Maestría de Ingeniería Industrial

Unidad de Postgrado – Facultad Ingeniería Industrial

Gestión de la Cadena de
Suministro (SCM)

MSCM Ing. MANUEL GODOY V.

mgodoyvillasante@yahoo.com
Cel 946882366
 FRASE DE INTERÉS:

“Donde hay una empresa

de EXITO, alguien tomo
alguna vez una DECISION
valiente”.
(Peter Drucker Gurú Administración)
 Estructura SCM
Contenido:

1. Panorama general de la gestión de la cadena de suministro.

S1
2. Función de la Logística en las cadenas de suministro
3. Medición del desempeño de la cadena de suministro
4. Relaciones en la cadena de suministro
5. Tecnologías en la cadena de suministro: administración de los flujos
de información
6. Administración de pedidos y servicio al cliente
7. Administración del inventario en la cadena de suministro
8. Distribución: Gestión de las operaciones de cumplimiento
 Agenda Semana 01:

S1 - Panorama General de la Gestión

de Cadena de Suministro
I. De Logística a Supply Chain Management
II. Evolución del modelo de gestión logística
III. Introducción y conceptos de la cadena de
suministros
IV. Modelos Operativos en los Negocios
V. Modelos de procesos, metodologías y
herramientas en la SCM
VI. Funciones de Valor Agregado de la
Logística
VII. Logística en la empresa y la cadena de valor
VIII.Actividades logísticas
 I.
De Logística a
Supply Chain Management
DINAMICA CONCEPTUAL:
“LOGISTIKOS”, significaba “HACER ALGO LOGICO”. (Grecia 498 AC)

LIDERAZGO GESTION IDENTIFICACION TIEMPO COORDINACION

LOGICA LEAN INTERNACIONAL SISTEMAS SRM TRANSPORTES CONFIANZA
LEAD TIME GANAR - GANAR IDEA SERVICIO TRANSITO CUSTOMERS CRM
LOTES GLOBALIZADO INDICADORES SUPPLIERS COSTO CODIFICACION SKU
LIMPIEZA OMC CONTROL ISO CANTIDAD INTERFACE SAP SCM COMPRAS
OC TQM COD.BARRA
GREEN LOG.
L O G I S T I C A E-COMMERCE
CLASIFICACION ADMINISTRACION CATALOGACION ABC CALIDAD SIMPLICIDAD
ORGANIZACION ORDEN INVENTARIO TECNOLOGIA CANALES ALMACEN
OBJETIVO INGENIERIA SEGUIMIENTO TI AHORRO DISTRIBUCION SEGURIDAD
OP TRACKING INTEGRAR AGILIDAD ADAPTABLE ALINEAMIENTO CROSS
DOCKING
TRAZABILIDAD ISO28000 INNOVACION OPORTUNO ADQUISICION
¿Que es la Logística?
Definición (Council of Logistics management CLM) :
LOGISTICA es PLANEAR, IMPLEMENTAR y CONTROLAR eficientemente
a bajo costo el flujo de almacenamiento de bienes servicios e
información relacionada del punto de origen al punto de consumo.
Con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes. En
otras palabras, es la Parte Operativa de unir los Gaps entre los
eslabones de las cadenas.

Flujo Informacion
PLANING

PROVEEDOR SUPPLIER
MAKE DELIVERY CLIENTE
S M D

Flujo Materiales
Flujo Monetario
Qué es la Gestión de la Cadena de Suministro
(Supply Chain Management – SCM) ?
Es la red interconectada de procesos de negocios (planificación,
ejecución y control) necesaria para manejar el flujo de bienes y
servicios, información y facturación desde el punto de origen
(proveedor) hasta el cliente (usuario) final.
Ejm. Red Textil en Perú(1):
1.EXTRACTOR MP 2.HILANDERIA 5.CONFECCION

Fuente Vegetal

Fuente Animal 3.TEJEDURIA 4.TINTORERIA

5.LOGISTICA 6.CENTRO DISTRIBUIDOR 7.MINORISTAS
INTERNACIONAL y RETAILS

8.DISEÑO Siguiendo Nuevas Tendencias

-Mas de 650 Tiendas, 40 paises> America-

Asia-Europa, Golfo Persico
-Rotacion Inventario- 55 / año –> C/Semana
-CLAVE> Juntar DISEÑO y COMERCIAL
-Tiene 27,000 Empleados.
Ejm. Representación SCM-Textil
 EVOLUCIÓN LOGÍSTICA A CADENA DE SUMINISTRO
1960= Actividades Fragmentadas 1960 a 2000 = Integración de Actividades + 2000
Previsión demanda
Planificación de Requerimientos
Compras Gestión de
Transporte (Aprovisionamiento) Materiales
Inventario de Producción
Almacenes
LOGÍSTICA
Manejo de Materiales y Productos Semi-terminados
Embalaje
Inventario de Distribución
Planeamiento de la Distribución Distribución
Procesamiento de Pedidos Física Gestión de la
Transporte (Distribución) Cadena de
Servicio a Clientes Suministro
Planeamiento estratégico “SCM”
Servicios de información
Marketing / Ventas
Finanzas
Logística del Futuro
1.TERCERIZACION de TODAS las actividades
logísticas? Operadores 3 PL / 4 PL  5PL
(PL : Party Logistics)

2.Sistemas de Información Logísticos

INTEGRADOS? Operaciones de Comercio
Electronico. (E-Logistics) que permitira entran a la
era del OMNICHANNEL

3.El Gerente de SUPPLY CHAIN como

GERENTE GENERAL?

