MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

DE LA EMPRESA
(H.James harrington)

Prefacio

La tarea de la gerencia consiste en desarrollar los procesos de la

empresa y de manufactura.

A medida que entramos en la década de los años noventa, nuestros

clientes y accionistas no buscan calidad, sino que desean la perfección.

 Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces

 Perfección es hacer bien el trabajo apropiado todas las veces.

El cliente moderno es más astuto, difícil y menos indulgente que nunca.

Hoy, el cliente viene programado para ser cínico, desleal y simplemente
ingobernable. Se le ha enseñado que debe exigir calidad, servicio y
grandeza. El escucha las palabras una y otra vez en cualquier parte, y
ha tomado esta actitud como su derecho de nacimiento.

Esta es una nueva raza de clientes, que evalúa su contacto total con la
organización y no simplemente el producto que recibe.

La percepción que los clientes tienen acerca de nuestra organización

orienta sus hábitos de compra.

Los clientes pagarían hasta un 30% más por un producto promedio si

recibiesen un servicio excelente de la organización.

Mejorar los procesos de producción,da como resultado:

 Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa

 Mejor tiempo de respuesta
 Disminución del costo
 Reducción de inventarios
 Mejoramiento en manufactura
 Superior participación de mercado
 Mayor satisfacción del cliente
 Incremento de la moral de los empleados
  Incremento de las utilidades
 Menor burocracia.

Sólo para presidentes ejecutivos

La única razón por la cual usted debe iniciar un proceso de

mejoramiento es para generar mayores beneficios y hacer más
competitiva su organización.

“¿Vale la pena la inversión que se hace en el proceso de mejoramiento?

La respuesta es un decidido “Sí”

Centre sus actividades de mejoramiento en perfeccionar la forma en la

cual se pone en contacto con sus clientes y / o clientes potenciales, así
como en aquellas áreas en las cuales invierte grandes sumas de dinero.

Existe un riesgo cinco veces mayor de perder un cliente por un mal

servicio que por malos productos.

CAP. 1 : ¿Por qué centrarse en los procesos de la

empresa?

Los japoneses fijan el benchmark en todos los detalles relacionados con

la ejecución del producto.

El cliente de hoy.

Debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestros

clientes todas la veces, para que se conviertan en clientes leales.

¿Cómo puede usted suministrar productos extraordinariamente

buenos?
 Centrado en la organización Centrado en el proceso

- Los empleados son el - El proceso es el problema

problema
- Empleados
- Hacer mi trabajo
- Comprender mi trabajo
- Evaluar a los individuos
- Cambiar a la persona
- Siempre se puede encontrar
un mejor empleo
- Motivar a las personas
- Controlar a los empleados
- No confiar en nadie
- ¿Quién cometió el error?
- Corregir errores
- Orientando a la línea
fondo
- Personas
- Ayudar a que se hagan cosas
- Saber que lugar ocupa mi
trabajo dentro de todo el
proceso
- Evaluar el proceso
- Cambiar el proceso
- Siempre se puede mejorar el
proceso
- Eliminar barreras
- Desarrollo de las personas
- Todos estamos en esto
conjuntamente
- ¿Qué permitió que el error se
cometiera?
- Reducir la variación
de - Orientando al cliente

¿Cómo realiza usted el cambio?

Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es

un cambio cultural muy difícil.

El cambio no es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de

reflexión, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo
constante.

Las normas que deben emplearse como guía en un proceso de cambio:

1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso

para su futuro
2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro
deseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan.
 3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en
realidad la visión.
5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y
elaborar un ejemplo.
6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas
requeridas
7. Deben establecerse sistemas de evacuación de manera que
puedan cuantificarse los resultados
8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua.
9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el
comportamiento no deseado
10. Debe establecerse sistemas de reconocimiento y
recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento
deseado.

¿Qué es un proceso?

No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera, no

existe un proceso sin un producto o servicio.

Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad

de que éste funcione eficiente y eficazmente.

Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente
externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización
para suministrar resultados definitivos.

Proceso de producción. Cualquier proceso que entre en contacto físico

con el hardware o software que se entregará a un cliente externo hasta
aquel punto en el cual el producto se empaca (por ejemplo, fabricación
de computadores, preparación de alimentos para el consumo masivo de
los clientes, refinación de petróleo, transformación de hierro en acero).
Esto no incluye los procesos de embarque y distribución.

Proceso de la empresa. Un proceso de la empresa consiste en un grupo

de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la
organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de
la organización.
Organización. Cualquier grupo, empresa, corporación, división,
departamento, planta, oficina de ventas, etc.
Función. Un grupo dentro de la organización funcional. Funciones
características serían ventas y mercadeo, contabilidad, ingeniería, de
desarrollo, compras y garantía de calidad.

Departamento. Un gerente o supervisor y todos los empleados que le

presentan informes

Manejo de los procesos de su empresa:

Los tres objetivos más importantes del MPE son:

- Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.

- Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos
empleados.
- Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para
adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la
empresa.

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas

características comunes:

- Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella

forma en la cual se cumple el proceso (responsable del proceso).
- Tienen límites bien definidos (alcance del proceso).
- Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
- Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y
requisitos de entrenamiento.
- Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al
punto en el cual se ejecuta la actividad.
- Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el
cliente.
- Tienen tiempos del ciclo conocidos.
- Han formalizado procedimientos de cambio.
- Saben cuán buenos pueden llegar a ser.

¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?

El centrarse en el MPE le es de utilidad a la organización de varias

formas:
- Le permite a la organización centrarse en el cliente.
- Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio.
 - Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el
uso de los recursos disponibles.
- Suministra los medios para realizar, en forma rápida, cambios
importantes hacia actividades muy complejas.
- Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus
interrelaciones.
- Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma.
- Mantiene a la organización centrada en el proceso.
- Previene posibles errores.
- Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos
en productos.
- Le suministra a la organización una medida de sus costos de la
mala calidad (desperdicio).
- Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la
manera de corregirlos.
- Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la
empresa.
- Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y
define el modo de lograr este objetivo.
- Suministra un método para preparar la organización a fin de
cumplir con sus desafíos futuros.

Falacias Del Proceso De La Empresa

- Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero

a la organización. Falso. Eliminar los errores de los empleados y
la burocracia puede reducir los costos indirectos hasta en un 50%.

- Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de los

procesos de la empresa. Falso.

- La organización no puede trabajar alrededor de los procesos de la

empresa. Falso.

- Los procesos de la empresa no pueden controlarse. Falso. No

sólo es posible controlar estos procesos, sino que deben
controlarse. Es necesario que dejemos de incumplir programas,
de perder clientes y de desperdiciar oportunidades comerciales.
Los procesos de la empresa de segunda clase sólo son para
organizaciones de segunda categoría. Necesitamos controlar los
procesos de la empresa tanto como vigilamos los procesos de
 manufactura, para obtener resultados de alta calidad que sean
garantía de éxito.

