Manual Propuesta de Valor y Modelo de Negocio

SESION FORMATIVA
“Propuesta de valor y
modelo de negocio”
Indice Objetivos
Competencias asociadas a
los objetivos
Contenidos
Actividad adicional
Bibliografía
Objetivos
Objetivo General
Formar a lo s t ra b a ja d o re s d e e m p re sa s a fe ct a d a s p o r la t ra n sfo rm a ció n d ig it a l y a lo s e m p re n d e d o re s e n lo s

ca m b io s q u e e l fa ct o r d ig it a l in co rp o ra e n lo s m o d e lo s d e n e g o cio , su s m e t o d o lo g ía s y h e rra m ie n t a s.
Objetivos específicos
Co n o ce r y a n a liza r lo s d ife re n t e s m o d e lo s d e n e g o cio y d o m in a r la g e n e ra ció n d e in g re so s y g e st ió n d e co st e s.
Id e n t ifica r la s h e rra m ie n t a s y h a b ilid a d e s a t e n e r e n cu e n t a cu a n d o se t ra b a ja co n so cio s. Pro s, co n t ra s y

ca u t e la s.
Pra ct ica r a lg u n a s m e t o d o lo g ía s d e g e st ió n d e p ro ye ct o s q u e e st á n t ra n sfo rm a n d o la s e m p re sa s e n lo s ú lt im o s

a ñ o s.
Objetivos específicos (cont.)
Ident if icar d ife re n t e s h e rra m ie n t a s q u e n o s p e rm it a n cre a r u n m o d e lo d e e m p re sa , d e in g re so s y,

p rin cip a lm e n t e , u n a p ro p o sició n d e va lo r a co rd e a n u e st ro s clie n t e s y p o r la q u e e st é n d isp u e st o s a p a g a r.
Competencias asociadas
a los objetivos
Conocimient o d e lo s d ife re n t e s m o d e lo s d e n e g o cio q u e se d e sa rro lla n e n u n e n t o rn o d ig it a l e id e n t ifica r cu á le s

p u e d e n se r in co rp o ra d o s e n la fo rm a d e t ra b a jo d e la s e m p re sa s p a ra a d a p t a rse a lo s ca m b io s d ig it a le s.
Sa b e r id e n t ifica r la p ro p o sició n d e va lo r q u e se d e sa rro lla e n la e m p re sa p a ra a p lica r la s h e rra m ie n t a s n e ce sa ria s

y cre a r u n m o d e lo e fe ct ivo . Tra b a ja r la a u t o co n fia n za p e rso n a l, la se g u rid a d a n t e la s n u e va s t e cn o lo g ía s y la
a se rt ivid a d p a ra la t o m a d e d e cisio n e s y p e rse ve ra n cia .
Tra b a ja r d e fo rm a a u t ó n o m a y re sp o n sa b le , e n u n e n t o rn o d e t ra b a jo co la b o ra t ivo y co n u n a cla ra o rie n t a ció n

h a cia e l fu t u ro .
Contenidos
Introducción
Crear fu t u ro e s u n a in icia t iva d e Red.es p a ra la fo rm a ció n d e la s p e rso n a s o cu p a d a s o d e se m p le a d a s e n la s

d ife re n t e s t e cn o lo g ía s, co m p e t e n cia s p e rso n a le s y m e t o d o lo g ía s p a ra e l e m p re n d im ie n t o e n e l e n t o rn o d ig it a l y
la m e jo ra d e su sit u a ció n la b o ra l.
Est e p ro g ra m a e st á fin a n cia d o p o r e l Fondo Social Europeo (FSE)
Red.es e s u n o rg a n ism o in t e rm e d io p a ra la g e st ió n d e d o s p ro g ra m a s o p e ra t ivo s, Programa Operat ivo de

Empleo Juvenil y e l Programa Operat ivo de Empleo, Formación y Educación, d e l Fondo Social Europeo (FSE)
p a ra e l p e río d o 2014-2020, q u e t ie n e p o r o b je t ivo a p o ya r la cre a ció n d e e m p le o y a yu d a r a p e rso n a s a
p e rfe ccio n a r su fo rm a ció n y su s ca p a cid a d e s, m e jo ra n d o su s e xp e ct a t iva s la b o ra le s, e n e l m a rco d e l co m p ro m iso
d e la Un ió n Eu ro p e a d e cre a r m á s y m e jo r e m p le o .
Contenidos Bloques de contenido
M ÓDULO 5:
M ÓDULO 4: Herramient as para modelar
M ÓDULO 1: M ÓDULO 2: M ÓDULO 3:
M et odologías: agile, scrum, negocios (M apa de Empat ía,
Int roducción Ingresos y cost es Socios
lean… Value Proposit ion Canvas y
Business M odel Canvas).
5.1 M apa de Empat ía

2.1 Business M odel
5.2 Value Proposit ions canvas

2.2 Ejemplos de casos reales
5.3 Business M odel Canvas

2.3 Cómo encont rar el
Business M odel adecuado para
t u negocio 5.4 ¿Qué component e debe
t ener un modelo de negocio?
2.4 Dif erent es modelos de

negocio en Int ernet
2.5 Principales modelos de

negocio
M odulo 1: Int roducción
Quizá vivimos uno de los mejores moment os para la puest a en marcha de nuevas empresas innovadoras que se
desarrollen con un component e digit al u online
Est amos en un moment o en el que hay mucho capit al dispuest o a

invert ir en st art ups, probablement e más que nunca en la hist oria del
sect or en nuest ro país. Exist en muchas oport unidades para ut ilizar
Int ernet como canal para comercializar nuest ros product os o servicios a
t odo el mundo.
“ Quizás est e sea el mejor moment o de la hist oria de los negocios para crear una nueva empresa. La
conf luencia de t ecnología punt a, acept ación (e incluso celebración) de la iniciat iva empresarial, dist int as
opciones de crow dsourcing, oport unidades de crow df unding y maduración del mercado para disrupción,
t odas crean un escenario est imulant e (y sin precedent es) para la creación de una nueva compañía. Es más, las
áreas de riesgo t radicionales se han mit igado como nunca ant es.”
Salim Ismail
Fundador de Singularit y Universit y
Cuando t omamos la decisión de poner en marcha una nueva empresa debemos t ener en cuent a mult it ud de
f act ores y t omar muchas decisiones por el camino hast a lograr t ener éxit o. Por eso es import ant e f ormarse y
adquirir nuevas habilidades que cont ribuyan al aument o de las garant ías de éxit o y podamos así empezar
nuest ra st art up co n b u e n p ie .
Es im p o rt a n t e sa b e r có m o u n a id e a p u e d e co n ve rt irse e n u n
n e g o cio . En co n cre t o , se t ra t a d e co n o ce r la s m ú lt ip le s fo rm a s e n
la q u e se p u e d e g a n a r d in e ro y lo s d ife re n t e s m o d e lo s d e in g re so s:
p u b licid a d , a filia ció n , cla sifica d o s, ecommerce, sa a s, big dat a, ... e
id e n t ifica r cu á le s p u e d e n se r la s t e m á t ica s d e m á s é xit o e n lo s
p ró xim o s a ñ o s. Un a id e a n o sirve d e m u ch o si n o co n lle va u n a
e je cu ció n o rie n t a d a co n d e t e rm in a ció n .
Act ividad práct ica 1
La import ancia del “ moment o” a la hora de emprender
Tiempo de duración: 15 minut os.