4.Implantacion RFID en las Compañias.

Trazabilidad mas completa
Logística del Futuro
5. Normas Internacionales Globalizadas:
 Control del impacto ambiental /
 Control Seguridad Ocupacional /
 Control de Riesgos de la Cadena Suministro
 Control de Corrupcion y Estafas en empresas.

6.Ya no se hablara de competencia de Negocios

ahora de competencia entre cadenas de
abastecimiento locales y globales.

7.Eliminacion de Cadenas Logisticas por uso

de Redes de Valor, aparicion de clusters o
cadenas de suministro sincronizadas por cliente
 II.
Evolución del modelo de
gestión logística
nt
EVOLUCION DE LA LOGISTICA:
I. -Identificación de Conflictos funcionales de la firma
Incipiente -Estrategias “Tibias” en vistas de centralizar operaciones logísticas

-Consolidación para la distribución física de productos

II.
-Desarrollo de la gestión de aprovisionamiento a semejanza de a
Formativa las compañías transnacionales.

-Centralización a nivel compañía y agrupamiento a nivel

corporativo.
III. -Internacionalización de funciones logísticas y externalización de
Desarrollo operaciones mediante prestatarios de servicios
-Percepción de las necesidades una contabilidad analítica de
costos logísticos.

-Integración de la logística a la producción (introducción del

tiempo real).
IV. -Introducción de medios informáticos para la gestión
Avanzada -Uso de EDI (Intercambio Electrónico de datos)
-Sistemas Expertos e Integradores Empresariales (Uso ERP / SAP –
Data Mining / Bussiness Intelligence)
Top 10 de los países con mejor
logística del mundo
Responsable es la Unidad de Comercio Internacional del Banco Mundial.
Ranking vigente desde 2007 y con una altísima credibilidad en todo el mundo.
Se configura a partir de cuestionarios resueltos por más de mil profesionales de
la logística internacional en los cinco continentes y abarca datos de 160
naciones diferentes, se evalúa cada dos años.
Se mide con Índice de Desempeño Logístico “LPI” (siglas en inglés), el cual
califica y otorga a cada país un puntaje general, y comprende:
1. Eficiencia de los procesos se despacho en aduanas, la
2. facilidad de acordar embarques a precios competitivos,
3. la infraestructura de transporte y vías que afecta directamente el comercio,
4. la calidad de los servicios logísticos,
5. la capacidad de seguir y rastrear los envíos,
6. precisión con la cual los embarques llegan al consignatario en el tiempo
(cumplimiento y puntualidad).
https://datos.bancomundial.org/indicador/LP.LPI.OVRL.XQ?view=chart
 Índice de desempeño logístico - LPI
Del 2007 al 2016
Total (De 1= bajo a 5= alto)
2007 2016
Observación: Mundo 2.7401
2.8837
4.1000
1 - Alemania 4.2260
3.5400
1. Alemania lidera el 2 - Luxemburgo 4.2194
índice de 3 - Suecia 4.0800
4.2046
desempeño logístico
4.1800
2016. por 3era vez. 4 - Países Bajos (*) 4.1875
2. Siria es el ultimo 5 - Singapur 4.1900
4.1436
puesto
3.8900
3. Perú esta dentro del 6 - Bélgica 4.1085
valor promedio del 4.0600
7 - Austria
mundo. 4.0980
3.9900
8 - Reino Unido 4.0697
4.0000
9 - Hong Kong, 4.0691
3.8400
10 - Estados Unidos 3.9922
2.7700
78 - Perú 2.8934
Para alcanzar un buen desempeño logístico

Es importante:
1. Mejorar la confiabilidad de las cadenas de suministro
2. Fortalecer la infraestructura
3. Mejorar la gestión de las aduanas y las fronteras.

“Los países con buen desempeño logístico deben abordar diversas cuestiones
complejas centradas en el desarrollo y la calidad de los servicios. Y en todos los
países con el mejor desempeño se observa una estrecha colaboración entre los
sectores público y privado en la creación de un enfoque integral en materia de
logística eficiente”.
Jean-François Arvis, del Departamento de Prácticas Mundiales de Comercio y
Competitividad del Grupo Banco Mundial y coautor del informe.
http://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2016/06/28/germany-tops-2016-logistics-performance-index
 III.
Introducción y conceptos de la
cadena de suministros
nt
 Supply Chain Management
Historia SCM, Nace en los 80` a partir de iniciativa de director de
compras de la compañia automotriz Chrysler Group LLC filial de
Fiat , a partir de la Crisis Financiera, en la cual se encontraba.
Convirtiendose en “MODELO DE EXITO”.
Su sede se encuentra en Auburn Hills, Míchigan, Estados Unidos.
Fabrica automóviles desde 1925.
 Porque Interés en la SCM:
“Los Productos carecen de Valor hasta estar en manos
de los consumidores en el tiempo y lugar requerido”.
• Mayor competencia que lanzan al mercado productos
con mas facilidad y con menores costos.
• Costos totales de la cadena suministro llegan a ser en
promedio un 55% del valor venta.
• Desde el commodity hasta producto final consumo.

Por ello para “Ser Competitivo”:

• La CADENA SUMINISTRO debe estar: bien diseñada,
llegar primero al consumidor y a un bajo Costo.
TELEFONO MALOGRADO EN SC “PROBLEMA”

CUMPLIMOS EL
REQUISITO DE
CLIENTE ????

