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Cumplimiento rápido
La firma de moda española
Zara evalúa las reglas de
gestión de la cadena de
suministro. ¿El resultado?
Una red con una capacidad
de respuesta extraordinaria por Kasra Ferdows, Michael A. Lewis
y márgenes de utilidades que y José A.D. Machuca
son la envidia del sector.

Reimpresión R0411G
 El foco de HBR
El siglo XXI
Gestionar la cadena de suministro
moderna es un trabajo que involucra
a especialistas en fabricación, compras
y, por supuesto, distribución. Pero en
la actualidad también es fundamental
trabajar con directores financieros,
directores de información, ejecutivos
de operaciones y de atención al cliente y,
sin dudas, con directores ejecutivos. Los
cambios en la gestión de la cadena de
suministro han sido verdaderamente
revolucionarios y el ritmo del progreso
no muestra señales de moderación. En
nuestra economía mundial cada vez más
interconectada e interdependiente, el
proceso de enviar suministros y productos
terminados (e información y otros servicios
comerciales) de un lugar a otro se logra
por medio de innovaciones tecnológicas
increíbles, nuevas aplicaciones ingeniosas
de viejas ideas, conceptos matemáticos en
apariencia mágicos, potentes programas
de software, y el mismo concreto, acero
y músculo de siempre.
COPYRIGHT © 2004 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS
La transformación de principio a fin y de
arriba abajo en la cadena de suministro del
siglo XXI marca la agenda de los gerentes
sénior ahora y lo seguirá haciendo durante
varios años más. Con esta serie especial de
artículos, Harvard Business Review examina
en qué medida cambian las estrategias
y las estructuras de las empresas y cómo
estos cambios se manifiestan en sus
cadenas de suministro.
Los artículos
The Triple-A Supply Chain (La cadena de suministro de las tres A)
por Hau L. Lee
Octubre de 2004
Las mejores cadenas de suministro no son únicamente rápidas y rentables, también son
ágiles y tienen poder de adaptación, y se aseguran de mantener alineados todos los
intereses de sus empresas.
Reimpresión R0410F; OnPoint 8096
Leading a Supply Chain Turnaround
(El liderazgo para el cambio total en la cadena de suministro)
por Reuben E. Slone
Octubre de 2004
Hace cinco años, el personal de ventas de Whirlpool dijo que las personas encargadas de la
cadena de suministro de la empresa imposibilitaban las ventas. En la actualidad, Whirlpool se
destaca por llevar el producto correcto al lugar correcto en el momento correcto, a la vez de
mantener bajo el inventario. ¿Qué marcó la diferencia?
Reimpresión R0410G
Aligning Incentives in Supply Chains
(Alineamiento de los incentivos en las cadenas de suministro)
por V.G. Narayanan y Ananth Raman
Noviembre de 2004
Una cadena de suministro se mantiene tirante únicamente si cada una de las empresas de la
cadena tiene motivos para tirar en la misma dirección.
Reimpresión R0411F; OnPoint 8363
Cumplimiento rápido.
por Kasra Ferdows, Michael A. Lewis y José A.D. Machuca
Noviembre de 2004
La firma de moda española Zara evalúa las reglas de gestión de la cadena de suministro. ¿El
resultado? Una red con una capacidad de respuesta extraordinaria y márgenes de utilidades
que son la envidia del sector.
Reimpresión R0411G
Building Deep Supplier Relationships
(Creación de relaciones profundas con los proveedores)
por Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi
Diciembre de 2004
Dos fabricantes japoneses de automóviles han logrado un éxito sorprendente en la creación de
relaciones con los proveedores norteamericanos, a menudo las mismas empresa proveedoras
que han tenido negociaciones intrincadas con los Tres Grandes de Detroit. ¿Qué es lo que
hacen bien Toyota y Honda y que les falta a sus contrapartes estadounidenses?