- Los procesos de la empresa carecen de importancia en

comparación con los procesos de la producción. Falso. Los
clientes son cinco veces más susceptibles a alejarse de usted
debido a procesos mediocres de la empresa que a causa de
productos deficientes. Sin una buena interacción entre usted y
sus clientes, aun el mejor de los productos dejará de atraerlos.

¿Qué es el MPE?( Mejoramiento de los procesos de empresa)

El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga

procesos que:

- Eliminen los errores

- Minimicen las demoras
- Maximicen el uso de los activos
- Promuevan el entendimiento
- Sean fáciles de emplear
- Sean amistosos con el cliente
- Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
- Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
- Reduzcan el exceso de personal

Las Cinco Fases Del MPE

Fase I. Organización para el mejoramiento

Objetivo Asegurar el éxito mediante el
establecimiento de liderazgo,
comprensión y compromiso.

Actividades 1. Establecer el EEM

2. nombrar un campeón del
MPE.
3. Suministrar entrenamiento a
ejecutivos.
4. Desarrollar un modelo de
mejoramiento
5. Comunicar las metas a los
empleados.
 6. Revisar la estrategia de la
empresa y los
requerimientos del cliente.
7. Seleccionar los procesos
críticos.
8. Nombrar responsables del
proceso.
9. Seleccionar los miembros del
EMP.

Fase II. Comprensión del proceso

Objetivo Comprender todas las dimensiones
del actual proceso de la empresa.

Actividades 1. Definir el alcance y misión

del proceso.
2. Definir los límites del
proceso.
3. Proporcionar entrenamiento
al equipo.
4. Desarrollar una visión
general del proceso.
5. Definir los medios de
evaluación de clientes y
empresa, y las expectativas
del proceso.
6. Elaborar el diagrama de
flujo del proceso.
7. Reunir los datos de costo,
tiempo y valor.
8. Realizar los repasos del
proceso.
9. Solucionar diferencias.
10. Actualizar la documentación
del proceso.
Fase III. Modernización
Objetivo Mejorar la eficiencia, efectividad y
adaptabilidad del proceso de la
empresa.

Actividades 1. Proporcionar entrenamiento

al equipo.
 2. Identificar oportunidades de
mejoramiento.
3. Eliminar la burocracia.
4. Eliminar las actividades sin
valor agregado.
5. Simplificar el proceso.
6. Reducir el tiempo del
proceso.
7. Eliminar los errores del
proceso.
8. Eficiencia en el uso de los
equipos.
9. Estandarización
10. Automatización
11. Documentar el proceso
12. Seleccionar a los
empleados.
13. Entrenar a los empleados
Fase IV. Mediciones y controles
Objetivo Poner en práctica un sistema para
controlar el proceso para un
mejoramiento progresivo.

Actividades 1. Desarrollar mediciones y

objetivos del proceso
2. Establecer un sistema de
retroalimentación
3. Realizar periódicamente
la auditoría del proceso
4. Establecer un sistema de
costos de mala calidad

Fase V. Mejoramiento continuo

Objetivo Poner en práctica un proceso de
mejoramiento continuo.

Actividades 1. Calificar el proceso

2. Llevar a cabo revisiones
periódicas de calificación
3. Definir y eliminar los
problemas del proceso
4. Evaluar el impacto del
 cambio sobre la empresa y
los clientes
5. Benchmark el proceso
6. Suministrar entrenamiento
avanzado al equipo

Para mejorar sus procesos de la empresa, se debe:

- Obtener apoyo gerencial

- Tener un compromiso a largo plazo
- Emplear una metodología disciplinada
- Asignar responsables del proceso
- Desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación
- Centrarse en el proceso

CAP 2: Preparación del terreno para el mejoramiento de

los
procesos de la empresa

Actividad Progresiva del EEM (Equipo ejecutivo de mejora)

 Desarrollar un modelo operacional para el MPE en la organización

 Revisar los planes de ejecución
 Trazar los parámetros del MPE (o políticas) para la organización
 Aprobar las descripciones de los cargos para los responsables del
proceso y miembros del EMP
 Definir la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente
 Identificar los procesos críticos de la empresa que existen en la
organización
 Elegir los procesos a los cuales se aplicarán los conceptos de MPE}
 Seleccionar Los responsables del proceso
 Aprobar los criterios para registrar el EMP
 Aprobar los criterios de calificación
 Aprobar los cambio en el nivel de calificación para cada uno de los
EMP.
Desarrollo de un modelo de MPE

El enfoque básico de 5 fases del modelo típico consiste en:

1. Organizarse para el mejoramiento

2. Conocer el proceso
3. Modernizarse
4. Efectuar medición y control
5. Hacer mejoramiento continuo

Identificación de los procesos críticos de la empresa

Por regla general, ninguna persona tiene individualmente la

responsabilidad final de todo el proceso.
La alta gerencia debe comenzar por enumerar sólo aquellos procesos de
la empresa que son necesarios para dirigirla. Los procesos de una
organización típica debe incluir:

 Desarrollo de nuevos productos

 Divulgación del diseño de productos
 Planeación de la producción
 Administración de materiales
 Contratación
 Facturación y cobros
 Servicio de posventa
 Entrenamiento de los recursos humanos
 Análisis de las necesidades del cliente

Selección de los procesos para mejoramiento

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia

y / o los clientes no estén satisfechos con el statu quo.

Síntomas para seleccionar un proceso para mejoramiento:

 Problemas y / o quejas de los clientes externos

 Problemas y / o quejas de los clientes internos
 Procesos de alto costo
 Procesos con tiempos del ciclo prolongados
 Existe una mejor forma conocida (benchmarking, etc.)
  Existen nuevas tecnologías
 Dirección de la gerencia con base en el interés de un gerente que
desea aplicar la metodología o involucrar un área que, de lo
contrario, no se comprometería.

La selección de estos procesos críticos es una de las responsabilidades

más importantes del EEM.

Aspectos a tener en cuenta al seleccionar procesos en que a trabajar:

 Impacto en el cliente: ¿cuán importante es el cliente?

 Índice de cambio: ¿puede usted arreglarlo?
 Condición de rendimiento: ¿cuán deteriorado se encuentra?
 Impacto sobre la empresa: ¿qué importancia tiene para la
empresa?
 Impacto sobre el trabajo: ¿cuáles son los recursos disponibles?

Enfoque de selección gerencial

En este enfoque el EEM desarrolla una lista de los procesos que

considera críticos para el rendimiento de la compañía.

