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COMPORTAMIENTO

PALABRAS CLAVE F Perfil personal F industria espacial F proyectos espaciales F decisión de riesgo F gestión de riesgos

mil millones en todo el mundo (Fundación Espacio, comportamiento de los participantes del proyecto existente en la

ACTITUDES
2015). Los proyectos comerciales dominan la industria, industria espacial.

representando casi el 76% de la inversión y el 24% Este trabajo de investigación se centra en identificar las

restante consiste en inversiones gubernamentales. Los personalidades actuales de las personas en el sector espacial y da

ARRIESGAR
participantes clave en la industria por número de un paso hacia la identificación de los tomadores de decisiones

lanzamientos orbitales en 2015 son Rusia basados en el riesgo. El documento identifica las competencias

(29), Los Estados Unidos (20), Porcelana (19) y Europa ( actuales y los rasgos de comportamiento de las personas en la

ADMINISTRACIÓN
9), incluidos los intentos exitosos y fallidos (Fundación industria, así como el comportamiento de asunción de riesgos.

Espacio, 2015). Según Tsiga et al(2016) los proyectos

del sector se clasifican en cinco áreas clave; (1) vuelo La sección de decisiones de esta investigación fue

EN EL ESPACIO
espacial humano orbital, (2) lanzar vehículos, (3) desarrollada por los autores examinando de cerca
estaciones espaciales, (4) satélites y (5) estaciones proyectos bien documentados. Los detalles de las
terrestres. El crecimiento de la industria se puede preguntas de esta sección y el proyecto del que se

PROYECTOS
atribuir a la creciente demanda de satélites de servicio derivó cada pregunta individual se discuten en la
fijo y al mercado en desarrollo de servicios móviles por sección de métodos de este documento.
satélite.(Asociación de la Industria de Satélites, 2015).
Para garantizar el crecimiento de la industria, se deben

r ABSTRACTO
emprender constantemente proyectos más nuevos
y más grandes.(Kerzner, 2002). Estos nuevos proyectos
2. Fondo
vienen con una sensación de complejidad, ya que Hay varios factores que pueden contribuir al éxito
Este artículo tiene como objetivo examinar las personalidades de las personas que actualmente trabajan en la entrega de proyectos espaciales. El estudio
tienden a tener un conjunto de requisitos diferente a de los proyectos espaciales además del tiempo, el
empleó una encuesta en línea que incluyó veinticinco preguntas de escala Likert basadas en escenarios de decisión de riesgo y preguntas de los de sus predecesores. Un ejemplo de tal proyecto es costo y la calidad habituales. (Tsiga, Emes y Smith,
personalidad. Se recopilaron un total de 50 respuestas de personas con experiencia en la ejecución de proyectos espaciales. Los resultados de este
el orbitador ExoMars que se lanzó en 2016. ExoMars es 2016). Tsiga y col.(2016) destacar la importancia de la
una colaboración entre la Agencia Espacial Europea( gestión de riesgos en los proyectos. Mejorar la tasa de
estudio sugieren que las personas que tienen experiencia en la ejecución de proyectos espaciales tienen una visión de alto nivel y a largo plazo, son
ESA) y la Agencia Espacial Rusa (Roscosmos) destinado éxito de los proyectos ha sido una de las áreas más
personas justas y agradables, extrovertidas y lógicas que toman decisiones, prefieren congelar el alcance y respetar los plazos y tomar decisiones por a determinar si alguna vez existió vida en Marte ( investigadas y controvertidas en la gestión de
Korablev, et al., 2014). proyectos. Investigadores como Munns & Bjeirmi(1996)
consenso en equipo. Los resultados también muestran que los encuestados están preparados para tomar decisiones arriesgadas según la situación y el
han hecho hincapié en el papel de los directores de
caso.
proyectos como clave para la ejecución del proyecto,
Como el éxito del proyecto es el objetivo final de organismos profesionales como la Asociación de
r Zakari Danlami Tsiga r Michael Emes r Alan Smith cada proyecto (Chan y Chan, 2004), los proyectos de la directores de proyectos (APM)apoyan esta noción,
Laboratorio de Ciencias Espaciales Laboratorio de Ciencias Espaciales Laboratorio de Ciencias Espaciales industria espacial no son una excepción. Hay poca incluso van un paso más allá al examinar a los gerentes
UCL Mullard - Candidato a doctorado UCL Mullard - Reino Unido UCL Mullard - Reino Unido Jefe y investigación previa sobre la gestión de proyectos en la de proyecto e identificar las habilidades clave que cada
del Reino Unido, Grupo de Gestión Jefe del Grupo de Gestión de Tecnología Director de Departamento industria espacial. Los directores de proyectos han gerente de proyecto debe poseer (Asociación para la
de Tecnología m.emes@ucl.ac.uk alan.smith@ucl.ac.uk tenido que confiar en su experiencia e implementar Gestión de Proyectos, 2012). Mientras tanto,
zakari.tsiga.13@ucl.ac.uk
enfoques genéricos de gestión de proyectos investigadores como Muller & Turner(2010) hizo
establecidos por organismos como el Project hincapié en la competencia de los directores de
nos ha proporcionado un paso hacia una mejor comprensión de
Management Institute y la Association for Project proyectos. Es interesante notar que no existe una
cómo funciona el universo. La investigación en este sector ha
Management. definición clara de competencia y habilidades en la
1. Introducción llevado a la creación y adopción de nuevas tecnologías que han
Comprender a los participantes del proyecto en la gestión de proyectos, ya que ambas se usan
transformado la forma en que vivimos hoy.(Oficina de Asuntos
industria puede conducir al desarrollo de metodologías y comúnmente de manera intercambiable.
Han pasado más de 40 años desde el final de la carrera del Espacio Ultraterrestre de las Naciones Unidas, 2011).
espacial y la investigación en esta área no se ha ralentizado,
marcos específicos que pueden inclinar la balanza hacia La Asociación para la Gestión de Proyectos

sino que ha experimentado un crecimiento constante. (

Solo en el último año, la industria espacial experimentó un
Fundación Espacio, 2015). Investigación del espacio
crecimiento del 9% alcanzando un valor total de $ 330
una mejor entrega exitosa de proyectos en la industria. (2012) han categorizado las habilidades que necesita
Este artículo tiene como objetivo determinar las cada gerente de proyecto en 7 áreas clave:
personalidades y la toma de riesgos comunicación, manejo de conflictos, delegación,

