Manual de Marketing PDF

MANUAL DE MARKETING
El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de

los autores y en ningn caso se debe considerar que refleja la
opinin de la Unin Europea.
Esta publicacin forma parte de las actividades previstas en el marco del proyecto Compymefor.
El Proyecto se enmarca dentro del programa que busca fortalecer el sector forestal industrial
argentino para contribuir al crecimiento econmico, duradero y equilibrado y particularmente, al
fortalecimiento de las relaciones econmicas, comerciales y empresariales entre la Repblica
Argentina y la Unin Europea.
Entre las acciones previstas se encuentran ejecutar programas de formacin y capacitacin de

multiplicadores en el Centro de Referencia y en los Centros Tecnolgicos, como as tambin, la
elaboracin y publicacin de material didctico de distintas especialidades del sector.
Las siguientes entidades cofinancian al Proyecto:
La Red de Instituciones de Desarrollo Tecnolgico de la Industria de la Madera,

es una asociacin civil sin fines de lucro, formada por una red de instituciones
pblicas y privadas de la Argentina que fomenta el desarrollo tecnolgico de la
industria maderera. Es una organizacin de alcance nacional, integrada por
entidades y personas representativas de la industria forestal y maderera.
Bernardo de Irigoyen 972, piso 3ro. Oficina B

Ciudad Autnoma de Buenos Aires- Argentina
Tel/fax: +54 (11) 5235-0011 al 14
E-mail: ritim@ritim.org.ar - Web www.ritim.org.ar
La Secretara de Agricultura, Ganadera, Pesca y Alimentos es el organismo

responsable de elaborar y ejecutar planes, programas y polticas de produccin,
comercializacin, tecnologa, calidad y sanidad en materia agropecuaria,
pesquera, forestal y agroindustrial, coordinando y conciliando los intereses del
Gobierno Nacional, las Provincias y los diferentes subsectores. La SAGPyA
depende del Ministerio de Economa y Produccin de la Repblica Argentina.
Av. Paseo Coln 982

(1063) Ciudad Autnoma de Buenos Aires Argentina
Tel.: +54 (11) 4349-2000
Web: www.sagpya.gov.ar
La Unin Europea (UE) es una familia de pases europeos democrticos que se

han comprometido a trabajar juntos en aras de la paz y la prosperidad. No se
trata de un Estado destinado a sustituir a los actuales Estados, ni de una mera
organizacin de cooperacin internacional. En realidad, la UE es nica. Sus
Estados miembros han creado instituciones comunes en las que delegan parte
de su soberana, con el fin de que se puedan tomar, democrticamente y a
escala europea, decisiones sobre asuntos especficos de inters comn.
Delegacin de la Comisin Europea en la Repblica Argentina

Ayacucho 1537
(1112) Ciudad de Autnoma de Buenos Aires Argentina
Tel.: +54 (11) 4805-3759
Web: delegation-argentina@ec.europa.eu
ALA /2004/16705 COMPYMEFOR Plan Estratgico y Operativo de Marketing
INDICE
Tema Pgina
1) Introduccin 3
2) Qu significa el concepto de marketing? 4
3) El marketing del siglo XXI exige una nueva filosofa 6
4) La planificacin estratgica 9
I- Anlisis de mercado y de la competencia 10
II- Anlisis de producto 16
a) Producto 16
b) Posicionamiento 25
III- Anlisis FODA 31
IV- Objetivos 34
V Tcticas - estrategias 35
VI- Marketing Mix 56
a) Producto 57
b) Precio 63
c) Plaza (distribucin) 75
d) Comunicacin 81
VII- Mecanismos de control 94
Anexos
Las empresas en el siglo XXI 96
Gua para la realizacin de un diagnstico estratgico - 99
competitivo
Ejemplo de un diagnostico estratgico competitivo 104
3
1) Introduccin
Propsito
El grado de complejidad del actual contexto socio-econmico requiere

respuestas rpidas y hbiles para cada situacin planteada.
Esto exige un alto nivel de preparacin para ser capaces de enfrentar la

realidad y sus desafos.
Inmersos en este escenario de constantes cambios, una actitud abierta al

aprendizaje ser la principal herramienta de diferenciacin, sobre todo en las
Pymes.
Por todo esto, hemos desarrollado este material de capacitacin empresarial

para Pymes, especialmente diseado con el objetivo de brindar herramientas
bsicas y claves para dar respuestas y soluciones a las cuestiones
significativas y estratgicas que surgen en el mundo de los negocios.
Se presentarn y analizarn enfoques y conceptos actuales derivados de

nuestra experiencia concreta en las reas de Marketing y Ventas, y del
contacto diario con nuestros clientes, consumidores y alumnos.
A travs de un lenguaje sencillo y accesible, se ofrecer en este curso un

esclarecimiento completo de todas las cuestiones bsicas que abarca el
Marketing Estratgico Operativo del Siglo XXI.
Nuestro propsito es que los futuros multiplicadores de Compymefor puedan

crear conciencia en el empresariado de las Pymes y Micro Pymes de la
Industria de la Madera, que mediante la aplicacin de modernas tcnicas de
gestin en Marketing Estratgico Operativo, lograrn una empresa creciente,
rentable y perdurable en el tiempo.
Dirigido a:
Futuros multiplicadores /capacitadores del programa Compymefor y

todos aquellos que se desempeen o programen desempear en las
pequeas y medianas empresas del sector forestal.
Objetivos:
Aplicar conceptos relativos a la gestin de marketing en la realidad del

sector forestal.
Comprender los alcances del Marketing para direccionar su aplicacin en

lo concerniente a la operacin comercial y a la organizacin y control de
ventas.
4
Elaborar y formular propuestas concretas y fundamentadas en los

conceptos bsicos de marketing en el marco de la asistencia tcnica.
Beneficios:
Formacin y actualizacin profesional de los participantes para realizar
asistencia tcnica y capacitacin.
Conocimiento de nuevos aspectos del manejo comercial y general del

negocio, a partir de la visin estratgica del mismo.
Incorporacin de nuevas ideas, habilidades y herramientas, que

mejorarn las performance de los asistentes para desarrollar las tareas
de asistencia tcnica en las organizaciones.
Facilitar la comprensin del cambio y motivar a los participantes para

enfrentar las condiciones que impone la nueva competencia.
2) Qu significa el concepto de Marketing?

Philip Kotler, de la Universidad de Northwestern, afirma que el Marketing es
una actividad humana orientada a satisfacer las necesidades y deseos, a
travs de procesos de intercambio
Para la American Marketing Association el concepto de Marketing es el

desempeo de las actividades econmicas cuyo fin es dirigir el flujo de los
bienes y losservicios del productor al consumidor.
E. Jerome Mc Carthy, de la Universidad Estatal de Michigan, piensa que

Marketing es la realizacin de aquellas actividades que tienen por objeto
cumplir las metas de una organizacin, al anticiparse a los requerimientos del
consumidor o cliente y al encauzar un flujo de mercancas aptas a las
necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente.
Concepto de Comercializacin
Desde que el hombre se relaciona con otros hombres existe la actividad de

intercambio. A lo largo del tiempo, esta actividad ha ganado en complejidad
y crecido enormemente, tanto en el nmero de transacciones cuanto en la
diversidad de las maneras en que se realizan.
Desde hace apenas medio siglo, el Marketing presenta una tcnica para
concebir y ejecutar intercambios entre dos o ms partes. Aunque hoy en da
se oye la palabra marketing cada vez ms, todava es grande el
5
desconocimiento popular acerca de lo que esta disciplina representa; a

menudo se la confunde con la venta, o la publicidad, siendo stas slo
algunas de sus herramientas.
Podemos afirmar que el marketing es a la vez una tcnica y una filosofa, o al

menos un modo de concebir la actividad comercial. Como filosofa
empresarial, parte de las necesidades, deseos, expectativas de los
consumidores y tiene como misin su satisfaccin del modo ms beneficioso
tanto para el consumidor cuanto para la Empresa, procurando sostener la
relacin de intercambio en el tiempo.
Como tcnica, describe el modo especfico de llevar adelante la actividad

comercial, identificando, desarrollando y satisfaciendo la demanda.
La Direccin de Marketing es la actividad que desarrolla una Empresa al

actuar comercialmente segn los principios de Marketing; esta actividad
incluye los pasos de anlisis de la situacin, (macro y micro ambiente,
mercado, competencia, etc.) y el diseo de planes destinados a alcanzar los
objetivos de la organizacin, su ejecucin en la prctica y el control de los
resultados.
La Estrategia Integrada de Marketing, se basa en la accin coordinada en

cuatro campos bsicos:
Los productos: bienes, servicios e ideas a intercambiar con el consumidor.

Los precios fijados a los mismos.
La logstica empleada para poner los productos al alcance de los
Consumidores.
La promocin (ventas, publicidad, etc.) empleadas para comunicar e
impulsar el intercambio.
La direccin de Marketing es una funcin de la Empresa, pero adems de

estar relacionada con otras funciones (produccin, administracin, etc.)
constituye por su propia naturaleza la base conceptual de la organizacin.
Una Empresa orientada al Marketing es una organizacin cuya misin pasa

por la creacin y conservacin de clientes.
Conceptos Bsicos
En Marketing, entendemos por Producto a todo bien material, servicio o

idea que posea Valor para el consumidor de modo de ser objeto de
intercambio. Cuando usemos la palabra producto, estaremos refirindonos
de modo genrico tanto a bienes fsicos cuanto a ideas, servicios o a
combinaciones de estos.
Un Bien, es un ente fsico, tangible, que se puede ver, oler, tocar, en general
percibirse a travs de los sentidos. Puede consumirse como un alimento o
6
una bebida o ser duradero y permitir un uso continuado, como un inmueble

o un electrodomstico.
Un Servicio consiste en la aplicacin de esfuerzos humanos o mecnicos a

personas, animales u objetos. Los servicios son intangibles, perecederos e
inmediatos.
Una Idea es un concepto, una filosofa, una opinin, una imagen. Los
programas de los partidos polticos, las ideologas sociales o religiosas, las
campaas de prevencin sanitaria, son ejemplos de ideas en sentido de
marketing.
3) El Marketing del siglo XXI exige una nueva filosofa

La definicin clsica del marketing hace pensar que su propsito es la
satisfaccin de las necesidades y deseos del consumidor.
Hoy en da, todas las empresas estn orientadas al consumidor; saber lo que
el cliente desea no es de gran utilidad cuando una docena de empresas ya
estn satisfaciendo los deseos de ste.
Orientacin al competidor
Para tener xito hoy en da la empresa debe orientarse al competidor. Debe
buscar los puntos dbiles en las posiciones de sus competidores y despus
atacarlos por medio de una estrategia de marketing inteligente.
Los cambios que estn ocurriendo en este aspecto en las empresas se

pueden resumir en el siguiente cuadro:
7
Plan de Marketing para el Tercer Milenio
En el plan de Marketing del futuro, muchas ms pginas se dedicarn a la

competencia. El plan analizar con detenimiento a cada participante en el
mercado y expondr una lista de debilidades y fortalezas competitivas, as
como un plan de accin para explotarlas o defenderse de ellas.
Quizs llegue un da en que este plan contenga una ficha de cada una de las
personas clave que realizan el marketing en la competencia y en donde se
detallen sus tcticas favoritas y su estilo de operacin.
La evolucin observada en le marketing se puede observar en el siguiente

cuadro:
Antes Siglo XXI
Vender Marketing
Adquisicin de clientes Fidelizacin de clientes
Foco en la transaccin Foco en las relaciones
Oferta standard Oferta flexible
Foco en el mercado masivo Foco en el mercado target
Utilidad en cada venta Utilidad durante la vida del cliente
Publicidad Comunicaciones integradas
Acciones masivas Acciones personalizadas
Datos de ventas Bases de datos de clientes
Precio basado en el costo Precio basado en el valor percibido
Marketing y ventas orientado al cliente Toda la Empresa orientada al cliente
Canales como adversarios Canales como socios
Qu es un Plan de Marketing?
Es un documento escrito, sistematizado y estructurado que incorpora el
diagnstico, anlisis y estudios de mercado y del producto/marca.
El Plan de Marketing Estratgico Operativo es un detalle de objetivos,

posicionamiento, herramientas del Marketing Mix, tcticas, estrategias,
programas y acciones que vamos a realizar en apoyo a una Marca / Producto
/ Lnea.
Define los Objetivos de Beneficios, Ventas y Marketing del producto para un

periodo determinado y detalla las Estrategias (marketing estratgico) y
Tcticas (marketing operativo) a utilizar para alcanzar los Objetivos
previstos.
8
Los aspectos centrales del marketing estratgico y operativo son:
Marketing Estratgico (gestin de anlisis):
Anlisis de la necesidades
Segmentacin del mercado: macro y microsegmentacin
Anlisis del atractivo: mercado potencial ciclo de vida
Anlisis de la competitividad: ventaje competitiva defendible
Eleccin de una estrategia de desarrollo
Marketing Operativo (gestin tctica):
Eleccin del segmento objetivo

Plan de marketing (objetivos, posicionamiento, tctica)
Presupuesto de marketing
Puesta en marcha del plan y control
Que debe enfrentar el marketing estratgico?
DEMOGRAFIA CAMBIANTE: Monohogares, mujeres que trabajan,

hogares con doble ingreso, incremento de la expectativa de vida,
desempleo.
DEMANDA DE LOS CONSUMIDORES: MAS X MENOS
VALORACION DEL TIEMPO PERSONAL
PROLIFERACION DE MARCAS / PRODUCTOS
MARCAS PROPIAS DE LOS GRANDES CENTROS DE VENTA
(Supermercados, Casas de Artculos para el Hogar, Grandes Tiendas,
Cadenas de Farmacias, etc.)
MERCADOS SATURADOS POR LA OFERTA
DISMINUCION DE LA FIDELIDAD HACIA LAS MARCAS
Que debe enfrentar el marketing operativo?
PRODUCTOS CADA VEZ MENOS DIFERENCIADOS

CAIDA DE LA EFICACIA COMUNICACIONAL
ACCIONES PROMOCIONALES VENTAS AGRESIVAS
(que pueden atentar contra la categora)
INCREMENTO DEL PODER DE NEGOCIACION DE LA DISTRIBUCION
COSTO INCREMENTAL DE LOS CANALES DE VENTA
GUERRA DE PRECIOS / INCREMENTOS DE COSTOS
9
4) La Planificacin Estratgica
El proceso de planificacin estratgica de un negocio o unidades de negocios
de una Empresa, consiste en analizar y desarrollar en profundidad los
siguientes aspectos:
Anlisis de Anlisis de la Anlisis de

Mercado Competencia Producto
Segmentacin
Anlisis FODA
Objetivos
Tcticas -
Estrategias
Marketing Mix
La esencia de la planificacin estratgica es hacer actividades de modo

distinto.
El management, la estructura y la tecnologa: condicionan a la

estrategia.
La estrategia debe estar ubicada siempre delante de la realidad.
La estrategia debe incluir al cliente en la cadena de valor, de acuerdo

al siguiente esquema:
10
ANALISIS OBJETIVOS ELECCION IMPLEMENTACION CONTROL
DIAGNOSTICO La definicin FORMULACION -Planes, programas,

ESTRATEGICO del negocio DE LA presupuestos
Definicin de los ESTRATEGIA -Adecuacin a la
requisitos de estructura
la empresa organizacional y
Reanlisis de Identificacin y recursos a las
los propsitos evaluacin de estrategias
de la empresa alternativas elegidas
Anlisis externo Objetivos a Seleccin de Conduccin

(Oportunidades y largo plazo una Estratgica
Amenazas) alternativa
Anlisis interno
(Fortalezas y
Debilidades)
I- Anlisis de Mercado y de la Competencia
El anlisis de mercado y la competencia, se enfoca principalmente en los

siguientes factores: necesidades, deseos y demandas
La Necesidad es un estado de carencia, fisiolgico o psicolgico, presente en

todos los seres humanos, independientemente de los factores tnicos y
culturales. Estas necesidades pasan por los planos fisiolgico, social y de
auto realizacin.
Un Deseo, es la forma en que un ser humano particular expresa su voluntad

de satisfacer una necesidad, de acuerdo con sus caractersticas personales,
su entorno socio cultural y los estmulos del marketing. La satisfaccin de
(por ejemplo) la necesidad de alimentarse, se expresa con deseos diferentes
si se trata de un adolescente occidental urbano de clase media que de un
adulto chino de hbitat rural.
Un deseo supone un acto de voluntad posterior a la necesidad, pero no

necesariamente todas las necesidades derivan en deseos (se puede necesitar
una visita al dentista y no desearla).
La Demanda es la formulacin explcita de un deseo; est condicionada por

los recursos disponibles del demandante y por los estmulos de marketing
recibidos.
11
Dado que las necesidades son ilimitadas, pero no as los recursos, el

consumidor potencial decide de que manera asignar esos recursos
priorizando la realizacin de sus deseos.
El Marketing, acta fundamentalmente sobre la demanda, identificndola,

estimulndola y an crendola. Sin embargo, no crea necesidades; stas
deben existir previamente, an de modo no consciente, para que el
Marketing, como factor cultural pueda orientar los deseos de un grupo de
consumidores potenciales hacia una demanda concreta, con la forma de un
producto.
Como hemos visto, los deseos de los consumidores dependen no slo de sus
necesidades sino de mltiples factores socio culturales. tales como las
caractersticas personales, estilos de vida, niveles de satisfaccin de otras
necesidades, etc.
El Marketing estudia y agrupa estos segmentos de consumidores con

caractersticas homogneas a fin de proponerles satisfactores que
contemplen sus demandas especficas.
Aspectos ticos
La caracterstica central del marketing tal como lo estamos presentando es

la orientacin al consumidor.
Mediante la reiterada satisfaccin del consumidor la empresa orientada al

marketing se asegura el bien ms preciado, que es la conservacin de
clientes fieles a lo largo del tiempo.
Lo importante no es que compre, sino que vuelva dice un conocido

slogan.
Sin embargo, no son muchas las organizaciones que en la prctica se

comportan con una verdadera orientacin al consumidor. An cuando
declaman que hacen marketing, bancos, telefnicas, complejos vacacionales.
Otro tanto ocurre con la publicidad masiva, los llamados telefnicos, cartas y
otras estrategias que resultan invasoras y molestas para los no
consumidores, o bien porque no necesitan el producto publicado o, lo que es
peor, porque no pueden adquirirlo.
Es por esta causa que el comn de la poblacin y an comunicadores

sociales sorprendentemente desinformados, critican al Marketing
acusndolo de crear y manipular necesidades, cuando en realidad las
prcticas que se critican son opuestas a aquella filosofa de satisfacer al
consumidor para ganar su fidelidad.
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Herramientas para anlisis de mercado y competencia
El marketing actual, ha producido cambios importantes en la manera de

gerenciar las empresas, el foco est puesto en los factores internos que son
las variables controlables y como utilizar las factores tecnolgicos,
innovacin, recursos humanos y financieros para satisfacer las necesidades
del publico objetivo en forma eficiente y rentable. Detallamos a continuacin
un esquema que demuestra lo antes dicho:
GERENCIAMIENTO MODERNO
MODELO SIMPLIFICADO ESCENARIO ACTUAL ARGENTINA
MERCADO EMPRESAS
Factores Objetivos - Necesidad
Globalizado. Externos:
Aumentar Productividad.
Variables Incontrolables.
Gran Competitividad. Aumentar Eficiencia.
Cambios Constantes. Internos: Reducir Costos.

Incrementar Rentabilidad.
Variables Controlables
Anlisis, planificacin, ejecucin, evaluacin y control de

GERENCIAMIENTO
actividades para hacer ms eficiente el manejo de la
+
empresa y mejora resultados en las reas claves del
MARKETING
negocio
El management moderno necesita contar con una herramienta

fundamental que le permita conocer el funcionamiento integral del
negocio, este es el concepto del tablero de control.
El mismo nos permite conocer que sucede en un rea, varias reas o toda
una empresa, analizar la informacin que brinda el tablero de control
para la toma de decisiones y establecer cuales son los indicadores clave
para el control del negocio.
Detallamos a continuacin el esquema planteado:
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Manejo Estratgico de la informacin
Objetivos MANEJO ESTRATGICO DE

LA INFORMACIN
Estrategias Ordenamiento
Seleccin
Plan de Accin Sistematizacin
Anlisis
Ejecucin
Resultados
$$$ Generacin de valor
De acuerdo a los avances paulatinos del Marketing Moderno, en especial en

el siglo XXI, los empresarios tuvieron que adaptarse a este nuevo entorno,
para ser cada vez ms competitivos, no perder participacin de mercado y
seguir siendo rentable.
En los siguientes cuadros mostramos la evolucin descripta.
EVOLUCION DEL EMPRESARIO EN ARGENTINA
Dcada Situacin Estilo de Direccin

General
60 - 70 Poca Competencia Operativo - Personalista
80 Inflacin Direccin Especulativa
90 Apertura de la Bsqueda de la eficiencia
economa
Estabilidad
Competencia
2000 Globalizacin Mejora gerencial
De la intuicin a la planeacin y
al planeamiento estratgico
14
ESTILOS DE DIRECCION EMPRESARIA
Operativo
Organizativo
Directivo
Operativo: Ejecutar distintas actividades
Recursos Actividad
Fsicos OPERACION Realizada
Comprar
Fabricar
Vender
Administrar
Organizativo: Establecer los procesos mtodos -

procedimientos
Recursos Actividad
Humanos ORGANIZACION Realizada
Disear
Preparar Normas
Asignar
Implementar
Capacitar
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Directivo: Guiar la organizacin y la operacin para alcanzar

los objetivos fijados por los dueos y/o accionistas.
DIRECCION
Diagnosticar
Decidir
ORGANIZACION Planear OPERACION
Controlar
Pensar
CAMBIO DE DIRECCION EMPRESARIA
DE A
Estilo de Direccin Operativo Estratgico
Sistema de Direccin Informal Formal
Estructura Funcional Integral
Informacin sistemas Transaccionales Ejecutivos
Madurez de la
Inmadura Madura
organizacin
Proceso de cambio
16
II- Anlisis de Producto
A- Producto
Un Producto es todo elemento que se puede ofrecer a un mercado para

satisfacer un deseo o necesidad.
Son bienes fsicos, servicios, experiencias, eventos, esparcimiento, personas,

pases, provincias, lugares, centros educativos, propiedades, organizaciones,
informacin e ideas.
Diferentes Niveles de un Producto
Beneficio Bsico: Lo que el cliente compra en realidad.

