FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Aplicación de la metodología 5´s para mejorar la

productividad en los servicios de metalmecánica de la empresa
Thicegen S.R.L, 2021”

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniera Industrial

AUTORAS:

Arredondo Flores Liz Beatriz (ORCID: 0000-0002-7446-863X)

Campos Bravo Sthefannie Thatianna (ORCID: 0000-0002-1484-0583)

ASESOR:

Mg. Morales Chalco Osmart (ORCID: 0000-0002-5850-4899)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión empresarial y productiva

LIMA - PERÚ
2021
DEDICATORIA
Dedico este estudio de investigación de
manera especial a Dios, por haberme
dado la vida y permitirme llegar hasta
esta faceta de mi vida profesional tan
importante.
Liz.

A mis padres, porque son el pilar más

importante de mi vida y por demostrarme
siempre su cariño y apoyo incondicional.

Sthefannie.
II
AGRADECIMIENTO
En este trabajo de investigación, en
primer lugar, quisiera a Dios por
bendecirme hasta donde he llegado.

A mi familia en especial a mis padres,

por darme la estabilidad emocional,
económica y brindarme constantemente
su apoyo incondicional para lograr
cumplir mis metas profesionales.
Liz.

Agradecer a todas las personas que de

una u otra manera brindaron su amistad,
apoyo, cooperación emocional, moral y
académica.

III
 Sthefannie.

ÍNDICE

Índice de tablas ..................................................................................................... v

Índice de figuras .................................................................................................. vii

Resumen .............................................................................................................. ix

Abstract ................................................................................................................. x

I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................1

II. MARCO TEÓRICO .......................................................................................14

III. METODOLOGÍA ...........................................................................................28

3.1 Tipo y diseño de la Investigación ............................................................28

3.2 Variables y Operacionalización ...............................................................29

3.3 Población, muestra y muestreo ...............................................................30

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...................................31

3.5. Procedimientos .......................................................................................32

3.6 Métodos de análisis de datos .................................................................39

3.7 Aspectos éticos ......................................................................................40

IV. RESULTADOS ..........................................................................................41

V. DISCUSIONES ..........................................................................................71

VI. CONCLUSIONES ......................................................................................75

VII. RECOMENDACIONES .............................................................................76

REFERENCIAS ........................................................................................77

ANEXOS ...................................................................................................82

IV
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Tabla de causas que generan baja productividad ...................................6

Tabla 2. Tabla de Ponderación .............................................................................6

Tabla 3. Matriz de correlación de causas..............................................................7

Tabla 4. Frecuencias de causas ...........................................................................8

Tabla 5. Matriz de criticidad ................................................................................11

Tabla 6. Elementos innecesarios ubicados en el taller .......................................34

Tabla 7. Establecimiento de la frecuencia de actividades SEISO .......................36

Tabla 8. Datos de la dimensión Clasificar ...........................................................43

Tabla 9. Datos de la dimensión ordenar .............................................................43

Tabla 10. Datos de la dimensión limpiar .............................................................44

Tabla 11. Datos de la dimensión estandarizar ....................................................44

Tabla 12. Datos de la dimensión disciplina .........................................................45

Tabla 13. Resultados de la eficiencia..................................................................45

Tabla 14. Resultados de la eficacia ....................................................................46

Tabla 15. Resultados de la productividad ...........................................................47

Tabla 16. Evaluación del taller de metalmecánica – antes de la mejora ........ 48

Tabla 17. Presupuesto de implementación de las 5S .........................................49

Tabla 18. Costo de materiales ............................................................................50

Tabla 19. Resumen de costos para implementar las 5S .....................................50

Tabla 20. Diagrama de Gantt ..............................................................................51

Tabla 21. Datos de la dimensión Clasificar. ........................................................53

Tabla 22. Datos de la dimensión ordenar ...........................................................53

Tabla 23. Datos de la dimensión limpiar .............................................................54

Tabla 24. Datos de la dimensión estandarizar ....................................................54

Tabla 25. Datos de la dimensión disciplina .........................................................55

V
Tabla 26. Resultados de eficiencia .....................................................................55

Tabla 27. Resultados de eficacia ........................................................................56

Tabla 28. Resultados de productividad ...............................................................56

Tabla 29. Evaluación del taller de metalmecánica – después de la mejora........57

Tabla 30. Presupuesto de materiales..................................................................58

Tabla 31. Presupuesto de implementación de las 5S .........................................59

Tabla 32. Comparativo de costos operativos antes y después ...........................59

Tabla 33. Flujo de caja ........................................................................................60

Tabla 34. VAN, TIR, costo beneficio ...................................................................61

Tabla 35. Comparativo de productividad antes y después..................................62

Tabla 36. Comparativo de eficiencia antes y después ........................................63

Tabla 37. Comparativo de eficacia antes y después ...........................................64

Tabla 38. Prueba de normalidad de la productividad ..........................................65

Tabla 39. Prueba de normalidad de los Índices de Productividad ......................65

Tabla 40. Estadísticas de muestras emparejadas, Índices de Productividad......66

Tabla 41. Diferencias emparejadas, Índices de Productividad ............................66

Tabla 42. Regla de decisión de los datos de la eficiencia pre test y post test.....67

Tabla 43. Prueba de normalidad de los índices de Eficiencia .............................67

Tabla 44. Estadísticas de muestras emparejadas, Índices de Eficiencia ............68

Tabla 45. Diferencias emparejadas, Índices de Eficiencia ..................................68

Tabla 46. Regla de decisión de los datos de la eficiencia pre test y post test.....69

Tabla 47. Prueba de normalidad de los índices de Eficacia................................69

Tabla 48. Estadísticas de muestras emparejadas, Índices de Eficacia ...............70

Tabla 49. Diferencias emparejadas, Índices de Eficacia .....................................70

VI
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama de la Empresa ................................................................... 4

Figura 2. Diagrama de Ishikawa ............................................................................. 5
Figura 3. Diagrama de Pareto ................................................................................ 9
Figura 4. Diagrama de Estratificación................................................................... 10
Figura 5. Directrices para integrar el Lean ........................................................... 20
Figura 6. Tarjeta roja, aplicación SEIRI en la empresa ........................................ 21
Figura 7. Aplicación SEITON................................................................................ 22
Figura 8. La productividad y sus componentes .................................................... 25
Figura 9. Diagrama de flujo para la selección ...................................................... 33
Figura 10. Plano de reubicación de las áreas del taller Thicegen ........................ 35
Figura 11. Señalización de áreas designadas ...................................................... 37
Figura 12. Marcado de áreas designadas, ubicación de herramientas ................ 38
Figura 13. Organización de Herramientas 1 ......................................................... 38
Figura 14. Organización de herramientas 2 ......................................................... 39
Figura 15. Empresa Thicegen - Marcona ............................................................. 41
Figura 16. Reunión con los responsables de las 5S ............................................ 52
Figura 17. Representación gráfica de Índices de la Productividad ....................... 62
Figura 18. Variación de la eficiencia antes y después .......................................... 63
Figura 19. Variación de eficacia antes y después ................................................ 64

VII
 RESUMEN
La presente investigación cuyo título es: “Aplicación de la metodología 5´S para
mejorar la productividad en los servicios de metalmecánica de la empresa
contratista Thicegen S.R.L., 2020”. Se desarrolló mediante el diseño
experimental de tipo pre- experimental debido a que se determinó la mejora
mediante la aplicación de diversos aportes teóricos, siendo explicativa debido a
que se describe la situación de estudio y se trata de dar respuesta al porqué del
objeto que se investiga. La población estuvo representada por los servicios de
metalmecánica efectuados en la empresa contratista Thicegen S.R.L durante un
periodo de 8 semanas antes (enero y febrero 2020) y 8 semanas después
(noviembre y diciembre del 2020), considerando la población igual a la muestra.
Se recolectó la información en las fichas de recolección de datos y se procesó la
información a través de software SPSS versión25.

Finalmente se hizo el procesamiento estadístico mediante el estadígrafo T-

Student ya que los datos procesados fueron paramétricos lográndose la
aceptación de la hipótesis general y especificas planteadas por el investigador,
logrando que la media de la productividad se incremente en 27.72%, de la
eficiencia en 24.36% y de la eficacia en 6.27 %.

Palabras clave: 5S, productividad, eficiencia, eficacia.

VIII
 ABSTRACT

The present investigation whose title is: "Application of the 5´S methodology to
improve productivity in the metalworking services of the contractor company
Thicegen S.R.L., 2020". It was developed through the pre-experimental type
experimental design because the improvement was determined through the
application of various theoretical contributions, being explanatory because the
study situation is described and it is about giving an answer to the reason for the
object under investigation. . The population was represented by the metalworking
services performed in the contractor company Thicegen S.R.L during a period of
8 weeks before (January and February 2020) and 8 weeks after (November and
December 2020), considering the population equal to the sample. The information
was collected in the data collection sheets and the information was processed
using SPSS software version25.

Finally, the statistical processing was done using the T-student statistician since
theprocessed data were parametric, achieving the acceptance of the general and
specific hypotheses raised by the researcher, achieving that the average
productivity increases by 27.72%, of the efficiency in 24.36% and of the efficiency
in 6.27%.

Keywords: 5S, productivity, efficiency, effectiveness.

IX
I. INTRODUCCIÓN
Aquí desarrollaremos la problemática a nivel global, latinoamericano, nacional y tal
que se direcciona a la entidad, considerando la formulación del problema,
justificación, hipótesis y objetivos.
A nivel mundial se han desarrollado estudios en empresas del rubro de
metalmecánica como ALUMEX quien señala que en el área de matricería la
situación se había tornado crítica, ya que de manera directa depende del nivel de
calidad de los productos (perfiles de aluminio) y el número de matrices (alrededor
de 3000) de los cuales nos encuentran registrados correctamente.
Además, se habían presentado otros problemas que afectaba directamente la
productividad de la empresa habiéndose acumulado de materiales no necesarios,
pérdida de tiempo y otras herramientas laborales, deficiente control por carencia de
registro y documentación de los procesos clave, deficiente hábitoal limpiar, así como
otros casos.
A nivel latinoamericano según lo manifestaron que hay evidencias de estudiosen
empresas Mypes tal que se hizo importante el uso de las 5S para solucionar los
problemas existentes en tanto se asignaron recursos para este fin y se tuvo que
adaptar la cultura empresarial a las necesidades y requerimientos habidos para
mejorar las labores productivas, logrando una mejora en el uso de casi el 50% del
espacio disponible siendo importante para que las empresas puedan laborar sin
interrupciones mejorando el flujo de los trabajadores en la planta de producción
A nivel nacional, el sector de manufactura en el Perú, es considerada como uno de
los rubros importantes del país siendo los motores primordiales para avanzar
económicamente, tal que la gestión de operaciones es un área clave en una
empresa, puesto que la producción representa procesos generadores de mayores
costos en cualquier organización de manufactura. Y precisamente, según Produce
para el año 2019, el sector de estructuras metálicas tuvo un crecimiento de 17,9%
al inicio del cuatrimestre del año (de enero a abril) comparado con el periodo del
2018, dado el idóneo desempeño en sector minero y el destrabe de proyectos de
inversión, (El Comercio 2019).

1
Aunque estas cifras son alentadoras, el constante crecimiento industrial las
entidades en el Perú y el mundo obligan a las empresas a mejorar continuamente la
productividad y los procesos productivos buscando la que la empresa sea
competitiva. Es relevante para la productividad el ambiente de trabajo, debido que
es en este ambiente donde se originan las actividades productivas, este ambiente
de trabajo deberá ser susceptible a condiciones negativas para la salud y buen
estado de trabajadores. En este se consideran aspectos como los tecnológicos,
psicosociales, ambientales, propios de la organización o la ordenación del trabajo.
De mejorar en estos aspectos se puede mejorar la productividad laboral.
Además, las empresas, en el caso del rubro de metalmecánica, para mantener su
participación en el mercado competitivo deben tomar decisiones en base al análisis
de sus procesos productivos a fin de identificar aquellos procesos críticos que estén
generando pérdidas y buscar mecanismos de mejora continua cuyas herramientas
que las componen buscan las mejoras de los procesos productivos al reducir
diversos desperdicios haciendo posible que la producción cubra lo demandado por
los clientes.
La empresa THICEGEN S.R.L, ubicada en San Juan de Marcona-Ica, dedicada a
dar servicios de fabricación, reparación, recuperación de partes y mantenimiento
de equipos pesados y livianos en metalmecánica, proyectos de construcción de
mediana y gran envergadura, así como instalaciones eléctricas en general para la
empresa Shougang Hierro Perú, actualmente existe un problema de orden en el
taller de reparaciones y trabajos de metalmecánica, además de problemas con la
ubicación del almacén de suministros el cual está ubicado en el fondo del taller.
Debido a estos problemas muchas veces se retrasan las tareas en el taller lo que
perjudica el desempeño y la productividad del taller, de seguir con este problema
de desorganización en el taller la productividad y la calidad del servicio brindado
podrían seguir viéndose afectados, así como también el ambiente laboral del taller,
debido a que los contratiempos ocurridos muchas veces interfieren tareas de
metalmecánica y reparación, por lo que esto agrega presión al trabajo de los
empleados para terminar la tarea a tiempo, originando una mayor probabilidad
de alguna ocurrencia en las tareas. Se considera importante aplicar la
metodología 5´S al taller de la empresa debido a que por los principios manejados
en esta herramienta de gestión se considera la adecuada para afrontar la

2
problemática mencionada, a su vez mejorar la productividad laboral y el ambiente
de trabajo.

Su misión es brindar solución integral a lo que necesitan los clientes, fabricando,

reparando y con los mantenimientos a los equipos, parte estructura y equipos
pesados, cumpliendo con los requisitos de calidad.

Así mismo la visión es tener el liderazgo al fabricar y comercializar soluciones

integrales en el Mantenimiento Mecánico, permitiendo crecer de manera sostenida
con buenos servicios, ocasionando rentabilidad, confianza y satisfacción a los
clientes y colaboradores.

Seguidamente, se da a conocer sobre el Organigrama vigente en la entidad en la

figura 1, donde se compone por 4 áreas importantes las cuales son: el área
administrativa, área de operaciones, área de SSOMA y así mismo de logística, todo
bajo mando de la gerencia general.

3
 GERENTE GENERAL

ING RESIDENTE

JEFE DE
ADMINISTRACION JEFE DE SSOMA JEFE DE LOGÍSTICA
OPERACIONES

SUPERVISOR SUPERVISOR
ALMACENERO
MECANICO SSOMA

- SOLDADOR
- MECANICO ASIST. SSOMA
-AY. MECANICO

Figura 1. Organigrama de la Empresa

Fuente: Elaboración Propia

4
 Figura 2. Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración Propia

Como se aprecia según la figura 2 el diagrama causa efecto permite evidenciar la existencia de problemas asociados al
proceso de producción y operatividad empresarial.

