Capitulo 15 de JL Narvaez

lOMoARcPSD|10045967
capitulo 15 de JL Narvaez.
Administración General (Universidad Nacional de La Matanza)
StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)
lOMoARcPSD|10045967
CAPÍTULO 15
ADMINISTRACIÓN ACTUAL
ALGUNAS TENDENCIAS IMPORTANTES
Algunas de las tendencias claramente dominantes en los últimos años

han sido:
1. Disminución del ritmo de desarrollo económico. El comienzo de este
proceso se debió a cambios en la oferta y demanda de algunos merca-
dos generados por la saturación de los mismos y un ritmo más lento en
el crecimiento de la productividad por falta de adecuación de la estruc-
tura de management e industrial a las nuevas condiciones de la econo-
mía. La crisis inicialmente financiera y luego económica que se desató
en el mundo entre 2.008 y 2.009 produjo caídas en los indicadores de
las principales economías del planeta.
2. Una menor inclinación a la asunción de riesgos, que está provocando que
prevalezcan negocios que ofrecen retornos rápidos, lo que perfila un estilo
de desarrollo cada vez menos basado en las industrias tradicionales.
3. Competencia más dura dentro de los mercados mundiales. Cambiarán
algunos de los protagonistas e incluso la forma de competir. Éste es un
proceso que se está verificando, ya que algunos mercados que se seg-
mentaban en base al poder adquisitivo, han comenzado a hacerlo de
acuerdo con el "estilo de vida". Hay topes mínimos y máximos en los
consumos que no se correlacionan con los ingresos. Además, las estra-
tegias empresarias están cambiando.. El liderazgo ya no se basa en el
control financiero o en las ventajas tradicionales de costo, sino en el
manejo de la capacidad intelectual, como sostiene Drucker en Admi-
nistración y Futuro.
TEORÍA ADMINISTRATIVA 365

lOMoARcPSD|10045967
4. Cambios en las estructuras de las empresas competidoras, acordes con

la globalización. Las empresas multinacionales que aún subsisten están
en proceso de transformarse en transnacionales o globales. Podríamos
distinguir como empresas multinacionales a aquellas que reúnen mayo-
ritariamente las siguientes características:
o Venden en varios mercados internacionales, pero el de origen continúa
siendo el más importante.
o Cada mercado nacional es tratado con estrategias distintas.
o Las principales decisiones son centralizadas.
o Aprovechan las barreras existentes para crear ventajas competitivas.
o La producción es realizada preferentemente en el país de origen.
o Se centralizan las actividades de investigación y desarrollo en el país
de origen.
o Los accionistas son predominantemente residentes en el país de origen.
o Las acciones cotizan sólo en el mercado de capitales del país de origen.
Las empresas globales, en cambio, se caracterizan por:

o Vender más fuera que dentro del país de origen, siendo este último
no prioritario en la estrategia de la empresa.
o Utilizan una única estrategia, ya que asumen al mundo como un
gran mercado.
o Descentralizan las decisiones a nivel local.
o No piensan en las barreras como factor generador de ventajas com-
petitivas.
o Producen donde les es más conveniente
o La investigación y el desarrollo se descentralizan.
o Los accionistas están esparcidos por el mundo.
o Cotizan en varios mercados accionarios.
Las transnacionales están a mitad de camino entre las anteriores, ya que

conservan centralizadas las funciones para las cuales son mayores las eco-
nomías de escala y descentralizan las que son más cercanas a los requeri-
mientos de los mercados locales.
Esta categoría se explica atendiendo a su origen preferentemente ameri-
cano. Algunas de sus más grandes empresas multinacionales vienen, en
los últimos años, incrementando su participación en los mercados mun-
diales.
366 JORGE LUIS NARVÁEZ

lOMoARcPSD|10045967
Las empresas europeas, en cambio, por haber tenido mercados nacio-

nales de menor importancia relativa respecto de Estados Unidos, han
desarrollado originalmente una visión global de la oportunidad.
Akio Morita ha dicho al respecto que se debe pensar globalmente, pero
actuar localmente.
En realidad, la estrategia japonesa ha consistido en globalizar pocos y
bien seleccionados productos y adaptarse a las exigencias de los merca-
dos nacionales en el resto de los artículos.
De cualquier forma, para mantener una posición de liderazgo en un
país desarrollado, una empresa debe alcanzar y mantener cada vez más
posiciones líderes en todos los mercados desarrollados del mundo. Debe
ser capaz de investigar, desarrollar, dirigir y fabricar en cualquier parte
del mundo desarrollado y exportar desde cualquier país a otro.
5. Aparición de nuevas tensiones en los mercados de algunas materias pri-
mas estratégicas. La última invasión a Irak y el aumento de los commodi-
ties llevaron el precio del petróleo por encima de los 100 dólares por
barril, pero las economías industrializadas, a pesar de haber sufrido rece-
sión, demostraron ser menos vulnerables respecto de años anteriores.
6. Mayor interdependencia de las economías. Ha habido un mayor creci-
miento del comercio internacional que de la producción mundial, ya que
el incremento de las economías industrializadas depende cada vez más del
aumento que obtenga en la participación en la demanda internacional.
En el apartado 4) se planteaba que un aspecto fundamental del proceso
de transformación de una empresa multinacional en una global o transna-
cional supone que el mantenimiento del liderazgo de una organización
parte del proceso de alcanzar nuevos liderazgos a nivel internacional.
Esta interdependencia se refiere no sólo al comercio en sí, sino también
a los movimientos de capital, trabajo y tecnología.
Vale aclarar que la conformación de bloques (la Unión Europea, el
NAFTA y el bloque asiático) ha generado un mayor grado de interde-
pendencia con el consecuente proceso de eliminación de barreras adua-
neras y de otra índole dentro de cada bloque, lo que no necesariamente
supone una apertura a otro nivel. Esta interdependencia está originando
una intensificación de la división internacional del trabajo.
En primera instancia, el proceso se generó aprovechando los bajos cos-
tos de los salarios fuera del territorio de los países industrializados. Vale
la pena considerar como ejemplo las maquiladoras de la frontera entre

lOMoARcPSD|10045967
México y EE.UU. En 1965 existían 12 emprendimientos con 3.000 obreros.

En 1987, 1.132 con 308.000 asalariados. Pero al transcurrir el tiempo los
nuevos productos fueron desalentando en gran medida esta política, ya que
su componente de mano de obra en el total de costos es cada vez más baja.
Un microchip no supera el 6 por ciento de mano de obra rutinaria. Además,
cabe aclarar que el trabajo ha perdido importancia relativa en la localización
industrial, pero esto es válido sólo para el trabajo no calificado.
Por todo lo expuesto, ya no podemos elaborar una estrategia que se apoye
principalmente en las ventajas competitivas generadas por diferencias en el
costo de mano de obra. Si lo hiciéramos, seguramente nos estaríamos plan-
teando la fabricación de productos tradicionales, los cuales, por ser de menor
nivel de productividad relativa, acentuarían nuestra desventajosa situación
comparativa con los países desarrollados.
7. Incremento del endeudamiento de algunos países. El aumento del déficit
generará dificultades crecientes a varios países para continuar financiándose
con crédito externo, lo cual provocará en el mediano o largo plazo una
limitación de las importaciones con claras consecuencias para el comercio
internacional.
Sobre este particular, se debe tener en cuenta que Robert Reich propone una
idea diferente sobre el endeudamiento externo que en general es siempre
tratado como algo inconveniente. El autor citado opina que el endeudamien-
to externo es positivo en tanto se utilice en generar niveles de rendimientos
marginales superiores a su costo financiero marginal. De cualquier forma,
ésta no es habitualmente la principal razón del aumento del endeudamiento.
8. Modificaciones de los niveles relativos de la competitividad por fluctuacio-
nes del tipo de cambio. Estos problemas afectarán fundamentalmente a las
empresas cuyos productos tienen un mayor nivel de elasticidad precio ya
que aumentarán su vulnerabilidad y la volatilidad de sus rendimientos.
Las modificaciones en los tipos de cambio pueden provocar crisis en

cualquier economía. La consecuencia natural es el deterioro de las posi-
ciones competitivas de las empresas por reducción de la rentabilidad y de
la propensión a la inversión. A partir de este momento, el pedido de barre-
ras proteccionistas es la consecuencia natural.
Pero los países no crecen en forma mancomunada en todos sus sectores.
En realidad parecen advertirse mayores homogeneidades entre sectores afines
de distintos países que entre los distintos estamentos de una misma sociedad.

lOMoARcPSD|10045967
LA INTEGRACIÓN COMO ESTRATEGIA
El proceso de análisis de la situación mundial nos lleva a la necesidad

de iniciar en nuestro país un proceso de integración, ya que los efectos de
la globalización de la economía sólo pueden balancearse a partir de la
participación en un bloque económico.
El emblocamiento hace que podamos entender la competitividad como
un concepto relativo, ya que, esencialmente, debemos ser competitivos
en el marco del bloque al que pertenecemos.
Nuestra situación geográfica nos sitúa como lógicos participantes del
Mercosur, pero, desde mi punto de vista, el proceso de integración requie-
re esfuerzos de los participantes que están muy lejos de las simples expre-
siones de voluntarismo político.
En ese sentido, los integrantes del Mercosur debiéramos tener presente
la experiencia europea, que demandó largos años de paciente trabajo de
compatibilización en lo monetario, financiero y arancelario, para arribar
al resultado actual.
Y además, debemos comprender que esa trama que se va tejiendo al
trabajar los aspectos mencionados implica incluso la definición de algunas
diferencias relativas al acentuar ventajas naturales que cada socio tiene
respecto de algunos rubros, provocando entonces una cierta esquematiza-
ción de roles dentro del bloque.
Del estudio del caso europeo surge una complementación, una divi-
sión de trabajo que ha resultado exitosa por haberse producido una trans-
ferencia de recursos de los sectores más productivos de la economía co-
munitaria hacia aquellos sectores que por su característica tienen una com-
ponente relativa de mano de obra más importante.
El esquema, que se ha sostenido con permanentes subsidios de las ac-
tividades con mayor nivel de productividad hacia aquellas de menores
rendimientos, funcionó mientras el crecimiento económico de los países
europeos fue una realidad.
Pero la crisis económica, sumada a la necesidad de Alemania de ca-
nalizar buena parte de sus esfuerzos en la integración nacional han pro-
vocado un inquietante paréntesis, cuya significatividad fue atenuada por
el largo camino recorrido en lo que hace a integración de políticas aran-
celarias, cambiarias, económicas en general, que los europeos tienen en
su haber.

