TECNOLÓGICO SUPERIOR

UNIVERSITARIO ESPAÑA

DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS

Año

Código: SGC-nnnn-0000
2021
DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS

ADMINISTRACIÓN

Código del módulo

PAO AGOSTO - DICIEMBRE 2021
 ÍNDICE
Comunicación institucional 1
Bibliografía 2
Orientaciones generales para el estudio 3
Resultado de aprendizaje 3
Metodología de aprendizaje 4
La forma de evaluación 5
Introducción 6
Página de presentación de la unidad 7
Desarrollo de la unidad Nº1 8
Autoevaluación unidad Nº2 9
Desarrollo de la unidad Nº3 10
Autoevaluación unidad Nº4 11
CARTA BIENVENIDA DEL RECTOR “ISTE”

MISIÓN
Ampliar la oferta académica acorde a las necesidades del plan
nacional de desarrollo, sustentada en una planta docente y
administrativa capacitada y actualizada en su área de
conocimiento.
Incentivar al desarrollo de actividades y proyectos de investigación
y vinculación con la sociedad, con la participación de
profesores, estudiantes y empresas públicas y privadas.
 Bibliografia Básica
Almajer, J. Alejandro; Vicente Vrgas Vite y Hernán García Ramírez (2009). "Interculturalidad en Salud"
México, UNAM, 2a. edición, ISBM 978-
607-460.

Alsina, Miquel (2003). La comunicación intercultural Barcelona, España: Ed. Antrophos.

Ayala Mora, Enrique (2011). La Interculturalidad: camino para el Ecuador, Ecuador: Ed.Universidad Andina
Simón Bolívar

Höffe, Otfried. Derecho intercultural, Barcelona: Gedisa. ISBN 978-84-9784-330-0 Salvador Hernández, Pedro

Pablo. Módulo de interculturalidad

Sánchez, Sans R. (2000). Enciclopedia Encarta Microsoft. CD-Room.
Smith, Karl (1991). Introducción a la Lógica Simbólica. Editorial Iberoamérica

Silva-Peña, I., y Becerra R. (2016). La escuela en contextos de interculturalidad. En

V. Nogués y A. P. Garandillas (Eds.), Nuevas formas de relación en la escuela: reflexionar y transformar (pp.
51-66). Santiago de Chile, Chile:
Ediciones Universidad Santo Tomás.

Bibliografia Complemetaria
LINKOGRAFÍA
https://www.ejemplos.co/tipos-de-saberes/#ixzz6k2Ct3cee

https://web.archive.org/web/20150717060806/http://www.dgplades.salud.gob.mx/Co

ntenidos/Historico/InterculturalidadSalud.html

«https://web.archive.org/web/20160308120519/http://letra25.com/ediciones/ppsalva dor/index.html»

https://www.uasb.edu.ec/UserFiles/380/File/Interculturalidad%20en%20el%20Ecuad or.pdf
Programa un horario de estudio y dedica el tiempo necesario para el estudio de esta asignatura para mejorar el proceso de
aprendizaje.

Asegúrate de comprender el tema anterior.

En caso de no comprenderlo solicita a tu tutor la ayuda necesaria para los temas de mayor complejidad.

Mantén la estética en la presentación de tus trabajos. Elabóralos de manera responsable y evita el plagio.

Conserva con tu tutor una comunicación cordial y respetuosa.

Realiza periódicamente los trabajos autónomos para fortalecer tu auto aprendizaje.

Resultado de aprendizaje
Al finalizar el este módulo usted estará en capacidad de:

1. Adquirir hábitos y técnicas de estudio eficientes.

2. Capacidad de investigación
3. Capacidad de tomar decisiones
4. Capacidad de trabajo en equipo
5. Habilidades interpersonales.
 Metodología de aprendizaje

Actividades en línea: son de carácter OBLIGATORIO, se desarrollan con base en las actividades
planificadas para cada bimestre en el plan docente (planificación micro curricular) y que están habilitadas en
el aula del Sistema de Gestión del Aprendizaje (SIGA). Estas son:
▪ Síncronas: chat, video colaboración o videoconferencia.
▪ Asíncronas: foro académico o wiki.
▪ Cuestionarios parciales: definidos según la periodicidad establecida en el plan docente.

METODOLOGÍA
▪ Mapas conceptuales
▪ Organizadores Gráficos
▪ Aprendizaje cooperativo
▪ Dispositivos de respuesta remota (clickers)
▪ Método del caso
▪ Aprendizaje basado en problemas (ABP)
▪ WebQuest

4
La forma de evaluación
La forma de evaluación se realizará de la siguiente manera:

PESO EN FINAL
PUNTOS EN
COMPONENTE ACTIVIDADES RECURSOS PESO
PUNTOS

Actividades
asíncronicas
Foros, Wiki,etc.
Recuperación
10% 1.0pts 2
Pedadgogica
Gestión
Docencia
Formativa
Actividades
sincrónicas:
Video colaboración,
chat, video 10% 1.0pts
conferencia
Recuperación
Pedadgogica

Evaluación
Parciales en línea
Gestión y
Autónomo Aprendizaje Recuperación
20% 2.0pts 2
Pedadgogica
Autónomo

Talleres
Trabajos
Proceso de Microensayos
experimentación Proceso de Resumenes
Cuadros
30% 3.0pts 3
de los aprendizaje comparativos
aprendizajes
Recuperación
Pedadgogica

Evaluación de Evaluación En línea

Aprendizajes final 30% 3.0pts 3

Total
100% 10 Puntos

ESCALA
Aprobación del Módulo Mayor o igual 7.0
(siete puntos)

Supletorio Minimo 7.0 (puntos)

Perdida del Módulo Menor a 4.0 (puntos)

Aprobación por asistencia Mínimo 75%

5
Objetivos de aprendizaje de la unidad:
Antecedentes y definiciones
Para poder apreciar plenamente las razones por la que los procesos empresariales son esenciales, es importante
entender primero exactamente qué son los procesos empresariales.

