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SI1-110-A

GASTÓN Y DANIELA (A)

Original del profesor Fernando Aparicio, bajo la supervisión del profesor Enrique Dans, del IE Business School.
Versión original de 16 de noviembre de 2001. Última revisión, 8 de enero de 2008. (R.L.).
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2001 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

—Pero ¿cómo vamos a esperar que la tecnología nos resulte rentable en una empresa
y en un sector como éste? Si me presento en el Consejo de Administración con el
presupuesto del proyecto de ERP, voy a tener un debut sonado.

A finales de 1998, Vicente Bosque se interrogaba de este modo minutos después de discutir los
aspectos económicos de la implantación de un ERP en Gastón y Daniela con el Jefe de Sistemas,
Avelino Ramos, a quien había contratado escasos meses atrás, cuando había tomado posesión
del cargo de Consejero Delegado.

—El sistema informático de esta empresa se parece a un reino de taifas: es

difícilmente escalable, no está orientado al cliente y representa un peligro para la
expansión de la compañía. Sin embargo, está claro que ponerse al día no es algo
que se consiga sólo con unos cuantos millones, sino que exige una inversión
importante y sostenible a lo largo de varios años.

Así de tajante se mostraba Avelino Ramos tras su diagnóstico inicial de la posición tecnológica de
la compañía. La decisión de redefinir la estructura informática, por tanto, se presentaba tan
necesaria como plagada de dificultades; éstas, además, eran no sólo de índole técnica sino
también de resistencia al cambio en una empresa con un componente fuertemente tradicional.
Además, en el horizonte asomaba ya el fenómeno de Internet: la manera de afrontarlo constituía
un reto para el nuevo equipo directivo. En el 125 aniversario de la fundación de la empresa habría
que ofrecer algo más que un emotivo discurso sobre el futuro.

ANTECEDENTES

Gastón y Daniela, empresa comercializadora de telas de decoración, fue fundada en Bilbao por
Gastón Poirier y Daniela Bolívar en 1876. El Casco Viejo de Bilbao era entonces ―el todo Bilbao‖;
en el centro de aquella ciudad, en el número 30 de la calle Tendería, se abrió el primer
establecimiento de Gastón y Daniela. Los fundadores tenían ya entre sus antepasados
antecedentes del refinamiento francés que, desde París, dominaría el mundo de la estética y la
moda hasta muy pasados los años veinte.

Desde sus inicios, Gastón y Daniela se centró en combinar su propio estilo refinado, independiente
y vanguardista con las tendencias internacionales en el diseño de interiores. A partir de principios
de siglo su imaginativa esencia se hizo reconocible hasta crear un ―espíritu Gastón y Daniela‖
peculiar que ha llegado hasta nuestros días y que es el principal responsable de una imagen de
marca asociada al buen gusto y al refinamiento en la decoración textil.

Documentación distribuida bajo Licencia Creative Commons

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En 1915, la tienda se trasladó al número 23 de la calle Correo. Gobernada por Elisa Poirier, hija de
los fundadores, se forjó una clara reputación entre la naciente burguesía que fue surgiendo en
Bilbao fruto de nuestra tardía revolución industrial.

Posteriormente, en 1951, su hijo Guillermo Wakonigg abre la primera tienda en Madrid (calle
Velázquez, número 47). A ésta le siguieron nuevas aperturas en Barcelona, Valencia, Zaragoza,
Marbella y Palma de Mallorca. Guillermo Wakonigg (―W.W.‖ o ―Willi‖) era un hombre cosmopolita y
de amplia cultura que había establecido fuertes vínculos con las vanguardias artísticas de la
época. Gracias a esa relación se configurará un estilo ecléctico, característico de Gastón y
Daniela, que se reflejará en múltiples manifestaciones culturales relacionadas con el mundo textil,
como la convocatoria en los años cincuenta de un concurso de bocetos al que acudieron artistas
noveles que, con el tiempo, han llegado a ser pintores consagrados de gran renombre
internacional (como César Manrique, Feito, Canogar, Ramiro Tapia, Millares, etc.) 1. Uno de los
atributos de la marca, el buen gusto y refinamiento en el diseño de sus productos y
establecimientos, es deudor de la aportación de la familia Wakonigg a la consolidación de la
marca.

En la actualidad, Gastón y Daniela llega a más de 53 puntos de venta repartidos por toda España,
diez de ellos propios y el resto en forma de franquicias con presencia en casi todas las capitales
españolas. Su logotipo, un loro de brillantes colores, pronto se convirtió en un referente familiar y
conocido para el aficionado a la decoración.

Los motores de actuación que definen la cultura y el estilo de empresa –y, en consecuencia, su
capacidad para generar riqueza– son los siguientes: su enfoque hacia un mercado selecto, la
fortaleza de la marca, su equipo profesional y un espíritu emprendedor perpetuado a través de
varias generaciones.

El enfoque hacia un mercado selecto tiene su origen en los fundadores de la sociedad, ya que,
desde el principio, sus clientes habituales fueron los miembros de la alta burguesía bilbaína que
compraban con agrado las novedades que Gastón y Daniela importaba de Francia e Inglaterra.

La marca Gastón y Daniela incorpora atributos claramente reconocidos por sus clientes: la calidad,
la variedad del surtido y el servicio al cliente. El primero de ellos, la calidad, está firmemente ligado
al diseño, pero se soporta también por sí mismo en el fuerte hincapié realizado en la selección de
las materias primas y de los proveedores, así como en el exigente control de calidad del producto
acabado.

La colección Gastón y Daniela, la más grande y representativa del mercado español de la edición
textil, se complementa con la representación en exclusiva de las más selectas firmas
internacionales. En la actualidad, es líder en ventas totales y en cuota de mercado dentro del
segmento de la alta decoración. En las tiendas y showrooms de Gastón y Daniela se pueden
encontrar más de cuarenta mil referencias, en un esfuerzo por aportar tanto al profesional de la
decoración como al consumidor final la gama más completa de productos textiles; además, sus
estampados, tapicerías, terciopelos, rafias, etc. han merecido diversos galardones en los últimos
años. Una pequeña parte de estas referencias (el 10%) es de edición propia, si bien supone la
mitad de la cifra de negocio. El resto lo forman las colecciones de los mejores editores textiles
internacionales.

