Crisis, - Issues - and - Reputation - Management - 37-52 (1) .En - Es

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
31
03
¿Cuáles son los riesgos
para la reputación?
t Este capítulo analiza los diferentes riesgos de reputación que enfrentan las
organizaciones y sugiere un nuevo sistema de categorización para ayudar a
comprenderlos mejor y, en última instancia, administrarlos. Al hacer esto, se aleja de
la terminología simplista de gestión de problemas y gestión de crisis.
La mayoría de las personas, incluyéndome a mí en el título de este libro y en otras
publicaciones, se refieren a la gestión de problemas y la gestión de crisis como si
fueran disciplinas bastante diferentes. De alguna manera lo son, pero la distinción
absoluta no es útil y puede ser contraproducente.
La gestión de crisis todavía se asocia con mayor frecuencia con incidentes que ocurren
repentinamente, lo que presenta a una organización con un desafío operativo y de
comunicaciones inmediato y de rápido movimiento que se desarrolla en el ámbito público.
Estos incidentes pueden ser explosiones, incendios, derrames de petróleo o choques de
trenes, por ejemplo. Causan una intensa presión y escrutinio en un corto período de tiempo,
y las organizaciones involucradas quedan bajo el foco de atención por todas las razones
equivocadas. Para abordar desafíos tan agudos y serios, la gestión de crisis requiere la
invocación de un modus operandi de "no seguir como de costumbre": los procedimientos o
plan de crisis.
La gestión de problemas es menos clara en la terminología actual. En algunas
Copyright © 2014. Página de Kogan. Reservados todos los derechos.
organizaciones, la gestión de problemas se considera "justo lo que tenemos que afrontar

todos los días". En otros, un tema describe un problema o desafío que requiere una
intervención estratégica a lo largo del tiempo. A veces también se utiliza para describir una
oportunidad que una organización ha identificado que tiene un elemento de controversia o
riesgo asociado. O puede ser un problema político o social que ha surgido como un riesgo
que requiere una respuesta organizativa, industrial o sectorial más amplia.
En estas definiciones de uso común, lo que distingue la gestión de problemas de la
gestión de crisis es el supuesto de que la organización tiene más espacio y tiempo
para resolver un problema. Quizás sea el espacio y el tiempo lo que significa que la
gestión de problemas es una disciplina menos avanzada y se considera la parte menos
inmediata o importante de la gestión de los riesgos de reputación.
Griffin, Andrew. Gestión de crisis, problemas y reputación, Kogan Page, 2014. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/upc-ebooks/detail.action?docID=1658895. Creado a
partir de upc-ebooks el 2017-06-23 11:45:23.
32 Gestión de crisis, problemas y reputación
En resumen, la mayoría de la literatura y la mayoría de los profesionales ven la gestión de crisis

como una respuesta inmediata a un incidente (un riesgo agudo) y la gestión de problemas como
una respuesta a más largo plazo a un riesgo de combustión más lenta.
Hay muchos estudios de casos que encajan perfectamente en estas dos categorías. La
explosión de la plataforma de 2010 y el derrame de petróleo en el Golfo de México, por ejemplo, es
un caso de estudio clásico de crisis: un incidente físico que ocurrió repentina e inesperadamente,
que requirió una respuesta de emergencia e incidentes, puso a BP, Transocean y otros bajo una
intensa atención pública y de las partes interesadas. escrutinio y dio lugar a graves impactos
comerciales, financieros y de reputación. Al permanecer en la industria de la energía, la extracción
de gas de esquisto ('fracking') es un tema clásico: un debate en desarrollo donde hay expectativas
y preocupaciones claras de las partes interesadas y del público que las empresas de energía
interesadas en el gas de esquisto deben tener en cuenta en sus estrategias, y mitigar y gestionar. .
Pero de otras formas, estas definiciones no ayudan a comprender los riesgos para
la reputación y cómo las gestionan las empresas. Algunas de las mayores crisis
corporativas y colapso de la reputación de los últimos años no han surgido de
incidentes sino de problemas: por ejemplo, News International y el escándalo de la
piratería telefónica; la British Broadcasting Corporation (BBC) y el descubrimiento
póstumo de uno de sus artistas estrella como un delincuente sexual prolífico; Barclays
(y la industria bancaria en general) y el escándalo de la fijación de LIBOR. Se trataba
claramente de crisis, y los medios de comunicación y otras partes interesadas las
etiquetaron como tales, a pesar de que no implicaron plataformas en llamas,
accidentes de tren o accidentes aéreos.
Estas definiciones de gestión de crisis y gestión de problemas han persistido quizás
debido a cómo surgieron y se desarrollaron dentro de muchas organizaciones. La gestión
de crisis como disciplina se desarrolló a partir de la gestión de incidentes, la respuesta a
emergencias y la continuidad del negocio y, por lo tanto, tradicionalmente se encontraba en
la parte más operativa de una organización. La gestión de problemas nació más en los
departamentos de asuntos corporativos y comunicaciones. Si bien la gestión de crisis se ha
trasladado en muchas organizaciones a asuntos corporativos, a veces la terminología no se
ha mantenido. Algunas de esas organizaciones que desarrollaron sus capacidades de
gestión de crisis a partir de sus capacidades de gestión de incidentes han fracasado en el
camino para separar las dos y traer crisis de marea creciente o de combustión lenta en su
planificación.
Este libro se aleja de esta clásica dicotomía de problemas y gestión de crisis, al menos
parcialmente. En su lugar, considera todos los riesgos para la reputación como crisis
potenciales que son provocadas por incidentes o por problemas.
Con esto en mente, veamos la definición de crisis. Gestión de crisis:
orientación y buenas prácticas es un documento consultivo elaborado por la
Oficina del Gabinete del Reino Unido y la Agencia Británica de Normas. El
documento es una 'especificación disponible públicamente' (PAS 200), un
precursor de un 'estándar'. Está diseñado para brindar orientación a las
empresas a medida que desarrollan sus propias políticas y procesos en la gestión
de crisis.PAS 200define una crisis como una "situación anormal, inestable y
compleja que representa una amenaza para los objetivos estratégicos, la
reputación o la existencia de una organización".1
¿Cuáles son los riesgos para la reputación? 33
Ésta es una buena definición. Hay dos puntos clave que mencionar aquí. Primero, una
crisis en esta definición es una "situación". Una situación puede deberse a un incidente, pero
igualmente puede que no. Los autores distinguen entre crisis repentinas (incidentes) y crisis
latentes (problemas) y sugieren que la mayoría de las crisis son del tipo latente. En segundo
lugar, una crisis es una gran noticia. Una crisis amenaza el núcleo mismo y la existencia de
una organización. Por implicación, los procedimientos de gestión de crisis no deben
invocarse a la ligera. Las organizaciones tienen incidentes todo el tiempo, pero pocas
calificarían como crisis según esta definición.
Debido a que las crisis no son sinónimo de incidentes, el documento explica que la gestión de
crisis es muy diferente de la gestión de incidentes: '[las crisis] se desarrollan de formas
impredecibles, y la respuesta generalmente requiere soluciones genuinamente creativas, en
contraposición a soluciones preparadas previamente. De hecho, se argumenta que es poco
probable que las soluciones preparadas de antemano (del tipo diseñado para hacer frente a
incidentes más predecibles y estructurados) funcionen en crisis complejas y mal estructuradas. De
hecho, pueden ser contraproducentes ». Esto es absolutamente correcto.
Mi definición de gestión de crisis es: "tomar, implementar y comunicar decisiones
estratégicas en circunstancias excepcionales de intenso escrutinio, presión aguda y
alto riesgo organizacional". No es lo mismo que la gestión de incidentes, la respuesta
a emergencias o la continuidad del negocio. Todas estas capacidades de respuesta
operativa son vitales, pero la gestión de crisis se sitúa por encima de ellas en el nivel
estratégico más alto.
Lo que identifica una crisis no es la naturaleza de lo que ha sucedido, sino lo
que está en juego: la reputación, el resultado final, la licencia para operar y el
futuro de la organización, y la inmediatez de la amenaza.
Entonces, ¿dónde deja eso a la gestión de problemas? Lo defino como: 'la gestión a lo largo del
tiempo de riesgos no agudos para los intereses estratégicos, comerciales y de reputación de una
organización que, si no se resuelven o si se encienden por un evento “desencadenante”, podrían
convertirse en una crisis ”.
Por lo tanto, los riesgos de reputación provienen de incidentes o problemas; y puede ser o
convertirse en una crisis. Este es el primero de los dos elementos de la categorización que se
utilizan en este libro.
La segunda parte de la categorización analiza si estos riesgos para la reputación y
las posibles crisis se derivan de incidentes o problemas internos o externos. Esta es
una distinción importante. Los incidentes o problemas que son impulsados

internamente implican una falla en el desempeño, ya sea aguda o crónica. Son
autoinfligidos. Los incidentes y problemas que son impulsados externamente son
infligidos o dirigidos / desarrollados por una parte o fuerza externa.
Estas dos variables proporcionan un modelo de cuatro categorías que se captura en la
Figura 3.1. Las cuatro categorías son:
- Problemas externos. Estos riesgos suelen ser cuestiones de política o de

política, o podrían emanar de controversias o de la "indignación" social. Por
lo general, no son específicos de una organización; más bien, afectan a un
sector o sectores más amplios. Requieren un posicionamiento cuidadoso,
desarrollo de políticas, comunicación y, a menudo, y lo más importante,
cambios para gestionarlos. El riesgo de una mala gestión es
convertirse en el "niño del cartel" de un problema social o político en aumento; la

oportunidad de gestionar estos problemas impulsados desde el exterior es adelantar a
los competidores y mejorar la confianza y la reputación. Los ejemplos incluyen: problemas
sociales / políticos como la obesidad y el cambio climático; y cuestiones de riesgo (reales o
percibidas) como la preocupación por la fracturación hidráulica / gas de esquisto o cultivos
genéticamente modificados (GM).
- Problemas internos. Esta es una categoría enorme, ya que