Producto Genrico: Beneficio bsico transformado en genrico.
Producto Esperado: Conjunto de atributos y beneficios esperados cuando
se adquiere el producto.
Producto Aumentado: Excede las expectativas del cliente.
Producto Potencial: Transformaciones que el producto podr tener en el
futuro.
Los niveles de un producto
VERDADEROS
ADICIONALES
MEJORAS
NUCLEO
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Clasificacin de Productos
Durabilidad y Tangibilidad
- Bienes no duraderos (jabn, leche, queso, alfajores)
- Bienes duraderos (electrodomsticos, ropa, joyas, autos)
- Servicios (intangibles)
Estrategias
- Bienes no duraderos (jabn, leche, queso, alfajores):
Cobertura amplia, precio competitivo, mrgenes pequeos, impacto
comunicacional para lograr prueba y adopcin.
- Bienes duraderos (electrodomsticos, ropa, joyas, autos):

Venta y servicios ms personales, alto margen, requieren ms garantas de
la Empresa, comunicacin selectiva, marketing one to one, fidelizacin a
travs de la imagen, crear moda, RR.PP.
- Servicios (intangibles):
Requieren control de calidad, credibilidad hacia el proveedor, imagen,
adaptabilidad a las necesidades cambiantes del entorno. Ejemplos: Seguros,
vigilancia, limpieza de empresas/paredes/pisos/ piletas, peluqueras,
hoteleria, jardinera/parquizado.
Clasificacin de Bienes para el Consumidor
Bienes de Conveniencia (comida, gaseosas)

Bienes de Comparacin (muebles, autos usados, electrodomsticos)
Bienes de Especialidad (trajes, vestidos, autos nuevos, bienes de uso
exclusivo)
Bienes no Buscados (seguros, enciclopedias)
Bienes de Conveniencia (adquisicin con frecuencia):

Accesibilidad para el cliente, muchas bocas de venta, precio,
comunicacin masiva, merchandising, F. de Ventas, trade marketing,
amplia cobertura geogrfica.
Bienes de Comparacin (proceso de seleccin y compra):

Calidad, precio, servicio post venta, estilo, surtidos amplios, personal de
ventas capacitados para informar y asesorar al cliente, comunicacin
selectiva.
Bienes de Especialidad (caractersticas exclusivas):

Personal altamente capacitado, venta de imagen, identificacin de
marca/cliente, comunicacin selectiva, Internet, costumizacin,
marketing one to one.
Bienes no Buscados: Seguros, enciclopedias.
18
Venta personal por referencias, comunicacin selectiva, personal de

ventas altamente entrenado, Internet, medios grficos.
Clasificacin de bienes industriales
Materiales y Componentes (M. Primas, materiales y componentes)

Bienes de Capital (edificios, maquinarias, equipos)
Insumos (lubricantes, papel, lpices)
Servicios comerciales (limpieza, reparacin, asesoramiento ejecutivo)
Mezcla y Lnea de Productos
Mezcla: Conjunto de productos que una Empresa ofrece al pblico.

La misma tiene Amplitud y Profundidad,
- Amplitud: Nmero de lneas
- Profundidad: Diversidad de presentaciones, colores y modelos incluidos
en cada Lnea.
Lnea de productos: Grupo de productos diseados para usos similares y
presentan caractersticas semejantes
Caracteristicas y Beneficios
Necesidad Producto Caracteristica Beneficio
Sed Agua Hidrgeno+Oxigeno Quita la Sed
Escribir Lapiz Madera, Mina Permite Escribir
Viajar a Mendoza Coche Motor, Ruedas, Bal Traslado Confortable
Fumar Cigarrillo Papel, Tabaco, Filtro Placer
El cliente actual y potencial no compra un producto por sus caractersticas.
El mismo compra un producto por los beneficios que le promete

y las necesidades que le satisface.
Ciclo de Vida del Producto
De manera similar a lo que ocurre con el ser humano, los productos tienen
un desarrollo vital en el mercado: se conciben, nacen, crecen, llegan a su
madurez y mueren.
19
El conocimiento de cada una de las fases del Ciclo de Vida de un producto,

nos otorga un marco de referencia para la formulacin de Estrategias de
Marketing.
El anlisis del Ciclo de Vida de los Productos de la Empresa puede influir en

forma directa en el futuro de la misma.
El Ciclo de Vida consta de cuatro Etapas:

Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Ventas
Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin
Tiempo
Las cuatro etapas del ciclo de vida

de un producto
Caractersticas de cada Etapa
Introduccin: Inicialmente es una incgnita, ya que no se conoce a

ciencia cierta la aceptacin por parte de los clientes potenciales.
La introduccin es la fase de ms riesgo y costosa, ya que la inversin en
Marketing es elevada para romper los hbitos del cliente y lograr la prueba.
Crecimiento: es aceptado el concepto del producto, crecen las ventas y

ganancias. Las inversiones en Marketing lo llevan a ganar M. Share.
Ingreso de competidores genricos, competencia de precios, posible
disminucin de ganancias.
Madurez: En una primera etapa las ventas siguen creciendo a un ritmo

ms lento, luego las ventas se estancan y disminuyen las ganancias.
20
Importante competencia de precios. En esta fase suelen lanzarse extensiones

de lnea y otros competidores posiblemente desarrollen y lancen versiones
nuevas y/o mejoradas.
Declinacin: Se eliminan las presentaciones con poca o nula

rentabilidad, como as tambin, los show movers. Las ventas y
beneficios siguen declinantes, por:
- Un producto competidor con mejores prestaciones y/o ms
econmico, para cubrir la misma necesidad.
- Desaparece la necesidad por el ingreso de un nuevo producto que
otorga otros beneficios ms importantes.
- Cansancio en el uso (estilo de ropa).
Duracion del ciclo de vida
.
Ventas
Etapa ampliada de Introduccin:
(Porteros elctricos con TV,
margarinas)
Tiempo (aos)
.
Ventas
Etapa indefinida de Madurez
(motores de combustin, bebidas gaseosas, medicamentos)
Tiempo (aos)
21
.
Ventas
Obsolescencia Planificada / Moda Pasajera
(golosinas, ropa, yogur, video juegos)
Tiempo (aos)
.
Ventas Ciclo Reciclo
(nuevos productos: medicamentos)
Tiempo (aos)
22
.
Ventas Crecimiento Cada Madurez prolongada
(secarropas, micro hondas, art.de cocina)
Adoptadores tardos
Tiempo (aos)
Escalonado
.
Ventas (nuevos usos, nuevos usuarios, beneficios,
ej.: nylon, medias, camisas, ropa, velas/veleros,
alfombras, neumticos, etc.)
Tiempo (aos)
23
Caracteristicas e Implicancias en las Diferentes Etapas del Ciclo de Vida

ETAPAS
Caracteristicas Introduccion Crecimiento Madurez Declive
Clientes Innovadores Mercado Masivo Mercado Masivo Clientes Leales
Competencia Escasa Creciente Intensa Decreciente
Ventas Bajo Nivel Rpido Crecimie. Crec. Moderado Declinantes
Utilidades Nulas Importantes Decrecen Pocas
Inversin Marketing Elevada Elevada Moderada Baja
Implicaciones para el Marketing

Estrategia Global Desarrollo Mercado Penetracin Merc. Posicion.Defensivo Eficiencia/Abandono
Costos Elevados x unidad Decrecientes Estables/Crecientes Bajos
Estrategias
Producto Indiferenciados Mejorados Diferenciados Depuracin
Precios Altos Disminucin Muy Bajos Crecientes
Distribucin En Desarrollo Intensiva Intensiva Selectiva
Comunicacin Beneficios Ventajas Diferenc. Lealtad de Marca Reforzar Imagen
24
Como sobrevivir en la Etapa de Declinacin
Cuando las ventas comienzan a decrecer, se dispone de las siguientes

alternativas:
Eficientizar los programas de Produccin y Marketing
Discontinuar los tamaos y modelos que dejaron de ser rentables.
Probablemente disminuirn las ventas, pero aumentar las ganancias.
Reducir los costos del producto a su mnima expresin, sin alterar la
calidad e imagen de marca.
Lo ms adecuado (y tambin lo ms difcil), mejorar el producto en
sentido funcional (nuevos usos) o bien revitalizarlo.
Por ltimo: abandonar.
ndice de Frescura
Toda Empresa cuenta con un portafolio de productos en diferentes

estadios de su Ciclo de Vida.
Es de vital importancia mantener un perfecto balance del mismo ya

que hace a la permanencia de la Compaa en el mercado en forma
rentable y ganando Market Share.
Un indicador de cmo se compone el portafolio es el llamado ndice de

Frescura, cuya frmula analiza la relacin de ventas ($) alcanzadas
por los productos de reciente lanzamiento (2 a 5 aos) en relacin al
total de ventas.
IF = Venta Nuevos Productos / Venta Total Empresa
Cuanto ms cerca de 1 se encuentre la relacin mayor incidencia

existe de los nuevos productos sobre el resto, o viceversa.
Este es uno de los ndices -entre otros- que estn incorporados en el

tablero de comando de la direccin.
Orientar sobre las estrategias a seguir a nivel Compaa con

respecto al desarrollo de nuevos productos, inversiones en produccin,
comunicacin, planes de fidelizacin de clientes, reestructuracin y
entrenamiento de la fuerza de ventas, entre otros.
Indicadores para el Tablero de Comando
ABC de productos / Ley de Pareto

ndice Eficacia de Precio
ndice Eficacia de Distribucin
ndice Eficacia Publicidad
ndice de Frescura del Portafolio de Productos.
25
B- Posicionamiento
El Posicionamiento se inicia con un producto, un servicio, una empresa,

una institucin, una persona
Posicionamiento no es lo que se le hace a un producto.
Posicionamiento es lo que se hace a la mente del Cliente actual y

Potencial.
Es decir como se posiciona el producto en la Mente del Consumidor.
Posicionamiento consiste simplemente en concentrarse en una idea, o

incluso una palabra, que defina a la compaa/producto/servicio en la
mente de los consumidores en perspectiva.
Significa como quiero ser percibido por el cliente actual y potencial.
El campo de batalla en la guerra del Marketing no es el mercado, es la

mente y cuanto mejor se entienda su funcionamiento, mejor se
entender como utilizar el Posicionamiento.
Decir lo que se debe, a la persona adecuada, en el momento ms

apropiado. Es encontrar una ventana para comunicar.
El Posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas

en la mente de los clientes potenciales para poder ingresar un
concepto eficaz.
El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y

diferente, sino poder manipular lo que ya est en la mente del cliente en
perspectiva.
Tipos de Posicionamiento
Atributos/Caractersticas: Opcin dbil/poco competitiva

Beneficios: Opcin de la gente de Marketing
Uso / Aplicacin: El mejor en determinadas aplicaciones y/o usos.
Usuarios: Segmentacin en target especficos.
Competidor: Superioridad o Diferencia respecto a
Calidad / Precio: Perfumes, Zapatos, Ropa.
Categora: IBM, Xerox, Rheem, Cindor, Koh-i-noor, Gafa, Klaukol.
En el proceso de posicionamiento existen cinco condicionamientos

mentales muy importantes:
Las mentes son limitadas

Las mentes odian la confusin
26
Las mentes son inseguras

Las mentes no quieren cambiar
Las mentes pueden perder el enfoque
LAS MENTES SON LIMITADAS
Hace aos George Miller (Univ. Harvard) luego de varios estudios

defini la cantidad de piezas de informacin que pueden ser retenidas
fcilmente en la memoria a corto plazo, las mismas eran siete.
Estas siete piezas de informacin, pueden ser siete marcas de una

categora de productos/servicios, que pueden retener las mentes en el
corto plazo.
Esto se llama en Marketing: Regla de los Siete
Si una marca es la N 8 est en problemas, no tiene mucha suerte.
Si se coloca una marca en la memoria del corto plazo, se perder

pronto y para siempre
A menos que realicemos acciones coherentes de Marketing y que

podamos transferirla a la memoria de largo plazo.
La Regla de los Siete o la Ley de la Escalera
1
2
3
4
5
6
7
27
Ejemplos: Marcas de alfajores y analgsicos de venta libre
Havanna
Bagley 1
Terrabussi 2
Jorgito 3
Fantoche 4
Ser 5
Capitn del Espacio 6
7
Top of Mind: marca en primer lugar en la mente del consumidor
ANALGESICOS DE VENTA LIBRE IBUPIRAC
ACTRON
TAFIROL
ASPIRINA
BUSCAPINA FEM
ACTRON MUJER
IBUPIRAC FEM
La mente es selectiva: Los clientes utilizan sus escaleras para decidir

que informacin aceptan.
Una mente solo acepta la informacin nueva que encaja con su
escalera.
Los productos de uso diario tienden a ser de alto inters con muchos
peldaos.
28
Los productos de uso espordico suelen tener bajo inters pocos

peldaos.
A menos que sean categoras de gran inters, excepcionalmente se
mencionarn hasta siete.
Con las de menor atractivo, se recordarn muchas menos.
Antes de iniciar cualquier programa de Marketing debemos hacernos las

siguientes preguntas:
Donde estamos en la escalera mental del cliente?
En el peldao ms alto?
En el segundo?
Estamos en la escalera?
LAS MENTES ODIAN LA CONFUSION
SER SIMPLE
Esta es la base del Posicionamiento, la palabra debe ser Simple, Fcil

de entender y de Relacionar con el concepto que queremos comunicar.
Volvo: Seguridad
UCES: La excelencia: nuestro compromiso
Coca Cola: Toma lo bueno
Gillette Mach Turbo: Afeita ms al ras
Zurich seguros: Lo que te pasa, nos pasa
Colgate Total 12: Proteccin 12 horas
Molinos: 100 aos en la mesa de los argentinos.
LAS MENTES NO CAMBIAN
Es casi intil tratar de cambiar la percepcin que existe en la mente

de las personas que integran nuestro mercado.
Hay fracasos muy caros al intentar cambiar las mentes:
- Coca Cola: Cherry Coke, New Coke = fracasos
- Xerox: Computadoras = fracaso
- Pepsi: Pepsi Crystal = fracaso
- IBM: Fotocopiadoras = fracaso
- Sancor: Yogurt = fracaso
- Nobleza Gaucha: Conservas vegetales = fracaso
- Bayer: Protector solar Delial = fracaso
- Bitter Cinzano = fracaso
- Nativa/Coca Cola (mate cocido c/gas)= Fracaso
29
Qu posicin se quiere ocupar en la Mente?
- Para lograr resultados rpidos, debemos establecer una posicin de

Especialista en lugar de Generalista:
. Joven Maduro
. Hombre Mujer
. Light Normal
. Con sal Sin sal
. Tradicional Moderno
. Artesanal Tecnologa de ltima generacin
. Azcar Edulcorante
. Grande Pequeo
. Cafena Sin Cafena
. Leche Entera Descremada
Ser vs. Villa del Sur vs. Magna vs. Villavicencio
Bimbo vs. Fargo
Jeans Stone vs. Wrangler vs. Levis vs. Nasa
A quien se debe superar?
- Si la posicin que se propone exige un enfrentamiento contra un lder

importante, mejor olvidar
- Es mejor rodear un obstculo que superarlo.
- Pensar desde el punto de vista de la competencia, como desde el propio.
- Los clientes potenciales no compran, escogen.
- En Marketing, enfrentar a la competencia es tambin
el principal problema la mayor parte de las veces.
Tafirol vs. Bayaspirina vs. Ibupirac vs. Actrn

Ibupirac Fem vs. Buscapina Fem vs. Actrn Mujer
Se cuenta con dinero suficiente?
- Cuesta dinero conquistar una porcin de la Mente.

- Cuesta dinero establecer una posicin.
- Cuesta dinero mantener la posicin, una vez establecido.
- Existen demasiadas empresas y productos que tratan de introducirse en
la mente del pblico objetivo.
- En el transcurso de un ao en Argentina la mente humana promedio
recibe ms de 50.000 mensajes publicitarios. Cuanto se debe invertir para
que el mensaje tenga resultado?
- Si la cantidad de dinero que se dispone es limitada, es recomendable
invertir geogrficamente. Gastar ms en una cuidad que otras.
- Si se tiene xito en un lugar se puede extender el programa de Marketing
a otros lugares.
30
Ta Maruca: AMBA
Paladini: Santa Fe + AMBA
La Salamandra: AMBA
Wella: Salones de belleza
LOreal: Peluqueras
Se puede resistir?
- Las empresas con xito rara vez cambian la estrategia de posicionamiento

que les ha dado resultado.
- El truco consiste en tomar la estrategia bsica y mejorarla
paulatinamente en el largo plazo, siendo las mismas casi imperceptibles.
- Ocupar una posicin en la mente es como poseer un terreno valioso. Si lo
vendemos, difcilmente lo podamos volver a comprar.
Procter & Gamble: Head & Shoulders / Pampers
Vaqueros de Marlboro
Cepita: La sana Costumbre = nios y adolescentes
Ayudin: Limpieza y desinfeccin
Quilmes: Juventud / Compartir
Posicionamiento: Que Debemos Evitar
Sub-posicionamiento: no lograr presentar un beneficio tan importante

para que nos compren.
Sobre-posicionamiento: adoptar un posicionamiento tan estrecho que
los usuarios lo pasen por alto.
Posicionamiento confuso: comunicar ms de un beneficio que se
contraponga con el otro, o sean, contradictorios.
Posicionamiento irrelevante: anunciar un beneficio que a pocos
clientes les interesa.
Posicionamiento dudoso: anunciar un beneficio que nadie cree que la
marca o empresa puedan realmente ofrecer.
Reflexiones Finales
El Posicionamiento siempre tiene que adaptarse a las percepciones

que existen en la mente de los clientes actuales y potenciales, nunca
se debe ir en contra de ellas.
Lo que algn ejecutivo dentro de la Empresa pueda percibir como una
mejora siempre que no est convalidada por una investigacin en
consumidores, solo servira para crear confusiones en la mente de los
clientes.
En Posicionamiento, una vez que la Marca alcanz los niveles
esperados, la consigna debe ser dejarlo como est
31
Las Reglas de Posicionamiento valen para toda clase de Empresas,

Productos, Servicios, Personas, Pases.
III- Anlisis FODA
La evaluacin general de los puntos Fuertes, Dbiles, Amenazas y

Oportunidades, se denomina anlisis FODA.
Las Fortalezas y Debilidades son Internas (entorno interno).
Las Oportunidades y Amenazas son del Mercado (entorno externo).
Anlisis del entorno externo (Oportunidades y Amenazas)
Fuerzas clave del macroentorno: demogrficas-econmicas,

tecnolgicas, poltico-legales y socio-culturales.
Los players ms importantes del microentorno: clientes, proveedores,

competidores y distribuidores, entre otros.
Los mismos son considerados que pueden afectar la capacidad de

obtener utilidades por parte de la Compaa
La Empresa debe establecer un sistema de Informacin Estratgica de

Marketing para seguir la pista de las Tendencias y los Sucesos
importantes que puedan ocurrir.
Para cada Tendencia o Suceso la Empresa debe identificar las

Oportunidades y Amenazas correspondientes.
El propsito fundamental de la investigacin del entorno es encontrar

nuevas oportunidades de Marketing.
Fuerzas clave del macroentorno: demogrficas-econmicas,

tecnolgicas, poltico-legales y socio-culturales.
Los players ms importantes del microentorno: clientes, proveedores,

competidores y distribuidores, entre otros.
Los mismos son considerados que pueden afectar la capacidad de

obtener utilidades por parte de la Compaa.
La Empresa debe establecer un sistema de Informacin Estratgica de

Marketing para seguir la pista de las Tendencias y los Sucesos
importantes que puedan ocurrir.
32
Para cada Tendencia o Suceso la Empresa debe identificar las

Oportunidades y Amenazas correspondientes.
El propsito fundamental de la investigacin del entorno es encontrar

nuevas oportunidades de Marketing.
Una Oportunidad de Marketing: es el rea de necesidad de los consumidores

en la que una empresa puede tener un desempeo rentable.
Las oportunidades se pueden clasificar segn su atractivo y

probabilidad de xito.
La probabilidad de xito, depende si la perfomance de la empresa en

esa determinada oportunidad excede la de sus competidores.
Ser meramente competente no constituye una ventaja.
La Empresa con mejor desempeo ser la que pueda generar el Valor

Ms Alto para los consumidores y pueda Mantenerlo por ms Tiempo.
Algunos acontecimientos del Entorno externo representan Riesgos o

Amenazas.
Un Riesgo o Amenaza del entorno: es un reto que presenta una

tendencia o suceso desfavorable y que, de no tomar decisiones de
Marketing Defensivo, causar una cada en las Ventas y/o Utilidades.
Los riesgos o Amenazas se clasifican de acuerdo a su gravedad y

posibilidad de ocurrencia.
Una vez que la Empresa ha identificado las principales Amenazas o

Riesgos y Oportunidades, puede caracterizar el atractivo general de
cada Negocio donde participa en particular.
Podremos encontrar cuatro resultados:
Un Negocio Ideal: Tiene muchas Oportunidades Importantes y Pocas

Amenazas Importantes.
Un Negocio Especulativo: Tiene Muchas Oportunidades y Amenazas

Importantes.
Un Negocio Maduro: Tiene pocas Oportunidades y Pocas Amenazas

Importantes.
Un Negocio en Problemas: Tiene pocas Oportunidades y Muchas

Amenazas o Riesgos.
33
Anlisis del Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades)
Un tema es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta es contar

con las aptitudes para aprovechar con xito esas oportunidades.
Una Empresa, producto o servicio necesita evaluar sus Fortalezas y

Debilidades en forma peridica.
Se deber utilizar personal interno y/o externo con aptitudes de

Marketing, Finanzas, Produccin, I+D y de RR.HH, para poder calificar
cada factor a evaluar.
Los mismos sern calificados como:
- Fuerza Importante
- Fuerza Secundaria
- Factor Neutral
- Debilidad Importante
- Debilidad Secundaria
La Compaa no debe corregir todas sus Debilidades o Felicitarse por

todas sus Fortalezas.
Lo importante es saber si el Negocio posee las Fuerzas requeridas o no,

para las Oportunidades que presenta el mercado en anlisis.
Caso contrario para ser competitivo y poder crecer rentablemente,

deber adquirir o desarrollar ciertas Fortalezas.
A veces una Compaa tiene un desempeo dbil, no porque carezca

de las Fortalezas requeridas, sino porque no se trabaja en Equipo
entre sus diferentes reas gerenciales.
Es de vital importancia evaluar las relaciones de trabajo

interdepartamentales, como parte del anlisis del entorno interno.
El concepto consiste en que cada rea es proveedor de algunas y

cliente de otras. En pocas palabras se llama: Trabajo en Equipo.
Esto se denomina Competencia Basada en Capacidades.
34
Todo lo expresado se resume en el siguiente cuadro:
DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
MATRIZ 4.- 4.-
FODA (SWOT) 5.- Hacer lista do 5.- Hacer lista do
6.- debilidades y evaluar 6.- fortalezas y evaluar
7.- 7.-
8.- 8.-
9.- 9.-
10.- 10.-
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO

1.- 1.- 1.-
2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- Hacer lista 5.- Vencer debilidades 5.- Uso de fortalezas
6.- de oportunidades 6.- aprovechando 6.- para aprovechar
7.- 7.- oportunidades 7.- oportunidades
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA

1.- 1.- 1.-
2.- 2.- Reducir a un 2.-
3.- 3.- mnimo las 3.-
4.- 4.- debilidades 4.-
5.- Hacer lista 5.- y evitar 5.- Usar fortalezas
6.- de amenazas 6.- amenazas 6.- para evitar
7.- 7.- 7.- amenazas
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-
IV- Objetivos
Establecimiento de objetivos:
Objetivos no son volmenes de ventas o montos de beneficios.

