Gestión de Proyectos

UNIVERSIDAD BERNARDO O’HIGGINS
FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA EN INFORMÁTICA
Estándares de desarrollo para sistemas de

mando y control basados en Java
Estándares de Gestión de Proyectos
Preparado para: Empresa DIS

Preparado por: Sophia Muñoz, Sebastián Pulgar
Santiago, Chile
Noviembre 2021
Tabla de contenido
GLOSARIO...........................................................................................................................................3
1. Introducción...................................................................................................................................5
1.1 Alcance.....................................................................................................................................5
1.2 Objetivo....................................................................................................................................5
2. Marco Conceptual a considerar de la Estandarización...................................................................5
2.1. Sobre componentes de los Proyectos de la Guía del PMBOK..................................................5
2.2. Grupos de procesos de administración de proyectos..............................................................9
2.2.1. Grupo de Procesos de Inicio.............................................................................................9
2.2.2. Grupo de Procesos de Planificación.................................................................................9
2.2.3. Grupo de Procesos de Ejecución....................................................................................10
2.2.4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control...................................................................10
2.2.5. Grupo de Procesos de Cierre..........................................................................................10
2.3. Áreas de conocimientos........................................................................................................11
2.3.1. Gestión de la Integración del Proyecto...........................................................................11
2.3.2. Gestión del Alcance del Proyecto...................................................................................11
2.3.3. Gestión del Tiempo del Proyecto...................................................................................12
2.3.4. Gestión de los Costos del Proyecto................................................................................12
2.3.5. Gestión de la Calidad del Proyecto.................................................................................13
2.3.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.............................................................14
2.3.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.................................................................14
2.3.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto...............................................................................15
2.3.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.....................................................................15
2.3.10. Gestión de los Interesados del Proyecto......................................................................16
3. ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE OTRAS NORMAS...............................................................19
3.1. PMBOK y PRINCE2.................................................................................................................19
3.2. PMBOK y Norma ISO 21500...................................................................................................19
4. Estandarización de Gestión de Proyectos.....................................................................................24
4.1. Documentación.....................................................................................................................24
4.1.1. Consideraciones generales de documentación..............................................................24
4.1.2. Plantillas para la gestión de proyectos...........................................................................24
4.1.5. Actividades y cronograma del proyecto.........................................................................25
Estándares de desarrollo para sistemas de mando y control basados en Java

4.2. Herramientas Tecnológicas para la Gestión de Proyectos.....................................................25

4.2.1. Herramientas Tecnológicas para la Gestión de Proyectos de la PMO............................25
4.3. Procesos................................................................................................................................26
4.3.1. Procesos de iniciación....................................................................................................26
4.3.2. Procesos de planeación..................................................................................................27
4.3.3. Procesos de ejecución....................................................................................................28
4.3.4. Procesos de seguimiento y control.................................................................................28
4.3.5. Procesos de cierre..........................................................................................................29
4.4. Cultura Organizacional..........................................................................................................29
4.4.1. Sostenibilidad.................................................................................................................30
4.4.2. Capacitaciones y Certificaciones.....................................................................................31
4.5. Metodología de trabajo para desarrollo Software................................................................32
4.5.1. Documentación..............................................................................................................32
4.5.2. Herramientas..................................................................................................................32
4.5.3. Procesos.........................................................................................................................33
Referencias.......................................................................................................................................33
GLOSARIO
TFG: Siglas para Trabajo Final de Graduación.
PMO (Project Management Office): En español estas siglas significan oficina de gestión de
proyectos.
Medios Digitales: Nombre de la unidad de negocio en donde se encuentra la PMO donde se

desarrolla el proyecto.
PM (Project Management/Project Manager): En español estas siglas significan administración de

proyectos o administradores de proyectos.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge): Es una guía de fundamentos para la dirección
de proyectos que contiene estándares, pautas y normas sobre la gestión de proyectos.
Dashboard: Corresponde al informe de estado de los avances de los proyectos que maneja la
organización.

BPMN (Business Process Model Notation): En español, estas siglas significan estándar de
modelado y notación de proceso de negocio.
Clarity PPM: Herramienta de software utilizada para gestionar proyectos y portafolios de

proyectos.
WBS (Work Breakdown Structure): En español, estructura de desglose de trabajo. Corresponde a

una técnica de administración de proyectos para desglosar de forma jerárquica el trabajo a realizar
para cumplir con los entregables o fases de un proyecto.
Artefacto: Son aquellos elementos que se producen como resultado de la aplicación de Scrum,
garantizan la transparencia y el registro de la información fundamental del proceso de Scrum. Los
tres principales artefactos o herramientas Scrum son: el Product Backlog, Sprint Backlog y el
Incremento.
Ceremonias: son las reuniones de los equipos Scrum y se dividen en cinco fases (Sprint Planning
Meeting, Daily Scrum, Product Backlog Refinement, Sprint Review y Sprint Retrospective).
Daily: es una reunión diaria en la que los participantes de los equipos exponen los avances y los
siguientes pasos para lograr un objetivo. No debe superar los 15 minutos de duración.
Scrum: es un tipo de metodología ágil que se caracteriza por un conjunto de prácticas cuyo
resultado son las entregas incrementales de un producto.
Sprints: son trabajos de corta duración (de 1 a 4 semanas) en los que se divide el proyecto y cuyo
objetivo es ofrecer un incremento del producto utilizable.
Frameworks: son marcos de trabajo que permiten desarrollar el producto bajo la filosofía agile.
Team agreements: son los acuerdos y normas que velan por el bienestar del equipo, reduciendo
conflictos y aumentando el compromiso de todas las partes con el fin de cumplir los objetivos
fijados en cada fase.

