FORMULACIÓN DE CASO ORGANIZACIONAL

EMPRESA ROBERTET ANDINA

LEADY FAJARDO CASTRO

Docente Área Profesional III- Electiva Organizacional

ANZOLA BUSTOS EDNA KATHERINE. Cód. 902151271.

MARTINEZ LUNA ERIKA BRIGITTE. Cód. 902151523.

PRIETO LÓPEZ VALERY STEFANNY. Cód. 902151405.

PULIDO PARRA ANGIE VALENTINA. Cód. 902151487.

Estudiantes IX semestre de psicología.

KONRAD LORENZ FUNDACIÓN UNIVERSITARIA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

Bogotá, D.C. Mayo, 2019

 FORMULACIÓN DE CASO ORGANIZACIONAL

Anzola, K., Martínez, B., Prieto, V. y Pulido, V.

1. Contextualización de la organización

La organización elegida fue Robertet, esta es una organización cuya actividad se dirige
a la creación de sabores y fragancias, considerado líder mundial en materias primas
naturales sostenibles, ofreciendo a las marcas de todo el mundo su ingeniería sensible y el
poder de un grupo industrial independiente. Se encontrará en el Anexo 1 la
contextualización de la organización realizada para el primer corte del 40%, junto con la
retroalimentación a dicha entrega de sumar a ella los entes reguladores como corrección.

2. Motivos de consultoría
 Ausencia de un área de recursos humanos
 Estilo de comunicación directivo y hostil
 Roles poco claros
 Dificultades en el proceso de comunicación entre áreas
 Poca cohesión de trabajo en equipo
3. Justificación

El modelo escogido para llevar a cabo el proceso de formulación es el Modelo

Causa de Burke- Litwin de cambio y desempeño organizacional, este modelo consta de
doce variables teóricas-organizacionales, que permite un análisis extenso de la relación y
afectación entre las mismas, de igual forma distingue entre dinámicas transformacionales y
transaccionales, de las cuales, la primera se asocia más con el liderazgo mientras que la
segunda se relaciona más con la administración.

El modelo es causal y enlaza lo que se entiende de la práctica con lo que se conoce

por la investigación y la teoría. Este modelo analiza cómo el medio externo afecta las
diferentes dimensiones de una organización. El modelo se concentra en proporcionar una
guía tanto para el diagnóstico organizacional como para el cambio organizacional, mismo
que muestra con claridad relaciones de causa y efecto (Burke y Litwin, 1992). Teniendo en
cuenta lo anterior, se escogió este modelo puesto que, permite un análisis de cada una de las
esferas que se pudieron analizar dentro de la contextualización, de igual forma al ser un
modelo causal nos permite identificar la causa última de las problemáticas dentro de la
organización, además de permitir identificar visualmente como están interrelacionadas las
variables entre sí y cómo el bajo desempeño en una de ellas afectará, de manera
unidireccional o bidireccional a una o más variables dentro de la organización.

A razón de que se evidenciaron en Robertet diferentes síntomas y de diferente

naturaleza, se consideró pertinente un modelo que permitiese ver las variables asociadas y
su forma de influenciar o de relacionarse la una con la otra, y ya que este modelo ofrece un
panorama general, se ajusta a poder analizar varias de ellas, algunas que se encuentran en
los síntomas y que el modelo ofrece la oportunidad de tomarlas en cuenta son: habilidades
del trabajador con relación a la tarea, factores de la estructura, del ambiente externo,
liderazgo, entre otras, logrando realizar con la información encontrada un análisis del
desempeño.

4. Planeación de la evaluación

Tabla 1

Planeación de la evaluación en Robertet

Método Estrategias de recolección Instrumentos

 Entrevista  Pauta de
semiestructurada entrevista
 Observación  Diarios de
participante campo

Cualitativo  Revisión  Cuestionario

documental
 Encuesta
 Registros
 Observación conductuales
Cuantitativo
sistemática  Listas de
chequeo
 5. Diagnóstico Explicativo

Modelo de Burke & Litwin junto a la semaforización que se explicará posteriormente.

Ambiente externo
Sistema (Políticas y
Misión y estrategia
procedimientos)
Liderazgo

Prácticas gerenciales

Cultura de la
Estructura
organización
Clima laboral

Necesidades de Motivación Necesidades y

capacidad y valores individuales
habilidad

Desempeño
individual en la
organización

Figura 1. Modelo Causa de Burke- Litwin de cambio y desempeño organizacional

Desempeño individual en la organización

Esta variable para los autores, es entendida como los resultados con indicadores de
esfuerzo y logros, en la cual son incluidas la productividad, la satisfacción del cliente o del
personal, las ganancias y la calidad del servicio.

Con respecto a la compañía Robertet, la influencia en la satisfacción del cliente, la

influencia en factores claves del éxito, efectos en la calidad del producto, requisitos legales
y cumplimiento, riesgos económicos y de insatisfacción hacen parte de los factores para la
identificación de procesos, dentro de los procesos administrativos o de apoyo se basa en la
búsqueda de clientes, es por esto que ellos generalmente deben estar relacionándose con sus
contactos, dentro de sus funciones está visitar las empresas consideradas como clientes para
así adaptarse a sus necesidades. En cuanto a la calidad del servicio, se establece una línea
de acción de manera que la compañía realice sus procesos paso a paso: cuando el cliente
realiza el pedido del producto, esta orden pasa al área de operaciones en donde se encargan
de ponerle la fecha de entrega, luego pasa a la jefe de producción el cual se encarga de
distribuir las tareas, seguido de este se lleva una muestra al área de control de calidad y allí
los supervisores hacen un análisis de aceptación, de acuerdo lo solicitado por el cliente.

Cuando los trabajadores sobresalen de alguna manera en la realización de su labor, se le

hace entrega de una mención de honor y unos pequeños recordatorios en forma de
reconocimiento y agradecimiento por dejar el nombre de la compañía en alto, lo que
evidencia que la empresa R, atiende los esfuerzos y logros generando una satisfacción en el
personal.

Motivación

Para Burke y Litwin la motivación despertó tendencias de comportamiento para avanzar

hacia los objetivos, tomar las medidas necesarias y persistir hasta alcanzar la satisfacción
(es decir, la energía generada por los deseos combinados de logro, poder, afecto,
descubrimiento y otros valores humanos importantes). Chiavenato (2011) define a la
motivación como el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo
rodea. Dependiendo de la situación que viva el individuo en ese momento y de cómo la
viva, habrá una interacción entre él y la situación que motivará o no al individuo.

Al hablar de recompensa, debemos hablar de motivación, uno de los incentivos más

importantes es la compensación laboral, la cual básicamente es una retribución por una
labor ejecutada. Esta compensación laboral se encuentra inmersa en una relación entre el
empleador y el empleado, pues el primero tiene por objetivo generar valor por medio de su
actividad económica, mientras que el segundo busca satisfacer sus diversas necesidades
(Castaño, Montoya y Restrepo, 2009).
 En la organización R, en cuanto al aspecto de las recompensas se puede decir que hay
opiniones divididas, por un lado, están conformes con el salario ya que es correspondiente
con la labor que desempeñan, pero, por otro lado, mencionan que cuando a alguien le
cambian el perfil de cargo y lo ascienden, los salarios no son justos, ya que realizan más
tareas, tienen más responsabilidades, pero la retribución es baja. Además de esto se dice
que, en labores iguales desempeñadas por distintos trabajadores, uno recibe mayor salario
que el otro, siendo esto inequitativo en la organización.

Necesidades y valores individuales

Burke & Litwin, definen esta variable como los factores psicológicos específicos
que proporcionan deseo y valor para acciones o pensamientos individuales. Se identifican
los factores que den mayor satisfacción en el trabajo a través de la búsqueda de la opinión
de los empleados.

Relacionando lo anterior con la empresa R, se logra identificar que los factores

asociados a la satisfacción en el trabajo se encuentra la planeación de un proyecto de
responsabilidad social empresarial para minimizar la inconformidad e incomodidad de las
personas, el cual consiste en generar un espacio donde los trabajadores de Robertet
interactúen con las personas del sector en pro de aportar algo a la sociedad en retribución de
los olores que son resultado del manejo de químicos. La responsabilidad social es una
necesidad que se ha transformado en una estrategia, para el desarrollo de ventajas que van
encaminadas a acciones que involucren beneficios tanto para la sociedad, el desarrollo
económico, social y cultural.

Los factores de mayor satisfacción en el trabajo se relacionan con la seguridad,

progreso, tipo de trabajo, compañía, remuneración, compañeros, supervisión, prestaciones,
horas y condiciones de trabajo. Con respecto a la empresa R, se evidencia que no se han
presentado inconvenientes con las cadenas de mando, ni con la toma de decisiones o la
distribución de funciones, se han respetado los roles y las personas encargadas de atribuir
funciones y de ejercer mando lo han hecho de manera responsable, y quienes las tienen a
cargo las cumplen y las acatan de manera eficaz, en relación al tipo de trabajo, se puede
concluir que al no contar con el área de recursos humanos, las personas deben asumir
responsabilidades que no les corresponde dentro de su profesión, por lo que genera que se
realicen más funciones y más responsabilidades, sin embargo, hasta el momento no se han
presentado inconvenientes al respecto. En cuanto a la remuneración, se puede decir que
existen diferentes puntos de vista, pues algunos están conformes con sus salarios y piensan
que es justo y está en correspondencia con la labor que se realiza, sin embargo, en otros
puntos de vista se menciona que cuando a alguien le cambian el perfil de cargo y lo
ascienden, los salarios no son justos, pues se realizan más tareas, actividades, se adquieren
más responsabilidades y la retribución no se da de manera equilibrada.

En relación a la supervisión de la empresa, se evidencia que las personas encargadas

son pocas, lo que implica que cada uno realice muchas funciones a la vez, por ejemplo, en
Robertet se cuenta con la misma persona para supervisar la producción de sabores y la
producción de fragancias, lo que implica que la persona se encargue de implementar todos
los programas de gestión.

Necesidades de capacidad y habilidad

Burke y Litwin definen esta variable como el comportamiento requerido o esperado
para realizar de manera efectiva una tarea, aquí se incluyen las habilidades específicas,
dominio y conocimiento necesario para realizar el trabajo. De igual forma, consideran que
dependiendo de la manera en la que los colaboradores se ajusten a sus respectivos puestos
de trabajo tendrá un impacto significativo en el desempeño de la organización.

Teniendo en cuenta la definición anterior y lo encontrado en la organización por

medio de la contextualización, se puede evidenciar que en esta variable se encuentran
diferentes problemáticas, la primera de ellas se relaciona con la ausencia de un área
específica encargada de todos los temas referentes a recursos humanos, pues al no contar
con un profesional en esta área, han sido ingenieros químicos y contadores los que han
asumido esta tarea, que si bien pueden ser experto desarrollando estas labores, no existiría
correspondencia alguna acerca de temas entre la tarea asignada y sus conocimientos,
dominio y habilidades en el tema.

La segunda problemática se identifica en la misma área, pero en el sector de control

de calidad, pues en ocasiones los encargados de estos tienen que desempeñar más tareas d
las que les corresponden y la mayoría de veces dichas tareas no se relacionan con su
quehacer dentro de la organización, existiendo de esta manera un desempeño regular o bajo
en la ejecución de estas.

Clima laboral

Esta variable es definida como una percepción colectiva ya que son impresiones
colectivas actuales, expectativas y sentimientos de los miembros de las unidades de trabajo
locales, que a su vez afectan las relaciones de los miembros con los supervisores, entre sí y
con otras unidades, es decir, sobre cómo se maneja su unidad de trabajo y la eficacia con la
que trabajan juntos sus colegas. De acuerdo con García (2011), se define el clima
organizacional como la estructura psicológica de las organizaciones, donde se identifican
las características de las personas que forman parte de la organización y que influyen en el
comportamiento.

En lo que corresponde a la organización R, el clima laboral es algo que han querido

evaluar y aunque tienen la disposición de hacerlo, creen que obtendrían una baja
puntuación, por ende, su desafío es desarrollar esta propuesta para implementar estrategias
en pro de cambiar o mejorar dicha percepción. De igual manera, en lo que respecta al
clima, es una concepción meramente interna pues esta percepción de un clima desfavorable
solo la puede tener quien trabaje en la compañía.

No obstante, se puede observar que las relaciones interpersonales entre los trabajadores
de la organización se definen como buenas, de trato verbal un poco directo (poco tacto)
pero respetuoso, en pro de mejora y calidad, estas relaciones son positivas, donde prima el
buen trato, el respeto y la confianza, reflejándose en equipos consolidados y que trabajan
por un mismo objetivo en común, y siempre cooperando entre sí.