Enfoque ponderado de selección

Otra forma de realizar la misma tarea consiste en hacer que el EEM

asigne a cada uno de los principales procesos de la empresa una
calificación (de 1 a 5) en las siguientes cuatro categoría:

 Impacto en el cliente
 Susceptibilidad al cambio
 Desempeño
 Impacto en la empresa

Enfoque con información

Las organizaciones de categoría mundial se esfuerzan continuamente

por ofrecer a sus clientes productos y servicios superiores. Como
resultado, se aseguran de que todos los esfuerzos de mejoramiento se
concentren en aumentar la satisfacción del cliente externo.
Este enfoque incorpora los siguientes principios:

 Vincular los esfuerzos de mejoramiento a las expectativas del

cliente
 Concentrarse en las actividades tanto correctivas como
preventivas
 Hacer énfasis en las áreas que tengan el mayor potencial de
mejoramiento
 Trabajar en un número de proyectos que sea manejable
 Emplear hechos y no percepciones para la selección de proyectos
 Asegurar la continuidad del propósito.

Todo proceso, toda activida, todo empleo dentro de una organización

existe sólo por una razón: proporcionar a nuestros clientes y/o
consumidores productos y servicios que representan valor para ellos.

Procesos de evaluación: Las “4R”

 Recursos: Existe una cantidad limitada de recursos disponibles, y

los procesos actuales deben continuar operando a medida que los
mejoramos. Con frecuencia, esto significa que un nuevo procesos
operará en forma paralela con los antiguos procesos, mientras se
verifica el nuevo. No se extralimite.
 Rendimientos. Observe de cerca el potencial de retribución para
la empresa. El proceso, ¿reducirá los costos?, ¿lo hará más
competitivo?, ¿ le dará una ventaja de mercadeo?
 Riesgos: Lso cambios importantes siempre están acompañados de
resistencia al cambio.
 Recompensas: Qué recompensas existen para los empleados y
miembros del equipo de mejoramiento de procesos que trabajan
en el mejoramiento de un proceso

Selección del los responsables del proceso

El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrado por la

gerencia como el encargado de garantizar que el proceso total sea
efectivo y eficiente.

Es necesario dejar de mirar a la empresa como un conjunto de muchas

funciones grandes, y empezar a considerarla como un conjunto de
muchos procesos de la empresa.
Criterios para seleccionar a los responsables del proceso

1. Responsabilidad. Los procesos de la empresa rara vez progresan

porque no existe una persona que realmente considere los procesos
como propios. Por tanto, el primer criterio debe ser el de
responsabilidad. Una forma de saber quien experimenta (o debería
experimentar) el mayor sentimiento de responsabilidad sobre un
determinado proceso es contestar las preguntas: ¿Qué persona tiene
el máximo de:
 Recursos (persona, sistemas)?
 Trabajo (tiempo)?
 Molestias (críticas, quejas, conflictos)?
 Crédito real (o potencial)?
 Posibilidades de triunfo cuando todo va bien?
 Capacidad para efectuar el cambio?

2. Poder para actuar sobre el proceso, para:

 Identificar el impacto de las nuevas direcciones de la empresa

sobre el proceso
 Tener influencia sobre los cambios políticos y procedimientos que
afectan el proceso
 Comprometerse y realizar los cambios
 Monitorear la efectividad y eficiencia del proceso

3. Capacidad de liderazgo. El tener criterio para seleccionar al

responsable del proceso se refiere a la capacidad de esta persona
para dirigir un equipo. Esta debe ser:

 Percibida como una persona con mucha credibilidad

 Capaz de mantener al grupo dentro del programa
 Capaz de liderar y dirigir un grupo
 Capaz de respaldar y estimular a los miembros del EMP en sus
esfuerzos de mejoramiento
 Un negociador experimentado
 Estar dispuesto a adoptar el cambio
 Capaz de comunicarse con la gerencia de nivel superior
 Capaz de derribar obstáculos
 Capaz de ver las situaciones importantes
  Capaz de correr riesgos
 Capaz de cumplir con sus compromisos
 Capaz de manejar a los ejecutores mediocres

Análisis de criterios

Los dos primeros criterios, responsabilidad y poder de acción, son de

suma importancia.

La autoridad se puede conferir, imponer o ganar.

Responsable del proceso.

Ser responsable del proceso es comparable a ser gerente de programas.

Principales responsabilidades. La descripción del cargo que

desempeña el responsable del proceso debe incluir lo siguiente:

 Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar la efectividad, la

eficiencia y la adaptabilidad del proceso.
 Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan, y que
los mejoramientos realizados dentro del proceso no afecten
negativamente otros procesos u otras partes de la organización
(suboptimización)
 Definir los límites preliminares y el alcance del proceso.
 Formar un EMP a través de: Reuniones con los jefes de
departamentos involucrados a fin de lograr su compromiso,
obtener los mombres de los miembros potenciales, seleccionar a
los miembros del equipo.
 Asegurarse de que los miembros del EMP reciban entrenamiento
en técnicas de MPE y que empleen los principios básicos del
mejoramiento
 Dar comienzo a las actividades del EMP, ayudando a: definir los
límites del proceso, establecer la misión del equipo, inscribir el
equipo
 Organizar las actividades regulares del EMP a través de:
reuniones de planeación, preparación de agendas para las
reuniones, realización de reuniones, seguimiento de las
actividades del EMP, solucionar o incrementar las diferencias entre
los miembros del EMP.
 Salvaguardar la integridad de los datos de evaluación
  Identificar los factores fundamentales del éxito y las principales
dependencias del proceso
 Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables
(generalmente gerentes de línea)
 Dirigir las diversas etapas del MPE
 Preparar los documentos aclaratorios
 Monitorear la calificación del proceso y las actividades de
benchmarking del proceso
 Identificar y ejecutar los cambios requeridos en el proceso para
satisfacer las necesidades tanto de la empresa como de los
clientes
 Mantener contacto con el campeón del MPE y el EEM en relación
con: progreso del EMP, calificación del proceso, requerimiento de
inversiones especiales, problemas de automatización y
mecanización.
 Superar los obstáculos que existen para el mejoramiento a través
de: asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para el
EMP resolver conflictos entre departamentos.
 Establecer los mecanismos apropiados para actualizar
continuamente los procedimientos, mejorar la efectividad y la
eficiencia del procesos global
 Mantener el contacto con los clientes del proceso para garantizar
que se satisfagan y se conozcan sus expectativas
 Mantener informado al EMP sobre los cambios en la empresa que
puedan afectar el proceso.

Responsabilidad de la gerencia general

 Proporcionar los recursos necesarios, incluyendo personal y capital

 Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios
propuestos
 Derribar los obstáculos entre organizaciones
 Buscar oportunidades de mejoramiento
 Organizar equipos de mejoramiento en los departamentos para
respaldar los procesos que se evalúan
 Cambiar su mentalidad para tener una perspectiva total del
proceso
 Suministrar el entrenamiento y educación necesarios para
respaldar los nuevos procesos
 Anticipar al impacto que los cambios en el proceso producirán
sobre su organización
  Establecer sistemas y revisiones para asegurarse de que el
proceso no disminuya
 Recompensar a los equipos e individuos que hacen contribuciones
significativas al MPE
 Mostrar interés por el MPE por medio de revisiones frecuentes de
situaciones y resultados
 Buscar empleos equivalentes o mejores para aquellas personas
cuyos cargos se han eliminado como resultado del MPE.