1. Introducción
1.1 Alcance
Este documento especifica los diferentes componentes que abarca la estandarización de la gestión
de proyectos para la empresa DIS, tomando en cuenta aspectos acuerdo con el PMBOK (2017), y la
Norma ISO 21500
1.2 Objetivo
Establecer una estandarización de los procesos de gestión de proyectos para la empresa DIS
2. Marco Conceptual a considerar de la Estandarización
2.1. Sobre componentes de los Proyectos de la Guía del PMBOK
Oficina de gestión de proyectos (PMO)
Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la organización que estandariza
los procesos de gobernanza, relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos,
metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde
el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos, hasta la propia dirección de
uno o más proyectos (PMI, 2017).
Generalmente, las grandes organizaciones son quienes establecen PMO, con el fin de ayudar con
el desarrollo de estándares para gestionar proyectos. Las PMO mantienen y gestionan proyectos,
además de garantizar que se practique una gestión de proyectos de manera adecuada, en toda la
organización (Note, 2016, pág. 7).
Portafolio proyectos, programas
Un portafolio se define como los proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones

cuya gestión se realiza de manera coordinada para alcanzar los objetivos estratégicos. La dirección
de portafolios es la gestión centralizada de uno o más portafolios a fin de alcanzar los objetivos
estratégicos. La dirección de portafolios se centra en asegurar que el desempeño del portafolio
sea consistente con los objetivos de la organización y en evaluar los componentes del portafolio
para optimizar la asignación de recursos. Los portafolios pueden incluir trabajo de naturaleza
operativa. (PMBOK, 2017, pág. 543)
Un programa se define como proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades de

programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se

obtendrían si se gestionaran de forma individual. Los programas incluyen trabajo relacionado con
el programa que está fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. La dirección de
programas es la aplicación de conocimientos, habilidades y principios para alcanzar los objetivos
del programa y para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes del
programa relacionados se gestionan individualmente. Los programas también pueden incluir
trabajo de naturaleza operativa. (PMBOK, 2017, pág. 543)
Figura 1 Ejemplo de Interfaces entre la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas y la Dirección de Portafolios
Fuente: Tomado del PMBOK (2017)
Ciclo de vida de un Proyecto
El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta
su conclusión. Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. (PMI, 2017).
Figura 2 Ciclo de vida de un Proyecto
Fuente: https://medium.com/blog-de-astanapm/ciclo-de-vida-de-los-proyectos-la-nueva-aproximaci%C3%B3n-de-
pmbok-6%C2%AA-edici%C3%B3n-acbb0f91661e

Los proyectos comprenden varios componentes clave que, cuando se gestionan de forma eficaz,
conducen a su conclusión exitosa. la guía PMBOK identifica y explica estos componentes. Los
diversos componentes se interrelacionan unos con otros durante la dirección de un proyecto.
(PMI, 2017).
Figura 3 Interrelación entre los Componentes Clave de los Proyectos de la Guía del PMBOK®

Figura 4 Interrelación entre la Evaluación de Necesidades y los Documentos Críticos del Negocio/Proyecto

2.2. Grupos de procesos de administración de proyectos
El PMBOK define un total de 49 procesos de gestión de proyectos, que se agrupan en cinco grupos.
Los Grupos de Procesos son independientes de las fases del proyecto. A continuación, se describen
los cinco grupos de gestión de proyectos.
2.2.1. Grupo de Procesos de Inicio.
Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al
obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. El principal objetivo de estos procesos es
autorizar al administrador de proyectos a proceder con el trabajo por realizar y conseguir alinear
las expectativas de los interesados, ya que se informa el objetivo y alcance del proyecto, así como
la participación de los diferentes interesados dentro del proyecto (PMI, 2017).
Según Streun (2006), el acta constitutiva es el resultado principal de este grupo de procesos y este
documento debe al menos proporcionar la siguiente información:
o Autorización formal para el proyecto.
o Una descripción de alto nivel del producto o servicio que se creará.
o Requisitos iniciales del proyecto, las restricciones y los supuestos. Las restricciones y
suposiciones generalmente proporcionan el conjunto inicial de puntos de negociación para el
plan de proyecto.
o Designa al gerente del proyecto y define el nivel de autoridad del gerente del proyecto.
o Especifica cualquier fecha de entrega fija si son requeridas por contrato.
o Una visión inicial de las expectativas de las partes interesadas.
o Presupuesto del proyecto.
2.2.2. Grupo de Procesos de Planificación.
Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso
de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto. Se debe al menos
describir los siguientes elementos:
o Qué áreas de conocimiento y procesos son necesarios para el desarrollo del proyecto y cuán
rigurosamente se implementará cada uno de esos procesos en el proyecto.
o Cómo se creará el equipo del proyecto, ya sea a partir de los recursos de la organización o si se
incorporarán mediante contratos como empleados a tiempo completo o subcontratos.
o Qué estándares de calidad se aplicarán al proyecto y el grado de control de calidad que se
necesitará para que el proyecto tenga éxito.
o Cómo se identificarán y mitigarán los riesgos.
o Qué métodos se utilizarán para comunicarse con todas las partes interesadas a fin de facilitar
la participación y la resolución de problemas.
o Una lista de actividades del cronograma, incluidos los principales entregables y sus fechas de
entrega asociadas.
o El presupuesto del proyecto basado en los costos proyectados.

o Cómo se ejecutará el plan de gestión del proyecto para lograr sus objetivos, incluidas las fases
requeridas de este, las revisiones y los resultados documentados de esas fases o revisiones.
2.2.3. Grupo de Procesos de Ejecución.
Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a
fin de satisfacer los requisitos del proyecto. Las principales acciones son:
o Este grupo de procesos puede generar solicitudes de cambio, que deben ser atendidas con el
fin de asegurar que los artefactos del producto y del proyecto se modifiquen, conforme los
cambios son aprobados (PMI, 2017).
o El administrador del proyecto debe comunicar la información de estado para que los
interesados conozcan el estado del proyecto, las actividades iniciadas o finalizadas y tardías.
o Las principales salidas o resultados, una vez ejecutado el plan de gestión del proyecto, son los
entregables necesarios para la siguiente fase del proyecto e incluso los entregables finales
para el cliente (Streun, 2006).
2.2.4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.
Procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes. Las actividades que forman parte de este grupo de procesos, las cuales se
mencionan a continuación:
o Evaluar solicitudes de cambio y tomar las medidas adecuadas.
o Recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas.
o Monitorear las actividades del proyecto, tomando en cuenta su plan de dirección y acuerdos
tomados.
o Influir en los factores que podrían eludir el proceso de control de cambios, de modo que
únicamente se implementen cambios aprobados.
2.2.5. Grupo de Procesos de Cierre.
Procesos llevados a cabo para completar o cerrar formalmente el proyecto, fase o contrato.
Además, dentro de este grupo de procesos se abarca el cierre anticipado de proyectos, ya sea
porque hayan sido abortados o cancelados (PMI, 2017)