MAYO - AGOSTO 2016 | EL DIARIO DEMODERNO GESTIÓN DE PROYECTOS A 41

COMPORTAMIENTO /// ACTITUDES ANTE LA GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS ESPACIALES

influencia, liderazgo, negociación y trabajo en equipo. Este conjunto de
habilidades ha sido acordado por la mayoría de los investigadores y
otros como Meredith & Mantel(1989) ir un paso más allá agregando
habilidades tecnológicas. Katz(1991) sugiere que para garantizar una
gestión eficaz, se deben desarrollar habilidades humanas, conceptuales
y técnicas. Pescador(2011) identifica lo que los profesionales de la
industria consideran que son las habilidades de un gerente de proyecto
eficaz, y encuentra que algunas habilidades son más adecuadas para
ciertos sectores. El-Sabaa(2001)proporciona un marco que se puede
utilizar en la selección de directores de proyectos y mejorar su
desempeño. Stevenson y Starkweather(2010) realizó una encuesta de
reclutadores (ejecutivos) y creó un conjunto de habilidades que son las
preferidas por los gerentes de proyectos. Los resultados de su
investigación destacan la importancia de las habilidades blandas que
también han sido destacadas por la Asociación para la Gestión de
Proyectos.(2012).
Los aspectos de personalidad de esta investigación fueron
adoptados del trabajo de Carl G. Jung sobre teoría psicológica. (1988). El
mismo enfoque se ha utilizado en la gestión de proyectos para
identificar el comportamiento deseado de los directores de proyectos
exitosos por Montehuina et al.(2015). Los resultados de este estudio se
pueden utilizar para sacar conclusiones sobre la personalidad actual y el
comportamiento de riesgo de los participantes del proyecto en el sector
espacial.
El trabajo de Jung analiza el comportamiento humano y el efecto
del razonamiento mental. Las diferencias muestran cuán indi-
Los individuos usan sus mentes para emitir juicios y cómo se
percibe la información. tabla 1 muestra las preferencias de
personalidad de Jung.
Hay varios cuestionarios de psicometría que se han
desarrollado sobre la base de la teoría de Jung, sobre todo el
indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) y clasificador de
temperamento II (KTS II).
KTS II es una configuración de rasgos personales observables.
Hasta cierto punto, abarca las necesidades personales y el tipo de
contribución que hace un individuo en el lugar de trabajo y los roles
que desempeña en una sociedad.(Keirsey y Bates, 1984). El MBTI se
utiliza para medir las preferencias psicológicas en la forma en
que las personas perciben el mundo y toman decisiones. También
abarca atributos clave del comportamiento como la comunicación,
la toma de decisiones y la resolución de problemas.(Briggs y Myers,
1977). Algunos investigadores han descrito cómo el desempeño y la
efectividad del equipo se relacionan con la herramienta MBTI.(
Varvel, Adams, Pridie y Ruiz Ulloa, 2004; Bradley y Hebert, 1997),
mientras que otros han discutido y sugerido cómo la herramienta
puede mejorar los equipos. (Church y Waclawski, 1998; McCaulley,
1990).
Aunque MBTI y KTS II están estrechamente relacionados, existen
algunas diferencias prácticas significativas entre las dos herramientas
de personalidad. La diferencia es que KTS II se centra principalmente en
el comportamiento que se puede observar fácilmente, mientras que el
MBTI se ocupa de cómo piensan y sienten las personas. El MBTI enfatiza
el contraste de extraversión / introversión
mientras que KTS II da más importancia al aspecto de percepción /
intuición de las preferencias de Jung.
En el aspecto de los roles de comportamiento de las personas en los
proyectos, el inventario del equipo belbin es una mención digna de mención.
Está diseñado para medir la preferencia de una persona por un conjunto de
roles de equipo ya identificados por la herramienta.(Belbin, 2013). Existe un
error común entre los directores de proyectos que considera a Belbin como
una herramienta psicométrica(Belbin, 2013). Este no es el caso, ya que los
roles de equipo son diferentes de los tipos de personalidad y, por tanto, no
pueden utilizarse como herramienta psicométrica.
Los cuestionarios psicométricos se han utilizado para
determinar el comportamiento del personal en una variedad de
campos dentro del contexto de la gestión de proyectos, incluida la
gestión de proyectos genéricos. (Montequina, Nieto, Ortega y
Villanueva, 2015), en proyectos de construcción (Amor, 2002),
proyectos de tecnología de la información e ingeniería de software (
Capretz, 2003; Peslak, 2006; Karn y Cowling, 2004)y proyectos de
diseño de ingeniería (Shen, Prior, White y Karamanoglu, 2007).
Num- Pregunta
ber
1 Es común que haya tensión entre la necesidad de hacer algo bien y la
necesidad de progresar. Preferiría aceptar una solución imperfecta y
avanzar, que esperar a mejorar la solución.
2 Encuentro que las reuniones cara a cara son una forma de comunicación más eficaz que el correo electrónico.
El objetivo principal de este artículo es categorizar las
personalidades de las personas en proyectos espaciales y ver si existe
una correlación entre la personalidad y el comportamiento en ese
contexto. La sección de personalidad de este estudio se desarrolló sobre
la base de la teoría de la personalidad de Jung, que también fue
adoptada por Montequina et al.(2015) para determinar las preferencias
gerenciales para los gerentes de proyectos exitosos y no tiene como
objetivo proporcionar conexiones más profundas entre las teorías
psicométricas y los gerentes de proyectos.
3. Métodos
En este estudio, se desarrolló por primera vez un cuestionario.
El cuestionario se dividió en cuatro secciones. La primera sección
fue diseñada para recopilar información genérica sobre los
encuestados, los detalles recopilados son: país, calificación
educativa más alta, años de experiencia en proyectos, año
Proyecto relacionado
NASA Desastre del transbordador espacial Challenger
NASA Desastre del transbordador espacial Challenger

