Gestion de Talento Humano - Plan de Capacitacion

CLIMA
ORGANIZACIONAL
(PLAN DE
EnCAPACITACION)
el presente trabajo podemos apreciar conceptos de que es el
CLIMA LABORAL, la evaluación de datos obtenidos en campo y la
realización del PLAN DE CAPACITACION para obtener un buen
ambiente laboral.
UNIVERSIDAD ANDINA
NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL
MENCIÓN: GEOTECNIA Y TRANSPORTES
ASIGNATURA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
CLIMA ORGANIZACIONAL (PLAN DE CAPACITACIÓN)
PRESENTADA POR:
BACH. RUTH PARICAHUA MAMANI
BACH. MÓNICA PEREZ SUNI
MGTR. MARLENY MENDOZA CANAZA
DOCENTE
JULIACA – PERÚ
2019
UANCV ESCUELA DE POST-GRADO
MAESTRIA DE INGENIERIA CIVIL
INDICE
I. INTRODUCCION...........................................................................................................................2
II. MARCO TEORICO........................................................................................................................4
CLIMA LABORAL.............................................................................................................................4
2.1. Beneficios de un buen clima laboral...............................................................................5
2.2. Factores para un buen Clima Laboral.............................................................................6
2.2.1. Camaradería..................................................................................................................6
2.2.2. Orgullo............................................................................................................................6
2.2.3. Confianza........................................................................................................................7
 Credibilidad...........................................................................................................................7
 Respeto...................................................................................................................................8
 Imparcialidad.........................................................................................................................9
III. ELABORACION DEL PLAN DE CAPACITACION............................................................11
DESARROLLO DE PLAN DE CAPACITACIÓN........................................................................11
1. ACTIVIDAD DE LA OBRA.....................................................................................................11
2. JUSTIFICACIÓN......................................................................................................................11
3. ALCANCE.................................................................................................................................11
4. DETECCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES Las acciones para el desarrollo
del plan de capacitación están respaldadas por los temarios que permitirán a los asistentes
a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que permitirán mejorar la calidad de los
recursos humanos, para ello se está considerando lo siguiente:..............................................12
5. RESULTADOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................14
6. FINES DEL PLAN DE CAPACITACION.............................................................................28
7. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION..................................................................28
7.1. Objetivos Generales......................................................................................................28
7.2. Objetivos Específicos...................................................................................................28
8. METAS......................................................................................................................................28
9. ESTRATEGIAS........................................................................................................................29
10. TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACION..........................................29
10.1. Tipos de Capacitación...............................................................................................29
10.2. Modalidades de Capacitación................................................................................29
10.3. Niveles de Capacitación...........................................................................................30
11. CRONOGRAMA...................................................................................................................30
IV. CONCLUSIONES....................................................................................................................31
V. RECOMENDACIONES...............................................................................................................32
VI. BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................33
Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

Gestión De Talento Humano 1
VII............................................................................................................................ANEXO
34
 PANEL FOTOGRAFICO.........................................................................................................35
SOLICITUD ENTREGADA............................................................................................................38
ENCUESTA REALIZADA..............................................................................................................39
CD......................................................................................................................................................40

I. INTRODUCCION
En el presente trabajo presentado podemos apreciar la creación del PLAN DE CAPACITACION,

en el cual se verán todos los aspectos principales a evaluar antes de su creación, aspectos a
evaluar durante el desarrollo y aspectos a mejorar en el CLIMA LABORAL, en el presente trabajo
la información dada tiene como finalidad informar sobre qué aspectos considerar para crear LA
CAPACITACION en base a los datos obtenidos, y con ello evitar el fracaso.
Para hacer el trabajo buscamos una Obra para poder EVALUAR después de una ardua
búsqueda y varias solicitudes rechazadas pudimos encontrar la Obra ideal para poder hacer
dicho trabajo con la obra llamada “MEJORAMIENTO Y REHABILITACION DE LA
INFRAESTRUCTURA VIAL EN LOS JIRONES, CALLES Y PASAJES DEL BARRIO MANCO
CAPAC Y SAN JOSE I ETAPA (JOSE CARLOS MARIATEGUI, SAN JORGE, UMACHIRI,
KOLLIS, BELEN, GOLFO, SAN CARLOS, AYAVIRI, GONZALES PRADA, RAMON CASTILLA)
DE LA CIUDAD DE JULIACA, PROVINCIA DE SAN ROMAN - PUNO: JR. JOSE CARLOS
MARIATEGUI, JR. SAN JORGE, PSJ GOLFO, PSJ SAN CARLOS, PSJ AYAVIRI: TERCERA
ETAPA”.
El objeto de nuestra intervención en dicha obra realizamos la identificación de puntos críticos,
para así cumplir con la tabulación, de los resultados obtenidos hacer un plan de capacitación
para poder brindar eficazmente un mejor clima laboral.
Hicimos un análisis de los métodos que existen para mejorar El Clima Laboral las más
extendidas entre las obras y finalmente elaborar una serie de recomendaciones de mejora en
base al análisis.