esencialmente cubre todas las cuestiones relacionadas con el
desempeño de la empresa. Esto podría incluir: comportamiento
inapropiado, fallas del producto, problemas de la cadena de
suministro, pérdida de empleos, desempeño financiero deficiente, etc.
Dado que esta categoría implica algún tipo de falla organizacional
crónica, puede ser la más difícil de administrar. Ninguna organización
quiere aceptar que sufre de mal desempeño y / o mal comportamiento.
Los ejemplos incluyen: negligencia, como el escándalo de la fijación de
LIBOR y el escándalo de Enron / Arthur Andersen; problemas o
retiradas de productos, como el problema de la carne de caballo en
Europa en 2013; y la percepción de fallas corporativas o de gobierno,
como las que descubrió el 'denunciante de irregularidades' de
Olympus en 2012. Esta categoría también incluye problemas
potenciales con desarrollos positivos. El producto mal juzgado se lanza,
- Incidencias externas. Esta categoría cubre los incidentes repentinos

y, a menudo, muy agudos / extremos que no son culpa de, o no están
bajo el control de, la organización u organizaciones afectadas. Sin
embargo, requieren una respuesta inmediata para proteger a las
personas, el medio ambiente y la reputación de la organización. Estos
incidentes incluyen ataques terroristas, piratería y sabotaje. Uno de los
estudios de caso de buena gestión de crisis más famosos fue el
manejo por parte de Johnson & Johnson de un sabotaje e intento de
extorsión de un producto. La categoría también cubre: problemas de
salud repentinos, como la pandemia de gripe porcina; revolución
política y malestar, como se vio en el norte de África durante la
Primavera Árabe; y eventos naturales / climáticos, como el huracán

Sandy, el tsunami asiático y la nube de ceniza volcánica que paralizó
los vuelos y dejó a los pasajeros / turistas varados en 2010.para tu en
lugar de por usted - la necesidad de responder bien no es diferente.
- Incidencias internas. Estos riesgos son los incidentes que están o se percibe que están
bajo el control directo de una organización. Son las clásicas "crisis" de las definiciones de
uso común mencionadas anteriormente en este capítulo, que a menudo implican la
pérdida de vidas y / o el impacto ambiental. Los ejemplos incluyen: desastres de
transporte, como accidentes de avión, descarrilamientos de trenes o incidentes de
transporte marítimo (por ejemplo, el hundimiento del Costa Concordia frente a las costas
de Italia en 2012); y fallas de infraestructura, como desastres mineros o explosiones de
plataformas petroleras. Los incidentes en este
¿Cuáles son los riesgos para la reputación? 35
La categoría presenta un riesgo inmediato y potencialmente catastrófico para una organización

que se ve, a menudo sola, bajo la atención de las partes interesadas, los medios de
comunicación y el público.
Los ejemplos utilizados en esta categorización a continuación son todos los estudios de caso cubiertos en
este libro.
Figura 3.1 Categorización de riesgos de reputación y crisis potenciales
Típicamente: Típicamente:
Accidentes industriales Fraude / negligencia
Accidentes de transporte Fallo en el gobierno corporativo Prácticas /
Fallos del sistema comportamiento deficientes
(percibido o real)
Ejemplos: Fracaso corporativo / estratégico
Fallo del sistema RBS
Derrame de petróleo de BP Deepwater Ejemplos:
Horizon crucero Costa Concordia Pérdidas de empleo HMV
desastre Lanzamiento de Dasani

INTERNO Fuga de gas de Elgin Lanzamiento de Persil Power
Explosión de la refinería de BP Texas Campaña deportiva de Cadbury
promoción de vuelos de Hoover
Terminal 5 de Heathrow abriendo el
escándalo de Olympus
Escándalo de Enron
Escándalo de fijación de LIBOR por contaminación
de carne de caballo de Tesco
Reservas de conchas
Noticias Hackeo telefónico internacional
BBC Jimmy Savile escándalo
Toyota recuerda
Típicamente: Típicamente:
Ataques ciberneticos Problemas de política
Sustos de salud Investigaciones / denuncias

Terrorismo Religiosas / culturales / políticas
Piratería controversias
Desastres naturales Indignación social
Revolución política / disturbios
Ejemplos:
Ejemplos: McDonald's y alimentos saludables General
EXTERNO Vuelo 103 de Pan Am (Lockerbie) Electric y el cambio climático Evasión de
atentado en un tren de Madrid impuestos corporativos en el Reino Unido:
Huracan Sandy Amazon, Google y Starbucks Nestlé problema
Desastre de Fukushima de la leche para bebés
Piratería en el golfo de Adén Percepciones de riesgo para la salud de los teléfonos
Incidente de Lonmin Marikana móviles Obesidad
Sabotaje de Tylenol Los cultivos transgénicos
Interrupción de la nieve en Heathrow Talleres de explotación
Fracking
LED DE INCIDENTE LED DE PROBLEMAS
Los capítulos 4 a 7 analizan con más detalle estas cuatro categorías de riesgo de reputación,
destacando los diferentes desafíos que presentan a las organizaciones y proporcionando
estudios de caso.
Nota
1 Institución de estándares británica (2011) PAS 200: Gestión de crisis 2011 - Orientación y
buenas prácticas, Londres: BSI. Este documento ahora ha sido reemplazado por un borrador
de estándar que está en consulta en el momento de redactar este documento. La definición
utilizada en el borrador de la norma, BS11200, ha cambiado ligeramente desde PAS200. Dice:
"situación anormal e inestable que amenaza los objetivos estratégicos, la reputación o la
viabilidad de una organización".
37
04
impulsado externamente
cuestiones
mi Los problemas de origen externo presentan tanto oportunidades como riesgos. Como
rara vez son específicos de una organización, aquellos que los abordan y administran
con mayor éxito tienen la oportunidad de obtener un beneficio estratégico, comercial y de
reputación. Pero llegar a ese lugar no es fácil. Los problemas impulsados desde el exterior,
por definición, son identificados, escalados y dirigidos por otros, a menudo ONG, grupos de
campaña, grupos de interés o políticos. Por lo tanto, requieren un posicionamiento
cuidadoso, desarrollo de políticas, comunicación y, a menudo, y lo más importante, cambios
para gestionarlos o resolverlos.
Este capítulo analiza los desafíos que presenta esta categoría y examina
algunas de las formas en que pueden manejarse. Los últimos capítulos del libro
analizan con más detalle las estrategias y tácticas para hacer frente a estos y
otros riesgos para la reputación.
Un problema externo tiende a tener las siguientes características:
- A medida que surge, la "narrativa" principal del problema no es sostenida ni

controlada por las organizaciones que se espera que cambien y / o contribuyan a
su gestión. La propiedad de la agenda se lleva a cabo en otros lugares y está
siendo moldeada por una multitud de diferentes partes interesadas y grupos de
interés.
- El tema afecta a todo un sector, a varios sectores oa veces (como en el caso del
cambio climático, por ejemplo) a prácticamente todas las organizaciones en todos
los sectores. Esto puede parecer seguridad en números, pero la mayoría de las
veces, aquellos que hacen campaña por el cambio centrarán su atención en
organizaciones específicas que ven como los principales infractores y / o que tienen
el perfil más alto y más que perder por el daño a la reputación. El riesgo de
convertirse en un ejemplo de este problema es significativo.
- El problema se desarrolla con el tiempo y es posible que nunca haya una 'resolución' completa:
simplemente se convierte en un riesgo permanente en segundo plano para las organizaciones
involucradas. Una vez más, parece poco probable que el cambio climático desaparezca como
tema, con los méritos de ciertos cursos de acción y cambios que se debatirán
en las próximas décadas.
- El problema es fundamental, profundamente arraigado y difícil de abordar. Hay pocas
'victorias rápidas' que se pueden obtener de problemas externos, y no se resolverán a
través de relaciones públicas y trucos.
- El problema es casi siempre político, y quienes lo impulsan buscan ciertos

resultados regulatorios y de políticas públicas, además de exigir cambios
a las organizaciones que perciben como el centro del problema.
- El concepto de "indignación" suele ser importante en un tema externo.

Como se discutió en el Capítulo 2, la 'indignación' es un factor importante de
cómo la gente percibe los riesgos; también es importante en cómo se
discuten las cuestiones morales, éticas y sociales.
Aunque por lo general comparten estas características, existen formas sutilmente diferentes del
problema impulsado desde el exterior:
- Atención social y política a un problema amplio.