Así se recibio pedido Así lo entendió el jefe

Empresa
Así lo diseño el analista
del Cliente del proyecto

¡¡ CUMPLAMOS EL
REQUISITO !!
Cliente - Empresa

Así lo escribió el Así lo describió el de Lo que realmente el

programador Marketing cliente necesita
Costes Logísticos, al 2017 : “EFECTO”
En promedio superan el 15% del coste de los productos vendidos.

Costo Logístico (%Ventas)

COSTES LOGISTICOS
Costo Logistico
(% Valor de Producto)
China (este) 9.0%
Estados Unidos 9.0%
Japon 9.5%
Dinamarca 11.0%
Hong Kong 11.7%
China (zonas especiales) 11.9%
Chile 14.0%
Irlanda 14.2%
Mexico 19.2%
Brasil 24.3%
Argentina 26.0%
Peru 33.2%

Fuente: Comercio Exterior del Perú COMEX

 METODO DEL ICEBERG: “CAUSAS”
Identificación de Costos Ocultos
Visible Cost DESECHOS RECHAZOS DENUNCIAS SON

20%
TRANSPORTES
DEVOLUCION

PROBLEMAS DE
INVENTARIO SIN
ROTACION

SOBRE
PENALIDADES

REPARACIONES
EVIDENTES
Horizonte de
Visibilidad
ADICIONALES ENTREGA INVENTARIOS

CORRECCIONES EXCESO
NO SON
DEMORAS REPROCESOS
MOVIMIENTO EVIDENTES
TIEMPO EN
DESLEALTAD FALTA
COMPRAS INSPECCIONES Son
LIDERAZGO
MOROSIDAD EN ASESINOS
CORRUPCIONSon Asesinos Silenciosos DESEQUILIBRIO
PROVEEDOR SILENCIOSOS
EQUIPO
PERDIDA DE Se necesita
DESCONFIANZA
VENTAS identificar todos
Invisible Cost FUGA DE
los COSTOS
OCULTOS dentro
DESMOTIVACION de los actividades

80%
TALENTOS de los procesos,
aquí existen
DISMINUCION DE PERDIDA DE amplias
CAPACIDAD CLIENTES oportunidades de
mejora si son
TECNOLOGIA detectadas
PERDIDA DE
PEDIDOS DESFASADA
 Análisis de un Proceso - Negocio
Material

Medio Maquinaria -Material Directo e Indirecto

-Mat. Auxiliar
Moneda -Local -Tecnología -Repuestos
-Seguridad -Mantenimiento
-Presupuesto PROBLEMA
Insatisfacción
Mercado de Clientes
-Competencia MEDIDA
-Clientes -Gestión -Balanced -Políticas Nivel Ventas
-Proveedores -Liderazgo Scored Card -Procedimiento (- 1.05% año)
-Equipos -Instructivos -Productividad
Factores -KPI
Externos -Comunicación -Repositorio -Competencia
SEPTE:
-Capacitación -Aptitud
Management
-Social -Formación
-Económico
-Entrenamiento
-Político Medición -Perfil Profesional
-Tecnológico Métodos -Tiempo de Experiencia
-Ecológico
Mano Obra

Diagrama Ishikawa y Categorías según “9M” Diagrama Causa Efecto

Análisis de un Modelo de Negocio
Recursos
Actividades
Proveedores
Costo
Propuesta

PROBLEMA

MEDIDA

Ingreso

Cliente
Canal
Relación
con cliente

Diagrama Ishikawa con Categorias según Modelo Canvas

Hacer SCM ????

“La Cadena de Abastecimiento

será tan fuerte como el eslabón
más débil”
Que se busca con una Gestión
de Cadena de Suministro?
SCM - Busca conseguir coordinación
eficientemente los recursos propios y/o de
otras empresas de servicios en la cadena
logística, que une a las empresas con sus
proveedores, distribuidores y clientes, para
entregar el servicio requerido….. construir
una buena RED LOGISTICA.
 Construcción Red Logística
dentro de la SCM
Una Red Logística Eficiente es una Ventaja Competitiva

AAA
AGILIDAD

ADAPTABILIDAD

ALINEAMIENTO

Crear una Cadena Suministro  TRIPLE “A” – “AAA”

 Que objetivo se busca tener en
la Cadena de Suministro?
SCM es clave para la competitividad de las empresas debido a la
importancia que tiene en los resultados empresariales a través del margen
de beneficio, de los plazos de entrega, de la calidad del producto/servicio,
de la satisfacción del cliente. Crea una Secuencia Efectiva de los Procesos
de Suministro (Planing+Abastecimiento+Produccion+Distribucion).

Agil y rápida (Menor Tiempo Respuesta)

Confiable (Nivel Servicio y Disponibilidad)
De bajo costo (Rentabilidad ROI)
 Cadenas Suministro Triple 3A
“La Eficiencia es necesaria pero no suficiente,
solo las Cadenas TRIPLE AAA se situan LIDERES”.