II. MARCO TEORICO

CLIMA LABORAL
Clima organizacional es el nombre dado por diversos autores; se basa en el ambiente
generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está
relacionado con la motivación de los colaboradores. Se refiere tanto a la parte física como
emocional y mental.
El clima organizacional ha sido
conceptualizado a nivel individual y
organizacional.se centra en la
planeación organización y control En
el nivel individual se le conoce
principalmente como clima psicológico.
En el nivel organizacional
generalmente se le conoce como clima
organizacional o clima laboral. Por su
parte, el clima organizacional se
caracteriza cuando el clima
psicológico, es decir las percepciones
de los trabajadores son compartidas
entre los miembros de una organización y existe un acuerdo de dichas percepciones.
Adicionalmente, el clima organizacional tiene un efecto significativo en el comportamiento de los
trabajadores, en su desempeño laboral y en su rendimiento
El clima psicológico se refiere a las percepciones de los trabajadores del ambiente de trabajo,
captura las representaciones psicológicas significativas hechas por los trabajadores referentes a
la estructura, procesos y eventos que suceden en la organización.
El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el
ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un
análisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de
rendimiento.
Algunos autores consideran al clima organizacional como las percepciones colectivas e
individuales que tienen los trabajadores sobre su organización, influenciadas por variables
psicosociales, laborales y organizacionales, que repercuten sobre el comportamiento
organizacional y la productividad obrarial
“Mientras que el clima ha sido consistentemente descrito como las percepciones de los
colaboradores de su organización, el constructo ha sufrido durante los años por
definiciones en conflicto e inconsistencias en la operativización”
Patterson et al. (2005)
Este trabajo no pretende revisar todas estas definiciones y marcos teóricos; para este fin resulta
particularmente ilustrativo Olaz (2013); ni evaluar la validez de los constructos propuestos.
Avanzaremos tomando como referencia general una de las definiciones más aceptadas del
concepto de Clima.
“Percepciones compartidas por los colaboradores de eventos, prácticas y procedimientos
organizacionales”
(Patterson et al., 2005).

2.1. Beneficios de un buen clima laboral

De este modo, un clima organizacional positivo y en general la buena motivación de los
colaboradores no es sólo deseable desde el punto de vista de cuidar las relaciones en la
compañía. Como ya indicó Michael Porter en su célebre Competitive Advantage:
“La gestión de los Recursos Humanos afecta a la ventaja competitiva en cualquier obra, a través
de su rol determinando las habilidades y motivación de los colaboradores” así como que “en
algunas industrias, es clave para la ventaja competitiva”
Teniendo esto en cuenta no cabe duda de que una compañía u obra con interés por cuidar su
clima laboral tendrá con probabilidad unos mejores resultados, siendo por tanto las mejores
obras para trabajar susceptibles de tener mejores resultados. En esta línea existen multitud de
encuestas de clima organizacional que pueden ser útiles para el diagnóstico del mismo.
El instituto mide el clima organizacional en base a 3 grandes dimensiones:
 Confianza
 Camaradería
 Orgullo.
Desde el punto de vista del colaborador, se sostiene que la confianza de éste en la organización
está determinada por tres factores:
 Credibilidad (basada en la comunicación, la competencia y la integridad).

 Imparcialidad (basada en la equidad, la ausencia de favoritismos y la justicia)
 Respeto (basado en el apoyo, la colaboración y el cuidado).

No obstante, el instituto entiende la confianza como bidireccional y también establece unos

factores que la favorecen desde el punto de vista de la obra. De este modo, la confianza desde
el punto de vista de la obra se ve enriquecida cuando se logran los objetivos de la organización
(inspirando, escuchando y comunicando), cuando los trabajadores entregan lo mejor de sí
mismos (desarrollando, agradeciendo y cuidando) y cuando los colaboradores trabajan unidos
como un equipo/familia (contratando, celebrando y compartiendo).
2.2. Factores para un buen Clima Laboral
2.2.1. Camaradería
La Camaradería como la resultante de tres factores:
Relaciones Cercanas, Hospitalidad y Sentido de
Unidad. Si bien es cierto que no todos estos
conceptos son académicos y no entrañan ningún
misterio para el común de las personas (relaciones
cercanas y hospitalidad), Sí que podemos encontrar
bibliografía académica sobre la naturaleza y efectos
de la camaradería y el Sentimiento de Unidad. La
camaradería es según la Real Academia Española
de la Lengua la “amistad o relación cordial que
mantienen entre sí los buenos camaradas”.
Aun evidente como resulta, es fundamental que la
relación del colaborador con sus compañeros de
trabajo sea positiva para la consecución de buen un
clima laboral. Si bien esta relación se verá influida
por factores como la carga de trabajo, las dinámicas de grupo o la personalidad de los
integrantes del mismo, la tónica general de las relaciones interpersonales debe ser positiva.
No conviene olvidar que el concepto de clima meteorológico hace referencia al promedio del
tiempo atmosférico en un periodo de tiempo, y no al tiempo puntual que hace en un momento.
Del mismo modo que puede llover en el Sahara, pero eso no quiere decir que hablemos de un
clima húmedo; puede haber tensiones puntuales entre los miembros de un equipo de trabajo, y
no tratarse de un ambiente hostil.
Si bien las organizaciones no pueden influir directamente sobre esta clase de fenómenos, sí que
pueden (y deben) intentar favorecer las condiciones para la aparición de estas cualidades de una
positiva relación entre colaboradores.
2.2.2. Orgullo
El segundo factor de peso para un buen clima laboral es el Orgullo. El orgullo según este modelo
sería de tres tipos: orgullo por el trabajo individual, por el equipo y por la organización.
Sobre el orgullo a nivel individual, nos encontramos una emoción tradicionalmente categorizada
como facilitadora de comportamientos antisociales por pensadores como Spinoza o Hobbes, la
investigación reciente en Psicología ofrece una perspectiva más completa.
Como señala Lewis (2008) El orgullo no sería una emoción categóricamente antisocial, sino que
tendría una naturaleza dual. Por una parte nos encontraríamos con el “orgullo auténtico” y por
otra con el “orgullo hubrístico”.