Estructura

De acuerdo con Burke y Litwin, la estructura dentro de una empresa es la organización

de funciones y personas en áreas y niveles específicos de responsabilidad, autoridad para
tomar decisiones, el proceso de comunicación y las relaciones que se llevan a cabo para
implementar la misión y estrategia de la organización.
 Relacionando lo anterior con la empresa R, se logra identificar cadenas de mando
cortas, con una comunicación directa entre áreas operativas y la dirección comercial. Sin
embargo, al ser una empresa pequeña y contar con pocos empleados, implica que los
colaboradores realicen muchas funciones a su vez, incluso cuando no cuenta con las
habilidades necesarias para desempeñar dicha tarea. Por ejemplo, en la empresa R se cuenta
únicamente con 2 personas para el control de calidad de sabores y fragancias.

Retomando lo anterior, se puede mencionar que la empresa a pesar de contar con áreas
específicas y bien delimitadas (área operativa, comercial y HQSI), no le brinda a los
colaboradores tareas específicas, pues dependiendo de la demanda que tenga la empresa en
cuanto proyectos, estos realizarán las labores asignadas en pro del cumplimiento de los
proyectos, siendo así confusa y poco claro el rol de cada uno de los empleados y la
responsabilidad de los mismos en cuanto a la ejecución de sus tareas.

Prácticas gerenciales

Las prácticas de manejo hacen referencia a lo que realizan los gerentes para hacer
uso de lo que tienen a su disposición, como los materiales y los recursos humanos con el fin
de llevar a cabo la estrategia de la organización. Estas prácticas son un conjunto específico
de comportamientos por medio de los cuales se gestiona comportamientos de otros.

Para el caso específico de Robertet se puede evidenciar por parte de los gerentes el
potencializar y priorizar siempre su valor agregado que se refiere al uso de la materia prima
natural en cada uno de sus productos, allí se cubre parte del recurso humano y del material
del que se hace uso o por medio del cual se pretende cumplir o llevar a cabo la estrategia de
la organización. Por otro lado, se encuentra también que, por parte de gerencia se entiende
que es importante realizar y promocionar actividades y situaciones relacionadas con el área
de recursos humanos, por ende, una de sus prácticas de manejo en este sentido es solicitar
gestionar todo aquello a personal que cuenta con un cargo alto y con experiencia o con un
poco de conocimiento en ello, pero no a personal que cuente con las competencias para
hacerlo (puesto que no lo hay), sin embargo, no se ha gestionado el implementar el área de
recursos humanos ni la contratación que los mismos colaboradores consideran necesaria,
pues es pertinente que gestionen personas expertas en el tema para que cubriendo esta área,
se tenga coherencia al cumplir con los objetivos de la organización y trabajar desde allí en
pro de ella.

Cultura de la organización

Desde el modelo de Bruke & Litwin, se entiende la cultura como un factor

importante que, reúne el conjunto de normas, valores y creencias que orientan o guían el
comportamiento organizacional, y el cual ha sido influenciado y conformado por su historia
a lo largo del tiempo, de sus costumbres y la práctica.

En el caso específico de Robertet se puede apreciar que tienen un patrón de

conductas, creencias y valores en primer lugar, ligado con lo implementado por la empresa
pionera en Francia, y, en segundo lugar, con una esencia que han creado a partir de su
inicio en Bogotá, con rituales de reconocimiento por ejemplo, diferentes a las de otras
sedes, así como decoraciones distintas en sus edificios pero que mantienen la percepción y
la imagen de Robertet que se quiere lograr, pionero en creación de sabores y fragancias con
materias primas naturales, creencia que se evidencia muy arraigada y muy latente, así como
se refleja que actúan con base en sus presunciones básicas y sus valores de creatividad y
transparencia desde el inicio hasta el final de cada proceso, cuidando no sólo cada producto
sino a cada trabajador. En este orden de ideas, la cultura es un factor que muestra
correspondencia entre lo que son sus creencias, normas y valores y la manera de
comportarse de acuerdo a ello, lo cual se ha visto reflejado en su crecimiento año tras año y
manteniéndose como un buen competidor en el mercado.

Liderazgo

Para estos autores se define como un comportamiento ejecutivo que proporciona

dirección y alienta a otros a tomar las medidas necesarias; incluye las percepciones de los
seguidores sobre las prácticas y valores ejecutivos y el modelo de rol de los líderes. Existen
dos tipos de liderazgo, el transformacional orientado hacia el cambio en las organizaciones
entendidas como sistemas complejos, se puede decir que el liderazgo transformacional
estaría más acorde con el cambio, pues una de sus características fundamentales es la de
promover el desarrollo de competencias en la organización, en el cual cada uno contribuya
al cambio organizacional (Seidman y Mc Cauley citado en Contreras y Barbosa, 2013).
Mientras los líderes transformacionales tienen la habilidad de cambiar la perspectiva de sus
colaboradores, motivar e inspirar (Burns, 1978), los líderes transaccionales premian a los
subordinados por cumplir con las orientaciones dadas (Bass y Riggio, citado en Contreras y
Barbosa, 2013), estos últimos, más acordes con la visión tradicional del cambio. Cabe
aclarar que los comportamientos del liderazgo transaccional y del transformacional, no son
excluyentes entre sí, de hecho, pueden presentarse simultáneamente en las prácticas
directivas sin afectar un estilo de liderazgo característico, el papel del líder transaccional,
estaría más acorde con los modelos tradicionales de cambio planificado, en el que los
líderes planean y generan las estrategias para garantizar el cumplimiento de los procesos
que llevarán al resultado deseado.

Relacionando lo anterior con la empresa R, se evidencia que no hay presencia de

inconvenientes en la toma de decisiones o distribución de las funciones, aquí cada uno se
respeta los roles y las personas encargadas de atribuir funciones y de ejercer mando lo
hacen de manera responsable, y quienes las tienen a cargo las cumplen y las acatan de
manera eficaz. Aunque no se ha evidenciado algún tipo de abuso de poder y que cada uno
tenga su rol claro dentro de la organización, sí es claro que frecuentemente cada uno realiza
más funciones y tiene más responsabilidades de las que se le atribuyen a su cargo, lo cual se
debe a la exigencia que existe en la organización y al número reducido de empleados. Así
mismo, se puede decir que, al no tener roles claros, no se logra identificar un líder, lo que sí
se logra evidenciar es la presencia de un jefe, de una figura de autoridad, pero se ve la
ausencia de líderes dentro de esta organización.

Misión y estrategia

Desde el modelo de Burke & Litwin, entienden la misión y estrategia como factores
de transformación que más inmediata y directamente responden a las dinámicas
ambientales externas, están juntas porque ambos conceptos se refieren a la dirección, las
metas y los objetivos de la organización, siendo la misión el qué y la estrategia el cómo.
Además, los altos directivos de lo que creen y los medios por los cuales se pretende lograr
su propósito en el tiempo se declara como la misión y la estrategia de la organización.
 Para el caso específico de Robertet se puede evidenciar que la misión con la que
cuenta la organización no brinda una descripción de cómo funcionan ni de cuáles son sus
valores, ni su valor agregado ante las demás compañías del mercado laboral, lo que
dificultad el proceso de planeación debido al ser poco clara y descriptiva, sin embargo, al
tener una misión corta se especifica su labor y su campo en el área de manejo de sustancias
químicas. En cuanto a la estrategia de la empresa R, cuenta con elementos propios de un
plan de intervención como identificación de metas, objetivos, visión, misión que definen el
accionar de la empresa y permiten visualizarse hacia el futuro, se puede evidenciar en la
empresa que su plan estratégico es útil puesto que han tenido un apropiado
direccionamiento dado que tienen presente cuál es la razón de ser de su empresa en la cual
incluyen siempre potencializar el valor agregado que es la materia prima natural en cada
uno de sus productos.

Sistema (políticas y procedimientos)

Burke y Litwin definen esta variable como las políticas y mecanismos

estandarizados que están diseñados para facilitar el trabajo y que se manifiestan
principalmente en los sistemas de recompensa y control de organización (Burke & Litwin,
1992).

Dentro de la empresa R se identifican dos procesos estandarizados, divididos en

área comercial y área operativa, las cuales trabajan en forma lineal, pues el área operativa
debe responder a las demandas del área comercial, en esta relación lineal se identificaron
conflictos en cuanto al tema de trabajo en equipo, pues los del área comercial avisan tarde
acerca de los proyectos a entregar, haciendo que el área operativa tenga que trabajar horas
de más o bajo presión. En este punto cabe mencionar que el área operativa percibe esta
situación como injusta pues son ellos quienes deben responder por las entregas aun cuando
el fallo, según ellos, se encuentra en el área comercial.

Sin embargo, en relación con los sistemas de apoyo como el mantenimiento de las
instalaciones y laboratorios, y el personal de apoyo como la seguridad, no se logran
identificar problemática alguna.

Ambiente externo
 El ambiente externo es entendido como toda situación o condición externa capaz de
influir en la organización en cuanto a su desempeño, bien sean condiciones financieras
mundiales y las circunstancias políticas-gubernamentales.

En este orden de ideas, se puede decir que, para Robertet este es un factor muy
importante, ya que realmente se considera por parte de los trabajadores y especialmente de
quien se encarga de estar al tanto del cumplimiento de las políticas legales, que es una
situación compleja y muy demandante que siendo una empresa relacionada con químicos
de fragancias y sabores, tengan que regirse y cumplir con una legislación relacionada con
químicos de medicamentos cuando entre ambos hay diferencias tan considerables, su
naturaleza es distinta, y el tener que ajustarse a estas políticas ha hecho compleja la gestión
de procesos. Por ejemplo, la clasificación de las materias primas con medicamentos debe
hacerse en un orden específico, al momento de que Robertet debe cumplir con lo mismo, se
complejiza por ejemplo la labor del área de producción, puesto que el tener los insumos
listos para preparar un producto requiere más tiempo, se demora el proceso de búsqueda y,
por ende, de realización. Mencionado por Robertet, no existe una política o un tipo de
legislación que los proteja o cobije su naturaleza.

Como se puede observar en este modelo, se realizó una semaforización dependiendo

del nivel de gravedad que presentan estas variables en la empresa, siendo verde las
variables que se encuentran bien, en óptimas condiciones y que no se ven afectadas,
siguiendo con el amarillo en donde se evidencian ciertas problemáticas pero no en un nivel
alto y, finalmente, el color rojo que indica que esa variable se encuentra altamente afectada
y en la cual hay que trabajar para obtener un cambio en el desempeño organizacional.

Robertet es una empresa joven que apenas cuenta con cinco años dentro del
mercado laboral colombiano, razón por la cual aún se encuentra en proceso de
consolidación como empresa. Se identificó una ausencia de un área específica de recursos
humanos, en su lugar, son las áreas administrativas como el contador de la empresa y una
ingeniera química quienes tratan de implementar algunos requerimientos básicos exigidos
por la ley en cuanto a los sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo. De igual
forma dentro de la compañía son varios los trabajadores que deben asumir roles y
responsabilidades diferentes a las asignadas desde un principio debido a la alta demanda de
productos y pocos trabajadores, razones por las cuales las motivaciones de los empleados
han disminuido pues la relación entre el trabajo realizado y la recompensa no es
proporcional.

REFERENCIAS

Burke, W. & Litwin, G. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and

Change. Journal of Management. 18 (3), 524-545.

Castaño, J., Montoya, L y Restrepo, L (2009). Compensación salarial y calidad de vida.

Scientia et Technica (3), N°49. Págs. Recuperado de:
http://revistas.utp.edu.co/index.php/revistaciencia/article/view/2249/1283

Chiavenato, I (2011). Administración de recursos humanos. México, McGraw-Hill/

Interamericana editores, S.A. de C.V.

Contreras, F y Barbosa, D (2013). Del liderazgo transaccional al liderazgo

transformacional: implicaciones para el cambio organizacional. Revista virtual
Universidad católica del norte, N°39. Recuperado de:
http://revistavirtual.ucn.edu.co/index.php/RevistaUCN/article/view/433/886

García, M. (2011). The Organizational Climate and its Diagnosis a Conceptual

Approximation. Cuadernos De Administración, (25) 42, 43-61. Recuperado de:
http://revistas.univalle.edu.co/index.php/cuadernos_de_administracion/article/view/413
 ANEXOS
Anexo 1.
CONSENTIMIENTO INFORMADO
 Variables de Contexto en una Organización

1. Variables de Contexto Externo

Entes reguladores

Ministerio de Trabajo. Este ente se encarga de participar en los aspectos relacionados

con las políticas, planes, programas y proyectos relacionados con el trabajo, empleo,
protección y desarrollo de la familia y sociedad, formación del talento humano y Sistema de
Seguridad Integral, y prevenir, inspeccionar, vigilar y controlar de acuerdo con las normas
vigentes establecidas (Ministerio del Trabajo, 2019).