- Indignación social y política por el comportamiento / desempeño organizacional
específico.
- Indignación social y política ante un nuevo riesgo (real o percibido)

impuesto por una organización / sector.
Atención social y política a un problema

amplio.
Estos son los grandes temas del día que tienden a aparecer en el discurso político
y social durante muchos años. Con este tipo de problemas, el mundo externo, a
menudo impulsado por ONG y políticos, dice: 'Tenemos un problema; estas
organizaciones están contribuyendo a ello; necesitan cambiar '.
Ejemplos de este tipo de problemas son el cambio climático y la obesidad. Aunque cada
uno de estos temas ha requerido acción y comunicación por parte de varias organizaciones,
cada una ha tenido un niño de cartel (o varios 'niños de cartel') a lo largo de los años. Me
vienen a la mente ExxonMobil, Shell, McDonald's y Coca-Cola. Se trata de cuestiones
fundamentales profundamente arraigadas: la energía que utilizamos y los alimentos que
comemos. Y es poco probable que todos se resuelvan por completo en el corto plazo.
La 'crisis' de la obesidad
La obesidad es un problema externo que actualmente está siendo abordado por la industria
alimentaria. Si vamos a creer en quienes establecen la agenda para este tema impulsado
desde el exterior, es una gran amenaza para la salud de las personas y las economías del
mundo que aún no se ha resuelto a pesar de una década o más de gran atención pública,
Problemas impulsados externamente 39
acción gubernamental y cambio industrial. Un informe reciente publicado por una

revista médica líderLa lanceta predijo que, si las tasas de obesidad aumentaran a los
niveles actuales, 26 millones de británicos y 163 millones de estadounidenses podrían
ser obesos para 2030.1
Como todos los problemas externos, la obesidad está muy politizada. El presidente de Estados
Unidos, Barack Obama, anunció el inicio del Mes Nacional de Concientización sobre la Obesidad
Infantil en 2012 diciendo: "Durante las últimas décadas, la obesidad infantil se ha convertido en un
problema grave de salud pública que pone en riesgo a millones de nuestros hijos e hijas".2
Mientras tanto, en el Reino Unido, el primer ministro David Cameron ha respaldado los llamados a
una 'guerra contra el azúcar', afirmando que los alimentos grasos y azucarados plantean 'uno de
los mayores desafíos de salud pública que enfrentamos en nuestro país'.3
No hay duda de que los medios de comunicación, junto con la mayoría de los políticos y otros
impulsores de la agenda, ven la "comida chatarra" o la "comida rápida" como la causa de la crisis
de la obesidad. Los siguientes titulares dan una idea del informe: "La comida chatarra aumenta el
riesgo de asma en los niños" en un 40 por ciento ";4 'La comida chatarra es tan mala para los bebés
como fumar';5 "La dieta de comida chatarra" podría dañar el coeficiente intelectual de su hijo ";6 'La
dieta de comida chatarra quita 11 años de vida al niño';7 'La comida chatarra vinculada a la mala
conducta';8 "Los anuncios de comida chatarra atraen a los niños a malas dietas".9 Hablando a
ForbesSam Kass, asesor principal de políticas de la Casa Blanca sobre iniciativas de alimentos
saludables, dijo: "Solo resolveremos la epidemia de obesidad si la industria alimentaria toma
medidas sustanciales hacia un mercado más saludable".10
Con la culpa repartida, se han seguido varios esfuerzos para imponer una regulación
más estricta a la industria alimentaria:
- El juez bloqueó una prohibición de Nueva York sobre los refrescos grandes (más de
473 ml) un día antes de que la ley entrara en vigencia. Actualmente se está apelando
la decisión del juez.11
- En el Reino Unido, algunos parlamentarios están intentando introducir reglas que prohíban
la publicidad de comida chatarra antes de la cuenca. La iniciativa cuenta con el apoyo de la
Agencia de Normas Alimentarias (FSA). La prohibición actual en vigor impide la publicidad
de comida chatarra durante la programación infantil.12,13
- Algunos ayuntamientos del Reino Unido han introducido, o están en proceso de

introducir, normas que restringen la apertura de establecimientos de comida

rápida a menos de 400 metros de las escuelas y otras áreas frecuentadas por niños,
como los parques.14
- El Departamento de Agricultura de EE. UU. Ha anunciado planes para prohibir la comida

chatarra en las escuelas como parte del programa "Smart Snacks in Schools". Las nuevas
regulaciones, vigentes para el año académico 2014-15, se extenderán a las máquinas
expendedoras que venden bebidas con alto contenido calórico. La prohibición se ajusta a
la ley de nutrición infantil aprobada en 2010.15
La intervención regulatoria y política, como siempre, ha ido acompañada de

interés legal. En Estados Unidos, McDonald's (en 2002) y Kraft (en 2003) han sido
demandados sin éxito por vender alimentos poco saludables, con especial
referencia en ambos casos a la vulnerabilidad de los niños. Los padres que
presentó el caso contra McDonald's argumentó que la cadena no se mostraba franca sobre el
contenido de grasa en sus alimentos, pero el caso fue desestimado por falta de evidencia para
demostrar que los clientes no sabían que comer demasiada comida de McDonald's no sería
saludable.dieciséis La demanda de Kraft se presentó con respecto a las galletas grasosas. La demanda
fue retirada después de que Kraft lanzara una reformulación libre de grasas trans de las galletas
Oreo.17 Estos casos fallidos mantuvieron la obesidad en la agenda y mantuvieron alta la presión
sobre la industria, y es poco probable que sean los últimos casos relacionados con la obesidad
presentados contra las empresas de alimentos.
Entonces, ¿dónde está la industria alimentaria en esta oleada de culpas, reformas regulatorias y
acciones legales? Como era de esperar, la industria se está tomando este problema con extrema seriedad.
A las empresas de alimentos les preocupa que la obesidad de sus clientes de hoy pueda volver a afectarlos
económicamente mañana, al igual que las enfermedades relacionadas con el tabaquismo han afectado a
las empresas tabacaleras.
Los problemas externos se pueden resolver con dos respuestas básicas: ganar la
discusión y / o cambiar. La industria alimentaria ha elegido este último. Ha hecho
mucho en los últimos años para cambiar en respuesta a este debate:
- Las empresas de alimentos han cambiado sus productos, reformulándolos para que
contengan menos sal, menos azúcar y menos grasa, para aumentar las opciones y cortar
porciones más grandes. McDonald's ha eliminado las opciones 'Supersize' de sus menús
de Reino Unido y EE. UU., Ha cambiado a ingredientes más saludables y ha reducido los
niveles de sodio en sus alimentos. El Reino Unido
Federación de Alimentos y Bebidas Receta para el cambio (2009) ilustra cómo
marcas prominentes del Reino Unido, como Walkers, j2o, Dairlylea, McVities y
Kingsmill, han reformulado recetas para hacerlas más saludables.18
- Las empresas alimentarias han cambiado sus etiquetas para mostrar a los
consumidores lo que contiene el producto en términos de grasa, sal, azúcar,
etc. Las empresas alimentarias del Reino Unido han adoptado tanto el sistema
de semáforos como el sistema de cantidad diaria guía. Destacadas empresas
británicas también se han adherido voluntariamente al
'Acuerdo de responsabilidad' del gobierno, que se compromete a etiquetar y reformular los
productos en un intento por ser más saludables. En los Estados Unidos, Walmart introdujo
el ícono 'Great for You' para ayudar a los consumidores a identificar instantáneamente los
productos saludables. En 2013, el gobierno del Reino Unido anunció un nuevo sistema de
etiquetado coherente para facilitar la comprensión de la información nutricional por parte
de los consumidores. Varios de los principales fabricantes y minoristas de alimentos ya se
han registrado para utilizar el nuevo sistema, incluidos Mars UK, Nestlé UK, PepsiCo UK,
Tesco, ASDA, Morrisons, Co-operative, Waitrose y McCain Foods.19
- Las empresas de alimentos han cambiado sus campañas de marketing para incluir
iniciativas destinadas a ayudar a combatir la obesidad. En 2009, Coca-Cola Reino Unido
publicó su 'Carta de marketing responsable' en la que se comprometía a no orientar la
comercialización de ninguna de las bebidas de Coca-Cola, en ningún medio, a niños
menores de 12 años.20 Mars presentó la campaña 'Just Play' para animar a los niños a jugar
al fútbol, mientras que McDonald's llevó a cabo la campaña 'Mascotathon' para dar a
conocer los deportes y los Juegos Olímpicos.
- Las empresas alimentarias han cambiado su publicidad para enfatizar a los consumidores
que deben "disfrutar de manera responsable" o "ser sabios". La Iniciativa de Publicidad de
Alimentos y Bebidas para Niños (CFBAI) fue establecida en 2006 por la industria alimentaria
de EE. UU. Hasta ahora, 17 importantes empresas alimentarias se han adherido al
programa voluntario y se han comprometido a cambiar la publicidad dirigida a los niños
para fomentar opciones más saludables.21 Mientras tanto, el sitio web oficial de Kellogg en
el Reino Unido ha sufrido una transformación para eliminar sitios web independientes para
ciertas marcas y ha eliminado juegos en su sitio web.
Pero a pesar de todos estos cambios, la industria sigue teniendo la culpa. En los Estados
Unidos, el Centro de Investigación de Asuntos Públicos de Associated Press-NORC realizó
una encuesta en 2013 que encontró que el 53 por ciento de las personas encuestadas
sentían que la industria alimentaria tenía una gran responsabilidad en la solución del
problema de obesidad del país. La misma encuesta encontró que el 75 por ciento de las
personas culpaba a la comida rápida barata y fácil de encontrar como la principal razón del
problema de obesidad del país.22
Entonces, ¿la industria alimentaria ha acertado su estrategia y tácticas en respuesta a
este problema impulsado desde el exterior? Existe el argumento de que la industria
alimentaria no ha cambiado lo suficiente; siempre puede haber más cambios. Pero también
se podría argumentar que este es un problema que la industria se ha creado al no haber
logrado cambiar el debate al mismo tiempo que ha ofrecido cambios en sus productos y
prácticas. El debate sobre la obesidad sigue centrado en los alimentos (entrada de energía),
más que en el ejercicio (salida de energía).
Aunque el debate sobre la obesidad existe desde hace algunos años, todavía está en
pañales. Como ocurre con la mayoría de los problemas de esta categoría, el problema
identificado no se resuelve fácilmente. A menos que la industria alimentaria cambie la
dirección del debate, los cambios que realice en los productos y las prácticas quizás nunca
sean suficientes.
indignación social y política por el comportamiento /

