Lean

© 2018 El Consejo para Six Sigma Certificación.
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Mesa de Contenidos
UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A SEIS SIGMA ................................................................................................... 11
CHAPTER 1: Wel SOMBRERO ES S IX SIGMA? ........................................................................................................ 11
El dato Conducido Procesa y Decisiones ....................................................................................... 11
Definiendo 612
Común Seis Sigma Principios ......................................................................................................... 15
Retos de Seis Sigma ..................................................................................................................... 18
CHAPTER 2: SIX SIGMA HISTORY Y Un PPLICATION ..................................................................................................................... 20
El Desarrollo de Control de Proceso Estadístico ............................................................................. 20
Mejora de Proceso continuo: Toyota y Flaco .................................................................................. 21
Motorola Foco en Defectos ............................................................................................................ 22
ABB, Señal Aliada, y General Eléctrico .......................................................................................... 23
Crecimiento continuado de Seis Sigma .......................................................................................... 24
Aplicando Seis Sigma Conocimiento............................................................................................... 25
CHAPTER 3: O THER PROCESS yoMPROVEMENT Y Q UALITY METHODS ............................................................................... 28
Otra Calidad Formal o Mejora de Proceso Programa ...................................................................... 28
Cuándo para Utilizar Seis Sigma .................................................................................................... 34
CHAPTER 4: LEAN CONCEPTS ............................................................................................................................................................................... 35
El Siete Muda ............................................................................................................................................. 35
Otras Formas de Residuos ............................................................................................................ 43
Dos Tipos de Muda ....................................................................................................................... 44
5S................................................................................................................................................................ 44
Justo-en-Cronometra Fabricar........................................................................................................ 46
CHAPTER 5: BASIC SIX SIGMA CONCEPTS ........................................................................................................................................................ 48
Desviación estándar ....................................................................................................................... 48
El Pareto Principio .......................................................................................................................... 54
Voz de el Cliente .......................................................................................................................... 59
Básico Metrics ............................................................................................................................... 63
CHAPTER 6: UnPPROACHING EL PROBLEM .................................................................................................................................. 67
Funciones de problema: y = f(x) ...................................................................................................... 67
El 5 Whys....................................................................................................................................... 68
Creando una Declaración de Problema .......................................................................................... 70
UNIDAD 2: PROYECTOS Y PROCESA ............................................................................................................ 75
CHAPTER 7: Wel SOMBRERO ES UnP ROCESS? ................................................................................................... 75
Qué es un Proceso? ...................................................................................................................... 75
Componentes de Proceso importante ............................................................................................. 77
Dueños de proceso ........................................................................................................................ 81
Dato............................................................................................................................................... 81
Definiendo Componentes de Proceso: El SIPOC ............................................................................ 81
Consejos para un SIPOC Brainstorming Sesión ............................................................................. 84
Muestra SIPOC Esquemas............................................................................................................. 84
CHAPTER 8: QUALITY ....................................................................................................................................................................... 90
Crítico a Características de Calidad ............................................................................................... 90
El CoQ y el CoPQ .......................................................................................................................... 95
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La calidad es Crítica a Éxito ......................................................................................................... 100
CHAPTER 9: SELIGIENDO EL RIGHT PROJECTS ..............................................................................................................................................101
Juggling La Cantidad Correcta de Proyectos ............................................................................... 101
Empresa-Proceso de Selección del Nivel ..................................................................................... 101
Ve para Tú ................................................................................................................................... 110
CHAPTER 10: BASIC SIX SIGMA TEAM MANAGEMENT .............................................................................................................. 112
Construyendo un Seis Sigma Equipo ............................................................................................ 112
Timelines, Planificando, e Hitos ................................................................................................... 117
Presupuestos............................................................................................................................... 121
CHAPTER 11: yoNTRODUCTION A DMAIC Y DMADV ............................................................................................. 123
DMAIC versus DMADV ................................................................................................................ 124
Define .......................................................................................................................................... 126
Medida ........................................................................................................................................ 127
Analiza ........................................................................................................................................ 128
Mejora ......................................................................................................................................... 129
Control ......................................................................................................................................... 130
Diseño ......................................................................................................................................... 130
Verifica ........................................................................................................................................ 131
Ruptura arriba de el Elefante ...................................................................................................... 132
UNIDAD 3: ADELANTADO DMAIC.................................................................................................................. 133
CHAPTER 12: DEFINE..................................................................................................................................................................... 133
Creando una Carta de Proyecto ................................................................................................... 133
Tierra de proyecto Gobierna ......................................................................................................... 136
Define Toolset .............................................................................................................................. 137
Define Tollgate Lista de control .................................................................................................... 140
CHAPTER 13: MEASURE ................................................................................................................................................................ 143
Modos de fracaso y Análisis de Efecto ......................................................................................... 143
Recogiendo Dato ......................................................................................................................... 145
Medida Tollgate Lista de control ................................................................................................... 160
CHAPTER 14: UnNALYZE ............................................................................................................................................................... 161
Análisis de Causa de la raíz ......................................................................................................... 161
Análisis gráfico ............................................................................................................................. 165
Análisis estadístico....................................................................................................................... 172
Analiza Tollgate Lista de control ................................................................................................... 174
CHAPTER 15: yoMPROVE .............................................................................................................................................................. 175
Matriz de Selección de las soluciones .......................................................................................... 175
Análisis de Beneficio del coste ..................................................................................................... 178
Pilotando una Solución ................................................................................................................. 179
Planeando Implementación .......................................................................................................... 181
Mejora Tollgate Lista de control .................................................................................................... 182
CHAPTER 16: CONTROL ................................................................................................................................................................ 183
Revisa FMEA ............................................................................................................................................ 183
Crear un Plan de Control .............................................................................................................. 183
Administración visual ................................................................................................................... 186
SPC Gráficos ............................................................................................................................................ 186
Celebración de equipo y Reflexión ............................................................................................... 189
Control Tollgate Lista de control ................................................................................................... 189
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UNIDAD 4: ESTADÍSTICA de PRINCIPIANTE .............................................................................................................. 191
CHAPTER 17: yoNTERMEDIATE GRAPHICAL UnNALYSIS .......................................................................................................... 191
Herramientas de Análisis Gráficas adicionales .............................................................................. 191
Creando un Control de X Barras Gráfico sin Software Estadístico .................................................. 205
Añadiendo Herramientas de Análisis de Dato Libres a Excel ........................................................ 211
CHAPTER 18: NORMAL PROBABILITY DISTRIBUTIONS .............................................................................................................. 216
Distribuciones de probabilidad ...................................................................................................... 216
Creando un Histograma en Excel.................................................................................................. 225
Distribuciones normales ............................................................................................................... 231
Probabilidades normales .............................................................................................................. 245
CHAPTER 19: CORRELATION Y R EGRESSION .................................................................................................................................................248
Correlación .................................................................................................................................. 248
Análisis de Regresión lineal .......................................................................................................... 257
Utilizando Correlación y Regresión en Seis Sigma....................................................................... 264
UNIDAD 5: ESTADÍSTICA INTERMEDIA ........................................................................................................ 269
CHAPTER 20: NENCIMA-NORMAL PROBABILITY DISTRIBUTIONS ............................................................................................ 269
Revisando Distribuciones de Probabilidad Normal ........................................................................ 269
No-Distribuciones Continuas Normales......................................................................................... 270
No-Distribuciones Discretas Normales .......................................................................................... 283
Aplicando Dato a Real-Situaciones Mundiales ............................................................................. 298
CHAPTER 21: HYPOTHESIS TESTING ................................................................................................................................................................ 299
Prueba de hipótesis Basics .......................................................................................................... 299
Seleccionando la Prueba de Hipótesis Correcta ............................................................................ 301
Por qué la hipótesis Corrida Prueba.............................................................................................. 307
Corriendo la hipótesis Prueba....................................................................................................... 307
CHAPTER 22: SAMPLE SIZE .................................................................................................................................................................................317
Una Revisión de la hipótesis que Prueba Errores .......................................................................... 318
Qué Información está Requerida para Escoger Medida de Muestra? ............................................. 318
Cálculos de Medida de la muestra: Escogiendo el Método Correcto .............................................. 321
Corriendo y Analizando Pruebas de Medida de la Muestra en Minitab........................................... 322
CHAPTER 23: UnDVANCED CONTROL CHARTS ......................................................................................................................... 333
Tipos de Gráfico de Control comunes y Cuándo para Utilizarles.................................................... 333
Creando y Leyendo Gráficos de Control en Minitab ...................................................................... 340
CHAPTER 24: UnPPLYING STATISTICS A B USINESS UnPPLICATIONS A través de S IX SIGMA ............................................................. 363
Retos comunes Cuándo Presentando Análisis Estadístico............................................................. 363
Por qué Incluir Alguna Estadística? .............................................................................................. 364
Consejos para Crear Empresarial-Presentaciones Amistosas ....................................................... 364
UNIDAD 6: CONTROL ADELANTADO............................................................................................................ 374
CHAPTER 25: yoNTRODUCTION A M INITAB ................................................................................................................................. 374
Visión general del Minitab Interfaz ................................................................................................ 374
Visión general del Minitab Carta ................................................................................................... 380
El Calc Opción de Carta ............................................................................................................... 380
CHAPTER 26: GRAPHS Y Q UALITY TOOLS EN M INITAB............................................................................................................. 398
El Graph Opción de Carta............................................................................................................ 398
El Stat Carta: Herramientas de Calidad ......................................................................................... 428
Gage Estudia ............................................................................................................................... 438
Página | 6
CHAPTER 27: TÉL STAT MENU EN M INITAB ................................................................................................................................ 443
Estadística básica ........................................................................................................................ 443
Pruebas estadísticas .................................................................................................................... 446
UNIDAD 7: EXPERIMENTOS ........................................................................................................................... 457
CHAPTER 28: UnNALYSIS DE V ARIANCE (1-WAY ANOVA) .................................................................................. 457
Preparando para un 1-Manera ANOVA ......................................................................................... 458
Corriendo un 1-Manera ANOVA.................................................................................................... 459
CHAPTER 29: DESIGN DE E XPERIMENTS .........................................................................................................................................................479
Cuándo el análisis Puede Ocurrir encima Existiendo Dato ............................................................. 479
Por qué Corrido un Experimento? ................................................................................................. 480
Más-Prueba de Suposición-y-Error versus Experimentos Factoriales ............................................ 481
Qué es Experimentación Factorial? .............................................................................................. 482
Paso-por-Guía de Paso para Crear un Experimento Diseñado....................................................... 483
Paso-por-Guía de Paso a Correr un 2k Experimento Factorial en Minitab ...................................... 486
Pasos próximos ........................................................................................................................... 502
CHAPTER 30: yoNTERACTIONS, MULTI-LEVEL FACTORIALS, Y C REATING EXPERIMENTS .................................................. 503
La Importancia de Interacciones Comprensivas ........................................................................... 503
2k Factorials Versus Multi-Nivel Factorials .................................................................................... 513
Consejos para Crear Exitoso Diseñó Experimentos ....................................................................... 515
UNIDAD 8: MINITAB ........................................................................................................................... 518
CHAPTER 31: BRAINSTORMING Y P ROCESS yoMPROVEMENT TOOLS ................................................................................... 518
Esquema de Red de la actividad .................................................................................................. 518
Esquema de afinidad ................................................................................................................... 519
Esquema de interrelación ............................................................................................................. 520
Análisis de Campo de la fuerza .................................................................................................... 521
Gráfico de responsabilidad ........................................................................................................... 522
Técnica de Grupo nominal............................................................................................................ 523
Hojas de control ........................................................................................................................................ 524
SWOT Análisis ............................................................................................................................. 524
Starburst Brainstorming................................................................................................................ 525
Función-Juego o Representando Brainstorming ........................................................................... 526
Brainwriting .................................................................................................................................. 526
Brainstorming Sólo ....................................................................................................................... 528
CHAPTER 32: PROCESS MAPS ..................................................................................................................................................... 529
Por qué Crear Mapas de Proceso ................................................................................................. 529
Dos Tipos de Mapa de Proceso ................................................................................................... 529
Símbolos de Mapa del proceso .................................................................................................... 530
Gráficos de Flujo básico ............................................................................................................... 537
Creando un Swimlane Esquema ................................................................................................... 538
Consejos para Crear Proceso Conciso , Atractivo Mapas .............................................................. 544
CHAPTER 33: VALUE STREAM MAPPING ..................................................................................................................................... 546
Qué es Mapeo de Corriente del Valor? ......................................................................................... 546
Simbología de Mapa de Corriente de valor ................................................................................... 546
Mapeo de Corriente del valor Vierte .............................................................................................. 552
Mapeo de Corriente del valor Da un paso ..................................................................................... 552
Qué Haces con Mapas de Corriente del Valor?........................................................................... 557
Consejos para Crear un Futuro-Mapa de Corriente de Valor Estatal .............................................. 557
Página | 7
UNIDAD 9: SEIS SIGMA EN CAMPOS PROFESIONALES ............................................................................. 559
CHAPTER 34: SIX SIGMA EN H EALTHCARE................................................................................................................................. 559
Beneficios de Seis Sigma en un Healthcare Entorno .................................................................... 559
Retos de Implementar Seis Sigma en un Healthcare Entorno ....................................................... 560
Seis Sigma Healthcare Estudio de Caso: Virtua el programa Cardíaco de la salud ......................... 561
Seis Sigma Healthcare Estudio de Caso: Transcripción Médica ..................................................... 562
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Healthcare .......................................................................... 563
CHAPTER 35: SIX SIGMA EN F INANCE ......................................................................................................................................... 564
Beneficios de Seis Sigma en un Entorno de Finanza ................................................................... 564
Retos de Implementar Seis Sigma en un Entorno de Finanza ....................................................... 564
Seis Sigma Estudio de Caso de la Finanza: Citibank Aproximación .............................................. 565
Seis Sigma Estudio de Caso de la Finanza: Punto-com Depósitos................................................. 567
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Finanza ............................................................................... 567
CHAPTER 36: SIX SIGMA EN H OSPITALITY ................................................................................................................................. 569
Beneficios de Seis Sigma en un Entorno de Hospitalidad ............................................................. 569
Retos de Implementar Seis Sigma en un Entorno de Hospitalidad ................................................ 570
Seis Sigma Estudio de Caso de la Hospitalidad: El Starwood los hoteles & Recurre Ejemplo........... 570
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Hospitalidad ........................................................................ 572
CHAPTER 37: SIX SIGMA EN H UMAN RESOURCE ...................................................................................................................... 573
Beneficios de Seis Sigma en un Entorno de Recurso Humano ..................................................... 573
Retos de Implementar Seis Sigma en un Entorno de Recurso Humano ......................................... 574
Seis Sigma Estudio de Caso de Recurso Humano: Océ la nómina del servicio Empresarial ............ 575
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Recurso Humano ................................................................ 576
CHAPTER 38: SIX SIGMA EN yo NFORMATION TECHNOLOGY ................................................................................................... 578
Beneficios de Seis Sigma en un Entorno de Tecnología de la Información.................................... 578
Retos de Implementar Seis Sigma en un LO Entorno ................................................................... 579
Seis Sigma LO Estudio de Caso: Cellphone Servicio web de Proveedor ........................................ 580
Seis Sigma LO Estudio de Caso: ÉL Componentes de Control ...................................................... 581
Consejos para Utilizar Seis Sigma en ÉL ....................................................................................... 581
CHAPTER 39: SIX SIGMA EN E NGINEERING................................................................................................................................ 583
Beneficios de Seis Sigma en un Entorno de Ingeniería ................................................................ 583
Retos de Implementar Seis Sigma en un Entorno de Ingeniería .................................................... 584
Seis Sigma Estudio de Caso de la Ingeniería: Ingeniería Industrial en Automotive .......................... 584
Seis Sigma Estudio de Caso de la Ingeniería: Compatible CAD y PLM Soluciones ......................... 585
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Ingeniería............................................................................ 586
UNIDAD 10: SEIS SIGMA EN CLIENTE-DE FRENTE A CAMPOS ................................................................ 587
CHAPTER 40: SIX SIGMA EN F IELD SERVICE.............................................................................................................................. 587
Beneficios de Seis Sigma en un Entorno de Servicio del Campo .................................................. 587
Retos de Implementar Seis Sigma en Entornos de Servicio del Campo ......................................... 588
Seis Sigma Estudio de Caso de Servicio de Campo: Automatizó Rutas ......................................... 589
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Entornos de Servicio del Campo .......................................... 590
CHAPTER 41: SIX SIGMA EN M ARKETING Y S ALES .................................................................................................................. 592
Beneficios de Seis Sigma en Marketing y Ventas ......................................................................... 592
Retos de Implementar Seis Sigma en Marketing y Ventas ............................................................ 593
Seis Sigma Marketing y Caso de Ventas Estudia .......................................................................... 594
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Marketing y Ventas ............................................................. 596
CHAPTER 42: SIX SIGMA EN C USTOMER SERVICE.................................................................................................................... 598
Página | 8
Beneficios de Seis Sigma en Servicio de Cliente .......................................................................... 599
Retos de Implementar Seis Sigma en Servicio de Cliente.............................................................. 599
Seis Sigma Estudio de Caso de Servicio de Cliente: Escritorio de Ayuda de Servicios Financiero ... 600
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Servicio de Cliente .............................................................. 602
CHAPTER 43: SIX SIGMA EN C TODO CINTRODUCE ................................................................................................................... 603
Beneficios de Seis Sigma en la llamada Centra ............................................................................ 604
Retos de Implementar Seis Sigma en la llamada Centra ............................................................... 604
Seis Sigma Estudio de Caso de Centro de Llamada: El SLA-Centro de Llamada Atribulada ............ 605
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la llamada Centra ................................................................ 606
CHAPTER 44: SIX SIGMA EN EL R ETAIL yoNDUSTRY ...................................................................................................................................608
Beneficios de Seis Sigma en la Industria Minorista ...................................................................... 608
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria Minorista .................................................................. 609
Seis Sigma Estudio de Caso Minorista: Amazon.com .................................................................... 610
Seis Sigma Estudio de Caso Minorista: Detallista de Ropa de Compra de Casa ............................. 611
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria Minorista........................................................... 612
CHAPTER 45: SIX SIGMA EN E COMMERCE ............................................................................................................................... 614
Beneficios de Seis Sigma en el eCommerce Industria.................................................................. 614
Retos de Utilizar Seis Sigma en el eCommerce Industria.............................................................. 616
Seis Sigma eCommerce Estudio de Caso - eBay........................................................................... 617
Consejos para Utilizar Seis Sigma en el eCommerce Industria ...................................................... 618
UNIDAD 11: SEIS SIGMA EN NO CLIENTE-DE FRENTE A CAMPOS .......................................................... 620
CHAPTER 46: SIX SIGMA EN WAREHOUSE ................................................................................................................................. 620
Beneficios de Seis Sigma en la Industria de Almacén .................................................................. 620
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Almacén .............................................................. 622
Seis Sigma Estudio de Caso del Almacén - Inventario de Almacén del IBM .................................... 623
CHAPTER 47: SIX SIGMA EN D ISTRIBUTION ............................................................................................................................... 626
Beneficios de Seis Sigma en la Industria de Distribución.............................................................. 626
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Distribución ......................................................... 628
Seis Sigma Estudio de Caso de la Distribución – Therma Tru Puertas............................................ 629
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria de Distribución .................................................. 630
CHAPTER 48: SIX SIGMA EN M ANUFACTURING ......................................................................................................................... 632
Beneficios de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Fabricación................................................... 632
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Fabricación.......................................................... 633
Seis Sigma Estudio de Caso - Máquinas vs. Capital Humana......................................................... 635
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria de Fabricación .................................................. 636
CHAPTER 49: SIX SIGMA EN F OOD SERVICE ............................................................................................................................. 638
Beneficios de Seis Sigma en la Industria de Servicio Alimentaria ................................................. 638
Seis Sigma Estudio de Caso - Reduciendo Coste de Calidad ........................................................ 641
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria de Servicio Alimentaria...................................... 642
CHAPTER 50: SIX SIGMA EN C ONSTRUCTION ....................................................................................................................... 643
Beneficios de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Construcción ................................................ 643
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Construcción ....................................................... 645
Seis Sigma Estudio de Caso - Producción de Tablero Concreto..................................................... 646
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria de Construcción................................................ 647
CHAPTER 51: SIX SIGMA EN M ILITARY/DEFENSE...................................................................................................................... 649
Beneficios de Utilizar Seis Sigma en la Industria/de Defensa Militar ............................................. 649
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria/de Defensa Militar .................................................... 650
Seis Sigma Estudio de Caso - Mejoras de Proceso Militar.............................................................. 652
Página | 9
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria/de Defensa Militar ............................................. 653
CHAPTER 52: SIX SIGMA EN G OVERNMENT ............................................................................................................................... 654
Beneficios de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Gobierno ...................................................... 654
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Gobierno ............................................................. 656
Seis Sigma Estudio de Caso - Mejora de Proceso en Houston, Texas ............................................ 657
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria de Gobierno ...................................................... 658
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Unidad 1: Introducción a Six Sigma
Capítulo 1: Qué es Six Sigma?
Six Sigma, o 6 , es ambos una metodología para la mejora de procesos como un concepto
estadístico que busca definir la variación inherente en cualquier proceso. La premisa
general de Six Sigma es que la variación en un proceso conduce a oportunidades de error;
Las oportunidades de error pueden generar riesgos por defectos del producto. Los defectos
del producto, ya sea en un proceso tangible o en un servicio, conducen a una pobre
satisfacción del cliente. Al trabajar para reducir la variación y las oportunidades de error, el
método Six Sigma reduce los costos del proceso y aumenta la satisfacción del cliente.
Procesos y decisiones impulsados por datos

Al aplicar Six Sigma, las organizaciones, los equipos y los gerentes de proyectos buscan
implementar estrategias basadas en mediciones y métricas. Históricamente, muchos líderes
empresariales tomaron decisiones basadas en la intuición o la experiencia. A pesar de
algunas creencias comunes en varias industrias, Six Sigma no elimina la necesidad de un
liderazgo experimentado, y no niega la importancia de la intuición en ningún proceso. En
cambio, Six Sigma trabaja junto con otras habilidades, experiencia y conocimiento para
proporcionar una base matemática y estadística para la toma de decisiones. La experiencia
podría decir que un proceso no está funcionando; Las estadísticas demuestran que eso es
cierto. La intuición puede guiar a un gerente de proyecto para creer que un cierto cambio
podría mejorar la producción; Las herramientas de Six Sigma ayudan a las organizaciones a
validar esos supuestos.
La decisión que Hace Sin Seis Sigma

Sin análisis y medida
apropiados, la decisión que hace Qué es testaje de beta?
los procesos en una organización Testaje de beta es el acto de implementar
podrían proceder como sigue:. una idea nueva, sistema, o producto con un
 Alguien con clout en la seleccionar grupo de personas o procesos
organización tiene una en tan controlados un entorno como
idea buena o toma posible. Después de que beta testers
interés en alguien más identifica los problemas potenciales y
idea. aquellos problemas están corregidos, la
 Basado en idea, sistema, o el producto puede ser
conocimiento o rodado fuera a la población entera de
experiencia pasados, clientes, empleados, o procesos. El
propósito de testaje de beta es para reducir
Página | 11
los riesgos y cuesta inherente en lanzar un
unproven producto o sistema a unareservaron.
derechos
audiencia extendida.
fabricantes de decisión
dentro de una
organización creen la
idea será exitosa.
 La idea está
implementada; a veces
está implementado en
modo de beta tan los
gastos y los riesgos
están minimizados.
 El éxito de la idea está
pesado después de que
implementación; los
problemas están
dirigidos después de
que impactan productos
o procesos en alguna
manera en el presente
o el futuro.
Página | 12
Testaje de beta es a veces utilizado en un Seis Sigma aproximación, pero la idea o el cambio en
cuestión pasa por dato y análisis rigurosos que prueban primero. La desventaja de lanzar ideas a
beta—o a una población entera--sin pasar por un Seis Sigma la metodología es que las
organizaciones pueden experimentar unintended consecuencias de cambios, gasta dinero en
ideas que no acaba saliendo tan previsto, y percepciones de cliente del impacto a través de
prueba-y-periodos de error rife con oportunidades para error. En muchos casos, organizaciones
que no confía en mejoras de marca de los datos sin primero entendiendo el beneficio cierto o la
pérdida asociada con el cambio. Algunas mejoras pueden aparecer para trabajar en la superficie
sin de hecho impactando satisfacción de cliente o beneficio en una manera positiva.
La decisión que Hace Con Seis Sigma

El Seis Sigma el método deja las organizaciones identifican problemas, validar suposiciones, brainstorm
soluciones, y plan para implementación para evitar unintended consecuencias. Por aplicar
herramientas como proceso y análisis estadísticos mapeo a problemas y soluciones, los equipos
pueden visualizar y pronosticar resultados con un altos-nivel de exactitud, dejando decisiones de
marca del liderazgo con menos riesgo financiero.
Seis Sigma los métodos no ofrecen una pelota de cristal para organizaciones, aun así. Incluso con el
uso experto de las herramientas describió en este libro, los problemas pueden surgir para equipos
cuando implementan y mantener soluciones. Es por eso que Seis Sigma también proporciona para
métodos de control: una vez los equipos implementan cambios, pueden controlar procesos para
una fracción de el coste de métodos de calidad tradicional por continuar el uso de Seis Sigma
herramientas y estadística..
Definiendo 6
Seis Sigma como la metodología para mejora de proceso implica una biblioteca vasta de
herramientas y conocimiento, el cual será cubierto durante este libro. En esta sección,
empezaremos para definir el concepto estadístico representado por 6
Como máximo definición básica, 6 es una representación estadística para qué muchas expertas
llama un “proceso” perfecto. Técnicamente, en un Seis Sigma proceso, hay sólo 3.4 defectos por
millones de oportunidades. En porcentajes, aquello significa 99.99966 por ciento de los productos
de un Seis Sigma el proceso es sin defecto. En justo un sigma nivel abajo—5, o 99.97 exactitud de
porcentaje--experiencia de procesos 233 errores por millones de oportunidades. En plazos más
sencillos, allí va a ser muchos clientes más insatisfechos.
Ejemplos Mundiales reales

Según la Administración Oceánica y Atmosférica Nacional, controladores de tráfico del aire en el
mango de Estados Unidos 28,537 vuelos comerciales diariamente.1 En un año, aquello es
aproximadamente 10.416 millones de vuelos..
Basado en un Cinco Sigma proceso de control de tráfico de aire, los errores de algún tipo ocurren en el
proceso para manejar aproximadamente 2,426 vuelos cada año. Con un Seis Sigma proceso,
aquellas gotas de riesgo a 35.41 errores.
El CDC informa que aproximadamente 51.4 millones de cirugías están actuadas en los Estados
Unidos en un año dado.2 Basado en un 99.97 índice de exactitud, los doctores harían errores en
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11,976 cirugías cada año, o 230 cirugías una semana. En Seis Sigma, aquellas gotas a
aproximadamente 174 errores un año para el país entero, o
1
“Tráfico de Aire,” Ciencia en una Esfera, Administración Oceánica y Atmosférica Nacional.
http://sos.noaa.gov/datasets/dataset.php?id=44
2
“Inpatient Cirugía,” FastStats, Centros para Control de Enfermedad y Prevención.
http://www.cdc.gov/nchs/fastats/inpatient-surgery.htm
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Justo encima 3 errores cada semana. En Cinco Sigma, los pacientes son 68 tiempos más
probablemente para experimentar un error en las manos de proveedores médicos.
Mientras la mayoría de personas aceptan una 99.9 exactitud de porcentaje índice en incluso los
servicios más críticos en una base diaria, el por encima de los ejemplos destacan qué anchos el
vacío entre Seis Sigma y Cinco Sigma realmente es. Para organizaciones, no es justo sobre el
índice de error— es también sobre los costes asociaron con cada error.
Considerar un ejemplo basó encima Amazona shipments. En Cyber lunes en 2013, la amazona procesó
un whopping 36.8 millones de órdenes. 3 Dejado es supone que cada error de orden cuesta la
compañía una media de $35 (un número muy conservador, considerando que los costes podrían
incluir navío de regreso, trabajo para contestar llamadas de teléfono del cliente o emails, y trabajo
y embarcando a correcto un orden incorrecto).
Costado de Errores de Orden del Amazon, 5

Órdenes totales Errores Coste mediano por Coste total de Errores
Error
36.8 millones 8574.4 $35 $300,104.00
Costado de Errores de Orden del Amazon, 6

Órdenes totales Errores Coste mediano por Coste total de Errores
Error
36.8 millones 125.12 $35 $4,379.20
Para este ejemplo, la diferencia de coste en sigma los niveles es todavía sobre $295,000 para el
Cyber negocio de lunes.
Para más organizaciones, Seis Sigma los procesos son un objetivo constante . Consiguiendo y
manteniendo Seis Sigma “la perfección” es difícil y requiere mejora de proceso continuo. Pero
incluso adelantando de niveles más bajos de sigma a un Cuatro o Cinco Sigma el proceso tiene un
impacto drástico en costes y satisfacción de cliente. Dejado mirada en la Amazona Cyber ejemplo
de lunes en otros niveles de sigma..
Sigma Nivel Defectos por millones Estimado Cyber Coste total (en $35
de Oportunidades. Defectos de estimación por error)
lunes
Un Sigma 690,000 25,392,000 $888,720,000
Dos Sigma 308,000 11,334,400 $396,704,000
Tres Sigma 66,800 2,458,240 $86,038,400
Cuatro Sigma 6,200 228,160 $7,985,600
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Cinco Sigma 233 8,574.4 $300,104
3
Siegel, Jacob, “la amazona vendió 426 elementos por segundo durante su ‘mejores nunca' estación de
vacaciones,” Informes de Genio del Chico, Dic. 26, 2013. http://bgr.com/2013/12/26/amazon-holiday-season-
sales-2013/
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Seis Sigma 3.4 125.12 $4,379
En niveles muy bajos de sigma, cualquier proceso probablemente no puede ser provechoso. El más
alto el sigma nivel, el mejor la línea inferior probablemente puede ser.
Calculando Sigma Nivel

Las organizaciones y los equipos pueden calcular el sigma nivel de un producto o el proceso que utiliza la
ecuación abajo:
# De oportunidades - # de
defectos) X 100 = Cosecha
# De oportunidades
Considerar un proceso en un departamento de marketing que distribuye letras a clientes o

perspectivas. Para los propósitos de el ejemplo, imagina que el proceso inserta 30,000 letras en
preaddressed envelopes cada día. En una semana empresarial dada, las producciones de
proceso 150,000 letras.
El departamento de marketing empieza recibir quejas que las personas están recibiendo letras en
envelopes aquello está dirigido a ellos, pero el interior de letras está dirigido a o pertinente a alguien
más. El departamento de marketing aleatoriamente selecciona 1,000 letras de la semana que
viene lote y encuentra que 5 de ellos tienen errores. Aplicando que a la cantidad total, estiman que
cuando muchos cuando 750 letras podrían tener errores. (El muestreo y la extrapolación están
cubiertos a fondo en el adelantó capítulos en estadísticas.)
El proceso de letra tiene 150,000 oportunidades para error cada semana y un estimado 750 defectos.
((150,000 – 750) / 150,000) * 100 = una cosecha de 99.5.
Mirada arriba de una cosecha de 99.5 en el abreviado Sigma mesa abajo y verás el proceso
describió encima es actualmente entre 4 y 4.1 sigma.
Cosecha % DPMO Sigma Nivel
99.7450 2,550 4.3
99.6540 3,460 4.2
99.5340 4,550 4.1
99.3790 6,210 4.0
99.1810 8,190 3.9
Sigma El nivel No Es un Indicador Final

Sigma Los niveles proporcionan organización con una mirada de nivel alto en cómo un proceso está
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actuando, pero comparando sigma niveles entre los procesos múltiples no siempre señalan a el
proceso particular una organización
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Tendría que mejorar primero. El liderazgo también tendría que considerar costes, recursos, y el
impacto estimado de mejoras..
Por ejemplo, considera estos procesa que podría ser encontrado en una planta de procesamiento alimentaria:
Proceso El rendimiento Métrico(s) Actual Sigma Nivel
Sujetando un elemento El tacto decorativo está 2.2

decorativo a elemento centrado en producto
alimentario alimentario y estable así que
no baje de punto en transit
Empaquetando producto El producto está sellado para 3.1
frescura
Navío de producto El producto logra el cliente 4.3
correcto en una manera
oportuna
Una mirada en sigma los niveles indica que el proceso que sujeta el elemento decorativo es en la
mayoría de necesidad de mejora. Mientras aquel proceso tiene el índice más alto de defectos, el
liderazgo dentro de la planta tendría que preguntar ellos: Cuánto que asunto al cliente, y qué es
el golpe hasta abajo línea?
Probablemente puede que la mayoría de clientes notarán más que el producto está sellado para
frescura y logra la ubicación correcta. Desde el producto malo tiene que ser echado fuera, la mayoría
de errores caros podrían ser asociados con impropios sellando durante empaquetar. La planta
probablemente puede utilizar recursos para mejorar el proceso de empaquetar antes de dirigir el
asunto de elemento decorativo.
Después del proceso de empaquetar está mejorado, la planta entonces podría considerar si para
mejorar el proceso de decorar o el proceso de navío. Cuando parte de aquella consideración, la
compañía podría conducir encuestas de cliente para revelar que algunos clientes han parado
comprando el producto debido a el asunto de elemento decorativo. Un analista estima que la
pérdida de ventas relacionó a aquel asunto está costando la compañía.
$1,000 una semana. Embarcando los asuntos están costando la compañía $500 una semana.
Tener que la compañía dirige el asunto más costoso primero? Qué si estuviste dicho que el
proceso de navío podría ser mejorado con el personal que entrena sesiones, mientras el asunto de
elemento decorativo requirió una actualización de maquinaria cara? A veces, las organizaciones
tienen que considerar el gasto de una mejora.
Aplicando un Seis Sigma proyecto a todas las situaciones no es financieramente lucrative desde
aquellas mejoras toman tiempo y dinero. Un Seis Sigma la cultura es sobre mejora continua, el cual
significa los equipos consideran todas las opciones antes de embarcar encima el más lucrative
medidas de mejora.
Común Seis Sigma Principios

Las organizaciones pueden impactar su sigma nivel por integrar principios de núcleo del Seis
Sigma metodología a estilos de liderazgo, administración de proceso, y esfuerzos de mejora. Los
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principios de Seis Sigma, y las herramientas utilizaron para conseguirles, está cubierto en detalle en
varias secciones de este libro, pero algunos las ideas comunes están introducidas abajo.
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Cliente-Mejora Centrada
En la ilustración sobre la planta alimentaria, vimos que el Seis Sigma proceso no mejoras de
marca justa por el bien de conducir arriba de sigma niveles. Un principio primario de la
metodología es un foco en el cliente. En Capítulo 5, miraremos en la Voz de el Cliente (VoC) y
maneras para establecer lo que el cliente realmente quiere de un producto o proceso. Por
combinar que conocimiento con medidas, estadística, y métodos de mejora del proceso,
satisfacción de cliente de aumento de organizaciones, finalmente bolstering beneficios, retención
de cliente, y lealtad..
Un detallado entendiendo de el cliente y el cliente desea no sólo deja los negocios personalizan
ofrendas de producto y servicios, pero también deja organizaciones:
 Oferta clientes de características adicionales quieren y es dispuesto de pagar para

 Prioriza desarrollo de producto para conocer necesidades actuales
 Desarrolla las ideas nuevas basaron encima retroalimentación de cliente
 Entiende cambiar tendencias en el mercado
 Identifica áreas de preocupación.
 Prioriza el trabajo en retos basó encima cómo los clientes perciben varios problemas o asuntos.
 Soluciones de prueba e ideas antes de invertir tiempo y dinero en ellos
Corrientes de valor La corriente de valor es la secuencia de todos los elementos, acontecimientos,
y las personas requirieron para producir un resultado de fin. Por ejemplo, la corriente de valor para
servir un hotdog con ketchup a alguien incluiría :
 Un hotdog proveedor
 Un proveedor de panecillo
 Un ketchup proveedor
 Hotdogs
 Panecillos
 Ketchup
 Un procedimiento de cocina para el hotdog
 Un tarro
 Tongs
 Alguien para hacer la cocina
 Un plato
 Alguien para poner el hotdog a el panecillo
 Alguien para poner el ketchup en el hotdog
 Alguien para poner el completado hotdog a un plato
 Alguien para servir el hotdog a otro.
Si combinas todo del por encima de procesos a una representación pictórica de exactamente cómo
estos elementos devienen el servidos hotdog, entonces tienes un mapa de corriente del valor.
El propósito para determinar una corriente de valor para un proceso es que puedes identificar
áreas de preocupación, residuos, y mejora. En el encima proceso, es allí cuatro personas
diferentes que ponen el hotdog juntos y sirviéndolo , o es una persona que hace todo cuatro de
aquellas tareas? Es el proveedor un solo grocery tienda, o eres compra para elementos en varias
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tiendas y por qué? Consigues ahorros beneficia a offset el
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El tiempo añadido gastó trabajar con proveedores múltiples? Estos son algunos ejemplos de las
cuestiones puedes revelar y respuesta durante mapeo de corriente del valor.
Mejora de Proceso continuo

Inherente en el Seis Sigma el método es mejora de proceso continuo . Una organización que
completamente adopta un Seis Sigma la metodología nunca para mejorar. Identifica y prioriza áreas
de oportunidad en una base continua. Una vez una área está mejorada a, los movimientos de
organización encima a mejorar otra área. Si un proceso está mejorado de 4 Sigma a 4.4 Sigma, la
organización considera maneras de mover el sigma nivel arriba de más lejano. El objetivo es para
mover nunca más cercano a el “nivel” perfecto de 99.99966 exactitud para todos los procesos
dentro de una organización mientras manteniendo otros objetivos y requisitos, como estabilidad
financiera, tan deprisa tan posible.
Variación
Uno de las maneras a continuamente mejorar un proceso es para reducir la variación en el
proceso. Cada proceso contiene variación inherente: en un centro de llamada con 20 empleados, la
variación existirá en cada llamada de teléfono incluso si las llamadas son scripted. Inflexión, acentos,
preocupaciones medioambientales, y humores de llamador son justo algunas cosas que ventaja a
variación en esta circunstancia. Por proporcionar empleados con un guión o sugirió comentarios
para escenarios comunes, el centro de llamada reduce variación a algún grado.
Considerar otro ejemplo: Una pizzería. Los empleados están instruidos para utilizar cantidades
seguras de ingredientes para cada medida de pizza. Un pequeño consigue una taza de queso; un
grande consigue dos tazas. El dueño de pizzería nota un trato grande de la variación en cuánto
queso es en cada pizza, y lo tema dirigirá a inconsistent experiencias de cliente. Para reducir
variación, proporciona empleados con dos midiendo tazas: un contenedor de 1 tazas para
pizzas pequeñas y un contenedor de 2 tazas para pizzas grandes.
La variación está reducida, pero es presente quieto . Algunos empleados vierten queso a las tazas
y alguna exclusiva él. Algunos llenan las tazas justo a el brocal; otros dejados el queso crea un
mound por encima del brocal. Los actos de dueño para reducir variación otra vez: entrena todos
empleados para llenar la taza sobre el brocal y utilizar una espátula plana para raer queso sobrante
fuera. Mientras la variación todavía existirá debido a factores como bolsillos de aire o cómo el queso
resuelve en la taza, es mucho reducido, y los clientes experimentan pizzas más compatibles.
Sacando Residuos
Recordar el hotdog ejemplo para corrientes de valor? Preguntamos la cuestión: hacer cuatro personas
diferentes acto para colocar el hotdog en el panecillo, puesto el ketchup en el hotdog, plato el
hotdog, y servirlo? Si tan, el proceso toma más tiempo porque el producto tiene que ser transferido
entre cuatro personas?
ser más rápido de tener una persona actúa todas aquellas acciones? Si tan, entonces hemos
identificado algunos residuos en el proceso—en este caso, residuos de conveyance..
Sacando elementos—de residuos, acciones, o personas que es innecesario a el resultado de un
proceso—reduce procesar tiempo, oportunidades para errores, y costes globales. Mientras los
residuos es una preocupación importante en el Seis Sigma metodología, el concepto de residuos
proviene una metodología sabida como Administración de Proceso Flaco..
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Equipando Personas
Implementando mejoró los procesos es una medida provisional a no ser que las organizaciones
equipan sus empleados que trabajan con procesos para controlar y mantener mejoras. En más
organizaciones, mejora de proceso incluye un dos-pronged aproximación. Primero, un equipo de
mejora del proceso comprendido de
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Administración de proyecto, expertos de metodología, y expertos de asunto subject definen, plan, e
implementar una mejora. Aquel equipo entonces equipa los empleados quiénes trabajan
directamente con el proceso diariamente para controlar y dirigir el proceso en su estado
mejorado.
Controlando el Proceso
A menudo, Seis Sigma dirección de mejoras procesa aquello es fuera de control. Fuera de control los
procesos conocen requisitos estadísticos concretos. El objetivo de mejora es para traer un proceso
atrás dentro de un estado de control estadístico. Entonces, después de que las mejoras están
implementadas, medidas, estadística, y otro Seis Sigma las herramientas suelen asegurar los restos
de proceso en control. La parte de cualquier proceso de mejora continuo está asegurando tales
controles están puestos en sitio y que los empleados quiénes son manos -encima con el proceso
en una base regular sabe cómo para utilizar los controles.
Retos de Seis Sigma

Seis Sigma no es sin sus retos propios. Cuando un expansive método que requiere compromiso a
mejora continua, Seis Sigma es a menudo visto como un proceso caro o innecesario, especialmente
para pequeño o mid-sized organizaciones. Liderazgo en Ideal Aerosmith, una fabricación y compañía
de ingeniería en Minnesota, era escéptico de Seis Sigma las ideas y los costes asociaron con
implementarles. A pesar de reservas, la compañía acometió Seis Sigma implementaciones,
finalmente viendo resultados interesantes después de únicos 18 meses. Aquellos resulta
incluidos una mejora de producción de 25 por ciento, una 5 mejora de porcentaje en beneficios
dentro del primer año, y una 30 mejora de porcentaje en oportuno deliverables.4
Algunos obstáculos y desafía que a menudo posición en la manera de resultados positivos de Seis
Sigma incluye carencia de soporte, recursos, o conocimiento, ejecución pobre de proyectos,
inconsistent acceso a dato estadístico válido, y preocupaciones aproximadamente utilizando la
metodología en industrias nuevas.
Carencia de Soporte
Seis Sigma requiere soporte y comprar-en en absoluto niveles de una organización. Los dirigentes y
los ejecutivos tienen que ser dispuestos de respaldar iniciativas con los recursos—financieros y el
trabajo relacionó. Expertos de asunto Subject tienen que ser abiertos a compartir información sobre
sus procesos con equipos de proyecto, y empleados en absoluto los niveles tienen que abrazar la
idea de cambio y mejora y participar en entrenar. Barreras comunes para apoyar incluir:
 Dirigentes que es unfamiliar con o no entiende el Seis Sigma proceso

 Dirigentes dispuestos de perseguir mejoras inicialmente pero quiénes pierden interés
en overseeing y proyectos abanderados antes de que están completados
 Personal que es temeroso de cambio, especialmente en un entorno cuándo el cambio
históricamente ha causado consecuencias negativas para empleados
 Empleados quiénes son resistentes de cambiar porque creen que las mejoras les podrían
hacer obsoletos, drásticamente cambiar sus trabajos, o hacer sus trabajos más duros
 Cabezas de departamento o empleados quién constantemente abandera sus procesos
propios y necesidades y es poco dispuesto de introducir a pensamiento de cuadro
grande
Página | 25
4
Gupta, Praveen y Schultz, Barb, “Seis Sigma Éxito en Negocio Pequeño,” la calidad Digiere.
http://www.qualitydigest.com/april05/articles/02_article.shtml
Página | 26
Carencia de Recursos o Conocimiento
La carencia de recursos puede ser un reto a Seis Sigma iniciativas, pero no tienen que ser una
barrera. Carencia de conocimiento aproximadamente cómo para utilizar e implementar Seis Sigma
es uno de los primeros asuntos pequeños- y mid-sized cara de compañías. Los negocios más
pequeños pueden no siempre proporcionar al alquiler dedicó recursos para manejar mejora de
proceso continuo, pero la disponibilidad de recursos y Seis Sigma la formación lo hace cada vez
más posible para organizaciones para utilizar algunos de las herramientas sin un expertos o para
enviar-personal de casa para ser certificado en Seis Sigma.
Ejecución de Proyecto pobre

Las compañías que implementan Seis Sigma por primera vez, especialmente en un entorno de
proyecto, a menudo dar la espalda de la metodología entera si el primer proyecto o piso de caídas
de la mejora. Proponents De Seis Sigma dentro de cualquier organización realmente tiene que
pegada él fuera de el ballpark con el primer proyecto si el liderazgo y otros son en la valla sobre
la metodología. Los equipos pueden ayudar evitar rendimiento de proyecto pobre por tomar
cuidado extremo para ejecutar cada fase de el proyecto correctamente. Por escoger abajo-riesgo,
alto-mejoras de recompensa, los equipos pueden también stack la cubierta en su favor con
primer-proyectos de tiempo. La desventaja única con tal táctica es que pueda ser duro de
duplicar el uau factor con mejoras subsiguientes, haciéndolo importantes de recordar que mucho
tiempo-implementación de plazo y el compromiso es vitales en Seis Sigma.
Asuntos de Acceso del dato

Dato y analytics los asuntos son un reto común para organizaciones de todas las medidas.
Obteniendo acceso a dato compatible y cuidadoso corrientes—y aplicando análisis estadístico a aquel
dato en una manera apropiada—es difícil. Algún dato-relacionó los retos incluyen:
 Descubriendo que un proceso importante métrico no está siendo capturó

 El uso de procesos de dato manual en muchos procesos
 El dato automatizado procesa que captura cantidades enormes y crear retos de alcance
 Dato que está sesgado debido a suposiciones, interacción humana en el proceso, o incorrect captura
 Tiempo largo entre captura de dato crudo y acceso.
 Industria o conformidad de compañía gobierna aquello lo hace difícil de obtener acceso a dato
necesario
Preocupaciones aproximadamente Utilizando Seis Sigma en una Industria Concreta

Seis Sigma originado en la industria de fabricación y muchos de los conceptos y las herramientas
de la metodología son todavía enseñados en el contexto de una fábrica o entorno industrial.
Debido a este, las organizaciones a menudo descuentan los métodos o creer serán demasiado
difíciles de implementar en otras industrias. En realidad, Seis Sigma puede ser personalizado a
cualquier industria.
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Capítulo 2: Seis Sigma Historia y Aplicación
Mientras las raíces de Seis Sigma es generalmente atribuido a compañías como Toyota y Motorola,
la metodología es de hecho grounded en conceptos que fecha tan lejos atrás como el 19th siglo. Antes
de que delving a la historia de Seis Sigma, es importante de entender la diferencia entre
programas de calidad tradicional, como Administración de Calidad Total, y métodos de mejora de
proceso continuos, como Seis Sigma.
La mayoría de calidad moderna y programas de mejora pueden ser remontados a las mismas
raíces. Ambos programas de calidad y métodos de mejora de proceso continuos mirada para
conseguir objetivos como reducir errores y defectos, haciendo procesos más eficaces, mejorando
satisfacción de cliente, y aumentando beneficios. Pero programas de calidad están preocupados
con conseguir un objetivo concreto. El programa tampoco corre para siempre, constantemente
trabajando hacia el mismo objetivo, o consigue el objetivo de fin y tiene que ser reinicialización
para un objetivo nuevo.
Seis Sigma busca a instill una cultura de calidad y mejora continuas que optimiza rendimiento de una
organización de el al revés. Es el elemento cultural inherente en Seis Sigma aquello deja
organizaciones enact ambos pequeños y barriendo mejoras que drásticamente eficacias de impacto y
costes. Seis Sigma trabaja hacia objetivos individuales respecto a cada proyecto, pero los
proyectos son parte de la cultura global de mejora que, en práctica, nunca es hecho. Seis Sigma crea
safeguards y táctica de modo que, incluso después de un proyecto está considerado completo, los
controles son en colocar para asegurar el progreso continúa y es imposible a revert a maneras
viejas.
El Desarrollo de Control de Proceso Estadístico

Seis Sigma aplica estadística para definir, medida, analiza, verifica, y procesos de control. De hecho,
Seis Sigma equipos normalmente metodologías de uso sabidas como DMAIC o DMADV para cumplir
mejoras y desarrollar controles para procesos. DMAIC Posiciones para Definir, Medida, Analiza, Mejora,
y Control. Estos son las cinco fases de un Seis Sigma proyecto para mejorar un proceso que ya
existe. Cuándo desarrollando un proceso nuevo, uso de equipos DMADV, el cual está para Definir,
Medida, Analiza, Diseño, y Verificar. Ambos métodos están hablados en Capítulo 11, y Unidad 3
proporciona en-información de profundidad sobre cada fase de DMAIC.
Las raíces de control de proceso estadístico, los cuales proporcionan un backbone para Seis Sigma
métodos, empezó con el desarrollo de la curva normal por Carl Friedrich Gauss en el siglo XIX.
Sabemos hoy que el
La curva normal es justo una de varios modelos de
distribución de probabilidad posibles. Es quizás el más
modelo utilizado ampliamente, y los otros modelos
desarrollaron de la curva normal.
Modelos de distribución de la probabilidad están hablados en
capítulos más tardíos en estadísticas
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En la parte temprana del siglo XX, control de proceso
estadístico recibió otro impulso grande gracias a
contribuciones de un ingeniero y el becario nombraron
Walter Shewhart. Shewhart Es
Las contribuciones a calidad son muchas, pero dos ideas concretas destacan. Primero, Shewhart era la
primera persona
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A estrechamente relacionar sigma nivel y calidad. Defina un proceso en necesidad de corrección
cuando uno aquello está actuando en tres sigma. Si miras atrás a Capítulo 1 y el ejemplo de
Amazona teórico, la diferencia de coste entre cuatro sigma y tres sigma es sobre $78 millones; en
comparación, la diferencia entre cinco y cuatro sigma es sólo aproximadamente $7.6 millones.
Porque errores y cuesta exponentially aumento como sigma disminuciones de nivel, Shewhart la
definición tiene aplicaciones muy prácticas en empresariales.
Mientras Seis Sigma como el método busca para mover nunca hacia menos de 3.4 defectos por
millones de oportunidades (dpmo), es también cierto que si la calidad de unas disminuciones de
proceso, cuando se acerca tres sigma, los costes asociaron con los errores aumentan
sustancialmente.
Segundo, Shewhart está considerado el padre de gráficos de control. Gráficos de control, los cuales
están cubiertos a fondo en los capítulos estadística adelantada encima, es un componente crítico
de proceso estadístico controla aquello deja las organizaciones mantienen rendimiento mejorado
después de un Seis Sigma iniciativa. A la vez cuándo los becarios escribían sobre la aplicación
teórica de estadísticas en un número de crecer de campos, Shewhart desarrolló maneras de
aplicar estos conceptos a fabricación y procesos industriales específicamente.
Durante el mismo periodo de tiempo, W. Edwards Deming trabajaba para el Departamento de
EE.UU. de Agricultura. Un físico y matemático, Deming era en cargo de enseñar cursos en la escuela
de licenciado de la agencia y arregle para Shewhart para venir y hablar allí. Más tarde, Deming trajo
Shewhart conceptos estadísticos a la Agencia de Censo de los Estados Unidos, aplicando sus
teorías exteriores de un industriales o fabricando entorno para posiblemente el primer tiempo.
Uno de Deming las ideas se apellida el PDCA ciclo, o plan--control-ciclo de acto. La idea es que la
mejora viene cuándo reconoces hay una necesidad para cambio y hacer un plan para crear mejora.
Luego, tú algo por probar vuestras ideas. Utilizando los resultados de la prueba, tú
Control o verificar que vuestras mejoras están trabajando. Entonces actúas, trayendo
Vuestras mejoras a un entorno de producción o scaling las mejoras Acto Plan
exteriores de el entorno de prueba. El hecho que PDCA es un ciclo lo
significa nunca fines; hay siempre mejoras para ser hechas. Esto es un
núcleo tenet de Seis Sigma.
Contr Hacer
Segunda Guerra mundial siguiente, Deming trabajó en Japón en
behalf de el gobierno de Estados Unidos en varias capacidades. ol
Mientras en correo-Japón de guerra, Deming befriended estadísticos y
convenció al menos uno ingeniero notable que
Control de proceso estadístico era pertinente a la necesidad de Japón a drásticamente conducir
económico y rendimiento de producción para vencer daño de la guerra. Al final, Deming devenía un
profesor valorado y asesor a fabricar compañías en Japón, plantando las ideas y conceptos que
pronto devendría el Toyota Sistema de Producción, o Flaco Seis Sigma.
Mejora de Proceso continuo: Toyota y Flaco
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Deming enseñanzas y la necesidad para industria
japonesa para hacer un retorno exitoso que sigue una Qué es Jidoka?
guerra catastrófica combinó para aguantar fruta para Jidoka Es un principio que crea
Toyota. Toyota el liderazgo había visitado los conceptos control de defectos dentro de un
de calidad con anterioridad a WWII, pero eficacia y proceso empresarial. En vez de
rendimiento mejorados devenían un objetivo más crítico identificar defectos al final de la
dados la naturaleza de la economía y los recursos de línea de producción e intentando
Japón en el 1940s y 50s. Tomando ideas de fabricación para localizar errores atrás a una
atribuyeron a Henry Ford, Toyota dirigentes estadística fuente, jidoka reclama que una
aplicada y conceptos de calidad nueva para crear un parón de proceso apenas los
sistema sentían aumentaría producción y dejar para errores están detectados tan
productos variables mientras reduciendo costes y mejoras o troubleshooting puede
asegurando calidad. pasar inmediatamente.
Varios individual eran instrumentales en el desarrollo Para jidoka para trabajar
definitivo de el Toyota Sistema de Producción. Ellos infused correctamente, las máquinas son a
el proceso con maquinaria automatizada, controles de menudo equipadas para reconocer
calidad para mantener defectos de ocurrir, y herramientas producciones malas de
de eficacia que no había sido todavía aplicado con tal detalle producciones buenas; las
y consistencia. Un hombre, Kiichiro Toyoda, tuvo máquinas son también equipadas
experiencia de fábrica anterior. En sus trabajos con una notificación de algún tipo
anteriores, añada eficacias a procesos en molinos textiles para chispear interacción humana
a través de transportador y otro automatizó sistemas. en el proceso cuándo las cosas
Toyoda Introdujo los mismos conceptos en líneas seguras van awry.
en el Toyota proceso de fabricación. Más tarde, Eiji Toyoda
y Taiichi.
Ohno Introdujo los conceptos sabidos cuando Justo-en-Tiempo y jidoka, los cuales son las pilares de
el Toyota Sistema de Producción.
Los principios que conducen Toyota sistema, y más tarde, la fundación de Administración de Proceso
Flaco o Flaco Seis Sigma, incluye:
 Definiendo valores de cliente

 Identificando la corriente de valor para necesidades de cliente y deseos.
 Identificando residuos en el proceso.
 Creación de un flujo de proceso continuo
 Continuamente trabajando para reducir el número de pasos y tiempo toma para
lograr satisfacción de cliente
La administración flaca es altamente preocupada con sacar residuos de cualquier proceso. Costes de
aumentos de los residuos y cronometrar gastado en un proceso, haciéndolo indeseable en
cualquier forma.
Motorola Foco en Defectos

Aunque la base para Seis Sigma estuvo puesto en el tardío 19.º y temprano 20.os siglos, no sea
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hasta el mid- 1980s que estos conceptos vieron éxito de escala grande en los Estados Unidos.
Décadas después de Toyota desarrolló su sistema, ingenieros en Motorola empezó para cuestionar
qué eficaz sus programas de administración de la calidad eran. Aquellos cuestiona primero surgió
después de una compañía japonesa tomó sobre un Motorola televisión
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Fabricando planta. Por aplicar conceptos Flacos, la compañía nueva empezó crear televisiones que
demostró 1/20th la cantidad de defectos cuando Motorola conjuntos televisivos propios.
En el tiempo, departamentos a través de Motorola midió defectos como proporción de mil

oportunidades. Bob Galvin, el CEO de Motorola, emitió un reto a su equipo. Quiera ver una mejora
en calidad y producción—no justo cualquier mejora; quiera una mejora de diez pliegues por la mitad
una década. Ingeniero Bill Smith y una adición nueva a el Motorola equipo – Dr. Mikel Harry –
empezó para trabajar en el problema.
El equipo se dio cuenta que midiendo errores en contra mil oportunidades no proporcionaron el
nivel de detallar necesitado para control de proceso estadístico cierto. En cambio, los ingenieros
quisieron medir defectos en contra un millón de oportunidades. Sabemos que sigma los niveles
eran ya definidos y la idea de utilizar sigma niveles como la medida de calidad empezó con
Shewhart. No sea un salto largo para el Motorola ingenieros para hacer de su deseo para dato más
cuidadoso a los conceptos básicos de Seis Sigma como ambos un objetivo y una metodología.
Durante el próximo dos décadas, Motorola trabajó para perfeccionar su Seis Sigma metodología,
viendo resultados positivos a lo largo de la manera. Además de herramientas estadísticas, el equipo
creó un paso-por-proceso de paso por qué cualquier equipo--en casi cualquier industria--podría
hacer beneficios y mejoras. Por primera vez, este tipo de control de proceso estadístico estuvo
sacado de el entorno de fabricación a gran escala compañía-ancho. Motorola Aplicó el método a
servicio de cliente, ingeniería, y soporte técnico. Utilice el proceso para crear un collaborative entorno
entre stakeholders interior y exterior de la organización. Sea altamente exitoso; según Motorola, la
compañía salvada más de $16 mil millones a raíz de iniciativas de mejora de proceso continuas
dentro 12 años.5
Motorola Hizo más de mejorar sus sistemas propios y productos, aun así. Galvin Dirigió su
equipo para compartir Seis Sigma con el mundo. Motorola Y su equipo publicó artículos y libros
en el Seis Sigma método e implementó esfuerzos para entrenar otros. De este modo, crearon
una metodología basada en estadísticas que podría ser enseñado e implementado dentro de
cualquier organización o industria..
ABB, Señal Aliada, y General Eléctrico

Después de dejar Motorola, Dr. Harry unió Asea Brown Boveri. En ABB, Harry trabajó con Richard
Schroeder, quién también devendría un campeón para Seis Sigma. De hecho, los dos hombres más
tarde cofounded el Seis Sigma Academia. En ABB, Harry vino para darse cuenta una idea clave en la
evolución de Seis Sigma: empresarial, o beneficios, en algunas maneras vinieron antes de que calidad.
Calidad, de hecho, era un factor de conducción de empresarial. Los clientes no hicieron compras si
la calidad era pobre. Porque los individual con la capacidad de decidir a favor de Seis Sigma las
iniciativas eran altamente motivadas por dólares, Harry incorporó táctica financiera a el Seis Sigma
metodología. Por primera vez, el método estuvo centrado en el inferior-línea como objetivo
primario con otras preocupaciones y objetivos stemming de financieramente-dirigió objetivos.
En 1993, ambos Schroeder y Harry cambió trabajos, uniendo el equipo en Señal Aliada. Señal aliada
CEO en el tiempo era Larry Bossidy. Esté interesado en Seis Sigma pero se dio cuenta que ejecutivos
y otros dirigentes de nivel alto barreras de conocimiento experimentado mientras intentando para
interaccionar y colaborar con analistas, ingenieros de proceso, y Seis Sigma expertos. Bossidy Sugirió
Página | 33
que el liderazgo en una compañía tuvo que ser
5
“La Historia de Seis Sigma,” iSixSigma. http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/history/history-six-sigma/
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Bien-versed en Seis Sigma para elegir los proyectos correctos para éxito y apoyar aquellos proyectos
en una compañía- base ancha para asegurar éxito.
Harry, quién es a veces referido a como el padre de Seis Sigma, creó un sistema para dirigentes
ejecutivos educadores. Conjuntamente con otros en Señal Aliada, desarrolle sistemas que dejó Seis
Sigma para ser eficazmente desplegado por liderazgo durante una organización en su entirety.
Alrededor de el mismo tiempo, GE CEO Jack Welch introdujo a el Seis Sigma arena. Con anterioridad
a aprender aproximadamente Seis Sigma, Welch había declarado no sea un proponent de medidas
de calidad. Él calidad criticada anteriormente programas como pesados-entregó aproximaciones que
hizo poco para entregar resultados. Welch Invitó Larry Bossidy para hablar en un GE reunión
corporativa en 1995. También pida un análisis con respecto a los beneficios de implementar Seis
Sigma en GE. En aquel tiempo, GE actuaba en entre tres y cuatro sigma. Los ahorros potenciales
tienen que el aumento de compañía a seis sigma era enorme; las estimaciones eran $7 a $10 mil
millones.6
Welch Es sabido como campeón de Seis Sigma no porque contribuya en maneras importantes a
el desarrollo de controles de proceso estadístico o el Seis Sigma toolsets, pero porque demuestre
exactamente cómo los dirigentes se tendrían que acercar Seis Sigma. Él también hecho GE un
históricamente exitoso Seis Sigma organización por ligar Seis Sigma objetivos a estructuras de
recompensa del empleado. Los empleados eran ya no sólo compensó basado en factores de
rendimiento financiero; eran también evaluó basado encima Seis Sigma rendimiento. De repente, los
empleados en cada nivel tuvieron una razón personal para devenir implicada en mejora de proceso
continuo, y los empleados y los directores estuvieron suministrados con el Seis Sigma formación para
tener éxito.
Crecimiento continuado de Seis Sigma

Siguiendo el éxito de empresas como GE y Motorola, las compañías a través de el país se
apresuraron para implementar Seis Sigma. Desafortunadamente, en la prisa para implementar el
proceso, muchas organizaciones ejecutaron mejoras mal o fallados para obtener un adecuado
entendiendo de control de proceso estadístico antes de seguir adelante con mejoras. A pesar de
que Seis Sigma los métodos han sido utilizados por organizaciones para obtener millones—incluso
miles de millones—en ahorros y eficacias, algunas compañías anduvieron fuera con un gusto malo
para el proceso. Aquel gusto malo ha resultado en los errores siguientes y mitos que es todavía
prevalent hoy en muchas industrias:
 Seis Sigma es sólo preocupado con metrics e ignora sentido común. El opuesto es de hecho
cierto: Seis Sigma a menudo inicios con ideas de sentido comunes tradicionales, a
menudo llegados en a través de brainstorming, y valida aquellas suposiciones con datos.
La razón para este mito es doble. Primero, directores y otros quiénes suelen hacer llamadas
sin ser cuestionados es de repente cuestionado en un Seis Sigma entorno. No sólo son
cuestionó, pero el dato duro a veces les prueba mal. Segundo, en algún dato de casos es
impropiamente utilizado para apoyar conclusiones que es contra tradición o sentido
comunes. Cuándo aquellas conclusiones resultan para ser faulty, es fácil de culpar el
proceso de Seis Sigma hay una carencia de adecuado entendiendo de las teorías
estadísticas implicaron.
 Seis Sigma es demasiado caro. Mientras empresa-adopción ancha de Seis Sigma puede
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ser costoso al principio, previsto en separar a entrenar necesidades, despacio
integrando los conceptos a una compañía a menudo cuesta muy
6
“La Evolución de Seis Sigma,” Pqa.net. http://www.pqa.net/prodservices/sixsigma/w06002009.html
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Poco a la larga. Las organizaciones tienen que equilibrar cómo adoptan Seis Sigma con
preocupaciones presupuestarias—pero cuándo implementados correctamente, Seis Sigma
generalmente dirige a ahorros que más de cubrir su inversión inicial.
 Seis Sigma puede fijar cualquier cosa. Opuesto el nay-sayers es Seis Sigma cheerleaders
quiénes creen que pueden aplicar el método como un salve a cualquier problema. Mientras
Seis Sigma puede ser aplicado a cualquier problema de proceso, no es siempre pertinente
a problemas de cultura o personas. Si morale u otros problemas de recurso humanos son
en la raíz de un asunto, la estadística no puede ayudar. Aun así, si morale es abajo porque
un proceso es difícil de trabajar con o está actuando mal, Seis Sigma puede soler mejorar el
proceso, así mejorando morale.
Aplicando Seis Sigma Conocimiento

Seis Sigma está aplicado vía una selección de proyecto controlada y proceso de administración. Una
vez las áreas de preocupación están identificadas, los dirigentes normalmente giran a analistas, Seis
Sigma expertos, y subject-asunto-expertos para análisis de beneficio costado. Seis Sigma intento de
equipos para cuantificar cómo roto un proceso es (por calcular sigma nivel, costes de defectos,
downtime, y otro metrics) y cuánto pueda costar para dirigir el problema. Los problemas son
entonces priorizados según severidad así como la capacidad de dirigir de una organización el
asunto. Los equipos empiezan trabajar a través de la lista de prioridad, regresando a el análisis de
vez en cuando para asegurar la lista no ha cambiado. La mayoría de este libro cubre los métodos
por qué equipos identifican y problemas de dirección que utilizan Seis Sigma.
Los Niveles de Seis Sigma Certificación

Poseyendo un Seis Sigma la certificación prueba que un individual ha demostrado conocimiento y
aplicaciones prácticos de Seis Sigma. Alguna oferta de organizaciones en-procesos de certificación de
la casa. La mayoría de personas buscan certificación por matricular en on-line u onsite Seis Sigma
curso de formación. La mayoría de organizaciones que oferta Seis Sigma la educación también
ofrece un camino a certificación. Puedes tomar cursos para certificación en varios niveles; Seis
Sigma los niveles están diferenciados por nivel de cinturón.
Cinturón blanco
Un certificado Seis Sigma el cinturón Blanco es familiar con el básico tenets de el Seis Sigma
metodología, aunque no son a menudo miembros regulares de equipos de mejora del proceso.
Formación de cinturón blanco es una introducción buena a Seis Sigma para miembros de
personal auxiliar dentro de una organización y puede proporcionar la información necesaria
para comprensivo por qué equipos de proyecto hacen qué hacen. La formación deja procesos
de proyecto de revisión de empleados, entiende la información presentada en reuniones de hito, y
mejores participar en procesos de selección del proyecto. Formación de cinturón blanco también
puede ser utilizada a través de todos los niveles de empleados cuándo las organizaciones están
intentando para implementar un Seis Sigma cultura. Vale notar que el cinturón Blanco que entrena
normalmente sólo proporciona una introducción muy básica y visión general de Seis Sigma, tanto de
modo que no todo Seis Sigma los profesionales reconocen él como cierto Seis Sigma
certificación.
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Cinturón amarillo
Una certificación de cinturón amarilla es un paso por encima de cinturón blanco: es todavía
consideró una introducción básica a los conceptos de Seis Sigma, pero un cinturón amarillo
aprende información básica sobre el DMAIC el método a menudo utilizado para mejorar procesos. Los
conceptos siguientes son a menudo incluidos en Seis Sigma formación de cinturón amarillo:
 Seis Sigma funciones
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 Desarrollo de equipo y administración.
 Herramientas de calidad básica como Pareto gráficos, gráficos de carrera, esparcir esquemas e
histogramas.
 Común Seis Sigma metrics
 Colección de dato
 Análisis de sistema de la medida
 Análisis de causa de la raíz
 Una introducción a testaje de hipótesis
En el nivel de cinturón amarillo, la formación es a menudo geared hacia comprensivo de la

metodología global y colección de dato básico. Los cinturones amarillos no necesitan para saber
cómo para conducir testaje de hipótesis, pero tienen que entender la lengua de testaje de
hipótesis y las conclusiones que está dibujado de tales pruebas.
Los cinturones amarillos son a menudo empleados quiénes necesitan saber sobre el proceso
global y por qué está siendo implementó.
Cinturón verde
Los cinturones verdes certificados trabajan dentro Seis Sigma equipos, normalmente bajo la
supervisión de un cinturón negro o cinturón negro maestro. En algunos casos, los cinturones verdes
podrían dirigir o manejar proyectos más pequeños en su propios. Los cinturones verdes son
generalmente equipados con capacidades de análisis estadísticas intermedias; podrían dirigir dato y
preocupaciones de análisis, ayuda los cinturones Negros aplican Seis Sigma herramientas a un
proyecto, o enseñar otros dentro de una organización sobre el global Seis Sigma metodología.
Los cinturones verdes pueden ser directores medios , analistas empresariales, directores de
proyecto, y otros quiénes tienen una razón para ser implicada regularmente con iniciativas de
mejora del proceso pero quién no podrían ser una dedicación exclusiva Seis Sigma experto dentro
de una organización. A veces, los cinturones Verdes están considerados las abejas de trabajador del
Seis Sigma metodología porque emprenden la mayoría de la colección de dato estadística y análisis
bajo la supervisión de Cinturones Negros certificados.
Los conceptos siguientes son a menudo incluidos en formación de Cinturón Verde:
 Todo de la información listada para certificación de cinturón amarillo

 Modo de fracaso y análisis de efectos
 Proyecto y administración de equipo
 Probabilidad y el Teorema de Límite Central
 Distribuciones estadísticas
 Estadística descriptiva
 Cómo para actuar testaje de hipótesis básica
 Eliminación de residuos y Kaizen.
 Gráficos de control básico
Cinturón negro
Un certificado Seis Sigma Cinturón Negro normalmente trabajos como el dirigente de proyecto encima
proyectos de mejora del proceso. También podrían trabajar dentro administración, analista, o
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planeando funciones durante una compañía. Los requisitos mínimos comunes para certificación de
cinturón negro incluyen todo listado para cinturones amarillos y verdes además de:.
 Equipo y proyecto adelantados habilidades de administración
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 Conocimiento de el expansive lista de Seis Sigma brainstorming y herramientas de proyecto
 Intermedio a estadística adelantada
 Un entendiendo de otra mejora de proceso y programas de calidad, incluyendo Calidad Flaca
y Total Administración
 Una capacidad de diseñar procesos
 Adelantó capacidades para diagraming procesos, incluyendo gráficos de flujo y mapas de corriente del
valor
 Uso de software para conducir análisis, como Excel o Minitab.
Cinturón Negro maestro

Un Cinturón Negro Maestro es el nivel de certificación más alto achievable para Seis Sigma. Dentro
de una organización empresarial, los cinturones Negros Maestros normalmente dirigen Cinturones
Negros y Cinturones Verdes, consulta encima especialmente preocupaciones de proyecto difícil,
consejo de oferta y educación sobre conceptos estadísticos desafiantes, y entrenar otros en Seis
Sigma metodología.
Exámenes de certificación
La mayoría de programas de certificación requieren individual para pasar un examen para
certificación; algunos requieren que cinturón verde y negro los candidatos también demuestran
su conocimiento en la forma de Seis Sigma experiencia de proyecto.
Si un examen está requerido para cinturón blanco o amarillo certificación, es normalmente
bastante corto y cubre conceptos básicos sobre la metodología. Exámenes de cinturón verde son
más largos y podría incluir cuestiones sobre estadísticas y algunos cálculos básicos. Exámenes
de cinturón negro a menudo toman hasta cuatro horas para completar; prueban para comprensivos
y aplicación. Los exámenes podrían incluir problemas estadísticos difíciles o cuestiones
aproximadamente cómo un dirigente de proyecto podría manejar varias situaciones. Mientras los
exámenes difieren por organización, este libro es diseñó basado en El Consejo para Seis Sigma la
certificación es (CSSC) publicó cuerpo-de-requisitos de conocimiento.
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Capítulo 3: Otra Mejora de Proceso y
Métodos de Calidad
Por estudiar la historia de Seis Sigma, has ya se dio cuenta que la metodología es estrechamente
relacionada a un número de otra calidad-las iniciativas conducidas desarrollaron sobre el siglo
pasado. Esto es cierto en separar porque todos los negocios exitosos finalmente buscan para hacer
la misma cosa: servir un cliente un producto o servicio necesitan mientras haciendo tanto
beneficio como posible.
Mientras Seis Sigma abarca todas las herramientas necesitas acercarte virtualmente cualquier
problema de proceso, familiaridad con otros tipos de mejora de proceso y métodos de calidad es
importantes. Algunos de estos métodos, como Flacos y JumpStart, añade valor dentro de un Seis
Sigma aproximación. Otros podrían ser utilizados por recursos exteriores junto a un Seis Sigma
proyecto. Incluso si no utilizas o trabajo con algunos de estos programas, necesitarás comunicar
con liderazgo y socios empresariales quiénes son más familiares con otros métodos. La capacidad
de enmarcar Seis Sigma conceptos en una calidad más global aproximación de administración
puede ayudar ganas soporte para vuestros proyectos propios.
Otra Calidad Formal o Programas de Mejora del Proceso

Administración de Proceso flaco
Los principios flacos a menudo van mano-en-mano con Seis Sigma principios. Mientras Flaco
originalmente desarrollado como concepto para reducir residuos en un entorno de fabricación, las
ideas de Administración de Proceso Flaco pueden ser aplicadas a cualquier proceso que implica el
movimiento o creación de bienes o servicios. Esto es cierto incluso si aquellos servicios son
virtuales o digitales, como en un computarizados workflow proceso.
Uno de las maneras que Flacos es similar a Seis Sigma es que está preocupado con mejoras
continuas; gusta Seis Sigma, Flaco proporciona residuos-herramientas de extracción control tan
diario y las mejoras pueden ser hechos a procesos. De hecho, uno de Flaco herramientas de
mejora continua se apellida Kaizen, una palabra japonesa que traduce loosely para “cambiar para el
mejor.” El propósito de cada cambio en un Kaizen el entorno es para eliminar residuos y/o crear
más valor para el cliente en una base continua.
Administración de Proceso flaco puede ser desplegada dentro de un entorno de proyecto o en
producción diaria. Gusta Seis Sigma, Flaco es más sobre una cultura global de calidad que un
acontecimiento de calidad solo. Muchas organizaciones utilizan principios Flacos para hacer
mejoras en procesos. Por sencillamente instituting algunos de los principios Flacos, los
directores pueden drásticamente producción de aumento y reducir costes para sus departamentos.
Porque los principios Flacos son tan eficaces y caber tan bien con Seis Sigma principios, para el
propósito de este libro, a menudo trataremos Flacos como parte del Seis Sigma metodología.
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Administración de Calidad total
Administración de Calidad total, o TQM, es una frase bien-sabido por cualquiera quién trabajó en
empresarial en el último trimestre de el 20th siglo. El TQM la aproximación a calidad es una de los
primeros métodos formales enacted en entornos empresariales en los Estados Unidos.
Originalmente desarrollado en el 1950s, Calidad Total
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La administración no devino popular con compañías a través de el país hasta el 80s. En uno
señala, TQM era tan popular con ejecutivos y otros dirigentes que lo de hecho devenía algo de un
chiste entre personal seguros quién creyó que mucho esfuerzo y el gasto era expended encima
calidad sin un beneficio resultante igual. De hecho, si recuerdas de el último capítulo, Jack Welch
en GE sentía de este modo..
Mientras programas de Administración de Calidad Totales eran a menudo un poco lackluster cuándo
venga a resultados, el método era un esencial dando un paso punto a calidad y mejora actuales
métodos como Seis Sigma. TQM No fue sin sus resultados: cuando con cualquier método, los
resultados dependieron altamente en el camino el programa estuvo implementado y la cultura de
la organización. Por esta razón, TQM y sus variaciones siguen en juego en muchas industrias
hoy. Algunos requisitos para un exitosos TQM el programa incluye:
 Un compromiso de calidad estricto en absoluto niveles de la organización, especialmente entre

dirigentes
 Facultó empleados quiénes pueden hacer decisiones de calidad mientras trabajando
dentro del proceso sin constantemente buscando aprobación de liderazgo para
aquellas decisiones
 Una recompensa y estructura de reconocimiento para promover trabajo de calidad de
modo que los empleados tienen una razón para hacer decisiones que hacen calidad
 Estratégico planeando que toma calidad y mejora de calidad objetivos a cuenta cuándo
haciendo mucho tiempo-decisiones de plazo
 Sistemas que deja mejoras de marca de las organizaciones y calidad de monitor
Exitoso TQM las iniciativas requieren ocho elementos claves: ethics, integridad, confianza,
formación, teamwork, liderazgo, reconocimiento, y comunicación. Puedes ver estos elementos
como si eran parte de los componentes necesitaron construir un altos-calidad, durando edificio.
Ethics, integridad, y confiar en devenido la fundación para calidad. Formación, teamwork, y el
liderazgo es los ladrillos por qué organizaciones de calidad están construidas. Sincero, abierto, y la
comunicación concisa es el mortero que ata todo más junto, y el reconocimiento es el techo que
cubre todo, proporcionando empleados con una razón para buscar y mantener calidad.
Uno de las ventajas más grandes de el TQM la mentalidad es que empiece para forzar
organizaciones para ver ellos cuando una entidad más que un número de loosely relacionó
entidades o departamentos. Con anterioridad a los métodos de calidad desarrollaron en la última
mitad del 20th siglo, muchas organizaciones estuvieron corridas vía fuertemente siloed
departamentos. Un departamento a menudo no entendió lo que otro hacía, el cual causó un trato
grande de rework y residuos. Cada departamento podría buscar niveles de calidad más alta o
mejoras de proceso, pero al final, la organización era sólo tan fuerte como el elemento más débil.
TQM Empezó para cambiar departmental pensamiento en una escala masiva: las organizaciones
empezaron para tomar aproximaciones de empresa a la decisión que hace, calidad, y servicio de
cliente. Los dirigentes empresariales empezaron para mirar en compañías como series de
enlazados procesa operar hacia un objetivo de fin solo. Dentro del bounds de TQM, las ideas para
proceso empresarial reengineering empezó para desarrollar.
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Las organizaciones que utilizan TQM a menudo experimentó beneficios como:
 Compromiso de empleado mejorado y morale.

 Una reducción en producción o costes de producto
 Decreased Tiempo de ciclo
 Clientes más satisfechos
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Proceso empresarial Reengineering
Seis Sigma, Flaco y TQM es todo preocupado con hacer cambios continuos en ambos una escala
grande y pequeña que trae una organización nunca más cercana a un modelo de perfección. En el
caso de Flaco, aquel modelo es un proceso que tiene cero residuos; en Seis Sigma, el modelo es
statistically 6 sigma. En TQM, las organizaciones a menudo definen su versión propia de perfección
antes de laborable hacia él. Proceso empresarial Reengineering, o BPR, es menos preocupado
con la calidad incremental gana y más preocupado con un cambio radical a través de una
organización entera o arquitectura de proceso.
Proceso empresarial reengineering, el cual es también redefinición de proceso empresarial llamada, es
más a menudo preocupado con los procesos técnicos que ocurre durante una organización.
Aquellos procesos podrían incluir sistemas, software, almacenamiento de dato, nube y procesos de
web, y ordenador-basó workflows operado y mantenido por usuarios humanos. Debido a la
integración intensa de automatización y elementos de ordenador a procesos con BPR,
organizaciones que introduce BPR los esfuerzos tienen que confiar fuertemente en ambos interior y
fuera de recursos técnicos. Dentro de los recursos proporcionan programar, integración, y
troubleshooting los servicios como procesos están desarrollados o redesigned. Los recursos
exteriores pueden ser BPR asesores, contrajo programadores y desarrolladores, o los vendedores
que traen productos de software nuevo a la mesa.
Cuando probablemente puedes imaginar, BPR las iniciativas pueden ser costosas, el cual es por
qué ellos es a menudo desplegado sólo cuándo una organización espera beneficio exponencial o ha
determinado que los procesos actuales son obsoletos o mal rotos.
BPR Los proyectos tienden para seguir un mapa común, aun así no hay un conjunto definido de
principios tan hay con Seis Sigma. La mayoría de proyectos pasan por planear, diseño, y fases de
implementación. Durante planear, mapeo de proceso de uso de equipos y principios de arquitectura
del proceso para definir empresa-procesos anchos en su estado actual. Los equipos buscan
oportunidades para mejora y brainstorm arquitecturas nuevas para procesos durante la
organización..
Durante la fase de diseño, BPR técnicas de validación de uso de equipos 3 para asegurar soluciones
están planeando trabajará dentro de la estructura de empresa. También empiezan para
construir herramientas y programas para integrar los cambios; los equipos técnicos podrían
utilizar el Scrum los métodos describieron más tarde en este capítulo al llegar a este punto en el
proceso..
Finalmente, las organizaciones implementan los cambios han hecho. Desde los cambios son a
menudo programmatic en naturaleza, la implementación normalmente incluye una administración de
cambio rigurosa y probando procedimiento. El testaje en entornos técnicos incluye pasos como:.
 Sandbox Testaje de funcionalidad básica

 Testaje de garantía de la calidad por recursos técnicos entrenados
 Testaje de beta durante qué expertos de asunto subject experimentados vet todos los
aspectos de un programa en un entorno vivo limitado
 Un rollout de el programa a la empresa, a menudo conducido en una aproximación
realizada por etapas durante qué recursos técnicos es de guardia a inmediatamente
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resolver troubleshooting asuntos
 Una conversión a función regular donde los recursos técnicos son disponibles en una
capacidad normal de tratar asuntos ocasionales
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Rummler-Brache
Cuando métodos de mejora del proceso devenían cada vez más populares en el 1980s y más tarde, el
individual a menudo tomaron porciones de un método u otro e integrado él a calidad o mejora
nuevas programas. En esta manera, las compañías exteriores de la industria de fabricación
empezó implementar bits y piezas de métodos que incorporó Flaco y Seis Sigma elementos. Uno tal
programa es sabido como Rummler- Brache.
Rummler-Brache Estuvo iniciado en el 80s por Geary Rummler y Alan Brache. Desarrollaron lo que
restos un programa propietario utilizado por su empresa de consultoría propia, pero los detalles de
el método han sido publicados y utilizados por otros. El método busca para afectar cambio
positivo en procesos y organizaciones por utilizar un conjunto de herramientas prácticas para
dirigir proceso y asuntos empresariales problemas.
Uno de los componentes fundacionales de Rummler-Brache es sabido como el Nueve Modelo de

Cajas. El modelo está creado por una matriz de tres niveles de rendimiento y tres dimensiones de
rendimiento. Niveles de rendimiento son el intérprete , el proceso, y la organización. Las dimensiones
son administración , diseño, y objetivo. Cuándo colocado en una verja, los niveles y forma de
dimensiones nueve cajas, cuando vistos abajo.
Administración Diseño Objetivos
Intérprete Preocupado con Preocupado con las Preocupado con

retroalimentación, herramientas y rendimiento metrics y
consecuencias, y entrenando requisitos en un nivel
recompensas. necesitados para individual
hacer el trabajo así
como documentación
de trabajo
Proceso Preocupado con Preocupado con el Preocupado con
quién posee el diseño de el los requisitos del
proceso y cómo lo proceso, espacio de empresariales y el
podrían mejorar trabajo, o sistema. cliente
Organización Preocupado con Preocupado con Preocupado con

cultura de liderazgo global org gráficos y planes operativos y
global y los requisitos arquitectura de superiores-nivel
de evaluación de proceso metrics
rendimiento
Rummler-Brache Mejora de aproximaciones en seis fases:
 Planificación de mejora. Durante la primera fase, liderazgo y subject-asunto-los expertos

cometen a hacer mejoras y empezar para identificar oportunidades para cambio.
 Definición. Durante la segunda fase, objetivos de proyecto y los alcances están definidos y los
equipos están formados para crear mejoras.
 Análisis y Diseño . Análisis de uso de los equipos para entender el problema actual y para
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definir y validar soluciones factibles.
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 Implementación. Los equipos implementan cambios de proceso. Dependiendo de el tipo
de cambio, esto podría incluir programar cambios, retraining personal, cambios en
maquinaria o equipamiento, o cambios de política.
 Administración de proceso . Los equipos controlan el proceso durante e inmediatamente
siguiendo el cambio para asegurar las mejoras funcionan tan previstas.
 Los procesos están girados encima a equipos diarios. La administración de el proceso
está girada encima a equipos diarios, a menudo con algún tipo de control en colocar
para asegurar éxito continuado.
Scrum
Scrum Es un método de desarrollo del proyecto concreto a esfuerzos de programación Ágil en
departamentos técnicos. Scrum Está utilizado cuándo los equipos quieren crear productos
técnicos nuevos o integrar desarrollos nuevos encima existiendo productos dentro de marco de
tiempo a escaso. Generalmente, Scrum proyecta último entre dos y cuatro semanas, el cual es
tradicionalmente un muy estanco timeline para programar proyectos. Scrum Estuvo desarrollado
cuando programando y equipos de desarrollo necesitaron una manera de conocer diseño técnico
continuo y necesidades de mejora de otros departamentos sin sustancialmente programación
creciente, probando horas de empleado, o contratando personal más técnico. Scrum También
puede soler paseo tiempo más rápido a producción o mercado para software y productos de
aplicación.
Scrum Es un concepto relacionado a otras iniciativas de mejora del proceso habladas en el libro
porque muchos proyecta hoy pedir algún tipo de cambio o recurso técnicos. Mientras equipos de
proyecto están trabajando para validar y medida, los departamentos técnicos a menudo
simultáneamente despliegan Scrum conceptos para conocer necesidades de desarrollo para el
proyecto de mejora por fecha límite.
Scrum Proyecta característica tres fases principales:
 El pregame. Equipos de desarrollo analizan dato disponible y requisitos empresariales. Utilizan

esta información para venir arriba con el concepto para el producto nuevo o upgrade.
A menudo, esto implica traducir empresarial y conceptos de proceso a ordenador y
conceptos técnicos.
 El juego. Los equipos empiezan para desarrollar el producto vía programar sprints. Los
sprints son fases más pequeñas de desarrollo que está completado en secuencia,
normalmente con una revisión y validación de el trabajo antes de emotivo encima al
sprint próximo. Por validar trabajo durante desarrollo, los equipos son capaces de crear
los productos laborables más rápidos.
 El postgame. Incluso aunque la validación ocurre durante desarrollo, los equipos todavía
tienen que seguir garantía de calidad, testaje, y procedimientos de administración del cambio.
Preparación de calidad para liberación de producto está manejada en la fase final.
El Método de Administración de Experiencia de Cliente (CEM)

Como Rummler-Brache, el Método de Administración de Experiencia de Cliente, o CEM Método, estuvo
creado por asesores de mejora del proceso para dirigir necesidades en las organizaciones exteriores
de fabricar. CEM Combina algunas herramientas de mejora del proceso con administración de
relaciones del cliente. Esté desarrollado en el 1990s por el Grupo Virgen y devenía popular durante
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el 90s y parte temprana del 21st siglo.
El CEM el método toma un exterior-en acercarse para procesar mejora, centrando encima lo que el
cliente quiere o necesidades y cómo cada proceso en una organización sirve que necesidad. El
propósito primario de CEM es para alinear procesos durante una organización con objetivos de
satisfacción del cliente. Cuando tal, incluso procesos sin una relación directa a clientas está
definida en plazos de clientes.
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Por ejemplo, embarcando los procesos son evidentemente directamente relacionados para acabar
clientes, así que es fácil de definir cómo aquellos procesos más pueden servir clientes. Shipments
Tendría que llegar puntualmente, ser cuidadoso a órdenes, y embarcando los costes tendrían que
ser asequibles.
En-albergar procesos de recurso humano son más duros de enlazar a cliente-de frente a objetivos.
Aun así, el morale y la funcionalidad de empleadas es directamente relacionado a cómo aquellos
empleados pueden servir clientes. Puedes hacer una declaración que afronta cliente
aproximadamente casi cualquier proceso en una organización en esta manera. Si las
organizaciones no pueden enlazar un proceso al cliente, entonces tienen que preguntar si el
proceso es necesario o roto..
Gusta Seis Sigma, CEM confía fuertemente en datos. Las organizaciones no pueden hacer
determinaciones aproximadamente objetivos de cliente y el éxito de procesos sin recoger y analizando
retroalimentación de cliente. La ventaja de CEM es que las organizaciones son capaces de
desplegar cliente-de frente a tácticas a través de la empresa, el cual a menudo resultados en
beneficios enormes en satisfacción de cliente, lealtad, y gastando. Una desventaja de este método es
que tradicionalmente inward-de frente a departamentos, como recursos humanos, legales, y
contabilidad, a menudo tener un tiempo difícil que implementa cliente-cambio cultural centrado.
JumpStart
JumpStart Difiere de los otros programas y los métodos describieron en este capítulo en aquel es
un rápido- paced método para identificar problemas y soluciones en una sesión sola. JumpStart
Puede ser utilizado dentro casi todo de los otros métodos describió en este libro como manera de
chispear discusión con respecto a procesos o para identificar soluciones posibles. También pueda
ser utilizado como herramienta de administración para ayudar los equipos venidos a tenable las
soluciones exteriores de entornos de proyecto o en la ausencia de recursos de proyecto.
Porque JumpStart no toma el tiempo para verificación rigurosa o análisis estadístico en su propio, los
equipos no tendrían que utilizar este método a enact barriendo cambios o intento para mejorar
procesos que podría seriamente experiencia de cliente del impacto o la línea inferior. Una desventaja
de utilizar JumpStart sólo es que los cambios son a veces hechos en una espera-y-ver mentalidad,
el cual es seguro para muchos cambios de equipo interior pero a menudo peligrosos para
departamento o empresa-procesos anchos, o para hacer cambios a procesos que es
estrechamente ligado a regulador o reglas de conformidad.
JumpStart Normalmente empieza cuándo los dirigentes en algún nivel identifican una área de
preocupación u oportunidad. El director, supervisor, u otro delegado identifica un equipo de
empleados quién creen ofrecería idea apropiada en el asunto a mano. En más casos, JumpStart no
trabaja para definir el problema: el grupo es bastante cercano a el asunto que ya saben qué es mal.
En cambio, el grupo gasta varias horas brainstorming causas de raíz para el problema y viniendo
arriba con soluciones posibles.
Seis Sigma y otras herramientas de mejora del proceso pueden ser desplegadas durante JumpStart
sesiones. Fishbone Esquemas y selecciones de soluciones matrices, ambos cubiertos en capítulos
más tardíos, puede soler validar las suposiciones que utilizan sólo el conocimiento de las
personas en la habitación y algunos búsqueda rápida.
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El beneficio de JumpStart es que deja los equipos crean e implementar soluciones de escala
pequeña deprisa, a menudo proporcionando resolución de problema el mismo día. También deja los
equipos identifican asuntos que necesidad de ser dirigida en un proyecto más comprensible
entorno.
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Cuándo para Utilizar Seis Sigma
Algún uso de marca de las organizaciones de varios métodos de mejora del proyecto. Como Seis
Sigma experto, podrías tener que abanderar vuestro método propio de vez en cuando. Aquí es
algunos razona para escoger Seis Sigma sobre otros métodos describieron en este capítulo.
Cuando de frente al desconocido

Seis Sigma está diseñado tan puedes empezar un proyecto incluso cuándo no sabes la causa de el
problema. En algunos casos, los equipos no son incluso seguro lo que el problema exacto es – sólo
saben algunos métricos no está actuando cuando deseó. Por ejemplo, una organización podría
experimentar una gota en beneficios que no se corrige en varios trimestres consecutivos. Seis Sigma
los métodos pueden empezar para buscar las causas del problema, priorizarles, y trabajo hacia
soluciones.
Cuándo los problemas son extendidos y no definidos

Incluso cuándo un problema está entendido, si es ancho en alcance y no bien definido, la mejora
proyecta aquello no es estrechamente dirigido puede escalate en alcance a un punto que
devienen unmanageable. En esta situación, intento de equipos para solucionar cada vez más
asuntos más grandes. Como resultado, ningún problema es nunca completamente solucionó. Seis
Sigma incluye controles para evitar tal alcance se arrastra tan los equipos pueden hacer mejoras
incrementales que firmemente mejorar un proceso con el tiempo. Hablaremos
aproximadamente el alcance se arrastra más en capítulos más tardíos.
Cuándo solucionando problemas complejos

Si los procesos son complejos y característica muchas variables, es difícil de determinar cómo
para acercarse una solución, mucho menos definir y éxito de medida. Conocimiento de proceso y
análisis estadísticos el control deja problemas de aproximación de los equipos que implica cantidades
enormes de datos y muchas variables. A través de análisis y representación gráfica, las ideas
complejas pueden ser destiladas a hipótesis concretas, premisas, y conclusiones..
Cuándo los costes son estrechamente ligados a procesos

Porque Seis Sigma componente de control de proceso estadístico deja los equipos hacen
suposiciones más cuidadosas que casi cualquiera otro método, es muy apropiado para situaciones
que es estrechamente ligado a ingresos o coste. Cuándo un cambio minúsculo solo puede resultar
en millones de dólares en beneficios o pérdidas, los equipos tienen que validar suposiciones con
un margen extremadamente pequeño de error. Guesswork, búsqueda básica, e incluso los años de
experiencia pueden no que tan con exactitud tan correctamente implementó Seis Sigma
métodos.
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Capítulo 4: Conceptos Flacos
Hemos hablado conceptos Flacos en el anteriores tres capítulos porque la mayoría de Seis Sigma
las aproximaciones hoy incorporan conceptos Flacos al problema que soluciona y el control de un
proceso. De hecho, las organizaciones a menudo utilizan el plazo Apoya Seis Sigma cuándo
describiendo una mejora de proceso se acerca aquello incorpora inquilinos de ambos Seis Sigma y
metodologías Flacas. Esto es una aproximación popular porque los resultados más grandes
normalmente vienen cuándo mejoras un proceso de modo que ambos defectos y los residuos están
eliminados. Aquellos anillos de declaración ciertos si estás midiendo de un empresarial-
conducido inferior-línea o un cliente- aproximación de satisfacción.
Un Seis Sigma el defecto es un fracaso de conocer un requisito en un proceso. Hablaremos más
sobre requisitos en Capítulo 8 cuándo definimos calidad. Por ahora, sabe que defectos dinero
costado porque los negocios tienen que reemplazar partes, equipamiento, o productos que no es
perfeccionar. Las organizaciones también experimentan la pérdida financiera asociada con defectos
cuándo reputación de calidad es tan abajo que los clientes escogen no para regresar o compra
de la compañía. De una satisfacción de cliente standpoint, los defectos pueden aumentar el tiempo
toma para un cliente para conseguir qué quieren o puede causar el cliente para ser infeliz con el
producto de fin o servicio..
Dinero de costes de los residuos porque es tiempo innecesario , trabajo, o material en el proceso.
Generalmente, los residuos es algo aquello está utilizado en el proceso aquello no es requerido
para un resultado satisfactorio. En algunos casos, los residuos crea un asunto de satisfacción del
cliente porque aguanta arriba de el proceso o introduce defectos o elementos indeseables al final
producto.
En este capítulo, miraremos en algunos tipos concretos de residuos y cómo para evitarles así
como tacto encima algunos conceptos Flacos para crear los procesos más eficaces.
El Siete Muda
Muda Es una palabra japonesa que traduce para malgastar. Describe un concepto de ser inútil,
innecesario, o idle. El concepto que muda tiene que ser eliminado en un proceso es un concepto
de conducción de el Toyota Sistema de Producción y fabricación Flaca. Muda Es un no-valor-tarea
añadida (NVA) dentro de un proceso.
Algunos tipos de muda es más fácil de identificar que otros, el cual es por qué Flaco Seis Sigma
despliega herramientas como mapeo de corriente del valor. Por comprensivo un proceso en absoluto
niveles, los equipos son más probablemente para identificar varias formas de muda. Según Taiicho
Ohno, ingeniero de jefe para Toyota, hay siete muda, o recursos que es generalmente misused y
mismanaged: sobreproducción, corrección, inventario, movimiento, conveyance, encima
procesando, y esperando..
Sobreproducción
La sobreproducción es una de las formas más fáciles de muda a sitio, cuando tiende para
resultar en qué generalmente pensamos de tan residuos. La sobreproducción significa un producto,
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parte, o el servicio estuvo producido demasiado rápidamente, en el tiempo incorrecto, o en
demasiada cantidad para el proceso. Para entender la idea de sobreproducción, considerar un
restaurante alimentario rápido básico que hamburguesas de ofertas y Papas fritas para comida. El
restaurante no sirve almuerzo, y abre sus puertas en 11:00 a.m. para la multitud de comida.
Si los cocineros alumbran la parrilla en 11:00 a.m., entonces podrían empezar el día detrás,
cuando es posible que varios órdenes serán colocados inmediatamente. Aun así, si los cocineros
empiezan hacer hamburguesa patties en
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10:30 a.m., podrían tener patties aquello sienta para algún tiempo antes de ser consumido, el
cual dirige a insatisfacción de cliente o residuos si el patties está tirado. Haciendo 10 patties
cada 10 minutos que empiezan en 10:30 a.m. es sobreproducción—el patties está siendo
hecho demasiado pronto.
Qué si los dueños de restaurante han hecho alguna búsqueda y ellos saben el número mediano de
órdenes entre 11:00 y 11:15 a.m. en un martes es 10 hamburguesas ? Podrían instruir los cocineros
para empezar que hacen patties en 10:50 a.m. y para hacer 5 patties cada 10 minutos. El objetivo es
para alinear patty-haciendo con órdenes de cliente de modo que tiempos de espera están
reducidos pero los clientes son todavía capaces de disfrutar frescos patties.
Por mediodía, los dueños saben los órdenes tienden para entrar deprisa, así que preguntan los
cocineros para hacer 15 patties cada 10 minutos. Por 2:00 p.m., aun así, el tráfico de orden
normalmente cae a 10 hamburguesas una hora. Si los cocineros todavía están haciendo 15
cada 10 minutos, entonces el proceso adolece sobreproducción.
En algún punto, el tráfico en el restaurante puede pedir hecho-a-ordena asar—un proceso donde el
cocinero sólo hace hamburguesa patties cuando están ordenados para evitar malgastando
cualesquier materiales. Por comprensivo las tendencias de tráfico en su restaurante, los dueños
son capaces de estimar necesidades y crear procesos que reduce la cantidad de malgastar hecho
en la cocina mientras todavía conociendo las demandas de calidad de clientes..
La sobreproducción es más a menudo asociado con resultados tangibles de un proceso,

aunque estos resultados no tienen que ser finales, o “productos de fin” de dijo procesos.
Considerar un empresarial que impresiones tarjetas empresariales, stationary, invitaciones, y otros
documentos. Quizás estas ofertas empresariales una impresión y mailing servicio; para completar este
servicio, la compañía utiliza una máquina-proceso conducido que impresiones, pliegues, y embute
mailings. La impresora es capaz de entregar 1,000 páginas una hora, pero la máquina plegable es
sólo capaz de plegar 800 páginas una hora.
Incluso si un cliente quiere 1,000 páginas imprimidas y mailed, la impresora es overproducing si la

primera máquina está puesta para operar en velocidad máxima. El proceso tomará más largo que
una hora porque es contingente a la máquina más lenta. Desde la sobreproducción no resulta en
residuos tangibles – el imprimió las páginas finalmente serán plegadas y mailed – los dueños de
proceso de la compañía tienen que considerar otros factores para decidir si la sobreproducción
provisional es detrimental a el proceso. Hace el stacking del papel extra antes del proceso
plegable crea un riesgo extra para error? Hace operar la máquina de impresión en capacidad
máxima sin necessity tensión innecesaria puesta o desgaste y lágrima encima lo? Si la respuesta
es sí a cualquier cuestión, entonces allí existe residuos que tendría que ser eliminado del proceso.
La sobreproducción también puede existir respecto a informar, ventajas digitales, y preparación

para procesos. Casi cualquiera trabajando en un entorno empresarial es familiar con informar
requisitos—tan casi cualquiera quién ha creado informa sabe el unfortunate verdad que la
información a menudo va unread. Creando informa nadie lee—o creando altamente detalló
informes cuándo una visión general bastaría —es sobreproducción.
Preparando equipamiento que no es utilizado en un proceso es también sobreproducción. Centros de

cirugía a menudo preparan máquinas, bandejas de equipamiento, y los quirófanos antes de
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cambios empiezan. El objetivo es para crear procesos eficaces para cualquier operación paciente; el
personal también tiene que ser capaz de acceder equipamiento deprisa si los asuntos surgen durante
procedimientos. Preparando 20 bandejas de equipamiento en un día cuándo sólo 10 cirugías están
planificadas podría ser sobreproducción considerada si no hay ningún uso para las bandejas
extras.
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En algunas situaciones, como el ejemplo médico encima, los procesos podrían pedir sobreproducción
leve. Si 10 cirugías están planificadas, el personal podría preparar 13 o 14 bandejas de
equipamiento. De este modo, si una cirugía de emergencia llega, o si un asunto viene arriba con
una bandeja de existir, posición-por el equipamiento es disponible. Por matices comprensivos
dentro de procesos y requisitos, Seis Sigma los equipos pueden mejores identifica muda de
sobreproducción versus sobreproducción que podría ser requerido por control o problema-
solucionando políticas.
El clave a eliminar la sobreproducción está planeando. En los ejemplos encima, notarás que cada
solución vino cuándo el operador de proceso entendió las necesidades inherentes dentro del
proceso. Cuándo los dueños supieron cuántos órdenes probablemente pudieron, eran capaces de
planear para reducir residuos. Cuándo la impresora sabe la capacidad de cada máquina en el
proceso, él o ella pueden planear para la impresión más eficaz carrera.
Corrección
También sabido como muda de rework, esta forma de malgastar a menudo organizaciones de
pestes que es entusiasta en programas de calidad tradicional. En un deseo de eliminar defectos
de el producto de fin, instituto de organizaciones en-calidad de proceso comprueba que trabajo
de ruta con defectos atrás para corrección. Mientras rework podría ser necesario en algunos casos,
especialmente si los materiales son particularmente valiosos y el trabajo vale salvar más que
desguace, es residuos quietos en el proceso que tendría que ser identificado y analizó..
Cuándo rework ocurre, aumenta tiempo de proceso global y utiliza materiales y trabajo adicionales
para crear una cantidad más pequeña de productos o producciones. Dejado mirada en un
ejemplo que podría ser encontrado en el centro de llamada para una compañía de seguro de
automóvil grande. Algunos de las llamadas que vienen a el centro es de individual quiénes han
sostenido daño a vehículos en un accidente. Considerar el proceso siguiente para manejar tales
llamadas:
 El daño de informes del llamador a el coche.

 La información de registros representativa en una forma de ordenador.
 Las marcas representativas una decisión basada en la información proporcionada por el llamador:
o La reclamación es routed para inmediato manejando si está considerado una emergencia
o La reclamación es routed a equipo Un si es un solo-automovilístico o acto-de-incidente de
Dios
o La reclamación es routed a equipo B si es un multi-accidente automovilístico.
Ahora, imaginar una reclamación que llega en el trabajo queue para un empleado que trabaja
encima equipo B. La información introducida a el ordenador es incompleto, así que el empleado
no puede determinar seguro si la reclamación está relacionada a un multi-accidente
automovilístico. El empleado podría enviar la reclamación atrás al original queue, el cual significa
una llamada-empleado de centro tendría que llamar el asegurado atrás para reunir información
adicional. La reclamación entonces sería routed otra vez, según la información nueva, y
esperaría en un trabajo queue otra vez.
Uno de los problemas más grandes con muda de la corrección es que un caso a menudo
puede ser hecho que el procesamiento es necesario. Quizás equipo B no es equipado para tratar
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solo-incidentes automovilísticos, así que el trabajo tiene que ser rerouted si la reclamación es para
ser completado. Pero por qué no equipar abajo-miembros de equipo de la línea para manejar
cualquier reclamación, o crear un proceso para rerouting reclamaciones a el equipo correcto sin
enviar el trabajo atrás al original queue?
Corrección, o rework, puede ocurrir en cualquier tipo de proceso. Fabricando procesos cull fuera de
productos y partes defectuosos; a veces los materiales son reworked para un resultado mejor y
a veces son scrapped—también una forma de residuos. Centros de llamada y trabajo digital queues
es famoso para rework, cuando es fácil
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Para enviar trabajo atrás y adelante en un formato digital. En algunos casos, rework ocurre no debido
a corrección, pero sencillamente porque departmental o responsabilidades de trabajador
overlap.
Para eliminar rework o corrección, las organizaciones tienen que utilizar una aproximación doble.
Primero, la causa de raíz de el rework—aquello cuál está causando los errores—tienen que ser
dirigidos. Es formación de empleado más lejano requirió? Podría un proceso ser cambiado para
hacerlo más prueba de equivocación? En algunos casos, los principios hablados en unidades más
tardías encima control de proceso, incluyendo una estrategia llamó un poka yugo, puede ser
desplegado para hacerlo más difícil de crear defectos que a no crear defectos durante un proceso.
Cuándo los defectos están evitados, rework es también evitó.
Además de dirigir la causa de raíz de errores, las organizaciones tendrían que crear la calidad da
un paso aquello reduce rework residuos. En el ejemplo sobre el centro de llamada de compañía de
seguro, notamos que sea más eficaz para el abajo-trabajador de línea a reroute la reclamación
al equipo correcto que para regresarlo al equipo original. Este método a veces causa un problema
de cultura, aun así; hay un sentimiento entre dirigentes y personal que el primer equipo o primer
miembro de equipo tendrían que ser aguantados responsables para el error. Una manera de
buscar la imputabilidad es para tener aquella persona corrige su o su equivocación. Mientras
reworking los errores pueden ser un método de formación bueno cuándo el tiempo y los recursos
dejan, no es siempre factible y no hace para un proceso diario eficaz. En cambio, los empleados
podrían ser más efficiently aguantados responsables a través de que ponen objetivo y metrics
para el bien más grande de la organización globalmente..
Inventario
Muda Del inventario es similar a muda de sobreproducción; de hecho, la sobreproducción puede
causar unos residuos de inventario. Muda Del inventario ocurre cuándo materiales o entradas stack
arriba antes de un paso en el proceso; este fenómeno es también llamó un bottleneck. Recordar el
ejemplo de impresión para sobreproducción? Si la primera máquina está puesta a el nivel de
producción más alto, genere 1,000 páginas una hora. La máquina plegable puede sólo mango 800
páginas una hora, así que tendrías un inventario de 200 páginas creó cada hora. Si ambas máquinas
corrieron en producción más alta para cuatro horas, el proceso habría desarrollado un inventario de
800 páginas. Hasta que y a no ser que el proceso plegable deviene más rápido, entonces aquellas
páginas extras están malgastadas inventario y continuará a pila arriba.
Residuos de inventario pueden ocurrir cuándo los elementos están adquiridos o creados antes
de que están necesitados en una fabricación o proceso de servicio. El inventario también puede
ocurrir en trabajo queues, dato digital queues, o incluso bandejas de entrada de email. Si recibes 300
emails un día y tú sólo están manejando 30 de ellos encima una base regular, tienes un problema
de proceso con vuestras comunicaciones.
Mientras residuos de inventario pueden ocurrir en cualquier proceso, es especialmente común en

procesos que operar por tandas. La cordura flaca tradicional dice para evitar proceso de lote –
procesos que implica crear un número seguro de productos o producciones antes de empujarles
abajo la línea. Reduciendo medida de lote baja la ventaja cronometra—el tiempo toma para
entregar el producto de fin. También reduce la cantidad de inventariar aquello ocurre antes de
cada paso de el proceso.
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Mientras Flaco mindsets normalmente empujar un batching-es-mentalidad mala, puedes no siempre
evitarlo—y tiempo de ventaja reducida en las producciones individuales no son siempre un objetivo
primario de un proceso. Considerar un panadero quién está preparando un orden de una docena
cupcakes. Pueda preparar el orden como lote, o pueda preparar cada cual cupcake por separado.
Evidentemente, mezclando los ingredientes y cociendo el cupcakes como el lote hace más sentido.
Decorándoles como el lote también trabaja bien—el panadero puede helada todo del cupcakes, añade
canalizar a todo el cupcakes, y entonces coronar todo el cupcakes con un caramelo. Batching
Trabajos para el panadero
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Porque el primer cupcake no va a dejar la panadería antes del 12th está acabado—ellos todos
mueven juntos porque están considerados una unidad .
También puedes reducir residuos de inventario por comprensivo un proceso y basando decisiones
de inventario en históricos metrics. Un centro de navío que procesos entre 50,000 y 100,000 cajas
una semana no colocaría un orden para 300,000 cajas si sólo quisieron tener el suministro de una
semana a mano. Un panadero no crema de látigo para siete pasteles si él o ella sólo pretende
hacer dos.
Movimiento
Muda Del movimiento tiene que hacer con cómo empleados ellos mueve durante un proceso. Este
tipo de residuos es a menudo pertinente a personas-powered procesos en fabricar, warehousing,
navío, entrega, o campos industriales, pero los residuos de movimiento pueden incluso cultivo
arriba en procesos que está informatizado.
Por ejemplo, si un dato-empleado de entrada tiene que clic atrás y adelante entre pantallas
cuándo introduciendo información, esto podría ser muda de movimiento. Si el sistema está
diseñado de modo que un número es para ser introducido en una ventana y un segundo número
introducido en una ventana diferente, el clic entre ventanas está malgastando movimiento. Emotivo
a otra ventana implica un ratón o acción de teclado que podría ser eliminado si el dato estuvo
introducido en la misma ventana. Parece como un detalle intrascendente, pero imaginar qué pasa
cuándo el empleado de dato completa estos centenares de proceso o miles de tiempo un día. Los
residuos absolutamente pueden añadir arriba:
 Si cada dato-empleado de entrada completa 600 entradas una hora en mediano, y

hay 10 empleados en un equipo, el equipo está completando 48,000 entradas
cada día.
 Si toma sólo a medias un segundo más a toggle entre las dos ventanas, el equipo
todavía está gastando un colectivo 400 minutos un día – justo encima 6.5 horas –
toggling.
 Si el mediano hourly el sueldo para un trabajador de dato es $10, el equipo está
gastando un extra $325 cada semana – casi $17,000 cada año – para cubrir el acto
de toggling entre ventanas.
Dado aquellos números, un programing cambio que incluye ambos elementos de dato en la misma
ventana podrían salvar la compañía $17,000 en un año solo. Este concepto mismo puede ser
aplicado a cualquier forma de muda cuándo puedes aplicar un tiempo y figura de dólar a los
residuos.
Otros ejemplos de muda del movimiento incluye una tarea que requiere un individual a físicamente
mueve atrás y adelante entre trabajo, movimiento extra que raíces de un diseño pobre de trabajo,
o movimiento que ocurre cuándo un empleado deja una área y tiene que regresar uno o más
tiempo porque él o ella olvidaron algo. Bibliotecas públicas haber mucho tiempo empleó una
herramienta sencilla para evitar muda de movimiento en el reshelving proceso: los libros son primero
ordenados en una carreta. La carreta deja un empleado para llevar muchos libros sin espalda
emotiva y adelante, y colocando los libros en el orden en la carreta deja el movimiento individual a
través del stacks una vez. Si los libros están colocados al azar en la carreta, el movimiento
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subsiguiente entre baldas malgasta movimiento y tiempo..
Procesos de compañía del carenado elimina muda de movimiento, y el dato tiene que ser recogido y
analizado para identificar movimiento innecesario. Una herramienta común utilizada en fabricar y
entornos similares para seguir el movimiento es sabido como spaghetti esquema. Empieza con
un básico, el dibujo de ojo del pájaro del workspace. Incluye mobiliario, estaciones de
ordenador, maquinaria, puertas, y paredes. Observar un proceso real, siguiendo cualquier y
todos los movimientos con una línea en el esquema.
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Cuándo dibujado correctamente, el esquema parece una cuerda de spaghetti cayó a vuestra página.
Una vez el proceso es completo, puedes mirar en el esquema para ver donde los caminos de cruz de
los movimientos tiempo múltiple o salir de la manera innecesariamente. Esto ayuda encuentras
oportunidades para carenado el movimiento en un proceso—a veces, es tan sencillo como
recursos o mobiliario emotivos alrededor para reducir movimiento innecesario. Vale notar que un
spaghetti el esquema sólo revela un snapshot de movimiento en tiempo; a veces, vale la pena
para completar más de uno tal esquema en tiempo diferente de día o con empleados diferentes
para revelar un cuadro global de un proceso y posible muda.
Conveyance
Muda De conveyance es similar a muda de movimiento excepto conveyance implica el
movimiento de producciones, productos, o recursos. Es a veces también referido a tan muda de
transporte. Por ejemplo, en una facilidad que hace muñeca, si el pegamento que ata ojos de
muñeca a caras de muñeca está mantenido en una habitación de inventario y llevado, cuando
necesitado, a el proceso, podría haber muda de conveyance..
Si un informe de gasto está imprimido y entonces llevado a un director para aprobación quién
entonces rutas él en un interior-oficina envelope a un director, quién entonces lo lleva a el
departamento de contabilidad, el muda de conveyance está ocurriendo. Esto es
especialmente cierto porque la tecnología apropiada utilizó correctamente y efficiently deja las
organizaciones manejan caras informando vía ordenador con pequeño conveyance en
absoluto.
Si un plato está preparado por un chef y colocado en un contador donde un ayudante de cocina
mueve el plato a una mesa diferente donde personal de espera sabe para cogerlo, conveyance
está ocurriendo. El personal de espera entonces lleva el plato a el cliente.
Conveyance Puede relacionar a movimiento físico de elementos o movimiento digital de datos o

workflow. Cuerdas de email, los cuales son presentes en muchos entornos de trabajo, a menudo
presentes muda de digitales conveyance. Un CEO poder email un director con una petición para
datos. Los emails de director un director, quién emails un supervisor, quién emails un subject-asunto-
experto. La pyme entrega la información a su supervisor, y los emails trabajan su manera atrás arriba
de la cadena. La misma petición y la información estuvo transportada tiempo múltiple cuándo sólo
pueda haber necesitado ser transportado una vez. Esto deja para muchas oportunidades para
error.
Algunos podrían señalar para encadenar-de-preocupaciones de orden, pero para el propósito de
este ejemplo, si la petición de dato es un proceso repetido , entonces hace sentido para la cadena
de mandar para informar el CEO donde esta información proviene. Para ir incluso más allá, un
proceso verdaderamente Flaco requeriría todos malgastan ser sacados de este proceso. Si el
requisito de dato viene en una base semanal, entonces los ideales Flacos requieren que la pyme
automáticamente genera el dato y enviarlo a el CEO semanalmente.
Físico conveyance es a menudo más fácil de localizar y dirección que digital conveyance. Un spaghetti
esquema, mapa de proceso, o mapa de corriente del valor puede ayudar identificas áreas donde
muda de conveyance podría existir. Spaghetti Los esquemas trabajan bien en físicos conveyance
situaciones, y mapas de proceso ayudan identificas conveyance en encuadres digitales.
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Una vez identificas muda de conveyance, puedes eliminar él por hacer cambios en el proceso,
diseño, o requisitos de inventario para el trabajo. Si conveyance los residuos no es debido a diseño
de proceso pobre o trabajo-diseño de área, pueda ser relacionado a otra forma de muda.
Conveyance Es a menudo visto en procesos que implica mucha corrección, porque el trabajo está
transferido atrás y adelante entre personal o áreas. Por dirigir el muda de corrección, a menudo
también diriges el muda de conveyance..
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Que procesa encima
Que procesa encima ocurre cuándo un empleado o entradas de proceso más recursos a un producto o
servicio que está valorado por el cliente. Esto podría ocurrir debido a ignorancia, un deseo para
perfección, o incluso emoción. A veces que procesa encima ocurre porque un empleado no ha tenido
entrenando encima la manera más eficaz para manejar una tarea. Otro tiempo, ocurre porque un
empleado o el proceso es más minuciosos que vale la pena. Un objetivo de cualquier proceso
tendría que ser para hacer justo bastante trabajo útil y necesario para asegurar aquel cliente o fin-
expectativas de usuario están conocidas.
Un ejemplo de que procesa encima a menudo ocurre en healthcare oficinas administrativas durante el
proceso de verificación del seguro. Verificación de seguro ocurre cuándo un healthcare los intentos de
oficina del proveedor para verificar que una persona está cubierta por seguro para los servicios que
está a punto de ser rendered. Dependiendo de el tipo de cobertura de seguro y las políticas de la
oficina, un miembro de personal tampoco comprueba beneficios vía un programa de ordenador o
llama la compañía de seguro.
En más casos, el objetivo de verificación de seguro es sencillamente para asegurar que el

asegurado está cubierto por el plan para la fecha los servicios son para ser rendered. A veces, aun
así, un trabajador de oficina delves más profundo a la verificación, gastando hasta una hora en el
teléfono con una compañía de seguro para recibir detalló beneficios o llamando atrás para
comprobar con otro representativo de asegurar la información original proporcionó era correcto.
Mientras los casos concretos existen aquello requiere en-verificación de seguro de la profundidad,
las visitas del doctor básico no requieren este nivel de trabajo. Un miembro de personal quién
está tomando hasta una hora para verificar cobertura de seguro es overproducing, y probablemente
está causando problemas de productividad para la oficina globalmente..
En consumidor-centric procesos, que procesan encima ocurre cuándo pones más a un producto que el
valor proporcionado por el cliente. Mientras excelencia de producto es importante, en algunos
señalan el trabajo pusiste a un producto supera aquello cuál está considerado necesario o útil por el
cliente, y esto es a menudo ligado para tasar punto. Un cliente espera más fuera de una prima,
modelo más caro, por ejemplo..
Un ejemplo de que procesa encima podría ser pintar el fondo de una balda de gabinete del interior
cuándo nadie nunca lo verá . En un restaurante, planchando linos de mesa a un exacting el
estándar podría ser considerado que procesa encima, especialmente si sacas los linos entre
comidas para lavar. En más restaurantes, mucho de el lino de mesa drapes sobre la mesa; los
dueños podrían querer linos que no es lleno de wrinkles, pero no necesitan crisp y perfectos
seams. En el mundo técnico, construyendo una aplicación con 100 características cuándo 99 por
ciento de las personas sólo quieren uso 10 funciones principales pueden ser consideradas ambos que
procesan encima y que producen encima.
Un mapa de corriente del valor, cubierto en Capítulo 35, es una herramienta buena para identificar
cualesquier puntos de que procesan encima. Cualquier parte del proceso que no proporciona el
valor podría ser considerado que procesa encima; cuándo el proceso presenta una serie de enlazó
los acontecimientos y ninguno proporcionan valor, es aún más probablemente que que procesa
encima está ocurriendo.
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En un proceso Flaco cierto, cada paso de un proceso proporciona valor, pero pueda ser delicado
de determinar cuándo el valor no está ocurriendo. La calidad es importante a ambos el éxito de el
proceso y el cliente de fin, por ejemplo, pero el cliente no se preocupa , o normalmente incluso
darse cuenta, que vuestro proceso es imbued con controles de calidad por todas partes. se preocupan
en cambio que un proceso toma 10 minutos más largos debido a aquellos equipos de controles—de
la calidad tienen que cavar profundos a procesos, metrics, y voz de cliente para determinar si
aquellos 10 minutos extras están proporcionando valor añadido bastante para cubrir la molestia o
pérdida de cliente debido a.
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El tiempo añadido. Este conocimiento es todo constatado a través de colección de datos y el análisis
estadístico hablado en detalle durante este libro.
Esperando
Muda De esperar refiere a cualquier idle tiempo en un proceso, si aquel idle el tiempo es para
maquinaria o personas. En otras palabras,, un empleado o la máquina está trabajando abajo
capacidad o no está trabajando en absoluto debido a esperar en entradas de otra parte del
proceso. Esperando ocurre cuándo los pasos en el proceso no son correctamente coordinados,
cuándo los procesos son unreliable, cuándo el trabajo es batched demasiado grande, durante rework,
y durante largo changeovers entre personal o máquinas..
En un minorista o entorno alimentario rápido, cuándo el cambio de un cajero es encima, otro cajero
toma encima en la estación. Para mantener integridad financiera, casi todas las compañías cambian
fuera cajones de caja registradora durante el cambio entre cajeros; si hay una equivocación con el
cajón, la compañía sabe quién corría el registro en aquel punto en tiempo, haciéndolo más fácil de
encontrar tendencias o asuntos. Aun así, cuándo el cajón está siendo cambiado fuera, el registro
normalmente no puede ser utilizado. El cajero sencillamente está esperando, a veces junto con el
cliente.
Para reducir el muda de esperar en este ejemplo de caja registradora, más las organizaciones
utilizan un proceso que incluye una serie de cajones de registro que es prepped a principios de el
día o cambio. Los cajones están diseñados para ser intercambiables en los registros, así que el
cajón viejo puede ser estirado y el cajón nuevo puesto en en menos de 30 segundos,
solucionando los residuos de esperar..
Residuos de esperar es común en entornos de construcción. Construcción de carreteras, puentes, los
edificios y otras estructuras requiere atención cercana para ordenar y detalle: no puedes construir
el roadway de un puente hasta las pilares es en sitio y firme. Este concepto está visto incluso a
corto plazo en construcción, causando pagó empleados a a menudo está alrededor esperando a
otros para completar una pieza del trabajo antes de que pueden acabar la tarea asignada.
Porque la construcción es un campo de especialistas y certificaciones, un empleado a menudo

puede no el trabajo otro puede. En otras palabras,, tareas de empleado no son intercambiables. Esto
causa adicional muda de esperar; uno agrupa de trabajadores de construcción podrían tener que
espera en el forklift operador para venir y movimiento algunos elementos. Entretanto, el forklift el
operador está acabando arriba con una tarea por otro lado de la parcela de construcción. Esto no
es un problema limitó a construcción: algunas oficinas tienen las políticas que requieren un oficiales
LO miembro de personal para manejar cualquier asunto de ordenador. Si es un software glitch, un
troubleshooting error, o sencillamente la necesidad de cambiar fuera de un underperforming
ratón, personal de oficina regular tiene que enviar un ticket de soporte o hacer una llamada de
teléfono y espera para ÉL personal para solucionar el problema.
Puedes eliminar residuos de esperar dentro muchos procesos por equilibrar maquinaria,
personas, y producción. El proceso sólo actuará tan rápidamente como el enlace más lento;
beefing arriba de la producción de un elemento solo nada para la totalidad, tan los equipos
tienen que trabajar para equilibrar y mejorar el proceso entero.
A veces, planificando es un componente clave en eliminar esperando. En el ejemplo de

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construcción, planificación adelantada y planificando la táctica podría reducir la posibilidad que un
equipo sería esperando a un forklift operador mientras él o ella es ocupados en otro lugar.
Comprensivo organizativo, equipo, proyecto, y necesidades de proceso también ayuda el liderazgo
proporciona la cantidad correcta de recursos para reducir que esperan. El sitio de construcción
podría beneficiar de dos forklift operadores, por ejemplo. En el LO ejemplo, una compañía
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Puede reducir tiempo de espera por maximizing ÉL staffing en tiempo de volumen alto o
implementando procesos dentro del LO departamento para crear respuestas más eficaces para
ayudar ticket. Un auxiliar LO miembro de personal puede ser contratado para manejar menos
asuntos técnicos como cambiar fuera de un ratón que actúa debajo.
Otras Formas de Residuos

Mientras Toyota originalmente definió siete común muda, incluso Taiichi Ohno estado de acuerdo
que otros tipos de residuos existen. En algunos casos, qué parece como otros tipos de residuos son
justo más definidos o tipos concretos de el siete muda hablado encima. Algunas formas de los
residuos no parecen para caber pulcramente a uno de el siete muda categorías.
Talento
El talento puede ser malgastado cuándo un proceso no hace el más uso de el trabajo o el
personal disponible. Si un proceso pide dato para ser introducido, y el miembro de personal más
lento encima 10-clave está asignado a la tarea, los recursos están siendo malgastó. Contratando la
persona incorrecta, poniendo personal en la posición incorrecta, o ignorando el potencial de
crecimiento de un miembro de personal podría todo es casos de muda de talento. El talento
malgastado es más una preocupación para liderazgo y recursos humanos que para especialistas de
mejora del proceso, aun así Seis Sigma los expertos tendrían que ser conscientes que los recursos
de personal de la manera están manejados drásticamente puede impactar la eficacia de un
proceso.
Ideas
Muda De las ideas ocurre cuándo los pensamientos y las ideas de personas están
descontadas, no buscados fuera, o misappropriated en una manera que no hace sentido.
Liderazgo y equipos de proyecto a menudo pueden pasar por alto expertos de asunto subject
quiénes han detallado idea a un proceso y, cuando tal, podría ofrecer primero-conocimiento de
mano e ideas. El resultado podría ser el diseño de un proceso que los trabajos grandes en teoría
pero piso de caídas en un nivel granular una vez es instituted.
Uno razona los residuos de ideas es tal preocupación para las organizaciones es que personas
ellos raramente venir adelante con pensamientos. Miembros de personal podrían pensar no
tienen cualquier cosa real de contribuir, podría sentir como sus ideas no serán oídas, o podría
ser ansioso aproximadamente mirando tonto o ignorante..
Seis Sigma Cinturones Verdes o Negros en el cargo de proyectos puede facilitar menos muda de ideas
por animar expertos de asunto subject para contribuir y animando dirigentes para buscar todas las
ideas antes de seguir adelante con cambio. Brainstorming Herramientas, los cuales están
cubiertos en capítulos más tardíos, es valioso para este propósito porque están diseñados para
crear un puerto seguro para todas las ideas. Por fostering todas las ideas en un entorno seguro,
los equipos pueden ideas valiosas adoptivas y evitar residuos de ideas..
Dinero efectivo/capital
El ahorro para un día lluvioso es listo, pero los dinero efectivo bancarios cuándo allí son
beneficios al beneficio no es siempre la decisión correcta. Muda De capital o el dinero efectivo
ocurre cuándo el liderazgo decide no para invertir en upgrades o mejoras que crearía flujo de
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dinero efectivo adicional. Este tipo de residuos es muy similar a esperar, excepto el dinero
efectivo él está esperando, a menudo para un tiempo cuándo el liderazgo siente bastante
seguro para gastarlo.
Seis Sigma las ayudas reducen muda de cobrar porque punto de ayudas de análisis estadístico
dirigentes a decisiones que implica el menos riesgo o la mayoría de beneficio. Ninguna decisión
empresarial es 100 por ciento guaranteed, pero Seis Sigma apuestas de seto de dirigentes de ayudas
por utilizar dato estadístico en el proceso que hace decisión así que no sientan encima dinero efectivo
o capital que podría soler beneficios de paseo en eficacia, producción, y beneficio..
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Dos Tipos de Muda
Todo muda es residuos que falla para añadir valor a un producto o procesar tan definido por el
cliente o fin-usuario. Todo muda también puede ser dividido a dos tipos globales, los cuales
pueden ayudar las organizaciones priorizan residuos para proyecto y propósitos de mejora.
Muda Puede ser referido a tan tipo yo o tipo II.
Tipo yo Muda
Tipo yo muda es no-valor-añadió tareas que de hecho podría ser esencial o requerido por
circunstancias. Inspección de los productos durante un proceso podrían ser requeridos si el proceso
es sabido de producir defectos. Las organizaciones no quieren defectos para lograr clientes, así
que ponen controles de calidad en sitio. El acto de la inspección, y el tiempo y gasto añade a un
proceso -- es todo muda. Aun así, una organización no puede sacar aquellos residuos hasta que
dirige la causa de los defectos dentro del proceso.
A veces, los procesos auxiliares dentro de una organización son Tipo yo muda. Por ejemplo, el cliente
de fin externo no recibe valor directo de procesos de recurso humano dentro de una organización. Al
mismo tiempo, si los empleados no reciben controles de paga o soporte con respecto a
beneficios, no son probablemente para continuar actuando trabajo. Aquellos procesos son entonces
esenciales a la organización. En vez de sacar el muda completamente, los equipos podrían buscar
maneras de hacer esenciales muda como eficaces y coste-eficaz como posible.
Tipo II Muda
Tipo II muda es no-valor-añadió tareas que no es esencial y puede ser inmediatamente sacado de un
proceso. Por ejemplo, si un producto está llevado a y de varias estaciones de trabajo mientras
está siendo completado, probablemente puede tipo II muda de conveyance existe. Por rearranging
el workflow, los equipos podrían ser capaces de reducir el muda por una cantidad sustancial sin
hacer cualesquier cambios reales a cómo el producto está puesto junto.
5S
5S es una aproximación Flaca japonesa a organizar un workspace, de modo que por hacer un proceso
más eficaz y eficaz, devenga más fácil de identificar y expunge muda. 5S confía en visual cues y
una área de trabajo limpia para realzar eficacias, reducir accidentes, y estandarizar workflows para
reducir defectos. El método está basado encima cinco pasos:
 Clase (Seiri)
 Alisa (Seiton)
 Brillo (Seiso)
 Estandariza (Seiketsu)
 Sostiene (Shitsuke)
Fase yo: Clase

Durante la fase de clase, todos los elementos o materiales en un workspace está revisado, sacando
unneeded elementos y manteniendo recursos necesarios.
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Considerar la habitación de copia en una oficina: sobre los años, suministros, herramientas, y la
maquinaria ha piled arriba. Cuándo pasando por la habitación, los equipos podrían decidir que la
grapadora y Scotch estancia de cinta; personas necesidad quieta a páginas de grapa o cinta de
acceso. El cortador de papel viejo no es necesario para el equipo, desde entonces nadie nunca
actúa papel-deberes tajantes. Aun así, alguien nota que el equipo en embarcar y warehousing tiene
que manualmente cortar páginas abajo a veces, así que el cortador de papel está reubicado a aquel
departamento. El equipo decide a toss un cubo de miscellaneous papel suelto y un viejo fax máquina
porque una máquina de copia nueva incluye fax capacidad. Por eliminar obstáculos y elementos
innecesarios, costes, tiempo, y frustración de empleado es también sacó.
El paso de clase deja tomas inventario de una área, descubre unused o malgastó recursos, y
habitación de marca para reorganización. La clase también puede ser aplicada con procesos
computarizados.
Fase 2: Alisa
Una vez sobrante está sacado de el área de trabajo, los equipos tienen que proporcionar un
streamlined y fáciles-a-ubicación de uso para todo necesario a el workspace. Durante el alisar fase,
cada elemento, herramienta, o el material está dado una casa . Para facilitar organización actual, la
ubicación de recursos tendría que ser labeled claramente. La idea es para crear un workspace que
cualquiera podría utilizar: si alguien de otra área viene a vuestra habitación de copia, sólo tenga que
tomar unos cuantos segundos para localizar el papel de medida correcto. Los empleados en una
fábrica tendrían que ser capaces de mover de estación a estación, encontrando equipamiento y
herramientas con facilidad. El objetivo es para proporcionar los controles visuales que deja para
operación de sentido común. Etiquetado una balda para letra-sized papel, arreglando casquetes en
orden de medida en un cajón labeled casquetes, o aparcando el forklift en una área marcada de
piso de fábrica cuando no en el uso es todos los ejemplos buenos . Etiquetado la grapadora con
una fabricante de etiqueta es un ejemplo de las cosas que van allende sentido común: no necesitas
para etiquetar elementos que la mayoría de personas en el workplace reconocería encima sitio.
El alisar la fase también trabaja bien en un entorno digital, especialmente cuándo los ordenadores o los
sistemas están utilizados por una variedad de personas. En una oficina que tiene un compartido
workspace política, ordenador desktops podría ser empujado fuera por recursos técnicos de modo que
los mismos programas son disponibles a todo el mundo. No sólo es todos los programas igual, pero
los iconos son en la misma ubicación en cada desktop tan los usuarios no tienen que buscar
programas si mueven a un nuevos workstation.
Fase 3: Brillo
La tercera fase en el 5S la metodología está apuntada a mantener el workplace limpio y ordenado.
Seiso También puede ser traducido para “barrer, sanitize, o matorral.” El objetivo es para brillar el
espacio de trabajo por limpiarlo, manteniendo equipamiento, y regresando elementos al sitio
apropiado después de que uso. En un entorno computarizado, la fase de brillo puede ser cumplida
por nombrar archivos en una manera que les hace fácil de localizar, manteniendo la carpeta
estructura intacta, y eliminando o archiving archiva aquello es ya no necesario.
El brillo puede ser aplicado a cualquier entorno, físico o digital.
Fase 4: Estandariza
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El estandarizar la fase suele mantener el progreso conseguido en todas las fases anteriores. Por
mantener estándares altos de orderliness en sitio, los beneficios de el 5S la metodología puede ser
mucho tiempo-plazo. La tensión y la velocidad de un día de trabajo diario lo puede hacer dura de
mantener arriba con el 5S estándares. Si todo el mundo está cometido a laborable junto, los
beneficios pueden ser actuales.
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Fase 5: Sostiene
5S trabajos únicos si todo el mundo en el equipo o dentro de la organización comete a el proceso.
Los empleados tienen que seguir las reglas que está instalado para estandarizar y sosteniendo la
organización. Otherwise, el equipo introduce un ciclo de limpiar arriba después de un periodo de
fallar para mantener arriba con los estándares de 5S.
Los beneficios globales el 5S el método incluye:
 Redujo riesgos de accidentes y asuntos de seguridad

 Conformidad aumentada con controles de organizaciones como OSHA
 Una fundación que marcas mejoras adicionales más fáciles de implementar.
 Los residuos es más fáciles de identificar y eliminar.
 La producción y la calidad son generalmente mejoró
Todo de estos beneficios traduce a aumentó beneficios y satisfacción de cliente, los cuales son los
objetivos globales de el Seis Sigma metodología.
Justo-en-Cronometra Fabricar
Justo-en-fabricación de Tiempo, o JIT, es otro concepto Flaco que originado con Toyota.
Originalmente, JIT tomó un significado literal. El objetivo de JIT la fabricación era para producir una
producción “justo a tiempo,” o “cuando necesitado” por el cliente. El cliente era la persona o
procesar aquello requirió la producción; a veces, aquello significó los clientes de fin, y, otro tiempo,
el cliente era un empleado diferente o proceso dentro de la organización.
En un JIT situación de procesamiento, una máquina podría producir una parte requerida por otra
máquina. JIT La fabricación significa que los primeros suministros de máquina sólo la cantidad de
partes que la segunda máquina puede procesar. Si la segunda máquina puede procesar uno separa
por minuto, la primera máquina está puesta para producir uno separa por minuto. Reconocerás
esta idea de las secciones en muda de inventario y sobreproducción.
Es evidentemente no siempre posible de correr un proceso justo-en-tiempo para el cliente de fin,
pero compañías más modernas prueban para venir tan cercano como posible. Utilizando predictivo
analytics, intento de compañías para estimar cuántos de cada producto venderá antes de que
producen aquellos productos. En algunos casos, como con reserva publicar, las compañías corren
un número más pequeño de elementos primero. Si aquellos elementos venden bien o vender
fuera, la compañía ordena carreras más grandes y más grandes de el producto.
Algún entrepreneurs ha aplicado JIT fabricando a DVD ventas. Estos individual y las compañías
compran los derechos a filma aquello nunca ha sido liberado encima DVD o Blu-rayo antes de que.
Normalmente van después de bajos- costados filma aquello probablemente puede tener un culto
pequeño o el nicho que sigue. Porque la demanda es pequeña, no es factible de imprimir y
mercado estos DVDs en moda tradicional. Aun así, las compañías hacen un beneficio estable por
vender el DVDs a través de detallistas on-line como Amazon.com e imprimiendo el DVDs para
ordenar. La tecnología moderna deja este proceso ocurre con gasto mínimo y esperando..
Hoy, JIT las mentalidades son menos sobre la idea literal de proporcionar el producto justo a
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tiempo; bastante, ha devenido un concepto más general de Flaco fabricando que organizaciones de
ayudas eliminan residuos en el proceso..
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Cultivo de Conceptos flacos Arriba en Muchas Metodologías de Mejora
Hemos cubierto muchos de el nivel alto conceptos Flacos, y verás algunos de estos conceptos
repiten durante el resto de este libro. Mientras Seis Sigma está preocupado con mejorar procesos y
reduciendo defectos, eliminando los residuos y las eficacias crecientes va mano-en-mano con
estos objetivos.
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Capítulo 5: Básico Seis Sigma Conceptos
En el último capítulo, cubrimos algunos de los conceptos importantes asociaron con Flacos. En este
capítulo, miraremos en algunos de los conceptos importantes de el Seis Sigma metodología.
Estos, junto con los conceptos introdujeron en Capítulo 1, es algunos de los bloques de edificio
utilizaron en proyectos de mejora y control de proceso estadístico.
Desviación estándar
El objetivo de conducción de Seis Sigma es para reducir defectos. Por reducir defectos, los equipos
pueden aumentar productividad, disminución costes globales, satisfacción de cliente del aumento, y
crear beneficio máximo. Una idea inherente en el Seis Sigma la metodología es que la varianza es
la raíz de muchos defectos.
Por ejemplo, si unos calores de horno a exactamente 350 grados en cinco minutos y estancias en
aquella temperatura hasta que está apagado, es menos probablemente para quemar galletas. Si
un cocinero mide cada ingrediente exactamente, él o ella es más probablemente para resultar
galletas que coherentemente probar bueno. Añade variación en el proceso, y la consistencia
está perdida. Cuándo la consistencia está perdida, los defectos están introducidos. Si el horno no
mantiene una temperatura exacta todo el tiempo, las galletas podrían quemar. Si el cocinero pone
en una taza de azúcar en vez de una taza y un medio, las galletas no podrían ser bastante
dulces. Marcas de variación para inconsistent calidad.
Es importante de notar que sacando variación sólo no siempre mejorar calidad. Qué si el
cocinero puesto el horno a 400 grados todo el tiempo y sólo utilizado a medias una taza de
azúcar para cada lote? El proceso No tiene ninguna variación, y tampoco hacer los resultados.
Las galletas siempre serán bland y quemó..
Seis Sigma equipos de mejora del proceso normalmente toman una aproximación de dos pasos a
mejoras. Primero, tienen que determinar si el proceso es funcional. En el ejemplo de galleta, el
trabajo de receta en absoluto? Es allí incluso una receta? Una vez el equipo determina hay una
receta factible, hacen mejoras para sacar la variación que producciones de causas a deviate de el
resultado pretendido por la receta.
La medida estadística utilizada por equipos para entender la variación en un proceso es sabida
como desviación estándar. La desviación estándar está representada en matemáticas por el caso
más bajo letra griega Sigma – el  viste en Capítulo 1.
La desviación estándar mide la distancia entre puntos de datos y el malos de todos los datos. Una
desviación estándar grande significa un spread ancho global de puntos; una desviación estándar más
pequeña significa un estrechamente clustered puesto de puntos.
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La imagen encima proporciona una representación gráfica de desviación. Imaginar el eje vertical es una
medida del tiempo y el eje horizontal es una medida de temperatura. La línea de centro en cada imagen
representa la temperatura mala. Puedes ver que la temperatura con el tiempo varía mucho más en la
figura en el correcto.
Calculando Desviación Estándar para Dato de Población

La desviación estándar es un concepto estadístico . La fórmula para desviación estándar cuándo
tratando el dato de la población entera es:
𝑁
1
𝑁 = � �(𝑁𝑁 − 𝑁)2
𝑁
𝑁=1
Llave de fórmula:
  Desviación estándar
μ = Malo
 Te dices para añadir arriba de los resultados de todos los cálculos hechos para los
elementos listaron en los paréntesis N = el número de elementos de datos para qué
calculaste desviación estándar
X = un titular de sitio para cada elemento de dato
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Utilizarías esta fórmula si tienes todos los elementos de dato de una población y no justo un
muestreo aleatorio de elementos de datos. Por ejemplo, si quisiste descubrir lo que la
desviación era en la medida de pizzas hizo, podrías preguntar personal para medir cada pizza
antes de servirlo. Tendrías el dato para la población entera de pizzas para el día, así que
podrías utilizar la ecuación encima. Aun así, si quisiste calcular desviación estándar cuándo
tienes dato de muestra, utilizarías la ecuación de la sección próxima.
Si eres nuevo a estadística, la ecuación para miradas de desviación estándar complicó. Lo

romperemos abajo y corridos a través de algunos ejercita encima calculando desviación estándar
manualmente, pero en práctica, normalmente utilizarás una herramienta de software estadística
para hacer este cálculo automáticamente.
Para nuestra explicación, utilizaremos un dato puesto de un profesor. Quiere encontrar la

desviación estándar de puntuaciones en la prueba más tardía. Las puntuaciones de su
clase de 15 alumnado es:
67, 68, 73, 74, 81, 85, 88, 88, 90, 90, 90, 93, 94, 98, 99
1. Calcular el malo.
Para empezar el cálculo de desviación estándar, necesitas saber el malo para la población. El malo
está representado matemáticamente por la letra griega mu, o μ. Malo está calculado por añadir
todo de los números y dividiendo que suma por el número de elementos en un conjunto de dato.
En este caso, hay 15 elementos.
67 + 68 + 73 + 74 + 81 + 85 + 88 + 88 + 90 + 90 + 90 + 93 + 94 + 98 + 99 = 1278
1193/15 = 85.2
2. Restar el malo y cuadrarlo..
La fórmula te pides para tomar cada número en el conjunto de dato, restar el malo de él, y cuadrar
el resultado. El primer número es 67, así que:
67 – 85.2 = -18.2
-18.2 * -18.2 = 331.24
Si aplicas que concepto a todo 15 números, acabas con una lista de
resultados: 331.24
295.84
148.84
125.44
17.64
0.04
7.84
7.84
23.04
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23.04
23.04
Página | 71
60.84
77.44
163.84
190.44
3. Encontrar el malo de los resultados.
El resto de la fórmula bajo la señal de raíz cuadrada sencillamente te dices para añadir arriba todos
los números tú justo calculado y dividir por N, donde N es el número de elementos en vuestro
conjunto de dato. O, para ponerlo otra manera, necesitas encontrar el malo de los números
nuevos justo calculaste.
La suma de los números encima es
1496.4. 1496.4 / 15 = 99.76
Este número nuevo, 99.76, se apellida la varianza..
4. Encontrar la raíz cuadrada de la varianza.

La desviación estándar es la raíz cuadrada de la varianza. En este caso, la raíz cuadrada de
99.76, el cual es 9.987.
La desviación estándar para las puntuaciones de prueba es 9.987.
Calculando Desviación Estándar con Dato de Muestra
Mientras la estadística basada en dato de población total es siempre más cuidadoso que aquellos
basaron encima dato de muestra, tú probablemente trabajo de dato de muestra más a menudo.
Justo deviene demasiado caro o incluso imposible de conseguir dato de población para muchos
elementos. A veces, el dato está midiendo acontecimientos o estados con el tiempo, el cual significa
dato de población no existe. Por ejemplo, si quisiste entender fluctuaciones de temperatura en
un almacén, podrías grabar la temperatura en una ubicación segura cada diez minutos. Después
de varios días, tienes dato de muestra suficiente para analizar.
Otros ejemplos de dato de muestra incluyen:
 Una muestra aleatoria de razones para reclamaciones médicas negadas

 Medidas para altura de río tomada tres tiempo por día para un mes
La fórmula para desviación estándar basó encima dato de muestra es:
𝑁
1
𝑁=� �(𝑁𝑁 − 𝑁̅ )2
𝑁−1
𝑁=1
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Llave de fórmula:
s  Desviación estándar de una muestra
x-Barra = el malo de la muestra

 Te dices para añadir arriba de los resultados de todos los cálculos hechos para los
elementos listaron en los paréntesis N = el número de elementos de datos para qué

calculaste desviación estándar
X = un titular de sitio para cada elemento de dato

Desde mu es el malo de dato de población, está sido reemplazado en esta fórmula con x-barra, el
cual es la media de los puntos de dato en vuestra muestra. Sigma Ha sido reemplazado con s, pero
la diferencia matemática única es que divides por N-1 en vez de N para conseguir la varianza
como manera de hacer para algunos de la exactitud perdida en utilizar un muestreo.
Utilizando el mismo dato de el ejemplo de población encima, dejado es supone que los 15 grados
el profesor tuvo era un muestreo aleatorio de todo de sus clases. La diferencia única en la
matemática entraría el segundo a último paso, donde dividimos por 14 en vez de 15, así que:
1496.4 / 14 = 106.885
La raíz cuadrada de 106.885 es 10.338, el cual sería la desviación estándar para la muestra.
Ve para tú:
Tecnologías de laboratorio están midiendo la respuesta de bacterias a un ingrediente en un

tratamiento potencial. Quieren saber cuánto tiempo toma bacterias para mostrar una
respuesta. Dato de muestra para tiempo de respuesta en minutos es:
2, 3.5, 2.3, 2, 2.5, 3.1, 2.2, 3.2, 4
Calcular la desviación estándar.
Desviación estándar en Excel

Ciertamente, si estás calculando desviación estándar a mano, es mucha aritmética .
Afortunadamente, una vez los conceptos estadísticos detrás de los números están entendidos,
software de análisis estadístico, como Excel y Minitab, puede soler con exactitud crunch números. La
desviación estándar es automáticamente calculada en análisis más estadístico programas de
software por clicking un botón después de que introduces vuestros conjuntos de dato. La
desviación estándar es también calculada automáticamente por tales programas de software
cuándo inicias otros cálculos que requiere desviación estándar. Miraremos en algunos de estas
funciones más en-profundidad en los capítulos encima utilizando Excel añadir-ons y Minitab para
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análisis estadístico.
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Mientras tanto, deprisa puedes calcular desviación estándar en Excel utilizando la función de
desviación estándar. Para hacer tan:
1. Introducir vuestro dato puesto en una columna
2. En una célula nueva, introduce =STDEV()
3. Seleccionar las células con datos quieres calcular desviación estándar para.
4. El golpe introduce
Nota: La fórmula en Excel calcula una muestra la desviación estándar que utiliza la matemática de N-1,
el cual te significas puede utilizar esta fórmula para muestras y no para poblaciones.
Por qué Calcular Desviación Estándar?

La desviación estándar te das una idea de cuánta variación de hecho existe en un proceso mientras
tomando outliers un poco a cuenta. En el ejemplo de los grados de arriba, la muestra la
desviación estándar indica que la mayoría de los grados va a caer dentro 10.33 puntos en
cualquier lado de la media.
Aquello dice el profesor que los estudiantes tienen un rendimiento bastante ancho en su prueba. Si
los resultados eran una puntuación mediana de 90 con una desviación estándar de 3, él o ella
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podrían suponer aquel alumnado en clase era
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Aprendizaje y reteniendo el conocimiento cuando esperó. Si la puntuación mediana era 64 con una
desviación estándar de 2, entonces él o ella podrían suponer alumnado en la clase no retenía el
conocimiento cuando esperado o había algún asunto con la estructura de prueba. Ambos de
estas situaciones indican una varianza pequeña en el alumnado de manera está actuando, el
cual señala al éxito o el problema que es ligado a la clase, la enseñanza, o la prueba..
Por otro lado, si la puntuación mediana era 60 con una desviación estándar de 30, entonces
algún alumnado actuaba muy bien mientras otros actuaban mal. Esto podría indicar a el profesor
que algún alumnado está cayendo detrás. Si él o ella tomaron muestras de varias clases, él o ella
podrían investigar y darse cuenta que las puntuaciones más bajas eran mayoritariamente de una
clase, el cual podría indicar que él o ella olvidaron a adecuadamente cubrir un concepto seguro
en aquella clase.
La desviación estándar sólo sirve como puntero para dónde para investigar dentro del proceso para
problemas o soluciones. Otra razón para calcular es porque está implicado en muchos de los
otros procesos estadísticos cubrimos en capítulos más tardíos. La desviación estándar deviene un
concepto importante en ambos análisis y control de proceso estadístico y a menudo sirve como el
punto de partida para más lejano Estadístico Seis Sigma análisis.
El Pareto Principio
El Pareto principio, también llamó la 80/20 regla, dice que 20 por ciento de la ventaja de causas a
80 por ciento de los efectos. Esto allí es también llamó la ley de el vital pocos: el vital pocas
entradas conducen la mayoría de las producciones.
El Pareto el principio era primero sugerido por un asesor de administración nombró Joseph Juran. Juran
Nombró el principio para Vilfredo Pareto, un economista en Italia quién escribió que 20 por ciento de
las personas de la nación poseyeron 80 por ciento de su tierra. El principio ha devenido común
en varios círculos. Los profesionales empresariales generalmente estatales que 80 por ciento
de ventas provienen 20 por ciento de clientes, y organizaciones de voluntario normalmente
operan con 20 por ciento de las personas que hacen 80 por ciento de el trabajo.
El principio es crítico a Seis Sigma no porque las causas y los efectos alinean amablemente vía
un 80/20 desglose, pero porque casi universalmente aplica que unas cuantas entradas crean más
impacto que todo de las otras entradas. El Individual que buscan para reducir los defectos pueden
casi siempre identificar tres a cuatro entradas que, si mejorados, creará impacto dramático en el
resultado. Mientras recursos, costes, y dificultad de las mejoras también juegan una función en
selecciones de solución, entendiendo qué entradas o causas de raíz son alto en un Pareto gráfico
equipos de proyecto dejado determinan donde las mejoras harán el impacto más grande hasta
abajo línea.
El Pareto el principio es más mostró utilizar un Pareto gráfico, el cual es una representación gráfica de
elementos de datos – normalmente entradas o causas – en un ranked gráfico de barra. A
diferencia de un gráfico de barra regular, las barras están arregladas por orden de altura, con el
más alto en el izquierdo y el más bajo en el correcto. El software estadístico utilizó para crear tales
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gráficos añade formatting y otros elementos automáticamente, pero también puedes crear un básico
Pareto gráfico en Excel.
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Para ilustrar el Pareto principio, miraremos en una situación común que implica defectos en el
campo médico—específicamente en el proceso para entregar reclamaciones médicas. Payers A
menudo negar reclamaciones, y hacen tan para una variedad de razones. Cuándo las
reclamaciones están negadas, oficinas de proveedor tienen que rework, resubmit, o apelar las
denegaciones. Algunas razones de denegación no son apelables, el cual significa la oficina del
proveedor pierde los ingresos asociados con la reclamación.
Imaginaremos una oficina médica que está experimentando un problema de flujo del dinero efectivo
debido a denegaciones de reclamación. La oficina reúne dato sobre las denegaciones y crea un
Pareto gráfico así que el equipo puede ver donde el bulk de las denegaciones están proviniendo. El
dato está listado abajo, seguido por un básico Pareto el gráfico creado en Excel.
Razones para Negar Reclamaciones

Médicas
Razón Cuenta
Reclamación duplicada 18012
Oportuno Archivando 13245
Ningún beneficiary encontró 10215
Información de carencias de la 4548
reclamación
El servicio no cubierto 2154
Médico necessity 1423
Fecha de asunto de servicio 526
Razones para
denegaciones de
reclamación
35.9%
26.4%
20.4%
9.1%
4.3% 2.8% 1.0%
La reclamación duplicada Oportuna Archivando Ningún Servicio no Fecha médica de

beneficiary carencias
Información encontrada Cubierto servicio.
de Reclamación necessity Asunto
De el Pareto gráfico, puedes ver que la parte superior tres razones de denegación cuenta
para 80 por ciento del negó reclamaciones. Un experimentado enunciando el equipo te podría
decir tres cosas justo de mirar en este dato:
1. La oficina ha muda de rework. Están enviando un porcentaje grande de las reclamaciones

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más de una cronometran.
2. La oficina tiene un problema de eficacia. Casi un cuarto de sus reclamaciones no
están haciéndolo al payer con anterioridad a oportunos archivando fechas límite.
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3. La oficina tiene un problema de verificación del seguro, porque un quinto de sus
reclamaciones están siendo enviadas con información que no empareja cualquier cosa
en el payer fin.
Dirigiendo las reclamaciones duplicadas es importantes porque reduce rework y podría realzar la
relación de la oficina con compañías de seguro. Aun así, el equipo podría escoger trabajar en el
oportuno archivando problema primero porque oportuno archivando las denegaciones son finales,
el cual significa la oficina está perdiendo los ingresos asociados con todas aquellas reclamaciones.
Archivando las reclamaciones puntualmente no es difíciles en muchos casos, dados el hecho que
más payers dejar meses o incluso un año para reclamaciones para ser archivadas, así que esto
podría ser un “fácil” ganar para el equipo. Un Pareto gráfico a menudo uncovers fruta que cuelga
abajo en esta manera.
Creando un Básico Pareto Gráfico en Excel

Si no tienes software estadístico, puedes crear un básico Pareto a gráfico le gusta el encima en Excel.
Uso el dato de denegación de las reclamaciones o dato de vuestro propio de practicar haciendo
un Pareto gráfico.
1. Crear una columna para las etiquetas de dato. Pareto Los gráficos trabajan bien cuándo
tienes causas cuantificables para un defecto u otro efecto. En el ejemplo, las etiquetas de
dato son la razón para la denegación. Ningún asunto qué tipo de datos estás utilizando,
introduce él en orden de más grande a más pequeño para Pareto propósitos de gráfico.
2. Crear una columna para cuenta. Introducir el total para cada causa en aquella columna.
3. Crear una columna para cuenta acumulable. Esta columna proporciona un total de correr.
Puedes calcular los números manualmente o utilizando Excel. En la mesa de dato abajo,
pondrías C3 = B3. En C4, introducirías la fórmula =C3+B4. Puedes arrastrar aquella
fórmula abajo y Excel cambiará las referencias para cada célula así que consigues
=C4+B5, =C5+B6…y tan adelante.
4. Crear una columna para porcentaje. En la mesa de dato abajo, la fórmula para D3 es
=B3/$C$9. Célula C9 tiene el total de todas las denegaciones, así que queremos dividir
cada total de denegación individual por C9. Las señales de dólar en la fórmula dejaron
copias él a cada célula más baja. La primera referencia cambiará , moviendo a la línea
próxima, pero las señales de dólar dicen Excel para mantener la C9 referencia para cada
cálculo. El resultado final es una mesa que parece esto:
Razón Cuenta Acumulable Porcenta

je
Reclamación duplicada 18012 18012 35.9%
Oportuno Archivando 13245 31257 26.4%
Ningún beneficiary encontró 10215 41472 20.4%
Información de carencias de la 4548 46020 9.1%
reclamación
El servicio no cubierto 2154 48174 4.3%
Médico necessity 1423 49597 2.8%
Fecha de asunto de servicio 526 50123 1.0%
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5. Para crear el Pareto gráfico, punto destacado la información en ambas la Razón y
columna de Porcentaje y seleccionar Insertar  gráfico  de Barra del Gráfico.
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6. El gráfico de barra será creado automáticamente. Selecciona Añade Elemento de Gráfico
 Trendline, y añadir cualquiera un exponencial o lineal trendline.
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7. Selecciona Añade Etiquetas de Dato  de Elemento de Gráfico, y seleccionar el formato de
datos etiqueta prefieres para vuestro gráfico.
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Uso de Pareto Gráficos
Pareto Los gráficos son herramientas analíticas útiles cuándo necesitas analizar frecuencias o
causas de problemas. También ayudan angostar una aproximación para un problema que tiene
muchas causas o es demasiado ancho de dirigir en un proyecto de mejora solo. Como el ejemplo
de denegaciones de las reclamaciones encima, puedes encontrar una causa sola para trabajar
encima que puede ceder resultados grandes a través de el proceso entero.
Pareto Los gráficos son también útiles cuándo información comunicante sobre causas a otros,
especialmente aquellos exteriores de el Seis Sigma proceso. A pesar de que Pareto los gráficos
son una herramienta analítica potente , también representan dato complejo en un formato visual que
es familiar a más cualquiera. Los profesionales empresariales saben cómo para leer un gráfico de
barra, y poniendo el gráfico en ordenar sólo lo hace más fácil para individual para ver las causas
ciertas detrás de asuntos. Por esta razón, muchos Seis Sigma los expertos regularmente incluyen
Pareto gráficos cuándo presentando a dirigentes empresariales y otros, especialmente si el dato
podría ser considerado sorprendente o necesitar refuerzo visual.
Voz del Cliente

Voz de el Cliente, o VOC, es un concepto fundacional en muchos programas de calidad. El objetivo
de calidad es para hacer un mejor, producto más compatible. Uno de las maneras sabes has
logrado este objetivo es que vuestros clientes serán más coherentemente satisfechos. La manera
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única de lograr este objetivo es para buscar retroalimentación de el cliente, haciendo VOC dato
crítico de recoger antes, durante, y después de que proyectos de mejora.
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Exitoso VOC los programas son proactive y constante en su deseo para retroalimentación, y la
tecnología lo hace posible para buscar retroalimentación de cliente en maneras numerosas. Algunos
métodos para capturar la retroalimentación incluye:
 Encuestas vía telefónicos, correo, email, u on-line

 Grupos de foco en persona u on-line
 Entrevistas
 Beta o testaje de usuario
 Formas de retroalimentación
 Quejas de cliente
 Sitio o medios de comunicación sociales interacción
 Revisiones
 Foros
El VOC puede ser buscado como medios para aclarar necesidades y deseos, aclara problemas
concretos con un proceso, o como parte regular de mejora, servicio de cliente, y órdenes del día
de marketing.
Construyendo un VOC Campaña

Preguntando las cuestiones correctas, en la manera correcta, ayudas creas potente VOC hace
campaña aquello proporciona useable dato para Seis Sigma equipos. Hablaremos aproximadamente
dos tipos concretos de VOC campañas en esta sección: retroalimentación de cliente general y
retroalimentación de cliente concreto.
Retroalimentación general
Retroalimentación de cliente general es a menudo obtenida a través de formas de retroalimentación,
registros de queja del cliente, y la información pasiva que reúne vía sitios web o medios de
comunicación sociales. A través de tales métodos, las organizaciones normalmente están probando
aguas generales para conseguir una lectura de temperatura: es los clientes felices en general,
descontentos en general, y es allí cualquier dirección cuando a la causa de sentimientos de
cliente?
Coger una forma de retroalimentación en cualquier restaurante alimentario rápido o acceder la

encuesta on-line normalmente enlazada a en un recibo y tú conseguirán una idea buena de el tipo
de información buscó en general VOC campañas.
Kroger, un grocery cadena de tienda en los Estados Unidos, incluye un enlace a una encuesta
encima la mayoría de sus recibos. La encuesta primero pide la fecha, tiempo, y un código de
entrada de el recibo. Esto ayuda la compañía sabe donde y cuándo una persona shopped tan
pueden atribuir retroalimentación a la derecha ubicación y personal..
Luego, el Kroger la encuesta pregunta en qué áreas de la tienda una persona shopped. El resto de la
encuesta pregunta cuestiones concretas sobre cada área de la tienda una persona visitó,
incluyendo:
 Qué era la satisfacción global con la tienda?