DIAN. Ente organizado como una Unidad Administrativa Especial del orden nacional
de carácter técnico y especializado, con personería jurídica, autonomía administrativa y
presupuestal y con patrimonio propio, la cual está adscrita al Ministerio de Hacienda y
Crédito Público. Esta tiene como objetivo coadyuvar a garantizar la seguridad fiscal del
Estado del país asó como la protección del orden público económico nacional, lo cual
realizar por medio de la administración y control del cumplimiento de las obligaciones
tributarias (Sistema Único de Información Normativa, 1992).

1.1 Variables de contexto externo distal.

1.1.1 Leyes.

La jurisprudencia que impacta a Robertet representa en gran medida una amenaza para la
organización, pues además de tener que cumplir con una suma de más de 100 leyes,
decretos y resoluciones (todos en conjunto), son vigilados y regulados con jurisprudencia
que no les aplica o no se ajusta a su actividad económica, por ejemplo, deben cumplir con
exigencias propias de tratamiento de medicamentos, y Robertet es una empresa que trabaja
con insumos químicos. Reporta la persona encargada que es muy distinta la forma en que
debe hacerse la separación de los insumos y que, con este punto en contra, se le complejiza
la labor a la hora de la organización y de la ejecución de la fabricación de sus productos. Es
importante mencionar que, Robertet considera una amenaza que no haya una legislación
para sabores y fragancias, razón por la cual existe la Cámara de Sabores y Fragancias de la
ANDI que está intentando proponer su propia legislación que regule los requisitos para su
tipo de actividad y así, se disminuya el impacto negativo que está teniendo su ausencia en
la industria.

La organización considera vitales y de principal importancia la ley 1562 de 2012 y la

Resolución 1111 de 2017, pues debido a su actividad con insumos químicos buscan
proteger a los trabajadores y prevenir cualquier riesgo que puedan correr en ejercicio de su
labor.

Ley 1562 de 2012: Esta Ley modifica el Sistema de Riesgos Laborales y dicta nuevas
disposiciones en cuanto a salud ocupacional.

Resolución 1111 de 2017: Figura normativa a través de la cual el Gobierno Nacional

define los estándares mínimos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo.

Por otro lado, parte de la legislación relacionada con su actividad económica es:

Decreto 219 de 1998: Este reglamenta los regímenes sanitarios de control de calidad de
los productos cosméticos, hay que tener en cuenta que algunos de los productos que fabrica
Robertet se ajustan a la definición de cosmético en el presente decreto, al cual se entiende
como toda sustancia o formulación de aplicación y uso en partes superficiales del cuerpo
humano, con el fin de limpiar, perfumar o modificar su aspecto. La reglamentación de la
calidad se refiere al conjunto de propiedades que posee la materia prima o material de los
productos que determinan la seguridad, concentración e identidad del producto cosmético;
por lo cual, el decreto 219 de 1998 pretende proteger bajo su regulación los elementos que
pueden llegar al contacto con el humano y, representa también una oportunidad o ventaja
más que una amenaza para Robertet, puesto que comprueban la calidad y el trabajo detrás
de cada aroma y sabor, fortaleciendo su imagen como pionero en el mundo por su eficacia
y eficiencia en esta industria.

Los decretos que se mencionarán a continuación representan una amenaza para la

organización, pues de acuerdo a lo anteriormente mencionado, son decretos que regulan la
actividad de insumos químicos desde la perspectiva farmacéutica como si fuesen
medicamentos. El tratar insumos de distinta naturaleza como si procedieran de la misma ha
llegado a generar complicaciones dentro de la empresa, ya que la separación de las materias
primas químicas para sabores y fragancias no se ajusta a la misma organización que
requieren los fármacos, influyendo así en la producción de los productos de Robertet en
cuanto al aumento de tiempos de fabricación por la complicada clasificación a la que se
deben de ajustar:

Decreto 1782 de 2014: Establece los requisitos y el procedimiento para llevar a cabo
las evaluaciones de farmacología y farmacéutica de medicamentos biológicos en el proceso
del registro sanitario.

Decreto 1505 de 2014: Regula parcialmente el régimen del registro sanitario de

medicamentos, estableciendo ciertos requisitos por cumplir para la evaluación
farmacéutica.

Por último, Robertet dentro de su inventario de más de mil insumos químicos, posee
entre ellos algunos que son llamados precursores de narcóticos, por ende, aplica un tipo de
legislación especial que pretende proteger su uso, comercialización y distribución
adecuada, allí se encuentra que el Consejo Superior de Comercio Exterior a través de la
Resolución 001 de 1995 establece las condiciones y requisitos por cumplir o las licencias
necesarias para la importación de precursores químicos (Ortiz, 2009).

1.1.2 Variables económicas.

Dentro de las variables económicas que impactan a Robertet, se encuentra en primer

lugar el valor del dólar, pues al ser una empresa importadora se ve obligada a destinar más
dinero en pesos colombianos para poder adquirir las materias primas extranjeras que serán
pagadas en dólares cuando el valor del dólar sube. Sin embargo, esta subida no afecta
únicamente de manera negativa, pues al ser una empresa exportadora se ven beneficiados
en cuanto a ganancias, ya que reciben más pesos por cada dólar pagado por sus productos.
De igual forma, cuando el dólar cae o se desvaloriza la compañía se ve afectada de manera
positiva, debido a que puede adquirir sus materias primas a precios más bajos y por ende
aumentar su producción. Bastos (2012) menciona que la devaluación del dólar influye en
los costos de la materia prima e incluso de salarios, de igual manera la revaluación del dólar
modifica la economía y cambia las reglas de juego para muchas empresas, produciendo
incluso cambios en la forma en que vienen realizando su actividad y llevándolas a un
proceso de ajuste continuo.

De igual forma, al hablar de factores económicos es conveniente mencionar la

plusvalía, la cual define la empresa como la diferencia del valor entre la materia prima y el
producto final, definición compartida con la que ofrece Marini (1979), quien la entiende
como el aumento al valor de un producto por razones extrínsecas; pues, al Robertet trabajar
con materias primas naturales, el costo de sus productos es moderadamente alto, inclusive
aún sin procesarlos, es por esto, que el valor agregado es importante, pues al salir al
mercado el valor de sus productos va a estar en diferencia con los de la competencia
independientemente de su calidad.

1.1.3 Variables socioculturales

La forma en la cual es vista la Industria de fragancias y sabores está ligada a los

resultados en el ambiente que la misma deja para las personas que tienen sus viviendas
cerca, en este caso, Robertet como organización que trabaja con diversa variedad de olores
deja durante sus procesos alguna fragancia en el ambiente que, aunque puede que para
muchas personas sea agradable, para otras es molesto, bien sea por la intensidad del mismo,
la duración, o el tipo de olor en sí. De acuerdo con lo anterior, se relaciona con lo
mencionado por Martínez (2007), quien propone el ecologismo popular como una forma de
protección por parte del pueblo o la sociedad de la contaminación que pueden provocar
distintas empresas bien sea a la naturaleza, o al ser humano en sí mismo, allí se pueden
desarrollar inconformidades y visiones negativas de las organizaciones, o bien se puede
llegar a una negociación donde ambas partes estén protegidas y puedan continuar con sus
actividades y la protección de sus derechos.

Para minimizar la incomodidad e inconformidad de las personas directamente

afectadas, Robertet se encuentra en la planeación de un programa en un Proyecto de
Responsabilidad Social Empresarial que consiste en generar un espacio donde los
trabajadores de Robertet interactúen con las personas del sector en pro de aportar algo a la
sociedad en retribución de los olores que son resultado del manejo de químicos. La
responsabilidad social es una necesidad que se ha transformado en una estrategia, para el
desarrollo de ventajas que van encaminadas a acciones que involucren beneficios tanto para
la sociedad, el desarrollo económico, social y cultural (Chirinos, Fernández y Sánchez,
2012), es una forma de competencia eficaz más allá de ser una moda o solo una obligación
o responsabilidad.

A pesar de que esta Industria de fragancias y olores inherentemente dejan residuos en el

ambiente, al hablar de Robertet en particular sus residuos no son tóxicos o perjudiciales ni
para la naturaleza ni para la salud del ser humano, sin embargo, la visión del ecologismo
popular invita a la población a expresar su inconformidad con los olores, por ejemplo, que
pueden dejar estas empresas en el ambiente, pues es una forma de protección hacia ellos
mismos y hacia el medio ambiente. Es importante recalcar que, Robertet comprende que
puede ser molesto para sus vecinos y, por ende, teniendo en cuenta su responsabilidad
social y su interés por tener una relación positiva con la sociedad, propone soluciones para
que ambas partes resuelvan y aclaren tanto inconformidades como posiciones y las
interacciones sean asertivas, limpiando su imagen y su propio nombre.

1.1.4 Variables meteorológicas

Las variables meteorológicas son el conjunto de fenómenos que suceden en las capas
bajas de la atmósfera que ocurren a cada instante y utilizan como parámetros la presión
atmosférica, la temperatura, el viento, la humedad del aire y las precipitaciones (Sierra,
2006). Estas condiciones del ambiente pueden generar complicaciones en la salud, o bien a
nivel de organizaciones en los insumos que sean utilizados para la demanda de productos, o
también complicaciones, por ejemplo, para los trabajadores a la hora de llegar a los sitios
de trabajo a consecuencia del clima y su directo vínculo con el transporte; así como
también se puede encontrar relacionado con las ventas, bien sea pérdidas o ganancias que
puede obtener la empresa vinculadas a las condiciones climáticas (Brusset, 2015).

Las condiciones meteorológicas en Robertet no generan algún impacto, pues es

mencionado por parte de la persona encargada que, los productos al no ser
microbiológicamente sensibles (no poseer susceptibilidad a un grupo de agentes externos),
el clima no cumple una función de deterioro sobre ellos.

1.2 Variables de contexto externo proximal

 1.2.1 Competencia

La competitividad se refiere a la capacidad que tiene una organización de brindar (con

relación a sus competidores) bienes, servicios o productos a sus clientes con mayor
eficiencia y eficacia. La competitividad de las empresas es una herramienta que ayuda a
trabajar en pro de posicionamiento en los mercados, éxito sostenido y amplio
reconocimiento (Corona, 2002), por ende, las estrategias que utilice una organización para
ser competitiva tendrán que ofrecer calidad, rapidez, fiabilidad y rentabilidad para cumplir
con sus objetivos.

Robertet considera como competencia directa organizaciones tales como Firmenich que
es reconocida por crear sabores y fragancias de alta calidad utilizados en productos de
marcas mundiales; a IFF que es considerado un innovador líder mundial de experiencias
sensoriales, explorando y creando nuevos aromas y sabores únicos; a Symrise quien tiene
un gran alcance por la cantidad de productos que abarcan del diario vivir, llegando a una
interacción entre el público y sus productos de 20 a 30 veces por día; y por último, Lucta,
empresa dedicada a la fabricación de fragancias, aromas y aditivos para productos de
nutrición animal. Con respecto a estas organizaciones, Robertet considera que la
competencia se encuentra a nivel de precio, pues en cuanto a la calidad tanto Robertet como
Firmenich, IFF, Symrise y Lucta se encuentran a un nivel óptimo, los productos que se
exijan por parte del cliente cualquiera de estas empresas está en capacidad de realizarlos, se
da por hecho que la calidad está, pero los negocios que se ganan o se pierden contra ellos es
por cuestiones de precio, se ofrecen valores que son más llamativos para los clientes por
parte de la competencia que Robertet por razones como los costos de la materia prima no
puede igualar.

Ante la competencia, Robertet ha fomentado su valor agregado para competir en cuanto

a nivel de calidad y permanecer posicionada en los mercados, pues son las materias primas
naturales quienes han hecho parte de las estrategias de competencia de la organización para
sostener su éxito y su reconocimiento, sobresaliendo y siendo elegida entre muchas a pesar
de que en cuestión de precios otras empresas pueden negociar. Se puede decir que sus
técnicas han funcionado y se han ajustado tanto a la Industria como a las exigencias del
mercado.
 1.2.2 Proveedores

Los proveedores abastecen de productos (o disponen de las materias primas necesarias

para la fabricación de mercancía) que son imprescindibles para poder desarrollar la
actividad de la empresa. Ellos cuentan con diferentes estrategias como el aumento o
disminución de precios y de calidad, teniendo así la oportunidad de poseer un nivel de
negociación sobre el sector en el cual se encuentren, representando al mismo tiempo
amenazas u oportunidades para los clientes, por ello, un objetivo de las organizaciones es
que, en la toma de decisiones, los proveedores tengan poca o nula capacidad de generar
influencia negativa sobre las mismas de alguna manera (Ramírez, 2008).