lOMoARcPSD|10045967
Luego aparecieron las resistencias nacionales e incluso locales que

impidieron avanzar en el terreno político.
En el caso del Mercosur, la realidad es que el mismo no tiene similar
grado de consolidación, y que dicho fortalecimiento no se logrará en la
medida que no afrontemos la realidad de nuestras diferencias.
Las épocas de crisis económicas no son ideales para los procesos de
integración, ya que es lógico que en cada país se piense en canalizar los
recursos hacia la solución de los propios problemas nacionales.
Pero si utilizamos una visión estratégica de la situación, veremos que,
independientemente de los problemas coyunturales, es imprescindible para
los países del Cono Sur encontrar un ámbito de integración.
Si reconocemos los problemas, conseguimos que nuestros políticos
dejen de formular declaraciones exitistas que luego generan frustración, y
trabajamos en la construcción detallada de un esquema arancelario, y una
política cambiaria y comercial coordinada respecto de otros países, y deja-
mos de pensar en integrar más países cuando aún el esquema no se en-
cuentra firme, la integración redundará positivamente para todos los inte-
grantes del bloque.
La búsqueda de simetrías que venimos realizando debe dejar paso a la
valorización de las asimetrías que tenemos, para que se potencie la com-
petitividad por sectores para cada uno de los participantes del bloque.
Superar los problemas dependerá, fundamentalmente, de hacer un re-
conocimiento sincero de las causas generadoras de la crisis, para que al
encarar la solución nos encontremos con la seguridad de que la misma
incorporará los aspectos necesarios para que no resulte una simple dila-
ción del reconocimiento de las causas profundas del problema.
GLOBALIZACIÓN
Cualquier análisis que intentemos hacer de la realidad social, política o

económica de la actualidad nos lleva inexorablemente a un fenómeno que
influye decisivamente en nuestro tiempo: la globalización.
Vale la pena aclarar que, con las lógicas diferencias, no es un fenóme-
no desconocido. En distintos momentos de la historia de la humanidad, se
han sucedido en forma pendular, fenómenos de mayor grado de interna-
cionalización de la economía y la política con épocas en que mayores

lOMoARcPSD|10045967
niveles de nacionalismo generaron países más aislados, más cerrados en sí

mismos.
El término globalización, si bien ha sido ampliamente difundido, posee
aristas ambiguas, puesto que la utilización de este vocablo se ha generali-
zado de tal manera que en ocasiones puede prestar a confusión. Para la
Real Academia Española, la globalización es la "tendencia de los merca-
dos y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial
que sobrepasa las fronteras nacionales".
Uno de los factores más relevantes para que este proceso tenga lugar
fue el avance tecnológico. Ese ha sido uno de los motores que ha impulsa-
do este desarrollo de características sociales, culturales y, sobre todo, eco-
nómicas, puesto que ha crecido notoriamente la cantidad de negocios que
se realizan más allá de los límites nacionales, integrando así las economías
nacionales en una sola economía mundial.
El hecho de expandirse más allá de las fronteras de un país, no significa
que la estrategia de quien se expande sea global.
El vender productos o servicios en el mercado internacional puede rea-
lizarse independientemente de la globalización de la estrategia de la em-
presa, que tiene más que ver con las condiciones de la industria. Entre
estas condiciones que configuran un contexto determinado para un sector
industrial específico, podemos encontrar los aspectos relacionados a los
costos de dicha industria, ejemplo de ellos son los avances en tecnología y
transporte, la mano de obra a bajo costo y las economías de escala. Otros
aspectos a tener en cuenta en el contexto de una estrategia global son los
relacionados con asuntos legales y reglamentaciones nacionales, entre los
que se pueden mencionar las barreras arancelarias y otras regulaciones,
políticas de comercio, las privatizaciones de ciertas industrias y los blo-
ques regionales como la Unión Europea o el Mercosur.
Sumado a esto, otros conceptos que deberían analizarse para la confor-
mación de una estrategia global son los aspectos competitivos, como ser la
creciente interdependencia entre países en algunas industrias puntuales,
como la de la electrónica, o nuevos competidores globales en sectores
que antes eran liderados por un solo país, como es el caso de la industria
automotriz, donde ahora compite fuertemente la industria japonesa y la
conformación cada vez mayor de asociaciones estratégicas a nivel global.
Paralelamente, algunos aspectos de mercado son factores significativos
a la hora de analizar las condiciones de una determinada industria para

lOMoARcPSD|10045967
examinar la implementación de una estrategia global. Entre los puntos

relevantes, aquí encontramos el aumento de estrategias regionales y glo-
bales entre empresas de diferentes países, de un mismo sector industrial,
como es el caso de cadenas de supermercados. Otro ejemplo es el posicio-
namiento de marcas a nivel mundial, como el caso de Coca Cola y las
publicidades de dichas empresas enfocadas también a nivel global. Ade-
más, también contribuye la estandarización o unificación del estilo de vida
y de los gustos en los países globalizados, lo que permite que una empresa
netamente norteamericana como McDonald`s se adapte perfectamente y
se incorpore a la cultura argentina y a nuestros hábitos de consumo. Las
estrategias a nivel global son día a día estimuladas por la constante evolu-
ción de la tecnología, la informática, las comunicaciones y los medios de
transporte y por la progresiva disminución de los costos de estos factores.
Este proceso de globalización se caracteriza por conformar un entra-
mado de dimensiones monumentales, donde se entrecruzan variables so-
cioculturales, económicas, financieras, ecológicas y tecnológicas.
Aspectos positivos y negativos de la globalización
- Entre los aspectos positivos de este dinámico proceso se encuentran, la

mejora de la calidad de los productos, impulsada por la existencia de
clientes cada vez más exigentes, la reducción de costos, estimulada por
economías de escala, mano de obra barata -sobre todo en países poco
desarrollados-, producción concentrada, reducciones impositivas en paí-
ses que desean incentivar la producción, etc.
- Otra de las ventajas es que los productos pasan a ser reconocidos por
los clientes en cualquier parte del mundo, captando así a consumidores
que, encontrándose en el exterior, eligen un producto conocido por
ellos.
- El comercio exterior de muchos países se vio también beneficiado. Las
exportaciones de muchos países se aceleraron notoriamente tras el ma-
yor grado de apertura del comercio internacional.
- La calidad del trabajo ha mejorado en países pobres, donde la pobla-
ción ha comenzado a trabajar para empresas multinacionales.
- La comunicación y el conocimiento también se han esparcido amplia-
mente, puesto que países desarrollados instalados en áreas subdesarro-

lOMoARcPSD|10045967
lladas han transmitido, por ejemplo, sus conocimientos y sus metodolo-

gías de trabajo. Por ende, países que no podrían acceder a esta informa-
ción, comenzaron a tenerla más al alcance de la mano, disminuyendo
el aislamiento de estos países.
- La financiación exterior, a través de organismos internacionales que otor-
gan créditos y subsidios, y otros tipos de ayuda exterior impulsados
notoriamente por acuerdos internacionales, también han sido ampara-
dos por la globalización.
- En el área de la salud, la globalización ha beneficiado e impulsado no-
toriamente la investigación, y la difusión de nuevas tecnologías, trata-
mientos y medicación. La accesibilidad a la información científica ha
sido clave en este punto.
A pesar de estos beneficios, existen otros aspectos en los que la globali-
zación presenta aspectos menos positivos.
- Un hecho característico de la globalización es la normalización de los
productos, lo que puede traer aparejado que los clientes de los diversos
países no vean satisfechas sus necesidades puesto que los artículos no
se han adaptado a la cultura local. Los productos uniformes pueden no
satisfacer a consumidores globales.
- Uno de los aspectos principales es la habilidad en la gestión administra-
tiva, puesto que si esta no es eficiente, la globalización traería apareja-
dos mayores costos por el aumento de recursos involucrados (personal,
transporte, sistemas de información, etc.).
- Otro ítem relevante es el impacto de las estrategias competitivas globa-
les, puesto que es muy probable que las mismas tengan, asimismo, efectos
que puedan llegar a ser contraproducentes. Así, los mercados globales
intentan bloquear el ingreso de nuevos competidores transnacionales
respaldándose en las grandes empresas que actúan en estos ámbitos.
Así, alianzas, adquisiciones estratégicas de compañías y todo tipo de
estrategias son implementadas para ganar participación en el mercado
global. Lo importante es el equilibrio de actores y variables, amplitud
del mercado, magnitud de la compañía, etc.
- El capitalismo imperante en los países del primer mundo es parte de
este "juego global" al que los países subdesarrollados deben aprender a
adaptarse para poder progresar y lograr réditos, sobre todo en el aspec-
to económico. Sin embargo, muchas veces son muy marcadas las dife-
rencias entre los jugadores que ostentan los recursos y aquellos que no,

lOMoARcPSD|10045967
generando una gran masa de gente en condiciones de extrema pobreza

debido a esta desigual distribución de la riqueza.
- La desigualdad de poderes entre países capitalistas más poderosos y
países en vías de desarrollo han inclinado la balanza a favor de los
primeros en muchas ocasiones, imponiendo éstos reglas en beneficio
propio, sin muchas posibilidades de las áreas más débiles de igualar las
condiciones de mercado. Por ejemplo, los países desarrollados muchas
veces han exigido medidas de apertura a otros países y sin embargo,
ellos mismos han implementado barreras comerciales que promueven
solamente el beneficio del mercado interno.
- La celeridad con la que muchas veces se han dado los cambios propios
de la globalización han traído aparejados muchos problemas de adapta-
ción a los mismos, no sólo económicos, sino también socio-culturales.
- Otro de los efectos negativos de la globalización tiene que ver con la
repercusión global de crisis financieras locales, como fue el caso de la
crisis mexicana, por ejemplo, con su globalizado "efecto tequila".
- Finalmente, otro de los aspectos negativos, de la globalización, tiene
que ver con la destrucción del medio ambiente. Se han destruido eco-
sistemas completos, y los daños han sido irreparables en muchos de los
casos.
En definitiva, este fenómeno de estrecha vinculación entre los países de
nuestro planeta, puede analizarse desde muy diversos ángulos, tanto socia-
les, como económicos, etc. Lo importante es entender que este proceso no
es ni bueno ni malo por sí mismo. Como se ha observado, posee tanto as-
pectos destacables como negativos, que deberán ir reviéndose constante-
mente para poder mitigar sus efectos. La clave está en que la globalización
no debilite -o directamente anule-, la libertad de elección que tiene cada
país en función de su propia cultura y sus propias necesidades.
LOS CAMBIOS EN EL CONTEXTO
La economía de los productos primarios funciona con un esquema dis-

tinto del que mueve a la economía industrial, en tanto que ésta no asegura,
como lo hacía años atrás, un buen nivel de empleo.
La economía mundial ya no funciona con el impulso preeminente del
intercambio de bienes y servicios, sino que lo que la motoriza son los

lOMoARcPSD|10045967
movimientos de capital, las tasas de cambio y el flujo de crédito, lo que se

ha dado en llamar la economía simbólica.
Hasta muy poco tiempo atrás, los factores de la economía real que
determinan la productividad, tales como los costos de mano de obra, de
transporte, de energía, de materia prima, eran los que determinaban las
tasas de cambio entre monedas. En la actualidad, cada vez más, las tasas
de cambio son un importante costo y determinan la mayor o menor com-
petitividad que la empresa tiene.
Y esto es independiente de si la empresa es eminentemente exportadora
o importadora, ya que en cualquiera de los dos casos el negocio está com-
puesto por una variable productiva y una variable financiera y cambiaria.
En función de todo lo antedicho, las economías nacionales sólo podrán
ser exitosas en la medida que aprovechen la sinergia de las tendencias de
la economía mundial. Cada vez hay menos espacio para políticas naciona-
les descolgadas de la realidad.
En lo que hace a lo social, a pesar de los diez años transcurridos desde
que Robert Reich lo planteó con total claridad, la división entre analistas
simbólicos, individuos que trabajan en la definición de estrategias utili-
zando altos niveles de abstracción con los trabajadores en servicios perso-
nales y los trabajadores rutinarios, esto es los típicos obreros de línea de
producción, está más vigente que nunca.
La esencia de la distinción pasa por los niveles de vida cada vez más
desparejos que ostentan las distintas categorías.
Esa diferencia amenaza con intensificarse, ya que los analistas simbóli-
cos disponen de los medios suficientes para proporcionar a sus hijos una
educación de alto nivel de calidad, en contrapartida con lo que sucede con
los trabajadores rutinarios, que alguna vez constituyeron una incipiente cla-
se media, y que hoy conforman el creciente ejército de pobres, que en los
países subdesarrollados provocan desequilibrios económicos y políticos.
Esas diferencias han terminado en gran medida con solidaridades na-
cionales anteriormente muy fuertes, tal como eran las que unían a los nor-
teamericanos.
Por supuesto en los países en vías de desarrollo las rupturas de las
solidaridades se han manifestado de forma más dura y dolorosa.
Otro problema que se vislumbra a nivel social es el envejecimiento de
las poblaciones de los países desarrollados, lo cual implica una reducción
en la tasa de crecimiento demográfico de los citados países.

