Rendimiento de

activos
administrados

Imagen 1. Manos con lupa representa Análisis de costos. Recuperada el 6/4/18 a partir de la fuente siguiente:
https://cnecpuebla.wordpress.com/2016/10/20/tecnicas-para-diagnosticar-el-analisis-financiero-de-una-empresa/

Material recopilado por Wendy Medina para la asignatura

Administración de Ventas. 2018.
 Rendimiento de activos administrados
Administración de Ventas

Ventas y análisis de costo proporcionan al gerente de

ventas dos técnicas financieras que resultan relevantes
para controlar la función del personal de ventas.

La primera mide los resultados logrados y la segunda el costo por

producir tales resultados. El ingrediente financiero importante que
queda fuera de estos análisis, es el de los activos necesarios para
alcanzar tales resultados. La compañía requerirá comprometer, como
mínimo, capital de trabajo en forma de cuentas por cobrar e
inventarios para apoyar la función de ventas. El rendimiento producido
sobre los activos que se emplearon en cada segmento de negocio
aporta a los gerentes de ventas una útil variación de análisis de costos
más tradicionales para evaluar y controlar diversos elementos de la
función de ventas personales.

La fórmula para el rendimiento de activos administrados (RAA) refleja tanto el

margen de contribución relacionado con determinado nivel de ventas como la
rotación del activo. En particular es como sigue:

RAA = contribución como porcentaje de ventas × tasa de rotación del activo

La fórmula indica que es posible mejorar el rendimiento para un

segmento del negocio, ya sea mediante un incremento del margen de
utilidad de las ventas o manteniendo el mismo margen de utilidad e
incrementar la tasa de rotación del activo.

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 Rendimiento de activos administrados
Administración de Ventas

La fórmula sirve para evaluar segmentos o seleccionar la mejor opción

de las estrategias que se están considerando.

Piénsese, por ejemplo, en el uso del RAA para evaluar el desempeño

de dos sucursales. En la figura siguiente “Análisis de rendimiento en
activos administrados”, se encuentran los datos financieros básicos.
Nótese que la sucursal A vendió más que la sucursal B y el margen
bruto en estas ventas fue más alto, tanto en total como en porcentaje
de ventas, debido a la mezcla de productos. Más aún, la contribución a
las utilidades totales de la compañía fue mayor en el caso de la
sucursal A que en el de la sucursal B, y las ganancias como
porcentaje de ventas fueron de 10% en la sucursal A y sólo de 6.3%
en la sucursal B. Por todas estas normas, la sucursal A tuvo una mejor
actuación.

Análisis de rendimiento en activos administrados

Figura “Análisis de rendimiento en activos administrados”.

Recuperada el 6/5/18 del libro: Mark W. Johnston y Greg W. Marshall (2009) (p. 414)

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 Rendimiento de activos administrados
Administración de Ventas

Sin embargo, estos criterios desconocen los activos necesarios para

generar estos resultados. Considere que cuando la inversión en los
activos —que en el ejemplo son las de cuentas por cobrar y los
inventarios para cada sucursal— es factorizada, entonces el panorama
cambia. La sucursal B requirió un compromiso más pequeño del
capital de la empresa. En consecuencia, la sucursal B tenía la
capacidad de efectuar una rotación de activos dos veces más rápida
que la sucursal A, y es por ello que el rendimiento sobre la inversión
fue más alto en la sucursal B que en la A.

Aunque es posible emplear la fórmula básica del RAA para

proporcionar información útil a la administración, los elementos de
juicio que aporta se pueden magnificar si se descompone la fórmula
básica en sus componentes. El primer componente (contribución como
porcentaje de ventas) es igual a la proporción de la contribución neta
dividida entre las ventas. El segundo componente (la tasa de rotación
del activo) equivale a las ventas divididas entre los activos que se
necesitan para producir tales ventas. Es factible ampliar cada uno de
los componentes del segundo nivel.