Objetivos son los resultados finales de mercado deseados, cuya
realizacin conducir a o producir las ventas y los beneficios.
Un objetivo ha de representar siempre la solucin a un problema de
mercado o la explotacin de una oportunidad de mercado.
Los objetivos que se establezcan debern indicar claramente:
cantidades concretas
plazos de ejecucin especficos
productos
servicios
mercados o reas geogrficas concretas.
35
Definir los objetivos con los siguientes criterios:
Claros y concisos
Explcitos y por escrito
Definidos en el tiempo y geogrficamente
Expresados cuantitativamente
Alcanzables
Desafiantes
Medibles (indicar como se realizar la medicin)
Coherentes con los objetivos generales de la empresa
Consensuados con las personas involucradas
Estimulantes para crear motivacin en el personal
Los objetivos pueden estar referidos a :
Hacer que los productos se encuentren disponibles a al alcance de

mayor nmero de compradores potenciales.
ampliar o cambiar la distribucin de sus productos o servicios.
Explotar positivamente una debilidad de la competencia.
Hacer que los usuarios de un determinado modelo de producto o
servicio pasen a otro de precio mas elevado.
Solucionar actitudes negativas de los consumidores hacia los
productos por problemas de calidad ya resueltos
Consolidar o incrementar al repeticin de pedidos.
llenar un vaco de mercado causado por una nueva tecnologa,
cambios en el medio ambiente econmico, cambio en las actitudes de
los consumidores, entre otros.
V- Tcticas - Estrategias
El logro de los resultados tcticos es la meta nica y fundamental de una

estrategia. Si una estrategia determinada no contribuye a resultados
tcticos, entonces es imperfecta, sin importar con cunta brillantez se haya
concebido.
La estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo.

Slo aquel Gerente con un conocimiento profundo de lo que sucede en el
mercado est en posicin de desarrollar una estrategia eficaz.
A diferencia de las obras de teatro, pelculas y obras de arte que a menudo

se juzgan por su originalidad, creatividad y audacia de pensamiento, las
estrategias de Marketing se deben valorar por su eficacia slo en el punto en
que entran en contacto con el cliente y la competencia.
36
Estrategia
Direccin coherente del marketing
Tctica
Es un ngulo mental competitivo
Desafo: es encontrar una Tctica que funcione y luego convertirla en

una Estrategia.
- Una Tctica, es una ventaja competitiva.
- Una Estrategia, se disea para mantener esa ventaja competitiva.
- Las batallas de Marketing se ganan o se pierden a Nivel Tctico, no a

Nivel Estratgico.
Uno no planea y despus procura que las circunstancias se ajusten a esos

planes
Uno procura que los planes se ajusten a las circunstancias. La diferencia

entre xito y fracaso, en la Alta Gerencia, depende de la capacidad, o la falta
de ella, para hacer simplemente eso.
El gerente que rechaza el estudio de la situacin tctica en el desarrollo de

una estrategia, a menudo se da vuelta y vuelve a lo tctico una vez que la
batalla ha dado comienzo. Si una estrategia se concibe en forma confiable
desde un punto de vista tctico, la estrategia debe dirigir la tctica una vez
que la batalla competitiva ha comenzado.
La Tctica es el punto de ataque y la estrategia s el proceso organizar la

operacin y dar el mximo empuje a la tctica seleccionada.
Un solo punto de ataque
En algn momento, un objetivo debe dominar el planeamiento estratgico de

una compaa. Ese objetivo deber tomar en cuenta primero los recursos
existentes (Econmicos/financieros, RR.HH, Gerenciales, de Marketing,
Produccin); concepto que podra llamarse un solo punto de ataque.
37
La gerencia descentralizada y la falta de una estrategia corporativa

unificada, dan como resultado puntos mltiples de ataque, comunes en los
negocios de hoy. Estos movimientos corporativos se justificarn con una
moda llamada diversificacin. Todos fueron en contra de la mxima militar
ms importante de todas, la concentracin de la fuerza.
Es bastante grave cuando tales movimientos son accidentales. Nos hicieron

una oferta que no pudimos rechazar.
Es peor cuando las compaas se salen de su camino exitoso para

desarrollar una estrategia de diversificacin. Esto significa desviar recursos
alocados en una batalla que se est ganando, hacia otra que no sabemos
como nos ir.
Ataque y Contraataque
A toda accin hay una reaccin igual y en sentido contrario. Para cada
accin, hay cierta reaccin por parte de la competencia, an cuando no
replique con exactitud el movimiento inicial.
Una buena estrategia de marketing es aquella que se anticipa al

contraataque del competidor.
Muchos de los principios de la Guerra de Marketing reconocen el peligro del

contraataque. Principio ofensivo Nro. 2: hallar una debilidad inherente en la
fuerza del lder y atacar en ese punto. Para que los lderes bloqueen esta
clase de movimiento, tendran que debilitar su propia fuerza, algo que van a
rehusar hacer.
Algunas compaas predicen con frivolidad que se apropiarn de la mitad de

la participacin de un lder. No obstante, no pueden pronosticar los
destrozos y araazos que tendrn lugar en el proceso: la respuesta del len
herido. Tienen que esperar el contrataque. Sus competidores invertirn
mucho ms dinero, y harn ms sacrificios para proteger lo que ya poseen.
La accin no es independiente de la estrategia
Cualquiera que sea la accin que una compaa efecte o intente

desarrollar, no puede divorciarse de la estrategia que la accin implica; el
atacante puede mejorar sus probabilidades siguiendo los principios de la
guerra del marketing.
Los estrategas de marketing eficientes viven en el mundo de la tctica y en

realidad, nunca intentan lo imposible, ni promueven una campaa o lnea de
ataque ms all de una meta razonable. Enfocan sus mentes en lo que puede
lograrse con los medios tcticos disponibles.
38
La tctica no puede estar divorciada de la estrategia
El conocimiento de la tctica ayuda a desarrollar la estrategia, la cual hace

posible un cierto curso de accin para la compaa.
Una vez acordada esta accin, la estrategia se encarga de dirigir la tctica.

Una barrera rgida entre la tctica y la estrategia servira para frustrar todo
el proceso.
Este es el caso de la publicidad y promocin, el componente clave de la

mayor parte de las guerras de marketing. Normalmente, las compaas
contratan agencias para que manejen las tcticas de una campaa
publicitaria. Sin embargo, es comn que la compaa desarrolle la estrategia
de marketing antes de que la agencia empiece a trabajar.
Para un desempeo realmente eficaz en las luchas de marketing del Siglo

XXI, las agencias publicitarias tendrn que hacer ms planeamiento
estratgico o las compaas se vern obligadas a aprender ms sobre
tcticas publicitarias.
Algunas agencias resistirn con fuerza las demandas de un pensamiento

ms estratgico porque, si la verdad se supiese, simplemente no desean
responsabilizarse del resultado de los programas publicitarios; prefieren
culpar al producto o a la fuerza de ventas.
El Empleo de Reservas
El gerente que posee la mayor fuerza de reservas econmicas est en la

posicin dominante. No siempre es necesario, o incluso conveniente,
comprometer todas las reservas en cada accin promocional.
Ninguna compaa gastara todo su presupuesto publicitario y promocional

anual el primero de enero. El empleo y manejo de las reservas es siempre un
punto clave en cualquier batalla de marketing.
Un buen gerente tratar de obtener la victoria sin emplear todas las

reservas. Casi sin excepcin, la empresa vencida es la que habr agotado
sus disponibilidades antes de su/s competidor/es.
De lo que se est hablando, por supuesto es de las reservas tcticas, fuerzas

que pueden ser utilizadas en una accin con poco tiempo de aviso.
Si son estratgicas, no son reserva es decir, no estn disponibles de inmediato

para lanzarlas a la accin o voluntad del gerente de la compaa.
El empresario que lanza dos lneas/productos en lugar de uno por vez, cae
en la trampa de las reservas estratgicas; uno no puede ser una reserva para
39
el otro, ya que ninguna inversin se puede liquidar con rapidez en una

urgencia. Conviene ms lanzar una lnea o producto con recursos lquidos
en reserva.
El mismo principio se aplica a aquellas compaas que se expanden en

demasiados frentes, en un perodo demasiado corto. Dnde estn las
reservas?, es la pregunta clave que hay que contestar.
Las Tcticas imponen las Estrategias
Que es una Tctica?
Es una Idea; que Clase de Idea?, donde encontramos alguna? Para poder
responder utilizaremos la siguiente Definicin Especifica:
Una tctica es un angulo mental competitivo
No significa nicamente un mejor producto o servicio; en cambio, debe haber

un Elemento de Diferenciacin:
- Ms pequeo - Ms grande
- Ms liviano - Ms pesado
- Jvenes - Adultos
- Light - Fuerte
- Ms barato - Ms Caro
- Para mujeres - Para hombres
Pero una Tctica no es Suficiente. Se necesita una Estrategia para completar

el proceso.
Se necesitan ambas para Establecer una Posicin en la Mente del

Cliente
(La Tctica es el tornillo, la Estrategia es el destornillador)
Que es una Estrategia? Es una Direccin Coherente del Marketing.
Una Estrategia Coherente tiene sentido si est enfocada hacia la Tctica que
se ha seleccionado.
- Una Estrategia abarca todas las actividades Coherentes del

Marketing
Producto - Precio Trade Marketing/Distribucin -

Comunicacin y otras actividades, que deben estar enfocadas
en forma Coherente hacia la Tctica.
40
- Una vez establecidas no se debe cambiar el Direccionamiento

Estratgico.
Tctica Vs. Estrategia
Una tctica es una ventaja competitiva.

Una estrategia se disea para mantener esa ventaja competitiva.
Una tctica es independiente del tiempo.

Una estrategia se extiende durante un cierto tiempo (*)
(*) Un descuento utilizado por un tiempo determinado es una Tctica.

Cuando existen diversos descuentos todos los das es una Estrategia
Una tctica es externa al producto o servicio

Una estrategia es interna
Las Batallas se Ganan con Tcticas
Las Batallas del Marketing se Ganan o se pierden a Nivel Tctico, no a Nivel

Estratgico.
En Marketing se debe planificar teniendo en cuenta de que las Tcticas

determinarn el Exito o la Derrota. (La guerra de Vietnam se perdi en
Vietnam, no en Washington)
El Propsito de la Estrategia
No existen Buenas Estrategias. Existen Estrategias que funcionan

Tcticamente y existen Estrategias que no funcionan Tcticamente.
Qu propsito tiene una Estrategia?
El propsito de una estrategia es evitar que la competencia afecte en

forma adversa las Tcticas
41
La tctica es el ngulo que produce los resultados.
La estrategia es la organizacin de la compaa para

producir la mxima presin tctica.
En la batalla de Francia, la tctica alemana era explotar la grieta entre las

fuerzas inglesas en el norte y los ejrcitos franceses en el sur. La estrategia
era comprometer la mayor parte de las divisiones blindadas a un ataque a
travs de las Ardenas.
La Tctica impone la Estrategia; luego la Estrategia lleva a cabo la tctica.
Decir que una es ms importante que la otra, significa no entender la

esencia del proceso de abajo hacia arriba. Es precisamente la relacin entre
las dos lo que se convierte en el aspecto crucial del xito en marketing.
La Tctica es la idea que afecta directamente al negocio.
La Estrategia le da alas a la Tctica para que pueda hacer que el

negocio se eleve.
Arriba hacia Abajo Vs Abajo hacia Arriba
Los gerentes de arriba hacia abajo persiguen los mercados existentes. Los
Gerentes de Abajo hacia Arriba Buscan las Nuevas Oportunidades.
Los gerentes de arriba hacia abajo estn orientados internamente. Los

Gerentes de Abajo hacia Arriba estn Orientados Externamente.
Los gerentes de arriba hacia abajo creen en el xito a largo plazo y en las
prdidas a corto plazo. Los Gerentes de Abajo hacia Arriba creen en el Exito
a Corto Plazo y en el Exito a Largo Plazo.
Dirigirse al Frente de Batalla
Dirigirse al Frente de Batalla, encontrar un Angulo Mental Competitivo y

luego regresar al cuartel general y hacer los cambios necesarios para
explotar ese ngulo, es la Esencia del Marketing de Abajo hacia Arriba.
Es ms fcil decirlo que hacerlo
42
Donde Esta en Frente de Batalla?
El Frente de Batalla de una Guerra de Marketing no est donde uno

esperara encontrarlo.
No es el supermercado, la droguera, la farmacia, el drugstore ni la oficina

del cliente.
El frente de batalla es la mente del cliente
El Frente de Batalla puede ser el propio hogar, cuando ve a su esposo o

esposa en el proceso de decidir qu marca compra o no compra.
Pregunte por qu Pregunte por qu l o ella Deciden Comprar una Marca

Especfica: de crema dental, de vino, cerveza, hamburguesas o de champ.
Por qu Un mdico prescribe una determinada marca, o un farmacutico
recomienda determinado medicamento entre las diferentes marcas existentes
en el mercado.
No limite sus preguntas nicamente a su propia categora de productos.
Un buen profesional de marketing es aquel que tiene percepcin de

una variedad de batallas de marketing, no simplemente de su propia
batalla
Concentrar el Enfoque
A travs de la historia, las Batallas se Ganaron porque los generales

pudieron Concentrar sus Fuerzas en el Punto Decisivo.
En otras palabras, fueron Capaces de Enfocar sus Recursos en solo un

Sector del Frente de Batalla.
La Tctica es el Punto de Ataque; La Estrategia es el proceso de Organizar la

Operacin y dar el Mximo Empuje a la Tctica Seleccionada
Manejo de las Percepciones
Aqu se encuentra una de las diferencias ms importantes entre el

pensamiento de arriba hacia abajo y el pensamiento de abajo hacia arriba. El
cambio de percepciones es el modus operandi del marketing tradicional de
arriba hacia abajo.
43
El manejo de las percepciones es el sello de distincin de quien trabaja

en el marketing de abajo hacia arriba.
Las percepciones se manejan haciendo cambios en la Empresa o en sus

Productos, y no tratando de hacer cambios en el medio ambiente.
Cuando le est entrando agua a un bote, no se trata de sacar el agua del

lago. Se trata de arreglar el bote.
Lo que tratamos de hacer en el Marketing de Abajo hacia Arriba; no es

Cambiar las Mentes.
Aprovechamos las percepciones que ya existen all.
Extensin de Lnea
El Enfoque es lo opuesto a la Extensin de Lnea. La aritmtica del

Marketing es diferente a la aritmtica tradicional. En marketing, se
Aumentan las Ventas Restando, no Sumando.
Para poder lanzar un Fuerte Ataque en Marketing, se debe estar preparado

para hacer Sacrificios. La Lnea Completa, por ejemplo, es un Lujo que slo
se Puede dar el Lder.
Si se quiere competir con el lder, se debe reducir su lnea de productos en

lugar de expandirla, con aquellos donde se pueda justificar una diferencia
real y competitiva respecto de las marcas lderes.
El Poder de un Enfoque Concentrado
Primero, el especialista se puede concentrar en un producto, un beneficio,

un mensaje.
Este enfoque permite que la persona responsable del rea de marketing

coloque un mensaje concreto que rpidamente llegue a la mente del cliente
actual y potencial.
El especialista se puede convertir en genrico de una categora
La Cinta Scotch 3M se convirti en una expresin genrica para la cinta

adhesiva de celofn.
Gillette, se convirti en el nombre de la mquina de afeitar.
44
HP, marca de impresoras.
Moo Azul, manzanas deliciosas.
Como encontrar la tctica adecuada
Se puede Concentrar el Enfoque y Monitorear las Tendencias durante un

tiempo determinado.
Tarde o temprano se tendr que Seleccionar un Angulo Mental Competitivo

para Convertirlo en una Estrategia.
Existen algunos Principios que se deben Tener en Mente:
La Tctica no debe estar Orientada hacia la Empresa.

La Tctica no debe estar Orientada hacia el
Consumidor.
El Flanqueo como Caso Especial
Definimos el flanqueo como la introduccin de un nuevo producto con una

diferencia significativa. Un tpico movimiento de flanqueo ocurre en el
extremo alto o bajo, desde el punto de vista del precio.
La tctica debe estar orientada hacia la competencia
La nica Tctica que vale la pena Considerar, es la Tctica que aguijonea a

la competencia.
Las Tcticas que simplemente ofrecen al cliente algn incentivo de compra,

tambin le ofrecen a la competencia un incentivo de copia.
La velocidad es una consideracin importante. Si un competidor no puede

copiar la tctica rpidamente.
Entonces se Tiene el Tiempo de Posicionar la Idea en la Mente del Cliente.
Cuando uno es su propio competidor
Cuando se domina una categora de productos, a veces uno mismo es la

propia competencia. En ese caso, debe lanzar productos que ataquen a la
propia empresa.
De lograrlo en forma habilidosa se pueden obtener muchos beneficios. Uno

de los mejores ejemplos es Gillete.
Esta empresa posea el mercado de las afeitadoras con la hoja azul.
45
Entonces Gillete se autoatac con la Trak II. Dos hojas afeitan mejor
que una
Entonces Gillette introdujo Atra, la primera afeitadora con dos hojas
ajustables. Se est afeitando usted con una afeitadora de dos hojas
fijas
Luego vinieron Sensor, Sensor Exel y por ltimo Mach 3 / Mach 3
Turbo / Mach 3 Turbo Gol (mundial de Alemania de ftbol)
Diferente, pero no necesariamente mejor
Cuando se est contra un producto definitivamente superior el marketing no

va a lograr nada.
Aprender los principios de la guerra no ayuda mucho si se est peleando con

un enemigo que tiene bombas nucleares y la Compaa no las tiene.
Los Jets acabaron con los aviones de motor a pistn.

El Fax mat al telex.
El mail electrnico mayormente- suplant al fax.
Aprender los principios del marketing es intil si se tiene que competir con
la xerografa mientras nuestro producto se basa en la termografa.
Afortunadamente, un producto que sea netamente superior se presenta

muy pocas veces. Es un BMW realmente mejor que un Volvo? Quin lo
puede asegurar?
Sin embargo, son diferentes. a empresa Volvo ha desarrollado sus

estrategias en trminos de durabilidad. BMW ha basado su estrategia en la
mxima mquina para conducir.
Un concepto es mejor que un producto
El marketing actual es una batalla de conceptos y de percepciones, no

de productos
La Verdadera Medida de una Tctica es Saber si se tiene un Concepto o una

Idea para Sacar Adelante el Negocio.
No se puede tener miel sin atraer a las moscas
Fue uno de los personajes en la obra de Maquiavelo La Mandrgora, quien

dijo:no se puede tener miel sin atraer a las moscas. Con cada ngulo
mental competitivo positivo, viene uno negativo.
46
Es tan importante promover el lado negativo como el lado positivo. El

aspecto negativo es el que le da credibilidad a la tctica.
Los comercios han encontrado que las rebajas son ms efectivas cuando los
artculos se promueven como de segunda o irregulares, as nacieron los
Outlets (Polo, Cristian Dior, Adidas, Puma, Topper, YSL, Fila, entre otras
marcas de relevancia)
Estas palabras le dan al cliente la explicacin del precio ms bajo, incluso

mezclan material de primera para que los materiales de segunda duren
ms tiempo y/o tengan mejor apariencia.
Seria llamativo decir, tenemos todo lo que tienen nuestros Competidores a

un precio ms bajo. Pero, donde est la trampa? Eso es exactamente lo
que los clientes van a decir.
Es por esto que, por razones de credibilidad, se debe promocionar la trampa

junto con la promesa.
Qu connotacin tiene un precio bajo acerca de un producto? Exactamente

(tratemos de vender un Rolex de oro en las calles por $ 50 y veremos lo que
significa el precio bajo; el reloj es falso o robado).
Si el precio alto es un beneficio para cualquier producto que no sea de

consumo, entonces por qu no darle un precio tan alto como sea posible a
todos los productos?.
La razn es la relacin inversa que existe entre el precio y la demanda. A

mayor precio, menor demanda.
El precio es solo uno de los elementos tcticos a tener en cuenta. Existen

muchos otros.
Se puede encontrar un ngulo mental competitivo en base a un tamao

grande dentro de una categora llena de productos pequeos.
Podra ser un producto masculino en una categora dominada por marcas

femeninas.
Tambin podra encontrar una tctica en las cosas pequeas o en marcas

femeninas. Sin embargo, no se encontrar una idea competitiva dentro de la
organizacin. Hay que ir a Buscarla al Frente de Batalla.
La Lnea menos esperada
Cuando esta tctica se encuentra, se debe construir la estrategia de abajo

hacia arriba.
47
Luego se debe toma la tctica y comprometer los recursos de toda su

Empresa en la campaa que le permita los beneficios esperados.
El concepto clave es la continuidad. Para convertir la tctica en una

estrategia, se debe agregar el ingrediente tiempo.
Se debe encontrar una forma de incorporar la tctica en el corazn de la

organizacin y convertirla en el concepto estratgico clave de la compaa.
Es hora de convertir la tctica en una estrategia
Lleve dos y pague una es una Tctica, un Angulo Mental Competitivo.
La Estrategia es mantener esta promocin en forma continua.
Normalmente, los descuentos son limitados en el tiempo. Pueden durar un

da, una semana, un mes. Se utilizan para estimular la compra.
Se le da al cliente un buen descuento para probar el producto y tal vez, a

largo plazo, algunos consumidores se convertirn en clientes con los precios
normales.
El ejemplo de comidas a domicilio:
El proceso tradicional de arriba hacia abajo hace la pregunta en el orden

lgico:
1) Qu artculos de comida queremos vender?