Hasta los años ochenta, las barreras aduaneras dificultaban la importación de productos textiles
provenientes de otros países. Asimismo, los principales editores textiles internacionales tampoco
contemplaban España como una fuente de negocio, sino como un país de la periferia europea con
escaso interés por la decoración.

1 Esta colección de bocetos, varios de los cuales fueron empleados por Pedro Almodóvar en alguna de sus películas, fue
reeditada en 1999 y expuesta con gran éxito durante la Feria ARCO.

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Sin embargo, la adhesión a la CE a mediados de la década cambió esta perspectiva, y el equipo

gestor de Gastón y Daniela, dando muestras de una clara visión de futuro, promovió acuerdos de
distribución con los principales editores textiles internacionales.

A partir de entonces se establecieron acuerdos con compañías como G.P.& J.Baker, Colefax &
Fowler, Lorenzo Rubelli, Société Leliévre, Sahco Hesslein, Brunschwig & Fils, Nina Campbell, Jim
Thompson, Zoffany, etc. Con ello se conformaba una gran oferta de colecciones internacionales
que ayudó a construir una imagen de liderazgo, con lo que se captó la atención de los
profesionales de los medios de difusión del sector de la decoración.

Asimismo, Gastón y Daniela cuenta con una división especializada en proyectos hoteleros
(División Industrial) y otra en Obras y Proyectos Especiales. Entre sus obras más destacadas se
encuentran edificios tan insignes como el Palacio de Oriente, el Palacio de Linares, el Teatro Real,
etc.

Con respecto al servicio, la compañía es consciente de que los clientes esperan de Gastón y
Daniela algo más que la venta de la tela: demandan ayuda específica para bucear en la
profundidad de la colección hasta encontrar una solución personalizada que se adapte al estilo y a
las necesidades de la decoración requerida. Por esta razón, los principales profesionales de la
decoración son asiduos visitantes de sus establecimientos.

En los últimos años, la fuerza de la marca, ligada a la consolidación de la vocación de editor textil
de nivel internacional, ha animado a Gastón y Daniela a vender las colecciones fuera del ámbito
de la red de tiendas. La existencia de una tupida red de agentes en el territorio nacional (División
Mayor) permite que los diseños resulten accesibles a cualquier cliente interesado, sin importar el
lugar donde se encuentre.

Con todo, el enfoque hacia un mercado selecto, unido a la evolución capilar de la red de
distribución, ha comenzado a limitar la capacidad de crecimiento en el mercado doméstico, lo que
plantea el interrogante de fijar cuál es la siguiente frontera. En un mundo globalizado por las
comunicaciones y las nuevas tecnologías, y en el que los gustos de los consumidores se unifican
cada vez más, la internacionalización se erige en la respuesta más adecuada a las necesidades
de crecimiento.

El mercado internacional empezó a explorarse desde finales de los años ochenta, cuando se
iniciaron las actividades del Departamento de Exportación, responsable de exhibir con éxito las
colecciones Gastón y Daniela en las principales ferias internacionales (París, Londres y Fráncfort).
Con el tiempo se fue creando una red de distribuidores y de agentes que se extiende por más de
cuarenta países de los cinco continentes; en la actualidad, la cifra de exportación representa el
20% de la facturación. Ésta y la División Industrial han sido las áreas de mayor crecimiento en los
últimos años, hecho que ha acentuado el carácter cada vez más internacional de la firma y la
exigencia de una mejora en la calidad del servicio. Las presiones tanto de los propios clientes
internacionales como del entorno mundial para mejorar la competitividad obligaban a un desarrollo
de los sistemas de información acorde con las nuevas necesidades de servicio.

ANÁLISIS DEL SECTOR

Dentro del sector textil, suele distinguirse entre el subsector de la fabricación –que puede tener
sus propios canales de distribución2– y el subsector de la edición textil, de carácter puramente
comercial y cuyo negocio se basa en la realización y distribución de diseños fabricados en
exclusiva por terceros. Su core business está centrado en la identificación y creación de motivos

2 Al margen de los propios canales comerciales de los fabricantes, en la mayoría de los casos la venta al detalle se
realiza por medio de los editores, con más fuerza y presencia de marca en el ámbito de la distribución.

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que se adecuen en cada momento a las tendencias de la moda, añadiendo valor desde la calidad
y el saber hacer del equipo creativo.

Los roles representados por editor y fabricante ofrecen dimensiones distintas: el editor textil se
diferencia del fabricante por cuatro ideas básicas: énfasis en el diseño, adaptación a las tendencias
del mercado, gestión de múltiples proveedores e introducción del concepto de colección.

Este último concepto de colección introduce un rasgo de fashion-maker al desarrollar líneas de

diseño que, sobre la base de la calidad de los materiales elegidos, aportan valor añadido por
reunir en un mismo muestrario una serie de diseños coordinados entre sí que proponen ideas y
soluciones concretas de decoración. Cada colección aporta un estilo propio y una propuesta sobre
diseños seleccionados por el equipo creativo para satisfacer una determinada tendencia del mercado.

Los muestrarios de los editores textiles son normalmente de dos tipos: libros, que son
recopilaciones de telas con un estilo determinado (generalmente tres o cuatro diseños principales
por libro, que se completan con una serie de diseños coordinados con los anteriores); y perchas,
exposición de las telas en todo su ancho a las que se añaden pequeños fragmentos (cuttings o
swatches en el argot textil) de su gama de colores.

Una de las ventajas competitivas de Gastón y Daniela era la convivencia de la actividad de editor
textil con la de comerciante minorista, sin que se pueda identificar fácilmente cuál de las dos
predomina, posiblemente porque las dos estuvieron en el origen de la concepción del negocio. La
primera de ellas hace posible poner a disposición de los clientes una amplia variedad de diseños
textiles a precios sustancialmente más asequibles que los correspondientes a otras firmas
internacionales, sin desmerecer en calidad y diseño. La segunda facilita la cercanía con el cliente,
la visibilidad necesaria para expandir el conocimiento de la marca y la oferta de una amplia gama
de productos que recoge todas las tendencias del mercado, mucho más allá de limitarse a los diseños propios.