5
 Tabla 1. Tabla de causas que generan baja productividad

TABLA DE CAUSAS
P-01 Ausencia de repuestos
P-02 Inadecuada ubicación de materiales
MATERIA PRIMA
P-03 Materiales en mal estado
P-04 Carencia de materiales
P-05 Iluminación deficiente
MÉTODO P-06 Deficiente control de calidad
P-07 Supervisión deficiente
P-08 Espacio con uso inapropiado
MAQUINARIA P-09 Inadecuada ubicación del almacén de suministros
P-10 Orden y limpieza deficiente
P-11 Equipos con fallas frecuentes
MEDIO
P-12 Ausencia de equipos
AMBIENTE
P-13 Carencia de maquinara para almacenamiento
P-14 Entrega tardía de repuestos
MEDICIÓN P-15 Ausencia de Kardex de repuestos
P-16 Deficiente de indicadores de gestión
P-17 Información incorrecta de stock
P-18 Personal no comprometido
MANO DE OBRA
P-19 Sobre carga de trabajo
P-20 Personal no capacitado

Fuente: Elaboración propia

De la tabla según resumen de las causas que generan baja productividad siendo
utilizadas para encontrar las causas vitales que son relevantes para la propuesta
de mejora.

Tabla 2. Tabla de Ponderación

Ponderación Valor

Ninguno 0

Poco Frecuente 1

Frecuente 2

Muy Frecuente 3

Fuente: Elaboración propia

6
 Tabla 3. Matriz de correlación de causas
Baja productividad C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 TOTAL

1 Espacios con uso inapropiado C1 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 49

2 Orden y limpieza deficiente C2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 44
3 Inadecuada ubicación de materiales C3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 51
4 Inadecuada ubicación de almacén de suministros C4 1 2 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 10

5 Entrega tardía de repuesto C5 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 7

6 Equipos con fallas frecuentes C6 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 10

7 Ausencia de repuestos C7 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 3 0 1 1 0 1 0 7
8 Ausencia de equipos C8 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 3 0 1 1 1 1 0 9
9 Personal no capacitado C9 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 3 0 0 1 0 1 0 8
10 Carencia de materiales C10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1 0 0 0 1 2

11 Carencia de maquinarias para almacenamiento C11 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 1 4

12 Materiales en mal estado C12 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 53

13 Personal no comprometido C13 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

14 Deficiente control de calidad C14 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
15 Iluminación deficiente C15 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
16 Ausencia de Kardex de Repuestos C16 2 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 48
17 Información incorrecta de Stock C17 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 46
18 Sobrecarga de trabajo C18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
19 Deficiente de indicadores de gestión C19 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 6
20 Supervisión deficiente C20 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 5

368
Fuente: Elaboración propia

7
Mediante la matriz de correlación, con las causas, las cuales se encuentran en el
diagrama causa efecto. Con los puntajes obtenidos en las causas se observa
causas que tiene mayor relación con las demás, comprobando que son relevantes
para el presente estudio.

Tabla 4. Frecuencias de causas

Porcentaje
Causas Frecuencia Porcentaje
Acumulado
Materiales en mal estado 53 14.4% 14.4%
Inadecuada ubicación de materiales 51 13.9% 28.3%
Espacios con uso inapropiado 49 13.3% 41.6%
Ausencia de Kardex de repuestos 48 13.0% 54.6%
Información incorrecta de Stock 46 12.5% 67.1%
Orden y limpieza deficiente 44 12.0% 79.1%
Inadecuada ubicación de almacén de suministros 10 2.7% 81.8%
Equipos con fallas frecuentes 10 2.7% 84.5%
Ausencia de equipos 9 2.4% 87.0%
Personal no capacitado 8 2.2% 89.1%
Entrega tardia de repuesto 7 1.9% 91.0%
Ausencia de repuestos 7 1.9% 92.9%
Deficiente indicadores de gestión 6 1.6% 94.6%
Supervisión deficiente 5 1.4% 95.9%
Carencia de maquinaria para almacenamiento 4 1.1% 97.0%
Personal no comprometido 3 0.8% 97.8%
Deficiente control de calidad 3 0.8% 98.6%
Carencia de materiales 2 0.5% 99.2%
Iluminación deficiente 2 0.5% 99.7%
Sobrecarga de trabajo 1 0.3% 100.0%
Total 368

Fuente: Elaboración propia

En la Tabla 4 se observa las frecuencias de causas vitales que son aquellas que
representan el 80% de todas las causas que generan la baja productividad en los
servicios de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L.

8
Figura 3. Diagrama de Pareto
Fuente: Elaboración propia

9
Se observa en el diagrama de Pareto presentado que los principales problemas de
la empresa son las 6 primeras causas: materiales en mal estado, inadecuada
ubicación de materiales, espacios con uso inadecuado, ausencia de Kardex,
información incorrecta de stock, orden y limpieza deficiente, en donde los
principales efectos hacen referencia, de esta manera cumplimiento con el principio
de la regla de Pareto ya que las causas vitales representan el 80%, según la regla
80-20.

Figura 4. Diagrama de Estratificación

Fuente: Elaboración Propia

En la estratificación se realizó al considerar las causas considerando 3 grupos.

Concluyendo con el Área de gestión que representa el nivel deficiente de
productividad en la empresa Thicegen SRL, en tal sentido, el valioso tomar en
cuenta una solución, proponiendo opciones de soluión.

10
 Tabla 5. Matriz de criticidad

MATRIZ DE CRITICIDAD
MAN NIVEL TOTAL
MATE MEDIO
MEDICI O DE MAQUINA METO DE DE PROCENT IMPAC CALIFICACI PRIORID
RIA AMBIEN
ON OBR RIA DO CRITICID PROBLE AJE TO ON AD
PRIMA TE
A AD MAS
GESTION 68 12 0 93 4 10 ALTO 187 51% 10 1870 1 5S
PROCESOS 46 0 106 10 9 0 MEDIO 171 46% 8 1368 2 PHVA
PLAN DE
MANTENIMIE
0 0 0 0 10 9 BAJO 10 3% 6 60 3 MANTENIMIE
NTO
NTO
TOTAL
114 12 106 103 23 10 368
CAUSAS
Fuente: Elaboración propia

Según la tabla 5 al hacer la comparación de las tres áreas de gestión, proceso y mantenimiento, se concluye que la calificación
mayor se da en la gestión cuya herramienta sugerida para la mejora es las 5S, siendo elegida como variable independiente para
mediante ella, establecer las mejoras que permita mejorar la productividad en los servicios de metalmecánica.

11
En relación al problema de investigación se tiene como problema General: ¿En qué
medida la aplicación de la metodología 5S mejora la productividad en los servicios
de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2021?

Los problemas específicos son:

PE1: ¿En qué medida la aplicación de la metodología 5s mejora la eficacia en los
servicios de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2021?
PE2: ¿En qué medida la aplicación de la metodología 5s mejora la eficiencia en los
servicios de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2021?

El objetivo general de la investigación es determinar en qué medida la aplicación

de la metodología 5´S mejora la productividad en los servicios de metalmecánica
de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2021.

Los objetivos específicos son:

OE1: Determinar en qué medida la aplicación de la metodología 5 mejora la
eficacia en los servicios de metalmecánica de la empresa contratista S.R.L.,2021.
OE2: Determinar en qué medida la aplicación de la metodología 5´S mejora la
eficiencia en los servicios de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen
S.R.L., 2021.

Al desarrollar la investigación se consideró las justificaciones:

Justificación Teórica. Según Arbaiza (2014, p.73), precisó que se consideran lo

que sigue: convenir, acción social, implicancias prácticas, valoración teórica y
unidad del método, tal que evaluaran según el avance de la investigación. Al
respecto se hace uso la teoría de las 5S y la productividad para establecer las
dimensiones en indicadores que nos permitan realizar la investigación con fines
de aportar las mejoras a la empresa.

Se justifica de forma práctica según Valderrama (2015), se sostiene aumentando

conocimientos, tal que se contribuye con resolver problemas que afectan a las
empresas. En tal sentido se buscó solucionar inconvenientes que afectaban la
productividad en el taller de metalmecánica de Thicegen S.R.L., tal que los logros
alcanzados sirven de evidencia para otros estudios similares. Implementar la

12
metodología de las 5´S constituye un apoyo a la gestión, que con frecuencia se
aplica las operaciones al fabricar o producir. Aplicar herramientas de
mejoramiento continuo en procesos hace posible que la organización salga del
esquema de ensayo y error afrontando los problemas habituales en la empresa
en estudio.

Justificación Metodológica. Al respecto Méndez (2010, p.87), mencionó que, para

lograr cumplir con objetivos, se efectúa mediante instrumentos las mediciones dela
variable, al respecto se precisa de instrumental establecido en la evaluación de la
variable 5S y el efecto generado en la productividad, los cuales fueron sometidos
a juicio de expertos y se utilizó recolectando datos y luego el procesamiento con
lo cual se mide logros obtenidos en la productividad.

Respecto a la hipótesis, se planteó como hipótesis general: La aplicación de la

metodología 5´S mejora la productividad e en los servicios de metalmecánica de la
empresa contratista Thicegen S.R.L., 2021.

Las hipótesis especificas son:

HE1: La aplicación de la metodología 5´S mejora la eficacia en los servicios de
metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2021.
HE2: La aplicación de la metodología 5´S mejora la eficiencia en los servicios de
metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2021.

13
II. MARCO TEÓRICO
La presente investigación tuvo antecedentes internacionales y nacionales. Así
como conceptos que permiten el sustento de la investigación, teniendo en cuenta
las variables en mención.

Antecedentes internacionales:

Carvalho, Pinto, Parreira, Renato y Vinicios (2018) en su tesis implementa el

programa 5S mediante la metodología DMIAC, la cual su objetivo fue la
implementación, mediante una muestra analizando el cobertizo, estando dividido
en 17 áreas analizando individualmente. Se logró la mejora desde 63% a 77%
respecto a la implementación efectuada. Así se finalizó destacando que es
relevante participar, pues tiene impacto en los logros esperados. La investigación
se consideró cuantitativa, analizando cualitativamente. El porte que se dio al
implementar la metodología es benéfico, tal que haya constancia de los integrantes
y su implicancia en la labor.

Serrano y Vásquez (2018), en su estudio aplica tecnologías de Gestión 5S, 7

pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la Ciudad de Bucaramanga; con el fin de
optar el título de Ingeniero Industrial. La tesis en mención tuvo como objetivo aplicar
las herramientas de gestión 5S con el fin de mejorar los procesos propios de la
Compañía. La investigación es cuantitativa, siendo aplicada. En esta investigación
el autor considera la población a 15 estilistas que constituyen la empresa
“Peluquería Cabecitas”. Gracias a la aplicación de las tecnologías de gestión, los
resultados del proceso fueron satisfactorios, evidencia que se pudo observar
mediante un incremento del 6,56% en el grado de eficiencia del proceso y así mismo
establecer la capacidad productiva de 10 servicios de corte diarios por estilistas.

14
Medrano, Hinojosa, Basilio y Becerril (2019), en su tesis implementa la metodología
5S en un almacén de refacciones para conseguir el título de Ingeniero industrial, la
cual su objetivo principal fue implementar dicha metodología en el almacén de
refacciones donde incremento sus actividades y permite realizar sus labores de
manera organizada, ordenada y limpia. La investigación fue aplicada, experimental,
con resultados antes y después de la metodología. La población lo conformó el
almacén de refacciones. Los productos fueron provechosos, por lo que se
consiguió un 93% de efectividad de esta metodología: ahora se hallan situados e
identificados estostangibles y racks, lo cual amenora los tiempos de rastreo, de
modo que esta prestación brindada en las áreas que solicitan, sea lo más ágil y
también eficiente; consecuentemente se obtuvo encajar la parte del sistema con
elementos físicos del área, se solicita por medio del sistema las órdenes de compra
cabalmente, se reducen la cantidad de fallas en los ingresos y salidas del material,
los inventarios máximos y mínimos incrementaron, sin desabastecimiento ni con el
desproporción de material.

Hernández, Camargo y Martínez (2015), en su informe científico trata sobre el

impacto que causa la aplicación de las 5S tanto para la productividad como para la
calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal
Ltda., en el que el objetivo que plantearon fue valorar si esta metodología de 5S
calificada, como un instrumento eficaz para el mejoramiento de las compañías de
manufactura. Por consiguiente, esta investigación fue, aplicada experimental. La
población lo conformaron las empresas manufactureras. En conclusión, la
productividad de los factores en total tuvo un resultado bueno, el producto mejoró
en un 39,76%; 30,93%; 30,39% y 28,57%. Las tasas de elementos elaborados
nuevamente, elementos desperdiciados y herrajes rechazados disminuyeron en un
62,93%, en 82,94% y finalmente en 71,42%.

Antecedentes nacionales:

Espada (2017), en su tesis desarrolla la aplicación del método 5’S en mejora de la

productividad en un almacén de la empresa Multiservicio FVR E.I.R.L. Callao, 2017.

15
Para optar por el título de Ingeniero Industrial. Su objetivo principal yació en
determinar cómo la implementación de las 5’s mejora la productividad en el
almacén de la organización. Esta investigación es de tipo aplicada y explicativa,
también el diseño de investigación es pre experimental, la población estuvo en
todas las actividades comerciales ofrecidos a los clientes en un lapso de 30 días.
Se obtuvo como resultado que la implementación de las 5’s incremento la
productividad del almacén de la organización, incrementando la productividad de
50,47% a 72,91%, y se logró una eficiencia de un 71,02% a 84,29% y una eficacia
de 71,10% al 86,56%.

Marín (2017) por otro lado, en su tesis Implementa las ‘’5S’’ con el objetivo de
incrementar la productividad de la empresa líder Quim S.R.L. Esta tesis fue
desarrollada para optar el título de ingeniero empresarial; el autor consideró como
objetivo general el poder mejorar la productividad, mediante la aplicación esta
metodología. Esta investigación es de tipo cuantitativa, de un tipo explicativo de
diseño experimental, llegando a la conclusión que la implementación de las 5s
produjo una mejora del 34,95% en todas las áreas, la eficiencia tuvo una mejora de
21,4% respecto a la atención al cliente y de un 14,15% de eficacia. El aporte de
esta tesis ayuda a comprender como las 5s se enfoca en diversas áreas, dando
resultados positivos.

Alva (2017) en su trabajo de investigación trata sobre la influencia que causa la

aplicación de las 5´s en la productividad de una empresa metalmecánica Metarqel
SAC. Tesis para obtener el título profesional de ingeniero industrial. La investigación
se basa en teorías de la mejora continua de la 5s; a través del método deductivo,
siendo el estudio experimental, cuya población o muestra son ocho trabajadores en
la entidad metalmecánica. Se hizo uso de la estadística, logrando principal
resultado el aumento de productividad en el almacén con 23% y área de procesos
con 19%. Se utilizó las 5s en los procesos y almacén logrando que se alcance un
aumento de productividad de 19%, y 23%. Se concluye destacando que aplicar las
5s tiene efecto favorable incrementando la productividad.

16
Tinoco, Tinoco, y Moscoso (2016) presentó el artículo donde describe como la
aplicación de las 5S mejora el nivel perceptivo de la calidad en entidades
confeccionistas del sector textiles de la zona Norte de Lima, su objetivo fue adoptar
las 5S eficazmente. Su muestra conformó 12 trabajadores de la entidad, logrando
que la cultura de la calidad aumente desde 115,17 a 151,17. En conclusión mediante
las 5S se logró la mejora de la cultura de calidad a nivel del sector producción,
considerando estudio aplicado y cuyo diseño pre experimental, tal que su aporte es
relevante con lo que se pudo lograr mejor calidad a nivel productivo en la entidad
en estudio.