Un proceso empresarial no es una estrategia de negocio, este es uno de los errores más comunes que muchas personas
parecen tener. Las estrategias empresariales dirigen la dirección que desea tomar la empresa y las metas que desean
alcanzar en un período de tiempo específico. En contraste, un proceso empresarial brinda los detalles del día a día de la
empresa, un conjunto de reglas que debe seguirse todo el tiempo.

La Administración desde el punto de vista de Procesos, se ha generalizado a nivel mundial, y están disponibles en el
mercado guías y herramientas informáticas para la correcta aplicación de esta nueva forma de administración.

En el Ecuador no podríamos estar al margen de estas tendencias y varias instituciones y/o organizaciones han iniciado el
diseño y estandarización de sus procesos; no obstante, aún la línea entre departamentos funcionales y procesos es
confusa.

6
INTRODUCCIÓN AL PROCESO EMPRESARIAL

ELEMENTOS DE UN PROCESO
Objetivos de aprendizaje de la unidad:

Conceptos básicos:
Los términos relacionados con la evaluación de procesos necesarios para identificar y definir los procesos son:
Proceso:
Como ya hemos indicado, se considera el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de
entrada en elementos de salida.
Proceso relevante:
Son procesos que generan un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente.
Proceso clave:
Son los procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son
críticos para el éxito del negocio.
Subprocesos:
Son partes integrantes de un proceso más complejo.
Sistema:
Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada.
Procedimiento:
Forma específica de llevar a cabo una actividad. Se indica qué debe hacerse y quién debe hacerlo, cuándo, dónde y cómo se debe
llevar a cabo y cómo debe controlarse.
Actividad:
Es la suma de tareas, que normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión.
Proyecto:
Serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos.
Indicador:
Es un conjunto de datos que ayudan a medir la evolución de un proceso o de una actividad.
 ELEMENTOS DE UN PROCESO:
➢ Entradas o “inputs”: todo aquello que ingresa para ser transformado y es entregado por un proveedor.

➢ Mecanismos o recursos: es todo aquello que utilizo para la realización del proceso puede ser: mano de obra,
maquinas, equipo, etc.

➢ Las salidas o “outputs”: Son los productos o servicios generados por el proceso y son los que se entrega a los
clientes

➢ Controles: es todo aquello que regula el funcionamiento o realización del proceso y puede ser una ley, norma,
reglamento, política, procedimiento etc.

➢ Límites del proceso: se considera donde inicia y termina el proceso, se puede mencionar a las condiciones de
frontera del proceso.

CLASIFICACIÓN DE PROCESOS:
1. Procesos Claves: Son los responsables de desarrollar el producto o servicio que entrega la compañía, por eso son clave.
Vienen a ser los procesos operativos, propios de la actividad de la compañía, los cuales responden a las decisiones
estratégicas de negocios, las que definen el tipo de producto o servicio. Entre ellos identificamos algunos como el proceso
de producción, el proceso de comercialización o el proceso de prestación de servicio.

2. Procesos Estratégicos: Es decir aquellos dedicados al diseño y la planificación de las estrategias y los objetivos de la
compañía. Así podemos incluir los procesos de planificación presupuestaria o el proceso de diseño de producto.

3. Procesos de Apoyo: Como su nombre lo indica es el que entrega el apoyo necesario para que los procesos claves se lleven
a cabo. Su misión es proporcionar recursos (monetarios, humanos, etc). Entre ellos se encuentran el proceso de formación,
el proceso informático y el proceso de logística.

ESTRATEGIA DE PROCESOS SEGÚN TIPO DE ORGANIZACIÓN

Considerando la amplia diversidad de tipos de empresas, que desarrollan productos o entregan servicios infinitos, se verá
que, en cada uno de los casos, la forma de aplicar una visión de procesos va a ser diferente. En esta línea nos encontramos
con organizaciones en que la variedad de productos puede ser mínima, media o alta.

1. Procesos Claves: Son los responsables de desarrollar el producto o servicio que entrega la compañía, por eso son clave.
Vienen a ser los procesos operativos, propios de la actividad de la compañía, los cuales responden a las decisiones
estratégicas de negocios, las que definen el tipo de producto o servicio. Entre ellos identificamos algunos como el
proceso de producción, el proceso de comercialización o el proceso de prestación de servicio.

2. Procesos Estratégicos: Es decir aquellos dedicados al diseño y la planificación de las estrategias y los objetivos de la
compañía. Así podemos incluir los procesos de planificación presupuestaria o el proceso de diseño de producto.

3. Procesos de Apoyo: Como su nombre lo indica es el que entrega el apoyo necesario para que los procesos claves se
lleven a cabo. Su misión es proporcionar recursos (monetarios, humanos, etc). Entre ellos se encuentran el proceso de
formación, el proceso informático y el proceso de logística.