1. Foco de atención
Extraversión (MI)
3 Los proyectos a menudo comienzan sin una cantidad adecuada de tiempo dedicado a la planificación. NASA Proyecto X-Planes, Ópera de
4 Mi cliente presenta nuevos requisitos desafiantes después de que el proyecto ha comenzado Sídney Ópera de Sídney
y ofrece pagar los costos incurridos. En esta situación, aceptaría felizmente los nuevos
Aquel conjunto de personas que tienden a centrar su atención en el mundo exterior de personas y cosas.
requisitos.

Introversión (I) Aquellos que tienden a centrar su atención en el mundo interior de ideas e impresiones. 5 A menudo, los clientes no saben realmente lo que quieren, por lo que en lugar de hacer los gastos de hacer Sydney Opera House
modelos, como prototipos, y preguntarles, por lo general encuentro que es mejor que el equipo del proyecto
haga suposiciones por sí mismo.
2. Búsqueda de información
6 En un proyecto muy riesgoso, espero gastar más del presupuesto de riesgo en la última parte del Estadio Olímpico de Londres
Detectando (S) Personas que prefieren tomar la información a través de los cinco sentidos y concentrarse en el aquí y ahora. proyecto.

La intuición (NORTE) Personas que prefieren tomar información de patrones y del panorama general y enfocarse en posibilidades futuras.
7 Para los directores de proyectos, el conocimiento del dominio especializado es más importante que la Sydney Opera House
comprensión de las buenas prácticas genéricas de gestión de proyectos.

3. Toma de decisiones 8 Mi proyecto de 2 años se retrasa 3 meses y falta un año. Descubrí que superponiendo dos tareas Horizonte de aguas profundas

debería ahorrar 4 meses, pero hay un 10% de posibilidades de que sea necesario realizar un nuevo
Pensando (T) Personas que prefieren tomar decisiones basadas principalmente en la lógica y en el análisis objetivo de causa y efecto. trabajo, lo que retrasaría el proyecto en 12 meses. Consideraría que este es un riesgo que vale la
pena correr y, por lo tanto, superpondría las dos tareas.
Personas que prefieren tomar decisiones basadas principalmente en valores y en la evaluación subjetiva de preocupaciones centradas en la persona.
Sentimiento (F) 9 Todas las partes interesadas deberían poder ver un registro de riesgos del proyecto. Estadio Olímpico de Londres

10 Debe haber dos versiones de un registro de riesgos: una para uso interno y otra para partes Estadio Olímpico de Londres
4. Relación con el mundo interesadas externas.

Juzgando (J) Personas que prefieren un enfoque de la vida planificado y organizado y prefieren tener las cosas arregladas. 11 Se debe invertir muy poco esfuerzo en un proyecto hasta que haya un contrato vigente. ESA Proyecto Don Quijote

12 Prefiero desarrollar una relación cercana con un solo proveedor preferido para cada elemento NASA Telescopio espacial James Webb,
de un sistema, que tener múltiples proveedores compitiendo por negocios. estuche Ford-Firestone
Percibiendo (PAG) Personas que prefieren un enfoque de vida flexible y espontáneo y prefieren mantener abiertas sus opciones.
13 Como proporción del presupuesto total del proyecto, ¿cuánto estaría dispuesto a pagar para ESA Proyecto Galileo
garantizar una entrega a tiempo y de buena calidad?
TABLA 1: Preferencias de Carl G. Jung.

TABLA 2: Escenarios de decisión

42 B EL DIARIO DE MODERNO GESTIÓN DE PROYECTOS | MAYO - AGOSTO 2016 MAYO - AGOSTO 2016 | EL DIARIO DEMODERNO GESTIÓN DE PROYECTOS A 43
COMPORTAMIENTO /// ACTITUDES ANTE LA GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS ESPACIALES

de experiencia en gestión de proyectos, número de proyectos participados, número de proyectos gestionados, Características de los encuestados (Montequina, Nieto, Ortega y Villanueva, 2015).
porcentaje de ejecución exitosa del proyecto. Tabla 3 muestra todas las preguntas utilizadas
Fondo Caracteristicas Espacio
La segunda sección contenía escenarios de decisión. Aquí los autores analizaron informes de proyectos en esta sección y su relación con la preferencia
Pregunta
Número % junguiana.
anteriores y recopilaron un conjunto de decisiones tomadas en los proyectos, las decisiones seleccionadas tuvieron
un alto impacto en el resultado del proyecto. Las decisiones se simplificaron individualmente para que no fuera Educación Licenciatura 13 26 En la sección de decisiones de la encuesta, a los

