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CAPITULO 2
CULTURA ORGANIZACIONAL
El Capítulo 1 exploró los antecedentes y la motivación para este estudio, con
referencia específica a la cultura organizacional y al compromiso
organizacional como
los constructos principales. En este capítulo, el concepto de "cultura
organizacional" es
explorado en más detalle.
Las principales áreas de enfoque de este capítulo incluyen los siguientes
aspectos teóricos de
el concepto cultura organizacional: fondo, definición, modelo, dimensiones,
desarrollo, cambio y gestión de la cultura.
2.1 ANTECEDENTES TEÓRICOS DEL CONCEPTO
CULTURA ORGANIZACIONAL
Los científicos sociales han explorado la noción de cultura organizacional
como un
perspectiva en la teoría de la organización en las últimas décadas. Brown
(1998, p 2)
afirma que "los intereses actuales en la cultura organizacional se derivan de
al menos cuatro
diferentes fuentes: investigación climática, culturas nacionales, recursos
humanos
enfoques de gestión y convicción que hacen hincapié en la racional
y la naturaleza estructural de la organización para no poder ofrecer un
explicación del comportamiento organizacional ".
Resultados de la investigación mediante encuestas de clima organizacional
que fueron
llevado a cabo en la década de 1970 sugieren que la cultura organizacional
parece ser una
enfoque sofisticado para comprender las creencias y actitudes del individuo
miembros sobre sus respectivas organizaciones (Brown, 1998).
El origen de la cultura organizacional desde el punto de vista de la cultura
nacional es
basado, entre otros, en el trabajo de Deal y Kennedy (1982). De acuerdo a
esta visión de la cultura organizacional se considera central para la
organización
éxito en lugar de factores como la estructura, la estrategia o la
política. Como resultado
la atención se alejó de las culturas nacionales y se centró más en
cultura organizacional.

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Intereses en la cultura organizacional desde la administración de recursos
humanos y
punto de vista del desempeño se deriva del hecho de que la cultura
organizacional era
percibido como un enfoque no mecanicista, flexible e imaginativo
para entender cómo funcionan las organizaciones (Brown, 1998). Por
consiguiente,
la cultura organizacional se considera la gran "panacea" para la mayoría
problemas organizacionales (Wilson, 1992).
Otro desarrollo teórico del concepto cultura organizacional incluye
estudios realizados en el campo de la teoría de la organización.
Estos estudios se centraron en la descripción y comprensión del concepto
cultura organizacional mediante el uso de tipologías o clasificaciones, que
incluyen el
siguiendo:
❖ Deal y Kennedy (1982) identificaron cuatro tipos genéricos de culturas
para
describir la cultura organizacional, es decir, la cultura machista / dura
la cultura de trabajo duro / play-hard, la apuesta, la cultura de su empresa y
la
cultura de proceso.
❖ Handy (1985) describió la cultura organizacional mediante el uso de
cuatro tipos de
clasificación, concretamente culturas de poder, rol, tarea y persona.
❖ Schein (1985) usó tres niveles para explicar la cultura organizacional,
a saber, artefactos, valores y suposiciones básicas subyacentes.
❖ Scholtz (1987) identificó cinco tipologías de cultura primaria, a saber,
estable,
reactivo, anticipador, explorador y creativo.
❖ Hampden-Turner (1990) utilizó cuatro tipos de cultura para describir
cultura organizacional, a saber, papel, poder, tarea y culturas atomistas.
❖ Hofstede (1991) destacó que las culturas difieren según cinco
dimensiones, a saber, distancia de poder, individualismo / colectivismo,
evitación de la incertidumbre, masculinidad / feminidad y dinamismo de la
confusión.
❖ O'Reilly, Chatman y Caldwell (1991) presentaron siete
características para describir la cultura organizacional, es decir, la
innovación
y asunción de riesgos, atención a los detalles, orientación a los resultados,
personas
orientación, orientación de equipo, agresividad y estabilidad.

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Las tipologías de cultura organizacional antes mencionadas brindan
panoramas de las variaciones que existen entre los teóricos en su descripción
de
este concepto. Las variaciones y diferencias han evolucionado
principalmente a lo largo del tiempo.
2. 2 DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Una definición básica de cultura organizacional es necesaria para
proporcionar un punto de
partida en la búsqueda de una comprensión del fenómeno. Martins y
Martins (2003, p 380) establece la definición general de cultura
organizacional como
"Un sistema de significado compartido sostenido por los miembros, que
distingue
organización de otras organizaciones ".
En relación con la definición anterior, Arnold (2005, p 625) indica que
"Cultura organizacional es las normas distintivas, creencias, principios y
formas de
comportamientos que se combinan para dar a cada organización su carácter
distintivo ". Estas
dos definiciones sugieren que la cultura organizacional distingue a uno
organización de otra organización. Por lo tanto, la cultura organizacional es
una organización, qué personalidad es para un individuo (Johnson, 1990).
Al vincularse con las definiciones anteriores, Schein (1985, p 9) también
define
cultura organizacional como "un patrón de supuestos básicos inventados,
descubierto, o desarrollado por un grupo determinado, ya que aprende a
hacer frente a su
problemas de adaptación externa e integración interna que han funcionado
bien
lo suficiente como para ser considerado válido, y por lo tanto, para ser
enseñado a los nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos
problemas ".
Esta descripción destaca que la cultura organizacional se crea suposiciones,
que son aceptados como una forma de hacer las cosas y pasan a nuevos
miembros de una organización.
Para los nuevos empleados esto significaría un comportamiento adaptativo
dentro del
organización que conduce a nuevos sistemas de creencias. Este nuevo y
adaptable
comportamiento inculcado a través de valores y creencias organizacionales
asociados