Reimpresión R0412G
We’re in This Together (Estamos juntos en esto)
por Douglas M. Lambert y A. Michael Knemeyer
Diciembre de 2004
Si su última asociación de la cadena de suministro, como tantas, no logró colmar las
expectativas, probablemente se deba a que no expresó sus expectativas desde un principio.
Reimpresión R0412H
 La firma de moda española Zara evalúa las reglas de gestión de la
cadena de suministro. ¿El resultado? Una red con una capacidad de
respuesta extraordinaria y márgenes de utilidades que son la envidia
del sector.
Cumplimiento rápido
por Kasra Ferdows, Michael A. Lewis
y José A.D. Machuca
Cuando, de repente, un mayorista alemán
canceló un gran pedido de lencería en 1975,
Amancio Ortega pensó que su flamante
empresa de confección podía acabar en la
quiebra. Había invertido todo su capital
en el pedido. No había otros compradores.
Desesperado, abrió una tienda cerca de su
fábrica en La Coruña, en el extremo noroeste
de España, y se vendió los artículos a sí mismo.
Puso a la tienda el nombre de Zara.
COPYRIGHT © 2004 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
Actualmente, más de 650 tiendas Zara en 50
países atraen a clientes adinerados en lujosos
distritos comerciales de todo el mundo y
podría decirse que Ortega es el hombre más
rico de España. La empresa de confección
fundada por él, Inditex, no ha dejado de
crecer desde que abrió aquella primera tienda
Zara. Desde 1991 hasta 2003, las ventas de
Inditex (70% de las cuales proceden de Zara)
crecieron más de 12 veces, desde 367 millones
de euros hasta 4 600 millones de euros, con
un aumento de las utilidades netas de más
de 14 veces, desde los 31 millones de euros
hasta los 447 millones de euros. En mayo de
2001, un período especialmente duro para
las ofertas públicas iniciales, Inditex vendió
el 25% de sus acciones al público por 2 300
millones de euros. Mientras que muchos de
sus competidores habían mostrado resultados
financieros deficientes durante los últimos tres
años, las ventas y los ingresos netos de Zara
habían seguido creciendo con un índice anual
de más del 20%.
La lección que Ortega aprendió de esta
temprana amenaza fue que para alcanzar
HARVARD BUSINESS REVIEW • NOVIEMBRE DE 2004 PÁGINA 1
el éxito, “debes mantener el contacto con la
fábrica y con el cliente”. En otras palabras:
debes controlar lo que sucede con el producto
hasta que el cliente lo compre. Siguiendo esta
filosofía, Zara ha desarrollado una cadena de
suministro con una capacidad de respuesta
extraordinaria. La empresa puede diseñar,
producir y repartir una nueva prenda, y
ponerla en el escaparate de sus tiendas en
todo el mundo en apenas 15 días. Este ritmo es
inaudito en el negocio de la moda, donde los
diseñadores suelen pasar meses planificando
la siguiente temporada. Dado que Zara puede
ofrecer una gran variedad de los últimos
diseños rápidamente en cantidades limitadas,
obtiene un 85% el precio inicial que marca la
etiqueta en sus establecimientos, mientras
que el promedio del sector se encuentra entre
un 60% y un 70%. En consecuencia, obtiene
un margen neto de ventas superior al de sus
competidores; en 2001, por ejemplo, cuando
el margen neto de Inditex era del 10,5%, el de
Benetton era de solo un 7%, el de H&M era del
9,5% y el de Gap eraprácticamente nulo.
Zara desafía la mayoría de las opiniones
convencionales actuales sobre la gestión de las
cadenas de suministro. De hecho, algunas de las
prácticas de Zara pueden parecer cuestionables,
e incluso una locura, si se consideran
individualmente. A diferencia de muchos de sus
colegas en el sector de la confección minorista,
que se apresuran en externalizar, Zara mantiene
casi la mitad de su producción en sus propias
instalaciones. Lejos de obligar a sus fábricas
a maximizar sus resultados, la empresa deja

