Análisis Organizacional e intervención a Unidad Educativa San Sebastián de Osorno, según

Modelo de Jerry Porras

Integrantes: Fresia Soledad Campos Sanhueza.

Sara Fabiola Ramírez Fernández.
Juan Antonio Osorio Zamorano.
Fecha: 09 de enero 2022.

1.- Contexto:

El Liceo San Sebastián es un centro educativo dependiente de la Corporación Educacional San Sebastián,
ubicado en calle los Carrera 688 de la ciudad de Osorno. La unidad educativa con orientación Científico
Humanista en enseñanza media para adultos, dividido en jornadas diurna y vespertina; ofrece 3° nivel de
enseñanza básica; 1° y 2° nivel de enseñanza media. Contando con una matrícula promedio de 270.

El establecimiento se compone de un equipo de profesionales pormenorizados de la siguiente manera:

 Directora (con 44 horas, y funciones de sostenedora)

 Jefe de UTP (con 34 horas de aula y 10 horas de Unidad Técnica)
 Encargado de Convivencia Escolar (con 25 horas de aula y 10 horas de Convivencia Escolar)
 Inspectores (no docentes, correspondiendo a dos colaboradores)
 Docentes de aula (16 colaboradores con horas mixtas)
 Asistentes de la educación (5 colaboradores con horas mixtas)
 Auxiliares (2 colaboradores con horas mixtas)

2.- Identificar y listar problemas:

Problemas

1. El establecimiento presenta discrepancias en los procedimientos administrativos, dada sus distintas

jornadas de atención escolar.

2. El equipo directivo no logra realizar un seguimiento efectivo de las orientaciones administrativas y

pedagógicas entregadas a la comunidad educativa.
 3. Se evidencia un seguimiento del cumplimiento de la normativa vigente poco eficaz, por parte del
equipo directivo.

4. El flujo de información entre las y los docentes de ambas jornadas son escasos, transformándose en
una limitante para el desarrollo del trabajo en equipo eficaz, y el logro de los objetivos comunes.

5. Dada la baja comunicación entre los docentes, se evidencian falencias en los acuerdos de estos, para
otorgar una adecuada cobertura curricular.

6. Se evidencian deficiencias en la entrega de información del seguimiento y el acompañamiento técnico

pedagógico

7. La directora realiza funciones lejanas al rol y función propio de su cargo.

8. La unidad sostenedora delega funciones administrativas al equipo directivo.

9. La unidad educativa carece de espacios físicos adecuados para los trabajos administrativos individuales y
colectivos de las y los docentes, como reuniones y el trabajo de horas no lectivas.

10. El Equipo directivos no cuenta con espacios de trabajo de exclusividad, compartiendo lugares de
trabajo con otros funcionarios del colegio.

3.- Teniendo claridad de los problemas organícelos en los siguientes pilares según corresponda.

Funcionamiento Factores Sociales Tecnología Ambiente físico

Organizacional
1. El establecimiento, 1. Los flujos de 1. La directora, realiza 1. La unidad educativa
presenta discrepancias información entre las funciones que no no posee espacios
en los procedimientos docentes de ambas tienen relación con su físicos adecuados
administrativos, en sus jornadas son escasos, rol de liderazgo. para reuniones y el
distintas jornadas transformándose en una trabajo de horas no
2. La unidad
atención escolar. barrera para el trabajo lectivas docentes.
sostenedora, adjunta
en equipo, así como,
funciones propias de 2. El Equipo directivos no
2. El equipo directivo, no para el logro de
la administración cuenta con espacios
 logra concretar y objetivos comunes. central al equipo de trabajo, estos
realizar un seguimiento 2. La unidad educativa, directivo. comparten lugares de
efectivo de las presenta falencias en el trabajo con otros
orientaciones punto de encuentro funcionarios del
administrativas y docente, entre ambas colegio
pedagógicas entregadas jornada de atención
a la comunidad escolar.
educativa. 3. El establecimiento,
presenta deficiencias en
3. Se evidencia un débil la entrega de
seguimiento del información con
cumplimiento de la relación al seguimiento
normativa vigente, por y acompañamiento
parte del equipo técnico pedagógico
directivo.
4.- Búsqueda del Problema Fundamental

Problemas Fundamental

1. El establecimiento, presenta discrepancias en los procedimientos administrativos, en sus distintas jornadas

de atención escolar.