Objet ivo: Reconocer la relevancia que t iene el moment o en el que se emprende o desarrolla una idea de negocio
de cara a su éxit o f ut uro.
Tipo: Individual
M et odología: Se visualizará el siguient e video:
ht t ps://w w w .t ed.com/t alks/bill_gross_t he_single_biggest _reason_w hy_st art ups_succeed, que recoge una charla de
Bill Gross, reconocido administ rador e inversor en bonos, sobre la import ancia del “ t iming” en el éxit o de las
empresas. A part ir de su visualización, el/la f ormador/a t rat ará de invit ar al alumnado a ident if icar y explicar
algún caso de negocio conocido en el que se vea clarament e que el moment o de su puest a en marcha y su
desarrollo ha det erminado su buen f uncionamient o.
Act ividad práct ica 1 (cont )
Pregunt as: ¿Cómo de import ant e es el moment o de la puest a en marcha de un negocio para su éxit o?, ¿Cuáles
son los f act ores más import ant es a la hora de emprender?, ¿Y cuáles los menos import ant es?, ¿Qué import ancia
t iene el t iempo a la hora de emprender?, ¿Qué personas invent oras/emprendedoras consideras que han sido
unas adelant adas a su t iempo?
Act ividad práct ica 2
Empresas que f racasan porque el mercado no est á preparado para su propuest a de valor

Objet ivo: Aprender a reconocer aquellos negocios que f racasan porque el mercado no est á preparado, ya sea
por la sit uación económica, las cost umbres de la gent e u ot ras circunst ancias ext ernas que el emprendedor no
puede cont rolar.
Tipo: Grupal
M et odología: De las empresas que hayas conocido en los últ imos años exponer un caso en el que la empresa
haya f racasado porque no se han dado las circunst ancias de mercado adecuadas. Por ejemplo, muchas empresas
de comercio elect rónico que se crearon en el año 2000 f racasaron porque las personas no t eníamos conf ianza en
las compras online.
Act ividad práct ica 2 (cont .)
Pregunt a: ¿Conoces casos de empresas que hayan f racasado por no surgir en el moment o adecuado?, ¿Por qué
ha podido t enido lugar ese f racaso?, ¿Qué inconvenient es encont ró esa empresa?, ¿Qué ideas parecían ser
acert adas en la empresa o negocio y qué ideas parecían desacert adas?
¿Qué hemos aprendido? Resumen del módulo
En est e módulo hemos aprendido los siguient es aspect os:
Quizá sea uno de los mejores moment os para la creación de una empresa. La conjunción de t ecnología,
cambio social, inversión y maduración de mercado hacen de ést e un moment o inmejorable.
Emprender e innovar en los negocios t radicionales t odavía alberga una disrupción import ant e.
Un/a emprendedor/a se enf rent a a muchas novedades e imprevist os, debe f ormarse a conciencia para poder
est ar preparado para t odo lo que le viene encima.
Las ideas sin un modelo de negocio, no sirven para mucho. Encont rar la propuest a de valor clave y el modelo
de ingresos adecuado, es algo que hay que t rabajar mucho.
M odulo 2: Ingresos y Cost es.
2.1 Business M odel
2.2 Ejemplos casos reales

2.2.1 Privalia vs Solost ocks
2.2.2 Linkedin vs Inf ojobs
2.3 Cómo encont rar el Business M odel adecuado para t u negocio
2.4 Dif erent es modelos de negocio en Int ernet
2.5 Principales modelos de negocios

2.5.1 Freemium
2.5.2 Pagar por est ar
2.5.3 Pago por consult a
2.5.4 Subast as
2.5.5 E-Commerce o Tienda online
2.5.6 Vent a de cont enidos
2.5.7 Publicidad
M odulo 2: Ingresos y Cost es
En el moment o en el que la persona que emprende decide dar el salt o y crear su empresa, además de t oda esa
incert idumbre que acabamos de nombrar, se encuent ra con que t iene que decidir por dónde empezar y, por lo
general, la mayoría de la gent e comienza por la t eoría, en lugar de la práct ica. Se ponen delant e de un papel y
hacen un gran esf uerzo por ref lejar por escrit o cómo será su negocio. En la mayoría de
sit ios vas a leer o t e van a enseñar que hay que hacer un plan de negocio, un est udio
de mercado, un plan f inanciero, pero ¿por qué no empezar por salir a vender?
M uchos/as emprendedores/as han ut ilizado en los últ imos años Adw ords para
hacer pruebas del cost e que t endría conseguir usuarios para su w eb, con una
pequeña inversión en publicidad y una landing page, usando un servicio como el
de LaunchRock
“ Lean St art up ” y “ Boot st rapping ”
No e s n e ce sa rio co n t a r co n u n p la n d e n e g o cio p o rq u e é st e sirve p rin cip a lm e n t e p a ra co n se g u ir fin a n cia ció n y, e n

la a ct u a lid a d , si n o e re s ca p a z d e d e m o st ra r co n d a t o s re a le s có m o p ie n sa s g a n a r d in e ro , n a d ie va a q u e re r
fin a n cia r t u id e a .
Es m á s im p o rt a n t e t e n e r u n p ro t o t ip o d e l p ro d u ct o o se rvicio q u e va s a ve n d e r, co n t a r co n u n b u e n
víd e o p ro m o cio n a l q u e d e sp ie rt e la n e ce sid a d d e co m p ra rlo o h a b e r e m p e za d o a d a rse a co n o ce r a
t ra vé s d e lo s m e d io s d e co m u n ica ció n , q u e co n t a r co n u n d o cu m e n t o .
2.1 Business M odel
Es t an esencial que llega a def inir la est rat egia de una empresa. Cada una emplea su propio modelo de negocio y
en f unción de diversos f act ores est ablece t ant o su est rat egia como su implement ación, desde la creación de ese
valor a la f orma en la que llega a los client es, cómo se relaciona con ellos y f inalment e cómo gana dinero.
Una idea no vale nada, porque lo dif ícil no est á en t ener la idea sino en
saber ponerla en marcha y hacerla f uncionar. A veces las ideas más simples
se conviert en en modelos de negocio muy exit osos, porque t ienen det rás
una est rat egia bien planif icada y muy est udiada.
La dif erencia no est á en la idea superf icial, sino en t odo lo que hay debajo de ese
plant eamient o. Una idea es buena si es bien recibida en el mercado.
2.1 Bu sin e ss Mo d e l
Int ent ó most rar en su libro (1978) “ La dirección por objet ivos” Barcelona, edit orial
Sudamericana, cómo los negocios deben enf ocar las oport unidades, más que los
problemas, como element o para crecer y evolucionar. Cuando t ienes una st art up
primero has de det ect ar el problema que quieres solucionar y luego cómo lo vas a
hacer. El Business M odel e s ju st o la e st ra t e g ia q u e va s a a p lica r a la e m p re sa d e có m o
Pet er Drucker va s a so lu cio n a rlo . En e l m u n d o d e in t e rn e t e s crít ico e st e a sp e ct o .
Considerado el padre
del “ management ”
2.2 Ejemplos de Casos reales
Nació en 1999 de una necesidad: la presencia de st ocks de product os

sobrant es en el mundo t ext il (product os sin perspect iva de compra inmediat a)
El objet ivo del port al es que las empresas en f orma de direct orio anuncien sus st ocks y ot ras empresas vean el
t eléf ono o el email y cont act en con ellas para realizar una t ransacción en el mundo of f line.
Los vendedores ven en él un canal rápido y ef ect ivo a t ravés del que pueden vender product os sobrant es y dar a
conocer sus act ividades como empresa. Es un port al muy orient ado al mercado de empresas ent re empresas.
Se t rat a de un “ club privado” que present a of ert as punt uales de product os de marca
en st ock o de t emporadas ant eriores, con descuent os ent re un 30% y un 70% para sus
socios. La dif erencia es que est á dirigido a client es part iculares, es decir, al público
f inal.
El objet ivo es capt ar el máximo número de suscript ores dent ro de su t arget , lo más rápido y al menor cost e
posible. El problema es el mismo, pero el modelo de negocio que hay det rás es t ot alment e dif erent e.
Privalia envía of ert as a mucha gent e, que compra los product os de unidad en unidad para recibirlos en su casa, por
lo que el margen de ganancia es mayor.
Re p re se n t a n modelos d e n e g o cio t o t a lm e n t e opuest os. Mie n t ra s q u e So lo st o cks e s u n d ire ct o rio d e ve n t a y