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con rituales, mitos y símbolos para reforzar las suposiciones centrales de
cultura organizacional (Hofstede, 1991).
En relación con la definición anterior, Brown (1998, p 9) define la
organización
la cultura como "el patrón de creencias, valores y formas aprendidas de
lidiar con
experiencia que se ha desarrollado durante el curso de una organización
historia, y que tienden a manifestarse en sus arreglos materiales y en
los comportamientos de sus miembros ". Esto sugiere que la cultura
organizacional es
articulado en la organización, con el fin de dar forma a la forma en que
los miembros de la organización deben comportarse.
Sin embargo, este patrón de valores, normas, creencias, actitudes, principios
y
las suposiciones pueden ser un comportamiento no escrito o no verbalizado
que describa el
forma en que las cosas se hacen; para darle a la organización su carácter
único
(Brown, 1998).
Dadas las diversas definiciones de cultura organizacional que se discutieron
en
esta sección, la definición adoptada y relevante para este estudio se establece
mediante
Harrison (1993, p 11) como la "constelación distintiva de creencias, valores,
trabajo
estilos y relaciones que distinguen una organización de otra ".
En otras palabras, la cultura organizacional incluye esas cualidades del
organización que le da un clima o sensación particular. Como resultado, el
distinto
las cualidades de una organización pueden manifestarse a través de cuatro
dimensiones, a saber
poder, rol, logro y apoyo (Harrison, 1993).
2.3 MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Hay diferentes modelos descriptivos que intentan diagnosticar la
organización
cultura en el campo del desarrollo organizacional. Harrison (1993) presenta
un
modelo teórico con el propósito de diagnosticar la cultura organizacional
que es
adoptado en este estudio.

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dieciséis
ALTA FORMALIZACIÓN
PAPEL
LOGRO
BAJA CENTRALIZACIÓN
ALTA CENTRALIZACIÓN
APOYO
PODER
BAJA FORMALIZACIÓN
Figura 2.1: Modelo de Cultura Organizacional de Harrison (1993)

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Harrison (1993, p 8) afirma que "aunque el modelo está destinado a ser
descriptivo más que evaluativo, hay una tendencia a percibirlo en
términos evaluativos ". Este modelo descriptivo crea una conciencia de la
cultura
brecha entre las culturas existentes y preferidas en una organización
(Harrison,
1993). Además, este modelo sostiene que la cultura organizacional puede
ser
diagnosticado en cuatro dimensiones culturales, a saber, cultura orientada al
poder; papel-
cultura orientada; cultura orientada a los logros; y cultura orientada al
soporte
(Harrison, 1993).
El modelo de cultura organizacional presentado en la figura 2.1 indica que
los cuatro
dimensiones de la orientación del cultivo se miden en dos modos de
operación, que son formalización y centralización (Harrison, 1993). Ambos
los modos de operación se pueden medir en una escala de niveles bajos o
altos.
Según Martins y Martins (2003, p 382) "la alta formalización en un
la organización crea previsibilidad, orden y coherencia ". En otra
palabras, una cultura fuerte puede servir como un sustituto de la
formalización. Esta
sugiere que las reglas y regulaciones formales de la organización que actúen
regular el comportamiento de sus miembros puede ser internalizado por la
organización
miembros cuando aceptan la cultura de la organización; esto tiene lugar sin
la necesidad de documentación escrita (Martins & Martins, 2003). Por lo
tanto, bajo
formalización de reglas y regulaciones podría reflejar una organización débil
cultura.
2.3.1 Dimensión de cultura de potencia
La cultura orientada hacia el poder es una dimensión del modelo de cultura
organizacional. En
cualquier organización dada, existe la necesidad de utilizar el poder para
ejercer
controlar e influenciar el comportamiento. Harrison y Stokes (1992, p 14)
definen
cultura orientada al poder como "cultura organizacional que se basa en la
desigualdad de
acceso a los recursos ". La figura 2.1 del modelo de cultura organizacional
indica
que una organización de cultura orientada al poder se caracteriza por

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modos de operación de centralización y baja formalización. Brown (1998, p
66)
afirma que "una cultura de poder tiene una única fuente de poder desde la
cual los rayos de
influencia extendida en toda la organización ". Esto significa que el poder es
los miembros centralizados y organizacionales están conectados al centro
cadenas funcionales y especializadas (Harrison, 1993).
Este tipo de cultura organizacional también puede considerarse orientado a
las reglas
en el sentido de que se centra en el respeto de la autoridad, la racionalidad
en los procedimientos,
división del trabajo y normalización (Hampden-Turner, 1990). El centro es
autoridad formal y tiene el poder de controlar e influir en las actividades
dentro de
la organización.
En este tipo de cultura organizacional, una cabeza dominante se sienta en el
centro
rodeado de íntimos y subordinados que son los dependientes (Harrison,
1993). En este sentido, un estilo personal, informal y de administración de
energía
se valora Normalmente, la estructura organizacional es una estructura web
que
es de naturaleza jerárquica (Brown, 1998). La estructura web implica que el
todo el sistema estructural se conecta al poder central mientras es jerárquico
en la naturaleza significa que el poder se comparte de arriba abajo.
La cultura orientada hacia el poder se encuentra en organizaciones pequeñas
y grandes. En
pequeñas organizaciones dirigidas por líderes orientados al poder, el
liderazgo reside en unos pocos
y depende de su habilidad (Brown, 1998). Aquellos que ejercen el poder se
esfuerzan por
mantener un control absoluto sobre los subordinados. En tales sistemas, el
tamaño de la
la organización es un problema porque si la web se vincula a demasiadas
actividades, puede
descanso.
Harrison y Stokes (1992, p 14) indican que en una organización más grande
"en su
las peores culturas organizacionales orientadas hacia el poder tienden hacia
una regla por el miedo, con
abuso de poder para ventaja personal por parte de los líderes, sus amigos
y sus protegidos ". Esto implicaría que en una organización más grande está
el
tendencia a infundir miedo en los empleados y abusar del poder. Esto puede
llevar a
nepotismo y favoritismo.