2) Cunto tiempo se requerir para entregarlos?
El proceso de abajo hacia arriba es precisamente inverso. Al concentrarse en

una tctica, esta invierte el proceso de planeacin. Qu artculos
alimenticios podemos vender para entrar en el ciclo de entrega de treinta
minutos?
La Esencia de convertir una Tctica en una Estrategia consiste en hacer

cambios en la Compaa o en el Producto, no en tratar de cambiar el medio
ambiente.
La Tctica en es ngulo competitivo.
Dos por una o entrega en 30 minutos, o lo que sea, cuando se convierte la

tctica en una estrategia, el reto es mantener la claridad del concepto en la
mente del cliente durante un periodo largo de tiempo.
48
La mayora de las empresas comienzan con la estrategia. Ellas deciden lo

que quieren hacer y luego tratan de determinar las tcticas necesarias para
lograr sus metas estratgicas.
Primero se debe encontrar una Tctica que funcione. Los programas

Publicitarios y Promocionales no son un sustituto para una Tctica Sencilla
y Eficaz.
Una coherente direccin de marketing
Cuando se inicia un programa utilizando una sola tctica y sta se convierte

en una estrategia, se est haciendo un solo movimiento de Marketing.
El proceso se convierte en una coherente direccin de marketing
Una estrategia demasiado amplia, demasiado optimista, demasiado general

nos conducir hacia un nudo de errores tcticos. Sin embargo, quin paga
el precio cuando la estrategia es equivocada?
Normalmente no es el general (Directorio) que ide la estrategia. Son los

comandantes de campo asignados para ejecutar tcticamente la estrategia
quienes generalmente reciben el castigo (ventas)
El poder de un movimiento nico
Cuando se trabaja de abajo hacia arriba, se est seguro de terminar con una
Tctica y una Sola Estrategia.
En otras palabras, se ha esforzado a concentrarse en un solo movimiento de

marketing que sea poderoso.
La existencia de muchas tcticas diferentes hace que un programa de

marketing total sea incoherente y por lo tanto ineficaz.
Atacara un general del ejrcito en todos los puntos del frente

simultneamente? Nunca!
Atacara un Gerente de Marketing en todos los mercados con todos los

productos a la vez?
Si, usualmente lo hace todo el tiempo, pero nunca es muy eficaz.
El Secreto del Exito en Marketing no Consiste en Esforzarse ms.
La historia nos dice precisamente lo opuesto. Los generales exitosos

estudian la situacin y buscan ese golpe osado, el menos esperado por el
enemigo pero encontrarlo es difcil.
49
Los estrategas denominan este osado golpe: La Lnea Menos Esperada
La invasin de los aliados se hizo en Normanda, cuando los alemanes

crean que aquellos no escogeran tal lugar, pues all las mareas y las
playas rocosas hacan poco probable cualquier desembarco.
En marketing, frecuentemente existe solo un lugar donde el competidor es

vulnerable. Ese lugar debe ser el centro de toda la fuerza competitiva de
la Compaa.
Esta es la tctica que se est buscando para convertirla en un

estrategia.
Realizar los Cambios
El Objetivo de los Programas de Marketing no debe Consistir en Cambiar las

Mentes.
El objetivo de los mismos debe ser tomar una ventaja, Aprovecharse de las
Ideas y Conceptos que se Encuentran Escondidos en la Mente de los
Clientes actuales y potenciales.
Nunca debemos tratar de forzar la entrada en la Mente del Cliente.
Se debe cambiar el camino de entrada en la mente
Las variables de Cambio estn siempre dentro de la compaa, adems,

nunca son de importancia fundamental
Cambiar el Nombre
Los nombres deben estar orientados con lo que est de acuerdo en la Mente
del cliente.
Nunca se debe luchar contra la mente del cliente.

En cambio, se pueden hacer ajustes al nombre si es
necesario
Ralph Lipshitz no poda vender nada, hasta que cambi su nombre por el de
Ralph Lauren.
50
Cambio del producto o servicio
Este es el cambio ms comn que se necesita hacer para sacar adelante la

Tctica a travs de la Estrategia.
La falta de una disciplina de productos hace que muchas compaas pierdan

una oportunidad de convertir el xito de un producto tctico en una
estrategia empresarial a largo plazo.
La disciplina consiste en restringir la introduccin de nuevos productos

dentro de un campo estratgico estrecho, excepto que sean diferenciales a lo
existente o creen un nuevo nicho en el mercado actual.
Cambios en el precio
Este ttulo no es correcto. El correcto es: Lo primero que se debe hacer es

colocar el precio correcto. Despus de establecido el precio psicolgico de
un producto o servicio, es difcil cambiarlo.
Inhibiciones
Precio = Beneficios (Frenos + Temores)

Beneficios - Limitaciones Psicolgicas
Cambiar la mente
Lo ms difcil de cambiar en el mundo es la mente del cliente actual o

potencial. Es algo que involucra tener que olvidar un Conjunto de
Percepciones y recordar otras.
Alguna vez trat de olvidar algo? Cul fue el momento ms vergonzoso de

la vida?Alguna vez alguien dijo algo que le doli profundamente?
Ahora trate de olvidar ese momento. No se puede, Esta es la esencia del

problema de cambiar de mente.
An ms, el proceso de cambiar de mente tiene con frecuencia un efecto

contrario. Tiende a reforzar una opinin que exista previamente.
Si alguien les dice soy honesto uno piensa lo opuesto. Seguramente esa
persona cree que yo pienso que l es deshonesto. De otro modo, por qu
dira eso? Este fenmeno se denomina La Implicacin de lo Opuesto, en
realidad, lo que se dice, implica lo opuesto en la mente del receptor.
Se deben colocar los mensajes de Marketing bajo el microscopio de la

Implicacin. Demos vuelta el mensaje y veamos si es realmente lo que
51
queremos decir est en lnea con lo que implica. Puesto que cada enunciado
que se hace puede implicar lo opuesto, es demasiado fcil para el receptor
Invertir el mismo.
No se debe tratar de cambiar la mente de las personas
Cambiar el campo de batalla
Si vemos que no estamos ganando la batalla, cambiemos el campo de

batalla. Esta mxima de la guerra funciona tambin en marketing, tal como
funciona en las batallas militares.
Existen, por lo menos, Cuatro Tipos de Cambios Tcticos:
I Cambiar la audiencia
Philip Morris lanz el Marlboro como una marca de cigarrillos para mujeres.
Como marca de cigarrillo para mujeres, el Marlboro no funcion. En vez de
seguir perdiendo, Philip Morris trajo al vaquero y cambi el enfoque hacia los
hombres. Hoy en da Marlboro es el cigarrillo nmero uno en el mundo.
Otro cambio exitoso hacia la juventud fue la movilizacin de Pepsi-Cola

hacia la generacin Pepsi. Olvidndose de la gente mayor, Pepsi embruj a
los jvenes y a los nios con Michael Jackson, Don Jonson, Lionel Ritchie y
deportistas famosos en todo el mundo.
I.1 El objetivo no es el mercado total
Algunas de las victorias ms dramticas en Marketing se han ganado

reconociendo un hecho muy sencillo: el Objetivo Tctico del Programa de
Marketing no tiene que ser el Mismo que el Mercado.
El champ Johnsons para nios tiene un Share excelente en el mercado

adulto. Estara mejor la compaa si llamara el producto champ
Johnsons para todo el mundo?
Existen muchos otros productos donde el objetivo est destinado a ser

considerablemente diferente del mercado.
La tctica de Pepsi en la guerra de las colas ilustra la ventaja de centrarse

en una fraccin del mercado en lugar de hacerlo en todo el mercado.
La herencia de 100 aos de Coca-Cola tambin significa que cuando ms

viejo se es, ms posibilidades hay de tomar Coca-Cola. Cuanto ms joven se
es, ms posibilidades han de tomar Pepsi-Cola.
52
II Cambiar el producto
A veces hay que reconocer que se tiene el producto equivocado en una cierta
categora.
La mejor opcin probablemente est en buscar un nuevo diseo de Producto

con menos competencia.
Pero se debera buscar un nombre diferente y cambiar el campo de batalla

con un nuevo producto.
III Cambiar el enfoque
Muchas veces se debe exigir un poco para encontrar el xito. En otras

palabras, se deben concentrar los esfuerzos sacrificando algunos de los
Negocios.
Cambiar el enfoque significa dejar de ser un generalista y convertirse en un

especialista. Si las cosas funcionan, se construye un negocio cada vez
mayor. Cambiar el Enfoque, es algo que tambin podra equivaler al Enfoque
de Marketing donde Menos es Ms
Agua Mineral Glaciar: baja en sodio

Villavicencio: finamente gasificada
Ser: Agua mineral saborizada Light
IV Cambiar la distribucin
Un cambio interesante en el campo de batalla se puede presentar cuando

no se tiene suficiente espacio para crecer en su canal de distribucin
tradicional.
En otras palabras, se tratan de aumentar las ventas agregando un nuevo

canal de distribucin, por ej.: mini mercados de estaciones de servicio,
cadenas de farmacias, Blockbuster, drugstores.
Evaluacin de la Estrategia
Para ganar una guerra de marketing, se debe ganar la batalla a nivel

tctico.
Se debe ganar la batalla en la Mente del cliente. Si la Mente es el Campo de

Batalla, no debe ser sorpresa que Publicidad, Promocin y la Fuerza de
Ventas sean:
53
El arma tctica clave en una guerra de marketing.
Cmo se hace interesante la estrategia? Cuando se piensa de abajo hacia

arriba, no se trata de hacer una estrategia interesante.
Se escoge una tctica interesante en primer lugar: Dos pizzas por el precio
de una; Cuando definitivamente, necesariamente, su envo tiene que llegar
de un da para otro; Pruebe la carne asada a la llama; Martes Dulce
descuento 50%, Da Sndwich, 50% ms en mercadera; 18 empanadas
al precio de 12.
Estos conceptos tcticos son interesantes y atractivos para el cliente actual y

potencial.
Cautivar a la fuerza de ventas
Ponga todo el esfuerzo en la fuerza de ventas, incluyendo su propio

entusiasmo. Las personas relacionadas con las ventas adoran un buen plan
para un producto/servicio.
Si se puede vender la idea, a su vez ellos podrn vender al mdico o al

consumidor final. Si no se puede vender a la fuerza de ventas, se est en
problemas.
Este es el Verdadero Reto del Hombre de Marketing.
La compaa dirigida estratgicamente
Cuando una compaa basa su estrategia en una tctica que funcione, est
dirigida estratgicamente.
Tiene un enfoque poderoso que se puede expresar en un solo concepto,

con palabras sencillas.
Da resultado ser agresivo
Muchas empresas dudan en lanzar programas de marketing agresivos

porque no quieren ofender a la competencia.
Ese es un error. Ofndalos. Sus enemigos lo respetarn por hacer eso.
Si quiere que alguien lo quiera, sea bueno con la gente.
Si usted quiere que alguien lo respete y le compre dle un puetazo en la

nariz.
54
Reforzar el xito
Refuerce el xito. Abandone el fracaso. Esta antigua mxima militar es

frecuentemente violada en los negocios hoy en da.
La mayora de las empresas hacen exactamente lo contrario. Una compaa

cuenta con cinco lneas de productos. Tres son ganadoras, dos son
perdedoras. Adivine donde gasta la gerencia la mayor parte de su
tiempo y atencin.
Es correcto: con los perdedores.
Buscar la participacin, no las ganancias
A medida que se desarrolla un mercado, el objetivo nmero uno debe ser

establecer una participacin dominante en el mercado. Demasiadas
Empresas quieren tener ganancias antes de que puedan consolidar su
posicin.
Lo que le da fortaleza a una empresa no es el producto o servicio. Es la

posicin que se Obtiene en la Mente del Cliente Actual y potencial.
Poner la Mente en el Lodo
Para poder convertirse en un gran estratega, se debe poner la mente en el

lodo del mercado.
Tener que encontrar la inspiracin en el frente de batalla, en el olor a plvora

de las guerras de marketing que estn ocurriendo en la mente del Cliente
actual y potencial.
Para ganar en Marketing, como en las carreras de automviles, se

debe estar en el Frente Todo el Tiempo.
Se debe poner la mente en las tcticas de la batalla que quiere ganar.

Debe concentrarse en sus competidores y en sus puntos dbiles y fuertes.
Se debe buscar esa tctica clave que funcionar en el campo de la Batalla

Mental.
Deberemos estar en disposicin de concentrar todos los esfuerzos, con el fin

de desarrollar una estrategia coherente para explotar esa nica tctica.
No se puede ser todo para todo el mundo
55
Se debe resistir la tentacin de distribuir las fuerzas para luchar en docenas

de pequeas batallas que consumirn los recursos y nos quitarn la
capacidad de ganar batallas ms importantes para nuestro negocio.
Se debe estar dispuesto a cambiar la estrategia si sta no funciona.
Nadie puede Predecir el Futuro. La Vida es un Juego de Azar. El Marketing

tambin es un Juego de Azar.
Pero si se piensa correctamente, si se va al frente de batalla y encontramos

una tctica que funcione y se convierta en una estrategia las posibilidades
de xito son muy altas.
Lo nico que existe en el mundo del marketing son Percepciones en

las mentes de los clientes actuales y potenciales
La Percepcin es la realidad. Todo lo dems es una Ilusin
Plan de accin
Luego de definidas las estrategias y las tcticas, hay que ponerlas en accin
a travs de un plan de accin, cuyas caractersticas se pueden resumir de la
siguiente manera:
El logro de los objetivos es el propsito esencial de todo plan de accin.

Los objetivos sin programas de accin no conducen a ninguna parte.
Los planes de accin se constituyen en un conjunto global de
actividades que se ponen en marcha para conseguir un objetivo
especfico.
Las estrategias son las actividades concretas que conforman ese
conjunto global.
En consecuencia, un plan de accin puede estar constituido por varias
estrategias.
Las estrategias constituyen la parte activa de su plan. representan la
fuerza motriz que deber conducir sus productos a las posiciones de
mercado deseadas.
Toda estrategia ser ponderada en funcin de la contribucin que
aportara al logro de sus objetivos.
Un resumen de los conceptos analizados, estrategias, tcticas y plan de

accin, se puede observar en el siguiente grfico:
56
DEFINICI N ESTRAT
DEFINICIN GICA DEL NEGOCIO
ESTRATGICA
Visin
Qu soy? Misin Qu quiero

Ser?
Estrategias Estrategias Estrategias
Tcticas Tcticas Tcticas
Plan de Accin Plan de Accin Plan de Accin
Etapa Inicial Ier. Paso 2do. Paso Etapa Final
VI- Marketing Mix
Las 4 variables que conforman el denominado marketing mix son: Producto,

Precio, Plaza (distribucin) y Comunicacin. Los aspectos centrales a
analizar en cada variable son:
a) PRODUCTO
Variedad de productos
Calidad
Caractersticas
Beneficios
Marca
Envase / Tamaos Amplitud, Profundidad.
Servicio Pre y Post venta
Garantas
Devoluciones
b) PRECIO
Precio de lista
Descuentos
Bonificaciones
Plazo de pago
Condiciones de crdito
c) PLAZA (distribucin)
Canales
Cobertura geogrfica
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Ubicacin
Inventario
Transporte
Logstica
Trade Marketing /Category Management
d) COMUNICACION
Publicidad
Venta Personal
Promocin de ventas
RR.PP
Marketing Directo
a) PRODUCTO
El principal tem a estudiar referido a producto es la marca.
Marca
Una Marca es un nombre, trmino, signo, smbolo o diseo o la

combinacin de las anteriores.
Su propsito es identificar los bienes o servicios de una empresa o
grupo empresario y diferenciarlos de los de la competencia.
Una Marca implica una relacin entre el producto y un consumidor.
Connota una serie de caractersticas, servicios y beneficios que puede
esperar el Cliente potencial.
La lealtad a la marca se desarrolla cubriendo las expectativas, o mejor
an, superndolas.
El objetivo es hacer Feliz al Cliente
Las Marcas tienen dos cualidades:
Vitalidad
- Se diferencia de la competencia en la mente del Consumidor.
- La diferenciacin es relevante para las necesidades del Cliente
potencial.
Estatura
- Suscita alta estima.
- Tiene familiaridad en el mercado objetivo.
Evaluacin de la eficacia de una Marca
Suscita una gran familiaridad pero tiene baja estima por parte del
cliente: Es una marca problemtica (mejorar la estatura).
58
Tiene alta simpata pero tiene poca familiaridad: Candidata ideal para
acciones de comunicacin.
Alta vitalidad, pero con baja estatura: Candidata ideal para

comunicacin intensiva.
Estn declinando las caractersticas diferenciales e importancia:

Comenzar a perder estima y familiaridad.
El desarrollo de una marca requiere algo ms que un nombre y un

logotipo, se necesita trabajar sobre la imagen de la misma en el
mercado y el consumidor.
Se hace vital supervisar cada contacto que tiene el cliente potencial

pueda tener con la marca.
Por lo tanto, debe existir una actividad coherente de toda la Empresa,

fuerza de ventas, acciones de comunicacin, distribuidores, la cadena
comercial, a fin de no afectar la experiencia del cliente con la marca.
El desafo es la supervisacin integral de la calidad de todos los

contactos con la marca.
Un termino muy utiliza en relacin a la marca es el Branding. Se entiende

por Branding el posicionar una marca en el mercado, dentro del primer lugar
en la mente del cliente potencial.
Las Leyes de la Marca
> LA LEY DE EXPANSION
Las Ventas son Inversamente Proporcionales a la cantidad de tems que se

tiene.
> LA LEY DEL FOCO
Una Marca se hace grande cuando se Focaliza en un Mercado Estrecho. No

se puede estar presente en todos los mercados:
> LA LEY DE LA COMUNICACION N1
El Nacimiento de una Marca es a travs de las Acciones de Comunicacin:

Publicidad, Promocin, Merchandising, RR.PP., Venta Directa,
Canales/Trade Marketing.
59
Buscamos ser los primeros en la Mente del Cliente, no los primeros en el

Mercado.
> LA LEY DE LA COMUNICACIN N 2
Debemos tener un Grado de Superioridad sobre nuestros Competidores.

Invertir fuerte en las Marcas Lderes.
> LA LEY DE LA PALABRA
Solo hay una Palabra o Concepto que hace mover a nuestro cliente.
Ejemplos: Volvo: Seguridad- BMW: Juventud- M. Benz: Adultos
> LA LEY DE LA AUTENTICIDAD
La Palabra o Concepto debe estar avalada por la Credibilidad del Cliente

Actual y Potencial.
Ejemplos:
Coca-Cola: es sentir de verdad
Carrefour: los precios ms bajos
> LA LEY DE LA CALIDAD
La calidad es Importante, pero las Marcas no se construyen solo con

Calidad. Los Clientes Buscan Calidad, Servicio y Precio.
Una Buena Estrategia de Precios

VALOR = ALTO >>>>>>> PRECIO = ALTO
Una Mala Estrategia de Precios

VALOR = ALTO >>>> PRECIO = BAJO
La Percepcin en sta ltima: es que se le baj la calidad al producto o

servicio.
> LA LEY DE LA CATEGORIA
El Lder no debe promover la Marca, debe promover la Categora.

A los Clientes les importa primero la Categora y dentro de esta la Marca.
Ejemplos:
. Aceitunas: Nucete
. Caldos: Knorr Suiza
60
. Fideos: Don Vicente
No siempre el lder promueve la categora.
> LA LEY DEL NOMBRE
En el Largo Plazo la Marca no es ms que un Nombre. Una Marca puede ser

Poderosa si posee alguna Superioridad en la Mente del Cliente.
> LA LEY DE LA EXTENSION DE LINEA
Las Extensiones de Lnea en el Corto Plazo Estimulan las Ventas. En el

Largo Plazo las Erosiona.
Estrategia:
Expandir el Core Business:
Lanzar una Segunda Marca
Esto nos lleva a la prxima ley
> LA LEY DE LOS HERMANOS
Existe un Momento y un Lugar para Lanzar una Segunda Marca. Se deber

Crear una Identidad por Separado.
Ejemplos:
Peaflor (vino comn) >>> Trapiche (vino Fino)
Cocinero (aceite comn) >>> Lira (oliva)
> LA LEY DEL GENERICO
Ser el Primero en la mente permitir Aduearse de la Categora y

Transformarse en la Marca Genrica.
Ejemplos:
Gillette, Ayudin, Carilina, Birome, Post it, Nesquik, Klaukol, Curitas, Cinta
Scotch.
> LA LEY DEL DISEO (CAMBIO/AGGIORNAMIENTO)
Transformarse en una Marca Genrica implica ciertas emociones, contenidos

psicolgicos y un lazo muy fuerte afectivo de los consumidores hacia ella.
Por esta razn los cambios en su diseo y el del isologo deben ser tan
Imperceptibles que sus seguidores no se den cuenta de los cambios.
61
> LA LEY DE LA ASOCIACION DE MARCA
Quienes Construyen una Marca en Lder?
Simple, sus Seguidores!!! - Clientes Satisfechos
> LA LEY DE LA COMPAIA
Marcas son Marcas y Compaas son Compaas.
Esta es una Importante Diferencia.
Estrategia: - Marca Solamente

- Igual Peso Marca / Compaa
- Mayor peso Marca vs. Compaa
SIEMPRE DOMINA LA MARCA
Regla: El Cliente Compra Marcas, no compra Compaas.