Kasra Ferdows (ferdowsk@ georgetown.edu)
es profesora de producción global de Heisley
Family en McDonough School of Business de la
Universidad de Georgetown en Washington DC.
Michael A. Lewis es profesor de operaciones
y gestión de suministros en la University of Bath
School of Management del Reino Unido.
José A.D. Machuca es profesor de gestión de
operaciones en la Universidad de Sevilla, España.
HARVARD BUSINESS REVIEW • NOVIEMBRE DE 2004 PÁGINA 2
capacidad extra de manera intencionada. En
lugar de perseguir economías de escala, Zara
fabrica y distribuye productos en lotes pequeños.
En lugar de depender de socios externos,
la empresa gestiona internamente todas las
funciones de diseño, almacenaje, distribución y
logística. Aún así, muchos de sus procedimientos
operativos diarios difieren de lo común. Hace
que sus tiendas minoristas respeten un estricto
horario de realización de pedidos y recepción de
stock. Coloca etiquetas de precios en los artículos
antes de su envío, en lugar de hacerlo en tienda.
Deja grandes áreas vacías en sus lujosas tiendas
minoristas. Tolera, e incluso fomenta, las faltas de
stock ocasionales.
Durante los últimos tres años, hemos intentado
descubrir cómo Zara diseña y gestiona su cadena
de suministro de rápida. Hemos realizado varias
entrevistas con gerentes sénior en Inditex y
examinado documentos de la empresa, además
de analizar una amplia variedad de fuentes
distintas. Teníamos especial curiosidad por ver
si Zara había descubierto alguna innovación
revolucionaria. No encontramos ninguna. En su
lugar, encontramos un sistema autosostenible
basado en tres principios:
• Cerrar el bucle de comunicación. La
cadena de suministro de Zara está organizada
para transferir datos fidedignos e información
anecdótica de manera rápida y sencilla de los
compradores a los diseñadores y al personal de
producción. También se ha configurado para
realizar un seguimiento de los materiales y los
productos en tiempo real en cada fase del proceso,
incluido el inventario en pantalla en las tiendas.
El objetivo es cerrar el bucle de información entre
los usuarios finales y las operaciones primarias de
diseño, abastecimiento, producción y distribución
de la manera más rápida y directa posible.
• Mantener el mismo ritmo en toda la
cadena. En Zara, la coordinación rápida y la
sincronización son fundamentales. Con este fin,
la empresa se deja llevar por una estrategia que
puede caracterizarse mejor como “no ahorrar
en las cosas importantes”. Invierte dinero en
todo aquello que ayude a aumentar y reforzar
la velocidad y la capacidad de respuesta de la
cadena en general.
• Aprovechar sus activos de capital
para aumentar la flexibilidad de la cadena
de suministro. Zara ha realizado importantes
inversiones de capital en instalaciones
de producción y distribución, y las utiliza para
aumentar la capacidad de respuesta de la cadena
de suministro a las nuevas y variables demandas.
Produce los productos complejos internamente y
externaliza los sencillos.
Zara tardó muchos años en desarrollar su
sistema de alta capacidad de respuesta, pero su
Rapid-fire fulfillment (Proceso de logística inmediato).
empresa no debe pasar décadas para poner al
día su cadena de suministro. En su lugar, puede
tomar prestada una página de la estrategia de
Zara. Algunas de las prácticas de Zara podrían
ser solo aplicables directamente en el ámbito de
la alta tecnología u otros sectores con ciclos de
vida de los productos muy cortos. No obstante,
la sencilla filosofía de Ortega de cosechar
utilidades a través del control integral de la
cadena de suministro es aplicable a cualquier
sector (desde los productos de papel o aluminio
hasta los instrumentos médicos). Zara muestra a
los gerentes no solo cómo ajustar las demandas
quijotescas de los consumidores, sino también
cómo soportar las manías de la gerencia y las
prácticas del sector que cambian constantemente.
Cerrar el bucle
En las tiendas Zara, los clientes siempre
pueden encontrar nuevos productos, pero su
suministro es limitado. Existe un sentimiento de
exclusividad tentadora, ya que solo se exponen
unos cuantos artículos, aunque las tiendas son
muy espaciosas (el tamaño medio es de unos 1
000 metros cuadrados). Un cliente piensa: “Esta
camiseta verde es ideal para mí y solo hay una
en la estantería. Si no la compro ahora, perderé la
oportunidad”.
Este concepto minorista depende de la creación
regular y la rápida reposición de pequeños lotes
de nuevos artículos. Los diseñadores de Zara
crean aproximadamente 40  000 nuevos diseños
cada año, de los cuales 10 000 se seleccionan para
producción. Algunos de ellos parecen recientes
creaciones de alta costura. No obstante, Zara
suele vencer a las marcas de alta costura del
mercado y ofrecen prácticamente los mismos
productos, fabricados con telas más económicas,
a precios muchos más bajos. Dado que la mayoría
de las prendas se confeccionan en cinco o seis
colores y en entre cinco y siete talles, el sistema
de Zara debe manejar un promedio que oscila en
las 300 000 nuevas unidades de mantenimiento
de existencias (SKU) anuales.
El sistema de “moda rápida” depende de
un intercambio de información constante en
todas las etapas de la cadena de suministro de
Zara, de los clientes a los gerentes de tienda,
de los gerentes de tienda a los diseñadores y
especialistas del mercado, de los diseñadores
al personal de producción, de los compradores
a los subcontratistas, de los gerentes de
almacén a los distribuidores, etc. La mayoría
de las empresas insertan niveles de burocracia
que pueden estancar la comunicación entre
departamentos. Sin embargo, la organización,
los procedimientos operativos, las medidas
de desempeño e incluso la distribución de las
oficinas de Zara se han diseñado para facilitar
la transferencia de información.