obvio para los encuestados con qué proyecto se relacionaban.Tabla 2 muestra cada pregunta de esta sección y el participantes se les proporcionaron declaraciones y
Maestro 19 38
nombre del proyecto del que se derivó. luego se les pidió que especificaran en qué medida
Doctorado 14 28
La tercera sección del cuestionario contenía el aspecto de personalidad del estudio. Las preguntas aquí se estaban de acuerdo o en desacuerdo, mientras que en la
Otro 4 8 sección de personalidad se les preguntó directamente a
desarrollaron con base en la teoría de la personalidad de Jung adoptada por Montequina et al.(2015). Las preguntas
fueron diseñadas usando un lenguaje simple después de más de diez años de estudio por parte del investigador. Proyecto Experi- 0 a 2 años 7 14 los encuestados sobre sus propias preferencias en

ence función de sus experiencias en el proyecto. Las

2 a 5 años 10 20
preguntas de la segunda y tercera sección se
5 a 10 años 3 6
implementaron con una escala Likert de 5 puntos para
10 a 15 años 5 10 permitir a los encuestados expresar su nivel individual de

Más de 15 años 25 50 acuerdo para cada

Gestión de proyectos Ninguno 9 18

experiencia de ment Pregunta Medi- Modo Frec (1) Frec Frec Frec Frec
Menos de 2 años 7 14
ción un (2) (3) (4) (5)
2 a 5 años 11 22
1 3 4 7 9 15 dieciséis 3
5 a 10 años 5 10 2 4 5 2 3 8 13 24
10 a 15 años 5 10 3 4 5 8 5 11 11 15
Más de 15 años Menos 13 26 4 4 3 2 0 20 17 11

No de proyectos de 5 proyectos 5 a 10 13 26 5 3 3 8 12 15 11 4
participó 6 4 4 3 3 15 18 11
proyectos 21 42
7 3 4 2 10 dieciséis 17 5
10 a 15 proyectos Más 3 6
8 3 4 3 7 dieciséis 22 2
de 15 proyectos 0 a 20 13 26
9 4.5 5 0 3 8 14 25
% de éxito 4 8 10 3 4 8 12 12 13 5
FIGURA 1: Ubicación geográfica de los encuestados proyecto
20 hasta 40 9 18 11 3 3 7 7 18 9 9
# Pregunta Preferencia de Carl Jung 40 hasta 60 4 8 12 3 2 5 14 9 13 9
14 ¿Tengo una vista de bajo nivel más que una vista de alto nivel? Buscando información
60 hasta 80 14 28 14 2.5 3 11 14 19 5 1
15 ¿Prefiero tomar decisiones basadas en argumentos lógicos en lugar de emocionales? Toma de decisiones 15 5 5 0 0 5 15 30
80 hasta 100 19 38
dieciséis ¿Soy más sociable que reservado? Enfoque de atención dieciséis 3 4 12 2 14 15 7
Proyectos Man- Ninguno 7 14
17 ¿Prefiero una organización estructurada en lugar de una organización flexible? Relación con el mundo 17 3 2 1 14 13 14 8
27 54
Envejecido
Menos de 5 proyectos 5
18 ¿Soy más una persona agradable que firme? Toma de decisiones 18 3 4 4 9 15 20 2
19 ¿Tengo una visión a largo plazo en lugar de una visión a corto Buscando información a 10 proyectos 8 dieciséis
19 4.5 5 0 1 14 10 25
20 plazo? ¿Prefiero tener control en lugar de flexibilidad? ¿Soy Relación con el mundo 10 a 15 proyectos Más 3 6 20 3 4 0 13 14 15 8
21 pragmático más que creativo? Búsqueda de información de 15 proyectos 0 a 20 5 10 21 3 3 13 6 18 10 3
22 ¿Prefiero tomar una decisión de equipo por consenso más que decisiones objetivas? Toma de decisiones
% de gestionados 3 6 22 4 4 3 3 dieciséis 17 11
23 ¿Prefiero congelar el alcance en lugar de dejarlo abierto para requisitos adicionales? Relación con el mundo pro- 23 4 4 8 4 9 21 8
20 hasta 40 12 24
24 ¿Prefiero respetar más los plazos que se adaptan a las nuevas circunstancias? Relación con el mundo objetos
24 4 4 2 8 11 20 9
40 hasta 60 6 12
25 ¿Prefiero mostrar justicia a empatía? Toma de decisiones 25 4 3 0 0 22 15 13
60 hasta 80 7 14
26 ¿Soy más introvertido que extrovertido? Enfoque de atención
26 2 2 10 dieciséis 14 6 4
80 hasta 100 22 44
TABLA 3: Preguntas de personalidad
TABLA 5: Frecuencias acumuladas.
TABLA 4: Características de los encuestados

44 B EL DIARIO DE MODERNO GESTIÓN DE PROYECTOS | MAYO - AGOSTO 2016 MAYO - AGOSTO 2016 | EL DIARIO DEMODERNO GESTIÓN DE PROYECTOS A 45
COMPORTAMIENTO /// ACTITUDES ANTE LA GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS ESPACIALES

No Pregunta Dominante Cuadrado Preferencia Porcentaje (%)

vista

Discrepar

Neutral
Centrarse en la atención Extraversión (mi) 46

De acuerdo
Introversión (I) 12
1 Es común que haya tensión entre la necesidad de hacer algo bien y la necesidad de progresar. dieciséis 15 19 No es claro
Preferiría aceptar una solución imperfecta y avanzar, que esperar a mejorar la solución. preferencia Sin preferencia clara 42

2 Encuentro que las reuniones cara a cara son una forma de comunicación más eficaz que el correo electrónico. Los 5 8 27 De acuerdo Buscando información Detectando (S) 6
3 proyectos a menudo comienzan sin una cantidad adecuada de tiempo dedicado a la planificación. 13 11 26 De acuerdo
La intuición (norte) 68
4 Mi cliente presenta nuevos requisitos desafiantes después de que el proyecto ha comenzado y ofrece pagar los 2 20 28
26
De acuerdo
Sin preferencia clara
costos incurridos. En esta situación, aceptaría felizmente los nuevos requisitos.