lOMoARcPSD|10045967
La reducción de las poblaciones tiene una serie de connotaciones:

o La crisis que supone para el sistema de seguridad social el hecho de
que una cada vez menor masa de trabajadores financie el bienestar de
un grupo creciente de ancianos que están en condiciones de disfrutar
de un retiro con el que soñaron, y que fue una certeza en la época en
que realizaron sus aportes, pero que en la actualidad cada vez es más
difícil sostener.
o La penetración que dichas sociedades sufren por parte de inmigrantes
provenientes de culturas diferentes, lo que amenaza con modificar com-
portamientos que fueron económica y socialmente exitosos por otros
que, evidentemente, no han contribuido a lograr un adecuado nivel de
vida para sus integrantes.
o Las modificaciones que el sistema democrático va a provocar en las socie-
dades en términos económicos, ya que es dable suponer que los ancianos,
que se transforman en mayoría en algunos países, sobre todos europeos,
comenzarán a votar propuestas políticas que favorezcan sus derechos, aun
a expensas del resto de la sociedad, terminando con las solidaridades que
precisamente hicieron exitosos los modelos en los que viven. En los países
con menor nivel de desarrollo las presiones sociales de los sectores que
han quedado postergados se han institucionalizado, modificando valores
que en algún momento eran aceptados por la sociedad, tales como las
culturas de esfuerzo y de trabajo. También en este caso es dable esperar, y
de hecho se han verificado ya, movimientos políticos volcados más hacia
el distribucionismo que a la generación de riqueza. Lo antedicho no cons-
tituye una opinión, sino simple observación de la realidad.
o Tradicionalmente, cada vez que los desplazamientos demográficos origi-
nan una proporción de mano de obra extranjera de alrededor del 5 ó 6%
de su población económicamente activa, aparecen también brotes de xe-
nofobia, tal como se ha podido advertir en algunas regiones europeas.
Algunas técnicas en uso en la actualidad
CALIDAD TOTAL
La mejor forma de acceder al tema de calidad total es una declaración

que el traductor del japonés al inglés del libro de Kaoru Ishikawa ¿Qué es

lOMoARcPSD|10045967
el control total de calidad?, David J Lu, atribuye a un alto ejecutivo de la

CBS-Sony. Lo transcribo textualmente, ya que creo que es una magnífica
forma de comprender la esencia del tema desde el comienzo.
"Últimamente hemos tenido muchos visitantes de los EEUU y Europa

que desean observar nuestra tecnología de fabricación de discos fonográfi-
cos. Saben que nuestros discos suenan mejor, pero cuando visitan nuestra
planta descubren que empleamos la misma tecnología, la misma prensa y
las mismas materias primas. Algunos insisten que tenemos soluciones se-
cretas y piden que les dejemos inspeccionar los residuos. Naturalmente, no
encuentran nada distinto de lo que hay en sus propios residuos. Ponen ex-
presión de desconcierto cuando les digo que la diferencia en la calidad del
sonido no proviene de nuestras máquinas, sino de nuestra gente."
El fenómeno de la calidad total en Japón tuvo como factor preponde-

rante el proceso de incorporación de la cultura japonesa a la tecnología de
calidad, y de la calidad a la cultura japonesa. Eso explica el éxito que tuvo
en ese país, y la importancia que a partir de los años setenta del siglo
pasado tuvo el fenómeno del management japonés. Ishikawa sostiene que
el control total de calidad al estilo japonés es una revolución conceptual
en la gerencia.
El control de calidad como se lo entiende en la actualidad nace en los
años `30, del siglo pasado, cuando se comienza a utilizar el cuadro de
control. Hacia la Segunda Guerra Mundial ya se estaba utilizando en los
Estados Unidos ampliamente en variadas industrias, sobre todo en las que
tenían que ver con artículos militares. Gran Bretaña se sumó prontamente
al control de calidad con base estadística.
Ya antes de la guerra, se fueron redactando algunas reglamentaciones,
como las Normas Británicas 600, que incluso fueron traducidas al idioma
japonés durante el transcurso de dicha Guerra Mundial. En el ámbito univer-
sitario japonés, se le comenzó a dedicar mucho tiempo de estudio a la esta-
dística moderna orientada a la administración y sobre todo a la calidad.
Tras la derrota de Japón en la Segunda Guerra Mundial, el país quedó
casi devastado, y asesores norteamericanos comenzaron a impartir sus
conocimientos para educar a los japoneses en la producción de artículos y
servicios de calidad, sobre todo en el área de las comunicaciones, que era
muy deficiente por aquel entonces.

lOMoARcPSD|10045967
Los norteamericanos difundieron sus metodologías en Japón, sin adap-

tarlas a esa cultura, lo que originó algunos conflictos en un primer momen-
to, que fueron superados luego.
La Asociación Japonesa de Normas comenzó sus actividades hacia 1945.
Un año después lo hacia el Comité de Normas Industriales Japonesas. Se
redactaron normas en el ámbito industrial y en el agrícola, y poco a poco
se fue propagando el control de calidad en todo Japón. Científicos y uni-
versitarios contribuyeron con tal fin, creando asociaciones y grupos de
investigación que ayudaron a que el país sobrellevara la crisis que atrave-
saba exportando productos competitivos y de calidad, puesto que hasta
antes de la guerra sólo rivalizaban en lo referente a precios, pero no en
calidad, donde corrían con grandes desventajas.
Los japoneses comprendieron, analizando las normas técnicas que pro-
venían de Estados Unidos y de Gran Bretaña, que en el control de calidad,
así como en la aplicación de cualquier técnica se deben tener en cuenta
factores culturales, y que no era posible la aplicación de normas extranje-
ras sin adaptarlas a los factores sociales y humanos intrínsecos del Japón.
Es así que se dedicaron a la creación de una metodología propia de dicho
país.
A mediados del siglo pasado, el Dr. W. Edwards Deming, estadístico
estadounidense, comenzó a introducir en el Japón algunos conceptos muy
relevantes acerca del control de calidad. Entre ellos la idea de mejorar la
calidad con la utilización del ciclo PHVA (planificar-hacer-verificar-actuar),
actualmente conocido como Ciclo Deming. Otros de los aspectos relevan-
tes que introdujo fueron la utilización de los cuadros de control y la rele-
vancia de la dispersión en las estadísticas.
Con la introducción de estos conceptos, comenzó en el Japón una co-
rriente de implementación excesiva de métodos estadísticos de control de
calidad, lo cual en la práctica trajo aparejado algunos problemas, como ser
el hecho de dejar de lado la experiencia y el sentido común de los emplea-
dos, o la extrema necesidad de fijar normas muy complejas. Comenzaron
a generarse ciertas resistencias en los empleados, tanto por demasiado
tecnicismo como por los mecanismos de control que recopilaban datos
estadísticos, que creaban la idea de que se los estaba controlando a ellos.
Quienes intentaban promover el control de calidad se habían extrali-
mitado en ciertos aspectos, exagerando su relevancia y otorgando educa-
ción al respecto demasiado compleja. Se creaban normas técnicas tan com-

lOMoARcPSD|10045967
plejas que rara vez se terminaban aplicando, lo cual circunscribía los te-
mas de calidad a ingenieros y obreros, pero quitaba interés a la alta geren-
cia, porque parecía que la implementación de estas metodologías resulta-
rían muy onerosas y complicadas.
Hacia mediados de los años `50, el aporte del Dr. J. M. Juran impulsó,
en cursos y seminarios, el concepto de que la calidad era un instrumento
de la gerencia, lo cual fue un punto de inflexión en este desarrollo del
control de calidad en el Japón. Ya a finales de dicha década, se comenzó a
desarrollar el concepto de que el control de calidad debía sustentarse en la
inspección. Luego se sumó a este punto la noción de que si se controlaran
los factores de producción para que no se generen productos defectuosos,
se ahorraría mucho dinero, evitando detectar los errores en la inspección.
En definitiva, se comenzó a trabajar con conceptos de calidad de todo el
proceso de producción completo, haciendo también partícipes a provee-
dores, subcontratistas, las áreas de investigación y desarrollo, marketing,
etc. Con el tiempo, el concepto fue abarcando todas las áreas de la empre-
sa, no sólo las que tenían que ver con el desarrollo y la producción, sino
las de soporte, como recursos humanos y contabilidad. A partir de este
enfoque en el que toda la organización desarrolla el concepto de calidad,
toma gran relevancia el área de marketing, que es la que capta las necesi-
dades de los consumidores. Así, el concepto de calidad total como hoy se
entiende, abarca desde el inicio del desarrollo de un producto y atraviesa
todo el proceso productivo, pero a la vez, tiene en cuenta a todas las áreas
de una organización, no sólo las que tienen que ver con la fabricación y
comercialización de un producto.
Cabe destacar que un gran acierto de esta metodología tuvo que ver
con la creación de los Círculos de Control de Calidad, en los que los traba-
jadores se capacitaban en pequeños grupos, extendiendo así las nociones
de calidad hacia todo el personal de las organizaciones, y no sólo deján-
dolo en manos de ingenieros y especialistas. El trabajo en grupo impulsa-
ba el voluntarismo y el desarrollo personal, y a la vez, el desarrollo mutuo
y la implementación práctica de lo aprendido en la rutina diaria. El trabajo
en grupos pequeños fue, en retrospectiva, una de las mejores maneras de
introducir los conceptos de calidad en toda la organización, puesto que al
no ser impuestos por la alta gerencia, sino conformados voluntariamente,
el éxito progresivo y gradual de los grupos impulsó el desarrollo del con-
cepto de Calidad Total.

