Performance Individual 7 Marzo 2011

PERFORMANCE INDIVIDUAL
PERFORMANCE INDIVIDUAL
Cualquier texto sacado de contexto se vuelve pretexto;

porqué unas personas logran mayor desempeño y otras no
Alberto Santana Guirado

Copyright © 2011 Alberto Santana Guirado
Título original: Performance Individual. Cualquier texto sacado de contexto
se vuelve pretexto; porqué unas personas logran mayor desempeño y otras
no.
ISBN 978-607-00-4105-1
México: Editorial Wechsel Group ©
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Impreso en México por Editorial Wechsel Group ©
Primera edición en México, 2011

Dirección de arte, Syntonia Estudio Creativo
ISBN 978-607-00-4105-1
A nuestros nietos: Yosai, Yoowe y Yeuri, nuestra
descendencia y amores de nuestra vida.
CONTENIDO
1. Introducción: Dos lecciones que marcaron una vida. 17
El éxito deja huellas

Saltar sobre su propia sombra 18
Nuestros personajes y lo que necesitamos saber sobre ellos
Es más fácil estar en bancarrota 20
Dos lecciones de vida 21
Primera lección: tan sólo un par de patines viejos 22
Segunda lección: afortunada coincidencia 24
¿Cómo está escrito este libro? 26
PRIMER PARTE: Antes de buscar un camino, primero vea a dónde

quiere ir.
2. Cualquier texto sacado de contexto se vuelve pretexto 29

Cuando sacar de contexto se vuelve pretexto 30
El texto como transición 32
La incongruencia de los sistemas 33
Triste recuerdo 34
Vea al desempeño (performance) como algo que se puede 35
lograr.
La performance es más un resultado de un sistema, que del 36
talento individual
El éxito no es un asunto individual 39
La visión sistémica 40
3. El contexto actual 43
El todo frente a las partes
Un patrón de referencia
El contexto actual 44
Lo que importa, son nuestras verdades
Metáfora sobre la realidad 45
Enunciado de algunos contextos actuales 46
Los contextos actuales 46
SEGUNDA PARTE: ¡Cuidado! Cambiar no significa mejorar
4. La Realidad del Cambio 67

Soñar en cambiar al mundo
Primero vea dónde está parado 68
El mito del cambio
Las grandes constantes 69
¿Lo actual, es realmente nuevo? 70
La paradoja del cambio
Pie y zapato cambian congruentemente 72
Cambiar no es mejorar 73
Los resultados no siempre son proporcionales al esfuerzo
Para cambiar, la información no es suficiente 74
El cambio a través del aprendizaje 75
El factor adversidad en el cambio 76
El coeficiente de adversidad: 1.- Los desertores, 2.- Los conformistas,
3.- Los escaladores.
Stephen Hawking, el genio escalador con ELA 78
Opción para el cambio y la mejora del desempeño 80
Como afectan las interferencias en los recursos para el cambio 83
Las formas de las interferencias
5. Las cosas son como las vemos 85
Buscamos sólo donde hay luz

Los sistemas de creencias 86
Creencia y desempeño 87
Las creencias 88
No crea todo lo que oye 89
No crea todo lo que ve 90
Los mapas mentales 91
El mapa no es el territorio 92
A qué se debe la importancia de los mapas 94
Cuál es la función de los mapas 95
Qué es más importante, un mapa correcto o una actitud positiva 96
Cómo se estructuran los mapas mentales: La herencia biológica, el 97
lenguaje, la historia personal y la herencia cultural
6. Conciencia y conocimiento 111

Es nuestra la decisión, ser actores o víctimas
¿Felices, pero tontos? 112
Una aproximación de cómo funciona nuestra mente 113
La metáfora del Iceberg 114
La mente consciente y la mente inconsciente 115
Nuestro gran reto 116
Nuestro gorila en acción 117
Víctimas de nosotros mismos 118
Cómo ir de incompetente a competente
La grid de los cuatro cuadrantes 119
Para desarrollarse, adquiere nuevos conocimientos 122
Cómo se estructura lo que aprendemos 124
Para el desarrollo, tenga nuevas experiencias 125
Trabajar con nosotros mismos 125
El conocimiento y la experiencia unidos 127
Proceso de desarrollo personal 129
TERCERA PARTE: Para mejorar los resultados es requerido
cambiar las conductas, sin embargo una conducta no cambiará si
no cambia la visión
7. Todo inicia con una visión 133
Todo empieza con un sueño

Dar en el blanco 134
Cuestión de visión 135
La visión y el desempeño
¿Qué es la visión? 138
Las diferentes caras de la visión
El poder de una visión 139
Factores que anteceden a la visión 140
¿Qué entendemos por visión? 141
Elementos de una visión 142
¿Qué hace que el poder de la visión funcione? 145
Pasos a seguir para convertir en realidad una visión 146
Vías que usa la visión para lograr el resultado 147
La visión ideal
¿Qué tengo que ver yo con el resto del mundo? 150
Identifique su contribución 151
¡Vamos por una visión diferente!
La falta de visión debilita nuestro desempeño 152
8. Cuando la realidad y la visión no coinciden 155
La brecha entre la realidad y la visión

Cómo manejar la brecha como una tensión sana 156
O pciones para el manejo de la brecha entre la realidad y la visión 158
Primera opción: Inconformidad
Segunda opción: Accionar 160
Tercera opción: Aceptar 162
Cuarta opción: Conformidad 165
Giovanni Drogo 171
CUARTA PARTE: Hay una relación directa entre el éxito, los resultados y
sus recompensas, y la forma en que fueron establecidas las prioridades
9. Primero lo más importante 177

Las cuñas olvidadas
Las prioridades 178
El monte de las prioridades 179
Identificar al conejo 181
Establecer prioridades da sentido a nuestra vida 182
Lo que más importa 183
Definición que puede cambiar su vida 185
Quién es el culpable 187
¿Quién es realmente el responsable?
Niveles de responsabilidad 189
Encontrando al responsable
¡Accione! 191
10. El éxito es voluntario 193
El éxito es voluntario
194
La elección correcta
Capacidad para elegir
195
La responsabilidad de elegir
196
¿Qué tenemos que ver con lo que está pasando?
197
No es fácil despertar
198
¿Conoce la regla 18/40/60?
Actuamos o se actúa sobre nosotros
199
Tomar conciencia de nuestras conductas
200
Definición tradicional de libertad
202
Definición interpersonal de responsabilidad
Definición personal de responsabilidad 203
Convertirse en uno mismo 204
El efecto de las decisiones en lo que llegamos a ser 205
La práctica y el ejemplo
El desarrollo de la capacidad de elegir 206
11. Haga algo que le guste 211
¿Disfruta realmente lo que hace?

Dedíquese a lo que le guste 213
¿Busca aprender algo? 214
No se puede dar lo que no se tiene 215
Si pudiera… ¿cambiaría de trabajo? 216
Y usted… ¿por qué trabaja?
Realmente, ¿para quién trabaja? 217
Es difícil amar lo que no se eligió 218
Amar lo que hace 219
Síntomas que se experimentan cuando ama lo que hace 220
El trabajo perfecto
QUINTA PARTE: Ninguna conducta individual se da en el vacío,

siempre está ligado a un sistema. Mejorar el desempeño exige, por
tanto, mejorar el sistema
12. Performance y sistema 225

La trampa del esfuerzo
Cuándo más es menos 226
Menos atareado, más eficiente y eficaz 227
La diferencia entre el desempeño y la mejora del desempeño 228
es sólo un impacto
El concepto Performance 229
Desempeñar y desempeño
Los seis niveles de performance 230
¿Quién o qué cambiar primero? 232
¿Por qué es importante en la performance el pensamiento 233
sistémico?
Propiedades de los sistemas 234
El desempeño está ligado a una conducta y ésta al sistema 235
¿Hasta dónde somos responsables por los sistemas? 237
Todo es conocido
Las mejores prácticas 238
Soluciones mágicas
No hay secretos fundamentales 239
El desempeño individual 240
Desempeño y contexto 241
13. Factores claves del desempeño 243
Solo en el Océano
El conocimiento de las corrientes 243
Las corrientes ocultas 244
Corrientes que rigen el desempeño 245
Creencias sobre el propio desempeño
Cómo se estructura mentalmente el desempeño 246
A dónde quiere llegar y qué va a hacer para obtenerlo 248
Por favor, ¡No invente!
La mejora del desempeño y los cinco niveles lógicos 249
Corrientes ocultas que impiden mejorar el desempeño 252
Reacciones ante las rutinas defensivas 253
Costos por no atender estas rutinas defensivas 254
Cómo desactivar las rutinas 255
14. La mejora del desempeño 259

¿Por qué importa para la performance la brecha entre el saber
y el hacer?
La primera brecha 260
El desempeño individual es integral 261
Cada quien tiene la cara que merece 262
Cómo la actitud de una persona puede cambiar la historia 263
Saber que sabe 264
Hacer implica primero ser 267
El hacer, performance
La mejora del desempeño como un sistema integrado 269
La banda trasportadora (Caminadora) 270
La bomba de agua 273
La sobrecompetencia 274
Correr más que un oso
Competencia en lugar de cooperar 275
La paradoja de competir y cooperar 276
La Cumún-unidad de competir y cooperar 277
La sobrecompetencia es un no a la “tiranía de la disyuntiva” 278
¿Qué se requiere hacer hoy? 279
Generar valor
Haz lo máximo de lo mejor que puedas 280
Agradecimientos
Sobre el autor
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
El éxito deja huellas. Saltar sobre su propia sombra. Nuestros personajes y

lo que necesitamos saber sobre ellos. Es más fácil estar en banca rota. Dos
lecciones de vida. Primera lección: tan sólo un par de patines viejos. Segunda
lección: afortunada coincidencia. ¿Cómo está escrito este libro?
El éxito deja huella

El éxito siempre deja en su camino, derrotas y triunfos, malestares y
satisfacciones; pero lo más significativo es que deja una ruta, muchas veces
bien señalada para poder continuar y alcanzar el siguiente nivel; otras, para
retrasarnos adormeciéndonos con los resultados. Sabiendo que existe una
huella, muchas veces no encontramos ese camino, favoreciendo la búsqueda
de nuevas opciones que facilitan el desarrollo y la creatividad por una parte;
sin embargo, por otra, nos limita en nuestra eficiencia al comenzar de nuevo el
mismo recorrido, cuando debiéramos partir de lo ya concluido.
¿Desea descubrir el camino y encontrar sus propias huellas? Entonces
este libro es para usted, ¿quiere saber por qué algunas cosas funcionan en su
vida y otras no? Aquí encontrará algunas respuestas. ¿Está interesado en su
propio desarrollo y mejorar su desempeño? Ésta es una alternativa. Así como
quedan las huellas en la hojas escritas a mano o impresas con papel carbón, así
es este recorrido por el desempeño humano.
Este libro son la huellas de un recorrido de dos décadas (1990 al

2010) extraído de los entrenamientos (capacitación), consultoría y coaching
de Wechsel Group. Aunque todo surgió de una serie de apuntes hechos a mano
en tarjetas que fueron utilizados al principio como “acordeón”, poco a poco
se fueron transformando en una serie de apuntes, notas, manuales que cul-
minaron en el 2003 en el libro “Conocimiento es visión” publicado por Wech-
sel group en la Cd. de Monterrey, N.L. Y fue a partir del 2006, a mi ingreso al
Doctorado en Planeación estratégica para la mejora del desempeño, que toda
esta información y experiencia se estructuró en un nuevo modelo de desarrollo
personal y organizacional que seguimos aplicando hasta la fecha.
17
Performance individual
Saltar sobre su propia sombra

Los contenidos de este libro son un desafío y un reto a la mejora per-
sonal, familiar y organizacional, son una posibilidad de “saltar sobre nuestra
propia sombra”. ¿Se puede imaginar las posibilidades que genera la actitud de
intentar saltar sobre su sombra?; Aunque sabemos que esto es imposible por
lógica elemental, ya que nuestra sombra se proyecta con nosotros mismos al
movernos. En cambio esta actitud, sí nos permite desarrollar un mecanismo
interno de pensar y luego de ser diferente a los demás. En los últimos años
he visto con tristeza cómo algunos ni siquiera lo intentaron, otros lo hicieron
pero no creyeron a pesar de su capacidad, preparación y recursos; sin em-
bargo, los menos, que aún lo siguen intentando, continúan creciendo dentro
de esa posibilidad de ser mejores que ellos mismos, incluso han generado a
su alrededor la posibilidad para otros. Seguir intentando para ellos “saltar so-
bre la propia sombra” es sentirse en plenitud y abundancia en el aquí y en el
ahora, sabiendo que lo mejor está por llegar. Reconociendo que no es la falta
de conocimiento, oportunidades y recursos las que nos han impedido realizar
cosas, sino más bien, nuestra forma de pensar y de actuar en consecuencia.
Nuestros personajes
Es fácil darse cuenta los personajes que la gente actúa, este personaje
es un patrón de actuaciones y sentimientos que aparecen en ciertos momentos
de nuestra vida, en respuesta a determinadas circunstancias. Personaje es una
palabra derivada del latín que significa “máscara”, es la raíz de la palabra per-
sonalidad, más conocida por nosotros. Piense en los distintos personajes que
veía en su familia, de los cuales, aún hoy se habla de ellos, la misma familia
puede producir un hijo que viste el personaje de rebelde y que no le gusta la
escuela, otro que es el payaso de la clase y la diversión de la familia, el tercero
hijo con el personaje de estudioso y dedicado. Dónde y cómo se formaron
estos personajes es una de las grandes incógnitas que la ciencia ha tratado de
develar. Sin embargo, dejémosle este misterio a los investigadores y concen-
trémonos en el aspecto práctico de los personajes.
Lo que necesitamos saber sobre los personajes
Todo mundo tiene un personaje, y la mayoría tiene dos o tres, para
distintas ocasiones. Lo importante aquí es que nosotros quizá no nos demos
cuenta de que el personaje que utilizamos es precisamente eso, un persona-
je. Por ejemplo si usted ha utilizado el personaje del muchacho pobre y con
18
Introducción
limitantes, como adulto podría pensar que lo sigue siendo. A veces es más
fácil salir del lugar en donde vivimos, nuestra barrio, que del personaje que
allí vivimos. Parte del papel de convertirnos en adultos consiste en reconocer
en qué momento actuamos desde nuestros personajes. Parte de este proceso
de maduración consiste precisamente en descartar los personajes que no con-
tribuyen a nuestra felicidad y éxito en la vida. El rebelde y desordenado podría
despertar a los veintitrés años y descubrir que puede reorientar la misma canti-
dad de energía que invierte en rebelarse para obtener atención positiva de las
autoridades y convertirla en energía creativa.
Usted no es su personaje, los personajes, en la mayoría de los casos

conspiran en nuestra contra, creemos que somos tal y cual cosa; no es así, no-
sotros somos más que lo que representamos, incluso llegamos a darnos cuenta
que somos capaces de hacer cosas que ni siquiera nos habíamos imaginado
hacer. Cree una conspiración a favor, la palabra conspirar viene de dos raíces
latinas que, conjuntamente significa “respirar juntos”. Mantenga una respi-
ración junto aquello que desea, esté lo más cerca posible.
Lo que algunos de nuestros personajes creen

Creemos que como personas, de alguna manera somos esencialmen-
te defectuosos e imperfectos. Cuando nos sentimos culpables, saboteamos
nuestro éxito porque creemos no merecer algo diferente. Si nos sucede algo
bueno, hacemos algo para echarlo a perder porque a las personas imperfectas
y defectuosas, no les pueden suceder cosas buenas. Todos sus pensamientos
están conformados por la imagen que tiene de usted, si en lo más hondo cree
que no merece algo, entonces nunca lo obtendrá, o lo obtendrá y lo perderá.
También llegamos a pensar que al triunfar y dejar atrás a las personas

de nuestro pasado somos desleales. Este sentimiento sabotea nuestro éxito
porque consideramos que elevarnos demasiado es traicionar nuestras raíces.
Si desea tener una vida fácil, pero las creencias de sus padres o abuelos es que
la vida debe de ser difícil, si piensa que Dios lo amará si padece y lucha, que la
vida es injusta y que siempre estaremos quebrados, siempre encontraremos la
manera de tirar lo mucho o poco que se gane en el fin de semana o vacaciones.

Otra falsa creencia es de que debemos atenuar la luz de nuestro res-
19
plandor para no brillar más que otros, este sentimiento frena las posibilidades
de expresión de todo nuestro potencial y talentos innatos. Todo pensamiento
que conlleve ideas de “no soy suficientemente bueno” o “esto no me sucederá
nunca”, se convertirán en sabotaje. Llegar a prosperar no implica que otros
sean privados de esa oportunidad.
Es más fácil estar en bancarrota
No se preocupe si hay algunos personajes (amigos regularmente) que

se molestan cuando a usted le va bien; de hecho, muchos se enojan cuando
usted empieza a ser diferente, ¿qué dicen? ¡qué se cree mucho, qué ya no es
cómo antes¡ ¡qué tiene su atención sobre cosas que son intrascendentes, que
hay cosas de más valor! ¡qué no se necesita todo eso para ser feliz¡ y muchas
cosas más… Sin duda la facilidad de recursos que usted posee y usa es lo que
hace la diferencia.
Sin embargo, siempre hay una constante en este tipo de personajes

llamados amigos; no cambian su manera de ser y de pensar, de ahorrar, de los
hábitos laborales, hábitos de estudio, formas de relacionarse con los demás
y de su cuidado personal. Es como decir: “Es más fácil estar en bancarrota”
simple y sencillamente porque es más seguro, siempre será más fácil obtener
simpatías de la gente si estoy en bancarrota, no soy ningún problema, no re-
presento peligro para nadie, no me usan de referencia y paso inadvertido.
¿Cree usted que hay personas que prefieran estar en bancarrota? (Ban-
carrota emocional, económica, física e incluso espiritual) Parece absurdo, pero
hay personas que lo quieren así, y tienen sus razones para ello. Por ejemplo:
cuántas veces hemos oído decir “Dios me amará si soy pobre”, “ Los humil-
des se van al cielo”, “El dinero sólo provoca problemas y discusiones”. Por
descabellado que parezca, algunas personas eligen inconscientemente “estar
quebrados” porque cuando toman decisiones críticas que afectan su prosperi-
dad futura, terminan haciendo lo que los mantiene ahí, en bancarrota.
Por otra parte, hay quienes no parecieran quebrados, pero lo están.

Es curioso que estas personas tienen un buen trabajo y seguridad, incluso
posición y reconocimiento; sin embargo, están quebradas. Su personaje se en-
cuentra en la zona cómoda, no hay retos ni desafíos; son presa de la rutina y la
monotonía, incluso no gustan de pensar en lo que pudo ser su vida “si tan sólo
20
Introducción
hubiera intentado otra cosa”; viven un personaje de inconformidad hacia su

interior que sólo es reconocido por aquellos que se cruzan por su camino al es-
cuchar que no hacen lo que enseñan, ni viven lo que predican. Es un personaje
que se engaña así mismo, pretendiendo engañar a los demás bajo el supuesto
de: “no importa, no se dan cuenta de que no disfruto de lo que hago”. Sepa
que de acuerdo con mis investigaciones en universidades y empresas en los
últimos diez años, del 10 % al 20% de maestros, que los alumnos tienen o han
tenido en toda su maestría, valen la pena, los demás pasan sin pena ni gloria.
En las empresas, nuestras encuestas hablan de estos personajes en bancarrota,
donde casi ocho de cada diez, si tuvieran la posibilidad de cambiar de trabajo
y hacer lo que les gusta y les pagaran, ¡lo harían!.
Dos lecciones de vida
La frase de Ortega y Gasset de: “Yo soy y mis circunstancias” ex-

presada en Meditaciones del Quijote (1914), me parece apropiada para estas
líneas de introducción y hago referencia a mis circunstancias de vida ya que
sin ellas, probablemente no hubiera tenido el gran privilegio de hacer lo que
me encanta, escribir e impartir cursos y conferencias y que al final, me paguen
por ello, y sobre todo, usarlo para cambiar algunos de mis personajes.
A lo largo de la vida pasan muchas cosas, sin embargo hay circuns-

tancias que la marcan para siempre y dejan una huella indeleble, una copia
al carbón imborrable. Estas experiencias me han acompañado y servido de
acicate en los momentos justos cuando he tenido la tentación de abandonar
la lucha al sentirme en desventaja y sin los recursos suficientes y, cuando por
alguna razón, mi ego llega a suponer que he aprendido lo suficiente y por el
momento no necesito más conocimiento. La primera me ha dado la energía
para moverme, no desmayar ni abandonar mis sueños, y la segunda, ha creado
el peso necesario para mantenerme pegado con los pies en la tierra, la alegre
humildad de saberme novato y al mismo tiempo, permitir la suficiente resis-
tencia, como el aire a las alas, para elevarme por sobre mis propias deficien-
cias.
No soy un experto en todo ni pretendo serlo, pero procuro siempre

ser congruente en lo que digo y hago, y creo honestamente que este principio,
como actitud, me permite, y no por el conocimiento o experiencia que pudiera
tener, calificar para hablar de ello. No me disculpo, pero si hubiera que ser
21
excepcional para hablar de algo relacionado a estos temas, ninguno lo podría-

mos hacer, por lo pronto, basta con la actitud actual y lo he hecho de manera
voluntaria y consciente de mejorar, para iniciar.
La primera lección: Tan sólo unos patines viejos
Siendo niño y gustándome las actividades propias de la época, aprendí

a patinar. En la década de los 60´s los patines distaban mucho de lo que son
actualmente, eran metálicos completamente y se ponían encima del zapato,
ajustados por una correa de cuero. En la primaria, en cada recreo la cancha de
la escuela se convertía en una pista de patinaje, esquivando a los que jugaban,
hacíamos las suertes y piruetas que esa clase de patines permitía. Obvio es
mencionar que era muy complicado patinar para atrás como se puede hacer
actualmente, los patines no tenían freno en la parte delantera de modo que
cualquier intento de patinar de espaldas que no resultara, terminabas con la
nariz pegada al suelo. Yo, como todos los demás niños, creía que era el mejor
para patinar, así que cada día era una oportunidad para demostrarlo y competir.
En una ocasión al realizarse un evento deportivo de jóvenes en la co-

munidad y siendo la misma cancha la sede para estos juegos, se nos invitó a
todos los niños a una competencia de patines, se pueden imaginar la emoción
que teníamos, porque al fin podríamos demostrar quién era el mejor. Cada
tarde de ese mes la cancha escolar se convirtió en un centro de entrenamiento,
hasta ahí todo iba muy bien con excepción de unos cuantos raspones. La di-
versión y práctica hacía que intentáramos nuevas y arriesgadas piruetas, una
tarde ya cuando estábamos casi en vísperas del evento, dentro de la plática
al momento de irnos a nuestras casas escuché lo que no debía y eso hizo que
cambiara la historia para mí. El comentario de uno de mis amigos fue: “voy a
pedirle a mi papá que me compre unos patines nuevos”. Han de saber que las
ruedas de los patines al ser de metal, se desgastaban, incluso el balero sobre
el que giraba se iba aflojando provocando que la rueda vibrara, haciendo cada
vez más difícil mantener el equilibrio, y aunque siempre nos las ingeniábamos
para no caernos, sí había una gran diferencia en usar patines nuevos. ¿qué fue
lo primero que hice al llegar a casa? Exacto, pedir que me compraran unos
patines. Yo sabía que mi rival a vencer era precisamente “al que le iban a
comprar sus patines”, de modo que mi tarea a partir de ahí fue ver la manera
de que me compraran los míos. ¿qué sucedió? Llegado el día del evento, no
me los compraron, por tanto se me hizo fácil no asistir, creí tener una razón lo
22
Introducción
suficientemente poderosa para ello. “¿cómo podía ganar a mi compañero con

mis patines viejos?.
Cuando llegué el lunes por la mañana a la escuela y sabiendo que yo

era uno de los favoritos, lo primero que me dijeron fue; “¿porque no viniste?
Tú haces mejores cosas que él, hubieras ganado”, señalando a mi principal y
más cercano rival. En ese momento pensé; ¡Claro, con patines nuevos es fácil!
Sin embargo, cuál fue mi sorpresa al enterarme que tampoco a él le compraron
los suyos. La sensación de pérdida por no intentarlo es semejante al vacío que
se experimenta en el estómago al saltar de un trampolín a la alberca.
Sé que hubiera ganado “si tan sólo lo hubiera intentado”, este pensa-
miento me rondaba en la cabeza cada vez que patinaba en la cancha con mi
compañero, ¿cómo pude quedarme en casa y no competir? Salimos de la pri-
maria y mi compañero por más que se esforzó, nunca lo pudo hacer mejor que
yo. Yo sé que perdí la oportunidad y aunque ya no hubo otra competencia de
patinaje, sí aprendí que “intenta siempre con lo que tengas, no basta suponer
que eres el mejor, hay que demostrarlo con resultados”.
Ahora sé, que no es sólo cuestión de ganar o de perder sino de pro-

barse así mismo. Me imagino que estarán pensando “¡quién no se siente su-
perhéroe cuando es niño!” La historia es válida en el sentido del aprendizaje
y no necesariamente de las supuestas maravillas que hacía. Ten cuidado al
contar tus historias, me dijo un amigo, porque cada año que pasa la versión
va cambiando y se remasteriza, las simples historias se convierten en grandes
odiseas. Hoy entiendo que en realidad era un patinador de banqueta sin más
gloria que ganarle a un compañero que poco le importó el triunfo que ya no
recuerda, que distaba mucho de ser “el gran patinador de mi historia”; sin
embargo y con todo eso, fue muy significativo y de gran aprendizaje.
No recuerdo en qué momento incorporé este pensamiento a mi fi-

losofía pero lo que sí sé es que; este pensamiento me ha acompañado toda la
vida, aunque esto ocurrió hace casi medio siglo; cada vez que me siento en
desventaja, por no ser o tener algo que los demás poseen, pienso en mis pa-
tines viejos y en las oportunidades que voy a perder si no lo intento, aún con
lo que tengo, no importa en qué condiciones me encuentre.
23

La segunda lección: afortunada coincidencia
He sido afortunado de tener acceso a mucha información valiosa, al-

guna encontrada por la búsqueda, otra que es la mayoría, recibida en reciproc-
idad por algo que compartí; sin embargo, en ambos casos ha sido la lectura el
común denominador. Como antes mencioné “Yo soy y mis circunstancias” fui
inducido al aprecio por los libros primero y a su lectura después.
Eran el inicio de los años 70´s y después de terminar la secundaria

y haber fracasado en mi primer año de preparatoria, frustrado y no queriendo
regresar a mi estado natal, decidí quedarme en la Ciudad de México. Por re-
comendación de mi entrenador de atletismo, equipo en el que era atleta y tra-
bajaba como auxiliar, fui a vivir con una familia. Ahí fue dónde empezó todo,
y digo ahí porque durante la primaria y secundaria no fueron los libros mis
mejores amigos, menos la lectura, pudiera decir que me mantuve lo más ale-
jado posible de ellos, mi inclinación por hacer cosas manuales y actividades
físicas llenaban todo mi tiempo.
Esta familia con la que viví, con la que voy a estar agradecido toda la
vida, me enseñó, aunque de manera indirecta, primero el cariño por lo libros
y después a meterme en ellos. En esta casa compartía cuarto con David, uno
de sus hijos de mi edad, obvio es decir que él también era atleta del mismo
equipo que yo; sin embargo, a diferencia mía, él leía muchísimo. La primera
vez que entré al cuarto, lo primero que vi fue un librero del techo al piso,
repleto de libros, enseguida le hice la pregunta obvia; “¿ya los leíste todos?” A
lo que contestó; “¡Sí, dos veces!”, cuando no tenía dinero para comprar más,
los volvía a leer.
En varias ocasiones lo acompañé a la librería, y así como le entrega-

ban los cinco o seis libros en la bolsa, los ponía sobre el buro, iba a la cocina
vaciaba una cajita de gelatina en polvo en una tasa, tomaba el libro que estaba
hasta arriba de la pila, no los hojeaba ni veía el índice de ningún otro ni nada,
sólo el de arriba y a leer, terminado lo ponía al lado, yo veía como disminuía un
altero y aumentaba el otro, ya que los pasaba todos de la primera a la segunda
pila, los tomaba y los ponía en el librero y a ir por más. Todos y cada uno de
los días era la misma rutina, no importaba el día, él siempre leyó, aparte de
dormir con la luz prendida, también aprendí a conocer algunos autores y sobre
24
Introducción
todo lo más importante, tener la sensación de que algo me pertenecía. A los 16

años toda mi propiedad cabía en una pequeña maleta y el resto lo traía puesto,
de modo que cuando compré mi primer libro, después de iniciarme leyendo
con los que tomaba prestado del librero, fue una sensación muy especial que
aún conservo hasta la fecha.
Tal vez aprendí el hábito de la lectura por imitación o por aburrimien-

to, lo que sí sé es que no había manera de platicar con él mientras tuviera un
libro en las manos, de modo que no me quedó otra que hacer lo mismo. A
partir de esa edad fui haciendo mi propia biblioteca, nunca me imaginé que
la lectura fuera a cambiar mi vida, menos que fuera inducido a ello por ac-
cidente, porque han de saber que en ningún momento me dijo que leyera, de
hecho le daba lo mismo, no porque no le importara que otros lo hicieran o no,
sino porque se concentraba tanto en hacerlo él que se perdía en ese mundo.
Cuando regresaba, lo hacía sólo para ir a la escuela, reparar su carro o comer.
Con el paso de los años me he dado cuenta que he podido manejar

más o menos mis carencias y debilidades gracias a la lectura, actualmente
no concibo ningún logro por pequeño que éste sea, sin la lectura. Admiro y
respeto mucho a todas aquellas personas que me superan en esto, porque me
recuerdan lo que sé, lo que estoy sabiendo y sobre todo, lo que me falta por
saber. Siento una gran tranquilidad y esperanza cuando una persona atiende la
invitación a la lectura, porque sé que después de ello, serán siempre mejor.
Afortunadamente la falta de apoyo y recursos económicos a esa edad

me enseñó a no caer en la trampa de “no leo porque no tengo libros y no tengo
libros por no tener dinero”, aprendí a no tener que elegir entre comprar un
buen libro y las demás cosas. Me he quedado sin trabajo y sin recursos pero
nunca sin libros.
Existen muchos caminos para lograr los sueños, yo encontré el mío,

los libros. Lo invito a leer este libro con la actitud de “patines nuevos”, piense
en las posibilidades que da el querer ser diferente, aprender a intentar aun
sabiendo de las propias limitantes, “asista al evento de la lectura de este libro,
no lo deje en el estante”, no piense que para aprovechar este libro es más im-
portante “tener unos patines nuevos” (estudios universitarios, cierta edad o ex-
periencia, una empresa o ser inteligente) a que tener la actitud de “ser un buen
patinador”. Si usted está leyendo esto es porque tiene el libro en sus manos,
¡ya está en el evento, vaya y gane! No se preocupe por lo que no tiene, vaya
25
y obtenga lo que usted necesita, ¡no se entere el lunes de que su más cercano
competidor, incluso con menos posibilidades, está haciendo cosas que Usted
sabe hacer mejor!.
¿Cómo está escrito este libro?

Este libro no podía haber sido escrito en una secuencia lógica, ya que
los temas están desarrollados de la manera en que fueron implementados y
refinados cada vez durante los últimos cinco años, estos cientos de horas nos
permitieron descubrir lo siguiente:
Imagínese una pulsera, dónde cada cuenta está completa en sí mis-

ma; sin embargo, todo junto forma una pulsera. Cada tema se puede utilizar
de manera independiente, sin necesidad de considerar el orden numérico o
jerárquico de cada capítulo, de tal manera que un tema determinado no requie-
re de un estudio previo. De esta manera, puede ir directamente al tema de su
interés y seguir el orden que más convenga a su requerimiento.
Este libro es una oportunidad de hacer las mezclas y sinergias que le

permitan reafirmar lo que ya sabe a través de la experiencia y los resultados,
aplicar de una manera consciente en el aquí y ahora las alternativas de de-
sempeño y sobre todo, darse cuenta de todo aquello que está por conocerse y
que en este momento está fuera de su atención. En otras palabras, serán sus
propósitos en el presente, sus experiencias del pasado y su visión de futuro, la
que permita escribir su propio guión con este libro.
26
PARTE 1
Antes de buscar un camino, primero vea a

dónde quiere ir.
CAPÍTULO 2
CUALQUIER TEXTO SACADO DE CONTEXTO SE
VUELVE PRETEXTO
Cuando sacar de contexto se vuelve pretexto. El texto como transición. La

incongruencia de los sistemas. Triste recuerdo. Vea al desempeño (perfor-
mance) como algo que se puede lograr. La performance es más un resultado
de un sistema, que del talento individual. El éxito no es un asunto individual.
La visión sistémica
Cualquier texto sacado de contexto se vuelve pretexto

“Cualquier texto sacado de contexto se vuelve pretexto1”. Me encon-
tré con esta frase hace ya algunos años, me cautivó tanto, posiblemente por
parecer un trabalenguas, que me quedé con ella, y cada vez que puedo la
uso y en muchos de los casos, la presumo. De modo que ésta es una ocasión
de ésas, ¡para su uso, claro! Y ¿por qué es ésta una oportunidad para su uso?
Simplemente por la serie de pretextos y excusas que escucho a menudo a la
gente, para hacer o dejar de hacer lo que les es requerido.
Ya sea que asista a un seminario o curso, o como en este caso, se dis-

ponga a tratar de hojear este libro, la primera reacción y creo que es de lógica
elemental, es la de ”otra vez con lo mismo”: mismos conceptos, mismos cuen-
tos; incluso la misma tecnología, sólo con diferente envoltura.
Es común en los seminarios y trainings que los participantes, sin

decirlo, pongan una cara de “eso ya lo sé”. Hace dos años –comenta un par-
ticipante- usted mismo dijo que los temas por ver, posibilitaría un mayor desem-
peño, que podíamos con la aplicación de estos conocimientos mejorar en la
empresa, y ¿qué pasó en este tiempo? ¡Nada!
1 Asociación Grinder-Delozier. (1991) Certificación en PNL, Guadalajara, Jal.
29
No importa cuántas veces haya leído sobre estos temas, ni el tiempo

dedicado a tratar de aplicarlos, para lo único que le han servido es para darse
cuenta de la brecha que hay entre el saber y el hacer, igual para sorprender
con un consejo a uno que otro amigo trasnochado, que no sabe qué hacer de
su vida o intentar persuadir a un familiar a que haga las cosas de una mejor
manera. A más de eso, no ha trascendido. Incluso, el abandono de estos temas,
ha sido el precio pagado por ver que esto no funciona en la realidad.
Sin embargo, la mayoría de los contenidos y la información recabada

en este libro funciona, porque he recibido los beneficios de su práctica, me
ha sensibilizado para darme cuenta de lo que estoy aprendiendo ahora y, lo
más importante, me ha puesto en perspectiva todo aquello que me falta por
aprender y practicar. También porque a los años hemos visto los cambios en
las personas, familias y organizaciones donde hemos aplicado estos mismos
principios y conceptos. Son ya más de 35 años en este medio y después de
haber recorrido el camino desde preescolar hasta Doctorado, del deporte a la
investigación, de la educación de las aulas a la educación especial, del patio
de una granja porcícola con su olor característico, a una sala de capacitación
de ejecutivos y directores, que en sus recesos degustan de café colombiano y
galletas danesas de mantequilla, así como desde un ejido olvidado de Dios a
los Alpes suizos.
Todos estos años, han tenido un común denominador y afirman; ¡si

estos conceptos y principios realmente funcionan! … ¿por qué no conmigo?
No niego que sean ciertos, pero, ¿por qué no veo que mis jefes y directivos en
la empresa cambien? Incluso mi propia organización. O como en mi caso, que
en ocasiones no puedo con mi propia familia a pesar de haber asistido a todos
los retiros que se pueden imaginar. ¿Por qué no ha funcionado? Simplemente
porque “cualquier texto sacado de contexto, se vuelve pretexto”.
Cuando sacar de contexto se vuelve pretexto

Es tentador y fácil sacar una herramienta de contexto. Sucede como
con los niños cuando aprenden a decir “No”, aunque tengan hambre y quieran
algo, te dicen que No. Obviamente usted sabe que están aprendiendo un có-
digo nuevo, de manera que interpreta ese No de una manera diferente, que
cuando ya saben lo que realmente significa No.
Algo parecido ocurre cuando aprende nuevos conceptos y herramien-
30
Capitulo 2 Cualquier texto sacado de contexto se vuelve pretexto
tas: los quiere aplicar de manera indiscriminada, sólo para darse cuenta que
no está funcionando. Llega a generalizar de tal manera que se vuelve una
amenaza para los demás. Recuerdo el tema de training en management ge-
rencial, llamado “el imperativo ideal2”, que consiste en buscar propuestas de
los demás en lugar de imponer nuestros criterios, con el fin de lograr mayor
compromiso con los colaboradores, preguntando: ¿Qué propones? Ésta es una
herramienta, que si se usa fuera del contexto en el que debe manejarse, se
vuelve contraproducente, obteniendo un resultado contrario al deseado. Se
pueden imaginar a un gerente apodado el “qué propones”, aunque fue él el
último en enterarse, ya el daño estaba hecho y poco se podía hacer en cuanto a la
relación de este gerente con sus colaboradores. Sacó la herramienta de contexto
y facilitó a los demás el camino para hacer burla de él, espero que este gerente
haya cambiado de “mantra” y por lo menos ahora diga; ¿qué puedes hacer? O
algo parecido, y sobre todo, que haya entendido que para que la herramienta
funcione es necesario, primero, crear las condiciones personales en cuanto a
actitud hacia la gente; luego, establecer condiciones favorables de relación y
comunicación, entre otras cosas.
¿Por qué en ocasiones no funcionan estas herramientas? Porque si

el sistema o contexto en que se aplican no cambia o se modifica, nunca va
a funcionar. Como menciona Geary A. Rummler3, “si ponemos al individuo
más competente a luchar contra un mal sistema de desempeño, el sistema gana
95% de las veces”. Al igual Dale Brethower4 que dice, “El comportamiento es
una función del contexto” o “El desempeño es siempre parte de un sistema”
como recalca Bernardez5 (2009).
La conducta de las personas dentro de cualquier grupo u organización

depende de la estructura del sistema en que está inmerso, y a menos que cam-
bie el sistema, la conducta de ésta no cambiará. Es fácil suponer que si consigo
“un buen maestro para mi hijo” “un buen curso para mi personal” o “un retiro
espiritual para mi pareja”, él o ellos cambiarán.
¿Me está diciendo que la conducta de mi hijo o colaborador no va a

2 Gustav Käser training International (1995) Certificación. Pontresina, Suiza
3 Rummbler, G. (2004) Serious Performance Consulting. Silver Spring: International
Society For Performance Improvement. p.24
4 Breathier, D. (2007) Performance Analysis, Amherst, Massachusetts. HRD Press. ISPI,
Silver Spring, Maryland.
5 Bernardez, M. (2009) Desempeño Humano. Bloomington, Indiana: Global Business
Press. p.43
31
cambiar hasta que las condiciones del medio no cambien?... exacto, porque
esa conducta es producto precisamente del contexto. Los hijos no “salen bue-
nos o malos” como los tomates, son producto de un sistema familiar, que
consciente o inconscientemente se estructuró. Se da cuenta ahora de por qué,
a pesar de que le diga a un hijo “miles de veces” algo, no necesariamente lo
hace.
El texto como transición

Es fácil confundir el cambio de contexto con una transición, aunque
ligadas, los cambios nos llevan a realizar transiciones en los textos.
Una transición, sea gradual o abrupta, es el cambio de una situación

o un estado de ser a otro. No se trata de una “interrupción” después de la
cual nuestra experiencia continúa en el mismo nivel que antes, sino que es
un pasaje de un estado de nuestra vida a otro. La clave para comprender la
transición en el texto está en entender los cambios por lo que se atraviesa ante
las modificaciones de los contextos. No nos podemos librar de los cambios
contextuales, pero sí está en nosotros guiar nuestras transiciones a textos más
satisfactorios.
Todo cambio de contexto implica el fin de algo y el inicio de otro. Es

un evento externo que se produce intencionalmente o que sucede de manera
fortuita. Por ejemplo, es cambio de contexto el terminar la universidad o una
maestría, el cambio de ciudad o de casa, el fallecimiento de un ser querido.
Estamos reemplazando una cosa por otra.
La transición en el texto es un proceso psicológico que debemos

atravesar para ajustarnos a la nueva situación. Es la adaptación interna a ese
evento que constituye el cambio de contexto.
Cuando un texto llega a su fin, sentimos que algo que nos era familiar
dejará de existir y, por lo tanto, experimentamos una pérdida. Por ejemplo,
quién está a punto de iniciar su propio negocio siente que debe dejar atrás
los hábitos y costumbres que formaban su vida como empleado. Aun cuando
el cambio es positivo y ha sido buscado, va acompañado de una importante
sensación de pérdida.
Le recuerdo, los pretextos es la típica respuesta a la incapacidad de
32
manejar su experiencia interna ante los cambios de contexto. Decimos: “si no

puedo manejar el texto de mis sentimientos, voy a encontrar algo afuera de
mí que pueda cambiar, para que me saque de esa sensación de incomodidad”.
Por ejemplo, empezar una nueva dieta o decidir dejar de fumar justo cuando
acabamos de perder el trabajo. Cambiar radicalmente de corte de pelo, justo
en la ruptura de nuestra relación de pareja. Mantener el sentido de control,
implica tratar de acortar la transición del texto, forzando los contextos a moverse
en la dirección que ellos quieren. La dificultad de mantener la actitud del pre-
texto, sacando el texto de contexto, si llega a funcionar, lo hace por muy poco
tiempo.
Es un hecho que una nueva imagen personal, un nuevo corte de pelo,

un nuevo título o puesto laboral, o iniciar un negocio propio pueden ser tex-
tos de experiencias apropiadas, que sirven de prueba para ver si funcionamos
dentro de los nuevos contextos. Sin embargo, no resultarán positivos si no
hemos transitado en el texto correcto, si no hemos enfrentado nuestra crisis
y descontentos, ocultándolos con pretextos. Dejar los pretextos implica que
hemos sido capaces de transitar y aprovechar la etapa de confusión, desorien-
tación y sentido de pérdida y darnos cuenta de cómo nos sentimos sobre cada
uno de los textos de nuestra vida y, finalmente, tener nosotros el control de
esos cambios desde nuestro interior6.
La incongruencia de los sistemas

¿Qué pasa cuando una persona demuestra un alto desempeño?… que
siempre da más de lo que se espera. Algunos dirían, “¡más carga de traba-
jo!”… resulta comprensible que se piense así, porque los sistemas de alguna
manera castigan a los que hacen más y premian a los flojos.
Recuerda cuando era niño y que al ver a un adulto haciendo algo en

casa insistía en ayudar, es obvio que se ofrecía porque es parte de la natura-
leza humana el aprender; sin embargo, ¿qué sucedió cuando ya sabía hacerlo?
Incluso cuando el entusiasmo le permitía terminar muy rápido, ¡le asignaban
más trabajo! Al momento de darse cuenta, que “castigaban” su iniciativa, poco
a poco lo hizo más lento, sabiendo que el costo del regaño “por hacerlo a me-
dias” era menor que una nueva asignación.
Y así, si fue el mayor en la familia, lo aprendió por triste experiencia;

6 Mejías, C. (2009) Cambio y vida laboral, Buenos Aires: Granica. pp. 33-37
33
si no, fueron los mayores los que le enseñaron a sobrevivir en el sistema, “es-
pérate no acabes tan pronto, si no te van a poner a hacer otra cosa”. Entiendo
que también tuvimos familiares no muy entusiastas por aprender, “el flojito
de la familia”, que por cierto se la pasaba muy bien, porque al final comía,
dormía, nos acompañaba a las mismas diversiones, incluso recibía los mismos
regalos en navidad. Tan sólo por aguantar el mantra materno de “¡cómo eres
flojo, contigo no se puede!”. Es posible que él se diera cuenta temprano que
valía la pena “navegar con bandera de tonto”, jugar con las reglas del sistema
de la familia.
¿Sucede de manera diferente dentro de la empresa?, ¡Desgraciada-

mente no! ¿Qué le dice la persona de al lado de su escritorio? Le recuerdan a
cada quincena que no importa cuánto haga, la iniciativa que muestre, incluso
el resultado que obtenga, al final gana lo mismo que él. Son personas que “na-
dan de muertito” Recuerda cuando iba a la alberca y veía alguien flotando de
espalda, ¿cuál era la condición para seguir tan cómodo?, “no hacer olas”, en
el momento en que cualquiera se zambullera, provocaba que entrara agua por
la nariz, cosa incómoda por cierto. Estos nadadores de muertito, se mueven
con una pericia increíble, si te fijas bien, te puedes percatar de que, gracias a
los movimiento rítmicos y casi imperceptibles de los dedos pulgares de los
pies, logran avanzar; hay una economía insuperable de movimiento, esto es
definitivamente a lo que se llama eficiencia.
Triste recuerdo
Recuerdo muy bien mi primer año de trabajo profesional, cuando de
manera incisiva y amenazante un compañero, antes maestro mío de la misma
institución, me dijo; “bájale”, no puedes hacer todo eso, (programas, activi-
dades, mejoras por iniciativa propia) nos estás poniendo en evidencia, ahora
me doy cuenta que él fue el portavoz del grupo de “nadadores”. Por otra parte,
no es que yo estuviera haciendo grandes cosas, sólo hacía lo que había que
hacer. Ahora, este grupo de “nadadores” ¿fueron siempre así? No creo, re-
cuerdo muy bien que este “portavoz” en su momento hizo las cosas bien, al
menos parecía que se ganaba su salario; sin embargo, ¿qué pasó, que lo hizo
cambiar? El sistema, el costo que pagó por hacer las cosas bien fue más alto
que el beneficio por hacer lo necesario; le resultó mejor adaptarse y dejarse
llevar por el sistema, si quería permanecer, que luchar contra él y terminar
fuera.
Vea al desempeño (Performance) como algo que se puede lograr:
34
Si desea mejorar su desempeño, más que adquirir competencia y habilidades.

Cree un entorno favorable, de lo contrario, los pretextos y excusas permanecerán
como un sistema en sí mismo, que impedirá que logre precisamente eso que
usted quiere.
John Wooden7 fue el entrenador norteamericano de baloncesto uni-

versitario de mayor éxito de todos los tiempos. Durante su estancia en Uni-
versidad de California de Los Ángeles, UCLA, llegó a ser conocido como el
“Mago de Westwood”, ganándose esa fama tras lograr 665 victorias en sus
27 temporadas al frente del equipo, además de 10 títulos en sus últimas 12
temporadas, 7 de ellos consecutivos, entre 1967 y 1973. Sus equipos tienen
también el record de 88 victorias consecutivas, 4 temporadas perfectas (30
victorias, 0 derrotas) y 38 partidos ganados consecutivamente en la fase final
de la NCAA. Su último partido en su cancha fue el 1 de marzo de 1975 ante la
Universidad de Stanford, a la que ganaron 93-59, cuatro semanas antes de que
anunciara sorpresivamente su retiro.
Sin embargo, Wooden no definía el éxito en términos de ganar o

perder partidos o campeonatos. Para él, consistía en “saber que uno se ha es-
forzado todo lo que ha podido para convertirse en el mejor posible”. Eso suena
cursi, pero los datos más fiables demuestran que las personas que obtienen
resultados superiores creen en ellas mismas, se esfuerzan mucho y aprenden
de forma constante.
Wooden creía que algunos jugadores tenían más talento que otros y
trabajaba para reclutar a los mejores, pero también pensaba que todos esos
campeonatos eran el resultado del sistema creado, donde el esfuerzo y el tra-
bajo en equipo eran el ingrediente principal y no sólo porque los jugadores
tuvieran un talento natural. No hay pretexto o excusa, cuando todo texto queda
dentro del contexto para el cual fue creado.
Hay que considerar que esta definición de Wooden opera en la prác-

tica, ya que su visión se centra en aquello sobre lo que se tiene que controlar
(el sistema) y no en las circunstancias que muchas veces definen el ganar o
perder.
La virtud de este tipo de filosofía y que en lo personal comparto, es que

7 Pfeffer, Jeffrey y Sutton, Robert I. (2007) El fin de la superstición del Management: una
nueva dirección de empresas basada en la evidencia, Barcelona: Urano. p.162
35
rompe con los estereotipos de regiones, universidades o equipos, donde por

tradición se ha clasificado de manera negativa que para triunfar en el deporte
hay que vivir en determinada ciudad, lo que significa equipo, entrenadores e
instalaciones diferentes, o la necesidad de asistir a una universidad que tenga
fama o reputación en la especialidad, o que para ganar debo de pertenecer a
tal o cuál equipo. No hay nada más falso que esto, para triunfar nada sustituye
al “hacer bien lo que sabes hacer, dentro de un sistema correcto”, no estoy
diciendo que sólo basta con esforzarse al máximo, sino que el sistema que
asegura los resultados futuros se estructuran en un inicio partiendo de la visión
de logro.
La performance es más un resultado de un sistema, que del

talento individual

Cada vez que se entera de un desempeño por arriba del estándar, que
un intelectual, deportista o profesional hace algo admirable, inmediatamente
confirma que usted no nació con un talento como esa persona ”fuera de serie”.
Digamos que tiene el pretexto ideal para no hacer más de lo que hasta ahora ha
hecho. No vaya tan lejos, basta con que voltee a su alrededor, para darse cuen-
ta que en su comunidad, mucha gente tiene un alto desempeño, y que usted,
de manera mañosa, intenta clasificarla en otro nivel, para así justificar lo que
usted ha dejado de hacer. Su argumento es: “esa persona tiene algo especial
que le permite hacer lo que hace; por lo tanto, si yo no lo he logrado, es porque
yo no heredé esa capacidad”. Nada más absurdo que eso, todos estamos en la
posibilidad de mejorar nuestro desempeño, dentro de aquellos márgenes en
los que nos encontramos. ¿Se requiere ser fuera de serie? No, simplemente se
requiere ser un poco mejor.

Se dice que el éxito es talento más preparación, sin embargo conforme
han pasado las décadas, cada vez más los investigadores opinan que el alto
desempeño de los mejores dotados, tiene más efecto la preparación, que el
talento innato.
36
En un estudio realizado en los años noventa por K. Anders Erics-

son8 en la Academia de música de Berlín, dividieron a los violinistas en tres
grupos. En el primer grupo estaban las estrellas, estudiantes con potencial de
convertirse en solistas a nivel internacional. El segundo, los llamado simple-
mente “buenos”. En el tercero, los que pretendían convertirse en profesores de
música. Todos los violinistas respondieron a la pregunta: En el curso de toda
su carrera, desde que tomó por primera vez un violín, ¿cuántas horas ha practi-
cado en total? Casi todos habían empezado alrededor de los cinco años, prac-
ticando dos o tres horas por semana. Por los ocho años empezaban a surgir las
verdaderas diferencias, los estudiantes que terminaban como los mejores de su
clase empezaban a practicar más que todos los demás; seis horas por semana
a los nueve, ocho horas por semana a los doce, dieciséis horas a los catorce,
y así sucesivamente. Hasta que a los veinte practicaban por encima de las 30
horas por semana, estos intérpretes de elite habían acumulado diez mil horas
de práctica cada uno. Los buenos a secas habían acumulado ocho mil horas y
los futuros maestros, poco más de cuatro mil.
Lo que llama la atención de este estudio es que no encontraron músi-

cos “natos”, que fueran sin esfuerzo hasta la cima practicando una fracción
del tiempo que necesitaban sus pares. “Una vez que un músico ha demostrado
capacidad suficiente para ingresar en una academia superior de música, lo que
distingue a un intérprete virtuoso de otro mediocre es el esfuerzo que cada uno
dedica a practicar. Y eso no es todo: los que están en la misma cumbre no es
que trabajen un poco o bastante más que todos los demás. Trabajan mucho,
mucho más.9”
8 Ericsson, A. (1991) Desde la Conferencia con Jacqui Smith y organizada en Berlín Oc-
cidental, ha colaborado con varios colegas en la tarea de describir la estructura y la adquisición
de rendimiento de música con expertos violinistas en la Academia de Música de Berlín. Publi-
caciones, Planta, r. e., Ericsson, k. r., Hill, l. y Asberg, k. (2005). Consecuencias de las prácticas
deliberadas de rendimiento académico. Psicología educativa contemporánea. Côté, j., Ericsson,
k. r. & Law, M. (2005). Seguimiento del desarrollo de atletas utilizando métodos de entrevista
retrospectiva. Revista de psicología aplicada de Sport. Williams, a. M. y Ericsson, k. r. (2005). La
influencia de la experiencia y la práctica deliberada en el desarrollo de un rendimiento superior
de experto. En Ericsson de r. k., N. Charness, p. Feltovich y r. r. Hoffman, r. r. (Eds.). Cambridge
Manual de conocimientos técnicos y rendimiento experto.
9 Gladwell, M. (2008) Fueras de serie: Por qué algunas personas tienen éxito y otras no.
México, D.F: Taurus. p.47
37
La estructura del sistema es tan poderosa, que sólo con ser elegible
para estar ahí y apegarse a lo establecido, el resultado será altamente pre-
decible.
Los Beatles son otro ejemplo de esta misma regla de un sistema, lle-
garon a Estados Unidos en febrero de 1964, y cambiaron la historia de la
música popular. Una pregunta clave aquí es ¿cuánto llevaban juntos antes de
llegar a Estados Unidos? Lennon y McCartney empezaron a tocar juntos en
1957. El tiempo que transcurrió entre la creación de la banda y sus grandes
éxitos fueron diez años. En 1960 cuando no eran más que un conjunto de rock
que luchaba por abrirse camino, los invitaron de pura casualidad a Hamburgo,
Alemania.
En esa época en Hamburgo no había clubes de música de rock and

roll, pero sí fanáticos de la música de Estados Unidos. Fue Bruno, el dueño
de un club de mala nota, a quién se le ocurrió la idea de llevar grupos de rock
and roll, era un espectáculo ininterrumpido, con gente entrando y saliendo a
toda hora. Las bandas tocaban todo el tiempo para atraer a la gente. Bruno
fue a Londres a buscar grupos y fue una casualidad que se encontrara con un
empresario de Liverpool; este empresario envió las primeras bandas a Ale-
mania y así fue como se estableció la conexión de los Beatles con ese y otros
empresarios. Lo que hacía especial a Hamburgo no era que pagaran bien, que
la acústica fuera increíble, o que el público fuera un gran conocedor y sensible
a esta música, simplemente era la cantidad de horas que podían tocar. Len-
non comentó después que los Beatles se disolvieron; “Íbamos mejorando y
ganando confianza.
Era inevitable, con toda la experiencia que daba tocar toda la noche.
Y al ser extranjero, teníamos que trabajar aún más duro, poner todo el corazón
y el alma para que nos escucharan. En Liverpool, las sesiones sólo duraban
una hora, así que tocábamos las mejores canciones, siempre las mismas. En
Hamburgo teníamos que tocar ocho horas, así que no teníamos más remedio
que encontrar otras formas de tocar”.
Conforme se corrió la voz de sus actuaciones, llegaron a actuar siete

noches por semana. Al final viajaron cinco veces a Hamburgo entre 1960 y
1962. En su primer viaje tocaron 106 noches, a razón de 5 o más horas por
noche. En su segundo viaje, actuaron 92 veces; y en el tercer, 48, con un total
de 172 horas sobre el escenario. En sus dos últimos pasos por Hamburgo, en
38
noviembre y diciembre de 1962, supusieron otras 92 horas de escenario. En

poco más de año y medio habían actuado 270 noches. De hecho, cuando
tuvieron su primer éxito en 1964, habían actuado en directo unas mil
doscientas veces. Tome en cuenta lo extraordinario que fue esto, la mayoría
de los grupos de hoy no actúan ni mil doscientas veces en toda su carrera.
Si juntamos las historias de los que han triunfado, nos daremos una
idea del camino del éxito, que sin duda han sido gente con talento, pero lo que
realmente distingue sus historias no es tanto sus talentos, sino las extraordi-
narias oportunidades que tuvieron. Todos los fuera de serie son hasta ahora
beneficiarios de alguna especie de oportunidad insólita. Las rachas de suerte
no parecen ser la excepción entre los millonarios del Software, los ídolos del
deporte y los conjuntos de rock.
El Éxito no es un asunto individual

Fingimos que el éxito es exclusivamente un asunto de mérito indi-
vidual. Todo indica que estas personas tuvieron una oportunidad especial de
trabajo duro y lo aprovecharon y que además llegaron a su mayoría de edad
en un buen momento para que su extraordinario esfuerzo fuera recompensado
por el resto de la sociedad. Su éxito no fue sólo de fabricación propia: fue
producto del mundo en que crecieron10.
La regla de las diez mil horas es el número mágico de la grandeza,

porque la práctica no es lo que uno hace cuando es bueno, es lo que uno
hace para volverse bueno. También las oportunidades aprovechadas, donde
el esfuerzo y el trabajo duro junto con una capacidad demostrada permiten
lograr el éxito. Un experto invierte aproximadamente 10,000 horas en práctica
deliberada, esto consiste en diseñar, implementar y evaluar nuestro desem-
peño, identificando las áreas de mejoramiento y volviendo a responder con
el objetivo de superar de manera sistemática las deficiencias de las prácticas
previas.
Son las 10,000 horas las que equivalen a tiempo completo durante
cinco años las que convierten en experto a una persona, y no el trabajo en un
área determinada durante 10 o 20 años de hacer lo mismo.
10 Ibid., p. 73
39
La expertiz es el resultado de cómo se usan las oportunidades que

brinda la experiencia; lo que hace al experto es el desempeño deliberado y
sistemático11.
La visión sistémica
No sacar un texto de contexto es mantener una visión sistémica12.

Se ha dicho que la performance (Desempeño) no es función exclusivamente
de condiciones individuales, tales como las competencias, preparación o eje-
cución de tareas; sino parte de un sistema en el que intervienen otros factores
a nivel de trabajo individual, de los procesos y de la organización en su con-
junto13.
Por esta razón, aunque disfrutemos de lo que vemos en las grandes

hazañas, no tiene sentido saber demasiado sobre historias de éxito, porque
no vemos la imagen en su totalidad. Hace dos mil años Marco Tulio Cicerón
exponía a un tal Diágoras, que no creía en los dioses, la siguiente historia,
mostrándole una tablilla pintada donde se representaba a unos fieles que esta-
ban orando y que, luego sobrevivían a un naufragio.
De esta representación se deduce que la oración protege de morir

ahogado. Diágoras preguntó entonces: “¿Dónde están las imágenes de quienes
oraron y luego se ahogaron?”.
Los fieles ahogados al estar muertos, difícilmente podrían expresar su expe-

riencia desde el fondo del mar, esto puede confundir al observador superficial
y llevar a creer en los milagros de esos dioses. Este fenómeno se llama el
problema de las “pruebas silenciosas14”.
La narrativa que se hace respecto del éxito, oculta datos relevantes, ya

que es más fácil predecir que un cubito de hielo se derretirá hasta formar un
charco, que observar el charco y adivinar la forma del cubito que lo pudo ha-
11 Ericsson, A. Prietula, M. Cokely, E. (2007) The Making of an Expert, http://harvardbusi-

nessonline.hbsp. harvard.edu/hbsp/hbr/articles/article.jsp?articleID=R0
12 Visión sistémica: La performance no es función exclusiva de condiciones individuales
13 Bernardez, Op. cit., p. 43
14 Taleb, N. (2007) El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable. Barcelona:
Paidós. p.162
40
ber causado. Este problema inverso hace de las disciplinas y las versiones na-
rrativas del éxito en este caso, algo sospechoso. El éxito no es lo que parece,
por eso es necesario mantener siempre una visión sistémica que permita man-
tener a flote las pruebas silenciosas.
Las historias que contamos respecto a algo grande, ya sea persona,

lugar o hecho, es una serie de sucesos y acontecimientos vistos con el efecto
de la posteridad, están sesgadas; es decir, existe diferencia entre lo que se ve
y lo que hay. Es una opinión idealizada del propio pasado, engrandecemos
a alguien o algo porque lo estamos viendo como parte de esa posteridad, y
así, las historias familiares sobre el “gran y virtuoso abuelo”, sobre “la gran
mujer que fue su esposa” y cientos de cosas más, toman cada año mayor di-
mensión, hasta llegar incluso a una estatua. He visto engrandecer con los años
a maestros, directivos y familiares, porque contamos historias sin considerar
las pruebas silenciosas, todos aquellos que de alguna manera “murieron” o
padecieron privaciones en el trascurso, no tuvieron la oportunidad de contar
su historia sobre ese supuesto gran hombre.
Esta parcialidad por la falta de visión sistémica, se extiende a los su-

puestos factores determinantes del éxito, a la ilusión de la destreza en muchas
profesiones, sean estas artísticas o deportivas. Es posible calcular la distorsión
y corregirla, ya que nuestra manera de pensar respecto al éxito no cambiará,
a menos que tomemos en cuenta también a los “muertos” y no sólo a lo que
dicen los vivos.
¿Han tomado en cuenta este fenómeno? el de un artista, que considera

que tiene un talento natural a toda prueba, que es tan versátil y creativo, y
que nunca llega a despuntar y a tener éxito como otro, que en ocasiones tiene
menos cualidades que éste. O el de una persona que ha demostrado desde niño
ser inteligente por sobre el promedio de todos, que alcanza un doctorado, y ver
que tiene menos logros, que uno que copiaba, hacía trampa, incluso reprobó.
¿Por qué pasa esto? Como ya mencionamos aquí, lo que realmente distingue
a las personas no son sólo sus talentos, sino el entorno y las oportunidades
que tuvieron y que obviamente aprovecharon. Todos los fuera de serie se han
beneficiado de alguna especie de oportunidad insólita. Llámele suerte o como
quiera, pero siempre se han visto involucrados no sólo sus talentos, sino tam-
bién los procesos de qué y cómo lo hacen, y el entorno, llámese organización,
familia o sociedad. Todo esto integra un sistema que hace posible el alto per-
formance.
41
CAPÍTULO 3
EL CONTEXTO ACTUAL
El todo frente a las partes. Un patrón de referencia. El contexto actual. Lo

que importa, son nuestras verdades. Metáfora sobre la realidad. Enunciado
de algunos contextos actuales. Los contextos actuales
El todo frente a las partes

“Si intentas cazar dos conejos a la vez, los dos se te escaparán”.
Proverbio ruso.

En ocasiones no es fácil obtener información valiosa y conocimiento
útil en poco espacio y tiempo. Es paradójico, cuando tengo tiempo, no sé
exactamente qué buscar y cuando encuentro algo muy importante, no tengo
tiempo para estudiarlo.
El conjunto llamado “El contexto actual”, que dicho sea de paso, ya

lo sabemos e incluso lo vivimos, le permite cazar los dos conejos a la vez: mu-
cha información valiosa y útil en un espacio y tiempo reducido. Además con
un factor extra, que me parece valioso y clave, la posibilidad de combinarlo
con todo y en las proporciones que sea requerido. De hecho, cada vez que los
menciono en los entrenamientos la gente me dice: “¡qué bien, sintoniza con
lo que yo necesito!”, “¡qué claros y precisos son estos conceptos!”, “¡yo sabía
esto, pero me gusta cómo están entrelazados!”.
Un patrón de referencia
Es importante ver estos contextos actuales como patrones de referen-
cia, de lo contrario la vida sería imposible. Considere las opciones de vestirse,
con once piezas de ropa, teóricamente hay 39,916,800 formas de hacerlo, si
probara cada una de ellas cada minuto de su vida en estado de vigilia, le to-
maría setenta y seis años probarlas todas1.
1 De Bono, E. (2002) Las seis medallas del valor. Barcelona: Prensa activa. p.103
43
Gracias a la capacidad del cerebro de generar patrones o mapas ru-

tinarios a través de una percepción selectiva, podemos identificar aquéllos que
encajan con nuestro propósito e intereses.
El contexto actual
Iniciaba el año 2006 con la gran oportunidad de estudios doctorales,
meta que había estado siempre presente, y fue en las primeras sesiones con
el Dr. Roger Kaufman que entré en contacto con lo que él llama “Las nuevas
realidades2”; fue tanto el impacto que produjo, que decidí incorporarlos como
introducción a las sesiones de capacitación y conferencia. Para mi sorpresa,
pude darme cuenta que la gente reaccionaba de una manera más abierta y
positiva cuando lo usaba como introducción. Ya han sido más de cuatro años
de discusión, análisis y adaptación de la información a nuestro contexto, tanto
organizacional como personal. Se ha conservado la esencia de cada uno de los
enunciados descritos. Sin embargo, algunos se fusionaron, otros se han omiti-
do, por así convenir a nuestro contexto, de esta manera, las modificaciones y
sobre todo las actualizaciones, nos llevaron a cambiar de “nuevas realidades”
a “contexto actual”; primero, porque estos enunciados no son “nuevos”, son
principios básicos que han permanecido y se reeditan para adaptarse a contex-
tos actuales y segundo, que el término “realidad” no es un suceso, no es algo
que ocurre y permanece estático, más bien es un proceso que evoluciona con
la experiencia personal. Al final llámelo como quiera, es posible que sólo sea
un cambio de nombre, lo único que pretendo es ser más preciso.
Lo que importa, son nuestras verdades
La realidad más común es aquélla que está fuera de nosotros, es una

construcción social y compartida. El mundo externo, el territorio, eso es la
realidad. Sin embargo existe otra realidad… la que nosotros interpretamos a
través de los sentidos.

