Cultura de Experimentacion - HBR

22| Harvard Deusto Business Review
Sumando ideas
FOMENTAR LA CULTURA DE
LA EXPERIMENTACIÓN
El “aprender haciendo”, el probar, el experimentar... tienen una presencia cada vez
mayor en la realidad empresarial. El ser y el transcurrir del tiempo han cambiado
de forma abrupta, y, en un contexto de transformación continua, las empresas no
disponen de los períodos dilatados y seguros para pensar, debatir, testar y asegurar
todos sus pasos. Los nuevos tiempos ponen el acento en la experimentación como
una herramienta clave de la gestión organizacional
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Fomentar la cultura de la experimentación |23
TRES CLAVES PARA UNA CULTURA

DE EXPERIMENTACIÓN
LOTTA HASSI
Profesora del Departamento de
Operaciones, Innovación y Data
Sciences en Esade Business School
“L a idea de que las in-

novaciones pueden
ser creadas a base
de estudiarlas o
analizarlas contra-
dice lo que nos de-
muestran la historia y los he-
chos” (Michael Schrage,
Serious Play, 2000). El compa-
ñero inevitable de la novedad
es la falta de información que
podamos estudiar o analizar;
no sabemos ex ante cómo rea-
lizar con éxito una idea nove-
dosa, o, para empezar, si es
posible hacerlo. En estas si-
tuaciones, la experimentación
inteligente, enfocada y ágil
ayuda a crear la información reduciendo las incertidum- ción, el personal debe poseer
necesaria para determinar bres. Es un proceso iterativo los conocimientos y habilida-
cuál debe ser la estrategia co- de aprendizaje por ensayo y des necesarios para realizar
rrecta. La experimentación, el error en el que cada ciclo ge- experimentos inteligentes que
aprendizaje a través de la nera nuevos conocimientos tengan como objetivo generar
práctica, la creación de proto- sobre el tema en cuestión, y la conocimientos, los indicadores
tipos y los ensayos iterativos fórmula para el resultado final de éxito y los sistemas de re-
son prácticas fundamentales emerge durante el trayecto. compensa no pueden penalizar
en el entorno incierto de la in- Aunque la experimentación el fracaso, que es un producto
novación. El potencial de la es una actividad esencial que secundario natural de la expe-
experimentación radica en subyace a la innovación, resul- rimentación, y se requiere una
acelerar el proceso de innova- ta difícil implementarla, tanto cultura que apoye la experi-
ción validando las ideas co- técnica como socialmente: de- mentación. Para construir una
merciales desde un primer be existir una infraestructura cultura así, la experimentación
momento, ahorrando costes y que permita la experimenta- debe ser aceptada por toda la —>

—> organización. Hay tres claves

para crear una cultura de ex-
perimentación: generar un en-
torno de seguridad psicológica,
fomentar la humildad intelec-
tual y apoyar una mentalidad
de aprendizaje iterativo.
1. GENERAR UN
ENTORNO DE SEGURIDAD
PSICOLÓGICA
Nada frenará el comporta-
miento creativo de manera
más efectiva que el miedo a
cometer un error. Así pues, un
clima caracterizado por la se-
guridad psicológica es la base
para fomentar la experimenta-
ción. Se trata de un clima ca-
racterizado por la confianza
interpersonal y el respeto mu-
tuo en el que las personas se
sienten cómodas siendo ellas
Hay tres claves para crear una cultura

de experimentación: generar un entorno
de seguridad psicológica, fomentar la
humildad intelectual y apoyar una
mentalidad de aprendizaje iterativo
mismas. En un clima de segu- equipo, y se sienten seguros demostrar que es apropiado

ridad psicológica, los emplea- de que los miembros del equi- tomar la iniciativa, experimen-
dos se sienten seguros a la po no les echarán en cara ese tar y fracasar, los propios líde-
hora de expresarse, experi- error, es probable que com- res deben participar personal-
mentar y asumir riesgos inte- partan todos los conocimientos mente en las actividades de
ligentes sin temor a los juicios relevantes de los que disponen. experimentación y compartir
negativos. Esto facilita la ex- Con un líder que brinda apoyo, sus propios éxitos y fracasos
perimentación, aliviando la que está orientado a actuar co- con los demás.
preocupación excesiva por las mo coach y que no se pone a la
reacciones de los demás ante defensiva ante las preguntas y 2. FOMENTAR LA
las acciones que tienen el po- los desafíos, es probable que HUMILDAD INTELECTUAL
tencial para avergonzar o los empleados perciban el en- La experimentación resulta
amenazar –cosa que se da con torno del equipo como seguro. especialmente útil en situacio-
frecuencia cuando se opera en Las respuestas psicológicas e nes en las que no sabemos lo
la incertidumbre–. Las perso- interpersonales al fracaso y los que no sabemos. Tanto para
nas pueden, por ejemplo, no eventos inesperados deberían darse cuenta de que su con-
estar dispuestas a informar de ser la curiosidad, el humor y la texto es así como para poder
errores que podrían ayudar al creencia de que ser el primero navegar con éxito por él, hace
equipo a realizar cambios pos- en capturar el aprendizaje a falta un entorno organizacio-
teriores porque les preocupa través de un proceso de ensayo nal que permita la humildad
que se les considere incompe- y error crea una ventaja perso- intelectual. La humildad in-
tentes. Por el contrario, si res- nal y organizacional. En esto, telectual consiste en ser cons-
petan y se sienten respetados el ejemplo que dan los líderes ciente de los límites del propio
por los otros miembros del juega un papel crucial. Para conocimiento, estar abierto a

En el corazón de la experimentación
se encuentra el objetivo de crear
nuevos aprendizajes relevantes de
forma rápida y con el mínimo uso
de recursos con el fin de iterar hacia
una solución mejorada
las que sí funcionan, acumu-

lando cada vez más “piezas”
con cada experimento. Si esa
mentalidad no está presente,
los equipos sienten la necesi-
dad de converger prematura-
mente en los detalles de una
solución, o se sienten frustra-
dos por los “contratiempos” de
tener que adaptar su solución
cuando aparecen nuevas in-
formaciones.
Las organizaciones que pre-

nuevas ideas, así como ser ca- demostramos nuestro valor tenden innovar tienen que
paz de presentar las propias siendo rápidos y decisivos. aprender a lidiar con la incer-
ideas de una manera que no tidumbre, el cambio y la esca-
resulte ofensiva y acoger ideas 3. APOYAR UNA sa seguridad. Un entorno de
contrarias sin ofenderse, aun- MENTALIDAD DE trabajo así exige ser capaz de
que se planteen puntos de vis- APRENDIZAJE ITERATIVO experimentar de forma inteli-
ta muy distintos de los pro- En el corazón de la experi- gente. Las organizaciones de-
pios. Es más probable que un mentación se encuentra el ob- ben poder aprender de mane-
individuo con humildad inte- jetivo de crear nuevos apren- ra inteligente, rápida y con un
lectual sea capaz de cuestio- dizajes relevantes de forma bajo coste. Deben ser capaces
nar los conocimientos actua- rápida y con el mínimo uso de de actuar anticipándose al fu-
les y, por lo tanto, identificar recursos con el fin de iterar turo y estar impulsadas por la
los riesgos. También es más hacia una solución mejorada. experimentación. Para crear
probable que acepte y recoja Esto requiere una mentalidad las condiciones organizaciona-
información nueva a medida de aprendizaje iterativo, que les que eso exige, los líderes
que esta surja del experimen- debe ser flexible y aceptar deben trabajar para instaurar
to, incluso cuando resulte in- bien la continua divergencia la confianza en forma de segu-
esperada o contraria a las hi- que conlleva la exploración. ridad psicológica, crear las
pótesis iniciales. Todo esto Los individuos deben estar condiciones que favorezcan la
puede resultar bastante difícil preparados tanto cognitiva co- humildad intelectual y prepa-
en entornos donde estamos mo emocionalmente para po- rar la organización para que
acostumbrados a respetar a sibles iteraciones: ser capaces tolere la, a veces, incómoda
quien tiene confianza en sí de dejar atrás las cosas que incertidumbre del aprendizaje
mismo y donde, a menudo, no funcionan y centrarse en iterativo.

EL DIRECTIVO CINÉTICO
JOSEPH PISTRUI
Profesor de Emprendimiento e Innovación en IE
Business School y cofundador de Kinetic Thinking
DIMO DIMOV
Profesor de Emprendimiento e Innovación en la Universidad
de Bath (Reino Unido) y cofundador de Kinetic Thinking
E
n palabras de Mark curiosidad (¿para qué sirve
Twain, “el buen jui- eso?).
cio es el resultado Hoy en día, muchos directi-
de la experiencia, y vos expresan la necesidad de
la experiencia, el re- ser más experimentales, pero
sultado del mal jui- tienen dificultades para conse-
cio”. Experimentar guirlo. Necesitan relajar un
es tener experiencias, hacer poco sus palancas de gestión
cosas partiendo de premisas tradicionales: el control sobre
tentativas, sin estar seguro de los procesos y la responsabili- confianza que permitiría a esas
cuál será el resultado. Fomen- dad por los resultados. Este es personas encontrar sus pro-
tar una cultura de experimen- el principal reto a la hora de pios caminos hacia un buen
tación es revertir más de cien expandir el espectro personal resultado. En este caso, confiar
años de teorías de gestión em- de gestión para incluir estilos es volverse vulnerable.
presarial dirigidas a la elimina- de pensamiento y de colabora- La responsabilidad respecto
ción de los errores. Los daños ción diferentes y más amplios. a los resultados surge de la
colaterales de esas teorías han Debajo de todo esto subyace sensación de que hay algo cla-
incluido el silenciamiento de la un cambio fundamental de ac- ro y definido que debe lograrse
intuición (¿dónde están sus titud. (por ejemplo, el objetivo del
pruebas?) y el desprecio de la Piense lo que se esconde tras próximo trimestre), de la mane-
las palancas de gestión tradi- ra más eficiente. Visto a través
cionales. El control de los pro- del prisma de unos objetivos
cesos surge de la sensación de establecidos, las desviaciones
Cuando algo se delega, la necesidad que existe una forma verificada son intrínsecamente negativas,
de hacer las cosas, y que inten- aunque puedan contener lec-
de establecer puntos de control del tar hacer algo diferente puede ciones valiosas, y tal vez seña-
proceso, a menudo, anula la ser una pérdida de tiempo y re-
cursos. En otras palabras, po-
len la necesidad de cambiar de
rumbo. Si bien la teoría de fija-
confianza que permitiría a esas dría ser un error. Cuando algo ción de metas sitúa, desde ha-
personas encontrar sus propios se delega, la necesidad de esta-
blecer puntos de control del
ce mucho tiempo, el énfasis en
la importancia de los objetivos
caminos hacia un buen resultado proceso, a menudo, anula la de rendimiento, hemos pasado

