/ Economía Empresarial (3er Año) / Lic.

Pablo Andrés Torregrosa

Algunas aclaraciones previas, fundamentales y necesarias

Antes de iniciar los contenidos propios de la asignatura debemos realizar algunas

aclaraciones y definir ciertos conceptos para poder establecer las bases necesarias que
harán de cimientos sobre los cuales edificar el resto de los conocimientos nuevos a
incorporar.

establecidos en el Diseño Curricular por la DGCyE, tienen más que ver con la empresa y
su administración y gestión que con conceptos propios de la economía.

como iguales, no lo son exactamente. El concepto de organización es más amplio. Un

grupo de personas constituido con fines no económicos es una organización, pero no una
empresa. La empresa, en cambio, es una organización con fines de lucro. Sin embargo,
en el presente nos referiremos a ambos como sinónimos debido a los temas que
corresponden a la asignatura.

pero que sin embargo tampoco son sinónimos. Administrar es utilizar los recursos
disponibles en una empresa para planificar acciones que ayuden a conseguir los objetivos
de ella. Por ejemplo: administrar el dinero, los recursos humanos o las propias
instalaciones de la empresa. Gestionar, en cambio, es poner en marcha lo planificado
durante la administración. Se puede gestionar un proceso de innovación y desarrollo, un
plan de marketing operativo. De aquí se deduce que ambos conceptos están íntimamente
relacionados ya que una buena administración depende de una correcta gestión. Sin
embargo, aquí también usaremos ambos como si fuesen sinónimos para no complicar
terminológicamente y teniendo en cuenta que uno y otro dependen mutuamente en la
práctica.

Ahora sí comenzamos con las definiciones y contenidos:

objetivo el estudio de las organizaciones para:

- describirlas,
- comprender su funcionamiento y su conducta,
- predecir sus acciones,
- e influir en su comportamiento y gestionar su desarrollo.

Continentes de la disciplina:

La ciencia observa, investiga y busca comprensión, elabora leyes, formula hipótesis y

aplica con rigurosidad el método científico para verificar o no las mismas.

obtener los resultados deseados en una situación específica y con personas en particular.
Es el saber cómo (know how) aplicar los conocimientos científicos. Es complementario y
necesario para realizar la gestión. Es subjetivo.

con rigurosidad en base a un objetivamente definidos

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Concepto de organización:

poseen valores compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los que realizan
actividades tendientes al logro de objetivos comunes.

Conformar una organización implica establecer una estructura, definir funciones y asignar
personas.

Características que posee cualquier organización:

- está constituida por un grupo de personas;

- que poseen un fin o meta en común;
- que realizan actividades y poseen responsabilidades diferenciadas (división del trabajo);
- que se coordinan racionalmente;
- entre las cuales existe una jerarquía establecida y niveles de autoridad;
- interactúa con el ambiente (sistema abierto);
- y tienen permanencia relativa o existencia ininterrumpida.

Las características mencionadas arriba se aplican a cualquier tipo de organización.

En el caso de la organización empresarial o empresa debemos añadir que persigue

fines lucrativos y aclarar que las actividades, las responsabilidades, la jerarquía y los
niveles de autoridad se encuentran formalmente establecidos, aún cuando no estén
documentados por escrito.

Unidad I

Antes del primer punto del programa, cabe mencionar que La Teoría General de Sistemas
(TGS) fue concebida por Ludwig von Bertalanffy en la década de 1940 con el fin de
proporcionar un marco teórico y práctico a las ciencias naturales y sociales, el cual luego
se fue ampliando llegando también al campo de la administración y otros. Desde su óptica
puede considerarse a un Sistema como un conjunto de elementos en interacción;
ordenadores, bandada de patos, cerebro, etc. Entre sus características se puede decir
que:

- Los sistemas son abiertos e interactúan.

- Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
Y uno de los principales aportes de la TGS afirma que las propiedades de los sistemas no
pueden ser descritas en términos de sus elementos separados; sino que su comprensión
se presenta cuando se estudian globalmente, ya que están interrelacionados.