lOMoARcPSD|10045967
La metodología de trabajo de los Círculos de Calidad sigue el siguiente

esquema: primero se selecciona un tema a trabajar y se fijan objetivos al
respecto. Luego se debaten los motivos por los cuáles ese tema fue elegi-
do. Posteriormente se analiza la situación actual y se evalúan las causas.
Una vez realizada esta evaluación, se identifican las alternativas para co-
rregir esta situación y se implementan, tras lo cual se evalúan los resulta-
dos. Seguidamente, se estandarizan las acciones para prevenir la ocurren-
cia nuevamente de dichos errores o desperfectos. Finalmente se reflexiona
acerca de dicha situación y los problemas que quedan por resolver y se
planifican las futuras acciones del grupo. Estos pasos se implementan para
resolución de problemas por parte de los Círculos de Calidad.
El concepto de Calidad Total tiene ciertas características básicas que son
la base de esta herramienta. Ellas son: la aplicación del concepto de Calidad
Total en toda la organización, la capacitación en Calidad, los Círculos de
Control de Calidad, las auditorías de Calidad, la aplicación de herramientas
estadísticas y la difusión a nivel nacional del Control de Calidad.
La educación en Control de Calidad debe hacerse a todos los miembros
de una empresa, desde el presidente hasta el último operario, para que esta
herramienta se vaya incorporando profundamente en todos los ámbitos de
las organizaciones. Esta capacitación tiene que estar elaborada para cada
nivel de la empresa, específicamente. Además debe prepararse para que
resulte aplicable a largo plazo y que sea específica para cada empresa. Es
primordial que las organizaciones realicen capacitación constante a su per-
sonal e impulsen a la gente para auto superarse continuamente.
Son muchas las entidades a nivel nacional en Japón que promueven la
utilización de esta herramienta de Calidad Total. Estas organizaciones son el
motor que impulsa la implementación de esta herramienta de vital impor-
tancia para poder ofrecer a los consumidores un producto cada vez más útil,
económico y adaptado a sus necesidades.
La Calidad Total tiene que ver con la implementación de un sistema que
logre efectivamente aunar los esfuerzos de una organización para desarro-
llar productos de calidad, manteniendo y mejorando dicha calidad, inte-
grando a los miembros de distintas áreas de la empresa, de manera que los
bienes y servicios producidos sean cada vez más asimilables a la satisfac-
ción total del cliente, lo cual incluye también el aspecto económico.
Es muy importante que hasta el último empleado de cada sector de una
organización se capacite y sea partícipe en el desarrollo de esta metodolo-

lOMoARcPSD|10045967
gía. Todos deben aplicar y promover la Calidad Total, y para lograrlo, se

debe capacitar a cada división de una organización de forma especial.
Cabe aclarar que a la vez que se fomenta el Control de Calidad, en
paralelo, se impulsa el control de costos; el control del volumen de pro-
ducción, de ventas y de inventarios; y el control de tiempos y plazos de
entrega. Esto es así porque estas variables no son independientes. Todas se
relacionan entre sí de manera integrada. Además, el significado de la Cali-
dad Total, no solo abarca al aspecto fabril o productivo, sino que tiene que
ver también con la calidad en el trabajo administrativo.
Las empresas que aplican esta herramienta de Calidad Total tienen, por
lo general, los siguientes objetivos:
- Mejorar el estado de la compañía, lo cual redundará en mayor creci-
miento.
- Integrar la participación de todos los recursos humanos de la organiza-
ción, implementando un sistema en el que todos se sientan motivados a
cooperar.
- Garantizar la Calidad de sus productos y de la empresa en general, y así
ganar mayor confianza de sus clientes, lo que a la larga redundará en
mayores ingresos.
- Alcanzar altos estándares de Calidad, crear nuevos productos, incenti-
var la creatividad y la innovación tecnológica.
- Implementar un sistema administrativo que maximice los ingresos, so-
porte los períodos de poco crecimiento y ayude a enfrentar cualquier
dificultad.
- Respetar el planeta, la humanidad y los recursos humanos. Crear ámbi-
tos de trabajo atractivos para los empleados, donde se sientan motiva-
dos a trabajar.
- Utilizar adecuadamente las herramientas de Control de Calidad, sobre
todo las herramientas estadísticas.
Con respecto a las herramientas estadísticas, existen diversos tipos de

metodologías que poseen diferentes grados de dificultad. Los métodos ele-
mentales, ampliamente difundidos, para el Control de la Calidad, son las
siete sencillas herramientas que se detallan a continuación:
1. Diagramas de Causa-Efecto
2. Planillas de Inspección

lOMoARcPSD|10045967
3. Gráficos de Control
4. Diagramas de Flujo
5. Histogramas
6. Gráficos de Pareto
7. Diagramas de Dispersión
Finalmente, en conjunto con estas sencillas metodologías, es importan-

te que los empleados de cualquier organización estén capacitados en al-
gunos conceptos claves, como el hecho de incluir en el concepto de cali-
dad el respeto por los clientes, tanto sea el consumidor final o los clientes
internos de la organización. También se deben incluir en estos conceptos
claves algunas metodologías relacionadas con el mejoramiento de la Cali-
dad, como son los Círculos de Calidad o el Ciclo de Deming, y finalmente
una manera de pensar que involucre los conceptos estadísticos, sabiendo
que la información medida estadísticamente tiene su propia distribución y
que en general tiene dispersión. Saber esto contribuye a realizar acertadas
estimaciones estadísticas y aprovechar este tipo de recurso para idear prue-
bas estadísticas o analizar si es correcta o no la implementación de deter-
minada acción. En definitiva, incorporar los conceptos de la Calidad Total
contribuye a los aumentar los beneficios tanto de la organización en gene-
ral, como de los recursos humanos y, por supuesto, de los clientes, satisfa-
ciendo sus cambiantes necesidades.
JUST IN TIME
Tal como en el caso de la Calidad Total, esta es una herramienta que se

originó en Japón, por lo cual lo cultural tiene una importancia determinan-
te en su desarrollo. Por lo tanto, luego de explicar las generalidades del
tema, incluiré una experiencia de aplicación en una empresa española
que muestra que en su aplicación hay que tener muy en cuenta la idiosin-
crasia del personal y además generar las acciones para que su implemen-
tación sea bien recibida por los trabajadores y los sectores gremiales.
El método de producción conocido como Sistema Just in Time (Justo a
Tiempo), es una herramienta muy eficaz cuyo objeto es producir mejoras
en el sistema de gestión de la producción. Entre ellas, la principal es la
reducción de costos, básicamente generada con la reducción del inventa-

lOMoARcPSD|10045967
rio, pero también provoca mayores beneficios, aumento de la productivi-

dad -y de la utilidad-, y la mejora continua.
El concepto primordial del método es el poder mantener una constante
circulación en la cadena de producción, adaptable en todo momento a los
cambios de demanda.
Esta línea de producción constante se denomina Just in Time, y su meta
esencial es producir estrictamente lo justo y necesario en cada etapa del
proceso productivo, respetando ajustadamente no sólo la cantidad, sino
también los tiempos de producción. Como consecuencia, disminuyen las
reservas y la cantidad de personal requerido en la producción, reducién-
dose así los costos e incrementando la productividad.
La lógica del Just in Time se basa en que esta metodología se ha elabo-
rado ajustándose al método tradicional de administración de la produc-
ción, con lo cual es una herramienta que se debería poder llevar a la prác-
tica universalmente sin dificultades extremas en su entendimiento.
Este sistema de producción, originalmente nacido en la Toyota de Japón,
tiene como uno de sus ejes principales la eliminación de los productos en
stock (incluyendo no sólo productos terminados sino también productos
semielaborados y materias primas), pero a su vez el otro de sus pilares es el
respeto por la calidad del trabajo de los operarios de la empresa.
El conjunto de procesos que la implementación de este sistema deman-
da, se basa en el concepto de producir en función de las necesidades del
consumidor, pero para que funcione se requiere un profundo enfoque en la
calidad, la capacidad del personal, actualizar permanentemente los datos de
la demanda y que las relaciones con los proveedores sean muy estrechas.
Además es necesario un diseño del proceso productivo detallado, con
operaciones correctamente delimitadas -en tiempo, calidad y ubicación-
en dicho proceso, y al eliminarse las existencias de reserva, de deben
reducir al mínimo las probabilidades de cortes en la producción debido a
desperfectos o imprevistos, con lo cual tienen una gran relevancia el man-
tenimiento preventivo, las auditorías de calidad y la responsabilidad de
cada trabajador.
Es necesaria la programación ajustada de la producción y cada proceso
debe ser analizado con agudeza para poder determinar con exactitud la
cantidad de elementos que puede producir, en qué tiempo y con qué can-
tidad de materias primas, reduciendo a su mínima expresión la posibilidad
de imprevistos. La sincronización con la que debe llevarse a cabo el pro-

lOMoARcPSD|10045967
ceso productivo para poder fabricar un producto en el tiempo exacto y en

la cantidad necesaria, es la clave de la ejecución correcta de esta herra-
mienta de gestión de la producción.
Este sistema proporciona también otros beneficios además de la reduc-
ción de costos por la desaparición de los almacenes, como ser: el asegura-
miento de la calidad, ya que un proceso otorga al proceso posterior sola-
mente un producto controlado y aceptado, la valoración de los recursos
humanos, puesto que es fundamental su aporte para que este sistema fun-
cione correctamente y la adaptabilidad a las variaciones de la demanda.
El proceso de compras es una variable primordial del Just in Time, ya
que se deben concertar acuerdos con los proveedores y la comunicación
con ellos debe ser ágil, puesto que al no tener existencias de reservas, las
entregas de materia prima deben realizarse en las cantidades necesarias, y
en el tiempo correcto. Este lineamiento difiere notablemente del habitual
concepto de compra de grandes cantidades de materias primas para la
obtención de bonificaciones.
Las características principales de la relación con los proveedores en
este sistema son, entonces, la entrega de lotes por lo general pequeños,
programados, en plazos pequeños y de calidad confiable.
Este sistema es verdaderamente apreciado, puesto que puede ser bene-
ficioso para organizaciones muy diversas, y esto es así por su orientación
al mejoramiento continuo en cada componente del sistema de la organiza-
ción. Es primordial, para ello, que el nivel de compromiso -de todo el
personal de la empresa- sea elevado. En ese aspecto, se podría afirmar que
es más una filosofía que una metodología, pero requiere que los recursos
humanos sean metódicos y disciplinados, lo cual en algunos casos precisa
de un cambio de cultura y mentalidad.
El sistema Toyota se apoya en otros conceptos, como son:
- La flexibilidad en los recursos, así sea de recursos humanos polivalentes

(preparados y capacitados para realizar diversidad de tareas) como tam-
bién de maquinarias más complejas, más versátiles, que tengan la posi-
bilidad de realizar más funciones.
- La minimización de las variaciones de la demanda, intentando sostener
un flujo de producción estable para evitar la necesidad de introducir
horas extras o reservas de existencias debido a los cambios significati-
vos en el proceso productivo.