Los principales proveedores para Robertet son CasaMatriz y Brokers (distribuidores de

los fabricantes en Colombia como: Factores y Mercadeo). Factores y mercadeo es una
empresa especializada en la distribución y abastecimiento de productos químicos y materias
primas de buena calidad y cumpliendo con los estándares de calidad, cumplimiento y
seguridad que son útiles y necesarias para la industria de alimentos, bebidas, cosmética,
sabores, entre otros más. Al igual que Factores y mercadeo, Casa matriz se encarga de
importar, distribuir y comercializar productos químicos o materias primas, que cumplen
con los requerimientos de calidad, sin embargo, se diferencia de Factores y Mercadeo en su
variedad de servicios, pues también brinda asesorías y distribuye a la industria
farmacéutica, cosmética, veterinaria, de alimentos y laboratorios.

1.2.3 Clientes o usuarios

El término cliente se refiere a toda persona, entidad o grupo que recibe un servicio o
producto de otra y, que implica una relación monetario-mercantil donde por recibir un
producto o servicio se paga un determinado valor (aunque en términos administrativos el
término cliente se aplica independientemente de se realice un pago o no) (Núñez, 2000).

Información confidencial que la empresa Robertet prefiere no divulgar.

1.2.4 Tecnología

La tecnología o un sistema de información, reúne una combinación de elementos tales

como hardware, software, equipo humano que administre estos recursos, redes de
comunicación y una gran cantidad de datos (O´Brien, 2001 citado en Prieto y Martínez,
2004). Toda esta información es organizada y separada representando una herramienta útil
que apoya la toma de decisiones, la coordinación, gestión y control de una organización.
También puede ser de ayuda para el análisis de problemas internos y externos y en la
creación de nuevos productos (Prieto y Martínez, 2004).

Robertet aplica el uso de la tecnología en la implementación de una página web, la cual

suministra toda la información relevante de la organización que quieren dar a conocer a sus
futuros clientes que pueden estar interesados en adquirir sus productos y la información que
debe estar disponible para sus clientes ya vinculados. Actualmente en cuanto a publicidad
se encuentran pautando con una revista de arte y cosmética para comercializar sus
productos.

2. Variables de Contexto Interno

2.1 Historia de la organización

Robertet actualmente es conocido como uno de los líderes mundiales en cuanto a la

extracción y producción de materias primas naturales, para la creación y producción de
fragancias y aromas, fue fundada en 1850 en Grasse, Francia, cuna de la perfumería. A
continuación, se muestran algunas de los hitos históricos de la organización.

1850- François Chauve funda « A la confiance », fábrica que trata plantas y flores,
nombrando a su sobrino Jean-Baptiste Maubert perfumista destilador.

1875- Paul Robertet adquiere y renombra la empresa.

1880- Se patenta el primer proceso para la fabricación de café instantáneo.

1900- Bajo el impulso de Jean-Baptiste Maubert, los esfuerzos de Robertet son

recompensados con una medalla de oro en La Exposición Universal de 1900.

1950- Maurice Maubert, hijo de Jean Baptiste, abre el camino a nuevos procesos para
obtener las materias primas naturales. Las innovaciones y tenacidad conquistan y atraen la
mirada de diferentes perfumistas de París como: Guerlain, Chanel, Patou.

1961- Se empieza a invertir en nuevas composiciones de perfumes, exploran sabores de

alimentos y participan en unidades de producción de ingredientes. La compañía se empieza
a expandir a Europa, América y Asia. Crea valiosas asociaciones, implementa unidades de
extracción de modelos y subsidiarias y sus laboratorios para el desarrollo, la investigación y
el control.

1971- Se abre en México una de las empresas de producción de Robertet Group.

1986- La adquisición de Jay Flavors le permite a Robertet afirmar su liderazgo en el

campo de los sabores naturales en los Estados Unidos.

1993- Fortalecimiento del negocio de perfumería, acompañado de la fabricación de

modelos de alta tecnología para los aromáticos, en los Estados Unidos. Producción y
procesamiento de materias primas en sitio en Sudáfrica. Inauguración de un centro creativo
de la ciudad de Nueva York en la Quinta venida en 2006.

2007- Adquisición de Charabot en el 2007 en el marco de un acuerdo original que

garantiza los sitios de Grasse del Grupo para el futuro, la construcción de una fábrica en
China, el acercamiento con un Gran grupo indio, acompañado de un proyecto industrial,
inversión de 30 millones de dólares en los Estados Unidos en la expansión del campo
Aromas, compromiso en la capital de Sapad, especializada en aceites esenciales y plantas
derivadas de la agricultura. Orgánico.

2014- Adquisición de la compañía Hitex en 2014 para sus activos para complementos
alimenticios y técnicas de extracción de CO2 de vanguardia, acuerdos con los EE. UU.
Gingko Bioworks para biotecnología, y más recientemente la adquisición de Bionov que
abre nuevas perspectivas en el campo de la nutrición

2015- Apertura de Robertet Andina en Bogotá, Colombia

2.2 Nivel de organización

2.2.1 Misión

El termino misión, hace referencia a uno de los pasos del proceso de planeación, este le
permite a la organización preguntarse quiénes son y cómo funcionan. Se espera que la
misión sea coherente con los valores de la empresa y por ende, sea estable y no sea sujeto
de cambios frecuentes (Labarca, 2008).
 Como misión, la empresa Robertet reporta lo siguiente “crear sabores y fragancias”, si
se toma en cuenta la definición brindada por Labarca, se podría decir que parece estar
incompleta, puesto que, a pesar de que la razón de ser de la compañía es como ellos
mismos lo indican, no brindan una pequeña descripción de cómo funcionan ni de cuáles son
sus valores, ni su valor agregado ante las demás compañías del mercado laboral. Sin
embargo, se afirma el apartado de que una misión debe ser estable y no estar sujeto a
cambios frecuentes, pues al tener una misión corta, se especifica su labor y su campo en el
área de manejo de sustancias químicas.

2.2.2 Visión

Dess y Lumpkin (2003) en Labarca (2008) entienden la visión como el punto de

partida para la gestión de metas en una empresa, ya que es allí donde convergen los demás
objetivos y proyecciones a largo plazo. Siendo entonces, una condición futura que tiene
como objetivo motivar e inspirar a los trabajadores a generar y desarrollar acciones con tal
del cumplimiento de esta.

En este apartado cabe destacar que se encuentran dos tipos de visión, la primera de ellas
hace referencia a la visión corporativa que todas las sedes de Robertet deben tener en
cuenta a la hora de desempeñar sus labores, sin embargo, como se puede observar dicha
visión encontrada en la página web, no tiene una meta a futuro bien definida o una
proyección que sustente el desempeño de la empresa. Por el contrario, al leer ésta y la
definición de misión expuesta anteriormente podrían relacionarse, pues, parece describir su
razón de ser.

“Sembrar, cosechar, transformar, extraer, refinar, revelar: Robertet integra

todas las etapas del proceso creativo. Socio natural de los activos de
perfumes, sabores, salud y belleza, líder mundial en materias primas
naturales sostenibles, Robertet ofrece a las marcas de todo el mundo su
ingeniería sensible y el poder de un grupo industrial independiente.”

La segunda propuesta de visión es la reportada desde Robertet Andina sede Bogotá,

Colombia; la cual es la siguiente “A 2025 estar entre los primeros 15 competidores del
mercado consolidados en Colombia, en el área de fragancias y sabores”. Como se puede
observar, ella se encuentra relacionada con la definición encontrada de visión, pues supone
un rango de tiempo donde se debe o se espera alcanzar unas metas, para las cuales es
necesario que los miembros de la organización trabajen en la misma dirección, motivados y
orientados al cumplimiento de las proyecciones esperadas.

2.2.3 Objetivos estratégicos

El planteamiento de los objetivos estratégicos implica mirar más allá, es decir hacer una
proyección de hacia donde se quiere llega como empresa y de manera se va a lograr, por tal
razón, es necesario establecer objetivos a corto, mediano y largo plazo, de tal manera que
puedan ser verificables conforme se van llevando a cabo, MINCETUR (2013) menciona
como características de los objetivos, su claridad y simplicidad, su valor cuantitativo y
posibilidad de ser medible, su carácter realista, su fecha límite para cumplirse y su
constante revisión.

Como objetivos estratégicos, se pudieron identificar en Robertet los siguientes:

1. Para el 2019 aumentar de 74% al 78% en el cumplimiento de la normatividad

ligadas a las políticas públicas, a los sistemas de gestión de seguridad y salud en el
trabajo y al manejo del medio ambiente y la calidad de sus productos.
2. A 2025 estar entre los primeros 15 competidores del mercado consolidados en
Colombia, en el área de fragancias y sabores.

Tomando como referente las descripciones acerca de los objetivos brindada por
MINCETUR (2013) se puede afirmar que Robertet cuenta con unos objetivos planteados de
manera adecuada, debido que cuenta con objetivos a corto y largo plazo, con una fecha
límite para el cumplimiento de estos y tiene de manera implícita el carácter medible y
cuantificable de los mismos, cumpliendo de esta forma, con las características planteadas.

De esta manera se denota como la empresa se encuentra orientada y proyectada de

manera clara hacia dónde quiere llegar a un futuro, invirtiendo de esta forma recursos
económicos y humanos en el cumplimiento de estos, sumado a, la constante revisión de los
mismo para identificar falencias o virtudes en el cumplimiento de los objetivos, pues es
aquí donde radica su importancia (Contreras, 2013).

2.2.4 Valores
 Los valores de una organización hacen parte de la base de la empresa como
instrumentos que apoyan la integración de una cultura, la dirección de la toma de
decisiones y la orientación de toda acción a ejecutar. Los valores son la convicción de los
miembros y los cuales al interiorizarlos o hacer una aprehensión sobre los mismos, se
produce una mayor solidez de la cultura de la organización (Rodríguez y Romo, 2013). Los
valores compartidos permiten actuar de manera uniforme y tener una idealización del éxito
a partir de la experiencia colectiva, estos son “creados, asumidos y transmitidos por la
misma organización” (Gagliardi, 1986, p.123).

Robertet cuenta con una serie de valores que, reporta la organización son vistos como
elementos base que orientan las acciones de todos los trabajadores, ayudan a que todos
vayan en la misma dirección y son compartidos y fomentados en todas las sucursales con
las que se cuenta a nivel global, estos son:

Transparencia. La integridad y la honestidad están en cada uno de nuestros actos,

nuestras relaciones con nuestro entorno son sinceros.

Igualdad. Respetamos las formas de pensar y de actuar en Robertet y con nuestro

entorno. Valoramos las fortalezas de toda nuestra gente.

Pertenencia. Sentimos las metas de Robertet como propias somos un sólo equipo.

Creatividad. Buscamos formas nuevas de hacer las cosas, tenemos iniciativa y mente
abierta para innovar.

Pasión. Amamos lo que hacemos, trabajamos con perseverancia y alegría para cumplir
las metas.

2.2.5 Planes estratégicos

Cuando nos referimos a un plan estratégico, hacemos referencia al punto de partida en

todo el proceso de planificación de una empresa, es aquí donde se identifican las metas u
objetivos que definirán el accionar de la empresa tanto a corto como a mediano plazo
(Gerstein, 1988). De igual forma Escalante y Escalante (2006) mencionan que un plan
estratégico es la unión de diversas intenciones que tiene la empresa respecto a temas como:
el alcance de sus operaciones, metas, objetivos y todo aquello que conlleve y sea necesario
para alcanzar el éxito.

Así mismo, MINCETUR (2013) define el plan estratégico como una herramienta para
un apropiado direccionamiento de la empresa, realizando un análisis tanto de recursos
disponibles como de oportunidades con las que cuenta la empresa. Sumado a esto menciona
los pasos que se deben llevar a cabo a la hora de diseñar un plan estratégico:

1. Visión: ¿Cómo nos vemos en el futuro?

2. Misión: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?
3. Diagnóstico: Tiene presente los objetivos de la empresa
4. Objetivos: ¿Qué queremos lograr? Deben ser realistas y medibles
5. Estrategias: ¿Cómo se van a lograr los objetivos?

Se puede evidenciar que Robertet cuenta con los elementos propios de un plan
estratégico, pues su misión, visión y sus objetivos se encuentran planteados de forma que
permiten visualizarse hacia el futuro, teniendo siempre presente cuál es la razón de ser de
su empresa, es decir, no olvidando su naturaleza y teniendo la dirección clara hacia la cual
se quieren dirigir, orientando así sus estrategias, las cuales incluyen siempre potencializar el
valor agregado de la empresa que es la materia prima natural en cada uno de sus productos.
Aunque la empresa no menciona sus estrategias específicamente, siempre se refieren a que
ellas incluyen todo lo que los pueda hacer diferentes de la competencia para que sean
efectivas y logren cumplir con los indicadores propuestos como los mencionados en el
apartado de objetivos estratégicos.

