484

lovelock • marketing de servicios

CASO 7 Accra Beach Hotel: Reservación de la capacidad de bloques durante

un periodo de máxima afluencia
Sheryl E. Kimes, Jochen Wirtz y Christopher Lovelock
Cherita Howard, gerente de ventas de Accra Beach Hotel, un centro vacacional con 141 habitaciones
en la isla caribeña de Barbados, estaba pensando qué debería hacer con respecto a la solicitud del
Consejo de Cricket de las Indias Occidentales, el cual quería reservar un bloque grande de habitacio-
nes con seis meses de anticipación, para la temporada más ocupada del hotel y, además, pedía un des-
cuento. A cambio, prometió promover el hotel en todos los materiales publicitarios y transmisiones
televisivas como sede de la próxima Serie de Cricket de las Indias Occidentales, un importante evento
deportivo internacional.

El hotel
El Accra Beach Hotel and Resort tenía una ubicación privilegiada sobre la playa, en la costa sur
de Barbados, a corta distancia del aeropuerto y de la ciudad capital de Bridgetown. Construido
sobre tres acres y medio de terreno tropical y frente a una de las mejores playas de Barbados, el
hotel contaba con habitaciones que ofrecían vistas panorámicas del océano, la alberca o la isla.
En el centro de sus exuberantes jardines se encontraba la gran alberca, la cual contaba con
una banca a poca profundidad para descansar y un bar. Asimismo, había una cancha de squash
y un gimnasio totalmente equipado. A sólo 15 minutos se encontraba el Barbados Golf Club, al
cual el hotel estaba afiliado.
El Accra Beach tenía dos restaurantes y dos bares, así como grandes instalaciones para ban-
quetes y conferencias. A su clientela corporativa local, regional e
internacional le ofrecía modernas instalaciones para conferen-
cias, y había sido sede de varias reuniones cumbre en los últi-
mos años. Tres salones de conferencias, que podían arreglarse
en varias formas, servían como marco para grandes reuniones
corporativas, seminarios de capacitación, exhibición de produc-
tos, cenas y recepciones en boda. El centro de negocios ofrecía a
los huéspedes acceso a Internet, envío de faxes y servicio de fo-
tocopiado.
Las 122 habitaciones estándar se clasificaban en tres gru-
pos: con vista a la isla, con vista a la alberca y con vista al
océano. También contaba con 13 junior suites con vista a la isla
y 6 penthouse suites, cada una decorada con imágenes de co-
lores pastel tropicales y muebles hechos a mano. Todas las ha-
bitaciones estaban equipadas con televisión por cable o por
satélite, aire acondicionado, ventiladores de techo, secadora de
cabello, cafetera, teléfono con línea directa, tina, regadera y un
balcón.
Las habitaciones individuales incluían una cama king
size o dos individuales en las categorías con vista a la isla o al
océano, en tanto que los cuartos con vista a la alberca tenían
dos camas matrimoniales. Las seis penthouse suites, con vista
al océano, incluían todos los elementos de las habitaciones es-
tándar más otras comodidades. Estaban construidas en dos
niveles y contaban con una sala y una zona de bar en el tercer
piso del hotel, y una recámara a la que se entraba por una es-
calera interna en el cuarto piso. Estas suites también tenían un
FIGURA 1:   Vista de la playa del Accra Beach Hotel baño con jacuzzi, regadera, dos lavabos y un tragaluz.

© 2010 por Sheryl E. Kimes, Jochen Wirtz y Christopher Lovelock.

Nota: Ciertos datos fueron modificados.
 Caso 7 • Accra Beach Hotel: Reservación de la capacidad de bloques durante un periodo de máxima afluencia 485

FIGURA 2:   Vista a la piscina del Accra Beach Hotel

Las 13 junior suites tenían una cama matrimonial o dos individuales, además de una área
de sala con un sillón que se convertía en otra cama.