Loor (2017) manifestó respecto a la adecuación de los procesos técnicos

considerando las 5''S' en el área de cocina de la entidad Cotopaxi, considerando la
labor, se realice a nivel de los procesos y almacenamiento, dada la carencia de un
proceso tecnificado el cual causa una acción negativa según lo requerido por el
comprador. El objetivo fue la mejora del servicio. Al aplicar la técnica de
observación, se hizo uso de encuestas a los compradores con fines de saber su
comentario del servicio y entrevistando al responsable de la administración. Se
concluyó resaltando la importancia de realizar procesos de forma eficaz, resultando
relevante que se adiestre al colaborador, don fines de adquirir mayor conocimiento
de las herramientas usadas las cuales tienen impacto en la calidad de los productos
o servicios. El estudio se consideró cualitativa-cuantitativa. Analítico-Sintético e
Inductivo-deductivo. El estudio tiene su aporte a nivel de aplicar los procesos según
las 5s resaltando la efectividad y el mejoramiento del sistema a nivel de la gestión.

Metodología 5S

Gutiérrez (2010, p.110), precisó ser metodología que participando los vinculados,
hace posible la organización del área labora con fines de mantener funcionalidad,
limpieza, ordenamiento, que sean amigables y seguros. Este métodoes proveniente
de Japón resaltando el orden, limpieza y disciplina. De esta forma se fusca resolver
problemas de oficinas, lugares de trabajo, así como en la vida diaria, donde hay
desperdicios frecuentes y son ocasionados por la desorganización de útiles y
equipos, documentos, herramientas de trabajo, etc., tal que están localizados

17
incorrectamente que están en desorden y combinados inadecuadamente.

Por otra parte, Manzano y Gisbert (2016), preciso que las 5S tiene que ver con
establecer y estandarizar acciones de orden y limpieza en el lugar de labores.
Considerando la visión de futuro al implantar las herramientas lean en una Pyme se
considera que las 5S da inicio al uso de otras herramientas conocidas.De esta forma
se lograr mejorar el área laboral trabajo y la eficiencia y eficacia en labores
efectuadas, por ello, es preciso poner en marcha con fines de mejorarlas.

Omogbaia y Salonitis (2017, p.380), en su artículo mencionaron que las empresas

enfatizan las 5S como una estrategia para la organización de excelencia; algo que
se embebe en los trabajadores para una mejor labor.

Por su parte Erceg, Dotlić y Milohnoja (2017, p. 7), en su artículo precisaron que 5S
es uno de los primeros y esenciales pasos que emprenden las empresas para
implementar mejora continua en sus operaciones y se considera útil no solo para
mejorar el entorno de oficina y empresa, sino también procesos de pensamiento.

También SINGHA, VIKAS y SHARMA (2017, p. 155), en su artículo precisaron que

5S es una forma de mejorar el rendimiento y organizar todo el sistema, que ha sido
utilizado por primera vez por los japoneses.

Por su parte Czifra (2017, p. 80), en su artículo precisó que es uno de los métodos
de mejora de la productividad ampliamente utilizados. El objetivo principal se puede
definir de manera muy simple: trabajando cómodamente, limpia y alegremente.

La implantación de 5S en la entidad es preciso para su sostenimiento de la entidad

en el tiempo de vigencia. Con esto se elimina desperdicios que son irrelevantes
para el producto final, lo que el cliente desea y puede pagar. Con esto se genera
compromiso con la entidad que busca crecer, tal que se debe tener claro que el
cliente paga lo que es de su agrado y eso es valioso considerando los siguientes
aspectos:

18
  Traslado de mercadería
 Inventarios
 Movimiento de trabajo
 Espera
 Sobreproducción
 Reprocesos
 Fallas de calidad
 Exceso de reuniones y mensajes
 Derroche cognitivo
Las 5S busca eliminar los desperdicios implantando un estándar de orden ylimpieza
en punto de labores, fijando rutinas del mantenimiento en el lugar de trabajo.
(Manzano y Gisbert 2016).

Las 5S se basa en 5 términos japoneses:

Seiri: Seleccionar: Se busca tener lo imprescindible en el lugar de trabajo y lo
excedente ir a otra zona.
Seiton: Ordenar: Es preciso ordenar e identificar lo que se requiere y con la
facilidad de ubicarlos.
Seiso: Limpiar: Es preciso se tenga limpio como parte de la cultura empresarial.

Seiketsu: Estandarizar: Se elimina causales de suciedad y el desorden

estandarizando los 3 primeros pilares.
Shitsuke: Disciplina: Se asocia a la sostenibilidad de estándares en el tiempo,
haciendo posible el mantenerse tal como se tiene.
Podríamos definir las 5S considerando:
 Eliminación de materiales no útiles
 Ordenamiento y fácil identificación
 Eliminación de lugares de suciedad.
 Existe un control visual en la que se tienen fallas registradas
 Todo lo anterior queda tal como está y hay mejora continua.

El método de “las 5S” permite una comprensión dinámica. Se proporciona medios

generando espacios productivos, seguros y agradables, elaborando productos y
servicios con calidad. Sin embargo, su simplicidad, y costumbre hace difícil su

19
implantación y mantenimiento.

Estructura de la Metodología
Manzano y Gisbert (2016) el cual establece una línea metodológica para la
aplicación e integración de las 5´S en las empresas.
Es importante enfatizar que la metodología 5S los objetivos la limpieza y
ordenamiento en el puesto laboral, logrando estándares al delimitar las zonas,
tarjetas de uso, de aparatos, etc. Se integra las 5S incentivando a colaboradores
con el cambio visual favorable en el trabajo, mejorando la eficiencia de procesos
eliminando fallas.

Figura 5. Directrices para integrar el Lean Manufacturing

Fuente: Manzano y Gisbert (2016)

SEIRI (Implicar, Seleccionar)

En esta S se precisa eliminar los objetos que no son necesarios y valorativospara la
empresa. En este caso es preciso clasificar objetos del lugar de labores según se
utilice, ubicándolos y dejando de lado lo que no son necesarios. Así se eliminan
objetos no usuales en el ámbito de labores, mejorando la predisposición de los
espacios.
Obteniendo beneficios como:

 Minoración del tiempo en la búsqueda de materiales.

20
 Liberar espacio útil en la zona de almacén.
 Optimizar el control de stocks de herramientas e insumos
 Eliminación de pérdidas de productos por almacenamiento inadecuado.

Figura 6. Tarjeta roja, aplicación SEIRI en la empresa

Fuente: Manzano y Gisbert (2016)

SEITON (Clasificar, Identificar)

Seiton implica organizar elementos necesarios y útiles para efectuar labores.Así, se
establecen ubicaciones e identificaciones precisas al identificarlos es mejor la
búsqueda y retorno de objetos en el ambiente de labores.
Determinando así “una zona para cada objeto, y ubicarlas cada una en su zona
respectiva”, teniendo así todo debidamente detectado (p.43).

 Acceso rápido a herramientas accesorios y suministros para el trabajo.

 Se simplifica el orden y la limpieza.
 El estado de los equipos mejora y se evitan averías
 Mayor cumplimiento de órdenes de trabajo.

21
Figura 7. Aplicación SEITON

Fuente: Manzano y Gisbert (2016)

SEISO (Limpiar, Sanear, Anticipar)

Seiso implica acciones de limpieza, esto significa una acción más que solo limpiar.
La cual consiste en combatir las fuentes de suciedad con el fin que desaparezcan
las causas que tan produciendo el deterioro de herramientas o el mal hábitat de
trabajo.

 Reducción del riesgo que producen los accidentes de trabajo.

 Mejora la calidad de servicio y evitando pérdidas.
 Se genera una mejoría de la vida útil del equipo o herramientas por el cual
se evita su deterioro por contaminación.
 Se torna más fácil identificar las averías cuando los equipos o herramientas
están en estado de optima limpieza.
 Mantener todo limpio conduce a un aumento de la Productividad.

SEIKETSU (Estandarizar, Normalizar)

Consiste en aplicar, replicar y mantener lo que se ha venido desarrollando hasta

22
ahora. Permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres
primeras “S”
 Mayor estándar en la seguridad laboral.

 Capacitación hacia los empleados.

 Obtención de sistemas de gestión.

 Mejor calidad.

SHITSUKE (Autodisciplina, Auditar, Habito)

Shitsuke denomina las acciones de concienciación de todos los componentes de la

organización, para mantener de forma disciplinada los criterios establecidos.
 Desarrollo de herramientas para auditorias.
 Incremento del grado de exigencia.
 Integración de procedimientos.
 Registros y/o estándares hacia los sistemas de gestión certificados.

Productividad

Respecto a la variable dependiente Productividad, se tiene las siguientes

definiciones:
García (2006) La productividad en las entidades tiene que ver con la optimización
y racionalización aplicando los recursos disponibles en la producción o servicios
que se brinda. Tiene que ver con una buena gestión de recursos; siendo preciso
alcanzar su uso efectivo de los mismos con fines de obtener buenos resultados.
La productividad tiene que ver con el uso conforme de la innovación y los recursos
aumentando valor a los productos o servicios. En este caso es preciso aumentar la
producción sin variabilidad de insumos (producir y vender más) y reducir el volumen
de los insumos en el ingreso sin cambio productivo (reducir costos de los recursos
usados en la entidad) (OIT, 2016).

Gutiérrez (2010, p. 21) La productividad asocia logros alcanzados en el proceso o

sistema, tal que el aumento de productividad implica alcanzar buenos resultados
con recursos empleados al generarlos. También es dividir los logros y recursos
empleados. Estos se miden según lo producido, unidades comercializadas o las
utilidades, en tanto los recursos utilizados se cuantifican tomando en consideración

23
las horas máquinas, número de colaboradores, tiempo total empleado, etc.

Resulta de la multiplicación entre la eficiencia y la eficacia, tal que se optimiza los

materiales evitando desperdicios, y el uso de recursos alcanzando los objetivos, esto
tiene quever con los logros alcanzados en óptimas condiciones.
Los indicadores de productividad son los siguientes: eficiencia y eficacia. La primera
se asocia a resultados alcanzados y recursos utilizados, y la eficacia se vincula a
lo planeado. Con eficiencia hay optimización de recursos evitando desperdicios;
con eficacia tiene que ver con el uso de recursos logrando los objetivos (hacer lo
planeado).
Productividad = Eficiencia X Eficacia

Bawa (2017, p.662) en su artículo preciso que la productividad es un concepto que

han sido tema de inmenso interés entre investigadores y profesionales, puesto que
genera mejoras significativas en una organización, independientemente del tamaño
de la misma.
En la figura 7 están los componentes de la productividad y se pone ejemplos de
eficiencia y eficacia al medir los recursos empleados en el tiempo y los logros a
través de la cantidad de productos logrados en óptimas situaciones.

Figura 8. La productividad y sus componentes

Fuente: Gutiérrez (2010)

24
Esta figura plantea alternativas para mejorar la productividad: con eficiencia con
menor tiempo desechado por paradas de máquinas, carencia de materiales,
inadecuada capacidad, mantenimientos no programados, atrasos suministros y lo
que es el ordenamiento en las compras.

De la eficacia se busca lo óptimo del equipo, materiales y procesos, en tanto se

capacita a las personas logrando objetivos, al reducir productos defectuosos,
errores operativos y deficiente manejo de materiales, diseñando y equipamiento.
Además, la eficacia busca aumento y mejora de habilidades del personal y lograr
programas que apoyen en un buen trabajo. (Gutiérrez 2010,p. 22).

Gutiérrez (2010) Las fórmulas para medir la productividad y sus componentes

según se representan la siguiente formula considerando “más que producir rápido,
es producir bien”.
La fórmula de la productividad en la investigación será:

Productividad= (Índice de eficiencia x índice de eficacia) X 100

Dimensiones de la Productividad
Gutiérrez (2014, p. 21), en su libro titulado Calidad Total y Productividad, precisó:
sobre productividad que es medible mediante los resultados alcanzados con el manejo
óptimo de los recursos utilizados al producir y/o lograr resultados valorativos.

Eficiencia
La eficiencia es el esfuerzo de lograr lo que se busca en el proyecto con menos
recursos, es decir, logrando objetivos a menos costo. (Pérez, 2010.p.157)
La eficiencia es la razón del número de tareas cumplidas a tiempo y el total de
tareas. (Gutiérrez 2010, p.42).
La fórmula es la siguiente:

𝑁°𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑋 100
𝑁° 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

25
Scott (2010, p. 1), al respecto preciso que es una terminología que busca hacerlas
cosas eficientes siendo ello más determinante. Si se busca mayor eficiencia, es
preciso hacer un seguimiento en qué medida somos eficientes.

Eficacia
Es la contribución de los objetivos de labores, operaciones y/o procesos de la
entidad o proyecto específico. Es eficaz si se logra la finalidad específica. (Pérez
2010.p.157).
Así mismo Gutiérrez (2010.p.42) la eficiencia es la razón de las unidades producidas
y el tiempo útil.

La fórmula para hallar el indicador de eficacia es la siguiente:

𝑁° 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 𝑋 100
𝑁° 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Mejorar la productividad no es algo fácil. Es preciso saber cómo reducir los insumos
de entrada y/o lograr aumento de producción. Los buenos resultados se dan al
considerar los insumos de entrada como la producción. Es preciso elegir áreas
importantes a intervenir. (OIT, 2016)
Se considera factores de la productividad los que afectan positiva o negativamente
lo siguiente:

Los insumos al ingreso (material, salario, energía, etc.) válidos al lograr nivel
productivo (cantidad de productos o servicios que se producen o vencen).
Cantidad producida (precisar productos a producir y vender según el precio
logrando el objetivo que se vende).

26
III. METODOLOGÍA

3.1 Tipo y diseño de la Investigación: Tipo de investigación:

Se consideró tipo aplicada, puesto que el objetivo está en direccionar a la solución
del problema, por ese lado se busca obtener un beneficio para la organización.
En concordancia con Bernal (2010) este tipo de investigación está caracterizado
por implementar conocimientos teóricos a determinadas situaciones concretas y
aspectos prácticos establecidos, es decir de qué manera las 5`s mejora la
productividad.
Por su parte Valderrama (2015), precisó que “Es aplicada dado que se resuelve
un problema de manera sencilla logrando una mejora” (p. 49). Se define la presente
investigación como enfoque cuantitativo de esta manera se describirá la situación
actual de la empresa identificando así su problemática en las cuales se va
recolectar los datos y serán expresadas numéricamente para el procesamiento
estadístico.
Así mismo, Hernández (2018), da mención del enfoque cuantitativo si “se
considera el diseño con fines evaluativos de la veracidad de las hipótesis
planteadas a nivel del estudio” (p.131).
Diseño de la investigación
El diseño de la investigación pre experimental radica en dirigir un tratamiento al
grupo y luego emplear medidas de una o diversas variables determinando el nivel
del grupo en ellas. Así mismo, este diseño de investigación no califica para
requerimientos del experimento puro. Del mismo modo no se presenta maniobra
sobre la variable independiente y/o grupos de contraste”. (Hernández 2018, p.
163).
El alcance de la investigación fue longitudinal ejecutando los datos obtenidos y
después efectuar el análisis de los datos conseguidos con fines de plantear las
mejoras. Al respecto Hernández (2014) mencionaron que es“longitudinal, dado
que hace posible la recopilación de información en etapas diferentes de forma
repetida con lo que se hace inferencia de las variaciones habidas” (p. 159).

