FACULTAD DE HUMANIDADES

Carrera de Psicología

EXPLORACIÓN DE LA CONFIABILIDAD
TEST – RETEST DE LA EVALUACIÓN DE
CULTURA ORGANIZACIONAL (OCAI) EN TRES
EMPRESAS PRIVADAS DE LIMA

Tesis para optar por el Título Profesional de

Licenciatura en Psicología

MARIA FERNANDA COLLADO CARBAJAL

Lima - Perú

2017
 Asesor:

Mg. Dante Aranda Kawasaki

2
 Resumen

El propósito de esta investigación es explorar la confiabilidad, a través del método de test-

retest, Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI; Cameron & Quinn, 1999), el
cual está basado en el modelo de valores en competencia. La investigación propuesta es de
tipo exploratoria, utilizando la metodología de análisis de confiabilidad test – retest para
explorar su consistencia en el tiempo. La muestra de estudio estuvo conformada por 110
personas, la cual es la suma de cada una de las muestras tomadas de tres empresa privadas
de Lima. Los participantes, pertenecieron a todos los niveles de organización, por ejemplo:
Gerencias, Técnicos y Operarios. Los resultados demostraron que con las puntuaciones
obtenidas no se puede determinar la confiabilidad test-retest ya que no se alcanzó el
puntaje cercano e ideal preferente.

Palabras clave: Cultura organizacional, marco de valores en competencia, método test-

retest, Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI).

Abstract

The purpose of this research is to explore reliability through the test-retest method (OCAI;
Cameron & Quinn, 1999), which is based on the competing values model. The proposed
research is an exploratory one, using the test - retest reliability analysis methodology to
explore its consistency over time. The study sample consisted of 110 people, which is the
sum of each of the samples taken from three private companies in Lima. The participants
belonged to all levels of organization, for example: Managers, Technicians and Operators.
The results showed that with the obtained scores, test-retest reliability can not be
determined since the near and ideal ideal score was not reached.

Key words: Organizational culture, competence framework, Organizational Culture

Assessment Instrument (OCAI).

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 Introducción

Para hablar de organizaciones se ha recurrido a diversos investigadores que

atribuyen diferentes características desde diversos puntos de vista a la definición de
organización (o empresa, para efectos del presente trabajo de investigación). Como
primera idea se tiene que las organizaciones podrían ser consideradas como sistemas
sociales. Así, Rodríguez (2005) las define como: “sistemas autopoiéticos de decisiones”.
Este concepto hace referencia a un sistema que genera en su operar los elementos que los
conforman. Por otro lado, se puede decir que las organizaciones vienen siendo
consideradas como un conjunto de alianzas sociales coordinadas en un marco organizado,
cuya realización se sostiene en el trabajo en equipo en función a objetivos por alcanzar,
sobre la base de la utilización de recursos y de una cultura propia, interactuando
constantemente con el entorno (Cruz, 2001).

En este sentido, las organizaciones se enfocan en conseguir la interacción entre sus

subordinados. Para Lucas-Marín “las organizaciones están formadas por un conjunto de
personas en interacción mutua, duradera y específica, agrupadas en conseguir un
determinado fin en el campo de la producción de bienes y servicios escasos.” (1997, p.44).

Por su parte, Koontz (2007, p.140), señala que, “el término de organización se
refiere a una estructura intencional formalizada de funciones o puestos”.

Schein (2010), quien que se ha convertido en un clásico de la psicología

organizacional, plantea una sucesión de ideas de acuerdo al concepto de organización. Por
consiguiente menciona cuatro propiedades generales en las organizaciones. La primera es,
el llamado esfuerzo coordinado, que hace referencia a la ayuda mutua. La segunda, el
alcance de objetivos comunes, los cuales se logran a través de la coordinación de
actividades. La tercera, la distribución de trabajo, lo cual facilitará el cumplimiento de
objetivos de una forma más efectiva y, por último, la cuarta, la unificación, que avale la
búsqueda colectiva de logro de los mismos objetivos.

4
 De esta forma, las cuatro características de las organizaciones mencionadas por
Schein (2010) se relacionan al constructo psicológico de cultura organizacional, que será el
modelo a utilizar para el desarrollo de la presente investigación.

Cultura organizacional

El término "cultura" se refiere a un conjunto relativamente estable de patrones de

vida, creencias, valores y comportamientos compartidos por una sociedad (Damen, 1987).

Por su parte, Goldston (2007) hace referencia a la cultura organizacional como el

agente más importante para el éxito de una organización. Una cultura puede generar un
camino positivo o negativo o afectar el estilo de trabajo. También, dicho autor señala que
una fuerte cultura organizacional puede generar motivación, responsabilidad y lealtad de
los empleados a la organización.

El Modelo de Schein, el cual nos habla que se tiene en cuenta tres niveles de
cultura, el primero es el nivel de Artefactos, el cual hace referencia a las estructuras y
procesos organizacionales observables pero difíciles de observar, los cuales nos permitirán
la estudiar la cultura existente en la empresa. Estos fenómenos son observables pero
difíciles de descifrar. Como segundo nivel, nos presenta el nivel de Valores adoptados y
declarados, el cual nos ayuda a predecir una parte considerable del comportamiento de los
miembros de una organización, incluyendo ciertas reglas y normas de comportamiento que
pueden reflejar racionalizaciones y aspiraciones, y por último, el nivel de Supuestos
básicos el cual nos habla de aquellas medidas que permiten la solución de problemas de
adaptación externa o integración interna, las cuales pueden llegar a asumirse como
creencias, percepciones y pensamientos verdaderos para los miembros de la organización
(Schein, 1992).

El Modelo de los Valores de Competencia en el cual nos basaremos para el

desarrollo de la presente investigación es el que nos muestra la presencia de cuatro tipos de
cultura en una organización los cuales son: clan, adhocracia, jerarquía y mercado
(Cameron, Quien, DeGraff, & Thakor, 2006).

5
 Existen diversos modelos de la cultura, entre ellos el Modelo de Orientación
Cultural, el Modelo Tridimensional de la Cultura (Payne, 2000, 2001).

