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TEXTO DOCENTE
Presentacin
En la sexta centuria del siglo XX, Baltasar Gracin, pensador espaol recogi en varios de ms
de 300 aforismos, aspectos vinculados de un modo u otro con la calidad. 2 Estos aforismos se
relacionan indudablemente con la sabidura popular que ha reconocido vivamente en unos pases
u otros, la conveniencia del cumplimientos de los objetivos trazados con calidad en varios
refranes como "Las cosas se hacen bien o no se hacen", " Ms vale precaver que tener que
lamentar" y otros.
Lo que ha cambiado con el paso del tiempo son las formas de obtener la calidad, los mecanismos
de funcionamiento y los responsables directos de su obtencin, todo ello como es natural,
condicionado por la complejidad de la produccin y el desarrollo de la sociedad y en su
momento, el desarrollo de la competencia. Un recuento desde la produccin artesanal hasta
finales del Siglo XX, indica como ha evolucionado el trabajo por la calidad, al distinguirse
etapas diferentes en la produccin artesanal, la revolucin industrial, el control de calidad a
inicios del siglo XX, el control estadstico de la calidad en la dcada del 30, el control total de
calidad en los 50, la revolucin gerencial de la calidad en Japn, la generalizacin mundial del
trabajo orientado a la calidad y la excelencia en los 80 y 90 y las tcnicas actuales que son
utilizadas para lograr la calidad como el benchmarking, la reingenieriria, el tablero o cuadro de
mando empresarial (Balanced Scorecard), etc.3
Los beneficios que reporta la mayor calidad a las actividades de negocios se reflejan en el
desarrollo de las empresas y en la economa de los pases, al incrementar la productividad, el
rendimiento y la competitividad, disminuir los gastos, el tiempo y el uso de recursos
relativamente, eliminando obstculos al comercio interno y externo, mejorando la calidad del
1
Munich, Lourdes (1992): Ms All de la Excelencia y de la Calidad Total, pgina 14, Editorial Trillas, Mxico.
2
Gracin, Baltasar (1993): El Arte de la Prudencia, Orculo Manual, Editorial Temas de Hoy S. A. Madrid.
3
Ver Ayala, Hctor (1997) : Curso de Turismo y Calidad ISO 9000, Escuela Oficial de Turismo de la Generalitat de
Catalua, Universidad de Gerona.
1
producto y de los servicios para el cliente y beneficiando tambin al personal empleado, la
estabilidad econmica y social y el nivel de vida.
Un momento que marca un hito en la evolucin del trabajo por la calidad es 1973, con la
exacerbacin de la competencia internacional. El nivel alcanzado por la competencia, se
relaciona drsticamente a partir de ahora con todo el trabajo desarrollado para obtener la calidad.
En 1973, paralelamente con la Crisis del Petrleo, se comienza a observar una abundancia de
4
Ishikawa, K (1981): Qu es el Control Total de la calidad?, E. Norma, Colombia.
5
Deming, W. E. Calidad 1989): Productividad y Competitividad, La Salida de la Crisis, E. Daz de Santos S. A.
Espaa.
6
Juran, J. M. (s/f): Juran y el Liderazgo para la Calidad, Manual para Ejecutivos, E. Daz de Santos S.A., Espaa.
7
Crosby, P. (1992): Calidad sin Lgrimas, El Arte de Administrar sin Problemas, CECSA, Mxico, .
2
oferta en relacin con la demanda en los ms importantes mercados internacionales, influida por
la escasez y caresta de los recursos, la velocidad de los cambios tecnolgicos y la
internacionalizacin de los mercados. La demanda se encontraba saturada o restringida
econmicamente para el grueso de los principales mercados internacionales, agudizando todo
esto en un plano superlativo la competencia nacional e internacional y otorgndole a la calidad
un significado especial, debido a que los productos y servicios de ms calidad tenan preferencia
en el mercado y podan obtener mejores resultados competitivos para sus productores.
En esta misma poca, los japoneses de hecho, empezaron a destacarse por la calidad/precio de
sus productos y a penetrar en los mercados internacionales en mejores condiciones competitivas,
sobretodo en mercados de autos y electrnica. En la dcada del 80 se empez a comprender que
las limitaciones a las importaciones japonesas no eran verdaderas soluciones, sino que el
problema a resolver era otro: ser igual o ms competitivo que los japoneses y que el menor valor
de la fuerza de trabajo en Japn, era slo un factor, ni siguiera el ms importante, en sus xitos
en la concurrencia al mercado. La nocin de calidad que se incorporaba poco a poco no era lujo,
calidad superior o algo inmejorable, sino satisfaccin completa del cliente meta a que est
dirigido el producto-servicio en relacin con el precio, es decir, cumplimiento de los requisitos
para satisfacer la necesidad de determinados clientes.
Se observaba de cierta manera que ya no bastaba el Marketing tradicional para captar al cliente,
haba que conservarlo permanente fiel y para ello lograr una mayor calidad en toda la empresa y
no solamente en el producto, sino en el proceso mismo de produccin, en el ambiente laboral, en
la comercializacin, los suministradores, en fin, aplicar el estilo japons de Calidad Total. Sin
embargo, algunos intentos, aunque adelantaron algo del camino, no pasaron de tratar de copiar
las experiencias japonesas sin crear nada nuevo y sin asimilar las enormes diferencias existentes.
(Una de las teoras que intentaron asimilar los mtodos japoneses en las empresas occidentales,
fue la Organizacin Z, de W. Ouchi, 1976).
A fines de la dcada del 70 y considerando de un modo u otro los avances logrados ya, Tom
Peters (compartiendo con Robert Waterman y un poco ms adelante con Nancy Austin),
comienza una investigacin de la labor de las grandes empresas norteamericanas sobresalientes
y permanentemente innovadoras. Los resultados, publicados por primera vez en 1980, se
consideran la expresin de una nueva visin de la administracin. Demuestra que
alentadoramente, no haba una magia exclusivamente oriental en la obtencin de la calidad
japonesa, sino que en varias de las empresas investigadas, tambin se utilizaban de un modo u
otro mtodos similares, aunque no estaba generalizada esta prctica en la administracin
norteamericana. Adems que "...lo ms importante es que las buenas noticias provienen de tratar
bien a las personas y pedirles que sobresalgan..."8
En breve, las 7 variables identificadas por Peters y Waterman (estructura, estrategia, sistemas,
habilidades, personal, estilo y valores compartidos) y los 8 atributos que observaron distinguan
a las empresas excelentes, recibiran una amplia divulgacin y se iran reconociendo como
aportes significativos en una nueva Escuela de Administracin de Excelencia. Esta nueva escuela
8
Peters y Waterman (1984): En Busca de la Excelencia, Editorial Norma, Colombia, pgina xxvii.
3
lleva un poco ms adelante el desarrollo de la Calidad en varios aspectos, vinculndola con la
innovacin y la sensibilidad ante el entorno, la pasin por la calidad, el servicio y la atencin al
cliente sobre la base del tratamiento como personas a todos los implicados.
Excelente, perfecto, virtuoso, excelso, supremo, eminente, puro, sobresaliente, ctedra, etc. son
trminos que encierran la idea de lo mejor entre lo bueno, lo ms destacado, o incluso, superar
en algo las propias expectativas del cliente, es decir, de lograr la excelencia, la perfeccin o la
calidad superior o ms alta en el mercado, pero la lucha por lograrla presupone la necesidad
previa de obtener un nivel de calidad/precio en todos los frentes y especialmente en el producto
destinado a un cliente objetivo as como mtodos en mayor o menor medida similares a los de la
Calidad Total.
Existe una forma prctica muy simple, que pudiera ayudarnos a distinguir la calidad de la
excelencia, aunque no sea el criterio exclusivo para la determinacin: si nuestro producto
servicio satisface completamente las expectativas del cliente, pudiramos evaluarlo como de
calidad y si supera las expectativas del cliente, lo evaluaremos como excelente. Este criterio,
propuesto por Parasuraman 10 para los servicios se ha ido imponiendo dentro de estos marcos.
Todo esto inici una nueva etapa en la segunda mitad de la dcada del 80, que pudiera
denominarse Revolucin de la Calidad, debido a que con independencia de la copia en muchos
casos sin xito de los mtodos japoneses, en los pases desarrollados de occidente un grupo de
empresas de casi todas las ramas de la produccin, realmente comenzaron a reenfocar los
mtodos propios que le haban asegurado buenos resultados durante aos y comenzaron a
asimilar, ajustar, perfeccionar y generalizar en forma compatible con sus caractersticas propias y
con las occidentales en general, los mtodos iniciados en los aos cincuentas por los japoneses y
ahora ms ampliamente enfocados y divulgados por la Excelencia procedente de esta escuela
norteamericana.
9
Martn Valls, David (1996): Sistemas Tcnicos de la Calidad en el Turismo I, Nexotur, Madrid, 20-26 de Mayo .
10
Parasuraman, A. y otros A conceptual model of service quality and implications for future research &
development, European Journal of Marketing, vol 49, otoo, p. 41-50
4
Una versin completa de los enfoques, orientaciones y tcnicas para obtener la Calidad, se
consolida en este periodo en los EE.UU como la Direccin de la Calidad Total o Total Quality
Management (TQM). En 1987 se aprob por el Gobierno la Ley 100 -107, creando el Premio
Anual Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, como apoyo oficial del Estado para que las
empresas se estimularan a aplicar la TQM, que es el soporte conceptual para las evaluaciones
del Premio, apoyados por el Instituto Nacional de Normas y Tecnologa de EE.UU. 11. Seran
muy pocas las empresas manufactureras, (Motorola, Westinghouse, Xerox, IBM, Cadilac) de
servicios (Federal Express) y pequeas (Globe Metallurgical, Wallace, Marlow Industries) que al
principio obtuvieron el premio, comenzndose a valorar este como el scar empresarial.
Como es natural esta es una versin ms moderna, comulga en muchos aspectos con la
tendencia de origen japons y con los avances logrados por los distintos autores, incluidos los de
la Excelencia y tiene sus matices y particularidades especiales. Muestra tambin una filosofa de
estado de estimular el aumento de la calidad y la bsqueda de la excelencia. Un resumen de las
ideas centrales de la TQM sobre la calidad, puede obtenerse preliminarmente de los conceptos
claves considerados para la evaluacin del Premio Baldrige. 12
En las ediciones actuales de los libros de Marketing de los autores ms reconocidos, como los de
P. Kotler, hoy se consideran desde el inicio muchos criterios coincidentes con los de la Calidad
Total y la Excelencia, citndose frecuentemente a sus autores ms prestigiosos. Otras ideas
parten de la convergencia entre el Marketing y la Calidad Total, pues a pesar de que el primero
comenzara por la comercializacin y el segundo por la produccin y los servicios, ambos aspiran
al punto comn de dar cumplimiento de mximo rendimiento racional de los objetivos
empresariales. Por ejemplo, Franco Armenta 13, utiliza el trmino Marketing-Calidad en
Colombia; Quintanilla Pardo 14, en Espaa, aplica el trmino Marketing-interno a los recursos
11
Chase, R. y Aquilano, N (1994): Direccin y Administracin de la Produccin y de las Operaciones, captulo 5,
E. Addison-Wesley Iberoamericana, Espaa,
12
El Premio M. Baldrige parte de los siguientes conceptos claves: 1.- La calidad la define el cliente, 2.- Liderazgo
con valores claros incorporados a la operacin, 3.- Calidad de diseo y prevencin de errores., 4.- Sistemas y
procesos no solo bien diseados, sino bien aplicados, 5.- Proceso de mejora continua, 6.- Reduccin de tiempo de
respuesta de operaciones y procesos, 7.- Necesidad de establecimiento de metas y planes estratgicos y operativos,
8.- Basarse en hechos y datos, 9.- Capacitar, desarrollar y hacer participar a todos los empleados en lograr la calidad,
10.- Comunicar a proveedores las necesidades de la calidad y colaborar con ellos.
13
Franco Armenta, Napolen, EAFIT, Colombia 1992
14
Quintanilla Pardo, Ismael, E. Pirmide, Espaa, 1991
5
humanos para garantizar la involucracin y la calidad; y por el autor de las presentes notas, se
introduce el trmino Mercadotecnia de Calidad Total, en Chapingo, Mxico, utilizando tambin
el trmino Marketing de Valor como Marketing-Calidad aplicado al Turismo, durante el curso
de Gestin Turstica en Sucre, Bolivia 15.
En este periodo innumerables empresas y entidades se orientan a trabajar con vistas a mejorar y
asegurar la calidad de sus productos para que fueran compatibles con las Normas Internacionales
ISO 9000. A fines del 2000 existan en el mundo 346,6000 empresas certificadas 17 por las
normas ISO y en este propio ao se emiti otra generacin de normas 18 que habiendo
perfeccionado la experiencia propia e internacional, hizo ms sencillas tales normas y ms
enfocadas hacia los procesos, a partir de lo cual se ha logrado un nuevo estadio en el desarrollo
de esta organizacin y en la promocin mundial del trabajo por la calidad en el presente siglo
XXI.
Cuba es miembro pleno de la ISO desde 1962 y a partir de 1981 la representacin oficial en este
organismo la ostenta la Oficina Nacional de Normalizacin (ONN) de Cuba
(www.nc.cubaindustria.cu). La ONN tiene como misin declarada la de coadyuvar al
mejoramiento continuo de la produccin y los servicios en funcin del crecimiento de la
economa nacional y la elevacin de la calidad de la vida de la poblacin a travs de la aplicacin
de la poltica estatal en materia de Normalizacin, Metrologa y Calidad.
Durante los 90 con la mayor prioridad otorgada al desarrollo del turismo se realizaron
actividades de capacitacin orientadas a mejorar la gestin de las administraciones de los
establecimientos y empresas tursticas, as como consultoras puntuales que entre sus tareas se
encontraba la lnea de la gestin de la calidad. Se trabaj con consultoras internacionales para
15
Ayala Castro, H., Curso de Mercadotecnia de Calidad Total, Chapingo, Mxico, 1993 y Curso de Marketing de
Valor como Marketing-Calidad aplicado al Turismo, Sucre, Bolivia, 1995
16 International Organization International (ISO), creada en 1946 como organismo internacional para promover la
normalizacion, con participacin gubernamental y no gubernamental, sede en Ginebra, Esta organizacin hoy
cuenta con organizaciones regionales y nacionales en ms de 130 pases para divulgar la documentacin,
promover, homologar y certificar la calidad,
17
Garca Vichot, Esther (2003): conferencia Aplicacin de las ISO 9000: 2000, Una exigencia del mundo de hoy,
Oficina de Normalizacin de Cuba.
18
Los principios en que se basa estas normas son: 1) Enfoque hacia el cliente 2) Liderazgo, 3) Participacin del
personal, 4) Enfoque basado en procesos, 5) Enfoque de sistema para la gestin, 6) Mejora continua, 7) Enfoque
basado en hechos para tomar decisiones, 8) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
6
aplicar programas especficos de calidad durante algunos aos19. El propio ministerio de turismo
cre una direccin del organismo para atender este trabajo y en 2002 traz una poltica de
calidad hasta el 2006. La actividad realizada por las empresas tursticas en este sentido despus
del ao 2000 se encuentran orientadas en general hacia la gestin de la calidad por la va del
modelo de las ISO 9000 y se trabaja en estrecha coordinacin con la ONN del pas y sus oficinas
territoriales, sin excluir que se puedan utilizar otros modelos para guiarse en el trabajo por la
calidad.
Se puede concluir que la importancia que ha adquirido en este periodo el trabajo por la calidad,
se debe en sntesis a que en trminos generales la Calidad se convierte en el arma competitiva
fundamental, que permite diferenciar a las distintas organizaciones entre si, desplazando poco a
poco la competencia por los precios o situndola en un segundo orden de importancia con
respecto a la calidad, lo que se pone ms claramente de manifiesto mientras ms alto sea el
estndar econmico de los mercados. Al agudizarse el nivel de la competencia en todos los
planos prcticamente, la calidad de los productos y servicios empieza a prevalecer y a ocupar un
lugar cimero. La calidad empieza a convertirse en el factor fundamental sin la cual no es posible
lograr el xito en la competencia.
Finalmente, la calidad se logra bajo esta forma ms rentable, slo si se realiza con una alta
participacin o involucramiento del personal, que los haga sentirse realizados y ms
comprometidos tica y materialmente con los resultados de su trabajo. El orgullo por el xito,
por que el trabajo salga bien y los resultados sean destacados, mueve a los grupos hacia el
mejoramiento incesante de la calidad y de los propios hombres que luchan por ella, lo que tiene
serias implicaciones para la estabilidad de la sociedad. El desarrollo de la produccin y el avance
en los servicios sobretodo en la actualidad, como era de la informatizacin, las comunicaciones y
el conocimiento, a diferencia de las eras anteriores, conduce cada vez ms a hacer el trabajo
ms rico, menos montono o mecnico, donde hay que tomar mayor nmero de decisiones
independientes, lo que implica una mayor participacin consciente del operador en el trabajo, en
el conocimientos de los objetivos y las misiones centrales.
19
ITQ 2000 R, Asesora y Gestin de empresas de hostelera. S.L.
7
Sin embargo, la calidad excelente no viene sola, hay que estar consciente de lo que significa
primero y saber motivar a todo el que tiene que ver con ella para poder introducirla
paulatinamente despus y sobretodo poderla mantener y desarrollar, lo que est relacionado con
la adquisicin de una cultura de calidad en todos y cada uno de los implicados en su obtencin.
Del Control de Calidad de toda la produccin practicado ya sobre todo desde fines del siglo XIX
al Control Estadstico de la Calidad aparecido en los aos 30 del siglo pasado, hay un paso
importante en el avance del trabajo por la calidad. El control que empezaba se basaba en el
muestreo o la seleccin de los productos a controlar, comenzndose a imponer debido a un
ulterior aumento en masa de la produccin, la necesidad de continuar impidiendo que los
productos defectuosos llegaran a los clientes y adems para disminuir los costos del control. No
obstante la reduccin del costo del control, el costo de la mala calidad de una mayor o menor
proporcin de los productos defectuosos continuaba gravitando sobre la produccin, el consumo
y la sociedad en general.
La evidencia de que haba que lograr calidad en todo el proceso para beneficio de productores y
consumidores, la puso de manifiesto al menos tericamente Feigenbaum, en su trabajo Control
Total de la Calidad. Ingeniera y Administracin, publicado en EE.UU. en 1957. 20, donde
sealaba que haba que lograr calidad en todo el ciclo de vida del producto, o sea, diseo,
compras, fabricacin, comercializacin, etc. y utilizando al consumidor como elementos
fundamental. El aporte de Feigenbaum, a pesar de estar ms dirigido al mundo tecnolgico o
ingenieril que a la administracin, indudablemente es significativo en la lucha por la calidad.
Concuerda con lo anterior tambin, el carcter global de la calidad, dado que no es posible que
el cliente la seccione y considere que parte del producto servicio tiene calidad y la otra no, sino
que la evala en su conjunto y la asocia con la empresa y no con un rea, seccin o trabajadores
de la misma.
20
Ver: Armand V. Feigenbaum (1963): Control Total de la calidad.... Instituto Cubano del Libro, Habana, Cuba.
8
de las condiciones que pueda ofrecer el productor al cliente meta a que vaya dirigido el producto
- servicio. De aqu se deriva un concepto bsico de calidad generalmente acertado y acuado en
su momento por la Organizacin Internacional de Estandarizacin: Conjunto de propiedades y
caractersticas de un producto servicio que le confieren la aptitud de satisfacer unas necesidades
expresadas o implcitas 21
A nuestro juicio, es quizs Deming quien mejor expuso la idea central de partida de la relacin
directa entre calidad y productividad, quedando asentada aos despus en su libro publicado
21
ISO 8402, AENOR, NE, pg. 8, 29004-2
22
Berlindes, A. Medir la Calidad del Servicio, A. M. Rodrguez, Revista El Espejo, Gerona, Espaa, 1997
9
por primera vez en 1982, Calidad, Productividad y Competitividad, La Salida de la Crisis,
mencionado anteriormente. Feigenbaum, Juran, Ishikawa, Krosby y otros autores
reconocidos comparten de un modo u otro esta idea central, contribuyendo a dar al traste con el
paradigma de que la mayor calidad cuesta ms, o considerado de otra manera, que mejorar la
calidad significa disminuir la productividad.
Deming seala que "Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-mquina
malgastadas a la fabricacin de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una
reaccin en cadena - se reducen los costos, se es ms competitivo, la gente est ms contenta con
su trabajo, hay trabajo, y ms trabajo." 23
Es decir trabajar con calidad, hace a un proyecto, un flujo de produccin o un servicio, dar la
posibilidad de tener menos mermas, mnimo reproceso de productos defectuosos, prdida de
tiempo hombre y mquina, menos quejas, ms fiabilidad del producto-servicio, menos
reclamaciones, mejor imagen, necesidad de menos gastos de promocin, porque el producto
mismo y sus consumidores son sus mejores promotores, etc.
Eso no quiere decir que un producto con una tecnologa ms valiosa y materiales ms caros, no
pueda costar mas, sino que es mismo producto en un proceso de obtencin de calidad en todos
los frentes, a partir sobre todo del liderazgo, la participacin y la orientacin al cliente, ver
reducido sus costos y por lo tanto, se observar que a mayor calidad habr menos costos y ms
productividad.
Sin embargo, para que una mejor calidad est relacionada realmente con una mayor
productividad del trabajo y que pueda ser econmicamente ms rentable, son necesarias un
conjunto de premisas que se corresponden en parte con algunas de las ideas mencionadas. Una
empresa pudiera obtener calidad a todo costo y a toda costa, sin mejorar las condiciones del
proceso de produccin ni las condiciones laborales, sin otorgar facultades a sus operarios, sin
comprometerlos, etc. y la mayor calidad se expresara en mayores costos sobre todo por la falta
de inters de los participantes en el proceso y el precio ms alto de la calidad la pagaran
necesariamente los consumidores. Es tipo de aumento de la calidad, quizs podra beneficiar
durante un tiempo a ciertos empresarios, pero no a la sociedad.
23
Deming, E. (1989) Calidad, Productividad y Competitividad, La Salida de la Crisis, Editorial Daz de Santos,
Madrid, pagina 2.
10
Es quizs K. Ishikawa el que profundiza en esta temtica y la lleva hasta las ltimas
consecuencias, al poner en la base del nuevo pensamiento gerencial japons la participacin y
el involucramiento de los empleados, es decir, Ishikawa enrola y responsabiliza a la fuerza
de trabajo de base en el logro de la calidad, en el perfeccionamiento del proceso y en la
obtencin de un producto sin falla, de lo que se desprende la enorme importancia de sus famosos
Crculos de Calidad. En el caso del Japn donde prevaleca el empleo de por vida, esta poltica
lgicamente fructific con creces.
Un punto interesante, asociado con el desarrollo de la calidad por los japoneses, es el llamado
Just in time o justo a tiempo. Por esta tcnica, se intenta hacer cero la prdida de tiempo de
trabajo, material, dinero, esfuerzo, etc. No es ms que el producto servicio adecuado, en la
calidad correcta y el momento preciso. Es decir, se trata de obtener el mayor aprovechamiento
de todos los recursos, utilizando las mnimas inversiones, el menor gasto de trabajo, los ms
bajos gastos de almacenamiento, de esfuerzo administrativo, gasto de energa, materiales, etc. En
la relacin con los suministradores, el reciclaje y la reutilizacin de todo lo posible, el ahorro,
hace que nada quede ocioso y que todo se ponga en marcha porque exista la demanda.