co m p ra a l p o r m a yo r d irig id o a e m p re sa s, Priva lia se b a sa e n la co m p ra a l p o r m a yo r y la ve n t a a l d e t a lle
d ire ct a m e n t e d e sd e la w e b d irig id a a co n su m id o re s. La e xclu sivid a d y la s o p o rt u n id a d e s so n lo s e le m e n t o s
q u e co n fig u ra n su m e n sa je y su p o sicio n a m ie n t o co m o m a rca , t a l y co m o se cit a b a e n su slo g a n “ t ener buen
gust o cuest a muy poco ” .
2.2.2 LinkedIn vs Inf ojobs
Nace en 1998 en el seno del grupo Int ercom como una bolsa online de empleo en la
que la gent e cuelga of ert as de t rabajo. Act ualment e se ha convert ido en una
consult ora punt era en la selección on line.
Su modelo de negocio se basa en la publicación y recepción de currículos por part e del client e, que paga por ese
servicio. Para conseguir un gran volumen de of ert as y currículos, Inf ojobs of rece un servicio básico grat uit o t ant o
para empresas como para candidat os.
2.2.2 LinkedIn vs Inf ojobs
Es una w eb en la que la gent e genera sus propios perf iles, sube su currículum de f orma
privada y grat uit a y añade gent e a su red de cont act os, con la que mant iene relaciones
prof esionales
LinkedIn es en def init iva una gran base de dat os de currículums, que vende a los headhunt ers o e m p re sa s e l h e ch o
d e p o d e r co n t a ct a r a p e rfile s q u e p u e d e n se r in t e re sa n t e s p a ra u n p u e st o la b o ra l. De a h í su fu e n t e d e in g re so s
Su n e g o cio se b a sa e n u n a e xit o sa co m b in a ció n d e in g re so s q u e va n m u ch o m á s a llá d e la m e ra p u b licid a d ,

a b a rca n d o a sp e ct o s co m o la b ú sq u e d a d e e m p le o , la s su scrip cio n e s y la s so lu cio n e s d e co n t ra t a ció n p a ra
e m p re sa s.
Encont rar el modelo de negocio es algo dif ícil y quizá el aspect o más crít ico para una st art up.
Puede ser muy angust iant e t ener la solución a un problema, pero no saber ponerlo en
marcha. No se t rat a de cómo saber venderlo, sino en cómo conseguir que el product o se
dif unda y sea ut ilizado adecuadament e.
Hay veces que el modelo de negocio viene dado por el propio client e. Es
el caso de eM agist er, port al de f ormación que nació como punt o de
encuent ro ent re la of ert a y la demanda de cursos.
Surgió ant e la necesidad de reunir en un mismo lugar los cursos y la f ormación que exist ía en
el mercado.
La solución pasó por crear un port al donde se encont raran t odos los cursos para que la client ela pudiese
escoger ent re t oda la of ert a que exist ía en el mercado.
El modelo de negocio de “ pagar por est ar” no habría sido ef ect ivo.
Fue un client e el que dio la solución a est e problema y sugirió el pago por recopilar la inf ormación de
cont act o de los usuarios. Hoy en día, t odo el sect or de la f ormación online t iene est e modelo de negocio
denominado pago por lead (CPL) o pago por cont act o.
Para encont rar el modelo de negocio adecuado lo mejor es:
Habla con t us client es: ellos/as t e van a decir qué necesit an y por lo que est án dispuest os/as a pagart e.
Cada vez las empresas se dan cuent a de lo import ant e que es hablar con sus client es, aunque no muchas
dedican t iempo a dialogar con ellos. La mayoría de los negocios online envían mensajes a sus client es con
inf ormación relevant e, pero sin esperar un f eedback.
No comunicarse con los client es es un gran error. Un buen mét odo es cont act ar con los client es
insat isf echos. Lejos de convert irse en una mala experiencia, los client es descont ent os con t u servicio
pueden enseñart e mucho. Si est ableces una comunicación con ellos podrás mediar rápidament e en los conf lict os
y podrás t ransf ormar una crít ica en algo const ruct ivo.
Est ablecer una comunicación periódica y const ant e con el client e puede t raer muchos benef icios y
oport unidades a t u negocio.
Da t u empresa a conocer por t odas part es: Si llevas a cabo acciones de comunicación y RR.PP. t endrás más
oport unidades de que t u negocio sea conocido. Las reuniones con client es y empresas t e permit en
present art e y buscar sinergias que pueden ser muy product ivas para t u negocio.
Habla con expert os/ as del sect or: sobret odo del sect or t ecnológico y evident ement e del sect or que
compet a a la empresa.
Las posibilidades de comunicación, int eracción y conocimient o que hoy of rece la red ha provocado que
los modelos de negocio hayan t enido que reinvent arse y buscar nuevas f ormas de rent abilidad
Nuevos t ipos de negocios, pero

t ambién ha reinvent ado los Un ejemplo son
modelos t radicionales ya las subast as
consolidados.
Comercio elect rónico
Ha calado en las empresas de f orma part icular y han inf luido decisivament e en el mercado y el
TIC ent orno compet it ivo
Las variables del M arket ing M ix o los paradigmas

M ichael E. Port er
de la vieja economía son válidos en los nuevos
Business M odels, pero han de adapt arse a las Dest acó en su libro “ Compet it ive Advant age” (1985) la
nuevas aplicaciones y el nuevo cont ext o que inf luencia de las t ecnologías de la inf ormación dent ro de las
suponen las nuevas t ecnologías. act ividades de una cadena de valor, además de crear y
mant ener la compet it ividad en el ent orno empresarial.
2.5 Principales modelos de negocios
2.5.1 Freemium
“ Free” “ Premium”
El modelo de negocio f reemium co m b in a lo s in g re so s p u b licit a rio s d e co n t e n id o s g ra t u it o s co n lo s in g re so s

o b t e n id o s m e d ia n t e se rvicio s p re m iu m o d e p a g o . Se t ra t a d e u n sist e m a e n e l q u e e l se rvicio b á sico n o t ie n e
n in g ú n co st e , p e ro q u e co b ra p o r p a q u e t e s co n u n va lo r a ñ a d id o , q u e t ie n e n m á s p re st a cio n e s.
¿Cuál es su f orma de generar ingresos? Lo s u su a rio s q u e q u ie ra n d isp o n e r d e e sa m ú sica

o fflin e t ie n e n q u e p a g a r u n a cu o t a , a l ig u a l q u e t ie n e n q u e h a ce rlo si d e se a n t e n e r la
a p lica ció n e n su m ó vil o su iPa d .
2.5.1 Freemium
Para que un modelo f reemium haga t riunf ar una st art up debe of recer un
servicio dif erent e, ser creat ivo, conocer bien el mercado en el que se va a
desarrollar y saber qué necesidad va a sat isf acer para los usuarios. Lo
import ant e es of recer un servicio lo suf icient ement e at ract ivo como para
at raer t ráf ico, pero al mismo t iempo reservar prest aciones adicionales
para que los usuarios sient an la necesidad de pagar por un servicio
premium.
2.5.2 Pagar por est ar
Simplement e consist e en pagar por aparecer en un sit e o

un direct orio.
No siempre es el modelo más exit oso porque acot a el

campo de empresas int eresadas en adquirir est os servicios.
2.5.3 Pago por consult a
Hay empresas que poseen grandes bases de dat os y basan su negocio en la

comercialización de esos dat os. El usuario que quiera acceder a ellos paga por
la consult a que realice
El client e paga unas t arif as det erminadas por cada inf orme que quiera
conseguir. También podría ser el caso de LinkedIn, en el que las empresas
t ienen que pagar si quieren ponerse en cont act o con candidat os pot enciales.
2.5.4 Subast as
La primera empresa que comenzó a realizar subast as ent re part iculares, de

consumidor a consumidor.
Ot ras páginas de subast as
Las subast as online han propiciado el nacimient o de ot ro f enómeno: el de la subast a a la inversa, es decir, un
sist ema donde se lleva el product o el que menor precio of rezca.
El e-commerce es precisament e una “ t ienda sin limit aciones” una f orma de vender con disponibilidad las 24 horas,
t odos los días del año, con capacidad para procesar órdenes de compra de f orma aut omát ica, accesibles desde
cualquier part e y aún más, con un ahorro de cost es import ant e para la empresa.
los usuarios que se ven at raídos a un sist ema de compra cómodo,