Considerando que la cultura organizacional cuenta una compilación de resultados

de otras investigaciones, presentados en el penúltimo volumen del Annual Review of
Psychology (Schneider, Ehrhart, & Macey, 2013), se buscó demostrar cómo las creencias,
ideologías, rituales y mitos podrían ayudar a entender a las organizaciones. Es por ello que
en manos de los gurús se logró generar un impacto popular en el transcurso de los años
1980s y fueron seguidos por la aparición de los estudios rigurosos sobre la cultura
organizacional. A partir de esto, se desarrollaron dos perspectivas: la primera es
comparativa, la cual está enfocada en explorar los atributos de las organizaciones que se
diferencian de las menos eficaces. En la segunda perspectiva, se prioriza el entender del
desarrollo de los miembros de una organización, compartiendo entre ellos ciertos supuestos
básicos. Teniendo en cuenta estos procesos se puede lograr distinguir la cultura de las sub-
culturas, así como las franjas ambiguas, identificando niveles, tales como los de los
artefactos visibles, los valores abrazados, y los supuestos subyacentes.

Modelo de Valores en Competencia

Cameron y Quinn desarrollaron el modelo de Marco de Valores que consta de

cuatro valores en competencia que se corresponden con los cuatro tipos de cultura
organizacional.

Cameron et al., (2006) describen y explican cómo se relaciona el desempeño

laboral con la cultura dentro de una organización. Es importante centrarnos en el Modelo
de Valores de Competencia, considerado el mejor estudio de cultura organizacional. El
MVC está basado en el cruce perpendicular de dos dimensiones: la primera está dirigida a
la estabilidad mientras que la segunda se centra en la flexibilidad y discreción. Estas
dimensiones al cruzarse respectivamente con el foco externo e interno que explican la
diferenciación e integración de las personas, este cruce da origen a cuatro cuadrantes los
cuales serán considerados los tipos de cultura: Cooperación o Clan, Creación o

6
Adherocracia, Competición o Mercado, y Control o Jerarquía (véase la Figura 1 abajo).
Este concepto se utiliza para establecer y entender, una serie de fenómenos que una
organización puede presentar, tales como liderazgo, comunicación, cultura y toma de
decisiones.

Quinn y Rorbaugh (1983) conceptualizaron el MVC mediante un análisis de la

relación existente entre los criterios de efectividad (amplitud, especifidad, profundidad,
contexto personal) propuesta por Campbell, Bownas, Peterson, y Dunnette, (1974). En un
estudio de dos partes, pidieron a siete expertos académicos la evaluación de los 30 criterios
de efectividad de Campbell que eran relevantes para la efectividad organizacional y
analizaron las respuestas utilizando la técnica estadística del escalamiento
multidimensional. Las tres dimensiones subyacentes, a las que se conoce como foco,
estructura, y medios-fines, fueron propuestas para representar valores centrales en
competencia que “representaran lo que la gente valora en el desempeño de una
organización”. La dimensión del foco diferencia criterios de efectividad que enfatizan
capacidades internas, integración, y unidad de procesos de aquellos que se centran en una
orientación externa y diferenciación. La dimensión de estructura diferencia criterios de
efectividad que se enfocan en flexibilidad y discreción versus aquellos que enfatizan
estabilidad y control. La combinación de estos dos ejes deriva en los cuatro cuadrantes de
la Figura 1 del texto (página 7). Finalmente, la tercera dimensión, medios-fines, es la base
teórica sobre la cual los creadores del MVC explican por qué cada tipo de cultura se asocia
con una estrategia específica y un juego único de criterios de efectividad. En particular,
esta tercera dimensión explicita los comportamientos que emanan de los valores y
creencias. Estos comportamientos son los mecanismos (medios) a través de los cuales los
tipos de cultura se relacionan con los criterios de efectividad deseados (fines) (Quinn &
Rorbaugh, 1983).

Puesto de otra manera, el colectivo de valores y creencias son las expectativas

normativas que informan a los miembros cómo deben comportarse. Los comportamientos
(por ejemplo, participación, toma de riesgos, ser agresivo, adherirse a las reglas)
subsecuentemente afectan las actitudes y productos tangibles de tarea de los trabajadores.
Por ejemplo, en el caso del tipo cultural Clan o de Cooperación, el supuesto básico es el de

7
la afiliación humana; las creencias se refieren a que la gente se comporta apropiadamente
cuando tienen confianza, lealtad y membrecía en una organización; los valores son los de
apego, afiliación, colaboración, confianza, y apoyo; los comportamientos son el trabajo
colectivo, la pro actividad, el involucramiento del equipo, y la comunicación abierta; y los
criterios de efectividad son la satisfacción y compromiso del personal (Quinn & Rorbaugh,
1983).

El Modelo de Valores en Competencia está compuesto por 4 tipos de culturas

(Cameron & Quinn, 1999):

Cooperación o clan. Se caracteriza por tener un ambiente de trabajo amistoso y

donde existe la apertura para compartir experiencias. Se prioriza los beneficios que se
puedan lograr a largo plazo en función del desarrollo profesional o humano que pueda
tener el personal.

Creación o adhocracia. Aquí, los líderes son considerados personas creativas y que
asumen riesgos; se promueve la experimentación de lo nuevo para estimular el crecimiento
constante de la empresa; tiene una estructura organizacional flexible.

Control o jerarquía. El líder coordina y organiza al equipo para que se mantenga la

cohesión existente y desarrolla un alto nivel de control. Aquí la organización se caracteriza
por tener la estructura delimitada y controlada y por estar orientada internamente. Las
funciones se realizan según lo establecido y también las condiciones de cómo se llevarán a
cabo.

Competición o mercado. Esta cultura está orientada hacia el ambiente externo, con
una estructura interna caracterizada por el control, de manera que se piensa que
estableciendo objetivos y programas de recompensas se motiva a los empleados a competir
constantemente y a estar pendientes de las expectativas de sus stakeholders.

8
 Modelo de Valores en Competencia

Medición de la Cultura Organizacional

Tras el extenso estudio de Cameron y Quinn (1999), se encontró que la mayoría de

las organizaciones han desarrollado un estilo de cultura predominante. En situaciones
puntuales algunas organizaciones no presentan necesariamente un solo tipo de cultura sino
una combinación de los cuatro tipos de cultura organizacional. El Conflicto de Marco de
Valores establece que los valores y las culturas organizacionales correspondientes
compiten entre sí. Las organizaciones pueden gastar su dinero, la atención y el tiempo sólo
una vez, por lo que tienden a enfatizar los valores particulares. Cameron y Quinn (1999)
descubrieron que las organizaciones flexibles son las más exitosas, que a veces conduce a
un comportamiento conflictivo. Las "mejores" organizaciones pueden hacer frente a la
competencia dentro de este marco utilizando los cuatro conjuntos de valores cuando sea
necesario. Un tipo de cultura se comporta mejor en el dominio de las actividades que se
alinea con ese tipo de cultura en específico. En el sector de la salud, por ejemplo,
descubrieron que predominaba la cultura de clan. Este tipo de cultura encaja realmente con
la profesión de cuidado de las personas. No hay "mejor" cultura organizacional final, los

9
contextos y circunstancias particulares serán fundamentales para definir qué tipo de cultura
permitirá con mayor eficacia el alcance de los objetivos.