desempeño organizacional específico
Los problemas externos en esta subcategoría están dirigidos más específicamente a una o
más organizaciones que han sido identificadas como haciendo algo que no está en los
intereses de la sociedad. Estos problemas suelen estar cargados de indignación moral e
indignación pública, incitados por una ONG, los medios de comunicación y / o una campaña
política. El mundo externo está diciendo: '¿has visto lo que hacen estas organizaciones o
cómo se comportan? Necesitan cambiar '.
Hay un cruce entre este tipo de problemas y los problemas impulsados internamente a
los que me referiré en el próximo capítulo. Pero hay una diferencia. Tome las bonificaciones
de los banqueros, por ejemplo.
Este es el problema que surge con regularidad (en el tiempo de bonificación) y que ha
aumentado drásticamente en notoriedad e indignación desde la crisis financiera mundial.
crisis. Esto podría describirse como un problema impulsado internamente: algo que ha
surgido debido a las acciones de las empresas. Después de todo, el problema no existiría si
los bancos no estuvieran pagando a su personal de alto rendimiento lo que a muchos les
parece ser sumas de dinero deslumbrantes. Pero el tema 'nació' fuera de los bancos. No
surgió después de una comprensión interna de que había un tema que necesitaba ser
abordado; más bien, fue impuesto a los bancos por actores externos. Los bancos debían
seguir la agenda y reaccionar. Este problema aún se está desarrollando. En el momento de
redactar este informe, los ministros de finanzas de la Unión Europea acordaron limitar las
bonificaciones de los banqueros a pesar de la fuerte oposición del gobierno del Reino Unido,
que busca proteger la ciudad de Londres.23
Otros ejemplos de este tipo de problemas incluyen: trabajo infantil, que está
parcialmente resuelto; métodos de extracción de energía, como perforación en aguas
profundas y arenas petrolíferas; y controversias sobre empresas que operan en
determinados mercados, como Sudáfrica en la década de 1980 y, más recientemente,
Zimbabwe y Birmania. En el último caso, los activistas señalan a las empresas para resaltar
los abusos de los derechos humanos en un país en particular: si Birmania no escucha, las
empresas occidentales que operan allí y que son sensibles al riesgo de reputación lo harán.
Un ejemplo de un problema impulsado desde el exterior que se convirtió en una crisis

para las empresas involucradas es el tema del impuesto de sociedades, que ocupó un lugar
destacado en la agenda política y mediática del Reino Unido durante 2012 y 2013. Este
estudio de caso destaca por la rapidez con que se desarrolló el problema. , tomando por
sorpresa a los involucrados, y por cómo la indignación social se centró agudamente en
empresas que no habían hecho nada legalmente incorrecto pero que, según algunos,
habían actuado de manera poco ética.
Tiempos de impuestos en el Reino Unido

La evasión fiscal se había estado gestando como un problema en el Reino Unido y en otros lugares
desde 2009, pero el problema cobró un impulso repentino cuando Reuters publicó un informe que
revela cómo la cadena de café estadounidense Starbucks 'evita' el impuesto de sociedades del
Reino Unido.24 Amazon y Google (también, en particular, las multinacionales estadounidenses)
fueron blanco de los medios y los políticos por sus asuntos fiscales poco después. Los tres fueron
acusados de utilizar jurisdicciones de impuestos bajos y arreglos tributarios internos complejos

para pagar poco o ningún impuesto de sociedades. Desde entonces, muchas otras empresas se
han convertido en el centro de atención del impuesto de sociedades: Apple se ha enfrentado al
interrogatorio del Congreso en los Estados Unidos, mientras que Thames Water y Vodafone se han
enfrentado al escrutinio en el Reino Unido.
En el contexto de la recesión económica mundial y la austeridad en el gasto
público, el tema tocó la fibra sensible del público. Los políticos, las ONG y los
periodistas no sugirieron que las empresas hubieran cometido un delito, pero se
despertó el sentido del bien y el mal del público, y este problema impulsado
desde el exterior se convirtió en una crisis de ética y responsabilidad para los más
afectados. El primer ministro del Reino Unido, David Cameron, habló sobre el
tema en el Foro Económico Mundial en enero de 2013 y dirigió la
debate nuevamente durante la cumbre del G8 en junio de 2013, donde se acordó la

declaración de Lough Erne para "combatir el flagelo de la evasión fiscal".25
El grupo de presión UK Uncut organizó un boicot a Starbucks y protestas en las
sucursales del Reino Unido. Esto llevó a la medida extraordinaria y sin precedentes de
Starbucks de ofrecer pagar más impuestos (20 millones de libras esterlinas más en
dos años) de lo necesario. Una disculpa pública en anuncios de periódicos pagados
acompañó el anuncio: 'Sabemos que no somos perfectos. Pero hemos escuchado
durante los últimos meses y estamos comprometidos con el Reino Unido a largo plazo
”.26 Las crisis pueden empujar a las empresas a hacer gestos más allá de sus
obligaciones legales. Una "contribución" fiscal de 20 millones de libras esterlinas por
parte de Starbucks pudo haber sido suficiente para detener la propagación de un
boicot, pero también atrajo críticas, demostrando para algunos la actitud arrogante de
la compañía hacia el pago de impuestos. Starbucks pagó su primera cuota de £ 5
millones en impuestos corporativos el 23 de junio de 2013, con otros £ 5 millones en
2013 y £ 10 millones en 2014.
Ni Amazon ni Google ofrecieron tales concesiones. La presencia de Starbucks
en la calle la hizo más susceptible a un boicot; boicotear a las empresas en línea
es menos visible y no existe la posibilidad de que se produzcan sentadas
disruptivas. El director ejecutivo de Google, Eric Schmidt, comentó que estaba
"perplejo" por la ira hacia las prácticas fiscales legales en el Reino Unido. Dijo que
Google pagó la cantidad de impuestos legalmente requeridos en el Reino Unido y
que dependía de los gobiernos si querían cambiar los acuerdos fiscales: 'Si el
sistema británico cambia las leyes fiscales, entonces cumpliremos ... Eso es un
decisión política por la democracia que es el Reino Unido ”.27
La defensa de Amazon fue similar: después de que se reveló que Amazon recibió más en
subvenciones del gobierno de lo que contribuyó en impuestos corporativos, la compañía
reiteró que: 'Amazon paga todos los impuestos aplicables en todas las jurisdicciones en las
que opera. Como muchas empresas, Amazon ha recibido asistencia en relación con
importantes inversiones en el Reino Unido ”.28
El organismo de control del gasto parlamentario del Reino Unido, el
Comité de Cuentas Públicas (PAC), solicitó la comparecencia de Google,
Starbucks y Amazon en una audiencia pública. Los tres prestaron declaración
el 12 de noviembre de 2012. Matt Brittin, vicepresidente de Operaciones y
Ventas de Europa Central de Google, sostuvo firmemente que las prácticas

de minimización de impuestos que Google llevó a cabo no eran ilegales.
Andrew Cecil, director de políticas públicas de Amazon, parecía menos
preparado y fue criticado por Margaret Hodge, presidenta del PAC, quien
prometió llevar a un representante de mayor jerarquía para interrogarlo.
Troy Alstead, director financiero de Starbucks, pareció disculparse, pero dijo
que el furor público había tomado a la empresa con la guardia baja. La PAC
publicó su informe sobre la elusión fiscal el 13 de junio de 2013 y pareció
señalar a Google como objeto de críticas.29 Tras la publicación del informe
PAC, un portavoz de Google dijo: 'De este informe queda claro que el Comité
de Cuentas Públicas quiere que las empresas internacionales paguen más
impuestos donde se encuentran sus clientes, pero no es así como funcionan
las reglas.
hoy ... Damos la bienvenida a la llamada para hacer que el sistema actual sea más simple y
transparente '.30
Los problemas impulsados desde el exterior son a menudo problemas de indignación
moral. En este caso, tener la razón legalmente no fue suficiente. La presidenta del PAC,
Margaret Hodge, dijo: 'No te estamos acusando de ser ilegal; te acusamos de inmoral.31 La
ley es un indicador rezagado de la indignación social y esta indignación puede
desencadenarse a una velocidad alarmante.
Cuando el tema tiene una dimensión moral o ética (codicia percibida, en este caso),
existe una demanda de castigo y retribución. Está creciendo el apetito por la humillación
política temprana sobre estos temas. Los comités selectos del Reino Unido, como las
audiencias del Congreso en los Estados Unidos, pueden reunirse sobre un tema de este tipo
rápidamente, y las grandes empresas son buenos objetivos políticos en tiempos de
austeridad.
El sonido cuidadosamente ejecutado de Margaret Hodge durante el segundo
interrogatorio de Google por parte del PAC: 'haces el mal'32 - una versión del lema de Google
'No seas malvado', resume perfectamente el peligro del problema impulsado desde el
exterior. El tema del impuesto de sociedades es un excelente ejemplo de conveniencia
política, que aviva la indignación pública por las prácticas fiscales legales pero, como se
decidió de repente colectivamente, éticamente cuestionables. Parece irónico el espectáculo
de los políticos que castigan a las empresas por prácticas que reconocen que son legales,
cuando sólo los propios políticos tienen la perspectiva de legislar para el cambio. Pero tal es
la naturaleza del problema, a menudo irracional y casi siempre muy emotivo, impulsado
desde el exterior.
indignación social y política ante un 'nuevo' riesgo

impuesto por una organización / sector
El capítulo 2 contenía una breve descripción de la sociedad cada vez más reacia al
riesgo en la que vivimos. Muchos problemas externos se centran en un riesgo real o
percibido. Los impulsores externos de estos problemas se preguntan: '¿Conoce los
riesgos asociados con estos desarrollos / innovaciones? Estas organizaciones le están

imponiendo estos riesgos. Necesitan cambiar '. Esto puede parecer una variación
menor del tema, pero este tipo de problema externo tiene una dinámica diferente y
requiere un tipo diferente de gestión estratégica. En lugar de sentirse indignados por
el comportamiento o el desempeño de las empresas, los grupos de interés, las
comunidades, los políticos y otros están "indignados" por un nuevo riesgo percibido
que creen que se les está imponiendo a ellos y a la sociedad en general.
El Capítulo 2 utilizó la infraestructura / dispositivos de telefonía móvil, los cultivos
genéticamente modificados (GM) y la fracturación hidráulica (fracking) para ilustrar la dinámica de
los problemas de riesgo. Otros incluyen la energía nuclear (especialmente el desmantelamiento de
desechos nucleares) y la nanotecnología. El Capítulo 13 incluye algunas orientaciones y un estudio
de caso sobre comunicación de riesgos.
Desafíos en la gestión de problemas impulsados desde el