 Qué era la satisfacción del cliente con:
o Amabilidad de empleado
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o Precios
o Servicio
o Cleanliness
o Los elementos que son disponibles
o Semanal specials
o Facilidad de movimiento.
o Calidad de marcas.
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o Comprueba tiempo
 Si el shopper probablemente puede recomendar la tienda a otra persona en el próximo 30 días.
Estas cuestiones están diseñadas a gauge sentimientos de cliente general en elementos de

calidad crítica para la tienda. Entendiendo vuestro crítico a factores de calidad, o CTQs, es
importante a diseñar un fuerte VOC campaña. Cubriremos CTQs más a fondo en Capítulo 8.
General VOC la retroalimentación es a menudo utilizada como alarma de humo. Una alarma de humo
está diseñada para alertar individual en un negocio, casa, u otro construyendo que la posibilidad de
un fuego existe. Alarmas de humo están puestas en un nivel sensible, así que van fuera cuándo el
humo es presente y las personas dentro del edificio pueden pasar a la acción. A menudo, la
alarma y la acción temprana salva vidas e incluso puede reducir el daño asociado con un fuego
potencial.
VOC El dato puede trabajar la misma manera. Si los números cambian de repente en una área segura,
una organización sabe para mirar más profundo a el asunto. Es un indicador que un problema
podría existir; acción e investigación tempranas pueden ayudar impedir problemas de devenir más
grande o más costoso. Por ejemplo, si un seguro Kroger la tienda siempre puntuada alto en
cleanliness, y los números cayeron coherentemente a través de un mes, entonces administración de
tienda podría necesitar a revisit mantenimiento y limpiando formación.
Resultados de generales VOC la retroalimentación es también utilizada en algunas
organizaciones como un indicador de calidad para empleados seguros. Ventas y personal de
servicios son a menudo premiados financieramente y en otras maneras para puntuaciones de
satisfacción de cliente altas. Esto también aumenta paseo de empleado y satisfacción..
Retroalimentación concreta
A veces, las organizaciones quieren retroalimentación que es concreto a un problema, producto, o
idea. Las mismas herramientas utilizaron en general campañas de retroalimentación pueden ser
utilizadas en campañas concretas, pero puedes también sastre el VOC herramienta a la
necesidad. Si quieres retroalimentación sobre una aplicación nueva, podrías utilizar una prueba
de beta. Si quieres probar un producto, idea, o campaña de marketing, un en-la persona o
grupo de foco on-line podrían ser más.
Para retroalimentación concreta, tienes que preguntar cuestiones concretas. Esto es

especialmente cierto si estás buscando aclaración o información adicionales de retroalimentación
general. Por ejemplo, si Kroger vio un problema con índices en cleanliness, pueda querer más
información aproximadamente cómo y donde nota de clientes uncleanliness. Sin
retroalimentación adicional, los directores podrían tener personal mopping los pisos más cuándo los
clientes realmente sentían la tienda era cochinamente debido a una carencia de encender o porque
las baldas eran stocked en un sloppy manera.
Seleccionando el Correcto VOC Herramientas

Consiguiendo el tipo correcto de retroalimentación—y manteniendo costes y timelines dentro el
presupuesto—requiere seleccionar el correcto VOC herramienta para vuestro proyecto. La mesa
bajo índices cada herramienta en coste relativo y proporciona algunos breves pros y cons..
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Herramienta Coste Beneficios Desventajas
Forma de Abajo -Reúne mucho dato -Un individual tiene que

retroalimentación de muchas fuentes decidir dejar retroalimentación,
sesgando resultados a
-Puede ser geared
personas quiénes sienten
hacia dato numérico
fuertemente una manera o el
para análisis más fácil
otro
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Encuesta vía teléfono Alto -Aleatoriamente puede -Requiere muchas horas de
seleccionar, el cual te trabajo
dejas para dibujar
-Los clientes pueden ser
conclusiones para la
molestados por llamadas de
población entera
teléfono indeseado
Encuesta vía correo Medio -Aleatoriamente puede -El cliente lo tiene que devolver
seleccionar, el cual te para él para contar. Porque
dejas para dibujar muchas personas no harán
conclusiones para la tan, tienes que enviar más
población entera. encuestas para conseguir un
muestreo estadístico.
-Alternativa de coste
más bajo para
telefonear o en-
encuestas de
persona.
Medios de Abajo -Capacidad actual para -Requiere unos medios de
comunicación sociales buscar comunicación sociales
retroalimentación. establecidos que siguen.
-Capacidad de -Confía en seguidores y

preguntar cuestiones seguidores, el cual significa
en la mosca. estás pidiendo
retroalimentación de
personas quién ya favorece
-Posiblemente la vuestra marca en alguna
opción menos cara para manera.
VOC.
Grupos de foco en Alto -Deja moderators -Piscina de dato de los límites
persona buscar más en- a clientes locales o aquellos
respuestas de dispuestos de viajar..
profundidad o
retroalimentación -No puede utilizar dato para
inmediatamente hacer suposiciones sobre la
población general.
-Los clientes pueden ser menos

inclinados para ser sinceros
cuándo presenciales con
surveyors.
Página | 91
El foco agrupa on-line Abajo -Deja moderators -No puede utilizar dato para
buscar más en- hacer suposiciones sobre
respuestas de población general.
profundidad o
retroalimentación
inmediatamente
-No requiere viaje
Página | 92
Y puedes acceder
clientes a través del
globo
Usuario o testaje de Alto -Proporciona -Toma tiempo y requiere

beta retroalimentación sobre experimentó usuarios o
un producto concreto, testers..
servicio, o proceso.
El Likert Escala
Cuándo diseñando vuestro propio VOC herramienta, mantiene en importar cómo pretendes
utilizar la información obtuvo. Si quieres dato de entrada a software de análisis estadístico para
probar hipótesis o crear gráficos visuales, entonces necesitas preguntar cuestiones que cosecha el
dato real señala que puede ser analizado utilizando estadística. Una manera popular de hacer este
es con un Likert Escala.
Utilizando un Likert Escala, enmarcarías todas las cuestiones tan están contestados vía un 5-punto
ranking. El ranking puede ser cualquier número de cosas, pero más generalmente es alguna
variación de:
- Fuertemente estar de acuerdo

- Está de acuerdo
- Neutro
- Discrepa
- Fuertemente discrepar
Las respuestas son coded con números cuándo el dato está introducido a software estadístico. Por
ejemplo, una respuesta de fuertemente está de acuerdo podría ser coded cuando 10. Está de acuerdo
sería 7, neutro 5, discrepa 3, y fuertemente discrepar 1. Por utilizar dato numérico, fácilmente puedes
crear gráficos y graphs y correr más en-profundidad análisis estadístico, el cual está cubierto en
capítulos futuros.
Básico Metrics
Introdujimos algunas ideas aproximadamente Seis Sigma metrics en Capítulo 1 cuándo hablamos
sobre sigma nivel y defectos por millones de oportunidades, o DPMO. Metrics Es extremadamente
utilizado cuándo aplicando Seis Sigma a procesos y mejoras, requiriendo que cualquiera trabajando
en un Seis Sigma entorno ser familiar con ellos..
Defectos por millones de Oportunidades

Muchos Seis Sigma metrics venidos con una ecuación, justo como desviación estándar. Por ejemplo,
la ecuación para DPMO es:
(Número de defectos en unas oportunidades/de muestra para un defecto en la
muestra) * 1,000,000 Por ejemplo, si un correo-detallista de orden examina calidad de el
proceso de orden, pueda formas de muestra

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Introducido por representantes de servicio del cliente. Si cada forma tiene 10 campos, entonces hay 10
oportunidades para un error en cada forma. Si el detallista revisa 90 formas, entonces hay 10 *
90, o 900, oportunidades totales para errores.
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Durante la revisión, el detallista encuentra 2 errores, o defectos. Para calcular DPMO, la matemática
sería como sigue:.
(2/900) * 1,000,000 = 2,222 defectos por millones de oportunidades.
Defectos por Unidad

DPU Es una medida de cuántos defectos allí son en relación a el número de unidades probó.
DPU Está preocupado con defectos totales, y una unidad podría tener más de uno deserta. La
fórmula para DPU es:
Número de defectos número / encontrado de unidades en la muestra
Por ejemplo, si un editor imprimió 1,000 libros y sacó 50 libros para controles de calidad, pueda
ser buscar los defectos siguientes :
- Incorrect Impresión
- Incorrect Alineación
- Páginas desaparecidas
- Una espina suelta
- Cubierta desgarrada
Fuera de 50 libros, el editor descubre:
- 3 libros faltan páginas

- 1 libro falta páginas y tiene una cubierta desgarrada
- 2 libros tienen espinas sueltas
- 1 libro ha incorrect impresión e incorrect la alineación
Allí es 9 errores totales, cuando dos libros tuvieron dos
deserta cada cual.
El DPU está calculado por dividir defectos por número de unidades sampled. En este caso, 9/50 = 0.18.
DPU Proporciona un nivel mediano de calidad— te dices cuántos defectos en medianos cada unidad
puede ser esperada para tener. En este caso, aquello es 0.18 defectos en mediano.
Primera Cosecha de Tiempo (FTY)

Primera cosecha de tiempo es la proporción de las unidades produjeron a las unidades intentaron
para producir. Por ejemplo, si pusiste 12 galletas en el horno, pero sólo 10 salido comestible,
entonces no has producido 12 galletas.
La fórmula para FTY es:
Número de unidades buenas número / producido de las unidades
que introducen el proceso En el ejemplo de galleta, el FTY es 10/12, o .833..
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La mayoría de productos o los servicios están creados vía procesos múltiples; multiplicas el FTY para
cada proceso para calcular un global FTY. Por ejemplo, considerar la cadena de proceso
siguiente:
- 100 unidades introducen procesar Un y 95 salida de unidades.
Página | 96
- 95 unidades introducen proceso B y 85 unidades buenas están conseguidas.
- 85 unidades introducen proceso C y 80
unidades buenas salida. El FTY sería calculado
como sigue:.
- 95/100 = 0.95 = FTY de procesar Un

- 85/95 = 0.89 = FTY de proceso B
- 80/85 = 0.94 = FTY de proceso C
- 0.95 * 0.89 * 0.94 = 0.79
El global FTY del proceso es 0.79.
Rodado Throughput Cosecha (RTY)

El rodado throughput cosecha, o RTY, proporciona una probabilidad que una unidad será generada
por un proceso sin defectos. Uno de las diferencias principales entre RTY y la cosecha básica o
primera cosecha de tiempo es que RTY considera si rework estuvo necesitado para generar el
número de unidades finales. Esto es una preocupación valiosa , porque las organizaciones no
siempre piensan sobre el rework aquello es inherente en un proceso, el cual significa a menudo
miden un proceso y considerarlo exitoso incluso si muda es presente.
RTY Está calculado en una manera similar a FTY, pero toma rework a cuenta. Si procesa Un de el
FTY el ejemplo sólo consiguió una cosecha de 95 porque alguien reworked cinco elementos para
hacerles bien, entonces RTY los cálculos añaden cinco casos de rework a la proporción. La
fórmula es:
(Número de las unidades que introducen - (chatarra + rework))/número de las
unidades que introducen proceso En el caso de procesar Un: (100 - (5+5))/100 =
90/100 = 0.9
Considerar la cadena de proceso siguiente:
- 100 unidades introducen procesar Un. Cinco es scrapped, 5 es reworked, y un total de 95 está producido.
- 95 unidades introducen proceso B. Diez es scrapped, 5 es reworked, y un total de 85 está producido.
- 85 unidades introducen proceso C. Cinco es scrapped, 15 es reworked, y un total de 80
está producido. El RTY está calculado como sigue:.
- 100 – (5 + 5) = 90, 90/100 = 0.9 RTY para Un

- 95 – (10 + 5) = 80, 80/95 = 0.84 RTY para B
- 85 – (5 + 15) = 65, 65/85 = 0.76 RTY para C
- 0.9 * 0.84 * 0.76 = 0.574
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El global RTY para el proceso es 0.574, el cual es un mucho índice más bajo que cuándo miras en
FTY sólo. RTY No proporciona una indicación de ventas o producción finales, pero un bajos RTY
indica que hay residuos en el proceso en la forma de rework..
Ve para tú
Unas aplicaciones de mangos de agencia de gobierno para asistencia para familias locales. El
proceso para cada aplicación incluye:
- Un representante introduce la información de la familia a un sistema de ordenador

- Un miembro de personal separado revisa la información y utiliza una escala de ingresos
para determinar si la familia es elegible para cualquier asistencia
- El segundo miembro de personal envía el familiar una letra que declara sus opciones para asistencia
Todo de las aplicaciones y retroalimentación de cliente para March estuvo revisada, y el

equipo encontrado la información siguiente:
- 643 familias asistencia buscada en March
- 3 familias no fueron capaces de completar el proceso de aplicación porque el
representante tomó demasiado mucho tiempo para verles
- 50 aplicaciones no podrían ser pasadas a el segundo rep debido a información incompleta
- 45 aplicaciones no tuvieron información completa al principio pero que la
información era más tarde recibió
- El segundo miembro de personal era capaz de procesar todo completó aplicaciones reciba
- De todas las letras que salió a familias, 10 incluidos incorrect la
información Calcula el FTY y el RTY para este proceso.
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Capítulo 6: Acercándose el Problema
Entendiendo cómo para acercarse el que empieza problema para identificar el problema y
definiendo él con una declaración – es crítico a crear una fundación para exitoso Seis Sigma
proyectos. En capítulos más tardíos, cubriremos la importancia de definir una variedad de
proyecto, proceso, y aspectos de problema, pero en este capítulo, vamos a hablar el proyecto en
general, cavando más profundo vía una serie de por qué cuestiones, y creando una declaración de
problema general como lanzar punto a favor un proyecto.
Funciones de problema: y = f(x)

Porque Seis Sigma cosas de aproximaciones con un estadísticos mindset, considera todos los
problemas como función. Utilizando símbolos matemáticos, esto parece:.
El y=f(x) la declaración puede ser utilizada en dos maneras. Primero, es un mapa general para
declarar un problema. Y (El problema) ocurre porque algunos X (entrada o causa) está ocurriendo. En
realidad, Y normalmente está ocurriendo debido a algún grupo de causas o entradas, el cual
significa allí va a ser más de uno X entradas.
La idea también puede ser aplicada a resultados y procesos concretos dentro del problema.
Cuando consigues más y más granular, el y=f(x) el concepto deviene cada vez más matemático; en
muchos casos, puedes graph la relación entre la producción (y) y la entrada (x).
Para entender el concepto de pensar de problemas como función, dejado mirada en un problema
que podría ocurrir para un grande HVAC proveedor de servicio. El director de un equipo de servicio ha
descubierto que llamadas de servicio están tomando mucho más que esperó; de hecho, sus cinco
miembros de equipo toman 1.75 tiempo más largo en mediano que otro servicio reps en la compañía
para manejar todos los tipos de llamadas..
Para descubrir qué podría ser causar la situación , el director investiga el problema por hablar a el
reps, hablando a los clientes, y saliendo en llamadas aleatorias con todo cinco representantes. Hace
las observaciones siguientes:
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 Uno representativo es un nativo a el área los servicios de equipo, el cual significa él o ella
sabe muchos de los clientes personalmente. Estos resultados en amistosos chatter aquello
alarga el tiempo en el trabajo.
 Uno representativo está proporcionando homeowners con muy en-explicaciones de
profundidad y educación sobre HVAC asuntos, a veces encima y más allá lo que el
homeowner nunca necesitaría saber con respecto a su o su HVAC unidad.
 Uno representativo es nuevo a el trabajo y toma más largo de completar cada tarea porque
él o ella es inseguros de el trabajo, tiene que doble-comprobar el trabajo, o llama otro rep
para preguntar cuestiones sobre el trabajo.
 El restante dos reps actúa trabajo en tiempo que es en par con medias de
compañía. El director destila este dato abajo a dos causas globales para el problema:
 Demasiado hablando (reps un y dos).

 Formación inadecuada
El problema ahora puede ser declarado como función:
El tiempo extra es una función de demasiado hablando y formación inapropiada.
El director también ahora tiene dos causas de raíz para dirigir. El ejemplo es sencillo, pero ilustra el
concepto básico en definir un y=f(x) relación para un problema y sus causas. No es siempre tan fácil de
conducir la búsqueda y análisis para encontrar la relación, pero la relación es siempre presente.
Algunos otros ejemplos de y=f(x) las relaciones incluyen:
 Satisfacción de cliente bajo con gusto de hamburguesa es una función de un uncalibrated parrilla.
 Empleado bajo morale es una función de un tiempo pobre-fuera sistema de aprobación.
 Tiempos de espera del cliente son una función de distracciones de tecnología para empleados.
El 5 Whys
Análisis de dato es uno de las maneras mejores de validar un y=f(x) suposición, pero equipos
quiénes son familiares con los procesos a menudo pueden llegar en algunas relaciones básicas a
través de un proceso sabido como el 5 Whys. Esto es un brainstorming herramienta que pregunta cada
vez más granular por qué cuestiones sobre un problema o proceso, buscando para entender la causa
de raíz o problema real. El 5 Whys puede soler definir un problema o para empezar buscando
causas.
Por ejemplo, considerar el ejemplo de hamburguesa encima. Los equipos que dirigen un problema
de satisfacción de cliente podría empezar hacer tan porque formas de retroalimentación han mostrado
un más bajos-que-satisfacción normal con calidad alimentaria sobre la semana pasada.
El equipo primero pregunta: Por qué es los clientes descontentos con la comida?
Mirando en la retroalimentación ligó a órdenes, el equipo nota que los clientes quiénes están
valorando el alimentarios mal es mayoritariamente clientes quién ordenó hamburguesas de
algún tipo. La respuesta a la primera cuestión es que los clientes son descontentos con el
Página | 100
alimentarios porque son descontentos con las hamburguesas.
Página | 101
Por qué es los clientes descontentos con hamburguesas?
Las miradas de equipo en retroalimentación escrita en formas o habla con clientes directamente y
descubre que muchos clientes sienten que sus hamburguesas eran undercooked. La respuesta
nueva es que los clientes son descontentos con hamburguesas porque la carne es
undercooked.
Por qué es la carne undercooked?
Una investigación a la cocina revela que la parrilla no es correctamente calibrado y está

proporcionando inconsistent resultados. Al llegar a este punto, tienes el y=f(x) relación, pero el
equipo podría mantener preguntar cuestiones.
Por qué es la parrilla no correctamente calibró?
La investigación más lejana muestra que el cambio de mañana, responsable para calibrar la parrilla,
tiene un cocinero de parrilla nuevo. Durante entrenar, educación encima actuando esta función
estuvo omitida. La parrilla no es correctamente calibrado porque el empleado responsable no fue
correctamente entrenó. Ahora el equipo tiene una causa concreta y una solución: tren el cocinero
de parrilla.
En un Seis Sigma entorno, el equipo podría mover encima con uno más cuestión: Por qué era la
parrilla cocina no correctamente entrenó? Esto podría dirigir a el desarrollo de una política de
formación compatible así que el problema no ocurre el tiempo próximo un cocinero de parrilla
nuevo está contratado.
En el ejemplo de hamburguesa, sólo tome cuatro por qué cuestiones para conseguir a la raíz de
el problema, y una quinta cuestión empezó señalar a controles o mucho tiempo-soluciones de
plazo. No es siempre este fácil; la herramienta se apellida el 5 Whys porque a menudo dirige a
respuestas dentro cinco cuestiones. Aun así, los equipos podrían preguntar unas cuestiones de
docena si empiezan en un nivel muy alto y trabajo abajo a través de un proceso complejo.
Cuándo para Utilizar 5 Whys

Uno beneficia de 5 Whys es que sólo cuesta vuestro equipo una cantidad pequeña de cronometrar
para utilizar—un equipo familiar con un proceso puede conducir un completo 5 Whys sesión en
menos de una hora si un moderator mantiene cosas encima tarea. Debido a su simplicidad, el 5
Whys la herramienta puede ser utilizada para casi cualquier problema. Lo utiliza para dirigir unos
miembros de equipo del problema traen arriba, para dirigir un problema un supervisor notó, o para
dirigir el impreciso sintiendo que hay un problema cuándo nadie ha sido capaz de definir qué es de
hecho mal. En el muy menos, un 5 Whys la sesión facilita comunicación y pensó..
En un Seis Sigma entorno de proyecto, 5 Whys es normalmente desplegado cuándo los
procesos implican personas o interacciones humanas-powered entradas, aunque pueda ser
un inicio eficaz a brainstorming en cualquier proceso.
Conduciendo un 5 Whys Sesión

Desde un 5 Whys la sesión es normalmente basada encima entrada de subject-asunto-expertos,
reunir personas quiénes son cercanos al proceso. En un tablero blanco o pantalla de conferencia de
la web, exhibición una declaración de problema de fondo cuando lo entiendes. Esta declaración de
Página | 102
problema no va a ser detallada como las declaraciones hablaremos en la sesión próxima—un 5
Whys la sesión es a menudo una de las herramientas utilizas para conseguir a aquella
declaración detallada.
Ejemplos de declaraciones podrías ver en un 5 Whys la estación incluye:
 Los clientes no son felices con la selección de producto.
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 Los clientes están recibiendo órdenes tarde
 El proceso de impresión está resultando en demasiados defectos
 Tiempos de ventaja en el proceso de embotellamiento son excesivos
 Los empleados no son felices con programas de vacaciones
Estos son todos declaraciones bastante generales que sencillamente decir algo sobre defectos o
insatisfacción. Empieza por preguntar el más alto-nivelar “Por qué?” La cuestión posible sobre la
declaración. “Por qué es los empleados no felices con programas de vacaciones?” Escribir esta
cuestión abajo.
El equipo trabaja junto de proporcionar una respuesta de nivel alta a la cuestión. Los empleados
no son felices con programas de vacaciones porque es raro de conseguir el tiempo exacto fuera
pidió. Escribir la respuesta abajo bajo la cuestión, entonces crear el más alto-nivelar “Por qué?”
Cuestión puedes sobre la respuesta nueva.
“Por qué es empleados no consiguiendo su primer tiempo de elección fuera para vacaciones?”
Quizás la respuesta es que los supervisores toman tan mucho tiempo para aprobar las vacaciones
pide que otros empleados también han preguntado fuera para el mismo tiempo, así que es duro para
supervisores para acomodar todo el mundo.
La cuestión próxima es “Por qué es supervisores tomando demasiado mucho tiempo para aprobar
peticiones?” La respuesta podría ser que el tiempo-fuera el sistema es demasiado pesado, tan los
supervisores aplazan aprobaciones hasta que tienen mucho tiempo para dirigirles .
“Por qué hacer los supervisores ven el sistema como pesado?” Porque hay tiempo de espera cuándo
moviendo de pantalla a la pantalla y cada aprobación requiere un número vasto de clics y
entradas..
Ahora, el equipo tiene una causa de raíz: el sistema él es inefficient, el cual dirige a problemas abajo
la línea. Si el equipo puede corregir el programing asuntos y animar supervisores para aprobar las
vacaciones pide más rápidas, empleado morale puede ser mejorado.
Creando una Declaración de Problema

Un Seis Sigma proyecto de mejora normalmente inicios con una declaración de proyecto formal.
Esto es diferente de las declaraciones básicas utilizaron para lanzar un 5 Whys sesión. Una
declaración de problema fuerte es similar a un 30- segundo campo de ascensor, el cual ejecutivos
y personas de ventas a través de el uso de globo a clientes de gancho o inversores
empresariales en una idea. La declaración de problema, como aquel campo, proporciona bastante
información que un ejecutivo ocupado puede entender lo que el asunto es y por qué hay una
necesidad para un esfuerzo de mejora.
Declaraciones de proyecto tendrían que incluir:
 Dónde y cuándo el problema estuvo grabado o ocurría

 Una medida de magnitud para el problema, preferentemente con algún lazo para costar
 Una descripción breve de el problema que podría ser entendido por profesionales no
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estrechamente alineados con el proceso (evita demasiadas palabras de nicho y
acrónimos si serás presentar información a no-profesionales de nicho)
 Una notación breve sobre el métrico utilizado para medir o describir el problema
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Ejemplo de una Declaración de Problema Fuerte
En el primer trimestre, el centro de distribución de la California envió 108,000 paquetes. De aquellos
paquetes, 15,000 estuvo regresado, resultando en un 13.8 regreso de porcentaje índice. El índice de
regreso es por encima del aceptado 7 índice de porcentaje y costar la compañía un adicional
$372,000 para el trimestre. Sobre el curso del año, el proceso actual podría resultar en costes
adicionales de sobre $1.4 millones.
Esta declaración de problema cubre toda la información básica:
 Cuando? Durante el primer trimestre de este año..

 Dónde? El centro de distribución de la California
 Qué? Regresos
 Cuántos? 15,000, o 6.8 por ciento por encima de expectativas.
 Qué es la magnitud? El coste podría ser $1.4 millones un año
La declaración de problema no habla sobre soluciones o proporcionar demasiados detalles. Esto

es una declaración de problema fuerte porque contesta todas las cuestiones básicas y él
proporciona una razón significativa para liderazgo para invertir interés: $1.4 millones un año es una
pérdida grande .
Ejemplo de una Declaración de Problema Débil

El Lado, panadería de Ohio está produciendo undercooked pan. Insatisfacción de cliente con el pan
está resultando en regresos y palabra mala de boca. El pan está supuesto para ser cocido en 350
grados para 40 minutos.
Esta declaración introduce un problema, pero no proporciona detalles aproximadamente cuándo el

problema ocurrió, cómo esté medido, y lo que la magnitud cierta es. La declaración de problema
también empieza ir a causas de raíz posible cuándo incluye cómo el pan tendría que ser cocido; la
declaración de problema no es el sitio para empezar este tipo de análisis..
Esta declaración podría ser mejor enmarcado cuando:
En noviembre y diciembre 2014, quejas de satisfacción del cliente estuvieron remontadas al pan cocido
en el Lado, facilidad de Ohio. La facilidad produjo 300,000 loaves durante aquel periodo de tiempo y
recibió 50,000 quejas de ser de pan undercooked. Regresos de pan y la pérdida de ventas relacionó
a la calidad está estimada para ser $125,000 por mes.
Escribiendo Vuestra Declaración de Problema Propia

Cuándo primero empiezas escribir declaraciones de problema, es a veces más duro que podrías
esperar conseguir toda la información a un par de frases. Para evitar dejando fuera información,
ayuda para utilizar una lista y para te considerar un problema-periodista de declaración.
Cuándo los periodistas escriben un informe, están mirando para contestar algunos cuestiones
concretas: Qué pasado? Quién pase a? Cuando pase? Por qué hace el cuidado de audiencia?
El mismo es cierto cuándo estás escribiendo una declaración de problema. Seguir la lista de control de
declaración del problema:
Página | 106
o Dónde hizo el problema ocurre?
o Cuando hizo el problema ocurre?
Página | 107
o Qué proceso el problema implica?
o Cómo es el problema midió?
o Cuánto es el problema que cuesta (en dinero, tiempo, satisfacción de cliente, u otro
crítico métrico)?
Uso la lista de control para construir la declaración de problema, y entonces te preguntar: Podría
alguien más contesta todas las cuestiones en la lista de control de vuestra declaración de problema
sólo? Antes de que presentas vuestra declaración a un jefe u otra decisión-fabricante, prueba él
fuera con un coworker o alguien quién no es tan familiar con el asunto cuando eres.
Aquí es dos declaraciones de problema. Ver si puedes contestar todo de las cuestiones en la lista de
control justo utilizando la información proporcionó.
Declaración de problema 1
El centro de llamada en Jacksonville, Florida, manejó 36,000 llamadas en febrero 2015. De aquellas
llamadas, 8,000 tuvo una velocidad mediana de respuesta (ASA) sobre el contrato-requirió 15
segundos. Aquellos 8,000 servicio-nivel- vulneraciones de acuerdo resultaron en costes de
$200,000..
Declaración de problema 2
El centro de llamada en Ohio tiene un servicio-nivel-el acuerdo emite aquello está costando aproximadamente
$9,000 por día.
Declaración de problema 1 contesta todo de las cuestiones en la lista de control:
o Dónde hizo el problema ocurre? Jacksonville, Florida

o Cuando hizo el problema ocurre? Febrero 2015
o Qué proceso el problema implica? Contestando llamadas de teléfono
o Cómo es el problema midió? Velocidad mediana de respuesta
crítico métrico)? $200,000 por mes
Declaración de problema 2 no contesta todo de las cuestiones:
o Dónde hizo el problema ocurre? Ohio

o Cuando hizo el problema ocurre? Desconocido
o Qué proceso el problema implica? Desconocido
o Cómo es el problema midió? Desconocido
crítico métrico)? $9,000 por mes
Declaración de problema 2 beneficiaría de añadir un sitio, una referencia concreta a un proceso, y un

concreto métrico.
Ventaja de Declaraciones del problema a Objetivos de Declaraciones/Objetivas

Otra manera de decir tienes una declaración de problema fuerte es que puedes crear un proyecto
global objetivo o declaración objetivos directamente de la declaración de problema. Considerar los
dos ejemplos encima.
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El equipo que trabaja con declaración de problema 1 podría crear un objetivo que estados:
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El objetivo es para reducir velocidad de respuesta SLA vulneraciones en el Jacksonville centro de
llamada por 50 por ciento dentro tres meses. Los ahorros potenciales a la compañía es $100,000
por mes.
El equipo que trabaja con declaración de problema 2 no sería capaz de crear una declaración de
objetivo con este mucho detalle. Sencillamente serían capaces de decir esperan reducir el servicio-
nivel-vulneraciones de acuerdo en la facilidad.
El problema concreto y las declaraciones objetivas son críticos a Seis Sigma éxito de proyecto para
varias razones. Primero, siendo tan concreto como posible instala expectativas apropiadas. En el
primer ejemplo, el liderazgo tiene una expectativa concreta de el proyecto: el equipo va a trabajar
para reducir velocidad mediana de respuesta, y el éxito es una reducción de 50 por ciento. Nadie
va a esperar el equipo para solucionar otro problema, como satisfacción de cliente con operadores
de teléfono. Aquello es fuera de alcance para este proyecto.
En la segunda situación, el problema y declaraciones de objetivo no son bastante concretos. Qué

SLA las vulneraciones es el equipo dirigiendo? Qué, exactamente, el éxito parece? Es el equipo
esperó reducir costes completamente? No siendo bastante concreto te instalas para fracaso. El
liderazgo te podría esperar para dirigir acuerdos de nivel del servicio que tiene que hacer con cómo
reps llamadas de teléfono de la ruta, pero sólo estás pretendiendo para dirigir acuerdos de nivel del
servicio que relaciona a la velocidad con qué llamadas está contestada. El liderazgo podría pensar
que el éxito es una 75 reducción de porcentaje en costes cuándo pretendes trabajar hacia una 25
reducción de porcentaje.
Creando declaraciones de problema fuerte pone una fundación estable para el resto de vuestro
proyecto, da el equipo una almenara cuándo consiguen abrumados con información, y reduce la
posibilidad de alcance se arrastra y malentendido.
El alcance y El Alcance se Arrastran

El alcance es la definición de qué es incluido – y qué no es incluido – en un proceso o
proyecto de mejora. Empiezas definir alcance con vuestra declaración de problema. La
información incluyes en la declaración da pistas a qué serás trabajar encima, y la declaración
de objetivo proporciona límites apropiados en el trabajo para ser hecho.
Seis Sigma los proyectos no son everlasting iniciativas, aunque la cultura de mejora que proviene
Seis Sigma es. Esto significa vuestro proyecto individual necesita un concreto, desafiando, pero objetivo
realizable. Una vez que el objetivo está conocido, el proyecto está concluido y empiezas buscar un
problema nuevo para mejorar a.
El alcance se arrastra ocurre cuándo mirada de equipos para hacer perfecciones infinitas en un
proceso, intento de lograr objetivos poco realistas, o empezar para coger procesos o problemas que
es fuera del alcance original. Por ejemplo, considerar la declaración de problema de uno de
nuestros ejemplos en este capítulo:
En el primer trimestre, el centro de distribución de la California envió 108,000 paquetes. De aquellos

paquetes, 15,000 estuvo regresado, resultando en un 13.8 regreso de porcentaje índice. El índice de
regreso es por encima del aceptado 7 índice de porcentaje y costar la compañía un adicional
$372,000 para el trimestre. Sobre el curso del año, el proceso actual podría resultar en costes
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adicionales de sobre $1.4 millones.
Una declaración de objetivo relacionada podría ser:
El objetivo es para reducir el índice de regreso a el aceptado 7 por ciento y salvar la compañía
$372,000 por trimestre.
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En el alcance para este proyecto es procesos relacionó a navío y regresos sólo insomuch que
impactan el proceso de regreso. En algún punto, el equipo puede tropezón a un proceso de
empaquetar que está utilizando demasiado material, por ello costando la compañía un adicional
$50,000 por mes. A no ser que el proceso de empaquetar está causando el regresa—cuál no es
probablemente en esta situación—este asunto no es en alcance para el equipo y ellos no tendrían
que buscar para fijarlo. El equipo puede, aun así, nota el asunto o informarlo de modo que un
proyecto futuro podría ser lanzado para dirigir el problema.
Toma disciplina y organización para dirigir sólo aquello cuál es en alcance para un proyecto.
Entendiendo la relación entre problemas y entradas y sabiendo cómo para crear una declaración de
problema fuerte es los primeros pasos a controlar un proceso de mejora.
Página | 112
Unidad 2: Proyectos y Procesos.
Capítulo 7: Qué es un Proceso?
En Unidad 1, introdujimos Seis Sigma como concepto y cubierto muchos principios que
es fundacional a crear y manteniendo mejora en un negocio. En Unidad 2, empezaremos
mirar en qué un proceso es, por qué la calidad es importante en un proceso, y cómo Seis
Sigma los proyectos pueden mejorar procesos. Los conceptos aprendes en Unidades 1 y 2
devenidos los ladrillos utilizaron para construir trabajo de proyecto que hablamos durante
el resto de el libro.
Qué es un Proceso?
Un proceso es una colección de tareas, pasos, o actividades que está actuado, normalmente en un
orden concreto, y resultado en un producto de fin como un tangible bueno o la provisión de un
servicio. En un negocio, los procesos múltiples trabajan juntos de conseguir objetivos organizativos.
Técnicamente, el empresarial u organización él puede ser visto cuando uno proceso enorme. Por
ejemplo, una empresa de ley que mangos casos de defensa criminal opera vía un proceso enorme,
complejo. Defendants Y sus casos introducen el proceso. La producción de el proceso es el
resultado de el caso: un negocio con prosecutors, un ganar o pérdida en tribunal, o despido de
cargos con anterioridad a tribunal..
Dentro del proceso enorme que ve el defendant a través de a su o su resultado, hay centenares,
posiblemente miles, de procesos más pequeños. Hay procesos dentro de procesos. Un abogado y
equipo de paralegals podría mover a través del proceso de negociación; un secretario legal
podría pasar por el proceso de poner citas. Aguantando deposiciones, haciendo copias, enviando
letras, y archivando los documentos legales son todos los ejemplos de procesos. Nivel
detallado como máximo, incluso contestando el teléfono o escribiendo una letra puede ser
consideró procesos.
En Capítulo 6, brevemente introdujimos la idea de alcance y alcance se arrastra. Para definir y

mantener alcance apropiado, dijimos que un Seis Sigma el equipo tuvo que identificar los
procesos que estuvo relacionado a una mejora de proceso o proyecto. En el ejemplo firme
legal, un proyecto para reducir el tiempo toma para poner las citas probablemente no incluyen
un proceso para archivar una escrito legal. Para saber que, aun así, tienes que saber que el proceso
breve legal no comparte componentes con el proceso de encuadre de la cita. En este capítulo,
cubriremos los componentes de procesos y un formato para mapeo aquellos componentes
sabidos como SIPOC.
Cuatro Capas de la Definición de Proceso

Cuando continúas con este capítulo, verás que los procesos pueden ser muy complejos. Nuestra
definición básica encima es justo aquello: Básico. Antes de que empezamos definir los
componentes de un proceso, dejado la cáscara respalda las capas de este concepto sabido
como “un proceso.”
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Los Pasos
Si físico, digital, o ideológico, cada proceso es una serie de algún número de pasos. Puedes poner
aquellos da un paso encima papel en la forma de las instrucciones—a menudo llamaron un
procedimiento operativo estándar en una formación empresarial formal o documento de política -- o
un esquema visual sabido como mapa de proceso. Un proceso
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El mapa utiliza conexiones y formas estándares para crear un mapa de un proceso que puede ser
entendido por más empleados y cualquier Seis Sigma miembro de equipo.
Procesando Tiempo
Procesa todo toma una cantidad segura de tiempo, y procesando los tiempos pueden cambiar con
una variedad de factores. Mapas de proceso y los documentos pueden sólo información récord como
el tiempo mediano un proceso toma o medidas de variación en el tiempo de procesamiento. Esta
información es a menudo notada en tales documentos porque proporciona información valiosa a
equipos, pero observación de tiempo real de un proceso casi siempre proporciona información
mejor aproximadamente procesando tiempo.
Una cadena minorista podría crear un mapa de proceso para restocking una área segura. La
documentación de proceso nota un tiempo mediano de dos horas a plenamente restock las baldas
en el área definida. En un esfuerzo para obtener más dato sobre el proceso, un Seis Sigma el equipo
observa empleados de hecho actuando funciones de trabajo en tiempo real en varios tiempo de día
para dos semanas. Algunos nota aquello proviene aquellas observaciones incluyen:
 La media en el anochecer toma minutos únicos.

 La media durante el día está dificultada por los movimientos de clientes..
 Trabajo de media actuado durante horas de compra de la cumbre normalmente toma el más largos.
Con justo esta información, probablemente puedes ver una manera fácil de reducir tiempo de media
en este ejemplo: deberes de media del movimiento a no-tiempo de cumbre cuándo posible.
Sencillamente entendiendo los pasos a accionarios el área no es bastante para entender el proceso;
también tienes que reunir dato aproximadamente tiempo de proceso.
Interdependencies
Casi cualquier proceso en un negocio será dependiente a uno o más otros procesos. Recuerda, el
empresarial él es una serie de enlazado procesa todo trabajando hacia el mismo objetivo u
objetivos. A veces, interdependencies está notado en mapas de procesos. Otro tiempo,
interdependencies es recurso-relacionó.
Por ejemplo, considerar un pasajero muy sencillo escenario de tren. La estación de hojas del tren Un
con pasajeros, llevándoles a estación B. Antes del tren puede dejar, el ingeniero tiene que ser a
bordo y preparado para operar la máquina. Controles de seguridad, clearance del patio de raíl, el
encierro de todas las puertas: estos son todos los procesos que tiene que ser completado antes
del tren deja la estación. El proceso de el tren que transporta los pasajeros es dependientes a la
conclusión de otros procesos.
Cuándo trabajando con procesos durante un Seis Sigma proyecto de mejora, los equipos tienen
que ser conscientes de interdependencies. Qué cualquier proceso estás trabajando encima
confiar? Qué confía en vuestro proceso? El primero es importante porque podrías necesitar ayuda de
procesos o personas río arriba de vuestro proceso cuándo haciendo mejoras. El segundo es
importante porque tienes que saber cómo vuestras mejoras impactarán río abajo procesos y
personas – y mejora en el rendimiento de vuestro proceso no cualquier bueno para la compañía
u organización globalmente si obstaculiza el
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Rendimiento de un río abajo proceso.
Recursos y Asignación
Los procesos requieren recursos. Como un vehículo de motor requiere combustible o electricidad para
correr, un proceso requiere recursos como poder, personas, dinero efectivo, ancho de banda digital,
equipamiento de ordenador, maquinaria, suministros, partes, e incluso habilidad. Desde entonces
alguien en una organización tiene que aprobar y paga para recursos, equipos de proyecto tienen que
entender los recursos implicaron, el coste de aquellos recursos, y los dueños de los procesos y
recursos en cuestión tan pueden hacer peticiones apropiadas aproximadamente necesitando recursos
adicionales.
Componentes de Proceso importante

Los procesos están hechos de componentes que incluye entradas, producciones,
acontecimientos, tareas (actividades), y decisiones. Las entradas introducen el proceso cuándo un
acontecimiento concreto ocurre; las tareas y las decisiones están actuadas a o con las entradas.
Al final de el proceso, una producción está generada. La mayoría de el tiempo, la idea de
componentes de proceso está introducida con una fábrica sencilla-ilustración basada: los bienes
crudos de algún tipo introducen la fábrica, el trabajo está actuado, y acabó los bienes dejan la
fábrica. Por ejemplo, si una fábrica hace caramelo duro, cosas como azúcar, agua, plástico, y el
poder eléctrico introduce la fábrica..
El equipamiento y los empleados toman las entradas y trabajo con ellos. El resultado de fin es
una pieza envuelta de caramelo a punto para la tienda.
La figura abajo ilustra la idea de componentes de proceso que utilizan un ejemplo de tienda de la
pizza. Un acontecimiento – el ordenando de una pizza segura – empieza el proceso. Puedes ver todo
de los componentes en el esquema, y hablaremos sobre cada componente en detalle en la
sección que sigue.
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El cliente coloca un
orden para una
pizza de queso del
medio.
Proceso: pizza de queso de medio de

Marca
Entradas: Tareas: Decisiones:
Queso Poniendo Qué costra

Dough los de
Salsa ingrediente medida/cuá
s juntos ntos
Temperatura ingredietns?
de horno Colocando
pizza en Cuánto
Tiempo de horno tiempo
cocinero hace el
Tomando pizzacook
pizza fuera para?
de horno.
Producció
n:
Una pizza de
queso del medio
Figura 1 Queso de Medio Proceso de Pizza
Entradas
La entrada refiere a cualquier cosa aquello introduce un proceso o está requerido para introducir un
proceso para conducir la creación de una producción. En el ejemplo de pizza encima, las entradas
son todos los ingredientes necesitó hacer la pizza. También podrías considerar factores como
temperatura de horno, tipo de horno, y el nivel de habilidad del cocinero para ser entradas en el
proceso..
Entendiendo todas las entradas a un proceso es importantes en Seis Sigma porque las entradas
son a menudo causales – o relacionados a causales – factores con respecto a un proceso. Entradas
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o los resultados de aquellas entradas pueden causar errores o
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Defectos en el proceso. Las galletas queman cuándo el horno es demasiado caliente. Los
ordenadores hicieron en una fábrica no funciona cuándo los tableros de circuito son malos. Un
abogado no gana su caso si su o su información es mal. La temperatura de horno, los tableros de
circuito, y la información del abogado: estos son todas las entradas a procesos que también está
causando problemas dentro de los procesos.
Otras razones para definir entradas cuándo trabajando con un proceso incluye:
 Entendiendo los recursos requirieron para un proceso para correr

 Identificando entradas ajenas que no es requerido
 Costes comprensivos para el proceso
 Entendiendo cómo el proceso relaciona a procesos que venidos antes de que lo
Recuerda, en un negocio, los procesos están enlazados juntos de cumplir un objetivo final u objetivos.
Las entradas que introducen proceso B podría ser las producciones que dejan proceso Un.
Producciones
La producción de un proceso es el servicio o producto que está utilizado por el cliente de el
proceso. En el ejemplo de pizza, la producción es la pizza de queso el cliente va a comer. En el
ejemplo de fábrica del caramelo, la producción es el caramelo duro que será vendido por la
tienda minorista.
El cliente de proceso no es siempre el cliente de fin tradicional quién adquiere un producto o servicio.
Los clientes pueden ser internos o externos. Un ejemplo de un proceso que sirve un cliente interno
podría ser visto en una oficina empresarial que empleados un recepcionista para contestar llamadas de
teléfono. Si el recepcionista toma mensajes o teléfono de transferencias llamadas, él o ella está
sirviendo tanto la persona en el teléfono y la persona quién está recibiendo la llamada o mensaje..
En algunos casos, el cliente de un proceso es ni siquiera una persona. Muchos procesos alimentan
otros procesos. En una farmacia, el proceso de introducir el dato sobre una prescripción alimenta el
proceso que facturas una compañía de seguro para la medicación.
De un Seis Sigma perspectiva, una producción es casi siempre de más valor a el proceso definitivo
que la entrada es. El proceso él implica añadir valor de alguna clase a las entradas. Una panadería
pone pan crudo dough a través del horno para añadir valor a él: el resultado es un comestible y
tasty producto que un consumidor es más probablemente para adquirir o para pagar más para.
Acontecimientos
Los acontecimientos son concretos, predefined criterios o acciones que causa un proceso para
empezar laborable. Un proceso que actúa bien responde a un acontecimiento justo como una
bombilla responde a la acción de un ser de cambio estiró. Seis Sigma los equipos tienen que
determinar lo que los acontecimientos provocan un proceso porque les ayude entender por qué un
proceso está siendo actuado y si el proceso está siendo corrido cuándo no es necesitado.
Considerar un ejemplo aproximadamente auditorías de conformidad en una compañía de sector

financiera. Quizás una compañía creó una auditoría concreta procesa aquello inicia cuándo las
banderas rojas en cuentas están levantadas; el proceso de auditoría es comprensible y
normalmente toma una media de 80 horas de trabajo. Puedes imaginar que es un proceso caro para
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correr . En investigar, un Seis Sigma el equipo identifica el acontecimiento asociado con el proceso:
en cualquier momento una discrepancia en una cuenta está notada por un empleado, el proceso
de conformidad está provocado.
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El equipo investiga y se da cuenta que esto es cierto incluso cuándo la discrepancia era menor – unos
cuantos dólares o menos – o el empleado era capaz de reconciliar la discrepancia más tarde en el
día. El equipo podría sugerir que la relación entre el proceso y el acontecimiento es un problema. El
proceso está corriendo en tiempo cuándo no pueda ser valioso para él para hacer tan.
Tareas
Tareas, o actividades, es el corazón de un proceso. Tan la sangre de bombas del corazón a través
de vuestro cuerpo, las tareas dentro de un proceso bombean las entradas a través de,
convirtiéndoles en las producciones. Las tareas son el físicos, automatizados, o acciones
computarizadas dentro de un proceso. Los ejemplos de tareas incluyen:
 Una máquina que une dos partes de metal con un weld

 Una persona que introduce dato a un programa de software
 Un dato de procesamiento del ordenador para crear un informe
 Un email que es escrito
 Una pieza del trabajo computarizado que es routed dentro de un workflow sistema
 Un chef chopping ingredientes para una receta
Decisiones
Las decisiones son estrechamente relacionadas a tareas y puede ser tareas ellos. Un chef preparando
los ingredientes para un plato de sopa tiene que chuleta aquellos ingredientes, pero también tiene
que decidir cuánto de cada ingrediente necesita. Su decisión probablemente será guiada por la
receta y el número de personas tiene que alimentar.
Las decisiones dentro de un proceso son típicamente gobernados por un conjunto de reglas. A veces
aquellas reglas son formalmente documentó; otro tiempo, las decisiones están hechas vía reglas
informales junto con conocimiento de personal y experiencia. Procesos que está gobernado por las
reglas informales pueden tener problemas de consistencia; incluso cuando todo los personal está
experimentado, podrían tener variaciones individuales encima actuando una tarea. Y, cuando
hablamos en Unidad 1, la variación puede dirigir a más oportunidades para defectos y una
reducción en calidad.
Utilizando los ejemplos de tarea encima, aquí es ejemplos de decisiones en un proceso:
 Una persona que introduce el dato a un programa de software hace una decisión para
seleccionar una gota segura abajo categoría debido a entrenar o gobierna
proporcionado por el software
 Un ordenador procesa un informe; el resultado de aquel informe es un número por
encima de un umbral de conjunto, así que el ordenador envía el informe a una
persona
 Cuándo escribiendo un email, una persona escoge incluir información concreta segura,
como un número de orden o número de cliente, porque es protocolo para hacer tan
cuando enviando este tipo de email
Todos los Componentes Son Relacionados

Probablemente estás notando que los procesos pueden ser extremadamente complejos, y las
relaciones entre todas las componentes son igualmente complejos. Las entradas pueden ser
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producciones de procesos anteriores; las producciones pueden ser entradas en el proceso
próximo. Una decisión podría resultar en un acontecimiento que inicios un proceso nuevo, pero
también pueda ser el factor que decide qué tarea empieza. Cuando Seis Sigma trabajo de equipos con
que observa procesos les, diagramming les, y midiéndoles – los equipos empiezan para entender
las relaciones de los componentes, y aquello les ayuda decisiones de marca sobre cambios y
mejoras posibles.
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Dueños de proceso
Cuando trabajo de equipos para mejorar procesos, necesitan entender quién los dueños de proceso
son. Dependiendo de la organización empresarial, dueños de proceso pueden ser las personas con
el poder de aprobar cambios. En algunas organizaciones, el dueño de nivel bajo no podría tener veto o
poder de decisión aproximadamente todos los cambios, pero él o ella está responsabilizado para
el rendimiento de el proceso.
Un dueño de proceso puede ser:
 Una persona en cargo de un proceso muy concreto o función.

 Un supervisor de equipo o director de departamento
 Un ejecutivo-nivelar individual quién es probablemente responsable para un número de
procesos en su o su división
Qué un dueño de proceso hace?

Las responsabilidades de una dueña de proceso son a menudo definidos por la infraestructura de un
negocio concreto, pero generalmente, un dueño de proceso :
 Monitor cómo el proceso actúa, normalmente utilizando un o más metrics o dato informado
regularmente elementos.
 Entender cómo las acceso de proceso a el negocio global, por qué la producción de el
proceso es crítica a objetivos empresariales, y lo que las entradas alimentan el
proceso.
 Asegura el proceso está documentado vía procedimientos operativos estándares (SOPs) y que
documentación de proceso está mantenida actual y cuidadosa..
 Asegura los operadores dentro del proceso tienen los recursos y entrenando necesitan
completar sus trabajos.
En un Seis Sigma entorno, dueños de proceso también podrían asegurar un plan de control es en sitio y
regularmente revisar el proceso para oportunidades de mejora posible.
Dato
Finalmente, todos los procesos generan alguna forma de datos. Incluso si el dato no es todavía
siendo capturado, la información es inherente en cualquier proceso. Un programa de ordenador
que automáticamente trabajo de rutas en un workflow podría generar dato como el número de
elementos en trabajo queues, cuántos los elementos estuvieron trabajados que día, los elementos
de tiempo han sido esperando en queues, cuántos los elementos estuvieron transferidos, y donde
aquellos elementos estuvieron transferidos a. Un proceso para llenar botellas con líquidos podría
generar el dato como cuánto líquido está colocado en cada botella, cuántos embotella por la hora
está llenada, y quizás variación entre botellas.
El dato es extremadamente valioso a Seis Sigma equipos porque es a menudo cómo definen si un
proceso es en control y exitoso..
Definiendo Componentes de Proceso: El SIPOC

El SIPOC el esquema es a menudo una parte importante del definir etapa de un Seis Sigma proyecto.
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Pero puedes utilizar el SIPOC esquema en cualquier momento quieres aprender más sobre un
proceso o entender cómo un proceso en un entorno empresarial está enlazado a otros procesos.
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SIPOC Posiciones para Proveedores, Entradas, Proceso, Producciones, y Cliente. Para los propósitos
de un SIPOC, las entradas y las producciones siguen las mismas directrices describieron
anteriormente en este capítulo. Los proveedores son las personas , procesos, y organizaciones que
entradas de suministro a vuestro proceso. Los clientes son las personas , procesos, y organizaciones
que uso de marca de las producciones de vuestro proceso. El proceso él es la serie de pasos que
toma las entradas y hacerles producciones.
Beneficios de un SIPOC Esquema Pyme: Experto de Asunto Subject

El SIPOC el esquema es uno de el más a menudo utilizó
herramientas para componentes de proceso comprensivo y Una pyme es alguien quién es
pertinencia de proceso porque es tan eficaz y sencillo. Los estrechamente asociado con o
equipos pueden crear SIPOC esquemas en un solos familiar con un proceso o función
brainstorming sesión, aun así eficaz diagramming de trabajo. Seis Sigma los equipos
normalmente requiere la presencia de un dueño de invitan pymes para participar en
proceso y uno o más pymes quiénes son familiares con el discusión, sesiones de mapeo del
proceso en un nivel diario. proceso, o problema y solución
brainstorming, porque las pymes
SIPOC Los esquemas son también infinitamente
tienen idea valiosa que no podría
escalables. Los equipos pueden procesos de esquema
ser proporcionado por dueños de
en un muy nivel de minuto, pero también pueden utilizar
proceso de nivel alto o una
SIPOC a esquema un negocio entero. Andaremos a
revisión de el dato.
través de crear un SIPOC esquema y entonces
proporcionar algunos ejemplos de SIPOCs en varios
niveles para ilustrar scalability.
Creando un SIPOC Esquema

Puedes crear un SIPOC esquema como un ejercicio individual o dentro de un entorno de equipo.
SIPOCs Puede ser creado utilizando un ordenador y herramienta de software como Palabra o
Excel, pero también les puedes dibujar freehand en un whiteboard u hoja de papel. Freehand
diagramming Es un valioso brainstorming herramienta porque los equipos deprisa pueden editar el
borrador áspero de el esquema cuando hablan un proceso. Mantiene esto en mente :muchos de
los esquemas presentaron en esta mirada de libro limpia porque ya han sido escritos y editó.
Cuando te esquema vuestros procesos propios, pueden tender para mirar messy al principio con
edita, flechas, arañazo outs, e inserta. “Editando” o poniendo reglas en el brainstorming el proceso
puede limitar las ideas e información que flujo durante el proceso. Siempre puedes crear una copia
limpia de el esquema para propósitos de presentación cuándo estás acabado brainstorming.
Paso 1: Crear Nadar Caminos

Un SIPOC el esquema está basado encima nadar caminos. Nada los caminos dejaron muestras qué
cruz-recursos y actividades funcionales relacionan a vuestro proceso. Un SIPOC el esquema consigue
cinco caminos : uno cada cual para Proveedores, Entradas, Proceso, Producciones, y Clientes.
Acabarás con algo aquello parece la figura abajo.
Proveedores Entrad Proceso Produccion Clientes

as es
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Paso 2: Set Fronteras y Nombrar Vuestro Proceso
Antes de empezar un SIPOC sesión, puesto una definición para donde vuestro proceso o la
responsabilidad empieza y fines. Si no entiendes el alcance de vuestro proceso, entonces vuestro
SIPOC la sesión puede salir de mano o producir un esquema que no es útil para vuestro proyecto.
Nombrando vuestro proceso ayuda el equipo identifica más fácilmente con un aspecto concreto de
el negocio. Por ejemplo, un equipo que trabaja para mejorar los procesos dentro de una oficina
médica podrían mirar en un proceso nombró “Reunir Información Paciente Nueva.” Por nombrar el
proceso, el equipo ha puesto algunas limitaciones de alcance en sitio: el equipo hablará sobre las
cosas relacionaron a información creciente de pacientes. El alcance es más allá limitado a el
proceso por qué personal reúne información de pacientes nuevos.
Cuando trabajas a través del SIPOC diagramming ejercicio, puedes señalar atrás al nombre y el
alcance has definido para mantener el equipo encima tarea con la discusión.
Paso 3: Completo Nadar Caminos

Puedes completar SIPOC nadar caminos en cualquier orden, pero las buenas prácticas normalmente
tienen los equipos introducen dato en el orden siguiente:
 Proceso
 Producciones
 Cliente
 Entradas
 Proveedores
Realistically, los equipos pensarán de cosas cuando trabajan a través del proceso, así que
serás regresar para nadar caminos repetidamente para mover información alrededor y añadir
información nueva.
Un SIPOC no es normalmente un bajo-nivel o mapa detallado de el proceso real, así que mantiene
equipos alto-nivelar cuándo completando el proceso nada camino. Sencillamente puedes introducir el
nombre de el proceso en aquella sección, o puedes listar algunos de los pasos de nivel altos
requirieron para el proceso. Listando los pasos es un ejercicio bueno si los equipos no son seguro
sobre producciones y entradas – empezando para visualizar el proceso normalmente ayuda las ideas
fluyen aproximadamente cómo el proceso está conectado a otros procesos y recursos en la
compañía.
Para mantener la sesión de convertir en una actividad de mapeo de proceso detallada, preguntar el
equipo para describir el proceso en menos de cinco a siete pasos. Mantiene las cosas sencillas por
pasos de proceso limitativo a verbo corto-sustantivo combos como “Introducir información,”
“Recoge dinero,” o “etiquetas de Sitio.”
Producciones de nombre y Clientes

Una vez tienes una definición de proceso rudimentaria, empieza con cualesquier entradas o
producciones. Preguntar el equipo “Lo que hace esta marca de proceso? Qué sale de este
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proceso?” Aquellas respuestas van a las producciones nadan camino.
Luego, preguntar el equipo “Que o lo que usos las cosas que provenir este proceso?” Sitio aquellas
respuestas en la clienta nadan camino. Recuerda que los clientes pueden ser externos o internos, y
otro proceso puede ser el cliente en casos de automatización..
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Entradas de nombre y Proveedores
Preguntar el equipo “Lo que hace la necesidad de proceso para actuar? Qué bienes
crudos o los materiales alimentan el proceso?” Récord aquellos contesta en la sección
de entradas.
Puedes dividir la idea de entradas a dos tipos, si te gusta. Primero, tienes las entradas reales – los
bienes y servicios que está transformado por el proceso para crear las producciones. Segundo,
tienes habilitadores de el proceso. Estos no son técnicamente entradas porque no introducen el
proceso y no es cambiado por el proceso; en cambio, están requeridos para el proceso para funcionar.
La maquinaria es una habilitadora . En un proceso que partes de metal de los cortes de una hoja de
acero, la máquina que hace el tajante es un habilitador. Mientras no es requerido, separando
habilitadores en vuestro SIPOC ayudas defines el proceso y proporciona información adicional
para más tardío en el proyecto.
Una vez tienes una lista de entradas, preguntar el equipo, “Donde hacer las entradas provenidas?
Quién o lo que suministros el proceso con estas cosas?” Cuando con clientes, los proveedores
pueden ser externos o internos. Un vendedor podría proporcionar el azúcar crudo que va al caramelo
en una fábrica; el departamento de marketing podría proporcionar las ventajas que los usos de
departamento de las ventas para crear órdenes.
Los proveedores también pueden ser otros procesos, particularmente en un entorno automatizado, y
puedes tener una lista de varios proveedores para una entrada en un crudo SIPOC esquema. Por
ejemplo, ticket de soporte venir a la Tecnología de Información (ÉL) departamento. El proveedor
del ticket podría ser ambos el fin-el usuario que entrega el ticket y el proceso automatizado que
rutas el ticket a el trabajo apropiado queue. Si estás documentando habilitadores, podrías grabar
el fin-usuario como el proveedor y el proceso automatizado como el habilitador.
Paso 4: Validar la Información

Asegura que vuestro entendiendo de el proceso en este nivel alto es cuidadoso por validar vuestro
esquema. Si has puesto junto un equipo comprensible que incluye pymes, el equipo puede validar la
mayoría de la información en su propio. Es siempre una idea buena de conseguir una segunda
opinión encima cualquier cosa el equipo no es seguro aproximadamente, aun así. Invitar otras
pymes o el dueño de proceso para revisar el esquema brevemente con el equipo y proporcionar
retroalimentación.
Consejos para un SIPOC Brainstorming Sesión

Uno de las maneras mejores de crear un iniciales SIPOC el esquema durante una sesión de equipo es
en hojas de papel grandes o un whiteboard. Crear nadar caminos por dibujarles encima el
whiteboard o colgando una hoja de papel para cada nadar camino en la pared. Proporcionar el
equipo con marcadores y notas pegajosos; escribe en notas pegajosas en vez de escribir
directamente en el tablero o papel. Esto deja mueves componentes alrededor deprisa cuando
trabajas a través del esquema.
Muestra SIPOC Esquemas

Aquí es alguna muestra SIPOC esquemas. El primer esquema es en el nivel más alto: el proceso
es el empresarial él. El segundo esquema presenta un proceso automatizado. El tercer esquema
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ilustra unas personas-powered proceso de fábrica e incluye habilitadores.
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Empresarial-Nivelar SIPOC Esquema
Este esquema muestra el SIPOC para un mid-sized compañía de impresión. Es un muy alto-nivel,
simplificó SIPOC que espectáculos cómo los clientes y los vendedores proporcionan información y
elementos; la compañía de impresión entonces gira aquellas entradas a productos como tarjetas
empresariales imprimidas. El producto final va a individual, negocios, y profesionales de
marketing quién colocado el orden.
Proveedores Entradas Proceso Produccio Clientes

nes
Vendedor de Especificaciones/ Recibe orden Tarjetas Individual

papel de cliente de los empresariales
órdenes
Diseños de diseño Dueños
Vendedor de tinta Folletos empresariales
Papel
Diseños de
Copia y máquina impresión Pancartas y Departame
de impresión Tinta señales. ntos de
proveedor marketing
Entrega producto
Diseños imprimido Mailers
Cliente
Membrete
La mayoría de el tiempo, un Seis Sigma el equipo no tratará un empresarial-nivelar SIPOC

esquema. Aun así, si el equipo incluye miembros de exteriores la división o compañía, como los
vendedores o los asesores que asisten con una mejora, entonces empezando con un esquema de
nivel alto puede ayudar aquellos exterior de el empresarial entender los objetivos globales de la
compañía.
SIPOC De un Proceso Automatizado

El esquema abajo representa un proceso automatizado en un correo-farmacia de orden. El proceso en
cuestión pone etiquetas en botellas que es para ser llenado con medicaciones correspondientes. El
alcance de el proceso es sólo el etiquetado de las botellas.
Proveedores Entradas Proceso Produccione Clientes

s
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La botella Unlabeled Escoge medida de Labeled Estación que llena
que ordena Botellas botella Botella botella
máquina
Dato para Etiqueta de

Máquina de etiquetas impresión
etiqueta
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Etiqueta de afijo
Software de Etiquetas
prescripción
Tinta para
Tinta y imprimir
vendedores
de etiqueta
Porque esto es un proceso dentro de una cadena de automatizó procesos, casi todos de los
componentes son máquinas, procesos, y cosas. Con anterioridad a etiquetado, unas botellas de
clases de la máquina por medida. Aquella máquina alimenta la estación de etiquetado cuando
necesitó. Después del etiquetado está hecho, otra estación llena las botellas.
SIPOC Con los habilitadores Notaron

El SIPOC el esquema abajo ilustra qué los habilitadores podrían ser grabados para vuestro proceso. El
proceso en cuestión tiene lugar en una fábrica que mobiliario de marcas; en este proceso, una
persona sujeta piernas a un barstool en una línea de asamblea. Para los propósitos de esta
ilustración, anexo de pierna es el último paso en la conclusión de el producto, el cual significa los
movimientos de producto de la estación de anexo de la pierna a empaquetar y navío..

nes
Estación de Parte superior Alinea piernas Barstool Con Empaquetando
tapizado de taburete las piernas estación
(proporciona sujetaron
parte superior
final de
taburete).
Piernas Sujeta piernas con
Tornillos
Almacén
(proporciona Tornillos
piernas, tornillos, y Sitio cubierta
cubierta protectora) protectora
Cubierta
protectora
Habilitadores:
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Máquina de transportador que
productos de movimientos
Drill para aplicación de tornillos
Página | 134
Sin la máquina de transportador, las personas en implicados en este proceso tendría que
elementos de movimiento manualmente. El transportador no es 100 por ciento requeridos para
piernas para ser añadidas a el taburete, pero habilita el proceso para mover en un paso más
eficaz. Un caso podría ser hecho que el drill no es requerido tampoco – los tornillos pueden ser
instalados manualmente – pero es ciertamente qué habilita el proceso para mover en una
velocidad requerida para producción de masa.
Con justo esto sencillo SIPOC esquema de un proceso, un Seis Sigma el equipo ya tendría alguna idea
aproximadamente dónde la variación podría ser esconder, qué conduce eficacias en el proceso, y
cómo el proceso relaciona al negocio global.
Crear Vuestro Propio SIPOC Esquema

Si trabajando en un equipo o por tu cuenta, escoger un proceso sabes aproximadamente y la
práctica que crea vuestro esquema propio. Elegir un proceso asociado con vuestro empresarial o
un ejemplo empresarial tienes experiencia con. Uso las plantillas en la página próxima para
conseguirte empezaron.
Página | 135
nes
Habilitadores:

nes
Página | 136
Página | 137
Capítulo 8: Calidad
Uno de las definiciones más concisas de calidad proviene la Organización Internacional para
Estandarización, o ISO. ISO 9000 define calidad como el “grado al cual un conjunto de
características inherentes cumple requisitos.”7
El mismo documento define requisitos como expectativas o necesita aquello está implicado,
obligatory, o declarado, y la ISO nota que los requisitos pueden ser generados por puntos de interés
diferente. Un Seis Sigma el equipo tendría que ser interesado en los requisitos generaron por todos
puntos de interés, pero a menudo centra más en aquellos generado por el cliente. Varios tipos de
requisitos podrían incluir:
 Expectativas de cliente, los cuales son típicamente declarados o implicó valores. Está
implicado que un cliente quiere el producto él o ella ordenaron. Las expectativas de
velocidad de entrega podrían ser declaradas en la forma de retroalimentación en
encuestas de cliente.
 Conformidad o reglas reguladoras, los cuales son obligatory. Por ejemplo, los bancos
tienen que proteger información de tarjeta del crédito— son obligated por reglas de
gobierno y el dato de Información de Tarjeta de Pago de la industria Estándares de
Seguridad (PCI-DSS). De modo parecido, healthcare las organizaciones tienen que
proteger la confidencialidad y seguridad de dato paciente; son obligated para hacer tan
bajo la Portabilidad de Seguro de la Salud y Acto de Imputabilidad (HIPAA).
 Expectativas de marca, el cual provenido en-liderazgo de casa. Expectativas de marca son
típicamente declaró; mientras no obligatory en el sentido de ser respaldado por control,
compañías para qué altos-calidad, una voz concreta, u otro factor único es un
componente de la marca podría tratar expectativas de marca como obligatory. Coca-
Cola, por ejemplo, tiene una marca que es reconocible alrededor de el globo. Mientras
componentes de aquella marca, como el diseño de logotipos o latas de refresco, no es
mandated por controles y no podría ser requerido por clientes, Coca-Cola él aguanta estos
componentes como importantes y pone recursos y esfuerzo a ellos porque valora su
marca.
En este capítulo, tomaremos una mirada específicamente en factores de calidad críticos a procesos
y mejora de proceso así como los costes asociaron con calidad en general..
Crítico a Características de Calidad

Crítico a características de calidad, o CTQs, es los factores o parámetros que es los conductores
importantes de calidad dentro de una organización o proceso. Normalmente, CTQs es
características claves que puede ser medido; dónde el rendimiento de dicho métrico proporciona
información aproximadamente si o no el cliente va a ser satisfecho.
CTQs Es estrechamente relacionado a CTCs, o crítico a características de cliente, pero no son la
misma cosa. Algo puede ser crítico a calidad – incluso crítico a cómo un cliente finalmente siente
sobre un servicio o producto – sin ser crítico a el cliente directamente. CTQs Es preocupaciones
internas, pero conducen CTCs.
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7
https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed-3:v1:en:plazo:3.9.11
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Dejado mirada en algunos ejemplos de CTQs y CTCs para entender la diferencia y la relación entre
estos dos factores.
Un Par de Pantalones
Cuándo un cliente adquiere un par de pantalones, él o ella es normalmente preocupado con
cómo los pantalones cabidos y mirada. Son cómodos, es la medida correcta, y hace la ropa
empareja el estilo personal del cliente?
Es duro de crear una medida para si los pantalones son cómodos, pero un fabricante puede tomar
retroalimentación de cliente en varios tipos de pantalones y aprender que un tejido seguro con un
corte seguro es más cómodo para la audiencia de objetivo. El fabricante también puede determinar
medidas apropiadas para cada medida. Durante el proceso de fabricación, estos crítico-a-factores de
calidad están aplicados: tejido único que conoce las especificaciones identificaron está utilizado. El
tejido es entonces cortado a medidas concretas y cosidos juntos en una manera concreta –
medidas y cosiendo los métodos son críticos a calidad..
El cliente mediano, aun así, no quiere oír sobre las medidas exactas de cada pieza de tejido o la
manera el seams estuvo cosido. Quieren puestos en un par de pantalones y experimentar una
acceso cómoda.
Barras de chocolate
Una compañía de chocolate conduce una encuesta para descubrir por qué ventas de su producto
más nuevo no ha actuado cuando esperó. La retroalimentación sugiere que el chocolate es
demasiado dulce – el gusto y el dulzor de el chocolate es un crítico a característica de cliente.
La compañía puede tweak su fórmula, reduciendo la cantidad de azúcar que va al chocolate. La

receta – y la cantidad de azúcar -- es un crítico a factor de calidad en este caso. Pero qué si la
retroalimentación de cliente indicó que salud-los consumidores conscientes sencillamente no
quisieron comprar una barra de chocolate con tanto azúcar en él? Entonces la cantidad del azúcar en
la receta deviene ambos un CTQ y un CTC. Es crítico a la calidad de el gusto de la barra, pero los
clientes pueden también mirada en la información nutritiva en la barra y la marca que adquiere las
decisiones basaron en la cantidad de azúcar en el chocolate.
Desarrollo de Aplicación móvil

Si un negocio quiere lanzar una aplicación móvil para sus clientes, entonces un cliente obvio-centric
la necesidad es que los trabajos de aplicación en el teléfono del cliente. El cliente no se preocupa
sobre el proceso las necesidades empresariales de pasar por para lanzar la aplicación en la
plataforma en cuestión, pero el negocio tiene que conocer los criterios para Apple, Androide,
Windows, u otros sistemas operativos móviles. Aquellos requisitos devienen algunos del CTQs para
el desarrollo de aplicación móvil, incluso aun así requisitos seguros de las plataformas no
podrían aparecer para ser en absoluto relacionados a declaraciones de clientes sobre deseos o
necesidades..
Por qué Identificar CTQs?

En un entorno de mejora del proceso, CTQs es crítico a angostar alcance de trabajo y entendiendo
cómo a enact cambio. Considerar la 80/20 regla hablada en Capítulo 5. A menudo, CTQs es los
factores, características, o producciones que paseo 80 por ciento de satisfacción de cliente. Por
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mejorar estos pocos factores críticos, los equipos pueden sustancialmente satisfacción de cliente
del impacto y el rendimiento del proceso global. Identificando CTQs deja los equipos crean el más
la mejora posible con el tiempo, dinero, y recursos de personas disponibles.
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Exterior de un entorno de proyecto, entendiendo CTQs deja estancia de organizaciones arriba de
calidad. Por gestor unos cuantos crítico metrics, los equipos pueden asegurar producción excelente
en una moda continua e identificar áreas potenciales para mejora antes de que devienen cliente -
de frente a problemas..
Utilizando un CTQ Árbol para Convertir Necesidades de Cliente a Calidad Metrics

En Capítulo 5, introdujimos el concepto de la Voz de el Cliente, o VoC. Seis Sigma equipos
normalmente inicio con algún tipo de VoC dato cuándo están definiendo un problema y trabajando
en objetivos para un proyecto. Cualquiera las encuestas de conductas del equipo para oír de un
statistically grupo pertinente de clientes durante el primeras pocas fases de un proyecto, o el
equipo recibe retroalimentación de clientes internos sobre un proceso.
A veces, el VoC información un equipo empieza con es algo como sencillo como campeón o ejecutivo-
nivelar individual haciendo una declaración sobre expectativas para un proceso interno o proyecto.
Cuándo VoC el dato está limitado en tal moda, los equipos podrían tener que trabajar más duros
de validar suposiciones con datos antes de emotivos encima a CTQ análisis.
Para obtener un mejor entendiendo de cómo para medir la calidad de un proceso, los equipos
tienen que convertir VoC declaraciones a CTQs. Uno de las maneras mejores de hacer este es a
través de un diagramming el proceso sabido como CTQ árbol.
Un CTQ el árbol empieza con cliente concreto y crítico necesidades, rompe que necesidad abajo a
conductores, y utiliza los conductores para crear requisitos. Los requisitos concretos son más fáciles
de convertir a componentes de calidad medible. Mientras cada CTQ el árbol es único, empiezan con
una forma común. La estructura común de un CTQ el árbol está mostrado abajo.
Cuándo creando un CTQ árbol, no tienes que seguir un patrón igual para conductores y requisitos.
Algunas necesidades de cliente tendrán más conductores que otros; algunos conductores tendrán
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más requisitos. También podrías tener múltiple CTQ árboles – querrás crear uno para cada
necesidad identificas aquello es crítico a un cliente.
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Identifica Crítico-a-Necesidades de Cliente
Empezar el CTQ proceso de árbol por crear una lista de necesidades que es crítico a el cliente. Un
banco que trabaja en los procesos que tratan on-line comprobando el acceso podría identificar
accesibilidad, usuario-interfaces amistosas, y seguridad de información como el importante crítico-a-
necesidades de cliente, por ejemplo. Define necesidades en plazos anchos para ayudar coger
todos los conductores y requisitos más tarde en el diagramming proceso.
La manera mejor de definir las necesidades es a directamente preguntar clientes para

retroalimentación, pero el tiempo y los recursos no siempre dejan para encuestas. Seis Sigma los
equipos podrían ser capaces de aprovechar el dato recogido vía retroalimentación o encuestas
recientes formas, el cual es el próximo-cosa mejor. En la ausencia de retroalimentación de cliente,
brainstorm necesidades críticas con un grupo de empleados quién tiene conocimiento de y
experiencia con el cliente. Expertos de asunto Subject de ventas, servicio de cliente, y
departamentos de queja a menudo pueden proporcionar información viable cuándo el cliente es el fin -
usuario. También puedes empezar un CTQ árbol con las producciones de vuestro SIPOC esquema;
dependiendo de cómo estructuraste las producciones en un SIPOC, podrías necesitar definir
factores de calidad crítica para la producción como punto de partida para vuestro CTQ esquema
de árbol.
Identifica Conductores de Calidad

Una vez tienes una lista de necesidades críticas, el trabajo con uno necesita a la vez para
crear un árbol similar al esquema encima. Identifica conductores de calidad que tiene que ser
presente o conocido para la necesidad de cliente para ser cumplido. Por ejemplo, clientes de un
HVAC compañía de servicio podría requerir servicio excelente. Los conductores para aquella
necesidad podrían incluir técnicos de servicio amistoso, empleados útiles y enterados, y una
respuesta oportuna a llamadas de servicio.
Los conductores son el punto de transición entre necesidades de cliente y requisitos; no

necesariamente tienes que ser capaz de medir conductores, pero les quieres para ser un poco
más detallado que el cliente ancho te necesitas ya identificado y quieres ser fluyendo en la
dirección de measureable los factores cuándo posibles.
Requisitos de lista para Cada Conductor

Los requisitos son el desglose más detallado con respecto a críticos a características de calidad.
Estos son las cosas que te puede medir aquello te diriges para entender si los conductores
están actuando apropiadamente tan necesidades de cliente están conocidas.
Por ejemplo, dejado mirada en nuestro HVAC ejemplo en un CTQ formato de árbol.
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Puedes ver en el por encima de CTQ árbol que los conductores han sido convertidos a requisitos
– y cada cual de aquellos requisitos puede ser medido con números. En algunos casos, conductor-a-
conversiones de requisito equiparan a un número duro. El ejemplo de barra del chocolate a
principios de este capítulo presenta tal escenario: si la compañía considera que la receta con una
taza de trimestre de azúcar es la receta correcta, entonces el proceso métrico para la calidad es
exactamente una taza de trimestre de azúcar..
En otros ejemplos, las compañías podrían proporcionar libertad de acción para excepciones o el
entendiendo que un proceso no va a pegar un número exacto cada tiempo solo. Por ejemplo, un
HVAC el equipo puede no posiblemente llegar en la casa de un cliente exactamente 24 horas
después de una llamada de teléfono está hecha – y si los técnicos de servicio pueden llegar más
tempranos que 24 horas, más las personas les querrían a. Aquello significa la compañía tiene que
crear una definición para el requisito: cuántas horas es antes de que un cliente considera un técnico
untimely? En el caso de nuestra compañía de ejemplo, es 48 horas . El requisito en otra situación
podría ser 24 horas.
Porque los equipos utilizarán los requisitos de el CTQ árboles para desarrollar medidas de proceso
y metrics para éxito, es extremadamente importante que cada requisito es vetted antes de los
equipos incorporan él a el proyecto o proceso. Los requisitos tendrían que ser comparados a VoC
dato, a existir medidas, y para experimentar y conocimiento de expertos de asunto subject y
dirigentes. El equipo los tendría que preguntar y otros “Si estos requisitos están conocidos, el
cliente ser satisfecho?” Si la respuesta es nunca ningún, entonces el trabajo de necesidad de los
requisitos. El equipo también podría considerar preguntando “Es estos requisitos posibles en el
mundo real.” Si la respuesta es no, entonces cualquiera el proceso o los requisitos necesita
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trabajo.
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El CoQ y el CoPQ
Seis Sigma los equipos siempre tienen que ser conscientes que la calidad viene en un coste.
Cuándo hablando aproximadamente costes de calidad, muchas organizaciones consideran qué es
sabido como el coste de calidad pobre, o CoPQ. El coste de calidad pobre está definido como los
costes o los gastos asociaron con los defectos crearon por un proceso. La calidad de hecho tiene un
coste más ancho – evitando la calidad pobre viene en un gasto también. El coste de calidad, o CoQ,
cubre los gastos asociaron con mantener calidad buena durante una organización o proceso. A veces,
esto está referido a como el coste de calidad buena. En esta sección, hablaremos sobre
ambos tipos de costar medidas, cómo relacionan a Seis Sigma en general, y cómo relacionan a
Seis Sigma equipos y proyectos.
El Coste de Calidad Pobre

En algunas maneras, el coste de calidad pobre es más fácil de medir que el coste asociado con
calidad global. CoPQ Es normalmente roto a dos categorías importantes: los costes asociaron con
costes y fracasos externos asociaron con fracasos internos. Fracasos externos e internos son a
menudo referidos a como los costes de nonconformity – son los gastos que ocurrir cuándo las
producciones no conforman a críticos a requisitos de calidad.
Fracasos externos
Los fracasos externos normalmente ocurren después de los productos o los servicios han sido
entregados, el cual significa son directamente asociados con insatisfacción de cliente. Los
fracasos externos podrían incluir pérdidas de ingresos asociaron con una reducción en ventas
debido a la calidad de productos, servicios, sistemas, o información. Otros tipos de pérdidas
externas incluyen los gastos asociaron con reparaciones, regresos, o rework asoció con una queja de
cliente; los gastos asociaron con garantías; o pérdida de ingresos o ventas debido a cliente
voluntad enferma o palabra mala-de-boca.
Fracasos internos
Los fracasos internos ocurren cuándo productos, servicios, o los procesos no conforman a los
requisitos puestos por la compañía, y el producto o el servicio está proporcionado a el cliente en
una moda insatisfactoria.
Los fracasos internos son normalmente manejados por desguace el trabajo, rehaciendo el trabajo,
o reparando el trabajo. Evidentemente, tal rework resultados en añadidos materiales y costes de
trabajo, pero él también los resultados en pérdidas asociaron con retrasos, escaseces de partes o
inventario, y carencia de flexibilidad o la capacidad de adaptar. Por ejemplo, si un proceso tiene
tal calidad pobre que 50 por ciento de los elementos produjeron por requiera rework, entonces el
proceso podría ser producir 40 por ciento menos en una base diaria que él podrían ser. Aquello
significa el proceso puede servir menos clientes, genera menos producción, y contribuir menos
global a el beneficio de la compañía.
Calculando el Coste de Calidad Pobre

Entendiendo el coste de calidad pobre es crítico a Seis Sigma organizaciones porque deja los
dirigentes entienden necesidades qué financieras están relacionadas a la necesidad para mejoras de
calidad. El más alto el coste de calidad pobre, el más probablemente una organización trabajará
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hacia mejora.
En un proyecto o nivel de proceso, el coste de calidad pobre podría ayudar determinar

presupuestos para mejora. Si la calidad pobre dentro del proceso está costando una organización
$5,000 un mes, un proyecto que costes $20,000 pero salva $3,000 un mes en calidad pagaría para
él en justo siete meses. En el otro fin, un
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Proyecto que costes $100,000 cuándo los costes de calidad pobre son sólo $1,000 un mes es
menos probablemente para hacer sentido.
La ecuación para CoPQ es:
CoPQ = El fracaso externo Cuesta + Costes de Fracaso

Interno
Mientras la ecuación parece sencilla, identificando todo de los costes asoció con la calidad pobre
puede ser difícil. La mayoría de expertos utilizan la metáfora de un iceberg para explicar el
escondido cuesta de calidad pobre. En la superficie, ves el consejo muy pequeño de el iceberg—
los costes obvios de calidad pobre. Estos podrían ser cosas como chatarra, reprocessing,
reclamaciones de garantía, regresos de cliente, y navío extra.
Debajo la superficie, aun así, un iceberg es siempre mucho más grande. El mismo es normalmente
cierto de el coste de calidad pobre, y escondido cuesta podría incluir:
 Pérdida de lealtad de cliente

 Pérdida de morale.
 Pérdida de empleados si morale restos abajo para extendió periodos
 Los conflictos asociaron con planificar o reprogramación.
 Riesgos más altos de asuntos de conformidad, incluyendo multas
 Costes administrativos más altos
 Ingresos imprevisibles, ventas, o producción.
Calculando el coste de calidad pobre es extremadamente difícil en una empresa-nivel ancho y

todavía moderadamente difícil en un nivel de proceso. Un método para listar todos los costes
posibles y formulizing les a cantidades de dólar no existe . Es una idea buena para organizaciones
para desarrollar un streamlined método que está utilizado durante la empresa cuándo calculando
CoPQ. En el muy menos, Seis Sigma los expertos en la organización podrían considerar definir
una manera concreta de listar costes de compañía de calidad pobre-ancho de modo que varios
equipos de proceso están utilizando medidas similares cuándo informan a liderazgo..
El Coste de Calidad
El coste de calidad, o CoQ, incluye el coste de calidad pobre y el coste de calidad buena. Además
de fracaso interno y externo costes, CoQ incluye prevención y costes de evaluación. Prevención
y costes de evaluación son a menudo referidas a como los costes de conformidad – son los
gastos relacionó a asegurar las producciones conforman a críticos a requisitos de calidad.
Costes de prevención
Los costes de prevención son los gastos que está relacionado a cualquier actividad significó para
parar un error o defecto de ocurrir. Error-proofing, el cual está cubierto en detalle en capítulos
más tardíos encima controlando procesos, resultados en costes de prevención. Por ejemplo, si
unos productos de compañía cocieron bienes, en algún punto en el proceso las personas o las
máquinas tienen que medir ingredientes para añadir a dough lotes. Una manera a error-prueba
tal proceso es para proporcionar maquinaria especializada que sólo dejará una cantidad concreta
de cada ingrediente para ser introducido a un lote. Tal máquina probablemente sería bastante
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cara; también tenga que ser dirigido por un operador cualificado y mantenido por reparación
apropiada y limpiando personal. Todo de aquella actividad generaría cuesta cuál podría ser
considerado preventative en naturaleza.
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Otros tipos de costes de prevención incluyen los gastos relacionaron a planificación de calidad,
revisiones, o la educación y la formación centraron encima calidad. Revisión de calidad y procesos
de evaluación también crean costes de prevención, si aquellas revisiones están relacionadas a
proveedores, productos, procesos, o personas. Encuestas de cliente, la creación de manuales
técnicos, trabajo para crear y dirigir requisitos y especificaciones, y la administración de
descripciones de trabajo puede todos dirigen a costes de prevención. Even housekeeping los
costes podrían ser considerados preventative costes, especialmente si un entorno de trabajo limpio
está requerido para reducir defectos o errores en fabricación de producto.
Costes de evaluación
Costes de evaluación son aquellos asociados con cualquier actividad significó para asegurar
niveles altos de calidad a través de un proceso u organización. Si una planta de fabricación contrata
un especialista de control de la calidad, y que el trabajo de la persona es para revisar partes que
viene abajo la línea de fabricación y cualquiera regresan el trabajo para corrección o informar el
nivel de calidad como métrico, entonces el salario de aquella persona y cualesquier gastos
relacionaron a su o su ocupación es costes de evaluación . En algunos casos, aquellos gastos también
podrían ser costes de prevención considerada, pero no serían contados dos veces cuándo
calculando CoQ.
Otros tipos de costes de evaluación podrían incluir los gastos relacionaron a auditorías de calidad en
productos, servicios, o procesos, el coste de calibración y equipamiento de medida o software, y los
costes de pruebas de campo. Inspecciones de prototipo, consultando gastos, financieros informando
y auditoría, controles de seguridad, controles de seguridad, certificaciones de proveedor, encuestas
de empleado, y retroalimentación de cliente es todos los ejemplos más lejanos de áreas donde
costes de evaluación podrían existir.
Calculando el Coste de Calidad

La ecuación para CoQ es:
CoQ = CoPQ + Costes de Evaluación + de Costes de

prevención
Los mismos retos inherentes en calcular CoPQ también existir cuándo calculando CoQ. La misma
analogía de iceberg es pertinente, y prevención y actividades de evaluación a menudo han escondido
cuesta como innecesario overtime, papeleo, o gastos de sistema.
El Coste de Calidad y Seis Sigma

La cordura tradicional podría decir que si el coste de calidad pobre baja, el coste de calidad buena
probablemente puede remontar. Tienes que gastar dinero encima calidad para tener calidad
buena, en otras palabras,. Mientras históricamente que podría ser cierto para muchas
organizaciones, no es el caso en un Seis Sigma compañía. Porque Seis Sigma trabajos para crear
calidad que es inherente cosas que significan en el proceso está hecho bien los primeros tiempos y
los defectos están reducidos – los costes de la calidad a menudo baja mientras calidad él
remonta..
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En Capítulo 1, mostramos que un proceso con un más alto sigma nivel (y así, calidad más alta)
tiene menos defectos. Disminución de defectos en una manera exponencial como sigma aumentos
de nivel. Porque hay menos defectos, los costes de calidad pobre son exponentially redujo también.
Pero tiempo y otra vez, Seis Sigma ha también redujo el coste de calidad global. Cuando el sigma el
nivel de procesos está aumentado vía la aplicación de Seis Sigma herramientas y metodología, el
coste de ambas prevención y la evaluación baja también..
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Una manera de relacionar el coste de calidad – y quizás la manera más común de hacer tan entre
empresas – es como porcentaje de ventas. El coste de calidad como porcentaje de las ventas
típicamente alinea tan estrechamente con sigma valores que te puede pronosticar el coste de la
calidad basada en una compañía es o proceso sigma valor. Las gamas medianas para CoQ en
relación a sigma los valores están mostrados en la mesa abajo. Cuando puedes ver, cuando las
compañías mejoran su sigma niveles, experimentan unos ahorros sustanciales en el coste de
calidad.
Sigma Nivel Costado de Calidad como

Porcentaje de Ventas
2 Encima 40%
3 25 a 40 %
4 15 a 25%
5 5 a 15%
6 Menos de 1%
Coste gestor de Calidad

Seis Sigma es uno de las metodologías mejores para gestores el coste de calidad porque trabaja
para construir calidad a cada proceso. Cuándo acercándose una organización o procesar aquello
tiene un coste alto de calidad, los equipos y el liderazgo pueden aplicar un triage-método basado para
reducir aquellos costes. Mientras ninguna organización puede sacar la calidad cuesta 100 por ciento,
el objetivo tendría que ser cero costes de fracaso, cualquier interno o externo, y mínimo
preventative y costes de evaluación.
Primero, los equipos tendrían que concentrar en los costes asociaron con fracasos. Es a menudo más
fácil y menos caro de detectar los costes asociaron con nonconformance, y mejoras que busca para
corregir las causas para unos cuantos fracasos críticos pueden tener un impacto grande en calidad
global y coste total. En vez de añadir capas de programas de calidad sobre procesos para
asegurar calidad – cuál sólo añade prevención o actividades de evaluación y aumenta el coste de
calidad – Seis Sigma proyectos de mejora construyen preventative medidas a procesos ellos. En
otras palabras,, eficaz Seis Sigma los procesos son self-regulando. Han construido en controles y
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equilibra que trabajo a constantemente reducir defectos y rework..
El beneficio de construir parón de fracaso-los puntos a un proceso incluyen:
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 Detección más temprana cuándo los errores ocurren , el cual mantiene escondido cuesta
abajo. Cuándo el error no lo puede hacer a el proceso próximo o a el cliente, evitas
muchos asuntos y los costes asociaron con bajos morale, lealtad de cliente reducido, o
regresos de producto.
 Los empleados son capaces de apoyar y dirigir calidad más alta. Cuándo la calidad es
algo los empleados tienen propiedad de, son más probablemente para trabajar duro para
crear la producción posible mejor. En contraste, evaluación-programas de calidad del
estilo pueden chispear sentimientos de paranoia en ser estrechamente mirado o crear una
relación en mentes de empleado entre la idea de calidad y la idea de represalia o
corrección. El rendimiento pobre en una base continua necesita para ser dirigido, pero
los empleados tienen que no default a un negativos mindset cuándo oyen la calidad de
palabra.
 En-garantía de calidad del proceso es de hecho más eficaz que correo-proceso o encima-
prevención de proceso y métodos de evaluación. Control de proceso estadístico y Seis
Sigma las mejoras pueden empujar un proceso a seis sigma nivel. Para asegurar el mismo
nivel de rendimiento – 3.4 defectos por millones de oportunidades – empleados de garantía
de la calidad necesitarían revisar millones de partes y asegurar sólo un muy minúsculo
pocos tuvieron defectos. Es sencillamente no una opción económica para más, si
cualquiera, organización.
Después de que los equipos utilizan el Seis Sigma y métodos de administración de proceso Flacos
hablados durante este libro para reducir costes de fracaso, los equipos pueden girar a prevención
y costes de evaluación. A menudo, en un proceso que está funcionando en un alto sigma nivel,
prevención y actividades de evaluación son una forma de muda. Pueden ser expunged de el
proceso sin impactar el producto de fin, calidad, satisfacción de cliente, o empleado morale. En
algunos casos, sacando prevención o evaluación de los procesos de hecho crea un impacto positivo
encima calidad, producción, y cliente y satisfacción de empleado.
Identificando Prevención y Actividades de Evaluación

El primer paso a sacar calidad-relacionado muda está identificándolo . Mapas de proceso, spaghetti
esquemas, y mapas de corriente del valor son herramientas valiosas para uncovering actividades
que no necesita para ser incluido en un proceso. Todos de estas herramientas están cubiertos a
fondo en Unidad 9.
Si eres mapeo un proceso o sencillamente hablando varios componentes con dueños de proceso o
un Seis Sigma equipo, preguntando cuestiones aproximadamente valor y necessity puede también
la ayuda identifica muda de prevención y evaluación. Si piensas que una actividad relacionó a un
proceso podría ser una forma innecesaria de prevención o evaluación, pregunta:
 Hace la actividad él añadir cualquier valor a la producción?

 Hace la actividad sustancialmente reduce el tiempo toma para el proceso para producir una producción?
 Hace la actividad sustancialmente aumenta el coste de el proceso?
 Si la actividad está diseñada para impedir defectos dentro del proceso, puede la actividad
ser hecho más eficaz?
 Si la actividad está diseñada para impedir defectos, puede la actividad ser hecho menos caro?
 Si una actividad está diseñada para capturar dato de calidad sobre el proceso para informar
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propósitos, es aquellos informa necesarios?
 Si informes de calidad son necesarios– cualquiera debido a obligatory requisitos como
conformidad o porque los informes proporcionan valor en otro proceso – puede los
informes ser automatizados para reducir gasto asociado?
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Las respuestas a estos equipos de ayuda de las cuestiones identifican áreas donde muda
puede ser sacado o donde calidad-relacionó los procesos pueden ser mejorados.
La calidad es Crítica a Éxito

Cuándo Seis Sigma los equipos son expunging calidad-relacionó costes y actividades innecesarias de
procesos, es crítico que no de hecho sacan calidad. Mientras es cierto que programas de calidad
tradicional y los costes no tienen que ser presentes de asegurar una reducción en defectos y
una mejora en satisfacción de cliente, es igualmente cierto que tienes que reemplazar aquellos
programas con algunos otra forma de control. Por el fin de este libro, habrás aprendido sobre un
número de herramientas, de control de proceso estadístico a poka yugos, el cual te puede
utilizar para crear calidad dentro de un proceso.
Es también valor notando que un solo Seis Sigma equipo – o incluso un departamento entero dedicó a
Seis Sigma – no puede reducir los costes de calidad en una organización en su propio. El liderazgo
corporativo tiene que comprar a la creencia que la calidad es mejor cuándo los controles están
incorporados dentro del proceso, y tienen que ser dispuestos de comunicar este hecho vía
entrenar y ejemplo. Algunas compañías escogen en cambio para utilizar Seis Sigma para mejorar
procesos mientras manteniendo el gasto de calidad tradicional, conformidad, y departamentos de
auditoría. Para algunas industrias, como healthcare o finanza, auditorías y otra evaluación y
costes de prevención podrían ser mandated por leyes y controles. Exterior de aquel mandato, es
casi siempre más para sacar cualquier actividad de calidad que no proporciona valor adicional.
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Capítulo 9: Seleccionando los Proyectos Correctos
Los equipos pueden traer conocimiento abundante de Seis Sigma a la mesa, pero si las
organizaciones no escogen los proyectos correctos, las mejoras no conducirán cambios eficaces
para el beneficio de la línea inferior y/o satisfacción de cliente. Desde entonces Seis Sigma
trabajos más cuándo está implementado como compañía-cultura ancha, selección de proyecto tendría
que trabajar como una empresa-función ancha. Este capítulo cubre un número de herramientas y
métodos para brainstorming y seleccionando proyectos que es más probablemente para traer
mejora significativa a procesos y servir objetivos empresariales globales.
Juggling La Cantidad Correcta de Proyectos

Una parte crítica de Seis Sigma el éxito para organizaciones está sabiendo cuándo los equipos
logran carga de proyecto máximo. Incluso cuándo empleados de alquiler de las organizaciones
dedicaron para procesar mejora, sólo pueden sostener un número seguro de proyectos de mejora sin
sustancialmente reduciendo los resultados positivos de aquellos proyectos. Mientras trabajo de
proyecto, incluyendo el dato que reúne y análisis, podría ser manejado por los empleados
cometidos 100 por ciento a proyectos de mejora, los equipos normalmente tienen que
comprometer con y recursos de atracción de miembros de personal regular. Una organización que
juggles demasiados proyectos pone producción diaria en riesgo. En buscar para mejorar procesos,
una compañía que selecciona demasiados proyectos en uno cronometran podría de hecho
negativamente calidad de impacto.
Ninguna fórmula existe para cuántos Seis Sigma proyecta una compañía tendría que correr en un
tiempo dado, pero unos cuantos bien- diseñó los proyectos son más probablemente para hacer
impacto más grande que muchos mal diseñados, overlapping, o unfunded proyectos. Las
organizaciones tienen que sólo proyectos lanzadores pueden:
 Fondo. Seis Sigma los proyectos toman recursos monetarios, el cual significa las
organizaciones tienen que priorizar basadas en criterios financieros.
 Soporte con recursos de personas. Seis Sigma los proyectos requieren trabajo de
empleados en absoluto niveles. Las compañías no tendrían que lanzar tres proyectos en
uno cronometran que sorteo fuertemente encima ÉL recursos o múltiplo de intento,
proyectos simultáneos que entrada de necesidad de el Director de Conformidad en una
base regular. Confiando demasiado fuertemente en los recursos para proyectos múltiples
pueden quemar fuera de empleados, disminución morale, calidad de impacto, e impede
trabajo que es necesario de mantener el empresarial corriendo de día a día..
 Dirige. Equipos de proyecto requieren liderazgo; Seis Sigma los equipos son normalmente
corridos por Cinturones Negros, a veces junto con Directores de Proyecto certificado.
Desde los cinturones Negros se mantienen con Cinturones Verdes quiénes manejan mucho
de la colección de dato y trabajo de análisis, un Cinturón Negro solo normalmente puede
dirigir más de uno proyecta a la vez si necesitó. Esto es especialmente cierto para
Cinturones Negros experimentados quiénes no son responsables para cualquier tipo de
operación diaria. Aun así, organizaciones con limitó Seis Sigma los expertos en personal
pueden no docenas lanzadoras de proyectos sin poner una tensión en aquellos recursos.
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Empresa-Proceso de Selección del Nivel
Cuándo las compañías están trabajando para aplicar Seis Sigma cultura a la empresa entera, los
dirigentes ejecutivos y otros fabricantes de decisión tendrían que trabajar directamente con Seis
Sigma expertos para identificar oportunidades de mejora y proyectos lanzadores. Haciendo así
que deja el liderazgo alinea selección de proyecto con organizativo.
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Objetivos, asegurar los proyectos están organizados en una manera que recursos de partidos, y
mantener la vista de ojo de un pájaro de esfuerzos de mejora. Las organizaciones pueden aplicar un
procedimiento de cinco pasos para identificar viable Seis Sigma proyectos de mejora.
1. Dato-Revisión Basada de Estado Actual de la Organización
Las organizaciones pueden empezar con una mirada de nivel alto en fuentes internas y externas
de información aproximadamente rendimiento. La información interna podría incluir las quejas o
los asuntos levantaron por empleados, existiendo rendimiento metrics o informes, informes
financieros, e informes de calidad. Las fuentes externas incluyen todo de la Voz de las herramientas
de Cliente cubrimos en Capítulo 5. En revisar información interna y externa, las organizaciones
tendrían que preguntar:
 Qué tipos de cosas son clientes o empleados renegando aproximadamente?

 Dónde es la organización que cae corto de benchmarks o rendimiento de competidor?
 Qué necesidades hacen los clientes tienen que la organización no está conociendo?
 Qué necesidades pueden clientes haber en un futuro próximo que la organización no
es todavía capaz de conocer?
 Qué procesos son outputting el más defectos?
 Qué procesos son sabidos para el más rework?
 Qué es los procesos más lentos o más caros en la organización?
 Qué es algunos obstáculos manteniendo la organización de lograr sus objetivos?
2. Brainstorm Y Describir Proyectos Potenciales
Respuestas a las cuestiones en dar un paso uno deviene un brainstorming lista para proyectos
potenciales. Qué tipos de cosas son clientes renegando aproximadamente? Quizás encuestas y
formas de retroalimentación clientes de espectáculo que reniegan sobre largos shipment tiempo,
calidad pobre de productos, o servicio de cliente grosero. Con justo una cuestión sola, una
organización tiene una lista de proyectos posibles:
 Un proyecto para reducir el tiempo toma para clientes para recibir órdenes
 Un proyecto para aumentar la calidad de productos.
 Un proyecto para crear servicio de cliente mejor
Ciertamente, el alcance es enorme con estos ejemplos, tan las organizaciones necesitarían buscar
un poco más detalle. Por qué hacer los clientes piensan la calidad de productos es abajo? En
Capítulo 6, cubrimos el 5 Whys brainstorming método, y que el método es pertinente aquí. Durante
el brainstorming proceso, las organizaciones y los equipos repetidamente tendrían que preguntar
“Por qué?” Cuestiones para conseguir una mirada más granular en posibilidades de proyecto.
Por ejemplo, si una forma de retroalimentación para una compañía de instalación de la alfombra
indica que los clientes no son satisfechos con el servicio reciben, el equipo podría preguntar “Por
qué es los clientes descontentos?” La investigación más lejana a retroalimentación de cliente
podría indicar que los clientes son infelices porque bordes de alfombra están viniendo arriba poco
después de la alfombra está instalada. Por qué es esto pasando? La respuesta corta es que algo es
mal en el proceso de instalación. La organización podría añadir “Mejorar proceso de instalación de la
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alfombra” a una lista de proyectos posibles.
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Creando una lista de proyectos posibles en esta manera no es siempre un asunto de un solo
brainstorming sesión. Cuando los asuntos están levantados, más la información podría ser
requerida para listar proyectos posibles, pero si reúnes el grupo correcto de personas para unos
cuantos braining storming sesiones, probablemente puede alguien ya tiene que información o
sabe algunos respuestas básicas. Recuerda, el punto de este ejercicio es para llamar fuera de
áreas posibles para mejora, no validar suposiciones o venir arriba con soluciones..
Una vez los equipos tienen una lista grande de proyectos posibles, tendrían que empezar crear
descripciones cortas que devendrá la base de paso tres. Las descripciones también dejan los
equipos deprisa identifican cosas que no es de hecho problemas o no aplicaría dentro de un
entorno de proyecto de la mejora. Las descripciones tendrían que incluir respuestas a tres
cuestiones:
 Cómo es el asunto doloroso a el cliente, los empleados, o la organización? En corto,

qué hace el asunto impede alguien de conseguir qué quieren o necesidad?.
 Qué es el objetivo que sería cumplido con una mejora?
 Por qué tener que una organización dirige este asunto ahora?
Si esto está empezando para sonar familiar, es porque las respuestas a estas cuestiones crean algo
similar a, aun así ligeramente menos formal que, las declaraciones de problema habladas en
Capítulo 6. Utilizando el ejemplo de instalación de la alfombra, por ejemplo, la descripción podría
ser:
Los clientes no son satisfechos con instalación de alfombra porque los bordes están viniendo arriba
dentro unas cuantas semanas de instalación. Los bordes pobres están creando seguridad y asuntos
estéticos y gasto creciente y rework para equipos que tienen que regresar a sitios para dirigir
defectos. El objetivo es para reducir el número de bordes de alfombra del tiempo viene arriba por 80
por ciento. La organización tendría que dirigir el asunto porque está costando
$20,000 por mes en errores.
Algunos la idea básica de qué el equipo quiere hacer está proporcionado, y el liderazgo tiene una
medida muy real de por qué la mejora es importante. Incluso mejor, la medida -- $20,000 en costes
adicionales cada mes – puede ser comparado a otras oportunidades de proyecto.
3. Aplica Algunos Criterios Básicos para Acortar la Lista.
Una vez una lista de proyectos posibles está creada, los equipos pueden aplicar algunos criterios muy
básicos para sacar proyectos que es inapropiado, no trabajaría con Seis Sigma metodología, no es
propiedad scoped, o ha poco regreso probable encima inversión. Este paso normalmente empieza
durante la segunda parte de paso dos, cuándo los equipos están creando descripciones cortas de
proyectos posibles.
Primero, los equipos pueden sacar elementos de la lista donde hay no punto de dolor real. Si una
diferencia significativa entre deseado estado estatal y actual no existe , entonces hay nada para
mejorar. Por ejemplo, si una queja de empleado sola sobre la eficacia de una pieza de software
hizo él a la lista inicial, una compañía no perseguiría mejoras más allá si resulte nadie más era
habiendo el asunto.
Segundo, los equipos pueden sacar asuntos que tiene problemas muy obvios y/o soluciones.
Página | 105
Considerar el problema de instalación de la alfombra: si el asunto de bordes cropped arriba en el
último mes y alguien en el equipo que revisa los problemas potenciales recientemente recibieron un
email sobre defectos en edging materiales de un vendedor de alfombra, la solución podría ser
obvia. Quizás el vendedor notificación enviada que los materiales en un lote seguro de alfombra
era faulty y proporcionó instrucciones para una solución. En este caso, la acción está requerida
en la parte de la organización, pero que la acción no es un Seis Sigma proyecto. Hablaremos más
en
Página | 106
Capítulo 11 sobre el DMAIC proceso, pero si un problema es ya definido y una solución proporcionada,
no necesitas para gastar el tiempo que pasa por el DMAIC fases.
4. Crea Unique Criterios Empresariales
Después de sacar ideas de proyecto que no cabe Seis Sigma metodología, los equipos tendrían
que crear y aplicar criterios empresariales a más allá filtrar la lista. Los criterios empresariales
normalmente entran la forma de gastos, beneficios monetarios, impacto encima satisfacción de
cliente, y urgencia. Algunos cuestiona los equipos podrían preguntar incluir:
 Cómo los ingresos de impacto de la mejora-de frente a medidas como beneficio,

órdenes, o ingresos?.
 Qué ahorros la mejora crea?
 Cómo es el problema trending? Es deviniendo un asunto más grande y más urgente
deprisa, o puede la organización opera con impacto mínimo sin hacer un inmediato o
cercano-cambio futuro?
 Cuánto el coste de mejora?
 Cuántas horas/de empleado de los empleados serán requeridas para la mejora?
 Qué recursos están requeridos para la mejora?
5. Uso Criterios Empresariales para Priorizar Listas de Proyecto
Utilizando los criterios empresariales, los equipos tendrían que priorizar proyectos y seleccionar
proyectos de la parte superior de la lista priorizada para trabajo inmediato. Uno de las maneras
mejores de priorizar los proyectos es para crear una matriz de selección con definió criterios y un
numéricos ranking sistema.
Por ejemplo, utilizando las cuestiones de ejemplo en paso cuatro, podríamos crear la lista siguiente de
criterios:
 Ahorros potenciales
 Coste potencial
 Aumento potencial a ingresos.
 Capacidad de acceder los recursos necesitaron
Una matriz puede ser creada utilizando los criterios y una lista de proyectos. Los equipos entonces
pueden valorar cada proyecto contra cada criterios que utilizan una escala numérica. En el ejemplo
abajo, aplicamos una escala de 1 a 10, con 1 siendo el más negativo y 10 siendo el más positivo.
Es importante de notar que en este ejemplo, los números no son asociados con reales-números
mundiales. Por ejemplo, cuándo valorando ahorros, un número más alto justo significa una
expectativa más positiva. En este caso, la expectativa positiva sería una cantidad alta de ahorros.
Cuándo valorando costes, aun así, el número más alto (y expectativa más positiva) relacionaría a
un proyecto con un coste global más bajo.
Página | 107
Acceso a
Ahorros Coste Aumento de
Recursos Total
s ingresos
Proyec
1 8 9 10
to 28
1
Proyect 5 5 4 6 20
o
Página | 108
2
Proyec
10 2 2 2
to 16
3
En la mesa encima, puedes ver aquel Proyecto 1 ha abajo esperó ahorros, pero el equipo también lo
estima tendrá un coste global bajo, paseo un aumento alto en ingresos, y tiene acceso fácil a recursos.
Proyecto 3, por otro lado, tiene un alto esperó ahorros, pero índices negativos en todas otras
categorías.
A proyectos de rango, añade arriba de las puntuaciones para todas las categorías y ordenar
los proyectos de más altos a más bajos por puntuación total.
El Proyecto Viability Modelo

Los equipos pueden escoger crear sus criterios propios para una matriz de selección del
proyecto, o pueden utilizar un 15-señalar viability modelo cuando definió abajo. Uno beneficia de
el proyecto viability el modelo es que proporciona alguna ponderación, dejando los equipos
hacen algunos criterios más importantes que otros. También saca algunos de la naturaleza
objetiva de la matriz de selección definida en la sección anterior.
Este modelo está basado encima 15 criterios, los cuales están definidos en la mesa abajo.
Criterios Definición
1. Patrocinio El proyecto probablemente puede ser patrocinado en un nivel

alto. (Para más información encima patrocinio de proyecto, ver la
información de edificio del equipo en Capítulo 10). El patrocinio
aumenta la posibilidad que los equipos tendrán acceso a los fondos
y los recursos requirieron para un proyecto potencial exitoso.
2. Alineación corporativa Los objetivos de el proyecto están alineados con los objetivos de
el negocio. Trabajando en proyectos potenciales que no es alineado
con los objetivos empresariales pueden reducir efectividad
empresarial.
3. Dato El dato es disponible o puede ser accedido así que el equipo
puede diseñar proyecto metrics. Sin acceder a dato, un Seis
Sigma la metodología no puede ser aplicada. Si el dato es
excesivamente que consume tiempo o caro de recoger, entonces
el proyecto potencial es normalmente no la elección mejor.
4. Definición de defecto hay un concreto, defecto bien definido o problema. Sin un defecto
bien definido, los proyectos potenciales corren el riesgo de alcance
se arrastra.
5. Estabilidad El proceso potencial es estable y no hay ninguna expectativa que el
proceso va a ser revisado, redesigned, o cambió en un futuro
próximo. hay normalmente ninguna razón para gastar el tiempo y el
dinero que mejoran un proceso que drásticamente cambiará
pronto en todo caso.
Página | 109
6. Cliente El objetivo previsto de el proyecto potencial crearía un impacto
sustancial y positivo encima satisfacción de cliente o percepción de
calidad..
7. Beneficios El proyecto potencial tiene un coste fuerte-proporción de
beneficio.
8. Timeline El timeline para un proyecto potencial es relativamente corto.
Timelines Para
Página | 110
La mayoría de Seis Sigma proyectos de mejora son alrededor 6
meses, aunque algunos corren más largos. Más largo timelines
disminución la posibilidad que unas acceso de mejora dentro del
DMAIC metodología.
9. Solución El propósito de proyecto potencial es para encontrar una solución
que no es ya sabido o definió. Cuando nosotros anteriormente
declarados, si una solución es obvia, no necesitas para correr un
proyecto para encontrarlo .
10. La implementación Una solución identificada y verificado por el proyecto potencial
probablemente puede probablemente puede ser implementado. Si, para cualquier
razón, el cambio es muy improbable dentro de un proceso,
entonces pasando por Seis Sigma trabajo de mejora es unos
residuos de recursos..
11. Inversión requerida El proyecto potencial requiere una inversión grande de dinero
efectivo. Generalmente, el más grande el dinero efectivo o la
inversión capital requirieron, el menos probablemente un
proyecto será seleccionado o una solución será implementada
debido a análisis de beneficio costado.
12. Disponible Seis Los Cinturones Negros y Verdes requirieron para el proyecto es
Sigma Recursos disponible.
13. Las entradas pueden Para un Seis Sigma proyecto de mejora del proceso para ser exitoso,
ser controladas al menos algunos de las entradas tienen que ser dentro control de
el equipo u organización. Por ejemplo, un equipo no puede
trabajar para mejorar la calidad de una parte que está
proporcionado completamente por un vendedor.
14. Redefinición El proceso puede ser mejorado cuando es y no necesita una
redefinición completa.
15. Calidad de proceso es La mejora no negativamente impacta la calidad de servicio o

mejoró/mantenido productos a lo largo de la cadena de valor.
Basado en el por encima de criterios, los equipos crean una matriz.
Ni Mayori Posibleme Mayorit Sí

Peso ng tariam nte (3) ariame (5)
ún ente nte Sí
(1) Ningú (4)
n (2)
Es allí un patrocinador o campeón?
Hacer objetivos de proyecto alinean con objetivos
corporativos?
Es el dato disponible o accesible?
Página | 111
Es los defectos bien definieron?
Es el establo de proceso?
Es allí beneficios de cliente al proyecto?
Es allí beneficios de compañía al proyecto?
Puede el proyecto ser completado dentro 6 meses?
Página | 112
Es la solución desconocida?
Es probablemente una solución descubierta será
implementada?
una solución nueva cuesta poco a ningún dinero
efectivo?
Es Seis Sigma miembros de equipo disponibles para el
proyecto?
Puede entradas en el proceso ser controlados?
Puede el proceso ser mejorado sin una redefinición
llena?
las mejoras mantienen o mejorar calidad
A través de la cadena de valor?
Los equipos entonces aplican un peso numérico a cada criterio. Peso cada criterio en una escala de
1 a 5, con 1 siendo menos importante y 5 siendo más importante. Por ejemplo, nuestro equipo con
el asunto de instalación de la alfombra podría crear pesos como sigue:.
Peso
Es allí un patrocinador o campeón? 3
Hacer objetivos de proyecto alinean con objetivos 4
corporativos?
Es el dato disponible o accesible? 3
Es los defectos bien definieron? 3
Es el establo de proceso? 1
Es allí beneficios de cliente al proyecto? 5
Es allí beneficios de compañía al proyecto? 5
Puede el proyecto ser completado dentro 6 meses? 3
Es la solución desconocida? 4
Es probablemente una solución descubierta será 3
implementada?
una solución nueva cuesta poco a ningún dinero 5
efectivo?
Es Seis Sigma miembros de equipo disponibles para el 3
proyecto?
Puede entradas en el proceso ser controlados? 5
Puede el proceso ser mejorado sin una redefinición 2
llena?
las mejoras mantienen o mejorar calidad a través de
la cadena de valor? 5
Luego, los equipos tendrían que contestar cada cuestión por marcar un 1 en la caja pertinente en la
verja; las respuestas mantienen correspondencia con no, mayoritariamente ningún, posiblemente,
mayoritariamente sí, y sí. La verja completa para nuestro problema de instalación de la alfombra
está presentada abajo.
Página | 113
Ni Mayorit Posibleme Mayorit Sí
Peso ng ariame nte (3) ariame (5)
ún nte nte Sí
(1) Ningú (4)
n (2)
Es allí un patrocinador o campeón? 3 1
Hacer objetivos de proyecto alinean con objetivos 4 1
corporativos?
Es el dato disponible o accesible? 3 1
Página | 114
Es los defectos bien definieron? 3 1
Es el establo de proceso? 1 1
Es allí beneficios de cliente al proyecto? 5 1
Es allí beneficios de compañía al proyecto? 5 1
Puede el proyecto ser completado dentro 6 meses? 3 1
Es la solución desconocida? 4 1
Es probablemente una solución descubierta será 3 1
implementada?
una solución nueva cuesta poco a ningún dinero 5 1
efectivo?
Es Seis Sigma miembros de equipo disponibles para el 3 1
proyecto?
Puede entradas en el proceso ser controlados? 5 1
llena? 2 1
la cadena de valor?
5 1
Una vez una matriz está completada para cada proyecto, los equipos tienen que calcular y comparar
la puntuación para proyectos potenciales. Estos cálculos están completados vía los pasos
siguientes.
1. Dividir cada peso por 3; un peso de 3 equals 1, pero un peso de 5 equals 5/3, o 1.7.
2. Convierte cada cual de el 1s listado en vuestra verja a un weighted valor por multiplicar él por
el peso convertido de dar un paso uno. Por ejemplo, el peso para la primera cuestión en la verja
encima es 3. Dividimos 3/3 para conseguir 1. Nosotros múltiplo 1 * 1 para la primera fila. La fila
próxima es weighted 4; 4/3 es 1.3. Los números tienen todo ser convertidos en la verja abajo.
Ni Mayorit Mayorit Sí
Peso ng ariame Posiblemen ariame (5)
ún nte te (3) nte Sí
(1) Ningú (4)
n (2)
Hacer objetivos de proyecto alinean con objetivos 4 1.3
corporativos?
Es el establo de proceso? 1 0.3
Es allí beneficios de cliente al proyecto? 5 1.7
Es allí beneficios de compañía al proyecto? 5 1.7
Es la solución desconocida? 4 1.3
Página | 115
implementada?
una solución nueva cuesta poco a ningún dinero 5 1.7
efectivo?
Es Seis Sigma miembros de equipo disponibles para el 3 1.3
proyecto?
Puede entradas en el proceso ser controlados? 5 1.7
llena?
2 0.4
Página | 116
la cadena de valor?
5 1.7
3. Suma los números en cada de las cinco columnas.
Ni Mayorit Mayorit Sí
Peso ng ariame Posiblemen ariame (5)
ún nte te (3) nte Sí
(1) Ningú (4)
n (2)
Hacer objetivos de proyecto alinean con objetivos 4 1.3
corporativos?
Es el establo de proceso? 1 0.3
Es allí beneficios de cliente al proyecto? 5 1.7
Es allí beneficios de compañía al proyecto? 5 1.7
Es la solución desconocida? 4 1.3
implementada?
una solución nueva cuesta poco a ningún dinero 5 1.7
efectivo?
Es Seis Sigma miembros de equipo disponibles para el 3 1.3
proyecto?
Puede entradas en el proceso ser controlados? 5 1.7
Puede el proceso ser mejorado sin una redefinición 2 0.4
llena?
la cadena de valor? 5 1.7
1.3 4.4 4.7 3.3 4.4
4. Multiplica cada cual de el summed weighted puntuaciones por el número en la parte superior
de la columna. Por ejemplo, la suma de la columna para las “Ninguno” respuestas es 1.3.
Multiplicando que por 1 equals 1.3. Las otras columnas están calculadas cuando:
 4.4 * 2 = 8.8
 4.7 * 3 = 14.1
 3.3 * 4 = 13.2
 4.4 * 5 = 22
5. Añade arriba de las respuestas de el paso anterior. En este caso, el total es 59.4.
Página | 117
6. Dividir la suma de paso cinco por la suma de el weighted totales de paso tres. En este caso,
59.4 / 18.1 = 3.28
7. La respuesta de paso 6 es la puntuación para vuestro proyecto.
Página | 118
Una vez puntúas cada proyecto potencial, puedes determinar si es un proyecto viable
dentro de un DMAIC metodología con la llave siguiente:
Puntuación DMAIC Viability
< 2.0 No viable para DMAIC
2.0 a 3.0 La posibilidad viable, pero las

organizaciones tendrían que validar más
allá
Encima 3.0 Un viable DMAIC proyecto
Tenga que ser notado que la matriz de 15 puntos describió encima sólo puede soler determinar si
un proyecto es viable dentro de un DMAIC estructura. Un proceso todavía podría necesitar ser
mejorado incluso aunque no cabe DMAIC metodología; en el caso de una redefinición, el
DMADV la estructura podría dejar Seis Sigma los equipos se acercan la mejora. Las diferencias
entre DMAIC y DMADV metodologías, y cómo para determinar qué método es más para un
proyecto, está cubierto más en-profundidad en Capítulo 11.
Selección de proyecto en un Nivel de Proceso

El objetivo de un Seis Sigma el equipo no es para definir proyectos apropiados en un nivel de
empresa. Un departamento o el equipo responsable para único unos cuantos procesos podrían
ser buscar para hacer una mejora. En una organización donde Seis Sigma es importante a cultura
empresarial, departmental los dirigentes probablemente pueden familiares con algunos Seis Sigma
herramientas e incluso podría ser Cinturones Verdes o Cinturones Negros ellos. Mientras estos
dirigentes haber diariamente responsabilidades que no es Seis Sigma relacionado, pueden traer Seis
Sigma pensó procesos a su departamento.
Departmental Los dirigentes podrían querer identificar oportunidades potenciales para presentar a
liderazgo. También podrían querer identificar áreas donde ellos y sus equipos pueden trabajar
hacia mejora ellos. En algunas organizaciones, dirigentes de departamento pueden correr versiones
más pequeñas de proyectos con el guiaje de encima-personal Seis Sigma expertos – especialmente
cuándo tales proyectos requerirían poco en la manera de capital o recursos..
Departmental El personal puede utilizar todo de las herramientas en este capítulo para identificar
proyectos posibles. A menudo, aun así, son bastante cercanos a la situación que pueden
identificar posibilidades para mejora sin pasar por brainstorming etapas. Si el dato es ya presente,
departmental el personal podría utilizar Pareto gráficos para identificar algunas áreas donde la
mejora crearía resultados; entonces pueden utilizar las selecciones matriciales de validar aquellas
suposiciones y priorizar esfuerzos.
Página | 110
Ve para Tú
Considerar un problema o necesidad para mejora en vuestra compañía propia o uno afrontaste
en una experiencia de trabajo pasada. La práctica que completa el proyecto viability la matriz
que utiliza la plantilla abajo.
Página | 110
Peso Ni Mayorit Posibleme Mayorit Sí
ng ariame nte (3) ariame (5)
ún nte nte Sí
(1) Ningú (4)
n (2)
Es allí un patrocinador o campeón?
Hacer objetivos de proyecto alinean con objetivos
corporativos?
Es el dato disponible o accesible?
Es los defectos bien definieron?
Es el establo de proceso?
Es allí beneficios de cliente al proyecto?
Es allí beneficios de compañía al proyecto?
Puede el proyecto ser completado dentro 6 meses?
Es la solución desconocida?
Es probablemente una solución descubierta será
implementada?
una solución nueva cuesta poco a ningún dinero
efectivo?
Es Seis Sigma miembros de equipo disponibles para el
proyecto?
Puede entradas en el proceso ser controlados?
llena?
la cadena de valor?
TOTALE
S:
Puntuación:
Página | 111
Capítulo 10: Básico Seis Sigma
Administración de Equipo
Seis Sigma es típicamente dirigido encima dos niveles dentro de una organización. Primero, la cultura
de Seis Sigma tiene que ser dirigido en una empresa-nivel ancho, normalmente por un grupo o
consejo de directores séniors, como ejecutivos, con el guiaje de un Cinturón Negro Maestro o
Cinturón Negro. Finalmente, este grupo pone el tono para Seis Sigma dentro de una organización,
proporciona aprobación final en proyectos, y aguanta otros responsables para metrics, rendimiento, y
éxito. Mientras muchos de estos individual también podrían trabajar tan patrocinadores o campeones
en proyectos, como agrupa no tienden para conseguir implicado en el día-a-detalles de proyecto
del día.
Algunas funciones de un altos-nivel Seis Sigma grupo de liderazgo incluye:
 Creando un rationale para el uso de Seis Sigma en la organización y mejora de

proceso de apoyo como objetivo cultural.
 Poniendo objetivos claros para Seis Sigma iniciativas para asegurar aquellos objetivos de
proyecto alinean con objetivos empresariales.
 Holding Seis Sigma equipos y la organización responsable para mejoras y rendimiento..
 Exigente y revisando medidas de resultados.
 Comunicante gana y pérdidas a el equipo en una manera sincera.
 Premiando equipos e individual para Seis Sigma éxitos.
 Defendiendo para recursos y financiando para proyectos de mejora necesaria.
Seis Sigma mosto también ser dirigido en el nivel de equipo, el cual es el foco primario de este
capítulo. Cubriremos construir un equipo, detalle las varias funciones comunes dentro de un
Seis Sigma equipo, y charla sobre gestor un equipo con timelines y programas, hitos,
presupuestos, y una medida definida de éxito..
Construyendo un Seis Sigma Equipo

Puedes no sencillamente tener un pre-equipo hecho a punto para empezar trabajo en cada
proyecto que viene arriba. Seis Sigma los equipos tienen que ser singularmente tailored a los
objetivos y procesos a mano. El mismo Seis Sigma expertos – dirigentes de Cinturón Negro,
analistas de dato, o directores de proyecto – podría trabajar a través de proyectos múltiples, pero
expertos de asunto subject individuales y miembros de equipo sólo traen valor alto a el equipo si
son familiares con el proceso o tener algunos educación relacionada, conocimiento, o habilidad
para ofrecer. No todos miembros de equipo servirán coherentemente durante la vida entera de un
proyecto, tampoco. Esto es a menudo por qué las compañías envían existir empleados para Seis
Sigma formación más que alquiler Seis Sigma expertos.
El liderazgo ejecutivo agrupa trabajar con Seis Sigma los dirigentes y los expertos normalmente ponen
los equipos juntos. Cualquier equipo de mejora del proceso tendría que tener, en mínimo:
 Un Seis Sigma dirigente

Página | 112
 Un dueño de proceso
 Un experto en el proceso
 Alguien para dirigir budgeting y contabilidad.
Página | 113
Algunos de aquellas funciones podrían ser manejados por la misma persona; el dueño de proceso
también podría ser el experto de proceso. Dependiendo de expectativas de necesidades, el equipo
también podría necesitar incluir recursos técnicos, como un programador o LO dirigente, así como
individual de recursos humanos, conformidad, legal, u otros departamentos subsidiarios.
Tres Tipos de Miembros de Equipo

Cuándo poniendo los equipos juntos, las organizaciones tendrían que recordar que tres equipo
básico tipos de miembro existen con relación a un Seis Sigma proyecto. Primero, hay los miembros
de equipo regulares. Estos individual participan en todas las actividades de el equipo y atender
todo o casi todo de las reuniones del equipo. Miembros de equipo regular incluyen dirigentes de
proyecto, dueños de proceso y expertos, y expertos de asunto subject identificados quién el equipo
o los ejecutivos sienten sería componentes críticos de su grupo.
Segundo, miembros de equipo ad hoc proporcionan pericia en un tan-base necesitada.

Normalmente, estos son expertos de asunto subject o empleados quiénes trabajan directamente
con el proceso. No quieres tomar estos empleados de sus funciones de trabajo para cada
acontecimiento de equipo solo, cuando aquello negativamente impactaría el estado de
producción actual. En cambio, estos empleados están incluidos en reuniones de equipo cuando
necesitados cuándo asistencia o información adicionales está requerida.
Finalmente, miembros de equipo del recurso son sólo incluidos cuándo el dirigente de equipo del
proyecto siente ellos está necesitado en una reunión o acontecimiento de equipo para
proporcionar información experta, consejo, o ayuda en acceder recursos.
Miembros de equipo del recurso son normalmente miembros de departamentos subsidiarios como
contabilidad, recursos humanos, o conformidad. Miembros de equipo del recurso también podrían ser
directores o dirigentes en departamentos que está relacionado a el ser de proceso mejoró. Por
ejemplo, si un equipo está buscando para mejorar un departamento de servicio del cliente, podrían
necesitar ayuda con entradas de el departamento de marketing; alguien del departamento de
marketing podría ser añadido como miembro de equipo del recurso.
Consejos para Seleccionar Miembros de Equipo

La mayoría de Seis Sigma equipos de mejora del proceso son relativamente pequeños: cinco
equipo regular los miembros está considerado un número bueno en medianos. Añadiendo
demasiados miembros de equipo regulares pueden crear problemas de comunicación, lo hace
difícil de dirigir brainstorming sesiones, y causa burnout. Cuándo todo de una compañía Seis Sigma
los equipos son grandes, hay una posibilidad buena que miembros de equipo están sirviendo en
proyectos múltiples. Mientras ad hoc o miembros de equipo del recurso pueden servir varios
proyectos y manejar su trabajo propio en una base diaria, miembros de equipo regular no tendrían
que ser preguntados para servir encima más de un equipo y manejar diario workloads. De hecho,
los dirigentes organizativos podrían querer considerar reduciendo requisitos de trabajo para
miembros de equipo quiénes están sirviendo tan miembros de dedicación exclusiva en un
proyecto.
Otros consejos para seleccionar miembros de equipo incluyen:
 Escogiendo empleados quiénes son enterados sobre el cliente, producto, o procesar

relacionado al proyecto.
Página | 114
 Escogiendo empleados quiénes han mostrado una disposición y capacidad de trabajar hacia
mejora en un entorno de equipo.
 Seleccionando empleados quiénes tienen acceso a y un entendiendo de el dato requirió
para aprender aproximadamente y medir el proceso o problema..
 Eligiendo empleados quiénes pueden proporcionar al menos cinco horas de trabajo por semana a el
equipo.
Página | 115
 Emparejando las habilidades de empleados a los proyectos a mano; si un proyecto
probablemente puede incluir todas las mejoras técnicas, serías menos probable de
añadir un miembro de equipo quién es especializado en marketing.
 Sacando obstáculos políticos a través de selección de equipo; si una persona concreta en
una organización probablemente puede ser un obstáculo a un equipo, a veces poniendo
que la persona en el equipo puede aumentar la posibilidad que comprarán a el
proceso.
Funciones de Miembro del equipo

Las funciones de miembro del equipo describieron en esta sección está basada encima Seis Sigma
buenas prácticas de mejora del proceso, pero las buenas prácticas también dicen que equipos y
dirigentes de equipo no tendrían que ser demasiado rígidos.
Experimentado Seis Sigma los dirigentes y los expertos entienden cómo para trabajar dentro de buenas
prácticas mientras también creando el equipo único estructura aquello es tailored a el proyecto o
proceso a mano..
Patrocinadores y Campeones
Brevemente hemos tocado en patrocinadores y campeones en capítulos anteriores. En la
mayoría de Seis Sigma entornos, estos son los dirigentes de nivel sénior quién oversee proyectos
en el nivel más alto. Incluso el Cinturón Negro tiene que informar a el patrocinador de proyecto o
campeón. El dirigente sénior es normalmente responsable para el resultado final de un proyecto, el
cual significa él o ella normalmente quiere informes regulares aproximadamente progreso; a
veces, el patrocinador o el campeón es el enlace entre el equipo y el consejo de liderazgo. Cuando el
dirigente sénior, el campeón o el patrocinador es también responsable para asistir el equipo con
obtener fondos y recursos para asegurar éxito de proyecto. Algunos los deberes adicionales
dentro de esta función incluyen:
 Entrenando el equipo, particularmente en la etapa de carta del proyecto. El patrocinador a

menudo proporciona entrada a qué es en alcance en un proyecto y quién podrían ser
incluidos en un equipo.
 Localizando recursos para el equipo, incluyendo soporte de otros departamentos,
dinero, equipamiento, tiempo, y horas de trabajo.
 Manejando asuntos de políticas dentro de una estructura corporativa así que el equipo no tiene que..
 Trabajando con otros directores dentro de la organización para ayudar el equipo tiene
éxito en mejorar un proceso y transitioning mejoras a un entorno de trabajo diario.
Empresarial o Dueños de Proceso

El empresarial o dueño de proceso es normalmente alguien quién es directamente responsable
para el proceso en una capacidad de liderazgo. Normalmente, el dueño de proceso es la persona
quién va a “recibir” una solución implementada por un Seis Sigma equipo una vez que la solución
está a punto para ser rodado fuera a todos miembros de equipo o utilizados en una base diaria.
Debido a este, el dueño de proceso es normalmente incluido en el equipo porque él o ella tienen
que entender cómo y por qué cualquier cambio está hecho. El dueño de proceso también tiene que
ser familiar con métodos de controlar aquello está creado por el Seis Sigma equipo cuando él o
Página | 116
ella devendrán responsables para mantener y controlando aquellos controles una vez el proceso es
transitioned de un entorno de equipo a día-a-producción de día.
Un dueño de proceso normalmente también actos como experto de proceso en un Seis Sigma
equipo. El dueño de proceso tiene idea a el proceso de existir, entiende las necesidades de los
clientes y los empleados relacionaron al proceso, y ya podría tener acceso a dato con respecto al
proceso. El dueño de proceso no es siempre
Página | 117
El experto de proceso único en un equipo, aun así; en algunos casos, la persona quién posee el
proceso no tiene bastante día-a-interacción de día con el proceso para ser un experto.
Cuándo principal o dirigiendo un Seis Sigma equipo, los cinturones Negros y otros tienen que ser
cautos de dueños de proceso quiénes son resistentes de cambiar o quiénes creen que tienen todas
las respuestas. Alguien quién está puesto en su o sus maneras no podrían querer implicar otros
miembros de equipo o podría creer los cambios seguros son “imposibles” porque son nuevos.
Algunos dirigentes quiénes son también dueños de proceso podría ser temeroso que un miembro de
equipo outshine les o acechar su posición, el cual les podría dirigir para bloquear miembros de
equipo de participar en un equipo. Estos son algunos de el recurso político y humano problemas
Seis Sigma los dirigentes corridos a, y proyecto y Cinturones Negros los dirigentes tienen que
trabajar discretamente con campeones, patrocinadores, y directores de proceso para resolver
tales asuntos.
Seis Sigma Dirigentes

Seis Sigma los proyectos son normalmente dirigidos por Cinturones Negros certificados, a pesar de
que algunas organizaciones dejan Cinturones Verdes para actuar tan dirigentes en iniciativas
pequeñas con guiaje y retroalimentación ocasionales de Cinturones Negros. En más
organizaciones, el Cinturón Negro aguanta responsabilidad primaria para el trabajo regular actuado
por un equipo y normalmente trabajos únicos con un equipo o proyecto a la vez..
Escenarios de caso mejor dejan las organizaciones alinean Cinturones Negros con proyectos en áreas
son ya familiares con. Por ejemplo, un banco podría tener varios Cinturones Negros en personal. Cada
Cinturón Negro podría especializar en laborable con departamentos o procesos seguros; uno puede
normalmente trabajo con conformidad y procesos de auditoría, otro con contabilidad, un tercer con
cliente-de frente a procesos, y un cuarto con procesos on-line. Desde recursos de Cinturón Negro
podrían ser limitados, esto no es siempre posible. La mayoría certificó los cinturones Negros pueden
traer Seis Sigma métodos para procesar mejoras incluso en áreas no son estrechamente familiares con.
En algunos casos, varios directores u otros individual están certificados como Cinturones Negros y
puede dirigir procesos además de sus responsabilidades regulares, a pesar de que esto puede
poner una carga indebida en empleados y no es siempre la solución mejor.
Dirigentes de proyecto de Cinturón negros a menudo trabajan a:
 La ayuda crea un rationale para un proyecto.

 Proporciona entrada para la selección de miembros de equipo del proyecto.
 Equipos de ventaja por todas partes todas las fases de DMAIC, los cuales están cubiertos a fondo en
Unidad 3.
 Educa y miembros de equipo del soporte cuando aprenden aproximadamente y uso Seis Sigma
herramientas.
 Proporciona descuido a través de administración de tiempo, la decisión que hace, y planificación..
 Mantiene programas y timelines, a veces conjuntamente con un Director de Proyecto certificado.
 Proporciona pericia en la forma de guiaje o análisis estadísticos con análisis..
 Asiste con transición de proyecto.
 Informe para patrocinar o campeón en una base regular.
 Proporciona documentación al final de el proyecto.
Página | 118
En algunas organizaciones, los cinturones Negros Maestros juegan una función global en múltiplo
principal Seis Sigma proyectos. Acto de Cinturones Negro maestro como entrenadores a equipos
múltiples; los cinturones Negros que dirigen Seis Sigma los equipos pueden trabajar con Cinturones
Negros Maestros para solucionar especialmente problemas difíciles o buscar ayuda para análisis
estadístico complejo.
Los cinturones Negros maestros proporcionan continuar educación a ambos Cinturones Negros y
Verdes, ayudando miembros de equipo a constantemente mejorar su coger de Seis Sigma
metodologías.
Página | 119
Directores de proyecto
Algunas organizaciones utilizan técnicas de administración de proyecto tradicionales al lado Seis
Sigma metodologías de mejora. En estas organizaciones, un director de proyecto es normalmente
asignado a un Seis Sigma proyecto.
Mientras las estructuras varían por organización, el director de proyecto no normalmente dirige el
equipo. En cambio, el PM soporte de dirigente de las ofertas a el Cinturón Negro por mantener
arriba con documentación y timelines, ayudando mantiene reuniones encima pista, y asegurando
los elementos están seguidos arriba encima después de reuniones. Al principio, podrías creer
que añadir un PM a un equipo causaría problemas para un Cinturón Negro, pero cuándo las dos
funciones trabajan juntas, los beneficios de Cinturón Negros. Con un PM preocupándose sobre
timelines o si la reunión está consiguiendo demasiado lejos fuera pista, un Seis Sigma ejerce es
libre de concentrar en el brainstorming sesión o análisis estadístico a mano..
Timekeeper
No todo Seis Sigma uso de equipos timekeepers, pero pueden ayudar mantener reuniones encima
pista, reducir la posibilidad de alcance se arrastra, y aumentar productividad global. El timekeeper
puede ser cualquier persona en el equipo quién no es regularmente comprometido en reuniones
principales, brainstorming actividades o grabando actividades de equipo y notas. El timekeeper
tener que no tiempo policial en una tal moda rígida que los beneficios de discusión fluida y
brainstorming está perdido, pero él o ella tienen que suavemente steer equipos hacia programas de
orden del día siguiente o proporcionar el dirigente de proyecto con una indicación que el tiempo
es arriba para el tema a mano..
Para funcionar correctamente, un timekeeper necesita un orden del día para seguir. Es
normalmente la responsabilidad de el Cinturón Negro o director de proyecto para proporcionar un
orden del día detallado para cada reunión. El orden del día tendría que incluir las indicaciones claras
que consideran cuánto tiempo cada elemento está esperado para tomar, aunque los equipos
siempre tendrían que ser conscientes que los órdenes del día podrían ser cambiados durante la
reunión en la discreción de el director de proyecto o dirigente de proyecto.
Dirigentes de equipo tendrían que elegir un timekeeper quién está organizado y nivel-encabezó. En
el calor de discusiones y argumentos, es fácil para cualquier miembro del equipo para perder
pista de tiempo – y el timekeeper es un miembro del equipo. Además de deberes regulares
como miembro de equipo, el timekeeper está esperado a:
 Mantener un ojo en el orden del día y el tiempo

 Miembros de equipo dejado saben cuándo el tiempo para un orden del día seguro es casi
arriba; los equipos podrían querer instalar un aviso de cinco minutos gobierna tan tienen
unos cuantos minutos para envolver arriba de una discusión
 Señal que el tiempo es arriba para una discusión segura o elemento.
Mientras dirigentes de proyecto pueden escoger ignorar órdenes del día, tienen que también atrás
arriba de el timekeeper capacidad de interrumpir cortésmente. Timekeepers No puede actuar si
están siendo heckled por otros miembros de equipo para notar el tiempo.
Escribanos o Minuto-Takers
Mucha discusión ocurre en el midst de Seis Sigma brainstorming y sesiones de equipo, y alguien
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necesita grabar aquella información. Las notas son importantes porque ayudan miembros de equipo
revisan qué estuvo hablado, crear listas de seguimientos y acciones de una discusión, y gráficos
récord, graphs, y esquemas que estuvo creado durante brainstorming procesos. Mientras todo el
mundo puede tomar notas, el dirigente de equipo tendría que nombrar una persona como el
escribano oficial para el equipo. A veces, aquella persona es una directora de proyecto certificada
trabajando conjuntamente con un Seis Sigma dirigente de equipo. Otro tiempo, es un miembro
del equipo quién está visto tan detallado y organizó..
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El Cinturón Negro u otro dirigente de proyecto nunca tendrían que ser el escribano; es demasiado
difícil de tomar notas mientras dirigiendo una discusión o ejercicio. El Cinturón Negro podría hacer
algunas notas durante la discusión, pero él o ella probablemente puede perder detalles importantes
mientras trabajando directamente con otros miembros de equipo.
El escribano tendría que crear notas o minutos de la reunión en formato escrito y diseminar aquellas
notas a todos miembros de equipo tan pronto como sea posible siguiendo una reunión. Miembros
de equipo pueden revisar las notas y añadir cualquier información desaparecida si deseó; a
menudo, las organizaciones crean portales o sistemas de archivo compartido tan los equipos
pueden mantener notas y todos otros documentos en un fáciles-a-ubicación de acceso.
Uno desafía en grabar las discusiones de un Seis Sigma reunión de proyecto es en grabar los
esquemas y brainstorming aquello ocurrió. Esto es especialmente cierto si uso de equipos
whiteboards, papel, o notas pegajosas para crear esquemas; el escribano no es siempre equipado
con las habilidades o el software para recrear una versión computarizada de tales documentos.
Uno vierte para grabar tal información que está utilizado por muchos modernos Seis Sigma los
equipos es para tomar un cuadro de los esquemas con un smartphone o cámara digital. Las
imágenes entonces pueden ser cargadas a el equipo está compartido workspace; si es necesario, un
Cinturón Negro o el cinturón Verde pueden convertir los esquemas crudos a una versión
computarizada para el propósito de presentar información a liderazgo u otros departamentos si
deseó.
Miembros de equipo
En el principio de este capítulo, cubrimos los tres tipos importantes de miembros de equipo: regular,
ad hoc, y recurso. Seleccionando miembros para cada de estas funciones es hasta el dirigente de
proyecto, el patrocinador o campeón, y el equipo de liderazgo organizativo global. Además de el
dirigente de proyecto, dueño de proceso, y experto de proceso, Seis Sigma los equipos son
normalmente comprendidos de uno a tres otros miembros de equipo regulares. Además de suplente
como timekeeper o escribano cuando dirigido por el dirigente de equipo, miembros de equipo
también:
 Participa en brainstorming sesiones, discusiones, y otras actividades de equipo.

 Recoge dato y actuar análisis bajo la dirección de el Cinturón Negro. A menudo,
miembros de equipo que actúan estas funciones son Cinturones Verdes .
 Actúa trabajo entre reuniones cuando requeridos por el dirigente de proyecto.
 Informe los resultados de y progreso en asignaciones individuales a el equipo.
 Trabajo de revisión actuado por otros miembros de equipo y el equipo globalmente,
ofreciendo sugerencias y retroalimentación..
Timelines, Planificando, e Hitos

Planificando y manteniendo que el programa es una parte integral del Seis Sigma proceso de
proyecto. Necesidad de dirigentes organizativos para entender cuánto tiempo un proyecto tomará ,
cuándo los resultados pueden ser esperados, y cuándo recursos de equipo serán liberados arriba
para otros esfuerzos. Sin esta información, el liderazgo no puede planear para empleados y
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mejora actuales pueden sentir atrapados en un proyecto que parece para extender encima para
siempre. En esta sección, cubriremos dos métodos para crear un proyecto timeline o programa y
tacto en la importancia de hitos..
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Fase-Basado Timeline
Seis Sigma los proyectos normalmente siguen una serie concreta de fases; hemos brevemente
introdujo el concepto del DMAIC método. DMAIC Rompe un proyecto arriba a cinco fases: Define,
Medida, Analiza, Mejora, y Control. Experimentado Seis Sigma expertos con algún dato e información
sobre un proyecto y el proceso normalmente pueden proporcionar una estimación muy básica y cruda
de tiempo por asignar un número seguro de semanas a cada fase. Es también valor notando que
la mayoría de las fases probablemente puede a overlap..
Para crear un crudo timeline para un proyecto, un Cinturón Negro u otro Seis Sigma dirigente
normalmente inicios con un requisito de tiempo global. Él o ella tampoco estima el tiempo total
requerido para una mejora o trabajos con una fecha límite impuesta por el grupo de liderazgo. Por
ejemplo, el grupo de liderazgo podría decir que unas necesidades de mejora para ser
completados dentro cuatro meses.
Utilizando un cuatro mes timeline y qué información es ya disponible sobre el proceso, problema, y
recursos, el Cinturón Negro podría crear un estimado timeline para el DMAIC proceso que mira
algo como la figura abajo.
El estimado timeline es para 16 semanas; el experto cree el Definir la fase tomará 3 semanas y la
fase de Medida tomarán 5. La fase de Medida overlaps con ambos el Definir y Analizar fases, el cual
es normal con Seis Sigma proyectos.
El beneficio de esta aproximación es que puedes generar un timeline deprisa. Las desventajas
son que alguien sin experiencia de Seis Sigma y una cantidad justa de conocimiento de el
proceso que es mejorado puede fácilmente misjudge el tiempo requerido para cada fase y el
liderazgo podrían considerar esto un duro timeline, los cuales pueden crear expectativas poco
realistas. Cuándo presentando tal timeline, marca seguro todo el mundo sabe que es una
estimación áspera y los tiempos para cada fase pueden cambiar tan pasas por el proceso.
Método de Camino crítico

El método de camino crítico es una manera más detallada de definir timelines para varios
elementos de un proyecto, pero requiere más información y entrada de un equipo de proyecto.
Esto te significas probablemente no será capaz de proporcionar un detallado timeline hasta el
proyecto es underway; un esquema de camino crítico podría ser uno de las actividades el equipo
emprende tan parte del Definir fase.
Creando un Esquema de Camino Crítico

Un esquema de camino crítico puede ser creado para el proyecto entero o para cada fase de un
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proyecto. Cuando pasamos por los pasos de crear un esquema de camino crítico, utilizaremos
el Definir fase de un proyecto para reducir deuda mala (uncollected facturas) en un médicos
enunciando entorno como un ejemplo.
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1. Identificar las necesidades críticas o actividades para completar el proyecto o fase de un proyecto.
Para completar el definir fase de nuestro proyecto para mejorar deuda mala en un médico
enunciando encuadre, las necesidades de equipo para escoger un equipo, carta el proyecto, definir
el problema, y crear un baseline métrico.
2. Actividades críticas puestas en orden.
El orden con qué el equipo tendría que cumplir las tareas definieron en dar un paso uno es:
 Escoger un equipo
 Carta el proyecto y definir el problema (estas tareas pueden ser hechas simultáneamente)
 Crear un baseline métrico
3. Asignar un tiempo a cada tarea.
Un Seis Sigma estimaciones expertas tome una semana para escoger un equipo, una semana para
crear una carta, un día para crear una declaración de problema, y dos semanas para crear un
baseline métrico.
4. Crear un esquema de las tareas, stacking proceso simultáneo o paralelo e incluyendo figuras de tiempo.
El esquema está creado de izquierdo a correcto. Los elementos en la izquierda tienen que ser
hechos antes de los elementos a la derecha pueden ser completados. Cuándo los elementos
pueden ser hechos al mismo tiempo, son stacked.
5. Sorteo un camino crítico a través del esquema.
Cuándo los pasos son stacked, el camino crítico pasa por el paso con la estimación de tiempo más
larga. Por ejemplo, el equipo podría crear una declaración de problema mientras están trabajando
en una carta de proyecto; la carta de proyecto toma de lunes a través de viernes para completar.
La declaración de problema es completa encima martes. Aun así, el equipo no es hecho con todo
de los pasos en aquella serie hasta que están hechos con la carta de proyecto.
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6. Añade arriba de el tiempo más largo de cada sección.
En este caso, el equipo añade 1 semana, 1 semana, y 2 semanas para conseguir a 4 total de semanas para el
Definir fase.
Hemos utilizado un ejemplo muy sencillo, pero puedes utilizar el método de camino crítico para
estimar timelines para extremadamente procesos o proyectos complejos.
Reuniones de hito
Una vez un timeline está establecido, instalado reuniones de hito y fechas para ayudar mantienen el
equipo encima pista y notificar el patrocinador o campeón de progreso. En un DMAIC proyecto, los
hitos son normalmente puestos al final de cada fase (Define, Medida, Analiza, Mejora, y Control).
Aun así, los equipos pueden poner hitos hechos de encargo, y los patrocinadores podrían requerir
hitos concretos si están aprobando grandes resourcing o financiando peticiones para un proyecto.
También puedes instalar hitos dentro de un entorno de equipo para dirigir objetivos y tareas; estos
hitos pueden ser mantenidos dentro del equipo. Por ejemplo, un equipo que trabaja para una
cadena de tiendas de emparedado está esperando mejorar el proceso por qué emparedados está
puesto junto. Han instalado los hitos siguientes:
Define: enero 21
Medida: febrero 12
Analiza: febrero 22
Mejora: March 15
Control: April 10
Las fechas de hito son cuándo el equipo o el Cinturón Negro conocerá con el patrocinador para
presentar los hallazgos o resultados de cada fase de el proyecto. Cada fecha da el equipo algo
para trabajar hacia. Aun así, el equipo ha determinado que las tareas seguras tienen que ser
cumplidas durante la fase de Medida. Primero, tienen que crear algunas definiciones de plazos tan
todo el mundo es en la misma página cuándo hablando medidas. Segundo, el equipo tiene que
reunir dato sobre la temperatura en qué ingredientes está almacenada y cocinó. Finalmente, el
equipo quiere activamente observar empleados de tienda del emparedado para medir el tiempo
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toma para hacer varios emparedados.
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El equipo podría instalar hitos internos para la fase de Medida, declarando que las definiciones
serán creadas por enero 25, dato de temperatura recogido por febrero 5, y dato de tiempo recogido por
febrero 10.
Por romper cada fase, y cada tarea más grande, a partes más pequeñas, es más fácil para el equipo
para quedarse encima pista y trabajo completo. Las tareas más pequeñas parecen más gestionables,
así que son más probablemente para ser cumplidos.
Presupuestos
Equipos, y especialmente dirigentes de equipo, mosto siempre ser preocupado con presupuestos de
proyecto. Mientras el éxito está valorado por clientes de fin en plazos de rendimiento, calidad, y
satisfacción, Seis Sigma los equipos también contestan a liderazgo corporativo. Para dirigentes, el
éxito es también medido en plazos de tiempo y presupuesto. Un fuerte timeline y los hitos buenos
ayudan conoces requisitos de tiempo, y un entendiendo de conductores financieros,
comunicación fuerte, y ayuda de descuido financiero mantienes un proyecto dentro presupuesto.
Uno de los retos cuándo tratando presupuestos en un Seis Sigma el proyecto es que todos miembros
de equipo no son siempre completamente conscientes de conductores financieros. En algunos
casos, la información financiera incluso podría ser restringida; los empresarios no generalmente
quieren dato concreto aproximadamente paga de empleado hizo público a varios miembros de
equipo, por ejemplo. Alguna información y el análisis podrían necesitar ser actuados sólo por un
proyecto-Cinturón Negro principal en tales casos, especialmente si el dato es crítico o sensible..
Exterior de preocupaciones con dato sensible, proyectos de mejora del proceso trabajan más
cuando todos miembros de equipo están hechos conscientes de tan muchos de los conductores y
dato como posible. Cuándo los equipos saben cuánto financiando un campeón es dispuesto de
buscar en su behalf, pueden hacer decisiones realistas aproximadamente cómo para mejorar un
proceso. A veces, la solución que es más probablemente para generar el más la mejora no es
viable debido a presupuesto. Si un proyecto de mejora tiene un presupuesto de $50,000, el equipo
no puede implementar una solución que requiere un $80,000 inversión capital en maquinaria, por
ejemplo..
Preocupaciones de presupuesto varían por organización. En algunas organizaciones, los dirigentes son
más preocupados con gastos concretos por un equipo, incluyendo gastos en equipamiento nuevo,
contratando personal nuevo, o adquiriendo software o productos nuevos. Algunas organizaciones
toman una aproximación más granular para proyectar presupuestos, considerando el gasto de
horas gastó por el equipo en el proyecto así como los gastos asociaron con entrenar e
implementando una solución exterior de el entorno de equipo.
Seis Sigma dirigentes de equipo tienen que asegurar entienden qué los dirigentes y las organizaciones
dirigen presupuestos de proyecto. Laborable por primera vez con una organización o el
patrocinador significa habiendo conversaciones sinceras y minuciosas aproximadamente cómo los
presupuestos están calculados, cuánto patrocina es dispuesto de trabajar para aumentos en un
presupuesto, y lo que el Seis Sigma el dirigente está esperado función en mantener los
presupuestos es.
Definió Medidas de Éxito

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Finalmente, Seis Sigma los equipos tienen que crear una medida bien definida de éxito. A más dirigir un
Seis Sigma proyecto y equipo, los dirigentes tienen que asegurar todos miembros de equipo,
dirigentes, y los patrocinadores están de acuerdo en qué éxito significa. Si el éxito no es definido en
absoluto, el alcance de riesgos del equipo se arrastra y consiguiendo perdido en un proyecto que
nunca parece para acabar. Si el éxito no es bien-definido, los equipos arriesgan concluir un proyecto
sin satisfacer el cliente, patrocinador, o todos los miembros del equipo. Si un patrocinador y el
equipo no están de acuerdo en qué éxito parece, el equipo podría pensar que han concluido un
proyecto exitoso mientras el liderazgo cree que el proyecto era un fracaso.
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Al final, exitoso Seis Sigma bisagras de administración del equipo encima muchos de los mismos
conceptos como el liderazgo exitoso en otros esfuerzos hace. Escogiendo las personas correctas,
siendo claros sobre expectativas, acercándose trabajo en una manera organizada, y siendo
sincero y abrir aproximadamente el progreso ayuda cada miembro del equipo tiene éxito y
proporcionar valor.
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Capítulo 11: Introducción a DMAIC y
DMADV
Uno de las cosas que conjuntos Seis Sigma aparte de algunos otra mejora de calidad y
metodologías de administración es una aproximación estructurada a cada proyecto. Proyectos que
está significado para mejorar un proceso de existir sigue una carretera-mapa para el éxito sabido como
el DMAIC proceso; DMAIC está roto a cinco fases: Define, Medida, Analiza, Mejora, y Control. Las
actividades principales de un DMAIC el proyecto incluye identificar las entradas críticas o causas
(el Xs) aquello está creando el problema (el Y), verificando aquellas causas, brainstorming y
seleccionando soluciones, implementando soluciones, y creando un plan de control para asegurar
el estado mejorado está mantenido.
El DMAIC la metodología está diseñada para ser bastante inclusive – la mayoría vasta de equipos
quiénes están buscando para mejorar un proyecto será capaz de caber sus actividades en al
DMAIC pasos porque aquellos pasos están diseñados para dejar alguna flexibilidad. A veces, aun
así, los equipos se darse que fijando o mejorando un proceso no es la manera correcta de conseguir
mejora sostenida para la organización. En cambio, un proceso podría necesitar ser completamente
reemplazado o redesigned para conocer objetivos para satisfacción de cliente o mejora
organizativa. En tales casos, los equipos pueden emplear el DMADV método.
DMADV Posiciones para Definir, Medida, Analiza, Diseño, y Verificar. Los principios que gobiernan el
método es muy similar a aquellos gobernando DMAIC, pero las últimas dos fases son geared hacia
rodar fuera y probando un proceso completamente nuevo. Seis Sigma los equipos se podrían acercar
mejoras a través de DMADV si:
 El negocio quiere lanzar un servicio nuevo o producto..

 Los dirigentes empresariales deciden reemplazar un proceso debido a upgrade
necesidades o para alinear procesos empresariales, maquinaria, o empleados con
objetivos futuros.
 Un Seis Sigma el equipo descubre que mejorando un proceso no es probablemente para
proporcionar el éxito deseado de un proyecto.
La mayoría de equipos van al proyecto que sabe si están empleando DMAIC o DMADV
aproximaciones, pero algunos DMAIC los proyectos pueden devenir DMADV proyectos – normalmente
durante el Definir, Medida, o Analizar etapas – cuándo el equipo se da cuenta la necesidad para
una sustitución de proceso completa. Cambiando a la metodología nueva durante el medio de el
proyecto podría requerir algún shuffling de recursos y podría impactar programas de proyecto, el
cual significa mantener los campeones y los patrocinadores informaron de progreso de equipo y las
decisiones es imperativos.
Vale notar que algunas organizaciones no formalmente utilizan el DMADV aproximación para
cualquier proyecto, en separar porque lo encuentran más fáciles de enganchar con la
nomenclatura de una metodología sola. Estas organizaciones pueden todavía proyectos de
redefinición de proceso completos por alterar algún de las actividades manejaron en el Mejorar y
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etapas de Control de DMAIC. En corto, los equipos utilizan el DMADV aproximación, pero utilizan la
verborrea asociada con DMAIC a streamline Seis Sigma educación a través de todos los niveles
de la organización.
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DMAIC versus DMADV
Las diferencias importantes entre DMAIC y DMADV es los objetivos los conjuntos de equipo y el
resultado de el proyecto completado. En algunas maneras, un DMADV el proyecto podría sentir
gustar tiene un resultado más tangible, pero en realidad, ambos métodos están buscando para
entregar calidad mejor, eficacia mejor, más producción, más beneficios, satisfacción de cliente más
alto, o alguna combinación de estas cosas. Introduciremos cada cual de las fases de ambos
métodos en este capítulo. Pero primero, dejado mirada en algunas definiciones rápidas de cada
fase cuando relacionan a DMAIC versus DMADV.
Fase 1: Define
Durante un DMAIC proyecto, el Definir la fase está preocupada con identificar el problema,
definiendo requisitos para el proyecto, y poniendo objetivos para éxito. Requisitos y encuadre de
objetivo podrían relacionar a una variedad de factores y es dependiente un poco encima guiaje
del equipo de liderazgo y esperó presupuestos, y Seis Sigma los dirigentes pueden utilizar varias
herramientas dentro de la fase para crear flexibilidad que deja para una variedad de tipos de
proyecto.
En un DMADV proyecto, el Definir la etapa es Qué es Administración de

ligeramente más rígida. Los equipos también tienen que Cambio?
identificar un problema y empezar definiendo requisitos,
pero los requisitos tienen que ser hechos dentro de un Administración de cambio refiere
cambio-entorno de administración. A veces, las a un proceso estrechamente
organizaciones tienen un programa de administración del dirigido de hacer cambios en una
cambio en sitio, el cual significa Seis Sigma los equipos organización. A menudo,
tienen que incorporar todos los requisitos de aquel administración de cambio de uso de
programa a el DMADV fases. El equipo también trabaja compañías políticas y reglas para
para definir requisitos de cliente para crear un midiendo se gobernar cómo los cambios están
aferra a cuál el desarrollo de proceso puede ser hechos a software, infraestructura,
comparado. o procesa aquello tiene
conformidad o elementos de
Fase 2: Medida auditoría.
El DMAIC fase de Medida es cuándo dato de uso de los
Durante administración de cambio,
equipos para validar sus suposiciones sobre el proceso
y el problema. Validación de las suposiciones también los equipos tienen que documentar
toda actividad en mantener con
fusiona a el analizar fase. El bulk de la fase de medida está
ocupada con de hecho reuniendo dato y formatting él en informe y políticas corporativos
una manera que puede ser analizado. Midiendo puede ser cambios y resultados a un comité
uno de las tareas más difíciles en un Seis Sigma de descuido. A veces, Seis Sigma
proyecto si el dato no es ya siendo capturó. Los equipos los proyectos implican cambios que
podrían tener que herramientas de complexión para es también gobernado por estas
capturar dato, crear consultas para dato digital, criba a políticas, el cual significa Seis
través de cantidades enormes de datos para encontrar Sigma los dirigentes tienen que
información pertinente, o dato de captura a mano en ser preparados para informar para
algún proceso manual. cambiar comités de
administración.
Después de validar suposiciones de el Definir etapa con dato real, el equipo puede revisit
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declaraciones de problema, objetivos, y otro proceso-relacionó definiciones. Si las hojas de equipo
Definen con un “borrador áspero” de estas cosas, tendrían que dejar Medida con un borrador final.
Equipos también trabajo durante fases de Medida para medir pasos y entradas claves en el
proceso en preparación para Definir.
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Los equipos que trabajan a través de un DMADV la aproximación podría hacer un poco de las
mismas cosas durante la fase de Medida, pero las actividades son típicamente más apuntadas. Los
equipos probablemente recogerán dato y medidas que les ayuda definir requisitos de rendimiento
para el proceso nuevo.
Fase 3: Analiza
Durante el Analizar fase de un DMAIC proyecto, los equipos desarrollan hipótesis sobre relaciones
causales entre entradas y producciones y entre Xs y Ys, angostan causation abajo al vitales pocos
(utilizando métodos como el Pareto principio), y utilizan dato y análisis estadísticos para validar
las hipótesis y suposiciones han hecho tan lejos. El Analizar la fase tiende para afluir a el Mejorar
fase en un DMAIC proyecto; la hipótesis que prueba para validar las suposiciones y las soluciones
posibles podrían empezar en Analizar y continuar a el Mejorar fase.
Un equipo que utiliza DMADV también podría identificar causa y relaciones de efecto, pero son
normalmente más preocupados con identificar buenas prácticas y benchmarks por qué para medir
y diseñar el proceso nuevo. Los equipos también podrían empezar trabajo de diseño del proceso
por identificar valor- y no valor-añadió actividades, localizando áreas donde bottlenecks o los errores
probablemente pueden, y requisitos de refinado a mejores conocer las necesidades y objetivos de
el proyecto.
Fase 4: Mejora o Diseño

Seis Sigma los equipos empiezan desarrollar las ideas que empezó en el Analizar fase durante el
Mejorar fase de un proyecto. Utilizan estadística y real-observación mundial para probar hipótesis y
soluciones. La hipótesis que prueba de hecho empieza en el analizar fase, pero está continuado
durante el mejorar la fase como equipos selecciona soluciones y empezar para implementarles. Los
equipos también trabajan para estandarizar soluciones en preparación para rodar mejoró procesos a
producción diaria y no-empleados de equipo. Los equipos también empiezan medir resultados y
poner la fundación para controles que será construido en la última fase.
La cuarta fase es donde DMADV los proyectos empiezan para divergir sustancialmente de DMAIC
proyectos. El equipo de hecho trabaja para diseñar un proceso nuevo, el cual implica algunos
de las soluciones que prueban mencionados encima, pero también implica mapeo, workflow
principios, y activamente construyendo infraestructuras nuevas. Aquello podría significar poner
equipamiento nuevo en sitio, contratando y entrenando empleados nuevos, o herramientas de
software nuevas en desarrollo. Los equipos también empiezan para implementar los sistemas nuevos
y procesos durante la cuarta fase.
Fase 5: Control o Verificar

Para DMAIC y DMADV equipos, el control o verificar la fase es donde los fines sueltos están ligados y
el proyecto es transitioned a un entorno de trabajo diario. Los controles y los estándares están
establecidos de modo que las mejoras pueden ser mantenidas, pero la responsabilidad para
aquellas mejoras es transitioned a el dueño de proceso. Durante la transición, el Seis Sigma el
equipo podría trabajar con el dueño de proceso y suyo o su departamento a troubleshoot
cualesquier problemas con la mejora.
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Qué Metodología Utilizas?
Considerar los proyectos de mejora siguientes. Qué metodología piensas un Seis Sigma el equipo
podría utilizar para acercarse cada proyecto?
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1. Un negocio quiere crear una aplicación de smartphone para ayudar marca de
clientes y dirigir citas.
2. La oficina de un doctor ha tenido quejas numerosas de pacientes porque es
demasiado duro de conseguir citas, comunicaciones de cita están confundiendo, o
los pacientes aparecen para citas y está dicho no tienen una cita.
3. Una compañía que cajas de pizza de las fabricaciones no es felices con los márgenes de
beneficio en las cajas de medida pequeñas.
El equipo que maneja una mejora para el negocio en ejemplo 1 escogería un DMADV aproximación.
Están creando un producto que no todavía existir; mientras el equipo está conociendo una
necesidad que ya existe y está mejorando un proceso global – el encuadre de citas – la aplicación él
es un proceso nuevo y un producto nuevo. La aplicación necesitará ser diseñada, integrado a
existir sistemas, y el producto final probado antes de implementación llena.
Ejemplo 2 es para un proceso de existir, así que el equipo empezaría con un DMAIC aproximación.
Es posible que el equipo podría determinar durante el proceso que una solución podría ser
para desarrollar una cita nueva-poniendo software o reemplazar existiendo software con algo de
un vendedor diferente. En algunos casos, aquello puede warrant un cambio a DMADV, pero, tan
anteriormente declarado, no todas las organizaciones harían tan. Algunas organizaciones
continuarían con el DMAIC proceso y modificar las actividades en cada fase para caber las
necesidades de el proyecto a mano..
Ejemplo 3 es un ejemplo clásico de qué trae muchos equipos a el DMAIC método. El problema no ha
sido todavía definido, pero la organización sabe que los objetivos y las expectativas no están siendo
conoció. Un equipo de liderazgo podría trabajar con expertos de asunto subject y uno o más Seis
Sigma expertos para descubrir más sobre los procesos implicaron antes de resolver encima uno o
más proyectos de mejora.
Define
Durante el Definir fase de un Seis Sigma proyecto de mejora del proceso, los equipos crean qué es
sabido como carta de proyecto y un plan básico para trabajo. Una carta es una sinopsis del
proyecto. Proporciona algunos información común y un resumen de qué las esperanzas de
equipo para cumplir. La carta normalmente presenta una lista de miembros de equipo, nombres de
aquellos responsables para resultados, una declaración de problema, un objetivo, y algunos
definiciones básicas de alcance y metrics para éxito. Algunas cartas también incluyen un ásperos
timeline estimación para el proyecto.
También durante el Definir fase, los equipos crean o listar requisitos de cliente medible y crear alto-
documentos de nivel sobre el proceso (incluyendo mapas de proceso). A menudo, los equipos
empezarán con un SIPOC esquema para ayudarles empieza para entender un proceso. Los equipos
también tendrían que identificar stakeholders durante el Definir fase. Stakeholders Es individual,
tanto dentro y sin una organización, quiénes tienen algún nivel de influencia en el éxito de un
proyecto de mejora. Por comprensivo quién stakeholders es, los equipos pueden quedar en
contacto con varias personas durante el proyecto, comunicando con aquellos stakeholders cuando
necesitado para asegurar futuro viability de cualquier mejora que está creado. Una manera para
identificar stakeholders es a través de un Stakeholder Análisis.
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Consejos para Movimiento Positivo en el Definir Etapa
Uno de los retos más grandes Seis Sigma cara de equipos cuando en el Definir la fase de un proyecto
está generando momento positivo , apuntado que conjuntos la fundación para el resto de el
proyecto. Como Seis Sigma equipo
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Dirigente, puedes aumentar posibilidades de éxito por mantener el equipo cuando centrado como
posible durante el Definir etapa. Empieza por explicar el Seis Sigma proceso y el propósito de el
proyecto para cualesquier miembros de equipo subsidiarios quiénes no pueden ser familiares con
Seis Sigma y DMAIC. Luego, trabajo como equipo para crear reglas de tierra para cómo el
proyecto correrá – incluyendo cómo las reuniones están organizadas y dirigidos, cómo la
información será comunicada, y lo que cada miembro de equipo podría ser responsable para
durante el proyecto.
Crear una carta y plan de proyecto así que el equipo tiene algo para centrar encima. Si es posible,
tiene el Campeón de el proyecto gasta tiempo con el equipo. Oyendo directamente de un dirigente
ejecutivo sobre expectativas y el soporte del liderazgo para las ayudas de proyecto motiva un
equipo. Al mismo tiempo, asegurar el Campeón no da un paso en para tomar sobre el
proyecto, cuando esto no es su o su función.
Define es también un tiempo bueno para explicar las funciones de escribano y tiempo keeper y
charla sobre el propósito de brainstorming. Algunos Seis Sigma a dirigentes les gustan dejar
miembros de equipo tomar las vueltas que facilitan varios ejercicios para el grupo, cuando esto integra
cada persona más estrechamente dentro del proceso y miembros de equipo de las ayudas en
absoluto los niveles aprenden más aproximadamente Seis Sigma.
Medida
Una vez un equipo tiene un bueno coger de qué el proceso hace y cómo trabaja, lo que el
problema es, y lo que el objetivo para el proyecto es, los movimientos de equipo de Definir para
Medir. Normalmente, la transición entre fases está marcada por un tollgate revisión donde el
equipo presenta su Definir trabajo a un campeón o un Seis Sigma tablero de liderazgo. El campeón o
el tablero proporciona retroalimentación y hace la decisión aproximadamente si el equipo está a
punto para mover encima para Medir.
Durante la fase de Medida, el equipo está preocupado con crear un baseline métrico para el proceso y
declaraciones de problema del refinado y otras producciones de el Definir etapa. Creando un
baseline métrico deja los equipos entienden cómo un proceso tendría que ser medido y cómo el
proceso es realmente actuando antes de las mejoras empiezan. También proporciona una
comparación señala tan los equipos pueden mostrar cuánta mejora han traído a un proyecto al final
de el DMAIC método.
Uno de los retos más grandes, especialmente para equipos y miembros de equipo quiénes son
nuevos a el Seis Sigma método, puede ser decidir qué para medir. Muchas veces, los equipos
novatos acaban gastar dato de coleccionismo del tiempo que no proporciona respuestas o no puede
ser utilizado para el proceso. Porque los inicios de fase de la Medida con algunos educaron
guesswork y prueba-y-error, equipos y Seis Sigma los dirigentes tienen que mantener un ojo cercano
encima progreso y redirigir trabajo cuándo las medidas no están creando las respuestas o la
producción requirieron.
Una fase de Medida exitosa requiere habilidades de observación fuerte, un entendiendo de las razones
detrás medida, conocimiento de tipos de datos como discretos y continuos, herramientas para
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valoración de medida, y un fondo fuerte en análisis estadístico. Algunos de las herramientas a
menudo desplegadas en la fase de Medida, como el CTQ árbol y sigma cálculo de nivel, estuvo
cubierto en capítulos anteriores.
Consejos para una Fase de Medida Eficaz

La fase de Medida es a menudo la fase más desafiante para un Seis Sigma dirigente de equipo,
especialmente cuándo trabajando con equipos que es novato en la metodología. Cuándo inicio
de equipos a realmente cavar profundo
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A un proceso y empezar para medir cosas, a menudo consiguen una idea cierta
aproximadamente cómo desafiando el problema realmente es. También podrían tener un tiempo
difícil que entiende cómo y cuándo para medir cosas, y recogiendo dato aquello no ha sido recogido
antes de que puede ser el tiempo que consume y tedioso. Debido a todos estos retos, los equipos
podrían introducir qué se apellida un storming miembros—de equipo de la etapa cuestionan el
viability de el proyecto, raíl contra el Campeón o el dirigente de equipo, renegar cuánto tiempo el
proyecto está tomando de otros deberes, o la parón que aparece a reuniones altogether.
Seis Sigma los dirigentes pueden reducir el impacto de storming en un equipo por demostrar una
aproximación tranquila a cada aspecto de el proyecto y redirigiendo la emoción fuerte de storming
a trabajo más productivo. Si puedes identificar una tarea fácil o problema, dejando el trabajo de
equipo en aquel y cumplir algo inmediatamente puede reducir la emoción de storming; Seis Sigma los
dirigentes también tendrían que asegurar el trabajo es bastante distribuido y que cada miembro de
equipo sabe exactamente lo que su o sus responsabilidades son.
Analiza
Una vez las medidas están recogidas – o es en el proceso de ser recogido – Seis Sigma los equipos
normalmente mueven encima al Analizar fase. Otra vez, un tollgate la revisión es a menudo conducida
entre fases, pero las líneas entre Medida y Analizar es a menudo blurrier que las líneas entre Definir y
Medida. En algunos casos, un equipo tiene que medida, analiza, y entonces medir algunos más –
particularmente si metrics no es ya en sitio para un proceso.
Analiza las fases son cuándo equipos actuar trabajo de detective en el proceso. Utilizando las pistas
reunieron durante el Definir y fases de Medida, junto con la información proporcionada por el
patrocinador, dueño de proceso, y expertos de asunto subject, intento de equipos para identificar
causas de raíz para un problema; también utilizan análisis estadístico y otras herramientas para
verificar causas antes de girar a el trabajo de identificar soluciones posibles.
Durante el Analizar fase, los equipos utilizan una variedad de herramientas – algún del cual
estuvo introducido en capítulos más tempranos. Las herramientas comunes en el Analizar la fase
incluye Pareto gráficos, gráficos de carrera, histogramas, causa-y- esquemas de efecto, esparcir
esquemas, mapas de proceso, y análisis de valor.
Cuando trabajo de equipos a través del Analizar fase, también empiezan preparar para el Mejorar
fase. Durante Analizar, los equipos podrían empezar trabajar en soluciones posibles y
seleccionando soluciones, desarrollando planes de mejora, y preparando alguna documentación
básica aproximadamente trabajo de mejora. Si un equipo empieza este trabajo durante Analizar a
menudo depende de el proyecto individual y la manera en qué el Seis Sigma a dirigente de equipo le
gustaría proceder . El Seis Sigma dirigente de equipo tendría que asegurar que los equipos no están
apechugando con demasiado de el proyecto en uno cronometra y que trabajando en temprano
Mejora el trabajo no reduce la eficacia de el trabajo hecho para el Analizar fase.
Consejos para un Fuertes Analiza Fase

Equipos en el Analizar la fase podría continuar adolecer storming; si equipos no tormenta durante
Definir o fases de Medida, podrían empezar para hacer tan en Analizar. Seis Sigma los dirigentes
pueden utilizar los mismos consejos para controlar storming en la fase de Medida en el Analizar
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fase.
Otro reto común para Seis Sigma dirigentes de equipo está introduciendo y explicando conceptos
estadísticos durante el Analizar fase. Cuándo otros miembros de equipo o incluso el campeón de
el proceso no es familiar con análisis estadístico, presentando análisis adelantado en plazos de la
verborrea estadística sólo puede ser
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Una equivocación. Miembros de equipo no entenderán cómo viniste a las conclusiones estás
presentando, el cual lo hace menos probablemente conseguirán detrás de la solución o mejora
en una manera positiva.
Seis Sigma los expertos tendrían que ser conscientes de las limitaciones de conocimiento de
varios miembros de equipo y trabajo a ambas información presente en una manera que está
entendido por todo el mundo y continuar añadir a conocimiento de miembro del equipo por
explicar los conceptos cuándo posibles.
Mejora
Durante el Mejorar fase de un proyecto, un Seis Sigma el equipo selecciona una solución final y
empieza para poner él en sitio. A veces, los equipos seleccionarán más de una solución,
especialmente si unas cuantas soluciones más pequeñas son altamente relacionadas y trabajar
junto para una solución global. Pueda ser duro de determinar qué solución de hecho mejora un
proceso, aun así, así que es normalmente una práctica mejor para implementar uno cambia a la vez y
verificar aquel cambio antes de emotivo encima a algo más.
Los equipos también podrían venir arriba con muchos soluciones posibles, todo del cual
proporcionaría alguna mejora para el proceso. Tendrían que utilizar una matriz de selección de las
soluciones u otro Seis Sigma herramienta para evaluar soluciones, escogiendo sólo las pocas
soluciones mejores. Vale notar otra vez que la solución mejor no es siempre la solución que
proporciona el más mejora. Soluciones que es tan caro o disruptive que causan desventajas que
outweigh cualesquier beneficios nunca tendrían que ser seleccionados por equipos de proyecto.
Durante Mejorar, Seis Sigma los equipos tienen que continuar mantener las definiciones de
proyecto en mente. La solución tiene que dirigir una causa de raíz verificada en el Analizar fase; la
causa de raíz tiene que ser directamente relacionada a el problema declarado durante el Definir
fase. Después de seleccionar soluciones, los equipos les tienen que probar utilizando herramientas
estadísticas y reales-muestreo mundial para asegurar efectividad antes de desplegar
soluciones a un entorno de trabajo vivo.
Consejos para Quedarse Fuerte Acercándose el Fin de un DMAIC Proyecto

Posiblemente el problema más común que pestes Seis Sigma equipos durante el Mejorar la fase es
fatiga de proyecto . Por los equipos de tiempo venidos para Mejorar, han sido trabajando en un
proyecto para semanas o incluso meses; para muchos miembros de equipo, el trabajo de proyecto
es arriba de trabajo regular. La fatiga o la frustración podrían empujar miembros de equipo para
seleccionar e implementar soluciones justo para tener el proyecto completó. Seis Sigma los
dirigentes tienen que trabajar para mantener los equipos motivaron encima calidad y mejora..
La manera mejor para un Seis Sigma dirigente de equipo para crear la fuerza como el equipo se
acerca conclusión de proyecto es para construir una fundación buena para Seis Sigma en las fases
más tempranas. Equipos que entiende el DMAIC proceso y ha al menos básico entendiendo de Seis
Sigma y análisis estadístico por el Mejorar la fase es más probablemente para enganchar con
planear, análisis, y el DMAIC método.
Seis Sigma dirigentes de equipo también tendrían que continuar a adoptivos una aproximación de
equipo a todos los aspectos de el proyecto. Uno desafía para algunos dirigentes es la tentación para
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tomar medidas y análisis y empezar actuando mucho de el trabajo ellos. A veces, es más rápido y
más fácil de manejar que hace decisión y análisis por tu cuenta, especialmente cuándo estás
tratando miembros de equipo quiénes no son fluidos en DMAIC o Seis Sigma métodos. Haciendo
así que aliena miembros de equipo, aun así, y puede resultar en un Seis Sigma dirigente sin
conocimiento de proceso directo que hace la decisión incorrecta. Manteniendo el equipo implicado – y
haciendo ejercicios y diversión de reuniones y productivos – ayudas haces él a través del
Mejorar fase.
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Control
El control es la fase final para Seis Sigma los equipos que emplean el DMAIC proceso. Durante la fase
de Control, equipos normalmente mango cuatro tareas: creando la fundación para disciplina de
proceso, finalizando documentos con respecto a la mejora, estableciendo actual metrics para
evaluar el proceso, y construyendo una administración de proceso planea aquello deja la
transición de equipo la mejora a el dueño de proceso.
Las herramientas utilizaron por un equipo durante la fase de Control incluye listas de control de
documentación, gráficos de control, planes de respuesta, mapas de proceso, y salpicaderos de
proceso.
La Fase de Control es a menudo fácil para un equipo porque el trabajo del equipo ha ya logró un
crescendo. En un bien-correr DMAIC proceso, la fase de Control es un tiempo de envolver arriba
de fines sueltos y llegando al final de un proyecto. Al mismo tiempo, los equipos lo podrían
encontrar desafiando para dejar ir de un proceso han puesto tanto tiempo a. Por los equipos de
tiempo logran la fase de Control, podrían haber estado trabajando con un proceso para meses.
Si un Seis Sigma el dirigente ha hecho suyo o su trabajo, el equipo ha tomado propiedad de el
proceso y siente personalmente ligado a la calidad y producción, haciéndolo duro de girar el
trabajo encima a otros equipos o empleados..
Final en una Nota Positiva

Seis Sigma los dirigentes pueden ayudar transición de miembros del equipo un proyecto por
prepararles por adelantado para esta fase. También podrías encontrar maneras de incorporar
miembros de equipo a reuniones o presentaciones donde resultados de proyecto están siendo
compartió. Seis Sigma los dirigentes tienen que siempre anfitriones una reunión para envolver arriba de
el proyecto. La reunión tendría que ser un poco celebratory en naturaleza – si presupuesto, tiempo, y
la política deja, Seis Sigma los dirigentes podrían considerar almorzar o bocados en la reunión.
Toma tiempo para reconocer la contribución de cada miembro de equipo, y preguntar miembros
de equipo para identificar algo aprendieron que puede ser aplicado a su trabajo propio. Esto ayuda
miembros de equipo ven que Seis Sigma es una cultura actual dentro de una organización, y el
fin de un proyecto particular no equipara hasta el final de la implicación de cada persona en
mejora continua.
El reconocimiento es extremadamente importante cuándo acabando un Seis Sigma proyecto.