El mdico prescribe marcas, no laboratorios.
> LA LEY DE LA FORMA
Nunca se Deber Sacrificar la Legibilidad. Analizaremos buscar las

proporciones Perfectas, horizontalmente/verticalmente y en ambos laterales.
Para lograr Mayor Visibilidad de la Marca a la Distancia, se deber disear

teniendo en cuenta el continente y los posibles lugares de exhibicin.
> LA LEY DEL COLOR
Concepto: Elegir solo un color, en lo posible opuesto al de la Competencia.
Parte de la esencia de la legibilidad de las Marcas es el Color.
Ejemplos:
* Kodak: Amarillo - Fuji: Verde
* Carterpillar: Amarillo - Massey Ferguson: Rojo
* Coca-Cola: Rojo - Pepsi: Azul
El color deber ser Atractivo, no Memorable.
62
> LA LEY DE LAS FRONTERAS
No Existen Barreras para una Marca Global. Se Debern Mantener las

Mismas Estrategias en todo el Mundo.
> LA LEY DE LA COHERENCIA
Todas las Actividades de Marketing deben ser coherentes con la Promesa de

la Marca y del Producto.
Ejemplos:
Salsas Knorr: espesas - condimentadas
Actimel: triple defensa
Danonino: crecimiento de los nios
Garbarino: garanta de confianza
> LA LEY DE LA INMORTALIDAD
No siempre una Marca puede Sobrevivir indefinidamente en una Categora, a

veces hay que hacer la eutanasia.
Otras persisten gracias a los cambios intrnsecos constantes en el producto.
Ejemplo: Kodak, por el avance de la fotografa digital se transform en

Laboratorios Kodak de revelado fotogrfico.
> LA LEY DE LA SINGULARIDAD
Lo importante de una Marca es mantener y respetar su promesa frente al

cliente, no desvindose de la misma.
Ejemplos:
Volvo: un auto seguro para manejar
Fed Ex: entrega en 24 horas
Wal Mart: precios bajos, todos los das siempre
Shell: el lubricante de la F1
Rheem: agua caliente, siempre
63
b) PRECIO
LA FIJACIN DE PRECIOS ES UNA VARIABLE DE EXTREMA IMPORTANCIA

EN EL PLAN DE MARKETING DE UN PRODUCTO O SERVICIO
Evolucin de la Importancia en la Fijacin de Precios
60s: Poca Importancia

80s: Promocin de precios para ganar mercado
Siglo XXI:
Crear valor para los consumidores
Maximizar los beneficios para los accionistas
LA FIJACIN ESTRATGICA DE PRECIOS ES MUCHO MS QUE LA

DETERMINACIN DE LOS PRECIOS DE VENTA
Buscar y conquistar mercados rentables.

Realizar la fijacin estratgica de precios, en lnea con el valor del
producto y/o servicio.
Comunicar a los consumidores la justificacin de los niveles de precios
de los productos y/o servicios.
Valor
Es la utilidad percibida por el consumidor / usuario de un producto o

servicio.
Ventaja competitiva sostenible

Elementos que posee una empresa o marca, que le confieren competitividad
por estar basados en los factores claves de xito en un determinado sector.
Los requisitos para ser ventaja competitiva sostenible son:
a. Sustancial: visiblemente importante para el cliente.
b. Sostenible: difcil de copiar.
c. Referida a un factor clave del negocio, debe basarse en una variable
que es importante, diferencial, nica y que genere rentabilidad.
Fijacin de precios en funcin del cliente
La tarea de Marketing no solo consiste en investigar cuanto este

dispuesto a pagar un cliente por un producto o servicio.
Debe buscar Generar Valor Agregado para poder tener un precio que
refleje el autntico valor del producto / servicio.
No se tiene en cuenta la competencia.
64
Fijacin de precios en funcin de la competencia
La reduccin de precios es la forma ms rpida para alcanzar los

objetivos de ventas, pero generalmente afecta la rentabilidad.
Es una ventaja competitiva a muy corto plazo.
El objetivo de la fijacin de precios debera encontrar la correcta
combinacin de mrgenes y participacin de mercado que maximicen
la rentabilidad a largo plazo.
Debemos analizar, cuanto estn dispuestos a pagar los consumidores
objetivo por cada marca en particular en funcin de los diferentes
Beneficios y Ventajas competitivas (Price Sensitivity Analysis)
Gua prctica de preguntas para la fijacin estratgica de precios
Preguntas tcticas y reactivas que suelen plantearse
Qu precio necesitamos para cubrir nuestros costos y objetivos de

beneficios?
Qu precio est dispuesto a pagar el consumidor objetivo?
Cmo podemos hacer descuentos y/o bonificaciones y/o packs

especiales para aquellos consumidores sensibles al precio, sin que lo
perciban los dems?
Qu precios necesitamos para cumplir nuestros objetivos de ventas y

de participacin de mercado?
Preguntas estratgicas y proactivas que deberan plantearse
Qu variacin en las ventas seran necesarias o tolerables para

nosotros, para beneficiarnos de un cambio de precios?
Podemos plantear una estrategia de marketing de forma que

mantengamos esos cambios de ventas en intervalos aceptables?
En qu costos podemos permitirnos incurrir? para seguir obteniendo

beneficios, en funcin de los precios en el mercado,
Se justifica nuestro precio, en funcin del valor percibido de nuestro

producto o servicio para el consumidor?
Cmo podemos comunicar mejor este valor, y as justificar el precio?
65
Cmo podemos convencer al consumidor de que nuestra fijacin de

precios es correcta y se fij en funcin del valor?
Cmo podemos segmentar mejor el mercado para justificar una

fijacin de precios diferente cuando el valor es diferente y tambin el
consumidor objetivo tiene diferentes necesidades?
Con qu nivel de ventas, o con qu participacin de mercado,

podemos obtener una mayor rentabilidad?
Qu herramientas de marketing deberamos utilizar para ganar una

participacin de mercado dada, de la forma ms efectiva en trminos
de costos?
Puntos ms destacados
La direccin moderna de una empresa debe:

Formular estrategias pro-activas de fijacin de precios en lugar
de tener buenos procedimientos reactivos.
Incrementar la rentabilidad, manteniendo principalmente su
foco en el crecimiento de las ventas.
La fijacin de precios es:
Un elemento esencial en las estrategias de Marketing.
Una especializacin dentro de la empresa.
Un arte. Depende del buen anlisis, juicio y clculos precisos.
Muchas veces, el precio es enemigo de la diferenciacin.
Por definicin, ser diferente debera tener algn valor. Es la
razn que respalda que se pague un poco ms.
Si el precio pasa a ser la razn principal que elijan a un
producto sobre otro. No es una forma sana de competir por la
Empresa.
Como dice Michael Porter, recortar los precios es una locura si la
competencia puede bajarlos tanto como uno mismo.
Proceso en la Fijacin Estratgica de Precios
MARKETING + EMPRESA + FIJACIN ESTRATGICA DE PRECIOS=

CONSUMIDORES SATISFECHOS
MARKETING:
Identificar las necesidades no satisfechas en el mercado.
Desarrollar productos que satisfagan dichas necesidades.
Comunicar y Promocionar los productos.
Servicio de post venta para garantizar la satisfaccin del consumidor.
66
EMPRESA:
Aumento de la Rentabilidad
Posibilidad de Alto Crecimiento
CONSUMIDORES SATISFECHOS:
Beneficio Obtenido
Incremento de la percepcin de valor
Tipos de Costos
Costos Relevantes:
En un proceso decisorio de fijacin de precios, son aquellos que influyen
directamente sobre los beneficios.
En general son directos y evitables.
Costos Directos:
Costos vinculados a las variaciones de ventas y a los niveles de precios de
compra.
Costos Variables:
Costos relacionados con el nivel de actividad del negocio. Siempre son
directos.
Costos Fijos:
Costos necesarios para que funcione el negocio.
Costos Semifijos:
Costos que no son fijos puros ni variables puros. Son fijos para un
determinado perodo de ventas. Son adicionales para una determinada
decisin de fijacin de precios.
Costos Evitables:
Son aquellos que se pueden evitar, que todava no se han realizado o se

pueden revertir.
Costos Inevitables:
Son aquellos que ya se han realizado y no se pueden evitar ni revertir.
Margen de Contribucin
Es el tamao de la contribucin como porcentaje del precio de venta

de un producto y/o servicio.
Es la parte del precio que aade beneficios o reduce prdidas.
MC (%) = Margen de contribucin total / Ingresos por ventas X 100
67
Con costo variable constante para una determinada cantidad de unidades y

precio.
MC ($) = Precio Costo variable
Con costo variable no constante para todas las unidades y precio.
MC (Unitario) = MC ($) / Precio
Los costos son esenciales cuando se toman decisiones sobre precios.

Hay que comprender qu costos son directos y evitables, para
determinar con precisin a qu precio se puede competir en un
mercado de forma rentable.
Si se tienen en cuenta equivocadamente los costos histricos, una
empresa podra vender sus productos inventariados demasiado
baratos.
Si se tienen en cuenta de forma errnea los costos fijos no directos
una empresa podra subestimar oportunidades muy rentables en las
que el precio es adecuado y cubre con creces los costos directos.
Si se subestiman los costos de oportunidad, las empresas con xito
suelen vender sus productos a un precio demasiado bajo.
Cuando no se comprende el costo real de una venta, las empresas
desestiman oportunidades de beneficio. Tienden a poner precios
demasiado bajos cuando tienen exceso de capacidad, mientras que
ponen precios demasiado elevados, cuando las ventas son importantes
respecto a la capacidad.
El margen de contribucin es una medida de la nivelacin de la
rentabilidad del producto respecto a su volumen de ventas.
Cuando se han identificado los costos correctos, se debe comprender
cmo hay que utilizar los mismos. Hay que calcular con precisin el
margen de contribucin a nivel producto y lnea.
Un margen de contribucin preciso permite a la direccin determinar
cuanto debe aumentar las ventas en funcin de una reduccin de
precios, o cunto tienen que disminuir tras un aumento de precios,
para que el cambio de precio resulte rentable.
La comprensin de cmo afectan los cambios de las ventas a la
rentabilidad de un producto es el primer paso para fijar el precio de
los productos de forma eficaz.
Adems hay que calcular el efecto del cambio de precios sobre las
ventas, teniendo en cuenta cmo percibirn los compradores este
cambio, y cmo van a reaccionar los competidores ante l.
Fijacin de precios para maximizar los beneficios
Variacin de los niveles de rentabilidad respecto a los cambios en los

volmenes de venta producidos por una variacin de precios
68
Volumen de ventas 4.000

(unidades)
Precio Unitario ( $ ) 10,00

$ %
Ingresos por Ventas 40.000 100%
-
Costos Variables 22.000 55%
Contribucin Marginal 18.000 45%
-
Costos Fijos 15.000 38%
Contribucin Neta 3.000 8%
Fijacin de precios para maximizar los beneficios
Los factores que afectan la rentabilidad en las decisiones sobre precios

son:
Los costos del producto y/o servicio.
Margen de contribucin.
Sensibilidad del mercado a los cambios de precios.
Los primeros pasos para fijar precios que maximicen el beneficio son:
Analizar los precios de mercado
Identificar los costos.
Calcular el margen de contribucin para diferentes alternativas
de precios y ventas.
Comprender como afectan las variaciones de ventas en la
rentabilidad.
No se puede predecir exactamente el resultado de las ventas
ante un cambio de precios.
Se debe analizar los posibles escenarios futuros, para elegir la
mejor alternativa posible.
Los grficos de contribucin en funcin del precio vs. volumen
de ventas, y contribucin marginal y volumen de ventas, son herramientas
muy tiles para la toma de decisiones.
Diferenciar con precios altos

Las empresas que utilizan precios altos para diferenciarse
causan mayor sensacin.
Los productos o servicios de mayor calidad deben ser ms caros.
Los productos caros deben otorgar prestigio.
Que dice un precio alto de un producto? Dice que el producto
vale mucho, ofrece mayores prestaciones, status. En esencia, el precio alto
se convierte en la ventaja inherente al producto.
69
Ejemplo: Contribucin y volumen de ventas con una reduccin del precio de

5%
Base Nuevo Precio de Venta
Precio ( $ ) 10,00 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50
Ingresos por Ventas ( $ ) 40.000 38.000 39.900 41.800 42.750 43.700 45.600 47.500 49.400
Costos Variables ( $ ) 22.000 22.000 23.100 24.200 24.750 25.300 26.400 27.500 28.600
Contribucin Marginal ( $ ) 18.000 16.000 16.800 17.600 18.000 18.400 19.200 20.000 20.800
Variacin Contribucin Marginal ( $ ) -2.000 -1.200 -400 0 400 1.200 2.000 2.800
Costo Variable Unitario ( $ ) 5,50 5,50 5,50 5,50 5,50 5,50 5,50 5,50 5,50
Contribucin Marginal Unitaria ( $ ) 4,50 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00
Volumen de ventas (unidades) 4.000 4.000 4.200 4.400 4.500 4.600 4.800 5.000 5.200
Variacin Volumen de ventas (unidades) 200 400 500 600 800 1.000 1.200
Variacin Volumen de ventas ( % ) 0% 5% 10% 12,5% 15% 20% 25% 30%
Ejemplo: Precio y volumen necesario para mantener la Contribucin

Marginal
Cambio de
precio
10%
Base Nuevo Escenario
$ % $ %
Ingresos por Ventas ( $ ) 10,00 100% 9,00 100%
Costos Variables ( $ ) 5,50 55% 5,50 61%
Contribucin Marginal ( $ ) 4,50 45% 3,50 39%
Volumen de ventas (unidades) 4.000 5.143
Contribucin Total ( $ ) 18.000 18.000
Variacin de ventas (unidades) 1.143
Variacin de ventas ( % ) 28,57%
70
Fijacin de precios que reflejen valor para los consumidores
Pasos para la estimacin del valor econmico:
- Primer paso: Identificar el costo del producto o servicio del competidor que
el consumidor considera como mejor alternativa.
Definir el costo de la alternativa en funcin de las unidades del

producto para el que se quiere calcular su valor econmico.
Este costo ser el valor de referencia del producto, o el valor si fuera
funcionalmente idntico al producto actual.
Por ejemplo, si una unidad de nuestro producto sustituye dos del de la
competencia, entonces el valor de referencia es el costo de las dos
unidades de la competencia.
- Segundo paso: Identificar todos los factores que diferencian a nuestro

producto con l de la competencia.
Por ejemplo:
Rendimiento superior (inferior)

Mayor (menor) confiabilidad
Ms (menos) Ventajas y Beneficios
Costo de mantenimiento inferior (superior)
Costos de puesta en marcha superiores (inferiores)
Servicio ms rpido (ms lento)
Accesibilidad / Dificultad
- Tercer paso: Determinar el valor para el consumidor de estos factores

distintivos.
Las fuentes del valor pueden ser subjetivas (por ejemplo, un mayor placer
al consumir el producto) u objetivas: por ejemplo, ahorros de costos, o
ganancias/ beneficios.
Los valores positivos o negativos asociados a las caractersticas /

Beneficios / Ventajas distintivas del producto constituyen el valor de
diferenciacin.
Reflexiones Finales sobre fijacin de precios
El precio es una variable importante para el vendedor.

El comprador, puede rechazar cualquier oferta de precios que sea
superior a su disponibilidad a pagar.
Las empresas deben tener en cuenta este hecho y fijar sus precios no
solo en funcin de sus necesidades internas para maximizar sus
beneficios potenciales.
Una estrategia de fijacin de precios eficaz, exige comprender
perfectamente el valor que tiene el producto para los compradores.
71
Esto suele exigir un anlisis para estimar el valor econmico del

producto / servicio (Price Sensitivity Analysis: anlisis de intencin de
compra ante diferentes alternativas de precios y marcas)
El anlisis debe hacerse no solo en funcin del valor, sino tambin de
cmo perciben y elaboran los consumidores el proceso de hacer
elecciones entre precio y valor.
La estrategia de fijar precios por segmentos se aplica diseando
polticas de fijacin de precios, polticas de productos, comunicaciones
del valor, y estrategias de ventas especficas para atraer a cada
segmento del mercado a los que quiere llegar la empresa.
PUNTO DE EQUILIBRIO
El Punto de equilibrio es un indicador de que brinda una referencia para

saber cual es el nivel mnimo de ventas en unidades o valores donde se
cubren los costos de un producto, Lnea y total Empresa.
Es una referencia importante para tomar desiciones de precios, lanzamiento

de productos, discontinuacin de productos, marcas, tipos de envase,
presentaciones, etc.
Para calcular el Punto de Equilibrio, se deben conocer los costos fijos y

variables, como as tambin, la contribucin marginal.
Las frmulas para realizar el clculo del Punto de Equilibrio, son las
siguientes:
Punto de
Equilibrio = Costos Fijos Totales
(Pesos) 1 (Costos Variables / Ventas)
Punto de
(Unidades) Contribucin Marginal Unitaria
A continuacin se detalla grficamente como se calcula el Punto de

equilibrio.
72
VENTAS
$
COSTOS
ZONA DE TOTALES
GANANCIA
PUNTO DE
EQUILIBRIO COSTOS
VARIABLES
COSTOS FIJOS
ZONA DE
PERDIDA
Punto de
(pesos) 1 (Costos Variables / Ventas)
Punto de
(unidades) Contribucin Marginal Unitaria
73
Estado de Resultados
Conceptos Valores %
Unidades vendidas 10.000
Venta Neta $ 15.000,0 100,0%
Costos Variables $ 8.500,0 56,7%
Contribucin Marginal $ 6.500,0 43,3%
Costos Fijos $ 3.000,0 20,0%
Resultado Operativo $ 3.500,0 23,3%
I. Pesos
$3.000 3000
1- ($8.500 / $15.000) 0,433
$6.928
II. Unidades
$3.000
$0,65
4.615 Unidades
74
DOS CAMINOS A LA RENTABILIDAD
1 - Estrategias orientadas a la oferta (lograr utilidad mediante la reduccin de

costos)
Downsizing (reduccin de personal)

Reingeniera
Eliminar Productos
Tercerizacin
Incremento de precios
2 - Estrategias orientadas a la demanda (lograr utilidad mediante el

crecimiento de la rentabilidad)
Seleccin del mercado objetivo - Investigar

Utilizacin de las variables del Marketing mix
Posicionamiento en la mente del cliente target
Conocimiento profundo de los clientes actuales y potenciales
Retencin de clientes
Oferta de productos conforme a las necesidades del cliente target:
Tailoring
INDICADORES FINANCIEROS
RENTABILIDAD : GANANCIA / VENTAS (EXPRESADA EN %)

ROTACIN: VENTAS / INVERSIN (EXPRESADA EN %)
ROI: RENTABILIDAD x ROTACIN
E s ta d o d e R e s u lta d o s
C o n c e p to s V a lo r e s %
U n id a d e s v e n d id a s 1 0 .0 0 0
V e n ta N e ta $ 1 5 .0 0 0 ,0 1 0 0 ,0 %
C o s to s V a r ia b le s $ 8 .5 0 0 ,0 5 6 ,7 %
C o n tr ib u c i n M a r g in a l $ 6 .5 0 0 ,0 4 3 ,3 %
C o s to s F ijo s $ 3 .0 0 0 ,0 2 0 ,0 %
R e s u lta d o O p e r a tiv o $ 3 .5 0 0 ,0 2 3 ,3 %
C a p ita l In v e r tid o $ 2 4 .0 0 0 ,0
R e n ta b ilid a d G a n a n c ia / V e n t a s 2 3 ,3 %
R o ta c i n V e n t a s / I n v e r s i n 6 2 ,5 %
ROI R e n t a b i li d a d x R o t a c i n 1 4 ,5 0 %
75
c) PLAZA (distribucin)
El aspecto mas relevante a estudiar con respecto a la distribucin tiene que

ver con el Trade Marketing.
Trade Marketing
La evolucin de los formatos comerciales, produjo cambios de gran

importancia en los canales de distribucin. Se pas del concepto de
distribucin fsica en comercios a un desarrollo integral de los diferentes
canales de comercializacin, aplicndose nuevas metodologas, tcnicas y
herramientas. Esto dio origen al nuevo concepto de Trade Marketing, cuya
definicin ampliamos en las prximas pginas.
Esquema del Concepto de Trade Marketing
Canales de Distribucin
Retail Marketing
Fabricante
Minorista Consumidor
S
Merchandising
Mayorista
76
La evolucin de los formatos de negocios, produjo cambios fundamentales en

la filosofa del negocio de la distribucin, como muestra el siguiente cuadro:
PARAMETROS TRADICIONAL MODERNA

TAMAO / VOLUMEN
PEQUEO GRANDE
NEGOCIO
CONTROL DE GESTION MACRO RIGUROSO
ESTILO DIRECTIVO INTUITIVO PROFESIONAL
OBJETIVO EMPRESA CRECER RENTABILIZAR
DENOMINACION DEL
EL NOMBRE UNA MARCA
NEGOCIO
CONCEPTO NEGOCIO UN DUEO UNA EMPRESA
DIRECCION UN HOMBRE UN EQUIPO
Cules son los desafos de las diferentes industrias frente a la nueva

estructura distributiva?
1. Los fabricantes tienen y tendrn que seguir enfrentndose con el

incremento del poder de los canales de distribucin.
2. Ir en contra de dicha realidad representara un suicidio.
Partiendo de esta realidad se plantean cuatro retos:
1. Adaptarse a la situacin de la distribucin:

Organizacin de ventas
Organizacin de marketing
2. Mantener y si es posible aumentar las fuerzas de sus marcas.
3. Buscar permanentemente ventajas competitivas.
4. Saber dosificar los recursos disponibles adecuadamente.
Qu es el Trade Marketing?
El Trade Marketing es una filosofa y una tcnica de gestin moderna.
77
El Trade Marketing, como tcnica de gestin, consiste en el diseo y puesta

en marcha de un plan de marketing consensuado entre dos partes,
fabricante y distribuidor, donde el rea de actuacin geogrfica es
generalmente de carcter local. (Una ciudad, provincia, una zona, una
regin)
Cules son los objetivos del Trade Marketing?
Lograr los niveles adecuados de distribucin.

