UNIVERSIDAD CENTRAL

SEDE COCHABAMBA
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Trabajo Final de grado modalidad Proyecto de grado para optar a la

Licenciatura en Administración de Empresas

PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS PARA LA

DIRECCIÓN DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Y
RECURSOS HUMANOS DEL GOBIERNO AUTONOMO
MUNICIPAL DE SACABA – GESTIÓN 2021

Postulante
Edilberto Peredo Cruz

Tutor
Ing. River Fiorilo Meneses

Cochabamba – Bolivia
2021
 DEDICATORIA

El presente trabajo académico lo dedicó a mi

familia que, con su afecto y amor, fortalecen mi
espíritu de formación académica continua.
 AGRADECIMIENTOS

A Dios, por haberme dado la vida, por ser la luz

incondicional que ha guiado mi camino.
 RESUMEN
El contexto actual presenta un gran desafío para todas las instituciones, sobre todo las
instituciones públicas como los Gobiernos Autónomos Municipales. En un escenario en el
que la crisis económica, política y de salud afecta a toda la población, es inevitable plantearse
la importancia de fortalecer a las instituciones que tiene el objetivo de servir a la ciudadanía,
puesto que son ellas las que manejan el presupuesto que proviene de los impuestos de la
población, y por tanto debe ofrecer los mejores servicios de calidad y transparencia. Por ello
el Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba una entidad pública que tiene en sus manos
ejecutar la política que permita el desarrollo del municipio en este contexto tan crítico tiene
la necesidad de fortalecer a quienes lo componen: sus trabajadores. El presente trabajo
desarrolla la importancia, necesidad y forma de un Plan Estratégico de Recursos Humanos
para la presente institución, de manera que sirva para empujar la eficiencia laboral en el
desempeño laboral y al mismo tiempo promueva una institución que motive a sus
trabajadores a un mayor compromiso con sus lineamientos políticos. Y así comprender de
qué manera la existencia de este plan contribuye a lograr la misión y visión del GAMS.
 I

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I .......................................................................................................................... 2

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 2

1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................... 2

1.1.1. Antecedentes específicos .......................................................................................... 2
1.2. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... 4
1.2.1. Justificación Teórica ................................................................................................. 4
1.2.2. Justificación práctica ................................................................................................ 5
1.2.3. Justificación Metodológica ....................................................................................... 5
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................. 5
1.3.1. Identificación del problema ...................................................................................... 5
1.3.2. Formulación del problema ........................................................................................ 6
1.3.3. Delimitación del problema ....................................................................................... 7
1.4. OBJETIVOS ............................................................................................................. 7
1.4.1. Objetivo general ....................................................................................................... 7
1.4.2. Objetivos específicos ................................................................................................ 7

CAPÍTULO II ......................................................................................................................... 8

MARCO TEORICO ............................................................................................................... 8

2.1. RECURSOS HUMANOS ........................................................................................ 8

2.1.1. Tipos de Recursos Humanos. ................................................................................... 8
2.2. ADMINISTRACIÓN PÚBLICA O SECTOR PÚBLICO ..................................... 10
2.2.1. Servidor Público ..................................................................................................... 11
2.2.2. Plan Estratégico de Recursos Humanos ................................................................. 12
2.3. INFLUENCIAS AMBIENTALES EN LA ORGANIZACIÓN ............................ 14
2.3.1. Influencias ambientales externas ............................................................................ 15
2.3.1.1. Leyes y reglamentos ............................................................................................... 15
2.3.1.2. Sindicatos................................................................................................................ 16
2.3.1.3. Condiciones económicas ........................................................................................ 17
2.3.1.4. Competitividad ....................................................................................................... 18
2.3.2. Influencias ambientales internas ............................................................................. 18
2.3.2.1. Misión organizacional ............................................................................................ 19
2.3.2.2. Visión organizacional ............................................................................................. 20
2.3.2.3. Objetivos organizacionales ..................................................................................... 21
2.3.2.4. Estrategias ............................................................................................................... 23
2.3.2.5. Cultura organizacional ............................................................................................ 24
 II

2.3.2.6. Estilo de administración ......................................................................................... 26

2.4. PROCESOS DINAMICOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS ............................................................................................................ 27
2.4.1. Proceso de integración de Recursos Humanos ....................................................... 28
2.4.1.1. Reclutamiento ......................................................................................................... 28
2.4.1.2. Selección ................................................................................................................. 31
2.4.2. Proceso de organización de Recursos Humanos .................................................... 32
2.4.2.1. Diseño de cargo ...................................................................................................... 32
2.4.2.2. Evaluación de desempeño ...................................................................................... 37
2.4.3. Proceso de compensación de Recursos Humanos .................................................. 41
2.4.3.1. Remuneración ......................................................................................................... 42
2.4.3.2. Beneficios y servicios ............................................................................................. 44
2.4.4. Procesos de Desarrollo de Recursos Humanos ....................................................... 46
2.4.4.1. Entrenamiento ......................................................................................................... 46
2.4.4.2. Programas de cambio.............................................................................................. 47
2.4.4.3. Comunicación ......................................................................................................... 52
2.4.5. Proceso de mantenimiento de personas .................................................................. 53
2.4.5.1. Disciplina ................................................................................................................ 53
2.4.5.2. Higiene.................................................................................................................... 54
2.4.5.3. Seguridad laboral .................................................................................................... 55
2.4.5.4. Calidad de vida en el trabajo .................................................................................. 56
2.4.6. Proceso de Monitoreo de Recursos Humanos ........................................................ 57
2.4.6.1 Bases de datos ......................................................................................................... 58
2.4.6.2. Sistemas de información general ............................................................................ 59
2.5. RESULTADOS FINALES DESEADOS ............................................................... 60
2.6. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ..................................................... 61

CAPÍTULO III ...................................................................................................................... 63

MARCO METODOLOGICO............................................................................................... 63

3.1. METODOLOGÍA A UTILIZARSE ....................................................................... 63

3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................. 63
3.2.1. Enfoque de investigación........................................................................................ 63
3.3. SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN ...................................................................... 64
3.3.1. Determinación del universo .................................................................................... 64
3.3.2. Determinación de la muestra .................................................................................. 64
3.3.3. Fuentes primarias .................................................................................................... 65
3.3.4. Fuentes secundarias ................................................................................................ 65

CAPITULO IV ..................................................................................................................... 67

4.1. DIAGNÓSTICO ..................................................................................................... 67

 III

4.1.1. Conclusiones encuestas .......................................................................................... 84

4.2. ENTREVISTA........................................................................................................ 84
4.2.1. Análisis de entrevistas ............................................................................................ 85
4.2.2. Conclusiones entrevistas......................................................................................... 85
4.3. OBSERVACIONES ............................................................................................... 87
4.3.1. Análisis observaciones ........................................................................................... 87
4.3.2. Conclusiones Observaciones .................................................................................. 87

CAPITULO V ....................................................................................................................... 89

PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS PARA EL

GOBIERNO MUNICIPAL DE SACABA ........................................................................... 89

5.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................... 89

5.1.1. Entorno del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba ......................................... 89
5.1.2. Características del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba adecuadas para una
mayor productividad. .............................................................................................. 92
5.1.3. Incorporar personas ................................................................................................ 96
5.1.3.1. Evaluación de los resultados de reclutamiento ....................................................... 97
5.1.3.2. Selección del personal ............................................................................................ 97
5.1.4. Organización de las personas ................................................................................. 98
5.1.4.1. Orientación de las personas .................................................................................... 99
5.1.4.2. Diseño de los puestos ........................................................................................... 100
5.1.4.3. Evaluación de desempeño .................................................................................... 100
5.1.5. Recompensar a las personas ................................................................................. 101
5.1.5.1. Remuneración ....................................................................................................... 102
5.1.6. Desarrollo de las personas .................................................................................... 104
5.1.7. Retener a las personas ........................................................................................... 106

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 107

RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 108
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 109
ANEXOS
 IV

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N°. 1. Árbol de problemas ........................................................................................ 6
Gráfico N°. 2. Desarrollo del funcionario público............................................................... 51
Gráfico N°. 3. Objetivos y parámetros de la administración de Recursos Humanos .......... 60
Gráfico N°. 4. Métodos de socialización organizacional..................................................... 99
Gráfico N°. 5. Proceso de evaluación de desempeño ........................................................ 101
Gráfico N°. 6. Componentes de la remuneración Total ..................................................... 103
Gráfico N°. 7. Tipos de compensación .............................................................................. 104
Gráfico N°. 8. Etapas del proceso de capacitación ............................................................ 105
Gráfico N. ° 10. Sexo de los encuestados ........................................................................... 115
Gráfico N. ° 11. Años de Trabajo en el GAMS .................................................................. 115
Gráfico N. ° 12. Sí la Dirección aplica un plan estratégico de Recursos Humanos ........... 116
Gráfico N. ° 13. Se aplica reglamento para vigilar el desempeño laboral .......................... 116
Gráfico N. ° 14. Cómo es el proceso de admisión de nuevos trabajadores ........................ 117
Gráfico N. ° 15. Procesos diseñados para las tareas del personal ....................................... 117
Gráfico N. ° 16. Sí Existe un proceso de evaluación .......................................................... 118
Gráfico N. ° 17. factores que se evalúan o deberían de evaluarse ...................................... 118
Gráfico N. ° 18. Factores que definen el buen desempeño ................................................. 119
Gráfico N. ° 19. Factores que definen el mal desempeño................................................... 119
Gráfico N. ° 20. Grado de importancia para la calidad de trabajo ...................................... 120
Gráfico N. ° 21. Grado de Importancia Cantidad de Trabajo ............................................. 120
Gráfico N. ° 22. Grado de importancia del conocimiento del puesto ................................. 121
Gráfico N. ° 23. Grado de importancia iniciativas de trabajo............................................. 121
Gráfico N. ° 24. Grado de Importancia de la Planificación ................................................ 122
Gráfico N. ° 25. Grado de Importancia control de costos................................................... 122
Gráfico N. ° 26. grado de importancia relación con los compañeros ................................. 123
Gráfico N. ° 27. Grado de importancia relación con el supervisor ..................................... 123
Gráfico N. ° 28. Grado de importancia que corresponde a dirección ................................. 124
Gráfico N. ° 29. grado de importancia relación con el público .......................................... 124
 V

Gráfico N. ° 30. Grado de importancia desarrollo de los subordinados ............................. 125

Gráfico N. ° 31. Grado de importancia responsabilidades ................................................. 125
Gráfico N. ° 32. Se puede solucionarse los factores negativos........................................... 126
Gráfico N. ° 33. Existen procesos de desarrollo del personal ............................................ 126
Gráfico N. ° 34. Cómo clasificaría las temáticas de capacitación ...................................... 127
Gráfico N. ° 35. Sí existen procesos de compensación ...................................................... 127
Gráfico N. ° 36. Procesos de mantenimiento de personas .................................................. 128
Gráfico N. ° 37. Aprueba la implementación de un plan estratégico de recursos humanos
............................................................................................................................................ 128
 VI

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N.° 1. Sexo de los Encuestados .................................................................................. 67

Tabla N.° 2. Años de Trabajo en el GAMS .......................................................................... 68
Tabla N.° 3. Sí la Dirección aplica un plan estratégico de Recursos Humanos ................... 68
Tabla N.° 4. Se aplica reglamento para vigilar el desempeño laboral .................................. 69
Tabla N.° 5. Cómo es el proceso de admisión de nuevos trabajadores ................................ 70
Tabla N.° 6. Procesos diseñados para las tareas del personal ............................................... 71
Tabla N.° 7. Sí Existe un proceso de evaluación .................................................................. 72
Tabla N.° 8. factores que se evalúan o deberían de evaluarse .............................................. 72
Tabla N.° 9. Factores que definen el buen desempeño ......................................................... 73
Tabla N.° 10. Factores que definen el mal desempeño ......................................................... 74
Tabla N.° 11. Grado de importancia para la calidad de trabajo ............................................ 74
Tabla N.° 12. Grado de Importancia Cantidad de Trabajo ................................................... 75
Tabla N.° 13. Grado de importancia conocimiento del puesto ............................................. 76
Tabla N.° 14. Grado de importancia iniciativas de trabajo ................................................... 76
Tabla N.° 15. Grado de importancia de la planificación ...................................................... 77
Tabla N.° 16. Grado de importancia control de costos ......................................................... 77
Tabla N.° 17. Grado de importancia relación con los compañeros ...................................... 78
Tabla N.° 18. Grado de importancia relación con el supervisor ........................................... 78
Tabla N.° 19. Grado de importancia relación con el público ............................................... 79
Tabla N.° 20. Grado de importancia que corresponde a dirección ....................................... 79
Tabla N.° 21. Grado de importancia de desarrollo de los subordinados .............................. 80
Tabla N.° 22. Grado de importancia responsabilidades........................................................ 80
Tabla N.° 23. Sí los factores negativos puedes solucionarse ................................................ 81
Tabla N.° 24. Existe procesos de desarrollo del personal ..................................................... 81
Tabla N.° 25. Clasificación de las temáticas de capacitación ............................................... 82
Tabla N.° 26. Sí existe procesos de compensación............................................................... 83
Tabla N.° 27. procesos de mantenimiento de personas ........................................................ 83
 VII

Tabla N.° 28. Aprueba la implementación del plan estratégico de recursos humanos ......... 84
Tabla N.° 29. Objetivos de la estrategia organizacional ....................................................... 95
 1

INTRODUCCIÓN
El presente trabajo responde a la necesidad del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba de
implementar un Plan Estratégico de Recursos Humanos, para incluir los procesos que
organizan y dirigen el equipo de trabajo del municipio. Este equipo está conformado por
personas a quienes se les asigna roles y responsabilidades que cumplir.
Entonces el aporte del trabajo de investigación será mediante un Plan Estratégico de Recursos
Humanos que permita garantizar que las personas que forman parte del equipo de trabajo
cumplan de manera eficaz sus roles y responsabilidades, considerando que la ausencia de
este plan influye en la calidad del servicio hacia los ciudadanos.
Para ello se abordará desde la teoría de la administración de recursos humanos, que se
encuentra en el campo de la estrategia. Esta teoría se aplicada a la institución municipal que
está basada en los recursos humanos y su funcionamiento en la estructura interna de la
organización, para la formulación y desarrollo del Gobierno Autónomo Municipal.
El tipo de trabajo será descriptivo porque establecerá en qué medida la falta de un programa
de capacitación productiva en el mejoramiento de los recursos humanos, incide en el
deficiente rendimiento de los servidores públicos, deficiente atención de los ciudadanos e
incumplimiento de la misión y visión de la institución.
 2

CAPÍTULO I

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

1.1. ANTECEDENTES

Todas las entidades del sector público del Estado de acuerdo a lo dispuesto por el Art. 27 de
la Ley 1178 de Administración y Control Gubernamental “elaborarán en el marco de las
normas básicas dictadas por los órganos rectores, los reglamentos específicos para el
funcionamiento de los sistemas de administración y control interno”. (Bolivia, 1990).
El plan de recursos humanos trata de analizar y determinar todos los elementos relacionados
con la política de personal: la definición de capacidades, la organización funcional, la
dimensión y estructura de la plantilla, la selección, contratación y formación del personal, y
todos aquellos aspectos relacionados con la dimensión humana de la empresa.
La administración de recursos humanos y el plan estratégico de RRHH son dos conceptos
que se complementan. Partimos de la definición de administración encontramos que es la
disciplina que persigue la satisfacción de los objetivos organizacionales contando con ello
una estructura y a través de la coordinación del esfuerzo del recurso humano. Para el
cumplimiento de los fines organizacionales de cualquier tipo de administración sea privada
o pública, es de vital importancia el esfuerzo humano, que se constituye en elemento
imprescindible para el funcionamiento de cualquier organización, si este elemento humano
está dispuesto a proporcionar todo su esfuerzo, la organización funcionara de manera
suficiente, sino existe esta disposición los resultados serán negativas.
Por todos los fundamentos precedentemente manifestados y de acuerdo a la normativa
establecida en el Estado Plurinacional de Bolivia todas las entidades del sector público
están obligados a elaborar planes de gestión de RRHH, el GAM no cuenta con dicho plan,
para mejorar las falencias de la calidad del servicio que se presta al ciudadano mediante
estrategias que hagan eficiente el clima laboral.
1.1.1. Antecedentes específicos
Durante la Presidencia de Manuel Isidoro Belzu el 10 de junio de 1854, Sacaba pasa a ser
capital de la provincia Chapare y luego, el año 1905 bajo la presidencia de Ismael Montes,
 3

alcanzo el rango de ciudad. Con un proceso de crecimiento aun lento pero sin pausa, ante la
necesidad de contar con una sede político administrativa para este centro poblado, el año
1.902 se construye el Palacio Consistorial y posteriormente el año 1904 se edifica el mercado
Central ubicado a una cuadra de la Plaza de Armas "6 de Agosto",
El pueblo de Sacaba, fue fundado por primera vez por el Inca Kjapac Yupanki
aproximadamente el año 1210; Durante la Presidencia de Manuel Isidoro Belzu el 10 de junio
de 1854, Sacaba pasa a ser capital de la provincia Chapare y luego, el año 1905 bajo la
presidencia de Ismael Montes, alcanzó el rango de ciudad.
El municipio de Sacaba hasta el momento tuvo tres fundaciones y sus pobladores participaron
activamente en periodos como la emancipación, la Reforma Agraria y la consolidación de su
desarrollo moderno. Sí bien no se tiene un documento oficial que señale los nombres de sus
primeros alcaldes o aspectos históricos particulares de la institución, se tiene conocimiento
de que las gestiones del GAMS han servido en gran medido para mejorar la calidad de vida
de sus ciudadanos, ya sea a través de la conformación de brigadas vecinales, como la
elaboración de un plan de manejo adecuado de Residuos Sólidos, se encuentran entre sus
principales avances políticos.
En el marco de los objetivos de la administración de la institución pública, en este caso el
Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba, no solo pueden permitir observar los propósitos
e intenciones de la cúpula administrativa, sino también pueden tener en cuenta los desafíos
de la organización. El GAMS, que promueve el desarrollo integral de sus habitantes, siendo
así que su misión y visión es la siguiente:

La misión del GAMS El Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba es una

Entidad Territorial Autónoma Metropolitana que impulsa el desarrollo
económico local, humano y territorial a través de la prestación de servicios
públicos a la población de los distritos urbanos y rurales para contribuir al
vivir bien, basados en los principios de democracia participativa, efectividad
y equidad de sus políticas públicas.
Sacaba es un territorio con agua para la vida y la producción, con
emprendimientos municipales y comunitarios que fortalecen la economía
plural de municipio, con mayor desarrollo humano integral, donde se practica
la vida comunitaria, donde la armonía con la Madre Tierra es mayor y sus
 4

habitantes ejercen su derecho a la ciudad participando de la planificación y

gestión municipal para Vivir Bien.
Sacaba tiene un Gobierno Autónomo Municipal que es referente nacional por
su mayor autonomía económica, por su modelo de gestión participativa,
eficiente, transparente, articuladora, con gobierno electrónico, con servicios
especializados y de calidad, y con servidores públicos éticos, competentes y
comprometidos con el Desarrollo Territorial Integral de Sacaba y el Vivir Bien
(https://sacaba.gob.bo/index.php/inicio/municipio/mision-y-
vision017/3/2021)
Dentro de la misión del GAMS se establece como tarea fundamental que la institución preste
servicios de calidad, en ese sentido la propuesta de un plan estratégico de RRHH, que tiene
como base capacitar a los funcionarios públicos para que entiendan el rol además de la
responsabilidad que tienen sobre un cargo y de esta manera ofrecer servicios de calidad hacia
los ciudadanos.

1.2. JUSTIFICACIÓN

1.2.1. Justificación Teórica

El presente trabajo tiene justificación teórica en base a la necesidad de desarrollar las
estrategias necesarias y acordes a una institución para que pueda garantizar su calidad y
efectividad, siendo que la sociedad y el mundo se encuentran constantemente cambiando, lo
mismo ocurre con las instituciones, como indica en la siguiente cita:

La administración de recursos humanos (ARH) es un área extremadamente

sensible a la mentalidad que impera en las organizaciones, razón por la cual
es contingente y situacional. Depende de la cultura que exista en cada
organización, así como de la cultura organizacional que se adopte. (…) sin
embargo, la ARH tiene grandes cambios e innovaciones. Especialmente, en
este tercer milenio, debido a la creciente globalización de las empresas y a la
gradual exposición a la fuerte competencia mundial. (Chiavenato, 2007)
Por lo que el trabajo tiene justificación teórica en cuanto el aporte analítico que realiza para
comprender los cambios situacionales del GAMS, y al mismo tiempo proponer los ajustes
que requeriría para mejorar el desempeño de los funcionarios públicos que forman parte del
GAMS, y de todo el área administrativa, y así estos coadyuven con el cumplimiento de la
misión y visión del gobierno autónomo municipal de Sacaba.
 5

1.2.2. Justificación práctica

La aplicación de un plan estratégico de recursos humanos para la dirección de organización
administrativa y recursos humanos del GAMS, ayudará a mejorar el desempeño de los
funcionarios públicos, la calidad de atención de los mismos y por consecuente el GAMS
podrá mejorar el manejo de los recursos económicos de Sacaba.
Por lo que el trabajo se justifica porque su objetivo es al servicio de la mejora del Gobierno
Autónomo Municipal de Sacaba, una Entidad Territorial Autónoma Metropolitana que
impulsa el desarrollo económico local, humano y territorial a través de la prestación de
servicios públicos a la población de los distritos urbanos y rurales para contribuir al vivir
bien, basados en los principios de democracia participativa, efectividad y equidad de sus
políticas públicas.
La eficiencia, especialidad, capacitación de los recursos humanos, contribuyen sin duda al
mejoramiento no solo en la eficiencia y eficacia de la institución, sino que le permite al
municipio hacer un uso eficiente de los recursos humanos para mejorar la administración de
los recursos públicos, inversiones, etc. Por tanto, contar con un plan estratégico de recursos
humanos tiene un impacto consecuente positivo en la administración financiera de los
recursos económicos.
1.2.3. Justificación Metodológica
El presente trabajo tiene una justificación metodológica a partir de las sugerencias que realiza
específicamente a la institución del GAMS, ya que por medio de una metodología de
investigación en base a información documental y recolección de datos de primer fuente,
se elaborará una propuesta estratégica de Recursos Humanos específicamente para el GAMS,
lo cual podrá sentar precedente para futuras investigaciones que deseen investigar un tema
parecido respecto a los Gobiernos Autónomos Municipales.

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3.1. Identificación del problema

Para el Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba, es de vital necesidad conocer cómo
influye la ausencia de un plan estratégico de RRHH, en el clima organizacional y al mismo
 6

tiempo como este influye en el servicio hacia los ciudadanos, de qué manera la existencia de
este plan contribuye a lograr la misión y visión del GAMS.
En adelante se presenta el árbol de problemas para identificar el problema central, sus causas
y efectos que se generan:
Gráfico N°. 1. Árbol de problemas
No se cuenta con No hay identificación
El proceso de gestión Falta de incentivos en
CAUSAS programa de con la institución por
de recursos humanos la gestión de recursos
capacitación de parte de los recursos
no está bien definido humanos
recursos humanos humanos.

AUSENCIA DE UN PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS PARA

PROBLEMA LA DIRECCIÓN DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Y RECURSOS
HUMANOS DEL GOBIERNO MUNICIPAL DE SACABA

Ciudadanos
Deficiente Baja motivación por
EFECTOS Falta de Recursos insatisfechos e
rendimiento de los la superación de los
humanos capacitados. incumplimiento de la
recursos humanos recursos humanos.
visión y misión.

Fuente: Elaboración propia, 2021.

Así debería de ser un plan estratégico de Recursos Humanos, su ausencia provocaría un

impacto negativo en toda la institución. Por ello la falta de este plan para la dirección de
organización administrativa y recursos humanos del gobierno autónomo municipal de
Sacaba, tiene como consecuencia un deficiente rendimiento de los recursos humanos, una
falta de recursos humanos capacitados, baja motivación por la superación profesional de los
recursos humanos, además de la existencia de ciudadanos insatisfechos junto al
incumplimiento de la visión y misión del GAMS.
1.3.2. Formulación del problema
¿De qué manera se podría mejorar la gestión de Recursos Humanos del Gobierno Autónomo
Municipal de Sacaba, incrementando así la identidad institucional y productividad de los
trabajadores?
 7

1.3.3. Delimitación del problema

 Delimitación Temática
El trabajo se va realizar en el campo de la Carrera de Administración de Empresas, gestión
de talento humano, comportamiento organizacional, clima organizacional y la calidad del
servicio que ofrecen los funcionarios públicos.

 Delimitación Espacial
El trabajo se realizará en el Municipio Sacaba del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba,.

 Delimitación Temporal
El estudio se realizará en la gestión 2021.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo general

Diseñar un plan estratégico de recursos humanos para la dirección de organización
administrativa y recursos humanos del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba.
1.4.2. Objetivos específicos
 Desarrollar los fundamentos teóricos para la elaboración de un plan estratégico de
Recursos Humanos.
 Analizar la importancia y las implicancias de la aplicación de un plan estratégico en
una institución, considerando la realidad actual.
 Realizar un Diagnóstico de los trabajadores para verificar la importancia y necesidad
de un plan estratégico de Recursos Humanos.
 Analizar las opiniones recolectadas en el Diagnóstico de los trabajadores del GAMS,
para la realización de un plan estratégico de recursos humanos para la institución.
 Plantear las directrices más importantes para la elaboración de un plan Estratégico
junto a la Dirección de Organización administrativa de Recursos Humanos del
Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba.
 8

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Para comenzar a desarrollar la presente investigación, se ha recurrido a fuentes bibliográficas,

físicas y electrónicas, que permiten determinar los conceptos más recurrentes que
fundamentan el diseño de un plan de gestión de recursos humanos para la dirección de
organización administrativa y recursos humanos del Gobierno Autónomo Municipal de
Sacaba.