Miembros de equipo podrían haber puesto en horas extras para proporcionar trabajo excelente en
un proyecto mientras manteniendo sus responsabilidades propias. A menudo, trabajo en un Seis
Sigma el proyecto no es separar de los deberes regulares de un miembro de equipo, así que están
yendo encima y más allá qué normalmente podría ser esperado de ellos. Seis Sigma los dirigentes lo
tendrían que hacer un punto para reconocer el trabajo de miembros de equipo delante de un
patrocinador de proyecto o campeón, y, cuándo posible, delante de el departamento para qué la
mejora está siendo hizo.
Diseño
El diseño es la cuarta fase de DMADV; reemplaza el Mejorar fase de DMAIC. DMADV Es uno se
acerca para qué se apellida Diseño para Seis Sigma, o DFSS. Otra aproximación se apellida
DMADOV, el cual está para Definir, Medida, Analiza, Diseño, Optimiza, y Validar. Los equipos que
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utilizan el DMADV la aproximación normalmente combina las actividades de Diseño y Optimizar, y
brevemente introduciremos aquellas actividades en esta sección.
La fase de Diseño de DMADV es cuándo los equipos crean un proceso nuevo o desarrollar un producto
nuevo. Un Seis Sigma el equipo anteriormente ha hecho todo el trabajo para poner la fundación para
desarrollo durante el Definir, Medida, y Analizar etapas, el cual significa la mayoría de la fase de
Diseño está tomado arriba con el trabajo real implicado en crear el proceso o proyecto..
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Utilizando los planes, instrucciones, o los mapas crearon en fases más tempranas, el equipo
tampoco crea un producto ellos o trabajos con vendedores, fabricantes, u otros empleados para
crear el producto. Por ejemplo, si el DMADV el proyecto implicó la creación de una aplicación
nueva para clientes o empleados, el equipo podría trabajar con personal en la programación y
departamentos técnicos. Pueden también trabajo con un vendedor quién será suministrar la
aplicación o software en cuestión; en tal caso, un representante del vendedor tendría que haber
sido parte del equipo por todas partes todas las fases.
Durante Diseño, un equipo también probará el producto, proceso, o servicio. El testaje puede ser
hecho en probar entornos, en entornos de producción limitada, o vía testaje de Beta. Normalmente,
los corros de equipo fuera de el proceso nuevo o producto a un número limitado de clientes
internos o externos; aquellos clientes proporcionan la retroalimentación y el equipo utiliza la
retroalimentación a troubleshoot el proceso nuevo o producto cuando necesitó.
Buscando retroalimentación y troubleshooting el proceso nuevo para crear la solución posible mejor es
donde el Optimizar en DMADOV entra..
Consejos para una Fase de Diseño Exitosa

En un proyecto de redefinición del proceso, todas las fases son esenciales, pero el diseño es a
menudo visto tan el más crítico. Equipos que falter en la fase de diseño puede malgastar el trabajo
que estuvo puesto a otras fases, y es fácil para equipos para caer presa para proyectar fatiga tan
requisitos de trabajo cogen para todo el mundo implicó. Seis Sigma dirigentes de equipo pueden
ayudar mejorar las posibilidades de una fase de Diseño exitosa por siguiente los consejos para
gestores Mejorar fases. Los equipos también tendrían que ser realistas aproximadamente fechas de
objetivo para trabajo de diseño. Prometiendo una solución completa en periodo de tiempo a escaso
complace liderazgo al principio, pero si los equipos están apresurados, tienden para entregar
abajo-procesos de calidad. Si prometes un demasiado-bueno-a-ser cierto timeline, tú también
corrido el riesgo de correr lejos detrás programa, los cuales pueden impede el trabajo de otros
proyectos y mejoras de proceso.
Verifica
El Verificar fase de un DMADV o DMADOV el proyecto es muy similar a la fase de Control de un
DMAIC proyecto. El proceso nuevo, producto, o el servicio es transitioned fuera de modo de
proyecto y entregó fuera a un dueño de proceso o empleados quiénes trabajan diariamente con el
proceso o producto en cuestión. Planes de control, incluyendo gráficos de control, podría ser
puesto en sitio por el equipo para seguir resultados actuales, y casi todo de las herramientas
utilizó en un DMAIC fase de Control es pertinente de Verificar..
Uno de las diferencias entre Verificar y el control es que DMADV los equipos podrían tomar tiempo
para completar más lejano CTQ análisis al final de un proyecto así que pueden identificar nuevos
críticos-a-factores de calidad. Esto está hecho porque el proceso o el producto es diferentes que
sea cuándo el equipo primero empezó trabajar. Mientras el equipo tendría que haber hecho educó
suposiciones sobre CTQs para el producto nuevo – y utilizó aquellos CTQs en planear y diseñando –
no podrían pronosticar 100 por ciento cómo el cliente podría reaccionar a el producto nuevo o
proceso. Un proceso nuevo podría tener una capacidad el viejo uno no; teniendo que capacidad, el
cliente podría decidir que es el factor más importante en calidad sobre el proceso o producto..
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Al final de el Verificar fase, un equipo entrega un producto final o procesar aquello conoce las
necesidades primero identificadas en el Definir etapa. El proceso o el producto tendrían que ser
libres de defectos y problemas sabidos wherever posibles, y los equipos tendrían que haber
proporcionado una manera de dirigir y controlar el proceso a través de gráficos de control
estadístico, plantillas Flacas, y políticas..
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Cerrando un DMADV Proyecto
Uno de las diferencias importantes entre DMAIC y DMADV es el posible timeline. Anteriormente
declaramos que un problema cabe el DMAIC modelo si pueda ser solucionado en menos de seis
meses. Mientras algunos DMADV los proyectos sólo podrían tomar unos cuantos meses, mucho
proceso o diseños de producto pueden tomar años. Debido a este, los retos de concluir para un
DMADV el equipo es similar a aquellos en un DMAIC entorno, pero podrían ser aumentados por la
longitud de cronometrar un equipo ha gastado en un proyecto.
Miembros de equipo quiénes han gastado un año o más laborable de desarrollar un proceso nuevo o
el producto podrían sentir como el fin de el proyecto acecha su trabajo. Esto es especialmente
cierto cuándo miembros de equipo no han sido manejando deberes de trabajo regular además de
deberes de producto. Seis Sigma los dirigentes y los campeones pueden reducir estas
preocupaciones por pasos próximos comunicantes y expectativas claramente con personal..
Miembros de equipo que han sido trabajando en deberes de trabajo regular al lado trabajo de
proyecto para años lo podría encontrar duro de regresar a deberes regulares sin algo más para
trabajar encima. Uno de los beneficios de Seis Sigma es que miembros de equipo aprenden para
esperar más de ellos, su coworkers, y los procesos de una organización. Seis Sigma dirigentes de
equipo pueden trabajar con los empleados que regresan a trabajo diario y ayudarles aplicar qué
aprendieron en una moda positiva dentro de sus departamentos respectivos.
Finalmente, Seis Sigma dirigentes de equipo tendrían que asegurar que un DMADV el proyecto
cierra en una nota positiva por validar todos miembros de equipo y asegurando dueños de proceso
tienen todas las herramientas necesitan aceptar el proceso nuevo sin interrumpir trabajo.
Ruptura arriba del Elefante

Ahora tendrías que tener un básico entendiendo de cómo un Seis Sigma el equipo se acerca un
problema o mejora de proceso. Si mejorando un proceso de existir o creando un proceso nuevo o
producto, trabajo de equipos a través de realizó por etapas aproximaciones. Las fases de DMAIC y
DMADV proporcionar control y organización para un proyecto, la ayuda mantiene todo el mundo
encima tarea, y dejar los equipos rompen arriba qué puede parecer como tareas enormes a chunks
aquello es tolerable. Cuando el adagio viejo dice: Cómo comes un elefante? Uno muerde a la vez..
De modo parecido, la aproximación realizada por etapas de Seis Sigma roturas arriba de el elefante
tan los equipos pueden trabajar encima él uno muerde a la vez..
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Unidad 3: Adelantado DMAIC
Capítulo 12: Define
Seis Sigma los equipos introducen el proceso de proyecto con varios niveles de información. A veces,
un problema es bastante bien definido antes del equipo empieza trabajo, particularmente en
organizaciones que uso un Seis Sigma consejo de liderazgo para escoger proyectos y crear
equipos. Otro tiempo, los equipos empiezan el trabajo con información pequeña exceptúa que un
problema – de algún tipo – existe porque los resultados de un proceso no es tan esperado. Los
equipos no podrían saber donde los errores están ocurriendo o incluso empezar un proyecto con un
completo entendiendo de las entradas y las producciones asociaron con el proceso.
Cualesquier equipos de conocimiento empiezan con, el definir la fase es cuándo movimiento de

equipos de información muy básica sobre un proceso o problema a el conocimiento y organización
necesario de introducir medida y subsiguiente otras fases con una fundación exitosa. En el definir
fase, reglas de conjunto de los equipos, crear una carta que gobernará los esfuerzos que mueven
adelante, identifica stakeholders y clientes, definir un proceso a través de mapeo de proceso, y
preparar para un definir tollgate antes de introducir la fase de medida.
Creando una Carta de Proyecto

Una carta de proyecto, o carta de equipo, es documento a escaso que incluye información sobre el
equipo y qué planean cumplir. El propósito de la carta es para poner expectativas que puede ser
estado de acuerdo a por el equipo así como el patrocinador o dirigentes ejecutivos, mantener el
equipo centrado en el objetivo, asegurar los restos de proyecto alinearon con los objetivos de el
negocio, y documenta el hecho que el control de un proceso está siendo movido de un ejecutivo
empresarial o director a un Seis Sigma equipo de proyecto.
Minimally, cartas de equipo tendrían que incluir:
 Un problema completo y conciso declaración que sigue las directrices puestas fuera en Capítulo 6.
 Una lista de crítico a calidad metrics, o aquellas medidas que finalmente determinará
proyecto o éxito de proceso. Crítico a la calidad estuvo introducida en capítulo 8.
 Los nombres y funciones de cada persona en el equipo. Seleccionando miembros de
equipo y funciones de miembro de equipo apropiadas están cubiertos en Capítulo 10.
 Una lista de ambos proceso interno y externo clientes. Uso un SIPOC, hablado en Capítulo
7, para empezar definiendo clientes internos o externos..
 El nombre de un patrocinador y/o campeón..
 Una duración para el proyecto.
Los equipos también podrían incluir información como una lista de no-cliente stakeholders, un
programa estimado para cada fase de el proyecto, definiciones de alcance para el proceso o
proyecto, y conductores financieros para el proyecto.
La información para la carta de equipo normalmente no puede ser reunida en un solo

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brainstorming sesión; la carta es un resultado de el entero define fase, no una notación rápida al
principio. Por tomar tiempo a correctamente considerar todos los elementos de una carta de
equipo, Seis Sigma los equipos crean una fundación más fuerte para el resto de su trabajo.
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Beneficios de una Plantilla de Carta de Equipo Organizativa
Negocios que está implementando Seis Sigma organización-ancho podría considerar crear o
utilizando una plantilla concreta para cartas de equipo. Plantillas streamline definir fases y hacerlo fácil
para equipos de liderazgo y otros empleados para entender componentes de proceso crítico en una
mirada. Mientras documentación de equipo final probablemente puede ser extensa, e incluso en el
definir fase, equipos ellos podría trabajar con documentos de requisitos largos, cartas ellos tendría
que ser tan conciso como posible. Algunas organizaciones destilan cartas a una página sola mientras
otros utilizan multipage documentos. Una muestra carta de una páginas la plantilla está sujetada al
final de este capítulo.
Detalles para Elementos de Carta

Hemos cubierto algunos de los elementos más importantes de la carta en detalle en capítulos
anteriores, pero aquí es una mirada rápida en algunos de los elementos no cubrimos en tanto
detalle y vale mencionar otra vez.
Caso empresarial
El caso empresarial también podría ser referido a como los conductores financieros detrás de un
proyecto. Relacionado estrechamente a la declaración de problema, el caso empresarial es
declaración a escasa que proporciona una razón el proyecto tendría que ser emprendido. La
declaración de problema dice alguien dónde, cuándo, y qué; el caso empresarial dice por qué es
importante. Si piensas atrás a Capítulo 6, dijimos cantidades de dólar u otro financieros métricos
era importante de incluir en la declaración de problema. Si incluyes un caso empresarial en vuestra
carta, construirías en aquella declaración financiera básica para explicar por qué, específicamente,
la pérdida de dinero, eficacia, o la calidad es importante a consumidores, empleados, o la
organización. También podrías hacer un argumento para por qué el problema tiene que ser
solucionado ahora; en esencia, por qué es esto proyecta ser corrido ahora en sitio de otro
proyecto?
Alcance de proyecto
Introdujimos el concepto de alcance brevemente en Capítulo 6. Para los propósitos de la carta
de equipo, el alcance tendría que incluir un principio duro y fin de el proceso o ser de problema
consideraron. También podrías incluir lista a escasa de elementos o actividades que es en alcance
y fuera de alcance para vuestro proyecto. Un SIPOC equipos de ayudas del esquema identifican
los parámetros para un proyecto, y también puedes utilizar el En y Fuera de el método de Caja
describió más tarde en este capítulo para entender el alcance pretendido de un proyecto.
El alcance tendría que ser claro. Listando el alcance para un proyecto o proceso cuando “empezando
en la etapa de orden y acabando con el cumplimiento” no es aclarar, porque las personas
diferentes podrían considerar puntos diferentes el principio de la etapa de orden o el fin de
cumplimiento. Una declaración de alcance mejor podría ser “empezar cuándo una clienta coloca
un orden y acabando cuándo el orden está boxeado para shipment.” Yendo incluso más allá, un
equipo podría considerar regreso y procesos de sustitución fuera de alcance para un proyecto de
modo que sólo están tratando órdenes originales. Los proyectos exitosos tienen un alcance bien
definido que está aprobado y respaldado por un patrocinador de proyecto o campeón..
Lista el Stakeholders
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Listando importante stakeholders en la carta ayuda el equipo recuerda quién y qué probablemente
pueden impactar además de clientes de fin. Teniendo la lista visible durante las reuniones reduce la
posibilidad que el equipo iniciará cambios que podría tener un efecto negativo o indeseado en otros
dueños de proceso o procesos, y ayuda dirigir el equipo a los recursos exteriores de el equipo que
puede proporcionar ayuda, acceso, o la información a áreas relacionó a el proyecto.
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Funciones de Miembro del equipo
Miembros de equipo y las funciones estuvieron cubiertos en Capítulo 10, y la carta de equipo
sencillamente necesita listar los nombres de todos miembros de equipo junto con su función y
compromiso de tiempo esperado. Añadiendo compromisos de tiempo a los patrocinadores de
ayudas de la carta y el liderazgo ejecutivo entienden los requisitos de recurso humanos para el
proyecto; a menudo un Seis Sigma dirigente de equipo tiene que buscar aprobación para miembros de
personal de otras áreas para dedicar una cantidad especificada de cronometrar a el proyecto.
Compromisos de tiempo pueden ser listados en horas por semana pero es a menudo listado como
porcentaje de el tiempo global del empleado. Por ejemplo, un asunto subject experto quién está
esperado para atender todo de las reuniones de equipo para proporcionar entrada, pero no es
esperado para completar colección de dato, análisis, o trabajo de mejora, podría ser listado cuando
proporcionando 10 por ciento de su o su tiempo a el equipo. Una lista de miembros de equipo en
una carta podrían mirar algo como la lista abajo. No tienes que listar todos los miembros de
personal puedes la posibilidad consulta durante el curso del proyecto.
 Mike Smith, Cinturón Negro, 100%

 Chase Michaels, Cinturón Verde, 100%
 Lisa Javes, Cinturón Verde, 100%
 Rosalie Myers, Dueño de Proceso, 25%
 Brent Reed, experto de asunto subject, 10%
 Brenda Tran, experto de asunto subject, 10%
Hitos
En Capítulo 10, cubrimos crear un programa de borrador para un Seis Sigma proyecto. El esquema
incluido en Capítulo 10 aquello rompió abajo el timeline para un proyecto se apellida un Gantt
gráfico. Adaptado por Henry Gantt en el temprano 20th siglo, un Gantt el gráfico es un gráfico de
barra que exhibiciones las fases de un proyecto según tiempo. Uno de los beneficios de utilizar
un Gantt gráfico para mostrar un programa de proyecto áspero es que fácilmente pueda ser
incluido en un proyecto de una páginas carta; cualquiera revisando la carta deprisa puede
visualizar el elemento de tiempo requerido para el proyecto.
Los equipos tendrían que asegurar una fecha está proporcionada para el fin de cada de el DMAIC
fases y que todos miembros de equipo están de acuerdo que las fechas son verosímiles dados
lo que el grupo quiere hacer. En algunos casos, los hitos podrían ser puestos por el patrocinador
de proyecto o campeón, pero el equipo tendría que estar de acuerdo que aquellas fechas de hito son
posibles. Si las fechas parecen implausible, los equipos pueden presentar un programa de
contador con los argumentos lógicos que consideran por qué el programa original no trabajaría .
Además de hitos al final de cada fase de proyecto, Seis Sigma los equipos también podrían
querer poner hitos para trabajo dentro de cada fase – específicamente para la medida más
laboriosa, analiza, y mejorar fases. Mientras el equipo tendría que documentar todos los hitos está
de acuerdo encima, detalló los hitos no necesariamente pertenecen en el-documento de carta de
la página.
Medida de Éxito
Todo el mundo necesita saber cómo el equipo va a medir éxito. Si un patrocinador está midiendo éxito
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encima puntuaciones de satisfacción del cliente y el equipo está midiendo éxito en puntuaciones de
calidad interna, ideas sobre el resultado de el proyecto probablemente puede diferir. Normalmente,
las medidas de éxito pueden ser estiradas de el críticos a calidad metrics hablado en Capítulo 8. Si
los equipos pueden convertir un CTQ a una medida, pueden entender lo que importante metrics
determinar éxito de un proyecto. Mientras los equipos podrían empezar para reunir
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Medidas o mirada en existir medidas mientras en el definir fase, finalization de metrics puede
extender a la fase de medida.
Beneficios Financieros esperados

La información financiera es ya probablemente incluido en la carta en ambos el caso empresarial y la
declaración de problema. Los equipos podrían incluir beneficios financieros esperados en la sección
de caso empresarial de una carta, pero tenga que ser incluido en algún lugar. Para algunos
patrocinadores y dirigentes ejecutivos, el beneficio financiero es la pieza más importante de la
información incluida en una carta. Un estimó ahorros o aumento en los ingresos también
proporciona un palo de medir por qué dirigentes puede considerar peticiones para recursos para un
proyecto.
Un Seis Sigma el experto tiene que nunca encima extender estimaciones con respecto a beneficios
financieros; es casi siempre mejor a debajo-promesa y encima-actuar. Si dices dirigentes un
proyecto salvará $500,000 en el primer año porque un número grande significa eres más
probablemente para conseguir aprobación de proyecto y todos los recursos pides, eres el aquellas
respuestas cuándo el proyecto salva sólo $80,000. Cuando con cualquier aspecto de un Seis
Sigma proyecto, ser tan cuidadoso como posible, pero ser conservador con estimaciones cuándo la
exactitud es en cuestión.
Revisión la Carta con Éxito en Mente

Antes de un Seis Sigma el equipo presenta una carta para aprobación, tenga que tomar tiempo para
revisar el documento como agrupar para asegurar la carta pone una fundación para éxito. Algunos
cuestiona un equipo se podría preguntar sobre una carta incluye:
 Es todo—especialmente los objetivos, expectativas financieras, y timeline—desafiantes

pero realistas?
 Puede todo el mundo en el equipo dedica la cantidad comprometida de cronometrar a el proyecto?
 Es el proyecto respaldado por un patrocinador o campeón con bastante
influencia para conducir recursos y asistencia críticos?
 Hace el equipo espera mantenerse con departamentos auxiliares como
tecnología de información, recursos humanos, conformidad, contabilidad, o legal
como necesario para éxito de proyecto?
 Hace el equipo espera tener la libertad necesaria para implementar una solución diseña
después de la solución está aprobada por el patrocinador, campeón, o ejecutivo
steering comité?
 Hace el equipo tiene un dirigente quién es bien-versed en Seis Sigma herramientas y administración de
proyecto?
Si la respuesta a cualquiera de las cuestiones encima es no, entonces el equipo podría ser
encuadre él arriba para fracaso. Antes de seguir adelante, el equipo tendría que dirigir estas
preocupaciones y, si es posible, la marca cambia aquello no convierte ninguna respuesta a sí
respuestas.
Reglas de Tierra del proyecto

Antes de seguir adelante con cualquier trabajo – incluso definiendo una carta de equipo – es una
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idea buena para un Seis Sigma equipo para establecer algunos requisitos y reglas básicos para el
equipo. Tocamos brevemente encima esto en Capítulo 10 cuando hablando administración de un
equipo. Las reglas de tierra para un proyecto tendrían que ser mantenidas en escribir y aprobado
por todos miembros de equipo, pero no tienen que ser parte de un documento de carta oficial.
La razón para documentar las reglas y teniendo todos miembros de equipo les aprueban es
porque un miembro de equipo solo puede no más tarde reclamar para ser ignorante de las
reglas.
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Al mismo tiempo, generación de regla en un Seis Sigma el equipo no tendría que ser un proceso
completamente democrático. Algunos de el sentido más común o las reglas críticas pueden ser
proporcionados por el Cinturón Negro o dirigente de equipo. Por ejemplo, reglas de tierra tendrían
que cubrir los temas como quiénes tendrían que atender cada reunión y el hecho que miembros de
equipo tendrían que aguantar la información segura confidencial. Un Cinturón Negro puede
sencillamente estatal que miembros de equipo tendrían que observar confidencialidad y attendance
reglas, ser puntualmente a reuniones, y respetar cada cual otro. El equipo él probablemente voto
en la frecuencia de reuniones y cuándo las reuniones tendrían que ser planificadas. Buscando
entrada de miembro del equipo asegura que todos miembros de equipo de hecho pueden cometer a
conocer ranuras de tiempo. Para consistencia, es más para aguantar reuniones en los mismos días y
al propio tiempo cada semana, pero es understandably difícil de mantener tal programa a través
de la vida entera de algunos proyectos.
Los cinturones negros también podrían proporcionar algunos consejos y sugerencias para cómo
miembros de equipo tendrían que participar durante reuniones, particularmente durante agrupar
brainstorming sesiones. Para más información encima corriendo un brainstorming sesión, ve Capítulo
35. Los cinturones negros también tendrían que dictar las reglas para crear un orden del día y corriendo
una reunión según el orden del día, aunque podrían delegar algunos de estas funciones como
tiempo keeper y secretario..
Define Toolset
Hemos cubierto un número de definir herramientas en capítulos anteriores, incluyendo el SIPOC
esquema y el 5 Whys. Mapas de proceso y mapeo de corriente del valor son dos adelantó Seis Sigma
herramientas que es a menudo utilizado en el definir etapa. Algunos Seis Sigma los equipos empiezan
utilizar gráficos de carrera para empezar definiendo un baseline en el definir fase; gráficos de carrera
están cubiertos en Capítulo 13 en la fase de medida.
En esta sección, cubriremos tres herramientas adicionales que es común a el definir fase: el
Stakeholder Análisis, el En y Fuera de el Método de Caja, y el Es/No Es Matricial.
Stakeholder Análisis
Un stakeholder el análisis es una manera rápida de identificar cómo varias personas dentro de
una organización relacionan a un proyecto y cómo el equipo les tendría que mantener informó.
Empezar el análisis con una verja dibujada sobre un x y y eje. El eje vertical representa la cantidad
de poder una persona tiene en la organización. El eje horizontal representa la cantidad de interesar
una persona tiene en el proyecto del equipo. El stakeholder trabajos de análisis más cuándo los
equipos lo conducen encima un whiteboard o grandes flipchart. Sorteo el esquema básico, cuando
visto en la figura abajo, en formato grande.
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Proporcionar el equipo con notas pegajosas. Les pregunta para escribir abajo posible
stakeholders para un proyecto o proceso. Stakeholders Es cualquiera quién tiene un interés en el
proyecto, quién podría beneficiar del resultado de el proyecto, o quién podría ser impactado por el
trabajo hecho vía el proyecto. Toma unos cuantos minutos para hablar los nombres que era
brainstormed y discard cualquiera el equipo siente no es de hecho stakeholders.
Una vez el equipo decide quién el stakeholders es, empieza colocar los nombres en el gráfico según
poder e interés. Personas con ambos poder bajo y poco interés serán colocados en la esquina
izquierda más baja. Personas con el poder más alto y el interés bajo están colocados en el
superior dejó; personas con menos poder pero mucho interés están colocados en la esquina
correcta más baja, y personas con niveles altos del poder y mucho interés están colocados en la
esquina correcta superior. Un nombre podría ser colocado alto y a la derecha del más bajo-
esquina izquierda si el stakeholder tiene una cantidad moderada de interés y poder, pero el equipo
no siente como la persona bastante cruces la línea. Así mismo, un nombre colocado en el más bajo
bounds de cualquier cuadrante podría mostrar cantidades más bajas de poder que aquellos
colocado más cercano la parte superior de la caja; el stakeholder el análisis deja los equipos
priorizan stakeholders en esta manera, incluso dentro de los cuatro cuadrantes.
Cada cual de los cuadrantes de el esquema correlate loosely al tipo de stakeholder, proporcionando
algún guiaje encima cómo el equipo podría interaccionar con cada persona o el departamento
listaron.
La parte superior Dejó: Mantiene Satisfecho
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Stakeholders Que caída a el cuadrante izquierdo superior de el esquema tiene bastante poder
que podrían interferir con un proyecto, pero no son extremadamente interesados en el día-a-
resultados de día. El equipo tendría que asegurar estos individual están satisfechos en cualquier
manera interaccionan con el proyecto. Equipos
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También podría consultar con estos individual en varios tiempo durante el proyecto. Por ejemplo,
un equipo que trabaja para solucionar problemas de embarcar en un almacén podría necesitar
consultar con directores de aprovisionamiento en algún punto porque el equipo identifica una
necesidad para un tipo diferente de empaquetar cinta. Dirigentes de aprovisionamiento tienen
poder encima obteniendo el recurso, pero no podrían tener un trato grande de interés en el proyecto
en general.
A veces, los equipos podrían identificar un stakeholder que caídas a esta sección y darse cuenta
que sea valioso a el equipo para aquel particular stakeholder para ser más invertido en el proyecto.
Seis Sigma los dirigentes pueden trabajar con stakeholders para probar para mover alguien de
interés bajo a categorías de interés alto – esto es una táctica política que algún uso de equipos a
bolster soporte para un proyecto.
El fondo Dejó: Esfuerzo Mínimo
Stakeholders Que la caída a el cuadrante izquierdo inferior tiene la conexión menos importante a
un proyecto. Los equipos mayoritariamente comunicarán información general sobre un proyecto vía
newsletters o email a estos stakeholders. Mientras estos stakeholders toma esfuerzo mínimo de
equipos, algunas situaciones podrían existir donde los equipos quieren movimiento stakeholders
de esta caja a el más bajo-caja correcta.
Derecho inferior: Mantiene Informado
Individual en el más bajos-la caja correcta tiene un lazo fuerte o interés en el proyecto, pero no
tiene acceso a poder de apoyar proyectos de un recurso standpoint. Estos stakeholders podría
incluir los empleados en departamentos relacionaron a el proceso siendo asunto mejorado o
subject expertos que será consultado sobre aspectos individuales de un proyecto.
Mientras stakeholders en el más bajo-el cuadrante correcto puede no normalmente traer recursos
para aguantar, pueden actuar en soporte de un proyecto, a menudo en la forma de un
embajador de fondo de comercio.
Derecho superior: Jugador Clave
Individual en el superiores-el cuadrante correcto es cualesquier jugadores claves con respecto a un

proceso o dirigentes ejecutivos con la capacidad de asignar recursos a un proyecto. Estos son
los equipos de individual informará a en varios tollgates; a menudo, los ejecutivos responsables
para el éxito definitivo de un proceso o el proyecto aparecen en el superior-cuadrante correcto.
En y Fuera del Método de Caja

El En y Fuera de el método de Caja es un método rápido y fácil que equipos de ayudas definen
proyecto o alcance de proceso. Empieza por dibujar una caja grande en un whiteboard o gráfico de
dedo. Proporciona marcadores y notas pegajosas para el equipo. Preguntar el equipo para escribir
abajo elementos de el proceso para ser trabajado encima, incluyendo recursos, actividades, y
personas. Cada elemento tendría que ser escrito en una nota pegajosa. Trabajo junto de crear
tan completo una lista como posible, colocando las notas pegajosas en una pared o mesa cuando
vas. Marca seguro todo el mundo en el equipo entiende que hay no respuestas incorrectas y la
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primera fase de el ejercicio no requiere discusión. Por brainstorming elementos con pequeños-a-
ninguna discusión, los equipos pueden capturar más ideas, dirigiendo a un cuadro más cuidadoso
de qué es en y fuera de alcance.
Una vez una lista comprensible está hecha, empieza trabajar como equipo para asignar cada
elemento a un interior de sitio, en la línea, o exterior de la caja. Los elementos exteriores de la
caja es los que será considerado fuera de alcance para
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El proyecto. Los equipos podrían colocar los elementos exteriores de la caja porque no tienen
acceso o control sobre los elementos, no tienen tiempo para trabajar en los elementos, o
específicamente han sido dichos no para incluir el elemento en el proyecto.
Elementos que es dentro de la caja está considerada en alcance para el proyecto. Estos tendrían
que ser elementos del proceso el equipo razonablemente puede ser esperado para influir. Si el
equipo no es seguro todavía dónde un elemento podría caer, lo tendrían que colocar encima la
línea. Elementos que va en la línea podría ser unas que las esperanzas de equipo para ser
capaces de impactar pero para qué el dirigente de equipo necesidades de buscar permiso o
asistencia de alguien fuera del equipo.
Una vez todos los elementos están colocados encima, en, o exteriores de la caja, revisión el
placements como equipo y hacer cualesquier cambios. Documento el ejercicio por fotografiar el
esquema o recreándolo encima un ordenador. El equipo podría reflejar atrás en el esquema cuándo
intentando para controlar el alcance se arrastra o considerando quién se tendrían que acercar
para ayuda con un proyecto.
Es/No Es Matricial
El Es/No Es Matricial es otro rápido brainstorming equipos de herramienta pueden utilizar para
definir alcance. También pueda soler la ayuda define algunos de la información necesaria a una
declaración de problema. Los trabajos matriciales por considerar cosas concretas sobre el proceso o
proyecto y viniendo arriba con ambos es y no es respuestas.
Por ejemplo, si un Seis Sigma el equipo es tasked con determinar por qué el furnaces en una fábrica
segura no está calentando a temperaturas apropiadas, podrían crear un Es/No Es Matricial
gusta el abajo.
Es No es
Dónde Planta del sur Plan del norte o Del este
Qué Vapor furnaces Madera furnaces
Cuando Enero 2015 Con anterioridad a enero 2015
El matricial claramente muestra que el alcance de el proyecto sólo incluye trabajo en la planta del
sur en el vapor furnaces. El problema estuvo notado en enero 2015, el cual proporciona el equipo con
un punto de partida para dato creciente. Esto es una matriz muy sencilla ; los equipos pueden
preguntar tan muchos cuestiona tan les gusta angostar abajo alcance o mejor entender procesos y
proyectos a través del Es/No Es estructurar.
Define Tollgate Lista de control

Un exitoso define fines de fase con todo del siguiente deliverables:
o Una declaración de proyecto comprensible

o Una carta de equipo
o Un entendiendo de el proceso y un esquema de proyecto o mapa.
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o Un entendiendo de la Voz de el Cliente
o Una definición de qué éxito parecerá aquello ha sido estado de acuerdo encima por los
miembros de equipo y cualesquier patrocinadores o dirigentes ejecutivos
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Plantilla de Carta del equipo
Nombre de proyecto:
Miembros de Patrocinador:
equipo
Nomb Fun Los
re ción tiempos
Comete
n
CTQs:
Conductores
financieros:
Clientes internos:
No-Cliente Stakeholders En
Alcance
Clientes externos:
Fuera de Alcance
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Declaración de problema:
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Objetivo/objetivo
Programa de proyecto:
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Capítulo 13: Medida
Moviendo de el definir fase a la fase de medida de un proyecto, Seis Sigma los equipos continúan a
delve al proceso, ahora viniendo para entender procesos más plenamente a través de datos. La fase
de medida es a menudo la fase más laboriosa para el equipo, especialmente cuándo el dato no es ya
disponible en formatos digitales. En este capítulo, revisaremos algunos del metrics cubrió en
capítulos anteriores e introducir algunos conceptos para colección de datos. Continuaremos
construir en los conceptos de medir introducido en capítulos más tardíos en análisis estadístico.
Uno de los primeros pasos de la fase de medida está determinando la capacidad de un proceso.
Este paso puede ser completado antes de un equipo formalmente deja el definir fase si el dato
necesitó actuar sigma cálculos de nivel es disponibles. Calculando sigma los niveles para un proceso
estuvo cubierto en Capítulo 1. Además de sigma niveles, los equipos también podrían calcular varios
metrics para un proceso, incluyendo defectos por millones de oportunidades, FTY, o RTY, el cual
era todo cubierto en Capítulo 5.
Modos de fracaso y Análisis de Efecto

Los Modos de Fracaso y Análisis de Efecto es una herramienta que puede ser aplicado por un Seis
Sigma equipo en cualquier fase de definir para analizar. A menudo, los equipos empiezan trabajar
con FMEAs en medir porque les ayude identificar prioridades de riesgo para varias entradas y
errores dentro de un proceso. Utilizado correctamente, el FMEA usos systemic dato y entrada de
equipo para poner la etapa para análisis de causa de la raíz en el próximo DMAIC fase.
Recuerda, mientras tollgates ocurre y movimiento de equipos a través de cinco fases durante un
DMAIC proyecto, las fronteras duras no siempre existen entre las fases. Los equipos podrían empezar
trabajar encima tareas de fase de la medida antes de dejar el definir fase, y es casi seguro que los
equipos empezarán algún análisis mientras todavía recogiendo dato.
Finalmente, un FMEA la herramienta tendría que ser utilizada cuándo los equipos necesitan
información más detallada sobre entradas y posibles asociados fallar-puntos que las herramientas
habladas en el definir el capítulo deja. El FMEA ofrece algunos de la información que está ofrecido
por SIPOC, pero también proporciona evaluaciones de las entradas. Los equipos típicamente crean
FMEAs en un spreadsheet programa, cuando algunos cálculos están requeridos durante el proceso.
Para crear un FMEA, crear un spreadsheet con los encabezamientos de columna siguientes:
1. Paso de proceso
2. Fracaso potencial
3. Efecto de fracaso potencial
4. SEV
5. Causa potencial de fracaso.
6. OCC
7. Control de monitor/actual
8. DET
9. RPN
10. Acciones de cambios/recomendables
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11. Quién y Cuando?.
12. La acción completó
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13. SEV
14. DET
15. RPN
Columnas 1 a través de 9 de el FMEA podría ser completado durante la fase de medida mientras
columnas 10 a través de 15 es más apropiado para el mejorar fase.
Empieza por identificar todos pasos de proceso posibles, actividades, o entradas en columna un. En
columna dos, indicar qué podría ir incorrecto para cada paso de proceso. Nota que te puede listar
pasos de proceso más de una vez si hay oportunidades múltiples para error dentro de cada paso. Si
el equipo ha creado un detallado bastante lista de pasos, aun así, esto no probablemente ser el
caso para una mayoría de los pasos.
En columna tres, introduce descripción a escasa del impacto del fracaso en el cliente. Incorrect
La medida puede resultar en varianza aumentada en un producto, por ejemplo. En el SEV
columna, índice la severidad de el fracaso posible describiste en las columnas anteriores. Índice
la severidad de 1 a 10, con 1 siendo ningún efecto, 5 siendo disrupción menor a producción, y 10
siendo bastante severo a endanger un proceso o persona..
En columna cinco, introducir las razones potenciales el fracaso concreto podría ocurrir, y en el OCC
columna, introducir un índice numérico para qué a menudo el fracaso podría ser esperado, con 1
siendo un fracaso muy improbable y 10 siendo un fracaso casi inevitable.
En columna siete, crea descripción a escasa de los controles actuales que es en colocar para
controlar el proceso o impedir los fracasos el equipo ha descrito. En el DET columna, índice la
capacidad de el proceso o personal para detectar fracaso si ocurre . Detección de índice entre 1 y
10, con 1 siendo un proceso que incluye detección automatizada que raramente falla y 10 siendo
ninguna detección en absoluto..
Finalmente, calcular el número de prioridad del riesgo por multiplicar la severidad, ocurrencia, y
índices de detección, cuando en el ejemplo abajo.
Un Seis Sigma el equipo que trabaja en un proyecto para mejorar la velocidad con qué reembolsos
está procesada a los clientes está creando un FMEA. Uno rema de el FMEA incluye la información
siguiente:
 Paso de proceso: petición de Reembolso está introducida en sistema.

 Fracaso potencial: Incorrect la cantidad está introducida.
 Efecto de fracaso potencial: El cliente recibe más o menos reembolso que anticipó.
 SEV: 8
 Causa potencial de fracaso: Dato-empleado de entrada transposes números o hace un
similar escribiendo equivocación.
 OCC: 10
 Control de monitor/actual: Un supervisor aleatoriamente revisa una muestra de peticiones de
reembolso para asegurar exactitud.
 DET: 7
 RPN: (SEV * OCC * DET) = (8*10*7) = 560
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El equipo completa una segunda fila como sigue:
 Paso de proceso: control de Reembolso está imprimido.
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 Fracaso potencial: El control imprimido tiene deserta aquello lo hace difícil de cobrar..
 Efecto de fracaso potencial: El cliente no puede cobrar el control y tiene que pedir un nuevo un.
 SEV: 9
 Causa potencial de fracaso: la impresora es misaligned o fuera de tinta.
 OCC: 1
 Control de monitor/actual: La persona quién firma los controles revisa los controles cuando les firman.
 DET: 2
 RPN: (SEV * OCC * DET) = (9*1*2) = 18
El fracaso potencial en el primer ejemplo tiene un mucho riesgo más alto número de prioridad, el
cual significa, cuando los movimientos de equipo adelante, son más probablemente para trabajar
encima solucionando que fracaso potencial. Durante analizar y mejorar fases, el equipo
recomendaría cambios, implementar las acciones recomendables, y rescore el proceso para
determinar si el RPN de el proceso cambiado es más bajo. Si es más alto o igual, entonces el
cambio no fue un bueno uno y el equipo podrían necesitar probar otra vez.
Recogiendo Dato
Creando un baseline métrico para un proceso empieza en el definir fase, pero los equipos no pueden
dejar la fase de medida sin un fuerte entendiendo de rendimiento de proceso actual. Aquel
comprensivo empieza con figuras como sigma nivel, pero los equipos también tendrían que definir un
proceso-concreto métrico donde posible y reunir dato histórico con respecto a aquel métrico así que
tienen algo para comparar dato futuro en contra para probar que las mejoras estuvieron hechas.
Idealmente, el equipo tendría acceso a histórico metrics para el proceso. En algunos casos, el equipo
tiene que recoger dato de arañazo. Introduciremos colección de dato más tarde en este capítulo y
cubrirlo a fondo en las unidades encima muestreo.
Continuo versus dato discreto

Antes de crear y mostrando un baseline métrico vía representación gráfica, tienes que entender el
tipo de datos estás tratando. El dato es cualquier discreto o continuo, y los equipos recogen dato
tampoco como muestra de población o una muestra de proceso. Cómo los equipos recogen dato y
el tipo de datos recogió determinar cómo el dato puede ser visto graphically y analizó..
Dato discreto
El dato discreto es categórico en naturaleza; es también referido a dato tan cualitativo o dato de
atributo. Caídas de dato discreto a tres categorías: ordinal, nominal, y binario, o atributo, dato; algún
dato recogió puede ser expresado en uno o más de las categorías discretas. Por ejemplo,
puntuaciones de prueba estudiantil pueden ser transportadas en una moda ordinal vía los grados
Un, B, C, D, y F o en una moda binaria vía el Pase/Falla distinción.
El dato discreto puede ser mostrado vía Pareto gráficos, gráficos de pastel, y gráficos de barra. En
algunos casos, el dato puede ser convertido para correr y gráficos de control que utilizan variación
dentro del dato o proporciones como el ser de elemento charted. En el capítulo en la fase de
control, empezarás entender por qué un equipo podría querer convertir dato discreto para ser
utilizado en un gráfico de control.
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Dentro de dato discreto, binario o dato de atributo es normalmente el dato más fácil para recoger.
Dato de atributo graba uno de las otras respuestas. Hace la persona escoge papel o plástico? Es la
habitación caliente o frío? Es el vaso vacío o lleno? Es el ligero encima o fuera? Dependiendo de el
escenario, dato de atributo puede ser muy cuidadoso. La luz es tampoco encima o fuera; la
posición de cambio te dices aquello. Dato de atributo en este caso puede ser automatizado con
la tecnología correcta, el cual lo significa sería altamente cuidadoso. Si la taza es vacía o llena es
otra historia, porque hay tantas variaciones entre completamente vacíos y completamente llenos. Si
el dato está siendo recogido por personas, los sesgos personales podrían introducir la ecuación.
Los equipos pueden sacar algunos de aquellos sesgos y mejores asegura medidas cuidadosas, el
cual será cubierto en las secciones encima sistemas de medida.
Dato continuo
El dato continuo es dato cuantitativo y está medido en unidades. Por ejemplo, el tiempo de día está
medido en horas. La temperatura está medida en grados, y casi cualquier cosa puede ser convertida
a dato continuo por hacerlo un porcentaje.
El dato continuo está visualizado en graphs como histogramas y parcelas de caja. Parcelas de caja
están habladas en capítulo 14, y los histogramas están cubiertos a fondo en los capítulos en
estadísticas. El dato continuo también puede ser visto en la forma de corrido y gráficos de control.
Escogiendo Entre Dato Discreto y Continuo

A veces, un proceso o la actividad pueden ser medidos en ambos dato discreto o continuo.
Dependiendo de el propósito de las medidas, los equipos podrían necesitar elegir entre los dos
tipos de dato. Por ejemplo, si un Seis Sigma el equipo ha identificado temperatura de habitación
como una entrada a la calidad de producto, querrán controlar la temperatura de la habitación.
Pueden hacer tan por grabar la temperatura en grados cada diez minutos; aquel dato sería
continuo. Alternativamente, el equipo podría crear un tick hoja, habiendo alguien hace una marca
cada hora para notar si la temperatura era en el 40s, 50s, 60s, 70s, o 80s respecto a el Fahrenheit
escala. Aquel dato sería discreto.
En este ejemplo particular, más los equipos escogerían grabar el dato continuo. Medidas de
temperatura exacta cada 10 minutos proporciona mucho más información que si la temperatura de
la habitación era en el 70s en la vuelta de la hora. El dato continuo podría ser convertido para
proporcionar equipos con el dato discreto fácilmente; el dato discreto en este caso – y en más
casos – no podría ser convertido a dato continuo.
Qué es cierto en el ejemplo es cierto para más escenarios. Cuándo posible, los equipos tendrían que
convertir medidas a dato continuo. Dato continuo:
 Proporciona más la información que el dato discreto hace.

 Es típicamente más que consume tiempo para recoger que dato discreto a no ser que los
equipos tienen acceso a dato automatizado o computarizado colección.
 Es más preciso que dato discreto.
 Deja los equipos sacan la variación y los errores inherentes en valoración y redondeando..
Niveles de Datos
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El dato puede ser clasificado en cuatro niveles básicos: nominal, ordinal, intervalo, y proporción.
Atributo, o binario, el dato es de hecho una forma limitada de dato nominal.
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Dato nominal
Nominal está considerado para ser el nivel de clasificación de dato más bajo y sencillamente
implica aplicar etiquetas de número a una descripción cualitativa análisis tan estadístico los
programas y las pruebas pueden ser aplicados a el dato. Los números asignaron a cada categoría
no proporciona cualquier información aproximadamente si el dato es mejor o peor que otro dato en
el listado – en dato nominal, los números no reflejan una escala.
Un ejemplo de dato nominal podría ser aplicado en una lista de estados de nacimiento para una
aula. En una clase de 30, el número de los estudiantes nacidos en varios estados rompe abajo
como sigue:.
 Texas: 6
 Luisiana: 4
 Arkansas: 10
 Misisipi: 1
 Oklahoma: 9
En dato nominal, cada estado sería proporcionado una etiqueta numérica:
1. Texas
2. Luisiana
3. Arkansas
4. Misisipi
5. Oklahoma
Aquello no significa 5 alumnado es de Oklahoma; significa 9 caída de alumnado a categoría

5 para la cuestión “Lo que estatal fuiste nacido en?”
Para dato nominal, las tendencias centrales son calculó no con medios o medians, pero con modo.
Por ejemplo, una lista del dato nominal en nuestro ejemplo sería como sigue:.
1, 1, 1, 1, 1, 1, 2, 2, 2, 2, 3, 3, 3, 3, 3, 3, 3, 3, 3, 3, 4, 5, 5, 5, 5, 5, 5, 5, 5, 5
El modo es el número que aparece más en el conjunto; en este caso, 3.
Statistically, el análisis está limitado respecto a dato nominal, pero algunas pruebas pueden ser
actuadas con software de análisis estadístico.
Dato ordinal
El dato ordinal está considerado para ser una forma más alta de datos que nominales, aunque
todavía utiliza números y categorías para identificar elementos de dato. Con dato ordinal, aun así,
el los numera de hecho proporcionar algún significado. Los números utilizaron en el FMEA la
balanza a principios de este capítulo era dato ordinal. Los números son cualitativos en naturaleza,
pero son también ranked. Las tendencias centrales con dato ordinal están medidas por cualquier el
modo o el median, y usos comunes para este tipo de datos incluye ranking varias cosas contra cada
otro o valorando una cosa concreta, como una película o nivel de dolor.
El dato ordinal puede ser arreglado en un orden que sentido de marcas: en un 1 a 10 escala, Suzy
valoró las películas cuando 2, 5, 6, y 9. Si uno es el peor y 10 es el mejor, entonces podemos suponer
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Suzy gustó la última película más.
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Mientras el dato ordinal viene con un orden lógico, los intervalos entre los números no significan
cualquier cosa. Si Suzy película valorada Un como 10 y película B como 9, la conclusión es que le
gustó la película Un mejor. Exactamente cuánto más le gustó la película no es discernible
utilizando dato ordinal.
Dato de intervalo
Dato de intervalo es una forma incluso más alta de clasificación de datos. Dato de intervalo
proporciona valores numéricos que puede ser arreglado en un orden lógico con significar; la
diferencia grande entre ordinal y dato de intervalo es que la diferencia entre cada valor de
intervalo proporciona significar. Si Frank está manteniendo pista de la temperatura en su casa y
él ve que en 8:00 a.m. sea 76 grados y en 9:00 a.m. sea 80 grados , no sólo sabe que 9:00 a.m. era
más caliente; sabe que sea 4 grados más caliente en 9:00
a.m. Que en 8:00 a.m. dato de Intervalo es continuo, o cuantitativo, y ofrece más flexibilidad
cuándo viene a análisis estadístico.
Dato de proporción
Dato de proporción está considerado para ser el más alto de las clasificaciones de dato. Dato de
proporción tiene un punto de cero absoluto, puede ser ambos discreto o continuo en naturaleza, y
proporciona las capacidades más altas para análisis estadístico en muchos casos. Algunos ejemplos
de información que puede ser grabado utilizando dato de proporción incluye fuerza, defectos por
millones de oportunidades, voltaje, altura, unidades por hora, y volumen..
Escogiendo los Sistemas de Medida Mejores

Análisis de sistemas de la medida aplica principios científicos para ayudar los equipos analizan cuánta
variación un sistema de medida trae a un proceso. El propósito de el MSA es para identificar errores
de exactitud dentro de herramientas de colección de los datos. Los equipos pueden entonces
sistemas de medida de la reparación para crear dato más cuidadoso capturas o, si aquello no es
posible, tomar la posibilidad de errores a cuenta cuándo actuando análisis en datos.
Durante análisis de sistemas de la medida, los equipos tendrían que revisar componentes múltiples de
error de medida posible. Seis Sigma los equipos analizan:
 Si el sesgo ocurre en la exactitud de medidas.

 Si la medida tiene la resolución apropiada
 Qué linealidad de escala de la medida existe
 Si actividades de medida son estables con el tiempo.
 Si las medidas son repeatable y reproducibles.
Dependiendo de las medidas el equipo está tratando, el MSA puede ser el tiempo que consume y es
a menudo por qué la fase de medida de un DMAIC el proyecto es uno de el más largo.
Creando Exactitud
En esta etapa de MSA, los equipos definen la diferencia entre la medida más cuidadosa posible y el
dato que es recogido por el sistema de medida actual. El objetivo de un sistema de medida es
exactitud: viniendo tan cercano como posible a un objetivo definido, si no la medida exacta. Por
ejemplo, en una planta de fabricación del ordenador, un empleado podría soldar un chip a el
motherboard. Para el resto de los chips y cables para ser añadidos a el motherboard, el chip tiene
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que ser colocado dentro de un 2 mm área. En este caso, una herramienta de medida podría ser
implementada con una exactitud requerida de plus o minus 0.5 mm para asegurar el chip está
colocado dentro del área apuntó.
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Los equipos pueden asegurar exactitud de datos por verificar que el gauge utilizó para recoger el
dato está actuando con exactitud. Si una escala digital está soliendo pesa ingredientes, los equipos
tendrían que calibrar la escala que utiliza calibró pesos. Si las plantillas están utilizadas en un piso
de fábrica para hacer medidas más eficaces, los equipos tendrían que asegurar aquellas plantillas
son cuidadosas por compararles en contra herramientas de medida sabida como verificó
gobernantes y balanza. Nota que, para el propósito de el MSA, la exactitud refleja el rendimiento
de la herramienta de medida, no el operador. Si el empleado utiliza la herramienta de medida
correctamente o graba la cantidad correctamente está considerada una preocupación de
precisión, el cual está cubierto más tarde en este capítulo bajo R&R Gages.
Una vez un Seis Sigma el equipo es seguro que una herramienta de medida es correctamente
calibrada, pueden instruir empleados u otros quiénes son responsables para grabar dato. El dato
tendría que ser aceptado cuando está recogido para acceso más eficaz y porque la revisión temprana
puede aparecer problemas concretos con colección de datos. Cuándo posible, los equipos tienen
que no dato de ronda pero recogerlo tan está grabado.
Si el dato está siendo recogido manualmente, los empleados tendrían que tener una plantilla de
colección del dato que les incita para recoger dato en tiempo apropiado e información récord
sobre el acontecimiento de colección del dato, incluyendo la persona que recoge el dato, la
máquina o procesar implicado, condiciones de el entorno
– Especialmente los que son diferentes de condiciones normales o podría tener un impacto
directo en medidas – y la herramienta de medida que es utilizado si las herramientas múltiples
son una opción . Estos detalla ayuda Seis Sigma regla de equipos fuera de outliers, los cuales
están hablados en el capítulo próximo.
Antes de que las medidas están pasadas a el analizar fase, Seis Sigma los expertos tendrían que
revisar dato para asegurar allí es no misplaced o puntos decimales desaparecidos, aquellas
entradas duplicadas no han sido grabadas, aquella frecuencia-basó las medidas no están perdiendo
puntos, o que cualquiera otros asuntos obvios no han ocurrido con el dato. Dirigiendo problemas de
dato obvio antes de empezar analiza las fases reduce la posibilidad que los equipos vendrán a
conclusiones falsas aproximadamente causas de raíz o soluciones viables para un proceso.
Dirigiendo Resolución
Midiendo en la resolución correcta asegura que un sistema de medida puede detectar cambio en el
dato o proceso apropiadamente. Por ejemplo, si un Seis Sigma el equipo está trabajando para mejorar
un proceso que tubo de cortes para baño fixture instalaciones, pueda ser preocupado con la
longitud de el tubo. En revisar el sistema de medida para el tubo de corte, el equipo encuentra que
el proceso incluye medir el tubo al centímetro más cercano. Si, aun así, canaliza aquello es fuera
por varios asuntos de causa de los milímetros en la instalación, entonces la medida de
centímetro más cercana no es un pequeño bastante resolución.
Una regla buena de pulgar para seguir para resolución se apellida la regla de 10 cubos. Rotura
vuestra resolución de medida a un décimo de qué está requerido. Si la medida de mosto del tubo
dentro de una gama de 5 mm para actuar, la herramienta de medir tendría que medir a el ½ mm.
En otro ejemplo, un departamento de servicio alimentario podría ser tasked con mantener la
temperatura correcta en un congelador. Para controlar la temperatura, un empleado graba la
temperatura una vez por hora. Si las temperaturas fluctúan deprisa en el congelador, un cambio
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en temperatura que impactaría calidad de alimentario o los ingredientes podrían venir e ir entre
registros. En este caso, la resolución apropiada podría ser obtenida por grabar medidas cada 10
minutos o cada seis minutos para 10 lecturas por hora. Incluso mejor, en un congelador con un
termostato digital conectó a una red, los equipos podrían ser capaces de acceder las lecturas
grabaron cada minuto.
La resolución es normalmente una de las cosas más fáciles para corregir dentro de un sistema
de medir, pero no es siempre costado-eficaz o verosímil de medir como máximo detalló
resoluciones. Los equipos tendrían que considerar recurso
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Requisitos cuándo desarrollando un sistema de medida. Si, aun así, la mayoría de resolución
detallada es posible, las medidas obtuvieron proporcionará más información sobre el proceso y una
medida de muestra más grande de qué para trabajar.
Ajustando para Errores de Linealidad

La linealidad describe cómo un sistema de medida actúa a través de una gama. Un gobernante métrico
estándar en las manos de más las personas es bastante cuidadosas en medir centímetros, pero es
menos cuidadoso en medir milímetros o kilómetros. Una escala con una gama entre 0 y 10
kilogramos podrían medir menos con exactitud en cualquier fin de la gama.
Tomando medidas en varias gamas con una medida de existir sistema y comparando aquellas
medidas al dato reunido con herramientas sabidos de ser cuidadosos a través de todas las gamas
pueden ayudar los equipos encuentran errores de linealidad. En algunos casos, los equipos pueden
desarrollar ecuaciones matemáticas a cuenta para las discrepancias. Por ejemplo, si la escala es
cuidadosa en 5 kilogramos, pero es fuera por un trimestre extra de un kilogramo para cada
kilogramo después, una medida de 8.5 kilogramos de hecho serían :
8.5 – ((8.5-5)*.25) = 7.625
Si los ajustamientos matemáticos no son posibles, entonces los equipos no tendrían que utilizar
sistemas de medida para medir gamas donde errores de linealidad regularmente ocurren.
Estabilidad
La estabilidad describe la consistencia de medidas con el tiempo. Si los operadores están midiendo
en la misma manera y utilizando las mismas herramientas – y aquellas herramientas no tienen
cualquiera de los otros problemas describió encima – entonces las medidas tendrían que reflejar
estabilidad en un gráfico de control. Gráficos de control están introducidos en Capítulo 16 y cubrió a
fondo en capítulos más tardíos en control de proceso estadístico.
Si la variación de medidas, cuando reflejados en un gráfico de control, no indica estabilidad,

entonces los equipos podrían querer primero regla fuera de un problema con el sistema de
medida antes de determinar que el proceso es fuera de control.
Gage R&R
Gage R&R las herramientas suelen asegurar repeatability y reproducibilidad respecto a sistemas
de medida. En más casos, Gage R&R las herramientas aplican a sistemas de medida que implica
operadores humanos y appraisers. Seis Sigma los equipos aplican Gage R&R prueba para encontrar
debilidades dentro de tales sistemas de medida.
En Gage R&R testaje, repeatability significa que un empleado solo, utilizando el mismo sistema de
medida y valorando las mismas cosas, puede repetir suyo o sus medidas. La reproducibilidad
significa que los empleados múltiples que utilizan el mismo sistema de medida y valorando las
mismas cosas vienen arriba con medidas que partido o es muy cercano a emparejar.
La mayoría de Gage R&R prueba caída a dos tipos: atributo y variable. La premisa para probar cada
tipo de medida es igual, aunque los criterios y el análisis estadístico que sigue la prueba difiere
ligeramente.
Atributo Gage R&R

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Un atributo Gage R&R está utilizado cuándo Seis Sigma los equipos están analizando sistemas de
medida para ir/ningún ir dato. Por ejemplo, si los operadores revisan un elemento en la línea de
producto y decidir sencillamente para pasar o fallarlo, esto
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Sería una medida de atributo. En el ejemplo de las medidas de congelador encima, un empleado
sencillamente podría ser tasked con grabar si la temperatura era en una gama apropiada: un
sí/ninguna medida. Tan anteriormente declarado, medidas de atributo proporcionan el menos
información sobre un proceso, tan en el caso de la temperatura de congelador, es mejor de grabar
la temperatura real. Si aquel registro era dentro de la gama apropiada puede ser determinada
systemically de el dato de temperatura.
Cuándo dato de atributo está utilizado, un atributo Gage R&R suele prueba el sistema de medida que
sigue los pasos abajo.
1. Selecciona al menos dos appraisers.

2. Proporcionar un número de muestras. Etiqueta las muestras en una manera que sabes cuál
es qué pero aquello no identificaría la muestra para el appraiser.
3. Récord la medida de atributo real para cada muestra según el mejor posible (la mayoría
cuidadoso) medida tienes.
4. Tiene cada appraiser registro la medida de atributo para cada muestra proporcionada
(va/ningún ir; sí/ningún; frío/caliente; el pase/falla; etc.).
5. Repetir el proceso con las mismas muestras y appraiser, randomizing el orden en qué
presentas las muestras. Randomizing La muestra ordena el segundo tiempo appraisers está
presentado con ellos reduce la posibilidad que appraisers recordar qué medida grabaron el
primer tiempo y grabar la misma medida por default.
6. Introducir todos los datos a un spreadsheet o Gage R&R archiva similar a el bajo aquellos
espectáculos una prueba de un pase/falla medida.
Etiqueta Atribut Appraiser 1 Appraiser 2 Acuerdo

de o real
Prueb Prueba 2 Prueba 1 Prueb Sí/Ningún?
muestra
a1 a2
1 P P P F P Núm
2 P P P P P Sí
3 P P P P P Sí
4 F P F F F Núm
5 P P P P P Sí
6 F F F F P Núm
7 F P P F F Núm
8 P P P F F Núm
9 F F F F F Sí
10 P P P P P Sí
De el Gage R&R encima, puedes ver que el sistema de medida es reproducible único 50 por ciento de
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el tiempo, haciéndolo un sistema de medida pobre. Es repeatable 90 por ciento de el tiempo para
Appraiser 1
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Y 80 por ciento de el tiempo para Appraiser 2, y el appraisers es cuidadoso 80 por ciento y 70 por
ciento de el tiempo respectivamente. Dado estos resultados, un Seis Sigma el equipo podría
determinar que hay algún problema de claridad con instrucciones para cómo para determinar si
una muestra es un pase o un fallar. El gráfico por encima de único proporciona dato para un
conjunto de 10 muestras; atributo más cuidadoso Gage R&R el testaje normalmente requiere al menos
20 puntos de dato.
Gage variable R&R

No todos los datos es dato de atributo , el cual es por qué equipos también puede actuar Gage variable
R&R pruebas. Mientras el dato crudo de una variable Gage R&R la prueba puede proporcionar un
Seis Sigma equipo con un cuadro de si un sistema de medida evidentemente está fallando o no, el
análisis estadístico es normalmente requerido para hacer una determinación cierta sobre el
rendimiento de un sistema de medida. Esto es porque, con medidas variables, algunas diferencias
entre medidas y operadores probablemente puede, particularmente cuándo midiendo a muy
pequeños o figuras grandes o capturando dato en una medida emotiva.
Instalado una variable Gage R&R prueba en mucha la misma manera instalaste una prueba de
atributo, utilizando dos a tres appraisers y al menos cinco a diez producciones para ser medidos.
Tiene cada appraiser medida cada muestra dos o tres tiempo, randomizing el orden en qué
muestras está presentado para evitar appraisers recordando las medidas inicialmente
introdujeron. Récord todos los datos en una variable Gage R&R plantilla, como el ejemplo abajo.
Muestra Medida Appraiser 1 Appraiser 2 Appraiser 3 Variación

real
El análisis estadístico actuado en Excel SPC o Minitab por un Cinturón Negro o el cinturón Verde
típicamente regresa cuatro figuras:
 % Variación de estudio
 % Tolerancia
 % Contribución
 Número de categorías distintas
Los equipos tendrían que mirar para asegurar todo cuatro elementos de una variable Gage R&R
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cálculo de prueba es en qué está considerado “gamas” seguras. Generalmente, cada elemento
viene con una escala para seguro, o verde, zonas junto con zonas de amonestación y zonas de
fracaso. Si uno de las caídas de elementos a una zona de amonestación y todo otros a
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El verde, entonces un equipo probablemente concluirá que el sistema de medida es suficiente. En
algunos casos, todo o una mayoría de puntuaciones de zona de la amonestación podría ser
considerada aceptable, particularmente si haciendo el sistema de medida más cuidadoso sería
costoso o asuntos de aplicación de la causa para otros procesos. Sistemas de medida que
puntuación en la zona de fracaso para cualquier elemento probablemente tendría que ser reparado
o reemplazó..
Los criterios comunes utilizaron para juzgar cada elemento de la variable Gage R&R los cálculos son como
sigue:
Elemento Pase Amonestación Falla
% Variación de 0 a 10 10 a 30 30 y encima
estudio
% Tolerancia 0 a 10 10 a 30 30 y encima
% Contribución 0a1 1a9 10 y encima
# De Categorías 10 o más 6 a 10 1a5

Distintas
Nota: Otra herramienta que es eficaz en identificar la variación en un sistema de medida se

apellida el ANOVA, o Análisis de Varianza. ANOVA Es también útil para analizar variación de cualquier
tipo, y será cubierto en Unidad 5 en estadística intermedia.
Recogiendo Muestras de Dato

Una vez los equipos son seguro las herramientas de medida posibles mejores es en sitio, pueden
empezar recoger dato para ser utilizado en el analizar fase de el DMAIC proyecto. Las conclusiones
más cuidadosas vienen cuándo un equipo puede analizar dato para la población entera, pero aquello
es raramente posible debido a tiempo y constreñimientos de coste. Si puedes obtener acceso a
dato o dato automatizados almacenes, podrías ser capaz de recoger dato de población o
extremadamente medidas de muestra grande que dato de población aproximado mejor. Otherwise,
Seis Sigma los equipos tienen que aleatoriamente muestra la población que es disponible y utilizar
aquellas muestras para dibujar conclusiones sobre la población globalmente..
Para asegurar las muestras pueden soler sorteo conclusiones estadísticas, tienen que ser
manejados correctamente y ser la medida apropiada. En esta sección, sencillamente cubriremos
los tipos de estrategias de muestreo que Seis Sigma los equipos podrían utilizar y por qué.
Muestreo Aleatorio sencillo

Trabajos de muestreo aleatorios sencillos cuándo allí es una posibilidad igual que cualquier
elemento dentro de la población será escogido. Por ejemplo, si pusiste 20 mármoles de la
medida exacta, peso, y textura en una bolsa y a ciegas seleccionar uno, cada mármol en la bolsa
tiene un 1 en 20 posibilidad en ser seleccionó. Si los mármoles son pesos o medidas diferentes ,
aquellos atributos de diferir pueden impactar la posibilidad que cada mármol será seleccionado.
Los mármoles más pesados podrían ordenar hasta abajo de la bolsa; los mármoles más grandes
podrían ser más probablemente para ser cogidos.
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El muestreo aleatorio para análisis estadístico requiere que la muestra representará porcentajes y
atributos similares como la población entera. La población es “N” los elementos grandes. La
medida de muestra es “n” los elementos grandes. Qué grande las necesidades de muestra para
ser a statistically representar la población está decidida por un número de factores..
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Muestreo estratificado
El muestreo estratificado ocurre cuándo la población globalmente está dividida o puede ser
dividido a subgrupos con diferir atributos. Por ejemplo, si una compañía de navío quiere probar la
exactitud de su tiempo de navío estimado contra tiempo de navío real, pueda suponer que los
resultados variarán según la distancia un paquete tiene que viaje. Por aleatoriamente seleccionando
muestras de la población de paquete entera, hay una posibilidad la compañía sólo podría acabar
con las muestras para paquetes entregaron dentro de un radio de 200 millas.
Para impedir sesgo en el dato, la compañía de navío podría dividir la población a cuatro subgrupos:
 Entregas dentro radio de 200 millas

 Entregas dentro 201 a radio de 400 millas
 Entregas dentro 401 a radio de 600 millas
 Entregas encima 600 millas
Por muestreo aleatoriamente del estratificó subgrupos, el equipo asegura una medida de muestra con menos
sesgo.
Muestreo secuencial
El muestreo secuencial implica seleccionar cada X elemento para inclusión en el muestreo. El
muestreo secuencial puede ser utilizado cuándo los equipos están recogiendo dato a intervalos como
tiempo. El equipo podría recoger dato cada 10 minutos. El muestreo secuencial también puede soler
muestra elementos físicos; cada 5th el elemento en una línea de producto podría ser revisado. Dado
los parámetros correctos y bastante tiempo, el muestreo secuencial puede proporcionar resultados
estadísticos válidos. Los equipos tienen que ser cognizant, aun así, que la secuencia de el muestreo
podría, en casos raros, resultados torcidos. Es posible, por ejemplo, que algo ocurre durante cada 5th
iteración de un proceso que causas una diferencia para ocurrir.
Muestras que no Es Aleatorio

Muestreo no aleatorio no tendría que ser utilizado cuándo tratando análisis estadístico porque es más
probablemente para introducir usuario o error de muestreo. Mientras todo muestreo viene con
alguna forma de error, errores de muestreo aleatorio pueden ser calculados y accounted para en
análisis. Igual no puede ser dicho de muestras no aleatorias.
Muestreo no aleatorio incluye comodidad o muestreo de juicio. Muestreo de comodidad ocurre cuándo
un equipo toma las medidas más convenientes. “ Queremos saber sobre el proceso ahora mismo,
así que dejado revisión los elementos de docena próximos que salir la línea.” Aquel tipo del
análisis sólo verdaderamente dice el equipo cómo el proceso actuado en aquel momento exacto
en tiempo.
Muestreo de juicio ocurre cuándo una persona experta o enterada es tasked con “seleccionar”
muestras apropiadas. Un supervisor podría decir a su o sus miembros de equipo, “Selecciona
algunos de vuestro trabajo que representa la manera normal funcionas en un día dado.” En más
casos, los miembros de equipo seleccionan qué creen es trabajo de calidad mejor, sesgando
cualesquier resultados de la muestra.
Entregando un Baseline Métrico

Uno de el importante deliverables saliendo de definir y fases de medida es el baseline métricos.
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Cómo es el proceso que actúa ahora, y qué medida el uso de equipo para comparar rendimiento
actual a correo-rendimiento de mejora?
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Baseline metrics Es números, pero más los equipos encuentran que presentando el métricos
graphically resonates más con ejecutivos y recursos empresariales. Las representaciones visuales
también proporcionan equipos con una manera rápida de determinar si el progreso está ocurriendo.
El tipo de representación visual utilizas depende de si vuestro importante métrico es discreto o

continuo. El dato discreto puede ser mostrado en Pareto gráficos (ve Capítulo 5) y el dato continuo
puede ser mostrado vía correr gráficos. Puedes también variación de uso u otros cálculos para
convertir dato discreto a dato continuo para exhibición en correr gráficos y gráficos de control (ve
Capítulo 16 para información aproximadamente gráficos de control).
Gráficos de carrera
Un gráfico de carrera puede soler controlar el rendimiento de cualquier variable o proceso con el
tiempo. Con un gráfico solo, intuitivo, Seis Sigma los equipos pueden mostrar tendencias,
cambios, y ciclos dentro de un proceso; también pueden controlar un proceso para
preocupaciones, aun así correr los gráficos no son tan eficaces en este tan el control muy similar
el gráfico es.
Un gráfico de carrera básico es sencillamente una parcela de línea de el dato con el tiempo, el
cual significa cualquiera puede crear el gráfico. La mayoría de Seis Sigma gráficos de carrera
también presentan una línea que representa el median de todos puntos a favor de datos
referencia visual. Dependiendo de el tipo de ser de información charted, puedes necesitar
convertir dato a una proporción para una carrera más cuidadosa gráfico. Por ejemplo, si eres
plotting la temperatura de una superficie con el tiempo, hay ninguna necesidad de convertir
dato. Si eres plotting el número de pacientes readmitted a un hospital dentro 30 días de ser
liberados, entonces ayuda para convertir el dato a un porcentaje de el número de pacientes
liberó dentro del mismo periodo de tiempo. En un periodo de 30 días donde 10,000 pacientes
estuvieron liberados, puedes esperar un número más alto de regresos que un periodo durante qué
único 5,000 pacientes están liberados.
La figura abajo ilustra un gráfico de carrera de temperatura con el tiempo. Puedes ver cómo
cambios de temperatura a través de tiempo y empezar para ver algunos tendencias posibles. Un Seis
Sigma el equipo sería capaz a zum fuera, viendo el gráfico de carrera encima más tiempo para
validar suposiciones de tendencia. También puedes ver que el median la temperatura para el
proceso es 33.
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El gráfico de carrera abajo indica el número de regresos por ventas de centenar para cada mes de
el año. Puedes ver que regresos como el índice de ventas aumenta firmemente durante la
primera parte del año antes de aguantar firme de mayo a través de noviembre. La línea naranja
indica el median regresos por ventas de centenares, el cual es justo debajo 7.
Crea Gráficos de Carrera Básica en Excel

Software de análisis estadístico, incluyendo Minitab y Excel SPC, crea todos los elementos de un
gráfico de carrera automáticamente de dato introducido, pero cualquiera puede utilizar básico Excel
funciones para crear un gráfico de carrera si necesitó.
Primero, crear una mesa de dato.
Creando una mesa de dato para un atributo solo, como temperatura, justo requiere introducir las
etiquetas de tiempo en una columna y las medidas de atributo en otro. Para el ejemplo, andaremos
a través de crear una mesa de dato del índice, desde entonces implica pasos adicionales.
1. Introducir las etiquetas de dato (mes, semana, hora, etc.) en la primera columna de Excel..
2. En la columna próxima, introducir las medidas correspondientes para el atributo estás
interesado en: en este caso, el número total de regresos por mes.
3. En la tercera columna, introducir el número total de elementos estás comparando el
atributo a: en este caso, el número total de ventas por mes.
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4. En la cuarta columna, calcular el porcentaje la primera columna de datos es del segundo.
En este caso, el porcentaje de regresos por ventas para cada mes. El cálculo está
conseguido en este caso por la fórmula =B2/C2 para enero, =B3/C3 para febrero, y tan
adelante.
5. Decidir si quieres crear un gráfico de carrera que muestra porcentajes, o si te gustaría

crear el gráfico ilustrando índice por 100, por 1,000, etc.
6. Si quieres ilustrar un índice por (x), multiplicar el cálculo de porcentaje en la cuarta
columna por (x). En este caso, las figuras en columna D está multiplicado por 100.
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7. Uso Excel para calcular el median de el número planeas a gráfico. El median está
calculado con la fórmula =Median(Número 1, Número 2,…), donde los números en la
fórmula correlate con la gama de todo el charted puntos de dato. En este caso, el
median es 6.96679
8. Punto destacado las etiquetas de dato (en este caso, columna Un) y las figuras para ser charted
(columna E)
9. Seleccionar Insertar > Gráfico > de Línea de los Gráficos para insertar un gráfico de línea de el atributo o
cálculo de atributo.
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10. Selecciona Inserta > Línea > de Sorteo de la Forma.
11. Sorteo una línea en vuestro gráfico de carrera aproximadamente dónde el median sería
. Uso Excel herramientas para seleccionar un color y grosor para la línea que te
deseo.
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El gráfico de carrera completado puede soler información presente a el Seis Sigma equipo o
incluir una representación gráfica de baseline rendimiento de proceso en una fase de medida
tollgate presentación. Otra vez, tenga que ser notado que creación manual de un gráfico de
carrera no es requerido para Cinturones más Negros y Cinturones Verdes, quién tendrá
acceso a software de análisis estadístico.
Medida Tollgate Lista de control

Uso la lista de control abajo para determinar si un equipo está a punto para mover de la fase de
medida al analizar fase de un DMAIC proyecto.
o El equipo ha estado de acuerdo a las medidas claves y venir arriba con un baseline medida
de rendimiento de proceso.
o El equipo ha analizado sistemas de medida e identificó cualesquier asuntos que podría
contribuir a errores de análisis.
o Dónde posible, el equipo ha corregido sistemas de medida para sacar riesgos de error.
o El equipo ha calculado variación de proceso y sigma nivel.
o El equipo ha conducido muestreo apropiado para dejar para statistically conclusiones válidas
en la fase próxima.
o El patrocinador o el campeón ha revisado y firmó fuera encima todos los elementos de la fase de
medida.
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Capítulo 14: Analiza
Si el capítulo en la fase de medida parecía especialmente mucho tiempo, es porque la fase él es
mucho tiempo y requiere un trato grande de trabajo. Sin una fase de medida fuerte, el equipo no
puede mover encima para analizar dato y dato de marca-basó decisiones que el paseo mejora y fases
de control. Analiza las fases también requieren mucho trabajo, pero que el trabajo es normalmente
actuado por Cinturones Negros y Cinturones Verdes, quiénes informan hallazgos al Seis Sigma
equipo y pedir retroalimentación aproximadamente análisis y verificación de análisis..
En este capítulo, hablaremos un número de herramientas que podría ser utilizado por Seis Sigma
equipos durante el analizar fase, pero nosotros también referencia otros capítulos y unidades.
Unidades 4, 5, 7 y 8 proporciona en-información de profundidad sobre las herramientas
estadísticas referenced durante este capítulo.
Análisis de Causa de la raíz

Uno de las actividades fundamentales de el analizar la fase actuada por el equipo entero con la
ayuda de expertas de asunto subject identificadas es el análisis de causa de la raíz. Análisis de
causa de la raíz suele identifica causas de raíz para problemas o defectos cuándo un equipo ha
logrado el analizar fase sin una idea clara de primario causation. Algunos de las herramientas
describieron para identificar causas de raíz en este capítulo podrían ser utilizadas en cualquier
definir o fases de medida en la discreción de el Cinturón Negro que dirige el equipo; el FEMA
describió en Capítulo 13 encima la medida así mismo podría ser utilizada en el analizar fase cuando
parte de análisis de causa de la raíz.
La Causa y Efecto, o Fishbone, Esquema

Un método popular para brainstorming y analizando causation en un proceso es el fishbone esquema.
El fishbone el esquema puede ser completado por un solo Seis Sigma experto, pero típicamente tiene
más valor cuándo está completado por el entero Seis Sigma equipo. El esquema deja los equipos
concentran en un brainstorming proceso que genera ideas sobre causas de problema posible,
organiza aquellas posibilidades en una manera lógica, y deja los equipos visualizan la información
para identificar prioridades, tendencias, y relaciones entre ideas. Cuándo utilizado como actividad
de equipo, el fishbone el esquema anima participación y entrada de todos miembros de equipo, el
cual aumenta la posibilidad de poner el trabajo fundacional para una solución viable y original.
La causa y esquema de efecto se apellida el fishbone esquema porque empiezas con qué parece un
dibujo sencillo de un esqueleto de pez. Referencia el esquema abajo y seguir las instrucciones para
crear un fishbone esquema cuando parte de un equipo brainstorming ejercicio. También puedes utilizar
estas instrucciones ahora para practicar un fishbone el esquema basado en un proceso o problema
tienes experiencia con.
Página | 161
1. Croquis un básico fishbone forma en un whiteboard o grande flipchart. Escribir un summarized
versión de el problema donde la cabeza de pez tendría que ser. Nota: no tienes que
conducir un fishbone esquema sólo en la declaración de problema de el definir fase. Los
equipos también podrían conducir el esquema en un defecto concreto o emitir encontrado
durante el definir o fase de medida. Por ejemplo, si la declaración de problema habla la
cantidad de residuos en un restaurante, el equipo podría haber descubierto durante la
fase de medida que el pan está siendo echado fuera en un índice más alto que todos otros
elementos alimentarios. Uno de las actividades manejó en el analizar la fase podría ser
un fishbone esquema específicamente sobre la razón para tantos residuos de pan.
2. Sorteo una espina de pez y cuatro conectores importantes. Etiqueta cada conector
como Personas, Proceso, Materiales, y Procedimiento. Algunos los cinturones Negros
también incluyen dos otros conectores importantes: Equipamiento y Entorno..
3. Explicar las categorías de el fishbone esquema a el equipo. Nota que hay algunos sitios,
especialmente con procesos particulares, donde las varias categorías overlap. Algunas
ideas generaron por el equipo cuando completan el fishbone el esquema podría caber
en más de una categoría, y aquello es vale.
a. Referencias de personas cualquiera quién lleva a cabo o interacciona con un proceso.
b. El proceso o la máquina refiere a el proceso por qué entradas deviene producciones.
c. El procedimiento o el método refiere a las cosas de manera están hechas, si por
escritos documenta o unwritten reglas.
d. Los materiales son las entradas , como bienes crudos, a el proceso.
e. El equipamiento incluye la tecnología o las máquinas requirieron para manejar el trabajo.
f. El entorno es el área inmediata rodeando el proceso.
4. Empieza con cada categoría en el fishbone esquema, preguntando el equipo cómo algo
en aquella categoría podría ser responsable para un problema o defecto..
5. Uso notas pegajosas para escribir abajo ideas y colocarles encima el fishbone esquema así
que puedes mover ideas alrededor de más tardíos. También puedes escribir
directamente en el esquema.
6. Causa de par-y-efecto brainstorming con el 5 Whys el ejercicio descrito en Capítulo 6. Para
cada rama de el fishbone esquema, preguntar “Por qué?” Al menos cinco tiempo para
asegurar el detalle más granular posible.
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7. Una vez el equipo ha corrido fuera de ideas para la primera categoría, repetir pasos 4 a
través de 6 para todas otras categorías.
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8. Toma algún tiempo como equipo para revisar el esquema, hablando el placement de causas
potenciales, y moviéndoles a incisos y categorías apropiados para crear una
representación visual organizada.
9. Saca o cruz-fuera de causas que no prueba para ser válido después de discusión inicial.
10. Como equipo, decidir qué causas de raíz parecen más probablemente o prioridad más alta.
Círculo aquellos causa tan alto-posibilidades de prioridad para investigación más lejana.
Causa y Efecto Brainstorm Ejemplo

Para proporcionar una idea mejor de cómo un fishbone trabajos de esquema, considerar la imagen de
ejemplo abajo y andaremos a través de cómo el equipo vino arriba con la información grabada en
la línea/de método del procedimiento de este esquema.
El equipo encima trabajaba para solucionar un problema de quemó pasteles en una panadería de
servicio alimentario. Cuándo hablando el método por qué los pasteles está siendo cocido, el equipo
primero vino arriba de el con la razón que los pasteles eran cocidos en inconsistent tiempo. Quizás,
sugirió un miembro de equipo, el personal no paraba atención y dejaba pasteles en el horno
demasiado mucho tiempo. La idea estuvo escrita abajo.
Las instrucciones para cocer los pasteles son imprecisos, dijo otro miembro de equipo – este
tiempo, un experto de asunto subject de la panadería. “Por qué?” Preguntado el equipo. El
experto de asunto subject respondió que las instrucciones en la panadería no toma varios tipos de
pasteles a cuenta, dejando el personal que adivina aproximadamente cocer tiempo para algunos
pasteles. Más allá “Por qué?” Las cuestiones ayudaron el equipo determina que los pasteles nuevos
estuvieron añadidos a la carta sin las instrucciones globales para ser de personal de la
panadería actualizaron.
Después de cavar más profundo a el inconsistent cociendo tiempo, el equipo otra vez los preguntó
qué los métodos podrían ser responsables para quemó pasteles. Alguien sugirió que la temperatura
en el horno era demasiado caliente, y el equipo ligó que sugerencia a la misma causa de raíz como
el inconsistent cocer tiempo. A revisión final, alguien notó que la sugerencia que personal no
parando atención era una causa no fue válida, porque la panadería estuvo equipada con alarmas
que sonados cuándo cociendo el tiempo estuvo hecho. El equipo cruzó que idea de el esquema.
En este caso, el Seis Sigma el equipo podría priorizar el hecho que las instrucciones no son
Página | 164
disponibles para todos los tipos de los elementos que son preparados en la panadería. Porque
esto probablemente sería un sencillo y mejora de sentido común para hacer, el Cinturón Negro
incluso podría asignar alguien para empezar trabajando en el mejorar
Página | 165
Fase apenas la causa estuvo verificada. Muchas veces, la causa de raíz no es tan obvia y la
solución para la causa menos aún obvia, requiriendo validación y análisis adicionales antes de
seguir adelante..
Matriz de Verificación de Causa de raíz

Una vez los equipos identifican causas de raíz posible, tienen que verificar que las causas son
válidas. Verificación de causa de la raíz puede ser completada vía una variedad de métodos,
incluyendo análisis estadístico, diseño de experimentos, lógicos cuestionando, observando un
proceso, reuniendo dato adicional, analizando dato vía representación gráfica, y procesos de mapeo en
un nivel más granular que cumplido en el definir fase. Mientras estos tactos de capítulo brevemente en
análisis estadístico y representación gráfica, aquellos temas, así como experimentos y mapeo de
proceso, está cubierto en unidades más tardías.
Cualquier método suele valida suposiciones de causa de la raíz, el Seis Sigma el equipo lo tendría que
documentar. La documentación que considera verificación de causa de la raíz es normalmente
completada en un matricial aquello incluye el problema, causas de raíz posible, el método de
verificación, por qué el método de verificación estuvo escogido, resultados de la verificación, y, en
algunos casos, si un séniors Seis Sigma dirigente, como un Cinturón Negro Maestro, está de acuerdo.
Una plantilla para tal matriz está incluida abajo, pero los equipos también pueden crear documentos
similares en Excel o Palabra..
Problema Causas de Raíz Método de Razón para Verificad Notas

posible Verificació Método de o?
n. Verificación
La matriz de verificación de causa de raíz para el ejemplo de pastel quemado podría ser completada como
sigue:
Problema Causas de Método de Razón para Método de Verificad Notas

Raíz posibleVerificació Verificación o?
n.
Pasteles Temperatura Gráfico corrido Deja equipo a visually Sí
en de
Página | 166
El Demasiado Temperatura Determinar si temperaturas
caliente
Delaware En contra Supera requisitos en cualquier
punto
La Requerido Durante cocer proceso
panadería
es
Venidero Temperatura
Página | 167
Fuera Cuece Parcela de Proporciona representación Sí
quemó tiempo caja de visual de
10 por inconsistent Cuece tiempo La variación por tipo de pastel;
ciento por cuece
Del Tipo de pastel El tiempo no tendría que variar
ampliamente por
Tiempo. Pastel, así que las cajas tendrían
que ser planas;
Deja los equipos determinan si
seguros
Tipos de pastel son más de un
Problema.
Instrucciones Proceso Manera fácil para determinar si Sí

panadería
No Observación El personal tiene las
proporcionad instrucciones
o
A personal Necesario de completar trabajo
Sin defectos
Análisis gráfico
Seis Sigma los expertos y los equipos pueden utilizar una variedad de herramientas de análisis gráfico
para ayudar generar ideas aproximadamente causas de raíz o entender cómo las entradas y las
producciones realmente impactan cada cual otro. Algunos de aquellas herramientas de análisis
gráficas requieren software de análisis estadístico, y aquellos serán cubiertos en capítulos más
tardíos. En esta sección, miraremos en unas cuantas representaciones gráficas puedes crear
fácilmente con Excel..
Pareto Gráfico
La primera herramienta gráfica para validar causas de raíz es el Pareto gráfico, el cual estuvo
cubierto en capítulo 5. Capítulo 5 hablado el Pareto Principio, o 80/20 regla, el cual dice que 20 por
ciento de la ventaja de causas a 80 por ciento de los resultados. Debido a este, un Pareto el
gráfico es un punto de partida bueno para causa de raíz brainstorming – los equipos pueden
empezar con las pocas entradas o contabilidad de atributos para el bulk del Pareto gráfico. Tan
puedes “perforar abajo” utilizando el fishbone esquema, preguntando más profundo y más
profundo “Por qué?” Cuestiones, puedes perforar abajo utilizando un Pareto gráfico.
Considerar el Pareto el gráfico que ilustra razones para denegaciones de reclamaciones médicas de Capítulo
5.
Página | 168
En este caso, el equipo podría decidir concentrar en la parte superior dos denegación de
reclamaciones razones: reclamación duplicada y oportuno archivando. El equipo podría utilizar varios
métodos para cavar más profundo a causas de raíz para esta dos denegación de reclamaciones
razones. Podrían actuar un fishbone esquema para descubrir por qué las reclamaciones duplicadas
están siendo generó. Para entender el oportuno archivando problema, los equipos podrían reunir
dato adicional para análisis gráfico.
Oportuno archivando significa que la reclamación no fue originalmente archivado con una
compañía de seguro con anterioridad a la fecha límite para sumisión de reclamaciones.
Compañías de seguro diferente tienen varios oportunos archivando requisitos, y la cuenta atrás
normalmente inicios en el tiempo de servicio a el paciente o el tiempo de caudal de una
facilidad. El equipo podría querer entender qué payers está negando reclamaciones para oportunos
archivando, así que recogen dato como sigue en cuántos oportuno archivando las denegaciones
están asociadas con cada payer. Porque Pareto el análisis está preocupado con el superior pocos,
puedes trozo el muchos otros juntos en una entrada sola y, para los propósitos de el Pareto
análisis, ignorarles. Un proveedor médico podría enunciar reclamaciones a docenas de
proveedores; incluyendo cada proveedor en la mesa de dato y Pareto el gráfico sería unos
residuos de ambos tiempo y espacio para este ejercicio particular.
Payer Denegac
iones
Un 3512
B 2779
C 1575
D 1142
E 945
Página | 169
F 847
G 702
H 502
Otros 1241
Página | 170
Convertido a un básico Pareto gráfico, el dato está ilustrado en el graph abajo.
Es fácil de ver de el graph que el bulk del problema es con payers Un y B; quizás estas
compañías tienen más cortas oportunos archivando directrices que las otras compañías o enunciando
el personal es inconsciente del apropiado oportuno archivando requisitos para aquellos payers. Seis
Sigma los equipos pueden empezar preguntar las cuestiones concretas a estos payers cuando
continúan analizar dato y descubriendo causas de raíz.
Parcelas de caja
Parcelas de caja son otra representación gráfica que puede ser manejado con Excel. En capítulos
más tardíos en análisis estadístico, cubriremos cómo parcelas de caja pueden ser relacionadas a
testaje de hipótesis y otro análisis. Cuándo las diferencias entre distribuciones están marcadas, aun
así, o cuándo outliers es bastante obvio dentro de datos, la imagen de una parcela de caja dice su
historia propia sin requerir conocimiento estadístico adelantado.
Parcelas de caja son Caja llamada a menudo -y-Whisker graphs. Para entender cómo para leer una
parcela de caja, considerar la mesa de dato y graph abajo. La mesa de dato muestra el tiempo en
los minutos en qué varios corredores completaron una carrera de una millas. Los resultados están
divididos a los Niños de categorías y Adultos..
Niños Adulto
s
9.9 4.1
10.2 4.1
11.6 4.5
12.7 4.6
13.8 4.7
Página | 171
13.4 7.5
13.4 8.3
13.9 8.9
Página | 172
15.2 9.7
15.8 9.8
15.7 10.1
16.2 11.6
16.7 13.5
18.9 13.7
19.4 14.8
20.1 14.9
29 15
El encima la imagen muestra una parcela de caja de la mesa de dato, generado en Excel.
Incluso sin explicación más lejana, probablemente puedes decir que los niños completaron la carrera
en mediano más lento que los adultos. La caja azul, el cual representa los niños, es más corto que la
caja naranja, indicando que el medio 50 por ciento de niños completaron la milla-carrera larga en
tiempo que hubo menos variación que que del medio 50 por ciento de adultos. Para entender cómo
esta conclusión estuvo llegada en, tomaremos una mirada en absoluto los elementos de una
parcela de caja.
Una parcela de caja empieza con la bisagra superior y más baja – el superior y fondo de la caja. La
parte superior representa el 75th percentile; el fondo representa el 25th percentile de el dato. La
línea dentro de la caja representa el 50th percentile. Dentro de la caja es las 50 por ciento de
puntos de datos entre el 25th y 75th percentiles.
Cada parcela de caja recibe superior y más baja whiskers indicando la gama de la mayoría de el
otro dato dentro de un conjunto. En este caso, Excel crea whiskers aquello extiende hasta arriba
Página | 173
y fondo de una gama barring cualquiera
Página | 174
Estadístico outliers. Algunos software de análisis estadístico o las metodologías utilizan otros métodos
para crear el whiskers con resultados muy similares.
Finalmente, desde entonces todos puntos de parcela tienen que ser representados en una parcela
de caja graph, outliers está indicado con puntos. Verás un punto azul por encima de la caja de los
niños, representando el punto de dato de 29 minutos. Aquel punto particular es un estadístico
outlier; Seis Sigma equipos quiénes notan outliers encima boxear las parcelas tendrían que
considerar el dato que está mostrado como un outlier. Si una explicación puede ser encontrada para
el outlier, pueda ser ignorado. Por ejemplo, si el niño quién tomó 29 minutos para completar la milla
era mucho más joven que los otros niños o andaba con un daño, el punto de dato está explicado y
puede ser excluido de análisis más lejano.
Además de llamar fuera de outliers, parcelas de caja dejaron comparas dos distribuciones
graphically para ver si, cuando en el encima ejemplo, hay diferencias obvias entre los conjuntos
de dato. Parcelas de caja son útiles en comparar cómo varios atributos impactan un proceso. Seis
Sigma los equipos podrían comparar resultados de proceso para operadores diferentes, tiempo
diferente de día, equipos diferentes, o utilizando entradas diferentes. Es importante cuándo
comparando dato de este modo a sólo alterar uno atribuye o entrada; otherwise, no serás capaz
de decir lo que la causa de cualquier diferencia entre conjuntos de datos era si una diferencia
estadística parece probablemente en una parcela de caja.
Uso alguna información para un proceso de trabajo eres familiar con, o utilizar el dato de
muestra proporcionado, para crear parcelas de caja en Excel siguiendo los pasos
proporcionaron abajo.
Un director de departamento cree que el personal en sus equipos sería más productivo si eran
capaces de trabajar con dos monitores de ordenador. Porque outfitting un departamento entero
con monitores duales sería costoso, el jefe del director requiere alguna prueba que su suposición es
correcta. El director equipa unas cuantas estaciones con monitores duales y deja trabajo de
miembros de equipo diferente en las estaciones. Graba la cantidad de trabajar hecho dentro de
hourly increments en estaciones que tiene monitores duales así como estaciones que tiene
monitores solos. Su dato está presentado en la mesa abajo.
Uno Dos
Monitor Monitore
s
9 10
8 4
4 9
7 7
2 8
6 7
1 9
8 9
5 14
4 10
Página | 175
3 12
7 7
9 9
5 4
1 9
Página | 176
5 7
6 8
7 14
4 13
2 10
9 12
5 12
4 8
8 6
2 10
Crear una parcela de caja de la información en la mesa de dato del director.
1. Copia el dato de la mesa encima a Excel..

2. Punto destacado todo de las células de dato, incluyendo la fila de encabezamiento.
3. El clic Inserta > Statistic Gráfico > Gráficos Más Estadísticos
4. Selecciona Caja y Whisker y clic VALE.
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5. Utilizando normal Excel el gráfico que edita funciones, editar el título y etiquetas de dato de vuestro
gráfico cuando deseó.
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Mientras un Seis Sigma el cinturón Negro sería capaz de respaldar arriba de la conclusión con
testaje de hipótesis u otro analytics, el director podría conseguir su petición para monitores
aprobó con nada más de esta parcela de caja. Es fácil de ver que el segundo monitor aumentó
capacidad de producción para personal. Otro valor de cosa que nota es que las distribuciones
para cada de las cajas y whiskers es similar, el cual es un poco esperó. Los productores altos
todavía van a producir la mayoría de, y los productores bajos todavía van a producir menos de
productos altos, incluso si todo el mundo está produciendo ligeramente más con el conjunto
nuevo-arriba.
Nota que los dos ejemplos utilizaron en este capítulo el dato utilizado pone aquello era bastante
diferente para ser visually noticeable en una parcela de caja. Esto no es siempre el caso, el cual
es por qué parcelas de caja y otras representaciones gráficas son a menudo sólo el punto de
partida para análisis.
Análisis estadístico
Porque el análisis estadístico está cubierto en varias unidades futuras, estas listas de sección algunas
herramientas de análisis estadísticas comunes con definiciones..
Testaje de hipótesis
Testaje de hipótesis deja Seis Sigma conclusiones de sorteo de los expertos sobre la población
basada en el análisis estadístico actuado en una muestra. Porque las conclusiones están basadas
en muestras y no la población entera, hay siempre algún riesgo de error. Podrías haber visto o la
encuesta oída resulta dada con un plus/minus en el resultado: “60 por ciento, plus o minus 2
puntos de porcentaje, votaría para el candidato hoy.” Aquel plus/minus es el valor para el
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riesgo de error.
En análisis estadístico, el riesgo que una muestra no ofrece una representación buena de la
población es sabida como la alfa-riesgo y la beta-riesgo. Utilizando información sobre la muestra y
alfa y riesgos de beta,
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Los estadísticos calculan qué se apellida el p-valor. El p-el valor es una probabilidad estima aquello
dice estadísticos qué probablemente una suposición o la conclusión dibujada encima dato de
muestra será incorrect.
El software estadístico saca muchos los cálculos manuales de el proceso de instalar y corriendo
pruebas de hipótesis. Con Minitab, por ejemplo, Seis Sigma los expertos pueden conducir pruebas de
hipótesis dato preparado encima con unos cuantos clics de ratón. Tienen que saber qué tipos de
pruebas de hipótesis para utilizar en qué situaciones.
Correlación y Análisis de Regresión

Regresión y análisis de correlación ayuda Seis Sigma los expertos entienden cómo las variables dentro
de un proceso podrían ser relacionadas. Equipos de ayudas de análisis de regresión definen la
relación entre uno independiente variable – posiblemente una entrada – y uno dependiente variable –
posiblemente una producción. Hace la temperatura en el horno tiene una relación a si el pastel está
cocido correctamente, y qué cercano es las dos cosas relacionaron? Hace el número de horas
unos trabajos de persona tienen un impacto en su o su productividad – puede el equipo muestra
una correlación entre la producción más baja como empleadas se acerca el fin de un cambio?
Estos son los tipos de cuestiones que análisis de regresión puede contestar.
Para trabajar con análisis de regresión, ambos de las variables que son estudiados tiene que ser
en formato numérico. Para conducir un análisis de regresión con respecto a la relación entre
temperatura de horno y si un pastel está cocido correctamente, un Seis Sigma el equipo coció pasteles
en temperaturas variables y les valoró numéricamente en “doneness.” Un índice de 1 indicó el pastel
difícilmente cocinado en absoluto; un índice de 5 indicó un pastel perfectamente cocido. En 10, el
pastel era completamente quemado. Las temperaturas y los índices correspondientes están vistos en
la mesa de dato abajo.
Temperatura de Doneness De
horno Pastel
200 1
225 1.2
250 2.2
275 2.4
300 4
325 5
350 5.2
375 6.2
400 8
425 8.9
450 9.5
475 10
Utilizando este dato, el equipo crea un esparcir esquema con una línea de tendencia, cuando visto abajo.
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Justo mirando en este graph, puedes decir que una relación existe . Las parcelas de dato están
reunidas estrechamente alrededor de la línea de tendencia, el cual indica que cuando la
temperatura aumenta tan hace el doneness de el pastel.
Diseño de Experimentos
Correlación y análisis de regresión no siempre proporcionan la información unas necesidades de
equipo para determinar relaciones entre variables, especialmente cuándo aquellas relaciones son
complejas, o las variables múltiples son presentes. Porque el analizar la fase pone la etapa para el
mejorar fase, los equipos tienen que ser tan seguros como posibles en sus conclusiones analíticas
antes de que deciden en soluciones para implementación. Un diseño de experimentos puede
proporcionar los detalles más granulares y el análisis requerido para aquel nivel de certeza.
Diseño de experimentos, o DoE, está actuado vía software de análisis estadístico como Minitab. Los
equipos pueden instalar experimentos para un factor o factores múltiples.
Analiza Tollgate Lista de control
o Causas de raíz primaria han sido identificadas.

o El equipo ha priorizado causas de raíz.
o El campeón o el patrocinador está de acuerdo con prioridades de equipo que mueven a el mejorar
fase.
o Dónde posible, suposiciones de causa de la raíz están respaldadas por dato estadístico.
o Relaciones entre las variables dentro de un proceso están entendidas.
o Dónde relaciones posibles , variables han sido confirmadas con análisis estadístico.
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Capítulo 15: Mejora
Durante el mejorar fase de un DMAIC proyecto, Seis Sigma equipos brainstorm las soluciones
posibles para las causas de raíz identificaron en el analizar fase y rango aquellas soluciones según
costes, cómo eficaces la solución sería , y qué probablemente la solución podría ser implementada.
Analítico rankings suele priorizar y seleccionar soluciones para implementación. Equipos
soluciones pilotos a través de pruebas de beta o corro pequeño outs, recoge dato en la solución, y
verificar que la solución está trabajando tan esperada vía análisis estadístico. Una vez el equipo
es seguro que los trabajos de solución para dirigir el problema, planea e implementa un lleno
rollout de la solución.
Matriz de Selección de las soluciones

Una matriz de selección de las soluciones es una herramienta analítica que deja los equipos
proponen y soluciones de rango para cualquier de las causas de raíz identificaron en el analizar
fase. Mientras los equipos pueden trabajar simultáneamente en soluciones múltiples si causas de raíz
priorizadas múltiples estuvieron encontradas, el cinturón Negro y otros dirigentes de equipo tienen
que quedar cognizant de timelines, recursos, alcance, y el propósito de el proyecto. Si una
solución sola proporciona bastante impacto positivo para lograr objetivos de proyecto, entonces
otras soluciones podrían ser salvadas para proyectos de mejora futura. Si una solución lograría
resultados, pero otra solución sería especialmente fácil de implementar y proporcionar
resultados positivos adicionales, el equipo probablemente puede decidir para implementar
ambos.
Una matriz de selección de las soluciones puede ser creada en Excel, y los equipos tendrían que
trabajar en el documento junto en un brainstorming capacidad. Es una idea buena de incluir el
equipo entero así como expertos de asunto subject pertinentes y stakeholders durante soluciones
brainstorming. Esto asegura las soluciones el equipo viene arriba con es más probablemente para ser
una acceso realista para el proceso y negocio; una vez las soluciones están seleccionadas
utilizando la matriz, los equipos también probablemente tienen que conseguir patrocinador,
campeón, o soporte de consejo del liderazgo antes de una implementación parcial o llena es
posible. Esto es especialmente cierto donde las soluciones requieren gasto o impactará los
procesos y las personas exteriores de el alcance del proyecto.
Una matriz de selección de soluciones de ejemplo es pictured abajo.
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La matriz está completada por:
1. Introduciendo la declaración de problema en la primera columna. Esto tendría que ser la

declaración de problema final que estuvo llegado en durante la fase de medida si el equipo
decidió que la declaración tendría que ser
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Alterado después de dato creciente. Otherwise, esto puede ser la declaración de
problema de el definir fase.
2. Introduciendo una prioridad causa de raíz validada de el analizar fase. Si el equipo va a
intentar para solucionar más de uno arraiga causa durante el mejorar fase, tenga que
crear una matriz de selección de las soluciones para cada causa de raíz.
3. Brainstorming Soluciones potenciales en columna tres. Durante el brainstorming proceso,
los equipos no tendrían que cuestionar o intento de analizar soluciones, pero tendría que
grabar cualquier solución sugirió que aquello parece en absoluto viable. Las soluciones
únicas que podría ser ignorado es los que son claramente fuera de alcance o imposible,
pero el Cinturón Negro que dirige el brainstorming el ejercicio tendrá que utilizar suyo o su
propio discernment sobre tales sugerencias.
4. Notando, en un nivel muy alto, los métodos prácticos por qué una solución podrían ser
implementados. En un ejemplo utilizado en el analizar capítulo, una panadería comercial tuvo
un problema que estuvo causado por carencia de cocer instrucciones. En este caso, el
Seis Sigma el equipo podría proponer que personal ser proporcionado con instrucciones
apropiadas. El método por qué aquella solución ocurre está escrito documentación y
formación..
5. Valorando soluciones. Después de una lista de las soluciones posibles y los métodos
prácticos está creado, el equipo valora cada posibilidad encima efectividad, viabilidad, y
coste-beneficio. Cada categoría está dada un índice entre 1 y 10..
a. La efectividad es la medida de qué bien una solución eliminará una causa de
raíz para un problema, con 1 ser no eficaz y 10 siendo altamente eficaz.
b. La viabilidad es la medida del esfuerzo requirió para implementar la mejora,
con 1 ser no factible debido a el esfuerzo o los recursos requeridos y 10
siendo altamente factibles.
c. Coste-el beneficio es una medida estimada de cómo los costes de un proyecto
comparan a los ahorros esperaron. Este índice no es un análisis de beneficio de
coste formal, pero es una valoración de nivel alto. Si los ahorros están esperados a
outweigh los costes asociaron con un proyecto, los rangos de equipo la solución
tan alto. Otherwise, los rangos de equipo la solución abajo.
6. Las puntuaciones para efectividad, viabilidad, y coste-el beneficio está multiplicado para
calcular una puntuación global. La puntuación global puede soler priorizar soluciones y
seleccionar la solución que características la efectividad global mejor, viabilidad, y coste-
beneficia valorar.
Considerar una matriz de selección de soluciones posible creada con respecto al ejemplo de
denegación de reclamaciones médico utilizado en el analizar capítulo.
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Durante el analizar capítulo, un Pareto el análisis indicó que oportuno archivando los asuntos eran
una causa de raíz para denegaciones de reclamaciones altas. En la matriz de selección de las
soluciones encima, un equipo ha identificado y priorizó cuatro soluciones posibles después de
descubrir que las reclamaciones no fueron archivadas puntualmente porque las reclamaciones que
enuncian el personal no tuvo toda la información apropiada en tiempo.
La primera solución es para requerir el escritorio de frente para recoger tanta información como
posible. El equipo dio esta solución un mid-varía valorar para efectividad porque no dirige el hecho
que la información clínica todavía puede faltar de la reclamación. Pero, el proceso sería eficaz
en información demográfica creciente y no requeriría esfuerzo o gasto grandes para
implementar, así que el equipo lo valoró alto para las otras categorías.
Luego, el equipo consideró crear y requiriendo un email paciente o sistema de portal tan
enunciando el personal podría comunicar deprisa con pacientes cuándo la información faltó. Porque
no todos los pacientes tienen el email y muchos probablemente no podrían utilizar tal sistema, el
equipo ranked esta solución tan abajo para viabilidad y efectividad.
La tercera solución considerada por el equipo requería clinicians para incluir toda información
necesaria para enunciar tan ellos charted durante la visita con el paciente. El equipo pensó que
esta solución sería bastante eficaz, pero que clinicians probablemente no podría tomar el tiempo
para ser tan minucioso cuándo tratando asuntos pacientes. La solución puede también lenta
physician visitas, resultando en un impacto negativo a ingresos.
Finalmente, el equipo consideró una solución que pone miembros de personal seguro en cargo de
reclamaciones con información desaparecida. Porque aquellos miembros de personal podrían
concentrar en reclamaciones desaparecidas y trabajaría a través de un nuevo workflow construyó
por el equipo, serían más probablemente para archivar reclamaciones puntualmente. En general,
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el equipo
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ranked Esta solución más alta, pero decidieron implementar ambas soluciones un y cuatro porque
solución uno requirió tan poco esfuerzo y de hecho ayudaría conducir el éxito de solución cuatro.
Análisis de Beneficio del coste

Cuándo los equipos incluyen los individual apropiados en el proceso, una matriz de selección de las
soluciones es muy experta en identificar las soluciones posibles mejores para implementación.
Consejos de liderazgo y los patrocinadores ejecutivos a menudo quieren más información sobre
los costes y los beneficios esperaron para una solución, aun así, tan los equipos tendrían que ser
preparados para crear un análisis de beneficio del coste. Los cinturones negros a menudo tienen
muchos de los elementos requirieron para tal un análisis después de la medida y analizar fases, pero
los equipos también podrían necesitar trabajar con contabilidad, finanza, o departamentos de
planificación empresarial para obtener los detalles financieros cuidadosos requirieron.
El objetivo de un análisis de beneficios del coste es para comparar los costes de implementar
una solución con los beneficios monetarios esperó de la solución. Los costes incluyen gastos como
desarrollo de software o compra, compra de equipamiento, construyendo desarrollo o renovación,
trabajo adicional o contratando, entrenando gastos, suministros adicionales, y cualesquier pérdidas
asociaron con la disrupción como la solución está implementada. Los beneficios podrían incluir un
aumento en margen de producto, aumento en ingresos, ahorros de coste o evitación, y beneficios
intangibles como aumentar a personal morale o retención de cliente.
Seis Sigma los equipos normalmente no son en una posición para manejar análisis de beneficio de
coste detallado como podría ser completado por un contable certificado, pero pueden crear una
idea de relaciones de beneficio costado vía el payback método de análisis. Esto es la manera
más sencilla de acercarse tal un análisis y proporciona liderazgo con un tiempo estimado
antes de unas pagas “de proyecto fuera.”
Payback, o Paga Fuera, Análisis

Para conducir un payback análisis, Seis Sigma los equipos tienen que tener un coste estimado para el
proyecto así como el beneficio financiero estimado por año. Recuerda, los beneficios financieros no
justo incluyen aumentos en ingresos. Ahorros de coste, clientes nuevos, o la atenuación de
pérdida de cliente puede todo ser considerado cuando contribuyendo a beneficios cada año. El
equipo también necesita entender los costes operativos estimados de una mejora para cada año.
La fórmula para este análisis es:
(Costado de implementar solución) / (beneficios financieros Anuales – costes anuales)
Si unos costes de proyecto $50,000 para implementar y $2,000 por año en trabajo extra, y el
equipo espera el proyecto para generar $15,000 en beneficios financieros cada año, entonces
el cálculo es:
$50,000 / ($15,000 - $2,000)
$50,000/$13,000
O, aproximadamente 3.84 años hasta las pagas de proyecto para él.
Evidentemente, los dirigentes organizativos están buscando payback cálculos que es tan corto como
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posible, pero si la solución solucionará un problema de primer orden o poner una fundación para
éxito extraordinario en el futuro, un más largo payback el tiempo no necesariamente mantiene
una solución de la mesa.
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Valor Presente neto
Una manera más concisa de calcular beneficios de coste es sabidos como el Valor Presente Neto, o
NPV. NPV Ajusta beneficios y cuesta tan pases de tiempo porque flujo de dinero efectivo en el futuro
no es tan valioso como flujo de dinero efectivo actual debido a inflación y otros factores económicos.
El índice de descuento para varios esfuerzos puede ser calculado utilizando regreso esperado,
índices de interés, o índices de inflación. A menudo, departamentos de finanza corporativa
pueden proporcionar Seis Sigma equipos con un índice de descuento utilizado para NPV en la
compañía. Un muy básico NPV el modelo está mostrado abajo.
Este año Primer Año Segundo Año Tercer Total de

Año
Beneficios
Ingresos $10,000 $20,000 $30,000

aumentados
Ahorros de coste $5,000 $10,000 $15,000
Costes
Capital -$20,000 -$20,000
Equipamiento -$15,000 -$15,000
Formación -$5,000 -$5,000
Trabajo -$2,000 -$2,000 -$2,000
Beneficios -$50,000 $13,000 $27,000 $3,000

totales – Planta
anual Costada
NPV (Descontado $12,350 $25,650 $2,850

5 por ciento)
En este modelo, el equipo gastó $50,000 implementando una solución y espera un $2,000 gasto de
trabajo asociado con la solución cada año. El estimó los beneficios de la solución están grabados
para los primeros dos años, y todo de los beneficios y los costes están añadidos arriba para un
tercer-vista de año. El NPV está descontado por 5 por ciento, y el número final está visto en la
célula correcta inferior: $2,850. El objetivo es un positivo NPV, así que este proyecto cabe que
objetivo.
Pilotando una Solución

Una vez una solución está seleccionada y trabajar hecho para traer él a producción en un nivel
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mínimo, el Seis Sigma el equipo está a punto para un piloto. Un piloto es una prueba limitada de
una solución en un entorno vivo. Ningún asunto cuánto análisis estuvo completado o qué bien
casos de prueba estuvieron corridos, los equipos no pueden saber para seguros cómo una solución
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behave en el “salvaje.” El entorno de producción vivo siempre tendrá variables que los equipos
pueden no cuenta para, particularmente cuándo las personas están implicadas en el proceso..
Los beneficios de un piloto limitado incluyen:
 El uso de recursos está limitado, el cual reduce residuos si la solución resulta para ser
incorrect o no eficaz en resolver el problema
 Confirmación que esperó los resultados ocurren
 Deja troubleshooting de una solución nueva en una escala más pequeña para minimizar
disrupción durante transición llena
 Deja los empleados exteriores de el Seis Sigma el equipo proporciona
retroalimentación en la solución e implementación para hacer el final rollout
más exitoso
Los equipos no tienen que pilotar cada cambio hacen. Cambios sencillos o pequeños pueden ser
hechos sin pilotar mientras los equipos documentan los cambios bien y resultados de medida para
verificación. Cuándo los cambios son grandes en alcance, podría causar caro o expansive
consecuencias, o sería difícil de invertir, los equipos tendrían que empezar con un piloto. El mismo
es cierto para cualquier solución que podría ser caro de implementar en una escala llena.
Los pilotos pueden ocurrir en una escala limitada o para un tiempo limitado. Pilotos de escala
limitada incorporan una región concreta, equipo, grupo de personas, o maquinaria. Pilotos de
tiempo limitado implementan un cambio provisional; al final de un tiempo planificado, el equipo hace
una decisión aproximadamente si el cambio tendría que ser hecho permanente.
Los pilotos pueden ocurrir con cualesquier procesos o productos. Pilotos de proceso podrían presentar
probar ubicaciones concretas, probando resultados con algunos clientes, trabajando con algunos
empleados para probar procesos nuevos, o conduciendo carreras secas de un proceso sin
impactar hasta el final-usuario. Pilotos de producto están conducidos utilizando mercados de prueba,
modelos de producto, o alfa y testaje de beta de el producto con fin seguro-usuarios.
Para crear un piloto, un Seis Sigma el equipo primero tiene que seleccionar la audiencia para el
piloto. Pilotos de proceso interno pueden ser actuados por un seleccionar equipo o un seleccionar
pocos empleados. Pilotos de producto externo pueden ser actuados utilizando un subconjunto de
clientes. Para los resultados pilotos mejores, evita predisponer resultados por seleccionar los
intérpretes posibles mejores o clientes quiénes son más probablemente para trabajar duro para
asegurar un producto tiene éxito. Cuándo la solución está implementada en una escala llena, sea
utilizado por todo el mundo, así que quieres asegurar trabaja para todo el mundo.
Cuándo posible, piloto en un nivel muy pequeño y entonces expandir el piloto a una audiencia más
grande. Esto es la premisa detrás alfa y testaje de beta. Un conjunto muy pequeño de clientes
leales prueba el producto primero, porque sabes proporcionarán retroalimentación. Luego, un
conjunto expandido de clientes prueba el producto después de equipos ha hecho cambia asociado
con retroalimentación de el primer grupo de usuarios. Finalmente, si el limitó las pruebas son
exitosas, los equipos escogen rodar fuera de el producto a la audiencia entera.
Analiza Piloto y Resultados de Prueba

Seis Sigma los expertos pueden utilizar todas las herramientas asociaron con el analizar fase para
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probar si las soluciones tienen un impacto positivo durante probar o programas pilotos. Testaje de
hipótesis puede soler comparar dato de antes de que la solución a dato después de la solución,
determinando si hay un statistically cambio significativo y positivo. El análisis gráfico puede ser
muy útil en demostrar para dirigentes ejecutivos cómo una solución ha positivamente impactó un
problema por reducir defectos, mejorando producción o eficacia, o reduciendo costes.
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Planeando Implementación
Una vez las soluciones han sido verificadas a través de pruebas y análisis, los equipos pueden
empezar el trabajo de implementar cambios a gran escala. Los equipos tendrían que crear y trabajo
de un plan de acción durante esta etapa vital y activa de el DMAIC proceso para asegurar que
ningún plan o los requisitos van al traste las grietas. Durante la parte activa del mejorar fase, el
dirigente de proyecto probablemente delegará actividades numerosas a miembros del equipo, y el
equipo también confiará encima entrada y asistencia de aquellos exteriores de el Seis Sigma
equipo. Manteniendo un documento de plan de la acción ayuda todo el mundo en el equipo ve donde
son en el proceso, qué son responsables para, y qué trabajo de fecha tiene que ser completado
por.
Si el Seis Sigma el equipo está trabajando con un director de proyecto, él o ella probablemente
puede responsables para documentación de plan de la acción y seguimiento. Los equipos también
pueden utilizar un básicos spreadsheet o documento de Palabra, el cual tendría que ser salvado en
una ubicación común, para mantener la pista de qué trabajo es para ser hecho y quién voluntad
él.
Porque cada proyecto es único, mejora planes de acción son también únicos. La mayoría de planes de
acción contendrán tareas comunes como documentación, formación, y transición..
Documentación
Primero, el Seis Sigma el equipo tendría que haber documentado todo de su trabajo tan lejos
durante el DMAIC proceso. Si preguntado, el Cinturón Negro o miembro de equipo designado
tendrían que ser capaces a análisis presente en la forma de mesas de datos, explicaciones y cálculos
estadísticos, y análisis gráfico. Todo brainstorming las actividades y los esquemas tendrían que ser
salvados en una ubicación de archivo central donde todos miembros de equipo les pueden ver
y miembros de equipo apropiado les pueden editar tan necesitados. El acceso a estos documentos
ayuda trabajo de miembros del equipo efficiently en la documentación adicional requerida para
implementación.
Casi cualquier organización requerirá cambios o procesos nuevos a procesos para constar en
procedimientos operativos estándares. Dependiendo de la estructura organizativa de un negocio,
Seis Sigma los equipos podrían ser responsables para redactar tales documentos o ellos podrían
necesitar trabajar con recursos de administración del conocimiento para crear SOPs en mantener
con plantillas y marca corporativas. Los equipos también podrían crear las comunicaciones
generales que dejan otros miembros de personal saben sobre el upcoming cambios y las razones
para aquellos cambios así como documentos de referencia general como hojas de trampa y
Frecuentemente Preguntó Cuestiones.
Formación
La documentación fuerte es clave a la parte próxima de implementar mejoras, el cual es formación
de personal . Seis Sigma los equipos normalmente no son en cargo de formación de personal
completo en cualquier mejora hacen. En cambio, los equipos empiezan el proceso de formación por
laborable con entrenar expertos de asunto subject o delegados en el departamento impactado por
el upcoming cambios. El Seis Sigma el equipo entrena estos individual, quién entonces va en para
entrenar otros individual quién será impactado por el proceso. En algún punto, la formación de
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proceso tendría que ser integrada a formación organizativa regular por entrenadores o
administración de conocimiento departamentos.
Transición
Durante el mejorar fase de un DMAIC proyecto, los equipos tendrían que empezar para considerar
la necesidad a transición un proceso atrás al proceso empresarial y tradicional dueño. La
transición es parte de la fase de control, pero los equipos tendrían que mover de mejorar para
controlar con un bueno entendiendo de cómo el proceso tendría que ser
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Medido y controló. Documentación fuerte y entrenando durante el mejorar cemento de ayudas de la
fase el éxito de la fase de control.
Mejora Tollgate Lista de control

o Las soluciones estuvieron revisadas y priorizó..
o Uno o dos soluciones superiores estuvieron seleccionados para acción.
o Las soluciones estuvieron implementadas en una base limitada.
o Dato de limitó las pruebas estuvo analizada y las soluciones aparecen para trabajar cuando esperó.
o Coste-análisis de beneficios estuvo actuado.
o Patrocinador, campeón, o ejecutivo steering el comité firmó fuera encima
implementando la solución completamente.
o Todos miembros de equipo están de acuerdo que la solución tendría que ser implementado.
o La solución es plenamente documentada a través de SOPs y entrenando materiales.
o El personal crítico recibió entrenar en la solución y está preparado para pasar que
entrenando encima a otros.
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Capítulo 16: Control
La última etapa de un DMAIC el proyecto es control . Durante la fase de control, complexión de
equipos controla aquello les dejó asegurar el proceso continúa trabajar exitosamente después de los
cambios están implementados a través del proceso empresarial regular. Al mismo tiempo, Seis
Sigma trabajo de equipos a transición el proceso atrás al dueño de proceso.
Arriba hasta este punto en el DMAIC proceso, Seis Sigma los equipos han trabajado con herramientas
de análisis estadístico, y un Cinturón Negro u otro Seis Sigma el experto ha sido presente de andar
miembros de equipo a través de análisis e interpretación. Mientras muchos dueños de proceso de
tren de organizaciones y otros empleados en Seis Sigma fundamentals, no es siempre cierto que
un dueño de proceso y suyo o su equipo será familiar con los controles estadísticos que Seis
Sigma los expertos han sido utilizando. Debido a aquel, documentación apropiada vía un plan de
control y educación con respecto a las herramientas como gráficos de control podrían ser
necesarias de asegurar los equipos empresariales pueden mantener un proceso e identificar
cuándo es fuera de control y necesidades remediation.
Revisa FMEA
En este tiempo, Seis Sigma los equipos podrían querer revisit el FMEA la herramienta originalmente
introducida en capítulo 13. Seis Sigma los equipos inicialmente utilizan los Modos de Fracaso y Análisis
de Efecto para identificar fracasos potenciales en un proceso y causas de aquellos fracasos. En
capítulo 13, hablamos cómo el FMEA listó puntos de fracaso potencial y ranked les según
severidad, ocurrencia, y detección, calculando un número de prioridad de riesgo total.
Al final de el mejorar fase o empezando de la fase de control, Seis Sigma los equipos tienen que
revisit el FMEA, notando lo que las acciones recomendables estuvieron completadas y recalculating
números de prioridad del riesgo para el proceso mejorado. Hay dos razones para revisiting el FMEA.
Primero, el equipo es capaz de ver que cambios positivos y significativos han ocurrido debido a las
soluciones adaptaron durante el mejorar fase. Para cualquier raíz causa aquello emparejó una
solución implementó, el equipo esperaría ver un número de prioridad de riesgo más pequeño.
Segundo, un actualizado FMEA ayuda el equipo identifica el problema próximo o causa de raíz
que podría ser dirigido. Recuerda, Seis Sigma es una iniciativa de mejora continua. El equipo
podría haber implementado una solución y conoció un objetivo de mejora, pero las mejoras más
lejanas siempre pueden ser hechas. El control es un tiempo para revisar el proceso y sugerir
mejoras posibles para proyectos futuros.
Crear un Plan de Control

Para facilitar éxito continuado, Seis Sigma los equipos tendrían que crear un plan de control escrito
para el dueño de proceso. El propósito de un plan de control es para ayudar el dueño de proceso y
pista de equipo empresarial y responder a indicadores de rendimiento clave de modo que los
restos de proceso mejoraron. El plan de control tendría que ser un conciso, fácil-a-la referencia
documenta aquello dice el equipo empresarial cuándo para controlar, cómo para controlar, qué
gama de datos es aceptable a el monitor, y cómo para responder con corrective acción si la gama
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midió no es aceptable.
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Planes de control pueden ser spreadsheets, documentos digitales especializados, o documentos de
copia dura posted en una estación de trabajo. Los elementos comunes de un plan de control
incluyen:
 Compañía, división, o nombre de departamento

 Nombre de persona quién creó el plan
 Fecha el plan estuvo creado
 Nombre de la persona quién último editado el plan
 Fecha el plan era último editado
 Proyecto y/o nombre de proceso o identificador.
 Dueño de proceso
 Lista de pasos de proceso donde acción de control está requerida
 CTQ O métrico asociado con cada acción requirió
 Especificaciones de límite, o la gama aceptable de medidas.
 La unidad de medida.
 El método de medida.
 La medida de muestra necesaria
 La frecuencia de medida.
 La persona responsable para medida
 Dónde la información está grabada
 Acciones de corrección
 Procedimiento y política asociados documentos
En hablar calidad en capítulo 8, introdujimos el ejemplo de una compañía que barras de chocolate
de las marcas y notó que la cantidad del azúcar en la receta de barra del chocolate era crítico a la
experiencia del cliente con el producto de fin. Si un Seis Sigma el equipo era tasked con mejorar
satisfacción de cliente con un producto de barra de chocolate nuevo, podrían haber
implementado una solución que asegura la cantidad apropiada de azúcar está añadida a la
mezcla en la temperatura correcta para incorporar el ingrediente apropiadamente.
Un plan de control para la solución de barra de chocolate nueva podría mirar algo como el documento abajo.
Compañía: XYZ Golosinas Plan de control Creado por: Joe Cinturón

Negro
Proceso: adición de Azúcar, mezcla de Plan de control Creó encima: Ene. 4, 2012
bienes crudos
Dueño de proceso: Demanda Procesador
Paso de proceso Adición de azúcar a lote Calefacción de lote
CTQ/Métrico La cantidad total añadió a lote Temperatura mala durante

mezclar
Especificación de límite LSL: 4.90 tazas LSL: 105 F

USL: 5.10 tazas USL: 110 F
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Unidad de medida Tazas Grados F
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Método de medida Azúcar de 6 tazas bol de Leído termómetro
prueba digital integrado
encima mezclando
máquina
Medida de muestra Un lote 3 lectura, 2 minutos
aparte, durante mezclar
Frecuencia Cada 2 horas Cada 2 horas
Empleado Mixer Operador Mixer Operador
Dato récord en Registro de operación de la Registro de operación de la

mezcla spreadsheet mezcla spreadsheet
Corrective Acción Manualmente medir cantidad Apaga máquina, residuos
correcta para lote actual para inappropriately calentó lote, y
dejar para procesar, calibra asunto de calibración de
azúcar disbursement la temperatura de informe a
máquina que sigue SOP mantenimiento.
100.54, azúcar de prueba
disbursement para primer
lote después de que
calibración para asegurar el
problema está resuelto.
Asunto de informe a
supervisor..
El encima plan de control del ejemplo proporciona instrucciones para dos pasos concretos en el
proceso con fáciles-a- entender medida y requisitos de monitor. Para reducir la posibilidad de
errores, el Seis Sigma el equipo ha incluso especificó un especial midiendo herramienta para medir el
azúcar en el lote de prueba de modo que cada operador que actúa el monitor mide utilizar la misma
herramienta.
Al final de el documento de control, el equipo proporciona pasos para corrective acción. El primer
paso puede ser corregido por el operador, quién tiene la capacidad de calibrar la máquina le o ella.
La calibración de temperatura en este caso no puede ser actuada por el operador, el cual significa
el proceso tiene que ser parado de modo que alguien puede atender a el asunto. Nota que es
siempre preferible, cuándo posible, para construir corrective acción en el nivel de proceso, como
estuvo hecho con la medida de azúcar. Esto minimiza downtime, pone empleados más en control
de los procesos poseen, y empleados de ayudas se quedan implicados con el proceso de
calidad.
El plan de control encima supone que las medidas manuales tienen que ser tomadas o grabó.
Optimally, Seis Sigma los equipos tendrían que buscar maneras de automatizar medidas, el cual
significa el dato puede ser continuamente reunido y convertido a controles de proceso estadístico
como gráficos de control. El dato automatizado que reúne no significa un plan de control no es
necesario, justo significa que un plan de control no incluirá instrucciones para crecientes el dato. En
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cambio, empleados y dueños de proceso pueden ser instruidos para revisar control o dato
automatizados gráficos y pasar a la acción si es necesario..
También notarás que los requisitos de especificación dados encima está proporcionado con LSL y
USL. LSL Es el límite de especificación más bajo y el USL es el límite de especificación superior.
Estos son los límites superiores y más bajos de la gama aceptable.
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Administración visual
Además de proporcionar un plan de control, Seis Sigma los equipos pueden implementar
controles visuales concretos en un workplace para ayudar los equipos empresariales mantienen un
proceso controlado. Algunos de estas herramientas estuvieron cubiertos en capítulo 4 en
administración de proceso Flaco, incluyendo 5S. Otros equipos de controles visuales podrían
implementar incluir señales, posted matrices e instrucciones, la auditoría entabla aquello deja los
equipos mantienen pista de individual o rendimiento de grupo con el tiempo, codificación de color,
y señales de seguridad.
Los procedimientos operativos estándares a menudo pueden ser destilados a representaciones

visuales en carteles. Una tienda de café, por ejemplo, podría proporcionar empleados con una
representación visual de qué ingredientes suele crear varios sabores de bebida complejos. Tal
cartel asegura que los empleados pueden preparar bebidas deprisa mientras reduciendo errores en
inclusión de ingrediente.
Otro SOP las visualizaciones podrían incluir procedimientos de seguridad en un entorno médico,
como recordatorios visuales para entrega lavar y representaciones pictóricas cortas para cómo para
operar equipamiento como camas de hospital. En un entorno de oficina, las instrucciones
pictóricas están encontradas encima máquinas de copia, donde los cuadros indican cómo el papel
tendría que ser cargado y visual gifs es a menudo mostrado encima DIRIGIÓ pantallas para ayudar los
empleados sacan jammed papel. Estos son algunos ejemplos que Seis Sigma los equipos pueden
seguir cuándo creando documentos que ayudará el personal empresarial acepta propiedad de un
proceso mejorado y mantener las mejoras hicieron.
SPC Gráficos
Uno de los métodos más comunes Seis Sigma uso de equipos para controlar un proceso es el
gráfico de control . Un número de los tipos de gráficos de control existen, y Seis Sigma los expertos
tienen que escoger el gráfico de control correcto para el tipo de datos y propósito analítico.
Ahora, cubriremos las pruebas visuales que dejados un Seis Sigma equipo o dueño de proceso
saben que un proceso es fuera de control.
Un gráfico de control básico tiene los elementos siguientes:
 Un gráfico de línea de datos con puntos a favor de parcela puntos de dato concreto
 Un x-línea de barra que representa la media de los puntos de dato
 Líneas encima y bajo el x-línea de barra que representa 1, 2, y 3 desviaciones
estándares de el median en cualquier dirección
 Un límite de control superior (UCL) línea en 3 desviaciones estándares por encima del median
 Un límite de control más bajo (LCL) línea en 3 desviaciones estándares bajo el median
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Encima es un ejemplo de un gráfico de control. La línea media, el cual es negro, es el x-línea de
barra. El x-línea de barra es acotada por líneas verdes en ambos lados, indicando 1 y 2
desviaciones estándares fuera de el mid-línea. Aquellas líneas son acotadas por líneas naranjas
en cualquier lado: en la parte superior, el límite de control superior, y en inferior, el límite de
control más bajo. Entre las varias líneas son áreas de el gráfico de control, designado cuando C,
B, y Un entrando cualquier dirección. Estas áreas distintas son importantes para comprensivos si
un proceso podría ser fuera de control. Son también llamó Zonas 1, 2, y 3..
Un gráfico de control es más mostró utilizar un automatizado informando sistema o salpicadero, donde
dueños de proceso o los empleados responsables lo pueden ver tan necesitados. Si colección de
dato automatizado y control charting no es posible, entonces un analista empresarial puede ser
tasked con recoger dato y presentando él en este formato periódicamente, aun así el análisis
gráfico periódico es menos probablemente para coger un problema de control dentro de un
proceso.
Pruebas de Control de Proceso estadísticas: Gráficos de Control

Ocho pruebas existen aquello deprisa puede decir alguien viendo un gráfico de control si un proceso es fuera
de control.
 Prueba un: Un punto solo en el gráfico de control aparece exterior de el control superior
o más bajo límites. Si esto ocurre, dueños de proceso tendrían que tomar acción inmediata,
porque es evidencia de un problema de primer orden dentro de un proceso. Mientras
hay una posibilidad muy remota que los cambios exteriores de tres desviaciones
estándares pueden ocurrir aleatoriamente, el likelihood es sólo 3 en 1,000.
 Prueba dos: Nueve puntos en una fila aparecen encima un lado de la línea de centro. Esto
indica que un cambio ocurrió en el proceso; si el dueño de proceso sabe qué cambio causó
el cambio y él era cambio intencionado, nada necesita ser hecho y el gráfico de control
bien él con el tiempo con el dato nuevo. Otherwise, el dueño de proceso tendría que
investigar el proceso.
 Prueba tres: Seis puntos en el aumento de gráfico del control o disminución en una fila,
indicando el proceso está deviniendo menos o más eficaz o está generando menos o más
errores. Dueños de proceso tendrían que investigar a no ser que hay una razón sabida
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para la tendencia.
 Prueba cuatro: Catorce puntos en el gráfico de control en una fila alterna mover arriba y
abajo. Esto podría indicar variación en máquinas, empleados, cambios, o encima
corrección.
 Prueba cinco: Dos fuera de tres puntos en una fila en el gráfico de control es en el
superior Una sección o en el más bajo Una sección. Esto podría indicar algún tipo de la
causa especial que crea variación alta repentina.
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 Prueba seis: Cuatro fuera de cinco puntos en una fila en el gráfico de control está
localizada en el superior B sección (o más allá) o el más bajo B sección (o más allá). Esto
puede indicar un problema de importante causation o un problema de cambio similar a
aquello de prueba cuatro.
 Prueba siete: Quince puntos en una fila están localizados dentro de la C sección
encima o bajo el centerline. Esto puede indicar aquellos límites de control son ya no
pertinentes a el proceso; si un equipo ha mejorado variación de un proceso, tienen que
recalculate límites de control a parámetros nuevos. Alternativamente, esto podría ocurrir
temporalmente cuándo variación de plazo corto es alto o pariente bajo al resto de los
puntos en un gráfico de control.
 Prueba ocho: Ocho puntos en una fila en el gráfico de control está localizada en
cualquier lado de la línea de centro, pero ninguno está localizado en la C sección encima
o bajo la línea. Esto podría indicar un asunto de procesos o recursos mixtos; un equipo
podría pensar que están midiendo un proceso solo cuándo de hecho están midiendo dos
proceso, por ejemplo. Alternativamente, pueda indicar una diferencia importante en
procesar para dos empleados o equipos..
Cuándo es posible de crear gráficos de control y mostrar dato actual en una base regular, estos
gráficos hacen una adición buena a un plan de control. El Individual no tienen que ser bien-versed
en control de proceso estadístico para aprender sobre las ocho pruebas, y equipos empresariales
con el beneficio de gráficos de control puede gastar más el tiempo que trabaja encima
producción o corrigiendo asuntos y menos coleccionismo de tiempo y documentando medidas.
Control Versus Capacidad

Es importante de notar la distinción entre un proceso controlado y uno aquello es capaz de
conocer requisitos de cliente. Tocamos en este concepto en unidad 1: controló los procesos no
tienen mucha variación. Los procesos capaces no tienen mucha variación y el centro de
producciones alrededor de un requisito de cliente. Esto es por qué ambos límites de control y
límites de especificación son importantes.
Considerar el ejemplo utilizó más temprano en este capítulo aproximadamente azúcar en la

mezcla de chocolate. Los límites de especificación variaron de 4.9 a 5.1 tazas de azúcar en
cada lote. Es posible para un gráfico de control para mostrar que el proceso es en controlar si la
gama de medidas de 3.5 a 3.6 tazas de azúcar por lote, pero el dueño de proceso tendría que
saber que aquellas medidas no van a contribuir a un producto que conoce crítico a requisitos
de calidad del cliente.
Para entender cómo un proceso está actuando en contra límites de especificación, Seis Sigma los
equipos pueden calcular sigma nivel y capacidad de proceso.
Sigma Nivel
Sigma El nivel es el número de desviaciones estándares entre el centro de proceso actual, cuando
medido por el median, y el límite de especificación más cercano (no controlar límite.) La ecuación
para sigma el nivel es el más pequeño de los cálculos siguientes:
𝑁𝑁𝑁− 𝑁
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𝑁 𝑁𝑁𝑁−𝑁̅
𝑁𝑁
𝑁
Por ejemplo, si un proceso tiene un USL de 5 y un LSL de 3, una desviación estándar de .25 y un
median de 4.2, entonces calcularías de el USL, desde el median es más cercano a el USL.
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5−4.2
.25
= 3.2 = sigma nivel
Capacidad de proceso
Capacidad de proceso está calculada por dividir el sigma nivel por 3. En el caso de el ejemplo, la
capacidad es 1.06.
Capacidad de proceso está denotada cuando Cpk. Una capacidad de proceso de 1.33 es igual a un
sigma nivel de 4, el cual es lo que la mayoría de expertos están de acuerdo es el nivel mínimo en qué
la mayoría de clientes será satisfecho. Bajo control de proceso estadístico, mucho objetivo de
organizaciones para una capacidad de proceso de 2.0 con capacidad de proceso aceptable mínima
en 1.5.
Celebración de equipo y Reflexión

Cuándo Seis Sigma los equipos consideran mejoras y el proceso relacionado para ser capaz y en
control, y han pasado aquellos procesa atrás a empresariales y control de dueño del proceso,
tendrían que tomar tiempo para celebrar y reflejar en el resultado de el proyecto. Esto es
normalmente hecho siguiendo el final tollgate revisión con un patrocinador o campeón, y puede ser
una reunión rápida para cerrar fines sueltos, reconocer el trabajo hecho por el equipo, y hablar las
lecciones aprendieron dentro del proceso.
La celebración y reunión de reflexión es también un tiempo grande para miembros de equipo para
traer arriba de ideas para proyectos de mejora posible. Mientras mejoras – y el relacionó problemas y
causas – es todavía fresco en las mentes del equipo, pueden eficazmente brainstorm ideas
para pasos próximos. Cuando con cualquier brainstorming sesión, ninguna idea tendría que ser
automáticamente aguantada de la mesa porque parece tonto, sería demasiado duro de
implementar, es demasiado costoso, o parece demasiado grande. No todo de las ideas
devendrá proyectos futuros, pero la entrada del equipo proporciona información valiosa que el
Cinturón Negro puede más tarde participación con Seis Sigma tableros de liderazgo.
Control Tollgate Lista de control
o El equipo ha calculado el rendimiento y capacidad de el proceso nuevo

o El equipo ha escrito un plan de control y lo comunicó a el dueño de proceso
o El equipo ha creado un monitor para el proceso, cualquiera a través de procedimientos
para colección de dato manual o generación automatizada de gráficos de control
o El equipo ha proporcionado el dueño de proceso y equipo empresarial con todas las
herramientas y la información requirieron para mantener mejoras
o El patrocinador, campeón, o el liderazgo ejecutivo ha sido informado sobre el estado de
las mejoras
o El equipo conoció para reflejar en el proyecto y generar una lista de ideas para mejoras futuras
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Página | 190
Unidad 4: Estadística de Principiante
Capítulo 17: Análisis Gráfico Intermedio
El análisis gráfico es una parte crítica del Seis Sigma aproximación. Siempre que el dato o las ideas
pueden ser mostrados en un formato visual, tendencias de dato obvio pueden ser deprisa
identificadas y comunicó. El análisis visual es extremadamente útil cuándo presentando ideas a
ejecutivos o personal auxiliares, quién no podría ser entrenado en estadística intermedia o
adelantada. El Cinturón Negro u otro Seis Sigma los expertos tienen la capacidad de decir la
misma historia que la estadística dice, pero en un formato que puede ser entendido por cualquiera.
Las representaciones visuales son herramientas que lo hace más fácil para Seis Sigma
profesionales o patrocinadores para volver a contar la historia a otros, los cuales pueden ser
útiles para entrenar, construyendo cultural comprar-en para un cambio de proceso, o incluso
peticiones de recurso.
Durante las primeras tres unidades de este libro, hemos hablado un número de herramientas de
análisis gráfico, incluyendo:
 Pareto Gráficos en capítulos 5 y 14.

 Gráficos de carrera en capítulo 13
 Parcelas de caja en capítulo 14
 Introducción para controlar gráficos en capítulo 16
 Introducción para esparcir esquemas en capítulo 14
En este capítulo, hablaremos herramientas de análisis gráficas adicionales, incluyendo gráficos de

barra y gráficos de pastel. También miraremos otra vez en esparcir esquemas y cómo para crearles
en Excel. En Capítulo 16, aprendiste sobre los componentes de un control de X barras gráfico y
cómo para decir si un gráfico de control indica un proceso podría ser fuera de control. En este
capítulo, andaremos a través de los pasos para manualmente creando un control de X barras
gráfico en Excel. Finalmente, aprenderás cómo para instalar un análisis de dato añade-en para varias
versiones de Excel. El añadir-en proporciona funcionalidad que devendrá pertinente en el próximo
pocos capítulos.
Herramientas de Análisis Gráficas adicionales

Cuando con muchos otras áreas de el Seis Sigma metodología, pueda ser fácil de ir overboard
cuándo tratando análisis gráfico – particularmente cuándo presentando información a otros. Con
tantas herramientas en vuestra eliminación, está tentando para elegir el graph aquello es nuevo,
entusiasmando, o más complejo. A menudo, aun así, aquello significa gastar no-valorar el tiempo
añadido que crea una herramienta visual cuándo una herramienta más fácil haría el trabajo. Si
recuerdas de capítulo 4, esto sería un caso de que procesa encima para evitar.
Considerar los dos gráficos abajo para entender cuándo que procesa encima podría ser ocurrir
respecto a análisis gráfico.
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Ambos gráficos son una representación gráfica de la misma información. El primero es un
gráfico de barra sencillo que estuvo creado dentro unos cuantos clics en Excel. El segundo es un
Pareto gráfico, también creado en Excel pero requiriendo muchos más clics de el ratón. En este
caso particular, un Pareto el gráfico no es necesario de transportar la información requerida. El
dato es bastante diverso que cualquiera puede ver de mirar en el gráfico de barra que persona de
ventas E cuentas para muchos los errores. En este caso particular, un Pareto el gráfico es
overselling la conclusión y no necesita para ser creado si el trabajo extra está requerido.
En este ejemplo, es posible que un retrato visual de el dato no es requerido en absoluto: la
conclusión es obvia. Mirando en el dato crudo abajo, deprisa puedes ver aquel empleado E tiene
triple los errores como el próximos-empleado más alto. Incluso cuándo el dato crudo proporciona para
análisis fácil, aun así, muchos Seis Sigma los expertos toman el tiempo para crear una
representación gráfica para el propósito de presentaciones. Un graph es más visually apelando y
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más rápido de leer que una mesa de dato.
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Ventas
Empleado Errores
Un 10
B 5
C 2
D 9
E 34
F 7
G 3
El análisis gráfico más sencillo no es siempre la elección mejor, especialmente cuándo elementos de
dato no son tan obvios de notar. Análisis más complejo podría ser requerido para descubrir outliers,
relaciones, y tendencias. Incluso cuándo las conclusiones sobre datos parecen obvias, no son siempre
correctos. Esto es especialmente cierto cuándo tratando la relación o correlación entre factores en
un proceso.
Como Seis Sigma experto, toma tiempo para ser capaz a deprisa escoger qué tipo del análisis gráfico
más representará el dato a mano. Es también importante de notar que la elección mejor para
análisis gráfico confía igualmente en las cuestiones que son preguntados tanto como hace en el
dato él. En el ejemplo encima, el gráfico de barra básico es una elección buena para un equipo
aquello quiere saber donde los errores podrían ser provenir. Si el equipo comparaba errores para
cambiar el tiempo que es trabajado, el gráfico de barra no sería útil.
Mientras es cierto que no quieres tiempo de residuos y espacial presentando dato en una manera
que no es útil – o podría ser considerado muda de encima-producción – igual no es siempre
cierto cuándo tratando análisis. En la etapa de análisis de un DMAIC proyecto, Cinturones Negros
y otro Seis Sigma expertos a menudo trabajo con herramientas de análisis gráficas numerosas
cuando intentan para entender dato. La necesidad de ver el dato en varias maneras es uno razona
software de análisis estadístico es útil: tal software toma algunos del manual salen de crear estos
gráficos y graphs. Prueba-y-trabajo de error con todos los tipos de Seis Sigma herramientas de
análisis también ayuda aprendes para identificar qué herramientas cabidas cada situación más.
En esta sección, hablaremos algunas herramientas que no ha sido introducido tan lejos, cubriendo
beneficios, limitaciones, y cómo para crear las herramientas en Excel sin software de análisis
estadístico cuándo necesario.
Gráficos de barra
Uno de los beneficios más grandes de gráficos de barra es que son reconocibles y fáciles de leer.
Casi cualquier empleado en una compañía puede glean información de un correctamente
formatted gráfico de barra sin instrucción o guiaje, haciéndoles una elección grande para
presentaciones de uso general y entrenando materiales. Gráficos de barra son también fáciles de
crear, así que son un método preferido de ilustración en presentaciones e informes.
Otros beneficios incluyen:
 La capacidad a summarize conjuntos de dato grande en un formato visual sencillo

 La capacidad de aclarar tendencias
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 El hecho que la mayoría de personas fácilmente pueden estimar valores importantes en un bien-
formatted gráfico de barra
 La capacidad a visually dato de control e identificar áreas donde los datos podrían ser sesgados
 La capacidad a fácilmente dato de exhibición pone que gama encima y abajo cero en el mismo gráfico
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Gráficos de barra típicamente requieren dato nominal u ordinal – datos que está clasificado según
información cualitativa. Cuándo mostrando dato nominal, es a menudo beneficioso de crear un
Pareto-gráfico de estilo así que el lector puede ver instantáneamente cómo la población relaciona a
las categorías. El dato ordinal normalmente implica su orden lógico propio para presentación. Por
ejemplo, si el individual están preguntar a satisfacción de rango con un producto tan muy
satisfecho, un poco satisfecho, neutro, insatisfecho, y muy insatisfecho, entonces normalmente no
querrías cambiar el orden de aquella presentación en un gráfico de barra.
Gráficos de barra no son sin limitaciones. Dependiendo de qué está siendo narrativa presentada ,
adicional podría ser requerida para explicar el gráfico. Gráficos de barra también a menudo fallan
para revelar información clave sobre tendencias que no es separar del diseño concreto de el
gráfico, y ellos raramente en su propios proporcionar dato detallado sobre causas o patrones en
datos. Finalmente, es fácil de manipular colores, orden, y diseño de un gráfico de barra para
influir el mensaje que vuestra audiencia saca. Seis Sigma los expertos siempre tendrían que escoger el
formato mejor para mostrar verdades fundamentales, pero tener que nunca formato un gráfico para
crear una impresión que no podría ser en mantener con el dato estadístico detrás de la
representación gráfica.
Crear un Gráfico de Barra en Excel

Crear vuestros gráficos de barra propios en Excel por empezar con mesas de datos de dato
nominal u ordinal pertinente. Copia la mesa de dato abajo a Excel para practicar creación de
gráfico de la barra, o dato de uso pertinente a vuestros procesos propios o proyectos. La mesa de
dato de la muestra proporciona el número total de llamadas de teléfono experimentó por una llamada
de servicio de cliente regional-equipo de centro para cada hora en un día particular.
Teléfon
Hora o
Llamad
as
8:00
SO 78
Y
9:00
SO 89
Y
10:00
SO 107
Y
11:00
SO 118
Y
12:00
PM 149
1:00
PM 147
Página | 196
2:00
PM 105
3:00
PM 90
4:00
PM 97
5:00
PM 85
6:00
PM 178
Página | 197
7:00
PM 198
8:00
PM 145
9:00
PM 57
1. Punto destacado las columnas que contiene el dato quieres gráfico así como las etiquetas
para aquel dato. En este caso, el dato es el número de las llamadas y las etiquetas son
las horas.
2. Selecciona Inserta > Gráfico > de Barra del Gráfico
3. Para este ejemplo, la forma más sencilla de gráfico de barra es apropiada.

4. Uso Excel formatting herramientas cuando deseados para personalizar el título de gráfico, colores, y
etiquetas..
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La mayoría de versiones de Excel oferta varios tipos de gráficos de barra, y puedes experimento con
estos varios formatos para ver cómo muestran vuestro dato. Algunas notas sobre formatos comunes
están incluidas abajo.
Columna versus Barra

Técnicamente, qué es generalmente referido a como gráfico de barra – y qué hemos sido llamando un gráfico de
barra aquí
– Es un gráfico de columna. Las columnas visuales que representan cada aumento de categoría del
dato verticalmente. Un gráfico de barra literal muestra la misma información horizontalmente. La
mayoría de versiones de Excel dejó escoges entre las dos exhibiciones. La información de la
mesa de dato del ejemplo está presentada abajo en un gráfico de barra horizontal.
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3-D Bar Y Gráficos de Columna
Los gráficos mostraron tan lejos en este capítulo es todo 2-dimensional. Excel También puede
ayudar creas 3- gráficos dimensionales para añadir apelación visual a una presentación. 3-D
gráficos son útiles si estás presentando un número de gráficos que miran similares en una fila,
cuando ayuda para diferenciar entre información en vuestra presentación. También pueda ser
útil de crear más visually apelando gráficos sencillamente para capturar atención de audiencia
más plenamente. Aquí es un ejemplo de el mismo dato utilizó encima en un 3-D gráfico.
Stacked Gráficos de barra

Stacked Gráficos de barra dejaron muestras el dato nominal u ordinal total para cada categoría
mientras también rompiendo que información a color coded categorías. Por ejemplo, si el Seis Sigma
el equipo que analiza llamadas de teléfono por hora quisieron mostrar dato que incluido cuántas
llamadas estuvieron manejadas por equipos separados dentro de un departamento, el gráfico de
barra podría mirar algo como la imagen abajo.
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Crear un Stacked Gráfico de Barra
Para crear un stacked gráfico de barra, tienes que tener dato ordinal o nominal que está roto a
categorías. Las categorías tienen que ser igual para cada dato puesto de modo que el total de el
sub-números de categoría equals el total de la categoría principal. Por ejemplo, si tienes tres
bolsas de mármoles, podrías tener dato que dice:
Bolsa Número de mármoles
1 10
2 3
3 15
A análisis más lejano, te das cuenta tienes mármoles en tres colores: rojo, azul, y amarillo.
Bolsa 1 Bolsa 2 Bolsa 3
Rojo 7 1 5
Amarillo 3 1 8
Azul 0 1 2
Bolsa 1 no incluye cualesquier mármoles azules, pero tienes que incluir azul como categoría para
Bolsa 1 porque es una categoría en las otras dos bolsas. Tú sencillamente puesto un 0 en aquel
campo de dato. Notarás que los totales de las subcategorías bajo cada bolsa añaden hasta la
cantidad de mármoles en cada bolsa. Siguiendo estas directrices
– Incluyendo todas las subcategorías para cada sección y asegurando el total de subcategorías
correctamente – ayudas creas cuidadoso stacked gráficos de barra.
Examinar la mesa de dato abajo, el cual muestra el desglose de llamadas por equipos en el centro de
llamada.
Teléfon
Hora o Equipo Equipo
Llamad Un B
as
8:00
SO 78 35 43
Y
9:00
SO 89 40 49
Y
10:00
SO 107 57 50
Y
Página | 201
11:00
SO 118 90 28
Y
12:00
PM 149 42 107
1:00
PM 147 77 70
Página | 202
2:00
PM 105 57 48
3:00
PM 90 45 45
4:00
PM 97 72 25
5:00
PM 85 64 21
6:00
PM 178 98 80
7:00
PM 198 89 109
8:00
PM 145 77 68
9:00
PM 57 54 3
1. Punto destacado las células que contienen el dato quieres incluir en vuestro stacked
gráfico de barra así como las células que contienen las etiquetas de dato.
2. Seleccionar Insertar > Gráficos > de Barra de los Gráficos > Stacked Gráfico de Barra
3. Uso Excel opciones de formato para editar títulos, colores, y etiquetas de dato cuando deseó.
Página | 203
Gráficos de pastel
El gráfico de pastel es otra herramienta visual que casi cualquier empleado en un entorno
empresarial será familiar con, haciéndolo una elección buena para mostrar tipos seguros de
información. Información ordinal y nominal también puede ser mostrada en un gráfico de pastel
con el propósito principal de visually representando cómo cada categoría relaciona a la totalidad.
La cordura convencional dice para utilizar un gráfico de pastel cuándo los números eres charting
añadir hasta 100, pero esto no tiene que ser el caso. Excel Convierte valores a porcentajes para
crear gráficos de pastel. Considerar el gráfico de pastel abajo, el cual graphs los números 8, 5, y 4.
Excel Considera cada cual de estos números contra el pastel “total” de 17. La sección azul, el
cual representa 47%, corresponde a el dato crudo 8/17.
Los beneficios de gráficos de pastel incluyen:
 La capacidad a summarize cantidades grandes de tipos de dato concreto en un formato visual.