27
3.2 Variables y Operacionalización:
Variable Independiente: Metodología 5s

Las 5s hace posible convertir el entorno de labores en el centro adecuadamente

productivo según los 5 principios. (Llorente, 2016, p.27)

Definición Operacional
Las 5s se evalúa de acuerdo a los criterios de clasificar, ordenar, limpiar,
estandarizar y disciplina estableciendo en escala razón.
Clasificación. - su fórmula es la siguiente:

Total de artículos clasificados debidamente

Clasificación X 100
Total artículo en taller

Orden. - su fórmula es la siguiente:

Total de artículos ordenados debidamente
Orden X 100
Total artículo en taller

Limpieza. - su fórmula es la siguiente:

Total de áreas o zonas identificadas limpias

Limpieza X 100
Total áreas o zonas identificadas

Estandarización. - su fórmula es la siguiente:

Procedimientos estandarizados
Estandarización X 100
procedimientos identificados

Disciplina. - su fórmula es la siguiente:

Mantenimiento ejecutado
Disciplina X 100
mantenimiento programado

Variable Dependiente: Productividad

La productividad es un aspecto económico con el cual se permiten bienes y
servicios, según la eficiencia y la eficacia (Humano, técnico, financiero y físico).
(Nievel Y Freidvalds 2004, p. 28)

28
 Definición Matriz Operacional
La Productividad se evaluó con la eficacia y la eficiencia. La productividad asocia
lo que se produce y medios utilizados para producir bienes o servicios. A
continuación, las fórmulas:.
Eficiencia. - su fórmula es la siguiente:
N° de trabajos a tiempo
Eficiencia X 100
N° de trabajos total

Eficacia. - su fórmula es la siguiente:

N° de trabajos perfectos
Eficacia X 100
N° de trabajos total

Operacionalización de variables

En el anexo 2 se puede observar la operacionalización de las dos variables en

estudio (metodología 5S y productividad).

3.3 Población, Muestra y Muestreo:

3.3.1. Población
Hernández (2018), manifiesta que: “La población es conjunto y/o total de
individuos de los casos de los cuales corresponden a determinadas
características y/o especificaciones que se desean estudiar (p. 198).
Según Revine, Krehbiel y Berenson (2012, p.8), indicaron que las poblaciones
integran objetos o individuos de los cuales se obtienen conclusiones. Se tomó
una población representativa de 29 trabajadores de la empresa Thicegen, donde
se aplicó el estudio considerando 8 semanas antes de la implementación y 8
semanas después.

3.3.2. Muestra
Se considera un grupo representativo de la población de los cuales se estiman
valores, (Hernández et al., 2014, p.205).
La muestra se consideró igual al de la población, considerando servicios

29
 metalmecánicos por la contratista Thicegen S.R.L durante el periodo de 8
semanas en participación de 29 trabajadores de la empresa.

3.3.3. Muestreo
Se selecciona un conjunto de elementos para estudiarlos según los detalles
poblacionales (Quezada, 2010, p,154). Se consideró al respecto no
probabilístico por conveniencia.
La unidad de análisis se considera lo que se estudia en la investigación
(Valderrama 2013, p.221). Por lo tanto, la unidad de análisis será los servicios
de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L.

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnicas de recolección de datos

La técnica se considerada confiable, siendo el objetivo lograr resultado

determinado y efectivo, considerando el tipo de campo, con instrumento del
control de un aspecto operativo de un método (Gómez 2016, p. 207).
La técnica utilizada son los registros para la obtención de datos y recopilar
documentos escritos de las operaciones.
La técnica de la Observación: Se utilizó esta técnica con al que se obtuvo
información de primera e inmediata de lo que está ocurriendo en la en el taller de
metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L. A través de ello se
logró identificar los problemas y solucionarlas con la metodología 5`s para
incrementar laproductividad. Ver anexo 5.
Instrumentos de recolección de datos

El instrumento de medición, implica lograr información según las variables

planteadas en el estudio. Se utilizó haciendo la recolección de la información, tal
que permita resolver la problemática dada. (Gómez, 2016, p.66).

En la investigación el instrumento son las fichas de observación, así como también

el registro de los datos determinantes en el estudio.

La ficha de observación, hace posible obtener la información lograda en

fenómenos, conservando datos para luego usarlos facilitando la observación.
(Hernández, et al., 2014, p.122). Anexo 4.

30
Validez y confiabilidad:

Validez: en el estudio se mide según el juicio de tres expertos con formación en

la especialidad, dando confiabilidad de los datos, variables y dimensiones, e
instrumentos, validando su veracidad. Al determinar el contenidodel trabajo, según la
realidad medible (Quezada, 2010, p, 57). En el anexo 3 se encuentra los
certificados de validez de los instrumentos por juicio de expertos.

Confiabilidad
La confiabilidad implica demostrar exactamente y precisando procedimientos de
medición. (Mohammad Namkforoosh, 2000) Para la confiabilidad del estudio,
logró documento que la entidad autorizó obteniendo datos reales y acceso a
información confidencial de la empresa, con archivos y documentos originales,
permitiendo realizar estudios al mejorar la productividad mediante metodología
5s.(p.83).

3.5. Procedimientos
Se efectuó acuerdos para obtener datos, solicitando al jefe de área para obtener
información precisa. Por lo expuesto, se contó con la autorización del
responsable. Luego se recolecto la información antes y después en las fichas
respectivas consolidándolas en la base de datos para luego procesarlas.
También al implementar las 5S se consideró con las fases y luego se
complementó con aspectos financieros.

1ª S: Seiri (Clasificar, Implicar, Seleccionar):

Para la aplicación de la primera “S”, se localizarán y retiraran del taller todos

aquellos artículos, equipos y herramientas innecesarios, se deberá liberar el
mayor espacio posible dejando solo lo necesario para las labores en el área del
taller, facilitando el acceso a los artículos equipos y herramientas
verdaderamente necesarios. De acuerdo al manual de implementación de las
5´s de Rodríguez, H. la selección se realiza de acuerdo a un diagrama de flujo.

31
Figura 9. Diagrama de flujo para la selección
Fuente: Manual de implementación del programa 5´S.

De acuerdo con la metodología 5´s se deberán utilizar dos formatos para realizar
la selección de los elementos, el primero es la tarjeta roja (figura 6), la cual será
colocada a los artículos innecesarios, estos serán anotados posteriormente en el
formato de control de tarjetas rojas, desde el cual se podrá gestionar su retiro del
taller.
A continuación, se muestra la lista de elementos innecesarios ubicados en el
taller de la empresa Thicegen, con su respectiva acción para gestionar su retiro.

32
 Tabla 6. Elementos innecesarios ubicados en el taller

Ítem Elementos innecesarios Cantidad Acción

1 Cajas vacías 75 Transferir
2 Artículos de escritorio 45 Eliminar
3 Bolsas plásticas 44 Eliminar
4 Piezas metálicas deterioradas 24 Transferir
5 Herramientas deterioradas 8 Eliminar
6 Mangueras deterioradas 6 Eliminar
7 Guantes deteriorados 5 Eliminar
8 Extintores inoperativos 4 Transferir
9 Casos deteriorados 4 Eliminar
10 Herramientas deterioradas 4 Eliminar
11 Cascos para soldar deteriorados 2 Eliminar
12 Delantales deteriorados 2 Eliminar
13 Arnés es desuso 1 Eliminar
14 Equipos de soldadura en desuso 1 Transferir
15 Impresora en desuso 1 Transferir
226
Fuente: Elaboración propia

En esta primera “S”, se pudo identificar un total de 226 artículos o elementos

innecesarios ubicados en el taller, gracias a este principio se pudo liberar mucho
espacio, se recomienda realizar esta actividad cada mes con el fin de identificar
los elementos innecesarios del taller de forma periódica.
La inversión para el desarrollo de la primera S fue de un total de S/396.00 nuevos
soles, para este caso todos los gastos son periódicos según necesidad debido
quesolo se realizaran cada vez que estén por terminarse las tarjetas rojas o las
hojas de formato, además se recurrirá al de las horas hombre solo cuando se
ejecuten estar tareas.

2ª S: Seiton (Organizar, Clasificar, Identificar)

Con la aplicación de la segunda “S” se pretende reubicar las áreas, objetos,
equipos, etc. Con el objetivo de mejorar el acceso a estas y facilitar el trabajo de
personal que labore ahí agilizando el libre tránsito entre las diferentes áreas de
lugar. A continuación, se muestra cómo se reubicaron las áreas de trabajo del
taller de metalmecánica de la empresa Thicegen.

33
Figura 10. Plano de reubicación de las áreas del taller Thicegen

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede observar en el plano de reubicación de las áreas del taller de

Thicegen. Desde un inicio la empresa ubico el almacén en la parte de al fondo
del taller, por lo que muchas veces la llegada de piezas de metal o de cilindros
de gas que requería ser almacenados interfería con procesos productivos que se
realzaban en el taller por lo que se vio conveniente reubicar el almacén cerca a
la entrada del taller tal y como se ve en la figura 7 mostrada, además se decidió
reubicar también el área de pintura a una ubicación más alejada de las oficinas
estodebido a que muchas veces el olor de las pinturas molestaba al personal de
oficina.Se espera que con esta nueva organización en el taller la productividad
del mismopueda aumentar, no solo en los procesos productivos sino también en
lo logístico. Se recomienda tener los nuevos planos del taller en la entrada a la
vista de todo el que entre al taller, esto con el objetivo de que todo el que entre
sepa la ubicación de cada área y los equipos que hay en estas.
La inversión para el desarrollo de la segunda S fue de un total de S/408.00 nuevos
soles, siendo solo gastos únicos, debido a que solo se realizaran durante la
aplicación de la segunda S. Se compraron extensiones eléctricas debido algunas
conexiones eléctricas no estaban al alcance de los equipos debido al cambio de
lugar.

34
 3ª S: Seiso (Limpiar, Sanear, Anticipar):

Para la aplicación del principio de limpieza deberemos estandarizar las actividades

de limpieza por medio de un programa de limpieza. Este programa abarcara el área
de oficinas, el almacén y todas las áreas del taller utilizadas para las actividades
productivas. A continuación, se muestra el programa establecido para el taller de
metalmecánica de la empresa Thicegen.

Tabla 7. Establecimiento de la frecuencia de actividades SEISO

ZONA LABOR O TAREA RECURRENCIA NOTAS Y OBSERVACIONES

Retiro de basura de tachos
Limpieza de escritorios
Limpieza de archivadores
Limpieza de equipos de oficina (exterior)
Barrido de pisos
OFICINAS
Trapear pisos
Limpieza de teléfonos (exterior)
Mantenimiento de plantas interiores
Limpieza de manchas y huellas de puertas
Limpieza de interruptores de luz
Desalojo de basura de tachos
Limpieza y desinfectada de inodoros
Limpieza y desinfectada de urinarios
Limpieza y desinfectada de lavamanos
BAÑOS Barrer pisos
Trapear y desinfectar pisos
Limpieza de espejos de baños
Limpieza de duchas y vestidores
Limpieza de grifería
Recoger basura
Barrer área de recepción y despacho
Baldear área de recepción y despacho
Limpieza de entrada y estacionamiento
ALMACÉN
Limpieza de cargadores
Limpieza pasillos y estantes
Limpieza de área de jaulas de cilindros
Limpieza de paredes
Recoger basura de tachos
Barrer área de pintura
Barrer área de soldadura
TALLER
Barrer área de modelado
Barrer área de reparaciones
Trapear área de pintura
diario de lunes a viernes a partir de las 4:00 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 4:00 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 4:00 pm
según necesidad de lunes a viernes a partir de las 4:00 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 4:00 pm
interdiario de lunes a viernes a partir de las 4:00 pm
según necesidad de lunes a viernes a partir de las 4:00 pm
semanal de lunes a viernes a partir de las 4:00 pm
según necesidad de lunes a viernes a partir de las 4:00 pm
semanal de lunes a viernes a partir de las 5:30 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 5:30 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 5:30 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 5:30 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 5:30 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 5:30 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 5:30 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 5:30 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 5:30 pm
semanal de lunes a viernes a partir de las 5:30 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 6:00 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 6:00 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 6:00 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 6:00 pm
semanal de lunes a viernes a partir de las 6:00 pm
semanal de lunes a viernes a partir de las 6:00 pm
semanal de lunes a viernes a partir de las 6:00 pm
semanal de lunes a viernes a partir de las 6:00 pm
diario de lunes a viernes a partir de las 6:30 pm
2 veces por semana de lunes a viernes a partir de las 6:30 pm
3 veces por semana de lunes a viernes a partir de las 6:30 pm
4 veces por semana de lunes a viernes a partir de las 6:30 pm
5 veces por semana de lunes a viernes a partir de las 6:30 pm
6 veces por semana de lunes a viernes a partir de las 6:30 pm

Fuente: Elaboración Propia

35
Se deberán respetar la frecuencia de las actividades esto con el objetivo de
mantener un estándar de limpieza en el taller, además también se deberán respetar
los horarios programados para que las actividades de limpieza no se crucen con
el horario de trabajo de los administrativos y los operarios en el taller. Esta tabla
deberá ser impresa y pegada en la entrada del taller.
Debido a que el trabajo de limpieza no es solo del personal a cargo, se
implementaron nuevos tachos de basura en los cuales se clasificara la basura para
posteriormente reciclarla, todos los trabajadores deberán respetar la clasificación
ala hora de arrojar cualquier tipo de basura. A continuación, se muestra una foto
de la clasificación de los tachos por tipo de desperdicio.

Figura 11. Señalización de áreas designadas

Fuente: Elaboración Propia

4ª S: Seiketsu (Estandarizar, Normalizar):

Este principio tiene como objetivo conservar las medidas aplicadas anteriormente
con las 5`s, creando hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones. Mediante la aplicación de reglas y parámetros que contribuyan a la
medida ya aplicada. Para esto se marcaron con una cinta amarillas los pasillos, así
como los espacios designados para equipos, estantes de herramientas, insumos
y estantes de almacén, a continuación, se muestra la foto de referencia.

36
Figura 12. Marcado de áreas designadas, ubicación de herramientas

Fuente: Elaboración Propia

Al existir un problema con la ubicación de herramientas durante los trabajos

productivos en el taller, se vio necesario establecer la ubicación de cada
herramienta en su respectivo estante, los trabajadores deberán respetar estas
ubicaciones, que caso se tome una herramienta esta deberá ser regresada a su
sitio después de ser utilizada. A continuación, se muestra unas fotos referenciales
de las medidas mencionadas.

Figura 13. Organización de Herramientas 1

Fuente: Elaboración Propia

37
Figura 14. Organización de herramientas 2

Fuente: Elaboración Propia

5ª S: Shitsuke (Disciplina, Auditar, Hábito):

La aplicación de la disciplina en las 5`s busca conseguir el hábito de respetar y

seguir correctamente los todos los principios aplicados en las 4´s anteriores, con
este principio se buscas sostener de forma prolongada los hábitos obtenidos con
las 5´s, dado a conocer la importancia de los hábitos obtenidos.