lOMoARcPSD|10045967
- La producción en lotes pequeños, tanto porque así se necesita menos

espacio para stock, como también porque se reducen otros costos, como
el transporte entre estaciones de trabajo.
- La distribución celular en la planta, donde cada una de estas células se
asemeje a una pequeña cadena de montaje, y en ellas se produzcan
artículos similares para que el tiempo de adaptación de las maquinarias
sea pequeño. Sumado a esto, el profundo estudio de la disposición de
las maquinarias (layout).
- Un alto grado de detección de defectos de producción. La producción
en lotes pequeños ayuda a alcanzar una mayor calidad, identificando
defectos y causas de los mismos con mayor facilidad. Lo importante es
no permitir jamás que un producto de baja calidad pase a una instancia
de producción posterior.
- La conformación de una red de proveedores confiables, que satisfagan
los altos requisitos de calidad, y que estén establecidos en un radio
cercano a la organización.
- La producción en sentido inverso. Muchas veces, en sistemas de pro-
ducción complejos, con varios productos semielaborados y ensambles,
la coordinación necesaria entre la producción y la entrega de los mate-
riales se torna complicada, con lo cual se mantienen inventarios como
respuesta a posibles fallas en la coordinación. Para revertir esta situa-
ción se invierte el flujo de información, con operarios que retiran de la
estación de trabajo anterior los materiales que necesitan. Es recién en-
tonces que los trabajadores de la estación de la que se han retirado los
materiales comienzan a producir nuevamente, evitando así, tanto que
se produzca de más como que se produzca de menos.
- La configuración ágil de maquinarias. Existen muchas organizaciones
que producen grandes lotes de un mismo producto porque consideran
que mantener los equipos inactivos mientras se adaptan de una deter-
minada producción a otra no es económicamente beneficioso. En Toyo-
ta se ha trabajado intensamente en la reducción del tiempo de adaptabi-
lidad de maquinarias entre la producción de un proceso y otro, simpli-
ficando y procedimentando tareas de mantenimiento, realizando tareas
preventivas o agregando personal extra para acelerar el tiempo de adap-
tación de equipamientos.
- La herramientas más importante de esta metodología es un sistema de
fichas denominado Kanban. El término Kanban, concretamente signifi-

lOMoARcPSD|10045967
ca "tarjeta" en idioma japonés. Y en este caso, las tarjetas se utilizan

para el movimiento y la producción de artículos. En estas tarjetas los
operarios describen datos relevantes de lo que necesita el sistema pro-
ductivo: cantidad de un determinado artículo, el origen y el destino. Y
colocan estas tarjetas en el lugar adecuado para que las mismas indi-
quen el artículo a producir o trasladar. Se van trasladando los Kanban
de un lado a otro en el proceso de producción, acompañando el trasla-
do o producción de elementos. Es una metodología muy simple que
ayuda a disminuir niveles de inventario y a mantener controlada la in-
formación de lo producido en cada proceso. Así, un Kanban de produc-
ción contiene la cantidad de elementos que una etapa del proceso le
solicita a la anterior, y un Kanban de transporte informa qué cantidad de
unidades serán recogidas por el proceso posterior. Generalmente esta
metodología también se aplica con las empresas proveedoras.
En definitiva, sería muy complicado implementar un método de pro-
ducción como el "Just in Time" sin un sistema de información como el
Kanban, o sin los otros requisitos mencionados anteriormente, ya que la
coordinación debe ser muy alta para no mantener stocks de seguridad. El
concepto global implica producir solamente los elementos necesarios en
el tiempo justo, pero en productos de producción compleja, con ensam-
blados y tareas coordinadas, es necesario ajustar muchas tareas, funciones
y actividades para poder bajar los niveles de inventario, de transporte y
otros costos derivados.
Como toda técnica, es fundamental considerar el aspecto cultural y
motivacional de quienes la llevarán adelante.
Hace unos años tuve oportunidad de conocer al director de una empre-
sa española que fabricaba partes para distintas empresas automotrices eu-
ropeas, entre las que se contaban Volvo y Mercedes Benz, quien me contó
su experiencia en la implementación de un sistema de just in time.
Tres directivos de la empresa fueron a Japón a ver funcionar el sistema
directamente en la Toyota.
Por supuesto, quedaron muy impresionados al ver que la fábrica fun-
cionaba sin stock de materias primas, las cuales llegaban varias veces al
día, en el momento que era necesario, pero con un agregado: distintos
proveedores de los mismos insumos se turnaban para realizar la entrega
con un sistema de horarios, pero llevando productos propios junto con los
de sus competidores.

lOMoARcPSD|10045967
Esto, me contaba, los llevó a reflexionar acerca de las diferencias que

existían en las idiosincrasias de los obreros japoneses y los españoles.
Al momento de implementar el sistema, en lugar de involucrar a los
cinco mil obreros, tal como lo haría un directivo japonés, decidieron
hacerlo tan gradualmente como fuera posible.
Si ese directivo japonés generara un esquema de capacitación para
involucrar a todo su personal en un programa de ese tipo, lograría segu-
ramente encolumnar a toda su fuerza laboral en el proyecto, sin encon-
trar demasiada resistencia, pero el resultado variaría significativamente
si se tratara de españoles.
Basados en esa convicción, resolvieron crear una pequeña célula de
trabajo de sólo tres personas.
Les proporcionaron tornos totalmente amortizados que habían sido
reparados, los entrenaron para que fueran polivalentes y negociaron con
el gremio la posibilidad de abonarles un 8% más por ser polivalentes y
otro 8% por cumplir con la programación asignada.
Comenzaron a trabajar sin supervisión, autocontrolando su desempe-
ño, y con la promesa que cuando la célula obtuviera ahorros respecto de
la forma tradicional de trabajo, éstos serían invertidos en la compra de
maquinaria de última generación, en cuya elección los tres podrían par-
ticipar.
No se realizó ninguna actividad para publicitar el ensayo, pero por
eso mismo, la noticia corrió por los canales informales de la empresa.
El mayor ingreso, la supervisión prácticamente inexistente, el esque-
ma participativo, el trabajar con maquinaria de última generación, el
participar en decisiones de producción, generaban satisfacción en los
participantes en la experiencia.
Poco tiempo después, comenzaron a recibirse en la oficina de Perso-
nal solicitudes de obreros pidiendo participar del sistema.
Cuando llegaron a cincuenta solicitudes, armaron una célula de tres
personas más, y poco tiempo después, la presión de los obreros, e inclu-
so del gremio, hicieron replicar la experiencia hasta que toda la empresa
terminó trabajando con el sistema.
El caso constituye una de las más brillantes implementaciones de un
sistema tan complejo como el just in time de que haya noticias, y una
cabal demostración de que no deben imponerse procesos que no coinci-
dan con la idiosincrasia de aquellos que deben llevarlos adelante, salvo

lOMoARcPSD|10045967
que esas mismas personas adviertan la conveniencia del cambio, y en

consecuencia, participen activamente del mismo.
REINGENIERÍA
Es habitual que las organizaciones corrijan lo que no funciona del todo

bien. Con mayores o menores herramientas de control, medición y eva-
luación, las empresas suelen tender a modificar lo que se quiere mejorar.
Pero, en general, los cambios se dan parcial o incrementalmente, en pro-
cesos focalizados, muy puntuales, y se mejora gradualmente. Esto es así
en parte por la resistencia a los cambios, y por todos los recursos implica-
dos en rehacer procesos completos. Pero hay momentos en la marcha de
una organización en los cuales estos cambios radicales son necesarios para
evolucionar. No se trata de ir corrigiendo y mejorando, sino de volver al
inicio y recrear los procesos de la empresa desde cero, pero con la expe-
riencia actual, para erigir una empresa superior. Re-escribir las reglas, de
eso se trata la reingeniería.
Es importante destacar que la reingeniería se focaliza en los procesos
de la empresa. A pesar de ello, esta herramienta puede traer aparejados
cambios culturales, estructurales o en la tecnología. Al analizar minuciosa-
mente los procesos de una organización, deben replantearse aspectos bá-
sicos y originarios de la empresa y su funcionamiento. Es importante el
hecho de entender por qué se hacen las cosas de la manera que se están
haciendo en la actualidad. Este análisis, realizado en profundidad, es alta-
mente probable que permita detectar aspectos obsoletos o erróneos que
no se habían tenido en cuenta y que se deben quitar de raíz.
Existen otras herramientas para realizar cambios paulatinos o mejoras
progresivas, pero el concepto de reingeniería lleva implícita la idea de
cambios trascendentes.
La aplicación de reingeniería no lleva implícita una aplicación rigurosa
de una metodología cerrada y aplicable a todas las organizaciones por
igual. Pero de manera general, esta metodología se puede dividir en cua-
tro etapas:
La primera es una etapa de diagnóstico, donde la organización analiza
cuál es su posicionamiento actual, hacia dónde quiere ir, qué aspectos
positivos y negativos posee, qué se puede mejorar. Al finalizar esta fase,

lOMoARcPSD|10045967
deben quedar claros los objetivos, estrategias y posibilidades de mejora

que tiene la empresa. Cuanto mayor sea el nivel de análisis en esta etapa,
mejor se van a poder desarrollar las posteriores.
Luego se elabora el plan de acción y se miden los posibles resultados
del mismo. Se debe observar cuál es la mejor manera de efectivizar el
cambio, qué consecuencias puede producir y cómo ejecutarlo mientras la
empresa sigue su marcha. Se debe medir en la forma más concreta posible
cuáles serían los costos y los beneficios de la implementación del cambio.
La tercera fase ya pasa a ser un análisis mucho más concreto que el
anterior, más operativo. Se designa el personal para cada función, se deta-
llan los recursos que se aplicarán en la implementación, se redacta un
presupuesto detallado y se fijan metas concretas.
Finalmente, se ejecuta lo planificado, tras lo cual el cambio queda im-
plementado y la organización comienza a operar sobre el mismo. Segui-
damente se deben sacar conclusiones acerca de los resultados de esta im-
plementación, analizar posibles mejoras y sintetizar la experiencia adqui-
rida en este proceso, para que sea útil en futuros procesos de reingeniería.
Cabe destacar que la aplicación de esta metodología no necesariamen-
te se realiza en organizaciones que se encuentren en condiciones desfavo-
rables. Se puede implementar también en organizaciones que avizoran
complicaciones futuras y desean estar bien preparados para el momento
en que las mismas arriben, o en empresas que se encuentran en óptimas
condiciones y aplican reingeniería para dar un salto en su evolución que
no podrían realizar sin modificar las condiciones establecidas.
La ejecución de esta herramienta de rediseño de los procesos organiza-
cionales no se podría lograr sin la creencia o la ambición de implementar
grandes reestructuraciones, que seguramente movilizarán recursos y ener-
gía en abundancia. Un cierto quiebre de viejas tradiciones o la ruptura con
algunos preconceptos o reglas son necesarios para el éxito de esta recon-
cepción.
Por otra parte, existen ciertas características que suelen ser recurrentes
en los procesos de reingeniería. No son "reglas" sino ciertas tendencias
que en la implementación se han repetido en forma general. Las empresas
que aplican reingeniería son propensas a, por ejemplo:
- desarrollar grandes cambios en la cultura de la organización, orientan-

do la misma de un modelo proteccionista hacia uno productivo,

lOMoARcPSD|10045967
- dejar que los trabajadores sean más libres para tomar cierto tipo de
decisiones,
- eliminar el trabajo en serie y unificar, en un solo proceso, otros más

específicos,
- equilibrar la centralización y la descentralización de actividades,
- someter los procesos a menor cantidad de controles,
- no ejecutar los procesos sobre los cuáles se ha aplicado reingeniería

en forma forzosamente secuencial, y tampoco realizarlo de una única
manera,
- recurrir a personal polivalente, que pueda realizar varias tareas que

incluso tengan cierto grado de complejidad,
- requerir mayor capacitación del personal,
- modificar el enfoque con el que se concede la remuneración al perso-

nal (que tiende a ser por resultados y no por horas de trabajo) y los
criterios para otorgar ascensos (que pasan a centrarse en la habilidad y
en el rendimiento),
- dejar de lado el foco en la estructura departamental (y orientarlo a los

procesos), y "achicar" las estructuras organizacionales en general, vol-
viéndolas más planas,
- desarrollar las capacidades de liderazgo de los gerentes,
Finalmente, hay dos aspectos en los que es necesario hacer hincapié:

El primero tiene que ver con la importancia de la informática en la
aplicación de reingeniería. La correcta utilización de la tecnología pue-
de brindar grandes beneficios al proceso de rediseño, permitiendo, por
ejemplo, que:
- el teletrabajo se integre a la cotidianeidad de la marcha de las empresas,

lOMoARcPSD|10045967
- las decisiones sean tomadas con la información adecuada según el ni-

vel jerárquico,
- los errores se detecten automáticamente, en la medida que, por ejem-

plo, se ingresen datos a un sistema que no estén dentro de los paráme-
tros establecidos en el mismo,
- la información sea distribuida donde la misma sea necesaria, y la bús-

queda de datos sea simple y rápida (mediante el uso de buscadores),
- el personal procese la información que requiera sin necesidad de tener

gran experiencia en informática, debido a la evolución de las computa-
doras personales,
- la descentralización y la centralización se compensen equilibradamen-

te mediante el uso de las telecomunicaciones,
- la información le llegue a los clientes de manera ágil, sin necesidad de

entrevistas personales.
El segundo aspecto que debe adquirir relevancia a la hora de imple-

mentar esta herramienta es el enfoque en los procesos. Es altamente pro-
bable que como consecuencia de la aplicación de reingeniería a los pro-
cesos, los mismos terminen cambiando, pero como efecto de la reinge-
niería de procesos, el foco no está puesto en ellos (o en las tareas, recur-
sos humanos, etc.).
Un proceso es un conjunto de actividades que recibe recursos o insu-
mos y genera resultados. Y la reingeniería puede aplicarse a procesos de
todo tipo. Los relacionados con la producción, con aspectos de medi-
ción y control, los de desarrollo organizacional o los netamente adminis-
trativos. En un principio se tendía a aplicar esta herramienta a los proce-
sos operativos, pero luego la tendencia fue expandir las áreas de redise-
ño. Pasaron a ser, no sólo de ingenieros, técnicos, y personal de planta,
sino también de, por ejemplo, administradores, quienes comenzaron a
rediseñar su manera de organizar su trabajo y los procesos gerenciales,
no sólo las labores operativas.

lOMoARcPSD|10045967
EMPOWERMENT
El empowerment es el proceso mediante el cual un administrador dele-

ga en sus subordinados el derecho de tomar decisiones en ciertas áreas o
temas.
Son componentes del proceso la definición de resultados esperados, la
determinación de autoridad y responsabilidad que a cada actor le corres-
ponderá, el plan de capacitación definido para cada uno de ellos y el esta-
blecimiento de controles que permitan corregir los desvíos al plan.
El empowerment es una manera de optimizar los recursos humanos de
una organización, para que, por medio de su implementación, se logren
mejorar las actividades que realiza el personal y el trabajo en equipo. El
concepto tiene que ver con la cultura de una organización y su sostén, ya
que una cultura sólida y bien establecida trae beneficios a toda la empresa.
Para lograr que el empowerment se arraigue en su ámbito, la empresa
toda deberá comprometerse desde el inicio con esta filosofía, comenzando
por sus niveles jerárquicos, que deberán tomar las riendas del cambio. Mu-
chas veces la gerencia está focalizada en conceptos tales como la tecnolo-
gía, la competencia y la producción, pero para liderar con total convicción
un proceso de empowerment debe entenderse que el recurso principal de
una organización es su gente. Así, las relaciones de trabajo mejoran sustan-
cialmente, la participación y el compromiso de los recursos humanos se
incrementan notablemente y el clima organizacional se renueva, optimizan-
do los beneficios.
Para lograr este cambio y la implementación de la filosofía del empower-
ment en una organización, hay que analizar tres factores clave y la manera
en que se relacionan: la estructura organizacional, la forma en que se toman
las decisiones y los recursos humanos.
Trabajar con empowerment genera una gran fortaleza para enfrentar las
diversas variables que desestabilizan la marcha de una empresa, tanto factores
externos como internos, que tienen que ver con el alto grado de exigencia y la
gran velocidad con la que se suscitan los cambios en la actualidad. El empower-
ment es una red que sostiene la cultura de una organización en un contexto
cada día más inestable. El grado de efectividad en su implementación depende
de la habilidad gerencial en la conformación del equipo de trabajo.
Para lograr el éxito, es necesario un giro radical en la forma de tra-
bajar en grupo. Habitualmente se manejan lineamientos en base a una

lOMoARcPSD|10045967
estructura piramidal, con niveles jerárquicos superiores que deciden y

controlan el trabajo de los niveles restantes. Esta conformación habi-
tual de las organizaciones debe llevarse a una estructura más bien cir-
cular, con el cliente como eje central, donde todos los recursos huma-
nos tengan responsabilidades, poder de decisión y libertad para accio-
nar dentro de parámetros bien establecidos. Es importante destacar que
esto no implica que el personal jerárquico deje de lado el control, sino
que éste debe adquirir otras características. El mismo pasa a tener más
que ver con la coordinación que con el hecho de evaluar si los emplea-
dos hicieron lo que tenían que hacer o no (y si lo hicieron bien o mal),
puesto que los empleados bien motivados por líderes que les deleguen
responsabilidades, que confíen en ellos, que los respeten y se manejen
justamente, no necesitan de jefes que los estén vigilando todo el tiem-
po, sino guías que los organicen y dirijan hacia un objetivo en común.
Si bien no existe una metodología para saber qué grado de empower-
ment se ha incorporado a una organización, se pueden hacer encuestas
donde los recursos humanos puedan valorar diversos aspectos, tales
como objetivos, trabajo en equipo, clima laboral, ambiente de trabajo,
valoración de logros, etc. Lo importante del análisis posterior es poder
observar en qué lugar se encuentra posicionada la empresa, cómo la
ven sus miembros -tanto recursos humanos de niveles más operativos
como de niveles jerárquicos-, y debatir los resultados conjuntamente.
Este análisis es importante realizarlo en función de un diagnóstico
que contribuya a saber cómo está el personal de la empresa, qué as-
pectos hay que mejorar y cuáles son las fortalezas de la cultura orga-
nizacional. Es importante tener en cuenta que todo proceso de trans-
formación atraviesa una serie de etapas, y es importante que quienes
guíen este proceso puedan observar la evolución en la implementa-
ción del cambio, para poder actuar en función de lo que acontece en
cada etapa.
Se parte de una estabilidad inicial, dentro del ámbito en el que el
personal se mueve habitualmente. Los seres humanos que conforman
la organización se encuentran en una posición de cierta comodidad
que otorga lo conocido. Aunque las cosas no estén del todo bien, lo
familiar hace que se quiera seguir así.
Si en cambio el personal no se siente cómodo, esto contribuirá a
que la idea de cambio sea acompañada por la gente.

lOMoARcPSD|10045967
Posteriormente deviene la fase más complicada de todas, cuando

los cambios generan resistencias, queda en evidencia el miedo y se
producen situaciones de stress. Lo importante en esta etapa es que el
gerente, en su rol de líder, debe marcar que se está yendo por buen
camino a pesar del malestar que pueda sentirse, y saber contener a su
gente, que debe darse cuenta que es sólo una etapa de resistencias a
los cambios que se están implementando favorablemente. Es trascen-
dental que los niveles jerárquicos logren comunicar que la tendencia
del ser humano es a mantener sus hábitos, sean estos positivos o nega-
tivos, y que todo cambio genera fricción, con lo cual, intentar cambiar
la modalidad de trabajo va a generar siempre cierto resquemor y des-
confianza, pero que es sólo parte de un proceso y que pronto esta eta-
pa quedará superada si logran vencerse todas las resistencias, tanto las
internas como las externas.
Finalmente, se llegará a la fase en donde todo se acomode, se hayan
vencido las resistencias, las cosas funcionen bien y el personal se sienta
conforme tanto con su trabajo, como con el clima organizacional.
En el proceso de cambio para la incorporación del empowerment a
una organización, hay que tener en cuenta algunas cuestiones básicas:
- Tener en claro los objetivos que se quieren alcanzar y el camino para

lograrlos. Ser conscientes de la manera en la que se hacen las cosas es
clave para poder modificar los aspectos negativos. En este punto, es
primordial la evaluación continua de las alternativas elegidas, para co-
rregir y aprender de los errores.
- La comunicación es mucho más ágil y, conjuntamente, las responsabili-

dades son grupales y en todo nivel. Así, cualquier persona que detecte
una mejora posible, o un problema (presente o potencial), es responsa-
ble de comunicarlo; y todo el personal debe estar comprometido en la
resolución del tema. Para ello, las vías de comunicación se agilizan. El
debate y la libertad de expresión deben formar parte de la cotidianei-
dad de una empresa con empowerment.
- La estructura de la organización debe equilibrarse de manera tal que el

acceso a los niveles jerárquicos sea fluido. Sin comunicación abierta y
activa, es dificultoso generar empowerment.