Generar trfico
Acelerar la rotacin del producto
Maximizar rentabilidad del m2 en exhibicin
Optimizar tiempo y trabajo
Potenciar la eficiencia de la exhibicin.
Establecer ventajas competitivas para destacarse de la competencia.
Estrategias para el Trade Marketing
Correcta eleccin del canal de comercializacin con sus respectivos

clientes clave, estudio e incorporacin de nuevos canales comerciales.
Equilibrio entre los canales segn la distribucin geogrfica y la

creacin de nuevos canales que produzcan innovacin y beneficios.
Identificacin y desarrollo de ventajas competitivas para cada canal.
Adecuacin de los productos y servicios de acuerdo a los diferentes

tipos de canales seleccionados.
Determinacin del mix de inversiones por canal.
Desarrollo de alianzas estratgicas y convenios con clientes de cada

canal.
Organizacin comercial capaz de ejecutar las estrategias.
Asignacin de recursos humanos adecuados para cada canal.
Desarrollo de competencias organizacionales para sustentar las

ventajas competitivas.
Principales Funciones del Trade Marketing
Determinar una estrategia comercial para cada canal de distribucin.
78
Establecer planes para el crecimiento de los negocios de "todas" las

marcas y productos de la empresa en los distintos canales de
distribucin.
Desarrollar un plan de actividades por canal.
Coordinar las actividades entre las reas de la compaa (Marketing,

Ventas, Servicio al cliente, Produccin, Administracin y Finanzas).
Analizar y aumentar el rendimiento de ventas y utilidades por canal.
Evaluar informacin sobre gestiones propias y de la competencia en

distintos canales de distribucin.
Desarrollar material y actividades para los puntos de ventas de los

distintos canales comerciales.
Coordinar la comunicacin externa con los clientes de cada canal de

distribucin.
Activar los contactos y relaciones con el cliente/canal y sus distintos

agentes internos.
Supervisar y controlar actividades y negocios en los diferentes canales

de distribucin.
Diferencia entre Marketing y Trade Marketing
Marketing Trade Marketing
Foco en el consumidor. El mismo consumidor tiene

distintos comportamientos de
compra en diferentes PDV.
Enfoque global del negocio. Enfoque por canal de
distribucin.
El mercado es divido por El mercado es dividido por
segmentos de consumo. canales de distribucin.
Desarrolla estrategias y Desarrolla estrategias y tcticas
tcticas para la marca segn para un canal/cliente,
el consumidor. abarcando todas las marcas de la
empresa.
Utiliza un idioma tcnico. Utiliza el idioma del cliente.
Opera cerca de la lnea Est permanentemente en la

operativa. lnea operativa.
79
Pautas bsicas para la implementacin de Trade Marketing
1. Entender y aceptar el problema (el uno del otro)
2. Empresa: seguir reforzando sus marcas.

Distribuidor: con sus propias marcas, pero en paralelo empezar
TRADE MARKETING.
3. Fabricante: considerar y tratar al distribuidor casi como al

consumidor.
Distribuidor: dejar de considerar al fabricante simplemente como
proveedor.
4. Culturizar a toda la empresa sobre estas voluntades y ajustar la

organizacin para facilitar la accin.
5. Aceptar el intercambio de informacin (del fabricante al distribuidor y

viceversa).
6. Iniciar acciones concretas para avanzar hacia metas ms ambiciosas.
Se detallan a continuacin las etapas para implementar un plan de Trade

Marketing exitoso.
Etapas a seguir en la Implementacin
Etapa 1 Anlisis Estratgico
Etapa 2 Estructura Organizacional

Etapa 3 Recursos Humanos
Etapa 4 Investigacin de Mercado
Etapa 5 Anlisis de variables por Canal
Etapa 6 Segmentacin y eleccin de los Canales
Objetivos por Canal:

Ventas
Etapa 7
Inversin
Rentabilidad
Etapa 8 Estrategias Comerciales por Canal
Etapa 9 Planes de Accin por Canal
80
Etapa 10 Acuerdos Estratgicos con cada Canal
Etapa 11 Coordinacin interna con reas involucradas
Etapa 12 Desarrollo Operativo
Etapa 13 Supervisin y Control de la operatoria
Etapa 14 Evaluacin e Informes de Resultados
Etapa 15 Correccin desvos, nuevos cursos de accin
Plan de Trade Marketing
Pasos e informacin necesaria para preparar un plan en conjunto entre la

empresa y los canales/distribuidores
APORTA EL FABRICANTE
Informacin datos de Mercado/
Producto.
Informacin de Objetivos
Informacin de Lanzamientos
Estrategias
Tcticas
Comunicacin
Merchandising / Ofertas
Servicios de logstica
Otros servicios comerciales
Recursos Disponibles
Market Share
APORTA EL DISTRIBUIDOR
Informacin datos de sector
(Local /cadenas / reas geogrficas)
Informacin objetivos
Informacin poltica de referencias a trabajar por tipo de cliente
(Category Management)
Estrategias
Servicios deseados
Servicios ofrecidos
Market share de cada zona donde acta.
Compromisos de ventas, totales, zona, vendedor.
Compromiso precio de venta
81
Acciones comerciales a desarrollar, zona, vendedor.

Poltica de Remuneraciones y Premios a la Fuerza de Ventas.
Acciones de Comunicacin, total zona, por rea/cliente.
Trade Marketing Evolucin del mix de inversin en Acciones

Comerciales
70
60
50
40
30
20
10
0
1990 1998 Siglo XXI
Publicidad Promocin Trade Marketing
El tradicional marketing al consumidor debe ser apoyado por el

marketing en el canal, esto es precisamente la esfera de competencia
del TRADE MARKETING
d) COMUNICACION
LA MEJOR COMUNICACIN ES LA QUE HACEN LOS CLIENTES

SATISFECHOS
El marketing del Siglo XXI requiere algo ms que desarrollar un buen

producto, ponerle un precio atractivo y hacerlo accesible.
Las Empresas deben comunicarse con los clientes potenciales y con el

pblico en general.
82
El dilema a resolver como comunicar, que decir, a quienes y con que

frecuencia.
La Mezcla de Comunicacin de marketing consiste en cinco unidades

principales.
Publicidad: Cualquier forma paga de presentacin no personal y

promocin de ideas, bienes o servicios por una Empresa que se identifica.
Promocin de Ventas: Diferentes descuentos, premios, degustaciones,

incentivos a corto plazo que animan a los clientes potenciales a probar o
comprar un producto o servicio.
Relaciones Pblicas: Diversos programas diseados para promover o

proteger la imagen de un producto, una Empresa, un servicio, etc.
Ventas Personales: Interaccin cara a cara con uno o ms posibles

compradores con el fin de hacer presentaciones, refutar objeciones, hacer
prueba de productos y obtener pedidos.
Marketing Directo: Uso de correo, telfono, fax, correo electrnico o

Internet para comunicarse directamente con los clientes actuales,
potenciales y poblacin en general; con el objeto de presentar el producto,
vender, solicitar informacin directa a un target especfico.
Comunicacin Eficaz
Las herramientas que deben ser utilizadas para realizar una eficaz
comunicacin son la publicidad, la promocin, las relaciones publicas, las
ventas personales y el marketing directo.
Las acciones que hay que realizar en la aplicacin de cada una de estas
herramientas son:
83
Publicidad Promocin RR.PP Venta Personal Mkt. Directo

Avisos TV Concursos Boletines de Prensa Presentaciones Catlogos
Impresos Juegos, Sorteos Prensa Reuniones Ventas Correo Directo
Envase Premios y Regalos Discursos Prog.de Incentivos Telemerketing
Insertos Envase Muestras Gratis Seminarios Muestras e-comerce
Cine Exposiciones Donaciones Ferias Comerciales Compras por TV
Diarios Exhibidores Caridad Exposiciones Voice mail
Va Pblica Degustaciones Patrocinios Planes Fidelizacin
Carteles Espectacul. Cupones Publicaciones
Letreros Descuentos Rel.Comunitarias
Material POP Bonificaciones House Organ
Audiovisuales Promotoras Eventos Comunidad
Logotipos Reposicin
VTR / CDs / DVDs Islas de Productos
Herramientas de Comunicacin: caractersticas
Publicidad
Presentacin: al gran Pblico.

Penetracin: Repeticin del mensaje, cobertura.
Expresividad: textos, color, sonido.
Impersonalidad: monlogo frente al pblico, no es dilogo
Crea imagen a largo plazo y genera ventas en el corto plazo.
Promocin de Ventas
Comunicacin: captar atencin, informar.

Incentivo: atractivo, contribucin, agrega valor.
Invitacin: ayuda a definir la adquisicin.
Estas caractersticas logran efectos a corto plazo.
Relaciones Pblicas
Credibilidad: artculos noticiosos y reportajes otorgan credibilidad.
84
Escenificacin: potencial para representar a una Empresa o producto.
Bien utilizado en conjunto con todas las herramientas de la mezcla de

comunicacin, puede ser muy eficaz.
Ventas Personales
Confrontacin personal: relacin interactiva e inmediata entre dos o

ms personas.
Inicio de relaciones: van desde la relacin de ventas hasta la amistad
personal.
Respuesta: el comprador se puede sentir en cierta manera obligado.
Rpida respuesta en el corto plazo, mejora en el largo plazo.
Marketing Directo
Privado: el mensaje se dirige a una persona especfica.

Personalizado: mensaje ajustado al individuo especfico.
Actualizado: gran rapidez en su preparacin.
Interactivo: puede generar vnculo con el target objetivo, se puede
modificar el mensaje de acuerdo a las respuestas de los clientes
potenciales.
Mezcla de Comunicacin: Mix de Inversin
85
Comunicacin en el Ciclo de Vida de los productos
Introduccin:
Mayor Impacto en Publicidad y Promocin para estimular el
conocimiento por parte de la demanda y producir la prueba del
producto.
Venta personal para lograr cobertura de distribucin.
Crecimiento:
Disminuye la intensidad en el uso de todas las herramientas.
Demanda con propio mpetu.
Madurez:
Mayor importancia de la Promocin de Ventas, lo siguen Publicidad y
Ventas Personales con presupuesto restringido.
Decadencia:
Promocin de ventas sigue siendo importante, se reduce Publicidad,
Ventas presta mnima atencin.
Principales tipos de medios de comunicacin: perfiles
MEDIO VENTAJAS LIMITACIONES

Diarios Amplia Cobertura. Aceptacin. Credibilidad Corta Vida. Reproduccin baja calidad.Vida
Televisin Visin, Sonido y Movimiento. Alcance. Costos. Menor selectividad de pblico.
Correo Directo Selectividad. Personalizacin. Flexibilidad Costo alto. Imagen de "correo chatarra"
Radio Uso masivo. Alta selectividad. Cobertura. Solo audio. Falta de Imgenes. Atencin.
Revistas Selectividad. Calidad. Larga vida Tarifas. Compra de Espacios. Ubicacin.
Va Pblica Alta exposicin. Costos. Flexibilidad Selectividad limitada de Pblico y Creativa.
Pginas Amarillas Cobertura. Bajo costo Alta competencia. Limitaciones creativas.

Folletos/Impresos Flexibilidad. Cobertura. Costos bajos Cantidad a Imprimir. Asegurar Entrega.
Telfono Oportunidad de dar toque personal. Costos altos en personal
Internet Alta selectividad. Interaccin. Costo bajo Medio Nuevo. Bajo N de Usuarios
86
Comunicacin de Imagen: Enfoques Creativos
Diferentes enfoques pueden ser utilizados, el ms conocido es el clsico

Copy Strategy, el cual se sustenta en 4 componentes:
Pblico Objetivo: a que grupo de clientes enfocaremos nuestras

actividades?
Promesa: cual es la ventaja diferencial que le voy a comunicar al

cliente objetivo?
Soporte de la Promesa: Beneficios distintivos que producen la ventaja

competitiva.
Tono de la Comunicacin: Estilo o manera de expresar el anuncio.
La fuerza de esta metodologa es elegir un eje de Comunicacin que ser

mantenido por mucho tiempo y dotar a la Marca una Imagen Especfica y
un Posicionamiento en la Mente de los Consumidores.
Ejemplos:
Copy Strategy, Empresa Volvo
A quien est dirigido (target), mi producto es: ventaja

diferencial/promesa (single most important claim), soporte de la
promesa (reason why).
Para las parejas con nios, Volvo es el auto ms seguro, porque tiene
200 kgs ms de acero en la carrocera que el resto.
Copy Strategy, Producto: Yogur Ser
A quien est dirigido (target), mi producto es: ventaja

diferencial/promesa (single most important claim), soporte de la
promesa (reason why).
Para tu dieta diaria, Yogur Ser 0 PLUS, porque tiene 0% de grasas

y 0% de Caloras.
Los Diez Mandamientos de la buena Comunicacin
Los diez mandamientos de la buena comunicacin han sido creados en base

a cientos de pruebas de comerciales, avisos, promociones, etc. Son las
87
formulaciones positivas de los errores ms comunes al crear una campaa

de publicidad u otro tipo de material de promocin/merchandising.
Estos diez mandamientos no fueron concebidos como verdades perpetuas,

slo constituyen una lista para utilizarse respecto de los propios
comerciales, avisos, folletos, ayudas visuales, mailing, web site, etc. sta es
la razn por la cual las explicaciones de los mandamientos contienen tantas
preguntas. Resulta necesario hacerse estas preguntas con respecto a los
propios avisos y, si se responde afirmativamente, es posible que se hayan
satisfecho los requerimientos del mandamiento en cuestin.
Los diez mandamientos no son independientes uno del otro. sta es una
caracterstica que comparten con los mandamientos de la Biblia.
Es muy difcil cumplir con las exigencias de todos los mandamientos (como
lo es, de hecho, cumplir con los diez mandamientos de la Biblia en cualquier
momento de la vida). En efecto, si bien algunos mandamientos parecen
contradecirse entre s, no es cierto: los mejores avisos son aquellos que
logran reunir la mayor cantidad de pautas positivas establecidas por estas
diez reglas.
Primer mandamiento: Atraer la atencin
El aviso debe atraer la atencin del grupo o segmento target. Esto es

esencial: si no hay percepcin, no hay reaccin. Sin embargo, atraer la
atencin es una condicin necesaria pero no suficiente para que el aviso sea
efectivo. Por ejemplo, podra suceder que el aviso resultara atractivo, pero de
manera tal que alejara al cliente potencial. Debe quedar claro que tener
poder para atraer la atencin no significa lograr publicidades eficaces.
Si no se respeta este mandamiento, el resultado es un estilo de

comunicacin que pasa inadvertido y se pierde en el ruido promocional de
los de la competencia.
Segundo mandamiento: Lograr claridad visual (establecer una clara relacin

figura- fondo)
Esto significa que el aviso debe estar diseado de manera tal que la
informacin visual y la verbal forma una clara gestalt (configuracin) en el
fondo del aviso. El mensaje, ya sea visual o verbal, debe percibirse
fcilmente, es decir que el significado y el contenido central del aviso debe
entenderse, incluso frente a breves perodos de exposicin en el cliente
target.
Dichos avisos abundan tambin en el campo farmacutico y en el mundo

tcnico; su umbral de percepcin es particularmente alto.
88
Tercer mandamiento: Activar impresiones positivas
Produce el aviso impresiones positivas hacia el producto, mensaje y/o

compaa, en lugar de impresiones neutras o hasta negativas? El aviso est
diseado de manera tal que a la gente le resulta agradable mirarlo?
Contiene seales que suscitan impresiones positivas? Sensaciones
opuestas: fealdad, conmocin, desagrado, dolor, enfermedad.
Los estmulos visuales amenazadores elevan el umbral de percepcin.
Cuarto mandamiento: Concentrar el mensaje
Concentrar significa que, idealmente, el aviso debera centrarse en uno o

dos enunciados principales. Siempre existe la tentacin de sobrecargar los
avisos visual y verbalmente. Sin embargo debido a la capacidad limitada del
cerebro humano y, ms especficamente, a que la memoria humana es muy
frgil--, las marcas y los productos son almacenados slo con respecto a
algunas cualidades clave. Por consiguiente, se debe limitar y concentrar el
mensaje a lo esencial; no hay que ser verborrgico. Es preciso preguntarse si
cada enunciacin del aviso es en verdad indispensable. La regla dice que
menos palabras comunican mejor.
Un aviso u otro material de promocin que no se atienen a esta regla

transmiten un mensaje muy pesado y difuso.
Quinto mandamiento: Obtener comprensin y credibilidad
Esto significa que se debe hablar en el idioma del cliente objetivo. La

comunicacin comienza con la persona con la que uno se comunica. Un
mensaje promocional que se entiende est ubicado en el horizonte de las
experiencias del cliente. Uno debe cerciorarse de que todo lo que se muestra
y escribe ser comprendido por el cliente. De acuerdo con unos estudios, se
comprob que los clientes y/o mdicos no siempre entienden el lenguaje
altamente tcnico / cientfico que usan las compaas en el mercado.
Tal vez, la segunda parte de este mandamiento no se infringe muy a menudo

en el campo farmacutico: a causa de las restricciones legales, es casi
imposible exagerar demasiado. En el caso de otros mercados se
sobredimensionan los beneficios y ventajas competitivas (muy difcil de
corroborar antes del acto de compra/consumo).
Sin embargo, s es preciso que lo que se afirma en el aviso sea creble. No se

debe subestimar a los clientes: los enunciados deben ser verdaderos y
aceptables para el grupo target.
89
Si se viola esta regla, el mensaje publicitario / promocional ser

malinterpretado o incluso engaoso.
Sexto mandamiento: Lograr un estilo uniforme
El estilo del aviso es acorde con el de la marca (o el de la compaa) para la

que se est publicitando? El aviso especfico debe formar parte integral de la
totalidad de las actividades promocionales. Esto significa que debe reflejar el
estilo y las cualidades emocionales, no racionales, que se relacionan con la
marca o empresa en particular. Cada una de las seales que emiten el
producto y la marca deben estar sintonizadas visualmente para lograr un
concierto armonioso. Pero hay que tener en cuenta que esto no significa que
la marca, el producto o la compaa deben ser presentadas eternamente de
la misma manera. Con cuidado, siempre se pueden cambiar elementos
especficos que no quiebren un estilo adoptado ms amplio.
Si no se cumple con este mandamiento, se obtiene una heterogeneidad de

estilos que se manifiesta como elementos visuales absolutamente distintos
para una nica marca o un solo producto.
Sptimo mandamiento: Ser constante en el estilo
Esta regla es una consecuencia lgica de la sexta. El estilo especfico de un

aviso debe mantenerse por un largo perodo de tiempo. Estar al frente de
una marca y desarrollarla no significa cambiar cada ao el estilo de
promocionarla. La saciedad con un determinado aviso se produce, a
menudo, slo en el vendedor, y no en el cliente. Si se cambia el estilo, debe
hacerse de modo tal que no se produzca un quiebre. Los pasos a travs de
los cuales se hacen los cambios deben ser pequeos, para que el observador
externo entienda que el nuevo aviso es una versin del antiguo.
Si esta regla no se aplica, significa que el estilo del material de comunicacin

de una marca se cambia con regularidad y, como consecuencia, se envan
mensajes confusos a los clientes.
Octavo mandamiento: Tener en cuenta el mundo de los clientes (empatia con

el grupo target)
La comunicacin es un puente para alcanzar a los pares; en condiciones

ideales, uno comienza a construir este puente del lado de ellos. Esto significa
que la comunicacin empieza con el receptor, no con el emisor. El mensaje
debe transmitir elementos que pertenecen al mundo del receptor. La
comunicacin es adecuada psicolgicamente para el grupo target al que
apunta? Los avisos deben reflejar el mundo al menos una parte-- en que
vive el cliente actual y potencial, o un mundo que sea apropiado para l o,
por qu no, un mundo que represente una especie de ideal. Debe lograrse
90
una congruencia entre el significado psicolgico del mensaje y la escala de

valores del cliente.
Si esta regla no se cumple, el resultado es la alienacin del cliente, quien tal

vez no quiera entender el mensaje o lo rechace, debido nicamente a razones
emocionales.
Noveno mandamiento: Lograr la diferenciacin de los competidores
El aviso Deja en claro la posicin especfica del producto respecto de la

competencia? Cmo se expresa esta especificidad en el nivel visual y/o
verbal? El cliente percibe --a travs de las cualidades visuales del aviso--
las razones por las que debera comprar este producto y no otro? La ventaja
que hace diferente al producto se encuentra expresada en el estilo y el
contenido del aviso?
El material de comunicacin que no se atiene a esta regla no se distingue de

los esfuerzos promocionales de la competencia. Incluso podra ser
confundido --podra creerse que el aviso est promocionando la marca de la
competencia--, con lo que el dinero invertido en la comunicacin de nuestro
producto/servicio estara perdido.
Dcimo mandamiento: Preferir las imgenes a las palabras
Segn investigaciones, se ha demostrado claramente que las imgenes

tienen un impacto superior a las palabras para comunicar mensajes
complejos en publicidad. Esto resulta evidente al comprobar que el cliente
reserva un tiempo limitado para recibir este tipo de mensajes. Las imgenes
requieren menos tiempo para ser transmitidas. En apariencia, el cerebro las
procesa de una manera diferente a las palabras.
El no utilizar imgenes en todas las actividades de comunicacin, significa

ignorar un medio que se encuentra mucho ms arraigado que las palabras
en los procesos cognitivos humanos.
Relaciones Pblicas
a- Relaciones pblicas y marketing
Es una de las herramientas de la comunicacin. Las relaciones pblicas son

todas las actividades destinadas a modificar la percepcin o inters de uno o
ms grupos identificados hacia una entidad, un concepto o un producto,
marca, empresa, por lo que toman relevancia dentro de un plan de
marketing.
91
Funcin y objetivos
1-Modificar la percepcin
De la empresa
De las necesidades del cliente
De la utilidad del producto
2- Crear un ambiente favorable
3- Crear expectativa para una novedad
4- Actuar preventivamente
Anticipando problemas
Evitando cuestiones relacionadas al producto, marca, empresa
Las RRPP deben actuar sinergicamente dentro del Plan de MKT
b- Relaciones pblicas y comunicaciones
Es fundamental en relaciones pblicas escuchar, entender y motivar a una

audiencia especfica. Para eso hay que saber comunicar muy bien, por que
es importante realizar un breve repaso en la teora de las comunicaciones:
A B
DICE PALABRAS ESCUCHA
EMISOR RECEPTOR
CODIFICADOR DECODIFICADOR
SEAL
92
TRANSMISOR RECEPTOR
INTERFERENCIA
TRANSMISOR RECEPTOR
INTERFERENCIA
TRANSMISOR RECEPTOR
RETROALIMENTACION
La retroalimentacin permite hacer ajustes en la transmisin y mejorar la

recepcin
Barreras a las comunicaciones:
La persona que se apresura en emitir conclusiones.