5 A menudo, los clientes no saben realmente lo que quieren, por lo que en lugar de hacer los gastos de hacer modelos, como prototipos, y 20 15 15 No es claro Toma de decisiones Pensando (T) 56
preguntarles, por lo general encuentro que es mejor que el equipo del proyecto haga suposiciones por sí mismo. preferencia
Sentimiento (F) 8
6 En un proyecto muy riesgoso, espero gastar más del presupuesto de riesgo en la última parte del proyecto. 6 15 29 De acuerdo

Sin preferencia clara 34

7 Para los directores de proyectos, el conocimiento del dominio especializado es más importante que la comprensión de las buenas prácticas 12 dieciséis 22 De acuerdo

genéricas de gestión de proyectos. Relación con el mundo Juzgando (J) 56

8 Mi proyecto de 2 años se retrasa 3 meses y falta un año. Descubrí que superponiendo dos tareas debería ahorrar 4 meses, 10 dieciséis 24 De acuerdo
Percibiendo (PAG) 22
pero hay un 10% de posibilidades de que sea necesario realizar un nuevo trabajo, lo que retrasaría el proyecto en 12 meses.
Consideraría que este es un riesgo que vale la pena correr y, por lo tanto, superpondría las dos tareas. Sin preferencia clara 22
9 Todas las partes interesadas deberían poder ver un registro de riesgos del proyecto. 3 8 39 De acuerdo

TABLA 8: Resultados de personalidad de Carl G Jung.

10 Debe haber dos versiones de un registro de riesgos: una para uso interno y otra para partes interesadas externas. 20 12 18 No es claro
preferencia
pregunta con la opción de tener una opción neutral ( porcentaje de proyectos exitosos, no de
11 Se debe invertir muy poco esfuerzo en un proyecto hasta que haya un contrato vigente. 14 18 18 No es claro
preferencia
excepto la Pregunta 13 en Tabla 2). La razón de esto se proyectos administrados y porcentaje de
discutirá en la sección de discusión. proyectos exitosos que han sido
12 Prefiero desarrollar una relación cercana con un solo proveedor preferido para cada elemento de un sistema, que tener 19 9 22 No es claro
múltiples proveedores compitiendo por negocios. preferencia La sección final consta de solo dos (Opcional) preguntas en las que administrados por los encuestados.
se solicita información de contacto de los encuestados que deseaban
TABLA 6: Resultados de escenarios de decisión
ser contactados para un estudio adicional o para ser notificados de los
resultados del estudio. Al final de la recolección de datos, los datos
No Pregunta Preferencia Tipo de Jung 4. Resultados
fueron analizados con el Paquete Estadístico para Ciencias Sociales.(
Discrepar

Neutral

SPSS) software, donde se llevaron a cabo varios análisis estadísticos

De acuerdo

Los datos recopilados de los encuestados se

para dar una mayor comprensión de los datos. presentan en Cuadro 5. Las opciones de escala
14 ¿Tengo una vista de bajo nivel más que una vista de alto nivel? 25 19 6 Vista de alto nivel Intuitivo Likert de cinco puntos adoptadas en este estudio

15 ¿Prefiero tomar decisiones basadas en argumentos lógicos en lugar de 0 5 45 Decisiones lógicas Pensadores son(1- Muy en desacuerdo, 2- En desacuerdo, 3-
3.1 Muestra de estudio
emocionales? Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4- De acuerdo, 5-
dieciséis ¿Soy más sociable que reservado? 14 14 22 Sin preferencia clara Extrovertido Los cuestionarios se distribuyeron en línea por correo Totalmente de acuerdo).

17 ¿Prefiero una organización estructurada en lugar de una organización flexible? 15 13 22 Sin preferencia clara Juzgando electrónico a los directores de proyectos de varias agencias,

18 ¿Soy más una persona agradable que firme? 13 15 22 Agradable Sentimiento

como la Agencia Espacial Europea. (ESA), Laboratorio de
Ciencias Espaciales Mullard (MSSL) y la Agencia Nacional de Preferencia Porcentaje (%)
19 ¿Tengo una visión a largo plazo en lugar de una visión a corto 1 14 35 Visión a largo plazo Intuitivo
Investigación y Desarrollo Espacial (NASRDA). El cuestionario Combinación
20 plazo? ¿Prefiero tener control en lugar de flexibilidad? ¿Soy 13 14 23 Control preferido Juzgando
también se publicó en línea en el sitio de redes sociales IJ 14
21 pragmático más que creativo? 19 18 13 Sin preferencia clara Intuitivo orientado a empresas LinkedIn. Se han recopilado y analizado
IP 0
22 ¿Prefiero tomar una decisión de equipo por consenso más que decisiones 6 dieciséis 28 Decisión del equipo Sentimiento un total de 50 respuestas completadas para este estudio y la
objetivas?
distribución geográfica de los encuestados se muestra en
EP 12
23 ¿Prefiero congelar el alcance en lugar de dejarlo abierto para 12 9 29 Congelar el alcance Juzgando
Figura 1. EJ 26
requisitos adicionales?
Más información sobre las características de los encuestados Nuevo Testamento 40
24 ¿Prefiero respetar los plazos más que adaptarlos a nuevas 10 11 29 Respeta los plazos Juzgando
recopilada en la sección de antecedentes de este estudio se
circunstancias? NF 6
describe en Cuadro 4, información como antecedentes
25 ¿Prefiero mostrar justicia a empatía? 0 22 28 Justicia Pensadores SF 2
educativos, experiencia en proyectos, experiencia en gestión de
26 ¿Soy más introvertido que extrovertido? 26 14 10 Extrovertido Extrovertido ST 0
proyectos, número de proyectos participados,
TABLA 7: Resultados de la sección de personalidad TABLA 9: Combinación de preferencias

