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Sistema de Informacion 1
Sistema de Informacion 1
Director
Cecilia del Pilar Jiménez
Desde estas páginas quisiera expresar mi mayor agradecimiento a todas aquellas personas
que de alguna manera han hecho posible que este Trabajo de Grado se lleve a cabo.
A Cecilia del Pilar Jiménez, agradezco que aceptara corregir y dirigir el presente trabajo. Su
apoyo, atención y consejo han sido permanentes durante todo el proceso en esta
investigación, sin su dirección el desarrollo de este trabajo no hubiera sido posible.
Al Doctor Hernando Solano, la Doctora Luz Marina Solano, al Ingeniero Manuel Solano y
a todos los empleados de Importadora Gran Andina Ltda., ya que su disposición y ayuda
incondicional fueron indispensables para la consecución de resultados.
A mis padres, hermanos, amigos y a todas aquellas personas que de una u otra forma,
aportaron su grano de arena en el presente trabajo.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
1. OBJETIVOS 3
1.1 OBJETIVO GENERAL 3
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 3
3. ANTECEDENTES 12
3.1 ANÁLISIS GENERAL DE LA EMPRESA 12
3.1.1 Factores Críticos de Éxito 12
3.1.2 Análisis de la Competencia 13
3.1.3 Descripción de la Cadena de Valor 14
3.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO 17
3.2.1 Diagrama de Contexto de la Empresa 17
3.2.2 Expectativas de los directivos 18
3.2.3 Medidas de Rendimiento de la Empresa 18
3.3 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 20
3.3.1 Análisis de Asociaciones 20
3.3.2 Estrategias Actuales de las Áreas 22
3.4 RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS 26
4. GESTIÓN DE PROCESOS DE VENTAS E IMPORTACIONES 28
4.1 SITUACIÓN ACTUAL 28
4.1.1 Análisis de los Diagramas Actuales 29
4.1.2 Indicadores de Gestión 35
4.2 ANÁLISIS INICIAL DE PROBLEMAS 41
4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 42
4.3.1 Alternativas a Corto Plazo (De Mejoramiento de Procesos) 42
4.3.2 Agrupación de Alternativas 49
4.3.3 Elección del grupo de alternativas a corto plazo
(De Mejoramiento de Procesos) 54
6. ESPECIFICACIONES DE LA SOLUCIÓN 89
6.1 DEFINICIÓN DE INTERFASE 89
6.2 ARQUITECTURA DE REDES 90
6.3 DIAGRAMA ENTIDAD RELACIÓN 91
6.4 PLAN DE PRUEBAS 92
CONCLUSIONES 93
RECOMENDACIONES 95
GLOSARIO 96
BIBLIOGRAFÍA 99
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Foto 1. Cuchillas 6
Foto 2. Esquineras 6
Foto 4. Dientes 7
Foto 6. Cadenas 8
Foto 7. Zapatas 9
Foto 8. Sellos 9
LISTA DE DIAGRAMAS
Pág.
Pág.
Con el fin de realizar un estudio más a fondo y obtener propuestas más concretas para el
mejoramiento de la misma empresa, este Trabajo de Grado se enfocó netamente en las
áreas productivas de la empresa, que son la de Importaciones y la de Venta de repuestos de
maquinaria pesada.
Teniendo en cuenta que durante sus 20 años de servicio IGRANDINA nunca ha realizado
un estudio de sus procesos, es necesario comenzar este trabajo con la primera fase de
cualquier trabajo de procesos, es decir con el levantamiento de información para los
mismos; durante esta etapa, se realizan entrevistas a cada uno de las los empleados de la
empresa, con el fin de conocer en detalle las tareas que realizan, sus responsabilidades y
labores en el día a día, para luego agruparlos dependiendo del proceso en el que
intervienen. En la siguiente fase se hace una implementación de alternativas de
mejoramiento a corto plazo.
Esta tesis también tiene un enfoque de aprendizaje, ya que se pretende que los socios, los
directivos y el jefe de sistemas, comprendan cada uno de los pasos que se llevaron a cabo
durante el trabajo, desde la documentación de los procesos hasta los problemas a atacar,
siempre buscando la mejor solución.
1. OBJETIVOS
6. Entregar este Trabajo de Grado como un documento que sirva de apoyo, para que el
jefe de sistemas de la empresa, continúe el desarrollo del sistema de información
(Implantación y Soporte de Sistemas).
2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
Portafolio de Productos:
• Herramientas de Corte
Este grupo se utiliza para nivelar superficies que se encuentren disparejas y en las cuales se
vaya a realizar cualquier tipo de obra.
- Cuchillas
- Esquineras
Foto 1. Cuchillas
Foto 2. Esquineras
• Dientes y Bases
Estas partes sirven para realizar excavaciones y movimientos de tierra1.
1
Cuando se llevan a cabo obras de gran dimensión, por lo general hay que realizar ajustes del entorno
geográfico y modificar algunos aspectos. Ej. Desbastar una loma.
Foto 3. Bases de Atornillar
Foto 4. Dientes
• Tren de Rodamiento
Comprende el sistema para el desplazamiento de la maquinaria de gran peso, que no pueda
ser movilizada por medios normales tales como las llantas.
- Rodamientos y/o Carriles
- Cadenas
- Zapatas
- Sellos
Foto 5. Rodamientos y/o Carriles
Foto 6. Cadenas
Foto 8. Sellos
• Tuercas y tornillos
Son las partes que sirven para unir los diferentes repuestos a las máquinas. Su largo y
diámetro varían dependiendo del tamaño de la máquina.
Objetivos de la Empresa:
Breve Reseña Histórica: En sus inicios Importadora Gran Andina, era una empresa
familiar pequeña con grandes competidores en el mercado, especialmente aquellos
representantes exclusivos de las principales marcas de máquinas, que existían en el país.
Esto fue cambiando con el paso el tiempo, gracias a la organización de la empresa y al
cambio de sus políticas, ya que dejo de ser un intermediario para convertirse en mediano
importador directo.
La apertura económica que tuvo lugar durante los años 1990-1994, permitió que ésta
empresa se consolidara y en lugar de ser una empresa frágil con competidores fuertes, ser
una empresa sólida con pocos competidores. Este cambio también se refleja en el hecho
que dejo de depender de proveedores del mismo mercado local, para negociar
directamente con proveedores extranjeros ubicados en Italia, Estados Unidos, México,
Canadá y Brasil; circunstancia que le permitió mejorar los costos de adquisición y a su vez,
ofrecer mejores precios al consumidor final.
2.2. MISIÓN
Importar partes para maquinaria de construcción, que los clientes privados (firmas de
construcción, consorcios etc.) y públicos (secretarias de obras públicas), necesiten para
mantener en óptimas condiciones sus máquinas, en lo referente a elementos de rodamiento,
corte y escarificación, que opera en la capital de la República y en las principales ciudades
del país.
2.3. VISIÓN
Ser los líderes en la importación de repuestos y partes para maquinaria pesada en la ciudad
de Bogotá para el 2005, y a nivel nacional en el 2008; Siempre cumpliendo con los
mejores estándares de calidad y precio.
2
Dato obtenido del Balance General, años 1988 a 1994 (Cuenta: Ventas).
3. ANTECEDENTES
Antes de dar inicio al presente trabajo, se hizo necesario realizar el estudio global de la
empresa Importadora Gran Andina, (IGRANDINA) para lo cual fueron vinculados al
proceso de análisis, tanto a los socios, como a sus directivos, con el fin de comprender la
filosofía trazada por ellos, y contar con los parámetros adecuados, que permitieran efectuar
un análisis general de dicha empresa, desde su interior, hasta su posicionamiento frente al
entorno; Con el propósito de lograr definir, de manera clara las prioridades de acuerdo con
los objetivos de la empresa.
• Situación del País: La inestabilidad que está presentando el país en estos momentos,
es un factor importante en la toma de decisiones. Se ubica la reactivación de la construcción
como un factor positivo, por otro lado a la inseguridad como un factor negativo, y la
constante variación del dólar como un factor dominante. El saber balancear estas
situaciones es parte fundamental para la toma de decisiones, ya que en el momento en que
cualquier factor tenga una gran fluctuación podrá tener consecuencias funestas.
Se aprecia que los factores de éxito dependen de los comportamientos de los entes externos,
como lo son los clientes, la competencia y los proveedores, todos ellos dependiendo a su
vez del rumbo que lleve el país, es importante que las áreas que se relacionan directamente
con estos entes, estén en contacto continuo para detectar cualquier cambio y así lograr
tomar decisiones en el momento adecuado, para que con dichos cambios no se vea afectada
la empresa.
3
Información obtenida en entrevista con el Gerente de Ventas, SEPTIEMBRE 2003
• GECOLSA: Es el competidor más importante. Distribuidor exclusivo de Caterpillar.
Con sucursales en Medellín, Bucaramanga, Cali, Barranquilla y Villavicencio. Posee la
mayor trayectoria en el mercado, gran prestigio, antigüedad, renombre y reconocimiento.
Por esta razón muchas multinacionales son sus clientes, ya que ésto les da más seguridad.