Un concepto asociado con la prioridad que otorga el Marketing a los clientes, es el de Cliente
Interno. Es decir, al trabajador se le considera un cliente interno, sin la satisfaccin del cual, no
es posible obtener calidad, ni prestar un servicio adecuado al cliente externo. Si el colega
siguiente es tu cliente, para que l pueda hacer bien su trabajo, el tuyo debe ser correcto y
cumplir todas las expectativas, incluso se aplica la rotacin por los puestos de trabajo para que se
conozca con exactitud lo que se exige para que quede bien y poder hacerlo compatible con la
parte anterior y posterior de la cadena laboral. La forma en que es tratado el cliente interno se
proyecta hacia el externo, un empleado infeliz es difcil que puede hacer feliz a un cliente, el
24
(Richard J. Schonberger (1987): Tcnicas Japonesas de Fabricacin, Habana, Cuba
11
empleado convencido produce un cliente convencido, fiel, repitiente, y con esto todos los
clientes internos se convierten en activos colaboradores, partes de un equipos, "vendedores-
promotores" de la imagen y el producto de la empresa.
La idea central se basa en que la calidad no es un problema que se soluciona y ya, sino que
como toda actividad productiva o de servicios, es un proceso continuo, un ciclo que se repite,
que slo se puede mejorar en base a hacer las cosas mejor a partir de la experiencia. Son
pequeos pasos que por hacerse sistemticamente llegan a producir grandes cambios. Es decir
todo proceso es susceptible de mejorar constantemente y poco a poco a medida que se repite.
Esta idea se concreta en el ciclo PHVA (Planifique, Haga, Verifique y Acte), tomado de
Shewart, pero atribuido generalmente a Deming pues por l es que se populariz este concepto.
La mejora continua requiere de un periodo de capacitacin para que genere el beneficio
esperado, debe existir suficiente comunicacin personal-gerencia para que surjan libremente las
ideas para mejorar, hay que evaluarlas integralmente pues a veces implican mayores gasto en
otras reas, es lgico que despus de evaluarlas, aplicarlas y estabilizarlas, otorgar recompensas
de manera justa y equitativa a sus promotores.
Por otro lugar canales de distribucin de calidad y prestigio exigen requisitos de cumplimiento
de normas de calidad a los prestadores de servicios a los efectos de no que no se den sorpresas y
no se les preste el adecuado servicio a los clientes que ellos envan. Puede ver como referencia
12
las practicas exigidas por TUI a los proveedores de los servicios en los destinos tursticos 25, o las
medidas de seguridad, manejo de alimentos, de transporte, incendios y otros que la Federacin
de Tour Operadores solicita cumplir a los proveedores de los servicios.
En resumen Crosby ense que existan 4 principios absolutos de la calidad que cambiaban las
concepciones tradicionales:
1.- La calidad se define como cumplimiento de requisitos o normas, (no como antes era
considerada buena, regular o mala).
2.- El sistema de la calidad es la prevencin, ( no es la deteccin).
3.- El estndar de realizacin es el cero defectos, (no un aceptable nivel de fallas).
4.- La medida de la calidad es el precio del incumplimiento, (el costo de la no calidad es superior
al costo de hacer bien las cosas).
25
Ver cdigo de prcticas de TUI UK.
26
P Crosby (1992): Organizacin Permanentemente Exitosa, McGraw Hill, Mxico
13
medida del nivel 6 de Sigma en donde prcticamente los errores son inexistentes (99.9997% de
funcionamiento correcto).27
Finalmente, todos los que han aportado algo en relacin con la Calidad Total, reconocen que el
factor desencadenante de la calidad es la direccin, a partir de que comprenda los beneficios
que puede reportarle trabajar con calidad y que se decida a montarse en este tren, que cuesta
tiempo y dinero, aunque produzca a la postre y no demasiado tarde mejores resultados.
Concientizarse con este problema, educar a los directivos y empleados, otorgar facultades,
promover los cambios organizativos necesarios, etc. depender de la decisin, la pasin y la
perseverancia de la direccin y de saber motivar no slo a partir de los valores materiales,
comprometiendo a todos en el trabajo por la calidad a partir de nueva concepcin de ejercer el
liderazgo.
Sin embargo, es Tom Peters, quien le da un sentido ms amplio a esta idea, a partir lo que se
denomina hoy liderazgo transformador y que abarca al grupo de ejecutivos de cualquier
empresa que desee trabajar mejor. Este lder ejerce su poder sin separarse de las necesidades y
objetivos de los que trabajan con l. Tiene tanto inters por el negocio como por las personas que
lo llevan y est apasionado por la cercana al cliente y la calidad del servicio. El que crea y
administra bien los valores y la cultura de la empresa, las creencias, inculcando la nocin de
razn de ser, ocupndose tambin de detalles junto con la orientacin estratgica y estando
tambin constantemente en la operacin con el llamado movimiento itinerante, en donde ejerce
el estmulo, el reforzamiento positivo, trasmisin de las mejores experiencias y despierta el
entusiasmo entre los que lo siguen.
La autoridad del lder no nace del cargo, sino de su habilidad y accin prctica en la conduccin
del negocio, particularmente por su concepcin de innovacin permanente, la confianza que
inspira, su actitud para garantizar la calidad, etc. Este lder le trasmite al personal un sentido de
importancia, de ser ganadores o mejores en lo que hacen, crea equipos de asociados que se
sienten dueos de s y no dominados por otros. Aplica una fuerte direccin central, pero con
plena autonoma de funcionamiento de sus colaboradores.
27
Mauricio Lefcovich: Seis Sigma,Hacia un nuevo paradigma en la gestin,monografa.com, 26 de febrero 2005
14
En este proceso, dentro de la empresa tiene un lugar destacado lo que Peters llama cultura
de la organizacin, o empresarial. Esta no es ms que normas no siempre escritas,
compartidas, valores claros y sencillos, historia y vnculo con el medio, creencias que
"amarran" literalmente con una tecnologa del pensamiento y del comportamiento de la
empresa y que es necesario inculcarla y trasmitirla a los nuevos miembros de la
organizacin. Es el reflejo de la realizacin que ha tenido, tiene y tendr la empresa como
conjunto de lderes y trabajadores. Citando a Philip Selznick, Peters observa como cuando
se infunden valores, las organizaciones se convierten en instituciones y adquieren una
identidad propia.28
El segundo ejemplo se refiere a que algunas empresas de excelencia y entre ellas la cadena
Marriot, han invertido, aparentemente en forma inverosmil, el orden tradicional de los
organigramas, poniendo en la cima a los clientes externos, en el siguiente escaln a los
clientes internos, en tercer lugar a los directivos intermedios y en cuarto lugar a la alta
direccin. De esta manera se le otorga la verdadera importancia al cliente y que nada es
suficiente para garantizar la calidad que se merece. Partir de este enfoque de proceso por
las ISO 9000 a partir del ao 2000, es lo que probablemente influy ms en el cambio
radical que se ha observado en la utilizacin de estas normas en lo que va de nuevo siglo.
Tan importante es partir del enfoque de procesos para poder profundizar en el
perfeccionamiento de la gestin de calidad, que el cambio fundamental que han tenido las
nuevas normas ISO 9000 del 2000, es que se basan en un enfoque de proceso y esto ha
constituido un vuelco principal en la orientacin del trabajo por la calidad que cada ms
estn asimilando las empresas en su quehacer.
28
oc. En Busca de la Excelencia, pgina 98
15
Todo lo anterior nos conduce a considerar que la obtencin de la Calidad Total y la
Excelencia, no es una cuestin eminentemente tcnica, ni incluso tangible o slo que lo
decisivo sean los aspectos materiales, sino ms bien de relaciones entre las personas. Con
los mismos recursos materiales se puede trabajar con calidad o sin ella. Claro que
condicionado por el nivel de determinados recursos y tecnologas, la calidad va a depender
en una mayor medida del estado de nimo, voluntad e inters de hacer las cosas bien, de la
obsesin de un rendimiento superior y excelencia, sin que esto desmerite el significativo
papel que tienen los recursos materiales. Siempre se puede mejorar en algo el aspecto
intangible, ofrecer un extra, concentrarnos en ser ms agradables y serviciales. "... la
calidad es ante todo una cuestin de atencin a los dems, de personas, de pasin, de
coherencia, de contacto humano y de reacciones viscerales. Por perfeccionada que est una
tcnica, nunca ser suficiente por si sola, por que la calidad no es cuestin tcnica", 29
16
siguiente manera aplicable a entidades de alto volumen de operaciones y que es un
fundamento bsico para que los gerentes puedan lograr la Calidad deseada:
Dos conceptos claves del Premio Baldrige, no aparecen expresados de forma explcita en
los autores clsicos que hemos revisado: 1) La Excelencia de la Calidad se define no slo
por sistemas y procesos bien diseados sino bien aplicados, 2) Reduccin del tiempo de
respuesta de operaciones y procesos.
Aquellos aspectos que son significativos para definir la calidad de un producto servicio con
vistas a satisfacer las necesidades de los clientes, han sido tratados por diferentes autores.
Lo ms comn que estos aspectos se identifiquen como Dimensiones de la calidad. En
general para la industria, aunque se hagan adecuaciones debido a la rama de que se trate, se
muestran ejemplos de tales dimensiones, como el que sigue: Rendimiento, Caractersticas,
Confiabilidad, Durabilidad, Servicio, Respuesta, Esttica, Reputacin 30.
30
(Ver Chase y Aquilano, obra citada, pgina 191, tomado de Definint Quality at the Marketing/Development
Interface, Quality Progress, junio de 1987).
17
En el sector de servicios se ha trabajado fuertemente en este asunto de las dimensiones de
la calidad y uno de los autores ms reconocidos al cual nos referiremos en el captulo
siguiente es a Parasuraman. a su vez, en el servicio se consideran otros criterios como la
Cadena de Valor para el Cliente, los Momentos de la Verdad del Servicio, los Atributos
simples de la Calidad, etc.
En relacin con las Normas de calidad, unos autores le otorgan mayor importancia que
otros y por supuesto, las instituciones que avalan y certifican el trabajo de calidad de las
empresas, necesariamente se tienen que basar en gran medida en normas para poder aplicar
sus criterios. Pero lo cierto es que en la evolucin ms reciente de esta problemtica,
metodolgicamente se ha ido pasando del concepto de normas o requisitos definidos por el
productor -por supuesto considerando necesidades del mercado y gustos de clientes- que en
si mismo evaluaba si el producto satisfaca o no esos requerimientos, al concepto de
normas evaluadas por el cliente o basadas en el usuario, de donde la calidad radica ms
bien en la evaluacin que haga el cliente de la misma. Esto ha conllevado a la una visin
menos objetiva de la calidad, pero ms orientada al cliente, que hace que la empresa se
ocupe ms de conocer a los clientes, est al tanto de los cambios del entorno y de responder
rpidamente, dentro de normas racionales, a lo que demandan los clientes.
En el caso de los servicios, los empleados son directamente quienes lo prestan, el servicio y
la accin de su proveedor no se pueden separar y es imposible en la mayora de los casos
hacer un control de calidad ajeno al proveedor, que impida que el servicio tenga fallas, si ya
ste ha sido prestado, por lo que la tendencia, es a poner nfasis en el autocontrol, a
otorgarle conocimientos para que el prestador del servicio conozca cuando comete errores y
que posea facultades para repararlos en tiempo.
31
Kaplan, R.S. Norton, D. P. (1992): Linking the Balanced Scorecard to strategy. California Management
Review, vol. 30, no. 1, pgina 53-79 y D.P. Having Trouble With Your Strategy? Then Map It. Harvad
Business Review, September October, 2000, pginas 167 176.
18
negocio y de aprendizaje y crecimiento.32 Existen actualmente variados criterios de
relacionar este tema con el de la calidad.33
Por otra parte como la calidad no es ajena al Marketing sino que en muchos aspectos
comulga o converge con l, es necesario dejar aclarado que no es ninguno de los enfoques
de producto, venta o Marketing transaccional en general, los que ms se avienen al trabajo
de la calidad, sino a un enfoque que rescatado con el nombre de Marketing de Valor, pero
que podra tener como apellidos tambin Relacional, Estratgico, Proactivo, Plus, etc. El
Marketing de Valor, no parte de una venta inmediata y ya, ni tampoco, de cambios formales
de promocin o presentacin para ganar clientes hoy.
32
Ver tesis de grado de Hilary Morgan Becker (2004): Ewl curadro de Mando integral en Organizaciones
Hoteleras. Aplicaciones en Canad y Cuba. CEEC. UH
33
Soler, Rafael (2005): Las ISO 9000 como complemento del BSC, monografias.com febrero 27 de 2005.
19
vocacin de cambio y el apoyo permanente al trabajo, con atencin, soluciones y recursos
para fortalecer la calidad. La creacin de un cultura empresarial por el cuerpo directivo de
la empresa, es una elemento importante para obtener resultados de calidad.
20
diseos, ajustes) o programas parciales all slo donde se concentren las fallas
fundamentales en consecuencias con ellas, pero quizs para todas por igual es necesario
hacer lo ms difcil: programas de mejoramiento continuo a partir de la prevencin de
errores (obtencin de cero fallas o hacerlo bien a la primera), correccin de errores
inevitables (cacera de errores y no de hombres, o bsqueda de oportunidades) y
superacin sistemtica de lo que se hace sin que constituyan errores (con una mente abierta
al cambio, la creacin emprendedora de nuevos productos servicios y actividades, acceso a
otras necesidades de clientes, nuevos clientes, reorganizacin de reas, rediseos de
sistemas, etc.).
Esto no excluye, aunque la Calidad Total no pone un nfasis especial en ello, los necesarios
programas de investigacin desarrollo (I-D) y los procesos de innovacin esencialmente
mediante el mecanismo de las inversiones. De igual forma, tampoco excluye los famosos y
novsimos modelos actuales de Reingeniera de Procesos, de los norteamericanos Hammer
y Champy, que propugnan un cambio radical de toda la organizacin empresarial
tradicional basada en la divisin social del trabajo de Adam Smith. La bsqueda de un salto
radical en la calidad, podra lograrse slo prcticamente con un Proceso de Reingeniera.
Para lograr la calidad y la excelencia se parte por tanto de un arsenal de conceptos como
los mencionados anteriormente y de pasos o mecanismos a seguir para lograrla, ya sean
los 14 pasos de Deming, los 13 de la Organizacin Z, los 10 de Juran, los 14 de Krosby,
orientacin de la documentacin de ISO-9000 u otros.
Los grandes pasos resumidos, identificados como los ms sencillos podran ser:
Sensibilizacin, Diagnstico, Plan de Accin, Ejecucin y Acreditacin. Con
independencia de que la calidad no se copia ni se puede lograr sobre la base de planes y
orientaciones preestablecidas y que adems varan mucho las caractersticas de los trabajos
a realizar para lograrla segn el tipo y tamao de empresa, un programa de calidad que
conduzca hasta la acreditacin, supone un tiempo mnimo de 2 3 aos.
Una idea esquemtica de la implantacin y logro de la calidad y la excelencia depende de
una manera u otra de lo siguiente:
21
utilizados y los valores compartidos y las fuerzas y habilidades que tenga la organizacin,
como mdula para lograrla.
El peso o la importancia que pueden tener los distintos factores que determinan la calidad
puede ayudar a los empresarios a justipreciar la importancia de cada factor y precisar bajo
sus condiciones el propio peso que pueda tener. Una forma prctica de guiarse para ello,
radica en los puntos que otorgan a distintos factores los premios Norteamericano y Europeo
de la Calidad. Mientras que el Premio Norteamericano le asigna el mayor valor de 30 % a
la satisfaccin del cliente y a continuacin, 18 a los resultados de calidad y 15 a la gestin
de los recursos humanos y al resto menos, el Premio Europeo asigna su mayor valor, 20 %,
a la satisfaccin del cliente, 15 al resultado y 14 al proceso que le da lugar y a los dems,
un menor porciento. Ambos premios coinciden en valorar en 10 % el peso del liderazgo
como factor de la calidad.
Adems se dispone de una serie de herramientas, en principio creadas o aplicadas por los
japoneses para obtener la calidad como el diagrama de flujo, el teorema de Pareto, hojas de
comprobacin, diagrama de causa-efecto, histograma, diagrama de dispersin y de control,
a los que se le han aadido herramientas ms especficas del control de calidad como planes
de muestreo, capacidad de proceso y otros.
22
2.- Autores de la gestin de calidad. Paul James.34
3.1.1 Juran
La definicin de calidad de Juran es adecuacin para el uso. Lo utiliza en el contexto de que la
opinin del usuario es la que indica que la calidad est en el uso real del producto o servicio. Juran
aplic a la calidad dos significados diferentes- caractersticas y ausencia de defectos. Manejar con
eficacia estos tipos de calidad significa utilizar lo que ahora parece un concepto muy antiguo de su
triloga de la calidad (Juran, 1986). Este concepto aparece en la Figura 3.1 e indica la conexin
entre planificacin, control y mejora de la calidad.
Cuando se utiliza esta definicin, solo el cliente puede determinar la calidad del producto o
servicio. En consecuencia, a los fabricantes no les gusta utilizarla, y prefieren una
conformidad ms controlada con las especificaciones. Adecuado para el uso es un concepto
de valor utilitario que vara de un cliente a otro.
De acuerdo a Juran (1974), este concepto est basado en las cinco caractersticas
siguientes:
1. Tecnolgica (por ejemplo: fuerza)
2. Psicolgica (por ejemplo: belleza)
3. Temporal (por ejemplo: fiabilidad)
4. Contractual (por ejemplo: garantas)
5. tica (por ejemplo: amabilidad del personal de ventas)
34
Paul James (1997): Captulo 3 del libro Gestin de la Calidad Total, pginas 45 59 Prentice Hall,
Espaa.
23
Tabla 3.1 Orientacin de los profesionales de la gestin de la calidad.
Autor Definicin de la calidad Orientacin Desarrollo
Juran Adecuacin para el uso Cliente Triloga de la calidad
Las cinco caractersticas de la calidad
Cliente interno
Las cuatro fases de resolucin de
problemas
Consejo de calidad
Espiral de la calidad
Tiempo
figura 3.1 Triloga de la calidad de Juran. Reproducido como permiso del propietario de los derechos
del autor, Juran Institute, Inc., 11 River Road, Wilton, CT 06897 USA. Todos los derechos reservados
24
Juran tambin contempl el concepto del cliente interno, relacionado con una organizacin
de ms de una persona. Los clientes internos eran individuos que provenan de procesos
descendentes. Esto significa que el concepto poda ser aplicado al producto fsico o slo al
flujo de informacin. Cada cliente ascendente tena especificaciones que deban ser
cumplidas por suministradores descendentes y todos estos clientes internos trabajaban para
satisfacer a clientes externos. El anlisis de proceso ayudara, por tanto, a satisfacer a los
clientes externos haciendo ms eficaz la organizacin interna.
La metfora de la mquina, de Morgan (1986), no quedara fuera de lugar en este concepto
ya que, aplicada a una organizacin, significara que las personas tienden a representar tres
roles: cliente, proceso y proveedor. Oakland (1989) llam a esto la cadena del cliente
interno.
El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era incrementar la
actuacin a niveles nunca antes conseguidos. Juran sugiri que para poder hacer un
Calidad de investigacin de
Calidad de diseo
Calidad de concepto
Calidad de especificacin
Calidad de conformidad
Tecnologa
Adecuacin
para el uso Gestin
Disponibilidad
Mano de obra
Fiabilidad
Servicio Post-venta
Mantenimiento
Soporte logstico
Rapidez
Competencia
Integridad
proyecto sobre esto, trabajando en un problema, las compaas deben pasar por una ruptura
de actitud, organizacin, conocimientos, patrones culturales y resultados (Juran, 1964). En
consecuencia, Juran desarroll las seis fases de la solucin de problemas para mejorar la
calidad. La Tabla 3.2 muestra su desglose.
Las Fases 1, 2 y 3 se pueden considerar como el viaje del sntoma al remedio. Las fases 4, 5 y 6
como el viaje del remedio a otra oportunidad. Se ilustran con ms detalles en la Figura 3.3.
25
Este proceso era cclico y reflejaba la espiral continua del desarrollo de la calidad en una
organizacin.
Juran fue el primero en sealar que se poda aplicar el principio de pareto para mejorar la
calidad. La base es distinguir los pocos pero vitales problemas de los muchos pero triviales.
Una de las herramientas de la calidad usada por Juran es el principio de Pareto. Tambin
estaba muy interesado en el coste de la calidad, y la herramienta de Pareto se utiliz
extensamente para explicar a la alta direccin los efectos de mejorar (en trminos de coste)
los pocos pero vitales problemas. Juran tambin introdujo el desarrollo del consejo de
calidad (vase Capitulo 2), un cuerpo que gestiona las actividades de la calidad en una
organizacin. Es aqu donde se aprueban y gestionan todas las actividades de la calidad.
3.1.2 Deming
A Deming se le recuerda por sus catorce puntos, el ciclo de Deming, y sus enfermedades
mortales. Antes que muchos otros, l tuvo un particular aprecio por las estadsticas. En los
aos 50, Deming ense el japons control estadstico del proceso. En reconocimiento por
su oportuna intervencin y contribucin a la industria japonesa, el Sindicato de la Ciencia e
Ingeniera Japonesa instaur el premio Deming. En 1980, la seccin metropolitana de la
Sociedad Americana de Control de Calidad estableci la medalla Deming, para ser
otorgada por logros obtenidos en tcnicas estadsticas para la mejora de la calidad.
Tabla 3.2 Seis pasos para la solucin de problemas. Reproducido con permiso del
propietario de los derechos de autor, Juran Institute, Inc. 11, River Road, Wilton,CT 06897
USA. Todos los derechos reservados.
Paso Actividad
1.Identificar el proyecto Nombrar proyectos
Evaluar proyectos
Seleccionar un proyecto
Pregunta: <Es una mejora de la calidad?>
2.Establecer el proyecto Preparar una exposicin de la misin
Seleccionar un equipo
Verificar la misin
3.Diagnosticar la causa Analizar sntomas
Confirmacin / modificar la misin
Formular teoras
Comprobar las teoras
Identificar el origen de la causa
4.Remediar la causa Identificar las alternativas
Crear el remedio
Disear los controles
Crear la cultura
Comprobar la efectividad
Implementar
5.Mantener las ganancias Disear los controles efectivos
Infalibilidad del remedio
Auditar los controles
6.Repetir y nombrar Repetir los resultados
Nombrar los nuevos proyectos
26
Los catorce puntos de Deming son:
1.Crear constancia (y consistencia) de objetivos. Esto significa que la direccin debe
planificar para hoy y para maana y debe ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para
alcanzar las metas establecidas para el futuro. Tambin significa librarse de los plazos
cortos y utilizar eficazmente la planificacin de la calidad. El plan a largo plazo, cuando se
usa como pretexto para generar rpidas devoluciones, provoca que la organizacin tropiece
y falle; los esfuerzos no sern eficaces y se perdern las ganancias. La organizacin
orientada hacia la calidad querr sin duda asegurar su futuro y respetar el hecho de que el
desarrollo de la calidad es un proceso a largo plazo. Deming sugiere que la constancia de
objetivos significa innovacin, investigacin y educacin, una continua mejora del
producto y del servicio, y el mantenimiento del equipo y la planta (Walton, 1986).
2. Adoptar la nueva filosofa. La cultura de la calidad debe convertirse en parte del variado
trabajo de una organizacin. Debe convertirse en una especie de religin, que se adhiere
con un entusiasmo que hace que todos en la organizacin se sientan felices de formar parte
de ella. Deming sugiere que esto, en esencia, es en lo que consiste la transformacin de la
direccin. Ya que la calidad transformar a los trabajadores en unidades autogestionadas, se
tratar la direccin a todos los niveles, direccin y obreros. La lnea de demarcacin entre
direccin y trabajadores ser ms corta.
4. Acabar con la prctica de conceder un contrato slo por su precio. ste es uno de los
grandes problemas que conlleva el corto plazo. La prctica genera ms proveedores de los
necesarios, lo que deriva en unas tensas relaciones entre la organizacin y los proveedores.