Al incorporar la actividad de distribución por medio de las tiendas, se reforzaba, por tanto, la
integridad y la coherencia de las propuestas textiles, siempre en consonancia y estrecho contacto
con el mercado, así como la notoriedad de la marca.

En consecuencia, en su estructura de costes ocupaban un lugar importante los costes de compra

del producto fabricado, que permitían una estructura de precios flexible y acomodable a los
diferentes mercados nacionales e internacionales, siempre dentro de un segmento alto de
mercado en el que la calidad y la imagen de la marca justificaban una desahogada estructura de
márgenes comerciales. En este sentido, Gastón y Daniela había tenido mucho éxito en posicionar
su producto como exclusivo, y esta imagen contribuía en gran medida a permitir una cierta ventaja
sobre las compañías competidoras. El sentimiento de mercado, según los numerosos estudios
realizados, otorga una posición destacada en relación con la competencia en los indicadores de
calidad y variedad (véase el Cuadro 1).

CUADRO 1
IMAGEN PERCIBIDA POR EL CLIENTE DE LAS PRINCIPALES MARCAS DE DECORACIÓN

1998
Calidad +
GASTON Y
DANIELA
Tiendas
pequeñas
Pepe
Peñalver Gancedo

Variedad Variedad-
+
Lienzo de los
Gazules

El Kilo
Americano
Fuente: E.G. Servicios de
Marketing
Calidad-
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Según se desprende de las investigaciones de mercado, la marca Gastón y Daniela integraba

varios atributos que interactúan entre sí, potenciándose y amplificándose mutuamente hasta
erigirse en el referente de la decoración textil en España: diseño e innovación, calidad de
producto, variedad de surtido y servicio al cliente.

En los últimos años, según las oportunidades detectadas en el sector de la decoración textil al
calor de las nuevas necesidades del mercado, se habían incorporado nuevas líneas de producto,
como el mueble tapizado, de previsible crecimiento futuro (véase el Cuadro 2), por conjugar el
deseo de muchos consumidores de facilitar e integrar en lo posible el proceso de compra de
textiles, aprovechando para, en la misma visita, disponer de productos complementarios a las
propias telas.

CUADRO 2
EL MUEBLE TAPIZADO: UNA NUEVA OPORTUNIDAD

Unidades Vendidas
25.4%
1500
13.1%
1000 30.2%
12.6%
500 39.2%
70.7%
0
1997 Prev. 1999
CONCESIONARIOS TIENDAS PROPIAS
TOTAL GyD

El modelo elegido para su distribución comercial también era considerado como un gran éxito: la
estructura mixta de tiendas propias, franquicias y agentes comerciales permitía una gran
capilaridad y una importante presencia de puntos de venta en toda España (véase el Cuadro 3).

CUADRO 3
DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA

Tiendas propias

Franquici
Franquicias
as

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En el Cuadro 4 se detalla la evolución del número de tiendas de las principales firmas de

decoración desde el año 1996.

CUADRO 4
EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE PUNTOS DE VENTA DE LAS PRINCIPALES CADENAS DE DECORACIÓN

COMPAÑÍA 1996 1997 1998 1999

El KiloAmericano 100 105 108 117

MaisonDecor 36 41 45 45

LienzoGazules 28 35 40 45

Gastony Daniela 48 48 48 50

Fuente: Guía de Franquicias

No obstante, no todo habían sido éxitos en el desarrollo de la compañía. La desfavorable

coyuntura económica de principios de los noventa y la política económica contractiva que propició
la apreciación de la peseta con respecto a las divisas de su entorno supusieron una pérdida de
competitividad en los mercados internacionales. La fuerte caída de la demanda de productos de
lujo facilitó la expansión de nuevos competidores como KA Internacional, cuyo modelo de negocio
se basa en un diseño aceptable, un surtido limitado y unos precios competitivos. Creada en 1984,
inició su actividad importando telas de Estados Unidos, pero ya en 1986 comenzó su expansión
por medio de un agresivo desarrollo internacional centrado en la rápida apertura de puntos de
venta basada en el modelo de franquicias. Esta experiencia multimercado proporciona un
concepto de tienda y una gama de productos adaptados en todo momento a las exigencias de
cada mercado, con una atractiva relación calidad-precio. Otros competidores del mercado de la
edición en España, como Lienzo de los Gazules, Pepe Peñalver o Gancedo, también basaban su
política en la calidad de los diseños y en su ―combinabilidad‖, añadiendo texturas y gamas de
coordinados a sus principales motivos. Su desarrollo, si bien notable en España (véase el anexo
4), adolecía de escasa presencia internacional en comparación con KA Internacional o la propia
Gastón y Daniela.

Algunos de estos competidores –como Pepe Peñalver o el propio KA Internacional– habían

elegido la opción de apertura de tiendas propias o franquiciadas en el extranjero, opción que
implicaba mayor control de la distribución, pero unos costes claramente superiores.

Gastón y Daniela se beneficiaba del hecho de que algunas de las firmas internacionales que
distribuía en España eran, a su vez, distribuidoras de Gastón y Daniela en sus países de origen, lo
que favorecía una mayor relación comercial y canalizaba los intercambios de información a modo
de partenaires. En el Cuadro 5 se define la evolución de las ventas totales de las firmas exclusivas
extranjeras en la facturación total de la compañía. Curiosamente, estas mismas compañías eran la
principal competencia de Gastón y Daniela en los mercados exteriores, donde contaban con una
mayor experiencia e imagen de marca internacional.