2.3. Áreas de conocimientos
El Project Management Institute define áreas de conocimiento en un proyecto a aquellas áreas

que deben ser analizadas y definidas a lo largo del ciclo de vida del mismo. Dichas áreas deben ser
evaluadas por el equipo de proyecto hasta definir la línea base correspondiente.
2.3.1. Gestión de la Integración del Proyecto
La gestión de la Integración del proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección
del proyecto. Los procesos se presentan diferenciados con interfaces definidas para poder
identificarlos, aunque en la práctica se superponen e interactúan entre ellos de formas que no
pueden detallarse en su totalidad.
La integración se encarga de dar coherencia a todos los procesos por eso hay procesos de
Integración en Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre.
El responsable de realizar la integración es el Gerente de Proyecto, Project Management

Professional, y hasta se puede decir que es la razón de su existencia en el proyecto.
Incluye:
o Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
o Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
o Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
o Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
o Realizar Control Integrado de Cambios
o Cerrar el Proyecto o la Fase

2.3.2. Gestión del Alcance del Proyecto.
La administración del alcance es el proceso de definir qué es lo requerido para poder asegurar que
todo el trabajo sea realizado. Determina lo que está y lo que no está incluido en el proyecto.
El alcance es un factor crítico de éxito para el proyecto debido a que, si el mismo se encuentra
bien establecido y acordado con los stakeholders claves, el Gerente de Proyecto podrá gestionar y
asegurar que lo solicitado sea entregado.
Para ello se deberá tener en cuenta lo siguiente:
o El alcance debe ser definido en función de los requerimientos.
o Los requerimientos deben ser bien entendidos por parte del equipo de proyecto.
o El alcance debe ser acordado y aprobado por los stakeholders claves.
La medición del alcance del proyecto se realiza vs. el plan de proyecto y la medición del alcance
del producto se realiza vs. los requisitos del producto.
La finalización de un proyecto es medido contra el plan de proyecto mientras que la finalización de

un producto es medido contra los requerimientos.

Para gestionar el alcance, el PMI establece cinco procedimientos a tener en cuenta: Recolectar los
requerimientos, Definir el alcance, Crear la Work Breakdown Structure (WBS), Verificar el alcance
y Controlar el alcance
La salida de la gestión del alcance es el Plan de gestión de los requisitos y el Scope Management
Plan (Plan de Gestión del Alcance) que debe ser incluido en el Project Management Plan.
Muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente) el
trabajo requerido para completarlo exitosamente.
Incluye:
o Planificar la gestión del alcance
o Recopilar los Requisitos
o Definir el Alcance
o Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
o Verificar el Alcance
o Controlar el Alcance

2.3.3. Gestión del Tiempo del Proyecto
Se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo del proyecto.
Esta área de conocimiento es la que permite planificar que las actividades puedan cumplirse en las
fechas estipuladas. Plantea los pasos necesarios para poder asegurar la concreción del proyecto a
tiempo, logrando el alcance, con los costos y la calidad requerida.
Para gestionar el tiempo, el PMI establece seis procedimientos a tener en cuenta:
Incluye:
o Planificar la gestión del Cronograma
o Definir las Actividades
o Secuenciar las Actividades
o Estimar los Recursos para las Actividades
o Estimar la Duración de las Actividades
o Desarrollar el Cronograma
o Controlar el Cronograma
La salida de esta área de conocimiento es el Schedule Management Plan (Plan de Tiempo) que

debe estar contemplado dentro del Project Management Plan.

2.3.4. Gestión de los Costos del Proyecto.
Describe los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Existe una fuerte conectividad entre Gestión del Tiempo y Gestión del Costo. Las acciones de
Gestión del Tiempo hablan sobre la identificación de actividades como componentes más
pequeños de los Work Packages (paquetes de trabajo) mientras que en Gestión del Costo los
proyectos deben ser controlados y estimados en distintos niveles.

El ciclo de vida del costo representa el costo total del proyecto durante todo el ciclo de vida del
producto. Es decir que incluye el mantenimiento del producto. Este concepto establece el costo
total de todo el ciclo de vida del producto, no solo el costo del proyecto.
Para gestionar el costo, el PMI establece tres procedimientos a tener en cuenta: Estimar costos,
Determinar presupuesto y Controlar costos.
La salida de esta área de conocimiento es el Cost Management Plan (Plan de Costos) que debe
estar contemplado dentro del Project Management Plan.
Incluye:
 Planificar la gestión de los costos
 Estimar los Costos
 Determinar el Presupuesto
 Controlar los Costos

2.3.5. Gestión de la Calidad del Proyecto.
La gestión de la Calidad trabaja para asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del
proyecto. Se aborda la calidad tanto de la gestión del proyecto como la de sus entregables.
Se persigue minimizar las desviaciones y proporcionar resultados que cumplan con los requisitos
especificados. Este enfoque reconoce la importancia de:
o La satisfacción del cliente.
o La prevención antes que la inspección.
o La mejora continua.
o La responsabilidad de la dirección.
o El coste de la Calidad.
En Planificación debemos Planificar la Gestión de Calidad. Es el proceso de identificar los requisitos

de calidad para el proyecto y sus entregables, así como documentar la manera en que el proyecto
probará el cumplimento con los requisitos de calidad.
Dado que la calidad tiene dos vertientes, la calidad de los entregables y la calidad de la gestión, al
planificar la calidad obtendremos dos planes, el plan de gestión de calidad enfocado a los
entregables y el plan de mejoras del proceso enfocado a la propia gestión del proyecto.
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y las actividades de la organización
ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad,
de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. Implementa el
sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades continuas de
mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según corresponda.
Incluye:
o Planificar la Calidad
o Realizar el Aseguramiento de Calidad
o Realizar el Control de Calidad