La persona que cierra su mente
La persona que solo escucha palabras
En comunicaciones debemos decodificar:
93
LA PERSONA VE O ESCUCHA LLUVIA

Frase de hecho Est lloviendo
Frase de inferencia Me voy a mojar
La conducta est muchas veces basada en una
inferenciay no en un hecho
Se debe diferenciar entre hechos e inferencias
Mejoramiento en la eficiencia de las comunicaciones

Simplificar el mensaje
Simplificar el canal
Reducir la interferencia
Utilizar la retroalimentacin
Seguir en ritmo accesible
Utilizar medios mltiples
Resumir y repetir
Motivando a la audiencia
Su visin o Caractersticas de
posicin su pblico
Lo que quieres Cul ser el

impactar o hacer beneficio para
su pblico
Manejando el spin control
Spin control es la tcnica de interpretar una posicin enunciada en la

manera ms favorable al punto de vista del emisor.
Ejemplo: Esta es la noticia: La economa en el ltimo trimestre creci un
cinco por ciento -la tasa ms elevada de los ltimos cinco aos- pero el
desempleo todava se queda en niveles superiores al siete por ciento.
Spin positivo: El extraordinario crecimiento de la economa crea nuevas

oportunidades y nos permite predecir una rpida baja en el desempleo.
Spin negativo: Las polticas gubernamentales no estn bajando el

desempleo, el crecimiento econmico est concentrado en los grandes grupos
monoplicos.
94
VI- Mecanismos de control
Es el ltimo aspecto a tener en cuenta en el proceso de planificacin

estratgica.
Lo que no se mide no se puede mejorar, en consecuencia el plan de

marketing debe ser administrado y controlado.
El plan de marketing requerir revisiones constantes para mantenerlo

dentro de los parmetros establecidos y asegurar el logro de los
objetivos establecidos en el mismo.
El plan es el instrumento de control mediante el cual se asegura que

las actividades de marketing puestas en ejecucin se estn
manteniendo dentro de las previsiones establecidas.
Esta revisin permanente, permite detectar las desviaciones positivas

o negativas que se presenten y adoptar las medidas correctivas
pertinentes.
CONCLUSION FINAL
EL XITO DE UN PLAN DE MARKETING ESTARA EN FUNCION

DIRECTA DE LOS SIGUIENTES FACTORES CLAVE
Anlisis ESTABLECER
Determinar Plan de
de + + ESTRATEGIA +
Objetivos Accin
Situacin
ESPEC
ESPECFICOS ACTIVIDADES DETALLE DE:
MEDIBLES DIFERENTES ACTIVIDADES
AMBICIOSOS RECURSOS TIEMPOS
ALCANZABLES REALISTA RESPONSABLES
DEFINIDOS EN INCLUIR AL COSTOS
QUE TIEMPOS CLIENTE
EXCELENCIA EJECUCIONAL
ANLISIS Y CORRECCIN DE DESVOS PAR LOGRAR LOS RESULTADOS
95
ANEXOS
96
Las empresas en el siglo XXI
Breve resea histrica

Siglo XX
Mundo en Equilibrio Bipolar: tensin calculada entre dos grandes
potencias.
Noviembre 89: Cada del Muro de Berln y declinacin del imperio
sovitico. Pensamiento en Globalizacin.
Consumidores comienzan a informarse, preocupacin por
el precio ms que el valor, bsqueda de mejores alternativas.
Mayor presin sobre la cadena de distribucin.
Mercados declinantes, crecimiento en base a competencia feroz,
menores mrgenes, peleas por porciones cada vez ms pequeas.
Fusiones, adquisiciones / take over (compra hostil).
Empresas en transicin.
Siglo XXI
Mltiples Influencias
EE.UU, Unin Europea, Japn, China, etc.
Euro moneda fuerte, cada del dlar, aumento del oro.
El petrleo: aumento de combustibles, incidencia en los costos.
Desregulaciones, subsidios, aranceles proteccionistas.
Menor posibilidad de guerras mundiales: ms conflictos
regionales y/o econmicos.
Marketing de las Naciones.
Crisis: Sudeste asitico, Medio Oriente, 11 S, Atocha / Espaa,
SIDA, Antrax, Fiebre Aviar, Pacto Andino, terrorismo en Londres,
Korea, Amrica Latina hacia la centro izquierda, Mercosur.
Influencias Macroeconmicas
Telecomunicaciones mass Rapides:
Internet / Banda Ancha / Telefonia IP.
97
CNN: Informacin al instante, publicidad, novedades, guerra.

Aumento Edad promedio / Importancia de la 3 Edad:
Probabilidad de mayor consumo, crditos, nuevos medicamentos.
Ms Conciencia de Factores Ambientales: ecologa, polucin, etc.
Creciente diferencia entre ricos y pobres
Globalizacin, cada de las fronteras.
Los Cambios
Fin de la Clase Media

En 1964 el 29 % de los norteamericanos deca que el pas se manejaba
para los ricos, hoy lo dice el 80 %
La Familia
En la era de la agricultura los hijos eran una fuente de ingreso, hoy
son un gasto.
Aumento de la Desigualdad
Desde 1990 hasta la fecha, el 90 % del aumento en los ingresos se
concret en tan solo el 2% de la poblacin mundial.
La Explosin de las Comunicaciones
Hace 40 aos se movan a travs del Atlntico 36 llamadas

simultneas, hoy gracias a la fibra ptica 1.5 millones.
Hace 10 aos haba un solo canal de TV en India, hoy hay
cientos gracias a la TV satelital.
En 1983 existan en Europa 80 canales de TV, hoy ms de 1.000.
Hace 25 aos haban 25.000 computadoras en el planeta, hoy ms de
600 millones y un alto porcentaje conectado a Internet
Visita promedio (2006) en todo el mundo a Google:
200 millones por da
El Culto de lo Urgente
Cuanto ms rico es uno, ms rpido se mueve:
98
Un consumidor utiliza 21 minutos en promedio para comprar 18

artculos entre 30.000/40.000 alternativas que existen en un
Supermecado de EE.UU.
Cada Paulatina Del Emplo
En 2003 las compaas americanas invirtieron 1,5 billones de dlares
en tecnologas para sustitucin de mano de obra.
. El mundo se torna hipercompetitivo
. Las Empresas tercerizan cada vez ms la mano de obra, las Compaas
rentables del futuro sern las que tengan costos fijos mnimos o todos
variables
America Latina
Factores Socioeconmicos Locales
Democratizaciones y Privatizaciones
Erosin de la Calidad en los Servicios Pblicos
Menores Barreras Aduaneras
Reorganizaciones y Fusiones: Consolidaciones = Mayor Masa Crtica
Aumento del Desempleo
Consumidores ms informados
Libertad de Precios
Marcas propias: Precios de referencia en el Mercado
99
GUIA PARA LA REALIZACION DE UN DIAGNSTICO

ESTRATGICO - COMPETITIVO
LA EMPRESA, SU PROBLEMTICA Y GESTION DEL NEGOCIO
- Historia de la Empresa
- Quines son sus responsables
- Visin
- Misin
- Cul es o cmo definiran su negocio (Where we are)
- Cul es la estrategia del negocio
- Donde quieren estar en el futuro (Where we want to be)
- Cartera de productos, marcas. Mercados/segmentos que atacan
- En cunto estiman la facturacin del mercado y/o del segmento/s
que la empresa ataca
- Cul es la etapa del ciclo de vida del mercado y en qu etapa se
encuentra la empresa
- Qu oportunidades y amenazas ven en el mercado
- Cules son las fortalezas y debilidades de la empresa
- Cul es la problemtica de la empresa
- Qu estrategia de desarrollo aplican: liderazgo en diferenciacin o
en costos, atacan un mercado o un segmento
- Qu estrategia de crecimiento tienen para el ao en curso y para el
prximo ao
- Cul es el objetivo de ventas en unidades y/o en pesos
- Cul es el punto de equilibrio de la empresa
- Actualmente la empresa tiene utilidad
- Cul es la situacin financiera
- Se dispone de capital de trabajo para encarar inversiones en
ventas, desarrollo de productos, comunicacin?
- Organigrama de la Empresa
100
- Principales caractersticas del personal (cantidad, nivel de estudio,

experiencia, edad, antigedad promedio, inasistencias, llegadas tardes,
nivel de rotacin, proactivos, preocupados por su eficiencia y eficacia
en el trabajo, proponen ideas de mejora)
- Sentido de pertenencia del personal para con la empresa
LA DEMANDA
- Quienes son
- Donde se encuentran
- Que hacen, cual es el rubro
- Que productos venden
- Que productos necesitan de los que producimos
- Que productos nos compraran y cuales no
- Que es lo que mas valoran de lo que ofrecemos
- Que esperaran de nuestros productos/servicios
- Que valoraran de nuestros productos/servicios
- Que relacin tienen con nuestros competidores
- Que valoran de la competencia
- Que encuentran en la competencia que hoy no les
podemos dar
- Hay soluciones que no las brinda nadie
- Dichas soluciones pueden transformarse en una ventaja
competitiva
- Tenemos una ventaja competitiva a ofrecer que nos sea el precio
LOS PRODUCTOS / SERVICIOS DE LA EMPRESA
- Tenemos el producto / servicio que necesitan nuestros

clientes potenciales
- Podemos mejorarlos an ms
101
- Estamos seguros que ofrecemos todo lo que necesitan

nuestros clientes potenciales
- Tenemos diferentes productos / servicios para cada
categora de clientes
- Estamos en condiciones de abastecer todos los
requerimientos de los clientes tanto en cantidad
como en tiempo
- Estamos seguros que todos los clientes esperan
exactamente el mismo producto / servicio
- Tenemos bien comunicados nuestros productos /
servicios de acuerdo a las necesidades de los clientes
actuales y potenciales.
- Debemos saber diferenciar de la comunicacin, lo que
son caractersticas de los productos / servicios, de los
beneficios que brindan.
- En que somos superiores / diferentes a nuestros
competidores
LA OFERTA (los productos / servicios de la competencia)
- Descripcin de los principales competidores por

segmento donde actua la Empresa.
- Quienes son, Donde estn
- Cual es la tecnologa que poseen
- En que se basa la estrategia de su negocio
- Fortalezas y Debilidades de los principales Players
- Estructura de ventas: cantidad, rea cubierta,
frecuencia de visita, esquema de remuneraciones.
- Que tipo de productos / servicios ofrecen
- Tienen produccin estandarizada o son especialistas
- En caso de ser especialistas, en que rea lo son
- A que tipo de clientes se dirigen
- Como comunican sus productos / servicios: material
102
promocional, publicidad, revistas especializadas, ferias

/ exposiciones, Internet, otros.
- En que son superiores
- En que son inferiores
- Cuales son la ventajas percibidas por sus clientes
- Estas son superiores a las de la Compaa
- Imagen que poseen en los clientes
- Compiten solo por precio o por otros factores.
- Cules son sus principales clientes
- Precios (lista de precios, descuentos, bonificaciones).
- Importancia del precio en la decisin de compra
DATOS INTERNOS
- Productos: Descripcin de los productos de la empresa (marca,

caractersticas, beneficios, ventajas, packaging, garanta, etc.)
- Fortalezas y Debilidades de cada Marca / Producto en particular.
- Ventas en unidades totales y por lnea/producto de los ltimos
36 meses
- Ventas en pesos totales y por lnea/producto de los ltimos 36
meses
- Ventas en unidades totales por canales/clientes de los ltimos
36 meses
- Ventas en pesos totales por canales/clientes de los ltimos 36
meses
- Ventas en unidades de los principales productos por cliente de
los ltimos 36 meses
- Ventas en pesos de los principales productos por cliente de los
ltimos 36 meses
- Ventas x vendedor / Zona
- Estacionalidad en las ventas
103
- Precios de venta, descuentos, bonificaciones, condiciones de

pago.
- Metodologa para la definicin de precios y Costos de los
productos. Contribucin Marginal
- Canales de venta utilizados: directo, distribuidores, mayoristas,
supermercados, otros canales, etc.
- Estructura de ventas: Cantidad, clientes/zonas que trabajan,
frecuencia y secuencia de trabajo. Comisiones. Clientes/zonas
prioritarias
- Comunicacin: publicidad, promocin (folletos institucionales,
folletos de ventas, pgina web, publicidad en medios masivos y/o
revistas especializadas, marketing directo, etc.). Inversin
realizada en los ltimos 3 aos.
Distribucin de la misma x medios/actividades.
- Acciones de publicidad/promocionales exitosas y aquellas sin
resultado.
- Investigaciones de Mercado realizadas (si es que existen)
104
EJEMPLO:
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
COMPETITIVO
Empresa: KnowHow Distribuciones
La Empresa
Integrantes
Eugenio Arevalo Gerente General
Fernando Ricaute Perez Gerente Comercial
Anselmo Anselmi Gerente de Produccin
Jos Mara Remida Gerente de Administracin y Finanzas
Comienzos
12 aos de existencia en el mercado
Venta de dulce de leche, agregndose repostera para tortas y artculos de
decoracin.
Posteriormente se toma representacin de Gelco y otras empresas del sector
alimentacin. Acuerdos de cooperacin con frigorficos.
Situacin Actual
Distribuidora integral de Repostera en general y productos especiales en
particular (delicatessen).
Y todos los accesorios que acompaan la lnea de preparacin de tentaciones
dulces y saladas.
Visin
Ser percibidos como la Empresa N 1 que ofrece un abastecimiento fluido de las
lneas que comercializa, contando con el stock suficiente para cubrir cualquier
faltante que requieran los clientes actuales y potenciales.
Misin
105
Dentro del rubro Repostera, abastecer en forma satisfactoria la demanda de

casas de comidas, panaderas, torterias y fbricas de sndwiches; cubriendo
todas sus necesidades.
Brindar un servicio de excelencia, transformndose en el referente en
Mataderos y zonas de influencia.
Valores
Respeto por los clientes.
Satisfaccin constante de los mismos.
Ofrecer una variedad de productos y suficiente disponibilidad de stock, que
siempre solucionen el problema de los clientes de KnowHow.
Desarrollo constante en los servicios ofrecidos.
Contar con una poltica de precios y condiciones comerciales atractivas para
los clientes actuales y potenciales.
Cuidar a los empleados y sus familias.
Crear un clima favorable de trabajo, compaerismo y que los empleados se
sientan orgullosos de trabajar en KnowHow
Problemas Encontrados
Alcanzar al 100% de la demanda: hoy se llega a casas de comidas y torterias.

Falta un plan para vender en fbricas, panaderas importante y empresas.
Logstica de distribucin.
Control Administrativo.
Ventas, zonificacin. Planes de Captacin de nuevos clientes.
Categorizacin de Clientes. Potencial, segmentacin. Planes de fidelizacin.
Anlisis del cuerpo de ventas, visitas: diarias/mensuales- frecuencia y
secuencia, cobranzas, cartera de clientes, entrenamiento.
Mejorar el control del personal.
Desarrollar un catlogo de productos para vendedores y clientes.
Tiempo para generar nuevos negocios. Bsqueda de nuevas oportunidades.
Acciones de comunicacin.
Falta de pgina web.
Que es KnowHow hoy? (2010)

Una Pyme en desarrollo constante con expectativas y planes de crecimiento.
106
Porque KnowHow hoy crece en ventas?

Variedad de Productos (ms de 10.350 artculos)
Stock disponible, sin dar faltantes. Cubre todas las necesidades y urgencias de
los clientes.
Servicio puerta a puerta, no dar faltantes.
Posicionamiento de Precios competitivo.
Plazos de pagos convenientes.
Que quiere ser KnowHow en el futuro (2015)

Distribuidora Importante ubicada entre las primeras tres del mercado.
Contar con una organizacin cada vez ms eficiente.
Expandirse dentro de Argentina, comenzando por las provincias de mayor
rentabilidad.
Fabricar lneas propias de productos para empresas, como as tambin contar
con productos propios para llegar al cliente final.
Mantener el servicio actual y la variedad de lneas actuales.
Incorporar nuevas lneas de productos no tradicionales, pero compatibles con
el punto de venta, aprovechando el canal de distribucin y los clientes
actuales y potenciales.
Incrementar el stock de las lneas que comercializa de mayor demanda y
rentabilidad.
Situacin del Mercado

El mercado se encuentra en la etapa de madurez, mantenindose en esta etapa
por la innovacin de productos y por ser una categora de necesidad para la
industria de la alimentacin.
Situacin de la Empresa
La Empresa esta en la etapa de crecimiento, tanto en ventas como estructura
de ventas e infraestructura.
Las operaciones comerciales arrojan margen de ganancia.
Parte del mismo se vuelca a la adquisicin de mercadera y obtener mejores
condiciones por parte de las empresas proveedoras.
Cuenta con una situacin financiera sana.
Aplica una estrategia comercial de liderazgo en costos, se prev pasar a
liderazgo en productos/mercados.
107
Estrategia de crecimiento para el 2015

9 Disponer recursos para apoyar el crecimiento experimentado.
9 Adquirir un nuevo depsito con mayor espacio para almacenar
mercadera y tener un sector de produccin propia de nuevos
productos/lneas. La idea es que sea propio.
9 Incrementar el stock de las lneas de mayor rotacin.
9 Incorporacin de nuevos vendedores (ver detalle).
9 As tambin, la empresa piensa incorporar nuevos rubros no
Tradicionales, tales como: fiambres, gelatinas, postres, alfajores
industrializados, flanes y tortas hogareas artesanales.
9 Desarrollar la venta a empresas y locales minoristas de las lneas
elaboradas artesanalmente.
Ventas 2010:
9 Objetivo mensual: $3.985.000
9 Promedio de Venta real octubre: $4.096.000
9 Alcance: 102,8 %
9 Venta real ltimos meses: Septiembre $4.346.000 -
Octubre $5.115.000- Noviembre $4.561.600 -
Diciembre $7.911.345
Anlisis FODA KnowHow y Competencia
o KnowHow
Oportunidades del Mercado

Nuevos segmentos no explotados por completo:
- Maquinas para produccin de galletitas artesanales.
- Lneas hogareas e industriales.
- Nuevas tecnologas en produccin de tortas y artesanas saladas.
Mercado global en crecimiento.
Segmento de la alimentacin y comidas hogareas en aumento paulatino.
Nuevas construcciones: + hogares de consumo. Monohogares.
Demanda insatisfecha.
108
Zonas an no explotadas. No existen comercios integrales de venta. Solo

existen dietticas.
Mercado rentable, incremento del precio por kg. elaborado.
Lneas de Productos con mrgenes importantes.
Priorizacin del servicio y disponibilidad de productos.
Demanda Insatisfecha.
Amenazas del Mercado

Venta en negro.
Competidores golondrinas.
Reduccin de precios, erosin en los mrgenes.
Expansin geogrfica de los competidores importantes.
Empresas proveedoras que otorgan exclusividad.
Necesidad de contar con relacionamiento para conseguir empresas. Adems, es
crucial disponer de recursos econmicos para financiar grandes compras.
Posible ingreso de Carrefour, C&A, Ser, Frigorficos: Paladini, Calchaqu,
Carcaraa, 214, Distribuidora Vanilla y otros.
Fortalezas
Operacin comercial Rentable.
Capacidad financiera.
Servicio ofrecido.
Compra ms por servicio y relacionamiento, que por precio.
Atencin personalizada.
Relaciones duraderas.
Amplitud de productos en cartera (10.350 referencias)
Importante disponibilidad de stock en los tems de mayor venta y rentabilidad.
Precios competitivos, plazos y condiciones de venta ptimos.
Ventas en paulatino crecimiento.
Management con conocimiento del negocio.
Estructura mediana y muy verstil
Amplia cartera de clientes.
Debilidades
Organizacin interna
Control Administrativo.
Espacio reducido.
109
Sistema de Gestin.
Falta de planta propia de produccin para productos intermedios y finales.
No se cuenta con :
9 Plan operativo de Ventas.
9 Estadsticas de ventas, historia, evolucin por producto/lnea, vendedor,
cliente y por proveedor.
9 A, B, C de productos, clientes y vendedores.
9 Zonificacin.
9 Planes de Capacitacin para vendedores.
9 Categorizacin de Clientes. Potencial, segmentacin.
9 Planes de fidelizacin de clientes actuales categora A y B.
9 Plan de captacin de nuevos clientes
9 Anlisis del cuerpo de ventas, visitas: diarias/mensuales- frecuencia y
secuencia.
9 Seguimiento de cobranzas, anlisis de la cartera de clientes.
Control del personal.
Poca capacidad para poner limites a los empleados
Poco poder para delegar
No se cuenta con un catlogo de productos para vendedores y clientes.
Falta de tiempo para generar nuevos negocios y bsqueda de nuevas
oportunidades.
Falta de llegada a empresas y productores de alimentos.
Falta de comunicacin masiva.
Pgina web, telemarketing y 0 800.
KNOWHOW - CONCLUSIONES FODA
Las debilidades de KnowHow estn dadas bsicamente en la organizacin

interna: Ventas, Sistemas, Personal, falta del espacio fsico adecuado para
contar con el stock deseado; como as tambin no tener un adecuado sistema
de comunicacin con los clientes.
Las fortalezas ms importantes son: el servicio que brinda, su variedad de
lneas de productos (amplio porfolio y rentable), posicionamiento competitivo
de precios y el stock disponible para abastecer cualquier necesidad de los
clientes actuales y potenciales. Todo esto mediante un management con
conocimiento del mercado que maneja cuidadosamente y de manera rentable el
negocio actual.
110
Aprovechar la oportunidad de estar actuando en un segmento de mercado

insatisfecho, que busca permanentemente productos y servicios de acuerdo a
sus necesidades inmediatas en el rea de servicios para la industria de la
alimentacin.
Bsqueda de nuevas reas de crecimiento en segmentos del rubro donde hoy
KnowHow no esta presente.
Posicionamiento Competitivo: de acuerdo a la valoracin de las Fortalezas /
Debilidades y el Atractivo del Mercado (Oportunidades / Amenazas), la
Estrategia General a aplicar por KnowHow debera estar orientada en las
siguientes acciones:
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
ALTO MEDIO BAJO
Equilibrar relacin Proteger / Reorientar

Mximo esfuerzo:
Inversin/crecimiento
- Defender fuerzas
- Expandirse - Comprar share de mercado - Proteger debilidades
ALTO
- Consolidar - Aprovechar debilidades - Reorientar hacia segmentos