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En general, una organización de cultura orientada hacia el poder a menudo
tiene una jerarquía descendente
enfoque de comunicación (Harrison, 1993). Tal organización puede ser
políticamente orientado en el sentido de que las decisiones se toman en gran
medida sobre las bases
de influencia más que en motivos de procedimiento o puramente lógicos. los
la gestión puede verse amenazada por los nuevos cambios impuestos por
ambientes externos (Hampden-Turner, 1990).
Las organizaciones intentan gobernar su entorno ejerciendo un poder
absoluto para
dominar y controlar Como resultado, algunos gerentes pueden experimentar
el nuevo
papel directivo de compartir el poder como perder poder porque su
autoridad
solía provenir de posiciones jerárquicas (Kanter, 1997).
TABLA 2.1 DESVENTAJAS Y VENTAJAS DEL PODER
DIMENSIÓN (Harrison, 1993 p 32 -33)
Desventajas
Ventajas
La gente da los deseos del jefe
máxima prioridad, incluso cuando
interfiere con el trabajo importante.
La gente tiene miedo de dar mal
noticias para el jefe
La gente no cuestiona el
líderes incluso cuando se los ve
estar equivocado.
Personas con reglas de ruptura de poder
con impunidad y toma especial
privilegios.
La información es una fuente de información personal
poder y está restringido a amigos
y aliados.
Las personas son promovidas por ser
leal a aquellos en el poder incluso cuando
ellos no son especialmente competentes.
Unifica el esfuerzo individual detrás de la
visión del líder
Puede moverse rápidamente en el mercado y
hacer cambios internos rápidos.
Aprovecha el conocimiento, la sabiduría
y talento del líder.
Puede proporcionar dirección y certeza;
reducir el conflicto y la confusión en tiempos
de emergencia.

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La Tabla 2.1 presenta las desventajas y ventajas de la energía orientada
dimensión cultural, que refleja los efectos positivos y negativos de este tipo
de la cultura en una organización.
Por otro lado, las organizaciones orientadas al poder también tienen un lado
positivo.
Según Brown (1998, p 67) "la mayor fortaleza de las culturas de poder es
su capacidad para reaccionar rápidamente, pero su éxito depende en gran
medida de las habilidades
de la persona o personas en el centro ". En otras palabras, orientado al poder
las organizaciones pueden explotar las oportunidades y reaccionar
rápidamente a las amenazas o
peligro.
2.3.2
Dimensión de la cultura de roles
En la discusión previa sobre la cultura orientada hacia el poder, se demostró
cómo el poder se asocia con personas de alta autoridad. Por otra parte,
Harrison y Stokes (1992, p. 15) definen la cultura orientada a roles como
"sustitución".
un sistema de estructuras y procedimientos para el poder desnudo del líder ".
Este tipo de cultura se centra principalmente en la descripción del trabajo y
la especialización. En
en otras palabras, el trabajo está controlado por procedimientos y reglas que
deletrean el trabajo
descripción, que es más importante que la persona que ocupa el puesto
(Harrison, 1993).
La Figura 2.1 muestra la cultura orientada a roles como alta en ambos
formalización y centralización en modos de operación. La figura más allá
representa este tipo de cultura como un templo griego con pilares (Harrison,
1993).
Brown (1998, p 67) afirma que "la fuerza de una cultura de roles radica en
su
funciones o especialidades (finanzas, compras, producción, etc.) que
puede considerarse como una serie de pilares coordinados y controlados
por un pequeño grupo de altos ejecutivos (el frontón) ". Esto implica que el
la fundación y los pilares de tal organización son los formalizados y