Sin embargo por tener una gran infraestructura, tiene costos mucho más altos que
IGRANDINA. lo cual se ve reflejado en el precio.
• PRACO: Segundo competidor más grande. Distribuidor exclusivo de Komatsu.
Tiene sucursales en Cali y en Medellín. Tiene prestigio y es más grande que IGRANDINA.
• TRACTO REPUESTOS: Esta competencia es más equitativa. Es igual en prestigio,
prestancia, antigüedad e infraestructura. Tiene sucursales en Bogotá y en Bucaramanga.
• DISCAT: Queda ubicada solo en Cali. Es igual en prestigio, prestancia, antigüedad,
e infraestructura.
Aunque las empresas pertenecientes a este sector tienen diferentes partes del mercado, es
necesario hacer evaluaciones periódicas de las estrategias de la competencia, estar atentos a
cualquier intento de penetración al mercado de IGRANDINA y así estar preparados para
contrarrestar dichos intentos, pues su desconocimiento podría llevar a la empresa a un
desequilibrio e inclusive a la quiebra. Por esta razón es importante buscar constantemente
nuevos clientes y proveedores que garanticen la permanencia de IGRANDINA en el
mercado.
PROCESOS DE SOPORTE
En reunión con los directivos de IGRANDINA y realizando un seguimiento total del flujo
de los procesos de la empresa, se definieron los macroprocesos y procesos de apoyo que se
ilustran en la cadena de valor anterior.
Dentro de los macroprocesos, la gestión con los proveedores hace referencia a los procesos
de interacción relacionados entre la gerencia general y los proveedores, tales como visitas a
las fábricas, visitas de los proveedores a Colombia, participación en ferias nacionales a
cargo de IGRANDINA y participación en ferias mundiales a cargo del proveedor; todas
estas interacciones con el fin de realizar convenios estratégicos que beneficien a ambas
partes.
La importación de repuestos esta relacionada con todos los procesos necesarios para
ingresar legalmente los productos al país. Entre los cuales están, negociación con los
proveedores, diligenciamiento de documentos, relaciones con SIA´s, entre otros.
4
Entrevista, Junio 2004.
La gestión de transporte tiene que ver directamente con la contratación y seguimiento de la
mercancía a través del espacio. Teniendo en cuenta que los proveedores tienen sus fábricas
en otros países, se hace necesario el transporte marítimo hasta Colombia, una vez la
mercancía se encuentra nacionalizada en el puerto colombiano, se transporta hasta las
bodegas de IGRANDINA y por último se realizan transportes de repuestos de la empresa
hasta donde el cliente lo requiera.
Los servicios de tecnología están relacionados con los medios de comunicación y el manejo
de la red y su software administrativo Helisa.
Para una mejor comprensión de los macroprocesos elegidos para mejorar, se realizará una
detallada descripción de “importación de repuestos” y “venta de repuestos” en el siguiente
capítulo.
Manejo
Bancos
financiero
Compra de
Proveedores
repuestos al por Solicitud de
mayor carta de credito
Nacionaliza las
SIA Compra de
importaciones
repuestos al detal
Venta de
repustos al
Cliente
detal
En el diagrama se aprecian claramente las diferentes relaciones que posee la empresa con el
entorno. Como se puede ver claramente IGRANDINA es una comercializadora de
repuestos cuya principal función es facilitar a los pequeños propietarios de maquinaria, la
consecución de repuestos. Teniendo en cuenta que el mercado nacional es nulo y el común
de los propietarios no están en capacidad de realizar importaciones directas, debido a la
restricción de los fabricantes para realizar ventas al detal, es claro el servicio tan importante
que la empresa presta a la sociedad, ya que permite la continuidad de las diferentes obras
civiles que generan el desarrollo del país.
• Rotación del Inventario: Indica cuántas veces al año se rotó el inventario, es decir
cuantas veces fue necesario realizar pedidos a los proveedores; entre más rotaciones tenga
el inventario al año, se puede concluir que se está aprovechando el espacio de la bodega al
máximo, lo cual disminuye el costo de almacenamiento por pieza, con lo que a su vez
reduce costos del producto.
• Número de Clientes Nuevos: Muestra que tanto está aumentando la empresa su
participación en el mercado, analiza que factores fueron fundamentales para la captación de
nuevos clientes, y que tácticas se van a implantar el año siguiente para continuar
aumentando la participación en el mercado.
• Clientes que No Compraron: Según las ventas realizadas durante al año se puede
determinar que clientes no realizaron ninguna compra, teniendo este dato se analizan las
causas de deserción de los clientes, lo que sirve para plantear estrategias correctivas y
mejoras en sus procesos con el fin de cumplir con las expectativas de los clientes. De esta
manera mantener su participación en el mercado y no permitir que sigan ocurriendo estas
deserciones.
• Margen de Utilidad: Según el margen obtenido, los directivos concluyen que tan
bueno fue el año, dependiendo de la cifra se dan incentivos a los trabajadores como
bonificaciones de navidad y en su defecto identifican las causas del bajo rendimiento,
replanteando así las estrategias para el año siguiente.
3.3.1. Análisis de Asociaciones: Para obtener el mejor desempeño del análisis se utiliza
una matriz de asociaciones, la cual documenta las relaciones entre dos medidas de
rendimiento, o dos objetos de modelo de empresa cualesquiera.
Para el caso de Importadora Gran Andina serán realizadas dos matrices de asociación.
La matriz que relaciona las funciones generales con las áreas de la empresa, demuestra que
todas son importantes para el funcionamiento de la empresa.
Se observa que cada una de las áreas posee el mismo número de responsabilidades
primarias, distribuidas en todas las funciones que la empresa realiza. De lo que se concluye
que todas las áreas tienen la misma jerarquía al hablar de la empresa como un todo.
Satisfacer necesidades de
P S
clientes
Mantener siempre existencias
P S S
de mercancía
Obtener los mejores descuentos
P S
con los proveedores
Aumentar rotaciones de
S P S
inventario
Aumentar volúmenes de ventas P S
Aumentar portafolio de clientes P
Conseguir distribuciones
P S
exclusivas
Mantener y aumentar
P S
participación en el mercado
Incrementar portafolio de
P S S
productos
Aumentar número de
P S S
importaciones
P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta función de empresa
S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta función de
empresa
3.3.2. Estrategias Actuales de las Áreas: La empresa Importadora Gran Andina, cuenta
con estrategias en las diferentes áreas de la empresa; cada uno de los Gerentes de las
diferentes áreas, en conjunto con el Gerente General, planean estrategias para cumplir con
sus objetivos. A continuación se plantean algunas estrategias5.
Táctica: Conseguir un gerente de ventas a finales del 2004, el cual será capacitado por la
gerencia general, para que tenga pleno conocimiento de los productos, del mercado y de la
competencia; y con éxito pueda organizar, controlar y dirigir el área de ventas.
El Gerente de Ventas podrá ser escogido de los vendedores actuales, siempre que éste
cumpla con todos los requisitos que exige la empresa.
Presupuesto: $4.500.000.
5
Entrevistas con cada uno de los Gerentes de las diferentes áreas, SEPTIEMBRE 2003.
- Estrategia de Comunicación: Actualmente la competencia de la Costa Atlántica llamada
AGROCOSTA, se encuentra en quiebra, surgiendo entonces la oportunidad de captar este
mercado.
Táctica: Elaborar y organizar bases de datos de ésta región. Diseñar y dirigir el correo
directo con los clientes potenciales. Todo lo anterior se realizará a finales del año 2004, a
través de una agencia de publicidad, bajo las directrices de la gerencia general. Para lo que
se cuenta con un presupuesto de $150.000 que incluye el diseño y logística del correo
directo. Esta táctica será realizada en un plazo no mayor a 2 meses.
- Ampliación del mercado a través de los canales de distribución: Actualmente los canales
de distribución en otros países y ciudades, son con personas naturales o jurídicas que tienen
sus propios clientes, donde ellos compran los repuestos a IGRANDINA y posteriormente
los revenden obteniendo una utilidad en la transacción. Es necesario contactar personas
como estas en otras ciudades importantes e incentivar a los actuales a que aumenten sus
ventas y número de clientes, por medio de una comisión o bonificación.
Táctica: Para el logro de esta estrategia se exigirá al nuevo gerente de ventas, un manejo
integral del área, incluyendo conocimientos avanzados de mercadeo, así como experiencia
en el ramo, vinculando una persona que estará encargada de plantear estrategias que
mantengan a la empresa actualizada, respecto a investigaciones del mercado.
2. Gerente Operativo:
- Adquirir nuevas distribuciones exclusivas: Negociar con los diferentes proveedores las
opciones que existen para ser distribuidores exclusivos de sus marcas en Colombia, lo que
generará que algunos pequeños importadores simplifiquen sus tareas eliminando los
trámites de importación, dejando esta tarea solo a IGRANDINA, ofreciéndoles el mismo
margen de utilidad para ellos, así como un incremento en la participación del mercado para
la empresa.
6
Munich, Alemania. Marzo 2004.