Desempeño del hotel

El Accra Beach gozaba de una tasa de ocupación relativamente alta. Su periodo de mayor ocu-
pación iba de enero a marzo, y su época más baja generalmente se presentaba durante el verano
(figura 3). Las tarifas promedio por habitación seguían un patrón similar, pues cobraba las tasas
más altas ($150 a $170) de diciembre a marzo, y las más bajas ($120) durante los meses de ve-
rano (figura 4). Los ingresos por habitación disponible (RevPar), que son el producto de la tasa
de ocupación por la tarifa promedio por habitación, del hotel mostraban una mayor variación,
pues excedían los $140 de enero hasta marzo, pero caían a menos de $100 desde junio hasta oc-
tubre (figura 5). Las tarifas de las penthouse suites iban de $310 a $395, mientras que las junior
suites iban de $195 a $235. Los huéspedes tenían que pagar el impuesto al valor agregado (IVA)
de Barbados del 7.5 por ciento por la habitación y el 15 por ciento en alimentos.
El hotel Accra Beach generalmente se promovía como un centro vacacional, pero en los
últimos años había difundido su cómoda ubicación, por lo que atraía a muchos clientes de ne-
gocios. Cherita trabajaba mucho con operadores y gerentes corporativos de viajes. La mayoría
de los huéspedes del hotel eran clientes de empresas como Barbados Cable & Wireless y la
Caribbean International Banking Corporation (figura 6). La composición de sus huéspedes ha-
bía cambiado drásticamente durante los últimos años. Tradicionalmente los clientes del hotel
habían sido turistas de Reino Unido y de Canadá, pero en años recientes el porcentaje de clien-
tes corporativos había aumentado de manera importante. La mayoría de ellos acudían a reunio-
nes de negocios con organizaciones locales.
En ocasiones, los huéspedes que estaban de vacaciones (sobre todo durante los meses de
invierno) se sentían incómodos al estar rodeados de gente de negocios. Un vacacionista co-
mentó lo siguiente: “Es un poco raro estar de vacaciones e ir a la playa, y ver gente de negocios
con traje hablando por sus teléfonos celulares”. Sin embargo, el hotel obtenía una tarifa prome-
dio más elevada por habitación con los huéspedes de negocios que con los vacacionistas, y la
gerencia había descubierto que el volumen de negocios corporativos era mucho más estable que
el de los operadores de viajes y huéspedes individuales.
486 lovelock • marketing de servicios

FIGURA 3:  Accra Beach Hotel: Tasa de ocupación mensual

Año Mes Ocupación (%)

Hace 2 años Enero 87.7
Hace 2 años Febrero 94.1
Hace 2 años Marzo 91.9
Hace 2 años Abril 78.7
Hace 2 años Mayo 76.7
Hace 2 años Junio 70.7
Hace 2 años Julio 82.0
Hace 2 años Agosto 84.9
Hace 2 años Septiembre 64.7
Hace 2 años Octubre 82.0
Hace 2 años Noviembre 83.8
Hace 2 años Diciembre 66.1
Año anterior Enero 87.6
Año anterior Febrero 88.8
Año anterior Marzo 90.3
Año anterior Abril 82.0
Año anterior Mayo 74.7
Año anterior Junio 69.1
Año anterior Julio 76.7
Año anterior Agosto 70.5
Año anterior Septiembre 64.7
Año anterior Octubre 71.3
Año anterior Noviembre 81.7
Año anterior Diciembre 72.1