Evaluación de la cultura organizacional: Modelo de Valores de Competencia.

En esta tesis se pretende explorar las características psicométricas del Instrumento

de Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) desarrollado por Cameron y
Quinn (1999), el cual es un herramienta de medición de la cultura organizacional
utilizando como referencia el modelo de valores de competencia. El OCAI (Cameron &
Quinn, 1999) define seis ítems (rasgo dominante, liderazgo, gestión del personal, énfasis
estratégico, factor unificador, y criterio de éxito) y pide a los informantes repartir 100
puntos entre las cuatro posibilidades de respuesta de cada ítem (los cuatro cuadrantes). Este
instrumento de medición tiene dos formas de ejecución fundamentales, si bien es cierto
esta herramienta se ha utilizado para determinar diversos aspectos ocultos a la cultura de
una organización. Se puede aplicar para definir la cultura real o actual de una organización,
y también para para referir la cultura que los colaboradores piensan que debería
desenvolver para contrarrestar ciertos cambios en el futuro. La aplicación de la herramienta
tiene principalmente dos objetivos, una para determinar la cultura organizacional actual y
otra para identificar la cultura organizacional deseada. Sin embargo, para efectos del
presente trabajo se aplicó para evaluar la cultura organizacional actual. Cada organización
tiene su propia combinación de estos cuatro tipos de culturas organizacionales y se pueden
hallar mediante la realización de una encuesta corta.

El OCAI (Cameron & Quinn, 1999) incluye la definición de seis ítems, cada uno de
los cuales presenta cuatro opciones de respuesta asociadas con las cuatro culturas
organizacionales (clan, adhocracia, mercado y jerarquizada). La Figura 2 presenta uno de
los atributos a evaluar con sus respectivas opciones de respuesta que cada cultura evalúa de
manera individual.

10
 Figura 2. Item del OCAI sobre características dominantes.

León, De la Cruz y Sarria (2015) pensaron que los informantes podrían distribuir
los 100 puntos entre las cuatro opciones de manera poco discriminativa debido a una
tendencia a no ser analíticos o a preferir no comprometerse en vez de actuar con mayor
esfuerzo y sinceridad, teniendo como resultados o diagnósticos ambiguos ya que la
estrategia de medición de la cultura organizacional propuesta por León et al. (2013)
produjeron resultados más nítidos que la técnica original del OCAI (distribución de 100
puntos).

Ante ello, se ideó un modo de evaluación alternativa en el que se le pide a los

informantes/evaluados seleccionar solo una de las cuatro opciones de cada variable, es
decir, uno de los cuatro cuadrantes derivados del Modelo de Valores de Competencia. En
la Figura 3 se presentan los resultados encontrados por León et al. (2015), en donde las
respuestas de los informantes se ubican en dimensiones mejor definidas en comparación
con el modo original de evaluación. Las investigaciones, por otro lado, han estado basadas
en una medición del liderazgo en términos complejos según el MVC, por ejemplo, si se usa
varios cuadrantes del MVC se considera un liderazgo más complejo que aquel que usa solo
uno. Por todo lo expuesto, es necesario realizar la exploración de la confiabilidad del
OCAI mediante una de las técnicas más conocidas para tal fin, como lo es el test – retest,
para lo cual se desarrollarán contenidos propios de la Teoría Clásica de los Tests.
11
 Resultados de León et al. (2015) en la organización reguladora

Figura 3. Los resultados de León et al. (2015) en la organización reguladora.

Teoría clásica de los tests – TCT

La TCT es un sistema estructurado de técnicas psicométricas llevadas a cabo

principalmente durante el desarrollo de la primera mitad del siglo pasado, utilizándose muy
extensamente para la creación, estudio y ejecución de las pruebas psicológicas y
educativas. A pesar que la TCT nace en el ámbito de las aptitudes humanas y su medición,
sus propuestas se extienden a otros campos. Para Muñiz (1998) el lograr una interpretación
precisa y una buena utilización de los dominios psicométricos que poseen los tests es
imprescindible ir más allá del mismo cálculo empírico, y conocer los principios en los que
se basan estos cálculos, es por ello que se formuló como ideal descubrir una manera no
excesivamente metódica y especializada las dos grandes teorías que guían la construcción
y análisis de la mayoría de los tests: La Teoría Clásica de los Tests y la Teoría de
Respuesta a los Ítems. Según el modelo lineal clásico propuesto por Spearman (1904,
1907, 1913) en el campo de la teoría clásica de los tests,; la valoración empírica (X) que
obtiene un sujeto en un test, es la suma de dos componentes: la calificación verdadera (V)
y el forzoso error de medida afiliado a la herramienta. Quiere decir, si a la puntuación
12
experimental (obtenida en la prueba) le omitimos el error de medida, tendríamos como
resultado la puntuación auténtica. En este marco, la confiabilidad nos habla de
la envergadura de la varianza verdadera, dicho de otro modo, la parte de la varianza
general que los ítems excluyen por lo que tienen en común.

Confiabilidad como estabilidad temporal

Si contamos con las valoraciones de un determinado grupo de personas en una

prueba y, luego de un lapso de tiempo transcurrido, retornamos a evaluar a la misma
muestra en la misma prueba, se puede considerar que, contando con un test fiable,
tendríamos que conseguir una relación de Pearson significante entre ambas mediciones.
Esta relación entre la aplicación test y la aplicación retest (rxx) se califica como coeficiente
de confiabilidad test-retest, y mostrará una mayor estabilidad significativa temporal del test
cuanto más en contacto este se encuentre.