rápido y compet it ivo.
El hecho de carecer de inf raest ruct uras ha propiciado la expansión

de pequeños negocios que han crecido gracias a sus vent as a t ravés
de la red.
Tipos de t iendas online
Tienda online con almacén
Es el propio port al el que posee un almacén en el que guarda sus product os. El
client e hace la compra y la t ienda se lo envía. En est e caso es el est ablecimient o
el que asume el pago a los proveedores, pone a la vent a el product o y hace el
envío al client e.
Tienda online sin almacén
El modelo de negocio cambia. Las t iendas sin almacén son un mero

escaparat e de product os ya que es el propio proveedor el que envía el
product o y asume el cost e del mismo.
2.5.6 Vent a de cont enidos
En est os moment os es el gran marginado en el mercado de la red, como ha ocurrido por ejemplo con los
cont enidos que han sido comercializados por medios como la prensa.
Anunció su int ención de comenzar con un sist ema de pago por acceder a sus
cont enidos vía online, aunque en ese moment o se dio cuent a de que los cont enidos
cerrados no t enían f ut uro, al menos por ahora.
La vent a de cont enidos suele est ablecer procesos de compra, bien por cont enido o bien a t ravés
de suscripción, mediant e el que el usuario accede a ellos gracias al pago de una cuot a previa.
2.5.7 Publicidad
Ha sido el modelo más ut ilizado en las páginas w eb de t odo el mundo. Su bajo cost e (mucho más asequible
que en ot ro t ipo de medios) cont rast a con la ef ect ividad y la inmediat ez, ya que el usuario puede acceder al
product o o servicio haciendo clic en el anuncio.
La s e m p re sa s g a st a n m e n o s e n u n a ca m p a ñ a y, p o r
o t ro la d o , se a se g u ra n la re n t a b ilid a d d e la m ism a a l
d irig irse ju st o a su p ú b lico o b je t ivo , ya q u e e s e l
u su a rio e l q u e d e cid e si le in t e re sa e l a n u n cio o n o .
Act ividad práct ica
El papel de la publicidad en los modelos de negocio más conocidos.

Objet ivo: Aprender a analizar los modelos de ingresos de algunas de las empresas t ecnológicas más
import ant es en est os moment os.
Tipo: Grupal.
M et odología: Analizar y exponer por qué la publicidad es el principal modelo de ingresos para empresas t an
import ant es como Google y Facebook, de f orma que Int ernet en general se muest ra como una gran
plat af orma publicit aria, basada en cont enidos y donde se logra un gran impact o en los usuarios. Compart ir las
ideas al respect o con el rest o de compañeros del curso para que t odos podamos aprender sobre ello.
Pregunt a: ¿Por qué piensas que la publicidad se ha convert ido en el gran negocio en Int ernet a t ravés de
empresas como Google y Facebook?
Ingresos y cost es son por lo que vive y muere una empresa. Podemos gest ionarlos a t ravés de sist emas
t radicionales de planif icación a largo plazo que no se adapt an y nunca se cumplen (mucho más en una
st art up), o podemos hacerlo de una f orma Lean. La invest igación, validación y prueba/error son claves para
dedicar los recursos adecuados a cada opción.
Exist en mult it ud de modelos de ingresos para poder generar negocio, la clave est á en conocer cuál se adapt a
mejor a nuest ro product o y a nuest ro mercado. Con uno podemos t riunf ar y con ot ro, aunque t odo lo demás
sea lo mismo, f racasar.
Hablar con client es, por t rivial que parezca, se encumbra como el recurso clave para adecuar el modelo a sus
necesidades. Si no escuchamos el f eedback de nuest ros client es nos puede pasar como a Nokia, Blockbust er o
Kodak.
M odulo 3: Socios
M odulo 3: Socios
Cuando uno habla con emprendedores/ as una de las

necesidades más habit uales es encont rar socios que se
sumen al proyect o, de cara a complet ar los perf iles
necesarios para la puest a en marcha de una st art up .
Habit ualment e, una persona t iene una idea de negocio y
consigue at raer hacia sí algunos amigos o conocidos para
que se sumen al proyect o, pero para poner en marcha una
st art up son necesarios varios perf iles, como puede ser el
t ecnológico, el de market ing o el f inanciero, ent re ot ros.
M odulo 3: Socios
Opciones para encont rar socios
Exist en mult it ud de event os donde podemos encont rar socios para nuest ros proyect os, en los que
Event os normalment e t odo el mundo t iene que present arse al principio para post eriorment e en la f ase de
net w orking poder charlar con ot ras personas emprendedoras con los mismos int ereses que los
nuest ros.
Para encont rar perf iles t écnicos (programadores) que se sumen a proyect os
Los emprendedores present an sus ideas para que se f orme un equipo que
durant e un f in de semana t rabaja para poner las bases del proyect o f ut uro.
M odulo 3: Socios
Linkedin
Al igual que hay empresas que encuent ran

t rabajadores/as y ot ras encuent ran client ela,
nosot ros podemos ut ilizarlo para encont rar socios
que se unan a nuest ro proyect o. Para ello, es recomendable t ener un perf il prof esional
que muest re clarament e nuest ras capacidades., También es int eresant e crear una f icha de empresa que explique
nuest ra idea de negocio e incluso part icipar act ivament e en grupos relacionados con la t emát ica de nuest ro
negocio, ya que nos ayudará a encont rar ot ros perf iles prof esionales a los que podamos hablar de nuest ro
proyect o.
M odulo 3: Socios
La part icipación en cursos de larga duración se ha convert ido en una de las f ormas en las que es
Cursos más común encont rar socios para un proyect o. Lo que t enemos que t ener en cuent a en est a
sit uación es la búsqueda de diversidad de perf iles, int ent ando que cada persona que f orme part e
de los socios f undadores de la empresa pueda aport ar conocimient os dif erent es.
Cada vez es más habit ual que se pongan en marcha concursos de ideas de negocio o de proyect os
Concursos de emprendedores, si present amos nuest ra idea a alguno de est os concursos podemos lograr
visibilidad y conseguir llamar la at ención de posibles socios int eresados en sumarse a nuest ro
proyect o.
M odulo 3: Socios
En cuant o a la elección de socios podemos ver claro que la clave est á en compart ir valores. El
devenir del negocio podrá ser bueno o malo pero los problemas suelen llegar cuando hay
Crow df unding conf lict os en los valores ent re unos y ot ros. A part ir de ahí, el f eeling personal (relacionado con
esos valores), que sean perf iles complement arios para poder cubrir t odas las áreas de la empresa
y t ener clara la aport ación y remuneración de cada socio son los punt os más relevant es a la hora
de t omar la decisión.
Para t ener claro cómo f uncionar a lo largo de la relación ent re los socios, la experiencia
Pact o de Socios recomienda que t odo quede por escrit o y que exist an unas normas de convivencia pact adas. El
llamado pact o de socios debe ser el libro de inst rucciones por el que los socios se guiarán en su
relación prof esional.
M odulo 3: Socios
Encont rar socios para t u proyect o

