Universidad Tecnológica de Honduras

“Campus El Progreso”

Catedrática:

Asignatura: Investigación de Operaciones I

Tema: Manual Árbol de decisiones

Integrantes:

Fecha de entrega:
 Introducción:

 Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de

representar todos los eventos sucesos que pueden sugerir a
partir de una decisión asumida en cierto momento.

 Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un

punto de vista probabilístico, ante un abanico de posibles
decisiones.

 Permite desplegar visualmente un problema y organizar el

trabajo de cálculos que deben realizarse.
 Objetivos

Objetivos General

 Conocer los conceptos necesarios para elaborar diagramas de

árboles de decisión pasó a paso y sin inconvenientes.

 Obtener información del árbol de decisiones, para la toma de

decisiones de acuerdo al planteamiento del VAN determinando
la opción más factible.

Objetivos Específico

 Analizar la solución más factible del árbol de decisiones acerca

del estudio de mercado y en el caso de no ejecutar un estudio
de mercado.

 Determinar la opción correcta, para la toma de decisiones de los

costos en mercado y en un mercado grande y pequeño y su
factibilidad.
 Marco Teórico

¿Qué es un árbol de decisión?

Un árbol de decisión es un mapa de los posibles resultados de una
serie de decisiones relacionadas. Permite que un individuo o una
organización comparen posibles acciones entre sí según sus costos,
probabilidades y beneficios. Se pueden usar para dirigir un
intercambio de ideas informal o trazar un algoritmo que anticipe
matemáticamente la mejor opción.

Un árbol de decisión, por lo general, comienza con un único nodo y

luego se ramifica en resultados posibles. Cada uno de esos resultados
crea nodos adicionales, que se ramifican en otras posibilidades. Esto
le da una forma similar a la de un árbol.

Los árboles de decisiones están conformados por una serie de nodos

de decisiones con ramas que llegan y salen de ellos. Estos nodos
pueden ser:

 Nodos Cuadrados o de decisión: Representan los puntos de

decisión donde se muestran las distintas alternativas disponibles
a elegir. Se escoge la alternativa que presenta el mayor valor
esperado.

 Nodos Circulares o de probabilidad: Donde salen las

diferentes ramificaciones que muestran los hechos fortuitos que
tienen una probabilidad de ocurrencia. La suma de las
probabilidades de cada suceso (rama) que sale de un nodo
circular debe ser uno. El valor esperado del nodo se obtiene
realizando un promedio ponderado de las ramificaciones con
sus probabilidades.

 Nodos Terminales: Representan un resultado definitivo de una

ramificación.
Las ramificaciones se representan de la siguiente forma:
 Ramificaciones alternativas: Cada ramificación representa un
resultado probable.
 Alternativa rechazada: Una vez desarrollado el árbol,
las alternativas que no se seleccionan se marcan con dos
líneas.

Los árboles de decisión también se pueden dibujar con flujo, qué a

algunas personas les parecen más fáciles de leer y comprender.
Símbolos de los árboles de decisión

¿En qué tipo de decisiones se utiliza?

Este método se utiliza en una amplia gama de decisiones

empresariales como:

 Planificación de productos.
 Análisis de procesos.
 Capacidad de planta.
 Alternativas de localización, entre otros.
Cómo dibujar un árbol de decisión

Para dibujar un árbol de decisión, primero debes elegir un medio.

Puedes dibujarlo a mano en un papel o una pizarra, o puedes usar
un software de árboles de decisión. En cualquier caso, te mostramos
los pasos que debes seguir:

1. Comienza con la decisión principal. Dibuja un pequeño recuadro

para representar este punto, luego dibuja una línea desde el recuadro
hacia la derecha para cada posible solución o acción. Etiquétalas
correctamente.

2. Agrega nodos de decisión y probabilidad para expandir el árbol

del siguiente modo:

 Si otra decisión es necesaria, dibuja otro recuadro.

 Si el resultado es incierto, dibuja un círculo (los círculos
representan nodos de probabilidad).
 Si el problema está resuelto, déjalo en blanco (por ahora).
Desde cada nodo de decisión, dibuja soluciones posibles. Desde cada
nodo de probabilidad, dibuja líneas que representen los resultados
posibles. Si deseas analizar tus opciones de forma numérica, incluye
la probabilidad de cada resultado y el costo de cada acción.