Agilidad > ZARA , MANGO RAPIDEZ, AGIL

Responder RAPIDA Y FALCILMENTE a cambios

en la Demanda o la Oferta a CORTO PLAZO

Adaptabilidad > Microsoft , HP, GAP BAJO COSTO

Requiere HABILIDAD para detectar tendencias y

la capacidad de Modificar Redes de Distribución

Alineamiento > Toyota, Mercedez Benz CONFIABLE

Crear incentivos para lograr mejor Rendimiento,
alinear intereses propios con el resto de la cadena
Tasa Disponibilidad de Repuesto> Sector 70%-80%/ Mercedez Benz 92%
 Ventajas del SCM
El éxito de una SCM se evidencia en el logro de :

Agilidad y Velocidad, en que estas actividades pueden realizarse (cliente –

referencia).

Reducción de inventarios, alineación entre Oferta y Demanda.

Bajos costos operativos, mejor productividad, reducción de desperdicios.

Disponibilidad de productos, lo suficiente en cantidad, lugar y tiempo

Mejorar el servicio de atención al cliente para mejorar la competitividad.

Satisfacción de los clientes, cumplir con el mercado su propuesta de valor

Gestionar el crecimiento y la expansión para mejorar los ingresos y la cuota de

mercado.

Convertirse en líderes de la cadena de suministro, “Cadenas TRIPLE AAA”.

 Desventajas del SCM

Desventajas:
Plataformas no interoperables directamente.
El comercio en colaboración carece de estándares.
 SCM : Casos Éxito-Mundo

ZARA
Marca española más conocidas del mundo
Su capacidad de poner en sus casi 600 tiendas en todo el mundo miles de prendas
cada año, 160 millones/año
Es un sistema muy complejo que permite renovar sus colecciones cada dos semanas,
con un ciclo de producción muy corto y que le permite cambiar rápidamente en
función de la demanda

MERCEDEZ BENZ
Reducción del número de proveedores de 1.497 a aproximadamente 200
Ahorro en el área de aprovisionamiento entre 1.5 y 3 millones de euros, de los cuales
entre un 20 y un 30% pueden ser atribuidos directamente al proceso de reducción de
costes.
Retorno de la inversión (ROI) en torno al 80%
 SCM : Casos Éxito-Perú
ALICORD
Elabora productos industriales, de consumo masivo y nutrición animal, mas grande del Perú. Ha
elevado sus niveles de producción consolidando su liderazgo en diversas categorías.
Implementador de mayores mejoras de cadena suministro existentes, su cobertura permite operar
también en América del Norte, Centro y Sur.
Múltiples reconocimientos múltiples internacionales y nacionales: Premio Logicorp” por poseer el
Centro de Distribución de clase mundial más grande y mejor equipado del Perú y con exitosa Red
de Distribucion: Flota de Transporte Propia y Tercerizada.
Plataformas Virtual Comercio Electrónico: B2B Suppliers y B2B Customers.

WONG y METRO
Introducción del Negocio RETAIL en PERU y su desarrollo logístico nacional.
Control Bajos Niveles Inventario, se orienta hacia el Servicio, triplicaba la variedad de items
por tienda de 8,000 Sku a 30,000 Sku; aposto por la Tecnología e innovación,
Apuesta por Talento Humano, Inauguró un moderno “Centro de Capacitación” otorgando
más de 100,000 horas/año de capacitación para los empleados.

http://innovasupplychain.pe/boletines/29-10-de-mayo-de-2012/secciones/9-casos-de-exito
 IV.
Modelos Operativos en los
Negocios
 PROCESOS INDUSTRIALES
5 Tipos:
• Flujo Disperso “Proyectos”  Productos Especiales por cliente. Empleado
cuando proceso productivo se obtiene uno o pocos productos con largo
PROYECTO
periodo de fabricación.
• Flujo Irregular Desconectado “Taller”. Alto Coste MOD. Hay 1. Artesanal
y 2.Especialista. En este caso el proceso de obtención del producto, requiere
un pequeño numero de operaciones poco especializadas, las cuales son
TALLER realizadas por el mismo trabajador o por un grupo de ellos, que se hacen
cargo de todo el proceso. El lote suele ser de pocas unidades de un producto
y normalmente es diseñado por cliente. No hay estándar sin control calidad.

• Flujo Regular Desconectado “En Lotes” . Alto WIP. Se caracteriza por la

producción del producto en lotes. Cierto nivel estandarización.
PROCESO • Flujo Regular Conectado  “En Masa”. Tipo Ford se monta pieza a pieza en
DISCONTINUO línea conectada. Se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones.
Se trata de la fabricación de grandes lotes en pocos productos diferentes,
pero técnicamente homogéneos usando para ello las mismas

CONECTADO • Flujo Lineal Conectado  “Montaje o Ensamble”. En este no se monta pieza

a pieza, sino en ensamble final. Usado en Automotrices
• Flujo Continuo automatizado  “Planta Procesador”, mas automatizado y
menos flexible, menos coste, mas inversión. Se da cuando se eliminan los
CONTINUO tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se estén ejecutando las
mismas operaciones, en las mismas maquinas, para obtención del mismo
producto, con una disposición en cadena.
 NIVEL ESTANDARIZACION
Según el Nivel de automatización, 04 Tipos:
 1-Baja Estandarización – Job shop – Talleres y Proyectos
 2-Reducida Estandarización – Flow Shop –Planta en Serie / Lote / Masa
 3-Creciente Estandarización - Ensambles
 4-Alta Estandarización –Flow Continuous – Automotriz

1 2 3 4

LOTE / MASA
TALLERES ENSAMBLAJE CONTINUO
/ SERIE

1-Baja 2-Reducida 3-Creciente 4-Alta

Nivel de estandarización en el producto

Sistemas de Planificación PUSH Vs PULL
Los
Pronósticos de
demanda son
PUSH - EMPUJAR elaborados por
Make To Stock– Sistema Contra Inventario
el Detallista-
Retailers
Proveedor