2.1. RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos por definición son:

Las personas que forman o van a formar nuestra empresa, que desarrollan
tareas y funciones, que asumen responsabilidades y han de contribuir al logro
de los objetivos empresariales
También se denomina recursos humanos al departamento que gestiona a esas
personas, a los y las empleados de la empresa
También se llama recurso humano al empleado de la empresa, si bien hoy
existen también otras fórmulas de ser recurso humano de una empresa sin ser
empleado de la misma, se trata de colaboraciones autónomas de especiales
características como es el caso de denominados TRADE o trabajadores
autónomos dependientes. (Olalla, 2013, pág. 9)
Recursos humanos puede abarcar o hacer referencias a los y las empleados del GAMS como
también al departamento que gestiona o dirige a este personal, no se debe olvidar que los
trabajadores externos o dependientes también son considerados recursos humanos. Por tanto,
se puede decir que los recursos humanos son todas aquellas personas que tiene un rol además
de una responsabilidad establecida para cumplir con las tareas cotidianas que presenta el
GAMS.
2.1.1. Tipos de Recursos Humanos.
Según (MásterLogística, 2021) existen varios tipos de Recursos Humanos estos son:
a. Los que se encargan de la gestión de la compensación y el desempeño.

Este tipo de trabajadores de recursos humanos desarrollan, implementan y

administran las políticas de recompensas y beneficios de la empresa,
 9

incluyendo salarios, bonos, pensiones, seguros de vida y, a veces, planes de

salud (MásterLogística, 2021).
b. Los especialistas en formación y desarrollo.

Estos especialistas en recursos humanos dirigen y supervisan los programas

de capacitación y desarrollo de los empleados (MásterLogística, 2021).
Estos especialistas trabajan de forma conjunta con los gerentes en el caso del GAMS con los
encargados del departamento de recursos humanos para capacitarles, llevar a cabo sesiones
de orientación, además de la capacitación en el trabajo y que los funcionarios publico
desarrollen de forma eficiente el rol que cumplen en el GAMS.
c. Los especialistas en empleo, reclutamiento y contratación.

También conocidos como reclutadores, estos especialistas reclutan y contratan

a los trabajadores. Pueden visitar ferias de empleo y campus universitarios
para encontrar candidatos prometedores para la organización. Del mismo
modo, este tipo de personal se encuentra capacitado para examinar, entrevistar
y probar a los candidatos, y así mismo, pueden comprobar las referencias y
ampliar las ofertas de trabajo (MásterLogística, 2021).
Este tipo de recursos humanos es común en las empresas, sobre todo en el GAMS, ya que se
busca tener profesionales competentes y que también tengan valores y principios muy bien
formados para evitar diferentes irregularidades que se pueden presentar en el GAMS.
d. Analistas de Sistemas de Información de Recursos Humanos.

Los profesionales en este campo coordinan, comunican e implementan los

cambios en los sistemas de información de recursos humanos
(MásterLogística, 2021).
Este tipo de recursos humanos es necesario en el GAMS ya que existen cambios constantes
y es necesario personas que informen sobre estos cambios al personal.
e. Gerentes del Plan de Apoyo al Empleado.

A veces son denominados Gerentes de Bienestar del Empleado, Gerentes de

Programas de Trabajo y Familia y Gerentes de Vida Laboral. Estos
profesionales de recursos humanos son los encargados de supervisar
programas para mejorar la seguridad y el bienestar de los empleados y
promover el equilibrio entre el trabajo y la vida privada (MásterLogística,
2021).
 10

Como todo tipo de empresa u organización se debe velar por el bienestar del personal y que
este no sufra atropellos es aquí donde entran este tipo de recursos humanos se encargaran de
supervisar o gestionar programas de seguridad para el personal del GAMS.

2.2. ADMINISTRACIÓN PÚBLICA O SECTOR PÚBLICO

La administración pública puede ser definida como el:

Conjunto de órganos y personas que en un Estado se encargan de gestionar los

intereses públicos, manteniendo el orden, protegiendo el ejercicio normal de
los derechos, facilitando la convivencia social y procurando la conservación
y el desarrollo de todos los factores que sirven al interés general. (LID 2005:
pág. 32).
De acuerdo a la definición la administración es el manejo racional de los recursos, humanos,
financieros, materiales y tecnológicos, para producir bienes o servicios para el sector público
y privado. Además, la administración pública está regulada y controlada por normativas
específicas como la Ley Nº 1178. Por otro lado, la plataforma de la doctora edilicia
comprende que el sector público es aquella que:

Está constituido por todas las entidades e instituciones que pertenecen al

Estado, ya sean de la administración central, descentralizada, autárquica o
autónoma, y a través de las cuales los órganos del Estado prestan los servicios
públicos de salud, educación, policía, justicia, etc.
El sector público y la administración pública son la misma cosa porque forman
parte de la estructura administrativa del Estado, en contraposición al sector
privado. (Doctora Edilicia , 2021, pág. 3)
En el presente trabajo la institución donde se desarrolla la investigación es el Gobierno
Autónomo de Sacaba, una entidad del Estado con una administración autónoma. En el
capítulo cuarto de la Constitución Política del Estado, en el artículo 232 se prevé los
principios que rigen la administración pública:

La Administración pública, se rige por los principios de legitimidad, legalidad,

imparcialidad, publicidad, compromiso social, ética, transparencia, igualdad,
competencia, eficiencia, calidad, calidez, honestidad, responsabilidad y
resultados. (Bolivia CPE, 2009)
Estos principios deben ser ejecutados por las personas que trabajan dentro de los diferentes
niveles de las entidades y unidades del Estado, estas personas pueden ser designadas, electas
 11

por sufragio, de libres nombramientos, dignatarios diplomáticos entre otros, a quienes se los
denomina servidores públicos regidos por una norma específica como Estatuto del
Funcionario Público.
2.2.1. Servidor Público
La o el servidor público es una persona física natural, con capacidad de ejercer derechos y
contraer obligaciones, que desempeña funciones públicas en alguna institución del Estado,
veamos la siguiente definición:

Un servidor público es una persona que brinda un servicio de utilidad social.

Esto quiere decir que aquello que realiza beneficio a otras personas y no
genera ganancias privadas (más allá del salario que pueda percibir el sujeto
por este trabajo). Los servidores públicos, por lo general, prestan servicios al
Estado. Las instituciones estatales (como hospitales, escuelas o fuerzas de
seguridad) son las encargadas de hacer llegar el servicio público a toda la
comunidad. (DEFINICION D, 2021)
La Constitución define a los servidores públicos en el artículo 233 como: “Las personas que
desempeñan funciones públicas, forman parte de la carrera administrativa, excepto aquellas
personas que desempeñen cargos electivos, las designadas y los designados, y quienes
ejerzan funciones de libre nombramiento”. (Bolivia CPE, 2009)
De acuerdo al artículo 4 de la Ley N° 2027 del Estatuto del Funcionario Público, el servidor
público es:

Aquella persona individual, que independientemente de su jerarquía y calidad,

presta servicios en relación de dependencia a una entidad sometida al ámbito
de aplicación de la presente Ley. El término servidor público, para efectos de
esta Ley, se refiere también a los dignatarios, funcionarios y empleados
públicos u otras personas que presten servicios en relación de dependencia
con entidades estatales, cualquiera sea la fuente de su remuneración. (Bolivia
EFP, 1999)
Es común referirse a las y los trabajadores de las instituciones de administración del Estado
como servidores públicos y/o también como funcionarios públicos. De acuerdo a la Dra.
Edilicia:

Aunque se define al funcionario público como el que ejerce la autoridad o una

parte de ella y el empleado público se limitaría al ejercicio rutinario de la
administración, las leyes no hacen diferencias entre unos y otros. La
Constitución Política del Estado establece que los funcionarios y empleados
 12

públicos son servidores exclusivos de los intereses de la colectividad y no de

partido político alguno. La Ley de Administración y Control Gubernamental
y la Ley del Estatuto del Funcionario Público designan a las personas que
cumplen tareas administrativas en el aparato del Estado como servidores
públicos, sin hacer distinción alguna de rango, categoría o condición. (Doctora
Edilicia , 2021)
La Ley N° 2027 del Estatuto del Funcionario Público en el artículo 5 describe la siguiente
clasificación:
a) Funcionarios electos.
b) Funcionarios designados
c) Funcionarios de libre nombramiento
d) Funcionarios de carrera
Lo que significa que la relación laboral de los diferentes niveles de funcionarios públicos
tiene una tratativa diferente, especial a Ley General del Trabajo.
2.2.2. Plan Estratégico de Recursos Humanos
Considerando las anteriores características se requiere el desarrollo del Plan Estratégico de
Recursos Humanos. Siendo que tiene el objetivo de planificar una organización que cumpla
con los objetivos de la institución y asegurar que los recursos humanos sean efectivos, para
una mayor claridad se plantea el siguiente concepto:

La planificación estratégica de recursos humanos es el proceso que una

empresa utiliza para asegurarse de que dispone del número apropiado y el tipo
adecuado de personas para proporcionar un nivel determinado de bienes o de
servicios futuros. Ésta implica la utilización de métodos cuantitativos o
cualitativos para prever la oferta y demanda de mano de obra, y la puesta en
acción basándose en tales estimaciones. Por tanto, “no es más que un
instrumento al servicio de la Dirección, para que, a través de un proceso de
reflexión conjunto y participativo, la organización decida hoy lo que se hará
en el futuro” (REINOSO, 2013, pág. 4)
Entonces el Plan Estratégico de Recursos Humanos tiene una característica científica ya que
plantea el uso de metodología cuantitativa y cualitativa que sirvan para ajustar el recurso
humano que forma parte de su institución. Para ello se conforma una dirección que aplique
esta metodología y que además de controlar el funcionamiento regular de estos recursos está
el motivar el mejoramiento y cualificación de los trabajadores.
 13

Por un lado, la misión del departamento de Recursos Humanos consiste en

asegurar, en el marco jurídico y organizativo de la empresa, una política y
unas prácticas de gestión de recursos humanos eficaces, profesionales e
innovadoras, que, con la colaboración necesaria garanticen el número
adecuado de personas competentes, posibilitando así, la eficacia de la empresa
y el desarrollo y mejora de sus empleados. (REINOSO, 2013, pág. 4)
Por ello es un área importante ya que permite la identificación de los roles y
responsabilidades de los funcionarios públicos y así puede inculcar profesionalidad y
responsabilidad en los funcionarios públicos, además que consecuentemente se mejora la
productividad del personal del GAMS, por otra parte, se genera ciudadanos satisfechos con
el servicio que prestan los funcionarios públicos del GAMS.
El capital humano es muy importante porque es este recurso con el cual opera una empresa
y la productividad de esta misma dependerá del desempeño de estos recursos humanos que
en el GAMS son los funcionarios públicos.
Es así que se debe implementar un plan estratégico de recursos humanos para mejorar las
competencias, el desempeño, la productividad, la cooperación interna entre trabajadores,
resolver problemas y gestionar cambios. Esto generara un excelente clima laboral y una
buena gestión del capital humano.
En la siguiente ilustración se ilustra con detalle algunos aspectos que implica el plan
estratégico de Recursos Humanos:
 14

Ilustración N° 1. Plan Estratégico de Recursos Humanos

Fuente: PPT Planificación estratégica de recursos humanos, 2021.

Se puede entender por la anterior ilustración aspectos que comprende la planificación
estratégica que sirven para ordenar el proceso de planificación, partiendo por reconocer el
estado de situación en el que se encuentra. Los puntos más destacados de ese esquema se
desarrollarán a partir de ahora.

2.3.INFLUENCIAS AMBIENTALES EN LA ORGANIZACIÓN

La Administración de recursos humanos tiene su fundamento en la realidad y el contexto en

el que se aplica, por ello es inevitable que considere el contexto dentro el que se plantea la
organización o el sistema. A esto en términos conceptuales de denominará: Ambiente, que
se refiere a todo lo que existe alrededor de una organización.
Por lo que este contexto determinará las condiciones de desarrollo de la organización,
entonces será la influencia del ambiente externo e interno lo que determine cómo se crecerá
la organización, y es partiendo de esas condiciones que se puede plantear un plan estratégico
de recursos humanos.
 15

2.3.1. Influencias ambientales externas

Las influencias ambientales externas se refiere al contexto externo a la organización, es decir
la realidad social, económica, política, cultural, etc. que ocurren fuera de la organización y
que influyen en su desarrollo, para tener un concepto más claro se tiene lo siguiente:

El ambiente en general está formado por todos los factores económicos,

tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demoGráficos, etc. que se
presentan en el mundo y en la sociedad en general. (…) el escenario ambiental
influye poderosamente en todas las organizaciones con un efecto mayor o
menos, creando condiciones más o menos favorables. Por lo tanto, su efecto
es genérico y abarca a todas las organizaciones. (Chiavenato, 2007, pág. 27)
Es decir, de acuerdo a la anterior cita, la influencia de lo que ocurra en el ambiente externo a
la organización se encuentra fuera del control de la organización, ya que es a partir de la
realidad macroeconómica en la que influye la economía internacional, a la nacional y por
tanto la estructura económica afecta el ritmo de producción o de trabajo de la organización.
Por ello es importante, al plantear la elaboración de un plan estratégico de recursos humanos
cuales son las influencias ambientales externas.
Dentro estas influencias se encuentran elementos que han sido identificados influyen en
mayor medida y de manera frecuente al desarrollo de la organización.
2.3.1.1. Leyes y reglamentos
De acuerdo al siguiente concepto de Ley, la define como:

Es un precepto o conjunto de preceptos, dictados por la autoridad, mediante

el cual se manda o prohíbe algo acordado por los órganos legislativos
competentes, dentro del procedimiento legislativo prescrito, entendiendo que
dichos órganos son la expresión de la voluntad popular representada por el
Parlamento o Poder Legislativo. (SIL, 2021)
Es decir, la Ley es un conjunto de determinaciones o dictámenes que define el Estado,
entonces estos mandatos pueden influir de manera indirecta o directa al ordenamiento de la
organización en particular. Entonces el origen de esta influencia ambiental externa sería
externa.
Su impacto puede tener mayores regulaciones sí se toma en cuenta que se trata de una
organización pública como es el caso del Gobierno Municipal de Sacaba, por lo que el Estado
al ser una entidad matriz de esta organización emite además de leyes políticas que el
 16

Gobierno Municipal debe ejecutar reglamentos que intervienen en su organización interna y

externa frente a los ciudadanos. A esto se refiere el concepto de reglamento por ejemplo:

1. m. Colección ordenada de reglas o preceptos, que por la autoridad

competente se da para la ejecución de una ley o para el régimen de una
corporación, una dependencia o un servicio.
2. m. Der. Norma jurídica general y con rango inferior a la ley, dictada por
una autoridad administrativa.
3. m. Der. Norma emanada de los órganos de la Unión Europea directamente
aplicable en los Estados miembros, sin necesidad de trasposición. (Española,
2020)
Por lo que el reglamento que puede ser definido por la entidad matriz como el Estado, al igual
que puede ser exigida por los ciudadanos referida a un tema en particular que defina la
organización de la Gobernación Municipal se encuentra dentro el ambiente externo que
influye en la organización y que puede definir su ordenamiento, jerarquía, puestos de trabajo,
etc.
2.3.1.2.Sindicatos
Los Sindicatos son otras organizaciones sociales que influyen a la organización, la razón por
la que se menciona a esta organización dentro el ambiente externo es a partir del siguiente
concepto:

Como organización, el sindicato es una agrupación o asociación que busca

defender los intereses comunes de sus miembros. Existen sindicatos de
empleados o de trabajadores y sindicatos patronales o de empleadores. En el
ámbito estatal, los sindicatos se agrupan en federaciones, las cuales son
instituciones que congregan a sindicatos representativos del mismo ramo de
actividad. (Chiavenato, 2007, pág. 370)
Entonces se debe tomar en cuenta que pueden ser una agrupación u organización que
representa los intereses comunes de sus miembros, en el caso de las empresas o industrias
será el sindicado de los obreros la cual representara los intereses de quienes forman parte
dicha empresa. En el caso particular de Bolivia esto tiene una influencia externa ya que los
sindicatos de las organizaciones individuales tiene sus entidades matrices, como es el caso
de la Central Obrera Boliviana, la cual puede tomar decisiones que afecten el normal
funcionamiento de la organización.
 17

Entonces los sindicatos al pertenecer a los trabajadores de la organización tienen una

influencia externa en la organización que pueden afectar su producción, entonces son
organizaciones sociales que además de tomar decisiones que lo afecten resuelven la lucha
por reivindicaciones laborales que afecten a las organizaciones, o incluso al orden de la
ciudad, a partir de sus protestas o acciones que puedan influir en la jornada.
2.3.1.3.Condiciones económicas
Las condiciones económicas se refieren a las características del desarrollo de las fuerzas
productivas de ese contexto, reconociendo que este desarrollo tendrá sus particularidades
dependiendo de la región y el país, pero que se enmarcan en un mismo sistema económico
como ser el capitalismo.
En ese sentido las condiciones económicas se refieren a la estructura económica de ese
contexto, en función de la siguiente definición:

La estructura económica trata de estudiar las posibles relaciones que presenta

el conjunto de la economía, repartido por sectores. En este sentido, los
expertos toman como referencia la relación que presentan los tres sectores
fundamentales de una economía: el sector primario, el secundario y el
terciario. En otras palabras, hablamos de que la estructura económica es el
enfoque global de todas las interrelaciones que se producen en una economía.
(Economipedia, 2021)
Es decir, de acuerdo a la anterior definición la estructura económica condiciona de manera
global las interrelaciones que se producen en una economía, estas interrelaciones no se
limitan en el ámbito productivo, sino a todas las relaciones sociales que emergen de esta
actividad productiva, como ser en el ámbito político, social, cultural, etc.
Por ello los cambios y fluctuaciones en la estructura económica son las condiciones
económicas que influyen en una organización, ya que el crecimiento o decrecimiento
económico influye en las políticas de un determinado gobierno, y como consecuencia las
políticas de dicho gobierno pueden afectar a la organización. En el caso de los Gobiernos
Municipales tiene relación tanto en el presupuesto designado por el Estado, como en los
problemas regionales que tendría que solucionar o mejorar.
 18

2.3.1.4.Competitividad
La competitividad se encuentra bajo las leyes del modo de producción que rige la actual
economía, la producción de las empresas u organizaciones cuando tiene un crecimiento
enfrentara a otras organizaciones o empresas que se asemejen en la producción, lo cual
afectará a los ingresos económicos, por lo que deberá comprender que en el marco de la
competitividad deberá ajustarse a las características de la demanda y oferta del mercado.
Para comprender mejor lo que quiere decir competitividad, se tiene la siguiente definición:

La competitividad se refiere al grado en que una nación puede, en condiciones

libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que sean aceptados en
los mercados internacionales, mientras que, al mismo tiempo, mantiene o
expande las ganancias reales de sus ciudadanos. En esta definición, puede
sustituir la palabra nación por organización y ciudadanos por personas.
(Chiavenato, 2015, pág. 11)
Teniendo en cuenta la anterior definición se complementa con que la competitividad además
de demostrar la capacidad de la organización de responder a la producción y a las ganancias
de los ciudadanos, esta que deberá competir con otras organizaciones para mantener la
productividad y el ingreso de las ganancias, es así que las leyes del capitalismo definen que
las organizaciones deberán fortalecerse, innovar, mejorar, etc. constantemente.
Por ello la importancia de reconocer esta condición que influye en la organización es “Para
saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo.
La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas
para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados” (Chiavenato, 2015, pág. 11).
Por lo que la administración de recursos humanos toma importancia incluso considerando la
competitividad.
2.3.2. Influencias ambientales internas
Así como existen influencias ambientales externas a la organización, también existe la
influencia ambiental interna de la misma organización. De esta manera se tiene la siguiente
definición:

El ambiente de trabajo es el ambiente más cercano y más inmediato a la

organización. Por lo tanto, es el ambiente específico de cada organización.
Cada organización tiene su propio ambiente de trabajo, del cual obtiene sus
 19

entradas y en el que coloca sus salidas o resultados. (…). En el ambiente de

trabajo es donde la organización crea su nicho de operaciones y establece su
dominio. El dominio define las relaciones de poder y de dependencia con
respecto a los factores ambientales que acabamos de describir. Sin embargo,
también impone a las organizaciones demandas, condiciones, coacciones,
restricciones, desafíos, contingencias y amenazas. (Chiavenato, 2007, pág. 28)
Bajo la anterior definición las influencias ambientales internas definirán las demandas,
condiciones, coacciones, restricciones, desafíos, contingencias y amenazas que a causa de las
características de la organización y la fuerza de trabajo que la componen puedan requerir
para su propio desarrollo.
Para entender esta idea, en adelante se desarrollará los componentes de las influencias
ambientales internas.
2.3.2.1.Misión organizacional
Todas las organizaciones deben tener una misión organizacional, de hecho el punto de partida
de una organización es la definición de su Misión. Para comprender su importancia se
presenta la siguiente definición:

Misión organizacional es la declaración del propósito y el alcance de la

empresa en términos del producto y del mercado. La misión define el papel de
la organización dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa su
razón de ser y de existir. La misión de la organización está definida en
términos de la satisfacción de alguna necesidad del ambiente externo y no de
ofrecer un simple producto o servicio. La misión está relacionada con el
negocio de la organización. (…) La misión constituye una manera de expresar
el sistema de valores en términos de creencias o áreas básicas de acción de la
organización. (Chiavenato, 2007, pág. 20)
Entonces la misión será la declaración que cual es el fin de la organización, su razón de ser
y existir es lo que en términos concretos y breves deberá declarar ante el público cuál es su
misión en la sociedad. Por ello su importancia, ya que de esta manera definirá sus objetivos
y además su aporte a la sociedad, ya que se encuentra dentro las relaciones sociales de
producción.
Entonces la misión estaría determinada por los siguientes aspectos:
 Cuál es la razón de ser de la organización
 Cuál es el papel de la organización frente a la sociedad
 20

 Cuál es la naturaleza del negocio de la organización

 Cuáles son los tipos de actividades en las que la organización debe concentrar sus
esfuerzos en el futuro.
De esa forma la misión puede construirse en función de los intereses de los fundadores de la
organización. En el caso de los Gobiernos Municipales, esto es en función de la región y de
su deber con los ciudadanos y la Constitución del Estado, es decir de sus principios, por ello
el desarrollo del municipio es uno de sus principales misiones.
2.3.2.2.Visión organizacional
La visión organizacional aparece casi paralelamente a la misión, ya que es la muestra de la
continuidad de la organización en el tiempo y en cuando a sus resultados, esto se encuentra
en la siguiente definición:

La visión organizacional, o visión del negocio, se refiere a aquello que la

organización desea ser en el futuro. La visión es muy inspiradora y explica
por qué diariamente las personas dedican la mayor parte de su tiempo al éxito
de su organización. Cuanto más vinculada este la visión del negocio con los
intereses de sus socios, tanto más podrá la organización cumplir con sus
propósitos. (Chiavenato, 2007, pág. 21)
Por lo que la visión organizacional es la forma en la que la organización se vislumbra en un
futuro y además cuales son las expectativas productivas que tiene en función de su misión en
la visión. Pero esta idea corresponderá a una organización capaz e integral cuando contenga
un deber social, y en el que sus resultados sean también para fortalecer su propio territorio,
en ese caso se debería considerar las siguientes condiciones:
 Manifestar a todos los grupos de interés la dirección del negocio: es
necesario comunicar el sentido del rumbo del negocio. Es el aspecto
visionario del negocio, o sea, la situación futura que la organización quiere
alcanzar desde una perspectiva temporal que proporcione el plazo para
conseguir los resultados deseados.
 Delinear la situación futura: esta visión proporciona el futuro ideal de la
organización y representa el ápice de su desarrollo en un periodo determinado.
Esta condición futura es el punto al que la organización desea llegar. Para
alcanzarlo, necesita la cooperación de todos sus grupos de interés.
 21

 Motivar a los interesados e involucrados a realizar las acciones

necesarias: todos los socios del negocio deben comprenderse con una visión
común de manera que cuando esta se haya concretado, todos estarán
satisfechos con los resultados.
 Proporcionar un enfoque: sin una visión clara, las personas se sienten
confusas al tomar decisiones. Cuando la visión está presente en lo cotidiano
de la organización, su efecto es sorprendente, ya que hace que las personas
tengan una base común de esfuerzos y coordinación, lo que estimula la
autonomía, fundamenta la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
 Inspirar a las personas para trabajar en dirección a una situación común
y a un conjunto integrado de objetivos: inspiración significa dar una
proposición de valor y la motivación para que las personas encuentren una vía
voluntaria que les permita enfocar sus energías, emociones y capital personal
hacia la realización de la visión. (Chiavenato, 2007, pág. 21)
2.3.2.3.Objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales se rigen de acuerdo a la misión y visión de la organización,
es decir a cómo cumplirá dichos fines, sólo definiendo los objetivos organizacionales podría
demostrar con claridad bajo qué pasos, etapas, formas, fases, o acciones específicas se
lograría la misión y visión general.

