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INTRODUCCIÓN
Los problemas más comunes en la gestión empresarial: absentismo laboral, baja productividad,
cambios continuos en las plantillas, mal clima y moral baja, etc. afectan directamente a la vida de
los grupos primarios. Este problema podríamos resolverlo, si desde el inicio de las actividades
empresariales realizamos una cuidadosa selección del personal.
Los trabajadores desean siempre formar parte de grupos en los que encuentren seguridad y donde
sean debidamente reconocidas sus cualidades personales y profesionales. Estas manifestaciones
se expresan ante todo en términos de cómo se les considera en la empresa y estas consideraciones
son más importantes desde el punto de vista social, que las demandas salariales .
Las quejas de los empleados no siempre se manifiestan o se basan en hechos, sino que aparecen
sintomáticamente y hay que diagnosticarlos, como hacen los médicos. Por ejemplo, una persona
que está enferma de gripe tendrá síntomas como: dolor de garganta, mucosidad nasal y dolor de
cabeza, pero si el médico le receta un spray para tratar de despejar la nariz no atacará la causa del
problema. Por eso el médico tratará la infección viral mediante antibióticos.
Uno de las misiones principales del gestor es la de resolver los problemas, sobre todo, humanos.
Por eso podemos compararle con el médico y deberá entender que las quejas de los trabajadores
son los síntomas de problemas mayores, que no saben como evidenciarlo o, ni siquiera se dan
cuenta ellos mismos. Al igual que el médico, el gestor no conseguirá nada si se limita solo a resolver
las quejas (paños calientes).
Un sistema de comunicación abierto que propugne la cohesión, reducirá el riesgo de malentendidos
y conflictos. Los cambios ambientales que afectan a los trabajadores de la empresa se aceptan más,
cuando se permite a estos trabajadores participar en la toma de decisiones, en asuntos que sean
importantes, en este sentido.
TEORÍA BEHAVIORISTA
Cyert y March desarrollaron una teoría sobre la toma de decisiones en su libro “Teoría
Behaviorista de la Compañía” (behavior = comportamiento, conducta) donde la organización
de la empresa está sostenida por dos vertientes esenciales, pero opuestas:
a. Un sistema de procesado de la información.
b. Un sistema de toma de decisiones.
Desde el punto de vista de estos autores, esta separación significa que cada sistema sigue fines
distintos, con los que se llegan a determinar objetivamente las distintas prioridades dentro de cada
departamento y por ello la necesidad de contar con profesionales para resolver los conflictos
internos.
Estas personas son asignadas a los distintos departamentos donde deben detectar y solucionar los
problemas y para ello necesitan recibir puntualmente información de la Dirección General para
basar en ellas sus decisiones. Por eso cada departamento valora sus propios objetivos como algo
muy importante para el conjunto de la organización.
Estas teorías hacen hincapié en cuatro aspectos de la organización:
Resolución incompleta del conflicto: Se trata de una falta de acuerdo que lleva a
soluciones intermedias pero admisibles, pero que no son la ideal ni la óptima.
Evitar la incertidumbre: Las personas procuran evitar solucionar los problemas que les
supongan muchas dudas; en su lugar prefieren resolver los problemas más urgentes.
Enfoque del trabajo centrado en el grado de dificultad: Esto desemboca en un intento
de buscar soluciones que no se habían contemplado cuando el problema se detectó al
principio.
Aprendizaje en la organización: Los ejecutivos de la empresa cambiarán o adaptarán sus
fines en función de resultados de experiencias anteriores.
LA NEGOCIACION
La negociación y la discusión son los instrumentos utilizados por ambas partes del conflicto para
su resolución. Ambos antagonistas se sientan a negociar con el fin de alcanzar los acuerdos que
beneficien mutuamente tanto a la empresa como a los trabajadores.
Los negociadores para ser efectivos, necesitan:
▪ Decidir lo que desean obtener, lo que es prudente aceptar y hasta donde puede llegar
su oferta de colaboración.
▪ Indicar con claridad y firmeza desde el inicio, lo que se demanda o reivindica.
▪ Formular las cuestiones clave para establecer los requisitos mínimos y máximos y las
áreas donde incidirán los resultados.
▪ Estar dispuesto para hacer concesiones en puntos o factores no esenciales.
▪ Trabajar en la dirección adecuada para que el acuerdo final beneficie a ambas partes.
▪ Estar preparado para ofrecer un acuerdo donde las objeciones de cada parte sean
coincidentes.