Esta metodología se diò origen a partir del modelo lineal clásico, en la cual se
determina a la confiabilidad como la relación entre las valoraciones empíricas en dos
formas paralelas, ya que se obtendrá un mayor grado de paralelismo entre dos
evaluaciones que cuando en realidad es uno aplicado dos oportunidades. Una prueba que
tenga como objetivo de medida un aspecto constante (exámenes de inteligencia, identificar
aptitudes, rasgos de personalidad, etc.) se puede obtener este coeficiente, dado que, de otra
forma, no es posible distinguir entre la inestabilidad, debido al rasgo de la causante por el
instrumento de evaluación. Si se cuentan con ítems y respuestas sencillas de recordar se
aconseja dejar periodos largos entre la evaluación y el retest, puesto que, los individuos
podrían omitir patrones de respuestas similares en las dos aplicaciones del test a
consecuencia del recuerdo y de pretender de responder de manera precisa. Se debe
considerar, que cuanto mayor es la distancia de tiempo que se deja entre ambas
aplicaciones, mayor es la probabilidad de que las valoraciones de los evaluados oscilen
diferencialmente debido a factores de tipo madurativo y, por lo tanto, esto tiene un efecto
concreto en la disminución de la relación entre las puntuaciones del test y del retest (Abad,
Garrido, Oleo & Pansoda, 2006, p. 42-43).

13
 Test - Retest.

Mediante este procedimiento el coeficiente de confiabilidad se determina aplicando la

misma prueba o test dos veces a los mismos evaluados. El test se puede volver a aplicar de manera
inmediata o dejando que transcurra un determinado lapso de tiempo entre el test y el retest.
Posterior a ello, se pasa a calcular la correlación de Pearson entre los valores que se obtienen entre
ambas aplicaciones, y el resultado que obtendrá se definirá como el coeficiente de confiabilidad. Se
debe tener en cuenta un suceso específico de formas paralelas, dado que indiscutiblemente un test
es paralelo a sí mismo. La puntuación que se obtendrá será denominada como coeficiente de
estabilidad, el cual al ser usado como indicador nos ayudará a determinar el punto máximo de
estabilidad de las mediciones realizadas que se dieron en la primera aplicación del test. En el caso
de pasar el retest de forma inmediata, la desigualdad en las puntuaciones serán atribuidos al nivel
de consistencia interna o muestreo de los ítems de la prueba, y en el caso del intervalo temporal se
le adicionan las variaciones en el tiempo (Muñiz, 1998).

Se recomienda que el espacio entre ambas aplicaciones no sea de manera excesiva,

ya que, puede considerarse un obstáculo para la validez interna por las influencias que
están expuestos los sujetos durante el intervalo, afectando su desarrollo en la segunda
aplicación. Por otro lado, si se tiene un espacio demasiado apresurado del retest, debido al
recuerdo del primer test podrían perjudicar igualmente a la validez interna. La
determinación del rango de tiempo adecuado entre el test y el retest dependerá
principalmente del al tipo de test, ya que dependiendo de la forma puede ser más
vulnerable a la presencia de una u otra amenaza (Muñiz, 1998).

Hay dos posibles causas que puedan afectan al grado de fiabilidad de un test: por un
lado la variabilidad y por el otro, la longitud.

La clase de muestra de sujetos escogida para calcular la fiabilidad de un test puede

intervenir en la obtención del resultado. Esto quiere decir que la confiabilidad ya no
acatara únicamente de las propiedades del test, sino también de la muestra de participantes
a los que se evalúe, por lo que no se atribuir que un mismo test obtenga un factor de
confiabilidad estable. Además, se puede afirmar que la confiabilidad de una prueba

14
aumenta siempre y cuando cuente con una mayor variabilidad de la muestra de sujetos
seleccionada (Muñiz, 1998).

Contexto de evaluación

El presente estudio se abordará en tres escenarios organizacionales diferentes, los

cuales se describen a continuación:

Empresa 1: organización conformada por 26 empresas las cuales brindan Servicios

de Ingeniería e Infraestructura en 7 países de Latinoamérica, con operaciones permanentes
en países como Perú, Chile y Colombia y cuentan con más de 29,000 colaboradores.

Empresa 2: con más de 20 años de experiencia, especializada en el manejo de

fluidos, brindando asesoría en la selección, suministro y servicio post-venta de equipos de
bombeo y sus componentes, tales como Motores Eléctricos, Arrancadores y Variadores de
velocidad.

Empresa 3: multinacional de customer relationship management (CRM) en el

sector de business process outsourcing (BPO), opera en 14 países y tiene más de 150,000
empleados, proporciona servicios de CRM y BPO a través de plataformas multicanal,
incluyendo back office, SAC, service desk, soporte técnico, recobro y ventas.

Por todo lo expuesto anteriormente, se considera relevante plantear el siguiente

objetivo de investigación: Explorar la confiabilidad test-retest de la evaluación de cultura
organizacional (OCAI) en tres empresas privadas de Lima.

15
 Método

Tipo de Investigación

El presente estudio se clasifica como una investigación exploratoria. Este tipo de

investigación es la que pretenden darnos una visión general, de tipo aproximativo, respecto
a una determinada realidad.

Los estudios exploratorios en pocas ocasiones constituyen un fin en sí mismos, "por

lo general determinan tendencias, identifican relaciones potenciales entre variables y
establecen el `tono' de investigaciones posteriores más rigurosas" (Dankhe, 1986, p. 412).
Estos sobresalen ya que son moldeables durante su procedimiento, sin embargo, si los
comparamos con algunas otras investigaciones representativas o específicas, llegan a ser
considerados más extensos y disgregados en comparación con los otros dos tipos (por
ejemplo hallan determinar tantas exposiciones del fenómeno simulado en la mayor
cantidad de veces como sea posible). Por lo que para el investigador requiere gran
paciencia y receptividad, así como implica un mayor “riesgo”.

También, es un estudio, en esta clasificación se abarcan específicamente a los

trabajos que estudian las características psicométricas de un test de medida psicológicos,
ya sea de nuevos instrumentos, para los que se sugiere seguir aplicar y continuar con los
estándares de validación de tests des-arrollados conjuntamente por la American
Educational Research Association (AERA), la American Psychological Association (APA)
y el National Council on Measurement in Education(NCME) (Ato, López & Benavente,
2013).

Participantes

Empresa 1.

El universo o población para este estudio, está constituida, por un grupo de

trabajadores de una constructora líder en el Perú, con una misión de resolver las

16
necesidades de Servicios de Ingeniería e Infraestructura de sus clientes más allá de las
obligaciones contractuales y con una grande visión de llegar a ser reconocidos como el
Grupo que brinda servicios de Ingeniería e Infraestructura más confiable de Latinoamérica
y para lograrlo, los valores inculcados dentro de la organización son: Calidad,
Cumplimiento, Serenidad y Eficiencia así como las estrategias trazadas por la organización
les da un estilo que permitirá acercarse cada vez más a su visión.