Resumen

Es muy importante comprender bien cualquier propósito; esto es

particularmente cierto cuando la tarea que va a realizarse implica una
renovación de la forma como usted dirige su empresa. No se lance a la
etapa de mejoramiento hasta tanto su plan esté bien definido y
evaluado. Luego, asegúrese de colocar a la persona adecuada en el
empleo apropiado. Tomarse el tiempo necesario le permitirá ahorrarse
muchos comienzos falsos y, a la larga, ahorrará tiempo y dinero. Esta
fase del ciclo de MPE no deberá tomar más de dos meses. Tomémonos
el tiempo necesario para ejecutar correctamente el MPE desde un
comienzo, porque si no lo hacemos, es posible que nuestros empleados
y clientes no nos den una segunda oportunidad.

CAP 3: Organización para el mejoramiento de procesos

Selección de los miembros del EMP

Una vez definidos los límites preliminares y elaborado el diagrama del

bloque del proceso, el responsable del proceso debe determinar qué
departamentos cumplen roles claves dentro del proceso. Cada una de
esta secciones debe estar representada en el EMP. Estos representantes
comunicarán y coordinarán actividades entre el EMP y los EMD o los
jefes de división. El miembro del EMP facilitará la ejecución de los
cambios necesarios para el proceso del departamento.

Para tener la seguridad de que se asignen al EMP las personas

apropiadas, y para obtener una evaluación inicial del proceso, el
responsable del proceso debe reunirse con el jefe de cada área clave
para analizar los puntos siguientes:

 Propósito del EMP

 Objetivos del EMP
 Cantidad de involucramiento que su organización tiene en el
proceso
 Responsabilidades de los miembros del EMP
 Proveedor clave del proceso, del cual depende el gerente
 A quien le suministra el EMP el output del proceso
 Problemas que el gerente experimenta con el proceso
 Sugerencias de mejoramiento del proceso
 Nombres de los representantes del departamento.

Límites finales del proceso

Aspectos a tener en cuenta:

 Qué se incluye en el proceso

 Qué no se incluye
 Cuales son los outputs del proceso
 Cuáles son los inputs del proceso
 Qué departamentos están involucrados en el proceso

Visión general del proceso

Para identificar sus clientes, necesita averiguar quién recibe o quién se

beneficia del output del proceso.

Medidas y objetivos de efectividad, eficiencia y adaptabilidad

Existen tres medidas principales del proceso:

 Efectividad. La efectividad tiene un impacto sobre el cliente

 Eficiencia. El punto hasta el cual los recursos se minimizan y se
elimina el desperdicio en la búsqueda de efectividad. La
productividad es una medida de eficiencia.
 Adaptabilidad. La adaptabilidad es un área ampliamente
ignorada, pero es fundamental para lograr un margen
competitivo en el mercado.
Medidas de efectividad

Por lo general, las necesidades y expectativas del cliente se relacionan

con productos y / o servicios:

 Apariencia
 Puntualidad
 Exactitud
 Rendimiento
 Confiabilidad
 Posibilidad de uso
 Posibilidad de servicio
 Durabilidad
 Costo
 Comprensión
 Adaptabilidad
 Responsabilidad

Normalmente, las necesidades no cambian, pero las expectativas lo

hacen con mucha frecuencia. Por esta razón, debemos estar muy cerca
de nuestro cliente y mantener abierto un canal de comunicación de
manera que el output de nuestro proceso supere las expectativas de
nuestros clientes.

Además, el EMP debe crear la forma de medir el cumplimiento de los

criterios.

 Hojas de verificación diligenciadas por el cliente y devueltas al

proveedor
 Retroalimentación suministrada por una muestra de clientes
sobre nuevos productos / o servicios
 Autoinspección a medida que el cliente observa el producto o
servicio
 Encuestas y / o cuestionarios
 Grupos foco
 Entrevistas con clientes
 Supervisión de los reclamos del cliente
 Investigación de mercados
Para realizar esta actividad, el EMP debe:

 Cuantificar las necesidades y expectativas del cliente externo

 Comprender la cadena de procesos que satisface estas
necesidades y expectativas
 Establecer objetivos para cada proceso, de manera que se
satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.

Las expectativas del cliente deben ser suficientemente detalladas de

manera que cualquier persona, aunque no esté familiarizada con el
proceso, pueda decir si se han satisfecho o no estas necesidades y
expectativas.

Medidas de eficiencia

Las organizaciones deben trabajar constantemente para que todos los

procesos de la empresa sean más eficientes teniendo en cuenta que, a
medida que se reducen los costos operacionales, parte de los ahorros
deben trasladarse al cliente externo.

Una organización debe minimizar los recursos que se requieren para

realizar cada trabajo y deben eliminarse el desperdicio y las actividades
sin valor agregado, para lograr la eficiencia. Los requerimientos de
eficiencia se concentran en el uso del dinero, tiempo y otros recursos.
Son medidas típicas de eficiencia:

 Tipo de procesamiento
 Recursos gastados por unidad de output
 Costo del valor agregado por unidad de autput
 Porcentaje de tiempo con valor agregado
 Costo de la mala calidad
 Tiempo de espera por unidad

Para la mayor parte de los procesos de la empresa, el tiempo del ciclo

es excesivamente largo.

La eficiencia también puede generar un impacto sobre nuestros clientes

externos al no permitir que la organización entregue el output según lo
programado.
Medidas de adaptabilidad

Las empresas deben exceder las necesidades y expectativas del cliente

ahora y en el futuro a través de:

 Facultar a las personas para tomar una determinada acción

 Pasar de satisfacer los requerimientos básicos a exceder las
expectativas
 Ajustarse y adaptarse a las expectativas siempre cambiantes del
cliente
 Mejorar continuamente el proceso para mantenerse delante de la
competencia
 Proporcionar una actividad no estándar para satisfacer una
necesidad esencial del cliente.

Los procesos adaptables son aquellos que se diseñan de manera que

puedan modificarse fácilmente con el fin de satisfacer expectativas
futuras del cliente, para hacerlos más favorables a éste y reducir los
costos de procesamiento.