La organización constituye un conjunto de elementos que tienen como

finalidad cumplir un objetivo de acuerdo con un plan. En esta definición hay
tres puntos básicos. Primero, hay un propósito u objetivo para el que está
proyectado el sistema. Segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de
elementos. Tercero, las entradas de información, energía y materiales se
emplean para que el sistema pueda funcionar. (Chiavenato, 2007, pág. 22)
Entonces la organización deberá contar con un plan, lo cual generalmente se cumple, ya que
la producción y la ejecución de su misión no es estática, sino se adecua también a los cambios
del contexto en el que vive, como ya se desarrolló anteriormente. Entonces de acuerdo a su
plan tendrá definido objetivos específicos que en ese contexto respondan a la misión y visión.
 22

Por ello los objetivos tienen su importancia y razón de ser, ya que son los que pueden definir
las actividades específicas que se deberá cumplir en esa etapa. Como se describe en la
siguiente definición respecto a los objetivos:

Toda organización necesita tener alguna finalidad, una noción de los porqués
de su existencia y de lo que desea realizar. Necesita definir su misión, sus
objetivos y el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de
los que depende en la consecución de sus fines. (…) las organizaciones son
unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos específicos: su razón de ser
es servir a estos objetivos. Un objetivo de una organización es una situación
deseada que se quiere alcanzar. (Chiavenato, 2007, pág. 22)
En ese sentido los objetivos, al igual que la misión y visión pueden influir internamente el
funcionamiento de la organización, cómo es que esta organización definirá los mecanismos
de su funcionamiento nacen también a partir de sus objetivos, ya que para cumplir dichos
objetivos requiere de acciones, estrategias y estilos de administración que permitan
resultados exitosos.
Así visto, los objetivos organizacionales tienen funciones como ser:
a) Al presentar una situación futura, los objetivos indican la orientación que la
organización busca seguir, y establecen lineamientos para las actividades de los
participantes.
b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades
de la organización e incluso su existencia.
c) Los objetivos sirven como estándares, con base en ellos los participantes y el
público externo pueden evaluar el éxito de la organización, o sea, su eficiencia y
su rendimiento.
d) Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la
productividad de la organización, de sus áreas e incluso de sus participantes.
(Chiavenato, 2007, pág. 22)
Entonces los objetivos pueden orientar la organización, dar legitimidad a las actividades,
servir como estándar medible de sus funciones, y como medida para verificar sus niveles de
productividad, todo esto sólo considerando si se cumplen los objetivos o no.
 23

2.3.2.4.Estrategias
Toda organización debe contar con una estrategia, sobre todo porque es la forma en la que
cumplirá con su misión, visión y objetivos. Y es que las estrategias de administración de la
organización tienen un fundamento científico, comprobado históricamente y
económicamente, por ello influye en gran medida en el funcionamiento de la organización,
de acuerdo al siguiente concepto:

La estrategia organizacional es el comportamiento de la empresa ante el

entorno, procura aprovechar las oportunidades potenciales del entorno y
neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. Además de
ello, la estrategia organizacional tiene sus derivaciones: refleja la forma en
que la empresa procura maximizar sus fuerzas reales y potenciales y
minimizar sus debilidades reales y potenciales. (Chiavenato, 2015, pág. 76)
Entonces la estrategia organizacional define cual será el comportamiento de la empresa frente
a su entorno y además internamente ya que de acuerdo a esta estrategia los engranajes de la
organización se mueven. Este ámbito es de gran importancia para una organización o una
empresa porque de esta forma demuestra su capacidad.

La estrategia organizacional es un conjunto de maniobras que se desarrollan

en un entorno competitivo; es decir, debe aprovechar las oportunidades
externas y esquivar las amenazas del entorno, al mismo tiempo que busca
aplicar intensamente las fuerzas internas y corregir las debilidades internas.
La estrategia representa el camino que elige la empresa para enfrentar las
turbulencias externas y aprovechar sus recursos y competencias de la mejor
manera posible. (Chiavenato, 2015, pág. 76)
Es decir, entendiendo que desde el ambiente exterior de la organización pueden generarse
efectos o amenazas a la organización que ella misma no puede controlar, la estrategia la
prepara para que estas repercusiones no sean negativas para la productividad. Por ello la
estrategia sirve de escudo frente al entorno de la organización. Pero además permite definir
lo que se realizará para cumplir con sus objetivos. Por ello la estrategia debe ser planificada.
Requiere de una planificación estratégica para entrar en acción; en general esta deriva en
planes tácticos y estos en planes operativos:
1. La planificación estratégica se refiere a la organización como un todo e indica la
manera en que se debe formular y ejecutar la estrategia.
 24

2. La planificación táctica se refiere al campo medio de la organización para cada unidad

organizacional o de departamento de la empresa.
3. La planificación operativa se refiere a la base de la organización e involucra a cada
una de las tareas o actividades de la empresa. (Chiavenato, 2015, pág. 76-77)
Lo que se quiere decir en este punto es que la estrategia no es un concepto suelto, sino es
parte de una planificación, es decir de la definición de pasos, etapas, y fases que se deberá
cumplir para que la estrategia se cumpla. Un aspecto importante que se debe tomar en cuenta
es que en los Gobierno Municipales se cuenta con el Plan Territorial de Desarrollo Integral
(PTDI) que define también la estrategia con la cual el Gobierno Municipal responderá al
diagnóstico de su municipio. Pero la planificación estratégica, en el caso de los Recursos
Humanos se refiere a lo siguiente:

La planificación estratégica de Recursos Humanos ya no se restringe a la

cantidad de personas que se necesitan para las operaciones de la organización.
Implica mucho más que eso. Debe lidiar con las competencias disponibles y
con las necesarias para el éxito de las organización; los talentos, la definición
de los objetivos y las metas que se deben alcanzar; la creación de un clima y
una cultura corporativa favorables para alcanzar los objetivos; la arquitectura
organizacional adecuada, el estilo de administración, las recompensas y los
incentivos recibidos para alcanzar los objetivos. (Chiavenato, 2015, pág. 82)
Por lo que la planificación estratégica de Recursos Humanos representa más que el conteo
de la cantidad de personal que compone una organización, sino se refiere a cómo es que se
logrará que este personal sirva para que la organización tenga un funcionamiento eficiente.
Entonces esta planificación estará compuesta por diversidad de componentes que consideren
las necesidades del personal y de la organización.
2.3.2.5.Cultura organizacional
La cultura organizacional es parte del ambiente interno organizacional, ya que a partir de la
forma de ver la organización, los hábitos o costumbres que se plantee para la organización
se genera un ambiente que puede mejorar la producción o en otros casos afectar de forma
negativa la producción a un punto en el que los empleados no se sientan parte de la
organización. Se debe considerar la siguiente definición para comprender mejor lo que se
quiere decir:
 25

Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para

conocer una organización, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte
de una organización significa asimilar su cultura. Vivir en una organización,
trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es
participar íntimamente de su cultura organización. El modo en el que las
personas interactúan en la organización, las actitudes predominantes, las
presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la
interacción entre los miembros forman parte de la cultura de organización.
(Chiavenato, 2007, pág. 83)
Entonces lo que se entiende de la cultura organizacional es que prácticamente define el
ambiente interno de la organización, ya que está permanentemente activada, desde las
actividades rutinarias más simples hasta las más complejas. Ya sea en como indicar la hora
de entrada, como las posibilidades de un descanso o incluso el trato con los superiores.

La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que

orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a
día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos
organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio
de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los
miembros de la organización. (…). Para Shein es una estandarización de
aspectos básicos compartidos (inventados, descubiertos o desarrollados por
determinado grupo que aprende a enfrentar sus problemas de adaptación
externa e integración interna) que funciona bien como para ser considerara
válida, por lo que es deseable su transmisión a los nuevos miembros como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.
(Chiavenato, 2007, pág. 84)
Entonces la cultura organizacional tiene efectos en los empleados de una forma que afecta
en la producción. En el caso de los Gobiernos Municipales la cultura organizacional está
definida en base a los principios de la Constitución Política del Estado Plurinacional, y al
mismo tiempo de los principios de la cultura predominante de la región. Un ejemplo a
considerar es la diferencia que tendría la cultura organizacional de un Gobierno Municipal
del altiplano, respecto a la hora de entrada, la disciplina, y los mismos símbolos decorativos,
al de un Gobierno Municipal de la Amazonia. Entonces la cultura organizacional está en
todo.
 26

2.3.2.6. Estilo de administración

La administración no es única, ni estática, ni lineal. La administración es una ciencia que
tiene diferentes enfoques para obtener productos que garanticen el éxito de la organización.
Por ello otro de los ámbitos que están en el ambiente interno de la organización que la
influyen es el estilo de administración.
Es decir cuál es la forma en la que se aplica la administración de manera que se observe en
los detalles como el trato a los empleados, que permita entender cuál es el enfoque que la
organización aplica para que será eficiente. Entonces se comprendería esto a partir de los
recursos humanos, por ejemplo. Teniendo en cuenta la siguiente definición:

La administración moderna de recursos humanos consiste en varias

actividades integradas con el propósito de obtener efectos sinérgicos y
multiplicadores, tanto para las organizaciones como para las personas que
trabajan en ellas. (Chiavenato, 2015, pág. 14)
Entonces la administración de Recursos Humanos, que es del interés del presente trabajo, se
refiere a las actividades que buscan causar en los trabajadores o empleados una actitud que
sea positiva para el funcionamiento de la organización. En el caso del Gobierno Municipal,
entendiendo que brinda servicios a la población, y se tiene dirección que tienen contacto con
los ciudadanos, es también condicionar actividades que permitan a los servidores públicos
ofrecer un servicio de calidad a los ciudadanos, entonces el estilo de administración deberá
considerar esos aspectos para que plantee sus actividades.
En ese sentido la administración de Recursos Humanos se encontraría integrada por los
siguientes procesos dinámicos e interactivos.
1. Procesos para integrar personas: Son los procesos para incluir a nuevas personas
en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen
el reclutamiento y la selección de personal.
2. Procesos para organizar a las personas: Son los procesos para diseñar las
actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su
desempeño incluyen el diseño organizacional y de puestos, el análisis y la descripción
de los mismos, la colocación de las personas y la evaluación del desempeño.
 27

3. Procesos para recompensar a las personas: Son los procesos para incentivar a las
personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen
recompensas, remuneración y prestaciones y servicios sociales.
4. Procesos para desarrollar a las personas: Son los procesos para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el
desarrollo, de la administración del conocimiento y de las competencias, el
aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de
comunicación y conformidad.
5. Procesos para retener a las personas: Son los procesos para crear las condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la
higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.
6. Procesos para auditar a las personas: Son los procesos para dar seguimiento y
controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen
bancos de datos y sistemas de información administrativa. (Chiavenato, 2015, pág.
16)
Todos estos procesos que serán desarrollados en adelante son los que darán su estilo propio
a la administración de los Recursos Humanos, y por tanto los que influenciaran en la
organización de manera que le dé una característica partículas que la diferencia de otras
organizaciones. Es de esta forma que las condiciones ambientales internas pueden influir en
la organización.

2.4.PROCESOS DINAMICOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

De acuerdo a la anterior sección se tiene desarrollado los aspectos del ambiente externo e
interno que pueden afectar o influir a la organización. Teniendo en cuenta esto, se han
definido procesos dinámicos de administración de Recursos Humanos que tienen el objetivo
de planificar estratégicamente el orden y trabajo de los recursos humanos de una organización
de manera que será beneficioso para la misma organización.
 28

2.4.1. Proceso de integración de Recursos Humanos

Se refiere el proceso de selección que una organización define para que puedan ingresar
nuevos trabajadores, empleados, u fuerza de trabajo que formará parte de la organización.
2.4.1.1.Reclutamiento
El proceso de reclutamiento se da en cuanto la organización plantea la admisión de nuevos
integrantes en la organización, de acuerdo a la siguiente definición:

El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos

presentes y futuras de la organización. Consiste en la investigación e
intervención sobre las fuentes capaces de proveer a la organización del
número suficiente de personas que son necesarias para la consecución de sus
objetivos. Es una actividad que tiene como objeto inmediato atraer candidatos,
para que de ellos se elija a los futuros integrantes de la organización.
(Chiavenato, 2007: 150)
Por lo que se entiende el reclutamiento como la respuesta a la necesidad de la organización
es decir una respuesta que deberá servir a los objetivos de la organización, y que no represente
una inversión financiera que no tenga frutos, sino por el contrario que mejore la productividad
de la organización. Entonces el reclutamiento deberá ser un proceso con fundamentación
científica.
La fundamentación científica se refiere a que sea un proceso planificado y con un proceso de
investigación y adquisición de empleados que sea objetiva. Entonces el reclutamiento tendría
que sea un proceso cuidadoso. Para ello se plantea de tres etapas para que el reclutamiento
evite que se degenere o corrompa, sino que priorice la necesidad de la organización. En ese
sentido se tiene:
1. Investigación interna de las necesidades.- es una identificación de las necesidades de
la organización respecto a recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay que
determinar lo que la organización necesita de inmediato y cuáles son sus futuros
planes de crecimiento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos aportes de
recursos humanos. (Chiavenato, 2007, pág. 150)
2. Investigación externa del mercado.- es una investigación del mercado de RH con
objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y posteriormente
abordarlo. Así, en la investigación externa sobresalen dos aspectos importantes: la
 29

segmentación del mercado de RH y la identificación de las fuentes de reclutamiento.

(Chiavenato, 2007, pág. 154)
3. Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar.- el reclutamiento implica un
proceso que varía de acuerdo con la organización. (Chiavenato, 2007, pág. 154)
Estas etapas ordenan el proceso de reclutamiento para que la organización pueda llegar a una
etapa en la que las técnicas de reclutamiento respondan con efectividad a la necesidad de la
organización, para evitar entonces que estas técnicas busquen empleados que no sean de
utilidad a la organización, lo cual se evidencia es un error que se comete en muchas
organizaciones.
 Medios de reclutamiento
Los medios de reclutamiento son las vías por las que se realiza el reclutamiento, o como otros
conocen la convocatoria que se da a conocer para tener nuevos integrantes. Estos medios
tienen deben tener las siguientes consideraciones:

Verificamos que las fuentes de reclutamiento sean las áreas del mercado de
recursos humanos explorados por los mecanismos de reclutamiento. En otras
palabras, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de
recursos humanos que tienen que ser diagnosticadas y localizadas por la
empresa que después influirá sobre ellas por medio de múltiples técnicas de
reclutamiento que buscan atraer candidatos para atender sus necesidades.
(Chiavenato, 2007, pág. 156)
Lo que quiere decir la anterior cita es que considerando la actual demanda laboral, se debe
tener en cuenta que habrán muchos postulantes al reclutamiento, todos de diversas
características, entonces la organización deberá recurrir a medios que le aseguren los recursos
humanos que ingresen cuenten con la formación, conocimiento, habilidades, experiencia, etc
que se requiera.
Por ello se tiene los siguientes medios de reclutamiento:
 Reclutamiento interno: el reclutamiento es interno cuando, al haber una
determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus
empleados, los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Así,
el reclutamiento puede implicar:
 30

o Transferencia de personal.
o Promoción de personal.
o Transferencia con promoción de personal.
o Programas de desarrollo de personal.
o Planes de carrera para el personal. (Chiavenato, 2007, pág. 158)
El reclutamiento interno se evidencia recurrentemente en las organizaciones privadas, y sobre
todo por un factor de tiempo, cuando se requiere se integre personal rápidamente, por lo que
no se tiene el tiempo suficiente para seguir otros pasos que necesiten tiempo para cumplir
con los pasos.
 Reclutamiento externo: el reclutamiento externo funciona con candidatos que
provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con
personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos mediante las técnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones y puede involucras una o más de las
técnicas de reclutamiento siguientes:
o Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en
reclutamientos anteriores.
o Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
o Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
o Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
o Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,
instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
o Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
o Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos
de cooperación mutua.
o Anuncios en periódicos y revistas.
o Viajes de reclutamiento en otras localidades.
o Reclutamiento en línea (on line) a través del internet. (Chiavenato, 2007, pág.
160)
 31

Este proceso de reclutamiento se da principalmente en organizaciones públicas las cuales

requieren demostrar transparencia cuando se solicita nuevos empleados, y sobre todo cuando
se tiene vacante un puesto nuevo, por lo que no se puede remover y poner otro en su lugar.
 Reclutamiento mixto.- en la práctica, las empresas no hacen solo reclutamiento
interno o solo reclutamiento externo. Ambos se complementan. Al hacer un
reclutamiento interno el individuo que se desplaza a la posición vacante necesita que
se cubra su posición actual. Sí es sustituido por otro empleado, este otro
desplazamiento produce, a su vez, una vacante que necesita ser ocupada. (Chiavenato,
2007, pág. 164)
Es importante esta consideración, ya que la realidad es que las organizaciones usan el que se
ajuste mejor a su necesidad, tiempo, y objetivos. En muchos casos ya saben quién puede ser
parte de un puesto de trabajo, por lo que simplemente realizan las convocatorias por una
razón formal. Pero esto puede permitir se realicen acciones arbitrarias, por lo que el proceso
de selección es un punto importante.
2.4.1.2.Selección
El proceso de selección se refiere cuando se termina con el proceso de reclutamiento, y se
tiene candidatos o postulantes al puesto de trabajo, por lo que entre estos candidatos se debe
seleccionar cual es el más adecuado para el puesto que se oferta de la organización. Esto para
asegurar la eficiencia. Así la selección busca solucionar dos problemas básicos.
a) Adecuación de la persona al trabajo
b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
Con ese razonamiento el grupo o comisión que esté a cargo del reclutamiento como de la
selección se planteara las formas en las que realizara el proceso de selección, en base a las
siguientes características:
 Selección como un proceso de comparación: la selección es un proceso de
comparación entre dos variables: por un lado los requisitos del puesto vacante (son
los requisitos que exige el puesto a quien lo desempeñe) y, por otro lado, el perfil de
las características de los candidatos presentados. La primera variable la proporciona
 32

la descripción y el análisis de puestos, mientras que la segunda se obtiene por medio

de la aplicación de las técnicas de selección. (Chiavenato, 2007, pág. 170)
 Selección como un proceso de decisión: una vez realizada la comparación entre los
requisitos que exige el puesto y los ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que
varios de los candidatos tengan requisitos aproximadamente equivalentes para ser
propuestos al departamento que los solicito para la ocupación del puesto vacante.
(Chiavenato, 2007, pág. 171)
Estos procesos pueden permitir que el comité tome una decisión objetiva y neutral para
garantizar que los empleados que ingresen a la organización sean útiles. Es recurrente
escuchar que en los procesos de reclutamiento y selección existen relaciones de padrinazgo
o nepotismo que antes que considerar la capacidad de los candidatos, se toma en cuenta esta
relación. Por ello quienes estén en el comité deben tener en cuenta la importancia de la
objetividad para estos procesos, y ya sea por un proceso de comparación o de decisión, debe
tener la decisión que mejor responda a las necesidades de la organización.
2.4.2. Proceso de organización de Recursos Humanos
2.4.2.1. Diseño de cargo
El diseño de cargo es parte del proceso de organizar el orden y funcionamiento de la
organización en base al siguiente concepto:

Es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de

las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos
tecnológicos, organizaciones y sociales, así como los requisitos personales de
su ocupante. En el fondo, el diseño de puestos es la forma en que los
administradores protegen los puestos individuales y los combinan para forma
unidades, departamentos y organizaciones. (Chiavenato, 2007, pág. 204)
En ese caso el diseño del puesto es como ordenar un rompecabezas y de esta forma pueda
engancharse a otros puestos de manera que sirva a los objetivos y funciones de la
organización. Además cabe resaltar de la definición cuando se refiere a que el diseño de
puestos sirve para que los administradores protejan los puestos individuales, estos puestos se
refieren a los que se encuentran en una mayor jerarquía, como los gerentes. Evidentemente
esto se diferencia con los Gobiernos Municipales, ya que en estos Gobiernos quienes tienen
un mayor puesto jerárquico es causa de las elecciones democráticas que rigen para que
 33

ocupen su cargo, sin embargo existen otros puestos en direcciones que sí deben ser sujetos al
diseño de puestos para que sirvan a los puestos individuales y cumplan con los objetivos de
la gestión.
En ese sentido el diseño de un puesto debe estar sujeto a las características de su condición,
es decir a las nociones que definen que componen un puesto o cargo, como ser:
a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto.
Por lo general es la actividad que se le atribuye a los puestos simples y repetitivos
(puestos por hora o de empleados), como montar una pieza, hacer la rosca de un
tornillo, tallar un componente, inyectar una pieza, etc.
b) Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un
puesto. Generalmente, es la actividad atribuida a puestos más diferenciados (puestos
de asalariados o empleados), como llenar un cheque, emitir una requisición de
material, elaborar una orden de servicio, etc. una obligación es una tarea un poco más
sofisticada, más mental y menos física.
c) Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de
asalariados) ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto.
Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional
o definitivamente una función. Para que un conjunto de obligaciones constituya una
función es necesario que haya reiteración en su desempeño.
d) Puesto: es un conjunto de funciones (conjunto de tareas o de obligaciones con una
posición definida en la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La
posición define las relaciones entre un puesto y los demás de la organización. En el
fondo son relaciones entre dos o más personas.) (Chiavenato, 2007, pág. 203)
Para responder a todas estas nociones, y para el diseño del puesto se han diseñado, valga la
redundancia, modelos de puestos para responder a las necesidades de la organización.
Claramente con el transcurso de los años, los modelos de puestos, han cambiado en función
de su contexto, no obstante aún se reconoce algunas organizaciones que tienen puestos con
modelos que no se encuentran a la par de la modernización. Existen tres modelos de puestos
más reconocidos, los cuales son:
 34

1. El modelo clásico:
a. El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la máquina, un mero
recurso productivo. La racionalidad que se persigue es eminentemente técnica. La
tecnología es lo primero, las personas vienen después.
b. En función de los aspectos descritos, el trabajo se subdivide y se fragmenta en partes
para que cada persona realice una tarea simple y repetitiva. Cada persona tiene una
misión parcial y fragmentada que realiza necesariamente de manera rutinaria y
repetitiva acorde con el tiempo estándar para realizarla y los ciclos de producción que
deben ser respetados.
c. La importancia reside en la eficacia de las personas. El trabajo se mide con estudios
de tiempos y movimientos (cronometraje) que determinan los tiempos promedios de
realización denominados como tiempos estándar. (Chiavenato, 2007, pág. 206)
Este modelo se lo observa en mayor medida en las industrias o empresas que trabajan con
fuerza de trabajo que se dedica a producir mercancía, por lo que es un modelo mecánico y
memorístico que se reproduce únicamente para producir materia para la venta, además que
es un modelo que se reproduce en una gran cantidad.
2. Modelo Humanista o de relaciones humanas.
a. Énfasis en la persona y en el grupo social.
b. Recompensas sociales y simbólicas.
c. Mayor eficiencia gracias a la satisfacción de las personas.
d. Liderazgo.
e. Comunicación e información.
f. Participación en las decisiones. (Chiavenato, 2007, pág. 210)
Por lo que el modelo humanista tiene mayor consideración con los trabajadores, no los trata
como a máquinas u objetos que son extensión de otra máquina, sino que su humanidad
permite que la organización pueda salir adelante. Por lo que pueden incluso ser parte de la
toma de decisiones de la organización, un aspecto importante para el diseño de los puestos.
3. Modelo situacional
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Es un enfoque moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las

diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es
situacional, ya que depende de la adecuación del diseño del puesto o esas dos
variables. En el modelo situacional, convergen tres variables: la estructura de
la organización, la tarea y la persona que la desempeñara. (Chiavenato, 2007,
pág. 210)
Es un modelo más específico, pero que sirve para una organización que ya tiene sus puestos
desarrollados, definidos, y que ante un cambio contextual surge la necesidad de diseñar un
puesto más, en ese sentido se adecua a los que existe, pero sin dejar de considerar la necesidad
de tomar en cuenta las tareas que se completarán a las otras.
El diseño y análisis de los puestos de trabajo requiere de un análisis completo de cuáles son
los lugares y funciones que se requieren para beneficio de la institución y sus fines, por ello:

Este es un proceso diseñado y coordinado desde la dirección de recursos

humanos mediante el que se analiza y registra todo aquello que se considere
relevante de un puesto de trabajo; su finalidad, sus cometidos y actividades, o
las condiciones bajo las que estas se realizan, así como todos aquellos
requisitos básicos para poder ocuparlos con éxito. (REINOSO, 2013, pág. 8)
Es decir, ordenar o definir la finalidad y el cumplimiento de cada uno de los puestos de
trabajo que se tienen. Claramente este análisis requiere más allá de una definición empírica,
por lo que el analista con el que cuente el área o dirección de Recursos Humanos deberá
incorporar a su análisis cual es el lugar de trabajo y sí las tareas que le han sido requeridas se
han cumplido, respecto al puesto de trabajo que vayan analizando.
Para obtener información objetiva y un análisis parcial, se requiere una forma de evaluación
científica, que implica diferentes métodos operativicen el trabajo, entre ellos, se tiene:
 Observación. El analista recolecta e identifica información, y elabora un informe que
sintetice lo que encontró. Además, pueda responder a las preguntas de: qué se hace,
cómo se hace y porqué se hace. Mientras observa al trabajador desarrollando su
trabajo rutinario.
 Entrevistas. el trabajador responde a preguntas del analista, en el que indica o
describe aspectos de su función y su puesto de trabajo. De esta manera puede
profundizarse detalles de los que no se tiene conocimiento sólo con la observación.
 36

 Cuestionarios estructurales. Esta técnica permite recoger información en mayor

cantidad, con preguntas y respuestas cerradas, respecto a una lista de tareas y
comportamientos que se pueden dar en su puesto de trabajo. Con estos datos el
analista podrá desarrollar el perfil de los requerimientos del puesto de trabajo.
Con dicho informe, el análisis sobre los puestos de trabajo se determinará la finalidad,
objetivos y relación con otros puestos, es decir, debe considerarse que cada puesto de trabajo
no funciona aislado o separado de otros, sino son parte del mecanismo de funcionamiento de
la institución en general. Por ello en la descripción que se realice de este aspecto tendrá que
tener dos ámbitos, una descripción específica y la descripción general que es:

La descripción específica se basa en un resumen detallado de las tareas,

cometidos y responsabilidades de un puesto de trabajo, relacionada con los
flujos de trabajo que hacen hincapié en la eficacia, el control y la planificación
detallada del trabajo. Por otro lado, la descripción general se relaciona con los
flujos de trabajo que hacen hincapié en la innovación, la flexibilidad y la
planificación del trabajo. (REINOSO, 2013, pág. 10)
Entonces la descripción especifica se centrará en cada uno de los puestos de trabajo, es decir,
en el funcionamiento de cada uno y sus particularidades, en cambio la descripción general se
concentrará en la relación entre cada uno de los puestos de trabajo, y su existe un flujo regular
de lo que se requiere para un correcto funcionamiento.
Y finalmente para completar el diseño y análisis de los puestos de trabajo se debe realizar la
especificación del puesto de trabajo, que es la definición de las características y cualificación
mínima que debería de contener el trabajador que se encuentra en ese puesto. De esta forma
definir el proceso por el cual se organiza el trabajo a partir de las tareas que deben realizarse
para proponer el perfil ideal del trabajador, en este caso del servidor público.
 37

Ilustración N° 2. Perfil ideal del servicio público

Fuente: Elaboración propia en base a “Opiniones y Análisis” Fundemos, 1999.