exterior
El primer desafío asociado con la gestión de problemas externos es predecir cómo, dónde y
cuándo podrían desarrollarse. Aunque estos problemas son impulsados desde el exterior,
no se debe suponer que son impredecibles. ¿Debería, por ejemplo, la industria de la comida
rápida haber predicho la aparición del problema de la obesidad? ¿Qué debería esperar la
industria de las bebidas alcohólicas a continuación en el desarrollo del problema del
consumo excesivo de alcohol y el abuso del alcohol? ¿Qué deberían haber aprendido ambas
industrias de la industria tabacalera sobre los problemas de "indignación" dirigidos a
sectores específicos? Una función del profesional de las comunicaciones es comprender
cómo surgen y se desarrollan este tipo de problemas, y ser los ojos y los oídos de la
organización a medida que comienzan a desarrollarse. Esto implica el conocimiento y la
participación de las partes interesadas, así como un 'radar' perfectamente ajustado.
Otro desafío relacionado para el profesional de la comunicación es ayudar a la

organización comprender el problema y cómo se percibe por aquellos que lo conducen, lo
apoyan o se involucran con él. Las organizaciones a veces pueden desarrollar una
'mentalidad de búnker' cuando ellas, o el sector al que pertenecen, se encuentran
repentinamente en el centro de un problema nuevo o de rápido desarrollo, impulsadas por
un conjunto determinado y vociferante de lo que parecen ser oponentes. 'Traer el exterior
hacia adentro' es fundamental para una respuesta estratégica exitosa; los ojos, los oídos y
las mentes deben estar abiertos para abordar estos problemas.
Otro desafío es el desarrollo de políticas, posicionamiento o una 'narrativa'sobre el
tema. Esto es más fácil dicho que hecho. En muchas organizaciones grandes, es difícil
encontrar y articular una posición común sobre un tema que se ha desarrollado
externamente y se ve como una amenaza o amenaza potencial para los intereses o
formas de trabajo de la organización. A menudo corresponde a la función de asuntos
corporativos ayudar a negociar un puesto, probarlo internamente con pruebas de
políticas y sesiones de refinamiento, y asesorar sobre si, cómo y cuándo debe
comunicarse externamente.
Las organizaciones también deben decidir su posicionamiento entre sus pares y
competidores. ¿Queremos poner la cabeza por encima del parapeto en este tema?
¿Queremos ver una respuesta conjunta de la industria o deberíamos hacerlo solos?
¿Es esta una oportunidad para nosotros? Muchas empresas se resisten a ser
consideradas líderes en cualquier tema que sea impulsado desde el exterior y, por lo
tanto, difícil de controlar. Esto es bastante comprensible, especialmente para las
empresas que han sido mordidas en el pasado y saben lo que es convertirse en el
ejemplo de un tema controvertido.
Algunas organizaciones son naturalmente más valientes y quieren ser
vistas como líderes, ya sea porque se adapta a su posicionamiento dentro de
la industria, su estrategia corporativa más amplia o su estilo (y el de sus
líderes). Algunas tienen el liderazgo impuesto en virtud de ser la
organización más grande, más conocida y exitosa del sector, o porque han
un interés desproporcionado en el tema. Shell, por ejemplo, no tiene más remedio que
asumir una posición de liderazgo dentro de la industria energética en la perforación
del Ártico, ya que es la empresa que tiene los planes más avanzados para lograrlo. De
manera similar, Monsanto se convirtió en el modelo del tema de los alimentos
transgénicos en el Reino Unido por estar a la vanguardia de la tecnología. Otros en la
industria, algunos de los cuales tenían intereses iguales a los de Monsanto al ver que
el problema se manejaba bien, no intervinieron para desafiar el estado de pararrayos
de la compañía. Pero no hay lugar para la complacencia: una organización que ve a su
socio / competidor enfrentando un problema debería asegurarse de estar en
condiciones de abordar el problema, por si acaso.
Algunas industrias han formado organizaciones de membresía sólidas facultadas
para gestionar, al menos parcialmente, cuestiones controvertidas impulsadas desde el
exterior. Una de esas industrias es la industria minera, que se unió para formar el
Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM).
¿Recapturando la agenda de sustentabilidad en la industria

minera?
A fines de la década de 1990, los ejecutivos de la industria minera habían reconocido
que la industria tenía una mala reputación de sostenibilidad. El desafío de la
reputación era bastante obvio: muchas personas de las que dependía la industria
percibían que perjudicaba habitualmente a los empleados, las comunidades y el
medio ambiente en los países del mundo en desarrollo y creían que estas
comunidades y países percibían pocos beneficios económicos. Este fue un problema
de indignación moral impulsado desde el exterior que tenía todos los signos de
escalada. Necesitaba ser abordado.
La Global Mining Initiative (GMI) se creó en 1999. Su presidente, Sir Robert Wilson,
afirmó que: “existe una brecha, que a veces parece un abismo, entre la autopercepción de la
industria minera y cómo la ven los demás. Los estándares y prioridades de la sociedad han
cambiado. El comportamiento de la industria no solo debe cambiar en línea, sino que, en la
medida de lo posible, debe tratar de anticipar cambios futuros ”.33
La industria entendió que esta mala reputación, si no se abordaba,
afectaría sus puntos clave de acceso. La industria minera necesita acceso a la
tierra, para lo cual requiere buenas relaciones con gobiernos y comunidades;

necesita acceso a capital, para lo cual requiere buenas relaciones con
inversionistas; y necesita acceso a los mercados, para lo cual requiere
buenas relaciones con los clientes.
Como parte de la Iniciativa Global de Minería, se creó la iniciativa de Minería, Minerales y
Desarrollo Sostenible (MMSD). Fue un programa de dos años para recopilar evidencia y
conocimiento e involucrar a las partes interesadas, proporcionando una base para el
entendimiento compartido entre todas las partes interesadas.
- desde los ejecutivos de las empresas mineras hasta las comunidades en las que
operaban estas empresas. El fundador de Amigos de la Tierra, Richard Sandbrook,
acordó dirigir el MMSD, siempre que se le diera independencia de la industria. Esto
convenció a algunos de los 'antagonistas' de la industria, como Oxfam.
(una organización que se había negado a hablar con la industria), para participar en el
proceso de MMSD. Comenzó una nueva dinámica entre la industria y la comunidad de
ONG.
Una Conferencia de la GMI en 2002 en Toronto marcó el cierre del proceso
MMSD y la GMI, y estableció el Consejo Internacional de Minería y Metales
(ICMM) como una organización insignia liderada por el Director Ejecutivo que
llevaría adelante las responsabilidades de la industria en el desarrollo sostenible.
El ICMM ahora cuenta con 22 empresas de minería y metales como miembros,
junto con asociaciones mineras nacionales y regionales y asociaciones mundiales
de productos básicos. Sirve como un 'agente de cambio y mejora continua'34
sobre temas relacionados con la minería y el desarrollo sostenible. Destacan tres
características clave de su enfoque:
- Se basa en los compromisos de los miembros. El ICMM promueve principios tales

como 'implementar y mantener prácticas comerciales éticas y sistemas sólidos de
gobierno corporativo' y 'defender los derechos humanos fundamentales y respetar
las culturas, costumbres y valores en el trato con los empleados y otras personas
afectadas por nuestras actividades'.35 Requiere que las empresas miembro se
comprometan públicamente a mejorar el desempeño en materia de sostenibilidad e
informar sobre el progreso anualmente.
- Tiene un enfoque de múltiples partes interesadas. El ICMM colabora con

una amplia gama de partes interesadas (gobiernos, organizaciones
internacionales, comunidades, sociedad civil y academia) para crear
asociaciones. Esto fue previsto por la industria a fines de la década de 1990.
Según un informe del Instituto Internacional para el Medio Ambiente y el
Desarrollo (IIED), 'MMSD + 10: Reflexionando sobre una década de minería y
desarrollo sostenible' (2012), la industria buscaba en ese momento 'una
alternativa a la defensa contradictoria enfoque basado en que caracterizó las
interacciones en ese momento, y estaba listo para avanzar hacia una agenda
compartida que involucre a todos los principales interesados '.36
- Está dirigido por el director ejecutivo. El ICMM está supervisado por un consejo
compuesto por los directores ejecutivos de todas las empresas miembros del ICMM, junto
con representantes de las asociaciones miembro. Esto asegura que, a diferencia de otros
organismos de otras industrias que operan a través de la cooperación técnica, el ICMM es
estratégico. Al igual que con casi cualquier iniciativa corporativa, la participación y el
respaldo de los altos cargos ayudan a impulsar las buenas prácticas.
Todo lo anterior ha ayudado al ICMM a mejorar la reputación de la industria minera entre

sus principales grupos de interés. Quizás más que cualquier otra organización, ahora
impulsa la agenda de sostenibilidad del sector minero. Ha cambiado un 'problema
impulsado desde el exterior' en uno impulsado por la industria con un enfoque constructivo
de múltiples partes interesadas. Es importante destacar que los inversores ahora miran al
ICMM como un árbitro de lo que las buenas prácticas deberían
cómo lucen en el sector y están interesados en que las empresas mineras