46 B EL DIARIO DE MODERNO GESTIÓN DE PROYECTOS | MAYO - AGOSTO 2016 MAYO - AGOSTO 2016 | EL DIARIO DEMODERNO GESTIÓN DE PROYECTOS A 47
COMPORTAMIENTO /// ACTITUDES ANTE LA GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS ESPACIALES
FIGURA 2: Resultados del análisis de conglomerados de K-medias
Las decisiones y personalidades de los encuestados
pueden extraerse fácilmente de Cuadro 5. La escala Likert
de 5 puntos se puede convertir en una escala de 3 puntos
combinando Totalmente de acuerdo y de acuerdo como
solo "De acuerdo" y combinando Totalmente en
desacuerdo y en desacuerdo como simplemente "En
desacuerdo". A continuación, se pueden establecer las
frecuencias acumulativas de cada opción.Tabla 7 muestra
los resultados de la personalidad de los encuestados
activos en el campo con referencia al tipo de
comportamiento de Jung y Tabla 6 muestra los resultados
de los perfiles de decisiones de los encuestados analizados.
Los resultados de la pregunta 13 de la encuesta no se
muestran en esta sección porque es una pregunta
numérica abierta; sus resultados se presentan y discuten en
la siguiente sección.
Tabla 8 muestra los resultados de los datos de Tabla 7
vinculado al tipo de Jung y el porcentaje de los encuestados
que pertenecen a cada subsección. Análisis adicional de los
datos sobreTabla 8 mediante la combinación de rasgos de
personalidad se muestra en Cuadro 9.
48 B EL DIARIO DE MODERNO GESTIÓN DE PROYECTOS | MAYO - AGOSTO 2016
Los datos obtenidos de los encuestados se analizaron
más a fondo mediante la agrupación de K-medias. El
conjunto de datos completo se analizó utilizando el número
de proyectos gestionados con éxito como caso de etiqueta
y el conjunto de datos restante como variables.Figura 2
describe los resultados del análisis de conglomerados,
donde los datos se dividieron en dos conglomerados,
definidos por el número de proyectos exitosos (El clúster 1
tiene más proyectos exitosos, el clúster 2 tiene menos). El
grupo 1 tiene 26 encuestados, mientras que el grupo 2
tiene 24 encuestados.
5. Discusión
Al considerar los escenarios de decisión, podemos
decir que las respuestas de las preguntas 2 y 9 son
bastante sencillas y podemos concluir que los encuestados
prefieren la comunicación cara a cara que el correo
electrónico, esto puede deberse al hecho de que los
sentimientos se pueden comunicar fácilmente.
a través de cara a cara que por correo electrónico a pesar
de que es menos eficiente en el tiempo y todas las partes
interesadas deberían poder ver el registro de riesgos. Esto
significa que los encuestados no asumen riesgos en el
aspecto de comunicarse e informar a las partes interesadas
sobre el proyecto, hablar cara a cara hace que el entorno
sea más personal y brinda la oportunidad de captar pistas
no verbales y tener un solo registro de riesgos crea una
situación que permite a todos los interesados ser más
abiertos y dispuestos a admitir un posible riesgo en un
proyecto. Esto puede ser un signo de una cultura muy
abierta en un proyecto, pero también puede sugerir que no
se compartirán todos los riesgos que podrían ocurrir.
De los resultados de la pregunta 3 en Tabla 6, uno
Puede concluir que los encuestados creen que los
proyectos comienzan sin una cantidad adecuada de
planificación y, por lo tanto, los gerentes de proyectos
deberían dedicar más tiempo a la planificación. Los
resultados de la Pregunta 10 sugieren el uso de un registro
de riesgo, aunque la distribución es plana y muchos
encuestados no están de acuerdo ni en desacuerdo.
En el aspecto de la Pregunta 11, se determinó una
respuesta no concluyente porque el número de
encuestados que estuvieron de acuerdo en que se debe
dedicar poco tiempo a un proyecto hasta que el contrato
esté vigente es el mismo que los que decidieron
permanecer neutrales, resultado de aquellos que El
desacuerdo con esta pregunta también es ligeramente más
bajo que el de acuerdo y neutral.
Si observa las preguntas 5 y 12 de
Tabla 6, se puede inferir que los encuestados
generalmente no están de acuerdo con hacer
suposiciones para anticipar lo que los clientes podrían
querer, generalmente prefiriendo tener una relación
cercana con un solo proveedor que tener múltiples
proveedores, sin embargo, en ambos casos la
diferencia entre quienes están de acuerdo y en
desacuerdo no es mucho y, por lo tanto, el resultado no
es claro y puede ser discutible.
En los resultados analizados en Tabla 6, Preguntas
4 y 6, los encuestados creen que pueden aceptar nuevos
requisitos del cliente con condiciones y creen que
generalmente gastarán más en las últimas etapas de un
proyecto arriesgado. Esto podría deberse a que podría
ocurrir un riesgo, pero no se resolvería adecuadamente
hasta las etapas posteriores. Una proporción
relativamente alta(40 y 30 por ciento de los encuestados
respectivamente) ni estoy de acuerdo ni en desacuerdo
con estas preguntas.
Los encuestados creen que el conocimiento del
dominio especializado es más importante para la
gestión de proyectos que el conocimiento genérico y
están dispuestos a asumir más riesgos en proyectos
retrasados con la posibilidad de ahorrar más tiempo,
aunque existe una pequeña posibilidad de que el riesgo
pueda generar más retrasos. . Esto se puede ver en los
resultados de las preguntas 7 y 8 enTabla 6. Cuando
surge la tensión entre hacer las cosas bien y la entrega
a tiempo, los encuestados muestran una preferencia
muy débil por proceder con una solución imperfecta en
lugar de retrasar el proyecto.
Los resultados de la Pregunta 13 no se han mostrado en la
sección de resultados, ya que se trataba de una pregunta
numérica abierta y se pidió a los encuestados que indicaran un
porcentaje de la proporción del presupuesto total del proyecto
que estarían dispuestos a pagar para garantizar el tiempo y la
calidad. entrega. Los datos que obtuvimos para esta pregunta
fueron interesantes, el 60 por ciento de los encuestados dio
una cifra por debajo del 20 por ciento, otro 16 por ciento dio
una cifra por encima del 20 por ciento y por debajo del 50 por
ciento, mientras que el 24 por ciento dio una cifra por encima
del 50 por ciento que es muy alta y sugiere que el 24 por ciento
podría haber interpretado la pregunta de manera diferente o,
de lo contrario, creen que los proyectos generalmente
terminan llegando muy tarde y por encima del presupuesto.
Basado en los datos de personalidad obtenidos
de los encuestados como se muestra en Tabla 7, la
personalidad genérica de los encuestados son
personas con un alto nivel y visión a largo plazo, son
justas y agradables más que firmes, extrovertidas y
lógicas, prefieren congelar el alcance y respetar los
plazos y finalmente prefieren tomar decisiones por
consenso en equipo.
Las personalidades de los encuestados pueden
derivarse en función de las preferencias identificadas,
a partir de las cuatro dimensiones identificadas por
Jung.(ver tabla 1 y Tabla 8). Podemos decir que los
encuestados del sector espacial son extrovertidos
(enfoque de atención), intuitivo (búsqueda de
información), más juzgando que percibiendo (relación
con el mundo) y son más pensadores que sensibles (
Toma de decisiones).
Al interpretar el análisis de conglomerados en
Figura 2, se puede indicar que los encuestados del
Grupo 1, aquellos que han gestionado y entregado con
éxito más proyectos, generalmente tienen calificaciones
educativas más altas, más
MAYO - AGOSTO 2016 | EL DIARIO DEMODERNO GESTIÓN DE PROYECTOS A 49
COMPORTAMIENTO /// ACTITUDES ANTE LA GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS ESPACIALES