2.4.2.2.Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño se refiere a los mecanismos que deberán ser usados para medir
la efectividad de un trabajador o empleado, de manera que se pueda identificar cuáles son las
razones por las que está realizando un buen desempeño o un malo, sobre todo para que la
organización pueda mejorar sus condiciones de trabajo que permitan un mejor desempeño.
Para ello se tiene el siguiente concepto:

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada

persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia
y las cualidades de una persona. La evaluación de los individuos que
desempeñan papeles dentro de una organización se hace aplicando varios
procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación del
desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes de
avance, evaluación de la eficiencia en las funciones. (Chiavenato, 2007, pág.
243)
Por lo que la evaluación tiene un fundamento científico, es decir se basa en parámetros y
factores medibles que permitan reconocer sí el empleado o trabajador recibe una estimulación
que mejore su trabajo, y que asegure pueda seguir llevando adelante un trabajo de mayor
 38

calidad, el objetivo de la evaluación siempre será el mejorar la productividad, no es con un

objetivo punitivo o de castigo, sino para mejorar las condiciones laborales.
En ese sentido la evaluación de desempeño tiene dos propósitos principales:
 Justificar la acción recomendada por el superior respecto al salario.
 Encontrar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el superior revisara el
desempeño del subordinado y discutir la necesidad de mejorar; por lo tanto, el
superior programaba planes y objetivos para que mejorara el desempeño del
subordinado. (Chiavenato, 2007, pág. 247)
Por lo que la evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio
para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Por ello este proceso
pretende alcanzar objetivos como:
1. Idoneidad del individuo para el puesto
2. Capacitación
3. Promociones
4. Incentivo salarial por un buen desempeño
5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
6. Desarrollo personal del empleado
7. Información básica para la investigación de recursos humanos
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
9. Estímulo para una mayor productividad
10. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización
11. Retroalimentación (feedback) de información de individuo evaluado.
12. Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etc. (Chiavenato,
2007, pág. 247)
De esta forma los objetivos de la evaluación de desempeño demuestran la intención de
cualificar al personal. Muchas organizaciones programan su evaluación una vez al año, o de
manera trimestral. En el caso del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba se realiza al final
del año. Esto para hacer una evaluación no sólo del personal, sino de lo que se logró en el
año.
 39

Es decir, la evaluación de desempeño también permite conocer en qué grado se cumple los
objetivos de la organización, por ello es importante definir un método de evaluación, al igual
que los anteriores procesos que vaya acorde a las características de la organización y su
cultura organizacional.
 Métodos de evaluación
Entre los métodos de evaluación, los cuales se han ido desarrollando a lo largo del
crecimiento de las organizaciones y el enfoque económico de su región, además de la
administración organizativa, se tiene:
1. Método de evaluación del desempeño mediante escala graficas: mide el
desempeño de las personas empleando factores previamente definidos y graduados.
De este modo, utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, mientras que las
columnas verticales representan los grados de variación de esos factores. Estos son
seleccionados y escogidos previamente a efecto de definir las cualidades que se
pretende evaluar en el caso de cada persona o puesto de trabajo. (Chiavenato, 2007,
pág. 252)
2. Método de elección forzosa: consiste en evaluar el desempeño de las personas por
medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual. Cada
bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases y el evaluador está obligado a
escoger solo una o dos de las que explican mejor el desempeño de la persona
evaluada, por eso se llama elección forzosa. (Chiavenato, 2007, pág. 255)
3. Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo: se basa
en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los
subordinados, con las cuales se evalúa el desempeño de estos, se registran las causas,
los orígenes y los motivos de tal desempeño, con base en el análisis de hechos y
situaciones. Es más amplio que, además de un diagnóstico del desempeño del
empleado, ofrece la posibilidad de planear con el superior inmediato su desarrollo en
el puesto y en la organización. (Chiavenato, 2007, pág. 257)
 40

4. Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos: se basa en el

hecho de que el comportamiento humano tiene características extremas que son
capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no
se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de
aquellas que son extremadamente positivas o negativas. (Chiavenato, 2007, pág. 259)
5. Método de comparación de pares: compara a los empleados de dos en dos, se anota
en la columna de la derecha al que es considerado mejor en relación con el
desempeño. Con este método también se pueden utilizar factores de evaluación.
(Chiavenato, 2007, pág. 260)
6. Método de frases descriptivas: este método solo difiere del método de la elección
forzosa en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las frases que
caracterizan el desempeño del subordinado. (Chiavenato, 2007, pág. 261)
Todos estos métodos, ya sea con mayor o menor rigidez demuestran que el objetivo más allá
de comprobar sí tienen un buen o mal desempeño es el de identificar los puntos que debe
fortalecerse del recurso humano. Se podría entender que es parte de la estrategia de
fortalecimiento organizacional, ya que la evaluación plantea un diagnóstico de los recursos
humanos y de las habilidades que se requiere fortalecer, no como un peso individual del
empleado, sino como responsabilidad de la organización, y en el caso especifica de la
dirección de Recursos Humanos.
Es decir, un mecanismo definido y ordenado para verificar como se realiza el desempeño del
trabajador, esto es un punto importante ya que si bien no se plantea una acción punitiva contra
un trabajador que incumpla con su trabajo, se reconoce la necesidad de evaluar regularmente
como desarrolla sus tareas, para que así se pueda considerar un incentivo en el mejoramiento
de su trabajo.
Este proceso debe ser objetivo, por lo que:

Para llevar a cabo una correcta evaluación, es importante identificar las

dimensiones del rendimiento. Para ello, se deberá definir los aspectos del
rendimiento que hacen de este un rendimiento eficaz del puesto de trabajo.
Así pues, la medición del rendimiento del empleado consiste en la asignación
de una puntuación que refleje el rendimiento en los aspectos identificados.
(REINOSO, 2013, pág. 24)
 41

Por otro lado, para que la evaluación del rendimiento tenga una mayor rigidez se puede
clasificar según la información relativa de rendimiento que se centre en la información sobre
rasgos, conductas o resultados, como:
 Información sobre rasgos. Los instrumentos de evaluación a través de rasgos
requieren que el supervisor realice juicios sobre rasgos, características del trabajador
que tienen a consistentes y permanentes. La valoración de rasgos centra más su
atención en la persona que en el rendimiento, lo que puede crear una actividad
defensiva entre los empleados.
 Información sobre conductas. Estos se centran en valorar las conductas de los
trabajadores. Se exige a las personas que va a realizar la evaluación que juzgue si el
empleado muestra determinadas conductas.
 Información sobre resultados. Los instrumentos de evaluación a través de resultados
requieren que los directores juzguen los resultados conseguidos por los trabajadores.
(REINOSO, 2013, pág. 25)
Estas formas de evaluación de rendimiento deben ser tomadas en cuenta para evitar cualquier
respuesta negativa de los trabajadores, y por el contrario generar un ambiente de confianza.
Teniendo en claro la información sobre rasgos parte por una mirada subjetiva, por lo que no
debe manejarse como único medio de información. En el caso de la información sobre
conductas, esto tiene puede evitar la subjetividad si se cuenta con un equipo que realice esta
descripción.
Más allá de este procedimiento, se deberá tomar en cuenta la importancia de un sistema de
evaluación del desempeño eficaz, sigue siendo la labor más importante para el de área o
dirección de Recursos Humanos.
2.4.3. Proceso de compensación de Recursos Humanos
Para que se cualifique al recurso humano de la organización, no se debe limitar en la
evaluación y hacer observaciones de las deficiencias y fortalezas, sino también debe
proponerse motivaciones a los trabajadores que empuje a que mejore la productividad o el
servicio a los ciudadanos.
 42

2.4.3.1.Remuneración
Una organización viable es aquella que no solo se conforma con emplear a los recursos
humanos, sino también con retenerlo en la organización. La realidad es que si bien existe una
demanda laboral, la experiencia de quienes ya se habitúan al ritmo de trabajo de la
organización y además conocen su dinámica y hermenéutica, es una característica que no se
debe perder. Por ello la retención de los recursos humanos exige una serie de cuidados
especiales, entre los cuales sobresalen los planes de remuneración económica.
Como indica en la siguiente definición de remuneración:

El dinero puede ser un motivador muy efectivo para que se registre mayor
productividad: cuando la persona percibe que el aumento de su esfuerzo
llevará, de hecho, a un incremento de su remuneración monetaria. El problema
que presentan muchos planes de remuneración reside en el hecho de que las
personas no sienten tal relación y consideran que la remuneración está en
función de la edad, el grado de estudios, el desempeño de años pasados o
incluso algunos criterios irrelevantes como la simple suerte o el favoritismo.
(Chiavenato, 2007, pág. 278)
Entonces la remuneración económica es eso, un excedente económico fuera del salario
formal. También hay que reconocer que un factor importante que influye en la efectividad de
la remuneración es evidentemente los errores humanos, como el favoritismo del que se
menciona, pero esto no quita la razón de ser de la remuneración y su función.
Sí bien en épocas de una alta demanda laboral estos aspectos pierden importancia para los
superiores de la organización, se debe pensar en que su objetivo es mejorar el
comportamiento del empleado o trabajador, como señala la siguiente cita:

En una era de competitividad, la remuneración fija se tornó insuficiente para

motivar e incentivar a las personas, así como para promover un
comportamiento proactivo y emprendedor en la búsqueda de metas y
resultados excelentes. Las empresas utilizan planes incentivos para
incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores. (Chiavenato,
2007, pág. 312)
Entonces la remuneración será parte del plan de incentivos que incremente las relaciones de
intercambio con sus trabajadores, es decir que motive a mejorar la calidad de su trabajo. En
ese plano, los planes de remuneración empleados en diferentes organizaciones son:
 43

1. Plan de bonificación anual: se trata de un monto de dinero ofrecido al final de cada

año a determinados colaboradores en función de su contribución al desempeño de la
organización. Generalmente, este es medido con indicadores como la rentabilidad, la
productividad, el aumento de la participación en el mercado, etc.
2. Reparto de acciones de la organización a los colaboradores: la distribución gratuita
de acciones de la empresa entre determinados colaboradores es una forma de
retribución que se dirige hacia la remuneración flexible.
3. Opción de compra de acciones de la organización: es la oferta de acciones que son
vendidas a precio subsidiado o que son transferidas a los colaboradores conforme a
ciertos criterios. El objetivo es convertir al colaborador en un accionista
independiente.
4. Participación de los resultados alcanzados: se relaciona con el desempeño del
colaborador en la consecución de metas y resultados establecidos para determinado
periodo.
5. Remuneración por competencia: es la remuneración asociada al grado de información
y el nivel de capacitación de cada colaborador. Es la remuneración flexible que
premia ciertas habilidades técnicas o competencias necesarias para el éxito de la
organización.
6. Reparto de utilidades a los colaboradores: la participación de las utilidades y los
resultados está legalmente reglamentada y ordena la distribución anual de una parte
de las utilidades de la organización entre sus colaboradores. (Chiavenato, 2007, pág.
312)
Entonces tomando en cuenta que estas formas de remuneración estas dispuestas en la
normativa nacional, referido a la Ley del Trabajo, también puede existir particularidades en
las organizaciones que definan junto al sindicato las remuneraciones que puedan adquirir los
trabajadores. En el caso de las instituciones públicas como el Gobierno Municipal se regirá
a la Ley del Trabajo nacional, el cual tiene en sus consideraciones gran parte de los tipos de
remuneraciones mencionadas.
 44

2.4.3.2.Beneficios y servicios
Los beneficios y servicios es parte de los incentivos y además condiciones laborales que
requieren los recursos humanos para trabajar con seguridad, y derechos que aseguren pueda
producir. Teniendo en cuenta que la remuneración directa es el salario, y la remuneración
indirecta es las prestaciones y la seguridad social, la definición de beneficios y servicios
sociales es:

Las prestaciones sociales son las facilidades, comodidades, ventajas y

servicios que las empresas ofrecen a sus empleados con el objeto de ahorrarles
esfuerzos y preocupaciones. Estas suelen ser financiadas total o parcialmente
por la organización, pero casi nunca son pagadas directamente por los
trabajadores. No obstante, son medios indispensables para mantener a la
fuerza de trabajo dentro de un nivel óptimo de productividad y de satisfacción.
(Chiavenato, 2007, pág. 319)
Por lo que las prestaciones sociales, que en general engloba os servicios y beneficios, son las
condiciones que ofrece la organización al trabajador o empleado para que ejerza su fuerza de
trabajo. Ya que el trabajador no tiene nada más que sus energías y conocimiento para producir
en la organización, por lo que es una recurso de gran valor, el cual no puede limitarse a
sustentarse con su remuneración directa, ya que existen peligros que pueden requerir su
cuidado médico, entre otros, por ello los beneficios sociales, son para mantener activo al
recurso humano.
Dicho lo anterior, las prestaciones sociales tienen por objeto ayudar al empleado o trabajador
en tres campos de su vida:
1. En el ejercicio del puesto (como gratificaciones, seguro de vida, premios de
producción, etc)
2. Fuera del puesto, pero dentro de la empresa (ocio, cafetería, transporte, etc.)
3. Fuera de la empresa, o sea, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias,
entre otros). (Chiavenato, 2007, pág. 320)
Es decir, tanto dentro de la organización como fuera de ella, la misma deberá considerar que
aspectos puede mejorar o condicionar para que el trabajador tenga una vida segura, saludable
y que promueva mejora la calidad de su trabajo. Bajo esos preceptos, los planes de beneficios
y servicios sociales se pueden clasificar de acuerdo con su exigencia, naturaleza y objetivos:
 45

1. Respecto a su exigencia.
a. Las prestaciones por obligatoriedad legal: son aquellas que el empleador debe
otorgar a sus trabajadores por disposición de las leyes laborales, de seguridad
social o por un acuerdo colectivo entre sindicatos.
b. Prestaciones espontaneas: son las otorgadas por la generosidad de las
empresas, dado que no son exigidas por ley ni por negociación colectiva.
También se conocen como prestaciones adicionales a la de ley.
2. Respecto a su naturaleza.
a. Prestaciones económicas: son las entregadas en forma de dinero, por medio
del cheque de pago, y son las que generan las obligaciones de seguridad social
que se derivan de ellas.
b. Prestaciones extraeconómicas: son las ofrecidas en forma de servicios,
ventajas o facilidades para los usuarios, a saber:
3. Respecto a sus objetivos
a. Planes asistenciales: son las prestaciones que buscan proporcionar al
empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y ayuda para casos
imprevistos y urgencias, que muchas veces están afuera de su control o
voluntad.
b. Planes recreativos.- son las prestaciones y los servicios que buscan
proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación,
higiene mental y ocio constructivo.
c. Planes complementarios: son las prestaciones y servicios con los que se busca
proporcionar a los empleados facilidades, comodidades y utilidad, a efecto de
mejorar su calidad de vida. (Chiavenato, 2007, pág. 320)
En ese marco, lo que podría generar que se cumplan los beneficios y servicios sociales es que
eleven la moral de los empleados o trabajadores, que motive al empleado a sentirse parte de
la organización, y que disminuyan las quejas, y por su puesto para el empleado, las ventadas
es la satisfacción en el trabajo, mejora las relaciones sociales en el trabajo, y contribuye a su
 46

desarrollo personal y de bienestar individual, y cuando eso ocurre, claramente la

productividad puede ser mejor y mayor.
2.4.4. Procesos de Desarrollo de Recursos Humanos
2.4.4.1.Entrenamiento
El entrenamiento es visto como una capacitación que sirve principalmente para los nuevos
integrantes de la empresa u organización, y que de esta manera tengan la capacidad de
comprender la forma en la que opera la institución y cuál es la función de su puesto. En base
a la siguiente definición:

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera

sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de
objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización,
de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.
(Chiavenato, 2007, pág. 386)
Por lo que al desarrollar las habilidades y competencias en función de los objetivos que
deberá cumplir el proceso de entrenamiento permite a que el recurso humano desarrolle sus
capacidades, tanto individuales como las que requiere la organización. Esto permitirá que se
reduzca el tiempo que deberá tener el empleado o trabajador para habituarse a su trabajo.
Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos
actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre
ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas
tendencias de la administración. (Chiavenato, 2007, pág. 387)
Considerando los anteriores objetivos, el entrenamiento también puede ser considerado una
capacitación para quienes ya se encuentran en la organización y quieren mejorar su
habilidades, pero además es para que la organización ofrezca estos cursos como una forma
que motive y apoye a su recurso humano a superarse.
 47

Una de las condiciones indispensables para asegurar un buen rendimiento del

trabajo en la empresa es que sus empleados tengan los conocimientos, las
habilidades y la experiencia necesarios para llevar a cabo sus trabajos
eficientemente, no tan solo el día de hoy, sino también en un futuro próximo.
La formación y el desarrollo del personal son factores clave para conseguir un
buen rendimiento. (REINOSO, 2013, pág. 19)
Ya que los recursos humanos no son máquinas que con un ajuste entre sus puestos de trabajo
cambien el proceso o las tareas exigidas por la institución. Es entonces que siendo humanos
requieren de desarrollar sus habilidades, y para ello deberá de brindarles las herramientas
para hacerlo, eso es la capacitación.
2.4.4.2.Programas de cambio
La capacitación es un proceso que contiene una estructura y una organización por la que se
brinda información y proporciona habilidades y destrezas al trabajador para que desempeñe
satisfactoriamente su función en base a los objetivos y fines de la institución. Se entiende el
proceso de capacitación como:

Proceso de transmisión de conocimientos que requiere un trabajador para

desarrollar sus capacidades atendiendo las áreas del conocimiento,
habilidades, afectivas según lo necesite, provocando en él, cambios de
conducta en forma planeada y conforme a objetivos, en beneficio de un mejor
desempeño laboral. (Quiñones, 2021)
La capacitación productiva en referencia NB-SAP D.S. N° 26115 en el artículo 34, indica
que está conformado por cuatro procesos:
a) Detección de necesidades de capacitación
b) Programación
c) Ejecución
Así las instituciones públicas están obligadas a la tarea de capacitar a sus trabajadores, viendo
esta tarea no como una pérdida de tiempo sino como uno de los factores que pueden permitir
que el trabajador realice un trabajo de mayor calidad, con mayor rapidez y de menor esfuerzo.
Como:

Una de las condiciones indispensables para asegurar un buen rendimiento del

trabajo en la empresa es que sus empleados tengan los conocimientos, las
habilidades y la experiencia necesarios para llevar a cabo a sus trabajos
eficientemente, no tan solo el día de hoy, sino también en un futuro próximo.
 48

La formación y el desarrollo del personal son factores clave para conseguir un

buen rendimiento. (REINOSO, 2013, pág. 19)
Por tanto, la capacitación esa indispensable por el producto que ofrece, un recurso humano
cualificado. Estas actividades de formación son parte de un proceso que inicia por plantear
la necesidad de formación, desarrollo y una planificación adecuada.
Técnicas de capacitación, las cuales se clasifican con base en su utilización, tiempo y lugar
de aplicación.
1. Técnicas de capacitación en cuanto a su utilización.
a. Técnicas de capacitación orientadas al contenido: diseñadas para la
transmisión de conocimientos o información, como la técnica de lectura
comentada, video-discusión, instrucción programada.
b. Técnicas de capacitación orientadas al proceso: diseñadas para el cambio de
actitudes, desarrollo de la conciencia de uno mismo y de los otros, así como
el desarrollo de habilidades interpersonales.
c. Técnicas mixtas de capacitación: son aquellas por medio de las cuales se
transmite información y se procura el cambio de actitudes y conducta. Se
utilizan no solo para transmitir conocimientos y contenidos, sino también para
alcanzar objetivos establecidos para las técnicas orientadas al proceso.
2. Técnicas de capacitación en cuento al tiempo.
a. Programa de inducción o de integración a la empresa: busca que el nuevo
empleado se adapte y familiarice con la empresa, así como con el ambiente
social y físico donde trabajara.
b. Capacitación después del ingreso al trabajo.
c. Técnicas de capacitación en cuanto al lugar de su aplicación: en el lugar del
trabajo o fuera del lugar de trabajo. (Chiavenato, 2007, pág. 399)
Es fundamental comprender que los métodos y técnicas utilizadas dentro de la capacitación
serán determinados por el tipo de público objetivo que se va a capacitar, teniendo en cuenta
los requisitos de cada programa y audiencia, así como las condiciones individuales y
motivacionales del solicitante, conocimiento en el uso de las TICs y preferencias de las
ofertas y demandas de los distintas opciones realizadas y diseñadas por los facilitadores.
 49

2.4.4.2.1. Desarrollo de la carrera profesional

Un tema importante para considerar además de la capacitación para el funcionamiento del
puesto de trabajo, es también motivar al trabajador a continuar con su formación profesional,
tomando en cuenta que existen algunos trabajadores que más allá de no contar con un título
de licenciatura cuentan con experiencia empírica que les ha permitido llegar a donde están.
Pero esto no debe significar que debe ser un límite, sino debe continuar con la su formación
profesional.

El desarrollo de la carrera profesional, ¨es una actividad organizada,

estructurada y en continuo proceso, que reconoce a las personas como un
recurso vital de la empresa¨ es preciso señalar que, mientras que la carrera
profesional es responsabilidad exclusiva del individuo, la gestión de la carrera
profesional es una responsabilidad que comparten individuo y organización.
Esta, también prevé en cierta medida la desmotivación y estimula el desarrollo
del potencial de los empleados. (REINOSO, 2013, pág. 22)
Es decir, mejorar la capacidad de un trabajador no pasa por mecanismos punitivos o de
castigo. Sino por el contrario de motivarles a cualificarse, actualizarse y así aplicar esos
conocimientos en su trabajo diario. Esta es la manera en la que la institución puede cumplir
con sus fines.
Dentro de los servidores públicos se tiene a los que son Carrera Administrativa Municipal,
según la Dra. Edilicia:

Se establece la carrera administrativa municipal con el objetivo de promover

la eficiencia de la actividad administrativa en servicio de la colectividad. El
desarrollo laboral de los servidores públicos municipales y la permanencia de
éstos está condicionado a su desempeño. La carrera administrativa municipal
se articula mediante el Sistema de Administración de Personal. (Doctora
Edilicia , 2021)
Es decir, que las y los servidores públicos de carrera administrativa, que por lo general
representan un mínimo porcentaje, son las personas que permaneces de forma estable de
acuerdo a su desempeño, capacitación.
Conforme al Estatuto del Funcionario Público Ley N° 2027, el Subsistema de capacitación
productiva, dispone en el artículo 34:

Tiene por objeto la especialización, formación y mejoramiento de los recursos

humanos y el desarrollo de la condición personal, profesional y administrativa
 50

de los funcionarios de carrera, vinculada al logro de los objetivos establecidos

en el programa de operaciones de cada entidad. (BOLIVIA EFP, 1999)
La NB-SAP D.S. N° 26115 de 16 de marzo de 2001, define a la Capacitación Productiva en
el artículo 33 como:

El conjunto de procesos mediante los cuales los servidores públicos adquieren

nuevos conocimientos, desarrollan habilidades y modifican actitudes, con el
propósito de mejorar constantemente su desempeño y los resultados de la
organización para una eficiente y efectiva prestación de servicios al
ciudadano.
Siendo sus objetivos:
Mejorar la contribución de los servidores públicos al cumplimiento de los
fines de la Entidad.
Contribuir al desarrollo personal del servidor público y prepararlo para la
promoción en la Carrera Administrativa. (D.S. Nº 26115/2001)

La detección de necesidades de los servidores públicos, establece objetivos de aprendizaje,

contenidos, actividades, métodos de capacitación, técnicas e instrumentos, destinatarios,
duración, instructores, criterios de evaluación y los recursos necesarios para su ejecución.
 51

Gráfico N°. 2. Desarrollo del funcionario público

Fuente: Elaboración propia en base al documento SNAP: 23, 2021.