Gestionar por medio de la inspeccin el flujo constante de producto que cumple con las
especificaciones se convierte en un problema que conduce, inevitablemente, a que los
productos defectuosos circulen por el sistema de produccin.
27
laboral, que abarca las mejores prcticas de formacin y tiene asignados recursos
suficientes para asegurar un eficaz desarrollo de las habilidades.
Identificar el
Ms proyecto Proyecto
oportunidades
Ruptura de las actitudes
Repetir y Establecer el
nombrar proyecto
Responsabilidades principales
Consejo de calidad
Departamentos operativos
Figura 3.3 Los seis pasos principales para resolver problemas. Reproducido con
el permiso del propietario de los derechos de autor, Juran Institute, Inc. 11,
River Road, Wilton CT 06897 USA. Todos los derechos reservados.
28
8.Erradicar el miedo. La cultura de la culpa debe dar va libre a la cultura de
resolucin de problemas. Esto significa que las sugerencias de mejora deben ser
tomadas positivamente y que debe evitarse la respuesta de la direccin, escasa de
apoyo. Las burocracias establecidas parecen ser los peores ofensores, que
discriminan contra libres pensadores y otras personas, a quienes les gustara hacer
algo positivo sobre su situacin en el trabajo, pero se encuentra con trabas y el
propio miedo de la direccin a las consecuencias.
9.Derribar las barreras entre las reas del personal. Las barreras estructurales en
una organizacin deben ser eliminadas si interfieren con la eficacia de la mejora de
la calidad. Algunas reas incluyen la fase de diseo de un nuevo producto, cuando la
ingeniera, el marketing y la produccin compiten por su control. Las barreras
imposibilitan los intercambios de datos y reflejan el mantenimiento burocrtico de
la turba.
11.Eliminar cuotas numricas. Deming (1982) dijo todava estoy por ver normas
de trabajo que incluyan cualquier vestigio de un sistema que ayude a todos a realizar
mejor su labor. La aplicacin de normas de trabajo ha frustrado mucho a los
trabajadores, porque el esfuerzo no est incluido en los resultados. Esto desmotiva al
personal y levanta barreras que impiden las mejoras. Se desarrollan las cuotas
naturales como resultado de la limitada capacidad del proceso y del equipo, y no por
la escasa motivacin del empleado.
29
14.Actuar para lograr la transformacin. Esto requiere el compromiso de la alta
direccin y un enfoque a largo plazo. no ocurrir ni hoy ni maana! La iniciativa
para engancharse a los otros trece puntos debe venir de la alta direccin. Deming
(1986) sugiere que el uso de PDCA es un medio universal de mejorar la calidad.
Inicialmente llamado el ciclo de Shewhart, ahora se le conoce como ciclo de
Deming, despus de ensearlo en los aos 50, a muchos directores e ingenieros
japoneses.
30
6. y 7. Excesivos costes mdicos y excesivos costes de garanta legal. Se
consideran fuera del alcance de esta discusin.
Algunos de los obstculos que sugiere Deming que no ayudan a desarrollar una
eficaz gestin de calidad incluyen:
1. Nuestros problemas son diferentes.
2. Dependencia de los departamentos de control de la calidad
3. Calidad por la inspeccin
4. Culpar a los trabajadores
5. Comprobacin inadecuada de los prototipos
3.1.3 Garvin
Garvin es profesor de la escuela de negocios de Harvard. Ha desarrollado muchas
contribuciones que han tenido una gran influencia en la teora de la gestin de la calidad.
Desarrollo lo que se conoce como las ocho dimensiones de la calidad. Estas dimensiones
son actuacin, caractersticas, fiabilidad, conformidad, durabilidad, utilidad, esttica y
calidad percibida. Se entiende que indican la amplitud que ha llegado a abarcar la calidad y
sugieren, en este contexto, que se requieren mltiples dimensiones para obtener de la
calidad hasta los significados ms fundamentales.
Garvin (1988) tambin introdujo la nocin de las cinco bases de la calidad (trascendencia,
producto, usuario, fabricacin y valor). Estas grandes contribuciones sern tratadas ms
adelante en el Captulo 4.
3.1.4 Crosby
Crosby es en la calidad, lo que Tom Peters en el management general. Su talento y estilo
son sinnimo de la mentalidad del levntate y anda. Su energa como autor prolfico y su
don para facilitar las cosas significa que su mensaje de calidad vale la pena ser escuchado.
En su libro La Calidad es libre, describe un punto de vista donde dice que el coste de
dirigir un programa de calidad en una organizacin puede ser ms que compensatorio con
las ganancias econmicas de clientes satisfechos. El lema de calidad de Crosby es
conformidad con las necesidades y la calidad es libre.
31
Crosby (1979) desarroll lo que el llam los cinco absolutos de la calidad. Estos son:
1. Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que, una vez que se hayan
determinado las necesidades, el proceso de produccin mostrar calidad si el producto o
servicio resultante del proceso est de acuerdo con esas necesidades.
2. No existe otra cosa como un problema de calidad.
3. No existe otra cosa como la economa de la calidad; es siempre ms barato hacer bien el
trabajo la primera vez.
4. La nica medida de actuacin es el coste de la calidad.
5. La nica actuacin estndar es la de cero defectos.
32
concienciacin consiste en dos importantes actividades: reuniones regulares orientadas
a la calidad entre la direccin y los empleados y la comunicacin de informacin sobre
el progreso y extensin del programa e iniciativas relacionadas. La conciencia de la
calidad debe tender a ser baja de tono pero con una constante atencin.
6. Accin correctora. Crosby afirma que existe la necesidad de desarrollar mtodos
sistemticos para resolver los problemas antes expuestos. Esto, sugiere l, debe ser
llevado a cabo a travs de cuatro niveles de constante actividad: reuniones diarias,
semanales y mensuales y equipos encargados que trabajen y se renan diariamente
hasta que el problema est resuelto.
7. Planificacin cero defecto (CD). Para Crosby (1979) los puntos principales de la
planificacin CD son: (a) Explicar el concepto y programa a todos los supervisores. (b)
Determinar el material necesario. (c) Determinar el mtodo y proceso de envo del
programa CD. (d) Identificar el programa error-causa-eliminacin y hacer planes para
su ejecucin.
8. Formacin del supervisor. Crosby sugiere que es necesaria para poder asegurar que los
supervisores son capaces de llevar a cabo las tareas y responsabilidades del programa
de mejora de la calidad. Indica que la formacin del supervisor est dividida en tres
partes: (a) Formacin del supervisor que cubra las tcnicas de medicin de la calidad,
coste de las implicaciones de la calidad, mtodos de acciones correctivas y la accin
concienciadora de la calidad. (b) Resumen del programa cero defectos. (c) Hacerlo otra
vez.
9. El da CD. Significa hacer, en un da determinado, una conexin visible entre la
retrica de la calidad y las promesas hechas los meses pasados y el futuro compromiso
y comprensin de todos los involucrados, desde ese momento en adelante. El punto
esencial es que la direccin se comprometa pblicamente con la calidad y que los
trabajadores lo hagan tambin.
10. Establecer un objetivo. Es una necesidad que crea motivacin y el impulso para
triunfar, pero necesita todo el apoyo de la direccin para desarrollar el sistema
adecuado, para que la calidad y los objetivos se encuentren de una forma eficaz.
11. Eliminacin de la causa del error. Este es un mtodo sistemtico de asegurar que el
empleado puede comunicar a la direccin los problemas de calidad que les afectan
cuando hacen su trabajo. Crosby anota que cada una de las respuestas debe tomarse con
seriedad. Los problemas pueden ser muy simples o muy complejos; pero ambos tipos
necesitan el compromiso de la direccin.
12. Reconocimiento. De acuerdo con Crosby, la gente no solo trabaja por dinero. En
consecuencia, Crosby determina que, en el entorno de la calidad, existen otras formas
ms apropiadas de reconocimiento.
13. Consejos de calidad. Crosby dice que sirven para reunir regularmente a los
profesionales de la calidad para una comunicacin planificada. Esto est muy bien si
por profesionales de la calidad se refiere a toda la gente que trabaja para la calidad, pero
si se refiere solamente a individuos formados profesionalmente, entonces es engaoso.
El consejo de calidad es una parte muy importante del desarrollo de la calidad en una
organizacin y debe contener una balanza de profesionales y personas trabajando en el
corazn de la calidad, la planta.
14. Reptalo. Enfatiza que la calidad es una mejora continua.
33
Estos peldaos no son realmente tales en el sentido de moverse de uno a otro. Deben usarse
como gua para ayudar al desarrollo de un programa sobre calidad.
Crosby y Deming tiene un mensaje similar para la alta direccin. Son ellos los que deben
cargar con la culpa por la mediocridad en los procedimientos de calidad y los resultados, y
son ellos los que pueden asegurar su eliminacin en una organizacin. La aproximacin de
Crosby es, por tanto, una gestin de la calidad de arriba abajo, con educacin en calidad
para todo el personal, con independencia de su posicin en la compaa.
3.1.5 Ishikawa
Ishikawa fue conocido por su contribucin a la gestin de la calidad a travs del control
estadstico. Su desarrollo del diagrama de Ishikawa (de espina de pescado) y el empleo de
las siete antiguas herramientas de la calidad proporcionaron las capacidades bsicas para el
uso de las tcnicas de resolucin de problemas.
Ishikawa desarroll una simple clasificacin de herramientas estadsticas de la calidad, de
naturaleza jerrquica en el sentido de que requiere un experto en estadstica para su
aplicacin. sta es:
1. De las siete herramientas, las primeras pueden ser aprendidas y aplicadas por cada
persona de la organizacin. Esto significa que el personal de planta tendra la capacidad
estadstica para evaluar los problemas de la calidad. Estas herramientas son: (a)
Diagrama de causa-efecto. (b) Anlisis de pareto. (c) Estratificacin. (d) Histogramas.
(e) Grficos de control del proceso (d) Diagrama de dispersin. (e) Hojas de recogida
de datos.
2. Las siguientes son herramientas que pueden ser usadas por directores y especialistas en
la calidad. Incluyen la comprobacin de hiptesis, los muestreos, etc.
3. El ltimo grupo se puede usar solamente para resolver problemas estadsticos
avanzados y deben hacerlo especialistas en calidad y consultores. Incluye el diseo de
experimentos (mtodos taguchi) y tcnicas de investigacin operativa. Estas son
altamente matemticas y hay poca gente que tenga la preparacin necesaria para saber
aplicarlas y por ello su limitado uso en las organizaciones.
Ishikawa estaba ms orientado a las personas que a las estadsticas. Su principal
objetivo fue involucrar a todos en el desarrollo de la calidad, y no solo a la direccin. El
ncleo de sus contribuciones fue la atencin prestada a la resolucin de problemas. Por
tanto no se puede enfatizar en exceso la importancia concedida a las herramientas de la
calidad. An as, la dependencia de Ishikawa de generar datos de procesos y el uso de
simples tcnicas estadsticas demuestra su mtodo con los pies en el suelo.
Ishikawa crey que la falta de atencin que en Occidente se daba a la contribucin que
cada uno puede hacer a la calidad en una organizacin ha hecho que el inters por ella
por parte de los directivos occidentales fuera bastante menos impactante de lo que
debiera haber sido. Esto significa la negacin de los trabajadores de base, y sigue siendo
as en muchas organizaciones, a la contribucin a la calidad. La insistencia de los
japoneses por el trabajo en equipo y que todo el personal es igual en las bases de
contribucin a la calidad, ilustra la gran distancia que existe entre las prcticas de la
calidad de unas direcciones y otras.
Ishikawa insisti en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades que
nunca deban ser desperdiciadas, y representaban una ocasin para reajustar la calidad.
Procurar las quejas de los clientes, aunque controvertido en aquel entonces (hace 20
34
aos), es algo que debe ser estimulado para que la organizacin se desarrolle en la
direccin correcta, para satisfacer a los clientes y quiz, llegar a deleitarles.
En 1950, despus de las visitas de Juran y Deming a Japn, exista una tendencia de las
organizaciones a las contribuciones de Ishikawa en forma de control de la calidad. Esto
enfatiz an ms el parecer de Ishikawa, en el que se formaba a toda la organizacin en
tcnicas estadsticas, desde la alta direccin hasta los trabajadores de planta. La
participacin de toda la compaa indicaba que toda la direccin estaba comprometida
con la gestin de la calidad y que la contribucin de todos para resolver los problemas,
grandes o pequeos, era significativa.
Ishikawa es conocido como el padre de los crculos de calidad, que despreciaron (en
Occidente) muchos grupos de personas organizadas en relevantes grupos de trabajo que
resolvan problemas relacionados con la calidad. Estos son los principales grupos que
utilizan las siete viejas herramientas de la calidad. Los crculos de calidad se
desarrollaron como consecuencia de la aplicacin global en una compaa de las
medidas de control de calidad. Eran, en efecto, pequeas unidades de trabajo donde
cada uno poda hacer el trabajo del otro, potenciando as las mltiples habilidades.
3.1.6 Feigenbaum
Feigenbaum (1991) es un ingeniero, conocido por su trabajo en control de la calidad. En los
aos 50 defini la calidad total como un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la
calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una organizacin para
mejorarla, y as permitir que la produccin y los servicios se realicen en los niveles ms
econmicos que permita la satisfaccin de un cliente.
Feigenbaum origin el ciclo industrial, el desarrollo de un producto desde el concepto hasta
su salida al mercado, y ms all. Este ciclo inclua marketing, diseo, produccin,
instalacin y elementos de servicio, ahora considerados elementos esenciales de la gestin
de calidad en una organizacin, as como el manejo de un sistema de gestin de calidad
como el BS EN ISO 9000.
Su visin de la calidad total no se haca extensiva a la aplicacin de la responsabilidad de
mejorar la calidad a los empleados de una organizacin. Esta ideologa choca fuertemente
con las filosofas de la GCT. An as, su punto de vista es una gran contribucin al
pensamiento sobre la gestin de la calidad. En el centro del tema sobre la gestin de la
calidad est el uso de los profesionales de la calidad como coordinadores y partidarios del
proceso de gestin de calidad total. El enfoque de la calidad total est basado en la nocin
de coste total y en que la gestin, en forma de calidad total, resultara en costes generales
ms bajos para la organizacin, y por tanto, para el cliente.
Feigenbaum tambin introdujo el concepto de la planta oculta. Esto trajo la idea de que los
rechazos disminuan la capacidad real de una planta debido a la repeticin de trabajos y no
hacerlo bien desde el principio. Hoy en da, cifras en el rea de un 20%, significan que los
clientes podran obtener los productos y servicios hasta un 20% menos, lo que
efectivamente asegura un mayor mercado de distribucin y un aumento en la lnea de
fondo.
35
3.1.7 Taguchi
La principal contribucin de taguchi se refiere a la eficacia de la calidad de diseo.
Esencialmente, sus mtodos estn enfocados al clculo de los costes ocasionados por no
satisfacer el valor del objeto especificado. Esto choca con las prcticas tradicionales de
gestin de la calidad, las cuales hacen que un producto sea aceptable mientras satisfaga los
lmites de la especificacin dada. Debido a su desacuerdo con este punto de vista, Taguchi
desarroll la funcin de prdida, donde calcula la reduccin la utilidad como la distancia
del valor desde el objetivo al producto o caractersticas de un proceso resultado, (que es la
prdida para la sociedad en trminos de coste). La funcin de prdida se aproxima al
cuadrado de la distancia desde el valor del objetivo.
Taguchi cree en el diseo de un producto y del proceso de produccin para alcanzar un
objetivo de valor, hacindolo fuerte e insensible a las variaciones del proceso. Para poder
aplicar su idea en esta rea. Taguchi usa el parmetro de diseo y tcnicas de control de
experimentos. En este caso Taguchi favorece positivamente la prctica ms proactiva del
control de calidad fuera de lnea a travs de un diseo y un desarrollo eficaces.
Sugiere que el tiempo y el esfuerzo empleados en disear y planificar ahorrar en el futuro
ms esfuerzo, tiempo y costes durante el control de calidad on-line. Sugiere que el producto
acabado de diseo ms eficaz resulta de la consideracin de tres fases: fase 1-diseo del
sistema; fase 2- parmetro y diseo robusto; fase 3- diseo de la tolerancia.
Los desarrollos de Taguchi se consideran ms adelante en el Capitulo 13.
Juran mantuvo la definicin de la calidad como adecuacin al uso, que puede ser
subdividida en calidad de diseo, calidad de conformidad, disponibilidad y servicio post-
venta. El concepto est basado en cinco caractersticas que son: Tecnolgicas, psicolgicas,
temporales, contractuales y ticas. Juran tambin introdujo el concepto del cliente interno.
El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad, dividida en definicin del
proyecto, diagnstico, solucin y obtencin de ganancias. Juran introdujo adems la nocin
del consejo de calidad.
Deming introdujo los catorce puntos, el ciclo de deming y las siete enfermedades mortales.
Tambin introdujo su sistema de conocimiento profundo. Deming mantiene la definicin de
calidad como adecuacin al objetivo.
36
Crosby desarroll lo que el llam los cinco absolutos de la calidad, detrs de los cuales
subyace la filosofa de la mentalidad de conformidad. Tambin desarroll un plan para la
calidad de catorce puntos.
A Ishikawa se le conoci mejor por sus contribuciones a la gestin de la calidad a travs del
control estadstico de la calidad. El desarrollo de lo que ahora se conoce como el diagrama
(de espina de pescado) de Ishikawa y el empleo de las siete viejas herramientas de la
calidad, ofreci las bases de capacitacin para el empleo de las tcnicas de resolucin de
problemas. El objetivo principal de Ishikawa era involucrar a todo el personal en el
desarrollo de la calidad, no solamente a la direccin.
Feigenbaum tambin introdujo el concepto de la planta oculta, la idea de que los rechazos
disminuan la capacidad real de una planta debido a la repeticin del trabajo y a no hacerlo
bien desde el principio.
3.3 Cuestiones
1. Comparar y contrastar la adecuacin al uso de Juran con la adecuacin al objetivo de
Deming y el conforme a las necesidades de Crosby.
2. Explicar el diagrama de espina de pescado de Ishikawa.
3. Tratar las seis fases de la mejora de la calidad.
4. Tratar las siete enfermedades mortales de Deming.
5. Contrastar los catorce puntos de Deming con los catorce peldaos de Crosby.
6. Resear los logros de Feigenbaum y Taguchi. Determinar cmo pueden afectar a las
prcticas de la gestin de la calidad en una empresa de servicios.
37
3.- Gestin de Calidad: el enfoque basado en procesos. 35
Prefacio
Desde 1987, las polticas y prcticas de las organizaciones que estn al servicio de la
consecucin de la calidad han estado unidas de modo inextricable a ISO 9000, que se ha
convertido en la norma internacional de ms xito que se haya visto jams.
A las organizaciones se les haba dicho que todo lo que tenan que hacer era documentar lo
que hacen y hacen y hacer lo que documentan. Este mensaje simplista y a veces engaoso
se difundi de forma tan extensa que probablemente mas del 90% de los sistemas de la
calidad que se desarrollan desde 1987 eran simples recopilaciones de documentos que
describan lo que las organizaciones crean que era necesario para satisfacer los 20
elementos de la norma. Este enfoque basado en el elemento o apartado se centr en la
conformidad con los requisitos, a menudo de forma bastante independiente de las
necesidades de la empresa. Como consecuencia, muchas organizaciones no consiguieron
ningn beneficio comercial significativo.
En la revisin del ano 2000 de la familia de normas ISO 9000 tuvo lugar un camino
fundamental. La familia de normas se empez a basar en ocho principios de gestin de
calidad, que estn en lnea con los criterios del Modelo de Excelencia para la Calidad
EFQM. En una versin completamente nueva y claramente centrada en los clientes, el
enfoque documentar lo que hacemos- hacer lo que documentamos y los 20 elementos
fueron desechados y sustituidos por cinco secciones que reflejaban mejor la forma de
operar de las organizaciones. Sin embargo, quizs el cambio ms significativo fue fomentar
un enfoque basado en procesos a la gestin de la calidad. Los requisitos relativos a los
procesos de documentacin desaparecieron casi totalmente y fueron sustituidos por
requisitos relacionados con procesos. Proceso no es solo otro termino para designar
procedimiento, sino un concepto diferente. El centro de atencin reside en los
mecanismos dentro de una organizacin que le permiten satisfacer a sus clientes. Estos
mecanismos son los procesos comerciales de la organizacin y ello supone una
oportunidad excelente para que las organizaciones puedan conseguir verdaderos beneficios
comerciales mediante la aplicacin de ISO 9000:2000.
Escrito para ejecutivos, directivos y profesionales, el propsito de este libro es ayudar a las
organizaciones a ver ms all de la placa que cuelga de la pared de su oficina y conseguir
35
David Hayle y John Thompson (2002): Gestin de la calidad: un enfoque basado en procesos. ISO
9001:2000, prefacio, captulos 1 y 2, AENOR, Madrid.
38
unos beneficios a travs de su sistema de gestin al convertir sus sistemas actuales de
documentacin en sistemas de procesos dirigidos.
De esto se deduce, por lo tanto, que este sistema debera disearse para permitir que la
organizacin cumpla sus objetivos, con lo que debera conectar entre si todos los procesos
requeridos para producir los resultados deseados. Los objetivos proceden de las
expectativas de las partes interesadas, como se menciona ahora en la familia ISO
9000:2000. Quines son las partes interesadas? Para la mayora de las organizaciones esta
incluyen:
39
Una bifurcacin en la carretera: La vieja interpretacin frente a la nueva
En una primera lectura, la Norma 2000
se puede interpretar como muestra el Poltica de
ciclo de satisfaccin del cliente (Figura 1.1). la calidad Objetivos
aqu se produce un vinculo claro entre la de la calidad
poltica de la calidad, los objetivos y donde
el SGC produce las salidas para satisfacer
las necesidades del cliente. Para muchos,
esto no supone un cambio importante en Necesidades
relacin con la manera en que se ha percibido del cliente
un SGC. En realidad, el SGC era solo un SGC
sistema de documentacin centrado en la
conformidad con los procedimientos (definidos Salidas
por una norma), como ilustra el ciclo de
conformidad (Figura 1.2). Aqu el vinculo Figura 1.1
se produce entre los procedimientos que Satisfaccin del cliente
implementan la poltica de la calidad y
producen unos registros que demuestran la Poltica de
conformidad, a menudo independientemente la calidad Procedimientos
de los objetivos comerciales. Lo que la Norma
2000 requiere es ir ms all de la conformidad
y buscar la satisfaccin del cliente. Sin embargo, SGC centrado en la
a causa de las interdependencias mencionadas conformidad
anteriormente, tenemos que ir ms lejos incluso, Auditoria con el sistema
mas all de la satisfaccin del cliente y buscar y revisin Registros
la satisfaccin de todas las partes interesadas.
40
personas, tecnologa, materiales, equipos, instalaciones, as como entorno fsico y humano.
Sin embargo, como la experiencia demuestra, es la cultura lo que ms influye en la
efectividad de dichos sistemas. Por lo tanto, ningn enfoque lograra tener unos resultados
positivos si no tiene plenamente en cuenta la cultura predominante en la organizacin. Ya
sea si el sistema se desarrolla a partir de cero o a partir de la conversin de un sistema
establecido, el proceso de desarrollo es el mismo. Las diferencias reales aparecen durante el
diseo del sistema, la construccin y el funcionamiento. Convertir un sistema que ha sido
documentado como un manual de la calidad y una serie de procedimientos requiere en
primer lugar una comprensin de la diferencia fundamental entre los procedimientos y los
procesos, y de este tema se ocupa el capitulo siguiente.
