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Junio de 2016

Karim Fayad (A)

«Las cosas han llegado demasiado lejos y no sé qué hacer». Alberto Cobo se encontraba
ante uno de los momentos más críticos de su recién comenzada carrera profesional: qué
hacer ante la actitud de su jefe.

Ferxam, S. A.
Alberto Cobo estudió Ingeniería Química y un MBA en una prestigiosa escuela de negocios.
Tras varios años en posiciones de técnico en diversas multinacionales, vio la ocasión de dar
un salto hacia labores de gestión cuando su padre le habló de una oportunidad que le había
comentado el director general de una industria química en el club de tenis.

Ferxam era una empresa del sector químico, en concreto, de química fina. Este tipo de
empresa se dedica a la producción de sustancias químicas finas empleadas en la fabricación
de productos especiales tales como fármacos, detergentes, pigmentos, resinas, adhesivos,
selladores o revestimientos, entre otros. El volumen de producción del subsector de la
química fina era sensiblemente menor que el de la química industrial básica, lo cual hacía
que sus productos fueran considerados de mayor valor añadido. Este sector también tenía
ante sí serios retos medioambientales y una gran presión competitiva.

Se trataba de una compañía familiar con un accionariado compuesto por grupos familiares
de segunda y tercera generación, con instalaciones en un polígono industrial de Barcelona y
otras instalaciones en el sur de España. Ferxam aspiraba a ocupar en Europa una posición de
liderazgo con los productos de química fina que fabricaba.

Caso preparado por Oscar González-Peralta, colaborador científico, y el profesor José Ramón Pin-Arboledas, como base de
discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Junio de 2016.

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Última edición: 8/6/16

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Últimamente, las ventas habían sufrido cierta atonía por la falta de ambición y aversión al
riesgo de Miguel Sanz, su director comercial, recientemente jubilado. A Sanz, la idea de
exportar siempre le había causado inquietud y, en cierto modo, se justificaba en primer lugar
porque los precios del mercado nacional eran superiores en un 5% a los del extranjero y, en
segundo lugar, porque era más fácil el mercado nacional al no tener que sufrir la burocracia
propia de la exportación y la volatilidad de las divisas.

En los últimos años, el volumen de ventas había sido el siguiente:

Ventas anuales Miles de €

2008 56.800
2009 58.500
2010 59.400
2011 59.000
2012 58.700

Ferxam contaba con una buena capacidad de I+D+i, que la hacía muy competitiva. Rara era
la innovación tecnológica que las empresas de la competencia –fundamentalmente las
extranjeras– llevaran a la práctica y que no fuera capaz de igualar en un plazo de seis meses.

Cubría un 30% del mercado español, siendo, sin duda, el mayor productor; un 50% estaba en
manos de dos multinacionales, y el 20% restante estaba muy atomizado entre pequeñas
empresas. No obstante, esa producción no le permitía representar más del 1,25% de la
producción mundial. El mercado español mantenía, desde 2012, un decrecimiento vegetativo
anual de un -4%, mercado mucho más castigado que el internacional. En éste, las dos
grandes multinacionales establecidas en España copaban un 33%, dividiéndose el resto entre
unas 40 empresas localizadas en 20 países.

La situación de crisis sostenida y la bajada de la demanda interna hacían imprescindible la

internacionalización de la empresa para mantener la producción.

Las operaciones internacionales

Las transacciones se realizaban en grandes centros de comercio internacional, si bien las
operaciones estaban casi siempre mediadas por agresivos brokers que, desde Nueva York,
Tokio, Londres, Ámsterdam o Shanghái, remataban las operaciones. Estos brokers eran
pequeñas oficinas de no más de diez personas, en las que se desarrollaba una actividad
incesante de cotización y transacción.

Habitualmente, los brokers eran antiguos ejecutivos de empresas multinacionales que, una
vez habían conocido el negocio, decidían hacer fortuna por su cuenta. Muchos desaparecían
en el intento, porque las necesidades de contactos y de conocimiento de mercado eran
exigentes.

Para actuar como bróker, se precisaba dominar dos o tres idiomas y contar con un buen
apoyo financiero. Los brokers hacían dos tipos de operaciones. Por un lado, la
intermediación, en la que ponían en contacto a ambas partes: comprador y vendedor.