experiencia en gestión de proyectos y han son más firmes que agradables, prefieren la Comportamiento arriesgado de las personas
participado en más proyectos que los flexibilidad a tener el control y prefieren que participan en la entrega de proyectos
Asociación para la Gestión de Proyectos. (2012). APM McCaulley, M. (1990). El indicador de tipo Myers-Briggs
encuestados del Grupo 2. dejar el alcance abierto que congelarlo. Los espaciales. Con base en la literatura existente,

En los escenarios de decisión, los
encuestados en el Clúster 1 prefirieron
esperar una solución antes de avanzar que
proceder con una solución imperfecta. Esto
puede deberse a que los encuestados del
Grupo 1 tienen más experiencia con el
riesgo, lo que les haría preferir retrasar los
proyectos a agregar un riesgo adicional al
proyecto, especialmente con proyectos
espaciales, ya que una vez que se produce
el riesgo, se vuelve muy difícil de corregir o
reducir su impacto. Los encuestados en este
grupo también tienen la noción de que el
resultados mostrados para el grupo dos no se probó un conjunto de preguntas sobre
significan que no hayan podido entregar decisiones de riesgo y tipos de personalidad
proyectos exitosos, solo que los en la industria espacial. Se deben realizar más
encuestados del grupo 1 han entregado y investigaciones para ver si existe alguna
gestionado proyectos espaciales más correlación en el comportamiento y la
exitosos. personalidad con otros sectores o si este
conjunto de habilidades se aplica solo a
proyectos espaciales.
Los resultados de esta investigación
6. Conclusión tienen implicaciones teóricas y prácticas. En el
aspecto de implicaciones teóricas, este
Mejorar la tasa de éxito de los
estudio ha identificado las personalidades y
proyectos ha sido el principal tema de comportamientos actuales de los directores
referencias
Cuerpo de conocimientos 6ª edición. Imperial Digital.
y el liderazgo. Biblioteca de liderazgo de América.
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comportamiento de liderazgo ejecutivo. Revista de
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ayudarán a seleccionar el equipo de características de los gerentes de proyectos y cuarenta y cuatro años de investigación de personal
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r Zakari Danlami Tsiga, MSc es un estudiante de doctorado que trabaja en el Informe de la industria de satélites. El Grupo Tauri.
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programa de maestría en la misma universidad, esto le dio la oportunidad de trabajar en la
directores de proyectos. En el aspecto 29(8), 994-1002. Shen, S.-TS, Prior, SD, White, AS y Kara-
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Microsoft y la Cámara de Compensación de Londres. A partir de su trabajo, desarrolló un
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Karn, J. y Cowling, A. (2004). Un estudio de observación
para formar equipos de diseño de ingeniería. Revista de la