pertenezcan al ICMM porque la adhesión a los principios ayuda a gestionar el riesgo
de los inversores.
Esto no quiere decir que el tema de la sostenibilidad en la minería esté resuelto. De
hecho, quedan desafíos para el ICMM. La agenda ahora puede establecerse de manera
positiva, y los principios son aquellos en los que la mayoría de las partes interesadas pueden
estar de acuerdo, pero el verdadero desafío sigue siendo la implementación. KH Haddow,
escribiendo en elRevista de Derecho de la Energía y los Recursos Naturales, sostiene que 'el
camino a seguir no es encontrar las leyes o políticas adecuadas o crear nuevas. Las
empresas mineras que operan en cualquier parte del mundo probablemente ahora tengan
todas las herramientas (así como las reglas) que necesitan a su disposición. Lo que necesita
mejorar, ciertamente en la consistencia del desempeño, es la implementación de la consulta
por parte de la industria ”.37 Esta es una visión que comparte el IIED, que afirma que el
sector necesita "una agenda centrada en la operatividad de las buenas prácticas".38
El papel del ICMM quizás deba adaptarse a estos nuevos desafíos: pasar de ser un
impulsor de la política a un impulsor del cumplimiento. Si bien los miembros de las
organizaciones prefieren sentir que están siendo "dirigidos" en lugar de "vigilados",
una agenda centrada en la entrega pondrá a prueba la credibilidad de una
organización que nunca ha expulsado a un miembro por violar sus principios. Dado
que una buena reputación proviene de una promesa cumplida, no de una promesa
hecha, quizás los mayores desafíos para la reputación de la industria minera aún estén
por delante.
Otro desafío asociado con el problema externo es dando forma a la agenda. Las
organizaciones no deben resignarse a ser seguidores de la agenda que se ha marcado
externamente. Los profesionales de las comunicaciones deben ayudar a la
organización a dar un paso atrás y evaluar si la agenda que están estableciendo otros
es la agenda con la que quieren comprometerse; si no es así, deben desafiarlo. Como
ejemplo simple, el tema antes mencionado de las 'bonificaciones bancarias' es
prácticamente imposible de ganar para los bancos, especialmente durante una
recesión económica. Pero la cuestión del "papel de los bancos en la sociedad" es un
terreno más positivo. No significa que se pueda evitar el tema de las bonificaciones,
solo que se puede enmarcar como parte de una agenda más positiva.
Desafiando la agenda: Nestlé y la fórmula infantil39

El tema de la nutrición infantil es emotivo. Pocos cuestionarían que la lactancia
materna es la forma mejor, más barata y segura para que las madres alimenten a sus
bebés. Pero no todas las madres pueden amamantar. Ya sea por una afección médica
o la necesidad de trabajar, algunas madres han optado por o no han tenido otra
opción que buscar alternativas a la lactancia materna, incluso para bebés muy
pequeños. Desafortunadamente, los alimentos que las madres han sustituido por la
leche materna (leche de vaca no pasteurizada, agua de arroz, jugos de frutas, etc.)
propensos a la contaminación y han provocado la muerte infantil. Henri Nestlé desarrolló

productos de fórmula infantil en el siglo XIX. Incluso entonces, el inventor reconoció que la
lactancia materna es lo mejor para los bebés y que su producto solo era adecuado para las
madres que tenían que encontrar un sustituto.
Aproximadamente 100 años después, los productos de Henri Nestlé comenzaron a
generar controversia. El problema comenzó a mediados de la década de 1960, cuando un
nutricionista infantil, el Dr. Derrick B Jelliffe, desarrolló la idea de que la industria de las
fórmulas infantiles era responsable de la mortalidad infantil en el mundo en desarrollo. Esto
provocó poca reacción, y la mayoría de los organismos establecidos (incluido el Grupo
Asesor de Proteínas de la ONU) promovieron el uso de fórmulas infantiles entre los grupos
vulnerables. Sin embargo, a principios de la década de 1970, algunos otros nutricionistas
infantiles comenzaron a apoyar la condena de las empresas de fórmulas infantiles. Nestlé
invitó a las partes interesadas a acudir a su sede en Suiza para aprender más sobre la
fórmula infantil. Un representante del grupo de campaña War on Want visitó y
posteriormente escribió una publicación llamadaEl asesino de bebés. Esto luego fue
recogido por otra organización que escribió un folleto de campaña llamado 'Nestlé mata
bebés'. Poco tiempo después, comenzaron los boicots en varios mercados y el problema se
afianzó.40
El argumento presentado por los activistas anti-Nestlé es defectuoso en muchos niveles
diferentes. Pero una vez que se instala la indignación moral, es difícil cambiar. Los
problemas externos son emotivos y quienes los impulsan tienen confianza en sus
convicciones. A medida que el problema crecía, los fabricantes de fórmulas infantiles
participaron en la creación del "Código de comercialización de sucedáneos de la leche
materna" de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Si bien este Código puso fin a
algunos de los boicots, no detuvo el problema por completo. De hecho, el Código estableció
un conjunto de estándares que ninguna empresa global puede garantizar que pueda
cumplir el 100% de las veces. Por ejemplo, el Código prohíbe incentivos tales como
promociones de productos en fórmulas para lactantes, pero, ¿cómo puede una empresa
como Nestlé eliminar por completo la posibilidad de que el propietario de una tienda
independiente en la India haga una oferta de dos por uno en su fórmula infantil? Por lo
tanto, el Código invita a la gente a vigilarlo, y los activistas anti-Nestlé lo hacen felizmente
porque mantiene el tema firmemente en su agenda.
A fines de la década de 1990, Nestlé comenzó a comunicarse mejor
con sus partes interesadas, aunque al principio el enfoque de la

comunicación era el cumplimiento del Código por parte de la empresa.
Se desarrolló literatura que establecía las acusaciones hechas contra la
empresa y explicaba la verdad tal como la veía la empresa. Se trataba de
iniciativas bien intencionadas que mostraban el cumplimiento de un
conjunto de normas internacionales, pero parte de una estrategia
defensiva. Fue solo a partir de 1999, cuando Nestlé comenzó a dirigirse a
las reuniones de sindicatos de estudiantes en el Reino Unido (algunos
sindicatos de estudiantes habían boicoteado los productos de Nestlé
durante mucho tiempo), que la empresa comenzó a recuperar la
iniciativa. Estas reuniones, aunque a veces acaloradas y tensas, fueron
un éxito y permitieron a Nestlé comenzar a comunicarse más en su
territorio. Por primera vez,
El problema de la fórmula infantil de Nestlé no ha desaparecido por completo. Está

demasiado institucionalizado en algunas ONG para que lo haga. Pero el problema ahora es
mucho menos problemático para la empresa. La razón principal de esto es que la empresa
comenzó a mostrar su compromiso con el producto, a articular su creencia en el producto, a
interactuar con las partes interesadas y a comunicarse en su propia agenda.
Un último desafío identificado es el más fundamental: estar dispuesto a cambiar.

Nestlé cambió el debate, pero solo después de que cambió la política y la práctica
para asegurarse de que se pudieran abordar las acusaciones.
Lo más difícil de lograr en cualquier organización es el cambio. Pero los problemas
impulsados desde el exterior surgen de una demanda de cambio y, a veces, el cambio es la
mejor, o de hecho la única, respuesta. Eso puede incluir cambiar productos (como lo han
hecho las empresas de alimentos en respuesta al debate sobre la obesidad), servicios,
políticas, cadena de suministro o una estrategia comercial completa. En algunos temas, las
organizaciones o los sectores pueden encontrar que si no se ofrecen voluntariamente al
cambio, se les impondrá un cambio a través de la regulación.
De todas las categorías de riesgo identificadas en este libro, el problema impulsado
desde el exterior presenta la mayor oportunidad. La oportunidad llega a través del cambio
- aceptar que es necesario abordar un problema, trabajar en colaboración con las
partes interesadas para abordarlo y, al hacerlo, mejorar el posicionamiento
competitivo, encontrar un modelo de negocio más sostenible y generar un resultado
de reputación positivo.
A continuación, se muestran algunos ejemplos de empresas que han cambiado con éxito en
respuesta a un problema impulsado desde el exterior y han derivado algo de capital de reputación
de ello.
Unilever y el Marine Stewardship Council

Durante la década de 1990, Unilever, en ese momento uno de los mayores compradores de
pescado del mundo, estaba bajo una presión cada vez mayor para abordar los problemas de
sostenibilidad en la industria pesquera. La ONG medioambiental Greenpeace estaba intensificando
su campaña contra la pesca insostenible y Unilever era un modelo perfecto para este problema
impulsado desde el exterior.

La respuesta de Unilever fue efectuar un cambio corporativo importante y trasladar la
agenda a un territorio diferente. Sin pasar por Greenpeace, Unilever estableció una
asociación con el Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF) para crear un mecanismo basado
en el mercado para garantizar la sostenibilidad de la pesca. El resultado fue el Marine
Stewardship Council (MSC), creado conjuntamente por la empresa multinacional y la ONG
medioambiental. El MSC se estableció para reconocer y recompensar la pesca sostenible a
través de un esquema de certificación, construir un mercado para productos del mar
sostenibles y brindar a los compradores y consumidores una manera fácil de obtener
productos del mar de una pesquería sostenible: la etiqueta azul de 'certificado por el MSC'.
El resultado fue que Unilever fue aplaudido por su papel en llevar la sostenibilidad
a la industria y fue visto como un líder de cambio positivo en su sector: la mayoría de
sus competidores y la mayoría de los minoristas en el Reino Unido pronto anunciaron
que solo obtendrían certificados por MSC. pescado en el futuro. El "rebote" de
reputación que recibió Unilever fue acompañado por la obvia "victoria" más
estratégica: el futuro negocio de pescado de Unilever dependía de que hubiera un
suministro sostenible de pescado, y las acciones de la empresa habían ayudado a
garantizarlo.
General Electric y el cambio climático