La Capacitación Productiva del Servidor Público del GAMC, se integra al Sistema Nacional
de Capacitación (SISNACAP) basado en el mérito y la profesionalización, así como al
Servicio Nacional de Administración de Personal (SNAP), Centro Nacional de Capacitación
de la Contraloría General del Estado (CENCAP), y normas del Sistema de la Universidad
Boliviana (SUB), la Escuela de Gestión Pública Plurinacional (EGPP), respondiendo a todas
las necesidades de Asistencia Técnica Internacional dentro los convenios: “Marco de
Cooperación para el Desarrollo entre Las Naciones Unidas y el Estado Plurinacional de
Bolivia 2013-2017 y Marco de Complementariedad de Naciones Unidas para el Vivir Bien
en Bolivia 2018- 2022”, debiéndose detectar instituciones públicas o privadas proveedores
de capacitación. La capacitación productiva lograra mejorar el Perfil Curricular Individual
del Servidor Público.
 52

2.4.4.3.Comunicación
El ser humano es un ser social, por lo que la comunicación es una medio por el que mantiene
esta relación social con otros seres humanos, lo cual define el ambiente laboral que se tiene
y además que así se puede identificar las red de comunicación que permite la transmisión de
ideas o conocimiento entre los recursos humanos.

La comunicación es la transferencia de información o de significado de una

persona a otra. Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite
información y significados de una persona a otra. Asimismo, es la manera de
relacionarse con otras personas a través de ideas, hechos, pensamiento y
valores. (…) Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación;
esta es la red que integra y coordina todas sus partes. (Chiavenato, 2007, pág.
59)
Como indica en la anterior definición la comunicación es la transferencia de información
entre transmisor y receptor. Entonces un hecho tan natural toma preminencia en la
organización cuando la comunicación humana está supeditada a muchas vicisitudes. Ya que
existen barreras que funcionan como obstáculos o resistencias a la comunicación entre
personas. Pueden existir diferentes razones por las que el proceso de comunicación tenga
obstáculos, los cuales la administración debe identificar para evitar que esto afecte la
productividad de la organización.
Los tipos de barreras de comunicación que existen son:
1. Barreras personales: son interferencias que provienen de las limitaciones, emociones
y valores humanos de cada persona. Las barreras más comunes en el trabajo son los
malos hábitos al escuchar, las emociones, las motivaciones, los sentimientos
personales. Las barreras personales puede limitar o distorsionar la comunicación con
las otras personas.
2. Barreras físicas: son as interferencias que ocurren en el ambiente en el que se efectúa
el proceso de comunicación.
3. Barreras semánticas: son las limitaciones o distorsiones que se deben a los símbolos
a través de los cuales se efectúa la comunicación. Las palabras u otras formas de
comunicación pueden tener significados diferentes para personas involucradas.
(Chiavenato, 2007, pág. 64)
 53

Teniendo en cuenta la existencia de estas barreras, se puede pasar a identificarles en qué

medida y dónde se desenvuelven para mejorar los canales de comunicación. En el caso de
las instituciones públicas como los gobiernos municipales, un canal de comunicación
también puede ser el proceso de trámites o papeleo que existe para una determinada tarea. Se
señala que el grado de burocratización define el grado de efectividad de una organización,
pensando que a menor burocratización mayor efectividad, por lo que es un canal de
comunicación que también debe ser tomado en cuenta, considerar si contiene una barrera que
afecta la producción o no.
2.4.5. Proceso de mantenimiento de personas
2.4.5.1.Disciplina
La disciplina es uno de los procesos que regula el comportamiento del recurso humano para
garantizar que no se imponga la informalidad en el trabajo, y sobre todo que ninguna
conducta incorrecta pueda perjudicar el normal funcionamiento de la empresa u organización
y de la integridad de otro empleado o trabajador. Es entonces que la disciplina se define de
la siguiente forma:

El termino disciplina se refiere a la condición que lleva a las personas a

comportarse de acuerdo con las reglas y los procedimientos que enmarcan un
comportamiento aceptable para la organización. Es a lo que llamamos
disciplina persona o autocontrol. (…) dado que las personas saben lo que se
espera de ellas, se disponen a cumplir con las normas definidas por la
organización, siempre y cuando estas les parezcan razonables y adecuadas
para sus expectativas. Así, lo deseable es que las organizaciones negocien con
sus miembros las normas de los comportamientos que deberán observar.
(Chiavenato, 2007, pág. 460)
Las normas de comportamiento entonces se encontraran regulados a partir del reglamento de
comportamiento o conducta, dependiendo del nombre que le sea asignado, pero que en cuanto
la esencia contendrá la disciplina que deberá tener un empleado o trabajador. En ese sentido
los factores que se encontraran relacionados a la disciplina será:
1. Gravedad del problema: es decir, la seriedad o la severidad del problema, como
falta de honradez, agresión, etc.
2. Duración del problema: esto es, el tiempo que persiste la ofensa o violación.
 54

3. Frecuencia y naturaleza del problema: si se trata de algo aislado que empieza o de

un patrón reincidente de una infracción a la disciplina. Una infracción continua y
frecuente requiere de un tipo de disciplina diferente al que necesita una infracción
aislada y discontinua.
4. Factores condicionantes: se refiere a las condiciones o circunstancias relacionadas
con el problema. La muerte de una pariente cerca puede ser un elemento atenuante o
que permita tolerancia. (Chiavenato, 2007, pág. 460)
Estos son los factores que en el trasfondo deberá considerar la organización o empresa que
defina orientar a sus recursos humanos para un buen comportamiento en la organización. Se
resalta que los principales aspectos que son considerados indisciplina son los que afecten a
la organización o su imagen como también a la integridad de otro empleado. Es importante
considerar que esto no quiere decir que la institución puede controlar la personalidad, o la
vida privada de sus recursos humanos, sino únicamente como debe comportarse dentro la
organización.
2.4.5.2.Higiene
La higiene dentro del proceso de mantenimiento de personas es para garantizar que el recurso
humano no tenga condiciones insalubres que puedan afectar su trabajo, no solo para las
empresas o industrias que trabajen con mercancías, sino también para organizaciones que
ofrezcan servicios, en las que el trabajo de oficina es diario. Ya que la importancia de la
higiene es parte de la salud de los empleados o trabajadores.
Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la seguridad de
las personas presentan una de las principales bases para conservar una fuerza de trabajo
laboral adecuada. Por ello de acuerdo a la siguiente definición:

La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que

busca proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de
los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y el ambiente físico
donde las realiza. La higiene laboral gira en torno al diagnóstico y la
prevención de males ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos
variables: el hombre y su ambiente laboral. (Chiavenato, 2007, pág. 332)
 55

Por ello la higiene laboral es importante dentro el proceso de administración de recursos

humanos, entonces no se puede limitar a la contratación de un servicio de limpieza, sino debe
consistir en un plan de higiene laboral, que incluya por ejemplo los siguientes puntos:
1. Un plan organizado: el cual no solo entraña la prestación de servicios médicos, sino
también de enfermeros y auxiliares, de tiempo completo o parcial, esto último
depende del tamaño de la empresa.
2. Servicios médicos adecuados: los cuales incluyen un dispensario para urgencias y
primeros auxilios en caso de que se necesitaran.
3. Prevención de riesgos para la salud.
4. Servicios adicionales: como parte de la inversión que la empresa destina a la salud
del empleado y de la comunidad. (Chiavenato, ADMINSTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS, 2007, pág. 333)
Esto debe sumarse a considerar las condiciones ambientales que pueda requerir la
organización. En este nuevo contexto se debe considerar que el mundo enfrenta la pandemia
del COVID-19, por lo que no basta únicamente con garantizar la limpieza, sino también
condicionar los ambientes de la institución con protocolos de bioseguridad para evitar que el
virus se contenga en la infraestructura, lo mismo será para los trabajadores o empleados
trabajen presencialmente en la institución.
2.4.5.3.Seguridad laboral
La seguridad tiene la siguiente definición:

La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas

y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminación de
las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento
de las personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es
indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo. (Chiavenato, 2007,
pág. 336)
Por lo que la seguridad laboral es el medio por el que la organización o empresa garantiza
que sus recursos humanos no sufran un peligro ya sea al ingresar a la institución, como al
regreso a sus hogares. Además de considerar que la seguridad es también para que la misma
organización evite cualquier pérdida de valor.
La seguridad laboral opera en tres áreas principales de actividad, a saber:
 56

1. Prevención de accidentes: un accidente laboral es aquel que se deriva del trabajo y

que provoca, directa o indirectamente, una lesión corporal, una alteración funcional
o un mal que lleva a la muerte, así como la pérdida total o parcial, permanente o
temporal, de la capacidad para trabajar. (Chiavenato, 2007, pág. 338)
2. Prevención de robos: en términos generales, cada organización tiene a su servicio
de vigilancia con características propias. Además las medidas preventivas se deben
revisar frecuentemente para evitar que la rutina transforme los planes en obsoletos.
(Chiavenato, 2007, pág. 343)
3. Prevención de incendios: la prevención y el combate de incendios, principalmente
cuando se deben proteger instalaciones y equipos valiosos, exigen una planeación
cuidadosa que incluya no solo un conjunto adecuado de extintores, sino también las
dimensiones del depósito de agua, el sistema de detección y alarma, así como la
capacitación del personal para que conozca los puntos clave. (Chiavenato, 2007, pág.
344)
Por lo que la seguridad tiene como fin la prevención de accidentes, un hecho que se observa
mayormente ocurre en las industrias, en el caso de las instituciones con trabajo en oficina
esto no es muy recurrente, pero que la prevención de robos e incendios es de gran
importancia, sobre todo por el manejo de documentos importantes que pueden afectar a la
organización.
2.4.5.4.Calidad de vida en el trabajo
Respecto a la calidad de vida en el trabajo, se considera las condiciones sociales y
psicológicas las cuales también definen el ambiente laboral, y por tanto influyen en la
capacidad de los empleados y trabajadores, por ello la calidad de vida en el trabajo tiene la
siguiente definición:

Representa el grado en que los miembros de la organización pueden satisfacer

sus necesidades personales con su actividad en la organización. La calidad de
vida en el trabajo implica una constelación de factores, por ejemplo: la
satisfacción con el trabajo desempeñado, las posibilidades de futuro en la
organización, el reconocimiento por los resultados alcanzado, el salario
percibido, las prestaciones ofrecidas, las relaciones humanas dentro del grupo
y de la organización, el ambiente psicológico y físico del trabajo, la libertad
 57

para decidir, las posibilidades de futuro en la organización, el reconocimiento

por los resultados alcanzados, el salario percibido, las prestaciones ofrecidas,
las relaciones humanas dentro del grupo y de la organización, el ambiente
psicológico y físico del trabajo, la libertad para decidir, las posibilidades de
participar y otros puntos similares. (Chiavenato, 2007, pág. 351)
Este aspecto es que suele ser menos tomado en cuenta, ya que no es tangible, es decir, no es
un aspecto que puede identificarse a primera vista. Esto no debe quitar su importancia, ya
que así como la salud u seguridad física de los trabajadores o empleados es importante,
también los es su seguridad psicológica, esto considerando que el trabajo genera diferentes
impactos en el aspecto anímico de los trabajadores y empleados.
Lo mismo se refiere en el caso de las relaciones sociales entre los trabajadores, y por tanto
de los efectos que puede generar si es que existen en poblaciones vulnerables que trabajen en
la organización, como es el caso de las mujeres, por tanto en las condiciones necesarias para
que pueda responderse a particularidades de la mujer, quien tiene a cargo el cuidado de la
familia, o quien vive una vez al mes algunas condiciones biológicas que influyen en su
trabajo.
2.4.6. Proceso de Monitoreo de Recursos Humanos
El proceso de monitoreo de Recursos Humanos tiene el fin de garantizar que las personas y
sus situaciones se mantengan dentro de las normas deseadas. Es decir, que muy aparte de la
evaluación de desempeño, debe tenerse un monitoreo permanente que permita a la dirección
de Recursos Humanos ajustar lo necesario respecto al funcionamiento de la organización.
Los principales medios de control organizacional son los siguientes:
1. Jerarquía de autoridad: La estructura organizacional establece de antemano los
niveles jerárquicos para distribuir la autoridad y obtener obediencia por medio de los
jefes.
2. Reglas y procedimientos: La organización establece de antemano las reglas y los
procedimientos que guiaran el comportamiento de las personas e impone lo que se
debe o no se debe hacer.
3. Establecimiento de objetivos: Estos sirven de guía para la acción de las personas.
Constituyen, hasta cierto punto, medios de control.
 58

4. Sistemas verticales de información: Este tipo de información puede transitar en dos

sentidos: en el descendente y en el ascendente.
5. Relaciones laterales: Son comunicaciones entre iguales, es decir, entre personas o
puestos que tienen el mismo nivel jerárquico dentro de la organización.
6. Organizaciones matriciales: La estructura matricial constituye un intento por
dinamizar a la vieja organización funcional y departamental izada por productos o
servicios, con base en la diferencia del tipo de organización que se trate. (Chiavenato,
2007, pág. 446)
2.4.6.1 Bases de datos
Para el monitoreo de recursos humanos se necesita una base de datos que contenga
información necesaria de los empleados o trabajadores, de manera que sirva a la organización
cuando requiera alguna información administrativa, es decir es un sistema planeado para
reunir, procesar, almacenar y difundir información de modo que permita a los gerentes
involucrados tomar decisiones eficaces. Teniendo en cuenta la siguiente definición:

El banco de datos es un sistema para almacenar y acumular datos debidamente

codificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de
información. En realidad, el banco de datos es un conjunto de archivos
relacionados de forma lógica, organizados de tal modo que facilitan el acceso
a los datos y eliminan la redundancia. (Chiavenato, 2007, pág. 450)
Por esta razón el banco de datos es una información valiosa para quien asuma el lugar del
gerente, o en el caso de gobiernos municipales, para quien asuma el puesto de mayor jerarquía
o exista un cambio estructural se cuente con una base informática que sirva para conocer en
qué estado se encuentran los recursos humanos de esa institución.
En las áreas de recursos humanos, los diversos bancos de datos vinculados unos con otros
permiten obtener y almacenar datos respecto de diferentes rubros o niveles de complejidad,
como ser:
1. Datos personales sobre cada empleado para formar un inventario de personal.
2. Datos sobre los ocupantes de cada puesto para formar un registro de puestos.
3. Datos sobre los empleados de cada área, departamento o división, para formar un
registro de áreas.
 59

4. Datos sobre los salarios e incentivos salariales para formar un registro de

remuneración.
5. Datos sobre las prestaciones y la seguridad social para formar un registro de
prestaciones.
6. Datos sobre candidatos (registro de candidatos) sobre cursos y actividades de
capacitación (registro de capacitación), entre otros. (Chiavenato, 2007, pág. 451)
Entonces esta es la base informática que requiere la organización para tener un
funcionamiento estable, y además que la información se actualice y así sirva a quienes deseen
brindarle un nuevo ordenamiento administrativo o una nueva disposición de puestos, o
incluso conozca los resultados de las evaluaciones que le permita entender cuál ha sido el
proceso de los empleados o trabajadores a los largo de su tiempo en la organización.
2.4.6.2. Sistemas de información general
El sistema de información general es “un conjunto de elementos interdependientes
(subsistemas), ligados de forma lógica, de modo que su interacción genere la información
necesaria por la toma de decisiones” (Chiavenato, 2007, pág. 454). Entonces deberá
comprenderse a este sistema como un medio general que contiene información de mayor
diversidad, únicamente de la organización.
Un sistema de información de recursos humanos utiliza como fuentes de datos a los
elementos que son provistos por:
 Banco de datos de recursos humanos
 Reclutamiento y selección de personal
 Capacitación y desarrollo de personal
 Evaluación del desempeño
 Administración de sueldos y salarios
 Registros y controles de persona, respecto a faltas, retrasos, disciplinas, entre otros.
 Estadísticas de personal.
 Higiene y seguridad
 Respectivas jefaturas, etc. (Chiavenato, 2007, pág. 456)
 60

Por lo que este sistema servirá para que la dirección recursos humanos pueda ordenar el plan
estratégico de recursos humanos a partir de un diagnostico que puede ser desarrollado con la
información del sistema de información.

2.5.RESULTADOS FINALES DESEADOS

Todo este proceso que forma parte de una planificación estratégica de Recursos Humanos es
para medir cada uno de estos procesos y conocer la forma en que contribuyen para aumentar
la sinergia entre la organización y las personas para desarrollar las competencias
organizacionales y ofrecer resultados.
Teniendo en cuenta el siguiente Gráfico:
Gráfico N°. 3. Objetivos y parámetros de la administración de Recursos Humanos

Fuente: Chiavenato, Gestion del Talento Humano, pág. 538, 2015.

Estos objetivos o parámetros medibles de la organización en general demuestran que el fin
de la administración de recursos humanos es que la organización mejore cualitativa y
cuantitativamente. Generando una mayor ganancia, satisfacción laboral, sustentabilidad,
mayores utilidades y un crecimiento. Y esto también se aplica a los Gobiernos Municipales,
ya que si bien no es una institución lucrativa, su fin es promover el desarrollo de su municipio,
y para ello requiere de recursos humanos capaces y eficaces.
 61

2.6.TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las técnicas de recolección de datos sirven de herramientas para recolectar información que
sirva para elaborar un diagnóstico respecto el estado de situación de un fenómeno, en este
caso de la situación de la administración de los recursos humanos en el GAMS.
En ese sentido se define las siguientes técnicas de investigación como:
 Entrevista
Como un concepto concreto se tiene que “la entrevista es una forma de comunicación
interpersonal que tiene por objeto proporcionar o recibir información, y en virtud de las
cuales se toman determinadas decisiones” (Arias Galicia, 1976). Sin embargo para una mayor
profundidad se encontró el siguiente concepto:

“desde nuestro punto de vista, tal entrevista es, principalmente, una situación
de comunicación vocal, en un grupo de dos, más o menos voluntariamente
integrado, sobre una base de desarrollo progresivo de experto-cliente, con el
propósito de elucidar pautas características de vida del sujeto entrevistado, y
que pautas y normas experimenta como particularmente productoras de
dificultades o le parecen valiosas, y en la revelación de las cuales espera
obtener algún beneficio” (Sullivan, 1977)
Por lo que se planteara una entrevista para obtener a través de una conversación más profunda
información que vaya más allá de respuestas cerradas.
 Observación
Según Zapata (2006, pág. 145), las técnicas de observación son procedimiento que útil el
investigador para presenciar directamente el fenómeno que estudia, sin actuar sobre él esto
es, sin modificarlo o realizar cualquier tipo de operación que permita manipular. Lo que
quiere decir que la observación generalmente se realiza a través de un instrumento o un
listado que permita verificar los comportamientos que realice la población de estudio, para
apuntar su comportamiento.
 Encuesta
La encuesta se define de la siguiente forma:

La encuesta se considera en primera instancia como una técnica de recogida

de datos a través de la interrogación de los sujetos cuya finalidad es la obtener
de manera sistemática medidas sobre los conceptos que se derivan de una
 62

problemática de investigación previamente construida. La recogida de los

datos se realiza a través de un cuestionario, instrumento de recogida de los
datos (de medición) y la forma protocolaria de realizar las preguntas que se
administra a la población o una muestra extensa de ella mediante una
entrevista donde es característico el anonimato del sujeto. (López, 2015, pág.
8)
Por lo que la encuesta es una técnica de recolección sistemática, en el que las preguntas son
cerradas, es decir se pretende ofrecer opciones para que el encuestado pueda señalar cual
identifica en función de la pregunta, esto permite sacar una media de las respuesta generales
y de mayor cantidad.
 63

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. METODOLOGÍA A UTILIZARSE

Los métodos utilizados para realizar la investigación son:

a. Método exploratorio
Se aplicará el método exploratorio en el marco de las preguntas de: ¿qué?, ¿por qué? y
¿cómo? Sobre todo, para la elaboración de la encuesta que se aplicará a los trabajadores del
GAMS. Planteando una serie de preguntas que permita comprobar la aplicación o no de un
plan estratégico de recursos humanos.
b. Método inductivo
Se aplicará el método inductivo para llegar a conclusiones generales, es decir, a través de la
recolección de información mediante la técnica de la encuesta, se obtendrán resultados que
pueden servir para elaborar conclusiones generales.
c. Método deductivo
Es aquel que parte de datos generales aceptados como válidos para llegar a una conclusión
de tipo particular. Este método es utilizado en la parte teórica del trabajo donde se revisa.

3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación será descriptivo porque establecerá en qué medida la ausencia de un

plan de gestión de recursos humanos para la dirección de RRHH del municipio de sacaba
afecta en el desempeño e incide en el deficiente rendimiento de los servidores públicos,
deficiente atención de los ciudadanos e incumplimiento de la misión y visión de la institución.

3.2.1. Enfoque de investigación

El enfoque de investigación será mixto, cuantitativo y cualitativa.
 64

3.3. SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN

3.3.1. Determinación del universo

Estadísticamente el universo o población es el conjunto de elementos que forman parte de un
estudio que tiene una característica en común. En este caso el universo o población dentro de
un plan de gestión de recursos humanos son los funcionarios que componen las cinco
secretarias del GAMS.
3.3.2. Determinación de la muestra
Para el presente proyecto se realizará encuestas, es por esta razón que es necesario calcular
el tamaño de una muestra representativa en este caso se necesita elegir un determinado
número de funcionarios públicos que formen parte de las cinco secretarias del GAMS.
El número de empleados que forman parte de las cinco secretarias del GAMS actualmente
es de novecientos funcionarios. Se utilizará el método probabilístico de poblaciones finitas,
porque se conoce con certeza la cantidad de funcionarios que componen las 5 secretarias del
GAMS, además que la probabilidad de éxito será del 50% y la probabilidad de fracaso el otro
50% debido a que no conocemos la proporción exacta de trabajadores que tienen un buen
desempeño laboral.
Se maneja un nivel de confianza del 95% para lo cual según las tablas z de probabilidades se
tiene un valor de z de 1,96. Se manejará un error máximo del 5% que es el error que se puede
cometer al determinar la muestra.
Para determinar el tamaño de la muestra, es decir, para el número de encuestas que se
realizarán, se tomó en cuenta los siguientes datos:
Datos:
1-α=95% z=1,96 para un nivel de confianza del 95%
e =5%
p =50%
q =50%
N =900
Entonces se tiene que:
 65

𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑛=
𝑒 2 (𝑁 − 1) + 𝑧 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5 ∗ 900
𝑛=
0,052 (900 − 1) + 1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5
𝑛 = 269
Por tanto, se debe aplicar las encuestas al resultado obtenido.
TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Para lograr alcanzar el objetivo principal de la presente investigación se requiere de trabajo
biblioGráfico y trabajo de campo; se recurrirá a fuentes primarias de recolección de
información y fuentes secundarias.
3.3.3. Fuentes primarias
a. Encuestas
Es un método utilizado en la investigación en grandes grupos o universos, se aplicará un
cuestionario a varias personas que viven en el Gobierno Autónomo Sacaba.
b. Entrevistas
Se aplicará una entrevista semi estructural con una batería de preguntas que permita
profundizar el tema de la administración de recursos humanos en el GAMS.
c. Observación
La observación se aplicará a través de una tabla de recolección de información que permitirá
observar en qué medida se cumplen las formas de administración básicas desarrolladas en la
presente investigación, en el GAMS.
3.3.4. Fuentes secundarias
a. Revisión Bibliográfica
El objetivo principal de la revisión bibliográfica es recopilar información ya existente sobre
un tema o problema para la construcción del marco teórico del presente trabajo académico.
Se puede obtener esta información de diversas fuentes como, por ejemplo, revistas, artículos
científicos, libros y otros trabajos académicos. La revisión bibliográfica proporciona una
visión sobre el estado del tema o problema elegido. La información obtenida permitirá
determinar una adecuada solución al problema.
 66

b. Recopilación Documental
La recopilación documental es una técnica de investigación, la cual permitirá obtener datos
e información a partir de documentos escritos y no escritos, que serán utilizados dentro de
los propósitos de la investigación, estos documentos a utilizar serán los informes, archivos
privados y documentos públicos del Municipio de Sacaba.
 67

CAPITULO IV

DIAGNÓSTICO

Para realizar el levantamiento de datos del diagnóstico, se dirigió al Gobierno Autónomo

Municipal de Sacaba, y se aplicó el número de encuestas definido por la muestra. Un número
considerable para tener en cuenta que fue llenado por la población definida.
En adelante se observa la sistematización de dicho trabajo de campo a través de tablas, de las
cuales se tiene Gráficos (en anexos) que permitirán comprender los resultados, y además que
tenga una descripción literal y analítica de sus resultados, el orden de la sistematización es
en función de las preguntas de las encuestas.
Para fines demoGráficos, se consideró preguntar a los encuestados que señalen su sexo,
expresado en los siguientes datos:
Sexo de los encuestados
Tabla N.° 1. Sexo de los Encuestados
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Femenino 144 58,3 58,3 58,3
Masculino 125 41,7 41,7 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración Propia, 2021.
Lo que quiere decir que de los encuestados 41.67% es masculino y 58.33% se declara
femenino. Entonces se tiene una mayoría de población femenina entre los encuestados del
GAMS, lo que no quiere decir que sea una mayoría en planilla. Esta información también
puede verse en el Gráfico N° 4 en Anexos N°2.
Otra pregunta para considerar como un dato demoGráfico y de antigüedad es el tiempo de
trabajo del encuestado en el GAMS:
 68

1. ¿Cuántos años trabaja en el Gobierno Municipal de Sacaba? (Ver Anexos 2, Gráfico

N° 5)
Tabla N.° 2. Años de Trabajo en el GAMS
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Menos 164 61,1 61,1 61,1
de 1 año
Menos 82 30,6 30,6 91,7
de cinco
años
Más de 5 23 8,3 8,3 100,0
años
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

De los encuestados el 61.11% responde que trabaja menos de 1 año, el 30.56% menos de 5
años y 8.33% más de 5 años en el GAMS. Considerando que esta gestión hubo elecciones
municipales es comprensible que exista una mayoría de trabajadores que esta menos de un
años, ya que generalmente cuando ocurre un cambio de gestión de diferentes líneas políticas
o diferentes personas los trabajadores de planta y consultores en línea cambian. Aun así es
considerable el porcentaje de quienes se encuentran menos de 5 años, lo que quiere decir que
la información que se brindó tiene experiencia laboral.