I.1- El funcionamiento de la Organización como un Sistema

Siguiendo las ideas mencionadas, el concepto de empresa u organización puede

ser abordado bajo la perspectiva de la teoría de sistemas y puede graficarse
esquemáticamente como sigue:

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Es decir, que la empresa y su accionar resultan en una combinación de recursos:

- humanos,
- físicos,
- objetivos, estructura, procedimientos, etc,
para satisfacer necesidades sociales.

I.2- Tipos de empresas

A) Según la actividad:

1) Industriales. Las industrias posibles son:

a) Extractivas: extraen recursos naturales
- Recursos renovables (pesqueras, madereras, etc.)
- Recursos no renovables (petróleo, minas, etc.)

b) Manufactureras: transforman materias primas (MP) en productos

terminados (PT). Pueden fabricar:
- Bienes de Consumo: se consumen con su uso
- Duraderos (muebles, productos electrónicos, etc.) *(1)
- No duraderos (alimentos, productos de limpieza, etc.)
- Bienes de Capital (maquinaria, equipos, etc.) *(2)
Distinguir y clasificar un bien entre *(1) y *(2) depende del punto de vista.

c) Agropecuarias:
- Agricultura
- Ganadería

2) Comerciales. Existen 3 tipos:

a) Mayoristas
b) Minoristas
c) Comisionistas (venden a cambio de una comisión)

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3) De Servicios. Aquí encontramos los siguientes rubros:

a) Transporte (tren, avión, etc.)
b) Turismo (hoteles, restaurants, etc.)
c) Financieras (bancos, etc.)
d) Públicos (agua, luz, gas, etc.)
e) Profesionales (contadores, estudios jurídicos, etc.)
f) Educación (institutos educativos, etc.)
g) Salud (clínicas, etc.)
h) Comunicación (TV, diarios, etc.)
i) Almacenamiento

B) Según la forma jurídica:

- individuales
- societarias
- cooperativas o de economía social (organizaciones no lucrativas que se desempeñan
entre lo público y lo privado)

C) Según la dimensión:

- micro-empresas (menos de 10 empleados)

- pequeñas empresas (más de 11 y menos de 50 empleados)
- empresas medianas (más de 50 y menos de 250 empleados)
- empresas grandes (más de 250 empleados)

D) Según el ámbito geográfico de actuación:

- locales (venden sus productos o servicios dentro de una localidad determinada).

- regionales (actán en una región determinada).
- nacionales (actúan dentro de un solo país).
- internacionales (comercial en otros países). Ej: YPF.
- multinacionales (algunas operaciones en otras naciones pero las decisiones se toman en
la casa principal). Ej: Bayer, Michelín, Nestlé, Unilever, Johnson & Johnson.
- transnacionales (opera en varios países filiales que se manejan como parte de un todo).
Ej: Monsanto, Sabritas que es una filial de PepsiCo
- mundiales (opera en todos los países, el mundo es un solo mercado). Ej: Gillette,
General Electric, Marlboro, Hewlet Packard, Samsung,

E) Según la propiedad del capital:

- privadas
- públicas
- mixtas

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I.3- Niveles jerárquicos decisionales y habilidades requeridas en cada uno:

En toda empresa, en mayor o menor medida y con diferentes desagregaciones

podemos encontrar los siguientes 3 niveles jerárquicos, cada uno de los cuáles tiene
decisiones a cargo que están asociadas con distintas habilidades requeridas, diferentes
horizontes de tiempo decisionales y características propias que llevan a que las
decisiones puedan o no ser previsibles y programables.

El nivel superior se denomina nivel estratégico o político. Sus decisiones son no

programadas y tienen que ver con la fijación de objetivos. Su horizonte temporal es el
largo plazo. Ejemplo:

El nivel intermedio es el nivel táctico, administrativo o funcional. Algunas de sus

decisiones son no programadas otras son programadas. Las decisiones aquí
corresponden a la traducción y transformación de los objetivos estratégicos en metas y al
establecimiento de procedimientos para lograr cumplir las metas y objetivos estratégicos.
Su horizonte temporal es el mediano plazo.