Para esto se convocaron reuniones en el taller con el fin de informales sobre la

aplicación de las 5´s, sus objetivos y las ventajas obtenidas. También se les informo
sobre las capacitaciones acerca de la metodología 5´s la cual costara de 10 horas
de capacitación divididas en 2 semanas. A continuación, se muestra la tabla con
el programa de capacitaciones para el taller de la empresa Thicegen.

3.6 Métodos de análisis de datos

Para el análisis estadístico de los datos obtenidos se llevará a cabo:

Análisis descriptivo:
Hernández y Mendoza (2018), consideraron “permite hacer la descripción y análisis
de datos, sin llegar a concluir (inferencia) sobre la población de origen”. (p. 311)
Por lo que se valoran las tablas midiendo la media, mediana, desviación estándar

38
y las frecuencias para conocer el comportamiento de datos mediante el Excel
y SPSS.
Análisis inferencial:
Hernández, Fernández y Baptista (2014), mencionaron que “mediante esta
estadística se da validez a las hipótesis”. (p.299)
En este caso se hace un análisis previo de los datos según la prueba de normalidad
y se precisa el estadígrafo requerido. Mediante el SPSS se busca lograr lo
esperado.

3.7 Aspectos Éticos

La información al evaluar y estudiar en la investigación, se respalda y se brinda
por la entidad contratista Thicegen S.R.L, por lo que los investigadores son
responsables de asumir la ética investigativa determinada por la Universidad
Cesar Vallejo en función a la Ley Universitaria 30220, según el capítulo 2,
principios Generales: Según el Artículo 6º indica la honestidad según los autores
según compromiso de respetar la propiedad intelectual según investigadores
según el plagio a la investigación de autores. En el anexo 6 se muestra la carta
autorizada firmada según gerente general en la entidad.

39
4. RESULTADOS

4.1 Situación antes de la implementación

La empresa THICEGEN S.R.L. fue fundada en el año 2012 como una empresa
que se dedica la a ejecución y consultoría diversa en metalmecánica, obra civil y
electricidad.
Gracias al deseo de lograr la mejora continua dentro de la empresa y
competitividad de sus colaboradores, así como el brindar un servicio de calidad
sus clientes fieles, según normativa y estándares vigentes; uniendo trabajo
infatigable de colaboradores esforzándose día a día logrando conformidad según
trabajos con satisfacción del cliente, la empresa se ha posicionado sólidamente en
el mercado nacional. Actualmente THICEGEN S.R.L; distribuye sus servicios de
fabricación, reparación, recuperación de partes y mantenimiento de equipos
pesados y livianos en metalmecánica, proyectos de construcción de mediana y
gran envergadura, así como instalaciones eléctricas en general en todo el país,
dirigiéndonos a mantener la confianza ya ganada durante estos años, de nuestra
selecta clientela y seguirla manteniendo, pues es nuestro compromiso brindar
nuestros servicios orientados a colmar las expectativas de nuestros clientes,
colaborando día a día para lograr su engrandecimiento considerándolo como
nuestro.

Figura 15. Empresa Thicegen - Marcona

Fuente: Elaboración Propia

40
Procesos operacionales.

La empresa THICEGEN S.R.L, presta servicios en trabajos de fabricación,

reparación, recuperación de partes y mantenimiento de equipos pesados y livianos
en metalmecánica, proyectos de construcción de mediana y gran envergadura, así
como instalaciones eléctricas en general para empresa minera Shougang Hierro
Perú S.A.A en su taller ubicado en el Complejo Metalúrgico “San Nicolás”.
Para llevar control de la productividad laboral del taller, estos servicios realizados
se definirán como tareas las cuales tendrán una programación de tiempo de inicio
y final, así parámetros de calidad del trabajo realizado, algunas de las principales
tareas realizadas en el taller son las siguientes:
 Oxicorte.
 Soldadura.
 Ensamblaje de piezas desde livianas a pesadas.
 Mantenimiento. (limpieza, pintura o lubricación).
 Reparaciones simples de equipos.
 Calibración de equipos.
 Reparación de piezas desde livianas a pesadas.
Recolección de datos de información antes de las 5S
Se realizó la recolección de la información cuantitativa en un periodo de 8
semanas.

Variable independiente: 5S
Dimensión Clasificar

Tabla 8. Datos de la dimensión Clasificar

Total de artículos clasificados Total de artículos en
Semana %
debidamente taller
1 660 1038 64%
2 823 1214 68%
3 877 1152 76%
4 845 1088 78%
5 902 1032 87%
6 633 950 67%
7 525 997 53%
8 489 866 56%
Promedio 69%
Fuente: Elaboración propia.

41
La tabla contiene los datos que son utilizados para obtener el porcentaje por
semanas. Y como promedio nos da el 69% por las 8 semanas.

Dimensión: Ordenar
Tabla 9. Datos de la dimensión ordenar
Total de artículos ordenados Total de artículos en
Semana %
debidamente taller
1 624 1038 60%
2 620 1214 51%
3 525 1152 46%
4 950 1088 87%
5 902 1032 87%
6 533 950 56%
7 620 997 62%
8 650 866 75%
Promedio 66%
Fuente: Elaboración propia.

Como se observa en la tabla, se muestra el resultado de las 8 semanas en la

quese obtuvo y cuyo promedio resulto en 66%.

Dimensión Limpiar

Tabla 10. Datos de la dimensión limpiar

Total de áreas o zonas identificadas Total áreas o zonas

Semana %
limpias identificadas
1 2 4 50%
2 2 4 50%
3 2 4 50%
4 3 4 75%
5 1 4 25%
6 2 4 50%
7 2 4 50%
8 3 4 75%
Promedio 53%

Fuente: Elaboración propia

Como se visualiza en la tabla, se tiene el resultado de las 8 semanas y tiene como

promedio un 53%.

42
Dimensión Estandarizar
Tabla 11. Datos de la dimensión estandarizar
Procedimientos
Semana Procedimientos estandarizados %
Identificados
1 820 1038 79%
2 840 1214 69%
3 900 1152 78%
4 869 1088 80%
5 903 1032 88%
6 845 950 89%
7 887 997 89%
8 750 866 87%
Promedio 82%

Fuente: Elaboración propia

En la tabla se tiene el resultado de las 8 semanas cuyo promedio obtenido es de

82%.

Dimensión Disciplina
Tabla 12. Datos de la dimensión disciplina
Mantenimiento
Semana Mantenimiento ejecutado %
programado
1 402 424 79%
2 249 276 69%
3 302 332 78%
4 427 458 80%
5 347 372 88%
6 665 698 89%
7 470 493 89%
8 489 513 87%
Promedio 82%

Fuente: Elaboración propia.

La tabla se tiene un 94% como promedio en cuanto a disciplina de hacer revisiones

de los equipos de metalmecánica.

43
Variable dependiente: Productividad
Dimensión Eficiencia
Para el diagnóstico de la eficiencia se evaluaron los datos de las durante 8
semanas. A continuación, se muestra la tabla de resultados obtenidos en el
diagnóstico.
Tabla 13. Resultados de la eficiencia.

Tareas con Tareas

Tareas
Semanas contra terminados a Eficiencia
totales
tiempos tiempo

1 143 410 267 65.12%

2 118 395 277 70.13%
3 154 405 251 61.98%
4 134 420 286 68.10%
5 142 410 268 65.37%
6 117 395 278 70.38%
7 152 405 253 62.47%
8 131 420 289 68.81%
Promedio total 66.54%
Fuente: Elaboración propia.

Como podemos observar existe una deficiencia significativa, siendo la eficiencia

promedio total de 66.54%, es importante mencionar que el menor porcentaje
obtenido en la semana es 61,98%, donde de un total de 405 tareas, 154 de estas
presentaron contra tiempos y tan solo 251 fueron terminadas a tiempo. Se espera
que con la aplicación de la 5´s en el almacén se agilicen las tareas, por lo que se
espera una eficiencia promedio mayor al 90%.

Dimensión Eficacia
Al igual que en el diagnóstico de la eficiencia se evaluaron los datos de las tareas
realizadas del mes de octubre al mes de enero. A continuación, se muestra la tabla
de resultados obtenidos en el diagnóstico.

44
 Tabla 14. Resultados de la eficacia

Tareas con
ocurrencia Tareas Tareas sin
Semanas Eficacia
totales ocurrencias
1 35 410 375 91.46%
2 47 395 348 88.10%
3 31 405 374 92.35%
4 52 420 368 87.62%
5 33 410 377 91.95%
6 44 395 351 88.86%
7 29 405 376 92.84%
8 50 420 370 88.10%
Promedio total 90.16%

Fuente: Elaboración propia.

Como podemos observar a diferencia de la eficiencia, la eficacia se encuentra en

tiene un porcentaje mayor, siendo la eficacia promedio de 90.16%, en ese caso la
semana con menor eficacia obtenida 87.62%, donde de un total de 420 tareas, 31
de estas presentaron ocurrencia y 368 fueron tareas sin ocurrencias. Se espera que
con la aplicación de la 5´s la eficacia mejore debido que muchas de esta
ocurrencia se dan debido a que muchas tareas se realizan con contratiempos y de
forma apresurada.
Productividad
Una vez obtenidos los datos de eficiencia y eficacia podemos obtener el porcentaje
de productividad del taller de la empresa. A continuación, se muestra la tabla de
resultados obtenidos en la evaluación de diagnóstico.

Tabla 15. Resultados de la productividad

Semanas Eficiencia Eficacia Productividad
1 0.65 0.91 59.56%
2 0.7 0.88 61.78%
3 0.62 0.92 57.23%
4 0.68 0.88 59.66%
5 0.65 0.92 60.10%
6 0.7 0.89 62.54%
7 0.62 0.93 58.00%
8 0.69 0.88 60.62%
Promedio Total 59.94%

Fuente: Elaboración propia.

45
Como se observa en la tabla mostrada la productividad promedio total fue de
59.94%, es importante mencionar que la menor productividad lograda fue de
57.23%. Debido a estos resultados es importante y de forma inmediata la
metodología 5`s al taller de metalmecánica de la empresa THICEGEN.

Tabla 16. Evaluación del taller de metalmecánica – antes de la mejora

5S Ítem Criterio de Evaluación Calificaci

ón

1 ¿todas las cosas que mantiene en su zona de trabajo son necesarios? 2 Valores Descripción
2 ¿Están en condiciones seguras todos los materiales que se utilizan? 0 0 Muy mal
CLASIFICAR
3 ¿los pasillos se encuentran libres de obstáculos? 1 1 Mal
(SEIRI)
4 ¿Se encuentran señaladas las áreas de trabajo? 1 2 Promedio
5 ¿Existen Dificultad para encontrar los objetos? 1 3 Bien
subtotal 5 4 Muy bien
1 ¿Existe un lugar delimitado para cada artículo y debidamente identificado? 1
2 ¿Las cosas se colocan nuevamente en su lugar después de usarlas? 0
ORDENAR
3 ¿Dispone de acceso rápido a elementos que se requieren en el trabajo? 1
(SEITON)
4 ¿Ruta del tránsito de camiones marcados y señalizados? 1
5 ¿Existe información en su zona de trabajo para evitar acciones de riesgo? 1
subtotal 4
¿Se utilizan elementos apropiados para realizar la limpieza de Maquinas y con
1 1
el mantenimiento al día?
LIMPIAR 2 ¿Los equipos se mantienen en buenas condiciones? 1
(SEISO) 3 ¿El piso está en buenas condiciones? 2
4 ¿Existe personal responsable de verificar la limpieza? 0
5 ¿Se incentiva la limpieza y el cuidado en los equipos de trabajo? 0
subtotal 4
1 ¿Están asignadas las funciones de limpieza? 1
¿Los trabajadores disponen de información necesaria, como normas y
2 1
procedimientos para realizar su trabajo?
STANDARIZAR
3 ¿Existe un plan de sostenibilidad para mejoramiento del área? 0
(SEIKETSU)
4 ¿Se realizan mejoras tanto para los procesos y lugar del trabajo? 2
¿Existe una persona asignada para verificar el orden y el buen uso de los
5 0
formatos de trabajo?
subtotal 4
1 ¿Se cumple las otras etapas anteriores? 0
2 ¿Ha iniciado control de inventarios? 1
DISCIPLINA
3 ¿Respetan los procedimientos de Seguridad todos los trabajadores? 1
(SHITSUKE)
4 ¿Entre todos los colaboradores existe una cultura de respeto y comunicación? 1
5 ¿Se utiliza uniforme de trabajo? 1
subtotal 4
TOTAL 21

Fuente: Elaboración propia

Para la valoración del área metalmecánica en cuanto a la metodología de las 5S,

se implementó un formulario de evaluación a fin de identificar como es la
situación en la que se encuentra el almacén antes de la implementación de la
metodología de las 5 S. El formato tiene una escala de 0 a 4, donde 0 indica “muy
mal”, 1 indica “mal”, 2 indica“promedio”, 3 indica “bien” y 4 “muy bien”, el puntaje

46
total obtenido es de 21, resultando bajo por las deficiencias presentes en el taller
de metalmecánica.

4.2 Propuesta de Mejora

Se garantizó la organización y limpieza, en el ámbito laboral, considerando la
calidad, productividad y motivación de trabajadores, según se pueda crear la
nueva filosofía laboral, según el orden y limpieza y según los hábitos de trabajo
en la productividad. De acuerdo a las causas hay alternativas valoradas según
justificación precisada y haciendo viable el desarrollo en la entidad, siendo:
Causas Tratamiento
Carencia de orden y limpieza : Se considera las
5S Mal estado de herramientas de trabajo : Revisión técnica
Incumplimiento de tareas de trabajo : Método de trabajo
Espacios con uso inapropiado : Mejora de
distribución Método de trabajo deficiente : Mejora del método

Presupuesto de la implementación
Según las 5S, se toma en cuenta los materiales según costos respectivos.

Tabla 17. Presupuesto de implementación de las 5S

Capacitación de las 5S
Costo por hora Costo Total
Tema Integrantes Horas
(S/.) (S/.)
Gerente
Importancia de las
Supervisor 400.00 4 1600.00
5S
Operarios
Gerente
Implementación de
Supervisor 500.00 4 2000.00
las 5S
Operarios
Auditoría externa
Auditor 500.00 4 2000.00
Total (S/.) 5600.00

Fuente: Elaboración propia

47
 Tabla 18. Costo de materiales

No Materiales Costo total

(S/.)

1 Estantes 250.00
2 Trapeadores 40.00
3 Escobas 70.00
4 Conos 20.00
5 Mascarillas 500.00
6 Mangas 120.00
7 Pistola de etiquetado 70.00
8 Etiquetas de colores 25.00
9 Señalizaciones 50.00
10 Cintas de embalaje 48.00
11 Bolsa de basura 40.00
12 Marcadores 180.00
13 Mural para 5S 80.00
14 Utensilios de limpieza 75.00
15 Plumones 60.00
16 Tablero de madera 12.00
17 Impresiones 20.00
TOTAL (S/.) 1660.00

Fuente: Elaboración propia

Tabla 19. Resumen de costos para implementar las 5S

Descripción Costo (S/.)

Materiales 1660.00
Capacitación de las 5600.00
5S
Total (S/.) 7260.00

Fuente: Elaboración propia

Según las 5S la inversión necesaria para materiales ycapacitación consideran

S/. 7260.00.