2. ¿Usted cree que la Dirección de Organización administrativa y Recursos Humanos

del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba aplica un plan estratégico de Recursos
Humanos? (Ver Anexos 2, Gráfico N° 6)

Tabla N.° 3. Sí la Dirección aplica un plan estratégico de Recursos Humanos

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Si 60 22,2 22,2 22,2
No 90 33,3 33,3 55,6
No sabe, 119 44,4 44,4 100,0
No
responde
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.
 69

De los encuestados a la pregunta respecto sí el GAMS aplica un plan estratégico de Recursos

Humanos, un 44,44% que es la mayoría responde que no sabe, un 33,33% responde que no
aplica ningún plan, y un 22,22% responde que si lo hace. Ciertamente si se suma el porcentaje
de quienes responde que No con los que no saben, es un resultado preocupante ya que quiere
decir que de existir un plan estratégico de Recursos Humanos, los trabajadores no tienen la
impresión ni sienten sus repercusiones en la forma en la que se organiza y dirige el GAMS
internamente.
3. ¿Tiene conocimiento sí la dirección administrativa y Recurso Humanos aplica un
reglamento para orientar, vigilar o mejorar el desempeño laboral de los
trabajadores del GAMS? (Ver Anexos 2, Gráfico N° 7)

Tabla N.° 4. Se aplica reglamento para vigilar el desempeño laboral

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Si 75 27,8 27,8 27,8
No 97 36,1 36,1 63,9
No sabe, 97 36,1 36,1 100,0
no
responde
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Sí se aplica un reglamento para vigilar el desempeño laboral, un 36,11% responde que no, al
igual que un 36,11% de encuestados que responden que no saben, de esto sólo un 27,78%
responde que sí. Estas respuestas tienen consecuencia con la anterior pregunta, sin embargo
un reglamento llegaría a ser un documento concreto y especifico, diferente del Plan
estratégico de Recursos Humanos, el cual tiene diferentes aristas. Entonces el porcentaje de
los encuestados demuestra nuevamente que la dirección de Recursos Humanos del GAMS
no tiene previsto algún mecanismo o estilo de administración que denote orden y
planificación.
4. ¿Cómo se realiza el proceso de admisión de nuevos trabajadores al GAMS? (Ver
Anexos 2, Gráfico N° 8)
 70

Tabla N.° 5. Cómo es el proceso de admisión de nuevos trabajadores

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Reclutamiento 15 5,6 5,6 5,6

Convocatoria 112 41,7 41,7 47,2

pública
Otro 52 19,4 19,4 66,7
No sabe, no 90 33,3 33,3 100,0
responde
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.
El 41,67% de los encuestada señala que el proceso de admisión de nuevos trabajadores es
por convocatoria pública, el 33,33% señala que no sabe, el 19,44% responde que es otro el
mecanismo que es usa para la admisión, y 5, 56% responde que es por reclutamiento.
Por lo que se puede entender que casi la mitad de los encuestados que responde que es a
través de una convocatoria pública que ingresa los nuevos trabajadores son quienes más
reconocen la convocatoria del GAMS, en cambio los que se refieren a otro mecanismo
pueden dar a entender que se refieren a las convocatorias internas que existen en la institución
y que además existe una lógica en las instituciones públicas que es la de remover un empleado
de una puesto a otro, a causa de que este ya tiene ítem, o en otro casos es la invitación directa.
Esto nos demuestra que los procesos o reclutamiento de nuevos empleados pueden darse a
través de mecanismos que incluso algunos empleados desconocen o creen que no son
regulares.
 71

5. Una vez se ingresa a trabajar en el GAMS. Podría señalar que procesos son
utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán, orientar y
acompañar su desempeño (Ver Anexos 2, Gráfico N° 9):
Tabla N.° 6. Procesos diseñados para las tareas del personal
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Diseño de 15 5,6 5,6 5,6
cargos
Evaluación de 60 22,2 22,2 27,8
desempeño
Manual de 179 66,7 66,7 94,4
funciones
Ninguno, ya 15 5,6 5,6 100,0
existen cargos
predeterminados
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 66,67% de los encuestados responde que existe un manual de funciones, diseñado para
describir los puestos de trabajo. El 22,22% señala que la evaluación de desempeño es el único
mecanismo para definir el diseño de puestos, el 5,56% señala que existe un diseño de puestos
planificación estratégicamente desde la dirección de Recursos Humanos, y el otro 5,56%
señala que ninguna de las opciones se realiza.
Lo que quiere decir que el proceso de diseño de puestos sigue un manual de funciones que
quizá no todos los empleados lo han leído o conocen, por lo que hay que tomar en cuenta de
estos resultados que en el GAMS respecto al diseño de puestos no hay una socialización de
las tareas y funciones distribuidas para los cargos.
 72

6. ¿Existe un proceso de evaluación para los trabajadores del GAMS? (Ver Anexos 2,
Gráfico N° 10)
Tabla N.° 7. Sí Existe un proceso de evaluación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Si 150 55,6 55,6 55,6
No 67 25,0 25,0 80,6
No sabe, 52 19,4 19,4 100,0
no
responde
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

De los encuestados el 55,56% responde que si existe un proceso de evaluación, un 25%

responde que no hay un proceso de evaluación y un 19,44% responde que no sabe la
respuesta. Estos resultados deben considerar que de acuerdo a la información que brindan los
encuestados en el proceso de levantamiento de datos la evaluación se realiza al finalizar el
año, entonces para una mayoría que son nuevos, aún no han pasado por dicho proceso.
7. ¿Puede señalar cuáles son los factores que se evalúan o deberían evaluarse respecto
al desempeño laboral de los trabajadores del GAMS? (Ver Anexos 2, Gráfico N°
11)
Tabla N.° 8. factores que se evalúan o deberían de evaluarse
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Satisfacción 37 13,9 13,9 13,9
del trabajador
Autoestima 30 11,1 11,1 25,0
Trabajo en 75 27,8 27,8 52,8
equipo
Capacitación 130 47,2 47,2 100,0
del trabajador
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.
El 41,22% de los encuestados indicas que la capacitación al trabajador debería de evaluarse,
el 27,78% responde que el trabajo en equipo, el 13,89% señala que la satisfacción del
 73

trabajador debería de evaluarse, y el 11,11% identifica que es el autoestima lo que debería de

evaluarse.
Los anteriores resultados indican que aspectos que se deberían de evaluarse de los
trabajadores es sobre todo el aspecto de la capacitación, es decir de las habilidades y
capacidades que tienen los trabajadores y probablemente los que requieran por parte de la
institución para realizar un mejor trabajo.
Llama la atención de esto que el proceso de evaluación probablemente no considere los
aspectos psicológicos del trabajador, como tampoco realice una autocrítica respecto a los
procesos de capacitación que desarrolle.
8. Por favor señale cuales son los 3 factores que definen el buen y mal desempeño de
los trabajadores del GAMS):
Tabla N.° 9. Factores que definen el buen desempeño
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Es Eficiente en el 232 86,1 86,1 86,1
Trabajo
Realiza en menor 15 5,6 5,6 91,7
tiempo las tareas
Conocimiento de la 8 2,8 2,8 94,4
función de su puesto
Plantea iniciativa en 15 5,6 5,6 100,0
el trabajo
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.
El 86,11% de la población encuestada señala que un factor que define el buen desempeño es
la eficiencia en su trabajo, el 5,56% dice que es que planté iniciativa en el trabajo, el 5,56%
dice que es quien realiza en menor tiempo las tareas, y un 2,78% quien tiene conocimiento
de su puesto. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 12.
En tanto se puede analizar de estos datos que una gran mayoría considera que la eficiencia
es un factor indicador de buen desempeño de un trabajador, un concepto general que engloba
las diferentes características de puntualidad, disciplina, y el desarrollo de un trabajo en menor
tiempo. Entonces la eficiencia como marce de un buen desempeño es una condición que el
trabajador espera alcanzar en su medio laboral.
 74

Tabla N.° 10. Factores que definen el mal desempeño

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Demora en realizar 172 63,9 63,9 63,9
tareas
No conoce la 75 27,8 27,8 91,7
función de su
puesto
Falta iniciativas 15 5,6 5,6 97,2
propias
Falta planificación 8 2,8 2,8 100,0
de actividades
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.
Respecto a los factores del mal desempeño de un trabajador, señala que el 63,69% de los
trabajadores responde que es demorar en la realización de sus tareas, el 27, 78% dice que es
a causa de no conocer la función de su puesto, el 5,56% es a causa de la falta de iniciativas y
el 2,78 a causa de la falta de planificación de actividades. Para más información Ver Anexos
2, Gráfico N° 13.
Estos datos demuestran que el mal desempeño puede identificarse en quien no cumple con
las tareas que le han sido solicitadas, es decir la demora de las tareas es obstaculizar la
productividad de la institución. Considerando que en el GAMS los trabajos que se realizan
depende de una oficina a otra en cuanto el proceso de realizar trámites o documentos, que un
trabajador demore en su tarea afecta todo el proceso siguiente.
9. En la siguiente lista se encuentran factores para conocer el desempeño laboral.
Por favor indique sí el grado de importancia que le corresponde a cada uno es
BAJO, MEDIO o ALTO.
Tabla N.° 11. Grado de importancia para la calidad de trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 60 22,2 22,2 22,2
Medio 67 25,0 25,0 47,2
Alto 142 52,8 52,8 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.
 75

El 52,78% de los encuestados indica que el grado de importancia de la calidad de trabajo es

alto, el 25% que es medio y el 22,22% que es bajo. La medición de la importancia de este
ámbito sirva para comprender de entre la lista que aspectos les parece más importantes que
otros, para que se comprenda al mismo tiempo cuales son las deficiencias que deberías de
responderse. En ese aspecto, la importancia de la calidad de trabajo la cual señala la mayoría
de los encuestados demuestra el interés por la capacitación ya que esto va unido a los
conocimientos adquiridos y los que deberían adquirirse para continuar mejorando su trabajo.
Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 14.
Tabla N.° 12. Grado de Importancia Cantidad de Trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 60 22,2 22,2 22,2
Medio 127 47,2 47,2 69,4
Alto 82 30,6 30,6 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.
En cuanto a la variable de importancia del trabajo, el 47,22% responde que su importancia
de cantidad, es media, el 30, 56% que es alto y 22,22% que es bajo. Esto es importante a
considerar sí se compara cantidad o calidad, claramente no deberían contraponerse, pero es
importante tomar en cuenta que generalmente la cantidad es un aspecto importante para las
industrias, cuando se debe producir una mercancía en cantidad. En cambio en el caso del
GAMS además de la atención al ciudadano está el trabajo de oficina, por lo que toma
prioridad por encima de la cantidad la calidad, para que así se pueda lograr un trabajo que
responda a las tareas asignadas en función del contexto y la política que se aplique en esa
gestión. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 15.
 76

Tabla N.° 13. Grado de importancia conocimiento del puesto

Indique el grado de importancia que le corresponde conocimientos
del puesto "Bajo, Medio o Alto"
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 60 22,2 22,2 22,2
Medio 75 27,8 27,8 50,0
Alto 135 50,0 50,0 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 50% de los encuestados señala que el grado de importancia de conocer el puesto es alto,
el 27,78% indica que es medio y el 22,22% señala que es bajo. Que la mitad de los
encuestados identifiquen el conocimiento del puesto como alto, es una buena señal, ya que
quiere decir que son conscientes de que depende mucho de que se entienda las funciones de
su puesto para realizar un buen trabajo. Entonces el puesto define en gran medida por las
direcciones y secretarias que en los que trabajan cada trabajador del GAMS cuál es su labor
y con qué secretarias tendrá mayor comunicación para la ejecución de proyectos,
presupuesto, etc. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 16.
Tabla N.° 14. Grado de importancia iniciativas de trabajo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 75 27,8 27,8 27,8
Medio 142 52,8 52,8 80,6
Alto 52 19,4 19,4 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 52,78% señala que las iniciativas de trabajo tienen una importancia media, el
27,78%señala que su importancia es baja, y el 19,4% señala que es de una importancia alta.
Entonces para los encuestados las iniciativas en el trabajo pueden tener una importancia
media porque generalmente ya hay un plan estratégico definido para la gestión de acciones
desde las diferentes direcciones, por lo que las iniciativas deberían seguir un protocolo
burocrático para poder ser ejecutadas, sin embargo en el marco de la administración de
recursos humanos es importante que los trabajadores tengan iniciativas, porque así puede
 77

demostrar mayor compromiso con la institución y además propuestas para mejorar la

productividad. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 17.
Tabla N.° 15. Grado de importancia de la planificación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 67 25,0 25,0 25,0
Medio 90 33,3 33,3 58,3
Alto 112 41,7 41,7 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 41,67% de los encuestados señala que la planificación tiene una importancia alta, el
33,33% lo identifica con un grado de importancia medio y el 25% dice que su importancia
es baja. Entonces lo que se debe comprender de estos resultados es que la planificación tanto
para las acciones, tareas, como para el recurso humano tiene una mayoría que reconoce su
importancia pero llama la atención que exista una cuarta parte que lo reconozca como algo
medio, esto quiere decir que la planificación no ha producido resultados muy productivos
para la gestión de políticas públicas, por lo que no toma importancia ante la opinión de los
trabajadores. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 18.
Tabla N.° 16. Grado de importancia control de costos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 112 41,7 41,7 41,7
Medio 112 41,7 41,7 83,3
Alto 45 16,7 16,7 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

De los encuestados un 41,67% señala que el grado de importancia de control de costos es

medio, el 41,67% es bajo y el 16,67% es alto. Esto tiene relación en la naturaleza del GAMS
ya que es una institución pública que ofrece servicio a la ciudadanía, por lo que en general el
costo de sus trámites será mínimo. Diferente de cómo sería en una institución lucrativa, en la
que el control de costos tomaría importancia alta. Para más información Ver Anexos 2,
Gráfico N° 19.
 78

Tabla N.° 17. Grado de importancia relación con los compañeros

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 22 8,3 8,3 8,3
Medio 112 41,7 41,7 50,0
Alto 135 50,0 50,0 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 50% reconoce que la relación con los compañeros tiene una importancia alta, el 41, 67%
que tiene una importancia media y el 8,33% que su importancia es baja. Por lo que debe
ponerse atención en que la mitad de los encuestados señalan la importancia de relacionarse
entre compañeros, en el que seguramente la comunicación es un factor importante, seguido
de casi la otra mitad que lo señalaría con una importancia media, que consideran que es algo
que debe haber pero no es fundamental, es importante esta aclaración ya que demuestra que
quizá existe una relación poco comunicativa entre los trabajadores, e incluyendo a sus
supervisores. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 20.
Tabla N.° 18. Grado de importancia relación con el supervisor
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 75 27,8 27,8 27,8
Medio 97 36,1 36,1 63,9
Alto 97 36,1 36,1 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 36,11% de los encuestados señala que la importancia de la relación con el supervisor es

alta, con el mismo porcentaje el otro 36,11% de los encuestados dice que la importancia es
media, y el 27,78% dice que la importancia es baja. Es decir que una clara mayoría reconoce
la importancia de la relación con su supervisor o en su caso con su superior, ya que en las
secretarias son ellos quienes designan las tareas a cada uno, por lo que su relación con sus
superiores pueden definir su estabilidad laboral o también la cantidad de tarea y presión que
se les asigna. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 21.
 79

Tabla N.° 19. Grado de importancia relación con el público

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 45 16,7 16,7 16,7
Medio 119 44,4 44,4 61,1
Alto 104 38,9 38,9 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 44,44% de los encuestados responde que el grado de importancia de la relación con el

público es media, el 38, 69% que su relación es alta, y el 16, 67% que es bajo. en este punto
es importante que el porcentaje de medio y bajo pueda ser mayoría, ya que el trato de
cualquiera de los trabajadores del GAMS es la imagen que brinda al exterior, por lo que la
atención al cliente debe ser un aspecto que debe ponerse atención ya que son los ciudadanos
los que también definen la continuidad de gestión de quienes se encuentran en la gestión del
gobierno municipal, además de que una parte de sus ingresos económicos viene de los
impuestos de los ciudadanos, por lo que este aspecto debe mejorarse. Para más información
Ver Anexos 2, Gráfico N° 22.
Tabla N.° 20. Grado de importancia que corresponde a dirección
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 75 27,8 27,8 27,8
Medio 150 55,6 55,6 83,3
Alto 45 16,7 16,7 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 55,56% de los encuestados señala que la importancia de la dirección es medio, y el 27,78%

que es bajo, y el 16,67% que es alto. Estos resultados llaman la atención ya que generalmente
existe una dirección cada secretaria, y son ellos los que reciben las primeras directrices para
planificar sus actividades dependiendo de la función de su secretaria, entonces que los
encuestados respondan de esta manera quiere decir que quienes se encuentran en la dirección
están demostrando incapacidad en su gestión o en todo caso una baja autoridad frente a los
trabajadores. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 23.
 80

Tabla N.° 21. Grado de importancia de desarrollo de los subordinados

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 75 27,8 27,8 27,8
Medio 142 52,8 52,8 80,6
Alto 52 19,4 19,4 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 52,78% de los encuestados señala que el desarrollo de las capacidades de los subordinados
tiene una importancia media, en cambio del 27,78% señala que su importancia es baja, y el
19, 44% que es alta. En este caso se evidencia que el grado de importancia que se le designa
a la capacitación es medio a causa de que los procesos de capacitación de la institución no es
lo que se espera para que las capacidades se desarrollen en función del trabajo que realizan
en la institución, por ello de acuerdo a la perspectiva de los encuestados su importancia es
media. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 24.
Tabla N.° 22. Grado de importancia responsabilidades
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 60 22,2 22,2 22,2
Medio 75 27,8 27,8 50,0
Alto 135 50,0 50,0 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 50% de los encuestados considera que el grado de importancia de las responsabilidades es

alto, el 27,78% señala que su importancia es media, y el 22,22% señala que su importancia
es baja. Las responsabilidades se reconoce principalmente como una actitud individual, sin
embargo esto tiene relación con el trabajo que desarrollan, dependiendo de la secretaria y el
grado de compromiso que se tiene con dicha secretaria, entonces la responsabilidad es una
forma de expresar la capacidad y disciplina que tiene el trabajador con la institución, que de
acuerdo a los resultados, le brinda una gran importancia. Para más información Ver Anexos
2, Gráfico N° 25.
 81

10. ¿Considera que los factores que influyen en un negativo desempeño laboral en el
GAMS podrían solucionarse?

Tabla N.° 23. Sí los factores negativos puedes solucionarse

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Si 179 66,7 66,7 66,7
No 90 33,3 33,3 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 66, 67% de los encuestados responde que sí, y el 33,33% que no hay posibilidades de
solucionar el mal desempeño laboral. Esta preguntada fue formulada para comprender si
existe entre los encuestados la predisposición de mejorar su desempeño laboral, ya que uno
de los objetivos de aplicar el plan estratégico de recursos humanos es que sirvan a los
trabajadores para que mejores las condiciones laborales y su propio desempeño, entonces los
resultados del diagnóstico son favorables. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N°
26.

11. ¿Existe procesos de desarrollo personal para los trabajadores del GAMS?
Tabla N.° 24. Existe procesos de desarrollo del personal
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Si, procesos de 45 16,7 16,7 16,7
entrenamiento
Si, programas de 104 38,9 38,9 55,6
capacitación
Si, programas a través de 15 5,6 5,6 61,1
paquetes de
comunicación
No, no hay ninguno 105 38,9 38,9 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 38, 89% de los encuestados identifica entre los procesos de desarrollo personal que si se
realizan programas de capacitación, el 38, 89% dice que no hay ninguno, el 16,67% dice que
si existen procesos de entrenamiento, y el 5,56% señala que existen programas a través de
 82

paquetes de comunicación. Por lo que menos de la mitad reconoce que se hayan realizado
programas de capacitación, lo cual da pie a la necesidad de reforzar el desarrollo personal de
los trabajadores. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 27.
12. Puede señalar como calificaría las temáticas de capacitación que se desarrollan en
la institución para el desempeño laboral:

Tabla N.° 25. Clasificación de las temáticas de capacitación

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Necesarias para mejorar 172 63,9 63,9 63,9
el desempeño laboral
Importantes pero no 67 25,0 25,0 88,9
ayudan a mejorar el
desempeño laboral
Interesantes e 22 8,3 8,3 97,2
innovadoras
Innecesarias ya que no 8 2,8 2,8 100,0
sirven a mejorar el
desempeño laboral
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 63,69% de los encuestados califica a los procesos de capacitación que son necesarias ya
que sirven para mejorar el desempeño laboral, seguidas del 25% que dice que son importantes
pero no ayudan a mejorar el desempeño laboral, el 8,33% dice que son interesantes, y el
2,78% que sirve para mejorar el desempeño laboral. Es decir de las temáticas que se
desarrollan en los procesos de capacitación, más de la mitad considera que son buenas, y
menos de la cuarta parte señala que no ayudan al desempeño laboral, a pesar que son buenas,
es un resultado que da la medida de la importancia de la capacitación, ya que considerando
que no se han realizado muchos programas de capacitación de estos, que existan esta opinión
motiva a que se deben continuar empujando los programas de capacitación con un ajuste en
sus contenidos. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 28.
 83

13. ¿Tiene conocimiento sí existen procesos de compensación a los trabajadores por

un mejor desempeño laboral?

Tabla N.° 26. Sí existe procesos de compensación

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Si, existe mejora 60 22,2 22,2 22,2
beneficios y
servicios sociales
No, no hay nada 112 41,7 41,7 63,9
no sabe, no 97 36,1 36,1 100,0
responde
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 41, 67% de los encuestados señala que no hay ningún proceso de compensación, el 36,11%
dice que no sabe, y el 22,22% que si existe. Esto demuestra que los procesos de compensación
referidos a la remuneración y los servicios y beneficios sociales no están en la socialización
con los trabajadores, un aspecto que está bajo la responsabilidad de la dirección de Recursos
Humanos. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 29.
14. ¿Podría señalar cuales son los procesos de mantenimiento de personas que se
aplica para los trabajadores del GAMS?

Tabla N.° 27. procesos de mantenimiento de personas

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Existen Vigilancia 67 25,0 25,0 25,0
para ser
disciplinados
Existen reglamentos 142 52,8 52,8 77,8
para un cuidado
higiénico de la
institución
Existen condiciones 60 22,2 22,2 100,0
de seguridad y
calidad de vida en la
institución
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.
 84

El 52, 78% de los encuestados responde que si existe reglamento para un cuidado higiénico
de la institución, el 25% señala que existe vigilancia y el 22, 22% que existen condiciones de
seguridad y calidad de vida. Lo que quiere decir que evidentemente existe un servicio de
limpieza y seguridad, pero esto no quiere decir que cumplan con las condiciones de calidad
de vida dentro el área laboral que se requiere para un mejor trabajo. Para más información
Ver Anexos 2, Gráfico N° 30.
15. Está de acuerdo con la necesidad de la implementación de un plan estratégico de
recursos humanos para la dirección de organización administrativa y recursos
humanos del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba.

Tabla N.° 28. Aprueba la implementación del plan estratégico de recursos humanos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Si 254 94,4 94,4 94,4
No 15 5,6 5,6 100,0
Total 269 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

El 94,44% está de acuerdo con que se debe implementar un plan Estratégico de Recursos
Humanos en el Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba y un 5,56% señala que no. Una
importante aprobación y respuesta a la necesidad del Plan Estratégico de parte de los mismos
trabajadores de la institución. Para más información Ver Anexos 2, Gráfico N° 31.
4.1.1. Conclusiones encuestas
De todo lo observado en el levantamiento de datos, se puede concluir que claramente es
necesaria la implementación de un plan estratégico de administración de recursos humanos
para mejorar la eficiencia y calidad de servicio en la institución. Se evidencia que los
trabajadores necesitan un mejorado proceso de capacitación y que este venga con acciones
motivadoras que impulse mejoren sus funciones y conozca sus puestos.