 Simplicidad; el gráfico de pastel es uno de los tipos más sencillos de graphs.
 La capacidad de identificar problemas obvios con datos o cálculos.
 Gráficos de pastel normalmente requieren muy poco explicación extra cuándo labeled correctamente
 Gráficos de pastel muestran la pertinencia de dato de subconjunto dentro de un conjunto de dato
total
El hecho que gráficos de pastel están utilizados constantemente en los entornos empresariales
es ambos una ventaja y desventaja para Seis Sigma equipos y expertos. Cuándo los datos pueden
ser descritos en un gráfico de pastel, el Seis Sigma experto normalmente tiene que crear menos
narrativa para conseguir un punto potencial a través de. Al mismo tiempo, gráficos de pastel no
siempre llevan el peso que una representación estadística más adelantada puede porque los
empleados empresariales son tan utilizados a verles. Otras desventajas de gráficos de pastel
incluyen el hecho que pueden ser manipulados en mucha la misma manera cuando gráficos de barra,
normalmente fallan a fácilmente cambios de exhibición con el tiempo, y pueda ser difícil de
visualizar los valores exactos cuándo presentados con un gráfico de pastel.
Crear un Gráfico de Pastel en Excel

La práctica que crea un gráfico de pastel en Excel utilizando la mesa de dato siguiente, el cual graba
Página | 200
cuántos minutos están gastados en medianos para cada paso de un proceso. Puedes también dato
de uso pertinente a vuestro proceso propio o proyecto para crear un gráfico de pastel de la
práctica si deseó.
Página | 201
Proceso
Paso Minutos
Un 14
B 18
C 41
D 64
E 12
F 4
G 3
H 7
Yo 23
J 18
1. Punto destacado la columna de datos quieres gráfico así como las etiquetas de dato. En
el ejemplo, somos charting el número de los minutos y los números de proceso son las
etiquetas de dato.
2. El clic Inserta > Gráfico > de Pastel del Gráfico
3. Uso Excel formatting herramientas para hacer cambios a color, título, y etiquetas cuando deseó.
Página | 202
De el gráfico de pastel creado para nuestro dato de muestra, podemos ver que aproximadamente
a medias del tiempo de proceso total está relacionado a único dos pasos en el proceso de 10
pasos. Podemos también deprisa ver qué pasos toman el más largos en medianos y cuáles son el
más cortos, a pesar de que no podemos dibujar cualesquier conclusiones sobre tiempo real de
único este gráfico.
Cuando con gráficos de barra, puedes aprovechar Excel opciones para crear gráficos de pastel
tridimensional. Una función particularmente útil es el Pastel de función de Pastel en Excel, el cual
deja creas un gráfico de pastel global y carve fuera de un segundo gráfico de pastel a delve más
profundo a áreas seguras de la estructura más grande. Considerar un Pastel de gráfico de Pastel
abajo, el cual representa el mismo dato de el gráfico de pastel encima.
Página | 203
El gráfico de pastel original describió 10 pasos. La ilustración por encima de espectáculos un gráfico
de pastel grande con un gráfico secundario. El gráfico de pastel grande aparece para mostrar 7
pasos – pero este gráfico de pastel muestra la misma información cuando el encima. Aun así,
cuatro pasos de el proceso se apellidan fuera en un gráfico más pequeño así que puedes ver
cómo relacionan a cada cual otro mejor. Aquellos cuatro pasos combinaron hacer el 7th, oscuro-
pieza de pastel azul en el pastel más grande. Esto lo hace más fácil a pinpoint pertinencia de
categorías de dato más pequeño dentro del enteros o para enfatizar una área segura de el
gráfico.
Tienes que ser prudente, aun así, que el espectador no asigna la pertinencia o la importancia
basaron sólo en la medida de las piezas de pastel. La pieza de pastel gris en el gráfico secundario
encima es más grande que algunos de las otras piezas en el pastel más grande, pero aquello no
significa aquel paso toma más largo. El pastel más pequeño tendría que ser considerado una vista
de escala grande de una pieza pequeña del global graph. En este caso, aquella pieza pequeña
tiene en cuenta cuatro de los pasos.
X Y Esparci Esquemas
Introdujimos esparcir esquemas muy brevemente en capítulo 14, y nosotros revisit les a fondo en
capítulos más tardíos encima correlación y modeling de regresión. En esta sección, cubriremos
cómo para crear un esparcir esquema en Excel con cualquier análisis añade-encima. En capítulo 19,
utilizaremos un añadir-encima para Excel para conducir algunos análisis estadístico mientras
creando esparci esquemas.
Esparci los esquemas son beneficiosos porque pueden ayudar equipos visually ver la relación entre
dos factores en un proceso. Hace disminución de temperatura con el tiempo? Hace el aumento de
productividad de una persona con su o su salario? Estos son ejemplos de cuestiones que podría ser
contestado por esparcir esquemas, pero es importante de darse cuenta aquella correlación
cuando descrito en un esparcir esquema no necesariamente malo causation. Dos variables
pueden ser estrechamente relacionadas sin uno causando cambios en el otro.
Esparci esquemas típicamente equipos de ayuda ven si no hay ninguna correlación, correlación débil,
o correlación positiva o negativa. La correlación positiva ocurre cuándo variable 2 está relacionado a
un aumento en variable 1, o viceversa. La correlación negativa ocurre cuándo variable 2 está
relacionado a una disminución en variable 1, o viceversa. Por ejemplo, es generalmente notó que
el índice de delito y la media por-capita ingresos de las áreas geográficas en los Estados Unidos
están relacionadas. Áreas que demuestra índices de delito más alto a menudo también demuestran
estadística de ingresos más bajos. La declaración puede ser hecha la otra dirección: áreas que
demuestra estadística de ingresos más bajos a menudo demuestra índices de delito más alto.
Aquello no es para decir que cualquiera de estas cosas necesariamente causa el otro.
Drawbacks De esparcir los esquemas son que no son tan familiares a empleados empresariales
cuando barra, pastel, o incluso gráficos de línea. hay también un riesgo que individual que no tienen
un entendiendo de análisis estadístico correlación de equivocación para causation, los cuales
pueden dirigir a incorrect decisiones. Cinturones negros y otro Seis Sigma los expertos tienen que ser
cognizant de estos riesgos tan apropiadamente pueden explicar esparcir esquemas y proporcionar
la explicación más lejana cuándo necesaria.
Página | 204
Crear un Esparcir Esquema en Excel
Uso la mesa de dato abajo, el cual incluye el número mediano de errores por hora un proceso crea
tan la producción está aumentada por hora para crear un esparcir esquema en Excel. Copia la
información de la mesa abajo a Excel, o dato de uso de vuestro proceso propio o proyecto si
deseó.
Partes
Por Defecto
Hora s
Página | 205
100 3
150 4
200 5
250 5
300 7
350 7
400 9
450 8
500 10
1. Punto destacado el dato quieres gráfico. Para crear un esparcir esquema, necesitarás
destacar dos conjuntos de datos que te quiere comparar.
1. Selecciona Inserta > el gráfico > Esparci
2. Uso Excel formatting funciones para editar colores, títulos, y etiquetas cuando deseó.
Página | 206
De el esparcir el esquema creó, podemos ver que las dos variables – volumen de producción y
errores – aparecer para ser relacionado en alguna manera. Mientras es una apuesta buena que
producción aumentada de hecho las causas aumentaron errores, puedes no sencillamente suponer
causation de este graph. Esta suposición podría ser más allá probó utilizar más adelantado técnicas
estadísticas.
Tenga que ser notado que, incluso cuándo la correlación parece obvia en un esparcir esquema, no
es siempre el caso. Seis Sigma los expertos tienen que siempre suposiciones de correlación de
la prueba para asegurar son correctos statistically antes de presentar un esparcir esquema a otros
como una ilustración de una relación. Cubriremos correlación y regresión estadísticas pruebas en
capítulo 19.
Creando un Control de X Barras Gráfico sin Software Estadístico

El control de X barras parcelas de gráfico el malos de una muestra con el tiempo – o el malo de las
muestras tomadas con el tiempo, en el caso de un proceso activo. Control de x barras los gráficos
son uno de el más control utilizado frecuentemente gráficos. Algunos gráficos de control también
pueden ser creados en Excel utilizando estos pasos; control más adelantado los gráficos requieren
software de análisis estadístico.
1. Crear la plantilla siguiente en un vacío Excel spreadsheet.
Página | 207
2. Introducir vuestros puntos de dato en columna Un.
3. En G de célula1, introducir la fórmula =STDEV(Un2:Un15)
a. Las referencias de célula Un2:Un15 tendría que ser editado para corresponder a vuestra lista de
dato real.
b. Esto calcula la desviación estándar de vuestro conjunto de dato.
4. En G de célula5, introducir la MEDIA =de fórmula(Un2:Un15)
a. Las referencias de célula Un2:Un15 tendría que ser editado para corresponder a vuestra lista de
dato real.
b. Esto calcula el malo de vuestro conjunto de dato.
5. En G de célula2, introducir la fórmula: =G5+3*(G1)
a. Esto calcula un control superior limita aquello es tres desviaciones estándares por encima del malo.
6. En G de célula3, introducir la fórmula: =G5-3*(G1)
a. Esto calcula un control más bajo limita aquello es tres desviaciones estándares bajo el malo.
7. En el UCL columna (B), directo Excel para crear una columna de números donde cada número
es igual a el límite de control superior por copiar =$G$2 a cada célula en una fila que tiene
un dato de X barras punto en columna Un.
8. En la LCL columna (C), directo Excel para crear una columna de números donde cada número
es igual a el límite de control más bajo por copiar =$G$3 a cada célula en una fila que tiene
un dato de X barras punto en columna Un.
9. En la columna Mala, directo Excel para crear una columna de números donde cada número
es igual al malo por copiar =$G$5 a cada célula en una fila que tiene un dato de X barras
punto en columna Un.
(La práctica da un paso 1 a través de 9 con el dato siguiente.)
Dato de x Barras
Puntos
24.1
25.2
24.7
Página | 208
28.3
27.1
26.4
25.4
Página | 209
21.4
24.5
23.5
27.5
29.5
24.5
26.8
El resultado tendría que ser un spreadsheet que a miradas justo les gusta el abajo.
10. Crear un gráfico de control por destacar el dato en columnas Un a través de D..
11. Seleccionar Insertar > Gráfico > de Línea de los Gráficos > 2-D Gráfico de Línea con Marcadores.
Página | 210
12. Clic correcto en las etiquetas de dato para el Y eje y seleccionar “Eje de Formato.”
13. Alterar el bounds para el axial de sacar espacio blanco sobrante en vuestro gráfico de control.
En este caso, cambiaremos bounds de 0 a 35 a 15 a 35..
14. Formato el gráfico cuando deseado para color, títulos, y etiquetas de dato. Ahora tienes un
control muy básico gráfico.
Página | 211
Una cosa notarás perder de este gráfico de control es las líneas que denota uno y dos
desviaciones estándares encima y bajo el malos. En capítulo 16, aprendiste que aquellos tacha
ayuda aplicas las pruebas que determinar si un proceso es en control o no. Fácilmente puedes
añadir aquellas líneas por siguientes los pasos abajo.
Añade Líneas de Desviación Estándar
1. Añade cálculos a vuestro spreadsheet para:

a. El plus malo una desviación estándar
b. El plus malo dos desviaciones estándares
c. El malo minus uno desviación estándar
d. El malo minus dos desviaciones estándares
2. Añade cuatro columnas de dato, uno para cada de los cálculos en dar un paso uno.
Copia los números de cada de los cálculos abajo las columnas cuando hiciste con el
control superior y más bajo límites y el malos en las instrucciones originales encima.
3. El spreadsheet ahora tendría que aparecer similar a la imagen abajo.
Página | 212
4. Punto destacado todo de la información en columnas Un a través de H..
5. Seleccionar Insertar > Gráfico > de Línea de los Gráficos > 2-D Gráfico de Línea con Marcadores..
6. Cambio el Y-Axial a una gama apropiada.
7. Editar las líneas de desviación estándares de fondo para ser menos intrusos por clicking
en cada y primero seleccionando la opción de línea del gradiente.
8. Clic en la línea otra vez y seleccionar “Marcador.” Selecciona ninguno para sacar
los marcadores para las líneas de fondo.
9. Editar el gráfico final cuando deseado con títulos y etiquetas..
Página | 210
Este proceso podría parecer muy el tiempo que consume, pero sólo toma unos cuantos minutos una
vez eres bien-versed en los elementos de un gráfico de control. Es una idea buena de saber
cómo para crear gráficos de control en Excel, porque Seis Sigma los expertos pueden no siempre
confiar encima acceder a software de análisis estadístico.
Añadiendo Herramientas de Análisis de Dato Libres a Excel

Puedes completar estos cálculos a mano, pero aquello puede ser tiempo consumiendo y requerir
extremadamente conjuntos de habilidad estadísticos adelantados. Empezaremos con cálculos
manuales porque ayuda para entender el razonamiento detrás de un análisis. Pero también
confiaremos fuertemente en herramientas que completos la mayoría de los cálculos. No sólo hace
software de análisis estadístico minimiza el tiempo toma para conducir tal análisis, pero también
reduce la posibilidad de errores de cálculo y aumenta la exactitud de análisis y conclusiones ofreció
por Seis Sigma expertos.
Para las lecciones cubrieron en el próximos pocos capítulos, puedes confiar en la herramienta de
análisis de dato libre disponible de Microsoft para Excel. Para añadir esta herramienta libre en Excel
2013 y más alto, seguir los pasos abajo.
1. Selecciona Archivo
2. Selecciona opciones
Página | 211
3. Seleccionar Añadir-ins
Página | 212
4. Localizar el Análisis ToolPak bajo inactive la aplicación añade-ins. Nota: si el Análisis ToolPak
está localizado bajo la aplicación Activa Añade-ins, entonces es ya activo y no necesitas
para tomar cualquiera de los pasos próximos.
5. En el fondo de la caja de diálogo, asegura que “Excel Añadir-ins” está listado en el Dirigir
caja, y el clic “Va”.
Página | 213
6. En la caja de diálogo nueva, asegurar la opción para Análisis ToolPak está comprobado.
7. Clic VALE
8. Control que el Análisis ToolPak estuvo instalado por seleccionar “Dato” de el Excel barra de
carta y buscando la opción de Análisis del Dato.
Si el Análisis ToolPak no aparece como un Añadir-En opción, aquello significa no sea instalado
cuándo vuestra versión de Excel estuvo instalado. Si estás utilizando Excel aquello estuvo instalado
de un disco, necesitarás localizar vuestro software CDs y tampoco reinstall el software o
completar una costumbre instala de justo el Análisis ToolPak archivo.
Página | 214
Nota que hay dos archivos con el Análisis ToolPak nombre. El archivo Análisis llamado ToolPak – VBA
no es el archivo que proporciona capacidad analítica.
El Análisis ToolPak es también disponible en versiones más tempranas de Excel. En 2003 y versiones
más tempranas de Excel, encontrarás el Añadir-en elemento de carta bajo Herramientas. En 2007,
el Añadir-en la opción está encontrada por seleccionar el botón de Oficina y entonces Excel
opciones. En 2010, selecciona Archivo, Opciones, y Dirigir Añadir-ins.
Página | 215
Capítulo 18: Distribuciones de Probabilidad
Normal
Ahora que has descargado el Análisis ToolPak en capítulo 17, puedes empezar aprender más
detallado análisis estadístico. En este capítulo, hablaremos cómo y cuándo para utilizar una curva
de probabilidad normal para dibujar inferential estadística. Ahora es un tiempo bueno para saber la
diferencia entre estadística descriptiva e inferential estadística.
Estadística descriptiva
La estadística descriptiva es números utilizó para describir un conjunto de datos. Dado un
conjunto de datos sobre los empleados en una compañía, por ejemplo, alguien podría decir,
“Encima 50 por ciento de el trabajo de empleados en ventas o departamentos de marketing,” o, “86
por ciento de los empleados viven en el mismo código de cremallera que la oficina está localizada
en.” Estos son estadística descriptiva porque sencillamente hablan la naturaleza de el dato a mano.
Medias, medio, e incluso las desviaciones estándares asociaron con aquel dato es todo descriptivo
en naturaleza.
Inferential Estadística
Inferential Las estadísticas implican cálculos y números resultantes que sorteo conclusiones más
generales de datos. Por ejemplo, si tienes dato sobre una muestra de 150 empleados en una
ciudad – no todos los empleados de un negocio solo, pero empleados aleatorios de compañías
diferentes – te podría ser capaz de utilizar inferential estadística para dibujar conclusiones
aproximadamente todos los individual laborables en aquella ciudad basada en el dato en vuestra
muestra.
La estadística descriptiva puede relacionar a dato de población o dato de muestra. Inferential La

estadística suele conclusiones de sorteo sobre la población de dato de muestra. Si aleatoriamente
seleccionas 20 personas de una población global y grabar su altura, entonces el malo de el grabó
las alturas es un descriptivos statistic sobre la medida de muestra. La estadística descriptiva sobre la
muestra está utilizada en cálculos para inferential estadística sobre una población.
Distribuciones de probabilidad
La probabilidad es el likelihood que un acontecimiento seguro o el resultado ocurrirán dados un
conjunto concreto de datos o una acción concreta. Si te dedo una moneda un tiempo, la
probabilidad de él viniendo arriba de las cabezas es 1 en 2, o 50 por ciento.
Cuándo hablando probabilidad básica, hablamos sobre resultados y acontecimientos. El resultado es

el resultado de una prueba: te dedo la moneda una vez o aleatoriamente seleccionas un elemento
solo de la muestra. El acontecimiento es un resultado concreto o resultados. La moneda que
viene arriba de las cabezas es un acontecimiento . Una persona que mide 5 pies altos es un
Página | 216
acontecimiento si estás hablando aproximadamente seleccionando de una población o
muestra..
La probabilidad básica puede ser calculada por la fórmula:
Página | 217
# 𝑁𝑁 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑁𝑁 𝑁ℎ 𝑁 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁
𝑁=
# 𝑁𝑁 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁
En el caso de la moneda, hay dos acontecimientos posibles, o resultados, aquello puede ocurrir
cuándo te dedo él. Sólo uno de aquellos acontecimientos está viniendo arriba de cabezas. Por
tanto, ½ = .5, o 50 por ciento.
En el caso de rodar un seis-sided dado, hay seis acontecimientos posibles. Puedes rodar un 1, 2, 3,
4, 5, o 6. La probabilidad de rodar un 5 es 1/6, o .167. La probabilidad de rodar tampoco un 4 o un
5, aun así, es 2/6, o
.33.
Mientras medidas de probabilidad pueden ser expresadas como porcentaje, están calculados y
normalmente comunicados en estadísticas como punto decimal. Desde las probabilidades están
presentadas como fracciones, la probabilidad más baja posible es 0 y el más alto es 1. Una
probabilidad de 0 significa un acontecimiento imposible; una probabilidad de 1 significa un
acontecimiento seguro.
Práctica de Probabilidad básica
Veinte mármoles están colocados en una bolsa. Son toda la misma medida , pero es colores diferentes como
sigue:
- 3 rojo
- 5 negro
- 8 azul
- 4 verde
Qué es la probabilidad que un mármol verde sería estirado de la bolsa?
4 / 20 = 0.2
Qué es la probabilidad un azul o un mármol negro sería estirado de la bolsa?
13 / 20 = 0.65
Página | 218
Qué es la probabilidad un mármol amarillo sería estirado de la bolsa?
0 / 20 = 0
Página | 219
Nota: Esto es una tarea imposible , porque hay no mármoles amarillos en la bolsa.
Aplicando Conceptos de Probabilidad Básica a Seis Sigma Análisis
En un Seis Sigma encuadre, no estás tratando mármoles y bolsas, pero las ideas de
probabilidad son un poco similares. Si un proceso produce 100 productos una hora y dos de aquellos
productos son defectuosos, la probabilidad de recibir un producto defectuoso dentro de aquella
hora es 2/100, o 0.02. Aun así, es raro que un equipo o la unidad empresarial revisarían todo 100
productos que estuvo producido que hora para saber que 2 fuera de 100 es defectuoso. Aquella
información es también sólo útil para declarar probabilidades con relación a aquella hora particular
de producción, dado que la muestra no sería aleatoria.
En cambio, Seis Sigma expertos aleatoriamente muestra la población de todas las producciones
de un proceso para una cantidad segura de tiempo. Crean estadística descriptiva sobre aquella
muestra y utilizar la estadística descriptiva a estudio más lejano y entender la naturaleza de el
dato están trabajando con. Una vez saben la naturaleza del dato, pueden trabajar con
distribuciones de probabilidad y curvas para determinar probabilidad vía cálculos y análisis
estadístico. En este capítulo, hablaremos cómo para trabajar con qué se apellida distribuciones de
probabilidad normal.
Histogramas
Antes de seguir adelante con distribuciones de probabilidad, es importante de entender
histogramas. Los histogramas son otra herramienta de análisis gráfica . Técnicamente, los
histogramas son gráficos de barra donde cada barra, o “cubo,” corresponde a una gama de dato.
Puntos de dato dentro de una muestra o la población están divididas entre los cubos y es
graphed consiguientemente.
Los histogramas suelen analiza dato continuo o variable que es finito en naturaleza o proviene
muestreo de población. Ayuda de histogramas Seis Sigma los expertos entienden cómo el spread, o
distribución, de el dato es shaped y donde el centro de aquel dato podría ser. El centro es el
mediano o medio de el spread de dato, aunque el malo o median los valores no son siempre
localizados en el centro de un histograma. Un histograma también muestra la gama de el dato – la
variación entre el valor más alto de el conjunto de dato y el valor más bajo de el conjunto de dato.
Finalmente, la forma del histograma proporciona información aproximadamente dónde el dato
está concentrado.
Considerar los dos histogramas abajo. En el primero, los elementos de dato están concentrados hacia
Página | 220
el centro. El histograma aproxima qué se apellida la curva de campana, o curva normal. Esta forma
probablemente puede indicar que el dato utilizó para crear el histograma es dato normal , el cual será
hablado más allá más tarde en este capítulo.
Página | 221
El segundo histograma describe dato que está concentrado en cualquier fin de la gama. Cuándo
dos concentraciones concretas, o montículos, está notado en un histograma, esto se apellida bi-
distribución modal. A menudo, cuándo ves esta forma de datos, significa que estás midiendo dos
procesos que crees es un proceso solo. Por ejemplo, si dos personas diferentes están actuando
una pieza de trabajo, podrían tener resultados diferentes que resultado en dos montículos
diferentes en el histograma. Si bi-el dato modal proviene un proceso solo, entonces el dato no es
normal.
Los histogramas también pueden tener muchos otras formas comunes, especialmente cuándo
presentando dato no normal o dato que tiene un error o asunto. Si el histograma aparece muy
aleatorio, cuando en el primer ejemplo abajo, entonces es posible unas mentiras de error dentro
del proceso de medida del dato. La medida no podría ser adecuada de capturar el cuadro cierto
del proceso, o la definición de la operación y cómo para recoger el dato podría ser en culpa. El
mismo es cierto si el histograma describe un casi incluso distribución de elementos de datos entre
cubos.
Página | 222
Una distribución sesgada, visto en el segundo esquema encima, dato de características que es
clustered en único un fin de el graph. Sesgó los histogramas son comunes con tipos seguros de
datos, particularmente cuándo el dato “baja de punto” en un corte natural-fuera tiempo. Por
ejemplo, en un centro de llamada, podrías medir el tiempo toma representantes para completar
un tipo seguro de llamada de teléfono. Un fin natural-punto a favor que el dato es 0 – lo siempre
tomará más de 0 segundos para completar una llamada de teléfono. Normalmente, tome más de
unos cuantos segundos, así que no tendrás muchos puntos de dato en el fin más bajo de la gama.
Quizás esta llamada de teléfono particular sigue un guión y la mayoría de el fin de llamadas en el
7 a marca de 8 minutos. Un histograma para la longitud de llamadas podría mirar algo como el
gráfico abajo.
Considerar el ejemplo básico abajo para entender histogramas más allá.
Página | 220
Una compañía de distribución local quiere entender más aproximadamente qué bien conductores
de entrega están conociendo tiempo de llegada estimada. El equipo estira una muestra aleatoria
de las entregas de una semana vale de información y considera dos puntos a favor de dato cada
entrega: el tiempo estimado de entrega y el tiempo real de entrega. Restaron el tiempo real de el
tiempo estimado para determinar qué lejos fuera una manera o el otras las entregas eran. El
resultado era la mesa de dato siguiente .
Diferencia en
Estimación Real minutos
8:00 SOY 7:55 SOY -5
8:30 SOY 8:20 SOY -10
8:50 SOY 9:07 SOY 17
9:15 SOY 9:23 SOY 8
9:45 SOY 9:46 SOY 1
10:05 SOY 10:03 SOY -2
10:30 SOY 10:33 SOY 3
10:55 SOY 11:05 SOY 10
11:30 SOY 11:27 SOY -3
12:45 PM 12:32 PM -13
1:30 PM 1:35 PM 5
1:45 PM 1:57 PM 12
2:20 PM 3:01 PM 41
3:00 PM 3:48 PM 48
3:30 PM 3:05 PM -25
8:50 SOY 8:45 SOY -5
9:15 SOY 9:58 SOY 43
9:45 SOY 10:21 SOY 36
10:05 SOY 10:09 SOY 4
10:30 SOY 10:03 SOY -27
1:45 PM 1:46 PM 1
Página | 221
2:20 PM 2:54 PM 34
Página | 222
3:00 PM 3:04 PM 4
3:30 PM 3:23 PM -7
11:30 SOY 11:16 SOY -14
Para crear un histograma, el equipo ordenó la selección por diferencia en minutos y descubrió la gama
tan -27 a 48. El equipo decidió crear un histograma de -30 a 50 con una medida de cubo de 10. El
dato resultante es como sigue:.
Cubo Frecuencia
-30 0
-20 2
-10 3
0 5
10 8
20 2
30 0
40 2
50 3
Para crear el encima mesa, el equipo sencillamente contó cuántos puntos de dato cayeron en cada
cubo. Los puntos de dato -27 y -25 cayó a el cubo -20 (a -29); aquello es 2 puntos de dato . Ocho
puntos de dato cayeron a el 10 cubo. Cuándo charted en un gráfico de barra, esta información
crea un histograma.
Página | 223
Cuándo tratando histogramas, el número de cubos utilizó es importante. Si has también pocos
cubos, el graph no proporciona cualquier información pertinente. Si tienes demasiados cubos para
el dato ponen en cuestión, también pierdes funcionalidad informativa y vuestro graph, más que
aparecer como curva áspera, deviene algo aquello parece una peineta. Normalmente, el más dato
tienes, el más cubos puedes incluir en vuestro histograma.
Considerar el siguiente cuatro histogramas que todo representa el mismo conjunto de datos. El dato
presenta 150 números aleatorios que varían de 38.62 a 62.89..
Página | 224
Página | 225
Las medidas de cubo consiguen progresivamente más pequeñas como el número de aumento de
cubos. En el primer gráfico, medidas de cubo son 5; en el último gráfico, medidas de cubo son 0.5.
Para los propósitos de comprensivos qué tipo de datos está representado en este histograma, el
segundo o terceros gráficos son probablemente el más pertinentes. Cubriremos determinar tipo
de dato de un histograma y estadística asociada más tarde en este capítulo.
Creando un Histograma en Excel

Antes de mover encima con distribuciones de probabilidad, miraremos en crear histogramas en
Excel utilizando el Análisis ToolPak aquello estuvo hablado en el último capítulo.
Página | 226
1. Abierto Excel y copiar la mesa de dato siguiente a un espacio workbook.
56.1
38.2
47.1
48.1
60.1
45.8
33.4
49.2
53.1
41.8
19.2
49.3
49.0
61.8
42.4
53.2
61.6
20.8
55.2
57.5
48.8
28.9
33.8
53.2
58.0
Página | 227
47.3
51.4
61.5
58.9
60.4
30.7
52.5
40.7
44.8
54.6
61.6
31.0
52.7
47.5
26.3
71.3
61.8
51.9
43.9
50.0
47.4
61.9
51.8
50.4
61.0
2. Copia los señalamientos de cubo siguientes a la segunda columna en el mismo worksheet.
10
Página | 228
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
3. Selecciona Análisis > de Dato del Dato
4. Selecciona Histograma y clic VALE.
5. Clic en la caja de Gama de la Entrada, y entonces destacar las células para la gama de
entrada (las 50 células de dato copiaste de arriba)..
Página | 229
6. Clic en la caja de Gama del Cubo, y entonces destacar las células que incluye el dato de
cubo copiaste de arriba.
7. Control el Nuevo Worksheet Chapa: opción.
8. Control la opción de Producción del Gráfico.
9. Asegura que vuestra caja de diálogo del Histograma aparece tan abajo.
10. Clic VALE.
Página | 230
Excel Automáticamente genera un cubo y mesa de frecuencia así como un histograma graph en
un nuevo worksheet. El diseño de histograma defaults a una barra estándar graph, pero puedes
crear la mirada de los histogramas anteriormente mostrados por cambiar un encuadre en el
diseño.
1. Clic en el histograma.
2. Selecciona Diseño de la carta superior.
3. Bajo Diseño Rápido, escoger el diseño donde las barras son stacked luego a cada cual otro
más que con espacial entre ellos.
Vuestro resultado tendría que parecer el graph abajo.
Página | 230
Experimento con vuestro dato propio, creando histogramas con varias medidas de cubo para
empezar para desarrollar un entendiendo de cómo el dato convierte a este tipo de gráfico..
Distribuciones normales
Distribución normal, también distribución Gaussiana llamada, es probablemente la distribución más
importante relacionó a dato continuo de un análisis estadístico standpoint. Un normal, o Gaussiano,
la distribución está descrita abajo.
Página | 231
El dato normal es shaped symmetrically rodeando el malo, representó encima por el x-línea de
barra. Una curva normal es beneficiosa para determinar la probabilidad que un punto de dato dado
en una población caerá dentro de una gama segura dentro de la distribución.
En una distribución normal perfecta, 68.26 por ciento de todos los datos señala caída dentro plus
o minus uno desviación estándar de el malo; esta área está representada por la flecha roja en el
visual encima. La flecha azul, el cual cubre plus o minus dos desviaciones estándares de el malos,
indica el área bajo la curva que incluye 95.46 por ciento de los puntos de dato. El área morada, el
cual cubre plus y minus tres desviaciones estándares de el malos, indica la porción de la curva
que cubiertas 99.73 por ciento del dato. Menos de 1 por ciento de datos caerán bajo la curva
exterior de tres desviaciones estándares en cualquier lado.
Distribuciones – incluso distribuciones normales – variar un poco. Para determinar las

probabilidades exactas de varios puntos de dato, la estadística adelantada está requerida; Excel y
otros programas actúan los cálculos para ti, haciéndolo más fácil de conducir análisis. Antes de que
hablamos cálculos de probabilidad que utilizan Excel, miraremos en determinar si vuestro dato es
normal en primer lugar..
Probando si el dato es normal es crítico a muchos pasos en análisis estadístico, porque los
resultados de muchas pruebas pueden ser nulos si tú no cuenta para el dato estás trabajando con.
La forma más básica de muchos de estas pruebas están diseñados para trabajar con dato
normal.
Testaje de normalidad en Excel: Chi-Bondad Cuadrada-de-Prueba Cabida

Hemos tocado encima inspección qué visual puede ayudar determinas si el dato es normal o no. El
histograma abajo, tomado de más temprano en el capítulo, presenta qué parece para ser
evidentemente dato normal. Puntos de dato convergen alrededor de el centro, y el histograma es
aproximadamente simétrico en naturaleza.
Página | 232
Pero qué sobre este histograma, el cual es el creado en el ejercicio de práctica en la sección
encima creando histogramas en Excel?
El histograma encima es un ejemplo de un gráfico que no cae pulcramente a cualquier de las

formas de histograma anteriormente habladas. Parece para tener elementos de la curva normal,
pero también pueda ser dato sesgado. Esto es por qué nosotros actúa pruebas estadísticas para
determinar normalidad.
Normalmente empezarás explorando dato de probabilidad por siguiente las instrucciones en la

sección anterior para crear un histograma para el dato. Para el ejemplo de la prueba de
normalidad, utilizaremos el mismo dato de la sección encima, el cual es:
19.2
20.8
26.3
28.9
30.7
31
33.4
33.8
38.2
40.7
Página | 233
41.8
Página | 234
42.4
43.9
44.8
45.8
47.1
47.3
47.4
47.5
48.1
48.8
49
49.2
49.3
50
50.4
51.4
51.8
51.9
52.5
52.7
53.1
53.2
53.2
54.6
55.2
56.1
57.5
Página | 235
58
58.9
60.1
60.4
61
61.5
61.6
61.6
61.8
61.8
61.9
71.3
Creando un histograma que utiliza el Análisis ToolPak genera un gráfico y una mesa de dato, cuando visto
abajo.
Calcula estadística descriptiva para el dato.

Página | 236
Uso la opción de Estadística Descriptiva en el Análisis ToolPak a deprisa generar estadística
descriptiva para vuestro conjunto de dato.
1. Selecciona Análisis > de Dato del Dato > Estadística Descriptiva

2. Clic VALE
3. Clic en la caja de Gama de la Entrada y seleccionar vuestra gama de entrada que utiliza el ratón.
4. En este caso, el dato está agrupado por columnas. En análisis más estadístico, aquello será el
caso , pero si tienes el dato agrupado por filas, tendrías que cambiar el Agrupado Por
selección.
5. Selecciona a información de producción en un nuevo worksheet.
6. Asegura al menos la caja de estadística del Resumen está comprobada. También puedes
comprobar el nivel de Confianza para malo y el Kth cajas más grandes y más pequeñas,
aun así que la información no es requerida en el Chi-Bondad Cuadrada-de-prueba
Cabida, el cual es la prueba estamos corriendo para probar para normalidad de el dato.
Si compruebas estas cajas extras, Excel sencillamente proporcionará tú con información
adicional que no seremos utilizando en este tiempo.
Página | 237
7. Clic VALE.
8. Excel Regresa estadística de resumen descriptivo para vuestro conjunto de dato.
Para el Chi-Bondad Cuadrada-de-prueba Cabida, necesitarás notar la medida de muestra (o

cuenta), la misma desviación estándar, y la muestra mala. La medida de muestra es el número de
elementos en el conjunto de dato, qué
Página | 238
Era 50 para este ejemplo. Si no recuerdas lo que la medida de muestra era, puedes referir a la
cuenta listada en la estadística descriptiva. Las otras dos figuras están tomadas de la estadística
descriptiva encima:
- La muestra mala: 48.778

- Muestra desviación estándar: 11.444
Instalado la hipótesis.
El Chi-Bondad Cuadrada-de-la prueba Cabida es de hecho una prueba de hipótesis. Aquello significa
estás probando el dato respecto a un null hipótesis y una hipótesis alternativa. Las dos hipótesis
para el Chi-Bondad Cuadrada-de-la prueba Cabida es:
 Null Hipótesis: El dato es normal.

 Hipótesis alternativa: El dato no es normal.
Si uno no es cierto, entonces el otro es. En plazos estadísticos, hablamos en plazos de aceptar o
rehusando el null hipótesis. Si rehusamos el null, aceptamos la alternativa..
Entender el Chi-Bondad Cuadrada-de-premisa de prueba Cabida.
Básicamente, el Chi-Bondad Cuadrada-de-la prueba Cabida toma el número de muestras en cada

cubo en el histograma y compara que a el número de muestras podrías esperar encontrar en
cada cubo dado una curva normal. Utilizando el número real de muestras en cada cubo y el número
esperado de muestras, podemos calcular qué se apellida el Chi-Cuadrado Statistic en Excel. Aquel
número entonces nos dejo calcular un p- Valor. En este caso, es la medida de el p-Valorar
aquello nos dejo decidir si para aceptar o rehusar la hipótesis que el dato es normal.
Para el propósito de el Chi-Bondad Cuadrada-de-prueba Cabida en esta situación, si el p-el valor es

más grande que 0.05, aceptaremos el null hipótesis que el dato es normalmente distribuyó.
El Observó Cubos
Teniendo creado un histograma vía el Análisis ToolPak, ya tienes acceso a la distribución de cubo
observada. Aquella información está albergada en la mesa de dato Excel crea para hacer el
histograma.
Cu Frecuencia
bo
10 0
Página | 239
15 0
20 1
25 1
30 2
35 4
40 1
45 5
50 11
55 10
60 5
65 9
70 0
75 1
Más 0
El Esperó Cubos
Podemos utilizar la estadística relacionó a la curva normal para calcular cómo podríamos esperar
cubos a behave dados el median y desviación estándar de nuestra muestra.
Para darte una idea de qué está yendo en con los cálculos estadísticos implicaron en determinar
medida esperada de cubos, considerar el gráfico abajo.
Página | 240
Este gráfico aproximadamente describe los cubos de nuestro histograma dibujado en la curva
normal. Porque las formulaciones matemáticas existen para determinar el área bajo una curva, es
posible de determinar el área bajo la curva dentro de un cubo concreto. Finalmente, aquello está
hecho por calcular el área total y restando porciones.
Empezamos con un cálculo sabido como la Función de Distribución Acumulable, o CDF. El CDF mide
el área total bajo una curva a la izquierda de el punto estamos midiendo de. Por ejemplo, el área
total bajo la curva por encima de aquel es a la izquierda de 45 es 50 por ciento. Una vez
sabemos el CDF en cada frontera de nuestros cubos, es un asunto de sustracción para calcular el
CDF para cada cubo individual. Por ejemplo, el CDF para el cubo localizado entre 40 y 45 igual el
CDF de 45 minus el CDF de 40..
Un problema con esta representación áspera es que la curva dibujada por encima de centros
encima 45, y sabemos de Excel que nuestro malos es 48.778. Utilizaremos aquel número en
nuestros cálculos a cuenta para el cambio leve.
Excel Puede calcular CDF con la fórmula:
=NORMDIST(x Valor, la muestra Mala, Muestra Desviación Estándar, CIERTO)
Instalado las mesas para calcular el CDF de cada cubo por copiar los señalamientos de cubo a la
estadística descriptiva worksheet que Excel anteriormente creado para ti y creando dos columnas,
uno para total CDF y uno para cubo CDF. Uso la imagen abajo como un ejemplo.
Página | 240
Introducir la fórmula para calcular CDF a columna E, referencing la misma desviación mala y estándar
para cada fila y utilizando los números en D cuando X.
Página | 241
Para la primera fila – en nuestro caso, el cubo marcado 10 -- el cubo-el área única es igual a el CDF
porque hay nada dejó de el límite superior del cubo. Para todas otras filas, el cubo-el área única es
el CDF minus el CDF para el señalamiento de cubo encima. Tan, introducirías =E2 en la primera
fila de dato para columna F. La segunda fila de dato sería calculada como E3-E2; el luego sería E4-
E3, y tan adelante. El resultado es el porcentaje de la curva en cada cubo.
Calculando el número esperado de las muestras en cada cubo es tan fáciles cuando multiplicando
los porcentajes de cada cubo por la medida de muestra. Otra vez, puedes ver de la estadística
descriptiva que la cuenta para este conjunto de datos era 50.
Página | 242
Para calcular el Chi-Cuadrado statistic, utilizarás ambos el número esperado de elementos en cada
cubo y el número real u observado. Copia el observado numera encima de vuestro histograma
worksheet.
Página | 243
Aplicar la fórmula siguiente a cada fila:
(Esperado – observado)2 / esperó
Calcular los números finales para cada fila cuando deseado en Excel.
Añade arriba de los números finales para conseguir el Chi-Cuadrados statistic, denotados por X 2. Para
nuestro ejemplo, X2es 16.7333.
Para utilizar el Chi-Cuadró statistic para encontrar el p-Valor, también necesitamos uno más elemento
para el Excel fórmula para trabajar: necesitamos qué se apellida los grados de libertad..
Grados de cubos = #de libertad – 1 - #calculó parámetros
Tenemos 14 cubos. Los parámetros utilizamos para llegar en el Chi-Cuadró statistic que calculamos
de nuestra muestra era la desviación mala y estándar : dos parámetros. Para nuestro ejemplo:
Página | 244
Grados de libertad = 14 – 1 – 2 = 11
Ahora que tenemos ambos los grados de libertad (df), y el Chi-valor Cuadrado, podemos utilizar Excel
para calcular el p-Valor. Sencillamente introducir la fórmula abajo, inputting los valores correctos.
En el caso de nuestro ejemplo, el resultante p-el valor es 0.116. Porque el p-el valor es más grande que
0.05, aceptamos el null hipótesis. Nuestro dato es normal.
Probabilidades normales
Una vez verificas que vuestro dato es normal, puedes utilizar muchos pruebas estadísticas para
dibujar conclusiones sobre el dato y la población globalmente de vuestra muestra. Uno de las
cosas puedes hacer es uso Excel funciones de probabilidad normal para dibujar conclusiones
sobre datos.
Por ejemplo, dejado es supone que el dato hemos sido trabajando con durante este capítulo es
una selección de muestra de los pesos de cajas en un canal de entrega. Las 50 muestras
estuvieron tomadas de el mismo centro de navío sobre el curso de una semana y era
aleatoriamente seleccionó. Dado que sabemos el dato es normal, qué es la probabilidad que
cualquier paquete seleccionado de el centro de distribución pesará encima 50 libras?
Excel Proporciona la fórmula siguiente:
Página | 245
=NORMDIST(x, malo, estándar_dev, acumulable)
Cuándo utilizando esta fórmula:
- X = el valor estás probando

- La muestra = mala significa de la estadística descriptiva
- Estándar_dev = muestra desviación estándar de la estadística descriptiva
- Acumulable = FALSO si quieres probar la probabilidad de la ocurrencia exacta; CIERTO si
quieres probar la probabilidad de cualquier valor dejó de x en la curva (o, en más casos,
menos de x)
Introduciendo la fórmula en Excel para nuestro dato puesto con un FALSO acumulable nos digo
hay una 3.47 posibilidad de porcentaje de una caja aleatoriamente seleccionada que pesa 50 libras.
Esto es una pieza real e importante de información que podría ser beneficioso a un Seis Sigma
equipo.
Introduciendo la fórmula en Excel para nuestro dato puesto con un CIERTO acumulable nos digo
hay una 54.25 posibilidad de porcentaje de una caja aleatoriamente seleccionada que pesa menos
de 50 libras. Restando de 100 por ciento deja un
45.75 Posibilidad de porcentaje que una caja pesará encima 50 libras.
Por qué poder esto ser importante? En este caso particular, un director de navío podría ser
trabajar para contratar embarcando reps. Porque hay un fuerte likelihood que los empleados
manejarán cajas encima 50 libras, el director sabe para incluir aquel requisito en descripciones de
trabajo. O, un Seis Sigma el equipo podría ser trabajar en un proceso para aumentar producción en
un almacén; el conocimiento que muchos de las cajas son bastante pesados para requerir especial
manejando es pertinente a cómo el equipo se acerca el proceso.
Seis Sigma los equipos pueden utilizar Excel para generar mucha información sobre el dato. Excel
También proporciona una fórmula para el inverse de el encima cálculo. Qué si el equipo quiso
saber sobre el peso del más pesado 80 por ciento de cajas en el centro de navío?
La fórmula es:
=NORMINV(Probabilidad, malo, estándar_dev)
Página | 246
La probabilidad tiene que ser introducida como punto decimal, no un porcentaje. En el caso de 0.8
en nuestro conjunto de dato del ejemplo, todo de las cajas en el más pesados 80 por ciento son
encima 58.40 libras.
Página | 247
Porque estamos dibujando conclusiones estadísticas de muestras, hay algún error inherente en el
proceso. El error es normalmente calculado para en análisis adelantado.
Cómo para aplicar conclusiones y dato estadísticos a un empresariales o aproximación de proyecto

está cubierta a fondo en la unidad próxima, donde miraremos en cómo estos conceptos pueden
generar información real que es aplicable a procesos empresariales.
Página | 248
Capítulo 19: Correlación y Regresión.
La correlación y la regresión son conceptos estadísticos que ayuda Seis Sigma los equipos
entienden si dos factores dentro de un proceso están relacionados. Puedes utilizar estas
herramientas para calcular si una entrada está relacionada a una producción en alguna manera o
incluso si dos entradas podrían ser relacionadas. El concepto de correlación y regresión estuvo
introducido en capítulo 14 en la sección encima esparci esquemas. En este capítulo, aprenderás
cómo para calcular el coeficiente de correlación en Excel, y lo que aquel número significa, así
como qué para crear modelos de regresión lineal en Excel para probar relaciones entre una variable
dependiente e independiente.
Vale cubrir un punto hecho en capítulo 14 otra vez. Regresión o correlación fuertes entre dos
variables no indica una relación causal. Incluso cuándo la regresión fuerte está encontrada entre
una variable dependiente e independiente, no significa que el resultado dependiente está causado
por la variable independiente. Esto es un concepto crítico para entender , porque atribuyendo
causation porque la correlación es fuerte puede significar hacer decisiones pobres con respecto a un
proceso. Un equipo podría decidir alterar o sacar un elemento porque tiene una correlación fuerte a
una producción; entonces podrían ser sorprendidos que la producción no cambia porque no sea
en una relación causal con la entrada en cuestión..
Por qué trabajo con correlación y regresión en absoluto?
La correlación y la regresión es todavía importantes de entender, porque ayuda los equipos

entienden más sobre procesos, analizar cómo los elementos de un proceso están relacionados, y
predicciones de marca sobre un proceso. Cuándo dos elementos son fuertemente relacionados a lo
largo de una línea lineal – o incluso a lo largo de una curva – los equipos pueden crear las
ecuaciones que enlazan los dos elementos. Esto deja Seis Sigma los equipos pronostican cómo el
elemento dependiente actuará si un cambio está hecho en la variable independiente.
Antes de seguir adelante, tenga que ser notado que las herramientas de análisis en este
capítulo no supone dato normal en todos los casos, pero es posible que dato muy anormal puede
sesgar resultados. Antes de analizar dato, Seis Sigma los expertos siempre tendrían que
entender qué tipo de datos están trabajando con.
Correlación
Típicamente, cuándo hablando aproximadamente correlación, significamos la asociación lineal
que existe entre dos variables. En capítulo 14, introdujimos el concepto que la correlación puede ser
fuerte o débil; también pueda ser positivo o negativo..
Correlación positiva: Uno aumento variable como otros aumentos variables.
Correlación negativa: Uno disminuciones variables como otros aumentos variables.
La correlación a veces puede ser aproximadamente aproximado por ver un análisis gráfico de datos en
la forma de un esparcir esquema o X/Y parcela. Los pasos para crear tales esquemas estuvieron
cubiertos en capítulo 17. Para entender cómo varios tipos de correlación podrían aparecer
Página | 249
graphically, considerar el ejemplo esparci esquemas abajo.
Página | 250
En el esparcir esquema encima, la temperatura
tiene una correlación positiva fuerte para
cronometrar. Esto significa que la temperatura en
el proceso tiene una tendencia para aumentar tan
aumentos de tiempo. La relación es fuerte, porque
podrías dibujar una línea de acceso mejor, cuando
visto en la imagen a la izquierda, y toque casi
cada punto de dato con desviación mínima de
puntos de datos de la línea.
Página | 251
El esquema por encima de
características una correlación
negativa fuerte. Esto significa que la
temperatura en el proceso tiene una
tendencia a disminución cuando
aumentos de tiempo. Otra vez, puedes
dibujar una línea de acceso mejor a
través de los puntos de datos y todo de
ellos queda muy cercano a la línea de
tendencia, cuando visto en el graph a la
derecha..
En contraste, el graph a la izquierda

representa un conjunto de datos donde la
correlación podría ser presente, pero es más
débil que cualquiera de los dos ejemplos
encima. La correlación débil está
representada en un esparcir esquema donde
una línea de tendencia parece para existir y
donde aproximadamente el mismo número de
datos señala aquello no toca la línea está
Página | 250
localizada encima o
abajo. Típicamente,
los puntos de dato
localizaron encima
y bajo las líneas de
tendencia son un
poco
Página | 250
Simétrico, significando que un lado no presenta puntos que es extremadamente lejos fuera de la
línea cuando comparado a puntos por otro lado, pero esto no es siempre el caso. La correlación
débil puede ser fácil de ver, tan en este caso, o más difícil de ver en un graph, warranting el uso de
análisis estadístico para hacer un caso fuerte para correlación.
El graph por encima de espectáculos un esparcir esquema que indica ningún o casi ninguna
correlación entre tiempo y temperatura en un proceso. Los puntos de dato están esparcidos
aleatoriamente sobre el graph, y la línea de tendencia es casi horizontal. Una línea de tendencia
horizontal es normalmente una indicación de una carencia de correlación.
El Coeficiente de Correlación
Las imágenes no son siempre cuidadosos, especialmente cuándo la correlación es débil. Y en
algunos casos, una imagen que captura una muestra pequeña de datos podría mostrar correlación
o ninguna correlación cuándo la correlación existió en la muestra global o conjunto de dato. El
análisis gráfico es útil de obtener una idea sobre relaciones de datos – y muy útiles para ilustrar
relaciones a otros – pero equipos de ayudas de análisis estadísticos entienden relaciones con
más certeza.
Para el propósito de correlación, el cálculo estadístico estamos preocuparse con es sabido como
el coeficiente de correlación, o R valor. El coeficiente de correlación es un número entre -1 y 1.
Cuando las aproximaciones de coeficiente de la correlación tampoco -1 o 1, una relación entre dos
variables está considerada más probablemente o más fuerte.
 Si el coeficiente de correlación es igual a 1, entonces la relación es segura: todos los

puntos de dato en el conjunto están encontrados en la línea de tendencia positiva.
 El mismo es cierto para un coeficiente de correlación que es igual a -1, exceptúa que
todos los puntos de dato están encontrados en la línea de tendencia negativa.
Página | 251
 Un coeficiente de correlación igual a 0 significa hay ciertamente ninguna relación
entre las variables, y hay ninguna línea de tendencia.
 La mayoría de el tiempo, cuándo calculas coeficientes de correlación, el número será
entre 0 y 1 o 0 y -1..
Calculando Coeficiente de Correlación en Excel: Dos Métodos

Coeficientes de correlación están calculados utilizando varias fórmulas. Uno de las fórmulas más
comunes utilizó en la estadística básica es Pearson fórmula de coeficiente de la correlación, el
cual está mostrado abajo:
Otro cálculo utiliza la suma de plazas. La fórmula está mostrada abajo.
𝑁𝑁𝑁𝑁
𝑁=
�𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁
Dónde:
𝑁𝑁𝑁𝑁 = ∑(𝑁𝑁 − 𝑁̅)2

𝑁𝑁𝑁𝑁 = ∑(𝑁𝑁 − 𝑁�)2
𝑁𝑁𝑁𝑁 = ∑(𝑁𝑁 − 𝑁̅ )(𝑁𝑁 − 𝑁�)
Ambos de estas fórmulas confían en el concretos (x,y) el dato llegado en por combinar pares de dato.
Por ejemplo, considerar el conjunto de dato siguiente:
Meses encima Trabajo Producción mediana
2 10
2 11
3 12
3 11
Página | 252
3 13
4 11
4 15
4 15
5 16
5 15
5 18
Si la producción mediana está considerada el Y eje y meses en el trabajo el X eje, paired los
puntos de este conjunto de dato serían escritos cuando:
 2, 10
 2, 11
 3, 12
 3, 11
 Y tan adelante
Aquellos números entonces pueden ser incluidos en las ecuaciones encima; el sigma símbolo (cuál
parece un E) indica summing. En Pearson ecuación, te suma todo del (x*y) y restar el (suma de
todo x)*(suma de todo y) para llegar en el número superior, por ejemplo..
Es posible de calcular el coeficiente de correlación que utiliza un de estas fórmulas, pero

afortunadamente hoy la tecnología proporciona métodos digitales para automáticamente
calculando el número. Puedes utilizar software de análisis estadístico o graphing calculadoras
para llegar en el coeficiente de correlación dato dado aproximadamente dos variables en un
proceso. En esta sección, miraremos en dos maneras rápidas de determinar coeficientes de
correlación que utilizan Excel.
Para ambos ejercicios abajo, utilizaremos la mesa de dato siguiente. Copia la mesa de dato a un
espacio Excel worksheet.
Tiempo Temperatura Un Temperatura B Temperatura C Temperatura D

1 30 70 35 30
2 35 68 48 31
3 37 63 75 38
4 40 62 25 24
5 41 55 50 35
6 48 47 34 49
7 57 42 48 45
8 55 41 31 59
9 59 38 24 42
Página | 253
10 62 36 41 65
Página | 254
11 63 31 71 64
12 65 25 55 59
CORREL Fórmula
Uno de las maneras más fáciles de calcular el coeficiente de correlación para dos conjuntos de
dato relacionado posiblemente es para utilizar Excel CORREL fórmula. Seguir los pasos abajo para
calcular el coeficiente de correlación entre tiempo y Temperatura Un.
1. En cualquier célula en el worksheet donde copiaste la mesa de dato encima, la fórmula =CORREL
2. Variedad 1 es el conjunto de las células que contienen dato para tiempo. Variedad 2 es el
conjunto de las células que contienen dato para Temperatura Un. Puedes seleccionar
estas gamas de célula con vuestro ratón, separándoles con una coma en vuestra
fórmula. El resultado de fin tendría que aparecer como sigue..
3. El golpe introduce.
4. Excel Calculará el coeficiente de correlación. En este caso, es 0.981167422
Página | 255
El coeficiente de correlación calculó encima es para el dato puesto aquello creó el muy primero
esparcir esquema para este capítulo. Si recuerdas, el esparcir el esquema apareció para mostrar
que el dato tuvo una correlación positiva muy fuerte; un coeficiente de correlación (o R valor) de 0.98
es ciertamente en línea con aquella valoración.
Dejado es calcular el coeficiente de correlación para tiempo y temperatura C de la mesa de dato
encima. Repetir los pasos encima, pero cambiar vuestra Variedad 2 gama a referencia el dato
puesto para temperatura C.
El R valor para tiempo y temperatura C está calculado cuando 0.107, el cual es mucho más cercano a
cero. Este conjunto de dato creó el esparcir esquema por encima de aquel aparecido para tener
ninguna correlación. El R el valor mantiene correspondencia con las conclusiones dibujadas de el
esparcir esquema. En más aplicaciones, la correlación está considerada para ocurrir en algún nivel
si el R el valor es 0.4 o más o -0.4 o menos..
Análisis de dato ToolPak

También puedes utilizar el Análisis ToolPak para calcular coeficientes de correlación. Seguir los pasos
abajo para calcular el R valor para tiempo y Temperatura B.
1. Formato vuestro spreadsheet de modo que el Tiempo y Temperatura B las columnas son luego a cada
cual otro.
2. Selecciona Dato y entonces Análisis de Dato de la carta superior.
3. Correlación de punto destacado y seleccionar VALE.
Página | 256
4. Clic en la caja de entrada y seleccionar las entradas para el análisis de correlación.
Seleccionar el dato de ambos el tiempo y temperatura B columnas.
5. Nota que vuestro dato está agrupado por columnas. Si seleccionaste las filas de
encabezamiento en la gama de entrada, control la caja para “etiquetas en la primera
fila.”
6. Opta a producción en un nuevo worksheet.
7. Clic VALE.
8. Excel Calculará el coeficiente de correlación.
En el encima ejemplo, el R el valor muestra una correlación negativa muy fuerte entre tiempo y
temperatura. Este conjunto de dato es el mismo conjunto utilizó para hacer la correlación negativa
esparci esquema encima, así que el R el valor es compatible con aquel análisis gráfico.
Repetir los pasos encima para encontrar el coeficiente de correlación de tiempo y temperatura D.
El R el valor regresó espectáculos una correlación positiva más débil que en nuestro primer cálculo que
utiliza el CORREL función, pero todavía consideraríamos este dato correlativo. El dato para
temperatura D es el mismo dato que creó el tercio esparci esquema en la porción de análisis
Página | 257
gráfica de este capítulo.
Página | 258
Análisis de Regresión lineal
Una vez sabes vuestro dato tiene una correlación lineal, puedes conducir análisis más lejano a través
de testaje de regresión. La regresión deja creas un modelo lineal que ayudas pronosticas qué uno
variable poder behave dado cambia en la otra variable. Nota otra vez que los cambios no son
necesariamente una indicación de causa – único que las variables son intertwined en alguna
manera.
Cuándo trabajando con regresión, hablamos sobre el coeficiente de determinación, o el r2valor.

El r2 valor es, literalmente, la plaza de R, o la plaza de el coeficiente de correlación. Tan, de
nuestro último ejemplo en la sección de coeficiente de la correlación, R = 0.860624. El r2valor en
este caso sería 0.74.
El r2valor es un número entre 0 y 1. El número nos digo aproximadamente la fuerza de la

relación lineal entre dos variables – x y y. Mientras el R el valor nos digo qué probablemente es que
dos valores están relacionados en alguna manera, el r2 valor nos digo cuánta la fluctuación en uno
variable (la variable dependiente, o y) está relacionado a cambios en otra variable (la variable
independiente, o x)..
En el ejemplo utilizó encima, r2 es 0.74. Aquello significa que aproximadamente 74 por ciento de la
variación en la temperatura está relacionada al cambio en tiempo; los otros 26 por ciento la
variación en temperatura es inexplicada.
Análisis de regresión nos dejo crear una línea de acceso mejor y ecuación para nuestro dato, y el r2
valor nos digo qué seguro podemos ser en utilizar que línea para hacer predicciones sobre datos.
Analizando la regresión que Utiliza el Análisis de Dato ToolPak

Para entender cómo trabajos de regresión, considerar el mismo dato pone utilizado en los ejemplos de
coeficiente de la correlación encima:
Tiempo Temperatura Un Temperatura B Temperatura C Temperatura D

1 30 70 35 30
2 35 68 48 31
3 37 63 75 38
4 40 62 25 24
5 41 55 50 35
6 48 47 34 49
7 57 42 48 45
8 55 41 31 59
9 59 38 24 42
10 62 36 41 65
11 63 31 71 64
12 65 25 55 59
Si recuerdas, la correlación entre tiempo y temperatura Un era fuerte. Miraremos en aquella

relación en un modelo de regresión que utiliza el Análisis ToolPak en Excel.
Página | 259
Creando la Regresión Worksheet
Empieza por crear una regresión worksheet utilizando el dato. Seguir los pasos abajo.
Página | 260
1. Copia la mesa de dato a un nuevo worksheet en Excel.
2. Selecciona Dato y entonces Análisis de Dato de la carta superior.
3. Selecciona Regresión y clic VALE.
4. Selecciona Templado Un tan vuestro Y gama de entrada y Tiempo como vuestra X gama de entrada.
5. Si seleccionaste dato de encabezamiento cuándo inputting gamas, control que las etiquetas están
incluidas.
6. Control la caja para nuevo worksheet.
7. Control la caja para parcelas de acceso de la línea.
8. Clic VALE.
Página | 261
Excel Genera un nuevo workbook con un número de producciones estadísticas. Los valores
pertinentes para el propósito de este capítulo está encontrado bajo “Múltiple R” y “R Plaza.”
El Múltiple R el valor es el coeficiente de correlación . Puedes ver que el coeficiente en este caso
empareja el coeficiente de correlación calculado para este dato puesto en la última sección. El r2
valor para este conjunto de dato es 0.96, el cual significa casi toda la variación en la temperatura
en este conjunto de dato está relacionada a un cambio en tiempo.
Porque seleccionaste las parcelas de acceso de la línea boxean cuándo creando vuestro análisis de
regresión, Excel ha también generó un esparcir esquema y una parcela de acceso mejor.
Página | 262
El gráfico muestra todo de los puntos de dato reales en dato azul y pronosticado puntos a lo largo
de una línea de acceso mejor en naranja. Aquellos puntos de dato están calculados por Excel
utilizando una fórmula creada de el dato. Puedes mostrar la fórmula por hacer cambios de diseño a
el graph. Seguir los pasos abajo para mostrar la fórmula..
1. Clic en el graph en Excel.

2. Selecciona Diseño.
3. Selecciona Añade Elemento de Gráfico.
4. Selecciona Trendline, Más Trendline Opciones.
Página | 260
5. Seleccionar la opción para la línea de tendencia pronosticada y clic VALE.
6. Clic la caja para mostrar la ecuación en el gráfico.
Página | 261
7. Nota la ecuación de tendencia en el graph.
Página | 262
En este caso, la ecuación es y = 3.3497x + 27.561.
El r2 valor, si recuerdas, es 0.96, el cual significa que nuestra ecuación lineal va a ser muy bien en
determinar la temperatura aproximada en nuestro proceso como relación para cronometrar.
En 5 minutos, por ejemplo, nuestra ecuación pronostica que la temperatura es 44.30.
Y = 3.3497(5) + 27.561
En 25 minutos, nuestra ecuación pronostica que la temperatura es 111.30.
Prueba de regresión con correlación baja

Para ver cómo pruebas de regresión podrían mirar con correlación baja, repetir los pasos encima
con el dato para temperatura C.
Página | 263
Otra vez, el coeficiente de correlación es muy abajo. El r2 valor es también muy abajo; según este
modelo, sólo aproximadamente 1 por ciento de la variación en temperatura está relacionada
para cronometrar.
Si te formato lo para hacer tan, Excel creará una línea pronosticada y una ecuación de
tendencia lineal. Dado el extremadamente bajo r2valor, aun así, sabes que esta ecuación no es útil
en hacer cualesquier predicciones reales sobre la temperatura para un tiempo dado. Sólo tienes
que mirada en el graph para ver esto es cierto. Para un tiempo alrededor 3, la ecuación pronostica
una temperatura de justo encima 40. La temperatura real, aun así, era
75. Y que el número no justo refleja un outlier que podría señalar a un problema de colección de
datos o un asunto de proceso provisional; el dato durante el gráfico está sesgado lejos fuera de
la línea.
Utilizando Correlación y Regresión en Seis Sigma

La correlación y la regresión son herramientas útiles , normalmente desplegados por equipos en la
medida, analiza, o mejorar etapas de un DMAIC proyecto. Las herramientas no aplican a todos los
datos y no es útil en todas las situaciones donde podrían aplicar. Uno de las cosas que un Seis
Sigma el experto desarrolla con el tiempo es la capacidad de decidir qué herramientas podrían
ser pertinentes dato seguro dado y situaciones. Porque Excel y otro software de análisis
estadístico lo hace fácil para Seis Sigma expertos y equipos para “jugar” con datos en varios análisis
gráfico y estadístico, no hay ningún daño en crear correlación o análisis de regresión para datos para
explorar conexiones entre variables. Esto es cierto mientras eres prudente sobre qué conclusiones
dibujas. Cuando en duda, es siempre más para respaldar conclusiones arriba con tipos múltiples
de análisis estadístico.
Página | 264
Continuo y dato de proporción
Ambas correlación y trabajo de regresión con continuo o dato de proporción, y ambos conjuntos
de variables tienen que ser cuantitativos en naturaleza. Por ejemplo, no puedes tener x variables
que es los nombres de personas y y variables que es el número de producciones..
Página | 265
Suzy 10
Jim 11
Rhonda 15
Misha 14
Aisha 13
El encima el gráfico es un ejemplo de el tipo de datos que no aplicaría a regresión y análisis de

correlación, pero podría ser analizado utilizando herramientas como Pareto gráficos o
gráficos de pastel.
La correlación requiere dos dato cuantificable elementos. La regresión requiere dato que puede ser
escrito tan función:
y = f(x)
Algunos ejemplos de datos que puede ser escrito como la función incluye:
 Distancia
o Y, la distancia, es función de tiempo, velocidad, aceleración, etc.
 Dureza de una sustancia
o Y, la dureza, es una función de temperatura, aleación, etc.
 Experimentado (siente gusta) temperatura
o Y, la temperatura siente gusta, es una función de la temperatura real, viento,
humedad, etc.
 BMI (Índice de masa del cuerpo)
o Y, el BMI, es una función de altura y peso.
Por qué correlación de uso y regresión?

La correlación y la regresión pueden ser aplicadas por Seis Sigma expertos en un número de
puntos en un DMAIC proceso. Durante el analizar fase, los equipos pueden utilizar estas
herramientas para ayudar verifican relaciones entre entradas o para ayudar bolster entendiendo de
análisis de causa de la raíz. Mientras la correlación y la regresión no prueban causation, ellos no
negate causation cualquiera. Una correlación fuerte no prueba causation, pero si un equipo ya cree
causation es un factor, entonces unas ayudas de modelo de regresión fuertes validan aquella
suposición. Esto es especialmente cierto si un modeling de regresión de pares de equipo con prueba-y-
testaje de hipótesis del error.
Por ejemplo, un Seis Sigma el equipo podría conducir brainstorming y fishbone esquemas,
viniendo a la conclusión que una entrada segura, Un, está causando variación en una producción,
B. El equipo Seis Sigma testaje de regresión de conducta de expertos, el cual muestra que variación
en B es sin duda relacionado fuertemente a variación en Un. El equipo puede sacar Un de el proceso
– o alterar Un en alguna manera – y medir el proceso otra vez. El equipo puede entonces hipótesis de
uso testingto determinar si sus cambios crearon una diferencia estadística en la producción.
Página | 266
Una función aún más importante de regresión en el DMAIC el proceso está determinando la
entrada óptima valora tan los equipos tienen un objetivo para control. Considerar el dato de ejemplo
utilizado durante este capítulo. Qué si el equipo que explora este dato de muestra trabajaba con un
proceso que implicó mezclar ingredientes en una gama de temperatura concreta para crear
resultados seguros? Si el tiempo continuo una máquina de mezclar las carreras causa
fluctuaciones de temperatura, aquellas fluctuaciones crearían variación en el producto final. Si el
equipo descubrió que la gama de temperatura 40 a 50 grados correlativos a la mayoría de optimal
producción de producto, entonces el equipo podría utilizar la ecuación proporcionada por el
modelo de regresión para determinar en qué tiempos varían la máquina de mezclar tendría que
ser operada.
Considerar el dato para Temperatura Un otra vez:
Temperatura
Tiemp Un
o
1 30
2 35
3 37
4 40
5 41
6 48
7 57
8 55
9 59
10 62
11 63
12 65
Página | 267
Este dato tuvo ambos un coeficiente de correlación fuerte y un fuerte r2valor, el cual significa el equipo
puede confiar en la ecuación para la línea de acceso mejor.
En este caso, para encontrar el tiempo valora relacionar a una gama entre 40 y 50 grados, el
equipo solucionaría para x cuándo y = 40 y cuándo y = 50.
40 = 3.3497x + 27.561
40 – 27.561 = 3.3497x
12.439 = 3.3497x
3.71 = x cuándo y = 40
50 = 3.3497x + 27.561
50 – 27.561 = 3.3497x
22.439 = 3.3497x
6.69 = x cuándo y = 50
Página | 268
Utilizando estos resultados, el equipo decide que mezclando tiene que ser hecho cuándo la
máquina ha sido encima entre 3.71 y 6.69 minutos. Crean un cambio en el proceso aquello implica
empezar el procedimiento de mezclar después de la máquina ha abrigado para 4 minutos.
Página | 269
Unidad 5: Capítulo de Estadística
Intermedia 20: Probabilidad No Normal
Distribuciones
En capítulo 18, hablamos la curva de probabilidad normal, el cual es también llamó la distribución
Gaussiana. Mientras es cierto que la curva de probabilidad normal es el más importante y
distribución utilizada generalmente en estadísticas y por Seis Sigma equipos, es también cierto
que cada conjunto de los datos no va a caer a lo largo de la distribución de probabilidad normal.
Estas cubiertas de capítulo probabilidad no normal distribuciones, cómo para reconocer algunos
de las distribuciones más comunes a través de análisis gráfico, y alguna información
aproximadamente utilizando análisis estadístico con tales distribuciones.
Algunos de los cálculos estadísticos más sencillos para probabilidad no normal las distribuciones
están incluidas en este capítulo, junto con detalles para cómo para manejar aquellos cálculos
manualmente. Cálculos para todo de las distribuciones mencionó no es incluido, porque pueden ser
muy complejos y casi nadie maneja estos cálculos manualmente. En unidad 6, cubriremos cómo
para calcular las probabilidades que utilizan una variedad ancha de distribuciones en Minitab.
Revisando Distribuciones de Probabilidad Normal

Antes de seguir adelante, es importante a revisit algunos de la información fundamental sobre la
curva normal cubierta en capítulo 18. Primero, recuerda que la distribución normal está relacionada a
dato continuo. Esto significa que vuestro dato está asociado con variables aleatorias que puede
tomar la forma de cualquier de un número infinito de puntos a lo largo de un intervalo. La
temperatura con el tiempo es un tipo continuo de datos. Sí, nunca podrías ver la temperatura de
una caída de habitación abajo 40 grados F, pero dentro de una gama como 40 grados y 80
grados son un número infinito de puntos de dato continuo si mediste a un alto bastante grado de
exactitud..
Recuerda que el dato discreto no es continuo en naturaleza. El dato discreto es típicamente sobre
ocurrencias categóricas. En algunos casos, el dato discreto puede ser convertido a dato continuo para
dejar Seis Sigma equipos para utilizar análisis más estadístico herramientas cuándo trabajando con
la información. Cuándo aquello no es posible, aun así, no puedes utilizar la curva normal o análisis
estadístico relacionado en dato discreto. El dato discreto normalmente implica tampoco una
distribución binomial o un Poisson distribución; ambos serán cubiertos más tarde en este capítulo.
Anatomía de una Curva Normal

La curva normal, cuándo presentado en formato gráfico o en un histograma, es típicamente
simétrico en naturaleza. Los elementos de dato tienden para concentrar a lo largo del centro de la
curva, con los elementos que abanican fuera despacio en cualquier lado como las gotas de curva
nunca hacia cero.
Mientras una inspección visual de los datos a través de análisis gráfico pueden ayudar determinar si el
Página | 270
dato podría ser normal, hay varias distribución continua torce que mirada mucho como curvas
normales. Es por eso que aplicamos pruebas estadísticas, como el Chi-Bondad Cuadrada-de-la
prueba Cabida hablada en capítulo 18, para determinar si el dato es de hecho normal. No confunde el
Chi-Bondad Cuadrada-de-Prueba Cabida con el Chi-
Página | 271
Distribución cuadrada, el cual hace un aspecto más tarde en este capítulo. Uno es una prueba
estadística y el otro es una distribución de probabilidad.
La curva normal:
 Es simétrico
 Es más generalmente requerido para inferential estadística
 Es descrito statistically utilizando tanto la desviación mala y estándar.
o Los centros de curva en el malos
o El número de desviaciones estándares fuera de los cambios malos la probabilidad
de la cantidad de datos bajo la curva
No-Distribuciones Continuas Normales
Distribución exponencial
La distribución exponencial crea un histograma o la tendencia tachan aquello es exponencial en
naturaleza. Él disminuciones exponentially cuando recorres el x-axial. Ver la imagen abajo para
un ejemplo.
En una distribución exponencial, el dato no es organizado alrededor de el malo cuando en la

curva de probabilidad normal, pero en uno acaba de el x-axial. El dato utilizó para crear el
histograma encima tuvo un malo de 24.79 pero un median de 16. A menudo, cuándo trabajando
con dato no normal, el median es un dato más aplicable punto que el malo para análisis gráfico. Si
localizas el median en el x-axial de un histograma exponencial, sabes que 50 por ciento de los
otros puntos de dato caída antes de que lo y 50 por ciento después de que lo.
Las distribuciones exponenciales son a menudo utilizadas cuándo trabajando con los datos pone
aquello incluye tiempo de llegada, el tiempo mediano o malo entre fracasos en un proceso, espera-
Página | 270
teorías de línea, o la distancia – en tiempo o espacial – entre puntos interesantes de ocurrencia en
datos, procesos, o experimentos. El exponencial
Página | 270
La distribución es particularmente valiosa cuándo trabajando con seguro Poisson distribuciones.
Si recuerdas, Poisson las distribuciones son discretas más que continuos, el cual significa Seis
Sigma los equipos están limitados en qué herramientas estadísticas pueden soler analizar el dato.
Aun así, la distribución exponencial a menudo puede soler describir el índice de cambio dentro
del dato que está distribuido en un Poisson distribución, proporcionando un método para crear
dato continuo que puede ser analizado.
La curva exponencial:
 Nunca aparece simétrico

 Es descrito statistically por el malo de el dato y un valor sabido cuando lambda
Aquí es otra representación gráfica de una distribución exponencial generada en Minitab, el cual es un
software de análisis estadístico .
Parcela de distribución
Exponencial, Escala=1,
Thresh=0
1.0
0.8
Densid
0.6
ad
0.4
0.2
0.0
0 2 4 6 8 10 12 14 16
X
Cuando con la distribución normal, puedes correr una prueba estadística en Excel para
determinar si vuestro dato es exponencial. La prueba es básicamente el mismo Chi-Bondad
Cuadrada-de-prueba Cabida utilizamos en capítulo 18. La misma idea está utilizada: primero
pronosticas el número de datos te señalas encontraría en cada cubo en una curva exponencial
perfecta dada el dato estadístico con respecto a vuestro conjunto. Entonces comparas el desglose
real de vuestro dato en contra esperó números para encontrar el Chi-valor Cuadrado, el cual suele
evaluar vuestra hipótesis que el dato es exponencial.
Porque vamos a introducir utilizando Minitab para funciones de análisis estadístico en el próximos
pocas unidades, y porque Minitab mangos Chi-Bondad Cuadrada-de-testaje Cabido y muchos
Página | 271
otros cálculos estadísticos automáticamente, no cubriremos detallados da un paso para probar
cada tipo de distribución de datos en Excel. Porque la mayoría de las pruebas que puede ser actuado
utilizando el Análisis libre ToolPak en Excel requerir
Página | 272
Dato distribuido normalmente, los pasos para probar para dato normal en Excel en capítulo
18 tendría que ser suficiente para mucho de vuestro Excel-trabajo basado único.
Lognormal Distribución
Al principio, el lognormal la distribución podría aparecer para ser una distribución exponencial,
pero en un análisis gráfico, es evidentemente apremiado por cero. El lognormal la distribución en un
histograma es asymmetrical, con la línea de tendencia que aparece más como ondulatorio que
movimientos a través de la página. La ubicación y la medida de la ola varía con cada conjunto de
dato, y la forma incluso puede ser muy diferente de el abajo.
Lognormal Las distribuciones son a menudo utilizadas cuándo trabajando con los datos pone aquello
describe duraciones de tiempo, como el tiempo un proceso o la máquina es abajo, o distribución de
ventajas o riqueza entre la población..
En cualquier momento el dato tiene un positivo torcido, el cual lo significa la cola de el dato es a
la derecha, entonces un lognormal la distribución podría ser posible. Considerar el ejemplo de
riqueza dentro de una población. Si sólo consideramos la cantidad de ingresos cada casa dentro
de unos informes de población, casi ninguna casa informará unos ingresos de cero, y es imposible
de tener unos ingresos de menos de cero. (Sí, puedes tener un valor neto que es negativo, y
puedes tener un dinero efectivo fluye aquello es negativo si consideras ingresos y gastos, pero para
nuestro ejemplo, sólo estamos hablando ingresos.)
Ahora, en una muestra aleatoria de ingresos de a través de una población grande – una ciudad, por
ejemplo -- los datos probablemente puede ser lognormal. Cuando mueves derecho más lejano en
los cubos en una figuras de dólar creciente que representan histograma de ingresos – hay menos
Página | 273
casas que caerá a cada cubo. Cuando logras los cubos de dólar más altos, probablemente verás
el fewest las casas representaron en un histograma. Mientras el efecto es similar a la distribución
exponencial positiva vista encima, hay algunas diferencias. El lognormal distribución de la riqueza
no típicamente empieza con el número más alto de puntos de datos en el primer cubo;
Página | 274
Más a menudo, verás un número pequeño de o ninguno puntos de dato en el primer cubo,
seguido por un aumento rápido a un median punto, y entonces un sloping estela a la derecha..
El lognormal distribución:
 Típicamente describe un dato puesto con valores en gamas grandes

 Puede ser descrito con ambas desviación mala y estándar.
 Siempre tiene un positivo torcido
Aquí es otra imagen de un lognormal distribución, generado de Minitab.
Lognormal, Loc=0, Escala=1,
Thresh=0
0.7
0.6
0.5
0.4
Densid
ad
0.3
0.2
0.1
0.0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
X
Weibull Distribución
Justo para hacer cosas más confundiendo, las probabilidades pueden caer a familias de
distribuciones, como el Weibull distribuciones. Dato que acceso un Weibull la distribución puede
también cabida otra distribución, incluyendo todo de aquellos discutido anteriormente en este
capítulo. Nota que Weibull las distribuciones relacionan a dato continuo, así que el dato no
probablemente cabido una distribución de dato discreta.
Mirada en el Weibull distribuciones abajo, el cual estuvo creado en Minitab. Hacer estas imágenes miran
familiares?
Página | 275
Weibull, Forma=1.5, Escala=1,
Thresh=0
0.8
0.7
0.6
0.5
Densid
0.4
ad
0.3
0.2
0.1
0.0
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5
X
Weibull, Forma=0.2, Escala=3,
Thresh=0
0.08
0.07
0.06
0.05
Densid
0.04
ad
0.03
0.02
0.01
0.00
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
X
Página | 276
Weibull, Forma=4, Escala=1,
Thresh=0
1.6
1.4
1.2
1.0
Densid
0.8
ad
0.6
0.4
0.2
0.0
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.6 1.8
X
Las curvas aparecen para caber el lognormal, exponencial, y distribuciones normales,

respectivamente, incluso aunque ellos cada cual también cabido el Weibull distribución.
Weibull Las distribuciones pueden describir muchos tipos de dato y es a menudo utilizado cuándo
trabajando con aplicaciones de fiabilidad y probabilidades de fracaso que cambio o variar con
tiempo. Por ejemplo, la posibilidad que una pantalla de plasma sufrirá menoscabo por quemadura-
en aumentos tanto sobre el tiempo la pantalla está utilizada y sobre el tiempo que una imagen quieta
sola está mostrada en una pantalla. El dato asociado con tal preocupación podría presentar un
Weibull distribución.
Otros Tipos de Distribuciones Continuas

Tan anteriormente declarado, tú generalmente trabajo con distribuciones normales cuándo
aplicando análisis estadístico. Incluso si la distribución subyacente de vuestro conjunto de dato no
es normal, si tienes una muestra grande, aleatoria de dato continuo, eres normalmente capaz de
actuar análisis estadísticos que está reservado para dato normal gracias a el Teorema de Límite
Central. El Teorema de Límite Central declara que la distribución de el malo de un grande,
identically distribuyó el número de variables independientes aproximará la curva normal. Debido a
este, serás capaz de utilizar software como Minitab para aplicar análisis estadístico a un número de
conjuntos de datos.
Es todavía una idea buena de ser capaz de reconocer distribuciones continuas comunes
que no es normal, incluyendo aquellos listado encima. En esta sección, destacaremos unos
cuantos otro no-distribuciones continuas normales y proporcionar imágenes.
Cauchy Distribución
En una representación gráfica, el Cauchy distribución a menudo parece un elongated curva normal
Página | 277
con una cumbre más estanca. Mientras el Cauchy distribución comparte algunas características con
la curva normal, el
Página | 278
Dato él no es normal. De hecho, la distribución no tiene un definido malo o varianza, el cual lo
hace no útil para muchos herramientas de análisis estadísticas comunes utilizaron en Seis
Sigma.
Parcela de
distribución
0.35
Cauchy, Loc=0,
Escala=1
0.30
0.25
0.20
Densid
ad
0.15
0.10
0.05
0.00
-10 -5 0 5 10
X
Logistic Distribución
El logistic la distribución también aparece para aproximar la curva normal, y es, de hecho, utilizado
en alguna ciencia y funciones de matemática para aproximar otras distribuciones simétricas. Esto es
porque el CDF de un logistic la distribución es más coherentemente calculable. Recuerda que el CDF
es la función de densidad acumulable y calcula la probabilidad que un punto de dato dado es
menos de o igual a X, donde X es cualquier punto en el x-axial de una curva de probabilidad.
Página | 279
Parcela de
distribución
Logistic, Loc=0,
0.25 Escala=1
0.20
0.15
Densid
ad
0.10
0.05
0.00
-5.0 -2.5 0.0 2.5 5.0 7.5
X
Laplace Distribución
El Laplace Distribución es a menudo referido a como la distribución exponencial bilateral o el
doble- distribución exponencial. Puedes ver de la imagen abajo, el Laplace distribución parece a par
distribuciones exponenciales atrás para respaldar.
Página | 280
Parcela de
distribución
Laplace, Loc=0,
0.5 Escala=1
0.4
0.3
Densid
ad
0.2
0.1
0.0
-5.0 -2.5 0.0 2.5 5.0
X
Distribución uniforme
Una distribución uniforme ocurre cuándo puntos de dato están divididos equitativamente entre
cubos. Las distribuciones uniformes exactas son casi nunca yendo para ocurrir en aleatoriamente-
sampled dato, el cual significa Seis Sigma equipos que ve tales distribuciones en datos tendrían que
comprobar la autenticidad de el dato. La uniformidad a menudo señala a un error de medida,
problema con el sistema de medida, una muestra no aleatoria, o un asunto con un proceso.
En algunos casos muy concretos, las distribuciones uniformes podrían señalar a éxito. Por
ejemplo, en una planta de fabricación, una máquina podría hacer dowels aquello está utilizado más
tarde en el proceso de fabricación. Si el dowels medida de mosto 4 pulgadas para funcionalidad más
tarde, y un muestreo aleatorio de dowels a través de todos cubos de tiempo para el espectáculo de
máquina 4-pulgada dowels siendo hecho, entonces uniformidad equals éxito.
Página | 281
Parcela de
distribución
Uniforme, más Bajo=0,
1.0 Superior=1
0.8
0.6
Densid
ad
0.4
0.2
0.0
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
X
Distribución de beta
Como Weibull distribuciones, distribuciones de Beta pueden apechugar con un número de formas,
dos de los cuales son pictured abajo. Distribuciones de beta están consideradas
extremadamente flexibles, y puede devenir posición-ins para otras distribuciones dadas
parámetros estadísticos seguros.
Página | 282
Parcela de
distribución
Beta, Primer=1,
5 Segundo=5
3
Densid
ad
0
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
X
Parcela de
distribución
1.6
Beta, Primer=2,
Segundo=2
1.4
1.2
1.0
Densid
0.8
ad
0.6
0.4
0.2
0.0
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
X
Página | 280
Gamma
Gamma Las distribuciones son similares a Beta y Weibull distribuciones, en aquel
apechugan con un número de formas. De hecho, algunas distribuciones que no es cubierto en
este capítulo es de hecho justo formas más concretas de el Gamma distribución. Gamma Las
distribuciones son, aun así, siempre sesgados a la derecha..
Gamma, Forma=1, Escala=1,
Thresh=0
1.0
0.8
0.6
Densid
ad
0.4
0.2
0.0
0 1 2 3 4 5
X
Página | 281
Gamma, Forma=5, Escala=2,
Thresh=0
0.10
0.08
0.06
Densid
ad
0.04
0.02
0.00
0 5 10 15 20 25 30
X
Distribución triangular
Una distribución triangular está formada utilizando el modo y los límites superiores y más bajos de un conjunto
de dato.
Triangular, más Bajo=1, Modo=8,
Superior=15
0.16
0.14
0.12
0.10
Densid
0.08
ad
0.06
0.04
0.02
0.00
0 2 4 6 8 10 12 14 16
X
Página | 282
No-Distribuciones Discretas Normales
Distribución binomial
Una distribución binomial está utilizada cuándo tú está tratando dato discreto y hay sólo dos
resultados para cada prueba o muestra. En distribuciones cortas , binomials relacionan para
atribuir dato: Sí o no, pase o fallar, uno o el otro.
Una distribución binomial supone que el resultado de cualquier prueba dada es independiente de el
resultado de otra prueba. Si te dedo una moneda, tampoco sea cabezas o colas. Si te dedo él otra
vez, otra vez sea cabezas o colas, con una 50 probabilidad de porcentaje para cualquier
resultado. No importa qué pasado con el primer dedo de la moneda.
En más casos cuándo considerando resultados de atributo, la probabilidad no es distribuida

equitativamente entre los dos acontecimientos, cuando es con un dedo de moneda. En cambio,
hay una probabilidad de éxito (notated como p) y una probabilidad de fracaso (notated cuando 1
– p). Por ejemplo, si una máquina que hace las partes crea defectos en 5 por ciento de las partes,
entonces tienes dos resultados para cada parte hicieron. Cualquiera la parte será defectuosa, o
no sea defectuoso.
Para este ejemplo, p (el resultado que la parte será defectuosa) equals 0.05, y 1 – p (el resultado
que la parte no será defectuosa) es 0.95. Si seleccionas uno parte aleatoria, la posibilidad de
conseguir una parte defectuosa es 0.05.
( Vale notar antes de emotivo en la discrepancia de parecer en el encima dos párrafos. Primero,
dijimos que la probabilidad de éxito era notated tan p. Entonces, dijimos que la probabilidad de
estirar una parte defectuosa es p, o 0.05. En plazos empresariales, estirando una parte defectuosa no
sería considerada un éxito. Aun así, en plazos estadísticos, no estamos hablando sobre la
naturaleza de calidad de el resultado. Estamos hablando aproximadamente si un resultado
exitosamente emparejará la definición hemos creado. En este caso, si el resultado será
defectuoso.)
La distribución Binomial del dato describió encima en un histograma podría aparecer como sigue:
Página | 283
Parcela de
distribución
0.4
Binomial, n=20, p=0.05
0.3
Probabilid
0.2
ad
0.1
0.0
0 1 2 3 4 5 6
X
Cuándo estás tratando conjuntos de dato binomial, puedes utilizar la Función de Probabilidad
de Distribución Binomial para determinar la probabilidad de el número de éxitos tendrás dentro
de un número dado de las pruebas dadas el dato de muestra tienes. Las respuestas generaron por
la Función de Probabilidad de Distribución Binomial correlate a el histograma generado por Minitab
dado la misma información.
Para entender qué significamos por este, dejados es considerar el ejemplo de la moneda toss otra
vez. Para este ejemplo, imaginar una moneda es tossed 10 tiempo, y consideramos se dirige a ser
éxito. La posibilidad de éxito (cabezas) para cada dedo de moneda es 0.5. Dado que información,
Minitab crea el histograma abajo.
Página | 284
Parcela de
distribución
0.25
0.20
Probabilid
0.15
ad
0.10
0.05
0.00
0 2 4 6 8 10
X
Este graph nos muestro que, si nosotros toss la moneda 10 tiempo, la posibilidad de conseguir 1
éxito en todo aquellos 10 tosses es muy pequeño – cuando es la posibilidad de conseguir 9 éxitos. La
posibilidad de conseguir 5 éxitos fuera de 10 es mucho más alto – pero no de hecho 50 por ciento.
Para aplicar este concepto a un real-situación mundial, dejado mirada otra vez en nuestro proceso de
máquina, el cual produce partes defectuosas a razón de 0.05. Otra vez, el histograma abajo ilustra
el dato que podría ocurrir si tomamos 20 muestras aleatorias de el proceso.
Página | 285
Parcela de
distribución
0.4
0.3
Probabilid
0.2
ad
0.1
0.0
0 1 2 3 4 5 6
X
La probabilidad que tendremos 0 éxitos (partes defectuosas) en nuestra muestra de 20 es un poco

encima 0.35. La probabilidad que tendremos 1 parte defectuosa es un poco más alta, pero la
posibilidad que tendremos cinco partes defectuosas en 20 es muy, muy pequeño. La probabilidad
de más de 5 partes defectuosas en nuestro lote de 20 es casi inexistente.
Qué esto dice un real-mundial Seis Sigma equipo? Imaginar un equipo de control de la calidad tomó 20
muestras aleatorias de este proceso todos los días. Para dos semanas directamente, el equipo de
calidad no graba ningún defecto dentro de aquellas muestras. Si el Seis Sigma el equipo cree que un
proceso genera 0.05 partes defectuosas, entonces una carencia de las partes defectuosas en las
muestras muestra que (1) algo ha cambiado para mejorar el rendimiento de el proceso,
(2) El sistema de medida es defectuoso, o (3) las muestras no son de hecho
aleatorios. Si aumentas el número de pruebas a 100, los restos de distribución
binomials.
Página | 286
Parcela de
distribución
0.20
0.15
Probabilid
0.10
ad
0.05
0.00
0 2 4 6 8 10 12 14
X
Aquí, puedes ver que el más grande likelihood para este proceso es que, dentro 100 muestras, 4 o
5 será defectuoso. Probablemente no puede, dado un índice de defecto de 0.05, que una
muestra aleatoria de 100 nunca tendría más de 11 o 12 partes defectuosas.
Qué hemos hecho graphically, también puedes hacer matemáticamente utilizando la Función de
Probabilidad de Distribución Binomial. La ecuación está proporcionada abajo.
𝑁!
𝑁( 𝑁) = 𝑁𝑁𝑁𝑁−𝑁
𝑁! (𝑁 − 𝑁)!
Para esta fórmula:
 x Es igual a el número de éxitos deseó

 n Es igual a el número de pruebas.
 p Es igual a la probabilidad de éxito en cada prueba
 q Es igual a 1 – p
 El punto de exclamación indica un factorial.
o 3! = 3x2x1 = 6
o 4! = 4x3x2x1 = 24
o 5! = 5x4x3x2x1 = 120
Utilizando la Función de Probabilidad de Distribución Binomial, podemos calcular la probabilidad que

20 pruebas cederán 4 partes defectuosas en un proceso que entrega 0.05 partes defectuosas.
Página | 287
𝑁!
𝑁( 𝑁) = 𝑁𝑁𝑁𝑁−𝑁
𝑁! (𝑁 − 𝑁)!
20!
𝑁( 𝑁) = (.054)(. 9520−4)
4!(20 − 4)!
2432902008176640000
𝑁(𝑁) = (.054)(. 9516)
24(20922789888000)
𝑁(𝑁)
2432902008176640000
= (0.00000625)(0.440127)
502146957312000
𝑁(𝑁) = (4845)(0.00000625)(0.440127)
𝑁(𝑁) = 0.013
La probabilidad de estirar 4 partes defectuosas es muy abajo, cuando estuvo mostrado en la distribución
graph.
Qué es algunos razona este tipo de cálculo podría importar en el mundo empresarial o para Seis
Sigma equipos?
Página | 288
Considerar una compañía que vende chocolates. Si 20 chocolates entran cada caja, qué es la
posibilidad que un cliente podría recibir producto defectuoso en su o su caja? Qué es la posibilidad
que un cliente podría recibir más de uno chocolate defectuoso? Los equipos pueden calcular estas
probabilidades después de que dato de muestreo para determinar qué a menudo un proceso
genera producto defectuoso.
Qué si un Seis Sigma equipo aleatoriamente muestras el proceso de chocolate y determina que el
proceso opera en un 4-sigma nivel. Recuerda de Unidad 1 que en 4 sigma, un proceso genera 6,210
defectos por millones de oportunidades. Dejado es suponer aquello significa 6,210 chocolates
defectuosos por millón crearon, o una posibilidad de un chocolate que es defectuoso igual a
0.00621..
En una caja de 20 chocolates, con p = 0.00621, Minitab genera el histograma binomial siguiente.
Parcela de
distribución
0.9
0.8
0.7
0.6
Probabilid
0.5
0.4
ad
0.3
0.2
0.1
0.0
-0.5 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5
X
De el encima histograma, puedes ver que el likelihood de una caja habiendo ningún chocolate
defectuoso es aproximadamente 88 por ciento. El likelihood de una caja habiendo un chocolate
defectuoso es aproximadamente 10 por ciento. El likelihood de una caja habiendo dos o chocolates
más defectuosos es casi inexistentes.
Qué este malo para el negocio? Depende de los objetivos de el empresariales o el Seis Sigma
proyecto. Si el Seis Sigma el equipo era tasked con mejorar satisfacción de cliente o decrecimiento
el índice de regreso de cajas de chocolate, entonces una 10 probabilidad de porcentaje de un
chocolate defectuoso en una caja podría ser algo el equipo quiere dirección. Aun así, si satisfacción
de cliente es fuerte y costes de regreso son abajo, entonces las quejas potenciales o los regresos
asociaron con un número pequeño de cajas podría ser aceptable a el empresarial –
particularmente si un Seis Sigma el equipo descubre que reduciendo el índice de error costaría bien
Página | 289
sobre la cantidad que cuesta para manejar los errores.
Por aplicar la distribución binomial en esta manera para pasar/falla, sí/ningún, o desertar/ningún
defecto, Seis Sigma los equipos pueden calcular dato que es útil en una variedad de real-
situaciones mundiales. La capacidad de ligar costes a
Página | 290
Los defectos lo hace aún más posibles de evaluar este tipo de la información que utiliza
probabilidad binomial, porque los equipos pueden hablar en plazos de la probabilidad que
resultados o procesos diferentes costarán cantidades variables de dinero – o salvar cantidades
variables de dinero – ambos de los cuales son metrics liderazgo de compañía será interesado en
oír.
Poisson Distribución
El Poisson la distribución es a menudo utilizada cuándo tratando dato que está distribuido
aleatoriamente dentro tiempo, distancia, u otra unidad de medida. Por ejemplo, la distribución
podría ser pertinente cuándo tratando llamadas por hora en un centro de llamada, accidentes de
tráfico por semana en un bloque concreto o calle, o número de defectos en un lote. De hecho, la
palabra “por” en un métrico es una indicación buena que el Poisson la distribución podría ser útil.
Cuando puedes ver de el graph antes de que, el Poisson la distribución puede mirar un poco como
la curva normal, pero no es simétrico. Esta curva, basado de un malo de 4, colas ligeramente a
la derecha..
Parcela de
distribución
Poisson, Malo=4
0.20
0.15
Probabilid
ad
0.10
0.05
0.00
0 2 4 6 8 10 12
X
Página | 290
Este graph de un Poisson distribución con un malo de 42 miradas aún más como la curva normal.
Si miras muy cercano, aun así, y contar los cubos a la izquierda y correctos del malos, ves que
las colas de curva muy ligeramente a la derecha. Esto es un ejemplo bueno de por qué el
análisis estadístico está necesitado además de análisis gráfico cuándo trabajando con datos. El
dato puede aproximar la curva normal en un graph sin ser normal.
Parcela de
distribución
Poisson, Malo=42
42
0.06
0.05
0.04
Probabilid
0.03
ad
0.02
0.01
0.00
20 30 40 50 60 70
X
Uno cosa interesante para notar sobre el Poisson la distribución es que relaciona estrechamente a
la distribución exponencial. Recuerda, el Poisson la distribución es discreta, no continuo. La
distribución es un análisis de cuántos de una cosa ocurre por otro. Por ejemplo, considerar el
número de errores en el trabajo de un empleado de entrada del dato cada hora.
Errores Por Hora

5
8
5
5
4
7
4
12
3
Página | 291
6
9
9
7
3
6
5
7
6
4
5
5
2
4
7
6
Aquí es el histograma del encima dato:
Histograma de
C1.
6
4
Frecuenci
3
a
0
2 4 6 8 10 12
C1
Página | 292
El dato no es continuo. En cambio, es categórico. Cuántos errores hace la marca de empleado en
hora 1, hora 2, hora 3, y tan adelante. Aun así, si el proceso está siguiendo un Poisson distribución,
entonces el tiempo entre cada acontecimiento en el proceso cuándo mirado en continuamente
cede una distribución exponencial.
Entendiendo esta relación puede ayudar Seis Sigma los equipos convierten Poisson distribuciones a las
distribuciones exponenciales cuándo necesarias para análisis estadístico. El uso de esta conversión
dentro de un Seis Sigma el entorno no es probablemente para ser común para más equipos, pero
podría ser útil en aplicaciones especiales – algún del cual cubriremos en la industria-secciones
concretas al final de este libro.
El Poisson la distribución podría ser aplicable cuándo las declaraciones siguientes pueden soler
describir vuestro dato:
 El dato describe acontecimientos que ocurre en una medida de intervalo aleatoria – la

palabra “por” es normalmente implicó.
 La medida de muestra (número de intervalos) es al menos 16. Si estás midiendo por hora,
has al menos 16 horas' valor de datos. Si estás midiendo por pies, has al menos 16 pies
de datos..
 Sabes que la medida de población es 10 tiempo la medida de la muestra o más
grande. Si estás midiendo productividad de trabajador, por ejemplo, no puedes tomar
las primeras 16 horas el trabajador es en el trabajo.
 Ocurrencias de acontecimiento son independientes de cada otro. En nuestro dato-ejemplo de
entrada, si estamos contando cada innecesarios keystroke como un error, podríamos contar el
backspace. Aun así, el backspace es dependiente en la persona que hace otro error. Si los
tipos de persona “b” cuándo él o ella significaron “n,” aquello es un error . Si contamos el
backspace cuando error 2, entonces los errores no son independientes.
 La probabilidad de ocurrencias es menos de 0.1. Considerar el dato-ejemplo de entrada
encima. Cuándo utilizando un 10-plataforma de número clave, el índice mediano de
entrada para los empleados en los Estados Unidos es aproximadamente 8,000 por hora.
Si un empleado está haciendo 8 – 12 errores una hora, la probabilidad de un error para cada
keystroke es bien abajo 0.1.
 El índice de la ocurrencia por intervalo es constante. El número mediano de llamadas de
teléfono por hora es 50; el número mediano de los errores por hora es 6.
Si el dato cabe el Poisson distribución, puedes utilizar una ecuación para determinar la
probabilidad de acontecimientos seguros.
El Poisson la ecuación
es:
𝑁−𝑁𝑁
𝑁( 𝑁) = 𝑁
𝑁!
Página | 293
Dentro del Poisson ecuación:
 e equals El Poisson constante, el cual es 2.71828

 𝑁 Es el malo o media de el proceso
Página | 294
 𝑁 Es el caso concreto o punto de dato; recuerda que el punto de exclamación indica un factorial.
Por ejemplo, si un Seis Sigma el equipo trabajaba para mejorar procesos en un centro de llamada,
podrían haber reunido dato que indica el número mediano de personas encima control para un
representante de servicio del cliente en cualquier tiempo dado es 10. Dado que información y
un Poisson distribución cuándo considerando número de controles por increments de tiempo, el
equipo puede utilizar el Poisson ecuación para calcular las probabilidades relacionaron a varios
escenarios de llamada.
Qué es la probabilidad que hay 15 llamadores encima control en un tiempo dado?
𝑁−𝑁𝑁
𝑁( 𝑁) = 𝑁
𝑁!
2.71828−101015
𝑁( 𝑁) =
15!
2.71828−101015
𝑁( 𝑁) =
1307674368000
2.71828−101,000,000,000,000,000
𝑁( 𝑁) =
1,307,674,368,000
Página | 295
45,400,235,147.3734
𝑁(𝑁) =
1,307,674,368,000
𝑁(𝑁) = 0.034
La probabilidad de habiendo exactamente 15 llamadores encima control en un tiempo

dado en el centro de llamada es 0.034, o aproximadamente 3.4 por ciento.
Aquel número en él no es extremadamente útil a un empresarial o Seis Sigma equipo a no ser que
hay un protocolo concreto o problema de proceso que ocurre sólo cuándo la llamada aguanta
pegada exactamente 15. No es un escenario extremadamente probable. Aun así, qué si un Seis
Sigma el equipo ha notado que cuándo el número de llamadores encima el control pega 15 o
encima, un regularmente staffed equipo de centro de la llamada probablemente no puede coger
arriba, resultando en tiempo de control alto continuado y volúmenes. Sabiendo este, el equipo
podría informar el dueño de proceso que cuando números de control pegaron 15, es tiempo para
mover algunos recursos de otras áreas a contestar llamadas.
Pero qué hace un dueño de proceso o Seis Sigma plan de equipo apropiadamente? Hacer otra
necesidad de recursos a constantemente ser a mano? Es la probabilidad de esta situación que
ocurre alto o abajo?.
Para contestar la cuestión, puedes utilizar el Poisson ecuación para encontrar la probabilidad de
allí siendo 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, y 14 llamadores encima control en cualquier
tiempo dado. Porque la probabilidad de todos totales de resultados posibles a 1, restarías la suma
de todas aquellas probabilidades de 1 para determinar la probabilidad de el número de los
controles que son 15 o más..
Matemáticamente, el concepto está escrito cuando:
𝑁(𝑁 ≧ 15) = 1 − 𝑁(0) + 𝑁(1) + 𝑁(2) +𝑁(3) +𝑁(4) +𝑁(5) +𝑁(6) +𝑁(7) +𝑁(8) +𝑁(9) +𝑁(10)
+𝑁(11) + 𝑁(12) + 𝑁(13) + 𝑁(14)
A manualmente calcular el encima probabilidad, tendrías que utilizar el Poisson ecuación para cada
P(x) listó encima. También puedes utilizar software de análisis estadístico, como Minitab, para hacer
los cálculos para ti. Cubriremos cómo para manejar tal análisis en Minitab en capítulos más tardíos.
Por ahora, aun así, considerar el gráfico abajo, el cual muestra la probabilidad de cada x.
0 0.0000454
Página | 296
1 0.0004540
2 0.0022700
3 0.0075667
Página | 297
4 0.0189166
5 0.0378333
6 0.0630555
7 0.0900792
8 0.112599
9 0.125110
10 0.125110
11 0.113736
12 0.0947803
13 0.0729079
14 0.0520771
Summing Las probabilidades para cada X proporciona una probabilidad total que x será menos de 15 de
0.916541.
Alternativamente, puedes utilizar software estadístico para determinar la probabilidad acumulable –

el área bajo la curva a la izquierda de un punto seguro. Las probabilidades acumulables de x
ser menos de o igual a 14 es 0.916541.
Por tanto, la probabilidad de x ser 15 o más grande es 1 – 0.916541, o 0.083459.
La probabilidad que hay 15 o más llamadores encima el control en cualquier tiempo dado es
aproximadamente 0.083, o justo encima 8 por ciento. Dado esta probabilidad, liderazgo de centro
de la llamada puede hacer una decisión más educada aproximadamente si quieren paga para
más personal o tomar un riesgo en pegar el volumen de llamada más alto y teniendo que jugar
coger arriba para el resto de el cambio.
Los equipos pueden utilizar el Poisson distribución y cálculos en esta manera para entender las
probabilidades de los acontecimientos diferentes que ocurren. También pueden ligar dato financiero
a tales acontecimientos para hacer incluso dato mejor- decisiones conducidas.
Otros Tipos de Distribuciones Discretas
Distribución geométrica
La distribución geométrica está utilizada cuándo hay dos resultados para una prueba, las pruebas
son independientes, y hay un tiempo de esperar antes de la primera ocurrencia. Cuando con la
distribución binomial, el resultado de cada prueba tiene que ser independiente. Un real-el uso
mundial de la distribución geométrica podría incluir el número de inspecciones que ocurrir antes
de encontrar una parte defectuosa o el número de resumes o aplicaciones un recruiter
Página | 298
revisiones antes de encontrar el primer candidato que conoce requisitos de trabajo mínimo.
Un ejemplo de la distribución geométrica está visto abajo.
Página | 299
Parcela de
distribución
Geométrico, p=0.1
0.10
0.08
Probabilid
0.06
ad
0.04
0.02
0.00
0 10 20 30 40 50
X
X = número total de
pruebas.
Binomio negativo
La distribución binomial negativa es también utilizada con dato de atributo – fallar/pase y otras
situaciones donde hay sólo dos resultados para cada prueba. Otra vez, los resultados tienen que ser
independientes de cada otro; la probabilidad de una ocurrencia tiene que ser igual a través de
cada prueba, tan con la distribución binomial.
La distribución binomial negativa es a menudo utilizada cuándo los equipos están intentando
determinar la probabilidad de un número seguro de pases o falla antes logrando el s th pase o
fallar..
Página | 300
Binomio negativo, p=0.1, NEvents=20
0.010
0.008
Probabilid
0.006
ad
0.004
0.002
0.000
100 150 200 250 300 350
X
X = número total de
pruebas.
Aplicando Dato a Real-Situaciones Mundiales

Durante este capítulo, hemos tocado encima algunas maneras que distribuciones de probabilidad
dejaron Seis Sigma los equipos aplican dato crudo sobre procesos a reales-situaciones y
preocupaciones mundiales. Tan anteriormente declarado, muchos de los análisis estadísticos
actuarás en los datos serán relacionados a la curva normal. Pero entendiendo unas cuantas
ecuaciones relacionaron a distribuciones como Binomials o Poisson ayudas expandes vuestra
capacidad de crear real-suposiciones mundiales sobre datos.
Cuándo puedes determinar la probabilidad para dato o acontecimientos seguros puntos,

puedes hacer educó decisiones sobre un proceso. Qué es la probabilidad que un coste-el
acontecimiento pesado ocurrirá? Es el coste asociado con un acontecimiento bastante para
crear una razón para laborable de reducir el likelihood de aquel acontecimiento? Si la probabilidad
de un bajo-el defecto costado es alto, es los gastos totales asociaron con aquel defecto
probablemente para ser más alto que los gastos totales asociaron con un altos-defecto costado que
tiene una probabilidad extremadamente baja? Estos son justo algunos de las cuestiones que los
equipos pueden utilizar estadística y distribuciones de probabilidad para contestar.
Página | 301
Capítulo 21: Testaje de Hipótesis
Pruebas de hipótesis son herramientas estadísticas utilizó para dibujar las conclusiones
basaron en datos. Con un básico entendiendo de el proceso y rendimiento de proceso, así como
dato de tiempo real – o tan cercano a dato de tiempo real como posible – Seis Sigma los equipos
pueden dibujar conclusiones estadísticas que es extremadamente cuidadoso si ellos (1) asegura que
los sistemas de medida son bien, (2) tiene la medida de muestra correcta, y (3) saber cómo para
instalar el tipo correcto de prueba de hipótesis.
Análisis de sistemas de la medida estuvo hablado en Capítulo 13. En este capítulo, hablaremos sobre
tipos diferentes de pruebas de hipótesis, cómo para instalarles, y cómo para leer los resultados. En
Capítulo 22, cubriremos cómo para escoger la medida de muestra correcta para varios tipos de dato
y pruebas de hipótesis, y en los capítulos en Minitab, encontrarás un paso-por-guía de paso para
correr pruebas en el programa de software. Puedes también corrido algunas pruebas en Excel
utilizando el Análisis Toolpak anteriormente descargaste.
Prueba de hipótesis Basics

Cubierta de pruebas de la hipótesis tres categorías anchas:
 Probando si el dato tienes cabe un modelo de dato. En Capítulo 18, condujimos una prueba
de hipótesis para determinar si el dato cabido la curva normal. Utilizamos el Chi-Bondad
Cuadrada-de-Prueba Cabida, pero finalmente, sea una prueba de hipótesis .
 Comparando un statistic a una hipótesis sobre el dato o población..
 Contestando la cuestión si algo cambiado dentro del dato, a menudo después de un
equipo ha modificado una entrada u otra parte del proceso. En el caso de la mayoría de
Seis Sigma proyectos, el equipo probablemente quiere descubrir si el proceso o el
resultado está mejorado.
Mientras el tipo de prueba de hipótesis utilizas depende de las respuestas estás buscando y el tipo
de datos tienes, todo de las pruebas sigue esencialmente las mismas directrices:
 Empiezas con un statistic o criterios que te normalmente computar de vuestro dato de muestra
 Creas un null hipótesis y un alternar hipótesis, en mantener con el tipo de prueba estás
tratando.
o Recuerda, en capítulo 18 cuándo corrimos el Chi-Bondad Cuadrada-de-Prueba Cabida:
 El null la hipótesis era que el dato era normal
 El alternar la hipótesis era que el dato no fue normal
 El statistic o los criterios está comparado contra unos criterios de referencia o distribución.
 Cómo el calculado statistic compara a los criterios de referencia determina si aceptas el null
hipótesis o rehusar el null hipótesis a favor de la hipótesis alternativa
Pruebas de hipótesis son una parte grande de inferential estadística, donde dibujamos
conclusiones sobre el proceso global o población por analizar el dato de muestra y medidas. Cuándo
Página | 302
declarando hipótesis, no estamos haciendo declaraciones sobre la muestra. Estamos haciendo
declaraciones sobre la población o proceso entero.
Página | 303
Una hipótesis es la población “ significa es 5.”
No necesitamos para hacer una hipótesis sobre la muestra mala – podemos calcular la muestra mala.
Null Versus Alternativa

Pruebas de hipótesis tienen dos partes principales: el null hipótesis y la hipótesis alternativa.
El null la hipótesis está abreviada como H 0 y es normalmente una declaración sobre el dato que refleja
ningún efecto o ninguna diferencia. En capítulo 18, nosotros hypothesized que nuestro dato era
normal. En efecto, decíamos “ hay no diferencia estadística entre la distribución de nuestro dato y
la distribución de datos en una curva normal.”
La hipótesis alternativa está abreviada tan H un y es normalmente una declaración que

probablemente puede ser cierto si el null la hipótesis no es cierta. En capítulo 18, la hipótesis
alternativa era “ hay una diferencia estadística entre la distribución de nuestro dato y la distribución
de datos en una curva normal.” En corto, si rehusamos el null hipótesis, aceptamos la hipótesis
alternativa – en este caso, que nuestro dato no es normal.
Típicamente, el null la hipótesis es una declaración igual de algún tipo. El malo de el proceso nuevo es
igual a el malo de el proceso nuevo. La distribución de el dato es igual a la curva normal.
La hipótesis alternativa es típicamente escrita como no equals, un más grande que, o un menos de
declaración. El malo de el proceso nuevo es más grande que el malo de el proceso viejo. La
distribución de el dato no es igual a la curva normal. Cómo escribes la hipótesis alternativa
depende de la cuestión estás preguntando y el tipo de prueba de hipótesis estás corriendo.
El Riesgo de Error de Testaje de la Hipótesis

En cualquier momento dibujas inferencias sobre una población de dato de muestra, hay al menos
algún likelihood de error. Con testaje de hipótesis, los errores entran dos tipos.
 Tipo yo Error: El null la hipótesis está rehusada cuándo él es de hecho cierto.

o Productor llamado también riesgo
o La probabilidad de el riesgo está medida por alfa, dónde 𝑁 es una probabilidad
entre 0 y 1.
 Tipo II Error: El null la hipótesis está aceptada cuándo él es de hecho falso.
o También llamó el riesgo de consumidor
o La probabilidad de el riesgo está medida por beta, dónde 𝑁 es una probabilidad
entre 0 y 1.
Para describir el riesgo – e instalar nuestra prueba de hipótesis para qué consideramos para ser
un riesgo aceptable, un nivel de confianza tiene que ser elegido. La confianza más común el nivel
utilizó es 95 por ciento, o 𝑁 = 0.05. Típicamente, el nivel de confianza está puesto con el Tipo yo
error en mente, así que utilizas alfa para el nivel de confianza. El valor de 𝑁 entonces contribuye a
los requisitos de medida de la muestra y el poder; medida de muestra será cubierta en el capítulo
próximo. Información adicional aproximadamente alfa y valores de beta está cubierta en la sección
en este capítulo encima corriendo pruebas de hipótesis individual.
Página | 300
Seleccionando la Prueba de Hipótesis Correcta
Para determinar qué prueba de hipótesis para correr, tienes que saber:
 Qué tipo de datos tienes (variable/continua o atributo/discreto).

 El número de niveles de interés para la entrada en cuestión (1, 2, o más de dos)
 Distribución de datos (normales o no-normales).
 Qué eres testaje (medio, medians, varianza, cuenta, o proporciones).
En este capítulo, la hipótesis prueba aquello está cubierto trata 1 o 2 niveles de interés.
En la sección siguiente, introduciremos varios tipos de pruebas de hipótesis. Entonces, andaremos

a través de correr algún de estas pruebas que utilizan software estadístico.
Pruebas de hipótesis para Dato Discreto
1- Proportion Prueba
 Utilizado cuándo hay sólo un factor para x
 Utilizado cuándo hay uno nivela de interés para x (la entrada).
o Típicamente, hay uno puesto de datos (la muestra) y un objetivo
 Utilizado cuándo comparando proporciones (porcentaje, índices) entre muestras y un objetivo
 La prueba es disponible en Minitab
o Requiere muestras en columnas o resumen de datos para incluir número de
acontecimientos, número de pruebas, y hypothesized proporción
La prueba de hipótesis está
instalada cuando: H0 :
Pmuestra = Pobjetivo
HUn : Pmuestra ≠ Pobjetivo
Nota que en el encima puesto-arriba, la hipótesis alternativa está puesta en un default a “no-
igual.” Minitab Te dejas para ajustar la hipótesis alternativa a un más grande que o menos de
escenario si deseó.
Ejemplo de la Prueba de 1 Proporciones:
Un administrador escolar cree que el alumnado en una aula segura está siendo impactado por algún
asunto medioambiental con aquella habitación. El administrador quiere ver si el alumnado en
aquella habitación actúa statistically bajar en pruebas que el alumnado durante la escuela; ha ya
notó que las clases diferentes en aquella habitación están enseñadas por otros profesores quién
también enseña en las otras habitaciones, el cual significa ha gobernado fuera de una influencia
de profesor.
El administrador reúne dato. El índice del fracaso para clases enseñó en cualquier otra aula es 20
por ciento . Fuera de 142 alumnado quiénes tienen una clase en el aula en cuestión, 38 está fallando
que clase particular.
Página | 301
La prueba de hipótesis sería escrita fuera con ambos un real-declaración mundial y una
declaración estadística para ambos el null e hipótesis alternativa.
Página | 302
 H0: no hay ninguna diferencia en el índice de fracaso entre las clases enseñó en el aula
concreta y aquellos enseñaron en otro lugar.
o PAula = Pen otro lugar
o PAula = 0.2
o
 HUn: El índice de fracaso es más grande para aquellas clases enseñaron en el aula concreta.
o PAula > Pen otro lugar
o PAula > 0.2
o
2 Prueba de Proporción
 Utilizado cuándo hay sólo un factor para x
 Utilizado cuándo hay 2 niveles de interés para x (la entrada).
o Típicamente, hay dos conjuntos de datos con respecto a la entrada y tú están
comparando aquellos dos conjuntos de datos
 Utilizado cuándo comparando proporciones (porcentaje, índices) entre muestras o entre
muestras y un objetivo
 La prueba es disponible en Minitab
o Requiere muestras en
columnas La prueba de hipótesis está
instalada cuando:
H0 : P1 = P2
Hun : P 1≠ P2
Ejemplo de la Prueba de 2 Proporciones:
Reconsiderar el ejemplo encima sobre el administrador escolar y el aula. Quizás el administrador

escolar determina que alumnado en aquella aula de hecho actúa statistically de manera diferente
de estudiantes en otras aulas. El administrador hace una decisión para mover el alumnado en
aquella aula a otra aula. Entonces reúne dato aproximadamente rendimiento de prueba en el aula
nueva.
Ahora, el administrador tiene dos conjuntos de dato de rendimiento de la prueba para el mismo
alumnado. El único variable aquello ha cambiado es la ubicación de aula. Quiere saber, es allí
una diferencia entre rendimiento en la habitación vieja versus la habitación nueva?
 H0: no hay ninguna diferencia en el índice de fracaso entre la habitación vieja y la habitación nueva.
o PViejo = Pnuevo
 HUn: El índice de fracaso es menos en el aula nueva.
o PViejo > Pnuevo
Página | 303
Pruebas de hipótesis para Dato Normal Continuo
1- Sample T Prueba (o Paired T Prueba)

 Utilizado cuándo comparando medio
 Típicamente utilizado cuándo tratando muestras más pequeñas o cuándo la desviación estándar es
sabida.
o Cuándo tratando muestras más grandes o cuándo la desviación estándar no es
sabida, uso el 1- Muestra Z-Prueba.
 1-Muestra T la prueba compara el malo de una muestra a un objetivo malo
 Paired T La prueba compara el malo de una muestra contra el malo de otra muestra para el
mismo factor de X. Normalmente, la primera muestra es el baseline y la segunda muestra
está tomada después de un cambio está hecho; la prueba está corrida para ver si el
cambio hizo una diferencia.
 1-Muestra T la prueba es disponible en Minitab
o Requiere desviación estándar, malo, y medida de muestra así como el
objetivo, o hypothesized malo.
 Paired T La prueba es disponible en Minitab y Excel Análisis
TookPak La prueba de hipótesis está instalada cuando:
H0 : 𝑁1= 𝑁2
HUn : 𝑁 1 ≠ 𝑁 2
Ejemplo del 1-Muestra T Prueba
Una compañía de agricultura que crece el maíz produjo una media de 168 bushels de maíz por acre
cada año para cinco años. La compañía hizo un cambio a su proceso de sembrar en un intento de
aumentar la cosecha de sus campos. La cosecha que sigue el cambio de semilla resultado en una
media de 175 bushels de maíz por acre cada año. Hizo el cambio de sembrar resultado en un
statistically resultado diferente en cosecha por acre?
 H0: no hay ninguna diferencia entre el resultado después del cambio de sembrar y el
resultado antes de que lo.
o 𝑁Viejo= 𝑁nuevo
 HUn: El cambio de sembrar resultado en un aumento en la cantidad mediana cedida por campo.
o 𝑁Viejo< 𝑁nuevo
Chi Prueba cuadrada (o Prueba de 1 Varianzas)

 Utilizado cuándo comparando varianza o desviación estándares
 Compara la desviación estándar o varianza entre dos muestras de el mismo x factor
(normalmente una muestra está tomada después de un cambio a el proceso ha sido
Página | 304
hecho) o compara la desviación estándar o varianza a un objetivo o hypothesized
statistic.
 Es disponible en Minitab
Página | 305
o Requiere dato de muestra en dos columnas o dato de resumen para incluir
medida de muestra con cualquier muestra muestra o desviación estándares
varianza y un hypothesized varianza o desviación estándares.
𝑁1= 𝑁2
HUn : 𝑁 1 ≠ 𝑁 2
Ejemplo del Chi-Prueba Cuadrada (o Prueba de 1 Varianzas)
Una planta de fabricación hace las ruedas que está puesto en dolly carretas. La planta proporciona
tres medidas de ruedas a una planta de socio, el cual hace el dolly él y utiliza las ruedas para
completar el proceso. La planta de socio hace una queja: Las ruedas más pequeñas que provienen la
fábrica tiene bastante variación en medida para causar problemas de estabilidad con el producto
final, resultando en defectuoso dollies o partes de rueda malgastada.
La planta que hace rueda lanza un Seis Sigma proyecto de mejora para reducir la variación de la
medida en las ruedas más pequeñas. Las medidas de equipo para un baseline y encuentra que la
desviación estándar en la medida de las ruedas es 0.0409. Las marcas de equipo cambia a el
proceso y medidas otra vez para comparar la desviación estándar nueva a el viejo.
 H0: no hay ninguna diferencia entre las desviaciones estándares; los cambios nada a
statistically reducir la variación en el proceso..
o 𝑁 Nuevo= 0.0409
 HUn: Las mejoras redujeron la desviación estándar en el proceso..
o 𝑁Nuevo< 0.0409
2- Sample T Prueba
 Utilizado cuándo comparando medio
 Compara el medio entre dos muestras de el diferentes x factores
 Es disponible en Minitab y Excel.
o Requiere dato de muestra en dos columnas o dato de resumen para incluir medida
de muestra, la muestra mala, y desviación estándar para ambas muestras
 Te requieres para notar si las varianzas iguales entre las dos muestras están supuestas o no.
El 2-Muestra T la prueba podría parecer como el 1-Muestra T Prueba, porque en el 1-Muestra T Prueba,
hablamos cómo podrías comparar una muestra de antes de que un cambio a una muestra de
después de que un cambio. Aun así, el 2-Muestra T la prueba es ligeramente diferente, porque estás
Página | 306
comparando dos muestras de poblaciones diferentes. Por ejemplo, podrías comparar la
temperatura de cuerpo mala para niños que no recibieron la vacuna de influenza para significar
temperatura de cuerpo para niños que recibieron la vacuna. Esto es diferente
Página | 307
Que comparando temperatura de cuerpo malo para el mismo grupo de niños de último año, cuándo
no recibieron la vacuna, a este año, cuándo recibieron la vacuna. El primer ejemplo utilizaría el 2-
Muestra T Prueba; el segundo (año-encima-año) el ejemplo utilizaría el 1-Muestra T Prueba.
𝑁1= 𝑁 2
HUn : 𝑁 1 ≠ 𝑁 2
Ejemplo del 2-Muestra T Prueba
Dos abogados que practican en la misma empresa de ley está girando en cantidades muy
diferentes de billable horas, incluso aunque los socios notan que los dos abogados tienen similares
caseloads. Un socio hypothesized que Abogado Un es el personal legal está tomando demasiado
mucho tiempo para manejar algunas tareas; porque las facturas firmes en un tiempo seguro para
tareas de estilo administrativo a toda costa de cuánto tiempo aquellas tareas toman, si el personal
legal está tomando también anhelar tales tareas, están gastando el tiempo encima trabaja aquello
no puede ser enunciado para.
Para probar la teoría, el dato está reunido sobre el tiempo el personal legal gasta en tareas.
Específicamente, unas miradas de equipo en cronometrar gastado encima tres tareas para qué el
personal legal está dejada para enunciar 15 minutos cada: tipos seguros de teléfono administrativo
sencillo, copiando, o archivando tareas.
 H0: no hay ninguna diferencia entre el Abogado de tiempo mediano Un es el personal toma
y el Abogado de tiempo mediano B el personal toma para tales tareas.
o H0 : 𝑁AttorneyA= 𝑁AttorneyB
 HUn: Abogado B el personal toma, en mediano, menos tiempo para estas tareas.
o HUn : 𝑁 AttorneyA > 𝑁 AttorneyB
Pruebas de hipótesis para Dato No Normal Continuo
Chi-Prueba cuadrada
El Chi-Prueba Cuadrada, el cual estuvo descrito en el encima sección, también puede soler comparar
desviación estándar entre una muestra y un hypothesized desviación estándar cuándo el dato no
es normal.
Una Muestra Wilcox

 Utilizado cuándo comparando medians
Página | 308
 Compara el medians entre una muestra y un hypothesized muestra o una muestra nueva
a una muestra anterior antes de cambios estuvo hecha
o Requiere dato de muestra en una columna y hypothesized malo
 Típicamente utilizado cuándo el dato es un poco simétrico; otherwise, puedes utilizar la
Señal de 1 Muestras prueba en Minitab para la misma cosa
Página | 309
𝑁1 = 𝑁𝑁
HUn : 𝑁1 ≠ 𝑁𝑁
Ejemplo del-Muestra Wilcox
Una compañía de inmueble quiere introducir un mercado de dólar alto, así que quieren construir
algunos sitios web regionales que provee a homebuyers buscando casas más grandes.
Específicamente, quieren proveer a homebuyers quiénes están adquiriendo casas con 4 o más
dormitorios. Antes de la compañía puede construir sitios web y empezar marketing, necesita
encontrar barrios donde casas para la venta típicamente tiene 4 o más dormitorios.
La compañía de inmueble reúne información sobre el median número de dormitorios en casas en

una área concreta.
 H0: El median el número de dormitorios es igual a 3..

o H0 : 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 = 3
 HUn: El median el número de dormitorios es más grande que 3 (4 o más)..
o HUn : 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 > 3
Mann-Whitney Prueba
 Utilizado cuándo comparando medians
 Compara el medians entre muestras de dos factores de x.
o Requiere dato de muestra en columnas
𝑁1 = 𝑁2
HUn : 𝑁1 ≠ 𝑁2
Página | 310
Ejemplo del Mann-Whitney Prueba
Página | 311
Considerar el ejemplo de compañía del inmueble encima otra vez. Ahora, imagina que la compañía de
inmueble tiene limitó recursos, así que sólo pueden lanzar una campaña para un barrio a la vez. A
maximize resultados potenciales de su primera campaña, la compañía quiere escoger el barrio
con el número más alto de dormitorios en el número más alto de casas..
La compañía reúne información sobre casas en dos barrios. Entonces comparan las muestras para
determinar si una muestra tiene un statistically más alto median número de dormitorios..
 H0: El median número de dormitorios en barrio Un es igual a el median número de

dormitorios en barrio B.
o H0 : 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 = 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁
 HUn: El median número de dormitorios en barrio Un es más alto que que en barrio B.
o HUn : 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 > 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁
Por qué Pruebas de Hipótesis Corrida

Al llegar a este punto, una cuestión común aproximadamente pruebas de hipótesis viene arriba:
Por qué pasar por el problema para correr pruebas estadísticas para determinar si las cosas son
diferentes?
Considerar el problema de ejemplo presentado para el 1-Muestra T Prueba:
cada año para cinco años. La compañía hizo un cambio a su proceso de sembrar en un intento de
aumentar la cosecha de sus campos. La cosecha que sigue el cambio de semilla resultado en una
media de 175 bushels de maíz por acre cada año. Hizo el cambio de sembrar resultado en un
statistically resultado diferente en cosecha por acre?
La cuestión es: Es la cosecha de maíz mala por acre statistically más alto siguiendo el cambio de
semilla? Justo mirando en los números presentaron en este problema, podemos ver que el malos
siguiendo el cambio de semilla es 175. Cuándo comparas que a 168, es evidentemente más alto.
Por qué pasamos por el problema de instalar y corriendo una prueba de hipótesis?
Cuándo introduciendo la curva normal en capítulo 18, notamos que no es siempre bastante para
ver que un histograma aparece para ser symmetric y siguiendo la curva normal. El dato crudo puede
ser engañoso, el cual es por qué nosotros corrió el Chi-Bondad Cuadrada-de-prueba Cabida en
Excel para asegurar el dato era normal. El mismo principio es cierto cuándo comparando estadística
de muestras. Sí, 175 es más alto que 168. Pero en el caso de la cosecha de maíz – es statistically
diferente?
Seis Sigma los equipos pueden no justo contestar la cuestión “Es esto numera diferente?” Tienen
que contestar la cuestión “Es esto numera tan statistically diferente que podemos pasar a la
acción en esta información?” Statistically Diferente no tiene que hacer con escala. En uno
procesa, la diferencia entre 10 y 23 no podría ser statistically diferente. En otro, la diferencia entre
10 y 10.5 podría ser statistically diferente.
Página | 312
Corriendo Pruebas de Hipótesis
Página | 313
Para correr una prueba de hipótesis, típicamente sigues la misma serie de pasos:
1. Estatal el null e hipótesis alternativas. El null la hipótesis es siempre escrita de la

perspectiva que ningún cambio o la diferencia ocurre o es presente. La hipótesis
alternativa es siempre escrita de la perspectiva que un cambio o la diferencia es
presentes – tampoco no iguales, más grandes que, o menos de..
2. Pone el nivel de confianza para alfa. Normalmente, el nivel de confianza está puesto en 95
por ciento para alfa, pero otros encuadres comunes son 99 y 99.9 por ciento. Un nivel de
confianza de 95 por ciento significa un valor de alfa de 0.05; un nivel de intervalo de la
confianza de 99 por ciento significa un valor de alfa de 0.01; un intervalo de confianza de
99.9 por ciento significa un valor de alfa de 0.001..
3. Decidir qué prueba de hipótesis vas a utilizar. Uso la información en el encima sección
para encontrar la prueba apropiada basó encima:
a. El tipo de datos tienes
b. El statistic estás tratando (malo, variación, etc.)
c. Cuántos conjuntos de datos tienes (nivel de interés en x)
d. Recuerda, probando más de dos conjuntos de datos está cubierto en
Unidad 7 encima Diseño de Experimentos y ANOVA.
4. Decidir si vuestra medida de muestra es fija o si puedes seleccionar una muestra sized
basó en vuestro encuadre de beta. Poniendo medida de muestra está cubierta en
Capítulo 22.
5. Corrido la prueba en Minitab. Pasos concretos para cada prueba de hipótesis – así
como otro Minitab funciones – está cubierto en Unidad 6.
6. Interpretar el p-valor contra vuestro encuadre de alfa, el cual te dices si o no para rehusar el
null hipótesis.
7. Traducir el análisis estadístico a real-mundial, empresarial-lengua pertinente.
Para cada prueba estadística, los cálculos – manejó automáticamente para nosotros en Minitab u
otros programas de software – regresar varios valores. Algunos cálculos, como el Chi-Cuadró
pruebas, regreso estadística concreta. En el caso de el Chi-Cuadró pruebas, que statistic es el Chi-
valor Cuadrado. Esta estadística puede ser valiosa en aplicaciones y análisis, pero para el propósito
de testaje de hipótesis, somos principalmente preocupados con el p-valor. El p-el valor está
regresado para cada prueba, y comparamos el p-valorar al valor de alfa pusimos antes de que
corrimos la prueba..
Si el p-valorar regresado para una prueba es menos de la alfa te valoras puesta, entonces
rehusas el null hipótesis y aceptar la hipótesis alternativa. Si el p-valorar regresado es más de la
alfa te valoras puesta, entonces fallas para rehusar el null la hipótesis y tú rehusan la hipótesis
alternativa.
Encima, hablamos aproximadamente poniendo un intervalo de confianza para alfa. Si el intervalo de
confianza es 95 por ciento , entonces el valor de alfa es 0.05. Dado un p-valor de 0.02,
rehusaríamos el null hipótesis y aceptar la alternativa. Dado un p-valor de 0.13, fallaríamos para
rehusar el null hipótesis y rehusaría la alternativa.
Página | 314
Ejemplos de Prueba de la hipótesis
Pasaremos por los pasos para instalar y evaluando la hipótesis prueba utilizar algún de las
pruebas de ejemplo de la sección encima.
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Prueba de 1 Proporciones
Problema: Un administrador escolar cree que el alumnado en una aula segura está siendo impactado
por algún asunto medioambiental con aquella habitación. El administrador quiere ver si el alumnado
en aquella habitación actúa statistically bajar en pruebas que el alumnado durante la escuela; ha ya
notó que las clases diferentes en aquella habitación están enseñadas por otros profesores.
Paso 1: Estatal Null e Hipótesis Alternativa
H0: no hay ninguna diferencia entre el índice de fracaso de estudiantes en el aula y aquellos
en otras aulas.
HUn: El índice de fracaso de los estudiantes en el aula es statistically más altos que el índice de
fracaso de estudiantes en otras aulas.
Paso 2: Nivel de Confianza del Set
A no ser que otherwise declaró en este libro, el nivel de confianza siempre será 95 por ciento, o alfa = 0.05.
Paso 3: Selecciona Prueba Apropiada
Nuestro dato toma la forma de pase/falla, el cual es atributo o dato discreto. Tenemos uno puesto
de datos que estamos comparando al hypothesized índice de fracaso de 20 por ciento. Dado
que información, la Prueba de 1 Proporciones es la prueba apropiada .
Paso 4: Selecciona Medida de Muestra
En este caso, no somos preocupados aproximadamente medida de muestra porque hemos sido
proporcionados con el dato. Desde entonces Seis Sigma los equipos normalmente reúnen su dato
propio, necesitan preocuparse sobre la medida de muestra apropiada. Cómo para determinar
medida de muestra está cubierta en el capítulo próximo.
Paso 5: Corrido la Prueba y Analizar P-Valor
La prueba está corrida en Minitab con la información siguiente:
- Número de pruebas: 142 ( hay 142 alumnado)

- Número de acontecimientos: 38 ( hay 38 estudiantes conociendo el parámetro de acontecimiento “falla”)
- Hypothesized Proporción: 0.20 (20 por ciento de los estudiantes en otras aulas conocen
el parámetro de acontecimiento “falla”)
- Hipótesis alternativa: proporción > hypothesized proporción ( estamos probando si el fallar
índice de los estudiantes dentro del aula es más altos que los 20 por ciento fallan índice
de aquellos exterior el aula)
Dado todo de la información encima, Minitab regresa un p-valor de 0.031.
Prueba y CI para Una Proporción
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Prueba de p = 0.2 vs p > 0.2
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Muest
ra exacta X N Muestra p 95% más Bajo Atado
P-Valor 1 38 142 0.267606 0.207083 0.031
Desde el p-el valor es menos de el valor de alfa de 0.05, rehusamos el null hipótesis y aceptar la
alternativa. Sí, el índice de fracaso es statistically más alto para estudiantes en el aula.
1- Sample T Prueba
Problema: Una compañía de agricultura que crece el maíz produjo una media de 168 bushels de maíz
por acre cada año para cinco años. La compañía hizo un cambio a su proceso de sembrar en un
intento de aumentar la cosecha de sus campos. La cosecha que sigue el cambio de semilla
resultado en una media de 175 bushels de maíz por acre cada año encima 500 acres de campos. La
desviación estándar es 2.2 bushels. Hizo el cambio de sembrar resultado en un statistically
resultado diferente en cosecha por acre?
H0: no hay ninguna diferencia en la cosecha mala después del cambio de semilla cuando comparado
a antes del cambio de semilla.
HUn: Siguiendo el cambio de semilla, los acres producen un statistically cosecha mala más alta de maíz.
Otra vez, pusimos el nivel de confianza para alfa en 95 por ciento, así que la alfa es 0.05.
Estamos probando el malos de una muestra contra un hypothesized (o histórico, o población)

significa. Supone para el propósito de este ejemplo que nuestro dato es normal. La prueba
correcta sería la 1 -Muestra T Prueba o el Z Prueba si no tuvimos la desviación estándar.
La prueba está corrida en Minitab con la información siguiente:
- Medida de muestra: 500 ( había 500 acres de campos de maíz)

- La muestra mala: 175 (siguiendo el cambio de semilla, los 500 acres cedieron una media de 175 bushels)
- Desviación estándar: 2.2 (proporcionado en nuestro problema)
- Hypothesized Malo: 168 (con anterioridad a el cambio de semilla, la cosecha mediana era 168 bushels)
- Hipótesis alternativa: malo > hypothesized malo ( estamos probando si la cosecha mediana
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después del cambio de semilla es statistically más alto que la cosecha con anterioridad a
el cambio de semilla).
Página | 310
Uno-Muestra T
Prueba de μ = 168 vs > 168
N Malo StDev SE Malo 95% más Bajo Atado T

P 500 175.000 2.200 0.098 174.838
71.15 0.000
alternativa. Sí, la cosecha mala es statistically más alto siguiendo el cambio de semilla. Tenga que
ser notado que el p-valorar en este caso es exceptionally abajo. Para nuestros propósitos, es cero.
Aquello significa hay sólo una posibilidad muy minúscula de un Tipo 1 testaje de hipótesis error en
este caso. Por qué es este importante? Cuándo haciendo una decisión que implica recursos de
dinero, el liderazgo es siempre feliz de oír que los analistas son especialmente seguros en sus
conclusiones.
2- Sample T Prueba
Problema: Dos abogados que practican en la misma empresa de ley está girando en cantidades
muy diferentes de billable horas, incluso aunque los socios notan que los dos abogados tienen
similares caseloads. Un socio hypothesizes que Abogado Un es el personal legal está tomando
demasiado mucho tiempo para manejar algunas tareas; porque las facturas firmes en un tiempo
seguro para tareas de estilo administrativo a toda costa de cuánto tiempo aquellas tareas toman,
si el personal legal está tomando también anhelar tales tareas, están gastando el tiempo encima
trabaja aquello no puede ser enunciado para.
sencillo, copiando, o archivando tareas. El dato siguiente está recogido.
Los minutos Gastaron encima Trimestre-

Tareas de Hora
Abogado Un es Abogado B
Equipo Equipo
10 8
8 7
15 10
16 12
17 18
5 6
8 9
16 12
12 11
Página | 311
11 11
8 9
9 8
15 14
17 15
Página | 312
22 16
25 12
30 19
2 8
9 12
4 6
5 8
7 11
8 12
12 13
13 15
15 17
16 13
18 15
19 15
20 12
22 21
25 32
15 18
14 11
H0: no hay ninguna diferencia en el tiempo mediano toma Abogado Un es equipo para manejar
trimestre-tareas de hora cuando comparados a el tiempo toma Abogado B equipo.
HUn: Abogado Un es el equipo apechuga con mediano más largo de actuar trimestre-tareas de hora que
Abogado B equipo.
Estamos probando el malos de una muestra contra el malo de otro. Para este problema,
supondremos el dato estuvo probado para ser normal. El dato es tiempo , así que es continuo. La
prueba apropiada es la 2 - Muestra T prueba.

Página | 313
La prueba está corrida en Minitab por indicar las dos columnas con el mismo dato en él y poniendo
la hipótesis alternativa a más grande que.
Dado todo de la información encima, Minitab regresa un p-valor de 0.255
Dos-Muestra T-Prueba y CI: Un, B
Dos-muestra T para Un vs B
N Malo StDev SE Malo

Un 34 13.76 6.56 1.1
B 34 12.82 5.07 0.87
Diferencia = μ (Un) - μ (B)

Estimación para diferencia:
0.94
95% más bajo atado para diferencia: -1.43
T-Prueba de diferencia = 0 (vs >): T-Valor = 0.66 P-Valor = 0.255 DF = 62
Desde el p-el valor es más grande que el valor de alfa de 0.05, fallamos para rehusar el null la
hipótesis y nosotros rehusan la alternativa. El tiempo mediano gastado en el trimestre-tareas de
hora no es statistically diferentes para cada equipo. Minitab También calcula el medio para
nosotros: Abogado Un es el equipo gasta una media de 13.76 minutos en cada tarea mientras
Abogado B el equipo gasta una media de 12.82 minutos en cada tarea. Ambos equipos, de hecho,
gasta menos tiempo en las tareas que ellos pueden enunciar para las tareas, el cual significa
tampoco el equipo técnicamente está malgastando cualquier tiempo.
Una Muestra Wilcox

Problema: Una compañía de inmueble quiere introducir un mercado de dólar alto, así que quieren
construir algunos sitios web regionales que provee a homebuyers buscando casas más grandes.
Específicamente, quieren proveer a homebuyers quiénes están adquiriendo casas con 4 o más
dormitorios. Antes de la compañía puede construir sitios web y empezar marketing, necesita
encontrar barrios donde casas para la venta típicamente tiene 4 o más dormitorios.
La compañía de inmueble reúne información sobre el número de dormitorios en casas en un barrio.
Aquel dato está presentado abajo.
Número de Dormitorios
4
4
4
4
4
5
5
5
5
Página | 314
5
Página | 315
5
5
5
5
5
3
3
3
3
3
3
3
3
3
6
6
6
6
6
6
6
6
7
7
5
5
5
5
4
4
4
4
3
3
3
2
2
2
2
1
1
Página | 316
1
H0: El median el número de dormitorios es igual a 3.
HUn: El median el número de dormitorios es más grande que 3.
Estamos probando el median de una muestra contra un hypothesized median. Sólo tenemos un factor
para X, así que utilizaremos el Muestra Wilcox.
La prueba está corrida en Minitab por indicar la columna donde el dato de muestra reside,
notating un hypothesized median de 3, y poniendo la hipótesis alternativa a más
grande que 3.
Wilcoxon Firmó Prueba de Rango: Dormitorios
Prueba de median = 3.000 versus median > 3.000
N Para Wilcoxon Estimado

N Prueba P Median
Statistic
Dormitorios 52 40 0.000 4.000
726.0
alternativa. Sí, el median número de dormitorios para las casas en el barrio es 4 o más..
Testaje de hipótesis en Analizar, Mejora, y Control
Para Seis Sigma equipos, testaje de hipótesis es una actividad típicamente encontrado en el último
tres fases de un DMAIC proyecto, y más específicamente en Analizar o Mejorar. Durante Analizar, los
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equipos podrían utilizar la hipótesis que prueba para ayudar determinar si factores o entradas
seguros podrían ser una causa de raíz . Dato histórico dado, equipos quiénes pueden separar los
factores dentro de un proceso pueden utilizar aquel dato para correr una prueba de hipótesis. Por
ejemplo, un equipo podría creer que un empleado es responsable para defectos en un proceso. Por
comparar índices de defecto
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Cuándo aquel empleado es encima cambiar para desertar índices cuándo el empleado no
está trabajando, los equipos pueden dibujar conclusiones de datos..
Durante Mejorar, pruebas de hipótesis son a menudo utilizadas para validar soluciones que está
siendo probado en entornos de beta o en lotes pequeños. El equipo compara los resultados de
aquella solución con dato anterior sobre el proceso para determinar si la solución ha creado un
statistically resultado diferente – y si aquel resultado es lo que el equipo quiso.
Porque pruebas de hipótesis pueden empezar para sonar muy matemático, es importante para
empezar un empresarial- fin y declaración amistosos con un empresariales-declaración pertinente
con respecto a las conclusiones. Capítulo 24 cubiertas algunos consejos para convertir varios Seis
Sigma y conclusiones estadísticas a empresariales-conocimiento y presentaciones amistosos, el
cual es especialmente útil cuándo un Seis Sigma el equipo está proponiendo los cambios basaron en
análisis estadístico. La capacidad de convertir aquel análisis a empresarial-equipos de ayudas de
lengua amistosos explican a decisión-fabricantes por qué un cambio probablemente puede
ayudar.
Una Revisión de la hipótesis que Prueba Plazos

Este capítulo introdujo muchos plazos estadísticos nuevos, muchos del cual vendrá arriba otra
vez en capítulos futuros. Antes de mover a el capítulo próximo, toma unos cuantos minutos
para revisar los plazos que vino arriba en este capítulo.
Null Hipótesis: La hipótesis supuesta; la declaración que nada ha cambiado o no la diferencia

estadística existe. Esto es como el veredicto inocente en un tribunal criminal: está supuesto a no
ser que la evidencia nos digo otherwise.
Hipótesis alternativa: La declaración que algo ha cambiado o es statistically diferente – puede ser
enmarcado cuando no igual, más grande que, o menos de. Si la evidencia significa rehusar el null
hipótesis, entonces la hipótesis alternativa está supuesta para ser cierto.
Alfa: La medida de el riesgo de un Tipo yo error – el error que ocurre si el null la hipótesis está
rehusada cuándo él era de hecho cierto.
Beta – La medida de el riesgo de un Tipo II error – el error que ocurre si el null la hipótesis es
No rehusado cuándo sea de hecho falso.
Prueba Statistic – Un valor estándar que suele calcular el p-valorar para determinar si para rehusar
el null hipótesis. Por ejemplo, en el T prueba, el valor es “t”. No calculamos o hablar estos valora
en detalle, pero están mostrados en Minitab pantalla de producción y puede ser valioso
para más adelantado cálculos estadísticos. Cuándo utilizando Minitab para testaje de
hipótesis, el p-el valor es automáticamente generó.
P-Valor: El número típicamente utilizado para comparar a el valor de alfa para determinar si o no
para rehusar el null hipótesis. El null la hipótesis está rehusada si el p-el valor es menos de el valor
de alfa.
Página | 319
Capítulo 22: Medida de Muestra
Exactitud en inferential la estadística requiere que tienes la medida de muestra correcta. Una
compañía minorista con miles de los clientes nunca harían una decisión de producto importante
basó encima retroalimentación de cinco personas, y Seis Sigma los equipos tienen que nunca
decisiones de marca basaron en análisis estadístico cuándo la medida de muestra no es bastante
grande para crear un margen aceptable de error..
Para entender la importancia de medida de muestra, primero revisaremos algunos notas importantes
aproximadamente muestreo cuando relacionado a inferential estadística.
Seis Sigma los equipos toman muestras porque quieren determinar información sobre una población.
Con algunas excepciones, es muy difícil, muy caro, o imposible de correr cálculos estadísticos en la
población entera de datos. Aun así, cuándo nosotros muestra la población e inferencias de sorteo
de aquellas muestras sobre medios, proporciones, o varianzas, hay siempre algún riesgo de error.
Algún nivel de la incertidumbre siempre existirá cuándo dibujamos conclusiones sobre una población
de dato de muestra. En muchos casos, unas ayudas de medida de muestra más grandes reducen
la incertidumbre de nuestras conclusiones.
La incertidumbre asociada con el muestreo está definido por algo llamó el Intervalo de Confianza, el
cual es también llamó el margen de error en algunas aplicaciones. Probablemente has leído o
encuesta o encuesta vistas los resultados informaron con un margen de error: Los seguidores
son 93 por ciento a favor de los colores de equipo nuevos, +/- 2 por ciento. El margen de error en
aquel particularmente la encuesta era 2 por ciento , o 0.02..
En capítulo 21, hablamos testaje de hipótesis y nosotros pusieron nuestro valor de alfa en 0.05, el
cual significa éramos al menos 95 por ciento seguros en escoger para rehusar o no rehusar el null
hipótesis. Podemos hacer nuestras pruebas de hipótesis aún más cuidadosas por definir poder y
medida de muestra para nuestro dato – particularmente cuándo estamos estirando el dato
nosotros y puede escoger cuántas muestras para tomar.
Descarga Minitab
Minitab Es uno de varios software de análisis estadístico adelantado el programa disponible, y es un
software que es generalmente utilizado por Seis Sigma expertos. Para este capítulo, trabajaremos
extensamente en Minitab para actuar cálculos y análisis..
Screenshots Está incluido para todo del análisis completado en Minitab yendo de frente. Si te
gustaría seguir a lo largo de o experimento con vuestro dato propio en Minitab, puedes descargar
una versión de prueba del programa de www.minitab.com . Cuando de temprano 2016, la prueba
libre está ofrecida para 30 días. Si eres parte de una organización que usos Seis Sigma para mejora
de proceso, también podrías ser capaz de obtener acceso a Minitab a través de vuestro empresario.
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Una Revisión de la hipótesis que Prueba Errores
El concepto de la hipótesis que prueba los errores es claves a seleccionar medidas de muestra para
varios testaje de hipótesis. Los dos tipos de errores estuvieron introducidos en Capítulo 21, pero
warrant una revisión rápida antes de emotivo encima con cálculos de medida de la muestra.
Tipo yo Error
Un Tipo yo el error ocurre cuándo rehusas el null hipótesis durante una prueba de hipótesis cuándo,
de hecho, el null la hipótesis es cierta. Podrías rehusar el null hipótesis que el malo de la muestra
es statistically igual como el hypothesized malo, decidiendo en cambio que la muestra significa es
statistically más grande que el hypothesized malo. Si la muestra significa es, de hecho, statistically
igual como el hypothesized malo, tienes un Tipo yo error.
Tipo yo riesgos de error están denotados por alfa.
Cuando declarado en capítulo 21, el Tipo yo el error es también llamó el riesgo de productor. En un
entorno de fabricación, si el null la hipótesis es cierta pero está rehusado debido a un Tipo yo
error, entonces material aquello es dentro especificación (material aquello es statistically igual
como el objetivo) será rehusado. Esto es un riesgo de productor
– Causa residuos, sobrecoste, y empleado más bajo morale.
Tipo II Error
Un Tipo II error ocurre cuándo aceptas el null hipótesis cuándo es, de hecho, no cierto. Si aceptas la
hipótesis que la muestra significa es statistically igual como el hypothesized malo cuando, de hecho,
la muestra significa es statistically más grande que el hypothesized malo, entonces tienes un Tipo
II error.
Tipo II riesgos de error están denotados por beta.
Cuando declarado en capítulo 21, el Tipo II error es también llamó el riesgo de consumidor. En
un entorno de fabricación, si el null la hipótesis es falsa pero está aceptado en todo caso debido a
un Tipo II error, entonces material aquello no es dentro especificación (material aquello no es
statistically igual como el objetivo) está aceptado. Aquello significa producto que no conoce el
objetivo está pasado al consumidor. Aquello es un riesgo de consumidor – lo podría causar
regresos, clientes insatisfechos, reputación de marca pobre.
La medida de muestra apropiada puede reducir el riesgo de cualquier tipo de error.
Qué Información está Requerida para Escoger Medida de Muestra?

Para actuar cálculos de medida de la muestra – o ha Minitab actuarles para tú – suposiciones e
información seguras están requeridas.
Alfa La alfa te nivelas puesta – recordar, el default en Minitab es típicamente puesto

en 0.05
Beta El nivel de beta puede ser puesto por el experimenter y una medida de
muestra calculada de aquel número. Si la medida de muestra está fijada,
entonces el experimenter normalmente pone alfa y calcula el riesgo de beta
de la medida de muestra.
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Delta La diferencia práctica el experimenter quiere detectar utilizando la prueba.
Desviaci La población estimada desviación estándar.

ón
estándar
Página | 322
Tipo de Datos Discreto o continuo?
Tipo de Prueba Qué prueba de hipótesis eres utilizando (ve Capítulo 21 para seleccionar la
prueba correcta)
Antes de que puedes mover a calcular medida de muestra, algunos las consideraciones prácticas
tienen que ser hechas respecto a alfa, beta, y delta. En nuestra revisión de Escribe yo y Tipo II
errores, cubrimos la diferencia entre productor y riesgos de consumidor, pero que el desglose no
trabaja en todas las organizaciones o con todas pruebas de hipótesis.
Porque el resultado de vuestras pruebas de hipótesis va a soler la marca real-decisiones mundiales,

tienes que verdaderamente entender lo que la prueba y sus resultados significa para el negocio,
empleado, y consumidor. Aquel real-ayudas comprensivas mundiales pones Beta y Alfa
apropiadas valores.
Cuestiones para Preguntar Aproximadamente Alfa, Beta, y Valores de Delta

En más casos, puedes poner el valor de alfa en 0.05. Aun así, en experimentos concretos, la
exactitud es extremadamente importante. En médico o pruebas de fármaco, por ejemplo, valores de
alfa podrían ser puestos a 0.99 o 0.999, haciéndolo muy improbables que un investigador aceptaría
una hipótesis alternativa (aquello un fármaco causó un cambio, por ejemplo) si no sea corregir.
Cuándo seleccionando alfa, Seis Sigma los equipos tendrían que preguntar:
- Qué es los costes asociaron con un cambio innecesario si el equipo se equivoca en rehusar el
null hipótesis?
o En un entorno de fabricación, qué es los costes con rehusar materiales que
de hecho caber especificaciones?
o En un entorno que fabrica no, qué es los costes asoció con aceptar la hipótesis que
el cambio ocurrió ?
 Es allí los peligros o los costes asociaron con concluir que un cambio
estadístico ocurrió? Qué son?
Cuándo seleccionando un valor de beta, Seis Sigma los equipos tendrían que preguntar:
- Qué es los costes potenciales de un Tipo II error si el equipo se equivoca en no rehusando

el null hipótesis?
o Qué es el daño potencial o costado si los materiales defectuosos están pasados a el
cliente? Si una cuchara defectuosa está pasada a lo largo de, el coste definitivo
podría ser mínimo comparado a una pieza defectuosa de equipamiento médico o
motor automovilístico.
o Es allí cuesta asociado con recursos o tiempo perdidos en corregir un problema
que proviene un Tipo II error?
Cuándo seleccionando un valor para delta, Seis Sigma los equipos tendrían que preguntar:
- Qué pequeño hace la diferencia tiene que ser antes de que deviene prácticamente
insignificante a el cliente? En un restaurante de pizza, por ejemplo, un cliente quién ordena
una pizza de 14 pulgadas se va a preocupar si él o ella recibe una pizza de 12 pulgadas. Si la
Página | 323
pizza que está entregado mide 13.9 pulgadas, el cliente probablemente no puede
preocuparse.
Página | 324
- Qué es el delta más pequeño que proporciona la posibilidad mejor en exponer todos los
beneficios o información pero no es tan pequeño cuando para ser inviable. Trabajando en
valores de delta más pequeño significa medidas de muestra más grande o requisitos de
medida más pequeña, los cuales toman tiempo para reunir.
- Finalmente, Seis Sigma los equipos se tendrían que preguntar: qué margen de error es tolerable
en resultados? El tipo de prueba estás corriendo, las decisiones estás haciendo, y los procesos
estás tratando ayuda haces esta determinación.
El delta, o diferencia crítica, siempre tendría que ser basado en necesidades empresariales. Es útil
en Minitab para expresar el delta en plazos de sigma, o desviación estándar. Queremos detectar
diferencias de .5 σ o 2 σ, por ejemplo..
Directrices para Poner Varios Números Cuándo Calculando Medida de Muestra

Mientras valores para varios factores en cálculos de medida de la muestra tendrían que ser guiados por
las necesidades empresariales y propósitos de la prueba, aquí es algunas directrices Seis Sigma los
equipos pueden seguir para baseline valores o si no otra información o las necesidades son
presentes.
Cuándo Probando Significa para Dato Continuo

Si tienes alguna información sobre la población, incluyendo desviación estándar:
- Set alfa en 0.05.

- Set beta en 0.10 o 0.20 (cuál te dará un poder de 0.90 o 0.80 – un poder de 0.90 es menos
probablemente para producir un Tipo II error que un poder de 0.80, pero también requiera una
mucha muestra más grande medida en más casos).
- Set delta con valores absolutos cuando requeridos por necesidades empresariales o, más
a menudo en Minitab, como función de desviación estándar (.5 σ, 1 σ, y 2 σ.)
Cuándo Probando Varianza para Dato Continuo

- Set alfa en 0.05.
- Set delta más grande que 1 y según necesidades empresariales, o, más a menudo en Minitab,
como función de desviación estándar (.5 σ, 1 σ, y 2 σ.)
-
Cuándo Probando Proporciones para Dato/Binomial Discreto

Si tienes alguna información sobre la población, incluyendo desviación estándar:
- Set alfa en 0.05.

- Set delta lógicamente según necesidades empresariales, o, más a menudo en Minitab, como
función de desviación estándar (.5 σ, 1 σ, y 2 σ.)
Página | 320
Nota: muestreo General en una población desconocida, encuesta llamada también muestreo,
requiere una aproximación diferente a muestra-cálculo de medida. Típicamente, empiezas por poner
alfa a 0.05, beta a 0.5, y delta a una proporción en mantener con una desviación estándar de 1.
Esto proporciona una medida de muestra inicial así que puedes mejor entender la población, pero
podrías tener que hacer el muestreo adicional basado en la estadística calculada de vuestra
primera muestra.
Cálculos de Medida de la muestra: Escogiendo el Método Correcto

Tan había pruebas de hipótesis numerosa para cubrir una gama de tipos de datos y cuestiones, hay
cálculos de medida de muestra numerosos – todo de los cuales pueden ser actuados en Minitab.
Revisión la lista abajo para determinar qué tipo de cálculo para actuar cuándo determinando medida
de muestra para varias pruebas de hipótesis.
1-Muestra T Cálculo de Medida de Muestra de Prueba
- Significa probar
- Comparando a un valor de objetivo
- Ya tienes estadística de muestra sobre la población.
1- Muestra Z Cálculo de Medida de Muestra de Prueba
- Significa probar
- Comparando a un objetivo
- No tienes estadística de muestra sobre la población (la desviación estándar no es sabida)
2- Muestra T Cálculo de Medida de Muestra de Prueba
- Significa probar
- Comparando significa de dos conjuntos de datos
Varianza de 2 Muestras Cálculo de Medida de Muestra de Prueba
- Testaje de varianza
- Comparando varianza de dos conjuntos de datos
Varianza de 1 Muestras Cálculo de Medida de Muestra de Prueba
- Testaje de varianza
- Comparando varianza de un datos puestos a un objetivo
1- Muestra de Prueba de Proporción de muestra Cálculo de Medida
- Testaje de proporción (índice, x por y)

- Comparando índice de un datos puestos a un objetivo
2- Muestra de Prueba de Proporción de muestra Cálculo de Medida
- Testaje de proporción (índice, x por y)

- Comparando índice de dos conjuntos de datos
Página | 321
Análisis de Varianza (ANOVA) Cálculo de Medida de la Muestra
- Significa probar
- Más de 2 conjuntos de datos
- Sólo un factor para x
Diseño de Experimento (DOE) Cálculo de Medida de la Muestra
- Significa probar
- Más de 2 conjuntos de datos
- Más de un factor para x
Corriendo y Analizando Pruebas de Medida de la Muestra en

Minitab
Para entender más aproximadamente corriendo y analizando pruebas de medida de la muestra en
Minitab, andaremos a través del proceso para la mayoría de los tipos de prueba encima.
Para encontrar el Poder y herramientas de cálculo de Medida de Muestra en Minitab, selecciona Stat > Poder
y Medida de Muestra
Página | 322
Primero, dejado mirada en el 1-Muestra Z poder y medida de muestra cálculo. Recuerda, utilizarías
este cálculo en conducir muestreo de encuesta para los medios que prueban, especialmente si no
sabes la desviación estándar para el proceso o población. Este cálculo proporciona tú con un
“saltando fuera punto” – una medida de muestra que te proporcionas algunos información pertinente
que es tan cuidadoso cuando defines y que te puede utilizar como base para muestreo futuro.
Seleccionando el 1-Muestra Z el cálculo de la carta trae arriba de la caja de diálogo siguiente.
Minitab Deja calculas medidas de muestra o atrás a valores de poder si una medida de muestra está
fijada, el cual es por qué él te preguntas para rellenar sólo dos de el tres primeros valores.
Porque no todavía sabemos mucho sobre nuestro dato, dejamos espacio de medida de la muestra y
proporcionar varios parámetros para diferencias y valores de poder para Minitab. Esto causa Minitab
para proporcionar un número de respuestas – un para cada diferencia y combinación de valor del
poder – tan podemos hacer una decisión más viable aproximadamente medida de muestra.
En este caso, hemos puesto las diferencias en .5 σ, 1 σ, y 2 σ. Hemos puesto valores de poder
en 0.8 y 0.9 (o, beta a cualquier 0.2 o 0.1 respectivamente). La desviación estándar para este
primer pase está supuesta para ser 1; si tuvimos información sobre desviación estándar,
podríamos correr un cálculo más preciso o utilizar el 1-Muestra T cálculo de Prueba.
Si te opciones de clic, puedes cambiar el nivel de confianza o hipótesis alternativa (a un más grande
o menos de escenario).
Página | 323
En este caso, estamos dejando las opciones cuando es.
Después de que nosotros clic VALE en el Poder y caja de Medida de la Muestra, Minitab regresa la
información siguiente.
Power y Medida de Muestra
1-Muestra Z Prueba
Probando malo = null (versus ≠ null)

Calculando poder para malo = null + diferencia
α = 0.05 Supuso desviación estándar = 1
Muestr Poder
Diferencia a de Poder real
Medi objet
da ivo
0.5 32 0.8 0.807430
0.5 43 0.9 0.906375
1.0 8 0.8 0.807430
1.0 11 0.9 0.912556
2.0 2 0.8 0.807430
2.0 3 0.9 0.933727
La mesa de dato regresada por Minitab nos muestro la medida de muestra requerida para cada
diferencia y poder de objetivo. Puedes ver que para la diferencia más baja y poder de objetivo más
alto, la medida de muestra requirió es sólo 43. Pero para determinar una diferencia de 1 σ en un
poder de objetivo de 0.9, tú sólo necesidad 11 en la medida de muestra.
Aquí, el equipo tiene que hacer un empresarial-centric decisión. Quizás las muestras son fáciles y
económicas de capturar, así que el equipo selecciona la medida de muestra máxima. Pero si cada
muestra toma una hora para obtener y cuesta la compañía $26, entonces el equipo podría hacer la
llamada para seleccionar una medida de muestra más pequeña.
Otra vez, es importante de notar con esta prueba particular que más el muestreo podría ser
requerido para dibujar conclusiones más lejanas.
Cálculos de muestra para un 1-Muestra T Prueba

Para ver el 1-Muestra T cálculo de muestra de la Prueba en acción, dejado revisit un problema de Capítulo
21.
cada año para cinco años. La desviación estándar es 2.2 bushels. La compañía hizo un cambio a su
proceso de sembrar en un intento de aumentar la cosecha de sus campos. Hizo el cambio de
Página | 324
sembrar resultado en un statistically resultado diferente en cosecha por acre?
Cuántos acres la necesidad de compañía a muestra para determinar si el proceso nuevo hizo una
diferencia? Esto podría ayudar la compañía sabe cuántos acres para plantar con el proceso de
semilla nuevo.
Página | 325
Para generar dato para este problema, seleccionar el 1-Muestra T cálculo de el Poder y carta de
Medida de la Muestra en Minitab.
Para este cálculo, introducir las diferencias como múltiples de desviación estándar, el poder valora tan
deseado, y la desviación estándar proporcionada en el dato.
Cambio la hipótesis alternativa a más grande que. La compañía quiere determinar si la cosecha de
el proceso nuevo es más grande que la cosecha mediana de el proceso viejo.
Después de que te clic VALE, y entonces VALE otra vez, Minitab genera el conjunto siguiente de información.
1-Muestra t Prueba
Probando malo = null (versus > null)

α = 0.05 Supuso desviación estándar = 2.2
Objetivo de muestra
Poder de Medida de la diferencia Poder Real
Página | 326
0.5 122 0.8 0.802721
0.5 168 0.9 0.901296
1.0 32 0.8 0.807760
1.0 43 0.9 0.900995
2.0 9 0.8 0.800109
2.0 12 0.9 0.903589
Podemos ver de el encima somete que la compañía tendría que planta 168 acres para conseguir
un poder de objetivo de 0.9 y ser capaz de vislumbrar diferencias de 0.5 desviaciones estándares.
Aquello es mucho acreage para plantar con un experimental sembrando proceso. La compañía
podría pesar sus opciones y recursos y decidir, en cambio, para plantar 43 o 32 acres. Por plantar 43
acres, la compañía puede detectar diferencias tan abajo cuando uno desviación estándar en 0.9
poder de objetivo. Dado que la desviación estándar está supuesta para ser 2.2 bushels, aquello es
todavía una detección relativamente pequeña gama, y la compañía salva una tonelada de dinero
por plantar encima 100 menos acres para la prueba.
Respaldando a poder de objetivo

Qué si la compañía de agricultura no tuvo una elección con respecto al número de acres pueda
plantar para una prueba? Finanzas, recursos, o el liderazgo corporativo puede collude para decidir
que la prueba podría ser corrida en un total de 18 acres – y sólo 18 acres.
Minitab Puede tomar la información sobre la prueba y calcular el poder de objetivo. La prueba está
corrida la misma manera , pero medida de muestra está introducida y valores de poder quedan
espacio.
Página | 327
1- Muestra t Prueba
Probando malo = null (versus > null)

Poder de Medida
de Diferencia
de muestra
0.5 18 0.236131
1.0 18 0.581637
2.0 18 0.979934
Puedes ver del encima dato que, dado una medida de muestra de 18, el poder para detectar una diferencia
de
0.5 σ es bastante pequeño. Recuerda, Poder = 1 – beta. En este caso, beta (el riesgo de hacer un
Tipo II error) es encima 0.75.
Aun así, para detectar una diferencia de 2 σ – aproximadamente 4.4 en este caso – el poder es
extremadamente alto. El equipo en este caso probablemente concluiría que plantando en los 18
acres de muestra proporcionarían una muestra apropiada para correr la prueba de hipótesis.
Cálculos de muestra para una Proporción de 1 Muestras Prueba
Pruebas de proporción son un poco diferentes para dos razones importantes:
- Pruebas de proporción están corridas utilizando dato de atributo. Dato de atributo casi siempre
requiere una medida de muestra más grande para los resultados cuidadosos que el dato
continuo hace.
- Porque estás tratando atributos – y índices – no necesitas para proporcionar cualquier
información aproximadamente parámetros de población como sigma niveles o
desviación estándar.
Para calcular la medida de muestra requerida para cuidadoso Proporción de 1 Muestras testaje de
hipótesis, tú alfa puesta sencillamente y beta e introducir las proporciones para ambos el null e
hipótesis alternativa.
Dejado es considerar un real-ejemplo mundial a mejor entender los cálculos en Minitab.
Un grocery cadena de tienda descubre tiene un problema con los precios que son introducidos
correctamente a el sistema cuándo el producto está colocado en la tienda o los precios están
actualizados. En muestreo de población, la tienda encontrada que aproximadamente 8 por ciento
de los precios están introducidos incorrectamente. La tienda proporcionada ½ de los empleados
Página | 328
que hacen tasando entrada con escáners nuevos para intentar para mitigar el problema. Antes de
la tienda comete a un arrendamiento de dedicación exclusiva en el equipamiento nuevo para
todos los empleados, quiere confirmar que los escáners nuevos traen el error-valorar abajo por
5 por ciento – a 3 por ciento o menos..
Página | 329
Seleccionar el cálculo de 1 Proporciones de el Poder y carta de Medida de la Muestra en Minitab. La
proporción de comparación está introducida cuando 1 – la probabilidad de fracaso para una
prueba sola. En este caso, 1 – 0.03, desde la compañía quiere reducir el índice de error a 3 por
ciento.
El hypothesized la proporción está introducida cuando 1 – la probabilidad de un fracaso para una
prueba sola, o 1 – 0.08, desde el proceso original tuvo un 8 fracaso de porcentaje índice.
Bajo opciones, selecciona “más grande que” cuando la hipótesis alternativa.
Clic VALE y entonces VALE, y Minitab genera la información vista abajo.
Página | 330
Prueba para Una Proporción
Testaje p = 0.92 (versus > 0.92)

α = 0.05
Objetivo de muestra
Comparación p Poder de Medida Poder Real
0.97 140 0.8 0.802942
0.97 177 0.9 0.900362
Para correr un válido prueba de 1 Proporciones, las necesidades de compañía para reunir entre 140 y 177
muestras de dato.
Cálculos de Medida de la muestra para un 2-Muestra T Prueba

Considera otra vez el 2-Muestra T problema de prueba del último capítulo:
Dos abogados que practican en la misma empresa de ley está girando en cantidades muy
diferentes de billable horas, incluso aunque los socios notan que los dos abogados tienen similares
caseloads. Un socio hypothesizes que Abogado Un es el personal legal está tomando demasiado
mucho tiempo para manejar algunas tareas; porque las facturas firmes en un tiempo seguro para
tareas de estilo administrativo a toda costa de cuánto tiempo aquellas tareas toman, si el personal
legal está tomando también anhelar tales tareas, están gastando el tiempo encima trabaja aquello
no puede ser enunciado para.
sencillo, copiando, o archivando tareas. El dato siguiente está recogido.