En cualquier caso, el nivel individual no resulta suficiente para explicar la dimensión

e importancia del orgullo para la formación de un buen clima organizacional. Es preciso recurrir a
otro tipo de modelos, con el grupo como unidad de medida para dar una explicación más
completa de la importancia del Orgullo. A nivel grupal y organizacional al hablar de orgullo
parece claro que es necesario recurrir al concepto de orgullo de pertenencia.
Este sería un elemento necesario para favorecer el sentimiento de unidad antes mencionado: el
sentirse orgulloso de pertenecer a una organización o departamento de la misma.
Según Helms (2013) el orgullo de pertenencia de los colaboradores estaría íntimamente
relacionado con la reputación externa e imagen de la compañía.
2.2.3. Confianza
Ésta se articula en torno a tres conceptos: Credibilidad, Respeto e Imparcialidad.
Cada una de estas dimensiones se divide a su vez en tres, a la manera de las vistas
anteriormente por lo que, para un análisis más detallado, procederemos a revisarlas de manera
aislada.
 Credibilidad
La cualidad de que los mensajes emitidos por
la organización sean percibidos como
auténticos. La credibilidad de una organización
hacia sus colaboradores resulta imprescindible
para una correcta consecución de los objetivos
de la organización.
Si los colaboradores se sienten engañados por
la organización, es más que probable la
aparición de la desconfianza en la misma. Una
fuente creíble es casi siempre más eficaz
persuadiendo. Conviene recordar que la
persuasión no siempre tiene un a naturaleza
maquiavélica, sino que puede tratarse de un
proceso psicológico muy útil para conseguir la implicación de los colaboradores de una
compañía de una manera honesta.
Se trata de convencer, y para ello es vital resultar creíble. Se compone como la confluencia de
tres factores en la organización:
 Una buena comunicación.

 La competencia de los líderes percibida por los colaboradores.
 La integridad como valor a fomentar en la cultura de la organización.
Tratando en primer lugar la comunicación, y sin pretender este ser un punto sobre buenas
prácticas en comunicación organizacional, existen consideraciones a tener en cuenta en la
relación entre una comunicación efectiva y un buen clima laboral. Es un efecto conocido y
soportado por evidencia empírica que una buena comunicación entre mandos y subordinados
explica gran parte de la varianza de la satisfacción de estos últimos con su trabajo;
especialmente cuando los mandos se encuentran comprometidos con la organización.

Cuando los mandos se encuentran comprometidos con el proyecto de la

organización y son capaces de comunicarse de una manera clara y efectiva con sus
subordinados, estos están por lo general más satisfechos en su trabajo.
Con respecto a la competencia percibida no cabe duda de que esta está asociada con el grado
de expertos de los líderes, especialmente en un contexto de interacción laboral, en el que
difícilmente una persona poco competente podría pasar por mucho tiempo como un experto ante
sus compañeros.
De manera adicional a todo lo anterior, es también interesante mencionar que existen
numerosos estudios que han encontrado relación entre la integridad de las personas y un mejor
desempeño en el puesto de trabajo. Evidentemente no nos encontramos ante un factor decisivo
en el desempeño de los individuos, pero si con un peso a tener en cuenta.
 Respeto
El respeto es un componente básico de cualquier grupo social humano, que nos permite convivir
en grupo.
El respeto categórico se refiere a una forma de
reconocimiento entre iguales que garantizamos a
alguien tan solo por reconocerle como parte de
un grupo al que nosotros pertenecemos. En el
momento en el que reconocemos a una persona
como tal, existen consideraciones en el trato que
le damos; del mismo modo que las mayores
atrocidades de la historia se han cometido
cuando a un colectivo se le ha privado de ese
estatus, deshumanizándolo.
De este modo, cuanto más claramente
identificado y cohesionado esté un grupo, más proclive será este para la aparición de este tipo
de reconocimiento entre iguales.
Por otra parte, el respeto contingente sería el reconocimiento de uno o varios miembros de un
grupo como los mejores en algún campo. Este es un fenómeno eminentemente intergrupal que
fomenta la emergencia de un líder informal dentro del grupo. Ambos tipos de respeto son
precisos para un buen clima laboral: mientras que el respeto categórico garantiza cohesión en el
grupo, el contingente puede proporcionar dirección al mismo, evitando ambigüedades e
incertidumbres del entorno.
Por último y con respecto al cuidado, nos encontramos ante un concepto relativamente ambiguo,
referido a la acción de asistir o ayudar a alguien. Visto bajo el prisma de la psicología estamos
hablando de conductas pro sociales y de ayuda a un nivel grupal. Hablamos de conductas pro
social cuando las acciones de un sujeto van encaminadas al beneficio del grupo o sociedad a la
que pertenece y de altruismo cuando las acciones de un individuo están motivadas por las
necesidades de otro, sin expectativa de recibir nada a cambio. Si bien es cierto que algunos
autores cuestionan el altruismo entendiéndolo como motivado por una evitación del sufrimiento
generado por la empatía con el otro; de lo que no cabe duda es de que hablamos de unos
individuos que ayudan a otros.
Existen explicaciones evolutivas, genéticas y psicosociales para dar cuenta de las conductas pro
social, si bien para el objeto de este trabajo nos centraremos en el impacto de éstas en un
contexto organizacional. El comportamiento pro social está directamente relacionado con la