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funciones centralizadas; que están controlados por rol y comunicación
procedimientos (Hampden-Turner, 1990). Tal organización es a menudo
estereotipado como burocrático debido a sus procedimientos mecanicistas.
Las organizaciones con este tipo de cultura se caracterizan por un conjunto
de roles o trabajo
cajas unidas de forma lógica (Harrison, 1993). Estos roles o trabajo
las descripciones se coordinan en la parte superior por una banda estrecha de
personas mayores
administración. El vínculo común entre el poder orientado y el papel
culturas organizacionales orientadas es que dependen del uso de
recompensas y castigos para motivar a los miembros de la organización
(Harrison &
Stokes, 1992).
TABLA 2.2 DESVENTAJAS Y VENTAJAS DEL PAPEL
DIMENSIÓN (Harrison, 1993 p 34 -35)
Desventajas
Ventajas
La gente sigue las reglas incluso cuando
estas reglas se interponen en el camino de hacer
la obra.
Se considera un pecado para exceder
la propia autoridad o se desvía de
procedimientos aceptados.
Es más importante evitar
desviarse de la norma de que es
para hacer lo correcto.
Los trabajos están tan estrechamente definidos que
hay poco espacio para contribuir
los talentos y habilidades únicos de uno.
Gente
son
tratado
como
partes intercambiables de un
máquina en lugar de como individuo
seres humanos.
Es difícil obtener la aprobación para
cambios que las personas abandonan en
haciendo las mejoras necesarias.
Estructuras y sistemas bien diseñados
hacer espacio para operaciones eficientes y
reducir el tiempo para trabajos de aprendizaje.
Líneas claras de autoridad y responsabilidad
reducir el conflicto, las batallas territoriales, la confusión
e indecisión.
Las reglas claras y justas y las pautas protegen
individuos de explotación y abusivo
uso de poder.
Tener buenos sistemas, procedimientos y
memoria organizacional evita tener
para "reinventar la rueda".
Estructura, rutina y previsibilidad
proporcionar seguridad y reducir el estrés.

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La Tabla 2.2 describe las desventajas y ventajas de los roles
dimensión cultural refleja los efectos positivos y negativos de este tipo de
cultura en una organización.
Según Harrison y Stokes (1992, p15) organizaciones orientadas a roles
"operan bajo la suposición de que las personas no son confiables, entonces
no
otorgar autonomía individual o discreción a los miembros en niveles
inferiores ".
cultura da como resultado una cadena de mando jerárquica que crea
estabilidad y
previsibilidad. Puede ofrecer seguridad para los miembros de la
organización ofreciendo una
tasa predecible de subir un pilar y la oportunidad de adquirir habilidades
especializadas
sin riesgo (Brown, 1998). En esencia, esta cultura de rol existe para
garantizar que
los miembros de la organización no cometen errores, al tiempo que enfatizan
la legalidad,
legitimidad y responsabilidad
La clarificación de roles es crucial en una organización con una cultura de
roles. los
el énfasis de la clarificación de roles se basa en la experiencia técnica y
especialización más que innovación de producto o costo del producto
(Harrison, 1993).
Esto presenta una limitación para una organización con una cultura
orientada a roles.
Brown (1998, p 67) declara que "las culturas de roles probablemente sean
las más exitosas"
en entornos estables y predecibles sobre los cuales la organización puede
ejercer algún control o cuando la vida útil del producto es larga ". Por lo
tanto, un
organización con este tipo de cultura puede tener dificultades para sobrevivir
en una
ambiente que requiere la capacidad de ser adaptativo y sensible a la
dinámica
cambios.
2.3.3
Dimensión de la cultura de logro
Harrison y Stokes (1992, p. 17) definen la cultura orientada a los logros
como "la
cultura alineada que alinea a las personas detrás de una visión o propósito
común ".
La cultura de logro a menudo se conoce como cultura de tareas, lo que
implica que
los miembros de la organización se centran en la realización del propósito
establecido y los objetivos de la
organización. Brown (1998, p 67) afirma que "una cultura de tareas es una
en la que

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el poder es algo difuso, se basa en la experiencia en lugar de la posición o
carisma". La Figura 2.1 ilustra el modo de la cultura orientada a los logros
la operación es alta en formalización y baja en centralización. Esto implica
que
existe un equilibrio natural entre la formalidad y la centralidad del poder,
que es
compartido dentro de las organizaciones.
La estructura organizacional es como una red, con algunos de los hilos de la
red
más grueso y más fuerte que otros (Harrison, 1993). La potencia se asigna
en función
en el horizonte a corto plazo, como las clasificaciones de proyectos. La
finalización de un
tarea es importante ya que el trabajo en equipo en lugar de la promoción del
individuo
puestos o trabajo (Hampden-Turner, 1990). A diferencia de la cultura
orientada a roles,
donde el poder posicional o personal juega un papel importante, habilidades,
las competencias y el poder de los expertos forman el núcleo del logro
orientado
cultura. Por lo tanto, la autoridad se basa en el conocimiento apropiado y
competencia.
El principal objetivo estratégico de esta cultura es atraer a las personas
adecuadas
juntos, para alcanzar los objetivos de la organización (Brown, 1998). Esta
sugiere que la cultura orientada hacia el logro es similar a la orientación de
equipo
como una característica de la cultura organizacional. Martins y Martins
(2003, p 381)
describir la orientación del equipo como "el grado en que las actividades de
trabajo son
organizados alrededor de equipos en lugar de los individuos ". Al reunir a un
espectro de personas que son especialistas en sus campos; la organización es
capaz
para satisfacer su demanda en el mercado.
Según Brown (1998, p 69), la fuerza de la cultura de logros es que "en
aquellos entornos donde el mercado es competitivo, la vida útil de los
productos es
la innovación breve y constante es una necesidad; esta cultura puede ser
altamente
exitoso". Esto se debe a las funciones y actividades que están estructuradas
en equipo
y evaluados en términos de su contribución a los objetivos de la
organización.