De nuestros tres requerimientos claves del proceso efectividad,

eficiencia y adaptabilidad la adaptabilidad es la más difícil de medir,
pero uno de los primeros que serán objeto de reclamo por parte del
cliente. Existen varias formas válidas para medir la adaptabilidad de un
proceso, por ejemplo:

Aumentar el porcentaje de solicitudes con tiempo especial. (en las

industrias de servicios, cuanto mayor sea el número de personas con
quienes deben hablar el cliente para la satisfacción de una necesidad,
menores serán las posibilidades de que esta persona sea satisfecha).

¿Por qué hacer medidas?

Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede

controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede
mejorarlo.
Resumen
 CAP 4: Diagrama de flujo: representación gráfica del
proceso

Introducción

“Una imagen vale más que mil palabras”, “Un diagrama de flujo vale
más que mil procedimientos”

Qué son los diagramas de flujo?

Los diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que

conforman un proceso.

Otra ventaja consiste en que la construcción de los diagramas de flujo

nos sirven para disciplinar nuestro modo de pensar.

Los diagramas de flujo son un elemento muy importante en el

mejoramiento de los procesos de la empresa , muestran claramente, las
áreas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad y
la productividad, facilitan la comunicación en estas áreas problemas.

El propósito de los diagramas de flujo es tener una gráfica que su

equipo pueda comprender y utilizar con facilidad.

Actividades de diagramación de bloque e información

El organigrama de la empresa es un tipo de diagrama de bloque.

Un buen sistema de comunicación fluye en forma ascendente,

descendente y lateral.

Adoptar una visión sobre el procesamiento de información

En forma más específica, usted debería:

1. Determinar aquellas partes del proceso para las cuales la validez y

confiabilidad de la información tiene la mayor importancia.
 2. Considerar las tres dimensiones diferentes del procesamiento de
información de los procesos de la empresa: qué información se
procesa, que actividades se involucran en el procesamiento de la
información y qué elementos controlan a otros elementos. Si su
diagrama de flujo no produce el impacto que desea, trate de
trazarlo de manera que éste caracterice una de las otras
dimensiones.
3. Recuerde que las organizaciones están integradas por personas, y
cuando hay seres humanos involucrados, la transmisión y el
procesamiento de la información se dificulta bastante. En
consecuencia, es mejor trazar varios diagramas de flujo fácilmente
comprensibles que un solo diagrama maestro, complejo pero
incomprensible.

Resumen

El diagrama de flujo es una herramienta clave para comprender los

procesos de la empresa.

En el caso de nuevos procesos, los diagramas de flujo deben preceder a

la preparación de los procedimientos.

Para mejorar la calidad de sus productos y servicios, muchos

empresarios han utilizado técnicas de diagramación de flujo con
resultados envidiables.

Los diagramas de flujo cumplen un propósito importante: documentar

un procesos con el fin de identificar áreas que necesiten mejoramiento.

Recuerde que los propósitos de los diagramas de flujo y el análisis

siguiente estriba en obtener el conocimiento suficiente para definir y
realizar los mejoramientos del procesos.

Los diagramas de flujo son herramientas, sin embargo, el mismo

proceso de diagramación de flujo prepara a las personas para los
cambios productivos que vienen más adelante:

1. Los que participan en la elaboración de los diagramas de flujo

reconocen su propia capacidad e influencia. Ahora, ellos
reconocen que sus contribuciones sirven para conferir poder a sus
 compañeros de trabajo. Se sienten orgullosos de que su rol esté
documentado en un diagrama que consultarán otras personas.
2. Las personas saben que el valor de su desempeño afecta aquella
forma en la cual otras personas utilizan el output. Esto estimula
la curiosidad sobre las expectativas de los clientes , y fortalece los
vínculos entre colaboradores y clientes.
3. En la elaboración de los diagramas de flujo, las personas
adquieren comprensión mutua de sus labores, lo que genera un
incremento de la colaboración en el ambiente de trabajo. La
elaboración de diagramas de flujo establece equipos de trabajo.
4. A medida que crece el diagrama de flujo, los participantes se
sienten inspirados por las fuentes de apoyo y respaldo que tienen
a su disposición. El mensaje del diagrama de flujo es el de existe
poder y camaradería de la organización.
5. Al mismo tiempo, renace la responsabilidad individual. El
diagrama de flujo fomenta los esfuerzos de mejoramiento, la
adhesión a los estándares de calidad y el compromiso de reducir
las variaciones del proceso.
6. Se facilita la fijación de objetivos, aun en aquellas partes de la
organización que han mostrado resistencia a la medición del
desempeño o allí en donde han analizado aquello que consideran
como objetivos legítimos y reales.

CAP 5: Comprender las características del proceso

Para lograrlo debemos comprender claramente varias características de

los procesos de la empresa:

 Flujo. Los métodos para transformar el input en autput

 Efectividad. Cuán bien se satisfacen las expectativas del cliente
 Eficiencia. Cuán acertadamente se utilizan los recursos para
generar un output
 Tiempo del ciclo. El lapso necesario para transformar el input en
output
 Costo. Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.
El empleado y el proceso

Hemos hablado del proceso como algo frio: procedimientos, equipo,

diagramas de flujo y técnicas. Las personas le dan vida al proceso.
Nuestro personal hace que el proceso funcione.

Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no

podrá tener éxito.

Si las personas se involucran, los resultados finales serán mucho

mejores y más fáciles de alcanzar.

A fin de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe asignar

miembros del equipo (usualmente grupos de dos o tres personas) a las
diferentes partes del proceso.

Las personas que se asignan al ER deben tener algún conocimiento de la

actividad que les corresponderá evaluar. Esto facilita la revisión y
verificación del flujo del proceso. Cada ER debe:

 Estar muy familiarizado con toda la documentación existente y

pertinente al proceso
 Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su
personal
 Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea,
para conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso
 Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo
trabajo para determinar cuál deberá ser la mejor operación
estándar.

Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta

para revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente:

 Flujo de tareas
 Inputs necesarios
 Medidas
 Sistemas de retroalimentación
 Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados
 Problemas importantes
 Estimativos sobre tiempo del ciclo
 Contenido de valor agregado
 Requerimientos de entrenamiento.
Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las tareas,
de manera que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividad
que se evalúa y se encuentre en una mejor posición de comunicar sus
hallazgos al EMP.

Los resultados de la revisión del proceso debe incluir:

 Diferencia entre el proceso documentado y la práctica actual

 Diferencias en la forma en la cual los empleados realizan la
actividad
 Identificación de los empleados que necesitan reentrenamiento
 Mejoramientos que se sugieren para el procesos (generados por
las personas que lo están realizando)
 Puntos de evaluación y medidas del proceso
 Actividades que es necesario documentar
 Problemas del proceso
 Obstáculos para el mejoramiento del proceso
 Proveedores que tienen inputs dentro del proceso
 Requerimientos internos del proceso
 Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad
 Nuevos programas de entrenamiento indispensables para
respaldar el procesos actual
 Cómo deberían recibir los proveedores los datos de
retroalimentación
 Diagrama de flujo de las tareas.