2 Kaufman, R. (2000) Mega Planning: Practical Tools for Organizational Success. Lon-
don: Sage Publications, Inc. pp. 4-14.
44
Capitulo 3 El contexto actual
Esta realidad interna es la que se conoce como Mapa Mental o Para-

digma3 y viene a ser la realidad más importante, porque es “mi realidad”, son
“mis verdades”. Los paradigmas son los límites, modelos y las reglas básicas
que utilizamos para entender y filtrar la realidad.
Así como no se puede ver una naranja entera (porque no se puede ver
ambos lados a la vez), tampoco se ve “toda” la realidad. La naranja entera está
en el ojo del observador únicamente. De esta manera resulta, que todo lo que
percibo del mundo no son más que representaciones o modelos del mundo,
pero no son el mundo. No debemos confundir el mapa con el territorio, como
tampoco, confundir estos contextos actuales (mapas) con la realidad externa
(territorio).
Metáfora sobre la realidad

Ernest von Glasersfeld utiliza una metáfora que ayuda en este caso.
La realidad es como una cerradura, y nuestra construcción de ella, la llave
que la abre4. Nunca conoceremos la forma interna de la cerradura, ni siquiera es
importante, lo que importa es abrir la puerta. Y debe haber muchas llaves de for-
mas distintas que abren la misma cerradura. Si una no abre, no cuestionamos
la cerradura, sino simplemente cambiamos de llave. Las teorías, las ideologías
y enunciados como “las nuevas realidades” son explicaciones del mundo, son
llaves que abandonamos cuando muestran sus limitantes. Me siento más có-
modo en llamarlas “contextos actuales”, ya que dentro de algunos años ya
habrán cambiado.
Le propongo ordenar y etiquetar éstas “llaves” en su propio “llavero”,

o tablero, para facilitar su uso y manejo. Le recuerdo que la eficiencia y efica-
cia no radica en que las posea, sino en que puedan ser usadas en el momento
preciso. Cuando ya no sean útiles, sustitúyalas por las que abran la cerradura
actual, cuestione siempre la llave, no la cerradura.
3 Barker, J. (1989, 1993) videos, The Business of Paradigms y Paradigm Pionners. Para-
digmas (1995). Bogotá: Mc. Graw Hill. Él adoptó los conceptos de paradigmas de Thomas Kuhn
para las ciencias sociales.
4 Von Lasersfeld, E. (1998) Introducción al constructivismo radical. Buenos Aires: Ge-
disa. p. 23
45
Esto explica de alguna manera el porqué el cambio de “Nuevas reali-

dades” a “Contextos actuales”, no es sólo de forma, sino para ser más preciso
en los términos. Interpreto “nuevas realidades” como “lo último e importante
que está sucediendo”, sin embargo, no creo que sea nuevo, porque muchos
de estos enunciados están basados en principios correctos que fueron, son y
serán siempre los mismos. Por otra parte, cuando se habla “realidad” tengo
la impresión de que se enfatiza; “esto es así y no de otra manera”. Creo que
hay tantas realidades como personas en el mundo, por tanto, estas supuestas
realidades están sujetas a un contexto y es este contexto, el que las hace o no
realidad.
Enunciado de algunos contextos actuales
Hay una frase en latín que dice “Sic transit gloria mundi5” que sig-
nifica “Así pasa la gloria del mundo” y que se utiliza para señalar lo efímero
de los triunfos. Puede parecer romántico, sin embargo la magia de la escritura
entrelaza las palabras y las trasciende. O cuando el zorro al momento de des-
pedir al Principito de su planeta le dice … “He aquí mi secreto, que no puede
ser más simple: sólo con el corazón se puede ver bien; lo esencial es invisible
para los ojos6”. Es increíble lo que pueden encerrar estas palabras y todo lo
que pueden significar para una persona, en un momento determinado de su
vida.
Esto es precisamente, lo que los enunciados del “contexto actual” pre-

tenden transmitir; un gran significado y sabiduría, encapsulado en unas pocas
palabras.
Los contextos actuales
1.- El mañana no es una proyección lineal del ayer.

2.- Opere como si intentara quedar fuera del negocio a través del éxito.
3.- Si no puede predecir el futuro, créelo7.
5 http://es.wikipedia.org/wiki/Sic_transit_gloria_mundi
6 Saint Exupéry, A. (1998) El Principito. México, D.F. Lectorum S.A de C.V p. 30
7 Drucker, (1993).
46
4.- Si algo vale la pena hacer, vale la pena hacerlo mal, por lo
menos al principio.
5.- Es complicado resolver los problemas de hoy con los mismos
modelos que lo generaron8.
6.- Pregúntese “Si yo soy la solución, ¿cuál es el problema?9”.
7.- La realidad no está dividida en disciplinas, departamentos o
secciones.
8.- Un cambio útil debe agregar valor para todos.
9.- La nueva estructura organizacional no es de jerarquías, sino
de redes.
10.- En ocasiones es más fácil sustituir a una persona que lograr
que cambie10.
11.- Cada persona es un bien que se convierte en obsoleto rápida
mente; a menos que crezca constantemente11.
12.- El capitalismo actual no trata sólo de dinero o cosas, sino
de conocimiento y de información12.
13.- No sea lo mejor de lo mejor, sea el único que hace lo que
usted hace13..
8 Marshall y Tucker (1992) y entre otros, señalaron esto.

9 Kaufman, R. (1999) Tomado y adaptado del concepto de “Si mi organización es la
solución, ¿cuál es el problema?”.
10 Peters, (1997).
11 Ibid. (1997).
12 Drucker, Op. cit., (1993).
13 García, J. (1995) Atribuido a Jerome John “Jerry García” (1942- 1995) fue un músico
estadounidense, líder de Grateful Dead, grupo de rock influido por la psicodelia, fundado en San
Francisco en 1965 y que durante décadas ha representado para muchos de sus fans un ejemplo
auténtico de banda alternativa, al margen de los intereses de la industria musical. Jerry García
se convirtió en su país en una figura emblemática de la contracultura liberal de los años sesenta,
murió días después de cumplir 53 años.
47
Análisis de cada uno de los contextos actuales

1.- El mañana no es una proyección lineal del ayer14. (No siempre es
evidente la relación de las causas con el efecto)
“Uno no puede contentarse con seguir haciendo lo que una vez re-
sultó bien, porque todo lo que lo rodea está cambiando constantemente. Para
tener éxito hay que permanecer a la vanguardia de ese cambio15”.
El mundo real no es lineal, de hecho las relaciones lineales en la vida

son la excepción. Creemos que es así, cuando en las aulas y en los libros de
texto, se nos enseña la historia de manera secuencial, sin entender que es una
forma didáctica que se usa para facilitar el aprendizaje.
Si dos casos están unidos por un vínculo causal, entonces suponemos

que, cada vez que hago sistemáticamente “esto” siempre deberá de suceder
“aquello”. Nuestro sistema emocional está diseñado para la causalidad lineal.
Por ejemplo, si estudiamos todos los días, confiamos aprender algo proporcio-
nal a nuestro estudio. Si parece que nuestra vida no va a ningún lado, nuestras
emociones harán que nos sintamos desmoralizados.
Tomemos el caso de la relación entre el beber agua y el placer. Si nos

encontráramos en una situación de sed extrema, una botella de agua aumenta
significativamente nuestro bienestar.
14 Drucker, P. (1998). También señaló otros “nuevos paradigmas o nuevas realidades para
la administración”. Incluyó en su lista lo siguiente: (1) Existe sólo una manera de organizar un
negocio; (2) los principios de la administración sólo aplican en los negocios de la organización;
(3) existe sólo una manera correcta de dirigir a las personas; (4) tecnología, mercados, y el uso
de los resultados raramente coinciden y son fijos; (5) el alcance de la administración es legal-
mente definida solamente aplicándola a los valores de la organización y a los empleados; (6)
el trabajo de un gerente es el de correr un negocio, en lugar de concentrarse en que es lo que
está sucediendo fuera del mismo; (7) los límites nacionales definen la ecología de la empresa y
de la gerencia. Como siempre, los pensamientos de Drucker son muy valorados. Sin embargo,
estos “nuevos paradigmas de administración” aplican solamente a lo que se le llama “Macro”
en el Modelo de los Elementos Organizacionales (OEM por sus siglas en Inglés)-mostrados en
la Figura 1.3 y se comprenden menos que las “nuevas realidades” que se mencionan aquí. Pero
son útiles dentro del contexto de OEM.
15 Collins, J. y Porras, Jerry I. (1995) Empresas que perduran. Barcelona: Norma. 98 p.
Frase de Sam Walton, fundador de Wal-Mart.
48
Podemos suponer con esto que ¿más agua significa más placer?, ¿qué
pasaría si nos dieran un garrafón de agua? Es un hecho que inmediatamente
nuestro bienestar se hace insensible a mayores cantidades de agua16. Me su-
cedió esto cuando viví por más de 8 años en Monterrey, cuando venía a esta
ciudad de Obregón, lo primero que procuraba tener listo como boleto de re-
greso, era la machaca y las coyotas, (empanadas de harina con dulce hor-
neadas, populares en toda la región, originarias de Villa de Seris en el estado
de Sonora) el placer que experimentábamos mi familia y yo al tener y paladear
algo original de nuestra tierra era significativo; de hecho, guardar las últimas
coyotas les daba un valor especial, porque sólo habría más hasta el próximo
viaje. Ahora que vivimos de nuevo en la ciudad natal, y tener a la mano en
abundancia esto “tan especial” no nos brinda mayor placer, que el experimen-
tado antes.
El mundo real está diseñado para que se ajuste de manera lineal. En el

entorno lo relevante es lo sensorial, ya que cuando intentamos obtener infor-
mación sobre el mundo, es la biología la que nos dirige, porque la atención es
guiada por los sentidos.
Lo que funcionó hoy, no necesariamente funcionará mañana. El que

no nos demos cuenta de los cambios, no significa que no estén ocurriendo, y
cuando reaccionamos a ellos, es porque en ese momento los estamos perci-
biendo.
No podemos depender en las herramientas, conceptos, y formas de

pensar de ayer. Esto que fue útil ayer, es probable que nos meta en problemas
hoy.
2.- Opere como si intentara quedar fuera del negocio a través del
éxito17 (Opere como si fuera su propia competencia).

Paidós. pp. 147-149
17 Kaufman, R. (1994) Adaptado de la mención que hace en su libro Mega Planning, vi-
ene del Departamento Correccional de Florida cuando en 1990, y el entonces secretario Harold
K. Singletary, después de un taller de valoración de necesidades, él y su equipo, con base a
una visión ideal del tipo de mundo que ellos querían ayudar a crear para Florida y los niños del
mañana. El Departamento Correccional escribió la siguiente misión: “Poner al Departamento
Correccional fuera de negocio a través del éxito. Reducir reincidencia a cero y trabajar con otras
agencias y agentes para crear una sociedad en donde nadie tenga que ir a la cárcel.
49
Siempre habrá movimiento, ya sea que haga muy buen trabajo y lo

promuevan, o simplemente le den las gracias y despidan. Nadie escapa a “o te
mueves o te mueven”.
Hay muchas formas de salir de su área, departamento u organización,

despedido, renunciando, jubilado, pensionado, reasignado, promovido, in-
cluso yéndose de este mundo antes; cualquiera que ésta sea, siempre habrá el
factor de “forma”; sí, la forma en que sale, no la razón o el fondo por el que
sale. Si vemos aquí, la constante es la salida, y la forma y el fondo son factores
situacionales.
Si ya sabemos que vamos a salir, ¿por qué no intentar salirse antes

a través del éxito? Sí, hacer todo lo que esté a nuestro alcance para que la
posición actual o puesto nos quede “chico”, ya sea que busquemos una mejor
posición dentro de la organización, y si ya está en su límite, buscar nuevos
horizontes fuera. ¿Qué pasa si no hacemos esto? La gente que se encuentra
dentro de la misma escala, de alguna manera está haciendo exactamente lo
mismo que nosotros, y sólo es cuestión de tiempo: si se mueve a través de
éxito, avanza, y deja el espacio al que viene; si sólo permanece, entonces el
movimiento es hacia abajo y es reemplazado.
Si usted no tiene la intención de quedar fuera de su puesto o posición

a través del éxito, la competencia sí lo hará. No importa lo que esté haciendo;
un ejercicio creativo y productivo sería pensar cómo puede ser reemplazado.
Si no lo hace, otros buscarán cómo llevar a cabo esa realidad.

3.- Si no puede predecir el futuro, créelo. (Gran parte del presente es
la suma de las acciones del pasado).
Todo lo que espere con determinada certeza se convertirá en su propia

profecía de autocumplimiento, lo que consiga de la vida no tiene necesariamente
que ver con lo que quiere, sino con lo que espera18.
18 Tracy, B. (1996) Caminos hacia el progreso personal. México, D.F: Paídos. p. 51
50
¿Puedo saber cuáles serán mis condiciones de salud el próximo año?

No, ahora pregunto: ¿Cómo le gustaría estar? Porque de seguro me dirá que
quiere estar mejor; sin embargo, ¿qué está haciendo para ello? Si analiza un
poco se dará cuenta de que su conducta va en sentido contrario al “cómo le
gustaría estar”, de hecho está haciendo mucho de lo que “no debe de hacerse”.
De modo que si yo jugara un poco al mago, podría en un momento determi-
nado, predecir su futuro. Como dije al principio, lo que obtiene tiene que ver
más con lo que espera que con lo que quiere, usted quiere mejor salud, sin
embargo espera divertirte a lo grande este fin de semana (y todos los que se
puedan) a como dé lugar. Quiere ganar más este año, y espera el trabajo ideal,
antes que prepararse y capacitarse para ello. Quiere que su familia le apoye y
le ayude, y sigue como todos los años, esperando a que ellos cambien.
Una forma de ver hacia el futuro es por lo que estamos haciendo o

creando hoy. Es un hecho que no tenemos una “bola de cristal” y que muchas
veces no importa lo que se haya hecho, las circunstancias han determinado
algo totalmente contrario a lo que se buscaba. Es cierto, hay gente que muere
de enfisema pulmonar sin haber fumado un cigarro, o muertes por cirrosis sin
haber probado una gota de alcohol, o atletas que sufren infartos cardíacos.
Fuera de estas circunstancias y predisposiciones naturales, todo lo demás, se
puede de alguna manera predecir. No busquemos las excepciones para justi-
ficar el no crear nuestro futuro hoy, está en nuestras manos el tipo de mundo
que queremos para los niños del mañana19.
4.- Si hay algo que vale la pena hacer, vale la pena hacerlo mal por
lo menos al principio (La única manera de aprender a nadar es empapándose).
Hay una gran diferencia entre accionar –aunque salga mal- porque
es necesario y vale la pena, e improvisar de manera irresponsable. Tampoco
estamos diciendo que da lo mismo hacerlo bien, a que salga como sea. El
espíritu de esta frase es la actitud que se genera en la mente, cuando sabemos
que “algo debe de hacerse”, y no sabemos ni cómo; pero sí nos queda clara la
visión de accionar, y no esperamos a tener los recursos, información, cono-
cimiento o experiencia para hacerlo. De hecho es ésta, la actitud de accionar,
la que permite adquirir todo esto.
19 Kaufman, R. (1990) Visión ideal.
51
Si espera a la perfección para la acción, la competencia lo hará

primero. Defina lo que quiere obtener y hágalo, después evalúelo e imple-
mente un proceso continuo para mejorarlo.
5.- Es complicado resolver los problemas de hoy con los mismos

modelos que lo generaron20 (Innovación y cambio de paradigma).
El viejo paradigma no es necesariamente malo, el nuevo paradigma

no es necesariamente bueno.
En 1983, el Dr. Marshall empezó a tratar con antibiótico a los pacien-

tes con úlcera. Meses después en un congreso en Bélgica, fue cuestionado
si él creía que las bacterias causaban algunas úlceras estomacales, a lo que
contestó tajante que él pensaba que una bacteria era la causante de todas las
úlceras. “Fue imposible desbancar el dogma” dijo después, lo hicieron bajar a
silbidos en ésa y otras reuniones científicas. El propósito era cerrarme la boca
y expulsarme de la comunidad gastroenteróloga. La comunidad médica se
mantuvo firme contra la idea de un microbio de la úlcera.
Hasta 1982, cuando los científico Barry Marshall y Robin Warren

descubrieron la bacteria, (Helicobacter pylori) se consideraba el estrés y el
modo de vida como las causas principales de la úlcera péptica. Hoy se sabe
que este microorganismo es causa de más del 90 por ciento de las úlceras duo-
denales y más del 80 por ciento de las úlceras gástricas.
En octubre del 2005, los científicos Australianos recibieron el premio

Nobel de medicina por haber descubierto “la bacteria de la úlcera”
Cerca de la mitad de la población mundial está infectada por esta

bacteria, responsable de la inflamación del estómago o gastritis, de la úlcera
duodenal e incluso de un mortal cáncer estomacal. Es increíble pensar en el
costo y el dolor causado por la terquedad de la comunidad médica por no dejar
que se demostrara la verdad21.
20 Marshall y Tucker (1992).

21 Naisbitt, J. (2007) Las once mentalidades para prever el futuro. Bogotá: Norma. pp.
55-56. / ver también www.nobelpreis.org/castellano/medizin/warren.htm
52
Sólo porque las herramientas convencionales están ahí, no significa

que han servido eficazmente. Primero, tiene que asegurarse que las herramien-
tas que elija utilizar son receptivas a los nuevos contextos.
6.- Pregúntese “Si yo soy la solución ¿Cuál es el problema?22 (Verse

así mismo como un medio para un fin determinado).
Si un médico te dijera que tiene el remedio para tu enfermedad, antes

de seguir escuchándolo, ¿qué pregunta te cruzaría por la mente?... ¡Claro!
¿Cuál es la enfermedad?
Es común en la consultoría, que se ofrezcan soluciones, de hecho, a

lo que más se recurre es a las herramientas de moda, no importa su nombre o
procedencia, siempre se presentan como soluciones a problemas. Y así hemos
visto pasar por décadas una serie de “soluciones mágicas”, que a la postre ter-
minan reconociendo que, la falta de perspectiva y la relación entre medios y
fines dentro de un todo o contexto, nunca fue la adecuada. Entiéndase que no
estoy diciendo que las soluciones como herramientas sean inadecuadas, sino
que la falta de visión sistémica no nos permite ver que esa solución a corto
plazo, puede en muchos de los casos, validarse por el aparente buen resultado;
y al mediano y largo plazo, sufrir las consecuencias de esa supuesta mejora,
resultando “más caro el caldo que las albóndigas”.
Una filosofía que influyó en los años 80s, es la de Peters y Waterman

de su libro “En busca de la excelencia”, donde se menciona “las probabili-
dades de un rendimiento excelente parece favorecer fuertemente a las compa-
ñías que permanecen razonablemente cerca de los negocios que conocen23”;
en otras palabras, dedicarse a lo suyo, “zapatero a sus zapatos”. Si 3M hubiera
definido su compañía como minería y papel de lija, no sería lo que es hoy, no
tendríamos esas hojitas post-it. Las compañías como Norton y Zenith, se afe-
rraron mucho más a su negocio original que Motorola, y ya ves lo que pasó,
desaparecieron.
Otro ejemplo durante los 90´s fue la aplicación de la Reingeniería con

el fin de mejorar dentro de las organizaciones y que vista en perspectiva, nos
alerta de las herramientas de moda actual.
22 Kaufman, R. Op. cit., (1990).

23 Collins, J. y Porras, J. Op. cit., (1995) pp. 201-202.
53
Los padres de la reingeniería, Champy con “Reengineering Manage-

ment”, Hammer con “Reengineering Revolution”, concuerdan en que un porcen-
taje elevado de los esfuerzos de reingeniería no alcanzó los resultados esperados.
Michael Hammer admite “No fui lo suficientemente inteligente”, y agregó
“Por mis antecedentes de ingeniero, no presté suficiente atención a la dimen-
sión humana. He aprendido que es un factor vital24”.
Un aspecto clave y básico es verse a sí mismo y a su organización

como medios dentro de un contexto para obtener resultados. Al hacer la pre-
gunta, “Si yo soy la solución ¿cuál es el problema?” se ponen los medios y
fines en perspectiva, y vincula lo que usa, hace, produce y entrega con el hecho
de agregar valor a corto, mediano y largo plazo.
7.- La realidad no está dividida en disciplinas, departamentos o sec-

ciones. (El todo es más que la suma de las partes)
El director de investigaciones de IBM Eugene Fubini gustaba mucho

iniciar sus seminarios científicos con la pregunta: ¿Qué número sigue en esta
secuencia 4, 14, 23, 34, 42?, aunque la respuesta es 50, ¿por qué nunca nadie
respondía correctamente? Simple y sencillamente porque la 50 es la siguiente
parada en la línea de la octava avenida del metro de Nueva York, después de
la estación de la calle 42. El truco está hacer pensar a la gente de manera se-
cuencial. La palabra “secuencia” viene del Latín sequo, que significa “sigue”,
describe la forma consecutiva de cosas similares. En la música un motivo que
se repite en un tono diferente; en las películas es el orden lógico de las esce-
nas; en matemáticas, las secuencias que se siguen al despejar una fórmula.
Sin embargo, para explorar e investigar se requiere de hacer conexiones entre
cosas que aparentemente no tienen relación e incluso, en ocasiones parecen
contradecir el sentido común y las fórmulas25.
La tiranía de las secuencias impide armar un rompecabezas colocando

las piezas en línea recta, de hecho, es la imagen de la figura armar, la que es-
tando a la vista, permite integrar las piezas correctamente.
24 Hammer, M. (1990) Críticas a la reingeniería. Harvard Business Review. www.nocturn-

absas.com.ar/.../30-criticas-a-reingenieria.html
25 Naisbitt, J. (2006) Mind Set. New York: Harper Collins Publishers. pp. 59-60.
54
¿Se puede afirmar que cuando se va a la escuela, la suma de los temas

individuales es igual al todo? Lamentablemente ¡no! Aprendemos inglés, ál-
gebra, español, historia, geografía y una serie de tópicos diferentes e inco-
nexos, donde sólo unos cuantos pudieron integrar y combinar adecuadamente
la información para dar respuesta al futuro. Se parte del supuesto que integ-
rando un currículo y poniéndola dentro de una caja que representa el cono-
cimiento, se tendrá la “foto” completa del quehacer y su aplicación.
Es pretender operar una organización con base en su “organigrama”,

cuando en realidad funciona con la sabiduría de la “organización informal”.
Sigue vigente el concepto de sinergia26 dónde “El todo es más que

la suma de sus partes”. Organizaciones, sociedades, comunidades, y familias
son todos sistemas, y cada vez que atentamos separarlos para la facilidad del
análisis, perdemos el conjunto en sí. Las personas son más que la suma de sus
partes, al igual que las organizaciones.
8.- Un cambio útil debe agregar valor para todos (Piense global-
mente mientras opera localmente).
Éste es un pensamiento tomado directamente de los ecologistas.

Aunque la mayoría de las actividades, esfuerzos y recursos son de nivel opera-
tivo, todo lo que uno utilice, haga, produzca y entregue, debe de enfocarse en
agregar valor a los clientes externos y sociedad.
El mundo responde más positivamente a los que dan, que a los que
toman. Tal como dice Zig Ziglar27, “conseguirás todo lo que quieras sólo con
que ayudes a otras personas a conseguir lo que ellos quieren”.
26 Sinergia, es la integración de elementos que da como resultado algo más grande que
la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un
resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos. http://www.
alegsa.com.ar/Dic/sinergia.php
27 Ziglar, Zig. (1980) Su éxito habla por sí mismo. Una reconocida autoridad a nivel mun-
dial en el arte de la motivación orientada a lograr un óptimo desempeño, es hoy en día uno de
los oradores más cotizados del mundo y cientos de miles de personas asisten anualmente a sus
seminarios. Su famoso curso”Sí puedo”ha sido dictado en más de 3000 universidades y empre-
sas. Autor de varios bestsellers, entre ellos figuran Pasos hacia la cumbre del éxito, Vender: una
forma de vida y Cómo criar hijos con actitudes positivas en un mundo negativo.
55
Si uno no agrega valor a los clientes externos y sociedad, no habrá

futuro para el individuo, ni la organización28.
Veamos este ejemplo: la acción unilateral de una persona que no con-

sidera a la sociedad. En 1859 Thomas Austin, terrateniente de la zona de
Victoria, en Australia, soltó en su hacienda de Barwon Park, al sureste de
Melbourne, 24 conejos salvajes traídos de Inglaterra. Su intención era una
caza menor de entretenimiento, siete años después, sólo en la propiedad de
Austin fueron cazados 14,253 conejos. Este supuesto beneficio de corto plazo
fue borrado por los daños a largo plazo. Avanzó a 100 kilómetros anuales gra-
cias al factor reproductivo: una hembra adulta tiene hasta 40 crías al año. Los
efectos fueron devastadores. Se considera que el conejo europeo es el animal
que más daño ha causado al medio australiano.
Los australianos los han combatido con balas, trampas y veneno para
intentar frenar su avance. Incluso levantando la famosa valla a prueba de
conejos, una cerca de 1,830 kilómetros que atraviesa el estado de Australia
Occidental, pero nada parecía contener al invasor. Para 1950, se calculaban
600 millones, mismos que fueron contraatacados con mixomatosis, un arma
bilógica. Murieron 500 millones en dos años, sin embargo estos mamíferos
se hicieron resistentes. Así, para la década de 1990 su número de había dis-
parado a unos 300 millones.
En 1995, se lanzó una segunda arma bilógica: la enfermedad hemo-

rrágica del conejo. Para el 2003 se había diezmado en muchas regiones áridas
a esta plaga en un 85% o más.
Esta última intervención ha liberado a la economía nacional de un

gasto de 600 millones de dólares Australianos, y aunque aún está por verse los
resultados a largo plazo, también preocupa el desequilibrio ecológico29.
9.- La nueva estructura de los equipos de trabajo no es de jerar-

quías, sino de redes. (El poder no se adquiere con la jerarquía, sino con la
relación).
28 Popcorn, F. (1991)
29 Naisbitt, Op. cit., (2007). p. 123. Ampliado en www. tonibascoy.blogspot.com/2009/.../
thomas-austin.html.
56
Pareciera que el contrato que firmamos en nuestros trabajos, lleva im-

plícito un contrato psicológico también, en el que a cambio de dinero, algo
de seguridad y un estatus, la gente debe aceptar limitaciones considerables a
lo que piensa, dice, siente y hace30. De igual manera, da la impresión, que al
cruzar la puerta del trabajo, el resto de las obligaciones y responsabilidades
–con la familia, la comunidad, incluso con uno mismo- se dejan a un lado. Es
irónico, pero a menudo las empresas contratan a personas con experiencia y
talento, después de unos días, se da un giro de 180 grados y se les comunica;
“Así no es como se hacen las cosas aquí” y le piden que siga las órdenes. Los
más curioso de todo esto es que, no es la regla lo que muchas veces preocupa,
sino aquél que la hace cumplir. Estas personas que hacen cumplir las reglas,
llamados “jefes”, juegan un papel clave en el desempeño de las personas, ya
que valiéndose de la autoridad que le otorga la jerarquía, ejercen injusto do-
minio, logrando efectos contrarios a los que se persiguen: falta de colabo-
ración, escasa comunicación y bajo rendimiento.
Se requiere, dentro de cualquier grupo familiar, social o laboral, que

las relaciones se establezcan con base a una responsabilidad compartida y un
liderazgo situacional31; que se generen redes que potencien nuestras capaci-
dades y permitan un mayor desarrollo.
Linux32 es un ejemplo claro de cómo las redes generan más desarrollo

y conocimiento.
30 Pfeffer, Jeffrey y Sutton Robert I. (2006) Hard facts, Dangerous Half-Truths, and Total
Nosense. Boston: Harvar Buisiness School Press. p.100
31 Hersey y Blanchard (2000) Liderazgo situacional de esta teoría señala que los niveles
de conducta directiva y de apoyo de un líder deben basarse en el nivel de disposición del perso-
nal. El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se sirve de la comunicación bidireccional
para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el líder se
sirve de la comunicación bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la
toma de decisiones. La disposición es la capacidad de un colaboradores para establecer metas
altas pero alcanzables en relación con sus tareas, así como su buena voluntad para aceptar la
responsabilidad de su cumplimiento.
32 Linux es un sistema operativo de licencia pública, y su código fuente está disponibles
para cualquiera. Creado en 1991 por Linus Torvalds, un estudiante de la Universidad de Helsinki,
en Finlandia, y dio a luz el núcleo en 1994. Miles de programadores e ingenieros en sistemas
alrededor del mundo dedican horas de su propio tiempo a la semana para mantener el sistema
operando. Todos ellos comparten la creencia y la pasión de que el Software debe de ser fuente
abierta y libre.
57
Linux es un sistema de fuente abierta gratis, y su funcionalidad,

adaptabilidad y robustez lo convierten en la principal alternativa de siste-
mas operativos patentados como Microsoft o Unix. A más de 10 años de su
“liberación” inicial, es ahora una plataforma adoptada en todo el mundo para
computadoras, instrumentos y equipos electrodomésticos. Usada también
por Bancos como Merrill Lynch, Golman Sachs y Credit Suisse First Bos-
ton. ¿Cómo surgió? Por medio de personas como Linus Torvald y Richard
Stallman promotores de la cultura de las fuentes abiertas. ¿Cómo funciona? A
través de una inmensa red de voluntarios en todo el mundo. Actualmente, la
decisión para su uso, no sólo es un aspecto económico, sino también de flexi-
bilidad33.
Las organizaciones –familiar, social y laboral- deben abandonar su

clásica estructura jerárquica y adoptar una estructura horizontal, abierta y
flexible, un ecosistema empresarial, donde la mayor libertad de los traba-
jadores incidirá en un incremento del capital intelectual y por lo tanto, de la
innovación en las organizaciones34.
10.- En ocasiones es más fácil sustituir a una persona que lograr

que cambie35 (La actitud de acampar, en lugar de escalar).
El Cambio es muchas veces la cosa más incómoda que alguien pueda

soportar. Las “zonas de confort36” en la que nos encontramos son muy tenta-
doras. La zona de confort es esa complicada maraña de pensamientos, sen-
timientos y convicciones ideadas para impedir que te sientas a disgusto. Casi
todos nosotros poseemos una, ya sea que estemos en la cima del éxito, ya nos
sintamos desolados.
El 25 de mayo de 2008, a la edad de 76 años y 340 días, Min Bahadur

Sherchan, de Katmandú, Nepal se convirtió en el hombre más viejo en escalar
el Everest. Hotelero y agricultor de manzanas, con 17 nietos y cinco bisnietos.
Sherchan subió los 29.028 pies (8.848 metros) Everest a la edad de 76

en 2008. En agosto del 2009, obtuvo la confirmación del Guinness Record, y
33 Gartton, L. (2008) Hot Spots: Why some teams, workplaces, and organizations buzz
whith energy –and – others don´t. Montgomery. Pub. Berret-Koehler. pp. 76-77.
34 Tasaka, H. (2007) El nuevo capitalismo del conocimiento. Revista Infonomía. p.35
35 Peters, T. (1997). Adaptado (Es más fácil disolver una organización que cambiarla).
36 Barker, Op. cit., (1989, 1993).
58
en la edición 2010 aparecerá su nombre.
En el Guinness del 2009, se registra al japonés Yuichiro Miura de 75

años como la persona más vieja en llegar a la cima del mundo.
A la edad de 72 años comenzó su preparación física, atravesó Nepal

de este a oeste a pie, en un recorrido de 1.028 kilómetros (640 millas) en 20
días, y al año siguiente, recorrió unos 300 kilómetros de norte a sur en nueve
días.
Aunque fue advertido por los médicos en una revisión, que tendría
problemas de salud si escalaba por encima de 3.000 metros, esto le pareció
más un reto que una advertencia, ya que hizo quedar mal a los médicos al
escalar el pico Nayakhanga Nepal de 19.173 pies (5.844 m) a los 74 años de
edad37.
Al adoptar una actitud complaciente con nosotros mismos y confor-

marnos con permanecer en nuestra zona de comodidad, cediendo ante nuestras
preferencias personales, limitamos nuestro proceso de crecimiento.
La zona de confort es similar a un termostato que regula la tempera-

tura en nuestras casas. Cuando hace calor, el aire acondicionado mantiene la
temperatura a un rango aceptable. Cuando la temperatura cae por debajo de
un punto cómodo, se enciende el calentador para que la temperatura del am-
biente se eleve hasta un nivel más cómodo. La “zona de confort” es el rango
de temperatura que nos permite estar cómodos.
Algunos llaman a la zona de confort “rutina”, donde nuestra sensación

de riesgo y ansiedad desaparece. Cada uno de nosotros tiene su propia zona
de confort personal, familiar y laboral. Hemos ajustado nuestros termostatos
de tal manera, que nuestros niveles de ansiedad, miedo e incomodidad dejan
de ser un problema, perdiendo con esto, la oportunidad de aprender en otras
áreas de nuestro conocimiento, habilidades, hábitos y actitudes.
37 Sherchan, M. (2008) www.cnn.com/2009/WORLD/asiapcf/12/29/nepal.everest/index.

html
59
11.- Cada persona es un bien que se convierte en obsoleto rápi-

damente; a menos que crezca constantemente38 (La Mejora continua como
forma de vida personal).
Se puede garantizar que prácticamente cualquier tipo de conocimiento e

información lo tenemos o lo tendremos al alcance de la mano y de manera GRA-
TUITA en la red39. La Wikipedia, la enciclopedia libre más conocida en la red
creada hace apenas 8 años (2001), tiene 472,471 artículos en español, y en inglés
nada más y nada menos que 2,877,621 artículos. Esta enciclopedia recibe entre
10,000 y 30,000 peticiones de páginas por segundo. Imaginemos ahora cómo será
en unos 10 años, dudo que haya algo que no podamos encontrar ahí.
Coincido completamente con lo mencionado por Taleb40 respecto al escri-

tor Humberto Eco, que posee una extensa biblioteca personal (más de treinta mil
libros), y que divide a los visitantes en dos categorías; aquellos que reaccionan con
un” ¡Oh! Señor, Profesor, Doctor Eco, ¡vaya biblioteca que tiene! ¿Cuántos libros
de éstos ha leído?, y los demás, una minoría muy reducida, que saben que una
biblioteca no es un apéndice para estimular el ego, sino una herramienta para el
estudio y la investigación. Cuanto más sabemos, más largas son las hileras de libros
no leídos, esta antibiblioteca tiene mucho más valor, que los libros leídos.
Los libros se multiplican en proporción geométrica, los lectores en

proporción aritmética dice Zaid41.
38 Peters, T. (1997).
39 Sistemas educativos obsoletos. (2009) www. paletadelimon.wordpress.com/.../alerta-
sistemas-educativos-tradicionales-se-vuelven-obsoletos-parte-ii
Paidós. p. 41. Nota: No es un libro típico, es una combinación de inteligencia, preparación y
sagacidad muy marcadas. Recomiendo ampliamente esta lectura, por lo que actualización se
refiere.
41 Zaid, G. (2009) La lectura. Revista letras libres, Ed. noviembre . p. 20
Poeta y ensayista mexicano nacido en Monterrey, Nuevo León, en 1934. Estudió Administración
en su ciudad natal pero su devoción por la poesía lo llevó a dedicarse a la literatura, publicando
su primer poemario en el año de 1958. Ha incursionado en las diferentes formas poéticas y
en diversos ensayos acerca de los problemas sociales. Su poesía se ha depurado con el paso
del tiempo, para que cuarenta años más tarde aparezca por su rigor y limpidez, como uno de
los avatares más afortunados del clasicismo en la segunda mitad del siglo veinte mexicano. Es
miembro de la Real Academia de Letras Mexicanas desde 1989. Su obra ha sido galardonada
con diferentes premios nacionales e internacionales. Lo mejor de su obra está recopilado en su
poemario «Reloj de sol», publicado en 1995.
60
De no frenarse la pasión de publicar, habrá en el futuro más autores

que lectores. La editorial Lulú (que publica cien libros diarios pagados por los
autores) estima que para el 2052 habrá en los Estados Unidos 148 millones de
autores y 129 millones de lectores. Al inicio de la imprenta, seis siglos atrás,
se publicaban cien libros al año con tirajes de cientos de ejemplares.
A principio del siglo XX, la grafomanía universal publicó un millón

de libros al año con tiraje de miles de ejemplares, muy pocos se reeditan,
muchos menos se traducen. Las nuevas tecnologías digitales producen libros
en la medida en que se vendan, esto ha multiplicado por millones los títulos
disponibles.
Aún leyendo tenemos un gran rezago, ¿puedes imaginarte la brecha

de la obsolescencia no haciéndolo?
Y concluye Zaid con esta hermosa frase: “Hay en la experiencia de

leer una felicidad y libertad que resultan adictivas. Eso explica el rigor de la
tradición. La lectura libera. Se extiende al leer la vida, a leer quiénes somos y
en dónde estamos. Anima la conversación de lector a lector”.
12.- El capitalismo actual no trata sobre dinero o las cosas, sino
sobre el conocimiento y la información42 (El conocimiento es escalable43, a
diferencia del dinero).
El capitalismo actual es un capitalismo del conocimiento. Hasta hace

poco el capitalismo representaba sólo la gestión del dinero. Pero ahora es
mucho más importante cómo gestionamos el conocimiento, ya que se trata de
un capital que se reproduce por sí solo.
42 Drucker, (1993).
43 Escalabilidad. En informática, es la propiedad deseable en un sistema, red o proceso
que indica su habilidad para poder hacerse más grande sin perder calidad en sus servicios. En
el caso de la formación académica para ejercer un trabajo u oficio, una profesión escalable es
aquella en la que no te pagan por horas, y no está sometida a las limitaciones de la cantidad de
trabajo. Una profesión de dentista, masajista o consultor por mejor paga que sea, tiene un límite
en cuanto al número de personas a las que se puede atender en un momento dado. La escala-
bilidad de una profesión radica en la especialidad del lado creativo de las cosas, la producción
de conceptos e ideas. (Taleb, Op. cit., 2008).
61
Si yo soy experto en algo y lo comparto con otros, estoy aumentando

el valor de mi conocimiento, pero yo no dejo de tener ese bien. Además, se
creará una buena reputación en torno a mí, y eso es el “brand capital” o “trust
capital” (capital de marca y de confianza).

Así que si llevamos a cabo una buena gestión del capital del cono-
cimiento, irá incrementando exponencialmente; pero no será algo tangible,
cuantificable, como el dinero. Tendremos que ser lo suficientemente sabios
para valorar esos intangibles. La revolución de la web 2.0 recuperará valores
que el capitalismo más puro había dejado atrás, como la personalidad, la hu-
manidad, la simpatía o la compasión.
¿Lo está diciendo en serio?
¡No estoy contando ningún cuento de hadas! Es una realidad. La web

2.0 nos ha traído una economía colectiva. En una comunidad virtual alguien
pide consejo y cientos de personas están dispuestas a dárselo, sin pedir nada a
cambio. Es algo voluntario, de buena voluntad44.
La denominación de capitalismo del conocimiento como una nueva

fase se fundamenta en el hecho de que a partir de la década de los ochenta del
siglo XX, el conocimiento se convierte en la principal fuerza productiva; es
decir, existe un incremento notable del conocimiento incorporado a la produc-
ción social45.
La nueva “moneda de cambio46” no es dinero o cosas tangibles, sino
el conocimiento e información47, esto significa que el nuevo capital es un
recurso inagotable.

44 Tasaka, H. (2009) La economía colectiva. Revista de Innovación Ed. Mayo. p. 22. Ta-
saka es filósofo, ingeniero, profesor en la Universidad Tama (Tokio) y autor de más de 40 libros
sobre la gestión del trabajo, estrategias de negocios, la revolución de Internet y los modelos de
cambio social. Fue el creador de SophiaBank, una red de think tanks dedicados a asesorar a las
empresas en los procesos de innovación.
45 Ordóñez, Sergio, Correa, Mónica y Ortega, Rodrigo. (2004) Nueva fase de desarrollo y
capitalismo del conocimiento: elementos teóricos. México, D.F: Comercio Exterior, vol. 54, núm. 1.
46 Drucker, (1993).
47 También lo notó Toffler (1980).
62
13.-No sea el mejor de los mejores, sea el único que hace lo que us-
ted hace48 (La diferencia en el hacer genera opciones y riqueza).
En mis conferencias y cursos pregunto a los participantes ¿quién es

mejor cantante para ti, Luis Miguel o Cristian Castro? Hay quienes me con-
testan que no les gusta ninguno, pero con excepción de estas personas, hay
quienes me dicen uno u otro. Y comento, ¿cómo es que cantando la misma
canción, sigue habiendo diferencias? Las jovencitas me dicen, “¡no es la can-
ción, es el mono!”, es claro, no es la música, es el intérprete. Es lo que nos
hace sentir, es lo que provoca en nosotros. Por esta razón, para una parte del
grupo, el número 1 es fulano, y para otro es mengano.
“El saber hacer igual genera pobreza49”, la ley de la igualdad dice que
si dos personas saben hacer lo mismo, la sociedad, sin desearlo, se encarga de
llevarlos a niveles de pobreza (o segundo lugar, en su caso) y subsistencia.
Si hace las cosas de manera diferente, entonces es único, y como con-

secuencia está un paso adelante que los demás. Usted marca la pauta y la
dirección. Un indicador de esta diferencia es ser referencia de otros, y que la
gente esté dispuesta a pagar por el valor que agrega. Pagamos la diferencia no
la igualdad.
El desempeño personal:
Los contextos actuales le permiten elevar los estándares -saltar sobre

su propia sombra-, mover los límites de sus creencias –cambio de mapas men-
tales o paradigmas- y cambiar las estrategias de cómo viene actuando –salir de
la zona de confort.
48 García, Op. cit., (1995)

49 Canales, E. (1997) El cultivo de tu fregonería. México, D.F: Castillo. p.44
63
PARTE 2
¡Cuidado! Cambiar no significa mejorar

CAPÍTULO 4
LA REALIDAD DEL CAMBIO
Soñar en cambiar al mundo. Primero; primero vea dónde está parado. El mito
del cambio. Las grandes constantes. ¿Lo actual, es realmente nuevo? La para-
doja del cambio. Pie y zapato cambian congruentemente. Cambiar no es me-
jorar. Los resultados no siempre son proporcionales al esfuerzo. Para cambiar,
la información no es suficiente. El cambio a través del aprendizaje. El factor
adversidad en el cambio. El coeficiente de adversidad. Stephen Hawking, el
genio escalador con ELA. Opción para el cambio y la mejora del desempeño
Como afectan las interferencias en los recursos para el cambio. Las formas de

“Si queremos entender el desarrollo del cambio, debemos prestar
mayor atención a nuestras poderosas inclinaciones a no cambiar1”
Soñar en cambiar al mundo
Estas palabras inspiradoras respecto al cambio definen mucho lo que

he venido diciendo; “Cuando era joven y libre, y mi imaginación no tenía
límites, soñé con cambiar el mundo. Al crecer y adquirir sabiduría, descubrí
que el mundo no cambiaría, de modo que reduje un tanto mis propósitos y
decidí cambiar sólo mi país. Pero también pareció inamovible. Al alcanzar la
madurez, en un último y desesperado intento, me contenté con cambiar sólo a
mi familia, aquéllos más cercanos a mí; pero, ¡oh sorpresa!, no lo aceptaron.
Y ahora, mientras estoy en mi lecho de muerte, repentinamente me doy cuenta
de que si tan sólo me hubiera cambiado primero a mí mismo, con el ejemplo
habría cambiado a mi familia. Con su inspiración y aliento podría haber hecho
mejor a mi país y, quién sabe, tal vez incluso habría cambiado al mundo2”.
“Cambio implica movimiento y desequilibrio, basta con intentar dar

un paso sin “perder” el equilibrio. Distribuya su peso equitativamente sobre
sus dos pies y trate de dar un paso.
1 Kegan, R. y Lahey, L. (2000) How the Way Talk Can Change the Way We Work: Seven
languages for transfomation, Boston: Jossey-Bass.
2 De Mello, A. (1982) El canto del pájaro. México, D.F: Sal Terrae. p 195. Un hombre
inspirado y de una amplia compilación de cuentos y anécdotas, nacido en Bombay en 1931.
67
Verá inmediatamente que es imposible. Para avanzar es necesario

abandonar la estabilidad, poner el 100% del peso en un solo pie y “caerse”
controladamente hacia el frente3”.
Primero; vea dónde está parado:
Para moverse y cambiar es recomendable primero saber en dónde se

está; sin embargo, para saber en dónde se encuentra, ayuda mucho tomar con-
ciencia de si está donde desea. Con frecuencia perseguimos “algo” sin saber
que estamos dentro de él. Buscamos sabiduría, cuando sólo ha escaseado la
inseguridad para usarla; buscamos felicidad, cuando sólo hace falta distinguir
entre lo que más importa y lo que no; buscamos cambiar, sin embargo, lo
único que falta es soltar el freno del miedo al fracaso.
El cambio ocurre4 y en esto no hay discusión. Es un hecho que el

mundo siempre cambia, y cambia cuando nosotros lo hacemos. Como seres
vivos, no somos sistemas con una estructura permanente; más bien, sistemas
con una estructura en cambio continuo5.
El mito del cambio

Collins y Porras mencionan que la frase “Lo único constante es el
cambio” es un mito porque “una compañía visionaria preserva casi religiosa-
mente su ideología básica, y es muy raro que la cambie. Los valores básicos
de la compañía constituyen un fundamento sólido como una roca, y no fluc-
túan al azar junto con las tendencias y las modas del día; en algunos casos han
permanecido intactas durante más de cien años”6.
3 Kofman, F. (2001) Metamanagement. T.3 México, D.F: Granica. p 24.

4 Holden, R. (2007) Inteligencia del éxito. México, D.F: Diana. p 210
5 Maturana, H. (2008) El sentido de lo humano. Buenos Aires: Granica. p 238 .
6 Collins, J. y Porras, Jerry I. (1995) Empresas que perduran. Barcelona: Norma. p 10.
Libro clásico de referencia obligada.
68
Capitulo 4 La realidad del cambio soñar en cambiar al mundo
Las grandes constantes
A pesar de que un niño tenga cientos de canales de televisión a su

disposición, pueda manejar un carro a control remoto y sepa lo que es comu-
nicarse por Skype desde miles de kilómetros de donde vive, el calvario para
bañarse cuando está jugando es el mismo desde siempre.
La realidad es que los adelantos tecnológicos nos facilitan la forma de

hacer las cosas de manera más fácil, rápida y completa; pero no son la clave
de nuestras vidas. Cuando nos damos cuenta, estamos jugando con tierra, nos
divertimos con un perro, vamos a la escuela en donde vemos a los de sexto
grado como grandes y capaces de hacer cualquier cosa, hacemos una carrera,
tenemos hijos y los mandamos a la escuela, que dicho sea de paso no cambia
por más reformas educativas anunciadas. Ellos se casan, tienen hijos y nos
hacen abuelos.
¿Cuándo fue la última vez que regresó a su escuela o en la que estu-

vieron sus hijos?, ¿Se ha dado cuenta que tiene otros colores, que hay nuevos
equipos electrónicos, que sólo cambiaron las caras de los alumnos y maestros,
pero todo es exactamente igual? El hogar, la familia, el oficio y el trabajo son
las grandes constantes7.
Si le pidiera que hiciera una lista de lo que cambia o puede cambiar,

seguramente la haría de “cómo” lo hacemos ahora, no de “qué” hacemos. La
mayoría de los cambios no se dan en lo que hacemos, sino en cómo lo hacemos.
Ya (casi) nadie juega a las canicas o al trompo; sin embargo, se sigue jugando
como actividad básica.
Los deportes son un buen ejemplo; veamos el caso del futbol, el vi-
cepresidente de la FIFA, Jack Warner (presidente de la CONCACAF), dijo
públicamente que “no hay ninguna razón que diga que el fútbol debe permanecer
sin cambios durante 500 años.”
7 Naisbitt, J. (2007) Las once mentalidades para prever el futuro. Bogotá: Norma. pp. 16-
17. Es el autor de hace 20 años del best seller Megatendencias y Megatendencias 2000, donde
hizo predicciones asombrosas y precisas, en las cuales no falló en ninguna. Un libro ameno y ágil
de lectura por su atrevimiento al cuestionar los paradigmas actuales existentes.
69
Debemos desarrollarnos y evolucionar”. Así explicó sus propuestas

para más cambios en las reglas del fútbol a nivel mundial. Los últimos cam-
bios en las reglas del fútbol se introdujeron en la década de los 90. Entonces
se dispuso: Modificación de la regla del offside, el arquero no puede tomar
la pelota con las manos cuando se la pasa con el pie un jugador de su mismo
equipo, y expulsión directa cuando la falta es cometida bruscamente desde
atrás8.
Otro claro ejemplo es el de la moda masculina, al contrario de la moda

fe menina, casi nunca cambia y si lo hace es de manera leve. En mi experien-
cia en los últimos 30 años, el único cambio es el ancho de la corbata.
¿Lo actual, es realmente nuevo?

Según la empresa Market Intelligence Service Ltd, en 1987 se lanza-
ron 14,254 nuevos productos en Estados Unidos; para 1998 este número llegó
a 25,181 productos. Esto significa que durante 1998 aparecieron 69 productos
nuevos por día. Por 21 años Michel Lasky, abogado de patentes para Mer-
chanty & Gould de Minneapolis, ha observado el escenario de los productos
nuevos y menciona: “La mayoría de productos nuevos sólo son nimiedades, no
son verdaderamente invenciones y sólo los inventos verdaderos pueden ser
patentados”. Son sólo avances diminutos y triviales, no existen las caracterís-
ticas “especiales” que pretenden9.
La paradoja del cambio

Años atrás, al dar Coaching personal, solía cometer el error de con-
fundir el logro del objetivo o la meta, con el cambio. Con este supuesto perdía
el punto fundamental del cambio. El cambio no se obtiene con el logro del
objetivo, porque el cambio no es algo estático y permanente. En el momento
en que se logra “eso”, lo que sea, en ese mismo momento hay que revisarlo,
adaptarlo y cambiarlo. Entiendo que es frustrante trabajar fuertemente por
algo que no permanece, sin embargo, ¡así funciona el cambio!
8 El deporte: Reglas de Futbol. (2009) www.impulsobaires.com.ar/nota.php.

9 Trout, J. (2002) Diferenciarse o Morir. Bogotá: Mc Graw Hill. pp. 20-21.
70
Es natural, incluso nos resulta objetivo que, si se está interviniendo un

proceso de cambio, lo más obvio es tener la sensación de control para sentir-
nos más cómodos.
Y así, ponemos límites dónde no los hay, pretendemos cerrar nuestro

sistema para mantener un supuesto control: mi familia, mi pareja, mi trabajo.
El cambio debe de entenderse dentro de un sistema abierto10, donde mi pareja,
mi familia y mi trabajo, están afectados por lo que sucede dentro y fuera de
ellos.
El cambio no tiene fin, no tiene forma ni estructura fija; es dinámico,

es un proceso de evolución constante. He aquí la paradoja del cambio personal
y organizacional: cambio y estabilidad –dos opuestos que coexisten al mismo
tiempo- . El cambio es al mismo tiempo dinámico en la forma y estable en
proceso11.
Dada esta paradoja del cambio, ¿podemos dirigir nuestro rumbo y

el de las organizaciones? Sí, siempre y cuando haya que enfrentar al cambio
dentro del cambio. Por años, llevamos intentando hacer cambios, personales y
organizacionales, unos por voluntad propia y otros compelidos, sólo para dar-
nos cuenta al final de que no han dejado huella. Para crear sistemas duraderos
hay que entender que el cambio no implica rigidez.
De esta manera podemos decir que los dos componentes integrales

del cambio son: permutación y estabilidad12. El cambio como constante es
complejo, dinámico y no se puede detener; lo estable es el proceso del cambio.
El cambio no tiene una forma fija, el producto o resultado es variable.
10 OĆonnor, J. (1997) Introducción al pensamiento sistémico. Barcelona: Urano. pp.

27-30. Sistemas abiertos y sistemas cerrados. Un sistema es una entidad cuya existencia y fun-
ciones se mantienen como un todo por la interacción de sus partes. Un sistema cerrado no inter-
cambia ni evoluciona con los cambios del medio ambiente, los sistemas cerrados con el tiempo
mueren. Sistemas abiertos; se adaptan a los cambios del ambiente.
11 Mallot, M. (2001) La paradoja del cambio organizacional. México, D.F: Trillas. p. 20
12 Ibid., p. 21
71
Pie y zapato cambian congruentemente
Ya sea que asista a un curso o conferencia, curse una carrera, o vea

televisión, siempre escuchamos respecto al cambio.
Definiciones van y vienen; sin embargo, en esta ocasión no me gus-

taría hablar del cambio como “algo que ocurre” afuera, me parece muy sim-
plista, incluso tomar una serie de conceptos y hacer todo un tratado, no me
resulta relevante. Vemos al cambio como una interacción congruente, entre
seres vivos y medio ambiente, similar a la manera como el pie y el zapato
cambian congruentemente con el uso del zapato.
Si se compra un par de zapatos cómodos y los usa todos los días (este
ejemplo no aplica para las mujeres, ellas siempre tienen un closet repleto de
zapatos, y nunca tienen que ponerse. Esto no lo leí, me lo enseñaron una mamá
y siete hermanas, una esposa, dos hijas y una agregada cultural como suegra.
No creo que en el futuro sea diferente con mi pequeña nieta), con el tiempo
descubre que el zapato y el pie son diferentes a como eran cuando compró los
zapatos, pero han permanecido congruentes. El zapato nuevo, ahora viejo, es
deliciosamente confortable (como decimos: te quiero tanto como mis zapatos
viejos. ¿Será ésta una razón por la que batalla tanto nuestra pareja para que
compremos zapatos?) Pie y zapato cambian de manera congruente. Si hubiera
tomado una fotografía al tiempo en que compró los zapatos y la comparara
con una actual, observaría que son diferentes. La textura de la piel y dónde se
ha engrosado es distinta, el desgaste de la suela de un zapato y otro es propor-
cional a la forma en que camina, el zapato tiene una forma congruente con su
pie de ahora, no de antes. Y todo esto ocurrió sin ningún esfuerzo, ni por parte
del pie, ni por parte del zapato; una historia de interacción recurrente, en la
cual cada contacto disparaba en uno y otro un cambio estructural13.
Como seres vivos, cambiamos junto con el medio y a la vez, el medio

cambia con nosotros. Observe lo que ha sucedido con usted, cuando narra
su historia, parece una cosa extraordinaria, y no digo que no lo sea; sino que,
al revisar esa historia, se da cuenta de que usted y sus circunstancias han ido
cambiando de manera congruente día a día a lo largo de los años.
13 Maturana, Op. cit., p. 240
72
Su organismo y el medio cambian de manera congruente y si el medio

es otro ser humano, dos seres vivos en interacción recurrente cambian juntos
de manera congruente, exactamente de la misma manera como ocurre con el
pie y el zapato. En los capítulos siguientes, tendremos oportunidad de ahondar
más sobre este punto.
Reconocer esta cualidad del cambio, nos permite aproximarnos de

una manera más efectiva cuando pretendemos hacer cambios, ya que no es lo
mismo cambiar de manera natural, como parte de un proceso sistémico, que
hacerlo de manera consciente.
Cambiar no es mejorar
Cabe aclarar que, en un sentido estricto, cambiar no significa mejorar;

se puede cambiar para permanecer igual, incluso como en muchos casos, hasta
retroceder. Cuando se desea hacer o modificar algo, y se tiene definido el con-
texto o entorno, el conocimiento de causa y el valor que se agrega al todo, no
significa cambio, sino mejora. Cambiar el desempeño y mejorar el desempeño
no es lo mismo. Uno puede cambiar la manera de comer o hacer ejercicio con
mejores técnicas y programas; pero no mejorar su desempeño en cuanto a
salud. Se puede entrenar a las personas para cambiar la actitud de la forma en
que interactúan con los demás más fácilmente que mejorar el desempeño del
grupo14. De esta manera, al referirnos a cambio, lo hacemos desde una con-
notación de “mejora”.
Los resultados no siempre son proporcionales al esfuerzo

Se puede conseguir un gran cambio a partir de un pequeño esfuerzo, si
se conoce el punto de apalancamiento; y a la inversa, si no se conoce el siste-
ma, se puede hacer grandes esfuerzos por influir en algo sin obtener ningún
resultado15.
No requieres hacer tanto esfuerzo, le dije a mi hijo, al momento en que

intentaba cargar un bloque de cemento en una carretilla. La carretilla (palanca
de segundo tipo) es un ejemplo de palanca en la vida real; si uno tiene contacto
14 Brethower, D. (2007) Performance Analysis, Amherst, Massachusetts. HRD Press.
ISPI, Silver Spring, Maryland. p.35
15 O’Connor, Op. cit., p. 259
73
con este equipo, pronto se da cuenta que entre más cerca esté el peso del punto
de apoyo, la rueda en este caso, la carga es más ligera; incluso, si se aumenta el
peso, sólo hay que mantener el equilibrio para desplazarse con más facilidad.
Y así vemos que podemos transportar mayor carga, en menor tiempo y con
menos esfuerzo.
Es curioso, cuando queremos hacer cambios en nuestra vida y no

sabemos dónde ejercer el esfuerzo, sucede que, entre más trabajo hacemos,
más nos cansamos y menos resultados logramos. Entre más acerquemos el
bloque de cemento a las empuñaduras, pesará más, transportando menos con
mayor esfuerzo.
¿Qué habría que hacer?... parar y acomodar la carga, llevarla justo

al punto de apoyo. El problema aquí, es como en la vida diaria ¡No tenemos
tiempo de parar! Suponemos perder oportunidades al bajar la velocidad. Su-
cede como en las carreras de auto, no se gana sólo por la velocidad y la es-
trategia, sino también por la atinada elección del momento más oportuno para
detenerse en los pits y su adecuada gestión. Y tener cuidado: se puede ser muy
oportuno en el alto en los pits; sin embargo, ser poco eficientes ocupando más
tiempo del debido.
En la vida diaria un alto en los pits puede significar la lectura de un

buen libro, un tiempo para meditar, una pausa para comer y pasar tiempo
con amigos. Hacer un alto puede ahorrarnos mucho tiempo, muchos errores y
muchos pesares16.
Para cambiar, la información no es suficiente

¿Por qué no resulta tan fácil cambiar (mejorar)? Sabemos por expe-
riencia que si uno se limita a explicar y proporcionar información para que
una persona haga o deje de hacer algo, el efecto es mínimo. Y no importa que
en ello vaya su propia integridad, su vida, incluso.
Recuerdo muy claramente una de las últimas pláticas con mi padre,

cuando el médico le había dicho: -“Sr., si no deja el cigarro en este momento,
usted no va a resistir otro paro respiratorio”, el médico trataba de motivar a mi
padre con los datos del diagnóstico clínico y autoridad profesional a que
16 Holden, Op. cit., p. 32
74
dejara de fumar, obviamente, capitalizando con el miedo a la muerte. Sí, causó

un impacto, al menos temporal, de hecho el comentario de mi padre fue: “con
este susto, a nadie le quedan ganar de volverlo hacer”.
Sin embargo ¿por qué fallo?, mi padre murió tres meses después de
una crisis similar. Su mayor preocupación, más que perder la vida, era no
poder dibujar; aunque sastre de profesión, fue un dibujante consumado, al
recibir la noticia de que corría el peligro de que le fueran amputados algunos
dedos por problemas circulatorios, su comentario fue: “si ya no puedo dibujar,
lo demás no tiene sentido”. ¿Por qué falla este tipo de motivación?, ¿por qué,
aunque los datos y las estadísticas lo confirman, no se cambia? Por los me-
canismos de defensa. “la negación es una de las más grandes razones por las
cuales es tan difícil motivar a otras personas al cambio17”.
El cambio a través del aprendizaje

La evidencia de los datos es derrotado por lo que ocurre en el aquí y
ahora. Aprendemos de la experiencia, y nuestra conducta cambia cuando se
establece una conexión de causa y efecto.
Cuando se dice que fumar ocasiona la muerte, este dato, a pesar de

ser real y comprobado por las estadísticas, no modifica en nada la conducta
del que fuma. Todos sabemos que el fumador no se muere al momento en
que termina de fumar, de hecho, él se burla diciendo “de algo me tengo que
morir”. Al no haber una conexión de causa y efecto negativo al momento, la
conducta se ve reforzada por la sensación de relajación de la nicotina. Mi pa-
dre me dijo cuando ya se sentía mal: “cumplí más de 50 años como fumador,
y la verdad yo nunca creí que esto me fuera a pasar a mí. Sabía que les ocurría
a los demás, y que se morían de eso, pero siempre pensé que no sería en mi
caso.”
Recuerda la primera fiesta de cumpleaños de su pequeña, con el pastel

sobre la mesa y la vela encendida, ¿qué es lo primero que cuidaba? ¡Exacto!
que no tomara la vela por la flama. Ya en el segundo o tercer hijo, dice: ¡dé-
jalo, para que aprenda! Tomar la vela con la mano nos da una realimentación
inmediata de dolor y rompemos el ciclo apartando la mano.
17 Deutschman, A. (2007) Cambiar o Morir. Bogotá: Norma. p 60.
75
Aprendemos que tocar una vela encendida provoca dolor y generaliza-

mos que cualquier cosa que tenga fuego nos hará daño. Pero supongamos que el
dolor y la ampolla aparecieran dos días, una semana o un mes después, ¿sería
igual de fácil cambiar nuestra conducta?
Por esto, cambiar y mejorar es a veces complicado, por el desfase

entre causa y efecto. Mantener la disciplina en la lectura o el ejercicio por
ejemplo, no resulta fácil, hasta que nos llevamos una gran sorpresa cuando
de repente aparece el efecto. Es obvio que no apareció de repente, se fue in-
cubando día a día, semana a semana, y sin tener presente ese proceso, es al
momento en el que al ser requerido, se da esa respuesta evidente.
El factor adversidad en el cambio

Para enfrentar la mejora o el cambio con éxito, debe de adoptarse una
actitud sobre los resultados adversos. Desde un inicio hemos venido hablando
de no sacar las cosas de contexto, ya que si el fracaso lo veo como una derrota,
la posibilidad de mejora y cambio futuro no es muy promisoria. Sin embargo,
si el fracaso es parte de un sistema y una forma de realimentación, la visión
cambia completamente.
La actitud sobre el fracaso es como un acuerdo para el logro. El acuer-

do para el logro representa su filosofía personal y sus creencias; su política
sobre el fracaso y la adversidad representa su actitud y enfoque al fracaso.
El coeficiente de adversidad
Sabemos por innumerables escritos de los diferentes coeficientes,
Coeficiente Intelectual, IQ ( Intelligence Quotient) por sus siglas en Inglés, el
Coeficiente Emocional, EQ ( Emotional Quotient ), y por último, el Coeficien-
te de la Adversidad18 AQ ( Adversity Quotient ), que es lo relacionado con el
punto tratado en esta parte.
Considerando todos los coeficientes, incluidos el CI, CE, CA, todos

tienen un efecto sobre el cambio y el desempeño; es la sinergia de la interac-
ción como tejido, lo que posibilita el resultado. Manteniendo este enfoque,
hablar del coeficiente de adversidad es sólo una de las caras de la misma
18 Stoltz, P. (1997) Adversity Quotient. Toronto: J. Wiley, Inc. pp 22-25.
76
moneda, es aproximarse a este coeficiente como “un factor”, no como “El

factor”, que determina el éxito en los procesos de cambio y mejora del desem-
peño. Vea al coeficiente de adversidad, como su política sobre el fracaso y la
adversidad, en relación a sus procesos de cambio.
Nacemos con el impulso humano básico a ascender. Entendido esto

en el término más amplio de la palabra, el movimiento hacia adelante en un
propósito en la vida, no importa cuáles sean sus metas. Ya sea que desee ganar
mayor mercado en su negocio, obtener mejores calificaciones, mejorar sus
relaciones con los demás, terminar sus estudios, criar a los hijos, estar cada
vez más cerca de Dios, o hacer una contribución significativa durante su breve
estancia en la tierra… el aspecto es lo de menos. Las personas interesadas en
cambiar y mejorar su desempeño comparten un deseo profundo de lucha, para
lograr sus objetivos y cumplir sus sueños.
Este impulso básico es parte de nuestra misión, ya sea que esté escrito
o no. Nos ayuda a reconsiderar nuestro desempeño hasta ahora y mantener
una visión sobre “lo que realmente importa en nuestra vida”, que a menudo da
lugar a profundos cambios en nuestro comportamiento.
Si como personas compartimos este impulso, ¿por qué hay tan poca
gente en la cima y el resto se encuentra al pie de la montaña? La respuesta está
en los tres tipos de personas con las que nos encontramos en nuestro viaje por
la montaña. Cada una de ellas tiene diferente percepción, en cuanto al trayecto
se refiere, su propósito y significado muy particular, que les proporciona el
nivel de satisfacción y felicidad que buscan en sus vidas.
Podemos ubicar fácilmente a estas personas en nuestras relaciones, dentro de
nuestra familia, sociedad o empresa.
1.- Los desertores

Hay mucha gente que decide no hacer nada y abandonan la lucha. Se
niegan a sí mismas la oportunidad de escalar. Dejan de lado el impulso natural
cuando los tiempos se ponen difíciles. Simplemente se rinden y no hacen nada
por ayudarse.
77
2.- Los conformistas

El segundo grupo son los que acampan, son personas que empiezan
el ascenso la montaña, cansados dicen ”esto es todo lo que yo puedo hacer”,
encuentran un lugar cómodo para esconderse de la adversidad, acampan allí
y terminan quedándose a vivir el resto de sus años. A diferencia de los que
renuncian, éstos han aceptado el reto del ascenso, han ganado terreno con
esfuerzo y trabajo, pero ven el éxito como un fin, no como un viaje. No man-
tienen la posibilidad de seguir ascendiendo y creciendo en todos los aspectos
de su vida y mejorándose a sí mismos.
3.- Los escaladores

El tercer grupo es el de los escaladores. Independientemente de su ori-
gen, edad, raza, capacidad física o mental, con ventajas o no, con desgracias
o buena fortuna, siguen en ascenso. Estas personas son pensadores de posi-
bilidades, nunca se permiten que los obstáculos sean una interrupción en su
camino a la cima. Ante los retos, corren riesgos calculados, su política frente
al fracaso es clara y positiva, porque consideran los tropiezos y contratiempos
como parte natural del proceso.
Los conformistas y los escaladores coinciden en los campamentos en

tiempo de adversidad y de reto.
Los primeros, ven el campamento como un lugar para quedarse, mien-

tras que los escaladores lo ven como el campamento temporal, un sitio desde
el cual pueden continuar su ascenso hasta la cima.
Desertores, conformistas y escaladores, como personas han enfren-

tado los mismos peligros en la vida. Unos han abandonado sus sueños, otros
se han conformado con vivir en un lugar plano; la ironía es que, conforme pasa
la vida, los dos tienden a sufrir un dolor mayor al final de sus días, que aquél
que pretendieron evitar por no subir.
Stephen Hawking, el genio escalador con ELA

“A menudo me preguntan: ¿Cómo se siente por tener ELA? (esclero-
sis lateral amiotrófica, enfermedad neurológica degenerativa que progresiva-
mente produce dificultades de coordinación en las extremidades, atrofia de
78
manos, rigidez de piernas, calambres y problemas para hablar) La respuesta

es que no siento mucho. Intento llevar una vida tan normal como sea posible
y no pensar en mi condición o lamentar las cosas que no puedo hacer, que no
son muchas.”
“Antes de que diagnosticaran mi enfermedad, me sentía aburrido de

la vida, me parecía que no había nada digno por hacer. Después de salir del
hospital, comprendí repentinamente que había muchas cosas con mérito que
podría hacer. De hecho, después descubrí que estaba disfrutando de la vida
mucho más que antes.”
“La especie humana es tan insignificante comparada con el Universo,

que ser discapacitado no tiene mucha trascendencia.”
Una de las características de Stephen Hawking es su perseverancia, tanto

profesional como personal. El investigador ha luchado desde hace 38 años
contra el ELA, la cual le fue detectada a los 21 años de edad.
Su interesante historia comienza el 8 de enero 1942 en Oxford, Reino

Unido. Ingresó a la Universidad de Oxford de donde se graduó unos años
después. Realizó un doctorado en la Universidad de Cambridge, donde se es-
pecializó en Física Teórica y Cosmología.
Trabajó como investigador y profesor asociado en la Universidad Gon-

ville y Caius. Después de dejar el Instituto de Astronomía, en 1973, Stephen
se incorporó al Departamento de Matemáticas Aplicadas y Física Teórica en la
Universidad de Cambridge, y desde 1979 es Profesor Lucasiano de Matemáti-
cas, cargo que ejerció Isaac Newton. Tiene tres hijos y un nieto.
Hasta 1985, Hawking aún podía, con cierta dificultad, moverse y hablar.
Sin embargo, ese año enfermó de pulmonía y tuvo que ser sometido a una
traqueotomía. La intervención lo despojó permanentemente del habla.
“Por esa época, sólo podía comunicarme dictando letra por letra o le-
vantando mis cejas”. Un tiempo después, un especialista en ordenadores de
California escuchó del problema del científico y le envió un programa infor-
mático que él había desarrollado, llamado Equalizer.
79
El programa Equalizer transforma en voz las palabras que el científico

selecciona de una serie de menús en la pantalla del ordenador, presionando un
interruptor con sus dedos. También se controla a través de un interruptor sen-
sible al movimiento de la cabeza o del ojo. Las investigaciones que ha desa-
rrollado Hawking se centran en las leyes orgánicas que gobiernan el Universo.
Ha recibido los premios Albert Einstein, en 1978 y el Príncipe de

Asturias en 1989, y es un firme candidato al Nobel desde hace años. También
se ha convertido en uno de los escritores más vendidos de los últimos años.
A través de sus tres libros: “Breve historia del tiempo”, “Agujeros negros y
Universos Bebés y otros asuntos” y su más reciente “El Universo en una cás-
cara de nuez” (que fue galardonado el 25 de junio 2002 con el premio Aventis
2002), el científico ha logrado traducir en un estilo ameno el complejo len-
guaje de la ciencia física19.
Sin duda, uno de los momentos de agonía más desgarradores de una

persona podría ser el enfrentar el reconocimiento de una vida mal vivida.
Haber actuado por debajo de su propia capacidad y potencial, y lo más triste,
reconocer que lo sabía.
Los escaladores son personas comprometidas con sus metas, viven

sus sueños; pueden ver todo lo que es posible ser y alcanzar en su futuro. Po-
seen una inconformidad sana, porque saben lo que implica mantener la men-
talidad de pelear “la buena batalla” y aunque no siempre logran la conquista,
los triunfos del camino le dan la fuerza para seguir trazando rutas y puentes a
los que vienen detrás.
Opción para el cambio y la mejora del desempeño

Si nos resulta más cómodo y entendible, podemos hacer uso de una
fórmula para el cambio. E+R=ED (Estado presente más recursos igual a es-
tado deseado20).
19 Santana, A. (2006) Fichas y apuntes personales.