La unidad educativa San Sebastián de Osorno, durante el año 2021, realiza un diagnóstico institucional en todas sus
dimensiones, utilizando los Estándares indicativos de desempeño, con el propósito de generar un Proyecto de
mejoramiento educativo 2022-2023, que dé respuesta a las demandas educativas actuales, entorno a una educación
de calidad y para la vida de todos sus estudiantes, en este análisis institucional se visualizan una serie de barreras que
no facilitan la mejora escolar, al realizar el ejercicio de comparar este estudio con el modelo de Jerry Porras (1988) ,que
indica que el establecimiento tiene serios problemas de comunicación e interacción de los procedimientos
administrativos entre las jornadas que atiende. Por lo que se requiere establecer acciones que apunten al
funcionamiento organizacional en esta línea.

5.- Análisis y Plan de Acción

Problema Fundamental Descripción

Para el diagnostico de la unidad educativa San
Diagnóstico
Sebastián se tomo parte de su diagnóstico
institucional realizada por el establecimiento, en el
año 2021 además de datos cuantitativos y cualitativo
otorgados por la fuente directa de la institución.
Metodología de análisis de flujo utilizada:
a) Reunión de equipo de trabajo: En conjunto
los miembros del grupo de trabajo analizan
críticamente los datos preliminares
entregados por la fuente directa, directora
del establecimiento, cuyas consultas están
dirigidas al ámbito organizacional e ideas de
transformaciones para la mejora.
b) Recolección y análisis de datos: El equipo de
trabajo, recoge y evalúa la información para
la tipificación de las dificultades de la
organización. Utilizando las siguientes
técnicas;
- Evaluación PME 2021.
 - Diagnostico institucional establecimiento
2021 para PME 2022.
- FODA liderazgo institucional.

- Entrevista a equipo directivo de la institución.

- Resultados cuestionario de satisfacción del

servicio educativo. (estudiantes- apoderados)
- Resultados encuesta de Satisfacción laboral.
c) Clasificación de los Problemas: Finalizado el
proceso de recolección, análisis y discusión
del desarrollo organizacional de la
dependencia educativa, se procedió a
identificar y categorizar los problemas en las
columnas adecuadas del diagrama de flujos
(Porras (1988)
d) Identificación de la vinculación de los
problemas diagramados: En esta fase se
identificaron las vinculaciones de los
problemas diagramados a través de las
siguientes preguntas:
- ¿Uno de los problemas es el causante de las
otras dificultades presentadas en el
diagrama?
- ¿Cuál de los problemas incide en otras
dificultades comprendidas en el flujo?
- ¿Existe alguna relación clara y relevante entre
un problema y otro?
- ¿Existe algún problema que no esté
conectado con otro, sin una razón evidente?
- ¿Cuál de los problemas organizacionales,
tienen un mayor impacto en el proceso de
enseñanza aprendizaje?
e) Análisis del diagrama flujo: una vez
vinculados los problemas se procedió al
análisis final, donde se consideró, las causas,
periodos y trayectoria de los problemas, para
concluir en identificar el problema
fundamental y formular un plan de acción.
Acción / Intervención
 1. Objetivos General de Intervención.
Sugerir un plan de intervención a la unidad
educativa San Sebastián, en el área de
funcionamiento organizacional, (Porras,1988, D.O)
que le permita mejorar las discrepancias de
procedimientos administrativos en las jornadas
escolares que atiende.
2. Base teórica del desarrollo Organizacional