CUADRO 1. EL ESPECTRO DEL MERCADO
Continuidad Discontinuidad
• Corto plazo • Largo plazo
• Lineal • No lineal
• Familiar • No familiar
• Predecible • Impredecible
CUADRO 2. MODELO RECURSIVO DE DESCUBRIMIENTO©
Agente
Percepción Acción Resultados
por alto la otra faceta de la teo-

ría, a saber, la importancia vi-
tal de los objetivos de aprendi-
zaje en las tareas complejas y
ambiguas.
Ser capaces de expandir
nuestro potencial como directi-
vos pasa por aprovechar tres
ideas clave.
ACEPTAR EL CAMBIO
Y LA DISCONTINUIDAD
Mirando hacia atrás y obser- dos para lidiar con los desafíos ADOPTAR UN MODELO
vando el panorama empresa- a corto plazo, lineales y prede- RECURSIVO DE
rial de hace cinco años, vemos cibles que conlleva operar en DESCUBRIMIENTO
los aspectos en los que nuestra un ámbito conocido. Pero, a Para lidiar con esta realidad,
empresa y su entorno siguen medida que los mercados se necesitamos explorarla, descu-
iguales y otros aspectos en los vuelven más dinámicos, surge brirla, darle forma. En una
que han cambiado. El mercado una nueva realidad cargada de danza recursiva de percepcio-
entreteje hilos de continuidad novedades, progresión no li- nes y acciones en constante
y de discontinuidad. Concen- neal e impredecibilidad (ver el evolución, hacemos cosas para
trándose en la continuidad, los cuadro 1). Para verlo, se nece- conocer y visualizar el futuro
directivos están bien prepara- sita una nueva mirada. con el fin de adaptar lo que ha- —>

que están a disposición de los

CUADRO 3. MATRIZ DE ESTILOS CINÉTICOS DE GESTIÓN© directivos, desde Inquisitivo,
Audaz, Eficiente o Que apoya.
Los diferentes estilos se pue-
den combinar perfectamente
Aprendizaje
con el espectro completo de
condiciones del mercado a las
que se enfrentan los directivos,
que van desde la continuidad
hasta la discontinuidad. Al ha-
Inquisitivo Audaz cer explícito el estilo, el hecho
Actitud ante de cambiar de perspectiva y
el rendimiento desplazarse por la gama de es-
tilos de gestión se vuelve más
intuitivo, más intencional y, en
consecuencia, más accesible
para todos.
Durante años, los directivos
Eficiente Que apoya han creído que su máxima
Productividad
prioridad es “apagar incendios”
y solucionar los problemas
Control Actitud ante el proceso Facilitación surgidos en el funcionamiento
diario de su negocio. Conver-
tirse en un directivo cinético
exige encontrar maneras nue-
vas y mejores de operar a lo
largo de diferentes espectros
de mercado, desafiando a los
—> cemos (ver el cuadro 2). Esta predecibles, se hace hincapié demás a descubrir nuevas y
forma de pensar emprendedo- en controlar los procesos que mejores formas de crecer y re-
ra es fundamental para abor- generan la productividad pro- inventando lo que se ha hecho
dar los distintos desafíos del metida. Este es un modelo de en el pasado. Esto exige practi-
mercado convirtiéndolos en gestión efectivo que busca re- car más la reflexión, con el fin
oportunidades. Este es un mo- sultados a corto plazo y eficien- de entender un espectro de de-
delo que nos permite echar cia a largo plazo. Sin embargo, safíos, qué estilo de gestión ha-
mano de nuestra imaginación para afrontar la incertidumbre ce falta y cómo determinar qué
y curiosidad, enfrentándonos del mercado, necesitaremos ser oportunidades hay que desa-
con el mundo, que responderá “más emprendedores” en nues- rrollar. Una nueva conciencia
enseguida con los resultados tro estilo de gestión, desarrollar de la gama de estilos de ges-
que nos aporta, tanto positivos un enfoque diferente, replan- tión puede ayudarnos a dirigir
como negativos, obvios o sor- tear nuestra actitud hacia los la toma de decisiones hacia ob-
prendentes. Nos adaptamos y procesos y el rendimiento. jetivos y enfoques específicos
vamos aprendiendo sobre la En un enfoque de gestión que pueden afectar al rendi-
marcha. más emprendedor, centrado en miento de toda una cartera de
fomentar la curiosidad y apo- opciones estratégicas.
CONVERTIRSE EN UN yar el descubrimiento en situa- Para adoptar el aprendizaje a
DIRECTIVO CINÉTICO ciones de incertidumbre, el én- través de la práctica, los directi-
La gestión empresarial está di- fasis pasa a estar en las nuevas vos deben aceptar el aprendiza-
señada para regular cómo fija- actitudes que facilitan el traba- je como un destacado indicador
mos las prioridades y supervi- jo de los otros y plantean el de rendimiento y confiar en que
samos los procesos que realizan aprendizaje como el resultado los demás serán capaces de
otras personas. Así pues, los di- más valorado. pensar de forma imaginativa
rectivos tienen control sobre có- Es importante señalar que para descubrir cosas nuevas.
mo se organiza y cómo se ejecu- estas distintas maneras de Expandiendo las percepciones
ta. Estos hábitos pueden gestionar forman lo que hemos y empoderando la acción de los
quedar fijados, dando lugar a denominado Matriz de Estilos demás, los directivos habrán
ciertos estilos de gestión. Cinéticos de Gestión© (ver el dado el primer paso hacia el
En la gestión empresarial tra- cuadro 3). Esta matriz explicita descubrimiento de nuevas vías
dicional, centrada en mantener la existencia de un espectro para afrontar los cambios con-
el orden en entornos altamente más amplio de estilos de gestión tinuos en el mercado.

EXPERIMENTACIÓN EN TIEMPOS
DE CONVULSIÓN ECONÓMICA
OLAF J. GROTH
Profesor en la HULT International Business
School y en la Haas School of Business,
de la Universidad de California, Berkeley
MARK ESPOSITO
Profesor en la HULT International Business
School y en la Universidad de Harvard
TERENCE TSE
Profesor en el campus de Londres de la
ESCP Business School
L a cuarta revolución
industrial nunca lle-
gará a buen término,
a menos que preser-
vemos la relación
simbiótica entre las
partes antiguas y nuevas de la
economía, de manera que se
fomente el desarrollo de nue-
analógicos, buscando impulsar
focos de crecimiento distribui-
dos de manera más uniforme,
de la pandemia. Pero si quere-
mos recuperar recursos críti-
cos y desencadenar una evolu-
vos participantes en el merca- más allá de los sospechosos ción empresarial que abarque
do que aporten un valor tangi- habituales de las nuevas tec- toda la economía, necesitamos
ble a la economía real. No nologías. herramientas y marcos que
podemos confiar en que los gi- Sin duda, la plataformiza- nos ayuden a impulsar impor-
gantes tecnológicos sacarán, ción de la economía representa tantes cambios estructurales,
ellos solos, nuestras econo- un cambio estructural impor- no vaya a ser que el progreso
mías del abismo. El resto de la tante, como lo es también la de las plataformas globales se
economía y la sociedad deberá virtualización del trabajo, la quede en un mero espejismo.
estimular el crecimiento en automatización de los procesos Ya sea como individuos o como
otros lugares, incluyendo los físicos y las oleadas de fusio- líderes empresariales, necesi-
campos industriales y sociales nes de empresas que surgirán tamos identificar las nuevas —>

—> tendencias y los factores dis- nuevos patrones de trabajo más específicas y con un plan-
ruptivos, comprender cómo se presenciales y virtuales a nivel teamiento más pragmático.
desarrollarán e integrarán esas mundial, ¿podemos desarro-
fuerzas, para entonces analizar llar soluciones que sean espe- • Fuerzas. Comprenda las nue-
e implementar los pasos que cíficas para una empresa o un vas fuerzas, o la amplifica-
podemos dar para aprovechar sector? ¿Qué partes de nues- ción de las fuerzas existentes,
las oportunidades en este en- tras carteras debemos ajus- que actualmente afectan a
torno incierto y en rápida evo- tar? Las operaciones que se nuestras vidas y negocios.
lución. vieron afectadas por las nor- Por ejemplo, ¿qué platafor-
En particular, los líderes de- mas de distancia social du- mas se ven afectadas positiva
berán comprender cómo la rante la pandemia, ¿ahora re- o negativamente por la pan-
plataformización de la econo- querirán automatización y demia? ¿Los nuevos gobier-
mía y el inmenso crecimiento control remoto? Las respues- nos en EE. UU. y Europa au-
y concentración de los datos tas a estas preguntas podrían mentarán o limitarán la
personales y empresariales generar ventajas para las em- regulación de la economía y
impulsarán o chocarán con presas con competencias físi- la sociedad digitales? ¿Qué
otras tendencias que tienen cas o analógicas, y no solo pa- surgirá de los avances en
impacto sobre sus empresas, ra los actores puramente computación cuántica, los
sus sectores, sus trabajadores digitales. chips neuromórficos u otras
y sus vidas. La mayor parte Para ayudarnos a identificar tecnologías de vanguardia?
de esos datos comerciales, de esas posibilidades y, por lo
consumidores y gubernamen- tanto, pasar del modo de su- • Lógica. Averigüe la nueva ló-
tales continuarán yendo a pa- pervivencia al modo de creci- gica emergente de nuestras
rar a manos de las grandes miento, hemos desarrollado el sociedades, sectores econó-
plataformas digitales, con el marco “FLP-IT”. Este modelo micos y ámbitos de actividad.
consiguiente poder sobre el está diseñado para ayudar a ¿Nuestras economías, secto-
mercado que facilita el dispo- los líderes empresariales a deres y vidas se recuperarán
ner de ese enorme alijo de da- sarrollar una respuesta inte- rápidamente ahora que se ha
tos. Así pues, en este contex- gral tanto a las macrotenden- aprobado las vacunas, o será
to, ¿qué nuevos recursos, cias como a las macrofuerzas muy difícil recuperar el creci-
patrones de poder y fenóme- (como, por ejemplo, la platafor- miento y la vitalidad? Si lo-
nos pensamos que van a sur- mización), así como también gramos recuperarnos a toda
gir? A medida que se afianzan formas de experimentación velocidad, ¿todos compartire-