Tareas de Hora
Equipo Equipo
10 8
8 7
15 10
16 12
17 18
5 6
8 9
16 12
12 11
11 11
Página | 331
8 9
9 8
15 14
17 15
22 16
Página | 332
25 12
30 19
2 8
9 12
4 6
5 8
7 11
8 12
12 13
13 15
15 17
16 13
18 15
19 15
20 12
22 21
25 32
15 18
14 11
Para los propósitos de este problema, el equipo firme recogió una muestra de 34 elementos de dato
de cada equipo. Pero es que bastante para proporcionar una conclusión fuerte en el 2-Muestra T
Prueba?
Primero, dejado mirada en los cálculos de medida de la muestra dados qué sabemos de el dato en
cuestión. La desviación estándar de el dato es 5.83, y queremos probar si el malos para Abogado
Un es el equipo es más grande que el malo para Abogado B equipo. Instalaríamos un 2-Muestra T
Prueba en Minitab como pictured abajo.
Página | 330
Minitab Genera la información siguiente:
2- Muestra t Prueba
Probando malo 1 = malo 2 (versus >)

Calculando poder para malo 1 = malo 2 + diferencia
Objetivo de muestra
Poder de Medida de la diferencia
Poder Real 0.51682
0.8 0.800045
0.5 2330 0.9 0.900079
1.0 421 0.8 0.800038
1.0 583 0.9 0.900075
2.0 106 0.8 0.800820
2.0 147 0.9 0.901369
La medida de muestra es para cada grupo.
Puedes ver encima, la medida de muestra mínima – para cada grupo – que Minitab calcula es 106, y
aquello es para una diferencia de 2 con poder de objetivo de 0.8. Mientras un 2-Muestra T la
prueba puede ser corrida en el conjunto de dato proporcionó encima – y nosotros , de hecho,
corridos que prueba en capítulo 21 – el likelihood de un tipo II error para aquella prueba era
bastante alto.
Justo qué alto era el likelihood para un error que corre el 2-Muestra T prueba con una medida de
muestra de 34 para cada grupo? Minitab Nos puede decir que respuesta.
En vez de introducir valores de poder en el poder y caja de diálogo de medida de muestra, introducir
la medida de muestra de 34 y clic VALE.
Página | 331
2-Muestra t Prueba
Probando malo 1 = malo 2 (versus >)

Calculando poder para malo 1 = malo 2 + diferencia
Poder de Medida
de Diferencia
de muestra
0.5 34 0.097685
1.0 34 0.172364
2.0 34 0.403259
El poder más alto para una medida de muestra de 34 dado este dato es 0.40, el cual significa una
beta de 0.60 – más de 50 posibilidad de porcentaje de un Tipo II error en la prueba de hipótesis.
En este caso particular, antes de las marcas firmes cualesquier decisiones, tendrían que
reunir una muestra más grande de datos..
Un Recordatorio Con respecto a Muestras Aleatorias

Antes de mover encima de cálculos de medida de la muestra, vale notar otra vez la
importancia de muestreo aleatorio. Incluso si actúas un cálculo para determinar una medida de
muestra apropiada – y escoges a antes de en el lado de amonestación por muestreo en la
medida de cuenta más grande regresada por Minitab – te puede dibujar las inferencias
incorrectas porque la muestra no fue aleatoria.
Página | 332
Capítulo 23: Gráficos de Control Adelantado
El concepto de gráficos de control estuvo introducido en el DMAIC capítulo encima control. Capítulo
17 proporcionó instrucciones para crear un tipo concreto de gráfico de control – el x-gráfico de
barra – en Excel si no tienes acceso a otro software estadístico. Si recuerdas que sección, lo
recordarás tomó muchos pasos y algunos básicos gráficos formatting para crear un de pleno
derecho x-gráfico de control de la barra. Aquello no es algo un Seis Sigma el experto quiere pasar por
cada vez el liderazgo quiere ver una actualización en un proceso, y ciertamente no algo día-a-
analistas de día quieren hacer para regulares informando.
Afortunadamente, Minitab ofrece más automatizado x-control de barra charting. El software estadístico
también ofrece acceso fácil a otros tipos de control charting. Después de los capítulos encima
testaje de hipótesis y cálculos de medida de la muestra, tenga que venir como ninguna sorpresa
que hay muchos tipos de gráficos de control, cada cual de los cuales son útiles en controlar tipos
diferentes de datos y procesos. En este capítulo, miraremos en los tipos diferentes de gráficos
de control y cuándo para utilizarles antes de definir plazos para cada tipo de gráfico y andando a
través de crear los gráficos en Minitab.
Tipos de Gráfico de Control comunes y Cuándo para Utilizarles
X-barra & R Gráfico

- El dato es variable (continuo)
- El dato puede ser agrupado a subgrupos, dejándote gráfico el malo de cada grupo
o La producción significa por hora
o Velocidad de respuesta mediana de teléfonos por hora
o Número mediano de clientes cada día
o Defectos por hora
- Cuenta de dato en cada subgrupo es menos de 8 (a pesar de que puedes utilizar el x-barra &
R gráfico para medidas de subgrupo hasta 100 en Minitab)
- Presentes dos gráficos
o El x-parcelas de gráfico de control de barra el malos de cada subgrupo
o El R parcelas de gráfico la gama.
Página | 333
Xbar-R Gráfico de
C1.
4 UCL=4.004
La muestra
3 _
X=2.796
Mala
LCL=1.588
1 2 3 4 5 6 7
Muestr
a
UCL=5.010
4.8
3.6
_
Gama de
R=2.500
muestra
2.4
1.2
0.0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7
Muestr
a
X-barra & S Gráfico

- El dato puede ser agrupado a subgrupos, dejándote gráfico el malo de cada grupo
- Cuenta de dato en cada subgrupo es más de 8
- Sigma Puede ser fácilmente calculado (otherwise, uso x-barra &R)
- Presentes dos gráficos
o El x-parcelas de gráfico de control de barra el malos de cada subgrupo
o El S parcelas de gráfico la desviación estándar
Página | 334
Xbar-S Gráfico de
C1.
5 UCL=4.941
4
_
La muestra
3
X=2.796
Mala
1
LCL=0.651
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muestr
a
3
UCL=2.636
2
Muestra
StDev
1 _
S=0.807
0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muestr
a
Las pruebas están actuadas con medidas de
muestra desigual.
Yo & SEÑOR Gráfico

- El dato no puede ser fácilmente agrupado a subgrupos razonables, así que tienes que seguir
puntos de dato individual en vez de subgrupo significa
o El dato es muy difícil o caro de obtener.
o La producción es muy lenta, tan esperando a bastante dato para crear los
subgrupos tomarían demasiado tiempo (por ejemplo, siguiendo el dato sobre
cirugías actuó en un pequeño outpatient facilidad)
o Los productos tienen un tiempo de ciclo bajo
Página | 335
Yo-SEÑOR
Gráfico de C1
6.0 UCL=5.882
4.5
Valor individual
_
3.0 X=2.796
1.5
0.0
LCL=-0.290
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
Observación
4
UCL=3.791
3
Gama emotiva
2
__
SEÑOR=1.
1
160
0 LCL=0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
Observación
P-Gráfico
- El dato es discreto
- El dato está presentado como porcentaje (el porcentaje defectuoso) más que una cuenta
- No requiere una medida de subgrupo/de muestra constante
- Parcelas la proporción de unidades que es nonconforming (es defectuoso, no conoce especificaciones)
- Uso cuando:
o Es imposible, muy que consume tiempo, o no financieramente factible de medir o
analizar medidas numéricas
o Muestra o medidas de subgrupo no son iguales, así que el porcentaje de defecto es
más importante que el número de defectos por grupo (cuando no puedes comparar
números en un grupo más pequeño con números en un grupo más grande con
exactitud)
o El dato es índice -basado porque proviene un binomial o proceso de
atributo: la medida o el proceso es el pase/falla, ir/ningún ir, etc. puedes no
parcela 1 o 0 en un gráfico de control, pero puedes parcela el porcentaje de 1
o 0 en cada muestra.
Página | 336
P Gráfico de
Rehusar.
UCL=0.04292
0.04
0.03
Proporció
0.02
n
_
P=0.01126
0.01
0.00 LCL=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31
Muestr
a
muestra desigual.
NP-Gráfico
- El dato está presentado como porcentaje (el porcentaje defectuoso) más que una cuenta
- Requiere una medida de muestra constante para ser de uso; otro que esto, puedes utilizar él
para cualquier cosa que te utilizaría un p-gráfico para
- Parcelas el número de unidades que es nonconforming en cada medida de muestra
Página | 337
NP Gráfico de
Rehusar.
UCL=4.292
4
3
Cuenta de
muestra
__
NP=1.126
1
0 LCL=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31
Muestr
a
muestra desigual.
U-Gráfico
- El dato está presentado como cuenta (número de defectos).
- No requiere una medida de subgrupo/de muestra constante
- Parcelas el número de defectos por unidad
- Uso cuándo el dato es sobre el los deserta, no el producto defectuoso global
Página | 338
U Gráfico de
0.4
Defectos.
UCL=0.3769
0.3
Cuenta de muestra
0.2
Por Unidad
_
0.1
U=0.0909
0.0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muestr
a
C-Gráfico
- El dato está presentado como cuenta (número de defectos).
- Requiere una medida de subgrupo/de muestra constante
- Parcelas el número de defectos por muestra
- Uso cuándo el dato es sobre el los deserta, no el producto defectuoso global
Página | 339
C Gráfico de
4
Defectos.
UCL=3.769
3
Cuenta de
muestra
_
1
C=0.909
0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muestr
a
Creando y Leyendo Gráficos de Control en Minitab
X-Barra & R Gráficos o X-Barra & S Gráficos

A mejor entender el X-Barra & R proceso de Gráfico en Minitab, considerar un real-escenario
mundial. Un centro de llamada está siguiendo el número de llamadas encima control. Las llamadas
centran aleatoriamente graba el número de llamadas encima control en un momento dado cinco
tiempo cada hora. Aquel dato está presentado abajo para un cambio de 10 horas.
Llamadas
Hora Encima
Control
1 14
1 12
1 15
1 11
1 10
2 25
2 10
2 13
2 15
2 9
Página | 340
3 15
3 10
Página | 340
3 13
3 10
3 11
4 12
4 13
4 10
4 15
4 15
5 9
5 11
5 13
5 8
5 16
6 15
6 13
6 11
6 13
6 12
7 10
7 10
7 12
7 11
7 10
8 13
8 13
8 9
8 12
8 6
9 12
9 15
9 14
9 11
9 12
10 15
10 14
10 14
10 8
10 9
Página | 341
Copia esta información a Minitab si estás siguiendo junto con el análisis por tu cuenta. Si no eres
seguro cómo para utilizar Minitab entrada de dato básico o funciones de navegación, ve
capítulo 25 para información adicional.
Todos de los gráficos de control están encontrados bajo Stat > Gráficos de Control
Selecciona Stat > Variables de Gráficos > del Control para Subgrupos > Xbar- R
Clic a la caja debajo “Todas las observaciones para un gráfico son en una columna.”
Página | 342
Clic en “Llamadas encima el control” y el clic “Seleccionan”
Desde el dato era sampled 5 tiempo por hora, introduce “5” en la medida de subgrupo. Entonces clic
“Xbar-R Opciones”.
Página | 343
En el Xbar-R caja de diálogo de las Opciones, Pruebas “de clic”
En la gota abajo carta en el tabulador de Pruebas, seleccionar “Actuar todas las pruebas para causas
especiales.”
Página | 344
Esta opción dice Minitab para actuar las pruebas de control cubrieron en capítulo 16. Si un punto de
dato o serie de puntos de datos en el gráfico de control falla cualquiera de estas pruebas, Minitab
les destacará en rojo, haciéndolo fácil para Seis Sigma expertos para decir si un proceso podría
ser fuera de control.
Clic VALE en la caja de diálogo de las
opciones. Clic VALE en el Xbar-R caja de
diálogo del gráfico.
Minitab Genera un gráfico y una descripción de texto para cualesquier pruebas de control falladas.
Página | 345
Xbar-R Gráfico de Llamadas Encima
Control
UCL=15.814
16
14
La muestra
_
12 X=12.18
Mala
10
LCL=8.546
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Muestr
a
1
16
UCL=13.32
12
Gama de
muestra
8 _
R=6.3
4
0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Muestr
a
Resultados de prueba para R Gráfico de Llamadas Encima Control
PRUEBA 1. Uno señala más de 3.00 desviaciones estándares de línea de

centro. La prueba Fallada en puntos: 2
Puedes ver encima, el gráfico de control para la gama fallada en punto 2 – un punto es más allá 3
desviaciones estándares de la línea de centro. Todos otros puntos son dentro parámetros de
control, y la muestra mala (x- barra) el gráfico es también dentro control. Aquello significa que el
número mediano de llamadas encima el control dentro de cada hora estuvo controlado. Aun así,
sin hora 2, los puntos de dato concretos variaron mucho más que en otras horas, el cual significa
uno o más las muestras recogieron era muy alto.
Alguien viendo este gráfico no probablemente considera el proceso para ser completamente fuera
de control, pero querrían investigar las muestras para hora 2. Qué pasado para hacer un cambio
drástico en la gama? Era un número grabó incorrectamente? Hizo varios empleados toman cortos,
unplanned rompe aquello causó un aumento repentino en llamadas encima control? Gráficos de
control pueden señalar a problemas pequeños como estos antes de que devienen más grandes,
systemic problemas.
Los pasos para crear un X-barra & S el gráfico es el mismo tan aquellos describieron encima, te
exceptúas empezaría con Stat > Variables de Gráficos > del Control para Subgrupos > Xbar- S
Página | 346
I- MR Gráfico
El yo-SEÑOR (gama individual y emotiva) el gráfico está utilizado cuándo tú no está agrupando
dato a subgrupos. Cualquiera no es factible de reunir bastantes muestras para subgrouping o
es importante para alguna razón para ver el gráfico en el dato-nivel de punto.
Por ejemplo, un medio-sized automovilístico dealership quiere medir el número de ventas cerró en
una base diaria. La mayoría de concesionarios de coches no están cerrando centenares de ventas
un día, así que siguiendo por hora o en medidas de lote no proporcionarán mucha información para
datos en un mes solo. Si mirando en un año vale de datos, el dealership poder subgrupo por
semana; otherwise, el yo-SEÑOR gráfico es una opción buena .
Para trabajar junto con este ejemplo, copia el dato de ventas abajo a Minitab.
Las ventas
cerraron
Diariamente
19
17
17
17
20
23
22
18
19
19
18
20
21
19
24
16
15
21
21
20
19
20
Selecciona Stat > Variables de Gráficos > del Control para Individual > yo-Señor
Página | 347
los pasos Completos similares a los pasos completaron para el X-barra & R gráfico:
1. Clic en la caja bajo “variables.”

2. El clic en “Ventas cerró diariamente” en la lista de columnas y clic selecciona.
3. Clic encima yo-SEÑOR Opciones
4. Clic en Pruebas
5. En la gota abajo caja, seleccionar “Actuar todas las pruebas para causas especiales.”
6. Clic VALE
7. Clic VALE
Minitab Genera el yo-SEÑOR gráfico y dato aproximadamente si cualquier prueba estuvo fallada.
Yo-SEÑOR Gráfico de Ventas

cerró diariamente
25.0 UCL=25.04
22.5
Valor individual
20.0 _
X=19.28
17.5
15.0
LCL=13.53
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Observación
1
8
UCL=7.071
6
Gama emotiva
4
__
2 SEÑOR=2.
164
0 LCL=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Observación
Yo-SEÑOR Gráfico de Ventas cerró diariamente
Resultados de prueba para SEÑOR Gráfico de Ventas cerró diariamente
PRUEBA 1. Uno señala más de 3.00 desviaciones estándares de línea de centro.
Página | 348
La prueba Fallada en puntos: 16
En este caso particular, el número de ventas por mes, el cual está descrito en el gráfico individual
superior, es dentro control. La gama emotiva – cuánto cambia hay entre los números para cada día –
es en control excepto punto 16. Si miras en el dato, ves que entre punto 16 y punto 17, hay una
diferencia de 8 ventas. Esto es el punto con la diferencia más grande en día-a-puntos de dato del
día, el cual probablemente cuentas para el fracaso de prueba.
Un automovilístico dealership o Seis Sigma el equipo que trabaja con este dato probablemente no
ser demasiado preocupado sobre aquel un punto. Cuándo consideras él en plazos prácticos,
pueda ser que algunas ventas que podría haber empezado el dia antes no cerró , el cual chocó
arriba de los números del día artificialmente y causó el repentino más ancho-que-spread normal.
En este caso, el dealership o Seis Sigma el equipo sencillamente notaría el punto y mantener un ojo
en el gráfico de control para fracasos de prueba similar en el futuro que podría indicar algún tipo de
patrón o problema con el proceso.
P-C hArte
Recuerda, un p-el gráfico suele atributo de pista, dato de índice. Es probablemente uno de la
mayoría de-atributo utilizado- gráficos de control basado porque los índices son a menudo más
fáciles de trabajar con que dato de atributo real, particularmente porque no te tienes que
preocupar aproximadamente asegurando la misma muestra o medida de subgrupo. También
puedes combinar tipos múltiples de defectos en el mismo informe, porque p-los gráficos son
típicamente preocupados con si el producto, parte, o probar pasado o fallado – no con el specifics
sobre los defectos que causó el pase o fallar..
El tipo de datos que está informado en un nivel de administración también tiende para ser
complementado por el p-características de Gráfico. El liderazgo ejecutivo a menudo quiere saber
resultados de auditoría, primero-correr cosechas, índices de chatarra, o índices de defecto, todo
de los cuales pueden ser ilustrados con p-Gráficos..
Dato de proporción es normalmente uno de el primer disponible a Seis Sigma equipos – incluso antes
de un Seis Sigma el equipo está asociado con un proceso, muchos directores y operadores
empresariales pase de captura/falla dato de tipo. Esto significa que un Seis Sigma el equipo podría
ser capaz de crear un primer baseline gráfico de control de dato de proporción y ver los índices
mejoran tan mejoras de proceso están hechas.
Para entender cómo para crear un p-Gráfico en Minitab, considerar el siguiente real-escenario
mundial. Una compañía de impresión profesional descubre un problema posible con un proceso
de impresión utilizó para imprimir tarjetas empresariales. El cliente está informando índices altos de
defectos. La compañía empieza controlar el proceso más estrechamente, recensión 100 muestras
diariamente para determinar si hay cualesquier defectos en cada tarjeta imprimida. Los resultados
constan en la mesa de dato abajo.
Página | 349
Copia este dato a Minitab si estás siguiendo junto con crear gráficos de control.
Página | 350
Muestras Defectos
100 5
100 2
100 1
100 0
100 0
100 2
100 1
100 0
100 6
100 0
100 7
100 0
100 9
100 0
100 0
100 1
100 2
100 0
100 7
100 0
Para crear un p-el gráfico dado este dato, empieza por ir a Stat > Gráficos de Atributo > de Gráficos de Control
>P
Seguir los pasos abajo para introducir dato en la caja de diálogo, cuando pictured bajo los pasos.
1. Clic en la caja bajo Variables.

2. Clic en “Defectos” en la columna izquierda.
3. El clic Selecciona bajo la columna izquierda para seleccionar “Defectos” a la caja de Variables.
4. Clic en la caja luego a “medidas de Subgrupo”.
5. Clic en “Muestras” en la columna izquierda.
6. El clic Selecciona bajo la columna izquierda para seleccionar “Muestras” a la caja de Subgrupo.
7. Clic P-Opciones de Gráfico.
Página | 350
8. Pruebas de clic
9. En la gota abajo caja, seleccionar “Actuar todas las pruebas para causas especiales”
Página | 351
Nota que hay menos pruebas para las causas especiales listadas que había para los
gráficos de control anteriores crearon. Aquello es porque hay menos pruebas de control
para dato de atributo. Está sido declarado varios tiempo durante este libro que continuo, o
variable, el dato es típicamente mejor para análisis estadístico que dato de atributo, y esto
es un ejemplo de una razón para aquel.
10. Clic VALE.

11. Clic VALE.
Minitab Genera el gráfico de control de índices de defecto junto con los resultados de prueba de las pruebas
de control.
P Gráfico de
Defectos.
0.09
1
0.08
1 1
0.07
UCL=0.0650
0.06
Proporció
0.05
0.04
n
0.03
_
0.02 P=0.0215
0.01
0.00 LCL=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Muestr
a
Resultados de prueba para P Gráfico de Defectos

centro. La prueba Fallada en puntos: 11, 13, 19
En este caso, allí probablemente puede un problema de control dentro del proceso, dado el
fracaso de tres puntos. El dueño de proceso o Seis Sigma el equipo asociado con este proceso
querría investigar ambos las muestras y el proceso para descubrir si hay un problema de proceso
actual o una muestra-asunto concreto aquí.
Página | 352
Los pasos para crear otros gráficos de control del atributo, incluyendo np, u, y c gráficos, es el mismo
tan aquellos para crear el p-gráfico.
La práctica que Interpreta Gráficos de Control

Con Minitab, creando gráficos de control sencillamente requiere seguir los pasos perfilaron encima
y algunos practican determinar qué gráfico de control es correcto para la situación e instalando dato
para el gráfico de control. La parte más dura está interpretando gráficos de control para hacer
decisiones empresariales válidas o recomendaciones. En esta sección, revisarás gráficos de
control para una variedad de real-práctica y escenarios mundiales que les interpretan .
Proceso de Ticket de Escritorio de ayuda

El escritorio de soporte técnico en una oficina sigue el número del ticket abrir y cerró cada hora. Aquel
dato está encontrado en la mesa abajo.
Incoming Completo
Ticket Ticket
10 8
12 10
15 12
7 9
2 5
8 9
9 8
11 12
1 2
16 14
18 17
5 6
8 7
14 13
7 6
6 7
17 12
8 10
5 6
La administración quiere saber si el proceso de escritorio de la ayuda está actuando bien

dado sólo esta información. Un Seis Sigma el experto puede hacer unas cuantas cosas para
proporcionar una respuesta preliminar a administración..
Primero, podrías crear un yo-SEÑOR gráfico para el dato de Tareas Completo. Por qué uso un yo-
SEÑOR gráfico? No tenemos bastante dato para crear un gráfico de X barras, porque sólo
Página | 353
tendríamos unos cuantos subgrupos.
Página | 354
El yo-SEÑOR gráfico está mostrado abajo, y puedes ver que hay ninguno fracasos de control
para cualquier la gama emotiva o el número de ticket cerró por hora.
Yo-SEÑOR Gráfico de Ticket

Completos
UCL=21.22
20
Valor individual
15
_
10
X=9.11
0
LCL=-3.01
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observación
16
UCL=14.88
12
Gama emotiva
8
__
4 SEÑOR=
4.56
0 LCL=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observación
Alguien podría señalar fuera, aun así, que un gráfico de control de el número de ticket completó
sólo nos digo no hay un trato grande de desviación en la cantidad de trabajar completado cada
hora, y esto es cierto. Este gráfico de control no de hecho tiene en cuenta la cantidad de
trabajar aquello entró cada hora y si el escritorio de ayuda aclaraba que trabajo.
Tan, un Seis Sigma el experto podría añadir otra columna a el dato. Esta columna mantiene un total
de correr de cuántos ticket en aquel punto del día queda abierto.
Incoming Completo El Ticket Dejaron

Ticket Ticket Irresoluto
10 8 2
12 10 4
15 12 7
7 9 5
2 5 2
8 9 1
9 8 2
11 12 1
1 2 0
Página | 355
16 14 2
18 17 3
5 6 2
8 7 3
14 13 4
7 6 5
6 7 4
17 12 9
8 10 7
5 6 6
Creando un yo-SEÑOR gráfico de esta figura cede resultados muy diferentes.
Yo-SEÑOR Gráfico de Ticket Dejó

Irresoluto 1
8 5
UCL=8.06
Valor individual
6
_
4 X=3.63
2
2 6 6
6
0 6
LCL=-0.80
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observación
6.0
UCL=5.445
4.5
Gama emotiva
3.0
__
1.5 SEÑOR=1.
667
0.0 LCL=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observación
Resultados de prueba para yo el gráfico de Ticket Dejó Irresoluto

centro. La prueba Fallada en puntos: 17
PRUEBA 2. 9 puntos en una fila en lado mismo de línea

de centro. La prueba Fallada en puntos: 13
PRUEBA 5. 2 fuera de 3 puntos más de 2 desviaciones estándares de línea de centro

(encima un lado de
CL).
La prueba Fallada en puntos: 18
Página | 356
PRUEBA 6. 4 fuera de 5 puntos más de 1 desviación estándar de línea de centro (encima
un lado de
CL).
La prueba Fallada en puntos: 8, 9, 10, 12
Las pruebas numerosas están falladas en puntos numerosos en el gráfico. Es esto una cosa mala? No
necesariamente, dado un entendiendo de el proceso. Los primeros cinco puntos que falla hacer tan
porque son bajo el centerline. Aquello significa el proceso dejaba menos ticket abren por hora que
podría ser esperado. Varias razones podrían existir para tales resultados:
- El equipo era justo especialmente eficaz en cerrar ticket aquellas horas.

- El equipo recibió ticket que era anormalmente fácil de tratar y cerrar durante aquellas horas.
- El equipo cerró ticket sin realmente resolviéndoles .
- El equipo sencillamente recibido menos ticket para trabajar encima.
Las primeras dos razones son positivas, y el tercio podría señalar a un problema con el equipo. La
última razón podría ser positiva o negativa: Era allí menos ticket porque todo trabajaba mejor que
normal, o era allí un problema con el ticketing software?
Todos de estas cuestiones valen mirar a – no sólo dicen el equipo si el proceso es

posiblemente fuera de control, pero también proporcionan información empresarial
valiosa.
El próximo dos puntos que es fuera de control en este gráfico se debe a tendencia al alza –
algo un director de escritorio de la ayuda no querría ver . Él o ella querrían continuar controlando
este gráfico para ver si el proceso se corrige o continúa a tendencia arriba.
Corriendo una Prueba de Hipótesis
Dado todo de esta información, un Seis Sigma el experto puede incluso corrido una prueba de
hipótesis para estar de acuerdo cualesquier gráficos de control. Él o ella podrían correr un 2-
Muestra T prueba para determinar si el equipo está cerrando en mediano el mismo número de
ticket que está siendo abrió. Si la respuesta es sí, entonces el escritorio de ayuda probablemente
está actuando bien. Si la respuesta es no, entonces el equipo podría preguntar “cuántos ticket en
medianos es el escritorio de ayuda no cerrando?”
Los resultados de correr el 2-Muestra T prueba en Minitab está visto abajo.
Dos-Muestra T-Prueba y CI: Incoming Ticket, Ticket Completos
Dos-muestra T para Incoming Ticket vs Ticket Completos

Incoming Ticket 19 9.42 4.89 1.1
Ticket completos 19 9.11 3.62 0.83
Diferencia = μ (Incoming Ticket) - μ (Ticket Completos)

Estimación para diferencia: 0.32
95% CI para diferencia: (-2.52, 3.16)
T-Prueba de diferencia = 0 (vs ≠): T-Valor = 0.23 P-Valor = 0.822 DF = 33
Página | 357
Concedido, con una medida de muestra de 19, la posibilidad de un Tipo II error es relativamente
alto, pero el p-el valor es también muy fuerte a favor de aceptar el null hipótesis que el malo es
statistically igual entre el dato para abrió ticket y cerrando ticket. Dado esta información, el Seis Sigma
el equipo podría acumular más dato antes de correr otra prueba para verificar estos resultados.
Yarn Skeins
En una compañía que productos yarn skeins para ventas minoristas, cada cual 244-patio skein
presenta un color seguro o patrón de color. La compañía deja defectos leves en tinte a razón de
10 por 244-patio yarn longitud antes del skein está considerado defectuoso en general.
Un equipo ha sido tasked con controlar la calidad de este proceso. Este equipo revisa 10
longitudes de sampled yarn cada víspera es herida a un skein para determinar el número de
defectos. Sobre varios días, el equipo reúne dato y crea un gráfico de control para indicar si su
proceso es en control.
El equipo genera la mesa de dato siguiente.
Skein Defectos
Sampled Encontrado
10 8
10 2
10 12
10 15
10 22
10 6
10 8
10 14
10 9
10 23
10 24
10 26
10 10
10 7
10 5
10 12
10 15
10 18
10 19
10 14
10 27
Porque todas las medidas de muestra son igual y el equipo está preocupado con el número de
defectos, escoge crear un c-gráfico en Minitab.
Página | 358
C Gráfico de Defectos
30
Encontró
1
1
25 UCL=25.36
20
Cuenta de
_
muestra
15
C=14.10
10
5
LCL=2.83
1
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Muestra
Resultados de prueba para C Gráfico de Defectos Encontró

centro. La prueba Fallada en puntos: 2, 12, 21
Basado encima tres puntos que falla las pruebas de control, este proceso no es completamente en
control y tendría que ser revisado.
Llamada-Conformidad de Centro
Un centro de llamada bancario controla sus empleados para conformidad con controles federales
numerosos así como procedimientos y políticas internos. El control proviene un equipo de garantía de
la calidad quién aleatoriamente escucha para telefonear llamadas e información de registros sobre
errores que miembros de equipo podrían hacer cuando en el teléfono. Miembros de equipo pueden
hacer más de un error en cada llamada de teléfono; por ejemplo, un miembro de equipo podría
olvidar para dejar el llamador sabe la llamada está siendo grabada y no proporcionar el llamador
con la información correcta.
En un cambio de 10 horas, el equipo de garantía de la calidad controló llamadas cada hora y creó la
mesa de dato siguiente.
Llamadas
Hora Controlad Errores
Página | 359
o
1 15 3
Página | 360
2 13 5
3 18 4
4 10 0
5 12 2
6 9 2
7 11 4
8 12 5
9 8 0
10 7 1
La medida de muestra, el cual está indicado por el número de llamadas controló cada hora, no es
compatible en este ejemplo. Razones para inconsistent los subgrupos en este caso podrían ser que el
número de llamadas recibió cada hora varía y el equipo de garantía de la calidad sólo revisa una
porción segura de llamadas. También pueda ser que algunas llamadas toman más largas – y así
tomar más largo de revisar. A toda costa de la razón para inconsistent medidas de subgrupo, nos
dirijo para escoger el u-Gráfico, el cual está preocupado con el número de errores por unidad. En
este caso, aquello sería calculado por dividir los errores por llamadas controlaron, creando índice o
dato de proporción de modo que la medida de muestra real no es tan importante.
Cuándo plugging dato a Minitab para crear este gráfico de control, los errores son las Variables y las
llamadas Controlaron es la medida de Subgrupo.
Minitab Genera el gráfico de control siguiente.
U Gráfico de
0.8
Errores.
UCL=0.7652
0.7
0.6
Cuenta de muestra
0.5
0.4
Por Unidad
0.3
_
U=0.2261
0.2
0.1
0.0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Muestr
a
muestra desigual.
Página | 361
Puedes ver que ninguna prueba está fallada, el cual indica el proceso es en control. También
notarás que el límite de control superior parece a peldaño-dar un paso por todas partes el sitio.
Esto es porque cada muestra era una medida diferente , así que cada límite de control superior
está calculado en un valor diferente.
Qué si administración de centro de la llamada era especialmente preocupada con un error concreto?
Si administración de centro de la llamada estuvo preocupada con PCI-conformidad (conformidad con

los controles para la industria de tarjeta del pago), podrían querer cavar a el dato para ver
información sobre el número de errores relacionó a PCI-conformidad. Podrían preguntar el equipo
de garantía de la calidad para comprobar una caja cuándo revisando una llamada para denotar si
la llamada era compliant con PCI estándares o no..
La mesa de dato nueva está vista abajo.
Llamadas PCI No-

Hora Controlad Errores Conformida
o d
1 15 3 1
2 13 5 0
3 18 4 1
4 10 0 0
5 12 2 1
6 9 2 1
7 11 4 2
8 12 5 2
9 8 0 0
10 7 1 1
En vez de preocuparse sobre el número de errores por llamada, queremos entender el índice
de PCI los errores que ocurren. Podemos utilizar un p-gráfico para aquel propósito.
Página | 360
P Gráfico de PCI No-
0.4
conformidad
UCL=0.3828
0.3
Proporció
0.2
n
0.1 _
P=0.0783
0.0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Muestr
a
muestra desigual.
Este gráfico es una ilustración grande de cómo un en-proceso de control todavía puede ser un
proceso problemático. Este proceso es en control, pero cuatro de los últimos cinco puntos son
por encima de la 0.10 marca de proporción. Aquello significa que fuera de 10 muestras,
cuatro tuvo un fallar índice de 10 por ciento o más cuándo viene a PCI conformidad.
En el mundo bancario, PCI asuntos de conformidad pueden costar un trato grande de dinero, el cual
significa amontonar centros de llamada querrán ver PCI índices de error de la conformidad como
cercanos a cero cuando posibles. El dueño de proceso para este centro de llamada probablemente
puede pasar a la acción para reducir la proporción mala de este proceso, incluso aunque es en
control.
Causa común versus Variación de Causa Especial

Cuándo seleccionando las pruebas de control en Minitab, notarás que seleccionamos para actuar
todas las pruebas para causas especiales. Esto deja Minitab saber para actuar todas las pruebas
para variación de causa especial – variación de causa especial es aquello cuál está causado por
algo exterior de las expectativas normales dentro de un proceso.
Cualquier proceso va a tener alguna cantidad de variación. La variación normal dentro de un

proceso – la variación que está causado por el proceso él – se apellida variación de causa común.
Por ejemplo, un operador de teléfono que trabaja en un centro de llamada va a hacer un
ocasional hablando o escribiendo error mientras actuando deberes de trabajo. Aquella variación
es accounted para en un gráfico de control. Aun así, un operador quién está trabajando
Página | 361
demasiadas horas, tiene un malo headset, o es nuevo en el trabajo podría hacer más de la
cantidad normal de errores. Aquella anormalidad probablemente puede aparecer en un gráfico
de control y él está explicado por las causas especiales como un funcionando mal headset.
Página | 362
Adicional Minitab Gráficos de Control
Minitab Ofrece una variedad de otros gráficos de control. Hemos cubierto el más control
utilizado generalmente gráficos en este capítulo, pero punto destacado unos cuantos otros
brevemente abajo.
El yo & SEÑOR Gráfico (Dentro/Entre)

No para ser confundido con el antedicho yo-SEÑOR (Gama Emotiva Individual) gráfico, el yo &
SEÑOR (Dentro/Entre) el gráfico proporciona un gráfico de tres maneras que indica variación
dentro de un grupo y entre grupos. Podrías utilizar este gráfico cuándo la variación entre lotes es
alto comparado a variación dentro de lotes o cuándo la variación no es aleatoriamente distribuyó.
Por ejemplo, cuándo trabajando con un proceso que abarca cambios, podrías tener subgrupos
dentro grupos de cambio, y las diferencias podrían aparecer entre los cambios.
Puedes encontrar este gráfico bajo Stat > Variables de Gráficos > del Control para Subgrupos
Exponentially Weighted Media emotiva

El EWMA el gráfico entrega una gama individual y emotiva graph. Este gráfico es raramente
utilizado en común análisis estadístico, cuando es difícil de trabajar con. Más a menudo, el EWMA
el gráfico está utilizado cuándo tratando sistemas de dato automático.
Suma acumulable
El CUSUM el gráfico trata las sumas acumulables de las desviaciones de cada muestra cuando
relacionan a un valor de objetivo. CUSUM Es muy experto en detectar un cambio pequeño de un
objetivo, particularmente en un proceso que es en control. Como el EWMA, CUSUM no es un
control generalmente utilizado gráfico para entornos más empresariales.
Página | 363
Capítulo 24: Aplicando Estadística a
Aplicaciones Empresariales a través de
Seis Sigma
No eres hecho con estadísticas yetbut, es una idea buena de tomar una rotura de los números y
análisis a revisit algunos conceptos fundamentales de Seis Sigma.
Por todas partes Unidad 4 y 5, hemos trabajado extensamente con datos y análisis, y pueda ser
fácil de conseguir envuelto arriba en los números sin recordar la necesidad empresarial. De
hecho, el más aprendes sobre análisis estadístico, el más fácil es para conseguir cogido arriba en
el reto de el análisis y olvidar que el negocio está confiando encima tú para respuestas sobre sus
retos propios. En este capítulo, cubriremos algunos obstáculos podrías correr a cuándo
comunicando vuestros hallazgos estadísticos a dirigentes y empleados empresariales. Nosotros
también charla sobre la importancia de incluir estadística en presentaciones empresariales y
algunos consejos para integrar estadística dentro de aquellas presentaciones.
Retos comunes Cuándo Presentando Análisis Estadístico

Aquí es el primero, y quizás más grande, el reto afrontado por Seis Sigma expertos cuándo entregando
información de análisis estadístico: La mayoría de personas no se preocupan . Verdaderamente, a no
ser que vuestro patrocinador es un Seis Sigma experto también o vuestro comité de liderazgo es bien-
versed en Seis Sigma métodos, las personas estás presentando a no se preocupa sobre qué
hipótesis te pruebas utilizada o lo que vuestro Chi-Cuadrado statistic o p-el valor era. Aquello no es
para decir que los dirigentes empresariales y otros no se preocupan sobre las conclusiones o
resultados de vuestro análisis, y ellos ciertamente cuidado sobre los resultados de el proyecto
globalmente. Pero tienes que encontrar una manera de presentar vuestra información en una
manera que lazos en con qué se preocupan aproximadamente y no confía sólo en lengua y
conceptos estadísticos.
Un segundo reto es que el personal empresarial general y los dirigentes probablemente no
pueden tener el mismo entendiendo de análisis estadístico como Seis Sigma experto hace. El Seis
Sigma el presentador es entonces tasked con presentar dato cuándo la copia de seguridad para el
dato no podría ser entendido. Como Seis Sigma experto, tienes que ser capaz de explicar por qué
el equipo escogió mover en una dirección segura o cómo sabes un proceso ha mejorado, y no todo
el mundo sencillamente va a tomar vuestra palabra que el p-el valor era apropiado para la decisión
hiciste.
Un tercer reto cuándo presentando vuestro análisis es que fácilmente puedes devenir distraído o
descarrilado por la estadística sin conseguir vuestro punto empresarial a través de. Esto puede pasar
para uno de dos razones. Primero, si vuestro patrocinador u otro miembro de vuestra audiencia es
enterado aproximadamente Seis Sigma y análisis estadístico, él o ella podrían empezar preguntar
cuestiones estadísticas en vez de cuestiones empresariales. Por qué utilizas la prueba de 1
Proporciones? Cómo escoges la medida de muestra? Realmente piensas una beta de 0.2 es
Página | 364
suficiente, o tener que has ido con una beta de 0.1?.
Algunos las cuestiones estadísticas pueden muy bien ser válidos. Cómo escoges la medida de
muestra? Aquello podría ser algo pertinente de cubrir en una presentación de modo que la audiencia
entiende lo que las suposiciones estuvieron hechas por el equipo y lo que los riesgos estuvieron
considerados aceptables. Por otro lado, si ya has hecho el análisis e hizo las decisiones basaron
encima medida de muestra y testaje de hipótesis, entonces es un moot punto encima si el poder
estuvo puesto correctamente. Una manera para mantener este tipo de descarrilamiento de ocurrir
es
Página | 365
Para mantener un patrocinador con Seis Sigma conocimiento en el bucle durante el proyecto;
aquella manera, él o ella pueden proporcionar entrada en tales cosas en tiempo real si deseó.
La otra razón podrías conseguir perdido en estadísticas cuándo estás supuesto para ser
presentando empresarial- la información pertinente es porque vuestra audiencia no entiende la
estadística, dirigiendo a la presentación que deviene una lección de estadística. Es importante
de andar la línea entre educador la audiencia en información necesaria con respecto al Seis Sigma
proceso y proporcionando un en-discusión de profundidad de análisis estadístico. Por ejemplo,
probablemente tendrías que asegurar vuestra audiencia entiende lo que la desviación estándar es
y por qué es importante. Probablemente no necesitas para explicar todos los tipos de pruebas
de hipótesis – o incluso, en algunos casos, que te utilizó una prueba de hipótesis en absoluto..
Un reto final en presentar el dato estadístico es en una tendencia para incluir demasiada
información o demasiados ejemplos. Tienes una parcela de caja, una barra graph, un gráfico de
pastel, una prueba de hipótesis, y varios cálculos basaron encima distribuciones de probabilidad.
Ellos todos miran buenos a ti. Ellos todo dice un poco algo diferente sobre el dato. Tienen que todo
entra la presentación, bien? Incorrecto – demasiadas maneras de ilustrar el dato abruma la
audiencia. Es también probablemente que la mayoría de personas dentro del negocio no verá los
matices en el dato que un entrenado Seis Sigma experto , el cual significa de su perspectiva,
sencillamente estás mostrando el mismo dato encima y encima. No es un uso eficaz de espacio de
presentación o conociendo tiempo.
Por qué Incluir Alguna Estadística?

Incluso con todos los retos hablados encima, no tendrías que dejar estadística fuera de vuestra
presentación altogether. Si estás presentando hallazgos en una Medida o Analizar tollgate la
revisión o tú están presentando para aprobación final en mejoras, la estadística es qué proporciona
vuestras conclusiones o credibilidad de resultados. Incorporando vuestro dato a una presentación
puede ser difícil, pero hemos proporcionado algunos consejos para hacer tan en la sección
próxima.
Consejos para Crear Empresarial-Presentaciones Amistosas

Si es importante de incluir estadística para credibilidad, pero muchas personas en vuestra
audiencia empresarial probablemente pueden no para seguir el intricacies de el análisis real, qué
haces? Esto es de hecho dónde algunos de los beneficios más grandes de Seis Sigma control de
proceso estadístico entrado. Si estás trabajando en un cierto Seis Sigma entorno, entonces nunca
estás trabajando sólo con los números. Recuerda de Unidad 1 que Seis Sigma es más preocupado
con el empresarial – y sus objetivos y éxito – que es con el dato y el análisis. De hecho, el
análisis y el dato es sólo pertinente en tanto que lo puede ser utilizado como herramienta para hacer
o mejoras de medida a procesos empresariales.
Debido a este, el Seis Sigma el equipo ya tendría que ser arraigado en frases y plazos empresariales.
Considerar el acto de redactar la declaración de problema, el cual cubrimos en capítulo 5. La
declaración de problema combina conceptos estadísticos con necesidades y objetivos
empresariales – y es un punto a favor de referencia bueno cualquiera presentando Seis Sigma
información por todas partes y siguiendo un DMAIC proyecto. Si no eres seguro si algo tendría que
ser incluido en una presentación, entonces te preguntar: relacione a la declaración de
Página | 366
problema o una solución para la declaración de problema? Si no, entonces es probablemente
no necesario de comunicar o presente en un entorno empresarial general. Cuando trabajas con
datos y estadística, podrías ser sorprendido por cómo vuestro interés en los números crece.
Mientras el interés en los números puede dirigir
Página | 367
te A conclusiones y descubrimientos valiosos, necesitas para evitar la tentación para incluir dato o
conclusiones en una presentación sencillamente porque piensas que están interesando o
“fresco.”.
Otras maneras puedes crear presentaciones empresariales viables cuándo tratando la estadística
y el análisis incluyen tailoring presentación a la audiencia, creando una historia-narrativa de estilo,
manteniendo las cosas cortas y sencillos, integrando cuadros apropiados, y evitando abuso de
tecnología, presentación, o herramientas estadísticas.
Entender la Audiencia de Objetivo

Cuándo presentando o comunicando sobre un Seis Sigma proyecto o análisis estadístico, sastre la
información para reflejar el nivel de vuestra audiencia de preocupación y conocimiento. Por ejemplo,
considerar un Seis Sigma Cinturón Negro quién está presentando durante un Mejorar tollgate reunión
de revisión. El Cinturón Negro está presentando a un equipo de liderazgo, el cual incluye el
patrocinador de proyecto. Al menos dos miembros del equipo de liderazgo son también Cinturones
Negros – quizás uno es incluso un cinturón Negro Maestro.
Dado este escenario, la audiencia es ambos invertido en la información y capaz de comprensivo
muchos de los conceptos estadísticos detrás de las decisiones hicieron por el Seis Sigma equipo
durante el proyecto. Aquello no te significa automáticamente tendría que incluir todo de vuestro dato
en la presentación – vuestra audiencia es también ocupada. Pero te signifique tendría que anticipar
al menos unas cuantas cuestiones aproximadamente metodología o análisis estadístico, y
puedes incorporar unos cuantos plazos técnicos o resultados a vuestra presentación sin
preocuparse sobre les teniendo que explicar.
Cuándo tratando este tipo de audiencia, es a menudo una idea buena de crear un apéndice de
presentación. Puedes poner vuestro análisis, mesas de dato, e incluso concretos Minitab resultados
en el apéndice, donde pueden ser deprisa mostrados si una cuestión concreta lo pide. En
situaciones que implica costes altos o riesgos altos, equipos de liderazgo son más probablemente
para querer ver el análisis de fondo porque necesitan a plenamente entender todas las
suposiciones y riesgos antes de hacer una decisión en las mejoras recomendables.
En otras situaciones, te podrías apellidar a para presentar Seis Sigma información o hallazgos
estadísticos a audiencias que es menos invertido o quiénes no tienen cualquier fondo con
estadísticas. Los ejemplos incluyen presentar a administración general o presentando las
razones detrás de cambios al personal en un departamento impactado por un Seis Sigma mejora
de proceso. Cuándo esto pasa, pueda ser útil de confiar en representaciones gráficas de vuestro
análisis, particularmente si la información estás probando a la participación es muy aparente en un
tipo seguro de graph..
Por ejemplo, un Seis Sigma el equipo en una oficina de gobierno ha sido tarea con mejorar la
producción de un workflow proceso que implica revisar aplicaciones para ayuda financiera. El
equipo tiene hizo mejoras a el proceso y ahora compara el mediano hourly índice de producción
de el proceso antes de los cambios con el actuales medianos hourly índice de producción. Para
hacer tan, completan un 2- Muestra T Prueba para determinar si el dato nuevo tiene un más alto
mediano malo que el dato viejo. El Minitab los resultados están presentados abajo.
Dos-Muestra T-Prueba y CI: C1, C2

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Dos-muestra T para C1 vs C2

C1 23 4.00 2.76 0.58
C2 23 6.35 3.11 0.65
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Diferencia = μ (C1) - μ (C2)
Estimación para diferencia: -
2.348
95% superior atado para diferencia: -0.889
T-T est De diferencia = 0 (vs <): T-Valor = -2.70 P-Valor = 0.005 DF = 43
Sabiendo qué tú aproximadamente pruebas de hipótesis y p-valores, puedes ver deprisa que
rehusamos el null hipótesis y aceptar la alternativa. Sí, las medias malas de el proceso han
cambiado. Es, según nuestro análisis estadístico, un proceso más productivo.
Pero puede justo copias que Minitab dato a un PowerPoint deslizamiento? Probablemente no –
único un Seis Sigma o experto de análisis estadístico va a ser capaz de hacer aquella conexión
entre p-valor y real-conclusión mundial.
Considerar la imagen gráfica abajo.
Boxplot De C1,
14
C2
12
10
8
Dato
0
C1 C2
Esto es una parcela de caja de el mismo dato utilizó para crear el 2-Muestra T Prueba encima,
pero proporciona una versión más amistosa de el dato para empleados más empresariales. Deprisa
puedes ver que el proceso C2 tiene un índice más alto de producción que el proceso C1 – incluso si
no sabes cualquier cosa sobre cajas y parcelas de murmullo.
No es bastante para entender cómo la audiencia de objetivo probablemente puede interaccionar

con datos y análisis estadístico. Cuándo creando una presentación sobre vuestro proyecto o dato
estadístico, también necesitas entender lo que la audiencia de objetivo quiere saber y cómo
necesitan saberlo .
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 Alto-liderazgo de nivel típicamente quiere saber si el proyecto era un éxito , cómo sabes sea
un éxito , lo que los ahorros o los beneficios pueden ser esperados, y cómo estás controlando
el proceso para asegurar los mismos asuntos no surgen otra vez.
 Dueños de proceso y los empleados cierran al proceso tendría que saber todo del encima,
aunque podrías tener que ampliar discusiones sobre costes y ahorros para dejar fuera de
dato sensible que podría ser incluido en una presentación de nivel ejecutivo (como
suposiciones aproximadamente paga de empleado). Dueños de proceso y los empleados
son también probablemente para querer saber más detalles sobre los cambios concretos a
el proceso – por qué era tales cambios implementados y cómo impacte diario workflow?
Dónde el liderazgo podría ser satisfecho con un mapa de proceso de nivel alto, por
ejemplo, dueños de proceso quieren ver mapas más granulares.
 Miembros de audiencia de disparate los departamentos probablemente pueden
preguntar cuestiones que sentido de marca de su perspectiva, así que sabe quién será en
un tollgate u otro tipo de reunión de presentación, y ser preparado para contestar las
cuestiones concretas a su mundo.
o Personal de conformidad pregunta aproximadamente adhesión a controles.
Hizo el equipo considera controles cuándo haciendo decisiones? Qué pasa
cuándo la conformidad requirió una decisión que parecía opuesto de donde las
inferencias estadísticas dirigieron el equipo? Hizo el equipo calcula los riesgos y los
costes asociaron con fracasos de conformidad, los cuales son a menudo más
grandes que otros fracasos de proceso?
o Contabilidad o personal de finanza pregunta aproximadamente presupuesto,
ingresos, y ahorros. Hace el equipo tiene un graph que resultados de
espectáculos en un formato de dólar? Qué es el likelihood de salvar sobre una
cantidad segura? Puede el equipo asocia una cantidad de dólar con varios análisis,
cambios, o mejoras?.
o Marketing, ventas, y personal de servicio del cliente probablemente puede preguntar
aproximadamente que afronta cliente y cliente-centric información. Qué hizo el
equipo reúne la voz de el cliente? Qué suposiciones sobre el cliente la marca de
equipo? Cuándo haciendo cambios de proceso o analizando dato, qué hizo el
equipo considera el cliente?
Evidentemente no puedes crear una presentación que respuestas cada cuestión posible sobre
vuestro proceso, proyecto, o análisis estadístico. La presentación sería enorme y tomar mucho
demasiado mucho tiempo para presentar. Es típicamente una idea buena de mantener una
presentación debajo 10 a 20 minutos con abundancia de tiempo para cuestiones, y vuestro
tiempo de presentación podría ser aún más apremiado dependiendo de prácticas empresariales
organizativas. Tan, siempre tendrías que contestar las cuestiones más grandes y más importantes
sobre vuestras mejoras, proyecto, o DMAIC etapa en la presentación y ser preparado para otros
tipos de cuestiones en la cuestión y sesión de respuesta (esto es donde un apéndice puede ser
útil).
Decir una Historia con Texto e Imágenes

Uso PowerPoint u otro programa de presentación para combinar vuestra información en una
manera que dice una historia que la audiencia puede entender y cuidado aproximadamente.
Manteniendo vuestra audiencia y el propósito de vuestra presentación en mente, intento de decir
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una historia global a través de vuestra presentación entera mientras presentando “narrativas de
miniatura” en cada deslizamiento.
Considerar el deslizamiento de ejemplo abajo, el cual presenta el 2-Muestra T información de Prueba

utilizamos anteriormente en este capítulo. El deslizamiento dice una historia con el placement de
información, la inclusión de un gráfico, y la cuestión-y formato de respuesta. Esto es una
plantilla fácil que puede ser utilizado en una mayoría de Seis Sigma deslizamientos de
presentación, particularmente cuándo presentando dato o análisis estadísticos.
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- Primero, preguntar una cuestión como el título de el deslizamiento. Crear una cuestión
concisa, pero intentar escribir una posición-cuestión sola. El ejemplo de deslizamiento no un
trabajo grande de aquel: qué cambios, qué proceso, y lo que hourly los índices están siendo
discutidos? En el contexto de una presentación entera, esto no es un problema.
Aun así, podrías querer estirar un deslizamiento solo fuera para una comunicación de
email o entrenando documento – y los dirigentes ejecutivos tienden para sacar un
deslizamiento o imagen gráfica para comunicar información sobre un proyecto patrocinado.
Un título mejor para este deslizamiento podría ser “Hizo cambios de software a la Revisión
de Aplicación de la Ayuda workflow aumenta hourly índices de producción?”
- Luego, incluir una imagen que respuestas vuestra cuestión o proporciona información adicional
con respecto al dato o proceso. Cuadros, graphs, y rotura de mapas arriba de bloques largos de
texto en una presentación, haciéndolo más fácil para la audiencia para digerir. Por presentar
dato en una variedad de formatos encima un deslizamiento, también capturas el interés y
entendiendo de una audiencia más ancha. Representaciones gráficas de los datos a
menudo consiguen el punto a través de más rápido y puede ayudar dices una historia de dato
compleja en una cantidad pequeña de tiempo.
- Pueda ser una idea buena de incluir algunos información estadística básica, como un
empresarial-versión amistosa de el null e hipótesis alternativa. En el muy menos, todo el
mundo en la audiencia puede entender que estos dos declaraciones son lo que el equipo
evaluaba, y sólo uno de ellos puede ser cierto. Incluyendo el tipo de probar corrido y el p-el
valor es opcional, pero puede ser una idea buena ambos para la referencia propia del equipo y
para informar patrocinadores u otros quiénes son también enterados en Seis Sigma.
- Finalmente, respuesta la cuestión posada en el título en a escaso, texto-conclusión basada.
La conclusión tendría que alinear con cualquier representación gráfica o dato de prueba
estadística incluido en el deslizamiento. Tendrías que evitar presentar contradiciendo dato y
conclusiones en un deslizamiento solo a no ser que tienes una razón concreta para hacer
tan y una explicación de por qué la contradicción es importante.
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No todas las cuestiones requieren todos los elementos de el encima deslizamiento. A veces,
hace sentido para proporcionar la respuesta en texto conciso. Por ejemplo, podrías preguntar
“Qué problema es el equipo intentando solucionar?” El contenido correcto para aquel
deslizamiento sería la declaración de problema cuando escrito en el Definir fase.
A veces, la cosa única necesitas incluir en el deslizamiento es un graph o gráfico. Considerar el deslizamiento
abajo.
Este deslizamiento pregunta qué está causando órdenes defectuosos para ser enviados fuera, y
contesta la cuestión con un Pareto gráfico. Incluso si alguien no es familiar con el Pareto gráfico,
es bastante obvio dado las etiquetas y dato que el asunto que crea el número más grande de
defectos es en acabado de producto. Alguien quién sabe sobre Pareto los gráficos podrían ver dentro
de segundos que acabando errores y cuenta de entradas cruda defectuosa para encima 60 por
ciento de los errores; si añades “el producto incorrecto seleccionó,” te cuenta para 80 por ciento
de los errores.
Algunos Seis Sigma herramientas, como el Pareto gráfico, es fácil de explicar a miembros de
audiencia que no tienen un preexistentes entendiendo de análisis de datos o Seis Sigma. Dado un
minuto o dos de tiempo de presentación, suficientemente podrías explicar cómo el encima el
gráfico contesta la cuestión del deslizamiento, y esto es uno razona Pareto (y otra barra-gráficos
de tipo) es popular en tales presentaciones.
Ser Claro y Conciso

Ningún asunto cómo estás presentando vuestro dato, marca seguro cada deslizamiento – y cada
elemento en el deslizamiento – es claro y conciso. Esto significa escribir en lengua activa tanto
como sea posible, evitando explicación de texto largo, y asegurando todo está deletreado
correctamente y que no utilizaste la palabra incorrecta por accidente. Cuándo incluyendo
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estadística en una presentación, pueda ser fácil de hacer un incorrect elección de palabra que
cambios el significado de vuestra declaración entera. Sencillamente diciendo “más grande que”
cuándo significaste “menos de” o “disminución” cuándo significaste “el aumento” puede sesgar la
información estás proporcionando o hacerlo confundiendo a vuestra audiencia.
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La claridad no es justo una preocupación en elección de palabra y estructura de frase. También
tendrías que ser preocupado con cómo elementos en vuestro deslizamiento venido junto. No
pone tanta información en un deslizamiento solo que las palabras o las imágenes devienen
ininteligibles a la audiencia. En algunos casos, podrías necesitar preguntar una cuestión y
contestarlo encima una serie de deslizamientos..
Ser cognizant de el hecho que una imagen de deslizamiento proyectada nunca es tan clara como la
imagen en vuestro ordenador. Debido a este, siempre tendrías que evitar layering imágenes o
fuente ligeras sobre un fondo ligero o capa imágenes o fuente oscuras sobre un fondo oscuro. No
minimiza fuentes a algo como pequeño cuando 12-señalar justo para caber toda la información --
recordar, vuestra audiencia podría ser sentar pies fuera o patios fuera. También no necesitas para
incluir cada bit de información en un deslizamiento – el deslizamiento tendría que actuar como el
punto a favor de referencia visual la audiencia mientras añades información verbally.
El texto e imágenes añades directamente a el deslizamiento no tendría que ser vuestra preocupación
única. También necesitas hacer imágenes y texto seguros dentro de graphs es tan claro y conciso
como posible. Considerar el dos boxplots abajo.
Boxplot De C1,
14
C2
12
10
Dato
0
C1 C2
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Producción mediana Por Hora para Aplicación
14
Workflow
12
10
Producción mediana Por
4
Hora
0
OldProcess NewProcess
El primer boxplot, en su propio, no proporciona mucha información a una audiencia. Alguien

quién entiende boxplots sencillamente sería capaz de decir que dos cosas eran charted y
que la media de una era más alta que la media de el otro.
El segundo boxplot es igual como el primero, pero el título y etiquetas de dato han sido editados.
Ahora, puedes ver que el graph proporciona información sobre la aplicación workflow.
Específicamente, el graph está ilustrando los índices de producción medianos por hora para aquel
workflow, y el nuevo workflow el proceso parece para ser más productivo que el viejo un.
Creando análisis gráficos que dice una historia pequeña todo en su propio – con la ayuda de etiquetas de
datos y títulos
– Es importante. Primero, cuando el Seis Sigma presentador, las etiquetas proporcionan cues
aquello te ayudas verbally explicar el deslizamiento o graph. Después de varios deslizamientos
con que miran similares graphs o gráficos, incluso puedes conseguir confundido sobre qué dato
concreto estás hablando aproximadamente. Segundo, las etiquetas apropiadas en tales imágenes te
dejasteis reutilización la imagen sin el contexto de la presentación o deslizamiento. Esto significa
malgastas menos tiempo y puede reutilización vuestro trabajo cuándo comunicando sobre vuestro
proyecto o dato – eficazmente reduciendo muda de rework. Finalmente, no te tienes que
preocupar tanto aproximadamente alguien tomando vuestro dato o análisis y misinterpreting lo o
consiguiendo la idea incorrecta de él. Si graphs es correctamente labeled, entonces es más duro
para alguien viendo la información exterior de vuestra presentación para dibujar las conclusiones
incorrectas.
También puedes editar colores de datos en gráficos en ambos Minitab y Excel, haciéndolo
incluso más fáciles para una audiencia para dibujar conclusiones apropiadas de la ilustración.
Considerar el Pareto gráfico abajo. Esto es el mismo Pareto el gráfico mostrado más temprano en
este capítulo, pero en esta versión, la parte superior tres categorías están presentadas en rojos. El
cambio de color enfatiza aquellas categorías, el cual cuenta para 80 por ciento de los errores,
haciéndolo más fáciles para la audiencia para dibujar la conclusión que estos son los asuntos que
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el equipo concentrará encima.
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No Abuso Vuestras Herramientas
Un consejo final para crear empresarial-las presentaciones amistosas es: no abuso las herramientas,
conocimiento, y recursos tienes para crear unas presentaciones o ideas comunicantes.
No abuso PowerPoint, por ejemplo. La mayoría de miembros de audiencia no quieren ver una
presentación de 100 deslizamientos. Justo porque lo puedes incluir, no te significa tener que. Así
mismo, intenta evitar animando cada aspecto de vuestra presentación. Sí, hay un tiempo para
apagarse-en o mosca-en, pero el tiempo no es cada punto de bala solo o imagen. Animaciones
de uso sobriamente – si en absoluto – para impactar aproximadamente conclusiones muy
importantes o elementos de vuestra presentación. Mayoritariamente, un fuerte Seis Sigma la
presentación tendría que confiar encima claridad y dato sobre gimmicks y animaciones..
No abuso Minitab o vuestro otro análisis estadístico software. Toma segundos meros para actuar
pruebas seguras o crear graphs en Minitab, cuando verás en la Unidad próxima. Debido a aquel,
Seis Sigma los analistas y los equipos tienden para acumular muchas versiones de datos. Trata
Minitab graphs y análisis cuando tú PowerPoint animaciones. Les utiliza tan necesitado, pero no les
utiliza porque son allí. Uno la regla buena es no más de uno graph o gráfico por deslizamiento o
dato-cuestión relacionada. Esto te fuerzas para escoger el graph o gráfico que sientes más
poderosamente o apropiadamente ilustra vuestro dato. Hay excepciones a esta regla, y podrías
necesitar incluir dos gráficos si una ayudas de gráfico explican otro o tú están comparando
información sobre datos o conjuntos de dato múltiple.
No abuso vuestras habilidades de análisis del dato. El abuso de análisis de datos puede entrar dos
formas: cualquiera haces un error de análisis del dato inadvertently o fuerzas un análisis para caber
un resultado deseado o conclusión. El primer paso es más de un error que un abuso; puedes evitar
presentar tales errores a otros por dobles comprobando todas las conclusiones e inferencias y
habiendo alguien más enterado aproximadamente Seis Sigma revisa vuestro análisis antes de que
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finalizas una presentación. Esto es por qué muchos Seis Sigma organizaciones haber al menos.
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Uno Cinturón Negro Maestro en personal – los cinturones Negros y los cinturones Verdes pueden
llamar en el Cinturón Negro Maestro si tienen cuestiones de análisis o sencillamente quiere
confirmar son en la pista correcta con análisis..
Nadie es infallible, y las equivocaciones pueden pasar. Como Seis Sigma experto, aun así, nunca
puedes dejar sesgos para forzar conclusiones estadísticas que no es apoyado por el dato. Y
ciertamente tienes que nunca análisis de nube por presentar él en una manera que lo hace duro
para vuestra audiencia para ver la conclusión apropiada porque les quieres para dibujar otra
conclusión. Por ejemplo, el truco utilizó encima para destacar una parte segura del Pareto el gráfico
con color puede ser utilizado inappropriately. Puedes dibujar atención a una parte segura de un
graph o gráfico de barra con color, aumentando la posibilidad que la audiencia concluirá que el
colored la porción es de más pertinencia o más importante que otro dato en el graph. Mientras esto
es a veces cierto, Seis Sigma los equipos y los presentadores tienen que ser prudentes cuándo
utilizando tal táctica – único crear este escenario cuándo el dato apoya tal un énfasis.
Otro ejemplo de crear el sesgo en una presentación viene cuándo te información de análisis
presente que sabe la medida de muestra no fue bastante grande para conclusiones fuertes, pero no
haces que sabido cuándo presentas la información. Esto puede resultar en liderazgo u otros
haciendo las decisiones basaron en vuestro dato sin comprensivo los riesgos que las conclusiones
podrían ser incorrectas.
De modo parecido, si corres cuatro tipos de prueba en Minitab y tres soporte una conclusión
mientras sólo una prueba sola apoya la conclusión el equipo originalmente quiso presentar, no
tendrías que presentar sólo los resultados de la prueba sola. Antes de presentar cualquier cosa,
tendrías que revisar cada cual de las pruebas para entender por qué allí es una diferencia en uno;
también tendrías que asegurar que las pruebas estás utilizando es apropiado para el dato, cuestión,
y medida de muestra a mano. Si verificas la estadística es todo correcto, entonces normalmente
vas con la conclusión apoyada por el número más grande de pruebas..
No Deja la Presentación Conduce el Proyecto

Dado los procesos y requisitos que hacen decisión en un mundo empresarial corporativo, las
presentaciones son un requisito de el DMAIC proceso. Seis Sigma los equipos y los expertos están
yendo para tener que presentar sus hallazgos en algún punto, así que habilidades de
presentación son algo necesitas para trabajar encima.
Aquel ser dijo, es importante que tú nunca dejado la necesidad para una presentación buena
conduce cualquier parte del proceso. Seis Sigma los equipos tienen que nunca decisiones de marca
sobre los datos que reúnen, análisis gráfico, mapeo de proceso, brainstorming, o cualquiera otro Seis
Sigma función porque lo piensan será bueno o bien de mirada para la presentación. En cambio, la
presentación de la información a el negocio tiene que venir después del trabajo está hecho.
Esta verdad es pertinente cualquier tiempo estás presentando información a el personal

empresarial o empresarial – no justo cuándo estás estando delante de una habitación de
conferencia con un PowerPoint detrás te. Por ejemplo, los cinturones Negros a menudo comunican
con patrocinadores o dirigentes empresariales regularmente durante el curso de un DMAIC
proyecto. Quizás el equipo proporciona un email diario o una actualización de fin de semana a el
patrocinador; cualquier cosa el modo de comunicación es, todo de los consejos en este capítulo
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son pertinentes.
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Unidad 6: Control Adelantado
Capítulo 25: Introducción a Minitab.
Si has sido siguiendo a lo largo de en capítulos anteriores a través de Minitab para cálculos de
medida de la muestra y control charting, entonces has probablemente ya utilizó algunos de las
interfaces dentro de Minitab. Esta unidad entera proporciona un qué-a para algunos de el más
comunes Seis Sigma herramientas de análisis estadístico utilizaron en Minitab. Estamos incluyendo
Minitab porque es uno de el más ampliamente utilizó programas para este tipo de aplicación,
porque es, en general, bastante el usuario amistoso, y porque es increíblemente potente para
propósitos de análisis estadístico.
En capítulos anteriores, anduvimos a través de Excel cálculos y análisis para algunos muy problemas
de fondo. Los pasos implicaron a veces devenía muy complejo. Considerar el Chi-Bondad Cuadrada-de-
la prueba Cabida actuada en Excel en el capítulo en distribuciones de probabilidad normal. Los
cálculos trabajan , y siempre les puedes utilizar ausente un programa de software estadístico. Aun
así, por utilizar Minitab, dentro de unos clics de ratón de docena media puedes llegar en la misma
respuesta sobre la normalidad de datos que todo aquellos Excel los cálculos requirieron. No sólo
salvas tiempo, pero reduces las oportunidades para un error numérico o matemático..
Si Minitab u otro software es una opción , por qué molesta aprender cómo para actuar algunos de
estos análisis estadísticos a mano o en Excel? Cuando declarado en el encima párrafo, puedes no
siempre tener acceso a Minitab o un programa similar. Incluso cuándo tienes acceso, es
importante de entender el fundamentals detrás algunos de estos cálculos tan entiendes por qué
Minitab proporciona los resultados que hace. Sin aquel fondo, es difícil de crear las
presentaciones y las explicaciones habladas en capítulo 24. En cambio, sencillamente serías
confiando en Minitab para hacer decisiones para ti, el cual nunca es una manera buena de dirigir
un Seis Sigma proyecto.
Recuerda: Estadística no mentira, pero la matemática no puede evaluar prioridades no numéricas.

La estadística puede decir que algo es una opción mejor que otro, pero tú – sabiendo el proceso, los
objetivos, los recursos, y la disposición de liderazgo para tomar riesgos o gastar dinero – podría
decidir contra aquella opción para razón buena.
Visión general del Minitab Interfaz

Antes de conseguir a algún concreto Minitab capacidades, toma un momento para entender el
Minitab interfaz. Al principio mirada, podrías pensar que esto es justo un spreadsheet, pero la
interfaz de hecho tiene tres ventanas prominentes.
Cuándo tú primero abierto Minitab, probablemente verás la ventana de sesión arriba y el

worksheet ventana en inferior. El worksheet miradas de ventana y behaves mucho como un
worksheet en Excel. Puedes tener más de uno worksheet la ventana abre en Minitab a la vez, y
puedes salvar individual worksheets cuando parte de un Minitab proyecto.
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En la parte superior de el worksheet ventana, encontrarás el Windows tradicional-basó iconos
para minimizar, maximizing, y cerrando el worksheet. También puedes utilizar vuestro ratón a grab los
bordes de el worksheet encima todo cuatro lados para hacerlo más grande o más pequeño en la
ventana cuando deseas.
El worksheet es donde introduces dato que estás intentando para analizar. Puedes introducir dato
por escribir él en tú, pero puedes también dato de copia a Minitab de numeroso otro spreadsheet
programas, incluyendo Excel.
Si introduces dato a una columna en Minitab, puedes clic correcto en aquella columna para hacer
cambios de formato a la columna o el dato dentro de la columna.
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Claro, elimina, copia, corte, encuentra y reemplazar, clase, inserta, y condicional formatting todos
trabajan muy similares a la manera estos funciona trabajo en Excel. Podrías utilizar estas
opciones cuándo estás ordenando y preparando dato para análisis o si has analizado el dato y
tú quieren crear un más visually-complaciendo formato para una presentación. Minitab Es más
limitado que Excel cuándo viene a formatting y presentando información, el cual es por qué Seis
Sigma los expertos a menudo trabajan simultáneamente en ambos programas.
Uno de la célula más valiosa/funciones de columna es la “opción de columnas” del formato .

Clicking Esta opción trae arriba de la caja de diálogo de Columna de Formato.
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La caja de diálogo te dejas números de formato dentro de una columna para emparejar
parámetros seguros. Puedes poner Minitab a exhibición única 2 sitios decimales, o poner una
columna para porcentaje, moneda, o tiempo. Estas ayudas crean dato uniforme y reducir la
confusión de la exhibición, especialmente desde Minitab tiende a default a un 3 o 4 decimal
readout, el cual no es apropiado para cada análisis. Si estás analizando el número de trabajadores
en un cambio, por ejemplo, probablemente no quieres considerar 0.005 de un trabajador.
Como Excel, Minitab acepta ambos numérico y alfa-entradas numéricas. Si cualquier célula en una
alfa de características de la columna-texto numérico, Minitab nota que las células en aquella
columna son células de texto. No puedes actuar cálculos en una columna con una célula de
texto incluida. El propósito de incluir texto en Minitab sería para aclarar subgrupos o divisiones de
datos y para uso en automáticamente etiquetado algunos gráficos.
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Cuándo tú primero abierto Minitab, la ventana de sesión está localizada por encima del spreadsheet-
estilo worksheet. La ventana de sesión es crítica a Minitab funcionalidad porque esto es donde
todo del análisis y los cálculos están mostrados. Abajo es un ejemplo de resultados en la ventana
de sesión. Puedes ver que Minitab típicamente proporciona un encabezamiento intrépido que
identifica qué cálculo o el análisis estuvo corrido, seguido por un resumen de la prueba o análisis y
los resultados.
Aquí, por ejemplo, ves los resultados de un 1-Muestra Z prueba. El null la hipótesis es que el malo es
igual a 5. La alternativa es que el malo no es igual a 5. Una desviación estándar de 1 estuvo
supuesto para esta prueba.
Minitab Proporciona varias piezas de análisis, la mayoría de importante en este caso siendo el p-
Valor de 0.893. En este caso, el p-el valor es encima 0.05, así que fallaríamos para rehusar el
null hipótesis.
Durante el próximo tres capítulos, miraremos repetidamente en la ventana de sesión cuándo

aprendiendo para correr e interpretar varias pruebas en Minitab.
Antes de mover a las varias opciones de carta en Minitab, considera uno más ventana en la
interfaz. La ventana podría ser minimizada en el fondo de la pantalla. Clic a maximize esta
ventana para un momento.
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Esto es la ventana de proyecto , donde te puede dirigir todo del dato, worksheets, gráficos, y graphs
creas con Minitab. Minitab Funciona similar a Microsoft OneNote a este particular. Puedes crear
un archivo de proyecto. Dentro de aquel archivo, puedes almacenar archivos adicionales,
incluyendo workbooks, informes, ventanas de sesión, y graphs. También puedes ver la historia de
vuestra sesión abierta; después de que unas cuantas horas de análisis, pueda ser difícil de recordar
lo que varios resultados son. En esta ventana, puedes encontrar pruebas ya corriste y clic atrás
para verles.
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Visión general del Minitab Carta
Minitab Tiene un bastante expansive barra de carta, y no cubriremos todo de las opciones e
iconos dentro de esta unidad. El archivo, edita, ventana, y opciones de barra de carta de ayuda
son bastante self-explicativos y función en mantener con opciones de carta similar en común
programas de software. Si estás trabajando en vuestra versión propia de Minitab, puedes
experimento con aquellas opciones de carta y la variedad de iconos bajo la carta por tu
cuenta..
Para esta unidad, concentraremos en las opciones de carta con funciones de análisis estadístico: el
Calc, Stat, y Graph cartas.
El Calc Opción de Carta

En este capítulo, vamos a mirar en tres capacidades importantes encontradas bajo el Calc opción de carta:
- Genera dato aleatorio

- Calcula columna o estadística de fila
- Calcula las probabilidades dadas varias distribuciones
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Dato aleatorio
La herramienta de dato aleatoria deja generas dato aleatorio que conforma a una distribución de
probabilidad segura. Esta herramienta es útil si estás probando capacidades diferentes en Minitab
o practicando Seis Sigma análisis estadístico sin cualquier de vuestro dato propio para empezar.
También pueda ser útil si quieres comparar vuestro dato propio a varios tipos de distribuciones..
Vamos a utilizar la función de generación de dato aleatoria para crear algún dato que podemos
utilizar para otras funciones dentro de este capítulo.
Clic Calc > Dato Aleatorio y entonces seleccionar una distribución quieres trabajo con. Para el
propósito de este ejercicio, seleccionar la distribución normal.
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En la caja de diálogo de Distribución Normal, tipo:
- 30 para el número de filas de datos para generar. Esto generará una medida de muestra
de 30. Puedes crear una medida de muestra de unos cuantos puntos de dato o
centenares de puntos de datos.
- C1 para la columna quieres dato de tienda en. Puedes escribir la alfa-nombre
numérico de cualquier columna o, si tú ya nombrado algunas columnas, les puedes
seleccionar de la lista en el izquierdo.
- 5 para el malo. Puedes concreto cualquier malo cuándo generas dato aleatorio por tu cuenta..
- 1.0 para la desviación estándar. Puedes también concreto cualquier desviación estándar
cuándo generas dato aleatorio por tu cuenta..
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Una vez vuestra caja de diálogo parece el pictured encima, clic VALE.
Minitab Puebla columna C1 con datos que acceso los parámetros pusiste. Puedes probar crear
otros tipos de los datos que utilizan esta función, con varios otros parámetros como medio diferente y
desviaciones estándares, para ver qué inputting la información diferente cambia el dato que está
regresado.
Columna y Estadística de Fila
A veces, justo necesitas saber un concreto statistic sobre vuestro dato deprisa. El calcular Columna o
Estadística de Fila las funciones deja calculas la suma, desviación mala , estándar, min, max, gama,
median, suma de plazas, o N total dato dado en una columna sola o fila. Sólo puedes calcular uno
de esta estadística a la vez, aun así, el cual crea algunas limitaciones. En capítulo 27, cubriremos
otro Minitab función que regresos toda estadística descriptiva importante en una cronometra.
Utilizando el conjunto aleatorio de datos creó en la sección anterior, prueba fuera de la función
de estadística de la columna. Clic Calc > Estadística de Columna.
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Clic para seleccionar el malo.
Clic en la Entrada caja Variable.
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Sin clicking en cualquier otra caja primero, clic en el C1 listado en la caja grande a la izquierda.
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El clic “Selecciona” para seleccionar C1 a la Entrada caja Variable. Nota, puedes también clic
doble C1 para mover él a la Entrada caja Variable.
Nota, muchos de Minitab cajas de diálogo siguen una estructura similar, con columnas de datos
listaron en una caja en el izquierdo. Tienes que seleccionar dato por doble clicking o por clicking el
nombre de columna y clicking selecciona.
Clic VALE.
Minitab Muestra el malo del dato en la ventana de sesión.
Nota, el malo de vuestro dato no necesariamente ser igual como el valor calculó encima, desde
entonces generaste dato aleatorio que probablemente puede un poco diferente de el dato que
solió calcula el ejemplo en este libro.
Calculando estadística para fila-el dato basado está hecho en la moda misma exacta, exceptúa que
seleccionarías un nombre de fila en vez de un nombre de columna.
Distribuciones de probabilidad
Toma un momento para recordar los capítulos en ambas distribuciones de probabilidad
normales y probabilidad no normal distribuciones. En ambos de aquellos capítulos, demostramos
cálculos que dejados nos determinar la probabilidad de los resultados seguros dados un conjunto
de datos y una distribución de probabilidad segura.
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Si recuerdas, mencionamos que algunos de estos cálculos pueden conseguir bastante complejos, y
nosotros sólo manejados unos cuantos a través de cálculos manuales en aquellos capítulos. Esto es
porque software como Minitab deja calculas el PDF y CDF por introducir unas cuantas piezas de
información sobre vuestro dato.
Revisión breve
Función = de Densidad de Probabilidad de PDF – la probabilidad que una variable aleatoria,
X, ocurrirá en el dato. En una población dada de personas, qué es la probabilidad que una
persona aleatoriamente seleccionada pesará 125 libras?
CDF: Función de Densidad acumulable – la probabilidad que un dato aleatoriamente

seleccionado el punto será menos de o igual a una variable, x. En una población dada de
personas, qué es la probabilidad que una persona aleatoriamente seleccionada pesará
menos de o igual a 125 libras?
Para entender cómo para calcular PDF y CDF en Minitab, dejado mirada en un real-ejemplo mundial.
Un Seis Sigma el equipo que trabaja para aumentar la eficacia de proceso de una biblioteca
checkout el sistema aleatoriamente midió la longitud de cronometra toma para bibliotecarios
para comprobar patrons. Para este propósito, suponer el dato es normal. El tiempo malo de la
muestra era 5.5 minutos. La desviación estándar era 3.028 minutos . Qué es la probabilidad
que toma exactamente 5 minutos para comprobar un patron?
Empezar el cálculo por selección Calc > Distribuciones de Probabilidad > Normales
Página | 387
Selecciona “densidad de probabilidad” para calcular el PDF, desde entonces quieres saber la
probabilidad de un valor exacto.
Introducir el dato para la desviación mala y estándar. Selecciona “Constante de Entrada,” desde
entonces quieres encontrar la respuesta para un número concreto, no para una lista de
números en una columna en vuestro worksheet.
Una vez vuestra caja de diálogo parece el pictured encima, clic VALE.
El PDF está calculado en Minitab ventana de sesión. Hay una 0.129 probabilidad de el tiempo
siendo exactamente 5 minutos.
Qué si quisiste descubrir lo que la probabilidad era que el tiempo sería 5 minutos o menos?
Repetir los pasos encima, pero escoger probabilidad acumulable en cambio.
Página | 388
Minitab la respuesta nueva está calculada y mostrado en la ventana de sesión.
Hay una 0.434 probabilidad el tiempo será 5 minutos o menos.
Qué es la probabilidad que el tiempo será más grande que 5 minutos? La probabilidad total
es 1, así que: 1 – 0.434 = 0.566.
hay aproximadamente 0.566 probabilidad del tiempo que es más grande que 5 minutos.
Dejado mirada en otro ejemplo, este tiempo que utiliza la caja de escenario de chocolate de
capítulo 20. En aquel escenario, un Seis Sigma el equipo trabajaba con un proceso que produjo cajas
con 20 chocolates cada. Para cada chocolate, había una 0.05 probabilidad de el chocolate que es
defectuoso. Qué es el likelihood de conseguir una caja de chocolates donde 2 de aquellos
chocolates son defectuosos?
Este tiempo, selecciona Calc > Binomio de Distribuciones > de la Probabilidad.
Página | 389
A diferencia de la curva normal, la distribución binomial trata número de pruebas y probabilidad
de acontecimiento. Si recuerdas de capítulo 20, cuándo hablando probabilidades binomials,
hablamos sobre el likelihood de un acontecimiento o el otro ocurriendo para cada prueba.
Para nuestras cajas de chocolate, hay eficazmente 20 pruebas en cada caja – cada chocolate
puede ser cualquier defectuoso o no defectuoso. Para cada chocolate, hay una 0.05 probabilidad
que un defecto ocurrirá . Esto es la probabilidad de acontecimiento . Podemos tapón estos dos
números a la caja de diálogo de Distribución Binomial y seleccionar la constante de entrada “2”
para determinar la probabilidad de conseguir una caja con exactamente 2 chocolates
defectuosos.
Clic VALE.
Minitab la respuesta es que hay una probabilidad de 0.189 de conseguir exactamente dos chocolates
defectuosos.
Qué si queremos saber la posibilidad de conseguir encima 5 defectos? Repetir los pasos
encima, pero seleccionar “probabilidad Acumulable” e introducir 5 cuando la constante de
Página | 390
entrada.
Página | 390
Clic VALE.
Minitab Regresa una respuesta de 0.999, pero recordar que esto es la probabilidad acumulable . Es
la probabilidad de habiendo 5 o menos defectos en la caja. La probabilidad de habiendo más
de 5 es:
1 – 0.999, o 0.001.
No es una probabilidad alta en absoluto.
Calculando Probabilidades Múltiples inmediatamente

Uno de las razones para utilizar Minitab es que deja analizas dato con eficacia suma. Mientras
puedes ver que calculando una probabilidad sola o CDF es mucho más rápido que manejando la
matemática por tu cuenta, qué si quisiste información sobre un conjunto de los números en uno
cronometran? Qué si el equipo de chocolate quiso saber la probabilidad de conseguir 1, 2, 3, 4,
5, 6, 7, 8, y 9 defectos?
Primero, introduce todo de estos números en una columna en Minitab.

Página | 391
Seguir los pasos encima para escoger la distribución apropiada. En este caso, desde entonces
estamos tratando el defecto/ningún dato de defecto, es la distribución binomial .
Escoge “Probabilidad” e introducir la información sobre pruebas y probabilidad de acontecimiento.

En vez de inputting una constante, selecciona “columna de entrada.” Seleccionar la columna
donde introdujiste los números 1 a través de 9..
Clic VALE.
Minitab Genera la probabilidad para todos los números introdujiste en la ventana de sesión.
Página | 392
Función de Densidad de la probabilidad
Binomio con n = 20 y p = 0.05
x P( X = x )
1 0.377354
2 0.188677
3 0.059582
4 0.013328
5 0.002245
6 0.000295
7 0.000031
8 0.000003
9 0.000000
Recuerda para Trabajar con la Distribución de Probabilidad Correcta

Antes de calcular probabilidades, marca seguro tienes la distribución correcta. Si tienes dato que
sigue una Distribución Binomial y tú utilizan Minitab para calcular las respuestas basaron en la
curva normal, vuestras respuestas serán incorrect.
Uso la Distribución Binomial cuándo estás tratando dato binomial y una probabilidad de
acontecimiento compatible para cada prueba. Uso la Distribución Normal cuándo estás tratando
dato que es normal o aproxima la curva normal. Recuerda, el Teorema de Límite Central dice que,
cuándo tratando dato continuo, el más grande la medida de muestra, el más cercano lo
aproximadamente la curva normal.
Puedes correr un análisis gráfico rápido para determinar si dato estás trabajando con es
normal. Para entender cómo para actuar este análisis, copia el dato siguiente a
Minitab..
6.319075
3.556859
3.452996
3.300786
4.340399
5.242524
2.542238
4.429293
7.757632
7.582288
4.692596
4.450197
6.454293
3.666121
Página | 393
5.243754
2.025502
Página | 394
4.189321
2.79723
3.397714
5.507707
Selecciona Stat > Estadística Básica > Resumen Gráfico.
Para Variables, seleccionar la columna donde copiaste el dato de arriba. Dejar el nivel de confianza
en 95.
Clic VALE.
Minitab Genera un análisis gráfico y estadístico del dato.
Página | 395
Informe de resumen
para C1 Anderson-Darling la normalidad
Prueba Un-Cuadró 0.33
P-Valor 0.486
Malo 4.5474
StDev 1.5840
Varianza 2.5091
Skewness 0.576003
Kurtosis -0.227446
N 20
Mínimo 2.0255
1.º Quartile 3.4115
Median 4.3848
Máximo 7.7576
95% Intervalo de Confianza para
Malo 3.8061 5.2888
2 3 4 5 6 7 8
Median 3.4774 5.2435
StDev
1.2046 2.3135
95% Intervalos de
Confianza
Malo
Median
3.5 4.0 4.5 5.0 5.5
Hay varias cosas en este análisis que nos digo el dato es probablemente normal:
- El análisis gráfico un poco aparece para seguir una curva normal. Porque sólo tenemos 20
puntos de dato, aun así, es difícil de venir a una conclusión basó sólo en la imagen.
- El malo y median es bastante cercano, y el intervalo de confianza de el malo es dentro
del intervalo de confianza de el median. Esto es otra indicación podríamos ser tratar una
curva normal .
- Finalmente, el p-valor para el Anderson-Darling prueba de Normalidad está listada cuando
0.486. Desde el p-el valor es más alto que el valor de alfa (recuerda, dejamos el nivel de
confianza en 95, el cual significa la alfa es 0.05), fallamos para rehusar el null hipótesis. El
null la hipótesis en una prueba de normalidad es siempre que el dato es normal.
Página | 396
Informe de resumen
Prueba Un-Cuadró0.53
P-Valor 0.176
Malo 4.3948
StDev 1.4302
Varianza 2.0455
Skewness -0.02673
Kurtosis 2.14367
N 120
Mínimo -0.6780
Median 4.5212
Máximo 9.9480
0 2 4 6 8 10 Malo 4.1362 4.6533

Median 4.2262 4.7776
StDev
1.2693 1.6382
95% Intervalos de
Confianza
Malo
Median
4.20 4.35 4.50 4.65 4.80
Considerar el análisis gráfico encima. Piensas que el dato es normal?
Página | 397
Informe de resumen
P-Valor <0.005
Malo 1.0115
StDev 1.0871
Varianza 1.1817
Skewness 2.6578
Kurtosis 10.1865
N 130
Mínimo 0.0027
Median 0.6765
Máximo 7.3700
0.0 1.5 3.0 4.5 6.0 7.5 Malo 0.8229 1.2001

Median 0.5964 0.8487
95% Intervalo de Confianza para StDev
0.9691 1.2381
95% Intervalos de
Confianza
Malo
Median
0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2
Considerar el análisis gráfico encima. Piensas que este dato es normal? Si no, qué distribución puede
el dato sigue?
Página | 398
Capítulo 26: Graphs y Herramientas de
Calidad en Minitab
Uno razona muchos Seis Sigma uso de expertos Minitab es el potente e interfaz de análisis gráfica eficaz
ofrece. Tan anteriormente mencionado, con Minitab o programas de software similar, deprisa
puedes crear graphs de varios tipos para analizar vuestro dato. En el último capítulo, aprendiste
cómo para crear un análisis gráfico que incluido un histograma, una prueba de normalidad, y muchos
otras piezas de información—todo dentro unos cuantos clics de ratón. La misma opción es
disponible en Minitab para scatterplots, histogramas, boxplots, y docenas de otro graphs.
Por qué es eficacia en graphing tan importante, y por qué no es Excel bastante? Excel Puede ser
bastante para muchos necesidades de análisis gráfico, y no tienes que tener acceso a un
programa más adelantado como Minitab para participar en un Seis Sigma proyecto. Puedes utilizar
Excel charting funciones y el Análisis Toolpak para conducir mucho análisis y dibujar conclusiones
estadísticas apropiadas. Aquello dijo, Excel es normalmente demasiado limitado para Cinturones
más Negros – especialmente quienes están dirigiendo proyectos.
Primero, tan anteriormente hablado, Excel es automatizó los cálculos son más limitados que que del
software construyó específicamente para propósitos de análisis estadístico. Puede tú todo de los
cálculos en Excel que Minitab hace para ti? Sí. Pero puedes también todo de aquellos cálculos con
una hoja de papel, una calculadora básica, y acceso a mesas estadísticas imprimidas. Cualquiera
de aquellos métodos implica gastar más tiempo para venir a la misma conclusión, el cual, cuando
aprendiste en los capítulos en Flacos, es muda o residuos..
Segundo, Excel charting las capacidades adolecen los mismos problemas de eficacia. Tienes que
mucho trabajo para crear algunos gráficos en Excel. Si estás mirando en gráficos múltiples para
analizar dato, Minitab capacidad de producción más rápida reduce el tiempo gastó crear
gráficos y libera arriba tiempo para análisis y consideración de datos. Esto es útil porque,
cuando mencionado en capítulo 17, cada gráfico proporciona una perspectiva diferente en datos.
Podrías mirar en cuatro o cinco representaciones gráficas de datos – junto con análisis
estadístico – antes de lograr una conclusión eres seguro en.
Excel Ofrece algunas ventajas cuándo viene a gráficos seguros – específicamente respecto a
presentar dato. Pueda ser más fácil de personalizar formatting de barra y gráficos de pastel en
Excel, por ejemplo, el cual significa algunos Seis Sigma los expertos analizan dato en Minitab pero uso
Excel para crear algunos de los gráficos y graphs incluidos en presentaciones. Si estás trabajando
con miembros de equipo que no tienen acceso a Minitab y necesitan acceso editable a análisis y
graph archivos, entonces también podrías tener que proporcionar información en Excel por esta
razón..
Este capítulo cubrirá algunos del generalmente utilizados graphs en Minitab.
El Graph Opción de Carta

Página | 399
El graph la carta está encontrada en la barra de carta superior en Minitab. Dentro de la carta,
tienes acceso a encima 20 análisis gráfico opciones – con más detalló opciones para cada tipo de
graph. No cubriremos todo el
Página | 400
Tipos de graphs, pero puedes utilizar vuestro dato propio para explorar algunos de el graphs no cubrimos .
Si te gustaría explorar graphing las opciones junto a los pasos presentaron en este capítulo,
empieza por copiar la información abajo a un nuevo Minitab worksheet. Asegura ambos de las
columnas están marcados por Minitab cuando conteniendo números (significando hay no “T”
señalamiento en el encabezamiento de columna).
1 4.6
2 3.8
3 4.8
4 2.7
5 3.5
1 4.3
2 3.6
3 5.8
Página | 401
4 4.7
Página | 402
5 3.0
1 4.3
2 5.6
3 6.2
4 4.7
5 2.2
1 3.3
2 2.8
3 1.6
4 1.4
5 2.8
Esparci Parcela
Esparci parcelas graph cada punto de dato encima X-Y puntos axiales y puede ayudar los equipos
ven cómo dos entradas o elementos de dato podrían ser relacionados. Esparci las parcelas son a
menudo el primer paso en análisis de regresión, porque puedes decir deprisa si la correlación es
en absoluto posible.
Para crear un esparcir la parcela que utiliza el dato de arriba, selecciona Graph > > Scatterplots Sencillo y clic
vale.
Clic en la primera fila bajo Y-variables y seleccionar columna C2. Clic en la primera fila debajo X-
variables y seleccionar columna C1.
Página | 400
Clic VALE, y Minitab genera un scatterplot de el dato. Puedes ver que para x = 1, y valores en
nuestra gama de dato entre 3 y 5. También puedes ver que allí no parece para ser una relación
entre el x y y valores.
Scatterplot De C2 vs
C1
6
4
C2
1
1 2 3 4 5
C1
Página | 401
Ahora, copia el dato abajo a columnas C4 y C5 en el mismo worksheet.
1 1.5
2 2.2
3 3.3
4 4.2
5 5
1 0.9
2 2.3
3 3.7
4 3.9
5 4.5
1 1.2
2 2.1
3 3.1
4 4.2
5 5
Selecciona Graph > > Scatterplots Sencillo.
Cambio el x y y referencias de modo que x es C4 y y es C5. Clic VALE, y Minitab genera el graph
abajo. Este graph es diferente de el encima – este dato aparece para ser correlativo en alguna
manera.
C4
5
4
C5
1 2 3 4 5
C4
Página | 402
Puedes añadir una línea de regresión a vuestro scatterplot por seleccionar el “con opción” de
regresión en en el Scatterplots esquema.
Si no sea obvio justo mirando en el plotted puntos, la línea lo hace aún más noticeable que tan x
aumentos, y aumentos. Recuerda, esto no necesariamente significa que x causa y, pero parece que
los dos son correlativos. A ver tal resultado en un scatterplot, un Seis Sigma el experto podría
correr una prueba de regresión para determinar qué probablemente una correlación es entre los dos
factores. Corriendo tal análisis en Minitab será cubierto en el capítulo próximo.
Página | 403
C4
5
4
C5
1 2 3 4 5
C4
Si una correlación está notada durante un análisis estadístico, la prueba estadística sólo (la
matemática detrás de la conclusión) no es probablemente para ser de mucha ayuda en una
presentación. Cuando hablado en capítulo 24, podrías querer incluir ilustraciones de el análisis
estadístico, el cual es otra razón para utilizar el scatterplot.
Histograma
Sobre el curso de este libro, hemos trabajado con histogramas varios tiempo. Ayuda de histogramas
Seis Sigma los expertos entienden la forma de el dato, el cual también las ayudas entienden cómo el
dato está distribuido. Puedes crear histogramas en Minitab por seleccionar Graph > Histograma.
Página | 404
Página | 405
Escoger la “opción” Sencilla para un histograma sin otros elementos. Si estás siguiendo a lo
largo de, selecciona columna C2 de vuestro worksheet a el graph caja de variables y clic
VALE.
Minitab Crea un histograma de el dato en columna C2. La columna en cuestión sólo tiene 20 puntos
de dato, los cuales lo pueden hacer difíciles de decir si el dato está distribuido normalmente vía un
análisis gráfico.
Recordar las lecciones encima medida de muestra y el Teorema de Límite Central. Medidas de muestra
más pequeña no siempre proporcionan bastante dato para dibujar conclusiones analíticas, pero
cuando aumentas la medida de la piscina de dato, la mayoría de dato se acerca la curva
normal.
Página | 406
Histograma de
C2.
5
4
Frecuenci
3
a
0
2 3 4 5 6
C2
A veces, colocando una curva de acceso sobre vuestro dato puede ayudar consigues una idea mejor
de su forma. Recrear el histograma de el dato en columna C2, pero seleccionar “con cabido” de
la caja de diálogo de los Histogramas.
Página | 407
Minitab Cabe una curva normal sobre el histograma para ayudar visualizas la distribución de
vuestro dato. En este caso, podríamos ser tentados para decir el dato es un poco normal. Sólo el
columna muy alta en el centro echa de la simetría global de el graph. Todavía, no hay bastante
información aquí para dibujar una conclusión.
Histograma de
C2.
Normal
Malo 3.796
5
StDev 1.337
N 20
4
Frecuenci
3
a
0
1 2 3 4 5 6 7
C2
Crear un histograma con curva cabida del dato en columna C1.
Página | 408
Histograma de
C1.
6
Normal
Malo 3
StDev 1.451
N 20
5
4
Frecuenci
3
a
0
0 1 2 3 4 5 6
C1
El resultado es evidentemente dato distribuido universalmente que no cabe la curva normal. En este
caso, puedes más positivamente decir que el dato no es normal.
Aquí es el resumen gráfico para el dato en columna C2 así que podemos plegar comprobar nuestras
conclusiones aproximadamente normalidad. Recuerda, este resumen está encontrado bajo Stat >
Estadística Básica > Resumen Gráfico.
Página | 409
Informe de resumen
P-Valor 0.909
Malo 3.7850
StDev 1.3406
Varianza 1.7971
Skewness -0.003845
Kurtosis -0.641098
N 20
Mínimo 1.4000
Median 3.7000
Máximo 6.2000
Malo 3.1576 4.4124
2 3 4 5 6
Median 2.8470 4.6765
StDev
1.0195 1.9580
95% Intervalos de
Confianza
Malo
Median
3.0 3.5 4.0 4.5
El p-valor para el Anderson-Darling prueba de Normalidad nos dejo fallar para rehusar el null
hipótesis que el dato es normal. La otra información en este resumen todo tiende para apoyar
hacia una conclusión de normalidad también.
Cuando puedes ver, el resumen gráfico proporciona la misma información como el histograma
graph y la información extra que deja Seis Sigma los expertos hacen una determinación mejor
sobre distribución de datos. Para aquella razón, eres más probablemente para correr el análisis
gráfico para general entendiendo de vuestro dato. La función de histograma es todavía valiosa para
analizar piezas seguras de información o para generar un solo graph que te podría querer incluir
en una presentación o informe..
Dotplot
Un dotplot es similar a un histograma en ayudar entiendes qué el dato es shaped, pero él parcelas
puntos de dato individual a lo largo de una línea sola.
Acceso el dotplot función vía Graph > Dotplot.
Página | 410
En el ejemplo de un dotplot graph abajo, puedes ver que cuatro puntos de dato están medidos
cuando 9; tres puntos de dato están medidos cuando 5, 6, 7, y 8. Cada medida encima 10 ha sólo un
punto de dato relacionó a él. El sencillo dotplot mostrado abajo es normalmente utilizado para
medidas de muestra más pequeña, y los equipos incluso pueden crear ásperos dotplot croquis en
papel o tableros blancos durante una reunión si quieren una representación visual rápida de datos
para la discusión.
Dato para
Sorteo un Dotplot Parcela de
Punto
2 2
Uso el dato a la izquierda
5 3
para dibujar un pequeño
dotplot en una pieza de 4 5
papel de arañazo. Inicio con 6 4

una línea en el fondo con 1 4
etiquetas numéricas a lo
1 1
largo de la línea. Para cada
2 2
vez un número aparece en la
mesa de dato, crear un punto 3 4
Página | 410
encima él en la línea. © 2018 El Consejo para Seis Sigma Certificación. Todos los
El dotplots creó encima es sencillo dotplots. Describen un Y (una medida, un conjunto de dato) sobre
una línea sola. También puedes describir solo Y medidas con grupos, separados o stacked. El
concepto es similar a un stacked barra graph, donde delineas las medidas vía otro variables o factor.
Por ejemplo, podrías ser crear un dotplot de cantidad de trabajar hecho por hora. Si tienes todo de
los números por persona grabados para un cambio, podrías agrupar la información por persona.
Puedes también trabajo con más de una medida, o Y, con sencillo, stacked, o dato agrupado. Por
ejemplo, podrías tener dato para dos cambios con empleados en cada cambio.
El dotplot bajo espectáculos la cantidad de trabajar hecho cada hora para dos empleados en cada
cambio. Inmediatamente puedes ver que los empleados en cambio 2 parece para ser haciendo
más por hora que los empleados en cambio 1 – hay más puntos de dato localizaron por encima de
los números más altos en el graph para el segundo cambio.
Para seleccionar el tipo de dotplot quieres crear, clic en la imagen apropiada en el Dotplots caja.
Página | 411
Seleccionar las columnas apropiadas para vuestro dotplot dato de gráfico. Graph Las variables
son siempre vuestras columnas de dato. Variables categóricas para agrupar es las columnas con
vuestras categorías listaron, como los nombres de personas, las etiquetas para cambios, o el
tiempo. Si estás trabajando con múltiple Ys, puedes seleccionar más de una columna de
dato a el graph caja de variables.
Página | 412
Boxplot
En capítulo 17, aprendiste para crear boxplots en Excel. Minitab Crea caja y whisker esquemas sin
todo el editándote tiene que hacer en Excel. Cuando con dotplots, también puedes crear boxplots
con conjuntos solos de datos, grupos de datos, y subgrupos de datos..
Grupo Un Grupo B Grupo C

5 5 6
5 14 19
4 3 8
6 6 6
4 6 5
6 8 5
18 7 8
6 6 7
5 12 8
4 5 6
6 6 6
6 5 10
5 6 7
4 4 9
5 6 6
Copia el encima dato a Minitab para crear algún boxplots.
Selecciona Graph > > Boxplot Un Y Sencillo.
Selecciona “Grupo Un” al Graph caja de Variables.
Página | 413
Clic VALE.
Boxplot De Agrupar Un
17.5
15.0
12.5
Grupo
Un
10.0
7.5
5.0
Minitab Regresa el boxplot de el dato encima. Podemos ver que el dato tiene un malo de
aproximadamente 5 y que hay un outlier de alrededor 18 en el dato. El outlier está indicado por el
punto hacia la parte superior del graph.
Si quisiste comparar los tres grupos de datos, podrías graph les todo inmediatamente.
Página | 414
Selecciona Graph > > Boxplot Múltiple Ys Sencillo.
Selecciona todo tres columnas de dato a el Graph caja
de Variables. Clic VALE.
Boxplot De Agrupar Un, Grupo B,

20
Grupo C
15
Dato
10
Grupo Grupo B Grupo C

Un
El encima graph proporciona más información que un solo boxplot para agrupar Un. Puedes ver
hay outliers en cada grupo de datos. También puedes ver que el malo de cada grupo es
progresivamente más alto – el malo está denotado por la línea en el centro de cada caja. Las cajas
son aproximadamente la misma medida, indicando que la desviación estándar, o varianza,
dentro de cada conjunto de dato es aproximadamente igual..
Qué si vuestro dato estuvo arreglado de manera diferente que la mesa encima, el cual tiene tres
grupos de dato separado? Qué si tienes dos columnas de datos, y la primera columna es la
indicación de grupo y la segunda columna es la medida ? El dato para dos grupos podría mirar
algo como la mesa abajo.
Grupo Resulta
do
1 5
1 5
1 4
1 6
1 4
1 6
1 18
Página | 415
1 6
1 5
Página | 416
1 4
1 6
1 6
1 5
1 4
1 5
2 5
2 14
2 3
2 6
2 6
2 8
2 7
2 6
2 12
2 5
2 6
2 5
2 6
2 4
2 6
Para crear un boxplot para este tipo de datos, selecciona Graph > > Boxplot Un Y con Grupos.
Seleccionar la columna de Resultado a el Graph caja de Variables. Seleccionar la columna de Grupo

a la caja de Variables Categórica. Nota que te puede sólo graph hasta 4 variables categóricas
inmediatamente..
Clic VALE.
Página | 417
Minitab Regresa el boxplot abajo. Es similar a el boxplot regresó para los tres subgrupos, a pesar
de que evidentemente hay sólo dos grupos aquí porque había sólo dos categorías diferentes listaron
en nuestra mesa de dato.
Boxplot De
20
Resultado.
15
Result
ado
10
1 2
Grupo
Página | 418
Parcela de intervalo
Parcelas de intervalo son útiles cuándo quieres analizar el medio o varianza dentro de un grupo
solo de datos o entre subgrupos de datos. La creación de parcelas de intervalo en Minitab sigue
esencialmente los mismos pasos como la creación de boxplots, y puedes romper parcelas de
intervalo a los mismos grupos.
Utilizando la primera mesa de dato de el boxplot sección encima, en Minitab seleccionar

Graph > Parcela de Intervalo > Múltiple Ys Sencillo. Selecciona todo tres de las columnas de
dato a el Graph caja de Variables. Clic VALE.
Minitab Regresa las parcelas de intervalo abajo.
Parcela de intervalo de Agrupar Un,

Grupo B, Grupo C
10
95% CI para el Malo
8
Dato
Grupo Grupo B Grupo C

Un
Las desviaciones estándares individuales suelen calcular los
intervalos.
Cuando con el similar boxplot, puedes ver que el malo para cada grupo es ligeramente encima el
antes de que lo. También puedes ver que el spread de el dato es aproximadamente igual para
cada grupo. Qué parcelas de intervalo no muestran es el outliers.
Puedes crear parcelas de intervalo para todo del dato utilizado en el boxplot ejemplos tan creaste
las parcelas de caja. La diferencia única es que seleccionas parcelas de intervalo de el graph
carta.
Gráfico de barra
Excel Es una herramienta grande para crear colorido, presentación-pastel y barra amistosos
gráficos, pero puedes también deprisa crear tales gráficos en Minitab para propósitos de análisis.
Uso la llamada de teléfono por dato de hora abajo para crear un gráfico de barra en Minitab.
Teléfon
Hora o
Página | 419
Llamad
as
8:00
SO 78
Y
Página | 420
9:00
SO 89
Y
10:00
SO 107
Y
11:00
SO 118
Y
12:00
PM 149
1:00
PM 147
2:00
PM 105
3:00
PM 90
4:00
PM 97
5:00
PM 85
6:00
PM 178
7:00
PM 198
8:00
PM 145
9:00
PM 57
Selecciona Graph > Gráfico de Barra.
En las barras representan gota abajo carta, escoger “valores de
una mesa.” Selecciona Sencillo debajo una columna de valores..
Clic VALE.
Página | 421
En la caja de diálogo de Gráfico de Barra, seleccionar las llamadas “de teléfono de la columna” a el
graph caja de variables. Siempre seleccionas la columna que tiene el dato para ser graphed aquí.
Seleccionar la hora “de columna” a la caja de variables categórica. Siempre seleccionar la
información que quieres mostrado a lo largo del x-axial aquí.
Minitab Regresa un gráfico de barra sencillo, cuando visto abajo.
Gráfico de llamadas de Teléfono

200
150
Llamadas
teléfono
de
100
50
Hora
Página | 420
Las opciones para crear gráficos de barra en Minitab es similar a aquellos en Excel: puedes crear
stacked o gráficos de barra agrupada. Pero también puedes crear gráficos de datos sin teniendo
que actuar los mismos cálculos que te podría tener que hacer en Excel. Por ejemplo, si
seleccionas “Cuentas de valores únicos” de la gota abajo carta en la caja de gráfico de la barra,
entonces Minitab contará valores únicos para ti. Puedes probar esto con la mesa de dato abajo,
el cual lista el número de errores en 13 muestras de trabajo.
Selecciona Graph > Gráfico de Barra. Selecciona “Cuentas de los valores únicos” en las Barras
Representan gota abajo caja. Selecciona Sencillo y clic VALE.
Minitab Cuenta el número de tiempo cada valor único – 1, 2, 3, o 4 – aparece en el dato y crea un
gráfico de barra de aquellas cuentas.
Gráfico de Número de
Errores.
6
4
Cuent
3
a
0
1 2 3 4
Número de
Errores.
Minitab También ofrece algunas opciones para ordenar dato en vuestro gráfico. Crear el primer
gráfico de llamadas por hora otra vez, pero en la caja de diálogo de Gráfico de Barra, Opciones
“de Gráfico del clic.”
Página | 421
Seleccionar la opción para ordenar el gráfico de barra por decrecimiento Y.
Clic VALE. Clic VALE otra vez.
Página | 422
Gráfico de llamadas de Teléfono
200
150
Llamadas
teléfono
100
de
50
Hora
Minitab Pone el x-dato axial en orden de más grande a más pequeño – tan podrías ver en un Pareto
gráfico. Esto es útil a alguien conduciendo análisis porque puedes conseguir una idea de los valores
más altos y más bajos en un conjunto de dato. Minitab También deja ordenas en la otra manera,
espectáculo la información como porcentaje de el total, o acumular los totales a través de el x-
axiales.
Gráfico de pastel
Gráficos de pastel en Minitab seguir pasos similares cuando gráficos de barra. Para crear un
gráfico de pastel, copia el dato de la mesa abajo a Minitab..
Proceso
Paso Minutos
Un 14
B 18
C 41
D 64
E 12
F 4
G 3
H 7
Yo 23
J 18
Selecciona Graph > Gráfico de Pastel.

Página | 423
Clic la opción para charting valores de una mesa.
Selecciona “Paso de Proceso” como la variable categórica y “Minutos” como las variables de resumen.
Clic VALE.
Minitab Regresa el gráfico de pastel abajo.
Gráfico de pastel de Paso de Proceso

Categorí
a Un
B
C
D
E
F
G
H
y
o
J
Página | 424
Cuando con gráficos de barra, puedes escoger a graph las cuentas de valores únicos. Uso el
número de dato de errores de el ejemplo de gráfico de la barra para crear un gráfico de pastel
de cuentas de valores únicos.
Seleccionar la opción para charting cuentas de
variables únicas. Selecciona “Número de Errores”
como la variable categórica.
Clic VALE.
Página | 425
Gráfico de pastel de Número de Errores
Categorí
a1
2
3
4
Cuando con el ejemplo de gráfico de la barra, Minitab cuenta el número de tiempo cada variable
única existe en el dato y presentes él en formato de gráfico del pastel.
También similar a el gráfico de barra, puedes escoger tener Minitab ordenar el dato en vuestro
gráfico de pastel. Recrear el gráfico de pastel para el primer ejemplo en esta sección, el cual
mostró el número de errores en cada paso de proceso.
Clic la opción para charting valores de una mesa.
Selecciona “Paso de Proceso” como la variable categórica y “Minutos” como las variables
de resumen. Opciones de Pastel del clic.
Página | 426
Escoge ordenar el dato por volumen creciente.
Página | 427
Gráfico de pastel de Paso de Proceso
G de
categorí
a
F
H
E
U
n
B
J
y
o
C
D
Minitab Regresa un gráfico de pastel con datos en orden de más pequeño a más grande yendo en
el sentido de las agujas del reloj alrededor de el pastel. Cuándo comparado con el primer
gráfico de pastel de este dato, esto uno es probablemente más fácil de leer y conclusiones de
sorteo de, porque puedes más fácilmente comparar la medida de cada sección cuándo están
ordenados.
El Stat Carta: Herramientas de Calidad

No todo el graphs en Minitab está localizado bajo el Graph carta. Encontrarás gráficos de
control, gráficos de carrera, y Pareto gráficos bajo el Stat carta. Creando gráficos de control en
Minitab estuvo cubierto en Unidad 5.
Gráfico corrido
Recuerda que un gráfico de carrera es una representación gráfica de elementos de datos con el
tiempo. En Minitab, también puedes crear un gráfico de carrera de subgrupos significa o medians
con el tiempo. Crea gráficos de carrera que utilizan la mesa de dato abajo, el cual describe el tiempo
de producción de varias muestras tomadas durante horas concretas de un cambio. El equipo de
calidad toma cinco muestras cada hora.
Producción
Hora Tiempo
1 12
1 11
1 13
1 18
Página | 428
1 16
2 13
2 10
2 12
Página | 429
2 19
2 15
3 10
3 7
3 10
3 18
3 14
4 10
4 15
4 12
4 14
4 18
5 11
5 9
5 8
5 14
5 12
En Minitab, selecciona Stat > Herramientas de Calidad > Gráfico Corrido.
El dato está arreglado como columna sola, donde “tiempo de producción” es el dato para ser graphed.
Desde las muestras de equipo de la calidad 5 por hora, la medida de subgrupo es 5.
Clic VALE.
Página | 430
Gráfico corrido de Tiempo
20
de Producción
18
producción
Tiempo de
16
14
12
10
6
1 2 3 4 5
Número de carreras sobre 2 Número de carreras arriba o 3
median: abajo: Muestr
Número esperado de carreras: 2.6 Número esperadoa de carreras: 3.0
Carrera más larga sobre 4 Carrera más larga arriba o 2
median: abajo:
Approx P-Valor para 0.110 Approx P-Valor para 0.500
Clustering: Tendencias:
Approx P-Valor para Mezclas: 0.890 Approx P-Valor para 0.500
Oscillation:
Graphed De este modo, Minitab parcelas los puntos de cada subgrupo en el graph en gris y
entonces parcelas el malos en azules. La línea de carrera mostrada es para el malo de cada
subgrupo. Puedes ver que horas 1, 2, y 4 haber aproximadamente el mismo malos y horas 3 y
5 tiene medio más bajo.
Alternativamente, puedes graph todo de vuestros puntos de dato en
un gráfico de carrera solo. En Minitab, selecciona Stat >
Herramientas de Calidad > Gráfico Corrido.
Selecciona “subgrupos a través de filas de”.
Seleccionar la columna para tiempo de producción a la caja.
Página | 430
Clic VALE.
Minitab Regresa un gráfico de carrera sencillo de vuestro dato.
Gráfico corrido de Tiempo

20
de Producción
18
16
producción
14
Tiempo de
12
10
6
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Observación
Número de carreras sobre median: 13 Número de carreras arriba o 13
abajo:
Número esperado de carreras: 13.5 Número esperado de carreras: 16.3
Carrera más larga sobre median: 4 Carrera más larga arriba o 3
abajo:
Approx P-Valor para Clustering: 0.422 Approx P-Valor para 0.050
Tendencias:
Approx P-Valor para Mezclas: 0.578 Approx P-Valor para 0.950
Oscillation:
Página | 431
Pareto Gráfico
En capítulo 14, cubrimos cómo para crear Pareto gráficos en Excel, pero podrías recordar que tome
alguna manipulación de dato para conseguir el gráfico en orden, añade líneas de tendencia, y crear
porcentajes de etiqueta. En Excel, tuviste que tener totales, o resúmenes, de el dato. En capítulo
14, uno de el Pareto los gráficos crearon era de denegaciones de reclamaciones por payer, y el
dato estuvo presentado como totales en una mesa.
Con Minitab, no necesitas totales en una mesa. Puedes crear un Pareto gráfico con dato más
crudo. En la mesa de dato abajo, un equipo de calidad revisó 150 negó reclamaciones para
determinar la razón estuvieron negados. Puedes copiar y pasta este dato a Minitab si deseado
para crear un Pareto gráfico.
Recla Razón de
mació Denegación de la
n reclamación
1 Oportuno
Archivando
2 Oportuno
Archivando
3 Oportuno
Archivando
4 Oportuno
Archivando
5 Oportuno
Archivando
6 Oportuno
Archivando
7 Oportuno
Archivando
8 Oportuno
Archivando
9 Oportuno
Archivando
10 Oportuno
Archivando
11 Oportuno
Archivando
12 Oportuno
Archivando
13 Oportuno
Archivando
14 Información
desaparecida
15 Información
desaparecida
16 Información
desaparecida
17 Información
Página | 432
desaparecida
18 Información
desaparecida
19 Información
desaparecida
20 Información
desaparecida
21 Ningún Beneficio
Falto Médico
29 Razón
Falto Médico
30 Razón
Página | 433
Falto Médico
31 Razón
Falto Médico
32 Razón
Falto Médico
33 Razón
Falto Médico
34 Razón
Falto Médico
35 Razón
Falto Médico
36 Razón
Falto Médico
37 Razón
Falto Médico
38 Razón
Falto Médico
39 Razón
Diagnosis incorrecta
40 Código
41 Código
42 Código
43 Reclamación
duplicada
44 Reclamación
duplicada
45 Reclamación
duplicada
46 Reclamación
duplicada
47 Reclamación
duplicada
48 Reclamación
duplicada
49 Reclamación
duplicada
50 Reclamación
duplicada
51 Reclamación
duplicada
52 Reclamación
duplicada
53 Reclamación
duplicada
54 Reclamación
duplicada
Página | 434
55 Reclamación
duplicada
56 Reclamación
duplicada
57 Reclamación
duplicada
58 Oportuno
Archivando
59 Oportuno
Archivando
60 Oportuno
Archivando
61 Oportuno
Archivando
62 Oportuno
Archivando
Página | 435
63 Oportuno
Archivando
64 Oportuno
Archivando
65 Oportuno
Archivando
66 Oportuno
Archivando
67 Oportuno
Archivando
68 Oportuno
Archivando
69 Oportuno
Archivando
70 Oportuno
Archivando
71 Información
desaparecida
72 Información
desaparecida
73 Información
desaparecida
74 Información
desaparecida
75 Información
desaparecida
76 Información
desaparecida
77 Información
desaparecida
Falto Médico
86 Razón
Falto Médico
87 Razón
Falto Médico
88 Razón
Falto Médico
89 Razón
Página | 436
Falto Médico
90 Razón
Falto Médico
91 Razón
Falto Médico
92 Razón
Falto Médico
93 Razón
Falto Médico
94 Razón
Falto Médico
95 Razón
96 Falto Médico
Página | 437
Razón
97 Código
98 Código
99 Código
100 Reclamación
duplicada
101 Reclamación
duplicada
102 Reclamación
duplicada
103 Reclamación
duplicada
104 Reclamación
duplicada
105 Reclamación
duplicada
106 Reclamación
duplicada
107 Reclamación
duplicada
108 Reclamación
duplicada
109 Reclamación
duplicada
110 Reclamación
duplicada
111 Reclamación
duplicada
112 Reclamación
duplicada
113 Reclamación
duplicada
114 Reclamación
duplicada
115 Reclamación
duplicada
116 Reclamación
duplicada
117 Reclamación
duplicada
118 Reclamación
duplicada
119 Reclamación
duplicada
Página | 438
120 Reclamación
duplicada
121 Reclamación
duplicada
122 Reclamación
duplicada
123 Reclamación
duplicada
124 Reclamación
duplicada
125 Reclamación
duplicada
126 Reclamación
duplicada
127 Reclamación
duplicada
128 Reclamación
duplicada
129 Reclamación
duplicada
130 Reclamación
duplicada
131 Reclamación
duplicada
132 Reclamación
duplicada
133 Reclamación
duplicada
134 Reclamación
duplicada
Página | 439
135 Reclamación
duplicada
136 Reclamación
duplicada
137 Reclamación
duplicada
138 Reclamación
duplicada
139 Reclamación
duplicada
140 Reclamación
duplicada
141 Reclamación
duplicada
142 Oportuno
Archivando
143 Oportuno
Archivando
144 Oportuno
Archivando
145 Oportuno
Archivando
146 Oportuno
Archivando
147 Oportuno
Archivando
148 Oportuno
Archivando
149 Oportuno
Archivando
150 Oportuno
Archivando
Selecciona Stat > Herramientas de Calidad > Pareto Gráfico.
Los defectos o atribuye ser graphed es las razones de denegación de la reclamación. no hay
ninguna frecuencia o las variables por qué este dato está siendo graphed – te sencillamente quiere
ver cómo cada tipo de denegación impacta la cuenta de denegación global. Vale notar que esto
es uno de el poco tiempo en Minitab que te puede graph dato no numérico.
Es también importante de notar que Minitab separará defectos o atributos por valores únicos, y
diferencia por deletrear, espaciando, y capitalización. Por tanto, “Oportuno Archivando,”
“TimelyFiling,” y “oportuno archivando” todo ser contado como atributos separados por el programa.
El Seis Sigma el experto tiene que asegurar el dato está preparado apropiadamente y todas las
descripciones categóricas son igual antes de correr un Pareto gráfico. Una manera para hacer este
es para preparar dato en Excel, donde te puede utilizar el encontrar y reemplazar opción para
asegurar todas las entradas están corregidas respecto a espaciar u ortografía.
Página | 440
Para este ejemplo, selecciona “no combina ” porque hay sólo un handful de razones de denegación
de las reclamaciones en el dato. Si tienes diez o atributos más únicos, podrías seleccionar la
opción para combinar defectos restantes después de que 95 o 90 por ciento. Los defectos que
cuenta para la final 5 o 10 por ciento serían mostrados en el Pareto gráfico como “otro.”
Clic VALE.
Pareto Gráfico de Razón de

Denegación de la Reclamación
100
160
140 80
120
Porcent
Cuent
60
100
aje
a
80 40
60
20
40
20 0
Razón de Denegación de la reclamación
0
Cuenta 57 35 22 16 14 6
Porcent 38.0 23.3 14.7 10.7 9.3 4.0
aje
Cum % 38.0 61.3 76.0 86.7 96.0 100.0
Página | 441
Minitab Muestra un Pareto gráfico con el gráfico de barra, corriendo porcentaje, y cuenta detallada.
De este gráfico, deprisa puedes ver que aproximadamente 80 por ciento de el negó las
reclamaciones están causadas por la primera tres denegación razones.
Gage Estudios
Otra herramienta conveniente en Minitab es la capacidad de generar Gage R & R worksheets e
interpretar los resultados de un Gage R & R estudio. Gage R & R los estudios eran anteriormente
cubiertos en capítulo 13 en la fase de Medida.
Crear un Gage R & R worksheet por seleccionar Stat > Estudio de Gage > de Herramientas de Calidad >
Crea Gage R & R Estudio Worksheet.
Minitab Te dejas entrada una variedad de información para instalar un Gage aleatoriamente
ordenado R & R Estudio. En el ejemplo encima, Mike y Ann son auditores de calidad revisando
dollies aquello sale una línea de fabricación. En este estudio, cada persona va a revisar cinco
partes, y harán tan dos veces.
Minitab Deja seleccionas el número de partes para ser revisadas, el número de reviewers u
operadores, y el número de replicates, o cronometra la revisión o la medida es para ser
repetido. Puedes también clic en el blanco espacial próximo a cada parte y número de operador
para nombrar aquellos elementos para claridad más tarde.
Una vez pusiste la caja de diálogo arriba tan encima, clic VALE.
Página | 442
Minitab Genera un worksheet para el Gage R & R Estudio. Él randomizes cómo las partes están
presentadas a cada persona para cada replicate. Recuerda de capítulo 13, esto es un paso crítico
en un análisis de medida, porque ayuda reducir la posibilidad que el operador recordará la medida
anteriormente grabaron.
Mike y Ann entonces podrían actuar medidas en cada de las partes. En este caso, están midiendo
las partes en pulgadas para asegurar conforman a una gama requerida para calidad. El Seis Sigma
experto corriendo el Gage R & R no es preocupado con si las partes cupieron que gama – él o ella
está preocupado con si los trabajos de sistema de la medida. Puede Ann y Mike repiten las medidas
coherentemente ambos dentro de sus conjuntos propios de datos y cuándo comparados a cada
cual otro?
Las medidas están tomadas e introducidos a Minitab.
Página | 443
Desde entonces hay más de un operador y cada cual está midiendo todas las partes, entonces el
Gage R & R Estudio (Cruzado) la opción está escogida para analizar el sistema de medida. Puedes ver
abajo, Minitab ofrece varias opciones para Gage R & R estudios, así como información
aproximadamente cuándo para utilizar cada cual.
Página | 440
Para este estudio, seleccionar “Partes” como los números de parte. Desde entonces introdujiste
etiquetas para las partes cuándo instalando el worksheet, esto es la columna incluyendo aquellas
etiquetas. Nota que “números de Parte” no son siempre números. Seleccionar la columna de
operadores para operadores y la columna que incluye las medidas de dato para “dato de
Medida.” Deja todo más tan mostrado y clic VALE.
Página | 441
Gage R&R (ANOVA) Informe para C4
Informado por:
Gage nombre: Tolerancia:
Fecha de estudio: Misc:
Componentes de Variación C4 por

100 % Contribución Partes
18
% Estudio Var
Porcent
12
50
aje
0 Rueda Plataforma de Rueda Fust Mango

Gage R&R Repite Reprod Parte-a-
izquierda correcta e
Parte
Partes
R Gráfico por
Mike Operadores C4 por
UCL=0.1307 Operadores
0.10 Ann 18
_
Gama de
muestra
0.05 R=0.04
0.00 LCL=0
12
Partes
Mike Ann
Operadores
Xbar Gráfico por Operadores
Mike Ann
Interacción * de Operadores
18
La muestra
de las partes
12 _ 18
X
U
LC=CL7
L=.=9784.8
. 062 Operador
Mala
6
Mediano
es Mike
12 Ann
Parte Rueda izquierda Plataforma de Fuste Mango

s Rueda Correcta
Partes
Minitab Genera una serie de análisis gráfico para ayudar determinar si los trabajos de sistema de la
medida. Los dos gráficos en el espectáculo inferior que cada operador duplica los resultados
del otro operador bastante estrechamente. El Xbar gráfico de cada miradas de operador virtualmente
igual, y el gráfico de Interacción de Operadores de Partes es tan cercano, puedes no incluso ver
las línea y plaza azules de Mike debajo el rojo de Ann. La parcela de caja de los datos también
muestra que la información para cada operadora es muy similar – el malo aparece para ser igual,
cuando es el spread de datos..
El primer graph detalles donde la variación aparece en las medidas. Para ambos Mike y Ann, la
variación vino cuándo comparando la medida de una separa en la primera carrera a la medida
de la misma parte en la segunda carrera. Incluso con aquella variación leve entre carreras,
aun así, la variación global es muy pequeña y este Gage R & R indica que el sistema de medida
está trabajando.
Página | 442
Capítulo 27: El Stat Carta en Minitab
Capítulo 21 hipótesis introducida testaje e información incluida encima cómo para seleccionar la
prueba correcta y cómo para interpretar los resultados de una prueba basada en p-valor. Capítulo 19
correlación cubierta y regresión y cómo para interpretar los resultados de las pruebas corridas en
Excel. En este capítulo, aprenderás cómo para correr todas estas pruebas en Minitab.
Porque interpretando resultados de prueba e instalando testaje de hipótesis ha sido cubierto en

detalle en otros capítulos, este capítulo sencillamente ofrece algún guiaje para utilizar Minitab para
correr las pruebas, incluyendo dónde para encontrar las pruebas y cómo para introducir información
para varias pruebas. Cada prueba individual no es cubierta en detalle, desde la entrada de los
datos para las varias pruebas de hipótesis es muy similares.
Estadística básica
Muchos de las herramientas utilizaron para correr pruebas de hipótesis están encontradas bajo Estadística
Básica en el Stat carta.
Descriptivo y Almacenar Estadística Descriptiva

A veces, necesitas saber la desviación mala, estándar, o algunos otro descriptivos statistic sobre
vuestra muestra de dato. Cuándo corriendo muchas pruebas de hipótesis, necesitas tal dato.
Minitab función de Estadística Descriptiva te dejas corrida todo de la estadística más común en
una cronometra, y les puedes almacenar en un worksheet para referencia cuando trabajas
encima análisis.
Tiempo Temperatura Un
1 30
2 35
3 37
4 40
5 41
6 48
7 57
8 55
9 59
10 62
11 63
12 65
Copia el dato encima a Minitab.
Página | 443
Selecciona Stat > Exhibición de Estadística > Básica
Estadística Descriptiva. Seleccionar la columna de
temperatura como la variable.
Página | 444
Estadística de clic.
Control la caja luego a cada statistic te gustaría mostrar.
Minitab Muestra la estadística en la ventana de sesión.
Página | 445
Estadística descriptiva: Temperatura Un
Variable N N* Malo SE Malo StDev Mínimo Q1 Median Q3

Temperatura Máxima Un 12 0 49.33 3.55 12.31 30.00
37.75 51.50 61.25 65.00
Completo la serie misma exacta de pasos, pero escoger Tienda Estadística Descriptiva en vez de
Mostrar Estadística Descriptiva. Minitab Colocará la estadística en el workbook.
Análisis de regresión
Uso el dato de temperatura con el tiempo copiaste encima para correr un análisis de regresión en
Minitab. La cuestión quieres la respuesta es: Es allí una correlación entre la temperatura y el
tiempo?
Selecciona Stat > Regresión > Parcela de Línea Cabida.
Escoger la columna de temperatura como la variable de respuesta y la columna de tiempo como el predictor
variable.
Clic VALE.
Página | 446
Parcela de Línea cabida
Temperatura Un = 27.56 + 3.350
Tiempo
70 S 2.49367
R-Sq 96.3%
R-Sq(adj) 95.9%
60
Temperatura
50
Un
40
30
0 2 4 6 8 10 12
Tiem
po
Minitab Regresa la parcela de línea cabida junto con R-cuadró valores, el cual te puede
interpretar seguir la información de capítulo 19.
Pruebas estadísticas
La mayoría de las pruebas de hipótesis pertinentes en Minitab está encontrado cualquiera bajo
Stat > Estadística Básica o Stat > Nonparametics.
Las pruebas más pertinentes encontradas bajo Stat > la estadística Básica es:
- 1 Muestra Z
- 1 Muestra t
- 2 Muestra t
- Paired t
- 1 Proporción
- 2 Proporción
- 1 Varianza
- 2 Varianza
- Prueba de normalidad
Página | 447
Podrías notar que las pruebas encontradas bajo la estadística Básica tiende para ser las
pruebas utilizaron para discretos o normalmente dato continuo distribuido. La prueba para
nonnormally distribuyó el dato continuo puede ser encontrado bajo Stat > Nonparametrics.
Página | 448
Corriendo Pruebas de Hipótesis
Ejemplo 1: 1 Prueba de Proporción
Dejado mirada en unos cuantos ejemplos de pruebas de hipótesis en Minitab. Miraremos otra
vez en algunos de los problemas hablados en el capítulo de testaje de la hipótesis.
Problema: Un administrador escolar cree que el alumnado en una aula segura está siendo impactado
por algún asunto medioambiental con aquella habitación. El administrador quiere ver si el alumnado
en aquella habitación actúa statistically bajar en pruebas que el alumnado durante la escuela; ha ya
notó que las clases diferentes en aquella habitación están enseñadas por otros profesores.
Página | 449
La cuestión es, es el índice de fracaso en el aula statistically más grande que el índice en
otras aulas? Puedes mirar atrás a la 1 sección de Proporción de capítulo 21 para ver cómo
el null y las hipótesis alternativas están creadas.
Para correr la prueba en Minitab, selecciona Stat > Estadística Básica > 1 Proporción.
En la gota abajo, selecciona “Summarized dato,” desde entonces no tienes información en columnas.
El número de acontecimientos es el número de resultados que estás midiendo. Aquí, el administrador

medía índices de fracaso, y había 38 fracasos.
El número de pruebas es el número total de puntos de datos. En este caso, el administrador

escolar mirado en puntuaciones para 142 estudiantes.
Control la caja para actuar una prueba de hipótesis e introducir el hypothesized proporción. En este
caso, estás comparando el índice de fracaso real de el grupo de aula a el índice de fracaso global
de 20 por ciento. El hypothesized la porción está escrita como decimal entre 0 y 1..
Opciones de clic.
Página | 450
Minitab Normalmente defaults el nivel de confianza a 95, el cual pondría alfa en 0.05. A no ser que
tienes una necesidad concreta para confianza más grande, puedes dejar esto cuando es.
Seleccionar la hipótesis alternativa apropiada de la gota abajo carta. En este caso, estamos
probando si la proporción de nuestro dato es más grande que el hypothesized proporción.
Minitab Muestra los resultados, incluyendo un p-valorarte puede utilizar para decidir para
rehusar o no rehusar el null hipótesis.
Ejemplo 2: 1 Muestra T Prueba
Problema: Una compañía de agricultura que crece el maíz produjo una media de 168 bushels de maíz
por acre cada año para cinco años. La compañía hizo un cambio a su proceso de sembrar en un
intento de aumentar la cosecha de sus campos. La cosecha que sigue el cambio de semilla
resultado en una media de 175 bushels de maíz por acre cada año encima 500 acres de campos. La
desviación estándar es 2.2 bushels. Hizo el cambio de sembrar resultado en un statistically
resultado diferente en cosecha por acre?
Selecciona Stat > Estadística Básica > 1
Muestra T. Escoge summarized dato.
Página | 450
Introducir la medida de muestra, la muestra mala, y muestra desviación estándar de el problema.
Control la caja para actuar una prueba de hipótesis e introducir el hypothesized malo. En este caso,
quieres saber si el nuevo malo es más grande que el viejo malo, así que el viejo malo es el
hypothesized malo.
Opciones de clic.
Escoger la prueba de hipótesis apropiada de la gota abajo carta.
Página | 451
Página | 452
Ejemplo 3 – 2 – Muestra T Prueba
Copia el dato de la mesa abajo a Minitab. Si recuerdas de capítulo 21, una empresa de ley creyó
había una diferencia estadística entre los empleados de tiempo encima dos equipos diferentes
gastaban en tareas.

Tareas de Hora
Equipo Equipo
10 8
8 7
15 10
16 12
17 18
5 6
8 9
16 12
12 11
11 11
8 9
9 8
15 14
17 15
22 16
25 12
30 19
2 8
9 12
4 6
5 8
7 11
8 12
12 13
13 15
15 17
16 13
18 15
19 15
20 12
22 21
25 32
15 18
Página | 453
14 11
Página | 454
Selecciona Stat > Estadística Básica > 2 – Muestra T Prueba.
De la gota abajo, selecciona que cada muestra es en su columna propia. También puedes escoger
analizar muestras cuándo el dato es todo en una columna o tú pueden introducir summarized dato
sobre cada muestra.
Seleccionar las columnas apropiadas a las Muestras 1 y 2 cajas. En este caso, estás seleccionando
las columnas que control el dato para cada de los equipos.
Opciones de clic.
En este caso, sólo queremos saber si hay una diferencia entre los dos equipos, así que
dejaremos la hipótesis alternativa tan sencillamente no igual a el hypothesized diferencia. En este
caso, estamos suponiendo no hay ninguna diferencia, así que dejaremos el hypothesized
diferencia cuando 0.
Página | 455
Pasos de Prueba de la hipótesis Son Similares para todos los Tipos de Pruebas
Todo de las pruebas de hipótesis en Minitab está corrido utilizando básicamente los mismos pasos
tan en los ejemplos encima. Para la mayoría de tipos de prueba, puedes escoger probar el dato
crudo o tú pueden introducir summarized dato. Recuerda, cada tipo de prueba de hipótesis requiere
diferente summarized dato. Testaje de proporción requiere índices, significa probar normalmente
requiere desviaciones estándares y significa de muestras, y testaje de varianza requiere varianza de
muestra. Algunos de las pruebas podrías utilizar en datos que no es normalmente distribuido
requerir el median en vez de el malo.
Si tienes la estadística descriptiva correcta o tener vuestro dato en columnas en Minitab, es un
asunto de unos cuantos clics para instalar y correr una prueba de hipótesis. El reto no es en
correr, o interpretando, las pruebas. Es normalmente en determinar qué prueba es la opción
correcta para vuestro dato. Vale revisar la información en capítulo 21 otra vez para entender lo que
los tipos de pruebas de hipótesis están utilizados con tipos de dato diferente y escenarios. Es
también importante de probar vuestro dato para normalidad antes de correr pruebas de hipótesis.
Recuerda que puedes fácilmente prueba para normalidad por correr el Resumen Gráfico bajo
Estadística Básica.
Algunos otras cosas para mantener en importar cuándo tratando pruebas de hipótesis en Minitab
es que tienes que siempre clic el botón de Opciones para verificar que vuestro intervalo de
confianza está puesto apropiadamente y que la prueba de hipótesis apropiada está
seleccionada. Minitab defaults A un intervalo de confianza de 95% y una hipótesis alternativa de
no igual. Aun así, si estás trabajando durante el mismo que significa sesión te no ha cerrado Minitab
desde entonces la última vez corriste que prueba de hipótesis concreta, el programa recordará
lo que encuadres introdujiste y aplicarles automáticamente a la prueba nueva estás corriendo.
Esto puede ser un problema si quieres correr una prueba en dato diferente o correr una prueba
en el mismo dato con un intervalo de confianza diferente o la hipótesis alternativa y tú olvidaron
para hacer el cambio.
Es también valor notando que unos cuantos de las pruebas de medio son también localizadas bajo Stat >
Página | 456
Prueba de Equivalencia.
Página | 457
Si estás trabajando en Minitab y tener cuestiones sobre estas pruebas, puedes acceder la carta de
Ayuda para información aproximadamente escogiendo, corriendo, e interpretando cada prueba.
Selecciona Ayuda > StatGuide.
Los temas están organizados justo como el Minitab cartas. Sencillamente seleccionar la prueba
quieres ayuda con y Minitab ofrece una docena o tan páginas de contenido de ayuda para
cada.
Página | 458
Página | 459
Unidad 7: Experimentos
Capítulo 28: Análisis de Varianza (1-
Manera ANOVA)
Análisis de varianza, a menudo referido a tan ANOVA, es una hipótesis prueba aquello trata más
de dos poblaciones o factores de X. Si recuerdas de capítulo 21, hablamos una variedad de
pruebas de hipótesis para tratar factores solos de x o dos factores de x. Por ejemplo, aprendiste
para conducir una prueba de hipótesis para determinar si el malo de una muestra era statistically
igual a un objetivo malo. Tú también aprendido para comparar el medio de dos grupos de datos
con cada otro para la misma razón. ANOVA Deja actúas esta prueba con más de dos grupos
de datos..
El análisis de varianza es a menudo utilizado cuándo tienes una combinación de ambas variables
discretas y continuas – si la varianza independiente es discreta – una lista de empleados, por
ejemplo – y la variable de respuesta es continua – una lista de errores o longitud de cronometrar
trabajado – ANOVA puede ser una herramienta valiosa para análisis.
Antes de aprender más sobre ANOVA, dejado revisión las otras herramientas para probar medio.
- Cuándo probando para uno malo – normalmente contra un objetivo – te utilizaría el Z prueba o T prueba.
Recuerda, el Z la prueba es a menudo utilizada para probar muestras grandes cuándo no
sabes lo que la desviación estándar es. El Z la prueba a menudo proporciona el “poner
de la tierra,” dejando reúnes alguna información así que puedes correr análisis más
cuidadoso con otras pruebas.
- Cuándo probando para dos medio – cuál implica comparar dos muestras contra cada otro – te
utilizaría la 2 muestra T prueba o el paired T prueba.
- Cuándo probando para tres o más medio, puedes utilizar un concreto ANOVA la prueba llamó
el 1-manera Anova. A mejor entender estos señalamientos, considerar el real-aplicaciones
mundiales abajo.
Un Seis Sigma el equipo está trabajando para reducir el tiempo de proceso en un proceso de
fabricación. El equipo estuvo proporcionado con histórico baseline metrics para el proceso.
Específicamente, en el último trimestre, el proceso averaged 35.8 minutos por producción. Después
de trabajar a través de Definir, Medida, y Analizar fases, el equipo ha puesto una mejora en coloca
creen reducirá el tiempo mediano por producción. Después de pilotar el cambio en Mejorar, el
equipo toma medidas nuevas. Para comparar la muestra nueva a el histórico baseline, el equipo
utilizaría el 1-muestra T prueba.
En un escenario diferente, un Seis Sigma el equipo está trabajando para aumentar el número de
llamadas que puede ser manejado por un equipo de centro de la llamada en un día dado.
Administración de centro de la llamada repetidamente ha pedido empleados adicionales, pero el
liderazgo ejecutivo quiere descubrir si mejoras de eficacia pueden aumentar producción sin añadir
empleados adicionales. Después de la primera mitad del DMAIC proceso, un Seis Sigma el equipo
está a punto con soluciones posibles. Para verificar estas soluciones, el equipo decide
implementar los cambios por la mitad el centro de llamada. Sobre el curso de un mes, el rendimiento
de medidas del equipo para ambas mitades de el centro de llamada. Al final de el mes, el equipo
tiene dos conjuntos de datos y quiere respuesta
Página | 457

La cuestión: Es la producción mediana para el grupo alterado más grande que la media para el
unaltered grupo? En este caso, el equipo utilizaría el 2-muestra T prueba.
Los dos ejemplos encima son en línea con muchos de los ejemplos utilizaron en el capítulo encima
testaje de hipótesis. Considerar el escenario abajo, el cual es ligeramente diferente.
Una cadena de restaurante quiere saber si su marca y cliente-de frente a las actividades están
trabajando igualmente a través de todas las ubicaciones. Específicamente, la compañía decide
mirar en las puntuaciones de satisfacción del cliente para cada ubicación de restaurante. La cadena
incluye cinco ubicaciones. Puntuaciones de satisfacción están recogidas vía teléfono, web, y encuestas
escritas en cada ubicación. Las medias de compañía las puntuaciones cada semana e informa aquellos
números. Después de varios meses, la compañía tiene cinco conjuntos de medias. Si la compañía
quiere saber si las puntuaciones para cualquier ubicación difiere statistically de las puntuaciones de
otras ubicaciones, entonces la prueba correcta es la 1 -manera ANOVA.
Preparando para un 1-Manera ANOVA

La manera un Seis Sigma aproximaciones expertas un 1-Manera ANOVA es el muy similar a la
manera él o ella se acercarían cualquiera otra prueba de hipótesis. Primero, empiezas con un real-
problema mundial – un problema práctico o empresarial. En el ejemplo encima, aquel problema es si
hay variación en satisfacción de cliente entre las varias ubicaciones de restaurante.
Cuando con cualquier prueba de hipótesis, un null y la hipótesis alternativa está requerida. El null la
hipótesis es que no hay ninguna diferencia en el medio de las muestras.
Entre versus Dentro Muestra
𝑁 1= 𝑁 2= . . . 𝑁 x Varianza
La hipótesis alternativa es que al menos uno de el medio ANOVA Los cálculos comparan el entre
no es statistically igual.. varianza de muestra con el dentro
varianza de muestra. Entre varianza de
Después de declarar el null e hipótesis alternativa, un Seis muestra es la varianza que ocurre a través
Sigma el experto tendría que verificar que cualesquier de todo del ser de muestras analizó. Dentro
suposiciones dentro del modelo son apropiadas. Esto varianza de muestra es la varianza que
incluye suposiciones sobre errores así como algunos ocurre dentro de una muestra sola o grupo..
suposiciones básicas sobre el ANOVA modelo.
La razón esta distinción es importante es
Primero, las muestras utilizaron para el ANOVA tiene que que el dentro varianza de muestra
ser aleatoriamente seleccionó. Recuerda, esto es siempre evidentemente impacta el entre varianza
una suposición necesaria para inferential estadística. de muestra. Si estás tratando cinco
Después de asegurar las muestras son aleatoriamente muestras separadas y cada muestra tiene
seleccionadas, Seis Sigma los expertos tienen que validar una varianza grande, entonces la varianza
seis otras suposiciones sobre datos antes de correr un 1- a través de las muestras probablemente
manera ANOVA prueba. puede ser grande también. Parte del
ANOVA el cálculo compara entre varianza
1. La variable dependiente, o resultado, tiene que de muestra para determinar si es grande
ser continuo en naturaleza. Esto significa que es bastante pariente hasta dentro varianza
una proporción o un intervalo. En ejemplos de muestra para denotar una diferencia
© 2018 El Consejo para Seisestadística.
Sigma Certificación. TodosPágina
los |
derechos reservaron. 458
anteriores, la variable dependiente incluida la
puntuación de satisfacción del cliente (numérico), el
número de llamadas manejó por día, y el ciclo

Tiempo para una producción concreta. Todo de estos es ejemplos de dato continuo.
Cualquier cosa aquello puede ser medido en tiempo, temperatura, pies y pulgadas (o
centímetros y metros), dinero, o las proporciones es típicamente continuas en naturaleza.
2. La lista variable independiente contiene dos o grupos más no relacionados o categorías.
Equipos Un, B, y C es tres variables independientes. Si estás midiendo rendimiento para
cinco trabajadores diferentes, entonces podrías tener cinco variables independientes. En el
ejemplo sobre restaurantes, los cinco restaurantes diferentes son variables independientes .
Las variables categóricas pueden incluir personas, tiempo, cambios, equipos,
departamentos, ubicaciones, varios grupos demográficos (edad, género, etnicidad), o
profesiones..
3. Las observaciones son independientes. Primero, tienes que asegurar no hay ninguna
dependencia dentro de grupos. Si estás midiendo el rendimiento de tres equipos
diferentes en un departamento pero varios trabajo de empleados en equipos múltiples,
entonces los resultados no son completamente independientes. Segundo, tienes que
asegurar que observaciones dentro de los grupos no son dependientes.
4. Significativo outliers no existe en vuestro dato. Outliers Echa de la exactitud de el 1-manera
ANOVA, pero no tienes que chatarra la prueba entera debido a un solo explicable outlier.
Como Seis Sigma experto, tienes que revisar vuestro dato, investiga outliers, y discard les
apropiadamente. Por ejemplo, si un Seis Sigma el experto está revisando el tiempo de
respuesta para emails de cliente, él o ella podrían revisar muestras de dato de nueve
empleados diferentes. El dato para un empleado incluye tres outliers donde los emails
estuvieron respondidos a después de un mucho más cantidad del tiempo que todas otras
muestras parecen para indicar. El Seis Sigma el experto podría investigar esto y nota que el
empleado en cuestión era en a escaso médico deja, el cual sesgó resultados. El Seis Sigma el
experto podría sacar aquellos tres puntos de dato de su o sus cálculos, pero sea
importante de notar estos outliers. El hecho que este problema particular puede pasar es
todavía importante a la mejora de proceso global. El Seis Sigma el equipo podría
recomendar instituting un cambio de proceso que direcciones este asunto, pero podrían
analizar dato minus estos outliers para dibujar otras conclusiones.
5. La variable dependiente (cuando descrito en número 1 encima) tendría que ser normalmente distribuido o
Aproximado la curva normal dentro de cada grupo. En el ejemplo encima, el Seis Sigma el
equipo reúne dato para nueve empleados. Dentro cada cual de estos nueve conjuntos de
dato, el dato tendría que ser normalmente distribuyó.
6. La varianza dentro de cada conjunto tiene que ser statistically igual a las varianzas de
otros conjuntos – homogeneidad llamada también de varianzas. La prueba para varianza
igual puede ser corrida en Minitab y será cubierto más tarde en este capítulo.
Después de validar suposiciones e instalando las hipótesis, un Seis Sigma el experto puede correr
el 1-manera ANOVA manualmente o utilizando software de análisis estadístico. En este capítulo,
utilizaremos Minitab para correr las pruebas. Cuándo utilizando software de análisis estadístico,
típicamente gastas más tiempo encima validando algún de las suposiciones que tú hacen
corriendo la prueba él.
Corriendo un 1-Manera ANOVA

Para entender cómo para validar todas las suposiciones, corridos el 1-Manera ANOVA, e interpretar
Página | 459
los resultados, considerar un real-ejemplo mundial.
Un correo-compañía de libro del orden quiere mejorar satisfacción de cliente con entregas. Un Seis
Sigma el equipo que trabaja en el proceso ha identificado empaquetando materiales como factor
posible en cliente negativo
Página | 469
Puntuaciones de satisfacción. El correo-compañía de orden actualmente embarca libros vía cajas de
cartulina sin otra protección, el cual el equipo cree está contribuyendo a una cantidad aumentada de
averiar a shipments antes de que logran el cliente o cuándo el cliente abre el paquete.
Para probar esta teoría y piloto dos propuso soluciones, el equipo implementa adicional
empaquetando opciones. Algunos libros serán embarcados en el embalaje regular – la caja sin
cualesquier materiales adicionales. Otros serán embarcados en cajas con empaquetar cacahuetes
y todavía otros en acolchados envelopes. El equipo implementa el diferente empaquetando
métodos en tres navío diferente estaciones y graba una puntuación de satisfacción de cliente global
para cada shipment basó en una escala de 1 a 10 con 10 siendo el más satisfecho. Aquel dato
está presentado abajo.
Original Acolchado Empaquetand

Embalaje Envelope o
Cacahuetes
5 5 6
5 5 8
4 3 8
6 6 6
4 6 5
6 8 5
6 7 8
6 6 7
5 7 8
4 5 6
6 6 6
6 5 10
5 6 7
4 4 9
5 6 6
Para seguir junto con el 1-Manera ANOVA para este ejemplo, copia el encima dato a Minitab.
Valida Suposiciones:
Es el dependiente variable continuo?
Sí, está medido en forma de intervalo.
Es la variable independiente hecha de dos o grupos más no relacionados?
Sí, la variable independiente es cómo el libro es packaged.
Es allí independencia de observación?
Sí, el tres que empaqueta los métodos no tienen cualquier cosa para hacer con cada otro y no es
combinado. El equipo no empaquetaría uno reserva en un acolchado envelop y también puesto
él en una caja, por ejemplo..
Página | 479
Vale notar aquí que el equipo ha implementado el varios empaquetando en tres estaciones
diferentes. Sea una idea buena para el equipo para asegurar que las estaciones de
empaquetar eran otherwise trató identically para mantener cualquiera otros factores de influir el
resultado de el piloto.
Es allí muy significativo outliers en el dato?
El análisis gráfico puede ser una manera fácil de comprobar para outliers. La parcela de caja (también
llamó la caja y parcela de murmullo) es una manera buena de comprobar deprisa para outliers.
Boxplotting En Minitab estuvo cubierto en Unidad 6, pero puedes correr uno en el dato encima
ahora.
1. Clic Graph > Boxplot

2. Selecciona múltiple Ys
3. Clic VALE
4. Selecciona todo tres columnas de dato a el Graph caja de Variables
5. Clic VALE.
Boxplot De Embalaje Original, Acolchado Envelope, Empaquetando

Cacahuetes
10
8
Dato
3
El embalaje original Acolchó Envelope Empaquetando Cacahuetes
Minitab Regresa el graph encima, el cual muestra no outliers para cualquier de los tres conjuntos
de datos. Qué si alguien grabando la satisfacción de cliente puntúa equivocada e introdujo el número
20 para un shipment? El boxplot cambios de análisis.
Página | 461
Boxplot De Embalaje Original, Acolchado Envelope,
Empaquetando Cacahuetes
20
15
Dato
10
Embalaje original Acolchado Empaquetando

Envelope Cacahuetes
En el graph encima, puedes ver un outlier punto alto por encima de la caja para empaquetar
cacahuetes. Un Seis Sigma experto revisando este graph vería que outlier y darse cuenta que sea
un error de medida – recordar, la escala para satisfacción de cliente era sólo supuesto para remontar
a 10. Porque hay una explicación para el outlier, pueda ser sacado.
Es el dato en cada grupo normal?
La manera más rápida de probar normalidad para cada conjunto de datos es probablemente para
correr un análisis gráfico en Minitab. Esto era también cubierto en Unidad 6.
1. Selecciona Stat > Estadística Básica > Resumen Gráfico

2. Seleccionar la columna para el primer conjunto de datos a la caja de Variables.
3. Marca seguro el nivel de confianza está puesto a 95.0..
4. Clic VALE.
Minitab Regresa el gráfico siguiente y dato.
Página | 462
Informe de resumen para Embalaje Anderson-Darling la normalidad
Original Prueba Un-Cuadró
0.36
P-Valor 0.405
Malo 5.1244
StDev 0.7449
Varianza 0.5549
Skewness -0.18142
Kurtosis -1.03701
N 15
Mínimo 3.7832
Median 5.1199
Máximo 6.3274
95 % Intervalo de Confianza para
Malo 4.7119 5.5369
4.0 4.5 5.0 5.5 6.0 6.5
Median 4.4348 5.7557
StDev
0.5454 1.1748
95% Intervalos de
Confianza
Malo
Median
4.50 4.75 5.00 5.25 5.50 5.75
El p-valor para el Anderson-Darling prueba de normalidad es 0.405. Recuerda, cuándo probando para
normalcy, el null la hipótesis es que no hay ninguna diferencia entre el dato y la curva normal. Desde
el p-el valor es por encima de nuestro nivel de alfa (0.05), entonces fallamos para rehusar el
null hipótesis y aceptar que el dato es normal.
El graphs generó para los otros dos conjuntos de datos están incluidos abajo. Puedes ver que el p-
valores para cada también dejarnos para aceptar el null hipótesis y validar esta suposición. Sí, el dato
para cada grupo aproxima la distribución normal.
Página | 463
Informe de resumen para Acolchado
Envelope Anderson-Darling la normalidad
P-Valor 0.625
Malo 5.6755
StDev 1.1386
Varianza 1.2965
Skewness -0.374726
Kurtosis 0.236287
N 15
Mínimo 3.4066
Median 5.7797
Máximo 7.5639
4 5 6 7 Malo 5.0449 6.3061

Median 5.1809 6.2630
StDev
0.8336 1.7958
95% Intervalos de
Confianza
Malo
Median
5.0 5.2 5.4 5.6 5.8 6.0 6.2
Página | 464
Informe de resumen para Empaquetar
Cacahuetes Anderson-Darling la normalidad
P-Valor 0.444
Malo 7.0374
StDev 1.4858
Varianza 2.2075
Skewness 0.352309
Kurtosis -0.011739
N 15
Mínimo 4.6152
Median 6.6021
Máximo 10.0000
Malo 6.2146 7.8602
5 6 7 8 9 10 95% Intervalo de Confianza para
Median 6.2459 8.0083
StDev
1.0878 2.3432
95% Intervalos de
Confianza
Malo
Median
6.0 6.5 7.0 7.5 8.0
Es allí una homogeneidad de varianzas? Es las varianzas entre los grupos relativamente iguales?
Minitab Incluye una opción para probar para varianzas iguales que proporciona dos diferente p-
valores. Uno es el p-valor para la prueba de Comparaciones Múltiple y uno es para Levene prueba.
Levene la prueba es generalmente utilizada para probar para suposiciones iguales cuándo los datos
dentro de cada grupo es normales. Esta prueba no fue anteriormente cubierto en Unidad 6.
1. Selecciona Stat > ANOVA > Prueba para Varianzas Iguales
Página | 465
2. En la gota abajo caja, selecciona “dato de Respuesta es en una columna separada para cada nivel de
factor.”
3. Seleccionar todas las columnas de dato a la caja de Respuestas.
4. Clic VALE.
Página | 466
Minitab Regresa un intervalo graph de todas las columnas de datos junto con dos valores estadísticos.
Prueba para Varianzas Iguales: Original Pac, Acolchado Envel,

Empaquetando Pean
Intervalos de comparación múltiple para la desviación estándar, α = 0.05
Comparaciones
múltiples P-Valor
Embalaje original 0.109 Levene
Prueba
P-Valor 0.155
Acolchado
Envelope
Empaquetando
Cacahuetes
0.50 0.75 1.00 1.25 1.50 1.75 2.00 2.25
Si intervalos no overlap, el correspondientes stdevs es significativamente diferente.
Para la prueba para varianza igual, eres normalmente preocupado con el p-valor para Levene
Prueba. En este caso, es encima 0.05 (Minitab default encuadre de alfa), así que puedes fallar
para rehusar el null hipótesis, el cual es que no hay ninguna diferencia en la varianza entre el dato.
En este caso, incluso una mirada en el intervalo graph ayuda haces esta determinación. Las
gamas son ciertamente diferentes, pero los intervalos no son extremadamente diferentes en
longitud.
Para considerar un ejemplo de contrastar, copia la mesa de dato siguiente a Minitab.
Un B
4.01 10.00
4.91 10.06
6.38 10.04
7.98 10.00
6.00 10.06
10.00 9.97
6.50 9.96
4.14 10.01
9.00 10.05
6.45 10.08
Página | 467
Corrido la prueba para varianza igual bajo el ANOVA la carta que utiliza justo las dos columnas
de datos del encima mesa.
Prueba para Varianzas Iguales: Un, B

Intervalos de comparación múltiple para la desviación estándar,
α = 0.05
Comparaciones
múltiples P-Valor
0.000 Levene
U Prueba
n P-Valor 0.002
0 1 2 3 4
Si intervalos no overlap, el correspondientes stdevs es significativamente

diferente.
Deprisa puedes ver que estos dos conjuntos de los datos no tienen varianza igual. Primero, los
intervalos lo hacen bastante obvios. La varianza en puesto B es mucho más pequeño. El p-valor para
Levene la prueba es mucho más pequeño que el valor de alfa, el cual significa rehusas el null hipótesis
y aceptar la hipótesis alternativa que hay una diferencia en la varianza.
Puedes cambiar el valor de alfa para las pruebas por seleccionar Opciones en la Prueba para caja de
diálogo de Varianzas Igual.
Página | 468
Puedes cambiar el tipo de graph mostrado por seleccionar Graphs de la Prueba para caja de diálogo
de Varianzas Igual.
Aquí es el original tres conjuntos de datos graphed vía parcela de cajas.
Página | 469
Boxplot De Original Pac, Acolchado Envel,
Empaquetando Pean
Embalaje original
Acolchado
Envelope
Empaquetando
Cacahuetes
3 4 5 6 7 8 9 10
Dato
Corrido el 1-Manera ANOVA Prueba

Ahora que todas las suposiciones están verificadas, puedes correr el 1-Manera
ANOVA prueba. Selecciona Stat > ANOVA > Un-Manera.
Seleccionar la gota abajo opción que dato de respuesta es en columnas separadas.
Selecciona todo tres de las columnas de dato (el dato para el original empaquetando, acolchado
envelopes, y empaquetando cacahuetes) a la caja de Respuestas.
Página | 470
Puedes Opciones de clic para poner el intervalo de confianza o asegurar es todavía puesto en
95%, si deseó. Entonces clic VALE.
Clic VALE en la caja de diálogo principal. Minitab Actuará el 1-Manera ANOVA cálculos. Dependiendo
de cuánto dato es en columnas cuándo te corridos esta prueba, pueda tomar unos cuantos
segundos.
Minitab defaults A regresar dos cosas: un análisis gráfico de el dato y el ANOVA resultados en la
ventana de sesión.
Página | 471
Parcela de intervalo de Original Pac,
Acolchado Envel, ...
8.0
95% CI para el Malo
7.5
7.0
6.5
Dato
6.0
5.5
5.0
4.5
Embalaje original Acolchado Empaquetando

Envelope Cacahuetes
El pooled la desviación estándar suele calcular los intervalos.
Uno-manera ANOVA: Embalaje Original, Acolchado Envelope, Empaquetando Cacahuetes
Método
Null Hipótesis Todo significa es hipótesis

Alternativa igual Al menos uno malo es nivel de
Importancia diferente α = 0.05
Las varianzas iguales estuvieron supuestas para el análisis.
Niveles de Factor de
Información de
factor Valores
Factor 3 Embalaje Original, Acolchado Envelope, Empaquetando Cacahuetes
Análisis de Varianza
Fuente DF Adj SS Adj SEÑORA F-Valor P-

Factor de Valor 2 27.73
13.867 9.54 0.000
Error 42 61.07 1.454
Total 44 88.80
Resumen de modelo
S R-sq R-sq(adj) R-sq(pred)

1.20581 31.23% 27.96% 21.06%
Medio
Factor N Malo StDev 95% CI

Embalaje Original 15 5.133 0.834 (4.505, 5.762)
Acolchado Envelope 15 5.667 1.234 (5.038, 6.295)
Empaquetando Cacahuetes 15 7.000 1.464
(6.372, 7.628) Pooled StDev =
Página | 472
1.20581
Página | 473
El dato de la ventana de sesión está incluido encima. Destacado es la hipótesis y el p-valor. El null
la hipótesis es que todo el medio es igual. La alternativa es que al menos uno de el medio es
statistically diferente.
El p-el valor es menos de el valor de alfa de 0.05, el cual significa rehusas el null hipótesis y aceptar la
hipótesis alternativa que al menos uno de el medio es diferente.
En plazos empresariales, el Seis Sigma el equipo ahora sabe que “uno de estas cosas no es gustar
el otro.” Aquello les podría incitar para trabajar en análisis adicional o indicar que podría haber un
asunto con uno o más procesos. Si el equipo comparaba tiempo de producción mala entre varios
equipos en el mismo proceso, podrían suponer que los equipos completarían trabajo en
aproximadamente el mismo tiempo. Si el 1-Manera ANOVA indica aquello no es cierto, el Seis
Sigma el equipo entonces se puede preguntar: Qué es aquello hace el resultado statistically
diferente? Es allí un equipo que lo hace mejor que todo el mundo más? Si tan, puede el Seis Sigma
el equipo implementa soluciones de aquel grupo a través de los otros grupos? Es allí un equipo
que actúa peor que todo el mundo más? Si tan, qué está yendo en con aquel equipo y cómo
puede una mejora ser hecho?
Qué si las varianzas no Son Iguales?