ESTRATEGIA DE PROCESOS SEGÚN TIPO DE ORGANIZACIÓN

▪ Las empresas de variedad mínima: en este caso nos referimos a compañías mono productoras, como una minera de
cobre, donde la estructuración de todos sus procesos va a estar enfocados en ese único producto. Las actividades; el
entrenamiento y especialización de los trabajadores; y las estrategias de desarrollo, todo estará enfocado en el cobre.

▪ Las empresas de variedad media: son esas que aún cuando producen un sólo producto, éste tiene diferentes versiones y
además esas versiones van cambiando en el tiempo en cuanto a tecnología y diseño. Un ejemplo claro de este tipo de
organización son las compañías automotrices
▪ Empresas de Alta Variedad: aquí la complejidad que significa el contar con una amplia gama de productos en
pequeñas cantidades, obliga a concentrarse directamente en los procesos.
 PIRÁMIDE ORIENTACIÓN / GESTIÓN / OPERACIÓN Y EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA:

Vamos a utilizar el modelo de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades básicas
operacionales, puntualizando las tres actividades nucleares que desarrollan - o deberían desarrollar – en cualquier empresa
los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o
grado de desarrollo.

EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

El ciclo de vida de la empresa se grafica con una curva de Gauss, donde, como en todo ciclo vital, hay un nacimiento, un crecimiento,
una estabilidad y una decadencia previa a la desaparición y muerte. Mediante este modelo podemos analizar tanto el ciclo de vida de
una organización, la de los productos por ella desarrollados, como también el de las personas que integran dicha organización.

Tradicionalmente se ejemplifica la función de Orientación con la del vigía del barco, si imaginamos a la
empresa como a un barco que debe conducirse a buen puerto (o sea, cumplir con los objetivos previstos.
Imaginemos un barco de vela, en el que podemos ver al vigía subido al palo mayor, rodeado de soledad y
dedicado exclusivamente a la observación del horizonte.Si miramos al barco en su conjunto, veremos una
multitud de gente “operando”, desde los que limpian la cubierta y ejecutan todas las tareas necesarias para
la navegación, hasta los que están durmiendo en sus camarotes esperando cumplir a posteriori con su
guardia.

TEORÍAS DEL PROCESO EMPRESARIAL

El proceso de creación de nuevas empresas es algo de mucho cuidado, mas así como puede verse con facilidad como

manejarlo, con la misma simplicidad puede vérselo fracasar y ello nos puede estar ocurriendo. El proceso de creación de

nuevas empresas debe ser algo gradual y requiere de madurez paulatina en todas las fases que consideramos como

fundamentales, tanto del emprendedor y futuro empresario, como de la institución, equipo o personas acompañantes. Existen

diferentes niveles en el proceso de maduración de una iniciativa empresarial, dependiendo ello tanto del perfil inicial y

empeño del emprendedor, como del compromiso del acompañante y la metodología utilizada.
 ALBERT SHAPERO
Según el autor "El proceso de formación de empresas ocurre en todos los países. Pero cada proceso es el resultado de una
acción humana muy especial y el comienzo de otra. Pero aún dentro de esa diversidad existen patrones y características
generales del proceso; que, aunque multivariado y complejo, también es reconocible y descriptible, pero no es posible
manipularlo en formas simples, pues en este proceso intervienen muchas variables" (SHAPERO, Albert.1984) Para
materializar y operacionalizar los "avances" de su teoría Albert Shapero (1984) identificó una serie de etapas para el desarrollo
empresarial. Estas son: Toma de iniciativa: la decisión de un grupo para identificar y llevar a cabo la oportunidad de negocio.
 Acumulación de recursos: el proceso de determinar las necesidades, conseguir y asignar los recursos físicos, humanos,
financieros y tecnológicos necesarios.  Administración: la capacidad de dar una organización y una dirección (gerencia) a la
nueva empresa, o sea volverla una realidad, por aquellos que toman la iniciativa.  Autonomía relativa: la libertad de los
empresarios para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organización.  Toma de riesgos: la disposición para
enfrentar las recompensas o las pérdidas que el negocio produzca.

TEORIA DE MCCLELLAND
Esta teoría apareció en 1962. David McClelland afirma que los factores que motivan al ser humano son grupales y culturales.
Según esto, se postulan 3 factores que se supone controlan el comportamiento.
1. Realización o Logro: Es el esfuerzo por sobresalir, la lucha por el éxito. Es también el grado en el cual una persona desea
realizar tareas difíciles y desafiantes en un alto nivel. Algunas características de este tipo de persona son:  La persona
desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo.  La persona intenta presionar a quienes la
rodean.  Trabajan solos o con otros cumplidores de alto desempeño.  McClelland cree que este tipo de personas son
buenos líderes, sin embargo, pueden convertirse en personas muy exigentes guiados por el pensamiento que todos tienen
los mismos estándares que ellos.
2. Necesidad de Afiliación: Significa que las personas buscan buenas relaciones interpersonales. Algunas de sus
característicasson:  Desea gustar y ser aceptado por las personas que lo rodean y da importancia a la interacción con
ellos.
3. Necesidad de Poder: Es típico de la gente que le gusta estar a cargo como responsable. Esta necesidad de poder puede estar
encaminar de dos maneras: Necesidad de poder personal, donde se desea influir sobre otras personas; y Necesidad de poder
institucional, en la cual se busca organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización. Algunas de las
características de este tipo de personasson:  Gozan de la competencia y de las situaciones orientadas alstatus  Mientras que
este tipo de personas atrae a los papeles de dirección, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida para el trato con
personas.