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CUADRO 5
MIX DE PRODUCTO¨COMPARACIÓN POR CANALES:
Mix de Producto: comparación por canales:
% SOBRE TOTAL VENTAS TELAS, 1999

% sobre total ventas telas, 1999

TIENDAS PROPIAS CONCESIONARIOS

12,8 12,4
17,8 15,3

27,5
47,3
36,1 30,8

ESTAMP.NAL. TAPIC.NAC.
EXTRANJERO SERIE

Estas circunstancias obligaban a Gastón y Daniela a revisar su estrategia y a adaptar su modelo

de negocio a un entorno cada vez más exigente y que cambiaba con gran rapidez. Una de las
condiciones para mantenerse en el mercado era mejorar el nivel de servicio mediante su
adaptación a las expectativas que generaba la marca. Tres aspectos concretos requerían una
atención inmediata: la reducción en los plazos de entrega, la mejora de la relación con el cliente en
la tienda –el llamado ―momento de la verdad‖ (véase el Cuadro 6)– y la extensión de la oferta a
nuevos servicios de valor añadido (mueble tapizado, confección, asesoramiento, etc.).

Índices de Conversión
CUADRO 6
de lasDEprincipales
ÍNDICES Tiendas
CONVERSIÓN DE LAS PRINCIPALESde Decoración
TIENDAS DE DECORACIÓN

Visitas Compras Ind.Convers.

• El Corte Inglés 23 % 16 % 70 %
• K.A. Internacional 33 % 15 % 45 %
• Gastón y Daniela 23 % 5% 22 %

Fuente: Investigación El Mueble 1.997

Conforme avanzaba la década de los noventa, la mejora de la coyuntura económica de España

propició un creciente interés por la decoración, manifestado en la audiencia de las principales
revistas del sector, que aumentaban anualmente sus cifras tanto en número de publicaciones
como en número de ejemplares (véase el Cuadro 7). Este hecho beneficiaba directamente al

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sector de la edición textil, principal cliente de estas revistas. Las compañías editoras reflejaban
esta bonanza con una dispar evolución de su inversión publicitaria (véase el Cuadro 8), que, en el
caso de Gastón y Daniela, se concretó en un crecimiento regular durante la década de los noventa
(véase el Cuadro 9).

CUADRO 7
AUDIENCIA DE LAS REVISTAS DE DECORACIÓN
Audiencia de las Revistas de Decoración.
5000
4500
4000 En los
3500 últimos 5
años
3000
multiplicó
2500 por 2,5
2000
1500
1000
500
0
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Fuente: E.G.M.

CUADRO 8
Inversión
I P
NVERSIÓNpublicitaria
P deMlas principales
UBLICITARIA DE LAS DECORACIÓN
RINCIPALES ARCAS DE
( .)
EN MILLONES DE PTAS
marcas de Decoración.
(en millones de Ptas.)
80
70 G yD
60
K .A .
50
L ie n z o
40
M a is o n
30
20 P epe P .

10 G ancedo

0
1995 1996 1997 1998
Fuente: INFOADEX

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CUADRO 9
EVOLUCIÓN DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE GYD
Evolución de la inversión publicitaria de GyD
(EN MILES DE PTAS.)

(en miles de Ptas.)

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0
1.994 1.995 1.996 1.997 1.998 1999
est.

Desde el punto de vista de los sistemas de información, subsistían algunos problemas que
requerían una atención urgente. Así, dadas las características del sistema informático –que se
describirán más adelante–, el nivel de servicio al cliente era francamente mejorable, hecho que
redundaba en una sensación de ―distanciamiento‖ de la compañía con respecto a la clientela.
Ciertos grupos de clientes mostraban un bajo grado de identificación con el producto Gastón y
Daniela tanto por el precio del producto en sí como por las propias deficiencias en el servicio.

Además, la propia estrategia publicitaria, en la que se resaltaba la autoridad de la compañía en el

producto y que hacía de Gastón y Daniela la ―voz de la categoría‖, no ofrecía rasgos de cercanía
para grandes capas del mercado. La opinión generalizada resaltaba el hecho de que la colección
de Gastón y Daniela tenía un toque de ―clasicismo‖, rasgo explotado por la competencia para
tratar de encuadrar publicitariamente sus productos dentro de conceptos más vanguardistas.

Asimismo, se hacía patente, a pesar de los primeros esfuerzos iniciados con el lanzamiento de la
línea de mueble tapizado, la inexistencia de servicios de valor añadido (confección, asistencia
técnica, asesoramiento personalizado, etc.).

Dentro de los planes para la mejora del servicio al cliente se incluían tanto la formación específica
de los vendedores en materia textil como la difícil transición hacia un nuevo sistema informático
que ofreciera una mejor gestión de la amplia gama de productos. Uno de los problemas de fondo
era la escasa formación tecnológica del personal de la compañía, algo que constituía un freno
para la adopción interna de nuevas soluciones integradas.

CONCEPTO LOGÍSTICO DE GASTÓN Y DANIELA

Dado que Gastón y Daniela es una compañía cuya principal actividad es comprar bienes y
venderlos, con poca o ninguna transformación, la calidad de la relación con los proveedores es la
llave para hacer que esos productos estén disponibles para los clientes. La venta se realiza tanto a
consumidores finales (tiendas propias) como a franquicias y distribuidores (nacionales e
internacionales).

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Como puede comprobarse en el Cuadro 10, la gama de artículos que se ofrecen a los clientes se
divide en surtido básico (referencias de las cuales siempre ha de haber stock en el almacén
general de Coslada) y metraje (referencias que sólo se compran tras la solicitud de un cliente; es
decir, sólo existe stock de metraje como consecuencia de devoluciones o cancelaciones).

CUADRO 10

CONCEPTO LOGISTICO
Establecimiento
de Datos Maestros Calidad
Gestión Comercial Gestión de la Demanda Clientes & Marketing
P
Gestión de compras bajo pedido (Metraje o Surtido Básico) C
R
O L
V Compras Ventas I
E E
E N
Gestión del surtido básico T
D Planificación de
O requerimientos Ventas E
Compras
R Gestión del stock

Almacenamiento
Recepción Ubicación
Coslada
Stock Recolección Embalaje Expedición

Finanzas

La planificación del surtido básico se realiza mediante estimaciones de demanda, por medio de un
Plan Maestro de Producción (MPS). Cuanto más exacta resulte la estimación de la demanda, más
ajustado será el stock y mayor la satisfacción de los clientes. En el caso del metraje, la
satisfacción del cliente vendrá dada por la agilidad con la que se le notifique conformidad en
plazos, se realice la compra (estrecha relación con el proveedor) y se le surta.