2.3.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
Describe los procesos involucrados en la planificación, adquisición, desarrollo y gestión del equipo
del proyecto.
La gestión de recursos humanos es el área de conocimiento que contempla como decidir de

manera estratégica el plan de recursos humanos que incluye el equipo de trabajo que desarrollará
y estará al frente del proyecto.
Es necesario que ese equipo se encuentre trabajando junto y de la manera más eficiente posible y
por ello, resulta fundamental tener en cuenta criterios para mejorar las habilidades y los vínculos
de los miembros. Este aspecto refleja la importancia del trabajo en equipo y su impacto en el
proyecto y en la organización.
Para gestionar los recursos humanos, el PMI establece cuatro procedimientos a tener en cuenta:
Desarrollar Plan de RRHH, Adquirir RRHH, Desarrollar Equipo de Proyecto y Gestionar Equipo de
Proyecto
La salida de esta área de conocimiento es el Human Resource Plan (Plan de Calidad) que debe

Incluye:
o Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
o Adquirir el Equipo del Proyecto
o Desarrollar el Equipo del Proyecto
o Gestionar el Equipo del Proyecto

2.3.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
Identifica los procesos involucrados en garantizar que la generación, recopilación, distribución,

almacenamiento y disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.
La comunicación es el problema más frecuente que un gerente tiene en cada proyecto a gestionar
ya que involucra a todos los miembros intervinientes y los canales de relación formal e informal.
Administrar la comunicación contempla que todos los integrantes reciban y envíen información de
manera adecuada y aseguren que la información sea generada en el momento necesario, con los
datos precisos y que se distribuya a los stakeholders correctos.
La efectividad y la eficiencia en la comunicación dependerá también de una adecuada

planificación. Para mitigar los problemas, el gerente de Proyecto debe invertir el 75-90% de su
tiempo en comunicar, además de crear un Plan de Comunicación y reporte adecuado. Para ello, se
deben considerar dos acciones previas:
1. Verificar con los stakeholders claves qué necesitan comunicar.

2. Generar reuniones de equipo para revisar problemas de comunicación.
Para gestionar la comunicación, el PMI establece tres procedimientos a tener en cuenta:

Identificar a los stakeholders, Planificar la Comunicación, Distribuir Información, Administrar las

expectativas de los stakeholders y Reportes de performance
La salida de esta área de conocimiento es el Communication Plan (Plan de Comunicación) que

debe estar contemplado dentro del Project Management Plan.
Incluye:
o Planificar las Comunicaciones
o Distribuir la Información
o Gestionar las Expectativas de los Interesados y Informar el Desempeño

2.3.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Describe los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el
proyecto.
El objetivo del proceso de administración del riesgo es planificar todas las variables posibles para
luego poderlas examinar y controlar, permitiendo así que los riesgos sean evidenciados en cada
reunión y direccionados antes y después que ellos sucedan mediante un adecuado plan de
respuesta.
Con la administración del riesgo, el Gerente de Proyecto trabaja para incrementar la probabilidad
y el impacto de las oportunidades del proyecto (eventos positivos), con la finalidad de hacer
decrecer la probabilidad e impacto de las amenazas al proyecto (eventos negativos).
Para gestionar los riesgos, el PMI establece seis procedimientos a tener en cuenta: Planificación
del riesgo, Identificación, Análisis cualitativo, Análisis cuantitativo, Plan de respuesta a los riesgos y
Monitoreo y control de las respuestas a los riesgos.
La salida de esta área de conocimiento es el Risk Management Plan (Plan de Riesgos) que debe
Incluye:
o Planificar la Gestión de Riesgos
o Identificar los Riesgos
o Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
o Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
o Planificar la Respuesta a los Riesgos
o Dar seguimiento y Controlar los Riesgos

2.3.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
Describe los procesos involucrados en la compra o adquisición de productos, servicios o resultados

para el proyecto. Si bien es sabido que al planificar un proyecto es necesario adquirir las materias
primas, insumos, equipos, instalaciones y en fin todo lo necesario para el buen funcionamiento del
proyecto.

Lo anterior, requiere seleccionar los proveedores necesarios para efectuar las adquisiciones
correspondientes. Al respecto Cobos, M (2010), manifiesta “es necesario lograr la integración de
empresas proveedoras y asegurar el patrocinio desde el inicio del proyecto”.
Vale la pena tener presente, que en la medida en que se haga una adecuada selección de
proveedores, que cumplan con normas de calidad, se verá reflejado durante el proceso o
desarrollo del proyecto, a través de los entregables o productos a los clientes.
Los procesos de adquisiciones, deben estar documentados mediante un contrato o licitaciones,

dependiendo el tipo de proyecto a desarrollar. A cada uno de los contratos, se deben hacer
seguimientos, con el objeto de poder realizar cambios o correcciones de acuerdo a las
circunstancias. Es responsabilidad del equipo de proyecto, asegurar que las adquisiciones
realizadas satisfagan las necesidades del proyecto.
Por último, en toda organización que ejecute proyectos, es necesario realizar el cierre de las
adquisiciones, no dejar actividad pendiente con el proveedor, más bien, establecer una relación a
largo plazo, para futuras adquisiciones.
La salida de esta área de conocimiento es el Plan de las Adquisiciones que debe estar contemplado
dentro del Project Management Plan.
Incluye:
o Planificar las Adquisiciones
o Efectuar las Adquisiciones
o Administrar las Adquisiciones
o Cerrar las Adquisiciones