20 Dilts, R. (1996) Las creencias: Camino hacia la salud y bienestar. Barcelona: Urano. p
20 .
80
En la tecnología del desempeño humano (HPT21), metodología para

gestionar y planificar cambios y mejoras eficaces, es un método que asegura
y mide los resultados, coordinando y estableciendo los requerimientos a cada
uno de los involucrados.
En su primera etapa para la implementación, se lleva un análisis cono-

cido como “análisis de la brecha”, donde se define el estado actual en relación
con el estado deseado; esta brecha es conocida como necesidades22, son los
datos que nos indican el tramo que hay que recorrer para llegar a un deter-
minado estado. Por ejemplo, si mi estado actual es de 80 kilos y el estado
deseado es de 65, la distancia de la brecha, entre un estado actual y el deseado
es de 15 kilogramos.
La necesidad no es lo que requiero para bajar los 15 kilos, no tiene

que ver con lo que voy a hacer. Dieta, ejercicio o cualquier otra cosa, tiene
que ver con el indicador. Una vez definida la necesidad de bajar esos 15 kilos,
analizo el costo que implica hacerlo, contra no hacerlo.
Si decido hacerlo, entonces habrá un costo y esto sí tiene que ver

directamente con recursos, sean de tiempo, de esfuerzo, incluso de actitud y
disposición. Como se podrá dar cuenta, primero hay que establecer la necesi-
dad (indicador) y luego entonces, buscar los recursos.
Un gran problema en la vida diaria es que condicionamos los resulta-

dos a los recursos.
21 HPT. La tecnología de la Performance. Para mayor información puede dirigirse a la

“International Society for Performance Improvement”; www.ispi.org.
22 Kaufman, R. (2000) Mega Planning. London: Sage, Publication, Inc. p 47. Necesi-
dades: De acuerdo con Kaufman es la brecha entre resultados actuales y deseados o resultados
requeridos. Una necesidad no es un espacio en los recursos, métodos, procesos, o el cómo
hacerlo (como entrenamiento, supervisión, benchmarking, mejora continua, o re-ingeniería). Una
valoración de necesidades identifica espacios entre resultados actuales y deseados (o requeri-
dos) y los ubica en un orden prioritario para la resolución basado en el costo para satisfacer la
necesidad, comparado con el costo de ignorarlo. La mayoría de la “valoración de necesidades”
que son usadas y brindadas en la literatura, no se enfoca en la brecha entre resultados y térmi-
nos, sino en la carencia en procesos y recursos. Hay un gran riesgo en seleccionar primero los
medios, para los resultados. Una valoración de carencia en los medios o métodos, es una “valo-
ración de cuasi-necesidad” porque la preocupación está en la falta de recursos, no en la brecha
para obtener los resultados.
81
Primero veo si cuento con los recursos, dinero, tiempo o cualquier

cosa, y luego decido hacer algo. Primero voy y compro el equipo para hacer
ejercicio (si tengo recursos, claro), tenis, la ropa y lo que me anuncien en la
publicidad, (recursos) y después veo cuál puede ser el resultado. No calculo el
costo de hacerlo contra no hacerlo, porque no tengo una referencia o indica-
dor. No es lo mismo bajar 15 kilos en un año, que hacerlo en un trimestre antes
de semana santa.
El precio que se paga es siempre más alto. Igual resulta, el hacer una
dieta con complementos, que matarse de hambre. Siempre que hay un por qué
válido para nosotros, de una forma u otra encontramos los cómos. El cambio y
la mejora del desempeño no tienen tanto que ver con los cómos o los recursos,
sino con la identificación de necesidades.
Con frecuencia, cuando trabajo con operarios y se quejan de lo poco

que ganan, les pregunto: ¿Por qué crees que ganas tan poco? –Porque no tuve
la oportunidad de estudiar- contestan, ¿por qué no tuviste la oportunidad de
estudiar? Y aquí, dan siempre las mismas razones, falta de tiempo, dinero y
sobre todo, ganas.
Nunca he escuchado excusas más grandes; lo increíble de esto es que,

las mismas personas llegan a creer sus pretextos. ¿Qué es lo que está pasando
aquí?, les pregunto. Que la necesidad, el indicador, o el por qué, no ha quedado
definido, no hay una brecha clara para cerrar, menos la relación con el precio
que hay que pagar si se decide hacer, o en el peor de los casos, las consecuen-
cias, las traumáticas consecuencias en el futuro por no hacerlo.
No quiero incomodarlo, menos recurrir a un aspecto emocional para

decirle lo que usted ve todos los días a su alrededor, y que muchas veces,
como le sucedió a mi padre, no quiere ver. Es absurdo pensar que va a suceder
algo diferente con usted si continua haciendo lo mismo que hasta hoy. Todos
aquellos que ahora comprueban que estaban equivocados, no les ha servido
de nada en este momento, reconocer lo que debieron hacer hace 20 o 30 años
atrás. Una definición de locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar un
resultado diferente23.
23 Holden, Op. cit., p. 219
82
Cómo afectan las interferencias en los recursos para el cambio

Una vez aclarado esto, continuemos con la fórmula: E+R=ED24 (Es-
tado presente más recursos igual a estado deseado).
Veamos ahora lo relacionado con los recursos, aquéllos que te per-

miten operar una vez identificada la brecha.
Los recursos se obtienen o se poseen de acuerdo a cada caso y su

importancia depende directamente de la necesidad que hay que atender para
cerrar la brecha; entre mayores recursos posea en un momento dado, may-
ores posibilidades hay de apalancar el resultado. Sin embargo, una vez que
los tiene (ya sea que los desarrolló o ya los poseía, que dicho sea de paso, la
mayoría tenemos más de los que usamos, por eso me resulta difícil aceptar la
excusa de la falta de ellos), ocurre que hay algo que los interfiere; hay dentro
de nosotros una especie de saboteador que de manera sistemática y eficiente,
limita las posibilidades de su uso.
Cabe aclarar que cambiar y mejorar el desempeño, no tiene tanto que

ver con adquirir más recursos, como con las interferencias que hay con los que
ya se tienen.
Las formas de las interferencias

Las interferencias pueden adoptar tres formas. Primera, que la perso-
na o una parte de ella no quiera cambiar. A menudo la persona no es conscien-
te de esta parte. Una vez trabajé con un ejecutivo que quería dejar su actitud
prepotente y déspota con sus colaboradores y todas sus partes conscientes es-
taban de acuerdo, porque de eso dependía su futuro en la empresa. No obstante
había una parte inconsciente de él, “un joven de 25 años”, que si dejaba de ser
de esa manera, caería en una actitud conformista. Si dejaba de ser prepotente
ya no sería él mismo. Esta actitud es una cuestión de identidad, que requiere
ser abordada para ser independiente. Para crear un cambio, hay que “querer”
el cambio de un modo congruente.
La segunda es cuando la persona no sabe crearse una representación

del cambio ni cómo se comportará si cambia.
24 Dilts, Op. cit., p. 20
83
No basta con saber cuál es la brecha, hay que saber también como ir
del estado actual al estado deseado. Una vez trabajé con un jefe de produc-
ción que utilizaba la estrategia de dar órdenes y decir cómo hacer las cosas,
en lugar de buscar el consenso. Intentaba motivar a su equipo de trabajo a que
mejorara su desempeño y no le resultaba, aunque usara sus mejores palabras
para ello. Le enseñé la estrategia de preguntar en lugar de dar respuestas y esto
le permitió “saber cómo” hablar correctamente en esos casos.
La tercera es que la persona tiene que darse la oportunidad de utilizar

los nuevos conocimientos. Sabemos que no es suficiente adquirir una compe-
tencia o habilidad, es necesario crear las condiciones de espacio y tiempo para
que se manifieste esa habilidad o competencia, para que se produzca el cambio
o la mejora del desempeño.
Si por una razón le “cayó el veinte” que debe de ser más atento con
su pareja y le dicen que empiece por decirle buenos días en las mañanas, y ya
que lo hace, se da cuenta que no hay ningún cambio por el momento, incluso
su pareja reacciona con una cara de “y éste; ¿qué se trae?”. Si su creencia es
de que el cambio para que valga la pena debe de ser largo y tortuoso, entonces
se cierra el ciclo con el abandono de las acciones.
Es una persona que “quiere” mejorar sus relaciones, pero no ha apren-

dido “cómo” porque no se ha dado la “oportunidad” a causa de su creencia fija
y limitadora acerca de cómo debe producirse el cambio25.
25 Ibid., pp. 21-23.
84
CAPÍTULO 5
LAS COSAS SON TAL Y COMO LAS VEMOS
Buscamos sólo donde hay luz. Los sistemas de creencias. Creencia y desem-
peño. Las creencias. No crea todo lo que oye. No crea todo lo que ve. Los
mapas mentales. El mapa no es el territorio. A qué se debe la importancia de
los mapas. Cuál es la función de los mapas. Qué es más importante, un mapa
correcto o una actitud positiva. Cómo se estructuran los mapas mentales: La
herencia biológica, el lenguaje, la historia personal y la herencia cultural
Buscamos donde hay luz.

-Perdone, señor-, le preguntó el policía a un hombre que ya tenía
tiempo buscando afanosamente bajo la luz de un farol -¿qué es lo que extra-
vió?- perdí la llave de mi casa, respondió el señor. El policía gentilmente, le
ayudó a buscarla y después de un buen rato de búsqueda preguntó de nuevo:
-Perdone señor, ya busqué alrededor del farol y no encuentro nada. ¿Podría
decirme con exactitud dónde la extravió?- La extravié, allá junto a la puerta,-
respondió el señor.- Pero Sr. ¿por qué no las busca allá donde las perdió?, le
interpeló molesto el gendarme. -Sencillamente, porque allá está muy oscuro-,
afirmó el señor.
Este cuento parece broma sin embargo es muy real, yo sé que puede
estar pensando: ¡Por favor, no ofenda mi inteligencia! ¿Cómo es posible que
alguien haya perdido algo en un lugar, e intente encontrarlo en otro? Pues sí,
el bajo desempeño personal y profesional de muchos individuos no está en
relación a su capacidad, de hecho eso nunca se ha puesto en duda. El problema
es que intentan encontrar “cosas” a luz de las creencias y tradiciones equivo-
cadas de sus padres, de su colonia, del ambiente familiar en que vivieron y
muchas creencias más. Llevan esas creencias (luz) consigo, suponiendo que si
viven en otro lugar, han hecho o estudiado más que sus padres, las cosas van
a ser diferentes. No, porque todo lo que intentan hacer, lo hacen bajo luz de
las creencias heredadas. Es casi imposible buscar mejorar el desempeño en el
lugar equivocado. Se salieron de su colonia físicamente pero se la trajeron a
cuestas en la mente, en otras palabras, nunca salieron.

85
Los sistemas de creencias

Un sistema de creencias es aquello que sostenemos como verdadero,
a pesar de las pruebas de lo contrario. Las creencias representan uno de los
marcos de referencia más amplios para los comportamientos en busca del de-
sempeño o mejora de él. Cuando usted cree de verdad algo, se comportará de
un modo congruente con esa creencia1. Todo hecho se representa en forma
de creencia y las excepciones confirman la regla; lo que hacemos mantiene y
refuerza nuestra creencia. Si cree que tiene la “verdad” en la discusión que
tenga con otra persona y si por los argumentos que esgrime, la otra persona
ya no puede rebatirle, “ese” indicador le confirma “su verdad”. Lo curioso es
que no fue la verdad la que se confirmó necesariamente, sino posiblemente
su habilidad para debatir. Si por casualidad debate con alguien que tenga más
habilidad que usted y no necesariamente la razón, es posible que se cuestione
a sí mismo la “verdad” que defiende. Sucede en ocasiones que cuando
cuestionamos nuestras creencias, nos encontramos con la sorpresa de que
muchas de ellas no son ciertas; es posible que nuestra creencia de esa “verdad”
nos haya dado inconscientemente la apariencia de ser sinceros, sin embargo
estábamos sinceramente equivocados.
Si por alguna razón en cualquier ámbito de su vida personal o profe-

sional no es aceptado o rechazado, es de esperarse que tenga una suposición o
creencia al respecto. Es poco probable que diga; “tienen razón, el que está mal
soy yo, debo cambiar” primero, porque la naturaleza busca la razón de fuera
hacia adentro, “qué está pasando allá” y segunda porque mi creencia busca
autoconfirmarse, de modo que ocurra lo que usted cree o haya una excepción,
la regla se confirma de todas maneras.
Lo que creemos que es la causa, determinará el lugar donde buscare-

mos la solución. Y con nuestra creencia, frecuentemente hallaremos lo que
estamos buscando, si creemos que existe, lo encontaremos2.
1 O¨connor J. y McDemott, I. (1998) Introducción al pensamiento sistémico. Recursos

especiales para la creatividad y la resolución de problemas. Barcelona. Urano. p. 91
2 Dilts, R. (1990) Cómo cambiar creencias con PNL. Barcelona. Sirio. p. 41
86
Capitulo 5 Las cosas son tal y como las vemos
Creencia y desempeño
Hay una relación directa entre las creencias y la mejora del desem-
peño. Toda creencia y mejora del desempeño, está relacionada con el futuro.
Tiene que ver con la brecha que existe entre mi estado actual, con el estado
deseado. Si no creo que lo vaya a hacer bien, mi desempeño seguirá siendo
mediocre.
Aunque alguien crea con firmeza que puede adelgazar, es evidente

que todos los kilos de más no van a desaparecer de la noche a la mañana. La
fase más crítica ocurre en el punto de la curva en el cual la distancia entre la
creencia y comportamiento sea mayor. Aquí es en donde la persona se de-
sanima y sus creencias comienzan a caer. Incluso llegan a estar por debajo
del nivel original, retrocediendo un camino ya recorrido. Le recuerdo que las
creencias no tienen por qué ajustarse a la realidad actual, de hecho su finali-
dad es suministrar un motivo para el estado futuro o deseado, a fin de que el
desempeño comience a elevarse hasta alcanzarla.
No se logra mejorar el desempeño siguiendo un proceso de ensayo y

error, sino con una estrategia adecuada. Si por ejemplo, cree que es capaz de
leer, pero no le proporcionan una estrategia adecuada para desarrollar esa ap-
titud, usted mismo tendrá que desarrollar su propia estrategia, avanzando más
lentamente. Cuanto más lento sea el avance hacia la creencia o expectativa,
más difícil será mantener esa creencia. Si busca una estrategia adecuada, la
curva del comportamiento se elevará mucho más rápido y el peligro de perder
la creencia disminuirá.
De las estrategias depende la brecha entre creencia y comportamien-

to; entre más acelero el comportamiento para que alcance a la creencia, más
posibilidades tendré de lograr la expectativa, y de este modo, el proceso de
realimentación seguirá.

En toda mejora del desempeño participan nuestras presuposiciones,
estrategias, perspectivas e ideas fijas que están profundamente arraigadas en
nosotros. Este pensamiento sistémico se denomina modelos mentales, “men-
tales” porque están en nuestra mente y dirigen nuestros actos; “modelos”
porque los construimos a partir de nuestra experiencia. Son nuestras teorías
en uso, que se basan en mecanismos que han funcionado en el pasado y que,
por tanto, esperamos que funcionen en el futuro. Es un filtro que anteponemos
87
a nuestras exploraciones futuras; conscientes de ellos o no, son bienes precia-

dos y personales, que cambian y evolucionan con nuevas experiencias.
Las creencias
Podemos aprender mucho acerca de nuestras propias creencias obser-
vando a los peces. (Lo que sigue es un experimento realizado en el Instituto
Oceanográfico de Woods Hole.)
Si a un acuario lo dividimos en dos partes con un cristal transparente y

de un lado colocamos a un barracuda - que llamaremos Barry – y del otro a un
salmonete (las barracudas se comen a los salmonetes), en ese mismo instante,
Barry irá derecho por el salmonete y... !pácatelas!, se dará de nariz contra el
cristal. Luego de intentarlo una y otra vez de ocurrir lo mismo, después de
varias semanas y ya muy lastimado, Barry relacionará el dolor con los inten-
tos de cazar al salmonete y habrá desistido de ello. Ahora al quitar el vidrio
transparente, ¿qué crees que ocurra? Él se quedará todo el resto de su vida en
su lado de la pecera. Si de él dependiera, Barry se moriría de hambre con el
salmonete nadando a un palmo de sus narices. Sabe cuáles son sus límites y
no se saldrá de ellos.
¿Es triste el cuento de Barry? En realidad es la historia de todos no-

sotros. No tropezamos con paredes de vidrio, pero sí con los profesores, los
padres y los amigos que nos dicen lo que está bien y lo que no. Lo peor es que
tropezamos también con nuestras propias creencias. Ellas son las dimensiones
de nuestro territorio, el que defendemos y del cual procuramos no salir.
-Una vez lo intenté ---dice Barry la barracuda-. Ahora prefiero nadar

en círculos. -Una vez lo intentamos (en los estudios... el matrimonio... el tra-
bajo...) -decimos nosotros. Hemos creado nuestra propia pecera de vidrio y
creemos que eso es la realidad. De hecho no es sino lo que creemos. ¡Y cómo
defienden sus creencias las personas! ¡Pruebe a hablar de religión o de política
durante una cena3!
3 Matthews, A. (1997) Escucha a tu corazón. Barcelona. Alamah. pp. 47-48
88
No crea todo lo que oye
Mi gusto por el nuevo flamenco surgió hace ya algún tiempo, con los
años he ido conociendo a grandes guitarristas, en especial el francés Jesse
Cook. En uno de sus CD, “Frontiers”, hay una melodía que le gusta de manera
especial a mi esposa. Un día, al escucharla con atención, me di cuenta de un
detalle al iniciar la canción, un sonido característico de un CD cuando está su-
cio, o rayado, pero que desaparecía en el resto de la melodía, tratando de saber
la causa, pasé a las siguientes melodías, y para mi sorpresa en las demás no
había ese “ruido”. Saqué el CD. Para checarlo visualmente, y nada. ¡Defecto
de grabación pensé! Usted sabe que entre más sofisticado es el aparato de
sonido y los auriculares se puede percibir con más facilidad también cualquier
detalle. Pues sí, eso es exactamente lo que hice, checar cada una de las cancio-
nes con este equipo y sólo para comprobar lo que ya suponía el “defecto” de
esta melodía.
De modo que cada vez que escuchaba este CD podía detectar per-
fectamente el defecto, hasta que un día mi esposa me comentó, ¿Cómo se
llama esa melodía que me gusta? Sólo sabíamos que era la número 3. De
modo que tomé la cubierta del CD y para mi sorpresa, la dichosa melodía se
llamaba “Lluvia”. ¡Qué tonto, lo que se escucha al principio es precisamente
lluvia y no un defecto de grabación! Ahora me explico por qué no se oía en
las demás, porque sólo ésa se llamaba “Lluvia”. En un instante el defecto se
convirtió en una cualidad.
El conocimiento puede individualizar y alterar una experiencia. Este

simple ejemplo demuestra lo importante que es nuestra percepción de la reali-
dad. Cuando nos exponemos a nueva información, acumulamos nuevas expe-
riencias. Esta actualización nos permite percibir y experimentar la realidad de
un modo diferente.
La mente más evolucionada del conocedor, con sus filtros más en-
riquecidos, permite disfrutar un nivel superior de realidad. EI conocimiento y
su aplicación nos cambian desde dentro y modifican nuestro mundo de fuera4.
4 Pfeffer, J. y Sutton, R. (2005) La brecha entre el saber y el hacer: Cómo las compañías
inteligentes trasforman el conocimiento en acción. Buenos Aires: Granica. pp 33
89
No crea todo lo que ve
Suponga a una persona en cada lado de una mesa cuadrada, y al cen-

tro de ella una jarra con asa, con un vaso al lado. La persona en la posición
“A”, dirá; tengo frente a mí una jarra con el asa a la derecha y un vaso a la
izquierda. Siguiendo el orden contrario a las manecillas del reloj, diría el de la
posición “B”; yo veo una jarra con el asa de frente, y el vaso no existe. El de
la posición “C”, diría todo lo opuesto al de la posición “A”. En el caso de la
última posición, “D”; veo un vaso delante de una jarra sin asa. ¿Quién tiene la
razón? Todos y ninguno, porque desde su posición están en lo correcto.
C
D B
A
Fig. 5.1
¿Quién o qué establece las diferencias? Más que nuestra percepción

(figura 5,1), es nuestra estrategia de posición. Si tuviéramos la oportunidad de
ver desde las demás posiciones, nuestra visión cambiaría de inmediato gene-
rando una conducta correcta, y como consecuencia, un mejor resultado5.
De acuerdo con Hunneeus (1984) “Oficialmente” tenemos cinco sen-

tidos y cada uno es de alguna manera un detector de diferencias. Estas dife-
rencias son luego trasformadas en impulsos nerviosos y en el cerebro son
transformadas otra vez.
5 Santana, A. (2003) Conocimiento es visión. En busca de la sobrecompetencia. Monter-

rey. Wechsel. p. 85
90
De modo que si tenemos cinco sentidos, debemos tener en la mente

por lo mismo cinco sistemas que fabrican los mapas propios de las distincio-
nes de cada sentido, es decir cinco sistemas “representadores” de la realidad.
Incluso, pueden representarnos en la conciencia cosas y sucesos que no están
en la realidad exterior.
¿No se ha descubierto escuchando una canción, que no está sonando

en el exterior? Usted es el único que la oye en su cabeza. Otras veces, uno
se sorprende en largas conversaciones que no han ocurrido aún, incluso con
personas que son ya inalcanzables6.
“Cada cabeza es un mundo” frase que encierra el hecho de que a

pesar de asistir a la misma fiesta, no tenemos las mismas experiencias. Y son
esas experiencias las que de manera parcial crean los mapas con los que nos
guiamos en la vida. Estos modelos personales que compartimos, diferentes
del resto, nos llevan a vivir realidades un tanto diferentes, por eso “cada quién
habla según le fue en la feria”.
Los mapas mentales

Los modelos mentales son supuestos profundamente arraigados,
creencias, generalizaciones, imágenes e historias que influyen sobre cómo
entendemos al mundo y cómo actuamos en él. Operan permanentemente en
forma inconsciente en nuestras vidas personales, en el ámbito laboral y en
nuestras organizaciones, ayudándonos a dar sentido a la realidad y a operar
en ella con efectividad. Los modelos mentales condicionan todas nuestras in-
terpretaciones y acciones. Definen cómo percibimos, sentimos, pensamos e
interactuamos.
Distintos modelos mentales pueden motivar distintas percepciones,

sentimientos, opiniones y acciones.
Las diferentes percepciones, opiniones y acciones no constituyen un

problema en sí mismas. Ellas se vuelven conflictivas, sin embargo, cuando
cada persona cree que su manera de ver las cosas (de acuerdo con su modelo
mental) es la manera de verlas; al menos será la única “razonable”.
6 Huneeus, F. (1984) Lenguaje enfermedad y pensamiento. Santiago. Cuatro vientos. p

62.
91
Cada uno cree que su modelo mental es el correcto. En vez de utilizar

las diferentes percepciones para expandir sus perspectivas e integrarlas en una
visión común, cada uno de los interlocutores se aferra a su punto de vista. En
vez de indagar sobre el razonamiento del otro para comprender su modelo
mental, los interlocutores se traban en una batalla para definir quién tiene la
razón, quién tiene la interpretación “correcta” de la realidad.
Los modelos mentales son como el aire: fundamentales para vivir e

invisibles (tan invisibles que desaparecen de la conciencia). Pero a diferencia
del aire, que es común para todos, los modelos mentales son individuales, re-
sultado de la biología, lenguaje, cultura e historia personal de cada uno.
El mapa no es el territorio
Esta frase fue acuñada por Alfred Korzybsky (Science and Sanity,
1933), usada por él como metáfora para explicar cómo el lenguaje constituye
un mapa usado por las personas para representar la realidad que perciben.
¿Qué es el territorio? Operacionalmente, alguien observó un lugar o

con un instrumento de medición hizo representaciones que luego se dibujaron
en un papel. Lo que hay en el papel del mapa es una representación de lo que
hubo en la representación retiniana del hombre que hizo el mapa... El territo-
rio no aparece nunca en absoluto en el mapa, el proceso de la representación
siempre lo filtrará, excluyéndolo, de manera que el mundo mental es sólo
mapas de mapas de mapas7.
Otro aspecto para considerar y que va ligado a la relación de mapa y

territorio es la realidad externa. Aquélla que ocurre en el “territorio” y la otra,
la interna o del “mapa”.
¿Qué es la realidad? La realidad es una construcción personal y so-

cial en cuanto es compartida. La realidad se podría definir como “aquello que
parece ser”, es fundamentalmente un acuerdo. Aquello que acordamos como
real es real. (Del latín realitas y éste de res, “cosas”) significa en el uso común
“todo lo que existe”.
7 Bateson, G. (1991) Pasos hacia la ecología de la mente. Una aproximación revolucio-

naria a la autocomprensión del hombre. Buenos Aires. Planeta. p. 485
92
De un modo más preciso, el término incluye todo lo que es, sea o no

perceptible, accesible o entendible por la ciencia y la filosofía o cualquier otro
sistema de análisis8. Esta realidad la podemos considerar como realidad del
territorio o externa.
La realidad interna o mapa también se le considera una realidad

psíquica y subjetiva. Se estructura al interactuar con una realidad que no
conocemos, en gran medida a partir de la posición interna que ocupamos
respecto de los demás. Esta realidad interna es la que filtra las siguientes
percepciones del mundo que nos rodea, y determina cómo sentimos y en
gran parte cómo actuamos. Como afirmó Albert Einstein: “determina lo
que podemos observar”. Sólo podemos ver aquello para lo cual estamos
preparados.
Esta realidad interna posee idéntica fuerza de verdad que la realidad

externa. No se trata simplemente de la sencilla imagen del objeto ausente,
sino de una alucinación del objeto, de un objeto cuya representación acarrea
una certeza absoluta de su realidad dentro de la mente9. La realidad interna
propiamente dicha es otra realidad. En términos prácticos es la realidad más
importante, porque es “nuestra realidad”, “nuestra verdad”. Con frecuencia
tomo por sorpresa a mis alumnos y les pregunto antes de esta explicación: “¿se
puede cambiar la realidad?” casi siempre responden categóricamente:¡No! La
realidad “es así” no podemos hacer nada. Después de la explicación, vuelvo a
preguntar los mismo, ¡Claro que sí!, responden. Siempre podemos cambiar la
realidad más importante, la nuestra, las veces que se requiera.
Con esta concepción del mundo, nos hallamos ante aquella expresiva cita
de Epicteto: “No son las cosas las que nos inquietan, sino las opiniones que
tenemos de las cosas”, según esto, en palabras de Watzlawick (1986), habría
una realidad que es objetiva, porque existe fuera y con independencia de mí y
habría además otra realidad subjetiva, que es el resultado de mis opiniones y de
mis pensamientos sobre la primera; es decir, mi concepción de ella10.
8 Zubiri, Xavier. (1989) Estructura dinámica de la realidad. Madrid. Alianza / Fundación

Xavier Zubiri.
9 Widlocher, David. Realidad externa y realidad interna. Paris. www.spdecaracas.com.
ve/download/cdt_59.doc
10 Watzlawick, P. (1980) El lenguaje del cambio. Barcelona. Herder. p. 43
93
A qué se debe la importancia de los mapas
Si su modelo mental no filtrara y diera significado a sus percepciones,

quedaría paralizado y tendría que prestar atención a cada cosa, reflexionando y
analizándola para entenderla. Tendría también que evaluar cada una de sus accio-
nes, comparándola contra infinitas alternativas posibles. Cosa que resultaría in-
sostenible.
La razón por la cual los modelos mentales son tan poderosos, es por su
operación automática e invisible. Uno presta atención a la figura en primer plano,
el contenido de su experiencia e ignora el trasfondo, el contexto en el que uno
experimenta lo que experimenta. Este contexto es fundamental ya que dota de
sentido al contenido.
Los modelos mentales son también el archivo que contiene los compor-
tamientos rutinarios. Cuando uno aprende a conducir un coche, por ejemplo, se
necesita prestar atención consciente para tomar decisiones no programadas. Pero
con el correr del tiempo, desarrollas la capacidad de actuar en forma automáti-
ca, trasladando estas decisiones al inconsciente y aprovechando la economía del
hábito. Esta economía es fundamental para la vida, ya que sin ella sería imposible
actuar con la velocidad requerida por las circunstancias. Pero también tiene un
costo: las rutinas automáticas son notablemente rígidas.
La eficiencia consiste precisamente en no reexaminar ni redescubrir las

premisas del hábito cada vez que el hábito es utilizado. Podemos decir que estas
premisas se vuelven en parte “inconscientes”, o que uno desarrolla el hábito de no
examinarlas.
La inflexibilidad del hábito es crucial para operar con eficiencia en con-

textos estables. Como el piloto automático de un avión, el hábito permite que el
piloto humano preste atención a otras cosas. Pero volar con piloto automático en
medio de una tormenta es muy peligroso. La falta de flexibilidad y adaptación
frente a los cambios de contexto es una de las causas principales de la pérdida de
competitividad y vigencia.
94
Cuál es la función de los mapas

¿Cuál es la función de un mapa? Debes de acordarte de la última vez que,
con la intención de dar con la nueva casa de un amigo para visitarlo, él te dibujó el
recorrido para que llegaras. Es obvio que, entre más preciso y explícito el mapa,
su localización fue más fácil y rápida. Después de ir en varias ocasiones, esa hoja
con el dibujo recorrido es desechada, “ese mapa” se ha interiorizado en la mente y
no requiere más de él.
Podemos decir que la función de un mapa es la de representar gráfica-

mente un lugar o territorio, y su utilidad está en relación directa con lo exacto o
actualizado que esté.
Vamos a suponer que su familia y usted son invitados a una fiesta en un

centro social, es común que una vez que llega, lo primero que hace antes de en-
trar es observar todo de manera general, es como si mentalmente para ubicarse
“trazara coordenadas para mapear”, esta ubicación le dice en un instante, si hay
caras conocidas, si prefiere estar retirado de la música, cerca de la puerta, o del
baño y otras cosas más. Una vez adentro, termina “su mapeo” y confirma sus
supuestos. Después de sentirse ya cómodo y ubicado, suponga que le piden que
acompañe a un amigo a traer a otra persona a la fiesta. Después de media hora, está
de regreso, al momento de entrar al salón su mapa mental es claro de la ubicación
de cada cosa. Todo aquello que anteriormente había sido registrado o “mapeado”.
¡Cuál es su sorpresa! La mesa ni su familia, ya no están ahí. ¿Qué piensa? ¿qué
se equivocó de fiesta o que ellos desaparecieron? No, deben haberse movido de
lugar y hay una explicación para ello. En el momento en que decide ubicarlos, ve
que levantan la mano desde la mesa para indicarte la nueva ubicación, desde ahí
hasta llegar a la mesa su mapa se va actualizando. No creo que piense en que todos
“deben de regresar” al lugar que tenían antes de ir por su amigo porque su mapa
no coincide con la realidad, simplemente y de manera automática lo actualiza,
después vendrán las explicaciones. Por lo pronto, hace el ajuste.
En la vida real sucede exactamente lo mismo. Cuándo tenemos un mapa

mental de algo o de alguien, lo menos que esperamos es que la realidad se ajuste
a este mapa. Sin embargo ¿qué sucede cuando nuestro mapa no está actualizado?
Lamentablemente en muchos de los casos, no somos conscientes de que tenemos
y mantenemos un sinnúmero de mapas obsoletos, lo que regularmente hacemos
es que “hacemos que la realidad se ajuste a nuestro mapa”.
95
Me gusta poner este ejemplo: Hay mucha gente que viaja por caminos de
terracería, sus mapas de hace 50 años no están actualizados. No dudo de que se
llegue por esa vía, sin embargo, la seguridad, el costo en esfuerzo y tiempo segura-
mente no compensan el resultado. ¿Cree qué exagero? sólo vea a su alrededor, en
su familia, organización o sociedad y darse cuenta del número de personas buenas
que batallan de manera innecesaria, que pudiendo hacer las cosas de manera más
eficiente y lograr una mayor calidad de vida con los mismos recursos, simple-
mente no lo hacen, porque insisten en hacer las cosas “a su manera”, de la forma
en que lo han hecho siempre ¡qué lamentable! Y cabe mencionar que no necesa-
riamente son personas mayores, conozco muchos jóvenes de 70 años con sus
mapas actualizados y viejos de 30 años que usan los mapas de los años 70´s.
Mapa
Fig. 5.2
Cd. de Guadalajara, Jal.
Qué es más importante, un mapa correcto o una actitud positiva

Si le diera la opción de elegir entre un mapa correcto o ser una persona
motivada ¿qué escogería? Hay mucha gente que me dice: “yo creo que la moti-
vación es clave y a una persona con una actitud positiva le es posible hacer todo,
incluso dar con cualquier lugar, si fuera el caso”.
Para aclarar esto le pongo un ejemplo: va de viaje a Guadalajara y al

llegar, con el fin de dar con la dirección, compra una guía Roji de la ciudad. Sin
embargo por un error de impresión el mapa es de Monterrey aunque diga en la
portada “Cd. de Guadalajara”. ¿Podrá dar con una dirección que busca? por su-
puesto que no. Ojo, sólo dispone del mapa, de ninguna otra cosa más.
96
Entonces ¿dónde queda la motivación? ¿que una persona con actitud

positiva no es proactiva y puede lograr lo que se proponga? ¡Claro que sí! Siem-
pre y cuando tengas el mapa correcto. La motivación es útil cuando el mapa y el
territorio coinciden. Pero si su mapa es incorrecto, no importa cuánto haga ni se
esfuerce por encontrar el lugar, seguirá con los brazos arriba y motivado en medio
de un boulevard a las 3 de la mañana ¡Sin embargo, seguirá perdido! ¿A cuánta
gente entusiasta y motivada conoce, que trabaja todos y cada uno de los días de su
vida y no logra nada? La motivación sirve cuando se “atora”, a condición de que
el mapa sea correcto.
La gente motivada con el mapa incorrecto son como los jugadores que
anotan en su propia portería o encestan en su propia canasta, argumentado: “¿Qué
no había que meter la pelota en la portería, o en la canasta?” ¡Sí, claro, pero en la
portería contraria! O una de dos, o le da el mapa correcto o lo manda de aguador
a la banca y cuidando que no se acabe el agua dando de beber al equipo contario.
Cómo se estructuran los mapas mentales

La realidad pasa por diversos sistemas de filtros antes de ser captado por
nosotros (figura 5.3), lo cual impide que percibamos íntegramente lo que es
la realidad11. Estos sistemas o mapas mentales, a través de los cuales los seres
humanos organizamos y damos sentido a nuestras experiencias, provienen básica-
mente de cuatro fuentes: la herencia biológica, el lenguaje, la historia personal
y la herencia cultural
Estos cuatro sistemas determinan también la respuesta “habitual” que se

dará a cualquier circunstancia.
FILTROS
Biológico
Lenguaje
Persona Realidad
Cultura
Fig. 5.3
Historia Personal
11 Dilts, R. (1996) Las creencias. Camino hacia la salud y el bienestar. Barcelona: Urano.
p.29
97
1.- El filtro de la herencia biológica

Nuestro sistema nervioso, inicialmente determinado en forma genética,
constituye el primer conjunto de filtros para distinguir al mundo12. Las personas
tenemos limitaciones fisiológicas que nos impiden percibir ciertos fenómenos con
los sentidos. El alcance del oído humano, por ejemplo, es de 20 a 20.000 Hercios,
mientras que los perros, por ejemplo, pueden oír a una frecuencia de 60.000 Her-
cios. El sistema de la visión humana permite detectar la luz en un rango espectral
entre los 400 nanómetros (violeta) hasta los 700 nanómetros (rojo). El ojo huma-
no, posee en la parte central de la retina (fóvea) unos 150 mil o 200 mil receptores
de luz. La fóvea de un halcón, tiene un millón y medio de células receptoras. En
términos de longitud de onda, los seres humanos podemos ver en forma directa las
frecuencias que están entre los 380 y 680 milimicrones, una minúscula parte del
espectro electromagnético.
La imposibilidad de percibir implica imposibilidad de actuar. Mientras

que un perro puede responder a un silbato ultrasónico, una persona no puede.
Mientras que un murciélago puede operar en la oscuridad más absoluta, una
persona no está capacitada. Por eso los seres humanos inventamos instrumentos
como el sonar y el radar para expandir el rango perceptual de nuestros sentidos y
por consiguiente, nuestra capacidad de desempeño.
Las percepciones
Se dice que la percepción está distorsionada por el que percibe. Es el que
percibe, el que selecciona los datos de ese trozo de realidad y con ellos consti-
tuye un mapa o una representación de la realidad. Al igual que uno jamás ve una
naranja entera (no pueden verse ambos lados a la vez), tampoco se ve toda la
realidad, siempre habrá manchas. La naranja (entera) está en el ojo del observador,
únicamente.
Ejemplo...
-¿Qué ve? (Fig. 5.4) “¡un vaquero!”. -¿Viejo o joven?... “¡viejo!”. -¿no ve el
joven? “¡No me diga que hay un vaquero joven!”, -Claro que sí, fíjese bien. “No le
creo, lo que pasa es que ya ve de más”. – “No, lo que creo es que usted ve de menos.
12 Bandler, R. Grinder, R. (1975) La estructura de la magia. Vol.1 Santiago. Cuatro Vien-

tos. p. 29
98
Cualquiera se da cuenta de que son dos caras”. Esta figura invita intencio-
nalmente a dos interpretaciones, un truco por cierto, pero mucho menos complejo
que la realidad.
Fig. 5.4
Una misma imagen, dos maneras de verla, ¿quién está en lo cierto?,

¿quién está equivocado? ¿Qué ve aquí ahora? “ Un triángulo blanco” (Fig. 5.5
Triangulo de Kanizsa) -¿Está seguro?, si se fija bien lo que realmente hay, son
tres figuras tipo “pac-man” y tres juegos de líneas. El proceso de interpretar la
imagen y hablar de esa interpretación refleja las dificultades de vivir en un mundo
ambiguo y lleno de posibles conflictos. La pregunta fundamental es dónde está la
imagen.
Fig. 5.5
Generalmente asumimos que está en la página y que todo mundo la

verá inmediatamente sin ningún problema. Pero la imagen no está en la pá-
gina –ésta sólo contiene puntos de tinta y espacios en blanco- sino que está
compuesta en nuestra mente.
Activamente construimos el sentido de estos puntos claros y oscuros

del mismo modo que “construimos” las luces que se “mueven alrededor” de
99
un cartel. Extendiendo esta idea, podemos decir que construimos internamente

nuestra interpretación de la realidad. Los problemas interpersonales aparecen
porque la realidad que uno construye es totalmente distinta a la que construye
otro.
Inclusive una misma realidad vista desde otro ángulo, cambia totalmente.
Por ejemplo; en este dibujo (fig. 5.6) se puede ver una rana, sin embargo si gira
el libro hacia la izquierda verá otra imagen totalmente distinta. ¡Qué diferente
se ven las cosas desde otra posición!
Fig. 5.6
2.- El filtro del lenguaje
El segundo filtro es el lenguaje. Retomo las palabras de Hyrum Smith

(2002) mencionadas en capítulos anteriores “no puede pensar más profunda-
mente de lo que su vocabulario se lo permita13”. ¿A qué se debe que cuándo
observa algo aparte que no lo entiende, tampoco lo puede explicar? Lo mismo
ocurre con lo que oye o siente. Porque no tiene un código para traducirlo, en
su mente no existe esa palabra porque no la ha instalado ahí. Sus ojos pueden
ver; sin embargo, su boca no encuentra las palabras para explicar, por eso, su
pensamiento va a llegar tan lejos como su lenguaje. El lenguaje más que refle-
jar la realidad, lo que hace es crear una realidad14.
13 Smith, J. (2002) Lo que más importa. El poder de vivir los valores. México, D.F. Grijalbo. p. 44
100
Los seres humanos utilizamos el lenguaje en dos formas: Primero, lo

usamos para representar el mundo, actividad que denominamos razonar, pen-
sar, fantasear. Al emplear el lenguaje como sistema representacional estamos
creando un modelo de nuestra experiencia. En segundo lugar, utilizamos el
lenguaje para comunicarnos unos a otros nuestras representaciones del mun-
do. Cuando utilizamos el lenguaje para comunicarnos lo denominamos hablar,
discutir, escribir. Al usar el lenguaje para comunicarnos estamos presentando
a otros nuestro propio modelo15
El lenguaje no hace distinciones sobre las realidades, sino sobre las

representaciones o mapas que nos forjamos de la realidad. El nombre no está
en la cosa nombrada.
El lenguaje es el medio en el que se estructura la conciencia del ser

humano. El lenguaje es el espacio de sentido en el que la realidad aparece en
forma inteligible y comunicable. Gracias al lenguaje podemos comunicarnos
con nosotros mismos y con los demás acerca de lo que existe a nuestro alre-
dedor y en nuestro interior. El lenguaje hace comprensible tanto al mundo
como al sujeto que lo experimenta.
La comprensión tradicional del lenguaje es la “teoría de las etiquetas”.

Según esta teoría, vemos las cosas en el mundo como son y luego les apli-
camos un nombre, una etiqueta. Éste es el uso primario del lenguaje: un siste-
ma descriptivo para rotular y clasificar las percepciones preexistentes y, por lo
tanto, independientes. Esta teoría es sumamente incompleta y sólo da cuenta
de una función muy pequeña del lenguaje. Los investigadores de la cognición,
el cerebro y la conciencia, han concluido que las categorías lingüísticas no son
etiquetas aplicadas a percepciones preexistentes, sino que, por el contrario,
ellas precondicionan y definen en primer lugar la percepción: uno no habla de
lo que ve, sino que ve sólo aquello de lo que puede hablar.
Uno ve sólo aquello de lo que puede hablar porque es cognitivamente

ciego más allá de su lenguaje. El ser humano sólo puede razonar inteligible-
mente con aquella porción de la realidad que sus categorías lingüísticas le
permiten experimentar. En la Edad Media, por ejemplo, no existía el concepto
“teléfono”, no había un espacio lingüístico en el que algo pudiera aparecer
como “teléfono”.
15 Huneeus, F. (1984) Lenguaje enfermedad y pensamiento. Santiago. Cuatro vientos. p
81.
101
Por eso hubiera sido imposible para alguien “ver” un teléfono o “ha-
blar” por teléfono. Un hombre medieval podría ver “la misma” estructura
física que uno contemporáneo (ya que sus sistemas nerviosos son similares),
pero lo que vería (como objeto inteligible) no sería un teléfono. Podría ser un
talismán, un arma, o un adorno, pero no un teléfono.
De la misma forma, un contador puede “observar” cosas en un balance, que un

ingeniero mecánico no ve. No es que el ingeniero no vea los mismos números,
sino que no tiene las distinciones que tiene el contador (el lenguaje) para in-
terpretar esos números. Un ingeniero mecánico puede “leer” un sistema de
ecuaciones diferenciales que resulta totalmente incomprensible para el con-
tador. No es que el contador no vea los mismos signos, sino que no tiene las
distinciones que tiene el ingeniero (el lenguaje) para interpretar esos signos.
La capacidad para hacer distinciones y ordenar el mundo en categorías opera-
tivas es lo que se llama “inteligencia”.
El filtro de la historia personal
La tercera fuerza que da forma a los modelos mentales es la historia

personal y relación con el desempeño individual: raza, sexo, nacionalidad,
origen étnico, influencias familiares, condición social y económica, nivel de
educación, la manera en que uno comenzó a trabajar y se volvió autosuficien-
te. Todas estas experiencias forman el modelo mental que uno utiliza para de-
sempeñarse en el mundo. De igual manera que las experiencias de aprendizaje
colectivas se convierten en la cultura, las experiencias de aprendizaje perso-
nales se alojan en los estratos más básicos de la conciencia y crean predis-
posiciones automáticas para interpretar, actuar o que se actúe sobre nosotros.
Nuestra historia personal “es nuestro mundo de acción”, un rompe-

cabezas e imágenes particulares que hoy podemos ordenar de una forma y
mañana de otra; es un esquema de esquemas, una interpretación de interpreta-
ciones, donde se puede y es lícito aceptar y sobre lo que se debe rechazar, de
decisiones que se apoyan en consecuencias de otras decisiones tomadas con
anterioridad16.
102
Ya Nietzsche sabía del poder aniquilador o vivificador de las historia

personal, al comprobar que cuando “alguien tiene un por qué en la vida, puede
soportar casi cualquier cómo”.
Hay un experimento, menciona Watzlawick (1986) del que por des-

gracia sólo tengo referencias de oídas, pero que es creíble, donde incluso los
animales dependen para su vida o su muerte, de su historia personal. Si una
rata cae al agua y tras nadar de un lado para otro, “comprueba” que no existe
ninguna salida, muere mucho antes de haberse agotado físicamente. Pero cuan-
do se halla en estas circunstancias, se la saca del agua, esta salvación provoca
en ella una “concepción del mundo” que cambia su historia completamente: al
repetirse el experimento y volver a caer en el agua, en vez de reconocer que no
tiene salida y resignarse a morir, nada sin cesar, hasta agotarse por completo.
Cuando se trata de personas y su propia historia, no es absurdo con-

siderar el poder de la fe como un mecanismo de acción, que permite no sólo
mejorar el desempeño, sino incluso salvar la propia vida.
Aunque sabemos que nuestra historia pertenece al pasado, los
modelos mentales la hacen real en el presente y la proyectan al futuro. En
muchos de los casos “justifican” las conductas del presente, remitiendo a “al-
guien” en el pasado como responsable por ello. No importa cuánto creció su
padre o su abuelo, ésa será siempre su propia historia, usted deberá lograr su
propia estatura de acuerdo con lo que haga de su historia personal.
¿Qué historia se cuenta?
Es común tener una historia de nuestra vida, versiones personales que

nos ayudan a enfrentar la vida diaria. Por una parte, dejamos correr la histo-
ria que contamos a los demás y por la otra, la que nos contamos a nosotros
mismos. Esta historia narra aquello que representamos, nos etiqueta y define
nuestro papel: “soy un médico”, “soy un maestro de escuela”, “soy ama de
casa”, “soy una abuela de familia”. Esta historia que nos contamos es similar
a un programa de computación, que nos programa mentalmente y controla
nuestra vida. Esto que no decimos, refleja hacia el exterior la realidad que
llevamos dentro, y no importa aquello que pretendemos contar a los demás, la
historia que nos contamos a nosotros mismos, determina el coche que elegi-
mos, la ropa que vestimos y las amistades que procuramos, con el fin de que
encaje con aquello que creemos.
103
No importa lo que le diga que es, su conducta guardará relación con

ello, se comportará como eso, hablará como lo hace ese tipo de personas, in-
cluso vivirá en el barrio y lugar en donde corresponde en su definición.
Esta necesidad de encajar con nuestra historia es un arma de doble

filo, porque por una parte, nos permite caminar hacia nuestros logros a través
de comportarnos “como si” esto fuera cierto, (si quiere ser puntual, compór-
tese como si fuera puntual, llegando a tiempo). Llevándole a un desempeño
superior. Pero por otro lado, se puede hacer desgraciado, al impedir que se
salga del patrón, ya que si creo que soy maestro de escuela y me quedo sin
trabajo, será difícil cambiar de actividad, corro el riesgo de quedarme sin saber
quién soy. Si mi historia dice que soy la mamá perfecta, cuando las cosas no
salgan “perfectas” con alguien de mi familia voy a tener muchos problemas.
Somos más que la historia que nos contamos, las clasificaciones, categorías o
casillas en las que nos hemos colocado, son sólo supuestos.
El filtro de la herencia cultural
Y así, llagamos a la cuarta fuente de los modelos mentales, la herencia

cultural. Considero al filtro de la cultura como el sistema más influyente en el
desempeño humano.
¿Hasta qué punto influye la cultura del medio ambiente inmediato en

nuestro desempeño? Se sabe que en ciertos tipos de entornos nuestro estado
interno es el resultado de las circunstancias que lo rodean, aunque no seamos
conscientes de ellas.
Se entiende por cultura, a una serie común de opiniones y valores

que conducen a un grupo a patrones similares de conducta. Sean éstos dentro
de la sociedad, las organizaciones o la familia, el proceso de integración interna
es la misma, los miembros desarrollan un consenso sobre un idioma y categorías
conceptuales comunes, que se han de utilizar de modo que los miembros puedan
comunicarse y comprenderse entre sí, los límites del grupo y las pautas para inclu-
sión en el; los criterios para la distribución del poder y estatus; las normas para
la intimidad, la amistad y el amor; los criterios para la asignación de recom-
pensas y castigos y los conceptos para explicar las ideologías o religión17.
17 Wei Choo, Ch. (1999) La organización inteligente. El empleo de la información para dar
significado, crear conocimiento y tomar decisiones. México, D.F. Oxford. pp. 102-103
104
La influencia del contexto en la conducta

En 1971, un grupo de científicos, dirigidos por Philip Zimbardo de la
Universidad de Stanford, llevaron a cabo lo que es conocido como “El experi-
mento de la cárcel de Stanford”. El estudio fue subvencionado por la Armada
de los Estados Unidos, que buscaba una explicación a los conflictos en su
sistema de prisiones y en los Cuerpos de Marines. Zimbardo y su equipo in-
tentaron probar la hipótesis de que los guardias de prisiones y los convictos se
autoseleccionaban a partir de una cierta disposición que redundaba en malas
condiciones de las prisiones. Los participantes fueron reclutados por medio de
anuncios en los diarios. De los 70 que respondieron al anuncio, seleccionaron
a los 24 que estimaron más saludables y estables psicológicamente. Los par-
ticipantes eran predominantemente blancos jóvenes y de clase media. Todos
eran estudiantes universitarios.
El grupo de 24 jóvenes fue dividido aleatoriamente en dos mitades:

los “prisioneros” y los “guardias”. La prisión fue instalada en el sótano del de-
partamento de psicología, que había sido acondicionado como cárcel ficticia.
Un investigador asistente sería el “alcaide” y Zimbardo el “superintendente”.
Los guardias recibieron porras y uniformes caqui de inspiración mili-

tar, se les proporcionaron gafas de espejo para impedir el contacto visual. A
diferencia de los prisioneros, los guardias trabajarían en turnos y volverían a
casa durante las horas libres. Los prisioneros debían vestir sólo batas sin ropa
interior y sandalias con tacones de goma, para forzarles a adoptar “postu-
ras corporales no familiares” y contribuir a su incomodidad para provocar la
desorientación. Se les designaría unos números en lugar de sus nombres. Estos
números estaban cosidos a sus uniformes. Además debían llevar medias de
nylon en la cabeza para simular que tenían las cabezas rapadas, a semejanza
de los reclutas en entrenamiento. Además, llevarían una pequeña cadena alre-
dedor de sus tobillos como “recordatorio constante” de su encarcelamiento y
opresión.

El día anterior al experimento, los guardias asistieron a una breve re-
unión de orientación, pero no se les proporcionaron otras reglas explícitas
aparte de la prohibición de ejercer la violencia física. Se les dijo que era su
responsabilidad dirigir la prisión, lo que podían hacer de la forma que
creyesen más conveniente. Los participantes prisioneros fueron arrestados
por policías reales del departamento de Palo Alto y fichados por robo a mano
105
armada. Después del procedimiento completo de detención, fueron traslada-

dos a la prisión ficticia.
Era importante saber ¿por qué las prisiones eran sitios tan detestables?,
¿era por qué están pobladas de gente terrible o la gente se volvía así por el am-
biente dentro de ellas? El experimento se descontroló rápidamente. Los pri-
sioneros sufrieron—y aceptaron— un tratamiento sádico y humillante a manos
de los guardias y al final muchos mostraban graves trastornos emocionales.
En la primera noche, sacaron de la cama a los prisioneros a las dos de

la mañana y los pusieron hacer lagartijas, a la mañana siguiente los prisioneros
se amotinaron. Se arrancaron los números de su ropa y se encerraron en las
celdas atrancadas con barricadas. Los guardias los castigaron desnudándolos,
rociándolos con el contenido de varios extintores. Enviando al cabecilla a la
celda de aislamiento.
Se abandonaron rápidamente la higiene y la hospitalidad. El derecho

de ir al lavabo pasó a ser un privilegio que podía (como frecuentemente ocu-
rría) ser denegado. Se obligó a algunos prisioneros a limpiar retretes con sus
manos desnudas. Se retiraron los colchones de las celdas de los “malos” y
también se forzó a los prisioneros a dormir desnudos en el suelo de hormigón.
La comida también era negada frecuentemente como medida de castigo. A
medida que el experimento fue avanzando, muchos de los guardias incremen-
taron su sadismo—particularmente por la noche, cuando pensaban que las
cámaras estaban apagadas.
Transcurridas 36 horas uno de los prisioneros tuvo que ser liberado

por un ataque de histeria. Otros cuatro tuvieron que salir también por “depre-
sión extrema”. Aunque el experimento estaba programado para dos semanas,
tuvo que ser cancelado a los seis días. Ahora me doy cuenta- dijo, al salir uno
que hacía de prisionero- aunque me daba cuenta y tenía autocontrol, mi con-
ducta como prisionero no estaba bajo mi control como yo pensaba. Otro de
ellos dijo “Empecé a sentir que perdía mi identidad”.
En psicología se suele decir que el resultado del experimento apoya

las teorías de la atribución situacional de la conducta en detrimento de la atri-
bución de la disposición. En otras palabras, se supone que fue la situación la
que provocó la conducta de los participantes y no sus personalidades indivi-
duales. No se niega que nuestra genética determina quiénes somos, ni tam-
106
poco que nuestra personalidad no tenga que ver con los amigos y el lugar en
donde vivimos, el tipo de padres y escuela a la que asistimos. Sin embargo,
Zimbardo sostiene que hay ciertos momentos, lugares y condiciones en que
mucho de eso desaparece. Que se puede coger a alguien bien educado en una
buena escuela, de una familia feliz y un buen barrio, e influir sobre su con-
ducta de manera dramática, sólo modificando los detalles inmediatos de su
situación18.
Dentro de cualquier grupo (familias, profesiones, organizaciones, in-

dustrias, naciones), los modelos mentales colectivos se desarrollan en base a
experiencias compartidas. A lo largo de su historia los miembros del grupo
deben enfrentarse a desafíos. En respuesta, desarrollan una forma habitual de
interpretar las situaciones y de emprender acciones. Esto va convirtiéndose en
parte del modelo mental colectivo y es heredado como el “conocimiento” del
grupo. El problema es que con el tiempo, tal conocimiento pierde su raíz de
experiencia para convertirse en una verdad absoluta, en vez de ser “la forma
en que nuestro grupo ha respondido efectivamente a los desafíos del pasado”
pasa a ser “la única forma correcta de responder a los desafíos del presente y
del futuro”.
Cómo se generan las costumbres

Hay una historia sobre un experimento que se hizo con una comunidad
de monos. Un equipo de antropólogos puso a un grupo de monos en una jaula
que tenía un plato cargado de plátanos en el medio. Inmediatamente, los monos
empezaron a trepar por el tronco, pero en ese momento los investigadores les lan-
zaron un chorro de agua a alta presión despedido por una manguera de bombero.
Mojados y confundidos, los monos volvieron a intentar subir al árbol. Pero cada
vez que alguno tocaba el tronco, todos eran “castigados” con el chorro de agua.
Luego de dos o tres intentos fallidos, los monos aprendieron la lección: el

árbol era “tabú.
En ese momento, los científicos desconectaron la manguera. Por

supuesto, ningún mono intentó alcanzar los plátanos. Todos “sabían” gracias
18 Gladwell, M. (2007) La clave del éxito. Cómo los pequeños cambios provocan
grandes efectos. México, D.F. Taurus. pp.168-171. http://es.wikipedia.org/wiki/Experimento_de_
la_c%C3%A1rcel_de_Stanford
107
a sus repetidas experiencias, que esto no era aconsejable.
Entonces, los investigadores intercambiaron a uno de los monos “ex-

perimentados” por uno nuevo. Apenas puesto en la jaula el mono nuevo corrió
hacia el plátano. Pero antes de llegar, fue interceptado por los monos experi-
mentados, que le dieron una tremenda paliza. Desconcertado (sin saber que
los monos experimentados lo habían golpeado para protegerse) el nuevo se
refugió en un rincón. La escena se repitió un par de veces en los días siguien-
tes. Al cabo de un tiempo, el mono nuevo abandonó sus intentos. Podríamos
decir que aceptó el tabú (aun sin saber por qué el árbol era intocable) y se
“convirtió” así en uno más de la cultura.
Los investigadores intercambiaron entonces a otro de los monos ex-

perimentados por uno nuevo. La historia se repitió, con la variante de que el
mono “convertido” también participó de las palizas. Al cabo de un tiempo el
mono nuevo fue aculturado, aceptó el tabú y se convirtió en uno más de la
comunidad.
Los investigadores siguieron intercambiando uno a uno a todos los

monos experimentados y dejando que los monos nuevos fueran aculturados a
golpes. Llegó el momento en que no quedaba ninguno de los monos originales
en la jaula. Sin embargo, al intercambiar a un mono convertido por un mono
nuevo, observaron que el patrón de comportamiento se repetía. En cuanto el
mono nuevo se acercaba al árbol, los convertidos le propinaban una golpiza
disuasiva. Lo más tragicómico del asunto es que durante todo el tiempo la
manguera estuvo desconectada; si los monos hubieran intentado subir al árbol,
habrían podido disfrutar de la fruta sin ningún problema. Pero por supuesto,
cada vez que no subían al árbol, también validaban su teoría de que al no
subir no había problemas. Más aún, ninguno de los monos en la jaula había
experimentado en forma personal (o mejor dicho, “simiesca”) el “castigo de
los dioses”. Sin embargo todos “sabían” que no había que acercarse al árbol y
que había que castigar a quien rompiera la norma social.
A veces, el hábito fosilizado es peor que la ignorancia. La capaci-

dad de desaprender es tanto o más importante que la de aprender.
Los modelos mentales colectivos tienen el mismo doble filo que los
individuales: por un lado, ayudan al grupo a estructurar una comprensión efec-
tiva y eficiente de su realidad, con base a experiencias pasadas; pero por el
108
otro, determinan el rango de experiencias futuras posibles. Este sistema

autovalidante ayuda a mantener estabilidad y significado dentro de un gru-
po, sin embargo, en tiempos de cambios drásticos, la cultura (que es siempre
esencialmente conservadora) puede convertirse en un salvavidas de plomo.
Los desafíos a las creencias comparadas crean ansiedad y atrinchera-

miento. Cambiar supuestos culturales es un proceso sumamente arduo.
109
CAPÍTULO 6
CONCIENCIA Y CONOCIMIENTO
Es nuestra la decisión, ser actores o víctimas. ¿Felices, pero tontos? Una
aproximación de cómo funciona nuestra mente. La metáfora del Iceberg. La
mente consciente y la mente inconsciente. Nuestro gran reto. Nuestro gorila en
acción. Víctimas de nosotros mismos. Cómo ir de incompetente a competente.
La grid de los cuatro cuadrantes. Para desarrollarse, adquiere nuevos cono-
cimientos. Cómo se estructura lo que aprendemos. Para el desarrollo, tenga
nuevas experiencias. Trabajar con nosotros mismos. El conocimiento y la ex-
periencia unidos. Proceso de desarrollo personal
Es nuestra la decisión, ser actores o víctimas

En este mundo cambiante podemos ser maestros o víctimas de cualquier
proceso de mejora. Tenemos dos opciones con el cambio de nuestra vida, nos
guste o no, no vamos a poder esquivarlo. O somos agentes de cambio y acciona-
mos, o nos convertimos en sus víctimas. Le recuerdo que no decidir, es también
una decisión1.
Para ser protagonista del cambio se requiere de ciertas habilidades y

conocimiento; elementos que con frecuencia podemos ver en los demás, pero
que lamentablemente no alcanzamos a valorar en nuestro interior.
La sabiduría para el manejo del cambio llega a quienes se muestran

dispuestos a ampliar su sentido de sí mismos, más allá de la esfera del control
consciente. Como dice Emerson2: “Un hombre descubre que hay algo en él
que sabe más que él mismo”. Entonces se le plantea una curiosa pregunta.
¿Quién es quién? ¿Cuál de estos dos soy realmente? ¿El que sabe o el que sabe
menos? ¿El hombre pequeño o el hombre grande?
“De la misma manera, la vida – la mejor de las maestras- nos molesta

en formas útiles; nos da problemas que puedan expandir nuestra comprensión.

1 Kaufman, R. (2006) Change, Choices, and consequences: A guide to Mega Thinking

and planning. Amhhert Massachusetts: HRD Press, Inc. Silver Spring, Maryland: ISPI. p 1.
2 Claxton, G. (2000) Cerebro de liebre, mente de tortuga. Mencionado por Emerson.
111
A nosotros nos toca prestar atención y aprender la lección3”.
Preguntas para considerar
• ¿Por qué fracasan las buenas intenciones de cambiar las conductas?

• ¿Por qué la mejora del desempeño no se da aunque las intenciones
sean sinceras?
• ¿De qué manera puedo aplicar todo el conocimiento que tengo?
• ¿Por qué sabiendo lo que tengo que hacer, no lo hago?
• ¿De qué manera puedo organizar el conocimiento para accionar en mi
vida personal la mejora del desempeño?
• ¿Por qué no es tan fácil hacer cambios en la vida personal?
Para responder a estas preguntas es necesario entender cómo funciona

nuestra mente, cómo pensamos cuando aprendemos y desarrollamos nuevos
hábitos. Es increíble cómo en este mundo de ciencia y tecnología nos resulta
más fácil manejar y entender el rayo láser, las conexiones mediante infrarrojo
bluetooth, la comunicación en audio y video a través de Skype, que los me-
canismos internos de esa parte tan cercana a nosotros, nuestra propia mente.
¿Felices, pero tontos?