2.2.6 Estructura organizacional

Al hablar de estructura organizacional es conveniente empezar por el organigrama, pues

es aquí, donde se describe la manera en la que las tareas son divididas, siendo una
agrupación lógica y coherente con las actividades que llevan a cabo dentro de los
departamentos o dependencias (los cuales serían los cuadros o bloques dentro del
organigrama). De igual forma un organigrama es una representación jerárquica en la cual
en la parte superior se encuentra la persona con mayor rango, y, seguido a este se
encuentran sucesivas uniones que corresponderán a los cargos, tramos de control y cadenas
de mando que se encuentren dentro de la compañía (Rincón y Romero, 2002).

Teniendo en cuenta que, no hay un área de Recursos Humanos en Robertet y que la

persona encargada quien brindó la entrevista no tenía en su momento disponible el acceso
al documento del organigrama, solicitó a las estudiantes un tiempo para hacer envío por
email del mismo, sin embargo, debido a que la persona quien lo disponía estuvo con un
permiso laboral por algunos días, no fue posible tener acceso a él. No obstante, durante la
entrevista fue mencionada una estructura general que puede representarse de la siguiente
manera:

Fig. 1. Organigrama Robertet basado en la información suministrada.

 Ligado a la estructura empresarial también se encuentran los términos cadenas de
mando y tramos de control que se encuentran relacionados de la siguiente forma, cuando se
selecciona un tramo de control administrativo dentro de la jerarquía de la empresa se
pueden afectar diferentes ámbitos, tales como, las relaciones laborales entre e inter
departamentos y la velocidad a la hora de tomar decisiones. Ahora bien, una cadena de
mando es una ruta jerárquica que establece la responsabilidad en la toma de decisiones de
una empresa, entre más larga sea una cadena de mando mayor será la demora en la toma de
decisiones creando así una desventaja competitiva, de igual forma, se recalca, que las
diferentes responsabilidades que existen dentro de un área específica en la empresa, se
relacionarán de forma complementaria con otras por medio de una cadena de mando
(Rincón y Romero, 2002).

En Robertet se aprecia que las cadenas de mando no son demasiado extensas, por
ejemplo, la comunicación es directa entre las áreas estratégicas (o departamentos) y la
dirección comercial, lo que facilita probablemente la toma de decisiones y siendo un factor
a favor en términos de competencia para Robertet, teniendo en cuenta también que la sede
en Bogotá cuenta con apenas 5 años de funcionamiento y sus propios miembros la definen
como una empresa todavía pequeña y que sigue en su proceso de crecimiento, al contar con
una cantidad reducida de personal la comunicación se facilita. Sin embargo, con respecto a
los tramos de control, mencionaba la persona encargada que el problema de que la empresa
sea pequeña y de que haya pocas personas por el momento, implica que cada uno realice
muchas funciones a la vez, por ejemplo, en empresas con más experiencia se cuenta con un
supervisor para producción sabores y otro para producción fragancias, en Robertet se
cuenta con la misma persona para ambas; o por ejemplo, en el primer caso hay personal
para el control de calidad de sabores y otro para fragancias, en Robertet sólo se cuenta con
dos personas para el control de calidad de ambos procesos; y una sola persona se encarga
de implementar todos los programas de gestión.

Por lo tanto, retomando a Rincón y Romero (2002), Robertet cuenta con unas cadenas
de mando y tramos de control que influyen inherentemente a los procesos de la
organización y a la comunicación entre e interdependencias como en la toma de decisiones
y en los resultados de la calidad de los productos. El contar con menor cantidad de
trabajadores, aunque facilite la comunicación y la dirección de equipo, complejiza la labor
a la hora de las funciones y responsabilidades, pues a cada uno se le deben atribuir más de
las relacionadas con su cargo.

2.2.7 Descripción del proceso de análisis ocupacional

Como se mencionó en el apartado de estructura, en el organigrama específicamente,

teniendo en cuenta que, no hay un área de Recursos Humanos en Robertet y que la persona
encargada quien brindó la entrevista no poseía por tanto un conocimiento profundo sobre la
información del proceso de análisis ocupacional ni de los procesos operativos y
administrativos (siguiente apartado), solicitó a las estudiantes un tiempo para hacer envío
de los documentos que contenían esta información, sin embargo, debido a que la persona
quien los tenía disponibles estuvo con un permiso laboral por algunos días, no fue posible
tener acceso a los mismos. No obstante, de acuerdo con la información brindada fue posible
establecer un proceso en general según lo reportado durante la entrevista, como se podrá
observar más adelante.

En cuanto al análisis ocupacional, este ha sido utiliza como como una metodología o
procedimiento que permite analizar el comportamiento de las ocupaciones, es decir, un
análisis ocupacional permite evaluar desde diferentes puntos de vista el actuar real de una o
diversas ocupaciones, para de esta forma poder darle un sentido tanto a la existencia de la
ocupación como a sus características (Santacruz, 1998 citado en Santacruz, 2007). En un
análisis de este tipo se evalúan los datos que tienen relación con el desempeño específico de
las diversas ocupaciones, bien sean factores de carácter técnico, como conocimientos
específicos para la realización de una tarea o los requeridos institucionalmente.

Como se mencionó anteriormente, realizar un análisis ocupacional conlleva evaluar

desde diferentes puntos de vista, Santacruz (2007) menciona dentro de las múltiples
posibilidades que se presentan, a continuación, las perspectivas desde las cuales se puede
llevar un análisis como estos:

1. La persona que desarrolla y desempeña la ocupación

2. Los diferentes factores que están inmersos en el desempeño laboral
3. La organización del trabajo
 4. El ámbito institucional

Dentro de este apartado de análisis ocupacional, también es necesario definir un análisis

de puesto, este es definido por Valenzuela y Pacheco (2004) como el punto de partida para
los procesos organizacionales, donde es necesaria la recolección de información para ubicar
a una persona en un puesto que corresponda con sus competencias y de esta forma
identificar la posible necesidad de capacitación. En resumen, un análisis de puesto, es la
descomposición de los elementos que conllevan la realización de una tarea o en este caso
un “puesto” para de esta forma poder determinar cuáles son las competencias necesarias
para poder ejecutarlo de manera adecuada, siendo así útil para diferentes procesos dentro de
la compañía, tales como: reclutamiento, selección de personal, evaluación del desempeño,
manejo de conflictos, entre muchos más.

Ahora bien, dentro de este proceso se encuentran los perfiles de cargo, los cuales
pueden ser definidos como un documento donde se presentan el conjunto de competencias
acompañadas de pautas conductuales que ejemplifican el desarrollo de dichas
competencias. Soltura y Cuesta (2008) mencionan que es necesario que tanto el contenido
como el orden de un perfil de cargo estén en concordancia y coherencia con la cultura
organizacional y los objetivos que posea la compañía; dentro de los componentes básicos a
la hora de diseñar un perfil de cargo se encuentran:

1. Denominación del cargo

2. Misión del cargo
3. Estándares mínimos para ocupar el cargo
4. Competencias de desempeño superior
5. Responsabilidades
6. Condiciones de trabajo

Finalmente, se destaca la importancia del análisis ocupacional, pues, este permite

identificar el grado de dificultad y de esfuerzo entre las relaciones que puedan crearse entre
las diferentes ocupaciones y las capacidades necesarias para un buen desempeño laboral.
De igual forma, por medio de este se puede llevar a cabo una evaluación de desempeño que
permita conocer la dinámica de la organización de una manera más profunda (Santacruz,
2007).
 2.3 Nivel de procesos operativos principales y administrativos o de apoyo

Los procesos hacen referencia a una secuencia de actividades y recursos

interrelacionados entre sí, organizados y dirigidos a transformar elementos de entrada en
elementos de salida y a satisfacer los requerimientos del cliente; es una manera de conducir
o administrar a la organización, centrando la atención en el valor agregado para los
interesados. La gestión de procesos entonces, además de ser una forma de organización
para dirigir a la empresa, incluye en sus objetivos la satisfacción tanto del cliente como de
la organización y la mejora de procesos mediante su identificación, documentación y
control continuo. Algunas características de los mismos son, por un lado, la repetitividad, la
cual es la que justifica la inversión de recursos y múltiples esfuerzos para mejorarlos, los
esfuerzos se multiplican por la cantidad de veces que el proceso se realiza; en segundo
lugar, la variabilidad que es aquella que se refleja en desigualdades en los resultados del
proceso; y, por último, la susceptibilidad a ser mejorados, la cual se refiere a aquellos
detalles que se pueden ajustar para optimizar el desempeño (Ruiz, Almaguer, Torres &
Hernández, 2014).

2.3.1 Procesos Operativos. Estos procesos son llamados también esenciales o claves,
pues están destinados a llevar a realizar aquellas acciones que ayudan a desarrollar las
estrategias y políticas propuestas por la organización para ofrecer el servicio a los clientes,
los encargados son los directores funcionales, quienes a su vez debe contar con la
disposición de otros directores y sus respectivos equipos humanos (Gil & Vallejo, 2008).

Constituyen la secuencia de valor añadido con la cual la empresa logra satisfacer las
necesidades de sus clientes (Arias, s.f.):

 Conocimiento de mercado y clientes como las expectativas y necesidades.

 Diseño de productos y/o servicios
 Comercialización y venta
 Producción y ejecución de los servicios
 Facturación y servicio a los clientes.

2.3.2 Procesos Administrativos. También conocidos como procesos de apoyo, no se

encuentra directamente relacionado con las acciones de promueven el desarrollo de
políticas y estrategias, pero su funcionamiento influye de forma directa a los procesos
operativos (Gil & Vallejo, 2008). Como ejemplos se encuentran (Arias, s.f.):

 Reclutamiento de personal
 Formación
 Mantenimiento
 Información
 Compras

Para la identificación de procesos, hay que tener en cuenta que, al existir una gran
multitud de actividades y tareas diferentes, es probable que los procesos no se conozcan
como tal, por lo cual es probable carecer de un conocimiento real de cada función dentro de
los mismos, llevando así, a no conocer tampoco las opciones de mejora (Gil & Vallejo,
2008). Entre los factores para la identificación se encuentran: la influencia en la
satisfacción del cliente, la influencia en factores claves del éxito, efectos en la calidad del
producto, requisitos legales y cumplimiento, riesgos económicos y de insatisfacción (Ruiz,
Almaguer, Torres & Hernández, 2014). Los métodos que se pueden utilizar para la
identificación son, por ejemplo, estableciendo procesos principales de acuerdo a la misión
de la empresa, relacionando las tareas de los trabajadores y teniendo en cuenta los
resultados finales, indagando cómo se realizó, quiénes participaron en su realización y de
dónde vino (Gil & Vallejo, 2008).
 También es útil en la identificación preguntarse acerca de los objetivos, entradas,
salidas, recursos y procedimientos. Una vez se haya logrado, se procede a la documentación
de procesos, la forma más representativa de reflejar los procesos y sus interrelaciones es
por medio de un mapa de procesos, y la descripción de las actividades de dichos procesos
se pueden llevar a cabo mediante un diagrama de flujo (Fig.2) (Gil y Vallejo, 2008).

Fig. 2. Diagrama de flujo del proceso de identificación y análisis de procesos

Por último, la ficha de procesos es un soporte que recoge todas las características
importantes para el control de las actividades que se reflejan en el diagrama. En ellas se
incluye información de misión (objetivo), persona a cargo del proceso, límites, alcances,
indicadores, variables de control, inspecciones, documentos y recursos. Referente a los
indicadores, permiten apoyar la información recolectada de manera representativa,
adecuada y objetiva sobre los resultados de los procesos, permitiendo así determinar la
eficacia y eficiencia de los mismos (Ruiz, Almaguer, Torres y Hernández, 2014).

Con respecto a lo reportado por la compañía Robertet, dentro de los procesos

administrativos o de apoyo se encontraron dos esenciales, el primero de ellos hace
referencia a un proceso de gestión comercial, el cual se basa en la búsqueda de clientes, es
por esto que ellos generalmente deben estar relacionándose con sus contactos y teniendo
interacción con ellos, dentro de sus funciones está visitar las empresas consideradas como
clientes para así adaptarse a sus necesidades. El segundo proceso nombrado fue el de apoyo
financiero, quien es el encargado de liquidar nómina y a su vez está ligado con la parte de
recursos humanos debido a la falta de un profesional de esta área en la empresa.