satisfacción de los colaboradores y eficacia del equipo de trabajo, así como con una
reducción de la rotación voluntaria de los miembros del equipo. Sin duda una conducta pro social
por parte de los miembros del equipo de trabajo es un factor de gran peso en la consecución de
un buen clima laboral.
 Imparcialidad
La imparcialidad es la ausencia de inclinación en favor o en contra de una persona o situación al
juzgar o actuar sobre un asunto. Se trata de un componente básico de la confianza de los
colaboradores en la organización dado que, entre otras cosas, resta incertidumbre sobre qué
esperar de la organización como consecuencia a las acciones propias.
Si bien se trata de conceptos adyacentes, pasaremos analizarlos en mayor detalle. Cuando se
habla de equidad en un contexto organizacional típicamente se hace aludiendo a dos materias:
en primer lugar nos podemos referir a la teoría de la equidad de Adams, que trata sobre equidad
en materia salarial o en segundo lugar podemos hacerlo refiriéndonos a las condiciones
generales en el lugar de trabajo que generan la percepción de igualdad entre trabajadores.
Tratando en primer lugar la teoría de Adams, se propone que existe una relación entre la
percepción de equidad en la retribución por parte del colaborador, la calidad de su trabajo y la
productividad del colaborador. De este modo, cuando los trabajadores consideran que su
retribución es equitativa, trabajarán más y mejor.

Fig. 1 Inputs de equidad
Como se puede apreciar en la figura 1, los factores que determinarían la percepción de equidad
estarían distribuidos en función del grado de control que el sujeto ejerce sobre ellos y si éstos se
deben a sus características personales o las requeridas por su puesto.

Figura 2. Outputs de Equidad

Como puede verse, los colaboradores valorarían como equitativas este tipo de recompensas por
contraprestación a su esfuerzo, siendo lo más relevante la diferenciación que se realiza entre el
carácter individual o colectivo de la recompensa y su naturaleza económica o no económica.
Pasando ahora a la ausencia de
favoritismos, nos encontramos ante un
concepto muy relacionado con la
percepción de Justicia en la
organización. Tanto es así que de
hecho Siegel et al. Afirman que la
ausencia de favoritismos entre
colaboradores respondería a la
denominada “Justicia Distributiva”
(referida a la equidad de las
recompensas y la distribución de los
recursos), en contraposición a la
“Justicia Procedural” (que haría
referencia a lo justo del procedimiento colaborador para llevar a cabo el reparto de recompensas
y recursos).
De este modo podríamos definir la Justicia en el entorno de trabajo como la equidad entre los
colaboradores a nivel grupal, de procedimiento, de interacción y de distribución. Asimismo para
poder hablar de justicia deberíamos contemplar una acción encaminada a corregir desequilibrios
en la equidad en cualquiera de estos campos. Partiendo de esta definición y una vez aclarado el
concepto, encontramos en la citada investigación de Mueller y Wyn evidencia empírica de más
de 18.000 sujetos de muestras occidentales, asiáticas y africanas para responder a la cuestión
de cómo valoran los sujetos la justicia en su entorno de trabajo. ¿Es algo que preocupe a los
colaboradores? Según los resultados obtenidos del metaanálisis de Mueller y Wyn, de los 5
factores que más relevancia tienen para los sujetos en su trabajo, la justicia (especialmente
entendida como equidad en su variedad distributiva) aparece consistentemente en primer lugar,
por delante de la retribución, la autonomía, la variedad en las tareas y el progreso profesional.
En otras palabras: las personas damos gran importancia a que nuestra relación con las

empresas sea justa y proporcionada entre lo que aportamos y lo que recibimos,

extendiendo esta comparación a nuestros compañeros.
III. ELABORACION DEL PLAN DE CAPACITACION
DESARROLLO DE PLAN DE CAPACITACIÓN

1. ACTIVIDAD DE LA OBRA
“MEJORAMIENTO Y REHABILITACION DE LA INFRAESTRUCTURA VIAL EN LOS
JIRONES, CALLES Y PASAJES DEL BARRIO MANCO CAPAC Y SAN JOSE I ETAPA
(JOSE CARLOS MARIATEGUI, SAN JORGE, UMACHIRI, KOLLIS, BELEN, GOLFO, SAN
CARLOS, AYAVIRI, GONZALES PRADA, RAMON CASTILLA) DE LA CIUDAD DE JULIACA,
PROVINCIA DE SAN ROMAN - PUNO: JR. JOSE CARLOS MARIATEGUI, JR. SAN JORGE,
PSJ GOLFO, PSJ SAN CARLOS, PSJ AYAVIRI: TERCERA ETAPA”. Esta es de una entidad
pública, dedicada a la construcción vial de la ciudad de Juliaca.
2. JUSTIFICACIÓN
El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal obrero implicado en
las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización que presta
servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la
calidad y optimización de los servicios que se brindan.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que las
organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de constituir dos
fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance elevados niveles
de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos
enfoques administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en sus
relaciones individuales que tiene con el personal administrativo, en la confianza, respeto y
consideración que sus jefes les prodiguen diariamente. También son importantes el ambiente
laboral y la medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona.

Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación,

ni el trabajo aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de
obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la
capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las
actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a la
optimización de los servicios en obra.
3. ALCANCE
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja en la obra
“MEJORAMIENTO Y REHABILITACION DE LA INFRAESTRUCTURA VIAL EN LOS
JIRONES, CALLES Y PASAJES DEL BARRIO MANCO CAPAC Y SAN JOSE I ETAPA
(JOSE CARLOS MARIATEGUI, SAN JORGE, UMACHIRI, KOLLIS, BELEN, GOLFO, SAN
CARLOS, AYAVIRI, GONZALES PRADA, RAMON CASTILLA) DE LA CIUDAD DE JULIACA,
PROVINCIA DE SAN ROMAN - PUNO: JR. JOSE CARLOS MARIATEGUI, JR. SAN JORGE,
PSJ GOLFO, PSJ SAN CARLOS, PSJ AYAVIRI: TERCERA ETAPA”.
4. DETECCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES

Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por los
temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que
permitirán mejorar la calidad de los recursos humanos, para ello se está considerando lo
siguiente:
Hicimos una encuesta de 23 el cual evaluamos:
 Camaradería
 Orgullo
 Confianza
o Credibilidad
o Respeto
o Imparcialidad
De las cuales las siguientes preguntas evalúan:

DONDE:
 CONFIANZA
o CREDIBILIDAD: 1,2,5,14,16,17,19,22
o RESPETO 3,10
o IMPARCIALIDAD : 4,9,13
 CAMARADERÍA. 6,7,8,15,20
 ORGULLO: 11,12,18,21,23

5. RESULTADOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

PREGUNTA N°1
FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJE ACUMULADO
Totalmente en desacuerdo 11 31% 31%
En desacuerdo 13 37% 69%
Imparcial 1 3% 71%
De acuerdo 5 14% 86%
Totalmente de acuerdo 5 14% 100%
TOTAL 35 100%
1. Los jefes son abiertos y honestos en sus comunicaciones.
Totalmente de acuerdo 14%
De acuerdo 14%
Imparcial 3%
En desacuerdo 37%
Totalmente en desacuerdo 31%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Gran parte del personal dice que los jefes no son abiertos y honestos en sus
comunicaciones. Podemos afirmar que la percepción del personal hacia la comunicación abierta
es desfavorable.
PREGUNTA N°2
Imparcial 10 29% 71%
TOTAL 35 100%
2. Los jefes atienden y están pendientes de las sugerencias de sus empleados.
De acuerdo 14%
Imparcial 29%
En desacuerdo 23%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Gran parte del personal dice que los jefes no atienden ni están pendientes de sus
sugerencias. Podemos afirmar que la percepción del personal es desfavorable.
PREGUNTA N°3
FRECUENCI PORCENTAJE PORCENTAJE

A ACUMULADO
TOTAL 35 100%
3. Los jefes trabajan en equipo con sus colaboradores y los tratan con respeto.
De acuerdo 20%
Imparcial 29%
En desacuerdo 26%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Gran parte del personal dice que los jefes trabajan en equipo. Podemos afirmar que la
percepción del personal es favorable.
PREGUNTA N°4
TOTAL 35 100%
4. Los jefes son imparciales al momento de evaluar mi trabajo.
De acuerdo 17%
Imparcial 46%
En desacuerdo 20%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Gran parte del personal se limita a opinar respecto a la imparcialidad al momento de la

evaluación. Podemos afirmar que la percepción del personal es indiferente.
PREGUNTA N°5

Totalmente
6 17% 17%
en desacuerdo
TOTAL 35 100%
5. Se toma en cuenta la opinión del personal en los problemas que se presentan en la ejecución de la obra
De acuerdo 14%
Imparcial 43%
En desacuerdo 11%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Gran parte del personal se limita a opinar cuando se presentan problemas en obra.
Podemos afirmar que la percepción del personal es indiferente.
PREGUNTA N°6
TOTAL 35 100%
6. En Obra se fomenta el trabajo en equipo.
De acuerdo 20%
Imparcial 29%
En desacuerdo 6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Gran parte del personal dice que se fomenta el trabajo en equipo. Podemos afirmar que
la percepción del personal es favorable.
PREGUNTA N°7

En
5 14% 37%
desacuerdo
TOTAL 35 100%
7. Se dan las condiciones para que las personas compartan y aprendan unas de otras.
De acuerdo 20%
Imparcial 29%
En desacuerdo 14%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Parte del personal considera que se dan las condiciones aprendan unas de otras y otra
parte considera que no.
PREGUNTA N°8
Imparcial 7 20% 60%
TOTAL 35 100%
8. Las mejores prácticas son compartidos y mejoradas al interior de la Obra.
De acuerdo 20%
Imparcial 20%
En desacuerdo 17%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Parte del personal considera que las mejores prácticas son compartidas y mejoradas, y
otra parte considera que no.
PREGUNTA N°9