La Capacidad
de producción
se basa en la
demanda
PULL - JALAR actual del
Make To Order – Sistema Contra Pedido
cliente en vez
del pronostico
Cliente
del detallista.
La información
proviene del
punto de venta
(POS)
 MODELOS OPERATIVOS - SCM
Varias combinaciones de mecanismos del impulsor de la demanda definen 06
entornos operativos en los que las compañías se desempeñan. Estos son:

Sistemas PUSH: Contra Inventarios

Tipos Descripción Ejemplo
PRODUCIDO SEGÚN PLANIFICACION: Extractivos: Bunge,
1 MTP  Establece Plan de Producción Fijo, Cargill, Mosaic
(Make to
Planning)  No hay impulsor de la demanda
 Operaciones de producción continua
 Negocios de Commodities
 Pocas instalaciones , utilizan equipos pesados
PRODUCIDO PARA ALMACENARSE: Cocacola, GE ,BASF,
2 MTS  La demanda se impulsa por nuevas ordenes Du Pont
(Make to
Stock)  Centrada en el proceso de fabricación
 Disponibilidad es constante siempre que haya inventario
 Gran Infraestructura y usan equipos especializados
 Sistemas PULL: Contra Pedido
Tipos Descripción Ejemplo
DISEÑO A PEDIDO: TOPYTOP (Textiles)
3 ETO  Demanda se impulsa por ordenes individuales
(Enginner to
Order)  Cada orden requiere un diseño a medida (Ingeniería)
 No hay disponibilidad producto terminado y componentes
FABRICACION A PEDIDO: HP, BOING,
4 MTO  Demanda se impulsa por ordenes individuales NORTHROP
(Make to
Order)  No hay etapas previas GRUMMAN,
 Materias primas disponibles todo el tiempo BECHTEL
 Componente y Producto Terminado solo a solicitud
ENSAMBLADO A PEDIDO: Ensamblajes de
5 ATO  Demanda se impulsa por ordenes individuales autos
(Assembly to
Order)  Hay etapas previas del material
 Componente disponibles
 El producto terminado a solicitud
RETAIL : AHOLD
6 RETAIL  Centrados en la reventa (Stop&Shop),
(Minorista de
Alto Flujo)  Requieren gran flujo de embarques a destino y flujos de Wal-Mart, Tesco
productos entrantes y salientes en pequeñas cantidades
 Cliente es el consumidor final
DINAMICA EN CLASE:

Identificación de Negocios
1. NEGOCIO
2. FLUJO DE PRODUCCION
3. MODELO OPERATIVO SCM
4. NIVEL ESTANDARIZACION
Astilleros de Hantong, en China

“Construcción de buques, China.”

Producción Proyecto
MTO – ATO – ETO
Nivel 3 - Estandarización - Creciente
“Extraccion Pesca Artesanal”
Producción - Taller artesanal
MTP / MTS
Nivel 1 – Estandarización Baja
“Extracción Pesca Industrial”
Taller especializado
MTP / MTS
Nivel 2 – Reducida
“Taller Industrial - Avícola”
Producción Taller Artesanal
MTS
Nivel 1 - Estandarización Baja
“Fabrica Industrial - Avícola”
Producción Continua
MTS
Nivel 4 - Estandarización Alta
 MTS – MTO

“Fabrica de Jabón - China”

Producción – Discontinuo (Masa)
MTS – MTO
Nivel 2 – Estandarización Reducida
“Transformación Bebidas-USA”
Producción Continua
MTS
Nivel 4 - Estandarización Alta
“Ensamblaje Automotriz – China”
Producción Continua
MTO - ATO
Nivel 4 - Estandarización Alta

The new Great Wall Motors’ (GWM) automotive plant

in Tianjin, China, produces 250,000 vehicles per year.
“AgroIndustrial”
Producción por Lotes
MTP / MTS
Nivel 2 – Estandarización Reducida
“Clínica – Sala Quirofano”
Producción por Proyecto
ETO
Nivel 4 - Estandarización Alta
“Bodega de la Esquina”
Producción Taller Especialista
RETAIL
Nivel 1 – Estandarización Baja
“Supermercado”
Producción en lotes “Factura”
RETAIL
Nivel 3 – Estandarización Creciente
“Logístico - Centro Distribución”
Producción Tipo Discontinuo “Masa”
MTS / MTO
Nivel 3 – Estandarización Creciente

MTP / MTS
 Guatemala:
Prendas se fabrican en cinco minutos con nuevo sistema
“Este modelo, que ya ha
sido adoptado por una
fábrica en el país que
produce las playeras para
la NFL y Nike, redujo el
tiempo de producción por
pieza de dos horas a cinco
minutos”, manifestó Juan
Andrés Royer, miembro de
la Comunidad Lean, en
Guatemala.
“La fábrica pasó de tener
50 personas en la
confección de una prenda,
a nueve; el resto fue
reubicado en otras áreas
de la compañía y los
procesos se optimizaron”,
“Taller Textil-Estampado”
Producción Taller Especialista
Líneas en “U” y One Piece Flow
D.P. Hibrido por taller flexible
MTO - ATO – ETO
Nivel 2 – Estandarización Reducida
ttps://gnwebprensalibrerootwest.s3.us-west-2.amazonaws.com/mmediafiles/pl/6e/6ef196ef-93df-41ea-8da2-1d05ed283099_749_499.jp
 “Construcción de Edificios – China”
Producción Proyecto y Ensamblaje
Línea en Serie y Paralelos
D.P. Hibrida – Fabrica dentro Fabricas
MTO – ATO – ETO
Nivel 3 – Estandarización Creciente