Por otro lado, en cuanto a los procesos operativos, con la información obtenida se
pudo establecer la siguiente línea de acción, esta se estructura de esta manera debido a que
la compañía realiza sus procesos por medio de un paso a paso, el cual es el siguiente:

1. El cliente realiza un pedido de fragancia o sabor

2. Se genera una orden de producción
3. La orden llega al área de operaciones
4. El sector de operaciones se encarga de ponerle una fecha de entrega al cliente,
dependiendo de la urgencia del cliente.
5. La orden pasa al jefe de producción
6. El jefe se encarga de distribuir las tareas, mejor conocidas como fórmulas de pesaje
para la creación de las fragancias y sabores
7. Seguido de este pesaje, se lleva una muestra al área de control de calidad.
8. Allí los supervisores del área de calidad deben hacer un análisis de aceptación, de
acuerdo con lo solicitado por el cliente. Sin embargo, este análisis se debe hacer
bajo dos rangos, los cuales son: índice de refracción y densidad. Además, en este
punto se hace un panel evaluativo sensorial, donde se evalúa si las muestras son
compatibles con lo solicitado por el cliente.
9. En caso de que se hallen diferencias entre las muestras se rechaza el producto y se
comienza el proceso de nuevo. Por el contrario si la muestra es aceptada, se genera
la documentación requerida por el cliente y se entrega a despacho.
 10. Allí los encargados del área de despacho se encargan de almacenar y etiquetar el
producto para su envió.

2.4 Nivel de personas

2.4.1 Subnivel de datos sociodemográficos

En la organización se cuenta con 34 trabajadores, donde la mayoría son mujeres. De

igual forma en las labores operativas se cuenta con una participación más masculina,
mientras que en el área de laboratorios se ubican en mayor medida las mujeres. En cuanto
al nivel educativo, el mínimo requerido para un cargo operativo es ser bachiller académico,
sin embargo, también se encuentran trabajadores con: Técnicos en química, Maestría en
ciencias Químicas, Ingenieros Químicos e Ingenieros en alimentos.

2.4.2 Subnivel del individuo

En el siguiente apartado se nombrarán y definirán algunos de los procesos básicos que

se consideran necesarios para poder ejecutar los diferentes cargos en Robertet Andina.

Senso-percepción olfatoria: En primer lugar, se debe mencionar que los seres humanos
para poder adaptarnos a nuestro ambiente y nuestro entorno, debemos estar atentos a las
señales químicas y es en este punto donde el sentido del olfato actúa; pues, este es el
responsable de captar las diferentes sustancias que se encuentran dispersas por el aire y de
esta manera, podemos desplegar repertorios de conducta, bien sea para supervivencia o
interacción social (Fuentes, Fresno, Santander, Valenzuela, Gutiérrez & Miralles, 2011).

En este punto cabe mencionar la diferencia entre el sentido del olfato y la percepción
olfatoria; el primero hace referencia a la mera distinción de sustancias esparcidas por el
aire, mientras que la segunda, es entendida como un proceso mediante el cual los estímulos
olfatorios, tanto en naturaleza como en significado, son reconocidos y comprendidos por el
cerebro, por lo tanto, es posible distinguir entre aromas (Fuentes, et al., 2011).

De igual forma, en este punto es necesario abordar la adaptación sensorial, la cual

comprende diversos medios para ajustar la respuesta del sistema olfatorio, este ajuste
permite como tal, mantener el equilibrio con las cantidades y concentraciones de olor que
se encuentran en el ambiente y de esta forma responder de manera apropiada ya sea a
nuevos olores o las cambios en las concentraciones de los mismos. En resumen, se puede
afirmar, que la adaptación sensorial es la disminución de una respuesta a medida que se
presenta la repetición de un estímulo, esta adaptación también produce una reducción en la
intensidad con la cual un olor es percibido (Dalton, 2000).

Senso-percepción gustativa: Se puede entender esta como la capacidad de percibir,

valga la redundancia, las diferentes sustancias químicas que ingresan a la boca, un ejemplo
de esto, serían los alimentos. En este proceso perceptivo son de vital importancia los
botones gustativos ubicados en nuestra cavidad bucal y responsables de ser los
quimiorreceptores. Al igual que en la senso-percepción olfatoria, en la senso-percepción
gustativa es importante no confundir el termino percepción gustativa con el sabor, pues el
primero hace alusión a proceso de percepción, transducción y respuestas ante estímulos o
señales químicas, mientras que, el segundo término hace referencia a un proceso
multisensorial donde se da una integración de al menos tres canales sensoriales diferentes,
por ejemplo: gusto, olfato y visión (Fuentes, et al., 2011).

Lenguaje: Para brindar una definición adecuada de lenguaje hay que tomar en cuenta
varios componentes, el primero de ellos hace referencia al lenguaje como sistema funcional
y dinámico que necesita de un grupo de zonas corticales y subcorticales para su correcto
funcionamiento. Seguido a esto se entiende el concepto “lenguaje” como instrumento que
sirve para pensar y comunicar información, dicho instrumento está conformado por cinco
niveles diferentes: fonológico, sintáctico, morfológico, léxico- semántico y pragmático.
Complementando esto, se recalca que el lenguaje permite la comunicación ya sea de
manera verbal o no verbal, mientras que en la comunicación verbal se hace uso de símbolos
lingüísticos ya sean orales o escritos, por el contrario, la comunicación no verbal se utilizan
símbolos como los gestos, los dibujos y la expresión verbal. Para finalizar, es conveniente
mencionar que para una buena comunicación y un buen uso del lenguaje es indispensable la
comprensión auditiva, pues gracias a esta se reconocen palabras y estas son asociadas con
significados que se han creado gracias a las relaciones creadas entre ellas, sin una buena
comprensión auditiva el proceso de comunicación entraría en conflicto (González &
Hornanuer, 2014).
 Atención: Para definir esta función psicológica superior, nos dirigiremos a Fuster en
Rebollo y Montiel (2006) quien propone que la atención tiene como tal tres objetivos, los
cuales son: “la percepción precisa de los objetos y la ejecución precisa de acciones
particulares”, el aumento de la velocidad de las percepciones y acciones para preparar el
sistema que las procesa y por último, mantener la atención en la percepción o acción el
tiempo que sea prudente y necesario. Sumado a esto, Luria en Rebollo y Montiel (2006)
define la atención como el factor responsable de seleccionar los estímulos/elementos
necesarios para llevar a cabo una actividad; complementando esto se aclara que no existe
una sola atención sino, que existen diversos tipos de atención, cada una con estructura en
particular y encargada de funciones diferentes, pero no necesariamente excluyentes.

Aprendizaje: Existen diferentes definiciones acerca del aprendizaje, la más usada dentro
de la psicología puede ser descrita como el proceso mediante el cual varia nuestra conducta
y esta misma, se modifica a lo largo del tiempo, permitiendo de esta forma, que el
organismo se adapte a su contexto (Aguado, 2001). Sin embargo, en una definición más
extendida y acorde al tema, el aprendizaje también puede ser definido como un proceso de
cambio en el área de conocimiento de las personas y por ende en sus capacidades
conductuales. Es entonces n proceso de adquisición constante donde nueva información y
conocimientos son unidos con nuevas y diferentes maneras de reaccionar al ambiente
(Aguado, 2001).

Memoria: Esta es entendida como la capacidad de retener y evocar situaciones

ocurridas en el pasado, por medio de procesos neurológicos de almacenamiento y
recuperación de la información. Para poder entender el funcionamiento de la memoria se
deben definir sus tres procesos básicos. El primero es la codificación, es aquí donde la
información se “prepara” o se codifica ya sea en un sonido, una imagen, etc. Durante esta
primera fase son esenciales la atención, la concentración y el estado emocional. El segundo
proceso o fase es el almacenamiento de la información, aquí es donde se organiza,
categoriza o rotula la información, por medio de un procesamiento cognitivo. Finalmente se
da la evocación, esta es la fase o el momento donde se recupera la información ya
almacenada de acuerdo a las demandas del ambiente (Etchepareborda y Abad, 2005).

2.4.3 Subnivel de grupo

 Trabajo en equipo. Pacheco (2005) define el trabajo en equipo como una
herramienta que permite el incremento de la efectividad organizacional, algo que va más
allá de meramente trabajar juntos, es una de las maneras en que se genera un compromiso
más arraigado por parte del trabajador hacia la compañía. En este concepto, el trabajo en
equipo se concibe como un grupo de personas que se necesitan entre sí para ejecutar o
llevar a cabo una tarea de manera adecuada, teniendo así de forma implícita, el
aprovechamiento de talentos individuales y colectivos.

Con respecto al tipo de actividades y trabajos que corresponde a Robertet, el trabajo

en equipo es una base para que se desarrollen con óptimo desempeño los mismos, pues las
diferentes dependencias se conectan entre ellas en algún punto del proceso y que ellas estén
equilibradas entre sí predice un buen funcionamiento. La empresa considera que este
componente es necesario, sin embargo, también reconoce que no es tan fácil llevar a todo el
equipo hacia la misma dirección, además de que el elemento particular de que Robertet sea
una multinacional conlleva a que los trabajadores se acoplen a las políticas de una empresa
de afuera, con objetivos planteados desde hace mucho tiempo y con formas de trabajar
específicas. A pesar de todas las adaptaciones a las que la organización se ha tenido que
ajustar, el trabajo en equipo funciona y Robertet lo refleja en sus resultados.

Allí influye que la organización esté apenas en sus primeros años de

funcionamiento, pues al contar con un número reducido de trabajadores facilita un poco el
proceso de orientarse en la misma dirección de consecución de objetivos, además, en
Robertet se evidencia que como lo menciona Pacheco (2005) se tienen en cuenta las
habilidades y fortalezas de cada miembro del equipo reflejado en un equipo fortalecido que
demuestra en sus resultados y sus productos la integración de los mismos.

Comunicación. La comunicación, es entendida como una parte fundamental del

accionar organizacional, pues, es el vehículo por el cual se coordinan, integran y gestionan
las diversas formas de actuar en la compañía, todo esto en pro del logro de los objetivos. De
igual forma se destaca que, por medio de la comunicación es posible mantener el equilibrio
entre las interdependencias de la organización, y contribuye a solventar los problemas,
creando así una relación positiva entre la corporación y los integrantes de la misma (Egidos
y Páez, 2000).
 El tipo de comunicación que se reporta en Robertet Andina Bogotá es, mencionan,
“muy directa” pero asertiva, es decir, si existen errores o hay algo que se deba comunicar,
el tacto no es un intermediario entre las partes para darlo a conocer, se comunican
directamente las cosas por arreglar y así mismo las cosas que se encuentran bien. Este tipo
de comunicación ha traído consigo un proceso de adaptación por parte de los trabajadores
nuevos puesto que la diplomacia no hace parte del repertorio de la organización y suele
generar atribuciones erróneas por parte de los nuevos integrantes, pero se recae en la idea
de que es un elemento perteneciente a su cultura y que no tiene fines aversivos.

Se puede decir que, para Robertet durante sus 5 años de actividad su tipo
comunicación ha sido efectiva, pues ha cumplido con los objetivos de coordinar, integrar y
gestionar las diferentes maneras en que funciona la organización, han alcanzado metas y
han mantenido el equilibrio entre dependencias, así como han solventado dificultades por
medio de su estilo de comunicación. Aunque hace 3 años se reporta que era difícil hablar
con las personas al mando por su estilo tan directivo, hoy en día la empresa ha ajustado sus
formas de diálogo manteniendo su naturaleza directa, pero, primando el respeto y el
objetivo de potenciar el desempeño de cada miembro de Robertet y el crecimiento de la
misma.

2.4.4 Subnivel organización

De acuerdo con García (2011), se define el clima organizacional como la estructura

psicológica de las organizaciones, donde se identifican las características de las personas
que forman parte de la organización y que influyen en el comportamiento. A su vez se
tienen en cuenta aspectos físicos como la estructura y humanos como la forma en que los
trabajadores perciben la empresa. De igual forma, Sandoval (2004) haciendo una breve
síntesis de las definiciones de clima organizacional, define este como el ambiente laboral
percibido por los trabajadores que se desempeñan en la organización y que incluye
estructura, estilos de liderazgo, comunicación, motivación y recompensas, como
condiciones que influyen en el comportamiento y rendimiento de las personas en su ámbito
laboral. Complementando estas definiciones, es conveniente mencionar a Litwin y Stinger,
ya que determinaron que el clima laboral comprendía nueve factores, los cuales son:
estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares de
productividad, conflicto y la identificación con la organización (Segredo, 2013).