El nivel inferior es denominado nivel operativo o técnico. Sus decisiones son

programadas y tienen que ver con la ejecución de acciones para cumplir las metas y
objetivos establecidos. Su horizonte de tiempo es el corto plazo.

Si bien podemos establecer diferencias entre los 3 niveles para su análisis, en la

práctica no existe una clara delimitación entre los mismos.

Ver ANEXO 1: Características de los 3 niveles jerárquicos y ejemplos de decisiones de

cada uno de ellos.

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Como se observa en el gráfico siguiente, e independientemente del nivel jerárquico

que ocupe, la labor decisional de todo administrador está sujeta tanto a exigencias que
especifican qué debe hacerse como a restricciones de carácter interno y externo que
limitan lo que puede hacer. Con sus decisiones el administrador identifica las opciones
posibles y escoge entre las alternativas.

I.4- Procesos gerenciales y su relevancia por nivel:

Según Peter Drucker las 3 tareas principales de un gerente o administrador son:

1- Cumplir con el propósito y la misión específicos de la institución que administra.

2- Obtener un trabajo productivo y la realización del trabajador.
3- Encauzar las influencias y responsabilidades sociales.

Desde la perspectiva tradicional la administración es un proceso o actividad

general que puede ser desagregado en 4 procesos básicos que son los siguientes:

1) Planificar: un gerente debe fijar objetivos claros, los cuales deben tener equilibrio
tanto verticalmente entre los 3 niveles, es decir, entre misión, objetivos y metas, como
horizontalmente, es decir, que deben armonizar con los objetivos de los otros
administradores que se hallan al mismo nivel. A su vez deben tener equilibrio entre lo
que se desea realizar y lo que es posible de hacer, es decir, entre los recursos que se
dispone y lo que se planea lograr. Y los objetivos también deben estar equilibrados en
el tiempo, es decir, que el logro de los objetivos a corto plazo debe ir permitiendo el logro
de los de largo plazo.
Todos los grupos de miembros que interactúan con la organización quedarán semi-
disconformes, razón por la cual debe lograr equilibrio en sus planes acerca de la
satisfacción de:

- los empleados
- los dueños
- los proveedores
- y la sociedad sobre la cual impacta la labor de la empresa.

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El administrador tiene que lograr traducir todo esto en un documento formal o plan y
siempre tiene que sub-optimizar ya que ni el tiempo ni el dinero alcanzan para todo y
ambos recursos son los más limitados de los que dispone.
Todo plan es una proyección del futuro buscando poder “manejarlo”, es decir, que debe
ser de utilidad para convertir en acción lo establecido con miras al logro de los objetivos.
Entre los tipos de planes tenemos los presupuestos (cuando se mide en unidades
monetarias) y los programas (los que se miden en unidades físicas).

2) Organizar: significa armar una estructura para la organización, es decir, definir áreas,
funciones, asignar personas a cada función y responsabilidades a las personas.

3) Dirigir: es movilizar a otros para poder convertir los planes en acción. Aquí se
busca cumplir con lo previsto y planificado y tomar decisiones en tiempo real en caso de
que ocurran desvíos imprevistos respecto de lo planeado.

4) Controlar: es comparar lo que pasó realmente con lo que debería haber sucedido
con la intención de verificar su cumplimiento total o parcial y evitar que vuelvan a suceder
errores u omisiones en las demás etapas. Este proceso es impracticable si no existen
objetivos ni planes claros

En el gráfico siguiente podemos ver cuánto influye cada uno de los 4 procesos en
el trabajo de cada nivel gerencial:

Distinción de importancia: Considerando que la materia que estamos tratando es

Economía Empresarial, pero teniendo en cuenta que sus contenidos son propios de la
administración que es el campo de estudio que aborda las cuestiones gerenciales y que si
bien pueden existir cursos, charlas, talleres o encuentros en los que se trabajan, tratan y
ejercitan las características de los empresarios y emprendedores y sus roles; pero que no
se enseña a ser empresario, es muy importante y necesario hacer aquí una distinción
entre ser empresario o emprendedor y gerente o administrador:

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creación de un negocio o empresa con el fin de obtener una utilidad económica. Es dueño
de la empresa o parte de ella y asume riesgos.

institución o empresa o parte de ella. Es un profesional. Generalmente con título

universitario. Trabaja para el empresario a cambio de una retribución económica.