TEORÍA DE TIMMONS
Jeffry Timmons fue un personaje reconocido en el mundo por sus aportes a la loable tarea de formar emprendedores. Sus años
de experiencia con estos peculiares individuos que deciden dedicar su vida a crear valor económico y social mediante el
impulso de una iniciativa empresarial, le dieron a Jeffry algunas claves del éxito emprendedor, las cuales resumió en un
sencillo modelo compuesto por tres elementos: La oportunidad, los recursos y el equipo. Estos factores deben encontrar un
equilibrio de manera que la oportunidad de mercado identificada pueda ser aprovechada con la provisión de los recursos
adecuados, lo cual puede lograrse si el equipo emprendedor trabaja de manera efectiva.

LA OPORTUNIDAD
La oportunidad se refiere a la identificación de una necesidad latente en la población y una idea capaz de satisfacerla.
Venezuela, uno de los países más emprendedores del mundo, cuenta con diversos ejemplos sobre la identificación de
interesantes oportunidades empresariales. Por ejemplo, una emprendedora, al observar el gusto de la población venezolana por
el cuidado personal, decidió ofrecer un servicio integral de estética; asimismo, un joven, aprovechando la admirada receta
familiar de tequeños y el gusto del público por este bocadillo, decidió fabricarlos en grandes números y comercializarlos a
través de una alianza con una cadena de cines.
LOS RECURSOS
El modelo de Timmons tiene tres componentes fundamentales: La oportunidad, los recursos y el equipo emprendedor. En esta
oportunidad queremos intercambiar ideas sobre el segundo elemento, uno de los que más preocupa a los emprendedores
venezolanos: los recursos necesarios para llevar a cabo una idea de negocio ¿Dónde podemosobtenerlos? Típicamente, los
recursos iniciales que requiere una idea emprendedora se encuentran en el bolsillo propio o en los aportes de familiares y
amigos, pues las instituciones financieras llegan cuando la empresa tiene una historia solvente que mostrar. En estos dos casos
los emprendedores debieron aportar sus ahorros y convencer a sus familiares y amigos de participar: en el caso de los tequeños,
la fabricación comenzó en la casa del abuelo del emprendedor, quien estuvo dispuesto a ceder un espacio de su vivienda, y en el
caso del servicio de estética, la atención al público comenzó en el apartamento de la emprendedora, pues al inicio ninguno de
ellos tenía dinero para alquilar o comprar un local adecuado. Más adelante, tras una disciplina de reinversión de ganancias en la
empresa, ambos lograron captar préstamos bancarios para hacer crecer sus empresas y contar con instalacionesidóneas.
Alan Gibbs
Ha generado una corriente de pensamiento que tiene gran acogida en los países en vía de desarrollo, relaciona muy bien el
evento empresarial con los temas de desarrollo de cultura y, sobre todo, con el tema de educación empresarial. El empresario
Alan Gibbs, Ingeniero y Economista neozelandés, creó un modelo de 4 factores que se complementan para obtener como
resultado el proceso empresarial para la constitución y desarrollo de una nueva empresa, los componentes, de acuerdo a lo
expresado por Silveira (2008), que intervienen en el proceso son los siguientes: Como muestra la Figura, se produce el conocido
Proceso Empresarial que se define para Gibbs como las etapas donde ocurre la interacción de éstas 4 variables para permitir que
el empresario logre constituir su empresa. La misma es el producto o resultado de la interacción entre el Empresario y las
circunstancias que lo rodean.

CONCLUSIÓN DEL CAPÍTULO

Esta unidad analizó el proceso empresarial, entendido como el conjunto de elementos y acciones que tienen que ocurrir
para que una persona se convierta en emprendedor y empresario con mayor probabilidad de éxito. Estas teorías permiten
entender bien la variedad de concepciones existentes sobre el proceso empresarial, e identificar los componentes y/o
variables y/o elementos del mismo.
 PYMES Y LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