Otro elemento logístico importante es el transporte de bienes –originariamente entre sus distintos
almacenes (existe un almacén central en Coslada que centraliza el flujo central de mercancías y,
antiguamente, había otro en cada una de sus tiendas que acabó desapareciendo en beneficio del
mencionado)–, así como la posibilidad de servir los bienes en la dirección del cliente.

La existencia de múltiples canales de venta (tiendas propias, concesionarios, agentes, red de

distribución internacional compuesta por agentes y distribuidores) determina un mecanismo propio
de confección del precio de venta, lo que hace que haya muchas posibilidades de descuento en
cuanto a rebajas, descuentos, rápeles, etc.

Una de las características más destacadas de esta industria es la presencia de un gran número de
proveedores, cuya gestión constituye una de las fases críticas de su cadena de valor. Los precios
se negocian en función del volumen manejado por cada proveedor y de la rotación de las
colecciones, que se produce dos veces al año (enero y septiembre). Esta renovación continua de
la gama de productos aporta un gran valor al mercado al que sirve Gastón y Daniela,
permanentemente actualizado gracias a esta rotación.

Con un stock final de más de cuarenta mil referencias, de las cuales sólo el 10% es de edición
propia, se produce una gran diversidad de nomenclatura debido a la multitud de proveedores
implicados en la distribución. Aproximadamente el 10% del stock total se retira de catálogo cada
año, y se da entrada a un porcentaje similar de referencias procedentes de las nuevas creaciones.

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Por último, hay que referirse al problema de los muestrarios. Se trata de herramientas de venta
que pueden fabricarse o comprarse, y que pueden regalarse, venderse o inmovilizarse. Su
seguimiento informático parece necesario.

Agrupan, mediante colecciones de tela (libros o perchas), los diseños reunidos en cada colección,
con un estilo y una coherencia determinados que sirven como auténticas creaciones de mercado y
que ofrecen la transmisión física del concepto Gastón y Daniela. Estos muestrarios cuentan, en
general, con varios diseños principales con toda su gama de colores acompañados por series de
diseños coordinados con los principales. Varios de estos diseños de coordinados se encuentran a
menudo agrupados en colecciones separadas, lo que da lugar a un total de más de ochenta
colecciones que incluyen motivos clásicos, singulares, botánicos, geométricos, rayas, cuadros,
lisos, falsos lisos, etc.

El tratamiento comercial de estos muestrarios (que están sujetos a una amplia casuística en
función del canal de venta) requiere un control informático estricto y una adecuada evaluación
estadística, clave en la valoración del retorno de la inversión que producen.

Esta valoración de costes se realiza a escala interna según la naturaleza y el consumo del artículo,
algo que resulta de especial importancia en el caso de los muestrarios –y de las propias telas en el
caso de grandes operaciones–. Pueden darse situaciones en las que un mismo bien tiene
diferentes costes dependiendo de su aplicación final.

Estas mismas características definen un determinado modelo de control financiero:

 Una gestión contable y financiera centralizada.

 Una red de tiendas propias, con gran dispersión geográfica, que efectúan venta directa e
informan al departamento de finanzas.

 Operaciones internacionales de compra y venta, lo que implica una gestión de cuentas que
hay que cobrar y pagar en diversas divisas.

 Gestión presupuestaria detallada por centro y de forma integral.

 El registro de los datos de la contabilidad financiera se concreta en cinco bloques principales

derivados de la gestión de negocio (contabilidad de clientes, contabilidad de proveedores,
tesorería, contabilidad general y activos fijos).

SITUACIÓN ACTUAL DE LA TECNOLOGÍA

— Me da miedo cambiar un sistema que, aunque no sea una maravilla, al menos

funciona. Recuerda lo que les pasó a los de Baker 3. –Uno de los vendedores más
veteranos de la compañía expresaba así su preocupación al Director de Sistemas–.
Además, si, por culpa del cambio, el servicio empeora, a corto plazo la percepción del
cliente se va a ver aún más perjudicada. Y eso, ahora mismo, no nos lo podemos
permitir. Los informáticos lo arregláis todo con equipos nuevos, como si no supierais
que el mundo de las telas es más personal que todo eso.

—No es incompatible. Precisamente, integrar todos los procesos nos permitirá mejorar
ese servicio al cliente. Sólo hay que tener un poco de paciencia al principio, e intentar
centrarse en las ventajas a medio plazo –defendía Avelino Ramos en una de las

3
G.P. & J.Baker es una compañía editora inglesa en la que el proceso conjunto de cambio de ubicación de su almacén
de existencias y de sistema informático produjo un colapso en sus entregas a clientes , lo que le ocasionó graves
pérdidas y un serio perjuicio en su imagen como empresa

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reuniones con el Departamento Comercial, algunos de cuyos integrantes se

mostraban escépticos ante los supuestos beneficios de la instalación de un ERP–.

—Pero ¿cuánto es un poco de paciencia? Por experiencia sabemos que, al final, no

hay planificación que se cumpla. Cuando haya problemas, no podemos decir a los
clientes que estamos cambiando el sistema informático, porque lo han oído tantas
veces como excusa que, francamente, hace tiempo que dejaron de creerlo.

—Mira, lo único que te puedo decir es que los primeros convencidos tenéis que ser
vosotros. Por supuesto que habrá problemas, pero estoy seguro de que, a la larga, la
mejora será percibida tanto dentro como fuera de la empresa. Además, con el sistema
actual estamos condenados a medio plazo.

Ciertamente, el proyecto de instalación del ERP iba más allá de una cuestión puramente técnica.
El sistema en vigor llevaba funcionando casi veinte años y proporcionaba a una gran parte de los
empleados una sensación de comodidad, de ―terreno trillado‖. No obstante, se adivinaba por parte
del personal la necesidad de emprender una transición hacia nuevos modelos de adopción de
tecnología.

Las necesidades de apoyo que las distintas divisiones de la empresa tienen en la informática
crecen constantemente a la par que lo hace el volumen y la diversidad de sus actividades. Esto
exige cambios frecuentes en los sistemas de información que provocan, paralelamente,
transformaciones importantes en los recursos, métodos, herramientas, soluciones y mecanismos
de control de la función. Por esta razón, la implicación de los mandos directivos resultaba vital en
la transmisión de estas nuevas necesidades y en la adopción de una actitud proactiva para con
sus subordinados.