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A cambio de su innegable labor, fruto de su conocimiento del sector y su red de contactos,

sus esfuerzos se remuneraban con una comisión entorno al 5%. Por otro lado, la otra
actividad –más exigente y arriesgada– consistía en ser agentes del sector, comprando en
firme para vender después con un sobreprecio o arrastrando pérdidas cuando el mercado
cambiaba de orientación. La mayoría de los brokers se concentraban en la primera operación,
siendo realizada la segunda sólo por unos pocos.

Es evidente que, con la compra, en firme los brokers podían hacer pequeñas fortunas en un
breve espacio de tiempo, pero para ello requerían una buena introducción, tanto a nivel del
staff del comprador como del vendedor. Por lo general, eran hombres ambiciosos, de buena
preparación, a veces con prácticas un tanto cuestionables, y cuyo único activo –la imagen–
lo adornaban con profusión de elementos sofisticados de comunicación y con ostentación de
coches y oficinas. Uno de estos brokers era Karim Fayad.

Cambios en FERXAM
A finales de 2012, Félix Ortega acababa de ser nombrado director comercial de Ferxam. Tras
veinticinco años de continuo esfuerzo y dedicación a la empresa, su promoción se podía
considerar como un premio a una abnegada y sacrificada carrera profesional bajo la sombra
de Sanz. Por fin, aquella mañana de diciembre de 2012, Mercader, el director general, le
había comunicado la noticia personalmente. El nuevo puesto ofrecía bastantes atractivos,
tanto económicos como de posición, dentro de la empresa: una absoluta independencia en el
diseño y ejecución de las políticas comerciales, un amplio despacho en la planta de dirección
y unas mayores posibilidades de viajar y conocer mundo que las que había tenido hasta
ahora, en las que el antiguo jefe le relegó siempre a un papel de segundón.

Una vez asumido el nuevo cargo, Ortega vio que las posibilidades de su empresa eran
infinitas. Las razones que su antecesor había expuesto al Consejo para dedicar una pequeña
parte de las ventas al mercado internacional (el 18% y el 21%, en los últimos años) carecían
de sentido. Ferxam debía hacerse un hueco en el mercado internacional o, de lo contrario,
terminaría perdiendo incluso su posición en el mercado español. Sus productos eran buenos y
sus ganas de triunfar, ilimitadas.

Félix Ortega había nacido en Barberá del Vallés hacía 45 años. De familia humilde, se
diplomó en Dirección y Administración de Empresas en la Universidad de Barcelona. Estaba
casado y tenía cuatro hijos. En 2013, sus ingresos brutos fueron de 50.000 euros. Desde
siempre, su rapidez mental y su gran capacidad de decisión le habían abierto, poco a poco,
muchas puertas y le habían permitido escalar algunos peldaños sociales. Sin embargo, era
consciente de que ante el reto que se le avecinaba (abrirse paso en un mercado internacional
y, como se había marcado, incrementar las ventas en dos años en 2,5 veces) tenía todavía
muchas cosas que aprender. Sus nociones elementales de inglés –propio de su generación–
exigían una mejora rápida. Sus relaciones sociales deberían ser otras, incluso su forma de
vestir precisaría algún cambio.

Muchas eran las cosas que debía hacer y necesitaba ayuda. Por eso quería buscar un joven
bien preparado que le sirviese de adjunto.

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Un buen candidato
Cuando Alberto Cobo tuvo noticia, gracias a una conversación de su padre con Manuel
Mercader, el director general de Ferxam, sobre un proceso de selección de adjunto al director
comercial, pensó que él podría ser un buen candidato para el puesto. Su formación
especializada en el sector, su MBA y su alto nivel de inglés hacían que reuniera las
competencias claves para el puesto. Estaba decidido a ello, le pidió el móvil de Mercader a su
padre, lo llamó de inmediato y quedaron en verse en las oficinas de Ferxam el lunes a las
nueve.

Durante la reunión, Mercader vio que sería un acierto contar con un joven como Alberto en
la nueva estrategia de internacionalización. No obstante, también era consciente de que debía
ser Ortega quien tomara esa decisión, y, tras explicarle en líneas generales en qué consistía el
puesto, lo remitió directamente al Departamento de Personal para que lo incluyeran entre los
posibles candidatos.

El proceso de selección se cerró rápidamente y finalmente el departamento de recursos

humanos decidió proponer a Alberto Cobo como candidato al puesto, citándole a la reunión
definitiva con el responsable del departamento al que se incorporaría.