En
5 14% 34%
desacuerdo
Imparcial 4 11% 46%
TOTAL 35 100%
9. Las decisiones que se toman en Obra son justas.
De acuerdo 37%
Imparcial 11%
En desacuerdo 14%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
La gran parte del personal considera que las decisiones que se toman son justas. Se
puede afirmar que es favorable.
PREGUNTA N°10
Imparcial 7 20% 49%
TOTAL 35 100%
10. Se respira un aire de respeto en Obra.
De acuerdo 29%
Imparcial 20%
En desacuerdo 11%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
El personal está de acuerdo que en obra se respira el aire de respeto. Se puede afirmar
que es favorable.
PREGUNTA N°11

Imparcial 6 17% 54%

TOTAL 35 100%
11. Existen procedimientos claros para que los empleados puedan acceder a capacitación cuando la necesitan.
De acuerdo 23%
Imparcial 17%
En desacuerdo 14%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
El personal considera que hay procedimientos claros y que pueden acceder a

capacitaciones cuando lo necesitan.
PREGUNTA N°12
Imparcial 7 20% 51%
TOTAL 35 100%
12. Los empleados están bien capacitados según las responsabilidades de cada uno.
De acuerdo 34%
Imparcial 20%
En desacuerdo 14%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Gran parte del personal asegura estar debidamente capacitado en las responsabilidades y
la otra parte menor requiere de capacitación para desarrollar sus actividades.
PREGUNTA N°13


TOTAL 35 100%
13. Se ejecutan periódicamente evaluaciones de desempeño.
De acuerdo 31%
Imparcial 37%
En desacuerdo 11%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Parte del personal dice que se realizan las evaluaciones, la otra parte considera que no se
realizan y el resto se limita a opinar.
PREGUNTA N°14
TOTAL 35 100%
14. Hay mecanismos para identificar y retener el mejor desempaño laboral
De acuerdo 17%
Imparcial 37%
En desacuerdo 29%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Gran parte del personal considera que no hay mecanismos para identificar y retener el
desempeño laboral y la otra parte mayor se limita a opinar.
PREGUNTA N°15


TOTAL 35 100%
15. Las condiciones de trabajo contribuyen a un buen desempeño.
De acuerdo 31%
Imparcial 29%
En desacuerdo 11%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
La mayoría considera que un buen ambiente para trabajar contribuye al gran desempeño
de las labores.
PREGUNTA N°16
TOTAL 35 100%
16. Las nuevas ideas son bienvenidas y se estimula al personal a encontrar nuevas y mejores maneras de hacer
su trabajo.
De acuerdo 26%
Imparcial 37%
En desacuerdo 11%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
El personal dice que las nuevas ideas ayudan a mejorar y contribuyen en el avance de la
obra. Pero el 37% del personal se limita a opinar.
PREGUNTA N°17
Imparcial 9 26% 51%

Totalmente
10 29% 100%
de acuerdo
TOTAL 35 100%
17. se realiza charlas y/o actividades motivacionales
De acuerdo 20%
Imparcial 26%
En desacuerdo 9%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Gran parte del personal está de acuerdo en que se realizan charlas que los motivan a
desempeñar sus labores.
PREGUNTA N°18
TOTAL 35 100%
18. El personal esta con buena actitud y se involucra en las actividades.
De acuerdo 29%
Imparcial 29%
En desacuerdo 9%
Totalm ente en desacuerdo 11%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Gran parte del personal afirma que tiene buena actitud y se involucra en realizar sus
actividades.
PREGUNTA N°19
Imparcial 5 14% 34%

Totalmente
7 20% 100%
de acuerdo
TOTAL 35 100%
19. Los trabajadores tienen acceso a los materiales que necesitan para realizar su trabajo.
De acuerdo 46%
Imparcial 14%
En desacuerdo 3%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Gran parte del personal tiene acceso a los materiales que necesitan para realizar sus
labores en obra.
PREGUNTA N°20
Imparcial 5 14% 23%
TOTAL 35 100%
20. uso mis habilidades para contribuir en el trabajo y alcanzar las metas
De acuerdo 46%
Imparcial 14%
En desacuerdo 0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Gran parte del personal usa sus habilidades para ejecutar labores y de esa manera
contribuyen en obra para alcanzar las metas.
PREGUNTA N°21
Imparcial 1 3% 20%

TOTAL 35 100%
21. me interesa el futuro de la obra
De acuerdo 31%
Imparcial 3%
En desacuerdo 6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Gran parte del personal siente interés por el futuro de la obra.
PREGUNTA N°22
Imparcial 7 20% 46%
TOTAL 35 100%
22. Si tuviera una oportunidad laboral en otra Obra con el mismo salario me quedaría.
De acuerdo 29%
Imparcial 20%
En desacuerdo 17%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Gran parte del personal se siente comprometido con la obra y el trabajo que realizan.
PREGUNTA N°23

TOTAL 35 100%
23. Estoy dispuesto a trabajar extra sin que mi jefe lo solicite
De acuerdo 26%
Imparcial 34%
En desacuerdo 14%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Gran parte del personal está dispuesto comprometido y dispuesto a desempeñar sus
labores.
 RESULTADOS POR VARIABLES:
CREDIB ILIDA D
30%
25% 26%
23%
20%
18% 18%
15% 16%
10%
5%
0%
Totalmente en En desacuerdo Imparcial De acuerdo Totalmente de
desacuerdo acuerdo
La credibilidad en obra es imprescindible para correcta ejecución.