El único centro de diseño y producción
centralizado de Zara se encuentra anexo a la
sede de Inditex en La Coruña. Está formado
por tres grandes salas, una para las líneas de
prendas de mujer, otra para las de hombre
y otra para las de niño. A diferencia de la
mayoría de las empresas, que intentan eliminar
la mano de obra redundante para reducir
costos, Zara da importancia a la dirección
de tres familias de productos paralelas, pero
operacionalmente distintas. En consecuencia,
se dedica personal distinto a las operaciones de
diseño, ventas, abastecimiento y planificación
de la producción para cada línea de prendas.
Una tienda puede recibir tres llamadas
diferentes de La Coruña en una semana de un
especialista del mercado de cada canal; una
fábrica que confecciona camisas puede tratar
simultáneamente con dos gerentes de Zara,
uno de camisas de hombre y otro de camisas
de niño. Aunque es más costoso dirigir tres
canales, el flujo de información de cada canal
es rápido y directo, y no se ve afectado por los
problemas de otros canales, lo que hace que
la cadena de suministro general tenga mayor
capacidad de respuesta.
En cada sala, las ventanas que van desde el
suelo hasta el techo y dejan ver el paisaje español
refuerzan la sensación de alegre informalidad
y amplitud. A diferencia de las empresas que
aíslan al personal de diseño, el equipo de 200
diseñadores de Zara está situado justo en el
centro del proceso de producción. Dividido
entre las tres líneas, estos diseñadores, la
mayoría de veintitantos, contratados por su
entusiasmo y talento, sin lugar para estrellas,
trabajan junto a los especialistas del mercado
y los planificadores de abastecimiento y
producción. Grandes mesas circulares reciben
reuniones improvisadas. Estanterías con las
últimas revistas de moda y catálogos llenan las
paredes. Se ha colocado una pequeña tienda
de prototipos en una esquina de cada sala, que
anima a todo el mundo a comentar las nuevas
piezas a medida que evolucionan.
La proximidad física y organizativa de los
tres grupos aumenta la velocidad y la calidad
del proceso de diseño. Los diseñadores
pueden comentar de manera rápida e informal
los esbozos iniciales con sus colegas. Los
especialistas de mercado, que están en contacto
permanente con los gerentes de tienda (y
muchos de los cuales han sido también gerentes
de tienda), proporcionan una opinión rápida
sobre el aspecto de los nuevos diseños (estilo,
color, tela, etc.) y sugieren posibles precios de
venta. Los planificadores de abastecimiento y
producción realizan estimaciones preliminares,
HARVARD BUSINESS REVIEW • NOVIEMBRE DE 2004 PÁGINA 3
Rapid-fire fulfillment (Proceso de logística inmediato).
aunque fundamentales, de los costos de
fabricación y la capacidad disponible. Los
equipos multidisciplinarios pueden examinar
los prototipos en la sala, elegir un diseño y
encomendar recursos para su producción
e introducción en cuestión de horas, si es
necesario.
Zara cuida la manera en que implementa las
herramientas de tecnología de la información
más innovadoras para facilitar estos
intercambios informales. Las computadoras
portátiles personalizadas permiten la conexión
entre las tiendas y La Coruña. Estos dispositivos
PDA aumentan las conversaciones regulares(a
menudo semanales) entre los gerentes de
tienda y los especialistas de mercado que
tienen asignados. A través de conversaciones
por teléfono y PDA, las tiendas transmiten
todo tipo de información a La Coruña (datos
fidedignos, como pedidos y tendencias de
ventas, e información secundaria, como
reacciones de los clientes y “rumores” sobre
un nuevo estilo). Mientras que cualquier
empresa puede usar dispositivos PDA para
comunicarse, la organización plana de Zara
garantiza que las conversaciones importantes
no caigan en grietas burocráticas.
Cuando el equipo selecciona un prototipo
para su producción, los diseñadores determinan
los colores y las texturas en un sistema de
diseño asistido por computadora. Si el artículo
se va a producir en una de las fábricas de Zara,
transmiten las especificaciones directamente
a las máquinas de corte pertinentes y a otros
sistemas de la fábrica. Los códigos de barras
realizan el seguimiento de las piezas cortadas
hasta que se convierten en prendas, a través de
los distintos pasos de producción (incluidas
las operaciones de costura, que generalmente
realizan subcontratistas), distribución y
reparto a tiendas, donde se ha iniciado el ciclo
de comunicación.
El flujo constante de datos actualizados mitiga
un efecto que se conoce como “cornada” y que
es la tendencia de las cadenas de suministro (y
de todos los sistemas de información de bucle
abierto) a amplificar pequeños disturbios. Un
pequeño cambio en los pedidos minoristas, por
ejemplo, puede provocar grandes fluctuaciones
en los pedidos de fábrica después de su
transmisión a mayoristas y distribuidores. En
un sector que tradicionalmente permite a los
minoristas cambiar un máximo del 20% de sus
pedidos una vez iniciada la temporada, Zara
permite ajustar entre un 40% y un 50%. De este
modo, Zara evita la costosa superproducción,
así como las ventas y los descuentos posteriores
que predominan en el sector.