4.2. ENTREVISTA

De los resultados de la entrevista, los cuales podrán observarse en anexos 3. Se puede sacar
un análisis y conclusiones que servirán para alimentar el desarrollo de la investigación.
 85

4.2.1. Análisis de entrevistas

Se aplicó una entrevista a dos funcionarios del GAMS, uno es el Director de Organización y
administración de Recursos Humanos, y el otro es el Director de ingresos y servicios
municipales. Ambas entrevistas permiten entender los puntos de vista de cada uno en función
de su puesto. Para comprender esto, se plantea analizar estas entrevistas por separado, para
que así en el momento de las conclusiones de la entrevista se pueda unir posiciones iguales
o contrarias.
Director de Organización y administración de Recursos Humanos
Respecto a las respuestas de dicho funcionario ya que es el Directos de la dirección
correspondiente respecto a la problemática de la necesidad de mejorar la administración de
los recursos humanos, brinda una gran aporte en cuento evidenciar la necesidad de un plan
estratégico de Recursos Humanos. Principalmente porque delimita factores internos y
externos que pueden permear que dificultades en el seguimiento o aplicación de un plan
estratégico, estos factores los define como posiciones o coyunturas políticas.
En otro ámbito las respuestas del director permiten recibir opiniones respecto a la estructura
de un plan, en cuanto el reclutamiento, capacitación, procesos de selección y conocimiento
de sus puestos, por lo que valida el marco teórico definido para la construcción del plan
estratégico que se pretende elaborar en adelante.
Director de ingresos y servicios municipales
Respecto a las respuestas de este funcionario, se debe comprender que son de gran aporte ya
que se encuentra ajeno a la experiencia consciente de la realidad de los recursos humanos,
sin embargo su punto de vista permita la objetividad de un análisis, puesto que parte de su
experiencia vivida en cuanto el reconocimiento de conectar el plan de gestión política del
GAMS con un plan estratégico para el manejo de recursos humanos. Lo propio se da cuando
menciona la necesidad de acciones motivadoras, como el reconocimiento económico después
de una evaluación cuando existen resultados positivos.
4.2.2. Conclusiones entrevistas
 Se evidencia una falta de direccionamiento estratégico para la conducción del
personal del GAMS, ya solo se remite a efectuar lo rutinario. Si bien existe el Plan
 86

Estratégico Institucional, Plan Operativo Anual y la Estructura organizacional del

Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba, falta operativizar estos planes a partir del
Plan Estratégico netamente de la Unidad de Recursos Humanos.
 Para la elaboración de un plan estratégico de recursos humanos debería de hacerse
énfasis en varios factores como ser el reclutamiento, selección, inducción,
capacitación, evaluación, como también generar un buen ambiente de trabajo.
Además para generar identificación con la institución debería de investigarse y
documentarse la historia del GAMS entre otros, misión, visión, valores, relaciones
interinstitucionales, etc. detalle que los servidores públicos deberían conocer, y
además huellas de servidores públicos que son o fueron destacados o que rindieron
exitosamente en el GAMS, prioridades estratégicas (metas, objetivos más
importantes, gestión de calidad, plan de acción, etc.)
 Se tiene la impresión que son las empresas privadas las que cuentan mayormente con
un plan estratégico de Recursos Humanos, ya que en el sector público por la
temporalidad de los cargos y la coyuntura política no hay seguimiento de algún plan.
 Los trabajadores podrían mejorar su desempeño empezando por conocer sus
funciones, sus procesos y procedimientos a realizar, posteriormente de estar
capacitado con la normativa pública del sector público, como la motivación de ser
servidor público para servicio a la comunidad. Y también podría proponerse un
Incentivo monetario ligado a indicadores de desempeño.
 La institución debería mejorar el presupuesto destinado al equipamiento e
instalaciones donde los servidores públicos prestan sus servicios, y también se debería
trabajar en una propuesta sobre la cultura organizacional que permita los trabajadores
se identifiquen con la institución.
 Se recomienda partir por un buen diagnóstico de la institución evidenciando las
fortalezas y debilidades con respecto al personal y también la misma no debe
desconocer la normativa que rige el manejo del personal en el sector público como
ser el Sistema de Administración de Personal, la Ley 2027, la Ley General del trabajo
 87

y otras normas que inciden en ese proceso, y por ultimo dicha propuesta debe ir con
la realidad que vive el municipio actualmente.

4.3. OBSERVACIONES

Respecto a la observación se aplicó una hoja de observación en base a una escala de Likert,
para evidenciar como se daba el comportamiento de los trabajadores del GAMS en una rutina
diaria en su trabajo. El formato de la hoja de ruta se puede observar en anexos 4.
4.3.1. Análisis observaciones
En cuanto a las observaciones realizadas se evidencia que existe un orden natural y
establecido por el manual de funciones del GAMS, y las normas públicas del funcionario
público que en su mayoría se cumplen. Sin embargo lo que se debe aumentar en este punto
es la falta de aspectos particulares a las condiciones de la institución que permitirían mejorar
la eficiencia. Puesto que se observa que las normas comunes se respetan, como ser el cuidado
de los equipos, la limpieza, etc. sin embargo se denota que en algunos trabajadores se tiene
un sentimiento de inestabilidad, es decir que tiene la impresión que el trabajo seria temporal,
de acuerdo a la coyuntura política, esto debe tomarse en cuenta ya que influye en el
funcionamiento de la institución y el seguimiento de sus actividades.
4.3.2. Conclusiones Observaciones
De esto se tiene las siguientes conclusiones:
 Entre la escala de menor a mayor se encuentra que los trabajadores tienen un
reconocimiento medio del proceso de reclutamiento y selección, ya que este proceso
se realiza de forma dispersa, según las necesidades de las secretarias, y la coyuntura
política.
 En el proceso de organización de puestos se tiene que el diseño de cargos tiene una
escala mediana, ya que no muchos demuestran conocer a cabalidad el diseño de
puestos. Respecto a la evaluación de cargos, esta tiene una escala menor, ya que la
evaluación se limitan a fin de año, y no así sistemáticamente.
 Respecto al proceso de compensación de los trabajadores se observa que tiene una
escala media en cuanto a su satisfacción respecto a la remuneración y el acceso a
 88

beneficio y servicios, puesto que se reconoce que existen quejas respecto a los
beneficios y sus limitaciones.
 Respecto al proceso de mantenimiento del área de trabajo se destaca una escala alta,
ya que mayormente se respetan los trabajadores entre ellos, y la limpieza trata de ser
responsabilidad de cada uno, al igual que la puntualidad del ingreso del horario
laboral.
 Respecto al monitoreo del personal, se observa que la escala es baja, ya que no existe
tal proceso.
 89

CAPÍTULO V

PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS PARA EL

GOBIERNO MUNICIPAL DE SACABA

En el presente capitulo se propondrá el plan estratégico de Recursos Humanos para la

Dirección de Organización administrativa y Recursos Humanos del Gobierno Autónomo
Municipal de Sacaba. La misma surge del análisis realizado en los capítulos anteriores
tomando como referencia los resultados del diagnóstico de los trabajadores de dicha
institución, y el marco teórico.

5.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

5.1.1. Entorno del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba

Para contextualizar el ambiente externo al Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba se debe
tomar en cuenta cuál es su relación con otras instituciones, resaltando que el GAMS es una
institución pública. En ese sentido de acuerdo a los datos de su último Plan Territorial de
desarrollo Integral los actores con los que tiene mayor relación y trabajo son:
 90

Ilustración N°. 3. Actores sociales del entorno del

Estado Plurinacional de Bolivia
GAMS
Gobierno Autónomo Departamental de Cochabamaba

Las organizaciones comunitarias

Las juntas vecinales

Las organizaciones no gubernamentales

Los grupos de presión

Los emprendedores

El sector financiero

Los sindicatos

Fuente: elaboración propia, 2021.

Por lo que estas organizaciones se encuentran en el entorno de la institución, es importante
comprender su entorno y la funcionalidad de estas organizaciones bajo dos factores
importantes:
1. La Pandemia del COVID-19
2. La crisis económica y política
Se menciona los dos factores puesto que el contexto que enfrenta cualquier municipio y por
tanto Gobierno Municipal es el enfrentar la pandemia y la crisis económica y política
generada por el conflicto del 2019 y la medida sanitaria de emergencia de la cuarentena,
entonces de los actores sociales que se reconoce en el anterior Gráfico, los más propensos a
realizar medidas de protesta ante cualquier política deficiente son las juntas vecinales,
sindicales y organizaciones comunitarias, como indica la siguiente cita:

Si este año será deficitario para los gobiernos locales en el país, debido a una
significativa merma en sus ingresos, especialmente por coparticipación
tributaria e Impuesto Directo a los Hidrocarburos (IDH), en 2021 será todavía
peor. La pandemia global y el efecto del COVID-19 en las actividades
productivas y comerciales, sumados a un entono político volátil, tendrán un
enorme costo para el país. (…)
 91

Asimismo, el presidente de la Federación de Asociaciones Municipales

(FAM-Bolivia) advierte de que la precaria situación en la que están cayendo
los gobiernos autónomos municipales (GAM) es mucho peor de lo previsible,
debido a que son éstos los que deben afrontar la mayor parte de las tareas de
contención de los efectos del COVID-19 en la población: se presupuestó un
gasto de hasta 15% para salud y en muchos casos se ha superado el 20%. (La
Razón, 2020)
Se entiende por tanto que existe una tendencia a la disminución del presupuesto económico
que maneja el GAMS, puesto que los ingresos por coparticipación, es decir los impuestos
han disminuido a causa de los dos factores identificados, entonces se observa con mayor
fuerza que el entorno del GAMS es crítico, ya que enfrenta una situación fuera de control del
Estado, como de las instituciones públicas, por lo que se entiende que el contexto plantea la
necesidad clara de posicionar Recursos Humanos dentro la institución capaces de enfrentar
esta situación.
Sobre todo, porque de acuerdo al PTDI del GAMS, los deberes con los actores estratégicos
de su jurisdicción, son:
 Establecer diálogos con actores públicos y privados para garantizar la concurrencia
de recursos y la articulación de políticas de desarrollo productivo, dirigidas a las
unidades productivas de transformación.
 Servicios de apoyo a la producción.
 Apoyo productivo e impulso productivo. Como una alternativa al crédito bancario
a las unidades productivas que no tienen capacidad de acceso al sistema financiero.
 Asistencia técnica.
 Apoyo técnico básico. Asesoramiento técnico o de gestión del proceso productivo
que resulta de un análisis previo.
 Asistencia técnica especializada. Está dirigida a procesos más específicos,
profundos con componentes de innovación.
 Fortalecimiento a la Asociatividad con orientación a mercados.
 Fomentar la cooperación y complementación entre productores mediante la
autogestión, aumento en la escala de producción y mejora del poder de negociación
 92

y comercialización, en especial para comprar insumos y materia prima. (Gobierno

Autonomo Municipal de Sacaba, 2020)
Entre los que se puede mencionar, por lo que la estrategia organizacional y la estrategia de
administración de Recursos Humanos demuestras que tiene importancia para que la
institución pueda cumplir con sus deberes con los actores sociales y sus requerimientos, sobre
todo en época de pandemia.
5.1.2. Características del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba adecuadas para
una mayor productividad.
De acuerdo al Plan Territorial de Desarrollo Integral del Gobierno Autónomo Municipal de
Sacaba se tiene la siguiente Visión del Municipio:

“Sacaba es un territorio con agua y producción para la vida, con

emprendimientos municipales y comunitarios que fortalecen la economía
plural del municipio, con mayor desarrollo humano integral, donde se practica
la Vida Comunitaria, donde la armonía con la madre tierra es mayor porque
sus habitantes participan de la planificación municipal y de una gestión
integral de riesgos, construyendo una ciudad con valor para vivir bien, y con
una firme identidad cultural a la que todos tienen derecho ” (Gobierno
Autonomo Municipal de Sacaba, 2020)
Es decir, la visión a futuro de la institución es que Sacaba se convierta en un territorio que
produzca vida acorde al crecimiento poblacional, además de condiciones de vida de calidad,
saludables y estables que permitan el municipio crezca y se desarrolle. De esta Visión, la
institución al elaborar su PTDI definió políticas a seguir para llegar a dicha visión, las cuales
son:
1. Ciudad sostenible y saludable
a. Contribuyan a una mayor densificación urbana y un uso más racional del suelo
b. Distribuyan con mayor equidad y equilibrio los equipamientos sociales,
productivos y áreas verdes
c. Permitan una mayor integración vial y una mejor movilidad territorial
d. Una gestión metropolitana integral de territorio.
2. Desarrollo humano integral
 93

a. Promoción de salud, que priorice y fortaleza la salud en las familias y la

atención en el primer nivel
b. Educación y formación de calidad para el desarrollo
c. Masificación del deporte
d. Vida digna y sin violencia
e. Vida segura, promover entre todos los actores del territorio.
f. Promocionar la diversidad cultural de las identidades sacabeñas plasmadas en
obras tangibles e intangibles patrimoniales
3. Economía plural
a. Producción de alimentos sanos e innovación productiva
b. Sacaba emprendedora
c. Mercados justos
d. Desarrollar el turismo comunitario y recreativo, dirigido principalmente al
público metropolitano y nacional.
4. Madre tierra
a. Implementar estrategias que permitan construir una ciudad resilientes, que
tenga capacidades institucionales, técnicas, financieras, sociales y voluntad
política para disminuir y/o administrar el riesgo y disminuir la vulnerabilidad.
5. Administración territorial
a. Gestión eficiente y transparente
b. Implementar el sistema de planificación integral del Estado en todas sus
dimensiones, en coordinación con el órgano rector.
c. Optimización de procesos internos, servicios municipales y la transparencia a
través de la implementación de Gobierno Electrónico
d. Profundizar y mejorar la política pública municipal de participación
ciudadana
e. Mejoramiento de la política de financiamientos y articulación de actores.
(Gobierno Autonomo Municipal de Sacaba, 2020)
 94

Lo que se podría entender como objetivos, son los lineamientos políticos que define en su
gestión la línea política de turno en el GAMS, por lo que las anteriores políticas mencionadas
son las que podrían definirse como objetivos. Con el fin de llegar a la visión definida
De estas políticas se puede abstraer los objetivos que se identifica en relación a la
administración territorial, que es respecto al funcionamiento interno de la institución, de lo
cual se puede abstraer la importancia de la transparencia en la administración, además de la
participación comunitaria en la toma de decisiones, es decir demuestra que existe un interés
de la institución por apresurarse a los ciudadanos y los actores sociales que se encuentran en
su entorno.
Todo esto sienta las bases para definir los valores por los que debería de ceñirse la institución
respecto al plan estratégico de Recursos Humanos, como ser:
1. El poder. Una administración con éxito cree en el poder inherente a su posición y que
tiene en las manos el destino de la organización. Adopta el valor del poder: los
administradores deben administrar.
2. La eficacia. La administración con éxito enfoca los recursos en las actividades que
dan resultado. Adopta el valor de la eficacia: hacer las cosas correctas.
3. La eficiencia. La administración con éxito busca los mejores medios para hacer las
cosas y se enorgullece de hacerlo. Adopta el valor de la eficiencia: hacer las cosas
correctamente.
4. El espíritu de equipo. La administración con éxito se asegura de estar fundada en un
trabajo eficaz de equipo. Adopta el valor del espíritu de equipo: trabajar juntos.
5. La defensa. La administración con éxito analiza las amenazas externas para formular
una defensa sólida. Adopta el valor de la defensa: el conocimiento debilita al
enemigo.
Esto para adecuarse a las políticas que define la institución y para que responda a valores que
demuestren interés y además se adecuen a la aplicación de un Plan Estratégico de Recursos
Humanos. Para ello y de acuerdo al diagnóstico que se ha aplicado, se propone que se
especifique objetivos para el ambiente interno de la institución que permitan resolver las
debilidades que tenga.
 95

Para elaborar las posibles soluciones a las debilidades identificadas se plantean objetivos que
respondan al contexto actual, en el plano organizativo, que en marcos generales permita
reforzar a los recursos humanos con los que se cuenta, y que no represente un costo
económico significativo.
Los objetivos se definen de la siguiente forma: los de rutina, que se refieren a los que se
realizan diariamente; lo de perfeccionamiento que se refiere a la forma en la que podría
mejorarse, y los de innovación que son los nuevos.
Tabla N.° 29. Objetivos de la estrategia organizacional
Objetivos de rutina Objetivos del Objetivos de innovación
perfeccionamiento
- Entrenar y capacitar al - Aumentar la calidad de - Proponer y ejecutar un
100% de los trabajadores la relación con los proyecto nuevo
en temas para mejorar actores sociales en 30% anualmente.
sus competencias de los al año - Planificar un plan de
trabajadores. - Elevar el nivel de emergencia frente a la
- Mantener el índice de productividad del pandemia del COVID-
rotación bajo del plantel personal en 5% 19
de los trabajadores. - Mejorar el servicio a la - Fortalecer el servicio al
- Mantener el índice de población. cliente de manera
ausentismos de los - Acelerar el tiempo de virtual.
trabajadores. tramitación de un - Fomentar que los
- Mantener el nivel de determinado trabajadores formen
satisfacción de los documentos y parte en la toma de
trabajadores. solicitudes. decisiones
- Mejorar el clima - Implantar un programa
organizacional entre los de calidad total
trabajadores.
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Con estos objetivos se puede partir como base, para una planificación estratégica de Recursos
Humanos que defina la orientación y un enfoque que desarrollar una planificación acorde a
sus necesidades, siendo que para elaborar un plan estratégico completo se requiere de 3 etapas
para iniciar el proceso de planificación:
Etapa 1. Evaluar el nivel de capital humano de la organización.- es decir, se deberá conocer
cuál es la situación del personal en el aspecto profesional, en cuanto el desarrollo de sus
habilidades, sus capacidades, el cumplimiento de sus funciones, y la efectividad de sus tareas.
 96

Etapa 2. Prever las necesidades de capital humano.- se deberá considerar cuales pueden ser
las necesidades del capital humano, es decir, los trabajadores, en función de los resultados de
la evaluación producidos.
Etapa 3. Desarrollar e implantar planes de adecuación del capital humano.- finalmente esta
etapa permitirá ejecutar el plan desarrollado a partir de la etapa 2, que se adecue a la realidad
de los trabajadores del GAMS, y que no implique un gasto económico considerable para la
institución.
El objetivo principal de estas etapas es para evaluar el nivel del capital humano, se puede
precisar cuáles son sus deficiencias profesionales, laborales, y de sus capacidades, para que
a partir de ello se pueda saber con exactitud como ejecutar el Plan Estratégico, una vez
realizada dicha etapa, puede pasarse a prever las necesidades del capital humano, es decir
reconocer de las necesidades que se tenga cuales se puede cumplir y cuáles son las que
requerirá un mayor esfuerzo. Finalmente en la etapa 3, se desarrollara e implantara planes de
adecuación del capital humano, que serán no solamente los programas de entrenamiento y
capacitación, sino lo programas que contengan los insumos y herramientas que les servirán
para cumplir con objetivos de perfeccionamiento y de innovación.
Con ese resumen puede pasarse a concretar de manera breve cuales podrían ser los pasos que
pueden aplicar la Dirección de Organización Administrativa y Recursos Humanos del
GAMS.
5.1.3. Incorporar personas
Para la incorporación de personas debe realizarse como se mencionó en el marco teórico a
través de dos tipos de reclutamiento, el reclutamiento interno o el externo, el conflicto que
surge en este aspecto es que el reclutamiento interno no genera innovación, y es permeable a
someterse a decisiones arbitrarias por lo que lo más recomendable es que se realice a través
de un reclutamiento externo, basado en:
1. Puestos:
a. Para atraer a candidatos cuando se tenga puestos vacantes
b. Para abastecer el proceso de selección de candidatos
c. Para que tenga rapidez para atraer candidatos
 97

d. Para que sea atractivo para los candidatos

e. Para que genere un banco de candidatos cuando exista una vacancia en el
futuro.
2. Competencias:
a. Para atraer candidatos que tengan competencias
b. Para abastecer el proceso de selección con candidatos que respondan a las
necesidades de la institución
c. Para tener rapidez para atraer a los candidatos con las competencias definidas
d. Para que las competencias disponibles en el banco de candidatos
e. Para que tenga atractivo a los candidatos con las competencias solicitadas
Ya que será un reclutamiento externo, se recomienda que sea a través de una convocatoria
pública por medio de un anuncia en un medio de prensa escrita de circulación nacional.
Aunque si bien las instituciones públicas tienen paginas determinadas para este tipo de
convocatorias, como ser el SICOES. Debe realizarse con regularidad para que así toda vez
que se tenga un puesto vacante se realice a través de una convocatoria externa.
En el proceso de reclutamiento se debe solicitar la documentación que responda a los
requisitos solicitados por la convocatoria, este documento será conocido como: curriculum
vitae u hoja de vida, el cual deberá estar respaldado con documentación que certifique la
veracidad de sus requisitos.
5.1.3.1. Evaluación de los resultados de reclutamiento
Los resultados de la evaluación deben ser objetivos y razonables, por lo que se recomienda
se utilice una tabla de calificación en el que la comisión que se encuentre a cargo del proceso
de reclutamiento defina la calificación que se brindara a cada requisito de los postulantes que
sirva para que adquiera una nota, y así sea seleccionado o no para el puesto.
5.1.3.2. Selección del personal
Para la selección del personal, una vez pasaron el proceso de reclutamiento y la evaluación
cada uno de los candidatos deberá contar con una calificación acorde a lo definido por el
comité que reviso el proceso, es entonces que no se debe regir únicamente en la calificación,
 98

sino también en los beneficios de ese personal para la institución, por lo que se recomienda
que en este proceso, al igual que en el de selección se considere con base en:
1. Los puestos
a. Para llenar los puestos vacantes de la institución
b. Para mantener el nivel adecuado de la fuerza de trabajo
c. Para rapidez para llenar vacantes
d. Para puestos cubiertos y fuerza de trabajo plena
e. Para cobertura adecuada de los puestos
f. Para puestos cubiertos/ costos de selección
2. En competencias
a. Sumar competencias individuales
b. Incrementar el capital humano de la organización
c. Nuevas competencias aplicables al negocio y una fuerza de trabajo
d. Ingreso adecuado de nuevas competencias a la organización
e. Competencias sumadas/costos de selección.
Todo esto deberá aplicarse en el: modelo de selección de candidatos, que se refiere que
cuando hay solo una vacante y sólo hay un candidato deberá de seleccionarse a uno de ellos,
en base a lo que se mencionó en un principio del acápite, el cumplimiento de los requisitos y
además a partir de una comparación de los candidatos que hayan pasado un proceso de
preselección para que se defina quien corresponde mejor a las necesidades del GAMS.
5.1.4. Organización de las personas
El objetivo de este punto es en función de las respuestas del diagnóstico, cuando las personas
ingresan a la institución reciben un manual de funciones y procedimientos de su trabajo y en
cierta medida un proceso de entrenamiento, pero no es una totalidad. Siendo que los
empleados señalan que el conocimiento de su puesto es una información de gran importancia,
el GAMS y la Dirección de Organización administrativa y Recursos Humanos debe definir
un proceso de entrenamiento que permita conocer no sólo el funcionamiento de sus
funciones, sino toda la dirección de las demás unidades, a través de una orientación intensiva,
 99

que no se limite únicamente a brindarles el manual de funciones, sino que le permita conocer
a todos los integrantes de las secretarias, y sus futuros compañeros.
5.1.4.1. Orientación de las personas
Se debe plantear un esquema moderno para orientar a las personas en su determinado
puesto, por lo que para orientar a las personas debe de darle un contenido de:
a. Un Modelo orgánico del GAMS
b. Explicación de la importancia de la eficacia, y cómo podría hacerlo desde su puesto.
c. Descripción de factores motivacionales respecto a los resultados de su trabajo con el
municipio.
d. Analizar el contexto y los impactos del ambiente externo al GAMS
e. Indicar la importancia de la innovación y creatividad en el trabajo
De esta forma se espera que al ingresar un nuevo integrante conozca la cultura organizacional
del GAMS que va acorde a su visión y objetivo en cuanto al lineamiento político y definición
de pilares para su gestión. Este proceso se lo conoce como: métodos de socialización
organizacional, que se refiere a:
Gráfico N°. 4. Métodos de socialización organizacional

Proceso de Contenido Supervisor Grupo de Programa de

selección del Puesto como tutor Trabajo Introducción

Fuente: elaboración propia en base a datos de Chiavenato, ADMINSTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS, 2007.
Considerando que el proceso de selección ya se realizó, se espera que este método permita
que el nuevo integrante no solo conozca la dinámica de trabajo del GAMS, sino a través de
este proceso realice sus aportes a la cultura organizacional que demuestre aplica una cultura
moderna y que al mismo tiempo respete las tradiciones culturales de Sacaba, Cochabamba y
del País.
 100

5.1.4.2. Diseño de los puestos

El diseño de puestos que el GAMS se desarrolla de acuerdo al análisis y techo presupuestario
de cada gestión y las directrices del Ministerio de Economía del Estado Plurinacional de
Bolivia. Entonces existen direcciones y secretarias que no se pueden cambiar, o eliminar,
pero si existen puestos subordinados que podrían actualizarse y modelarse de manera que no
cumpla una única función, sino que sea de utilidad para otros objetivos.
Por ello en cuanto el diseño de puestos se plantea que el GAMS utilice un modelo moderno,
que cambie el diseño de puestos viejos, y que modernice su organización, y esto debe salir
como propuesta de la Dirección de la Organización Administrativa de Recursos Humanos,
con estas características:
1. Que la estructura sea plana, con pocos niveles administrativos
2. Que el Papel de la Dirección de la organización administrativa de Recursos Humanos
sea transparente y notorio.
3. Que el diseño de un puesto sea multifuncional y amplio. Las personas piensan y
mejoran continuamente.
4. Que los grupos de trabajo sirvan como sistemas socio técnicos integrados y con
amplia utilización de equipos.
5. Que la compensación sea un salario digno por metas y por el desempeño individual
y grupal.
6. Que el entrenamiento y capacitación sea amplio y conceptual. El trabajador es valioso
y se debe fomentar que aprenda nuevas habilidades y competencias.
De esta forma el diseño de puesto que se realice, dependiendo de las características que
propongan desde la dirección, deberá adecuarse a estas nuevas tendencias de diseño de
puestos que platean un orden y amplitud con las actualizaciones respecto a la organización
de los Recursos Humanos.