Poltica de Objetivos
la calidad de la
calidad
Necesidades SGC
del cliente
Antigua Nueva
percepcin Salidas percepcin
Polticas de Misin
Objetivos
la calidad Procedimientos
comerciales
Conformidad Salidas
No produce beneficios Produce beneficios
Figura 1.4 Convergencia hacia un ciclo de Gestin Comercial
41
Cmo es una organizacin ISO 9000:2000
Una organizacin que se haya adherido al enfoque de gestin basado en procesos, debera
ser capaz de demostrar las siguientes caractersticas tipo:
Resumen:
Existe un claro cambio de direccin que resulta de comparar el viejo enfoque a ISO 9000,
centrado en la conformidad con la norma, con el nuevo enfoque centrado en la consecucin
de unos verdaderos beneficios comerciales. Las diferencias esenciales entre los dos
enfoques se resumen en la tabla 1.1.
Este capitulo ha subrayado la naturaleza del cambio de direccin, de tal forma que debera
producir un cambio en la percepcin de un SGC y ofrecer una nueva visin de la magnitud
del desafi. En el siguiente capitulo se explica la diferencia entre los procesos y los
procedimientos, con objeto de crear una comprensin esencial para lograr que se produzca
una conversin con xito.
42
TABLA 1.1
Comparacin entre el viejo y el nuevo enfoque
Viejo enfoque Nuevo enfoque
No tiene un propsito ni unos objetivos Todo el mundo comprende el propsito de
claramente y comunicados a la organizacin la organizacin y los objetivos y se siente
motivado y apoyado para conseguirlos
No existe un proceso de marketing ni una Proceso de marketing integrado en el SGC y
medida de la satisfaccin del cliente dentro control regular de la satisfaccin del cliente
del SGC
Las personas son meramente otro recurso Las personas son valoradas y desarrolladas
para conseguir los resultados y los resultados se logran a travs del
trabajo en equipo
Existe una serie de procedimientos basados Los procesos se disean para lograr unos
en tareas aleatorias que son independientes objetivos definidos y son medidos,
de los objetivos comerciales revisados y mejorados continuamente
El sistema para lograr la calidad lo definen Se logra producir unos resultados
los 20 elementos de ISO 9001:1994 comerciales mediante un sistema de gestin
coherente de procesos integrados
La mejora continua se percibe simplemente La mejora continua se percibe como la
como la correccin de errores bsqueda preactiva de oportunidades con
objeto de mejorara el desempeo en todos
los niveles y todos los aspectos
Los datos generados por el SGC crean Las decisiones se basan en los datos
registros que no se utilizan para tomar generados por los procesos del sistema de
decisiones gestin
Las decisiones calve se toman de forma Las decisiones clave tienen en cuenta a las
arbitraria y unilateral y las decisiones de diferencias partes interesadas y su impacto
compra se basan fundamentalmente en el
precio mas bajo
Objetivos de Aprendizaje
Despus de estudiar este capitulo deberamos ser capaces de:
43
Cambio de direccin
Procedimientos
Dentro del contexto de las normas de gestin de la calidad, y de forma mas especifica ISO
9000, procedimiento era una palabra clave que adquiri un significado particular a lo
largo de los aos. En su forma ms simple, un procedimiento es la manera en que uno
trabaja para llevar a cabo una tarea. Por lo tanto, puede ser una secuencia de pasos que
incluye la preparacin, implementacin y finalizacin de una tarea. Cada paso puede ser
una secuencia de actividades, y cada actividad una secuencia de acciones. La secuencia de
pasos es fundamental para saber si una declaracin o un documento es un procedimiento o
algo ms. Las especificaciones, los contratos y los registros no son procedimientos, ya que
no nos dicen como tenemos que hacer una cosa. Estos describen las salidas que se producen
al llevar a cabo unos procedimientos o tareas, dejndonos decidir las acciones adicionales
necesarias para utilizar estas salidas. Las salidas tienen muchas probabilidades de utilizarse
como entradas para otros procedimientos.
Necesitamos procesos cuando la tarea que tenemos que realizar es compleja o rutinaria y
queremos llevarla a cabo de forma sistemtica. Si no nos preocupa como se hace una cosa y
solo nos interesa el resultado, entonces no estamos creando procedimientos sino dando
instrucciones sobre como enviar la carta, reparar la secadora o contratar a otra
persona. Estas son instrucciones de trabajo ya que su propsito es que hagamos trabajo
cuantitativo, pero no nos dice como hay que hacerlo o la norma cuantitativa con arreglo a
la cual se debe llevar a cabo el trabajo. Las instrucciones no son por lo tanto
procedimientos, a menos que sigan una secuencia y nos permitan realizar una tarea.
Una serie de instrucciones de auto montaje es un procedimiento, ya que nos dice como
tenemos que proceder para montar el producto. Pero la etiqueta que nos pide que no
coloquemos objetos calientes en la superficie, es una instruccin o una advertencia (un tipo
especial de instruccin). Como los procedimientos los usan las personas, se disean
teniendo al usuario en mente. El usuario es normalmente un individuo o grupo de
individuos, aunque los procedimientos pueden cubrir una secuencia de pasos, cada uno de
los cuales lo realizan diferentes individuos o grupos. Sin embargo, las percepciones de los
44
procedimientos varan considerablemente dependiendo del contexto en el cual se crean y
utilizan.
Cualquier secuencia de pasos, no importa los simple o compleja que sea, se puede expresar
como un procedimiento que tiene la intencin de hacer que alguien emprenda acciones
especficas para llevar a cabo la tarea. La clave es que los pasos sigan una secuencia. Una
coleccin aleatoria de declaraciones no es un procedimiento, a menos que este organizada
en una secuencia que permita a alguien proceder.
Etiquetas Engaosas
Dentro del contexto de un SGC (y de forma mas especifica ISO 9000), el procedimiento ha
adquirido, para muchos, unas caractersticas particulares y, a veces, peculiares. Dichos
procedimientos (documentados) pueden estar escritos, no como una secuencia de
actividades o pasos sino como una serie de requisitos o responsabilidades. Ninguno de estos
puede ser un procedimiento ya que no nos dicen como proceder, que pasos tomar o como
medir el resultado.
Creemos que hemos creado un procedimiento cuando clasificamos un documento como tal.
Los procedimientos no tienen que estar documentados para ser procedimientos que abarcan
los 20 elementos de ISO 9000 e instrucciones de trabajo que se utilizan a nivel
departamental para ayudar en la realizacin de actividades. Estas caractersticas de los
procedimientos solo sirven para limitar nuestros pensamientos y nuestro propsito.
Procesos
Los procesos transforman las entradas en salidas. Crean un cambio de estado. Recogen
entradas (por ejemplo, material, informacin, personas), y las hacen pasar a travs de una
secuencia de fases durante la cual estas se transforman o cambian de condicin para surgir
como una salida con unas caractersticas diferentes. Por lo tanto, los procesos actan a
partir de entradas y estn inactivos hasta que reciben una de ellas. En cada fase, las tareas
de transformacin pueden ser de procedimiento, pero tambin pueden ser mecnicas,
quimicas, etc. Los procesos inherentes no reconocen normalmente fronteras
departamentales o funcionales (por el contrario, a menudo les impiden actuar) ni fronteras
entre clientes y proveedores. Cada proceso tiene un objetivo, con medidas tanto
45
cuantitativas como cualitativas de sus salidas, que estn directamente relacionadas con sus
objetivos. La transformacin o las fases del proceso se han diseado con objeto de asegurar
que la combinacin de recursos logre los objetivos, las salidas deseadas. Desde luego, esto
significa que el proceso tiene que recibir las entradas adecuadas para producir las salidas
deseadas y que los recursos adecuadas se aplican en las fases apropiadas, en las cantidades
adecuadas y en la forma correcta. Es cierto que un proceso se puede explicar como una
secuencia de pasos exactamente igual que un procedimiento, pero aqu se acaba el parecido.
Semntica
La forma en que utilizamos las palabras procedimiento y proceso nos dice algo sobre sus
diferencias. Tenemos una tendencia a empezar y a terminar los procesos. Implementamos
los procedimientos, los comenzamos y los complementamos. Procesamos informacin. Sin
embargo podemos emplear un procedimiento para procesar informacin. Tenemos procesos
de revestimiento con planchas y puede haber procedimientos de revestimiento con
planchas. En este contexto, el proceso de revestimiento con planchas incluye recursos, las
personas, las instalaciones y la maquinaria, mientras que el procedimiento de revestimiento
con planchas contiene las instrucciones sobre como cubrir con planchas el material. Las
instrucciones por si mismas claramente no producen resultados, y ambos necesitan ser
adecuados con el fin de producir algn resultado til.
Los procedimientos se relacionan normalmente con grupos de actividades con una salida
dada, donde esa salida puede no estar completa hasta que alguien ms acte sobre ella en
una fase ms tarda del proceso. Por lo tanto, los procedimientos son las acciones
emprendidas por individuos, en un proceso que puede extenderse a travs de varias
funciones, as como utilizar mltiples recursos para producir una salida predeterminada a
un ritmo concreto, en una situacin dad y en una fecha determinada.
Ahora debera estar claro que los procedimientos se han creado para su utilizacin por parte
de personas y que son un producto de la era de la orden y el control. Se crea que ordenar lo
que la gente tenia que hacer se traduca en que las cosas se realizasen en la forma correcta a
la primera. No se apreciaba que todo trabajo es un proceso y que, adems de las rdenes,
salidas requeridas solo se consiguen si las personas poseen lo siguiente:
46
Los procesos difieren fundamentalmente de los procedimientos en que los procesos son
dinmicos y los procedimientos son estticos. Los procesos dependen de los recursos, la
habilidad y la motivacin del personal involucrado para generar el resultado deseado,
mientras que los procedimientos son solo una serie de instrucciones elaboradas para que las
siga una persona.
En la parte izquierda de la figura, la serie de actividades que actan sobre las entradas para
producir las salidas constituyen un procedimiento y no tienen en cuenta los factores que
producen los resultados. En la parte derecha, las actividades, los recursos y las conductas se
representan como un proceso que se ha diseado para lograr unos objetivos. Recibe unas
entradas y genera unas salidas, pero los resultados se relacionan con los objetivos del
proceso, no simplemente con si las salidas satisfacen los requisitos de entrada.
Propsito
Entradas Objetivos
Salidas Resultados
47
Cambio en las percepciones
La consecuencia aqu es que en muchos casos la organizacin y las actividades deben tener
una mayor sincronizacin. La nocin anterior de una organizacin funcional (por
ejemplo, en la que diferentes departamentos han creado sus propias agendas internas,
criterios para lograr el xito y culturas sin un vnculo claro con unos objetivos definidos de
la organizacin), tiene que cuestionarse seriamente. Es tambin demasiado tentador para las
organizaciones tratar este tema adoptando simplemente un enfoque basado en funciones
reciprocas, que en realidad significa reunir a representantes de distintas parcelas
funcionales y dejarles que se arreglen entre ellos. En general, un equipo de funciones
reciprocas no es un sustituto de la gestin de los procesos. De forma simplista, las
funciones tienden a ser verticales mientras que los procesos son horizontales con intereses
de las partes interesadas en ambos extremos.
48
Resumen
En trminos simples, un procedimiento permite que se realice una tarea, mientras que un
proceso hace que se consiga un resultado. Esta es la diferencia fundamental y debera
ayudar a que se produzca un cambio de percepcin. En la tabla 2.1 se indican otras maneras
de percibir los procedimientos y los procesos que se discuten en este capitulo. Es solo en el
momento en que se ha comprendido la diferencia de concepto, cuando cambiara toda la
percepcin de un SGC y que el cambio de procedimiento a proceso no es simplemente un
cambio de terminologa.
Tabla 2.1
Diferencias entre procedimientos y procesos
Procedimientos Procesos
Los procedimientos estn impulsados por la Los procesos estn impulsados por la
finalizacin de la tarea consecucin de un resultado deseado
Los procedimientos se implementan Los procesos se operan y gestionan
Los pasos del procedimiento pueden ser Las fases del proceso pueden ser realizadas
realizados por diferentes personas en por diferentes personas pero con los mismos
diferentes departamentos con diferentes objetivos, los departamentos no importan
objetivos
Los procedimientos son discontinuos Los procesos llegan a una conclusin
Los procedimientos de centran en la Los procesos se centran en la satisfaccin de
satisfaccin de las normas las partes interesadas
Los procedimientos definen la secuencia de Los procesos transforman las entradas en
pasos para ejecutar una tarea salidas mediante el uso de recursos
Los procedimientos estn impulsadas por Los procesos estn impulsados por fuerzas
personas fsicas algunas de las cuales pueden ser
humanas
Los procedimientos pueden usarse para La informacin se procesa al usar un
procesar informacin procedimiento
Los procedimientos existen, son estticos Los procesos se comportan, son dinmicos
Los procedimientos hacen que la gente tome Los procesos hacen que ocurran cosas
medidas y decisiones
49
4.- Calidad total: aspectos bsicos en los servicios.
Dra. Idalia Romero Lamor
CETUR, UH
Actividad No. 1 - La calidad como factor de competitividad
Objetivos
Identificar los cambios que introduce la era de los servicios en el significado del
concepto Calidad,
Comprender el nexo de la calidad con los procesos estratgicos y de su insercin en
la estrategia de diferenciacin
Diferenciar las etapas de utilizacin de la calidad como arma estratgica y ubicar la
etapa de desarrollo de los servicios tursticos en la actualidad
Comprender las premisas para el manejo de la calidad como arma estratgica
El enfoque estratgico en la calidad pretende disear cursos de accin que permitan tomar
decisiones en funcin de objetivos que se desean alcanzar como ventajas competitivas
sostenibles. De hecho, las empresas tursticas estn convocadas a pasar de la etapa en que el
mayor nfasis ha estado en el aprovechamiento de oportunidades cuantitativas a travs del
incremento de las capacidades y ofertas de precios ms atractivos, hacia la satisfaccin de
aspectos cualitativos que le brinden una mayor utilidad, rendimiento del tiempo y dinero a
sus clientes.
50
La Calidad Total es reconocida como la filosofa o estrategia global que, involucrando a
todos los miembros de la organizacin, se orienta hacia la satisfaccin del cliente interno y
externo en trminos de eficiencia (Criado1993).
Calidad total significa para una empresa producir un valor percibido por el mercado
superior al de sus competidores
Los modelos de Calidad total sirven de base a los premios de mayor reconocimiento en el
plano internacional como son:
51
TQM (Total Quality Management) se concentra en el desempeo de la calidad en todas las
facetas del negocio como primera estrategia para alcanzar y mantener una ventaja
competitiva. Es un estilo de direccin centrado en el cliente que, a travs de la
planificacin, organizacin y control de la calidad, persigue el mejoramiento continuo, no
solo en la produccin de los bienes y servicios, sino de los procesos, mediante la
involucracin de todos los miembros de la empresa.
La capacidad de una empresa para generar resultados depende, en el momento final, del
nivel en que sus productos incorporen los atributos que los consumidores ms valoran en su
decisin de compra. La comparacin de los vectores de atributos de productos competitivos
en el mercado constituye una primera aproximacin a la competitividad de una empresa
turstica.
Dicha orientacin hacia el futuro exige conocer no slo las bases de la competencia actual,
la posicin competitiva actual del negocio sobre el conocimiento de la satisfaccin de los
clientes y la accin para alcanzar una posicin perdida o cimera. De lo que se trata es de
transformar las reglas del juego, basados en la idea de desarrollar hoy las competencias
esenciales que garanticen la posicin deseada para el futuro. Una competencia esencial es la
integracin de un conjunto de cualificaciones y tecnologas que contribuyan realmente a la
prosperidad a largo plazo de la empresa, las cuales cumplen los siguientes requisitos:
52
Debe contribuir desproporcionadamente al valor que perciben los clientes.
Debe ser fuente de diferenciacin de los competidores.
Debe ser fuente de desarrollo de nuevos productos.
Es indispensable que la empresa escape del mercado al que sirve y busque nuevas
oportunidades en las necesidades sin expresar y sin explotar. sta fue la estrategia que le
permiti a Japn no seguir una carrera desgastadora en los mismos segmentos de la
competencia. Ms que dejarse llevar por el cliente, las organizaciones competitivas lo
conducen, mediante la creacin de nuevos productos y mercados sobre la base de la
bsqueda de nuevos nichos y nuevas oportunidades.
53
37
ETAPAS EN EL MANEJO DE LA CALIDAD COMO ARMA ESTRATGICA
37
Adaptado de Bradley, 1996. Pgina 9.
54
Comportamiento Rendimientos Calidad como fuente
Actitud de los gestores de ventajas
gestores
Valores
Cultura Creencias Calidad como valor
Organizacional Normas compartido
Qu se mide?
Relaciones Qu se refuerza? Calidad como forma
econmicas Qu se compensa? econmica
Objetivos:
55
APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD
En otros casos se ha planteado que ambos conceptos son diferentes y que uno de ellos
necesariamente ser la causa y el otro el resultado. Si admitimos que la satisfaccin es un
antecedente de la calidad de servicio (BOLTON y DREW, 1991), se puede establecer que
satisfacciones sucesivas acaban generando percepciones positivas sobre la calidad del
mismo, tal y como se ha sugerido con prioridad (ver Figura 2). Tambin existen opiniones
en sentido contrario indicando que una mayor calidad de servicio permitir aumentar la
satisfaccin del consumidor, tal que la primera debe ser tratada como un antecedente de la
satisfaccin (SPRENG y MACKOY, 1996). Incluso hay estudios que han observado que
para categoras de productos concretas puede existir una relacin bidireccional entre ambos
conceptos (TAYLOR y CRONIN, 1994).
56
Figura No 2 Satisfaccin y calidad de Servico Percibida
Finalmente, otra distincin es que la percepcin de calidad puede ocurrir en ausencia de
experiencia, mientras que la satisfaccin nicamente puede valorarse una vez que la
experiencia de compra ha tenido lugar. De todos los intentos comentados, este ltimo
parece el ms razonable. Como indican RUST y OLIVER (1994) las percepciones de
calidad no requieren experiencia con el servicio, pero la satisfaccin es totalmente
experimental, slo despus de una experiencia de consumo es posible valorarla.
Ahora bien, cualquiera que sea la perspectiva adoptada el debate no est resuelto y son
necesarias investigaciones adicionales para llegar a un consenso (SPRENG y
OLSHAVSKY, 1993). Adems, dichas investigaciones tambin deben ampliarse para
comprender en que medida tanto la calidad de servicio percibida como la satisfaccin
influyen en la intencin de compra (TAYLOR y BAKER, 1994), el comportamiento de
compra y la preferencia por un determinado proveedor del servicio (ZEITHAML, BERRY
y PARASURAMAN, 1996).
57
Para evaluar la calidad, es necesario contar con un sistema diseado para la obtencin, uso
y retroalimentacin de la informacin. Uno de los instrumentos ms empleados es la
encuesta de satisfaccin de cliente.
Segn Parasuraman Zeinthal y Berry, en 1988, calidad del servicio es el juicio global del
consumidor acerca de la excelencia o superioridad global del producto o servicio.
58
La prestacin no satisface las expectativas del cliente.
EXPECTATIVAS = PRESTACIONES
La prestacin satisface las expectativas del cliente.
El servicio es considerado bueno, aceptable.
La satisfaccin tiene una base estrictamente personal: un mismo servicio puede ocasionar
juicios y evaluaciones distintas en clientes diferentes. Se trata de poder flexibilizar la
respuesta de los prestadores, teniendo en cuenta dichas especificidades.
El servicio es una actividad de una elevada naturaleza social, en la que la relacin con el
cliente ejerce una incidencia vital en su efectividad, la cual depende bsicamente de la
capacidad de sus prestadores para producir experiencias nicas en el mismo acto de su
creacin.
Un servicio podr ser mejorado por modificaciones, tanto en el qu se presta, como a travs
del cmo se realiza:
I. Puede diferenciarse por mejoras cuantitativas o adiciones de prestaciones
que reportan un mayor valor aadido.
II. Por cambios en el aspecto tecnolgico en la dimensin operacional, ya sea
por el equipo o por el sistema mediante el cual se ofrece el servicio.
III. Por transformaciones en el aspecto relacional, es decir, por el modo de hacer
funcionar el servicio, por las experiencias que sean capaces de crear a los
clientes, lo cual estar en funcin de las dimensiones que se pongan de
manifiesto como valor aadido para stos, que haga al servicio prestado
exclusivo.
Los cambios cuantitativos o en el aspecto tecnolgico son ms fciles de imitar que las
ltimas fuentes de orden cualitativo o cultural del servicio. La bsqueda de ventajas
competitivas basadas en el desarrollo de los factores distintivos en el orden cualitativo
(fuente III) posee un mejor efecto para la creacin de barreras de entradas y menores
requerimientos econmicos. En las condiciones de un pas con recursos humanos con alto
nivel de calificacin y de escasos recursos financieros y materiales, sus ventajas deben estar
en la direccin de transformar el componente humano en su principal activo.
Es importante entender que, en un entorno competitivo, crear valor es una capacidad clave
que deben desarrollar las empresas cuyo proceso se asienta en un grupo de consideraciones,
como son:
59
Las empresas tienen que ser guiadas en trminos de creacin de valor para todos
los implicados.
Son exclusivamente las personas las creadoras de valor, no las instalaciones o las
finanzas, como se ha credo.
Las formas especficas de generacin de valor son: la aportacin de los
conocimientos y las habilidades o cualidades nicas de los trabajadores, la creacin
y transmisin de conocimientos, la toma de decisiones, la comunicacin y el trabajo
en equipo, la aportacin de iniciativas, etc.
Cuantas ms personas aporten valor por estas nuevas vas, mayor ser la
competitividad y la capacidad de generar beneficios de las empresas. El costo,
aunque sigue siendo importante, se subordina a la creacin de valor.
El principal beneficiario de la aportacin de valor a travs de las nuevas vas
sealadas no es la empresa, ni sus clientes o accionistas, sino las personas mismas
que lo generan. No slo por la mayor retribucin econmica que deben percibir, que
tambin cuenta, sino porque mediante el trabajo creador desarrollan su propia
personalidad, sus propias competencias y su imagen, tanto la social como la
subjetiva e ntima.
El gran reto para alcanzar este estado deseado es no desconocer tanto las bases que
condicionan su existencia objetiva como la factibilidad y vas de su utilizacin consciente,
en su interaccin con el sistema de las relaciones econmicas que se materializan en el
eslabn y que son determinantes de su xito.
60
La disquisicin de la calidad como un acto de desarrollo de la conciencia, como una
filosofa o cambio de mentalidad, al margen de los nexos de ltima instancia que se derivan
de su sitio en el conjunto de las relaciones econmicas, ha propiciado la copia de
experiencias parciales, desprovistas de la sistematicidad necesaria, que no han tenido el
resultado esperado en contraste con las condiciones superiores que desde el punto de
vista de su naturaleza presenta el socialismo.
Diversos autores precisan un conjunto de elementos que inciden en la calidad percibida por
los clientes:
La percepcin positiva de manera sostenida acerca de la realizacin o desempeo
del servicio est influenciada por la promesa realizada.
Cualesquiera de los elementos de las prestaciones inciden en sus percepciones. El
cliente se forma una visin global del servicio, es decir, la percepcin negativa de
uno de ellos tiende a trasladarse al conjunto.
La percepcin negativa que genera un elemento del servicio slo puede ser
contrarrestada con muchos elementos positivos (se dice que de 1 a 12 es la
relacin).
Cuantos ms elementos secundarios al servicio estn contenidos en la promesa
realizada al cliente, ms posibilidades hay de que generen una percepcin negativa.
61
Los servicios cuyos elementos intangibles son superiores tienen una mayor
posibilidad de generar una percepcin negativa.
Cuanto mayor sea el grado de interaccin del cliente con el personal, mayor ser la
posibilidad de riesgo.
Cuanto mayor sea el grado de personalizacin del servicio con respecto a su
estandarizacin, crecern las posibilidades de percepciones negativas.