El apoyo a las micros, pequeñas y medianas empresas (mipymes) es una tarea ineludible en un contexto como el actual, caracterizado
por la globalización y competitividad de las naciones y sus empresas. En línea con lo anterior, uno de los principales problemas que se
ha detectado en el entorno costarricense de apoyo a este sector es el tratamiento indiscriminado y masificado que se les brinda (Cámara
de Industrias 2000, Castillo y Chávez 2001). Una forma de atenuar lo anterior es considerar un modelo de ciclo de vida cuando se están
diseñando formas de apoyo a las pymes. Para lo anterior se efectuó una investigación con el fin de aportar algún elemento de análisis
en dicho tema. Qué dice la teoría El ciclo de vida organizacional en una empresa equivale al sendero evolutivo transitado por ella a
través de su existencia. Dicha ruta inicia desde los primeros pasos de la firma y culmina en sofisticadas formas de gestión de
conglomerados empresariales. Los autores más relevantes que han analizado este tema utilizan distintas variables como indicadoras de
dicho sendero evolutivo, por ejemplo: antigüedad de la empresa, el número de empleados, el tamaño en ventas de la empresa, el
papel del emprendedor, la combinación entre flexibilidad y control, el ambiente competitivo entre otros
Empresas nivel 1
El emprendedor Seguirá siendo insustituible y así debe serlo en esta etapa. Aunque su función dominante es la de “productor” o
“técnico”, no debe olvidar la de emprendedor ni mucho menos la de administrador. Además requiere establecer prioridades, ir
aclarando que cosas no debe hacer o puede delegar (aunque aun no pueda implementarlo porque su necesidad es generar ventas... ),
también entender el funcionamiento del negocio en todos sus ámbitos para cuando pueda delegar. Enfoque de gestión En esta fase los
planes muy elaborados a largo plazo aún no tienen demasiado valor, pues la empresa está recién inmersa en el mercado, debe probar su
oferta. Por tanto es época de conocer el contexto, su producto (hasta sistematizarlo), su mercado, todo es nuevo. Estructura El
emprendedor debe conocer todas las facetas del negocio para cuando pueda delegar. En función de esto puede dedicar tiempo a
sistematizar las funciones que ejecuta en cada uno de los roles de la empresa. Sistemas Enfocarse en lo básico, sistema de producción y
sus costos así como las ventas. Ventas y resultados Controlar estrictamente el flujo de efectivo y proyectar muy cuidadosamente
necesidades de capital de trabajo.
Empresas nivel 2
El emprendedor En primera instancia debe aprender a administrar el recurso humano y delegar efectivamente. Aunque
suene obvio muchas veces no sucede, el emprendedor debe delegar cuestiones operativas y empezar a ocuparse
prioritariamente de aspectos estratégicos. Enfoque de gestión Es fundamental consolidar muy bien la oferta y conocer
completamente el mercado. La empresa surge asociada a una idea para satisfacer cierta necesidad, pero con el
transcurrir del tiempo esa idea original puede sufrir transformaciones producto del conocimiento adquirido del
mercado, por ejemplo: cosas se descubren que se puede adicionar a la oferta de la empresa, algunas nuevas
necesidades se detectan, se establecen diferentes nichos, entre otros. Rol de los recursos humanos Es tiempo de
estimular la aparición de personas claves en posiciones claves. Suceden seguramente las primeras contrataciones y ese
puede ser el inicio de personas claves. Estructura A partir de las personas claves y en función del enfoque de la empresa generar un
proceso de estructuración orientado a funciones o procesos en lugar de personas. Sistemas Desarrollar los restantes sistemas operativos
como son los de cobros, contratación, pagos (tanto empleados y socios), promocional e información entre otros. A la vez se debe
iniciar la sistematización de los procesos directivos de planeación y control. Ventas y resultados Iniciar el desarrollo de indicadores de
rentabilidad básicos.
Empresas nivel 3
El emprendedor Reducir la dependencia del emprendedor. Se requiere cada vez más un enfoque hacia lo estratégico versus operativo.
Enfoque de gestión Efectuar un proceso de profesionalización de la gestión. Ya sea apostando a las personas que se han venido
desarrollando con la empresa o inyectando sangre nueva en el sistema se debe tender a la profesionalización de la organización. Rol de
los recursos humanos Estimular y potenciar a las personas claves en posiciones claves. Delegando cada vez más funciones, asumiendo
un rol de integrador de esa red de personas. Estructura Generar estructura formal con descripciones y distribución de funciones aunado
a responsabilidades y derechos. Sistemas Desarrollar los sistemas directivos de planeación, dirección y control. Ventas y resultados
Estandarizar indicadores y contemplar la rentabilidad.
Empresas nivel 4
Esta fase es el estado ideal, lo cual es un equilibrio complejo de mantener. Empiezan a aparecer elementos culturales de la organización
que deben aprenderse a manejar a fin de garantizar la continuidad en esta fase.
Empresas nivel 5 En esta fase se requiere remozar a la empresa lo cual parte básicamente de la reintroducción del espíritu
emprendedor en la misma. Los restantes factores podrán ser reorientados pero a partir de esta variable emprendedora, la cual, al igual
que el nacimiento constituye la piedra angular del nuevo renacimiento organizacional.

Levantamiento de Procesos:

Considerando todo lo expuesto anteriormente, las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un
enfoque basado en procesos a su sistema de gestión sepueden agrupar en cuatro grandes pasos: 1. La identificación y secuencia
de los procesos. 2. La descripción de cada uno de los procesos. 3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que
se obtienen. 4. La mejora de los procesos en base al seguimiento y medición realizados. La adopción de este enfoque siguiendo
estos cuatro pasos no sólo facilita su entendimiento de cara a la aplicación de un sistema de Gestión de la Calidad, conforme a la
familia de normas ISO 9000, sino que además permite alinear las actuaciones por parte de una organización con los diferentes
criterios del modelo EFQM de Excelencia, según el cual sedeberían abordar enfoques para el diseño y la gestión sistemática de
los procesos y la introducción de las mejoras necesarias en los procesos (Criterio 5).

Identificación de los Procesos

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, es reflexionar sobre cuáles son los procesos que
deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. Ni la familia de
normas ISO 9000 ni el modelo EFQM establecen de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar identificados. Esto
es debido a que estos modelos no determinan la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares
pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos. Para resolver esta cuestión, es necesario tener en cuenta en primer
lugar que los procesosya existen dentro de las organizaciones, de manera que el esfuerzo se debe centrar en identificarlos y
gestionarlos de manera apropiada. Por tanto, las organizaciones deben plantearse cuáles de sus procesos son lo suficientemente
significativos como para que formen parte de la estructura de procesos dela organización y con qué nivel de detalle.

Tipos de Procesos

Para detectar los procesos asociados a una determinada organización, es necesario reflexionar previamente en las posibles
agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos permite establecer analogías
entre los mismos, y facilita la interrelación y la interpretación del mapa de procesos de la organización. El tipo de agrupación
puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica.