48
Cronograma de actividades
En seguida, se realiza en diagrama de Gantt para la implementación de las 5S en
la que se detalla las actividades a realizar, siendo el periodo de implementación
losmeses de setiembre y octubre del 2020.

Tabla 20. Diagrama de Gantt

Actividad SETIEMBRE- OCTUBRE DEL 2020

SETIEMBRE OCTUBRE
Desarrollo de la propuesta 1 2 3 8 9 10 16 17 18 19 24 # # 1 2 3 7 8 9 14 15 16 # 22 23 30
FASE I: PRELIMINAR
Diagnóstico del almacén
Presentación de resultados
Justificación de la implementación
Anuncio de implementación de las 5S
Explicación de motivos y ventajas de las 5S
Plan de actividades
FASE II: EJECUCIÓN
Capacitación
Realización de las primeras 3 primeras 5S
Realizacon de las 2 últimas 5S
Monitoreo de avance
FASE III: SEGUIIMIENTO Y MEJORA
Establecimiento dela auditoría
Muestra de evidencias de mejora
Recolección de información
Comparación de resultados de las 5S

Fuente: Elaboración propia

Fase 1: Preliminar

Se establece acuerdo de mejora con los responsables del taller de metalmecánica.

Iniciando esta etapa se efectuó una sesión con el responsable del área con el fin
de informar sobre las 5S y lo que genera a favor de la empresa su implementación,
tal que aprueban su implementación cuyo respaldo brindará desde el inicio hasta
el final de la implementación.
Se organiza el comité de las 5s. considerando como responsables el supervisor y
coordinador del área, los que serán encargados de planificar, coordinar,ejecutar y
monitorear lo que se realiza al definir las 5s.
Se da a conocer de manera formal la incorporación de las 5s como parte de la

49
 mejora: presentando a los responsables (coordinador y supervisor), los que serán
encargados de viabilizar la ejecución y se difunde su plan de ejecución.

Figura 16. Reunión con los responsables de las 5S

Fuente: Elaboración propia.

Se presenta a los colaboradores integrantes del comité de las 5S de tal manera

que se comprometen a realizar de manera eficiente sus labores encomendadas.

Fase 2: Ejecución

Se realiza la capacitación al personal del área en las 5s. cuya labor se efectúa
previo acuerdo con el responsable del área al inicio de la jornada laboral por un
tiempo promedio de 1 hora. En esta fase de capacitación se toca temas asociados
a compromiso laboral, puntualidad en el trabajo, disposición para el cambio,
participación constante, dominio del tema, así como lealtad con los compañeros de
trabajo.

50
Recolección de datos luego de la mejora
Variable independiente: 5S
Dimensión: Clasificar

Tabla 21. Datos de la dimensión Clasificar.

Total de artículos clasificados Total de artículos en

Semana %
debidamente taller
1 560 709 79%
2 715 893 80%
3 468 712 66%
4 559 721 78%
5 701 806 67%
6 630 711 89%
7 744 830 90%
8 710 801 89%
Promedio 82%

Fuente: Elaboración propia.

La tabla contiene los datos que son utilizados para obtener el porcentaje por
semanas. y como promedio nos da el 82% por las 8 semanas.

Dimensión: Ordenar

Tabla 22. Datos de la dimensión ordenar

Total de artículos ordenados Total de artículos en

Semana %
debidamente taller
1 688 709 97%
2 810 893 91%
3 654 712 92%
4 689 721 96%
5 744 806 92%
6 658 711 93%
7 752 830 91%
8 736 801 92%
Promedio 93%

Fuente: Elaboración propia.

Como se observa en la tabla, se muestra el resultado de las 8 semanas en la

que se obtuvo y cuyo promedio resulto en 93%.

51
Dimensión Limpiar.
Tabla 23. Datos de la dimensión limpiar

Total de áreas o zonas identificadas Total áreas o zonas

Semana %
limpias identificadas
1 3 4 75%
2 3 4 75%
3 3 4 75%
4 3 4 75%
5 4 4 100%
6 4 4 100%
7 4 4 100%
8 4 4 100%
Promedio 88%

Fuente: Elaboración propia

Como se visualiza en la tabla, se tiene el resultado de las 8 semanas y tiene
como promedio un 88%.

Dimensión Estandarizar
Tabla 24. Datos de la dimensión estandarizar
Procedimientos
Semana Procedimientos estandarizados %
Identificados
1 699 709 97%
2 880 893 99%
3 704 712 99%
4 700 721 97%
5 800 806 99%
6 698 711 96%
7 807 830 97%
8 785 801 98%
Promedio 98%

Fuente: Elaboración propia

En la tabla se tiene el resultado de las 8 semanas cuyo promedio obtenido es de
98%.

52
Dimensión Disciplina
Tabla 25. Datos de la dimensión disciplina

Mantenimiento
Semana Mantenimiento ejecutado %
programado
1 678 687 99%
2 870 878 99%
3 684 693 99%
4 691 703 98%
5 777 785 99%
6 685 699 88%
7 795 803 99%
8 780 786 99%
Promedio 99%

Fuente: Elaboración propia.

La tabla se tiene un 99% como promedio en cuanto a disciplina de hacer

revisiones de los equipos de metalmecánica.

Variable dependiente: Productividad

Eficiencia.
Se tiene el resultado de la dimensión eficiencia recolectado en los meses de
noviembre y diciembre del 2020.

Tabla 26. Resultados de eficiencia

Tareas con Tareas

Tareas
Semanas contra terminados a Eficiencia
totales
tiempos tiempo
1 35 358 323 90.22%
2 39 315 276 87.62%
3 29 336 307 91.37%
4 25 369 344 93.22%
5 33 358 325 90.78%
6 37 315 278 88.25%
7 27 336 309 91.96%
8 23 369 346 93.77%
Promedio 90.90%
total
Fuente: Elaboración propia.

53
Se obtuvo en los meses indicados con la metodología 5`S se tiene la mejora
significativa de la eficiencia, resultando un promedio de 90.90%.

Eficacia.
A continuación, se muestra los resultados de la eficacia

Tabla 27. Resultados de eficacia

Tareas con
ocurrencias Tareas Tareas sin
Semanas Eficacia
totales ocurrencias
12 16 358 342 95.53%
3 12 315 303 96.19%
4 15 336 321 95.54%
5 9 369 360 97.56%
6 15 358 343 95.81%
7 11 315 304 96.51%
8 12 336 324 96.43%
8 369 361 97.83%
Promedio total 96.42%

Fuente: Elaboración propia.

Según la tabla luego de la implementación de las 5S se tiene como resultados

de la eficacia el promedio de 96.42% siendo relevante el logro alcanzado.
Productividad.
Luego de los datos logrados en la eficiencia y eficacia se halla los datos de la
productividad luego de implementar las 5S.
Tabla 28. Resultados de productividad

Semanas Eficiencia Eficacia Productividad

1 0.90 0.96 86.19%
2 0.88 0.96 84.28%
3 0.91 0.96 87.29%
4 0.93 0.98 90.95%
5 0.91 0.96 86.98%
6 0.88 0.97 85.17%
7 0.92 0.96 88.68%
8 0.94 0.98 91.73%
Promedio 87.66%
total
Fuente: Elaboración propia.

54
Según la tabla se tiene los resultados de la productividad siendo el promedio
alcanzado luego de las 5`S el 87.66%.

Tabla 29. Evaluación del taller de metalmecánica – después de la

mejora

5S Ítem Criterio de Evaluación Calificacion

Valores Descripción
1 ¿todas las cosas que se mantiene en su lugar de trabajo son necesarios? 4 0 Muy mal
2 ¿Están en condiciones seguras todos los materiales que se utilizan? 3 1 Mal
CLASIFICAR
3 ¿los pasillos se encuentran libres de obstáculos? 4 2 Promedio
(SEIRI)
4 ¿Se encuentran señaladas las áreas de trabajo? 3 3 Bien
5 ¿Existen Dificultad para encontrar los objetos? 3 4 Muy bien
subtotal 17
1 ¿Existe un lugar delimitado para cada artículo y debidamente identificado? 3
2 ¿Las cosas se colocan nuevamente en su lugar después de usarlas? 3
ORDENAR
3 ¿Dispone de acceso rápido a elementos que se requieren en el trabajo? 3
(SEITON)
4 ¿Ruta del tránsito de camiones marcados y señalizados? 4
5 ¿Existe información en su zona de trabajo para evitar acciones de riesgo? 3
subtotal 16
¿Se utilizan elementos apropiados para la limpieza de Máquinas y con el
1 3
mantenimiento al día?
LIMPIAR 2 ¿Los equipos se mantienen en buenas condiciones? 4
(SEISO) 3 ¿El piso está en buenas condiciones? 2
4 ¿Existe personal responsable de verificar la limpieza? 3
5 ¿Se incentiva la limpieza y el cuidado en los equipos de trabajo? 4
subtotal 16
1 ¿Están asignadas las funciones de limpieza? 3
¿Los trabajadores disponen de información necesaria, como normas y
2 3
procedimientos para realizar su trabajo?
STANDARIZAR
3 ¿Existe un plan de sostenibilidad para mejoramiento del área? 2
(SEIKETSU)
4 ¿Se realizan mejoras tanto para los procesos y lugar de trabajo? 3
¿Existe una persona asignada para verificar el orden y el buen uso de los
5 3
formatos de trabajo?
subtotal 14
1 ¿Se cumple las otras etapas anteriores? 3
2 ¿Ha iniciado control de inventarios? 2
DISCIPLINA
3 ¿Respetan los procedimientos de seguridad todos los trabajadores? 3
(SHITSUKE)
4 ¿Entre los colaboradores existe una cultura de respeto y comunicación? 2
5 ¿Se utiliza uniforme de trabajo? 4
subtotal 14
TOTAL 77

Fuente: Elaboración propia

55
Para la valoración del área metalmecánica en cuanto a la metodología de las 5S,se
implementó un formulario de evaluación a fin conocer cómo está el almacén antes
de la aplicación de las 5S. El formato tiene una escala de 0 a 4, donde 0 indica “muy
mal”, 1 indica “mal”, 2 indica “promedio”, 3 indica “bien” y 4 “muy bien”, el puntaje
total obtenido es de 77, comprobando unamejora significativa lograda en el taller de
metalmecánica.

Análisis económico financiero

El presente análisis permite demostrar económicamente el sustento de aplicar las
5S en el Starbucks para mejorar la productividad.

Tabla 30. Presupuesto de materiales

No Materiales Costo total (S/.)

1 Estantes 250.00
2 Trapeadores 40.00
3 Escobas 70.00
4 Conos 20.00
5 Mascarillas 500.00
6 Mangas 120.00
7 Pistola de etiquetado 70.00
8 Etiquetas de colores 25.00
9 Señalizaciones 50.00
10 Cintas de embalaje 48.00
11 Bolsa de basura 40.00
12 Marcadores 180.00
13 Mural para 5S 80.00
14 Utensilios de limpieza 75.00
15 Plumones 60.00
16 Tablero de madera 12.00
17 Impresiones 20.00
TOTAL (S/.) 1660.00

Fuente: Elaboración propia

56
Se consideran los costos de materiales para la implementación de las 5S, siendolos
materiales necesarios para realizar las mejoras en el almacén de la empresa,cuyo
presupuesto total asciende a S/.1660.00

Tabla 31. Presupuesto de implementación de las 5S

Capacitación de las 5S
Costo por hora Costo total
Tema Integrantes Horas
(S/.) (S/.)
Gerente
Importancia
Supervisor 400.00 4 1600.00
de las 5S
Operarios
Gerente
Implementación
Supervisor 500.00 4 2000.00
de las 5S
Operarios
Auditoría externa
Auditor 500.00 4 2000.00
Total (S/. ) 5600.00

Fuente: Elaboración propia

De las tablas 30 y 31 se tiene un costo total de implementación de las 5S de

S/7,260.00

Tabla 32. Comparativo de costos operativos antes y después

COSTO DE OPERACIÓN PRE S/.

Materia prima 96450
merma de materiales 2400
CIF 1200
COSTO DE OPERACIÓN POST
Materia prima 86400
merma de materiales 1800
CIF 1200

Fuente: Elaboración propia

Según la tabla se tiene el costo comparativo de operación antes y después el cual

se detalla con la finalidad de ubicar en el flujo de caja para el cálculo del VAN y TIR
con lo que se analizará la viabilidad de la inversión.

57
 Tabla 33. Flujo de caja

Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
COSTOS de operación PRE 100,050 100,050 100,050 100,050 100,050 100,050 100,050 100,050 100,050 100,050 100,050 100,050
Materia prima 96,450 96,450 96,450 96,450 96,450 96,450 96,450 96,450 96,450 96,450 96,450 96,450
Merma (productos desechados) 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400
CIF 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200
COSTOS de operación POST 89,400 89,400 89,400 89,400 89,400 89,400 89,400 89,400 89,400 89,400 89,400 89,400
Materia prima 86,400 86,400 86,400 86,400 86,400 86,400 86,400 86,400 86,400 86,400 86,400 86,400
Merma (productos desechados) 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800
CIF 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200
Beneficio 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650
Inversiones Tangibles 7,260
Repuestos y accesorios 1,660
Bienes y servicios 2,000
Papelera y útiles de oficina 3,600
Inversiones Intangibles 19,650
Servicio de agua y desagüe 315
Servicio de suministro de 270
energía
Viáticos y asignaciones 3,150
Otros gastos 15,915
Imprevistos (5%) 1,346
TOTALES NETOS -28,256 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650 10,650
Fuente: Elaboración propia

En la tabla, se tiene el flujo de caja durante un periodo de 12 meses

60
 Tabla 34. VAN, TIR, costo beneficio

Cálculo del VAN 87,909.43

Costo de Oportunidad del capital (COK) 1.5%

Cálculo de la TIR 36.82%

Cálculo de la ratio Beneficio / Costo 4.11

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 34 se tiene los resultados del cálculo del VAN y el TIR, con un VAN de
S/. 87908.43 y un TIR de 36.82%, (es superior a la tasa esperada por la empresa
que es de 12%), lo que nos confirma la viabilidad de la inversión ya que la inversión
proyectada se observa que es recuperable desde el tercer mes de aplicación.
Respecto al costo beneficio se tiene el resultado que es de 4.11 0mayor que 1, lo
cual demuestra que se tiene beneficio económico que favorece a la empresa,
gracias a la implementación de las 5S.
4.3 Análisis descriptivo
Índices de la Productividad

Tabla 35. Comparativo de productividad antes y después

Análisis Comparativo de Productividad

Productividad Productividad
Meses Periodo Meses Periodo
Antes(%) Después (%)
Sem 1 59,56% Sem 1 86,19%
Sem 2 61,78% Sem 2 84,28%
Ene - 2020 Nov - 2020
Sem 3 57,23% Sem 3 87,29%
Sem 4 59,66% Sem 4 90,95%
Sem 5 60,10% Sem 5 86,98%
Sem 6 62,54% Sem 6 85,17%
Feb - 2020 Dic - 2020
Sem 7 58,00% Sem 7 88,68%
Sem 8 60,62% Sem 8 91,73%
Promedio 59,94% Promedio 87,66%

Fuente: Elaboración propia

61
 Productividad antes (1) vs
Productividad después (2)
87.66%
100.00% 59.94%

50.00%

0.00%
1 2
Figura 17. Representación gráfica de Índices de la Productividad

Fuente: Elaboración propia

Como se observa en la tabla y figura los resultados logrados en la productividad en

el taller de metalmecánica de la empresa THICEGEN S.R.L. en las 8 semanas de
diagnóstico y las 8 semanas posteriores a la aplicación de la metodología 5´S, se
pudo constatar que sin la metodología 5`S, el promedio de productividad fue de
59.93% mientras que con el promedio después de las 5S fue de 87.65%,
comprobando que hubo una variación porcentual a favor de 27.72%.
Índices Eficiencia:

Tabla 36. Comparativo de eficiencia antes y después

Análisis Comparativo de
Eficiencia
Eficiencia Eficiencia
Meses Periodo Antes (%) Meses Periodo Después (%)
Sem 1 65,12% Sem 9 90,22%
Sem 2 70,13% Sem 10 87,62%
Ene- 2020 Nov - 2020
Sem 3 61,98% Sem 11 91,37%
Sem 4 68,10% Sem 12 93,22%
Sem 5 65,37% Sem 13 90,78%
Sem 6 70,38% Sem 14 88,25%
Feb- 2020 Dic- 2020
Sem 7 62,47% Sem 15 91,96%
Sem 8 68,81% Sem 16 93,77%
Promedio 66,54% 90,90%
Promedio

Fuente: Elaboración propia

62
 Eficiencia antes (1) vs
Eficiencia después (2)
90.90%
100.00%
66.54%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
1 2

Figura 18. Variación de la eficiencia antes y después

Fuente: Elaboración propia

Como se observa en la tabla y figura los resultados obtenidos del índice de

eficiencia en el taller de metalmecánica de la empresa THICEGEN S.R.L. en las 8
semanas de diagnóstico y las 8 semanas posteriores a la aplicación de la
metodología 5´S, se pudo constatar que sin la metodología 5`S, el promedio de
eficiencia fue de 66.54% mientras que con el promedio después de las 5S fue de
90.90%, comprobando quehubo una variación porcentual a favor de 24.36%.