A finales de 1998 –adoptada la decisión de instalar el ERP– se procedió a formar un comité

informático compuesto por el Consejero Delegado de la compañía y por los directores de los
distintos departamentos (véase el Anexo 1). En el horizonte se planteaba la resolución de cuatro
grandes necesidades: el cambio informático, las ventajas de esta nueva implantación, el análisis
de las alternativas y, finalmente, la elección de la marca proveedora.

En 1982, Gastón y Daniela había incorporado su primer ordenador, de la compañía Nixdorf, en un

período en el que tanto las compañías que vendían informática como los propios usuarios
planteaban una estrategia de precios y productos que generalmente desembocaban en diseños
que no permitían un crecimiento desde la primera unidad operativa sin importantes costes de
inversión. Una parte de las aplicaciones estaba compuesta por un paquete estándar de
contabilidad adquirido a la citada empresa, mientras que la otra fue desarrollada internamente
como solución a la parte de logística.

En 1992 se adquirieron cuatro servidores RS/6000 de IBM, con una serie de pantallas ASCII
(terminales ―tontos‖, carentes de autonomía y dependientes del servidor) conectadas a ellos y un
pequeño número de microordenadores sin conexión a los servidores que, aunque resultaban
necesarios para tareas y departamentos concretos, contribuyeron a la dispersión y fragmentación
del sistema y a la existencia de entornos informáticos ―autónomos‖ en el seno de la empresa. El
sistema operativo de base era AIX4, instalado en una versión de inferiores prestaciones a las
existentes en aquel momento de mercado.

Globalmente, el sistema de información de Gastón y Daniela se podría definir como anticuado,

escrito en lenguaje de programación BASIC y con una organización de los datos basada en
ficheros planos, lo que conllevaba una rigidez extrema y una escasa posibilidad de desarrollo. Las
técnicas de desarrollo y explotación de la informática se realizaron en un ambiente personal y
autodidacta, sin apoyo metodológico y caracterizado por un bajo nivel de formación del profesional
informático.

4 Versión UNIX de IBM.

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GASTÓN Y DANIELA (A) SI1-110-A

Se mantenían las aplicaciones siguientes:

 contabilidad financiera y proveedores;

 costes;
 comercial;
 almacén;
 nóminas;
 compras;
 clientes;
 estadísticas; y
 tiendas.

Ya se ha aludido a la antigüedad de alguna de estas aplicaciones. Asimismo, ninguna de ellas se

hallaba integrada con las demás, lo que ocasionaba la captura redundante de los mismos datos en
múltiples lugares y para usos parecidos.

Las velocidades de transmisión en las conexiones entre ordenadores, con modalidad punto a
punto, sólo alcanzaban los 4.800 baudios, hecho que resultaba insuficiente y provocaba colapsos
de comunicación y bloqueo de ciertos procesos. No existía ninguna herramienta de comunicación
interna, y la comunicación se reducía al teléfono y al fax.

Como dato, la función informática, concentrada en el Departamento de Proceso de Datos, era un

apéndice de la Dirección Administrativa. Esta situación impedía que dicha función fuera autónoma
y que pudiera desarrollarse la capacidad de iniciativa necesaria para un eficaz desarrollo de sus
funciones.

La evolución de la sociedad, con un fuerte crecimiento tanto en ventas como en productos,

impulsó la necesidad de integrar todos los procesos de trabajo por ordenador. La empresa Nixdorf
fue ―obligando‖ a Gastón y Daniela a mantenerse como usuario, dadas las dificultades y el elevado
coste que, en su momento, suponía cambiar a otros sistemas, cada vez más acordes con las
nuevas necesidades. Esta falta de servicios requería un importante esfuerzo del personal
informático interno para cubrir los agujeros de Nixdorf, que, además, se encontraba en pleno
proceso de absorción, a consecuencia del cual se determinó un cambio en su política de mercado
que resultó en el práctico abandono del usuario tradicional de grandes equipos.

Todos los procesos se realizaban siguiendo un sistema de lotes, es decir, que el 85% de las
operaciones realizadas por un ordenador produce un trabajo en un departamento (bien sea de
ventas, facturación, pedidos, actualización de stocks, emisión de pedidos de proveedores,
recepción de mercancía de proveedores, contabilidad en filiales, contabilidad en central,
programas de emisión de cálculo salarial, liquidación de impuestos sociales, pedidos de
exportación, envíos de exportación, packing-list de envío de mercancía, control de deuda y saldo
de clientes, emisión de giros, pagos a proveedores nacionales y extranjeros, y stock real
disponible en almacén o en cada centro de venta) y, naturalmente, innumerables estadísticas de
ayuda a la gestión o de control de ésta, derivadas de todos los procesos anteriores, absolutamente
necesarios.

Después de que cada usuario capturara un tipo de información en su terminal, el Departamento de

Explotación (o Proceso de Datos), dependiente directamente de la dirección administrativa, se
encargaba de su depuración y actualización periódica, procesando todos los datos de cada
departamento y ―formateándolos‖ para su manejo contable.

La nueva configuración estaba enfocada a que la mayoría de estos procesos se realizara en

tiempo real, lo que significaba que, mediante la utilización de microordenadores, muchos de los
trabajos que se realizaban dos veces sólo se realizaran una vez directamente en cada puesto por
los diferentes usuarios de cada departamento, almacén o centro de venta propio.

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Además de hacer posible el ahorro del doble proceso en muchos trabajos realizados en la
empresa, la nueva implantación debía permitir disponer de información real, especialmente
necesaria en el área de stock, y, consecuentemente, previsiones fiables de compra y servicio de
ventas a clientes.

Los conceptos de ahorro estimados por la implantación quedan desglosados de la manera

siguiente:

 Personal: reducción de puestos de operadores en el Departamento de Proceso de Datos por

descentralización funcional.

 Mantenimiento: a pesar de su mayor tamaño, se estimaba un importante ahorro anual en este

concepto.