Mapa de Procesos Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, se debe reflejar esta estructura de forma que
facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos. La manera más representativa de
reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones esa través de un Mapa de Procesos.

El Mapa de Procesos

es un esquema gráfico, que representa los distintos procesos que laorganización utiliza para operar y desempeñar sus funciones y
que ofrece una visión en conjunto del sistema de gestión de una organización. Para ello, las organizaciones analizan las diferentes
actividades que realiza e identifica susprocesos, Estratégicos, Clave u Operativos y de Soporte o de Apoyo.
Identificación de los Procesos Críticos

La organización deberá identificar y cuidar los procesos críticos, es decir, aquellos que por su estado actual o predecible, es
conveniente prestarles una atención particular hasta quese normalicen o estabilicen. También son procesos críticos, los que por su
propia naturaleza o por su dependencia de recursos, medios técnicos u operativa, deben ser considerados como tales. Este tipo de
procesos inciden de forma directa en los resultadosque alcanza la organización.

Desarrollo de una Matriz de Procesos

Para llevar a cabo una Matriz de Procesos, se debe generar una tabla. En el encabezado de la misma se representarán los factores
críticos que haya identificado la organización, mientras que en la parte izquierda figurarán los procesos. Para cada proceso se
decidirá el efecto en los distintos factores críticos. De este modo, dependiendo de la relación existente entre el proceso y el factor
crítico se definirá la mismacomo fuerte, media, débil o inexistente, si no hubiera ningún tipo de relación entre ambos,en cuyo
caso se dejaría la correspondiente casilla en blanco. Posteriormente, se puntuará cada casilla en función de la relación atribuida,
de este modo si la relación es fuerte se otorgarán 3 puntos, media le corresponderán 2 y débil 1 punto. Finalmente se sumarán
todas las puntuaciones obtenidas por cada proceso y se clasificarán éstos según su Puntuación total.
Descripción de los Procesos
El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las
interacciones entre ellos. Sin embargo, no permite saber cómo son los procesos por dentro y cómo permiten la transformación
de las entradas en salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que
comprende se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso
se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control y la gestión del
proceso. Para ello, se hace uso de:

◆ Diagramas de Proceso - Describen las actividades de los procesos. Responden a: o Qué actividades se realizan. o Quién
realiza las actividades. o Cómo se realizan las actividades.
◆ Fichas de Proceso - Describen las características de los procesos. Responden a: o Cómo es el proceso. o Cuál es su
propósito. o Cómo se relaciona con el resto. o Cuáles son sus entradas y salidas
Diagramas de Proceso
La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar
de manera gráfica e interrelacionadas entre sí. Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto,
debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas
necesarias para el proceso y los límites del mismo
Un diagrama o flujograma de proceso es una representación gráfica de un proceso con sus entradas, actividades, puntos de
decisión y resultados. Describe con precisión el proceso completo de trabajo y proporciona una idea global sobre el
funcionamiento del mismo.
Fichas de Proceso
Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características
relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama del proceso, así como para la gestión del mismo. Es por
tanto un registro que recoge todos los elementos que definen al proceso, junto con cualquier otra información relevante del
mismo, enmarcando claramente su alcance, los agentes implicados, las actividades a realizar, etc. Siendo de gran utilidad para
documentar todo el proceso de una forma clara y ordenada .

Seguimiento, Medición y Análisis de los Procesos

El enfoque de los sistemas de gestión basado en procesos pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y
medición de los mismos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los valores
uobjetivos previstos. El seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se
alcanzan los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras. En este sentido, los indicadores permiten
establecer, en el marco de un proceso, o de un conjunto de procesos, qué es necesario medir para conocer la capacidad, la
eficacia, la eficiencia y la flexibilidad del mismo, todo ello alineado con su misión.

Indicadores de un proceso
Una organización basada en la gestión por procesos que persigue la mejora continua debetener un buen sistema de medición y
control de sus procesos. La medición permite disponer de datos cuantitativos acerca del rendimiento del proceso, lo que
favorecerá la toma de decisiones para la optimización del mismo. Se deben tener en cuenta en las mediciones aquellos
aspectos que afectan a la capacidad,eficacia, eficiencia y flexibilidad de la organización, así como a la satisfacción de los
clientes. El sistema de medición está compuesto por indicadores. Un indicador es una unidad de medida del rendimiento de los
procesos, que permite realizar comparaciones con referentes internos y externos, fijar objetivos y detectar oportunidades de
mejora, al mismo tiempo que cuantificar el impacto posterior de las acciones que se implanten. Es por ello que los indicadores
de un proceso constituyen los instrumentos que permiten recoger de manera adecuada y representativa la información
relevante respecto a los resultados que obtiene, de forma que permiten determinar su capacidad y eficacia, así como su
eficiencia.
Características y clasificación de los indicadores
Los indicadores han de ser:
◆ Medibles: se pueden expresar cuantitativamente.

◆ Verificables: se pueden constatar los datos obtenidos en la medición.