Puede existir un desfase temporal entre las prestaciones objetivas y las percepciones
de insatisfaccin.
La investigacin sobre la calidad del servicio debe cubrir los siguientes planos:
Qu servicios estamos dando actualmente a nuestros clientes?
Qu servicios quieren tener los clientes, tanto actuales como potenciales?
Qu servicios brinda la competencia y cmo lo hace?
62
ADECUACIN DE LAS MEDIDAS DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL
PARA LA ETAPA DE ANLISIS DEL VALOR PARA EL CLIENTE 38
De: A:
Satisfaccin del Cliente Razn de la calidad percibida
Razn de repeticin de compra Medidas de los precios
Razn de recomendacin Peso de la calidad comparada
Conservacin de lealtad Razn del valor para el cliente
ndice de alineacin global
Las empresas que optan por el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige se deben
encontrar en la etapa de Anlisis del valor para el cliente. Esta etapa, como se aclara ms
arriba, es superior a la de satisfaccin del cliente.
63
Actividad No 3 Carcter multidimensional de la calidad del servicio. Particularidades
de su gestin
Objetivos:
Adquirir criterios para transformar la organizacin en un centro de servicio al
cliente.
Definir la interrelacin de la atencin al cliente con la estrategia de elevacin de la
calidad del servicio
Captar el papel del triangulo de los servicios en la estrategia de diferenciacin por
calidad
Comprender el servicio como proceso y la importancia de distinguir los momentos
de la verdad en las decisiones de organizacin y prioridad de aspectos relacionales y
operacionales
Los servicios son bsicamente intangibles. Son experiencias ms que objetos, se hace difcil
establecer especificaciones precisas que permitan estandarizar su calidad pues los criterios
que usan los usuarios para evaluarlas pueden ser muy complejos y no resulta fcil
delimitarlos con precisin. Adems, los servicios son heterogneos y la prestacin vara de
un productor a otro, de un cliente a otro y de un da a otro.
En este contexto, adquiere gran importancia la investigacin que las empresas llevan a cabo
acerca de las actitudes y comportamientos de sus clientes. Este inters se explica por la
relacin que tiene su conocimiento con la prosperidad y la rentabilidad de la organizacin.
Para suministrar servicios que los clientes perciban como excelentes es necesario conocer
qu es lo que ellos esperan recibir. El desconocimiento de estos aspectos puede llevar a
inversiones en tiempo, dinero y otros recursos en temas que no tienen importancia para los
usuarios, y puede daar la capacidad de la empresa para sobrevivir en un mercado
altamente competitivo.
En el servicio hacerlo bien desde la primera vez tiene una mayor connotacin porque:
64
ESTRATEGIA
CLIENTE
SISTEMA PERSONAS
CLIENTE : El servicio debe estar en funcin del cliente para satisfacer sus
necesidades verdaderas.
ESTRATEGIA : Es la visin o filosofa que se utilice para guiar todos los aspectos
del suministro del servicio.
El tringulo refleja que el centro de atencin debe ser el cliente, la estrategia que se trace
debe tener como enfoque filosfico al cliente y sus necesidades y para que esto pueda
lograrse tiene que disponerse del personal competente donde todos los miembros de la
organizacin - y no slo los que le sirven directamente- tienen un impulso hacia el centro,
estn conscientes de la estrategia planteada y dependen del sistema derivado lgicamente
de ella que pueda garantizar que se efecten las prestaciones con la calidad requerida.
65
La estrategia del servicio tiene que ser capaz de crear las condiciones que propicien que el
cliente colabore y sea una fuente de incremento de la eficiencia.
Segn Jan Carlzon, quien fuera Presidente de la S.A.S., la compaa existe en la mente de
sus clientes durante aquellos casos en que stos entran en contacto directo con aspectos
especficos de su operacin, los que constituyen Momentos de la Verdad para la
empresa. Esto implica que en cada uno de estos encuentros individuales y nicos el cliente
se forma una impresin sobre la calidad de los servicios brindados por la organizacin, lo
que influye en su valoracin general de la misma.
1. Alinear todas las personas, todos los recursos para crear el mejor impacto posible sobre
la percepcin de la calidad del servicio,
3. Enrolar alrededor de estos puntos la actividad del personal de soporte que no entra en
contacto con el cliente pero cuya actividad es imprescindible para la garanta de la
calidad del servicio,
Los sistemas de servicio estn un tanto diferenciados por el grado de interaccin con el
cliente y a partir de ste se desprenden un conjunto de caractersticas necesarias a tener
presente en su gestin.
66
La estandarizacin es una forma de difundir los beneficios del mejoramiento por toda la
organizacin. El estndar es la base del perfeccionamiento de los procesos, as como de la
gerencia y de la conducta de los trabajadores, por lo que debe ser de total conocimiento de
ellos y el papel de la administracin radica precisamente en ver que se trabaje teniendo en
cuenta los estndares establecidos, lo que significa disciplina.
La realizacin del servicio tiene lugar a travs de un conjunto de variables que se clasifican
en Variables relacionales :
La forma en que las personas se relacionan entre si en la cadena de servicio y en especial ,
en su relacin con el cliente y Variables operacionales:
Conformada por sistemas, tecnologas y procedimientos aporta la estructura y organizacin
necesaria para lograr consistencia y eficiencia
Objetivos
No basta simplemente con saber quienes son los clientes, hay que averiguar adems cules
atributos del servicio que se oferta son ms importantes para ellos y qu y cmo estamos
haciendo para satisfacer sus requerimientos.
Continua,
67
Especfica,
Centrada en el cliente,
Puntualmente disponible,
Enfocar puntos vitales,
Disponible para todo el personal.
Para conocer quines son sus clientes y qu desean es necesario elaborar el perfil del
cliente considerando (edad, sexo, nivel de educacin, actitudes, preferencias, expectativas
y normas / hbitos sociales) que van a determinar su comportamiento en los momentos en
que estar en contacto con la organizacin.
El resultado es un perfil de las preferencias de los clientes con relacin al servicio, sus
actitudes frente al negocio y un anlisis de su comportamiento con respecto a los servicios
recibidos.
La determinacin de las necesidades y expectativas de los clientes supone el conocimiento
de las dimensiones de la calidad del servicio en cuestin y aquellas que resultan vitales en
la decisin de compra del servicio
Estos resultados deben llevarnos a una mayor definicin de los atributos claves del servicio
que se est ofreciendo. Cada servicio presenta dimensiones de calidad especificas que se
derivan de las particularidades de su desarrollo operacional
El incidente puede ser referido a los momentos de la verdad, es decir los contactos del
cliente con los proveedores, y representan los aspectos negativos y positivos en la creacin
del servicio. La calidad del servicio es un proceso de mltiples momentos que de conjunto
producen los niveles de satisfaccin que determinan la fidelizacin de los clientes y por
tanto la prosperidad del negocio
68
El desarrollo de las dimensiones de la calidad constituye el proceso de determinacin de las
necesidades y exigencias de los clientes
Para evaluar la calidad, es necesario contar con un sistema diseado para la obtencin, uso
y retroalimentacin de informacin presente en investigaciones de clientes. Uno de los
instrumentos ms empleados es de la encuesta de satisfaccin de cliente.
Resulta conveniente la elaboracin del listado de atributos del servicio, producto o destino,
e identificar o clasificar con respecto a la competencia con el propsito de:
Elaborar un perfil de calidad percibida en el mercado.
Mostrar qu competidores se desempean mejor en cada uno de los aspectos de la
calidad.
Ofrecer medidas de desempeo de los prestadores con criterios de los clientes.
Definir acciones de mejoramiento que reporten adicin de valor al cliente.
Para cuantificar las percepciones de los clientes deben ser elaborados instrumentos
particulares adecuados a cada tipo de servicio. En sentido general, los aspectos que deben
tenerse en cuenta son:
Atributo: Es la caracterstica del servicio que incide en la compra del mismo.
Peso: Define la importancia del atributo en la decisin de compra para el cliente.
Calidad absoluta: Define el ndice de satisfaccin del cliente con el servicio
recibido por dichos prestadores.
Calidad relativa: Identifica la calidad comparada con respecto a los competidores.
Calidad y precio son dos variables a diferenciar para llegar a conocer el lugar de
cada una en las decisiones de compra del cliente.
69
La evaluacin de la calidad es un paso en la determinacin de las expectativas y
percepciones de los clientes con vistas al diseo de la misma.
Las organizaciones deben entender que gestionar la mejora de la calidad de los servicios en
los que estn involucrados debe hacerse por dos vas:
Actuar sobre el desempeo organizacional y las percepciones de los clientes.
Actuar sobre las expectativas.
o Fijar los estndares de calidad para las prestaciones del servicio en correspondencia
con las expectativas del cliente. Debe tenerse presente que aadir ms valor u
utilidad de la que l espera puede constituir un despilfarro;
o Antes de las prestaciones del servicio el proveedor debe dar un mayor realismo a la
necesidad sealada;
Evaluar la satisfaccin o los estados de satisfaccin del cliente es la base para emprender
acciones estratgicas para la mejora:
1) Comprender las fuentes de insatisfaccin, invertir en ellas los recursos necesarios pues
es necesario erradicarlas radicalmente.
70
2) Comprender cules atributos o elementos del servicio pueden ser manejados como
fuente de excitacin e invertir en ellos.
4) Saber cules atributos o elementos del servicio aunque causan excitacin no tienen una
adecuada realizacin costo /beneficio y sacrifican una inversin superior a las
expectativas del cliente.
Este diagrama se construye para ilustrar con claridad las diversas causas que afectan la
calidad del producto o servicio, clasificndolas por familias y subfamilias y vinculndolas
entre s, como se muestra en la siguiente figura:
Causa 2 Causa 1
EFECTO
Causa 4 Causa 5
71
Diagrama causa-efecto (espina de pescado):
Cuando hay un Diagrama de Causa-Efecto como centro de las discusiones, todos saben de
qu se est hablando y hasta dnde se ha avanzado en el tratamiento del problema al servir
de punto de referencia a todas las acciones llevadas a cabo.
Indicar los factores ms importantes que pueden causar la no satisfaccin del cliente y cada
uno de ellos formar una rama.
Incorporar a cada una de esas ramas los factores detallados que se pueden considerar
causas, los que formarn las ramificaciones menores. En cada una de ellas aadir factores
an ms detallados, trazando ramas cada vez ms pequeas.
Es preciso verificar que todos los factores que pueden causar insatisfaccin al cliente estn
incluidos en el diagrama. Si lo estn y si han quedado adecuadamente ilustradas las
relaciones entre causas y efectos, el diagrama est completo.
Diagrama de Pareto:
El mtodo de Pareto permite analizar de manera muy simple las situaciones susceptibles de
mejora. Su objetivo es determinar la importancia relativa de los problemas para
clasificarlos por orden decreciente de importancia y establecer el diagrama en columnas
representativas de esta clasificacin para hacer aparecer el problema sobre el cual recaer el
esfuerzo, o sea, indica qu problema se debe resolver primero al eliminar defectos y
mejorar las operaciones.
72
Un Diagrama de Pareto es el primer paso para efectuar mejoras, por lo que es importante
obtener la cooperacin de todas las personas implicadas, lograr un resultado considerable y
escoger una meta concreta.
Si los trabajadores tratan de lograr mejoras en forma individual pero sus esfuerzos carecen
de una base definida, un gran despliegue de energa arrojar escasos resultados.
El Diagrama de Pareto es muy til para obtener la cooperacin de todos los involucrados
porque un simple vistazo permite percibir en qu consiste el problema principal: Las dos o
tres barras ms altas son las que corresponden a la mayor parte de los problemas; las ms
pequeas sealan causas menores.
100
90
Frecuencia %
80
70
60 50
50
40
30 20
20 10 8 6 4 2
10
0
1 2 3 4 5 6 7
Problemas
Como debemos conseguir resultados con recursos, mano de obra y tiempo limitados, es
menester colaborar en la obtencin de mejoras concentrndonos en metas valiosas, es decir,
en las barras ms altas del diagrama.
Valorar o cuantificar la importancia de cada uno de ellos (Frecuencia absoluta con que se
presenta).
Hacer la suma de los valores obtenidos y calcular para cada uno de ellos su parte en
porcentaje relativo.
73
Representarlos grficamente mediante un diagrama de columnas.
Objetivos:
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se
enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el
mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas
que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking.
Benchmarking - buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para
mejorar- en una traduccin casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una
tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. El objetivo
primario de su aplicacin es proveer a la administracin de prcticas que proporcionen al
cliente mayores valores.
74
Definicin del Websters. Una marca del agrimensor... de una posicin previamente
determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se
puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros
objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.
El Benchmarking puede ser comprendido como la herramienta que permite identificar las
mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al
adaptarlas e implementarlas en la empresa, capacitar no slo a alcanzar a la competencia
directa, sino que dan una ventaja competitiva mayor a la de esta. Es una definicin
proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los
socios en el Benchmarking:
El Benchmarking: Qu es y Qu no es
Fuente: Adaptado del artculo: Do we really understand what benchmarking is all about ?, Jim Morgan
Cules son los principios bsicos que debe aplicar cualquier organizacin?
Es necesario reflexionar sobre cuales, son los principios fundamentales que toda
organizacin, independientemente del tamao, la actividad y los recursos que posea; debe
realizar en la prctica diaria; si el objetivo es tener vida, crecer, ser competitivo y rentable:
1. medir.
2. aprender.
3. innovar.
4. poner en marcha lo aprendido y rediseado
5. mejorarlo continuamente
75
por qu es necesario aplicarlo?
Porque a los Clientes es indispensable aadirle valor, satisfacerlos y deleitarlos
Porque los Clientes hacen benchmarking con los :Productos, Servicios
Estrategias y momentos de Verdad
Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo
Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e
inefectivos
Porque no se deben ignorar los mejores desempeos de los competidores y,
fundamentalmente, de los no competidores
Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda, efectiva
y rpida
Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, el Know-
How, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores
Porque si no mejora la organizacin, lo harn otra otros por la organizacin ,
y stos pueden ser nuestros competidores
Porque lo que debe administrarse no son los resultados, sino la forma en que se
alcanzan o no esos resultados.
Tipos de Benchmarking:
Los estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas
funciones de la organizacin, por ejemplo: la colaboracin de mercadotecnia, ingeniera de
producto, diseo de procesos , y produccin en la creacin de la plataforma de arranque de
un nuevo producto o lnea de negocio. Los estudios de referencia por su naturaleza
propician los procesos de integracin y la colaboracin que se logre puede hacer la
diferencia entre un simple estudio de referencia y la contribucin formal y deliberada para
el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo mejoramiento ofrece a las
empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva.
El benchmarking tiene dos clasificaciones. Una segn con quien se hace. En este sentido
puede ser interno, dentro de la empresa o empresas del mismo grupo empresario o bien
externo, con los mejores de clase mundial. Antes de realizar un benchmarking externo debe
revisarse si no se realiz algn benchmarking interno. Muchas veces la mejor prctica es la
que tenemos dentro de la empresa y no lo sabemos.
o Sobre estrategias.
o Sobre productos / servicios.
o Sobre procesos de negocios (comercializacin, produccin, etc.)
o Sobre procesos de apoyo al negocio (distribucin, ensamble, etc.)
76
BENCHMARKING INTERNO
Sirve para animar a los empleados a comunicarse entre si, superando las barreras
organizacionales. Ayuda a la consecucin de censos, y aprender en la solucin de
problemas.
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con
facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la
informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias
de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que
sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas.
Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
En algunos casos, los competidores pueden unir fuerzas para participar en proyectos
conjuntos de benchmarking en reas en que no haya patentes.
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo
el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales
son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los
aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que
puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores.
Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la
ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
77
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe
una gran posibilidad de identificar experiencias funcionales o lderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin
y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para
comprender las prcticas en otro lugar.
78
FIGURA 1 Cuadro Comparativo
Investigacin de
Tipo de mercados/Estudios de Estudios de Referencia
Anlisis Competitivo
Anlisis satisfaccin- (Benchmarking)
insatisfaccin
Analizar el qu, por qu
Analizar mercados de
Propsito Analizar estrategias y cmo logran el
compaas o aceptacin
General competitivas liderazgo competitivo las
de productos
compaas
Las prcticas de negocio
Necesidades de los Estrategias que satisfacen
Enfoque
clientes Competitivas necesidades de los
clientes
Mercados y productos.
Las prcticas de Las mejores prcticas de
Aplicacin Productos y Servicios negocio que satisfacen negocio como un
las necesidades de los producto
clientes
No tiene lmites:
Cmo se encontraban las Actividades del competitividad,
Limitantes
necesidades del cliente mercado funcionalidad, estudios
de referencia internos
Lderes de la industria
Fuentes de Anlisis de la similares en ventajas
Clientes
Informacin industria/ Consultantes competitivas,
competidores y clientes
El mayor punto de diferencia est dado por su enfoque en la prctica, que es satisfacer las
necesidades del cliente. Mientras que la investigacin de mercados se dirige hacia su
identificacin, y el anlisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratgico, la
contribucin de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cmo" estamos
satisfaciendo necesidades.
79
aspectos multifuncionales, tales como objetivos de los sistemas, mercadotecnia,
administracin, logstica, ingeniera de producto, control, etc.
Por qu los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar
metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado.
Los estudios de referencia, suministran lgicas y equilibradas marcas de acercamiento que
permiten a una organizacin medirse en perspectiva e identificar los requerimientos para
acceder en el futuro al liderazgo en el mercado.
5. Actuar
80
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR
SPENDOLINI.
81
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Paso1.
Mejoramiento de sistemas.
Producto vs. proceso.
Importancia para las metas de la organizacin.
Validacin de los requerimientos del consumidor.
reas causantes de los mayores problemas.
Presiones competitivas.
Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?
Estn definidas las formas de medicin?
Paso 2.
Identificando organizaciones para comparacin. Hay que considerar:
82
Paso3.
Determinacin de los mtodos de recoleccin de datos. Tener en cuenta:
Paso 4.
Identificar /actualizar el mbito competitivo. Debe considerarse:
Paso 5.
Proyeccin de niveles de desarrollo futuros.
(basado en las 4 etapas anteriores de anlisis, comparar a la empresa con "el mejor")
Paso 6.
Establecimiento de metas. Considerar:
Paso 7.
Desarrollo de planes de accin.
Aplicacin de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.
Evitar los procesos aplicados como excepcin.
Determinar la eficiencia de la prctica de los estudios de referencia.
83
5. Definicin de tareas con su programacin.
6. Identificacin formas de medicin.
Paso 8.
Instrumentacin de cursos especficos de accin. Considerar:
Paso 9.
Seguimiento de resultados reportes de avance. Considerar:
Paso10.
Mejoramiento de los estudios de referencia. Considerar:
Consideraciones finales.
84
5.- Modelos de Excelencia en la Gestin Empresarial39
MsC. Eliset E. Errasti Arrebato
Profesor Titular Adjunto UH
Objetivos: Evaluar los requisitos del Modelo A la Excelencia Empresarial que se
corresponden directamente con la Gestin de la Calidad. (Se excluyen los relacionados con
la actividad econmica).
Introduccin:
Lograr productos y servicios de calidad es una condicin indispensable para obtener altos
ndices de productividad, eficiencia econmica y competitividad tanto nacional como
internacionalmente.
Se observa una tendencia, en la cual no basta slo producir o brindar un servicio de calidad
sino que adems debe demostrarse, que se garantiza de forma estable la calidad necesaria a
travs de un sistema de gestin. Como consecuencia han surgido tanto en el pas, como
internacionalmente, medidas para fortalecer y asegurar el comercio. Estas medidas pueden
ser de carcter tcnico y se identifican claramente por los empresarios, a travs de la
certificacin de Sistemas de Calidad ISO 9000, entre otras.
Tambin se promueven medidas por los gobiernos dirigidas a estimular y motivar a los
empresarios a travs de la entrega de reconocimientos o premios, a partir del concepto de
Modelos de Calidad Total.
El Modelo Europeo para la Gestin de la Calidad (MEGC) plantea, que cada organizacin
es nica, este modelo ofrece un marco genrico de criterios que pueden aplicarse
ampliamente a cualquier organizacin o componente de una organizacin. El Modelo
Europeo para la Gestin de la Calidad Total es el marco para el Premio Europeo de la
Calidad y se basa en la siguiente premisa:
La Satisfaccin del Cliente, la Satisfaccin de los Empleados y el impacto de la
Sociedad se consigue mediante;
39
Dossier de la asignatura de Gestin de Calidad de la EAEHT
40
Tomado de Conferencia impartida por la Ing. Belkis Milln Lus. Oficina Territorial de Normalizacin de
Ciudad de la Habana. 2002.
85
El liderazgo, en Poltica y estrategia, Gestin del personal, Recursos y Procesos,
que llevan finalmente a la excelencia en los Resultados Empresariales.
Cada elemento mostrado en el modelo constituye un criterio que puede utilizarse para
evaluar el progreso de la organizacin hacia la excelencia empresarial.
Por lo general, cada ao se emiten las bases de los premios, se actualizan y se ponen a
disposicin de las empresas. Constituyen una forma de estimulacin y reconocimiento a la
Gestin Empresarial, son otorgados por los gobiernos de la instancia a la que pertenecen.
Relacin entre los Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9000 y los Modelos de
Excelencia Empresarial
Los enfoques de los Sistemas de Gestin de la Calidad (ISO 9000) y los Modelos de
Excelencia Organizacional estn basados en principios comunes:
86
B) Posibilitan la evaluacin frente a modelos genricos
C) Proporcionan una base para la mejora continua
D) Posibilitan el reconocimiento externo.
INTRODUCCIN
87
PREMIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL POR QU LA CALIDAD?
EL PREMIO A LA CALIDAD
88
2. ANTECEDENTES:
Premio Premio
Nacional de Malcom Baldrige
Venezuela E.E.U.U.
Premio Premio
Principe Europeo a
la
Felipe Calidad
Espaa
REQUISITOS DE EVALUACIN:
89
Gestin de Personal.
Poltica.
Estrategia.
Recursos para obtener los resultados econmicos.
Procesos
REQUISITOS DE EVALUACIN:
Poltica Empresarial.
Organizacin / Gestin.
Educacin / Difusin.
Acopio, difusin y uso de informacin.
Control.
Aseguramiento de la Calidad.
Resultados.
Planificacin del futuro.
REQUISITOS DE EVALUACIN:
Liderazgo.
Liderazgo de la Direccin.
Gestin para la Calidad.
Responsabilidad civil y respeto ciudadano.
Informacin y Anlisis.
Objetivos y Gestin de la Calidad.
Datos operativos de la informacin.
Comparaciones de Competitividad y Benchmarking.
Anlisis y uso de la informacin de la empresa.
90
Desarrollo y Gestin de los Recursos Humanos.
Planificacin y Gestin de los Recursos Humanos.
Participacin del personal.
Formacin del personal.
Rendimientos y reconocimientos del personal.
Satisfaccin y bienestar del personal.
REQUISITOS DE EVALUACIN
91
Se valorar la implantacin efectiva de un sistema de gestin de la calidad documentado
adecuadamente mediante el manual de calidad y el de procedimientos, de la cual resulte
una mejora real de la calidad del producto o del proceso de produccin. Se tendr en
cuenta la reduccin de costes de la no calidad y las repercusiones positivas en el mercado.
REQUISITOS DE EVALUACIN.
REQUISITOS DE EVALUACIN.
Direccin.
Informacin y anlisis.
Planificacin estratgica de la calidad.
Desarrollo y administracin de recursos humanos.
Administracin de la calidad del proceso.
Calidad y resultados operativos.
Importancia y satisfaccin del cliente.
OTROS PREMIOS
PREMIO NACIONAL DE VENEZUELA.
PREMIO NACIONAL DE MXICO.