CHINA:
La construcción de edificios
de 57 pisos, puede hacerse
en 19 días.
Las piezas de los edificios
que tenemos en catálogo se
fabrican en serie en nuestras
instalaciones, con todas las
tuberías, conexiones
eléctricas, y conductos de aire
listos ya para su conexión.
Luego se transportan en
bloques hasta el
emplazamiento del edificio, y
allí se ensamblan en tiempo
récord por nuestro personal
cualificado

http://www.revista.ferrepat.com/construccion/la-construccion-de-edificios-de-57-pisos-en-china-puede-hacerse-en-19-dias/
 Cadena de Suministro Textil
CICLOS INTERNOS SCM

ESTANDAR A
MTS Make To Stock

DISEÑO
A B
ETO Enginner To Order

COMERCIAL
B
RETAIL
 Matriz Especulación / Postponement

Inventario Inventario (PPNM)

Descentralizado Centralizado
1 ESTRATEGIA ESPECULACION 2 EST. LOGISTICA VIA PPNM
Producir
para
Inventario
MAKE TO
STOCK

3 EST. MANUFACTURA VIA

PPNM
4 ESTRATEGIA PPNM
Producir
para
Orden
Especifica
MAKE TO
ORDER
 V.
Modelos de procesos,
metodologías y herramientas
en la SCM
nt
 1. MODELO GENERICO DE NEGOCIO

Responde a las siguientes Preguntas:

1.QUE VENDE
2.COMO LO PRODUCE
3.COMO LO VENDE
4.A QUIEN LO VENDE
5.COMO LO DISTRIBUYE
6.COMO LO COBRA
 Ejm. Modelo de Negocio
Confeccion Textil Perú S.A, empresa del sector textil peruano dedicado a la confección y
comercialización de prendas de vestir de algodón peruano. (….¿QUE VENDE?)
Posee una operación verticalmente integrada ya que cuenta con la mayor parte de los procesos
de la cadena de suministros del sector industrial textil: desde la tejeduría, tintorería y en
confección (corte, costura, lavandería, bordado, estampado, planchado transfer, calidad, acabado
y empacado) en sus 3 plantas industriales con la mejor infraestructura y tecnología, con el fin de
poder suministrarse internamente de los productos en fase procesamiento de Hilatura de
Algodón, para subproducir Tela Cruda, Tela Color, Hilo Color, Piezas Cortadas, y obtener
finalmente la Prenda Terminada. (….¿COMO LO PRODUCE?)
Realiza sus despachos vía nacional (vía terrestre) y exportación (vía marítima y aéreo).
(….¿COMO LO VENDE?)
Sus clientes son los principales representantes de moda “MARCA MUNDIALES” y dentro del
mercado nacional para público general a través de las tiendas outlet. (….¿A QUIEN LO VENDE?)
Para llegar a estos clientes usan los canales de distribuidores del extranjero y los canales
minoristas retail propios. (….¿COMO LO DISTRIBUYE?)
La empresa recauda los ingresos por ventas a través de entidades bancarios (cobro de carta de
crédito) en caso de exportaciones y a nivel nacional dentro de las mismas tiendas propiamente.
(….¿COMO LO COBRA?)
 Modelo de Negocio: 15.50 Marca PERU

Fundado 1988 Fundado 2008

16 años 6 años

Confecciones Textimax :
 1.Dedicado a Confección y comercialización de prendas
 2. Integrada Verticalmente, Tiene 3 plantas industriales de
alta tecnología, con el fin de poder suministrarse Hilatura
de Algodón, Tela Cruda, Tela Color, Hilo Color, Piezas
Cortadas, y obtener finalmente la Prenda Terminada. Y
además cuenta con 12 tiendas Outlet 15.50 a nivel nacional
y 1 en Bolivia.
 3. Despachos vía Nacional 3% (vía terrestre) y
Exportación 97% (vía marítima 60% y aéreo 40%).
 4. Sus clientes son los principales representantes de moda
“de Marcas Mundiales” y Consumidores del Mercado
Nacional a través de las tiendas outlet 15.50.
 5.Usa canal de Gran Distribución del extranjero y los
canales Minoristas retail propio “15.50”
 6.La empresa recauda los ingresos por ventas de
Exportaciones de entidades bancarios (cobro de carta de
crédito) y por las tiendas 15.50 de la venta directa.
 2. RED LOGISTICA DE UN NEGOCIO
RED LOGISTICA DE LA EMPRESA TEXTIL – CONFECCIONES TEXTIMAX

LEYENDA :
Flujo Directo
Empresa Focal
Con EMPRESA

Proveedor y Cliente Flujo Ajeno

Directo Con EMPRESA Canales de Distribucion
Proveedor del Proveedor
Cliente del Cliente Distribuidores Mayoristas Minoristas