◆ Asequibles: el coste de su implantación ha de ser compensado con los beneficios que se obtengan de su uso .
Metodología para la elaboración de los Indicadores
Para la elaboración de los Indicadores las etapas a seguir son las mostradas a continuación:
1. Identificación de los indicadores. En base a los procesos y a la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir, se
definen los indicadores asociados a cada uno de ellos. Estos indicadores deben ser magnitudes objetivamente medibles, que
permitan valorar el comportamiento del factor clave que definen. La identificación inicial se realiza de forma exhaustiva, para
proceder posteriormente a su depuración, seleccionando los más representativos.
2. Selección de los indicadores clave. Posteriormente, se seleccionarán aquellos indicadores considerados más relevantes y
que aportan mayor cantidad de información, y que por tanto serán controlados.
3. Determinación de las fuentes de obtención de los indicadores. Para cada indicador, se deben identificar el conjunto de datos
necesarios para su obtención. Asimismo, se debe identificar la forma más adecuada de representarlos, de forma que
proporcionen el máximo de información acerca del nivel de logro o consecución del factor clave vinculado al proceso.
4. Elaboración de las fichas de los Indicadores. El conjunto de indicadores definido debe documentarse en un documento que
recoja la información más relevante de los mismos.
Ficha de un Indicador
Todos los indicadores que se hayan establecido deben estar documentados en una ficha.La información que se debe incluir
sobre cada indicador es la que se detalla a continuación:
◆ Datos identificativos: incluye todos los datos que permitan la identificación del indicador
Resultados planificados asociados a Indicadores
Una vez identificado y formalizado un indicador, su cálculo es utilizado para conocer la capacidad del proceso al que está
asociado. La bondad del resultado obtenido por un indicador se determinará mediante su comparación con el valor o el
resultado que se ha planificado obtener. Por tanto, un resultado planificado es un valor de referencia con el que se compara el
resultado real obtenido, permitiendo emitir un juicio acerca de la bondad del mismo. Para determinar coherentemente los
resultados planificados para un indicador, una vez calculado su resultado, se debe representar dicho indicador históricamente,
mediante un histograma. Con dichos datos a la vista es más sencillo establecer los valores de referenciao resultados
planificados.
Control de los Procesos
El seguimiento y medición de los procesos, debe servir para evaluar su capacidad y eficacia, y tener datos a través de
mediciones fiables que soporten la toma de decisiones.Esto implica que para ejercer un control sobre los mismos, la
información recabada por los indicadores debe permitir su análisis y la toma de decisiones que repercutan en una mejoradel
comportamiento del proceso. Estas decisiones deberán ser tomadas por el responsable del proceso y se adoptarán sobre
aquellos parámetros del proceso para los que tiene capacidad de actuación, las variables de control.
Mejora de los Procesos
Tal y como se ha detallado en apartados anteriores, todo proceso debe llevar asociado uno ovarios indicadores que permitan
realizar un seguimiento de la evolución del mismo. Este seguimiento permite mantener el proceso bajo control, y verificar,
periódicamente, que se cumplen los valores objetivos establecidos para dicho proceso. Mejorar un proceso conlleva realizar
transformaciones en él con el objetivo de hacerlo más eficaz y eficiente, para evitar posibles despilfarros y mejorar su
rendimiento, orientándolo asatisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
Los Planes de Mejora Continua, cuando hacen referencia a los procesos, incluyen, bien la mejora continua de procesos, bien
la reingeniería de procesos o ambas estrategias. La mejora continua permite la introducción de mejoras incrementales en los
procesos, destinadas a reducir su variabilidad o mejorar su rendimiento. De este modo, se favorece la reducción de los costes
del proceso, incrementando su eficiencia y se mejora su rendimiento, incrementando su eficacia.
Cuando el proceso ha quedado desfasado, entonces puede ser necesario llevar a cabo unarevisión fundamental del mismo y un
rediseño radical destinado a obtener grandes mejoras en coste, calidad, flexibilidad, servicio y rapidez. Esto es lo que se
conoce como reingeniería de procesos, y tiene un fuerte impacto en los resultados de la organización.
Planes de mejora continua
Los pasos o fases que una organización debe seguir para la mejora de sus procesos mediante su revisión y modificación
continua son los mostrados a continuación:
1. Identificación, definición del proceso real y posterior medición y análisis del mismo Tal y como se ha definido en el
apartado 5.1.1., la identificación y definición de un procesoconsiste en conocer la secuencia de actividades y tareas que
conforman el proceso, para poder establecer cuáles son sus límites, sus clientes, sus proveedores, sus inputs, sus outputs, etc.
Una vez definido el proceso, se procede a su medición y análisis, mediante el estudio de los indicadores, a través de los cuales
se detectan aquellas áreas del proceso que son susceptibles de mejora. Otra fuente importantísima para la identificación de
oportunidades de mejora es el análisis de las quejas y reclamaciones presentadas por los clientes, así como de las incidencias y
el resultado de encuestas de satisfacción. No se puede mejorar un proceso si no se dispone de datos, por lo que es necesario
establecer indicadores que posibiliten revisar la eficacia y eficiencia de los procesos. Estopermite controlar el proceso y
conocer su variabilidad.
2. Identificación de oportunidades de mejora e implementación En función de los resultados obtenidos en la fase anterior se
identifican las áreas de mejoray se procede a realizar los cambios necesarios para la mejora del proceso. Una vez que se ha
modificado el proceso con las mejoras detectadas, habrá que medir nuevamente los resultados para comprobar que las
innovaciones son positivas.
3. Normalización/estabilización del proceso Para garantizar la estabilidad del proceso y reducir de este modo la variabilidad
del mismo se deberán perfeccionar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de resultados.
Herramientas de priorización de procesos
La herramienta más comúnmente usada para la priorización de procesos es la Matriz de Selección Ponderada o Matriz
Multicriterio. Esta matriz permite seleccionar aquellos procesos que sean en mayor medida susceptibles de mejora dentro de la
organización. Para ello, se tiene en cuenta la incidencia de estos procesos en una serie de criterios que se consideran clave. El
desarrollo metodológico de la misma es el mostrado a continuación:
◆ Confeccionar un listado de los procesos que son susceptibles de mejora.