Si bien no es lo mismo la figura ni el rol del empresario que del gerente, ambos requieren
de habilidades y capacidades similares y otras que le corresponden más a uno que a otro.

10 capacidades y habilidades básicas que posee todo emprendedor o empresario:

1) Compromiso: Tener un compromiso claro con su negocio para que salga bien. La
perseverancia y la determinación son las características que marcan si un proyecto llega a
buen puerto o no. Debe ser capaz de centrarse en el proyecto sin distracciones.

2) Iniciativa: Ser capaz de lanzarse a un negocio. Todos los grandes empresarios han
destacado, entre otras cosas, por su iniciativa.

3) Resolución: La vida de un emprendedor está marcada por la toma de decisiones

constantes. Desde que uno monta su empresa estará constantemente resolviendo
problemas, por lo que se debe estar preparado para ello.

4) Creatividad e innovación: Tener buenas ideas que le permitan crear productos o

servicios con los que comerciar. No solo se trata de inventar cosas nuevas, sino también
de darle nuevos o distintos usos a productos que ya existen. Es importante tratar de
innovar constantemente para sobrevivir o crecer.

5) Optimismo: Ser optimista y confiar en sí mismo. Ser positivo es básico para atraer el
éxito y lidiar con los numerosos problemas que se van a presentar en su negocio.

6) Trabajo en equipo: Una persona sola no alcanza el éxito. Necesita el apoyo de

empleados y compañeros, por lo que es imprescindible ser capaz de potenciar el trabajo
en equipo, de elegir a las mejores personas para el proyecto y de mantener la armonía.

7) Saber escuchar: Para emprender hay que tener claro que no existe la verdad
absoluta. Hay que ser capaz de escuchar a los demás para aprender y mejorar: tanto a
clientes como compañeros, rivales o expertos.

8) Tolerancia al fracaso: El pensamiento tiene que estar siempre enfocado en conseguir

el logro, pero siendo consciente de que el fracaso está muy presente en la vida. Debe
tratar de aprender de los errores, que lo hagan mejor.

9) Visión: No existe ningún negocio sin una visión previa. Los emprendedores son
capaces de ver más que el resto, de tener en mente el modelo de negocio que pretenden.

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10) Pasión: Los emprendedores se entregan a su proyecto con total dedicación para
tratar de alcanzar los objetivos marcados. Para ello, es imprescindible adorar la actividad
emprendida, sentir pasión por la misma, o es imposible mantener la entrega necesaria.

El dinero nunca debería ser el propósito de la actividad empresaria sino la

consecuencia de un trabajo bien hecho.

10 capacidades y habilidades básicas que debe tener un buen administrador o gerente:

Un gerente es la persona encargada de guiar a un equipo de trabajo hacia el

cumplimiento de los objetivos de la empresa. Su labor es muy importante, pues de la
calidad de su gestión depende que exista cohesión entre los colaboradores y que la
organización pueda alcanzar su máximo nivel de productividad. Estas son algunas de las
competencias más importantes que un profesional de la alta gerencia debe poseer:

1) Pensamiento crítico: En cualquier empresa surgen problemas, como un evento

aislado o como parte de un mal funcionamiento en el sistema. Un buen gerente debe
poder resolverlos, analizando la situación a fondo para comprender sus causas y efectos.

2) Comunicación: Para ser un líder se necesitan buenas habilidades de comunicación.

Es tarea del gerente lograr que todos sus colaboradores tengan claro sus tareas y
contribuir con el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

3) Creatividad: Las empresas requieren de colaboradores creativos que aspiren siempre

a innovar en sus labores para así destacarse de la competencia. Los primeros en impulsar
esa creatividad deben ser los gerentes.

4) Autocontrol: Un gerente debe ser capaz de controlar sus emociones y evitar

reaccionar de forma negativa ante cualquier tipo de provocación.