Si no puedes validar la sexta suposición sobre varianzas iguales entre vuestros subgrupos, puedes
todavía corrido un 1-Manera ANOVA prueba en Minitab. Minitab Utiliza un cálculo estadístico
diferente, sabido cuando Welch prueba, para proporcionar un p-valorar en tal caso..
Uso el dato nosotros anteriormente encontrados para tener varianzas desiguales para correr esta prueba en
Minitab.
Un B
4.01 10.00
4.91 10.06
6.38 10.04
7.98 10.00
6.00 10.06
10.00 9.97
6.50 9.96
4.14 10.01
9.00 10.05
6.45 10.08
Selecciona Stat > ANOVA > Un-Manera.
Seleccionar la gota abajo opción que dato de respuesta es en columnas
separadas. Seleccionar las columnas de dato para Un y B a la caja de
Respuestas.
Página | 474
Selecciona Opciones.
Uncheck La caja para suponer varianzas iguales.
Cuando en el ejemplo anterior, Minitab genera ambos un análisis gráfico y el dato de prueba en la
ventana de sesión.
Página | 475
Parcela de
intervalo de Un, B
95% CI para el Malo
10
8
Dato
5
Un B
Las desviaciones estándares individuales suelen calcular los

intervalos.
Uno-manera ANOVA: Un, B
Método
Null Hipótesis Todo significa es hipótesis

Alternativa igual Al menos uno malo es nivel de
Importancia diferente α = 0.05
Las varianzas iguales no fueron supuestas para el
análisis. Información de factor
Niveles de factor
Valora Factor
2 Un, B
Welch Prueba
DF
Fuente Num DF Den F-Valor P-
Factor de Valor 1 9.00729
30.99 0.000
Resumen de modelo
R-sq R-sq(adj) R-sq(pred)

63.26% 61.22% 54.64%
Medio
Factor N Malo StDev 95% CI

Un 10 6.539 1.978 ( 5.123, 7.954)
B 10 10.0221 0.0398 (9.9936, 10.0506)
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Puedes ver de el Minitab resultados, la varianza igual no fue supuesta para este dato. También
tienes un p- valorar aquello es eficazmente 0, el cual significa rehusas el null hipótesis y aceptar el
alternativo que uno de el medio es statistically diferente: algo ya hicimos justo por mirar en la
interpretación gráfica de este dato antes de que. Cuando declaró anteriormente, el dato no
siempre mira tan diferente cuándo visto graphically, el cual a menudo necessitates análisis
estadístico.
La Asistencia de Prueba de la Hipótesis en Minitab

Al final de la última unidad, notamos que podrías utilizar la carta de ayuda en Minitab para mirar
arriba información aproximadamente todo de las funciones y leídos en-instrucciones de
profundidad y resúmenes en varios tipos de pruebas. También puedes utilizar el Minitab Ayudante
para ayudar escoges una prueba de hipótesis – incluyendo un 1-Manera ANOVA – y corrido que
prueba.
Selecciona Pruebas > de Hipótesis del Ayudante.
Puedes tener Minitab ayuda escoges una prueba para comparar una muestra con un objetivo,
dos muestras con cada otro, o más de dos muestras. Minitab Aplicará la misma información
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incluida en este capítulo y el capítulo anterior encima la hipótesis que prueba para ayudar haces
esta elección, pero esto es una herramienta buena a
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Uso si consigues confundido, no recuerda qué prueba para escoger, o pensarte podría
necesitar utilizar una menos prueba común que no fue cubierto en detalle en este libro.
Si te el clic “me Ayudo escoger” bajo la opción para comparar más de dos muestras, Minitab
presenta tú con un segundo esquema.
Si estás comparando el medio para más de dos muestras de dato continuo, utilizarías el 1-
Manera ANOVA describió en este capítulo. Si estás comparando desviaciones estándares, aun
así, utilizas una prueba diferente. Si estás comparando dato atribuido, entonces utilizarías el
chi-pruebas cuadradas. Puedes cercar sobre cualquier de las pruebas y clic y Minitab abrirá la
caja de diálogo para actuar que prueba.
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Minitab Ofrece varios brujos de ayudante. Por ejemplo, abajo es un screenshot de la carta de
ayudante de análisis gráfica.
Aquí, Minitab ayuda escoges un graph o análisis visual que más empareja vuestro dato y propósitos.
Puedes utilizar la herramienta de ayudante para ayuda con análisis de regresión, análisis de sistema
de la medida, gráficos de control, y diseño de experimentos, el cual será cubierto en el capítulo
próximo.
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Capítulo 29: Diseño de Experimentos.
Antiguamente pocos capítulos, has aprendido cómo para analizar varios tipos de datos, pruebas de
hipótesis de la conducta, y conclusiones de sorteo de aquellas pruebas. Pero sencillamente
analizando dato – ningún asunto cómo cuidadoso te puede ser
– No ayudará traes sobre mejoras a el proceso. Pueda ser fácil de conseguir perdido en el
análisis y olvidar la necesidad de hacer mejoras, pero la mejora continua es el muy corazón del
Seis Sigma y DMAIC metodología.
Los experimentos son una manera que Seis Sigma los expertos y los equipos traen el análisis y las
mejoras juntos. Douglas C. Montgomery, autor del diseño y El Análisis de Experimentos proporciona
una definición para el tipo de experimento hablamos aproximadamente en relación a un Seis
Sigma proyecto.
Un experimento es una prueba o serie de las pruebas en qué cambios resolutos

están hechas a variables de entrada de un proceso o sistema de modo que los
cambios en las respuestas de producción pueden ser observados e identificó.
El concepto fundamental de diseño de experimentos, o DOE, es que todos los procesos pueden
ser finalmente destilados a el Y = f(x) ecuación. Hay algunos factores, x, aquel trabajo junto de
crear alguna producción, Y. El trabajo de el Seis Sigma equipo, cuando ha sido declarado durante
este libro, es para descubrir lo que factores (x) de hecho tener un impacto en Y y cómo los
cambios en aquellos factores cambiarán el resultado.
Un equipos de manera pueden conseguir esto es para correr un experimento diseñado. Esto
implica hacer cambios resolutos en uno o más de las variables de entrada – Xs – y entonces
midiendo y analizando qué ocurre con la producción, Y. Diseñó los experimentos tienen que ser
controlados y bien-conclusiones documentadas o impropias pueden ser dibujadas. El proceso
para planear y corriendo tales experimentos serán cubiertos en este capítulo, y probablemente
verás semejanzas entre DOE y el método científico que la mayoría aprende en escuela primaria.
Cuándo el análisis Puede Ocurrir encima Existiendo Dato

A veces, bastante dato existe o bastante cambio existe dentro del proceso actual que un Seis Sigma
el equipo puede hacer decisiones sobre factores sin correr un experimento diseñado. En estos casos, el
dato es ya disponible o puede ser capturado en una manera de aislar varias entradas de modo que un
Seis Sigma el equipo puede correr análisis y pruebas de hipótesis sin recrear escenarios físicos. Por
ejemplo, en un encuadre agrícola, una compañía ya podría ser utilizando varios tipos de plantar
procesos para crecer el mismo cultivo.
Los equipos podrían reunir dato sobre cada tipo de plantar proceso, asegura no otras variables
existen entre aquellos procesos, y entonces dibujar conclusiones válidas aproximadamente cómo los
procesos de plantar impactan los resultados de cosecha.
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Hay beneficios y desventajas a analizar existiendo dato más que correr un experimento
diseñado. El primer beneficio es que basando análisis primario y selección de solución inicial encima
existiendo el dato típicamente reduce el timeline para el entero DMAIC proceso. Un equipo todavía
podría tener que pilotar una solución, midiendo y analizando los resultados para asegurar son en
mantener con predicciones iniciales, pero ellos no
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Tiene que implementar un experimento diseñado para hacer aquellas primeras predicciones.
Segundo, basando decisiones encima existiendo el dato o los procesos pueden reducir el coste
global de un DMAIC proyecto. Esto es especialmente cierto en procesos que implica máquinas o
separa que tendría que ser retooled para crear un cambio en algunas entradas. En algunos casos,
sencillamente no es posible de hacer tales cambios sólo así que un equipo puede reunir
información a qué para dibujar tales conclusiones, y el Seis Sigma el experto tiene que utilizar otras
herramientas para analizar el proceso así que el equipo puede dibujar conclusiones y sugerir mejoras
para un piloto más formal o prueba..
La desventaja de utilizar existiendo el dato es que no es siempre limpio. Puedes utilizar el dato de
existir en un proceso cuándo un proceso incluye cambios múltiples a un factor. Tú incluso corrido el
mismo análisis que te podría correr si hiciste aquellos te cambia tan parte de un experimento. El
problema es que no tienes control sobre las otras variables en el proceso. Por ejemplo, un Seis
Sigma el equipo podría ser trabajar encima cómo impresión de documento está dirigida en una
empresa de ley grande. El equipo quiere saber si la copia- estación de impresión a qué
documentos está enviada impacta la velocidad con qué los trabajos está procesada. La copia y
máquinas de impresión tienen registros internos que récord cuándo un trabajo está recibido y
cuándo acabe imprimir, así que el equipo puede comparar la velocidad del proceso de todas las
estaciones que utilizan ANOVA o DOE análisis sin de hecho diseñando y corriendo un
experimento. El equipo sencillamente podría acceder el dato histórico para el proceso de última
semana – o cualquier periodo de tiempo.
Qué no es grabado para la copia-proceso de impresión es una variedad de los factores externos
que incluyen cuánto personal trabajaba en un tiempo dado, si necesidades de mantenimiento de
experiencia de máquinas o mermeladas de papel, y si el personal interrumpía trabajos de
impresión para manejar copiando, barrido, o faxing trabajos en las mismas máquinas. Mientras el
dato histórico podría proporcionar algunos información valiosa sobre la diferencia en productividad
para cada máquina, el equipo no podría ser capaz de gobernar fuera algunos de estos otros
factores como causation sin un experimento diseñado que capturas todo el posiblemente dato
coyuntural..
Por qué Corrido un Experimento?

Un experimento bien diseñado ayudas entiendes lo que las variables proporcionan el más
influencia en la producción de proceso. Esto ayuda un Seis Sigma el equipo entiende donde tiempo,
dinero, y otros recursos tendrían que ser gastados. En el ejemplo encima, el experimento podría
ayudar la regla de equipo fuera de factores externos y entender si el tipo o ubicación de la copia-
estación de impresión es un factor importante en productividad.
Otra razón para correr un experimento es que pueda ayudar entiendes cómo para poner entradas
para crear el resultado posible mejor. En uno de los capítulos más tempranos de este libro,
utilizamos el ejemplo de un proceso de fabricación que barras de chocolate de las marcas. Cada
cual de las entradas – las cantidades de ingrediente, el tiempo de mezclar, y la temperatura de
mezclar – tiene que ser puesto en el nivel correcto para crear un optimal producto. Un Seis Sigma el
equipo que trabaja en aquel proceso podría conducir experimentos para probar varios niveles de
entradas para encontrar la combinación correcta para la producción deseada.
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A veces, Seis Sigma los equipos quieren entender cómo para controlar o entradas de conjunto que
es sencillamente influyente a un proceso pero no necesariamente directamente alimentar el
resultado. En el ejemplo de barra del chocolate, si el equipo ha encontrado optimal encuadres para
los ingredientes, tiempo, y mezclando temperatura, y todavía ven variación en el resultado de el
proceso, entonces podrían considerar entradas influyentes. Hace la temperatura en la habitación
influye el proceso de mezclar y poniendo el chocolate? Si el equipo lo decide poder, podrían
conducir un experimento para probar varias temperaturas de habitación para encontrar el nivel
correcto para el resultado de proceso mejor.
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Finalmente, cada entrada no es dentro de un Seis Sigma el control de equipo o dueño de
proceso. Puedes controlar la temperatura en un clima-habitación controlada, pero no puedes
controlar la temperatura exterior, por ejemplo. Los experimentos pueden ayudar los equipos
entienden cómo para poner todas las entradas pueden controlar para reducir cualquier impacto
encima variación y resultado de las entradas que no puede ser controlado.
Más-Prueba de Suposición-y-Error versus Experimentos

Factoriales
Un experimento diseñado es justo aquello – está diseñado statistically para probar una variedad de
factores. A pesar de que un experimento diseñado tiene , en su muy base, la idea de prueba-y-error,
equipos que diseño de uso del experimento no es sencillamente tomando una aproximación de
suposición mejor a el asunto. Una prueba de suposición mejor-y-aproximación de error es de
hecho no eficaz en más casos, a pesar de que algunas personas podrían creer que sí..
A mejor entender el diferente entre un experimento diseñado y una aproximación de suposición mejor,
considerar una aplicación de palabra real. Un equipo está trabajando para mejorar un proceso para
un almacén de mobiliario regional que entrega el mobiliario a tiendas minoristas basó en órdenes
semanales de las tiendas. El equipo quiere reducir la entrega mediana turnaround por 24 horas y
tiene el baseline medida – el mediano turnaround el tiempo para órdenes es actualmente 72
horas.
Utilizando una aproximación de suposición mejor, el equipo identificaría qué piensa es la

combinación de entradas que es más probablemente para impactar tiempo de entrega. El equipo
podría decidir que los factores incluyen el conductor de entrega, el expedidor quién proporciona
instrucciones y direcciones, si el conductor tiene un GPS en el camión, y cuántos muebles están
siendo entregó. Para descubrir qué factor la mayoría contribuye a el tiempo de entrega o descubrir
qué factores pueden ser cambiados a disminución tiempo mediano, el equipo entonces tendría que
correr una serie de prueba-y-pruebas de error.
El equipo pone los factores y corre un escenario. Si el tiempo de entrega es más grande que 48
horas, el resultado no es tan deseado. El equipo cambia uno de los factores y corre la prueba otra
vez. El equipo tiene que repetir el proceso hasta que encuentra una combinación mágica. No sólo
es este inefficient, pero utiliza una aproximación llamó el OFAT Aproximación, o Un-Factor-En-un-
aproximación de Tiempo. Sólo un encuadre de entrada está cambiado para cada prueba y una medida
está tomada. Las medidas están comparadas para hacer decisiones sobre cada factor. En el ejemplo
de mobiliario, el equipo podría notar aquellos tiempos de entrega son más rápidos cuándo un GPS
es a bordo el camión. El también podría notar aquello entrega los tiempos son más rápidos cuándo
un conductor más experimentado es a bordo el camión, a toda costa de la inclusión de un GPS.
Uno de los problemas de primer orden con probar un factor a la vez—otro que ineficacia--es que
Seis Sigma los expertos no obtienen un ciertos entendiendo de la interacción entre cambios. Sí, la
presencia de una eficacia de aumentos del GPS. Sí, la presencia de una eficacia de aumentos de
conductor experimentada. Pero qué pasa cuándo ambos un GPS y un conductor experimentado son a
bordo un camión? Hace aumento de eficacia en algún nivel exponencial, o sencillamente aumente a
la cantidad máxima de cualquier la experiencia-aumento relacionado o el GPS-aumento
relacionado? Así mismo, qué pasa cuándo un factor negativo es coupled con un factor positivo? Si
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aumento de tiempo de la entrega con cada elemento añadió a el orden, qué pasa al impacto de
la experiencia de el conductor encima eficacia? Uno-factor-en-un-aproximaciones de tiempo no
normalmente contestan estas cuestiones.
Por qué Hacer las personas Piensan que Esto es una Aproximación Buena?
Basado en el escenario encima, puedes ver que la aproximación de suposición mejor es pesada y
el tiempo que consume. El problema es, muchas personas dentro de una organización a menudo
favorece esta aproximación porque tiene
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Trabajado bien antes de que. Si eres muy familiar con un proceso, podrías ser capaz de
conseguir un resultado bueno dentro del primeras pocas suposiciones. En nuestro mobiliario
ejemplo emotivo, no incluso tienes que ser extremadamente familiar con el proceso para adivinar
aquello habiendo un GPS a bordo cada camión de entrega probablemente puede reducir tiempo
de entrega o que va a tomar más largo de entregar más mobiliario.
Debido a una tendencia para favorecer una aproximación de suposición mejor, Seis Sigma los
expertos podrían tener que trabajar para explicar la importancia de utilizar análisis estadístico para
ayudar con el problema que soluciona. Es importante para equipos para entender que una
suposición mejor se acerca normalmente dirige a más pruebas y pruebas que es necesario, el cual
crea residuos, o muda . Sí, los equipos podrían conseguir afortunados, especialmente si alguien
en el equipo o un subject-asunto-el ser experto utilizado por el equipo es extremadamente
familiar con el proceso y, así, entiende cómo las entradas impactan los resultados en un nivel
granular. Aun así, aquella familiaridad con el proceso puede crear el impacto opuesto. La persona
podría ser tan cercana al proceso y tan ingrained con la manera tradicional de hacer cosas que
él o ella no pueden hacer suposiciones mejores valiosas.
Incluso si la primera suposición con respecto a los cambios a las entradas cede un resultado que
es dentro de los parámetros el equipo buscaba, no pueda ser la suposición posible mejor. El equipo
en el ejemplo de entrega quiso reducir entregar tiempo por una media de 24 horas. Basado en dato
histórico, cualquier combinación de entradas que medias 48 horas o menos conseguiría este
objetivo. Pero qué si hay una combinación de entradas que medias 24 horas o menos? no
aquello es algo valioso para el equipo para saber? Si la combinación de entradas es viable de
conseguir, entonces el equipo podría no sólo entregar en el objetivo original, pero entregar bien por
encima del objetivo original. No es algo los equipos tienen que siempre puestos fuera para hacer,
porque poniendo la barra demasiado alto puede tener resultados negativos en un proyecto. Pero
sabiendo que los resultados excelentes son posibles es valioso porque deja el equipo hace una
decisión más educada sobre la solución..
Qué es Experimentación Factorial?

La solución a todos los problemas de ineficacia y lackluster el dato describió encima es diseño
de experimento, o experimentación factorial. El diseño de experimento es también llamado
statistically diseñó experimentos, y implica correr una serie de carreras experimentales que variar
todos los factores de entrada en una manera organizada. La información no es analizada hasta que
completas todas las carreras previstas, el cual significa tienes todo el dato para todos los cambios
a entradas en aquel tiempo.
Por ejemplo, considerar los factores de el ejemplo de entrega del mobiliario otra vez: número de
las piezas que son entregados, experiencia de el conductor, si un GPS es a bordo, y el método de
proporcionar instrucción o dirección de el expedidor. Para este ejemplo, supone que cada cual de
estos factores podría ser puesto con un valor bajo y un valor alto como sigue..
 Experiencia de conductor: 0 años, 1 año

 GPS: No, Sí
 Expedidor: Ninguna política, sigue una política
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 Número de muebles: 1, 5
En una verja, crearías una lista de todas las carreras posibles. Cada carrera crea una agrupación
única de los factores posibles, el cual significa el número de carreras tienes está determinado por el
número de factores y encuadres posibles que tienes. La verja para los factores de entrega está
mostrada abajo.
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Número corrido Experiencia de GPS Expedidor Muebles
conductor
1 0 años Sí Sigue 1 pieza

Procedimiento
2 0 años Sí Sigue 5 piezas
Procedimiento
3 0 años Sí Ningún 1 pieza
Procedimiento
4 0 años Sí Ningún 5 piezas
Procedimiento
5 0 años El núm Sigue 1 pieza
Procedimiento
6 0 años El núm Sigue 5 piezas
Procedimiento
7 0 años Núm Ningún 1 pieza
Procedimiento
8 0 años Núm Ningún 5 piezas
Procedimiento
9 1 año Sí Sigue 1 pieza
Procedimiento
10 1 año Sí Sigue 5 piezas
Procedimiento
11 1 año Sí Ningún 1 pieza
Procedimiento
12 1 año Sí Ningún 5 piezas
Procedimiento
13 1 año El núm Sigue 1 pieza
Procedimiento
14 1 año El núm Sigue 5 piezas
Procedimiento
15 1 año Núm Ningún 1 pieza
Procedimiento
16 1 año Núm Ningún 5 piezas
Procedimiento
Esta información es entonces utilizada para generar un worksheet para correr el experimento;
una vez el dato está recogido, un Seis Sigma el experto analiza el resultado. Minitab De hecho tiene
herramientas que ayuda creas el worksheet y analizar el resultado de experimento, el cual
cubriremos al final de este capítulo y en el capítulo próximo.
Nota que el encima el experimento es un ejemplo de un 2k experimento diseñado factorial. En 2k

diseño factorial, limitas los niveles de factor a dos: un factor alto y bajo. El conductor tiene menos
de un año (0 años) experiencia o 1 o más años de experiencia. El GPS es allí o no es.
Experimentos que incluye más de dos niveles – más de un bajos y un altos – para uno o más los
factores son experimentos factoriales llenos . Los ejemplos en este capítulo todos tratan 2k
factorials; ejemplos de llenos factorials puede ser visto en capítulo 30.
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Paso-por-Guía de Paso para Crear un Experimento Diseñado
Cuando con testaje de hipótesis, más los experimentos siguen un mapa de carretera de pasos
requirió para definir los elementos, instalados colección de dato, y analizar el dato recogió. Estos
pasos son virtualmente igual para
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Cualquier tipo de experimento, aunque verás en capítulo 30 que algunos requisitos son
ligeramente diferentes cuándo tratando llenos factorials.
Paso 1: Qué, en plazos empresariales o prácticos, es el problema?
Cuando con cualquier cosa en Seis Sigma, empiezas con una consideración empresarial
práctica o asunto. Esto no es necesariamente la declaración de problema grande que el equipo
creado en el Definir fase para el proyecto global. Es más probablemente para ser un asunto más
pequeño dentro del problema más grande. Por ejemplo, un healthcare la facilidad podría querer
dirigir el índice de staph infecciones para admitió pacientes. Esto podría ser el proyecto global para
el equipo: reducir el índice actual de staph infecciones, el cual es 17 por ciento .
Durante el proyecto, el equipo descubre que el personal clínico no es siempre compliant con
sanitation protocolos cuándo tratando pacientes. Para esta situación particular, el problema práctico
podría ser declarado cuando:
En una evaluación de 10 puntos para sanitation conformidad, clínico healthcare los trabajadores son
averaging una puntuación de
7.1. El hospital requiere una media de al menos 9.0.
El problema empresarial o preocupación que el experimento está dirigiendo tendría que ser
relacionado a el Seis Sigma la declaración de problema global del equipo. En este caso, la carencia
de sanitation la conformidad podría ser enlazada a el hecho que los pacientes están consiguiendo
staph infecciones.
Paso 2: Qué es el objetivo de correr un experimento diseñado?
Diferente algunos de el otro análisis hablado en este libro, diseñó los experimentos a menudo
toman el tiempo y recursos de alguien además el Seis Sigma experto, el cual significa hay un coste
más grande asociado con DOE que podría haber con análisis gráfico o incluso testaje de hipótesis.
Debido a este, los equipos no quieren correr experimentos sin un detallados objetivos – un
detallados entendiendo de por qué el experimento es necesario y lo que las esperanzas de equipo
para conseguir vía el análisis.
El objetivo es directamente ligado al problema práctico. En el healthcare ejemplo, el problema era:
En una evaluación de 10 puntos para sanitation conformidad, clínico healthcare los trabajadores son
averaging una puntuación de
7.1. El hospital requiere una media de al menos 9.0.
Un objetivo podría ser escrito cuando:

Aumento sanitation puntuaciones de conformidad de 7.1 a al menos 9.0.
Aquel aumento conocería los requisitos de el equipo de liderazgo y, desde el Seis Sigma el equipo
cree sanitation está relacionado a staph infecciones, hopefully mejorar el problema global.
Entendiendo la cantidad de cambiar el equipo quiere crear en el proceso será importante en
determinar la medida de muestra requerida para el DOE. El objetivo tendría que ser bastante
concreto que el equipo lo puede utilizar más tarde para medir éxito e implicar la escala de el cambio
para cálculos de medida de la muestra.
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Es importante de notar que el objetivo de cualquier experimento dado dentro de un Seis Sigma el
proyecto no va a ser igual como la iniciativa de proyecto global. En cambio, cada objetivo de
experimento tendría que ser relacionado a
– O supportive de – el objetivo de proyecto. En este caso, el equipo espera que creciente
sanitation la conformidad ayudará disminución staph índices de infección.
Paso 3: Qué es el apropiado Y para vuestro experimento?
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Para un experimento diseñado, casi siempre seleccionas la respuesta de producción, o Y, primero.
Las necesidades de respuesta para ser relacionados a los objetivos de el proyecto global;
porque podría haber respuestas de producción múltiple relacionó a el proyecto y el objetivo de
experimento del equipo, el equipo tendría que preguntar algunas cuestiones sobre la respuesta y
posible asoció entradas.
 Primero, es el sistema de medida bastante capaz para apoyar el experimento? Puedes

probar el sistema de medida con un gage análisis. El menos capaz un sistema de medida es,
el más grande la medida de muestra y carreras más experimentales necesitarás . Si la
capacidad de un sistema de medida es demasiado pobre, entonces el tiempo o el gasto
para un experimento puede ser prohibitive.
 Segundo, qué es importante para el equipo para dirigir? Hace el equipo quiere variación
de dirección dentro de un proceso o dirigir el centro de el proceso? Es el propósito para
traer variación abajo o para mover el malo de el proceso arriba o abajo? En el caso de el
healthcare el escenario proporcionó encima, el propósito es para aumentar el índice de
conformidad..
 El equipo también tiene que entender cómo la respuesta podría relacionar a otras
respuestas en el proceso o si los cambios a una respuesta causarán cambios a otro –
particularmente si un experimento está siendo conducido dentro del entorno vivo de un
proceso. Esto ayuda el equipo dirige muy río abajo cambia que podría impactar otros
procesos o el cliente.
El índice de conformidad con el sanitation el protocolo es el Y para el Seis Sigma healthcare el problema del
equipo.
Paso 4: Qué entradas serán estudiadas?
En el DMAIC capítulos, cubrimos algún brainstorming herramientas para identificar entradas dentro
de un proceso, incluyendo el fishbone esquema. Más brainstorming las herramientas están
cubiertas en capítulo 31. Los equipos pueden utilizar tales herramientas, junto con mapas de
proceso, para identificar las entradas asociaron con la producción decidida a en el paso anterior.
Una vez tienes una lista de entradas, puedes seleccionar las entradas que va a ser estudiado en
el experimento. Nota aquello no todas las entradas a un proceso serán estudiadas, y los equipos
tendrían que escoger entradas que es:
 Creído para ser más influyente en la respuesta (considera el Pareto, o 80/20, regla)
 Es cuantitativo o cualitativo en naturaleza ( es más duro de trabajar con dato de atributo
debido a requisitos de medida de la muestra, e implicando demasiadas personas en el
sistema de medida también puede añadir variación, así que mantiene estas
consideraciones en mente)
 Puede ser puesto y controló apropiadamente para el experimento
Para el healthcare escenario, el equipo cree que

Qué niveles las variables de entrada ser puestos en
varios factores podrían contribuir a una carencia
para el propósito del experimento? Si estás corriendo
de conformidad: educación de el personal, la
un experimento que implica cocer galletas, entonces
longitud de cronometrar un miembro de personal
temperatura de horno es una entrada , o factor. Los
particular ha sido encima cambio, y el número de
niveles para el factor podrían ser 325 grados F, 350
pacientes en el piso en un tiempo dado.
grados F, y 375.
Paso 5: Qué es los niveles de factor para el
experimento?
o producción de el proceso. Los
Respuesta, Factor, y Nivel factores son las entradas –
normalmente los que tienen influencia
Cuándo hablando aproximadamente en la respuesta y está siendo estudiado
diseño de experimentos, Seis Sigma durante el DOE. Los niveles son los
los expertos podrían utilizar valores en qué los factores están
ligeramente verborrea diferente puestos para el propósito de
para hablar componentes de Experimento.
Página | 485
proceso. La respuesta es el resultado
© 2018 El Consejo para Seis Sigma Certificación. Todos los derechos
reservaron.
Grados F. Recuerda que en el caso de un 2k factorial, cada factor sólo tiene dos
niveles. En el healthcare ejemplo, el equipo decide poner cada factor en un bajo y
un alto:
 Educación de personal: actualización de conformidad anual Recibida formación en los últimos

6 meses versus no ha recibido la formación en los últimos seis meses
 Tiempo encima cambio: Menos de o igual a 4 horas versus 5 o más horas
 Número de pacientes en el piso: Abajo 80 por ciento de capacidad máxima versus
encima 80 por ciento de capacidad máxima
Los niveles puestos para cada factor depende de una variedad de consideraciones. Si el equipo
está actuando un experimento de exploración – cuál significa sólo quieren impacto de entrada de
la prueba en producciones o mejores entender el proceso – pondrían niveles en intervalos anchos.
Para optimización, el equipo probablemente ya tiene un entendiendo de el impacto de entrada en
el proceso; el equipo ya podría haber conducido análisis o experimentos, y que la información les
ayuda puesta los niveles apropiadamente en intervalos más pequeños.
El proceso él dictará cómo algunos niveles están puestos. Si un Seis Sigma el equipo está
trabajando con un proceso de cocer, por ejemplo, no pueda poner la temperatura cualquier más
bajo que 0 grados y más los hornos también tienen una gama de temperatura máxima. Los equipos
también probablemente saben la temperatura alrededor de qué coció los bienes todavía serán
crudos, así que probablemente no pueden poner las temperaturas en algo gustan 100 grados F. La
seguridad siempre tendría que ser una preocupación cuándo poniendo niveles. Un horno podría
calentar a 550 grados F máximo, pero es seguro de intentar para cocer galletas en aquel nivel?
Finalmente, los niveles tienen que correlate con el tipo de información el equipo está buscando y
la medida de cambiar el equipo quiere ver. Si un equipo está trabajando con un proceso de
fabricación que madera de cortes, probablemente quiere ver cambios en pequeños increments.
Poniendo la herramienta nivela varios pies aparte no va a mostrar el cambio el equipo quiere ver si
están trabajando con el proceso tajante para 2-por-4 pieza de madera que es para ser cortado a
piezas de 6 pulgadas.
Paso 6: Qué es la medida de muestra apropiada?
En el caso de el diseño de experimento, una medida de muestra no es el número de elementos de

datos recoges pero el número de tiempo tú replicate el experimento. El más replicaciones, el más
grandes la exactitud de la estadística, pero cada cual corrido en el DOE toma tiempo y posiblemente
otros recursos. Seis Sigma los expertos tienen que equilibrar el uso de recursos con la necesidad
para conclusiones de experimento fuerte. Cuándo creas un diseño de experimento en Minitab, el
programa de software genera algunas predicciones sobre el experimento incluso antes de que te
corrido el experimento, el cual deja decides encima medida y replicación antes de que empiezas.
Específicamente, Minitab te dices la medida de efecto, cuando medido en desviación estándar, que
eres 80 por ciento probablemente para capturar con el experimento cuando lo has diseñado.
Página | 486
Paso-por-Guía de Paso a Correr un 2k Experimento
Factorial en Minitab
Página | 487
Para entender más aproximadamente medida de muestra y replicación – y cómo para correr un
2k experimento factorial en Minitab, empieza con la carta de Ayudante. Puedes también diseño de
acceso de experimentos bajo Stat > DOE, pero el brujo de ayudante es útil porque recuerda tú de
todos los pasos anteriormente hablados en este capítulo, ayudas decides en el tipo apropiado de
experimento, y ayudas creas la forma de colección del dato y análisis.
Para el propósito de instalar este experimento, uso el healthcare el ejemplo hablado encima.
Problema: En una evaluación de 10 puntos para sanitation conformidad, clínico healthcare los
trabajadores son averaging una puntuación de 7.1. El hospital requiere una media de al menos
9.0.
Objetivo: puntuaciones de conformidad del Aumento
a al menos 9.0. Respuesta: Índice de conformidad
con sanitation protocolos
Factores: educación de Personal, tiempo encima cambio,
número de pacientes encima Niveles de piso:
Factor Abajo (-1) Alto (1)
Educación de personal No recibió formación de Recibió formación de

conformidad en últimos conformidad en últimos 6
6 meses meses
Tiempo encima cambio Menos de o igual a 4 horas 5 o más horas
Número de pacientes encima Abajo 80 por ciento En o encima 80 por

piso capacidad máxima ciento capacidad
máxima
Selecciona Ayudante > DOE > Plan y Crear.
Selecciona “experimento de optimización del Plan” desde el equipo está mirando para mejorar, u optimizar, el
proceso.
Página | 488
Minitab Proporciona algunas instrucciones encima identificando factores, poniendo niveles, y
escogiendo medida de muestra. Esta información es todo valioso y recensión de valor,
particularmente si estás conduciendo un DOE cuándo ha sido un tiempo largo desde entonces
duras hizo tan. Es también toda información aquello ha sido incluido en este capítulo.
Página | 489
Uno nota buena de el por encima de Minitab la carta es que es una idea buena de obtener
aprobación de cualquier stakeholders, dueños de proyecto, o los patrocinadores asociaron con el
proyecto o proceso. Clave stakeholders tendría que entender qué pasará durante el experimento y
por qué es necesario a el proyecto. Si los recursos están requeridos, los patrocinadores u otros
dirigentes tendrían que firmar fuera tan requeridos por directrices de organización.
En el particular healthcare el escenario que es utilizado como el ejemplo, corriendo un standalone el

experimento no es una opción. Un Seis Sigma el equipo ciertamente no va a dar pacientes un
staph infección justo para descubrir sobre entradas. En este caso particular, el equipo necesitaría
utilizar existiendo dato que emparejó los parámetros de experimento. Esto es algo aquello podría
ser una opción – o un requisito – para equipos en cualquier número de escenarios.
Después de revisar cualquier Minitab las notas desearon,
clic “Atrás.” Selecciona “Crea Diseño de Modeling”.
Página | 490
Minitab Muestra una caja de diálogo de Diseño de Modeling, pidiendo toda la información necesitó
crear un experimento. Introducir la información para el healthcare escenario.
1. Nombre la variable de respuesta. El equipo está midiendo conformidad con el sanitation

protocolos, así que lo nombra “Conformidad.” El nombre no es importante a Minitab, así
que puedes nombrar el variable cualquier cosa aquello hará sentido a tú o el Seis
Sigma equipo.
2. Escoger una opción para el objetivo de respuesta. Minitab Deja seleccionas minimizar
la respuesta, maximize la respuesta, o conseguir un objetivo. En este caso, el equipo
quiere mejorar conformidad a una puntuación de 9, pero yendo encima 9 también sería un
resultado positivo, así que selecciona “maximize la respuesta.”
3. Introducir el número de factores. Recuerda, los factores son entradas , y el healthcare
el escenario identifica 3 entradas.
4. Introduce nombres e información para los factores. Incluso aunque algunos de los factores
son continuos en naturaleza, desde este es un 2k experimento factorial, les hemos
dividido a categorías..
5. Seleccionar un número de tiempo a replicate el experimento (recuerda, esto es
pertinente a medida de muestra). Para este propósito, selecciona 2.
6. Asegurar vuestra caja de diálogo empareja el abajo y seleccionar VALE.
Página | 490
Minitab Te ofreces la opción para imprimir la forma de dato para hacerlo más fácil de recoger dato.
Para el ejemplo, selecciona núm.
Página | 491
Minitab Genera tres elementos. El primero es una tarjeta de informe de diseño de modeling que
proporciona consejos y pasos próximos para completar el experimento.
Crea Diseño de
Modeling
Control Estad Descripción Tarjeta de informe
o
Replicate Vs. Replicate Y repetir las medidas son ambos tomados en los mismos encuadres de factor pero replicates está tomado
Repetir durante carreras experimentales separadas mientras repite está tomado durante la misma carrera. Cuándo añades
Medidas
i replicates a un diseño, tomas todo de las carreras en el diseño original y corrido les otra vez.
Aleatorización Cuándo creas un diseño de modeling, Minitab automáticamente randomizes el orden de las carreras
i experimentales. La aleatorización equilibra el efecto de uncontrollable condiciones, como cambios a materiales o
personal, y reduce la posibilidad que estas condiciones predispondrán los resultados. Cuándo conduces el
experimento de modeling, marca seguro actúas las carreras en orden aleatorio cuando especificado en el
worksheet.
Pasos Para completar el proceso de optimización:

próximos
i 1. Completo todo pre-actividades de experimento. Para más información, vista el Pre-Lista de control de
Experimento.
2. Corrido vuestro experimento en el orden especificado en el worksheet y recoger el dato de respuesta. Marca
seguro para actuar todas las carreras en cada bloque bajo condiciones similares.
3. Introducir el dato de respuesta en columna C8.
4. Cabido el modelo lineal.
Vista el Pre-Lista de control de

Experimento.
Impresión una forma de colección del dato
para este experimento. Cabido el modelo
lineal.
El segundo elemento es un informe de resumen . El informe summarizes toda la información
introdujiste para el experimento y proporciona una capacidad de detección estimada, el cual ayuda
escoges una medida de muestra.
Página | 492
Crea Diseño de
Modeling
Informe de resumen
Objetivo experimental Valoración de efecto
Construir un modelo que describe la relación Este diseño estimará todos efectos principales lineales e interacciones de
entre la respuesta y factores críticos. Si el dos maneras.
modelo es adecuado, lo utiliza para encontrar
optimal encuadres para los factores. Efecto principal: Describe cómo la respuesta (Y) cambios
Y
si cambias el encuadre de un factor (X).
Información de Interacción: Describe cómo la respuesta (Y) cambios si

Y
diseño cambias los encuadres de dos factores (X).
Conformidad
Objetivo Maximize X
de 3 factores, 8 Capacidad de detección
respues carreras Qué medidas de efecto pueden detectas con este 2-replicate
ta 2 diseño?
Poder
Diseño de base 0 < 40 % 60 % 80 % 100%
Replicates el 16
centro señala
Replicates Está colocado en bloques
carreras Totales
separados.
1.04 Efecto 1.36

Tienes una 80% posibilidad de detectar efectos de 1.36 desviaciones
estándares o más. Con 3 replicates, puedes detectar efectos de
Factores y Encuadres 1.06..
Factor Abajo Alto
StaffEd Ningún Sí
TimeShift 4 o debajo Medida de efecto (Cambio en
Encima 4 Pequ el Malo) Gran
NoPts Abajo 80% 80% o más eño Moderado de
< 1 std dev 1-2 std dev 2+ std dev

cambio cambio cambio
El elemento final es un worksheet para ayudar reúnes resultados de el experimento. Minitab

randomizes El orden de las carreras, el cual sería requerido si completabas el experimento
en real-tiempo.
Página | 493
Para el healthcare escenario introdujimos, la capacidad de detección basó encima 2 replicas
detectará desviaciones estándares de 1.36 o más..
Si el equipo quiso detectar cambios más pequeños, necesite añadir más replicates. Cuatro
replicaciones detectarían 0.91 desviaciones estándares, y 5 detectaría tan poco cuando 0.81
desviaciones estándares.
Para hacer la elección posible mejor aproximadamente medida de muestra, ayuda para saber lo que
la desviación estándar actual es para entender qué medida va a ser significativa. Recuerda, dos
replicates tiene una 80 posibilidad de porcentaje de detectar 1.36 desviaciones estándares, no un
1.36 cambio en la puntuación de conformidad real.
Antes de seguir adelante con el experimento, el equipo podría considerar algún dato de muestra.
Aquí es el sanitation puntuaciones de conformidad de todo de las auditorías clínicas para una
semana.
7.8
7.5
7.1
7.5
9.1
5.4
7.2
7.2
5.8
Página | 494
8.7
Página | 495
5.8
7.1
6.7
7.8
5.1
7.7
6.5
8.2
7.4
7.1
Copia el dato a Excel o Minitab para calcular la desviación estándar de aquel
conjunto de dato. La desviación estándar es 1.028.
Según el primer resumen, basado en el encuadre para 2 replicates, la capacidad de detección

del experimento es sólo una 80 posibilidad de porcentaje en detectar cambios de 1.36 desviaciones
estándares. Aquello es demasiado grande de hacer la diferencia el healthcare necesidades de
equipo para ver. En tres replicates, la diferencia es bien en la línea, y en cualquier otra situación,
un Seis Sigma el experto probablemente querría ir con 4 o más replicates. Para el propósito de
este ejercicio, nos quedaremos con 2 replicates para el resto de el ejemplo.
En la pantalla de Tarjeta del Informe, seleccionar “Ver el pre-lista de control de experimento”.
Minitab Proporciona algunos consejos importantes para completar un experimento diseñado en la lista de
control.
Página | 496
Primero, cualquiera implicado en el experimento tendría que ser correctamente entrenado para
sacar variación de error de operador. El Individual implicaron tiene que saber cómo para medir la
producción, o respuesta, cómo para poner niveles de factor si aquello está requerido durante el
experimento, y cómo para hacer cambios a equipamiento o procesos entre carreras para afectar el
experimento. En el healthcare ejemplo estamos utilizando, el únicos entrenando que podría ser
requerido está asegurando la auditoría – cuál aplica la puntuación de conformidad – está manejado
correctamente. En otra situación, aun así, un equipo podría ser correr un proceso de producción en
una planta de fabricación. El equipo podría querer probar materiales diferentes, herramientas
diferentes, y operadores diferentes cuando parte del experimento, y tendrían que asegurar todo
el mundo supo cómo para utilizar los materiales y herramientas..
Sistemas de medida tendrían que ser validados para ambas la respuesta y los niveles para cada
factor. En nuestro healthcare ejemplo, el Seis Sigma el equipo tiene que haber ya validó el sistema de
medida utilizó para valorar conformidad. Podrían haber utilizado un Gage R & R para determinar si los
auditores separados con replicaciones separadas valorarían la misma situación la misma manera
más de una vez, por ejemplo. Los equipos también tendrían que validar las medidas utilizaron para
poner niveles. Si la velocidad de una rueda en un proceso de fabricación es para ser puesto en 1
rpm, 1.2 rpm, y 1.5 rpm como niveles de un factor, entonces las calibraciones para aquellos
encuadres tendrían que ser comprobadas.
Cuándo corriendo experimentos reales, Seis Sigma los equipos tendrían que revisar todas las
combinaciones posibles en el experimento para asegurar son todo ambos seguros y posibles.
Perfectamente niveles seguros o posibles para un factor podrían devenir unsafe o imposibles
cuándo combinados con otro, por ejemplo. El equipo podría querer actuar unas cuantas carreras de
prueba para salir troubleshooting asuntos con el experimento y finalizar validaciones antes de
emotivos encima al experimento real.
Finalmente, el equipo corre el experimento diseñado según el aleatorio worksheet creó por Minitab. En
el healthcare escenario, el equipo revisó el dato para el último mes en orden aleatorio y grabó el
primer conjunto de datos que cabidos cada escenario de experimento. Por ejemplo, la primera
carrera en la lista abajo requirió que el miembro de personal que es auditado había recibido
formación de conformidad en los últimos seis meses, era sobre el 4th hora a un cambio cuándo el
ser de interacción auditó ocurrido, y trabajaba a la vez cuándo el piso particular era en 80 por
ciento o más de capacidad. La primera puntuación que conoció aquellos parámetros era 7.9. Los
resultados de el dato que reúne está incluido abajo, y puedes copiar esta mesa a Minitab si
Página | 497
quieres seguir junto con el análisis.
Página | 498
StdOrder RunOrder CenterPt Bloque StaffEd TimeShift NoPts Conformida
s d
80% o
8 1 1 1 Sí Encima 4 Más 8.2
4o
2 2 1 1 Sí Debajo Abajo 80% 9.5
80% o
7 3 1 1 Núm Encima 4 Más 7.2
4o
1 4 1 1 Núm Debajo Abajo 80% 7.8
4o 80% o
5 5 1 1 Núm Debajo Más 5.2
3 6 1 1 Núm Encima 4 Abajo 80% 5.4
4 7 1 1 Sí Encima 4 Abajo 80% 8.5
4o 80% o
6 8 1 1 Sí Debajo Más 9.7
11 9 1 2 Núm Encima 4 Abajo 80% 7.2
80% o
16 10 1 2 Sí Encima 4 Más 8.8
4o
10 11 1 2 Sí Debajo Abajo 80% 9.2
4o
9 12 1 2 Núm Debajo Abajo 80% 6.3
4o 80% o
14 13 1 2 Sí Debajo Más 9.7
4o 80% o
13 14 1 2 Núm Debajo Más 8.1
80% o
15 15 1 2 Núm Encima 4 Más 5.6
12 16 1 2 Sí Encima 4 Abajo 80% 8.9
Para analizar los resultados en Minitab, selecciona Ayudante > DOE > Analizar e
Interpretar. El clic “Cabe Modelo Lineal.”
Página | 499
Selecciona “Maximize la respuesta” (O el objetivo de respuesta que partidos el objetivo para vuestro
experimento.)
Clic VALE.
Minitab Genera cinco elementos:
 Una tarjeta de informe

Página | 500
 Una predicción e informe de optimización
 Un informe de diagnóstico
 Un informe de efectos
 Un informe de resumen
La tarjeta de informe proporciona información global sobre el análisis y algunos consejos para
comprensivos los resultados. En este caso, la tarjeta de informe nota que no puntos de dato
inusual, o posibles outliers, está notado y que hay sólo uno factor significativo en el
experimento según análisis estadístico.
La predicción e informe de optimización compara el significa asociado con factores significativos y

proporciona un encuadre de nivel optimizado para aquellos factores. En este caso, sólo un factor
– si o no el personal había recibido conformidad entrenando antiguamente seis meses – era
statistically significativo.
Página | 501
Modelo Lineal cabido para
Conformidad
Objetivo: Maximize Predicción e Informe de
Solución: Encua
Conformidad Optimización Optimal dre
Pronosticado Y 9.0625 StaffEd Sí
95% CI (8.3878, 9.7372)
Parcela de Efectos principales para StaffEd

Comparar el medio e intervalos.
El intervalo verde muestra el optimal encuadre para
StaffEd.
Nivel N Malo 95% CI para Malo

Nú
m Núm 8 6.5996 (5.92, 7.27)
Sí 8 9.0625 (8.39, 9.74)
StaffEd
Sí
6 7 8 9
Conformida
d
El informe de efectos proporciona más información aproximadamente todos los factores. En la

parte más baja del esquema abajo, puedes ver las parcelas de efectos principales para cada
factor. El efecto principal es la diferencia entre la respuesta mala en cada encuadre de factor.
Puedes ver que sólo una diferencia leve ocurre entre el medio de las respuestas para cantidades
diferentes de cronometrar gastado en el cambio y casi ninguna diferencia ocurre entre el medio de
los dos encuadres para cantidad de pacientes en el piso. La diferencia más grande está vista
respecto a el estado de educación de la conformidad. El mismo es cierto en la parte superior del
graph, donde los factores diferentes son graphed juntos.
Página | 500
Modelo Lineal cabido para Conformidad
Informe de efectos
Parcelas de interacción para Conformidad
Describe cómo el malo de cambios de Conformidad si cambias los encuadres de dos
factores. TimeShift
StaffEd * TimeShift 4 o debajo.
9 Encima 4
7
Conformidad
StaffEd * NoPts TimeShift * NoPts NoPts

Abajo 80%
9 80 % o más
Malo de
Nú Sí 4o Encim
m debajo. a4
StaffEd TimeShift
Parcelas de Efectos principales para Conformidad

Describe qué los cambios a un factor solo afectan el malos de Conformidad.
Si hay una interacción entre factores, uso las parcelas de interacción para determinar el optimal encuadres
de factor.
StaffEd TimeShift NoPts
9
Nú Sí 4 o debajo Encim Abajo 80% 80 % o más

m a4
Un fondo gris representa un plazo que estuvo sacado de el modelo porque no es statistically significativo.
El informe de resumen proporciona un Pareto desglose de la influencia en la respuesta. En este

caso, la influencia más grande en el número de conformidad es si el personal formación de
conformidad recibida en los últimos seis meses. El factor próximo es cuánto tiempo el miembro de
personal había sido trabajando que cambio. El tercer factor más influyente es una combinación de
Un (formación de personal) y B (el tiempo trabajado en el cambio). Número de pacientes en el
piso no hace un aspecto hasta la cuarta influencia.
El resumen nota que poniendo el factor de educación del personal en Sí – el miembro de personal
recibió entrenar dentro de los últimos 6 meses – resultados en un pronosticados Y (respuesta)
aquello es encima 9. El resumen también nota que este modelo explica 68.64 por ciento de la
variación.
Página | 501
Modelo Lineal cabido para
Conformidad
Informe de resumen
Información de
Pareto Gráfico de Estandarizó Efectos diseño
3 factores, 8
Plazos con barras más largas haber más influye encima
El factor Diseño de base carreras
Conformidad.
U Nombra Un Replicates el 2
StaffE centro señala 0
n d
Bloques de 16
B TimeShift
carreras 2
C NoPts
B Totales
Optimal Encuadres de Pronostica
factor do Y
AB StaffEd Sí
9.0625
AC
C
BC
0.0 1.5 3.0 4.5 6.0

Efecto Comentari
estandarizado
La línea roja es la medida de efecto en el 0.10 nivel de os
importancia.. Puedes concluirque hay una relación entre
Las barras grises representan plazos no significativos que estuvo Conformidad y los factores en el modelo en el 0.10 nivel
sacado de el modelo. Efectos principales para los factores de importancia..
incluidos en las interacciones nunca son sacó.
Las barras azules en el Pareto el gráfico representa los
plazos que está incluido en el modelo.
Vuestro objetivo es a maximize Conformidad. Utilizando el

% De la variación explicada por el modelo optimal encuadres para los factores incluidos en el modelo,
0% 100%
el valor pronosticado de Conformidad es 9.0625.
El modelo explica 68.64% de la variación en Conformidad.

R-sq = 68.64%
68.64% de la variación en Conformidad puede ser explicada por el

modelo.
Basado en estos resultados, el Seis Sigma el equipo podría correr análisis y pruebas más lejanos, pero
también probablemente haga una recomendación sobre personal suministrador con formación de
conformidad. Si recuerdas, el entrenando que estuvo mencionado originalmente era una formación
anual. Aun así, este experimento parece para indicar que la formación tiene más impacto si
miembros de personal lo han recibido dentro el pasado 6 meses. El equipo podría recomendar que
el personal recibe la formación biannually yendo de frente..
Pasos próximos
Recuerda que un experimento no es normalmente qué soluciona el problema grande que el Seis
Sigma el equipo está trabajando encima. Sencillamente ayuda aproximación una parte de una
solución a aquel problema. En el caso del healthcare Seis Sigma equipo, recomendando la
formación adicional podría aumentar índices de conformidad con el sanitation protocolo, el cual
podría en disminución de vuelta el índice de staph infecciones en el hospital. Pero aquello no es
probablemente la raíz única causa el equipo ha encontrado y no la solución única recomiende .
Después de dibujar conclusiones de experimentos, Seis Sigma los equipos tienen que tomar
pasos para validar resultados, implementar soluciones o trabajar los resultados a el proyecto
global, y crear controles. Estos pasos serán cubiertos con más detalle al final de el capítulo
próximo.
Página | 502
Capítulo 30: Interacciones, Multi-Nivel
Factorials, y Creando Experimentos
En el anterior dos capítulos, viste cómo diseñó los experimentos podrían dirigir a el uso de un
ANOVA o un 2k (dos-nivel) factorial. Este capítulo cubrirá más información en el uso de factorials,
incluyendo multi-nivel factorials, y proporcionar información para instalar diseñó experimentos.
La Importancia de Interacciones Comprensivas

Capítulo 29 brevemente tocado en el concepto de interacciones. Recuerda, un diseño de razón
de experimentos es un herramienta tan potente para Seis Sigma los equipos es que no sólo deje los
expertos analizan factores qué seguros y resultados de impacto de los niveles. Diseño de los
experimentos también deja entiendes cómo la combinación de niveles y factores seguros
resultados de impacto. Porque diseñó los experimentos corren cada factor y nivel en contra todos
otros factores y niveles, pueden desenterrar interacciones que otros tipos de análisis, los cuales
consideran sólo un factor solo a la vez, puede perder. Las interacciones comprensivas ayuda Seis
Sigma los equipos vienen arriba con la solución posible más fuerte mientras también mitigando
asuntos potenciales como residuos o error.
En la muestra healthcare el experimento corrido en el capítulo anterior, no hubo un trato

grande de interacción entre los factores individuales, pero las parcelas de interacción mostraron
una interacción leve entre la educación y factores de cambio. Si un miembro de personal había
recibido la educación de conformidad dentro de los últimos 6 meses, eran más probablemente
para ser compliant con el sanitation procedimientos. Si el miembro de personal, quién había
recibido la formación antiguamente 6 meses, era también dentro de las primeras cuatro horas del
cambio, el aumento en el likelihood de la conformidad asociada con la formación era ligeramente
más alta que el mismo aumento en alguien quién era encima cuatro horas a un cambio.
Página | 503
Las interacciones están indicadas en las parcelas de interacción por líneas que no es paralelo. El
menos paralelo las líneas son, el más grandes la interacción. Cuando puedes ver, la mayoría de
estas líneas es cercano a paralelo, el cual significa que cualquier interacción que existe aquí es
bastante débil. Considerar el inferior izquierdo graph. La línea azul indica las medidas tomadas
cuándo el departamento era abajo 80 capacidad de porcentaje para pacientes. La línea roja indica
las medidas tomadas cuándo el departamento era encima 80 capacidad de porcentaje para
pacientes. A toda costa de el estado de capacidad, el comportamiento de las medidas es
aproximadamente el mismo dependiendo de si el miembro de personal había recibido la
formación de conformidad dentro del pasado seis meses o no. Esto significa no hay mucho de
una interacción – el encuadre de un factor no parece para impactar la manera los encuadres
para el otro factor cambia el resultado.
Entendiendo el Efecto Principal

A mejor entender cómo las interacciones están medidas, primero tienes que entender el efecto
principal. Considerar un real-ejemplo mundial, otra vez con un 2-nivelar factorial. En este ejemplo, un
Seis Sigma equipo dentro de una cadena de teatros de película está probando a positivamente
impactar el rendimiento de posiciones de concesión. Específicamente, el equipo ha sido tasked con
beneficios crecientes en la posición de concesión.
Una área el equipo está concentrando encima es el popcorn proceso, y han definido residuos como
causa de raíz de el problema en esta parte de la posición de concesión. El equipo cree el actual
popcorn- haciendo el proceso está generando residuos porque tantos de el kernels introdujo a el
popcorn máquina nunca pop. Aquellos kernels está barrido fuera de la máquina regularmente y
echado fuera, y el equipo cree la cantidad de kernels echado fuera cada cantidades de día a al
menos 10 grandes popcorn órdenes.
Mientras aquello podría parecer como una cantidad pequeña de residuos, el equipo calcula que la
posición de concesión gana un beneficio de $2.65 para cada grande popcorn orden, el cual significa
la posición está perdiendo aproximadamente
$9,600 cada año en perdido popcorn kernels. Si el equipo puede utilizar un experimento diseñado para
identificar una manera rápida, económica para reducir kernel residuos, pueda valer el esfuerzo.
Después de descubrir más sobre el kernel proceso, el equipo decide que la temperatura de la
máquina en el tiempo el popcorn está introducido es un factor. También deciden que el número de
kernels colocado en la máquina y la marca de popcorn es factores también..
El equipo diseña el experimento siguiente:
Número de fila Marca Temperatura Kernels
1 Un 400 grados F 1 exclusiva
2 Un 400 grados F 2 exclusivas
Página | 504
5 B 400 grados F 1 exclusiva
6 B 400 grados F 2 exclusivas
Página | 505
Protocolo de experimento bueno siguiente, el equipo decide en una medida de muestra. Recuerda, la
medida de muestra para un experimento diseñado es qué te dices cuántas replicaciones de el
experimento global para correr. En este caso, el Seis Sigma el equipo decide correr 4 replicaciones.
Dado el encima diseño, aquello significa el equipo va a grabar 32 carreras. También siguiendo
protocolo de experimento bueno, el equipo randomizes las carreras tan no están grabando la
información en el mismo orden cada vez a través del experimento.
El Seis Sigma experto en el equipo también supo que sencillamente grabando la cantidad de kernels
dejó después de cada lote no proporcionaría la capacidad de dibujar conclusiones estadísticas
sobre los tres factores el equipo consideraba. Esto es porque uno de los factores el equipo
consideraba era el volumen de kernels introduciendo el proceso. Naturalmente, si más kernels
introducir el proceso, allí probablemente puede ser más residuos kernels – el equipo no tendría
que necesitar un experimento para probar si aquello es cierto. El equipo realmente quiere descubrir
si una proporción más grande de unpopped kernels queda cuándo reventando un o dos exclusivas
de seguros popcorn marcas en temperaturas seguras. El Seis Sigma el experto asegura el equipo
graba ambos número total de kernels y el porcentaje, o proporción, de aquellos kernels a el
número de kernels aquello introdujo el proceso.
La información grabada por el equipo está mostrado en la mesa abajo. Nota que el dato ha sido
ordenado por marca, entonces temperatura, y entonces número de exclusivas para el propósito
de análisis. Esto no sería el orden en qué el equipo corrió el experimento desde entonces haya
sido randomized.
Número Est. Kernels

Marca Temperatura Kernels El porcentaje
de fila Ningún Dejó
Dejó
Kernals
1 Un 400 grados F 1 2300 125 5.43%
exclusiva
9 Un 400 grados F 1 2300 115 5.00%
exclusiva
17 Un 400 grados F 1 2300 118 5.13%
exclusiva
25 Un 400 grados F 1 2300 127 5.52%
exclusiva
2 Un 400 grados F 2 4600 298 6.48%
exclusiva
s
10 Un 400 grados F 2 4600 275 5.98%
exclusiva
s
18 Un 400 grados F 2 4600 298 6.48%
exclusiva
s
26 Un 400 grados F 2 4600 275 5.98%
Página | 506
exclusiva
s
3 Un 600 grados F 1 4600 98 2.13%
exclusiva
11 Un 600 grados F 1 4600 101 2.20%
exclusiva
19 Un 600 grados F 1 4600 99 2.15%
exclusiva
27 Un 600 grados F 1 4600 105 2.28%
exclusiva
4 Un 600 grados F 2 4600 187 4.07%
exclusiva
s
12 Un 600 grados F 2 4600 192 4.17%
exclusiva
s
20 Un 600 grados F 2 4600 175 3.80%
exclusiva
s
28 Un 600 grados F 2 4600 201 4.37%
exclusiva
s
5 B 400 grados F 1 4600 145 3.15%
exclusiva
13 B 400 grados F 1 4600 129 2.80%
exclusiva
21 B 400 grados F 1 4600 138 3.00%
exclusiva
29 B 400 grados F 1 4600 142 3.09%
exclusiva
Página | 507
6 B 400 grados F 2 4600 324 7.04%
exclusiva
s
14 B 400 grados F 2 4600 298 6.48%
exclusiva
s
22 B 400 grados F 2 4600 307 6.67%
exclusiva
s
30 B 400 grados F 2 4600 399 8.67%
exclusiva
s
7 B 600 grados F 1 4600 109 2.37%
exclusiva
15 B 600 grados F 1 4600 138 3.00%
exclusiva
23 B 600 grados F 1 4600 109 2.37%
exclusiva
31 B 600 grados F 1 4600 124 2.70%
exclusiva
8 B 600 grados F 2 4600 202 4.39%
exclusiva
s
16 B 600 grados F 2 4600 225 4.89%
exclusiva
s
24 B 600 grados F 2 4600 198 4.30%
exclusiva
s
32 B 600 grados F 2 4600 225 4.89%
exclusiva
s
El efecto en un experimento diseñado es la medida de el cambio en el resultado basó encima

cambiando los niveles de factores. El efecto principal describe la medida de cambio en el resultado
basado en cambios en un factor solo. El efecto principal de cada factor individual puede ser
aproximadamente calculado por comparar la media de los resultados en ambos el fin bajo y alto
de el factor.
Por ejemplo, el porcentaje mediano dejó para Marca Un es 4.45. El mediano dejado para Marca B es
4.36. La diferencia es 0.09. Inmediatamente, aparece que no hay mucho de un efecto para kernel-
reventando rendimiento entre las dos marcas de popcorn. Recuerda, aun así, que una diferencia
estadística no necesariamente requiere una diferencia numérica grande. Si la diferencia vale
considerar depende de otros factores, como la gama de diferencia el equipo está esperando a
récord y el efecto principal de otros factores en el experimento.
El mismo cálculo puede ser completado para cada de los factores en el experimento. El porcentaje
mediano de kernels dejó para carreras con una temperatura de 400 grados F es aproximadamente
Página | 508
5.43; el porcentaje mediano dejó para carreras con una temperatura de 600 grados F es 3.38. El
efecto principal para este factor es más grande que que para marca; la diferencia entre las
medias para 400 grados y 600 grados es 2.05.
Página | 509
El porcentaje mediano de kernels dejado cuándo el equipo empezado con una exclusiva era
aproximadamente 3.27. El
Aquí, vale notar que el equipo hizo una suposición. El equipo en este ejemplo no contó el
número de kernels en cada exclusiva antes de correr el popcorn proceso. En cambio, hicieron
una suposición que una exclusiva de popcorn kernels aguantó 2,300 kernals. El hecho aquello
no cada exclusiva va a tener exactamente 2,300 kernels podría impactar el resultado de el
experimento. Por qué un Seis Sigma el equipo hace tal una suposición si pueda impactar el
experimento?
En capítulo 29, el gasto posible de diseñó los experimentos estuvo mencionado. El tiempo y
los recursos requirieron para correr un experimento juega una función en si un equipo o Seis
Sigma el experto escoge utilizar esta herramienta para análisis. Pero el tiempo y los recursos
también pueden jugar una función en cómo un equipo diseña un experimento y lo que
suposiciones y pasos toman en poner factores. En este ejemplo, corriendo 64 lotes separados
de popcorn sería bastante que consume tiempo, pero él no probablemente ser demasiado que
consume tiempo para ser prohibitive. Él también no ser demasiado caro respecto a uso de
recursos, especialmente si el equipo maneja las carreras de modo que popcorn generó por las
carreras podrían ser utilizadas en servicios de concesión.
Aun así, si el equipo contó cada solo popcorn kernel aquello introdujo el proceso, dos cosas
podrían pasar. Primero, el equipo podría gastar un inordinate cantidad de cronometra contar
qué finalmente sería encima 220,000 kernels de popcorn. Recuerda, los ahorros que podría
ocurrir de este experimento es sólo estimado para ser aproximadamente $9,600 por año. Allí
ha probablemente no bastante regreso encima inversión para el equipo para gastar que
mucho tiempo contando kernels. Segundo, el equipo de hecho podría impactar la calidad de
el kernels con excesivo manejando que podría ocurrir durante contar. Aquello podría reducir la
eficacia con qué el kernels reventó, impactando la autenticidad de el experimento. Seis Sigma
los equipos y los expertos siempre tendrían que intentar evitar impactando los resultados de un
experimento en maneras que no es directamente relacionado a poner los niveles de varios
factores.
A veces, podrías tener que suposiciones de marca cuándo conduciendo experimentos. Cuándo
haciendo tan, siempre tendrías que intentar manejar medidas y suposiciones en mantener
con todo de la información proporcionada durante este libro. Por ejemplo, un Seis Sigma el
experto nunca sencillamente decide una exclusiva equals 2,300 kernels. Algunas maneras
podrías llegar en esta suposición incluye:
 Contando cuántos kernels es en varias exclusivas y llegando en una media (recuerda que
medida de muestra y niveles de confianza jugarían una función en cómo seguro te
podría ser en este mediano)
 Pesando 50 separado kernels para conseguir un peso mediano malo de un kernel de
popcorn, y entonces pesando exclusivas múltiples para ver cuántos kernels, basó
encima peso, podría ser incluido (otra vez, medida de muestra y niveles de confianza
jugarían una función en cómo podrías tratar estas suposiciones.)
Página | 510
Por ciento dejado cuándo empezando con dos exclusivas era aproximadamente 5.54; la diferencia es 2.27.
Página | 511
Parcelas de Interacción comprensiva
Cuándo plotted en una línea graph los efectos principales de el encima el experimento mira algo
como la imagen abajo. Estas imágenes están generadas en Excel, pero Minitab y otro software de
análisis estadístico genera tal graphs cuando parte del análisis global cuándo corriendo diseñó
experimentos.
Esta imagen lo hace fácil de ver: no hay mucho de un efecto principal para la marca de popcorn,
pero hay cambios importantes basó encima temperatura y exclusiva. Desde el equipo quiere reducir
el porcentaje de unpopped kernels, parezca que querrían temperatura puesta en un nivel más alto
pero uso sólo una exclusiva de popcorn a la vez..
Pero los efectos principales graph no siempre tener en cuenta cualquier interacción entre los
factores, el cual es por qué él es importante de considerar parcelas de interacción. Puedes utilizar
Minitab para generar parcelas de interacción, o crear vuestro propio en Excel. Para crear
parcelas de interacción en Excel, seguir los pasos abajo.
1. Importación vuestro dato, con encabezamientos, a Excel. Para este ejemplo, puedes
utilizar la verja de dato proporcionada para el popcorn escenario encima.
2. Calcular la media de el resultado para cada combinación de dos factores. En el popcorn
escenario, calcularías la media de los resultados de porcentaje para tres conjuntos de
graph dato.
a. Graph 1 (Temperatura * de Exclusivas)
i. Todas las filas donde exclusivas equals 1 y temperatura equals 400
ii. Todas las filas donde exclusivas equals 1 y temperatura equals 600
iii. Todas las filas donde exclusivas equals 2 y temperatura equals 400
iv. Todas las filas donde exclusivas equals 2 y temperatura equals 600
b. Graph 2 (Marca * de Exclusivas)
i. Todas las filas donde exclusivas equals 1 y marca equals Un
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ii. Todas las filas donde exclusivas equals 1 y marca equals B
iii. Todas las filas donde exclusivas equals 2 y marca equals Un
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iv. Todas las filas donde exclusivas equals 2 y marca equals B
c. Graph 3 (Temperatura * de Marca)
i. Todas las filas donde marca equals Un y temperatura equals 400
ii. Todas las filas donde marca equals Un y temperatura equals 600
iii. Todas las filas donde marca equals B y temperatura equals 400
iv. Todas las filas donde marca equals B y temperatura equals 600
3. Arreglar los resultados a tres dato pequeño somete aquello se parecerse la
mesa de dato para la temperatura y la exclusiva ponen abajo.
Temperatura Exclusiv Mediano

as
400 1 4.14
600 1 2.4
400 2 6.72
600 2 4.36
4. Uso cada cual de las mesas de dato pequeñas para crear una línea graph.
a. Seleccionar Insertar > Gráficos > de Línea de los Gráficos > Multi línea graph con marcadores
b. El clic encima “Selecciona Dato.”
c. El clic “Añade” debajo “Entradas de Leyenda (Serie)”
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d. Introduce “1 exclusiva” como el nombre para la primera serie. Seleccionar las
medias para 1 exclusiva de vuestra mesa de dato pequeña a la gama para
“valores de series”.
e. Clic VALE.
f. El clic Añade otra vez, y repetir paso d para crear una serie para 2 exclusivas.
g. Clic VALE.
h. El clic Edita bajo “Horizontal (Categoría) Etiquetas Axiales.
i. Selecciona dos células que control los nombres para los otros encuadres de
factor (en este caso, es los encuadres de temperatura ) a la caja de etiquetas
Axial.
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j. Clic VALE.
k. Clic VALE otra vez.
l. Uso Excel opciones de gráfico para añadir un título y leyendas cuando deseados
de modo que vuestro gráfico mira algo como la imagen abajo.
Temperatura * de
8
exclusiva
6
4 1 Exclu
siva
2
2 Exclusi
0 vas
400 600
5. Repite todo de los pasos en 4 encima para cada conjunto de paired elementos de dato.
Los resultados de todo tres es espectáculo abajo.
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Estos son el mismo estilo de parcelas de interacción que está mostrado por Minitab si corres DOE
análisis en aquel programa, y muestran alguna interacción que no fue aparente cuándo
sencillamente considerando el dato crudo o incluso las parcelas de efectos principales.
El análisis de la primera parcela de interacción muestra lo que el Seis Sigma el equipo puede ya ha
gleaned de los efectos principales. La sobra más baja kernel el porcentaje parece para venir
cuándo combinas 1 exclusiva de kernels y el encuadre de temperatura más alto. Esta parcela no
muestra una interacción – las líneas son casi paralelas. A toda costa de el número de exclusivas
empiezas con, la temperatura más alta cede el menos residuos. A toda costa de el encuadre de
temperatura, el inicio de exclusiva más bajo cede el menos residuos.
El segundo graph, a la derecha de el primero, muestra la interacción entre marca y temperatura.

Recuerda, el análisis de efectos principal parecía para indicar que la elección de marca de popcorn
no fue importante. Cuándo la marca está analizada con otro factor, aun así, esto no parece para
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aguantar cierto. En este graph, puedes ver aquella marca hace una diferencia en cómo el cambio en
la temperatura que pone trabajos.
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En 600 grados F, marca Un actúa mejor que marca B. En 400 grados F, marca B actúa mejor.
Incluso aunque todo de este es cierto, ambas marcas generan menos residuos en el encuadre de
temperatura más alto cuándo comparado a su rendimiento propio en el encuadre de
temperatura más bajo.
El tercer graph también muestra alguna interacción entre marca y número de exclusivas. Marca B
actúa mejor en el encuadre de exclusiva más bajo que marca Un, y el revés es cierto en el
encuadre de exclusiva más alto.
Otra vez, ambas marcas generan menos residuos en el encuadre de exclusiva más bajo que cuándo
comparado a su rendimiento propio en el encuadre de exclusiva más alto.
Basado encima todo de la información encima, el Seis Sigma el equipo probablemente puede
escoger para empezar el popcorn proceso con 1 exclusiva y utilizar el 600 grado F encuadre de
temperatura. Escogiendo una marca de popcorn, aun así, es un poco más duro. Optando para
marca Un salva aproximadamente 0.5 por ciento de malgastar encima marca B cuándo
considerando la interacción con temperatura. Aun así, marca B salva casi 1 por ciento de malgastar
encima marca Un cuando considerando la interacción con número de exclusivas..
Dado todo de la información y análisis en este experimento, un Seis Sigma el equipo tampoco
podría decir la marca no es un grande bastante factor (así que la posición de concesión podría
escoger la marca basada en otros factores, como costados) o recomendar aquella marca B ser
adquirido cuándo es igual a o menos de marca Un en tasar porque marca B está asociado con el
porcentaje más alto de ahorros de residuos. Si marca B es más caro que marca Un, los ahorros de
residuos pequeños asociaron con marca B probablemente sería mitigado, aun así, haciendo
marca Una la elección mejor. Esto es una ilustración buena de cómo otro dato tendría que jugar
una función en la decisión que hace – un experimento diseñado no existe en un vacuum.
Esto era un análisis básico para ayudar entiendes qué trabajo de interacciones. Minitab Y otro
software de análisis estadístico corre todo de este análisis automáticamente, reduciendo el workload
en el Seis Sigma experto. La mayoría tal software también considerará todas las interacciones
posibles y presentar los factores con el más impacto en el análisis. Si tienes un 2k experimento
factorial con tres factores, cada cual con dos encuadres, y aquellos factores son Un, B, y C,
podrías tener los efectos posibles siguientes en el resultado:
 Un (el impacto de cambiar sólo Un)

 B (El impacto de cambiar único B)
 C (el impacto de cambiar sólo C)
 AB (La interacción de Un y B).
 AC (La interacción de Un y C).
 BC (La interacción de B y C).
 ABC (La interacción de todo tres factores)
Añadiendo los factores adicionales hace este análisis cada vez más complicó; añadiendo niveles
adicionales en cada factor la misma cosa.
2k Factorials Versus Multi-Nivel Factorials

Tan lejos en esta unidad, todo el DOE los escenarios utilizados ha sido dos-nivel (o 2k) experimentos
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factoriales. En cada experimento, Seis Sigma los equipos escogieron poner los niveles de cada
factor en ningún más de dos – típicamente en un alto y un bajo.
Por qué un Seis Sigma el equipo escoge hacer este? no un experimento con niveles de factor
múltiple proporciona más información para el equipo? En el popcorn ejemplo, por qué el equipo
escoge el alto
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Y encuadres de temperatura baja? Qué pasa cuándo la temperatura está puesta en 500 grados F?
Qué aproximadamente 425, 450, 475, etc.? Qué hace el equipo sabe que 400 y 600 es el dos más
optimal encuadres?
La verdad es que el equipo no sabe aquellos son el más optimal encuadres, pero añadiendo
niveles múltiples para uno o más los factores añade a el número de carreras que tiene que ser
completado. Una replicación del popcorn el experimento anteriormente describió requerido
ocho carreras. Justo añadiendo un más factor para temperatura – 500 grados F – añade cuatro
carreras a el experimento.
Número de fila Marca Temperatura Kernels
Ahora, en vez de 32 está en cartelera un experimento diseñado que incluye cuatro replicaciones, el
equipo tendría 48 carreras. Aquello es 16 carreras adicionales donde el tiempo y recursos de el
equipo y la compañía están siendo utilizó. Si el equipo quiso también encuadres de temperatura de
la prueba de 425, 450, 475, 525, 550, y 575, aquello entail 24 adicional está en cartelera cada
replicación, o 96 adicional está en cartelera cuatro replicaciones. Si el equipo también decidido
para añadir niveles adicionales a otros factores, como una tercera marca o un intento en 1.5
exclusivas de kernels, el equipo podría ser mirar en un experimento con los centenares de
carreras requirieron para conseguir la medida de muestra apropiada.
Para estas razones, 2k los experimentos factoriales son típicamente el más generalmente
utilizados entre Seis Sigma expertos. Minitab Te dejas corrido estos experimentos con hasta 15
factores diferentes, proporcionando una capacidad potente de analizar procesos. Minitab
También deja corres experimentos con más de dos factores.
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Multi-Experimentos de factor están manejados en mucha la misma manera 2k los experimentos
factoriales están manejados. Evidentemente, si estás manejando análisis manualmente, querrás
limitar los niveles y factores tanto como sea posible. Minitab Saca la necesidad de limitar dato
debido a requisitos de análisis – mientras el equipo
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Puede definir una necesidad para incluir factores y niveles en un experimento y ha sido acceso y
permiso dados para utilizar los recursos necesitaron correr un número apropiado de replicaciones para
conclusiones estadísticas cuidadosas, entonces Seis Sigma los equipos pueden ciertamente
corridos multi-experimentos de factor del nivel.
Consejos para Crear Exitoso Diseñó Experimentos

Cuando con casi cualquiera otra herramienta en el Seis Sigma arena, ANOVA y el diseño de
experimento es sólo tan fuerte como la fundación creas cada vez te corrido un experimento y
análisis asociado. Además de las instrucciones e información en esta unidad, esta sección
proporciona algunos consejos para análisis y experimentos exitosos.
Toma Tiempo para Pensar Sobre el Y, o Respuesta, de Vuestro Experimento

En capítulo 29, definiendo el Y, o respuesta, de el experimento es uno de los primeros pasos en el
procedimiento para conducir un DOE. Recuerda, una respuesta buena está relacionada a el global
DMAIC proceso o la necesidad global asociada con el experimento. El equipo tiene que saber qué
quiere dirección y si la respuesta está considerando es una medida buena.
A menudo, entrenando materiales o consejos para DOE en Seis Sigma proporciona dos piezas de consejo
común:
 Asegura que el Y es continuo para el propósito de análisis más tardío

 Tomar el Y de brainstorming u otro trabajo hecho en fases anteriores – específicamente de
Definir o Analizar herramientas como fishbone esquemas.
Mientras aquellos son ambas piezas de consejo bueno, Seis Sigma los equipos no tendrían que ser
temerosos de pensar exteriores de la caja cuándo viene a la respuesta para un experimento.
Finalmente, la respuesta tendría que ser algo aquello te ayudará verdaderamente entender qué
pusiste fuera para entender a principios de el experimento. En el popcorn el experimento utilizado
como un ejemplo en este capítulo, el equipo podría haber escogido cualquier número de respuestas.
Respuestas posibles de el popcorn reventando el proceso podría incluir cuánto tiempo el proceso
global tomó, cuántos kernels estuvo reventado, cuántos ordena estuvo generado por cada proceso, o
satisfacción de cliente con el gusto de el popcorn aquello estuvo reventado. Pero el equipo no
buscaba las respuestas a cuestiones relacionaron a eficacia de producción o rendimiento de
producto con este experimento particular. El equipo preguntaba cuestiones aproximadamente
residuos de materiales crudos, y la cantidad de unpopped kernels dejado el equipo sabe
exactamente cuántos residuos estuvo creado en el proceso..
Cuándo considerando un apropiado Y para vuestro experimento, no consigue demasiado cogido
arriba en el actual metrics un proceso o usos de departamento para medir éxito. La posición de
concesión probablemente nunca considerado unpopped popcorn antes de este experimento – lo
número utilizado probablemente de ventas o dólares de ventas como métricos para éxito. Si eres
habiendo el problema que identifica un Y que piensas ayudará contestar las cuestiones el equipo
está preguntando, considera conducir una marca nueva brainstorming el ejercicio centró sólo en
venidero arriba con un tipo de resultado apropiado.
Plan Adelante, y Mantener Documentos Excelentes

Has visto durante esta unidad que experimentos y ANOVA el análisis puede devenir complejo deprisa.
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Primero, tienes que validar todas las suposiciones, seleccionar el método correcto, y escoger una
medida de muestra apropiada. Entonces, tienes que correr los experimentos y grabar todo el dato.
Finalmente, tienes que conducir el análisis. En cualquier punto en el proceso, podrías introducir
un error o crear confusión. La planificación y la documentación son críticas a mantener este de
pasar, y pueden ser igualmente importantes cuándo te
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Presente las conclusiones de vuestro experimento a otros. Algunos áreas concretas donde la
documentación es especialmente importante está destacado abajo.
 Toma notas cuándo trabajando a través de cualquier el ANOVA pasos en capítulo 28 o el

DOE pasos de capítulo 29. Olvidarás o confundir algún número o elemento de el análisis
en algún punto y necesidad de referir atrás a las notas. Considera grabar:
o Vuestras razones para escoger un método concreto o prueba..
o Listas de respuestas, entradas, factores, y niveles con una razón para escoger cada.
Podrías necesitar esta información para justificar el número de carreras en
vuestro experimento.
o El proceso para escoger medida de muestra y cualquier dato o las suposiciones utilizaron en aquel
proceso.
 Récord cualesquier suposiciones exteriores hicieron con respecto al experimento, los
componentes del experimento, o el resultado. Podrías necesitar revisar estas
suposiciones o el dato enlazaron a las suposiciones para gobernar fuera de outliers o
entender qué podría parecer como otherwise unexplainable comportamiento de
experimento.
 Documento cualesquier instrucciones o la información proporcionada a cualquier operador
dentro del experimento. Vuestro patrocinador u otra decisión-los fabricantes probablemente
querrán entender exactamente cómo el experimento estuvo actuado antes de que hacen
las decisiones basaron fuera de los resultados.
 El resultado de cualquier análisis de sistema de la medida, particularmente cuando relaciona
a la confianza en resultados de experimento.
Cuenta para Niveles de Confianza

En cualquier tipo de análisis estadístico, testaje, o DOE, el Seis Sigma el experto es siempre mindful
de niveles de confianza. hay siempre alguna posibilidad de un incorrect conclusión – la alfa y errores
de beta cubrieron en los capítulos encima testaje de hipótesis nos digo esto. Dato más cuidadoso,
medidas de muestra más grande, y escogiendo la prueba correcta o ayuda de experimento
reducen la posibilidad de estos errores, pero decisión-los fabricantes necesitan para saber qué
grande de una posibilidad tal un error podría ser.
Cuándo informando el resultado de un experimento diseñado, marca seguro tomas todos niveles
de confianza a cuenta. El intervalo de confianza para el experimento real no es siempre la
consideración pertinente única. Haces las suposiciones basaron en análisis anterior para ayudarte
instalado el experimento? Qué era los intervalos de confianza asociaron con aquellos análisis?
Considerar el popcorn ejemplo otra vez: qué seguro es el equipo que cada exclusiva aguanta una
media de 2,300 kernels? Qué es la variación de aquella medida? Las respuestas a ambos de
estas cuestiones contribuyen a la exactitud de el análisis de experimento.
Si liderazgo de empresa o un Seis Sigma el equipo será basar recurso -pesado o recurso-
decisiones contingentes en DOE análisis, entonces aquella decisión-los fabricantes tienen que saber
qué seguros el Seis Sigma el experto es en qué él o ella está presentando. Tienes que siempre todo
puedes statistically para aumentar confianza – como validar dato y suposiciones y escogiendo
medidas de muestra apropiada – pero tienes que nunca falsamente hinchar confianza en una
conclusión para animar liderazgo para apoyar una decisión segura.
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Uso Experimentos y Análisis Múltiples Juntos
Tienes que no – y a menudo puede no – todo quieres hacer en un experimento solo. Si hay 25
factores posibles, realmente les quieres todo en un solo, unwieldy experimento que podría devenir
costoso de correr e imposible de controlar? A menudo, cuándo estás considerando corriendo un
experimento con tantos.
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Factores, de hecho estás probando para integrar experimentos múltiples a uno. Parón y considerar
la posibilidad que estás comparando manzanas y naranjas en un experimento cuándo realmente
tendrías que correr experimentos separados para varios tipos de producto o procesos..
Si de hecho estás trabajando en un tipo de producto solo o proceso, considera que podrías
necesitar correr experimentos serially. Podrías necesitar descubrir una pieza segura de
información o angostar abajo interacciones y factores a mejores instalados otros experimentos
con nivel y factores nuevos encuadres. Por ejemplo, el Seis Sigma equipo en el popcorn el
ejemplo no es hecho con su proyecto justo porque han descubierto cómo a más reventar el
popcorn para reducir residuos. Hay otras maneras de aumentar beneficios. Desde entonces la
marca no fue un factor importante en los residuos-experimento relacionado, el equipo podría
conducir un segundo experimento para descubrir a qué clientes de marca les gusta más y si
paseos de satisfacción de cliente aumentados aumentaron ventas.
Diseñó los experimentos son uno de los aspectos más desafiantes de Seis Sigma para aprender
porque las reglas exactas no siempre existen. Seis Sigma los equipos pueden instalar experimentos
en una variedad de maneras, el cual aumenta la flexibilidad de la herramienta pero también lo
puede hacer difícil de saber exactamente cómo para proceder. Esto es una área donde pagas de
experiencia fuera, así que el más experimentos y análisis manejas, el mejor eres en instalar DOE.
Esto es también una razón es una idea buena de trabajar con un más experimentado Seis Sigma
experto o un Cinturón Negro Maestro, quiénes pueden actuar como tornavoz para vuestras ideas y
guía tú en crear el experimento posible mejor.
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Unidad 8: Minitab
Capítulo 31: Brainstorming y
Herramientas de Mejora del Proceso
Durante este libro, has aprendido para desplegar un número de Seis Sigma herramientas,
incluyendo brainstorming herramientas. Algunas herramientas ya has aprendido para utilizar incluir el
SIPOC esquema, el en-y-fuera-de-el-método de cajas, y el 5 Whys brainstorming modelo. Este
capítulo proporciona un apéndice de métodos y herramientas adicionales que puede ser integrado
a reuniones para DMAIC proyectos o sencillamente para ayudar un equipo o idea de beneficio
del departamento a un problema o proceso..
Como Seis Sigma experto o dirigente de proceso, habiendo acceso a mejora de proceso
múltiple y brainstorming las herramientas es útiles. Mientras todo de las herramientas
anteriormente cubiertas en este libro es extremadamente potente cuándo utilizado correctamente,
si utilizas igual acercarse todo el tiempo, arriesgas venir arriba con las mismas soluciones y
pegando los mismos obstáculos. A veces, cambiando el brainstorming el método o la herramienta
pueden ayudar romper un equipo fuera de una rodera, animando una perspectiva diferente o
chispeando debates o discusiones diferentes.
Esquema de Red de la actividad

Un esquema de red de la actividad ayuda un Seis Sigma gráfico de equipo tampoco la actividad
implicada en un proyecto o la actividad implicada en un proceso. El punto del esquema es para
entender secuencial y relaciones de tiempo dentro de un proyecto o proceso. Qué elementos
vienen primero? Qué actividades pasan al mismo tiempo?.
Cuándo aplicado a un proyecto global, las ayudas de esquema de red de actividad equipos y
dirigentes de proyecto entienden lo que los recursos serán requeridos en cada punto durante el
proyecto. También pueda proporcionar directores de proyecto con la capacidad a proyecto de
estimación mejor timelines.
Cuándo aplicado a un proceso, los equipos de ayudas del esquema identifican todas las actividades
en un proceso. También ayuda los equipos entienden qué actividades son arriba- y río abajo y lo que
las actividades pasan juntas. Una vez los equipos saben estas cosas, pueden empezar para hablar
si la secuencia actual es la secuencia más eficaz y entender cómo los cambios a una actividad
podrían impactar el resultado de otro..
Un esquema de red de la actividad está creado por siguiente estos pasos:
1. Lista todo de las actividades implicó en el proceso. Los equipos pueden dibujar de su
conocimiento propio o de las herramientas anteriores utilizaron por el grupo como
SIPOC o mapas de proceso.
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2. Escribir cada actividad en una tarjeta separada o nota pegajosa.
3. Actividades de sitio en orden de izquierdo a correcto. Actividades que es simultáneo está
colocado en una línea vertical en uno espacio horizontal en el esquema.
4. Escribir un tiempo estimado para cada actividad.
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5. Sorteo una línea de camino crítica a través de cada paso. Dónde vertical (pasos
simultáneos) está notado, la línea pasa por el paso que toma el más largo.
6. Añade arriba de el tiempo listó a lo largo del camino crítico para conseguir una idea de la
estimación global de tiempo para el proceso. En el ejemplo abajo, el tiempo total para el
camino crítico en minutos es: 5 + 2 + 12 + 9
+ 10 + 5, o 43.
Esquema de afinidad
Un esquema de afinidad es una herramienta que deja la lista de equipo y agrupar un número
grande de ideas deprisa y sistemáticamente. Esquemas de afinidad trabajan bien cuándo primero
estás acercándote un proceso o idea porque ayudan ordenas a través de todo del asoció ideas de
identificar algunos de los puntos principales el equipo necesitará considerar durante el DMAIC
proyecto. Esquemas de afinidad son también una herramienta buena para utilizar si tienes un más
grande-que-normal brainstorming grupo, el cual significa pueden ser utilizados en reuniones de
departamento o en DMAIC reuniones que incluye expertos de asunto subject que no es separar del
equipo de núcleo. El objetivo de un esquema de afinidad es para ayudar el grupo entiende las
relaciones entre entradas, producciones, productos, servicios, trabajadores, clientes, procesos, e
ideas – o cualquier subgrupo de aquellas cosas.
Para conducir un esquema de afinidad, necesitarás un grande workspace, como una mesa plana,
pared, o piso. También puedes utilizar un tablero blanco, y si estás trabajando con un grupo a
través de ubicaciones múltiples, puedes conducir el ejercicio vía web conferencing software, aun
así, cuando con más brainstorming herramientas, esto no sería optimal.
Una sesión de esquema de la afinidad está conducida por siguiente los pasos perfilaron abajo.
1. Proporciona todo el mundo en la sesión con pequeño notecards, notas pegajosas, u hojas de papel..
2. Empieza brainstorming ideas sobre el proceso o problema. Ideas al llegar a este punto es
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muy suelto – animar el equipo para escribir abajo cualquier cosa aquello viene para
importar. Las ideas tendrían que ser cortas – un o dos palabras o frases muy sencillas,
otherwise el equipo podría ser grabar dos ideas
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Encima uno nota tarjeta. Anima participantes a entradas récord, producciones, retos,
obstáculos, clientes, personas, procesos, acciones, etc. Si estás intentando para dirigir una
cuestión concreta, aquella cuestión tendría que conducir el tipo de cosas grabó en las
notas.
3. Brainstorming Puede ocurrir individualmente para unos cuantos minutos o como grupo.
Individual brainstorming probablemente puede presentar un número de ideas que no es
influido por otros' entrada, los cuales pueden ser valiosos.
4. Después de que brainstorming, tiene todo el mundo extiende las tarjetas en un piso o
mesa, o enganchar las notas a una pared o tablero blanco.
5. Trabajo como equipo para identificar ideas que está relacionado. Sitio aquellas ideas luego a
cada cual otro. Considera trabajar como equipo sin hablar durante este paso para cambiar
ideas alrededor de el esquema para unos cuantos minutos hasta que la mayoría de
ideas son lumped a grupos más grandes.
6. Si una idea podría pertenecer a más de uno agrupa, marca tarjetas múltiples con aquella
idea encima lo tan pueda ser puesto con grupos múltiples.
7. Es vale para tener grupos de uno cuando una idea no parece para caber con cualquier cosa más.
8. Una vez todas las notas están agrupadas, control un tiempo de discusión con el equipo para contestar
cuestiones:
a. Es allí patrones en las ideas?
b. Hace el esquema chispea cualesquier ideas nuevas o aclarar ideas o relaciones?.
c. Hacer caída de ideas a secuencias naturales para procesos o timelines?.
d. Hacer caída de ideas a grupos naturales de causas?.
9. Las cuestiones preguntadas y contestados dependerá de qué proceso o en general
cuestionar el equipo está dirigiendo con el esquema de afinidad.
10. Título cada grupo de ideas por sacar qué parece para ser la idea principal de aquella agrupación.
11. Récord el esquema para utilizar más tarde. Puedes tener alguien copia él a una hoja de
papel, convertirlo a un esquema de ordenador, o sencillamente chasquear un cuadro
digital para almacenar con otros documentos de equipo.
Esquema de interrelación
Un esquema de interrelación es similar a un fishbone esquema en propósito. El objetivo de una
interrelación brainstorm es para entender lo que las causas y los efectos son primarios respecto a
un problema o proceso..
El resultado de el brainstorming la sesión es una representación visual que lo hace fácil de ver qué
elementos probablemente pueden causar la mayoría de los efectos y qué efectos están ligados a
qué causas dentro de un proceso.
Como Seis Sigma experto puedes desplegar este ejercicio cuándo los equipos no plenamente
entienden las relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso, no puede estar de acuerdo
en qué factores causales podrían ser primarios dentro del proceso, o justo está empezando para
entender el proceso y necesitar conocimiento más global antes de emotivo a un fishbone proceso
de esquema o midiendo procesos.
Conducta una sesión de esquema de la interrelación por siguiente estos pasos:

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1. Definir el problema en un tablero blanco, hoja de papel, o nota pegajosa.
2. En otras notas pegajosas, escribe brainstormed ideas sobre el problema.
Específicamente, qué podría haber causado el problema? Qué podría ser causar cosas que
causa los problemas? Qué otros asuntos pueden la causa de problema?
3. Sitio las notas en todas partes el problema en el tablero blanco.
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4. Como equipo, considerar cada idea en cada nota. Decidir si aquella idea es de alguna
manera relacionada a cualquier otra idea en el tablero.
5. Si la idea está relacionada de tal manera a una segunda idea que lo podría causar, o ser
una entrada o factor, para otra idea, sorteo una flecha que va de la primera idea a el
pueda ser una entrada , factor, o causa para.
6. Si la idea está relacionada de tal manera a una segunda idea que lo podría ser un efecto
o producción de la segunda idea, sorteo una flecha que va de la segunda idea a la
primera idea.
7. Si es necesario, sorteo flechas múltiples a y de cada idea.
8. Al final de el ejercicio, cuenta el número de las flechas que entran a la idea. Escribir
aquellos números en un color en cada nota pegajosa.
9. Cuenta el número de las flechas que salen de cada idea. Escribir aquellos números en otro
color en cada nota pegajosa.
10. Las notas con la cuenta total más alta – cuándo añades aquellos dos números –
probablemente puede los factores claves en el proceso o problema. También podrías
ser capaz de identificar entradas claves (causas) y producciones (efectos) basó en el
número de las flechas que entran o fuera de varias notas.
Análisis de Campo de la fuerza

Mucho Seis Sigma la educación tiene que hacer con análisis estadístico, pero la metodología no
trabaja si Seis Sigma los dirigentes son demasiado cogidos arriba en los números y dato para
darse cuenta que las personas juegan una función importante en cada proceso, cada proyecto, y
cada iniciativa de mejora. Una manera Seis Sigma los equipos pueden entender cómo las
personas y otros factores podrían apoyar o desafiar un proceso, proyecto, o el cambio es para
conducir un análisis de campo de la fuerza.
Un análisis de campo de la fuerza deja los equipos entienden cómo los factores que rodean un proceso
podría apoyar (o paseo) cambio o reto (o restrain) cambio. Además de personas, los factores
podrían incluir cultura, materiales y requisitos de recursos, clientes, necesidades, máquinas, reglas, y
controles. A veces, Seis Sigma los equipos pueden trabajar para cambiar algunos de estos factores
para crear soporte adicional para una mejora. En otros casos, el equipo no puede cambiar
restraining factores, pero tiene que ser consciente de aquellos factores cuando mueven adelante
con iniciativas de mejora.
Crear un análisis de campo de la fuerza por siguiente estos pasos:
1. Inicio con la definición de el problema. Esto puede ser cualquiera la declaración de

problema global o un problema más detallado y más pequeño dentro del alcance de el
proyecto entero.
2. Escribir el problema en la parte superior de un tablero blanco u hoja de papel grande..
3. Sorteo una línea intrépida abajo el centro de la página. Esta línea representa el estado
quo – el estado actual del proceso.
4. Definir la solución o estado deseado. Si el equipo justo está empezando fuera, el estado
deseado podría ser el proyecto global declaración objetiva. Si el equipo está trabajando
para solucionar un problema concreto dentro del alcance de proyecto, pueda tener una
solución en mente.
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5. Escribir la solución o declaración objetiva en el fondo de el tablero blanco o página..
6. Brainstorm Factores de conducción – factores que movería el estado quo “adelante”.
7. Escribe conducir factores en el lado izquierdo de el estado quo línea.
8. Brainstorm restraining Factores – factores que mantendría el estado quo cuando es.
9. Escribe restraining factores en el lado correcto de el estado quo línea.
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10. Sorteo una flecha bajo cada factor de conducción hacia el estado quo línea; la longitud de
cada flecha representa la fuerza percibida de el factor de conducción. Por ejemplo, el
patrocinar quién aguanta las decisiones financieras es a bordo con la solución. Esto sería
un factor de conducción fuerte y podría conseguir una flecha larga.
11. Sorteo una flecha bajo cada restraining factor atrás hacia el estado quo línea. La longitud de
cada flecha representa la fuerza percibida de el reto. Si el patrocinador no fue a bordo con
la solución todavía, esto sería un bastante fuerte restraining factor.
Una vez el esquema está completado, el equipo puede ver deprisa:
 Si hay más conduciendo factores o restraining factores

 Si conduciendo factores o restraining factores haber más “peso” (basado en el número
de flechas más largas en cualquier lado)
 Qué factores son más fuertes
El equipo entonces puede hablar si cualquiera de el restraining los factores pueden ser debilitados o
convertidos a conducir factores, los cuales pueden ser útiles en adoquinar la manera para
implementación de solución más lisa.
Gráfico de responsabilidad
Un gráfico de responsabilidad ayuda Seis Sigma los equipos identifican qué personas, equipos, o los
departamentos tienen varios tipos de conexiones o responsabilidades a un proceso. La razón para
comprensivo tales relaciones es para Seis Sigma equipos para entender quién de hecho actúa encima
o dentro del proceso, quién necesita ser informado sobre el proceso, quién es finalmente
responsable para el proceso, y quién podría ofrecer información valiosa sobre el proceso. A
menudo, estos varias personas pueden ser identificadas con un charting el proceso sabido cuando
RACI, el cual está para:
 Responsible – La persona o equipo quién de hecho hace el trabajo (un empleado quién es
responsable para recoger dinero en la caja registradora).
 Unccountable – la persona en cargo de el trabajo (el supervisor de aquel cambio)
 Consult – cualquier persona implicada en pasos con anterioridad a la actividad que
tendría que ser mantenido en el bucle (la persona de ventas en el piso, el bookkeeper
quién crea empezar cajones cada mañana)
 Yonform – cualquier persona implicada en pasos después de la actividad que tendría
que ser mantenido en el bucle (el bookkeeper, quién también equilibra los cajones al
final de cambios).
Crear un RACI matriz para vuestro proyecto o proceso por siguiente estos pasos:
1. Crear una lista de todas las actividades y decisiones que es parte del proceso. Los
equipos pueden conseguir esta información de anterior brainstorming sesiones o
herramientas como mapas de proceso.
2. Lista aquellos elementos abajo el lado correcto de una página o tablero blanco.
3. Crear una lista de todas las funciones funcionales asoció con un proceso. Lista
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aquellos como los encabezamientos de fila a través de la parte superior de la
página o tablero blanco.
a. Las actividades y las decisiones podrían incluir elementos como:.
i. Madera de medida.
ii. Madera de corte
iii. Madera de revisión.
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iv. Decidir si la madera es la longitud correcta .
b. Las funciones funcionales podrían incluir:
i. Medidor de madera
ii. Cortador de madera
iii. Auditor
iv. Madera packer
4. Para cada función funcional y actividad, decidir si la función es responsable o responsable
para cada actividad listada o si la función tendría que ser consultada o informó. En el
ejemplo abajo, puedes ver que el cortador es responsable para medir y tajante, el auditor es
responsable para revisar y decidiendo si la madera es correcta, y el supervisor es
responsable para todo de él. El packer necesidades de ser informadas aproximadamente
si la madera es correcta así que él o ella sabe si para empaquetarlo.
Corta Auditor Packer Supervisor

dor
Madera de medida R Un
Madera de corte R Un
Madera de revisión R Un
Decidir si la madera es
Correcto R Yo Un
Técnica de Grupo nominal

Un Seis Sigma el dirigente tiene que desarrollar un bueno entendiendo de dinámica de grupo. No
cada equipo de proyecto trabajará igual, y a veces Seis Sigma los dirigentes afrontan retos
interpersonales dentro del entorno de grupo. Algunos de estos retos pueden descarrilar
brainstorming esfuerzos debido a enfrentamientos de personalidad. Si tienes uno o más tranquilo o
individual tímidos, por ejemplo, no podrías ser consiguiendo todo de su perspectiva. Incluso si
todo el mundo en el equipo es bastante vocal, si hay un dirigente natural, matón, o más outspoken
miembro, podrían ser conseguir más ideas en que otros. Encima manera puedes reducir el impacto
de personalidad en brainstorming las sesiones es para utilizar la técnica de grupo nominal para
animar entrada de todo el mundo.
1. Proporciona todo el mundo con bolígrafo y papel..

2. Ser con una cuestión, tema, o preocuparse aquello es pertinente a el proyecto o la fase eres en.
3. Toma 5 a 10 minutos e invitar todo el mundo a brainstorm sus ideas propias. Marca
seguro notas que al llegar a este punto, hay no ideas malas o incorrectas..
4. Una vez todo el mundo está acabado escritura , va alrededor de la mesa, habiendo cada
persona declara una idea de su lista. Cada persona tiene que sólo estatal una idea a la
vez antes de dejar otros tienen una vuelta.
5. Escribir las ideas abajo en un tablero blanco o flipchart, pero no habla las ideas en este tiempo.
6. Cuando las ideas están compartidas, el individual pueden pasar si cada idea en su
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lista ha sido compartida por ellos o alguien más.
7. Una vez todas las ideas están listadas, ventaja una discusión basada en las ideas o
utilizar las ideas de alimentar una actividad secundaria, como un esquema de
afinidad o fishbone esquema.
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Técnica de grupo nominal es también una herramienta buena para utilizar si el equipo está
enganchado o está tratando un concepto particularmente difícil. Los pensamientos de rotura de
ayudas de técnica fuera de roderas en dos maneras. Primero, saca algunos de los individual de
miedo pueden tener en compartir medio-ideas verbales formadas. Miembros de equipo quiénes están
escribiendo las ideas abajo pueden pensar a través de aquellas ideas un poco más y podría sentir
más cómodo listándoles más tarde.
Segundo, el acto de escritura él está probado para romper abajo creativo y pensó barreras, y puede
ayudar los miembros de equipo brainstorm más ideas.
Hojas de control
Hojas de control como herramienta han sido tocadas en tiempo múltiple en este libro, pero vale
mencionar les otra vez en una manera más formal. Hojas de control son herramientas sencillas que
puede ser extremadamente potente para equipos gestores, personas, procesos, y dato. Las hojas de
control de la razón son tan potentes es que requieren una acción, y cuándo requieres un físico y
recordable acción, la responsabilidad personal para la acción implicó es normalmente más alto.
Una hoja de control es cualquier templated la forma utilizó a información récord. La información
grabas puede ser una pieza concreta de datos, pero también pueda ser una notación que un
control rutinario, análisis, o seguro otra tarea estuvo actuada. El propósito de una hoja de control,
más allá formalizando y mandating una acción, es a streamline el proceso de informar la acción..
Considerar las hojas de control a menudo vistas en público restroom instalaciones en restaurantes o
tiendas. Estas hojas de control son normalmente en la puerta o pared cerca la puerta. Cada hora,
unas iniciales de miembro del personal y data la hoja de control para indicar que el restroom estuvo
comprobado. Por requerir el miembro de personal a inicial y datar la hoja de control, las compañías
lo hacen personal más probable comprobará el restroom en tiempo apropiado. El inicial y la fecha
indica que el personal aseguró las instalaciones eran stocked, limpios, y en orden laborable.
Esta premisa puede ser utilizada en una variedad de procesos para asegurar colección de dato o
las tareas seguras están actuadas en el tiempo correcto por la persona correcta. Hojas de control
también pueden soler dirigir tareas dentro de un entorno de proyecto – un Seis Sigma el dirigente
podría proporcionar hojas de control a cada experto de asunto subject durante una reunión de
proyecto de modo que cada persona sabe lo que necesidades de ser hechas antes de la
reunión próxima y tiene un requisito físico para grabar proceso.
Como Seis Sigma experto, es importante de entender cuándo la solución más sencilla cabe vuestra
necesidad, y la lista de control es a menudo que solución.
SWOT Análisis
SWOT El análisis es un común empresarial brainstorming técnica que equipos de ayudas entienden
alto-fuerzas de nivel, debilidades, oportunidades, y amenazas (retos) para un proyecto, mejora, o
proceso. SWOT Los análisis pueden ser conducidos en cualquier momento durante el DMAIC fases,
pero es especialmente útil durante definir fases o en cualquier momento storming ha ocurrido y el
equipo necesita algo rápido y fácil de ayudarles volver encima pista.
Alguna rotura de personas arriba de SWOT análisis a una representación visual, dibujando una verja
grande de cuatro plazas, uno cada cual para representar Fuerzas, Debilidades, Oportunidades, y
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Amenazas. Esto puede ser útil si tienes un proyecto agrupa aquello es especialmente visual, pero
no es necesario. El punto de un SWOT el análisis es realmente para contestar algunos cuestiones
fundamentales a través de brainstorming..
1. Fuerzas: Qué sobre los trabajos de proceso? Qué está hecho mejor, más rápido, más barato, más único?
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2. Debilidades: Qué no trabaja ? Qué es las desventajas, problemas, pérdidas, errores, o
puntos de insatisfacción del cliente?
3. Oportunidades: Qué puede ser fijado? Qué es algunos fáciles-a-fijar asuntos? Dónde es las
mejoras necesitaron?
4. Amenazas: Qué obstáculos existen a mejora? Qué riesgos la cara de equipo del
proyecto? Qué retos de recurso allí podrían ser?
Starburst Brainstorming
Starburst brainstorming Es un método para generar una serie de cuestiones sobre un problema,
proceso, o idea. Aquellas cuestiones más tarde pueden ser utilizadas en definir procesos, problemas,
productos, u otras ideas. En la superficie, el starburst la herramienta es similar a el 5 Whys, pero en
vez de contestar cada cuestión y entonces preguntando otra cuestión, el equipo sencillamente
viene arriba con tan muchos varias cuestiones como posibles.
Conducta un starburst brainstorming sesión por siguiente estos pasos:
1. Sorteo un seis-estrella apuntada en un tablero blanco u hoja de papel grande..

2. Encima cada cual de los puntos, escribe uno de el siguiente: Quién, Qué, Dónde, Cuándo, Por qué,
Qué.
3. En el centro de la estrella, escribe uno o unas cuantas palabras describiendo la idea central.
4. Para cada punto de la estrella, brainstorm cuestiones sobre el centro que inicio con la
palabra en aquel punto. Por ejemplo, un equipo podría ser trabajar para crear más
satisfacción de cliente con respecto a un producto de servicio alimentario. Para el
propósito de este ejemplo, imaginar un equipo que trabaja para solucionar un problema de
satisfacción de cliente con un bocado individualmente envuelto pastel que es
típicamente vendido en tiendas de comodidad y newsstands..
a. El centro de la estrella puede sencillamente estatal “ABC Pastel de Bocado.”
b. Cuestiones en el “Que?” El consejo de la estrella podría incluir:
i. Quién es el cliente primario para el pastel de bocado?
ii. Quién es más probablemente para comer el pastel de bocado?
iii. Quién comprará el pastel de bocado? (No siempre la misma persona quién come él)
iv. Quién venderá el pastel de bocado?
v. Quién mercado el pastel de bocado?
vi. Quién hará el pastel de bocado?
c. “Qué?” Las cuestiones podrían incluir:
i. Qué sabor o los sabores tienen que el pastel de bocado ser?
ii. Qué embalaje es más para el pastel de bocado?
iii. Qué ingredientes son importantes a el pastel de bocado?
d. Pasar por todos los puntos de la estrella, preguntando cuestiones que partido la
palabra en aquel punto. Genera tan muchos cuestiona tan puedes dentro de un
periodo de conjunto de tiempo. Es una idea buena de poner un plazo máximo
para generación de cuestión para cada punto de la estrella – hasta cinco minutos
es normalmente buenos – para mantener cuestiones de devenir demasiado
detallado o fuera de alcance para el problema, proceso, o idea estás tratando..
El propósito de el starburst la sesión no es para contestar las cuestiones vienes arriba con, y
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aquello puede ser un reto para Seis Sigma dirigentes. Miembros de equipo naturalmente querrán
mover inmediatamente de uno cuestiona a una respuesta, los cuales pueden descarrilar el
proceso y resultado en una discusión que no es productivo o gamas fuera de alcance. Miembros
de equipo directo atrás a preguntar cuestiones para la duración del brainstorming sesión.
Aquellas cuestiones más tarde pueden ser compiladas y utilizados cuándo conduciendo otro
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Ejercicios, como SIPOCs o mapas de proceso. La ayuda de cuestiones asegura los detalles no son
dejados fuera y que todas las consultas posibles están consideradas.
Función-Juego o Representando Brainstorming

Uno de los retos más grandes con brainstorming como Seis Sigma el equipo es que, después de que
unas cuantas reuniones o cuando el equipo consigue más profundo a el DMAIC proceso, el equipo
puede devenir enganchado en ideas y creencias seguras. Una vez las ideas seguras están
propuestas, pueda ser duro de “escaparse” de ellos. Los equipos se podrían encontrar circling atrás
alrededor a las mismas ideas repetidamente. A veces, esto significa el equipo es en la pista correcta
y la iteración de los mismos conceptos durante el DMAIC proceso y brainstorming es
confirmación que aquellos son las cosas correctas para ser pensando aproximadamente. Otro
tiempo, aun así, pueda ser una señal que el equipo está enganchado.
Pueda ser difícil en tiempo para decir la diferencia, y Seis Sigma los expertos tienen que confiar
encima análisis y dato para ayudar hacer una decisión aproximadamente si el equipo está entrando
la dirección correcta o no. Si un Seis Sigma el experto cree que el equipo no está entrando la
dirección correcta, él o ella pueden probar representar brainstorming para probar para conseguir
miembros de equipo para pensar más creativamente o de una perspectiva diferente sobre el
asunto.
Representando brainstorming, o función-juego, puede ser combinado con muchos de las otras
herramientas en este capítulo para generar pensamientos nuevos. Escoge uno de el más sencillo
brainstorming ejercicios o sencillamente preguntar una cuestión y brainstorm respuestas. Aun así,
preguntar participantes a brainstorm tan alguien otro que ellos.
Pueden brainstorm como el CEO de la compañía. Pueden brainstorm como la persona que trabaja
en la línea de producto. El poder brainstorm cuando Johnny Depp, el Presidente de los Estados
Unidos, o Monstruo de Galleta.
Aquí es donde Seis Sigma el liderazgo es importante. Es el grupo probablemente para responder mejor
a una situación tonta que grietas algún de las fronteras han construido, o son más probablemente
para responder a una función seria- jugando situación? Esto ayuda decides si para ir con
Monstruo de Galleta o CEO..
Uno desafía con este tipo de actividad de equipo está equilibrando la liberación de tensión y
creatividad de la actividad tonta con una necesidad cierta de ser productiva. Si las cosas son
devolving a diversión pura sin productividad, entonces el Seis Sigma dirigente de equipo
tendría que envolver arriba de la actividad y movimiento encima con otro. El tiempo es
normalmente no malgastado, que rompe aun así fuera de la seriedad de el proyecto para
unos cuantos minutos es a menudo él bastante para ayudar los equipos piensan más
creativamente.
Brainwriting
Brainwriting Es un poco como la técnica de grupo nominal. De hecho, técnica de grupo nominal es
de hecho una forma de brainwriting. Razones podrías incorporar este tipo de brainstorming en
vuestras reuniones incluyen entrada creciente de equipo más tranquilo o más reservado
miembros, reduciendo qué sólo uno o dos miembros vocales impactan el resultado de una
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reunión, y generando ideas que otro brainstorming los métodos no están generando. Recuerda,
el acto físico de escritura él contribuye a procesos de pensamiento y puede ayudar las
conexiones de marca del cerebro entre ideas que es menos probablemente para hacer durante
verbal brainstorming.
Hay tipos numerosos de brainwriting ejercicios que te puede utilizar en un entorno de equipo. Técnica
de grupo nominal es una , y esta sección proporciona algunos otras opciones.
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La Piscina Brainwriting Método
El método de piscina puede ayudar generar ideas diferentes porque los participantes construyen
fuera de cada otro es ideas sin la presión de un rápido verbal brainstorming sesiones. Cada
participante consigue una hoja de papel y un bolígrafo. Puedes imprimir las páginas con una
cuestión o idea en el superior o declarar el puntual para la sesión una vez todo el mundo está a
punto. Cada persona escribe dos a tres ideas en su papel y entonces coloca el papel atrás en el
centro de la mesa. Cada persona toma otro papel de la piscina (un que ya tiene las ideas escritas
encima él de alguien más) y añade dos a tres más ideas. Los papeles están escritos encima,
reemplazados, y repulled repetidamente. no hay cronometrado redondea – cada movimientos de
participante en su o su paso propio y atracciones de la piscina de centro como páginas deviene
disponible.
Al final de el ejercicio, el cual dura un tiempo predeterminado, el equipo graba todas las ideas en una
página sola o tablero blanco y categorizes y les ordena apropiadamente. La longitud de
cronometrar la sesión podría durar depende de el número de las personas implicadas y qué
complejos el problema es. Un plazo máximo bueno para este ejercicio es típicamente entre 10 y
30 minutos, y los trabajos de ejercicio más con cuatro a ocho participantes.
La Tarjeta Brainwriting Método

A menudo, el objetivo de brainwriting es para construir a cada otro es ideas, el cual está cumplido
por regresar y estirando páginas de la piscina en el encima método. El método de tarjeta utiliza
una aproximación similar pero graba cada idea en una tarjeta separada para más flexibilidad durante
el análisis o porción de categorización de el ejercicio.
Los trabajos de método de la tarjeta bien con grupos de cuatro a ocho personas. Empieza por
proporcionar cada participante con un stack de fichas y un bolígrafo. Pose una cuestión o
problema – lo a veces ayuda para escribir esta cuestión o problema en un whiteboard u hoja de
papel grande tan los participantes pueden referencia él durante el ejercicio.
Inicio de participantes por brainstorming sus ideas propias por escribir cada idea encima uno de las
tarjetas. Después de una idea está escrita abajo, la tarjeta que contiene que la idea está pasada a la
izquierda. Cuándo un participante ha escrito cuando muchas ideas cuando él o ella pueden pensar
de deprisa en tarjetas, empiezan coger y leyendo las tarjetas pasaron de la persona en su
correcto.
Si un participante puede añadir cualquier cosa a la idea en cualquier tarjeta leyeron, escriben la
idea nueva o extendida en una tarjeta nueva y sujetarlo a la tarjeta de existir. Aquellas tarjetas
son entonces pasadas a la izquierda. Si el participante no puede añadir cualquier cosa nuevo,
entonces las tarjetas son sencillamente pasadas a la izquierda..
Cuándo un participante recibe su o sus tarjetas propias atrás, entonces les mantienen. El brainwriting
fines de sesión cuando todos los participantes han recibido todo de sus tarjetas originales atrás,
hopefully ahora con anexos de otras ideas. El moderator entonces coge las tarjetas y las tarjetas
pueden ser utilizadas en más lejanos brainstorming y organización de idea. Podrías utilizar las
tarjetas para crear un esquema de afinidad, por ejemplo..
La tarjeta brainwriting el método es también una manera buena de empezar un esfuerzo de grupo
para crear un mapa de proceso. En vez de escribir ideas para soluciones a un problema, el
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equipo escribe abajo partes individuales de una actividades que incluyen proceso, entradas, y
producciones. Aquellas piezas entonces pueden formar el bare huesos de un mapa de proceso, los
cuales pueden ser añadidos encima a por el equipo.
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Brainstorming Sólo
Este capítulo, y la mayoría de la información durante este libro, concentra en actividades y métodos
para ser utilizados en un entorno de grupo. Esto es porque afrontando y solucionando los
problemas como equipo es una parte fundamental del Seis Sigma metodología. Brainstorming Como
el equipo es crítico porque presenta perspectivas múltiples y deja complexión de miembros de
equipo individual los pensamientos arriba de ideas generaron por otros. Aun así, no es siempre
posible o incluso una idea buena a brainstorm sobre cada asunto solo como grupo.
A veces, el Seis Sigma el dirigente tiene que considerar un asunto o idea antes de presentarlo a el
grupo. Otro tiempo, el asunto aproximadamente que te quiere brainstorm no es algo aquello es
apropiado de compartir con el equipo entero. Recuerda, si eres en un Cinturón Negro o función de
liderazgo del proyecto, podrías tener acceso a información que es sensible o confidencial. Mientras
Seis Sigma proyectos y mejora de proceso trabajo más en entornos transparentes, es sencillamente
no siempre posible para cada miembro de un Seis Sigma equipo para saber todo de la información
sobre un proceso. Como Seis Sigma dirigente, tendrías que trabajar para crear un equipo que
sientes es capaz de tratar apropiadamente con información sensible, pero también tendrías que
ser preparado para facilitar un equipo en situaciones únicas cuándo alguna información compartiendo
está limitado. Esto puede ser especialmente cierto en industrias como healthcare o finanza, donde
el dato él es sensible.
Otras razones existen para brainstorming por tu cuenta como dirigente de proyecto o Seis Sigma
experto. Vuestro equipo podría ser floundering debido a storming o el alcance se arrastra, dos retos
cubrieron en unidades más tempranas. Podrías querer venido a un equipo que conoce preparado
con algunas ideas o entendiendo del problema -- a pesar de que siempre tendrías que ser
prudente no para dirigir otros demasiado estrechamente con vuestras ideas propias porque
podrías reducir la eficacia de el equipo. Como Seis Sigma experto, también podrías afrontar
vuestros problemas propios o la información necesita exteriores de un entorno de equipo.
Cualquier cosa la razón, puedes utilizar abreviado forma de muchos de el brainstorming

herramientas en este capítulo a brainstorm sólo. Herramientas como starburst brainstorming, SWOT
análisis, y análisis de campo de la fuerza puede ser conducido como un individual. Por ejemplo, si
vuestro equipo parece para ser enganchado en un seguro DMAIC fase, puedes utilizar el análisis
de campo de la fuerza para ayudar identificas lo que los problemas o las personas están
aguantando tú en sitio. Como Seis Sigma dirigente, entonces puedes utilizar aquella información
para dirigir los asuntos así que el equipo puede mover adelante con un proyecto.
Brainstorming Es una herramienta potente si utilizas él como equipo o cuando un individual. Toma
práctica para ser capaz a más implementar brainstorming métodos dentro de varias dinámica de
grupo, pero cuándo sigues las directrices básicas en este capítulo, tú casi siempre haber al
menos algunos resultado positivo de un brainstorming sesión.
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Capítulo 32: Mapas de Proceso
Mapas de proceso son una parte vital de muchos Seis Sigma proyectos. Mapas de proceso son
herramientas valiosas en todas las etapas de un DMAIC proyecto. Mientras mapas de proceso
bueno pueden tomar un tiempo largo para crear, pueden ser reused durante el proyecto y
después del proyecto para una variedad de propósitos..
Por qué Crear Mapas de Proceso

Mapas de proceso no son justo gráficos de flujo sencillo, a pesar de que los equipos podrían escoger
crear un gráfico de flujo como el mapa de proceso para un proyecto concreto o fase. Mapas de
proceso son representaciones visuales de un proceso y normalmente incluir todo de las actividades
y decisiones dentro del proceso. Pueden mostrar varios niveles de proceso, y miraremos en la
diferencia entre alto-nivelar mapas de proceso organizativo y mapas de proceso detallado en este
capítulo.
Los equipos crean mapas de proceso para una variedad de razones. Primero, un mapa de proceso
es un sitio bueno para empezar cuándo los equipos están intentando entender el proceso global. Si
una representación visual de el proceso no ya existe, el equipo puede trabajar con expertos de
asunto subject para crear tal representación. El acto de crear el mapa es de hecho valioso en él
porque deja el equipo pregunta muchas cuestiones sobre el proceso y explorar el proceso
profundamente para convertir el conocimiento obtenido a un esquema laborable.
Durante la fase de Medida, mapas de proceso pueden ayudar los equipos entienden lo que las
entradas o las producciones tendrían que ser medidas, y cuándo y donde durante una lata de dato del
proceso o tendría que ser adquirido. Mapas de proceso son también útiles durante el Analizar fase,
porque representaciones visuales de el flujo de un proceso a menudo lo hace más fácil de ver
donde rework está ocurriendo o donde bottlenecks es posible.
Mapas de proceso también dejados el equipo visualiza un estado futuro para un proceso. Un Seis
Sigma el equipo podría empezar con un actual-mapa de proceso estatal durante el Definir fase de
un proyecto y crear un deseado-mapa estatal en el Analizar o Mejorar fase. Lado-por-
comparaciones de lado de el actuales- y futuros-los mapas estatales dejan los equipos ven
exactamente lo que necesidad de cambios para ser hecho, asegura que todo actual-la
funcionalidad estatal está dirigida en el proceso actualizado, y control doble que todos los retos
están solucionados por el proceso nuevo. Mapas de proceso pueden también equipos de ayuda ven
si podrían ser crear retos nuevos , como rework bucles o bottlenecks dentro de un proceso
actualizado.
Finalmente, mapas de proceso en sus varias formas son documentación valiosa para un Seis Sigma
equipo y para una organización globalmente. Seis Sigma los equipos pueden utilizar todo o parte de
mapas de proceso crean en tollgate y otras presentaciones para asegurar fabricantes de decisión,
patrocinadores, y el personal auxiliar entiende el proceso antes de seguir adelante con cualquier
aspecto de el proyecto o con hacer decisiones sobre el proyecto o proceso. Las organizaciones
pueden utilizar mapas de proceso en entrenar documentos o como guía para no-Seis Sigma personal
quiénes necesitan entender cambios o procesos nuevos a existir procesos.
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Dos Tipos de Mapa de Proceso
Este capítulo cubrirá dos tipos básicos de mapas de proceso. El primero es el gráfico de flujo, el cual
presenta una vista de el proceso que típicamente fluye abajo la página. Gráficos de flujo
normalmente dan la visión general de un proceso o detallar una parte concreta del proceso.
Cuándo gráficos de flujo múltiple están utilizados para detalló piezas de un proceso,
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Pueden referencia cada cual otro para proporcionar una descripción entera de un proceso.
El segundo tipo de mapa de proceso cubierto en este capítulo es el swimlane mapa de proceso, el
cual normalmente proporciona un izquierdo-a-correcto y superior-a-inferior visual de el proceso. Un
swimlane roturas de mapa del proceso arriba de el proceso a sectores diferentes, a menudo por
quién es responsable para el trabajo, cuándo el trabajo ocurre, o qué tipo de trabajo está siendo
actuó. En una mirada, los equipos pueden no sólo ver el flujo de el trabajo a través del proceso,
pero puede ver quién o qué es responsable para cada paso.
Símbolos de Mapa del proceso

Mucho intento de personas para crear mapas de proceso que utilizan varias formas, conectándoles
con flechas para mostrar el flujo de trabajo. Aquello es la idea básica de un gráfico de flujo o
mapa de proceso, pero cada tipo de la forma de hecho dice algo concreto sobre la información
interior presentado o acercárselo. Cualquiera quién es familiar con simbología de mapa del proceso
tendría que ser capaz de mirar en un mapa de proceso y vislumbrar detalles numerosos justo de las
formas y la manera están presentados. En esta sección, cubriremos la mayoría de el proceso
de gráfico de/flujo común formas de mapa y qué están utilizados para.
Forma de proceso
La forma de proceso es la forma más común en la mayoría de mapas de proceso o gráficos de

flujo. Es un rectángulo . Dependiendo de cómo planeas utilizar el mapa de proceso y lo que las
especificaciones de diseño de vuestra compañía son, puedes utilizar default colores de vuestra
Palabra, Excel, o Visio programa, colores de forma de la actualización para emparejar marca o
requisitos de publicación para vuestra empresa, o crear un sencillo negro-y-rectángulo blanco. Esto
es cierto para todo de las formas en este capítulo.
Una forma de proceso suele denotar un paso de acción dentro del proceso. Algo está pasando, y
normalmente es una persona o las personas que hacen la acción. La descripción de la
acción es normalmente escrito tan texto dentro de la forma, el cual es también cierto para la
mayoría de las formas presentó en esta sección.
Alterna Forma de Proceso
El alternar forma de proceso suele indica que una acción es un alternar a algo aquello es normal
dentro del proceso. Es un rectángulo con torció esquinas.
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Predefined Forma de proceso © 2018 El Consejo para Seis Sigma Certificación. Todos los
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Un predefined forma de proceso está utilizada cuándo hay un proceso dentro de un proceso y que
subprocess es ya definido en otro documento. La forma deja los lectores saben que más de uno da
un paso está ocurriendo al llegar a este punto en el proceso global, y que aquellos pasos son
anteriormente documentados en algún lugar más en la organización. La documentación podría ser
vía procedimientos operativos estándares, pero también podría ser en el formato de otro mapa de
proceso.
Si un subprocess es sabido y un Seis Sigma el equipo decide no a plenamente documentar aquellos

pasos – pero el proceso no es anteriormente documentado en otro lugar o el equipo no sabe si es –
entonces esta forma no tendría que ser utilizada.
Terminator Forma
Cuándo viendo un mapa para un proceso complejo, pueda ser difícil de decir donde el proceso
empieza y fines. Esto es especialmente cierto cuándo un mapa de proceso imprimido abarca páginas
múltiples y podría tener más de uno punto de fin posible. El terminator la forma suele espectáculo el
principio y finales de un proceso. Al principio, el terminator la forma normalmente incluye una
acción que gatillos el resto de el proceso.
Forma de preparación
La forma de preparación, el cual es un hexágono , indica que un paso en el proceso es en

preparación para algo más. Un ejemplo podría ser limpiar una pieza de equipamiento antes de
utilizarlo o poniendo la temperatura de horno antes de preparar una receta.
Forma de Operación manual
La forma de operación manual indica una parte del proceso que está actuado por una persona y
no es automatizado. En procesos que es mayoritariamente humano-conducido, no necesariamente
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tienes que diferenciar entre pasos de operación manual y pasos de proceso regular. La forma de
paso de operación manual es de hecho
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Más importante de utilizar cuándo describiendo mayoritariamente procesos automatizados o
computarizados porque querrías la necesidad repentina para interacción humana dentro del
proceso para destacar..
Forma de retraso
La forma de retraso deja indicas que un tiempo de esperar ocurre en el proceso. Formas de retraso
pueden ser valiosas a Seis Sigma equipos porque a menudo indican un punto posible donde muda está
ocurriendo. Cuándo los equipos ven formas de retraso encima mapas de proceso, tendrían que
preguntar cuestiones aproximadamente por qué el retraso está ocurriendo – es, por ejemplo, porque
uno da un paso en el proceso es batching producciones, así que el paso próximo es a la espera de
un lote? Es porque un bottleneck está ocurriendo río arriba en el proceso? Estos son ideas valiosas
para un Seis Sigma equipo.
Forma de decisión
La forma de decisión indica que una decisión está siendo hecha en el proceso. Típicamente, la
decisión indicada por la forma de diamante es un sí/ningún o ir/ningún ir variedad. Un ejemplo de
este tipo de rama de decisión en un proceso está vista cuándo aprobación más lejana está
necesitado para tipos seguros de acciones. Por ejemplo, un equipo que reembolsos de cliente de los
procesos podrían tener alguna libertad de acción para procesar reembolsos de dólar más bajo sin
aprobaciones. Si el reembolso es bajo $50, la petición de personal está procesada sin acción más
lejana; si el reembolso es sobre $50, un supervisor podría necesitar ser implicado.
Forma de conector
Una forma de conector normalmente indica un salto de uno separa de un proceso a otro. A veces,
esta forma suele indica que una auditoría o la inspección ocurre en una parte segura del proceso.
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Forma de documento
La forma de documento indica que un paso en un proceso crea un documento. Utilizando el ejemplo de
reembolso encima, en algún punto en aquel proceso, un control está imprimido. Un control es un
documento , y que el paso en el proceso podría utilizar esta forma.
Multi-Forma de documento
El multi-forma de documento indica un paso en el proceso aquello crea documentos múltiples.

Utilizando el mismo ejemplo de reembolso, es posible que los lotes de departamento de la
contabilidad los controles, imprimiendo todos los reembolsos en uno cronometran cada día o
semana. Aquel paso en el proceso podría utilizar esta forma.
Forma de exhibición
La forma de exhibición suele espectáculo que un paso en un proceso implica la exhibición de

alguna información a una persona. Por ejemplo, una persona que utiliza un portal de comunicación
de la compañía para enviar el email podría tener que registro a el portal primero. Durante aquel
proceso, el software podría mostrar un acuerdo de usuario; si el proceso para utilizar el software era
mapped, esta forma podría soler indicar aquel paso.
Forma de dato
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La forma de dato suele espectáculo que las entradas están yendo a un proceso o que las
producciones están proviniendo un proceso. Es también llamado y En/Fuera (o yo/O) forma.
Forma de Entrada manual
La forma de entrada manual suele espectáculo un paso que implica entrada manual de
información por una persona, normalmente utilizando un ordenador.
Fuera-Forma de Conector de la Página
El fuera-forma de conector de la página suele espectáculo que la parte del proceso está descrita en
otra página. También puedes utilizar fuera-conectores de página para enlazar procesos múltiples
que está documentado en varias páginas.
O Forma
El o la forma es diferente de la forma de decisión de diamante básica describió más temprana en esta
lista. El o la forma también indica una rama de el proceso, normalmente en más de dos
direcciones posibles. Típicamente, el mapa de proceso proporciona algún dato para cómo para
decidir qué rama el flujo tendría que tomar en el o forma. Por ejemplo, considerar el ejemplo de
reembolso utilizó encima.
En el escenario anterior, había dos opciones para cada petición de reembolso: cualquiera la petición era
debajo
$50 y podría ser procesado o sobre $50 y tuvo que ser trabajado por un supervisor. En una
versión nueva del proceso, el trabajo puede tomar uno de tres caminos. Primero, si la petición de
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reembolso es $20 o debajo, está aprobado automáticamente cuándo introducido por un miembro
de personal y es routed para comprobar generación. Si la petición de reembolso es $20 a $50,
tenga que ser revisado por un segundo miembro de personal, quiénes tienen que estar de
acuerdo con la decisión de reembolso
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Antes de que es routed a el proceso de control. Si el reembolso es por encima de $50, tenga que
ser aprobado por un supervisor antes de un control está cortado.
En un mapa de proceso, el tres-prong la decisión saldría de el o forma. Las instrucciones para qué
camino para escoger podrían ser tan sencillas cuando “Reembolso </= $20,” “Reembolso $20 a
$50,” y “Reembolso > $50.”
Fusiona Forma
Si los procesos pueden la rama fuera basada encima formas de decisión y o formas, también
podrían volver juntos. Cuándo ramas múltiples de flujo de trabajo dentro de un proceso vuelto junto,
puedes indicar esto con un fusionar forma.
Forma de extracto
Si los procesos partidos a dos o flujos más paralelos sin una decisión o criterios, entonces
puedes utilizar una forma de extracto para indicar este hecho. Esto no es uno de los símbolos más
comunes vistos encima mapas de proceso, y a veces el triángulo indica algo más. Cuándo el
triángulo está presentado con un M interior de él, pueda mostrar que una medida tiene que ocurrir
en un punto seguro en el workflow.
Coteja Forma de Dato
El cotejar forma de dato está utilizada cuándo datos o material en un proceso tiene que ser organizado
utilizando un formato estándar. Tejido tajante a longitudes seguras antes de coser u ordenando las
formas de admisiones antes de considerarles es ambos ejemplos de cuándo este símbolo podría
ser utilizado.
Forma de Dato de la clase
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La forma de dato de la clase indica que la información o los materiales tienen que ser arreglados en
un orden seguro. Ordenando materiales por color antes de emotivo a el paso próximo en un
proceso de fabricación puede warrant este símbolo, por ejemplo..
Todo de las formas dentro de vuestro gráfico de flujo o mapa de proceso están conectados con
líneas y flechas. Las flechas son importantes, porque guían el lector a través del mapa en la
secuencia apropiada.
Dónde Hacer Estas Formas Provenidas?

Todo de las formas listó en este capítulo es disponible en programas de Microsoft, incluyendo
Palabra, Excel, y Visio. Para aquellos sin proceso concreto-software de mapeo, Excel es
probablemente uno de los programas más fáciles para utilizar para crear mapas de proceso y
gráficos de flujo. Sencillamente apagar la vista gridlines función para dar tú un limpio slate con qué
para trabajar.
Puedes insertar todo de la forma de gráfico del flujo a Excel utilizando el Insertar > opción de Formas.
Incluir una Llave con Vuestro Mapa de Proceso

Mientras alguien familiar con herramientas de mapeo del proceso reconocerán la mayoría de el
por encima de símbolos deprisa, no todo el mundo en un entorno empresarial . La mayoría de
personas en entornos empresariales son familiares con la forma de proceso básica, decisión y
formas de conector, y terminator forma. Debido a este, puedes crear el bulk de la mayoría de mapas
de proceso utilizando estas formas. Si piensas que otra forma es warranted, entonces es una idea
buena de añadir una llave de mapa del proceso a vuestro esquema para asegurar cualquiera quién
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mira en él lo puede seguir.
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Es también una idea buena de añadir una llave de mapa del proceso porque no todo el mundo utiliza
todo del por encima de símbolos para exactamente las mismas razones. La forma de conector puede
significar varias cosas diferentes, cuando puede muchos de las otras formas.
Tú probablemente notado cuando leías a través de la lista de formas comunes que algunas
actividades podrían ser apropiadas para dos o incluso tres formas de proceso. Exterior de algunas
reglas básicas, no hay una manera correcta e incorrecta para añadir detalles en un mapa de
proceso. Finalmente, el objetivo para crear un mapa de proceso tendría que ser claridad . Si
añadiendo un tipo diferente de forma va a hacer el proceso más fácil de entender en vuestro
visual, entonces él. Si sencillamente puedes utilizar la forma de proceso básica junto con texto para
deletrear fuera de el proceso, entonces recordar que en Seis Sigma, menos realmente es más.
Gráficos de Flujo básico
Un gráfico de flujo básico empieza con una actividad de gatillo, incluye entradas y procesos,
decisiones, y una acción final. Gráficos de flujo normalmente empiezan en la parte superior de la
página y flujo abajo la página. Secondarily, leerías un gráfico de flujo de izquierdo a correcto
cuando mueves abajo la página, si una dirección secundaria está requerida. En el encima gráfico
de flujo, puedes ver que una actividad de gatillo ocurre, el cual implica algún tipo de entrada de
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datos. Utilizando que entrada, una persona hace una decisión. Aquella decisión dirige el flujo de
trabajar tampoco a el proceso
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En el correcto o el proceso en el izquierdo. Después de aquella acción está hecha, el proceso
global, cuando grabado en este gráfico de flujo, fines.
Es importante de notar que el terminator que fines el proceso que es mapped en el gráfico de
flujo o mapa de proceso raramente acaba el trabajo él. El tiempo único el final terminator señala el fin
completo del trabajo es cuándo tú es mapeo el muy último proceso antes del cliente de fin o tú son
mapeo el proceso de empresa entero en un nivel muy alto. En más casos, aun así, el finales
terminator en vuestro mapa de proceso probablemente puede indicar el fin de este proceso
particular y el principio de el próximo. Por ejemplo, en un beverage planta de embotellamiento, un
equipo podría ser mapeo el proceso que prepara botellas para recibir ingredientes. El mapa de
proceso empieza cuándo una botella fresca, nueva está introducida a el proceso y él acaba cuándo
la botella está limpiada, tiene una etiqueta, y está puesto en la línea para recibir el líquido
albergue .
Después del proceso que era mapped, la botella pasa por otro proceso para llenarlo , gorra él,
inspeccionarlo, y empaquetarlo.
Creando un Swimlane Esquema

Uno de el más proceso utilizado ampliamente formatos de mapa en el Seis Sigma el mundo es el
swimlane esquema. El swimlane el esquema es un flowchart, pero es uno aquello está apremiado
un poco por filas y columnas, sabidos como swimlanes. Puedes diseñar vuestro swimlane cuando
quieres más describir el proceso estás trabajando con. Dos opciones comunes son:
1. Utilizando columnas para describir tiempo o fases de actividad en el proceso y

utilizando filas para describir la persona, departamento, o agrupar responsable.
2. Utilizando columnas para describir la persona, departamento, o agrupar responsable y
utilizando filas para describir el tiempo o fases de actividad en el proceso..
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Ningún asunto qué método escoges, alguien tendría que ser capaz de leer vuestro swimlane esquema
por empezar en el superior izquierdo y leyendo a la derecha y abajo..
Empieza por Identificar el Swimlanes

Inicio vuestra sesión de mapa del proceso por identificar el swimlanes asoció con el proceso planeas a
mapa. Si ya has hecho un SIPOC cuando parte del Definir fase de un proyecto, entonces puedes
utilizar la información de aquella actividad para crear vuestro swimlanes. Si no, puedes utilizar
algunos de el brainstorming las actividades de el capítulo anterior para ayudar generan ideas
para vuestro mapa de proceso. Esquemas de responsabilidad, por ejemplo, puede ayudar
entiendes cómo las actividades dentro del proceso podrían ser rotas a categorías orgánicas.
Si no todavía tienes una idea básica sobre posible swimlanes, primero te preguntar o vuestro
equipo: qué es todos los pasos en el proceso? No se preocupa todavía aproximadamente
poniendo los pasos en orden o incluso consiguiendo todo el detalló pasos brainstormed.
Puedes añadir a vuestro mapa cuando lo creas. Porque no quieres el equipo para empezar que
se preocupa demasiado sobre el orden de pasos o aproximadamente cómo están
conectados, uso notecards para escribir pasos encima para esta etapa. Una vez el equipo piensa
que todos los pasos importantes están escritos abajo, puedes ordenar el entra grupos para
conseguir una idea mejor de posible swimlanes.
Para entender cómo swimlanes podría buscar un real-proceso mundial, considerar el proceso unos
usos de marca para generar ideas para correos de blog, escribe correos de blog, y blogs de correo a
un sitio web. Puedes ver, justo de la frase anterior, el proceso es ya un poco roto abajo a
categorías importantes:
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 Las ideas están creadas
 Correos de blog están escritos
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 Correos de blog son posted
Aquellos tres secciones podrían devenir los señalamientos de fila para el swimlane mapa de proceso.
Ahora, considera que grupos o personas diferentes manejan cada cual de las subcategorías dentro
del proceso. El equipo de marketing genera las ideas para contenido, un equipo de contrajo los
escritores escribe los correos de blog, y unas revisiones de equipo de calidad internas y entonces
correos los blogs.
La fundación del swimlane el esquema podría mirar algo como la figura abajo.
Crea Paso-por-Lista de Paso para Actividades de Proceso

Luego, crear un paso sencillo-por-lista de paso para todas las actividades dentro del proceso. Si
eres familiar con un proceso y está haciendo un mapa de proceso por tu cuenta, puedes
empezar poner el entra formas en la verja – te siempre les puede mover alrededor tan necesitado
más tarde. Si no eres familiar con el proceso o está trabajando con un grupo para crear el mapa
de proceso, ayuda para reunir dato primero.
Para el propósito del ejemplo de generación del blog, aquí es algunos da un paso aquello está incluido en el
proceso.
1. A principios de cada mes, el equipo de marketing genera ideas para el contenido del
mes próximo.
2. El equipo de marketing genera 15 a 25 ideas, pero escoge sólo 8 a 10 ideas para ser escritos.
3. Una vez los 8 a 10 elementos están escogidos, el equipo de marketing escoge un título y
palabras clave para cada correo de blog.
4. El tema, junto con cualesquier instrucciones especiales necesarias, los títulos, y las
palabras clave están proporcionadas a el equipo de escritura del contrato.
5. Correos de blog de borrador de escritores.
6. Los escritores comprueban que directrices de acceso de correos de blog.
7. Los escritores entregan correos de blogs.
8. Blog de revisión de editores de calidad correos.
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9. Editores de calidad comprueban que directrices de acceso de correos de blog y revisiones de petición si
ellos no.
10. Línea de editores de la calidad edita correos de blog.
11. Blog de formato de editores de calidad correos.
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12. Editores de calidad introducen correos a bloguear plataforma.
13. Blog de programa de editores de calidad correos para publicación en el mes próximo.
Puedes romper el encima entra varios swimlanes y filas. Pasos 1 a través de 4 pertenece bajo el
equipo de marketing y mayoritariamente en la fila para creación de idea. El muy último paso
empieza para cruzar las líneas a la fase próxima de el proceso.
Pasos 5 a través de 7 pertenece bajo el equipo de escritura y típicamente caída a la fase de

escritura de el proceso. Los últimos pasos pertenecen bajo la sección de editor de la calidad,
pero implican un paso de decisión que podría enviar trabajo atrás a los escritores.
Considera qué pasos 1 a través de 4 podría ser colocado en el swimlane esquema.
La forma terminal – la actividad que inicios el proceso entero – es que es hora de brainstorm las
ideas de blog para mes próximo. El equipo brainstorms ideas y entonces escoge 8 a 10. Para el
paso próximo, la actividad es un predefined proceso. Esto significa que en algún lugar, la compañía
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tiene un publicado SOP o
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Directrices para investigar y aplicando palabras clave para bloguear ideas de correo. Una vez
aquello está hecho, alguien escoge un título para cada idea y los blogs están asignados a los
escritores. Nota que la actividad final – asignando los blogs a los escritores – es en un rectángulo
que un poco straddles el swimlane línea. Esto es un útil visual cue que la responsabilidad para
trabajar al llegar a este punto en el proceso cambios de el equipo de marketing a los escritores.
Luego, considerar cómo pasos 5 y 7 podría mirar en el mapa de proceso.
Los tres pasos están presentados bajo el contrajo escritores swimlane y en la fila asociada con
escribir blogs. El paso final cruza la línea ligeramente, indicando la responsabilidad está siendo
pasada a los editores de calidad. Considerar el resto de el mapa de proceso, el cual cae bajo el
editor de calidad swimlane.
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Puedes ver que las responsabilidades de editor de la calidad de hecho abarcan escribir y posting
fases. Más importantly, puedes ver que si el blog no conoce directrices, el editor lo devuelve a el
escritor. El equipo puede ver aquí que hay una posibilidad para rework en este proceso, y pueda
ver exactamente cómo aquel rework está manejado. El mapa de proceso entero está mostrado en
la imagen abajo.
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Mientras esto es un ejemplo bastante básico cuando mapas de proceso van, incluye todo de las
premisas básicas de crear un swimlane mapa de proceso. Puedes aplicar estos basics para crear
sencillo a proceso muy complejo mapas de cualquier proceso en Excel o con Palabra u otro muy
programas que incluye formas de mapa del proceso como una opción.
Consejos para Crear Proceso Conciso , Atractivo Mapas

Ciertamente, los mapas de proceso mostrados en el por encima de las imágenes son un poco
ásperas. Aquello estuvo hecho a propósito para mostrarte cómo la creación de un mapa de proceso
ocurre tan estás trabajando a través de brainstorming y pensando sobre el proceso. Si el propósito
único de el mapa de proceso es para proporcionar un Seis Sigma equipo con guiaje visual cuando
trabaja a través del DMAIC proceso, puedes dejar el mapa de proceso en un áspero-redactar estatal.
Si planeas utilizar el mapa de proceso en presentaciones o entrenando documentos, aun así,

considera limpiar lo arriba un poco. Primero, marca seguro todas las combinaciones de color que
te utilizados traducirá bien a cualquier medio planeas utilizar el mapa en. El encima el mapa
presenta el blanco-texto encima azul en cada forma, el cual no podría traducir bien a negro-y-
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blanco hardcopy documentos.
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Luego, toma tiempo para hacer flechas y formas seguras alinean en un estéticamente complaciendo y
moda lógica. Revisión vuestro mapa para asegurar las flechas están señalando en la dirección
correcta, intenta mantener flechas de cruzar sobre cada otro demasiado, y asegurar el inicio y el fin
de cada flecha está tocando una forma de proceso. Estas ayudas reducen confusión cuándo no
eres allí lo.
Finalmente, uso lengua concisa y activa cuándo posible de mantener texto en cada forma corta
y understandable. Aquí es algunos edita que podría ser hecho a el ejemplo encima para hacer lengua
más activo y conciso..
 “El equipo lista ideas nuevas para el blog del mes próximo” deviene “Genera ideas de blog”
 “El equipo escoge 8 a 10 ideas de aquellos brainstormed” deviene “Escoge 8 a 10 ideas”
 “Los blogs están asignados a los escritores” deviene “Asignar correos a escritores”.
 “El blog está escrito” deviene “Escribe blog”
Puedes ver que las versiones más cortas casi siempre inicio con un verbo de acción, el cual es ideal
en mapeo de proceso y flujo charting.
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Capítulo 33: Mapeo de Corriente del Valor
Mapeo de corriente del valor es similar, pero en algunas maneras diferentes, para procesar mapeo.
Mapeo de corriente del valor es una herramienta perfeccionado por trabajos y fabricación flacos más
en procesos que está fabricando, entrega, navío, o la fábrica orientó. Aun así, mapeo de corriente
del valor puede ser útil en una variedad de otras industrias si el Seis Sigma el experto entiende el
propósito de el ejercicio y cómo para traducir el método a su o su proceso.
Qué es Mapeo de Corriente del Valor?

Mapeo de corriente del valor es una representación pictórica , incluyendo la adición de dato
numérico, de la corriente de valor de producto o ideas. Cuándo utilizado correctamente, mapeo de
corriente del valor proporciona Seis Sigma equipos con el cuadro grande de un proceso, deja los
equipos entienden lo que el proceso parece hoy, equipos de ayudas crean una visión para mejorar
un proceso, y enlaza el flujo de materiales, personas, e información en una imagen. Un mapa de
corriente del valor también ayuda rotura abajo barreras de comunicación porque la simbología utilizó
tiende para ser similar o al menos intuitivo; cuando tal, lo haga más fácil para equipos y
personal de soporte para entender donde residuos – o muda – está ocurriendo en un proceso.
Evaluando los Siete Flujos

Un mapa de corriente del valor es uno de las pocas herramientas que verdaderamente captura
todo del flujo que ocurre en un proceso. Es posible de capturar alguna información
aproximadamente todo del importante siete flujos en un mapa de corriente del valor, aunque la
mayoría de mapas de corriente del valor concentran más en material crudo, partes, y productos que
en los otros cuatro tipos de flujo. Los siete tipos de flujo son:
 Personas
 Material crudo
 Partes
 Productos
 Equipamiento
 Información
 Ingeniería
Simbología de Mapa de Corriente de valor

Mapas de corriente del valor utilizan símbolos diferentes que la mayoría de mapas de proceso , y los
símbolos tienden para ser más concretos. Por ejemplo, si la corriente de valor implica la entrega de
bienes vía camión, el mapa incluye un cuadro real de un camión – normalmente con una
indicación de texto de cuánto tiempo el shipments ocurrir en un periodo dado.
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La imagen encima indica un camión shipment por semana. Un número de otro mapa de corriente de
valor común los símbolos están incluidos abajo. Puedes descargar símbolos comunes para
Excel de www.lean.org/ exhibición/común/?o=866 para crear mapas de corriente del valor en Excel.
También puedes utilizar un software de mapa de corriente de valor para crear un mapa.
Nota que mapeo de corriente del valor no requiere el uso de estos símbolos exactos,
especialmente si estás utilizando el concepto de mapeo de corriente del valor en una industria donde
tales símbolos son menos útiles. Podrías utilizar el concepto de corriente del valor a mapa el
workflow en un departamento de habitación de la emergencia, por ejemplo, donde los símbolos
diferentes harían más sentido. Considerar estos símbolos como punto de partida..
La caja de proceso de la fabricación indica una acción concreta en el proceso de producción. El

nombre de la acción entra la parte superior de la caja – en este caso, “prensa.” En el fondo,
puedes poner notas de texto o ilustraciones cuando deseó. Uno uso común de la sección inferior
de la caja de proceso está indicando cuánto tiempo ocurre durante aquel paso particular.
Las fuentes exteriores son cualesquier proveedoras o clientes. Uso esta forma para indicar cuándo las
entradas provenidas fuera de la organización o proceso o cuándo las producciones van hasta el
final cliente de el proceso.
Cajas de dato son importantes porque albergan la carne analítica de el mapa de corriente del valor.
La información común grabada en cajas de datos incluyen:
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 Tiempo de ciclo, o C/T. Tiempo de ciclo es el tiempo toma para el proceso globalmente
– o un paso dentro del proceso – para completar una iteración.
 Changeover Tiempo, C/T. Changeover El tiempo es el tiempo toma para un cambio en
cambio, herramientas, u otros recursos en el proceso o un paso solo dentro del proceso.
 Número de operadores.
 Número de cambios.
 El tiempo trabajado en un cambio
 Primer-calidad de cosecha del pase
 Medidas de lote
 Takt Tiempo, el cual es el índice en qué productos tienen que ser acabados para conocer
la demanda del cliente. Takt Tiempo para un paso individual en el proceso podría ser visto
como el tiempo en qué las necesidades de paso para ser acabados para mantener de ir
más despacio el proceso.
La caja de inventario indica que inventario normalmente stacks arriba en un punto seguro en el
proceso. Es normalmente coupled con texto que dice cuánto inventario es disponible en cantidad,
tiempo, o ambos. Podrías notar que hay 100 piezas de inventariar regularmente en aquel punto en
el proceso. Podrías notar que hay dos-el día vale de inventario en aquel punto en el proceso;
podrías notar ambos.
Una flecha de empujón indica que algo – cualquier producto o información – está empujado de uno
separa del proceso a otra parte del proceso. La flecha de empujón significa el producto o la
información está generado por aquella parte del proceso a toda costa de la necesidad para él
en el río abajo partes del proceso.
El opuesto de una flecha de empujón sería un indicador de atracción , el cual significa que río abajo
procesa inventario de atracción, partes, o información cuando necesitado de río arriba
ubicaciones.
El acabó flecha de bienes indica que la producción de el proceso está siendo empujada o
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entregada al cliente – si aquel cliente es interno, externo, u otro proceso.
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El FIFO la flecha indica que esta parte del proceso presenta un primer-en, primero-fuera secuencia, el
cual es importante en algunos procesos. Considera procesa aquello trata ingredientes alimentarios;
si una receta en una planta de fabricación pide leche, entonces los operadores tendrían que estirar
el más viejos (quietos buenos) leche de almacenamiento primero para mantener de malgastar
producto que va malo mientras en inventario.
El supermercado es una área en el proceso dónde las cantidades pequeñas de inventario están
almacenadas. Río abajo los procesos pueden stock cuando necesitado de el supermercado en vez
de media de el suministro de inventario más grande, el cual podría ser más difícil de acceder. Un río
arriba el proceso alimenta el supermercado, asegurando bastante inventario es stocked. Un ejemplo
de un supermercado podría ser visto en una oficina grande. Un equipo podría tener un cajón donde
suministros, como papel, bolígrafos, paperclips, y grapas, está mantenido. El equipo puede estirar de
aquel cajón en vez de requisar de la habitación accionaria más grande o de la tienda de
suministro de oficina real cada vez los suministros están necesitados.
El símbolo de atracción físico indica que el producto o los materiales tienen que ser físicamente
estirados de el paso anterior, estación, o supermercado a el paso próximo.
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El movimiento-por-forklift el símbolo es self-explicativo, aunque no siempre necesario en cada
proceso. Puedes, aun así, tiene un símbolo para otros tipos de movimiento, como mover a mano
carreta o cinturón de transportador. El tiempo único necesitas incluir especificaciones
aproximadamente cómo los elementos están movidos es cuándo aquellos detalles podrían devenir
importantes a el análisis de proceso.
Esto es también un self-símbolo explicativo y también no necesario en cada proceso. Puedes, en

cambio, tiene tren, avión, o incluso bici shipments listó en vuestro mapa de corriente del valor.
El tipo de la información indicada por la flecha de flujo manual recta es típicamente comunicada
vía memos, presencial hablando, llamadas de teléfono, e informes. La flecha de información
manual podría ser acompañada por notas con respecto al tipo de información y la frecuencia
con qué está entregado.
El cuervo electrónico info flecha de flujo indica información que es electrónico en naturaleza, como
comunicación de información vía Internet, portales, EDI, y automatizó informar sistemas. El tipo de
datos y la frecuencia con qué está entregado también puede ser incluido con este símbolo.
La retirada Kanban la forma indica que hay un Kanban tarjeta o señal en aquel paso de proceso. El
Kanban la tarjeta instruye el operador en aquel paso particular para retirar inventario de un
supermercado u otra ubicación accionaria.
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La producción Kanban la forma indica que una producción Kanban la tarjeta o la señal está localizada
en aquella parte del proceso. Esta tarjeta dice el operador para producir un número seguro de partes
para alimentar un proceso que es río abajo.
La seguridad el icono accionario indica que un “justo-en-almacenamiento” de caso de inventario

existe al llegar a este punto en el proceso. Stock de seguridad no es gustar un supermercado –
no es pretendido para ser un almacenamiento permanente de inventario. En cambio, es un
almacenamiento provisional de inventariar aquello reduce la posibilidad que downtime u otros
asuntos río arriba mantendrán todo el río abajo procesos de ocurrir. Por ejemplo, en un
restaurante alimentario rápido, alguien stocks la taza y dispensador de bebida cada mañana. Estos
stocks no son significados para ser el almacenamiento permanente para aquellos elementos,
pero un número más pequeño de elementos está mantenido a mano tan los empleados pueden
deprisa bebidas de suministro a consumidores..
La forma de operador indica un operador humano o empleado dentro del proceso. No tienes que
incluir la forma de operador en cada esquema donde las personas son – en algunos casos, la
naturaleza de el mapa de corriente del valor deja lectores para suponer las personas son parte del
proceso. Aun así, si automatizó los procesos están incluidos entre personas-powered procesos, este
símbolo puede ser utilizado para la claridad dónde necesitada.
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La caja de programa es sencillamente una caja de texto que deja notas qué trabajo, órdenes, u
otras partes del proceso están planificadas. Puedes par la caja junto con flechas para mostrar
que los órdenes están enviados semanalmente, por ejemplo, o que un programa de producción
para personal está creado cada mes.
Consejos de Mapeo de Corriente de valor
Creando un mapa de corriente del valor es muy diferente de crear un mapa de proceso. Uno señala
de mapeo de corriente del valor es que te fuerzas a realmente experimentar el proceso, el cual
significa que comité-creación de mapas de corriente del valor no va a proporcionar el resultado
mejor. El equipo entero puede conseguir implicado en mapeo de corriente del valor, si te cuando el
Seis Sigma el experto cree que es valioso, pero los resultados mejores a menudo vienen cuándo
todo el mundo empieza con su corriente de valor individual propia mapa. Esto es también un proceso
bueno para el Seis Sigma expertos en un equipo, porque fuerza cada cual uno para ver el proceso
individualmente.
Mientras puedes utilizar los iconos encima y programas de software numeroso para crear una copia
final de vuestro mapa de corriente del valor, papel de uso y lápiz para vuestros primeros
borradores. Esto te dejas información récord cuando andas a través del proceso, cambiándolo
deprisa cuando vas.
Cuándo creando mapas de proceso, a menudo concentras en el proceso, los empleados, y los
requisitos. Cuándo creando mapas de corriente del valor, siempre tendrías que concentrar más en el
cliente y el producto.
Físicamente andar el proceso siempre que posible en vez de sentar en un ordenador o

trabajando con un brainstorming sesión. Algunos expertos recomiendan andar el proceso atrás; otros
dicen inicio al principio – encontrar un método que trabajos más para ti. No prueba a mapa cada
parte sola del proceso, especialmente si eres mapeo un proceso de producción de escala grande.
En cambio, seguir los materiales crudos importantes a través de a las producciones. Si pusiste
todos los procesos en un mapa solo, deviene demasiado duro de leer y pierdes el valor de la
herramienta.
Mientras finalmente podrías crear un mapa de corriente del valor de un estado futuro deseado,
inicio por mapeo las cosas de manera son . Incluso si ves no están trabajando, registro el proceso
real. Uso dato de tiempo real para el mapa de corriente del valor siempre que posible. Por ejemplo,
no utiliza producción histórica y changeover tiempo; cuándo andas el proceso, uso un stopwatch
para grabar vuestras observaciones propias.
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Pasos de Mapeo de Corriente de valor
Empieza mapeo de corriente del valor por seleccionar la familia de producto o proceso estás
preocupado con. En un entorno de fabricación, podrías seleccionar tipo de producto C y sólo te
preocuparse con aquel producto. Por ejemplo, una fábrica de juguete podría hacer muñecas, casas
de muñeca, y coches de juguete, pero el Seis Sigma equipo
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Sólo podría ser preocupado con casas de muñeca. De hecho, el Seis Sigma el equipo sólo podría
ser preocupado con las puertas que está hecho para las casas de muñeca – decides qué alcance de
marcas de mapa de corriente de valor sentido para vuestro proyecto.
Luego, recoge tanto dato coyuntural en el estado actual del proceso como posible. Esto por andar
el proceso y tomando notas, revisando dato real, y hablando con expertos de asunto subject.
Crear un Dibujo de Mapa de Corriente de Valor

Para crear un ejemplo de un mapa de corriente del valor mientras pasando por los pasos
siguientes, consideraremos un sencillos reales-ejemplo mundial. En nuestro ejemplo, unas marcas
de fábrica crayons. El Seis Sigma el equipo está preocupado con el proceso que marcas el 8-
paquete de primario colored crayons.
El mapa de corriente del valor necesitará incluir información como:
 Los proveedores de bienes crudos (cera, tinte, y papel).