Estos procesos mentales internos son tan sutiles que cuando no nos
topamos con ningún obstáculo, sencillamente nos deslizamos por la pista de
la vida sin darnos cuenta y sólo cuando tenemos una piedra en el zapato se
desencadena el análisis consciente. Y así, cada uno de nosotros va generando
una estructura interna que nos explica el porqué y el cómo de las cosas.
3 Kofman, F. (2001) Metamanagement, T.3 Filosofía. México, D.F: Granica. p. 39. Fred
Kofman es co-fundador de Axialent. Doctor en Economía de la Universidad de California, Berke-
ley. En el MIT, se desempeñó como investigador senior en el Organizational Learning Center,
donde colaboró con Peter Senge. Es miembro fundador del área de negocios del Integral Insti-
tute, donde trabaja junto a Ken Wilber. Es también miembro de la Dharma Ocean Foundation,
organización dirigida por Rey Reginald, dedicada a la práctica de la meditación. Sus trabajos han
sido publicados en La quinta disciplina en la práctica, The Journal of Organizational Dynamics,
Management Science y Econométrica. Es autor de la trilogía Metamanagement (Granica, 2001) y
del programa de CDs Conscious Business (Sounds True, 2002). Lectura necesaria y ampliamente
recomendada.
112
Capitulo 6 Conciencia y conocimiento
Para aquéllos que tienen un carácter fuerte y agresivo, se justifican ar-

gumentando que los pacientes y conciliadores son personas faltas de carácter
y que logran pocos resultados. Los chistes que desprestigian a las rubias, son
un alivio para las morenas, más inteligentes pero menos atractivas. Y como
“ratas de biblioteca” señalamos a los estudiosos que no llegan a nada en la
vida. Sea cual fuera nuestra situación, cada quien enfrenta sus propios retos
por vencer y es aquí donde nuestra mente entra en función.
Una aproximación de cómo funciona nuestra mente

Nuestra mente funciona como dos en una. Con el propósito de ejem-
plificar las proporciones de estas dos mentes, imagínate dos pelotas pegadas:
una de tenis de mesa y otra de Pilates, dispuestas de forma que la pelota de
tenis de mesa queda encima de la otra. Esta imagen representa la proporción
de capacidad y poder de tu mente consciente -en el caso de la pelota pequeña-
respecto a tu mente inconsciente –la pelota grande-. Estas dos mentes son
esenciales una para la otra, pero cada una tiene su propia área de operación4.
Consciente
Inconsciente
Fig. 6.1 Proporción del consciente e inconsciente
Expresado esto en términos informáticos diremos que la mente se

parece a una unidad central de procesamiento de una gran red informática.
Varios operadores o fuentes acceden a ella influyéndola y programándola,
donde cada dato de entrada afecta e influye a los otros. La nueva información
ya sea verdadera o falsa, puede alterar de inmediato las operaciones en cual-
quiera de las otras áreas.
4 Santana, A. (2003) Conocimiento es Visión: En busca de la sobrecompetencia. Mon-

terrey: Wechsel.
113
Su mente inconsciente es la unidad central de procesamiento, y es la

que le permite alcanzar cualquier objetivo que se proponga a través de la re-
programación de lo que piensa, siente y crea. Las vías de acceso a su subcon-
sciente son de dos clases; internas, que corresponden a sus pensamientos, su
imaginación, su visión y sus sentimientos. Y las externas, que tiene que ver con
el entorno y medio ambiente percibido y registrado por su mente consciente. En
este sentido, le influye las cosas que dice, oye, ve, los espacios en donde se mueve
y las personas con quien se relaciona, todas ellas mezcladas crean y están creando
cada uno de los aspectos de su vida, y la persona que es en este momento5.
La metáfora del Iceberg

Otra forma gráfica para dimensionar las dos mentes y su interrelación,
es la metáfora del iceberg. Imagínese un iceberg, esas montañas de hielo
dónde sólo emerge de la superficie del agua menos de una décima parte de su
volumen. La mayor parte queda oculta bajo la superficie del agua. Podemos
comparar la mente humana con ese iceberg. Una pequeña parte está a la luz
del día, emerge del agua; la conciencia. La mayor parte de él queda oculta,
yace debajo de la superficie del agua: el inconsciente.
5 % Consciente
Inconsciente
95 %
Fig. 6.2 Principio del Iceberg.
5 Tracy, B. (1996) Caminos hacia el progreso personal. La psicología del éxito. México,
D.F. Paidós. p. 41.
114
La mente consciente
La mente consciente funciona como el capitán de un submarino que

observa la superficie a través del periscopio. El consciente, así como el capi-
tán, son los únicos que perciben lo que sucede en el exterior por la vía de los
cinco sentidos, o el periscopio en su caso y sólo a ellos le corresponde dis-
criminar eso que perciben. La tripulación, el inconsciente en nuestro caso, está
completamente sujeto a la interpretación de aquél. De modo que si el capitán
percibe peligro, todas sus acciones estarán ligadas a esta lógica, ya sea que
ataque o huya si la ocasión lo requiere. O se sumerja para no ser detectado o
emerja según sea el caso. Todo está sujeto a la orden dictada por el capitán. Si
una persona detecta cierto o falsamente un peligro, o que está siendo atacada,
su reacción inconsciente es enfrentarlo o huir. Si cuando voy a hablar en pú-
blico mis pensamientos y visiones no están correctamente orientados, los re-
sultados quedan fuera de mi control porque mis reacciones están determinadas
por mis percepciones. Muchas veces no es la capacidad o habilidad para hacer
algo, sino los pensamientos que la gobiernan.
La mente inconsciente
Llamamos “inconsciente” o “mente automática” a esta dimensión de
la mente. Es subjetiva, no piensa ni razona independientemente.
Se estima que la mente inconsciente funciona a una velocidad treinta

mil veces mayor que la mente consciente. Puede comprobar esta velocidad de
funcionamiento poniendo su mano frente a usted y moviendo repetidamente
los dedos. Al confiar toda la coordinación del movimiento al subconsciente,
hace esta operación con suma facilidad. Pero al tratar de enhebrar una aguja,
utilizando esta vez la mente consciente, se verá la gran concentración y es-
fuerzo mental que requiere la realización de unos pocos movimientos finos de
la mano cuando no interviene el subconsciente.
El inconsciente mantiene las funciones corporales de temperatura,

cuida que la respiración sea regular y que el corazón lata a un determinado rit-
mo. Mediante el sistema nervioso autónomo, mantiene en equilibrio los cente-
nares de elementos químicos de los miles de millones de células, de forma que
todo el organismo físico funcione la mayor parte del tiempo en plena armonía.
115
La mente inconsciente se parece a un banco gigantesco de memo-

ria, su capacidad es prácticamente ilimitada. Almacena y recupera de forma
permanente todo lo que le acontece. Su misión consiste en asegurar que se
responda exactamente a la forma en que ha sido programada, es un fiel criado
que trabajará día y noche para hacer que la conducta siga una pauta coherente
con los pensamientos, emociones, esperanzas y deseos. La mente consciente
ordena y la mente subconsciente obedece.
El inconsciente genera una función de equilibrio en su ámbito mental

y lo hace manteniendo los pensamientos y la forma de actuar en consonancia
con lo que ha dicho y hecho en el pasado. El inconsciente almacena todos los
hábitos de pensamiento y los modos de actuación. Tiene memorizadas todas
las zonas confortables, por lo que nos hace sentir emocional y físicamente
incómodos siempre que intentamos hacer algo nuevo o cambiar cualquiera de
las pautas de conducta que se tenga establecido.
Incluso, el solo pensamiento de hacer algo distinto a lo que es ha-

bitual, producirá un sentimiento de tensión y desasosiego. Solicitar un nuevo
empleo, hacer un examen, visitar un nuevo cliente, hacer una presentación
en público, emprender una tarea difícil y acercarse a una persona de sexo
opuesto, son situaciones que pueden hacer salir de la zona confortable y, por
tanto, generar nervios y colocarnos en situación delicada.
En el inconsciente está nuestra sabiduría interna, él nos conoce y sabe

de nosotros antes de que nos diéramos cuenta, nos cuida y protege. Siem-
pre les digo a mis alumnos ¿Quién crees que te tapa cuando tienes frío en la
madrugada? ¿Qué te recuerda tu fecha de aniversario? ¿Quién te dice que te
están engañando en una negociación? Incluso, cuando te pierdes en tus pro-
pios pensamientos cuando conduces tu automóvil, la mente inconsciente sigue
funcionando para que se produzca una condición segura.
Nuestro gran reto

Sin embargo, esa sabiduría interna cuando no es dirigida y controlada
se puede transformar en nuestro propio enemigo. Mucho de esto tiene que
ver con el trato y cuidado que le hemos dado. ¿Cuántas veces se dice a sí
mismo que va hacer algo y no cumple? No crea que es casualidad la angustia y
nerviosismo que siente al hablar en público cuando sabe que no se preparó o, que
mucho de lo que dice, no lo vive; el inconsciente “le guarda esas incongruencias”
116
y en el momento menos oportuno se las cobra, abandonándolo a su suerte.
Imagínese al inconsciente como un hombre primitivo de las películas:

vengativo, intolerante, impaciente, sin trato y relación interpersonal y otras
más que se le ocurran. Ahora, él como su acompañante permanente, viaja a
todos lados con usted. Suponga que van en motocicleta, usted va al frente,
él en la parte de atrás. Al momento en que se sale de la carretera sin previo
aviso para tomar un camino lateral, la vuelta hace que él ruede por el suelo,
pero después de una disculpa y él un poco lastimado, prosiguen el viaje. Más
adelante, al pasar por un frondoso árbol, en el momento en que se da cuenta de
una amenazante rama y se agacha hábilmente y siente que su acompañante no
está, voltea, sólo para darse cuenta que se ha quedado allá colgado. ¿Qué cree
que este acompañante haga el resto del viaje? ¿Confiar en usted? ¡No creo!
Incluso, él tomará todas las precauciones debidas.
La falta de comunicación interna que se da con uno mismo, crea las

condiciones externas. De ser un posible aliado, el inconsciente, se vuelve un
verdadero enemigo y nos hace la vida imposible. Nos desmoraliza, deprime,
no nos deja dormir, ni estar en paz, nos hace menos, incluso, nos hace creer
cosas que no son ciertas. Veamos un gorila en acción.
Nuestro gorila en acción

Fuera de control, Mike Tyson arrancó un pedazo de oreja a Evander
Holyfield durante el campeonato mundial de los pesados en las Vegas, el 28
de junio 1997. Este hecho le costó a Tyson 3 millones de dólares y un año de
suspensión. Aunque pudiera parecer un hecho público y de gente famosa, hay
en nuestra vida diaria otras “orejas” que nos mordemos mutuamente.
Recuerdas la última vez al conductor del coche que se mantenía delante

de usted durante un largo recorrido y sin la posibilidad de rebasarlo, y estalló pen-
sando “¿qué le sucede a este idiota?” “¿cree que tengo su tiempo?” “por eso trae
ese tipo de carro”, y así inició una serie de maniobras peliculescas para tratar
de salir al paso, fue a tal grado su molestia que no midió las consecuencias y,
aunque no hubo nada qué lamentar, ya meditándolo se dio cuenta del riesgo
que corrió y el peligro que representó para los demás, y lo más triste de todo,
es que llegó a tiempo a su cita.
117
Cuántas veces en una presentación importante en público ha sentido que

las piernas le fallan, el aliento se le va y su mente se queda en blanco, cuántas
veces a pesar de la preparación y de controlar todo aquello que pudiera fallar, las
cosas no salen y siente unas gotas frías de sudor correr por su nuca.
Víctimas de nosotros mismos
De alguna manera somos víctimas de ese inconsciente que funciona

como centro de alarma de nuestro cerebro emocional; un cerebro emocional
que guarda y archiva todos nuestros momentos de triunfo y fracaso, esperanza
y miedo, indignación y frustración. En su papel de guardián, inspecciona y
compara lo almacenado en experiencias anteriores, con la información que
ingresa, todo lo que vemos, oímos y sentimos, para evaluar la posibilidad de
amenaza u oportunidad y así, atacar o huir.
Este inconsciente, nuestro “yo natural”, aquel gorila que se despierta

en el primer roce del juego intenso, aquél que va en “busca de venganza y
desquite”, aquel gorila “que no olvida”, y que mantiene siempre en presente
la intención de “cobrarse”. El gorila que “reacciona”, incluso ante un pequeño
inconveniente sigue la misma estrategia, realza la agudeza de los sentidos,
desconecta el pensamiento inteligente y consciente, y activa las respuestas
reflejas y automáticas.
Nuestro gran reto es “educar” a este gorila y mantenerlo bajo control,

permitirle salir en determinadas circunstancias y beneficiarnos de su fuerza y
poder; lograr generar en una alianza, la confianza suficiente para emprender
los cambios de hábitos requeridos para mejorar el desempeño.
Cómo ir de incompetente a competente
Es fácil ignorar las cosas que influyen en nuestras acciones y desem-

peño, a pesar de que raramente nos sintamos ignorantes. Necesitamos una
buena dosis de humildad y aceptar nuestra ignorancia y decir “No lo sé” con
más frecuencia. No somos conscientes del riesgo que implica nuestro problema
de dar respuesta a todo. Adquirir nuevos conocimientos implica tomar conciencia
de “no saber”.
118
¿Qué tan ignorante puede ser en algo si se da cuenta que lo eres? No

es lo mismo “no saber, que no se sabe” (inconsciente incompetente), que “sa-
ber, que no se sabe” (consciente incompetente). Cuando no somos conscien-
tes de nuestra ignorancia y creemos que sabemos, ajustamos todas nuestras
creencias (prejuicios y predisposiciones) y patrones de referencia para demostrarlo.
Uno puede saber cuando una persona está aprendiendo algo, porque al momento
de explicarse se nota las limitantes propias del proceso en que está, sobre todo
cuando uno domina la materia. La persona es consciente de que no domina los
contenidos, ni por conocimiento ni experiencia, pero “sabe que sabe” (con-
sciente competente), o mejor dicho “sabe que está sabiendo”, conside-
rando esto como un proceso de aprendizaje. Sin embargo, una vez que ha
asimilado el conocimiento, ya no es consciente de que sabe (inconsciente
competente).
Inconsciente incompetente
Consciente incompetente
Consciente competente
Inconsciente competente
Fig. 6.3 Proceso de aprendizaje
La grid de los cuatro cuadrantes
Retomo de Fredy Kofman6 en su libro Metamanagement la grid de los

cuatro cuadrantes que ilustra este proceso de aprendizaje. Imagínese un reloj
de pared, donde hay una línea horizontal que va de las 9 (inconsciente) a las 3,
(consciente) y viceversa.
6 Kofman, Op. Cit., pp. 183-185.
119
Otra línea vertical que va de las 12 (incompetencia) a las 6 (competen-

cia). Con esta grid formada, definimos cuatro cuadrantes siguiendo el orden
contrario a las manecillas del reloj.
El cuadrante 1, (superior izquierdo) llamado ciego, el cuadrante 2 (in-

ferior izquierdo) llamado ignorante, el cuadrante 3 (inferior derecha) llamado
principiante, y por último el cuadrante 4 (superior derecha) llamado experto.
Este recorrido va de ciego a experto, pasando por ignorante y principiante.
Incompetente
1. 4.
Ciego Experto
Inconsciente Consciencia
Ignorante Principiantes
2. 3.
Competente
Fig. 6.4 Como ir de ciego a experto

1.- El ciego (cuadrante superior izquierdo) es incompetente-incon-
sciente; incapaz de realizar una tarea e ignorante de tal incompetencia.
El ciego no sólo no sabe: ni siquiera sabe que no sabe. Es como el caso de un
niño, no esperamos que sea consciente de su incompetencia, ésta es una carac-
terística de su “inocencia”, hay tolerancia a los errores ya que “no saben” lo que
están haciendo.
Tomo el caso de un buen amigo, joven y grande con el que jugamos

con frecuencia basquetbol por las noches; su falta de habilidad (torpeza) lo
lleva a dar algunos “golpazos” sin querer, de hecho en ocasiones ni cuenta se
da, sin embargo yo sí lo recuerdo casi toda la semana. Él es el clásico “chivo
en cristalería”, rompe todo lo que está a su paso. Sólo se da cuenta cuando
alguien está tirado en el piso u otro pide tiempo para sobarse un golpe en la
120
cara.
¿Cree que esto es gracioso? No lo es, y menos cuando nosotros actua-
mos de manera semejante dentro de la familia, trabajo o sociedad. Esta falta de
conciencia es de la que se quejan nuestras parejas cuando “intentamos” comu-
nicarnos con ellas, esta ceguera nos lleva a parecer como insensibles y faltos
de tacto. Esta ceguera suele exasperar a los demás; sin embargo, ni cuenta nos
damos. Un ejercicio interesante es poder saber en qué áreas somos ciegos, y
a través de una percepción más consciente, poder darnos cuenta de la brecha
que hay o estamos generando, entre lo que sucede en nuestras relaciones y lo
que debería de estar pasando. Cuando tomamos conciencia nos trasformamos
en ignorantes.
2.- El ignorante (cuadrante inferior izquierdo) es incompetente-con-

sciente. A diferencia del ciego, el ignorante es consciente de su incompeten-
cia, “sabe que no sabe”.
El ignorante puede adoptar tres posturas
a).- Ausente: abandona el campo de acción. Al momento en que se

descubre que no sabe hacer alguna tarea; en lugar de intentar aprender, evade
la responsabilidad. O si toma consciencia de su incompetencia, prefiere pagar
a un experto para que lo haga. Esta actitud no genera competencia.
b).- Cínico: puede mantenerse en el campo de acción sabiendo que

no sabe pero finge saber. Es el clásico “analfabeta funcional”. Consciente de
la propia inhabilidad insiste en no aceptar ayuda de un experto. No estoy
diciendo que debamos de saber todo, sino de aquellas habilidades que son
propias a la actividad que se desempeña y se te paga.
c).- Principiante: se compromete con el aprendizaje.
3.- El principiante, (cuadrante inferior derecho), es competente–con-

sciente. Ésta es la etapa del aprendizaje, donde se privilegia la competencia
futura sobre la apariencia presente. En nuestra cultura, ser un aprendiz es
sinónimo de no saber y esto puede acarrear algunos riesgos, porque se puede
malinterpretar como incompetencia, cuando en realidad aprendiz es la etapa
más rica en aprendizaje, aunque también es la más cansada porque implica un
grado mucho mayor de concentración en actividades que no se dominan por
121
completo. Implica también;

a).- asumir la responsabilidad de su propio aprendizaje y desarrollo.
b).- darse la oportunidad de probar y cometer errores.
c).- buscar ayuda de un maestro, tutor o coach.
d).- asignar el tiempo y los recursos para el aprendizaje.
4.- El experto (cuadrante superior derecho) es inconsciente-compe-

tente. Sólo cuando vemos lo difícil que resulta para algunas personas hacer
actividades que para nosotros son de rutina, tomamos consciencia de la com-
plejidad que esto implica. De hecho, no podemos recordar todo el proceso que
nos llevó hacerlo de manera automática. Por ejemplo andar en bicicleta, si
usted intenta explicar paso a paso a una persona el proceso para montarla, se
dará cuenta de la cantidad de detalles de los cuales ya no es consciente.
Con el fin de ser más eficientes y competentes en determinadas acti-

vidades nuestro cerebro, a través de la repetición y mecanización, libera a
nuestra mente de la atención de lo que se está haciendo. Si un pianista o una
bailarina por ejemplo, estuvieran atentos a cada uno de sus movimientos, se
perdería el flujo y la interpretación propia de la actividad...
Para desarrollarse, adquiera nuevos conocimientos

Cuando adquirimos nuevos conocimientos, lo común es que digamos:
“Hoy aprendí algo nuevo”. ¿Qué queremos decir con esto? Por lo general,
significa que estuvimos en contacto con datos, que hemos guardado esa infor-
mación en nuestra memoria y que podemos recordarla cuando se le requiera.
El proceso de aprender una idea nueva y almacenar ese dato como un recuerdo
en el cerebro, deja una marca de ese pensamiento en nuestro tejido neurológi-
co viviente7.
Nuestra base de datos: (Memoria semántica)

Este lugar donde guardamos la información (base de datos) llamado
por Endel Tulving memoria semántica, es el almacenamiento y registro de
datos intelectuales y teóricos que está desprovisto de experiencia.
7 Dispenza, J. (2008) Desarrolle su cerebro: La ciencia para cambiar la mente. Buenos

Aires: Kier. p. 194.
122
Lo aprendido cobra vida sólo en la mente, no en el cuerpo.
Los recuerdos semánticos están vinculados con la información que

llegamos a conocer y comprender intelectualmente como concepto, pero que
no hemos experimentado con nuestros sentidos. El conocimiento existe como
posibilidad, no como realidad8.
Por ejemplo, cuando leemos acerca del concepto de la resiliencia. La

capacidad del ser humano para sobreponerse a la adversidad. Adoptamos teóri-
camente la experiencia aprendida por otra persona. Es posible comprender lo
que significa el sobreponerse a los obstáculos. Si guardamos esa definición
en nuestra memoria, formamos los necesarios circuitos neuronales que nos
permitan capturarla y recordarla; tenemos un recuerdo semántico de ese con-
cepto. Sin embargo, cuando nosotros mismos experimentamos la sensación
de la resiliencia, esa definición almacenada de repente parece sosa y no una
verdadera representación de la experiencia.
La mayoría de los recuerdos que aprendemos intelectualmente bajo la

forma de conocimiento resultan adecuados para almacenarse en la memoria
de corto plazo; están disponibles para nosotros durante un cierto tiempo y luego
parecen desvanecerse, a menos que alguien o algo nos traiga a la memoria ese
recuerdo aprendido9.
Fig. 6.5 Santana 2010
8 Tulving, E. (1972) Episodic and sementic memory: En Tulving, E.-Donalson, W. (eds.)

Organization of memory. New York: Academic Press pp. 381-403. Citado en Dispenza 2008.
9 Dispenza, Op. cit., p. 195.
123
Cómo se estructura lo que aprendemos

Cuando leemos un libro o escuchamos una conferencia, aprendemos
asociando los nuevos datos con la información que nos es familiar. Cuando
integramos este conocimiento como un pensamiento nuevo, es como si un
mapa tridimensional se dibujara en el cerebro. Las nuevas conexiones que se
forman para procesar y almacenar el conocimiento que acabamos de aprender
funcionan como senderos tendidos por nuestra percepción consciente para que
podamos recordar esos datos en un futuro.
Es similar a las grietas o surcos que dejan las lluvias sobre los cerros,
si fuéramos a acampar y hubiera que tomar la decisión de poner nuestra tienda
de campaña sobre el caudal, no sería problema si no fuera tiempo de lluvias,
porque de llover, el agua no formaría otro caudal, (a menos que ese no fuera
suficiente) simplemente utilizaría ése y no otro.
Las redes neuronales que están asociadas con esa información, ahora
se encenderán justo en la secuencia, orden y combinación correctos para re-
cordarnos ese conocimiento. Recordar es conservar en la mente y es nuestra
percepción consciente la que animará esos circuitos que se acaban de formar
para producir el mismo nivel mental.
Para hacer que una nueva conexión sea más duradera se precisa una
activación repetida. Una vez que memorizamos la información, ésta tiene un
lugar asignado en el cerebro al que nuestra consciencia puede volver y así ac-
tivarla de modo que podamos usar lo que hemos aprendido intelectualmente.
El cerebro ahora tiene un patrón o mapa para registrar ese pensamiento10.
Este mapa o red neuronal consiste literalmente en millones de neu-

ronas que se encienden juntas en diversos compartimientos, módulos y sec-
ciones por todo el cerebro. Se agrupan para formar comunidades de células
nerviosas que actúan al unísono como un equipo, agrupadas en relación con
un determinado concepto, idea, recuerdo, habilidad o hábito. Patrones enteros
de neuronas en todo el cerebro se conectan por medio del proceso de aprender,
para producir un nivel mental único y exclusivo11.
10 Ibid., p. 196.
11 Ibid., p.197.
124
Para el desarrollo, tenga nuevas experiencias

Sumada al aprendizaje de nuevos conocimientos, la segunda manera
de hacer conexiones más fuertes y duraderas es mediante nuestras experien-
cias12.
Si la meta de todo aprendizaje es la capacidad de recordar la infor-

mación en un momento posterior, entonces la experiencia hace el trabajo por
nosotros.
Nuestra base de experiencia: (Memoria episódica)

¿Cómo almacenamos nuestras experiencias? A través de lo que Tul-
ving llama la memoria episódica, que es el modo de recordar hechos que
experimentamos y que están asociados con gente y cosas en determinados
lugares y tiempos; tiene que ver con nuestras experiencias personales, involu-
cra al cuerpo y a los sentidos tanto como a la mente. A diferencia de los datos
o de la información intelectual, los recuerdos episódicos tienen más probabi-
lidades de ser almacenados como recuerdos a largo plazo13.
Los recuerdos episódicos constituyen el modo como aprendemos de

la experiencia. Por ejemplo, podemos unir conscientemente el recuerdo de un
tiempo y un lugar con una persona y una cosa, o hacer cualquier combinación
con todo eso.
Nos resulta mucho más fácil guardar en la memoria de largo plazo

las experiencias asociadas a emociones fuertes. Si el conocimiento alimenta
a la mente a través del cerebro, entonces la experiencia alimenta a la mente a
través del cuerpo.
Cuando estamos en medio de una nueva experiencia, todos los senti-

dos se comprometen en el acontecimiento.
12 Ibid., p.199
13 Tulving, Op. cit., pp. 381-403. Citado por Dispenza (2008)
125
Recordar es vivir
Todas nuestras percepciones visuales, auditivas y kinestésicas14 en-
vían una serie sincronizada y creciente de estímulos sensoriales al cerebro;
cuando esta información llega, nuevos patrones neurológicos empiezan a con-
figurarse para mapear esa experiencia como nuevos recuerdos en forma de
redes neuronales. La liberación de distintos químicos cerebrales produce sen-
saciones especiales; en consecuencia, el producto final de cada experiencia es
una sensación o una emoción. Las sensaciones son recuerdos químicos. Por lo
tanto, podemos recordar mejor las experiencias porque recordamos cómo se
sentían.
Por esto, cuando recordamos una experiencia, nos sentimos exacta-

mente de la misma manera que cuando el hecho ocurrió. Cuando, consciente
o inconscientemente, activamos las redes neuronales que se relacionan con
una experiencia cualquiera (recuerdo), los circuitos que encendemos crean en
el cerebro los mismos químicos correspondientes. Entonces, los químicos le
envían una señal al cuerpo15.
Trabajar con nosotros mismos

Una de las habilidades más emocionantes y gratificante en la vida es
aprender a trabajar con nosotros mismos. Es curioso que a pesar de contar con
un sinnúmero de herramientas y habilidades para trabajar e interactuar con
otros, de ser “gente que maneja gente”, con frecuencia mostramos poco o
nulo interés en trabajar con nosotros mismos, de ir más allá del aprendizaje e
implementación de habilidades para dirigir a otros.
Parece increíble que lo más próximo a nosotros, nuestra mente, sea

lo más lejano, y que no establezcamos “contacto” con nosotros mismos de
manera habitual y alerta, dispuestos a maravillarnos y a sentir con humildad el
asombroso poder que nos pertenece en todo momento, “cuando está preparado
para aprender de sus procesos internos y a entenderse con aquello que no puede
analizar ni definir con precisión, se abre a una dimensión verdaderamente no-
14 Kinestésico: Cinestésico, relativo a la sensación corporal. En PNL, el término cines-

tésico se utiliza para designar todo tipo de sensaciones, incluyendo las táctiles, las viscerales y
emocionales.
15 Dispenza, Op.cit., p. 201.
126
table del propio potencial”16

El conocimiento y la experiencia unidos
El conocimiento y la experiencia funcionan de manera conjunta y co-

ordinada. El conocimiento suele ser el precursor de la experiencia. La igno-
rancia no sólo es ausencia de conocimiento, sino también, una oportunidad
perdida para adquirir nuevas experiencias. Cuando entramos en contacto con
nuevos sucesos, éstos se pueden convertir en verdaderas experiencias, siem-
pre y cuando tengamos el conocimiento para interpretarlos. La falta de cono-
cimiento, es similar a la carencia de claves o códigos de acceso.
Estar presente en un suceso no lo convierte en experiencia por el

hecho de vivirlo, porque si no hay manera de interpretarlo por carecer de los
códigos, tampoco se entenderá, por lo tanto la posibilidad de evitarlo o repro-
ducirlo en el futuro, según sea el caso, será imposible, porque se desconoce el
porqué y el cómo ocurrió eso.
Ésta es una de las razones por las que debemos leer y estudiar cuanto
podamos, para convertir todo ese conocimiento en recuerdos disponibles. De
modo que al momento de los sucesos, aplicamos ese conocimiento de los re-
cuerdos semánticos, para reforzarlos como recuerdos episódicos17. Aprender
cosas nuevas nos prepara para una nueva experiencia y cuantos más cono-
cimientos tengamos, mejor preparados estaremos para esa experiencia. El
conocimiento y la experiencia funcionan juntos para formar las mejores y más
refinadas conexiones neuronales de nuestro cerebro.
El paso siguiente es involucrarnos en experiencias prácticas. Necesita-

mos aplicar, demostrar y volver propia la información para que nuestro cere-
bro pueda procesar lo que aprendimos para hacer conexiones neuronales más
ricas.
16 Buzan, T. (1999) La inteligencia de Líder. Barcelona: Deusto. p. 165. Tony Buzan (1942
) Es un defensor y partidario de las técnicas del Mapeo Mental o Mind Mapping y de la alfabe-
tización mental. Buzan nació en Londres. Conocido por su libro, Usa tu cabeza (Use Your Head),
su promoción de los sistemas de la mnemotecnia y sus técnicas del Mapeo Mental. Lanzó su
propio programa de mapeo mental conocido por iMindMap en diciembre de 2006. Muchas de
sus ideas están reflejadas en sus cinco libros: Use Your Memory, Master Your Memory, Use Your
Head, The Speed Reading Book y The Mind Map Book (El libro del Mapa Mental).
17 Dispenza, Op. cit., p. 207.
127
A medida que involucramos al cuerpo en estas experiencias nuevas

de aplicación práctica, los cinco sentidos envían información en respuesta,
reforzando los circuitos cerebrales iniciales que fueron fabricados a partir de
la memorización de gran cantidad de datos intelectuales.
De la experiencia y el conocimiento a la sabiduría
Intelecto es conocimiento aprendido y sabiduría es conocimiento ex-

perimentado. Sabiduría es tener una experiencia que comprendemos en todo
su significado, porque tuvimos la experiencia y aprendimos de la novedad de
esa experiencia18.
La experiencia como maestra
No siempre aprendemos primero y experimentamos después. Recuerdo

muy claramente cuando me inicié como Trainer internacional con una compañía
suiza. A todos los candidatos, después de un entrenamiento de casi seis meses, se
nos entregaba un guión de la primera parte de la sesión uno, había que aprenderla
de memoria para el examen práctico frente a un instructor de la oficinas generales. De
pasar dicho examen, eras candidato para asistir a suiza para la certificación final.
Mis aparentes años de experiencia me “aconsejaron” dejar a un lado el cono-
cimiento de los contenidos, suponiendo que actuar en la exposición de acuerdo
con la técnica, era más que suficiente. Fui rechazado, pocas experiencias tan de-
sagradables me han sucedido como ésta. Cabe mencionar que una de las razones
por las que mi familia y yo nos cambiamos a esa ciudad, después de radicar casi
20 años en nuestra ciudad de origen, era precisamente esta certificación.
¿Por qué me quedó tan grabado ese conocimiento episódico? Porque

fue tanta mi decepción que no lo pude asimilar en ese momento (ni en los me-
ses siguientes), y pensé que posiblemente si caminaba un poco esa noche de
regreso a casa podría calmarme y de ahí tomaría un taxi, llegué hasta la casa,
después de casi tres horas en el recorrido. Quise abreviar y tuve que aprender
por triste experiencia.
Al año siguiente, volví a presentarme como candidato, y después de

pasar de nuevo por todo el protocolo, aprendiéndome el guión de la parte teó-
18 Ibid., p.209.
128
rica ¡por supuesto!; califiqué y me certifiqué en Suiza. No recuerdo los de-

talles, pero lo que nunca olvidé fue la pregunta que el mismo instructor del
año anterior me hizo después de aprobar, ¿Por qué ahora debería de darte el
aval para tu certificación? ¡12 meses son un tiempo suficientemente largo para
meditar sobre la “metida de pata” que había dado!
Cuando de manera consciente comprendemos cómo hemos creado

esa nueva experiencia basada en el recuerdo de lo que aprendimos e hicimos,
abrazamos la sabiduría. La sabiduría es la comprensión consciente de cómo
podemos crear una experiencia a voluntad.
La sabiduría también puede surgir cuando aprendemos de una expe-

riencia no deseable, al comprender qué hicimos para producir ese resultado,
de modo que ya no volvemos a recrear ese hecho. La evolución es la sabiduría
que proviene de comprender las sensaciones que hemos creado, sobre la base
de lo que aprendimos, mostramos y luego experimentamos.
Proceso de desarrollo personal
En el primer cuadro (figura 6.6) está el conocimiento como precursor

de la experiencia (segundo cuadro). Cuando aprendemos nueva información
y aplicamos lo aprendido mediante la modificación de nuestra conducta, crea-
mos una experiencia nueva y rica. Dado que las emociones (tercer cuadro) son
el producto final de la experiencia, el resultado de nuestras acciones intencio-
nales debería de ser una nueva experiencia con una nueva emoción. Cuando
de manera consciente comprendemos (cuarto cuadro) cómo hemos creado
esa nueva experiencia basada en el recuerdo de lo que aprendimos e hici-
mos, abrazamos la sabiduría (Quinto cuadro). La sabiduría es la comprensión
consciente de cómo podemos crear una experiencia a voluntad. La sabiduría
también puede surgir cuando aprendemos de una experiencia no deseable,
al comprender qué hicimos para producir ese resultado, de modo que ya no
volvemos a recrear ese hecho. La evolución (sexto cuadro) es la sabiduría que
proviene de comprender las sensaciones que hemos creado, sobre la base de
lo que aprendimos, mostramos y luego experimentamos.
129
Del sexto cuadro hay una realimentación al cuadro inicial y comienza de nue-
vo el proceso19.
Conocimiento
Experiencia
Emoción
Comprensión
Sabiduría
Evolución
Fig. 6.6 Dispenza 2008
19 19. Ibid., p. 211.
130
PARTE 3
Para mejorar los resultados es requerido

cambiar las conductas, sin embargo una
conducta no cambiará si no cambia la visión
CAPÍTULO 7
TODO INICIA CON UNA VISIÓN
Todo empieza con un sueño. Dar en el blanco. Cuestión de visión. La visión y
el desempeño. ¿Qué es la visión? Las diferentes caras de la visión. El poder de
una visión. Factores que anteceden a la visión. ¿Qué entendemos por visión?
Elementos de una visión. ¿Qué hace que el poder de la visión funcione? Pasos
a seguir para convertir en realidad una visión. Vías que usa la visión para
lograr el resultado. La visión ideal. ¿Qué tengo que ver yo con el resto del
mundo? Identifique su contribución. ¡Vamos por una visión diferente! La falta
de visión debilita nuestro desempeño
Todo empieza con un sueño

¿Por qué decimos que hay cosas que podemos ver y no necesaria-
mente tocar? ¿Se puede ver sin los ojos? Son preguntas que permanecen en
la teoría hasta que podemos vivir lo suficiente para darnos cuenta que las
cosas son al revés, para tocar algo y hacer que exista, hay que verlo primero;
de hecho, si somos un poco cuidadosos y analizamos con detenimiento, nos
daremos cuenta que podemos no tan solo ver, sino tocar, incluso oler aquello
que todavía no existe en lo material.
Habíamos regresado a la ciudad después de casi nueve años de radicar

fuera, la casa que habíamos dejado atrás estaba semidestruida. Me adelanté
en el viaje y así preparar lo necesario para que mi esposa llegara a la ciu-
dad, decidí emprender una serie de trabajos de reparación, y como siempre
he gustado de esas labores, puse manos a la obra. Todavía recuerdo la cara
de tristeza y decepción de mi esposa al ver la realidad, y aunque siempre ha
confiado en lo que le he dicho, aunque no siempre lo he hecho, repetí lo que
ya les había mencionado a amigos y compañeros de trabajo que me ayudaban
por las tardes. ¡Aquí voy a hacer esto, acá esto otro!, ahora que veo las fotos
del estado en que realmente se encontraban las cosas, me doy cuenta de que
yo era el único que veía el desastre con ojos de amor. Sé que así estaba porque
yo mismo lo transformé, sin embargo yo lo vi con otros ojos; era tan claro la
forma en que todo iba a quedar, que pude resistir sin tratar de convencer a pro-
pios y extraños de que así sería. Ahora pasado los años, estos mismos amigos
133
me dicen que llegaron a pensar que eso era sólo un sueño más; lo único que
los hacía dudar, fue lo convencido de mis afirmaciones. ¿Que yo mismo me
sorprendí de lo realizado? Desde luego, y cada vez que veo las fotos me sigo
sorprendiendo de lo que es posible hacer cuando sin existir algo, se puede
tocar.
Lo único que me sostuvo en mi incapacidad y falta de experiencia

para hacer cosas, incluso llegar a dominarlas sin importar cómo salieran al
principio, fue el haber visto de manera tan clara lo que soñaba. Ahora con el
paso de los años, me emociona poder tocar cosas que no existen y ver cada vez
mejor sin necesidad de abrir los ojos.
Dar en el blanco
“Para dar en el blanco, es necesario tirarle” Pero no por tirar siempre

en esa dirección, se da en el blanco. Pareciera un juego de palabras, pero no
lo es, y explico: Don Shula (entrenador de Futbol Americano de los Dolphins
de Miami) siempre decía que el objetivo al que apuntaba era ganar todos los
partidos. Entendemos que esto no es posible, pero si no se apunta a este nivel
de desempeño, nunca se obtendrá. Cabe mencionar que los equipos de Don
Shula ganaron más partidos de los que cualquier entrenador en la historia de
la liga, y que los Dolphins creados en 1972, siguen siendo el único equipo en
la historia que no ha perdido ningún partido durante toda la temporada. Por
esto, el objetivo adecuado al que se le apunta tiene mucho que ver con el per-
formance1.
1 Bernardez, M. (2009) Desempeño Humano: Manual de consultoría. Volumen 1. Bloo-

minton, In. Global Business Press. p 27. Performance: En español, es común usar indistinta-
mente los términos “competencia”, “comportamiento” y “desempeño”. Es por esta razón que
hemos preferido conservar el uso del término Inglés “performance”, que se asocia solamente
con desempeño, pero no sólo se refiere al desempeño de personas, sino al rendimiento y resul-
tados de organizaciones, tecnología y sistemas.El que un individuo adquiera conocimientos o
habilidades, volviéndose “competente” no necesariamente implica que modifique su compor-
tamiento, aplicando dicha competencia en el contexto real de la organización. El cambio en el
comportamiento no necesariamente implica una mejora en el desempeño o performance indi-
vidual u organizacional. La baja tasa de aplicación de lo aprendido en los cursos de capacitación
a la empresa aproximadamente el 35%, de acuerdo con los estudios de ASTD y Clark (ASTD,
2001; Clark, 2005), -es un claro ejemplo de la diferencia entre competencia y desempeño.
134
Capitulo 7 Todo inicia con una visión
Cuestión de visión
Existía un cargador de agua en la India que tenía dos grandes vasijas

que colgaban a los extremos de un palo que él llevaba encima de los hombros.
Una de las vasijas tenía varias grietas, mientras que la otra era perfecta
y conservaba toda el agua al final del largo camino a pie, desde el arroyo hasta
la casa de su patrón.
Cuando llegaba, la vasija rota solo contenía la mitad del agua. Durante
dos años completos esto fue así diariamente. Desde luego, la vasija perfecta
estaba muy orgullosa de sus logros, pues se sabía perfecta para los fines a los
cuales fue creada. Pero la pobre vasija agrietada estaba muy avergonzada de
su propia imperfección y se sentía miserable, porque sólo podía hacer la mitad
de lo que se suponía que era su obligación.
Después de dos años, la tinaja quebrada le habló al aguador dicién-

dole: “Estoy avergonzada y me quiero disculpar contigo. Porque debido a mis
grietas, sólo puedes entregar la mitad de mi carga y sólo obtienes la mitad del
valor que deberías recibir”.
El aguador, apesadumbrado, le dijo: “Cuando regresemos a la casa

quiero que notes las bellísimas flores que crecen a lo largo del camino”. Así
lo hizo la tinaja. Y en efecto, vio muchísimas flores hermosas a todo lo largo.
Pero de todos modos se sintió apenada porque, al final sólo quedaba dentro de
sí la mitad del agua que debía llevar.
El aguador le dijo entonces: ¿Te diste cuenta de que las flores sólo
crecen en tu lado del camino? Siempre he sabido de tus grietas y quise sacar el
lado positivo de ello. Sembré semillas de flores a todo lo largo del camino por
donde vas y todos los días las has regado2.
La visión y el desempeño
De todo lo que ha logrado en la vida, ¿qué es lo que ha tenido mayor

efecto, su capacidad de hacer las cosas o sus sueños? ¡Claro!, si respondes que
las dos, no falla, la verdad es que ambos elementos son claves; sin embargo,
2 De Mello, A. (1982) El canto del pájaro. México, D.F: Sal Terrae. p. 20
135
¿cuál de los dos lleva más lejos?
Para aclarar este punto veamos un ejemplo de la vida real: Imagínese

parado en el extremo de una gruesa tabla de 5 metros de largo por 40 centí-
metros de ancha, firmemente colocada sobre el piso y le pidiera que pasara
de un lado a otro caminando libremente sobre ella. ¿Lo podría hacer? Se-
guramente que sí, ya que es una tarea que sabe hacer y que no implica mayor
dificultad.
B
Fig. 7.1
A
Si evaluáramos el nivel de competencia y capacidad de dos personas
(Francisco y Luis) para efectuar la tarea de cruzar la tabla de A a B, encon-
traríamos los siguientes datos:
Resultados
Medida de
Tarea competencia Francisco Luis
1 Habilidades para
caminar
100 % 99 %
Capacidad para
2 seguir 100 % 98 %
instrucciones
Habilidad para
3 caminar sobre 100 % 100 %
Fig. 7.2 una tabla

Como se podrá dar cuenta los resultados obtenidos son muy similares
en los dos individuos. Si hubiera que elegir alguno de ellos, los dos tendrían
136
por competencias, las mismas posibilidades.
Continuando con el ejemplo, si ahora le pidiera que hiciera lo mismo,

pasar de un extremo a otro de la misma tabla, tomando en cuenta que ahora
se encuentra a 100 metros de altura, ¿lo podría lograr tan fácilmente como la
primera vez? Es posible que sí, sin embargo otros no lo harían.
Visión nega/va
100 mts.
Fig. 7.3
En el momento que percibimos el vacío, en ese instante nuestra mente

se imagina lo que pudiera ocurrir si perdemos el equilibrio: ¡una tragedia!,
esta visión negativa hace que nuestras conductas cambien y nos paralicen.
No importa cuántas capacidades o habilidades se tengan, una vez que

nuestra conducta es modificada por una visión negativa, el resultado está fuera
de nuestro contro3.
Evaluación de las mismas personas en su nivel de desempeño:
Resultados
Medida de
Tarea Desempeño Francisco Luis
Cruzar de A hasta
1 B 100 % 0 %
Fig. 7.4
3 Santana, A. (1998) Käser Gustav International, Apuntes personales, Monterrey. Gustav

Käser está clasificado dentro de los primeros cinco a nivel internacional, con sedes en más de 20
países. En México está representado desde 1990 por Manfred Junele Boltz en la Cd. de Monte-
rrey, México.
137
Podemos ver de manera clara el efecto de la visión respecto del desem-

peño. Francisco cruzó la tabla y Luis no.
Por eso decimos que “las visiones generan conductas y estas con-
ductas generan resultados”.
¿Qué es la visión?
La visión es una construcción personal. Es un destino claro, la imagen

de un futuro deseado. Nada ocurre hasta que exista una visión. Sin embargo,
una visión sin propósito es sólo una buena idea. Por otra parte, el propósito sin
visión no tiene sentido.
Las diferentes caras de la visión
Siempre que pregunto a un grupo de personas la clase de futuro que

desean, ¿habría la posibilidad de que alguien me contestara “quiero fracasar,
deseo ser infeliz, confuso e inseguro”? Este puede parecer un comentario ab-
surdo, sin embargo esto es lo que ocurre con frecuencia cuando las personas
no visualizan de manera consciente y clara lo que en realidad desean en el
futuro. Creemos estar a salvo de este tipo de pensamiento por el simple hecho
de no expresarlos, ¡nada más erróneo que esto! Basta con imaginarlo y sólo
pensarlo para que produzca su efecto. El cerebro funciona mejor cuando le
proporcionamos rumbo a través de imágenes completas, donde en conexión
con todos nuestros sentidos podamos ver, oler y sentir eso que deseamos en el
futuro.
La visión tiene varias caras: hay aspectos materiales de nuestras vi-

siones como dónde queremos vivir, cuánto dinero queremos ganar. Los hay
personales como la salud, nuestra apariencia. Hay aspectos de servicio, como
ayudar a otros o contribuir a mejorar el conocimiento en alguna especialidad.
Todas estas formas están de una u otra manera influenciadas por la sociedad,
una sociedad orientada a lo material que acentúa nuestros deseos personales.
Es fácil expresar el deseo de realizar algo (“sueño guajiro”) o una aportación.
Pero no es tan fácil y se necesita coraje para defender visiones que no estén de
acuerdo con lo que todo mundo piensa.
En algunos sentidos, clarificar la visión es uno de los aspectos más
138
fáciles; enfrentar la realidad es para muchos un desafío mucho más grande.

“Una Visión es un futuro posible y deseable, un futuro que es dinámico y
evoluciona, capaz de liberar al capital intelectual y a la creatividad de sus
ataduras4”.
El poder de una visión

Sabemos que cuando “realmente” queremos hacer algo, no importa
lo que sea, de una forma u otra terminamos por hacerlo y no siempre porque
tuviéramos la capacidad o habilidad para hacerlo; fue la visión de logro la que
lo hizo posible.
Cuando era niño y en el patio de su casa y del vecino había un árbol de

naranjas, ¿qué naranjas le parecían más sabrosas? Por supuesto, las del veci-
no. No es lo mismo cortar las naranjas de su árbol, que hacerlo del árbol ajeno,
y más cuando se lo prohibían. No importaba lo alto de la barda, o lo gruñona
de la vecina; el caso era sacarlas de ahí, y si a esto le agregaban un gran perro
bravo, el reto estaba hecho y no hacía falta más. El asunto era cuestión de
honor, casi un ingreso al club de los consagrados en el barrio. Por supuesto
que no tomamos clases de cómo subir bardas y esquivar perros, fue la visión
de obtener esa naranja y evitar esos colmillos en nuestras sentaderas lo que
nos hizo expertos. Cuántas veces se veía y sabía diferente a nuestros amigos
la naranja de nuestro patio, regalada como si fuera del árbol del vecino, era su
visión de lo complicado para obtenerla lo que la hacía diferente.
Cuando se deja de hacer algo, es difícil pensar que es porque no se

sabe o no se puede, es la visión de lo que va a pasar lo que impidió hacerlo.
Usted decide qué poner en el otro extremo de la tabla, o del otro lado de la
barda -una familia, un mayor ingreso, una carrera, un nuevo empleo-, que sea
lo suficientemente atractivo para que, aun con el temor y riesgo, cruce al otro
lado.
Recuerde…
Trabajar sin visión es aburrido... Tener una visión y no hacer nada es

un sueño... Tener una visión y trabajar en ella es cumplir con un destino.
4 Buzan, T., Dottino, T. y Israel, R. (1999) La inteligencia del Líder. Bilbao: Deusto. p. 99
139
Factores que anteceden a la Visión
Volviendo de nuevo a la secuencia de eventos de caminar sobre la

tabla, vemos qué fue lo que generó la diferencia en la respuesta: Cuando la
tabla estaba sobre el suelo nada parecía peligroso, pero cuando la tabla se
sostuvo sobre los 100 metros de altura, las cosas cambiaron y algo impidió el
poder cruzarla. Cambiando el escenario, está en la parte “A”, y en el extremo
“B” está su pequeño hijo o su nieto, y suponiendo que no hay nadie ahí para
ayudarlo, él mira adelante y feliz de verlo, camina hacia usted. En este mo-
mento no necesita preguntarse si cruzarías la tabla; probablemente correría
o encontraría alguna forma de cruzarla y salvar al niño. ¿Por qué cambió la
visión cuando el niño estaba en el otro extremo? El peligro y el riesgo para
usted seguía siendo reales. Cambió porque ya se había asignado prioridades
a algunos de los valores. Siempre que actuamos, difícilmente lo hacemos in-
conscientemente, son esa jerarquía de valores que nos permiten, a pesar de las
condiciones poco favorables, hacer aquello que sabemos que debemos hacer.
Sin importar cuán fuerte es el valor de supervivencia, el valor de la vida de un
hijo o nieto resulta ser mayor. Lo que valoramos y su orden debe ser claro para
nosotros, porque las respuestas que demos en los momentos críticos, será la
que determine el resultado.
Visión posi.va
100 m ts.
Fig. 7.5
Por ejemplo, dos valores en su lista son “ser puntual”, y “cuidar mi

salud desayunando en las mañanas”. Ahora, suponiendo que por trabajar hasta
muy tarde, no está a tiempo y tiene que decidir entre desayunar o llegar a
tiempo a la cita… ¿Qué hace?, depende de cuál valor es más importante, si el
valor de “ser puntual” tiene una posición 10 (dónde uno es lo más importante
140
y diez lo menos importante) en su lista de valores y “cuidar mi salud desayu-

nando en las mañanas” es el número 5, ya tiene la respuesta.
Por otro lado, si analizo de manera cuidadosa mi lista de valores y la

importancia relativa a mi propio desempeño, entonces tendré pocas dificul-
tades para decidir. Por esta razón no hay sorpresas, las cosas no suceden en
el momento en que ocurren, éstas ya fueron previamente establecidas en la
mente, de tal forma que simplemente ocurren.
Con frecuencia, cuando hablamos de visión y de la forma en que ac-

tuamos, siempre aparece la familia como lo más importante, decimos que se
encuentra en el número 1 de nuestra lista; sin embargo, a menudo entra en
conflicto con nuestra carrera. El valor que de a “ser exitoso” determinará el
tiempo y energía que le asigne en conseguirlo, si da una prioridad mayor en
su lista a los valores relacionados con su carrera que los relacionados con su
familia, la carrera ganará casi todas las veces5.
Qué entendemos por visión
Veamos qué se entiende por visión. Dos personas pueden ser fanáticas
del correr, disfrutan hablando de sus últimas competencias y el nuevo equipo
que usan, los tipos de entrenamientos y de los bellos lugares para entrenar.
Pueden entablar una magnífica conversación, pero luego descubrimos que uno
se prepara para una carrera de su club local y el otro para el maratón de Nueva
York.
Se comparte el mismo entusiasmo y amor por correr, pero en escalas

muy diferentes de rendimiento y competitividad. Mientras no definamos la
escala que tengamos, podemos pensar que nos estamos comunicando cuando
no es así. A menudo la visión se confunde con competición6. Podemos decir
“mi visión es derrotar al otro competidor”. Derrotar al corredor número diez
del club, no es lo mismo que derrotar al número uno. Pero ser el número uno
de un conjunto mediocre, quizá no satisfaga mi sentido de propósito. Más aún,
¿cuál es mi visión después de llegar a ser el número uno?
5 Buzan, T., Dottino, T. y Israel, R. (1999) La inteligencia del Líder. Bilbao: Deusto. p. 99
6 Senge, P. (1990) La quinta disciplina. Buenos Aires: Granica/Vergara. p.191
141
En última instancia, la visión es algo que deseamos por su valor in-

trínseco, no por su posición en relación a otras cosas. Las visiones relativas
pueden ser apropiadas en el inter del proceso, pero rara vez conducen a la
grandeza.
“No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra7”. La com-
petencia es un modo útil de calibrar una visión, de fijar una escala y sacar lo
mejor de nosotros. Pero cuando termina la competencia y la visión se alcanza
o no, nuestro sentido de propósito nos guía más allá, nos impone una visión
nueva. Por eso la fidelidad a un propósito, es un proceso de focalizarse con-
tinuamente, una y otra vez, en lo que uno desea realmente.
Elementos de una visión
Estoy seguro de que hay muchos elementos que pudieran componer

una visión, de hecho cada colega tiene sus propios y muy particulares; sin
embargo, al analizar las diferentes metodologías, hay en todas ellas un común
denominador. A continuación describo tres de estos elementos claves de una
visión8.
A.- Propósito y significado: ¿En qué negocio se encuentra uno?

B.- Imagen positiva del futuro: ¿Cómo será el futuro si se tiene éxito?
C.- Creencias y Valores claros: ¿Qué guía su comportamiento y sus
decisiones diariamente?
A.- Propósito y significado
El propósito es la razón de ser de una organización. Responde a la

pregunta “¿por qué?” y no al “¿cómo?”. Aclara, desde el punto de vista de
sus clientes, en qué tipo de negocio realmente se encuentra. “Las grandes
organizaciones tienen un sentido profundo y noble de su propósito (la meta a
la que quieren llegar, el fin último) -un propósito que da significado (lo que ex-
perimentan en el proceso, es el medio)- que inspira entusiasmo y compromiso.
7 Ibid., p. 197
8 Blanchard, k. (2007) Liderazgo al más alto nivel. Bogotá: Norma. p. 33. Retomo los
enunciados de los tres elementos de la Dra. Jesse Stoner y el Dr. Drea Zigarmi como guía para
describir estas tres claves de la visión.
142
Cuando el trabajo es significativo y está conectado con lo que ver-

daderamente deseamos, podemos desencadenar un poder productivo y crea-
tivo que jamás habríamos imaginado. Sin embargo, el propósito por sí sólo no
es suficiente, requiere de un significado.9
B.- Imagen positiva del futuro

Entender el propósito es iniciar con un objetivo en mente y se sustenta
en el hecho de que todas las cosas se crean dos veces10.
Imaginar la familia que desea tener le lleva a pensar primero en la

pareja que va a elegir, los estudios que va a emprender y el lugar en donde
quiere vivir, entre otras cosas, y será de alguna manera lo que va a determinar
el resultado.
Soy de un valle fundado por pioneros y siempre que les comento a los
participantes de mis entrenamientos, ¡Señores, ustedes están sentados sobre
un sueño y en esta sala, porque alguien pudo ver que aunque quizá no disfrutó
mucho de lo que imaginó. Hace 100 años precisamente aquí, en este lugar,
había sólo cactus y desierto!
Creación mental: Todas nuestras acciones coherentes empiezan con

un sueño, eso que comúnmente llamamos fantasía. Luego, si nos adueñamos
de esa fantasía y la sembramos como si fuera una semilla, entonces la fantasía
se transforma en una ilusión. Si dejo que la ilusión anide en mí, si la riego y la
dejo crecer, un día la ilusión se vuelve deseo. Llegado este punto, quizá suceda
que sea capaz de imaginarme a mí mismo, llevando a cabo ese deseo, hacién-
dolo realidad, en ese momento el deseo se vuelve proyecto. Hasta aquí no se
ha movido un dedo, todo el accionar ha sido interno y sin embargo,.. ¡Cuánto
ha pasado en el interior desde que sólo se fantaseaba!
9 Marinof, L. (2000) Más Platón y menos Prozac. (Ver capítulo 2 “Visión y Propósito”)
Nacido en Montreal Canadá. Doctor en Filosofía de la Ciencia en la University College de Lon-
dres. Profesor Asociado y Vicepresidente de la Filosofía en el City College de Nueva York. Presi-
dente de la Sociedad Americana de Filosofía.
10 Covey, S. (1995) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. México, D.F: Paidos.
p.112
143
Creación material: De aquí en adelante sólo me resta elaborar el plan

la estrategia que me permitirá ser un fantástico mago que materialice la re-
alización de mi sueño. Este segundo elemento, la imagen del futuro, no es
abstracta; en verdad el ojo de la mente la puede percibir clara y nítida, como
algo real.
C.- Creencias y valores claros

Una creencia no es una estrategia, no es “cómo hacer”, no es un tipo
de comportamiento. Una creencia es una generalización sobre cierta relación
existente entre experiencias11. Las creencias no están basadas en la realidad,
por eso ninguna evidencia ambiental o conductual las cambia. Se tiene dicha
creencia en lugar de tener un conocimiento de la realidad. Este es el tercer fac-
tor de una visión convincente. Valor es lo que nosotros creemos que es de gran
importancia y de la más alta prioridad en nuestra vida12.
¿Qué sucede cuando actuamos en contra de aquello que creemos? Se

genera una brecha que causa dolor, y ésta no se cierra (Paz interior) hasta que
no se alinea las acciones con los valores. Digamos que valoro estar en buena
forma física, pero tengo un sobrepeso del que me doy cuenta cada vez que
me pongo los pantalones. Estoy experimentando cansancio físico y mental,
inconformidad emocional y social. La única forma en la que puedo librarme
de esta situación es hacer algo respecto a la brecha entre lo que estoy haciendo
y aquello que valoro.
“Lo que hacemos depende de cómo nos sentimos sobre lo que sabe-
mos13”.
11 . Dilts, R. (1997) Cómo cambiar las creencias con PNL. Buenos Aires: Sirio. p. 40.
Dilts ha sido un desarrollador, autor, entrenador y consultor en el ámbito de la Programación Neu-
rolingüística (PNL-un modelo de comportamiento humano, el aprendizaje y la comunicación),-
desde su creación en 1975 por John Grinder y Richard Bandler.
12 Smith, Op. cit., p. 88 Fundó la compañía Quest Franklin en 1981. Es el creador de
la Planificación de Franklin y seminarios sobre el desarrollo de la productividad basada en la
ventana de “creencias” y otros conceptos. En 1997, se fusionó con Franklin Quest Stephen R.
Covey ‘s Covey Leadership Center para formar Franklin Covey. Smith es autor de 10 leyes natu-
rales del tiempo con éxito y manejo de la vida (1994) y lo que más importa (2001), así como otras
cintas de audio.
13 Ibid., p. 91
144
Volviendo al tema de sobrepeso, ¿cree que la gente no tiene sufi-

ciente información de los riesgos que implica el sobrepeso? “¡desde luego
que sabe!”, toda persona que padece de sobrepeso sabe intelectualmente el
daño que se causa y el riesgo en que pone a su salud, incluso lo que afecta in-
directamente a sus seres queridos; pero el hecho de continuar con esos hábitos,
tiene que ver con la forma en que se siente con esa información. Si sienten que
es de vital importancia para su salud, es más probable que deje de comer de
esa forma. Convencerse de eso con firmeza, con frecuencia ayuda a la gente a
superar los efectos de la adicción. Si por otro lado, piensan que la información
no es importante o que no les es aplicable o tienen dudas de su veracidad, van
a hacer muy poco con la información. Aún más peligrosa es la tendencia de
algunos a pensar que la información puede ser verdadera en general, pero que
no aplica para ellos.
Lo valores nos permiten establecer de manera anticipada la forma

en que actuamos en determinadas circunstancias, sabemos que las “cosas no
ocurren”, uno hace que ocurran; los valores y las creencias nos recuerdan a
través de esa brecha del “es” y el “debe ser”, que estamos desalineados y que
de alguna manera habrá consecuencias por el reclamo de nuestro juez interior
que se mantiene alerta las 24 horas.
En los parques de Disney tienen cuatro valores ordenados priori-

tariamente; la seguridad, la cortesía, el espectáculo y la eficiencia. Suponga-
mos que alguien del personal está respondiendo a una pregunta de un huésped
de manera gentil y amable, y escucha un grito que proviene de una montaña
rusa. Si dicho miembro de Disney desea actuar de acuerdo con los valores or-
denados por rango, se disculpa amablemente como le sea posible y corre hacia
donde se produjo el grito. ¿Por qué?, porque el primer valor ha llamado14.
¿Qué hace que el poder de la visión funcione?
Imagínese caminando por una calle abarrotada en una gran ciudad en

busca de una tienda para comprar un artículo. Mañana se va de la ciudad, así
que debe de ir hoy. Está lloviendo a cántaros y atravesar los seis carriles de la
avenida puede resultar peligroso. Pero la necesidad de ir a la tienda antes de
que cierren presenta un reto irresistible para su cerebro.
14 Ibid., p. 100
145
Quizás pueda encontrar un semáforo en la siguiente esquina y regresar

por la otra acera. O a lo mejor podría arriesgarse a cruzar entre los coches,
deteniéndose en cada carril hasta poder cruzar el siguiente. Podría buscar un
paraguas, cubrirse con un periódico o esperar a que baje la lluvia, o decidir
que vale la pena empaparse. El cerebro investigará una gran cantidad de po-
sibilidades, pero antes o después, elegirá una ruta y un método que considere
aceptable y le guiará a su destino.
Piense en lo que está sucediendo en su cerebro mientras contempla el

laberinto de dificultades para hacer realidad la visión que trata de materializar:
1.- En los ojos de su mente, se ve a sí mismo ahí en la tienda. (Ir de

A hasta B en la tabla).
2.- Se dice así mismo: “de una forma u otra voy a llegar allí”.
3.- Encuentra la energía necesaria para avanzar hacia su resultado

visulizado.
4.- Su cerebro idea una estrategia para llegar hasta allí, sopesando
diferentes posibilidades.
Pasos a seguir para convertir en realidad una visión

1.- Desarrolle una idea clara de lo que desea.
2.- Cree una imagen mental de eso que desea, con todos los detalles
que le sean posible.

3.- Resuma esa imagen en una frase escrita breve.
4.- Comunique la visión de todas las formas posibles. Así no sólo

informa a los demás, sino que además la refuerza en su mente.
5.- No deje de adoptar medidas que le ayuden a avanzar hacia

la materialización de su visión15.
15 Buzan, A. (1999) La inteligencia del Líder. Bilbao: Deusto. pp. 103-104
146
Vías que usa la visión para lograr el resultado

Se sabe que nuestro cerebro usa exactamente los mismos procesos
cuando lleva a cabo cualquier tarea en la vida real, que cuando los está visuali-
zando. El cerebro no distingue entre visualizar y hacer.
El acto de crear imágenes convincentes y vívidas mentalmente se

logra a través de tres vías muy efectivas:
1.- La visualización activa los poderes de su subconsciente.

2.- La visualización concentra la actividad del cerebro programando su
Sistema de Activación Reticular (SAR16) para localizar los recursos disponibles
que siempre han estado ahí, pero que pueden haber pasado inadvertidos.
3.- La visualización magnetiza y hace que atraigas a las personas, los
recursos y las oportunidades que necesitas para conseguir la meta17
La Visión ideal
Hablar de Visión es ya de por si un reto y más cuando se habla de una

Visión ideal18.
Me encontré con este concepto al inicio del estudio doctoral y aunque

tuve que asimilarlo durante un tiempo, ya que me pareció muy teórico, ter-
miné por darme cuenta que en la práctica funciona bien.
16 SAR: Sistema de activación reticular. En la parte central del tronco encefálico existe
un conjunto de núcleos conocido como la formación reticular. Estos núcleos reciben señales
de la mayoría de los sistemas sensoriales del cuerpo (visión, olfato, gusto) y de otras partes del
sistema nervioso central (SNC), como son el cerebelo y los hemisferios cerebrales. Las funciones
de este sistema pueden resumirse indicando que éstas nos ayudan a enfocar y a distinguir entre
la importancia de cualquier estímulo y la idoneidad de la posible respuesta al mismo.
17 Canfield, J.(2005) Los principios del éxito. Barcelona: Océano. p. 117
18 Kaufman, R. (2004) Megaplaning: Herramientas prácticas para el éxito organizacional.
Barcelona: Universidad Jaume I. Visión ideal: Citado por su creador. (2000). Mega Planning,
Practical Tools Organizational Success. London: Saga Publication Inc. R. Kaufman, distinguido
por la ISPI (Institute Society for Performance Improvement, Asociación Internacional para la Me-
jora del desempeño) con el premio Thomas F. Gilbert por su trayectoria. Profesor emérito de
Florida State University, Director de Roger Kaufman y Asociados.
147
Ser un visionario, implica “pensar de una manera distinta”. Por lo reg-

ular se hace esta referencia a personas que dicen muchas cosas, incluso se oyen
muy “bonitas”, pero muchas veces poco aterrizadas; decir que éste o aquél es
visionario, es decir que es “rarito” y que sus ideas o “visiones” lo caracteri-
zan y son muy particulares. Es cierto, las Visiones personales han movido al
mundo; sin embargo, estas no surgieron de la nada, siempre y aunque no se
mencione, tienen un referente mayor, un contexto mucho más amplio llamado
Mega19, que las ubica dentro de un trazo y una serie de coordenadas para su
manejo. La visión ideal es esencial para una planeación “estratégica” (en todo
el sentido de la palabra, y no meramente enunciativa) personal, porque no se
limita sólo al individuo, sino al medio ambiente social como contexto más am-
plio. Es pensar de tal manera, y sobre todo, de que nuestra Visión no empieza
y termina con nosotros.
Tradicionalmente la Visión personal “se comparte” con la gente que te

rodea, familia principalmente, este enfoque tiene sus limitantes:
a.- Se enfoca en la persona como centro y beneficiario de lo que está

planeando, haciendo y dando como resultado.
b.- No involucra a los demás integrantes al definir las contribuciones

futuras de la familia.
c.- Ignora o asume el rol y responsabilidades de la familia, relativas

a los demás fuera de la misma20.
¿Qué es una Visión Ideal?
Una visión ideal establece, en términos medibles, el tipo de mundo

que queremos crear juntos para los niños del mañana.
19 Concepto Mega, aplicado por Kaufman y sello distintivo del tipo de planeación. Se
dice que las organizaciones hacen (o pretenden) planeación, incluso le llaman estratégica, sin
embargo los problemas de esta planeación no es que no se lleve a cabo, sino que es incompleta.
Planeación Mega significa que toda planeación y acción se basa en entregar valor agregado a
los clientes externos y a la sociedad. Implica preguntar “Si mi organización es la solución, ¿cuál
es el problema?”, es visualizar a la organización como medio para lograr fines sociales.
20 Kaufman, Op. cit., p. 1
148
El objetivo de usar una visión ideal es facilitar el proceso para crear la

Visión personal. La visión ideal funciona, no importando la cultura y la época,
porque está basada en principios y leyes naturales21, surge de lo interior de la
personas preguntando sobre sus hijos y nietos, y no sobre ellos mismos, sobre
el tipo de mundo que queremos crear para los niños del mañana. Es naturaleza
humana aspirar a lo más alto y sublime, de modo que ¿por qué no hacer explí-
cito ese mundo?
Importante y clave
La visión ideal es el mínimo ideal requerido y sirve de referencia

para que, a partir de ahí (la fracción de la visión ideal que a la persona corres-
ponda), crear la visión personal. Es la referencia de criterio que permita medir
para establecer objetivos y alcances.
Un elemento clave de la Visión Ideal es:
No habrá pérdida de vida o eliminación o reducción de

niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia, y calidad de
vida de cualquier fuente…
Esta es una declaración que tiene un efecto directo en la familia,

pensando como persona, porque no sólo es el valor que podemos agregar, sino
también el que podemos sustraer22.
Es muy común no considerar las consecuencias negativas de proyec-

tos y actividades, que en apariencia son del “todo” positivas; por ejemplo, el
que un miembro de la pareja decida hacer estudios de posgrado. Al no considerar
el balance entre los efectos positivos y negativos, se puede llegar
21 Covey, S. (2000) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. México, D.F: Paidós.
p 139. Principios y Leyes naturales. Los principios son verdades profundas, fundamentales y
denominadoras comunes, son leyes naturales que tiene consecuencia igualmente naturales. Se
puede elegir violarlos, sin embargo no se puede hacer lo mismo con las consecuencias. A dife-
rencia de los valores, que están sujetos a la época y culturas; los principios fueron, son y serán
una directriz que no cambia.
22 Brethower, D. (2006) Performance Analysis: Knowing What to Do and How. Amherst,
Massachusetts. HRD Press p. 50. Autoridad internacionales reconocida en el diseño de siste-
mas de RRHH y en el análisis de competencias. Dirige un Centro de Investigación pionero en la
materia en la Western Michigan University y al mismo tiempo trabaja como consultor internacio-
nal de empresas. Decano en la Universidad Western Michigan.
149
a perder la autosuficiencia, sea ésta económica, emocional o de tiempo,

acarreando graves consecuencias dentro del resto de la familia. No estamos
diciendo que hacer un posgrado, iniciar un negocio o proyecto, sea negativo
para la pareja; decimos que planear sin considerar o estar conscientes de los
efectos, disminuye significativamente las probabilidades de éxito.
Un indicador23 esencial básico es la autosuficiencia, donde el consumo

es menor o igual a la producción, que significa: No gastar, ni económica, emo-
cional o tiempo, más de lo que tu capacidad para producirlo o generarlo lo per-
mita. De lo contrario, se va directamente en una dirección opuesta (quiebra) a
lo que se quiere lograr. El efecto se propaga como las ondas en el agua, dónde
en un principio la falta de estrategia ocasiona consecuencias externas hacia
el interior de la familia; luego, ya con crisis interna, la supervivencia es cuestio-
nada, ocasionando un efecto negativo y de desigualdad al exterior (sociedad), ya
que autosuficiencia implica también que “ninguno estará bajo cuidado, custo-
dia, o control por otra persona, agencia o dependencia.”
¿Qué tengo que ver yo con el resto del mundo?
“¡A mí que me importa los niños de África!” escuché decir a una com-
pañera, al intentar entender y aplicar en un ejercicio el concepto de la visión
ideal, “esto no aplica en la vida real” continuó. Vivir y aprender a sobrevivir
en el mundo real te hace escéptico respecto a los académicos de las aulas, que
no se han enfrentado a situaciones auténticas de toma de decisiones en un
ambiente de incertidumbre, no se dan cuenta de qué es importante y qué no lo
es.
Es cierto, no es fácil manejar estas declaraciones idealistas de visión,

por lo que, con frecuencia escuchamos; “Esto no es real porque no es medible,
es utópico e inalcanzable”.
Hablar de la visón ideal es salir precisamente de la zona de comodi-

dad, es ir en la tabla de A hasta B, (ver al inicio de este capítulo “la visión y el
desempeño”) es adoptar una actitud de estar fuera del mundo real y acercarse
lo más posible a la visión ideal.
23 Un indicador es un instrumento de medición que las personas aceptan como un

aproximado para una medida más completa y exacta. Los indicadores son usados ampliamente
y son útiles en planeación.
150
¿Qué pasa por la mente de las personas cuando no intentan acercarse

a la visión ideal?, ¿están de acuerdo con los asesinatos, secuestros y violacio-
nes, o con las muertes por enfermedades infecciosas? Sí es así, entonces ellos
son responsables por lo que les sucede, porque ellos definieron esto.
Pregunta a cualquier maternidad cuál debería de ser la tasa de mortan-

dad de los recién nacidos, todos contestarían que “cero.” Esto es “sueño prác-
tico.” Por qué no preguntarse como persona con este mismo enfoque en Mega,
como lo hacemos con el hospital. Claro, es más fácil exigir que se piense y se
haga de esta manera, que hacerlo.
Identifique su contribución
Como personas, aún sin reconocerlo, tenemos una gran influencia

directa o indirecta en el medio que nos rodea, sea ésta nuestra familia, orga-
nización social o empresa. Por esto es importante revisar si estamos con-
tribuyendo primero con la visión ideal y luego con la visión personal.