Muestra.

Con el propósito de llevar a cabo un análisis de la población indicada

anteriormente, se extrajo una muestra de un proyecto en ejecución, definida como
“subgrupo de la población de interés del cual se recolectaran datos y debe ser
representativo de la población” (Hernandez, 2006) para así poder llegar a conclusiones
pertinentes. Se inició a trabajar con los colaboradores que prestan sus servicios a la
organización durante los últimos 3 años, sin ningún tipo de preferencia jerárquica o de
mandos, las edades de los evaluados oscilan entre los 27 años a más, los cuales ya cuentan
con un contrato según el puesto que cubran: operarios con un contrato renovables de 6
meses y personal administrativo con un contrato indeterminado si es que cumplen con los 5
años de prestación de servicios.

Tabla 1
Distribución del personal de la Empresa 1 según el área funcional

Area Funcional N de trabajadores %

Operaciones 15 52%
Administracion y Finanzas 4 13%
Logistica 3 9%
Otros 8 26%
Total 30 100%

17
Tabla 2
Distribución del personal de la Empresa 1 según el puesto
Puesto N de trabajadores %
Operario 5 19%
Asistente 8 26%
Analista 5 16%
Coordinador 6 19%
Jefe 5 16%
Gerente 1 4%
Total 30 100%

Empresa 2.

Sin ninguna preferencia de mandos o jerarquía, se procedió a trabajar con las personas
que se encontraban en la organización, contando así con una muestra de cuarenta (40)
participantes pertenecientes a distintas área de la empresa, las edades de los evaluados oscilan
entre los 24 años a más.

Tabla 3
Distribución del personal de la Empresa 2 según el área funcional
Area Funcional N de Trabajadores %

Operaciones 1 2,5%

Administraciòn y Finanzas 9 22,5%

Recursos Humanos 1 2,5%

Sistemas 3 7,5%

Compras y Logìstica 14 35,0%

Tecnologìa de Informaciòn 1 2,5%

Otros 11 27,5%

Total 40 100%

18
Tabla 4
Distribución del personal de la Empresa 2 según el puesto

Puesto N de trabajadores %

Operario 8 20%

Asistente 17 42,5%

Analista 11 27,5%

Coordinador 2 5%

Jefe 1 2,5%

Gerente 1 2,5%

Total 40 100%

Empresa 3.

La muestra en esta organización fue seleccionada al igual que las dos anteriores, de
manera aleatoria. Teniendo una muestra de cuarenta (40) participantes pertenecientes a
distintas áreas de Recursos Humanos sin ningún tipo de preferencia jerárquica, se procedió
a repartir las evaluaciones y dar las indicaciones en conjunto, el tiempo promedio para la
realización de este estudio fue entre 15 a 20 minutos.

Tabla 5
Distribución del personal de la Empresa 3 según el área funcional

Area Fucional N de trabajadores %

Administracion y Finanzas 1 2,5

RRHH 17 42,5

Sistemas 3 7,5

Compras y Logistica 1 2,5

Otros 18 45

Total 40 100%

19
Tabla 6
Distribución del personal de la Empresa 3 según el puesto

Puesto N de trabajadores %

Asistente 33 82,5

Analista 5 12,5

Coordinador 2 5

Total 40 100%

El tipo de muestreo utilizado en esta investigación es un muestreo no probabilístico

por conveniencia, donde las muestras se recogen en un proceso que no brinda a todos los
individuos de la población iguales oportunidades de ser seleccionados. En el muestreo por
conveniencia, las muestras son seleccionadas porque son accesibles para el investigador.

Instrumento de recolección de información

El OCAI, está centrado en el modelo teórico llamado “the competing values

framework” que se ha explicado anteriormente.

Cameron y Quinn (1999) desarrollan que la herramienta para determinar la cultura

de una organización que han diseñado, está conformado por un temario que demanda que
los participantes contesten a seis interrogantes con cuatro opciones de respuesta cada una.

El cuestionario está conformado por seis preguntas, con cuatro opciones de

respuesta cada una identificada con las letras A, B, C y D. Donde cada una de las letras
hace referencia a uno de los tipos de cultura dominante descritas anteriormente. Para
estableces determinados valores a cada alternativa de respuesta se disfruten 100 puntos
entre cada una de las opciones, asignándole la mayor puntuaciones a aquella opción que
más se acerca la realidad de la organización o del área departamental central de estudio.
(Cameron & Quinn, 1999).

20
 Las dimensiones de cultura pueden identificarse a partir de las cualidades en base a
las respuestas a las seis preguntas que forman parte del instrumento.

El primer enunciado (A) intenta de medir el valor de orientación de la empresa al

tipo de cultura de “clan” , el segundo (B) en base a la cultura de “adhocracia”, el tercero
(C) a la cultura de “mercado” y el cuarto (D) se centra específicamente al tipo de cultura
“jerarquizada” todos ellos entre 0 y 100 en función de la media de las respuestas.

Para calcular los resultados, se procede a sumar todos los valores de una opción de
respuesta, por ejemplo, todas las puntuaciones asignados a la letra A y se dividen entre 6 y
así de igual forma con las demás letras (B, C y D) para calcular los promedios por letra.

El instrumento creado a partir de este modelo permite diagnosticar la orientación

dominante de la cultura en la organización basada en estos cuatro tipos de cultura; además
de contribuir en el diagnóstico de la fuerza y congruencia de la cultura organizacional.

La confiabilidad en estudios anteriores ha demostrado ser moderada. De la Cruz y

Sarria (2015) obtuvieron resultados que fueron solo moderadamente confiables para
aplicaciones de investigación (cooperación, α = .62 a base de 100 puntos distribuidos y .60
a base de la conversión aplicada; creación, .52 y .51; control, .68 y .70; competición, .38 y
.42).

Procedimiento de recolección de datos

En esta evaluación se está considerando la versión del instrumenta que omite la

columna donde se evalúa la cultura deseada de la organización, es decir, aquella cultura
que se recomienda en caso de necesitar un cambio. Durante la aplicación se estará la
cultura de su organización tal y como es actualmente.