RESPETO
30%
25%
24% 24%
20%
20%
19%
15%
13%
10%
5%
0%
desacuerdo acuerdo
El respeto es un componente básico de cualquier grupo social humano, que nos permite
convivir en grupo.
IMPARCIALIDAD
35%
30% 31%
29%
25%
20%
15%
15%
13%
10% 11%
5%
0%
desacuerdo acuerdo

Es la ausencia de inclinación en favor o en contra de una persona o situación al

juzgar o actuar sobre un asunto.
CAMARADERIA
30%
27%
25%
24%
22%
20%
15% 17%
10%
10%
5%
0%
desacuerdo acuerdo
Relación cordial que mantienen entre si los trabajadores.
ORGULLO
35%
30%
29%
25% 26%
20% 21%
15%
14%
10% 11%
5%
0%
desacuerdo acuerdo
El orgullo del trabajo que uno desempeña es relevante en la relación de un colaborador

con su trabajo.

6. FINES DEL PLAN DE CAPACITACION

Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se lleva a
cabo para contribuir a:
 Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de

la productividad y rendimiento de la obra.
 Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés por el
aseguramiento de la calidad en el servicio.
 Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la obra en materia de personal.
 Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y
la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
 La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que tienden a
considerar así la paga que asume la obra para su participación en programas de
capacitación.
 Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de trabajo, y
un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más estables.
 Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la
iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de trabajo.
7. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION
7.1. Objetivos Generales
 Contribuir al fortalecimiento organizativo y generar un clima laboral satisfactorio.

7.2. Objetivos Específicos
 Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Obra, su

organización, funcionamiento y normas.
 Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
 Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en clima laboral.
 Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento
colectivo.
 Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes, objetivos y
requerimientos de la Obra.
 Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
8. METAS
Capacitar al 100% personal administrativo y personal obrero de la obra “MEJORAMIENTO Y
REHABILITACION DE LA INFRAESTRUCTURA VIAL EN LOS JIRONES, CALLES Y
PASAJES DEL BARRIO MANCO CAPAC Y SAN JOSE I ETAPA (JOSE CARLOS
MARIATEGUI, SAN JORGE, UMACHIRI, KOLLIS, BELEN, GOLFO, SAN CARLOS, AYAVIRI,
GONZALES PRADA, RAMON CASTILLA) DE LA CIUDAD DE JULIACA, PROVINCIA DE
SAN ROMAN - PUNO: JR. JOSE CARLOS MARIATEGUI, JR. SAN JORGE, PSJ GOLFO,
PSJ SAN CARLOS, PSJ AYAVIRI: TERCERA ETAPA”.

9. ESTRATEGIAS
Las estrategias a emplear son.
 Encuesta al personal administrativo y personal obrero de la obra.

 Evaluación y tabulación de datos obtenidos.
 Realización del plan de capacitación (Según Datos Obtenidos).
 Charla de capacitación dada en Obra.
10. TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACION
10.1. Tipos de Capacitación
 Capacitación Inductiva:
Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador, en general como a
su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero puede
también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitación para
postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores
condiciones técnicas y de adaptación.
 Capacitación Preventiva:
Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su
desempeño puede variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología
hacer obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de
nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos,
llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo obrarial.
 Capacitación Correctiva:
Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar “problemas de desempeño”. En tal
sentido, su fuente original de información es la Evaluación de Desempeño realizada normal
mente en la obra, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a
identificarlos y determinar cuáles son factibles de solución a través de acciones de
capacitación.
 Capacitación para el Desarrollo de Carrera:

Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se
orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes
posiciones en la obra, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los
colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que
la obra puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia
necesaria para desempeñarlos.
10.2. Modalidades de Capacitación
Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las siguientes
modalidades:

 Formación: Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a

proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de
desenvolvimiento.
 Actualización: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de
recientes avances científico – tecnológicos en una determinada actividad.
 Especialización: Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y
experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de
actividad.
 Perfeccionamiento: Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de
conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnicas,
profesionales, directivas o de gestión.
 Complementación: Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que
maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y
requiere alcanzar el nivel que este exige.
10.3. Niveles de Capacitación

Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los siguientes
niveles:
 Nivel Básico: Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una ocupación

o área específica en la Obra. Tiene por objeto proporcionar
información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño en
la ocupación.
 Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y
experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su objeto es
ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de
especialización y mejor desempeño en la ocupación.
 Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral y
profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es
preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia y
responsabilidad dentro de la obra.
11. CRONOGRAMA
SEMANA 1 SEMANA 2
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
6 7 8 9 10 13 14 15 16 17
BUSQUEDA DE LUGAR DE CAPACITACION x x x
FORMULACION DE ENCUESTA x
CONSULTA Y ACEPTACION x
FORMALIZACION DE LUGAR DE CAPACITACION x
ENCUESTA AL PERSONAL OBRERO Y ADMINISTRATIVO x
DESARROLLO DE DATOS x
CHARLA DE CAPACITACION x