5) Iniciativa: Es muy importante que un gerente sepa reconocer las buenas

oportunidades de negocio y esté dispuesto a asumir riesgos para llevar a la empresa por
un buen camino. En muchas oportunidades deberá asumir la iniciativa, aunque esto
implique tomar decisiones difíciles.

6) Intuición: Es probable que un gerente tenga que enfrentar situaciones en las que no
tendrá toda la información disponible. En esos casos se requiere de una gran intuición
para tomar las decisiones más convenientes para los objetivos de la organización. Sin
embargo, para desarrollar esta habilidad se requiere de un alto nivel de conocimiento y
experiencia, pues no se trata de decidir sin pensar.

7) Capacidad de planificar: Un buen gerente es una persona capaz de organizar tareas

de forma efectiva, establecer plazos realistas y delegar labores en las que se tome en
cuenta las capacidades de sus colaboradores.

8) Capacidad de negociación: Las negociaciones son esenciales en el ámbito

empresarial. Suelen emplearse para alcanzar acuerdos en ámbitos distintos, como las

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finanzas, ventas e incluso en recursos humanos. Por ello, un gerente, sin importar el área
en el que se desenvuelva, debe ser un hábil negociador.

9) Trabajo en equipo: Un buen gerente no se limita sólo a delegar, sino que se involucra
y participa activamente en las labores necesarias para alcanzar las metas de la empresa.

10) Liderazgo: El éxito de una empresa se sostiene en gran medida por el desempeño de
sus líderes. Estos son capaces de motivar a sus colaboradores, contribuir a su desarrollo
profesional y potenciar al máximo su rendimiento.

Como puede verse existen muchas similitudes, pero también hay diferencias importantes
y marcadas entre ambas figuras. A medida que todo negocio se desarrolla, avanza y
crece, se hace más importante e imprescindible que el mismo sea guiado y dirigido por
gerentes profesionales con estudios y deje de ser manejado sólo por el empresario. Esto
es así incluso en el caso de que el empresario posea título profesional debido a que su
pasión lo lleva muchas veces a una subjetividad que puede no ser conveniente ni positiva.

I.5- Variables Externas e Internas

Toda empresa u organización y su accionar están influenciadas por diversas

variables, algunas de carácter interno y otras de carácter externo. La organización ha de
tener un diseño que permita identificar las variables internas y externas de la empresa
que ejercen impacto sobre esta y que responda a las mismas, con la idea principal de
adaptación continua a las necesidades y exigencias del mercado y sobre todo de los
clientes, para lo que será preciso un contacto cercano con dichos consumidores o
usuarios, mejorando el servicio que se ofrece, su atención, y agilizando procesos.

Las Fortalezas y Debilidades son aquellos factores positivos y negativos

respectivamente del ambiente interno (recursos humanos, técnicos, tecnológicos,
producción, finanzas, productos y servicios, precios, distribución, publicidad y promoción)
y que pueden afectar negativamente o fortalecer a la misma.
Las Oportunidades y Amenazas (o Riesgos) se refieren a los factores positivos y
negativos respectivamente que existen en el entorno externo (Microambiente:
proveedores, competidores, canales de distribución, clientes) (Macroambiente: economía,
política, legalidad, social, cultural, tecnología, demografía, ecología) de la empresa.
El Análisis FODA es un análisis situacional que se lleva a cabo en un momento
determinado para identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
respectivamente de modo de identificar cuestiones como las que del cuadro que sigue:

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Tanto en el caso de las variables internas como en el caso de las externas, algunas
pueden ser incontrolables y otras controlables, aunque sea hasta cierto punto y
dependiendo siempre del tamaño e importancia de la empresa que se trate. El gerente
posee mayor control sobre las variables de carácter interno que sobre las externas,
aunque igualmente pueden existir factores internos cuya controlabilidad no sea posible ni
fácil de lograr.

I.6- Conceptos de Autoridad, Poder y Responsabilidad.

Autoridad: es la capacidad que posee una persona dentro de una jerarquía

establecida de tomar decisiones y dar órdenes a otros para que las lleven a cabo, y en
caso contrario imponer las sanciones correspondientes.