La negociación es un arte y una habilidad. Algunos gestores tienen una gran dificultad para estas
cuestiones, pero todos ellos pueden mejorar su eficacia si aplican reglas basadas en la buena
disposición y sentido común.
CONVENIOS LABORALES
Los convenios laborales son esenciales para resolver un conflicto dentro de la organización. El
concepto de “convenio laboral” reconoce que el conflicto existe y que por tanto hay que resolverlo a
todos los niveles de la organización.
En este sentido los convenios son la racionalización y resolución de un conflicto. Si se le considera
inevitable, habrá que establecer los procedimientos para controlar los efectos del mismo.
Gran parte del procedimiento de las relaciones entre los trabajadores y la empresa, se ocupa de
los puntos clave por los que los que tienen que pasar todos los grupos, para tratar de resolver el
conflicto sin interrumpir el trabajo normal de la empresa.
Por ejemplo, un procedimiento de quejas se negocia muchas veces entre la Dirección de la empresa
y los representantes sindicales; el objetivo de la empresa es retener y controlar el problema durante
el tiempo necesario antes de que los trabajadores vayan a la conflictividad laboral. Si se adoptan
normas o procedimientos correctos para resolver el conflicto, podremos hallar soluciones al principio
de los acontecimientos (quejas iniciales).
En un procedimiento típico inicial de quejas, se estipularán varios pasos:
▪ La persona o grupo presentará formalmente la queja al Director del Departamento.
▪ Si el problema no se resuelve en primera instancia, el asunto pasará al representante
sindical que concertará una entrevista entre las partes.
▪ El paso siguiente, en caso de desacuerdo, se implicará a los mandos intermedios o
encargados de mayor rango.
▪ En el supuesto de no llegar a un acuerdo o que el caso sea grave, el asunto pasará a la
Dirección General de la empresa, con la participación de los representantes sindicales
o la intervención de arbitraje neutral.
En estos pasos previos se deben calcular los tiempos y las reglas necesarias para impedir que los
trabajadores pasen a acciones contundentes, hasta no haber agotado todas las posturas o vías para
resolver el conflicto y llegar a un acuerdo final.
Como es obvio, esta circunstancia no podrá impedir que los trabajadores hayan tomado acciones
unilateralmente, como por ejemplo, una “huelga salvaje”. Esta situación puede debilitar o afectar
gravemente los acuerdos que se están negociando, y las graves consecuencias que la huelga puede
tener para la empresa.
EJEMPLO PRÁCTICO
Schelling y Aumann ganaron en 2005 el premio Nóbel de Economía por sus estudios sobre
conflictos. Con sus teorías, asegura la Academia Sueca, podrían contribuir a mejorar las
negociaciones entre patronal y sindicatos, si ambas partes conocieran sus teorías.
Los catedráticos responsables de concederles este galardón, justificaron su decision asegurando
que la razón por la que algunos grupos de individuos, asociaciones y naciones son capaces de
negociar en consenso mientras otros se ven torturados por constantes conflictos, es explicable por
medio de “la teoría interactiva” presentada por estos científicos, “método infalible y dominante en el
momento de solucionar los problemas tan viejos como la Humanidad”.
En su obra “La estrategia del Conflicto”, publicada a finales de la década de los 50, explicaba
Schelling cómo uno de los actores de una negociación en su toma de posición empeora su situación
si en vez de atacar, insinuando su capacidad de tomar represalias, avanza a piñón. La vieja fórmula
“ataca, si quieres ganar la guerra”, sigue siendo válida ya que la posibilidad del contraataque es más
vital que la de soportarlo.
Esta idea es aplicable a todo tipo de gestiones en política económica, desde las negociaciones entre
empresas y los pactos salariales hasta las transacciones y estrategias de mercado.
PREGUNTAS
1. ¿Cómo se asemeja la labor de un gestor que se enfrenta a una queja, con
la del medico que trata a un paciente?
2. ¿A que se debe que aparezcan síntomas como: absentismo, baja
productividad, cambios continuos en las plantillas, mal clima y baja
moral?
3. ¿Según Cyert y March, como surgen los conflictos internos?
4. Indique los puntos de vista de estos autores sobre la toma de decisiones
en las empresas.
5. ¿Cómo se regulan los conflictos en los convenios laborales?
6. ¿Cuales son los pasos a seguir en un procedimiento de queja?
7. ¿De qué manera influye en la Dirección de la empresa, la independencia
en un procedimiento racionalizado?
8. ¿Qué habilidades precisa un gestor para llegar a ser un negociador
eficaz?
9. ¿Cómo podremos medir los síntomas de moral baja?
10. ¿Cuales son los síntomas de la frustración?