Estructura. Dentro del concepto de estructura, una de las piezas fundamentales es el

organigrama, pues este define quien debe desarrollar una actividad en específico, basándose
de esta forma en la división del trabajo. La importancia de tener definidos los roles y tareas
que debe ejecutar cada persona en una empresa radica en la influencia en las relaciones de
trabajo, dentro de un departamento específico como entre interdependencias; así como en la
velocidad en la que se toman las decisiones de acuerdo con las necesidades ( Rincón y
Romero, 2002).

Con respecto a la estructura mencionada anteriormente ilustrada por medio del

organigrama de la organización, se puede decir que, a partir de lo reportado por Robertet,
no se han presentado inconvenientes con las cadenas de mando, ni con la toma de
decisiones o la distribución de funciones, se han respetado los roles y, las personas
encargadas de atribuir funciones y de ejercer mando lo han hecho de manera responsable, y
quienes las tienen a cargo las cumplen y las acatan de manera eficaz. No se ha evidenciado
algún tipo de abuso de poder, sin embargo, y aunque cada uno tenga claro su rol, sí se
evidencia que frecuentemente cada uno realiza más funciones y tiene más
responsabilidades de las que se le atribuyen a su cargo, pues debido a la exigencia de la
organización y el reducido número de personas, cada uno trabaja un poco de más para
lograr alcanzar los objetivos, no obstante, las funciones extra que se realizan siguen siendo
parte del área y nivel de responsabilidad, es decir, los trabajadores del área operativa no
tienen a cago funciones del área administrativa y viceversa. Otra situación que se reporta
referente a ello, es que debido a la ausencia de Recursos Humanos, dos personas (Ingeniera
de alimentos y Contador público) tengan a su cargo algunas funciones de este tipo, una de
ellas menciona que sería mejor si personas con experiencia en ello llegaran a ejercer ese rol,
pero que por el momento no se han presentado inconvenientes al respecto.

Como se puede observar, respecto a la parte de estructura en Robertet se puede

identificar una falencia con respecto a la definición de roles y tareas, pues al no haber un
área específica de recursos humanos dentro de la concepción del organigrama es confuso y
difícil de asignar responsabilidades y tareas como estas. De igual forma, esta carencia en el
área interfiere con las tareas asignadas de las dos personas que suelen desempañar las
laboras de recursos humanos. Sin embargo, no se encuentra dentro de la compañía algún
tipo de problema ni con los roles asignados ni con sus respectivas laborales, facilitando de
esta forma las relaciones laborales entre dependencias, entre el personal y la velocidad en la
toma de decisiones en pro de los trabajadores y de los clientes.

Responsabilidad. Al hablar de responsabilidades, podemos dirigirnos al tema de la

división del trabajo, el cual es entendido como la descomposición de una tarea en
operaciones más pequeñas, simples y separadas, durante este proceso se promueve la
especialización, ya que cada persona está a cargo de una tarea en concreto (Kovácks, 2006).
Además de esta especialización, la división del trabajo, también fomenta la responsabilidad
y la autonomía, pues para poder cumplir con los objetivos de la empresa “La
responsabilidad de cada trabajo se engrana para complementarse con las otras, enlazadas a
través de una cadena de mando” causando así un compromiso mayor con la tarea y
exigiendo de esta forma un aumento en cualificaciones como la responsabilidad, el trabajo
en equipo y la participación (Rincón & Romero, 2002).

Robertet al ser una empresa pequeña y contar con pocos trabajadores cuenta con un
nivel de autonomía bastante alto, sin embargo, reportan desde el área de control de calidad
que el área de relaciones comerciales “son un poquito quedados” y son “muy relajados”,
esto debido a que es al final de mes que adquieren contratos de un día para otro y, por ende,
es el área operativa y de control de calidad donde se deben acelerar los procesos de
gestionar, desarrollar y entregar adecuadamente lo solicitado en los contratos. A pesar de
esto, se menciona que en la compañía cada uno hace lo que tiene que hacer y es responsable
de como manejan sus tiempos y los caminos que toman para cumplir con sus labores al
final de la jornada o de un tiempo establecido.

Relacionando lo anteriormente mencionado, se puede evidenciar cómo la poca o en

otras palabras, demorada responsabilidad del área comercial afecta de manera directa al
área de control de calidad, pues, cuando los primeros anuncian de manera repentina la
adquisición de un nuevo contrato o que la fecha de entrega se cambió para una más
cercana, el área de calidad debe hacer el doble de esfuerzo con tal de tener la producción
lista y cumplir con lo pactado, generando así, un choque entre responsabilidades, donde a
pesar de que cada uno está cumpliendo con su labor, por decirlo de alguna forma, no lo
están haciendo de manera sincrónica o coordinada, pues el actuar de uno afecta en el actuar
del otro, generando así, percepciones de que una de las dos partes no es responsable
totalmente o no cumple de manera adecuada con su función.

Recompensa. Al hablar de recompensa, debemos hablar de motivación, esta es

entendida como una característica que influye y contribuye al compromiso que posee una
persona, orientando, activando y manteniendo el comportamiento de las personas en
dirección de cumplimiento de ciertas metas (López, 2005). En un nivel laboral, uno de los
incentivos más importantes es la compensación laboral, la cual básicamente es una
retribución por una labor ejecutada. Esta compensación laboral se encuentra inmersa en una
relación entre el empleador y el empleado, pues el primero tiene por objetivo generar valor
por medio de su actividad económica, mientras que el segundo busca satisfacer sus diversas
necesidades (Castaño, Montoya & Restrepo, 2009).

En cuanto al aspecto de las recompensas en Robertet, se puede decir que existen

diferentes puntos de vista, pues algunos están conformes con sus salarios y piensan que es
justo y está en correspondencia con la labor que se realiza, sin embargo, en otros puntos de
vista se menciona que cuando a alguien le cambian el perfil de cargo y lo ascienden, los
salarios no son justos, pues se realizan más tareas, actividades, se adquieren más
responsabilidades y la retribución no se da de manera equilibrada y en relación con las
funciones a desempeñar; de igual forma, hay discrepancias en lo que respecta a labores
iguales desempeñadas por diferentes personas, donde una recibe un salario mayor al de la
otra persona, siendo esto una situación inequitativa.

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede deducir de alguna manera que la motivación

de los trabajadores se puede ver afectada, esto como consecuencia de una percepción
inequitativa en cuanto a las recompensas brindadas por la empresa, sin embargo, al
desconocer con exactitud las razones por las cuales dos personas que realizan el mismo
cargo obtienen diferentes salarios, solamente podemos remitirnos a la teoría donde se
afirma que las retribuciones están en función de la labor desempeñada. De igual forma, al
observarse puntos de vista en extremos opuestos se puede identificar que la percepción de
las recompensas es variada y depende del punto o cargo desde donde se observe.
 Desafíos. Dentro de la concepción de desafíos se da una valoración de riesgos, estas
son eventos o situaciones de las cuales la empresa debe ser consiente para enfrentarlos. El
primer paso para enfrentar un riesgo es su propia identificación, la cual depende en gran
medida de la información brindada por los trabajadores o por terceros, ya que un gerente se
puede identificar riesgos por medio del contacto con los proveedores, banqueros, abogados,
auditores, como entes externos, o bien puede recurrir a su tramo de control o cadena de
mando como fuente interna (Casal, 2004).

Después de la identificación se da un análisis de los riesgos y la administración de los

mismos, para llevar a cabo estos se realizan actividades de control, estas deben ser
establecidas conforme a las políticas interna de la empresa y deben ser útiles para
desarrollar acciones que aseguren la consecución de los objetivos y la reducción o
eliminación de los riesgos (Casal, 2004).

El desafío más grande al que Robertet se enfrenta es al de implementar un sistema de

Recursos Humanos, al ser una empresa pequeña con apenas 5 años de funcionamiento no
cuenta con la disponibilidad de recursos o espacio para contratar expertos en el área como
lo son psicólogos, administradores e incluso ingenieros. Ligado a esto, la empresa reporta
que lo más cercano a un encargado de recursos humanos es el gerente financiero de la
organización, el cual, se encuentra totalmente desligado a temas de gestión humana.
Sumado a ello, cuando se pregunta por la percepción del clima, se menciona lo siguiente
“nosotros queremos hacer una prueba de clima laboral, aunque eso saldría malísimo,
puntuaríamos muy bajo, pero si queremos hacerlo”, por lo tanto, otro de los desafíos a
enfrentar es el de realizar una evaluación de clima laboral y desarrollar e implementar
estrategias en pro de cambiar o mejorar dicha percepción.

De acuerdo con lo mencionado, se evidencia que las fuentes de información acerca de

los riesgos dentro de la compañía han sido tanto internas como externas, pues son tanto los
directivos como los empleados quienes notan la falta de un encargado y especialista en
recursos humanos, así como el abogado de la empresa quien les indica que por ley deberían
tener a una persona idónea para ese cargo. De igual forma en lo que respecta al clima, es
una concepción meramente interna pues esta percepción de un clima desfavorable solo la
puede tener quien trabaje en la compañía. Respecto a las actividades de control se puede
mencionar que apenas están en la ideación y planeación de las mismas en pro de superar
estos desafíos y disminuir el nivel de riesgo calculado para la compañía.

Relaciones. Las relaciones interpersonales en el contexto laboral tienen un alto

porcentaje de importancia y han de ser cuidadas puesto que tienen una relación con la
satisfacción laboral, la cual se refiere al estado emocional positivo de una persona con
respecto a su experiencia en el trabajo. En las relaciones humanas un componente básico es
la confianza, pues este es un facilitador de actitudes positivas humanas, es por ello, que
cuando priman los intereses individualistas y la desconfianza, las relaciones pueden ser un
desafío y un elemento que afecte a la organización, ya que repercute en una baja cohesión
social y posiblemente en grupos de trabajo que se basen en egoísmos e incluso temor hacia
los compañeros (Yañez, Arenas y Ripoll, 2010).

En el tema de relaciones confluyen distintos temas ya tratados anteriormente como lo es

el trabajo en equipo y uno que será explicado más adelante como la cooperación. En
términos generales, las relaciones interpersonales entre los trabajadores de la organización
se definen como buenas, de trato verbal un poco directo (poco tacto) pero respetuoso, sin
intenciones de disminuir la motivación de compañeros o personas a cargo sino siempre en
pro de la mejora y la calidad.

Se puede evidenciar que, en términos generales, los trabajadores de Robertet definen

sus relaciones como positivas, donde prima el buen trato, el respeto y la confianza,
reflejándose en equipos consolidados y que trabajan por un mismo objetivo en común, la
cohesión se representa de esta forma y se observa cuando es reportado por la organización
que siempre están pendientes unos de otros, preguntándose qué herramientas o qué recursos
necesitan para poder cumplir con los objetivos que tiene pendientes y ofreciendo siempre
su disposición de ayuda (cooperación), la empatía se evidencia en estos casos y en los
resultados positivos tanto de sus producciones como de sus conflictos solucionados
eficazmente sin llegar a instancias extremas.

Cooperación. La cooperación se puede evidenciar y relacionar con el apartado anterior,

y al mismo tiempo con el trabajo en equipo que es un elemento básico y necesario para la
organización. Se encuentra que hay un apoyo positivo entre departamentos, pues el hecho
de que un solo producto tenga que pasar por todos o al menos la mayoría de ellos genera
una interdependencia entre sí, por lo cual la cooperación se trabaja día a día y los
trabajadores, aunque no tengan a cargo ciertas funciones por ser distintas a las de su
dependencia, están al pendiente de pormenores que puedan identificar en otras para
prevenir fracasos y pérdidas. Lara (2001) menciona que la cooperación implica fomentar el
trabajar en equipo, construir junto con otros y ofrecer y recibir herramientas de mejoría y de
cambio; Robertet ha fomentado en sus miembros aplicar lo anterior, teniendo en cuenta que
influye el tamaño de la organización y su trayectoria, pues al ser pequeña y llevar poco
tiempo en la industria representa exigencias y la necesidad de apoyo mutuo entre los
miembros para lograr alcanzar cada meta propuesta, pues por medio del individualismo no
sería posible conseguirlo ya que implica y fomenta el trabajar juntos, construir juntos,
aprender juntos, cambiar juntos, mejorar juntos. Es una filosofía que responde a muchas de
las necesidades del mundo global en el que vivimos.

Estándares. Un estándar puede ser definido como el conjunto de criterios que permiten
realizar un análisis comparativo para poder emitir un juicio de valor; para que estos
estándares puedan ser considerados validos o legítimos deben ser conocidos por toda la
comunidad, en este sentido, deben ser conocidos por todos los miembros de la
organización. Dichos estándares al ser conocidos por todos pasan a ser tanto validos como
valiosos, generando así la necesidad de emprender acciones para su realización y
cumplimiento (Toranzos, 2013).

De igual forma Pérez (2009) hace referencia a los estándares como un elemento
necesario dentro de la evaluación del desempeño, pues son estos los que conforman los
parámetros que son susceptibles a una medición objetiva.