Objet ivo: Aprender a det ect ar las oport unidades en las que un emprendedor puede encont rar socios para su
proyect o.
Tipo: Grupal
M et odología: Exponer una de las f ormas posibles en la que un emprendedor puede encont rar socios para su
proyect o, explicando la f orma en la que realizarlo y aspect os a t ener en cuent a a la hora de t ener éxit o con
est e proceso.
Pregunt a: ¿Cuál piensas que es la mejor f orma que t iene un emprendedor para encont rar socios?
M odulo 3: Socios
Los socios son el complement o que necesit amos a la hora de crear una empresa, no siempre son necesarios
pero muchas veces son imprescindibles. Es lógico que no dominemos t odas las áreas para sacar adelant e una
empresa, por t ant o, debemos asegurarnos de elegir a las personas correct as. Es algo para mucho t iempo y
debemos ser capaces de superar moment os dif íciles.
Hay muchas f órmulas para poder encont rar socios: redes, event os, concursos, et c. En cualquier caso, no es
una decisión t rivial, debemos est ar seguros e ir dando pasos cort os para no equivocarnos.
El pact o de socios es la herramient a para poder guiar nuest ra relación con los socios, cuando surja algún
problema lo buscaremos como si de un libro de inst rucciones de t rat ase.
M odulo 4: M et odologías: agile, scrum, lean…
Debemos escuchar a nuest ras client ela y, en f unción de eso, t omar las decisiones
que af ect en al desarrollo de nuest ro product o
El mínimo product o viable es el concept o que más se ha popularizado de la

t eoría propuest a por el libro. El M PV, sobre t odo, ayudará a quien emprende, a
comprobar el int erés real que exist e en el mercado en relación con su idea de
negocio.
Eric Ries
Aut or de “ Lean St art up: Cómo
Crear Empresas de Éxit o La analít ica es ot ro de los aspect os. Lo mejor es que nos ayuda a t omar decisiones
ut ilizando la Innovación
y lo peor es que t iene unas complejidades que hace que muchos
Cont inua”
emprendedores/as decidan dejarlo al margen, lo cual a largo plazo result a muy
perjudicial.
Ot ra de las grandes enseñanzas que podemos obt ener, t ras leer est e libro, es encont rar el mejor moment o para
dedicar recursos a nuest ro proyect o. Es mucho mejor esperar a t ener un modelo de negocio validado para
aport ar los recursos que permit an escalar el proyect o y llevarlo a la rent abilidad.
Est amos llegando a una sit uación en la que a la gran mayoría

de las empresas le va a result ar imposible sobrevivir, si no son
capaces de innovar de manera rápida y sost enida. La clave de
Lean est á en que ahora no podemos hacer una planif icación
prof unda con una gest ión de proyect os en base a est imaciones
y donde podremos ver algo dent ro de 6 o 9 meses.
Fundada por Nick Woodman en 2002. En 2014 la empresa comenzó a cot izar en el NASDAQ, logrando una
import ant e revalorización de sus acciones, que la llevaron a una valoración superior a los 9.000 millones de
dólares. Tan solo dos años más t arde la cot ización se había desplomado y su valoración act ual no alcanza los
1.500 millones de dólares.
No ha sido capaz de evolucionar como negocio. Est o le est á pasando f act ura a nivel de vent as, por la
f uert e compet encia que ha surgido para su t ipo de product o en los últ imos años y por no haber sido
capaz de sacar al mercado nuevos product os, que le diesen el relevo a su exit osa cámara deport iva.
Blackberry t ras haber liderado el mercado de los smart phones no supo hacer f rent e a la gran compet encia que
supuso el iPhone, del mismo modo que le ocurrió a Nokia, ot ra empresa cent enaria que había logrado ser líder
en el ámbit o de las t elecomunicaciones analógicas, pero que no f ue capaz de replicar su éxit o en el ent orno
digit al.
Las empresas se ven obligadas a reinvent arse cada pocos años. De est a f orma encont ramos como en
apenas 20 años de uso de Int ernet , en lo que a port ales, buscadores o redes sociales se ref iere, hemos vist o
aparecer y desaparecer miles de empresas, algunas de las cuales han llegado a t ener negocios muy
relevant es, pero ahora at raviesan moment os en los que exist en muchas incert idumbres para su f ut uro.
Yahoo, que podría haber t enido la relevancia de Google o Amazon, pero que, sin embargo, ocupa un papel
secundario en la indust ria t ecnológica,
Llegó a ser uno de los grandes del comercio elect rónico a nivel global,
logrando una valoración como empresa de 17.000 millones de dólares en
2011, mient ras que ahora su valoración apenas alcanza los 2.000 millones.
Como conclusión podemos ext raer que en la era digit al cada vez result a más complicado mant enerse en la
crest a de la ola y que est a sit uación va a ir en aument o, a la vist a de los ejemplos que acabamos de most rar,
con empresas a las que cada vez les cuest a más mant ener sus modelos de negocio a pleno rendimient o.
Puede ser uno de los mejores ejemplos de empresa que es capaz de reinvent arse cada ciert o t iempo y en la
que vemos que en est os moment os est á haciendo una apuest a muy import ant e por t ecnologías como el Cloud
Comput ing y la Int eligencia Art if icial, que segurament e le report ará import ant es benef icios en el f ut uro.
Est amos ant e un ejemplo de libro de lo que signif ica la innovación abiert a, con sit uaciones muy
represent at ivas como la compra en 2003 de la empresa de w eb semánt ica Applied Semant ics, que le permit ió
desarrollar la t ecnología de publicidad cont ext ual que ha sido la base de su exit oso modelo de negocio
publicit ario llamado Google Adw ords o la más recient e compra de la empresa de aprendizaje prof undo Deep
M ind, que le est á permit iendo adent rarse en el mundo de la Int eligencia Art if icial para af ront ar ret os int ernos
como la ef iciencia de sus inf raest ruct uras t ecnológicas y post eriorment e desarrollar lo que puede ser el relevo
a su buscador en f orma de asist ent e virt ual int eligent e.
Ejemplo represent at ivo de innovación cont inua, t ant o en su modelo de negocio de comercio elect rónico, donde
cada año lanza nuevos servicios que dejan al rest o del mercado sin margen de maniobra, como han sido a lo
largo de la hist oria las t ecnologías de recomendación, su programa de af iliación, las ent regas en 24 horas, la
vent a de product os f rescos o el repart o mediant e drones, además del desarrollo de product os f uera del negocio
del comercio elect rónico y donde t ambién ha logrado un considerable éxit o, como ha sido el libro elect rónico
Kindle y la plat af orma de cloud comput ing Amazon S3, llegando ahora a un moment o en el que puede suceder
algo similar con Amazon Echo, su asist ent e virt ual para el hogar basado en Int eligencia Art if icial.
Lo que es realment e import ant e es que en la era digit al t oda empresa debe ser capaz de
reinvent arse cada pocos años y que con el paso del t iempo veremos cómo las st art ups, que
ahora son prot agonist as del mundo t ecnológico, como Uber, Airbnb, Dropbox o Snapchat ,
t endrán que seguir ejemplos como los de Google y Amazon si su int ención es mant ener el
éxit o a nivel de negocio.
La t ransf ormación digit al se ha convert ido en la prioridad para muchas

empresas de t odo t ipo de sect ores, pero pocas saben cómo af ront ar est e
gran ret o y lo más probable es que la mayoría de ellas no sean capaces de
salir vivas de est e proceso de t ransf ormación. Sin duda, los aprendizajes y
t écnicas que nos of rece el libro Lean St art up so n cla ve .
En sus empresas Tesla (2004) y SpaceX (2002) est á desarrollando t odas las
dest rezas adquiridas al f rent e de la empresa más import ant e de la hist oria,
en lo que a pagos por Int ernet se ref iere (PayPal f undada en 1999) y ahora
t raslada t odo ese aprendizaje a indust rias t radicionales, para desarrollar
nuevos negocios pensados digit alment e
Elon M usk
Físico e inversor
Cof undador de PayPal y Tesla M ot ors
La propuest a realizada por SpaceX demuest ra cómo se puede llegar a desarrollar un negocio sobre una
act ividad que ant eriorment e únicament e podía realizarse de manera subvencionada por los gobiernos.
Las grandes empresas ut ilizan la met odología Lean St art up.