lOMoARcPSD|10045967
- Debe ponerse especial atención en cuidar y cultivar las relaciones inter-

personales. El respeto mutuo, la comunicación y el trabajo en equipo
dependen de ello.
- Es muy importante tener siempre en cuenta que los rangos adecuados

de control y libertad deben monitorearse constantemente. De esta pon-
deración depende el éxito del trabajo personal y colectivo. Saber dele-
gar, impulsar la iniciativa personal y la creatividad, promover la comu-
nicación y trabajo en equipo son parte de este equilibrio.
- Generar confianza en los recursos humanos hace que aumente la moti-

vación. La percepción de un gerente convencional tiene muchas veces
implicancias negativas en la motivación. Los clásicos conceptos acerca
de la poca capacidad del personal, o la desconfianza, o la concepción
de que al empleado no le importa su trabajo, generan un clima de poca
motivación que termina creando aquello que el gerente piensa de sus
empleados. Un gerente que desee generar empowerment debe enten-
der que para el empleado u obrero sentirse valorado, tratado justamen-
te, con una remuneración acorde al trabajo efectuado y la posibilidad
de crecimiento, son factores clave para la incorporación de esta filoso-
fía en la organización.
- Uno de los términos más escuchados al momento del cambio en la

manera de trabajar en equipo es "sinergia". Para la Real Academia Espa-
ñola, el término significa: "Acción de dos o más causas cuyo efecto es
superior a la suma de los efectos individuales". En este caso, por ejem-
plo, tiene que ver con que el resultado del trabajo de dos personas
interactuando eficientemente en equipo, es muy superior a la suma de
sus dos individualidades.
Existen una serie de herramientas que propician la generación de em-

powerment en una organización. Básicamente todas las herramientas que
establezcan canales fluidos de comunicación son efectivas, también una
buena conformación de equipos de trabajo, jornadas comunitarias con
juegos grupales que contribuyan a la integración, capacitaciones, remune-
ración justa, charlas y coaching motivacional, premios, etc. Es imprescin-
dible entender que la aplicación de estas herramientas no genera de por sí

lOMoARcPSD|10045967
empowerment si la gerencia no está comprometida con el cambio. Es muy

común encontrar casos de empresas que realizan jornadas altamente motiva-
doras pero cuando vuelven a sus puestos de trabajo, los empleados no son
escuchados y sus gerentes no tienen ninguna intención de cambiar su estilo
gerencial clásico y todo queda en la nada.
En resumen, podríamos decir que concebir el empowerment implica: gene-
rar un espacio de confianza -y si las cosas salen bien, eso va incrementándola
gradualmente-; aprender de los resultados, -tanto los positivos como los negati-
vos- y de los positivos, valorar el esfuerzo de quienes los alcanzaron, fijar metas
posibles pero importantes, e involucrar al personal en ellas, reconocer e incen-
tivar el valor de los aportes de los recursos humanos, a cualquier nivel.
También implica lograr un buen clima, que debe generarse en todos los
niveles de la organización, arriesgarse lo suficiente, ya que los riegos son nece-
sarios para crecer, impulsar las diferencias, ellas sirven para aprender a confron-
tar y debatir, y para encontrar nuevas alternativas para resolver problemas.
Es imprescindible aprovechar las oportunidades y mantener una actitud
optimista, preguntarle a la gente lo que piensa, y escuchar sus respuestas;
llevar a la mínima expresión posible la cantidad de reglamentaciones y con-
troles, pero manteniendo fuerte la estructura, y finalmente, no desanimarse si
al primer intento las cosas no salen del todo bien, como suele suceder en todo
proceso comprometido con el desarrollo y el crecimiento, tanto organizacio-
nal como personal.
BENCHMARKING
El benchmarking es una comparación de la forma en que se desarrollan

tareas en una determinada organización con la manera en que lo hacen las
organizaciones mejor posicionadas o más exitosas, intentando optimizar la
calidad de los procesos y productos y, por sobre todo, incrementar la satisfac-
ción del cliente.
Cabe aclarar que la organización que desea aplicar esta herramienta no
sólo debe realizar este análisis con las empresas de su mismo sector industrial,
puesto que siempre se puede aprender algo, incluso, de organizaciones que
se estén desarrollando en rubros completamente diferentes.
Otra posibilidad de utilización de este instrumento tiene que ver con la
comparación realizada con sectores internos de la misma compañía. Comen-

lOMoARcPSD|10045967
zar a practicar este procedimiento de esta manera, constituye un muy buen

punto de inicio, puesto que la cantidad de información obtenida seguramente
tenderá a ser mayor o, en todo caso, más accesible. Además contribuirá a
realizar un profundo diagnóstico interno, ya que es altamente probable que se
encuentren progresos originados dentro de un sector que puedan ser imitados
o utilizados en otras áreas de la organización.
Adicionalmente, la práctica de esta metodología dentro de una empresa
trae aparejada internamente una mejora en la comunicación, y se agiliza el
flujo de información de la compañía. Se contribuye así también a eliminar
compartimientos estancos y cualquier tipo de obstáculo en la colaboración
entre sectores (comunicación horizontal) y niveles jerárquicos (comunica-
ción vertical).
Partir de la utilización del benchmarking de forma interna permite, ade-
más, descubrir oportunidades de mejora para tener más claro al momento
de realizar esta comparación de forma externa, qué puntos débiles posee la
compañía.
Toda vez que se realice un procedimiento de benchmarking, es importan-
te identificar de qué manera se efectuó la comparación, quién ha sido el res-
ponsable de aplicar esta metodología, cuál fue el motivo de la utilización de
esta herramienta, si se implementó el proceso y, en caso afirmativo, cómo se
realizó. También es necesario resguardar todo lo referido a las comunicacio-
nes de este proceso, es decir, cuáles fueron los canales de comunicación, a
quiénes fueron dirigidos los informes, etc.
Adicionalmente, con respecto al personal involucrado, es necesario saber
cómo se instruyó a los recursos humanos y quiénes estaban informados acer-
ca de la realización de este estudio comparativo, y resguardar los informes de
los equipos de trabajo y los documentos de trabajo.
Es indispensable tener muy en claro qué es lo que se quiere comparar y
cuáles son los pasos a seguir para desarrollar correctamente un proceso de
benchmarking. El compromiso de la dirección es otro aspecto crítico, tanto
para el desarrollo como para la posterior implementación de los resultados
obtenidos. También lo es que el resto de los recursos humanos que formen
parte de este proyecto se involucren en el mismo y combatir las resistencias
que genera la implementación de cambios.
Las elecciones clave que debe realizar la dirección al aplicar esta herra-
mienta tienen que ver con tres factores. Primero, el aspecto a mejorar o corre-
gir; segundo, la empresa -o el sector interno- con la cual se realizará la compa-

lOMoARcPSD|10045967
ración; y tercero, los recursos humanos más eficientes para realizar este análi-
sis, tanto por su conocimiento de la metodología, como por su conocimiento
del tema a evaluar.
Una organización decidida a encontrar errores que trabaja para la mejora
continua está lista para dar el primer paso en el proceso de benchmarking.
Hay muchas alternativas para encontrar aspectos por perfeccionar. Una de las
primeras es focalizarse en el cliente, en sus necesidades, en saber si el produc-
to que le ofrece la compañía supera sus expectativas, si hay posibilidades de
crear otros productos, mejorar plazos de entrega, etc. Esto incluso puede rea-
lizarse con clientes internos de la organización. Es muy probable que por esta
vía se encuentren oportunidades de corregir o mejorar algún proceso o pro-
ducto de la empresa.
Una vez descubiertos estos aspectos que se puedan corregir o mejorar, se
debe elegir el ítem más significativo a modificar. En este punto, se debería
tener en cuenta el impacto que tendrá en la compañía, si agrega valor, si
modifica la visión del cliente de la empresa o el producto, etc.
Al tener seleccionado el tema sobre el cual se aplicará benchmarking, se
definirá el grupo de trabajo, con el personal más adecuado para implementar
el proyecto. Se debería tener en cuenta para la elección de los recursos huma-
nos los conocimientos en el área donde se empleará esta metodología, el
tiempo disponible, la aptitud para trabajar en equipo y el manejo de esta
herramienta.
Una vez conformado el equipo de trabajo y asignado el líder del mismo,
este grupo deberá analizar qué actividades deberían ser llevadas a cabo, y
detallar las personas involucradas, los tiempos y costos estimados, y cualquier
otro aspecto que pueda ser relevante.
Un paso clave en este procedimiento es seleccionar correctamente con
qué compañía se realizará el proceso de benchmarking. Para ello, la compa-
ñía debería seleccionar un grupo de organizaciones con las cuales se desearía
implementar esta metodología. Lo ideal sería que la selección fuese de un
número importante de empresas, puesto que podría darse el caso de que
rechacen el pedido de realización de esta práctica. Para reducir las probabili-
dades de que esto suceda, lo mejor sería mostrar cuán profesional es la empre-
sa en el uso de esta herramienta y ofrecer, además, la posibilidad de que esta
empresa, pueda realizar en la solicitante, un proceso simultáneo de bench-
marking, para que puedan observar las buenas prácticas de la organización.
Una vez que se llega a un acuerdo con la compañía "socia" de este proceso,

lOMoARcPSD|10045967
se deberá planificar con la mayor exactitud posible la manera de capturar

información de dicha organización, puesto que este es el eje crítico del éxito
de todo el proceso. Antes de comenzar el proceso de entrevistas es conve-
niente enviar a la empresa "asociada" una descripción de los objetivos de la
entrevista, temas a tratar, duración estimada, etc. Al momento de programar
las entrevistas es primordial que las mismas aborden una cantidad no muy
amplia de temas, puesto que los mismos se terminarían tocando superficial-
mente. La forma de redactar las preguntas también ayuda a que las respuestas
sean más pertinentes en función a lo que se está averiguando.
Una vez recopilada toda la información que se requería de la empresa
"asociada", lo importante es realizar un análisis profundo del que se pueda
desprender la información cualitativa pertinente. En otras palabras, entender
cómo hace la empresa para tener éxito en el área que se está analizando.
Analizar qué es lo que hace cada empresa, la brecha entre ambas, etc. Tras la
realización de este análisis, lo importante es ordenar la información obtenida
para que la misma pueda ser utilizada para la implementación de mejoras.
Luego sigue la implementación de lo aprendido. Para ello, la información
ya analizada y ordenada, servirá de base para describir un plan de actividades,
responsables, tiempos, costos y resultados de la implementación. Este plan
luego debe ser elevado a los directivos para que dicten su consentimiento y
así comenzar la ejecución del mismo.
El proceso de benchmarking se completa con la implementación de los
resultados. En este punto, el líder del proyecto es quien adquirirá mayor rele-
vancia en la implementación, puesto que es el más experto en el área y el que
está más al tanto de todo el proceso realizado. Será el nexo con la dirección y
quien impulsará la implementación, que deberá ser monitoreada hasta el
momento que la misma esté perfectamente incorporada en la organización.
Finalmente deberá considerarse cuál es la mejor forma de medir los resulta-
dos obtenidos para valorar la actuación en función de la mejora continua.
FRANCHISING
La franquicia es un modelo de negocio que impulsa y facilita el creci-

miento y la expansión empresarial. Es un sistema comercial muy utilizado
en la actualidad para expandir el área de acción de una marca, y según la
Real Academia Española, una franquicia es una "concesión de derechos

lOMoARcPSD|10045967
de explotación de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada

por una empresa a una o varias personas en una zona determinada". En
definitiva, es una especie de privilegio que se otorga a partir de un dere-
cho de explotación de una marca reconocida y el know-how o método de
explotación del franquiciante.
Las primeras e incipientes franquicias en los Estados Unidos datan de
1850, cuando la empresa Singer, comenzó a franquiciar a comerciantes
independientes sus máquinas de coser para que las comercialicen. Avan-
zado el siglo XX esta herramienta se difundió a los más variados sectores.
Algunos ejemplos de franquicias reconocidas de diversos rubros son Bloc-
kbuster, Hertz Rent-a-Car, Pizza Hut y Acer Hardware. Pero la verdadera
trascendencia de este sistema tuvo lugar cuando McDonald`s adoptó este
sistema para su cadena de comidas rápidas. Con más de 15.000 franqui-
ciados, la marca es un verdadero ícono de este sistema de expansión co-
mercial.
Los orígenes de las franquicias en nuestro país datan del año 1985, en
el sector alimenticio, y más específicamente en el de las comidas rápidas.
Algunos expertos pronosticaron que no funcionaría esta forma de distribu-
ción comercial, por ser un concepto netamente norteamericano. El área de
"comidas rápidas", con McDonald´s a la cabeza, es la que caracterizó a
las franquicias en sus primeros años en nuestro país.
En una red de franquicias se opera bajo normas unificadas, general-
mente con métodos preestablecidos por el franquiciante, que tienen que
ver con cuestiones operativas, de instalación de equipamiento, puesta en
marcha y manejo general del negocio.
Los actores intervinientes en este proceso son: el franquiciante, que es
quien posee el producto o servicio, la marca y las habilidades y aptitudes
particulares para poder desarrollar con éxito la empresa; y el franquiciado,
que será parte de la red de expansión del anterior para un marco territorial
determinado y para un período de tiempo específico.
Estos participantes firman un contrato en el cual el franquiciante cede al
franquiciado el derecho a explotar su derecho a vender su producto o servi-
cio a cambio de un canon, y los límites de dicho derecho. Asimismo, dicho
contrato debe contener explícitamente referencias al método de explota-
ción y la manera en que se capacita al franquiciado sobre el mismo.
Continuando con el aspecto legal, son pocos los países que cuentan
con reglamentaciones concretas sobre la franquicia. Además, la problemá-

lOMoARcPSD|10045967
tica del asunto es que una franquicia puede adoptar diversidad de formas
muy disímiles entre sí, con lo que se hace más compleja la posibilidad de
elaborar leyes específicas.
El contrato de franquicia es un tipo de contrato diferente al de otras vías
de expansión empresarial. Debe dejar en claro derechos de propiedad
intelectual u otro tipo de requerimiento legal, y de qué manera el franqui-
ciante proveerá al franquiciado de los productos o servicios a comerciali-
zar, conviniendo limitaciones, condiciones de calidad y formas de comer-
cialización. Asimismo, deberá dejar explícito el marco territorial de la fran-
quicia, los requerimientos de la imagen corporativa, formas de promo-
ción, uso de logotipos, las formas de pago, porcentajes, plazos y cantida-
des que tengan que ver con lo acordado entre las partes.
En lo referido al control de gestión, el franquiciante también deberá
dejar establecido los requerimientos necesarios en el contrato.
Algunas pautas básicas que hay que tener en cuenta a la hora de ejecu-
tar este modelo de expansión tienen que ver con las características del
producto, que debe ser de un formato o diseño no existente con anteriori-
dad, o, en todo caso, la originalidad debe estar manifiesta en la forma de
comercialización, posicionamiento o algún otro procedimiento. Debe tra-
tarse de un producto que haya sido aceptado por el público y económica-
mente redituable para ambas partes.
Otro punto trascendental a la hora de desarrollar una franquicia es el
hecho de que el franquiciante pueda transmitir correctamente la habilidad
con la que cuenta la organización para desarrollar sus actividades. Es fun-
damental que el franquiciado incorpore a su operatoria claramente esa
pericia que tiene que ver con el "saber hacer", comúnmente llamada know-
how. Deben existir políticas claras, procedimientos y requerimientos bien
concretos y uniformes, enunciados en el manual de operaciones. Las re-
glamentaciones deben estar esmeradamente concebidas y explicitadas por
el franquiciante, conversadas y coordinadas entre ambas partes, claramen-
te informadas para que no haya lugar a malentendidos, debidamente acep-
tadas por los franquiciados, y su puesta en práctica debe estar rigurosa-
mente controlada por parte del franquiciante.
Entre los beneficios para el franquiciado, se pueden mencionar que,
por ejemplo, al iniciar un negocio, no se cuenta habitualmente con un
marco ya probado en lo referido a diseño y arquitectura, a equipamientos
y sistemas. En cambio si el negocio que se inicia es una franquicia, ya

lOMoARcPSD|10045967
todos estos conceptos han sido ampliamente probados y aceptados. Lo

mismo sucede, por supuesto, con el producto, que ya ha sido reconocido
por el público, quitando gran incertidumbre a la situación inicial.
Además, ser franquiciado implica tener una constante capacitación y
sobre todo al inicio, a la hora de la puesta en marcha de la empresa, contar
con orientación resulta muy beneficioso.
Una franquicia garantiza también controles estandarizados y altos ni-
veles de calidad, difícilmente alcanzables desde el inicio en organizacio-
nes que no funcionen bajo este modelo. Por otra parte genera ventajas
competitivas -al trabajar con marcas reconocidas-, y minimiza los riesgos.
En el ámbito territorial también otorga beneficios, puesto que las franqui-
cias se otorgan en lugares estratégicos analizados por los franquiciantes y
no se permite que dos franquicias compitan entre sí, ya que no se ceden
franquicias territorialmente cercanas.
Por otra parte, también existen beneficios para el franquiciante, princi-
palmente una expansión más rápida, ya que se aúnan el trabajo del fran-
quiciante con el del franquiciado, y esto crea ventajas en varios aspectos,
entre ellos, la celeridad con la que la marca crece. Asimismo, otras venta-
jas son las mejores condiciones en la relación con los proveedores, ya que
se compran mayores cantidades de insumos y materias primas al poseer
más sucursales, los beneficios de economía de escala en la producción,
mayores ingresos por los cánones que debe pagar el franquiciado, meno-
res costos de inversión (que son pagados por los franquiciados) y en lo
referente a la gestión, también suelen disminuir los costos, al ser distribui-
dos en varias sucursales.
Las franquicias también cuentan con su lado negativo, y entre los per-
juicios para el franquiciado, se pueden mencionar: la desaparición que
cualquier tipo de autonomía, ya que el franquiciante establece normas,
procedimientos, disposiciones legales y otros requerimientos que el fran-
quiciado debe respetar para continuar con la franquicia; las limitaciones
del ámbito geográfico en el que puede el franquiciado desarrollar su acti-
vidad, las cuotas que se ven obligados a pagar a franquiciante y la repercu-
sión de los problemas del franquiciante al franquiciado, e incluso, posible-
mente, también puedan afectar los problemas de otros franquiciados.
Mientras tanto, los aspectos negativos para el franquiciante tienen que
ver con resistencias y cuestionamientos de los franquiciados al querer rea-
lizar modificaciones, innovaciones o cualquier resolución que se desee

lOMoARcPSD|10045967
implementar, ya que no son empleados de la organización franquiciante.

Otro riesgo es el verse afectado por una mala maniobra de un franquiciado
que pueda desprestigiar la marca.
Al hablar de franquicias no se está solamente mencionando una mane-

ra de comercializar productos reconocidos y aceptados por el usuario, y
resguardados por una marca importante, sino que la franquicia comercial
es una original herramienta de expansión con la que cuentan las organiza-
ciones. Pero además, este sistema se ha consolidado con el transcurso del
tiempo como una nueva técnica de comercialización y de capacitación
para nuevos empresarios, quienes muchas veces se ven con este método
seducidos por la posibilidad de alcanzar la calidad de pequeños o media-
nos empresarios. Esto se observa no tanto en las grandes franquicias inter-
nacionales sino en las de pequeños emprendedores, más expuestos al fra-
caso con otro tipo de sistemas de distribución comercial con productos
que no hayan sido aprobados por el público con anterioridad, como es el
caso de los productos o servicios que se otorgan en una franquicia.
A la hora de optar por un sistema de franquicias, un empresario debe
tener en claro ciertos aspectos que pueden jugar en contra del éxito del
emprendimiento. Un análisis profundo ayuda a sortear estos posibles obs-
táculos airosamente. Entre estos ítems podemos encontrar por ejemplo,
inconvenientes gubernamentales y legales (tipo de cambio, trabas fiscales
y aduaneras, etc.), falta de mano de obra calificada o de insumos, diferen-
cias culturales o en el gusto de la gente (lo que requiere adaptar el produc-
to al gusto de la población local), barreras lingüísticas, etc.
Este modelo de expansión empresarial se viene desarrollando amplia-
mente en el mundo, y la Argentina no está excluida de este crecimiento.
Existen más de 300 tipos de productos o servicios que eligieron la franqui-
cia como forma de evolución.

Capitulo 15 de JL Narvaez

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Capitulo 15 de JL Narvaez

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

lOMoARcPSD|10045967

Administración General (Universidad Nacional de La Matanza)

StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university

ALGUNAS TENDENCIAS IMPORTANTES

Algunas de las tendencias claramente dominantes en los últimos años

TEORÍA ADMINISTRATIVA 365

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

4. Cambios en las estructuras de las empresas competidoras, acordes con

Las empresas globales, en cambio, se caracterizan por:

Las transnacionales están a mitad de camino entre las anteriores, ya que

366 JORGE LUIS NARVÁEZ

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

Las empresas europeas, en cambio, por haber tenido mercados nacio-

TEORÍA ADMINISTRATIVA 367

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

México y EE.UU. En 1965 existían 12 emprendimientos con 3.000 obreros.

Las modificaciones en los tipos de cambio pueden provocar crisis en

368 JORGE LUIS NARVÁEZ

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

LA INTEGRACIÓN COMO ESTRATEGIA

El proceso de análisis de la situación mundial nos lleva a la necesidad

TEORÍA ADMINISTRATIVA 369

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

Luego aparecieron las resistencias nacionales e incluso locales que

Cualquier análisis que intentemos hacer de la realidad social, política o

370 JORGE LUIS NARVÁEZ

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

niveles de nacionalismo generaron países más aislados, más cerrados en sí

TEORÍA ADMINISTRATIVA 371

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

examinar la implementación de una estrategia global. Entre los puntos

Aspectos positivos y negativos de la globalización

- Entre los aspectos positivos de este dinámico proceso se encuentran, la

372 JORGE LUIS NARVÁEZ

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

lladas han transmitido, por ejemplo, sus conocimientos y sus metodolo-

TEORÍA ADMINISTRATIVA 373

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

generando una gran masa de gente en condiciones de extrema pobreza

LOS CAMBIOS EN EL CONTEXTO

La economía de los productos primarios funciona con un esquema dis-

374 JORGE LUIS NARVÁEZ

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

movimientos de capital, las tasas de cambio y el flujo de crédito, lo que se

TEORÍA ADMINISTRATIVA 375

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

La reducción de las poblaciones tiene una serie de connotaciones:

Algunas técnicas en uso en la actualidad

La mejor forma de acceder al tema de calidad total es una declaración

376 JORGE LUIS NARVÁEZ

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

el control total de calidad?, David J Lu, atribuye a un alto ejecutivo de la

"Últimamente hemos tenido muchos visitantes de los EEUU y Europa

El fenómeno de la calidad total en Japón tuvo como factor preponde-

TEORÍA ADMINISTRATIVA 377

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

Los norteamericanos difundieron sus metodologías en Japón, sin adap-

378 JORGE LUIS NARVÁEZ

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

TEORÍA ADMINISTRATIVA 379

Downloaded by Lu Cia (slcapria@gmail.com)

La metodología de trabajo de los Círculos de Calidad sigue el siguiente

380 JORGE LUIS NARVÁEZ