En este ámbito, relacionado con los parámetros que indica el alcance y cumplimiento de
objetivos, Robertet menciona que es su fuerte, pues siempre están pendientes de las fechas
límite que tienen para entregar productos relacionados a los diferentes proyectos y así
cumplir justo a tiempo con responsabilidad y a cabalidad las exigencias de cada contrato.
De igual forma, se menciona que al final del año siempre se revisan las metas que se tenían
previstas para así asegurarse de haberlas cumplido por medio de los indicadores que se
hayan planteado.
 Ligando las definiciones encontradas dentro de la literatura y lo reportado por la
empresa, se puede evidenciar que los estándares han sido socializados, aceptados y
validados por todos los miembros de la compañía pues todas sus acciones están orientadas a
cumplirlos. De igual forma, son susceptibles a una medición pues se tienen en cuenta
fechas, contratos, registros, etc que son utilizados para emitir un juicio de valor al final de
años, dicho juicio de valor no necesariamente se verá reflejado de forma positiva o
negativa, si no en términos de cumplimiento o no de lo esperado.

Solución de conflictos. La solución de conflictos, por su parte, se refiere a la

intervención o implementación de una estrategia ante una situación que resulte afectar de
manera negativa a la organización bien sea a nivel general o los individuos de forma
particular; los conflictos tienen como intención u objetivo inherente la intimidación de una
de las partes, el estancamiento de logros y el impedimento del avance de la organización.
La solución de conflictos propone la búsqueda de alternativas que resuelvan aquellas
diferencias y no se resulte afectado el desempeño de los miembros de la empresa ni la
cohesión del grupo (Valbuena, Morillo, Montiel y Hernández, 2012).

Relacionado con lo anterior, en la organización se reporta que la empresa es un poco

fuerte y dura en cuanto a la solución de conflictos, pero siempre se cumple el objetivo y es
que terminan solucionándose los inconvenientes. Es importante aclarar en este punto que,
para Robertet este tipo de comunicación y de solucionar los problemas hace parte de su
cultura y es para sus trabajadores un proceso normal, en el que todos están de acuerdo que
los aspectos que se dialoguen de esta manera directa no tienen el propósito de ser ofensivos
para ninguna de las personas presentes. Además de lo anterior, se encuentra que por parte
de la ARL se han brindado capacitaciones sobre solución de conflictos que han mostrado
resultados efectivos por su puesta en práctica en la organización por parte de los
trabajadores.

Teniendo en cuenta lo anterior se puede mencionar que Robertet cuenta con estrategias
funcionales para la solución de conflictos, ya que de acuerdo con lo mencionado por
Valbuena, Morrillo, Montiel y Hernandez (2012) al buscar diferentes estrategias y
alternativas para disipar el posible efecto que poseen los conflictos ayudan a no alterar el
desempeño de los miembro y la cohesión de grupo; tal como en el caso de Robertet donde
los trabajadores cuentan con sus propios recursos y habilidades para solucionar conflictos
como con capacitaciones solicitadas por la empresa pero brindadas por la ARL, de esta
manera se evita el estancamiento de logros y se fortalecen las habilidades interpersonales
entre el grupo.

Identidad. Este término se encuentra directamente relacionado con el sentido de

pertenencia, a la hora de definir este se encuentran múltiples definiciones, por ejemplo, el
sentido de pertenencia como necesidad básica humana, como la manera de integración
persona a una comunidad, la experiencia de sentirse valorado, necesitado y aceptado por
los demás, la percepción de que las características de una persona son parecidas o
complementarias con las de un grupo y el establecimiento de vínculos interpersonales
(Dávila y Jiménez, 2014).

De igual forma, dentro del ámbito organizacional, el sentido de pertenencia se ha visto

estrechamente ligado con el compromiso afectivo, relación que influiría dentro de la
percepción del apoyo recibido, la aceptación de valores y más importante aún, la intención
de continuar a futuro dentro de la organización; convirtiéndose así en un factor útil para la
predicción de comportamientos de interés para la compañía (Dávila y Jiménez, 2014).

En Robertet Andina se puede evidenciar un sentido de pertenencia bastante fuerte y

arraigado, pues relatan que recién empezaron con la sede en Bogotá, en la página web de la
compañía aparecía “Columbia” en lugar de Colombia y la sede no correspondía a la ciudad
de Bogotá sino a Medellín, la cual incluso también estaba mal escrita como “Medelín”,
mencionan esto con gracia, sin embargo, mencionan que en su momento lo sintieron como
una falta de respeto puesto que aunque sean una sede nueva y pequeña por el momento,
merecen por parte de los encargados principales el mismo respeto que las sedes con más
trayectoria y mayor consolidadas, pues pertenecen a la misma familia y comparten los
mismos valores y objetivos.

Retomando lo anterior, es oportuno mencionar que de acuerdo con las diferentes

descripciones encontradas acerca de sentido de pertenencia, los empleados de Robertet
tienen esté presente en su diario vivir, pues mencionan que al compartir los mismos valores
hacen parte de un grupo y familia donde sus características son similares a las de un grupo,
en este caso sería a las de Robertet Group y sus diferentes sedes a nivel mundial; de igual
forma como núcleo central del presente trabajo y hablando del sentido de pertenecía de
Robertet Andina hay que tener en cuenta los diversos factores socio-culturales que influyen
a la creación de vínculos más cercanos, considerando así como posible valor predictivo de
la continuidad en la labor, además, cabe destacar la poca movilización o flujo de empleados
dentro de la compañía.

En cuanto a la cultura organizacional, dentro de la literatura, se entiende esta como un

patrón de conductas, creencias y valores, los cuales son compartidos por cada uno de los
miembros de una empresa, se podría decir que, la cultura de una organización es en general
un sistema de significados compartidos por todos los miembros de la compañía y, por ende,
es lo que los diferencian de las demás empresas del sector al que se dediquen. Asimismo, se
relacionan los conceptos de clima y cultura organizacional, dado que las percepciones de
los trabajadores determinaran en cierto grado las creencias, mitos, conductas y valores que
forman la cultura (Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo, 2009).

Para describir la cultura de Robertet, se tuvo en cuenta el modelo de 3 niveles de Schein

(1988) citado por Pedraza, Obispo, Vásquez y Gómez (2015), quien los define como
elementos que no son estáticos ni independientes, sino que se interrelacionan y conforman
la cultura organizacional de la empresa, estos niveles son:

Nivel 1. Producciones. Se refiere al entorno físico y social (artefactos), son lo que hace
parte de la organización y es observable para los demás, incluye espacio físico, distribución
del mismo, tecnología, decoración de edificios, formas de vestir, lenguaje escrito y/o
hablado y la conducta expresa de los miembros de la empresa.

Nivel 2. Valores. La manera en que se deben relacionar las personas, tienen la

capacidad de ejercer poder y son aportados por los líderes, son válidos si se identifica que
reducen malestar como ansiedad e incertidumbre en la organización.

Nivel 3. Presunciones subyacentes básicas. Son formas estándar de comportamiento,

creencias compartidas y la esencia de la cultura en sí misma. Permite la solución de
conflictos, la expresión y experimentación de acontecimientos. Si no se logra identificar, no
será posible entender los otros aspectos de la cultura de la organización, las presunciones
son la base que permite comprender los niveles superficiales.
 A continuación, se mostrará por medio de una tabla la descripción de la cultura
organizacional de Robertet con base en la información recolectada:

TECNOLOGÍA

-El servicio de la organización se encuentra

disponible en el sitio web (página web) para que
cualquiera pueda conocerlos.

DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO

-20 sedes a nivel global, cuenta con 3 en

Latinoamérica (Colombia, México y Brasil) 1 es

FRMALES O Estados Unidos y la mayoría en Europa.

EXPRESIVOS -Cada sede cuenta con una distribución específica,

un área para producción de sabores, un área para
producción de fragancias, y un área que comparte
ARTEFACTOS oficinas y laboratorios.
MATERIALES
DECORACIÓN DE EDIFICOS

-En el interior de los edificios, específicamente a la

entrada, se encuentran mostradores o repisas con
todos los productos de Robertet.

FORMAS DE VESTIR

-Batas para todos los trabajadores de laboratorio.

-Overoles para los trabajadores de producción.

-Cabello recogido para las mujeres, y gorros,

guantes y lentes especiales para hombres y mujeres
en cualquiera que sea su dependencia (producción o
laboratorios).
LENGUAJE
 -En la organización se evidencia una comunicación
con términos técnicos referentes a los productos y
procesos químicos que se realizan y usan en la
FORMAS empresa.
LINGUISTICAS
MITOS, LEYENDAS E HISTORIAS

- Tanto a los visitantes, como a los nuevos

trabajadores se les cuenta una pequeña parte de la
historia de Robertet donde se cuenta con orgullo
como Robertet fue pionero en el tema de las
fragancias y la perfumería, resaltando de esta
manera el orgullo y sentido de pertenencia de la
compañía.
FUNDADORES

- François Chauve

PERSONAJES LÍDERES

- Paul Robertet

- Jean-Baptiste Maubert

- Maurice Maubert
RITOS SOCIALES Y DE COMUNICACIÓN

RITOS, -No se cuenta con información acerca de estos

RITUALES
RITOS DE TRABAJO

- Cada viernes seguido de quincena, todos los

trabajadores de la compañía salen a almorzar juntos,
independientemente, de la cantidad de trabajo que
se tenga para ese momento.

RITUALES ADMINISTRATIVOS
 -No se cuenta con información acerca de estos

RITUALES DE RECONOCIMIENTO

- Cuando los trabajadores sobresalen de alguna

manera en la realización de su labor, se organiza
una pequeña reunión en un lugar fuera de la
empresa (restaurante, hotel, salón de eventos, etc.) y
allí se le hace entrega de una mención de honor y
unos pequeños recordatorios en forma de
reconocimiento y agradecimiento por dejar el
nombre de la compañía en alto.

VALORES

-Transparencia

DE -Igualdad
CONTENIDO Y
-Pertenencia
SIGNIFICADO
NUCLEARES -Creatividad

-Pasión

CREENCIAS

-La perfumería nació con nosotros.

- Al tener como valor agregado nuestras materias

primas naturales, debemos escuchar y respetar la
naturaleza, con un enfoque holístico de principio a
fin en la creación de fragancias y sabores.

- Por medio de mentoría de nuevos talentos a

nuestra empresa, aseguramos la transmisión
continua de nuestra competencia de generación en
 generación.

PRESUNCIONES BÁSICAS

-La creatividad está en nuestro actuar día a día, pues

nos destacamos en nuestra innovación a la hora de
crear fragancias diferentes para todos los gustos,
mezclando materias primas naturales.

-Involucrados en cada etapa, garantizamos una total

transparencia desde la semilla hasta la
fragancia. Como fuente en todo el mundo, nuestra
línea de producción es cada vez más respetuosa con
el medio ambiente y amigable
Tabla 1. Análisis cultura organizacional de Robertet basado en el modelo de los 3 niveles
de Schein.

Ahora bien, observando los niveles y la descripción de la cultura organizacional de

Robertet, se puede apreciar que tienen un patrón de conductas, creencias y valores en
primer lugar, ligado con lo implementado por la empresa pionera en Francia, y, en segundo
lugar, con una esencia que han creado a partir de su inicio en Bogotá, con rituales de
reconocimiento por ejemplo, diferentes a las de otras sedes, así como decoraciones distintas
en sus edificios pero que mantienen la percepción y la imagen de Robertet que se quiere
lograr, pionero en creación de sabores y fragancias con materias primas naturales, creencia
que se evidencia muy arraigada y muy latente, pues a lo largo de la entrevista se encuentra
esta frase muy presente, así como se refleja que actúan con base en sus presunciones
básicas y sus valores de creatividad y transparencia desde el inicio hasta el final de cada
proceso, cuidando no sólo cada producto sino a cada trabajador. La cultura organizacional
es de vital importancia ya que es la encarada de medir el rendimiento individual como
colectivo, pues si bien las empresas son resultado de un proceso histórico y evolutivo,
también lo son de los aportes que hace cada individuo a la misma por medio de sus ideales,
comportamientos y costumbres e incluso los aportes de los avances de la tecnología y de la
ciencia (Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo, 2009), y Robertet lo ejemplifica en cada
uno de sus niveles analizados a lo largo del presente documento, su sede específicamente
en Bogotá, ha sido resultado de procesos colectivos e individuales, formando una cultura
única y que ha estado en un proceso de crecimiento, desarrollo, cambios y ajustes
frecuentemente, basado en valores y objetivos claros hacia los cuales apuntan y siendo así
coherentes entre lo que buscan y sus formas de actuar.

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