5.1.4.3. Evaluación de desempeño

Sí bien la evaluación de desempeño laboral en el GAMS se realiza al finalizar el año, hay
que tomar en cuenta que la evaluación debe ser un proceso permanente, es todo momento.
Esto no quiere decir que se someta a los trabajadores a evaluaciones diarias, sino que se tenga
 101

bajo el control de la dirección de organización administrativa de Recursos Humanos para que

se propongan mecanismos que mejoren la existencia de un desempeño laboral tolerable.
Entonces la evaluación de desempeño deberá considerar el siguiente proceso:
Gráfico N°. 5. Proceso de evaluación de desempeño

Identificar objetivos
Establecer expectativas
específicos de la Analizar el trabajo
de la persona (análisis
evaluación del desempeñado
del trabajo)
desempeño

discutir la evaluación
Evaluar el desempeño
con el trabajador

Fuente: elaboración en base a datos de Chiavenato, ADMINSTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS, 2007.
Por lo que la evaluación de desempeño deberá tener un procedimiento que puede usar
diferentes métodos de evaluación, como la autoevaluación de desempeño en el que el
trabajador evalué la calidad de su trabajo, pero además la Dirección deberá acompañarlo
verificando el cumplimiento de funciones, y el grado de eficiencia a través de fichas de
control, no para castigar al trabajador, sino para cernir quienes requieren un proceso de
capacitación, y quienes merecen una compensación.
5.1.5. Recompensar a las personas
De acuerdo al artículo 26, de la Ley 1178 del Sistema de Administración de Personal, en el
proceso de ejecución de la evaluación del desempeño de acuerdo a la calificación de
desempeño que reciba como ¨excelente, bueno, suficiente y en observación¨ se traducirá en
reconocimientos o sanciones, como indica en el siguiente detalle:
 102

1. Excelente: tendrá derecho a ser promovido horizontalmente, previa comprobación de

sus méritos. Podrá dar lugar, además a la otorgación de un incentivo monetario de
acuerdo a la política y disponibilidad presupuestaria de la entidad y a incentivos
psicosociales.
El funcionario público de carrera que obtenga la calificación de excelente en su
evaluación, podrá solicitar su transferencia a un puesto de similar valoración, previo
cumplimiento de los requisitos establecidos en el artículo 30 de la Ley del Estatuto
del Funcionario Público, que se ajuste a un plan de adecuación y aun programa de
capacitación definido por la entidad.
2. Bueno: tendrá derecho a la otorgación de incentivos psicosociales.
3. Suficiente: tendrá derecho a permanecer en el puesto. No dará lugar a la otorgación
de ningún incentivo.
4. En observación: dará lugar a que el servidor público se sujete a una nueva evaluación
del desempeño en un plazo no inferior a tres meses y no superior a los seis meses
siguientes. Dos evaluaciones consecutivas “en observación” darán lugar a la
separación del servidor de la entidad. (Bolivia, 2003)
Por tanto, existen procesos para recompensar a los trabajadores en base a una norma nacional,
y la razón de ser de estos procesos es para motivar y dar valor al desempeño del trabajador.
Teniendo en cuenta que el incentivo es el medio que utiliza la institución para promover en
el trabajador compromiso con el GAMS.
5.1.5.1. Remuneración
Tomando en cuenta que el presupuesto designado para los salarios de los trabajadores es en
coordinación con el Ministerio de Economía Plural, la Dirección de Organización
Administrativa y Recursos Humanos del GAMS deben regirse en lo dispuesto en la Ley 1178
para disponer presupuesto para el proceso de recompensa al personal.
 103

Gráfico N°. 6. Componentes de la remuneración Total

Remuneración Incentivos Prestaciones

Básica salariales

• Salario • Bonos • Seguro de

Mensual • Remunracion de salud
puestos • Guardería,
etc.

Fuente: elaboración en base a datos de Chiavenato, ADMINSTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS, 2007.
De esta forma el proceso de remuneración no será un gasto excedente, sino será propuesta
como dentro del gasto para el salario básico. Hay que tomar en cuenta que este tipo de acción
generalmente se usa en instituciones lucrativas, y ya que el GAMS tiene otra característica
es importante analizar en qué medida puede ayudar la remuneración en el cumplimiento de
la visión del GAMS.
La realidad es que el proceso de compensación al personal, puede motivar a que los esfuerzos
sean premiados, y por su puesto el ser humano siendo un ser complejo en medio de la crisis
hará el mayor esfuerzo por un mayor ingreso económico. Pero este no debe ser el único fin,
se debe considerar también otros medios que sirva de incentivos.
Para tener en claro la propuesta, se puede plantear el proceso de compensación se puede
plantear de la siguiente forma:
 104

Gráfico N°. 7. Tipos de compensación

Salarió directo,
premios, comisiones
directas
Financieras
descanso semanal
remunerado. dias
feriados,
gratificaciones, horas
extra, extras.
indirectas
Recompensas
Organizacionales
- oportunidades de desarrollo,
reconocimiento y autoestima, seguridad de
empleo, calidad de vida en el trabajo,
orgullo por la empresa y el trabajo, libertad
y autonomia en el trabajo.
No financieras

Fuente: Chiavenato, Gestion del Talento Humano, 2015.

Por lo que el tipo de compensación que se brinde a los trabajadores puede ser diverso, es
cuestión de la creatividad de la Dirección de Organización administrativa de Recursos
Humanos del GAMS se proponga ante su entidad superior la forma en la que puede aplicar
todas estas remuneraciones según el grado de mejora del desempeño laboral.
5.1.6. Desarrollo de las personas
El desarrollo del personal, es un aspecto fundamental para el GAMS, ya que de acuerdo a ¿al
diagnóstico realizado, el trabajador plantea que la importancia de la capacitación que no se
realiza con mucha frecuencia en la institución debe ser a partir de una planificación que no
sea improvisada, ya que el desarrollo de las competencias no se debe limitar a una visión
política del gobierno de turno, sino sobre todo para mejorar las competencias que requieren
los recursos humanos para cumplir con sus funciones.
Por ello se debe incorporar un esquema moderno para la planificación de proceso de
desarrollo del personal, que sea:
1. Planificado
2. Con un esquema intencional
 105

3. Con una actitud proactiva

4. Con una visión de largo plazo
5. Sustentado en el consenso
6. Proclive al cambio
7. Con innovación y creatividad
8. Provisional.
Con esas características el proceso de desarrollo de persona del GAMS puede adelantarse a
los posibles cambios que existan en el contexto, ya tener preparado el personal para evitar un
conflicto interno. Por ejemplo, la temática de la pandemia, las características del virus, el
cuidado, los efectos de las vacunas, etc. son temas de alta prioridad, para que los trabajadores
también aporten a la población con quien tiene contacto sobre el cuidado necesario.
Entonces la capacitación que será planificada deberá contar con cuatro etapas que sirvan para
que cumplan el objetivo de desarrollar competencias entre los trabajadores, estas son:
Gráfico N°. 8. Etapas del proceso de capacitación

Capacitacion

Transmision de Desarrollar Desarrollar

Desarrollar actitudes
informacion habilidades conceptos

Aumentar el Desarrollar/modific Elevar el nivel de

conocimeinto de las Mejorar las abstracción:
habildiades y ar comportamientos:
personas: cambio de actitudes desarrollar ideas y
informacion acerca destrezas: preparar conceptos para
para la ejecucion y negativas o
de la organizacion. actitudes favorables. ayudar a las
la operacion. personas.

Fuente: Elaboración propia en base a datos de Chiavenato, Gestion del Talento Humano,
2015.
 106

Estas etapas de capacitación brindarán orden a la Dirección de organización administrativa

y Recursos Humanos del GAMS, para planificar el proceso de capacitación y el orden que
podrá seguir cada recurso humano en función de su llegada a la institución. De esta forma el
trabajador podrá concentrar conocimiento y experiencia invaluable para el GAMS, por lo que
para el trabajador que forme parte de este proceso le brindará estabilidad laboral, además de
conocimiento y competencias.
5.1.7. Retener a las personas
En este punto se plantea que de acuerdo a la norma nacional es el proceso de evaluación lo
que define cuando un trabajador es excelente, o recibe observaciones, por lo que la retención
de personal, se refiere en términos de considerar a los trabajadores que reciban las mejores
calificaciones en la evaluación, como los que reciban malas calificaciones.
1. El retener personal invaluable y con gran experiencia que más allá de una posición
política afín o no, tiene un trabajo de calidad.
2. Al identificar personal invaluable, también se encontrará personal que no responde a
las necesidades de la institución a causa de sus faltas a la disciplina y a sus
compañeros, por lo que se reconocerá a ese trabajador como conflictivo y se seguirá
el procedimiento correspondiente si se puede cambiar su situación o deberá irse de la
institución.
Entonces la retención de personal se refiere principalmente a los mecanismos para cernir al
personal que puede servir al GAMS para cumplir su visión, como también para cernir al
personal que puede ser un obstáculo para sus objetivos.
Se propone que se debe retener a la pieza clave, personal con mayor calificación, mayor
conocimiento, experto en resolución de conflictos, eficiente y eficaz en atención al
contribuyente.
 107

CONCLUSIONES
 Para lograr incrementar la productividad y mejorar el servicio al ciudadano del Gobierno
Autónomo Municipal de Sacaba se debe implementar un Plan Estratégico de Recursos
Humanos dónde se innove respecto a los procesos de manejo del personal.
 Es importante al elaborar el plan estratégico de Recursos Humanos considerar y analizar
las influencias del ambiente externo al GAMS que pueda afectar su funcionamiento
regular y por tanto que requerirá que se tome en cuenta para la elaboración del plan.
 Se efectuó un diagnóstico y se obtuvo puntos de vista de los trabajadores respecto al
procesos de reclutamiento, selección, evaluación de desempeño, remuneración y
monitoreo. Dicho diagnóstico fue analizado y sirvió para proponer estrategias adecuadas
y pertinentes para alcanzar los resultados esperados.
 Es importante que el GAMS tenga conocimiento de la situación actual de sus empleados
en cuanto el conocimiento del funcionamiento de sus puestos y los requerimientos que
se tiene para enfocar mejor el servicio al ciudadano, y a la agilidad de los trámites
administrativos.
 Con la implementación de un plan estratégico de Recursos Humanos se pretende generar
un compromiso con los lineamientos políticos del GAMS, promoviendo que las acciones
sean eficientes y eficaces, que servirán para coadyuvar al cumplimiento de la visión de
la institución.
 108

RECOMENDACIONES

Para alcanzar el éxito de la puesta en marcha del plan estratégico de Recursos Humanos se
recomienda:

 Se recomienda la aplicación del Plan Estratégico de Recursos Humanos, debido a que

este permitirá, mejorar la productividad del GAMS.
 Se debe generar un compromiso con los trabajadores, supervisores, y todos los
componentes del GAMS con el Plan estratégico de Recursos Humanos para que así se
aplique el plan y responda a sus necesidades.
 Se recomienda no descuidarse del ambiente externo de la institución, y por ende de las
influencias en los actores sociales con los que se trabaja. Por la principal razón de prever
cualquier contingencia.
 La institución deberá evaluar el nivel de capital humano de la organización; prever las
necesidades de capital humano, y desarrollar e implantar planes de adecuación del capital
humano. Para garantizar la efectividad del Plan Estratégico de Recursos Humanos.
 Debería realizar un periodo de socialización del Plan Estratégico de Recursos Humanos
para recoger opiniones y aportes que lo fortalezcan al GAMS.
 109

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VALVERDE APARICIO, M. (2001). Introducción a la Gestión de Recursos Humanos.
 ANEXO N° 1

ENCUESTA

UNIVERSIDAD CENTRAL
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FECHA……………………………

CUESTIONARIO
Estimado funcionario público, a tiempo de saludarlo y agradecer su gentileza de tomar parte
en la investigación respondiendo el siguiente cuestionario. Sus respuestas, tienen el propósito
de convertirse en información valiosa, para el objetivo académico de esta tesis.
I. Preguntas previas a la encuesta:
Sexo del encuestado: F ( ) M ( )

1. ¿Cuántos años trabaja en el Gobierno Municipal de Sacaba?

( ) Menos de 1 años
( ) Menos de 5 años
( ) Más de 5 años

2. ¿Usted cree que la Dirección de Organización administrativa y Recursos Humanos del

Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba aplica un plan estratégico de Recursos Humanos?
A. Si ( ) B. No ( ) C. No sabe, No responde ( )

II. Preguntas relativas al tema de investigación:

Responder de acuerdo a la comprensión que tenga sobre el tema y puede responder a las que
usted considere pertinentes. Por favor, marque con una X su respuesta y escriba con letra
legible:

1. ¿Tiene conocimiento sí la dirección administrativa y Recurso Humanos aplica un

reglamento para orientar, vigilar o mejorar el desempeño laboral de los trabajadores
del GAMS?

A. Si ( ) B. No ( ) C. No sabe, No responde ( )

Podría mencionar el nombre de dicho reglamento:

…………………………………...................................................................................
............
 2. ¿Cómo se realiza el proceso de admisión de nuevos trabajadores al GAMS?

a) Reclutamiento ( )
b) Convocatoria pública ( )
c) Otro……………….. ( )
d) No sabe, No responde ( )

3. Una vez se ingresa a trabajar en el GAMS. Podría señalar que procesos son
utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán, orientar y
acompañar su desempeño:

a) Diseño de cargos ( )
b) Evaluación de desempeño ( )
c) Manual de funciones ( )
d) Ninguno, ya existen cargos predeterminados. ( )

4. ¿Existe un proceso de evaluación para los trabajadores del GAMS?

a) SI ( )
b) NO ( )
c) No sabe, no responde ( )

5. ¿Puede señalar cuáles son los factores que se evalúan o deberían evaluarse respecto
al desempeño laboral de los trabajadores del GAMS?

a) Satisfacción del trabajador ()

b) Autoestima ()
c) Trabajo en equipo ()
d) Capacitación del trabajador ()

6. Por favor señale cuales los 3 factores que definen el buen y mal desempeño de los
trabajadores del GAMS:
Buen Desempeño Mal Desempeño
- Es eficiente en el Trabajo - Demora en realizar tareas ( )
( ) - No conoce la función de su puesto ( )
- Realiza en menor tiempo las tareas - Falta iniciativas propias ( )
( ) - Falta planificación de actividades ( )
- Conocimiento de la función de su puesto - Tiene una mala relación con el público (
( ) )
- Plantea iniciativas en el trabajo - Otros………..
( )
 - Conlleva una buena relación con todos
( )
- Otros………

7. En la siguiente lista se encuentran factores para conocer el desempeño laboral. Por

favor indique sí el grado de importancia que le corresponde a cada uno es BAJO,
MEDIO o ALTO.
 Calidad de trabajo ……………….
 Cantidad de Trabajo ……………….
 Conocimientos del puesto ……………….
 Iniciativa ……………….
 Planificación ……………….
 Control de costos ……………….
 Relaciones con los compañeros……………….
 Relaciones con el supervisor……………….
 Relaciones con el público ……………….
 Dirección ……………….
 Desarrollo de los subordinados……………….
 Responsabilidades ……………….

8. ¿Considera que los factores que influyen en un negativo desempeño laboral en el

GAMS podrían solucionarse?

A. SI ( ) B. NO ( )
¿Cómo?
…………………………………………………………….…………………………………
………………………………………………………………………………………………

9. ¿Existe procesos de desarrollo personal para los trabajadores del GAMS?

a) Si, procesos de entrenamiento ( )

b) Si, programas de capacitación ( )
c) Si, programas a través de paquetes de comunicación ( )
d) No, no hay ninguno. ( )

10. Puede señalar como calificaría las temáticas de capacitación que se desarrollan en la
institución para el desempeño laboral:

a) Necesarias para mejorar el desempeño laboral ( )

b) Importantes pero no ayudan a mejorar el desempeño laboral ( )
c) Interesantes e innovadoras ( )
d) Innecesarias ya que no sirven a mejorar el desempeño laboral ( )
11. ¿Tiene conocimiento sí existen procesos de compensación a los trabajadores por un
mejor desempeño laboral?

a) Si, existe remuneración ( )

b) Si, existe mejores beneficios y servicios sociales ( )
c) No, no hay nada. ( )
d) No sabe, no responde ( )

12. ¿Podría señalar cuales son los procesos de mantenimiento de personas que se aplica
para los trabajadores del GAMS?

a) Existen vigilancia para ser disciplinados. ( )

b) Existe reglamentos para un cuidado higiénico de la institución. ( )
c) Existen condiciones de seguridad y calidad de vida en la institución. ( )
d) Otros………..

13. ¿Está de acuerdo con la necesidad de la implementación de un plan estratégico de

recursos humanos para la dirección de organización administrativa y recursos
humanos del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba?

A. SI ( ) B. NO ( )
 ANEXO N° 2

GRÁFICOS DEL DIAGNÓSTICO

Gráfico N. ° 1. Sexo de los encuestados

41,7

58,3

Femenino Masculino

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 2. Años de Trabajo en el GAMS

8,3

30,6

61,1

Menos de 1 año Menos de cinco años Más de 5 años

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 3. Sí la Dirección aplica un plan estratégico de Recursos Humanos

22,2
44,4

33,3

Si No No sabe, No responde

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 4. Se aplica reglamento para vigilar el desempeño laboral

36,1 27,8

36,1

Si No No sabe, no responde

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 5. Cómo es el proceso de admisión de nuevos trabajadores

5,6
33,3

41,7

19,4

Reclutamiento Convocatoria pública Otro No sabe, no responde

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 6. Procesos diseñados para las tareas del personal

5,6 5,6

22,2

66,7

Diseño de cargos
Evaluación de desempeño
Manual de funciones
Ninguno, ya existen cargos predeterminados

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

 Gráfico N. ° 7. Sí Existe un proceso de evaluación

19,4

55,6
25

Si No No sabe, no responde

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 8. factores que se evalúan o deberían de evaluarse

13,9
47,2 11,1

27,8

Satisfacción del trabajador Autoestima

Trabajo en equipo Capacitación del trabajador

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

 Gráfico N. ° 9. Factores que definen el buen desempeño

2,8
5,6
5,6

86,1

Es Eficiente en el Trabajo Realiza en menor tiempo las tareas

Conocimiento de la función de su puesto Plantea iniciativa en el trabajo

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 10. Factores que definen el mal desempeño

5,6 2,8

27,8

63,9

Demora en realizar tareas No conoce la función de su puesto

Falta iniciativas propias Falta planificación de actividades

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 11. Grado de importancia para la calidad de trabajo

22,2

52,8
25

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 12. Grado de Importancia Cantidad de Trabajo

30,6 22,2

47,2

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 13. Grado de importancia del conocimiento del puesto

22,2

50

27,8

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 14. Grado de importancia iniciativas de trabajo

19,4 27,8

52,8

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 15. Grado de Importancia de la Planificación

25
41,7

33,3

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 16. Grado de Importancia control de costos

16,7
41,7

41,7

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021

Gráfico N. ° 17. grado de importancia relación con los compañeros

8,3

50
41,7

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 18. Grado de importancia relación con el supervisor

36,1 27,8

36,1

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 19. Grado de importancia que corresponde a dirección

16,7
38,9

44,4

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 20. grado de importancia relación con el público

16,7 27,8

55,6

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 21. Grado de importancia desarrollo de los subordinados

19,4 27,8

52,8

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 22. Grado de importancia responsabilidades

22,2

50

27,8

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 23. Se puede solucionarse los factores negativos

33,3

66,7

Si No

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 24. Existen procesos de desarrollo del personal

16,7
38,9

38,9

5,6

Si, procesos de entrenamiento

Si, programas de capacitación
Si, programas a través de paquetes de comunicación
No, no hay ninguno

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 25. Cómo clasificaría las temáticas de capacitación

8,3 2,8

25
63,9

Necesarias para mejorar el desempeño laboral

Importantes pero no ayudan a mejorar el desempeño laboral
Interesantes e innovadoras
Innecesarias ya que no sirven a mejorar el desempeño laboral

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 26. Sí existen procesos de compensación

22,2
36,1

41,7

Si, existe mejora beneficios y servicios sociales

No, no hay nada
no sabe, no responde

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

 Gráfico N. ° 27. Procesos de mantenimiento de personas

22,2 25

52,8

Existen Vigilancia para ser disciplinados

Existen reglamentos para un cuidado higiénico de la institución
Existen condiciones de seguridad y calidad de vida en la institución

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

Gráfico N. ° 28. Aprueba la implementación de un plan estratégico de recursos

humanos

5,6

94,4

Si No

Fuente: Elaboración propia en base a trabajo de campo, 2021.

 ANEXO 3

FOTOGRAFÍAS ENCUESTAS
 ANEXO 4

ENTREVISTAS

Nombre: River Fiorilo Meneses

Director de Organización Administración y recursos humanos

1. ¿Por qué cree que no se aplica un plan estratégico de Recursos Humanos en el

GAMS?

R.- Es que desde que mi persona se hizo cargo de la Jefatura de RR.HH. en primera
lamentablemente se pudo evidenciar una falta de direccionamiento estratégico para la
conducción del personal del G.A.M.S. ya que solo se remitían a efectuar lo rutinario a lo
largo de varias gestiones, basándose netamente en las normativas del sector público.
2. ¿Cuáles cree que son los temas más importantes que debería de tocarse en un
plan estratégico de Recursos Humanos para el GAMS?

R.- En realidad debería hacerse énfasis en varios factores como ser el reclutamiento, la
selección, inducción, capacitación, evaluación como también el generar un buen ambiente de
trabajo.
3. ¿Conoce alguna institución pública que cuente con un plan estratégico de
recursos humanos? ¿Podría mencionar los aspectos más positivos de esto?

R.- Particularmente pienso que mayormente las empresas privadas cuentan con esto, ya
que en el sector público por la temporalidad de los cargos y la coyuntura política
lamentablemente no puede implementarse un plan adecuado.
4. ¿Cómo cree que los trabajadores podrían mejorar su desempeño laboral en el
GAMS?

R.- Para iniciar todo trabajador debe de conocer muy bien sus funciones, como también
sus procesos y procedimientos a realizar; posteriormente debe estar capacitado tanto la
normativa pública del sector público, y la motivación de ser servidor público con ese
enfoque de servicio a la comunidad.
5. ¿Cómo cree que la institución podría mejorar sus instalaciones, o condiciones
para mejorar el desempeño laboral de sus trabajadores?
R.- Se debería mejorar el presupuesto destinado al equipamiento en las instalaciones donde
los servidores públicos prestan sus servicios, pero también se debería de trabajar en una
propuesta sobre cultura organizacional la cual permita que las personas se identifiquen con
su institución.
6. ¿Qué recomendaciones aportaría para la elaboración de una propuesta de plan
estratégico de Recursos Humanos?

R.- Que se parta de un buen diagnóstico de la institución evidenciando las fortalezas y

debilidades con respecto al personal y también la misma no debe desconocer la normativa
que rige el manejo del personal en el sector público como ser el Sistema de
Administración de Personal, la Ley 2027, la Ley General del trabajo y otras normas que
inciden en ese proceso, y por ultimo dicha propuesta debe ir con la realidad que vive el
municipio actualmente.
Nombre: Lic. Gualberto Chavez Mamani

Director de Ingresos y Servicios Municipales

1. ¿Por qué cree que no se aplica un plan estratégico de Recursos Humanos en el

GAMS?

R.-Existe el Plan Estratégico Institucional, Plan Operativo Anual y la Estructura

organizacional del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba, lo que tal vez faltaría
es operativizar esos planes a partir del Plan Estratégico netamente de la Unidad de
Recursos Humanos.
2. ¿Cuáles cree que son los temas más importantes que debería de tocarse en un
plan estratégico de Recursos Humanos para el GAMS?

R.-Mensaje del alcalde de la visión del GAMS, Introducción donde se colocara la

historia del GAMS entre otros, misión, visión, valores, relaciones interinstitucionales,
detalle de servidores públicos que son o fueron destacados o que rindieron
exitosamente en el GAMS, prioridades estratégicas (metas, objetivos más
importantes, gestión de calidad, plan de acción, etc.)
3. ¿Conoce alguna institución pública que cuente con un plan estratégico de
recursos humanos? ¿Podría mencionar los aspectos más positivos de esto?

R.- Por normativa nacional todas las entidades públicas cuentan con Plan Estratégico
Institucional, Plan Operativo Anual y la Estructura organizacional, lo que tal vez la
deficiencia es que estén muy dispersos lo cual no permite operativizar la gestión del
talento humano.
4. ¿Cómo cree que los trabajadores podrían mejorar su desempeño laboral en el
GAMS?
 R.-Incentivo monetario ligado a indicadores de desempeño.
5. ¿Cómo cree que la institución podría mejorar sus instalaciones, o condiciones
para mejorar el desempeño laboral de sus trabajadores?

R.-La Oficina de la Central de GAMS y de las Sub Alcaldía son aptos para prestar
servicio a la población, lo que tal vez lo que falta es ampliando de acuerdo a la
necesidades de la población.
6. ¿Qué recomendaciones aportaría para la elaboración de una propuesta de plan
estratégico de Recursos Humanos?

R.- De lo disperso sería bueno preparar un solo documento como plan estratégico de
recursos humanos que sea mucho más digerible por todos los servidores públicos.
 ANEXO 4

HOJA DE OBSERVACIÓN

FICHA DE OBSERVACIÓN
RECURSOS HUMANOS
GOBIERNO AUTÓNOMO MUNICIPAL DE SACABA

FECHA:…………………………..

ESCALA
CRITERIOS E INDICADORES
1 2 3 4
1. Proceso de integración de Recursos
Humanos
- El trabajador reconoce la
importancia del proceso de
reclutamiento y selección cada vez
que se debe recibir un nuevo recurso
humano.
2. Existe un proceso de organización de
puestos
- Se evidencia un diseño de cargos
estructurados.
- Se evalúa los cargos o puestos de
manera ocasional o en función de
los resultados de sus tareas.
3. Existe un proceso de compensación para
los trabajadores.
- La remuneración del servidor
público satisface a los trabajadores.
- Se observan opiniones que creen
debería haber más beneficios y
servicios.
4. Existen procesos de desarrollo para los
recursos humanos.
- Se observa que salen convocatorias
para procesos de capacitación
- Los trabajadores demuestras interés
cuando hay capacitaciones.
5. Existe un proceso ordenado de
mantenimiento del área de trabajo
- Los trabajadores son disciplinados
 - Los trabajadores mantienen en
orden y limpia su área de trabajo.
- Los trabajadores cumplen con los
horarios establecidos.
6. Existe un proceso de monitoreo de
recursos humanos.
- Una secretaria asume alguna norma
de control de archivos, o
documentos que se envía.
- Existe una base de datos que se llena
constantemente respecto al trabajo o
resultados de los trabajadores.