mos los beneficios de ese pro- pandémicas? Dicho en otras fuerzas, la lógica, los patrones
ceso o unos pocos ganarán a palabras, ¿qué proyectos, y las implicaciones de esa ten-
expensas de todos los de- programas, inversiones o es- dencia económica primaria pa-
más? ¿Triunfarán y prospe- trategias habría que recortar ra, a continuación, aplicar un
rarán las tecnocracias mien- y cuáles deben ser inventa- triaje a nuestras estrategias y
tras que otros países derivan dos o reinventados? Por carteras, afrontando las dis-
hacia el populismo y se ale- ejemplo, ¿debemos eliminar rupciones que, inevitablemen-
jan de la ciencia? la complejidad de nuestros te, surgirán.
productos convencionales, En vez de esperar a que vuel-
• Patrones. Visualice los fenó- dadas las incertidumbres en va la normalidad o dejarse ven-
menos y patrones de interac- materia de proveedores? ¿De- cer por el dolor de la pérdida,
ciones entre los distintos ac- beríamos añadir a nuestra debemos dirigir nuestra mira-
tores. ¿Quién gana y quién cartera sistemas de gestión da hacia delante, aceptar la
pierde? Por ejemplo, ¿una inteligente remota de fábricas turbulenta incertidumbre y
economía más débil limitará y laboratorios? ¿Tiene senti-
la financiación de las nuevas do invertir en actualizar
empresas de alta tecnología y nuestros sistemas informáti-
aumentará la probabilidad de cos y contratar trabajadores Los directivos que no se esfuercen en
que se produzcan fusiones? con conocimientos de análi-
¿Las ciudades padecerán una sis de datos e inteligencia ar- prever lo que les espera a sus negocios,
fuga de cerebros al buscar tificial? ¿O debemos poten- tendrán pocas oportunidades para
los trabajadores nómadas ciar los activos de nuestra
virtuales nuevos espacios fí- cartera que sean valiosos o protegerse de las consecuencias de
sicos? ¿Cómo cambiarán la
educación y la formación pa-
complementarios con las pla-
taformas globales mientras
la plataformización y de otras fuerzas
ra dar a los trabajadores mu- negociamos con ellas? importantes de cambio estructural
cha más flexibilidad para po-
der aprender y ganar dinero Los directivos que no se es-
al mismo tiempo? fuercen en prever lo que les es-
pera a sus negocios, tendrán ajustar nuestras estrategias y
• Implicaciones. Saque conclu- pocas oportunidades para pro- actividades ahora. De esta ma-
siones acerca de las implica- tegerse de las consecuencias nera, podremos crear juntos
ciones de esas fuerzas, lógicas de la plataformización y de un conjunto más amplio de
y patrones para su empresa, otras fuerzas importantes de oportunidades de crecimiento,
comunidad y familia. Por cambio estructural. Sus nego- utilizando estratégicamente los
ejemplo, la desvinculación en- cios, simplemente, desaparece- recursos de recuperación de
tre el lugar de trabajo y dónde rán y serán replicados por los que disponemos, en vez
se vive tendrá efectos de am- plataformas globales en los de remendar los agujeros y
plio alcance, afectando desde próximos años. De entrada, permitir que las plataformas
el aprendizaje analógico hasta eso implicará pérdidas signifi- digitales ganen cada vez más
la gestión de la salud. ¿Cómo cativas de activos físico-analó- poder sobre nuestras econo-
gestionaremos los efectos de gicos e importantes desplaza- mías y nuestras vidas. Necesi-
la depresión salarial sobre el mientos de mano de obra. tamos adelantarnos con los ti-
talento, los cambios en los pa- Tardaremos meses, o inclu- pos de experimentación y
trones de utilización de las so años, en asistir a una “nue- creatividad cotidianas que
instalaciones y la creciente va normalidad”, y lo más pro- crean nuevas opciones para
demanda de capacidades digi- bable es que nos vayamos una fracción más amplia de la
tales? ¿Qué plataformas espe- adaptando a una serie de economía. El modelo FLP-IT
cializadas podrían surgir, o “nuevas normalidades” que generará un valor más tangible
qué tecnologías podríamos cambien con frecuencia a me- en la economía real que las
desarrollar internamente, pa- dida que nos preparamos para empresas y el trabajo diario de
ra mejorar las estrategias in- un mundo en constante trans- las personas. Tanto a nivel in-
teligentes de gestión de com- formación. La recuperación, dividual como colectivo, esta
pras y de las cadenas de probablemente, llevará de tres estrategia puede empezar a mi-
suministro? a siete años, según el sector o tigar la división entre las plata-
parte de la sociedad. Durante formas nativas digitales y el
•T
riaje. Por último, ¿qué tipo ese tiempo, las grandes plata- resto de la economía, fenóme-
de acciones de triaje debemos formas buscarán consolidar no que está vaciando la econo-
aplicar para calibrar nues- su poder. Al resto solo nos mía y la sociedad, y así permi-
tras actividades pre- y pos- queda intentar encontrar las tirnos abrir nuevos horizontes.

AVANCE HACIA UNA CULTURA

DE EXPERIMENTACIÓN
XAVIER CAMPS
Profesor colaborador en IESE Business School
JOAQUIM VILÀ
Profesor de Gestión Estratégica e Innovación
en IESE Business School
M icrosoft es una
empresa que rea-
liza multitud de
experimentos.
Bing, el buscador
web de Microsoft,
ejecuta más de quince mil ex-
perimentos online al año. En
cierta ocasión, un ingeniero es-
versiones contenía su idea.
Ese pequeño cambio aumentó
los ingresos en, aproximada-
mente, un 12 por ciento, lo
que supuso más de cien millo-
nes de dólares de ingresos adi-
cionales solo ese año.
Este breve ejemplo muestra
el poder de los experimentos a
bilidad, encaje y otros, que de-
ben ser ciertos para que la idea
taba trabajando en el motor de la hora de tomar decisiones. funcione. Sin embargo, a me-
búsqueda de Bing, y tuvo una En ese caso, si el ingeniero no nudo implementamos nuevas
idea sobre el modo en que se hubiese realizado el experi- ideas solo en base a nuestros
mostraban los títulos de los mento, los directivos de Micro- supuestos, en lugar de hacerlo
anuncios. La idea era incluir soft no hubiesen sido cons- basándonos en hechos. Sacri-
parte del subtexto de un anun- cientes del impacto de su ficamos los aprendizajes obte-
cio y ponerlo en el título, alar- aparentemente simple idea. El nidos del análisis de los resul-
gando el título. Él consideraba hecho de que el ingeniero tu- tados de experimentos en pro
que, de este modo, se podía viera la libertad de realizar la de la rapidez y el coste. Grave
despertar más interés e incre- prueba por su cuenta, resultó error.
mentar el número de clics. De- ser clave. Si hubiese tenido Cada vez que realizamos un
bido a que Microsoft recibía que obtener la aprobación para experimento, el aprendizaje ex-
una gran cantidad de ideas de poder realizarla, es posible que traído contribuye a reducir el
los empleados, y a que esa idea el experimento no se hubiese riesgo. Por ello, aumentamos
era simple, fue descartada. llevado a cabo, y Microsoft no las posibilidades de éxito, y to-
Unos meses más tarde, el hubiese implementado la nue- do ello antes de realizar las in-
ingeniero recuperó su idea y va iniciativa. versiones importantes de mu-
puso en marcha un sencillo Cualquier idea nueva está chos proyectos.
experimento. Dentro de una basada en una serie de su- Sin embargo, si el beneficio
prueba A/B, una de las dos puestos, sobre aceptación, via- de realizar experimentos es tan

Si el beneficio de realizar
experimentos es tan evidente,
¿a qué se debe que las empresas
no incorporen esta práctica de
manera generalizada? En nuestra
opinión, el principal obstáculo
no es técnico, sino que tiene
que ver con aspectos culturales
cado a partir de ciclos rápidos

de fracasos y aprendizajes.
Esperar una ejecución impe-
cable en la implementación de
nuevas ideas, como la que se
exige en el día a día, es poco
realista, y crea un entorno que
desalienta la asunción de ries-
gos. ¿Cuál es el nivel de riesgo
que estamos dispuestos a asu-
mir? Para acotar el riesgo y
hacerlo manejable, hay que
evidente, ¿a qué se debe que de pequeños “fracasos” y el experimentar. Hay que ser
las empresas no incorporen es- éxito, de aprendizajes. Es fun- conscientes de que, sin asumir
ta práctica de manera generali- damental que los líderes acep- cierto nivel de riesgo, es impo-
zada? En nuestra opinión, el ten este hecho, y animen a los sible que la innovación pase a
principal obstáculo no es téc- equipos a extraer aprendizajes formar parte de la cultura de
nico, sino que tiene que ver de esos “fracasos” y aplicar lo la empresa.
con aspectos culturales. En aprendido para llegar mejor al Las empresas innovadoras
concreto, con la falta de una mercado. no buscan culpables, buscan
cultura de experimentación en La cultura de la empresa im- aprender y avanzar hacia una
las empresas. Especialmente, pacta en cómo los equipos solución robusta. Los líderes
en empresas jerarquizadas y abordan el fracaso. Pese a ha- deben crear una cultura libre
de larga tradición. berse popularizado algunos de culpas. Para ello es reco-
En este sentido, uno de los mantras del tipo “falla rápido, mendable mostrarse abiertos a
frenos culturales más impor- falla barato, falla a menudo, aprender de los fallos. Por
tantes es la convicción de que para llegar antes al éxito”, la ejemplo, a través de presenta-
“los errores son impedimentos realidad es que, en muchas or- ciones en las que se compartan
que retrasan nuestra llegada al ganizaciones, el fracaso toda- de forma explícita los resulta-
mercado”, predominante en vía es un estigma. Sin embar- dos obtenidos tras experimen-
muchas empresas, y así, fre- go, un fracaso honesto, y del tar, especialmente cuando no
nando la experimentación, evi- que se puedan extraer apren- son los esperados, si se hacen
tamos errores y llegamos an- dizajes, debería ser aceptado explícitos los aprendizajes.
tes. La innovación se alimenta culturalmente, e incluso bus- Analizando qué supuestos —>