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r Michael Emes, MEng, PhD, MIET, MAPM, MINCOSE inicial de los efectos del tipo de personalidad en los
Michael es Director Adjunto del Centro de Ingeniería de Sistemas de la UCL y Jefe del los directores de proyectos actuales en equipos de ingeniería de software. Actas de la 8va Fundación espacial. (2015). The Space Report 2015:
Grupo de Gestión de Tecnología en el Laboratorio de Ciencias Espaciales Mullard la industria espacial. Conferencia Internacional sobre Evaluación Empírica
The Authoritative Guide to Global Space Activity.
(MSSL) de la UCL. Completó su primer título en Ingeniería, Economía y Gestión en St en Ingeniería de Software,(págs.155-164).
John's College, Oxford, y un doctorado en MSSL en el desarrollo de tecnologías de Colorado Springs: Fundación espacial.
refrigeración para naves espaciales. Trabajó como consultor de estrategia para
Katz, R. (1991). Habilidades de administración efectiva.
Mercer Management Consulting (ahora Oliver Wyman) en proyectos en retail, Reconocimiento Harvard Business Review, Business Classics: Quince Stevenson, D. y Starkweather, J. (2010). PM crítico
energía y transporte, incluido un proyecto de asesoramiento al Departamento de Transporte sobre conceptos clave para el éxito gerencial.
índice de competencia: los ejecutivos de TI prefieren las
cómo abordar los problemas del sector ferroviario en los últimos días de Railtrack plc. Michael
Los autores desean agradecer a Keirsey, D. y Bates, MM (1984). Porfavor
ahora lleva a cabo docencia e investigación en UCL en las áreas de ingeniería de sistemas y gestión habilidades blandas. Revista Internacional de Gestión de Proyectos,
entiendeme. Prometheas Nemesis.
de tecnología en dominios que incluyen transporte, salud, defensa y aeroespacial. Es miembro de
todos los que ayudaron y 28(7), 663-671.
APM, INCOSE y del IET. Es director de programas y formador principal del curso de formación de Kerzner, RR.HH. (2002). Planificación estratégica para la gestión de
directores de proyectos de la Agencia Espacial Europea y director de programas de la Maestría en proyectos utilizando un modelo de madurez de gestión de
Tsiga, ZD, Emes, M. y Smith, A. (2016). Crítico
Gestión de Proyectos Complejos de la UCL. participaron en esta investigación. proyectos. Johbn Wiley & Son.
r Alan Smith obtuvo un doctorado en la Universidad de Leicester en 1978 basado
Factores de éxito de proyectos en el sector espacial.
Korablev, O., Trokhimovsky, A., Grigoriev, A.
en su estudio de rayos X de los restos de supernovas. Su trabajo involucró el Un agradecimiento especial para el The Journal of Modern Project Management, 3(3),
V., Shakun, A., Ivanov, YS, Moshkin, B.,. .
desarrollo de la carga útil y el vuelo de un cohete con sonda Skylark desde Woomera,
Laboratorio de Ciencias Espaciales . Montmessin, F.(2014). Tres espectros infrarrojos 56-63.
Australia del Sur. Entre 1984-1990 trabajó para la Agencia Espacial Europea en su
centro tecnológico en los Países Bajos como astrofísico y desarrollador de
trómetros, una suite de química atmosférica para el
orbitador de gases traza ExoMars 2016. Revista de Oficina de las Naciones Unidas para Asuntos del Espacio Ultraterrestre.
instrumentos. Su carrera inicial involucró una combinación de desarrollo tecnológico Mullard y el Fondo Fiduciario para
(hardware de vuelo espacial en satélites europeos y rusos), gestión de proyectos y percepción remota aplicada, 8. (2011). Espacio y cambio climático: uso de tecnologías
astrofísica. En 1990 se incorporó a University College el Desarrollo del Petróleo (PTDF) Amor, PE (2002). Influencia del tipo de proyecto y el método de basadas en el espacio en el sistema de las Naciones
El Laboratorio de Ciencias Espaciales Mullard de Londres, inicialmente como Jefe de Física de
adquisición en los costos de reprocesamiento en proyectos de
Detectores y finalmente se convirtió en Director y Jefe de Departamento (2005). En 1998 fue nombrado por la financiación proporcionada construcción de edificios. Revista de Ingeniería y Gestión de la
Unidas. Ginebra: Organización Meteorológica Mundial.
profesor de Física de Detectores. Mientras estuvo en la UCL, ha sido Director del Centro de Sistemas
de Instrumentación Avanzada de la UCL (1995-2005), Codirector de la Asociación Faraday de Óptica Construcción, 18-29. Varvel, T., Adams, S., Pridie, S. y Ruiz Ulloa, B.
durante esta investigación; el
Inteligente (2002-2005) y actualmente es Director fundador del Centro de Ingeniería de Sistemas Müller, R.y Turner, R. (2010). Perfiles de competencias (2004). Eficacia del equipo y dimensiones de
(1998-presente). ). Alan fue nombrado Vicedecano de Empresas de la Facultad de Ciencias Físicas y de liderazgo de gerentes de proyectos exitosos. Revista
estudio no habría sido posible sin
Matemáticas en 2007, ayudó a establecer el Centro de Medicina Espacial de la UCL en 2011 y es
Internacional de Gestión de Proyectos, 28(5), 437-448. personalidad individuales de Myers-Briggs.
miembro de la junta del Instituto de Reducción de Riesgos y Desastres de la UCL. Es miembro de la
su apoyo. Revista de Gestión en Ingeniería, 20(4)141-146.
Royal Astronomical Society y de la Association of Project Management.

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