General Electric (GE) a menudo enfrenta críticas de activistas ambientales, pero el aumento
del cambio climático como un problema político y social fue quizás su mayor desafío, ya que
potencialmente representaba una amenaza para los negocios centrales de la organización.
Jeffrey Immelt, director ejecutivo de GE, creía que GE podría posicionarse para
beneficiarse del aumento del problema ayudando a los clientes a mejorar su desempeño
ambiental. La visión de Immelt condujo al lanzamiento de 'Ecomagination', un programa de
investigación y desarrollo centrado en el medio ambiente, en 2005. Ecomagination tenía
como objetivo proporcionar soluciones innovadoras a los desafíos medioambientales que
afrontan las empresas y, al mismo tiempo, impulsar el crecimiento económico. Immelt
afirmó que "no solo es bueno para la sociedad, es bueno para los inversores de GE;
podemos resolver problemas globales difíciles y ganar dinero haciéndolo ... Este es un buen
negocio".41
El enfoque innovador de GE sobre el tema del cambio climático le ha valido numerosos
elogios de los medios de comunicación, políticos y ambientalistas por igual. losTiempos
financieros, El periodico de Wall Street y El Washington Post todos han elogiado el liderazgo
medioambiental de la empresa, mientras que el senador estadounidense John McCain ha
apoyado abiertamente la iniciativa. Eileen Claussen, presidenta del Pew Center on Global
Climate Change, también aplaudió a Ecomagination, diciendo: 'GE está implementando la
estrategia climática más grande y ambiciosa en la América corporativa y está adoptando
una posición increíblemente valiente a favor de las regulaciones de gases de efecto
invernadero'.42 Si bien una organización en el espacio que ocupa GE nunca ganará a todos,
este no es un mal resultado para las partes interesadas para una empresa que alguna vez se
asumió que estaba en el lado equivocado de la sostenibilidad ambiental.
McDonald's y la comida sana

A mediados de la década de 1980, Greenpeace Reino Unido acusó a McDonald's de vender comida
chatarra adictiva y poco saludable; Se produjo una disputa legal que minaba la reputación. El
documental de 2004,Super Size Me, hizo mucho para dar a conocer el contenido de calorías y
grasas de los menús de McDonald's. Reconociendo que este problema impulsado desde el exterior
no iba a desaparecer, McDonald's tomó la iniciativa de transformar su menú.
Entre otras cosas, McDonald's eliminó las opciones 'Supersize' de sus menús, comenzó a
vender Happy Meals que incluían frutas, cambió a ingredientes más saludables, como aceite
para freír sin grasas trans, y redujo los niveles de sodio en sus alimentos. El presidente y
director ejecutivo de McDonald's, Don Thompson, dijo: "McDonald's tiene la capacidad única
de alentar a los niños a que se involucren en la rutina de disfrutar alimentos como frutas y
verduras de una manera que sea divertida para ellos y conveniente para los padres".43
McDonald's se ha ganado elogios por sus esfuerzos para mejorar la salubridad de

su menú. Al concentrar sus esfuerzos en mejorar sus ofertas para los niños,
McDonald's ha protegido a uno de sus grupos de clientes clave: los padres. Incluso el
famoso chef Jamie Oliver, conocido por su cruzada en el Reino Unido contra las cenas
escolares poco saludables, ha admitido que McDonald's está "haciendo su parte".44
Resumen del capítulo
El cambio, en la estrategia, el producto, los servicios y el marketing, no es dominio exclusivo

del "negocio". El papel de la función de comunicaciones no es sentarse y esperar a que
ocurra el cambio, sino ayudar a las organizaciones a cambiar cuando el cambio es la
respuesta correcta.
Las lecciones clave de este capítulo son:
- Los problemas impulsados desde el exterior pueden afectar a todo un sector, a varios
sectores o solo a una organización; siempre existe el riesgo de ser seleccionado como el
niño del cartel.
- Estos problemas son emotivos y profundamente arraigados, con un sentimiento de

indignación dirigido a las organizaciones en cuestión.
- La agenda del tema es inicialmente establecida y dictada por otros, pero las
organizaciones pueden desafiar esto para recuperar la iniciativa.
- A veces, el cambio es la mejor, o incluso la única, estrategia para resolver problemas

impulsados desde el exterior.
El problema impulsado desde el exterior puede parecer el peor riesgo para la

reputación: otros están impulsando un debate con connotaciones morales o éticas, y
usted necesita reaccionar. Cuestiona lo que hace, cómo lo hace y qué efecto tiene en
las personas, las comunidades y la sociedad en general. Ve una atención no deseada,
a menudo a nivel mundial, impulsada por el mundo interconectado, y una demanda
de cambio.
Pero hay dos formas de lidiar con esto: ganar la discusión, o al menos recuperar el
control de la agenda; y / o cambiar. La respuesta correcta suele ser una combinación
de ambos. Y los más iluminados siempre verán tanto la oportunidad como el riesgo.
notas
1 Wang, WC et al (2011) Carga económica y para la salud de las tendencias de obesidad
proyectadas en los EE. UU. Y el Reino Unido, La lanceta, 378(9793), págs. 815-25
2 Obama, President Barack [consultado el 12 de julio de 2013] 'Presidential Proclamation

- Mes Nacional de Concientización sobre la Obesidad Infantil 2012 ', La casa
Blanca[en línea] www.whitehouse.gov/the-press-office/2012/08/31/
presidentialproclamation-national-childhood-obesity-awareness-month-201
3 HC Deb 16 de enero de 2013, vol 556, col 867

4 Taylor, Joel [consultado el 12 de julio de 2013] 'La comida chatarra aumenta el riesgo de asma en
los niños "en un 40 por ciento"', Metro [en línea] http://metro.co.uk/2013/01/15/junk-foodraises-
asthma-risk-in-children-by-40-per-cent-3352176/
5 Little, Emma [consultado el 12 de julio de 2013] 'La comida chatarra es tan mala para los
bebés como fumar',El sol [en línea] www.thesun.co.uk/sol/homepage/woman/health/ health /
4604229 / Junk-food-as-bad-for-Babies-as-smoking.html
6 Reportera del personal [consultado el 12 de julio de 2013] 'La dieta de comida chatarra “podría dañar
el coeficiente intelectual de su hijo”', Metro [en línea] http://metro.co.uk/2011/02/07/junk-food-
dietcould-damage-your-childs-iq-637523/
7 Fletcher, Victoria [consultado el 12 de julio de 2013] 'La dieta de comida chatarra quita 11 años
de vida al niño', El Daily Express
8 Reportero del personal [consultado el 12 de julio de 2013] 'Alimentos vinculados a la

mala conducta',El Sydney Morning Herald [en línea] www.smh.com.au/lifestyle/diet-
andfitness/food-linked-to-bad-behaviour-20110413-1dduj.html
9 Reportera del personal [consultado el 12 de julio de 2013] 'Informe: Los anuncios de comida chatarra atraen a los
niños a una mala dieta', The Richmond Times recuperado de la base de datos de Factiva
10 Cardello, Hank [consultado el 11 de julio de 2013] 'Cómo las fuerzas del libre mercado están
combatiendo la obesidad y pueden ser un modelo para industrias mucho más allá de la
alimentación', Forbes[en línea] www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2013/04/15/how-
freemarket-forces-are-fighting-obesity-and-can-be-a-model-for-industries-farbeyond-fooid/
11 Reportero [consultado el 12 de julio de 2013] 'Prohibición de los refrescos grandes en la ciudad de Nueva
York bloqueada por un juez', BBC News [en línea] www.bbc.co.uk/news/world-us-canada-21747568
12 Reportero del personal [consultado el 11 de julio de 2013] 'Llamado a la prohibición de la publicidad de comida chatarra
antes de la cuenca hidrográfica', BBC News [en línea] www.bbc.co.uk/news/uk-scotland-17414707
13 Derbyshire, David [consultado el 11 de julio de 2013] 'Prohibir todos los anuncios de comida
chatarra antes de las 9 p.m., dice perro guardián', El Telégrafo [en línea] www.telegraph.co.uk/
news/ uknews / 1521313 / Ban-all-junk-food-ads-before-9pm-say-watchdog.html
14 Bodden, Tom [consultado el 12 de julio de 2013] 'Bebidas azucaradas, chocolate, dulces y

hamburguesas grasosas del menú de las escuelas de Gales', The Daily Post [en línea]
www.dailypost.co.uk/news/health/sugary-drinks-chocolate-sweetsfatty-5759944
15 Reportero del personal [consultado el 12 de julio de 2013] 'Alimentos chatarra prohibidos por el
gobierno federal en las escuelas públicas', El monitor de la ciencia cristiana [en línea]
www.csmonitor.com/The-Culture/Family/2013/0627/Junk-foods-banned-byfederal-government-
in-public-schools
dieciséis Reportero del personal [consultado el 12 de julio de 2013] 'McDonald's obesity suit thrown
out', CNN [en línea] http://edition.cnn.com/2003/LAW/09/04/mcdonalds.suit/
17 Kraft Foods Company [consultado el 12 de julio de 2013] Hoja de datos: OREO 100th
Cumpleaños: un sabor global de la galleta favorita del mundo [pdf]
www.kraftfoodscompany.com/sitecollectiondocuments/pdf/Oreo_
Global_Fact_Sheet_100th_Birthday_as_on_Jan_12_2012_FINAL.pdf
18 Food and Drink Federation [consultado el 11 de julio de 2013] Receta para el cambio,
Londres: Federación de Alimentos y Bebidas [pdf] www.fdf.org.uk/publicgeneral/
Recipe_for_change_Jul09.pdf
19 Departamento de Salud [consultado el 11 de julio de 2013] 'Diseño final de un sistema de

etiquetado nutricional consistente dado luz verde', GOV.UK [comunicado de prensa]
www.gov.uk/government/news/final-design-of-consistent-nutritional-labellingsystem -con-
luz-verde
20 Coca-Cola GB [consultado el 11 de julio de 2013] Carta de marketing responsable:

un enfoque renovado [pdf] www.coca-cola.co.uk/downloads/Responsible_
Marketing_Charter_full_version.pdf
21 Better Business Bureau [consultado el 11 de julio de 2013] 'Children's Food

and Beverage Advertising Initiative: About the Initiative' [en línea]
www.bbb.org/us/about-the-initiative/
22 Tompson, T et al [consultado el 12 de julio de 2013] 'Obesity in the United States:

Public Perceptions', The Associated Press-NORC Center for Public Affairs Research[pdf]
www.apnorc.org/PDFs/Obesity/AP-NORC-Obesity-Research-Highlights.pdf
23 Waterfield, Bruno [consultado el 6 de mayo de 2013] 'George Osborne es derrotado 26 a 1 en los

topes de bonificación de la UE', El Telégrafo [en línea] www.telegraph.co.uk/finance/financialcrisis/
9909798 / George-Osborne-is-derrotado-26-to-1-on-EU-bonus-caps.html
24 Reportero [consultado el 30 de julio de 2013] 'Informe especial: cómo Starbucks evita los
impuestos del Reino Unido', Reuters [en línea] http://uk.reuters.com/article/2012/10/15/us-
britainstarbucks-tax-idUKBRE89E0EX20121015
25 Reportero [consultado el 1 de agosto de 2013] 'Tax Evasion: G8 Leaders Vow

Tougher Stance', Sky News [en línea] http://news.sky.com/story/1105333/ tax-
evasion-g8-Leaders-Vow-Tougher- postura
26 Jones, David [consultado el 30 de julio de 2013] 'Starbucks: Los impuestos voluntarios bien
intencionados no son el camino a seguir', El Telégrafo [en línea] www.telegraph.co.uk/
finance / comment / 9732219 / Starbucks-Well-intented-voluntario-tax-is-notthe-way-
forward.html
27 Reportero [consultado el 1 de agosto de 2013] 'Eric Schmidt de Google' perplejo 'sobre el

debate fiscal del Reino Unido', BBC News [en línea] www.bbc.co.uk/news/business-22676080
28 Rushton, Katherine [consultado el 1 de agosto de 2013] 'Amazon recibió más dinero de las
subvenciones del Reino Unido de lo que pagó en impuestos corporativos', El Telégrafo [en línea]
www.telegraph.co.uk/finance/personalfinance/consumertips/tax/10060229/ Amazon-recibió-más-
dinero-del-Reino Unido-subvenciones-de-lo-pagado-en-corporacióntax.html
29 UK Parliament Commons Select Committee [consultado el 30 de agosto de 2013] 'Los

parlamentarios publican un informe sobre la evasión fiscal de Google', GOV.UK [en línea]
www.parlamento.uk/business/committees/committees-az/commons-select/ public-accounts-
Committee / noticias / evasión-de-impuestos-google /
30 Reportero del personal [consultado el 1 de agosto de 2013] 'HMRC debe investigar completamente a Google
sobre impuestos, dicen MPs', BBC News [en línea] www.bbc.co.uk/news/business-22878460
31 Reportero del personal [consultado el 31 de julio de 2013] 'Starbucks, Google y Amazon grilled
over tax evgation', BBC News [en línea] www.bbc.co.uk/news/business-20288077
32 Bowers, Simon y Syal, Rajeev [consultado el 30 de julio de 2013] 'MP sobre el plan de
evasión fiscal de Google: "Creo que haces el mal"', El guardián [en línea]
www.theguardian.com/technology/2013/may/16/google-told-by-mp-you-dodo-evil
33 Consejo Internacional de Minería y Metales [consultado el 5 de mayo de 2013] Afrontando

los desafíos de la minería del siglo XXI [pdf] www.icmm.com/document/106
34 Consejo Internacional de Minería y Metales [consultado el 5 de mayo de 2013] 'Quiénes

somos' [en línea] www.icmm.com/about-us/about-us
35 Consejo Internacional de Minería y Metales [consultado el 5 de mayo de 2013] '10

Principles '[en línea] www.icmm.com/our-work/sustainable-
developmentframework/10-principles
36 Buxton, Abbi [consultado el 5 de mayo de 2013] MMSD + 10: Reflexionando sobre una
década de minería y desarrollo sostenible, Instituto Internacional para el Medio Ambiente
y el Desarrollo [pdf] http://pubs.iied.org/pdfs/16041IIED.pdf?
37 Haddow, KH (2013) Consulta, el camino a seguir, Revista de Derecho de la Energía y

los Recursos Naturales, 31(1), pág.82
38 Buxton, Abbi [consultado el 5 de mayo de 2013] MMSD + 10: Reflexionando sobre una
década de minería y desarrollo sostenible, Instituto Internacional para el Medio Ambiente
y el Desarrollo [pdf] http://pubs.iied.org/pdfs/16041IIED.pdf?
39 Extracto editado del estudio de caso publicado por primera vez en Griffin, A (2008)
Nuevas estrategias para la gestión de la reputación, Londres: Kogan Page
40 Green, S, Jones, S y Sidgwick, C (julio de 2006) El número de Nestlé de

una perspectiva de partería basada en evidencias, British Journal of Midwifery, 14 (7)
41 McClenahen, John [consultado el 12 de marzo de 2013] 'Immelt Sees Green In Being

Green de GE', Semana de la industria [en línea] www.industryweek.com/environment/
ges-immelt-see-green-being-green
42 Griscom Little, Amanda [consultado el 5 de marzo de 2013] 'GE's Green Gamble',Feria

de la vanidad [en línea] www.vanityfair.com/politics/features/2006/07/
generalelectric200607
43 McDonald's Newsroom [consultado el 21 de febrero de 2013] 'McDonald's Takes

Olympic Stage to Announce Advance in Children's Well-Being, Menu Innovation
and Access to Nutrition Information' [comunicado de prensa] http://
news.mcdonalds.com/press-releases/mcdonald- s-toma-olympicstage-para-
anunciar-avance-nyse-mcd-0913306
44 Reynolds, John [21 de febrero de 2013] "Jamie Oliver elogia la agenda de alimentación
saludable de McDonald's", Revista de marketing [en línea] www.marketingmagazine.co.uk/
article / 1142906 / jamie-oliver-praises-mcdonalds-healthy-eating-agenda

Crisis, - Issues - and - Reputation - Management - 37-52 (1) .En - Es

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Crisis, - Issues - and - Reputation - Management - 37-52 (1) .En - Es

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

organizaciones, la gestión de problemas se considera "justo lo que tenemos que afrontar

En resumen, la mayoría de la literatura y la mayoría de los profesionales ven la gestión de crisis

una distinción importante. Los incidentes o problemas que son impulsados

- Problemas externos. Estos riesgos suelen ser cuestiones de política o de

convertirse en el "niño del cartel" de un problema social o político en aumento; la

- Problemas internos. Esta es una categoría enorme, ya que

- Incidencias externas. Esta categoría cubre los incidentes repentinos

Primavera Árabe; y eventos naturales / climáticos, como el huracán

La categoría presenta un riesgo inmediato y potencialmente catastrófico para una organización

Figura 3.1 Categorización de riesgos de reputación y crisis potenciales

desastre Lanzamiento de Dasani

Sustos de salud Investigaciones / denuncias

Interrupción de la nieve en Heathrow Talleres de explotación

LED DE INCIDENTE LED DE PROBLEMAS

- A medida que surge, la "narrativa" principal del problema no es sostenida ni

- El problema es casi siempre político, y quienes lo impulsan buscan ciertos

- El concepto de "indignación" suele ser importante en un tema externo.

- Atención social y política a un problema amplio.

- Indignación social y política ante un nuevo riesgo (real o percibido)

Atención social y política a un problema

acción gubernamental y cambio industrial. Un informe reciente publicado por una

- Algunos ayuntamientos del Reino Unido han introducido, o están en proceso de

introducir, normas que restringen la apertura de establecimientos de comida

- El Departamento de Agricultura de EE. UU. Ha anunciado planes para prohibir la comida

La intervención regulatoria y política, como siempre, ha ido acompañada de

indignación social y política por el comportamiento /

desempeño organizacional específico

Un ejemplo de un problema impulsado desde el exterior que se convirtió en una crisis

Tiempos de impuestos en el Reino Unido

acusados de utilizar jurisdicciones de impuestos bajos y arreglos tributarios internos complejos

debate nuevamente durante la cumbre del G8 en junio de 2013, donde se acordó la

Ventas de Europa Central de Google, sostuvo firmemente que las prácticas

indignación social y política ante un 'nuevo' riesgo

riesgos asociados con estos desarrollos / innovaciones? Estas organizaciones le están

Desafíos en la gestión de problemas impulsados desde el

Otro desafío relacionado para el profesional de la comunicación es ayudar a la

¿Recapturando la agenda de sustentabilidad en la industria

tierra, para lo cual requiere buenas relaciones con gobiernos y comunidades;

- Se basa en los compromisos de los miembros. El ICMM promueve principios tales

- Tiene un enfoque de múltiples partes interesadas. El ICMM colabora con

Todo lo anterior ha ayudado al ICMM a mejorar la reputación de la industria minera entre

cómo lucen en el sector y están interesados en que las empresas mineras

Desafiando la agenda: Nestlé y la fórmula infantil39

propensos a la contaminación y han provocado la muerte infantil. Henri Nestlé desarrolló

con sus partes interesadas, aunque al principio el enfoque de la

El problema de la fórmula infantil de Nestlé no ha desaparecido por completo. Está

Un último desafío identificado es el más fundamental: estar dispuesto a cambiar.

Unilever y el Marine Stewardship Council

impulsado desde el exterior.

General Electric y el cambio climático

McDonald's y la comida sana

McDonald's se ha ganado elogios por sus esfuerzos para mejorar la salubridad de

Resumen del capítulo

El cambio, en la estrategia, el producto, los servicios y el marketing, no es dominio exclusivo

- Estos problemas son emotivos y profundamente arraigados, con un sentimiento de

- A veces, el cambio es la mejor, o incluso la única, estrategia para resolver problemas

El problema impulsado desde el exterior puede parecer el peor riesgo para la

2 Obama, President Barack [consultado el 12 de julio de 2013] 'Presidential Proclamation

3 HC Deb 16 de enero de 2013, vol 556, col 867

8 Reportero del personal [consultado el 12 de julio de 2013] 'Alimentos vinculados a la

antes de la cuenca hidrográfica', BBC News [en línea] www.bbc.co.uk/news/uk-scotland-17414707

14 Bodden, Tom [consultado el 12 de julio de 2013] 'Bebidas azucaradas, chocolate, dulces y