3. Gerente Administrativo y Financiero:
- Mejorar las relaciones entre los empleados: Es importante no perder el vínculo que se ha
logrado a través de los años entre los empleados y la empresa, aunque todos los
trabajadores poseen un compromiso y un sentido de pertenencia con la empresa, existen
algunos roces entre los empleados los cuales es indispensable eliminar para el mejor
desempeño de cada unos ellos, y a su vez mejores resultados de la empresa. Se realizarán
actividades de integración con mayor frecuencia, como la celebración de los cumpleaños
cada dos meses, ya que anteriormente se realizaban cada cuatro, entre otras.
- Disminución de gastos financieros: Se trabajará con préstamos a corto plazo para realizar
las importaciones, lo que generará menos intereses y menor cantidad de gastos financieros,
ésto se podrá hacer, ya que el flujo de capital al aumentar las ventas, y mejorar los
descuentos por pronto pago, será mejor, con lo que IGRANDINA espera poder pagar las
cartas de crédito.
Todas las estrategias de las diferentes áreas están ligadas a los objetivos de la empresa, lo
que garantiza que todos trabajen hacia un mismo objetivo, el cual pretende que
IGRANDINA continúe creciendo.
Las áreas de importaciones y ventas son el pilar de la empresa, por lo que las estrategias a
llevar a cabo son más agresivas, y cuentan con un mayor control por parte de la Gerencia
General.
A lo largo del capítulo de antecedentes, se estudio la empresa de una forma global, sus
relaciones internas y su entorno, lo cual permitió identificar los pilares en los que se basa la
empresa, para su normal funcionamiento.
Estos pilares son las áreas de Importación y Ventas, sobre las cuales se soportan todas las
actividades principales de la empresa, por lo que se hace necesario centrar los esfuerzos de
este trabajo y de la empresa en estas dos áreas, y así obtener mejores resultados y cumplir
con los objetivos de la empresa.
Reafirmando estos resultados, está la siguiente tabla de los porcentajes de participación en
los problemas encontrados en la empresa.
Fuente. El Autor7
Partiendo de la anterior tabla, se hace el Diagrama de Pareto de los costos que tiene cada
área de la empresa, para solucionar los problemas. Donde se aprecia claramente, que las
áreas con mayores costos son la de ventas y la de importaciones, abarcando un 98.7% del
total de los costos generados de su actividad y por la solución de algunos problemas
encontrados en la empresa. Los costos hallados, corresponden a períodos mensuales.
80.0%
65.0%
60.0% % por Area
40.0% 33.7%
% Incremental
20.0%
0.7% 0.5%
0.0%
VENTAS IMPORTACION FINANCIERA ADMON
7
Ver Anexo 1
4. GESTIÓN DE PROCESOS DE VENTAS E IMPORTACIONES
Importadora Gran Andina, es una empresa familiar que tiene como objeto la Importación y
Venta de partes para maquinaria pesada a clientes privados y públicos. Esta maquinaria es
utilizada en obras civiles como el mantenimiento de vías, movimientos de tierra,
adecuación de terrenos para construcción, etc.
Aunque IGRANDINA lleva 20 años en el mercado, no tiene claridad de los procesos que
realiza, por esta razón es importante hacer el levantamiento de éstos.
8
Gerente general y gerente operativo
9
Ver Anexo 2
10
Ver Anexo 2
4.1.1. Análisis De Los Diagramas Actuales
Venta De Repuestos
- Burocracia
En el proceso de ventas la única aprobación que se realiza es la del vendedor al firmar la
factura, ya que legalmente este documento tiene que tener la firma de algún representante
de la empresa y aquél que realiza la venta es el autorizado.
- Duplicación
La actividad de guardar copia de la factura en archivos físicos, se realiza dos veces a lo
largo del proceso. No se pueden unir ya que son realizadas en diferentes áreas de la
empresa y en diferentes etapas del proceso, la primera es cuando se recibe el pago y la otra
cuando se entrega la mercancía.
11
Ver Anexo 3
12
Ver Anexo 2
13
Ver Anexo 3
A lo largo del proceso se identificaron once actividades de valor agregado real, seis
actividades de valor agregado para la empresa y seis actividades sin valor agregado. Entre
los cuales se encuentran tres transportes, dos controles y una demora. Las cuales son las
actividades que se atacarán con prioridad.
- Simplificación
Actualmente, se realizan varias operaciones que se hacen independientes y que tienen el
mismo objetivo, convencer al cliente de realizar la compra de repuestos en Importadora
Gran Andina, razón por la cual se puede pensar en unir las operaciones mencionadas y así
reducir el tiempo del proceso.
Los desplazamientos se deben a que el vendedor tiene que pararse de su lugar de trabajo e
ir hasta la bodega, para confirmar que el repuesto solicitado por el cliente se encuentre
disponible, esto se debe debido a que los listados impresos no se actualizan sino una vez a
la semana, lo que genera que la información del inventario no sea confiable.
Importación De Repuestos
- Burocracia
Se encuentran dos actividades de pagos (impuestos y gastos de la SIA), en las que la
autorización de los desembolsos solo la puede ordenar el gerente financiero, quien si no se
encuentra en un determinado momento, atrasaría todo el proceso.
Teniendo presente que pueden existir errores de la SIA al liquidar los impuestos o sus
honorarios y que cualquiera de esos errores pude generar una costo falso para la empresa,
es necesario que la revisión y autorización sean realizadas por la misma persona. Evaluando
con los directivos de la empresa la posibilidad de otorgar dicha función a otro empleado, se
concluyó que debido a que los movimientos bancarios y las autorizaciones de giros son del
resorte del gerente financiero, y dada la responsabilidad que tiene sobre dicho manejo, no
es viable otorgar el manejo de los bancos a otra persona. Adicionalmente el gerente
financiero es socio de la empresa, aspecto que da garantía y plena confianza para el
desempeño de esta función.
Las actividades sin valor agregado de éste proceso son, seis demoras, dos transportes, una
inspección y dos operaciones, estás actividades serán las primeras en analizar para posibles
mejoras.
- Simplificación
Las operaciones dependen de resultados de agentes externos, por lo que el tiempo y forma
de hacer las actividades, está supeditado a la metodología que utilicen dichos entes, esto se
puede ver claramente en los trámites de los bancos, los procedimientos de la aduana y los
requerimientos de los proveedores, en este caso lo único que le queda a IGRANDINA es
ajustarse a esas demandas de tramitología.
Existen unas actividades que no dependen de ningún resultado anterior, por lo que se
pueden hacer paralelamente lo que simplificaría el proceso.
Hay demoras internas para cada uno de los trámites, esto se debe a la falta de planeación
pues dichas demoras son ocasionadas por no tener formularios o formatos de cartas
impresas con anterioridad.
- Prueba de errores
Cualquier error que se realice por parte de IGRANDINA a lo largo del proceso, afectará
directamente al costo y al tiempo de la importación. Ya que el diligenciamiento de
documentos necesarios para el proceso, se hace a máquina para evitar cometer errores, es
necesario no cometer ningún error sin importar el tiempo que tarde la actividad. Cualquier
demora en la actividad no es representativa, frente al momento de incurrir en un error y
demorar el proceso.
Por último, el banco con el que trabaja IGRANDINA, le mantiene un cupo de crédito
aprobado para importaciones, así como también los documentos indispensables
actualizados, para no tener que exigirlos cada vez que se hace una apertura de carta de
crédito, lo que agiliza el proceso y afianza la confianza de parte y parte.
Diagrama de Flujo de Datos
El sistema de información actual de Importadora Gran Andina, cuenta con dos partes
importantes. La primera es el software Helisa, para los procesos de facturación y el manejo
de base de datos en el proceso de importación, ya que por medio de estas bases se
selecciona al proveedor y se proyectan los pedidos.
La otra parte constituye los flujos de datos que se realizan de forma verbal o en formatos
(escrita). La mayoría de los flujos entre los procesos son escritos, algunos son documentos
legales, en el caso de importar y nacionalizar los repuestos, y otros son formatos internos de
la empresa.
Los datos son manipulados por diferentes personas a lo largo del proceso, en la venta de
repuestos los manipulan los vendedores, la secretaria de ventas y el almacenista lo que
incrementa la posibilidad de cometer errores en el paso de una actividad a otra.
En la importación de repuestos se maneja mucho el teléfono y el Internet, al momento de
hacer negociaciones con otros países, la diferencia de idioma genera un foco de nacimiento
de problemas.
Diagrama de Recorrido
En este momento, aunque presentan una cercanía en planos, no están conectadas entre si,
están separadas por una pared, por lo que los vendedores y la secretaria de ventas tienen
que levantarse de su lugar de trabajo cada vez que se realiza una venta.
En el proceso de importación de repuestos, se encontró una distribución ordenada de los
puestos de trabajo, el auxiliar de importaciones esta ubicado al lado del Gerente Operativo
y de la parte administrativa de la empresa, lo que permite que esté relacionado con los
directivos y así poder comunicarles cualquier decisión tomada al momento de hacer la
importación.
- Objetivos
Conocer exactamente el valor de las ventas realizadas durante determinado mes. Comparar
con las proyecciones y tomar decisiones correctivas o de mejora, en el caso de no
cumplirse. Y de premiar a los vendedores si superan dichas proyecciones.