2.3.10. Gestión de los Interesados del Proyecto.
Esta es la última área de conocimiento que conforman los grupos de procesos de la dirección de
proyectos, según la actualización de la 5ª versión del PMBok.
La Gestión de los Interesados incluye los procesos necesarios para identificar a las personas,
grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto para poder
desarrollar estrategias adecuadas a fin de lograr su participación eficaz en el proyecto.
Al comienzo del proyecto, justo después de realizarse el Acta de Constitución del Proyecto,
deberemos Identificar a los Interesados. Es el proceso de identificar a las personas que podrían
afectar o ser afectados por el proyecto. Analizaremos y documentaremos la información relevante
relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito
del proyecto.
Cada proyecto tendrá interesados que se verán afectados o podrán afectar al proyecto, ya sea de
forma positiva o negativa. Si bien algunos interesados pueden tener una capacidad limitada para
influir en el proyecto, otros pueden tener una influencia significativa sobre el mismo y sobre sus
resultados esperados.
La capacidad del director del proyecto para identificar correctamente y gestionar a dichos
interesados de manera adecuada puede constituir la diferencia entre el éxito y el fracaso.

La salida de esta área de conocimiento es el Plan de Gestión de los interesados que debe estar
contemplado dentro del Project Management Plan.
Incluye:
o Identificar a los interesados
o Planificar la gestión de los interesados
o Ejecutar la gestión de los interesados
o Seguir y controlar la gestión de los interesados.
Tabla 1 Descripción de los Componentes Clave de la Guía del PMBOK®

Tabla 2 Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

3. ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE OTRAS NORMAS
3.1. PMBOK y PRINCE2
Los Procesos de PMBOK y PRINCE2 están alineados y pueden ser complementarios, de acuerdo a
la siguiente figura.
Tabla 3 Comparación de PMBOK y PRINCE2
Fuente:https://quintgroupspain.wordpress.com/2014/05/13/estandarizacion-de-procesos-y-metodologias-en-una-pmo/
3.2. PMBOK y Norma ISO 21500
De acuerdo con la norma ISO 21500 (2012), para que un proyecto sea exitoso, es esencial que las
siguientes acciones sean cumplidas:
o Seleccionar los procesos apropiados para cumplir con el objetivo del proyecto.
o Utilizar un enfoque definido para desarrollar o adaptar las especificaciones del producto
esperado y el proyecto en general.
o Cumplir con los requisitos para satisfacer al patrocinador del proyecto, los clientes y otras
partes interesadas.
o Definir y gestionar el alcance del proyecto, tomando en cuenta limitaciones, riesgos y recursos
necesarios, para cumplir con los entregables del proyecto.
o Obtener el apoyo adecuado de cada organización ejecutora, incluido el compromiso de los
clientes y el patrocinador del proyecto.
En la Figura 5, se puede observar la forma como define la norma ISO 21500 la estructura y flujo de
los procesos de gestión de proyectos con sus principales documentos del Proyecto

Figura 5 Diagrama de procesos según la norma ISO 21500
Fuente: ISO 21500 (2012)
La siguiente tabla muestra cómo se pueden acoplar el PMBOK y Norma ISO 21500 en sus
respectivas materias.

Tabla 3 Comparación de PMBOK y PRINCE2

Fuente: IV Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - Guayaquil 28 de Mayo/Quito 30 de Mayo 2014
Según la exploración de los estándares más mencionados en la literatura. Las directrices

estudiadas que representan la estructura principal del conocimiento son: PMBoK, APMBoK, BS
6079, ISO 21500 (orientados a proyectos), el ICB (orientado a personas), P2M y PRINCE2 (enfocado
en las organizaciones).
En referencia a las herramientas propuestas en los estándares, se observa como el PMBOK es el

que más técnicas distintas propone, siendo una de las virtudes que lo diferencian de los demás. [1]
El PMBOK es el estándar más extendido a nivel teórico, y su gran difusión le hace ser la base más
utilizada para la elaboración de metodologías y certificación. Por otra parte, se considera que el
método propuesto en PRINCE2 resulta también bastante útil a nivel práctico, incluso se puede usar
como metodología si necesidad de grandes modificaciones. [2]

Figura 6 Estándares en dirección de proyectos de acuerdo a su orientación
Fuente: Adaptación Crawford 2004

4. Estandarización de Gestión de Proyectos
4.1. Documentación
4.1.1. Consideraciones generales de documentación
Se propone una serie de iniciativas, en cuanto a la forma como se maneja la documentación de los
procesos, dado que esto permitirá un entendimiento claro y estandarizado, sobre los procesos
implementados por parte de todos los miembros de la PMO, para la gestión de los proyectos
(Verma, 2019). A continuación, se detallan dichas acciones:
o Utilizar el tipo de fuente estándar, además de tamaño de letra y niveles de títulos definido por
la empresa para documentos oficiales.
o Incluir un diagrama por cada macroproceso, que indique el flujo esperado de las actividades
que se realizan para la gestión de proyectos.
o Agregar una sección al final de la documentación de procesos con el fin de llevar un control de
cambios o actualizaciones realizadas.
o Referenciar el uso de herramientas, que se utilicen como parte de los procesos de la PMO y las
capacitaciones disponibles dentro de la organización, para el uso de estas.
o Referenciar el uso de plantillas, para la ejecución de los procesos de gestión.
o Almacenar la documentación de los procesos de la PMO en un repositorio de fácil acceso para
todos los miembros del equipo.
A continuación, se propone una serie de plantillas de las cuales varias se pueden descargar del
sitio web http://www.pmoinformatica.com/p/plantillas-de-gerencia-de-proyectos.html .
4.1.2. Plantillas para la gestión de proyectos
A continuación, las plantillas propuestas para estandarizar la documentación de los procesos de la

PMO, los cuales su utilización de las plantillas se detalla en la sección de procesos:
 Procesos de iniciación:
o Plantilla para la creación del acta constitutiva de un proyecto.
o Actualización de la plantilla para el registro de involucrados de un proyecto.
 Procesos de planeación:
o Plantilla para la creación del plan de gestión del proyecto.
o Plantilla para la toma de requerimientos de un proyecto.
o Plantilla para la matriz de responsabilidades del proyecto.
 Procesos de ejecución:
 Plantilla para el registro de problemas.