3. Continúa con la expansión hasta que cada línea alcance un

extremo, lo que significa que no hay más decisiones que tomar o
resultados probables que considerar. Luego, asigna un valor a cada
resultado posible. Puede ser una puntuación abstracta o un valor
financiero. Agrega triángulos para indicar los extremos.
Con un árbol de decisión completo, ya estás listo para comenzar a
analizar la decisión que enfrentas.

Ventajas y desventajas

Los árboles de decisión siguen siendo populares por razones como

las siguientes:

 Son muy fáciles de entender

 Pueden ser útiles con o sin datos fehacientes, y cualquier dato

requiere una preparación mínima

 Se pueden agregar nuevas opciones a los árboles existentes

 Su valor al seleccionar la mejor de numerosas opciones

 Se combinan fácilmente con otras herramientas de toma de

decisiones

Sin embargo, los árboles de decisión pueden volverse excesivamente

complejos. En esos casos, un diagrama de influencia más compacto
puede ser una buena alternativa. Los diagramas de influencia se
enfocan en los objetivos, las entradas y las decisiones fundamentales.
Ejemplos
Ejemplo 1:
El dueño de Hackers Computer Store analiza qué hará con su negocio
en los próximos cinco años. El crecimiento de las ventas en años
recientes ha sido bueno, pero crecerían sustantivamente si, como se
ha propuesto, se construye una importante empresa electrónica en su
zona. El dueño de Hackers ve tres opciones: La primera es ampliar su
tienda actual, la segunda es ubicarla en otro lugar y la tercera es tan
solo esperar y no hacer nada.

La expansión o la mudanza no tardaría mucho y, por lo mismo, la

tienda no perdería ingresos. Si no hiciera nada en el primer año y
hubiera un crecimiento notable, entonces consideraría la decisión de
expandirse. Si espera más de un año, la competencia empezaría a
llegar y provocaría que la expansión ya no fuera viable.

Los supuestos y circunstancias son:

1. Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la

población de entusiastas de computadoras procedentes de la
nueva empresa electrónica tiene una probabilidad de 55%.

2. Si crecimiento es notable en otro lugar, produciría un

rendimiento anual de 195 000 dólares al año. Si el crecimiento
es flojo en otro lugar significaría un rendimiento anual de 115
000 dólares.

3. Un crecimiento notable con una expansión produciría un

rendimiento anual de 190 000 dólares al año. Si el crecimiento
es flojo con una expansión significaría un rendimiento anual de
100 000 dólares.

4. En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sería de

170 000 dólares al año con un crecimiento notable y de 105 000
dólares con un crecimiento débil.

5. La expansión del local actual costaría 87 000 dólares.

6. Una mudanza costaría 210 000 dólares.

 7. Si el crecimiento es notable y se amplía el local existente en el
segundo año, el costo aún sería de 87 000 dólares.

8. Los costos de operaciones son iguales en todas las opciones.

Solución:

Para elaborar el árbol, se iniciará colocando un nodo cuadrado (de

decisión) de donde saldrán las alternativas disponibles a elegir; que
para este problema son 3:

 Ubicarla en otro lugar (Mudanza).

 Ampliar su tienda actual (Expansión).

 Esperar y no hacer nada.

En cada una de estas decisiones se presentan dos escenarios: un

crecimiento notable y un crecimiento flojo; cada uno con su respectiva
probabilidad.
La empresa también tiene la opción de ampliar su local actual en el
segundo año; si el crecimiento es notable en el primero. Por lo tanto,
se debe tomar una decisión en la rama de no hacer nada y
crecimiento notable (Nodo E):

El árbol completo se vería de la siguiente forma:

Ahora se debe calcular los valores de cada una de las ramificaciones
posibles de nuestro árbol, según el siguiente cuadro:

La columna de Valor Neto, representa el valor final de cada uno de

los nodos, los cuáles se calcularon restando los ingresos menos los
costos que nos detalla el problema.
 Nuestro gráfico quedaría de la siguiente manera:

Ahora determinaremos los valores de los nodos intermedios evaluando

las ramificaciones que salen de cada uno de ellos, de derecha a
izquierda:

Nodo B:

De este nodo tenemos dos ramificaciones con valores de $765 000 y

$365 000. Al ser un nodo circular; su valor se determinará con el
promedio ponderado considerando las probabilidades respectivas:

$765 000 × 0.55 + $365 000 × 0.45 = $ 585 000

Nodo C:

Al ser también un nodo circular, se calcula como el caso anterior:

$863 000 × 0.55 + $413 000 × 0.45 = $ 660 500

Nodo E:

El nodo E es de decisión (cuadrado), por lo tanto se elegirá la

alternativa que tiene el mayor resultado para determinar su valor. La
opción rechazada se marca con dos líneas.