Medir el crecimiento y comportamiento que tienen las ventas mensualmente a lo largo del
año.
- Fórmula
Se hallaría con la sumatoria de los valores de las facturas de ventas realizadas durante un
mes determinado. Este indicador sería fácil de obtener ya que el software “Helisa” realiza
este cálculo automáticamente.
- Responsable de la medición
La secretaria de ventas sería la encargada de generar dicho reporte del sistema y llevarlo al
gerente de ventas, para que lo exponga a la gerencia general.
- Frecuencia de medición
Una vez se realiza el cierre de mes, se generaría el reporte del indicador para el control
interno del balance.
- Fórmula
Sumatoria de los descuentos de las importaciones realizadas en un año, dividido en el
monto total del valor de las importaciones, para cada uno de los proveedores. Para esto hay
que revisar cada una de las carpetas de los diferentes pedidos.
- Responsable de la medición
Asistente de importaciones, es la persona que tiene toda la información de los diferentes
pedidos, éste reporta al gerente operativo el cual hace lo mismo al gerente general.
- Frecuencia de medición
Anual, una vez se realiza la última importación del año, se totaliza la información.
- Objetivos
Medir la calidad de los productos de los diferentes proveedores.
- Fórmula
Número de devoluciones registradas por garantía, dividido entre el número total de
unidades vendidas de ese repuesto. El dato de las garantías lo conoce el almacenista y el del
total de las unidades es necesario que lo consulte el jefe de sistemas al software.
- Responsable de la medición
Almacenista, es la persona encargada de recibir las devoluciones de mercancía en la
empresa. El indicador se lo lleva al gerente operativo el cual reporta a la gerencia general.
- Frecuencia de medición
Este indicador se realizaría semestralmente con el fin de cambiar al proveedor en caso de
no cumplir con las especificaciones de calidad ofrecidas. Ya que por lo general en los
pedidos vienen unidades adicionales en caso de garantía.
Facturas anuladas:
Actualmente se reportan dos facturas anuladas diariamente, lo que quiere decir que se están
anulando cuarenta y ocho mensualmente, lo que equivale a un 4% del total de las facturas
realizadas al mes. Este es un indicador que debe reducir con las mejoras implementadas y
con la solución propuesta, ya que este problema es causado por un mal flujo de información
entre el vendedor y la secretaria de ventas. El rango admisible para este indicador tiene
como valor máximo el 0.5% del total de facturas realizadas. Si el indicador supera éste
valor se evaluará quien es el responsable de los errores y el motivo por el cual se siguen
generando, con el fin de corregirlo y eliminarlo totalmente.
- Objetivos
Evaluar que el flujo de información en esta parte del proceso esté sin errores, ya que causa
demoras y costos adicionales para la empresa.
- Fórmula
Teniendo en cuenta que las facturas tienen un consecutivo, se resta el consecutivo final del
mes con el inicial, obteniendo el número total de facturas elaboradas. Cuando se obtiene el
dato del número de facturas anuladas, éste se divide con el total de facturas elaboradas,
obteniéndose como resultado un porcentaje.
- Responsable de la medida
La secretaria de ventas es la encargada de realizar los conteos y de llevar el reporte al
gerente de ventas.
- Frecuencia de medición
Este indicador se medirá mensualmente para que se optimice el flujo de información en el
proceso y se tomen decisiones para la corrección de éste problema.
- Objetivos
Medir que tan bien o mal se están realizando los despachos a los clientes.
- Fórmula
El número de devoluciones por malos envíos dividido entre el número total de
devoluciones.
- Responsable de la medición
El almacenista, es el encargado de recibir las devoluciones. Éste debe llevar el reporte al
gerente de ventas.
- Frecuencia de medición
La medición deberá hacerse mensualmente con el fin de optimizar al máximo el despacho
de mercancía, causal de la no satisfacción de las necesidades del cliente en algunos casos.
4.2 ANALISIS INICIAL DE PROBLEMAS
Programar adecuadamente
Congestión en el área de a los auxiliares de bodega
Demoras en la entrega de
despachos, desorden al para que realicen 40 min/mes $2,400
mercancía.
entregar la mercancía. diferentes entregas al
mismo tiempo.
Discusiones entre Mal ambiente de trabajo, Charla grupal entre
30 min/mes $21,842
vendedores. bajo rendimiento vendedores.
Hablar directamente con el
I Demoras en la llegada de proveedor y detener el
M Errores en los pedidos. los pedidos, incremento de envio o recibir el pedido 60 min/mes $160,129
P costos para la empresa. asumiendo los costos
extras.
O
Errores en el
R Retrazos en la aduana,
diligenciamiento de los Volver a diligenciar los
T costos de almacenamiento 230 min/mes $24,461
documentos de documentos.
A en puertos.
nacionalización.
C
No existe un plano de la Desorganización en el
I
bodega con la ubicacion de momento de ubicar las Ubicar por zonas globales 147 min/mes $8,334
O
los repuestos importaciones.
N
Demoras en el alistamiento Incremento de tiempo en el Hacer los documentos lo
26 min/mes $2,074
de documentos internos proceso de importacion mas rapido posible
Fuente. El autor
En la tabla anterior se encuentran, los efectos que causan los diferentes problemas y la
solución que tienen actualmente. Para lograr comprender mejor los problemas, se les
realizaron análisis de tiempos y de costos.
Alternativa # 1
Abrir ventana entre área comercial y de facturación:
Las dos áreas están separadas por una pared, por lo tanto abriendo un orificio en la pared
(ventana) se lograría una comunicación ágil y directa.
Al abrir esta ventana se integra el área de facturación al proceso, ya que inicialmente estaba
aislada. Esto generaba gran cantidad de desplazamientos a lo largo del día, por parte de los
vendedores y de la secretaria de ventas.
Alternativa # 2
El almacenista se encarga de recoger las facturas:
Alternativa # 3
Implementar formato preimpreso en el proceso:
14
Gerente General y Gerente de Ventas.
FORMATO
FORMA DE PAGO
DIAS
MERCANCIA A FACTURAR
DESCUENTO OTORGADO
OBSERVACIONES
El implementar este formato consistirá, en darle a cada uno de los vendedores determinado
número de copias para que las llenen en el momento de hacer la venta.
La aplicación de esta alternativa se llevara a cabo, realizando la impresión de los formatos
en la empresa, sin contratar a alguien externo.
• Garantizar que la información que allí se escriba sea ordenada y exacta, para no
permitir que se cometan errores.
Alternativa # 4
Predeterminar carta de autorización de SIA:
El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningún costo económico para la empresa.
Tiempo de implantación: Inmediata.
Alternativa # 5
Confirmar disponibilidad de los repuestos vía telefónica:
Cuando el vendedor tenga duda del dato de existencias que aparece en la lista de precios,
llamará al almacenista y él tendrá el dato exacto.
Para esto es necesario que el almacenista cada vez que se haga un despacho de mercancía,
esté pendiente de los inventarios de repuestos, de tal forma que sepa cuales son los que
están por acabarse y cuales se acabaron.
Esta alternativa beneficia a los dos procesos, ya que la información de esta actividad se
utiliza para hacer los pedidos y hacer más confiables las ventas.
El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningún costo económico para la empresa.
Tiempo de implantación: Inmediata.
Alternativa # 6
Reubicación de archivadores:
Buscar un lugar adecuado para los archivadores del almacén y del área de facturación,
dicho lugar debe ser de fácil acceso, con buena iluminación y estar a una altura adecuada.
Esto garantizará una mejor manipulación de las carpetas y una excelente visibilidad.
Para llevar a cabo esta alternativa será necesario:
Entre éstas se encuentran las alternativas números 2, 4 y 5. Las cuales son “El almacenista
se encarga de recoger las facturas”, “Predeterminar carta de autorización de SIA” y
“Confirmar disponibilidad de los repuestos vía telefónica”.
Con este grupo de alternativas se pretenden mejorar los procesos, sin que la empresa
Importadora Gran Andina tenga que desembolsar dinero.
Mejora de 2.71896min. / vta. equivalente al 7.38% del tiempo total del proceso.
Mejora de 21.92 min. / import. equivalente al 0.79% del tiempo total del proceso.
Relación Beneficio/Costo
Egresos:
La empresa no incurriría en ningún costo para implementar y desarrollar este grupo de
alternativas.
Ingresos:
Se verían reflejados en el tiempo utilizado por los empleados que intervienen en los
procesos, de la siguiente manera:
15
Ver Anexo 4
para nacionalizar la mercancía. Estos tiempos pueden ser empleados en el desarrollo de
otras actividades.
Como se puede apreciar, al no incurrir en egresos, el total de todos los ingresos anuales que
sumarían $6.428.115,18, serían beneficios netos para la empresa, por lo cual sería viable y
de gran utilidad la implantación de este grupo de alternativas propuestas.