La estandarización es la clave del mejoramiento y la primera tarea que

debe emprenderse.

Deben establecerse planes de acción para todos los problemas urgentes.

Estos planes de acción deben incluir:

 La acción que debe emprender

 Cuándo se emprenderá la acción
 La persona que emprenderá la acción
 Cómo sabrá el EMP que la acción se ha emprendido y que será
efectiva para eliminar el problema
Efectividad del proceso

El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayores

ventas y mejor participación de mercado.

Las características de efectividad son indicadores del modo tan eficiente

como está funcionando el proceso.
Los indicadores típicos de falta de efectividad son:

 Producto y / o servicio inaceptables

 Quejas de los clientes
 Altos costos de garantía
 Disminución de la participación en el mercado
 Acumulaciones de trabajo
 Repetición del trabajo terminado
 Rechazo del output
 Output retrasado
 Output incompleto.

Eficiencia del proceso

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio

para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio
para el responsable del proceso.

Las características típicas de eficiencia son:

 Tiempo del ciclo por unidad o transacción

 Recursos (dólares, personas, espacios) por unidad de output
 Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del
proceso
 Costo de la mala calidad por unidad de output
 Tiempo de espera por unidad o transacción.

Tiempo del ciclo del proceso

El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para

completar el proceso.

El tiempo de ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos

críticos de la empresa.
Si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso,
podrá ganar ventas y participación de mercado.

Costo

El costo es otro aspecto importante del proceso. El costo de un proceso

El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona

impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias
del proceso.

El EMP debe estimar el costo de la totalidad del proceso.

Resumen

 No comience antes de saber qué se está haciendo dentro del

proceso
 No comience hasta cuando todos los colaboradores estén
realizando el mismo trabajo de la misma manera.
 Actúe con base en los datos y no fundamentado en supuestos.

CAP 6: Modernización del procesos

Los principios de la modernización son:

1. Eliminación de la burocracia. Suprimir tareas administrativas,

aprobaciones y papeleos innecesarios.
2. Eliminación de la duplicación. Suprimir actividades idénticas que
se realizan en partes diferentes del proceso.
3. Evaluación del valor agregado. Estimar cada actividad del
proceso de la empresa para determinar su contribución a la
satisfacción de las necesidades del cliente. Las actividades del
valor agregado real son aquellas por las cuales los clientes le
pagan a usted. Por ejemplo, un cliente está dispuesto a pagar
por la comida que se sirva en el avión (valor agregado real); pero
a él no le interesa si usted lleva un registro de los empleados que
se encuentran en vacaciones o que llegan tarde al trabajo.
4. Simplificación. Reducir la complejidad del proceso
 5. Reducción del tiempo del ciclo del proceso. Determinar las
formas de aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder
las expectativas del cliente y así minimizar los costos de
almacenamiento.
6. Prueba de errores. Dificultar la realización incorrecta de la
actividad.
7. Eficiencia en la utilización de los equipos. Hacer uso efectivo de
los bienes de capital y del ambiente de trabajo para mejorar el
desempeño general.
8. Lengua simple. Reducir la complejidad de la manera como
escribimos y hablamos; hacer que todas las personas que utilizan
nuestros documentos puedan comprenderlos fácilmente.
9. Estandarización. Elegir una forma sencilla de realizar una
actividad y hacer que todos los colaboradores lleven a cabo esa
actividad, del mismo modo todas las veces.
10. Alianza con proveedores. El output del proceso depende, en gran
parte, de la calidad de los inputs que recibe el proceso. El
desempeño general de cualquier proceso aumenta cuando mejora
el input de sus proveedores.
11. Mejoramiento de situaciones importantes. Esta técnica se utiliza
cuando las primetas diez herramientas de modernización no han
dado los resultados deseados. Estas herramientas tienen como
objetivo ayudarle al EMP en la búsqueda de formas creativas para
cambiar significativamente el proceso.
12. Automatización y / o mecanización. Aplicar herramientas, equipo
y computadores a las actividades rutinarias y que demandan
mucho tiempo para liberar a los empleados a fin de que puedan
dedicarse a actividades más creativas.

Eliminación de la burocracia

La palabra modernización sugiere la búsqueda final de la eficiencia y la

efectividad.

Relacionemos este término con las largas demoras en el procesamiento,

mientras los documentos pasan por múltiples canales y niveles de
revisión, que requieren innumerables firmas de personas que jamás se
encuentran disponibles cuando se les necesita. Su existencia parece
añadir resistencia al progreso, agregado costos pero muy poco valor
real.
Con frecuencia la burocracia genera exceso de papeleo en la oficina.

Por tanto, deben evaluarse y minimizarse todas las demoras,

tramitaciones, documentaciones, revisiones y aprobaciones. Si estos
pasos no son absolutamente necesarios, proceda a eliminarlos.

Es necesario que el EMP formule preguntas sobre cada paso del proceso,
la gerencia debe dirigir un ataque contra la burocracia que se ha
infiltrado en los sistemas que controlan una entidad.

Más de 90% de los documentos que guardamos jamás se vuelven a

utilizar. Muchas actividades no contribuyen al contenido output del
proceso, la superación de estas barreras para eliminar la burocracia
requiere capacidad, tacto y considerable planeación. Debe calcularse el
impacto de la burocracia sobre el tiempo del ciclo y los costos; y,
también comprender su impacto sobre el cliente interno y externo.

Después de elaborar el diagrama de flujo, el EMP debe revisarlo

utilizando un resaltador de color azul que señale todas las actividades
relacionadas con la verificación, aprobación, segunda firma o inspección.
El EMP aprenderá pronto a asociar el color azul en el diagrama de flujo,
con burocracia.

Eliminación de la duplicación

Observemos el proceso. Si se realiza la misma actividad en diferentes

partes del proceso o si la llevan a cabo diferentes individuos dentro del
éste, debemos analizar si ambas actividades son necesarias (por
ejemplo, dos bases de datos similares. No podemos sostener fuentes de
datos duplicadas que se revisen mutuamente. Necesitamos buscar la
integridad de una sola fuente.

Evaluación del valor agregado

La representación matemática podría ser la siguiente:

VA= V2 – V1

VA= Valor agregado

V2= Valor después del proceso
V1= Valor antes de procesamiento
La meta de la organización debe asegurarse de que cada actividad
aporte valor agregado real hasta donde sea posible, que la percepción
de valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en
que se ha incurrido para ofrecer el producto o servicio.

Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas
por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el
cliente está esperando.

El valor se define desde el punto de vista del cliente final o del proceso
de la entidad. Las actividades que deban realizarse para satisfacer los
requerimientos del cliente se consideran actividades VAR (valor
agregado real). Las que no contribuyen a satisfacer las necesidades del
cliente y que podrían eliminarse sin reducir la funcionalidad del producto
o servicio, o de la empresa, se consideran como actividades sin valor
agregado (SVA).