Basado en los elementos seleccionados de visión ideal, defina qué
partes se compromete a entregar en su visión personal para generar, a partir de
ahí, la misión personal. Esta planeación de fuera hacia adentro permite alinear
desde la parte Mega hasta los objetivos y productos, y las consecuencias que
ellos traerán con los que lo rodean.
Identifique los elementos que se han entregado (o ratificado) de la

visión ideal y determine aquéllos que haya seleccionado con base a los costos
requeridos para hacerlo, comparados con los costos de ignorarlo.
¡Vamos por una visión diferente!

Las visiones generan conductas, y las conductas resultados; así,
hemos dicho que para cambiar los resultados, requerimos cambiar nuestras
visiones. Sin embargo, las conductas también cambian nuestras visiones. Hay
una anécdota del Pastor George Crane sobre una mujer que fue a su oficina
muy enfadada y que no sólo quería divorciarse de su esposo, sino hacerle
daño. El doctor Crane le dijo: “Vaya a su casa y haga como si quisiera a su
marido. Dígale cuanto significa él para usted. Elógiele hasta el último detalle
de su personalidad. Sea tan amable, considerada y generosa como sea posible.
151
No ahorre esfuerzos para complacerlo, para tenerlo contento. Hágale creer

que lo quiere. Una vez que le haya convencido de su amor imperecedero y que
usted no puede vivir sin él, deje caer el bombazo. Dígale que quiere el divor-
cio. Eso le hará daño de verdad”. La mujer pensó que era una idea estupenda y
se puso manos a la obra para convencer totalmente al marido de que lo amaba
profunda y sinceramente de forma incondicional. Cada día hacía todo lo que
se le ocurría para hacérselo creer. Pero al cabo de unos meses se quedó helada
al darse cuenta de que lo amaba. Se había comportado de forma que había
recuperado su amor.
La lección aquí es, si no es una persona puntual ahora, y desea serlo

(está en su visión), vaya y compórtese como una persona puntual. Si no es una
persona paciente ahora, haga lo que hacen las personas comprensivas y pacien-
tes. Es posible que lleve tiempo, pero a medida en que la conducta se repita, se
convertirá en la clase de persona que quiere ser24.
Decíamos que la visión era una construcción personal. Un destino

claro, la imagen de un futuro deseado. Y que nada ocurría hasta que existiera
una visión. Pero luego aclaramos que una visión sin propósito es sólo una
buena idea y que el propósito sin visión, no tiene un verdadero significado o
propósito.

La falta de visión debilita nuestro desempeño
Hellen Keller25 mencionó “La persona más patética del mundo es al-
24 Covey, SM. (2007) El factor confianza, Barcelona: Paidós. p. 195.

25 Keller, Hellen: (27 de junio de 1880 – 1 de junio de 1968) fue una autora, activista
política, y oradora estadounidense sordociega. Nació en Tuscumbia, una pequeña ciudad rural
de Alabama, Estados Unidos. Su sordoceguera fue causada por una fiebre en febrero de 1882
cuando tenía tan solo 19 meses de edad. A pesar de sus discapacidades, muchos años después
daría discursos acerca de su vida, e incluso escribiría libros sobre sus experiencias personales.
Todo esto fue posible gracias a la gran ayuda e influencia de su institutriz Anne Sullivan, quien
le enseñó a leer y comunicarse con los demás, junto con llevar una vida disciplinada. Eventual-
mente Helen Keller fue a la Universidad de Radcliffe y se graduó con honores. Publicó su primer
libro en 1902, “La Historia de Mi Vida”, el mismo que fue redactado por John Macy. El 28 de
junio de 1904, Helen se graduó “Con Honores” de la Universidad de Radcliffe, siendo la primera
persona sordociega en obtener un título universitario. Ese mismo año, en la exposición de San
Luis habla por primera vez en público. En 1964, Helen fue galardonada con la Medalla Presiden-
cial de la Amistad, el más alto premio para personas civiles otorgada por el presidente Lyndon
Johnson. Un año más tarde fue elegida como La mujer del “Salón de la Fama” en la Feria Mundial
de Nueva York. Poco antes de su muerte en 1968, a la edad de 87 años, Helen Keller le dice a un
amigo: “En estos oscuros y silenciosos años, Dios ha estado utilizando mi vida para un propósito
que no conozco, pero un día lo entenderé y entonces estaré satisfecha.” El primero de junio
152
guien que tiene vista pero no tiene visión”.
Desde un punto de vista literal, la visión es como ir por una carretera

en un día de tormenta y que a pesar de tener experiencia y habilidades para
conducir, quita al instante con un poco de pánico el pie del acelerador y lo
pasa al freno al darse cuenta de la nula visibilidad por la niebla, y desacelera
hasta que va a vuelta de rueda para evitar un percance. Al tratar de limpiar el
parabrisas empañado por la humedad, se da cuenta de que sólo puede ver dos
o tres líneas divisorias del carril. En este momento quizá hasta intente bajar
el vidrio para poder ver la línea junto a sus llantas. No puede detenerse por
temor a que alguien llegue y se estrelle por detrás, y hacia adelante ni siquiera
está seguro de que esté en la carretera. Al momento, la lluvia cesa, puede ver
cuatro y cinco líneas de la carretera hacia adelante, la niebla se despeja y
ve con claridad a 200 metros la siguiente curva. ¿Cuál es la respuesta emo-
cional?, además de un suspiro de alivio: su pie pasa del freno al acelerador y
empieza a moverse más rápidamente. Un vez seguro, fuera de la lluvia y la
niebla, se da cuenta que la única cosa que cambió fue su visión, su capacidad
de ver.
La falta de visión personal puede debilitar nuestro desempeño tanto

físico como emocional, puede hacer que nos levantemos de la cama emocio-
nados y queramos emprender el día, o hacer que nos movamos lentamente
para sólo existir y pasarla.
Es posible que tengamos las cualidades necesarias y algo más, sin

embargo, sin visión no hay alto desempeño.
Con visión hay un sentido de urgencia sano, una impaciencia divi-

na por la vida. Winston Churchill a las 3:00 am, en la hora más oscura de
Inglaterra, estaba “impaciente por la mañana26”.
de 1968, en Arcan Ridge, Helen Keller muere mientras dormía.

26 Smith, H. (2000) Lo que más importa: el poder de vivir tus valores. México, D.F: Gri-
jalbo. p 115 .
153
154
CAPÍTULO 8
CUANDO LA REALIDAD Y LA VISIÓN NO COINCIDEN
La brecha entre la realidad y la visión. Cómo manejar la brecha como una ten-
sión sana. Opciones para el manejo de la brecha entre la realidad y la visión.
Primera opción: Inconformidad. Segunda opción: Accionar. Tercera opción:
Aceptar. Cuarta opción: Conformidad. Giovanni Drogo
La brecha entre la realidad y la visión
Cuando el sentido de su vida cambia, porque lo que está viviendo

no coincide con lo que espera, ¿qué opciones tiene?, inconformarse y buscar
hacer algo, o posiblemente aceptar, aunque ello implique frustrarse. La brecha
entre el estado actual y el futuro deseado, es de alguna manera un indicador
que nos habla de una inconformidad, una brecha que requiere ser cerrada. Ver
figura 8.1
La relación entre la realidad y visión es una constante; es un continuo,

donde siempre y de manera natural, existe una brecha, ya sea que se produzca
porque la meta se cumplió y va ahora por el siguiente nivel. Por ejemplo, su
hijo se graduó de preparatoria, en el momento en que cierra ese ciclo se abre
inmediatamente la brecha en relación con estudios superiores. La brecha im-
plica una inconformidad sana que va en busca del siguiente nivel.
VISIÓN
Performance
futuro
BRECHA
REALIDAD
Performance
Fig. 8.1 actual
155
La brecha entre la realidad y la visión es de alguna manera una “in-

conformidad consciente”, que nos mantiene alertas entre lo que aspiramos
como estado futuro deseado y lo que realmente estamos obteniendo en el es-
tado presente .
Desde el punto de vista de la mejora continua, esto es un proceso

natural, porque no es la inconformidad lo que preocupa, sino lo que ésta genera:
una fuente de energía o una pérdida de posibilidades.
Cómo manejar la brecha como una tensión sana

“Me gustaría poner mi propio negocio pero no tengo el dinero sufi-
ciente (ver fig. 8.2). Quisiera hacer una maestría, pero no tengo tiempo ni
dinero. Me gustaría dedicarme a lo que realmente me gusta pero tengo que
ganarme la vida. Deseo hacer más cosas en mi trabajo, pero mis jefes me
lo impiden. Quisiera una mejor relación familiar, pero mi pareja (suegra,
hermanos, padres) no lo facilita”.
VISIÓN 
      Nivel DESEADO de PERFORMANCE 
Jalar la 
visión 
hacia la 
BRECHA   realidad  
Llevar la  de tensión  
realidad  sana 
hacia la 
visión 
      Nivel ACTUAL de PERFORMANCE 
Fig. 8.2
REALIDAD 
Fig. 8.2
Esta brecha puede crear la impresión de que una visión es fantasiosa

y puede desalentarnos; sin embargo, la brecha entre la visión y la realidad es
también una fuente de energía. Si no hubiera esa diferencia, no habría nece-
sidad de una acción para moverse hacia esa visión, ¿cómo manejar la tensión
sana que generan las expectativas de nuestra visión? Es fácil escapar de la
tensión emocional; sólo que el único precio que pagamos es el abandono de lo
que realmente deseamos, nuestra visión.
156
Capitulo 8 Cuando la realidad y la visión no coinciden
Imagínese con los brazos extendidos al frente, con las palmas de la

mano hacia abajo una justo arriba de la otra, separadas por una banda elástica
estirada. Arriba está nuestra visión, como estado futuro deseado y abajo la rea-
lidad del estado actual. Cuanto más se estire, mayor es la brecha, generando
en la banda también mayor tensión. En el caso de nuestro cuerpo, la tensión
se centra en los hombros y entre mayor tensión hay, mayor agotamiento de los
hombros. Y así, de manera natural buscamos aligerar la carga, porque llega
un momento en que es imposible sostenerla. ¿Sucede lo mismo con la tensión
entre la realidad actual y nuestra visión futura? Sí, y también buscamos, como
en el caso de nuestro cuerpo, reducir la tensión para liberarla. Hay dos modos
posibles de resolver esto:
1.- Llevar la realidad hacia la visión, elevando nuestra mano de abajo

hacia arriba, o
2.- Jalar la visión hacia la realidad, soltando nuestra mano de arriba

y juntarla con la de abajo, lo que ocurra dependerá de nuestro compromiso
con la visión1. Es natural que esta desigualdad o tensión que genera la bre-
cha, induzcan a sentimientos o emociones asociados a la angustia, tales como
tristeza, desaliento, desesperanza o preocupación. Esto ocurre con tanta fre-
cuencia que resulta fácil confundir estas emociones con la tensión positiva.
Le recuerdo, si no aprende a distinguir la tensión negativa de la ten-

sión positiva, corre el riesgo de rebajar su visión y llevarla, incluso, a un nivel
por debajo del punto de partida, porque su creencia ahora, después del fracaso,
requiere de mucha mayor energía para contrarrestar un diálogo interno que le
dice: “¡Otra vez! , ¡No tiene caso, esto no funciona, déjalo!”
Si nos sentimos desalentados ante una visión que no se pudo realizar,

lo primero que hacemos es aligerar la carga del desaliento rebajando la visión,
“no importa que hayamos perdido, no es tan malo ser el subcampeón”, “no
importa que haya sacado 7 de calificación, de todas maneras pasó la materia”.
La tensión negativa siempre se puede aliviar aún sin darnos cuenta,

ajustando lo que está siempre bajo nuestro control: la visión. ¿Qué podemos
hacer para manejar la tensión y no abandonar nuestra visión?
1 Senge, P. (1990) La quinta disciplina. Buenos Aires: Granica/Vergara. p 193
157
Hasta ahora han sido cuatro las que he encontrado, debe de haber más
seguramente; por lo pronto le describo las siguientes opciones:
Primera opción: “Inconformidad”
Como reacción, las quejas son un mecanismo altamente protector

dentro de nuestro quehacer rutinario, ya que nos permiten adoptar una postura
ante un suceso; una queja es una inconformidad (ver fig. 8.3) manifiesta y
en primera instancia es sana, ya que está determinando “algo”. En el caso de
nuestros hombros y la tensión generada, la queja se manifiesta como expre-
sión de dolor físico.
Nadie que va caminando, en ningún momento se pone a filosofar si

sería conveniente sacarse una piedra del zapato o no, “¿será bueno que me
saque esta piedra que me está molestando o pruebo ver si la molestia desa-
parece?” ¡No!, te detienes, te quitas el zapato y sacas la piedra y ya. Si al
sentarte en un sillón, sientes un piquete en la nalga, no te poner a meditar
sobre las opciones y posibilidades “¡será aguja o alfiler, será conveniente
que permanezca sentado o me paro discretamente!, a volar se ha dicho, ¡da
un salto con su respectivo grito de aaay!
Opciones, realidad diferente de la visión
VISIÓN
Performance
1er. Opción. Inconformidad
futuro
BRECHA 2da. Opción. Accionar
REALIDAD
Performance 3ra. Opción. Aceptar
actual
Fig. 8.3 4ta. Opción. Conformidad
158
Pero qué hay de las quejas, aquéllas que por inconformidad nos brotan
casi del alma, como si quisiéramos ser apapachados por una mano invisible
que nos dijera: “¡Ya, ya… tranquilo, mi rey, todo va estar bien, tú no tienes la
culpa, ya ves cómo es la gente!”
Las quejas como reacción natural. La naturaleza es sabia y le manda

señales inequívocas de inconformidad, que hasta cierto punto, le indican en
el momento en que se presentan, de algo que no está funcionando, ya sea que
pasó, está pasando o va a suceder; no importa, de entrada le manda la señal de
que “está vivo”. El asunto es qué hacemos con ellas una vez que se presentan,
la queja en sí misma no es el problema sino más bien qué hago con ella, ha-
cia dónde la canalizo, ¿a favor o en contra?, lo curioso de esto es que el uso
que hago de las quejas depende de un programa instalado, por así decirlo. El
manejo de las quejas depende de un hábito, es un programa que se dispara
de forma automática y que sin darnos cuenta nos vamos hacia la dirección
equivocada, recorremos un camino que al final, cuando nos damos cuenta,
tenemos que regresar, el problema es que el trayecto de ida y vuelta nos deja
como en un principio, en el punto cero. Significa que toda la energía usada en
ese recorrido hasta el punto cero, fue también cero productiva. Si es el caso en
el que vivimos con falta de tiempo, de recursos y con demasiadas cosas por
hacer en nuestras manos, el costo resulta extremadamente alto, ya que por un
lado desperdiciamos energía y tiempo que no tenemos, y por otro, no hacemos
lo que necesitamos hacer para avanzar.
Las quejas como deporte. Las quejas se ha convertido en un deporte

nacional por excelencia, a diario se compite por las mejores, sólo hay que oír
en nuestra casa o trabajo lo mal que van las cosas, para que otro le diga que
hay peores, de modo que una vez derrotado se prepara para luchar contra el
campeón y en la siguiente oportunidad, ya sea cierto o inventado, su queja
arranca la admiración de los demás y así sucesivamente.
Ésta es una bacteria benigna si se mantiene a la temperatura correcta,

pero ¡cuidado! es maligno si se sale de control. ¿Qué hay que hacer para con-
trolarla? : conocerla.
Las quejas se generan cuando pensamos que existe una mejor opción,
es la brecha entre aquello que estoy viviendo y la creencia de que es posible
algo mejor2.
2 Candfield, J. (2005) Los principios del éxito. Barcelona: Océano. p. 38
159
Es un punto de referencia que consiste en algo que prefiere pero que

por el momento no está dispuesto a buscar.
Si no creyera que puede obtener un mejor trabajo, una mejor salud,

una mejor casa o carro, una mejor pareja o familia, no podría quejarse. Se
tiene la imagen de algo mejor y sabe que le gustaría, pero no está dispuesto a
correr los riesgos para conseguirlo.
La gente sólo se queja sobre lo que cree que puede modificar o variar.
Simplemente no nos quejamos sobre las cosas o sucesos sobre los que no tene-
mos control.
Imagínate esta plática con Dios: “Señor, no estoy de acuerdo con la

ley de gravedad, realmente es un problema, ¡todo se cae!, es muy molesto, bla,
bla, bla…” ¿qué le diría Él? Con toda la calma: ”Hijo, cuánto lo siento, no hay
manera de cumplir tu deseo, y te recuerdo que, mientras vivas en mi mundo,
las cosas serán así, ¡te guste o no! Ya tendrás, si el caso, la oportunidad de
hacer el cambio cuando hagas el tuyo, por lo pronto en éste, se hace así”. No
sé por qué, pero esto me recuerda las pláticas con mis hijos.
Segunda opción: “Accionar”

Imagínese que yo fuera su compañero de trabajo, y todos los días, le
repito, ¡todos los días! llegara y le dijera, “sabe, qué injusto es Diosito”, a lo
que usted me preguntaría, ¿Por qué Alberto? Yo le diría con voz trémola y
con ojos de techo de dos aguas, “no se vale, en invierno se me congelan las
ideas y en verano, casi se me evaporan y mire, usted, con semejante cabellera
que hasta parece gato de angora asustado. ¿Qué puede decirle a una persona
con una cabeza parecida a una bola de boliche?” Empieza por parecer posi-
tivo, o por lo menos lo intenta, “Mire, en las mañanas se alistas más rápido, se
ahorra la peinada”, “Tiene la ventaja de no tener caspa”, y luego, después de
muchos intentos, que por cierto no resultan, termina recomendando el brebaje
de la abuela del rancho, ponerse en la pelona, como diría un intelectual: “re-
siduo final a temperatura corporal del proceso de alimentación de cuadrúpedo
vacuno”, “caca de vaca calientita”, como dirían otros. Entiendo que pueda
pensar que estoy exagerando, pero en una ocasión en un día de campo, vía a
un peloncito ponerse un mojón de vaca recién elaborada; incluso como hacía
frío, todavía le salía vaporcito.
160
¡Bueno, el punto aquí es que hay que hacer algo!, usar gorro o som-
brero, ponerse un bisoñé, o como digo siempre, mejor un trisoñé, es demasia-
do grande la pelona.
Con otros sucede que se quejan de la suegra, y todos los días, duro y
dale con lo mismo, hasta que llegan a colmar incluso al guardia de la fábrica,
sí, pero la fábrica de enseguida. Después de recomendarle lo más propio y de
buen gusto, se termina por ir a los extremos para ver si éste se calla,” cómprale
un boleto sin regreso a la Patagonia, allá por la Antártida, o de guerrillera a
Chiapas”, o “contrata a unos para que la secuestren sin que pidan rescate”.
Han de pensar que no la he pasado muy bien en mi relación con mi suegra,
¡nada de eso! No hay nada más lindo que una suegra entrometida, perdón,
quise decir extrovertida. En fin, después de todos estos consejos poco orto-
doxos, el quejoso se alarma y dice, ¡hombre, no es para tanto!
El día menos pensado acciona y toma la decisión de su vida, hablar

con la bru… suegra, perdón. El siguiente domingo de visita ya estando solos con
voz firme y mirada fija para evitar que reaccione, le dice a la susodicha: “¿puedo
hablar con usted?”, con ceja entrecortada, ojos fulminantes y mandíbula apre-
tada (iba a decir quijada apretada, pero recordé que ni con las suegras se vale)
le dice: “¡cómo tú gustes!”, con un aire de “a mí qué” y después de cerrar la
puerta continúa. “Mire suegra, estoy en un verdadero dilema… a lo que sólo
se escucha un pequeño pujido como diciendo: ¡qué nuevas! Continúa el ya de
por si preocupado yerno, si vengo a su casa, no me la acabo con sus indirectas,
la verdad ya estoy harto, pero si no vengo, me va peor en la casa con su hija
y su nieta, “¡sí, nomás quieres que vayamos a tu casa, y mi mamá qué, no te
importa, verdad!”, “¡sí, papá, no sé por qué no quieres que vea a mi abuelita!”,
le replica la niña. Le propongo algo para que los dos salgamos ganando, yo
acepto venir siempre y cuando usted deje de criticarme y tirar indirectas, de
este modo yo la paso bien en la casa el resto de la semana y usted disfruta de
su hija y su nieta, ¿cómo la ve?, “¡bueno, me parece bien!”, cortante y directa
responde la suegra.
Ya en la mesa sorbiendo la sopa le comenta al oído a su esposa: “¡co-

cina rico la bruja, eh!” Ella lo codea mientras él se levanta para ir al baño. A lo
que sin perder tiempo la suegra le pregunta a la hija ¿qué te dijo?, que la sopa
estaba muy rica, responde, comentando la suegra: “es un tarado pero tiene
buen gusto”. Y así cada domingo, después de prepararle la sopa que le gustó
al yerno, empiezan los primeros gruñidos, ¡gracias!, ¡de nada! Hasta que a los
161
meses llegan a conocerse. Cuenta la historia que las cosas fueron también que
los mismos cuñados le reclaman a la mamá, “ya quieres más a este cuate que
a nosotros”, de hecho pasa a ser más que un hijo, incluso ahora ella misma le
reclama a la hija para que atienda bien al yerno. ¡Cómo la ven!, hay diferencia
en accionar o pasar los siguientes 30 años con la misma historia, esperando
descansar cuando la suegra salga de esta tierra.
Haga lo que sea necesario (accionar3) para que la realidad concuerde

con la visión. Si no le gusta el peso o la figura que tiene actualmente y la
visión de usted es otra, ¡necesita hacer algo! Como ya hemos dicho antes, ac-
ción mata a preocupación, ¡haga ejercicio o una dieta, inscríbase a un gimna-
sio, ponga candado al refrigerador, lo que sea, pero haga algo!, la tensión será
negativa si permanece en la queja.
Tercera opción: “Aceptar”

Si después de accionar porque algo no le gusta, se da cuenta que no
importa cuánto lo intente las cosas no van a cambiar, no importa cuánto se
ponga en la cabeza, e incluso se cuelgue como murciélago todos los días para
crecer unos centímetros más, o intente cambiar su piel morena como la de un
güero lechoso, necesita aprender a aceptar4.
Aprender a aceptar para ajustar la visión a la realidad. Cuando habla-

mos de aceptar, lo hacemos en el sentido del reconocimiento de algo que no se
puede cambiar, aunque nos apliquemos en ello; y así, en la medida en que lo
aceptemos de manera inteligente, podremos hacer mejor uso de esa energía a
nuestro favor. Un claro ejemplo es cuando un ser querido muere, aunque nues-
tra visión hubiera sido otra, la realidad me dice que no se puede hacer nada al
respecto y que entre más rápido ajuste la visión a la realidad, el proceso será
menos doloroso.
Pero, ¡atención!, no hablamos de abandonar nuestros sueños, de re-

ducir por conveniencia o falta de trabajo aquello que deseamos5.
3 Santana, A. (1998) Gustav Käser International. Certificado como Trainer en Suiza en

esta metodología, trabajó como Trainer de tiempo completo para la oficina en Monterrey, México
de 1998 al 2001. Y 2003 como Trainer externo.
4 Ibid., 1998.
5 Santana, A (2003) Conocimiento es visión: en busca de la sobrecompetencia. Monte-
rrey: Wechsel. p. 13
162
No es la posición cómoda de “¡ni modo, ahí para la otra!”.
La visión es como dos líneas verticales paralelas que marcan el camino

hacia el Norte, aunque en ciertos momentos parece que voy hacia el Poniente,
por la situación momentánea. La verdad es que mientras no me salga de esas
líneas establecidas, yo sigo en el rumbo. Es como escalar la montaña, aunque
lo ideal es ir en línea recta, con frecuencia resulta más seguro zigzaguear.
“La persona comprometida sabe que todo lo que deseamos se logra tra-
bajando con restricciones y limitantes. Sin restricciones, no hay desarrollo”.
Plegaria de la serenidad
Aquí cabe la plegaria de la “serenidad” de Reinhold Niebuhr, “Dios,

concédeme la serenidad para aceptar lo que no puedo cambiar, el coraje para
cambiar lo que puedo cambiar y sabiduría para reconocer la diferencia”.
La idea de aceptar lo que no podernos cambiar, a menudo se aplica

a incidentes que forman parte de nuestra vida, tales como la muerte de un
ser querido, la pérdida de la salud, de un miembro u órgano, la pérdida de un
empleo o negocio y muchas cosas por el estilo. Algunas de esas tragedias son
irreversibles y nos hacen titubear al principio.
Hay muchas cosas que no podemos cambiar, y otras más que no de-
beríamos tratar de hacerlo, aun si pudiéramos. Un manzano no debe tratar de
convertirse en un álamo, hablando en sentido figurado.
Hay ciertos atributos que son determinados genéticamente, o que no

podemos cambiar, sino sólo mejorar. Debemos aceptar nuestra estatura y
características físicas generales. No podremos llegar a ser más altos, por
más que nos estiremos, o más bajos, por más que nos encorvemos; haríamos
el ridículo. Eso haría peor el asunto, pues los demás dirían que tenemos
problemas emocionales; es decir, que “además de feos, somos tontos”.
Es fácil pensar en los “supuestos” derechos que la vida tiene para no-
sotros, de hecho nos hemos acostumbrado tanto a exigirlos, que pensamos que
debieran ser automáticos. Suponer que estos derechos deben de ser proporcio-
nados por “alguien en algún lugar”, es partir del principio de, en lo que a mí
163
corresponde, ya está todo hecho, por la sola razón de existir como ser humano.
No hay nada más errado que eso, la vida no le debe nada, si quiere felicidad en
su vida personal y familiar. Si desea mejores relaciones con sus compañeros
de trabajo, necesita responsabilizarse por ello. Sólo hay un responsable por la
calidad de vida que lleva, esa persona es usted.
A veces no es fácil entenderlo y una prueba de ello es que la

mayoría de las personas culpan a otras de las partes de su vida que no les
gustan; culpamos a nuestros padres, abuelos, jefes, a nuestros amigos, nuestra
pareja, nuestro horóscopo, nuestra falta de capacidad y recursos, cualquier
persona o cosa. Cuando esto sucede las excusas y quejas se convierten en
nuestros límites y nos impiden ver hacia adentro de nosotros.
Si su realidad no coincide con su visión, si lo que está sucediendo no

se parece a lo que usted tenía planeado, debe asumir la responsabilidad.
Una forma de saber si se está responsabilizando sobre su vida es por

la forma en que toma eso que no le gusta, de cómo maneja su inconformidad,
sus excusas y sobre todo, sus quejas.
La mayoría de los fracasos proceden de personas que tienen la cos-

tumbre de buscar excusas; de personas que se quejan porque las condiciones
no son o no están como ellas las hubieran querido tener. Nunca tendrá éxito
mientras siga culpando a algo o a alguien, responsabilícese:
Usted es el que come comida chatarra, no culpe al que la vende.

Usted es el que no hace ejercicio, no su falta de tiempo.
Usted es el que no lee, no el que no haya librerías.
Usted es el que abandonó su sueño, no cómo le trata la vida.
Usted es el que vive aquí, no es el polvo y el calor.
Usted es el que hizo el trato, no la gente desconsiderada.
Usted es el que está viajando, no el transporte.
Usted es el que lo compró, no la calidad del producto6.
6 Candfield, Op. Cit., p. 37.
164
Cuarta opción: “Conformidad”
Si no le gusta lo que está viviendo, sea esto personal, familiar o laboral;

si la inconformidad le lleva a no soportar el calor en dónde vive, el dinero que
gana, o tu peso corporal, ¡felicidades!, eso dice que está vivo. Yo le pregunto,
¿qué va a hacer al respecto, accionar o a aprender a aceptar?, o simplemente
va a dejar pasar la vida quejándose y sintiéndose víctima. Si no acciona, ni
tampoco aprende a cambiar su visión y lo único que hace es estar en desacuer-
do y quejarse, ¡está en problemas!, es posible que esté en la zona de confort.
¿Qué es la zona de confort?
La zona de confort es esa complicada maraña de pensamientos, sen-

timientos y convicciones ideadas para impedir que se sienta adisgusto. Es una
forma de silenciar su diálogo interno7, para que de alguna manera le deje en
paz.
Se habla mucho de salir de la “zona de confort”; sin embargo, a cien-

cia cierta no se dice cómo evitarla o cómo darse cuenta que se ha caído en
ella. Es claro que las buenas intenciones no son suficientes y prueba de ello es
que no importa el nivel, no importa que tenga éxito o se encuentre quitando
el polvo del camión que le acaba de pasar por encima, todos y cada uno de
nosotros tenemos una zona de confort.
Ya sea que estemos haciendo las cosas bien en el lugar incorrecto,

porque poseemos las habilidades y capacidades técnicas para hacerlo o que
mantenemos una actitud proactiva para ello, siempre será recomendable saber
“dónde se está parado”, ¿estoy fuera de la zona de confort, o me estoy aproxi-
mando? o ¿estoy dentro de ella?.
¡De lo que le molesta o inconforma! ¿Qué está haciendo al respecto?,

ya sea que accione o aprenda a aceptar. Pero si no ha accionado, ni tampoco
quiere aceptar, lo más seguro es que se esté quejando de lo mismo, significa
entonces, que se encuentra en su zona peligrosa. Aclaro: la zona de confort
es como las camas de los hospitales: deseable al principio, pero una tortura al
tiempo.
7 Diálogo interno: Hablar consigo mismo
165
Zona de confort significa “ley del menor esfuerzo”, “hacer lo mínimo

requerido para la sobrevivencia”. ¿Significa esto que si no me quejo de las
cosas no estoy en mi zona de confort? Durante muchos años he visto en mi
experiencia que no importa la profesión o el nivel académico, sea en una gran
empresa o escuela, incluso, en artesanos de profesión, la zona de confort se
manifiesta en los resultados. La zona de confort, más que una actitud, es un di-
videndo, es el resultado del uso de las capacidades desarrolladas y adquiridas,
y de las expectativas. Es un virus que anida en nuestro interior, se alimenta y
adquiere vida propia; su principal ingrediente es el desánimo, mismo que nos
impide salirnos. Es sensible a cualquier cuestionamiento y a las cosas impre-
decibles, gusta de: “poco pero seguro”, y se conforma fácilmente.
Los cocodrilos vuelan
Ya sea inteligente o no, este virus de la comodidad anida de la misma

manera; está de más decir, del número de personas preparadas e inteligentes
que “prefieren” acomodarse a arriesgarse, que aspiran a una jubilación y pre-
fieren someterse antes que contradecir al jefe.
Me recuerda la broma que escuché hace algunos años, en una plática

de un compañero de trabajo que le dijo a otro: “-¡Oye! ¿Sabías que los coco-
drilos vuelan?”, después de una sonora carcajada le responde, “-¡Voy a creer
que se te ocurra semejante cosa!”, y afirmando de manera categórica le dice,
“¡escúchame bien, los cocodrilos no vuelan, no seas tonto, no importa quién
te lo haya dicho!”, a lo que responde con grandes ojos,” -El jefe me lo dijo”.
Tragando un poco de saliva, y afinándose la garganta, el compañero le dice,
“-¡Bueno, sí vuelan, pero bajito!”
Sabemos que no importa la inteligencia ni la capacidad; se está en la

zona cómoda cuando por temor a perder el trabajo o los beneficios, aceptamos
que “los cocodrilos vuelen bajito”, cuando sentimos temor por estar en juego
nuestro supuesto futuro, aceptamos condiciones de trato indigno. Cuando
preferimos quedar bien con la gente y no perder popularidad, aceptando medias
verdades.
Un ejemplo claro de saber si se está en la zona cómoda es cuando se

vive dentro de un sistema o régimen que incluso atenta contra tu vida.
166
Este ejemplo es el de Humberto Maturana8, catedrático biólogo que

vivió en chile durante el régimen de Augusto Pinochet. Aunque pudiendo
haber salido al exilio por estar en contra del régimen, decidió quedarse en su
país, “tomé la decisión de fingir (aparentar una emoción sin tenerla) para po-
der seguir viviendo y estar en condiciones de proteger a mi familia… al mismo
tiempo trataba de moverme y actuar de una manera que ayudara a evitar ries-
gos para mi dignidad y autoestima”. “… es necio no someterse por un tiempo
y no esperar hasta que se dé una buena oportunidad para la resistencia.”
Un día de 1984, recibió junto con 85 profesores más, una invitación

a un almuerzo con Pinochet. Después de ser presentados, pasaron a comer.
“Apenas nos habíamos sentado, Pinochet volvió a pararse, alzó su copa de
vino y dijo: “¡Brindemos por nuestra patria!”. Y todos nos pusimos de pie,
brindamos y volvimos a sentarnos… Antes del postre, Pinochet, de quien yo
estaba a pocos metros, volvió a hablarnos: “Damas y caballeros”, oí decirle,
“este encuentro tiene como único fin conocernos. Pueden estar muy tranqui-
los. No habrá exigencias de ningún tipo”. Volvió a sentarse, en ese momento
yo tomé mi copa, me levanté y dije: “Damas y caballeros, ¡también yo quiero
brindar por nuestra patria!”. De repente se hizo un silencio sepulcral, se podía
sentir el pavor de los asistentes, su sobresalto y su miedo repentino. Pinochet
me miró y se inclinó un poco hacia adelante. “Hoy estamos reunidos aquí en
compañía del presidente”, continué “y es un acontecimiento poco frecuente
bajo cualquier gobierno. Por eso quiero aprovechar la oportunidad de brindar
con ustedes y el presidente, porque todos los que estamos aquí reunidos, apor-
temos a la libertad intelectual y autonomía cultural de nuestra patria Chile”.
Bebí mi vino, Pinochet se inclinó hacia atrás y aplaudió cuatro veces. Todos
los presentes aplaudieron cuatro veces9”.
8 Maturana, H. Nace en Chile en 1928, biólogo PhD. Harvard (1958). Estudia medicina
(U. De Chile) y luego biología en Inglaterra y EEUU. En el primer trabajo, De máquinas y Seres Vi-
vos, desarrolla la hipótesis de que los sistemas vivos pueden ser caracterizados como máquinas
autopoiéticas, es decir, que están en: “...continua producción de sí mismos, a través de la conti-
nua producción y recambio de sus componentes, lo que caracteriza a los seres vivos y lo que se
pierde en el fenómeno de la muerte.” En la segunda obra, arremete con el desafío de revelar las
bases del proceso de aprendizaje humano desde una perspectiva biológica, “Decidí considerar
qué procesos deberían tener lugar en el organismo durante la cognición, considerando así la
cognición como un fenómeno biológico.” Sus radicales teorías las ha continuado desarrollando
en áreas tan diversas como la educación, la psicología y la política entre otras. La fecundidad de
su obra creativa y la originalidad de sus ideas le valieron recibir el Premio Nacional de Ciencias
en 1994. www.ecovisiones.cl/metavisiones/Pensadores/M.
9 Maturana, H. (2007) Del ser al Hacer: Los orígenes de la biología del conocer. Santiago:
J.C. Sáez. pp. 206-207
167
Se pueden imaginar diciendo esto a un hombre donde su política

apuntaba exactamente en la dirección opuesta, éste fue un desafío inteligente.
Maturana termina diciendo: me entendió perfectamente, lo decisivo fue que
no lo traté como a un superior, sino de igual a igual.
Es fácil, en nombre de la “prudencia”, permanecer callado, cuando en

realidad, estamos aceptando ser sometidos a una zona cómoda y segura.
¿Cómo se generan las zonas de confort?

Básicamente por las visones equivocadas. Como se dijo en el capí-
tulo 7, “las visiones generan conductas y éstas generan resultados”. En cuanto
percibimos peligro, la visión se vuelve negativa, generando miedo. Y ya sea
que corramos, ataquemos o nos paralicemos, la visión determina el resultado.
Cada vez que tenemos la intención de llevar a cabo una idea, “poner nuestro
propio negocio”, por ejemplo, la zona empieza a generar visiones negativas y
de miedo. Al soñar con un futuro mejor, invocamos a sus miedos también.
¿Cuáles son las razones por las que aceptamos quedarnos en la zona
de confort? Hay que admitir que la mayoría nos sentimos poderosamente
atraídos de manera natural por lo cómodo y lo predecible. Sería absurdo pen-
sar que la naturaleza quiere que suframos y pasemos malos ratos, para así,
apreciar lo bueno. Aunque pasemos por estos malos momentos, no significa
que el objetivo como fin sea ése, sufrir, sino como parte de la condición hu-
mana.
Es verdad, y de alguna manera debemos aceptar que una parte de

nosotros busca, pura y simplemente, la comodidad. Pero también debemos
escuchar al arriesgado que habita en nosotros. Al alocado que se juega el todo
por el todo sin considerar las consecuencias. Hay quienes poseen un espíritu
de búsqueda, otros de reto y desafío; algunos más, de conquistar y estar a la
cabeza. Las personas creativas se revelan ante la rutina y buscan por todos los
medios dar vida a lo que no ha existido y quedar fuera de la zona de confort.
La zona de confort no es un terreno baldío:
En la lucha diaria no hay espacios vacíos; la zona de confort no es un

terreno baldío al que se llega, sino una acción que nos alcanza. Si por natu-
raleza tenemos las dos partes, buscar la comodidad y el desafío, significa en-
tonces que cuando abandonamos un proyecto, bajamos el esfuerzo y hacemos
168
sólo lo necesario; estamos expandiendo o saltando la línea divisoria, entre la

superación y la comodidad. No es que nos movamos a la zona de confort, es
ella la que nos alcanza al ceder el espacio. No estoy hablando del descanso
requerido para tomar fuerza y seguir en la batalla, en ese momento la como-
didad es una condición deseable para recuperarnos. Aunque muchas veces no
es indispensable, sólo basta ver en la posición que queda un niño dormido,
después de un ajetreado día de juego. Estoy hablando de la actitud que lleva a
“dejar de hacer”, dejar de intentar, probar, de buscar algo diferente.
Por lo tanto, no hay terreno neutral, o estamos dentro por lo que dejamos
de hacer, o nos salimos con todo aquello que intentamos, creamos y hacemos,
independiente de que salga bien o no. La zona de confort no tiene que ver con
los resultados, en el sentido estricto, sino más bien con la actitud con la que se
obtuvo esos resultados. Es común ver a un gran vendedor estar por encima del
promedio de sus compañeros, incluso obtener metas inalcanzables para otros;
sin embargo, estar por debajo de su propia capacidad.
A menos que vayamos con mucho cuidado, no tardaremos demasiado

en descubrir que la zona de confort ha ocupado el terreno que dejamos baldío.
En un principio nos escapamos a la zona de complacencia, la visitamos para
escapar de los rigores de la vida, para ver qué se siente, probar si es verdad
que la gente comodina la pasa mejor que nosotros y un día, al despertarnos,
nos damos cuenta de que ya no podemos salir de ella. Fueron tantas las vistas
y nuestra presencia tan bien aceptada, que terminamos por quedarnos.
Pero así como se desplaza, también puede disminuir en un abrir y

cerrar de ojos. Basta con tomar algunas decisiones fuera de la zona y ¡ya está!
Volvemos al juego. Sin dejarnos seducir ahora por los encantos de la zona,
somos libres para planear proyectos que no estén contaminados por ella.
La zona de comodidad en la vida real

Con el paso de los años he podido ver lo que significa quedar atra-
pado en la zona de confort, no puedo recordar un ciclo escolar donde no haya
habido en la mayoría de los compañeros, una etapa donde a pesar de lo que el
maestro dijera o hiciera, el resto del grupo aceptaba, por más injusto que fuera
esto. Y nunca faltó, el que habló de más, buscando hacer y proponer otra cosa,
y quedando en evidencia, sufría de manera solitaria las consecuencias.
169
Ya en el campo laboral y después del tiempo de jubilación, he podido

ver con tristeza, que los ciclos se repiten. Trabajar para jubilarse, siempre fue
la meta, y lo lograron; la pregunta aquí es ¿a qué precio?
Ver a los catedráticos universitarios reconociendo que ganan poco,

“pero seguro”. “En esta profesión no te puedes hacer rico, pero ganas para vi-
vir bien”, afirman. Casi todos ellos quedaron atrapados en un sistema que los
abrigó y ellos aceptaron “temporalmente”, mientras encontraban algo mejor
en el campo laboral no académico. Puedes ver a 25 y 30 años de distancia, el
precio que hay que pagar, sobre todo para convencerse a sí mismos de que
hicieron “algo” que valió la pena. Sabemos que una plaza estatal o federal es
un seguro de desempleo de por vida, que sólo hay que respirar para seguir
cobrando. La seguridad del ingreso y lo predecible de lo que va a ocurrir
mañana, es muy tentador; por otra parte, no dudo que haya quien esté por
vocación y que su misión en la vida sea hacer eso; sin embargo, lamentable-
mente son los menos. Todo aquel producto de un sistema, que en complicidad
con el cautivado, se autogenera y da como resultado los niveles de educación
que actualmente, en cualquier nivel, padecemos.
Basta mencionar lo siguiente: Según un reporte de la OCDE10 publicado

en París, el 14 de septiembre del 2004 (organismo que agrupa a las 30 principales
economías mundiales) dice: el gasto de México destinado a la educación públi-
ca primaria y secundaria aumentó 36% y 22% en la enseñanza universitaria.
Sin embargo, el país sigue enfrentando un nivel educativo muy por debajo del
resto de naciones avanzadas. De acuerdo con las estadísticas incluidas en el
informe, 70% de personas con edades comprendidas entre los 20 y 24 años
tienen un nivel igual o inferior al primer ciclo de la enseñanza secundaria, el
nivel más bajo de la OCDE. En materia de “esperanza educativa”, indicador
que mide el tiempo que se espera pueda seguir estudiando un niño que ahora
tiene cinco años, México es el último de la lista, con una expectativa de estu-
dios de 12.9 años, lejos de Reino Unido (21) o de Francia (16). El rezago es
también visible en cuanto al nivel de comprensión de lectura. Menos de 1.0%
de los estudiantes de 15 años tiene el nivel cinco de competencia en com-
prensión escrita cuando la media de la OCDE es 10%. Además, sólo 21% de
los mexicanos con 35 años tiene una calificación de enseñanza secundaria,
mientras que la media de la OCDE, organismo al que México pertenece
desde 1994, es de 75%. Otro de los hechos relevantes es que el número de
10 OCDE: Organization for Economic Co-operation and Development. www.oecd.org/
media/journalists/journalists.htm”.
170
estudiantes universitarios aumentó en México entre 1995 y 2002 siguiendo

la tendencia del resto de países de la OCDE. El reporte también mencionó la
situación del profesorado de enseñanza primaria que mejoró sus sueldos en los
últimos años, pero tiene uno de los salarios por hora más bajo, junto a Turquía
y Hungría, por debajo de los 20 dólares en términos absolutos.
El resultado es la evidencia de la zona de confort en la que vivimos,

los que forman parte del sistema, podrán argumentar a su favor, pero los resul-
tados saltan a la vista.
Giovanni Drogo
El papel que representan toda su vida estas personas dentro de esta

zona de confort es similar a la descrita en la novela de Dino Buzzati, El de-
sierto de los Tártaros11. Giovanni Drogo es un joven oficial recién graduado
de la academia militar que tiene un futuro por delante. Su primer destino,
donde deberá permanecer por cuatro años, es un remoto puesto fronterizo, la
fortaleza Bastiani, que protege al país de una posible invasión de los Tártaros.
La fortaleza se encuentra a unos días a caballo de la ciudad, en medio de la
nada, donde no hay el ambiente social que un joven de su edad puede esperar.
Drogo cree que aquel destino es temporal, una forma de pagar lo que le corres-
ponde antes de que se le presenten puestos más atractivos. ¿Le recuerdan a
alguien?
Sin nada que hacer en ese agujero, Drogo ve la posibilidad de un es-

cape, una forma de que lo trasladen dentro de cuatro meses. Sin embargo, en
el último segundo decide prolongar la estancia. Hay algo en los muros de la
fortaleza y del silencioso paisaje que lo atrapan. La espera de los atacantes y
la gran batalla con los feroces tártaros se convierte en su única razón de vivir.
En el fuerte están siempre expectantes. Los demás hombres pasan el tiempo
mirando al horizonte en espera del ataque enemigo.
Están tan concentrados que rara vez detectan el pequeño animal per-
dido en el desierto y acaban confundiéndolo con el enemigo.
11 Taleb, N. (2008) Historia y libro Mencionado en El cisne Negro. Barcelona: Paidós. pp.
152-153
171
Y así, Drogo pasa el resto de su vida prolongando su estancia, re-

trasando el inicio de su vida en la ciudad; 35 años de pura esperanza, aferrado
a la idea de que algún día en aquellas remotas colinas que ningún ser humano
ha cruzado, al final aparecerá el enemigo y lo ayudará a estar a la altura de las
circunstancias.
Al final, Drogo muere en una posada situada al borde de un camino,

justo en el instante en que se produce el suceso que había estado esperando
toda su vida. Se lo ha perdido.
Es una historia dramática, pero real en nuestro mundo actual, donde

a muchas personas no les importa la dulce trampa de la expectativa, ya sea
dentro del mundo académico o empresarial. Escribir el libro soñado que ayude
a otros, diseñar el manual que revolucione su profesión, alcanzar un puesto
directivo de relevancia, convertirse en el investigador que toda ciencia pro-
cura y busca, revolucionar la enseñanza y cosas más. Es asombroso cómo la
proximidad y asociación con sus iguales los apacienta como dóciles ovejas y
los mantiene alejados de un mundo orientado a resultados. Esta falta de desa-
rrollo personal y mejora continua, apagan poco a poco el espíritu que permite
superar los propios estándares establecidos.
No hace mucho, en una conferencia con universitarios, un joven, en

el tiempo de preguntas y respuestas me preguntó: “¿Qué pueden hacer los
maestros, para mejorar su enseñanza? ”Después de una pausa y viendo a varios
catedráticos sentados frente a mí le contesté, -“Lo aburrido de una clase no tiene
que ver con metodología, sino más bien, de la falta de vivencia de aquello
que enseñan”. Son las universidades un refugio de Giovannis Drogos, que
sin darse cuenta, quedaron atrapados en un círculo vicioso “enseñado lo que
no hacen”. Como siempre he mencionado “nunca confíes tus inversiones en
un catedrático economista que llega en camión y con los calzones rotos”. No
estoy diciendo que no haya verdaderos investigadores académicos, ni que no
se requiera de la teoría; lo que digo es que cuando se ha recorrido la brecha
entre el saber y el hacer, los libros, las palabras y las clases toman vida. Como
dice la canción “Yo también nací en el 53”, del CD. Mucho más que dos, de
los españoles Víctor Manual y Ana Belem, “… siempre encuentras algún listo
que sabe lo que hay que hacer, que aprendió todo en los libros y nunca saltó
sin red.”
172
Abundan los Drogo, sin embargo, el autoengaño al intentar mantener

una apariencia, los lleva a creer sus propias versiones. Al tiempo en que Drogo
se dispone a escribir a su madre e intentar describirle la fortaleza desconocida,
sin pueblo cercano sin diversión ni nada, con sus muros tétricos, situado en
medio de la nada y exhausto por el cansancio de dos días de viaje. Pensó: “¿A
qué otros, salvo a su madre podía decirle la verdad12?” Pero Drogo recordó
a su madre; en aquella hora ella estaba pensando en él y consolada con la
idea de su hijo estaba pasándola bien. ¿Cómo iba a tener el valor de afligirla?
Y continúa su carta: “querida mamá, tuve un viaje excelente, la fortaleza es
grandiosa…” Cuántas veces, cuando estamos atrapados en la zona de confort,
redactamos nuestra propia versión de los hechos; nos negamos incluso a decir
la verdad a los demás, desmentir lo grandioso que es para ellos el que trabajes
en semejante institución. Y así, vamos creando una versión oculta, que en con-
tadas ocasiones reconocemos con los iguales, que esto no era lo que esperabas
de tu vida y menos terminar de esa manera.
Hay formas de salir de la zona de confort, ¿recuerda la frase de Gua-

dalupe Victoria?13 (Primer presidente de México) El 25 de noviembre de 1812,
durante las acciones militares en Oaxaca en una actitud heroica, que pasaría a
la historia por su originalidad?. Lanzó su espada hasta donde se encontraban
los realistas, al tiempo que gritaba “Va mi espada en prenda, voy por ella”,
arrojándose al foso que defendía la posición realista y sus tropas fueron tras
él, tomando la fortificación.
Es necesario arrojar nuestra espada hacia el futuro e ir por ella, difícil-

mente las cosas sucederán si no se adopta una actitud de lucha e inconformi-
dad sanas.
12 Buzzati, D. (2005) El desierto de los Tártaros. Madrid: Gadir. p 56.

13 Victoria, Guadalupe. 1er. Presidente de México del 10 de octubre de 1824 al 1 de abril
de 1829. Su verdadero nombre era José Miguel Ramón Adaucto Fernández y Félix. Se cambió
el nombre en honor a la patrona de México y los insurgentes, el cambio de nombre fue en la
ciudad de Oaxaca, al atravesar a nado el río Jalatlaco y tomar la plaza en frente de la Iglesia de
Guadalupe. http://es.wikipedia.org/wiki/Guadalupe_Victoria
173
PARTE 4
Hay una relación directa entre el éxito, los

resultados y sus recompensas, y la forma en
que fueron establecidas las prioridades
CAPÍTULO 9
PRIMERO, LO MÁS IMPORTANTE
Las cuñas olvidadas. Las prioridades. El monte de las prioridades. Indentifi-
car al conejo. Establecer prioridades da sentido a nuestra vida. Lo que más
importa. Definición que puede cambiar su vida. Quién es el culpable. ¿Quién
es realmente el responsable? Niveles de responsabilidad. Encontrando al res-
ponsable. ¡Accione!
Las cuñas olvidadas
“Ese invierno, la tormenta de hielo no había sido muy destructiva.

Cierto es que se habían caído algunas líneas telefónicas y que había en la
carretera más accidentes que de costumbre. . . En circunstancias normales,
el enorme nogal habría podido sostener sin problemas el peso que se había
creado en sus ramas; fue la cuña de hierro incrustada en su corazón la que
causó el daño.
“La historia de la cuña de hierro tuvo su origen varios años antes,

cuando el hoy canoso agricultor, [que ahora vivía en esa propiedad] era un
jovencito que crecía en el hogar de su padre. En aquel entonces, el aserradero
había sido trasladado recientemente del valle y los pobladores de la zona en-
contraban aún herramientas y piezas sueltas del equipo tiradas por el lugar. . .
“Ese día en particular, al sur de la pradera. . . el muchacho había encon-

trado una cuña de leñador, ancha, chata y pesada, de unos 30 centímetros de largo
y bastante gastada por haber sido golpeada tanto. La cuña de leñador se utilizaba
para ayudar a derribar un árbol; ésta se colocaba en una hendidura hecha por una
sierra y después se le pegaba con fuerza con un mazo de hierro con el fin de en-
sanchar el corte. . . Como se le había hecho tarde para la cena, el joven colocó la
cuña. . . entre las ramas del tierno nogal que su padre había plantado cerca del
portón de entrada y pensó que llevaría la cuña al depósito después de la cena o en
algún otro momento que pasara por ahí.
“En realidad, tuvo la intención de hacer eso pero nunca lo hizo. La cuña
177
estaba todavía allí, un poco apretada por las ramas, cuando él se hizo hombre.
Seguía allí, ahora firmemente apretada, cuando él se casó y se hizo cargo de la
granja de su padre. Estaba casi incrustada aquel día en que los peones que traba-
jaban en la trilla comieron a la sombra del árbol. . . Incrustada y olvidada, la cuña
todavía permanecía allí cuando azotó la tormenta de granizo.
“En el helado silencio de aquella noche de invierno. . . una de las tres

ramas principales del nogal se quebró y cayó a tierra. Eso causó que el resto de
la copa del árbol perdiera su estabilidad y se desplomara también. Después de la
tormenta, no quedaban vestigios de lo que una vez había sido un hermoso árbol.
“Al día siguiente, bien temprano, el agricultor salió a lamentar su pérdida. . .
“Entonces, sus ojos vieron algo en medio de aquel desastre: ‘La cuña’,
murmuró con tono de reproche, ‘la cuña que encontré al sur de la pradera’. Una
rápida mirada le hizo darse cuenta por qué se había caído el árbol. Incrustada en
el tronco, la cuña había impedido que las fibras de las ramas se entrelazaran como
era de esperar1”.
Es común, por la falta de prioridades, dejar “cuñas” olvidadas, que van

incidiendo en las bases de nuestro futuro, sin notarlo, hasta que un día se hacen
presentes. La calamidad y el desaliento le hacen volver la vista hasta el tiempo en
que por falta de decisión, dejó su futuro en manos de la incertidumbre.
Las prioridades
No se puede hablar de un verdadero desempeño sin mencionar los fac-
tores que son claves para nuestra responsabilidad personal y aunque son aspectos
que ya hemos escuchado con mucha frecuencia, no podemos dejar a un lado, ya
que la repetición es una ley del aprendizaje.
¿Cómo sé qué es lo importante y cómo encuentro el tiempo para hacerlo?

Es una pregunta que surge de “bote pronto”, cada vez que se habla de estos temas.
Sabemos por experiencia que pagamos un precio muy alto, el derrumbe de todo
lo valioso que tenemos, por pequeñas fracturas que nos van debilitando. Por la
interferencia de supuestas prioridades.
1 Kimball, S. (1966) Conferencia general anual, SLC. Utah. Discurso memorable en el

que relató una historia escrita por Samuel T. Whitman titulada “Las cuñas olvidadas”.
178
Capitulo 9 Primero, lo más importante
Lo más triste es que llegan en una etapa de la vida, en que las fuerzas y
la capacidad distan mucho de ser las adecuadas; nos toma por sorpresa y lo que
inició por una pequeña ranura, se convierte en una verdadera tragedia. Aunque
nunca hay tiempo para hacerlo todo, siempre hay para hacer lo que más importa.
El monte de las prioridades
1. Importante – No urgente
2. Importante – Urgente
3. No importante – Urgente
4. No importante – No urgente
Fig. 9.1 Martínez 1990
Este diagrama llegó a mis manos a través de un manual de administración

del tiempo del Dr. Benjamín Martínez al que no tengo el gusto de conocer2, pero
que agradezco por esquematizar de manera sencilla este proceso de todos cono-
cido en los libros de Stephen Covey.
En este diagrama, las actividades están clasificadas en cuatro niveles. El

nivel cuatro, la base del monte, incluye las actividades que ni son importante ni
urgentes, como el ver la televisión indiscriminadamente, la lectura de revistas y
novelas sin contendido, el dormir en exceso. La participación en esta clase de
conducta y actividad generalmente se debe a la ociosidad o falta de voluntad para
dedicarse a acciones que valgan la pena. Este nivel está dominado por triviali-
dades, pérdida de tiempo y actividades agradables.
2 Santana, A (1996) Apuntes personales. Monterrey. Wechsel.
179
El resultado se refleja en la irresponsabilidad, despido del empleo y la

pérdida de la autosuficiencia.
Las actividades del nivel tres, tampoco son importantes pero son urgen-
tes. Interrupciones y llamadas por teléfono, juntas sin agenda, invitación a even-
tos no planeados. Por la naturaleza exigente e insistente de estas actividades la
gente siente que tiene que atenderlas, creyendo que al ocuparse, se está siendo
productivo. Estos dos primeros niveles, hablan del primer y segundo niveles de
performance (ver capítulo 11, Niveles de performance) donde la gente hace cosas
e incluso las hace bien; sin embargo, sus acciones no tienen valor. Estos niveles
aunque son básicos, por el hecho de accionar, deben de evitarse porque no propor-
cionan los medios para mejorar el desempeño.
El nivel dos, más arriba en el monte, consiste de actividades que son im-
portantes y urgentes, son problemas críticos o crisis que necesariamente tienen
que resolverse pronto.
Una huelga inesperada, la atención de la queja de un cliente importante,

descompostura de un equipo o maquinaria clave, un accidente o problema de
salud o una emergencia en la familia. Todos estos son ejemplos de las cosas que
entran en la categoría urgente e importante. Dejar de responder a estas situaciones
sería actuar en contradicción a los propios objetivos fundamentales de uno.
En el nivel uno, en la cima del monte se encuentra las actividades que

más generan valor. Acciones como la organización y planeación, sobre diferen-
tes aspectos: Físico (descanso, alimentación, ejercicio) Emocional-social (uso
del tiempo libre con familiares, colaboradores y amigos) Intelectual (lecturas,
entrenamientos, capacitación, estudios académicos) Espiritual, (meditación, apre-
ciación de música, lecturas edificantes). Todos éstos son ejemplos de actividades
de nivel uno. Resultado: visión, disciplina, control, equilibrio y calidad de vida.
Al enfocarse en esta clase de actividades, se podrá prever problemas in-

cipientes, extinguir situaciones explosivas y evitar crisis que de otro modo hubie-
ran sucedido. La actividad preventiva del nivel uno disminuirá considerablemente
mucho el tiempo necesario en actividades del nivel dos.
La mejora del desempeño requiere mantenerse fuera de los dos primeros

niveles, (3 y 4) porque, urgentes o no, no es importante. Pregúntese: Si tuviera que
hacer que hacer algo en su vida personal o profesional, ¿qué, de hacerlo regular-
180
mente, representaría una gran diferencia positiva en su vida3? ¿Qué sería eso? ¿Es-
tar más tiempo de calidad con la familia? ¿Convivir más con su pareja? ¿Invertir
más en mi preparación? Analice el tiempo que invierte en esto y ahí va a encontrar
la respuesta, de porque hay cosas que suceden y otras que no. Lo que más importa
en su vida, es su decisión.
Identificar al conejo
Al no tener prioridades cuidadosamente pensadas sobre las cuales

podemos basar nuestras vidas, usualmente caemos en alguna de estas dos trampas,
o llegamos a ser de aquellos que se frustran en la mediocridad y confusión, o nos
encontramos logrando el éxito sin la satisfacción.
No identificar la brecha de nuestra posición actual y dónde queremos

estar en el futuro, da lo mismo al lugar que lleguemos, a veces, nos engañamos
pretendiendo compensar esta incertidumbre aumentando la velocidad, como el di-
cho de la Legión Francesa Extranjera, “Si hay dudas, entonces a galope tendido”.
Tratamos de convencernos de que si vamos rápido es porque vamos progresando
y entonces no entendemos por qué después de años, nos encontramos con logros
que realmente no valen la pena.
En un artículo publicado en el Desert News4, de SLC, Utah, titulado “El

conejo mecánico”, decía en parte: la mayoría de nuestros lectores tienen que haber
sonreído el otro día cuando leyeron el artículo sobre los galgos de carreras que no
saben reconocer un conejo cuando lo ven. Están tan acostumbrados a perseguir el
conejo mecánico a lo largo de la pista, que cuando uno real se les cruzó en medio
de la calle, los perros ni siquiera lo miraron. Tonto, ¿verdad? Pero también triste
por ser una distorsión de los instintos naturales...
En nuestro caso como personas no es distinto, también perseguimos cone-

jos mecánicos. Vamos tras el dinero, el prestigio y el reconocimiento, sin aportar
valor, e incluso en ocasiones, sustrayéndolo, al no accionar ante las oportunidades
que se presentan delante de nosotros, o impidiendo que otros colaboradores acce-
dan a estas oportunidades de desarrollo.
3 Covey, S. (1989) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. México, D.F. Paidos. p.
175
4 http://www.deseretnews.com/home
181
William Wordsworth, el famoso poeta Inglés dijo lo siguiente refiriéndose

a esta condición: “el mundo nos abruma: tarde o temprano, ganando y gastando,
desperdiciamos nuestros poderes”. “Corred vosotros, pobres supercivilizados y
ciegos perros. Nunca podréis cazar vuestro conejo hasta que aprendáis a reconocer
a uno verdadero”.
Esto especifica nuestro desafío: ver que las cosas más importantes... no
estén a merced de las cosas menos importantes.
Cuando nunca establecemos prioridades, permitimos que nuestras vidas

se estanquen. Cuando nos permitimos seguir las prioridades que no concuerdan
con los deseos y creencias de nuestra conciencia, quizá logremos el “éxito”, pero
nunca la felicidad.
Establecer prioridades da sentido a nuestra vida
Las prioridades dan sentido de nuestra misión en la vida, nos propor-

ciona una mayor razón y significado a lo que hacemos y es una gran fuerza de
motivación interior. Este enfoque no sólo dirige nuestras acciones, sino que causa
efectos positivos que se irradian a las otras esferas de nuestra vida.
Este fenómeno fue vivido por un hombre que teniendo problemas y difi-
cultades en su trabajo, estuvo a punto de perderlo. La razón principal de estas
dificultades tenía que ver con la puntualidad.
No importaba cuánto intentaba ser puntual, parecía imposible para él le-

vantarse en la mañana y llegar al trabajo a tiempo. Aunque se acostaba temprano
se sentía completamente agotado a la mañana siguiente. Después de tratar sin
éxito varios métodos para resolver este problema, en su desesperación fue a ver
a su médico para recibir ayuda. Después de una serie de exámenes y análisis, el
médico le dio una receta interesante y rara.
Una vez descubierto que el hombre tenía un deseo profundo pero no rea-
lizado del pasatiempo de la carpintería, el doctor le dijo que se levantara dos horas
más temprano de lo acostumbrado y que se dedicara en esas dos horas a trabajar
con madera en su taller en el garaje. Por supuesto, el hombre dudaba mucho el
valor de este consejo, -¡levantarse a las 4:00 am cuando normalmente a fuerzas
podía levantarse a las 6:00 am.! Esto le parecía una sugerencia ridícula.
182
De todas maneras, le prometió al doctor que lo intentaría durante una

semana, para ver qué sucedía. Los resultados fueron asombrosos. A dos días del
inicio de la prueba, empezó a llegar a tiempo a su trabajo. No solamente mejoró su
puntualidad, sino que también empezó a disfrutar más de sus labores, llegando a
ser más productivo. El carácter había mejorado como resultado de descubrir algo
en su vida de lo que podía sentir emoción, propósito y logro.
La mayoría de las personas que honramos y reconocemos por haber lo-

grado grandes cosas durante sus vidas, lo han hecho como resultado de tener un
fuerte sentimiento de sus prioridades para el logro de un propósito o misión.
Lo que más importa
Cada uno de nosotros tiene una responsabilidad cuatripartita. Primero, la

responsabilidad para con nuestra familia. Segundo, la responsabilidad para con
nuestro empleador. Tercero, la responsabilidad para con nuestro Dios. Cuarto, la
responsabilidad para con nosotros mismos.
Primero es fundamental atender a la familia. Nada de lo que tiene es más

valioso. Su pareja e hijos merecen su atención, de modo que es necesario determi-
nar cuánto tiempo pasará con ellos y cuándo. Y entonces cumplir lo prometido, no
permitiendo que nada se interponga, considérelo una obligación.
Sugerencias: lleve a cabo reuniones semanales en las que traten temas

relacionados con las necesidades de cada miembro de la familia. Salga a divertirse
a solas con su pareja, proyecte unas vacaciones con toda la familia.
Segundo, para con su negocio o empleador. Tiene una obligación de ser

honrado, ser leal a él. Él paga sus servicios y espera que produzca resultados.
Usted necesita el empleo para mantener a la familia y sin él no puede trabajar con
eficiencia en las demás responsabilidades. Aporte todo el valor que le sea posible
desarrollar.
Tercero, para con su Dios. Distribuya su tiempo para atender sus respon-
sabilidades religiosas; el cuidado espiritual de cada uno resulta ahora más que
nunca un puerto seguro para el individuo, la familia y la sociedad. Mantenga firme
su creencia, principios y valores para que lleguen a ser el filtro a través del cual
pueda responder al mundo. No espere a enfermarse para buscar la salud, mantenga
183
una alimentación espiritual constante para los tiempos difíciles.
Cuarto, como persona, padre de familia y líder tiene una obligación con-
sigo mismo, debe tener el descanso, la alimentación y el ejercicio necesario. Se
requiere de tiempo para diversión y esparcimiento, tiempo para el estudio y la
preparación, tiempo para la meditación y la reflexión5.
La naturaleza es sabia y nos da pistas; sin embargo, con frecuencia la

dejamos a un lado para luego reclamarle indulgencia. Tengo un amigo, lo llamaré
así por obvias razones, que me decía. “¡Mira, con que llegue a los cincuenta, bien
vivido, me doy por satisfecho!” No hace falta imaginarse a qué le llamaba “vivi-
do”. Sólo puedo decirles que antes de esa edad, la naturaleza ya estaba cobrando
la factura. Ya de 55 años, andaba con sus tecitos y ungüentos, caminando muy de-
cidido por el parque en las mañanas. Ahora, después de 30 años, la vida le parece
demasiado corta. ¿En qué momento decidió cambiar sus hábitos de alimentación
y ejercicio? Cuando su cuerpo se estaba desmoronando, cuando el médico le dijo:
“Si no cambias tu estilo de vida, te vas a morir”, ¡De repente cambiaron su priori-
dades!
¿Cuándo decidió estudiar y prepararse? Cuando estuvo a punto de que

lo despidieran, cuando su ingreso, le alcanzó para menos, cuando no recibió la
oportunidad que esperaba. Después de esto, ¿fue necesario que alguien le dijera
que pasaba demasiado tiempo frente a la televisión? ¿Qué dormía de más?
A nuestra pareja y familia: ¿cuándo le decimos que la queremos?