Otro grupo que se toma independiente, son las alternativas que requieren para lograr su
implantación de una inversión por parte de la empresa. Dentro de este grupo están las
alternativas números 1, 3 y 6, las cuales corresponden a: “Abrir ventana entre área
comercial y de facturación”, “Implementar formato preimpreso en el proceso”,
“Reubicación de archivadores”.
Con este grupo, es necesario que Importadora Gran Andina realice una inversión para
lograr implantar las alternativas, atacando problemas como “Errores en los datos de las
facturas” los cuales son reducidos por el formato preimpreso que agiliza el proceso y
maneja datos más confiables, adicionalmente, se mejoran tiempos generales del proceso por
los recorridos que se eliminan.
Relación Beneficio/Costo
Egresos:
Abrir la ventana………………………$ 160.000
Formato preimpreso…………………..$ 312.000
Reubicación archivadores…………….$ 370.000
Total Egresos anuales…………………$ 842.000
Ingresos:
Teniendo en cuenta los diferentes los siguientes aspectos:
16
Ver Anexo 5
Los ahorros por disminución de tiempo, con respecto a los salarios representan las
siguientes cantidades:
Vendedores………………..$ 107.29 por venta
Secretaria de Ventas………$ 54.75 por venta
Almacenista……………….$ 32.6 por venta
Dentro de este grupo están: “Abrir ventana entre área comercial y de facturación”, “El
almacenista se encarga de recoger las facturas”, “Predeterminar carta de autorización de
SIA”, “Implementar formato preimpreso en el proceso”, “Confirmar disponibilidad de los
repuestos vía telefónica” y “Reubicación de archivadores”.
Lo que se quiere lograr con este grupo de alternativas es mejorar los procesos de venta e
importación de repuestos, sin tener en cuenta la necesidad de inversión que algunas de ellas
requieren. Se atacarían problemas como “Listado impreso no es confiable”, “Errores en los
pedidos”, “Demoras en el alistamiento de documentos internos” y “Errores en los datos de
las facturas”.
17
Ver Anexo 6
Mejora de 22.65min/import equivalente al 0.82% del tiempo total del proceso.
Relación Beneficio/Costo
Egresos:
Abrir la ventana………………………$ 160.000
Formato preimpreso…………………..$ 312.000
Reubicación archivadores…………….$ 370.000
Total Egresos anuales…………………$ 842.000
Ingresos:
Teniendo en cuenta los diferentes los aspectos identificados y explicados anteriormente en
los dos grupos anteriores se tiene:
4.3.3 Elección del grupo de alternativa a corto plazo (De mejoramiento de procesos)
Tanto los socios, como las directivas de la empresa consideraron dos factores importantes
en la elección del grupo. La principal, tiene que ver con los tiempos de mejora de los
procesos y la segunda, si la inversión es recuperada al poco tiempo o no.
Tabla 5. Comparación de grupos de alternativas
GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3
7.38% PROC.DE VENTAS 0.78% 11.02% PROC. DE VENTAS 0.03% 19.94% PROC. DE VENTAS 0.82%
TIEMPO
PROC. IMPORTACION PROC. DE IMPORTACION PROC. DE IMPORTACION
SE RECUPERA A LOS 3 MESES Y 10
INVERSION NO REQUIERE INVERSION DIAS
SE RECUPERA AL MES Y 2 DIAS
Como se puede ver en la tabla anterior, el grupo tres es el mejor; En él se agrupan ambas
opciones (sin inversión y con inversión).
Fuente. El autor
Por medio de la implantación del grupo de alternativas tres, se reducen tiempos y costos en
la solución de los problemas, sin atacarlos directamente, simplemente optimizando sus
soluciones.
18
Ver Anexo 7
19
Ver Anexo 8
5. ANÁLISIS DEL SISTEMA ACTUAL
Análisis de Prestaciones
En el proceso de ventas considerando las operaciones, las inspecciones y las operaciones-
inspecciones como tiempos productivos, se encuentra una productividad del 47.8%,
mientras que los transportes, los retrasos y los almacenamientos considerados como
improductivos son el 52.2%.
Teniendo en cuenta el anterior análisis se puede decir que los tiempos improductivos de los
dos procesos son altos, por lo que se detecta un problema y a la vez una oportunidad de
mejora.
Análisis de Información
Actualmente en el proceso de ventas los vendedores tienen toda la información referente a
los repuestos en listados impresos, los cuales se actualizan al comenzar la semana (día
lunes), una vez se realiza la primera venta de la semana el listado impreso presenta
información no confiable, lo que genera retrabajos por parte del almacenista, quien cada
vez que realiza un despacho debe llevar un control especial de la información real de los
inventarios. Adicionalmente el vendedor en caso de no estar seguro de la existencia del
repuesto en la bodega, debe llamar al almacenista para que éste le confirme la
disponibilidad del producto.
Otro problema que se encuentra en esta área con respecto al listado impreso, es el dar una
información equivocada a los clientes, en datos como el precio de la mercancía, o la
máquina para la que se utiliza. Esto sucede por problemas visuales o de desconcentración,
lo que genera el retrabajo de volver a hacer la factura.
Análisis de Economía
En los procesos de venta e importación se presentan altos costos al realizar retrabajos por
errores cometidos. Estos incluyen el tiempo utilizado por los empleados al estar repitiendo
tareas que se habían hecho anteriormente.
Existen costos de papelería que se pueden reducir, ya que la impresión de cuatro listados de
precios semanalmente y la impresión de formatos para los vendedores, representan para
IGRANDINA inversión en papelería y cintas de impresión.
Análisis de Control
Actualmente en el proceso de ventas se realizan varias actividades de control que se pueden
eliminar teniendo un buen sistema de información. Entre los controles que se realizan, están
la confirmación de la mercancía en bodega, esto es ocasionado porque los listados impresos
no son confiables. Otra actividad de control, se realiza al llenar un formato impreso por
parte del vendedor para que la secretaria de ventas haga la factura. Estos controles se
pueden eliminar obteniendo una significativa reducción de costos y tiempos en el
proceso.
Análisis de Eficacia
En el proceso de ventas, se esta desperdiciando la capacidad de los diferentes vendedores,
ya que ellos están en capacidad de realizar más funciones que las realizadas actualmente, y
también se presenta desperdicio de papelería en los listados de precios y formatos de venta.
Análisis de Servicios
El sistema actual presenta resultados no confiables, en el caso del listado de precios
impreso, y entre el inventario que aparece en el sistema y el inventario real; Esto último se
debe a que cuando se realizan los ingresos de almacén, la secretaria de ventas no realiza
correctamente el procedimiento debido al alto grado de complejidad que se presenta.
En algunas ocasiones la inexactitud entre el inventario del sistema y el real, se debe a que,
primero, el repuesto ingresado puede ser igual pero puede provenir de diferente proveedor
y por tanto variar su referencia original; Segundo, cuando se elabora la factura se hace de
acuerdo con el pedido del cliente (la referencia que él ordene) y tercero, al momento de
entregar el repuesto se hace conforme a la disponibilidad del producto, sin importar
realmente si la referencia facturada y despachada es la misma que se ingreso al inventario.
5.2. SOFTWARE Y HARDWARE ACTUAL
Hardware
Un servidor Pentium III, 550mghz, RAM de 256 KB.
Tres Pentium I ,166Mghz, RAM de 64KB. Como estaciones de trabajo
Un IBM 486. Como estación de trabajo
Software
Sistema operativo Windows 98 (no actualizado)
Lotis smart suite milenium (actualizado)
Helisa 4.2 multiusuario paquete administrativo20 (actualizado)
El servidor Pentium 3 es manejado por el jefe de sistemas, actualmente maneja los dos
paquetes administrativos, Omega que no se ha podido eliminar del todo, ya que algunos
datos históricos que tiene este programa, no han sido ingresados en su totalidad al nuevo
paquete Helisa.
Una de las tres estaciones de trabajo Pentium I esta en la secretaría de ventas, desde donde
se generan las facturas, se ingresan datos de los clientes, se manejan inventarios y se crean
cuentas por cobrar.
Las otras dos estaciones Pentium I están en el área administrativa, una es utilizada por el
área administrativa y la otra por el área financiera.
20
Ver Anexo 9
5.3. ANÁLISIS DOFA
Debilidades
- La falta de flexibilidad que tienen los inventarios en Helisa, por esta razón no manejan
un buen nivel de confianza en esta información.
- La realización de varios procesos de forma manual, hacen que los tiempos sean
elevados.
- Los vendedores no tienen capacitación en el manejo de computadores.
- El flujo de información no es llevado por la misma persona, sino que pasa de una
persona a otra. Esto genera que en cualquier momento se pueda modificar la información,
sin tener la seguridad necesaria para determinar en que parte del proceso se modificó.
- No tienen un sistema estandarizado para ordenar la mercancía, lo que genera informes
de inventario físico erróneos.
Oportunidades
- El número de usuarios es pequeño, lo que permitiría implantar cualquier solución
capacitando a la totalidad de los usuarios, sin tener costos elevados.
- Los procesos son sencillos, lo que permitiría a una sola persona realizar varios de éstos,
sin tener la necesidad de contratar expertos que estarían es incrementando los costos de
operación.