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Los equipos de personas y recursos talentosos se reúnen para enfocarse solo
en
proyectos o tareas específicos. Stander (2003, p 199) afirma que la ventaja
de
trabajo en equipo, en lugar de trabajo individual, es "crear el alto
rendimiento, alto
flexibilidad y organización de alto compromiso ". Esto se debe al hecho de
que
los equipos generan sinergia positiva a través de esfuerzos
coordinados. Durante el uso
equipos es una ventaja, la principal debilidad de la cultura de logros en este
La consideración es que eclipsa el desempeño individual (Harrison, 1993).
TABLA 2.3 DESVENTAJAS Y VENTAJAS DE LOGRO
DIMENSIÓN (Harrison, 1993 p 36 - 37)
Desventajas
Ventajas
La gente cree tanto en lo que son
haciendo eso, el fin viene a justificar el
medio.
La gente se vuelve intolerante con el personal
necesidades, y sacrifican familia, social
vida y salud para el trabajo.
Los miembros del grupo hablan solo
ellos mismos y se vuelven aislados de
otros y de la realidad.
El grupo solo coopera internamente,
que otros ven como arrogante y
competitivo.
Porque la disidencia y la crítica son sofocadas,
el grupo tiene dificultad para corregir su propio
errores
El compromiso con la excelencia en cualquier
el costo conduce al desperdicio y la ineficiencia.
Unidad de esfuerzo hacia mutuamente
objetivos valorados
Menor necesidad de controles en
individuos.
Alta motivación interna.
Utilización máxima de
talentos de los miembros
Alta autoestima para
miembros de la organización.
Aprendizaje rápido y problema
resolviendo
Rápida adaptación al cambio.
Las desventajas y ventajas mencionadas anteriormente del logro-
la dimensión de cultura orientada refleja el efecto positivo y negativo de este
tipo
de la cultura en una organización.

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25
2.3.4
Dimensión de cultura de apoyo
La dimensión cultural orientada al soporte difiere de la orientada a los logros
cultura que enfatiza los equipos, porque promueve a los individuos como el
punto en la organización. Harrison y Stokes (1992, p. 20) definen apoyo-
cultura orientada como un "clima organizacional que se basa en la confianza
mutua
entre el individuo y la organización ". Por lo tanto, orientado al soporte
La cultura organizacional a menudo se conoce como una cultura orientada a
las personas.
Brown (1998, p 69) afirma que una organización orientada al soporte "existe
únicamente
para las personas que lo comprometen y pueden estar representados
esquemáticamente como un grupo en el que ningún individuo domina
". Figura 2.1
describe el modo de operación de esta cultura como bajo en formalización y
centralización.
La estructura organizacional es una estructura de grupo benevolente con un
mínimo
jerarquía, lo que implica menos control de poder de los empleados
(Harrison, 1993).
La autoridad se asigna sobre la base de la competencia de la tarea; esto es
similar al
organización de cultura orientada a roles. Poder compartido y la influencia
del poder
solo puede ejercerse cuando existe la necesidad de competencia de expertos
o tareas
(Brown, 1998). Como resultado, los individuos se influencian mutuamente a
través del ejemplo
y ayuda.
La cultura orientada al soporte se asemeja a la característica de orientación
de personas
de la cultura organizacional Martins y Martins (2003, p 381) describen
personas
cultura de orientación como "el grado en que las decisiones de gestión
toman en
consideración del efecto de los resultados en las personas ". Esto implica
que el pozo
Ser empleado es importante para los gerentes en este tipo de organización.
Estas organizaciones son normalmente de pequeño tamaño y las personas
han trabajado
juntos durante mucho tiempo y han logrado construir relaciones personales
(Harrison, 1993). Las relaciones se caracterizan por la mutualidad y la
confianza

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que une a las personas entre sí. Por lo tanto, la relación existe para servir
las necesidades de los miembros. En este tipo de cultura hay un mínimo
formal y
poder central que reemplaza el control de gestión con decisión consensuada
haciendo (Harrison y Stokes, 1992). La comunicación es a menudo verbal o
informal,
y por lo general fluye en todas las direcciones. Posteriormente, ocurre la
toma de decisiones
a través de redes informales de comunicación.
CUADRO 2.4 DESVENTAJAS Y VENTAJAS DE APOYO
DIMENSIÓN (Harrison, 1993 p 38 - 39)
Desventajas
Ventajas
La gente puede enfocarse en las relaciones
y descuidar el trabajo.
Fuera de la bondad personal difícil
las decisiones pueden ser evitadas.
Cuando el consenso no puede ser alcanzado
el grupo puede volverse indeciso y
perder dirección.
El desacuerdo se puede evitar, hay
es la armonía superficial y el conflicto encubierto
Los cambios pueden llevar mucho tiempo
debido a la necesidad de hacer que todos
a bordo
Las personas son recompensadas de la misma manera
aunque pueden no tener
contribuyó de la misma manera. Esta
podría crear frustraciones.
Buena comunicación interna y
integración.
Altos niveles de compromiso con
decisión.
Sofisticadas habilidades de proceso manejan
la gente emite bien
Altos niveles de cooperación, efectividad
trabajo en equipo.
Bueno para percibir el entorno.
Brindando un servicio cuidadoso y receptivo.
Alta confianza entre las personas y
la organización.
Alimentar a los miembros para una buena salud.
Buen equilibrio para el logro
cultura.
Las desventajas y ventajas mencionadas anteriormente de soporte orientado
dimensión cultural refleja los efectos positivos y negativos de este tipo de
cultura en una organización.
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Según Brown (1998, p 69) "en la persona cultura los individuos
ellos mismos deciden sobre su propia asignación de trabajo, con reglas y
mecanismos coordinadores de mínima importancia ". En otras palabras,
roles de trabajo
se asignan sobre la base de preferencia personal normalmente basada en la
necesidad
para aprender y desarrollar La cultura orientada al soporte crea un
ambiente de trabajo que fomenta la actividad proactiva, la experimentación
y
apertura al cambio (Harrison, 1993). Esto sugiere que la organización
Valora los talentos de los empleados individuales que también valoran su
propio trabajo.
Por lo tanto, la organización considera que su función es proporcionar
recursos a personas talentosas y
estos últimos están autorizados a tomar decisiones.
2.4
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La función principal de la cultura organizacional es definir la forma de hacer
las cosas
para dar sentido a la vida organizacional (Arnold, 2005). Haciendo sentido
es un problema de cultura organizacional, porque los miembros de la
organización necesitan
beneficiarse de las lecciones de los miembros anteriores. Como resultado,
organizacional
los miembros pueden beneficiarse de las pruebas y errores con respecto a
conocimiento que otros han podido acumular (Johnson, 1990).
La cultura organizacional también determina el comportamiento
organizacional, por
identificando objetivos principales; métodos de trabajo; cómo los miembros
deberían interactuar y
dirigirse el uno al otro; y cómo llevar a cabo relaciones personales
(Harrison,
1993).
Brown (1998, p 89-91) establece las siguientes funciones de la cultura
organizacional:
❖ reducción de conflictos. Una cultura común promueve la coherencia de
percepción, definición de problemas, evaluación de problemas y opiniones,
y
preferencias de acción.
La coordinación y el control ❖. En gran parte porque la cultura promueve
coherencia de las perspectivas, también facilita los procesos organizativos
de
ordenación y control.