 La repetición del trabajo puede eliminarse sólo mediante la

supresión de las causas de los errores
 El movimiento de los documentos y la información pueden
minimizarse combinando operaciones, colocando a las personas
más cerca unas de otras o por medio de la automatización.
 El tiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones,
equilibrando cargas de trabajo o por medio de la automatización.
 El apremio y los problemas pueden reducirse sólo al identificar y
eliminar las causas radicalmente.
 Los outputs SVA pueden eliminarse si la gerencia está de acuerdo

Simplificación

La simplificación es otro concepto importante en la modernización.

Cuando se adicionan nuevas tareas usualmente vienen a continuación
las tareas de apoyo (por ejemplo, preparación , archivo o aplazamiento
de trabajo), haciéndole el proceso cada vez más complejo.

¿Qué es simplificación? Significa reducir la complejidad cada vez que

sea posible. Esto nos conduce a menos etapas, a menor tareas, a
menos interdependencias, etc. Esto quiere decir hacer todo más fácil de
aprender y de comprender.
La siguiente lista nos muestra la aplicación del conpto en las actividades
diarias, que son relativamente simples, pero que demandan mucho
tiempo:

 Duplicación y / o fragmentación de tareas. Esto puede

manejarse identificando la duplicación y fragmentación que
ocurren durante varias partes del proceso para combinar luego
las tareas relacionadas y eliminar redundancias. La mayor parte
de las empresas se impresionan ente los ahorros que pueden
hacerse en esta área.
 Flujos complejos y cuellos de botella. Estas situaciones pueden
manejarse cambiando el orden de las tareas, combinando o
separándolas e incluso, equilibrando la carga de trabajo que
tienen diferentes individuos.
 Memorandos y otra correspondencia. Estos pueden simplificarse
haciéndolos más cortos, más directos, mejor estructurados, más
comprensibles. Se ahorran miles de horas de trabajo reduciendo
el tiempo que gastan los empleados en escribir, leer e interpretar
la palabra escrita. Se requiere menor repetición del trabajo por
el mejoramiento que se logra en la comprensión.
 Reuniones. La agenda (enviada con suficiente anticipación) es
un elemento básico de simplificación. Lo mejor es hacer menos
reuniones y gastar menos tiempo en cada una de éstas.
 Combine las actividades similares ¿Pueden combinarse las
actividades similares o consecutivas para hacer más estimulante
el trabajo para la persona que lo realiza y para reducir costos,
errores y tiempo del ciclo?
 Reduzca la cantidad de manipulación. ¿Puede reducir la cantidad
de manipulación mediante una combinación de
responsabilidades? , la persona que realiza la actividad, ¿puede
evaluar el output para asegurarse de que éste sea correcto?,
¿puede eliminar una llamada telefónica la necesidad de enviar un
documento a otro edificio?, ¿podría remplazar una lista de los
documentos procesados las copias de los documentos que se
envían?
 Elimine los datos que no se utilizan. ¿Emplea todos los datos
que se registran? Sí no los usa, ¿por qué registrarlos?, cada uno
de estos elementos debe ponerse a prueba.
 Elimine copias. ¿Se emplean todas las copias de las cartas e
informes computaciones? En la mayoría de los casos no se tienen
en cuenta. Cada seis meses usted debe cuestionar la utilidad de
todos los informes regularmente programados. Envíe una carta
 a los destinatarios para notificarles que esos informes se
eliminarán de la lista de correspondencia a menos que ellos
soliciten lo contrario por escrito. Infórmeles que el costo que
implica generar el informe se distribuirá por partes iguales entre
las personas que reciben las copias. Se sorprenderá al observar
cuántos informes ya no son necesarios.
 Refine los informes estándares. Reúnase regularmente con las
personas que reciben informes estándares para averiguar qué
partes del informe están utilizando y cómo los están usando.
Ponga todos los informes estándares en formatos similares. Esto
reduce el tiempo que se emplea en leerlos y reduce los errores
en su interpretación. Cuando se empleen gráficas, trace una
flecha que indique qué dirección es la buena. Suprima aquellas
partes de los informes que no se utilizan.

Reducción del tiempo del ciclo del proceso

Los procesos críticos de la empresa deben seguir la norma empírica que

nos dice que el tiempo es dinero, el tiempo del proceso consume
valiosos recursos. Cada producto tiene una vitrina en el mercado.

El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo.

 Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia,

las actividades que se realizaban en serie pueden efectuarse en
forma paralela, reduciendo el tiempo del ciclo hasta un 80%.
 Cambiar la secuencia de las actividades. El diagrama de flujo
geográfico constituye una valiosa ayuda para esta actividad.
 Reducción de interrupciones. Las actividades críticas del proceso
de la organización deben tener prioridad.
 Mejorar la regulación del tiempo.
 Reduzca el movimiento del output.
 Establezca prioridades.

Lenguaje simple

Todos los manuales de procedimientos, que tengan una extensión

superior a cuatro páginas, deben empezar con un diagrama de flujo que
contenga símbolos de notación para guiar al lector hacia el párrafo
detallado dentro del procedimiento.
Estandarización

La estandarización de los procedimientos de trabajo es importante para

verificar que todos los trabajadores, actuales y futuros, utilicen las
mejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con el
proceso.

La estandarización es uno de los primeros pasos para mejorar cualquier

proceso.

Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte de las

actividades. Estos procedimientos deben:

 Ser realistas con base en un análisis cuidadoso

 Definir responsabilidades
 Establecer límites de autoridad
 Cubrir situaciones de emergencia
 No estar expuestos a diferentes interpretaciones
 Ser de fácil comprensión
 Explicar cada uno de los documentos, su objetivo y su utilización
 Definir requisitos de entrenamiento
 Establecer estándares mínimos de desempeño

Con frecuencia los procedimientos incluyen un diagrama de flujo,

además de las instrucciones escritas.

Los estándares también establecen límites de autoridad y

responsabilidad y deben comunicarse a los empleados.

Alianza con proveedores

El proveedor debe revisar cuidadosamente las especificaciones y estar

de acuerdo en que pueden cumplirse. Si no se satisfacen, usted
necesita trabajar con el proveedor para comprender qué puede
suministrarse y ayudarle al proveedor a elaborar un plan para mejorar
su output en caso necesario.

El cliente jamás debe pedir más de lo que necesita ni más de lo que

utilizará. Todas las cosas le cuestan algo a la organización que las
genera. Nunca pida más de lo que va a utilizar. Sería un desperdicio.
Trate de eliminar el mayor número de input para el proceso. Cada input
representa en su proceso posibles demoras, problemas y costos
adicionales.