Poder: es la capacidad de coacción que alguien puede ejercer sobre otro para que
haga algo incluso sin estar de acuerdo en ello.

La autoridad se refiere a influir en el otro para lograr que realice algo

voluntariamente. El poder se impone forzando al otro para que haga algo.

Responsabilidad: hace referencia el grado en que una persona debe responder

por sus actos y decisiones ante sus superiores jerárquicos y hacerse cargo de los
mismos.

Delegar: consiste en asignar una tarea a alguien otorgándole la autoridad para que
pueda decidir y logre llevar a cabo la misma.
Se delega la autoridad, pero nunca la responsabilidad.

Centralización/Descentralización: se refiere al grado en que el poder para tomar

decisiones se encuentra repartido en la organización.
Centralizado: cuando el poder de decidir se halla concentrado en pocas manos
existe centralización.

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Descentralizado: cuando el mismo está distribuido existe descentralización para la

toma de decisiones.
Ningún extremo es conveniente y existen situaciones puntuales que influyen en el
grado de centralización.

I.7- Las 5 partes básicas de cualquier organización.

Ver ANEXO 2: Diseño de estructuras organizativas y los 5 mecanismos de

coordinación.

Según Henry Mintzberg toda organización posee 5 partes bien diferenciadas que
se esquematizan en la figura que sigue. Según el tipo de organización que se trate y la
edad de la misma, cada parte puede ser más importante que las otras en cuanto a
cantidad de personal, influencia en la organización, etc, y en función de esto existen 5
configuraciones estructurales básicas. En cada configuración existe una parte que es
clave en la organización y un mecanismo coordinador principal como se muestra en el
cuadro que sigue.

Configuración Mecanismo Coordinador Parte Clave de la

Estructural Principal Organización
Estructura Simple Supervisión Directa Cumbre Estratégica
Burocracia Estandarización de Tecnoestructura

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Mecánica Procesos de Trabajo

Burocracia Estandarización de Núcleo Operativo
Profesional Destrezas
Forma Divisional Estandarización de Línea Media
Producciones
Adhocracia Ajuste Mutuo Staff de Apoyo

I.8- Áreas y Funciones de la Organización.

I.9- Modelos de gestión empresarial.

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Departamentalizar: consiste en agrupar actividades en unidades homogéneas a la

hora de conformar la estructura organizativa y jerárquica. La forma en que se estructura
una organización depende fundamentalmente de su contexto y del criterio que más
convenga para que desarrolle sus actividades las cuales son definidas por sus directivos
con el fin de satisfacer mejor al cliente.
Existen diferentes tipos de departamentalización y cada uno posee ventajas y
desventajas.
Se denomina organigrama al gráfico que se utiliza para representar la estructura
jerárquica formal de las empresas. Los organigramas generalmente combinan distintos
tipos de departamentalizaciones.

Ver ANEXO 3: Modelos de gestión. Tipos de departamentalización más comunes.

Aclaraciones importantes sobre el Anexo 3:
- respecto de los esquemas que figuran en las págs. 86, 87 si bien gráficamente hay
gerencias, jefaturas o departamentos que figuran arriba de otras, todas se encuentran al
mismo nivel jerárquico (Recursos Humanos; Producción; Comercialización; Finanzas y
Control; Investigación y Desarrollo).
- respecto de los esquemas que figuran en las págs. 90 y 91, si bien gráficamente hay
gerencias, jefaturas o departamentos que figuran arriba de otras, todas se encuentran al
mismo nivel jerárquico (Compras; Comercialización; Personal; Contaduría).

I.10- Concepto de eficiencia, eficacia y productividad.

Eficacia: es la relación entre objetivos y logros. Algo es eficaz cuando logra los
objetivos planteados. Puede ser total o parcial. Es hacer las cosas correctas, es decir,
las cosas que mejor conducen a los resultados buscados. Se refiere a qué se hace?

Eficiencia: es la relación que se genera entre los resultados logrados y los

insumos consumidos para alcanzar los resultados buscados. Cuanto menos insumos se
requieren para alcanzar un resultado deseado, el proceso es más eficiente. Es hacer bien
las cosas. Se refiere a cómo se hacen las cosas? Grado de eficiencia = Resultados /
Insumos.