Las estanterías vacías de
Zara no hacen que los
clientes se vayan a otras
tiendas. Agotar el stock
de un artículo ayuda
a vender otro.
HARVARD BUSINESS REVIEW • NOVIEMBRE DE 2004 PÁGINA 4
Irónicamente, la introducción incesante de
nuevos productos en pequeñas cantidades reduce
los costos habituales asociados a la falta de stock
de un artículo concreto. Además, Zara considera
la falta de stock una virtud. Las estanterías vacías
no hacen que los clientes se vayan a otra tienda
porque los compradores siempre tienen nuevos
productos para elegir. Quedarse sin stock de un
artículo ayuda a vender otro, porque a la gente
suele gustarle conseguir lo que puede. De hecho,
Zara aplica una política informal de movimiento
de artículos no vendidos en un plazo de dos o tres
semanas. Esta práctica puede resultar cara para
una tienda convencional, pero teniendo en cuenta
que las tiendas Zara reciben pequeños envíos y
gestionan poco inventario, el riesgo es mínimo; los
artículos no vendidos suman menos de un 10%
del stock, en comparación con la media del sector,
que se encuentra entre un 17% y un 20%. Además,
los nuevos productos mostrados en cantidades
limitadas y el escaso plazo de oportunidad para
comprar artículos motivan a la gente a visitar
las tiendas Zara con más frecuencia que otras
tiendas. Los consumidores del centro de Londres,
por ejemplo, visitan una tienda típica cuatro
veces al año, pero los clientes de Zara visitan sus
tiendas un promedio de 17 veces al año. La alta
circulación en las tiendas sortea la necesidad de
la publicidad: Zara solo dedica un 0,3% de sus
ventas a publicidad, mucho menos que el 3% o
4% que invierten sus rivales.
Mantener el mismo ritmo
Zara cede un escaso control de su cadena de
suministro, mucho menos que sus competidores.
Diseña y distribuye todos sus productos,
subcontrata un porcentaje más bajo de fabricación
que sus competidores y es propietaria de casi
todas sus tiendas. Ni siquiera Benetton, empresa
largamente reconocida por ser pionera en la
gestión estricta de la cadena de suministro, tiene
el alcance de Zara. La mayoría de las tiendas
Benetton son franquicias, lo que permite un
menor dominio de los inventarios de las tiendas
y limita el acceso directo al último y decisivo
eslabón de la cadena de suministro: los clientes.
Este nivel de control permite a Zara marcar
el ritmo al que fluyen los productos y la
información. Toda la cadena de suministro se
mueve a un ritmo rápido pero predecible, que
se parece al “ritmo de producción” de montaje
de Toyota o a la “velocidad del inventario”
del sistema de abastecimiento, producción
y distribución de Dell. Al coordinar
minuciosamente toda la cadena, Zara evita el
problema habitual de tener que correr en un
paso y esperar para pasar al siguiente.