Nodo D:

Al ser nodo circular, se realiza el promedio ponderado:$850 000 ×

0.55 + $525 000 × 0.45 =$703 750
Nodo A:

El nodo A de donde parten todas las opciones, es de decisión; por lo

cual su valor será el de la alternativa más alta.

Finalmente nuestro árbol quedaría de la siguiente forma:

El análisis del árbol, nos indica que la mejor decisión es no hacer

nada por ahora ni el año entrante.
Ejemplo 2:
Expando, Inc., considera la posibilidad de construir una fábrica
adicional para su línea de productos. En la actualidad, la compañía
considera dos opciones: La primera es una instalación pequeña cuya
edificación costaría 6 millones de dólares. Si la demanda de los
nuevos productos es floja, la compañía espera recibir 10 millones de
dólares en forma de ingresos descontados (valor presente de ingresos
futuros) con la fábrica pequeña. Por otro lado, si la demanda es
mucha, espera 12 millones de dólares por concepto de ingresos
descontados con la fábrica pequeña.
La segunda opción es construir una fábrica grande con un costo de 9
millones de dólares. Si la demanda fuera poca, la compañía esperaría
10 millones de dólares de ingresos descontados con la planta grande.
Si la demanda es mucha, la compañía estima que los ingresos
descontados sumarían 14 millones de dólares. En los dos casos, la
probabilidad de que la demanda sea mucha es 0.40, y la probabilidad
de que sea poca, 0.60.
Si no construye una nueva fábrica no se generarían ingresos
adicionales porque las fábricas existentes no pueden producir estos
nuevos productos.
Elabore un árbol de decisión que ayude a Expando a determinar la
mejor opción.

Solución:
Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra
el problema:
Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

Finalmente calculamos los valores de los nodos intermedios y

marcamos con 2 líneas las alternativas rechazadas.

La mejor alternativa es construir una fábrica pequeña, ya que

representa un mayor valor esperado.
Ejemplo 3:
El grupo de diseño del producto de Flores Electric Supplies, Inc., ha
determinado que necesita diseñar una nueva serie de interruptores.
Debe decidirse por una de las tres estrategias de diseño. El pronóstico
del mercado es para 200,000 unidades. Cuanto mejor y más
sofisticada sea la estrategia de diseño y mayor el tiempo invertido en
ingeniería de valor, menor será el costo variable.
El jefe de ingeniería de diseño, Dr. W. L. Berry, decidió que los
siguientes costos son una buena estimación de los costos iniciales y
variables relacionados con cada una de las tres estrategias:
a. Baja tecnología: proceso con poca tecnología y bajo costo que
consiste en contratar a nuevos ingenieros con poca experiencia.
Esta posibilidad tiene un costo de $45,000 y probabilidades de
costo variable de 0.3 para $0.55 cada uno, 0.4 para $0.50, y .3
para $0.45.
b. Subcontrato: enfoque de mediano costo que emplea un buen
equipo de diseño externo. Esta alternativa tendría un costo inicial
de $65,000 y probabilidades de costo variable de 0.7 para $0.45
cada uno, 0.2 para $0.40, y 0.1 para $0.35.
c. Alta tecnología: enfoque de alta tecnología en el que se usa lo
mejor del personal interno y la más moderna tecnología de diseño
asistido por computadora. Esta alternativa tiene un costo inicial de
$75,000 y probabilidades de costo variable de 0.9 para $.40 y 0.1
para $0.35.
¿Cuál es la mejor decisión con base en un criterio de valor monetario
esperado (VME)? (Nota: Queremos el VME más bajo puesto que se
manejan costos en este problema).

Solución:

Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra

el problema:
CV = Costo Variable
Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:
El costo total se obtiene sumando el costo fijo mas el costo variable
total; teniendo en cuenta el pronóstico del mercado de 200,000
unidades.

Finalmente calculamos los valores de los nodos intermedios y

marcamos con 2 líneas las alternativas rechazadas.