 Reducción de stocks: el mayor control de su situación real haría posible una correcta gestión y
programación del Departamento de Compras, y un incremento en la rotación debido a que,
con la situación existente, la diferencia necesaria entre el momento de la entrada y salida no
permitía la racionalización de los pedidos a proveedores.

 Comunicaciones: la configuración en tiempo real permitiría a cada usuario acceder a

información fiable en el 95% de los casos, con lo que se eliminarían las continuas llamadas
entre los Departamentos Comerciales y los Centros de Venta, y las confirmaciones de stocks
de los Departamentos de Suministros (más de 450 llamadas diarias).

 Gracias a la integración de procesos, reducción de tiempos de entrega por la eliminación de

los cuellos de botella.

La baja integración de las aplicaciones en curso, que daba lugar a la imputación manual de datos
y a la redundancia de tareas, se hacía aún más palpable en la gestión de stocks: al no existir un
sistema centralizado, el control de existencias de almacén se llevaba a cabo por medio de las
etiquetas de salida adosadas a cada paquete, control físico que debía ser actualizado uno o dos
días después, cuando las respectivas facturas llegaban a la oficina central. Con ello, se producían
graves descuadres en la situación de los stocks, tanto en el almacén central como en los stocks de
las respectivas tiendas, que, igualmente, sólo se rebajaban con la llegada de las facturas. Por
tanto, las consultas de stock no ofrecían información fiable, lo que ocasionaba graves trastornos al
departamento comercial y a la atención al cliente.

En multitud de ocasiones, el personal de venta debía confirmar telefónicamente la existencia que

indicaba el ordenador. Este proceso implicaba informar a los clientes en general de la no
existencia de un producto, cuando en realidad existía en el almacén y no se había producido su
entrada en el ordenador (normalmente dos o tres días de diferencia) o, en el caso contrario, indicar
una existencia cuya realidad era bastante inferior por no producirse en el acto las rebajas de stock
de las telas vendidas en ese mismo día (las rebajas se producen con la presencia física de la
factura, confeccionada por proceso de datos).

Naturalmente, esto obligaba, al confirmar el stock al cliente, a comunicarle en unas ocasiones un

plazo de entrega superior; en otras, a convencerle de que desviara su pedido a otra tela; y, en
otras muchas, a la cancelación de pedidos. Por su parte, los clientes, especialmente los
internacionales, eran cada vez más exigentes y demandaban un alto nivel de servicio.

Todas estas deficiencias no hacían sino reforzar la necesidad de un cambio en los sistemas que
se basara en una actualización online de todos los datos y en la integración de procesos
(financieros, logísticos, comerciales, etc.). La información debía estar disponible y actualizada en
tiempo real, pero, al mismo tiempo, el sistema debía ser de fácil comprensión y aprendizaje, y
estar basado en una arquitectura abierta que fuera fácilmente escalable en el futuro.

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Los requerimientos del software5 de aplicaciones demandaban una solución estándar de alguna
de las firmas del mercado con mayor solvencia y número de instalaciones, lo que garantizaba la
continuidad en el desarrollo de nuevas versiones.

UN MAL DÍA

Andrés Guerra, Administrativo del Departamento de Exportación, se dispuso a atender, como

todos los días, los pedidos que se amontonaban en el fax. La mayoría eran pedidos en firme y, por
desgracia, también destacaba alguna reclamación cuya tramitación le arruinaría el día obligándole
a peregrinar telefónicamente por los Departamentos de Compras, Importación y Almacén para
averiguar el destino de aquel pedido que el distribuidor en Bahrein reclamaba con insistencia.

Para colmo, la mayoría de los pedidos provenía de Europa y correspondía a pequeñas cantidades
de tela, 5, 10 o 15 metros de tela que debían ser facturados a clientes diferentes y cuyos números
de factura había que listar para ser entregados al final del día al Departamento de Proceso de
Datos.

Al día siguiente, tras ser procesados, recibiría las facturas definitivas, las remitiría por correo a los
clientes y se enviarían las expediciones desde el almacén, acompañados por sus
correspondientes documentos comerciales y administrativos (packing-lists, certificados de origen,
etc.).

Al consultar por medio de su terminal, comprobó con satisfacción que el pedido del agente
holandés, el mismo que se había quejado en repetidas ocasiones por retrasos en las entregas y
que ahora requería un nuevo pedido urgente, se encontraba en stock. Procedió a ―capturar‖ el
pedido en pantalla y, posteriormente, a preparar la factura provisional, con lo que calculó que el
pedido saldría al día siguiente, plazo más que aceptable y que suponía un servicio eficiente. Dos
veces al día (una por la mañana y otra a primera hora de la tarde) se enviaba al almacén de
Coslada por medio de la línea punto a punto un fichero con todos los pedidos ―capturados‖ para
que se procediera a su corte y preparación, y a la consiguiente rebaja de stocks.

Una vez comprobadas las existencias, el almacén devolvía el fichero con la conformidad de
aquéllas o con el listado de las telas no existentes en stock. Aquel día se cayó la línea y, al no
tener la conformidad del almacén, Andrés Guerra decidió que, dada la urgencia, confiaría en la
cantidad que aparecía en pantalla. Envió un fax al agente comunicándole la fecha de despacho de
la mercancía.

Sin embargo, a la mañana siguiente recibió una llamada del encargado del almacén por la que le
comunicaba que el stock que figuraba en pantalla había sido despachado el día anterior y que, por
tanto, la cantidad que aparecía en el terminal no existía físicamente. Andrés Guerra palideció y se
acordó del fax enviado el día anterior a su agente.

—¡Pero si aparecían 100 metros en stock! ¿Cómo es posible que hayan volado en
un solo día? ¿Y ahora qué se supone que le tengo que decir al cliente: que nuestro
sistema funciona a pedales?

—Justo antes de tu pedido, llegó otro de los americanos que se llevó todo lo que
había. Os he dicho mil veces que tenéis que esperar a que os confirmemos el stock;
si no, ya sabéis a qué os arriesgáis.