Rapid-fire fulfillment (Proceso de logística inmediato).
El ritmo preciso comienza en las tiendas
minoristas. Los gerentes de tienda en España y
el sur de Europa realizan sus pedidos dos veces
por semana, a las 15:00 el miércoles y a las 18:00
el sábado, y en el resto el mundo se realizan a
las 15:00 el martes y a las 18:00 el viernes. Estos
plazos se imponen de manera estricta: si una
tienda de Barcelona olvida realizar el pedido el
miércoles, debe esperar hasta el sábado.
El procesamiento de pedidos sigue el mismo
ritmo estricto. Un almacén central de La Coruña
prepara los envíos de cada tienda, habitualmente
por la noche. Después de cargarlos en un camión,
las cajas y los bastidores se envían sin demora a un
aeropuerto cercano o directamente a las tiendas
europeas. Todos los camiones y transportes aéreos
de conexión siguen programaciones establecidas,
como un servicio de autobús, para satisfacer los
pedidos que los minoristas realizan dos veces
por semana. Los envíos llegan a la mayoría de las
tiendas europeas en un plazo de 24 horas, a las de
Estados Unidos en 48 horas y a las de Japón en
72 horas. Por lo tanto, los gerentes de tienda saben
perfectamente cuándo van a recibirlos.
Cuando los camiones llegan a las tiendas,
el ritmo rápido continúa. Dado que todos los
artículos ya se han etiquetado y marcado con
el precio, y que la mayoría de ellos ya se envían
colgados en bastidores, los gerentes de las tiendas
pueden colocarlos en cuanto los reciben, sin tener
que plancharlos. La necesidad de control llegado
este punto se reduce al mínimo, porque los envíos
tienen una precisión del 98,9% y menos de un
0,5% de pérdidas por daños. Finalmente, dado
que los clientes habituales conocen a la perfección
cuándo llegan las nuevas entregas, visitan las
tiendas con mayor frecuencia esos días.
Este ritmo incesante y transparente coordina a
todos los participantes de la cadena de suministro
de Zara. Guía las decisiones diarias de los gerentes,
cuyo trabajo consiste en garantizar que nada
dificulte la capacidad de respuesta del sistema en
conjunto. Refuerza la producción de prendas en
lotes reducidos, aunque la fabricación de lotes más
grandes reduciría los costos. Valida la política de
la empresa de entregar dos envíos cada semana,
aunque la reducción de la frecuencia de los envíos
implicaría menos costos de distribución. Justifica
el transporte de productos por vía aérea o en
camión, aunque el envío en barco o tren reduciría
el precio del transporte. Proporciona argumentos
para enviar algunas prendas en perchas, aunque
plegadas y en cajas reducirían los gastos de
transporte aéreo y en camión.
Estas prácticas contraintuitivas tienen
su recompensa. Zara ha demostrado que
mantener un ritmo estricto puede implicar
 Rapid-fire fulfillment (Proceso de logística inmediato).