Como evaluamos el costo total de las estrategias que evalúa la

empresa; elegiremos la alternativa con valor monetario esperado: Baja
Tecnología.
Ejemplo 4:
Clarkson Products, Inc., de Clarkson, Nueva York, tiene la posibilidad
de (a) proceder de inmediato con la producción de una nueva
televisión estereofónica de la más alta calidad, de la cual acaba de
completar la prueba del prototipo o, (b) hacer que el equipo de análisis
de valor complete el estudio. Si Ed Lusk, vicepresidente de
operaciones, procede con el prototipo existente (opción a), la empresa
puede esperar que las ventas lleguen a 100,000 unidades a $550
cada una, con una probabilidad de 0.6 y una de 0.4 para 75,000 a
$550. No obstante, si utiliza al equipo de análisis de valor (opción b),
la empresa espera ventas por 75,000 unidades a $750 cada una, con
una probabilidad de 0.7 y una de 0.3 para 70,000 unidades a $750. El
costo del análisis de valor es de $100,000 si sólo se usa en la opción
b.¿Cuál de las dos alternativas tiene el valor monetario esperado
(VME) más alto?

Solución:

Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra

el problema:
Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

Finalmente calculamos los valores de los otros nodos y marcamos

con 2 líneas las alternativas rechazadas; quedando nuestro árbol de la
siguiente manera:

La empresa debe realizar el prueba del prototipo antes de salir al

mercado, de esa forma podrá tener un mayor valor monetario
esperado.
Ejemplo 5:
Los residentes de Mili River tienen hermosos recuerdos del patinaje
sobre hielo en el parque local. Un artista captó la experiencia en un
dibujo y espera reproducirlo y vender las copias enmarcadas a los
residentes actuales y anteriores. El artista considera que si el mercado
es bueno podría vender 400 copias de la versión elegante a $125
cada una. Si el mercado no es bueno, sólo vendería 300 copias a $90
cada una. O puede hacer una versión de lujo del mismo dibujo. Cree
que si el mercado fuera bueno podría vender 500 copias de la versión
de lujo a $100 cada una. Si el mercado no es bueno podría vender
400 copias a $70 cada una. En ambos casos, los costos de
producción serán aproximadamente de $35,000.
También puede no hacer los cuadros esta vez. Pero si considera que
hay un 50% de probabilidades de tener un buen mercado, ¿qué debe
hacer? ¿Por qué?

Solución:

Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra

el problema:
Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

En este ejercicio tenemos algunos nodos que tienen valor negativo;

sin embargo, el procedimiento se realiza de la misma forma;
incluyendo el signo correspondiente en los cálculos. Por ejemplo el
valor del nodo B sería:

15,000 × 0.5 + (-8,000) ×0.5 = 3,500

Finalmente calculamos los valores de los otros nodos y marcamos

con 2 líneas las alternativas rechazadas; quedando nuestro árbol de la
siguiente manera:

El artista debe decantarse por hacer la versión de lujo que tiene mayor
valor monetario esperado.
 Ejercicios Propuestos

1. Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una

máquina o dos. Si compra sólo una y la demanda resulta ser
excesiva, podría adquirir después la segunda máquina. Sin
embargo, perdería algunas ventas porque el tiempo que implica
la fabricación de este tipo de máquinas es de seis meses.
Además, el costo por máquina sería más bajo si comprara las
dos al mismo tiempo. La probabilidad de que la demanda sea
baja se ha estimado en 0.30. El valor presente neto, después de
impuestos, de los beneficios derivados de comprar las dos
máquinas a la vez es de $90,000 si la demanda es baja, y de
$170,000 si la demanda es alta. Si se decide comprar una
máquina y la demanda resulta ser baja, el valor presente neto
sería de $120,000. Si la demanda es alta, el gerente tendrá tres
opciones. La de no hacer nada tiene un valor presente neto de
$120,000; la opción de subcontratar, $140,000; y la de comprar
la segunda máquina, $130,000.
a) Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
b) ¿Cuántas máquinas debe comprar la compañía
inicialmente? ¿Cuál es el beneficio esperado de esta
alternativa?