—> eran erróneos y cuáles serán

los siguientes pasos a seguir.
Otro elemento clave para
fomentar una cultura de expe-
rimentación es eliminar la bu-
rocracia y democratizar la ex-
perimentación; es decir,
permitir que los empleados
puedan realizar experimentos
básicos sin tener que solicitar
permiso. De este modo, se les
da la autonomía que necesitan
para probar nuevas ideas que
piensan que pueden tener po-
tencial, y se permite a toda la
organización seguir los experi-
mentos y proporcionar retroa-
limentación en tiempo real.
La democratización, por su-
puesto, presenta una serie de
desafíos. Uno es que cada
equipo debe autodirigirse, de-
cidiendo qué problemas desea
resolver y qué experimentos va
a desarrollar. Además, será
Otro elemento clave para fomentar

una cultura de experimentación es
eliminar la burocracia y democratizar
la experimentación; es decir, permitir
que los empleados puedan realizar
experimentos básicos sin tener
que solicitar permiso
preciso poner recursos al al- tu problema; ¡ven con una po- esto, es necesario que la Direc-
cance de los equipos y la gente, sible solución y dime qué ción fomente una cultura de
y también se deberán estable- aprendizaje has extraído des- experimentación. Para avanzar
cer directrices sobre qué tipos pués de testar un supuesto es clave democratizar la expe-
de experimentos se pueden clave para el éxito de tu idea!”. rimentación, reducir la aver-
realizar sin aprobación, y cuá- En definitiva, la experimen- sión al riesgo y aceptar los fra-
les deberán ser aprobados an- tación nos permite reducir la casos bien intencionados que
tes de ser realizados. incertidumbre que rodea a aporten aprendizajes. Solo así
Fomentar y democratizar la cualquier nueva idea o iniciati- lograremos que nuestras orga-
experimentación contribuye a va, aumentar la probabilidad nizaciones se regeneren de for-
crear una sana cultura orien- de éxito de las ideas que se im- ma constante, pilar básico de
tada a la acción y a la resolu- plementen y disminuir el nú- la transformación necesaria
ción de los problemas. Esta mero de proyectos que fraca- hoy en día. Como decía Aman-
frase lo sintetiza: “Cuando ten- san tras haber realizado las cio Ortega: “El fallo es acepta-
gas un problema, no vengas a grandes inversiones. Sin em- ble. Lo que no lo es, es perma-
contármelo para pasarme a mí bargo, para poder lograr todo necer en el error”.

EXPERIMENTACIÓN EN
ENTORNOS DE DISRUPCIÓN
XAVIER FERRÀS
Profesor de Dirección de Operaciones,
Innovación y Data Sciences en Esade
Business School
L as viejas reglas del

management fallan
ante la innovación
disruptiva. Técnica-
mente, se produce
una disrupción
cuando aparece un conjunto de
nuevas competencias, tecnoló-
gicas y/o en modelo de negocio,
que sustituyen la vieja base de
competencias del sector, cam-
biando la configuración del
mercado, creando nuevos perfi-
les de consumidores con otras
pautas de uso. Así, Internet hi-
zo posible la emergencia de pla-
taformas de e-commerce que de hace más de un siglo (cuyo del automóvil. Tampoco fue
sustituyeron la base de compe- “diseño dominante” era el de Sony quien inventó el smart-
tencias previa necesaria para el máquina mecánica de motor de phone, ni IBM quien lideró los
proceso de compra física; y ge- combustión). Sin embargo, pa- algoritmos de búsqueda en In-
neraron nuevos perfiles de radójicamente, no fue Walmart ternet. Los líderes pierden el fu-
comprador online. La fotografía quien lideró la transformación turo, posiblemente por su inca-
digital sustituyó la antigua foto- del modelo de comercio analó- pacidad de explorar y experi-
grafía química, con incremen- gico a online. No fue Kodak mentar en campos ajenos a su
tos no lineales de prestaciones quien lideró la transición a la núcleo.
de capacidad y almacenamien- fotografía digital. Y no han sido Y es que la innovación dis-
to de imágenes. La batería eléc- Ford, ni Volkswagen ni Toyota ruptiva, aquella que es ajena al
trica cambia el modelo de nego- quienes han desarrollado los modelo de negocio tradicional,
cio, la cadena de valor y el nuevos modelos de tecnología suele generar una reacción ad-
conjunto de tecnologías que ha de batería que están cambian- versa en la organización. El nú-
utilizado el viejo automóvil des- do la configuración del sector cleo de negocio competirá por —>

—> recursos contra las nuevas ini- beneficios en el pasado. Como mano. Del mismo modo, en ma-
ciativas. Los directivos que han explicaba Clayton Christensen, nagement, deberemos realizar
tenido éxito en las antiguas la empresa se halla inmersa en hipótesis para descubrir nuevo
coordenadas de producto y una especie de tela de araña, conocimiento más allá de las
mercado se verán amenazados, una red de valor que intentará fronteras del mercado actual, y
o puestos en evidencia, ante impedir cualquier desviación de contrastarlas mediante experi-
otras dinámicas de negocio. Los su núcleo de negocio clásico. mentación de modelos de nego-
proveedores intentarán mante- Por todo ello, los procesos de cio y tecnologías. Con ello, ex-
ner la configuración actual de innovación corporativos, espe- pandimos nuestro perímetro de
la cadena de suministro, ante cialmente los de mayor riesgo conocimiento y generamos nue-
el riesgo de sustitución de com- por su lejanía del núcleo opera- vas ventajas competitivas que
ponentes. Los inversores inten- tivo, deben empezar de forma trascienden el conjunto de
tarán exprimir la vieja vaca humilde, mediante sistemáticas asunciones y axiomas que nos
lechera (cash cow, según la acotadas de experimentación. han mantenido vivos hasta el
famosa matriz del Boston Con- Experimentación que, por defi- momento. Utilizamos el método
sulting Group), cuestionando nición, se dará en entornos di- científico como base para la ex-
cualquier iniciativa ajena a fusos, más allá de las fronteras perimentación. Se trata de ela-
aquello que les ha reportado del mercado conocido. ¿Cómo borar hipótesis y contrastarlas
hacerlo? Un estudiante de doc- con datos, de la forma más cer-
torado, en cualquier disciplina, tera, eficiente y rápida posible,
se adentra más allá de las fron- a través de experimentos cuali-
teras del conocimiento, elabo- tativos y cuantitativos que ase-
Los procesos de innovación corporativos, rando hipótesis y contrastándo- guren la validez de nuestras
especialmente los de mayor riesgo por las con rigor investigador. De asunciones.
ese modo, expande esas fronte- En la disciplina de la innova-
su lejanía del núcleo operativo, deben ras. Esta es la base del método ción, disponemos de una serie
empezar de forma humilde, mediante científico: realizar hipótesis y
validarlas empíricamente para
de instrumentos específicos
para desarrollar esos experi-
sistemáticas acotadas de experimentación avanzar en el conocimiento hu- mentos. Las metodologías ági-
les (popularizadas con el famo-
so libro Lean Startup, de Eric
Ries) permiten construir pro-
ductos mínimos viables: proto-
tipos sencillos con los atribu-
tos suficientes para atraer un
primer colectivo de potenciales
clientes. Las famosas curvas
de Rogers, de introducción de
innovaciones, nos dicen que
esos primeros clientes suelen
ser los llamados “early adop-
ters”, atraídos por la novedad
(y que, a diferencia del merca-
do de masas, no suelen res-
ponder a criterios de precio o
calidad). Esto nos dará pautas
para elaborar estrategias pos-
teriores de introducción en los
mercados. Sabemos también
que, para empatizar con esos
colectivos y determinar los
atributos que amplifican el
atractivo de nuestros prototi-
pos (y aquellos no óptimos –los
llamados pain points–), es idó-
neo utilizar técnicas de pensa-
miento de diseño (el muy ex-
tendido design thinking).

En conclusión, para elabo-

rar propuestas de innovación
disruptiva, alejadas del núcleo
de negocio actual, debemos
elaborar hipótesis sobre pau-
tas de uso y perfiles de clien-
tes más allá de la frontera de
conocimiento del mercado ac-
tual. Trabajemos con experi-
mentos cualitativos y cuanti-
tativos con rigor científico para
LA EXPERIMENTACIÓN, MOTOR
contrastar esas hipótesis. Ba-
sémonos en datos objetivos
para obtener conclusiones.
Diseñemos productos (o servi-
DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL
cios) mínimos viables para de-
sarrollar esos experimentos.
Determinemos quiénes son los
lead users de esas nuevas pro-
puestas (muy probablemente, NANITA FERRONE
no sean nuestros clientes ac- Profesora y especialista en Design Thinking
tuales). Co-creemos con ellos, del Departamento de Operaciones, Innovación
observémoslos, interactuemos
y Data Sciences de Esade Business School
y empaticemos para determi-
SONIA NAVARRO
nar los atributos especialmen- Ecosystem Architect for Experiential Learning
te atractivos en sus nuevas en Fusion Point, Esade Business School
propuestas (aquellos que pue-
den crear verdaderas ventajas
N
competitivas); y eliminemos
aquellos que no aportan valor,
mediante pensamiento de di-
seño. Y no intentemos planifi-
car el camino al mercado. Ela- os encontramos en mientas clave de gestión e in-
borar un plan de negocio en plena era de cam- novación.
entornos difusos de innova- bios continuos y
ción disruptiva se asemeja a sin precedentes, ¿QUÉ ES LA CULTURA
salir de una habitación a oscu- acelerados por la DE EXPERIMENTACIÓN Y
ras. En medio de la oscuridad, pandemia global. POR QUÉ ES IMPORTANTE?
no podemos predeterminar la La forma en la que trabajamos Las organizaciones de todo el
salida (ni mucho menos avan- y nos relacionamos ha sido mundo se han visto frente a la
zar rápidamente hacia ella). modificada abrupta y radical- necesidad de innovar y fortale-
Avanzaremos cautelosos, con mente en cuestión de sema- cer su presencia digital para
las manos al frente, hasta pal- nas, en lugar de lo que se pre- sobrevivir y adaptarse, incluso
par alguna pared. Tocar la pa- veía que iban a ser años de en industrias fuertemente re-
red no es un fracaso, es un ex- transformación digital. Por eso guladas como la salud o el
perimento: ya sabemos dónde la experimentación y las meto- transporte. La transformación
no está la puerta (el mercado). dologías ágiles tienen cada vez digital se ha hecho de forma
Seguiremos la línea de la pa- más presencia como herra- apresurada y está cambiando
red hasta encontrar una es- profundamente la gestión de
quina, pivotando hacia otra equipos y organizaciones. Ade-
pared hasta dar, a tientas, con más, las organizaciones dispo-
la puerta. Los planes estratégicos, que se nen de menos tiempo para
Un plan de negocio en inno-
vación disruptiva debe ser un
implementan en cascada en pensar y planificar, lo cual era
una parte básica de la gestión
plan dinámico de experimenta- muchas organizaciones, se basan en empresas tradicionales.
ción, jamás un plan orientado
a la ejecución estática de una
en la creencia obsoleta de que Según el Informe de Riesgos
Globales 2021 del World Eco-
estrategia preplanificada. podemos predecir el futuro nomic Forum (WEF), el pano- —>