menos inventario (aproximadamente un de Comditel), y adquiere los tintes de otra

10% de las ventas, comparado con el 14% o empresa de Inditex. Tanta integración vertical
15% de Benetton, H&M y Gap), mantener está claramente desfasada en el sector. Firmas
un alto margen de utilidad sobre las ventas de la competencia, como Gap y H&M, no
y aumentar los ingresos. disponen de fábricas. No obstante, los gerentes
de Zara argumentan que la inversión en activos
Aprovechar los activos de capital puede aumentar la flexibilidad
En un mercado volátil, donde los ciclos de vida general de la organización. Contar con activos
de los productos son cortos, es mejor tener de producción propios proporciona a Zara
menos activos. De este modo, la sabiduría un nivel de control de las programaciones
convencional la comparten muchos gerentes y capacidades que, como argumentan sus
sénior, analistas de stocks y expertos en gerentes sénior, serían imposibles de conseguir
gestión. Zara subvierte esta lógica. Produce si la empresa dependiera completamente
prácticamente la mitad de sus productos de proveedores externos, especialmente si
en sus propias fábricas. Compra un 40% de estuviesen ubicados al otro lado del mundo.
sus telas a otra firma de Inditex, Comditel Los productos más simples, como suéteres en
(representa casi un 90% de las ventas totales colores clásicos, se externalizan a proveedores
de Europa, África del Norte y Asia. No obstante,
Zara reserva la fabricación de productos más
complejos, como trajes de mujer en colores de
temporada, para sus propias fábricas (18 de
Para una respuesta rápida, tenga las cuales se encuentran en La Coruña, dos
a mano capacidad adicional en Barcelona y una en Lituania, con algunas
empresas conjuntas en otros países). Cuando
Zara produce una prenda internamente,
utiliza subcontratistas locales para los pasos
sencillos que requieren un trabajo intensivo
Extenso

del proceso de producción, como la costura.

Son pequeños talleres, cada uno de ellos con
una docena de empleados, de los que Zara es
Copyright © 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.

el cliente principal.
Zara puede acelerar o desacelerar la
Tiempo de espera

bi más
ad

producción de prendas específicas de

lid
va Hay

manera rápida y cómoda porque, por lo

ria

general, dirige muchas de sus fábricas en

un solo turno. Estas fábricas altamente
automatizadas pueden funcionar horas extra
si es necesario para satisfacer demandas de
temporada o imprevistas. Especializadas
en tipos de prendas, las fábricas de Zara
Breve

utilizan sofisticados sistemas “justo a tiempo”,

desarrollados en colaboración con Toyota,
0 20% 40% 60% 80% 100%
que permiten a la empresa personalizar sus
Utilización de la capacidad
procesos y explotar las innovaciones. Por
ejemplo, del mismo modo que hace Benetton,
Los gerentes sénior de Zara parecen comprender de manera
Zara utiliza el “aplazamiento” para conseguir
intuitiva la relación no lineal entre la utilización de la capacidad,
más velocidad y flexibilidad, adquiriendo más
la variabilidad de la demanda y la capacidad de respuesta.
del 50% de sus tejidos sin teñir, para poder
Esta relación se demuestra claramente con la “teoría de las colas
reaccionar más rápido a los cambios de color
de espera”, que explica que, a medida que la utilización de la
en medio de la temporada.
capacidad comienza a crecer desde niveles bajos, los tiempos
Todos los productos finalizados se someten
de espera aumentan gradualmente. No obstante, en algún
al centro de distribución de 500  000 metros
punto, a medida que el sistema utiliza una mayor cantidad
cuadrados y cinco plantas de La Coruña,
de capacidad disponible, los tiempos de espera se aceleran
que envía aproximadamente 2,5 millones
rápidamente. A medida que la demanda es más variable,
de artículos semanales. Allí, la asignación
esta aceleración comienza en niveles cada vez más bajos
de los recursos, así como del espacio de las
de utilización de la capacidad.
plantas, la distribución y los equipos, sigue la
misma lógica que Zara aplica a sus fábricas.