2. Una planta manufacturera ha alcanzado su plena capacidad.

Ahora, la compañía tiene que construir una segunda planta, ya
sea pequeña o grande, en un lugar cercano. La demanda futura
podría ser alta o baja. La probabilidad de que sea baja es de
0.3. Si la demanda es baja, la planta grande tiene un valor
presente de $5 millones y la planta pequeña, de $8 millones. Si
la demanda es alta, a la planta grande corresponde un valor
presente de $18 millones y a la planta pequeña, un valor
presente de sólo $10 millones. Sin embargo, la planta pequeña
puede ampliarse después en caso de que la demanda resulte
ser alta, para alcanzar un valor presente de $14 millones.
a) Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
b) Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio
esperado más alto?
3. Los negocios de Acme Steel Fabricators han sido muy
prósperos en los últimos cinco años. La compañía fabrica una
amplia gama de productos de acero, como barandales,
escaleras y marcos de acero estructural ligero. El método
manual vigente para manejo de materiales ocasiona un exceso
de inventario y congestionamientos. Acme está considerando si
debe comprar un sistema de transporte que pende de un riel, o
un vehículo montacargas, para incrementar su capacidad y
mejorar su eficiencia manufacturera.
Los resultados anuales del sistema, antes de impuestos,
dependen de la demanda futura. Si la demanda se mantiene en
el nivel actual, lo cual tiene una probabilidad de 0.50, el ahorro
anual que producirá el transportador elevado será de $10,000.
Si la demanda aumenta, el transportador permitirá ahorrar
$25,000 al año por la eficiencia operativa, además de las nuevas
ventas. Finalmente, si la demanda cae, el transportador
provocará una pérdida anual estimada en $65,000. Se estima
una probabilidad de 0.30 de que la demanda sea alta y de 0.20
de que sea baja.Si se compra, el montacargas, los resultados
anuales serán de $5,000 si la demanda no cambia, $10,000 si la
demanda aumenta y –$25,000 si la demanda cae.
a) Dibuje un árbol de decisiones para este problema y calcule
el valor esperado de los resultados de cada alternativa.
b) ¿Cuál es la mejor alternativa, con base en los valores
esperados?

4. Un gerente trata de decidir si debe construir una instalación

pequeña, mediana o grande. La demanda puede ser baja,
promedio o alta, con probabilidades estimadas de 0.25, 0.40 y
0.35, respectivamente. Con una instalación pequeña se
esperaría ganar un valor presente neto, después de impuestos,
de sólo $18,000 si la demanda es baja. Si la demanda es
promedio, se espera que la instalación pequeña gane $75,000.
Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación pequeña
ganara $75,000 y que después pudiera ampliarse a un tamaño
promedio para ganar $60,000, o a un tamaño grande para ganar
$125,000.
Con una instalación de tamaño mediano se esperaría una
pérdida estimada en $25,000 si la demanda es baja, y una
 ganancia de $140,000 si la demanda es de magnitud promedio.
Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación de
tamaño mediano ganara un valor presente neto de $150,000;
después podría ampliarse al tamaño grande para obtener un
beneficio neto de $145,000. Si se optara por construir una
instalación grande y la demanda resultara ser alta, se esperaría
que las ganancias ascendieran a $220,000. Si la demanda
resultara ser de magnitud promedio para la instalación grande,
se esperaría que el valor presente neto fuera igual a $125,000;
finalmente si la demanda fuera baja, cabría esperar que la
instalación perdiera $60,000.
a) Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
b) ¿Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio
esperado más alto?

5. McBurger, Inc., desea rediseñar sus cocinas para mejorar la

productividad y la calidad. Tres diseños, denominados K1, K2 y
K3, están bajo consideración. Sin importar cuál diseño se use, la
demanda diaria de emparedados en un restaurante típico
McBurger es de 500. Producir un emparedado cuesta $1.30. Los
emparedados no defectuosos se venden en promedio a $2.50
cada uno; los defectuosos no se pueden vender y son
desechados.La meta es elegir un diseño que maximice la
ganancia esperada en un restaurante típico durante un periodo
de 300 días. Los diseños K1, K2 y K3 cuestan $100,000,
$130,000 y $180,000, respectivamente y se esperan los
siguientes resultados:
 Bajo el diseño K1, hay una probabilidad de 0.80 de que 90
de cada 100 emparedados sean no defectuosos, y una
probabilidad de 0.20 de que 70 de cada 100 sean no
defectuosos.
 Con el diseño K2, hay una probabilidad de 0.85 de que 90
de cada 100 emparedados sean no defectuosos, y una
probabilidad de 0.15 de que 75 de cada 100 sean no
defectuosos.
 Bajo el diseño K3, hay una probabilidad de 0.90 de que 95
de cada 100 emparedados sean no defectuosos, y una
probabilidad de 0.10 de que 80 de cada 100 sean no
defectuosos.

a) ¿Cuál es el nivel de ganancia esperado para el diseño que

alcanza el máximo nivel de ganancias esperadas durante
300 días?
6. Benjamin Moses, jefe de ingenieros de Offshore Chemicals, Inc.,
tiene que decidir sobre la conveniencia de construir una nueva
planta de procesamiento basada en una tecnología
experimental. Si la nueva planta funciona bien, la compañía
obtendrá una utilidad neta de $20 millones. Si la nueva planta
fracasa, la compañía perderá $10 millones. Benjamin calcula
que la probabilidad de que la nueva planta funcione
satisfactoriamente es de 40%.
 ¿Qué decisión debe tomar Benjamin Moses?