 Procesos de seguimiento:
 Plantilla para la gestión de cambios del alcance de un proyecto.
 Procesos de cierre:
 Plantilla para el registro de lecciones aprendidas.
4.1.5. Actividades y cronograma del proyecto
Acta de constitución de proyecto obligatoria.
Se recomienda llevar a cabo la definición de actividades, para cada uno de los requerimientos que
deben cumplirse para el desarrollo de los entregables del proyecto (PMBOK. 2017). Propuesta de
una Carta Gantt.
Se propone el uso de una matriz RACI, con el fin de aclarar la posición de los involucrados en el
proyecto, en relación con la ejecución de las actividades del proyecto.
4.2. Herramientas Tecnológicas para la Gestión de Proyectos
4.2.1. Herramientas Tecnológicas para la Gestión de Proyectos de la PMO
Se propone el uso de una serie de herramientas de forma estándar, para la gestión de cualquier
proyecto de la PMO. En el estándar de Tecnologías sección Gestión de Proyectos se detalla los
softwares aceptables como.
Se puede hacer uso de las herramientas tales como: Microsoft Teams, SharePoint, Microsoft
Project, Planner, Clarity PPM.
A continuación, se describen pasos necesarios para la utilización de estas herramientas en la PMO:
 Entrenamiento de los miembros de la PMO en la gestión y configuración de las herramientas

tecnológicas de gestión de proyectos.
 Seguir el proceso establecido por la organización, para la creación de espacios colaborativos.
Este proceso corresponde a una solicitud de servicio que tarda alrededor de ocho días en
completarse.

4.3. Procesos
Acciones propuestas para la estandarización de los procesos de la PMO para cada proceso.
4.3.1. Procesos de iniciación
a) Creación del acta constitutiva
Se propone la creación de un acta constitutiva, para cualquier proyecto que sea gestionado por la
PMO ya que este proceso crea un registro formal del proyecto y demuestra el compromiso de la
organización con el proyecto (PMI. 2017). Esta acta constitutiva se crea a partir de la reunión
inicial con el solicitante o principal punto de contacto del proyecto y constituirá la documentación
mínima que cada proyecto debe tener, a fin de que sea valorado por la alta gerencia para ser
aprobado y asignarle recursos.
El acta constitutiva deber ser aprobada por el gerente a cargo de la PMO, el director a cargo de la
PMO y el patrocinador y ejecutivo del negocio que representan proyecto ya que de acuerdo con el
gerente de la PMO estos son los involucrados del negocio que representan el proyecto a nivel
organizacional.
b) Registro de Involucrados
Se propone mantener un registro de involucrados que actualmente la PMO implementa ya que de

acuerdo con PMI (2017)
c) Comunicación con el equipo del proyecto
Una vez que haya sido aprobado un proyecto y que la alta gerencia haya asignado recursos para el
equipo de trabajo de este, el administrador de proyectos deberá agendar una reunión con el
equipo de trabajo, para definir los siguientes aspectos:
o Conocer al equipo de trabajo, el rol de cada uno en el proyecto y las restricciones de tiempo.
o Exponer las generalidades del proyecto y conocer las expectativas del equipo para comenzar
con la planeación del trabajo por realizar.
o Establecer con el equipo una cadencia de reuniones fija (diaria, semanal, etc.). Este aspecto se
define de acuerdo con el juicio de experto de cada administrador, tomando en cuenta la fecha
límite del proyecto y la naturaleza del proyecto.
d) Reunión de inicio con los involucrados del negocio
Se propone llevar a cabo una reunión, con todos los principales involucrados identificados de la
organización, con el fin de dar a conocer el propósito del proyecto, el impacto de este sobre ellos y
así tomar en cuenta las expectativas de los involucrados del proyecto, esta reunión es conocida en
inglés como de Kick-Off (Sampietro, 2016).

Como mínimo en las reuniones de inicio se propone abarcar los siguientes puntos y dejar
documentación escrita de éstos:
o Objetivo del proyecto y contexto organizacional.
o Alcance del proyecto.
o Equipo a cargo de la ejecución del proyecto.
o Revisión del registro de involucrados realizado´.
o Expectativas de comunicación del avance del proyecto.
o Dudas y preguntas por parte de los involucrados presentes.
4.3.2. Procesos de planeación
Actividades propuestas, para la estandarización de los planes de gestión de proyectos de la PMO.
a) Definición del alcance
Con el fin de documentar formalmente los límites del proyecto Este documento está compuesto
por las siguientes secciones: descripción del proyecto, enunciado del alcance, beneficios, riesgos,
suposiciones del proyecto, restricciones y problemas, resumen de entornos, productos y clientes
de la organización que resultan afectados por el proyecto.
b) Recopilación de requerimientos del proyecto
Se propone documentar formalmente, los que componen cada uno de los entregables definidos
en el alcance de este.
c) Definición de las actividades y cronograma del proyecto
Para cada uno de los requerimientos que deben cumplirse para el desarrollo de los entregables del
proyecto se recomienda llevar a cabo la definición de actividades según las recomendaciones
establecidas en el PMBOK (2017).
d) Planificación de la gestión de las comunicaciones
Se recomienda:
o El administrador de proyectos debe encargarse de que los miembros del equipo del proyecto y
los involucrados, estén enterados de los métodos de comunicación establecidos.
o Por medio de la reunión de inicio del proyecto, el administrador de proyectos debe acordar
con los involucrados del proyecto las necesidades de información de estos, con el fin de
establecer la periodicidad de los informes de avance del proyecto y cualquier otra necesidad
específica que se establezca.