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❖ Reducción de la incertidumbre. La adopción del marco mental cultural es
una
dispositivo reductor de ansiedad que simplifica el mundo del trabajo, hace
elecciones más fáciles y la acción racional parece posible.
❖ La motivación. Una cultura apropiada y cohesiva puede ofrecer a los
empleados un
foco de identificación y lealtad, fomentar creencias y valores que
alentar a los empleados a realizar.
❖ La ventaja competitiva. Una cultura fuerte mejora la organización de
posibilidades de tener éxito en el mercado.
Además de las funciones anteriores, Martins y Martins (2003, p 382)
también
Mencione lo siguiente como funciones de la cultura organizacional:
❖ Tiene un rol definidor de límites, es decir, crea distinciones
entre una organización y las otras organizaciones.
❖ Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
❖ Facilita el compromiso con algo más grande que el individuo
intereses propios.
❖ Mejora la estabilidad del sistema social como el pegamento social que
ayuda a unir a la organización al proporcionar
estándares para lo que los empleados deben decir y hacer.
❖ Sirve como un mecanismo de control significativo que guía o
da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.
Estas funciones de cultura organizacional sugieren que una organización no
puede
operar sin una cultura, porque ayuda a la organización a lograr su
metas. En términos generales, la cultura organizacional brinda a los
miembros de la organización
dirección hacia el logro de los objetivos organizacionales (Hampden-Turner,
1990).
2.5
CULTURAS DE ORGANIZACIÓN FUERTES Y DÉBILES
La cultura organizacional puede ser débil o fuerte. Martins y Martins
(2003, p 382) destacan que "en una cultura fuerte, los valores fundamentales
de la organización
se llevan a cabo con fuerza y se comparten ampliamente ". Esto sugiere que
cuando se organiza
los miembros aceptan los valores compartidos, se vuelven más
comprometidos con ellos. UN

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una fuerte cultura organizacional por lo tanto se refiere a las organizaciones
en las cuales las creencias
y los valores se comparten de forma relativamente uniforme en toda la
organización (Deal
Y Kennedy, 1982).
Las fuertes culturas organizacionales tienen una gran influencia en el
comportamiento de
miembros de la organización (Martins y Martins, 2003). En otras palabras,
un fuerte
la cultura es una palanca poderosa para guiar el comportamiento (Deal y
Kennedy, 1982).
Brown (1998, p 226) también cree que la cultura organizacional fuerte
puede
permite a una organización alcanzar un alto rendimiento basado en lo
siguiente
razones:
❖ Una fuerte cultura organizacional facilita la alineación de objetivos.
❖ Una fuerte cultura organizacional conduce a altos niveles de empleados
motivación.
❖ Una fuerte cultura organizacional está en mejores condiciones para
aprender de su pasado.
En relación con los beneficios anteriores de una fuerte cultura
organizacional, Martins y
Martins (2003, p 382) afirma que "un resultado específico de una cultura
fuerte debería
ser una menor rotación de empleados ". Esto se debe al hecho de que cuando
los miembros de la organización acuerdan sobre lo que representa la
organización,
los resultados finales son cohesión, lealtad y compromiso organizacional
(Martins
& Martins, 2003).
Una cultura débil, por otro lado, significa lo contrario de una cultura fuerte,
en
en otras palabras, los miembros de la organización no se suscriben a las
creencias compartidas,
valores y normas (O'Reilly et al, 1991). Miembros de la organización en un
débil
cultura tiene dificultades para identificarse con los valores y objetivos
centrales de la organización
(Wilson, 1992). Como resultado, los componentes o diferentes
departamentos dentro de
una organización defiende diferentes creencias que no necesariamente
abordan el
objetivos centrales de la organización.