7. Cierta empresa tiene la siguiente política de descuento a sus

clientes: si la compra del cliente es de $100.000 o superior, se le
efectúa un 5% de descuento; si la compra es inferior a
$100.000, pero mayor o igual a $50.000 se hace un descuento
de un 2%. Si la compra es inferior a $50.000 no se hace
descuento. Ahora bien, los descuentos se efectúan siempre y
cuando el cliente cancele dentro de los siguientes 15 días.

8. Una empresa comercializadora tiene la siguiente política de

descuentos según el tipo de pago: si el comprador no es cliente
habitual, puede pagar con tarjeta de crédito o cheque al día. Si
paga con cheque al día accede a un 5,2% de descuento. Si el
comprador es cliente habitual, puede cancelar con cheque al
día, a 30 ó a 45 días. Si paga con cheque al día, tiene un 14,7%
de descuento, y si cancela con cheque a 45 días, un 6,5% de
descuento.

9. Una entidad financiera ofrece dos tipos de crédito: el “A” y el “B”.

El crédito “A” se tramita de la siguiente forma: si la persona que
lo solicita no es cliente de la entidad, debe presentar sus
antecedentes personales. Además, si es empleado debe
presentar sus cuatro últimas liquidaciones de sueldo, y si no es
empleado, es decir, es independiente, su última declaración de
impuestos. Si la persona que solicita el crédito es cliente de la
 entidad, se chequea si tiene un cierto promedio mensual. Si lo
tiene, sólo llena una solicitud simple. Si no alcanza el promedio,
si es empleado debe presentar sus cuatro últimas liquidaciones
y si es independiente su última declaración de impuestos.

El crédito “B” se tramita de la siguiente forma: sólo pueden

acceder a él los clientes de la entidad. Si es cliente antiguo, sólo
llena una solicitud simple. Si no tiene la suficiente antigüedad, se
chequea su promedio. Si tiene el promedio, se tramita su
crédito. Si no, debe presentar algún documento que acredite la
propiedad de un bien raíz.

10. El proceso para determinar el porcentaje de rebaja de

arancel solicitado por alumnos de una institución educacional es
la siguiente: el departamento de bienestar, previa entrevista
efectuada al alumno y habiendo estudiado sus antecedentes,
clasifica a los estudiantes en tres categorías: A, B y C.
 Si el alumno es antiguo y tipo C, se considera que no
tienen los suficientes antecedentes como para optar a un
descuento. Si son antiguos tipo B y en el semestre anterior
no reprobaron ningún ramo, se les da un 25% de rebaja, y
si reprobaron como máximo 2 asignaturas pero tienen en
las restantes un promedio mayor o igual a 5, se les
concede un 5% de descuento. Si tal promedio es inferior a
5, sólo acceden a un descuento del 8%. Si reprobaron más
de 2 asignaturas, no tienen derecho a este beneficio.
 Si el alumno es antiguo tipo A sólo se le hará descuento si
ha reprobado como máximo 1 asignatura en el anterior
semestre, y en las restantes tiene un promedio mayor o
igual a 4,8. De esta forma se le hará un descuento de un
22%.
 Si son alumnos nuevos, si son tipo A se les hará un 10%
de rebaja; si son B y no tiene otro tipo de beca un 15%. Si
son tipo C y no tienen otra beca un 10%, y con otro tipo de
beca sólo un 5%.
 Conclusión

 El árbol de decisión nos permite tomar decisiones mediante

información obtenida de cualquier tipo de estudio ya sea
comercial, empresarial e industrial permitiendo analizar cada
una de los enlaces del esquema del árbol de decisiones.

 La importancia del árbol de decisiones radica en que es

una herramienta flexible que nos permite evaluar diferentes
alternativas de un determinado proyecto, por ello es un tema de
estudio obligado para la gerencia.

 En la práctica, al visualizar las diferentes rutas que podemos

tomar; es posible que encontremos un curso de acción que no
habíamos considerado antes, o decidamos combinar caminos
para optimizar sus resultados. Todo depende de nuestra
creatividad para poder evaluar nuestros proyectos.
 Recomendación

 Es recomendable siempre saber analizar correctamente los

enlaces que tiene el árbol determinando cada entrada y salida
para así poder obtener una información correcta y poder tonar
decisiones.