Objet ivo: Descubrir los cambios en las met odologías de las empresas y cómo ést os han hecho que sean más
compet it ivas.
Tipo: Grupal
M et odología: Tras conocer la met odología Lean St art up, los alumnos buscarán ref erencias de proyect os y
act ividades que grandes empresas hayan publicado..
Pregunt as: ¿Cómo aplican las empresas la met odología Lean St art up para la puest a en marcha de un proyect o?
¿Qué mejoras han alcanzado gracias a la met odología Lean?
En est e módulo hemos aprendido lo siguient e:
Lean es un movimient o que viene a t ransf ormar la manera en que planif icamos y ejecut amos operaciones en
las empresas. No podemos seguir planif icando a largo plazo y no ser f lexibles a los cambios. Debemos est ar
permanent ement e escuchando a los client es, su f eedback, y poniéndolo en práct ica como las empresas
punt eras lo hacen.
El M VP o product o mínimo viable es un recurso que para las st art ups es clave, no hace f alt a invert ir mucho
dinero o t iempo, hay que probar, validar, conseguir client es y a part ir de ahí it erar. En est e caso la analít ica es
clave y generalment e un t alón de Aquiles para los emprendedores.
¿Qué hemos aprendido? Resumen del módulo (cont .)
Lean st art up y las demás met odologías nos ayudan a organizarnos, a t omar decisiones y a saber cuándo
invert ir más y mejor. Un gran error puede ser escalar un product o que t odavía no t iene la masa crít ica o que
t odavía no se ha validado lo suf icient e.
El product -market f it es el proceso de validación de client es. Una prueba de que has encont rado un grupo de
client es y un mercado que reacciona posit ivament e al product o.
M odulo 5: Herramient as para modelar negocios
5.1 M apa de empat ía
5.2 Value proposit ion canvas
5.4 ¿Qué component es debe t ener un modelo de negocio?

Hacer negocios en int ernet sin saber cómo vas a ganar dinero
Tienen modelos de negocio probado con algunas

dif erencias en cuant o al f uncionamient o. Capt aron mucho
Nacieron sin un modelo capit al, pero eso solo es debido a que eran personas con
de negocio un t rack-record poco común y que sus product os
empezaron a t ener muchísima audiencia desde muy
pront o, no pensemos que el dinero llovió sin razón.
Formas que podemos t ener para encont rar el modelo de negocio para nuest ra empresa en int ernet :
M irar a USA M irar al of f line Échale imaginación
Observar los modelos de negocio M uchos de los modelos de Hay que pensar en darle una
que comienzan a desarrollar las negocio con éxit o en int ernet vuelt a a los modelos de
st art ups que f orman part e de provienen de modelos ya negocio act uales y poder ir
aceleradoras como Y Combinat or y exist ent es en las empresas of f line. más allá del premium, el
500 st art ups que, en est os Quizás uno de los casos más claros f reemium, el SaaS, los
moment os, es donde se est án es el de los out let que t ant o éxit o micropagos... y el rest o de
desarrollando las ideas más han t enido en los últ imos años. opciones de negocio act uales
innovadoras. en int ernet .
5.1 M apa de empat ía
“ M et ernos en la piel” de ot ras personas para indagar en su

f orma de ser o act uar ant e ciert as sit uaciones. Se t rat a de un
análisis ágil, económico y rápido, ant es de “ salir a la calle” a
cont rast ar nuest ras percepciones.
Visualizar en aspect os emocionales y racionales de las

personas que part icipan en nuest ro proyect o o propuest a de
valor, ya sean usuarios, client es o colaboradores.
Ent ender, de una manera empát ica, el punt o de vist a de las

personas respect o a una necesidad, problema, product o o
servicio.
Podrían darse dos compet idores que hagan el mismo

product o y que su proposición de valor sea dif erent e.
Pensemos en dos prendas de vest ir, por ejemplo un abrigo,
quizá podamos pensar que cubren la misma necesidad básica
de abrigarnos, pero quizá uno lo ident if iquemos más con una
calidad más alt a que el ot ro abrigo, alt o poder adquisit ivo y
ot ras muchas cosas, y ot ro podamos ident if icarlo como una
prenda normal para abrigarnos cuando hace f río, más barat o
y básico, más f ácil de encont rar et c. Est e ejemplo que nos
puede parecer evident e supone solo un ejemplo sencillo de lo
que luego suele cost arnos mucho ident if icar en nuest ro
propio negocio.
Aquí, igual que en el rest o de “ canvas” vamos a seguir el mét odo de Design Thinking , en primer lugar, vamos a
observar, luego diseñar y f inalment e validar.
Nuest ro objet ivo con la proposición de valor será encont rar el t an f amoso “ product -market f it ” , es
decir, el encaje de nuest ro product o con las necesidades del client e. Eso que puede parecer
evident e se complica mucho, puest o que los client es son complejos y, como veíamos, exist e un
component e de valor muy por encima de la mera solución básica de la necesidad.
Una vez encont rado esa propuest a de valor y segment os de client e veremos que son dos de los más
import ant es component es del modelo de negocio. Véase cuadro de “ business model canvas” en diaposit iva
ant erior.
Observar
Debemos saber lo que quiere sat isf acer nuest ro client e y los “ t rabajos” que debe cumplir. Cuidado porque
esos t rabajos no son solament e los obvios, habrá unos component es cualit at ivos que lo rodeen y debemos ser
int eligent es, no podemos simplement e pensar sobre ellos, debemos observarlos sobre el t erreno.
Diseñar
Aquí es donde se dif erencia f undament alment e una st art up enf ocada a client e y ot ra ensimismada en sus
ideas y su product o. La st art ups con más posibilidades de éxit o es la que sigue est os parámet ros: primero
observa y luego diseña, no al revés. Recordemos que la gran mayoría de st art ups f allan porque const ruyen
algo que nadie quiere o que no est án dispuest os a pagar por usar. Est o es clave; nos ident if ica clarament e la
dif erencia ent re un product o y su proposición de valor.
Validar
Debemos validar ambos lados del lienzo, las hipót esis de client e y las de proposición de valor. Ambas deben
est ar validadas y ahí podemos ut ilizar las dif erent es met odologías de validación del Design Thinking .
Cuidado en est e proceso porque siempre se corre el riesgo de t ener f alsos posit ivos. El client e ant e una
pregunt a hipot ét ica responderá de f orma dif erent e a cuando se le plant ea el problema real. Quizá est aría
dispuest o a pagar por algo, pero puede echarse at rás si le pides que abra su cart era y deje un depósit o.
Alex Ost erw alder

Aut or de“ How t o Describe and Improve your Business M odel t o Compet e Bet t er ”
Se ref iere a la f orma de
Nueve bloques en los que buscar innovación que sirva para crear valor dent ro
generar ingresos de un
de t u empresa:
negocio en Int ernet . A
pesar de esa creencia, es • Segment o de client es • Recursos claves
un sist ema valiosísimo • Propuest a de valor • Act ividades claves
para cualquier t ipo de • Canales de dist ribución • Red de part ners
negocio, sea online o no. • Relaciones con client es • Cost o de la est ruct ura
• Flujos de ingresos
Creación de f orma int uit iva y holíst ica del esquema de ideas y relaciones
ent re una organización (empresa) y sus usuarios (o client es), describiendo
como dicha organización genera y ent rega valor en base a unas act ividades y
recursos.
Dinámica del
Ent ender con exact it ud el f uncionamient o de una organización, sus f lujos de
Business M odel Canvas
act ividad, sus necesidades y posibles opt imizaciones, pudiendo así
increment ar su valor y posicionamient o en el mercado.
Implicar los part icipant es en los procesos int ernos/ext ernos de la organización
a la que pert enecen, en su ent endimient o, su crecimient o, su innovación, sus
cambios y mejoras.
Es el valor que el negocio proveerá a sus client es o cuál es el valor que t iene mi
Propuest a de valor negocio para los client es objet ivos. ¿Cómo encont rarla? Pregúnt at e cuál es el
problema o la necesidad del client e que vas a sat isf acer con t u negocio. Un valor
dif erencial int ent ará sat isf acer una necesidad para la cual t odavía no hay solución. Para hacer una buena
propuest a de valor sólo hace f alt a resumir en una f rase simple el valor que un negocio of recerá a los client es.
El mercado objet ivo será el f ormado por los client es a los que benef iciará el product o
Cómo seleccionar
a nuest ros o servicio que t engas en t u empresa. Para elegir a quién nos vamos a dirigir debemos
client es agrupar a client es con caract eríst icas comunes e invest igar sus part icularidades: gust os
necesidades, est ilo de vida, cont ext o, et c. Es muy import ant e det erminar si nos queremos dirigir a uno o varios
t ipos de client es y qué o quién puede t ener inf luencia en sus decisiones de compra.
Es la fo rm a e n la q u e se o rg a n iza rá e l n e g o cio y la s t a re a s q u e d e b e rá n lle va rse a