PREMIO NACIONAL DE LA INDIA.
92
LINEAMIENTOS DEL PREMIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL EN CIUDAD
DE LA HABANA
GENERALIDADES
El Premio es entregado por el Gobierno Provincial odo el criterio del Comit de Expertos
y del resto de los factores polticos y sociales del Territorio.
El Gobierno Provincial encomienda a la Oficina Territorial de Normalizacin de la
Ciudad, la organizacin general de las actividades que se generen como resultado de la
entrega del Premio, apoyado por el Movimiento Obrero y otros factores polticos y sociales
del Territorio.
La organizacin y las acciones que implican la entrega de este Premio tienen un
carcter anual y estn en funcin de dicha entrega
La entrega del Premio obedece a condiciones excepcionales de cumplimiento de un
conjunto de requisitos de calidad previamente establecidos.
La aspirantura del Premio es de forma voluntaria y por solicitud de la propia empresa.
La empresa solicitante a la aspirantura del Premio est obligada a someterse a la
aplicacin del procedimiento donde se regula el otorgamiento.
Este Premio ser otorgado en acto solemne en el marco de las actividades por el
aniversario de la Ciudad.
La evaluacin de las organizaciones aspirantes al Premio se conforma por dos elementos
esenciales:
Autoevaluacin, de acuerdo con un cuestionario elaborado por un Comit de
Expertos, presidido por la Oficina Territorial de Normalizacin.
Auditora ordenada por el propio Comit de Expertos.
Pueden solicitarlo todas las Empresas Estatales, Unidades Presupuestadas y el sector
privado de la economa del Territorio que tengan resultados econmicos propios.
OBJETIVOS:
93
Logra llevar el anlisis de la Calidad al nivel de la Provincia, involucrando a todos los
factores polticos, de masas y sociales, representando el Gobierno de la Provincia, el
mximo rgano para reconocer tal distincin.
Promueve y se crea un clima empresarial bajo un nuevo enfoque, hacia la gestin de
la calidad.
Brinda a las Empresas una oportunidad de demostrar su competencia tcnica a travs
de una rigurosa evaluacin y seleccin por un Comit de Expertos que garantiza la
necesaria transparencia.
Promueve una campaa divulgativa alrededor del tema que nos permite abordar la
calidad de un modo positivo.
Compromete a la Empresa a realizar un movimiento interno de su organizacin que
fortalece sus relaciones y logra conocerse mejor a s misma.
Posibilita a las Empresas a partir de los resultados de las autoevaluaciones la
identificacin de los puntos fuertes y reas de mejora sobre los que debe desarrollar un
plan de accin.
Liderazgo
Satisfaccin del cliente.
Desarrollo de los recursos humanos.
Calidad de los procesos.
Informacin y anlisis de la calidad.
Recursos y resultados econmicos.
LIDERAZGO:
Demostrar:
94
El xito que tiene la empresa para satisfacer las expectativas y necesidades de sus
clientes externos.
Demostrar:
Percepcin de los clientes sobre los productos, servicios y relaciones de la empresa con
sus clientes.
Indicadores relativos a la satisfaccin de los clientes.
Demostrar:
Demostrar:
Anlisis del comportamiento de la calidad, a partir del uso de tcnicas estadsticas que
comparen criterios sobre costos de la calidad, niveles de calidad, tendencias y motive la
toma de acciones correctivas y preventivas en la empresa.
Demostrar:
Objetivos para el aseguramiento y gestin de la calidad.
95
Anlisis de la competitividad.
Evaluacin de la calidad.
Tcnicas estadsticas.
Costos de la calidad.
Demostrar:
o Recursos financieros.
Inversiones a corto plazo requeridas para el funcionamiento diario del
negocio, as como las inversiones de capital de distintas fuentes requeridas
para la financiacin del negocio a largo plazo.
o Recursos de Informacin.
Datos tcnicos y de negocios o cualquier otro tipo de informacin, as como
los medios para que esta informacin est disponible y sea accesible.
96
o Deben considerarse por tanto los resultados empresariales teniendo en cuenta:
o Indicadores econmicos del xito de la organizacin.
Elementos de balance de perdidas y ganancias tales como ventas, mrgenes
brutos y beneficios netos.
Valor aadido, rendimiento por activo neto.
o Indicadores no financieros del xito de la organizacin.
Cuota del mercado.
Rendimiento de proveedores
Defectos por unidad de productos
Portadores energticos.
Tiempo de ciclos, tales como:
Tiempo de procesamiento de pedidos.
Tiempo de entrega del producto.
Tiempo para resolver reclamaciones.
Tiempo de procesamientos por lotes.
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios al
mercado.
Rotacin de inventarios.
AUTOEVALUACION
Las empresas la realizan segn el cuestionario entregado y envan expediente a la
OTN Ciudad de La Habana
ANLISIS DE LA PROPUESTA
El Comit de Expertos analiza los informes y los resultados de la auditoria y los
expedientes y hace su propuesta provincial a travs de la direccin de la OTN
97
Es entregado el Premio a la Excelencia Empresari8al por el gobierno provincial en
acto solemne.
DIVULGACIN
Los rganos de prensa darn a conocer el premio y la empresa podr publicarlo
presentarlo a las actividades que considere.
AUTOEVALUACIN
98
Provincial de Finanzas, Forum de Ciencia y Tcnica y otros Organismos invitados del
sector (Miembros).
El Comit de Expertos evala el expediente presentado y contestado por las empresas sobre
una puntuacin total de 1000 puntos, segn el procedimiento del Comit.
El Comit de Expertos designa los auditores actuantes, siendo estos auditores miembros de
las organizaciones representadas en el Comit de Expertos.
AUDITORA
El Comit de Expertos analiza toda la informacin obtenida por los auditores y los
resultados de la evaluacin del expediente de cada empresa para hacer su
propuesta final.
La propuesta del Comit de Expertos de aquellas empresas aspirantes al Premio se
presenta al Gobierno de la Provincia, mediante un informe que fundamenta la
misma.
Toda la documentacin relativa a las empresas asociadas a la solicitud y
evaluacin del Premio, ser archivada en la OTN con carcter restringido durante
el proceso y devuelta a la empresa, si esta lo solicita.
99
ANLISIS Y APROBACIN DE LA PROPUESTA PARA EL PREMIO POR EL
GOBIERNO DE CIUDAD DE LA HABANA
DIVULGACIN
Los rganos de Prensa de la Provincia realizarn una campaa divulgativa con relacin al
Premio a la Excelencia Empresarial, que estimule la participacin de las empresas.
Los rganos de Prensa publicarn los resultados del Premio en su entrega por el Gobierno
Provincial y planificarn la ejecucin de reportajes especficos sobre los logros de la
empresa.
100
SOLICITUD DE INSCRIPCIN
Objeto social:
101
7. BIBLIOGRAFA CONSULTADA
102
Este documento fue elaborado por la Oficina Territorial de Normalizacin de Ciudad
de La Habana. Se prohibe la reproduccin total o parcial del mismo, sin la debida
autorizacin de esta Oficina41.
ANEXO
MODELO REGISTRO DE EMPRESAS
SOLICITUDES DEL PREMIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL AO 2003
41
Se le pidi autorizacin al Cro. Lic. Manuel Lago director de la Oficina Territorial de Normalizacin de
Ciudad de la Habana, par la utilizacin de este material como documento de estudio para los estudiantes de la
Licenciatura en Turismo de la Universidad de la Habana, el cual fue concedido.
103
6.- Integracin de los Sistemas de Gestin Empresarial
certificables. Ing. Lzaro Lago Prez, Especialista en proyectos, Moa, MINBAS,
Cuba42.
Sistemas de Gestin
Los principales sistemas de gestin certificables que se valoran actualmente son los
siguientes:
42
Tomado de Mnografia.com
104
desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener
al da la poltica medioambiental
105
Un Sistema de Gestin Seguridad Laboral para que sea eficaz, debe disearse para
satisfacer las necesidades de la organizacin en materia de seguridad y salud, mejorar la
cuenta de resultados y proteger los intereses de la organizacin, cumpliendo como mnimo
con la legislacin vigente y adoptando un compromiso de mejora continua de la accin
preventiva.
1. Seguridad industrial.
2. Higiene industrial.
3. Salud ocupacional.
4. Ergonoma.
5. Control de prdidas.
106
La Seguridad industrial se asocia a la prevencin de accidentes y se identifica con un
ingeniero industrial, minero, etc. de acuerdo a los riesgos y sector de la empresa. La
Higiene Industrial se asocia a las enfermedades profesionales y a las tcnicas de
reconocimiento, evaluacin y control de contaminantes. Y la Salud Ocupacional se asocia a
la promocin de salud en el trabajo y se identifica con un medico o equipo medico.
107
5. Proactiva. El medio ambiente es uno de los valores de la organizacin, es decir, la empresa
en su conjunto ha interiorizado el factor ambiental hasta hacerlo una forma de trabajo con
un carcter netamente preventivo.
Las empresas modernas operan en mercados globales en los cuales cada vez ms la
poblacin incrementa su inters en aspectos sociales, tales como el medio ambiente y su
proteccin. La credibilidad ambiental es un importante factor de la competitividad tanto
nacional como internacionalmente.
Est demostrado que el cumplimiento de los requisitos de la ISO 14000 ayuda a las
organizaciones a satisfacer las necesidades de una amplia gama de partes interesadas,
incluyendo las de la sociedad, previniendo y controlando sus impactos ambientales.
Esta norma comparte principios del sistema de gestin comunes con la serie de normas ISO
9000 relativas a los sistemas de la calidad. Las organizaciones pueden elegir el uso de un
sistema de gestin ya existente, compatible con la serie ISO 9000 como base para su SGA.
Esta Norma especifica los requisitos para un Sistema de Gestin Ambiental (SGA), para
permitir a una organizacin formular su poltica y sus objetivos, teniendo en cuenta los
requisitos legales y la informacin relativa a los impactos ambientales significativos. Se
aplica a aquellos aspectos ambientales que la organizacin puede controlar y sobre los que
puede esperarse que tenga influencia.
El xito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones,
especialmente de la alta direccin. Un sistema de este tipo capacita a una organizacin para
establecer y evaluar la efectividad de los procedimientos para implantar la poltica y los
objetivos medioambientales formulados, conseguir conformidad con ellos y demostrar tal
conformidad a terceros.
108
circunstancias econmicas y de otro tipo, es decir, es un proceso cclico de planificacin,
implantacin, revisin y mejora de los procedimientos y acciones que lleva a cabo una
organizacin para realizar su actividad garantizando el cumplimiento de sus objetivos
ambientales. Aunque se espera alguna mejora en el desempeo ambiental, debida a la
adopcin de un enfoque sistemtico, deber entenderse que el sistema de gestin ambiental
es una herramienta que permite que la empresa alcance y controle sistemticamente el nivel
de desempeo ambiental que se fija para s misma. La implantacin y la operacin del
sistema de gestin ambiental no resultar, por s misma, una reduccin inmediata de los
impactos ambientales adversos.
Esto ultimo quiere decir que la adopcin de la norma ISO 14000 no garantiza por si
misma resultados ambientales ptimos. La norma no establece, criterios especficos de
desempeo ambiental (El Reconocimiento Ambiental es un criterio de desempeo
ambiental).
Un SGA proporciona orden y coherencia a los esfuerzos de una empresa por considerar las
preocupaciones ambientales, mediante la asignacin de recursos, la asignacin de
responsabilidades, y la evaluacin continua de prcticas, procedimientos y procesos.
1. Planificar, incluyendo los aspectos ambientales y estableciendo los objetivos y las metas a
conseguir,
2. Hacer, implementando la formacin y los controles operacionales necesarios,
3. Comprobar, obteniendo los resultados del seguimiento y corrigiendo las desviaciones
observadas
4. Actuar, revisando el progreso obtenido y efectuando los cambios necesarios para la mejora
del sistema.
109
4. Comunicacin. Para la comunicacin interna entre los diferentes niveles y funciones de la
organizacin; recibir, documentar y responder a la comunicacin pertinente de las partes
interesadas externas, (Punto 4.4.3 de la norma).
5. Control de documentos. Para controlar todos los documentos requeridos por la norma Punto
4.4.5 de la norma).
6. Control operacional, Para identificar aquellas operaciones y actividades que estn asociadas
con los aspectos ambientales significativos identificados, de acuerdo con su poltica,
objetivos y metas, (Punto 4.4.6 de la norma).
7. Preparacin y respuesta ante emergencias. Para identificar su potencial para enfrentar y
responder ante accidentes y situaciones de emergencia, y para prevenir y mitigar los
impactos ambientales que puedan estar asociados con ellos, (Punto 4.4.7 de la norma).
8. Monitoreo y medicin. Para medir y monitorear en forma peridica, las caractersticas
claves de sus operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el
medio ambiente, (Punto 4.5.1 de la norma).
9. No conformidades, acciones correctivas y preventivas. Para definir la responsabilidad y la
autoridad en el manejo y la investigacin de las no conformidades, (Punto 4.5.2 de la
norma).
10. Registros. Para la identificacin, el mantenimiento y la disposicin de los registros
ambientales, (Punto 4.5.3 de la norma).
11. Auditoras del sistema de gestin ambiental para realizar auditoras peridicas del sistema
de gestin ambiental, (Punto 4.5.4 de la norma).
110
10. informacin sobre aspectos ambientales significativos;
11. resultados de auditorias;
12. revisiones por la direccin.
Procedimientos reglamentados
111
3 Programa(s) de gestin ambiental 4.3.4 Planificacin del sistema de la 5.4.2
calidad
4 Estructura y responsabilidad 4.4.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.1
Representante de la direccin 5.5.2
Infraestructura 6.3
5 Revisin por la direccin 4.6 Revisin por la direccin 5.6
Registros reglamentados
Todos los sistemas de gestin tienen requisitos que inciden en la planificacin de los
mismos.
1. Todos los sistemas indican la necesidad de implantar procedimientos que aseguren una
correcta gestin de los mismos.
112
2. Todos los sistemas establecen que las empresas estn obligadas a establecer revisiones
peridicas de los sistemas con el objetivo de verificar el grado de eficacia, de adecuacin a
las normas de referencia, el grado de cumplimiento de los mismos, as como la ratificacin
o modificacin de las polticas establecidas.
3. Todos los sistemas establecen que las empresas u organizaciones tienen que establecer
objetivos que garanticen la mejora continua de los sistemas de gestin establecidos.
4. Cualquier estrategia de implantacin que tenga como objetivo la integracin de los sistemas
deber tener en cuenta su relacin con los procesos claves y relevantes que cruzan
horizontalmente y verticalmente toda organizacin.
5. Los Sistemas deben estar supeditados a los procesos de gestin relacionados y servir de
herramientas estructuradas para la gestin de los mismos. Ejemplo: Sistema Calidad ISO
9001 deber estar relacionado con el proceso de Gestin de Calidad o del proceso de
Sistematizacin y Mejora.
6. Los tres sistemas establecen una metodologa comn basada en los principios de la calidad
total y en el ciclo PDCA ("Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar").
Lo anterior apoya el porque estos tres sistemas (los relacionados anteriormente) son
integrables y la significacin que tiene esta integracin en nuestro trabajo. Las actividades
de Seguridad Laboral, Salud Ocupacional y Medio Ambiente son integrable
estructuralmente y jerrquicamente al tener objetivos y mtodos de trabajo muy similares,
no as, Calidad. Este ultimo debe tener otra subordinacin. Pero como sistemas todos son
integrables.
El Sistema de Reconocimiento Ambiental esta abalado por la Resolucin No. 27/2000 del
CITMA.
113
Particularidades del Sistema de Reconocimiento Ambiental Nacional para los sectores
turstico, de servicios y cientfico:
114
Se tendr en cuenta adems la existencia de una percepcin positiva de la comunidad
circundante y de las autoridades locales de gobierno sobre el desempeo ambiental de la
entidad.
115
9. El CICA dispondr, para el proceso de verificacin y elaboracin del dictamen
definitivo, de un plazo no mayor de 60 das hbiles contados a partir de presentada
la informacin, a partir del cual dictaminar lo que corresponda.
10. Excepcionalmente, en el caso que alguna entidad considere que cumple todos los
criterios generales y especficos establecidos para optar por el reconocimiento y el
sello ambiental, podr, mediante un solo trmite, presentar su solicitud y sus
resultados para ser evaluados por el CICA, el cual en un trmino no mayor de 90
das hbiles a partir de su presentacin, examinar toda la documentacin y se
pronunciar en caso de admitirse la propuesta, el reconocimiento podr ser otorgado
sin haber ostentado previamente la condicin de Aspirante.
11. La vigencia del reconocimiento ser de tres aos y se validar nuevamente,
siguiendo el mismo procedimiento antes descrito, siempre y cuando se mantengan o
mejoren las condiciones bajo las cuales se otorg. De no solicitarse la reevaluacin,
el reconocimiento perdera su validez automticamente.
12. Las entidades reconocidas como aspirante a cualquiera de las categoras,
dispondrn de dos aos como mximo para la evaluacin conducente a la opcin del
sello. En el caso de no solicitar dicha evaluacin o no alcanzar el cumplimiento de
los requisitos para obtenerlo se le retirar dicha condicin o se podr evaluar la
posibilidad de mantenerle la misma por dos aos ms. De retirrsela esta condicin,
para optar nuevamente por un reconocimiento, la entidad deber reiniciar el
procedimiento, despus de transcurrido como mnimo un ao de la prdida del
mismo.
116
7.- La Calidad del Turismo en Cuba.
MsC. Eliset E. Errasti Arrebato
Profesor Titular Adjunto UH
Poltica de Calidad del Mintur
Objetivos Claves
OBJETIVO I
Disponer de un producto turstico que satisfaga las expectativas y requerimientos de
nuestros clientes a travs del establecimiento de sistemas de gestin de la calidad que
117
permitan obtener una adecuada relacin calidad / precio, contando con estructuras que
contemplen la funcin de calidad hasta nivel de instalacin.
(1) Aplicacin del Programa Integral de Clasificacin por Tipo y Categora para
establecimientos de alojamiento turstico.
(3) Cada entidad debe garantizar que sus instalaciones implementen Sistemas de
Gestin de la Calidad siguiendo los fundamentos de las ISO 9000: 2000
118
(a) La mejora de la eficiencia y eficacia de los procesos.
(b) La mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente.
(c) La asignacin de los recursos
(4) Controlar en las entidades e instalaciones a travs de visitas de chequeo, en los
controles de auditoras, el cumplimiento de los objetivos de calidad, as como las tareas
que se derivan de ellos.
OBJETIVO II
Garantizar los requisitos del cliente relacionados con la higiene, accesibilidad y
seguridad en las instalaciones a travs del cumplimiento de las regulaciones nacionales, as
como el respeto a la sociedad y el medio ambiente.
(5) Seminariar peridicamente a todo el personal involucrado, sobre Sistema APPCC. (El
Sistema de FORMATUR tiene implementado en colaboracin con el MINSAP, cursos
de formacin en el mbito territorial.)
119
(9) Controlar el cumplimiento de lo establecido en los Compendios de Regulaciones sobre
la Higiene y de Seguridad en las instalaciones tursticas, las normas cubanas
obligatorias y los documentos regulatorios aplicables al sector turstico, incluidas las
relacionadas con la proteccin del medioambiente.
(10) Realizar acciones que contribuyan al mejoramiento del nivel de calidad del Destino
Cuba a travs del establecimiento de Acciones Conjuntas con:
OBJETIVO III
Contar con recursos humanos calificados, con elevada moral revolucionaria,
motivados y comprometidos en sus respectivas funciones con el papel que desempea
el turismo en el desarrollo del pas.
120
Resolucin No.36 del Mintur
Repblica de Cuba
Ministerio de Turismo
RESOLUCIN No. 36 de 2002
POR CUANTO: El Acuerdo No. 2842 de 21 de abril de 1994 del Comit Ejecutivo del
Consejo de Ministros establece que el Ministerio de Turismo es el organismo encargado de
dirigir, evaluar, controlar y ejecutar, en el mbito de su competencia, la aplicacin de la
poltica del Estado y del Gobierno en materia de turismo, y en particular, las atribuciones y
funciones especficas consistentes en velar por el adecuado cumplimiento de las normas y
parmetros de calidad, a fin de asegurar que los servicios tursticos se ofrezcan conforme a
la clasificacin y categora que ostenten las instalaciones, regular y supervisar toda clase de
actividades tursticas y autorizar la apertura y cierre de los establecimientos tursticos,
respectivamente.
POR CUANTO: La necesidad de asegurar que los servicios que se presten al turismo
nacional cuenten con la calidad requerida, el desarrollo que ha alcanzado el turismo
internacional y la prioridad de ste en la estrategia econmica del pas, as como para
garantizar que el proceso de clasificacin de establecimientos de alojamiento turstico por
tipos y categoras, constituya un mecanismo que compulse la calidad y competitividad del
producto turstico cubano, aconsejaron la revisin y actualizacin de las normas de
requisitos para los diferentes tipos y categoras de los referidos establecimientos.
RESUELVO:
121
TERCERO: El cronograma de ejecucin del proceso de clasificacin se aprobar por
acuerdo de la Comisin Nacional de Clasificacin, a propuesta de la Direccin de Calidad.
Dada en la Ciudad de la Habana, a los 15 das del mes de julio de 2002, Ao de los
Hroes Prisioneros del Imperio.
Ibrahm Ferradaz Garca
Ministro de Turismo.
122
b.- Clasificacin por categora: Proceso mediante el cual se determina la clase de
establecimiento de alojamiento turstico de acuerdo a sus caractersticas arquitectnicas
y la calidad y diversidad de los servicios que presta.
f.- Entidad Turstica: Son los rganos superiores de direccin empresarial y empresas.
j.- Libro registro: Libros en que se asienta la recepcin de las solicitudes de clasificacin
por tipo y categora de los establecimientos.
k.- Grupo Verificador: Equipo de trabajo designado por la Direccin de Calidad, que se
integra por al menos tres especialistas de los registrados en la Lista de Expertos, para
desarrollar la comprobacin de la informacin aportada en los expedientes de solicitud
de clasificacin presentados por las entidades.
CAPITULO SEGUNDO
Disposiciones generales.
ARTCULO 3.- El Titular que opere establecimientos en el territorio nacional, est
obligado a solicitar la clasificacin por tipo y categora en correspondencia con lo
establecido en el presente Reglamento y la Norma Cubana o Ramal que corresponda.
123
ARTCULO 4.- Los establecimientos nicamente podrn utilizar la clasificacin
otorgada por el Ministerio de Turismo de la Repblica de Cuba.
ARTCULO 5.- El Titular estar obligado, dentro de los 90 das, a solicitar una nueva
clasificacin para los establecimientos que operen cuando se modifiquen las condiciones
que dieron lugar al otorgamiento de la que ostenta y de no hacerlo, perder la otorgada.
ARTCULO 8.- La categora otorgada tendr un perodo de vigencia de tres aos para los
establecimientos de turismo internacional y cinco aos para los establecimientos de turismo
nacional, debiendo solicitarse su renovacin 90 das hbiles antes de la fecha de
vencimiento. Si llegada esta fecha no hubiese hecho la nueva solicitud, perder la que
ostenta.
ARTCULO 10.- Los procesos de clasificacin por tipo y por categora son independientes,
no obstante, podrn solicitarse en un mismo momento, tramitndose en primer orden la
clasificacin por tipo.
CAPITULO TERCERO
De la Comisin Nacional de Clasificacin.
ARTCULO 11.- La Comisin ser convocada a solicitud de quien la preside; quien
adems podr invitar a especialistas en temas especficos en los casos que lo estime
necesario. La Comisin adopta sus decisiones por mayora simple de votos, en caso de
empate decide el voto de quien la preside.