¡Cuando el matrimonio o la familia se están desmoronando! ¿Cuándo deci-
mos?: “Diosito, sácame de ésta y te prometo que”… “Sé que no he hablado
contigo desde que dibujaba con crayolas en la pared de mi casa”…
Estas cuatro responsabilidades descansan sobre nuestros hombros, con

planificación podemos distribuir nuestro tiempo para cumplirlas. No podemos, no
debemos detener ninguna de ellas, las personas cercanas esperan mucho más de
nosotros.
5 Hinckley, G. (2003). Capacitación mundial de líderes. Salt Lake, LDS.
184
Definición que puede cambiar su vida

En los primeros años de mi vida profesional, a mediados de los años
70´s, ya casado y con una hija, me di cuenta de que no importaba cuántas horas
trabajara al día, el dinero no alcanzaba. Ahora, después de 30 años puedo com-
probar que una carrea técnica de estas características no puede dar más, aunque
te esfuerces mucho más. Incluso aun en la actualidad, esta carrera sigue siendo
“opcional” porque hay gente que puede ejercerla sin necesidad de tener un certi-
ficado. Aunque todo el tiempo he buscado “hacer algo más”, al darme cuenta de la
situación, puse manos a la obra en lo específico. Asistí a cuanto curso o seminario
se podía con mis recursos, busqué información, compré libros e hice todo cuanto
estaba al alcance en mis limitadas manos. Y como muchos, trabajaba de día y
estudiaba de noche, sólo me faltó luchar enmascarado los fines de semana. Me en-
contraba viviendo en ese proceso cuando un día un familiar cercano me dijo “¡de
qué sirve que estudies, si sigues igual de amolado!” No recuerdo qué respondí, lo
que no se me olvida fue lo que sentí; por una parte tenía razón, yo no veía el final
del camino, pero por otra, me animaba la esperanza de que las cosas cambiaran
de alguna manera. En efecto, las cosas cambiaron, el tiempo pasó y fue poniendo
poco a poco las cosas en su lugar. Ahora puedo agradecer los cometarios de mi
pariente y sin que yo responda, ahora con el paso de los años, él vive la respuesta,
que no pude dar en su momento.
Por esto, no es casualidad que disfrute aplicar esta dinámica en mis cursos y
entrenamientos cada vez que puedo, con el fin de ejemplificar el concepto de respon-
sabilidad. Sostengo en lo alto una pequeña botella de agua, luego la paso para que
todos la vean de cerca. Hay miradas de desconcierto a medida que la botella pasa
de mano en mano. Finalmente pongo la botella a la vista sobre la mesa y pregunto:
“¿Quién es el responsable de que esta botella esté ahí?” Se hace un silencio, inter-
calando algunas risitas. Repito la pregunta, cuidando de emplear exactamente las
mismas palabras. -Usted- responde alguien finalmente. -¿Por qué? – pregunto. -Es
obvio. Porque usted fue quien la puso ahí, dice la persona.
Una manera de pensar sobre la responsabilidad es preguntarse ¿quién lo ha

hecho? Muchos de nosotros empezamos a familiarizarnos con esa pregunta cuan-
do mamá o papá veían que algo no estaba bien y preguntaban ¿quién fue? Los
participantes se ríen y recuerdan sus experiencias con este tipo de responsabilidad.
Si escribimos una lista de las definiciones comunes de responsabilidad en-

contramos: ¿quién lo ha hecho?
185
De nuevo vuelvo a preguntar ¿quién es el responsable de que esta botella

esté ahí? Después de una pausa, alguien responde: -Todos nosotros. - ¿Por qué?,
pregunto. -Porque casi todos la hemos tocado cuando nos la pasaste, o al menos
todos la hemos visto.
Si nos damos cuenta, esta respuesta es una derivación de la primera ¿quién

lo ha hecho?; ahora tenemos: ¿quién ha participado en la cadena de eventos que
ha llevado a las cosas a ser como son? Paso siguiente, escribo esta respuesta en la
columna de definiciones comunes de responsabilidad.
-Ya sé, exclama alguien-, la empresa que vende el agua es realmente el

responsable.
-¿Por qué? –pregunto. -Porque ellos han elaborado y llenado la botella –dice.
- ¿No es esta respuesta una extensión del paradigma familiar? La embotelladora
es responsable por que ha sido el que ha empezado la cadena de eventos que ha
conducido a la situación presente. ¿Quién lo ha empezado? Escribo en la lista de
definiciones comunes de responsabilidad.
En ese momento puedo ver muchos ceños fruncidos y brazos cruzados.

Después de un largo silencio de pronto alguien exclama: -Yo soy el responsable
de que esa botella esté ahí -dice la persona. -Demuéstralo- le digo. La persona se
levanta y coge la botella de agua. -Soy responsable de que ahora ya no esté ahí. He
asumido la responsabilidad de cambiarla.
Ha asumido la responsabilidad de cambiarla sin importarle quién lo inició.

Quién la ha tocado. Sin importar quién ha participado en la cadena de eventos.
Se ha levantado y lo ha hecho. Después de felicitarlo, escribo la respuesta en la
columna de definiciones que pueden cambiar nuestra vida6.
6 Hendricks, G. y Ludem, K. (1999) La nueva mística empresarial. Barcelona: Urano. pp.

61-64. Ejercicio tomado de Kathlyn Hendricks
186
Quién es el culpable

La definición más común de responsabilidad es: ¿de quién es la culpa?
La definición que hacen las personas que tienen éxito es: ¿de qué manera
puedo responder a esto para que todo el mundo salga ganando? Y así se asume la
mejor responsabilidad7.
En otras palabras, la responsabilidad más genuina -la que puede cambiar

la vida de tu empresa, familia o sociedad -, no empieza hasta que la asume de
manera activa. No existe una edad mágica a partir de la cual va a hacerse respon-
sable. Algunos llegan a la tumba habiendo evitado siempre responsabilizarse. Las
personas de éxito siempre navegan sobre las olas de la responsabilidad, pregun-
tándose siempre de qué manera pueden asumir una responsabilidad sana sobre los
asuntos que les ocupan.
La primera abre la puerta al infinito, porque hay mucho que aprender de

cada situación; la segunda se centra en lo infinitamente práctico.
Si su definición de la responsabilidad descansa sobre la culpa y la falta,

lo que hace es apuntar en tres direcciones estériles: es culpa de ellos, es culpa mía,
es culpa del mundo. Ninguna de las tres lleva a una acción efectiva. Existen dos
preguntas importantes que podemos hacer: ¿qué puedo aprender de esto? y ¿qué
hay que hacer?
¿Quién es realmente el responsable?
He aquí un ejemplo del poder de la responsabilidad. Muestra cómo una

persona que se zambulle en la responsabilidad plena inspira a los demás a hacer lo
mismo.
Cuando tuvieron lugar los hechos, José Hernández era el jefe de una or-
ganización de prácticas empresariales que utilizaba, entre otras, unas instalaciones
que anteriormente habían sido campamento de verano. Una noche, mientras se
encontraba leyendo en su casa, el teléfono le trajo malas noticias: uno de los
pabellones de su centro de entrenamiento se había incendiado y había quedado
reducido a cenizas.
7 Ibid., pp. 61-64
187
Alguien había dejado una toalla cerca de una estufa en uno de los dormi-
torios dedicados al personal. La edificación de madera había ardido como pasto
seco.
Cuando llegó al centro el personal compuesto por casi cien personas, es-
taba en medio de una trifulca. Todos, incluido el gerente, se culpaban unos a otros
de lo sucedido.
José convocó una reunión en el vestíbulo principal y se dirigió al per-

sonal. Sus palabras fueron éstas: quiero plantear la cuestión sobre quién es respon-
sable de esta situación. -Hizo una pausa mientras el grupo empezaba de nuevo a
gritar y a señalarse con el dedo. Esperó a que volvieran a quedarse en silencio-. La
respuesta es muy simple: soy yo -dijo-, yo soy el responsable.
Un silencio sepulcral invadió el vestíbulo. -Un momento -dijo alguien-

Ni siquiera estabas aquí. ¿Cómo puedes ser tú el responsable? -Soy responsable
porque asumo la responsabilidad8. Eso es lo que cuenta. Si quieren más detalles,
les diré que este verano he estado más de diez veces en ese dormitorio y podría
haberme dado cuenta de que el toallero estaba demasiado cerca de la estufa. Pero
no. Así que ésa es una razón por la que soy responsable. Pero los detalles no vie-
nen al caso. ¿No sería mejor que todos asumiéramos la responsabilidad en lugar
de echarnos la culpa a nosotros o a los demás? Entonces, veamos qué es lo que hay
que hacer a partir de ahora.
El ambiente de la sala cambió radicalmente en cuestión de un segundo.

La culpa y la recriminación cesaron; la conversación se centró en las soluciones.
Al asumir la responsabilidad, consiguió que todos se encaminaran en una direc-
ción productiva. ¿Qué más podía pedirse de un jefe?
Los problemas empiezan a desvanecerse en el momento en el que al-

guien empieza a constituirse en fuente. Las personas responsables merecen serlo
no porque siempre sean la fuente de la responsabilidad, sino porque pueden acce-
der a ella rápidamente cuando ven que se han salido de su camino.
8 Ibid., pp. 59-60
188
Encontrando al responsable
Imagínense esta escena: -Hijo, apaga la luz del cuarto. – ¡Por qué, si yo
no la prendí!, responde.
Haciendo gala de paciencia lo llama y viendo al foco le pregunta -¿quién

es el responsable porque esta luz esté prendida?
Luego vienen la serie de respuestas de la columna de definiciones co-

munes de responsabilidad; el que tocó el apagador, el que fabricó el foco, inclusive
la CFE.
Paso seguido lo lleva al exterior de la casa y le muestra el medidor de la

luz y le dice algo que también es obvio para él. Como podrá ver, -le indica con
el dedo- cada vez que esos números cambian, marcan un consumo que hay que
pagar.

-¿De qué bolsa crees que sale para pagar ese servicio? -le pregunta-
Después de un momento usted mismo le responde, -claro, de la misma que te da
para la escuela, para divertirte y para todo lo que necesitas-. - ¿Qué crees que pase
si a ese desperdicio de energía le agregamos todos los demás desperdicios que hay
en la casa? –le pregunta.
Es probable que él tome conciencia de que no importa quién prendió la

luz, lo importantes es que si no se necesita, debe estar apagada. Él y todos somos
responsables de cuidar.
Niveles de responsabilidad
Podemos distinguir tres niveles de responsabilidad: reactivo, proactivo
y creativo. Estos tres niveles corresponden a la preocupación que uno demuestra
por el acontecimiento, los procesos y las infraestructuras. Cada nivel trasciende e
incluye a los anteriores9.
9 Kofman, F. (2001) Metamanagement. México, D.F: Granica. p 152.
189
a.- La responsabilidad reactiva
La responsabilidad reactiva se orienta a corregir los hechos consumados.

Dado un cierto conjunto de circunstancias, uno intenta hacerles frente en forma
efectiva e íntegra. Actúa después de ocurrido el hecho disparador. Por ejemplo
frente a un accidente industrial, se hace lo posible por minimizar y reparar el daño,
en vez de buscar a quién echarle la culpa. La responsabilidad reactiva es una
respuesta de emergencia que está destinada a apagar el incendio.
b.- La responsabilidad proactiva
La responsabilidad proactiva, en cambio, es el intento de evitar que co-

mience el incendio. La responsabilidad proactiva se orienta a los procesos.
Proyectando posibles consecuencias, uno intenta diseñar mecanismos

preventivos que minimicen la probabilidad de ocurrencia de hechos desfavorables,
o que el daño sea minimizado en caso de que se produzcan. Por ejemplo, dada
la posibilidad de tener un accidente industrial, uno toma medidas precautorias
y adopta el hábito de requerir que todos los trabajadores operen conforme a las
normas de seguridad. La responsabilidad proactiva generalmente utiliza el diseño
de procesos y la ingeniería de calidad para evitar que ocurran cosas negativas.
c.- La responsabilidad creativa

La responsabilidad creativa, por su parte, utiliza la visión y el genio in-
ventivo para hacer que pasen cosas positivas. La responsabilidad creativa se orienta
a las infraestructuras.
Comprometido con su visión, uno intenta generar condiciones que trans-

formen positivamente el sistema global. Por ejemplo, en vez de hacer que los
trabajadores vistan trajes antiinflamables, uno redefine el proceso industrial para
que opere en forma totalmente automática, sin exponer a los trabajadores al riesgo
de incendio. La responsabilidad creativa busca disolver problemas, más que
resolverlos.
190
¡Accione!
“Si tu barco no llega, sal nadando en su busca”. Jonathan Winters
Si aún cree que le falta madurez para responsabilizarte por sí mismo, no

la espere, salga en su busca. Pasar a la acción no sólo lo mueve, sino también le
da poder, porque lo que cuenta al final son los resultados. No importa tanto cuánto
sabe, la experiencia que tiene o cuánto ha hecho, lo importante aquí es cuáles son
sus resultados.
Algo que nunca falla para despertar a la gente en los seminarios es la

pregunta: ¿Quién quiere este billete de 100 pesos? La mayoría levantan la mano.
Algunos gritan: ¡Yo!, ¡A mí!, ¡Dámelo! Después de un tiempo y de preguntar
repetidamente, alguien se levanta se acerca a mí, se me queda viendo como dicien-
do “¡Qué espera para dármelo!” Se da cuenta que hay que tomarlo del lugar donde
está. Cuándo la persona regresa a su asiento sonriente con un billete en la bolsa,
les preguntó: ¿Qué ha hecho esta persona que ustedes no? Accionar, moverse, ir
en busca de él. Esto es exactamente lo que necesita hacer, si las cosas no llegan,
no importa que sea qué espera, ¡Vaya y búsquelas! Muévase, haga algo. No frene
su impulso para levantarse, responsabilícese, deje a un lado sus respuestas
habituales: “No estaba seguro de que me diera el billete”, “Otras personas lo
necesitan más que yo”, “Estaba esperando más instrucciones”, “Estaba demasiado
lejos”. En una de las últimas ocasiones, un joven estudiante que estaba justo de-
lante de mí, dijo; ¡No me vuelve a pasar!, con esto siempre voy a recordar que
debo accionar.
Recuerda la frase; “¡Preparen, apunten, fuego!”, el problema es que mu-

cha gente se pasa la toda vida preparándose y apuntando y nunca dispara. La
forma más rápida de darle al blanco es disparar. Si el impacto ha quedado a unos
centímetros del blanco, ajuste la posición y dispare de nuevo, y así sigua dispa-
rando y ajustando hasta que dé en el blanco10.
10 Canfield, J. (2005) Los principios del éxito. Barcelona: Océano. p 142
191
CAPÍTULO 10
EL ÉXITO ES VOLUNTARIO
El éxito es voluntario. La elección correcta. Capacidad para elegir. La respon-
sabilidad de elegir. ¿Qué tenemos que ver con lo que está pasando? No es fácil
despertar. ¿Conoce la regla 18/40/60? Actuamos o se actúa sobre nosotros.
Tomar conciencia de nuestras conductas. Definición tradicional de libertad.
Definición interpersonal de responsabilidad. Definición personal de respon-
sabilidad. Convertirse en uno mismo. El efecto de las decisiones en lo que lle-
gamos a ser. La práctica y el ejemplo. El desarrollo de la capacidad de elegir
El éxito es voluntario
Es común y triste ver a personas que están dispuestas a reconocer que

otros son fuera de serie, que son superdotados, pero ellos no, y que no hay
nada de extraordinario en ellos. Sin embargo hay otras que “intuyen” que a
pesar no tener resultados extraordinarios, son valiosos.
¿Qué sucede cuando percibimos estas señales interiores? Estos sen-

timientos son sutiles y fugaces, pero muy importantes, porque nos ofrecen
información de nuestra sabiduría interna, crucial para navegar en la vida. Esa
sensación de que “puedo hacer algo más”, “faltan cosas por desarrollar”, “éste
no es mi límite”, resuenan durante un tiempo, si las percibimos y nos damos
cuenta, si nos mostramos expectantes ante ellas, se activan. Esta fuerza que
surge de nuestro potencial interior, procura beneficios y sobre todo, ayudarnos
a realizar más plenamente nuestro potencial en la práctica.
Por otra parte si no las atendemos, se traducen en resonancia negativa,

“ya que este conocimiento sirve como un barómetro interior que evalúa si lo
que estamos haciendo o por hacer vale la pena realmente1”.
1 Goleman, D. (1999) La inteligencia emocional en la empresa. Barcelona: Vergara. p.

81
193
La elección correcta
Cuenta una historia que cuando se reformó el trazado de la frontera

Ruso-Finlandesa, le informaron a un granjero que la nueva línea divisoria pa-
saba justamente por en medio de su granja y que, consiguientemente, tenía la
posibilidad de elegir si quería pertenecer a Rusia o a Finlandia. El granjero
prometió pensar seriamente el asunto y al cabo de unas semanas, anunció que
deseaba vivir en Finlandia.
Acudió una multitud de indignados funcionarios rusos con la inten-

ción de explicarle las ventajas de pertenecer a Rusia y no a Finlandia.
El granjero, tras escuchar sus razonamientos, dijo: “Estoy absoluta-

mente de acuerdo con todo lo que ustedes dicen. De hecho, siempre he de-
seado vivir en la Madre Rusia. Pero, a mi edad, sencillamente no me siento
capaz de sobrevivir a otro de esos terribles inviernos rusos”.
Cuántas veces somos como este granjero que, haciendo uso de la ca-
pacidad de elegir, tomamos decisiones para permanecer en el mismo lugar,
creyendo que estamos cambiando.
Dentro de la naturaleza humana, uno de los dones más grandes que el

ser humano puede ejercer, es el del libre albedrío, la capacidad para escoger
lo uno o lo otro. La tristeza o la felicidad, lo positivo o lo negativo, y así con
todo lo que al hombre o mujer les es dado.
Capacidad para elegir
Las conductas y comportamiento, tanto como el éxito, son siempre vo-

luntarios. Algunos aspectos como las acciones y pensamientos son controlables
en forma directa; mientras otros, como la fisiología, emociones y deseos, sólo
lo son en forma indirecta.
Por ejemplo, en el momento de tener hambre (situación), uno puede

decidir comer o no (acción), pero no puede elegir en forma directa si segregará
jugos gástricos o no. Comprender que el ser humano tiene el poder de elegir su
conducta implica que él tiene el poder de elegir sus sentimientos.
194
Capitulo 10 El éxito es voluntario
Cuando uno “se siente mal”, parece que este sentimiento viene de
afuera, que es una consecuencia de factores que están fuera de su control.
Pero esta posición de víctima, lleva a la pérdida de poder. Los malestares son
consecuencia de las elecciones que uno hace. Por eso, los sentimientos son
sumamente importantes como elemento de diagnóstico de la efectividad del
comportamiento. Sabemos que entre la mente y el cuerpo hay una relación
directa, “no somos lo que pensamos que somos, sino lo que pensamos, es lo
que somos2”.
La responsabilidad al elegir
Al asumir la responsabilidad de nuestros sentimientos descubrimos

que el modo como nos sentimos es más importante que todos los componentes
de nuestro comportamiento. Esto es debido a que nuestros sentimientos dicen
si el comportamiento que estamos eligiendo es efectivo o no. Si nuestro com-
portamiento es exitoso al atender nuestros intereses, nos sentimos bien y que
hemos elegido correctamente. Si nuestro comportamiento no es exitoso, nos
sentimos mal y pensamos que no hemos hecho una elección efectiva.
Nadie puede decidir “sentirse mejor” en forma directa. Por eso, uno
asocia su poder de elección con el pensamiento y con la acción; “hacer” algo
se refiere generalmente a una combinación de pensar y actuar.
Aunque uno no tenga control directo, tiene un alto grado de control

indirecto sobre cómo se siente, qué quiere, qué valora y hasta qué hacen sus
glándulas. Si uno quiere “sentirse mejor”, tiene tres posibilidades:
• Cambiar lo que uno quiere.

• Cambiar lo que uno hace.
• Cambiar lo que uno quiere y lo que uno hace.3
En el caso de una persona alcohólica, ésta bebe (acción) porque cree

que es la mejor manera de tener cierto control sobre su vida. La persona no
elige en forma directa que le duela la cabeza (fisiología) a la mañana siguiente,
pero sí lo hace indirectamente.
2 Tracy, B. (1996) 2 Caminos hacia el progreso personal. México, D.F: Paidós. p.121
3 Kaufman, R. (2000) Mega Planning: Practical Tools for Organizational Success. Lon-
don: Sage Publications, Inc. p. 35
195
La elección de tomar alcohol es también la elección de sentir el dolor

de cabeza a continuación. De la misma forma, uno elige su propio dolor (o
placer) al elegir las acciones o los pensamientos que lo generan. Si uno quiere
“sentirse mejor” debe cambiar lo que quiere (no sentir dolor de cabeza), o
cambiar lo que hace (tomar alcohol).
Al hacernos cargo de elegir el dolor, podemos hacernos cargo de cam-

biar las acciones que lo generan y decidir no elegirlo más.
¿Qué tenemos que ver con lo que está pasando?

¿Qué tan responsables somos de lo que está sucediendo en nuestro
entorno? Considere estas palabras de David Myers: “Estamos mejor pagados,
mejor alimentados, mejor alojados, mejor educados y más saludables que an-
tes, y con más derechos humanos que antes, más rápida comunicación y más
cómodos transportes que los que conocíamos. Pero irónicamente, durante más
de 30 años… desde 1960… el índice de divorcios se ha duplicado, el índice de
suicidios de adolescentes se ha triplicado, el índice de crímenes violentos registra-
dos se han cuadriplicado, la población carcelaria se ha quintuplicado…4”
En la actualidad, la industria del bienestar –gimnasios de acondicio-

namiento, equipo y materiales, vitaminas y complementos alimenticios, pro-
gramas y metodologías y cosas semejantes- asciende a poco más de 200 mil
millones de dólares, incluyendo 70 mil millones para vitaminas y 24 mil millones
para gimnasios5.
Pareciera un aumento impresionante y nunca visto en lo que a salud

se refiere, sin embargo, contrasta con las dramáticas estadísticas de sobrepeso
y obesidad, que en muchos países se encuentra fuera de control. Según la Or-
ganización Mundial de la Salud, en el año 2005 alrededor de 1600 millones de
adultos en el mundo tenían sobrepeso, de los cuales más de 400 millones eran
obesos.
En el año 2005 más de 20 millones de niños menores de 5 años tenían

sobrepeso. Se calcula que para el año 2015 habrá 2300 millones de adultos
con sobrepeso, de los cuales más de 700 millones serán obesos.
4 Holden, R. (2007) Inteligencia del éxito. México, D.F: Diana. p. 60 p. Tomado del libro
de David Myers “American Paradox: Spiritual Hunger in an Age of Plenty”
5 Pilzer, P. (2003) El próximo trillón. México, D.F: Kendra. p. 18
196
La obesidad, sumada a otros factores como la falta de ejercicio, el

alcoholismo, la hipertensión, el tabaco, el colesterol alto y la falta de consumo
de frutas y verduras también, contribuye a que la vida de una persona se acorte
hasta cinco años6.
Es común que las personas intentan vivir su vida al revés; procuran

tener más cosas y más dinero, para poder hacer lo que quieran y conseguir así
ser felices.
Pero en realidad, primero tenemos que responsabilizarnos por ser

quienes realmente somos, después comprometernos hacer lo que tenemos que
hacer para poder tener lo que queremos.
No es fácil despertar
Hay una historia de un padre que llama a la puerta de la recámara
de su hijo y dice:
-Jaime, ¡despierta! Jaime responde: - No quiero papá.
El padre grita: - Levántate, tienes que ir a la escuela.
-No quiero ir a la escuela.
– ¿Por qué no?
-Por tres motivos: El primero, porque es aburrido; el segundo, porque

los niños se burlan de mí; y el tercero, porque odio la escuela.
-Bien voy a darte tres razones por las cuales debes de ir a la escuela
-Replica el padre: -La primera, porque es tu deber; la segunda porque
tienes cuarenta y cinco años y la tercera porque eres el director7.
6 “Riesgos Globales de la Salud” (2000) Organización Mundial de la Salud (OMS). http://

www.who.int/research/es/
7 De Mello, A (1994) ¡Despertar!. Barcelona: Norma. p.1
197
¿Conoce la regla 18/40/60?

¿Han oído hablar de la regla 18/40/608?, ¡No, me contestan!, conozco
la 80/20, la 90/10, y sobre todo la 90-60-90.
Hago esta pregunta, cuando las personas me comentan que han dejado
de hacer cosas, por causa de factores fuera de su control y que no están en sus
manos. Esta regla dice: cuando tienes 18 años, te preocupas de lo que todo
mundo piensa de ti; cuando tienes 40, te importa un comino lo que piensen de
ti; cuando tienes sesenta, te das cuenta de que en realidad nadie estaba pen-
sando en ti.
Le va a sorprender saber, que la mayor parte del tiempo nadie está

pensando en usted, porque están demasiado ocupados con su propia vida, y
lo más curioso es que, si piensan en usted, se están preguntando qué piensa
usted de ellos. Toda la energía que pierde preocupándose por lo que los demás
piensan de sus ideas, sus metas, su ropa, su pelo, su carro y su casa, podría em-
plearla mejor pensando en usted y haciendo las cosas que le lleven a cumplir
sus metas9.
¡Ya hágase cargo de usted!, es tiempo de que tome las riendas y el

control de sus visiones, de su propia confianza, actitudes y el desempeño en su
vida personal, familiar y laboral que requiere. Empiece a tratar a sus limitantes
de igual a igual, ya que si cree que están por encima de usted, les estará dando
poder para que le dominen y sean sus dictadores.
Actuamos o se actúa sobre nosotros

La sensación de ser víctima es consecuencia de creencias y supuestos
inconscientes. Casi todos creemos y actuamos de acuerdo con la teoría tradi-
cional del comportamiento humano: la psicología del estímulo y respuesta,
teoría que niega el libre albedrío y la responsabilidad, al afirmar que las perso-
nas y sus conductas son moldeadas exclusivamente por factores externos.
8 Canfield, J. (2005) Los principios del éxito. Barcelona: Océano. p.75. Palabras de Dan-
iel Amen. Amen, es miembro distinguido de la Asociación Americana de Psiquiatría, consejero
delegado y director médico de la Clínica Amen, Inc. en Newport Beach, California. Amen es el
autor de 23 libros y una serie de programas de audio y vídeo. En 1999, Random House publicó
el libro de “cambia tu cerebro y cambia tu vida”, que ha estado en la lista del New York Times
best-seller y está traducida a 13 idiomas. http://google.com.mx/translate, ttp://en.wikipedia.
org/wiki/Daniel_G._Amen.
9 Ibid., p. 75
198
Por ejemplo, al preguntar a la gente por qué contesta el teléfono o de-

tiene su automóvil, la mayoría responde que atiende el teléfono porque suena
o que detiene su automóvil porque el semáforo se pone en rojo. Esta expli-
cación condiciona su comportamiento a un factor del entorno.
No hay lugar en esta teoría para la elección consciente: la persona es

un robot que responde a estímulos externos, según reglas preprogramadas.
Pero esto no es del todo correcto. Todos hemos tenido experiencias de no aten-
der un teléfono que suena, o no detenernos ante una luz roja. La explicación
debe incluir algo más.
Por supuesto, este “algo más” resulta incómodo, ya que nos saca del
escondite y nos deja al descubierto. Cuando el teléfono suena en medio de una
reunión y, encogiéndome de hombros, le digo a mi interlocutor: “Disculpe,
tengo que tomar la llamada”, en realidad estoy mintiendo. No tengo que to-
mar ninguna llamada. Más bien elijo tomarla (en posible detrimento de la
conversación que estoy sosteniendo). Es mucho más fácil echarle la culpa al
teléfono que asumir responsabilidad por la interrupción. Es como si le dijera
a mi interlocutor: “Si esto le molesta, moléstese con el teléfono; no conmigo.
Yo no tengo nada que ver10...”.
Tomar conciencia de nuestras conductas

Todo comportamiento se origina en la conciencia del ser humano (sus
modelos mentales). Lo que ocurre fuera de esa conciencia no induce a la ac-
ción; simplemente la influye. Uno no responde al teléfono porque suena, ni
detiene su automóvil porque se enciende la luz roja del semáforo, ni hace
cualquier otra cosa a causa de lo que ocurre en su entorno. Uno elige hacer lo
que hace como respuesta a la situación que percibe11.
La información no determina que una persona haga nada, sólo le in-

forma acerca de lo que está ocurriendo. Por lo tanto, uno responde al teléfono
cuando oye que suena, porque quiere comunicarse con la persona que llama;
uno frena cuando percibe que el semáforo pasa del verde al rojo, porque no
quiere sufrir un accidente; uno hace lo que hace cuando recibe la información
de su entorno, porque piensa que ésa es la manera más eficiente para alcanzar
sus objetivos, dentro del marco de sus valores.
10 Kofman, F. (2001) Metamanagement. México, D.F: Granica. p.120
11 Ibid., p.133
199
Cuando contesto el teléfono en medio de una reunión, lo que debería

decir sería: “Entiendo que atender esta llamada implica interrumpir nuestro
plática, pero prefiero hacerlo, ya que me interesa más averiguar quién está
llamando que mantener el hilo de la conversación”. Esto suena mucho menos
“gentil” que disculparse por tener necesidad de atender el teléfono. Pero la
gentileza aparente, que viene aparejada con la irresponsabilidad, no es más
que hipocresía. La verdad es que en este momento me interesa más contestar
el teléfono que continuar la conversación; por eso elijo hacerlo.
Esta conciencia y capacidad de elección es la esencia de la respon-

sabilidad, la dignidad, la libertad. Independientemente de la naturaleza de sus
circunstancias, el ser humano puede prestar atención, darse cuenta y elegir
cómo responder.
Un ejemplo de esta elección es la de Bernardo O´Higgins, el gran

luchador por la libertad de Chile, cuando le reclamaron públicamente de
haberse convertido en un tirano. Contestó a la muchedumbre enardecida: ”Lo
que hice, lo hice confiando en que sería en beneficio de nuestra patria. Si el
dolor que he causado sólo puede ser mitigado con mi sangre, estoy dispuesto
a morir”. O´Higgins estuvo dispuesto a aceptar la responsabilidad de sus actos
y enfrentar el juicio de los demás12. En definitiva, no fue ejecutado, pero salió
al exilio en 1823.
Definición tradicional de libertad

La definición tradicional de libertad es la capacidad de hacer y tener
lo que uno desea. Llamaremos a esta libertad “relativa” o “condicional”, ya
que depende de factores que la persona no puede controlar. De inmediato uno
puede notar las restricciones que condicionan la existencia del ser humano.
Por ejemplo, la ley de gravedad nos impide volar. Aun así, existe una escala
que permite evaluar el grado de libertad relativa en función de la posibilidad
de hacer lo que uno desea, más allá de las restricciones que enfrente. Por
ejemplo, alguien que puede usar un coche, es más libre para desplazarse que
alguien que no tiene esa opción.
Desde esta óptica, los recursos materiales e inmateriales amplían la

libertad de la persona:
12 Maturana, H. (2007) Del ser al hacer: Los orígenes de la biología del conocer. Chile:
J.C. Sáez. p.210
200
Un pianista puede hacer cosas que yo no puedo y un graduado univer-

sitario puede hacer cosas que un analfabeta no puede.
En el otro extremo, la definición esencial o incondicional de libertad

es la capacidad para responder a la situación haciendo uso del libre albedrío.
De acuerdo con esta definición, nadie es más o menos libre. La libertad es
una condición absolutamente básica de la existencia del ser humano.
Si uno se enfrenta a un asaltante armado que lo amenaza diciéndole

“el dinero o la vida”, tiene la opción de responder de infinitas maneras:entregar
el dinero, atacar al asaltante, intentar escapar, gritar pidiendo ayuda. Lo
que uno no puede elegir es que el delincuente no esté allí, atacándolo. La
libertad esencial del ser humano es incondicional, ya que dentro de las restric-
ciones impuestas por la situación, la persona puede elegir lo que crea que es
la mejor alternativa para ella. La incondicionalidad no significa que no hay
restricciones, sino que la persona tiene siempre infinitas opciones dentro del
conjunto de respuestas posibles.
La persona siempre es libre de elegir su respuesta, pero a veces elige

ser inconsciente de esta libertad y actuar como si no fuera libre. Ese es el
caso de la víctima. En su modelo mental, la víctima se ve determinada por
los acontecimientos externos. Lo que la víctima no ve es que su perspectiva
es la que la condiciona, no los hechos del mundo. Por ejemplo, tomemos el
caso de Marcela que se siente víctima de su jefe, porque la “obligó” a ir a una
reunión. Si preguntamos a Marcela por qué fue a la reunión, su respuesta es
“porque me mandó el jefe”. Aunque sea cierto que el jefe le pidió que fuera,
esta forma de contar la historia genera resentimiento y resignación. Podrí-
amos desafiar a Marcela, recordándole que fue su decisión lo que la llevó a
asistir, que podría haber elegido no ir a la reunión, a pesar de la solicitud de
su jefe13. “No, no podía faltar. Mi trabajo habría peligrado”, puede contestar
Marcela defensivamente. “Entonces, sí hubieras podido faltar, pero elegiste
ir porque las consecuencias de negarte a la solicitud de tu jefe te parecían
más negativas que las de aceptarlo”, continuamos. “Bueno, es lo mismo, la
diferencia es pura semántica”, concluye Marcela. Sin embargo, la diferencia
no es sólo semántica. Al aceptar su libre albedrío, Marcela debe abandonar la
inconsciencia de su libertad. Marcela puede negociar para no ir a la reunión
o, en el caso extremo, simplemente declinar el pedido de su jefe. Esto podría
13 Santana, A. (2003) Conocimiento es visión: en busca de la sobrecompetencia. Monter-
rey: Wechsel. p.67
201
traerle malas consecuencias. Marcela no puede elegir mantener su trabajo si

no se entiende con su superior, pero incluso abandonar el empleo es una
opción posible (aunque seguramente no deseable). Libertad no significa hacer
lo que uno quiere; libertad significa elegir, frente a una situación dada, la respuesta
más congruente con los propios valores e intereses.
Definición interpersonal de libertad

“La libertad es la capacidad de hacer elecciones sin amenazas ni coer-
ción14”.
Uno es libre cuando puede decidir qué hacer sin ser forzado (amenaza
o ataque físico contra la persona o su propiedad). La libertad social se funda en
el respeto por el otro y el compromiso absoluto con el valor de la no-agresión.
El único límite a la libertad social del individuo es el derecho similar de otros
individuos a vivir su vida de acuerdo con sus elecciones, sin amenazas ni
violencia. Esto es dramáticamente distinto del concepto de la libertad como
capacidad para elegir entre muchas opciones. No es más libre quien tiene más
recursos o posibilidades de acción, sino quien puede controlar su destino sin
verse sujeto a la agresión de otros.
A nivel organizacional, el derecho de propiedad es la base de la armo-

nía entre el orden y la libertad. El superior tiene la capacidad de controlar
ciertos recursos, porque los dueños han delegado en él la autoridad que emana
de su propiedad. Pero el colaborador tiene siempre la libertad de renunciar
e irse. Mientras no haya coerción o violencia, el contrato de trabajo se basa
en la libre asociación de individuos soberanos que consideran más ventajoso
operar en conjunto que separados. Si ese vínculo se modifica (es decir, alguno
cree que le resultaría más conveniente alejarse del otro), la relación será in-
sostenible.
La única elección digna es la separación
La miseria y el sufrimiento humano pueden atribuirse a la violación
de la libertad y del respeto por la autonomía del otro. Cuando uno sufre por
problemas de relaciones humanas, se halla siempre en medio de una de estas
cuatro situaciones:
1.- Uno intenta forzar al otro para que haga algo que uno quiere,
pero que el otro no quiere hacer.
14 Kaufman, R. (2006), Apuntes doctorales.
202
2.- El otro intenta forzarlo a uno para que haga algo que el otro
quiere, pero que uno no quiere hacer.

3.- Ambos quieren forzarse mutuamente a hacer algo que el otro no
quiere (1 y 2).

4.- Uno intenta forzarse a sí mismo a hacer algo que encuentra dolo
roso o indeseable.
La clave para evitar el sufrimiento en la empresa (y en la vida en general),

es poner atención y abstenerse de caer en estas dinámicas que tienen fuertes
componentes coercitivos.
Definición personal de libertad
A manera de conclusión, resulta necesario hacer algunas anotaciones

al respecto.
En el reino animal, los castores hacen presas en los arroyos y las abe-
jas, panales de celdillas hexagonales: no hay castores que tienen que hacer
celdillas hexagonales, ni abejas que se dediquen a la ingeniería hidráulica. Las
ballenas grises llegan cada año en la misma fecha y lugar a Baja California y
las mariposas Monarca hacen su recorrido desde Canadá hasta el santuario en
Michoacán, invariablemente: no necesitan ponerse de acuerdo sobre la ruta a
seguir o si este año harán su travesía por otras latitudes. En el medio natural,
cada animal sabe perfectamente lo que es bueno y lo que es malo para él, sin
discusiones ni dudas15.
A diferencia de otras especies, la libertad de elegir nos eleva por encima

del mundo animal, los cuales están determinados por su propia naturaleza y
programados por el instinto. A los animales se les puede adiestrar para ciertas
responsabilidades, pero no pueden asumir la responsabilidad de ese adiestramien-
to porque no tienen conciencia de ello; menos aún, dirigirlo o cambiarlo16.
15 Savater, F. (1993) Ética para Amador. Barcelona: Ariel. p. 24

16 Covey, S. (1990) Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. México, D.F: Paidós.
p. 60
203
Nosotros, como seres pensantes, podemos elegir dónde estaremos en

cinco o diez años, podemos cambiar el rumbo de nuestro recorrido; no existe
ni existirá un orden preestablecido al que tengamos que ajustarnos, tenemos la
opción de elegir.
Entre el estímulo y la respuesta, existe un espacio. En ese espacio

radica el poder de elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta radica nuestro
crecimiento y nuestra libertad.
Convertirse en uno mismo
Asumir la responsabilidad de sus propios actos es adoptar una fi-

losofía de convertirse en uno mismo y sobre todo, ser una fuente para otros.
Buscar ser productores y no meros consumidores es un compromiso que nos
lleva a sentir esa necesidad de ser la fuente que da origen a otras fuentes.
Se puede imaginar qué podría suceder si a todos nos enseñaran a ser

fuente de responsabilidad. Si en nuestro hogar o trabajo, todos pudiéramos
estar conectados a esta fuente de responsabilidad, cada día se producirían
grandes cosas. Toda la energía malgastada en componer las fallas de respon-
sabilidad, podría ser canalizada hacia un nivel superior de desarrollo y creci-
miento personal y, sobre todo, de grupo.
La responsabilidad debe ser exigida en proporción con el conocimien-

to, porque a mayor conocimiento, mayor la responsabilidad. Esto no quiere
decir que por no saber o por falta de conocimiento, voy a quedar exento de
rendir cuentas; ya que la responsabilidad para ser razonable, debe limitarse a
los objetos que están dentro del poder de la parte responsable. Por ejemplo,
para un tío soltero, su ámbito de responsabilidad es diferente que la de un
hermano como padre de familia; sin embargo el tío soltero puede tener más
conocimiento de cómo educar a un hijo que el mismo padre, pero no es su ob-
jeto de responsabilidad porque no tiene poder sobre ello; puede influir directa
o indirectamente; sin embargo, su hermano es el responsable, no él.
Entonces, cuando ya se es padre, independientemente de saber o no

cómo hacerlo o si se es maduro o no, ya se es responsable porque se es plena-
mente dueño de un poder, buscado o no, ya se está dentro de ese ámbito o área
de influencia y por lo tanto se está bajo la responsabilidad.
204
El efecto de las decisiones en lo que llegamos a ser

Todo lo que se ha hecho en la historia del mundo es obra de “alguien”,
alguna persona ha ejercido algún poder para hacerlo. Nuestra responsabilidad
por lo que hacemos individualmente o colectivamente varía con el entorno
dentro del que obramos, pero en general aumenta con la madurez. La madurez
no llega automáticamente con el conocimiento y los años, y con frecuencia
la inmadurez también se prolonga inadvertida entre las personas. Casi todos
tenemos excusas cuando las cosas salen mal. Es común utilizar formas imper-
sonales para evitar la culpa: se hizo lo que se pudo con este joven, se lo dije
que no fuera a ese lugar, se cometieron errores, se rompió, me chocaron.
En definitiva, somos responsables por la clase de personas que hemos

hecho de nosotros mismos. “Es mi modo de ser” no es excusa para una con-
ducta desconsiderada o ruin.
Ser responsable implica aceptar las fallas, reconocer los errores e ini-
ciar, dentro de las posibilidades y recursos existentes, la búsqueda de cono-
cimientos, técnicas y habilidades que nos permitan en este largo e intermina-
ble pero clave, importante y feliz “viaje”, convertirnos en los padres, abuelos,
jefes o parejas que hubiéramos querido tener; es decir, nos responsabilizarnos
por mantener presente en nuestra mente aquello bueno que vimos y nos ense-
ñaron a hacer.
Como señalaba Aristóteles, llegamos a ser lo que somos como perso-

nas mediante las decisiones que tomamos. Ahora, como personas maduras,
tomemos la decisión de iniciar un nuevo proceso, considerar que no todo está
perdido, que hay mucho por rescatar, que la lucha no ha terminado y que en
muchos de los casos apenas comienza.
La práctica y el ejemplo
Las personas responsables se hacen cargo de sí mismas y su conducta,
son dueñas de sus actos y dan cuenta de ellos, responden por ellos. Para fo-
mentar la madurez y la responsabilidad en otros, debemos valernos de los
mismos recursos que utilizamos para cultivar otras características deseables:
la práctica y el ejemplo.
205
Las tareas domésticas, escolares, nuestro trabajo, la diversión, el con-

vivio y otras actividades tendrán sentido y contribuirán a la maduración y
autosuficiencia de nuestros familiares y colaboradores si el ejemplo y las
expectativas que surgen de nuestra visión son claras.
El desarrollo de la capacidad de elegir:

¿Cómo gusta llamarle, libre albedrío, capacidad para elegir?, Creo
que aquí es lo menos importante. La capacidad de elegir, o libre albedrío, es
una experiencia humana que requiere de reflexión, y ya sea que se aborde
desde las perspectivas religiosas, éticas, psicológicas, científicas o de alguna
de las diferentes posturas, tiene un hilo en común, que es el quehacer humano.
En el sentido estricto la libertad no existe, ya que a cada estado corresponde
una estructura que la determina. Como humanos tenemos límites, nuestra es-
tructura está determinada; sin embargo, nuestra capacidad para elegir y optar
no se contrapone.
La primera condición del albedrío es que haya una posición o

diferencia
Por ejemplo, si llega a un cruce y tiene que decidir qué camino tomar,
tiene dos opciones que considera idénticas, porque no sabe cuál es el mejor
camino. En esta situación, primero tiene que crear una diferencia y aprender
a ver los dos caminos como distintos para poder elegir. Entonces, primero
debe de haber una diferencia u oposición. Si no es posible notar la diferencia,
tampoco puede reconocer la otra parte. Aunque en términos comunes habla-
mos de oposición o contrarios, realmente, son complementarios, uno no puede
existir sin el otro. Decimos que es una condición “sine qua non17”. Se refiere a
una acción, condición o ingrediente imprescindible y esencial. Ejemplo de su
utilización: “Que se tenga harina, es condición sine qua non para que se hagan
tortillas.” Se puede tener el agua, la sal, manteca, incluso dónde cocinarlas,
pero sin harina, no se pueden hacer.
Se requiere de hombre y mujer como complementario y no como

opuestos, para que exista vida. Para apreciar la luz, es condición indispen-
17 Conditio sine qua non. Locución latina que significa “sin la cual no” y se usa para refer-
irse a condiciones o elementos indispensables, requisitos absolutos. Ejemplo de su utilización:
“Que esos cables estén bien conectados, es condición sine qua non para que el artefacto fun-
cione.” Se suele utilizar la abreviatura CSQN.
206
sable que haya obscuridad, para que haya triunfo es necesario que exista el
reto, no se puede ganar sin la condición de perder. No es posible apreciar
en toda su magnitud la salud, cuando no se ha estado enfermo, el bien no
puede prevalecer, si no hay condición de hacer el mal.
La segunda condición del albedrío es la capacidad para

discernir
El Discernimiento, es el juicio por el cual percibimos y declaramos la
diferencia que hay entre las opciones presentadas.
Es el lenguaje que posibilita distinguir y reflexionar sobre las conse-

cuencias de un acto. El discernimiento exige tener un modelo o patrón de con-
ducta de acuerdo a valores o prioridades. Es criterio que se usa para distinguir
la diferencia.
Al igual que el entendimiento, el discernimiento implica ver o reconocer

algo, considerando los aspectos o componentes del mismo, sopesando y eva-
luando cada uno a la luz de los demás.
Esta escala de prioridades es diferente en cada persona y en la medida

que ésta sea clara y conocida, la capacidad para discernir es mayor. ¿A qué
edad empieza uno a discernir con ese patrón de valores?
Tendría unos diez u once años, cuando estaba con mi mamá en el

patio, que por aquellos años eran muy grandes y los llamábamos “corrales”,
por la influencia de la región. Estaba lanzando piedras por encima de los
tendederos a unos pájaros y no había terminado mi mamá de decirme que
tuviera cuidado, cuando se escuchó el chasquido que hace un vidrio al
romperse. Después de tantos años, cada vez que lo recuerdo, todavía me dan
ganas de correr. Mi mamá volteo y pronunció las palabras mágicas “¡Te dije!...
sentí las orejas como los conejos cuando está asustados, hasta atrás. Por or-
den de ella, fui a la casa de enseguida, reconocí lo que había hecho, tomé las
medidas de la ventana, compré el vidrio y recuerdo que lo instalé, ¿cómo? No
sé, pero lo hice. Si mi mamá no hubiera visto, posiblemente nunca hubieran
encontrado al que lo hizo. Era una casa que daba al callejón, de modo que el
recorrido hasta la puerta vecina, aparte de que me sentí solo, fue larguísimo, una
experiencia que nunca olvidé. Y aunque después aprendí a correr, no fue para es-
207
tos casos.
Volviendo al ejemplo del cruce de caminos, si ya tengo diferenciado

los caminos, el discernimiento me permite sopesar las circunstancias, acorde
a lo que yo considero de valor y a responsabilizarme por la elección.
La tercera característica es sobre los límites, representado por

las leyes
Decíamos que la libertad en el sentido estricto no existe. En la prác-

tica, la libertad opera dentro de estructuras y límites establecidos. Es nuestra
opción cumplir o no con la ley a la que estamos sujetos; sin embargo, no está
dentro de nuestra decisión, las consecuencias. Si no queremos límites de velo-
cidad y circular en el sentido que mejor nos plazca; entonces, los demás tam-
bién tiene derecho de invadir nuestro carril. No podemos recibir los beneficios
de una ley, cuando no estamos sujetos a ella.
Imagine que en un día de campo, al llegar al río ve un letrero que dice:

“Peligro remolinos. Prohibido nadar en esta zona” Puede pensar que esto es
una restricción, pero, ¿lo es en realidad? Todavía tenemos muchas elecciones
por hacer: podemos ir a nadar a otro lado, caminar por la orilla, sentarnos
y contemplar el atardecer, incluso de regresar a nuestra casa, pero también
podemos hacer caso omiso del aviso de peligro y nadar en el lugar; sin em-
bargo, una vez que seamos atrapados por el remolino, tendremos muy pocas
opciones de elegir. Podremos tratar de salir, pedir ayuda, o es posible que nos
ahoguemos.
Toda ley, natural o creada, está basada en principios correctos,

podemos elegir basándonos en nuestro conocimiento, pero no tenemos la
libertad de elegir las consecuencias de esas elecciones. “No se puede levantar
de manera horizontal una punta de un palo sin levantar también la otra18”.
18 Covey, Op. cit., p. 140
208
La cuarta y última condición del albedrío es el conocimiento
La condición para que haya plena responsabilidad es que se tenga

como condición inequívoca el conocimiento pleno de ello. Quien por descono-
cimiento, no le es posible elegir entre hacer lo correcto y cometer algún error,
porque no lo puede diferenciar, no es responsable y por lo tanto no está sujeto
a la ley, aunque en muchos casos, sí a las consecuencias, como en lo relacio-
nado con las leyes naturales. La ley de gravedad es un ejemplo de ella, todos
caemos hacia abajo en cualquier parte del planeta, no importa la altura, el
lugar, la edad, y el conocimiento que se tenga de ella o no.
209
CAPÍTULO 11
HAGA ALGO QUE LE GUSTE
¿Disfruta realmente lo que hace? Dedíquese a lo que le guste. ¿Busca apren-
der algo? No se puede dar lo que no se tiene. Si pudiera… ¿cambiaría de tra-
bajo? Y usted… ¿por qué trabaja? Realmente, ¿para quién trabaja? Es difícil
amar lo que no se eligió. Amar lo que hace. Síntomas que se experimentan
cuando ama lo que hace. El trabajo perfecto
¿Disfruta realmente lo que hace?
Siempre he sido de la creencia sobre la importancia de sentir placer

por lo que haces para ganarte la vida, y que, en la medida de que disfrutes
de ello, se abre la posibilidad de transmitir y tocar el corazón de los demás.
También sé que es posible actuar y aparentar; sin embargo, sólo es cuestión
de tiempo para que lo descubran, e incluso se den cuenta, de que en ningún
momento el engaño llegó más allá de lo que pretendía.
No importa lo que intente hacer sentir a los demás, si al final usted

mismo no se llena de eso que transmite y sólo es cuestión de tiempo, ya sea
porque se cumplió su cuota económica, o tenga la posibilidad de algo más que
hacer, al final abandonará, dejando el espacio a otro.
Por el contrario, si disfruta plenamente aquello que hace, no importa

si en el presente no lo hace a la altura de la expectativa de los demás, tarde o
temprano llagará al punto en que le paguen por aquello que disfruta.
La historia de la humanidad sigue el curso del deseo, del tipo de vida

que queremos vivir, porque son nuestros deseos los que determinarán qué es
un recurso y qué no lo es; qué es una necesidad y qué no lo es1. El tipo de
mundo que queremos vivir, está determinado más por la emoción que por la
razón. A menudo hacen falta palabras o razonamientos, incluso, para hacer ex-
plícito, el por qué deseamos tal o cual cosa, sin existir una razón estructurada
desde nuestra mente consciente.
1 Maturana, H. (2008) El sentido de lo humano. Buenos Aires: Granica. p.248
211
Hay que reconocer que el amor por lo que hacemos es algo funda-
mental que facilita las acciones de nuestro hacer y que nuestro desempeño
individual tendrá, como guía segura, la atención que pongamos a la emoción.
Mucha de la infelicidad y falta de realización personal viene de la negación
del amor por lo que hacemos; incluso las enfermedades y la mala calidad de
vida suceden por lo mismo. Los resfriados, problemas gástricos, úlceras e
insomnio, no son casuales. Basta ver el deterioro prematuro y la vejez precipi-
tada que muchos padecen, por la falta de emoción y amor por lo que hacen.
Para ello, primero cree las condiciones que le permitan cambios sobre
lo que siente por lo que hace; no importa qué esté haciendo, ámelo primero,
haga su mejor esfuerzo por cambiar su percepción respecto a ello; luego, si
después de todo no resulta, cree un camino alterno que le ayude emocional-
mente a palear y sostener lo que ahora hace, para que al tiempo y sin sentirlo,
esté de lleno en algo que disfrute.
Ya en esta posición, una vez creadas las condiciones actitudinales,

es posible que la performance individual, o cualquier otra metodología, fun-
cionen. Recuerdo la película de “Billy Eliot”, el que a la postre llegaría a ser el
primer bailarín del Royan Ballet de Londres. Su maestra de ballet del pueblo,
recomienda a su padre, un rudo obrero de una mina de carbón, que lleve a
Londres a su hijo para una audición. Después de una desastrosa presentación
ante la mesa de estrictos sinodales, justo antes de salir sin pena ni gloria y
una gran desilusión a cuestas, una de las maestras le pregunta, ¿Billy, qué
sientes cuando bailas? Volviendo hacia ella, el jovencito le responde: -Pierdo
la noción del tiempo y me transporto fuera de mi cuerpo. En la siguiente es-
cena aparecen ya los familiares y amigos en una presentación estelar de Billy,
siendo ya un hombre.
No hay manera de detener a una persona que tiene ese tipo de experiencia
en lo que hace. Sin embargo, aunque le es requerido un alto desempeño por
sobre el promedio, donde la disciplina, entrega y exigencias son medidas bási-
cas, siempre encontrará satisfacción en ello. Lo que para unos es un sacrificio,
para él sólo es el camino para llegar.
“El gran error que comete la gente en la vida es no intentar vivir de lo

que más le gusta hacer y aún más, si es bueno para hacerlo2”.
2 Smith, H. (2000). Lo que más importa: El poder de vivir tus valores. México, D.F: Gri-
jalbo. p.85
212
Capitulo 11 Haz algo que te guste
Nunca será lo suficientemente bueno, si a lo que se dedica no lo hace

con pasión. Esto incluye familia, trabajo y sociedad. No hay técnica, teoría o
metodología que funcione, si aquello en lo que lo aplica no es de su agrado.
Un ejemplo de esto es Giuseppe Verdi3 que a sus 80 años escribe la obra Fal-
staff, ópera que refleja su alegría, su ánimo por la vida y su increíble vitalidad.
Después escribió para contestar a quienes le preguntaron porqué se

había tomado la molestia de escribir esa ópera excesivamente complicada a
esa edad, siendo ya un compositor famoso y considerado como uno de los
precursores de su siglo. “Durante toda mi vida como músico”, escribió, “me
he esforzado por alcanzar la perfección, pero ésta siempre me ha eludido. Se-
guramente, tengo la obligación de intentarlo una vez más4.”
Dedíquese a lo que le guste
Antes de hablar de mejorar el desempeño individual, es más impor-

tante saber si lo que hace, realmente lo disfruta. Debido a su gran interés por
la ciencia, Henry Eyring, distinguido catedrático y científico de gran renom-
bre, ganó casi todos los premios más importantes en el campo de la química.
Alentó a todos sus hijos a obtener un doctorado en física, como preparación
para seguir una carrera en ciencias.
Fue durante el tiempo en el que Hal se encontraba estudiando física en

la Universidad, que tuvo una conversación con su padre, la cual constituyó
una de esas influencias determinantes en su vida. Un día le pidió a su padre que
le ayudara a resolver un difícil problema de matemáticas. El padre se encon-
traba ante una pizarra, de pronto se detuvo y le dijo: “Hal, la semana pasada
estuvimos resolviendo un problema como éste; parece que no lo entiendes
mejor ahora que entonces, ¿no lo has estado estudiando?”. Con un poco de
vergüenza, Hal admitió que no. Su padre continuó.
No me has entendido… cuando vas caminando por las calles, cuando
3 Verdi, Giuseppe Fortunino Francesco. (1813-1901) Nace en La Roncole el 10 de oc-

tubre de 1813, en el ducado de Parma (entonces parte de Francia). Se puede decir que sus
primeros éxitos están relacionados con la situación política que se vivía en Italia. Aparte de su
calidad artística, sus óperas servían además para exaltar el carácter nacionalista del pueblo ita-
liano. Fallece en Milán, el 27 de enero de 1901, afectado por un derrame cerebral.
4 Drucker, P. (1980) en su escrito Mi vida como trabajador del conocimiento. p. 1
213
n o tienes nada en qué pensar, ¿no piensas en esto? Cuando le contestó que
no, su padre permaneció un instante en silencio. Fue en verdad un momento
conmovedor y tierno, ya que Hal sabía cuánto lo quería y deseaba que él fuera
científico. Luego le dijo: “Hal, creo que es mejor que dejes la física. Debes
buscar algo que te guste tanto que cuando no tengas nada en qué pensar, eso
sea en lo único que pienses5”.
“Te diste cuenta, -le dice un angelito a otro sobre una nube-, que dedicamos
casi toda nuestra vida realizando un trabajo que no nos gustaba, para poder comprar
cosas que casi no disfrutamos y para sostener un estilo de vida que tuvimos muy poco
tiempo para disfrutarlo. ¡Me parece absurdo lo que hicimos! “
Entonces ¿debo de renunciar a mi plaza como maestro en la universi-

dad y dedicarme a pintar? ¡No sin antes haber hecho algunas exposiciones de
pintura! Hay algo que se llama “riesgo calculado”. Es la opción de llevar de
manera paralela, la profesión que le da para vivir y su afición por la pintura.
Poco a poco va desarrollando su capacidad y creatividad, estudie, investigue
y genere demanda por sus cuadros y entonces, el día menos pensado, se en-
cuentra ganando muchos más que lo que hacía para vivir y es entonces cuando
puede tomar la decisión de seguir en su trabajo y pasatiempo o dedicarse sólo
a lo que le gusta. Es curioso, pero a menudo sucede que deja parcialmente la
primera, de hecho, se enriquece con su pasatiempo.
¿Busca aprender algo?

Es común que al iniciar un curso o seminario les pregunte a los par-
ticipantes, ¿quién ha venido hoy con el propósito de aprender algo? Regular-
mente la mayoría levantan la mano. Paso seguido les hago otra pregunta, adi-
cional a ese aprender “algo”, ¿quienes están dispuestos a hacer un sacrificio?
Las manos no se levantan como al principio, incluso algunos ni siquiera hacen
el intento, moviendo la cabeza y sonriendo con malicia me comentan, depende
a que le llame sacrificio.
De alguna manera esto nos dice lo que ocurre con nuestra conduc-
ta, cuando creemos saber el propósito de lo que hacemos, sobre todo si ese
“algo”, que podría ser cualquier cosa, no me compromete.
5 Eyring, H. (1998). Revista Liahona. Salt Lake: SUD. p.20
214
Por eso me resulta fácil levantar la mano. Sin embargo cuando se

cambia “aprender algo” por “hacer un sacrificio”, las cosas son diferentes, la
palabra sacrificio lleva implícita compromiso, participación, involucramiento
y hasta posiblemente un poco de dolor, por lo tanto, no gusta.
Así, nos damos cuenta que en ocasiones las personas no saben exac-
tamente a qué han venido al seminario; creen que vienen a ser enseñados,
otros a participar en su propio aprendizaje y algunos, en el peor de los casos,
a descansar. Sea que sus jefes los mandaron o ellos vinieron por voluntad, no
deja de ser interesante saber el verdadero propósito por el que hacemos las co-
sas. Se ha preguntado alguna vez ¿qué razones hay realmente detrás de todo lo
que hace? En el caso de que existiera una razón, o mejor preguntarnos, ¿estoy
disfrutando de lo que hago?
No se puede dar lo que no se tiene
Es difícil pensar que pueda dar lo mejor de sí como amigo, padre o

trabajador, cuando lo que hace no le proporciona la sensación de realización.
¿Por qué no se siente así? Posiblemente porque cree tener más capacidad y no
la está aprovechando. Porque, al momento de tomar la decisión de quedarse o
ir a buscar su sueño, decidió jugar seguro, o porque se decepcionó a sí mismo,
no cumpliendo con lo que estableció como meta. Aunque el modo de alcanzar
la grandeza es propia de cada persona, ya sea por sus conocimientos, habili-
dades, capacidades y talentos, sí es importante que entienda que si no hace lo
que a su condición corresponde, si no actúa acorde a sus propias expectativas,
quedará atrapado en la cárcel más espantosa: usted mismo y conocerá al juez
más severo que se pueda imaginar, que le recordará cada día que “algo faltó
por hacer”.
¡Dése prisa!, no hable para justificar por qué hizo esto o aquello, no
explique los “porqués”, que son muchos, ya que si hace esto, las puertas de
la realización seguirán cerradas para usted, alejará las posibilidades con esa
actitud que le hizo llegar ahí. Actúe y sea leal consigo mismo.
“Nadie comete error más grande, que aquél que no hace nada porque
sólo podría hacer un poco6”.
6 Burke, Edmund (Dublín, 12 de enero de 1729 – Beaconsfield, 9 de julio de 1797, fue

un escritor y pensador político británico progresista, de la rama liberal-conservadora.
215
El historiador John Hope Franklin declaró: “Podría decirse que he

trabajado cada minuto de mi vida, o decirse con igual justicia que no he tra-
bajado un solo día. Siempre he estado de acuerdo con la expresión Gracias a
Dios que es viernes porque para mí el viernes significa que puedo trabajar sin
interrupción durante los dos días siguientes.7”
Si pudiera… ¿cambiaría de trabajo?

Trabajar tiene muchos significados, para algunos representa un sacri-
ficio. Salir a trabajar todos los días, sabiendo que no “queda otra”, pensando
en “cómo es que terminé haciendo esto”, no debe ser muy alentador. “¿Si
tuviera la oportunidad de cambiar de trabajo, a que se dedicaría?”, 8 de cada
10 me responden que harían algo distinto.
En tono de broma les digo, ¡pocas veces he trabajado! y aunque no recuerdo
muy bien cuales han sido esas pocas veces. Sí estoy seguro que en este mo-
mento, no lo hago, definitivamente no trabajo, porque hago lo que me gusta.
Esto lo he procurado preguntándome siempre: “¿Qué me gusta tanto que lo
pudiera hacer sin cobrar, pero que en realidad me dé dinero8?” He mantenido
siempre el propósito, de tal manera que todo el esfuerzo, lucha y sacrificio que
me han acompañado en este recorrido, ha tenido un gran significado, de hecho
cuando más difíciles fueron las cosas, más significado obtuve de ellas.
Tiene una guía interior que le indica si está siguiendo su propósito o

no, según la pasión que siente o felicidad que está experimentando. Para em-
pezar a localizar sus propósitos, recuerde las veces que se ha sentido pleno y
vivo, ¿cuáles son las coincidencias de estas experiencias? ¿Se puede imaginar
una forma de ganarse la vida haciendo esas cosas?
Y usted… ¿Por qué trabaja?

¿Por qué trabaja?, les pregunto siempre a los participantes de mis entre-
namientos, todos dan razones válidas: porque tengo una familia que mantener,
por realización personal, porque así debe ser, sinónimo de “porque no me
queda otra”, y muchas más.
7 Csikszentmihalyi, M. (1998) Aprender a fluir. Barcelona: Kairos. p.61

8 Canfield, J. (2005) Los principios del éxito. Barcelona: Océano. p.49
216
Cuando les pregunto ¿trabajan por amor?, la primera reacción es

enderezar la espalda, después de poner una cara de “y éste que se trae”, a lo
que comento: qué pensaron, que este instructor ya se puso romántico tan tem-
prano… Continúo con el juego y les pregunto: -“Además de ustedes, ¿qué es
lo más importante que tienen en la vida?”, después de sonreír me dicen “mi
familia, mis hijos”. “Entonces, ¿no trabajas para ellos?, ¿no trabajas por amor
a ellos?” les pregunto de manera enfática, a lo que siempre los participantes
contestan, sí, la verdad es que trabajamos por amor.
La forma en que respondemos a este juego de preguntas depende en

gran medida de la cultura de la sociedad en que vivimos. En la sociedad ac-
tual, el trabajo se asocia a una considerable variedad de razones, que incluye:
a). Plan de vida y carrera.

b). Actividad variada y valorada.
c). Contacto social y satisfacción en el trabajo.
e). Sentido de lo que es importante.
f). Seguridad económica.
g). Estatus y sentido de pertenencia.