- Invertir de la competencia atractivos
- Buscar equilibrio entre - Monitorear el tiempo de
- Trabar entrada
inversin y rentabilidad renuncia al negocio
competencia - Poltica de penetracin
FUERZA DE LA EMPRESA
Posicin de buscar / Posicin defensiva Reestructurar

aceptar desafio
- Plan defensivo de lnea - Evitar esfuerzo intil
MEDIO
- Construir en base a las - Cambiar debilidad por - Podar clavos

fortalezas fuerza - Evitar riesgos
- Eliminar debilidades - Contra - ataque - Bsqueda urgente de
- Buscar liderazgo / - Segmentar segmento atractivo
mantenerlo - Reposicionar
Oportunismo
Generar rpido flujo de Renuncia al negocio
- Aprovechar oportunidades fondos positivos
BAJO
- No invertir
de mercado
- Reducir costos - Aumentar volumen
- Buscar oportunidades de
- Maximizar ventas - Generar mxima
crecimiento
- No invertir ganancia en corto plazo
- Especializarce
111
COMPETENCIA
Dentro del mercado donde compite KnowHow, se puede definir el siguiente ranking de
ventas:
Aqu deber colocarse el Ranking de ventas x competidor
A continuacin analizamos las Fortalezas y Debilidades de cada competidor, con el

objeto de poder trabajar sobre las debilidades de los mismos y construir mercado en
base a las fortalezas de KnowHow.
o JOSEKINI S.A.
FORTALEZAS
Servicio.
Variedad de referencias.
Entrega en tiempo y forma.
Stock disponible.
Vendedores (37)
Deposito amplio.
Fuerte financieramente.
Es profesional (Contador), conoce el negocio y lo maneja profesionalmente.
Sistematizado.
Vende a Empresas.
DEBILIDADES
Precios altos.
Condiciones y plazos de pago.
Facturacin 100% con IVA.
Falta de empatia con los clientes.
Mala relacin con sus empleados (prdida de sentido de pertenencia)
112
o MERCEDINO S.R.L.
FORTALEZAS
Precio bajo.
Vendedores (24)
DEBILIDADES
No llega a Empresas y distribuidores de alimentos.
Poco surtido y stock.
Sin recursos financieros.
Deposito de bajo nivel sanitario.
Estiba deficiente.
Irregular en las entregas.
Soberbio, pagado de si mismo.
o MARTIAUJO S.H.
FORTALEZAS
Precios = KnowHow
Plazos de pago.
Disponibilidad de stock.
Persona estimada por los clientes.
Entrega en tiempo.
Brinda un buen servicio.
Deposito propio.
DEBILIDADES
Poca variedad de productos
pocos vendedores (10).
Dbil posicin financiera
Mala posicin de negociacin frente a los proveedores.
Desinters por el crecimiento de su negocio.
No llega a Empresas.
No tiene productos propios
113
Las ventajas percibidas por los clientes de cada competidor, se detallan a

continuacin:
o Precio
o Servicio
o Disponibilidad de stock
o Cumplimiento
o Variedad de referencias
o Plazos y condiciones de pago
o Comunicacin
o Vendedores, frecuencia y secuencia de visita
o Empatia con los clientes
Con relacin a la imagen en los clientes de cada competidor, se observa la

siguiente Imagen (trabajo realizado con los clientes y la percepcin de la gente de
la empresa que est en contacto con ellos):
- Muy buena
- Buena
- Regular
- Mala
- colocar las razones de cada calificacin.
LA DEMANDA
A continuacin se detallan las principales caractersticas de la demanda:
Rubro: casas de comida, empresas, torterias, reposteras, dietticas y otros.
Se ubican en todo el pas, el rea de mayor demanda se ubica en Cp. Fed y
GBA., representando el 45% de la venta total de Argentina.
Valoran de knowHow: precios, condiciones de venta, disponibilidad de stock y
servicio.
Que Esperan: disponer del stock necesario en tiempo y forma.
La mayora de los comercios trabajan con los competidores de KnowHow,
excepto un 20 / 25% que son clientes exclusivos.
Valoran de xxxx el servicio y stock, no siendo el precio un factor de compra y
de yyyy el precio bajo.
KnowHow soluciona todas las necesidades existentes en la demanda.
La ventaja competitiva defendible de mayor importancia de KnowHow -excepto
el precio- es la variedad, stock disponible y servicio al cliente.
Los principales clientes en general no son los mismos para cada competidor,
generalmente tienen muy poco en comn.
114
La mayor cantidad de clientes los posee xxxx y los mejores usualmente

trabajan con todos.
Los principales clientes de knowHow, no son visitados por yyyyyy.
LOS PRODUCTOS / SERVICIOS DE KNOWHOW

Cuenta con todos los productos que necesitan sus clientes actuales y potenciales.
Adems, su amplia oferta cubre las necesidades de la cartera actual y se
encuentra en posicin de abastecer todos los requerimientos de nuevos
comercios.
Su superioridad respecto de la competencia se basa en la disponibilidad de
stock, variedad, plazos y servicio al cliente.
En la actualidad KnowHow no est comunicando masivamente sus principales
atributos, que lo diferencian como distribuidora de sus competidores directos.
Se est pensando trabajar en este sentido, especialmente en medios grficos de
importancia en las zonas de influencia.
115
ANALISIS DE ABC DE CLIENTES
CONCLUSIONES VENDEDOR # 1
Vendedor: Joselito Prez

. El 37% de los clientes totales (47 comercios) hacen el 81% de la venta.
. El 49% (96 clientes), hacen el 91% (91%: 81% + 10%)
. Los restantes 537 clientes, que representan el 51% de la cartera; hacen solamente
un 9% de las ventas totales.
Seria aconsejable que queden en manos de Joselito

los 47 comercios que representan el 81% de las
ventas totales. Los restantes pasarlos a otro
vendedor o a uno nuevo.
VENDEDOR: AERGUER CLAUDIO RUBN
. 53 clientes (43% de la cartera activa), hacen el 81% de las Ventas
. El 91% de la Venta (91% - 81%: 10%), se efectiviza en 66 comercios
. El 9% restante de la venta se realiza en 521 clientes (40% del total)
116
La recomendacin seria, pasar estos ltimos

clientes a otro vendedor o directamente no visitarlos.
Que retiren del depsito.
VENDEDOR: BUGARIN, ARMANDO ABEL

45 clientes (47% de la cartera activa), hacen el 81% de las Ventas.
El 91% de la Venta (91% - 81%: 10%), se efectiviza en 153 comercios
El 9% restante de la venta de Bugarn se realiza en 517 clientes (38% del total)
Se propone, pasar estos ltimos clientes a otro

vendedor o directamente no atenderlos. Que retiren
del depsito.
VENTA POR PRODUCTO LINEA KNOWHOW
En este punto del anlisis se deber detallar las ventas en unidades y pesos en un
periodo determinado, su participacin sobre el total y la participacin acumulada.
Luego separar las mismas en los productos que hacen el 70, 80 y 90% de las ventas
acumuladas tanto en unidades como valores.
Conclusiones:
Analizando la venta por producto, surgen las siguientes conclusiones:
1.537 referencias (6,9% del total), hacen el 60% de la venta, aprox. 1.563 mil
unidades.
1.768 referencias (17,5% del total), representan el 80,2% de la venta.
117
2.599 referencias (29,3% del total), captan el 90% de las unidades totales
Las restantes XXXX referencias alcanzan el 10% de la venta total en unidades.
De acuerdo al estudio de la venta por referencias/productos, surgen los siguientes

datos:
CLASIFICACION DE LAS VENTAS

A B C- VENTA EN UNIDADES Y EN PESOS
Analizando la venta por producto, en unidades y pesos surgen las siguientes

conclusiones:
xxxx referencias, hacen el 60% de la venta, aprox. yyyy mil unidades; as
tambin, representan el 80% de la facturacin, alrededor de $ooo mil.
xxxx referencias, representan el 80% de la venta, aprox. ooo mil unidades;
alcanzando el 92,2% de la facturacin $000 mil.
xxxx referencias, captan el 90% de las unidades totales oooo mil representando
el 97% de los pesos ingresados $OOO mil.
Las restantes 10000 referencias alcanzan el 10% de la venta total en unidades
y solo el 3,3% de los pesos facturados.
Se recomienda, poner el nfasis en el manejo de stocks de

cada referencia, de acuerdo al siguiente esquema:
Celeste: Productos A = nfasis en el manejo y volumen

mximo de stock.
Verde: Productos B = nfasis en el manejo y volumen
intermedio de stock.
Amarillo: Productos C = mantener volumen mnimo
Resto manejar de acuerdo a la demanda.
118
CONCLUSIONES VENTA TOTAL 2012

POR CLIENTE KNOWHOW
. 000 comercios, 40% del total de la cartera activa, representan el 80,1% del total de
los pesos vendidos.
. Mientras que 000 clientes, 54% de la cartera, hacen el 90,1% del total vendido.
. El restante 9,9% de las ventas, se hacen en 000 comercios, 46% de los clientes
restantes.
. Respecto a estos ltimos, se debera definir la forma de atencin, con el objeto de

optimizar el tiempo de la estructura de ventas en el desarrollo de nuevos clientes
potencialmente ms importantes o en nuevos negocios para la Empresa.
Planes de Fidelizacin 2015

En la actualidad Mercedino SRL es el nico competidor que cuenta con un plan de
fidelizacin por categora de cliente.
Cuenta con el siguiente esquema:
Cliente Descuento
A 19% por compra de Fideos
B 16% por compra de Gelatinas
C 9% por compra de Postres y Flanes
Condiciones de Pago:
- 10% contado (hasta 58 das)
- 8% hasta 125 das
- 5% a 190 das
Propuesta Plan Fidelizacin KnowHow
Se plantea desarrollar un esquema de fidelizacin que tenga las siguientes

caractersticas diferenciales respecto de la competencia:
119
- Liquidacin trimestral: Obliga al cliente a comprarnos

regularmente y no ocasionalmente, adems, nos permite hacer el
seguimiento de sus compras e incentivar las ventas mensuales.
- NC en mercadera: El cliente si si nos debe seguir comprando.

Ventaja para Dupe por entregar mercadera a costo y no dar un
descuento en dinero (mejora el margen de cada operacin).
- Condiciones de Pago:
9 10% hasta 125 das
9 5% a 195 das
- Volumen de Compras Trimestrales:

9 De $ 25.400 a $ 45.950: 18%
9 De $ 45.951 a $ 69.830: 25%
9 De $ 69.831 a 115.350: 39 %
9 De 115.351 en ms: 55%
Panorama 2010 / 2015
En que se mejor (2010)

9 Entrega
9 Variedad de mercadera
9 Stock disponible
9 Mejor servicio y atencin al cliente
En que se debe mejorar (2015)

9 Automatizar las compras
9 Mejorar los precios a travs de compras de mayor escala o bajar el
margen (no recomendable)
9 Contar con un deposito con mayor espacio y mejor lay-out
9 Desarrollar produccin propia
9 Desarrollar un acuerdo de complementacin con Frigorfico Cauelas
9 Generar la implementacin de una sociedad que agrupe a las empresas
medianas del sector, de esta forma tener mayor presin sobre la
intermediacin y lograr descuentos por compra por escala.
9 Reasignacin de clientes de acuerdo al anlisis adjunto a el presente
informe
120
9 A travs de la implementacin de lo descripto en el punto anterior,

lograr que los gerentes de KnowHow tengan mayor tiempo para generar
negocios adicionales para la Empresa.
Que no de debe cambiar

9 Estrategia de Ventas (condiciones y plazos)
9 Manejo del deposito
9 Poltica de Compras
9 Gestin de stocks
Estacionalidad
9 Invierno: Venta de Dulces
9 Verano: Lunches y comidas fras
Estructura 2015
9 52 vendedores (actuales): comisin 16%
9 11 nuevo vendedores: comisin 12%
9 10 vendedores part time: comisin 9%
9 14 empleados (actuales) para el deposito: comisin 7,8% (aprox.)
9 10 empleados administrativos (part time): a definir salario
Anlisis de Contribucin Marginal

Venta Bruta $1.200.000 $2.200.000
- Bonificaciones y descuentos $ 36.000 $ 18.000
- Flete $ 500 $ 500
- Gastos variables de Venta $ 10.000 $ 10.000
Venta Neta $1.153.500 $2.171.500

- Costo Mercadera Vendida $128.500 $ 128.500
Contribucin Marginal 1 $ 1.025.000 $ 2.043.000

- Gastos Fijos (salarios) $ 7.500 $ 7.500
Contribucin Marginal 2 $ 1.018.500 $ 2.035.500
Porcentaje sobre Venta Bruta 84,75% 92,5%

Porcentaje sobre Venta Neta 96,1 % 93,7%
121
CONCLUSIONES RELEVANTES
Adems de lo explicitado en el presente informe, detallamos a continuacin las

siguientes conclusiones de mayor relevancia:
1. Puntos Fuertes
1.1. Ventas
9 Claras ventajas competitivas Vs. xxxx, yyyy y eventualmente en ciertos casos
sobre zzzz.
9 Servicio al cliente. Entregas en tiempo y forma.
9 Imagen, cumplimiento, servicio, brinda soluciones.
9 Variedad de referencias.
9 Stock disponible de cada referencia. Abastecimiento al cliente asegurado.
9 Plazos de pago altamente competitivos.
9 Precios competitivos y con buen margen de contribucin.
9 Plan de ofertas secuenciales.
9 Atencin personalizada. Relacin uno a uno con los clientes.
9 Venta en paulatino crecimiento.
1.2 Administracin
9 Operacin rentable.
9 Planes de Compra. Mejoras en los precios.
9 Manejo del stock mediante compras en escala, beneficio en precios y
disponibilidad de mercadera.
9 Credibilidad en los proveedores.
1.3 Deposito
9 Personal con conocimiento del rubro
9 Jos Maria Alperines con proyeccin de futuro, comprometido con la empresa.
2. tems a resolver
2.1 . Ventas
9 Plan de Ventas, objetivos por cliente/vendedor, anlisis de visitas, frecuencia y
secuencia, cobranzas, entrenamiento.
9 Cuotas de venta por vendedor
122
9 Cobertura mensual de clientes (compradores vs. total de clientes)

9 Estadsticas, evolucin histrica, anlisis por productos de mayor importancia
y margen.
9 Acortar plazos de cobranzas.
9 Sistema de liquidacin de las cobranzas de Joselito.
9 Catalogo de productos.
9 Zonificacin, asignacin de clientes, zonificacin vendedor/cliente
9 Falta de planes de Fidelizacin/Crecimiento de potenciales clientes
9 Cobertura en empresas y dietticas.
9 No tener en la cartera el total de clientes con mayor poder de compra.
9 Categorizacin de clientes actuales y potenciales.
9 Acuerdos con frigorficos.
9 Negocio de tortas y sndwiches al por mayor y para empresas.
2.2. Administracin
9 Falta de sistema integral de gestin (compras, facturacin, ventas, cobranzas,
stock, etc.)
9 Seguimiento de las cobranzas por vendedor/cliente.
9 Resultado econmico / financiero mensual, trimestral.
9 Organizacin interna del sector.
2.3. Deposito
9 Control del personal.
9 Ampliacin.
9 Organizacin, lay-out, picking.
9 Control de stocks.
9 Delegar responsabilidades.
La fortaleza ms importante es el servicio que

brinda KnowHow, su variedad de lneas de
productos, posicionamiento competitivo de precios
y el stock disponible para abastecer cualquier
necesidad de los clientes actuales y potenciales.
123
Las debilidades de KnowHow estn dadas

bsicamente en la organizacin interna: Ventas,
Sistemas, Personal, falta del espacio fsico
adecuado para contar con el stock deseado.
DEFINICIONES ESTRATEGICAS
Estrategia de Negocio
9 Demostrar a los clientes que KnowHow comercializa las marcas de mayor
importancia en el mercado con los mejores precios y condiciones de pago.
Brindando un servicio de excelencia a sus clientes actuales y potenciales,
disponiendo en su depsito con ms de 10.000 referencias.
9 Contar con una lnea artesanal de productos propios diferencial a lo existente
en el mercado actual, que generan una facturacin adicional con valor
agregado superior y diferencial para los clientes actuales y potenciales.
Pblico Objetivo
9 Casas de comidas, empresas, dietticas, sandwicherias, torterias, empresas
de catering y todos aquellos usuarios que prioricen el precio, servicio y
disponibilidad de productos.
Estrategias Operativas
9 Productos actuales:
Mantener un stock constante de todos los productos, poniendo especial
nfasis y control sobre aquellas referencias de mayor demanda.
Nuevos Productos:
Buscar incorporar nuevas marcas de mayor precio. As tambin, agregar
lneas de productos (tortas, flanes, postres, gelatinas, art. para cumpleaos y
otros), que sean afines a los comercios donde knowHow comercializa sus
productos actuales.
Precios:
124
Mantener el posicionamiento actual, mejorarlos en aquellos casos que el

nivel de competitividad lo requiera- conforme a las negociaciones que se
realicen con los proveedores, las cuales permitan obtener un beneficio en el
precio de compra.
Establecer esquemas de bonificaciones diferenciales por escala, de acuerdo al
volumen e importancia de cada cliente.
Canales de Distribucin:
Continuar atendiendo los diferentes tipos de comercios actuales, incorporar
dietticas, empresas privadas y pblicas.
Analizar expansin geogrfica.
Definir claramente el segmento grandes clientes, con la finalidad de
establecer estrategias especficas para cada uno de los segmentos y para
cada cliente dentro de los mismos.
Es de vital importancia esto ltimo, ya que la conquista de un nuevo cliente
lleva tiempo, por lo tanto, cada uno debe ser evaluado en forma individual y
desarrollar una estrategia de crecimiento en ventas para cada uno.
Atacar el segmento de catering para empresas estatales, ya que estas estn
en crecimiento.
Comunicacin:
Preparar elementos recordatorios de marca
Catalogo de ventas
Comunicacin grfica y TV
Ventas:
Establecer objetivos generales y particulares por cliente/zona/vendedor
Reorganizar zonas
Categorizar clientes
Establecer planes de fidelizacin
Poltica de bonificaciones y descuentos
Entrenar a la fuerza de ventas (ventas, atencin al cliente, quejas y reclamos,
promocin/merchandising: trade marketing)
Entrenar a los empleados de nuestros asociados y al personal de los
comercios ms importantes que son compradores A de nuestra lnea.
Preparacin de Planes de Promocin y Merchandising para implementar en
los puntos de venta de mayor demanda de productos delicatessen y de
mayor margen de contribucin.
125
RECOMENDACIONES (Plan de Accin)
I. Estructurales
Definir claramente el organigrama 2012 de la Empresa.
Establecer las funciones y responsabilidades de todo el personal.
Capacitacin constante de los vendedores y el personal del depsito.
Transferir experiencias personales la gerencia en el manejo y tipologa de los
clientes.
Bajar polticas comerciales claras y lo ms amplias posibles (ventas,
cobranzas, entregas), para darle mayor autonoma y responsabilidad a la gente
de ventas.
Capacitar al responsable del manejo del depsito, gestin de stocks, punto de
pedido. Anunciar el Plan de premios por gestin personal y cumplimiento de
cuota de ventas.
Poner en vigencia la nueva estructura de la empresa.
Darle a la gente un apoyo total, marcndole logros y oportunidades de mejora.
Acompaarlos muy de cerca hasta que la Direccin considere que se puede
darle paulatinamente mayor autonoma.
II. Ventas
Establecer un sistema de presupuestacin a nivel total compaa y por
vendedor (secuencia mensual)
Fijar objetivos de ventas y cobranzas. Plan de premios por superar los
objetivos de ventas de cada vendedor en particular.
Reorganizar el rea de ventas asignado clientes y/o tipo de clientes;
responsabilizndolos por la venta, seguimiento de las compras y cobranzas.
Incorporar vendedores full time (transferir clientes de la gerencia e
incorporar nuevos) y otros part time.
Establecer claramente las funciones de los vendedores (ventas, cobranzas,
control de compras, frecuencia y secuencia de visitas, manejo de la logstica
en cada uno)
Definir la poltica de bonificaciones, descuentos y plazos de pago, por tipo /
categora de cliente.
Capacitar al equipo de ventas en tcnicas de ventas (preparacin de la
entrevista, argumentacin, diferentes tipos de clientes y como manejarse
frente a ellos, apertura de la entrevista, venta de beneficios y ventajas
competitivas, manejo de objeciones, cierre de ventas, seguimiento post-
venta), venta relacional y creativa, atencin al cliente.
126
Desarrollar planes de activacin de clientes en cartera y clientes potenciales.

Poner en vigencia de un Plan de Fidelizacin de Clientes y mejorar las
compras de los de mayor importancia.
Trabajar sobre los clientes A y B (ver en este informe segmentacin de
clientes por vendedor). Analizar pasos a seguir con los encuadrados en el
sector C.
Preparar clientes de la gerencia para pasar al nuevo vendedor.
Establecer sistemas de seguimiento de la gestin de los vendedores en el
mercado:
9 Cumplimiento de presupuesto. (mensual)
9 Ventas vs. cobranzas. (mensual)
9 Clientes compradores vs. total clientes. (mensual)
Plan de Ventas de catering a Empresas privadas y pblicas.
Plan de Negocio para el segmento Frigorficos.
III. Administracin
Establecer un sistema de gestin integral (presupuestos, facturacin, ventas,
estadsticas, compras, stocks, punto de pedido, cobranzas, etc.)
Preparar el Resultado Econmico Financiero mensual.
Reorganizar el sector (mayor libertad de la gerencia en este sentido)
IV. Depsito / Logstica

Entrenar al responsable, llevarlo paso a paso, medir su respuesta al agregado de
mayor responsabilidad y complejidad de tareas (punto de pedido, anlisis de
lay-out, picking, atencin al cliente, facturacin)
Anlisis del stock mnimo de los productos de mayor relevancia, cuando y
cuanto pedir, tiempos, costos/inversin, beneficios econmicos. Establecer un
sistema para trabajar en este sentido.
Buscar ampliar la flota para distribuir a clientes, mejorar los tiempos de
entrega.
Analizar expansin geogrfica hacia otras provincias, con oficinas comerciales
en el 2012 y depsitos propios a partir del 2019.
Tener en cuenta que indefectiblemente la prioridad para el 2012 es el nuevo
depsito y sector de produccin propia en la ciudad de Crdoba.
V. Comunicacin
Establecer un plan anual para cubrir las publicaciones de mayor importancia en
el sector.
127
Realizar PNTs en TV y acciones de guerrilla (BTL: below the line)

Preparar elementos recordatorios para las diferentes categoras de clientes
(lapiceras, calendarios, agendas, elementos para utilizar en el rea de
produccin de los clientes, relojes de pared, remeras y otros elementos de bajo
costo e impacto)
Preparar catlogo de ventas para vendedores y clientes.
Armado de base de datos de los clientes. Envo secuencial de ofertas, nuevas
referencias / marcas, incorporacin de nuevos productos, otros datos de
inters.
128

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Marketing Operativo (gestin tctica):

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Que debe enfrentar el marketing estratgico?

DEMOGRAFIA CAMBIANTE: Monohogares, mujeres que trabajan,

Que debe enfrentar el marketing operativo?

PRODUCTOS CADA VEZ MENOS DIFERENCIADOS

Anlisis de Anlisis de la Anlisis de

La esencia de la planificacin estratgica es hacer actividades de modo

El management, la estructura y la tecnologa: condicionan a la

La estrategia debe estar ubicada siempre delante de la realidad.

La estrategia debe incluir al cliente en la cadena de valor, de acuerdo

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