—Pero el pedido era urgente y no podía esperar a vuestra confirmación al día

siguiente. Eso habría supuesto que el envío se retrasara un día, y llevamos ya

5 Hardware. Dícese de aquello que se puede partir con un hacha.

Software. Dícese de aquello que sólo se puede maldecir.

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demasiados retrasos con este cliente. ¿Para qué demonios sirve la pantalla de
stocks si nunca está actualizada?

Después de este primer traspiés –y tras respirar profundamente–, Andrés Guerra llamó a Compras
para saber qué había pasado con aquel pedido a Singapur del que no tenía información:

—Buenos días: ¿qué ha pasado con el plazo de fábrica que me disteis para el cliente
57980? Según la pantalla, debería haber llegado ya; pero acabo de llamar al
almacén y no saben nada de esto.

—Tengo que confirmarlo con el proveedor, pero creo que ese plazo ha sufrido un
retraso de dos semanas. Además, ¡qué mala suerte!: esta tela es extranjera. Llama a
Importación para que te confirmen el plazo.

Andrés Guerra empezó a temerse lo peor. Los retrasos tenían mala solución, sobre todo cuando
se le había asegurado un plazo al cliente y éste dependía de esta tela para comenzar, por
ejemplo, un proyecto hotelero. La imagen ante el cliente sería paupérrima si se le comunicaba un
retraso inesperado.

—Hola. La referencia 456783 es vuestra, ¿verdad? ¿Qué pasa con este pedido? ¿Es
cierto lo del retraso de producción? ¿Por qué no se me ha comunicado antes que el
plazo de pantalla ya no es válido?

—Lo siento, pero aún no tenemos confirmación de Italia. Deja que llame al proveedor
y te digo algo.

—Por favor, es muy urgente. Necesito una respuesta cuanto antes.

A las siete de la tarde aún no tenía respuesta de Importación. Probablemente, el proveedor italiano
les había dado largas, lo que, obviamente, no consolaba al atribulado cliente, que se había
hartado de llamar durante todo el día.

ELECCIÓN DEL PROVEEDOR ERP

Tras un informe interno de auditoría del Jefe de Sistemas, el Comité Informático se enfrentaba a la
decisión de elegir el proveedor adecuado a las necesidades de la empresa. Después de una
primera selección efectuada sobre las opciones de más nombre en el mercado, se procedió a la
identificación de presupuestos concretos de tres empresas especializadas en implantación y
desarrollo de ERP.

UN AÑO DESPUÉS

A finales de 1999, Anabel Martínez, Administrativa del Departamento de Concesionarios, llamó

airadamente a José Manuel Perdices, Administrador de Sistemas:

—José, ¿hay alguna forma de que pueda ver sin errores las cuentas de mis clientes?
Tanta historia con el nuevo sistema y resulta que antes, al menos, podía ver toda la
información de facturación sin ningún problema. Ahora esto es un caos y no hay día
en el que no se bloquee o me salga el maldito mensaje de error. ¡Y no me digas que
apague y vuelva a encender! Además, estos menús no hay quien los entienda. ¡Por
lo menos podrían estar traducido al cristiano! ¿Qué es esto de ―Inbound‖ y
―Outbound‖? En el cursillo de información no nos explicasteis nada de esto.

—Tenemos aún algunos problemas con la migración de datos: está resultando más
complicada de lo esperado y, por desgracia, su transvase a la base de datos no se

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ha realizado automáticamente. Muchos de los datos los hemos tenido que insertar
manualmente, por lo que puede haber algunos errores en el desarrollo del software.
Si a eso le sumamos que la personalización ha sido, en mi opinión, excesiva y que
ha consumido demasiados recursos, llevamos retraso en la implantación. Además,
tenemos el efecto 2000 a la vuelta de la esquina: se nos junta todo.

—Hombre, lo normal es que el sistema se adapte a nosotros, no nosotros al sistema.

Lo del efecto 2000 ya lo sabíais antes de empezar, y lo que no es normal es la
escasez de formación que hemos padecido. Se suponía que todas las reuniones de
los jefes servían para eso, ¿no? Al final, les da igual: como ellos no lo sufren.

—Ya os dijimos que habría que tener un poco de paciencia. Hemos vuelto la
empresa del revés y tienes que admitir que la información ofrecida por el nuevo
sistema es más precisa y está actualizada en tiempo real.

—Sí, si la teoría me la conozco; pero el caso es que, si, cuando intento obtener un
listado de los movimientos de cuenta de los clientes, me confunde unos clientes con
otros, no sé para qué nos sirve entonces la famosa base de datos. Por no hablar de
que no me respeta los períodos de facturación y de que no hay forma de que se
imprima de una manera inteligible. Es que, además, cuando intento capturar un
pedido me sale otro error y los tengo que apuntar a mano. ¡Es el colmo de la
tecnología punta!

También los clientes se quejaban de deficiencias en el servicio, bien por inexactitudes en los
pedidos, bien por errores en los packing-lists o, sobre todo, por la duplicación de pedidos causada
por la migración de datos. La sombra del año 2000 se cernía sobre la empresa, y el sentimiento
generalizado era de temor ante los problemas cotidianos que el sacrosanto ERP planteaba.

CUESTIONES DE DEBATE

1.- Identifique las carencias e ineficiencias causadas en la gestión de negocio por la situación de
sus sistemas de información.

2.- ¿Cuáles son los factores clave en la elección de un proveedor de ERP?

3.- Indique los objetivos que hay que cumplir con la implantación de un ERP y los resultados
previstos.

4.- Ante una propuesta de implantación de un ERP, ¿cuáles son las posibles etapas? ¿Y las
acciones concretas?

5.- Señale los obstáculos para la implantación y las posibles soluciones.

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ANEXO 1
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

ELEMENTOS DEL PROYECTO: la puesta en práctica se supervisa a través de una estructura que
consta de un Comité de Dirección, un Grupo de Proyecto y Grupos de Trabajo.

Comité de Dirección

Grupo de Proyecto

Grupo Trabajo Grupo Trabajo Grupo Trabajo

Sistemas Administración Planif./Produc.

Grupo Trabajo Grupo Trabajo

Calidad Finanzas

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ANEXO 2

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