Entrevista entre Ortega y Cobo

La entrevista con el candidato era el último paso en el proceso de selección. Ortega leyó en
voz alta el currículo de Alberto Cobo y, seguidamente, Ortega le expuso sus dudas al
respecto, ya que advertía un desequilibrio entre el perfil del puesto ofertado y las
competencias del candidato. Cobo salió con soltura de la situación, haciendo hincapié en
las posibilidades de aprendizaje que suponía el puesto, sobre todo en el desarrollo de negocio
internacional y la aplicación de todos sus conocimientos, tanto técnicos como de gestión.
Ortega valoró positivamente su respuesta y le planteó una propuesta económica más bien
austera. Alberto mostró, su agilidad de nuevo, al indicarle que, sin duda, la retribución no
sería un problema, ya que era de la opinión de que primero había que mostrar de lo que uno
era capaz

Ortega volvió al currículum, repasó la experiencia profesional del candidato y su visión del
sector; en otro momento de la entrevista Ortega se interesó por el nivel de inglés de Cobo.
Éste comentó que, si lo deseaba podían continuar la conversación en inglés, «if you wish».
Ortega respondió que se debía decir «if you want to», sin profundizar en la cuestión.

Para terminar, Ortega le dijo a Cobo que, si bien el puesto era suyo, no quería que la influencia
que pudiera tener con Mercader se volviera a utilizar. De lo contrario, él impondría su
autoridad.

El primer año de trabajo juntos

Durante 2013, Ortega realizó una intensa labor visitando cerca de veinte países. Durante este
tiempo, Cobo trabajó duro, codo con codo, con su jefe. Tras sufrir el período de adaptación a
la forma de ser de su nuevo jefe –la presión de Ortega por los resultados y su ritmo nervioso

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le hicieron pasar apuros–, al quinto mes, Cobo se desenvolvía bien solo y cerraba operaciones
con una eficacia que complacía a Ortega.

En lo personal, aquellos dos caracteres cada vez se llevaban mejor y Ortega hacía frecuentes
elogios de esta relación. Cobo respondía, divertido, que no era extraño que se llevaran tan
bien, porque era él quien siempre se acoplaba a los deseos de Ortega.

Por otra parte, Cobo reconocía que con Ortega se aprendían muchas cosas. Admiraba,
particularmente, la importancia que para Ortega representaba repartir las ventas entre
muchos clientes, negándose a concentrarse en unos pocos, y, por otro lado, el buen hacer
negociador, por el cual Ortega nunca pretendía sacar a su oponente el último euro: «Hay que
hacer clientes antes que ventas», solía decir.

Un nuevo colaborador
En la primavera de 2014, Ortega llamó a Cobo a su despacho y le presentó a un bróker
llamado Karim Fayad, afincado en Ámsterdam y que deseaba colaborar en los negocios
internacionales de Ferxam.

Tanto Ortega como Cobo escucharon durante una hora a Fayad con gran interés. Aquel
hombre derrochaba simpatía y sencillez. Su gran conocimiento del mercado y el volumen de
negocio que movía hacían apreciar fácilmente que tenían ante ellos la figura de un
triunfador. No obstante, Ortega deseaba comprobar en la práctica todo aquello y se avino a
efectuar con él un pedido pequeño. Fayad compró en firme. El resultado fue óptimo. La
organización de Fayad dio ejemplo no sólo de conocimiento de mercado, sino de una gran
agilidad administrativa.

Fayad había nacido en Cartagena de Indias –Colombia– 36 años atrás. Su familia era de
origen libanés. La inmigración libanesa a Colombia, como a otros países sudamericanos, se
dio a finales del siglo XIX con la caída del Imperio otomano. Era hijo de un alto diplomático
colombiano y estaba casado con una italiana. A los 25 años, y después de estudiar un MBA
en la Universidad de UCLA, se enroló en una empresa holandesa y se instaló en Ámsterdam.
Siete años después decidió establecerse por su cuenta. A base de ser amable con todo el
mundo –su lema era «en los negocios, nunca lleves la contraria»– y de trabajar como media
doce horas diarias, Fayad vio crecer su negocio hasta que su oficina contó con la ayuda de
diez colaboradores, en este caso colaboradoras, porque así –según decía– era más difícil que
pudieran robarle los clientes. Sus antecedentes árabes y su educación occidental lo
convertían en el bróker indicado para destacar en el negocio. Los negocios le iban
francamente bien: una excelente casa con piscina interior, un Ferrari, un Mercedes y varios
millones de euros en inversiones.