124
e.- Proponer al Ministro de Turismo el cierre y la apertura de establecimientos en los casos
que corresponda, de acuerdo a lo establecido en el presente reglamento, cuando se
detecten incumplimientos graves de alguno o algunos de los requisitos mnimos
establecidos en la Norma Cubana o Ramal correspondiente.
CAPITULO CUARTO
Del procedimiento para la clasificacin.
Seccin Primera.
De la solicitud de clasificacin.
Seccin Segunda.
Procedimiento para la clasificacin por tipo.
ARTCULO 14.- La solicitud de clasificacin por tipo se presentar ante la Direccin de
Calidad y contendr los documentos siguientes:
Cuando los estime cumplidos, admitir el expediente, a los efectos de la continuidad del
proceso.
125
De lo contrario una vez admitido el expediente, corresponder a la Direccin de Calidad su
examen integral a los efectos de proponer a la Comisin, la Clasificacin que resulte. En
los casos que lo considere necesario, podr disponer la inspeccin al establecimiento
mediante la designacin de un grupo verificador.
ARTCULO 18.- La clasificacin por tipo aprobada para un establecimiento ser objeto de
inscripcin en el Registro.
Seccin Tercera.
Procedimiento para la clasificacin por categora.
ARTCULO 19.- La solicitud de clasificacin por categora se presentar ante la Direccin
de Calidad y contendr los documentos siguientes:
ARTCULO 21.- Una vez presentado el expediente y como requisito previo a su admisin,
la Direccin de Calidad proceder al examen de la informacin contenida en el mismo a los
efectos de comprobar el cumplimiento de los requisitos, en correspondencia con la
126
categora solicitada pudiendo devolver el expediente en los casos que la informacin
aportada no cumpla los requerimientos, en un trmino de diez das hbiles posterior a su
presentacin. Cuando los estime cumplidos, admitir el expediente, a los efectos de la
continuidad del proceso.
127
ARTCULO 28.- El trmino para la presentacin de la propuesta a que se refiere el
artculo precedente ser de cinco das hbiles y comenzar a decursar a partir de:
CAPITULO QUINTO
Seccin Primera.
Disposiciones finales.
NICA: Excepcionalmente, la Comisin Nacional de Clasificacin podr considerar, a los
fines de lo que en este Reglamento se establece, como un establecimiento de alojamiento
turstico a determinados instalaciones que no cumplan el requisito de las diez unidades
habitacionales, siempre que existan razones que as lo justifiquen.
El Comercio Internacional.
La Proteccin al Consumidor.
128
El incremento de la eficiencia de las economas nacionales.
El posicionamiento y supervivencia de los productos en el mercado.
El Logro una mayor Calidad de Vida para la poblacin.
VENTAJAS DE LA CERTIFICACIN
ISO 9001:2000
129
Proporcionar la formacin requerida, y evaluarla, al personal con incidencia en la
Calidad.
Asegurarse de que el personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades, y de cmo contribuyen al logro de los Objetivos de la Calidad.
Mantener registros de la educacin, formacin, habilidades y experiencia de este
personal.
Generalmente tambin:
Organiza Capacitacin en materia de Calidad y de Gestin de la Calidad.
Contrata Consultara en estas materias.
La mayora est limitada a lo estrictamente necesario para que una empresa pueda
implantar y certificar su SGC!!
130
ESTO NO AYUDA A HACER LAS COSAS REALMENTE BIEN Y A ELEVAR ESTA
CULTURA A LOS PLANOS VERDADERAMENTE NECESARIOS !!
CONCLUSIONES
43
NOTA: Apuntes de delegada del evento, MsC Eliset E. Errasti Arrebato
131
8.- Calidad en el turismo como objetivo y herramienta para el
sector en estrategias nacionales.43
BREVE HISTORIA
DESDE ENTONCES:
OBJETIVO DE LA PRESENTACION:
NO CURSO ACADMICO
NO EXPLICACIN DE FRMULAS, AUDITORAS
SI INFORME DE SITUACIN DESDE LA OMT
SI ACLARACIN DE CONCEPTO COMO
MALENTENDIDOS:
CALIDAD ES LUJO?
CALIDAD Y CATEGORA SON LO MISMO?
CALIDAD TIENE QUE SER TURISMO DE INGRESOS ALTOS?
CALIDAD ES PARA LOS RICOS?
43
Presentacin en Power Point de Henryk F Handszuh, jefe de calidad de la OMT, Habana,
6 de mayo 2003.
132
RESPUESTAS:
LUJO ES ABUNDANCIA, CANTIDAD, ACCESO A SERVICIOS Y BIENES
LA CATEGORA DENOTA EL NIVEL DE LUJO, LA VARIEDAD Y
ELABORACIN DEL PROUCTO/ SERVICIO
LA CALIDAD SIGNIFICA ALCANZAR EL NIVEL ESPERADO EN UNA
CATEGORA DADA
EN CADA CATEGORA DISEADA PARA UN DETERMINADO SEGMENTO DE
MERCADO ES POSIBLE ALCANZAR ESTE NIVEL
LA CALIDAD NO SOLO PARA LOS CONSUMIDORES DE ALTO PODER
ADQUISITIVO
LA CALIDAD TIENE QUE SER COMERCIALMENTE RENTABLE
Resultado del proceso que conlleva la satisfaccin de todas las necesidades, demandas
y expectativas legtimas del cliente, a un precio aceptable y en conformidad con los
factores determinantes de base como la seguridad, la higiene, la accesibilidad, la
transparencia y la armona de la actividad turstica en cuestin con su entorno humano y
natural
CONSECUENCIAS DE LA DEFINICION:
Existen en cambio numerosos referentes nacionales que pueden servir como ejemplos de
buenas prcticas.
En todo caso, su papel es enfocado y por tanto limitado: transporte hasta el destino;
transporte terrestre; alojamiento; excursiones y/o actividades contratadas.
136
Es necesario entrar en otras dimensiones como, p. ej.: calidad intersectorial en destinos
concretos; elementos intangibles de servicio.
Acciones propuestas frente a las clasificaciones:
Qu camino elegir:
137
Qu impacto puede tener una u otra estrategia de
calidad?
% de
empresas
Certificadas
Cert.
producto
80
Cert. Gestin
70 calidad Nivel 1
60
50 Cert. Gestin
calidad Nivel 2
40
30 Cert. Gestin
calidad Nivel 3
20 (ISO 9000)
10
1 2 3 4 5 6 7 8 Tiempo
CLAVES DE XITO (aos)
138
COMUNICACIN DE LA CALIDAD Y SUS CARACTERSTICAS
COMUNICADORES DE LA CALIDAD
- EL GOBIERNO /ANT
- ONT: EXPERIENCIAS EUROPEAS
- MUNICIPIO
- POBLACIN LOCAL
- LA EMPRESA
- LOS EMPLEADOS
POR QU LA CALIDAD?
139
9.- Cdigo de Prcticas TUI de Reino Unido
(Original en ingls: CoachSafeTMCode of Practice for TUI UK)
1.Introduction
This document sets out details of the systems and procedures required of coach, bus and
minibus operators for entry onto the List of Approved Coach and Minibus Operators
maintained by Thomson Holidays Ltd. and therefore for acceptance by Thomson
Holidays Ltd. as an Approved Contractor for such services.
Where appropriate the Code describes in detail the standard to be achieved for each
requirement (called the Preferred Standard), and this is shown in italic print. Failure to
achieve the Preferred Standard for all requirements may result in rejection of the
application for inclusion on the Approved List.
Standards above, and effective risk management procedures in addition to, the Preferred
Standard will be welcomed and encouraged, and seen as a demonstration by the Operator of
a commitment to the provision of a safe service.
2. Definitions
Thomson Holidays Ltd. reserves the right to carry out an inspection of all such
documentation, vehicles, sites and depots, and to speak with all such personnel as is
necessary in their view to determine the compliance by the Approved Contractor or
Operator seeking entry onto the Approved List, as the case may be, with this Code of
Practice. Failure to grant, within a reasonable time of the request being made, permission
for such an inspection may result either in the removal of the Approval Contractor from the
List of Approved Coach and Minibus Operators, or in the rejection of an original
application, as the case may be.
Furthermore, Thomson Holidays Ltd. reserves the right to carry out safety inspections of
Registered Vehicles. Failure to grant, within a reasonable time of the request being made,
permission for such an inspection may result either in the removal of the Approved
Contractor from the List of Approved Coach and Minibus Operators, or in the rejection of
an original application, as the case may be.
1.1 The Operator will comply with all National and/or Regional provisions and
regulations relating to the provision, by them, of transportation services.
1.2 The Operator will use only Registered Drivers for the provision to the Company of
transportation services.
1.3 The Operators will use only Registered Vehicles for the provision to the Company
of transportation services.
1.4 The Operator will notify the Company in writing of all prosecutions and convictions
for road traffic offences incurred by Registered Drivers.
1.5 The Operator will notify the Company in writing of all Inspection Notices,
Prohibition Notices, and prosecutions and convictions incurred in relation to their
use of Registered Vehicles.
The policy must be written and have been distributed to all drivers and other
members of staff involved in the operation of the fleet.
141
The policy must cover Health and Safety Organisation; Practices and Procedures,
including health policy (including fitness for duty; alcohol; drugs; smoking);
Disaster Recovery Procedures.
Alcohol policy to require a 12 hour abstention from alcohol consumption prior to
beginning of duty period, the driver to report fit for duty, and to prohibit the
consumption by the driver of alcohol during duty period.
The Operator should be able to demonstrate a policy concerning the use of drugs
covering the following areas: Information, instruction and training; random
testing; support and guidance.
The smoking policy must prohibit the driver from smoking within the vehicle.
The Operator should be able to demonstrate a policy concerning disaster recovery
systems and procedures that, in the event of a breakdown or emergency, will ensure
the safety of the passengers.
2.2 Final responsibility for all matters contained in and covered by this Code of Practice
must rest with one named individual.
The individual is to be named to the Company at the time application is made for
entry onto the List of Approved Coach and Minibus Operators .
Thomson Holidays Ltd. is to be informed in writing should the identity of this
individual change.
2.3 Sufficient control must be exercised over non-permanent staff and equipment as to
ensure, so far as is reasonably practicable, the application to them of all provisions
of this Code of Practice.
3. Vehicle Specification
3.1 All vehicles are to be suitable for the use made of them.
Use made is to be in accordance with manufacturers recommendations and
instructions.
Every guest must have a seat.
3.3 All vehicles are to carry all necessary and appropriate safety equipment.
This is to include: fire extinguisher; first aid kit; emergency exit (safety) hammer;
warning triangle; spare vehicle light bulbs; snow chains (where applicable).
142
Seat belts to be fitted on the eight (8) main risk seats the guide seat, the front four
seats, the two seats located behind the emergency exit stairwell and the back centre
aisle seat of the coach. Where double-decker coaches are utilised, this
requirement will apply also to the equivalent seats on the upper deck.
4. Vehicle Maintenance
4.6 All inspection, service and defect rectification records are to be retained by the
Operator.
143
To be retained for a minimum of thirty-six (36) months and to be readily accessible.
5. Driver Selection
6. Driver Induction
6.3 Drivers are to be fully acquainted with the vehicle they are driving.
Formal introduction of driver to vehicle/vehicle type by competent member of staff.
All controls/equipment/operational procedures to be fully and properly explained.
144
The date of the introduction, and the name of the individual conducting to be
recorded.
6.5 Drivers are to notify the Operator of prosecutions and convictions for road traffic
offences sustained subsequent to appointment as a Registered Driver.
Drivers to acknowledge acceptance of this responsibility by signature.
145
7.4 There is to be a thorough collision investigation procedure.
Completion by the driver of an accident report form.
The driver to be interviewed by a senior person concerning the incident.
The date and general content of the interview and the name of the individual
conducting, to be recorded and held by the Operator on file.
Comprehensive records are to be kept, and be readily accessible, of collisions
involving vehicles operated by the Operator.
Use to be made of disciplinary procedures where appropriate.
5. Certificate of Undertaking
I/we understand that the intention of Thomson Holidays Ltd. is to ensure, so far as is
reasonably practicable, that all coach and minibus transportation services provided to their
customers are safe.
To that end I/we undertake to comply with the requirements of Thomson Holidays Ltd.
CoachSafe Code of Practice in the provision to them of such services.
I/we understand that it may be necessary for Thomson Holidays Ltd., or an agent acting
on their behalf, to inspect all relevant management systems and procedures, and interview
members of staff, in order to establish and/or confirm compliance with the requirements.
I/we understand that entry onto the List of Approved Coach and Minibus Operators is
dependent upon such compliance, and that the subsequent non-compliance with any of its
requirements may result in removal from that Approved List.
146
Signed:
Position:
On behalf of:
Date:
CABIN INTERIOR
147
7. Appendix 2 Pre-Journey Vehicle Inspections
6/9 on the Snellen Scale (note a) in the better eye, with glasses or contact lenses, if worn.
6/12 on the Snellen Scale (note b) in the other eye, with glasses or contact lenses, of
worn.
3/60 on the Snellen Scale (note c) in each eye without glasses or contact lenses.
Note a - The ability to read the sixth (6th) line on a standard Snellen chart from a distance of
six (6) metres.
Note b - The ability to read the fifth (5th) line on a standard Snellen chart from a distance of
six (6) metres.
148
Note c - The ability to read the first (1st) line on a standard Snellen chart from a distance of
three (3) metres.
149
10.- Otros trabajos relacionados con la Gestin de la Calidad.
44
1.- Caso "Pizzas para llevar..."
En la sesin " Vistazos" del peridico Juventud Rebelde sali publicada a siguiente
referencia:
"... en una pizzera de Matanzas. Pizzas para llevar, expresa all un cartel. Aquel cliente
compr varias. Pero quiso comerse una en el establecimiento y pidi cubiertos, sentado al
mostrador. Y el camarero le advirti: Solo puedo ponerle tenedor y cuchillo si pide un pato
de espaguetis, las pizzas son para llevar (...) Acaso una pizarra no existe para servir,
solventar una necesidad alimentaria? (...) No hallo justificacin. Aunque la norma la haya
impuesto la administracin.
Si admitimos que el precio de las pizzas es de 1.50 $, que generalmente al consumirlas se
acompaan de un lquido, cuyo precio oscila entre los 0.60 $ y 1.00 $ ms o menos y que
establecimientos como este reciben como promedio unas 300 personas diarias, suponiendo
que de cada tres, una compra 3 pizzas para llevar y de estas el 50 % solicita los servicios
para consumir una pizza adicional en el establecimiento y le es negado por la entidad, por
lo tanto no consumen, ni la pizza, ni el espaguetis y gratis se retiran con un gran disgusto,
cules sern las consecuencia para la entidad?, la administracin habr valorado las
implicaciones que esto acarrea ?
Y como dato adicional, el precio del plato de espaguetis es de 0.80 $.
El estudiante deber ser capaz de Valorar las consecuencias que para establecimientos
como este genera la aplicacin de normas y procedimientos que no satisfacen las
necesidades del cliente.
44Tomado de Marta Marn Matos, Material docente Estudio de casos. Una variante autnticamente
cubanas, monografas.com
150
Niveles de satisfaccin
Normas y Procedimientos
Costos de la No Calidad.
Principales preguntas:
Qu es calidad?
Identifique el nivel de satisfaccin del cliente.
Es esta una organizacin orientada al cliente? Argumente su respuesta.
Calcule los costos de la no calidad, y decida la conveniencia o no de mantener la
orientacin en el establecimiento.
Notas Pedaggicas:
Este Caso se podr emplear en el Programa de Gestin de Calidad..
Durante la introduccin a la actividad para la solucin del caso, el profesor que
actuar como facilitador debe entregar el Caso a cada estudiante y orientar la lectura
individual del mismo, para ello dispondr de 5 minutos.
Posteriormente, se crearn parejas que discutirn entre si y buscarn respuestas a las
preguntas que se han planteado, se conceder un tiempo de 15 minutos, antes de pasar a
conformar equipos de cinco personas para que en conjunto debatan las respuestas que
previamente han convido.
El tiempo para el trabajo en grupo tendr como mximo 20 minutos. En este paso el
profesor har nfasis en las tcnicas de trabajo grupal, tales como analizar el criterio de
151
todos los participantes, respetando el parecer de cada uno, sin exclusin y posteriormente
ponderar los mismos.
Concluido el trabajo en pequeos grupos el profesor dirigir la discusin colectiva,
buscando que se valore la situacin descrita y las consecuencias que trae aparejada.
Al concluir la sesin de trabajo el facilitador ofrecer las conclusiones parciales de
la actividad y orientar la tercera pregunta para que todos los equipos efectan sus clculos
del costo de la no Calidad y decidan si es recomendable o no mantener la medida,
ofreciendo en todos los casos la argumentacin correspondiente, segn su parecer.
Conclusin y recomendaciones:
La utilizacin de este caso nos permitir desarrollar en los cursistas habilidades de trabajo
en equipo y toma de decisiones, en torno a la problemtica de la Calidad lo cual contribuye
al logro del cumplimiento de los objetivos generales que se definen en los programas
formacin y desarrollo de directivos.
DATOS DE UN MES:
45
Tomado de curso Buscando calidad en el turismo y la Hoteleria, Sucre, Bolivia,
profesor Hctor Ayala, 1995)
152
CALCULO DE LOS INDICADORES CON CERO DEFECTO:
PROYECTO DE INDICADORES
COSTO UNITARIO POR PLATO VENDIDO 900/100 : 9.00 USD
INGRESOS TOTALES POR PLATO VENDIDO 1300/100 : 13 USD
GANANCIA NETA POR PLATO VENDIDO 4. USD
PRODUCTIVIDAD POR PLATO VENDIDO 1300/900 : 1.44
GANANCIA NETA TOTAL 4.*100 : 400 USD
RENTABILIDAD POR PLATO VENDIDO 400*100/900 : 44.4 %
CONCLUSION:
UN AUMENTO DE LA CALIDAD CUESTA, PERO SI SE MANEJA
CORRECTAMENTE, PUEDE PROVOCAR CRECIMIENTOS DE LA
PRODUCTIVIDAD Y LA RENTABILIDAD, ADEMAS PROMOVER MAS
153
VENTAS Y CON ELLO OBTENERSE MAYORES VOLUMENES ALSOLUTOS
DE GANANCIAS.
1) ENFOQUES
ERA ENFOQUE
INSPECCIN PRODUCTO
CONTROL PROCESO
ASEGURAMIENTO SISTEMA
GESTIN PERSONAS
CALIDAD FUENTE
ESTRATGICA
46
Tomado del curso Desafos de la calidad excelente en el turismo y la hotelera
Universidad de Gerona - Universidad de la Habana, Gerona, Espaa, octubre 1996, . Hctor
Ayala Castro
154
-ENTRADA PROCESO PTO/SERVICIO SALIDA
...............................................................................................................................................
MAS PARTICIPACION
RENTABLE EJECUTORES
3.- CALIDAD:
ARMA FUNDAMENTAL
COMPETENCIA
ESTRATGICA SOSTENIBLE
155
4.- THE RITZ-CARLTON
SOMOS DAMAS Y CABALLEROS AL
SERVICIO DE DAMAS Y CABALLEROS
156
1.- MEDIO AMBIENTE AGRADABLE.
2.- BUENAS COMUNICACIONES.
3.- ATRACTIVOS NATURALES Y ARQUITECTNICOS.
4.- ATRACTIVOS DE OCIO.
5.- UNA SORPRENDENTE AMABILIDAD.
6.- EFECTUAR LA PROMOCIN CONJUNTAMENTE.
7.- BUEN CLIMA.
8.- COMODIDADES.
9.- SEGURIDAD.
10.- OFERTA COMPLEMENTARIA EXTRA-HOTELERA EQUILIBRADA Y
COHERENTE.
11.- ARQUITECTURA ADAPTADA AL ENTORNO.
12.- INFORMACIN ACCESIBLE Y ATRACTIVA DE LOS ACTOS DE LA
ZONA.
13.- UNA PRACTICA POPULAR DE LOS IDIOMAS DE LOS VISITANTES.
14.- UN MIX CALIDAD/ATRACTIVOS/PRECI
157
9.- INVERSIN DE LA PIRMIDE ORGANIZACIONAL(Marriot)
CLIENTES
TRABAJADORES
DE CARA AL CLIENTE
DIRECTIVOS INTERMEDIOS
A L T A G E R E N C I A
158
* COMUNICAR A PROVEEDORES LAS NECESIDADES DE LA CALIDAD Y
COLABORAR CON ELLOS.
159
3.- COMPARAR CON MEJORES COMPETIDORES, (BENCHMARKING), E
IDENTIFICAR LAS DIFERENCIAS.
4.- DETERMINACION ESTRATEGICA:
* PROGRAMA COMPLETO DE CALIDAD (REDISEO).
* PROGRAMA PARCIAL.
* MEJORA GENERAl: CIRCULOS, CONSEJOS, PATROCINADORES,
PROYECTOS COLECTIVOS, INDIVIDUALES, INVESTIGACION
DESARROLLO, DIA CERO ERROR, PREVENCION ERRORES, CACERIA
ERRORES, LINEAS NUEVAS DE ACTUACION EN PRODUCTOS-SERVICIOS,
ETC.
5.-LINEAS NUEVAS DE ACTUACION: PLANEACION DE LA CALIDAD
1. QUIENES SERAN LOS CLIENTES
2. EXPECTATIVAS NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
3. PRECISAR CUALES NUEVOS SERAN LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
4. DISEO PROCESO, CADENA DE VALOR, MOMENTOS DE LA
VERDAD
5. ESTABLECIMIENTOS DE NORMAS CON CRITERIOS DE CALIDAD
6. DETERMINACION PROMESA DE BENEFICIO A COMUNICAR
6.- TRANSFERIR A EJECUTORES, COMPROMISO, RECURSOS, CAPACITAR,
ORGANIZAR, MOTIVAR, ORIENTAR, PERFECCIONAR LOS PROCESOS.
7.- CONTROLAR, MEJORAR DISEO Y REALIZACION SI ES NECESARIO.
14.- PESO DE LOS FACTORES DE LA CALIDAD SEGUN EL PREMIO
MALCOLM BALDRIGE, EE.UU., 1988.
SATISFACCION DEL CLIENTE 30 %
RESULTADO DE CALIDAD 18
CALIDAD PRODUCTO/SERVICIO 14
LIDERAZGO 10
SISTEMA DE INFORMACION 7
PLANIFICACION ESTRATEGICA
DE LA CALIDAD 6
------
TOTAL 100 %
LIDERAZGO 10 %
160
P
R
GESTION DE PERSONAL 9 O
C
ESTRATEGIAS 8 E
S
RECURSOS 9 O
S
PROCESOS 14
----------------------------proceso 50%
R
SATISFACCION PERSONAL 9% E
SUL
SATISFACCION CLIENTE 20 T
A
IMPACTO SOCIAL 6 D
O
RESULTADO DEL NEGOCIO 15 S
------------------------------resultados 50%
TOTAL 100 %
Orientacin al proceso:
Finalidad: recibir, emitir, trasmitir y controlar informaciones y tareas,
coordinar reuniones, atender clientes, etc.
Orientacin al cliente:
Clientes: jefes de reas, empleados, clientes externos, autoridades superiores.
Expectativas: Atencin correcta y soluciones sencillas y a tiempo.
Indicadores:
1. telfono 3 timbres
2. citaciones: 1 da o mas de anticipacin
3. documentos: 2 das mximos
4. otros trmites: 3 das mximo
Orientacin al control:
Objetivos: las orientaciones se revisen y trasmiten de inmediato y se atiende
todo trmite y solicitud diariamente
Sistemas: plan de trabajo, registro, archivo, libro de anotaciones, ordenador.
Implantacin: a partir de ......
161
Orientacin a la mejora continua:
Verificar: resultados
Acciones: adoptar correccin
Standarizar: estabilidad.