Est ruct ura
organizat iva ca b o p a ra p ro ve e r a lo s clie n t e s d e l p ro d u ct o o se rvicio . Pa ra e st a b le ce r u n a ca d e n a
d e va lo r h a y q u e p re g u n t a rse q u é p a so s so n n e ce sa rio s p a ra q u e e l n e g o cio fu n cio n e
y la fo rm a e n la q u e ca d a p a rt e d e l n e g o cio se rá a d m in ist ra d a .
El va lo r a ñ a d id o co n re sp e ct o a n u e st ro s co m p e t id o re s. De b e ría se r lo m á s
Vent aja
compet it iva p e rd u ra b le e n e l t ie m p o p o sib le , p e ro e s cie rt o q u e h o y e n d ía e s a lg o co m p lica d o .
En cualquier caso, cuidado con no tenerla porque como dijo Guy Kawasaki: al final, o eres diferente o eres barato.
Canales De b e m o s d e fin ir u n o s ca n a le s d e d ist rib u ció n co n cre t o s q u e co n e ct e n e l p ro d u ct o

de dist ribución co n e l clie n t e y e l m e rca d o .
Es im p o rt a n t e e st a b le ce r e l n ive l d e re la ció n q u e d e b e m o s t e n e r co n lo s clie n t e s e n

Relación con
los client es fu n ció n d e l p ro d u ct o o la s p re st a cio n e s d e l se rvicio q u e o fre zca m o s. Si u n p ro d u ct o e s
ca ro , e n t o n ce s lle va im p lícit o q u e e l clie n t e d e m a n d a rá u n co n t a ct o m á s ce rca n o co n
la e m p re sa .
Recursos, cost es Es e l d in e ro n e ce sa rio p a ra p o n e r e n m a rch a u n n e g o cio y e l ca p it a l d e t ra b a jo

y red de valor n e ce sa rio p a ra m a n t e n e r su a ct ivid a d y p o d e r e n t re g a r n u e st ro s p ro d u ct o s. La re d d e
va lo r in clu ye t o d o s lo s co st e s q u e im p lica rá e l n e g o cio , d e sd e lo s co st e s fijo s, a lo s va ria b le s, lo s se m iva ria b le s o lo s

n o re cu rre n t e s
So n n u e st ro s p ro ve e d o re s, so cio s y a so cia d o s co n q u ie n e st a b le ce m o s re la cio n e s

Red de cont act os
y part ners p ro fe sio n a le s.
Cost e de la Est á fo rm a d a p o r t o d a s la s fu e n t e s d e in g re so s y la co n t rib u ció n q u e h a ce ca d a

est ruct ura y u n a d e e lla s e n e l m o n t a n t e t o t a l d e la s g a n a n cia s. De sd e lo s in g re so s p o r ve n t a s
ganancias
a l co b ro d e se rvicio s o e l in g re so p o r p u b licid a d , d e b e m o s e st im a r e l p o rce n t a je d e
in g re so s q u e n o s t ra e rá ca d a fu e n t e .
¿Qué pueden hacer quienes emprenden f rent e a la cult ura del t odo grat is en Int ernet ?
Mu ch a s ve ce s e s d ifícil e n co n t ra r m o d e lo s d e n e g o cio via b le s fre n t e a la a ct it u d p re d o m in a n t e e n t re

m u ch o s u su a rio s d e la re d .
Act ividad práct ica 5.4 ¿Qué component es debe t ener un modelo de negocio?
La import ancia de poner al client e en el cent ro de t odo nuevo negocio

Objet ivo: Aprender a valorar la import ancia que t iene que t odo nuevo negocio se cent re en ent ender las
necesidades del client e y t rabajar para resolver esas necesidades.
Tipo: Individual
M et odología: En base al conocimient o adquirido, plant ear una hipót esis al respect o de por qué es t an necesario
hoy en día que t odo negocio se const ruya poniendo al client e en el cent ro de t oda la act ividad y se le t enga en
cuent a, en t odo moment o, a la hora de ir evolucionando la act ividad que realiza la empresa.
Pregunt as: ¿Por qué t oda empresa debería pensar primero en el client e y desarrollar su propuest a de valor en
base a sus necesidades reales?

Los principales aspect os analizados en est e módulo han sido:
Una st art up no puede comenzar sin un modelo de negocio. Es ciert o que ha habido casos, pero son los que
se salen de la norma. No podemos pensar que esos casos t an excepcionales y llevados por emprendedores
excepcionales son f ácilment e replicables.
M irar a EEUU, a los modelos of f line o echarle imaginación suelen ser f ormas de llegar a nuest ro modelo,
pero sin duda hay mejores f órmulas para hacerlo, por ejemplo: hablar con nuest ros usuarios y client es.
El mapa de empat ía es una solución que puede parecer evident e para poder conocer en prof undidad lo que
piensa y sient e nuest ro client e. De est a f orma podremos de verdad darle una solución complet a.
¿Qué hemos aprendido? Resumen del módulo (cont .)
El ca n va s d e p ro p o sició n d e va lo r e s la co n t in u a ció n e n la p re p a ra ció n d e l m o d e lo . Un a ve z q u e co n o ce m o s

b ie n a n u e st ro s clie n t e s d e b e m o s co n o ce r re a lm e n t e có m o p o d e m o s d a rle e sa so lu ció n co m p le t a , m u ch o
m á s a llá d e la so lu ció n t é cn ica co rre ct a y cu a n t it a t iva .
Fin a lm e n t e , e l b u sin e ss m o d e l ca n va s e s la a g ru p a ció n d e t o d o s lo s co m p o n e n t e s im p lica d o s e n la e m p re sa .

Es u n re cu rso va lio sísim o p a ra e l e m p re n d e d o r a la h o ra d e u n ir la s p ie za s y ve r q u e n o le fa lt a n a d a p a ra
p o d e r d a r u n p ro d u ct o o se rvicio a t ra ct ivo .
Actividades adicionales
Act ividad 1
Có m o o p t im iza r lo s co st e s a la h o ra d e p o n e r e n m a rch a u n p ro ye ct o e m p re n d e d o r.
Objet ivo: De scu b rir p o r q u é la m e t o d o lo g ía Lean St art up re su lt a d e g ra n u t ilid a d a la h o ra d e p o n e r e n
m a rch a p ro ye ct o s e m p re n d e d o re s re a liza n d o b a ja s in ve rsio n e s.
M et odología: Exp o n e r la fo rm a e n q u e la m e t o d o lo g ía Le a n St a rt u p re su lt a d e u t ilid a d p a ra lo s
e m p re n d e d o re s q u e q u ie re n p o n e r e n m a rch a u n n u e vo p ro ye ct o y n o cu e n t a n co n re cu rso s o q u ie re n
m in im iza r lo s g a st o s. Lo s a lu m n o s a n a liza rá n y e xp o n d rá n có m o p u e d e la m e t o d o lo g ía Lean St art up a yu d a r
e n la p u e st a e n m a rch a d e u n n u e vo n e g o cio o d e u n a in n o va ció n e n e l se n o d e la e m p re sa .
Pregunt a: ¿Có m o a yu d a la m e t o d o lo g ía Le a n St a rt u p a p o n e r e n m a rch a p ro ye ct o s co n co st e s b a jo s?
Act ividad 2
Exp lica u n fa ct o r a t e n e r e n cu e n t a a la h o ra d e e la b o ra r u n p a ct o d e so cio s e n t re e m p re n d e d o re s.