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Las culturas débiles tienen un impacto negativo en los empleados porque
son
directamente relacionado con una mayor rotación (Harrison, 1993). En
esencia, el
la fuerza fundamental de la cultura de la organización está determinada por
la debilidad
o fuerte es.
2.6
CREAR Y SOSTENER LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El siguiente debate se centra en cómo una organización puede crear y
sostener su cultura
2.6.1
Creando cultura organizacional
La principal fuente de cultura organizacional es el liderazgo de la
organización.
El liderazgo en este contexto se refiere a las personas influyentes, a menudo
el
fundadores que tienen un gran impacto en la creación de principios de la
organización
cultura (Schein, 1985). Según Brown (1998, p 48) "al construir su
los fundadores de las organizaciones tienden a imponer sus creencias y
valores sobre la
naturaleza del mundo, las organizaciones y la naturaleza humana en otras
organizaciones
Participantes". Esto sugiere que los fundadores de la organización crearon
cultura organizacional.
Martins y Martins (2003, p 385) indican que los fundadores de un
organización siga las siguientes maneras en su proceso de creación de la
cultura-:
❖ En primer lugar, los fundadores solamente nombrar y mantener a los
empleados que piensan y sienten
la forma en que lo hacen.
❖ En segundo lugar, adoctrinan y socializar a estos individuos a su manera
de pensar.
❖ Por último, el comportamiento propio acto de los fundadores como
modelo de conducta que fomente
los empleados se identifiquen con ellos, por lo tanto la internalización de sus
creencias,
valores y supuestos.

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Por lo tanto, la cultura organizacional es, no se ha creado de forma
accidental o espontánea
pero a través de fundadores que tienen valores y creencias específicas en su
empeño
para darse cuenta de su visión y objetivos.
2.6.2
cultura organizacional sostenimiento
Con el fin de mantener la cultura de la organización viva, la organización
tiene que
asegúrese de que su cultura se transmite a los miembros de la organización
(Martins y
Martins, 2003).
Brown (1998, p 55 - 59) presenta las siguientes tres etapas básicas en las
cuales
cultura de la organización puede ser sostenido en la organización:
2.6.2.1
Preselección
La primera etapa de mantenimiento de la cultura organizacional es la etapa
de pre-selección.
La fase de preselección se caracteriza por reclutas potenciales que aspiran a
ser miembros de una organización, que pueden hacer grandes esfuerzos para
aprender
sobre su historia y la cultura (Brown, 1998). El proceso de selección es
también
utilizado por la organización de designar las personas que caben en la tarjeta
la cultura de la organización; los valores de tales individuos deben ser
coherentes con
los de la organización (Martins y Martins, 2003).
2.6.2.2
Socialización
La etapa de socialización sigue a la etapa de pre-selección de sostener
cultura organizacional. De acuerdo con Brown (1998, p 57) esta etapa puede
ser
descrito como el “proceso de enculturación por el cual los participantes
aprenden la
culturalmente aceptado creencias, valores y comportamientos, de manera
que sean capaces de actuar
como miembros efectivos del grupo”. Esto sugiere que durante la
socialización
etapa, la organización ayuda a los nuevos miembros de la organización para
adaptarse a su
cultura (Martins y Martins, 2003).

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Martins y Martins (2003, p 388) conceptualizar el proceso de socialización
como
que consiste en las tres etapas siguientes:
❖ La etapa previa a la llegada abarca todo el aprendizaje que se produce
antes de una
nuevo empleado se une a la organización.
❖ La etapa encuentro es cuando el nuevo miembro ve lo que el
organización es muy similar y se enfrenta a la posibilidad de que las
expectativas
y la realidad puede diferir.
❖ La etapa de metamorfosis es cuando los cambios a largo plazo se llevan a
cabo y
los nuevos miembros deben resolver cualquier problema descubierto durante
el
etapa encuentro.
2.6.2.3
Incorporación / Rechazo
La etapa de incorporación o el rechazo es la etapa final de sostener
cultura organizacional. Es a través del proceso de socialización que
miembros de la organización pueden incorporarse o rechazados (Brown,
1998).
Indicadores de que el miembro individual ha alcanzado incorporación
completa incluye
la aceptación por el grupo de trabajo, la comprensión y la aceptación de la
la cultura de la organización (Martins y Martins, 2003). Por otro lado el
rechazo
puede conducir a la pérdida de los principales objetivos, valores y
supuestos; que en última instancia
crear una crisis de identidad para los miembros de la organización (Schein,
1985).
2.7
Métodos de aprendizaje CULTURA ORGANIZACIONAL
miembros de la organización en un número de maneras y métodos pueden
aprender
cultura organizacional. Según Brown (1998, p.10 - 30) la siguiente
Se han identificado formas de ser métodos de aprendizaje de la organización
de
cultura:
❖ artefactos. Se refieren al total física y socialmente construido
entorno de una organización. Los ejemplos de artefactos incluyen la oficina
espaciales, equipos, normas, sistemas y procedimientos.