Fortalezas
- Apoyo del Software administrativo Helisa. Actualmente sirve para ayudar en ambos
procesos aunque su objetivo principal no es ese.
- El involucrar diferentes áreas de la empresa, hace que los usuarios se ayuden unos a
otros.
Amenazas
- No va de la mano con la tecnología actual, en muchas empresas el vendedor realiza la
transacción con ayuda de un computador, lo que garantiza la confiabilidad de la
información y la eficiencia del proceso.
- En el proceso de expansión por el que atraviesa IGRANDINA, el no hacer los cambios
oportunamente pueden causar fallas en el sistema y el estancamiento de la empresa, lo que
estaría en contra de todos los objetivos de la empresa.
Alternativa # 1
Habilitar consulta de inventarios de Helisa
El software utilizado por la empresa “Helisa”, permite a los usuarios autorizados, entrar en
el sistema para realizar consultas de las diferentes bases de datos, en este caso se permitiría
el ingreso de los vendedores al sistema otorgándoles una contraseña individual, únicamente
para consultar el inventario,.
Por medio de esta alternativa los vendedores consultarían el inventario del sistema cada vez
que realicen una venta, manejando en tiempo real la información consultada.
Se aprovecharía el software actual, dándole una aplicación adicional a las que realiza
actualmente, evitando así, la inversión en diferentes módulos o software externos.
La inversión inicial relativamente sería baja en comparación con las demás alternativas.
(Ver viabilidad económica)
- Desventajas
Los vendedores estarían autorizados únicamente a consultar las bases de datos, por lo que
los flujos del sistema de información seguirían iguales, sin presentar ninguna mejora.
Dado que “Helisa” presenta poca flexibilidad en la modificación de sus bases de datos y
aunque la información que consultan los vendedores es en tiempo real, la confiabilidad de
la información no es ciento por ciento segura. Esto se debe, a que cuando se factura el
sistema descarga los repuestos de acuerdo a la referencia relacionada en ella, sin importar
cual sea la referencia del repuesto despachado. Esto puede suceder en razón a que, como se
importan repuestos de diferentes proveedores del mundo, sus referencias pueden variar
según el fabricante, aún tratándose del mismo producto; Legalmente no se pueden unificar
las referencias, pues los documentos que soportan la nacionalización tienen las referencias
de origen que serán las que confrontará la DIAN en el momento de efectuar cualquier
verificación, entre los documentos de nacionalización, los inventarios y los elementos
físicos. En el caso de encontrar inconsistencias esa entidad puede decomisar la mercancía,
acusando a la empresa de evasión de impuestos.
Análisis De Viabilidad
- Viabilidad Operativa
Tabla 7. Mejoras de los problemas-Alternativa # 121
MEJORA MEJORA
TIEMPO TIEMPO COSTO COSTO
AREA PROP. PROP.
ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO
(%) (%)
VENTAS 1255 min/mes 416 min/mes 66.87% $317,501 $137,134 57%
Como se puede ver en la tabla anterior, la alternativa eliminaría el 49.15% de los tiempos y
el 35% del costo de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminando en su
totalidad el problema “Listado impreso no es confiable”, quedando pendientes de
solucionar el resto de ellos.
A los usuarios del sistema les parece práctica la alternativa, pero los vendedores consideran
que podría ser un poco complicado su manejo. Este inconveniente esta previsto por lo que
se realizarían capacitaciones para su correcto manejo.
21
Ver Anexo 10
- Viabilidad Técnica
Teniendo en cuenta que se habilitaría una aplicación del software utilizado por la empresa,
técnicamente esta alternativa no presenta ninguna novedad o problema para su
implantación.
Sería necesaria la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexión, los
cables pueden ser enviados por la tubería del teléfono por lo que no sería necesaria la
modificación estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el
espacio suficiente para ubicar un computador con todos sus accesorios.
Para el desarrollo del aplicativo no sería necesaria la contratación de personal externo para
instalar los equipos, ya que el precio de los computadores incluye la instalación de los
mismos.
- Viabilidad Económica
Egresos
Costo de equipos nuevos
4 computadores para vendedores22 $ 6’433.200 =
Costo cable coaxial
15 metros $ 20.000 =
Costo capacitación
Sueldo del jefe se sistemas por 15 días $ 500.000 =
Capacitación
Teniendo en cuenta que esta capacitación sería dictada por el jefe se sistemas de la
empresa, se organizarían sesiones individuales a cada vendedor de una hora diaria,
22
Ver Anexo 11
aproximadamente por quince días, ésta metodología garantizaría que las ventas diarias no
se disminuyeran, ni cerrar la empresa en ningún momento, por lo que no incurriría en
costos ocultos adicionales.
Mantenimiento
Teniendo en cuenta que se paga por el mantenimiento de Helisa, no generaría ningún costo
adicional para la empresa.
Ingresos:
Por concepto de la solución del problema “Listado impreso no es confiable”, la empresa
tiene ingresos por $180.368 mensuales que sumados a los $166.868 que obtiene al mejorar
los tiempos del proceso, la empresa tendría un total de ingresos mensuales $333.736.
Retorno de la inversión
Teniendo los siguientes datos, se puede saber en que tiempo la empresa recuperaría la
inversión inicial.
N = 22.54 ≈ 23 meses
23
Interés fijado por el CDT bancario más rentable a la fecha (LAS VILLAS).
24
Ver Anexo 12
Flujo de fondos:
El horizonte de tiempo es de cuatro25 años, cuarenta y ocho meses.
C = $333.736
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
$6.953.200
- Viabilidad de Calendario
Teniendo en cuenta que algunos de los objetivos más inmediatos de la empresa están
propuestos para el año 2004 y que el desarrollo del aplicativo al igual que su implantación
se realizarían en un periodo máximo de un mes, se considera que esta alternativa esta
dentro de los límites del tiempo planteados por los directivos.
25
Tiempo estimado por las directivas, para volver a realizar inversión en tecnología.
Alternativa # 2
Diseñar Aplicativos de acuerdo a las necesidades de la empresa
Esta alternativa consiste en crear varias pantallas, que se relacionen con “Helisa”, sistema
operativo actual de la empresa, permitiendo a los usuarios (vendedores), realizar consultas
de la base de datos de los inventario del sistema y al mismo tiempo facturar sus ventas
realizadas.
Por esta razón, sería necesario encontrar un programa que permita hacer dichas pantallas y
relacionar los datos ingresados con el sistema operativo “Helisa”.
- Ventajas
Mayor control de los errores cometidos por los usuarios, ya que los movimientos realizados
en el sistema, quedan registrados con fecha y nombre de usuario.
Aumentaría la productividad por vendedor al reducir tiempos de los procesos, ya que las
actividades se podrán realizar más rápido.
Adicionalmente, necesitaría una supervisión continua por parte del jefe de sistemas y de la
secretaria de ventas a lo largo del primer año de operación.
Se eliminarían los costos de papelería, referentes a los listados de precios para los
vendedores.
- Desventajas
El aplicativo utilizaría las mismas bases de datos de “HELISA”, por lo que la información
que manejarían los vendedores no sería totalmente confiable, como se explicó en la
alternativa anterior.
Como se puede ver en la tabla anterior, la alternativa eliminaría el 63.21% de los tiempos y
el 39% de los costos de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminando en su
totalidad el problema de “Listado impreso no confiable”, reduciría los problemas de
“Errores en los datos de las facturas”, “Desorden a la hora de atender a los clientes”,
“Errores al ingresar los datos de los clientes al sistema” y “Discusiones entre vendedores”.
La alternativa mejora los tiempos y costos de los problemas del área de ventas, no ataca
ningún problema de importaciones.
- Viabilidad Técnica
La tecnología utilizada para esta alternativa permite usar el aplicativo con el servidor y la
red actual. El aplicativo no tendría ningún problema en conectarse y ponerse en marcha.
Sería necesaria la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexión, los
cables pueden ser enviados por la tubería del teléfono por lo que no sería necesaria la
26
Ver Anexo 13
modificación estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el
espacio suficiente para ubicar un computador con todos sus accesorios.
- Viabilidad Económica
Egresos:
Costo de la licencia del programa
Para desarrollar el aplicativo $ 700.000 =
Costo del desarrollo del aplicativo
Sueldo del jefe de sistemas por tres meses $ 3’000.000 =
Costo de equipos nuevos
4 computadores para vendedores $ 6’433.200 =
Costo cable coaxial
15 metros $ 20.000 =
Costo capacitación
Sueldo del jefe se sistemas por 1 mes $ 1’000.000 =
Capacitación
Para esta alternativa la capacitación también sería dictada por el jefe se sistemas de la
empresa, se organizarían sesiones individuales a cada vendedor de una hora diaria,
aproximadamente por un mes, ésta metodología garantizaría que las ventas diarias no se
disminuyeran, ni cerrar la empresa en ningún momento, por lo que no incurriría en costos
ocultos adicionales.
Mantenimiento
Ingresos
La empresa mejora los tiempos del proceso, lo que genera ingresos por los sueldos de los
empleados, ya que es un gasto que se va a dejar de tener, estos ingresos equivalen a
$278.61 por venta y como se realizan 1320 ventas al mes, tendrían unos ingresos de
$367.765,2 mensuales.