La evaluación general estuvo liderado por la autora de la tesis. En la empresa 1,

luego de la jornada de trabajo (7 horas de trabajo efectivo y 1 de refrigerio) de los
colaboradores se les invitó a ser partícipes de la investigación por lo que se requirió 30

21
trabajadores activos a ser parte de la evaluación. La distribución del instrumento se realizó
de manera aleatoria en grupos de 10 personas con un tiempo entre 10 – 15 min por grupo
contando con un total de 3 grupos. En la empresa 2, la elección de los evaluados fue de
manera aleatoria. Con una muestra de 40 participantes de distintos niveles jerárquicos, se
procedió a distribuir las evaluaciones en grupos de 10 personas, con un tiempo de 15
minutos aproximadamente para el término de la evaluación. Mientras que en la Empresa 3,
durante la jornada regular de trabajo se procedió a distribuir las evaluaciones de manera
aleatoria al personal perteneciente al área de Recursos Humanos, el tiempo de evaluación
tuvo un promedio de 15 a 20 minutos. El instrumento fue distribuido a cada uno de los
evaluados, brindándose las indicaciones por grupos.

Para llevar a cabo el análisis, test-retest, se retornó luego de treinta días a las
instalaciones de cada una de las empresas, para así verificar si se mantiene o no las
respuestas con el pasar de los días, se llevó cabo nuevamente la evaluación con la misma
distribución del instrumento como en la primera oportunidad.

Análisis de datos

Los ítems correspondientes a cada uno de los 4 tipos de cultura organizacional,

fueron sumados y promediados, obteniéndose un puntaje único para cada cultura. De
acuerdo a estos puntajes, se calcularon estadísticos descriptivos en cada momento evaluado
(A y B).

Para evaluar la estabilidad test-retest entre ambas mediciones en los momentos A y

B, se usó la correlación de Pearson, esta correlación se interpreta en términos de su
dirección (positiva o negativa) y magnitud. Para éste último, siguiendo las
recomendaciones de Cohen (1988) se interpretarán los puntajes de la siguiente forma:
<0.10 (trivial), >0.10 (pequeña), >0.30 (moderado) y >0.50 (grande),. Sin embargo, para
que la confiabilidad test-retest se asegure, las correlaciones deben ser más elevadas que el
criterio más alto de Cohen (1988); por ejemplo, >0.80 o más.

22
 Resultados

Tabla 7.
Estadísticos descriptivos en el tiempo A y B de acuerdo a cada tipo de cultura

Empresa 1 (n = 30) Empresa 2 (n = 40) Empresa 3 (n = 40)

Tiempo A Tiempo B Tiempo A Tiempo B Tiempo A Tiempo B
COOPERACION O CLAN
Media 27.80 28.81 28.33 28.29 28.02 26.75

DE 6.27 4.38 5.23 6.02 5.37 6.13

CREACION O ADHOCRACIA
Media 24.66 25.53 24.67 25.04 23.38 25.25

DE 3.75 3.72 3.61 3.33 3.28 3.61

CONTROL O JERARQUIA
Media 24.85 22.44 24.33 22.50 25.23 23.73

DE 6.33 3.82 4.14 3.74 4.86 3.41

COMPETENCIA O MERCADO
Media 23.43 23.81 22.58 24.02 23.06 24.60

DE 2.79 3.89 4.22 4.45 4.03 4.39

Se encontró que el valor promedio de las pruebas aplicadas en ambos tiempos no

presenta mayor diferencia significativa. Respecto a la dispersión de los datos, la desviación
estándar en el caso de las tres muestras se presenta una pequeña dispersión en las
respuestas obtenidas en el total de la prueba, aunque esto solo se podría corroborar al
compararlo con otros estudios.

23
Tabla 8
Correlación test-retest por el tipo de cultura de la empresa 1

EMPRESA 1 CooperaciónA CreacionA ControlA CompetenciaA

CooperaciónB .359* - - -

CreaciònB - -.086 - -

ControlB - - .282 -

CompetenciaB - - .252

*p < 0.05

Los nombres “A” y “B” corresponden a la evaluación en el tiempo 1 (test) y tiempo

2 (retest), respectivamente. Los resultados de la correlación test-retest indican que sólo una
asociación fue estadísticamente significativa y de nivel moderado. El resto de las
correlaciones test-retest no alcanzaron ningún nivel de significancia. Sin embargo, debido
al pequeño tamaño muestral, la significancia estadística de estas correlaciones difícilmente
puede lograrse. Por lo tanto, el énfasis de la interpretación de las correlaciones será de
acuerdo a su magnitud.

Los resultados correlaciónales indican que en el tipo de cultura Creación no

muestra asociación lineal entre ambas mediciones (tiempo A y B), pues su magnitud es
prácticamente cero. Mientras que los tipos de Control y Competencia las correlaciones son
pequeñas.

La magnitud de las correlaciones sugiere que la estabilidad del instrumento es

pobre, pues se requieren altos niveles correlaciones para asegurar la estabilidad de la
respuesta en condiciones similares de evaluación.

24
Tabla 9.
Correlación test-retest por el tipo de cultura de la empresa 2

EMPRESA 2 CooperaciónA CreacionA ControlA CompetenciaA

CooperaciónB
.381* - - -

CreaciònB - .124 - -

ControlB
- - -.106 -

CompetenciaB - - - .046

Nota. Las variables con la identificación “A”, indican los puntajes obtenidos en el tiempo 1 (test), y
las variables identificadas con “B” se refieren a los puntajes obtenidos en el tiempo 2 (retest). *p <
0.05

Tabla 10.
Correlación test-retest por el tipo de cultura de la empresa 3

EMPRESA 3 CooperaciónA CreacionA ControlA CompetenciaA

CooperaciónB
.031 - - -

CreaciònB - .015 - -

ControlB
- - .195

CompetenciaB - - - .040

Nota. Las variables con la identificación “A”, indican los puntajes obtenidos en el tiempo 1 (test), y
las variables identificadas con “B” se refieren a los puntajes obtenidos en el tiempo 2 (retest). *p <
0.05

Las correlaciones son, esencialmente, muy pequeñas. Para asegurar la confiabilidad

test-retest (o la estabilidad de lo que se mide), se necesita que las correlaciones más altas, y
preferiblemente, > .80.

25
 La cultura organizacional correspondiente a “parte1” es la única correlación que es
estadísticamente significativa, pero es igualmente bajo para asegurar que tiene
confiabilidad por estabilidad. Por lo tanto, no es un resultado que es favorable para la
confiabilidad de la “parte1”.

Las correlaciones muy pequeñas ocurren los sujetos pertenecientes a las dos
instituciones muestreadas. Por lo tanto, estos resultados no dependen de un grupo u otro,
sino que pueden considerarse estables.