Efectividad: es el equilibrio entre eficacia y eficiencia. Es hacer bien las cosas

correctas. Se es efectivo si se es eficaz y eficiente. Busca lograr un efecto deseado en el
menor tiempo posible y utilizando la menor cantidad de recursos posibles. Tiene que ver
con qué cosas se hacen y con cómo se hacen esas cosas.

Cuando trabajamos de forma efectiva mantenemos el foco en el punto óptimo

entre lo más eficiente y lo más eficaz.

Productividad: es la relación entre lo producido y los medios empleados, tales

como mano de obra, materiales, energía, etc. Por lo tanto, no viene definida por un valor
relativo, sino por un valor absoluto. Ejemplos de valores de productividad podrían ser:
12.000 piezas/hora, 5 informes/hora de consultor o 25 tornillos/barra de material.

I.11- Dimensión óptima de la empresa desde lo financiero, industrial, económico, del

producto y de los procesos.

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Pensar que es posible alcanzar la dimensión óptima de una empresa desde todos
los enfoques mencionados, es prácticamente igual a considerar que se puede llegar a
alcanzar una situación en la cual no hay forma de mejorarla. Si bien esto puede resultar
movilizador o ser una idea conceptual útil e interesante para el estudio y análisis de
cualquier situación particular, resulta demasiado utópico e impracticable en la realidad.
Esto no significa que el directivo y los empresarios deban conformarse o contentarse con
sus logros sin aspirar a avanzar y mejorar a futuro; sino que implica considerar qué sería
lo mejor en cada caso y en función de eso evaluar cada logro obtenido en relación a lo
posible, intentando ser objetivos y pragmáticos. Muchas veces es mejor conseguir un
resultado simplemente satisfactorio si el mismo se alcanza mucho antes de lo que podría
obtenerse el mejor logro posible.
Además, debe considerarse que el logro en uno de los aspectos mencionados
implica interrelaciones positivas y/o negativas en los otros, y que no son ámbitos
separados sino interdependientes.
Mejor que el término óptimo resulta por tanto el de equilibrado y dicho equilibrio no
se debe alcanzar sólo entre los aspectos mencionados en un momento o situación sino
que también debe considerar la variable tiempo, es decir, equilibrar presente y futuro.

I.12- Roles directivos:

Los 10 roles gerenciales que debe desempeñar todo directivo según Henry Mintzberg
pueden dividirse en 3 tipos: 1) Interpersonales, 2) Informacionales y 3) Decisionales.

1) ROLES INTERPERSONALES: Se refieren a las relaciones entre personas tanto

internas como externas a la empresa.

– Representante (o Cabeza Visible): la persona del dirigente representa oficialmente a

la organización en todos los asuntos formales.

– Enlace (o Relacional): debe interactuar con personas y organizaciones externas para

crear convenientes redes de apoyo.

– Líder: debe marcar el rumbo, definir y crear el clima de buenas relaciones entre los
miembros de la organización que es fundamental para el logro de los objetivos grupales.

2) ROLES INFORMACIONALES: Se desprenden de la posición central del dirigente en el

manejo de las relaciones interpersonales.

– Monitor: es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la información que es

de utilidad para la organización.

– Difusor (o Diseminador): debe difundir la información relevante para las actividades de

la organización.

– Portavoz (o Vocero): es el encargado de dar a conocer la opinión oficial de la

institución frente a los temas que le competen.

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3) ROLES DECISIONALES: Debido a su superior manejo de información, el dirigente

está en el centro de la toma de decisiones.

– Empresario (o Emprendedor): el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e

inicia los procesos de innovación y cambio.

– Solucionador de Problemas (o Manejador de Conflictos): debe resolver o atenuar

los disturbios personales que se producen entre los miembros.

– Asignador de Recursos: debe resolver las demandas de los miembros asignando los
recursos disponibles y escasos entre todos.

– Negociador: se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes con

personas y organizaciones externas.

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