IV. CONCLUSIONES
 El Clima organizacional juega un papel importante para el logro de una mayor

eficiencia en una Obra, pues este determina la forma en que el personal
percibe su ambiente laboral, su rendimiento, su productividad, su satisfacción,
etc.
 La satisfacción laboral es uno de los factores más importantes dentro del clima
organizacional, pues en la medida que un trabajador se sienta satisfecho en su
puesto de trabajo, así será su entrega a este, contribuyendo al mejoramiento
continuo de los servicios.
 Dentro de las causas que afectan el clima organizacional en obra (deficiente
comunicación entre jefes y personal, necesidad de capacitación de los
trabajadores y reforzar el trabajo en equipo).
 Las acciones propuestas en el plan de mejoras responden a las necesidades
detectadas en el análisis de los resultados obtenidos de la encuesta y
entrevista que se le hizo.

V. RECOMENDACIONES
 Se recomienda a los jefes utilicen un sistema de liderazgo consultivo, el cual permitirá

la participación de sus empleados. Brindar apoyo y ser abiertos ante cualquier situación.
De esta manera el clima laboral es mas dinámico, provocando que el personal este
satisfecho.
 se recomienda realizar talleres y capacitaciones que tenga comunicación directa con el
personal.
 se recomienda implementar un buzón de sugerencias para el personal. A través de esta
herramienta el personal podrá expresar sus inconformidades, inquietudes y sugerencias.
Al conocer esta información se podrá dar paso a un dialogo entre jefes y personal para
intercambiar ideas y dar respuesta a las peticiones presentadas

VI. BIBLIOGRAFIA
 http://tesisdeinvestig.blogspot.com/2011/06/escala-de-likert.html
 https://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html
 https://repositorio.comillas.edu/rest/bitstreams/22947/retrieve?
fbclid=IwAR3wiKGpsfGvaCavRC1GdByPtZ2L8xFyF_BjMHibMgPmNFtJPHL7NBs
zM30
 http://eprints.uanl.mx/5042/1/1020146516.PDF?
fbclid=IwAR1MF9zZtRNDWRtLcd4uHu-
6rj7rVFIRwv3M3Ufo6zf7QkrWqyPA92NrwPY
 Adams, J. S. (1963). Wage inequities, productivity, and work quality. Industrial
Relations, 3, 9–16.
 Ciubotariu, N. (2015, 16 de agosto) An Amazonian's response to "Inside Amazon:
Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace". Publicado en
www.linkedin.com/pulse
 Cohen, S. & Wills, T.A. (1985) Stress, Social Support, and the Buffering
Hypothesis. Psychological Bulletin. Vol. 98. No 2. 310-357
 De George, R. (1993). Competing with integrity in international business. New
York: Oxford University Press.

VII. ANEXO
 Panel fotográfico
 Solicitud entregada
 Encuesta realizada
 Video referencial
 Cd

 PANEL FOTOGRAFICO
FIG 1. Encuesta realizada en obra

FIG 5. Charla de capacitación en obra


SOLICITUD ENTREGADA

ENCUESTA REALIZADA

CD


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CLIMA

MENCIÓN: GEOTECNIA Y TRANSPORTES

ASIGNATURA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

CLIMA ORGANIZACIONAL (PLAN DE CAPACITACIÓN)

BACH. RUTH PARICAHUA MAMANI

BACH. MÓNICA PEREZ SUNI

MGTR. MARLENY MENDOZA CANAZA

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

En el presente trabajo presentado podemos apreciar la creación del PLAN DE CAPACITACION,

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

II. MARCO TEORICO

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

2.1. Beneficios de un buen clima laboral

 Credibilidad (basada en la comunicación, la competencia y la integridad).

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

No obstante, el instituto entiende la confianza como bidireccional y también establece unos

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

En cualquier caso, el nivel individual no resulta suficiente para explicar la dimensión

 Una buena comunicación.

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

Cuando los mandos se encuentran comprometidos con el proyecto de la

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

retribución es equitativa, trabajarán más y mejor.

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

Figura 2. Outputs de Equidad

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

empresas sea justa y proporcionada entre lo que aportamos y lo que recibimos,

III. ELABORACION DEL PLAN DE CAPACITACION

DESARROLLO DE PLAN DE CAPACITACIÓN

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación,

4. DETECCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES

De las cuales las siguientes preguntas evalúan:

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

5. RESULTADOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

1. Los jefes son abiertos y honestos en sus comunicaciones.

Totalmente de acuerdo 14%

Totalmente en desacuerdo 31%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

2. Los jefes atienden y están pendientes de las sugerencias de sus empleados.

Totalmente de acuerdo 14%

Totalmente en desacuerdo 20%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

Totalmente de acuerdo 17%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

4. Los jefes son imparciales al momento de evaluar mi trabajo.

Totalmente de acuerdo 11%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Gran parte del personal se limita a opinar respecto a la imparcialidad al momento de la

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

Totalmente de acuerdo 14%

Totalmente en desacuerdo 17%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Totalmente de acuerdo 23%

Totalmente en desacuerdo 23%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Docente: MGTR. Marleny. MENDOZA CANAZA

Totalmente de acuerdo 14%

Totalmente en desacuerdo 23%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

8. Las mejores prácticas son compartidos y mejoradas al interior de la Obra.