Desde el uso controlado del fuego, De lo único que podemos es-

tar seguros es de que debemos
pasando por Arquímedes, Marie Curie adaptarnos (y muy rápido) a
y Henry Ford, la experimentación los cambios.
siempre ha estado en el corazón AVANZAR

EXPERIMENTANDO
de la innovación David Kelley, fundador del Ins-
tituto de Diseño Hasso Plattner
de la Universidad de Stanford
y fundador de IDEO, señala la
necesidad de avanzar experi-
mentando. La experimentación
es clave en la innovación. Los
—> rama empresarial se enfrenta- experimentos nos permiten ad-
rá a una incertidumbre aún quirir nuevos conocimientos y
mayor en los años posteriores validar nuestras hipótesis so-
a la COVID-19. Frente a estas bre nuestros clientes, sus pro-
perspectivas de alto riesgo, blemas y las oportunidades de
muchas empresas se pregun- negocio, al tiempo que involu-
tan cómo enfrentarse a lo que cran e inspiran a los emplea-
les espera. dos y producen mejores pro-
Los planes estratégicos, que ductos y servicios.
se implementan en cascada en La experimentación no es al-
muchas organizaciones, se ba- go nuevo. Desde el uso contro-
san en la creencia obsoleta de lado del fuego, pasando por Ar-
que podemos predecir el futuro. químedes, Marie Curie y Henry
Pero, a medida que el entorno Ford, la experimentación siem-
empresarial se vuelve más com- pre ha estado en el corazón de
plejo y disruptivo, cada vez es la innovación. James Dyson
más difícil realizar predicciones desarrolló más de cinco mil
acertadas, y se deberían desa- ciento veinte prototipos (expe-
rrollar capacidades que permi- rimentos) para crear la primera MENTALIDAD
tan captar y aprovechar nuevas aspiradora sin bolsa del mun- DE CRECIMIENTO
oportunidades1. do. Experimentó una y otra La Dra. Carol Dweck, de la Uni-
El destacado teórico de ges- vez, aprendió de sus errores y versidad de Stanford, acuñó el
tión empresarial Henry Mintz- no se rindió2. Booking.com concepto growth mindset (men-
berg hizo ya en 1985 una dis- realiza unas veinticinco mil talidad de crecimiento). Las
tinción entre estrategia pruebas por año, experimentos personas con una mentalidad
deliberada y emergente. vitales para establecerla como de crecimiento creen que la in-
la plataforma de alojamiento teligencia y las habilidades se
•E
strategia deliberada. Es la más grande del mundo. Según pueden desarrollar mediante el
más tradicional. Se basa en Jeff Bezos, el éxito de Amazon esfuerzo y la perseverancia.
el alto liderazgo para estable- es directamente proporcional Son personas curiosas que no
cer objetivos y desarrollar al número de experimentos temen fallar. Por otro lado, una
planes para lograrlos. que la organización realiza. fixed mindset (mentalidad fija)
Pero, si hay tanta evidencia es aquella que cree que nuestra
•E
strategia emergente. Sería convincente de que la experi- inteligencia y habilidades son
una estrategia que surge de mentación es clave para inno- rasgos fijos; algo con lo que na-
toda la organización, a través var, ¿por qué es tan difícil de cemos. Las personas con una
del tiempo, a medida que el hacer? Según Stefan Thomke, fixed mindset evitan equivocar-
entorno cambia y la organiza- reconocido profesor de Admi- se y desconfían de probar cosas
ción se adapta. Es un enfo- nistración de Empresas de nuevas. El Proyecto Oxygen de
que orgánico del crecimiento, Harvard, la respuesta está en Google identificó la mentalidad
que permite a las empresas la cultura de la organización. de crecimiento como uno de los
aprender y desarrollar conti- Si bien es importante tener atributos clave de los gerentes
nuamente nuevas estrate- un propósito, un plan y unos altamente efectivos3.
gias, basadas en una cultura procesos claros, el mayor desa- Al igual que las personas, las
de hipótesis y experimenta- fío es la mentalidad experi- organizaciones pueden tener
ción continuas. mental. una mentalidad fija o de creci-

zarla. En una estrategia emer-

gente, los experimentos deben
estar alineados con los objeti-
vos estratégicos. Es importante
que todas las personas en la
organización sepan que sus
experimentos son importantes
y que forman parte de una vi-
sión más amplia.
3. Involucración de equipos diver-

sos. Las grandes ideas pro-
vienen de todos los sectores de
la organización, no solo del De-
partamento de Innovación; to-
dos los empleados deben tener
la oportunidad de experimen-
tar. La diversidad y la inclusión
son claves en la organización
experimental. En palabras de
Verna Myers: “Diversidad es
que te inviten a la fiesta, inclu-
sión es que te saquen a bailar”.
Es necesaria la inclusión de to-
dos los niveles de la organiza-
ción, también los más cerca-
nos al cliente.
4. Explotación versus exploración.

La mayoría de las empresas
están enfocadas a la explota-
ción, no a la exploración, por lo
Las organizaciones con una mentalidad de que es muy importante encon-
trar un espacio para innovar,
crecimiento tienen empleados más felices y una fomentar el intraemprendi-
cultura más innovadora y de asunción de riesgos miento y que los gerentes com-
prendan la relevancia de dedi-
car recursos a la innovación.
Debemos evitar que la experi-
miento. La mentalidad de una experimentación. Montse Mo- mentación se perciba como
empresa influye en la satisfac- ré, directora general de la Fun- una carga adicional en la jor-
ción de sus empleados, la per- dación Prevent, destaca la im- nada laboral, incorporándola
cepción de su cultura y la cola- portancia de liderar desde la al horario habitual.
boración interna y externa. Las humildad y demostrar que los
organizaciones con una men-
talidad de crecimiento tienen
empleados más felices y una
errores son una parte esencial
en el proceso de experimenta-
ción, para seguir aprendiendo
5. Metodologías de experimenta-
ción5. El profesor de Harvard
Business School Stefan
cultura más innovadora y de y avanzando. Las personas ne- Thomke aboga por la democra-
asunción de riesgos4. cesitan sentirse seguras y con- tización de la experimentación
fiar en que no serán juzgadas en las organizaciones. Su in-
CREAR UNA CULTURA si los experimentos fallan. La vestigación del caso de Boo-
DE EXPERIMENTACIÓN curiosidad y la voluntad de king.com destaca la importan-
Hemos identificado siete facto- aprender deben ser recompen- cia de dar un acceso equitativo
res para la creación de una sadas. a herramientas de experimen-
cultura de experimentación: tación y formación a todos los
1. Líderes con mentalidad de creci-

miento. Los líderes deben de-
2. Experimentos estratégicos.
Siendo el punto de partida
una visión clara para la orga-
empleados. Esto se refiere a
herramientas como design
thinking, Lean startup, Agile y
mostrar un claro compromiso nización, los experimentos son una formación para entender
por construir una cultura de herramientas para materiali- cómo aplicarlas. Por ejemplo, —>

Los experimentos son una forma que la organización atrae un

talento con growth mindset. Y
das. La articulación y activa-
ción de experimentos deben
poderosa de crear un aprendizaje este talento consolida una cul- constituir un proceso de trans-
continuo para atraer talento y tura experimental. formación cultural, impulsado
por el liderazgo, con la involu-
fomentar el trabajo en equipos
multifuncionales 7. Ecosistemas de innovación.
Además de las colaboracio-
nes internas, las colaboracio-
cración de todos los empleados
de la organización y con los re-
cursos necesarios. Es el mo-
nes externas son esenciales mento de experimentar.
para llevar más experimenta-
ción a las organizaciones. La
“innovación abierta”, un con-
—> en Transports Metropolitans
de Barcelona (TMB), el Área de
cepto de Henry Chesbrough,
está ampliamente reconocida
REFERENCIAS
Innovación da soporte a todos como una forma esencial de 1. Scharmer, Otto. Theory U: Leading
from the Future as it Emerge.
los procesos, pero el modelo es aportar experiencia externa en 2016.
totalmente descentralizado y la beneficio de la empresa. Por
innovación es ejecutada por di- ejemplo, en 2019, Novartis y 2. T
homke, S. "Building a culture
of experimentation", Harvard
ferentes departamentos. Conector Startup Accelerator Business Review, marzo-abril de
lanzaron el Novartis Cancer 2020.
6. Aprendizaje y atracción de ta-

lento. Los experimentos son
una forma poderosa de crear
Startup Program, una iniciativa
que tiene el propósito de acele-
rar la innovación dirigida a rei-
3. Schneider, Michael. Google Spent
Years Studying Effective Mana-
gers. The Most Successful Leaders
Had This Mindset. Inc.Com.
un aprendizaje continuo para maginar el cuidado de los pa-
atraer talento y fomentar el cientes de cáncer. 4. "How Companies Can Profit from
trabajo en equipos multifun- a 'Growth Mindset'". Harvard Edi-
tors. HBR, noviembre de 2014.
cionales. El talento busca or- La transición hacia una cul-
ganizaciones con las que com- tura de experimentación y la 5. McKinsey Global Institute. Skills
parte mentalidad y valores. integración de metodologías Shift Automation and the Future
of the Workforce, 23 de mayo de
Una cultura experimental ge- ágiles en la gestión de equipos 2018.
nera un círculo virtuoso en el no son tareas fáciles ni rápi-

EL PODER DE DESAPRENDER
A TRAVÉS DE LA PRÁCTICA
SONDOS G. ABDELGAWAD
Profesora adjunta de Emprendimiento
en IE Business School
A medida que la crisis

de la COVID-19
empieza a retroce-
der y las economías
recuperan gradual-
mente un estado de
normalidad, las organizacio-
nes, independientemente de
su tamaño, deberán aprove-
char estos importantes cam-
bios para innovar en un mun-
do pospandémico. Millones de
organizaciones se vieron obli-
gadas a renunciar a su mane-
ra habitual de operar y a expe-
rimentar en tiempo real con
medios virtuales. Por ejemplo,
las instituciones de estudios libres para atender los casos los de cara a la innovación
universitarios optaron por un más críticos. continua? Un cambio de men-
modelo de aprendizaje que Estas adaptaciones introdu- talidad importante que ocurrió
permite a los estudiantes es- jeron nuevas maneras de ha- durante la pandemia es que
coger la modalidad deseada cer negocios a una velocidad las organizaciones se vieron
(por ejemplo, presencial, vir- que nadie hubiera imaginado. obligadas a liberarse de la
tual o híbrida). Los proveedo- Por lo tanto, es crucial pregun- dependencia de la predecibili-
res de atención sanitaria po- tarse qué cambios de mentalidad. Romper con la prede-
tenciaron la telemedicina para dad fueron posibles gracias a cibilidad podría facilitar la
atender a los pacientes de ma- estas adaptaciones. Más im- innovación, aceptando la in-
nera segura, y dejar así los portante aún, ¿cómo podrían certidumbre y desaprendiendo
consultorios de los hospitales las organizaciones aprovechar- a través de la práctica. —>