Canales de Abastecimiento GRANDES

Proveedor Distribuidores y DISTRIBUIDORES
Materia Prima Convertidores Principalmente Mercado
Europa / Usa/ Mercados Mayoristas Tiendas por
Proveedor Latinomerica Grandes Diseñadoras departamentos
Internacional Repuestos /
Avios/Etiquetas
Maquinarias
Fibra Pyma Especiales
Usa, Brasil,
Hindu Im PRENDA ALGODON
p

s
o rt

ne
ac (Varias Marcas) USUARIO

io
ion CONFECCIONES

c
FIBRA es DISEÑO Y FINAL

ta
TEJIDOS SAN

or
TEXTIMAX

xp
SURETEX ESTRATEGIA 15.50

E
JACINTO PRENDA ALGODON
HILO TELA (Marca Peru 15.50)

Consumo Nacional Tiendas

Outlets
FIBRA al
ion
ac
oN
um
ns
Nacional Co

Fibra Peruana Proveedor Avios/

Algodón Pyma Embalajes/
Consumibles

FUENTE DE PROVEEDOR FABRICANTES USUARIO

COMERCIALIZADORES
MATERIA PRIMA HILATURA TEXTIL/ CONFECCION FINAL

FLUJO DE MATERIALES

FLUJO DE INFORMACION

FLUJO MONETARIO
 3. MAPEO CIIU EN LA CADENA SUMINISTRO
CADENA DE SUMINISTRO TEXTIL
Tomando referencia los CIIU revisión 04 para las industrias y comercializadores textiles
Cultivo y desmotado
de algodón
(AGRICULTURA) ALGODÓN Fibra de Socios Directos
0116, 0163 algodon
(Agricultura) Hilo costura y Prenda
Hilo Crudo Tela Acabada Terminada
Produccion lana cruda RETAIL
y lana en matadero HILANDERIA TEJEDURIA ACABADOS CONFECCION
(GANADERIA)
4711, 4719,
1311 1399 1313 1410,1420
LANA 4771
INICIO Hilo costura y
(Ganadería) Tela Cruda
Fibra de Lana Tela Acabada
0144, 1010 Hilo costura y y Prendas de Vestir
Tela Acabada MAYORISTA MINORISTA
4610, 4641 4751, 4782 FIN
POLIESTER FIBRAS Hilo Poliester
(Petroquimica) ARTIFICIAL Prenda
Fabricación de resinas Terminada
2013 2030
sintética (Origen
Filamento artificial TALLERES
PETROQUIMICO)
o sintético
9529
Consumidor
Commodities
Final
(NATURALEZA)
Socios Eventuales (SER HUMANO)
TINTES y MAQUINARIA DISEÑO LAVANDERIA RECICLAJE
PINTURA 2826,3312,
7410 9601 3811, 4669
2022 4659
Compra, recojo de
Incluye también la Fabricación, Reparación Lavado de Prendas
Aplicado en Fase subproducto textil :
fabricación de tinta y y Venta de Maquinas (Fase Confeccion)
Tejeduría, Acabado y Merma Hilado, Merma
pinturas para Industriales del sector
Confección Tela, Retazos de Tela,
acabados textiles textil.
Remalle, Collaretas
 4. SCOR MODEL

Supply-chain operations reference-model (SCOR):

El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-
distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor
de un proveedor hasta el cliente de un cliente.
Propuesto por APPICS SCC , actualmente esta la versión 11.0

PROCESOS SCOR ( Supply Chain Operations Reference)

1) “P” = PLANING = PLANEAR
2) “S” = SOURCE = COMPRAR/ABASTECER
3) “M” = MAKE = PRODUCIR / HACER
4) “D” = DELIVER = DISTRIBUIR / ENTREGAR
5) “R” = RETURN = RETORNAR / DEVOLVER (De Cliente “DR” / Proveedor “SR”)

Fuente: SUPPLY CHAIN COUNCIL (SCC)

 Cadena de Suministro del Sector Textil y Confecciones
Flujos M/I/D, desde el Proveedor del Proveedor al Cliente del Cliente

S M D

RS RD

SCOR ( Supply Chain Operations Reference)

1) “P” = PLANING = PLANEAR
2) “S” = SOURCE = COMPRAR/ABASTECER
3) “M” = MAKE = PRODUCIR / HACER
4) “D” = DELIVER = DISTRIBUIR / ENTREGAR
5) “R” = RETURN = RETORNAR / DEVOLVER
(De Cliente “DR” / Proveedor “SR”)
Metodología SCOR MODEL
El modelo SCOR (Supply chain operations reference model)
Herramienta de diagnostico estándar inter-industrias para analizar y
configurar cadenas de suministro (CS)
Desarrollado por Supply-Chain Council (SCC), desde en 1996.
El modelo une los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las
mejores prácticas y las tecnologías en una estructura unificada para apoyar la
comunicación entre los socios y mejorar la eficacia de la C.S.
Revisa procesos principales: Planificación (Plan), aprovisionamiento (Source),
manufactura (Make), distribución (Deliver) y devolución (Return).
SCOR permite describir las actividades clave para satisfacer la demanda de
un cliente.
Estandariza la terminología y los procesos de una CS para modelar y, usando
KPI s Key performance indicators o indicadores clave de rendimiento),
comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la
cadena de suministros y de toda la cadena en sí.
 Ejm. Diagrama Mapeo Scor - TEXTIL
Producto: Prendas de Algodón