Realmente, ¿para quién trabaja?
Si está harto de su trabajo, entonces le están pagando muy poco,

porque no hay salario que compense una vida laboral ingrata e insatisfactoria.
No importa la causa por la que se quedó atrapado en donde está, bien o mal,
siempre habrá una razón para justificar lo que hizo, que baste, y que usted
mejor que nadie sabe por qué.
¿Cuántos han dejado a un empleado por considerar que lo ganado, no

importa la cantidad, fue demasiado poco por la forma en que los trataban, y
fue el respeto y la dignidad personal la causa principal del abandono?
No trabaja para su jefe, lo hace para usted mismo9, ésta es la ver-
dadera razón que hace la diferencia en los momentos críticos de su vida,
9 Matthews, A. (2005) Escucha a tu corazón. México, D.F: Alamah. p.91.
217
ésta es la verdadera razón que justifica todas las cosas que hace. Es aquí donde
se gesta la pequeña diferencia que hace la gran diferencia, es aquí donde las
cosas cobran sentido, es el último esfuerzo, es la última gota de sudor, es el
brazo extendido que busca en el último aliento que sale en forma de gemido,
atrapar lo que ya está perdido.
Hace poco me atendió una señorita en una tienda departamental de muy

malos modos, su actitud decía: “¿quién te dejó entrar aquí?” me habló con indife-
rencia y cuando al fin entendió lo que buscaba, simplemente me dijo que no había.
Después de platicar un momento con ella, descubrí que estaba doblando turno y
me dijo: -¿Qué se cree ese tarado que voy a quedarme aquí trabajando todo el día?
Ella no había entendido el punto clave de todo empleo: usted no trabaja para su
jefe, trabaja para usted mismo10. Sus jefes y directores distarán mucho de ser per-
fectos y sus compañeros serán todo lo que usted quiera, pero cuando le contratan
para un empleo su obligación es dar lo mejor, cuando es llamado al equipo, su
responsabilidad es hasta el final y no hacerle la vida de cuadros al entrenador.
Es difícil amar lo que no eligió

Hace algunos años conocí a un joven empresario, cuando me di cuen-
ta que no ejercía su profesión, algo evidente por lo que estaba haciendo en ese
momento, ya que era fabricante de ropa y estudió veterinaria, le pregunté: ¿Te
graduaste de esa carrera? Sí, respondió. Y ¿por qué no ejerces la profesión?,
porque no me gusta. Y entonces vino la pregunta obligada; ¿Por qué estudiaste
eso?, ¡Sorpresa!, porque sus amigos entraron a esa carrera, y le resultó más
fácil estudiar junto con ellos. En pocas palabras; “para estar con mis amigos”.
¿Como se puede amar algo que no eligió? El informe, basado en una

encuesta de 5.000 hogares de EE.UU. realizado por The Conference Board11,
menciona que sólo 45 por ciento de los encuestados dicen estar satisfechos
con sus empleos, por debajo del 61,1 por ciento en 1987, el primer año en que
se realizó el estudio.
10 Ibid., p. 90
11 The Conference Board, (2000) www.tcb.org. Es una organización sin fines de lucro.
Durante más de 90 años, ha creado y difundido el conocimiento sobre la gestión y el mercado
para ayudar a las empresas a mejorar su rendimiento y servir mejor a la sociedad. Funciona
como una asociación global de miembros independientes que trabajan en el interés público.
218
De hecho, la parte más joven de los empleados (los que actualmente

son menores de 25 años) expresa el más alto nivel de insatisfacción jamás
registrada por la encuesta de ese grupo de edad.
Las estadísticas muestran que los” baby boomers “que componen una
cuarta parte de la fuerza laboral hace veinte años, alrededor del 60 por ciento
de esa generación estaba satisfecho con su trabajo. Hoy, esa cifra es de aproxi-
madamente el 46 por ciento. De hecho, el 22 por ciento de los encuestados
dijo que no esperan estar en su trabajo actual en un año.
Hay que ser práctico con lo que hará para ganarse la vida; pero la realidad
tiene que seguir a la creatividad de su sueño original y no ser el punto inicial. Por
desgracia, en la mayoría de los casos, la gente abandona sus sueños ante la primera
dificultad y al ver sus anhelos frustrados, decide aferrarse a algo seguro.
Amar lo que hace
Martin Seligman12 narra la experiencia que tuvo al ir a visitar a uno

de sus mejores amigos al hospital. Un camión lo había atropellado y en aquel
momento yacía inconsciente en el hospital, llevaba tres días en coma. “Mien-
tras meditaba, observé con el rabillo del ojo a un hombre vestido con la bata
blanca del hospital. Discretamente había empezado a descolgar los cuadros de
las paredes. Observó con actitud crítica un paisaje nevado, lo enderezó, luego
dio un paso atrás y volvió a mirarlo, insatisfecho. Lo había observado hacer
más o menos lo mismo el día anterior y me hizo apartar mis pensamientos
que me ocupaban y centrar mi atención en aquel enfermero desconocido”.
“Contemplé al enfermero, que descolgó el cuadro del paisaje nevado y puso
en su lugar el calendario que había en la pared posterior. Lo miró con aspecto
de desaprobación, lo descolgó y luego tomó una gran bolsa de la que extrajo
una reproducción de Monet que colocó donde había estado el cuadro con el
paisaje nevado y el calendario. Extrajo dos cuadros más y los colocó en la
pared situada al pie de cama de mi amigo y por último, se dirigió a la del lado
derecho de éste.
12 Seligman, M. (2003) La auténtica felicidad. Ed. Vergara, 2003. Nació el 12 de agosto de

1942 en Albany, Nueva York. Él es un distinguido psicólogo que ha hecho grandes avances en el
campo de la felicidad. Presidente de la Asociación Americana de Psicología. Es el fundador de
la psicología positiva y Profesor de la Universidad de Pennsylvania en Filadelfia.
219
Quitó una fotografía en blanco y negro de San Francisco y la sustituyó

por una foto en color rosa del Cuerpo de Paz”. “-¿Me permite que le pregunte
qué está haciendo? –pregunté discretamente. -Mi trabajo. Soy enfermero de
este piso respondió-. Pero traigo reproducciones y fotos nuevas todas las se-
manas. Soy responsable del estado de salud de todos estos pacientes. Como el
señor Miller no ha despertado desde que lo ingresaron quiero asegurarme de
que cuando despierte vea cosas bonitas a su alrededor”. “Este enfermero del
hospital no dijo que su trabajo fuera vaciar botes de basura o limpiar bandejas,
sino cuidar de la salud de los pacientes y procurarles objetos que llenaran de
belleza aquellos momentos desagradables de la vida. Quizá tuviera un trabajo
modesto, pero lo convirtió en una vocación de elevados propósitos”.

Síntomas que se experimentan cuando ama lo que hace
• Está constantemente emocionado.

• Se siente motivado por los desafíos laborales.
• Se despierta esperando que lleguen los días laborales.
• Tiene más energía.
• No existe otra forma de vida que le guste más.
• Ganar dinero es menos importante, pero igualmente lo consigue.
• Los problemas relacionados con el trabajo son desafíos a los que
hay que enfrentarse y no dificultades infranqueables.
• Comienza a pensar qué aporta a los demás a través del mundo
laboral.
• Es la misma persona fuera y dentro del trabajo.
• Sabe encontrar la manera de utilizar sus aptitudes.
• Su vida tiene sentido.
• Es feliz.
El trabajo perfecto
Por lo general pensamos que el trabajo de los demás es más intere-

sante y descansado, ¡y mejor pagado! Las enfermeras piensan que los médicos
se la pasan mejor. Los vendedores creen que el gerente comercial lleva una
vida regalada. Con el tiempo vamos descubriendo que el empleo perfecto no
existe.
220
¿Por qué? Porque ninguna persona paga sino por lo que ella misma no
sabe o no quiere hacer. Cuando no le gusta su empleo, tiene dos opciones:
Cambiar de actitud o cambiar de empleo13. Muchas veces decimos soñando
despiertos: - Si mi trabajo fuera más fácil, sería feliz. En realidad no nos gus-
tan los trabajos fáciles. Cuando se simplifica demasiado, lo dejamos. Los retos
nos agradan tanto que los buscamos incluso durante nuestro tiempo libre.
Si pudiera conseguir un trabajo menos rutinario, sería feliz -asegura

Federico. Casi todos los trabajos tienen rutinas. Si es secretaria, tendrá que
escribir muchas cartas. Si es una estrella de cine, tendrá que repetir muchas
veces cada toma. Todo es repetitivo.
Cuando etiquetamos las distintas partes de nuestra vida como “tra-

bajo” y “juego”, nos autolimitamos. Es como si dijéramos: -Ahora voy a tra-
bajar, de modo que resígnate a sufrir hasta las seis. No piense en términos de
“trabajo” o “juego”. Piense que todo eso es su vida. Recuerde, es más feliz
cuando da más de acuerdo a sus posibilidades. Acuérdese de sus tiempos de la
escuela, lo feliz que iba cuando había hecho todas las tareas, con la seguridad
de que estaban bien. ¿No sentía un poco más de entusiasmo? Aunque tenga
muchos años que no va a la escuela, el principio de los “deberes” todavía rige.
Sus profesores y sus padres le decían que se aplicara, sus jefes le dicen exacta-
mente lo mismo, que se aplique... pero usted no trabaja para contentar a sus
padres y profesores, ni para que se calle su jefe. Lo hace por usted mismo.
Además, el universo tiene una manera propia de castigar la pereza y

el exceso de confianza. Son muchas las cosas que salen mal en la vida (y en
el trabajo) aun poniendo en ellas los cinco sentidos. Pero si las tomamos a
la ligera, será una catástrofe. Pregunte al boxeador que ha subestimado al
contrario. Pregunte al empresario que no ha tenido en cuenta a la competen-
cia. Hay una palabra que describe lo que es poner los cinco sentidos en lo que
hace: profesionalismo.
¿Ha observado alguna vez cómo ciertos taxistas hacen de cada carrera
una aventura agradable, mientras que con otros es un verdadero fastidio? Se
trata del mismo trabajo repetitivo; sin embargo, ¿en qué consiste la diferencia?
El taxista feliz tiene otra filosofía.
13 Matthews, Op. cit., p. 87
221
Los buenos taxistas dan buen servicio porque son gente alegre -dice
Federico. ¡No! Son gente alegre porque dan buen servicio.
No busque mejorar el desempeño, sin antes verificar, que aquello que

hace para vivir le proporciona vida para mejorar. Es inútil ser mejor o tener un
desempeño superior, cuando en nuestro interior no fluye la energía que le hace
disfrutar.
No busque atajos, no salte del dos al cinco aunque pudiera, porque es

posible que la fuerza que adquiera en esos escalones faltantes, le impidan en
el futuro, llegar más alto.
222
PARTE 5
Ninguna conducta individual se da en el vacío,

siempre está ligado a un sistema. Mejorar el
desempeño exige, por tanto, mejorar el sistema
CAPÍTULO 12
PERFORMANCE Y SISTEMA
La trampa del esfuerzo. Cuándo más es menos. Menos atareado, más eficiente
y eficaz. La diferencia entre el desempeño y la mejora del del desempeño es
sólo un impacto. El concepto Performance. Desempeñar y desempeño. Los seis
niveles de performance. ¿Quién o qué cambiar primero? ¿Por qué es impor-
tante en la performance el pensamiento sistémico? Propiedades de los sistemas
El desempeño está ligado a una conducta y ésta al sistema. ¿Hasta dónde so-
mos responsables por los sistemas? Todo es conocido. Las mejores prácticas.
Soluciones mágicas. No hay secretos fundamentales. El desempeño individual
Desempeño y contexto
La ventaja competitiva se deriva de ser capaz de hacer algo que los

demás no pueden hacer y no sólo de saber. Si me pregunta que si leyendo éste
u otros libros, asistiendo a seminarios, puede acceder a desarrollar una ventaja
competitiva, mi respuesta es ¡no! A menos que el saber se convierta en acción.
La trampa del esfuerzo

Se atribuye al gran inventor Edison1 la frase: “El genio es sólo un
1% de inspiración, el resto, el 99%, es sudor”. (1% de inspiración y 99% de
traspiración).
¿Qué pasa cuando uno fracasa?, ¿es señal de que no se está aplicando
suficiente esfuerzo? En lo personal creo que mis fracasos no han sido por falta
de esfuerzo, aunque no puedo negar que cada vez que los experimento, siento
que es una señal de que no estoy invirtiendo el suficiente esfuerzo. Hemos cre-
cido en una cultura de que “hay que sufrir para merecer”, porque suponemos
que nada en la vida es gratis. No estoy diciendo que el alto desempeño se logra
sólo con inspiración y que no es necesario tanto esfuerzo.
Por otra parte si algo es fácil, creemos que es artificial y superfluo,

incluso nos sentimos culpables, “lo que llega fácil, se va fácil” y así nunca
permitimos que las cosas sean fáciles.
1 Edison1, Thomas Alva (1847-1931) fue quien acuñó esta idea: “El genio es sólo un 1%
de inspiración, el resto, el 99%, es sudor”. http://lacomunidad.elpais.com/sixto-l/2008/7/26/-
span
225
Conozco mucha gente que se esfuerza toda su vida y mueren atoradas

en la trampa del esfuerzo, en otras palabras se sobreesfuerzan y obtienen re-
sultados inferiores al promedio. El ejecutivo promedio habitualmente trabaja
en exceso; el ejecutivo inspirado no2. Los jóvenes que se esfuerzan por encon-
trar pareja, alejan esa posibilidad, sólo cuando dejan de hacerlo encuentran su
alma gemela. ¿Alguna vez ha oído de parejas que finalmente se embarazaron
una vez que dejaron de empeñarse en concebir? Cuando estudiamos en ar-
monía aprendemos más, cuándo hacemos ejercicio más relajados nos cansa-
mos menos y lo disfrutamos más. Cuando más nos esforzamos por recordar
algo, menos viene a nuestra mente, en el momento en que dejamos de pensar
en ello, la respuesta llega de inmediato.
El esfuerzo excesivo denota carencias que bloquean el desempeño.

Un alto performance requiere de un compromiso en el equilibrio entre el es-
fuerzo y la inspiración (gracia). “De vez en cuando vete, ten un poco de re-
lajación. Para cuando vuelvas a tu trabajo, tu juicio sea más seguro; ya que
trabajar sin cesar te hará perder poder de discernimiento… Toma distancia
para que el trabajo parezca menor y puedas ver más con una sola mirada; una
falta de armonía o de proporción es entonces más fácil de notar” Leonardo Da
Vinci3.
Cuándo más es menos
Aprendí este término en mis entrenamientos como instructor de Manage-

ment4. Cada vez que por falta de preparación, al momento de explicar un con-
cepto o idea, empleaba demasiadas palabras, el instructor me decía: “entre
más hables, menos claro va a quedar”, recuerda, más es menos.
Cada vez que un participante o alumno de un curso me pregunta por

algo que no entendió, más que esforzarme por hablar inteligentemente, busco
emocionalmente inspirarme y las respuestas aparecen. Entre más me calmo,
menos palabras uso.
2 Holden, R. (2007) Inteligencia del éxito: Sabiduría perdurable para una sociedad ma-
niaca. México, D.F: Diana. pp. 283-284
3 IbId., p. 285. Susan Hayward “Guide for Advanced Soul” Ed. In-tune Book, 2000.
4 Management: Se llama así al training para directivos, específicamente en lo relacio-
nado a la gerenciación. Gustav Käser Training International; Management-1, entrenamiento ge-
rencial. www.gustavkaserinterantional.com
226
Capitulo 12 Performance y sistema
Con frecuencia consideramos que “más” es mejor; más recursos,

más financiamiento, más conocimiento y más esfuerzo. Sin embargo, actual-
mente vivimos en un mundo de “escasez”. ¿Cómo podemos lograr más con
menos? Dejando de pensar de manera tradicional, la respuesta al desempeño
podría seguir siendo “más”, más visión, más conocimiento, más inspiración
y más salud. Pero también puede ser “menos”, menos desperdicio, menos
codicia, menos orgullo. La performance alienta a la sabiduría entre el “más”
y el “menos”. En un experimento realizado por Sheena Iyengar5 en el 2000,
donde montaron un stand de degustación en una tienda de comestibles de lujo,
Draeger´s, ubicada en Menlo Park, California, que mostraba seis tarros de
diferentes sabores de mermelada y otras exponían hasta 24 diferentes sabores.
Quería averiguar si el número de variedades influía en el número de unidades
vendidas. El pensamiento convencional afirma, por supuesto, que cuantas más
opciones tenga el consumidor, mayor es la posibilidad de compra, pues será
más fácil encontrar aquello que se ajuste perfectamente a sus necesidades.
Pero Iyenger descubrió lo contrario. El 30% de quienes se detuvieron junto
al puesto de seis variedades compraban algún frasco de mermelada, mientras
que sólo el 3 % de los que se paraban cuando había más oferta compraban
algo.
Aunque los consumidores prefieren los contextos que ofrecen más

opciones que menos, al final más oferta puede resultar en un debilitamiento
del proceso de elección. Comprar una mermelada es una decisión instantánea,
pero si tiene demasiadas opciones, se queda paralizado.
Menos atareado, más eficiente y eficaz

¿Qué más valor puedo agregar? ¿Qué más puedo compartir? ¿Cómo
puedo estar menos ocupado y más feliz? ¿Cómo puedo trabajar menos y ga-
nar más?
Le propongo hacer una cita consigo mismo y realimentar lo que ha

hecho, no dejando que su mente cree innecesario esfuerzo y tome el control,
pregúntese constantemente: “Cuándo menos es más”.
5 Iyengar, Sheena. (2006) El lado oscuro de la elección: cuando la elección perjudica el

Bienestar Social. Botti, S. & Iyengar, SS Oficial de Políticas Públicas y Marketing, 25 (1), 24-38
www.columbia.edu/~ss957/book.shtml. Para mayor Información ver Gladwell, M. (2008) Inteli-
gencia Intuitiva. México,D.F: Tauros. pp. 149-150
227
Menos tareas, más valor: El propósito de la vida no es hacerlo todo;

pero sí hacer lo valioso, aunque para hacerlo tiene que dejar de dedicar a lo
que no lo es. Piense: ¿Qué valor?
Menos urgente, más sabio: Es común confundir velocidad con el pro-

greso, lo urgente con lo importante; es necesario pedir un “tiempo fuera” y
revisar si su constante celeridad es impulsada por la sabiduría o la angustia.
Menos actividad y más visión: Identifique sus prioridades más impor-

tantes en su vida personal y trabajo. Pregúntese “¿Quién o qué es primero? No
pierda de vista su “lista de pendientes “.
Menos horas, más desempeño: ¿Cómo puedo trabajar menos horas y

ganar más?
La diferencia entre el desempeño y la mejora del desempeño es

sólo un impacto
En ocasiones, la diferencia entre el desempeño y la mejora del desem-
peño es sólo un impacto. Sí, la diferencia entre ser bueno y ser grande en el
beisbol es de sólo un impacto de cada 20.
En el beisbol profesional los buenos jugadores tienen un porcentaje de

bateo de 0,250, es decir, un acierto por cada cuatro veces que salen a batear. Pero
uno que tenga un porcentaje de 0,300, que acierta tres veces de cada 10, es
considerado una estrella. La diferencia entre los jugadores promedio y los
realmente grandes es que el promedio acierta 5 de cada 20, y los grandes
aciertan 6 de cada 20. Es impresionante que el margen del alto desempeño
dependa sólo de un impacto6. Es ilustrativo, “sólo un impacto” determina la
relación entre el valor del resultado o producto y el costo de las actividades o
recursos para lograrlo. Sólo había que ver el valor que tiene un hit o una ca-
rrera en un juego de un campeonato casi perdido al filo de la novena entrada,
sin importar que fuera para record personal o triunfo del equipo.
6 Canfield, J. (2005) Los principios del éxito. Barcelona: Océano. p.216
228
El concepto “Performance”
Primero, ¿por qué se conserva el término en inglés “performance7”?
-Porque nos gusta el idioma, me contestó un participante en una ocasión-.
No precisamente, más bien porque en inglés no sólo se refiere al desempeño
de personas, sino al rendimiento y resultados de organizaciones, tecnología
y sistemas. En español, desempeño se usa indistintamente como “competen-
cia” o “comportamiento”. El que un individuo adquiera conocimientos o ha-
bilidades, volviéndose “competente”, no implica que modifique su comporta-
miento, aplicando dicha competencia en el contexto real de la organización.
El cambio en el comportamiento no necesariamente implica una mejora en
la performance. En este libro hemos usado y continuaremos usando “desem-
peño” como sinónimo de “Performance” en su acepción en inglés.
¿Qué es Performance?

La relación entre el valor del resultado o producto y el costo de las
actividades o recursos para lograrlo8. De esta definición podemos decir que la
mejora de la performance se basa en dos estrategias principales: incrementar
el valor de los resultados o reducir el costo de los procesos y actividades9. Per-
formance es una función de la conducta y el resultado. Incluye las acciones de
las personas y el resultado de esas acciones10.
Desempeñar y desempeño
Hay una diferencia entre “Desempeñar y Desempeño”. Desempeñar

se refiere a lo que hacemos, mientras que desempeño se refiere al resultado útil
que obtenemos. Los pilotos de un avión, por ejemplo, desempeñan una gran
variedad de actividades y procedimientos de seguridad para garantizar que el
desempeño deseado de un aterrizaje seguro se logre. Desempeñar y desem-
peño tienen una relación interdependiente, pero de características distintas.
7 Bernardez, M. (2009) Desempeño Humano: Manual de consultoría, Volumen 1. Chi-

cago: Global Business Press p. 27
8 Brethower, D. (2007) Performance Analysis: Knowing what to do and How. Amherst
Massachusetts: HRS Press. p.73
9 Bernardez, Op. cit., p. 28
10 Stolovitch, H. y Keeps, E. (2004) Training Ain´t Performance. ASTD Press, ISPI USA.
2004. p.8
229
En toda actividad, nos beneficiamos cuando podemos separar lo que

hacemos (desempeñar) de lo que logramos (desempeño).
Esta separación nos permite concentrarnos en el desempeño como un objetivo
y como consecuencia seleccionar los procesos existentes y disponibles para
alcanzar ese desempeño11. Cuando esta distinción es establecida al inicio de
esfuerzos para mejorar el desempeño, se enfoca en el logro de resultados de
valor, en lugar, de sólo mejorar lo que la gente hace.
Y aunque ambos (desempeñar y desempeño) pueden mejorarse, la

mejora del “desempeñar” no necesariamente asegura que habrá ganancias.
Mejorar la eficiencia de un proceso (por ejemplo, utilizar un cepillo eléctrico
para la limpieza de nuestros dientes, para acortar el tiempo de cepillado) no
significa que se lograrán los resultados deseados (menos caries). Muchas or-
ganizaciones han descubierto que esto es cierto. Por ejemplo, aumentar la
inversión en la capacitación no garantiza obtener los resultados deseados12.
No importa que se trate del desarrollo de software, talleres de dirección, pro-
gramas de retención de personal o cualquier otra tecnología de desempeño que
se pueda imaginar. Cuando no están alineadas y relacionadas con el logro del
desempeño deseado, los resultados serán difusos y de poco valor.
Los seis niveles de la performance
W. Edwards Deming, creador de la metodología de Gestión de la Calidad

Total (TQM) y uno de los precursores de la tecnología de la performance,
definió con claridad cinco niveles de performance a los que, siguiendo a Roger
Kaufman, hemos agregado un sexto:
Nivel 1: Hacer algo

La persona se satisface con ver algún tipo de acción o resultado. No
considera el cumplimiento de la expectativa, costo y consecuencias. Ponga-
mos el ejemplo de hacer ejercicio como práctica. Hacer algo sería igual a
“hacer ejercicio” simplemente.
11 Watkins, R. (2007) en la revista; “Performace Impovement” , International Society for

Performace Improvement, ISPI, Wiley. Volumen 46, número 1 enero 2007.
12 Stolovitch, H. (2002) en la revista electrónica HSA e-Xpress Vol. 1 No. 1 www. Hsa-lps.
com
230
Nivel 2: Hacer algo bien

En este nivel, agregamos el criterio de eficiencia, que centra la aten-
ción en la ejecución y los procesos.
Si bien éste es un gran progreso con respecto al nivel anterior, no nos garantiza
lograr resultados positivos por sí.
En nuestro caso sería “ejercicio con técnica”: Calentamiento adecuado

a la práctica, volumen y número de repeticiones, intensidad, frecuencia y control
aeróbico y anaeróbico. Sin embargo, no necesariamente se conoce el objetivo y
propósito.
Nivel 3: Hacer cosas que tienen valor

En este nivel introducimos el criterio de eficacia , que centra la aten-
ción en los resultados. Si bien el criterio de eficacia establece un saludable
énfasis en los propósitos o metas de la actividad, no es en sí suficiente para
garantizar performance. Significa hacer ejercicio para bajar de peso y mejorar
la salud.
Nivel 4: Hacer bien cosas que tengan valor

En este nivel de performance se hace énfasis en balancear la eficacia
con eficiencia en el uso de recursos.
Significa hacer ejercicio con técnica y establecer el peso ideal con

base a su morfología y características personales, para reducir la presión arte-
rial. Considerando el costo que implica, sesiones y horas de entrenamiento,
tipo de dieta, carga de trabajo y cuidados de higiene personal, entre otros.
Nivel 5: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual

Un nuevo y más alto nivel de performance se alcanza cuando la per-
formance se convierte en parte habitual del sistema. Cuando esto ocurre, el
coste de lograr la performance se reduce, tanto para el ejecutante individual
como para la organización, ya que se han incorporado las nuevas formas de
ejecución al método de trabajo.
231
Cuando una persona que inicia un proceso de este tipo y se compara

con un experimentado, aparentemente los dos están haciendo lo mismo, sin
embargo los hábitos instalados por el experimentado le permiten una mayor
relajación al llevar a cabo las actividades, no sólo porque domine la técnica,
sino también porque es más ágil, flexible y con un peso corporal adecuado y
sobre todo, porque mentalmente está preparado, “ya sabe” que sí se puede
lograr el objetivo, y le es posible ajustar cualquier desequilibrio o contratiem-
po de manera inconsciente antes, durante y después de las actividades.
Nivel 6: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual y

verificar que sigan teniendo valor
Peter Drucker, Peter Senge y Roger Kaufman han enfatizado la im-
portancia de un sexto nivel de performance, definido como mejora continua
(Kaufman, 1980), innovación (Drucker, 1986) o capacidad de aprendizaje
(Senge, 1999).
Este nivel de performance requiere una continua revisión y redefini-

ción de las metas o resultados de las actividades individuales u organizaciona-
les para garantizar que las mismas sigan agregando valor frente a los cambios
en el contexto y las nuevas tendencias emergentes13.
Continuar haciendo ejercicio, adaptándose a las circunstancias actuales

de tiempo, edad, salud, clima, recursos económicos, recursos materiales (nue-
vos implementos o complementos alimenticios)
¿Quién o qué cambiar o mejorar primero?
Cuando al modificar algo, se tiene definido el contexto o entorno, el

conocimiento de causa y el valor que se agrega al todo, es mejora y no sólo
cambio. La mejora lleva implícita el cambio. Por tanto: hablamos de mejorar
el desempeño y no sólo de cambiarlo. Uno puede cambiar la manera de
comer o hacer ejercicio con mejores técnicas y programas, pero no mejorar
su desempeño en cuanto a salud.
13 Bernardez, OP. cit., pp. 33-35. Santana, A (2006-2008) Apuntes personales, docto-
rado “Planeación estratégica para la mejora del desempeño” Gen. 2006-08, ITSON.
232
Se puede entrenar a las personas para cambiar la actitud de la forma

en que interactúan con los demás más fácilmente que mejorar el desempeño
del grupo14.
Cada vez que un responsable de personal dentro de una organización,

pide que se trabaje con su gente aduciendo una actitud inadecuada, baja mo-
tivación, falta de compromiso, que da como resultado un bajo desempeño,
surge una pregunta inequívoca ¿cómo sabe que son ellos los que necesitan
mejorar?.
Uno de los fundadores de Sociedad Internacional para la Mejora del

Desempeño (ISPI por sus siglas en inglés)15, Dale Brethower menciona que el
comportamiento es una función del contexto16. Que la conducta de las perso-
nas dentro de la organización depende de la estructura del sistema en que está
inmerso, y a menos que cambie el sistema, la conducta de ésta no cambiará.
Es fácil suponer que si consigo “buen personal” las cosas cambian, incluso si
esos colaboradores están por encima del estándar, es mucho mejor.
Dicho así, pareciera que las personas no son del todo responsables por
su desempeño, al menos en una primera instancia. Sin embargo es de suponer
que la organización como un ente está compuesto por personas y son esas
mismas personas las que generan el sistema. Hay un dicho Náhuatl que dice,
“Tlalticpac toquichtin ties”, “La tierra será como sean los hombres”, yo diría,
“los hombres serán como será la tierra”.
¿Por qué es importante en la performance el pensamiento sis-

témico?
Los sistemas no “son” cosas, sino que hay cosas que decidimos tratar
como sistemas y que ni siquiera todas son cosas. Hay sistemas mecánicos: un
auto, una licuadora o una lavadora. Hay sistemas bilógicos: organismos vivos
como el perro o el gato de nuestra casa o como cada uno de nosotros mismos.
Hay sistemas sociales: las empresas y organizaciones donde trabajamos, el
gobierno o nuestra familia.
14 Brethower, D. (2007) Performance Analysis. Amherst Massachusetts: HRD Press, ISPI

15 ISPI, por sus siglas en Ingles: International Society for Performance Improvement.
16 Brethower, Op. cit., p. 45
233
Hay sistemas de ideas, creencias o comportamientos, como son las

ideologías las religiones y las culturas17.
La condición de sistema no es una cualidad intrínseca de las cosas,

sino una apreciación personal. Si usted considera que lo que sucede en la es-
cuela entre unas cosas y otras se relaciona de forma articulada y con sentido,
que dan como resultado la formación integral que usted espera de su hijo, es
un sistema.
En cambio, no ver una conexión o hilo conductor en el aprendizaje,

que cada maestro hace lo que quiere y que no se persigue un objetivo común,
entonces es un mero conjunto de personas y materiales, es algo así como un
montón de ladrillos, arena, mortero y agua sin mezclar, es un conjunto de “co-
sas”, no una pared.
Una característica de los sistemas es que son también subsistemas del

sistema mayor que los comprende, al mismo tiempo en que se es sistema por
derecho propio, porque a su vez está formado por subsistemas, a los que les
pasa igual con sus subsistemas y así sucesivamente18. Hay una línea ascendente
o descendente en la jerarquía vertical. Así como al mismo tiempo que se es pa-
dre, hijo, nieto, marido o yerno, de igual manera dentro de una organización,
una Coordinación de Capacitación, es parte de la gerencia de Recursos Hu-
manos, que a su vez depende de la Dirección General. De igual forma, la
organización está inmersa dentro de un sistema social, político y económico,
sea nacional o internacional, según el caso.
Propiedades de los sistemas

Los sistemas tienen propiedades emergentes que no se encuentran en
las partes de los componentes. No se puede predecir las propiedades de un
sistema entero dividiéndolo y analizando sus partes19. Un sistema funciona
como un todo, sin embargo, cuando cada parte de este sistema, que tiene sus
propiedades que lo caracterizan, entran en contacto y accionan, surge lo que
se conoce como “propiedades emergentes”.
17 Herrscher, E. (2006) Pensamiento sistémico. Caminar el camino o cambiar el camino.

Buenos Aires: Garnica. p.10
18 Herrscher, Op. Cit., p. 44
19 OĆonnor, J. McDermott, I. (1998) Introducción al pensamiento sistémico. Barcelona.
Urano. pp. 32-41
234
Imagínese cien dibujos ligeramente parecidos de Mickey Mouse, no

parece que sea algo muy interesante. Ahora páselos rápido, uno tras de otro,
y veremos a Mickey en movimiento: ya tenemos una caricatura. Ésta es la
propiedad emergente.
Uno puede estudiar durante años acústica y física de los sonidos, sin
que por ello llegue a sospechar la belleza y el poder evocador de la música.
Otro ejemplo de esta propiedad emergente es la de un auto. Para desplazarse
necesita de carburador y el depósito de gasolina, pero prueba poner al carbu-
rador y el depósito en medio de la calle y verá cuánto avanza.
La ventaja de las propiedades emergentes es que no hace falta com-

prender el sistema para beneficiarse de él. No hace falta conocer de electrici-
dad para encender una luz, ni de mecánica para conducir un coche.
Otra característica es que si dividimos un sistema en dos, no tendre-

mos dos sistemas más pequeños, sino un sistema defectuoso o muerto. Dado
que las propiedades de un sistema surgen del conjunto del sistema, y no de sus
partes, si lo descomponemos perderemos sus propiedades. Si desarmamos un
piano, por ejemplo, no sólo no encontramos el sonido, sino que será imposible
reproducirlo hasta que no esté armado de nuevo.
El desempeño está ligado a una conducta y ésta al sistema
Todo desempeño está ligado a una conducta individual y ésta, a la

estructura del sistema. Ahora es más claro que no importa cuánto entrenemos,
capacitemos o habilitemos a una persona individualmente, si al momento en
que interacciona dentro de un determinado sistema, son las propiedades emer-
gentes del sistema las que definen su desempeño y no necesariamente sus
competencias y habilidades.
Cuando las propiedades emergentes condicionan favorablemente,

suplen cualquier obstáculo relacionado con las capacidades y competencias
individuales; en otras palabras, cualquiera que esté dispuesto a hacerlo, el
sistema se lo facilitará y tendrá éxito. Es curioso, pero dentro de nuestras
familias o empresas premiamos o reprobamos a las personas como si fueran
entes independientes. La realidad es que las características individuales se
potencian o se ven disminuidas por la calidad de las propiedades emergentes
que caracterizan el sistema.
235
Hay personas que no pueden realizar o no realizarán los trabajos que

se les ha confiado, siempre habrá “pintitos en el arroz” que tendrán que recibir
información y entrenamiento adicional, o tendrán que reasignarse a puestos
diferentes y si todo lo demás falla, tendrán que despedirse. La regla de la
“gente inepta” es una verdad a medias, en lugar de eso pensemos en la regla de
los “sistemas ineptos”. Los sistemas defectuosos suelen ser más perjudiciales
que las personas ineptas; de hecho, un mal sistema puede hacer que un genio
parezca un idiota. Rediseñe el sistema antes de concluir que una persona es
“pésima”, porque si sigue contratando personas que parecen excelentes pero
que se vuelven pésimas, deje de culparlas y rediseña el sistema20. Deje de bus-
car a ese vendedor estrella o a ese gerente virtuoso que le va a salvar. Mejor
concéntrese en diseñar el trabajo de tal manera que la gente ordinaria pueda
realizarlo. Es la estructura del sistema la que crea los resultados. Para conse-
guir mejores resultados, debe cambiar la estructura del sistema.
“En lugar de buscar gente extraordinaria para hacer un trabajo, se

debe diseñar el trabajo de tal manera que la gente ordinaria pueda realizarlo21”
Los sistemas adecuados suelen prevalecer y ser más importantes que

las personas adecuadas: la gente necesita compartir lo que sabe, coordinarse
con otras personas y entender si sus tareas encajan con sus funciones; porque
las organizaciones, pueden ser sistemas complejos que sólo suelen obtener
resultados positivos cuando las piezas están perfectamente engranadas. EI
rendimiento de las personas depende de los recursos de que dispongan para
trabajar, que incluyen la ayuda que obtienen de sus colegas y la infraestructura
que sostiene su trabajo22.
Es imposible, para las personas con talento, realizar un trabajo de alto

desempeño en un sistema defectuoso. En cambio, un sistema bien diseñado,
lleno de personas normales y corrientes -aunque bien entrenadas- puede al-
canzar niveles asombrosos de rendimiento de forma sostenida.
20 Pfeffer, J. y Sutton, R. (2007) El fin de la superstición en el Management: La nueva

dirección de empresas basada en la evidencia. Barcelona: Empresa activa. pp. 165-166.
21 Syme, L. (1997) Explaining Inequalities in Heart disease. NY. The Lancet. Ver: Goleman,
D. (1999) Inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires: Vergara. p.107
22 Pfeffer, Op. cit., p. 75
236
¿Hasta dónde somos responsables por los sistemas?
Si en un momento dado, el sistema me sigue derrotando y ya no puedo avan-

zar, ¿Hasta dónde soy responsable por ese sistema creado?, ¿cómo fue que
sucedió esto?, ¿en qué momento el sistema se volvió en contra de sí mismo?
En primera instancia, mi conducta, mi familia y la empresa en donde trabajo,
son la cultura en la que estoy envuelto, son mi sistema y modelos mentales con
los que me muevo.
Este conocimiento subjetivo que es creado en el “aquí y ahora” en

un contexto específico, que surge de la experiencia, llamado también cono-
cimiento tácito23, es el que nos permite actuar de manera particular y carac-
terística; por lo tanto, difícil de formalizar y comunicar. Vamos “aprendiendo
haciendo” a través de la socialización, sin que necesariamente se pueda expli-
car los “porqués” de este conocimiento. Este conocimiento tácito es la base
de la creación de conocimiento dentro de una cultura organizacional, sea ésta,
familia, sociedad o empresa.
Muchas veces las habilidades tácitas y también las no habilidades,

ocurren fuera de nuestra esfera racional; son modelos mentales compartidos
que son adquiridos directamente de otros, sin usar el lenguaje. Un claro ejem-
plo son los aprendices de oficios, que al trabajar con sus maestros aprenden
un oficio a través de la observación, la imitación y la práctica. La base es la
experiencia.
Todo es conocido
Considere estos datos: con algunas excepciones, en muchas de las

empresas en las que hemos trabajado durante los últimos 20 años, todo lo que
trasmitimos de capacitación, de una u otra forma, ya es conocido por los par-
ticipantes.
Lo básico, en cuanto a información o “el saber” ya está instalado. Lo

que realmente hacemos como despacho es redimensionar y enmarcar en con-
textos actuales, los paquetes de información.
23 Conocimiento tácito: es el conocimiento personal y de contexto específico, difícil de

formalizar y comunicar. El conocimiento explícito: Este conocimiento es “codificado” y puede
trasmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemático. Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1999) La orga-
nización creadora de conocimiento. México, D.F: Oxford. p. 65.
237
Por esta razón, uno de nuestros objetivos principales en performance

es cerrar la brecha entre la competencia (saber) y el hacer, y no entre la com-
petencia (saber) y la incompetencia (ignorancia).
Las mejores prácticas
Llagado a este punto, podremos ubicar en su justa dimensión, incluso

manejar de manera prudente, la adquisición y difusión del conocimiento, so-
bre todo la etiquetada como “las mejores prácticas”.
La mayoría de las personas y organizaciones se sienten más seguras

y cómodas utilizando la solución propuesta por un asesor, pero esto lleva por
definición la permanencia de “las mejores prácticas” ya existentes y no la
creación de lo que podríamos llamar la “siguiente práctica24”. Algunas com-
pañías tienen la suficiente capacidad y confianza en sí mismas para buscar sus
propias prácticas novedosas, pero la mayoría prefieren el enfoque que evita
riesgos, padeciendo la falta de innovación.
No dudo que estas prácticas y herramientas permitan mejoras per-

sonales y organizacionales; sin embargo, son temporales porque no tiene un
efecto sistémico, su impacto no modifica la estructura de la cultura interna ni
su filosofía. Para que el desempeño mejore, es necesario que la gente haga
lo que sabe hacer, que vaya del saber al hacer; sin embargo, para que esto se
mantenga como una cultura, debe modificarse la estructura del sistema.
Esto explica por qué soluciones tan simples y de sentido común dan
grandes resultados: no es la solución sino la estructura que la soporta.
Soluciones mágicas
¿Por qué cree que los comerciales con soluciones mágicas funcionan?
Sólo basta con ver la tele a determinadas horas para darse cuenta de esto. He
practicado deportes y ejercicio por más de 40 años y mis medidas de cintura
han variado en un par de centímetros desde que me casé y lo más importante,
nunca he usado “aparatos, ni ungüentos mágicos” de los que anuncian, “¡y
mira que he visto algunos!”, porque siempre han sido “herramientas” para mí
y sólo eso.
24 Mol, M y Birkinshaw, J. (2008) Las grandes revoluciones del management: Las innova-
ciones que cambiaron nuestro modo de trabajar. Barcelona: Deusto. pp. 30-31
238
Cada vez que me empiezan a apretar los pantalones, no busco la solu-

ción o la última herramienta exclusiva que les ha funcionado a otros, vuelvo
al principio básico: menos calorías ingeridas y más calorías quemadas a través
de ejercicio regular y simple, y punto. ¡Sentido común!
Me doy cuenta que mi bajo desempeño no está entre saber e ignorar

las nuevas metodologías, sino entre saber y hacer. Por favor no se engañe y
no busque nuevos “percheros para la ropa” (aparatos para hacer ejercicio) ni
cremas mágicas para embarrarse: Su problema, como el del empresario, no es
de herramienta o de mayor conocimiento, sino de accionar lo que ya sabes.
Las herramientas empresariales, como los ungüentos y aparatos para

hacer ejercicio, funcionan, ¡muy bien, créamelo! pero dentro de un contexto
filosófico de hábitos y un sistema alineado e integrado.
No hay secretos fundamentales

No hay fórmulas mágicas ni secretas, hay demasiadas organizaciones
involucradas como para afirmar que existen “secretos fundamentales” de la
performance. Lo que realmente hacen estas organizaciones, llamadas a veces
“agentes de conocimiento”, es la transmisión de información. Recopilar el sa-
ber sobre las prácticas, su almacenamiento y transferencia a quienes lo necesi-
tan para mejorar su performance.
Es común entrevistar a directivos de empresas exitosas, incluso

contratarlos por la competencia, con el fin de aprender y aplicar lo que reali-
zan en aquélla. Pocos directivos resisten la tentación de decirles a sus colegas
de otras empresas lo que están haciendo en realidad para tener éxito25. Esas
“fórmulas exitosas” o mejores prácticas, son en realidad “prácticas bien cono-
cidas”, la diferencia en el desempeño radica en la confiabilidad y la mayor
conciencia de cómo se llevan a cabo las cosas. En otras palabras, un sistema o
estructura alineados a resultados críticos del negocio, familia o persona, con el
mundo exterior y al interior, con los resultados del proceso y del trabajo, que
soporte una cooperación inteligente26.
25 Pfeffer, Op. cit., pp. 33-34

26 Brethower, Op. cit., p. 73
239
El desempeño individual
Sabemos por las investigaciones hechas, que alrededor del 85% de los
problemas de desempeño están relacionados con el medio ambiente (laboral o
familiar) y que sólo el 15% están relacionadas con los individuos27.
De acuerdo con el modelo de ingeniería de la conducta de Tom Gilbert28,

que usualmente es considerado el padre de la tecnología del desempeño hu-
mano (HPT, por sus siglas en Ingles, Human Performance Technology) iden-
tifica seis factores claves relacionados con el desempeño – la información,
recursos y herramientas, incentivos en el caso del medio ambiente de trabajo,
y las habilidades y conocimiento, capacidad (recursos) y motivación en las
personas29. Por otra parte, Bernardez (2006)30 hace una aproximación práctica
y más accesible de los factores ya mencionados, describiéndolos a través de 7
factores:
1.- Estándares claros: ¿Sabe la persona lo que se espera de ella? ¿Es-
tán los estándares definidos claramente? ¿Son alcanzables?
2.- Feedback o realimentación: ¿Recibe la persona realimentación so-

bre su desempeño para corregirlo? ¿Es suficiente? ¿Es oportuno? ¿Es preciso?
¿Es constructivo? ¿Es comprensible?
3.- Apoyo a la tarea: ¿Sabe la persona cuándo y cómo actuar? ¿Está

coordinada entre sí? ¿Está organizada adecuadamente? ¿Tienen recursos
adecuados para lograr los objetivos/estándares?
27 Rummbler, G. y Brache, A. (1995) Improving Performance. San Francisco: Jossey

Bass, 2nd.. Ed.
28 Gilbert,Tom. (1927-1995) es considerado el creador del primer modelo de ingeni-
ería de la performance (1978), que sería la base para el actual modelo de Human Performance
Technology. Formado como filósofo e ingeniero y dedicado a la formación profesional, Gilbert
puso especial énfasis en definir, medir y desarrollar lo que llamó performance valiosa (worthy
performance) y en centrar el análisis de los problemas de desempeño en los sistemas de trabajo
más que en las capacidades individuales. En 1962 fundó la National Society for Programmed
Instruction que devendría en 1995 la International Society for Performance Improvement. www.
expert2business.com/hpt/HPTpioneers.htm
29 Medsker, K. (2006) Handbook of Human Performance Technology. San Francisco:
Pfeiffer, a Wiley Imprint. Third ed. Chapter 28, p. 665
30 Bernardez, M (2006) Tecnología del Desempeño Humano. Bloomington. Global Busi-
ness Press. pp. 34-35
240
4.- Incentivos: ¿Están los incentivos alineados con los objetivos y los
estándares? ¿Son oportunos? ¿Son relevantes? ¿Son efectivos? ¿Son competi-
tivos con los de otras organizaciones con tareas similares?
5.- Conocimiento y competencias: ¿Tienen los conocimientos e infor-

mación requeridos para alcanzar los objetivos? ¿Tienen las habilidades (saber
y hacer) requeridas? ¿Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positiva-
mente) requeridas? ¿Tienen los hábitos adecuados?
6.- Capacidad individual: ¿Tienen la capacidad física requerida?

¿Tienen la capacidad intelectual requerida? ¿Tienen la capacidad emocional
requerida? ¿Tienen la capacidad social requerida?
7.- Contexto: ¿El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a

quien intenta lograr los estándares? ¿La cultura organizacional permite y
apoya el logro de esos estándares?
¿Hay balance entre el logro de los estándares y las necesidades sociales y
familiares de la persona? ¿Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante
para el logro de los estándares? ¿Son los estándares compatibles con pautas y
necesidades de la sociedad y cultura de la persona?
Desempeño y contexto
El desempeño de las personas depende de los recursos de que dispon-

gan para trabajar, que incluye la ayuda de sus compañeros y la infraestructura
que sostiene su trabajo31.
Un enfoque en la mejora de la performance se basa en analizar el

sistema de performance y determinar cómo los distintos factores interactúan
entre sí, afectando el resultado, en lugar de analizarlos separadamente o actuar
sobre una sola parte32.
Recalcamos, la genialidad de los sistemas exitosos radica en su instru-

mentación, más que en ideas técnicas particularmente novedosas o complica-
das, más de instrumentación de conocimiento simples, que de nuevos inventos
o del descubrimiento de la prácticas secretas o encubiertas de otras personas y
organizaciones.
31 Pfeffer, Op. cit., p. 156
32 Bernardez, Op. cit., pp. 43-44
241
¿El desempeño individual funciona de una manera diferente? La

realidad es que no, porque es un sistema también.
Más que nuevas técnicas y metodologías, es cuestión de sentido

común; pero por otra parte, es interesante advertir qué poco común es la
puesta en práctica de lo que dicta el sentido común.
Cabe aclarar que sentido común no se refiere a una postura in-

genua, o a un destello de inspiración que basta sólo con sentarse para que
caiga del cielo. Aunque sabemos que muchas veces, la preparación y mar-
cos de referencia intelectuales y académicos, más que ayudar, distorsionan
la realidad de nuestro hacer, la referencia que hago de sentido común es
cómo “a pesar” de todo esa distorsión, puedo hacer las cosas simples y
sencillas, con una inteligencia práctica y obvia.
242
CAPÍTULO 13
FACTORES CLAVES DEL DESEMPEÑO
Solo en el Océano. El conocimiento de las corrientes. Las corrientes ocultas.
Corrientes que rigen el desempeño. Creencias sobre el propio desempeño.
Cómo se estructura mentalmente el desempeño. A dónde quiere llegar y qué va
a hacer para obtenerlo. Por favor, ¡No invente! La mejora del desempeño y los
cinco niveles lógicos. Corrientes ocultas que impiden mejorar el desempeño.
Reacciones ante las rutinas defensivas. Costos por no atender estas rutinas
defensivas. Cómo desactivar las rutinas
Solo en el Océano
A las 4:07 llegó a la meta el FILA, en Charleston, Carolina del Sur,

USA, procedente de Falmouth, Inglaterra, con Guiovanni Soldini, italiano
milanés de 32 años empleando 21días, 17 horas, 07 minutos y 20 segundos en
total. Esta noticia dio vuelta al mundo, la narración de la travesía en barco de
vela desde Europa a Estados unidos completamente solo.
Cuando ya hay colas de alpinistas para ascender al Everest y compañías

que planean llevar turistas al espacio exterior o a visitar el Titánic, todavía
hay muy pocos que planean recorrer 43,000 kilómetros en solitario a vela
alrededor del planeta. Desde la misteriosa desaparición de Donald Crowhurst
en la primera edición, la por entonces Golden Globe, muchos han sido los
accidentes entre los participantes en la regata Vendée Globe, algunos con el
mismo final trágico, desapareciendo en la mar, como el caso de los navegantes
solitarios Mike Plant, Nigel Burgess o Gerry Roufs. Eso es la Around Alone
(Vuelta al mundo en solitario sin escalas) que se corrió desde el 5 hasta el 30
de julio de 1998. 1
El conocimiento de las corrientes

Intentar cruzar el Atlántico sin conocer que las aguas de los océanos
están surcadas por corrientes, sería desastroso: unas corrientes de gran veloci-
dad, otras muy lentas; unas periódicas, otras intermitentes.
1 Santana, A. (2000) Apuntes personales. p.15
243
Mientras unas favorecen la navegación, otras la impiden; tan pronto

destruyen las rocas salientes de los cabos, como rellenan de arena las bahías y
lo mismo pueden llevar la vida de una isla a otra, que contribuir a su extinción
bajo un régimen de frío polar.
En el Atlántico Norte, las corrientes oceánicas giran en sentido de las

manecillas del reloj. Esto explica el porqué de la ruta elegida por Soldini, de
2000 km, más larga que la trayectoria directa.
La trayectoria 7, de la Whitbread, Fort Lauderdale / Annapolis, se

desarrolló dentro de la Corriente del Golfo, continuó con la trayectoria 8
Annapolis / La Rochelle, hasta su encuentro con la corriente del Labrador.
Por supuesto se tienen en cuenta no sólo las corrientes, sino también el efecto
del viento, para establecer una ruta real.
Esas corrientes ocultas que fluyen bajo la superficie, son generadas,

en el caso de la corriente del Labrador, en las fosas oceánicas de los mares de
Labrador y Groenlandia. Allí, el aire polar enfría la superficie del mar más allá
del punto de congelación. Los hielos marinos crecen aumentando la salinidad
del agua. Esta agua que es muy densa, se precipita a las profundidades. A
medida que el agua polar se va hundiendo, entra agua del sur para ocupar su
lugar, con lo que se crea una corriente que recorre el Atlántico de Sur a Norte,
llamada la corriente del Golfo.
Corrientes ocultas
En toda travesía de cambio personal y organizacional, al igual que los
viajes en bote de vela por los mares, tomar en cuenta el clima y los vientos
resulta determinante para llegar a buen puerto. Otro factor de propulsión que
no es tan evidente como el clima de superficie son las corrientes ocultas. Es-
tas corrientes le arrastran de manera efectiva y le permiten llegar al objetivo
trazado si se tienen identificadas; por el contrario, desconocerlas puede resul-
tar desastroso.
Así como el clima y las corrientes oceánicas afectan los viajes a través
del mar, la comunicación con uno mismo y los demás dentro de las orga-
nizaciones o grupos de personas tiene el mismo efecto.
244
Capitulo 13 Factores claves del desempeño
Con un clima de superficie a veces turbulento y en otras de tranquilidad

las personas viajan hacia sus objetivos, estos factores son tan evidentes que no
se requiere de gran estudio y preparación. Sin embargo, hay climas internos,
como las corrientes ocultas, que se mueven por debajo de la superficie, y en
ocasiones, provocan grandes cambios e inclusive tragedias.
Corrientes que rigen el desempeño

¿Por qué no es tan fácil a veces mejorar el desempeño? Porque el de-
sempeño está ligado a nuestros hábitos que son en sí mismos, nuestros pensa-
mientos en acción; son pautas de las que nos damos cuenta (el clima y los
vientos) y también de las que no somos conscientes (corrientes ocultas) que
actúan de manera constante y expresan nuestro carácter2.
Si alguien cree que puede cambiar un hábito, cambiará y si ese cam-

bio agrega valor, mejorará su desempeño. Cuando tienes una creencia, nin-
guna evidencia ambiental o conductual la cambiará; porque las creencias no
están basadas en la realidad, están sustentadas en “su realidad”, y éstas no
necesariamente coinciden. De hecho, tiene esa creencia en lugar de tener un
conocimiento de la realidad. Las creencias tratan de cosas que nadie puede
saber realmente, si alguien tiene una enfermedad terminal no sabe si se va a
recuperar. No hay una realidad presente que le diga si se va a recuperar o no,
y precisamente porque nadie sabe cuál es la realidad, tiene que creer que va a
recuperarse3.
Creencia sobre el propio desempeño

Las creencias sobre nuestra capacidad de desempeño ejercen una gran
influencia en nuestras conductas; nos motivan y dan forma a lo que hacemos.
Es difícil aprender algo cuando creemos que es desagradable y que no redun-
dará en nuestro beneficio. Las creencias son nuestros principios rectores, los
mapas internos que empleamos para dar sentido al mundo que nos rodea; nos
dan estabilidad y continuidad, permiten el trabajo en equipo y la mejora del
desempeño, brindando una sensación de intimidad y comunidad más profunda
dentro de cualquier organización social, laboral o familiar.
2 Covey, S. (1998) Los 7 hábitos de la gente altamente Efectiva. México, D. F: Paidós

1998. p.59
3 Dilts, R. (1990) Cómo cambiar creencias con PNL. Barcelona: Sirios. p.27
245
Mejorar el desempeño de una organización, implica que mejoren los

grupos que la componen, y a su vez, que mejore el individuo.
Cuando creemos algo, y esto incluye el cambio y mejora de nuestra

empresa o familia, incluso de nosotros mismos, actuamos como si fuera ver-
dad, y esto lo hace difícil de cuestionar o descalificar porque las creencias
actúan como filtros perceptivos precisos. Cada hecho se interpreta en forma de
creencia y cada excepción confirma la regla. Si yo creo que cuento con “todo”
el apoyo de mi jefe, su ausencia en el preciso momento en que lo necesito,
comprueba que lo hace para que yo me desarrolle y aprenda de la experiencia.
Claro está que mi creencia pueda cambiar al darme cuenta por los resultados,
de que esto no es así. Pero esto llevará algún tiempo, hasta que mis filtros
puedan percibir esa nueva realidad. Lo que hacemos mantiene y refuerza
nuestras creencias y lo más importante, no son simplemente mapas de lo que
pasó, sino planes o estrategias para acciones futuras4.
No es lo importante la creencia de que lograrás la meta de cambiar sus

hábitos, sino la creencia en su aptitud para lograr esa meta. El desempeño está
ligado a las competencias y habilidades y, aunque necesarias, no son suficien-
tes; por eso, para mejorar el desempeño, se requiere como estrategia creer que
podemos cambiar el hábito de creer en nuestras aptitudes.
La mejora del desempeño exige que haya una organización mental

que permita visualizar tu meta de creer en tu capacidad, del mismo modo en
que representas las metas que crees que puedes lograr. Lo que buscas es algo
que no ha sucedido, pero que sabes que eres capaz de dirigir con esfuerzos y
confianza para hacer que ocurran las cosas5.
Cómo se estructura mentalmente el desempeño

De la misma manera que hay diferentes niveles dentro de las orga-
nizaciones, el cerebro, como cualquier sistema biológico o social, está orga-
nizado también en niveles. Al tratar de entender el funcionamiento del cere-
bro o tratar de cambiar conductas o comportamientos, es necesario tener en
cuenta esos diferentes niveles.
4 Ibid., p. 132
5 Ibid., p. 69
246
Desde el punto de vista psicológico, al parecer son cinco los niveles

con los que trabajamos la mayor parte del tiempo:
1. El primer nivel, donde es posible observar las influencias del en-

torno social y geográfico de una persona (es el cuándo y el dónde la persona
actúa o se desenvuelve). También podemos considerar el contexto externo,
como las condiciones del mercado, el entorno natural y el lugar de trabajo.
2. En el segundo nivel, podemos analizar las conductas y acciones

específicas de una persona durante su actuación; es decir, qué hace la persona
en su entorno. ¿Cuáles son los modelos específicos de trabajo, interacción o
comunicación en relación con los colaboradores, los problemas y los objeti-
vos?
3. En el tercer nivel podemos analizar las estrategias y capacidades

intelectuales y cognitivas que se requieren para las acciones dentro del entorno
que hemos definido, es decir cómo una persona genera las conductas en ese
contexto.
4. En el cuarto nivel, se analizan las creencias y los valores que moti-

van y conforman las estrategias y capacidades mentales que se requiere para
lograr los objetivos de conducta en el entorno. Es decir, por qué una persona
hace ciertas cosas en un momento y un lugar específicos. Las creencias se
relacionan con procesos en otros niveles. Una persona puede tener creencias
acerca de su entorno, su conducta, sus capacidades, su identidad, su trabajo,
y su comunidad; incluso tener creencias acerca de sus creencias y juzgarlas
como “buenas”, “malas” o “progresistas”.
5. En el quinto nivel se puede analizar la identidad de una persona

en relación a sus creencias, capacidades y acciones dentro de un determinado
entorno; es decir, quién hay detrás del por qué, cómo, qué, dónde y cuándo.
Esto comprendería posibles cuestiones relacionadas con la definición de la
función, los rasgos del carácter y la personalidad. Un elemento clave para
establecer una función o identidad específica es la definición del sentido de
la misión o tarea que una persona tiene dentro del sistema más amplio en que
funciona. En otras palabras, cuál es la visión de la persona respecto al objetivo
de sus comportamientos, habilidades, creencias, valores e identidad, dentro de
los sistemas más amplios a los que pertenece. A menudo, esta visión es lo que
confiere a todos los demás niveles su significado.
247
A dónde quiere llegar y qué va a hacer para obtenerlo

Analizar la performance implica definir el estado actual, dónde se
encuentra. Después, a dónde quiere llegar, el estado deseado. Una vez que se
tiene la brecha entre estos dos elementos claves, se pueden establecer metas
razonables. Establecer metas razonables implica considerar la brecha, no sólo
lo que deseamos; uno desea muchas cosas, incluso siempre se está deseando
algo, el punto aquí es ¿tengo los recursos y condiciones para lograrlo?
Si la brecha entre el estado actual y el deseado son 10 kilos de sobre-

peso, es obvio que le gustaría que desaparecieran antes de las vacaciones en la
playa o de la boda de su hijo; sin embargo, el hecho de que estén plenamente
identificados y tenga un indicador (10 kilos) no basta para que entre en ac-
ción. ¿Cuánto tiempo le llevó acumularlos? Sus deseos no necesariamente
son lo que usted requiere; aclare primero “a dónde quiere llegar” y “qué va a
hacer para obtenerlo6”. Porque de todo ello, para bien o para mal, habrá con-
secuencia, siempre hay un costo por hacer algo; incluso, por dejar de hacerlo
también.
¿Por qué piensa la gente que no tiene opciones? ¿Será porque no se

quiere hacer responsable de las consecuencias? Es claro que es más fácil que
se actúe sobre nosotros, que tomar la iniciativa y convertirnos en actores. Es
más fácil y popular ser víctima que exponernos como protagonista.
Por favor, ¡No invente!

¿Ha oído la expresión ¡No inventes!? Es una forma sutil y disimulada
de decir “No seas mentiroso” Usted sabe de la relación que hay entre su estado
presente y lo que desea para el futuro; de hecho ha experimentado esa brecha
de insatisfacción que se genera. Sé y conozco por experiencia esos momentos
en los que se dice “¡Ya basta, no más!” y de ahí en adelante se hace todo lo
necesario para que deje de ocurrir u ocurra cada vez menos hasta que desapa-
rece.
Cerrar esta brecha implica actuar sobre las cosas; ser actor, por el
contrario; si la brecha permanece o aumenta, se está actuando sobre nosotros.
Uno puede hacer que las cosas sucedan y la brecha se cierre, podemos elegir
6 Kaufman, R. (2006) Change, Choices, and Consequences: A guide to Mega Thinking

and Planning. Amherst Massachusetts: HRD Press, Inc. p. 4
248
tomar el control o ser víctimas7.
Cuando se hace difícil mantener el compromiso para cerrar una bre-

cha, se tienen dos opciones: cambiar de conducta para ponerse a la altura del
compromiso o rebajar los valores para ponerse a la altura de la conducta. La
primera opción exige conocer e identificar los hábitos que están generando
esas conductas y poder actuar para cerrar la brecha; la segunda opción, reduce
la confianza y pérdida del control para actuar, con el consabido aumento de la
brecha entre el estado actual y el deseado.
La falta de logro y capacidad para cerrar una brecha es sostenida con

el argumento de que se nos ha quitado “algo” (capacidad, derecho u oportuni-
dad) suponiendo que ya era nuestra; la realidad es que nosotros hemos “per-
dido” eso, al dejar que las cosas actúen sobre nosotros, no decidir es también
una decisión6 ; por tanto, en el momento en que dejamos de actuar a través de
nuestros hábitos de alto desempeño, sufrimos las consecuencias de que ellos
actúen sobre nosotros, perdiendo el control para actuar.
La mejora del desempeño y los 5 niveles lógicos

La mejora del desempeño es un proceso, no un suceso que da a trozos o
en bits, sino de forma orgánica e integral; no es tan simple como, “sólo aprenda
esto, o cambia aquello u lo otro, y listo”. Sabemos por la primera ley de la
cibernética que dentro de cualquier sistema que cuenta con la mayoría de
las respuestas disponibles, controla el sistema8”. En términos del desempeño
individual, significa que la persona que acceda a mejores respuestas de lo que está
pasando en su entorno y sus procesos, será y tendrá una mayor competitividad y
un mejor desempeño.
Iden5dad ¿Quién?
Valores y creencias ¿Por qué?
Ap5tudes ¿Cómo?
Conductas ¿Qué?
¿Dónde?
Fig. 13.1 Entorno
¿Cuándo?
7 Ibid., p.1
8 Herrmann, N. (1993) The Creative Brain. Lake Laura, N. Carolina: Ned Herrmann Group.
p. 104
249
Un mecanismo mental natural cuando tenemos dificultades es preguntar-

nos ¿Por qué? Es una forma de ir del efecto a la causa, es hacer el recorrido del
medio ambiente en donde sucedió hacia nuestro interior. Esta ausencia de infor-
mación crea un vacío de conocimiento que requiere ser llenada, en muchos casos
“con lo que sea”, el propósito es tener una respuesta. Desafortunadamente la
respuesta no es siempre la correcta, simple y sencillamente porque está respon-
diendo a una pregunta incorrecta, “respuestas tontas a preguntas tontas” casi siem-
pre se corresponden. A continuación enlisto una serie de preguntas inteligentes
que nos permiten en momento de dificultad, recibir respuestas inteligentes.
A preguntas tontas, respuestas…

¿Proviene esa dificultad de un contexto externo o de una carencia del tipo
específico de conducta requerida para ese entorno? ¿Es porque no he desarrollado
la estrategia o mapa adecuado para generar dicha conducta? ¿Es porque carezco
de creencias, o porque tengo creencias contrarias que interfieren con mi vida o con
sus resultados? Y finalmente, ¿Existe alguna interferencia a nivel de identidad del
sistema en su conjunto?
Ejemplos de niveles lógicos

Supongamos, que un niño tiene un bajo desempeño en un examen: El
maestro podría decir: “No es culpa tuya. Había mucho ruido en el salón o bien
ocurrió algo que te dificultó hacer el examen debidamente”.
En otras palabras, el problema está en el entorno y no tiene que ver con-

tigo en absoluto. Por supuesto, esto genera una menor presión sobre el estudiante.
A nivel de aptitudes el maestro diría: “No estás bien en matemáticas, tus

aptitudes no están suficientemente desarrolladas”. En este caso la implicación es
mucho más amplia.
A nivel de valores el maestro podría decir: “¡Bueno no es para tanto! Lo

importante es que disfrutes mientras aprendes”. Aquí el maestro está reforzando la
creencia de que no es importante obtener una buena calificación. A estas alturas
ya nos encontramos al nivel de creencias, ya estamos más allá del sujeto, abar-
camos todo el proceso de aprendizaje.
A nivel de identidad, el maestro podría decir: “Eres un mal estudiante”.
250
Palabras que afectarían a la totalidad del niño. El nivel de identidad difiere

del nivel de aptitudes. No es lo mismo creer que soy capaz de sobresalir en una
materia en particular, que creer que soy tonto.
Podemos observar el impacto que tiene cada nivel. Hay una gran dife-
rencia entre “No soy capaz de controlar mi carácter”, que decir “Soy enojón y
siempre seré así”. Cualquier cosa que asumamos como parte de nuestra identidad
ejercerá un impacto mayor y más profundo en nosotros.
Robert Dilts incluye un sexto elemento dentro de este modelo de niveles

lógicos, el espiritual. Se refiere al nivel más profundo, donde revisamos las
grandes cuestiones metafísicas. ¿Por qué estamos aquí? ¿Cuál es nuestra misión?
¿A dónde vamos? El nivel espiritual guía y modela nuestra vida y proporciona la
base de nuestra existencia. Cualquier cambio en este nivel tiene profundas reper-
cusiones en los demás niveles.
Tomemos el ejemplo de un vendedor que piensa en su trabajo en estos

distintos niveles:
Entorno o medio ambiente: Esta área es una buena zona para vender.
Comportamiento o conductas: Hoy he hecho una buena venta.
Capacidad: puedo vender este producto.
Creencia: si vendo de acuerdo con las metas puedo ir ascendiendo.
Identidad: soy un buen vendedor.
Este es un ejemplo de éxito, pero funciona igual para las áreas de opor-
tunidad. Por ejemplo: puedo pronunciar mal una palabra. Podría atribuirlo al en-
torno o medio ambiente: el ruido me distrajo, así se habla aquí. Puedes dejarlo
a nivel de conducta: he pronunciado mal sólo esta palabra; pero también podría
generalizar y poner en duda mi capacidad con la dicción. Podría empezar a creer
que necesito más práctica para mejorar mi desempeño o podría poner en duda mi
identidad llamándome estúpido9.