En esta nueva sociedad de la información, las

organizaciones deben ajustarse a los acelerados
procesos de cambios que esta, va adquiriendo en las
distintas áreas; tecnología, sociales, económicos y
políticos, para lo cual deben contar con las
competencias que les permitan dar una respuesta
eficiente a estas nuevas demandas del entorno,
procurando entregar un servicio de calidad y
pertinente según las necesidades requeridas por la
sociedad.
Las unidades educativas como organización no están
ajenas a estos requerimientos, debido que, cumplen
un rol fundamental en el proceso de formación
experta de del ser humano, por lo que se enfrentan al
desafío de generar cambios importantes en su
desarrollo organizacional, con el objeto de ofertar a la
sociedad, una educación de alto nivel de calidad.
En el tiempo actual, las unidades educativas precisan
transformar procedimientos y metodologías con el
propósito de mejorar la calidad de los servicios que se
ofertan a la comunidad y es aquí donde el modelo de
Desarrollo Organizacional (D.O) se transforma en un
instrumento esencial para la gestión de cambio. Jerry
Porras y Peter Robertson (1992) afirman que el
desarrollo organizacional (DO) abarca una serie de
conjeturas, valores, estrategias y técnicas basadas en
las ciencias de la conducta orientadas a la
transformación de una organización con el propósito
de incrementar el desarrollo individual y mejorar el
desempeño de la organización. Por otro lado, Warren
Burke (1994) sostiene que el DO es una transformación
de la cultura de una organización mediante la
utilización de las tecnologías, las ciencias de la
conducta, la investigación y la teoría.
Beckhard (1969) define el D.O como “un esfuerzo
planificado, de toda la organización, y administrador
desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y
bienestar de la organización mediante intervenciones
planificadas en los procesos de la entidad, las cuales
aplican los conocimientos de las ciencias del
comportamiento”. Para Schein el D.O. se define como
un programa proyectado para toda la organización,
cuyos elementos son: actividades que el consultor
lleva a cabo con individuos o grupos; y la actitud y la
filosofía que guían el comportamiento del consultor
frente al cliente.
Para Bennis (1969) el D.O es una estrategia educativa
adaptativa para lograr un cambio planeado en la
organización. Casi siempre se centra en los valores,
actitudes, relaciones y clima organizacional en vez de
orientarse hacia las metas, estructura y técnicas de la
organización.
Finalmente, French y Bell (1995) definen el D.O como
“un desafío a largo plazo, guiado y apoyado por la alta
gerencia, para mejorar la visión, la delegación de
autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución
de problemas de una organización, mediante una
administración constante y de colaboración de la
cultura de la organización”, presenta 3 componentes
básicos: diagnóstico, acción y administración del
programa. El componente del diagnóstico es un
elemento fundamental, que requiere una recolección
de datos del funcionamiento de la organización de
manera permanente sobre todo lo que respecta a
cultura del sistema y objetivos comunes de interés. El
componente de la acción consiste en todas las
actividades e intervenciones delineadas para la
mejora organizacional. El componente de administrar
el programa abarca todas las acciones diseñadas para
asegurar la consecución del programa, como
desarrollar la estrategia general del DO, resguardar los
sucesos y abordar las barreras emergentes inherentes
en todos los programa.
En esta oportunidad, y revisados distintos autores, se
utilizará para el abordaje de la problemática de la
Unidad educativa San Sebastián, el Análisis de Flujo de
Jerry Porras, que es una metodología que permite el
diagnóstico de las fallas en el funcionamiento
organizacional, la planificación y el seguimiento de
todas las acciones de cambio necesarias. Para el autor
“El análisis de flujos es una técnica para identificar los
problemas que bloquean el funcionamiento
organizacional permitiendo encontrar la raíz de las
dificultades que enfrenta un sistema” (Porras, 1988
pág. 14).
3. Estrategias de intervención sugeridas a la
unidad educativa.
1) Mejorar los procedimientos administrativos de la
unidad educativa a través de la organización de
su comunicación interna e interconexión entre
los docentes y lideres de ambas jornadas de
trabajo.
Acción N°1: Fomentar el liderazgo en jornada
nocturna. Incluir a la estructura, un líder de apoyo que
pueda liderar la jornada nocturna realizando la
conexión entre los docentes de la jornada diurna y
nocturna como con el equipo directivo.
a) Responsables: Equipo directivo, Unidad
Sostenedora.
b) Recursos: 4 horas de contrato.
c) Periodos de intervención: marzo a diciembre
2022.
Acción N°2: Organizar horarios del equipo
directivo, para cumplimiento de jornada laboral en la
jornada nocturna. Organizar los horarios del equipo
directivo con el objetivo de que puedan tener
presencia efectiva una vez a la semana en la jornada
nocturna.
a) Responsables: Unidad sostenedora.
b) Recursos: anexo de contratos, flujograma,
horarios y bitácora de gestión.
c) Periodos de intervención: marzo a diciembre
2022.
Acción N°3: Encuentros docentes de ambas
jornadas: Instaurar reuniones mensuales con
actividades recreativas para incentivar la motivación,
realizar seguimiento de normativas, transmitir
experiencias, fomentar formación en temas
pedagógicos.
a) Responsables: jefe unidad técnica
pedagógica, Encargado de Convivencia
escolar.
b) Recursos: espacio apropiado para reunión,
proyector, papel y multicopiado
c) Periodos de intervención: marzo a diciembre
2022.
Acción N°4: encuentros entre el equipo directivo y
representantes de cada uno de los estamentos de la
comunidad escolar:
Establecer encuentro entre el equipo directivo y
representantes de cada uno de los estamentos de la
unidad educativa, una vez a la semana en forma
obligatoria, para discutir temas estandarizados como
la administración de la normativa al personal docente,
planificación de actividades institucionales,
información sobre incidencias, organización de
actividades motivacionales, encuentro con docentes,
realización de diario mural para recordar normativa y
modelaje conductual, usos de espacios y seguimiento
de propuestas de mejoras.
a) Responsables: directora.
b) Recursos: infraestructura, proyector, papel y
multicopiado
c) Periodos de intervención: marzo a diciembre
2022.
Evaluación / Logro Acción N°1: Fomentar el liderazgo en jornada
nocturna