—> 1. ACEPTE LA la información visual. Elimina- tos de refugiados, mochilas

INCERTIDUMBRE mos la predecibilidad de ver el para escaladores, bolígrafos
Una de las barreras clave para juguete, que se convierte en el para pacientes con artritis.
la innovación en las organiza- mayor impedimento para que La caja misteriosa es una de-
ciones es vincular las acciones se embarquen en nuevas for- mostración de los sistemas or-
con un resultado predecible. mas de pensar. ganizativos anquilosados que
Centrarse en la predecibilidad En el primer encuentro, to- se alimentan de la predecibili-
limita la capacidad de los dos los participantes del taller dad. Estos sistemas restringen
miembros de la organización parecen sentirse frustrados, y las iniciativas de los directivos
para pensar de manera inno- buscan la predecibilidad tra- al ámbito de aquello conocido,
vadora. Eso puede explicar por tando de averiguar qué es el probado y demostrado. Desa-
qué la gran mayoría de los juguete. La habitación se llena fiar estos sistemas es extrema-
MBA en mi taller de introduc- de conjeturas: “Debe de ser un damente difícil, pero es la única
ción a la mentalidad empren- elefante”, “No, eso es una jira- vía para alcanzar el descubri-
dedora, “¿Quién se ha llevado fa, estoy seguro”. Los primeros miento. La pandemia desafió
mi idea?”, encuentran muy di- bocetos son intentos de repro- los sistemas organizativos esta-
fícil un ejercicio que yo llamo ducir el juguete. Solo después blecidos a gran escala y sin pre-
la “caja misteriosa”. Es un de varias rondas y comenta- vio aviso. Los gerentes se en-
ejercicio diseñado para que rios que animan a dar rienda frentaron, de la noche a la
utilicen una caja con una aber- suelta a la imaginación, los mañana, a un entorno en el
tura lateral que tiene dentro participantes se atreven a de- que la predecibilidad ya no era
un juguete con cuentas para jar de imitar y crear bocetos posible, y actuar en medio de
diseñar un objeto que aporte inspirados en el movimiento la incertidumbre se convirtió
valor. La idea es activar su del juguete. El resultado, de en la única vía disponible para
imaginación pidiéndoles que repente, se vuelve más intere- sobrevivir. Ese camino con vi-
inserten sus manos en la caja sante, novedoso y beneficioso. sibilidad limitada y un terreno
y sigan el movimiento de las Empiezan a aparecer bocetos inexplorado obligó a los directi-
cuentas para adquirir informa- de herramientas para ayudar vos a percibir y estar atentos a
ción sensorial sin depender de a los niños en los campamen- los movimientos en sus entor-

nos. Como resultado de esto, Piense en el sector de la restau- Desaprender con éxito exige
las organizaciones pudieron ración, que se desprendió de
innovar a un ritmo sin prece- las cenas en el interior e intro- ser capaz de seleccionar, teniendo
dentes. Los escenarios invero-
símiles se volvieron realistas, y
dujo la entrega sin contacto y la
recogida de un día para otro.
presente el paso del tiempo,
las organizaciones se convirtie- Un movimiento sin precedentes de forma que los directivos
ron en expertas en detectar y
otear los horizontes en busca
que allana el camino para que
se puedan dar innovaciones
puedan identificar y descartar
de información que estimulara que cambien las reglas del jue- los conocimientos obsoletos
la innovación. go en un sector que lleva déca-
das con escasos cambios.
y adquirir otros nuevos
2. DESAPRENDER A En segundo lugar, uno de los
TRAVÉS DE LA PRÁCTICA principales obstáculos para el
La información nueva, recién desaprendizaje es el miedo a
detectada y escaneada, llega a deshacerse de conocimientos mente sin contacto. Actual-
las organizaciones a través del que aún pueden ser relevantes. mente se están creando proto-
desaprendizaje. El desaprendi- Los directivos perciben que tipos de varios productos. La
zaje es un factor clave para la deshacerse de cualquier cono- decisión de deshacerse del co-
innovación porque permite que cimiento relevante es un error nocimiento existente se podría
la nueva información se difun- fatal. Una crisis de salud per- haber demorado durante años
da en el entorno del conoci- mite que las personas pongan en un mundo prepandémico.
miento organizacional1. Desa- esa fatalidad en perspectiva. Ahora, estas decisiones se to-
prender con éxito exige ser ¿Cómo se compararía un esce- man al momento, por lo que es
capaz de seleccionar, teniendo nario de identificación errónea probable que las organizacio-
presente el paso del tiempo, de de conocimientos irrelevantes nes resulten más efectivas.
forma que los directivos pue- con el de perder vidas y medios La pandemia ha demostrado
dan identificar y descartar los de subsistencia? Poner la fata- que los entornos dinámicos no
conocimientos obsoletos y ad- lidad en perspectiva ayuda a se limitan a sectores concretos
quirir otros nuevos. La pande- los gerentes a superar su reti- o a mercados geopolíticamente
mia ha creado un sentimiento cencia porque el coste de la in- inestables. Los cambios drás-
de urgencia que ha facilitado el acción aumenta mucho. ticos crean terremotos positi-
desaprendizaje por dos moti- Como resultado de esto, en vos que sacuden las mentali-
vos principales. lugar de quedarse atrapados, dades arraigadas, permitiendo
En primer lugar, aunque valorando opciones distintas, a las organizaciones desapren-
pasar a un modo virtual de retrasando o evitando desha- der en tiempo real. Esta es
operaciones aumentó exponen- cerse de conocimientos irrele- una capacidad que las organi-
cialmente la sobrecarga de in- vante, los directivos aumentan zaciones necesitan aprovechar
formación, también hizo que su concentración a la hora de para fomentar la innovación a
los directivos estuvieran más identificar y deshacerse del co- medida que prosperan y pre-
dispuestos a separar enseguida nocimiento obsoleto. Un ejem- servan su sintonía con las ne-
el trigo de la paja. Piense en los plo es cómo el sector de los cesidades cambiantes de los
canales múltiples que cada di- gimnasios, con una facturación clientes y de las tendencias del
rectivo ha estado barajando: de 32.000 millones, dejó de la- mercado.
Zoom, WhatsApp, Slack, Micro- do su enfoque centrado solo en
soft Teams, Google Hangouts y el bienestar físico y la forma del
correos electrónicos. La exposi- cuerpo para dar paso a un mo-
ción excesiva a la información
dificulta el desaprendizaje por-
delo híbrido más holístico, que
abarca el bienestar emocional,
REFERENCIAS
que dificulta la identificación de espiritual y mental2. Otro ejem- 1. Zahra, S. A., Abdelgawad, S. G. y
los conocimientos obsoletos. plo, procedente de mi trabajo Tsang, E. W. K. “Emerging multina-
tionals venturing into developed
Operar en modo de crisis moti- de campo, es un importante fa- economies: Implications for
va a las personas a desapren- bricante de equipos para elec- learning, unlearning, and entre-
preneurial capability”. Journal of
der a través de la práctica. La ciones, con sede en Estados Management Inquiry, 20 (3), 2011,
inestabilidad de una crisis agu- Unidos. Con la pandemia, la 323-330.
za el estado de alerta entre los compañía decidió inmediata-
2. D
avalos, J. “How COVID-19 has
directivos, permitiéndoles fil- mente dejar obsoleto el modelo permanently changed the fitness
trar rápidamente el conoci- de votación tradicional y reima- industry”, www.bloombergquint.
miento organizacional para ginó un mundo de votación com, 19 de enero de 2021.
identificar lo que es irrelevante. pospandemia que es completa-

DESCUBRIENDO SOLUCIONES
A PROBLEMAS IMPOSIBLES:
CULTURA ORIENTADA
AL EXPERIMENTO
ALBERTO GONZÁLEZ PASCUAL
Profesor de las universidades Villanueva y Rey Juan Carlos.
Director de Talento y Formación de PRISA
U na cultura social o
empresarial digna
de autodenomi-
narse como “expe-
rimental” debería
aspirar a trascen-
der los límites del conocimien-
to para sentir que su elemento
natural es el de formar parte
la voluntad de los implicados
avance a pesar de las adversi-
dades.
DIAGNOSTICAR LOS
SISTEMAS ESTABLECIDOS
DE PENSAR Y SENTIR
Implantar una cultura experi-
mental en una empresa que no
las tareas que desarrollan. Per-
sonas que:
• Sueñan a lo grande. Son opti-

mistas, lo que les capacita pa-
ra sufrir y aceptar sacrificios
en pos de su objetivo. Activan
su capacidad creativa para
aportar tormentas de ideas.
de aquellos procesos en los ha sido fundada bajo este re-
que, intencionalmente, la in- quisito estratégico exigirá un • Necesitan producir con agili-
certidumbre tiende a crecer ex- diagnostico previo de cuáles dad para no frustrarse, es de-
ponencialmente. son los resortes de motivación cir, sentir que progresan rápi-
El atrevimiento de enfren- que priman en la organización. damente, sin grandes trabas
tarnos con lo desconocido tie- El primer paso será clasificar ni restricciones. Les incomo-
ne su primera causa en la cu- qué sistema motivacional de da tener que anticipar los
riosidad por explorar aquello pensamiento y conducta preva- riesgos y controlar la relación
que tenemos más cerca y que, lece, partiendo de una agrupa- coste-beneficio con precisión
en cierto modo, nos resulta ción general de dos tipos anti- material. En consecuencia,
sensato y cognoscible. Una vez nómicos: les cuesta preparar escena-
que fortalecemos esta facultad rios realistas y menos ambi-
a conciencia, es cuando nos • Sistema 1: focalizado en el logro ciosos ante coyunturas ad-
parece plausible el deseo de y la superación. En este siste- versas o con la aparición de
tocar lo que se halla muy ale- ma, que la organización cultu- barreras racionales infran-
jado de nosotros: nace así el ralmente facilitaría y gestiona- queables.
anhelo de desentramar las ría en algún grado, quedarían
causas de aquello que resulta agrupados los perfiles que mul- • T ienen cierta dependencia
inaccesible. El deseo por su- tiplican su actividad sensorial y por obtener una retroalimen-
perar lo imposible aportará el cognitiva cuando asumen la tación social positiva. Lo que
sentido trascendente para que novedad y la investigación en provoca que la crítica intensa