El Consejo de Cricket de las Indias Occidentales

El Consejo de Cricket de las Indias Occidentales (WICB, por las siglas de West Indies Cricket
Board) había hablado con Cherita Howard, gerente de ventas del hotel, sobre la posibilidad de
que el Accra Beach Hotel sirviera como sede de la siguiente Serie de Cricket de las Indias
Occidentales, un importante evento deportivo internacional entre países aficionados de este
deporte. El lugar donde se llevaba a cabo el evento incluía a varios países del Caribe, y Barbados
sería la sede de la siguiente serie, la cual contaría con equipos visitantes de India y Nueva
Zelanda.
Cherita y Jon Martineau, gerente general del hotel, pensaban que la exposición de marke-
ting asociada con la llegada de los equipos sería muy benéfica para el hotel, aunque les preocu-
paba aceptar el negocio debido a que sabían, por experiencia, que muchas de las fechas desea-
das eran días de alta tasa de ocupación. Ellos estaban seguros de que la tarifa que el WICB
estaba dispuesto a pagar sería más baja que la tarifa promedio de $140 a $150, que normalmente
cobraban en esa temporada. A diferencia de los huéspedes habituales, quienes consumían va-
rios alimentos en el hotel, los miembros de los equipos y los oficiales tenían menos probabilida-
des de hacerlo porque seguramente viajarían con viáticos. En promedio, tanto los clientes cor-
porativos como los vacacionistas gastaban $8 en el desayuno y $25 en la comida por persona
(incluyendo el IVA). El margen de ganancia por los alimentos y las bebidas era aproximada-
mente el 30 por ciento. Alrededor del 80 por ciento de los huéspedes desayunaba en el hotel y
aproximadamente el 30 por ciento también comía ahí (cerca había muchos otros restaurantes
atractivos). Jon Martineau pensaba que sólo alrededor del 25 por ciento del grupo de cricket
desayunaría en el hotel y tal vez un 10 por ciento comería ahí. Además, les preocupaba la ma-
nera en la que otros huéspedes reaccionarían ante la presencia de los equipos de cricket. Sin
embargo, el potencial de marketing era significativo. El WICB había prometido nombrar al
Accra Beach Hotel como su sede en todos los materiales promocionales y durante los encuen-
tros televisados.
 Caso 7 • Accra Beach Hotel: Reservación de la capacidad de bloques durante un periodo de máxima afluencia 487

FIGURA 4:  Accra Beach Hotel: Tarifa diaria promedio por habitación

Año Mes Tarifa diaria promedio por habitación (en US$)

Hace 2 años Enero 159.05
Hace 2 años Febrero 153.73
Hace 2 años Marzo 157.00
Hace 2 años Abril 153.70
Hace 2 años Mayo 144.00
Hace 2 años Junio 136.69
Hace 2 años Julio 122.13
Hace 2 años Agosto 121.03
Hace 2 años Septiembre 123.45
Hace 2 años Octubre 129.03
Hace 2 años Noviembre 141.03
Hace 2 años Diciembre 152.87
Año anterior Enero 162.04
Año anterior Febrero 167.50
Año anterior Marzo 158.44
Año anteriorr Abril 150.15
Año anterior Mayo 141.79
Año anterior Junio 136.46
Año anterior Julio 128.49
Año anterior Agosto 128.49
Año anterior Septiembre 127.11
Año anterior Octubre 132.76
Año anterior Noviembre 141.86
Año anterior Diciembre 151.59
Nota: La tarifa diaria promedio por habitación incluye el IVA.

La Serie de las Indias Occidentales estaba dividida en tres fases, y cada una de ellas nece-
sitaría reservaciones en el Accra Beach Hotel. La primera incluía al equipo de las Indias
Occidentales en contra del equipo de India, y se llevaría a cabo del 24 de abril al 7 de mayo. En
la segunda fase participarían los mismos dos equipos y sería del 27 al 30 de mayo. La fase final
presentaría a las Indias Occidentales en contra de Nueva Zelanda y se realizaría del 17 al 26 de
junio.
El WICB quería 50 habitaciones (incluyendo dos suites sin costo adicional) para cada fase,
y estaba dispuesto a pagar $130 por noche de habitación. Tanto el desayuno como el IVA se in-
cluirían en ese precio, y cada equipo debería alojarse en un solo piso del hotel. Además, el
WICB insistía en que el servicio de lavado de los uniformes (los equipos de cricket general-
mente usan uniformes de color blanco) y de los pertrechos se diera sin costo adicional a todos
los miembros de los equipos. Cherita estimaba que esto le costaría alrededor de $20 por día si
realizaban las tareas de lavado dentro del hotel, pero aproximadamente $200 diarios si tenían
que enviarlas a un local externo.
Cherita llamó a Ferne Armstrong, la gerente de reservaciones, y le pidió su opinión. Al
igual que Cherita, Ferne se mostró preocupada por la posible exclusión de clientes con tarifas
más altas, pero se ofreció a investigar más acerca de las ventas esperadas por habitación y de las
tarifas asociadas con las fechas establecidas. Puesto que se trataba de fechas seis meses más ade-
lante, Ferne aún no había hecho pronósticos. Sin embargo, pudo proporcionar datos sobre las
ventas por habitación y las tarifas promedio en las mismas fechas del año anterior (figura 7).
Poco tiempo después de que Cherita regresara a su oficina para analizar los datos, fue in-
terrumpida por una llamada telefónica del director del WICB, quien ya deseaba conocer la res-
puesta a su solicitud. Ella le prometió darle una respuesta antes de que terminara el día. Tan
pronto como colgó el teléfono, Jon Martineau llamó y habló acerca del enorme potencial de
marketing para el hotel, si fungía como sede del evento.
Cherita movió su cabeza y se preguntó: “¿Qué debo hacer?”.
488 lovelock • marketing de servicios