Otra fuente de ingresos, constituye los gastos que dejan de tener al mejorar los problemas,
ingresos que representan $199.635 mensuales.
Retorno de la inversión
Conociéndose los siguientes datos, se puede saber en cuanto tiempo la empresa recuperaría
la inversión inicial.
N = 21.17 ≈ 22 meses
Flujo de fondos:
El horizonte de tiempo es de cuatro años, cuarenta y ocho meses.
C = $567.400,2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
$11.153.200
- Viabilidad de Calendario
Teniendo en cuenta que algunos de los objetivos más inmediatos de la empresa están
propuestos para el año 2004 y que el desarrollo del aplicativo al igual que su implantación
se realizarían en un periodo de cuatro meses, se considera que esta alternativa esta dentro
de los límites del tiempo planteado por los directivos.
Alternativa # 3
Comprar un módulo especializado, para el área de inventarios
El módulo de inventarios deberá contar con tareas específicas, que sirvan para las dos áreas
de la empresa.
Debe presentar la opción de ingreso de los planos de la bodega y la opción de ubicar cada
una de las referencias en un lugar determinado, lo que permitiría tener un conocimiento
exacto de la ubicación de cada una de las referencias.
Los movimientos de salida y entrada de mercancía deben permitir cambios en las
referencias, dependiendo la necesidad del usuario. Para realizar los cambios se deben
agregar sus causas, las dos referencias modificadas y la persona que lo autoriza. Esta
información se almacena en una base de datos de cambios, que solo puede ser consultada
por los directivos de la empresa, garantizándose así un alto nivel de confiabilidad.
También debe permitir que los usuarios autorizados, realicen consultas del inventario sin
hacer modificaciones u otras actividades.
Entre sus productos existen diferentes paquetes como el del área de inventarios, ventas o
facturación, contabilidad, cuentas por pagar, activos fijos, entre otros.
27
Ver Anexo 14
28
Ver Anexo 15
29
Ver Anexo 16
Se realiza un cuadro comparativo para elegir el módulo de inventarios que se ajuste mejor a
la empresa.
Todas las propuestas presentan el módulo de inventarios, pero el sistema SIIGO tiene un
problema, su módulo de inventarios no lo ofrecen independiente, es necesario comprar todo
el módulo de ventas, lo que incrementaría su precio.
- Ventajas
El módulo tiene funciones que permiten conocer los puntos de reordenamiento de los
repuestos, lo que permitiría disminuir tiempos en la programación de los pedidos y reducir
los costos de almacenaje.
Asimismo el tener una información exacta de la ubicación de cada uno de los repuestos
permitiría tener una bodega más ordenada, agilizaría los tiempos en el despacho y mejoraría
la atención al cliente.
- Desventajas
Implica costos para la empresa, tales como la compra de equipos para cada vendedor y la
inversión del módulo. Se haría necesaria la capacitación para el almacenista y los
vendedores.
Análisis De Viabilidad
- Viabilidad Operativa
Tabla 10. Mejoras de los problemas-Alternativa # 330
MEJORA MEJORA
TIEMPO TIEMPO COSTO COSTO
AREA PROP. PROP.
ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO
(%) (%)
Como se puede ver en la tabla anterior, la alternativa eliminaría el 67.49% de los tiempos y
el 79% de los costos de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminaría en su
totalidad el problema de “Listado impreso no confiable”, “Errores en los despachos”,
“Desorden en la ubicación de mercancía en la bodega”, “Demoras en la entrega de
mercancía” y “No existe un plano de la bodega con la ubicación de los repuestos”, además
reduce los problemas de “Errores en los pedidos”.
Los directivos consideran que esta opción cumple con sus expectativas.
- Viabilidad Técnica
30
Ver Anexo 17
La tecnología utilizada para esta alternativa, no permite usar el aplicativo con el servidor y
la red actual. Sería necesario modificar el módulo nuevo, lo que disminuiría la capacidad
del mismo.
Para la puesta en marcha del módulo será necesario realizar capacitaciones a los
vendedores y al almacenista.
- Viabilidad Económica
Para poner en marcha el módulo de inventarios en IGRANDINA es necesario realizar una
inversión inicial, la que se especifica a continuación.
Egresos:
Costo del Módulo de inventarios
Módulo de SAPIENS $ 1’980.000 =
Costo de equipos nuevos
5 computadores ($1.608.300c/u) $ 8’041.500 =
Costo cable coaxial
30 metros $ 40.000 =
Costo capacitación
Capacitación dirigida por la empresa contratada $ 0 =
Costo de horas extras vendedores $ 333.334 =
Ingresos:
Retorno de la inversión
Teniendo los siguientes datos, se puede saber al cuanto tiempo la empresa recuperaría la
inversión inicial.
N = 13.90 ≈ 14 meses
Flujo de fondos:
El horizonte de tiempo es de cuatro años, cuarenta y ocho meses.
C = $786.055,5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
$10.394.834
- Viabilidad de Calendario
El proceso de implantación, capacitación y puesta en marcha se demoraría cuatro meses, en
el primer mes se realizarían todos los ajustes necesarios para compaginar el módulo con el
sistema operativo de la empresa, en el segundo mes se ingresarían todos los datos al nuevo
sistema (inventarios, planos de la bodega, etc.), en el tercer mes se instalarían los
computadores nuevos y el módulo y en el cuarto mes se dictarían las respectivas
capacitaciones para los usuarios.
Esta alternativa cumple con los límites de tiempo expuestos por los directivos.
Alternativa # 4
Comprar un nuevo Software para toda la empresa
Esta alternativa propone modificar el sistema operativo actual “HELISA”. Éste Software
cuenta con los mismos módulos que las propuestas, pero son menos flexibles, por lo que no
permite hacer modificaciones para ajustar el software a las necesidades de la empresa.
También propone el acondicionamiento de estaciones de trabajo para los vendedores ya que
ofrece el módulo de inventarios explicado en la alternativa tres.
Basándose en la información recolectada de las entrevistas realizadas con cada uno de los
proveedores, se realiza una tabla comparativa entre las tres consultadas, permitiendo elegir
la mejor opción para IGRANDINA.
Tabla 11. Cuadro comparativo de propuestas-General
SIIGO SAPIENS ATLAS
Módulos integrados que
Módulos integrados que permiten Módulos integrados que permiten
MODULOS permiten consultas en
consultas en tiempo real consultas en tiempo real
tiempo real
Completamente cerrada a Es completamente abierto a
Existe una versión en la que entregan
posibles modificaciones por modificaciones por parte del
parte de los códigos fuentes para que
ESTRUCTURA parte del usuario en caso de usuario, permitiendo modificar y
usuarios avanzados puedan modificar o
necesitar cambiar alguna crear nuevas pantallas según sus
crear nuevas consultas
plantilla predeterminada necesidades
SOFTWARE
VISUAL BASIC VISUAL FOX PRO SQL
DESARROLLO
Va ligado a la cantidad de
Ofrece un servicio óptimo vía
módulos que el usuario
telefónica y presencial dando la
contrate y generalmente
seguridad que en cualquier El soporte técnico es un costo adicional
tiene que desplazarse un
SOPORTE momento se puede contar con ellos al valor del sistema, el cual cobran por
técnico de la empresa
TECNICO al presentarse algún inconveniente horas y en dólares haciendo demasiado
haciendo más costosa la
con el sistema sin importar la costosa la herramienta
herramienta. Laboran de
cantidad de módulos que se tengan.
lunes a viernes, no dan
Laboran de lunes a sábado.
soporte el sábado.
Mantiene niveles de seguridad altos
ofreciendo una competa integridad
Es un sistema completamente seguro
de los datos como del propio
Mantiene niveles de brindando niveles de seguridad altos,
sistema, permitiendo que solo
SEGURIDAD seguridad pobres haciendo resguardando la información de la
usuarios avanzados o debidamente
vulnerable la información. empresa como también su propia
autorizados sean los que puedan
integridad.
modificar o borrar datos y hacer el
debido mantenimiento.
Número ilimitado de Usuarios y
Usuarios 10 Usuarios Multiusuario
Estaciones Locales
Precio del
Software 10,437,000 17,425,000 30,000,000
(sin IVA)
Los módulos de ventas y facturación, pueden ser manejados por los vendedores. Esto se
logra por la flexibilidad que tienen los módulos, pues se pueden personalizar las actividades
que puede realizar cada módulo, opción que no tiene “HELISA”.
- Desventajas
Teniendo en cuenta que es un nuevo software sería necesaria la capacitación para todos los
usuarios del sistema.
Sería necesario migrar todos los datos del sistema operativo “Helisa” al nuevo sistema.
Análisis De Viabilidad
- Viabilidad Operativa
Tabla 12. Mejoras de los problemas-Alternativa # 431
MEJORA MEJORA
TIEMPO TIEMPO COSTO COSTO
AREA PROP. PROP.
ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO
(%) (%)
VENTAS 1255 Min/mes 56 min/mes 95.57% $317,501 $22,492 93%
Como se puede apreciar en la tabla anterior, esta alternativa solucionaría un 77.15% de los
tiempos y un 82% de los costos de retrabajos que tiene IGRANDINA en este momento.