Discusión

El presente estudio tuvo como objetivo explorar la confiabilidad test-retest de la

evaluación de cultura organizacional en tres organizaciones. En cada grupo se pasó a
identificar qué tipo de cultura sobresalía en cada organización. En este aspecto, en las tres
empresas se observó que no cuentan con una cultura determinada para su organización, por
lo tanto resulta imposible identificar la cultura predominante de cada empresa, así como los
atribuidos a estos debido a la baja cantidad de muestra en cada población respectivamente
ya que decidir cuál es el mejor tamaño para una muestra es una de las principales
preocupaciones relativas al muestreo. No existe un tamaño bueno para todo. Según el tipo
de muestreo que se vaya a realizar, los objetivos en los cuales nos enfocamos, las
características de la población y las condiciones en las que se vayan a realizar las
evaluaciones, serán aconsejables ciertos tamaños de muestra y cuáles no.

Para verificar los resultados, se aplicó una estrategia de replicación, la que fue
considerada necesaria para prevenir aceptar posibles hallazgos erróneos (Blomquist, 1986);
los resultados de esta replicación contribuyeron confiablemente a verificar los que se
obtuvieron previamente. Este análisis en las muestras aleatorias también obtuvo resultados
iguales, es decir, la falta de determinación de la cultura para cada una de las
organizaciones.

Dados los resultados alcanzados, el objetivo propuesto de explorar la confiabilidad

test-retest de la evaluación de cultura organizacional cuenta con correlaciones muy

26
pequeñas por lo que no se puede decretar la confiabilidad test-rerest considerando que los
valores no fueron cercanos al punto más alto de preferencia. Las diferencias entre las
correlaciones obtenidas de cada valor fueron pequeñas, y no podría estimarse ni
aproximativamente algún patrón reconocible. Sin lugar a dudas, esto podría injuriar la
productividad de la organización y la integración de la misma a largo plazo.

Considerando que actualmente en las tres organizaciones no se presentan en estados

de conflictos; sin embargo se puede considerar que se encuentran en desequilibrio, un
posible motivo por el cual se puede explicar el déficit de estabilidad de la cultura, puede
ser la poca preocupación en el bienestar personal por parte de las organizaciones, el mal
estado funcional de la organización, el agotamiento laboral e insatisfacción (Johns, 2006;
Rousseau & Fried, 2001). Si asumimos estas razones como verdaderas, es cabal que las
expectativas no satisfechas de los empleados puedan influenciar en la percepción de falta
de correspondencia con la organización y que esta percepción pueda crear inestabilidad en
la fijación de la cultura de la empresa. Sin embargo, esto requiere verificación mediante un
estudio posterior.

Para ello, nosotros tenemos que saber cómo introducir los cambios para que las
personas se adapten satisfactoriamente. El cambio es la única constante en la cual nos
desarrollamos, viviendo con temores e incertidumbres, las cuales nos generan ciertas
conductas de resistencia, que pueden llegar a frenar o paralizar transitoriamente el
desarrollo de las organizaciones.

La cultura está siendo considerada como un campo magnético que reúne todo el ser
de la organización y a todos los que la conforman, las actividades organizacionales de las
personas contienen información valiosa como la de los valores, principios y creencias.

En base a la muestra utilizada para llevar a cabo el estudio y teniendo en

consideración los objetivos planteados para el presente estudio, luego de los resultados
obtenidos podemos concluir que:

27
 Esta clase de confiabilidad no se evalúa generalmente en las investigaciones de
Perú y Latinoamérica. Debido al tamaño muestral, la significancia estadística es baja.
Cuanto más grande es el tamaño muestral, mayor es la precisión y la variabilidad explicada
por el azar disminuye. Esta probabilidad de omisión o falta de exactitud, siempre que no
existan desviación o variables confusas, se puede enmendar aumentando el tamaño de los
ejemplares. De cualquier manera el papel del azar siempre debe estar contemplado para así
llevar a cabo su respectiva evaluación y medición, realizando sondeos de supuestos o
haciendo uso de los intervalos de confianza para comprender de manera precisa nuestra
estimación dentro de una seguridad previamente delimitada.

Los resultados obtenidos luego del análisis de datos se muestran de manera variada
y como resultados tenemos a cada tipo de cultura con distinta y diferenciada puntuación.
En el caso de la empresa 1, en la parte 1, representando el tipo de cultura clan o de grupo,
se obtuvo .359, siendo el puntaje más alto, es considerado según las recomendaciones de
Cohen (1988) un nivel moderado. En la parte 2, se obtuvo -.086, la menor puntuación para
el tipo de cultura Adhocracia o de Desarrollo, la cual es considerada un nivel trivial. En la
parte 3, la cual representa al tipo de cultura Jerarquizada o Procesos Internos, se obtuvo un
puntaje de .282, el cual es considerado, al igual que en la última parte y cultura tipo
Mercado o Racional con un .252, niveles pequeños.

Por otro lado, en la empresa 2, en el tipo de cultura clan obtuvo un estadístico de

.381, el cual nos refleja una correlación moderada, mientras que Creación y Control son
consideradas correlaciones triviales con estadísticos de 0.124 y -.106 respectivamente y
por último con 0.46 el nivel de correlación en el tipo de cultura competencia es pequeño.

Y por último, la tabla 6 nos representa los resultados de la empresa 3 donde se halló
que los tipos de cultura Cooperación, Creación y Competencia muestran una correlación
<0.10 (0.31, 0.15, 0.40) considerados según Cohen como puntuaciones triviales y en el
caso de la cultura de tipo Control se obtuvo una correlación >0.10, considerado nivel
pequeño.

28
 Los resultados de las pruebas estadísticas no deben seguirse ciegamente;
obviamente, es necesario combinar el análisis estadístico con la experiencia en el campo.
“Las técnicas estadísticas son inservibles a menos que se combinen con el apropiado
conocimiento del tema al que se aplican y con la experiencia previa; son un complemento
al conocimiento del tema, nunca un sustituto”.

De esta manera, se concluye que la estabilidad del instrumento en términos

generales es pobre.

Recomendaciones

Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente en esta investigación se hace

necesario considerar, por parte la organización las siguientes recomendaciones a tener
cuenta; pensando que del debido análisis de ellas se puede llegar a potenciar la cultura
organizacional logrando así que los trabajadores desarrollen una identificación plena y así
puedan mejorar sus procesos para conseguir la misión.