FIGURA 5:  Accra Beach Hotel: Ingresos por habitación disponible (RevPAR)

Año Mes Ingresos por habitación disponible (en US$)

Hace 2 años Enero 139.49
Hace 2 años Febrero 144.66
Hace 2 años Marzo 144.28
Hace 2 años Abril 120.96
Hace 2 años Mayo 110.45
Hace 2 años Junio 96.64
Hace 2 años Julio 100.15
Hace 2 años Agosto 102.75
Hace 2 años Septiembre 79.87
Hace 2 años Octubre 105.80
Hace 2 años Noviembre 118.18
Hace 2 años Diciembre 101.05
Año anterior Enero 141.90
Año anterior Febrero 148.67
Año anterior Marzo 143.02
Año anterior Abril 123.12
Año anterior Mayo 105.87
Año anterior Junio 94.23
Año anterior Julio 98.55
Año anterior Agosto 90.59
Año anterior Septiembre 82.24
Año anterior Octubre 94.62
Año anterior Noviembre 115.89
Año anterior Diciembre 109.24

Nota: RevPAR se refiere a los ingresos por habitación disponible y se calcula multiplicando la tasa de ocupación por
habitación (vea la figura 1) por la tarifa promedio por habitación (figura 2). Los ingresos por habitación disponible
incluyen el IVA.

4,000

3,500

3,000
Habitaciones vendidas

2,500 Clave
Viajeros
2,000 individuales
Viajeros
1,500 corporativos
Operadores
1,000 de viajes

500

0
o

to
o

re
lio
zo

e
o

e
ril

ay

br
er

ni

br

br
er

os

ub
ar

Ju
M
Ab
En

Ju
br

m
m

m
Ag
M

ct

ie
ie

ie
Fe

ic
pt

ov

D
Se

FIGURA 6:   Segmentos de mercado del año anterior

 Caso 7 • Accra Beach Hotel: Reservación de la capacidad de bloques durante un periodo de máxima afluencia 489

FIGURA 7:  Venta de habitaciones y tarifas diarias promedio por habitación durante los mismos
periodos del año anterior

Fecha de la serie Habitaciones vendidas el año Tarifa diaria promedio por

del WICB anterior durante el mismo periodo habitación (TDP) en US$
Fase I    
4/24 141 129
4/25 138 120
4/26 135 128
4/27 134 135
4/28 123 133
4/29 128 124
4/30 141 119
5/1 141 124
5/2 141 121
5/3 139 122
5/4 112 118
5/5 78 126
5/6 95 130
5/7 113 138
Fase II    
5/27 99 131
5/28 114 132
5/29 114 136
5/30 125 136
Fase III    
6/17 124 125
6/18 119 122
6/19 112 126
6/20 119 111
6/21 125 110
6/22 116 105
6/23 130 106
6/24 141 101
6/25 141 110
6/26 125 115
Nota: La TDP no incluye el IVA.

Preguntas de estudio
1. ¿Cuáles factores conducen a variaciones en la demanda de habitaciones en un hotel como
el Accra Beach?
2. Identifique los diversos segmentos de mercado que atiende actualmente el hotel. ¿Cuáles
son las ventajas y las desventajas de atender a clientes de varios segmentos?
3. ¿Cuáles son las principales consideraciones que enfrenta el hotel mientras revisan la soli-
citud de reservaciones del Consejo de Cricket de las Indias Occidentales?1
4. ¿Qué medidas debería tomar Cherita Howard y por qué?

1Para simplificar los cálculos, suponga que cada habitación tendrá sólo un ocupante, es decir, 50 habitaciones
equivalen a 50 jugadores de cricket.