Los proveedores deben esforzarse continuamente por suministrar tales

inputs a un costo reducido y a los más altos niveles de calidad.

Automatización y / o mecanización

La automatización efectiva de una operación requiere trabajo de equipo

por parte de las personas de toda la organización. Como sucede con
otros aspectos del MPE, la automatización debe estar bajo control del
personal responsable del proceso de la empresa, con la colaboración
plena del EMP.

Cosechar los beneficios de la modernización

 Los clientes obtendrán lo que desean cuando lo requieran

 Se reducirá el tiempo del ciclo del proceso
 Se reducirán los requerimientos de espacio
 Se reducirá el número de pasos y aprobaciones
 Se reducirá el output no crítico
 Se reducirá el costo del proceso
 Se reducirá el costo de administración (cuando se hayan
modernizado los proceso, habremos reducido, en efecto, muchas
de las actividades que la gerencia realiza para sostener el
proceso).

CAP 7:Medición, retroalimentación y acción

(cargue, apunte y dispare)

Las mediciones son claves para el mejoramiento

Por varias razones:

 Esta centra su atención en factores que contribuyen a lograr la

misión de la organización
 Muestra la efectividad con la cual empleamos nuestros recursos
 Nos ayuda a fijar las metas y a monitorear las tendencias
  Nos proporciona el input para analizar las causas de raíz y las
fuentes de los errores
 Nos ayuda a identificar oportunidades de mejoramiento progresivo
 Da a los empleados un sentimiento de logro
 Nos proporcina los medios para saber si estamos perdiendo o
ganando
 Nos ayuda a monitorear el progreso

El proceso humano:

El proceso humano debe tener unos elementos fundamentales,son los

siguientes:

 Entrenamiento para realizar la tarea

 Comprensión del output deseado y de los criterios para medirlo
 Capacidades físicas y mentales para efectuar la tarea
 El incentivo para la tarea
 Tiempo para llevar a cabo la tarea correspondiente y las
herramientas necesarias
 Un incentivo para ejecutar la tarea

CAP 8: Proceso Del benchmarking

Convertirse en el mejor, en cualquier campo, es un camino difícil y

solitario que debemos recorrer. Una vez que alcanza su meta sólo hay
una dirección en la cual se puede ir: hacia abajo. Cuando se es mejor,
se le envidia, se le destruye paulatinamente, se le crítica con frecuencia
y se espera que sobrepase a la competencia sin importar las
circunstancias. ¿Por qué, entonces, tantas personas, equipos y
organizaciones quieren que se les reconozca como los mejores? La razón
es muy simple. La excelencia genera:

 Satisfacción
 Reconocimiento
 Mayores recompensas
 Clientes
 Respeto
 Poder
 Dinero
Para convertirse en el mejor tiene que:

 Conocerse a sí mismo, y conocer sus fortalezas y sus limitaciones

 Reconocer y comprender las organizaciones líderes del área en la
que espera alcanzar la excelencia
 Utilizar los mejores procesos existentes
 Construir sobre estos procesos para crear otros aún mejores

¿Por qué utilizar el benchmarking?

A nadie le gusta ser como el promedio.

El PB consta de dos partes: medición (el qué) y conocimiento del

proceso y / o producto (el cómo).

Las mediciones son definitivamente cruciales. Si no puede medir, no

podrá controlar. Si no puede controlar, no podrá dirigir.

 Cuánto
 Qué tan rápidamente
 Cuán bueno
 Cuánto
 Dónde
 Cuánto tiempo
 Tamaño, configuración, forma y ajuste

¿Qué hará el benchmarking por usted?

 Le ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente

 Define los mejores procesos aplicables
 Mejora su proceso
 Contribuye a eliminar el síndrome “no inventado aquí”
 Identifica su posición competitiva
 Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus
procesos
 Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo de
mejoramiento
 Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos
 Incrementa el deseo de cambio
  Le permite proyectar tendencias futuras en su industria
 Establece prioridades para las actividades de mejoramiento
 Le proporciona a su organización una ventaja competitiva
 Crea una cultura de mejoramiento continuo
 Mejora las relaciones y la comprensión entre los socios del
benchmarking

Expresado en forma muy simple, el PB abarca lo siguiente:

 Decidir qué cosas serán objeto del bechmarking

 Desarrollar medidas de comparación
 Definir áreas internas y empresas externas que serán objeto de
benchmarking
 Reunir y analizar los daros
 Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso
 Desarrollar planes de acción, objetivos y procesos de medición
 Actualizar el esfuerzo de benchmarking

Las seis diferentes etapas del PB son:

 Diseño del proceso (planeación)Recolección de datos internos

 Recolección de datos internos
 Recolección de datos externos
 Análisis de datos
 Mejoramiento del proceso
 Revaluación periódica

¿Qué cosas deben ser objeto de benchmarking?

Como punto de iniciación, haga el benchmarking de todas sus

interacciones con el cliente.

Análisis de datos

Los datos de medición le suministrarán indicadores sobre las mejores

prácticas, procedimientos y procesos.
Actualización del PB

El PB es una actividad de descubrimiento continuo. Cuando deja de

agregar datos a la base de datos, ésta se vuelve obsoleta. Al cabo de 1
a 3 años debe repetirse el PB total. En el mundo altamente tecnológico
de hoy, los procesos claves están cambiando con gran rapidez.

CAP 9: El Comienzo

De no estar nunca satisfecho con la forma en que marchan las cosas:

un elemento esencial en nuestra búsqueda de excelencia, valor,
competitividad y rentabilidad.

Una vez satisfechas las expectativas del cliente, usted necesita

establecer objetivos de desafío para el proceso. Elabore un plan para
lograr estos objetivo.
Su organización necesita estar muy cerca de los clientes que usted
pueda comprender sus necesidades actuales y futuras, aun antes de que
ellos mismos las reconozcan.

 Planeación. Se requiere un plan bien pesado y bien comunicado,

que se adopte por todos.
 Confianza. La gerencia debe tener confianza en los empleados
antes de ganarse la de ellos. Para alcanzar la excelencia las dos
partes deben tener confianza mutua.
 Participación total. Todas las personas deben tener la
responsabilidad de mejorar su forma de trabajo y ayudar a
superarse al equipo del cual forman parte. Todos los funcionarios
deben involucrarse y ser activamente estimulados para que
participen en el proceso de mejoramiento.
 Entrenamiento. El activo más valioso que usted tiene es su
persona. El entrenamiento es la conservación de sus recursos
humanos. Es una inversión en el futuro de su organización y no
resulta costoso.
 GLOSARIO
EEM: Equipo ejecutivo de mejora
MPE: Mejora proceso empresa
EMP: Empresas mejora procesos
ER: Equipo de revisión
EVA: Evaluación de valor agregado
B: Burocracia
AVAR: Actividad de Valor Agregado Real
VAE: Valor agregado empresa