9 Oćonnor, J. y Seymour, J. (1993) Introducción a la programación neurolingüística. Bar-
celona: Urano. pp. 125-127
251
Las competencias (conductas) se toman a menudo como evidencia de

la identidad o capacidad y es así como el desempeño no mejora, deteriorando
la confianza y autoestima personal. Cuando confundimos los niveles lógicos, es
como si el letrero de “no fumar” en el cine, se aplicara también a los actores de la
película.
Un cambio en un nivel superior siempre tendrá un efecto en los niveles
inferiores, será más penetrante y duradero porque el nivel inferior es una deriva-
ción del nivel superior. Si desea cambiar una conducta, trabaje en la capacidad o
en las creencias. Si tiene una carencia en la capacidad, trabaje con las creencias.
Las creencias seleccionan las capacidades que a su vez, seleccionan las conductas
que determinan su desempeño. Es difícil hacer un cambio a nivel de identidad, o
más allá, sin el apoyo de las creencias y capacidades. No es suficiente que crea que
va a mejorar su desempeño: debe apoyar sus creencias con trabajo. Las creencias
sin capacidades y conductas para apoyarlas son sueños guajiros10.
Corrientes ocultas que impiden mejorar el desempeño

La mejor manera de saber de lo que es capaz es pretender que puede hacerlo,
actuar “cómo si pudiera”. Lo que no puede hacer, no lo hará. Si es realmente impo-
sible, no se preocupe, ya se dará cuenta; sólo asegúrese de tener todas las medidas
de seguridad, en caso necesario. Siempre que crea que algo es imposible, nunca
descubrirá si es o no posible.
Por esto, cuando cree que algo no va a funcionar, inmediatamente en-

tran en acción ciertos mecanismos de defensa, sobre todo cuando se enfrenta
a problemas que implican dificultad o peligro. Es una forma encubierta de
hacer a un lado lo que está afectando, para evitar que siga dañando.
Por ser estas rutinas cotidianas y su uso tan generalizado, se convierten en

regla, de modo que debido a su frecuencia, se ven racionales, sensatas y realistas.
Y así estas prácticas se convierten en rutinas de creencias defensivas para las per-
sonas.
La rutina defensiva, por una parte, acciona como mecanismo protector, que
le impide experimentar miedo o confusión y favorecer la sobrevivencia. Pero por
otra, limita el aprendizaje al dificultar la identificación de las causas de la incomo-
didad o de la amenaza, hundiéndolo en una espiral autodestructiva11.
11 Argyris, C. (1993) Como Vencer las Barreras Organizativas. Barcelona: Díaz Santos. p.
33
252
Reacciones ante las rutinas defensivas

Dado que las rutinas defensivas son creencias que aceptas como inevi-
tables y naturales, y que son incontrolables y difíciles de influir, no sorprende
que la reacción más común ante ellas sea una sensación de impotencia al intentar
cambiarlas.
Aunque admita estar influenciado por las rutinas defensivas, no le hace

responsable de ellas, ya sea porque no puede o no quiere reconocer que usted
mismo las crea y refuerza. De tal manera que aprende a convivir con estas ru-
tinas a través de una actitud escéptica que genera pesimismo y duda. Por ejemplo:
“Nada cambiará aquí.” “No quieren decir eso realmente.” “Dudo de que alguien
me escuche.” “Espera que no te engañe, mañana saldrá con otra cosa”12.
Estas actitudes escépticas contribuyen a que ignore la evidencia de inten-

ciones positivas, volviéndole desconfiado del resto la gente, provocando la crítica
y culpando a otros. En estas condiciones es fácil ver los encubrimientos como la
evidencia de que, para avanzar, es necesario “hacer como que no pasa nada”.
Así que ahora no sólo se siente impotente y escéptico, sino que aconseja a
los demás a respetar las mismas rutinas defensivas que provocaron su actitud. Por
ejemplo: “Ten cuidado, tendrás problemas si tratas de cambiar… Esto lo traemos
arrastrando desde hace mucho tiempo”. Consejos que impide a la gente tomar ini-
ciativas y experimentar sensaciones positivas con respecto al ambiente o familia.
Las rutinas defensivas crean un doble compromiso. Si no las enfrenta, re-

ducirán su desempeño, la obligación y la vinculación con los demás. Si las en-
frenta con el objetivo de reducirlas, corre el riesgo de abrir una caja de pandora
porque no sabe cómo hacerlo de una manera eficaz.
¿Cómo conviven las personas con este doble compromiso? Esto depende
del tipo de persona. Los que “sólo hacen las cosas por conveniencia” que no es-
12 Ibid., p.45
Chris Argyris nació en Newark, New Jersey el 16 de julio de 1923. Se licenció en psicología en
1947 por la Universidad de Clark, donde contactó con Kurt Lewin (Lewin formó el Centro de
Investigación de la Dinámica de Grupo em M.I.T.). Hizo un MA en Psicología y Economía por la
Universidad de Kansas (1949), y un doctorado en Comportamiento Organizacional por la Uni-
versidad de Cornell en 1951. Fue miembro de la facultad en la Universidad de Yale (1951-1971).
Actualmente Argyris es el director de la Monitor Company en Cambridge, Massachusetts. www
eumed.net/economistas/06/argyris.htm
253
tán comprometidos con nada, que se han distanciado y han elegido jugar sobre
seguro, no tienen ningún problema serio. Encuentran comodidad y protección en
las rutinas defensivas y en sus consecuencias. Después de todo, ¿quién puede re-
procharles que sean objetivos y prácticos?
La situación es muy diferente para aquéllos que como usted están com-
prometidos con lo que hacen, que se sienten orgullosos de aspirar a niveles más al-
tos de desempeño. Para usted, aceptar la situación tal como está planteada, traicio-
na su propio sentido de integridad. Se siente frustrado y a veces, desconcertado,
pero no le ve una salida fácil a esta situación.
Una manera de manejar estos sentimientos reprimidos es enfocarse y

redefinir los conceptos de autoridad y de responsabilidad, con el fin de poder se-
guir ignorando y encubriendo la reducción de las rutinas defensivas, con el conse-
cuente autoengaño.
El autoengaño comprende acciones que permiten permanecer ciego a las

incongruencias de las acciones o negar incluso que éstas existan, o si no se puede
hacer ni lo uno ni lo otro, se culpa a otras personas. Una razón clave de un pobre
desempeño es el propio comportamiento, de lo cual no se es consciente.
Costos por no atender estas rutinas

Las rutinas defensivas pueden causar estragos. No sólo atentan contra los
resultados económicos; también perjudican las relaciones entre las personas y su
salud mental. “Las comunicaciones de doble vínculo13 impiden que se generen,
tanto la confianza mutua como la iniciativa14”.
“Estimulan el rencor, esconden los conflictos y propician una atmósfera

de falso consenso.
13 Bateson, G. (1991) Pasos Hacia una Ecología de la Mente. Barcelona: Planeta. pp.
236-237. Científico (1904-1980). Adquirió su formación científica en Cambridge, en el área de
la antropología. Sus investigaciones y reflexiones abarcaron áreas tan variadas como: antro-
pología, etnología, teoría del aprendizaje, psicología anormal, cibernética, teoría de sistemas,
lógica, epistemología, entre otras. Prácticamente, en todas ellas realizó aportes trascendentes
e innovadores. G. Bateson es el creador de la Teoría del «doble vínculo» en la génesis de la es-
quizofrenia, Teoría de la comunicación y la Epistemología.
14 El doble vínculo, hace referencia a la confusión que le acarrea a una persona tener que
vérselas con la dificultad de discriminar entre dos mensajes contradictorios entre sí y la imposi-
bilidad de comunicar acerca de tal contradicción. De lo que se deriva que los dobles vínculos no
son tan sólo instrucciones contradictorias, sino verdaderas paradojas.
254
Para los colaboradores, lo más fácil es rendirse y renunciar a toda inicia-

tiva. La parálisis en la acción se vuelve un lugar común15”.
Las rutinas defensivas conducen a la manipulación. Los miembros de

los equipos están más interesados en mantenerse a salvo, que en solucionar los
problemas. Sus esfuerzos están encaminados al dominio y el aumento de su
influencia, evitando la posibilidad de ser descubierto en una falla. El objetivo prin-
cipal no es evitar el error, sino a que se descubra cualquier error y como “la mejor
defensa es el ataque”, la mejor manera de no llamar la atención sobre las propias
acciones es buscar culpas en las acciones de los demás, con lo que las interaccio-
nes se vuelven de desconfianza.
Chris Argyris16 escribe: “A medida que los participantes propagan y per-

petúan las rutinas defensivas, las inconsistencias, los artificios y la ceguera para
con el propio ejercicio de esas rutinas, se vuelven parte de la trama de la cultura
del grupo de trabajo o familia”.
Cómo desactivar las rutinas
Cerrar la brecha entre el estado actual y el deseado representa siempre

un gran reto, porque de manera natural nuestra vida está plagada de inconsisten-
cias, ambigüedades, dilemas y contradicciones. Uno quiere asumir riesgos, pero
no quiere equivocarse; uno quiere que le cuenten los problemas, pero prefiere no
recibir malas noticias; uno quiere que comprendan claramente sus instrucciones,
pero no quiere que le roben demasiado tiempo con preguntas, y así continua.
¿Quién es el primero que se avienta? ¿Quién es el “ingenuo” que se

anima a tirar la primera piedra? ¿Quién puede decir que jamás emitió un men-
saje contradictorio? Cada uno puede reconocer en su interior las inconsistencias
que hay entre sus propios deseos y entre éstos y sus acciones.
Las rutinas defensivas se resuelven disolviéndolas. Es imposible deshacer

una contradicción, ya que la contradicción no es un objeto, sino una forma de dar
sentido (o mejor dicho, de no poder darlo) a un mensaje. Todo dilema es una inter-
pretación de quien no puede compatibilizar las premisas que lo producen.

15 Kaufman, Op.cit., p.45
16 Argyris, Op. cit., p.50
255
Que alguien encuentre o no congruencia entre las distintas partes de un

razonamiento, depende de las creencias y supuestos de quien lo analiza. Por ejem-
plo, “mayor producción con menos recursos” suena paradójico hasta que uno
considera la posibilidad de aumentar la productividad. 0 “mayor calidad a menor
costo” es algo carente de sentido hasta que uno abandona el supuesto de que la
calidad es sólo función de la cantidad de inspectores que controlan los productos
terminados. Precisamente, los dilemas aparentes son los que fuerzan los cambios
de paradigmas. La clave está en volver discutibles a esos dilemas17.
Veamos un ejemplo de un doble mensaje, ”¿Has dejado de pegarle a tu

mujer?”. La implicación de que la pregunta debe recibir un “sí” o un “no” por
respuesta crea una situación de doble constreñimiento; la única respuesta que no
condenaría al cuestionado es hacer notar la premisa falsa que hay implícita en la
pregunta, esto es que de hecho le ha pegado a su esposa. De cualquier manera,
de acuerdo con el significado literal de la pregunta, si uno nunca hubiera abusado
de su esposa la respuesta “sí” sería incorrecta, pues uno no puede haber dejado
de realizar una acción que nunca ha realizado; lo mismo con la respuesta “no”,
pues uno no puede haber continuado con la realización de una acción que nunca
empezó.
El problema no es que existan inconsistencias, ambigüedades y contra-

dicciones; el problema es que tales cosas son indiscutibles. En un razonamien-
to defensivo es imposible manifestar los dilemas o cuestionar la coherencia de
aquello que para uno parece inconsistente.
Por consiguiente, la mejor estrategia para desactivar un doble vínculo es

exponerlo y convertirlo en tema central de la comunicación. En tanto la con-
tradicción no es reconocida, tiene poder absorbente. Pero cuando sale a la
luz, la conversación no puede continuar como si nada ocurriera.
Resulta fácil considerar al victimario como el único agente (causante ac-

tivo) de este doble vínculo y a la víctima como participante pasivo. Esta visión
proporciona un cómodo mapa moral que clasifica a las personas en buenas y ma-
las, culpables e inocentes. El problema es que la inocencia se adquiere a expensas
del poder. Si el único causante del doble vínculo es el victimario, también él es el
único que puede dejar de producirlo. En esta interpretación, la víctima queda sin
poder efectivo para cambiar nada.
17 Kofman, F. (2001) Metamanagement, México, D.F: Granica. p. 45
256
El doble vínculo es un fenómeno sistémico en el cual ambos, la víctima

y el victimario, necesitan representar sus papeles. Si alguno de los participantes se
sale de su patrón, descubriendo la trama del juego, los razonamientos defensivos
pierden su poder. Basta que haya una sola persona con conciencia y valentía, para
romper el círculo vicioso de ineficiencia, alienación y sufrimiento.
No importa cuán difícil aparezca la situación, el ser humano siempre

tiene capacidad para responder y elegir entre conciencia o ceguera, empatía u
odio, compasión o juicio, valor o cobardía. Para deshacer el doble vínculo es
necesario partir de la premisa: “Si estoy sufriendo, es mi problema; nadie tiene
tanto incentivo como yo para detener este sufrimiento, por lo que me corresponde
hacer algo al respecto”.
Si es el victimario quien se da cuenta del dilema en el que está poniendo

a sus víctimas, él puede prestar atención al problema y modificar la situación
usando su autoridad.
Si es la víctima quien se da cuenta del dilema (ésta es la situación más

corriente, ya que el sufrimiento es un fuerte “despertador”, necesitará ciertas habi-
lidades extra, dado que no tiene la misma autoridad que el victimario para desar-
ticular las amenazas y la indiscutibilidad.
257
CAPÍTULO 14
LA MEJORA DEL DESEMPEÑO
¿Por qué importa para la performance la brecha entre el saber y el hacer? La
primera brecha. El desempeño individual es integral. Cada quien tiene la cara
que merece. Cómo la actitud de una persona puede cambiar la historia. Saber
que sabe. Hacer implica primero ser. El hacer, performance. La mejora del
desempeño como un sistema integrado. La banda trasportadora (Caminadora)
La bomba de agua. La sobrecompetencia. Correr más que un oso. Compe-
tencia en lugar de cooperar. La paradoja de competir y cooperar. La Cumún-
unidad de competir y cooperar. La sobrecompetencia es un no a la “tiranía de
la disyuntiva”. ¿Qué se requiere hacer hoy? Generar valor. Haz lo máximo de
lo mejor que puedas
¿Por qué importa para la Performance la brecha entre el saber y

el hacer?
Con frecuencia me encuentro con una creencia muy arraigada en las

personas que dicen que, para “hacer” es condición “tener”. En otras palabras,
si algo no se ha hecho, es porque no se tiene un determinado recurso. Sea que
se use como excusa o argumento, al final, las cosas no suceden. El “Saber” es
un recurso que encaja perfectamente en lo que menciono, mucho de lo que se
hace o deja de hacerse tiene que ver con ello.
Invariablemente invito a la gente a que accione, que se ponga hacer

cosas. ¿En qué? En lo que sea, pero que accione. ¿Cuál es el significado de
esto? Primero, que cambie su actitud respecto a “necesito tener o saber para
hacer”, que se dé cuenta de que en realidad no se requiere de algo extra para
accionar, “que sabe lo suficiente hasta el momento” y, segundo, que en el in-
tento por hacer y en el resultado encontrará la suficiente motivación para saber
y como consecuencia, hacer más. Así, considero que un primer paso para el
desempeño es atender esta primera brecha entre el saber y el hacer.
El éxito de cualquier intervención, ya sea individual u organizacional

destinada a la mejora del desempeño, depende más de llevar a la práctica lo
que ya se sabe, que de adoptar formas nuevas, o antes desconocidas de hacer
las cosas. Las diferencias en la Performance individual (desempeño) no de-
259
penden sólo de lo que se “sabe” sino de la capacidad para traducir el “cono-

cimiento en acción”. De esta manera, la brecha entre el saber y el hacer es más
importante que la que existe entre el saber y la ignorancia. (Ver fig. 14.1)
Fig. 14.1 (Santana 2010)
Por favor no mal interprete, ¡desde luego que no es lo mismo, ni tiene

el mismo efecto, saber algo que ser ignorante! Digo que cualquier persona que
está desempeñando un puesto o función, ya tiene instalado el requerimiento
mínimo para accionar favorablemente en esa actividad (por algo está ahí). Por
esta razón decimos que “es más fácil cerrar la brecha entre el saber y la igno-
rancia, que entre el saber y el hacer”.
La primera brecha
Cuando accionamos hacemos uso de los recursos, ponemos en
práctica las nuevas habilidades, creencias y actitudes, estamos dando un
paso necesario para nuestra evolución. Es clave mencionar que cuando de-
mostramos nuestras aptitudes y recibimos realimentación, esa realimentación
ofrece más conocimiento y orientación que podemos usar para refinar nuestro
objetivo de cerrar la brecha entre el estado actual y el estado deseado. Si re-
cibimos conocimientos y orientación de expertos y podemos aplicar correcta-
mente esa información, podremos producir acciones más eficientes y eficaces
que lleven a cerrar la brecha y lograr los objetivos. Lo queramos o no, la reali-
mentación nos dará, desde el entorno, un informe de la situación; en algunos
aspectos es simple, como en el caso de mejorar habilidades físicas, sobre la
260
Capitulo 14 La mejora del desempeño
base de la cantidad de veces que acierto al blanco, o el número de caídas al

practicar en patineta. Sin embargo, no sucede lo mismo en el cambio de hábi-
tos no deseados: remplazarlo por un nuevo nivel mental y luego demostrar
esa nueva aptitud de manera automática y natural, si lo que manifestamos, no
concuerda con el estado interno del cuerpo. Una forma de evaluar el desem-
peño de nuestro nivel mental es reflexionar acerca de nosotros mismos para
examinar si lo que estamos haciendo es congruente con lo que sentimos.
El desempeño individual es integral
Cuando accionamos, descubrimos y nos encontramos con un mundo

nuevo, la pared que estoy limpiando o pintando me parece más sucia al mo-
mento de pasar el trapo con detergente o la nueva pintura, comparada con el
resto, puedo ver el fondo y su color original… ¡me asombra pensar en cómo
cambió el color y ni siquiera me di cuenta! Entonces empiezo a ver más y
más detalles que ya cambiaron sin darme cuenta. A esta alturas y habiendo
calentado con la brocha, se me hace fácil continuar con la siguiente pared,
hasta que pinto cuartos completos. Lo mismo ocurre cuando me atrevo a meter
mano a un cajón desordenado de mi escritorio o de mi cuarto, al momento en
que comparo me doy cuenta de que ese orden de ahí no coincide con lo demás,
de modo que me descubro arreglando todo y con grandes bolsas de basura de
cosas que “estaban guardadas”. Lo mismo sucede con los patios, banquetas
y el resto de la casa u oficina, tan sólo fue un pequeño accionar que produjo
grandes cambios. ¿Sucede lo mismo en sentido contrario? ¡Claro! El desorden
llama al desorden, porque los iguales se atraen.
¿Le gustaría que las cosas cambiaran? Haga algo, cualquier cosa, en
cualquier lugar, en cualquier momento y va a ver lo que va a suceder. Si quiere
bajar de peso, o saber más de un tema, si quiere aprender a pintar, o carpin-
tería, cualquier cosa, sólo haga algo. Pero, aun no término ¿sabe cuál es el
mayor beneficio de todo esto? En que su percepción de las cosas cambia, cam-
bia su manera de ver con los ojos y con la mente, cambia su visión; su marco
de referencia es totalmente distinto al que tenía cuando accionó por primera
vez. Tiene el sentimiento de “no voy a dejar que las cosas vuelvan a estar así”,
la verdad es que se da un gran salto.
261
Cada quien tiene la cara que merece
Desde el inicio hemos dicho que las visiones generan conductas y és-
tas, los resultados. Es la visión nuestro primer marco de referencia, es el con-
texto en el cual las cosas que hacemos adquieren sentido, es nuestra estrella
polar que nos guía y señala siempre el norte.
¿Qué papel juega la actitud dentro de este marco de referencia? La

actitud es la forma en que enfrentamos la vida. Es su “línea de ataque”. Es
su tono mental general y su expresión hacia fuera de sus pensamientos y sen-
timientos. No estoy diciendo que la actitud es la que determina cómo nos sen-
timos, sino más bien cómo manejamos nuestros sentimientos, ya que puedo
tener una buena actitud y en algún momento sentirme mal.
La actitud es algo manifiesto, es como al saludar a un amigo, “¡Hola,

cómo estás!” Y él le responde ¡Muy bien! Gracias, y a continuación le dice,
“Pues dile a tu cara, ella no está enterada”.
Un asesor le sugirió al Presidente Lincoln cierto candidato para el

gabinete. Pero Lincoln lo rechazó diciendo: “No me gusta la cara del hom-
bre”, “Pero, señor, él no es responsable de su cara”, insistió el consejero.
“Todo hombre de más de cuarenta años es responsable de su cara”, replicó
Lincoln, y allí quedó el asunto1. No importa lo que piense sobre la actitud, ¡se
ve en su cara! Porque cada quien tiene la cara que merece.
Su actitud, sustentada en la visión, determina el enfoque que tiene de

la vida. Nos dice qué es lo que esperamos de la vida. Al igual que un avión,
si nuestra “nariz” señala hacia arriba, estamos despegando; si señala hacia
abajo, podríamos estar dirigiéndose a una catástrofe2. La actitud correcta en el
desempeño no es dónde se encuentra actualmente, ni cuál es su estado actual,
sino “a dónde apunta su nariz”, cuál es el estado deseado.
Sabemos por experiencia que los resultados en el desempeño tienen

más que ver con actitudes, que con capacidad e inteligencia excepcional.
1 Santana, A. (2000) Apuntes personales. p.15

2 Covey, S. (1998) Los 7 hábitos de la gente altamente Efectiva. México, D. F: Paidós
1998. p.59
262
La actitud de una persona puede cambiar la historia
“... estimados señoras y señores: he aquí el resultado del 9no. even-

to, la milla: primero, el número 41, Roger Bannister de la Amateur Athletic
Association, antiguamente colegio Exeter y Merton, con un tiempo que se
constituye como nuevo récord de pista, y estando sujeto a confirmación se
constituye también nuevo Récord Británico, Europeo, del Imperio Británico
y Récord Mundial: el tiempo es de tres minutos......” El resto no pudo ser es-
cuchado por nadie, dada la explosión de algarabía del público presente; ya no
interesaba que había después del “tres minutos” dado que cualquier tiempo
“venía bien”. Era suficiente el no escuchar “cuatro minutos....”
El 6 de mayo de 1954, la pista de dÍffley Road fue testigo del cambio

de la historia al correr la milla en menos de 4 minutos. Después de intentar
todo sin lograrlo, se llegó a la conclusión de que era imposible que el ser
humano corriera la milla por debajo de los 4 min. Decían que nuestra estruc-
tura ósea no era apropiada. Que la resistencia al viento era demasiada fuerte.
Que teníamos una capacidad pulmonar inadecuada. Había miles de razones.
Entonces la actitud de un hombre demostró que el médico, entrenadores, los
atletas y los millones de corredores anteriores a él que habían intentado y
fracasado, estaban equivocados. Y este milagro de milagros, el año siguiente
al que Bannister rompió el récord de la milla, otros treinta y siete corredores
lo hicieron también. Al año siguiente a ese, trescientos deportistas corrieron
la milla en menos de 4 minutos. ¿Qué sucedió? No hubo realmente grandes
avances en el entrenamiento, ninguno descubrió cómo controlar la resistencia
del viento, ni la estructura ósea humana y la fisiología no mejoró de repente.
Pero las actitudes humanas, sí3.
La actitud en el desempeño individual, tiene un efecto directo en

los recursos de los que se dispone y el uso que se haga de ellos, sean éstos
emocionales, intelectuales, espirituales o físicos. Estos capitales, pueden o no
apalancar en un momento dado un mayor desempeño. Veo con tristeza, que
muchas personas poseen un gran capital para invertir; sin embargo, estos re-
cursos son mal utilizado o subutilizados por la actitud que mantienen; por
ejemplo, la de no creer en ellas o considerar sus recursos como algo sin impor-
tancia o de poco valor. Por otra parte, hay quienes sus actitudes los llevaron a
adquirir recursos que no tenían o eran escasos.
3 Dilts, R. (1990) Cómo cambiar creencias con PNL. Barcelona: Sirios. p.27
263
Por otra parte, hay quienes sus actitudes los llevaron a adquirir recur-
sos que no tenían o eran escasos.
Saber que se sabe

Como dice Savater (2007) “El bien educado sabe que nunca lo está
del todo, pero que lo está lo suficiente como para querer estarlo más”…4
Antes de hablar del “saber”, deseo hacer algunas anotaciones sobre el

conocimiento. La palabra “conocimiento” implica (por tratarse de un sustan-
tivo) que es una cosa localizable y manipulable como objeto o acervo. Parece
posible “captar” el conocimiento, “distribuirlo”, “medirlo” y “conducirlo”. En
cambio, la palabra “conocer” (por tratarse de un verbo en infinitivo) sugiere un
proceso, la acción de los que conocen y es inseparable de éstos5.
Buckingham (2000) define conocimiento como “aquello de lo cual

la persona tiene conciencia”. Hay dos tipos de conocimiento. Objetivo: cosas
que la persona sabe. Vivencial: nociones de las cuales se ha apropiado a lo
largo del camino.
Para un contador, el conocimiento objetivo sería conocer las reglas de

la contabilidad. Para los auxiliares de vuelo, el reglamento de seguridad de la
Aviación Civil representa el conocimiento objetivo. Para los vendedores, las
características y los beneficios de sus productos son su conocimiento objetivo.
Para los ingenieros, la frecuencia eléctrica de la Oficina Nacional de Normas
es conocimiento objetivo. Este conocimiento se puede y se debe enseñar.
El conocimiento vivencial es algo diferente. Es menos tangible y, por

ende, mucho más difícil de enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada
quien. Cada persona debe desarrollar la disciplina para detenerse, mirar las ex-
periencias del pasado y tratar de sacarles sentido. Esta cavilación o reflexión
le permitirá comenzar a ver los patrones y las conexiones. Algunas de las
cosas comprendidas son prácticas. Por ejemplo, al cabo de los años, un con-
tador aprende diversas formas de proteger los activos de un cliente contra una
tributación excesiva. El administrador de una tienda minorista, al reflexionar
sobre los patrones de compra de sus clientes, sabe cuáles productos exhibir en
sitio visible durante las festividades. Un maestro, al recordar los ojos vidriosos
4 Ibid., p. 132
5 Ibid., p. 69
264
de sus estudiantes de otras épocas, se prepara actualmente con vídeos y salidas

al campo para sazonar las secciones especialmente pesadas de su programa.
A diferencia de las destrezas, son el cómo de una función. Son las

capacidades que una persona le puede transmitir a otra. Para los contadores,
la aritmética es una destreza. Si, por alguna extraña razón, el contador neófito
no sabe aritmética, puede aprenderla. Para los pilotos, conocer la mecánica
del aterrizaje, el balanceo y el cabeceo es una destreza. Para los asistentes ad-
ministrativos, saber manejar Word o Excel es una destreza. La mejor manera
de enseñar una destreza es descomponer el desempeño total en pasos que el
estudiante después pueda armarla, y por último, la mejor forma de adquirir
una destreza es a través de la práctica6.
Para Nonaka (1999) el conocimiento es una “creencia verdadera jus-

tificada”, un concepto introducido por Platón en su Meno, Phaedos y Theaete-
tus. Sin embargo, en términos de la lógica, la definición de conocimiento está
muy lejos de ser perfecta. Según esta definición, nuestra creencia en la verdad
de algo no constituye nuestro verdadero conocimiento de ella, siempre que
exista la posibilidad, aunque remota, de que nuestra creencia esté equivocada.
En occidente el conocimiento está cargado de escepticismo, lo que ha llevado
a muchos filósofos a buscar el método que pueda ayudarlos a establecer la
verdad “última” del conocimiento, más allá de cualquier duda7.
De esta manera, el conocimiento es un proceso humano dinámico de

justificación de la creencia personal en busca de la verdad. Así, el conocimien-
to que surge de la experiencia tiende a ser tácito, físico y subjetivo. Este cono-
cimiento es personal y de contexto específico, por lo tanto difícil de formalizar
y comunicar. Mientras que el conocimiento explícito tiende a ser racional,
metafísico y objetivo. Por tanto, se puede transmitir utilizando el lenguaje
formal y sistemático. El conocimiento humano se crea y expande a través de
la interacción social de conocimiento tácito y conocimiento explícito.
Cabe mencionar que los sistemas formales no pueden almacenar el

conocimiento tácito, porque no es fácil de describir o codificar, pese a ser
esencial para la realización del trabajo.
6 Kaufman, R. (2006) Change, Choices, and Consequences: A guide to Mega Thinking

and Planning. Amherst Massachusetts: HRD Press, Inc. p. 4
7 Ibid., p.1
265
De este modo, mientras las empresas siguen invirtiendo millones de

pesos en la creación de grupos para el manejo del conocimiento, la mayor
parte de los conocimientos efectivamente usados y útiles se transfieren por vía
de las historias que se cuentan las personas, los ensayos y errores que tienen
lugar cuando la gente aplica su saber y sus habilidades8.
Un ejemplo de Matsuschita Electric Industry Co, muestra cómo una

habilidad técnica tácita fue socializada. Uno de los grandes problemas que
tuvo la compañía a finales de 1980, durante el desarrollo de una máquina
automática para hacer pan en casa, fue cómo mecanizar el proceso de ama-
sado, que es parte del conocimiento tácito que poseen los maestros panade-
ros. Se analizaron a fondo muestras de pasta amasada por un panadero y una
máquina, pero no se descubrió nada significativo. Ikuko Tanaka, directora de
desarrollo de software, sabía que el mejor pan del área se hacía en el Osaka
International Hotel. Para capturar el conocimiento tácito de la habilidad para
amasar, ella y varios ingenieros se ofrecieron para ser aprendices del maestro
panadero. Hacer pan que fuera tan rico como el del maestro no era tarea fácil.
Nadie se explicaba por qué. Un día, sin embargo, Tanaka se dio cuenta de que
el panadero no sólo estiraba la masa, sino que también la torcía, lo que resultó
ser el secreto para hacer buen pan. Ella socializó el conocimiento tácito del
maestro panadero a través de la observación, la imitación y la práctica9.
El conocimiento como un recurso, sigue un proceso que va desde

“no saber”, pasando por el “saber”, hasta su aplicación para el desempeño y
los resultados. Este conocimiento nos permite ubicar y definir los diferentes
contextos; el conocimiento como información, se ubica entre el “no saber” y
el “saber”.
El nuevo conocimiento, ya sea a través del estudio, experiencia o rea-

limentación, es una serie de “códigos” que nos prepara para una nueva expe-
riencia; así, entre más conocimiento obtenemos, mejor preparados estaremos
para esa experiencia. En ocasiones no es la falta de sensibilidad o inteligencia
que nos impide distinguir una oportunidad y aprovecharla, simplemente no
la podemos percibir porque nuestro conocimiento es limitado para ese caso
en específico, por lo tanto no estamos preparados para ver, oír o sentir lo que
necesitamos.
8 Herrmann, N. (1993) The Creative Brain. Lake Laura, N. Carolina: Ned Herrmann Group.
p. 104
9 Oćonnor, J. y Seymour, J. (1993) Introducción a la programación neurolingüística. Bar-
celona: Urano. pp. 125-127
266
Hacer implica primero ser

Las palabras de Lao Tzu siguen vigentes, “la mejor manera de hacer
es ser”.
Antes de hablar de “hacer” como resultado, mencionamos primero

la causa que lo provocó. Es fácil ver resultados y evidencias; sin embargo,
no lo es tanto para las “causas” que lo originaron. Sabemos que para cerrar la
primera brecha, entre el “saber y el hacer” es necesario “saber ser”, en palabras
de Kofman (2001). No hay, en mi opinión, ocupación más práctica y efectiva
que prepararse para ser la persona (equipo, familia u organización) capaz de
comportarse de la manera requerida para producir los resultados deseados10.
En cierta forma hablamos de congruencia y equilibrio; es muy difícil,

incluso complicado, ir en contra de nuestra propia naturaleza, ya que tarde
o temprano terminaremos por hacer aquello que va de acuerdo con nuestras
propias reglas. Mucho de lo que hacemos es producto de lo que somos.
Al buscar resultados a corto plazo, nos vemos tentados a pasar por

alto la relación directa que hay entre ser y hacer. En palabras de Savater (2004)
“Quien no quiera mojarse, debe abandonar la natación; quien sienta repugnan-
cia ante el optimismo, que deje la enseñanza…” nunca se podrá alcanzar un
desempeño superior, si lo que haces para ganarte la vida no está basado en lo
que eres. Cómo nos atrevemos a intentar siquiera, que la gente dé resultados
en su hacer, cuando en ningún momento nosotros mismos no tenemos un com-
promiso con ser personas diferentes. El hacer diferente requiere también ser
diferentes.
El hacer, performance
En el esquema (14.1) hemos hablado de la brecha entre el saber y el
hacer, incluso he mencionado que la acción es un detonante de motivación
que lleva a más acción. Y que no importa cuánto le falte de conocimiento en
este momento, tiene más de lo necesario para accionar, y es en el transcurso
de la aplicación de lo que ya sabe que se dará cuenta de lo que no sabe, lleván-
dole la misma motivación a buscar eso que requiere para continuar, o incluso
descubrir, que sólo hay que afinarlo porque ya está instalado, sólo hay que
actualizarlo.
267
Volviendo al punto de hacer, hay una gran diferencia entre hacer para
tener y en hacer para ser; así como acción lleva a motivación y ésta, a más
acción. El hacer para tener no lleva necesariamente a ser. Se dice que prime-
ro debemos ser alguien, definirnos realmente y luego, en función de lo que
somos, podremos hacer y con esto que tenemos, podremos tener.
Hablar de performance es hablar de prosperidad y bienestar, no solo

hacer algo y mejorarlo. Nos pasamos gran parte de nuestra vida trabajando.
Hacemos más con la finalidad de cerrar una brecha entre un estado actual y un
deseo de tener más. Si tengo más tiempo, puedo atender a mi familia, escribir
un libro, estudiar una carrera o ir de vacaciones. Si tengo más dinero puedo
hacerlos felices con más comodidades. Sin embargo, es común intentar cerrar
esta brecha entre tener y no tener, atendiendo supuestas necesidades. La realidad
dice que una vez que tiene más de aquello que buscaba, realmente no es más
feliz, ni vive mejor, ni su calidad de vida aumenta. En otras palabras, su de-
sempeño no mejora. Identificar las “necesidades” que cierran la brecha en fun-
ción de “tener” y “hacer”, en lugar del “ser”, hace que el proceso se invierta,
aumentando la brecha en lugar de cerrarse.
Un ejemplo de ello lo he vivido durante años con la gente que va a

Estados Unidos en busca de “tener” mejores ingresos, argumentando las po-
cas oportunidades en su ciudad y decide irse de “mojado”, considerando que
si “tiene” más dinero y comodidades, podrá hacer un negocio, hacer que sus
hijos vivan mejor y hacer muchas cosas más. La realidad es que son pocos los
que lo han logrado y la mayoría que regresan, se encuentran con que la brecha
es mucho más grande que antes de irse. ¿Qué fue lo que pasó? Que las “nece-
sidades” no estaban identificadas correctamente, eran supuestos sobre “tener”
más que de “ser”.
Jim Rohm11 es muy claro al respecto y menciona: “Si no cambia su

forma de ser, siempre obtendrá lo que ha conseguido”. “Podemos tener más
de lo que conseguimos porque podemos ser más de lo que somos” y por úl-
timo; “La pregunta más importante acerca de un trabajo no es “¿Qué estoy
consiguiendo?” sino “¿En qué me estoy convirtiendo?”.
Ha visitado a un familiar o amigo “mojado”, que a pesar de “tener”

lo que aquí no, sigue siendo el mismo y que vive en las mismas condiciones
11 Argyris, C. (1993) Como Vencer las Barreras Organizativas. Barcelona: Díaz Santos. p.
33
268
que cuando era su vecino; la única diferencia es que “tiene” aparentemente

todo (en el mejor de los casos) aunque lo deba. Siguen siendo iguales pero
con “más cosas”; independientemente del precio que tuvieron que pagar en
integración familiar, salud y estabilidad emocional. Muchos añoran viejos
tiempos, sin embargo, no pueden dar marcha atrás, el sistema del hacer para
tener lo mantiene dentro de una espiral que no les permite volver a su ciudad
y reconocer que no tuvieron éxito “como los demás que se quedaron” supues-
tamente.
Primero es ese algo llamado “feliz”, “conocedor”, respetuoso”, “dig-

no”, “trabajador” o cualquier otra cosa, luego se empieza a “hacer” las cosas
desde este punto de ser y pronto descubre que lo que está haciendo termina
proporcionándole las cosa que siempre deseó “tener”.
En resumen: ¿Quién tengo que SER, para así HACER lo que me per-
mita conseguir lo que quiero TENER?.
Cerrar la brecha entre el estado actual y el deseado implica un costo,

el costo de hacerlo contra el de no hacerlo. Paga primero el precio de “ser” la
persona correcta, aquélla que está en proceso de convertirse en lo que desea
“ser”, alinear todos los factores que le permitan expandir su conciencia, superar
sus límites y desarrollar nuevos talentos, entonces el hacer tendrá sentido y el tener
será una consecuencia, un medio no un fin.
La mejora del desempeño como un sistema integrado

Un enfoque en la mejora de la performance implica analizar la perfor-
mance como sistema y determinar cómo los distintos factores –visión, actitud,
conocimiento y desempeño- interactúan entre sí, afectando el resultado, en
lugar de analizarlos separadamente o actuar sobre una sola parte11.
Como ya he mencionado, la mejora del desempeño radica y se sus-

tenta en un sistema y que su éxito radica en su instrumentación, más que en
ideas técnicas particularmente novedosas o complicadas.
269
La banda transportadora (caminadora)

Para cerrar este tema, es condición hablar de la sobrecompetencia. Un
concepto con el que me encontré hace muchos años atrás, en mis estudios
sobre el pensamiento creativo y pensamiento lateral de Edward De Bono, y
antes de entrar en definiciones, quisiera valerme de la metáfora de la banda
trasportadora (caminadora).
Las caminadoras son parte indispensable de los gimnasios. Las hay de

todo tipo, desde unas muy sencillas, hasta las más sofisticadas que casi te rega-
ñan si bajas el ritmo. Lo importante aquí es el mecanismo básico de operación,
genera un movimiento que permite, ya sea caminar o correr, permaneciendo
en el mismo lugar, dónde el nivel de esfuerzo es establecido por la velocidad
de movimiento de la banda. Las escaleras eléctricas y las bandas transporta-
doras de los aeropuertos siguen el mismo principio.
Primer escenario: Avanzar en el sentido de la banda en movimiento.

¿Qué se requiere hace para moverse? ¡Nada! Bueno, casi nada, simplemente
dar un paso, subirse y esperar… el resto lo hace la banda.
Esto en términos prácticos puede representar el uso de la tecnología

para ser más eficiente, en el caso de un aeropuerto, recorrer más distancia en
menos tiempo y con menos esfuerzo.
En otro sentido metafórico representa también a aquellas personas

“cómodas” que se dejan llevar y viven la vida “nadando de muertito”. Sig-
nifica que si la banda se detiene, ellos también; si aumenta su velocidad, se
dejan llevar “para ver qué pasa”. No significa esfuerzo, no hay riesgos ni se
cuestiona nada al respecto, no hay tampoco un reto a la vista; al final del
recorrido, a donde lleguen está bien. Estas personas no saben que están
ocurriendo cosas.
Segundo escenario: Avanzar en una banda sin movimiento. ¿Qué se

requiere para moverse? Caminar por el propio pie. Cuántas veces ha tenido
necesidad de subir una escalera o avanzar por una banda que está parada, con
frecuencia resulta un mayor esfuerzo ya que estos equipos están diseñados
(altura de escalón o superficie de contacto) para estar en movimiento.
270
En términos prácticos, si deseo ser más eficiente como en el caso del

aeropuerto, ésta no es la mejor opción, requiero de buscar alternativas. En
el caso actitudinal de la sobrecompetencia, implica que una persona no está
conforme con lo que está sucediendo y decide accionar: las cosas “están para-
das” y hay que lograr que las cosas se muevan para llegar al lugar deseado.
Cabe aclarar que ya por el simple hecho de accionar, las condiciones están en
proceso de cambio, no que necesariamente resulten como se espera. No es tan
simple como a mayor esfuerzo, mejor resultado; deben de considerarse otros
factores. Estas personas se dan cuenta que está ocurriendo algo, pero no saben
exactamente qué.
Tercer escenario: Avanzar en una banda en movimiento en sentido con-

trario al que vamos. ¿Qué se requiere hacer para permanecer sobre la banda?,
ni más ni menos, correr a la misma velocidad que la banda. En términos prác-
ticos, tengo la posibilidad de hacer un esfuerzo moderadamente intenso, como
el correr, sin necesidad de salir del lugar con los riesgos que implica, cuidar
mis articulaciones si fuera el caso y lograr una mejor salud como objetivo.
En cuanto a la actitud, significa que debo mantener la velocidad de

movimiento como condición para permanecer. Ya sea en la empresa o el tra-
bajo, en el momento en que reduzcas, aunque sea en un mínimo la velocidad,
serás desplazado.
Le recuerdo que la velocidad de la banda guarda relación con nuestro

nivel de responsabilidad y capacidad, de manera que todo, todo lo que hace,
trabajar, estudiar, ver por su familia, ver por su comunidad, incluso lo extra,
no es más lo mínimo requerido para mantenerse y permanecer. En otras pa-
labras, está haciendo lo requerido para ello, no más, no menos. Suena un
poco cruel, pero así es; no espere un diploma de reconocimiento por trabajar
12 horas diarias en la planta, ni por cuidar toda la noche a un hijo enfermo.
Por otra parte, si por alguna circunstancia baja su desempeño, en su

salud, en su preparación intelectual y espiritual o en su relación con los demás,
no tan sólo deja de cumplir con su responsabilidad, sino que en ese mismo
momento inicia su retroceso. Pruebe subirse a una caminadora o escalera
eléctrica, mientras mantenga sus movimientos a la velocidad del aparato,
permaneces ahí; pero al momento en que baja el ritmo, aunque sea de manera
imperceptible, inmediatamente empezará a retroceder, hasta quedar fuera de
ella. ¿Cómo cree que con los años quedamos fuera de muchas cosas? Por las
271
pequeñas cosas que hacemos con poca energía o simplemente, las dejamos de
hacer12.
Cuarto escenario: ¿Qué tendría que hacer para avanzar en una banda
en movimiento?
Llegado a este punto, no sólo importa permanecer, sino avanzar. El

objetivo es lograr una ventaja partiendo del esfuerzo base de encontrarse sobre
la banda.
Esto es algo que hacen algunas personas exitosas. Después de cumplir

con sus tareas, de hacer la parte que les corresponde (estar en competencia),
le quitan tiempo al sueño o al esparcimiento invirtiéndolo en nuevas posibi-
lidades, de este modo nos encontramos a mucha gente en escuelas nocturnas
estudiando especialidades, o muy temprano haciendo tareas complementarias
y es aquí donde se establece la diferencia con el resto, mientras los demás
descansan o pierden el tiempo, ellos están invirtiendo para el futuro.
No dudamos de que haya poca motivación para tareas extras después

de cumplir con una jornada intensa de trabajo, pero es precisamente nuestra
falta de preparación la que nos lleva a tener que trabajar de esa manera, recuerde
que los trabajos más remunerados son también más especializados.
Se requiere dar un extra, caminar la segunda milla y aunque resulta

tentador invertir el poco tiempo que nos queda en cosas improductivas, poco
a poco nos vamos dando cuenta que las páginas leídas a diario, con el tiempo
se convierten en libros.
12 Ibid., p.45
Chris Argyris nació en Newark, New Jersey el 16 de julio de 1923. Se licenció en psicología en
1947 por la Universidad de Clark, donde contactó con Kurt Lewin (Lewin formó el Centro de
Investigación de la Dinámica de Grupo em M.I.T.). Hizo un MA en Psicología y Economía por la
Universidad de Kansas (1949), y un doctorado en Comportamiento Organizacional por la Uni-
versidad de Cornell en 1951. Fue miembro de la facultad en la Universidad de Yale (1951-1971).
Actualmente Argyris es el director de la Monitor Company en Cambridge, Massachusetts. www.
eumed.net/economistas/06/argyris.htm
272
La bomba de agua
Hay una película que alienta este espíritu, se llama “La bomba”. Re-
lata la historia en los años 40´s de un hombre que viajando por una carretera
principal, decide tomar un atajo, sabiendo de antemano por el mapa, que había
riesgo al hacerlo, ya que estaba despoblado y sin ningún abastecimiento.
Una vez que se queda sin gasolina en medio del desierto, decide cami-
nar, después de una larga jornada sediento y cansado, llega a un pueblo fan-
tasma y, en medio del desaliento, ve un vieja bomba de agua, corre hacia ella
y haciendo los movimiento de palanca ve que no hay el preciado líquido, al
momento en que se sienta nota que la bomba tiene un pequeño bote con una
nota dentro, la saca y lee: “la bomba anda bien, para que funcione es necesario
verter el contenido de la botella de agua que está enterrada justo debajo de esa
piedra. No tome el agua, póngala en la bomba y tendrá agua en abundancia”.
El hombre desentierra la botella y su primer impulso es tomar el agua, en el
intento se escucha las palabras, “No tome el agua, póngala en la bomba y ten-
drá agua en abundancia”. La película finaliza con una botella tirada en medio
del desierto y más adelante un hombre muerto sobre la arena.
Conozco muchas personas que han muerto y otras tantas que se es-
tán internando en este momento en el desierto con la botella en la mano. Sé
que cuando tenemos sed de descansar, cuándo buscamos detenernos un poco
después de una jornada intensa, que no sólo tenemos derecho de “beber” ese
tiempo y poder decidir invertirlo con una fe inmensa para obtener más agua.
Dejar de beber ese tiempo, sacrificar el corto plazo por el futuro deseado im-
plica mucha fuerza de voluntad. A veces el medio es favorable, sea familia,
organización o sociedad, pero nosotros decidimos beber esa agua frente a la
televisión, en vacaciones “merecidas” o en fiestas con amigos. Hay otros que
deciden por voluntad, a pesar de no contar con el apoyo de aquéllos, redoblar
el esfuerzo, desenterrar la botella, y a pesar de su sed, deciden verterla en la
bomba. Al tiempo sus amigos y familiares le dicen, “¡te felicito, qué suerte
tuviste!”
El último escenario nos dice: Caminar en el mismo sentido sobre una

banda en movimiento. ¿Qué requieres para avanzar a más velocidad? Un es-
fuerzo mínimo.
273
Conoce la frase ¡Al perro más flaco se le van todas las pulgas! Es
curiosa, al que le va bien, lo buscan para que le valla mejor. Por el contrario,
al que le va mal, la gente se aleja y recibe cada vez menos apoyo. Siempre se
enferma, choca, lo lastiman, lo hacen menos, no le pagan y muchas “pulgas
más”.
En este último escenario, pareciera que la gente se esfuerza muy poco

y logra mucho, el movimiento sobre sus pies no va en contra de él, incluso no
está detenido, se mueve en el sentido en el que la persona se dirige, lo curioso
de esto es que son los demás los que están generando este movimiento. Ima-
gina una manivela que hace las veces de motor, movida por la misma gente
con quien tienes contacto, ellas y otras se encargan de recomendarte con otros,
ya sea que vendas un producto o servicio, cada día las cosas son más fáciles.
Haz creado un sistema que trabaja para ti, has invertido el agua en construir
redes a largo plazo, en lugar de satisfacer tu “sed” a corto plazo.
La sobrecompetencia
Hablar de sobrecompetencia deriva forzosamente en hablar de com-

petencia. Llegado a este punto, no es posible hablar de competencia sin su
parte complementaria, la cooperación.
Cuando hablo de competencia, (del Latín competentia) hago referencia a

dos acepciones. La primera, “Disputa o contienda entre dos o más personas so-
bre algo, oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma
cosa”; y la segunda, (en el sentido técnico del capital humano organizativo) un
conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar acción
efectiva en determinado ámbito.

Correr más que un oso
Hay una historia muy conocida de dos muchachos que caminaban por
un parque nacional. De pronto se encuentran con un oso que parece que está a
punto de atacarlos. Uno de los muchachos sugiere comenzar a correr, el otro
se sienta tranquilamente en el suelo y comienza a ponerse el tenis. El primero
lo mira sorprendido. “¿No pensarás que vas a correr más rápido que el oso,
verdad?”, preguntó. El muchacho que estaba sentado en el suelo lo mira. “No.
Pero no tengo que correr más rápido que él, lo único que tengo que hacer es
correr más rápido que tú”.
274
Generalmente se cuenta esta historia como ejemplo de competencia

clásica. El comportamiento del muchacho que se calza el tenis está en relación
directa con la conducta de su compañero. Es suficiente correr más rápido que
el otro. La competencia clásica, lleva implícita derrotar a otro, en habilidades,
en conocimiento, en precio, calidad o en aquellas características requeridas en
el medio.
El riesgo de este tipo de competencia es que al “ganar” se valida de

alguna manera “ser competente”. Sólo te recuerdo que en muchas ocasiones
nosotros no ganamos, más bien, el otro pierde. No fueron nuestras competen-
cias (habilidades o destrezas) el factor decisivo para el triunfo. Es por decirlo
de alguna manera, que nuestro triunfo, fue algo fortuito y circunstancial.
Por otra parte, es claro que la esencia de la competencia es ganar, no

sólo competir; aunque también por estrategia resulta conveniente en algunos
casos perder.
¿A quién beneficia la competencia? En igualdad de circunstancias,

en primer lugar beneficia aquéllos que participan, porque les exige dar más,
aumentando sus límites, su capacidad para sobreponerse a las adversidades
y el trabajo en equipo. En el caso del comercio, beneficia al cliente porque
adquiere productos de mayor valor y calidad a un precio más competitivo.
Beneficia también a la economía en general, porque impulsa hacia una mayor
productividad y eficiencia de las empresas.
Competencia en lugar de cooperar
Muchas de nuestras opciones –conscientes o inconscientes- que

hemos aprendido para “jugar” tienen sus raíces en el mito de la “naturaleza
competitiva” del hombre y así nuestra época se caracteriza por la competencia
y no por la cooperación.
Es una lucha entre el individualismo y lo comunitario. Esta batalla

entre el “yo” y el “nosotros” está marcando la pauta de la sociedad contem-
poránea, con sus lamentables secuelas de estrés, incomunicación y desinte-
gración familiar. Lo más grave es que no sólo se practica la competencia en
forma indiscriminada y en todos los planos, sino que se fomenta como un
valor incuestionable. A los tres años, los niños ya deben empezar a competir
para ingresar en la educación preescolar. Los adolescentes se ven obligados
275
a tener éxito, ellos en algún deporte competitivo y ellas, en su apariencia y

destrezas de seducción. Al terminar el colegio, los jóvenes tienen que luchar
por ingresar a la universidad para obtener un título profesional, ojalá en alguna
carrera de prestigio.
Y todo esto es para luego seguir compitiendo en forma indefinida por

conseguir el mejor empleo, el mejor salario, el mejor auto, la mejor casa, el
mejor cargo, y así sucesivamente, hasta llegar a la mejor sepultura en el me-
jor cementerio de la ciudad. De esta forma, la vida se va transformando en
un enfrentamiento continuo, porque al competir convertimos a los demás en
adversarios o enemigos. La base del “juego” es competir, comparándonos con
otros y la meta es ganar, importando al final sólo los resultados.
La paradoja de competir y cooperar
Con la globalización de los mercados se ha enfatizado en exceso en la

competencia; pero ahora se sabe que tan necesaria como ella, es la cooperación.
De hecho no podemos hablar de competencia si no incluimos a su contraparte,
la cooperación. En este sentido, el objetivo es hacer compatibles y comple-
mentarias estas dos instancias en una misma organización y lo más impor-
tante, en un mismo individuo.
Compatible porque, así como la competencia debe respetar el “juego

limpio” convenido con los competidores, de manera similar, la competencia
no debe anular el sentido de cooperación, incluso con quienes se compite, no
digamos ya con aquellos con los que trabajamos en la misma empresa.
Y complementaria porque el mundo no se puede descomponer arbi-

trariamente en realidades separadas, sino que está constituido de una armonía
integral de fondo, aunque en la superficie algunos fenómenos manifiestan la
“lucha de los contarios”, en realidad son complementarios por la pluralidad
del mundo.
El paso de la competencia a la cooperación lleva consigo un cambio

en la estructura de los valores, una revisión de los conceptos que lleva a las
personas a compararse y a poner sus metas individuales por encima de las del
grupo. Clive Staples Lewis (2000) señala “lo que queremos dejar claramente
sentado es que el orgullo es esencialmente competencia”. No se afirma que la
competencia sea esencialmente orgullo, pero sí recordar que el orgullo es un
276
problema que se encuentra en el centro de nuestra vida personal y profesional

y que afecta directamente a la cooperación.
La competencia, como motor de trabajo humano, sólo podrá en-

tenderse dentro de un marco más fuerte y amplio de la complementariedad. La
paradoja central de coexistencia entre la estrategia de conflicto y la actitud de
armonía, es una concepción fomentada por las mismas empresas, que nos em-
puja hacia la opción de lo uno o lo otro. Sin embargo hoy vemos que conflicto
y armonía deben conjugarse porque nadie es capaz de competir solo contra
todos. Esta paradoja es expresada por Charles Garfield (1999) “si queremos
competir más eficazmente, hemos de cooperar”.
La común-unidad de competir y cooperar

Pasar de la competencia a la cooperación, requiere de un cambio de
estructura mental que evite confundir los términos “distinto y contrario”, y
reorientar la atención de que el progreso debe ser entendido como homogenei-
dad, lograda a través de la lucha en contra de lo heterogéneo.
Entiéndase con esto que “si queremos progresar, necesitamos pensar

y actuar de la misma manera; por lo tanto, hay que luchar en contra de lo
diferente”, esto, de no ser válido, niega el derecho humano de ser distinto y
como consecuencia, de complementarse. La actitud de considerar a lo distinto
como contrario, imposibilita la capacidad de complementarlos, colocándolos
en una relación de oposición, como la que se dan entre razón y entendimiento,
hombre y mujer, entre nosotros y los otros, donde sólo queda una alternativa,
la disyunción13.
Ésta es precisamente la dinámica de los objetivos disyuntivos, en la

que gira la motivación de muchas empresas: “Aquello que yo consigo, a costa
de que los demás no lo logren” (No me importa quitarte clientes, si con eso
13 Bateson, G. (1991) Pasos Hacia una Ecología de la Mente. Barcelona: Planeta. pp.
236-237. Científico (1904-1980). Adquirió su formación científica en Cambridge, en el área de
la antropología. Sus investigaciones y reflexiones abarcaron áreas tan variadas como: antro-
pología, etnología, teoría del aprendizaje, psicología anormal, cibernética, teoría de sistemas,
lógica, epistemología, entre otras. Prácticamente, en todas ellas realizó aportes trascendentes
e innovadores. G. Bateson es el creador de la Teoría del «doble vínculo» en la génesis de la es-
quizofrenia, Teoría de la comunicación y la Epistemología.
277
logro mis objetivos del mes), situación que lleva a objetivos totalmente opues-
tos, “aquéllos en los que procuro que el otro no logre sus objetivos, porque yo
no pude conseguir los míos” (si yo no obtuve mi bono de productividad, que
no se lo den a los demás, aunque se lo hayan ganado). Esta actitud disyuntiva
cosecha amargos frutos para la organización y para las personas, finalmente.
Es necesario orientar y crear una nueva dinámica hacia los objetivos comple-
mentarios “aquéllos que se logran cuando todos los logramos”
La Sobrecompetencia es un no a la “tiranía de la disyuntiva”
El símbolo de yin/yang de la filosofía dualista china, representa un

aspecto clave de las personas y equipos eficientes que no se atormentan con
lo llamado la “tiranía de la disyuntiva”; es el punto de vista racional que no
acepta la paradoja, que no puede vivir con dos fuerzas o ideas aparentemente
contradictorias. La tiranía de la disyuntiva lo lleva a uno a pensar que una cosa
es A o es B, pero no ambas cosas a la vez. Afirma que hay que elegir lo uno
o lo otro; por ejemplo: cambio o estabilidad, costos bajos o calidad, invertir
para el futuro o prosperar a corto plazo, ser idealista o pragmático, coopera-
ción o competencia.
En lugar de atormentarse con esta tiranía, las personas y los equipos

efectivos se liberan con la complementariedad – la capacidad de adoptar am-
bos extremos de diversas dimensiones a un mismo tiempo. En vez de elegir
entre A o B, encuentran la manera de quedarse con A y con B.
No se habla de equilibrar. “Equilibrar” implica ir al punto medio, ir

a medias, partir la diferencia. Una persona o equipo altamente productivo no
trata de equilibrar el corto plazo con el largo plazo, lo que pretende es alcan-
zar resultados tanto al corto como al largo plazo, las dos cosas a la vez. No
se encuentra en una posición media entre cooperar y competir, busca ser alta-
mente competitivo a través de la cooperación. Como dice F. Scott Fizgerald,
“la prueba de una inteligencia de primera, es la capacidad de albergar en la
mente dos ideas contrarias a un tiempo y, sin embargo, conservar la capacidad
de funcionar”. Esto es precisamente lo que las personas y los equipos pueden
hacer.
Sobrecompetencia es responder a ¿Qué tengo que hacer hoy para

permanecer mañana?:
278
¿Qué se requiere hacer hoy?
Para aquéllos que se encuentran en el mercado laboral en este mo-

mento, entiéndase “los que están empleados”, es porque cubren el perfil de
las competencias laborales requeridas para el puesto. Se consideró que las
cualidades, conocimiento y experiencia eran necesarios y suficientes para per-
manecer en el puesto. Cosa que no ocurrió con los no contratados o compa-
ñeros despedidos. El tener un trabajo, ¿podemos considerarlo como un logro?
Sí, porque es obvio que en el pasado inmediato hicimos algo que nos aseguró
el presente. ¿Asegura este trabajo actual éxitos futuros? No, porque sólo nos
encontramos dentro del mercado en competencia sobre la línea base de la
sobrevivencia y al momento de recorrerse los límites, no hay garantía de per-
manecer.
Generar valor
Si la competencia no nos garantiza por sí misma el éxito, ya que la
competencia apenas forma parte de la línea base de la supervivencia, ¿qué
podemos hacer para permanecer mañana para asegurar nuestro futuro?. El
éxito exige ir más allá de la competencia, hacia la sobrecompetencia.
La palabra sobrecompetencia significa “buscar sobre”. En lugar de

sólo competir contra otros, también y al mismo tiempo, eligen además compe-
tir contra su propio estándar. Significa movernos proactivamente hacia arriba
a partir de nuestros límites.
Por esto decimos qué no puede haber competencia cuando no hay

competidores, ya que la competencia está basada en la comparación con otro.
En cambio afirmamos que siempre puede haber sobrecompetencia

aunque no haya competidores. Ya que se está intentando superar el valor que
se ofreció antes. Se lucha por sobrepasarse a sí mismo, ir contra el propio es-
tándar.
279
Haz lo máximo de lo mejor que puedas

Desde el punto de vista filosófico, estar en sobrecompetencia significa
mantener una actitud de “hacer lo máximo de lo mejor que podamos”; pero,
¿qué significa realmente hacer lo máximo de lo mejor que pueda? significa
hacer lo mejor que esté al alcance y dentro de nuestros límites, ya que esfor-
zarse demasiado o más allá de nuestra capacidad nos puede llevar a consumir
más energía de la necesaria con el consiguiente desgaste y deterioro personal.
Por otra parte, si hace menos de lo que puede hacer, no podrás escapar de los
juicios y reproches de usted mismo.
Si se limita en hacer lo máximo de lo mejor que pueda en cualquier

circunstancia de su vida, no importa si está enfermo o cansado, si se siente
derrotado o en el límite, estará libre del juez más severo que puede haber:
usted mismo.
Hacer lo máximo de lo mejor que puedas, es dar sentido a las co-

sas viviéndolas con más intensidad. Significa actuar porque se desea hacerlo.
“Hice lo máximo que pude”, es una afirmación que le hace libre… y aprender
de la derrota, le da el coraje para practicar e intentar de nuevo, disfrutar del
esfuerzo y volver a la batalla.
280
AGRADECIMIENTOS:
Le estoy profundamente agradecido a mi querida compañera y cóm-

plice de los últimos 34 años, Nelly de Santana, por estar a mi lado en todas
mis “aventuras”, que nos llevaron a viajar por el mundo en busca de ese
sueño compartido que inspiraron este libro. Cada aniversario que pasa, pienso
en su valentía y su capacidad para organizar y prever todo lo necesario para la
familia, donde su estatura no ha impedido tomar por su propia mano todo lo que
se ha ganado. A mi hija Yeuri, mi primera socia en el despacho, por transcri-
bir los primeros manuscritos y ser un ejemplo de inteligencia, disciplina y
constancia en lo que hace y que, junto con Patricio, han traído la felicidad
a nuestra vida con una descendencia hermosa, “Trili” y “Tasha”. A mi hijo
Yoowe, mi socio actual, que se ha ganado a pulso su posición gracias a su
entereza y claridad de pensamiento y donde su apoyo y ánimo para la culmi-
nación de este libro ha sido determinante, y que junto con Minerva dan vida a
nuestra vida con el hermoso “Pocoyo”. A mi hija Siali, que me ha mantenido
en guardia estos años, por su creatividad y don para crear con sus manos. A
mi hijo Sai, por su constancia y cuidado en su desarrollo personal y su capa-
cidad para relacionarse con los demás.
Agradezco a mis mentores que dieron sentido y curso a mi vida, Alberto

Santana R. y Esperanza Guirado T., mis padres; Gustavo Ibarra H. y Héctor
Valencia, mis entrenadores; José Lara Vázquez, mi líder; Jesús Vanegas A., mi
amigo; Luis Evaristo V. y Manfred Junele B., mis jefes y a mis maestros que me
indujeron a la tecnología HPT (Human Performance Technology) Mariano Ber-
nardez, Roger Kaufman, Dale Brethower, Geary Rummler, Robert Carleton y
Richard Gerson.
A Olga Margarita Araux Sánchez por su capacidad para dar sentido

a mis escritos y su amabilidad para corregirme puntualmente. A todos los
que han colaborado en las correcciones, diseño, edición y fotografía, Yoowe
Santana, Yeuri Santana de Berrios, Siali Santana, Sai Santana, Juan Carlos
Evans, José Ángel Valdez, Jesús Vanegas y Marco A. Vargas.
SOBRE EL AUTOR
Alberto Santana Guirado, desde 1990 a la fecha, director y funda-

dor de Wechsel Group, despacho especializado en la capacitación y consultoría
empresarial. Candidato a Doctor en planeación estratégica para la mejora del
desempeño por el ITSON, obtuvo su maestría en Calidad y productividad en la
Universidad La Salle. Cuenta con estudios de educación y psicología en diferen-
tes universidades del país y el extranjero. Certificado como Trainer internacional
en las áreas de Management para Gustav Käser Training, en Zürich, Suiza. Au-
tor del libro (2003) “Conocimiento es visión”. Master en Programación Neuro-
lingüistica y certificado en Coaching con PNL, Quantum Leap, Inc. con John
Grinder. Becario por ANUIES en 1982, en Köln, Alemania. Desde 1971 ha reco-
rrido las diferentes etapas de instructor, capacitador, autor y consultor. Empresa-
rio desde 1976, creando instituciones de servicio y asesoría.
Ha colaborado con: Grupo GRUMA, BACHOCO, Grupo CYDSA, CONVER-
MEX del Norte, FEMSA, TELMEX, BANAMEX-City Group, Grupo IUSACELL,
en las áreas de management, ventas, team building y cultura organizacional. Con
el Grupo GAMESA, Molinera de México, Del MONTE, Alimentos Del FUERTE,
Lácteos de Tampico entre otras, en el área de Buenas Prácticas de Manufac-
tura. Con Autotransportes TUFESA, Celulosa y Corrugados de Sonora, Semillas
MEXAR entre otras, en la implementación de la tecnología HPT (Human Perfor-
mance Technology).
Para contactar al autor: asantana@conexionw.com

www.conexionw.com

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PERFORMANCE INDIVIDUAL

Cualquier texto sacado de contexto se vuelve pretexto;

Alberto Santana Guirado

Copyright © Todos los derechos reservados.

Impreso en México por Editorial Wechsel Group ©

Primera edición en México, 2011

1. Introducción: Dos lecciones que marcaron una vida. 17

El éxito deja huellas

PRIMER PARTE: Antes de buscar un camino, primero vea a dónde

2. Cualquier texto sacado de contexto se vuelve pretexto 29

SEGUNDA PARTE: ¡Cuidado! Cambiar no significa mejorar

4. La Realidad del Cambio 67

Buscamos sólo donde hay luz

6. Conciencia y conocimiento 111

7. Todo inicia con una visión 133

Todo empieza con un sueño

8. Cuando la realidad y la visión no coinciden 155

La brecha entre la realidad y la visión

9. Primero lo más importante 177

10. El éxito es voluntario 193

11. Haga algo que le guste 211

¿Disfruta realmente lo que hace?

QUINTA PARTE: Ninguna conducta individual se da en el vacío,

12. Performance y sistema 225

13. Factores claves del desempeño 243

14. La mejora del desempeño 259

El éxito deja huellas. Saltar sobre su propia sombra. Nuestros personajes y

El éxito deja huella

Este libro son la huellas de un recorrido de dos décadas (1990 al

Saltar sobre su propia sombra

Usted no es su personaje, los personajes, en la mayoría de los casos

Lo que algunos de nuestros personajes creen

También llegamos a pensar que al triunfar y dejar atrás a las personas

Es más fácil estar en bancarrota

No se preocupe si hay algunos personajes (amigos regularmente) que

Sin embargo, siempre hay una constante en este tipo de personajes

Por otra parte, hay quienes no parecieran quebrados, pero lo están.

hubiera intentado otra cosa”; viven un personaje de inconformidad hacia su

Dos lecciones de vida

La frase de Ortega y Gasset de: “Yo soy y mis circunstancias” ex-

A lo largo de la vida pasan muchas cosas, sin embargo hay circuns-

No soy un experto en todo ni pretendo serlo, pero procuro siempre

excepcional para hablar de algo relacionado a estos temas, ninguno lo podría-

La primera lección: Tan sólo unos patines viejos

Siendo niño y gustándome las actividades propias de la época, aprendí

En una ocasión al realizarse un evento deportivo de jóvenes en la co-

suficientemente poderosa para ello. “¿cómo podía ganar a mi compañero con

Cuando llegué el lunes por la mañana a la escuela y sabiendo que yo

Ahora sé, que no es sólo cuestión de ganar o de perder sino de pro-

No recuerdo en qué momento incorporé este pensamiento a mi fi-

He sido afortunado de tener acceso a mucha información valiosa, al-

Eran el inicio de los años 70´s y después de terminar la secundaria

En varias ocasiones lo acompañé a la librería, y así como le entrega-

todo lo más importante, tener la sensación de que algo me pertenecía. A los 16

Tal vez aprendí el hábito de la lectura por imitación o por aburrimien-

Con el paso de los años me he dado cuenta que he podido manejar

Afortunadamente la falta de apoyo y recursos económicos a esa edad

Existen muchos caminos para lograr los sueños, yo encontré el mío,

¿Cómo está escrito este libro?

Imagínese una pulsera, dónde cada cuenta está completa en sí mis-

Este libro es una oportunidad de hacer las mezclas y sinergias que le

Antes de buscar un camino, primero vea a

Cuando sacar de contexto se vuelve pretexto. El texto como transición. La

Cualquier texto sacado de contexto se vuelve pretexto