Sería posible, por ejemplo, desglosar el componente de ventas por

producto o vendedor y hacer lo mismo con los activos para evaluar el
efecto de cada producto o vendedor sobre la rentabilidad. Otra
posibilidad es decidir ampliar dentro sus elementos detallados sólo
uno de los componentes de segundo nivel de las contribuciones netas,
ventas y activos. Explorar uno más de los componentes de la ecuación
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 Rendimiento de activos administrados
Administración de Ventas

permite que la administración rastree el impacto de diversos

escenarios de tipo “qué pasaría si”.

En la figura siguiente “Modelo de rendimientos sobre activos

administrados (RAA) ampliado”, por ejemplo, se presenta un diagrama
del modelo de rendimiento sobre activos, con el componente de
activos ampliado.

Modelo de rendimientos sobre activos administrados (RAA) ampliado

Figura “Modelo de rendimientos sobre activos administrados (RAA) ampliado”.

Recuperada el 6/5/18 del libro: Mark W. Johnston y Greg W. Marshall (2009) (p. 415)

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 Rendimiento de activos administrados
Administración de Ventas

Cada uno de los recuadros se aplica al segmento del negocio que se

analiza. Ya se vio, por ejemplo, que la sucursal B tenía un RAA más
alto que la sucursal A. Con el modelo ampliado la administración
exploraría rápidamente lo que sería posible hacer para traer los
rendimientos al resultado deseado. Los datos de la figura siguiente
“Monto invertido en cuentas por cobrar e inventarios”, indican, por
ejemplo, que el monto invertido en cuentas por cobrar e inventarios
como porcentaje de ventas varía entre ambas sucursales.

Monto invertido en cuentas por cobrar e inventarios

Figura “Monto invertido en cuentas por cobrar e inventarios”.

Recuperada el 6/5/18 del libro: Mark W. Johnston y Greg W. Marshall (2009) (p. 415)

Lógicamente, es probable que la administración se pregunte qué le

sucedería al RAA en la sucursal A si las cuentas por cobrar o las
cuentas como porcentaje de ventas, o ambas, se redujeran a los
niveles existentes en la sucursal B. En la figura siguiente “Impacto de
una reducción a 250,000 dólares en cuentas por cobrar en la sucursal
A”, se rastrea la consecuencia de lo que una reducción en las cuentas
por cobrar a 10% de las ventas (250,000 dólares) en la sucursal A
propugnaría por su rentabilidad al poner en práctica mejores
procedimientos de facturación y seguimiento.

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 Rendimiento de activos administrados
Administración de Ventas

Impacto de una reducción a 250,000 dólares en

cuentas por cobrar en la sucursal A

Figura “Impacto de una reducción a 250,000 dólares en cuentas por cobrar en la sucursal A”.
Recuperada el 6/5/18 del libro: Mark W. Johnston y Greg W. Marshall (2009) (p. 416)

El ejemplo en el que se supone que no hay ventas perdidas por estos

esfuerzos de facturación, se demuestra que los rendimientos se
alinearían directamente con este único cambio. Con esa misma
facilidad, la administración podría simplemente evaluar las
consecuencias en utilidades de, por decir 5, 10 y 15% de bajas en
ventas para determinar lo sensibles que son los rendimientos de la
sucursal a un cambio en los procedimientos de facturación.

Los activos administrados, en suma, agregan

otra dimensión importante al cuadro de control
financiero. La inversión requerida para una
iniciativa de negocios necesita ser reconocida
porque es posible maximizar las utilidades de
largo plazo con sólo alcanzar el nivel óptimo
de inversión en cada activo.

Imagen 3. Muestra teclado representando Sistema de

facturación. Recuperada
el 5/4/18 a partir de la fuente siguiente:
http://efacturacion.pe/blog/facturacion-electronica-mejora-
colaboracion/

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 Rendimiento de activos administrados
Administración de Ventas

Por desgracia, como se señaló antes, los comercializadores han

abrazado con mayor lentitud el tema de costos, que el análisis de
ventas. Es claro que a pesar de su fuerte atractivo intuitivo, los análisis
de costos o rentabilidad y el análisis de rendimiento de activos tienen
mucho camino que recorrer antes de que lleguen a ser tan extendidos
como el análisis de ventas en el manejo de la función de ventas
personales.

Referencias bibliográficas:
Mark W. Johnston y Greg W. Marshall. (2009). Administración de Ventas. Editorial;
McGraw Hill, novena edición.