Todo personal contratado, sin importar en que categoría se encentrará, debe cumplir
con una serie de requisitos previos a su incorporación trámites para lograr su participación
en la empresa y una vez concluido con estos, se recomienda realizar un periodo de
inducción la cual consistirá en una integración y la presentación de la cultura de la
organización de la organización, así como también aclarar sobre la responsabilidad de este
al desarrollarse en el puesto para el cual fue seleccionado demostrarte habilidades y
destrezas específicas.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la presente investigación, se plantea

replicar la investigación con una muestra compuesta por un mayor número de
participantes, para así poder reforzar o rebatir los resultados de confiabilidad en el tiempo
que se obtuvieron en este trabajo. Así, con una muestra más amplia, se podría además,
analizar la consistencia interna a través de estudio de sus elementos constituyentes.

29
 En este mismo sentido, con una mayor muestra, se podría explorar la validez del
instrumento utilizando el análisis factorial e incluso optando complementarlo con la
asesoría y valoración de jueces expertos. Al ser el instrumento una herramienta con una
escala de respuestas distintas a los cuestionarios que usualmente se utilizan para evaluar
clima y cultura organizacional, es importante e la participación del investigador en la
medición.

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34
 Anexos.

Anexo 1

Cuestionario de Cultura Organizacional

Cada participante debe expresar libremente lo que siente y piensa, respondiendo a los cuestionarios
con objetividad y expresando su propio punto de vista.

A continuación encontrará 6 items, cada uno con 4 preguntas, deberá responder distribuyendo 100
puntos según la poniéndole un mayor puntaje a la afirmación que más se asemeje a la realidad de su
organización y puntajes inferiores a los que corresponda.

Segmentación

. Gerencia
Administración de personal
Selección de personal

35
36
Anexo 2

Cuestionario de Cultura Organizacional

A continuación encontrara 6 items, cada una con 4 afirmaciones sobre la cultura organizacional de
su empresa. Deberá expresar si está de acuerdo, en desacuerdo o indiferente ante tales
afirmaciones.

Puntúe de 1 a 5 sabiendo que:

SEXO Varón ( )
Mujer ( ) El 1 muy de acuerdo.

EDAD El 2 de acuerdo.

El 3 indeciso.

El 4 no está de acuerdo.

El 5 está muy en desacuerdo.

Rodee con un círculo la puntuación elegida. Gracias

N ITEM PUNTUACION

CARACTERISTICAS DOMINANTES

A Mi área de trabajo es un lugar muy personal. La gente se 1 2 3 4 5

siente como en una familia y se lleva muy bien

B Mi área de trabajo es dinámica, innovadora y emprendedora. 1 2 3 4 5

La gente está dispuesta a asumir retos y tomar riesgos.

C Mi área de trabajo está muy orientada a resultados. Una 1 2 3 4 5

preocupación principal es lograr que se haga el trabajo. La
gente es muy competitiva y orientada al logro.

D Mi área de trabajo es muy controlada y estructurada. Los 1 2 3 4 5

procedimientos formales generalmente gobiernan lo que la
gente hace. Es muy disciplinada.

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

A La jefatura de mi área de trabajo ejerce un liderazgo que es 1 2 3 4 5

ejemplo de preocupación por el desarrollo de sus
colaboradores (orienta, brinda dirección y consejo, apoya y
37
 facilita el trabajo de sus colaboradores).

B El liderazgo de mi área de trabajo ejemplifica el ser 1 2 3 4 5

emprendedor, innovador y arriesgado.

C El liderazgo de mi área de trabajo ejemplifica cierta 1 2 3 4 5

agresividad, con propósito y gran orientación a resultados.

D El liderazgo de mi área de trabajo se caracteriza por brindar 1 2 3 4 5

ejemplo de eficiencia, coordinación y organización.

GESTION DE EMPLEADOS

A En mi área de trabajo, el estilo para gestionar a los empleados 1 2 3 4 5

se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la
participación.

B En mi área de trabajo, el estilo para gestionar a los empleados

se caracteriza por la libertad, por permitir y reconocer la toma
de riesgos y la innovación. 1 2 3 4 5

C En mi área de trabajo, el estilo para gestionar a los empleados 1 2 3 4 5

se caracteriza por sus altos niveles de competitividad, fuertes
demandas hacia los resultados.

D En mi área de trabajo, el estilo para gestionar a los empleados 1 2 3 4 5

se caracteriza por dar seguridad de los puestos de trabajo y
estabilidad en las relaciones.

UNION DE LA ORGANIZACION

A Lo que mantiene unida a mi área de trabajo son la lealtad y 1 2 3 4 5

confianza mutua. El compromiso con la organización es alto.

B Lo que mantiene unida a mi área de trabajo son el 1 2 3 4 5

compromiso con la innovación y el desarrollo. Existe énfasis
en estar en la vanguardia.

C Lo que mantiene unida a mi área de trabajo es el énfasis en el 1 2 3 4 5

logro y en alcanzar las metas. La agresividad y el ganar son
temas recurrentes.

D Lo que mantiene unida a mi área de trabajo son las reglas 1 2 3 4 5

formales y políticas. Mantener la fluidez del área importante.

ENFASIS ESTRATEGICO

38
 A En mi área de trabajo se enfatiza en el desarrollo humano. La 1 2 3 4 5
confianza, la apertura y la participación.

B En mi área de trabajo se enfatiza la adquisición de nuevos 1 2 3 4 5

recursos y la creación de nuevos retos. Tratar nuevas y la
búsqueda de oportunidades es valorada.

C En mi área de trabajo se enfatiza las acciones competitivas y 1 2 3 4 5

el logro. Alcanzar objetivos retadores y ganar imagen son
características dominantes.

D En mi área de trabajo se enfatiza la permanencia y 1 2 3 4 5

estabilidad. Eficiencia, control y operaciones agiles son
importantes.

CRITERIO DE EXITO

A En mi área de trabajo, se define éxito en base al desarrollo de 1 2 3 4 5

los recursos humanos, trabajo en equipo, compromiso de los
empleados y preocupación por la gente.

B En mi área de trabajo se define el éxito en base a tener los 1 2 3 4 5

productos o servicios más innovadores y/o únicos. Es un área
líder.

C En mi área de trabajo se define el éxito en base a la 1 2 3 4 5

agresividad, el espíritu ganador y la consecución de los
objetivos previstos.

D En mi área de trabajo se define el éxito en base a eficiencia. 1 2 3 4 5

Entrega confiable y fluidez en la ejecución son críticos.

39