Objet ivo: Ap re n d e r a a n a liza r lo s fa ct o re s q u e h a y q u e t e n e r e n cu e n t a cu a n d o se firm a u n p a ct o d e so cio s
e n t re lo s fu n d a d o re s d e u n a e m p re sa ,
M et odología: Exp o n e r u n fa ct o r q u e se co n sid e re im p o rt a n t e a la h o ra d e p o n e rse d e a cu e rd o e n t re lo s
e m p re n d e d o re s q u e va n a fu n d a r u n a e m p re sa , d e ca ra a e vit a r fu t u ro s p ro b le m a s y g e st io n a r
a d e cu a d a m e n t e la re la ció n e n t re lo s so cio s. Co m p a rt ir e st a re fle xió n co n lo s co m p a ñ e ro s d e l cu rso p a ra q u e
e n t re t o d o s p o d a m o s a p re n d e r m á s so b re e llo .
Pregunt a
¿Qu é a sp e ct o co n sid e ra s m á s im p o rt a n t e a la h o ra d e firm a r e l p a ct o d e so cio s e n t re e m p re n d e d o re s?
Act ividad 3
Có m o p la n t e a r la e la b o ra ció n d e l Bu sin e ss Mo d e l Ca n va s
Objet ivo: Ap re n d e r a a p lica r e l m o d e lo Bu sin e ss Mo d e l Ca n va s a la h o ra d e d ise ñ a r e l m o d e lo d e n e g o cio d e
u n a n u e va e m p re sa .
M et odología: A la h o ra d e re a liza r e l Bu sin e ss Mo d e l Ca n va s p a ra u n p ro ye ct o d e u n e m p re n d e d o r, se
p ro p o n e co m e n za r p rim e ro p o r a n a liza r la s n e ce sid a d e s e in t e re se s d e l clie n t e p a ra , a p a rt ir d e e lla s,
p la n t e a r la co n st ru cció n d e la p ro p u e st a d e va lo r y p o st e rio rm e n t e re a liza r e l e n ca je d e n t ro d e la e st ru ct u ra
d e la e m p re sa , co n sid e ra n d o ca n a le s d e co m u n ica ció n , re cu rso s p a ra la p ro d u cció n d e l n e g o cio , a d e m á s d e
lo s g a st o s e in g re so s q u e t o d o e llo co n lle ve .
Pregunt a: ¿Có m o re a liza ría s e l Bu sin e ss Mo d e l Ca n va s d e u n n u e vo p ro ye ct o e m p re n d e d o r?
Act ividad 4
Tu p rim e r MVP
Objet ivo: Co n o ce r, a p re n d e r y a p lica r la m e t o d o lo g ía Le a n y e l MVP e n u n p ro ye ct o p ro p io .
M et odología: In ve st ig a r la m e t o d o lo g ía Le a n a d e m á s d e l co n ce p t o d e MVP y a p lica rlo a l p ro ce so o p ro ye ct o
q u e e l a lu m n o e lija . Pu e d e se r u n p ro ce so e n su fa m ilia , e n su e m p re sa , u n p ro ye ct o e m p re n d e d o r, e t c.
Pregunt as: ¿Có m o p u e d e la m e t o d o lo g ía Le a n y e l MVP a yu d a r e n la p u e st a e n m a rch a d e u n p ro ye ct o
e m p re n d e d o r?
Bibliografía
Libros
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Ch a n g e rs a n d ch a lle n g e rs” . St ra t e g yze r Se rie s.
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m é t o d o s d e e va lu a ció n d e m e t o d o lo g ía s á g ile s e n la s p ym e s-Art st a t e a b o u t e va lu a t io n m e t h o d s o f a g ile
m e t h o d o lo g ie s in p ym e s. Re CIBE
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Re cu p e ra d o d e h t t p s://in n o ka b i.co m /m a p a -d e -e m p a t ia -zo o m -e n -t u -se g m e n t o -d e -clie n t e /
o Eric Rie s. (s.f) We b Th e Le a n St a rt u p . Re cu p e ra d o d e t h e le a n st a rt u p .co m /
o Ja vie r Escu d e ro y Ra fa e l Ga lá n . (2016) 9 m o d e lo s d e n e g o cio só lid o s p a ra t u id e a d e e m p re sa . Re vist a

e m p re n d e d o re s. . Re cu p e ra d o d e w w w .e m p re n d e d o re s.e s/cre a r-u n a -e m p re sa /e je m p lo s-m o d e lo s-d e -n e g o cio
o Jo sé Ma ría Ma ch u ca (2018) ¿Qu é e s la m e t o d o lo g ía Ag ile y q u é b e n e ficio s t ie n e p a ra t u e m p re sa ?. We a re

m a rke t in g . Re cu p e ra d o de h t t p s://w w w .w e a re m a rke t in g .co m /e s/b lo g /q u e -e s-la -m e t o d o lo g ia -a g ile -y-q u e -
b e n e ficio s-t ie n e -p a ra -t u -e m p re sa .h t m l
o M ariano To rre cilla (2017) Clá u su la s d e u n p a ct o d e so cio s e n u n a st a rt u p , e xp lica ció n se n cilla d e u n n o
abogado. Lo o g ic. Re cu p e ra d o de h t t p s://lo o g ic.co m /cla u su la s-d e -u n -p a ct o -d e -so cio s-e n -u n a -st a rt u p -
e xp lica cio n -se n cilla -d e -u n -n o -a b o g a d o /
o Ma n ifie st o d e d e sa rro llo d e so ft w a re Ag ile . Re cu p e ra d o d e a g ile m a n ife st o .o rg /
o Scru m Org a n iza t io n . We b co rp o ra t iva . Re cu p e ra d o d e h t t p s://w w w .scru m .o rg /
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Formar a lo s t ra b a ja d o re s d e e m p re sa s a fe ct a d a s p o r la t ra n sfo rm a ció n d ig it a l y a lo s e m p re n d e d o re s e n lo s

Id e n t ifica r la s h e rra m ie n t a s y h a b ilid a d e s a t e n e r e n cu e n t a cu a n d o se t ra b a ja co n so cio s. Pro s, co n t ra s y

Pra ct ica r a lg u n a s m e t o d o lo g ía s d e g e st ió n d e p ro ye ct o s q u e e st á n t ra n sfo rm a n d o la s e m p re sa s e n lo s ú lt im o s

Ident if icar d ife re n t e s h e rra m ie n t a s q u e n o s p e rm it a n cre a r u n m o d e lo d e e m p re sa , d e in g re so s y,

Conocimient o d e lo s d ife re n t e s m o d e lo s d e n e g o cio q u e se d e sa rro lla n e n u n e n t o rn o d ig it a l e id e n t ifica r cu á le s

Sa b e r id e n t ifica r la p ro p o sició n d e va lo r q u e se d e sa rro lla e n la e m p re sa p a ra a p lica r la s h e rra m ie n t a s n e ce sa ria s

Tra b a ja r d e fo rm a a u t ó n o m a y re sp o n sa b le , e n u n e n t o rn o d e t ra b a jo co la b o ra t ivo y co n u n a cla ra o rie n t a ció n

Crear fu t u ro e s u n a in icia t iva d e Red.es p a ra la fo rm a ció n d e la s p e rso n a s o cu p a d a s o d e se m p le a d a s e n la s

Est e p ro g ra m a e st á fin a n cia d o p o r e l Fondo Social Europeo (FSE)

Red.es e s u n o rg a n ism o in t e rm e d io p a ra la g e st ió n d e d o s p ro g ra m a s o p e ra t ivo s, Programa Operat ivo de

5.1 M apa de Empat ía

5.2 Value Proposit ions canvas

5.3 Business M odel Canvas

2.4 Dif erent es modelos de

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2.1 Business M odel

2.2 Ejemplos casos reales

2.3 Cómo encont rar el Business M odel adecuado para t u negocio

2.4 Dif erent es modelos de negocio en Int ernet

2.5 Principales modelos de negocios

“ Lean St art up ” y “ Boot st rapping ”

No e s n e ce sa rio co n t a r co n u n p la n d e n e g o cio p o rq u e é st e sirve p rin cip a lm e n t e p a ra co n se g u ir fin a n cia ció n y, e n

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