4.3.3. Procesos de ejecución
Se detallan las acciones necesarias para que este grupo de procesos sea implementado de forma
estandarizada, por todos los miembros de la PMO.
a) Dirección y gestión del trabajo del proyecto
Se proponen las siguientes acciones, con respecto a la gestión y dirección del proyecto.
o Llevar a cabo las reuniones con el equipo del proyecto, de forma constante y de acuerdo con
la cadencia establecida al inicio del proyecto. El objetivo de estas reuniones es comunicar las
actualizaciones, por parte de los miembros del equipo y el administrador de proyecto, en
relación con el progreso de este.
o Con base en las reuniones de equipo, el administrador del proyecto debe realizar las
actualizaciones necesarias, para reflejar el progreso en el desarrollo de las actividades del
proyecto.
o Se debe llevar un registro formal, de todos los problemas que se presenten durante la fase de
ejecución del proyecto, con el fin dar solución a estos problemas de manera oportuna y no
afectar el cronograma del proyecto.
b) Distribuir la información y gestión de interesados
Durante la ejecución de un proyecto, es necesario que la información referente a este se

encuentre disponible para todos los involucrados, según lo indicado en la planificación de las
comunicaciones.
4.3.4. Procesos de seguimiento y control
En esta sección, se detallan las acciones propuestas para la estandarización de los procesos de
seguimiento y control de proyectos de la PMO.
a) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
A través de las fechas e identidades en las documentaciones entregables en los trabajos mantener
el registro del avance monitoreado. Se puede hacer un registro por fecha y persona. También es
factible usar un software de apoyo para el control y monitoreo.
b) Control de cambios en el alcance
Como parte de los procesos de la PMO, se debe tener presente la posibilidad de cambios en el
alcance de los proyectos.
Para la aprobación de cambios en el alcance, el administrador del proyecto debe llevar a cabo el
análisis de las implicaciones del cambio, en los planes iniciales del proyecto y exponer dicho

análisis ante el patrocinador y el ejecutivo del proyecto, para que estos tomen la decisión de
aprobar o rechazar el cambio.
4.3.5. Procesos de cierre
Se detallan las acciones propuestas, para la estandarización de los procesos de cierre de proyectos
de la PMO
a) Reunión de cierre con los involucrados del proyecto
Se propone mantener la reunión de cierre realizada por la PMO, una vez finalizados los
entregables del proyecto; sin embargo, se propone utilizar la documentación realizada en la fase
de planeación, para validar junto con los involucrados que el proyecto cumple con los entregables
establecidos y de esta forma obtener la aprobación formal de cierre del proyecto, por parte los
principales involucrados en el negocio ya que esta es una práctica recomendada por el PMBOK
(2017).
Se debe, además, validar que todos los posibles problemas del proyecto se resuelvan, antes de
proceder con el cierre de este para evitar posibles inconvenientes con los beneficios brindados y
esperados del proyecto (PRINCE, 2017).
b) Recolección de lecciones aprendidas
Se debe continuar con la recolección de lecciones aprendidas de todos los proyectos que sean
gestionados por los administradores de proyectos, ya que, además, esto es una buena práctica de
gestión proyectos según los diferentes estándares revisados (ISO21500, 2012; PMBOK, 2017;
PRINCE2, 2017).
Una vez obtenidas las aprobaciones para el cierre del proyecto y recolectadas las lecciones
aprendidas, se debe compartir con los involucrados un último informe de estado, el cual indique
que el proyecto ha concluido y de esta manera mantener siempre informados a los involucrados
(PMBOK, 2017). Además, toda la documentación del proyecto debe ser archivada en el sitio
principal de la PMO, con el fin de servir como retroalimentación para futuros proyectos (ISO21500,
2012; PMBOK, 2017; PRINCE2, 2017).
4.4. Cultura Organizacional
Los pasos que se deben seguir, para la PMO se establecen con el fin de adoptar las medidas
propuestas para que, de esta forma, la estandarización satisfaga sus necesidades, y cualquier
nueva práctica o procesos que provoca un cambio en la forma que las personas piensan o están
acostumbradas a trabajar.

a) Familiarización con el uso de nuevas herramientas
Se propone una serie de capacitaciones periódicas, además de un espacio de sugerencias de los

usuarios.
b) Fortalecimiento de los hábitos de documentación
Mantener hábitos constantes de las buenas practicas sobre la documentación, no solo para tener
actualizados los documentados de los procesos de la PMO. Además de capacitaciones periódicas,
sobre cambios en la documentación, además de un espacio de sugerencias.
4.4.1. Sostenibilidad
Como parte de la cultura de la organización, parte de ésta es la sostenibilidad, es por ello que se
detalla un conjunto de acciones que se deben seguir, por parte de los miembros de la PMO, con el
fin de que los beneficios obtenidos de una estandarización de procesos, sean percibidos de forma
duradera.
4.5.1.1 Documentación
La base en la que se establece el estándar es la documentación de los procesos, por ende, es

importante que se mantenga actualizada en el tiempo. Para mantener la documentación de la
PMO actualizada y disponible en todo momento, se recomiendan las siguientes acciones:
o Establecer una reunión periódica semestral, para revisar cambios que deban darse en la
documentación de los procesos de la PMO.
o Establecer capacitaciones periódicas al menos una vez por trimestre, para asegurar, que todos
los miembros estén enterados de los procesos establecidos y los implementen de esa manera.
o Una vez finalizado un proyecto, verificar que la documentación generada para dicho proyecto
sea archivada, con el fin de que quede como respaldo y como insumo para posibles proyectos
similares que se vayan a gestionar en el futuro.
4.5.1.2 Herramientas Tecnológicas
Dado que el plan de estandarización de procesos contempla la utilización de herramientas

tecnológicas, se recomienda llevar a cabo las siguientes acciones:
o Compartir consejos prácticos o recomendaciones con respecto al uso de las herramientas,
entre los miembros de la PMO, con el fin de mejorar la experiencia y la eficiencia en el uso de
las herramientas.
o Establecer capacitaciones periódicas al menos una vez por trimestre, con respecto al uso de
las herramientas tecnológicas, para asegurar, que todos los miembros estén enterados de los
procesos establecidos y los implementen de esa manera. También a modo de actualizar a los
que ya las saben con las nuevas tecnologías, versiones o configuraciones.
o Hacer uso y llevar trazabilidad de los recursos de información que la empresa ofrece, en
cuanto a capacitación y uso de herramientas.