HARVARD BUSINESS REVIEW • NOVIEMBRE DE 2004 PÁGINA 5


Pocos gerentes pueden
imaginar el envío de
un camión medio vacío
para cruzar Europa
o el funcionamiento
de fábricas para un
solo turno.
HARVARD BUSINESS REVIEW • NOVIEMBRE DE 2004 PÁGINA 6
El almacenamiento y envío de muchas de sus
prendas en bastidores, por ejemplo, requiere
más espacio de almacén y la elaboración de
equipos de manipulación de materiales. La
jornada laboral sigue el ritmo semanal de los
pedidos: en una semana normal, esta fábrica
funciona las 24 horas durante cuatro días,
pero solo se trabajan uno o dos turnos los tres
días restantes. Generalmente, 800 personas
procesan los pedidos durante jornadas de 8
horas. No obstante, durante estas temporadas
de máxima actividad, la empresa contrata 400
trabajadores temporales para mantener los
plazos de entrega.
Aunque este centro de distribución dispone
de una gran capacidad gran parte del año,
Zara abrió un nuevo centro de logística de 100
millones de euros y 120 000 metros cuadrados
en Zaragoza, al noreste de Madrid, en octubre
de 2003. ¿Por qué Zara es una empresa tan
generosa con la capacidad? Los gerentes
sénior de Zara siguen una regla fundamental
de poner en cola de espera los modelos, que
sostiene que el tiempo de espera se dispara
de manera exponencial cuando la capacidad
es escasa y la demanda es variable (véase
el anexo “Para una respuesta rápida, tenga
a mano capacidad adicional”). Al tolerar la
utilización de una capacidad inferior en sus
fábricas y centros de distribución, Zara puede
reaccionar a picos de demanda o imprevistos
más rápido que sus competidores.
Sorprendentemente, estas prácticas no
consumen las inversiones. Gracias a la
capacidad de respuesta de sus fábricas y
centros de distribución, Zara ha reducido
drásticamente la necesidad de capital
circulante. Dado que la empresa puede vender
sus productos a escasos días de su fabricación,
puede operar sin capital circulante negativo.
El efectivo que se libera de este modo ayuda
a deducir la inversión en capacidad adicional.
Consolidación de los principios
Ninguno de los tres principios descritos
anteriormente (cierre del bucle de
comunicaciones, adhesión a un ritmo
y aprovechamiento de los activos) es
especialmente nuevo o radical. Cada uno
individualmente puede mejorar la capacidad
de respuesta de la cadena de suministro
de cualquier empresa. Pero juntos, crean
una potente fuerza porque se refuerzan
entre sí. Cuando la empresa apuesta por
las comunicaciones directas, rápidas y
abundantes entre los gerentes de su cadena
Rapid-fire fulfillment (Proceso de logística inmediato).
de suministro, es más fácil definir un ritmo
constante. Al contrario, una programación
estricta para transferir información y bienes
a través de la cadena de suministro facilita a
los operadores comunicarse entre sí en los
distintos pasos. Cuando la empresa destina
sus propios activos de capital a aumentar la
capacidad de respuesta, mantener este ritmo
es mucho más fácil. Estos principios, aplicados
fervientemente durante muchos años, ayudan
a componer el rompecabezas de las prácticas
de Zara.
Quizás el secreto más bien guardado del
éxito de Zara es su capacidad de mantener
un entorno que optimice toda la cadena de
suministro en lugar de pasos individuales.
Intentar alcanzar la máxima implicación de
esta estrategia es un gran reto. Pocos gerentes
pueden imaginar el envío de un camión
medio vacío para cruzar Europa, el pago
del transporte aéreo de abrigos colgados en
perchas a Japón dos veces por semana o el
funcionamiento de fábricas con un solo turno.
Pero así es como los gerentes sénior de Zara
se han ganado su reputación. Han seguido su
rumbo y se han resistido a definir medidas de
rendimiento que hacen que sus gerentes de
operaciones se centren en la eficiencia local
en detrimento de la capacidad de respuesta
global. Han implementado en la organización
la lección que Ortega aprendió hace casi 30
años: es necesario mantener el contacto con las
fábricas y con los clientes. Haga todo lo posible
para que una mano ayude a la otra. Haga lo
que haga, no deje de observar el producto
hasta que esté vendido.
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 Lecturas adicionales
La serie rústica de Harvard Business Review

Aquí se encuentran las principales ideas, tanto clásicas

Los artículos de Harvard Business
Review OnPoint amplían el artículo
de texto completo con un resumen
de los puntos clave y una selección
de los ejemplos de la empresa
para ayudarlo a entender y aplicar
los conceptos rápidamente. Las
colecciones de artículos Harvard
Business Review OnPoint incluyen
tres artículos OnPoint e información
general comparativa sobre las
diferentes perspectivas de un
tema específico.
como contemporáneas, que Harvard Business Review
ha establecido como material de lectura requerida
para los empresarios del mundo. Cada edición incluye
ocho de los principales artículos acerca de un tema
comercial en particular. La serie incluye más de treinta
títulos, incluidos los bestsellers siguientes:
Harvard Business Review on Brand Management
n.º de producto 1445
Harvard Business Review on Change
n.º de producto 8842

Harvard Business Review on Leadership

n.º de producto 8834

Harvard Business Review on Managing People

n.º de producto 9075

Harvard Business Review on Measuring

Corporate Performance
n.º de producto 8826

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