 La cera que funde
 Adición de tinte
 Vertiendo a moldes para crear crayon formas
 Puntos de inspección
 Envolviendo crayons con papel apropiado
 Empaquetando crayons a cajas de ocho.
 Embarcando a cliente final -- en este caso, tiendas minoristas
1. Empieza con los pasos de proceso importantes en la corriente de valor. Estos están
indicados por cajas de proceso y está unido en un izquierdo-a-línea correcta por las
flechas apropiadas – a menudo por flechas de empujón. Para nuestro proceso de
ejemplo, dejado es supone unos cuantos pasos de proceso básicos:
a. La cera está fundida y el tinte está añadido
b. La cera está vertida a moldes.
c. Los moldes son emptied
d. La inspección ocurre
e. Shaped crayons Está envuelto con emparejar colored papel
f. Crayons Está empaquetado en cajas
g. Navío
Encima, puedes ver un croquis áspero de la parte de proceso del mapa de corriente del valor.
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Kanban Las tarjetas o las señales dicen empleados cuándo para estirar cera y tinte de el inventario
de supermercado. (La señal podría ser un ligero que el lote anterior ha sido procesado y las
máquinas han regresado para procesar inicio
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Parámetros). Los empleados añaden los ingredientes y empezar la primera pieza del proceso, el
cual está automatizado después de las medidas de ingrediente iniciales. La cera está fundida, el tinte
está mezclado en, el colored la cera está vertida a moldes, y los conjuntos de molde para 10
minutos antes de crayons es emptied a la estación de inspección.
Notarás que las flechas que conectan los primeros procesos son diferentes, porque queremos
mostrar que están automatizados y el proceso sencillamente corre junto a no ser que alguien
interviene en aquel lote. El resto de los procesos tiene flechas de empujón, porque inspección, adición
de papel, y empaquetando no opera en un proceso de lote y trabajo mientras el inventario está
fluyendo a través de.
2. Añadir los aspectos importantes de exteriores de el proceso, incluyendo controles de

proceso, suministros, clientes, y shipments..
3. Añade cajas de dato para cada parte del proceso.
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4. Añade señales de inventario y cualquiera otra información piensas sería pertinente para
el mapa de corriente del valor. Por ejemplo, en revisar el crayon el proceso utilizado en el
ejemplo, el Seis Sigma el experto podría notar aquellas complexiones de inventario arriba
antes del proceso de empaquetar porque es más lento que la inspección y proceso que
envuelve papel. Aquello podría ser indicado con una señal de inventario y texto..
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También puedes añadir controles para el proceso. En este caso, los sitios de detallista ordena un
mes adelante para cuántas cajas necesite cada semana en el mes próximo. El crayon-haciendo
la compañía crea una previsión mensual, pero órdenes una vez a la semana de proveedores.
Los proveedores entregan en lotes múltiples una semana. Control de producción dirige cada
parte del proceso con planificar para mantener arriba con las demandas de los detallistas.
Finalmente, añadir un timeline en el inferior que notas el tiempo toma para un elemento solo para
procesar a través del introducir proceso, rompiendo el tiempo a valorar añadido y no-el valor
añadió.
En el encima ejemplo, las porciones amarillas son valor añadió. Representan tiempo que el
producto de hecho está siendo hecho o cambió. Las porciones blancas son el setup, tiempo de
ventaja, y tiempo de espera del inventario
– Y este proceso particular es para un color solo de crayons y no tiene en cuenta cualquier tiempo
gastó preparar máquinas para cambiar colores.
Puedes añadir arriba del tiempo para ver que el tiempo de proceso total es 194 minutos o 3.23 horas.
El valor el tiempo añadido es 19 minutos , así que el equipo puede suponer hay sin duda malgastar
aquello puede ser sacado de este proceso.
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Recuerda, mapas de corriente del valor no son supuestos para ser documentos formales – están
trabajando cuadros de el proceso para ayudarte y el resto de un Seis Sigma el equipo mejor
entender el proceso y relacionó retos. Tan, puedes añadir tanto o cuando poca información cuando
piensas es necesario. Puedes también vuelto y añadir información más tarde si necesitó. El primer
borrador de un mapa de corriente del valor, si utilizando bolígrafo y papel o un programa de
ordenador, probablemente va a ser messy, y aquello es vale. De hecho, aquello es una señal que
estás haciéndolo bien. Siempre puedes hacer una copia limpia, final para inclusión en presentaciones
y entrenando documentos si deseó.
Qué Haces con Mapas de Corriente del Valor?
Mapeo de corriente del valor es una herramienta útil para todo del DMAIC fases. Durante Definir,
mapeo de corriente del valor como una actividad te fuerzas para devenir implicado con el proceso
en un nivel físico y diario, los cuales pueden aumentar vuestro entendiendo de el proceso estás
trabajando para mejorar. También proporciona el equipo entero con otro visual que ayudas cuándo
hablando el proceso y el problema. Un mapa de corriente de valor bueno deja el equipo visualiza
exactamente dónde el proceso y el problema podrían ocurrir con respetar a producción global.
Creando un mapa de corriente del valor significa ya has conducido alguna medida, creando una
fundación para la fase de Medida. El mapa de corriente del valor también señala a medida y
colección de dato señala que puede ser más allá utilizado en Medida, aunque los equipos nunca se
tendrían que limitar a justo los primeros tipos de la información reunida en mapeo de corriente del
valor.
Durante Analizar, mapas de corriente del valor son una herramienta que equipos de ayudas
brainstorm e identificar causas de raíz o puntos de problema en un proceso, y puedes utilizar el
mapa de corriente de valor inicial para identificar actividad o recursos que no proporciona valor –
los que crean muda en el proceso. Finalmente, durante Mejorar, los equipos pueden empezar
crear una corriente de valor estatal futura mapa, construyendo de el mapa viejo y utilizando la
información y soluciones han venido arriba con a través del DMAIC proceso. Por poner aquellas
soluciones encima papel en la forma de un mapa de corriente del valor, los equipos pueden mejores
entender donde los asuntos podrían surgir y alterar soluciones apropiadamente para reducir el
número de asuntos experimentó durante implementación y más allá.
Consejos para Crear un Futuro-Mapa de Corriente de Valor Estatal
1. Uso el actual-mapa de corriente de valor estatal y toda otra información reunida y

analizado para identificar tan muchas fuentes de malgastar en el proceso tan
posible.
2. Categorize Residuos a dos tipos: los que son el resultado de ubicaciones remotas,
maquinaria, y el producto diseña cuáles son todos los elementos necesarios hasta el final
el producto y los que no son el resultado de estas cosas.
3. Concentración en el segundo tipo de residuos y crear una corriente de valor estatal
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futura mapa que les saca todo.
4. Revisión el mapa estatal futuro para asegurar los procesos pueden fluir apropiadamente. Te
pregunta cuestiona como:.
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a. Qué es el Takt el tiempo requerido en cada estación para conocer demandas
globales, y es cada paso en el proceso capaz de conocer que Takt tiempo? Si
no, el equipo podría necesitar dirigir pasos que no es capaz.
b. Cómo producción ser planificado? Normalmente, hay una parte concreta del
proceso que controles el programa de producción. Finalmente, el mejor y más
optimal el control es por el cliente (El cliente necesita 100 por día, así que el proceso
tendría que hacer 100 por día). Aun así, hay tiempo cuándo una parte concreta del
proceso es sólo capaz de X unidades por periodo de tiempo, y el equipo es
incapaz de cambiar aquella capacidad debido a recurso u otras restricciones. Si
el proceso no es controlado por este “paso de marcapasos,” entonces el
inventario va a construir arriba antes de que lo.
c. Es procesamiento de lote necesitó, o puede lo ser sacado?
d. Qué cambios de proceso y las mejoras están requeridos para implementar la
corriente de valor estatal futura? A veces, cambios de maquinaria, staffing cambios, o
las inversiones capitales están requeridas, y estos no son siempre posibles. Antes de
seguir adelante con futuro-planes estatales, Seis Sigma los equipos tienen que
hacer los recursos seguros serán aprobados y disponibles..
Cuando con cualquier cosa en Flaco y Seis Sigma procesos, el mapa de corriente del valor no es un
requisito. De hecho, uno de las reglas cardinales de mapeo de corriente del valor no es a mapa
justo a mapa . Sí, un mapa acabado y abrillantado mira bueno – y puede ser especialmente
impresionante en presentaciones o documentos cuándo otras personas en la organización no es
plenamente familiar con la herramienta. Aun así, si creando un mapa de corriente del valor no va a
ayudar un Seis Sigma equipo a través de cualquier de el DMAIC fases o si el proceso implicó
sencillamente no se deja a mapeo de este modo, entonces skip esta herramienta. Un Seis Sigma
el experto siempre tendría que ser consciente que muda se puede arrastrar a cualquier proceso –
y aquello incluye el proceso de evaluar y mejorando algo. Si estás creando un mapa de
corriente del valor sin razón, entonces estás creando muda de sobreproducción.
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Unidad 9: Seis Sigma en Campos
Profesionales
Capítulo 34: Seis Sigma en Healthcare

Para los propósitos de este capítulo, healthcare está considerado para ser inclusive de la
industria entera. Además de proveedores – ambos prácticas pequeñas y organizaciones grandes
como hospitales y campus de hospital – healthcare puede incluir servicios de soporte, fabricantes de
equipamiento y distribuidores y compañías de seguro. Seis Sigma expertos quiénes trabajan en o con
cualquier organización que está preocupado con cuidado paciente, federal y estatal healthcare
conformidad, y servicios auxiliares como las reclamaciones que enuncian, tendría que entender
cómo la metodología integra a el campo.
Algunos overlap existe entre las industrias cubrieron en estos últimas pocas unidades. Una
compañía que fabricaciones los dispositivos médicos probablemente puede operar en varias esferas,
incluyendo ambas fabricación y healthcare. Dentro de aquella compañía, departamentos como los
recursos humanos y ÉL están preocupados con ambas la fabricación y healthcare necesidades así
como las funciones y necesita concreto a su departamento propio. Debido a este tipo de overlap,
el Seis Sigma el experto tendría que entender cómo la metodología puede ser implementada a
través de industrias y funciones múltiples. Durante estos próximo pocas unidades, descubrirás
cómo Seis Sigma puede beneficiar departamentos e industrias concretos y cómo el entorno dentro
de industrias seguras puede ser desafiar a Seis Sigma implementación. Tú también leído
aproximadamente Seis Sigma casos e historias de éxito en una variedad de industrias..
Beneficios de Seis Sigma en un Healthcare Entorno

Según la Asociación de Hospital americana Trendwatch, hospitales en América averaged operando
márgenes entre 2 y 7 por ciento entre 1993 y 2015. Los márgenes totales para el mismo periodo de
tiempo eran entre 4 y 8 por ciento.8 Con beneficio bastante pequeño márgenes, hospitales y
healthcare las organizaciones tienen que mantener riendas estancas en procesos y costes. Pero
los costes no pueden ser cortados a expensas de conformidad o cuidado pacientes, el cual
significa las mejoras estratégicas son un mosto dentro de healthcare entornos.
Becker Revisión de Hospital nota que los hospitales compiten fuertemente en áreas múltiples,
incluyendo calidad de cuidado y el coste de servicio 9 – y no son justo compitiendo para fin-usuarios
como pacientes. Hospitales, y todo healthcare proveedores, compite para referrals, sociedades de
industria, acreditaciones y contratos con compañías de seguro y payers. Porque procesos en
healthcare las organizaciones tienen tantos clientes, pueda ser difícil de hacer mejoras que realza
servicios para un cliente sin negativamente impactando resultados para otro. Un cambio que
marcas un servicio más rápido para un paciente lo podría hacer más caro; un cambio que reduce
los costes podrían ser noncompliant con uno o más controles. El DMAIC equipos de ayudas de la
Página | 562
metodología consideran todos los clientes y resultados para evitar tales asuntos.
8
http://www.aha.org/research/reports/tw/chartbook/2015/chart4-2.pdf
9
http://www.beckershospitalreview.com/lists/200-hospital-benchmarks-2015.html
Página | 563
En el fondo de más healthcare organizaciones – incluso los que sirven en capacidades auxiliares –
es servicio al paciente. Esto es particularmente cierto en círculos clínicos, donde los errores
pueden dirigir a resultados pacientes negativos, incluyendo tratamientos más largos, healthcare-
daños y enfermedad relacionados, e incluso muerte. No sólo hacer estos resultados crean un impacto
negativo a la marca de la organización y posibilidades abiertas para caros malpractice trajes, pero
son también indeseables porque healthcare los empleados son en el negocio de salvar vidas y
mejorando vivientes, no en hacer las cosas peores. Seis Sigma puede ser utilizado en encuadres
clínicos para mejorar procesos y hacer resultados positivos más probablemente.
Finalmente, Seis Sigma puede soler reducir errores durante el healthcare cadena de servicio.
Errores en tareas administrativas, como pacientes enrollment o reclama enunciar, ventaja a pago
o cuidado retrasados. Errores en inventaría ordenar ventaja a escaseces que impacto la capacidad
de servir pacientes' necesidades inmediatas. Seis Sigma ha sido utilizado en healthcare para reducir
physician error, reduce tiempo de espera paciente, pasos de cadena de suministro de disminución y
costes, crea más fuerte reimbursement flujos, y disminución el tiempo toma laboratorios para
regresar resultados. Aquellos son justo unos cuantos usos de Seis Sigma en healthcare.
Retos de Implementar Seis Sigma en un Healthcare

Entorno
Mientras Seis Sigma puede ser extremadamente valioso en un healthcare encuadre, la metodología afronta algunos
Los retos concretos a la industria. Uno de el primero, y arguably uno de los retos más grandes,
únicos Seis Sigma cara de expertos en un healthcare el encuadre es conformidad . Sí, casi cada
industria estos días tiene una conformidad o requisito regulador en algún lugar – y verás que
durante estas últimas unidades.
Aun así, el elemento de conformidad para healthcare puede ser apremiar en maneras que requiere
pensamiento creativo y estratégico en la parte de Seis Sigma expertos.
Seis Sigma los expertos nunca tendrían que intentar trabajar alrededor o encima requisitos de
conformidad. Primero, los controles de la industria son automáticamente parte del críticos-a-
características de calidad un Seis Sigma el equipo tendría que considerar. Si algo es
verdaderamente un requisito regulador, entonces Seis Sigma honor de mosto de los equipos él y
tratar él como requisito de calidad. Trabajando sobre aquel requisito significa estás produciendo
un proceso o producto que no es dentro estándares de calidad. Aquel ser dijo, esto puede ser
frustrar para Seis Sigma expertos, particularmente si suelen trabajar en otras industrias.
Healthcare Requisitos de calidad, los cuales incluyen requisitos clínicos, HIPAA (Portabilidad
de Seguro de la Salud y Acto de Imputabilidad) requisitos, y docenas de otros requisitos de
compañías de seguros y agencias estatales y federales, puede forzar muda a un proceso. Los
controles a menudo requieren duplicación, revisiones de calidad intensa, o sobreproducción. En
tales casos, Seis Sigma los equipos tienen que “hacer el mejores” de estas situaciones por
encontrar otras áreas para trabajar con.
Es importante de notar, aun así, que algunos muda que healthcare las organizaciones asocian
con la conformidad es innecesaria. Un trabajo de el Seis Sigma el equipo es para identificar trabajo
de conformidad innecesaria y reemplazar él con procesos que asegura calidad sin residuos. Aquí,
encuentras un segundo reto grande Seis Sigma los expertos probablemente pueden encontrar en
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healthcare encuadres – un reto que está encontrado en más las industrias y cuál estuvo cubierto en
el principio de este libro. Cuándo las personas suelen hacer algo una manera segura, vienen para
creer lo tienen que hacer que manera. En healthcare, esto a menudo toma la forma de la
declaración, “ lo tenemos que hacer que manera debido al gobierno/de ley/del control
que/acredita organización.” Seis Sigma los equipos tienen que trabajar mano-en-mano con
conformidad para entender cuándo esto es cierto y cuándo una calidad más eficaz el proceso
puede ser puesto en sitio.
Página | 560
Mientras healthcare entornos retos numerosos presentes para Seis Sigma equipos, el último reto
destacaremos aquí tiene que hacer con análisis estadístico. Seis Sigma los expertos tienen que
saber lo que los resultados serán afectados por que hacen decisión dentro del DMAIC proceso y tiene
que poner niveles de confianza y medidas de muestra apropiadamente cuándo conduciendo análisis.
Cuándo tratando procesos que implica funciones administrativas como las reclamaciones que
enuncian, los equipos pueden default a la 95 confianza de porcentaje nivel (alfa = .05).
Cuándo tratando procesos que directamente impactar bienestar paciente, como procedimientos
quirúrgicos, los equipos podrían considerar poner niveles de confianza en 99 por ciento (alfa = .01).
Recuerda, niveles de confianza más alta requieren medidas de muestra más grande o más carreras
en un experimento diseñado. En algunos casos, son más caros en general, tan necesidad de
equipos a verdaderamente entender el impacto de niveles de confianza en ambos el coste de
análisis estadístico y la exactitud de conclusiones antes de seguir adelante en healthcare arena.
Seis Sigma Healthcare Estudio de Caso: Virtua el programa

Cardíaco de la salud
Localizado en New Jersey, Virtua la salud abarcó cuatro sistemas de hospital en el tiempo lance un Seis
Sigma
Proyecto para crear soluciones a retos en procesos de medicación cardíaca. El healthcare la
organización empezó para mirar en mejoras de calidad en esta área en 2001; uno de los objetivos
en los tiempos era para alinear los procesos de la organización con los objetivos requirió por los
Centros para Medicare y Medicaid Servicios (CMS). La organización dato recogido y revisado,
notando que el proceso para proporcionar pacientes cardíacos con medicación y documentando
que provisión trabajo necesitado para venir hasta estándares.
La organización lanzó un programa de calidad tradicional en 2002. Llame el programa POE, o
Programa Cardíaco de Excelencia. A través del programa, Virtua la salud intentó para adoptar
buenas prácticas y adelantó tecnologías y conexiones de aumento entre proveedores, pero los
resultados eran lackluster. Dato de el primer trimestre que sigue la implementación de el
programa mostró no mejora medible. En aquel tiempo, la organización lanzó un Seis Sigma proyecto.
El equipo expertos de asunto subject incluidos de las disciplinas múltiples y ellos se acercaron el
asunto vía un DMIAC metodología.
 Define. El equipo creó una definición de el proyecto: “calidad de Aumento de cuidado

paciente por utilizar/no-uso y documentación apropiada de aspirina, beta-bloqueadores, y
AS (angiotensin- convirtiendo enzima) inhibitors en CHF o AMI pacientes para conseguir o
superar Virtua benchmark objetivos.”10
o Alcance: todo cuatro campus de hospital
o Objetivo: Conoce estándares de Acreditación de Comisión de Junta y mejorar resultados
pacientes
 Medida. Durante medida, el equipo condujo un Gage R&R análisis en el proceso de
revisión de la calidad y DPMO estuvo calculado con respecto a la administración de
proceso de medicación.
o El equipo definió un defecto como cualquier fracaso a correctamente administrar
medicina, el cual significó errores en cantidades de dosificación o la medicación de
tiempo estuvo proporcionada contaría tan defectos. Índices de defecto para
Página | 561
administrar medicación a CHF los pacientes era 10.2 por ciento ; índices de defecto
para administrar medicación a AMI los pacientes era 4 por ciento . (CHF Y AMI es
dos tipos de pacientes cardíacos.)
o El equipo también notó que había un asunto en el proceso de revisión de la
calidad. El reviewers no fue coherentemente informando calidad en una
manera que emparejó su propio
10
https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/dmaic/achieving-and-sustaining-improvement-cardiac-
medicación/
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Resultados de revisión. Para dirigir este problema, el Seis Sigma equipo, junto con
expertos de asunto subject de los equipos de revisión de la calidad, creó un mapa de
proceso detallado. También vinieron arriba con un estándar para revisar y un plan
para comunicar que estándar nuevo a toda calidad reviewers.
 Analiza. Durante el analizar fase, el Virtua Salud Seis Sigma el equipo conoció biweekly y
centró encima aproximadamente a medias unos asuntos de docena identificaron durante
Definir, Medida, y Analizar. El equipo notó que revisiones concurrentes de CHF y AMI los
pacientes requirieron coordinación mejor de personal. También notaron que nursing y el
personal clínico necesitó acceso mejor a información aproximadamente indicadores de
núcleo, especialmente cuándo aquella información evolucionada o cambió. El Seis Sigma el
equipo identificó áreas comunes para este personal, incluyendo lounges, enfermeros'
estaciones, y unidades cardíacas, y planeados a correo storyboard las plantillas que
presentan dato de indicador del núcleo en cada ubicación. Otra información y actividades
que desarrollados en el Analizar la fase incluida:
o Una necesidad para comunicación mejor entre personal clínico y physicians.
o Descubrimiento de sobreproducción en revisar gráficos – el personal múltiple era
todo revisando los mismos gráficos en una base regular sin una necesidad
clínica real para hacer tan
o Comunicación de tiempo real y administración de servicio no fue siempre disponible
o Todo de las actividades necesitó trabajar junto, requiriendo una persona de
punto asignó para supervisar y coordenada.
 Mejora. Durante Analizar, el equipo notó que la mayoría de errores de medicación que
implican physicians estuvo relacionado a defectos en documentación. Factores
concretos documentación desaparecida incluida, inconsistent censo paciente, perdiendo
diagnósticos , asuntos de conformidad respecto a completar instrucciones de caudal, e
inconsistent cuidado paciente a través de disciplinas múltiples dentro del encuadre de
hospital. Recuerda, algunos los pacientes cardíacos podrían tener otra diagnosis y ser tratado
en otras áreas o por otro personal. El equipo consideró cada cual de estos factores,
análisis de causa de raíz desarrollado, y propuso soluciones.
 Control. El equipo creó un gráfico de flujo para la distribución de información clave y
miembros de personal apropiados entrenados en aquel proceso. Los estándares
estuvieron puestos en sitio para physician-a- physician las comunicaciones y un
salpicadero mensual estuvo construido así que el personal y la organización podrían
seguir proceso actual. Una forma de colección de dato estándar devenía parte del
proceso para reducir incongruencias, algunas formas estuvieron acortadas para hacer
consistencia más probablemente, y las medicaciones seguras eran stocked en cada
piso para reducir tiempo de administración.
Al final de el proyecto, el Virtua organización de Salud vio statistically resultados significativos.

Algunos Y beneficios de las mejoras de proceso incluidas:
 Un aumento en el requisito de conformidad para administrar aspirina a pacientes cardíacos

 Conformidad aumentada en documentación
 Calidad aumentada de cuidado para pacientes
 Aumentado timeliness de cuidado paciente
 Procesos nuevos que trajo la organización en línea con requisitos de CMS para
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provisión de medicación cardíaca.
Seis Sigma Healthcare Estudio de Caso: Transcripción Médica

Una compañía de transcripción médica en India servicing physicians y otros proveedores en los
Estados Unidos era habiendo la dificultad que regresa transcripciones dentro de un periodo de
tiempo deseado mientras manteniendo apropiado
Página | 564
Calidad.11 La compañía trabajada con un Seis Sigma empresa de consultoría para hacer mejoras a
el proceso. Después de que algunos la formación inicial que considera Seis Sigma y las metodologías
Flacas estuvo proporcionada a empleados claves en la compañía de transcripción, los asesores y
personal de compañía de la transcripción empezaron un viaje a través de un proyecto de mejora.
El primer reto identificaba lo que el cliente quiso. Miembros de personal supieron los clientes quisieron
despachos por 5:30 p.m. cada día, pero qué información que incluye? Después de utilizar un poco
Definir herramientas, el equipo notó que todos los archivos recibieron entre 7:30 a.m. encima día 1
y 7:30 a.m. encima día 2 tiene que ser transcrito y regresado por 5:30 p.m. encima día 2. Una vez
esto estuvo definido, el equipo empezó para reunir dato sobre el proceso, notando que había una
variación ancha en rendimiento que causaba el objetivo para ser perdido. El equipo también notó
que el trabajo llegó firmemente de los Estados Unidos pero peaked entre medianoche y 2 a.m.,
haciéndolo difícil de coger arriba si procesando de lotes de trabajo empezaron en 8:00 a.m. cada
día.
Finalmente, el equipo llegado en la conclusión que al menos un equipo de noche estuvo

requerido. El equipo decidió utilizar dos equipos de noche y un equipo de día; procesamiento de
trabajo empezaría en 8:00 p.m. en vez de 8:00 a.m.
Al principio, algunos miembros de equipo vocalized se preocupa que el personal que trabaja
el cambio de noche sería menos productivo. El sentimiento general de miembros de equipo era
que las personas serían más cansadas por la noche o que trabajo de noche no sería dirigido
también. El Seis Sigma el equipo corrió un piloto de probar esta teoría y encontrado que había no
estadístico diferente entre eficacia para equipos de noche y equipos de día.
El piloto era exitoso – principal a encima-tiempo o entrega temprana de todo trabajo pilotado. El
negocio de transcripción deprisa adoptó los cambios a través de la organización, resultando en una
entrega mediana de trabajar aquello era 134 minutos temprano más que 89 minutos tarde. El sistema
era también capaz de manejar 22 por ciento más trabajo en una base regular.
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Healthcare

Para ser exitoso con Seis Sigma en healthcare, equipos y Seis Sigma mosto de expertos:
 Entiende todo de los clientes de el proceso

 Toma tiempo para desarrollar un profundo entendiendo de requisitos de conformidad
relacionaron a el proceso a mano.
 Mano de trabajo-en-mano con clínico, administrativo, y personal auxiliar para hacer
mejoras apropiadas
 Trabajo con los intervalos de confianza apropiados que dependen de el tipo de proceso implicó
Página | 565
11
https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/dmaic/medical-transcription-six-sigma-case-study/
Página | 566
Capítulo 35: Seis Sigma en Finanza
Cada organización – en cualquier industria – tiene un componente de finanza. El dinero está hecho y
recogido, las facturas están generadas, y las facturas y los empleados están pagados. Esto es
cierto incluso para nonprofits. Y mientras la información en este capítulo podría ser un poco
pertinente a la contabilidad, adquiriendo, recibiendo, o departamentos de finanza en cualquier
organización, este capítulo va a concentrar en organizaciones en la industria de finanza. Nota, aun
así, aquella finanza-relacionó los departamentos a menudo tendrían que ser incluidos en Seis Sigma
proyectos en cada organización, si sólo de la perspectiva de tan-expertos de asunto subject
necesitados que puede proporcionar los detalles o la asistencia que consideran presupuesto,
costes, y dato de ingresos.
Para los propósitos de este capítulo, organizaciones de finanza están consideradas para ser los que
tratan dinero, inversiones, colecciones, hipotecas, deuda, y relacionó servicios y productos. Bancos y
uniones de crédito, compañías de seguro, compañías de préstamo, y agencias de colección toda
acceso esta descripción. Otros tipos de entidades que podría caer a este arena incluye CPA
empresas, vendedores de software financiero, servicios de transferencia del dinero como Unión
Occidental, y on-line y aplicación-servicios de dinero basado como PayPal.
Beneficios de Seis Sigma en un Entorno de Finanza

Todo de los beneficios típicos de Seis Sigma puede ser experimentado cuándo aplicando la
metodología para financiar procesos, incluyendo aumentó eficacias, redujo defectos, y un
aumento en beneficios. Cuando con healthcare, la industria de finanza globalmente está dirigida
debajo algunos muy concretos requisitos y leyes reguladores. Los requisitos dirigen cómo las
inversiones tienen que ser manejadas, cómo dato – particularmente personalmente identificando
dato – tiene que ser asegurado, accedido, y transferido, y quiénes pueden hacer qué con
información financiera y cuándo están dejados para hacerlo. Por ejemplo, si trabajas para una
compañía y tener insider información sobre el producto de aquella compañía, no puedes
utilizar aquella información para facilitar beneficios personales en las inversiones antes del
conocimiento podrían ser público considerado; haciendo así que se apellida insider comerciando
y es un felony. Fracaso a comply con los controles pueden significar enormes financieros e
implicaciones de marca para una organización – y en un nivel individual, incluso puede traducir
a cargos criminales para aquellos implicados.
La capacidad de mantener conformidad en una industria compleja con tantas partes emotivas es
un beneficio grande de Seis Sigma. El crítico-a-aproximación de calidad de Seis Sigma las ayudas
aseguran que los procesos están diseñados y mejorados con factores de conformidad en mente, los
cuales pueden ayudar las organizaciones evitan averiar gastos y publicidad de marca negativa de
asuntos reguladores.
Retos de Implementar Seis Sigma en un Entorno

de Finanza
Los retos de implementar Seis Sigma en una organización en la industria financiera es a menudo similar a
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Aquellos experimentados por Seis Sigma expertos en healthcare. Primero, afrontas la conformidad y
factor regulador: puedes no cualquier cosa aquello es exterior de controles, y a menudo tienes
que luchar una percepción falsa de qué aquellos controles podría ser.
Segundo, mientras la industria de finanza ha abrazado innovaciones de tecnología como aplicación-

administración de dinero basado, es quieto steeped en tradición y outdated políticas a algún grado.
Uno razona tantos.
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Empleados de industria financiera y los dirigentes son reticentes de abrazar el cambio es debido a las
participaciones altas que es inherente cuándo tratas dinero – especialmente cuándo tratas alguien
más dinero. Seis Sigma los expertos tendrán que trabajar duro para crear una atmósfera donde los
dirigentes financieros son cómodos confiando en la metodología y el proceso de análisis
estadístico para la decisión que hace.
Tercio, como healthcare organizaciones, las organizaciones financieras a menudo tratan

simultáneamente con clientes múltiples – y a menudo, los objetivos y los deseos de aquellos clientes
son un poco en odds con cada otro. Por ejemplo, un públicamente-la institución financiera
comerciada tiene ambos accionistas y fin-clientes de usuario. El fin-el usuario quiere el producto
posible mejor en el coste posible más bajo y regreso posible más alto. El accionista quiere
maximized beneficios para el regreso más grande encima inversión. Mientras estas cosas no son
siempre mutuamente exclusivos, son también no siempre alineados, los cuales pueden ser un reto
para Seis Sigma los equipos que miran para mejorar resultados para un cliente – los equipos
tienen que considerar los resultados para todos otros clientes también.
Cuarto, a diferencia de healthcare industrias, los cuales tienden para quedar bastante siloed dentro
de fronteras nacionales a no ser que estás trabajando con agencias como Doctores Sin Fronteras
o la Organización Mundial de la Salud, compañías en el sector financiero a menudo trabajo a
través de fronteras. Dependiendo de la ubicación y alcance de un Seis Sigma proyecto, los equipos
podrían tratar interacciones o procesos globales. Retos en un proyecto que abarca cultural y
fronteras de gobierno son muchas : barreras de lengua podrían existir, e incluso cuándo todo el
mundo habla la misma lengua, típicamente no utilizan las mismas palabras o frases. Controles de
gobierno son diferentes, y los equipos tienen que entender gobierno qué variable las entidades juegan
una función en un proceso y proyecto. Finalmente, las culturas y la dinámica son diferentes, así que
Seis Sigma los dirigentes tienen que ser sensibles a personas de maneras diferentes tratan
comunicación, asignaciones, y cada cual otro.
Finalmente, gusta algunos de las otras industrias en esta lista, el sector financiero a menudo trata
servicios e ideas que no es inmediatamente – o nunca será – tangible. Esto es aún más cierto en la
edad digital. Sí, algunos servicios y los productos tienen valores muy definitivos. Una póliza de seguro
vale una cantidad segura; una carpeta de inversión tiene un valor actual concreto. Pero estos no
son productos que el fin-el usuario puede aguantar y tacto. Estos no son los elementos hicieron de
bienes crudos a través de un proceso de fabricación. Debido a este, muchas personas quién sólo
tiene un básico entendiendo de Seis Sigma falsamente creer que no es la metodología correcta para
mejorar procesos en su organización o departamento. Porque no hay un ser de producto tangible
fabricó, algunas personas creen el tenets de Seis Sigma y Flacos no es aplicable. Es hasta Seis
Sigma dirigentes y expertos dentro de una organización para desarrollar formación, explicaciones,
e iniciativas exitosas que continúa crear una cultura de Seis Sigma-mejora de proceso conducido.
Seis Sigma Estudio de Caso de la Finanza: Citibank Aproximación

El estudio de caso presentado para la industria de finanza ilustra cómo Seis Sigma puede devenir
una cultura de plazo largo en una organización, creando mejora constante no justo a través de
meses o años, pero a través de décadas. En un esfuerzo para devenir un premier institución
financiera a través de el globo, Citibank giró a Seis Sigma como temprano cuando 1997.12 En aquel
tiempo, el banco partnered con Motorola, el cual había desarrollado su Consultoría Universitaria y
Página | 569
Entrenando Servicios en la última parte del 20th siglo. Cuando parte de su compromiso a calidad y
mejora de proceso, Citibank quiso reducir tiempo de ciclo, satisfacción de cliente del aumento y
lealtad, faculta miembros de equipo para hacer decisiones y clientes de ayuda, y mejorar procesos
de administración del dinero efectivo.
12
http://www.qualitydigest.com/dec99/html/citibank.html
Página | 570
En 1997, el Motorola Consultoría Universitaria y Entrenando equipo de Servicios empezó enseñar
clave Citibank empleados aproximadamente Seis Sigma métodos – cómo para reducir defectos y por
qué aquello era importante y cómo para utilizar conceptos Flacos a positivamente tiempo de ciclo del
impacto. Aquí, en el tardío 1990s, una organización financiera se preguntó: podría qué tiene trabajado
tan bien en fabricar círculos ser aplicados a servicios financieros? Resulte que CTR (reducción de
tiempo del ciclo) proporcionó los beneficios exteriores de una fabricación o entorno de fábrica.
Citibank Utilizó CTR estrategias para crear más rápidas, menos costosos, y consumidor de calidad
más alta que amontona procesos; también utilice CTR a maniobra en emerger mercados en una
manera que mantuvo arriba con el deprisa evolucionando economías.
Además de identificar los defectos que utilizan tradicionales Seis Sigma las herramientas
habladas durante este libro, Motorola trabajó con Citibank para aplicar un método desarrollado
por Motorola cruz llamada-mapeo de proceso funcional, o CFPM. El propósito de CFPM es
para reducir tiempo de ciclo vía una serie de pasos..
 Plan para el proyecto para dos a cuatro semanas. La planificación incluye escoger un
proceso para mejora, identificando un campeón y miembros de equipo para el proyecto
así como un steering comité para guiar el proyecto, y escogiendo un Seis Sigma
dirigente de equipo.
 Sobre el curso de dos a cinco días una vez un equipo está creado, ellos mapa el proceso
actual, preguntando cuestiones aproximadamente dónde los residuos es, qué podría crear
insatisfacción para el cliente, y qué es el valor añadió actividades de el proceso.
 Encima tres a cinco semanas, trabajo de equipos para validar su mapa y
suposiciones con otros departamentos, utilizando el tiempo para crear una cultura
que está aceptando de la necesidad para cambio.
 Durante un segundo dos a sesión de cinco días, los equipos crean un mapa de proceso o
gráfico de flujo de qué quieren el proceso para parecer..
 Encima cinco a décimos meses, trabajo de equipos con la organización para diseñar
e implementar el proceso.
Puedes ver, Motorola CFPM es sencillamente otro apechuga con el DMAIC proceso—Citibank utilizó
ambos Seis Sigma aproximaciones estadísticas y Motorola CFPM en el principio de su viaje de mejora
del proceso para reducir residuos y defectos en sus procesos.
Mientras Citibank empezó el Seis Sigma viaje en el tardío 1990s, ha continuado desarrollar una
cultura de mejora de proceso durante las décadas. Dirigentes con Citibank ha desplegado Seis Sigma
pensamiento para crear mejora actual y para solucionar asuntos de tiempo real. Uno el director
gestor identificó un problema cuándo una función en su purview estuvo reubicado a una oficina en
un estado diferente. Porque no todos los empleados quisieron reubicar, la función acabada en las
manos de personal quién no fue experimentado con el trabajo. Esto resultado en un proceso que
ahora tomó mucho más que él tradicionalmente tenido porque los empleados y sus supervisores
no siempre saben cómo a troubleshoot asuntos dentro del proceso.
Los asuntos eran cada vez más routed a niveles más altos, añadiendo al tiempo de ciclo global.
El director implementó una cruz-reto de rendimiento funcional, modeled en parte en el CFPM

método. A través de aquel proceso, el equipo aprendió para manejar los asuntos y ellos eran también
dados la autoridad para hacer tan. Facultando empleados en niveles apropiados para hacer las
Página | 571
decisiones es una parte innata de Flacos y Seis Sigma metodologías porque pueda reducir residuos.
En el Citibank caso, tiempo de proceso estuvo reducido a 30 minutos de una media de dos horas.
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Seis Sigma Estudio de Caso de la Finanza: Punto-com Depósitos
En 2000, punto-com fiebre en los Estados Unidos y a través de el globo era todavía en un campo
alto, y las instituciones financieras financiaban todos los tipos de proyectos on-line. La industria
empezó para ver una aparición de crecer de banca on-line, y algunos bancos abrían vía Internet
sólo. El proceso pensado detrás de bancos on-line era, y todavía es, aquello cortando fuera de
resultados de ubicaciones bancarios físicos en los ahorros sustanciales y aquellos ahorros pueden
ser pasados encima para acabar usuarios.
Los bancos on-line sin ubicaciones de rama afrontaron un número de retos en la parte temprana del
21st siglo. Uno de aquellos retos era cómo para aceptar depósitos de cliente; antes del advenimiento y
adopción ancha de depósitos móviles, los bancos tuvieron que confiar en mailed depósitos. Uno
amontona en particular hecho algunas decisiones basaron en entrada de cliente básico e intuición
de fundador con respecto a depósitos..
Primero, el banco decidió que los clientes serían más cómodos mailing sus depósitos a una
dirección local o regional. Segundo, el banco decidió que si un depósito era mailed a una dirección
local, tome menos tiempo para procesar que si sea mailed a una ubicación central. Basado en estas
suposiciones, el banco creó un proceso por el cual clientes mailed depósitos individuales a una
dirección local o regional. Todos los días, el local depositories por la noche todos los depósitos
recibieron a una ubicación central.
El banco estuvo sorprendido cuándo clientes renegó que los depósitos tomaban demasiado mucho
tiempo para procesar, y un Seis Sigma el cinturón Negro estuvo traído en. El Cinturón Negro trabajado a
través del DMAIC proceso para identificar causas de raíz para el problema, venido arriba con una
solución, e implementarlo. Porque el Cinturón Negro confiado en datos y análisis estadístico más
que alguna retroalimentación básica e intuición, sea capaz de determinar que la estructura de
depósito local no fue más rápida que una estructura de depósito central. Algunos problemas
encuentre con la estructura de depósito local está incluida abajo.
 Mailing, incluso localmente, tomó hasta tres días en medianos, no incluyendo fines de semana.
 Ubicaciones de depósito local no recibieron depósitos todos los días, el cual significó no
hubo un proceso diario que podría ser engrained en personal. Debido a este, cuándo los
depósitos estuvieron recibidos, no fueron siempre overnighted el mismo día.
 El proceso de depósito local no operó en un alto sigma nivel.
El Seis Sigma equipo análisis de dato actuado y testaje de hipótesis. También compararon el proceso
para el banco a benchmark procesos, encontrando que los competidores utilizaban el centrales
mailing proceso.
Testaje de hipótesis mostró que central mailing los procesos eran statistically más rápidos que
locales mailing procesos cuándo la medida fue hora de fondos de depósito una vez eran mailed por
un cliente. El equipo cliente conducido también encuestas y encontrados que los clientes no fueron,
de hecho, demasiado preocupados sobre qué pagos de dirección serían mailed a.
El resultado del DMAIC el proceso era la implementación de un central mailing ubicación y los ahorros de
$4 millones anualmente para el banco. 13
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Finanza

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Para ser exitoso con Seis Sigma en finanza, equipos y Seis Sigma mosto de expertos:
13
https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/dmaic/bank-deposits-black-belt-case-study/
Página | 574
 Entiende todo de los clientes de el proceso de modo que cambios positivos para un cliente
no resulta en cambios inaceptables para otro cliente
 Toma tiempo para desarrollar un profundo entendiendo de requisitos reguladores,
particularmente cuándo trabajando para públicamente comerció entidades o tratando
procesos que mango personalmente identificando información
 Trabajo para crear una cultura de mejora de proceso y un entendiendo de Seis Sigma
métodos durante una organización.
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Capítulo 36: Seis Sigma en Hospitalidad
La hospitalidad es una industria ancha que es a veces considerado para incluir cualquier entidad que
trata alojar, comida, beverage, y diversión. Alimentario y beverage está considerado como propio
industria en una unidad más tardía. Para los propósitos de este capítulo, la hostelería está
considerada para cubrir los servicios y productos que trata el turismo y los servicios seguros
relacionaron para viajar y acontecimientos. Los ejemplos de compañías de hospitalidad podrían ser
los que tratar hoteles o alojamientos, arreglos de viaje, parques de tema y atracciones, cruceros,
transporte para viaje o propósitos de ocio, turismo, planificación de boda, planificación de
acontecimiento general, y festivales. Compañías que soporte todo de estos servicios y los productos
pueden también caída dentro de la hostelería pero probablemente tener un pie en otra industria
también. Por ejemplo, caterers sin duda tener hospitalidad-relacionó preocupaciones, pero
también tienen que seguir directrices y requisitos para la industria de servicio alimentaria.
Beneficios de Seis Sigma en un Entorno de Hospitalidad

Organizaciones de hospitalidad típicamente andan una línea muy buena entre productividad y
satisfacción de cliente, y donde aquella línea es depende de el tipo y el nivel de ser de servicio
actuó. Hoteles que provee a viajeros empresariales, por ejemplo, tiene que proporcionar eficaz,
ningún-hassle servicios con bastantes amenidades para hacer el viajero empresarial cómodo.
Demasiadas amenidades podrían tasar el servicio fuera de gama para viajeros más empresariales;
no bastante comodidad, y el viajero empresarial va en otro lugar. Recursos de lujo andan una línea
diferente, tan hacer servicios de descuento que entice familiares vacationers con integrados tasando
tratos.
A apropiadamente andar la línea más provechosa, organizaciones de hospitalidad tienen que ser
plugged a qué su cliente de objetivo necesidades y quiere. Seis Sigma organizaciones de ayudas que
a través de herramientas como Voz del Cliente y análisis estadístico. Uno razona satisfacción de
cliente es crítica para organizaciones de hospitalidad es que tantas compañías en este sector
confían encima lealtad de cliente a bolster ingresos.
De hoteles a parques de tema, lealtad de oferta de organizaciones de hospitalidad programas y
recompensas para una razón: quieren repetir clientes. Organizaciones de hospitalidad también
confían fuertemente en medios de comunicación sociales y revisiones on-line para asegurar los
clientes nuevos son más probablemente para escoger su servicio o ubicación. Empleando Seis
Sigma – y control de proceso estadístico – deja organizaciones de hospitalidad crean servicio de
calidad compatible tan satisfacción de cliente gana puede ser repetido.
Gusta fabricar organizaciones, compañías de hospitalidad tienen que mantener un ojo cercano
encima inventario. Demasiados costes de aumentos del inventario y contribuye para malgastar,
tampoco de los cuales son bien para beneficios. Inventario demasiado pequeño deja el cliente sin,
aun así, los cuales pueden resultar en satisfacción de cliente pobre, pérdida de repetir empresarial,
y palabra pobre de marketing de boca. Recordar el principio de Justo a tiempo fabricando, o JIT, del
capítulo en Flaco en Unidad 1: aquel principio es muy importante a hospitalidad. Un cliente de
hotel no quiere overstocked las toallas que toman arriba todo el espacio en su o su baño, pero el
cliente quiere toallas limpias cuándo están necesitados. Utilizando Seis Sigma y los métodos
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Flacos deja organizaciones de hospital conocen necesidades de cliente en un oportunos, coste-
manera eficaz.
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Retos de Implementar Seis Sigma en un Entorno de
Hospitalidad
Posiblemente el reto más grande que afronta Seis Sigma los expertos en la hostelería es las personas de
función grandes
Exterior del juego de organización y cuánto control aquellas personas parecen para ser
capaces de ejercer. La hospitalidad es un servicio que afronta personas, y no tienes éxito en la
industria sin muchas personas viniendo a través de vuestra puerta o haciendo uso de vuestro
servicio. Seis Sigma los expertos pueden no siempre esperar clientes para conformar a directrices,
reglas, o controles, el cual significa hay siempre un inherente desconocido en un proceso de
hospitalidad.
Esto es cierto en casi cualquier industria a un grado seguro. Ciertamente en un healthcare entorno,
el paciente es al menos parcialmente responsable para resultados en algunos procesos. Si el
paciente no sigue a través de con instrucciones de caudal, entonces el resultado de tratamiento
podría ser diferente. Si el paciente no consigue información a la facilidad en tiempo, enunciando
puede ser impactado. En muchos otras industrias, incluyendo healthcare, el personal dentro de
la industria manda una autoridad más grande por peso de la situación, su credentials, o la
respuesta ingrained en cultura. En general, las personas son más probablemente para escuchar y
responder a las instrucciones proporcionadas por un doctor que ellos son por un tema-ticket de
parque taker, por ejemplo. Cuándo diseñando o mejorando procesos, Seis Sigma los expertos
tienen que mantener el hecho que las personas son tan implicadas en el proceso en mente.
Otro reto que Seis Sigma los expertos podrían afrontar en la hostelería es que tantos procesos son
estacionales. Mientras exitoso Seis Sigma los proyectos de hecho pueden reducir el woes asoció con
media, staffing, y corriendo una aventura estacional, el hecho que los equipos tienen que pensar
seasonally en el alcance puede ser difícil si Seis Sigma los expertos suelen aplicar la metodología
en más procesos que corren mucho tiempo.
Índices de facturación en organizaciones de hospitalidad, y el nivel en qué muchos de este alquiler de

organizaciones, puede presentar otro reto para Seis Sigma expertos. Primero, con índices de
facturación alta en absoluto niveles de la industria, pueda ser difícil de conseguir bastante
comprar-en para apoyar Seis Sigma iniciativas. Una vez comprar-en en niveles de liderazgo
ocurre , un cambiando de el ejecutivos o guardias de administración media pueden impactar aquello
compra-en, dejando Seis Sigma expertos dentro de la organización constantemente trabajando para
educar dirigentes sobre la importancia y eficacia de la metodología. Segundo, cambio constante
en los rangos más bajos de empleados pueden significar una necesidad actual a retrain. Esto es
de hecho algo Seis Sigma y la metodología Flaca puede dirigir, haciéndolo más fácil de controlar
los procesos a pesar de las personas implicaron, pero attrition es algo Seis Sigma los expertos y
los equipos siempre tendrían que ser conscientes de.
Seis Sigma Estudio de Caso de la Hospitalidad: El

Starwood los hoteles & Recurre Ejemplo
El Starwood Hoteles y cadena de Recursos era según se dice uno de las primeras organizaciones de hotel
para abrazar
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El cambio-administración y metodología de mejora de proceso continua de Seis Sigma, y sea
ciertamente uno de el primer para hacer tan en empresa y niveles globales. Entre otras marcas,
Starwood poseyó ambos el Westin y Sheraton nombres de hotel, y la organización quiso
distinguir aquellas cadenas de otros en el mercado. Principio en la parte temprana de este siglo,
Starwood harnessed Seis Sigma
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Herramientas para conducir eficacias y mejoras – todo sin impactar la creatividad de firma que
espaldas los diseño y elementos de hospitalidad de la marca.14
La necesidad de proteger creatividad de marca era un factor importante en cómo la compañía

de hotel escogió implementar Seis Sigma – y una razón muchas personas en la industria estuvieron
sorprendidas que Starwood escogió Seis Sigma sobre qué estuvo considerado aproximaciones más
tradicionales en hospitalidad. En la última parte del 20th siglo, Seis Sigma garnered una reputación
para ser un poco “stodgy,” aunque esta reputación era injusta y estuvo perpetuado por individual
que no plenamente entender cómo los trabajos de metodología.
Profesionales en las industrias exteriores de fabricar creído que Seis Sigma y los métodos Flacos
aproximadamente hacían todo igual para aumentar productividad, el cual creyeron naturalmente
creatividad de disminución.
Hopefully Mientras estudiando los varios componentes y herramientas de Seis Sigma, has venido
para ver que esto dista mucho de la verdad. Seis Sigma, cuándo correctamente implementado, de
hecho engrasa las ruedas para creatividad por implicar todo el mundo en mejoras y fostering fuera-
de-el-las cajas que piensan. El objetivo no es para parar personas de pensar creativamente, pero
para combinar aproximaciones creativas con datos para asegurar que las decisiones finales son más
probablemente para salir cuando deseó.
Uno de las razones Starwood integrados Seis Sigma a sus procesos era para aumentar su capacidad
de conducir creatividad a través de la organización y para repetir los resultados de programas
exitosos. Un ejemplo de el Seis Sigma la aproximación utilizada por Starwood puede ser visto
cuándo revisando una 2006 iniciativa llamó Unwind.
Unwind Era una iniciativa Starwood lanzó para comprometer viajeros dentro de su upscale hoteles.
Mientras el proyecto él era sin duda creativo en naturaleza, el Starwood el equipo lo escogió
después de revisar tendencias de industria, necesidades de cliente, y otro dato. Específicamente,
un estudio de industria indicó que los viajeros a menudo sienten solitarios porque son fuera de
amigos y familia en casa. Aproximadamente un tercer de los viajeros expresaron este
sentimiento, y Starwood vio una oportunidad buena de alinear sus deseos propios con una
necesidad de cliente real.
Tan anteriormente declarado, lealtad de cliente y el compromiso es críticos en la hostelería, y
Starwood creyó que pueda crecer lealtad de cliente para su marca por proporcionar soluciones a
estos sentimientos de loneliness. La organización utilizó Seis Sigma para venir arriba con y desplegar
soluciones – y aquellas soluciones no son siempre igual para cada hotel local. Equipos correctamente
utilizando Seis Sigma reconoció que cada hotel – todo en disparate ubicaciones a través de el país –
servir clientes con deseos muy diferentes y necesidades. Qué trabajos para vacationers en un
recurso tropical no también trabajo para viajeros empresariales en Chicago, y Starwood los
dirigentes saben aquello. No sea aproximadamente haciendo todo igual – aproximadamente haga
todo mejor.
Cuando parte de su Seis Sigma aproximación, Starwood entrenó centenares de cinturones negros y
verdes. Estos Seis Sigma los expertos dirigieron equipos a través de el globo, constantemente
viniendo arriba con ideas para mejoras y programas nuevos. Los equipos ideas de campo tenido
que a liderazgo de compañía, y sólo aquellas ideas que conoció los criterios seguros eran verdes
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encendidos, porque recursos – incluso para un grandes, upscale cadena de hotel – nunca es
unlimited.
14
http://www.bloomberg.com/news/articles/2007-08-30/six-sigma-kick-starts-starwoodbusinessweek-business-
noticioso-accionario-mercado-y-financiero-consejo
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Uno de los resultados de Starwood Unwind la iniciativa era un complimentary ofrenda de masaje
para viajeros. La sugerencia vino después de un cinturón negro, algunos cinturones verdes, y
expertos de asunto subject en un hotel de Chicago conocieron a brainstorm. El director de forma
física sugirió masajes, y a todo el mundo le gustó la idea. El Seis Sigma el equipo lanzó un proyecto
para pilotar un complimentary ofrenda de masaje. El piloto era tan exitoso, los equipos tuvieron que
representar fuera de una manera de solucionar un problema nuevo: Cómo podría los hoteles
discretamente comunican que complimentary tiempo de masaje estuvo limitado? Los clientes
quisieron más tiempo en las sillas de masaje!
Trabajando a través de Seis Sigma procesos, el equipo dirigió aquellos asuntos y más tarde lanzó el
programa a través de muchas ubicaciones de hotel. El proyecto era un éxito grande – no sólo era
satisfacción de cliente y la lealtad aumentaron, pero masaje-basó los ingresos remontaron 30 por
ciento en ubicaciones donde los hoteles ofrecieron servicios de balneario pagado. Aparentemente, los
clientes estuvieron de acuerdo con Starwood: un masaje era justo la cosa un viajero necesitó.
Los masajes no fueron la característica única generada por el Unwind iniciativa. A través de
centenares de ubicaciones de hotel, el Starwood el equipo diseñó, pilotado, y lanzó 120
características para comprometer clientes y lealtad de aumento. Las características variaron de
añadió amenidades, como masajes, a diversión como el agua china que pinta clases y danza de
fuego. Las amenidades y las diversiones estuvieron emparejadas a la mirada, tema, siente, y
propósito de varios hoteles de modo que más conocieron las necesidades de los clientes que se
quedan en aquellas instalaciones.
Starwood aproximación de innovación creativa a través de Seis Sigma pagado de grande, según
informes. En un año sólo, la compañía dice que vea un adicional $100 millones en beneficios
gracias a los programas nuevos diseñados e implementó utilizar Seis Sigma.
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Hospitalidad

Para ser exitoso con Seis Sigma en la hostelería, equipos y Seis Sigma mosto de expertos:
 Ser capaz a cuenta para la incertidumbre que las personas traen a cada proceso y
saber cómo para mitigar aquella incertidumbre con Seis Sigma y herramientas
Flacas
 Entender la naturaleza estacional de la industria y tomar tendencias a cuenta cuándo
proyectos y procesos en desarrollo
 Ser capaz a expertly transporta Seis Sigma principios en una manera que es
pertinente a profesionales de hostelería.
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Capítulo 37: Seis Sigma en Recurso Humano
Cuando con contabilidad y finanza, departamentos de recurso humano – o, al menos, funciones de
recurso humano – es presente en cualquier compañía que tiene más de un empleado. Seis Sigma es
una herramienta valiosa para mejorar departamentos de recurso humano y funciones así como
mejorando compañías de recurso humano. Para el propósito de este capítulo, de hecho
consideraremos Seis Sigma en recursos humanos de dos perspectivas.
Primero, consideraremos cómo Seis Sigma juega una función en organizaciones que proporciona
servicios de recurso humano como producto. Aquellas compañías incluyen recruiters, asesores de
recurso humano, HR vendedores de software y desarrolladores, y compañías de nómina. Ya puedes
ver que algunos de aquellas compañías abarcan industrias múltiples – un desarrollador de software
se se podría tener que preocupar con asuntos de recurso humano, pero él también caídas en el
campo de tecnología de la información.
Segundo, miraremos en cómo departamentos de recurso humano dentro de cualquier industria

interaccionan con Seis Sigma iniciativas tanto dentro del departamento y dentro de la empresa
globalmente. Gusta departamentos de finanza, departamentos de recurso humano son socios
importantes para cualquier Seis Sigma iniciativa. HR El personal es típicamente los cumpliendo
peticiones abiertas para alquileres nuevos o trabajando con administración de conocimiento
encima entrenando programas, el cual les hace esencial para proyectos que implica añadir personal o
cambiando workflows y funciones. Es importante de notar que los miembros de equipo en el Seis
Sigma el proyecto puede no siempre manejar cada pieza de un proyecto ellos. Si un proyecto
implica crear material de formación nueva, el núcleo Seis Sigma el equipo no siempre tiene el tiempo
o la habilidad puesta para hacer tan. En algunos casos, el equipo de núcleo no tiene el permiso para
completar de la empresa una función – cuando podría ser el caso con recruiting y contratando –
cuál es por qué implicando los departamentos auxiliares como recursos humanos es necesarios.
Beneficios de Seis Sigma en un Entorno de Recurso Humano

Dentro de una compañía de recurso humana o departamento, los beneficios comunes de Seis
Sigma es similar a aquellos sentido en cualquier industria. Seis Sigma puede reducir costes y
defectos y productividad de aumento y calidad para la organización de recurso humana. Dentro de
una empresa, mejoras en funciones de recurso humano típicamente mejoras de causa a través de
la organización – pensar de recursos humanos como la raíz de la planta que es la compañía
entera. Si las raíces de una planta no está extendiendo a nutriente-tierra rica, entonces la planta
él no está creciendo bien o produciendo frutas de calidad. Si las funciones de recurso humanas son
defectuosas o llenas de defectos, no pueda suministrar la organización con personal de calidad o
soporte excelente, el cual a menudo resultados en los miembros de equipo incorrectos en el
trabajo, pobre onboarding y formación, y personal pobre morale. Seis Sigma los métodos pueden
ayudar departamentos de recurso humano mejoran funciones a mejores servir la empresa entera.
Departamentos de recurso humanos modernos son también de frente a retos nuevos en
recruiting y administración de personal. La cantidad de los datos disponibles a departamentos de
recursos humanos hoy está asombrando, pero sin la capacidad de asimilar el dato a algo significativo
para recruiters y contratando directores, HR los empleados están ligados a tradicionales contratando
métodos. Seis Sigma puede ayudar HR las organizaciones crean dato- procesos ricos que integra
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información a real-mundial workflows aquello está construido para recruiters quién no siempre
tiene conjuntos de habilidad de análisis de dato. Los resultados pueden ser tiempos más rápidos para
contratar y exactitud mejor en llenar posiciones abiertas con solicitantes cualificados.
En una compañía de recurso humana – un aquello proporciona productos y servicios auxiliares a otras
organizaciones
– El Seis Sigma DMADV el proceso puede soler diseño y mejorar productos y servicios para
clientes de fin y sacar residuos y defectos para hacer aquellos servicios más provechosos. Dr.
Mikel Harry de
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iSixSigma Proporciona un número de otras maneras Seis Sigma puede beneficiar una organización,
incluyendo reducción en facturación de empleado, aumentando satisfacción de empleado,
mejorando la administración de beneficios y nómina, dirigiendo healthcare costes, obteniendo
información útil de entrevistas de salida del empleado, aumentando conformidad con requisitos de
seguridad, y desplegando políticas y entrenando en una manera más comprensible y oportuna. 15 En
este capítulo, verás algún caso estudia aquello ilustra cómo Seis Sigma puede ayudar con algunos de
estas áreas.
Retos de Implementar Seis Sigma en un Entorno de Recurso

Humano
Seis Sigma afronta los mismos retos en recursos humanos que lo en otro lugar, incluyendo una necesidad a
Convence clave stakeholders y patrocinadores de la necesidad de hacer mejoras y la eficacia de
la metodología. Uno desafía Seis Sigma los dirigentes afrontan cuándo trabajando con el recurso
humano funciona aquello no es siempre una consideración con otras áreas y las industrias tiene
que hacer con la naturaleza de el dato y procesa ser dirigió. Casi ninguna función de recurso
humana es sin algún acceso a información confidencial o sensible. Cuándo tratando Seis Sigma
proyectos en este entorno, probablemente puede que miembros de equipo vendrán a contacto
con tal información o que Seis Sigma los dirigentes tendrán que trabajo alrededor de las
restricciones en qué información pueden ser hechas disponibles.
A menudo, las organizaciones trabajan alrededor asuntos de confidencialidad por escoger miembros
de equipo quiénes pueden trabajar con el dato por virtud de su nivel o posición en la compañía.
Mientras esta aproximación puede trabajar bien si el equipo está dirigido por un Seis Sigma cinturón
negro, algunas precauciones son todavía necesarias. Primero, Seis Sigma los equipos tienen que
hacer seguro todo el mundo en el equipo entiende la importancia de confidencialidad. En
algunos casos, las organizaciones incluso podrían requerir miembros de equipo para firmar acuerdos
de confidencialidad – especialmente si el Seis Sigma la iniciativa implica asesores o vendedores. El
dato tiene que ser safeguarded ambos durante el proyecto y después – miembros de equipo nunca
pueden utilizar la información ven durante un proyecto para los propósitos exteriores del proyecto.
Esto es especialmente cierto de miembros de equipo quién podría ser en funciones de
supervisor.
El dato utilizado durante un Seis Sigma el proyecto nunca tendría que ser utilizado en un retaliatory
manera, y las empresas tendrían que ser muy prudentes cuándo utilizando tal dato como razón
disciplinaria para un empleado. Si un proceso ha nunca indicó un asunto con el rendimiento de un
empleado y un Seis Sigma proyecto de recurso humano descubre hay un asunto, el Seis Sigma el
equipo y los supervisores tendrían que considerar: es la culpa del empleado que el proceso no está
trabajando? El empleado podría ser bajo la impresión que todo está yendo bien, y disciplinando
alguien de repente debido a un Seis Sigma el proyecto puede crear una cultura negativa que
considera Seis Sigma en el futuro. En cambio, Seis Sigma los equipos y los supervisores pertinentes
tendrían que trabajar en retraining o corrigiendo el proceso – y esto es cierto incluso cuándo el
proyecto no es en el HR reino.
Un final humano-recurso el reto concreto afrontado por Seis Sigma los equipos es el hecho que los
costes tajantes a menudo significa eliminar trabajos. Esto puede ser cierto de cualquier Seis Sigma
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iniciativa y es uno razona por qué los recursos humanos tendrían que ser implicados en proyectos. A
través de industrias, hay una creencia equivocada que “eficacias” y “coste-tajantes”
automáticamente significa sacar trabajos, pero aquello es de hecho lejos de la verdad. Las
compañías gastan un trato grande de tiempo y recursos recruiting empleados buenos, y dejando los
empleados buenos van de hecho puede ser una forma de muda. Es importante para Seis Sigma
expertos en el nicho de recurso humano a
15
https://www.isixsigma.com/ask-dr-mikel-harry/ask-six-sigma-methodology/ask-dr-mikel-harry-how-can-six-
sigma-ser-aplicado-humano-recursos/
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Entiende que sacando una posición no es la misma cosa cuando sacando un trabajo. A
menudo, Seis Sigma las mejoras hacen uso mejor de las habilidades de existir personal, y aquello
puede significar un cambio en función o posición una vez las mejoras están hechas a un proceso.
Personal de recurso humano y el Seis Sigma los expertos que trabajan con ellos cara el reto de
comunicante e implementando tales cambios en la manera más positiva posible.
En casos donde mejoras de proceso significan trabajos tajantes, entonces expertos de recurso
humano están desafiados con ayudar los equipos conducen tales actividades en la manera más
positiva posible. Algunas maneras de mitigar los aspectos negativos de tal una actividad podrían
incluir ayudar los empleados encuentran posiciones en otro lugar en la compañía y asegurando
los empleados están proporcionados con referencias excelentes donde aplicables.
Seis Sigma Estudio de Caso de Recurso Humano: Océ la

nómina del servicio Empresarial
Procesamiento de nómina a menudo puede ser mejorado en organizaciones de cualquier tipo, y las
estimaciones generales son aquello
Las organizaciones pierden alrededor 5 por ciento de ingresos a equivocaciones de nómina e
inefficient procesos de nómina. Una compañía que proporciona servicios de administración del
documento a los clientes a través de los globos giraron a Seis Sigma para salvar dinero y tiempo
encima procesamiento de nómina.
La compañía, Océ Servicios Empresariales, opera ubicaciones múltiples que miles de soporte de
clientes, y en el tiempo de el Seis Sigma proyecto, la compañía pagó aproximadamente 5,000
empleados basaron en hourly sueldos. El Seis Sigma equipo, dirigido por un Cinturón Negro Maestro,
expertos de asunto subject incluidos de recursos humanos, operaciones, ÉL, y nómina, así como
un Cinturón Verde. El objetivo para el equipo era a costes de disminución y los riesgos asociaron
con errores de nómina o fraude. El equipo se acercó el objetivo vía el DMAIC método.16
Define y Medida
El equipo gastó el Definir la fase que entiende el proceso de nómina actual e identificando un alcance
para el proyecto. “Mejorar el proceso de nómina” es sencillamente demasiado grande de un
alcance cuándo estás tratando 5,000 hourly empleados, y el equipo necesitó un más tangible y
measureable objetivo. A través del definir proceso, el equipo aprendió que un proceso de nómina solo
no existió a través de todos los equipos. En cambio, los directores utilizaban disparate métodos – a
menudo manuales en naturaleza – para calcular el número de horas trabajó por empleados durante
cada periodo de nómina. Los directores entonces transferían aquellos números a la aplicación de
nómina de la compañía, el cual era propietario y llamó yo-Tiempo.
Aplicando qué has aprendido sobre procesos durante este libro, puedes probablemente ya ver
muchos sitios donde el proceso de nómina del negocio podría ir incorrecto. Los cálculos manuales son
notoriamente fraught con los errores cuándo comparados a automatizó cálculos – ningún asunto
cómo prudente los directores son.
La consistencia era un problema también – un director podría ser redondear arriba y uno abajo
mientras otro tiempo introducido exactamente a el minuto o segundo. Y qué aproximadamente
cronometra fuera? Qué hizo cada director maneja tales situaciones? Las oportunidades para error
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eran muchas, y los directores gastaban tiempo en un inefficient proceso manual. El Seis Sigma el
equipo estimó una pérdida de aproximadamente $1 millones cada año debido a el proceso de
nómina.
16
https://www.isixsigma.com/implementation/case-studies/case-study-making-accurate-payments/
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Moviendo a la fase de medida de el proyecto, el Seis Sigma el equipo era capaz de validar
muchos de sus suposiciones. El equipo surveyed 325 de los directores – un plentiful medida de
muestra para asegurar statistically conclusiones válidas – y encontrados que sólo 15 por ciento de
los sitios utilizaban el propriety sistema de nómina de la compañía para seguir, y menos de un tercer
de sitios tiempo presentado incluso relojes para seguir horas de empleado. Aproximadamente un
cuarto de sitios mano utilizada-hojas de tiempo escrito, y las disparidades no acabaron en cómo el
tiempo estuvo seguido. Los directores en cada ubicación eran, de hecho, tratando tiempo fuera,
tardies, y otro attendance asuntos de manera diferente. Los directores daban periodos de gracia
para tardiness aquello variado de 0 a encima 30 minutos, y algunos no fueron deducting tiempo
en absoluto para tardies. No sólo hizo este malo la compañía pagaba para cronometra no siendo
trabajado, pero también signifique que los empleados eran tratados de manera diferente en varias
ubicaciones y departamentos. Disparate El tratamiento de empleados puede dirigir a una gama de
asuntos de recurso humano, incluyendo reclamaciones de discriminación o favoritismo..
Analiza y Mejorar
Utilizando el dato recogido durante la fase de medida, el Seis Sigma el equipo identificó dos raíz
principal causas para errores de nómina. Primero, los cálculos manuales dirigieron a errores en el
número de horas informó. Segundo, disparate métodos para calcular y hojas de tiempo gestor
dirigieron a incongruencias en el proceso..
El equipo quiso mostrar que mejoras a el proceso para capturar y el tiempo gestor trabajó resultaría
en ahorros, así que empiece con un programa piloto. Utilizando el piloto como muestra, el equipo
estimó ahorros potenciales que ocurriría si las mejoras fueron vivas exitosamente a través de la
organización. El dato capturado durante el piloto indicó que procesos de administración de tiempo
manuales presentaron un índice de defecto de 0.5 por ciento. Por reducir aquellos errores, el
equipo lo sintió podría salvar hasta $1.2 millones cada año para la compañía.
Cuando parte del proyecto, el Seis Sigma equipo y compañía pertinente expertos de asunto subject
evaluaron opciones numerosas para capturar tiempo de empleado trabajó. El equipo creó una lista
de control de capacidades quiera en tal solución, y resuelva en un ATAS, o tiempo automatizado
y attendance sistema. El equipo implementó el ATAS, el cual características incluidas como web y
teléfono-basados logins y rulesets para asegurar los empleados eran compliant con programas..
Después de implementar la solución, el equipo presentó el dato nuevo comparó a el baseline

dato. Con anterioridad al cambio, la compañía pagó una media de un poco encima 80 horas por
empleado por periodo de paga. Sencillamente cambiando a el sistema más cuidadoso cayó que
a aproximadamente 78.6 horas por periodo de paga. En otras palabras,, la práctica de
administración de tiempo vieja era fuera por un par de horas cada semana en mediano para cada
empleado – el sistema nuevo también variación reducida drásticamente en informar.
Control
Océ Servicios empresariales transitioned completamente a el sistema nuevo sobre un periodo de dos
meses. Durante la transición, vieron aumentar los ahorros como el sistema estuvo integrado a
través de más ubicaciones. La compañía puesta un gráfico de control en colocar para controlar
mejoras, y después de que aproximadamente cuatro meses, el proceso siguió funcionando y
los ahorros anuales estimados eran tanto como $1.9 millones.
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Consejos para Utilizar Seis Sigma en Recurso Humano
Para ser exitoso con Seis Sigma en recursos humanos, equipos y Seis Sigma mosto de expertos:
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 Entender la confidencialidad necesita que podría ser implicado con proyectos de recurso
humano y dato relacionado
 Ser capaz a discretamente mejoras de aproximación que tiene un impacto real en los
trabajos y posiciones de otros miembros de personal
 Entiende necesidades de compañía global y recursos qué humanos apoyan aquellas necesidades
 Ser capaz de dejar el conocimiento seguro aprendido dentro del entorno de proyecto y
no utilizar él para concreto supervisor o propósitos de represalia
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Capítulo 38: Seis Sigma en Tecnología de
Información
Cuando con recursos humanos, la industria de tecnología de la información puede ser
considerada de dos perspectivas. Primero, hay aquellas compañías que LO proporciona productos y
servicios. Esto incluye compañías de desarrollo de la aplicación, tecnología startups, empresas de
desarrollo de la web, y compañías que consulta en ÉL campos o entregar software-tan-un-modelos de
servicio. Segundo, el campo de tecnología de la información también abarca departamentos en
muchos otras industrias que administración de base de datos del mango, networking, hardware y
soporte de software, y el diseño y complexión de sistemas propietarios. ÉL los empleados son a
menudo implicados en Seis Sigma iniciativas, incluso si no son el Seis Sigma expertos ellos, porque en
hoy ordenador- los proyectos mundiales conducidos son raramente completados sin alguna
necesidad para dato especializado retrieval o cambios a existir software o hardware..
Beneficios de Seis Sigma en un Entorno de

Tecnología de la Información
Mientras tecnología de información presenta algunos desafía al Seis Sigma experto, es también uno del
Campos donde los beneficios son más fáciles de aplicar porque tecnología de información a
menudo trata tampoco automatizado o personas-powered workflow procesos o el diseño e
implementación de un producto. En el primer caso, Flaco Seis Sigma los principios son fáciles de
aplicar; en el segundo caso, DMADV las aproximaciones son útiles. Además de costar ahorros,
reducción de defecto, y la eficacia gana, Seis Sigma LO ayuda las organizaciones implementan
programas de administración de cambio fuertes y la interfaz mejor con el negocio.
Uno de los retos más grandes que LO las organizaciones de toda cara de tipos es comunicación e
integración con el lado de operaciones de el negocio. El propósito de ÉL es para apoyar las
necesidades de el negocio, pero a menudo pueda sentir como los empleados empresariales y los
empleados técnicos están hablando dos lenguas diferentes. Un común falla punto a favor muchos
productos o las mejoras es que el negocio explica una necesidad, trabaja para apoyar qué
entienden sobre aquella necesidad, pero un problema de comunicación causa la marca para ser
perdida, incluso si sólo ligeramente. Seis Sigma es de hecho una solución a este problema. Por
enveloping cambios y diseño de producto en un Seis Sigma metodología, las organizaciones crean un
incluso jugando campo. El DMAIC y DMADV equipos de fuerza de las aproximaciones para
encontrar tierra de comunicación común, y cuándo estás tratando dato y mapas de proceso,
pueda ser más fácil de visualizar lo que el otro lado está hablando aproximadamente. Una vez las
organizaciones empiezan utilizar Seis Sigma para acercarse necesidades o problemas concretos,
a menudo encuentran aquel personal crece cada vez más acostumbrado a comunicar en tal
manera, y comunicación general entre ÉL y el negocio pueden ser mejorados también.
Otro reto común a ÉL los entornos es la posibilidad de conseguir “perdido” en los requisitos
técnicos y capacidades. Cuándo creando un producto nuevo o proceso de ordenador, ÉL los
empleados pueden ser tentados para añadir características cuando trabajan porque suenan como
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una idea buena. Si aquellas características no sirven un propósito empresarial, aun así, el trabajo
puesto a ellos es muda. Es también posible que lo que sonidos como una idea buena en un LO el
arena de hecho podría causar un problema en el arena empresarial. Porque Seis Sigma siempre inicios
con necesidades empresariales, LO pueda ayudar las organizaciones reducen ambos muda y
defectos en su diseño y procesos de complexión.
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Los recursos son a menudo un reto para ÉL departamentos y compañías. Encuestas de los
empresarios coherentemente muestran una carencia de trabajadores técnicos especializados en
muchas industrias, el cual LO significa organizaciones a menudo overwork los recursos tienen .
Aquello puede dirigir para quemar fuera, alto attrition índices, o pérdidas en productividad.
Implementando una cultura de Seis Sigma equipos de ayudas deprisa implementan soluciones en una
manera que conoce constantemente cambiando necesidades empresariales sin averiarlo recursos
para el futuro.
Retos de Implementar Seis Sigma en un LO Entorno

Cuándo Seis Sigma los expertos o los dirigentes empiezan trabajar con un LO organización aquello no
ha implementado Seis Sigma antes de que, probablemente pueden correr a empleados y
departmental dirigentes que no creen la metodología es pertinente a la industria. La medida y el
dato es la fundación de Seis Sigma, y hay todavía algunos ÉL profesionales que no LO piensan y
el software es medible. En realidad, aun así, funciona es algunos de el más measureable procesos
en el mundo empresarial. Es hasta el Seis Sigma experto de encontrar las maneras que concretos
funciona es measureable y por qué aquel asunto de medidas.
Seis Sigma los expertos tienen que entender y comunicar por qué ÉL las medidas son importantes
tanto al empresariales y a el LO organización. Por ejemplo, si un proceso de informe automatizado
grande toma tres horas para correr y causas slowdown de un sistema operativo particular
mientras corriendo, esto es un problema para ambos el empresarial y el LO organización. Medidas
– cuánto el informe realmente retrasa el sistema abajo? – Es crítico y de interesar a todo el mundo.
Algunos cuestiona Seis Sigma contesta que puede beneficiar ambos el LO la organización y el
negocio incluyen:
 Es el informe realmente necesario a un proceso empresarial, o puede lo interrumpa y

utilizar aquellos recursos en otro lugar?
 Es el slowdown a el sistema insignificante o es impactando productividad?
 Puede el informe ser corrido en otro tiempo, como por la noche cuándo nadie está trabajando?
 Si el informe está corrido por la noche cuándo nadie está trabajando, que disminución el
tiempo toma para el informe para correr? Esto puede ser importante si el LO la
organización quiere corrida más automatizó informes pero no tiene el tiempo o ancho
de banda para hacer tan cada día.
 Por qué hace el informe toma tan mucho tiempo para correr? Es el informe que estira
campos que es innecesario para el uso empresarial? Puede el informe ser streamlined
para crear un proceso más rápido?
Esto es justo un ejemplo donde las medidas de todos los tipos pueden ayudar el LO organización.
Otro reto Seis Sigma los expertos podrían afrontar cuándo trabajando con ÉL las organizaciones es
una percepción que nunca hay bastantes recursos y un proyecto nuevo o la iniciativa es
sencillamente no posible. Este reto es especialmente duro de tratar en tiempo porque la percepción no
es mal. Tan anteriormente declarado, muchos ÉL las organizaciones luchan con recursos, y es
probablemente cierto que hay demasiadas cosas para conseguir hechos y nunca bastante tiempo.
ÉL los empleados pueden ya puestos en horas numerosas de overtime cada semana sin aclarar el
workflow backlog, así que cuando les presentas con qué sonidos como otra oportunidad para
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trabajo, no está sorprendiendo que ellos balk en él. Seis Sigma los expertos que trabajan con otros
en tal un entorno – LO u otherwise – tiene que ser experto en explicar Seis Sigma principios de modo
que no suenan como trabajo adicional pero suena como una manera más lista de acercarse
trabajo, procesos, y problemas.
Un obstáculo final para Seis Sigma en algunos ÉL las organizaciones es el hecho que Seis Sigma a
menudo viene después de numeroso otros intentos en programas de mejora de la calidad y
herramientas. En buscar una manera rápida, fiable a
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LO implementa soluciones, algunas organizaciones tienen herir su manera a través de medio
una docena o más metodologías, y por el tiempo Seis Sigma es broached como herramienta, el
LO el personal está cansado de aprender e integrando programas diferentes. Podrían ver Seis
Sigma sencillamente como el sabor próximo de el mes, el cual significa no lo tomarán seriamente
– y que ventajas a fracasos que hará Seis Sigma sencillamente otra cosa el liderazgo organizativo
probó. Seis Sigma los expertos que tratan tales situaciones tienen que trabajar duro para acercarse
personal técnico en una manera que es único y destaca los beneficios de la metodología.
Empezando con cómo Seis Sigma es una metodología actual y no un rápido-fijar la herramienta es
una idea buena – LO los empleados a menudo saben que hay no rápidos fija, y son normalmente
felices de trabajar dentro de una metodología que toma que a corazón..
Seis Sigma LO Estudio de Caso: Cellphone Servicio web de

Proveedor
Un cellphone el proveedor presentó un superior-arriba servicio a través de su portal de web on-line. El
servicio deja registro de clientes encima y añadir minutos a prepaid cellphone planes. El propósito de
el servicio era para ofrecer una manera rápida, fácil prepaid cellphone los titulares podrían dirigir sus
minutos y planes. En realidad, aun así, el servicio tuvo sobre un 40 fracaso de porcentaje índice para
superior-ups y sobre un 20 fracaso de porcentaje índice para inscripción. Aquello significa que un
porcentaje grande de individual tuvo que llamar servicio de cliente para buscar ayuda con
cualesquier minutos de añadir o registrando para el servicio on-line.
Los defectos de el on-line superiores-arriba el sistema creó trabajo extra para ambos el cliente y el
centro de llamada de servicio de cliente. Aquello significó aumentó costes para la organización
arriba de pérdida potencial de los ingresos asociados con clientes que sencillamente no coronar
arriba porque el sistema no trabajaba y no tuvieron tiempo para llamar el centro de servicio del
cliente. Algunos clientes incluso podrían buscar otro proveedor, especialmente si trataron el asunto
más de una vez.
El proveedor de teléfono celular creó un equipo para dirigir el problema. Siguiendo un DMAIC
metodología, el equipo declaró un problema, definió procesos, y empezó brainstorming entradas y
causas de raíz para los problemas. Durante las partes tempranas del DMAIC proyecto, el equipo
listó nueve entradas de núcleo sienta estuvo relacionado a el proceso y los asuntos. Durante el
Analizar fase, el equipo regresión e hipótesis empleadas que prueban para determinar qué
entradas de hecho conducían falla índices para inscripción y superior arriba.
El equipo originalmente los elementos seguros creídos que tendrían una correlación fuerte para
coronar arriba éxito. Por ejemplo, el equipo creyó que la historia del cliente de exitoso superior ups
correlate a éxito futuro con superior ups. En un nivel de sentido común, esto parece verosímil: si el
cliente era capaz de coronar arriba último tiempo él o ella utilizaron el sistema, entonces la parte
superior próxima arriba tendría que ser exitosa también. Un análisis estadístico de el dato mostró
esto no fue el caso – historia de parte superior exitosa ups tuvo no correlación estadística al
problema a mano..
El equipo notó que algunas entradas crea no sería relacionado en absoluto presentó una
correlación estadística alta a el índice de fracaso de superior ups. Uno de aquellos era el valor de
el dólar arriba variable superior o valores de minuto parecían a correlate a índices de fracaso
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variable. Desde el sistema para coronar arriba era igual para todos los valores, no haga sentido que
varios valores actuarían de manera diferente. Esto, junto con varias otras correlaciones en el dato,
dirigió el equipo para mirar en los algoritmos y reglas internas del sistema él. El equipo vino para
creer que el proceso internamente programado que rehusado o aceptó cada transacción era
defectuosa.
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Durante el Mejorar fase, el equipo creó un nuevo ruleset para el sistema interno. Uno área concreta
mejoraron era cómo el sistema detectó una transacción fraudulenta. Con anterioridad a el cambio, el
sistema rehusaba transacciones legítimas porque conocieron codificó criterios para posiblemente
transacciones fraudulentas.
Después de dirigir el proceso de transacción fraudulento y otros asuntos con el superiores-

arriba la automatización del sistema, incluyendo qué direcciones de IP eran blacklisted, el equipo
lanzó un proceso actualizado. El proceso nuevo tuvo un índice de éxito de la inscripción de 91 por
ciento comparados con el índice de éxito anterior de 80 por ciento. También tenga un superior-
arriba índice de éxito de 90 por ciento comparó a único 60 por ciento anteriormente.
Los ingresos anuales aumentados del proceso nuevo estuvieron estimados para ser $300,000.
Seis Sigma LO Estudio de Caso: ÉL Componentes de Control

Incluso cuándo un Seis Sigma el proyecto no es directamente enlazado a un técnico, software, o
producto de web, probablemente puede ser implicado en alguna parte del proceso. La mayoría de
organizaciones LO implican representantes en casi cada Seis Sigma proyecto porque todos los
procesos son de alguna manera enlazados a ordenadores. Una área donde los recursos técnicos
probablemente pueden ser requeridos es en fases de control automatizado. Mientras los equipos
pueden conducir métodos de control – incluyendo control charting – manualmente, has aprendido
durante este libro que los procesos manuales a menudo venidos con puntos de fracaso adicional.
Si alguien tiene que manualmente medida, introduce, y dato de gráfico, más las oportunidades
para error existen. ÉL departamentos a menudo trabajo con Seis Sigma expertos y dueños de
proceso para automatizar proceso de control para mitigar riesgos de errores..
ResMed, una compañía de dispositivo médica, utiliza tal automatización en su proceso de control. Un
ejemplo es qué ResMed usos Minitab macros y otra automatización para dirigir control charting de
el proceso que máquinas de fabricantes y máscaras. Después de utilizar algún Minitab soluciones
durante procesos de mejora, el equipo decidió continuar utilizando Minitab para control. El equipo
también atendió un taller en leveraging Minitab para la adición funciona aquello les ayudó venido
arriba con un proceso automatizado.
La línea de producción es continuamente probada y que el dato está almacenado en una base de
datos. Cada 30 minutos, Minitab automáticamente consultas el archivo de base de datos y crea un
gráfico de control. Los gráficos de control son automáticamente salvó seguir un filename convención
que deja la compañía SharePoint el sistema recupera y mostrar los gráficos de control actualizados
en un salpicadero para revisión por liderazgo y empleados de proceso. El SharePoint sistema él
actualizó cada 10 minutos, así que el equipo siempre tiene acceso para controlar dato que es no más
de 40 minutos viejos.
La automatización deja el equipo identifica y problemas de dirección deprisa. Si un proceso es

fuera de control estadístico, el equipo sabe dentro del mismo día, si no dentro unas cuantas horas,
reduciendo las pérdidas asociaron con defectos o problemas de proceso. Si el equipo confiado en
un analista empresarial para estirar y compilar dato para ser presentado en un gráfico de control,
probablemente puede que el equipo no obtendría tal idea dentro de la hora o, posiblemente,
incluso dentro del día.
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Consejos para Utilizar Seis Sigma en ÉL
Para ser exitoso con Seis Sigma en la industria de tecnología de la información, equipos y Seis Sigma
mosto de expertos:
 Ser capaz de transportar e ilustrar los beneficios de el programa para comprometerlo recursos
eficazmente.
 Ser bien-versed en o capaz a deprisa devenir fluido en ideas y funciones técnicas
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 Trabajo bien con ambos recursos técnicos y empresariales y ser capaces de amistar
equipos que está comprendido de ambos.
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Capítulo 39: Seis Sigma en Ingeniería
A diferencia de los campos anteriores cubrieron en esta unidad, la ingeniería tiene una definición
más formal. Para este capítulo, la ingeniería cubre cualquier organización o departamento que está
comprometido en trabajo de ingeniería – si aquel trabajo es civil, industrial, mecánico, o sustancia
química en naturaleza. Mientras la ingeniería es a veces parte de una organización o proyecto con
alcance más grande – un fabricante de edificio del metal tiene un departamento de ingeniería,
por ejemplo – la ingeniería no es típicamente un servicio auxiliar como ÉL o HR. Seis Sigma
equipos de proyecto son más probablemente para trabajar dentro del espacio de ingeniería
porque el proyecto a mano es ingeniería en naturaleza y no porque están conociendo una necesidad
de conformidad o buscando asistencia con un workflow. Aquel ser dijo, cuándo una cuestión de
ingeniería viene arriba en un proyecto que no es, en su corazón, un proyecto de ingeniería, Seis
Sigma los equipos son probablemente sensatos de consultar un experto en el campo.
Beneficios de Seis Sigma en un Entorno de Ingeniería

Exitoso Seis Sigma proyectos de ingeniería reap todo del beneficia aquello ha sido destacado durante
este libro, incluyendo reducción en defectos y costes. Cuándo la propiedad desplegó, Seis Sigma
también puede mejorar la capacidad de ingenieros y equipos para conocer timelines y
presupuestos en proyectos, particularmente en un campo de ingeniería civil.
Proyectos de ingeniería normalmente implican muchos, muchos partes emotivas. Los proyectos
civiles requieren ambos diseño y fases de complexión. Durante ambas fases, los equipos tienen
que dirigir costes y recursos, conoce requisitos de conformidad de una variedad de gobierno y
agencias privadas, conocer las demandas de el cliente, y asegurar seguridad – y aquellos son
justo algunos de las cosas que tiene que ser considerado. El DMADV y DMAIC equipos de fuerza
de los procesos para considerar todos los requisitos, entender los detalles de proyecto y timelines, e
identificar retos para ser trabajados a través de. En la superficie, pueda parecer como DMADV o
DMAIC iría más despacio el proceso de ingeniería global. En realidad, aplicando la misma
metodología a cada proyecto de hecho solicita procesos sin impactar calidad.
Seis Sigma también proporciona beneficios respecto a seguridad. Procesos de ingeniería en todos
subconjuntos de industria venidos con riesgos de seguridad. Las equivocaciones en ingeniería civil
pueden causar riesgos de seguridad a las personas que trabajan para construir o remodelar una
estructura; incluso si la estructura es ya construida, si integridad de ingeniería es faulty, entonces los
peligros continúan existir para aquellos utilizando la estructura en el futuro. Ingeniería industrial y
química venida con otros riesgos de seguridad, especialmente a los ingenieros y los empleados
que trabajan estrechamente con maquinaria o procesos químicos. Algunos campos estrechamente
relacionados a ingeniería, como el campo de aceite, característica algunos de los números más
altos de workplace accidentes en los Estados Unidos, y la estadística para otros países tiende para
ser similar. Implementando Flaco Seis Sigma ayudas de herramientas crean calidad compatible por
todas partes procesos de ingeniería, y que la calidad mejora seguridad en el punto de proceso y
más abajo la línea..
Otro beneficio de Seis Sigma en la industria de ingeniería es que la metodología cabe muy bien con
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el mindset de la mayoría de equipos de ingeniería. Los ingenieros están entrenados para pensar
por los números, así que son menos probablemente a balk en un dato-aproximación conducida
que el individual en otras industrias son. Los ingenieros también normalmente aprecian un paso-por-
el paso se acerca aquello está utilizado a través de todos los proyectos porque entienden el valor de
consistencia. El agradecimiento para este tipo de aproximación lo hace un poco más fácil para Seis
Sigma expertos para trabajar con personal de ingeniería – como Seis Sigma experto, podrías tener
que luchar menos batallas en soporte de vuestra metodología.
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Retos de Implementar Seis Sigma en un Entorno de
Ingeniería
Incluso aun así Apoyar Seis Sigma las metodologías alinean bien con ingeniería mindsets, Seis Sigma los
expertos son
No sin retos en implementar el método en este campo. Los retos podrías afrontar en laborable con
proyectos de ingeniería dependen fuertemente en la cultura de la organización en qué estás
trabajando y el mindset de los expertos de asunto subject.
Cuándo trabajando con cualquier grupo que es altamente educado, podrías correr a el problema
de pericias. Esto es cierto de casi cualquier industria de especialista donde el individual tienen
consiguió años de certificaciones escolares y especiales. Podrías encontrar este problema en
healthcare con physicians, en campos legales con abogados, o en campos financieros con CPAs, por
ejemplo. El problema de pericias ocurre porque alguien siente ellos sabe algo porque tienen la
educación o experiencia para saberlo. No necesitan una metodología como Seis Sigma; no
necesitan a brainstorm con otros o revisar análisis estadístico. Podrías oír alguien dice que “tengo
dos grados y 16 años de experiencia, he tratado este tipo de problema antes, y esto es la manera
lo fijas.”
En tales casos, el Seis Sigma mosto experto dos cosas. Primero, el Seis Sigma el experto tiene que
ver que alguien con aquella mucha experiencia y la educación tiene mucho conocimiento e idea
para ofrecer. Sencillamente porque estás entrenado en Seis Sigma no significa que la metodología
es apropiada en todas las situaciones. Si recuerdas de Unidad 1, Seis Sigma no es la
aproximación correcta cuándo la solución es ya sabida.
Aun así, como Seis Sigma experto, necesitas ser capaz de decir cuándo una solución de hecho es
sabida y cuándo alguien sólo cree saben la solución mejor.
Segundo, el Seis Sigma trabajo de mosto experto discretamente para convencer todo el mundo implicó
que hay valor en el proceso. El típico fija a un problema podría trabajar y trabajo bien, pero con la
experiencia colectiva del grupo y un exterior-el-mentalidad de cajas, el equipo podría descubrir
una manera que es incluso mejor.
Además de retos que provenir aquellos dentro de una organización, Seis Sigma expertos quiénes
no son también expertos de ingeniería podrían afrontar retos internos cuándo trabajando en esta
industria. Cualquier proceso en un campo de ingeniería va a tratar fuertemente en las ideas técnicas
que incluyen matemática y ciencia. Seis Sigma los expertos no tienen que ser expertos en los
campos tratan – no tienes que ser un doctor para trabajar como Cinturón Negro en el healthcare
campo, por ejemplo. Aun así, tienes que ser capaz de entender procesos y cómo fluyen, y en el
campo de ingeniería que podría requerir la capacidad a deprisa aprender al menos algún basics
sobre la ciencia o matemática detrás del proceso.
Seis Sigma los expertos que trabajan en campos de ingeniería también tienen que entender que toda
ingeniería no es aproximadamente construyendo estructuras como puentes o edificios. Aquellos tipos
de proyectos son específicamente en el reino de ingeniería civil. Ingeniería industrial, cuando verás
en los estudios de caso en esta unidad, es a menudo mucho más ligado a fabricar procesos, y la
ingeniería química es todavía otra campo muy diferente.
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Seis Sigma Estudio de Caso de la Ingeniería: Ingeniería
Industrial en Automotive
A menudo, Seis Sigma los proyectos están conducidos por expertos de asunto subject dentro de una
organización y Seis Sigma
Expertos de una compañía de consultoría. En uno tal caso, una empresa de consultoría Empresa de
Modeling de Producto llamada, o PMC, trabajado con un OEM automotive fabricante de partes. El
OEM contrató el
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Consultando compañía para asistir con mejorar y controlando un proceso en una planta que
estampado y reunido algunas partes. PMC Utilizó Seis Sigma y conocimiento de ingeniería industrial
durante el proceso de mejora.
Cuando con todo Seis Sigma proyectos, el equipo primero trabajado para entender el proceso de
existir dentro de la planta de fabricación grande. La planta incluida 2.5 millones de pies cuadrados de
espaciales y 23 líneas de prensa. Estampando las líneas corrieron lineales, normalmente
empezando encima un lado de el piso de planta y acabando en el otro – un tradicional setup para
asamblea o línea de planta producción. Los bienes crudos estuvieron almacenados en atormenta o
contenedores y dollys, forklifts, y las personas solieron materiales de transporte durante las
líneas.
Durante el Definir, Medida, y Analizar fases, el PMC el equipo notó varias oportunidades para
mejora en los procesos de la planta. Barcoding Sistemas y áreas de almacenamiento eran
inadecuados, cuando era el sistema de informar para cómo el equipamiento estuvo utilizado y
mantuvo. Demasiados forklift operadores encima algunos cambia también representados muda.
PMC Trabajó con plantar expertos de asunto subject para desarrollar ambos simulacro estático y
dinámico modelos que ayudó pronosticar las necesidades de la planta y el flujo de material a
través de la planta. Análisis de ingeniería marca ayudada estos simulacros como cuidadosos como
posibles de modo que las decisiones empresariales podrían ser hizo basado en los simuladores. La
planta quiso ser capaz de utilizar tales soluciones para hacer cambios y decisiones actuales a
asignaciones de recurso.
PMC También trabajado con la planta para mejorar procesos de codificación de la barra. Los
códigos de barras eran esenciales para administración de ambos recursos y procesos industriales
automatizados. Los códigos de barras dejan las máquinas identifican partes y trabajo
apropiadamente; ellos también dejados la planta mejor dirige inventario.
Los simulacros y mejoras de código de barras estuvieron probados antes de ser rodados fuera a la
planta entera. El resultado era un total de $5.6 millones en ahorros anualmente.
Seis Sigma Estudio de Caso de la Ingeniería: Compatible CAD

y PLM Soluciones
La misma empresa de consultoría, PMC, trabajado con una compañía que paredes de cortina
fabricada, puertas, y skylights. En el tiempo PMC estuvo traído en para facilitar mejoras, la
compañía de cliente trabajaba con tres procesos diferentes para cada producto. Mientras los
procesos de ingeniería eran un poco similares, el cliente utilizaba software diferente para diseñar y
dirigir la fabricación de cada producto. Disparate Los sistemas no sólo abrieron la puerta para
defectos más posibles, pero ellos recurso aumentado también uso y gasto. PMC Era tasked con
reducir muda y mejora los procesos en parte por asistir con la implementación de singular CAD y
PLM sistemas para toda la ingeniería y fabricando procesos. (CAD Y PLM es ambas
herramientas de software de la ingeniería.)
PMC Primero condujo las auditorías de todos los sitios implicaron en los tres procesos.
Conjuntamente con cliente expertos de asunto subject, PMC identificó los requisitos de todos los
procesos – una solución de ingeniería sola tendría que conocer todos los requisitos de todos los
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procesos. Estándares para dibujar estuvo desarrollado y el equipo convertido AutoCAD bibliotecas
de modo que todo el dato y la funcionalidad emparejaron. Algunos de los procesos utilizaban 2D
bibliotecas. Aquellos estuvieron convertidos a 3D bibliotecas de modo que la funcionalidad
necesaria de todos los procesos podría ser manejada con un formato solo.
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Además de la implementación de herramientas de software compatible para todos los
procesos, PMC hizo recomendaciones que ayudaría para controlar la calidad y la consistencia
que van de frente. El equipo recomendable implementando controles de administración del cambio
de modo que los cambios futuros en uno procesan sería rodado fuera apropiadamente a través de
todos los procesos y ubicaciones. Para apoyar estos cambios, la facilidad siguió una valoración de
seis pasos y upgrade método que incluido upgrading software e ingeniería workstations y añadiendo
componentes de control de la versión a ambos dibujo y procesos de ingeniería.
Finalmente, un solo CAD solución de software estuvo implementada a través de todos los procesos y
ubicaciones. El CAD sorteos de solución de la misma piscina de rulesets y conocimiento de
ingeniería a toda costa de ubicación, el cual reduce asuntos de consistencia y elimina muda asociado
con recursos de conocimiento extra. El CAD la solución alimenta directamente a el PLM software,
mitigando riesgos de disparidad de datos o equivocaciones y reduciendo trabajo manual entre los
dos procesos.
Los beneficios a la organización incluida la eliminación de rework en diseño; aquello ayudó para
aumentar pujando eficacia así que la organización podría hacer más cuidadosa y ofertas
oportunas. Uso de los mismos recursos a través de todos los procesos redujeron costes globales,
aumentando beneficios, y control de versión ayudó eliminar equivocaciones y malentendidos
stemming de los procesos que utilizan outdate versiones de dibujos o rulesets..
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Ingeniería

Para ser exitoso con Seis Sigma en la industria de ingeniería, equipos y Seis Sigma mosto de expertos:
 Desarrollar un profundo entendiendo de la conformidad y requisitos de seguridad asociaron

con cualquier proyecto
 Ser capaz de animar y trabajo con altamente educado y expertos de asunto subject
experimentados quién puede no inmediatamente comprar a la metodología
 Ser capaz de trabajar con complejo múltiple e ideas técnicas e integrar conocimiento nuevo deprisa
 Entiende qué la ingeniería juega una función en varios tipos de proyectos, particularmente
respecto a campos de ingeniería diferente, y no tomar un un-sized-acceso-todos se
acercan a varias iniciativas exteriores de la consistencia de Seis Sigma
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Unidad 10: Seis Sigma en Cliente-De
frente a Campos.
Capítulo 40: Seis Sigma en Servicio de Campo

Servicios de campo son los que confiar en una persona o el equipo que va al campo para actuar
el trabajo. En algunas maneras, compañías de entrega como UPS o FedEx podría ser categorized tan
compañías de servicio del campo, pero para los propósitos de este capítulo concentraremos más en
compañías que actúa servicios como HVAC reparación, aplomando, mantenimiento eléctrico, o cable
o teléfono hookup. Empresarial-a-los servicios empresariales son también incluidos en este sector,
como negocios que suministro y mantener máquinas de copia. Para todo de estos negocios,
sencillamente consiguiendo a la derecha el sitio en el tiempo correcto es una prioridad grande, así
que compartirán algunos Seis Sigma beneficios y retos con la industria de navío. Aun así,
empleados de servicio del campo también actúan procesos una vez llegan encima sitio.
La mayoría de organizaciones de servicio del campo incluyen unos cuantos procesos comunes o
departamentos. Primero, alguien tiene que tomar llamadas de cliente y técnicos de servicio de campo
de despacho apropiadamente. Esto podría implicar órdenes de trabajo gestor, planificando llamadas
de campo, y conductores de encaminamiento. La mayoría de organizaciones de servicio del
campo también tienen que dirigir inventario y partes, asegurando que las herramientas correctas y
las partes para el trabajo lo hacen a cada ubicación. Los conductores o los equipos entonces
tienen que encontrar la ubicación de servicio, evaluar el problema o necesidad, y
recomendaciones de oferta o un citar para servicio. Finalmente, si un citar está aceptado, los
representantes de servicio del campo proporcionan el servicio. Una vez el servicio está
proporcionado, la organización tiene que capturar el dato y utilizarlo para dirigir cualquier
invoicing procesos.
Beneficios de Seis Sigma en un Entorno de Servicio del Campo

Dado el encima definición de una organización de servicio del campo y qué ahora sabes
aproximadamente Seis Sigma, no tenga que ser difícil de imaginar beneficios la metodología traería
a tales compañías. Seis Sigma puede ayudar equipos de servicio del campo aumentan ingresos
relativos – la cantidad de dinero que está hecho para el tiempo un equipo o representante de
servicio del campo gasta en el campo. Recordar las lecciones en administración de proceso Flaco
– En cada proceso, hay valor añadido y no-valorar tiempo añadido. En algunas organizaciones de
servicio del campo, valor el tiempo añadido podría ser tiempo considerado puedes enunciar para.
No-valorar el tiempo añadido sería cronometrarte no puede enunciar para.
Considerar una compañía de aplomar que cargos una cantidad de conjunto para algunas llamadas de
servicio básicas pero cargos hourly para importantes aplomando trabajos como instalaciones o
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reparaciones largas. El reloj para los inicios de enunciar cuándo el trabajo de inicios del fontanero y
fines cuándo el trabajo está completado, pero no sea justo de cobrar el cliente para cronometrar el
fontanero gastó tomar llamadas empresariales que no fue relacionado a el trabajo. Si el servicio de
campo rep tiene que dejar el trabajo y regreso porque él o ella olvidaron una herramienta o
suministro – a través de ninguna culpa de el cliente
– Entonces la compañía probablemente no incluirá aquel viaje en el billable tiempo. Aplicando Seis Sigma a
estos.
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Los procesos pueden ayudar la compañía de aplomar elimina el no-valorar tiempo añadido de modo
que más de el tiempo del representante de servicio del campo en un día es billable.
El mismo beneficio es aún más aplicable cuándo una compañía cobra un índice plano. Una compañía
que cargos un índice plano para un HVAC trabajo de mantenimiento de la primavera no quiere el
personal de servicio del campo que gasta más tiempo en el trabajo que es necesario para servicio
de cliente excelente.
La organización es un factor clave para éxito en compañías de servicio del campo, el cual a
menudo trata partes emotivas numerosas al mismo tiempo. Personas, suministros, y
herramientas todos tienen que ser routed apropiadamente. No todos los trabajos son igual, así que
la compañía necesita un proceso por qué lo puede efficiently y con exactitud evaluar necesidades de
trabajo para planear y dispatching propósitos. Si un solo rep es dispatched para manejar tres trabajos
en un día, pero el primer trabajo acaba tomar 7 horas, entonces el último cliente no podría ser
servido que día.
Así mismo, si un nivel un rep es dispatched para manejar un nivel tres trabajo, podría haber un
problema porque las habilidades y la experiencia no alinearán con el trabajo requirió. Seis Sigma
puede ayudar organizaciones de servicio del campo crean procesos que minimiza tales
equivocaciones.
Otra área donde Seis Sigma puede beneficiar compañías de servicio del campo es en el citando y
procesos de valoración. Pobre citando ventaja de procesos a miscommunications, errores en la
información costada proporcionada a el cliente, pérdida para la compañía, o un cliente
descontento. Sin procesos en colocar aquello saca error y crear consistencia, los representantes
podrían citar precios variables a clientes, dirigiendo a palabra pobre de boca o la creencia que
algunos clientes están siendo injustamente trató. Alguien debajo podría citar un trabajo concreto
porque olvidan para incluir trabajo o suministros necesarios en el cálculo. Esto es
especialmente cierto cuándo representantes de campo proporcionan mismos-el día cita mientras en el
sitio de trabajo, porque a menudo están actuando estas tareas en cantidad a escasa de tiempo y
con el cliente potencial que mira encima e interrumpiendo con cuestiones. Mientras compañías de
servicio del campo normalmente lo hacen claras que un citar no es un acuerdo obligatorio que
considera coste, coherentemente siendo demasiado lejos de la cantidad citada no es servicio de
cliente bueno. Seis Sigma herramientas, incluyendo plantillas y poka yugos, puede ayudar reducir la
posibilidad de estos asuntos que surgen.
Retos de Implementar Seis Sigma en Entornos de

Servicio del Campo
Compañías de servicio del campo pueden beneficiar mucho de Seis Sigma, particularmente
cuándo viene a servicio de cliente, aumentando ingresos, y costes de decrecimiento. Aun así,
implementando Seis Sigma en tal un entorno no es sin retos. Uno de los primeros retos depende
de el tipo de compañía de servicio del campo implicó. Compañías de servicio del campo son a
menudo un poco únicos porque contratan expertos especializados en nichos concretos. Tan individual
con educación alta credentials puede probar difícil de convencer de Seis Sigma valor, experimentado
personal técnico o vocacional puede balk en el concepto que un método que implica estadística y
brainstorming les ayudará reparación un problema de aplomar o fijar una máquina de copia
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empresarial más rápida y mejor..
Un reto particular de el Seis Sigma experto o el dirigente en este campo es para conocer las
necesidades de comunicación de todas las personas implicaron. Directores administrativos y
corporativos en servicios de campo podrían responder a empresariales-hablar, pero técnicos y
muchos representantes de servicio del campo no. Podrían haber sido dichos demasiado tiempo
cómo tendrían que hacer sus trabajos por personas que no tienen las habilidades hacen. En un
grande HVAC compañía de servicio, los directores constantemente podrían decir técnicos de servicio
para completar el trabajo más rápido
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O proporcionar consejos de literatura de industria encima cómo para manejar tareas seguras.
Estos consejos no siempre alinean con qué el servicio caras representativas en el trabajo –
finalmente, un técnico de servicio de campo bueno sabe su o su trabajo y quiere la capacidad de
utilizar experiencia en el sitio para proporcionar un mejor fijar o servicio de cliente mejor.
En tales situaciones, Seis Sigma los expertos tienen que hacer un trabajo bueno en comunicante
las libertades definitivas que la metodología proporciona representantes de servicio. Recuerda, un
Seis Sigma el proceso reduce defectos en parte por hacerlo posible para individual para dirigir
problemas concretos durante producción. Aquel concepto es normalmente explicado respecto a una
línea de fabricación – el defecto está dirigido antes de que logra el fin de la línea y un punto de
control de garantía de calidad. Pero el mismo concepto es pertinente en servicios de campo – el
representante de campo tiene que no tiene que llamar la oficina de casa para cada decisión sola, y
él o ella tienen que no tiene que pasar por los movimientos de un proceso anteriormente decidido
si consiguen al sitio y ver que el proceso original no va a trabajar o fijar el problema. Al mismo
tiempo, representantes de servicio del campo no pueden ir aproximadamente aplicando
soluciones sin un marco que decisión de marcas-haciendo similar a través de la compañía. Seis
Sigma equipos de ayudas construyen que marco, facultando técnicos de servicio del campo para
hacer decisiones encima sitio sin impeding rendimiento de compañía global o consistencia..
Otro te desafías podría afrontar cuándo implementando Seis Sigma en compañías de servicio del
campo – especialmente si trabajas como asesor con organizaciones de servicio de campo
numerosas – es que cada compañía tiene sus requisitos únicos propios, procesos, y objetivos. Sí,
todas organizaciones de servicio del campo finalmente quieren proporcionar servicio de cliente de la
calidad mientras haciendo un beneficio. Pero lo que trabajos para un seguro adjustor el equipo no
va a trabajar para un equipo que casas de pinturas o fija techos. Como Seis Sigma experto en este
entorno, no es bastante para saber el DMAIC metodología o para entender cómo para aplicar
análisis estadístico. Tienes que ser capaz a deprisa entender el básico tenets de las compañías
estás trabajando con tan puedes proporcionar consejo activo y Seis Sigma liderazgo que es
pertinente a el nicho. Aquello no te significa tiene que devenir un experto en aplomar o reparación
de fundación, pero tienes que saber lo que las marcas que aploman diferentes de reparación de
fundación o cualquiera otro nicho de servicio del campo si estás trabajando con un proceso de
aplomar..
Seis Sigma Estudio de Caso de Servicio de Campo: Automatizó

Rutas
Administración de ruta es un sitio de problema común para muchas compañías de servicio del
campo. Necesidad de compañías procesa que deprisa conductores de ruta y equipos a sitios de
trabajo sin muda – cuál significa los equipos no tendrían que ser criss-cruzando cada otro es
caminos, conduciendo lejos fuera de su manera, o llegando en sitios de trabajo sin la información
que les deja ser preparado para actuar trabajo apropiado. Muchas veces, la introducción de ruta
automatizada-ayudas de software de la generación hace dispatching más fáciles, pero la
automatización no es siempre perfecto y, cuando has aprendido durante este libro, hay siempre
habitación para más mejora.
Una compañía aprendió esta lección y aplicó un DMAIC proyecto para aumentar mejoras que era
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originalmente experimentado de una solución de encaminamiento automatizada. La compañía en
cuestión proporciona empresarial- a-servicios empresariales que implica recoger y procesando ambos
no-materiales peligrosos y peligrosos de automotive y clientes industriales. Los mangos de
empresa aproximadamente 45,000 servicio llama cada semana durante los Estados Unidos, y el
trabajo está dirigido por servicio regional o local ramas. Cada rama de servicio tiene un director
quién tripulaciones de trabajo de los despachos cada mañana.
La compañía quiso mejorar ambas satisfacción de usuario y la estabilidad de su sistema de

trabajo, así que implemente un tercer-sistema de administración de transporte de partido (TMS). El
TMS estuvo cargado con datos.
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Sobre rutas, requisitos de trabajo, y clientes. Cada día, información de orden del trabajo está
introducida a el TMS y el sistema genera una lista de despacho para cada equipo. El objetivo de el
proceso es para crear una lista que puede ser manejado por cada equipo en un día solo mientras
maximizing valor-tiempo añadido y minimizando tiempo de paseo. Para hacer este, el TMS
considera rutas mejores a y de ubicaciones de cliente, la cantidad de trabajar el cliente está
pidiendo, y la capacidad de los camiones conducidos por cada equipo.
Mientras el TMS trabajos para crear muchas eficacias, el sistema automatizado sólo puede no
cuenta para factores seguros. Por ejemplo, si un cliente requiere trabajo encima tres máquinas,
entonces el TMS destina el tiempo toma para todo tres trabajos para ser completados encima sitio.
Él no, aun así, cuenta para factores como un cliente worksite abarcando bloques y tres máquinas
que son localizados lejos aparte de cada otro. Cuándo a algo le gustar aquello ocurre, el equipo toma
más largo que esperado en el sitio de trabajo, haciendo cada otra llamada de servicio que día tarde.
En algunos casos, no podría haber bastante tiempo para manejar todo de las llamadas de servicio
planificadas.
Como resultado, las rutas automáticas eran revisadas por administración para determinar si eran
de hecho factibles. Entonces eran proporcionados a trabajadores de servicio. Durante el definir y
fases de medida, el Seis Sigma el equipo notó un bottleneck en el proceso. Los trabajadores de
servicio hacían sugerencias para alterar las rutas para rendimiento mejor, pero aquello requirió el
director para volver y cambios de marca. Esto retrasó el proceso entero abajo, trabajo adicional
creado para todo el mundo, y creado más oportunidades para defectos.
El Seis Sigma el equipo también notado algunas incongruencias con TMS estimaciones de tiempo de
viaje y distancia. La investigación durante la fase de medida mostró que el TMS podría no siempre
parse una dirección plenamente, y aplique un tipo seguro de geocode en estas situaciones. El Seis
Sigma el equipo notó que el geocode podría ser utilizado como medida para determinar si el TMS
probablemente pudo ser cuidadoso aproximadamente tiempo y detalles de distancia.
Finalmente, los cambios numerosos estuvieron hechos a el proceso de encaminamiento. Primero, el

geocode puntuando estuvo hecho visible en el TMS aplicación e informando, los cuales dejan
directores de rama ven inmediatamente dónde el análisis humano podría ser necesario en mejorar
una ruta. El proceso era también alterado para ofrecer una posibilidad para representantes de servicio
para proporcionar retroalimentación en rutas. Representantes de servicio son el enlace directo a el
cliente, y son las personas quiénes tienen más recientemente ser en un sitio de cliente. Saben qué
grandes los sitios son, donde el equipamiento probablemente puede ser localizado, y si
cualesquier retos anormales podrían ser experimentados encima sitio. Por proporcionar
retroalimentación aproximadamente viabilidad de ruta temprano en el proceso, representantes
de servicio evitan rework o planificando problemas más tarde en el día.
El resultado de el Seis Sigma el proyecto era un aumento en ambas satisfacción de usuario y regreso
encima inversión por encima de los aumentos ya experimentados por implementar el TMS para
empezar con.
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Entornos de Servicio del

Campo
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Para ser exitoso con Seis Sigma en entornos de servicio del campo, equipos y Seis Sigma mosto de expertos:
 Ser capaz de comunicar y educar aproximadamente Seis Sigma en maneras que resonate
con ambos personal empresarial y administrativo y personal técnico y vocacional..
 Toma tiempo para entender los retos únicos experimentaron por el negocio concreto.
 Entender las herramientas y requisitos de el negocio concreto.
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Capítulo 41: Seis Sigma en Marketing y Ventas
Gusta muchos de los nichos cubrieron en estos últimas pocas unidades, las ventas y el marketing
son ambos su nicho propio y una parte muy necesaria de casi cada organización. Sin ventas y
marketing, casi ninguna marca o el negocio pueden tener éxito, aunque la manera en qué
organizaciones va sobre estas funciones críticas difiere en términos generales. Mientras las ventas
y el marketing son a menudo integrados, son dos trozos diferentes de el mismo pastel.
Funciones de ventas son a menudo asociadas con el acto de vender. Esto es el acto directo de
vender bienes o servicios a un cliente o cliente, y normalmente implica el tiempo gastó
comprometer con la cara de cliente-a- cara, vía telefónico, u on-line. El objetivo de funciones de
ventas es típicamente para cerrar el trato – para convencer el cliente para comprar el producto o el
servicio.
Funciones de marketing, por otro lado, es a menudo más general en naturaleza y

aproximadamente está generando perspectivas, o ventajas, para equipos de ventas. El
marketing incluye funciones y campañas para lograr clientes potenciales y convencerles que el
producto o el servicio es de interés. En un automovilístico dealership, por ejemplo, el trabajo de
marketing podría ser qué trae un cliente nuevo a la parcela para mirar en un vehículo potencial. La
persona de ventas entonces toma encima para trabajar directamente con el cliente nuevo para
asegurar un trato está golpeado.
No es uncommon para compañías para utilizar el marketing y las ventas denomina interchangeably,
pero técnicamente los nichos trabajan estrechamente juntos mientras siguiendo algunas fronteras
básicas cuando declaró encima. Qué es normalmente llamó el ciclo de ventas, aun así, implica ambos
marketing y funciones de ventas. Cuando verás en este capítulo, tecnología, automatización, y
recursos de Internet también han combinado para crear ventas más integradas y aproximaciones de
marketing en algunas organizaciones.
Beneficios de Seis Sigma en Marketing y Ventas

Los beneficios generales de Seis Sigma en marketing y organizaciones de ventas son similares a
aquellos experimentados en cualesquier organizaciones que despliega la metodología.
Producción aumentada – e ingresos – y decreased defectos – y coste – es todo beneficia aquello
es aplicable a ventas y departamentos de marketing y procesos. El cliente-centric naturaleza de
Seis Sigma de hecho lo hace una metodología grande para mejoras de apoyo en estas dos áreas.
La Voz de las herramientas de Cliente – y el hecho que cualquier bueno Seis Sigma el proyecto
utiliza aquellas herramientas para una fundación -- la ayuda proporciona éxito crítico a funciones que
confía encima respuesta de cliente como medida de éxito.
Recuerda, la Voz de la ayuda de herramientas del Cliente Seis Sigma los equipos entienden lo que las
necesidades de cliente y quiere. Análisis adelantado de VoC la información puede también equipos
de ayuda entienden donde necesidades de cliente son diferentes que el cliente quiere – un
concepto muy importante para ambas ventas y marketing. Si necesidades de cliente no son igual
cuando quiere, entonces el mensaje de marketing tiene que ser tailored apropiadamente. Las
organizaciones no pueden hablar a quiere y entonces entregar necesidades, pero hablando
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sólo a necesidades sin comprensivos quiere no podría resultar en un índice de conversión
bueno encima campañas de marketing. Por implementar VoC y crítico-a-medidas de calidad,
Seis Sigma los equipos pueden ayudar organizaciones de marketing mejores entender todos los
aspectos de la audiencia de objetivo.
En el lado de ventas de una organización, Seis Sigma puede ayudar los equipos convierten más
perspectivas a clientes, retiene más clientes, e incluso ganar clientes posteriores quién era
anteriormente descontento. Si no has trabajado en o adyacente a una organización de ventas
antiguamente, entonces podrías ver ventas como uno-y-hecho
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Proposición. La persona de ventas compromete el cliente para tiempo a escaso, cierra el trato, y
movimientos encima a la oportunidad próxima. Exterior de algunos no-especialidad
establecimientos minoristas, funciones de ventas modernas no de hecho trabajan así. Las ventas ha
devenido un proceso más complejo que a menudo implica formar relaciones de cliente duradero,
proporcionando educación de cliente esencial, y valores de cliente comprensivo y necesidades a
producto de marca mejor y recomendaciones de servicio. Para muchos equipos de ventas,
cliente mucho tiempo duradero las relaciones son de hecho más importantes que hoy números
de ventas.
Debido a la naturaleza de plazo largo de la relación de ventas moderna, organizaciones de ventas
tienen que presentar un compatibles, aproximación de calidad. Clientes quiénes están ofrecidos
información variable de la misma organización de ventas o quién tratan inefficient la
comunicación y los procesos no son probablemente para hacer compras o devenir repetir clientes. La
consistencia de Seis Sigma y la capacidad a continuamente mejorar organizaciones de ventas
de ayuda de procesos evitan estos problemas.
Otra razón Seis Sigma ha devenido un ir-a la metodología para ventas y organizaciones de marketing
es que ofrece probado resulta sin impactar flexibilidad y creatividad. Ventas y organizaciones de
marketing tienen que ser capaces de mover deprisa para desplegar estrategias nuevas,
particularmente en un entorno imbued con conectividad y tecnología. Las ofertas de Internet
muchas opciones para conectar y comprometiendo con clientes potenciales, pero tendencias de
marketing on-line evolucionan en un breakneck paso. Seis Sigma deja las compañías desarrollan
procesos que puede mantener arriba con evolución de tendencia, y DMAIC los proyectos
aseguran las organizaciones validan todas las suposiciones antes de hacer cambios
importantes.
Retos de Implementar Seis Sigma en Marketing y

Ventas.
Mientras Seis Sigma está siendo abrazado por un número creciente de ejecutivos en las ventas y
campos de marketing, Seis Sigma expertos cara quieta algunos retos cuándo implementando
proyectos en estas áreas. Uno de los obstáculos más comunes a Seis Sigma el éxito en ventas y
organizaciones de marketing está relacionado a un error aproximadamente cómo los procesos
dentro de tales departamentos pueden ser medidos. Evidentemente, las ventas pueden ser medidas
en el número de transacciones que ocurre, pero el impacto de una campaña de marketing es más
duro de entender. Seis Sigma los expertos tienen que trabajar con ventas y empleados de
marketing para entender cómo el éxito puede ser medido y asegurar aquellos implicaron que la
medida es posible.
En algunos casos, el Seis Sigma el experto no tiene que convencer cualquiera aquel éxito puede ser
apropiadamente medido, pero podrían tener que convencer alguien que la medida actual no está
trabajando.
Mientras organizaciones de ventas exitosas son sabidas para su capacidad de evolucionar a
demandas de cliente, son también a menudo sabidos para una adhesión estricta a metrics
aquello no siempre sentido de marca.
Considerar una electrónica americana y electrodoméstico cadena minorista que éxito de ventas de las
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medidas basado en una variedad de factores, incluyendo índices de conversión. El detallista llega
en un índice de conversión estimado por crear una proporción entre el número de personas
quiénes introducen la puerta de la tienda y el número de transacciones que ocurre durante el
día. Personal de ventas estuvo aguantado responsable para esta proporción – y bonificaciones
de director de las ventas eran un poco impactadas por esta medida. Sin cualquier otra información
sobre el escenario, probablemente puedes aplicar el conocimiento obtenido de este libro para ver
algunos defectos obvios con la cuenta de puerta métrica. Qué si alguien entró y fuera de la tienda
tiempo múltiple? Serían contados más de una vez en la puerta, pero probablemente marca única
una transacción de ventas si escogieron comprar. Qué si los niños estuvieron cerca la puerta
automática, causándolo para abrir o tiempo múltiple cercano? Qué si
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Un grupo de personas entró en uno cronometra, pero no fueron la compra junta? Estos son justo
algunos de los escenarios que podría echar de la cuenta de puerta métrica. Seis Sigma los expertos
que trabajan con organizaciones de ventas podrían tener que trabajar diligentemente para ilustrar
por qué algunos metrics no está trabajando así como el liderazgo y otros creen.
Otro reto Seis Sigma cara de expertos en ventas y marketing es la percepción que los procesos no son
un elemento fundacional para tales organizaciones. Ventas y personal de marketing podrían
argumentar que su trabajo aproximadamente está construyendo relaciones, y poniendo los
procesos concretos en sitio limitarían su capacidad de hacer tan.
Personal de ventas, en particular, a veces aguanta estrechamente a la percepción que la
estructura inhibe su capacidad de vender. En realidad, aun así, algunos de las ventas más
exitosas las personas son planners – llegan temprano para estructurar su día, seguir planes
pusieron para cada interacción, y siempre llamadas de regreso y mensajes inmediatamente.
Personas de ventas exitosas son normalmente ya siguiendo un proceso – Seis Sigma las ayudas justas
comprometen la organización entera en procesos que trabajo.
Como Seis Sigma experto, serás desafiado con presentar los beneficios de proceso – e ilustrando
cuánto proceso ya existe en ventas y organizaciones de marketing. Escritura y posting correos de
blog es un proceso ; manteniendo presencia de medios de comunicación sociales es un proceso
hecho de muchos procesos más pequeños. Llamando un cliente es un proceso . Recibiendo una
ventaja de marketing es un proceso. Firmando un contrato o cerrando el trato es un proceso .
Poniendo en la información correcta para facturar el cliente es un proceso . Una vez ventas y
profesionales de marketing entienden aquel proceso ya existe en su organización – y Seis Sigma no es
diseñado para inundar su día con procesos adicionales que lo hace más difícil de comprometer
con clientes – son más probablemente para ser abiertos a mejora de proceso continuo.
Seis Sigma Marketing y Caso de Ventas Estudios

Seis Sigma los expertos aplicaron el DMADV aproximación al marketing y las campañas publicitarias
asociaron con la Empresa de la Ciudad de Kawartha Lagos, el cual es una ubicación en Ontario,
Canadá. Recuerda que DMADV es un realizado por etapas-acercarse a Seis Sigma proyecta similar a
DMAIC. DMAIC Suele dirección existiendo procesos que es en necesidad de mejora e incluir cinco
fases: Define, Medida, Analiza, Mejora, y Control. DMADV Es normalmente empleado cuándo unas
necesidades de proceso nuevas para ser creados o un proceso está siendo revisado completamente.
Las cinco fases de DMADV es: Define, Medida, Analiza, Diseño, y Verificar..
Durante el definir y fases de medida de el proyecto, el Seis Sigma el equipo trabajó para entender lo
que los asuntos afrontaron los procesos publicitarios de la ciudad y qué podría ser mejorado a. El
equipo vino para entender la información siguiente sobre la ubicación y sus requisitos
publicitarios.
 La ciudad y el área circundante incluye 250 lagos, el cual dirige a actividades recreativas
y turísticas numerosas.
 El área incluye alrededor 73,000 residentes quiénes viven mayoritariamente en entornos
rurales y alrededor 31,000 residentes provisionales adicionales o turistas en meses de
verano.
 El turismo y las actividades juegan una función grande en la economía de área.
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 Marca y acontecimientos publicitarios el área es crítica a el éxito de aquellos
acontecimientos y a la economía global.
 Los residentes de dedicación exclusiva también confían en publicitarios en la forma de
folletos, copia de web, el diario añade, y mailers para entender opciones para diversión y
acontecimientos en el área.
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El Seis Sigma el equipo descubrió dos asuntos importantes durante las primeras fases de su
DMADV proyecto. Primero, descubra que nadie nunca había tomado tiempo para entender cómo
los residentes de el área prefirieron recibir información publicitaria sobre el área y sus
acontecimientos. Segundo, cada ciudad y organización de actividad manejaron sus procesos
publicitarios propios, creando confusión, disparidad, y costes adicionales para la ciudad.
A mejor entender cómo cada departamento o la facilidad dirigieron anuncios, el Seis Sigma el
equipo trabajado con cada área para seguir aquella información. Específicamente, el equipo quiso
entender lo que el personal estuvo implicado en el proceso y cuánto tiempo estuvo gastado en
estas tareas. El equipo utilizó la información obtuvo para crear un mapa de proceso de el proceso
actual generalmente utilizado por las organizaciones, y encuentre que el proceso era imbued con
ambos financiero y tiempo muda. Cuando muchos cuando 56 por ciento de los pasos de proceso
requirieron para jugar un anuncio sobre acontecimientos o programas requirió la acción de
administración sénior. Aquello significó que alguien en el nivel de ciudad, o un director o
director en el departamento o nivel de organización, tuvo que aprobar o pasar a la acción, en casi
cada campaña y para muchos de los pasos dentro de aquella campaña. Según análisis estadístico
de el Seis Sigma equipo, la ciudad gastaba hasta $1,198 por la hora trabajada en una campaña
que podría ser cortado con procesos más eficaces.
Durante el analizar porción de el DMADV proyecto, el Seis Sigma el equipo ilustró un punto
importante cubrió varios tiempo en este libro: las suposiciones no son siempre correctos. La
población de la ciudad en cuestión presentó 39 por ciento sobre la edad de 55, y esto dirigió los
departamentos de ciudad para creer aquellos anuncios de impresión serían preferidos. El análisis de
datos reunió vía grupos de foco, encuestas, y un-encima-una entrevistas indicaron otherwise. De
hecho, el análisis mostró que 75 por ciento de individual quisieron recibir información vía email, 59
por ciento quisieron ver información en el sitio web de la ciudad, y 47 por ciento internet utilizado
a menudo búsquedas para encontrar información. Sólo 41 por ciento quisieron la información en
formato de impresión.
Porque la información generada por el análisis era tan diferente de las suposiciones de plazo largo,
esté cuestionado. Había sentimientos que el dato no fue representativo de la ciudad – una
ilustración buena de los retos mencionó encima relacionando a la aceptación de dato nuevo cuándo
ventas y personal de marketing siempre han confiado en suposiciones seguras o metrics. El Seis
Sigma el equipo alivió estas preocupaciones por actuar un Chi-bondad cuadrada-de-prueba cabida,
el cual mostró que la muestra era una representación estadística de la población se preocupó.
El equipo también utilizó el foco-grupo y otro VoC dato para entender qué era importante a residentes
quién recibió el acontecimiento y la ubicación que anuncian. Específicamente, los clientes quisieron
recibir información en una manera oportuna e inmediata, información querida para ser acceso
cuidadoso , querido a ambas información concreta y general, y quiso ser presentado con
información en un accesible y estéticamente complaciendo manera. Utilizando todo de esta
información, el equipo introdujo la fase de diseño.
Leveraging Todo del VoC el dato compiló, el equipo creó un documento de requisitos para el
proceso publicitario nuevo. Siguiendo que documento, el equipo redactó un mapa de proceso para
un proceso más eficaz que necesidades de cliente conocidas mejores y dejó supervisores para hacer
algunos decisiones publicitarias, reduciendo los costes asociaron con constantemente implicando
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administración sénior. El definir fase implementación implicada de procedimientos operativos
estándares, plantillas, escrito creativas, y directrices de marca, todo del cual eficacia aumentada y
disparidad sacada entre anuncios.
La verificación de los cambios ilustró eran exitosos. Los ahorros inmediatos eran aproximadamente 15
por ciento, o $90,000 annualized, salvados en suministros y otros costes. La ciudad también vio un
aumento de
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Aproximadamente 20 por ciento en producción y eficacia, dirigiendo a unos ahorros de coste adicionales
estimaron en
$53,000 por año.
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Marketing y Ventas

Para ser exitoso con Seis Sigma en marketing y entornos de ventas, equipos y Seis Sigma mosto de expertos:
 Ser capaz a expertly aplica Seis Sigma herramientas como la Voz de el Cliente y CTQ árboles.
 Ser capaz de educar ventas y personal de marketing sobre el fundamentals de proceso y
aplicar aquellas lecciones a las organizaciones individuales y equipos..
 Entiende ventas y marketing metrics.
 Ser capaz de aplicar análisis estadístico para validar metrics, crea nuevo metrics, y éxito de
medida con un nivel de confianza alto.
Enlaces:
https://www.isixsigma.com/operations/marketing-and-sales/guidelines-making-lean-six-sigma-work-
Ventas/
https://www.isixsigma.com/operations/marketing-and-sales/10-challenges-overcome-when-deploying-
Flaco-seis-sigma-farmacéutico-ventas-y-marketing/
https://www.isixsigma.com/operations/marketing-and-sales/
https://www.isixsigma.com/methodology/design-for-six-sigma-dfss-methodology/case-study-a-dmadv-
Aproximación-a-marketing-y-publicitario/
https://www.isixsigma.com/operations/marketing-and-sales/customer-winback-concept-begs-use-six-
sigma/
http://www.sellingpower.com/content/article/?a=1751/how-to-apply-six-sigma-to-sales
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Capítulo 42: Seis Sigma en Servicio de Cliente
En más organizaciones, departamentos de servicio del cliente son adyacentes a ventas y marketing, y
overlaps a menudo ocurrir. Algunas compañías combinan ventas y servicio de cliente dentro de los
mismos equipos – a veces incluso dentro de las mismas funciones. Investopedia Define servicio de
cliente como cualquier proceso que trabajos para asegurar satisfacción de cliente con un servicio o
producto. Generalmente, estos procesos implican interacción con el cliente – cualquiera presencial,
sobre el teléfono, vía correo o correspondencia de email, o vía el Internet. De hecho, el Internet
drásticamente ha cambiado cómo las organizaciones proporcionan servicio de cliente hoy, dejando
para la evolución de mayoritariamente en-persona y soporte de teléfono a una mezcla de
opciones de soporte digital.
Cada organización que proporciona un servicio o producto a cualquier otra persona o la organización
tienen que considerar al menos algunos elementos de servicio de cliente. Servicio de cliente incluso
ocurre dentro de organizaciones, cuando los departamentos sirven empleados en otras áreas.
Mientras importante en cada industria, satisfacción de cliente como conductora hace rango de
manera diferente en cada nicho. En entornos más minoristas, por ejemplo, los clientes tienen
muchas opciones para buscar servicio y productos. Alguien compra para los víveres
normalmente pueden viajar justo un poco más abajo la calle para bienes si creen una tienda no
ofrece servicio de cliente bueno. Compra de individual del Even para elementos de especialidad
puede girar a tiendas on-line para productos si una tienda local no está conociendo sus necesidades
de servicio. Para estos tipos de compañías, servicio de cliente no es justo importante. Pueda ser el
importante distinguiendo factor para la marca – especialmente cuando todas otras cosas, como
calidad de producto y precio, es igual.
Para otras organizaciones, elección de cliente no es tan prevalent. Si estás aprovechando servicios
de gobierno, por ejemplo, hay muy raramente un competidor al cual te puede girar si eres infeliz
con aquellos servicios. Mientras organizaciones de gobierno no descuentan servicio de cliente
completamente, no es siempre su prioridad más alta. En algunos nichos, esto es también cierto en
parte debido a el tipo de ser de servicio actuó. Considerar un hospital: muchos pacientes tienen
alguna elección aproximadamente dónde reciben su tratamiento médico, incluso si aquellas
elecciones están limitadas por geografía y payer planes. Aquello hace servicio de cliente una
prioridad alta para instalaciones médicas – pero servicio de cliente bueno nunca supersede
prioridades como resultado o seguridad pacientes. Personal de departamento de la emergencia, por
ejemplo, es más probablemente para actuar deprisa y presente terse explicaciones a pacientes o
familiares porque, en una situación de trauma, los tiempos pueden ser de importancia enorme.
Es importante no para confundir la función de servicio de cliente con el Seis Sigma idea de el
cliente. Has aprendido durante este libro que los clientes son componentes críticos de cualquier
proceso y que Seis Sigma los equipos siempre tendrían que ser conscientes de ambos críticos a
cliente y crítico a características de calidad dentro de un proceso. Aun así, conociendo crítico a
requisitos de calidad no siempre servicio de cliente malo en el sentido tradicional. En la habitación
de emergencia, el CTQ está manteniendo un paciente vivo; secundario metrics podría incluir
comodidad y satisfacción pacientes. Pero un equipo médico bueno generalmente sacrificará
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comodidad paciente si está requerido para un tratamiento viable. Recuerda, un factor importante
en aplicar Seis Sigma y sus métodos de calidad del cliente a cualquier proceso es primer
comprensivos ambos quién el cliente de hecho es y cómo la calidad es y tendría que ser definido
para el proceso.
En este capítulo, miraremos específicamente en cómo Seis Sigma trabajos con organizaciones de
servicio del cliente y procesos. Para el propósito de escala limitativa y proporcionando ejemplos
apropiados, este capítulo
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Concentra en organizaciones y procesa que naturalmente puesto una prioridad alta encima servicio
de cliente, incluyendo servicio, venta al detalle, y compañías de centro de la llamada.
Beneficios de Seis Sigma en Servicio de Cliente

Uno de los beneficios más grandes que Seis Sigma puede traer a cualquier organización de servicio
del cliente es que abre las puertas para equipos para concentrar claramente encima resultados de
cliente. Sí, cualquier organización que se identifica como departamento de servicio del cliente ya
tendría que ser concentrando en el cliente, pero las compañías a menudo fallan para hacer tan
con el correcto mindset, perspectiva, y dato..
En el último capítulo, viste cómo una organización de marketing que significa bien buscó para
proporcionar el mercado con un producto seguro basado en qué suponga era una preferencia de
cliente para información de copia dura. La ciudad canadiense, aun así, más tarde descubrió que
sus suposiciones eran incorrect, y por ello potencialmente malgaste tiempo y dinero encima
servicio de cliente intenta aquello no más sirve el cliente. Seis Sigma organizaciones de ayudas
pinpoint demandas de cliente cierto y deseos y entonces proporcionar los productos o servicios que
más conocer que criterios. Los resultados de tales cambios normalmente incluyen ventas
adicionales y la capacidad de reclamar más dinero porque el producto es más valioso hasta el final
cliente.
Seis Sigma también ayuda organizaciones de servicio del cliente cavan más profundas a metrics
para dato mejor-decisión respaldada-haciendo. Cuando con marketing y organizaciones de ventas,
organizaciones de servicio del cliente a menudo ya han metrics en sitio. Común metrics podría
incluir el tiempo mediano toma alguien para contestar o manejar una llamada telefónica, el
número de clientes sirvió en un periodo dado, o una puntuación de satisfacción del cliente
calculada de encuestas y formas de retroalimentación. Mientras estos son todo buenos metrics
para una organización de servicio del cliente para ser preocupado con, sabes por ahora que no
podrían ser el correctos metrics por qué éxito de proceso concreto tendría que ser medido.
Para organizaciones de servicio del cliente, la mejora continua relacionó a Seis Sigma puede resultar en
lealtad de cliente aumentado. Statistically, muchos clientes dejan una organización porque no son
satisfechos con la experiencia tuvieron en aquel negocio, pero es fácil de culpar qué parecer
gustar factores más obvios.
Esto es por qué tanta prisa de organizaciones para reducir precios o competir con otros en qué tipo
de precio o servicios está ofrecido. Pero podrían ser hacer tan en gasto grande a la organización sin
favorably impactando lealtad de cliente. Sí, los precios y los productos son importantes. Si
vuestros precios son sencillamente outrageously alto, más las personas no pueden hacer un caso
para restante leal. Los precios y los productos también ayudan consigues clientes en la puerta. Pero
niveles de servicio son qué mantener los clientes que vuelven, y Seis Sigma ayudas reduces
defectos y no-el valor añadió procesos para aumentar satisfacción de cliente.
Finalmente, Seis Sigma proporciona un marco que lo hace posible para todos empleados de
servicio del cliente para lograr hitos de consecución y servir clientes bien. Esto aumenta empleado
morale, por ello aumentando la posibilidad que los empleados serán seguros y felices cuándo
sirviendo clientes. Esta mejora circular impacta los clientes, quiénes son más felices, el cual en la
vuelta también podría mejorar empleado morale. Sirviendo los clientes felices es mucho más
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fáciles que sirviendo trastornar clientes.
Retos de Implementar Seis Sigma en Servicio de Cliente

Los retos de implementar Seis Sigma en servicio de cliente es similar a aquellos de implementar él en
ventas y organizaciones de marketing. Primero, el individual podrían argumentar que personas-centric
los procesos no pueden ser analizados y mejorados en la misma manera que fabricando los procesos
pueden, pero ya has visto que
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No es cierto. Segundo, dirigentes de servicio del cliente o los empleados podrían argumentar que
un marco estricto para procesos sacará la capacidad del representante a creativamente y helpfully
tratar asuntos de cliente. Durante este libro, has visto que Seis Sigma no tiene que quash creatividad,
pero que lo puede construir una fundación estable donde creatividad flourishes al lado consistencia.
De hecho, en una organización de servicio del cliente, Seis Sigma puede ayudar asegurar todo el
mundo está oído tan representantes de servicio del cliente quiénes tienen ideas excelentes para asistir
los clientes pueden ayudar la compañía gira aquellas ideas a procesos globales.
Otro reto en implementar Seis Sigma en un entorno de servicio del cliente de hecho puede provenir
ambos lados. Seis Sigma expertos quiénes no son experimentados en servicio de cliente puede ser un
poco gung-ho en cómo se acercan mejora, y aquello puede resultar en procesos que parece a
smother la vida de la organización de servicio del cliente. Al mismo tiempo, el individual en el lado
empresarial pueden balk en cualquier medida o la calidad programan aquello acecha para cambiar
el estado-quo, especialmente cuándo aquellas medidas están siendo puestas adelante por qué
el servicio de cliente la organización ve tan “analistas” o “asesores” sin experiencia aplicable. En
tal situación, el Seis Sigma el experto tiene que tomar tiempo para entender las necesidades de la
organización de servicio del cliente y presente Seis Sigma como solución en el contexto de
aquellas necesidades.
Seis Sigma Estudio de Caso de Servicio de Cliente: Escritorio

de Ayuda de Servicios Financiero
El estudio de caso para este capítulo proviene una compañía en India. La compañía proporciona
servicios financieros a una gama de clientes, y uno de aquellos servicios es un telefónico y email
helpdesk aquello está supuesto para responder a consultas de cliente para información o
asistencia. La organización empezó un proyecto durante qué miembros de equipo sería entrenado
en ambos Seis Sigma y aproximaciones Flacas mientras aplicando aquellas metodologías para
conseguir resultados positivos aumentados para el escritorio de ayuda.
En el inicio de el proyecto, el escritorio de ayuda ya era midió. El tiempo de respuesta de el
escritorio de ayuda en cada llamada era una medida de tiempo que empezó cuándo la llamada estuvo
registrada con el sistema y acabado cuándo la llamada estuvo “cerrada.” Durante el definir fase
del proyecto, equipos de liderazgo brainstormed asuntos posibles y una Voz de la herramienta de
Cliente estuvo utilizada. El equipo de liderazgo decidió que servicio de cliente era crítico de ayudar
éxito de escritorio, así que el proyecto concentraría en mejoras aplicables en satisfacción de cliente.
A través del definir y a la fase de medida, el equipo descubrió que la medida actual -- tiempo de
respuesta de escritorio de ayuda – no fue compatible y no podría ser haciendo un trabajo bueno de
mostrar si los procesos eran exitosos o no. Específicamente, el tiempo parado cuándo un ticket era
consideró “cerrado,” pero varios procesos consideraron un elemento cerrado en tiempo diferente. A
veces, el ticket estuvieron cerrar cuándo una respuesta estuvo emitido a el cliente; otro tiempo, el
ticket estuvo aguantado abierto hasta una resolución estuvo finalizada. Otros asuntos de
consistencia surgieron porque las llamadas diferentes requirieron estándares diferentes del servicio
y el escritorio de ayuda a menudo tuvieron que confiar encima trabajo de departamentos
exteriores, el cual no tenga ningún control encima.
Porque aprenda sobre el Seis Sigma metodología, el equipo supo que no pueda dirigir todos los
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asuntos en uno proyectan. El equipo de liderazgo había identificado 25 problemas diferentes,
pero sabes al llegar a este punto aquello intentando para mejorar todos los problemas en uno
DMAIC el proyecto está poniendo un Seis Sigma equipo arriba para fracaso. Para traer el
proyecto a un alcance factible, el equipo consideró dos factores importantes.
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Primero, mire en el hecho que dos medidas importantes existieron. Las llamadas podrían ser medidas
vía tiempo de respuesta – el tiempo tome para proporcionar el cliente con un primer-respuesta de
nivel a una llamada o email. También podrían ser medidos en tiempo de resolución – el tiempo
tome a plenamente resolver un asunto para un cliente. Pero el equipo de escritorio de la ayuda no
fue siempre en cargo de resolver un asunto. Muchas veces, el asunto tuvo que ser escalated a otro
departamento; en aquel punto, el escritorio de ayuda ya no tuvo cualquier control. Cuando ya has
aprendido, Seis Sigma los equipos pueden no exitosamente implementar un proyecto de mejora sobre
procesos que es fuera de su control. En este caso, el equipo hizo una elección para concentrar
encima tiempo de respuesta, porque tiempo de respuesta era siempre dentro del purview de el
personal de escritorio de la ayuda.
El equipo también mirado en disparate tipos de tareas, el cual vino con varios requisitos de nivel del
servicio. Las llamadas diferentes tuvieron que ser respondidas hasta dentro dos días, cinco días, o
siete días. El equipo creó un Pareto el gráfico que ilustra estas llamadas y encontrados que casi
todas las llamadas – 98 por ciento – era del tipo que tendría que ser respondido hasta dentro dos
días. Siguiendo el 80-20 regla, el cual tuvo una elección obvia en este caso, el equipo decidió
concentrar en estos tipos de llamadas..
El equipo tomó un baseline medida y notó que las llamadas eran manejadas en una media de
12.7 días. El objetivo era para traer que a conformidad con la llamada de dos días plazo
máximo, el cual significó reducir respuestas de llamada por 10.7 días.
Al llegar a este punto en el proyecto, el equipo empezaba el analizar fase. En vez de confiar sólo
en brainstorming y herramientas analíticas, el equipo otra vez girado a el cliente para descubrir
más aproximadamente causas de raíz y necesidades de cliente. Volviendo a el cliente es raramente
una idea mala, especialmente cuándo retroalimentación de cliente adicional puede ayudar solidificar
suposiciones para análisis de causa de la raíz. Cuándo estás tratando un servicio de cliente proceso
orientado, podrías tener que regresar a dato de cliente frecuentemente durante un Seis Sigma
proyecto.
El equipo en cuestión encontrado que clientes quién llamado o emailed el escritorio de ayuda
muy a menudo quiso saber cuándo algo ocurriría . Incluso cuándo el cliente quiso saber lo que el
problema era, él o ella también quisieron saber cuándo la resolución pasaría o cuándo una
respuesta podría ser dada. El Seis Sigma el equipo decidió que contestando el “cuando” las
cuestiones resultarían en la clausura de escritorio de ayuda llama más a menudo que
contestando “lo que” cuestiones.
Si “cuando” las respuestas eran la conductora de cliente , entonces cuánto tiempo tener que cada
llamada o el email toman para cerrar? El equipo mirado en varios factores y brainstormed
respuestas a esta cuestión, y decidió que cuando la información era disponible dentro del
entorno directo del escritorio de ayuda, entonces una llamada podría ser cerrada en
aproximadamente 20 minutos. Claramente, si el índice cercano mediano actual era encima 12 días,
había algunos problemas de primer orden con los procesos.
Evidentemente, la reacción de tripa de personal de escritorio de la ayuda era que la información

no fue disponible a ellos en más casos. Porque dependieron de otros departamentos para la
información, tuvieron no control real encima cuánto tiempo tome para responder a un cliente.
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Puedes probablemente suposición: mientras parezca como una suposición válida en el
tiempo, no sea completamente cierto.
Cuando el dato estuvo reunido sobre las llamadas y emails, parezca que aproximadamente 2/3 de
el tiempo, el escritorio de ayuda tuvo la información – o podría tener la información – para
responder. Incluso si el otro tercer de las llamadas tomaron unos cuantos días para manejar, si
2/3 de las llamadas estuvieron contestadas dentro 20 minutos, la media sería mucho más bajo
que 12.7 días.
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Para aplicar principios de administración de proceso Flacos que dejaría el programa de
departamento de escritorio de ayuda personal según volúmenes de llamada y recursos de mango
apropiadamente, el equipo primero creó un mapa de proceso del proceso actual. Probablemente no
serás sorprendido para aprender que el mapa de proceso confundía y fraught con muda. Los
procesos a menudo implicados a medias unas personas de docena e incluidos atrás y adelante
movimiento del trabajo sin cualquier valor real añadió. El equipo notó que el director de hecho
resuelto aproximadamente 15 por ciento de llamadas él durante el periodo de tiempo medido.
Idealmente, más las llamadas tendrían que ser contestadas con únicos la implicación de el cliente,
el miembro de personal de escritorio de ayuda, y uno otra persona quién podría ser implicado en
hacer el trabajo el cliente era inquiring aproximadamente.
El equipo utilizó qué lo había aprendido para crear un mapa de proceso nuevo. El objetivo era para
reducir esfuerzo malgastado, el cual significó proporcionar personal de escritorio de la ayuda con
los recursos y entrenando requeridos para cerrar más los llama. El Seis Sigma el equipo también
pone soluciones en colocar aquello mantendría llamadas difíciles de conseguir cogido en el
registro posterior. Específicamente, el equipo de escritorio de la ayuda manejaría llamadas en un
primer-en-primer-fuera (FIFO) método siempre que posible. Llamadas difíciles – unos aquello
podría requerir más trabajo o comunicación que normales – sería barrido dos veces cada día en
preset tiempo, y llama que tiene que remontar a otro nivel seguiría un camino concreto que
aseguró lograron individual quién era más probablemente para ser capaz de resolver las
llamadas.
Los resultados de las mejoras – cuál básicamente incluido aplicando métodos Flacos a los procesos de
llamada
– Era enorme. Dentro cuatro semanas, el escritorio de ayuda había reducido tiempo de respuesta por
66 por ciento. El objetivo estuvo conseguido dentro seis semanas, y el personal estuvo sorprendido
en cómo fácil sea para mantener aquellos resulta utilizar administración de proceso Flaco.
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Servicio de Cliente

Para ser exitoso con Seis Sigma en servicio de cliente, equipos y Seis Sigma mosto de expertos:
 Ser capaz de comunicar los beneficios de Seis Sigma a personas-centric procesos

 Toma tiempo para entender las necesidades de organizaciones de servicio del cliente y
cómo para presentar Seis Sigma herramientas y análisis en ligeros de aquellas
necesidades
 Entender la diferencia entre servicio de cliente como función y la idea de satisfacción de
cliente dentro del Seis Sigma metodología
Enlaces
http://www.processexcellencenetwork.com/lean-six-sigma-business-transformation/articles/6-ways-six-
sigma-Lata-beneficio-vuestro-compañía
http://www.unitiv.com/intelligent-help-desk-blog/bid/98278/how-six-sigma-improves-customer-
Servicio
http://www.qualitydigest.com/may03/articles/01_article.shtml
https://www.isixsigma.com/implementation/basics/measuring-and-improving-service-processes-six-
Página | 604
sigma/
http://www.investopedia.com/terms/c/customer-service.asp
https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/dmaic/helping-help-desk-satisfy-customers-case-study/
Página | 605
Capítulo 43: Seis Sigma en Centros de Llamada
Un centro de llamada es una organización o departamento que está instalado para manejar alto-
llamadas de volumen de clientes, clientes probables, u otro interesó partidos. Típicamente, un
centro de llamada implica un espacio de oficina grande habitado por individual numerosos quiénes
trabajan en entornos de cambio para asegurar las llamadas están contestadas dentro de tiempo
apropiado. En algunos casos, empleados de centro de la llamada son tasked con hacer outbound
llamadas además de o en vez de tomar inbound llamadas. Inbound Las llamadas ocurren cuándo
un cliente o alguien más llamadas a el centro de llamada; outbound las llamadas ocurren cuándo
un empleado llama alguien exterior de el centro de llamada.
Normalmente, centros de llamada manejan el trabajo telefónico asociado con asistir clientes para
colocar un orden, troubleshooting asuntos de servicio del cliente como regresos o órdenes
desaparecidos peticiones, proporcionando asistencia de cuenta como pagos de factura o servicio
upgrades, ofreciendo soporte técnico en productos, o ayudando clientes con cualesquier otros
asuntos. Centros de llamada pueden procesar centenares o incluso miles de llamadas en un día o
semana debido a encaminamiento de llamada. Si hay cien individual en el centro de llamada a
punto para tomar llamadas, entonces el centro de llamada puede manejar hasta 100 llamadas de
cliente en cualquier tiempo dado. Las llamadas son routed a estaciones de trabajo individual,
normalmente basados en los algoritmos programaron a el sistema de teléfono, para ayudar
reducir el tiempo toma para lograr un operador. Si un operador no puede coger para cualquier
razón, aun así, la llamada no es normalmente caído a un voicemail sistema. En cambio, él rutas a
el empleado próximo quiénes pueden contestar el teléfono.
Mientras centros de llamada tradicional normalmente tienen centenares de los empleados que
trabajan en el mismo edificio – a menudo en espacios abiertos grandes que está dividido por
cubículos – la conectividad moderna ha hecho el centro de llamada digital posible. Centros de
llamada digital no albergan empleados en un edificio solo – a menudo, llamadas de respuesta de
los trabajadores de sus casas propias que utilizan VPN o portales de web para actuar trabajo. Las
llamadas son routed a fuera-empleados de sitio la misma manera serían routed a individual en un
entorno de oficina. Un ejemplo de este tipo de setup puede ser visto en la Manzana de manera
maneja llamadas de servicio técnico de clientes. Mucha Manzana trabajo de representantes
técnicos de en casa, tomando llamadas de aquellas ubicaciones. Esto deja la manzana mantiene
horas de centro de llamada largas y emplear miles de los representantes sin gastos elevados
asociaron con mantener ubicaciones de oficina numerosa.
Uno el tipo final de “centro de llamada” es el centro de llamada de la charla. Estos no son realmente
centros de llamada, pero las premisas por qué están dirigidos es muy similar. Representantes de
charla pueden trabajar en una oficina o en sus casas propias y ellos contestan necesidades de
servicio del cliente vía charla de Internet más que llamadas de teléfono. Muchos eCommerce y
compañías de servicio web emplean charla reps aquello es disponible en tiempo seguro de el día a
inmediatamente asistir con necesidades de cliente. Verizon Inalámbrico, por ejemplo, ofrece una
opción de contacto de la charla on-line. Verizon Los clientes pueden charlar con alguien on-line
sobre facturas, cuestiones de servicio, o troubleshooting necesidades.
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Cuándo hablando Seis Sigma en el contexto de centros de llamada en este capítulo, nosotros
principalmente foco en entornos de centro de llamada tradicionales. Aun así, Seis Sigma también
puede ser aplicado a centro de llamada virtual y procesos de centro de llamada de charla.
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Beneficios de Seis Sigma en Centros de Llamada
Beneficio de centros de la llamada de Seis Sigma en muchos de las mismas organizaciones de
servicio de cliente de maneras hacen. Más organizado, streamlined se acerca ventaja a servicio
mejor y empleados de centro de llamada dejados el mango llama más efficiently. Porque Seis Sigma
pone control para muchas decisiones en el nivel de producción – en este caso, en las manos de la
persona primero contestando la llamada – los empleados están facultados para pasar a la acción.
Pero Seis Sigma no es un pase libre para tomar justo cualquier acción – por coupling los principios de
administración de proceso Flaco y Seis Sigma, centros de llamada pueden crear acción compatible,
incluso a través de centenares de representantes. Los resultados están aumentados rendimiento ,
costes más bajos, y clientes felices.
Mientras tales beneficios son críticos a el éxito de cualquier organización, siendo capaz de medir
rendimiento y conocer concreto metrics puede significar la diferencia entre mantener o perdiendo
un contrato para algunos centros de llamada. Centros de llamada a menudo operan en el behest de
organizaciones de socio. Tercer-centros de llamada del partido podrían proporcionar servicio para
consumidores quiénes tratan proveedores de teléfono celular, compañías de ordenador,
compañías de seguro de la salud, o incluso detallistas on-line. Cuándo el centro de llamada firma
un contrato con la compañía para qué lo proporcionará servicio, típicamente apalabra conoce
requisitos seguros. A menudo, estos son sabidos cuando SLAs, o acuerdos de nivel del servicio.
Fracaso de entregar en SLAs podría significar pérdida de ingresos o pagos de bonificación, pago
de un bien, o pérdida de el contrato entero.
Seis Sigma puede ser extremadamente beneficioso a organizaciones que es SLA pesado. Primero,
implementando Seis Sigma las aproximaciones ayuda el centro de llamada mejora procesos de modo
que pueda hacer SLAs. Segundo, Seis Sigma de hecho mejora la medida de organizaciones de la
manera y procesos de control, el cual lo hace más fácil de documentar conformidad con un SLA.
En casos donde sistemas de medida no aguantan arriba, las organizaciones podrían ser conocer
SLAs pero no ser capaces de probarlo o incluso saberlo.
Retos de Implementar Seis Sigma en Centros de Llamada

Uno de los retos más grandes de implementar Seis Sigma en centros de llamada es un error con
respecto al objetivo primario de la metodología. Sabes de las lecciones durante este libro que el
objetivo primario de Seis Sigma es mejora continua que ambas satisfacción de cliente de los
aumentos y rendimiento empresarial, donde el rendimiento empresarial global es a menudo medido
como ingresos u objetivo de línea inferior con otro, objetivos más concretos, utilizados para medir el
rendimiento de procesos..
Mientras Sigma niveles, cuando hablados en el primer capítulo de este libro, es una medida
pertinente para muchos procesos, logrando un nivel de 6 sigma no es siempre fácil o incluso
posible para cada proceso. A menudo, logrando un nivel de defecto de 3.4 defectos por millones de
oportunidades no es posibles coherentemente en un entorno de centro de la llamada porque ningún
centro de llamada puede controlar cada entrada y las definiciones de qué está considerado un
defecto es demasiado poco realista. Los procesos son demasiado reliant en personas – y algunos
de las personas-basó las entradas son clientas o aquellos llamando en. Logrando un nivel de
6 sigma dentro del primer año de implementación – o incluso varios años – puede requerir grueling
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o el proceso imposible cambia aquello pone el centro de llamada entero arriba para fracaso si Seis
Sigma los expertos intentan empujar para demasiada mejora – o demasiado cambio – demasiado
deprisa. Trabajos de centro de la llamada son ya considerados estresandos porque implican
stringent respuesta y rendimiento de resolución, así que puedes deprisa empleados de alarma si
entras pesado con discusiones encima mejorando metrics que te poder no plenamente entender o
cuáles no son de hecho realistas para el proceso.
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Uno de las lecciones aproximadamente Seis Sigma presentados durante este libro es que una
aproximación exitosa para procesar la mejora implica definir desafiante, todavía realista, objetivos. Si
los objetivos pusiste como Seis Sigma el equipo es demasiado fácil, allí ha realmente ninguna
necesidad de pasar por el entero DMAIC proceso. Probablemente puedes conseguir aquellos
objetivos con algunos cambios menores basaron encima definir y medida. Si los objetivos son
demasiado duros, no pueden ser dados cuenta sin medidas extremas que poder negativamente
servicio de cliente del impacto, morale, o la línea inferior al final. En un entorno de centro de la
llamada, Seis Sigma los equipos tienen que ser capaces de entender los procesos actuales y
capacidades así como los recursos disponibles y probables tan pueden poner objetivos
apropiados.
No sólo Seis Sigma los expertos tienen que ser capaces de poner objetivos apropiados y motivar
dirigentes de centro de la llamada y empleados para continuar que hacen mejoras vía proyectos
nuevos cuando tienen éxito en implementar y controlando cambios, también tienen que ser capaces
de comunicar aproximadamente Seis Sigma en un proactive manera. Seis Sigma los dirigentes que
trabajan en entornos de centro de la llamada tienen que ser preparados para estos tipos de los
objetivos y ellos tendrían que ser capaces a explicaciones e ilustraciones presentes que centros de
llamada del uso como ejemplos.
Presentando ejemplos de fabricación para ilustrar los beneficios de Seis Sigma podría ayudar cemento
la idea que el proceso no trabajará en un centro de llamada.
Seis Sigma Estudio de Caso de Centro de Llamada: El

SLA-Centro de Llamada Atribulada
El estudio de caso para este capítulo es una llamada centra aquello era de frente a la pérdida
potencial de un contrato porque falle para conocer el acuerdo de nivel del servicio tenga con el
cliente. El tercer-centro de llamada del partido contestaba el cliente pide el cliente, proporcionando
información y resolución a cuestiones de cliente. El centro de llamada tuvo un contrato con el
cliente que apalabró unos 75 por ciento primero-resolución de llamada y unos 90 por ciento
resolución de cinco días. Aquello significó que 75 por ciento de las llamadas que vino a el centro
tendría que ser resuelto dentro de aquella primera llamada – el representante tiene que no tiene
que llamar el cliente atrás o el cliente tiene que no tiene que la marca más de una telefonea
llamada. Además, 90 por ciento o más de las llamadas tuvieron que ser resueltas dentro de un
periodo de cinco días que sigue la llamada inicial. Statistically, aquello significa que 15 por ciento
de las llamadas no resueltas dentro de la primera llamada tuvo que ser resuelta dentro cinco
días.
Sea sabido que el cliente consideraba terminación de el contrato con el centro de llamada, pero
nadie supo lo que el problema real era. De hecho, una primera mirada en el centro de llamada de
un Seis Sigma la perspectiva reveló un asunto enorme de medida. El centro de llamada no recogía
el dato pertinente al SLAs – lo no podría proporcionar información sobre el primer-resolución de
llamada o resolución de cinco días éxito. Sea, aun así, siguiendo dato como tiempo de control y
disponibilidad de representantes para contestar llamadas.
Además, alguien con la oficina del cliente mantenía pista de el número de llamadas de cliente
reciba porque los clientes no recibían respuestas a través del centro de llamada. No sólo era esta
persona que recibe una media de 15 llamadas cada semana, sea también una fabricante de
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decisión clave para el cliente.
El Seis Sigma el equipo primero trabajado para reunir baseline dato sobre la compañía SLA objetivos,
desde entonces ninguno existió. Encuentre que la compañía tuvo unos 50 por ciento primero-
resolución de llamada y unos 62 por ciento resolución de cinco días – tanto metrics era lejos bajo
el SLA objetivo.
Análisis también uncovered un número de asuntos asoció con ambos metrics y capacidad de proceso.
El dato recogido durante medida y analizar hecho el equipo consciente de un Coger-22 problema
de tipo en el centro de llamada. Rendimiento de los representantes en el centro de llamada estuvo
medido principalmente por un solos statistic:
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Qué a menudo la persona era disponible cuándo una llamada vino a través de. Si los representantes no
fueron disponibles
– Incluso si no fueron disponibles porque actualmente ayudaban otro cliente – refleje mal encima
les. La velocidad con qué manejaron la llamada – no el problema de cliente – era según parece más
importante.
El Seis Sigma el equipo descubrió que muchas veces, la razón un asunto de cliente no podría ser
cerrado en la primera llamada era porque requiera un nivel de investigar aquello mantendría el
representante en el teléfono e incapaz de tomar llamadas. El representante, sintiendo limitado en
cuánto tiempo él o ella podrían gastar con un llamador solo, no tomaría el tiempo extra para cerrar
el asunto. El centro de llamada también no tuvo un sistema bueno para seguimiento en asuntos
que no fue resuelto durante una llamada. Esto resultado en estos clientes teniendo que llamar
atrás unos cuantos días más tarde – a menudo los clientes hicieron varias llamadas para
conseguir un asunto manejó. El resultado no fue justo que los clientes no fueron satisfechos y el
SLA no fue conocido. Todo aquel extra, e innecesario, las llamadas crearon muda en el centro de
llamada y productividad impactada negativamente.
El Seis Sigma el equipo continuó reunir dato por controlar trabajo de centro de llamada aleatorio,
hablando a expertos de asunto subject, y midiendo rendimiento. El equipo también utilizó
herramientas como esquemas de hueso de los peces para identificar causas de raíz y empezar
brainstorming soluciones posibles. Durante el DMAIC fases, un proceso nuevo nació y nuevo metrics
creó. El equipo de centro de la llamada estuvo dividido a dos – medio los empleados tomaron llamadas
y la otra búsqueda actuada media. Representantes de centro de la llamada tomaron vueltas
manejando cada tarea, y metrics para medir el rendimiento con exactitud estuvo diseñado para
ambos grupos.
El LO el departamento era también incluido en trabajar para mejorar el proceso. Modificaron el
sistema para incluir campos en los registros de llamada donde la búsqueda y la información pedida
podrían ser introducidas y siguió. Si los asuntos no fueron resueltos dentro cuatro días, estuvieron
enviados a administración. Dentro unas cuantas semanas, el centro de llamada sierra resultados
increíbles. No sólo era primero-llamada y resolución de cinco días tiempo bien dentro de SLA
requisitos, pero el fabricante de decisión en el cliente recibía menos de un cliente llama cada mes
cuando comparado a docenas..
Consejos para Utilizar Seis Sigma en Centros de Llamada

Para ser exitoso con Seis Sigma en centros de llamada, equipos y Seis Sigma mosto de expertos:
 Entender las personas-naturaleza inherente de el entorno de centro de la llamada

 se da cuenta aquello automatizó las soluciones y las plantillas son valiosas en centros de
llamada pero que no pueden solucionar cada problema
 Entender el nivel de acentuar muchos empleados en un centro de llamada podrían sentir
para conocer requisitos de rendimiento y posición Seis Sigma como herramienta para
ayudarles conoce los requisitos correctos más que una demanda para requisitos
adicionales
 Ser capaz de comunicar considerando Seis Sigma en una manera que invoca ejemplos e
ilustraciones que es pertinente a el centro de llamada y no a fabricación o industrias
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similares.
Enlaces:
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https://www.isixsigma.com/implementation/case-studies/using-lean-six-sigma-improve-call-center-
Operaciones/
http://www.sixsigmaonline.org/six-sigma-training-certification-information/can-a-call-center-benefit-
De-seis-sigma-certificación/
http://www.callcenter-iq.com/operations/columns/six-sigma-may-be-dangerous-to-your-call-center
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Capítulo 44: Seis Sigma en la Industria Minorista
La mayoría de personas toman venta al detalle para concedido, feliz que sencillamente pueden
coger los elementos necesitan de una tienda local. Aun así, un trato grande de logísticas y
mentira de esfuerzo debajo la superficie para hacer esto pasa.
Las operaciones minoristas principalmente tienen lugar en un storefront, donde cajeros y fin de
frente el personal es administración de tienda asistida por , recibiendo personal para manejar el recibo
de productos nuevos, y empleados de fin posterior a baldas accionarias. Si una cadena minorista
tiene tiendas múltiples, aumenta la fuerza de trabajo y retos de presentes en rodar fuera de cambios
a todas las ubicaciones. Además, cada trabajo de mosto del detallista con una lista larga de
vendedores para ordenar productos nuevos, entregas de coordenada, y regresar mimado
merchandise.
Mientras el ladrillo físico-y-ubicación de mortero es la fundación de minorista, la industria está

deviniendo cada vez más reliant en ventas on-line. Los detallistas on-line disfrutan el beneficio de
ser capaz de vender productos que no es vendido en tiendas, aumentando las opciones de sus
clientes sin malgastar espacio de balda valiosa. El modelo on-line tiene su participación justa de
asuntos potenciales, particularmente embarcando tiempo, embarcando costes, y la disponibilidad de
productos listó en el sitio web de la compañía.
Otro creciendo la preocupación para detallistas es el fusionando de la ubicación física y la tienda

on-line. El uso más popular de esta sinergia es elementos adquirió on-line para en-tienda pickup.
Esto requiere la tienda y el sitio web para ser en sync en tiempo real de modo que figuras de
inventario son cuidadosas y tiempo de espera del cliente está minimizado.
La industria minorista comprende 42 millones de trabajos y contribuye más de $2.5 billones a el

PIB de los Estados Unidos. (https://nrf.com/advocacy/retails-impact) Es en el interés de cada
detallista para operar tan efficiently tan posible y a maximize sus márgenes de beneficio. Seis Sigma
puede ayudar virtualmente cualquier detallista para eliminar ineficacias, mejora servicio de cliente y
animar lealtad de cliente.
Beneficios de Seis Sigma en la Industria Minorista

Administración de inventario
Marketing y generando el interés en productos es sólo uno parte pequeña de ingresos crecientes. Las
compañías de hecho tienen que tener los productos desearon por consumidores en stock. A pesar
de que el proceso de inventario ha devenido cada vez más automatizado, Seis Sigma todavía
puede jugar una función en eficazmente recursos de inventario gestor.
El proceso de inventario típico tiene múltiple potencial bottlenecks. De el proceso físico de ordenar a
tiempo de entrega a cargar los productos de el camión, hay muchas maneras en qué el flujo
normal de productos puede ser interrumpido. Identificando estas áreas de problema pueden ayudar
cualquier compañía a cero en en las razones ciertas para retrasos o entrega de los productos
incorrectos.
Compañías que trata productos que tiene posición de tiempo de ventaja más larga para beneficiar
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el más de un análisis minucioso e iniciativa de mejora del proceso que relaciona para inventariar.
Aun así, las compañías de todas las medidas pueden streamline su aproximación para inventariar,
creando un hierro-clad proceso que puede ser seguido en ubicaciones a través del país.
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Planificando
El más grande una compañía consigue, el más difícil las tareas pequeñas devenidas. Planificando es un
asunto importante para compañías minoristas, particularmente en aquellas operaciones con
ubicaciones múltiples y horas más largas.
Automatizado planificando las soluciones pueden ayudar en una variedad de maneras. Con el
uso de forecasting basado en dato histórico, la tecnología moderna habilita el programa para
conocer el anticipado inflow de clientes. Gusta muchos Seis Sigma herramientas, esto deja directores
de tienda para ver la solución ideal, más que sencillamente qué creen la respuesta para ser. Los
directores pueden también maximize en-personal de tienda mientras minimizando salario, un beneficio
importante desde entonces empleados más minoristas son hourly empleados. Utilizando parte-
tiempo en el espectro más bajo de la escala de salario puede ayudar detallistas para conseguir
ahorros de coste significativo. Seis Sigma puede ayudar tiendas minoristas para encontrar la
mezcla correcta de fiable lleno-temporizadores y parte-ayuda de tiempo.
Productividad de empleado
La insistencia encima manteniendo los clientes felices y moviendo a través de la tienda significa es a
menudo difícil de centrar en el nivel de productividad de empleados. Seis Sigma puede ayudar
directores para identificar el metrics más estrechamente alineados con productividad, entonces seguir
estas áreas con el tiempo. Para cliente-de frente a empleados, estos metrics puede incluir los
elementos escanearon por minuto, aplicaciones de tarjeta del crédito o extendió las garantías
vendieron por día, índices de encuesta del cliente, y añadir-en los elementos vendieron.
Seis Sigma también puede ayudar para seguir los niveles de productividad de empleados de fin
posterior también. Más importantly, el potencial existe para mejoras de proceso que puede revisar
operaciones internas, aumentando eficacia y empleado morale. Implementando procesos que es
fácil de seguir y la pista es vital debido a los índices de facturación altos asociaron con
minoristas..
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria Minorista

Siguiendo Dificultades
A pesar de que un trato grande de potencial existe para el futuro de Seis Sigma en minorista, hay
significativo hurdles que posición en la manera de progreso. Iniciativas para seguir el inventario y
la productividad van sólo según lo que los individual que utilizan aquellos sistemas. Carencia y
formación inadecuadas de la atención a detalle lo puede hacer muy difícil para una organización
a plenamente entender los asuntos a mano..
Por ejemplo, muchos almacena el uso electrónico reordering sistemas que recibe sus figuras de el
número de elementos escaneó en el punto de compra. Mientras el número correcto de elementos
está escaneado, la tienda puede exitosamente reorder el número correcto de elementos. Aun así, si
los elementos no son escaneados tan dirigidos - para caso, si un cajero escanea uno puede de
comida de gato 24 tiempo en vez de contabilidad para todo de las variedades diferentes - la
tienda no consigue el cuadro cierto de qué está siendo vendió. Por tanto, el reordering el proceso
pega un snag; a lo largo de las mismas líneas, análisis de productividad de los cajeros quiénes
fallan para seguir el proceso típico es de modo parecido descarriló.
Carencia de Interés
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Las operaciones minoristas confían fuertemente encima parte-talento de tiempo para su
flexibilidad de planificar y para su carencia de carga financiera. No sólo hacer parte-los
temporizadores hacen menos dinero que empleados de dedicación exclusiva, pero no requieren la
compañía para invertir tanto dinero para sus paquetes de beneficios. Aun así, estas ventajas venidas
en un coste.
Parte-empleados de tiempo no pueden tener un buenos bastante incentivo para comprar a una
compañía Seis Sigma iniciativas. Estos empleados probablemente no serán allí para ver los cambios
venidos a fruition, pero más
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Inmediatamente, a menudo no pueden ser molestados para tratar el escrutinio y cambio
inevitable que viene con Seis Sigma. Un instituto estudiantil quién trabaja en una tienda
minorista en los fines de semana tiene no motivación real a comply con la dedicación de
empleado aquello es necesario de hacer un Seis Sigma trabajo de proyecto. Toma el conjunto
correcto de empleados para implementar Seis Sigma, y muchos lucha de tiendas minoristas para
venir arriba con la mezcla ganadora de recursos..
La dificultad que Implementa en Ubicaciones Múltiples