4.5.1.3 Procesos
Los procesos de gestión de los proyectos pueden sufrir cambios a través del tiempo, ya sea por
cambios organizacionales o simplemente debido a propuestas de mejora emergentes.
Debido a lo anterior, se recomiendan las siguientes acciones:
o Realizar al menos una reunión anual, con el fin de exponer revisar los siguientes puntos:
 Con base en las lecciones aprendidas, recolectadas durante el cierre de los
proyectos, identificar posibilidades de mejora en los procesos y posibles cambios o
actualizaciones, en las plantillas que deberían tomarse en consideración.
 Valorar la satisfacción de los involucrados con respecto a los procesos
implementados para la gestión de los proyectos, por medio de encuestas con el fin
de determinar si existen críticas constructivas, que impliquen la mejora de algún
proceso.
Parte del Jefe de proyecto identificar las necesidades de capacitación y certificaciones.

4.5. Metodología de trabajo para desarrollo Software
4.5.1. Documentación
4.5.1.1. Plantillas para el desarrollo de software
 Especificación de requerimientos de software: (SRS): IEEE 830

 Especificaciones de procedimientos
 Arquitectura del sistema
 Plantilla del Plan de pruebas de software
 Plantilla de Casos de pruebas de software
 Modelo de informe de ejecución de pruebas de software
4.5.1.2. Plantillas de metodologías ágiles
 Plantillas Scrum: Hoja de ruta del producto (Agile Roadmap)

 Plantillas Scrum: Historias de usuario y criterios de aceptación
 Plantillas Scrum: Pila de producto (Product Backlog)
 Plantillas Scrum: Lista de tareas de la iteración (Sprint Backlog)
 Plantillas Scrum: Reunión de retrospectiva
4.5.1.3. Documentación sobre calidad y seguridad de la información
 Documentación necesaria sobre Calidad de desarrollo software según la Norma ISO

9001:2015
 Documentación necesaria sobre Seguridad de la información ISO 27001
4.5.2. Herramientas Tecnológicas
4.5.2.1 Herramientas Tecnológicas para la Gestión de Desarrollo de Software
Con respecto a la utilización de herramientas para la gestión de desarrollo de Software, el equipo

de desarrolladores para gestionar la división de tareas a tablero Kanban según el Backlog se les
aconseja utilizar los softwares Jara Software y Trello.
4.5.2.1 Herramientas Tecnológicas para Desarrollo de Software
Las Descritas en estándares de tecnologías…

4.5.3. Procesos
Todas las ceremonias correspondientes a Scrum, siguiendo la metodología con un experto en

Scrum y Kanban como Scrum Master.
4.5.3.2 Metodología de los desarrolladores de Software
Scrum con Kanban, solamente se saca de Extreming Programing la aplicación de pair programing
cuando el Líder técnico crea conveniente debido a necesidades del proyecto, cuando un miembro
del equipo necesite fortalecimiento o sea nuevo, o cuando un miembro del equipo lo solicite y el
Lider técnico lo apruebe.
Referencias
Eshna Verma. (2019). Project Documentation and its Importance. 6/10/2020, de PMI Sitio web:
https://www.simplilearn.com/project-documentation-article
Project Management Institute. 2017. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide) – Sixth Edition. Newtown Square, PA: Author.
Project Management Institute. 2017. The PMI Guide to Business Analysis. Newtown Square, PA:
Author.
https://xabier.barandiaran.net/2015/09/01/planificacion-estrategica-y-gestion-de-proyectos/

Organigrama típico para la gestión de proyecto.


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2.2. Grupos de procesos de administración de proyectos

2.2.1. Grupo de Procesos de Inicio.

2.2.2. Grupo de Procesos de Planificación.

Estándares de desarrollo para sistemas de mando y control basados en Java

2.2.3. Grupo de Procesos de Ejecución.

2.2.4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.

2.2.5. Grupo de Procesos de Cierre.

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2.3. Áreas de conocimientos

El Project Management Institute define áreas de conocimiento en un proyecto a aquellas áreas

2.3.1. Gestión de la Integración del Proyecto

El responsable de realizar la integración es el Gerente de Proyecto, Project Management

2.3.2. Gestión del Alcance del Proyecto.

La finalización de un proyecto es medido contra el plan de proyecto mientras que la finalización de

Estándares de desarrollo para sistemas de mando y control basados en Java

2.3.3. Gestión del Tiempo del Proyecto

Para gestionar el tiempo, el PMI establece seis procedimientos a tener en cuenta:

La salida de esta área de conocimiento es el Schedule Management Plan (Plan de Tiempo) que

2.3.4. Gestión de los Costos del Proyecto.

Estándares de desarrollo para sistemas de mando y control basados en Java

2.3.5. Gestión de la Calidad del Proyecto.

En Planificación debemos Planificar la Gestión de Calidad. Es el proceso de identificar los requisitos

Estándares de desarrollo para sistemas de mando y control basados en Java

2.3.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.

La gestión de recursos humanos es el área de conocimiento que contempla como decidir de

2.3.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

Identifica los procesos involucrados en garantizar que la generación, recopilación, distribución,

La efectividad y la eficiencia en la comunicación dependerá también de una adecuada

1. Verificar con los stakeholders claves qué necesitan comunicar.

Para gestionar la comunicación, el PMI establece tres procedimientos a tener en cuenta:

Estándares de desarrollo para sistemas de mando y control basados en Java

Identificar a los stakeholders, Planificar la Comunicación, Distribuir Información, Administrar las

La salida de esta área de conocimiento es el Communication Plan (Plan de Comunicación) que

2.3.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto.

2.3.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

Describe los procesos involucrados en la compra o adquisición de productos, servicios o resultados