A finales de marzo de 2014, Ortega decidió aceptar una invitación de Fayad para visitar sus
oficinas en Ámsterdam. De vuelta a Barcelona, comentó durante días a Cobo el mundo en el
que se movía Fayad. A las interminables anécdotas sobre la casa, los jardines, los coches… de
Fayad, Ortega añadía referencias obligadas al ambiente social en que se desenvolvía con las
fiestas y recepciones a las que pudo acudir, incluso al hecho de que la señora Fayad fuese
una conocida modelo de la revista Vogue. Cobo escuchaba con gran curiosidad todo aquello,
y la primera oportunidad que tuvo, la aprovechó para visitar a Fayad.

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Como buen anfitrión, Fayad se desvivió con Cobo, quien, sobre el terreno, pudo comprobar
muchas de las cosas que le había comentado Ortega y observar algunas más. Por ejemplo, la
generosidad con que Fayad trataba a los jefes de compra de las empresas con las que
trabajaba y la liberalidad de gastos con la que se desenvolvía atendiendo a las visitas. Cobo
comentó a Ortega que pudo presenciar cómo Fayad había vestido, literalmente, a una
delegación búlgara en unos grandes almacenes.

Las preocupaciones de Cobo

Las ventas de 2013 habían llegado a los 87 millones de euros, aunque la rentabilidad había
pasado del 15%, en 2012, al 13%, en 2013. Eso no preocupaba a Ortega, porque para
aumentar de esa forma las ventas había que hacer concesiones. Tampoco era preocupante
para Cobo, porque estimaba que podía ser algo pasajero. Su inquietud, sin embargo, se
centraba en la amistad creciente entre Fayad y Ortega. A la vuelta del verano, Cobo se enteró
de que el hijo de Ortega había pasado unas semanas en Ámsterdam para realizar unos cursos
estivales y se había alojado en casa de Fayad.

También observaba que los precios que Ortega ofrecía a Fayad eran más bajos que los que
se cotizaban a la competencia; algo que, si bien Ortega justificaba por el mayor volumen de
compra de Fayad, Cobo no acababa de aceptar porque se contradecía con la convicción
de Ortega de que no era conveniente concentrarse en unos pocos clientes. Por aquel
entonces, Ferxam facturaba 144 millones de euros y Fayad representaba ya el 28% de las
ventas. Además, Cobo contemplaba con inquietud que Ortega ya no le llamara cuando Fayad
y él se reunían durante horas en su despacho, así como que tampoco le invitaran a las
comidas subsiguientes. Por lo demás, Cobo apreció cambios en el modo de vestir de Ortega.
Ahora era mucho más moderno y sofisticado. Mantenía interminables parrafadas por teléfono
con alguna de las secretarias de Fayad y tenía una mayor obsesión con la elección de vinos
en los restaurantes o en viajar en una u otra línea aérea.

Cobo intuía que Ortega, deslumbrado por el gran mundo de Fayad, trataba de ponerse a su
altura y que, a título de amistad desinteresada, o a título más lucrativo, Ortega favorecía a
Fayad en perjuicio de la compañía.

Por primera vez en su vida, Cobo no sabía qué hacer. No había vuelto a utilizar su
posibilidad de acceso a Mercader y, por otro lado, sería mal vista cualquier insinuación por
su parte que se confundiera con un deseo de escalar posiciones en el organigrama o como
signo de deslealtad a su jefe. Llevaba ya seis meses así, en silencio, y el asunto de la relación
Fayad-Ortega, lejos de enfriarse, iba en aumento. A ratos, su sentido de la responsabilidad se
adormecía pensando que, después de todo, si Mercader no intervenía, siendo responsable
máximo, allá él. Cobo no tenía madera de héroe, pero su responsabilidad le decía que algo
había que hacer o, de lo contrario, la empresa podría encaminarse por un sendero
irreversible. Tan preocupado estaba que hasta la idea de enviar un anónimo a Mercader se le
pasó por la cabeza. Desde luego, tenía unas cuantas alternativas de actuación, pero lo difícil
era contar con el criterio suficiente para analizarlas.

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