Implantar una cultura experimental

en una empresa que no ha sido
fundada bajo este requisito
estratégico exigirá un diagnostico
previo de cuáles son los resortes
de motivación que priman
en la organización
puedan interpretarla como la cultura corporativa estaría • No necesitan elogios recurren-
una destitución de sus capa- potenciando la proliferación de tes y desconfían del líder vi-
cidades o una pérdida de con- perfiles cuyo ritmo de produc- sionario. Su mentalidad, rea-
fianza en su visión. ción se centraría en un trabajo lista por demás, halla su goce
deliberadamente contrario a la en cumplir con sus obligacio-
• Su enfoque, inconformista precipitación y la exploración nes con minuciosidad y rigor.
por naturaleza, se focaliza en de lo singular. Personas:
lograr demostrar la hipótesis • La incertidumbre les genera
de partida arraigada en su in- • Cuya prioridad es conservar ansiedad, ante la posibilidad
tuición. lo que hay dado para extraer de que puedan equivocarse o
de ello su máximo rendimien- que sus patrones anteriores
• En su psiquismo, superar lo to con el menor despilfarro de se queden obsoletos.
que está establecido como recursos, aspirando a resul-
“normal” y la obtención de re- tados concretos y estadística- • Su principio existencial res-
conocimiento por innovar mente previsibles. ponde a la frase “La mejor de-
constituyen las demandas cisión es repetir con esmero
con las que disfrutan y a las • El tipo de actividad con la que lo que funciona”.
que consagran su talento. disfrutan no está orientada
hacia la consecución de esce- La mayoría de organizacio-
• Lo incierto les motiva para narios futuristas o de largo nes y profesionales actúan pre-
orientar la descarga de su plazo, sino en el cierre de pro- ferentemente a través de estos
energía libidinal. yectos planificados en calen- dos sistemas, de modo que casi
darios cortos de ejecución. siempre habría uno dominan-
• Su principio existencial se re- te. No obstante, podría radio-
sume en la frase “La peor de- • Demandan patrones raciona- grafiarse una vía adaptativa en
cisión es una oportunidad no les de hacer y tomar decisio- la que hubiera grupos específi-
aprovechada”. nes basados en la repetición y cos usando ambos con natura-
que ya hayan demostrado lidad.
• Sistema 2: focalizado en la pre- que funcionan con una relati- Si el objetivo de la empresa
vención y la conservación. Aquí, va fiabilidad. es virar la cultura hacia un —>

Cuando los empleados se sienten vas, es más probable que las

organizaciones innoven rápida-
cómodos pidiendo ayuda, compartiendo mente, desbloqueen los benefi-
sugerencias de manera informal o cios de la diversidad y se adap-
ten al cambio. Ahora bien, para
desafiando el 'statu quo' sin temor a que esta seguridad sea una
realidad material, varios ele-
consecuencias negativas, es más mentos deben estar activos:
probable que las organizaciones innoven
a. Clima positivo. Es primordial
rápidamente, desbloqueen los beneficios crear un clima de equipo posi-
de la diversidad y se adapten al cambio tivo a través de frecuentes ac-
ciones de apoyo y consulta por
parte del líder, dando lugar a
experiencias satisfactorias que
sirvan de patrón para lo que
les cabe esperar. Al construir
ese marco de referencia, será
—> mayor acervo experimental, se posible desafiarles después.
debería comenzar buscando Pero, sin esta base preliminar,
una conjugación del sistema 1 los comportamientos “desa-
y el sistema 2 para corregir el fiantes” no tienen un efecto
posible desequilibrio. Esto significativo.
quiere decir que, por ejemplo,
si prevaleciera el sistema 2, los b. Liderazgo orientado al desafío.
procesos de trabajo y el siste- Un líder “desafiante” solicita a
ma de captación, promoción y los miembros del equipo que
recompensa que los incentiva vuelvan a examinar las suposi-
deberían aminorarse para con- ciones sobre su trabajo y les
tener su influencia (para lo- empuja a entregarse superando
grarlo, la Dirección debería ser expectativas, y desarrollando
menos efusiva a la hora de se- así todo su potencial. El lide-
leccionar y promocionar perfi- razgo desafiante se materializa do del humor que lo real es lo
les de prevención y conserva- en equipos que sienten la nece- imposible de demostrar. Con es-
ción). Del mismo modo, si se sidad de expresar su creativi- ta apuesta en juego, la experi-
aspira a que el sistema 1 crez- dad, de empoderarse para reali- mentación fundamentaría su
ca o se vigorice, sería crítico zar cambios y que jamás propósito más ambicioso en el
que la cultura inhibiese los me- renuncian a seguir mejorando hecho de superar el sesgo cogni-
canismos que tienden a desau- tras alcanzar los objetivos esta- tivo que nos hace negar la exis-
torizar o sancionar este modo blecidos. tencia de problemas o de ciertos
de pensar y sentir a la hora de fenómenos, simplemente, por-
tomar decisiones. c. Poder débil. El ejercicio del que no los estamos viendo suce-
poder decisional desde “arriba” der ante nosotros o creemos que
FOMENTO DE LA SEGURIDAD se practicaría de una manera en nada nos afectan. Así que un
PSICOLÓGICA PARA LOGRAR diplomática o dialogante, con el algoritmo social que cultive la
LA COMPENSACIÓN fin de dejar atrás el registro experimentación pura tendría
Pivotar la cultura de tu empre- binario de “éxito o fracaso” y que planificar un sistema 3 de
sa para que tenga lugar una “conmigo o contra mí”, y pasar pensar y sentir que suprimiera
compensación equilibrada en- a ser el representante de un re- ese agujero en el entendimiento
tre una mentalidad de cambio lato de esperanza acerca de lo del sujeto y en las prioridades de
y otra de conservación equivale que se va a cosechar si la men- la empresa. Su primera misión
a impulsar un clima de seguri- talidad de cambio y experimen- para establecerse con éxito con-
dad psicológica entre los em- tación es permitida. sistirá en romper con los patro-
pleados que haga posible esta nes-padre dominantes de los sis-
transición. Cuando los emplea- ¿HAY PROBLEMAS temas 1 y 2:
dos se sienten cómodos pidien- IMPOSIBLES DE RESOLVER?
do ayuda, compartiendo suge- EL ALGORITMO DE LO a. Patrón-padre metodológico.
rencias de manera informal o PURO EXPERIMENTAL Confrontar con situaciones nue-
desafiando el statu quo sin te- Hegel, en Fenomenología del es- vas aplicando paradigmas ce-
mor a consecuencias negati- píritu, sentenció con gran senti- rrados y demostrados.

tema 1 es un inyector motiva-

cional extremadamente útil pa-
ra dirigir la conciencia y las
inteligencias de las personas
hacia la exploración de lo cog-
noscible. Pero, para lograr la
rotura de las cadenas percepti-
vas e introducirnos en lo pro-
fundamente abstracto, oscuro
y ambiguo, se necesita ir un
paso más allá. Es necesario
configurar un sistema 3 como
hábito de renegación (negar lo
aparente, incluso cuando la so-
lución funciona). Este hábito
simboliza la reingeniería social
con la que alcanzar un umbral
de máxima experimentación.
Su implementación exigiría
practicar las siguientes cuali-
dades y comportamientos:
• Abrirse a la revisión perma-

nente de los enunciados que
se consideren asegurados co-
mo ciertos, lo que implica
atreverse a tomar decisiones
con poca información para
hacer ensayos en muchos es-
cenarios diferentes. Las tor-
mentas de ideas no se centra-
rán en fortalecer una sola
Un líder “desafiante” solicita a los miembros hipótesis o en demostrar la
hipótesis inicial, sino en ne-
del equipo que vuelvan a examinar las suposiciones garlas, deconstruirlas y gene-
rar otras hipótesis.
sobre su trabajo y les empuja a entregarse superando
expectativas, y desarrollando así todo su potencial • Gozar al emplear grandes
cantidades de tiempo y ener-
gía en responder todos los
porqués. La virtud singular
b. Patrón-padre decisional. To- efectos limitantes que pueda del líder en este sistema recae
mar una decisión meditada y tener a largo plazo. Asume el en encarnar el coraje que es
apegarse con fuerza a ella, apa- truco de ir resolviendo las in- necesario para indagar en las
ciguando y remediando a pos- coherencias a medida que es- fisuras que la primera solu-
teriori las dudas, contradiccio- tas emergen en la evolución de ción vislumbrada pueda te-
nes y desviaciones que vayan cada problema. Sin duda, este ner, y si encuentra que, en
surgiendo, a pesar de que los modo de operar es solvente y realidad, esta no es completa
resultados nunca resulten ser cómodo para solucionar lo in- ni totalmente cierta, recono-
los esperados. mediato, claro y evidente. Hace cerlo con transparencia y sin
sentir a las personas involucra- ningún atisbo de egoísmo.
Este doble jalonamiento tien- das que tienen control sobre la
de a culminar un sistema de situación y que están siendo • Asumir que hay dada una hi-
resolver problemas basado en capaces de progresar. No obs- percoherencia en los fenóme-
recapitular las mismas decisio- tante, resulta insuficiente para nos de la naturaleza, en el
nes y comportamientos una y descubrir lo “real”. sentido de que hechos y pa-
otra vez, aun sin ser uno mis- radigmas aparentemente in-
mo consciente de ello, e inde- • Sistema 3: descubrir lo oculto y conexos o tremendamente
pendientemente de cualquier desentramar lo imposible. Tal y alejados entre sí, a priori,
percepción negativa sobre los como expusimos antes, el sis- pueden llegar a cruzarse e in- —>