◆ Seleccionar por consenso los criterios más importantes en base a los cuales se van a priorizar los procesos. Es conveniente
que el número de criterios no sea muy elevado.
Actuaciones encaminadas a la mejora de los procesos
Mejorar un proceso conlleva realizar transformaciones en él con el objetivo de hacerlo máseficaz y eficiente, para evitar
posibles despilfarros y mejorar su rendimiento. Entre las herramientas que se pueden utilizar para ello figuran las siguientes:
Supresión de actividades o tareas que no aporten valor añadido:
En la medida de lo posible, se deben minimizar o en su caso suprimir aquellas tareas administrativas que generan un exceso de
papeleo y un retraso en el ciclo del proceso y que no sean realmente necesarias.
◆ Eliminación de duplicidades: Es preciso suprimir aquellas actividades que se repiten innecesariamente en diferentes fases
del proceso o bien que son realizadas sin motivo por más de un puesto de trabajo. La duplicidad de tareas o actividades,
origina un incremento de los costes, un aumento del tiempo de ciclo ya veces da lugar a errores derivados de las diferencias
existentes entre distintas fuentes de información.
◆ Evaluación del valor añadido: La evaluación del valor añadido estudia la contribución de las actividades de cada uno los
procesos a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes de los servicios de la organización. Existen muchas
actividades que la organización precisa internamente para el desarrollo de los procesos pero que no aportan valor al cliente
final, así comootras que no agregan ningún tipo de valor. Por este motivo, se deben optimizar aquellas actividades que generan
valor añadido, y suprimir o reducir las que no aporten valor al proceso.
◆ Simplificación: Consiste en disminuir la complejidad del proceso. Para ello, normalmente se deben reducir las fases, las
tareas y las dependencias existentes entre los diferentes procesos de la organización.

◆ Análisis del ciclo de tiempo del proceso: El ciclo de tiempo del proceso es el tiempo que transcurre necesariamente para la
transformación del input en output. En la medida de lo posible, para mejorar el proceso, se deben buscar formas de reducir su
tiempo de ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del usuario, minimizando a su vez los costes que suponen la
dedicación de recursos durante un mayor tiempo.
Mejora Continua
La mejora continua en una organización que comparte una filosofía de la calidad total o excelencia parte de la
idea de que toda situación es mejorable. De esta forma, la búsqueda de la excelencia debe contemplar la
mejora continua de los resultados contemplados en todos los ámbitos (satisfacción del cliente, de las personas
que integran la organización, contribución a la mejora de la sociedad y resultados de negocio).
Ciclo de Mejora Continua
▪ Planificar (Plan): Este primer paso consiste en analizar, identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y
métodos para alcanzarlos y elaborar un plande acción para la mejora.
◆ Hacer (Do): Este segundo paso consistiría en implantar o desarrollar lo planificadoanteriormente.

▪ Verificar (Check): Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente.

◆ Actuar(Act): En esta etapa se implantarán las acciones preventivas o de mejora oportunas, para asegurar lo conseguido. De
esta forma, se cubre un ciclo completo de mejora y los pasos sucesivos consistirían enrepetir el proceso en todas sus etapas
anteriores y de forma continua, puesto que siemprehabría posibilidades de mejora. El Ciclo PDCA es muy similar a la lógica
REDER, esto es porque la lógica REDER (resultados, enfoque, despliegue, evaluación-revisión) es una variante del ciclo
PDCA. La diferencia más importante es que elmodelo REDER sugiere que antes de planificar lo que vamos a hacer (lo que se
denomina adoptar un “enfoque”) es necesario determinar los resultados que se quieren mejorar (los objetivos). Esto refuerza la
importancia de la relación causa-efecto entre proceso (lo que hacemos) y resultados (lo que conseguimos).
Simplificación de Procesos
Consiste en disminuir la complejidad de los procesos. Para ello, normalmente se deben reducir las fases, las tareas y las
dependencias existentes entre los diferentes procesos dela organización.
Entre las acciones que se pueden llevar a cabo para simplificar los procesos se señalan las siguientes:
◆ Eliminar las posibles duplicidades y/o fraccionamiento de actividades.

◆ Supresión de cuellos de botella y simplificación de flujos.

◆ Elaborar los documentos internos de comunicación y la correspondencia de forma clara, breve y concisa.

◆ Normalización de los documentos utilizados.

◆ Acortar las reuniones de trabajo y establecer un guion previo de los temas a tratar.

◆ Evitar las manipulaciones innecesarias.

◆ Evitar la creación de copias y el registro de datos inútiles.

Reingeniería de Procesos
La reingeniería de procesos es una revisión fundamental y un rediseño radical de los procesos clave que transforma el modo
de trabajar de una organización, consiguiendo grandes mejoras en coste, calidad, eficacia, eficiencia, flexibilidad, servicio y
rapidez. Una organización solamente debería utilizar la reingeniería de procesos cuando se encuentre en una o algunas de las
siguientes situaciones, ya que este tipo de proyectos implican un riesgo significativo que debe verse compensado con los
beneficios estimadosque va a obtener la organización