MAPEO SCOR – CADENA SUMINISTRO INDUSTRIA TEXTIL

Fuente de Fabricante de Planta Principal Cliente

Fabricante de Cliente Comercial
Abastecimiento Raw Material EMPRESA Comercial
Raw Material 2do Nivel
Primario Prov. 1do Nivel TEXTIL 1er Nivel Consu-
Prov. 2do Nivel
Prov. 3er Nivel midor
Extraccion Preparacion de Centro Minorista /
Hilanderias Tejeduria Tintoreria Confeccion Distribuidor Mayorista
Fibra Fibras Distribucion Retails

P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1

P2 P3 P4 P1 P1 P1 P1 P1 P2 P4 P2 P4 P2 P4 P2 P4

P2 P3 P4 P2 P3 P4 P2 P3 P4
Fuente de P2 P3 P4 P2 P3 P4

Materia
Primaria S1 M1 D1
(Recursos
Naturales) S1 M1 D1 S1 M1 D1 Venta Directa
S2 D2 S2 D2

Consumidor Final
S2 M2 D2 S2 D2 S2 M2 D2
Venta Directa
DR1
S2 D2
S1 M1 D1 S3 M3 D3
Venta Directa
DR1 DR1 DR1 S2
D4
MAPEO NIVEL 2 Mapeo Scor – Diag. Hilos
MAPEO NIVEL 2
Mapeo Scor - Geográfico
Red Global de Suministro – Confecciones Textimax (Scor N2)
(S3,D3,D4 ALEMANIA:
CANADA:
(S3,D3,D4 HOLANDA: SR1,DR1) TEXTIMAX
TEXTIMAX (S3,D3,D4 TEXTIMAX FOB $ 5'678,705
FOB $ 2,261,509 SR1,DR1) SR1,DR1) FOB $ 2'261,509 EX.13' – 9.01%
EX.13' – 4.24% EX.13' – 3.59%

Clientes ITALIA:
Internacional TEXTIMAX
FOB $ 802,885
(S3,D3,D4 EX.13' – 1.27%
Proveedor SR1,DR1) Clientes
Internacional Clientes
(Fibra/Hilo/ Internacional
Internacional (S3,D3,D4
Avios) USA:
TEXTIMAX SR1,DR1)
FOB $ 48'978,864
(S1,M1, EX.13' – 77.73%
D1,D3) Clientes
Clientes Internacional
Internacional

(S3,D3,D4 Clientes
Internacional
(S1,S3, M3,D3, SR1,DR1)
SR1,DR1
S1,M1,D1 SR3,DR3) Otros Clientes:
HILANDERIA CONFECCIONES TEXTIMAX
Tejidos San Jacinto Textimax FOB $ 1881758 / EX.13% 3.0%
1 4 --------------------------------------------
- Hong Kong EX.13' – 0.88%
(S3,D3,D4 - Reino Unido EX.13' - 0.69%
SR1,DR1) - Mexico EX.13' – 0.41%
ETO - Japan EX.13' – 0.38%

5 RETAIL
D&E 15.50
Clientes
Internacional
BRASIL:
- Korea
- Singapur
EX.13' – 0.20%
EX.13' – 0.17%
TEXTIMAX - Australia EX.13' – 0.13%
GRUPO FOB $ 734,703 - Bolivia EX.13' – 0.05%
TEXTIL ISOLA EX.13' – 1.17% - Taiwan EX.13' - 0.04%
MTO
3 - Emiratos Arabes EX.13' – 0.02%
TINTORERIA
Proveedor - Suiza, Republica Dominicana,
2 Suretex
Nacional
Proveedor
Tailandia, Filipinas EX.13'-0.01%
(S1,M1,D1,D3, Internacional
TEJEDURIA ETO
Suretex SR1,DR1) (Hilo/Fibra)
S3,M3,D3, (S1,M1,D1) Leyenda: Flujo Materiales
MTO / ETO DR1,SR1 CS Grupo Textil
S1,S3,M3,D3, Punto de
DEMANDA
DR1,SR1 Demanda Fabricas

PERU: Clientes Distribucion Fisica

(S3,D3,D4 Retail-DyE 15.50
Nacional/Internacional
SR3,DR3, (12 Tiendas)
VN 13'-$1,704,000
SR1,DR1) Inventarios
EX 13' – 2.71% Proveedores
Make to Order MTO
Ejm. Diagrama Mapeo Scor - COSMETICA
Producto: Bloqueador Solar

Procesos según Sistema:

-Sistema Make to Stock X1
-Sistema Make to Order X2,
donde X = P,S,M;D,R

Fuente : UNIQUE PERU

 Información que se necesita
para toma de decisiones SCOR:
5)Retorno (R):
1)Planeamiento (P): 3)Producción (M):

2)Abastecimiento (S): 4)Distribución (D):

Fuente : UNIQUE PERU

 Proceso Scor Nivel 2 :
Resultados S2 – Abastecimiento
bajo Pedido

Actividad Nivel 3:
S2.1 Evaluación de la reposición desde proveedores locales:

Evaluación
Nivel de Gestión 2.42
Procesos y Automatización 3.07
Integración Interna 2.85
Integración Externa 3.00
Nivel Organizacional 2.17
Promedio General 2.70
Diagnostico :
 Proveedores locales a nivel intermedio, con buenas bases para continuar el
desarrollo he integrarse como un sólo equipo.
 Proveedores locales no tienen definidos objetivos en cuanto a indicadores como On
Time, In Full, Fill Rate entre otros.
 No se informa al proveedor de su desempeño y no hay establecidos bonos ni
penalidades que premien o castiguen el desempeño del proveedor.
Muchas Gracias.

MANUEL GODOY