Índices Eficacia:

Tabla 37. Comparativo de eficacia antes y después

Análisis Comparativo de
Eficacia
Eficacia
Meses Periodo Eficacia antes Meses Periodo
después
Sem 1 91,46% Sem 9 95,53%
Sem 2 88,10% Sem 10 96,19%
Ene - 2020 Sem 3 92,35% Nov - 2020 Sem 11 95,54%
Sem 4 87,62% Sem 12 97,56%
Sem 5 91,95% Sem 13 95,81%
Sem 6 88,86% Sem 14 96,51%
Feb - 2020 Sem 7 92,84% Dic- 2020 Sem 15 96,43%
Sem 8 88,10% Sem 16 97,83%
Promedio 90,16% Promedio 96,42%

Fuente: Elaboración propia

63
 Eficacia antes (1) vs Eficacia
después (2)

100.00% 96.42%

95.00%
90.16%

90.00%

85.00%
1 2

Figura 19. Variación de eficacia antes y después

Fuente: Elaboración propia

Como se observa en la tabla y figura los resultados obtenidos del índice de eficacia
en el taller de metalmecánica de la empresa THICEGEN S.R.L. en las 8 semanas
de diagnóstico y las 8 semanas posteriores a la aplicación de la metodología 5´S,
se pudo constatar que sin la metodología 5`S, el promedio de eficacia fue de
90.16% mientras que con el promedio después de las 5S fue de 96.42%,
comprobando quehubo una variación porcentual a favor de 6.27%.

4.4 Análisis Inferencial:

Validación de la Hipótesis General – Índices de Productividad
Prueba de normalidad

Tabla 38. Prueba de normalidad de la productividad

Nivel de Productividad pre Productividad post
Conclusión Estadígrafo
significancia test test
Sig. > 0.05 SI SI Paramétrico T-Student
Sig. > 0.05 SI NO No paramétrico Wilcoxon
Sig. > 0.05 NO SI No paramétrico Wilcoxon
Sig. > 0.05 NO NO No paramétrico Wilcoxon
Fuente: Elaboración propia
Flores, Muñoz & Sánchez (2019), mencionan: “La mayoría de pruebas de hipótesis
paramétricas están sujetas al cumplimiento de normalidad” (p.1). Así mismo nos
dicen que:
Si la P-valor > 0.05, provienen de una distribución normal, se acepta el Ho.

64
Si la P- valor < 0.05, no provienen de una distribución normal, se acepta la Ha.

Tabla 39. Prueba de normalidad de los Índices de Productividad

Pruebas de normalidad
Kolmogórov-Smirnov Shapiro-Wilk
Estadístico Gl Sig. Estadístico gl Sig.
Productividad
0,166 8 ,200* 0,971 8 0,908
Antes
Productividad
0,181 8 ,200* 0,944 8 0,654
Después
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: Se observa en la tabla 39, al efectuar la prueba denormalidad

comparada, la Sig. Pretest fue 0.908 > 0.05 y el Sig. Post test fue 0,65 > 0,05 por lo
tanto se concluye que los datos son paramétricos, por lo que para la prueba de
hipótesis se utilizó T-Student.

Validación de Hipótesis General del indicador la variable Dependiente:

Ho: La aplicación de la metodología 5´S no mejorará la productividad en los

servicios de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2020.
Ha: La aplicación de la metodología 5´S mejorará la productividad en los servicios
de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2020.
Regla de decisión

Hₒ: μₒ ≥ μ₁ Hₐ: μₒ < μ₁

Si ρᵥ < 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Tabla 40. Estadísticas de muestras emparejadas, Índices de Productividad.

Desv. Desv. Error

Media N
Desviación promedio
Productividad después 87, 6588 8 2, 64073 ,93364
Par 1
Productividad antes 599,363 8 1, 77136 ,62627

Fuente: Elaboración propia

Interpretación: En la tabla 40, se tiene que la productividad antes (59.93%) es

menor que la media de la productividad después (87.65%), por consiguiente, se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.

65
 Tabla 41. Diferencias emparejadas, Índices de Productividad
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
95% de intervalo de Sig.
Desv. Desv. t gl (bilateral)
confianza de la
Media Error
Desviación diferencia
promedio
Inferior Superior
Productividadad
Después -
Par 1 Productividad 27,722 3,65 1,292 24,666 30,778 21,452 7 0
ad Antes
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: En la tabla 41, se evidencia el valor de significancia de la prueba T

Student, aplicada a la eficiencia del antes y después se obtiene como resultado del
“Sig. (Bilateral)” es de 0,000 resultado menor a 0,05 por el cual se rechaza la
hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha), habiendo una diferencia
significativa, con una mejora de la media en el índice de productividad de de
27.72%.
Se concluye que la implementación de las 5´S mejora la productividad en los
servicios de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2020.

Validación de la primera hipótesis especifica- Índices de la Eficiencia

Prueba de Normalidad

Tabla 42. Regla de decisión de los datos de la eficiencia pre test y post test.
Nivel de Productividad pre Productividad post
Conclusión Estadígrafo
significancia test test
Sig. > 0.05 SI SI Paramétrico T-Student
Sig. > 0.05 SI NO No paramétrico Wilcoxon
Sig. > 0.05 NO SI No paramétrico Wilcoxon
Sig. > 0.05 NO NO No paramétrico Wilcoxon

Fuente: Elaboración propia

Flores, Muñoz & Sánchez (2019), mencionan: “La mayoría de pruebas de hipótesis
paramétricas están sujetas al cumplimiento de normalidad.” (p.1).
Así mismo nos dicen que:

Si la P-valor > 0.05, provienen de una distribución normal, se acepta la Ho.

Si la P- valor < 0.05, no provienen de una distribución normal, se acepta la Ha.

66
 Tabla 43. Prueba de normalidad de los índices de Eficiencia

Pruebas de normalidad
Kolmogórov-Smirnov Shapiro-Wilk
Estadístico Gl Sig. Estadístico gl Sig.
Eficiencia
8 ,200* 0,908 8 0,341
Antes 0,182
Eficiencia
8 ,200* 0,955 8 0,756
Después 0,138

Fuente: Elaboración propia

Interpretación: Como se puede observar en la tabla 43, la prueba de normalidad

comparada, la Sig. Pretest fue 0.341 > 0.05 y el Sig. Post test fue 0,756 > 0,05 por
lo tanto se concluye que los datos son paramétricos, por lo que para la prueba de
hipótesis se utilizó T-Student. Por otra parte, para el Análisis Inferencial utilizamos
T- Student por ser mis datos paramétricos:

Sig. < 0.05 son datos no paramétricos – Wilcoxon.

Sig. > 0.05 son datos paramétricos – T- Student

Validación de Hipótesis Especifica de la variable Dependiente:

Ho: La aplicación de la metodología 5´S no mejorará la eficiencia en los servicios
de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2020.
Ha: La aplicación de la metodología 5´S mejorará la eficiencia en los servicios de
metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2020.
Regla de decisión

Hₒ: μₒ ≥ μ₁ Hₐ: μₒ < μ₁

Si ρᵥ < 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Tabla 44. Estadísticas de muestras emparejadas, Índices de Eficiencia

Estadísticas de muestras emparejadas

Media N Desv. Desv. Error

Desviación promedio
Eficiencia
90,8988 8 2,17851 0,77022
Después
Par 1
Eficiencia
66,545 8 3,29423 1,16469
Antes

Fuente: Elaboración propia

67
Interpretación: Según tabla 44 se observa que la eficiencia antes se tenía una media
de 66,54%, y después se tiene 90.89%, tal que, se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alterna.

Tabla 45. Diferencias emparejadas, Índices de Eficiencia

Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas

Desv. 95% de intervalo de Sig.

t gl
Media confianza de la (bilateral)
Desviación
diferencia
Inferior Superior
Eficiencia
Par 1 Después - 24,35375 4,52804 20,56821 28,13929 15,212 7 0
Eficiencia

Fuente: Elaboración propia

Interpretación: según tabla 45, se evidencia que el valor de significancia de la

prueba T Student, aplicada a la eficiencia antes y después es de 0.000 resultando
menor que 0,05, por tanto, se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis
alterna(Ha), con una mejora de la media del 24%. Se concluye que la aplicación
de la metodología 5´S mejora la eficiencia en los servicios de metalmecánica de
la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2020.

Validación de la primera hipótesis especifica- Índices de la Eficacia

Prueba de normalidad

Tabla 46. Regla de decisión de los datos de la eficiencia pre test y post test
Nivel de Productividad pre Productividad post
Conclusión Estadígrafo
significancia test test
Sig. > 0.05 SI SI Paramétrico T-Student
Sig. > 0.05 SI NO No paramétrico Wilcoxon
Sig. > 0.05 NO SI No paramétrico Wilcoxon
Sig. > 0.05 NO NO No paramétrico Wilcoxon

Fuente: Elaboración propia

Flores, Muñoz & Sánchez (2019), mencionan: “La mayoría de pruebas de
hipótesisparamétricas están sujetas al cumplimiento de normalidad”. (p.1).
Así mismo nos dicen que:

Si la P-valor > 0.05, provienen de una distribución normal, se acepta la Ho.

Si la P- valor < 0.05, no provienen de una distribución normal, se acepta la Ha.

68
 Pruebas de normalidad
Kolmogórov-Smirnov Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. gl Sig.

Eficacia
0,224 8 ,200* 8 0,087
antes
Eficacia
después 0,211 8 ,200* 8 0,224

Tabla 47. Prueba de normalidad de los índices de Eficacia

Fuente: Elaboración propia

Interpretación: Como se observa en la tabla 47 al efectuar la prueba de

normalidad comparada, la Sig. Pretest fue 0.0.87 >0.05 y el Sig. Post test fue
0,224> 0,05 por lo tanto se concluye que los datos son paramétricos, por lo
que para la prueba de hipótesis se utilizó T-Student.

Validación de Hipótesis Especifica de la variable Dependiente

Ho: La aplicación de la metodología 5´S no mejorará la eficacia en los
servicios de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2020.
Ha: La aplicación de la metodología 5´S mejorará la eficacia en los servicios
de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2020.
Regla de decisión
Hₒ: μₒ ≥ μ₁ Hₐ: μₒ < μ₁
Si ρᵥ < 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Tabla 48. Estadísticas de muestras emparejadas, Índices de Eficacia.

Estadísticas de muestras emparejadas

Media N Desv.
Desv. Error
Desviación promedio

Eficacia 96,425 8 0,86909 0,30727

Par 1 Después
Eficacia
90,16 8 2,18767 0,77346
Antes

Fuente: Elaboración propia

Interpretación: Se observa en la imagen 48 que la eficacia antes se tenía una

media de 90.16%, por lo tanto, en la eficiencia después se tiene 96.42%, por el
cual, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.

69
 Tabla 49. Diferencias emparejadas, Índices de Eficacia
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
95% de intervalo de
Desv. confianza de la
Desv.
Media Error diferencia Sig.
Desviación t gl
promedio (bilateral)
Inferior Superior
Eficacia
Par 1 6,265
Después - 2,87785 1,01747 3,85906 8,67094 6,157 7 0

Fuente: Elaboración propia

Interpretación: En la tabla 49 se evidencia que el valor de significancia de la

prueba T Student, aplicada a la eficacia antes y después es de 0.000, por tanto, la
decisión que se toma es la siguiente se rechaza la hipótesis nula y se acepta que
la aplicación de la metodología 5´S mejora la eficacia en los servicios de
metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., 2020.

70
IV. DISCUSIONES

Al término de la investigación luego del procesamiento estadístico, se procede con

analizar los resultados logrados en la empresa ya que las acciones que se realizan
a nivel del área son determinantes para proceder con las labores que se realizan
y son muy relevantes para el logro de las actividades que se programan. Es por
tanto una herramienta muy valiosa que fue meritoria aplicarla para los logros
obtenidos, considerando que a nivel operativo uno de los factores que retrasaban
las labores fueron el desorden y mal manejo habido en el área. Fue valioso el
aporte de los trabajadores por su entrega e identificación con la empresa, la cual
sirvió para que las mejoras sean favorables, siendo en factor humano
determinante para conseguir los logros alcanzados. Por tanto, en este acápite se
resalta las mejoras alcanzadas y también se valoran de manera comparada los
que otros investigadores pudieron en su momento obtener, dando de esta manera
realce a la herramienta de las 5S como algo que es válido para diversas empresas
siendo relevante los ambientes o áreas donde existe desorden y falta de criterio
en el manejo de existencias.

En la tesis en relación a la variable productividad se comprobó que la aplicación

de las 5S permitió buena productividad en el taller de metalmecánica de la
empresa contratista Thicegen incrementando en 16.04% siendo la variación de
datos procesados antes y después de la mejora, comprobando se acepte la
hipótesis general. También se concuerda con la relación que existe con los logros
obtenidos respecto al estudio de Marín (2017) en su tesis titulada ‘‘Implementación
de las ‘’5s’’ para mejorar la productividad de la empresa líder QUIM S.R.L’’ puesto
que la implementación de las 5s permitió la mejora de áreas de la empresa en
referencia a la productividad de 34,95%, la eficiencia mejoró en 21,4% atendiendo
al cliente siendo 14,15% de eficacia. Este resultado Al respecto comprobó Medina,
Montalvo y Vásquez (2017) en su artículo ‘’Mejora de la productividad mediante un
Sistema de Gestión basado en Lean Six Sigma en el proceso productivo de
Pallets’’ logrando una mejora de productividad permitiendo el logro de técnicas y
metodologías de mejoramiento permanente, asegurando la calidad del servicio y
producto.