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❖ Lenguaje. Se refiere a la manera fundamental en el que la organización
comprendido el mundo. Los ejemplos de lenguaje incluyen chistes,
metáforas, historias, mitos y leyendas.
❖ Los patrones de comportamiento. Se refieren a los patrones recurrentes
de comportamiento que
son una característica de la vida organizacional. Estos patrones incluyen
ritos, rituales,
ceremonias y celebraciones.
❖ Normas de comportamiento. Se refieren a las normas de comportamiento
que se dictan
lo que se considera que son las respuestas apropiadas e inapropiadas
de los empleados en ciertas circunstancias. Tales normas se desarrollan con
el
tiempo que los individuos negocian entre sí en sus intentos de llegar
un consenso sobre cómo hacer frente a las cuestiones de organización.
❖ héroes. Ellos hacen posible el éxito, proporcionan modelos de conducta
y retratar
la organización de grupos externos. Los héroes son las personas que
motivar a otros empleados.
❖ Los símbolos y la acción simbólica. Estos incluyen palabras, objetos,
condiciones, actos o características de la organización, lo que significa
algo que miembros de la organización. símbolos típicos que se encuentran
en
organizaciones incluyen logotipos corporativos, políticas y productos.
❖ Considera, valores y actitudes. Los valores están íntimamente
conectados con
códigos morales y éticos; que determinan lo que la gente piensa debe ser
hecho. Creencias, por otra parte, se refieren a lo que la gente piensa que es y
no es
cierto. Actitudes conectan las creencias y valores con los
sentimientos; pueden ser
pensado como una predisposición aprendida para responder
consistentemente en una
de manera favorable y desfavorable.
❖ supuestos básicos. Se toman por concedida a una solución de
problema de identificación. Supuestos básicos guían miembros de la
organización
percepción, sentimientos y emociones acerca de las cosas en la
organización.
❖ Historia. La cultura se entiende que es un producto del proceso histórico.
Las diferentes maneras descritas anteriormente, se pueden utilizar para
transmitir organizativa
de cultivo durante el proceso de mantenimiento de la misma.

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2.8
CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Hay diferentes puntos de vista teóricos sobre el cambio o la gestión de la
organización
cultura, lo que sugiere que el proceso de cambio de cultura es
compleja. O'Reilly
(1989) considera que es posible cambiar o es propietario de cultura
organizacional
por la elección de las actitudes y comportamientos que se requieren, la
identificación de la
normas que promueven o impiden ellos, y luego tomar medidas para crear el
efecto deseado.
En relación a eso, Arnold (2005, p 579) afirma que “la cultura puede ser
visto como
algo que puede ser gestionado o se cambia cuando la cultura existente es
inapropiada o incluso perjudicial para las necesidades competitivas de la
organización”.
Por lo tanto, las organizaciones se comprometen cambio de cultura
consciente, ya que es
necesario hacerlo (Harrison, 1993).
Por otro lado, Martins y Martins (2003, p 395) afirma que “el cambio de una
la cultura de la organización es extremadamente difícil, pero se puede
cambiar culturas”.
Por lo tanto, Harrison (1993, p 21) pone de manifiesto que si bien es posible
cambiar
cultura de la organización, el cambio de la orientación cultural fundamental
de una
organización tiene los siguientes inconvenientes:
❖ Es difícil de lograr, la necesidad de cambios en los valores y
estilo de gestión y en la organización de los sistemas, estructuras y
premia a los sistemas.
❖ Se necesita mucho tiempo, tres a cinco años o mucho más.
❖ Se crea turbulencia y el estrés dentro de la organización.
❖ Los resultados del esfuerzo de la organización que sufren una
disminución de
el rendimiento en un primer momento, que a menudo hace que el liderazgo
de abandonar el
esfuerzo antes de que dé frutos.

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Schein (1985) sostiene que antes de cualquier intento de cambiar
cultura de la organización, es imprescindible para entender la cultura
existente y
la forma en que se sustenta a través del diagnóstico cultura de la
organización.
Brown (1998, p 189 - 192) presenta los siguientes pasos, que pueden ser
seguido durante el proceso de gestión del cambio cultura de la organización:
❖ Paso 1: Análisis de la cultura existente - la creación de un vacío norma.
❖ Paso 2: Experimentar la cultura deseada - sistemas, introducción y
enredo.
❖ Paso 3: Modificación de la cultura existente - instalación de sistemas.
❖ Paso 4: El mantenimiento de la cultura deseada - la evaluación continua y
renovación.
De acuerdo con Martins y Martins (2003, p 395) cambiar la cultura
organizacional
sólo puede tener lugar cuando la mayor parte o la totalidad de las siguientes
condiciones:
❖ Una crisis dramática. Este es el choque que socava el status quo y
pone en duda la relevancia de la cultura actual.
❖ Cambios en el liderazgo. La nueva dirección superior, que puede
proporcionar una
conjunto alternativo de valores clave puede ser percibido como más capaz
de
responder a la crisis.
❖ joven y pequeña organización. El más joven de la organización, menos
arraigada su cultura será y es más fácil para que la administración
comunicar sus nuevos valores cuando la organización es pequeña.
❖ débil cultura. El celebrado más ampliamente una cultura es y más
miembros están de acuerdo con sus valores, más difícil será para cambiar;
por lo tanto las culturas débiles son más sensibles al cambio de los fuertes.
En esencia, el cambio de la cultura de la organización es posible, pero los
intentos de
iniciar un proceso de este tipo debe tener en cuenta la complejidad de
cultura.

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2.9
RESUMEN DEL CAPÍTULO
En este capítulo se conceptualiza la cultura organizacional como valores,
creencias, actitudes
y los patrones de comportamiento compartidos por miembros de la
organización en la búsqueda de
objetivos de la organización, lo que da a la organización un carácter
distintivo.
El modelo de Harrison de la cultura organizacional y sus cuatro
dimensiones, que son
se discuten aplicable a este estudio. Además, la función,
el desarrollo y el cambio de cultura de la organización han sido explorados
en
detalle y por lo tanto se cumple el primer objetivo de la revisión de la
literatura.
Capítulo 3 explora el concepto de compromiso de la organización en detalle.