a) Indicadores de gestión:
- Líder educativo contratado.
- 100% de comunicación efectiva entre el,
profesores y equipo directivo con la
intervención del nuevo liderazgo.
a) Medios de verificación:
- Contrato de coordinador Inter jornada.
- Actas de reuniones de coordinación con
docentes y directivos.
- Informe semestral de gestión a dirección.
Acción N°2: Organizar horarios del equipo
directivo, para cumplimiento de jornada laboral en la
jornada nocturna.

a) Indicadores de gestión:
- Horario de cumplimiento de los directivos
modificados.
- 100% de presencia de directivos, en jornada
nocturna según carga horaria.
b) Medios de verificación:
- Anexo contrato de trabajo, con nueva
distribución horaria.
- Bitácora de trabajo, jornada nocturna
desarrollada por los directivos.
- Acta de dialogo docente-directivo.
- Informe semestral de gestión a Unidad
sostenedora.
Acción N°3: Acción N°3: Encuentros docentes de
ambas jornadas:

a) Indicadores de gestión:
- 100% de encuentros técnicos administrativos
programados con docentes, efectuados.
- 100% de encuentros recreativos
programados con docentes, efectuados.
b) Medios de verificación:
- Plan de trabajo Unidad técnica pedagógica
 - Plan de trabajo encargado de convivencia
escolar.
- Nomina firmada de participantes a
actividades programadas.
- Actas de reunión
- Fotografías de Actividades.
- Informe de gestión a dirección.
Acción N°4: encuentros entre el equipo directivo y
representantes de cada uno de los estamentos de la
comunidad escolar:

a) Indicadores de gestión:
- 100% de reuniones programadas, realizadas.
a) Medios de verificación:
- Plan anual de gestión directiva.
- Nomina firmada de participantes a reuniones
convocadas
- Informe de gestión para unidad sostenedora.
- Cuenta pública anual dirección.

4. Plan de evaluación de Intervención.

Los actores de la comunidad deberán reunirse un
vez al semestre, para desarrollar la evaluación del plan
de intervención utilizando los siguientes componentes:
a) Evaluación del cumplimiento de las
acciones: Se espera que, en este proceso, la
comunidad educativa, evalúe el nivel de logro
de las acciones, justificando el porqué, del
nivel alcanzado.
b) Evaluación del impacto de las
acciones, evaluación cualitativa: En esta
fase, la unidad educativo debe analizar
cualitativamente el impacto de la
implementación de las acciones.
c) Grado de acercamiento al logro de
los objetivos propuestos. En este apartado,
se debe analizar las acciones respecto del
acercamiento al logro de los objetivos
propuestos, realizado por los distintos
actores insertos en este plan de
intervención.
d) Evaluación proyectiva. En este
aspecto, se espera que toda la información
analizada en los pasos anteriores, permitan a
la comunidad educativa identificar con
claridad cuáles son aquellas situaciones
contextuales que pueden afectar el
cumplimiento del plan de Desarrollo
Organizacional. Con esta información, se
espera que la unidad educativa tenga la
posibilidad de incorporar elementos o nuevas
necesidades al plan, para el mejoramiento e
instalación de practicas que favorezcan la
calidad del servicio educativo.