71
Frente a la productividad se afirma la teoría sostenida por Bawa (2017) ya que un
buen logro hace que en las empresas tengan un mejor manejo de los recursos,
más aún si son relevantes en la concreción de los logros productivos y servicios
brindados, pues de esta forma se cumple con atender lo requerido por los clientes,
que finalmente son los más importantes con fines del sostenimiento de la entidad
en el mercado. De esta manera se logra dinamizar la labor y eso tiene un impacto
favorable en la imagen de la empresa y a la larga permitirá un sólido
posicionamiento en el mercado que hoy en día es competitivo y subsisten aquellas
empresas que son capaces de lograr fidelizar sus clientes.

En tal sentido lograr una productividad integral constituye como lo menciona el autor
Gutiérrez (2014), tener labores que optimizan los recursos evitando gastos
excesivos y al mismo tiempo regulando mejor los tiempos de trabajo en la empresa,
es fundamental que en una empresa de servicio se tenga definido las labores que
el personal realiza estandarizando los procedimientos operativos, asimismo en una
empresa productiva es preciso se regule las labores de producción poniendo
énfasis en el flujo de procesos, el tiempo de producción, los métodos de fabricación,
el uso de insumos, el manejo de los almacenes, la dinámica en la logística y
finalmente la calidad de los productos que son importantes para que en el mercado
se logre su comercialización.

Respecto a la primera dimensión eficiencia se comprueba que la aplicación de las

5S posibilita la mejora de la eficiencia en el taller de metalmecánica de la empresa
contratista Thicegen dado que la mejora fue de 24.36%. Los datos obtenidos
muestran relación con la investigación de Tinoco, Oscar, Tinoco, Félix y Moscoso,
Elvis (2016) en su investigación “Aplicación de las 5S para mejorar la percepción
de cultura de calidad en microempresas de confecciones textiles en el Cono Norte
de Lima” logrando que la calidad tenga un aumento de 115,17 a 151,17, de esta
manera se logró la mejora de la calidad a nivel productivo, considerando un estudio
aplicado y cuyo diseño fue pre experimental, cuyo aporte favorece a la aplicación
del estudio para mejorar la calidad respecto al área productiva en la entidad en
estudio. También se tiene concordancia con lo hecho por Amezquita (2018) ya que
en su tesis ‘’Propuesta de implementación de la metodología 5s en la gestión del
restaurante tertuilanios, localizado en quetzaltenango’’ logró la mejora de tiempos,

72
reduciendo costos tal que reafirma la mejor eficiencia a nivel de la entidad en
estudio.

La teoría descrita por Scott (2010) es afirmada también ya que precisa que es vital
la eficiencia en una empresa, pues favorece económicamente y operativamente
debido a que se hace uso racional de todos los recursos siendo determinante el
desempeño del personal que labora y como tal es preciso se le brinde las
facilidades y se reconozca su esfuerzo ya que de ellos depende el buen
funcionamiento del negocio.

De la segunda dimensión, sobre la eficacia comprobamos que las 5S permite la

mejora de la eficacia a nivel del sector metalmecánico de la entidad contratista cuya
mejora resultó 6.27 %. Concordamos con lo obtenido por Espada (2017) en su tesis
definida ‘Aplicación de la 5’S para mejorar la productividad en el almacén de la
empresa Multiservicio FVR E.I.R.L. Callao, 2017’’, pues aumento la eficacia de
un 71,10% a un 86.56% y mayores pedidos de 17 por día, tal que el personal asumió
con entrega sus labores. También hay concordancia con la investigación de
Cardona (2015) pues en su tesis ‘’Elaboración de una propuesta para la
implementación de las 5s al restaurante Ricos y Antojos S.A.’’ comprobó la
metodología de 5s logrando beneficios a nivel de la organización eficazmente,
también reduciendo costos y otorgando resultados inmediatos. En tal sentido se
destaca que el logro de eficacia es previsible en la empresa logrando los objetivos
a nivel comercial y al mismo tiempo productivo o de servicio, considerando tal que
si se logran las metas se hace posible el posicionamiento a nivel de la entidad a
largo plazo.

Por otra parte, el logro alcanzado en la presente investigación es relevante para

otros estudios ya que al igual que el autor referido se pudo lograr mejoras
significativas lo que demuestra que la herramienta 5S aporta de manera valiosa al
desarrollo de la empresa y contribuye en el logro de los servicios perfectos,
haciendo posible que progresivamente se tenga mayor demanda y por ende
crecimiento en la empresa. También se destaca el aporte teórico de autores en
referencia a la eficacia, pues todos coincide que mediante ella se logra los objetivos
trazados en la empresa, como lo menciona Gutiérrez (2014), quien pone énfasis en

73
el logro de objetivos mediante labores eficientes, ya que a nivel de empresa la
eficiencia y eficacia tienen un vínculo significativo, ya que ambas contribuyen a
lograr una mejor productividad que finalmente es el motivo de la investigación.

Se afirma de igual forma la teoría sostenida por García (2006) donde siendo
eficientes podemos proyectar producción y servicios con menos recursos y siendo
eficaces podremos cumplir con los compromisos empresariales haciendo posible
de esta manera que los clientes tengan la confianza en nuestra empresa de manera
que sigan con nosotros requiriendo nuestros servicios. Finalmente se destaca en el
presente estudio la labor de los trabajadores que contribuyeron a lograr las mejoras
alcanzadas.

En conclusión, la aplicación de la metodología 5S en una zona productiva genera

la obtención de resultados positivos, por lo que lleva a entender que es un método
muy beneficioso no solo para esta área sino para distintas zonas de una empresa,
una de las ventajas que podemos obtener de las 5S es que mejorando la eficiencia
en los procesos podemos disminuir fallas y el tiempo de búsqueda de los equipos,
reducción de pérdidas materiales, también proporciona un ambiente laboral
productivo, seguro y agradable, el mantenimiento del orden y limpieza genera una
existencia de mejora continua para llegar a la excelencia. Sin embargo, una de las
desventajas es debido a que por su simplicidad hace difícil implementarlo y
mantenerlo, ya que los cambios de hábito y costumbre de todos los trabajadores
no se logra en un 100%.

74
V. CONCLUSIONES

Finalizada la investigación se pudo llegar a las siguientes conclusiones:

 Finalizada la aplicación de la metodología 5´s en el taller se pudo

agilizar losprocesos productivos, además se pudo mejor el ambiente
laboral con espacios de trabajo mucho más ordenados y limpios que
antes; comoconsecuencia de esto la productividad promedio del taller
paso de tan solo el 59.94% a un promedio del 87,66%, por lo que
podemos afirmar que con la aplicación de las 5`S se pudo aumentar la
productividad laboral en el taller de metalmecánica de la empresa
Thicegen en un 27.72%.
 Mediante la aplicación de la segunda “S”, se pudo reordenar el taller
de la empresa, en primera instancia parte del almacén del taller se
encontraba enla parte interior del local por lo que muchas veces los
trabajos de almacenamiento de algunos artículos interferían con los
trabajos productivos, adicional a esto existencia muchas piezas y
equipos fuera de lugar que obstaculizaban el paso, esto ocasionaba
que muchas tareas del proceso productivo extendían su plazo para
ser terminada, es por esto que antes de la aplicación de las 5`S la
eficiencia promedio era del 66.54%, mientras que con la aplicación de
las 5`s, reordenando el taller y reubicando más cerca a la entrada el
almacén se pudo mitigar mucho el problema existente aumentando la
eficiencia promedio del taller al 90.90%. debido a esto podemos decir
que con la aplicación de las 5`S se pudo aumentar la eficiencia del
taller de la empresa Thicegen en un 24.36%.
 Con la mejor del ambiente de trabajo y con la mejore de los tiempos,
se pudieron mitigar muchos errores humanos en las tareas como la
soldadura, oxicorte, etc. Los cuales presentaron mucho menos
ocurrencias. Debido a esto la eficacia promedio paso del 90.16% a un
promedio del 96.42%, por lo que podemos afirmar que con la
aplicación de las 5`S se pudo aumentar la eficacia en el taller de la
empresa Thicegen en un 6.17%.

75
VI. RECOMENDACIONES

Finalizada la aplicación de la metodología 5´s en el taller de metalmecánica de la

empresa Thicegen se recomienda lo siguiente:

 Se recomienda realizar auditorías de evaluación 5`S con el formato

de evaluación (Anexo Nº4), esto con el objetivo de mantener los
estándares establecidos con las metodologías y así mantener la
productividad de las empresas por encima de 80%. También se
recomienda realizar capacitaciones sobre la metodología a todo
empleado que ingrese al taller.
 Se recomienda imprimir los planos del taller con las nuevas
ubicaciones de los equipos para que así los empleados puedan ver
rápidamente donde se ubican, se recomienda también reaplicar la
primera y segunda “S”, esto con el objetivo de identificar nuevos
objetos innecesarios en el área de trabajo, todo esto contribuirá a
mantener la eficiencia por encima del 85%.
 Finalmente se recomienda al personal de limpieza mantener
programa de limpieza aplicado y mejorarlo si se cree conveniente, esto
mantendrá el buenambiente laboral, esto con el objetivo de mantener
la eficacia por encima del 85%.

76
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81
ANEXOS
ANEXO 1: Matriz de Consistencia
ANEXO 2: Matriz de Operacionalización
ANEXO 3: Certificado de Validación 1
Certificado de validez de contenido del instrumento que mide: “Aplicación de la metodología 5´S para mejorar la productividad
en los servicios de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., año 2021”
Certificado de Validación 2
Certificado de validez de contenido del instrumento que mide: “Aplicación de la metodología 5´S para mejorar la productividad
en los servicios de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., año 2021”.
Certificado de Validación 3
Certificado de validez de contenido del instrumento que mide: “Aplicación de la metodología 5´S para mejorar la productividad
en los servicios de metalmecánica de la empresa contratista Thicegen S.R.L., año 2021”.
ANEXO 4: Formato de Evaluación 5´S

FORMATO DE EVALUACIÓN 5´S

Guía de calificación
Calificación Criterio
0 NO EXISTE IMPLEMENTACIÓN
1 CUMPLE AL 30%
2 CUMPLE AL 65%
3 CUMPLE AL 80%
4 CUMPLE AL 100%
Tabla de ponderación de nivel de implementación 5´S.
EVALUACIÓN GENERAL
Pésimo Regular Buena Excelente

0 - 39% 40 - 74% 75 - 99% 100%

Fuente: Excel Software 5´S

ANEXO 5. Fotos de observaciones durante auditoria (pre –post)

Pasillos obstaculizados.
Estantes desordenados.
ANEXO 6: Fotos de reunión de 5 minutos
ANEXO 7: Capacitaciones
Anexo 8. Base de datos

Eficiencia -Antes Eficacia - Antes

Tareas Tareas Tareas con Tareas Tareas Tareas
Tareas Tareas Semanas
Semanas con contra terminados a ocurrencias totales perfectas conformes
totales efectuadas
tiempos tiempo 1 35 410 375 91.46%
1 143 410 267 65.12%
2 47 395 348 88.10%
2 118 395 277 70.13%
3 31 405 374 92.35%
3 154 405 251 61.98%
4 134 420 286 68.10%
4 52 420 368 87.62%
5 142 410 268 65.37% 5 33 410 377 91.95%
6 117 395 278 70.38% 6 44 395 351 88.86%
7 152 405 253 62.47% 7 29 405 376 92.84%
8 131 420 289 68.81% 8 50 420 370 88.10%
Promedio total 66.54% Promedio total 90.16%
Eficiencia - Después Eficacia - Después
Tareas Tareas Tareas con Tareas Tareas sin Tareas
Tareas Tareas Semanas
Semanas con contra terminados a ocurrencias totales ocurrencias conformes
totales efectuadas
tiempos tiempo
1 16 358 342 95.53%
1 35 358 323 90.22%
2 12 315 303 96.19%
2 39 315 276 87.62%
3 15 336 321 95.54%
3 29 336 307 91.37%
4 25 369 344 93.22% 4 9 369 360 97.56%
5 33 358 325 90.78% 5 15 358 343 95.81%
6 37 315 278 88.25% 6 11 315 304 96.51%
7 27 336 309 91.96% 7 12 336 324 96.43%
8 23 369 346 93.77% 8 8 369 361 97.83%
Promedio total 90.90% Promedio total 96.42%
 Productividad - Antes

Semanas Eficiencia Eficacia Productividad

1 0.65 0.91 59.56%

2 0.70 0.88 61.78%
3 0.62 0.92 57.23%
4 0.68 0.88 59.66%
5 0.65 0.92 60.10%
6 0.70 0.89 62.54%
7 0.62 0.93 58.00%
8 0.69 0.88 60.62%
Promedio total 59.94%
Productividad - Después

Semanas Eficiencia Eficacia Productividad

1 0.90 0.96 86.19%

2 0.88 0.96 84.28%
3 0.91 0.96 87.29%
4 0.93 0.98 90.95%
5 0.91 0.96 86.98%
6 0.88 0.97 85.17%
7 0.92 0.96 88.68%
8 0.94 0.98 91.73%
Promedio total 87.66%
ANEXO 9: Carta de autorización
 FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Declaratoria de Originalidad de los Autores

Nosotros, ARREDONDO FLORES LIZ BEATRIZ, CAMPOS BRAVO STHEFANNIE

THATIANNA estudiantes de la FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA de la
escuela profesional de INGENIERÍA INDUSTRIAL de la UNIVERSIDAD CÉSAR
VALLEJO SAC - LIMA ESTE, declaramos bajo juramento que todos los datos e
información que acompañan la Tesis titulada: "Aplicación de la metodología 5´s para
mejorar la productividad en los servicios de metalmecánica de la empresa contratista
Thicegen S.R.L, 2021", es de nuestra autoría, por lo tanto, declaramos que la Tesis:

1. No ha sido plagiada ni total, ni parcialmente.

2. Hemos mencionado todas las fuentes empleadas, identificando correctamente toda
cita textual o de paráfrasis proveniente de otras fuentes.
3. No ha sido publicada, ni presentada anteriormente para la obtención de otro grado
académico o título profesional.
4. Los datos presentados en los resultados no han sido falseados, ni duplicados, ni
copiados.

En tal sentido asumimos la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de la información aportada, por lo

cual nos sometemos a lo dispuesto en las normas académicas vigentes de la Universidad

César Vallejo.

Nombres y Apellidos Firma

ARREDONDO FLORES LIZ BEATRIZ

Firmado digitalmente por:
DNI: 70360131 LIARREDONDOF el 22-07-
2021 17:12:19
ORCID 000000027446863X

CAMPOS BRAVO STHEFANNIE THATIANNA

Firmado digitalmente por:
DNI: 70359676 SCAMPOSBR el 22-07-
2021 17:15:51
ORCID 0000-0002-1484-0583

Código documento Trilce: INV - 0245702