—> fluirse en niveles que no se conflictos personales. Esta creen que perciben y compren-
suelen examinar o a los que gestión es un mecanismo de den el mundo con exactitud,
no se les presta atención. homeostasis para desublimar claridad y distinción. Creen
la tensión emocional y el es- que la verdad está ante ellos.
• Acostumbrarse a trabajar en trés acumulado, y devolver el Ese es precisamente su error.
el filo del caos, es decir, en si- equilibrio a las relaciones. Buscan desesperadamente la
tuaciones límite en las que la firmeza y la solidez, pero solo
entropía se acelera. Se trata • Su principio existencial res- encuentran una ilusión y se
de desenvolverse con “tran- ponde a la frase “El mundo conforman con ella. Por el con-
quilidad” en ese punto de in- está plagado de problemas. trario, el deseo de experimen-
flexión o de cambio de fase en Donde mires, surgirá uno tar consiste en penetrar en las
el que un leve cambio de tem- nuevo. Hay que mirarlo a los sombras aparentes y no temer
peratura transforma el agua ojos, aunque no te deje en- a nada para atreverse con to-
en vapor o en hielo. trar ni te permita quedarte en do. Hay que salir al encuentro
paz”. del Sol, que es lo desconocido.
• Aprender a gestionar emocio- La empresa que aspire a mo-
nes contrapuestas: compati- PUNTO DE LLEGADA: dificar su cultura hacia unas
bilizar la expresión de emo- ATREVERSE A SALIR coordenadas experimentales
ciones tanto negativas como DE LA CUEVA debería equilibrar en sus polí-
positivas. Hay que comparti- El amor hacia la experimenta- ticas, procesos y capital hu-
mentarlas y canalizarlas ha- ción conlleva una demanda su- mano la presencia de los siste-
cia fuera del ecosistema para perior de esfuerzo y prepara- mas 1 y 2 de pensar y sentir, y
impedir que se conviertan en ción para las organizaciones y edificar adicionalmente un sis-
sus profesionales. Al llegar a tema 3. Conjugarlos en la in-
considerar que tenemos una tensidad que sea adecuada
visión perfecta de la realidad, para sus objetivos de negocio
El amor hacia la experimentación caemos en la negación de la reflejaría que, en su propósito
necesidad de experimentar. empresarial, ha sido integrado
conlleva una demanda superior De esa convicción estratégi- un nuevo principio de actua-
de esfuerzo y preparación para las ca errada es de la que nos ha- ción: “Los problemas imposi-
blaba Platón en la alegoría de bles de resolver son nuestra
organizaciones y sus profesionales la caverna: sus habitantes especialidad”.

'SMALL WINS': EL CAMINO

A UNA CULTURA EMPRENDEDORA
GERARD COSTA
Profesor del Departamento de
Marketing en Esade Business School
MAR VILA
Profesora del Departamento de
Economía, Finanzas y Contabilidad en
Esade Business School
O lvídese de los be-

neficios prometi-
dos por aquellos
que le animen a
desarrollar una
cultura de la expe-
rimentación. To-
dos sabemos que ni usted es
Jeff Bezos, ni su compañía es
un marketplace con 197 millo-
nes de usuarios visitantes
mensuales. Y, por lo tanto,
la frase “Our success at Ama-
zon is a function of how many
experiments we do per year,
• Método científico. Requiere
per month, per week, per
day…” no es ni imprescindible adoptar en una empresa la
La frase "Our success at Amazon
ni fácil de ejecutar. Y nunca poco habitual mentalidad is a function of how many experiments
logrará que, como en Google, científica de testar y verificar
sus empleados tengan un 20% actividades, solo aceptando
we do per year, per month, per week,
de su tiempo para testar e in- aquellos resultados basados per day…" no es ni imprescindible
novar. La experimentación re- en las pruebas obtenidas. Su
quiere largo plazo para obte- organización se ha basado ni fácil de ejecutar
ner una cultura corporativa. hasta ahora en la intuición
Seguidamente listamos algu- de sus mánagers, no en la di-
nas de las dificultades extre- mensión científica de los mis-
mas para alcanzarlo. mos. La experimentación —>

La experimentación científica implica

dividir al público objetivo en dos mitades
y mostrar a cada una de ellas una
propuesta distinta: una comunicación,
unos precios, una pantalla de acceso;
luego esperar el tiempo necesario y,
finalmente, saber leer los resultados para
acabar implantando la versión ganadora
—> científica implica dividir al

público objetivo en dos mita-
des y mostrar a cada una de
ellas una propuesta distinta:
una comunicación, unos pre-
cios, una pantalla de acceso;
luego esperar el tiempo nece-
sario y, finalmente, saber leer
los resultados para acabar
implantando la versión gana-
dora. Es mucho más cercano
a una investigación de pro-
grama doctoral que a una in-
vestigación de mercados.
• Fallos son regalos. Bonita fra- cultura de la experimenta-
• Falta de resultados instantá- se, pero recuerde que experi- ción, ¿por qué sigue siendo
neos. El primer paso será mentar implica siempre equi- una gran oportunidad, una
aprender a experimentar: no vocarse. Fire Phone tuvo 170 característica fundamental
acabar los experimentos de- millones de dólares de pérdi- de las organizaciones ExOs
masiado pronto al disponer das, la microweb de viajes (experiential organizations)?
ya de resultados como los de- Destinations duró solo seis La respuesta está en las mis-
seados, o, por ejemplo, saber meses, el marketplace desa- mas dificultades analizadas:
realizar experimentos tipo gregado de lujo de endless. la experimentación supone
A/A para “dummies” para ve- com tuvo un coste estimado incentivar que todos los co-
rificar que el procedimiento de más de cien millones de laboradores de la organiza-
en sí funciona. El siguiente dólares por su fracaso... Es- ción piensen en términos de
paso será innovar, ser capaz tos son algunos de los errores pequeñas mejoras, de “small
de generar valor real a través debidos a la experimenta- wins”. ¿Prefiere mantener a
de convertir los resultados de ción. ¿Podrá su organización un CIO que genera el senti-
los experimentos en aporta- permitírselo? Incluso alguien miento de Unamuno de “que
ciones prácticas. Finalmente, tan innovador como Elon inventen ellos”, o un clima
tras un proceso de años, Musk reflexiona sobre cómo en el que sus empleados son
errores, dudas, podrá pensar en la aviación, en sus inicios, todos ellos emprendedores?
en obtener resultados escala- había mucha experimenta-
bles: lograr escalar la innova- ción, con el pequeño inconve- • 'Small wins'. Es el concepto de
ción a una dimensión real- niente de una alta tasa de Amazon que define que ob-
mente productiva, con un mortalidad. tendremos pequeños benefi-
impacto real en su organiza- Ahora bien, viendo las difi- cios, incrementales, fáciles de
ción y en los resultados. cultades de desarrollar una implantar. Si son pequeños

que el objetivo no es tanto la

dirección desde arriba de
proyectos de experimenta-
ción como promover que to-
dos los colaboradores pien-
sen en términos de mejora
constante.
Reflexione con nosotros de

un modo realista. No es fácil,
no siempre funciona, y experi-
mentar significa fallar muchas
veces. Pero obtendrá algo de ca-
si mayor valor: las bases para
acabar obteniendo una cultura
de innovación, un porcentaje
creciente de colaboradores pen-
sando como emprendedores.
Empresas referentes premian a
sus colaboradores por intentar-
lo: P&G tiene su “Heroic Failure
Award”, Tata tiene su “Dare to
Try Award” y HP, su “Monthly
La experimentación supone incentivar

que todos los colaboradores de la
organización piensen en términos de
pequeñas mejoras, de 'small wins'
proyectos, pueden compartir- número de ideas generadas, Innovation Forum”; colaborado-

se, pueden explicarse con el número de colaboradores res que son liberados de algu-
métricas, pueden generar implicados, el número de ex- nas funciones para idear solu-
más experimentos. Adobe perimentos realizados o, fi- ciones para retos específicos.
cuantificaba este beneficio: nalmente, el porcentaje de Y esta cultura de la experi-
960 de sus empleados pre- éxitos. Todo ello debe promo- mentación es uno de los fun-
sentaron patentes en un año ver una cultura de asumir damentos de las ExOs, organi-
a partir de sus proyectos de riesgos, pero sin impruden- zaciones que obtienen
experimentación, mientras cias. resultados mucho mejores que
que solo 130 patentes se rea- sus competidores en escena-
lizaron desde el equipo oficial • Experimentar, como cultura. rios con abundancia de nuevas
de investigación. Una gran multinacional tiene tecnologías. La cultura de la
un kit de ideas no resueltas experimentación acaba siendo
• Resultados causa-efecto. Los a las que todos los colabora- una técnica organizativa que
experimentos son complejos dores pueden acceder. El kit promueve una nueva actitud
en su diseño, pero aportan ofrece no solo las ideas, sino ante esta oportunidad. Pensar
resultados simples y claros una guía paso a paso sobre desde lo pequeño de cientos de
para realizar inferencias de la cómo colectar los datos nece- proyectos que permita llegar a
relación causa-efecto existen- sarios, testarlas y comunicar la escalada definitiva.
te. Las personas implicadas los resultados internamente.
pasan a tener un nuevo tipo La cultura de participación
de argumentos sobre la ade- supone un incentivo econó-
cuación de sus innovaciones: mico al presentar el proyecto
"Fomentar la cultura de la experimentación".
se orientan hacia las métri- de mejora y otro en el mo-
© Grufium Educación y Excelencia, S.L.U.
cas clave, como pueden ser el mento de implantarlo: por-


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22| Harvard Deusto Business Review

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TRES CLAVES PARA UNA CULTURA

“L a idea de que las in-

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—> organización. Hay tres claves

Hay tres claves para crear una cultura

mismas. En un clima de segu- equipo, y se sienten seguros demostrar que es apropiado

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las que sí funcionan, acumu-

Las organizaciones que pre-

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CUADRO 1. EL ESPECTRO DEL MERCADO

CUADRO 2. MODELO RECURSIVO DE DESCUBRIMIENTO©

Percepción Acción Resultados

por alto la otra faceta de la teo-

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que están a disposición de los

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AVANCE HACIA UNA CULTURA

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cado a partir de ciclos rápidos

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—> eran erróneos y cuáles serán

Otro elemento clave para fomentar

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L as viejas reglas del

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En conclusión, para elabo-

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Desde el uso controlado del fuego, De lo único que podemos es-

siempre ha estado en el corazón AVANZAR

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zarla. En una estrategia emer-

3. Involucración de equipos diver-

4. Explotación versus exploración.

1. Líderes con mentalidad de creci-

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Los experimentos son una forma que la organización atrae un

6. Aprendizaje y atracción de ta-

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A medida que la crisis

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—> 1. ACEPTE LA la información visual. Elimina- tos de refugiados, mochilas

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identificar lo que es irrelevante. pospandemia que es completa-

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• Sueñan a lo grande. Son opti-

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Implantar una cultura experimental

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Cuando los empleados se sienten vas, es más probable que las

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tema 1 es un inyector motiva-

• Abrirse a la revisión perma-

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'SMALL WINS': EL CAMINO

• Sueñan a lo grande. Son opti-

• Abrirse a la revisión perma-