Embarcando en un Seis Sigma la iniciativa es una tarea ardua para cualquier compañía. Las
perspectivas devenidas que mucho más difíciles cuándo las ubicaciones múltiples están
implicadas.
Encima una mano, habiendo muchas ubicaciones minoristas dentro una organización puede ser útil en
plazos de obtener el más puntos de dato y viniendo arriba con ideas nuevas. Pero la realidad es
que consiguiendo personas para comprar en y tomar propiedad de el Seis Sigma el proyecto es
bastante duro en una ubicación. Expandiendo el alcance a más de una ubicación viene con retos
serios. Incluso si el proyecto real está limitado a una tienda y posteriormente rodado fuera a las
otras ubicaciones, convenciendo tiendas enteras para cambiar tanto puede ser muy difícil.
Además, cada tienda minorista dentro de una compañía más grande puede tener su cultura propia
y maneras de hacer cosas. Qué impulsos morale en una ubicación puede descarrilar otra tienda
enteramente. Implementando un conjunto compatible de políticas y metrics a través de todas las
ubicaciones físicas pueden ser el reto más grande afrontados por la compañía.
Seis Sigma Estudio de Caso Minorista: Amazon.com

El aumento de la amazona de librería on-line en el tardío 1990s a el octavo-detallista más grande
en el mundo en 2016 era el resultado de planificación prudente y dedicación compatible a
mejora de rendimiento. (http://www.forbes.com/sites/laurengensler/2016/05/27/global-2000-
worlds-largest- Detallistas/#7b21c79b29un9) Mientras la compañía no ha publicado información
sobre cualquier Seis Sigma proyectos para datar, una revisión de Amazona interno
proceedings muestra que los principios de definir, medida, analiza, mejora y el control ha sido
en sitio de Día Un. (https://www.isixsigma.com/community/blogs/six-sigma-amazoncom/)
La asignación interna de los títulos de cinturón verde y cinturón negro a el problema mejor de la
compañía solvers es un testamento a la influencia Seis Sigma ha tenido encima Amazona. El hecho
que la amazona ha recibido tal beneficio de adherir a los principios de Seis Sigma es ninguna
sorpresa. Almacenes gestores por todas partes los Estados Unidos significa mantener pista de
los niveles de inventario de estos almacenes y sabiendo qué almacenes tienen que embarcar a
una área dada. Esto es especialmente crítico dado los costes de embarcar merchandise y la
responsabilidad que viene con guaranteed fechas de entrega.
En los días tempranos de la compañía, Jeff Wilke - un ingeniero anterior quién es ahora uno de
Amazona CEOs - explicó que la filosofía de Amazona aguantó el Seis Sigma los principios
queridos. La amazona adoptó soluciones tecnológicas a disminución la variabilidad de el
almacén workflow, aumentando la fiabilidad de las operaciones de la compañía. Esto era vital en
ligero de fracasos notables por compañías grandes para manejar on-line ordenando, como
Juguetes R Nos durante el 1998 y 1999 estaciones de vacaciones. (Http://artículos.Sol-
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sentinel.com/1999-12-24/business/9912231103_1_toysrus-com-order-status-shoppers)
Internamente, Wilke y sus colegas retrained el personal de la amazona y presentó sus mejoras en
una manera que todo el mundo podría entender y que todo el mundo podría conseguir detrás. Este
tipo de comprar-en es el objetivo de todo Seis
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Sigma Operaciones, y está ayudado Amazona como la compañía ha aumentado su número de
productos y servicios sobre los años.
Mientras que muchos negocios compiten encima un núcleo competency, objetivos de Amazona para
conseguir cada fuerza concebible - la selección más grande, para el precio más bajo, con la
experiencia de cliente mejor posible. La amazona ha famously sacrificó beneficios en el nombre de
re-invirtiendo a la compañía, apuntando para devenir aún más eficaz y prolífico. Los resultados han
pagado fuera a gran escala. El 2015 beneficio neto de la amazona era
$596 millones, mientras la compañía posted un $513 millones de beneficio en el primer
trimestre de 2016. (http://www.cnet.com/news/amazon-says-first-quarter-sales-and-profit-
blew-out-expectations/)
El foco de la amazona encima la eficacia ha derramado a cada iniciativa nueva emprendida por la
compañía. Servicios más nuevos, como Amazon Fresco (on-line grocery compra) y Servicios web de
Amazona reciben el beneficio de años de la práctica de Seis Sigma metodología en otras áreas.
Porque la amazona ha conseguido el proceso de cumplimiento de orden y entrega oportuna abajo
a una ciencia, la amazona puede utilizar este conocimiento para aumentar las ofrendas de la
compañía mientras manteniendo un vigilant ojo en el interno metrics aquello traduce a éxito..
Seis Sigma Estudio de Caso Minorista: Detallista de

Ropa de Compra de Casa
Cuando declarado más temprano, un reto importante para detallistas está reconciliando su en-
almacenar operaciones minoristas con ventas on-line. En el midst de navigating estas aguas, la
compañía es todavía responsable para mantener su habitual workflows y objetivos de ventas. Dado
los márgenes de tiempo inciertos que venidos con soluciones técnicas, esto es un problema difícil
para muchas compañías para solucionar.
Un detallista de compra de casa popular notó ineficacias dentro de ambos su en-tienda y procesos
de ventas on-line. El asunto más notable era su tiempo de ciclo cuándo venga a emitir productos
nuevos. La longitud de tiempo entre la concepción de un producto nuevo y su lanzamiento
subsiguiente devenían prohibitively mucho tiempo, el cual es una situación peligrosa para una
compañía de ropa para ser en. Es vital para apparel detallistas para ser el primer a el mercado y a
siempre ser en el borde tajante en plazos de moda. Presentando outdated modas en un catalogar
o en un sitio web puede deletrear desastre para incluso los detallistas más prominentes.
La compañía decidió trabajar con una agencia de consultoría, el cual recomendado un Seis Sigma
proyecto para solucionar los problemas de la compañía. (http://www.palomaconsulting.com/case-
studies/retail/case-study-2- Mejorando-proceso-eficacias-dentro-el-creativos-proceso-de-principal-en
casa-compra-detallista/) Mientras la compañía quiso mejorar su proceso on-line, esté decidido que
centrando en esta área tendría que espera. Debido a el crecimiento masivo de la compañía, ya
experimente una serie de ÉL iniciativas, significando que las soluciones de una naturaleza
técnica tendrían que la espera hasta aquellos proyectos había completado.
Además, el problema real era el tiempo de ciclo entre la creación de un producto y su' encima-
fecha de venta. El grupo de consultoría y la compañía estado de acuerdo que este tiempo de ciclo
tendría que ser el foco principal de el Seis Sigma proyecto. Además, mientras la compañía poseyó
30 ropa diferente marcas, mantenga el foco a único una marca para estrecho el alcance de el
análisis.
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Antes de empezar, liderazgo de compañía y la agencia de consultoría conocida con el
stakeholders para los procesos a mano. Ambos grupos supieron que la manera única el proyecto
tendría éxito era si cada miembro de la organización comprada en. A aquel fin, los empleados
estuvieron dejados para preguntar cuestiones y marca.
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Las sugerencias basaron en sus experiencias de trabajo diarias. Al final, una serie de proyectos más
pequeños era ingenió basado en la retroalimentación de el personal de la compañía.
El Seis Sigma la iniciativa centró encima dos áreas principales - reduciendo variabilidad y
minimizando residuos. Mejorando el rendimiento en estas áreas significó que el proceso para
mover una visión creativa a la compañía es cataloga sería streamlined y previsible. El grupo de
consultoría y la compañía trabajaron juntos de mejorar el uso de recursos internos; también
simplificaron el proceso de sesión informativa creativo, el cual significó el catalogar los escritores y
personal de tienda on-line podrían más fácilmente describir y promover productos nuevos.
Al final, la compañía consiguió su objetivo de reducir su tiempo de ciclo. Además, el tiempo necesario
de producir las escrito creativas estuvo reducida, cuando era el número de errores relacionó a
obra de arte. Muy en particular, las mejoras hicieron en este Seis Sigma el proceso probó para ser
repeatable. Cuándo la compañía implementó estos cambios en sus otras marcas de ropa, vieron
resultados positivos similares.
Los beneficios esta compañía recibida de su Seis Sigma la iniciativa era bien valor su inversión, y las
mejoras resultantes han estado la prueba de tiempo..
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria Minorista

Seis Sigma la metodología tiene el potencial de transformar una operación minorista entera,
girando él de un entorno inestable a el modelo de eficacia y satisfacción de cliente.
Desarrollando un plan para convencer empleados para comprar en puede ser el paso más crítico
en el Seis Sigma viaje. Pueda ser difícil de vender un cajero adolescente en los méritos de un
Seis Sigma proyecto, pero es un paso necesario para cualquier iniciativa de mejora del proceso.
Además, comprar-en puede ser duro de conseguir cuándo hay ubicaciones múltiples implicó.
Viniendo arriba con una estrategia para convencer empleados para estar de acuerdo el plan es
esencial.
Un proyecto claramente definido el alcance es vital para éxito. Si una operación minorista tiene
muchas tiendas, tenga que centrar sólo encima una ubicación cuando empieza para implementar y
analizar cambios. Una vez las modificaciones prueban para ser exitosos, entonces - y sólo entonces
- tener que el proceso nuevo ser rodado fuera en otras ubicaciones.
Minorista es una industria altamente competitiva que mosto siempre ser capaz de cambiar con el
tiempo. Aun así, Seis Sigma requiere un estricto inward foco. El más unas preocupaciones de
compañía sobre qué todo el mundo más está haciendo, el más enfermo-equipó la compañía será a
con exactitud evaluar sus defectos propios y defectos. Cualquier estrategia puede ser tweaked para
caber a el contexto de un paisaje competitivo después del hecho. A realmente marca cambios
internos positivos, la compañía tiene que mantener su ojo en la pelota.
Fuente
http://www.forbes.com/sites/laurengensler/2016/05/27/global-2000-worlds-largest-
Detallistas/#7b21c79b29un9, https://www.isixsigma.com/community/blogs/six-sigma-
amazoncom/, http://articles.sun-sentinel.com/1999-12-24/business/9912231103_1_toysrus-com-order-
estado-shoppers, http://www.cnet.com/news/amazon-says-first-quarter-sales-and-profit-blew-out-
Página | 613
expectativas/, http://www.palomaconsulting.com/case-studies/retail/case-study-2-improving-process-
eficacias-dentro-el-creativos-proceso-de-principal-en casa-compra-detallista/
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Capítulo 45: Seis Sigma en eCommerce
El eCommerce la industria ha explotado sobre el pasado dos décadas. Hoy el mercado ha visto a
detallistas on-line grandes les gusta la amazona expande a áreas lejos allende su nicho original,
proporcionando un fantástico, cliente abajo costado experiencia que todo el mundo puede disfrutar.
Como resultado, muchos detallistas han escogido mover a un on-line-modelo único, mientras otros
sencillamente han escogido para cerrar sus negocios altogether.
El eCommerce la industria es una aquello es seguro para continuar para crecer en el futuro.
Mientras las personas prefieren la gratificación de instante derivan de hacer un en-compra de
tienda en algunos casos, probablemente pueden conducir su repetir empresarial on-line, donde los
precios pueden ser más baratos y la necesidad inmediata para un elemento está disminuida.
(http://www.chicagotribune.com/lifestyles/sc-cons-0904-savvy-shopper-20140904- Historia.html) A
aquel fin, más de 75 por ciento de consumidores envejecieron 15 y encima hizo una compra on-line
en los primeros tres meses de 2014. (http://www.business.com/ecommerce/retail-or-e-tail-buying-
online- vs-Comprando-en-persona/)
eCommerce No es justo una propuesta ganadora para shoppers buscando un trato bueno.
eCommerce También proporciona muchos beneficia a detallistas. Porque han limitless espaciales de
anunciar sus productos, las compañías pueden vender más los productos on-line que pueden en
tiendas. Además, porque no tienen que preocupación sobre los costes de poseer y corriendo un
físico showroom, sus gastos elevados son lejos menos de aquellos de ladrillo-y-detallistas de
mortero.
Mientras eCommerce es un plazo que generalmente describe cualquier compra on-line, hay varias
plataformas diferentes en qué eCommerce tiene lugar. El modelo tradicional es donde un anfitriones
de compañía su sitio web propio y sistemas de almacenamiento del inventario. Esta compañía maneja
todos los aspectos de el orden, de su inception a su fecha de barco. El eCommerce el detallista es
también cobrado con manejar después-funciones de soporte de la venta como reembolsos,
embarcando asuntos y soporte de producto general. Otras compañías de manera pueden
abrazar eCommerce es a través del uso de on-line storefronts, en qué una compañía toma
órdenes, pero los elementos reales están procesados y embarcados por un tercer partido. Esta
práctica es también referida a tan navío de gota.
Usuario-las tiendas on-line basadas dan individual la capacidad de vender sus productos on-line a
través de un sitio más grande. Compañías como eBay y Etsy tomar un corte de cada venta, pero
este coste titula el vendedor a la protección y seguridad que viene con partnering con un nombre
bien sabido marca. Estos afilian-basó los modelos son altamente beneficiosos para los
productores de los materiales vendieron porque les dé una plataforma mucho más visible. Los
beneficios de detallista porque siempre tienen una corriente firme de productos e interesó clientes
que está a punto para comprar.
Beneficios de Seis Sigma en el eCommerce Industria

Navío y Navío-Logística Relacionada
El navío es el lifeblood de cualquier eCommerce compañía. Sin un sistema en colocar para procesar y
cumplir órdenes, la compañía no tiene ninguna posibilidad de tener éxito.
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Pero no es justo aproximadamente cómo la compañía maneja embarcar. Es sobre cuánto de la
carga de navío está colocada en el cliente. El cliente necesita su elemento dentro de una cantidad
razonable de tiempo, y las necesidades de cliente a no pagar un exorbitant cantidad de dinero para
tener el elemento embarcó. Costes de navío excesivo son la razón superior por qué los
consumidores abandonan elementos en sus carretas de compra on-line.
(https://www.shopify.com/blog/8343330-how-to-choose-a-shipping-strategy-for-your-online-store) El
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El precio no puede ser prohibitive para el cliente, pero al mismo tiempo, la compañía no
puede perder dinero en cada venta debido a embarcar asuntos.
Seis Sigma puede ayudar detallistas on-line para notar ineficacias en sus procesos de navío -
suponiendo aquellos procesos incluso existen en primer lugar. La variabilidad en el proceso lo
puede hacer difícil para compañías para garantizar una fecha de entrega para consumidores, el cual
entonces decepciona clientes potenciales a el punto que miran en otro lugar. Además, el despliegue
pobre de recursos internos puede ayudar para aumentar embarcando costes y retrasos. Esto es
especialmente cierto para compañías que tiene cumplimiento o almacenes múltiples centros. Seis
Sigma puede ayudar compañías para alisar fuera de la logística detrás del proceso, aclarando las
responsabilidades de cada centro de cumplimiento de modo que cada unidad puede producir en
optimal niveles.
El alcance de Productos Ofreció

Muchos eCommerce los detallistas aprovechan su capacidad de ofrecer una cantidad aumentada
de productos a sus clientes. Una lista de producto que otherwise ser limitado por espacio de balda
ahora puede ser mostrado en lleno, dando clientes una lista potencialmente inacabable de
productos de qué pueden escoger.
Aun así, esto no es siempre la aproximación mejor para tomar. Una cantidad excesiva de elementos lo
puede hacer difícil para consumidores para encontrar qué quieren; también lo pueden encontrar
duros de escoger entre opciones potenciales. Como resultado, aquellas perspectivas pueden
acabar comprar nada, víctimas de la “parálisis por análisis” que negocios de pestes en todo el
mundo. Peor, aquellos consumidores mismos pueden acabar buscar fuera de otros detallistas con
producto y diseños más sencillos páginas que es más fácil de localizar..
La tentación para todo eCommerce los detallistas es para ofrecer más productos como opposed a
menos elementos, pero no se dan cuenta que puede haber regresos menguandos en tal una
aproximación. Esto es una área donde Seis Sigma puede ser altamente beneficioso. Además de
utilizar compra y actividad de sitio web dato para identificar el mejor actuando elementos en el sitio
web, un Seis Sigma el proyecto también puede cavar profundo a el unspoken deseos de
consumidores. Las compañías no se pueden dar cuenta que un expandidos slate de los productos
pueden resultar en su sentimiento de audiencia alienó, creyendo que la compañía ha abandonado su
nicho y su base de cliente del núcleo. Un Seis Sigma la iniciativa mostrará una compañía donde su
foco tiene que mentira, ambos en plazos de categorías de producto y las variedades de aquellos
productos que tendría que ser llevado.
Capacidad realzada para Seguir Cómo las compras Originan

El paisaje de marketing digital proporciona organizaciones con una variedad de maneras de extender
la palabra sobre sus productos. Esto es vital porque el Internet es la manera mejor para un
marketer para atraer tráfico. Es más fácil para alguien a clic un enlace que él es para ellos para
sacar su teléfono u ordenador, entonces buscar el sitio de la compañía.
Debido a las muchas opciones de marketing disponibles - medios de comunicación sociales, paga-por-
clic y optimización de motor de búsqueda orgánico, justo para nombrar unos cuantos - lo puede
devenir muy desafiante para compañías para entender lo que trabajos y qué no. Mientras el tráfico
es siempre una cosa buena, pueda ser fugaz si la compañía no verdaderamente sabe qué causó
personas para venir a su sitio. Cómo puede repiten qué trabajados si no son incluso seguro qué
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conseguía personas curioso?
Implementando Seis Sigma puede ayudar cualquier compañía aquello quiere conseguir un mango
mejor en su marketing. Tal una iniciativa puede ayudar la compañía para disminuir innecesaria
gastando, identificar áreas donde la compañía exitosamente está logrando clientes y eliminar
cualesquier canales de marketing que sencillamente no trabaja. Esto deja la organización a
plenamente entender qué avenidas tenga que perseguir de un marketing
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Perspectiva, y también habilita la compañía para calcular su regreso de marketing encima inversión.
Sabiendo este número ayudará el empresarial de anticipar demanda en campañas de marketing
futuro de modo que la infraestructura apropiada - cumplimiento de orden, servidores on-line,
soporte de cliente - puede ser puesto a colocar antes de tiempo..
Retos de Utilizar Seis Sigma en el eCommerce Industria

La Función de Partidos Exteriores en Embarcar
Uno de los aspectos mejores aproximadamente Seis Sigma es que anima control total sobre el
proceso interno. Esto es un problema de primer orden en eCommerce porque tanto de el proceso
de cumplimiento del orden confía en el mundo exterior. Si la oficina de correo no su parte, el
cliente no consigue su producto, los cuales potencialmente pueden motivar que individuales a
correo revisiones negativas y renegar en medios de comunicación sociales. Incluso aunque no es la
culpa de la compañía, el fallout del postal snafu puede tener dire consecuencias para el
negocio.
Productos que llega puntualmente, pero sufrió menoscabo durante embarcar, puede ser tan
problemático. En este caso, la compañía puede ser forzada para incurrir el coste de regresa
embarcar así como los costes para embarcar un elemento no defectuoso. Además, la compañía
ahora tiene uno menos elemento para vender. Una vez más, un problema no causado por la
compañía significativamente puede impactar operaciones normales.
Mientras estos deserta en el proceso no es separar del proceso normal, son todavía deserta todo
igual, y la organización está forzada para tratarles. Cuando esta pila de casos arriba, pueden hacer
seguir flujo de proceso normal difícil. Pueda también potencialmente dueños empresariales ácidos
encima implementando Seis Sigma iniciativas. Después de todo, si siguen el proceso al pie de la
letra, y el producto deviene defectuoso a través de ninguna culpa de su propio, por qué incluso
molesta hacer el proyecto en primer lugar?.
Trabajando con Vendedores Exteriores

El navío es justo una manera en qué factores exteriores pueden interferir con el flujo de trabajo
normal de una compañía. Los otros jugadores externos en un proceso pueden ser tan
averiando.
Cualquier fuerza exterior del control directo de un individual puede causar una disrupción. Por
ejemplo, un detallista independiente quién vende sus bienes en eBay puede haber visto una
inmersión en empresarial debido a su ruptura de dato en 2014.
(http://www.forbes.com/sites/gordonkelly/2014/05/21/ebay-suffers-massive- Seguridad-ruptura-todo-
usuarios-mosto-su-cambio-contraseñas/#65fcb3173c15) Justo igual, un detallista grande como Sears
aquello emplea navío de gota puede experimentar un downturn en los usuarios que venden en su sitio
porque un competidor, como Amazona, empieza ofrecer márgenes mejores a vendedores..
Vendedores exteriores que dificultad de experiencia en cumplir ordena no sólo contribuir a

ineficacia, pero también puede crear pesadillas de relaciones públicas para la compañía. Mucha
impresión-basado storefronts de hecho tener sus impresiones cumplieron por compañías más
grandes. Esto les ayuda para salvar en recursos mientras ofreciendo sus usuarios de fin una
variedad de imprimir opciones. Aun así, si hay un problema en la impresora, los clientes serán
rápidamente para culpar el storefront, mientras la impresora marcha scot-libre. Estos problemas
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también dirigirían a la incapacidad de la compañía a con exactitud tiempo de ventaja de la medida
y la calidad de las impresiones, inhibiendo su capacidad de reunir el dato necesario de empezar
un Seis Sigma proyecto.
Cambios en Preferencias de Cliente

Quizás el más grande deterrent a eCommerce el éxito tiene nada para hacer con producto o vendedores
exteriores
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Defectos. La amenaza principal, pueda ser argumentado, es el fickle naturaleza de clientes on-line.
Sitios que cargan lentos, cambios de diseño y un generales cambiando de los gustos
dramáticamente pueden alterar tráfico y figuras de ingresos.
Ya hemos visto este cambio tiene lugar en eCommerce. Más las personas acceden el Internet vía
dispositivos móviles que ir on-line vía portátiles o sus ordenadores de casa.
(http://www.smartinsights.com/mobile- Móvil/de marketing-marketing-analytics/móvil-marketing-
estadísticas/) Como resultado, los detallistas on-line tienen tenido que ajustar el diseño de sus sitios
para apelar a clientes on-line. De hecho, compañías que no tuvo un móvil-el sitio amistoso era
fuertemente penalizado por Google en la forma de unfavorable motor de búsqueda rankings.
(http://searchengineland.com/mobilegeddon-beginning-not-ending-220512) En ligero de este
crecimiento rápido de móvil-basado eCommerce, cada detallista tuvo que ajustar. Los que fallados
para hacer tan salido perdiendo en ingresos significativos. Peor todavía, ellos probablemente no
incluso darse cuenta por qué sus números tomaron tal golpe.
Esto naturaleza que cambia nunca de eCommerce es un importante deterrent que ni siquiera
podría aparecer en un Seis Sigma proyecto porque va más profundo que números justos. Los
gustos públicos pueden no siempre ser cuantificados. E incluso si una compañía sospecha que su
sitio no podría ser cortado fuera para tiempo moderno, el equipo de liderazgo no podría ser
preparado para admitir aquel cambio es necesario. Quedándose en el borde tajante y manteniendo
un ojo en eCommerce las tendencias no es justo un Seis Sigma cosa. Es una cosa diaria .
Seis Sigma eCommerce Estudio de Caso - eBay

eBay Es uno de el mundo la mayoría de popular eCommerce sitios. Su mezcla de negocio minorista
on-line convencional (sabido en eBay cuando “lo Compra Ahora”) y subasta-la licitación basada
asegura que el sitio tiene algo para todo el mundo.
En su núcleo, eBay es esencialmente un middleman que vendedores de enlaces de bienes con

personas que quieren comprar aquellos productos. El sitio deja usuarios para listar productos y
facilita licitación de comprador; eBay también proporciona pre- y correo-soporte de venta e
integra con PayPal para manejar usuario-a-pagos de usuario sin revelar muy de la
información financiera de cualquier partido.
El cuerpo de gobernar de eBay las transacciones es un sistema de retroalimentación que deja ambos
compradores y vendedores para ver cuántas transacciones cada individual ha sido parte de, así como
cualesquier quejas que ha surgido de clientes anteriores. Dejando la retroalimentación negativa en una
compra es una marca negativa importante que puede haber ramificaciones mucho tiempo
duraderas, creando escepticismo entre la base de cliente y afectando negocio futuro. Antes de un
comprador o el vendedor deja retroalimentación negativa, él o ella está animado para agotar todas
las posibilidades para resolver el asunto antes de tomar que último paso. Para cumplir esto, eBay
servicio de cliente a veces tiene que conseguir implicado.
Un Seis Sigma el proyecto estuvo emprendido por Pete Abilla, empleado anterior de eBay, para eliminar
ineficacias y deserta aquello existido en el departamento de servicio del cliente. Mientras eBay
equipo de servicio del cliente siempre utilizó los principios de DMAIC, el estudio adicional estuvo
necesitado para identificar algunos de las causas para insatisfacción de cliente.
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Uno de las áreas más notables para preocupación era el departamento de charla on-line, el cual
manejó preocupaciones de cliente y servicio proporcionado en tiempo real.
(http://www.shmula.com/lean-six-sigma-ecommerce- Presentación-caso-estudio/12002/) Esto
eliminó la necesidad para una cadena de email larga que podría tomar días, si no más largos, para
resolver. La charla on-line resolvería asuntos virtualmente inmediatamente, a no ser que había un
asunto más grande que intervención requerida de un director. Aun así, el modelo de charla on-line
tuvo algunos defectos importantes que interferidos con la capacidad de recibir del cliente
soporte.
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Después de abrir la ventana de charla, el usuario estuvo preguntado unas cuantas cuestiones
para verificar su identidad antes de la charla podría empezar. El usuario tuvo que proporcionar su
Usuario ID y dirección de correo electrónico de modo que el representante de servicio del cliente
podría localizar la cuenta del usuario y proporcionar el soporte necesario. Aun así, apenas el
representante de servicio del cliente unió la charla, él o ella empezaron por preguntar el usuario para
información adicional - el nombre del usuario, dirección y número telefónico, junto con el mismo
Usuario ID y dirección de correo electrónico que el usuario hubo justo proporcionó.
No sólo era esto una redundancia significativa, su fallout afectó todo el mundo. Primero, frustre el
cliente, quién ya había proporcionado esta información y no vio por qué esté necesitado un
segundo tiempo .
Además, añada a el tiempo de la charla. Esto mantuvo el usuario en la charla para más largo que
necesario, y también reduzca el número global de usuarios que el equipo de charla del cliente
podría ayudar. Además, algunos usuarios pueden haber desarrollado se preocupa que eran phished
para su información personal. A pesar de que el mensaje inicial de el eBay equipo de charla
claramente declaró que nunca pedirían información como números de tarjeta del crédito y
contraseñas, los usuarios tuvieron razón para ser escéptica, dado que eran información pedida
justo ya proporcionaron.
Por utilizar Seis Sigma metodología, eBay se dio cuenta que pedían información básica demasiado a
menudo. También se dieron cuenta que el pre-encuesta de charla no un trabajo adecuado de
adquirir la información necesaria necesitada por el equipo de charla. Como resultado, el pre-
encuesta de charla estuvo expandida para pedir toda información necesaria para iniciar la charla
de soporte. Esto también ayudó el equipo de soporte para tener esta información puso fuera en una
manera previsible y organizada, aumentando su capacidad de ayudar eBay usuarios.
Al final, eBay era capaz de reducir el tiempo de verificación de 3:42 a 2:57. Esta diferencia de
45 segundos afeitó 20 por ciento de el tiempo de verificación mediano, habilitando eBay para servir
más clientes y dando clientes un poco más tiempo para hacer qué ellos a la mayoría le gusta
hacer en eBay - comprar y vender elementos.
Consejos para Utilizar Seis Sigma en el eCommerce Industria

Seis Sigma puede ser una herramienta valiosa para identificar las fuerzas de un eCommerce operación.
Seis Sigma también puede ayudar una compañía resiste el impulso para devenir algo no es o para
lo extender demasiado delgado en el buscar ingresos.
Manteniendo un foco estrecho en qué trae clientes a un eCommerce ayudas de tienda para
mantener aquella tienda bien- colocado dentro de su nicho escogido. Entendiendo los clientes que
frecuentes la tienda es crucial cuándo viene a cambiar con el tiempo y adaptando a las
necesidades de la base de cliente.
Sabiendo los límites de la compañía es esenciales. Seis Sigma trabajos únicos si el alcance de el
proyecto es gestionable. Añadiendo a la mezcla de producto puede resultar en se hundió costes e
inventario excesivo, no para mencionar un dato hinchado puesto aquello es incompatible con
Seis Sigma.
Entendiendo que el Internet es un constantemente cambiando el medio es un componente necesario

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de cualquier eCommerce negocio. Incorporando Seis Sigma mientras sabiendo la industria entera
podría cambiar en cualquier minuto es un poco delicado. Aun así, aferrándose a el pre-principios
de compañía establecida mantendrán la compañía encima pista y habilitar la organización para
centrar encima consiguiendo el deseó resultados fuera de su Seis Sigma proyecto.
Fuente
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http://www.chicagotribune.com/lifestyles/sc-cons-0904-savvy-shopper-20140904-
Historia.html, http://www.business.com/ecommerce/retail-or-e-tail-buying-online-vs-buying-
in-
Persona/, https://www.shopify.com/blog/8343330-how-to-choose-a-shipping-strategy-for-your-
online- tienda, http://www.forbes.com/sites/gordonkelly/2014/05/21/ebay-suffers-massive-security-
breach-all- usuarios-mosto-su-cambio-contraseñas/#65fcb3173c15,
http://www.smartinsights.com/mobile- móvil/de marketing-marketing-analytics/móvil-marketing-
Estadística/, http://searchengineland.com/mobilegeddon-beginning-not-ending-
220512, http://www.shmula.com/lean-six-sigma-ecommerce-presentation-case-study/12002/
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Unidad 11: Seis Sigma en No
Cliente- De frente a Campos
Capítulo 46: Seis Sigma en Almacén
En un sentido, el almacén es el unsung héroe de la industria minorista. Cuándo las cosas están
yendo bien, nadie nota el trabajo el almacén pone en para mantener las operaciones que corren
smoothly. Aun así, cuándo algo va mal, las personas son rápidamente para culpar el almacén para
su incapacidad para manejar según parece tareas sencillas.
La verdad es, hay nada sencillo sobre el trabajo hecho por el almacén. Los almacenes confían en
procesos intrincados para cumplir y órdenes de barco en una moda oportuna. Incluso el fracaso más
pequeño puede resultar en problemas serios que puede descarrilar una operación minorista entera.
En otras palabras,, sin un almacén eficaz, deviene imposible para el detallista para localizar y
vender sus productos.
Si el showroom de un negocio es el fin de frente , el almacén es el fin posterior . La imagen típica de

un almacén es una habitación posterior donde los empleados son tasked con localizar y
transportando los elementos pidieron por un cliente. Esto puede tomar la forma de sencillamente
trayendo arriba de un elemento de el sótano y entregándolo a un salesperson en el piso de
ventas, o pueda ser una transacción on-line en qué el orden está embarcado. Los clientes no
interaccionan con el warehousing proceso; es su suposición que todo operará smoothly. Y desde
entonces esto es lo que el cliente espera, tenga que devenir la realidad de la experiencia de
cliente.
Las responsabilidades de el almacén devenido más complejo cuándo mirando en empresas más
grandes con almacenes múltiples. A Una compañía le gusta la amazona, el cual anfitriones 90
almacenes alrededor de el mundo, tiene elecciones serias para hacer sobre cada elemento él
stocks. (http://www.wired.com/2014/06/inside-amazon- Almacén/) La compañía tiene que decidir
qué almacenes sea almacenado en, cuántos unidades para distribuir a cada almacén y cuántas
ubicaciones diferentes que el elemento tendría que ser colocado en cada almacén. El
cumplimiento real no es tan importante como la logística detrás del proceso. Y aquello es donde
Seis Sigma entra..
Beneficios de Seis Sigma en la Industria de Almacén

Revisión de proceso
Los almacenes son constantemente en acción. Los empleados de almacenes son tan consumidos
con cumplir órdenes y haciendo qué tiene que ser hecho que raramente consiguen la posibilidad
de pensar aproximadamente cómo las operaciones podrían correr más efficiently. Incluso si un
trabajador de almacén era para venir arriba con una sugerencia buena para qué podría ser
cambiado, él más probablemente ser imposible de implementar sin incurrir downtime. Aquello es
un lujo la mayoría de almacenes son incapaces de proporcionar..
Un Seis Sigma el proyecto es la oportunidad perfecta de crear estos cambios necesarios que
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mejorará el almacén workflow. Hay dos razones principales para este. Primero, el Seis Sigma
proyecto illuminate la solución ideal, no justo lo que un uninformed el observador piensa tendría
que ser hecho. La solución trajo aproximadamente a raíz de el Seis Sigma la iniciativa tendrá
la entrada de todo el mundo implicó en el proceso,.
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Haciéndolo más fácil para personal-empleados de nivel y administración para abrazar el proceso
nuevo. Segundo, y quizás más importantly, llevando a cabo el Seis Sigma el proyecto significa que
el dato para apoyar estos hallazgos serán presentes, sacando cualquier duda sobre la solución
propuesta. Esto también significa que si la compañía está forzada para tomar un segmento de el
almacén fuera de comisión para un periodo de tiempo, el dato mostrará exactamente por qué esto
es necesario y lo que los beneficios eventuales serán . Como resultado, la administración puede
hacer la elección que ayudará el almacén para devenir más eficaz en ambos el plazo corto y el
plazo largo.
Muchos almacenes llevan a cabo obsoletos y outdated proceso en una base diaria, en parte porque
aquello es cómo ellos siempre lo ha hecho, en parte porque allí ha sencillamente ningún tiempo para
considerar las alternativas. Seis Sigma puede ayudar a cambios significativos adoptivos que
beneficiará la compañía entera, con mínimo upheaval al nivel actual de operaciones..
Realzó Comunicaciones
A pesar de que el proceso de almacén está centrado en el procesamiento eficaz de cliente y órdenes
de detallista, aquel proceso no puede empezar sin recibir el orden. Si hay cualquier comunicación
emite aquello impide el almacén de recibir el orden en una manera oportuna, o si las instrucciones
en el orden son a menudo unclear, el almacén puede no su trabajo eficazmente. Como resultado, el
almacén que consigue la culpa, incluso aunque la información proporcionó era incompleto, si
llegue en absoluto..
Seis Sigma la metodología está diseñada para identificar estos desgloses de comunicación. Más
específicamente, Seis Sigma puede ayudar sastre el proceso de modo que el almacén que elige el
equipo consigue órdenes en las especificaciones exactas prefieren. Cuándo la comunicación es
streamlined, el equipo puede conseguir correcto de trabajar cumpliendo el orden, el cual hace el
detallista y el cliente feliz.
Esta práctica también puede ayudar para mejorar comunicaciones entre el almacén y el equipo de
servicio del cliente de la compañía. Último-cambios de orden del minuto y las anulaciones son
inevitables, pero si manejó incorrectamente, pueden costar el tiempo de almacén y dinero,
averiando la productividad global del almacén mientras creando trabajo adicional. Realzó los
métodos de comunicación pueden dejar el almacén sabe cuándo un orden está cambiado vía una
bandera en el sistema de ordenador del almacén.
Además, Seis Sigma puede ayudar el almacén para identificar el tiempo ideal para empezar que
llena un orden. Porque el cliente puede tener un periodo de gracia en qué cambios puede ser hecho,
saltando en un orden de cliente enseguida puede no siempre ser la idea mejor. Utilizando Seis
Sigma para analizar el proceso de cumplimiento del orden puede ayudar el almacén a cero en en
la manera mejor de manejar órdenes nuevos.
Administración de inventario
El apropiado y coste-la administración eficaz de inventario es un vexing asunto para almacenes en
todo el mundo. Llevando demasiado inventario minimiza la posibilidad de accionario-outs, pero
pueda devenir costoso enseguida. Por otro lado, manteniendo un nivel bajo de inventariar a mano
reduce costes, pero presenta un riesgo en plazos de mantener arriba con demanda..
Utilizando Seis Sigma puede ayudar almacenes para determinar su número mágico para cuánto
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inventario para mantener de cada elemento. No solucione cada problema afrontado por el almacén
en esta área - por ejemplo, elementos de venta siempre tienen que tener cantidades más altas de
inventariar porque son más deseados por el cliente mediano
- Pero Seis Sigma puede dar una directriz general y filosofía que el almacén puede utilizar en sus
procesos diarios.
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Cada negocio es diferente, y lo que trabajos en una industria no podría trabajar en otro. Es por eso
que Seis Sigma es tan vital en determinar la cantidad correcta de inventariar para llevar. Los
órdenes frecuentes pueden incurrir costes de navío adicional, pero puede proporcionar ahorros
iguales o más grandes en plazos de inventario-basó gastos. Es imposible de decir lo que una
compañía tendría que hacer sin mirar en sus números y viendo cómo las figuras alinean con los
procesos reales llevaron a cabo por la compañía. El uso de Seis Sigma en esta área es esencial.
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Almacén

Factores exteriores
Seis Sigma es una disciplina ideal para las situaciones en qué la organización tiene control lleno de sus
operaciones. Encima un nivel, caída de almacenes a esta categoría. Pero en muchas maneras,
fuera de las fuerzas completamente pueden desenredar cualquier cosa un Seis Sigma conjuntos
de programa fuera para cumplir.
Para caso, un director inicialmente puede decidir que un Seis Sigma el proyecto vale emprender,
sólo para cambiar su mente cuándo ven cuánto tiempo y manpower el proyecto
verdaderamente está costando la compañía. Una prisa para regresar a el sistema viejo puede ser
en orden, incluso si los beneficios eventuales de el proyecto son undeniable. El unfortunate la
realidad es que el espectáculo tiene que ir en, y la compañía todavía tiene órdenes de llenar. Si
aquellos órdenes no pueden ser adecuadamente llenados durante el proyecto, liderazgo de
compañía puede imponer su voluntad, incluso si hace daño la compañía sobre el largo haul.
Otro reto entra la forma de comunicante con el equipo de servicio del cliente.
Representantes quiénes no son correctamente entrenados en los métodos apropiados de
orden transportan no sólo ir más despacio producción, pero incluso pueden crear más trabajo
para personal de almacén. Además, los cambios a órdenes pueden ser problemáticos para el
almacén, incluso con un proceso comprensible en sitio.
Asuntos de trabajo
Un Seis Sigma la iniciativa sólo puede ser exitosa con el esfuerzo compatible de el stakeholders. Esto
deviene un asunto en la industria de almacén en dos maneras. Primero, el personal-empleados de
nivel de el almacén podrían ser resistentes a los cambios que surge a raíz de el proyecto. Los
empleados pueden temer que la compañía está siendo downsized, el cual eliminaría sus trabajos, o
sencillamente pueden ser desinteresados en un proyecto grande en un sitio en qué no tienden
para quedarse mucho tiempo-plazo.
El asunto de facturación es uno aquellos almacenes de pestes alrededor de el mundo. Debido a los
sueldos relativamente bajos, la naturaleza mundana de el trabajo y el físico exertion requirió cada
día, almacén staffers tener un índice de facturación alto.
(https://www.kaneisable.com/blog/warehouse-labor-the-real-cost-of-associate- Facturación) El más
grande el almacén, la más facturación allí es.
(http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09600030710758437) Mientras hay
indudablemente valor en un empleado de almacén experimentado, la administración probablemente
puede ver esto como una área donde los costes pueden ser cortados, representando que es fácil de
encontrar abajo-costado, unskilled trabajo anywhere.
El impacto de esta filosofía con respecto a rendimiento de almacén global es discutible. Aun así, el
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hecho queda que si los empleados no son capaces de ser en sitio para la duración de un Seis
Sigma proyecto, aquella iniciativa tiene algunos retos serios para considerar. La manera única de
conseguir al corazón de un problema es para hablar a experimentado staffers e identificar los
asuntos afrontan en sus responsabilidades diarias. De modo parecido, la manera única a
verdaderamente saber si una solución es viable es para presentarlo a aquellos empleados mismos
y verificar que conoce sus necesidades. Una situación de facturación alta hace esta clase de que
encuentra hecho y el análisis extremadamente difícil. Un
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Seis Sigma necesidades de proyecto para confiar fuertemente en los empleados veteranos quiénes
probablemente no pueden dejar y hacer aquellos trabajadores la base de la investigación.
Limitaciones prácticas
El objetivo definitivo de cualquier Seis Sigma el proyecto es para generar la solución que dejará la
compañía para operar como máximo nivel de eficacia. Y mientras pueda ser posible de obtener
esta solución, todavía no pueda ser bastante bueno para satisfacer los deseos de
administración..
Esto no es la culpa de los empleados de el almacén, ni es administración para culpar. En cambio,

hay sencillamente algunos constreñimientos que no puede ser evitado. En particular, el espacio y la
capacidad pueden limitar la compañía de conseguir sus objetivos, incluso si el Seis Sigma el
proyecto es un éxito .
Creando el proceso perfecto que ayudas el almacén para devenir streamlined, rápido y defecto-libre es
un producto de fin grande de un Seis Sigma iniciativa. Pero que la solución sólo va tan lejos cuándo
la estación de vacaciones empieza y la compañía está inundada con órdenes. Aunque el almacén
puede ser capaz de procesar y cumplir los órdenes más rápidos que nunca, el personal de
almacén no podría ser capaz de mantener arriba con demanda..
Esto es un problema bueno para la compañía para tener, para ser seguro. Si el proceso
puesto en el sitio es bien- documentado y fácil de seguir, los trabajadores provisionales pueden
ser contratados para continuar el trabajo que estuvo empezado durante el proyecto. Aun así, esto
también abre la puerta para inadequately entrenó empleados para introducir defectos e ineficacia
al sistema. Es hasta liderazgo para asegurar que cualquiera quién une un smoothly el proceso
operativo sabe exactamente lo que sus funciones y las responsabilidades son. Más importantly,
aquellas piezas nuevas a la necesidad de rompecabezas para saber qué no para hacer.
La medida física de el almacén también puede devenir problemático. Una vez más, un almacén
aquello es tan eficaz que correctamente pueda dirigir un inventario grande y diverso de productos
significa la compañía está haciendo algo correcto. Pero si la compañía expande, hay algunos
decisiones duras para ser hechos. La compañía puede continuar trabajar allende su capacidad,
poniendo tensión adicional en los empleados y el sistema que estuvo creado durante el Seis Sigma
proyecto. Por otro lado, la compañía puede decidir que espacio de almacén adicional está
necesitado, potencialmente creando logistic problemas que puede causar los defectos e interrupciones
que el Seis Sigma la iniciativa estuvo diseñada para evitar.
Seis Sigma Estudio de Caso del Almacén -

Inventario de Almacén del IBM
A pesar de que IBM en gran parte ha abandonado la industria de informática del hardware a
favor de software y consultando soluciones, la compañía es todavía sinónima con el alto-
powered servidores y ordenadores empresariales que IBM hecho un nombre de casa. IBM y
Lenovo (la compañía que el negocio de ordenador de IBM adquirido) ha sido los proveedores de
hardware preferidos para la industria empresarial para la parte mejor de dos décadas, y continuará
ser para el foreseeable futuro. Parte de la razón para el éxito continuado de IBM es la
compañía dedicación a administración de inventario responsable.
(https://www.isixsigma.com/implementation/case-studies/case-study-using-measurement-drive-
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Comportamiento-cambio/)
El inventario es un asunto importante para tecnología-basó compañías. El hardware es caro, y

teniendo una cantidad excesiva de inventariar a mano significa un trato grande de dinero
efectivo está ligado arriba en bienes que está fabricado, pero no todavía vendió. Más troubling es
el hecho que este inventario sobrante nunca podría ser vendido
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En absoluto. Porque la tecnología mueve tan rápidamente, hay una posibilidad buena que inventario
de superávit deviene residuos . Con productos nuevos y presenta devenir disponible todo el tiempo,
qué está creado hoy podría ser obsoleto en semanas meras.
El proceso de ventas de IBM declaró que después de que un salesperson hizo una venta, un orden
estuvo colocado por el equipo de cumplimiento, y el orden físico sentaría en un almacén en el
recipient el país hasta el orden estuvo embarcado a el cliente. Este shipment a el cliente no
necesariamente pasa enseguida. Como resultado, números de inventario quedaron alto, incluso
aunque el equipo de ventas de la compañía hizo ventas en una base regular. Manteniendo un
número tan grande de ordenadores en inventario, incluso si los procesos internos de IBM vendido ,
hecho daño. No sólo era el inventario numera inexacto, pero outdated las máquinas estuvieron
mantenidas en circulación, los cuales cuestan el dinero de compañía. IBM decidió embarcar en un
Seis Sigma proyecto para determinar por qué números de inventario eran tan alto a pesar de
ventas compatibles.
La compañía descubrió que el problema tuvo nada para hacer con el personal de almacén, o los
procesos internos llevaron a cabo en el almacén. En cambio, sea el equipo de ventas que tuvo el
más culpabilidad. Sea el equipo de ventas que dirigió el proceso de ordenar, y si una venta fue al
traste, un elemento que era ordenó quedado en el almacén. En vez de embarcarlo atrás a IBM
para refreshing, el equipo de ventas frecuentemente mantendría el elemento en el almacén en las
esperanzas de vender que elemento a otro cliente. Otros asuntos los cambios incluidos hicieron por
clientes después de la venta, así como salespersons ordenando elementos temprano en
anticipación de ventas futuras potenciales que poder o no puede venir a fruition.
Añadiendo a el problema era que el equipo de ventas no vio el valor en reducir inventario. En las
mentes de el equipo de ventas, habiendo el inventario a mano significó sea más fácil para ellos
para hacer sus trabajos. El más ordenadores tuvieron en un almacén, el más rápido el equipo de
ventas podría mover aquellos elementos.
La primera solución trajo aproximadamente por el Seis Sigma el proyecto aseguraba un a

través de-el-entabla entender de la importancia de inventario. Aunque el equipo de ventas
beneficiado de los elementos extras en el almacén, no se dieron cuenta la carga financiera que
vino con estas máquinas adicionales.
Una vez el equipo de ventas entendido por qué el inventario importó tanto, eran capaces de
comprar en a las soluciones adicionales generaron por la iniciativa.
El cambio más crítico era la implementación de detallado récord manteniendo de las ventas y el
inventario ligaron a aquellas transacciones. La compañía mandated que si un orden no fue
embarcado a el cliente dentro 30 días, aquel orden tendría que ser devuelto a la sede de IBM de
modo que el hardware podría ser retooled. Haciendo este significado que el inventario ya no
devendría obsoleto. También asegure que el personal de ventas sería responsable para los
resultados de fin de sus órdenes.
Antes del proyecto, IBM experimentó un índice de fracaso – aquello es, el número de elementos
encargó para embarcar que nunca conseguido al cliente – de 50 por ciento en su país más grande
de empresarial. En otro país grande, IBM tuvo un 80 fracaso de porcentaje índice. Gracias a los
cambios trajeron aproximadamente por el Seis Sigma proyecto, IBM logró un índice de fracaso de
menos de 20 por ciento en ambos de estas áreas. Además, niveles de inventario del almacén a
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través de la compañía entera estuvieron cortados por la mitad..
Es fácil de suponer que un asunto de inventario del almacén se debe a ineficacia dentro del
almacén. Aun así, tan discutido más temprano, fuera de los factores juegan una función importante en
la productividad de un almacén. Todos los partidos implicaron tiene que entender el inventario de
función y unos juegos de proceso coherentes en el almacén. Cuándo el almacén puede funcionar
en optimal niveles, cada aspecto de los beneficios de compañía.
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Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria de Almacén
Un almacén que experimenta un Seis Sigma el proyecto verá beneficios enormes. Los procesos
obsoletos finalmente pueden ser discarded, y empleados de almacén tendrán su decir en hacer
seguro que el proceso nuevo es eficaz y práctico. Al final, todo el mundo gana, de el personal de
almacén, a administración, a los clientes quiénes reciben los productos más rápidos y con
menos defectos.
Cuándo empezando un Seis Sigma iniciativa, es importante de comunicar los objetivos de el

proyecto con todo el mundo quiénes pueden ser afectados. Tenga que ser claramente declaró que
cualesquier cambios hicieron beneficiará el almacén. No es un intento a solo fuera de
underperforming empleados. En cambio, es una manera de hacer todo el mundo es vida más
fácil, el cual aliviará la carga típicamente sentida por el almacén y lo personal.
Es también esencial de conseguir comprar-en de todo stakeholders, particularmente el personal-

empleados de nivel. Estos son las personas quién será llevar a cabo los cambios que está hecho a
raíz de el proyecto. El personal de almacén tiene el poder de hacer o romper cualquier cambio
que está implementado. Por subir el lado bueno de estos individual temprano y dándoles una
posibilidad de tener un decir en el proceso nuevo, la compañía se pone arriba para éxito futuro
prolongado.
El almacén tiene muchos maestros para servir. Aun así, no pueda servir cualquiera de aquellos
maestros si su casa propia no es en orden. El proyecto tendría que centrar sólo encima mejorando la
eficacia de el almacén. Factores exteriores, como directivas corporativas y los caprichos de otros
departamentos, no tendría que ser considerado. Si el almacén es capaz de centrar en sus asuntos
propios y venir arriba con sus soluciones propias, eficacia mejorada y redujo los defectos son
virtualmente guaranteed.
Fuente
https://www.isixsigma.com/implementation/case-studies/case-study-using-measurement-drive-
Comportamiento-
Cambio/, http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09600030710758437, https://www.kaneisa
ble.com/blog/warehouse-labor-the-real-cost-of-associate-
Facturación, http://www.wired.com/2014/06/inside-amazon-warehouse/
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Capítulo 47: Seis Sigma en Distribución
Si un elemento no puede ser adquirido, no está ninguna posibilidad de ganar dinero. El poder de
distribución es qué habilita negocios a recoup sus inversiones y beneficio de sus creaciones. Sin
una estrategia cuidadosamente prevista para distribución, es imposible para un empresarial de
aumentar su exposición, ni puede aquello plan empresarial para el futuro.
Allí ha más a distribución que sencillamente consiguiendo un producto a las tiendas más grandes
o la mayoría de detallistas on-line visibles. En el caso de ladrillo-y-detallistas de mortero, la
garantía de necesidades de la tienda que el elemento vale la inversión financiera y la balda
espacían aquello viene con media que elemento. Justo igual, la distribución on-line no podría ser la
utopía parece, particularmente con tanto tercio-vendedores de partido cluttering arriba del
mercado en sitios gusta Amazona y Etsy. Toma la mezcla correcta de disponibilidad de producto,
elección de detallista y el producto él para dibujar arriba de una fórmula ganadora.
Estos días, gracias a el advenimiento de ventas on-line, cualquiera puede ser un distribuidor . Pero si
el negocio tiene éxito, demanda de consumidor aumentará a un punto donde no es factible para el
dueño a singlehandedly embarca cada elemento a su destino. Aquello es donde sabiendo el ins y
outs de la industria de distribución entra manejable.
La distribución puede entrar una variedad de formas. Una banda local que vende su demo cinta en
consignment en una mamá- y-reventar la tienda récord es una forma de distribución. Un detallista
de ropa que señales un acuerdo exclusivo para vender su ropa en tiendas de Objetivo alrededor de
los Estados Unidos es otra. Al final de el día, la distribución es qué deja una compañía para decir
su audiencia donde aquellos clientes pueden encontrar los productos de la compañía.
El nivel de lograr y el número de distribución outlets es finalmente hasta la compañía que vende el
producto. Una casa-operación de navío de gota basada no podría querer atraer demasiados
clientes desde entonces allí es poca posibilidad la compañía será capaz de mantener arriba con
demanda. Por otro lado, un fabricante más grande puede sólo socio con un detallista que tiene un
número concreto de ubicaciones a través de estados múltiples. La ecuación de distribución
definitiva es una aquello satisface ambos lados a corto plazo, mientras dejando para flexibilidad y
habitación para crecimiento sobre el plazo largo.
Beneficios de Seis Sigma en la Industria de Distribución

Desarrollando un Proceso Universal
Seis Sigma es una metodología eficaz para emplear porque destaca emite que incluso el stakeholders
de el proceso es inconsciente de. Justo porque la compañía no sabe sobre un problema no significa
que un asunto no existe .
Considerar el caso de una compañía que tiene canales de distribución múltiple. Envía fuera de
órdenes a ladrillo-y- detallistas de mortero; al mismo tiempo, tiene que cumplir órdenes on-line, y
también distribuye elementos a sitios que será hosting espectáculos de comercio en un futuro
próximo. Es fácil de ver donde los empleados pueden conseguir confundidos por los muchos
destinos de estos órdenes, así como las varias medidas de orden y especificaciones que es único a
cada distribución outlet. En esta situación, el potencial para las cosas que consiguen perdidos
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en el shuffle es extremadamente alto.
Utilizando Seis Sigma, la compañía puede desarrollar uno proceso universal que trabajos en todo de
estas situaciones diferentes. Esto habilita el personal para acercarse de la compañía todos los
órdenes en la misma manera. Incluso si seguro
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Los detallistas piden especificaciones seguras, la mayoría vasta de la preparación de orden puede
ser cumplida en línea con todos otros órdenes, y cualquier únicos tailoring que tiene que ser
hecho puede ser incorporado al proceso. Teniendo este proceso puesto en apedrear también ayuda
compañías para trabajar con detallistas y dirigir las expectativas de aquellos detallistas
Instalando un proceso universal cumple lejos más de sencillamente haciendo las vidas de el personal
de la compañía más fácil. También proporciona idea a el ancho de banda cierto de la compañía,
potencialmente abriendo la puerta para oportunidades de distribución nueva.
Identificar el Mejor Minorista Outlets

La distribución es todo demasiado a menudo visto de un “más grande es perspectiva” mejor. En
otras palabras,, el más tiendas que lleva un elemento, el mejor que el elemento está actuando. En
realidad, aun así, no es bastante esto sencillo. Es muy posible que un elemento dado es
underperforming en varias tiendas, girando una distribución según parece grande arreglo a una
pérdida neta para la compañía. Desafortunadamente, representando este fuera en el midst de
llenar órdenes y las relaciones en desarrollo con detallistas de socio es muy difíciles. Como
resultado, compañías a menudo palo con qué siempre han hecho, no queriendo disminución el
número de los productos disponibles en baldas.
Un Seis Sigma el proyecto da una compañía la oportunidad de tomar un paso atrás y evaluar las
buenas prácticas para aquella organización cuando relaciona a distribución. Es posible que un
detallista dado vende un trato grande de productos, pero no regresa tanto dinero atrás a la
compañía. Por otro lado, otro detallista podría ceder más ingresos para la compañía, pero ample el
suministro no puede ser proporcionado debido a compromisos a otros detallistas.
Seis Sigma no sólo muestra los canales mejores para una compañía para utilizar en su distribución,
pero también proporciona el dato duro necesario de animar administración para cambiar sus filosofías.
Sin la presencia de evidencia, sea difícil de conseguir liderazgo para considerar métodos
alternativos para distribución.
Aun así, cuándo los beneficios potenciales - así como el perdió los ingresos asociaron con mantener
el estado quo - está mostrado, es fácil de demostrar por qué el cambio es necesario.
Otro beneficio escondido de emplear Seis Sigma de este modo es que pueda ayudar la
compañía a cero en en su nicho. Es bastante posible que la compañía es marketing y
distribuyendo sus productos en el incorrect manera. Seis Sigma puede ayudar la compañía a
claramente ver cómo la distribución tendría que ser manejada, ambos en plazos de ingresos y
en satisfacer demanda.
Determina ROI para Distribución Outlets

Cuándo el producto es escaso, es hasta la compañía para determinar qué distribución outlets
tendría que recibir estos precioso pocos elementos. Mientras logra es una consideración en esta
situación, la compañía es más sirvió utilizar la corriente que proporcionará el estrépito más
grande para su buck. Sin la oportunidad para en-análisis de profundidad, obteniendo estas
figuras es virtualmente imposibles.
Utilizando Seis Sigma da una compañía la capacidad de calcular su regreso encima inversión para
cada canal de distribución utiliza. Esto es una manera grande para una compañía para ver si es
realmente consiguiendo qué quiere fuera de sus relaciones con detallistas y vendedores. Pasando
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por este análisis illuminate los canales de distribución mejores cuándo viene a exposición y
generando el más los ingresos por dólar gastaron.
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Una vez la compañía sabe cuántos sus productos valen a un detallista, pueda renegociar sus
plazos con sus socios de distribución. Esta negociación es mucho más fácil a estómago si la
compañía sabe exactamente qué tenga que ser conseguir, junto con los beneficios potenciales y
drawbacks de partnering con detallistas diferentes. Esto es un ejemplo de uno Seis Sigma el
proyecto que abre puertas en muchos otras áreas de las operaciones de la compañía.
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Distribución

Corrientes de Distribución múltiple en Una Proyectan
En orden para un Seis Sigma proyecto para ser exitoso, tenga que tener las medidas cuidadosas
tomadas a través de un alcance de proyecto gestionable. En otras palabras,, una compañía
grande no puede considerar el entero breadth de su proceso de distribución, cuando esto probaría
para ser unmanageable en plazos de colección de datos y mejora de proceso.
Esto es problemático para compañías que tiene múltiple outlets para distribución. Por ejemplo,
los parámetros de distribución on-line son completamente diferentes de aquellos de ladrillo-y-
mortero storefronts. Una compañía aquello quiere mejorar su eficacia y regreso encima la
inversión en general lo puede encontrar difícil de angostar su foco en justo uno área pequeña de
distribución. Lo encontrarían incluso más duros de extrapolar cualesquier implementaciones
nuevas a su otro medio de distribución, desde entonces no hay ninguna garantía que el modelo
nuevo podría trabajar en plataformas múltiples.
Parte de la preparación para un Seis Sigma el proyecto es para utilizar análisis de causa de la raíz
para identificar el corazón de los problemas que peste una compañía de una distribución standpoint.
La compañía entonces puede aislar el área con el problema más grande y la mayoría de lucrative
beneficio potencial. Una vez el proyecto es completo, la compañía puede evaluar si la solución
trabajaría con otras corrientes de distribución, pero tendrían que entender que cada outlet es
diferente. Qué trabajos en una área no es guaranteed para trabajar en otro.
Dólares Versus Imagen de Marca

Utilizando Seis Sigma para identificar los ingresos más beneficiosos corrientes, así como el ROI
incurrió cuándo accediendo aquellos canales, es un esfuerzo cualquier compañía sería sensata de
emplear. Aun así, puede haber un disconnect entre los hallazgos de el Seis Sigma proyecto y la
imagen de marca que la compañía quiere retratar.
Una compañía que productos merchandise apuntados en clientes de fin alto no podrían ver
regresos grandes en laborables con detallistas concretos que cabidos su claves demographics.
Aun así, para lograr esta audiencia deseada, la compañía tiene que continuar hacer sus productos
disponibles en estos detallistas. Justo igual, la compañía no podría querer vender su merchandise
en venta al detalle más común outlets, incluso si su regreso encima la inversión es más alta. El
factor de prestigio es uno aquello no puede ser cuantificado fácilmente, pero es un factor
importante para muchas compañías que quiere controlar la imagen de sus productos y su marca
globalmente..
Seis Sigma puede ayudar compañías para encontrar un medio feliz que habilita sus productos para
mantener un estado seguro sin poner el negocio en un agujero financiero. El problema surge cuándo
la administración no acepta estos hallazgos, en cambio creyendo que sus productos tienen que ser
exhibidos en una manera concreta. Esto es justo un ejemplo de por qué acuerdos de distribución
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pobre continúan existir a pesar de datos que espectáculos opciones mejores para la compañía.
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Control limitado en Tercer-Arreglos de Partido
Hoy el mercado on-line lo hace fácil para ambas compañías grandes y pequeñas para obtener
exposición. Sitios como Etsy, Amazona y Sears dejar compañías para vender en plataformas más
grandes, el cual en más los casos es una relación mutuamente beneficiosa . El detallista es capaz de
ofrecer una selección más grande de productos, mientras los beneficios de compañía de una
plataforma de distribución más grande lejana que ellos otherwise ser capaces de acceder..
Aun así, esta relación deprisa puede agriar si el detallista hace cualesquier cambios que
negativamente podría impactar el mayorista. Cambios en costes de servicio o redujo los derechos
significativamente pueden impactar la línea inferior para compañías que distribuye a través de estos
tercer-sitios de partido. Incluso cambios pequeños, como un cambio de diseño del sitio o un
modificado ordenando proceso, puede devenir catastrófico si los clientes reaccionan tan negativamente
que paran hacer compras.
El impacto de estos cambios arroja luz sobre la cantidad de controlar aquello es ceded a
detallistas cuándo las compañías distribuyen de este modo. Los detallistas siempre apuntarán a
maximize sus beneficios mientras minimizando costes, y su cada acción refleja este mindset.
Modificando una relación con un fabricante sólo podría significar un aumento pequeño en los
ingresos para una compañía gustan Amazona, pero para un mayorista pequeño, tal cambio podría
poner aquel negocio en financiero peril. Peor, desde el coste de perder una distribución outlet gusta
la amazona es lejos más grande que que de una corriente de ingresos disminuida, el negocio
pequeño no tiene ninguna elección pero a comply con estos cambios.
Seis Sigma no puede ayudar un empresarial de trabajar alrededor de estos asuntos. Incluso el más
puso los planes pueden ser completamente descarrilados por los caprichos de un tercer-detallista
de partido. El Seis Sigma lata de proyecto y tendría que incluir el desarrollo de contingencia planea
que puede ayudar una compañía para anticipar y reaccionar a los cambios hicieron por tercer-sitios
de partido. Desafortunadamente, incluso creando estos planes es ningún sustituto para un
entorno de distribución controlado que deja la compañía para planear para el futuro con
desenfado..
Seis Sigma Estudio de Caso de la Distribución – Therma Tru

Puertas
Basado en Butler, Indiana, Therma Tru las puertas ha sido una fuerza principal en la industria de
puerta para más de 50 años. (http://www.thermatru.com/company/overview/) En 1982, Therma
Tru las puertas descubrieron el primer-nunca fiberglass puerta a el público. Sobre los años, Therma
Tru las puertas ha continuado a innovate y expandir su audiencia, habilitando la compañía para
lograr su estado actual cuando uno de los fabricantes principales del mundo de puertas de
todos los tipos.
En 2001, Therma Tru las puertas empezaron experimentar dificultad en embarcar productos de la
compañía Matamoras, almacén de México al Therma Tru las puertas que fabrican planta en
Indiana. (http://www.lasUnt erinstitute.com/cUns estudy/Logest
ics%20&%20Distcostillaution/Six%20Sigmun%20en%20Logi stics%20&%20Distribución.Pdf) Después
de una revisión inicial, esté decidido que la utilización de espacio de trailer en el almacén de México
era el culpable principal. Un Seis Sigma el proyecto estuvo iniciado para identificar maneras en qué
el trailer el asunto espacial podría ser resuelto.
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Christopher B. Anderson y su equipo de proyecto ponen fuera para obtener baseline números e
intentar mejorar aquellas figuras. Al principio, la utilización en el trailer mediano era 57 por ciento.
En otras palabras,, más de 40 por ciento de el espacio en un trailer dado era unused. Mientras el
objetivo obvio sería 100 utilización de porcentaje , Anderson y su equipo decidieron que un objetivo
razonable para el proyecto sería 90 utilización de porcentaje. Esto representó un objetivo realizable
que todavía dejaría habitación para mejora más lejana.
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Para evaluar la situación, Anderson buscó fuera entrada de el muy personas quiénes son tasked
con cargar los trailers en una base diaria. Estos empleados tuvieron ideas grandes para cómo el
proceso podría ser más eficaz, pero sencillamente nunca tuvieron la oportunidad de hacer sus voces
oyeron. Además, Anderson notó que el grande atormenta utilizado para transportar vaso de México
a Indiana era demasiado unwieldy a correctamente utilizar el trailer espacial. También tome nota
de el hecho que algunos elementos eran shaped en una manera que lo hizo duro para ellos a
reliably ser stacked u organizados dentro del trailer.
Mejorando el proceso requirió alguna intervención exterior. Anderson recruited un supervisor de

almacén de Oklahoma, quién ya había experimentado su trailer propio proyecto de utilización
espacial, para venir a México y marca algunas sugerencias. Uno de sus contribuciones claves era
la sugerencia que la compra de compañía adicional pallets que podría mejor cabido las varias
formas y medidas que anteriormente hizo el trailer duro de organizar. Esta aproximación dejada
para más pallets para caber en un trailer, habilitando la compañía para transportar más materiales
mientras utilizando menos espacio.
Solucionando el asunto de el vaso atormenta posado un reto más grande. No sólo hizo estos
elementos toman arriba más espaciales que cualquier cosa más, pero eran también
extremadamente frágiles. Aun así, la solución para este problema entró-casa. Anderson preguntó
el personal-empleados de nivel si tuvieron cualesquier ideas para cómo el vaso podría mejor ser
organizado y transportó. Los empleados declararon que el atormenta podría ser reconfigured de modo
que podrían ser dobles stacked, eficazmente plegando la cantidad de espacial disponible en cada
trailer.
Los números mostraron una disminución leve en trailer utilización espacial durante los primeros
tres meses de implementación. Aun así, esta inmersión en la productividad pronto dio manera a un
aumento masivo en utilización. Dentro seis meses de identificar las soluciones a estos asuntos, los
trailers de México experimentaron una 99 utilización de porcentaje índice. Esto era lejos allende
los objetivos del proyecto. Un proceso para controlar productividad y manteniendo el control
estuvo establecido de modo que la utilización nunca iría bajo el objetivo declarado de 90
capacidad de porcentaje.
Las implicaciones de distribución de este proyecto eran dobles. Primero, Therma Tru las puertas era
capaces de aumentar la productividad de el viaje mediano de México a Indiana. Esto significó
que más los bienes podrían ir a baldas más deprisa, resultando en ingresos adicionales mientras
manteniendo costes en un mínimo. Además, los empleados en la planta de Indiana tuvieron una
idea mejor de qué podrían esperar cuándo abriendo un trailer de México. Esto les dejó para tomar
una aproximación más organizada a sus trabajos, el cual también traducido a eficacia aumentada.
A pesar de que la distribución era el foco principal de este Seis Sigma iniciativa, el impacto de el
proyecto tocó muchos departamentos en una manera positiva.
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria de Distribución

A pesar de que hay algunos retos inherentes en utilizar Seis Sigma para mejorar la distribución de una
compañía, es todavía una herramienta valiosa que puede ayudar cualquier compañía para devenir
más eficaz y enterado sobre el rendimiento cierto de sus canales de distribución. Una compañía
que lleva a cabo un Seis Sigma la iniciativa desarrollará un hierro-clad proceso que no sólo ayudar
flujo de trabajo interno, pero él también compañías de ayuda para entender los matices de sus
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operaciones cuándo negociando con detallistas..
La manera mejor de incorporar Seis Sigma es para hacer tan con un proyecto claramente definido
alcance. Pueda no posiblemente cubrir cada distribución outlet, e intentando hacer así que
significaría un proyecto fallado. El análisis prudente tendría que ser hecho a uncover áreas de subpar
rendimiento, y aquellas áreas tendrían que recibir el foco de el Seis Sigma proyecto.
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Entendiendo la visión de la compañía para el futuro es otro elemento vital de cualquier Seis Sigma
iniciativa. Cuando declarado más temprano, a veces la distribución significa introducir áreas que no
es tan financieramente premiando. Una compañía que tiene un claro entendiendo de donde quiere
ir es bien-equipado para pesar el positives y negatives de cada sociedad de distribución. Esto
habilita la compañía para llevar a cabo su visión mientras intentando para crear relaciones
factibles con su deseó detallistas.
La comunicación es llave en todos los aspectos de empresariales, y esto es ciertamente cierto en

distribución. Aquellos implicados en el Seis Sigma el proyecto tiene que informar otros
departamentos sobre el proyecto y claramente declarar cómo pueden ser afectados por la
iniciativa. Estos stakeholders tener que también venido para entender que el proyecto finalmente
ayudará todo el mundo, y cada grupo tendría que ser informado aproximadamente cómo los
beneficios únicos recibirán a raíz de su cooperación.
Fuente
http://www.thermatru.com/company/overview/, http://www.lasaterinstitute.com/casestudy/logistics
%20&%20Distcostillaution/Six%20Sigmun%20en%20Logistics%20&%20Distribution.pdf
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Capítulo 48: Seis Sigma en Fabricar
hay quizás ninguna disciplina más importante en la industria minorista entera que fabricación.
Sencillamente puesto, un proceso de fabricación pobre significa que los productos toman más
largos de hacer, y la calidad de aquellos productos es cuestionable en mejor. Como resultado,
menos acabó los productos logran el mercado, reduciendo los ingresos traídos en el por compañía,
el cual en vuelta causa la compañía para hacer cortes en otras áreas. El trickle-abajo efecto de un
proceso de fabricación rife con defectos, o incluso ineficacia ocasional, puede girar un negocio
exitoso a un luchando un sin advertir.
Por otro lado, un sistema de fabricación eficaz abre una variedad de puertas para la compañía. Si
el equipo de fabricación opera en eficacia máxima, la compañía experimentará ahorros en plazos de
ambos trabajo y recursos. También habilita la organización para tomar nota de cualesquier
defectos que puede introducir el proceso habitual.
El proceso de fabricación típico implica tomar materiales crudos y convirtiéndoles en acabó

productos. Mientras esta tarea es normalmente maquinaria asistida por, la intervención manual es
necesaria para las máquinas para operar exitosamente. Para caso, las máquinas pueden necesitar
ser limpiadas, mientras otros tienen que ser reconfigured para ejecutar otro paso de el proceso de
fabricación. Cuándo el proceso es completo, los productos reunieron durante un periodo de tiempo
dado será colocado a un lote concreto de modo que la compañía sabe lo que los productos
estuvieron hechos durante en varios puntos en tiempo. Una muestra de cada lote está probada de
modo que la compañía puede identificar cualesquier asuntos antes de aquellos productos están
embarcados a detallistas. Si hay un problema con uno de las muestras, el lote entero será
inspeccionado, y otros lotes de periodos de tiempo similar también pueden ser revisados para
asegurar que los defectos no extendidos a otros lotes.
En orden para fabricar para ir smoothly, cada aspecto de el proceso tiene que ser cuidadosamente
planeado y documentó en detalle. Esto es la manera única de mantener tabuladores en
underperforming áreas de el proceso. Muchos fabricando experiencia de procesos bottlenecks -
pasos donde la producción significativamente va más despacio, creando un backlog aquello añade a
el tiempo de ventaja de la compañía. El objetivo definitivo de Seis Sigma es a sitio estos bottlenecks y
encontrar soluciones que deja el proceso entero para funcionar smoothly.
Beneficios de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Fabricación

Examina Existir Procesos
Las fases iniciales de cualquier Seis Sigma el proyecto requiere el equipo de proyecto y sus
accionistas para definir el alcance de el proyecto y revisar el existiendo procesa aquello ha sido en
sitio. Desde entonces es el fracaso de estos procesa aquello haber necessitated el Seis Sigma
proyecto, es imperativo de revisar cada faceta de cada acción tomada por la compañía.
La fabricación es más de sencillamente flipping el cambio en una máquina. Es todo de las pocas
cosas que marcas el proceso pasa, y a menudo, es las cosas más pequeñas que marca la
diferencia más grande.
Algo como pequeño como la necesidad de limpiar una máquina en una base regular puede
causar retrasos serios, particularmente si está descubierto que la máquina está siendo limpiada
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demasiado a menudo, o que no está siendo limpiado en un nivel satisfactorio. El Seis Sigma el
proyecto puede uncover que una limpieza más minuciosa hecha menos frecuentemente puede
aumentar producción significativamente.
Estos pasos de descubrimiento destacan la necesidad de romper abajo cada aspecto de el proceso
de fabricación. Seis Sigma puede ayudar las compañías eliminan ineficacias y redundancias, pero
sólo pueda hacer tan si estos
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Las partes más pequeñas de pasos están documentadas y examinó. Algunos empleados no
podrían sentir vale traer arriba de estas partes menores de su trabajo; también pueden ser
reticentes de hablar sobre aspectos de su trabajo que no manejan particularmente bien. Aun así,
por hablar estos asuntos, pueden tomar unas manos-encima aproximación en en desarrollo un
proceso mejor aquello no sólo aumenta productividad, pero hace los trabajos de personal-
trabajadores de nivel más fáciles.
Renueva Procesos para Aumentar Productividad

Uno de las partes más difíciles de controlar la calidad de una operación de fabricación es que
incluso si la compañía nota una parte del proceso que no está trabajando, es muy difícil de fijar
aquel trabajo. Porque la compañía requiere que los productos continúan ser producidos,
cerrando operaciones para hacer una eficacia-basado fija es virtualmente imposible. Esto es por
qué tantas compañías continuar operar en la manera siempre han hecho cosas, incluso si viene
en el coste de productividad aumentada.
Seis Sigma da compañías el ímpetu para hacer cambios grandes a procesos donde necesarios.
Cuándo un cambio propuesto está presentado a el stakeholders de un Seis Sigma proyecto, hay
dato de apoyo que sugiere cuánta la compañía podría beneficiar. Esto puede ayudar fabricantes
de decisión para considerar el impacto cierto de el cambio. Incluso si disminución de plazo a
escaso en productividad ocurre debido a el reworking del proceso, el beneficio global
compensará para la eficacia disminuida muchas veces encima.
Naturalmente, hay más en juego que sencillamente overseeing un proceso más eficaz. Un proceso
con tiempo de ventaja más a escasa naturalmente cederá la creación de más productos que el
método anterior de operación. Con el tiempo, esto aumentó haul puede dirigir a una mucha
cantidad más grande de productos creó, dando la compañía la capacidad a tampoco vender la
cantidad sobrante o salvar encima costes de trabajo por reducir el número de horas la planta de
fabricación opera cada día.
Identifica Oportunidades de Ahorros del Coste

El beneficio grande de crear los productos extras es el impacto financiero de inventario
adicional a mano en virtualmente ningún coste. Desde estos elementos adicionales serán
hechos utilizando el mismo trabajo y recursos mecánicos como la carga típica en el sistema
anterior, el coste sólo añadido entra la forma de materiales crudos. Esto la productividad
aumentada puede tener implicaciones masivas para la compañía.
Cuando es el caso con cualquier negocio, mejoras internas que salva el dinero tendría que acabar
en un menos producto caro para el consumidor. Si una compañía encuentra una manera de
hacer un producto más barato, los márgenes de la compañía en aquel aumento de productos.
Paso a lo largo de aquellos ahorros a el cliente es una manera grande de obtener participación de
mercado y proporcionar la compañía con ingresos adicionales - ingresos encima y más allá lo que la
compañía generaría con el proceso viejo.
El personal mediano-empleado de nivel no podría ser demasiado preocupado con el precio las
pagas de cliente para un producto él o ella produce. Pero viendo el cuadro grande es una parte
importante de cualquier Seis Sigma iniciativa. Si la compañía es capaz de mostrar fabricando
empleados cómo sus esfuerzos que salvan dinero puede beneficiar el empresarial - y finalmente,
ellos - serán que mucho más probablemente para apoyar el proyecto.
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Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Fabricación
Variedad diversa de Procesos
A un outsider, la fabricación es a menudo pensada de como función singular. Aun así, cuando
cualquiera quién nunca ha visto un proceso de fabricación arriba de cercano sabe, los pasos
requirieron para crear cada producto único es
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Diferente. Incluso líneas de producto múltiple de el mismo elemento que tiene diferir las
características pueden tener procesos únicos.
Esto presenta un problema cuando relaciona a Seis Sigma. Desde el alcance de proyecto típico de un
Seis Sigma la iniciativa está limitada a un proceso, una compañía con productos múltiples - y
múltiples inefficient procesos de fabricación - puede tener la dificultad que dibuja conclusiones a gran
escala. En otras palabras,, las soluciones encuentran a raíz de el proyecto no puede ser capaz
de ser extrapolado a otros procesos de fabricación.
En más casos, desde entonces al menos uno el proceso defectuoso puede ser revisado, el proyecto es
garantía de valor quieto . Mientras la solución entera no puede ser replicated en cada otro proceso
actuado por el equipo de fabricación, las lecciones aprendieron a lo largo de la manera puede ser
aplicable a otras actividades que mejora de necesidad.
Outdated Maquinaria
Seis Sigma puede cumplir muchas cosas, pero el análisis por él es incapaz de transformar una
organización. Toma adhesión estricta a las recomendaciones del proyecto para ver resultados,
y a veces la implementación de un proceso renovado requiere una inversión de capital
financiera. E incluso si un negocio es capaz de contratar un equipo de proyecto para correr un
Seis Sigma iniciativa, no podría haber bastante dinero para hacer qué es necesario de ver el
proyecto a través de a su conclusión ideal.
En fabricar, no es uncommon para ver outdated y equipamiento obsoleto en uso. Debido al

prohibitive coste de upgrading maquinaria, muchas compañías intentan conseguir por con el
equipamiento han utilizado para años. No es difícil de ver que un Seis Sigma el proyecto podría
identificar esta maquinaria vieja como el bottleneck para un proceso roto.
Therein Mentiras el dilema. El proyecto lo hace abundantemente aclarar que la compañía

beneficiará tremendamente de upgrading su maquinaria. Los empleados, cansados de utilizar
equipamiento viejo para llevar a cabo tareas modernas, está entusiasmado para ver esta tecnología
nueva que hará sus trabajos más fáciles. Y todavía, pueda nunca venido a fruition porque la
compañía sencillamente no puede proporcionar para comprar máquinas nuevas.
En este caso, el impacto es un dos -pronged efecto. Porque el equipamiento viejo ha sido aislado
como el bottleneck, la compañía ve que su eficacia no mejorará a no ser que el upgrade está hecho.
Al mismo tiempo, empleado morale probablemente puede tomar una inmersión como staffers
darse cuenta que sus trabajos no conseguirán más fáciles en cualquier momento pronto. La
compañía es entonces presentada con un dilema serio - cualesquiera van en con el proceso
cuando es y continuar experimentar dificultades, o ir a deuda significativa para comprar una
máquina que no puede pagar para él desde hace muchos años..
A pesar de que el proyecto ha conseguido su objetivo preliminar de identificar el enlace débil en un

proceso, finalmente falla porque la solución es imposible de conseguir. Es un riesgo que fabricando
las compañías toman cada vez embarcan a un Seis Sigma proyecto.
Animando Compra-En
De un nivel ejecutivo, implementando Seis Sigma en una facilidad de fabricación siempre parece como
una idea buena. En aquel nivel, la cosa única aquello es aparente es el beneficio que será dado
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cuenta de ejecutar un proyecto y mejorando un inefficient proceso. Aun así, en niveles más bajos,
los empleados no podrían ser tan entusiastas sobre la idea de un Seis Sigma proyecto.
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Uno de los aspectos principales de cualquier Seis Sigma la iniciativa es que tenga que recibir
completo comprar-en si el proyecto es para ser un exitoso un. Tan un proceso es sólo tan bien como su
enlace más débil, un Seis Sigma el proyecto es sólo tan eficaz como su participante menos
interesado. Y en a una industria le gusta fabricar, es fácil de ver que el personal-empleados de
nivel manning las máquinas son las personas con el poder real en cualquier proyecto.
El Seis Sigma la iniciativa sólo puede trabajar si los trabajadores de nivel bajo lo quieren para tener
éxito. Mientras no pueda ser obvio a los ejecutivos, estos staffers puede tener algunos razones
buenas por qué no quieren un proceso más eficaz. En un mundo donde subcontratación y
downsizing está temido en cada organización, fabricando los empleados pueden ser temerosos
que un proceso más eficaz podría significar que sus servicios ya no serían necesitados. Aquello
puede ser toda la motivación esta necesidad de individual para rebelarse contra esta iniciativa que
parece lejos más como una amenaza que una ventaja.
Es hasta el equipo de proyecto para explicar a estos empleados que cualquiera cambia aquello
ocurre a raíz de un Seis Sigma el proyecto finalmente será a su beneficio. Además, esta
necesidad de trabajadores para entender aquello no sólo son necesitó después de la solución ha
sido implementada, pero también serán una parte importante de crear la solución. Al final de el
día, el objetivo definitivo de un Seis Sigma el proyecto basado alrededor de un proceso de
fabricación es para hacer los trabajos y vidas de aquel personal-empleados de nivel que ejecutan el
proceso más fácil. El más temprano entienden que, el más receptive serán para cambiar - y el más
probablemente serán para hacer contribuciones positivas a el proyecto.
Seis Sigma Estudio de Caso - Máquinas vs. Capital Humana

Una compañía de fabricación basada en el Midwestern Estados Unidos era plagued con un
inefficient proceso de fabricación. (https://www.isixsigma.com/implementation/case-
studies/case-study- Creciente-maquinaria-throughput-sin-más-máquinas/) la planta de fabricación
de La compañía utilizó un 24-hora alrededor-el-operación de reloj que quemado fuera de
empleados, muchos de quien tuvo que trabajar cambios de 12 horas en los fines de semana.
La función principal de los empleados de fabricación en la planta era para limpiar máquinas que
funcionó mal. Dado la naturaleza pegajosa de los productos de la compañía, esto pasó tan
muchos cuando diez tiempo por hora.
A pesar de que los empleados eran especializados en identificar asuntos y limpiándoles , la compañía
lo sintió podría beneficiar de una aproximación más eficaz, y esté decidido que un Seis Sigma el
proyecto sería la manera mejor de identificar maneras la compañía podría mejorar su proceso de
fabricación.
Bajo el existiendo setup, la compañía operada en un índice de eficacia de 65 por ciento. El

objetivo definitivo de la compañía era para conseguir a 70 por ciento. Si la compañía era capaz
de conseguir a este número, pueda reducir el tiempo operativo de la planta a 16 horas un
día, creando dos ocho-la hora cambia que habilitaría empleados para acercarse sus trabajos
con una actitud más positiva. Este modelo también ayudaría la compañía para salvar dinero;
para cada un aumento de porcentaje en eficacia que estuvo conseguido, el negocio salvaría
$250,000.
Para empezar el proyecto, la compañía dato recogido sobre varios puntos de dato - la máquina en
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uso, el tipo de producto, el nombre de el individual operando la máquina y el tiempo de día.
Después de que seis meses, la organización era capaz de empezar para revisar sus figuras.
Uno de las cosas que era obvio enseguida era que había diferencias significativas entre los
partidos implicaron en la operación. Algunos tipos de productos actuaron lejos mejores que otros,
y el.
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Mismo era cierto para los maquinistas. El paso próximo de la compañía era para representar fuera
cómo estos conjuntos de dato trabajaron juntos.
La compañía corrió una serie de análisis de regresión para determinar las relaciones entre estos
factores. El primer análisis mostró que había una correlación fuerte entre eficacia y el número de
máquinas trabajó por cada operador. Para lograr el objetivo de 70 eficacia de porcentaje, cada
operador sólo podría trabajar encima una máquina a la vez..
Otro análisis de regresión estuvo corrido, este tiempo que incorpora todo de los puntos de dato
recogió durante la fase de Medida del proyecto. Mientras varias combinaciones de variables
probaron para ser statistically significativos, los dos factores más grandes eran los tiempos de día y
el maquinista. La investigación más lejana mostró que la razón principal para cronometra ser un
factor de contribuir era la gota drástica en productividad que ocurrido durante cambios de cambio
dos veces cada día. Además, el proyecto mostró que cada operador tendió para trabajar más en su
máquina preferida; aun así, desde los operadores generalmente trabajados en cualquier
máquina era disponible, a menudo no fueron en sus máquinas favoritas.
Dado el dato, la solución era un bastante sencillo un. Los operadores serían asignados a la máquina
encima cuál eran más eficaces. Esto uno cambia no eficacia traída sólo a el objetivo deseado de 70
por ciento, pero la eficacia de la compañía mejoró a más de 73 por ciento después de una
implementación de seis semanas periodo. Debido a el cambio, la compañía era capaz de salvar
$1.7 millones, y los empleados tuvieron la oportunidad de disfrutar el programa más relajado que
habían ganado.
Este estudio de caso es un ejemplo clásico de una situación en qué muchas compañías habría sido
tentada para invertir dinero en maquinaria nueva. Aun así, invirtiendo en la capital humana a
menudo puede ser tan eficaz, si no más tan, que sencillamente comprando máquinas nuevas. Las
compañías tendrían que considerar todas las opciones cuándo haciendo mejoras, especialmente
los que dejan sus empleados para brillar.
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria de Fabricación

La fabricación es un vitally aspecto importante de las operaciones de cualquier minoristas-
negocio basado. No es una área para ineficacia y skimping en costes. Un feliz y bien-correr
fabricando el equipo puede hacer la compañía entera más exitoso a través de medidas que salvan
costadas, calidad aumentada y un inventario más grande de productos que la compañía puede
vender.
Cuándo implementando Seis Sigma, escogiendo un alcance gestionable y resoluto para el proyecto es
esencial. A pesar de que la solución no puede ser ported en todas partes, un proyecto que viene a
una conclusión exitosa cederá ideas positivas que puede impactar otras divisiones de la operación
de fabricación. Estos hallazgos harán subsiguientes Seis Sigma proyectos dentro de aquella
compañía más fácil de dirigir..
Consiguiendo personal-nivela fabricar los empleados implicaron temprano y a menudo les ayudará
para tomar propiedad de la iniciativa. El éxito o fracaso de las mentiras de proyecto en sus
manos, y harán el equipo de liderazgo mira muy listo - si son correctamente motivados para
hacer tan.
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Siguiendo todos los datos es un componente importante de cualquier Seis Sigma proyecto.
Aquello es especialmente cierto en la industria de fabricación, donde algo menor puede acabar ser
el bottleneck aquello descarrila un proceso entero. Ninguna pieza de datos es demasiado
insignificante de seguir, y cuando el estudio de caso mostró, ninguna solución potencial es
demasiado sencilla también considerar.
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Fuente
https://www.isixsigma.com/implementation/case-studies/case-study-increasing-machinery-throughput-
Sin-más-máquinas/
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Capítulo 49: Seis Sigma en Servicio Alimentario
Servicio alimentario
Nadie quiere cocinar cada comida. A aquellas personas quiénes quieren una noche fuera, o a
quienes sencillamente no tienen acceso a casa-cocinó comidas, la industria de servicio
alimentaria es un godsend.
El Departamento de Estados Unidos de Agricultura define servicio alimentario como cualquier comida
o bocado que está preparado para consumo inmediato. (http://www.ers.usda.gov/topics/food-
markets-prices/food-service- Industria.aspx) Mientras los elementos pueden ser casa traída , la
mayoría de las comidas consumió a raíz de el servicio alimentario tiene lugar en locales
comerciales como restaurantes y rápidos-alimentarios outlets.
Hay muchos los tipos diferentes de productos ofrecieron por la industria de servicio alimentaria.
Cafeterias Y los tribunales alimentarios universitarios no necesariamente ofrecen las opciones que
prueban mejores, pero proporcionan comidas asequibles para personas sin disposable ingresos.
Básico rápido-los restaurantes alimentarios toman orgullo en entregar una comida aquello es
uniforme, compatible y rápidamente, todo en un coste más bajo que otros tipos de restaurantes.
Sienta-abajo los restaurantes varían de familiares-amistosos y básicos de elaborar y muy caros. La
mezcla de punto de precio, calidad y experiencia de cliente varía depender de qué tipo de mensaje
el restaurante quiere enviar a su patrons.
El tipo de restaurante tiene un impacto significativo en el camino el negocio está corrido.

Mientras rápido-los restaurantes alimentarios dan por hecho que las personas vendrán e ir
deprisa, sentar-abajo los restaurantes tienen que dirigir los factores adicionales relacionaron a
flujo de cliente. Facturación de mesa, tiempo de espera y el potencial para los cursos adicionales
que son ordenados por un partido dado todos interfieren con el flujo normal de operaciones.
Cuándo un restaurante de este tipo experimenta una inmersión en attendance o ingresos,
pueda ser difícil para ellos para entender exactamente por qué sus números están cambiando. El
análisis prudente está requerido para determinar si el cambio está relacionado a la comida, la
experiencia de cliente, tiempo de espera o algunos otro factor.
La industria de servicio alimentaria tiene tenido que cambiar con el tiempo, navigating el siempre
fickle aguas de gustos de cliente y preferencias. Las poses de clima modernas quizás el reto más
grande que la industria de servicio alimentaria ha visto. Hoy el cliente es más educado que nunca en
plazos del impacto de salud de alimentario, así como los asuntos que relacionan a la calidad de
alimentario. Las personas cada vez más están reclamando ingredientes más frescos y comidas
de calidad más alta. Mientras algunos son dispuestos de pagar una prima para ingredientes
mejores, muchos quieren calidad mejor en el mismo coste. Además, especializó las dietas han
devenido tópico en cultura moderna. Alimentario outlets aquello no ofrece gluten-libre, el vegano
o las opciones orgánicas pueden alienar segmentos del mercado.
Con tantas maneras en qué un servicio alimentario la operación puede decepcionar clientes,
es difícil para compañías para saber donde tendrían que centrar para mejorar. Seis Sigma puede ser
tremendamente útil en ayudar un empresarial entender qué ellos mejores y cómo pueden mejorar sus
productos, así como sus procesos internos.
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Beneficios de Seis Sigma en la Industria de Servicio Alimentaria
Ideal Sirviendo Medida
Sirviendo la medida es justo una de muchas cosas que el cliente mediano no piensa mucho
aproximadamente, pero posa un
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Problema de primer orden para operaciones de servicio alimentario de todas las medidas. De
hecho, incluso algunos restaurantes no piensan aproximadamente sirviendo medida, el cual lo hace
muy difícil para ellos para seguir el coste cierto de su porción mediana.
Sirviendo la medida puede ser una ventaja competitiva para algunas compañías de servicio
alimentarias. Restaurantes que sirve una porción grande es normalmente commended para dar
personas su dinero vale. Esto también puede ser una forma de publicitario para ellos. Sabiendo que
las personas a menudo traen sobras para trabajar al día siguiente, alguien aquello trae un
restaurante alimentario de trabajar y las charlas sobre su experiencia pueden servir tan promoción
para aquel restaurante. Aun así, el restaurante no podría saber seguro que esto es la manera
correcta de ir . Pueden ser impresionados para encontrar que esta aproximación de hecho podría
perder dinero. Por otro lado, una ubicación de servicio alimentaria que ofertas una porción más
pequeña probablemente nunca sabe que su inadecuado sirviendo la medida está alienando sus
clientes. En cambio, aquellas personas sencillamente nunca regreso.
La manera única de saber seguro es para analizar la medida de servir en relación a su coste para
producir, el precio las pagas de cliente y los beneficios potenciales de una porción más pequeña o
más grande medida. Seis Sigma puede ser muy útil en esta área. En vez de aplazar este análisis,
cuando muchas compañías , o sencillamente dejando las suposiciones dictan la filosofía de la
compañía, Seis Sigma proporciona dato concreto que espectáculos exactamente cómo cada
restaurante único tendría que manejar la medida de servir dilema. Además de sencillamente
corriendo números, Seis Sigma da la compañía la posibilidad de hablar directamente a sus
clientes para ver qué realmente piensan. Entre el número interno-crunching y retroalimentación de
cliente, los restaurantes tienen una posibilidad grande de resolver en una medida de porción ideal
que satisface clientes mientras maximizing ingresos.
Minimiza Residuos Alimentarios

Un 2005 estudio conducido en la Universidad de Arizona declaró que casi 10 por ciento de todo
alimentarios en los restaurantes alimentarios rápidos estuvo malgastado, mientras más de 3 por
ciento de alimentarios en sentar-abajo los restaurantes acabaron en la basura.
(http://www.endfoodwastenow.org/index.php/issues/issues-restaurants) No sólo es residuos
alimentarios unos problemas grandes en plazos de responsabilidad corporativa y preocupaciones
medioambientales, pero pueda también seriamente cortado a los márgenes de la industria de
servicio alimentaria.
Un estimado 4 a 10 por ciento de alimentarios deviene malgastado antes de que nunca logra el
plato del cliente. Esto se puede deber a razones inocentes como comidas que preparan encima
en una noche lenta, pero también pueda señalar a asuntos más grandes. Comida mimada y
alimentario aquello es impropiamente preparado es también razones para residuos alimentarios, pero
la diferencia es que estos dos categorías son evitables.
Gusta todos los negocios, la industria de servicio alimentaria es plagued con asuntos que lo gustaría
solucionar , pero puede no porque los directores nunca pueden encontrar el tiempo debido a el
ocupado workflow que pestes la mayoría de restaurantes.
Los problemas como comida mimada pueden ser fácilmente solucionados por ordenar en
cantidades más pequeñas más frecuentemente, pero el restaurante mediano es demasiado
consumido con llenar órdenes actuales, dejándolo incapaces de considerar otras posibilidades.
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Implementando Seis Sigma da estas compañías el ímpetu para empezar que considera las razones
para sus residuos alimentarios, así como soluciones potenciales a estos problemas. Uno de las
partes mejores aproximadamente Seis Sigma es que no confía en qué directores y los dueños
piensan el problema podría ser. En cambio, Seis Sigma incorpora la entrada de las personas más
cercanas a el proceso - las personas quiénes trabajan con el muy alimentarios aquello acaba
mimado - y deja aquellas personas para ayudar encuentran una solución. Seis Sigma no puede
solucionar cada problema afrontado por restaurantes, pero pueda ayudar una compañía
significativamente cortada a su dilema de residuos alimentario.
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Iniciativas de frescura
Hoy, todo el mundo quiere ingredientes frescos y alto-calidad elementos alimentarios. El problema es
que cuando el nivel de calidad remonta, tan hace el coste. Si todo de estos costes estuvo pasado
encima al cliente, incluso el más leal patron sería tomado aback y empezar para mirar en otro lugar.
Es hasta el restaurante para encontrar su manera interna propia para conseguir los ingredientes
mejores en un coste-manera eficaz que no conduce el precio demasiado alto.
Esto es una área en qué muchos restaurantes han sido indecisos de cambiar. Después de todo, sus
trabajos empresariales ahora mismo utilizando su nivel actual de calidad. Por qué chatarra algo
aquello trabaja a favor de algo aquello justo va a costar más? El problema con este mindset es que
si los clientes acaban dejando debido a calidad alimentaria pobre, es muy difícil para restaurantes
y servicio alimentario outlets para entender que la carencia de calidad es la razón. Todo saben es
que tienen menos clientes que ellos una vez hicieron. Peor, incluso si el restaurante mejora su
calidad alimentaria, todavía tenga el estigma de vender abajo- comida de calidad.
La manera mejor de conseguir alrededor de este asunto es para encontrar un compromise antes
de los ingresos de la compañía está afectado. Seis Sigma puede ayudar los restaurantes
encuentran maneras de traer su calidad alimentaria a un nivel razonable sin drásticamente
aumentando costes. Mejor todavía, Seis Sigma puede ser capaz de ayudar cero en encima
exactamente lo que los aspectos de una operación de servicio alimentaria necesitan una calidad
makeover, eliminando la necesidad de mejorar todo todo inmediatamente. Esto hace el cambio más
gestionable y más asequible, significando que precios de cliente quedarán asequibles.
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Servicio Alimentaria

Cambiando Cartas y Gustos Públicos
La tendencia de emerger de los clientes que prefieren los ingredientes frescos y las opciones sanas
es un microcosm de qué establecimientos de servicio alimentarios tienen tenido que tratar para el
siglo pasado. Restaurantes, cadenas rápidamente alimentarias e incluso los tribunales alimentarios
escolares tienen tenido que reconocer tendencias y adaptar a el tiempo. Navigating Estas aguas
del cambio no ha sido siempre fácil, y en algunos casos, está venido con un golpe significativo
hasta abajo línea.
Mientras Seis Sigma puede hacer muchas cosas, pueda no necesariamente pronosticar los gustos de
el consumidor, especialmente considerando qué frecuentemente aquellos prueba cambio. Seis
Sigma es altamente eficaz en plazos de shoring arriba de procesos internos y haciendo seguro que
todos los procesos son tan eficaces cuando pueden ser. Desafortunadamente, no es tan útil a una
compañía como McDonald es, quién de repente se encuentra apresurándose para añadir opciones
sanas a una carta llena de barato rápido-elementos alimentarios.
Restaurantes de servicio alimentario siempre se tienen que quedar cercanos a los gustos de sus
clientes de modo que pueden estar a punto para modificar sus ofrendas alimentarias como cambio
de gustos. Naturalmente, es más fácil de hacer este si sus procesos actuales son eficaces y tener
habitación para crecer. Y mientras Seis Sigma puede no mágicamente pronosticar preferencias de
cliente, ciertamente pueda ayudar un restaurante devenido eficaz a el punto que es a punto para
cambiar junto con sus clientes.
Unskilled Trabajo y Facturación Alta

Mientras hay algunos servidores y directores quiénes han aspirado para ser empleados de
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dedicación exclusiva, mucho del personal de servicio alimentario es joven y unskilled. Quienes
son más viejos, y aún así queda trabajar no- funciones de administración en rápidos-restaurantes
alimentarios, en gran parte hacer tan debido a una carencia de otras opciones. La edad mediana de
rápido-los trabajadores alimentarios es 29, y de los adultos en aquel grupo, muchos reciben
ayuda pública. (http://www.politifact.com/punditfact/statements/2013/nov/04/bill-maher/bill-maher-
average-fast- Alimentario-trabajador-29-la mayoría de-es-pu/)
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Aquello es porque el sueldo mediano en el rápido-la industria alimentaria es apenas por encima de
sueldo mínimo. Servidores en sentar- abajo los restaurantes tienen el potenciales de hacer más
dinero, pero la mayoría vasta de sus ingresos está derivada de consejos de clientes. Uno o dos
días lentos en un mes pueden significar que un servidor es incapaz de pagar sus facturas en casa.
No es duro de ver por qué muchos son tan rápidamente para abandonar esta industria; cualquiera
quién ve una oportunidad de hacer más dinero y aprender algo nuevo es normalmente muy
dispuesto de tomar aquella posibilidad.
Debido a este índice alto de facturación, y el unskilled trabajo que típicamente llena posiciones que
pagan bajas en la industria de servicio alimentaria, Seis Sigma es duro de implementar. Seis Sigma
confía fuertemente encima entrada de empleado, y es imposible de conseguir ideas buenas de
empleados si no han sido allí mucho tiempo bastante para entender qué es realmente mal con un
establecimiento particular. Añadiendo a el problema es que empleados nuevos, particularmente
quienes no podrían ser quedándose muy mucho tiempo, no podría ser inclinado para comprar a el
propuso cambios. Un niño de 16 años el cajero alimentario rápido no se preocupa sobre ingresos
crecientes. Él o ella justo se preocupa aproximadamente haciendo bastante dinero para apoyar
sus hobbys.
El número creciente de adultos de dedicación exclusiva quiénes trabajan en la comida rápida

proporciona un glimmer de esperar que Seis Sigma puede ayudar restaurantes de servicio
alimentario de todos los tipos. Aun así, hasta que la facturación deviene más estabilizada, es duro
de implementar una solución con cualquier clase de quedarse poder.
Crisis de Relaciones públicas

Los hallazgos de un Seis Sigma el proyecto no es siempre bastante. Muchos ejecutivos de
compañías que ha experimentado Seis Sigma los proyectos se encuentran repugnó para descubrir
sobre las condiciones ciertas de su workplaces y procesos. Aun así, la mayoría de estos negocios
tiene la capacidad de mantener estos hallazgos debajo envuelve de modo que el públicos nunca sabe
justo qué dire las cosas realmente son. El escenario de caso peor es un producto recuerda, en qué
cualquiera quién ha adquirido un faulty el producto recibe un nuevo uno libre de cargo..
Esto no puede ser dicho de la industria de servicio alimentaria. Si el público deviene consciente de
cualesquier asuntos con respecto a la calidad o frescura de un restaurante alimentario o la
carencia de higiene de empleados de restaurante, la percepción de aquel restaurante es
irrevocably averió. Una rata spotted en un establecimiento alimentario rápido es bastante para girar
personas fuera de aquel restaurante para siempre. Peor, si una rama de un restaurante de cadena
está encontrada para tener un asunto, todo de las otras ramas siente el impacto.
Añadiendo a el problema es el hecho que los restaurantes experimentan inspecciones de seguridad

en una base regular. Si los inspectores encuentran algo aquello no es hasta código, el público
descubrirá y el negocio padecerá drásticamente - incluso si el Seis Sigma el proyecto trabajaba
encima fijando que muy defecto.
Seis Sigma es una herramienta grande para fijar los procesos internos de una compañía,
pero no pueda controlar percepción pública. Una vez las vueltas públicas generales en una
marca, es muy duro de recuperar aquella confianza. Idealmente, Seis Sigma tendría que ser
implementado antes de una ocurrencia evitable irreparable daño a el restaurante, así como
las otras ubicaciones relacionaron a aquel establecimiento.
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Seis Sigma Estudio de Caso - Reduciendo Coste de Calidad
Una compañía alimentaria taiwanesa especializada en producir panecillos de cerdo para
consumo de masa. (http://www.Unc undemicjournunl
s.orG/unrticle/unrticle1380706320_Hung%20unnd%20Sung.pdf) The La preparación requerida para los
panecillos para ser steamed, entonces congelados. Los panecillos congelados eran entonces
vendidos, después de qué los panecillos tuvieron que ser re-steamed para ser servidos. Aun así,
después de que re-steaming, las personas encontraron que los panecillos eran a menudo
defectuosos. Defectos comunes retroceso incluido, grietas en los panecillos y
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Los objetos adicionales que son encontrados en el panecillo. La compañía decidió utilizar Seis Sigma
para encontrar maneras de reducir el índice de defecto.
La compañía empezó su análisis por probar para identificar cuál de los panecillos era el más
problemático. Mientras todo de los panecillos la compañía produjo adoleció defectos, el pequeños
custard panecillo (32g) era por lejano el culpable más grande, contabilidad para 44 por ciento de los
defectos de la compañía. Además, mientras había varios tipos de defectos, el aquello era más
común era encogimiento. Por tanto, la compañía decidió centrar sus energías encima fijando el
pequeños custard panecillo de modo que no encoja casi tan a menudo.
El análisis temprano mostró que el baseline índice de defecto para la operación era 0.405%. El objetivo
de el Seis Sigma el proyecto era para reducir este número por 70 por ciento a 0.141%. Una vez todo
stakeholders vino a un acuerdo con respecto a qué constituido un panecillo defectuoso, la
compañía podría empezar medir y analizando dato.
La compañía escogió nueve dato principal puntos para seguir. Las herramientas analíticas principales
utilizaron era ANOVA análisis y parcelas de efectos principales. De los nueve factores siguieron,
cinco probados para ser statistically significativos - temperatura, color de dough, cambio,
cantidad de agua de hielo y steaming tiempo. Posteriormente, el análisis factorial solió determina
los culpables principales en causar encogimiento. El análisis mostró que el volumen de agua de
hielo era la razón más grande para el encogimiento, en un índice más de doble que del factor
más cercano próximo.
Utilizando el dato recogió, una herramienta de optimización solió calcula la receta posible mejor que
incorporaría justo la cantidad correcta de agua de hielo. No tome anhelar la receta a clic. En los
seis meses que siguió la implementación de la receta renovada, la compañía sólo superó su
objetivo de un 0.141% índice de defecto una vez. De hecho, los otros cinco meses eran bien bajo
el índice de objetivo. Animado por los resultados, la compañía llevó a cabo más allá Seis Sigma
proyectos a más allá mejorar su rendimiento en la industria de servicio alimentaria.
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria de Servicio

Alimentaria
La industria de servicio alimentaria puede ser un sitio difícil para renovar procesos y planeando
adelante. Aun así, Seis Sigma puede ser altamente beneficioso para quienes lo utilizan
sabiamente.
Porque las ineficacias pueden tener una variedad ancha de causas en servicio alimentario,
considerando todas las posibilidades cuándo implementando Seis Sigma está aconsejado.
Brainstorming Es una idea grande para generar ideas cuando a por qué un restaurante es
underperforming. Cuando los espectáculos de estudio del caso, a veces es los factores más sencillos
que marca la diferencia más grande.
Consiguiendo la exclusiva real sobre un proceso es imperativa para éxito en Seis Sigma.
Normalmente, el más alto-ups no sabe qué realmente continúa en interior de sus cocinas o en
sus pisos de restaurante. Hablando con los empleados de nivel bajo que trata alimentario y los
clientes en una base diaria cederán las ideas mejores sobre qué es incorrecto y cómo pueda
ser fijado.
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Definiendo un alcance gestionable para un Seis Sigma el proyecto puede ayudar un establecimiento
para fijar uno problema muy importante en vez de conseguir bogged abajo por cada problema que
las caras de restaurante. Fijando un defecto importante puede tener un trickle-abajo efectuar aquello
impacta otros procesos en una manera positiva. Identificando el aspecto de el empresarial que
puede beneficiar el más de uno cambia es llave para éxito en Seis Sigma.
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Capítulo 50: Seis Sigma en Construcción
La construcción es una de el más valioso y lucrative comercia aquello existe. hay muy pocas
personas equiparon para actuar las tareas requirieron de trabajadores de construcción, el cual
hace trabajar con la industria de construcción un necessity para muchas personas alrededor de
el mundo. Even laypeople con técnico saber-cómo es a menudo más cómodo contratando alguien
para hacer el trabajo bien el primer tiempo, no queriendo arriesgar haciendo una equivocación
costosa.
La construcción entra una variedad de formas. La mayoría de personas inmediatamente piensan

de trabajadores en el lado de la carretera cuándo el trabajador “de construcción del plazo” viene
para importar, pero allí ha mucho más a construcción que trabajo de carretera. La construcción
también cubre el edificio y reestructurando de casas y negocios. Añadiendo a existir edificios,
fijando errores estructurales internos y refinishing outdated los elementos de aquellos edificios
son justo unos cuantos de las tareas que caída bajo la jurisdicción de construcción..
Mucho trabajo de empleados de la construcción para contratistas, los cuales son dirigentes de
proyecto que es bien-versed en comunicación, workflow y administración de tiempo. Los
contratistas tienen que también compra y transportar los materiales crudos que es necesario de
conseguir el trabajo hecho. Además, tienen que tratar clientes y adherir a fechas límite de tiempo
rígido que puede cambiar durante la duración de el proyecto. Finalmente, si algo va mal con el
proyecto, incluso meses después de su conclusión, el contratista es el culpado para el error.
Los trabajadores de construcción quiénes manejan los frutos secos y los tornillos de un proyecto
son especializados en trabajo manual. Aun así, también actúan alto-trabajo de riesgo para un sueldo
aquello no es necesariamente commensurate con su trabajo. Según EE.UU. Informe & Mundial
Noticioso, el median salario de trabajador de la construcción en los Estados Unidos es menos de
$32,000. (http://money.usnews.com/careers/best-jobs/construction-worker/salary) Trabajadores de
construcción normalmente devienen miembros de uniones, a través de qué reciben sus beneficios.
Dado los riesgos de salud y ramificaciones de salud de plazo largo potenciales asoció con
construcción, beneficios de salud buena son esenciales para cualquier trabajador de
construcción.
El alcance de trabajos de construcción varía de sitio a sitio y de región a región. El trabajo más
grande, el más dinero pagó a el contratista. Trabajos de construcción pueden ser tan pequeños
cuando abatiendo un amurallar un sótano, o pueden ser tan grandes cuando construyendo
deportes de un billón de dólares estadio. Ningún asunto la medida de el trabajo, cualquier
negocio de construcción podría beneficiar de ser más eficaz. Seis Sigma es capaz de ayudar las
compañías en la industria de construcción en su búsqueda para reducir defectos y productividad
de aumento.
Beneficios de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Construcción

Costes de Trabajo reducido
Aparte de hacer un trabajo bueno, el objetivo definitivo de cualquier trabajo de construcción es
para conseguir hecho puntualmente. Corriendo el programa pasado tiene muchas ramificaciones,
como añadió costes y una reputación averiada para el contratista. Un organizado workflow es
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necesario de asegurar que el trabajo está completado encima programa, si no antes de tiempo..
Incorporando Seis Sigma puede ayudar contratistas y compañías de construcción a streamline el

proceso de planificación. Recogiendo el dato de trabajos de construcción anterior es un elemento
vital en crear planes para proyectos futuros. Cuándo cada miembro del equipo es en una función él
o ella disfruta y excels en, los beneficios de operación enteros. El trabajo está hecho más sin
incidentes, más efficiently y con más cuidado.
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Naturalmente, es hasta el equipo de liderazgo del proyecto para venir arriba con la solución
ideal que pondrá estas piezas en sitio. Seis Sigma no ayuda única con colección de datos, pero
también pueda recomendar ideas de planificación nueva que habilitará contratistas para planificar
trabajos más efficiently. Esto la eficacia añadida aumentará productividad, no para mencionar la
calidad de el trabajo.
Además, viendo la alineación apropiada de una fuerza de trabajo puede destacar áreas donde el
trabajo es ya no necesitó. Quizás hay algunos procesos redundandos, o quizás el trabajo
sencillamente consigue hecho más rápido porque es mejor organizó. Cualquier manera, aquellos
ahorros pueden ayudar el empresariales de adquirir maquinaria nueva o proporcionar programas
más flexibles a empleados. El dinero de superávit también puede animar el contratista para ofrecer
precios más bajos para trabajo de calidad mejor.
Reduce Daños
La seguridad es primordial en la industria de construcción. Y mientras nadie quiere conseguir
hecho daño, es un unfortunate realidad que viene con el territorio. Todo del safeguards en el
mundo no puede impedir cada daño, pero es el deber de la compañía de construcción para
probar para minimizar riesgo wherever posible.
Los daños impactan una tripulación de construcción en muchas maneras. En primer lugar,
padeciendo un daño está devastando para el empleado, quién ahora tiene que perder trabajo y
puede ser de frente a un largo recuperation tiempo. Aquel empleado tiene que también lucha para
los beneficios de compensación del trabajador, el cual no es siempre una tarea fácil. El daño
también tiene un efecto residual en los otros miembros del equipo, quién los podría encontrar un
poco menos entusiasta aproximadamente comprometiendo en las partes arriesgadas de su
trabajo. También afecta el contratista, quién no sólo tiene que amansar las preocupaciones de el
empleado herido, pero también tiene que encontrar una sustitución igualmente eficaz capaz de
laborable con el equipo de existir. Después de todo, el trabajo tiene que conseguir hecho por el
guaranteed fecha de fin, a toda costa de quién ha herido.
El uso de Seis Sigma puede ayudar compañías de construcción para ir más allá que sencillamente
instalando safeguards. Ahora, la compañía y el Seis Sigma el equipo puede trabajar junto a rework
procesa tanto como sea posible para mitigar la cantidad de arriesgar emprendido por
trabajadores de construcción. Cuando es el caso con todo Seis Sigma proyectos, análisis de dato
será acompañado por insightful la retroalimentación proporcionada por el muy trabajadores quiénes
actúan tareas peligrosas en una base diaria.
Debido a la naturaleza de la industria, no todas las actividades arriesgadas pueden ser

sacadas. Aun así, la compañía puede incorporar Seis Sigma para hacer el trabajo como
seguro como posible para sus empleados.
Crea Definió Procesos

Uno de el más frustrando los aspectos de construcción gestora es que la mayoría de las
personas en una tripulación de construcción dada tienen fondos de trabajo diferente. Esto
significa que cada cual de ellos aprendidos cómo para hacer sus trabajos de manera diferente.
Mientras esto no podría parecer como un trato grande individualmente, habiendo un equipo
entero de personas que trabajo de manera diferente de cada otro puede crear dolores de cabeza
masivos cuándo poniendo fuera de procesos..
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Este disconnect puede también resultado en los trabajos que son inadequately completó, con las
equivocaciones sólo deviniendo aparentes cuándo es demasiado tarde para fijarles. Todos
trabajadores de construcción tienen sus maneras propias de hacer su trabajo, pero no siempre
comunican aquellos métodos a su co-trabajadores. Además, hay a veces barreras de lengua,
particularmente entre un contratista de habla inglés y una tripulación que habla española. Cuándo tal
miscommunications es downplayed, el mensaje cierto no encuentra , creando la posibilidad de
defectos o productividad disminuida de empleados..
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Estos conflictos destacan la necesidad para definido procesa aquello es en gran parte puesto en
piedra. Cuándo los empleados saben exactamente qué está esperado de ellos y ellos saben
exactamente cómo para ejecutar cada tarea, es mucho más fácil para ellos para completar la tarea en
una manera que satisface administración. Además, poniendo fuera de los procesos de este modo
lo hace más fáciles para contratistas para traer en trabajo nuevo después de que alguien deja un
proyecto.
Construyendo un proceso nuevo no es siempre fácil de hacer, especialmente cuándo hay fechas
límite que tiene que ser adherido a. Afortunadamente, Seis Sigma deja para el análisis necesario y
reworking para tener lugar. Las inmersiones provisionales en productividad son offset por periodos
de eficacia sostenida. Soluciones que puede tomar tiempos para implementar están acompañados
por el dato de apoyo que muestra por qué el cambio es necesario. Muy en particular, un proceso
nuevo de qué todo el mundo implicó beneficiará está creado, creando un workflow aquello elimina
muchos de las barreras que impidió eficacia máxima.
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Construcción

Costado de Maquinaria
Seis Sigma capacidad de identificar el corazón de un proceso roto y sugerir las soluciones factibles
es segundo a ninguno. El problema único es si el bottleneck está probado para ser una pieza de
outdated maquinaria. Esto pone el proyecto entero, así como la compañía quién encargó el
proyecto, en una posición dura.
Para la compañía, es una píldora dura para tragar . La administración esperó recibir un actionable
plan que ayudaría la compañía a estructura mejor sus trabajos de construcción y costes más
bajos. En cambio, el equipo de liderazgo recibe una factura para una máquina nueva que podría
costar decenas de miles de dólares. Y a pesar de que el equipamiento nuevo ayudaría un trato
grande, es sencillamente no una opción para un dinero efectivo-compañía de construcción atada.
Esto pone el negocio en un no-ganar situación. Cualquiera gastan dinero no pueden proporcionar
en una pieza nueva de maquinaria, o van sin el equipamiento nuevo y continuar operar en un
suboptimal nivel.
Además, la compañía tiene que tratar desilusionó empleados quién pensó que conseguían una
solución grande, sólo para descubrir que el estado quo continuará quedar intacto. Esto puede
tener un impacto subsiguiente en morale, potencialmente haciendo la productividad incluso más baja
que sea antes del proyecto empezó.
Seis Sigma los proyectos siempre apuntan para proporcionar la solución posible mejor en el coste más
bajo. Desafortunadamente, a veces la solución definitiva es una aquello está costado-prohibitive
para el negocio.
La dificultad que Prueba Procesos Nuevos

Incluso el mejor Seis Sigma los procesos pasan por un trato grande de probar, así como un periodo de
ineficacia esperada mientras la solución está siendo implementó. Aunque esto puede trabajar en
más industrias, es imposible de llevar a cabo en construcción.
Trabajos de construcción venidos con costes altos y expectativas grandes. Para el precio pagó, la
persona que contrata el equipo de construcción quiere el trabajo hecho su manera, tan deprisa tan
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posible. Aquella persona no sería muy feliz si él o ella estuvo dicho que el equipo de construcción
probaba fuera de un proceso nuevo a raíz de su reciente Seis Sigma iniciativa. De hecho, ellos
más probablemente ser muy rápidamente para contratar un equipo nuevo altogether.
En tal negocio de participaciones altas, nadie quiere ser el cuy , y understandably tan. Aquello
pone presión extra en el Seis Sigma equipo de proyecto, así como el contratista y suyo o sus
empleados. Ningún asunto qué solución está presentada a raíz de el proyecto, tiene que
trabajo, y tiene que trabajar el primero
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Tiempo. Si la solución falla, el proyecto ha fallado. Peor todavía, una solución fallada puede no
sencillamente ser respaldado fuera. Pueda requerir trabajo adicional, el cual viene con costes
significativos, no para mencionar el agravamiento que proviene tratar un cliente enojado.
Siempre que posible, un contratista tendría que arreglar para tener un proceso renovado probó a corto
plazo antes de hacerlo parte de la rutina regular. Esto en él podría costar dinero, pero proporcione
el equipo con algún sentido de garantía antes de que es plenamente implementó.
Aumentó Índices
A veces, Seis Sigma puede unwittingly tener un efecto adverso en una compañía. Unos usos
empresariales Seis Sigma para mejorar sus procesos; como resultado, medidas de calidad adicional
están implementadas para asegurar que el trabajo está hecho deprisa y eficazmente el primer
tiempo. Estos añadieron partes del proceso, mientras útil en asegurar calidad y eficacia, fuerza la
compañía para aumentar el coste de el producto o servicio..
En muchos casos, el recipient de este producto o el servicio es felices de pagar el dinero adicional,
sabiendo recibirán el valor mejor para su dólar. Aun así, no es siempre este sencillo en construcción.
Las personas quieren un trabajo bueno hecho, pero también quieren pagar tan poco tan posibles.
Al final, el dinero es normalmente el factor que gana fuera.
Una compañía de construcción que incorpora Seis Sigma y hierros fuera de su rotos procesa se
tendría que esperar encontrar en una posición grande. Y todavía, se pueda encontrar incapaz de
atraer negocio nuevo debido a la etiqueta de precio nueva asociada con sus servicios. Incluso
aunque la compañía trabajo mejor que nunca y sus empleados son felices y seguros, nadie quiere
contratar este equipo de construcción sencillamente porque alguien más hará el trabajo para menos
dinero.
Es una realidad injusta de el negocio. Aun así, deviniendo una construcción más eficaz y segura la
compañía es su recompensa propia . Con el tiempo, bastante trabajo entrará para compensar para
ser pasado encima por costado- clientes conscientes. Aquello dijo, el rechazo inicial amargamente
está decepcionando para compañías que ha strived para mejorar sus procesos.
Seis Sigma Estudio de Caso - Producción de Tablero Concreto

Una compañía de construcción estuvo contratada para construir 405 villas en Arabia Saudí.
(http://www.iglc20.sdsu.edu/papers/wp-content/uploads/2012/07/102%20P%20033.Pdf) Desde el
proyecto requirió la compañía para construir tantos de la misma estructura en periodo a
escaso de tiempo, esté decidido que pre-construyó paredes y tableros de piso soler construir
las villas. Un año al proyecto, la compañía se dio cuenta que sea 25 por ciento detrás
programa. Un Seis Sigma el proyecto estuvo emprendido para examinar por qué el proyecto
había caído tan lejos detrás de su nivel esperado de productividad.
El Definir el proceso de el proyecto mostró que el foco de el proyecto tendría que ser el número de
los tableros enviaron al sitio de construcción cada día. La medida inicial indicó que 18 tableros
eran entregados, mientras el objetivo de el proyecto era para aumentar aquel número a 75
tableros diariamente.
La compañía tuvo muchos factores potenciales para cambio; estos factores cubrieron el alcance de el
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proyecto entero. En vez de uno el cambio masivo que dicta el futuro de el proyecto, la compañía y el
Seis Sigma el equipo hizo varios cambios más pequeños apuntaron en crecientes la producción y
entrega de los tableros concretos.
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La administración de el proyecto cambió, con cuatro foremen contratado a oversee seis áreas
de producción cada cual. Además, un ingeniero de calidad de proyecto de dedicación exclusiva
estuvo traído encima para asegurar que la calidad de los tableros era compatible. Defectos en los
tableros ellos sólo serviría para añadir costes y retrasos más lejanos al proyecto.
Para construir los tableros más deprisa, la compañía incorporó el uso de un preparado-mezclar
camión concreto que estuvo a punto para verter enseguida. Crane y un cubo concreto eran también
adquiridos para facilitar el más expedient producción de los tableros. Muy en particular, un
cambio de noche estuvo añadido para ayudar la compañía para volver encima programa.
Además, el sistema de inventario estuvo revisado. El stockyard estuvo reorganizado para hacerlo
más fácil para empleados para encontrar las partes necesitaron. Al mismo tiempo, el nivel de
inventario estuvo reducido a un máximo de 250 unidades por elemento. Administración de
inventario electrónico era también implementada de modo que la compañía podría fácilmente re-
materiales de orden cuando necesitó.
Finalmente, la compañía tomó el tiempo a claramente definir el proceso, el stakeholders en cada

parte del proceso y quién era responsables para cada aspecto de la producción. La compañía
también empezó medir tiempo de ciclo para implementar benchmarking y productividad de
medida.
Muchos cambios estuvieron necesitados para hacer esto procesa un viable un, ambos en plazos de
hacerlo eficaces y volviendo en el programa establecido. Afortunadamente, los cambios probaron
para ser altamente eficaces. Por el fin del proyecto, la compañía había conseguido su objetivo de
entregar 75 tableros por día a el sitio de construcción. Además, gráficos de control interno probaron
que el proceso era de hecho en control, probando que la solución sería sostenible para el
foreseeable futuro.
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria de Construcción

Dado la naturaleza diversa de los proyectos emprendidos, la construcción no podría parecer gustar
la industria más obvia que beneficiaría de Seis Sigma. Aun así, su necesidad para productividad y
precisión constantes hace la industria de construcción un candidato para las mejoras de proceso
que Seis Sigma es sabido para entregar.
A pesar de que la compañía en el estudio de caso utilizó su Seis Sigma proyecto para hacer
cambios extendidos a su proceso, esto es a menudo la aproximación incorrecta para tomar.
Buscando mejoras concretas que hará el cambio masivo con esfuerzo mínimo es la manera mejor
de incorporar Seis Sigma, particularmente en un alto- presión, resultados-a industria orientada le
gusta la construcción.
En algunos casos, un Seis Sigma el proyecto indicará aquella inversión a maquinaria es necesaria de
mejorar eficacia y reducir defectos. Aun así, hay a menudo otras soluciones que puede mejorar
workflow sin requerir un inversión tan grande de capital. Estos alternan fija no podría presentar las
mejoras que la maquinaria nueva tendría , pero pueden venir en un coste mucho más razonable.
Cada proceso de construcción es diferente, e incluso el mejor Seis Sigma mejora de proceso no podría
ser capaz de ser replicated a través de otras funciones. Aun así, hay siempre consejos y desarrollos
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positivos para ser derivados de una iniciativa de mejora del proceso. Encontrando maneras de
incorporar las mejoras hicieron vía Seis Sigma a otros procesos pueden ayudar la compañía para
devenir más bien-redondeado y productivo, el cual resulta en una experiencia mejor para todo el
mundo.
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Fuente
http://www.acAnuncioemicjournals.org/Arteicle/arteicle1380706320_Hung%20unnd%20Sung.pdf,
http://www.p olitifact.com/punditfact/statements/2013/nov/04/bill-maher/bill-maher-average-fast-
food-worker-29- Más-es-pu/, http://www.endfoodwastenow.org/index.php/issues/issues-
Restaurantes, http://www.ers.usda.gov/topics/food-markets-prices/food-service-
industria.aspx, http://www.iglc20.sdsu.edu/papers/wp- el
contenido/carga/2012/07/102%20P%20033.Pdf,
http://money.usnews.com/careers/best- construcción/de trabajos-salario/de
trabajador
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Capítulo 51: Seis Sigma en Defensa/Militar
Seis Sigma es principalmente asociado con el mundo empresarial, pero tiene aplicaciones que logra
lejos más allá produciendo bienes de consumidor. Seis Sigma puede ayudar mejorar cualquier proceso,
ningún asunto cómo grande. Incluso una organización como secretive y tan tradición-basado como el
ejército, posiciones para beneficiar de un Seis Sigma proyecto.
El ejército puede ser mejor sabido para combate físico, pero las responsabilidades reales de el
ejército van lejos más allá luchando guerras. Por encima de todo, el ejército está cobrado con
proteger su país por cualquier significa necesario. Esto significa más de sencillamente luchando
cuándo la fuerza está requerida. Significa ser privy a ataques de enemigo y sabiendo qué va a pasar
antes de que pasa de modo que los planes mejores para defensa pueden ser ingeniados. Por esta
razón, medidas de inteligencia son tan importantes como combate físico, si no más tan. Es hasta
estos grupos para mantener el militares seguros de sneak ataques, emboscadas y unannounced
huelgas. Su función en aiding el ejército es primordial.
Además de los aspectos más apasionantes de la industria, el mosto militar también trata los
mismos asuntos como cualquier otra categoría de trabajo. El reclutamiento y la facturación son
justo dos de las tareas internas más difíciles el mango de mosto militar. Además, el mosto militar
también procesa un trato grande de información, incluyendo la carga actual del individual que sirven,
iniciativas nuevas, equipamiento actualizado y procesos revisados. Desde el ejército es una filial de
el gobierno, cualquier cambio es normalmente acompañado por una cantidad justa de cinta roja.
Las agencias militares tienen que encontrar maneras de incorporar este tiempo de ventaja a sus
acciones, los cuales pueden a veces trabajo en detrimento de las operaciones son en cargo
de llevar a cabo..
El militar y unidades de defensa de cualquier país son sinónimas con obtener piezas claves de
inteligencia, operando efficiently e identificando problemas antes de que surgen. Seis Sigma puede
ayudar en todo tres de estas áreas, así como incontables otros. De hecho, Seis Sigma está
deviniendo tópico en acciones de guerra alrededor del globo, deviniendo una herramienta
importante en mantener el mundial seguro. (http://www.villanovau.com/resources/military/six-
sigma-for-defense/)
Beneficios de Utilizar Seis Sigma en la Industria/de Defensa Militar

Decreased Tiempo de procesamiento
La mayoría de civiles ven el militares en gran parte como combate-grupo basado. Típicamente no
consiguen una mirada de interior en qué pasa detrás de las escenas. Las personas fuera del
ejército podrían ser sorprendidas para encontrar que hay tan mucha burocracia y cinta roja en el
ejército tan hay en cualquier otra industria.
Mientras dificultad en conseguir las cosas hechas está encontrado en industrias de todos los
tipos, es diferente cuándo viene al ejército. En el mundo empresarial, no siendo capaz de traer en
un alquiler nuevo para dos semanas podría poner un desagüe encima productividad, pero no es
una preocupación importante en más casos. Aun así, en el ejército, un retraso largo literalmente
puede ser un asunto de vida o muerte. Desde entonces el desastre puede golpear en cualquier
tiempo, el necessity para el despliegue puede ser momentos justos fuera. Cualquier retraso en
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traer en miembros de equipo nuevo pueden resultar en unprepared soldados que no ha sido
correctamente entrenado en procedimiento militar. Esto no resultado justo en uno individual no
estando a punto. En cambio, pone la acción de guerra entera - y el país defendido por aquella
nación - en riesgo.
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Seis Sigma ha sido probado para asistir con el procesamiento de papeleo y solicitando de
asuntos internos. Este aumento en la eficacia no es justo significativo en plazos del flujo de
operaciones. Es una mejora crítica que podría ser que salva vida.
Tiempo de Reparación mejorada

Cuando es el caso en el mundo de civil, el equipamiento en la industria militar es en necesidad
constante de mantenimiento y reparación. De armas de combate a detrás-el-ordenadores de
escenas, allí ha siempre algo aquello necesita fijar.
Esto posa dos problemas potenciales. Primero, y más evidentemente, la reparación de armas de
combate roto o sistemas de inteligencia es imperativos. La ausencia del equipamiento actual en
estas áreas podría ser catastrófico. El segundo asunto no es tan obvio, pero podría ser aún más
importante. Allí necesita ser un sistema interno a categorize y priorizar los trabajos de reparación
afrontaron por una rama dada de el ejército. No es bastante sencillo para reparar elementos cuando
entran. Un sistema de inteligencia de nivel alto utilizado por la CIA es lejos más importante que el
detector de radar en un tanque.
Además, las necesidades militares de tener un sentido fuerte de la garantía construida a su trabajo
de reparación. Estas reparaciones tienen que trabajar el primer tiempo, cada vez. Por tanto, un
fool-sistema de testaje de la prueba tiene que ser puesto a colocar de modo que el personal militar
puede probar equipamiento reparado antes de que está utilizado en batalla. Esto también da soldados
la garantía que viene con saber que su equipamiento es en manos buenas.
Utilizando Seis Sigma da el militar las herramientas necesarios de organizar su esfuerzo de

reparación, así como reduce deserta inherente en el proceso de existir. Un sistema bien ejecutado
para reparaciones salva un trato grande de tiempo y dinero mientras simultáneamente
proporcionando garantía de calidad para el resto de la acción de guerra..
Implementando esta aproximación es tan importante cuando táctica de batalla, sesión informativa de
inteligencia o cualquiera otra función llevada a cabo por el ejército.
Identifica la seguridad Incumple

Operaciones de inteligencia del defensa están diseñadas para identificar asuntos de seguridad
potencial y a thwart aquellas amenazas antes de que devienen problemas más grandes . Mientras
cada preocupación de seguridad potencial tiene que ser tomada seriamente, es imperativo que la
unidad de defensa tiene una manera de priorizar amenazas más serias, haciendo seguro que
aquellos asuntos cruciales consiguen la atención llena de el equipo.
Este asunto de seguridad incumple destaca la importancia de habiendo un proceso definido

puesto en piedra. Da empleados de defensa la posibilidad mejor en éxito porque muestra estos
individual exactamente qué tendrían que buscar cada día. Cuándo todo está alineado en una
manera concreta en todo momento, y entonces algo deviates de aquel patrón habitual, los
empleados sabrán seguro que algo es amiss. Como resultado, serán capaces de tomar la acción
defensiva correcta.
Incorporando Seis Sigma puede ser muy ventajoso para la industria de defensa. No sólo puede ayude
la unidad para identificar, pista y amenazas de parón, pero pueda ayudar a pinpoint donde
actividad de sospechoso proviene. Este conocimiento ayudará el defensa para mover más allá
meramente respondiendo a amenazas, dejando el departamento para desarrollar políticas y
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procesa que impedirá aquellas amenazas de ocurrir..
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria/de

Defensa Militar
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Situaciones de emergencia
Iniciativas de mejora del proceso hacen mucho para beneficiar cualquier compañía en cualquier
industria. Aun así, incluso las mejoras más útiles toman tiempo para establecer e implementar.
Mientras pueda parecer así el tiempo es disponible en el inicio de un proyecto, los planes pueden
cambiar en cualquier minuto, especialmente en una industria de participaciones altas como el
ejército.
El ejército está entrenado para responder a emergencias, y cualquier momento puede traer sobre un
todo-manos-encima- emergencia de cubierta que requiere acción inmediata. En el acontecimiento
de tal situación, no hay ningún tiempo para medir dato o implementando procesos nuevos. La
unidad sencillamente tiene que conseguir para trabajar haciendo qué están confiados encima para
hacer.
A pesar de que el ejército ha devenido cada vez más amistoso hacia Seis Sigma, la realidad queda
que el tiempo para la implementación no es siempre disponible. Mientras el análisis y colección de
dato que ocurre en Seis Sigma los proyectos es siempre útiles, la solución ideal que está dado
cuenta al final de un proyecto no es tan fácil de implementar. Las unidades militares tienen que
entender que esto es un riesgo que viene con el territorio, y que tendrían que pesar el positives y
negatives antes de empezar un proyecto.
Ordenó Iniciativas de Superiors

En el mundo empresarial, Seis Sigma está utilizado por una compañía aquello quiere devenir más
eficaz, y que la compañía es generalmente capaz de llevar a cabo un Seis Sigma proyecto en su ocio.
Esto no es siempre el caso en el ejército, y la razón no es siempre debido a una emergencia que
necessitates acción.
Porque el ejército es subject a los caprichos de gobierno, el ejército no siempre tiene la final dice en
cómo las cosas están corridas. Por ejemplo, un presidente nuevamente elegido que strives para
centrar en una área concreta de acción de guerra puede supersede los deseos de liderazgo militar.
Incluso si un Seis Sigma dato de cosechas del proyecto que claramente muestra que un proceso
nuevo mejorará el workflow de el ejército, tal cambio deprisa puede ser overruled por alguien con
el poder de conseguir su manera.
De este modo, el ejército es justo como un negocio regular cuándo viene a Seis Sigma. Los números
pueden decir muchas cosas, pero sin completos comprar-en de todo stakeholders, el proyecto no
puede tener éxito.
Carencia de Financiar
Gusta todas otras ramas de el gobierno, el ejército tiene que operar en un pre-presupuesto puesto.
Una vez más, gusta muchos negocios, el ejército tiene que encontrar maneras de conseguir el
más buenos mientras utilizando recursos mínimos. Esto es una área donde Seis Sigma puede ser
particularmente útil.
Desafortunadamente, a veces un Seis Sigma la iniciativa es imposible de implementar porque

sencillamente no hay bastante habitación en el presupuesto. A pesar de que Seis Sigma casi siempre
salva dinero a la larga, cuesta dinero para emprender el proyecto. Los recursos adicionales
incurridos y la productividad perdida puesta un desagüe en las reservas financieras del ejército.
Además, recibiendo la financiación adicional no es tan fácil cuando sencillamente pidiendo más
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dinero. Las decisiones de presupuesto provienen muchos niveles por encima de liderazgo militar, y
aquellos números están derivados de modo que otras ramas de el gobierno pueden tener
presupuestos de su propios.
Añadiendo a el problema es el potencial para eligió oficiales para acuchillar el presupuesto militar.
Estas promesas pueden ser hechas antes de los candidatos son bastante cercanos a la situación
a verdaderamente entender por qué las necesidades militares su financiación. Aun así, porque
una promesa estuvo hecha, el oficial elegido tiene que encontrar una manera de quedarse.
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Cierto a su o su palabra, a toda costa de si o no es la elección correcta - y a toda costa de si Seis
Sigma las iniciativas tienen que ser puestas encima control.
A pesar del potencial para cortes de presupuesto en cualquier punto, el ejército tiene que
siempre strive a maximize productividad y reducir la ocurrencia de defectos. Seis Sigma los
proyectos tendrían que ser concebidos y ejecutados sin preocuparse sobre la posibilidad de
financiar disminuciones. Cuando es el caso con todas las acciones de guerra, cualquier cosa
puede cambiar en cualquier tiempo.
Seis Sigma Estudio de Caso - Mejoras de Proceso Militar

Debido a la naturaleza confidencial de acciones de guerra, hay muy pocos Seis Sigma el caso
estudia disponible aquello incluye información considerando mejoró procesos o internos metrics. Aun
así, Seis Sigma tiene una función importante en acciones de guerra. El ejército de Estados Unidos
mucho ha beneficiado de Seis Sigma, y ha revelado información sobre varios de sus iniciativas
exitosas. Estos proyectos de mejora incluyen el siguientes:
- El Ejército de Estados Unidos empezó su uso de Seis Sigma en 2005. Dentro tres años, el
Ejército había completado más de 1,000 Seis Sigma proyectos, con otros 1,600 proyectos en
progreso. El Ejército había entrenado 2,000 trabajadores en Seis Sigma metodología, con los
ahorros totales incurrieron debido a Seis Sigma logrando casi $2 mil millones.
(Https://www.minitab.com/en-us/press-releases/department-of-defense- Saves-Billions-with-Leun-
Six-Sigmun-unnd-Menitunb /)
- Los EE.UU. Navy empezó utilizar Seis Sigma en 2006. Entre 2006 y 2008, el Navy certificó más de
5,000 agentes cuando Seis Sigma cinturones verdes o cinturones negros. Los ahorros totales
trajeron aproximadamente por Seis Sigma proyecta conducido en 2006 y 2007 era $450 millones,
el cual representó un 400 regreso de porcentaje encima inversión.
- La Fuerza de Aire de los EE.UU. también ha empezado utilizando Seis Sigma, presumiendo un Seis
Sigma personal de más de 500 cinturones negros. Para datar, la Fuerza de Aire ha completado
varios Seis Sigma proyectos, y los resultados han sido tan positivos que la Fuerza de Aire decidió
reducir su personal de agentes por 40,000 empleados, el cual estuvo esperado para ser
completado sin cualquier sacrificio a el nivel actual de la Fuerza de Aire de operaciones..
- El Depósito de Ejército de Río Rojo Facilidad de Reparación en Texarkana, Texas ha experimentado

una serie de fructífero Seis Sigma proyectos. La facilidad ha utilizado Seis Sigma para
aumentar su capacidad de producir la movilidad Alta Multiuso Wheeled Vehículos (Humvees) por
más de 7000 por ciento, yendo de tres unidades una semana a 32 en un día. Además, el coste de
cada vehículo ha sido cortado por la mitad, con un $89,000 coste de la producción que convierte
en $48,000 por vehículo a raíz de Seis Sigma. Las herramientas principales utilizaron para traer
sobre estos cambios eran la implementación de un proceso de línea de la asamblea, personal y
tiempo mejorados administración y realzó métodos para mantener partes en stock. Frente-línea
staffers era particularmente útil en sugerir e implementando estos cambios. Además de el workflow
modificaciones, el Depósito de Río Rojo empezó colocar pegatinas en el sitio de trabajo que
recuerda trabajadores que su trabajo finalmente afecta las vidas de soldados quiénes luchan
para defender su país. (http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a493547.pdf)
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- El Arsenal de Risco del Pino, localizado en Arkansas, utilizó Seis Sigma para encontrar una manera
mejor de producir y máscaras antigás de reparación. Gracias a sus mejoras, el índice de producción
de máscara antigás ha aumentado por 50 por ciento, mientras tiempo de reparación ha decreased
por 90 por ciento.
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- El Corpus Christi Depósito de Ejército vio Seis Sigma drásticamente revisar su proceso anterior para
reparación de helicóptero. Su Seis Sigma el proyecto mostró que el grupo revisaba motores lejos
demasiado regularmente. Como resultado, el depósito empezó revisar motores después de que
900 horas de trabajo, cuando opposed a el anterior baseline de 309. Al final, el tiempo de
revisión estuvo reducido por casi 65 por ciento, mientras la fiabilidad de la revisión aumentó a más
de 90 por ciento
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria/de Defensa

Militar
La tendencia de Seis Sigma el uso en el ejército es un desarrollo positivo. A pesar de que varios
proyectos han regresado resultados excepcionales, la industria es todavía meramente tachando la
superficie de qué Seis Sigma puede hacer para ayudar. Los proyectos futuros son seguro para tener
ramificaciones positivas importantes que beneficiará todos los aspectos del ejército.
Porque Seis Sigma ha devenido tan popular en el ejército, las unidades están animadas para utilizar
cualquiera y todos los recursos en su eliminación cuándo trabajando en un proyecto. A pesar de que
los presupuestos son a menudo subject a los caprichos de políticos, hay abundancia de maneras el
personal militar puede mejorar sus procesos propios, así como las funciones de otros..
Mientras el militar strives para operar en eficacia máxima, es sencillamente no posible de

revisar todo inmediatamente. Escogiendo el alcance de proyecto apropiado ayudará unidades
militares para conseguir el más fuera de sus proyectos. Los proyectos tendrían que ser
bastante grandes para hacer una diferencia enorme, pero no tan grande que la
administración consigue bogged abajo por el encima-análisis de datos y procesos..
Es importante para personal militar para considerar todas las posibilidades cuándo viniendo arriba
con soluciones. Cualquier mejora de proceso, ningún asunto cómo pequeño, puede proporcionar
beneficio enorme a la unidad y, por extensión, a el país entero. Animando soldados de nivel bajo
para hablar arriba e identificar sus puntos de dolor ayudarán el equipo de proyecto para venir
arriba con soluciones que ayuda todo el mundo.
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Capítulo 52: Seis Sigma en Gobierno
Al principio mirada, el gobierno no podría parecer como el niño de cartel para Seis Sigma
implementación. El gobierno no produce bienes, y en muchos casos, no verdaderamente tenga
que contestar a su superiors o sus electores. Y todavía, en muchas maneras, el gobierno es de
hecho el foro perfecto para Seis Sigma mejoras de proceso.
El gobierno “de plazo” típicamente llama a la mente eligió oficiales que es responsable para ayudar
las personas en una área geográfica dada. Estos individual son tasked con muchos deberes que es
oculto por la persona mediana. Organizando actividades locales y apareciendo en los acontecimientos
comunitarios apenas tachan la superficie de las responsabilidades de un oficial elegido. Los
políticos tienen que trabajar con grupos como aplicación de ley y organizaciones de interés
especial para facilitar cambios que está reclamado por los ciudadanos de su área local. Además,
cualquier progreso hecho por el político es subject a revisión más lejana por otros políticos, el cual
resulta en muchos propusieron cambios nunca viendo la luz de día..
El workflow de los políticos serían menos difíciles si no para el no-corriente de parón de

consideraciones exteriores que interfiere con sus deberes. Lobbyists Y los políticos amigos
quieren soporte para sus causas propias, el cual les incita para hacer campos a otros oficiales de
elegido a garner soporte. Como resultado, los políticos están forzados para dedicar tiempo,
energía y dinero a causas que no podrían ser apasionados aproximadamente, pero que
tienen que apoyar porque es la cosa correcta para hacer de una perspectiva política.
Eligió los oficiales también tienen que trabajar diligentemente para levantar dinero, ambos para su
propios re-campañas de elección y para los partidos al cual pertenecen. Que llama frío para
donaciones de petición es una realidad dura para muchos políticos de nivel bajo, y fundraising
las cenas son la norma para oficiales de nivel alto. Estos políticos son también requeridos para
adquirir aprobaciones de personas importantes en la comunidad, incluyendo diarios y uniones.
Con tanto en la manera de hacer progreso real, es fácil de ver por qué los políticos son a menudo
forzados para confiar en promesas para el futuro para soporte de beneficio, cuando opposed a
exhibir sus registros de pista de trabajos anteriores.
Mientras eligió los oficiales pueden ser sinónimos con la definición popular de gobierno, hay
abundancia de otras personas que mantiene la industria que corre. Personas diarias que toma
trabajos trabajando en el gobierno también tiene un decir en qué bien la industria sirve sus
personas. Los civiles que trabajan en el gobierno tiene una variedad ancha de responsabilidades,
incluyendo sirviendo tan oficiales de tribunal, DMV empleados, IRS auditores e incontables otras
posiciones. Los políticos en los rangos más altos pueden poner políticas en sitio, pero es hasta estos
staffers para llevar a cabo aquellas iniciativas.
La necesidad para empleados de gobierno para trabajar con eligió oficiales, y el potencial para
desacuerdos a lo largo de la manera, destaca la necesidad para Seis Sigma en gobierno. Además,
Seis Sigma puede ser capaz de ayudar políticos para dirigir las muchas demandas en su tiempo.
Beneficios de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Gobierno

Elimina Cinta Roja
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Mientras el gobierno es generalmente asociado con ser el cuerpo gobernante definitivo, no es
frecuentemente citado para implementar cambio en una manera veloz. Aquello es porque
virtualmente cada decisión hecha por miembros de gobierno implica partidos exteriores. Los
ciudadanos pueden ser preguntados para votar en cambios seguros, mientras
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Otros sencillamente requieren aprobación por autoridades más altas. Estos añadieron los pasos
añaden tiempo de ventaja significativa a la ejecución de aprobó elementos, a menudo
resultando en añadió costes y ciudadanos infelices.
(https://www.isixsigma.com/industries/government-non-profit/six-sigma-government-focusing-
Cliente/)
Incorporando Seis Sigma puede ayudar cualquier oficina de gobierno para aumentar su eficacia. Uno de
las maneras principales en qué Seis Sigma puede hacer una diferencia notable es por identificar
áreas comunes donde iniciativas de progreso paran fuera. Pueda resultar que una oficina segura
es una culpable en retrasar acciones nuevas, incluyendo mejorados procesa que ayudará todo el
mundo. Los oficiales pueden entonces trabajo con estas oficinas para desarrollar maneras nuevas
de obtener aprobación que solicitará la implementación de procesos y programas nuevos.
Seis Sigma también puede destacar los costes ciertos que venidos a raíz de estos retrasos. Para
caso, un retraso en la ejecución de un aumento para costes de inscripción del automóvil puede
finalmente costado una ciudad o millones de condado de dólares. No sólo hacer estos retrasos
presentan la imagen de un disorganized gobierno, pero ellos también hechos daño los
ciudadanos de aquella comunidad. Incluso si las personas sienten como si ellos dodged una
bala por no teniendo que pagar el coste de inscripción aumentado este año, finalmente tendrán
que pagar dinero adicional en otras áreas, como impuestos o costes de parque, para hacer
para el gobierno está perdido ingresos .
La eliminación de cinta roja deja el gobierno para correr más efficiently y limpiamente. Esto lo hace
más fácil para el comunitario de tener más fe en su gobierno, el cual finalmente beneficiará todo
eligió oficiales en re-tiempo de elección.
Uso mejorado de Financiar

Uno de los aspectos más difíciles de gobierno está consiguiendo las cosas hechas con un
presupuesto limitado. Contrariamente a qué algunos podrían creer, más las ramas de el gobierno
pueden no sencillamente dinero de impresión en voluntad. La prudencia financiera es importante
en gobierno, tan es en cualquier empresarial o industria..
Una rama de gobierno que incorpora Seis Sigma tendrá una idea mejor de donde su dinero está
yendo, pero las aplicaciones de Seis Sigma va mucho más profundo. Gracias a la calidad mide
tomada y el dato recogido sobre el curso del proyecto, el gobierno tendrá una idea mejor de
cuánto de un regreso cada inversión proporciona. Un gobierno agrupa aquello gastó $500,000 para
renovar un hielo que patina rink puede ser complacido para encontrar que los residentes han
atendido sesiones de patinaje en aquel rink dos veces tan a menudo sobre el pasado tres años.
Descubriendo el potencial financiero de mejorar las instalaciones recreativas pueden inspirar aquellos
oficiales a más allá realzar otro gobierno-poseyó propiedades, como golf cursos y jaulas de bateo.
Esta capacidad de seguir que gasta y regreso encima la inversión puede tener beneficios enormes
para políticos. En vez de meramente dando las gracias a donantes para sus contribuciones, eligió
los oficiales ahora pueden declarar exactamente dónde las donaciones de cada individual fueron, así
como cómo la comunidad era positivamente impactada a raíz de su generosidad. Tales
espectáculos personalizados de agradecimiento y consideración serían imposibles sin el dato-
filosofía conducida de Seis Sigma.
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Asignación de tiempo
Oficiales de gobierno haber mucho para hacer. Además de tratar la cinta roja que tragos
muchos de su deseó implementaciones, los oficiales tienen que tomar tiempo para conocer con
sus electores, mantener una presencia en el comunitario y atender acontecimientos locales
importantes, como graduaciones. Esto es encima y allende las responsabilidades típicamente
asociadas con gobierno, incluyendo leyes de paso, identificando
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Avenidas para mejoras de proceso y cabildeo para el soporte necesario para conseguir sus iniciativas
empujaron a través del sistema.
Estas muchas actividades toman un trato grande de tiempo. Con tanto que necesidades de
conseguir hechas, tomando un paso atrás para evaluar el típico workflow parece imposible. Una
vez más, Seis Sigma viene al rescate, incitando un re-evaluación de existir proceso e identificando
maneras de liberar arriba tiempo sin sacrificar productividad.
Tan con distribución financiera, los políticos tendrán la posibilidad de ver exactamente cuántas
horas cada semana dedican a los varios aspectos de sus trabajos. Además, cuando hicieron con
financiar, serán capaces de ver justo qué productivos cada cual de aquellas horas resultó para ser.
Por ejemplo, un político podría encontrar que fundraising para ocho horas una semana es
marginalmente menos eficaz que buscando donaciones para diez horas una semana, probando
que ocho horas por semana es la cantidad ideal de cronometrar para gastar fundraising. Aquel extra
dos horas pueden ser re-destinados a una función que necesidades más la atención y aquello
generarían un regreso más grande.
Esta aproximación para cronometrar la administración podría ser revolucionaria para eligió
oficiales y cualquier empleado de gobierno que tiene tiempo demasiado pequeño para llevar a
cabo demasiadas responsabilidades. Una distribución responsable de compromisos de tiempo
puede resultar en un gobierno más eficaz aquello es mejor equipado para servir las necesidades de
su comunidad.
Retos de Utilizar Seis Sigma en la Industria de Gobierno

Controles y Equilibrios
La Constitución de Estados Unidos estuvo escrita con un énfasis en controles y equilibrios. En otras
palabras,, ninguno de las tres ramas de gobierno - judicial, ejecutivo y legislativo - tendría que ser
capaz de obtener demasiado poder. En el acontecimiento que uno de aquellas tres ramas deviene
más prominente que el otros, el restantes dos ramas tienen el wherewithal para utilizar su poder de
comprobar la rama de crecer. Encima papel, esto asegura que nadie la rama de el gobierno puede
garner demasiada influencia. (http://www.usconstitution.net/consttop_cnb.html)
Hoy, la amenaza encima obteniendo el poder no es tanto el modelo tradicional de controles y

equilibrios cuando es el sistema de partido aquello está utilizado en los Estados Unidos. Los
oficiales republicanos están inclinados para votar para medidas Republicanas mientras votando abajo
iniciativas Democráticas, y viceversa. El punto de vender de quedarse dentro líneas de partido es
una de solidaridad. Si un congresista es un Demócrata y él o ella quiere conseguir una acción
concreta pasó, él o ella recibirán mucho más apoyar si aquel congresista típicamente apoya su o su
partido en una base regular.
Nota que estas decisiones a menudo haber poco para hacer con las preferencias reales de los
individual en cuestión. Es decir, políticos routinely leyes de pase no verdaderamente creen en y
medidas de veto ellos de hecho como justos de quedarse en buenos estando con sus partidos
políticos. Una vez más, la idea es que el partido entero estará detrás de un político si él o ella
trabaja con aquel partido en sus ideas. Aun así, el potencial siempre restos para una mejora
perfectamente buena propuesta para morir en el piso de votar, incluso si está sido respaldado por
un Seis Sigma el proyecto y el dato claramente muestra que es una idea buena .
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Cantidad limitada de Tiempo
Oficiales de gobierno elegido venidos a oficina con la confianza de las personas y sus partidos
respectivos. Desafortunadamente, el cosa no tienen en su lado es tiempo .
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Plazos de servicio para eligió los oficiales aseguran que hay una variedad de las voces que
contribuyen a solucionar los problemas posaron por las personas de una área dada. También
hacen seguro que ningún político puede descansar en su o sus laureles. Necesitan generar
resultados, y necesitan hacer tan en bastante tiempo que los votantes pueden tomar nota de las
mejoras antes de la elección próxima.
Seis Sigma puede ser útil a oficiales de gobierno en tantas maneras. Aun así, las soluciones que
está dado cuenta a raíz de Seis Sigma no es siempre tiempo-sensible. Dato creciente, evaluando
un proceso roto e ingeniando maneras de mejorar aquello procesa todos toman tiempo, tan hacer
creando la solución definitiva y entrenando empleados en este modelo revisado. Es enteramente
posible que el deseó los cambios no serán vistos hasta que después del oficial ha dejado oficina.
Estas ocurrencias son unfortunate, pero no pueden ser evitados sin compromising la calidad de la
solución. Es el trabajo del gobierno para hacer cualquier es necesario de ayudar personas,
incluso si el margen de tiempo para aquellas mejoras va allende el plazo de un oficial. Es hasta
cada individual sirviendo para hacer seguro el futuro incorpora el actualizó procesos y eficaces
workflow aquello ha sido implementado a través de Seis Sigma.
Consiguiendo Compra-En
El unfortunate la realidad de políticas y gobierno es aquello no todo el mundo es dispuesto de
respetar los deseos de otros políticos. Cada político tiene su o su idea de cómo las cosas tendrían
que ser, y cualquier oficial elegido es ansioso de ver aquellas ideas implementaron tan pronto
como sea posible..
Al mismo tiempo, políticos con una visión grande para el futuro podría ver sus ideas throttled por
las personas encima les. Esto puede pasar para una variedad de razones. El asunto de línea de
partido antedicho puede cambiar las mentes de políticos; además, las filosofías personales pueden
tomar etapa de centro, o los políticos séniors sencillamente pueden querer tomar crédito para las
ideas de personas que es más bajo en la cadena alimentaria.
Ningún asunto lo que la situación puede ser, el hecho es aquello no cada idea buena viene a
fruition, y es a menudo debido a la capacidad de un político a lobby el soporte necesario. Esto
es unfortunate, todavía inevitable debido a el Coger-22 implicó. Seis Sigma requiere total comprar-en
de todo stakeholders quiénes pueden beneficiar de un proyecto, pero políticos más séniors no
considerarán un proceso mejorado a no ser que pueden ver el proyectó resultados de la iniciativa.
Estos resultados en mejoras que es parcialmente llevado a cabo - o no llevado a cabo en absoluto
- a través de ninguna culpa de el Seis Sigma equipo de proyecto. Esto puede pasar incluso si el
equipo permiso pedido antes de embarcar en el proyecto.
Seis Sigma Estudio de Caso - Mejora de Proceso en

Houston, Texas
Houston, Texas es la cuarta ciudad más grande en los Estados Unidos. Mientras la población
de la ciudad ha crecido firmemente sobre los años - Houston actualmente presume más de 2
millones de residentes - las finanzas no han mantenido arriba con el aumento de población. A
pesar de Houston $2 mil millones presupuesto, la ciudad encontrada él de frente a un $140
millones de déficit en julio 2015.
(http://performance.houstontx.gov/sites/default/files/industrial%20Ingeniero%20-
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%20Caso%20Estudio%20-%202015-02.Pdf)
Seis Sigma ha sido una parte de la infraestructura de Houston en formas variables durante el 2010s.
Aun así, cuándo el déficit creció a un número tan alto en 2015, sea tiempo para Houston para
conseguir su la mayoría de tenured
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Los empleados implicaron. Desde entonces mucho empleado de ciudad había puesto en entre
20 y 30 años en el trabajo, este cambio era necesario en orden para aquellos empleados para
mantener sus trabajos y mantener contribuyendo a el bienestar de la ciudad.
Houston Seis Sigma el equipo empezó buscar las maneras dónde rotas procesa podría devenir más
eficaz. Una fuente importante de los defectos no fue duros de encontrar. El departamento de
Servicios Exteriores de la ciudad era responsable para la confirmación y el pago asociados con
alquilar equipamiento de ciudad a otros grupos. Desafortunadamente, el departamento adoleció
rampant ineficacia. Típicamente tome Fuera de Servicios 111 días para resolver las facturas
recibieron de vendedores. Esto era un grito lejano de la ciudad está deseada objetivo de 30 días.
En el punto más bajo del departamento, los vendedores cerraban de servicios y directamente
llamando la oficina para reclamar del alcalde respuestas.
El Seis Sigma el equipo implementó una serie de mejora de proceso mide aquello les ayudó para
desarrollar un proceso revisado para manejar los vendedores exteriores. Estos métodos mapeo de
proceso incluido, eliminando residuos y desarrollando un sistema para verificar que los servicios
Exteriores era de hecho responsables para una factura dada. El mejoró los métodos probaron
altamente exitosos. Después de empezar con un tiempo de ciclo mediano de 111 días, Fuera de
los servicios trajeron su medianos turnaround tiempo abajo a 2.5 días.
Además, el grupo era capaz de reducir su personal de seis empleados a un.
Aun así, esto no significó que aquellos empleados extras perdieron sus trabajos. De hecho, Houston
ha re-invirtió una variedad de recursos a su Seis Sigma proyectos, incluyendo capital humana. La
piscina de empleado de Houston ahora presenta 1,000 Seis Sigma cinturones amarillos y más de 50
Seis Sigma cinturones verdes. La ciudad también está desarrollando un programa para entrenar
cinturones negros. Qué es más, la eficacia aumentada encontrada a través de todo de los
procesos de la ciudad significa que Houston no tiene que contratar empleados nuevos, salvando
$1 millones un año encima contratando costes.
Los empleados de tiempo largo de Houston no sólo consigue para continuar sirviendo la
comunidad, pero son capaces de hacer tan en maneras nuevas y apasionantes que tiene
invigorated el personal entero de empleados de ciudad. El futuro es brillante para Houston, cuando
es para cualquier ciudad que implementa Seis Sigma y continúa invertir en sus soluciones.
Consejos para Utilizar Seis Sigma en la Industria de Gobierno

Seis Sigma es un recurso grande para ambos empleados de gobierno y eligió oficiales. Desde
cualquier mejora en operaciones de gobierno tiene un trickle-abajo efectúa que finalmente ayuda
muchas personas, incluso el más pequeños Seis Sigma la iniciativa puede tener beneficios de
escala grande.
La ineficacia en el gobierno hace daño todo el mundo - eligió oficiales y gobierno staffers todo siente
la tensión de roto procesa, y nadie afronta el impacto de estos procesos más de los ciudadanos de
estos afectó áreas. Trayendo arriba de cualesquier ideas que puede ayudar para mejorar el flujo de
gobierno - ideas, dinero, tiempo, etc. - posiciones para beneficiar operaciones tremendamente.
Oficiales de gobierno pueden ser reticentes de emprender Seis Sigma proyectos fuera de temer
que podrían destacar las cosas están haciendo incorrectos. Aun así, logrando fuera para la ayuda es
Página | 664
la manera mejor de utilizar Seis Sigma a su potencial más lleno. Hablando a todo el mundo
implicado con un proceso - de las personas más importantes al más bajos-ranking oficiales -
ayudará traer sobre una solución que beneficios todos los partidos implicaron.
Los políticos siempre se tienen que recordar que el propósito de cualquier Seis Sigma el proyecto es a
streamline operaciones internas para ayudar las personas que verdaderamente asistencia de
necesidad. El foco tiene que nunca
Página | 665
deviate De aquel objetivo. Re-Elecciones y levantando el dinero tiene que venir un segundo distante a
qué realmente asuntos.
Fuente
http://www.villanovau.com/resources/military/six-sigma-for-
Defensa/, http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a493547.pdf, https://www.minitab.com/en-us/press-
Releuns es/Depunrtment-of-Defense-Sunves-Billions-with-Leun-Six-Sigmun-unnd-
Minitab/, http://performance.houstontx.gov/sites/default/files/industrial%20Ingeniero%20-
%20Caso%20Estudio%20-%202015-02.Pdf, https://www.isixsigma.com/industries/government-non-
beneficio/seis-sigma-que centra gobierno-cliente/
Página | 666
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82834 junio 2018 Edición

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Procesos y decisiones impulsados por datos

La decisión que Hace Sin Seis Sigma

La decisión que Hace Con Seis Sigma

Ejemplos Mundiales reales

Costado de Errores de Orden del Amazon, 5

Costado de Errores de Orden del Amazon, 6

Dos Sigma 308,000 11,334,400 $396,704,000

Tres Sigma 66,800 2,458,240 $86,038,400

Cuatro Sigma 6,200 228,160 $7,985,600

Calculando Sigma Nivel

Considerar un proceso en un departamento de marketing que distribuye letras a clientes o

((150,000 – 750) / 150,000) * 100 = una cosecha de 99.5.

Cosecha % DPMO Sigma Nivel

99.7450 2,550 4.3

99.6540 3,460 4.2

99.5340 4,550 4.1

99.3790 6,210 4.0

99.1810 8,190 3.9

Sigma El nivel No Es un Indicador Final

Proceso El rendimiento Métrico(s) Actual Sigma Nivel

Sujetando un elemento El tacto decorativo está 2.2

Común Seis Sigma Principios

 Oferta clientes de características adicionales quieren y es dispuesto de pagar para

Mejora de Proceso continuo

Retos de Seis Sigma

 Dirigentes que es unfamiliar con o no entiende el Seis Sigma proceso

Ejecución de Proyecto pobre

Asuntos de Acceso del dato

 Descubriendo que un proceso importante métrico no está siendo capturó

Preocupaciones aproximadamente Utilizando Seis Sigma en una Industria Concreta

El Desarrollo de Control de Proceso Estadístico

Mejora de Proceso continuo: Toyota y Flaco

 Definiendo valores de cliente

Motorola Foco en Defectos

En el tiempo, departamentos a través de Motorola midió defectos como proporción de mil

ABB, Señal Aliada, y General Eléctrico

Crecimiento continuado de Seis Sigma

Aplicando Seis Sigma Conocimiento

Los Niveles de Seis Sigma Certificación

 Seis Sigma funciones

En el nivel de cinturón amarillo, la formación es a menudo geared hacia comprensivo de la

Los conceptos siguientes son a menudo incluidos en formación de Cinturón Verde:

 Todo de la información listada para certificación de cinturón amarillo

 Equipo y proyecto adelantados habilidades de administración

Cinturón Negro maestro

Otra Calidad Formal o Programas de Mejora del Proceso

 Un compromiso de calidad estricto en absoluto niveles de la organización, especialmente entre

 Compromiso de empleado mejorado y morale.

 Sandbox Testaje de funcionalidad básica

Uno de los componentes fundacionales de Rummler-Brache es sabido como el Nueve Modelo de

Administración Diseño Objetivos

Intérprete Preocupado con Preocupado con las Preocupado con

Organización Preocupado con Preocupado con Preocupado con

Rummler-Brache Mejora de aproximaciones en seis fases:

 Planificación de mejora. Durante la primera fase, liderazgo y subject-asunto-los expertos

Scrum Proyecta característica tres fases principales:

 El pregame. Equipos de desarrollo analizan dato disponible y requisitos empresariales. Utilizan

El Método de Administración de Experiencia de Cliente (CEM)

Cuando de frente al desconocido