Tomado de una Bibliografa del Hotel Biocaribe, que adapt algunos criterios sobre las 50
razones principales por las cuales el cliente se molesta ms. Algunas de estas razones se
relacionan a continuacin (Consultora A Hotel Biocaribe realizada por el GHT del UH):
1.- Cuando los ceniceros tienen ms de tres colillas.
2.- Cuando no es despedido en la puerta.
3.- Cuando los alimentos y bebidas calientes se sirven en recipientes fros.
4.- Cuando el telfono suena ms de tres veces antes de ser contestado.
5.- Cuando el cliente tiene que esperar de pi ms de tres minutos.
6.- Cuando en una mesa de 4 personas slo se entrega una carta.
7.- Cuando las lneas del bufete no tienen proteccin higinica.
8.- Cuando las azucareras no estn limpias por dentro.
9.- Cuando las mesas quedan sin recoger.
10.- Cuando el cliente pide una cosa y le traen otra.
11.- Cuando deben esperar ms de tres minutos si desean una taza de caf.
12.- Cuando el caf no est bien caliente.
13.- Cuando las mesas y las sillas estn sin calzar.
14.- Cuando las facturas estn arrugadas, sucias, mal sumadas.
15.- Cuando los clientes estn bebiendo y no tienen nada para picar.
ELEMENTOS TANGIBLES
FIABILIDAD
CAPACIDAD DE RESPUESTA
PROFESIONALIDAD
CORTESA
CREDIBILIDAD
SEGURIDAD
ACCESIBILIDAD
COMUNICACIN
COMPRENSIN DEL CLIENTE
TANGIBLES
FIABILIDAD
RESPUESTA
SEGURIDAD
EMPATA
163
ELABORACIN PROPIA HAC
CERO ERROR
164
24.- IMPLANTACIN DE LA CALIDAD EXCELENTE
PASOS:
166
53.- HAY NORMAS PARA LA REDUCCIN Y RECICLAJE DE LOS DESPERDICIOS
DE PAPEL Y OTROS MATERIALES
54.- AUDITADA Y CONFIABLE LA CONTABILIDAD.
55.- EXISTENCIA Y UTILIZACIN DE NORMAS DE CONTROL INTERNO
56.- FINANCIERAMENTE SOLVENTE
57.- BUENA GESTIN DE COBROS Y PAGO
LIMPIEZA Y PREPARACION
DESINFECCIN
RASTRILLADO
RECOGIDA EN MONTONES
REFORZAMIENTO
RESTAURACION DE HOYOS
SEGADO
ABONO
El enfoque de calidad basado en el producto ha ido pasando en los servicios sobre todo al
enfoque basado en la percepcin del cliente, la calidad reside en los ojos del receptor del
servicio
167
EXPECTATIVAS de los clientes con la PERCEPCIN que estos tienen de la actuacin de
las organizaciones prestadoras de los servicios.
El punto de partida es captar las exigencias de los clientes y analizar la forma de ofrecer
soluciones que respondan a sus necesidades e intereses.
Cada vez es ms difcil obtener una calidad superior, entre otras cosas porque el cliente est
mejor informado, es ms conocedor y el servicio est compuesto por variadas dimensiones,
es complejo y multifuncional y por ende difcil de medirlo. Ms aun el turismo.
Han existido varios modelos para estudiar la medicin de la calidad de los servicios.
Se menciona por Pedro Luis Cerezo 2001: La calidad de los servicios como estrategia para
fidelizar a los clientes, el modelo de Sasser, Olden y Wyckoff (1978) para evaluar la
calidad de los servicios que parte de que el cliente traduce sus expectativas en atributos del
servicio y selecciona el fundamental, uno de referencia o un conjunto de ellos, con la
condicin de que el resto de los atributos alcance un mnimo de satisfaccin.
1.-La ignorancia de las expectativas del cliente por parte de la direccin de la empresa.
2.-Diferencia entre las apreciaciones de la direccin de la empresa y las normas si
existieran. Ms si no las hay.
3.-La discordancia entre el servicio ofrecido y las normas.
4.-El incumplimiento de las promesas promovidas por parte de la empresa.
Para poder satisfacer las expectativas y que sea lo ms alto posible la percepcin del
servicios habra que definir las dimensiones principales de la calidad que los clientes deban
tener en cuenta. Estas son vlidas en general para los servicios, pero pueden precisarse ms
para el turismo por ejemplo.
2.- Fiabilidad (habilidad para ejecutar cuidadosamente el servicio prometido sin sorpresas)
3.- Capacidad de respuesta (disposicin de ayudar al cliente y darle un servicio rpido)
4.- Seguridad
Al aplicar el modelo salieron 22 criterios de medicin de dimensiones por los clientes que
distintos autores han tomado como referencia para aplicarlos en sus trabajos.
Este modelo fue aplicado en EEUU bajo el auspicio de Instituto de Ciencias del Marketing
y validado en Al por Michelsen consulting y con apoyo del Instituto de Calidad de Los
Servicios. De hecho ha sido ampliamente utilizado en Amrica y Europa, en varios sectores
incluyendo el turismo y la hotelera. La revisin del Latinmarketing en Internet ofrece
variadas aplicaciones en educacin, bibliotecas, turismo y muchos otros servicios.
169
Beneficios que tiene:
Taylor y Cronin (1992 y 1994) y Babacus y Boyer (1992) debaten sobre las dificultades de
medir las expectativas y proponen el modelo SERVPERF, que solo evala Satisfaccin (o
sea percepcin del servicio por el consumidor).
1.- Brent Ritchie, de la Universidad de Calgary (que ha viajado a Cuba), junto a Fick lo
aplic a lineas areas, hoteles y estaciones de esqu.
2.- Leblan lo aplic a las agencias de viajes en Canad y el profesor Bign de Valencia y
Castelln (que ha viajado a Cuba), tambin lo aplica a Agencias de viajes, por un mtodo
de Delphi de expertos.
4.- Nuria Tordera y otros profesores de Valencia lo aplicaron a restaurantes, para estudiar si
las dimensiones propuestas se ajustaban a la hostelera y especialmente a restaurantes.
Concluyeron que las tres dimensiones principales para evaluar la calidad en este mbito
son:
170
Se menciona en la revista 39 de Estudios Tursticos un modelo de inters aplicado al sector
hotelero por Getty y Thomson (1994), denominado LODGQUAL, basado solo en
Percepciones y tres dimensiones: tangible, fiable y contacto.
Se aplic con 500 encuestas a Hoteles de Madrid, tratando de modificar lo menos posible la
redaccin de los puntos SERVQUAL, quitando tres y agregando 7. Encontraron que no se
ajustaban todos los puntos y las dimensiones y se repiti el anlisis, depurando los que
presentaban peores indicadores.
Esto dio como resultado el MODELO HOTELQUAL, con las tres dimensiones siguientes y
20 item en total, que se recomienda para uso de los hoteleros espaoles:
1. Personal:
1. El personal est dispuesto a ayudar a los clientes
2. Los empleados se preocupan por resolver los problemas de los clientes
3. El persona conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente.
4. El personal es competente y profesional
5. Siempre hay personal disponible para proporcional al cliente la informacin
cuando la necesita.
6. El personal es de confianza, se puede confiar en ellos
7. El personal tiene un aspecto limpio y aseado
2. Instalaciones
1. Las diferentes dependencias e instalaciones resultan agradables.
2. Las dependencia y equipos estn bien conservadas
3. Las instalaciones son confortables y acogedoras
4. Las instalaciones son seguras
5. Las instalaciones estn limpias
3. Funcionamiento y Organizacin
171
3. Siempre hay alguna persona de la direccin a disposicin del cliente para cualquier
problema que pueda surgir.
4. Los diferentes servicios funcionan con rapidez.
5. Los datos y la informacin sobre la estancia del cliente son correctos.
6. Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el cliente.
7. El cliente es lo mas importante (lo primero son los intereses del cliente)
8. Se presta el servicio segn las condiciones contratadas.
Bibliografa:
1. Fernn Lpez Redondo, El xito consiste en conocer las verdaderas expectativas
del cliente, Nombres Propios, artculo sobre Parasuraman, Seleccin de Materiales,
HAC, Sucre, bolivia, 1995.
2. Nuria Tordera y otros, Papers de Turisme no. 18, 1995, ITVA
3. Agustn ruiz Vega y otros, La Calidad Percibida del Servicio en Establecimientos
Hoteleros de Turismo Rural, Papers de Turisme no. 19, 1995, ITVA.
4. Enrique Bign y otros, La Calidad percibida, una aproximacin a las AV,
Internet.2001
5. Pedro Lus Cerezo, La Calidad del Servicio como elemento estratgico para
fidelizar clientes, Internet.
6. Carlos Falces, Hotelqual: Una escala para medir calidad percibida en servicios de
alojamiento, Revista Estudios Tursticos 139, 1999.
7. Latinmarketing.com
" La Reingeniera es nueva y hay que ponerla en prctica", dijo Peter F. Drucker.
Los norteamericanos Michael Hammer y James Champy han elaborado una teora que
plantea que las empresas actuales necesitan redisear radicalmente la manera de hacer las
cosas, so pena de perecer al no estar actualizadas para vivir dentro de las caractersticas de
la competencia que se avecina para el prximo siglo XXI. La divisin social del trabajo
explicada por Adam Smith en 1776, la economa de escala, el control jerrquico, etc. ya no
seran vlidos para trabajar en la actualidad.
48
Notas del Tema compiladas por Hctor Ayala Castro
172
Esta teora surgi de la observacin durante unos 10 aos de algunas empresas que
mejoraron su desempeo espectacularmente al cambiar radicalmente los principios en que
se basaban, los procesos y los procedimientos tradicionales. Hoy, la Taco Bell, subsidiaria
de PepsiCo, la aseguradora Capital Holding Corporation, la comunicadora Bell Atlantic,
IBM Credit, Kodak y otras empresas han aplicado la Reingeniera con xito.
La expresaron en el libro " Reingeniera, Olvide lo que usted sabe sobre cmo debe
funcionar una empresa. !Casi todo est errado!", Editorial Norma, Colombia, Abril de
1995.
Esta teora tambin llamada Reingeniera de Negocios, significa volver a empezar, arrancar
de cero en las empresas. Es una cuestin de todo o nada, no se pueden dar pequeos y
cautelosos pasos, sino cambios radicales. No se preguntan cmo van a hacer las cosas, sino
por qu estamos haciendo esto?
Aprovecha lo que llaman atributos tradicionales que han caracterizado a los grandes
innovadores en los negocios: individualismo, confianza en si mismos, voluntad de correr
riesgos y propensin al cambio.
Se basan en que las tres C (Clientes que toman el mando, Competencia que se intensifica en
todos los mbitos y Cambio que se vuelve constante), han creado un nuevo mundo para los
negocios.
173
La reingeniera no es lo mismo que automatizacin, no es reorganizacin, no es calidad
total ni excelencia. Es volver a empezar, rechazar las creencias populares, los supuestos de
que hemos partido hasta ahora y los paradigmas incambiables.
2.- Regla antigua: slo los expertos pueden realizar el trabajo complejo.
Tecnologa destructiva: sistema de expertos.
Nueva regla: un generalista puede hacer el trabajo de un experto.
3.- Regla antigua: los negocios tienen que decidir entre centralizacin y descentralizacin
tecnologa destructiva. Redes de telecomunicaciones
Nueva regla: los negocios pueden obtener simultneamente los beneficios de la
centralizacin y de la descentralizacin.
El mensaje central del libro es que no es necesario que las empresas organicen su trabajo en
torno a la divisin del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas son obsoletos
en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compaas tienen que
hacer es organizarse en torno al PROCESO. Pgina 29.
Calidad como:
Impulso hacia un cambio radical del sector turstico en su
estructura, gestin y expansin internacional
Tecnificacin y profesionalizacin
Superacin de la idea de competitividad en funcin de la
actual posicin de liderazgo
Rasgo diferencial de la oferta turstica espaola
176
Solucin a la dicotoma: rentabilidad IPC
Proceso permanente de mejora frente el riesgo de
complacencia
178
conjunto de los destinos espaoles, y de ah que sea precisa la cooperacin de todas las
Administraciones pblicas en sus diversos niveles.
El papel impulsor de estas estrategias por parte de la Administracin Turstica del
Estado y de las Comunidades Autnomas es definitivo para lograr una planificacin de
la actividad hacia estos objetivos y permitIr concertar con el resto de las
Administraciones y el sector empresarial una poltica turstica integral. Este papel se
materializa en la realizacin de proyectos piloto cuyo efecto demostracin permite
orientar la actividad turstica, especialmente de las pequeas y medianas empresas, hacia
nuevas formas de gestin que las mantengan en la actual situacin de liderazgo.
179
actividad turstica, siendo uno de los agentes pblicos bsicos en la definicin del
destino turstico.
Por este motivo, y si en la puesta en marcha de Planes anteriores la Administracin
Local tuvo una participacin muy activa, en estos momentos su participacin se har
ms profunda, ya que en el escenario de la Ley 30/92 se ofrece la posibilidad de dar
entrada a las mismas en los rganos de cooperacin multilaterales, a travs de la
asociacin de mbito estatal de mayor implantacin, - en la actualidad la Federacin
Espaola de Municipios y Provincias -, cuando se traten asuntos que afecten a las
competencias locales.
As pues, en el mbito de la Conferencia Sectorial de Turismo se utilizar esta
posibilidad para dar participacin activa a los Entes Locales en el desarrollo e
implantacin del Plan Integral de Calidad del Turismo Espaol, pues son las autoridades
locales las encargadas de llevar adelante algunos de los programas que contiene este
Plan, como el de "calidad de los destinos tursticos", potenciando el papel del municipio
en las nuevas estrategias tursticas.
Pero el reforzamiento del papel de la Administracin Local en la puesta en marcha
de este Plan no solo deriva de la lgica del funcionamiento de los destinos tursticos,
sino que tambin es consecuencia del Pacto Local. Pacto Local que, recientemente
aprobado, que tiene como objetivo fortalecer a las Corporaciones Locales para que sean
un instrumento ms eficaz al servicio del ciudadano, en nuestro caso del turista,
reforzando el papel de la Administracin Local a travs de la ampliacin del campo
propio de las polticas pblicas locales en todos los mbitos.
Para el desarrollo del Plan Integral de Calidad del Turismo Espaol se ha de tener
en cuenta el mecanismo de cooperacin en su conjunto, que opera no solo en cuanto a
las relaciones de la Administracin del Estado con las Administraciones Autonmicas,
sino tambin en cuanto a la esfera propia de la Administracin Central, dando
participacin tambin a aquellos Departamentos de la Administracin General del
Estado que, sin ostentar competencias directas en materia turstica, llevan a cabo
actuaciones que inciden en la marcha del sector.
180
Exteriores, lo que permitir facilitar la apertura de nuevos mercados emergentes de
Europa del Este.
Desde la Administracin Turstica eEspaola se es consciente de que el principal
papel en la marcha de la actividad turstica lo desempea, sin duda alguna, el sector
privado, pues es de la iniciativa empresarial de la que depende el futuro de este sector.
Por ello, la necesidad de contar con rganos de cooperacin que integren no slo al
sector pblico sino tambin al sector privado para tratar aquellos asuntos de relevancia
que afecten a la puesta en prctica de las polticas tursticas, se considera un elemento
fundamental dentro de la estrategia global de cooperacin.
182
aportando a cada programa conforme segn sus niveles de responsablidad y mbitos de
competencia.
Estos programas revisten un inters general por cuanto contribuyen al desarrollo de
modelos con un importante efecto demostracin, que pueden ser utilizados por el
conjunto del sector turstico espaol, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras,
reforzando as el liderazgo que ste tiene, no solo en cuanto a magnitudes econmicas,
sino tambin por sus conocimientos, su saber hacer y su tecnologa.
Como se ha indicado anteriormete el PICTE 2000-2006 integra diez programas que
corresponden a otras tantas reas de actuacin:
Introduccin
La competencia en precios, como estrategia tradicional de la empresa turstica espaola no
slo no ha conseguido sus objetivos de maximizacin de beneficios, sino que se ha
mostrado como una alternativa imposible en las actuales circunstancias socioeconmicas.
En cambio, la cultura de la Calidad s se revel como estrategia de futuro.
La definicin de Sistemas Tcnicos de Calidad es una iniciativa pionera en el Sector
Turstico a nivel internacional, por lo que no se disponen de modelos que pudiesen tomarse
como directrices; a ello se unen otras dificultades como el hecho de que se trata de objetivar
percepciones subjetivas y de gestionar la Calidad Total, en el que no es suficiente con
inspeccionar un producto final, sino que es necesario verificar todo el proceso.
Desde principios de los aos 90, el sector turstico espaol ha venido desarrollando
distintas iniciativas para la aplicacin de la tecnologa de la calidad al mismo. La necesidad
183
sentida de diferenciarse por la CALIDAD, se puso de manifiesto como meta comn del
sector privado y la Administracin Turstica Espaola en el Congreso Nacional de Turismo,
celebrado en Noviembre de 1997, cuyo compromiso VII fue el de implantar la marca de
Calidad Turstica Espaola. Anteriormente, el Plan de Estrategias de la Administracin
Turstica del Estado, en su estrategia nmero IX tambin incida en la necesidad de un Plan
de Calidad Turstica Espaola", que es hoy, ya, una realidad claramente consolidada como
qued patente en el 2 Encuentro Nacional de Calidad en Turismo celebrado en Madrid en
mayo de 1999.
La finalidad ltima de los Planes de Calidad es la de crear sellos de garanta de calidad que,
una vez generalizados, emitan una nueva imagen de Calidad Turstica Espaola y, adems,
desarrollar herramientas de gestin empresarial que mejoren el atractivo para el
consumidor.
El Plan est extendindose a los siguientes subsectores: hoteles y apartamentos tursticos,
agencias de viaje, restaurantes, campings, alojamientos de turismo rural y estaciones de
esqu y de montaa, para una posterior armonizacin entre todos, puesto que la finalidad
ltima es la de la gestin y administracin de un Sistema de Calidad integrado entre todos
los subsectores del mbito turstico, que permita la promocin internacional de Espaa
como destino de Calidad
Caractersticas
Fases
FEH y ZONTUR son los miembros fundadores del Instituto para la Calidad Hotelera
espaola (ICHE) en 1996, entidad privada sin nimo de lucro, coordinadora de los
proyectos realizados en cuanto a normalizacin, certificacin y reconocimiento de la Marca
Calidad Turstica. La primera fase de Diseo del Sistema se desarroll de forma piloto en
Puerto de la Cruz, posteriormente el nmero de zonas se ampli a 10 y se certificaron 11
hoteles. Desde entonces hasta ahora, a travs de fases sucesivas, 1200 establecimientos se
han ido adhiriendo al sistema, las zonas se han extendido hasta un total de 42 y existen ya
123 hoteles certificados. Este ao se iniciar una nueva fase que finalizar en 2001 donde
se dar formacin en funcin del grado de implantacin del sistema en cada
establecimiento y a diferentes niveles operativos. Igualmente, se prestar asistencia tcnica
a 200 nuevos establecimientos y se continuar con los anteriores.
Este ao tambin se iniciarn lneas de actuacin dirigidas a ayudar a las centrales de
grandes empresas del sector turstico en la implantacin de modelos de gestin tomando
como referencia ISO900 y el Modelo EFQM.
Un acuerdo entre las tres asociaciones del sector (AEDAVE, AMAVE y FEAAV) ha
permitido trabajar para el desarrollo de un sistema nico. En una primera fase se realiz el
diseo y desarrollo del Sistema tras el diagnstico del sector. Tras las primeras
implantaciones piloto en 20 establecimientos y la imparticin de mdulos formativos en 4
zonas se est llevando a cabo la implantacin masiva en 200 agencias de viaje en sus tres
tipologas: mayorista, minoristas y receptoras. Igualmente se continuar prestando
asistencia tcnica a las empresas que hayan implantado sistemas de calidad hasta 2001.
Como en otros sectores se estn iniciando lneas de actuacin para la implantacin en las
centrales de grandes agencias de viaje de modelos de gestin basados en el sistema ISO
9000 y del modelo EFQM.
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Sistema de Calidad en el Sector de Campings
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Asociacin Turstica de Estaciones de Esqu y Montaa (ATUDEM).
Padre Damin, 43 2- Puerta 26- 28036 Madrid.
Tel.: 91 356 15 57-
Fax: 91 345 55 62
Coordinador: Francisco Leno Cerro
En cuanto a la extensin del sistema decir que hay implicadas 14 Comunidades Autnomas
con participacin institucional y 16 con participacin empresarial. Actualmente hay
registradas 3500 casas rurales de las cuales estn integradas en asociaciones participantes
en el sistema 2869, alcanzando, por tanto, a un 80% de los establecimientos registrados
oficialmente. Por otra parte, tanto a nivel estatal como a nivel de Comunidad Autnoma, se
han realizado 15 presentaciones del sistema y han asistido a las mismas 900 personas entre
empresarios y gerentes de asociaciones.
En cuanto a la formacin en el sistema, se ha extendido a Tcnicos de las Comunidades
Autnomas, gerentes de calidad de asociaciones participantes, empresarios de casas rurales.
Por ltimo, en cuanto a la implantacin del sistema decir que se han firmado por los
empresarios 511 protocolos de adhesin, 114 casas han recibido asistencia tcnica completa
y 36 asistencia tcnica parcial.
A lo largo del ao 2000 y 2001 se espera la implantacin definitiva y consolidacin del
sistema de calidad en este subsector, se iniciar una campaa de formacin de nivel
variable en funcin del grado de implantacin del sistema de calidad en cada casa rural. A
estos efectos se espera poder dar asistencia tcnica a 1250 empresas de turismo rural
durante estas fases y continuar apoyando a casas rurales con sistemas ya implantados.
Nuevos Sectores
El SCTE est abierto a todos los subsectores tursticos que lo soliciten por medio de sus
rganos representativos de mbito nacional.
La direccin General de Turismo presta la asistencia tcnica necesaria para el diseo
(normas de estndares de servicio, herramientas de autoevaluacin, mejora continua, etc.) e
implantacin de los sistemas de calidad especficos para cada sector. Los rganos
representativos que promuevan los nuevos sistemas de calidad sectorial, se incorporarn al
Instituto para la Calidad Turstica Espaola (ICTE), quien ser el encargado de la gestin
de las certificaciones y las marcas.
En la actualidad, se est contratando la asistencia tcnica necesaria para desarrollar 4
nuevos sistemas de calidad sectoriales
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NOTAS DE PRENSA
Espaa: El Plan Integral de Calidad Turstica invertir 72.000 millones hasta 2006
para que Espaa lidere el turismo mundial
El Plan Integral de Calidad Turstica (PICTE) invertir 72.000 millones de euros entre 2000
y 2006, de los que 60.101 millones de euros corresponden a inversiones en transportes que
tienen repercusin en el turismo, segn inform el Gobierno en una respuesta parlamentaria
a la diputada del Grupo Popular Mara Amparo Ferrando Sendra. Los objetivos del PICTE
son la consolidacin de la posicin de liderazgo de Espaa en el sector turstico, que ocupa
la segunda posicin por recepcin de turistas extranjeros con 49,5 millones de visitantes,
tras Francia. Asimismo, pretende aumentar la rentabilidad de la actividad turstica y la
sostenibilidad sociocultural y medioambiental de la actividad ! turstica. Para ello, el PICTE
financia acciones destinadas a diversificar la oferta y la demanda; a distribuir los flujos
tursticos; aumentar la calidad en el empleo; la internacionalizacin de las empresas
tursticas espaolas y el clculo de indicadores destinados a conocer la importancia
econmica de la actividad turstica, entre otras. El texto de la respuesta parlamentaria a la
que ha tenido acceso Europa Press, indica que las tres administraciones comparten estos
objetivos, "imprescindibles para la definicin de los modelos de turismo".
Hosteltur online.
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