Esta alternativa se aplicaría en todas las áreas de la empresa, eliminaría en su totalidad los
problemas de “Listado impreso no confiable”, “Errores en los despachos”, “Desorden en la
ubicación de mercancía en la bodega”, “Demoras en la entrega de mercancía”, “No existe
un plano de la bodega con la ubicación de los repuestos” y “Errores en la conciliación
bancaria.”, además reduce los problemas de “Errores en los pedidos”, “Errores en los datos
de las facturas”, “Desorden a la hora de atender a los clientes”, “Errores al ingresar los
datos de los clientes al sistema” y “Discusiones entre vendedores”. No atacaría ninguno de
los problemas que tiene el área administrativa.
Tanto los socios como los directivos de la empresa, consideran que el cambio del sistema
operativo de la empresa, encontraría en los empleados una resistencia al cambio que no
31
Ver Anexo 18
favorecería a la alternativa. Esta afirmación la realizan por la experiencia que tuvieron con
el cambio de “OMEGA” a “HELISA” hace cinco años.
- Viabilidad técnica
Los equipos (computadores) actuales con los que cuenta la empresa resultarían obsoletos
para operar el software “SAPIENS”, el único equipo que serviría como estación de trabajo
sería el actual servidor, por lo que sería necesaria la compra de nueva tecnología para toda
la empresa.
El cableado actual (coaxial) se cambiaría por cableado estructurado, lo que garantizaría
mayor velocidad, amplitud de banda y mejor desempeño de la red. Las instalaciones de la
empresa permitirían introducir el cable por la tubería del teléfono.
- Viabilidad Económica
Para poner en marcha el Software “SAPIENS” en Importadora Gran Andina, es necesario
realizar la inversión inicial, que se especifica a continuación.
Egresos:
Costo del Software
SAPIENS $ 17’425.000 =
Costo de equipos nuevos
9 computadores ($1.608.300c/u) $ 14’474.700 =
Costo cable estructurado
90 metros $ 240.000 =
Costo de switch
Administrable $ 1’300.000 =
Costo capacitación, instalación, soporte
Capacitación dirigida por la empresa contratada $ 0 =
Costo de horas extras para capacitación $ 462.982 =
Horas
Sueldo Sueldo Hora Extra Total costo
Cargo extras de
mensual por hora 125% hora horas extra
capacitación
Vendedor(4) $2.000.000 $8.334 $10.417 8c/u – 32 $333.334
Almacenista $ 864.000 $3.600 $4.500 8 $36.000
Secretaria de
$ 636.000 $2.650 $3.313 4 $13.252
ventas
Auxiliar
$ 900.000 $3.750 $4.688 4 $18.752
contable
Secretaria
$ 713.900 $2.975 $3.719 4 $14.876
general
Jefe de
$ 950.000 $3.959 $4.948 16 $79.168
sistemas
$462.982
Fuente. El autor
El costo total por horas extras para realizar la capacitación sería de $462.982.
Ingresos:
Retorno de la inversión
Teniendo los siguientes datos, se puede saber al cuanto tiempo la empresa recuperaría la
inversión inicial.
N = 49.58 ≈ 50 meses
Flujo de fondos:
El horizonte de tiempo es de cuatro años, cuarenta y ocho meses.
Diagrama 7. Flujo de fondos alternativa # 4
C = $807.856,3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
$33.902.682
- Viabilidad de Calendario
El proceso de implantación tomaría nueve meses. Un mes para la instalación de los equipos
y el software, un mes para pruebas del sistema nuevo, cuatro meses para migración de datos
del sistema operativo “Helisa” al sistema nuevo, dos meses para capacitación de todo el
personal de la empresa y un mes de pruebas de operación.
Este nuevo sistema estaría poniéndose en marcha en los primeros meses del año 2005, lo
que no les agrada a los directivos.
5.4.2. Elección de la Alternativa de Solución a Mediano Plazo
Luego de realizar los análisis de viabilidad a las diferentes alternativas, se agrupan los
resultados en la siguiente tabla.
Tabla 14.Interfases
32
Ver Anexo 19
33
Ver Anexo 20
IDENTIFICACION INTERFASE OBJETIVO
Solicitar al proveedor enviar la factura proforma, en
Solicitud Factura
E-mail a Proveedor este mail van las referencias y cantidades de los
Proforma
repuestos necesitados.
Cerrar el trato entre IGRANDINA y el proveedor.
Compromete a las dos partes a realizar la transacción,
Factura Proforma Factura Proforma garantiza el no incremento de precios mientras se
realizan las demás actividades necesarias para
continuar con la transacción.
Solicitud de
Solicitud Carta de Solicitar al Banco la apertura de una carta de crédito,
Apertura de carta
Crédito para pagar la importación de repuestos.
de Crédito
Respuesta a Respuesta del Informar a la empresa solicitante, la decisión tomada
solicitud Banco por el Banco con respecto a la solicitud realizada.
Retransmisión Dar a conocer al proveedor la respuesta del Banco,
Fax
respuesta Banco para que éste comience los tramites de despacho.
Factura Comercial
Legalizar la compra realizada.
Proveedor
Conocer el lugar de embarque de la mercancía y el
Documentos pedido BL (Hill of Lading)
valor de sus fletes marítimos.
Describir en forma discriminada la mercancía
Packing List
embarcada en el puerto, su cantidad y su peso.
Pagos de impuestos
Consignación Autorizar el pago de los gastos de nacionalización.
y tarifa de la SIA
Mercancía
Nacionalizada y Declaración de Soportar la legalización de la mercancía
declaración de Importación nacionalizada.
importación
Pantalla ingreso de
Datos importación Ingresar al sistema la importación que llega.
importación
Confirmación
Comunicar al interesado, si ya llegó la mercancía a su
entrega del pedido /
Llamada telefónica destino o en el estado en que se encuentra la
Reportes de
mercancía.
nacionalización
Importadora Gran Andina, cuenta actualmente con una estructura en anillo, sus conexiones
son mediante cable coaxial, poseen un sistema operativo Windows 98 y un servidor el cual
reparte Helisa a toda la red.
Se instalarían cinco estaciones nuevas, cuatro en el área comercial y una en el área de
despachos; Todas mantendrán la estructura de anillo con que cuenta IGRANDINA
actualmente, la conexión con la red se realizará conectando cada una de las estaciones de
trabajo con el servidor por medio de cable coaxial. El cable se introduciría por los tubos del
teléfono.
FACTURA
Código Factura CLIENTES
VENDEDOR Código Cliente Código Cliente
Código Vendedor Código Vendedor Nombre
Nombre Codigo Repuesto Direccion
Valor Total Telefono
REPUESTO
Código Repuesto
Descripcion
Tipo
Disponibilidad
Precio UBICACIÓN
Ubicación Código Repuesto
Inv. Mínimo Bodega
Area
Stands
Como se puede ver en el diagrama anterior, las bases de datos del sistema se relacionan
entre sí de la siguiente manera:
- Una factura puede tener un solo vendedor y un solo cliente; Sin embargo puede tener
muchos repuestos de diferentes referencias.
- Un repuesto determinado puede tener una sola ubicación, es decir un mismo repuesto no
puede estar en varias partes de la bodega.
34
Ver Anexo 21
- En un lugar específico de la bodega, se almacenan repuestos con el mismo código o
referencia. Dicho lugar no puede tener más de una referencia almacenada.
Durante la etapa de desarrollo, tanto el proveedor del módulo como el jefe de sistemas de
IGRANDINA deben probar que las relaciones dadas entre los dos software se cumplan; El
principal objetivo en esta etapa es comprobar que la base de datos usada en SAPIENS
pueda ser consultada, modificada y sea flexible a cualquier movimiento realizado, para lo
cual se elaborarán toda clase de tareas, comenzando desde las básicas hasta las más
complejas e ilógicas, ya que se debe tener en cuenta que el factor humano podría presentar
errores de digitación y por ende errores de validación del sistema. Todo esto es de gran
importancia para poder asegurar la integridad de los datos y la robustez del aplicativo, parte
vital del sistema.
Dependiendo del resultado de las pruebas y de los errores identificados durante las
mismas, se podrán hacer las modificaciones respectivas para obtener el máximo beneficio
para la empresa.
Cuando se proceda a realizar la implementación del módulo, será importante tener en
cuenta la conectividad dentro de la red, que el módulo funcione de manera adecuada en el
tope de flujo de datos, es decir, probar su desempeño cuando todas las estaciones de trabajo
estén trabajando. Hay que tener en cuenta la red con la que cuenta la empresa, que brinde la
capacidad de mantener los datos de manera adecuada con integridad y seguridad.
Otro factor importante de la solución está en su operabilidad, para esto se hacen pruebas a
nivel de los usuarios finales, invitándolos a que interactúen con el módulo, que desarrollen
sus labores habituales; de los resultados obtenidos se podrán solucionar los problemas que
hayan pasado desapercibidos durante las pruebas desarrolladas anteriormente. Con estas
últimas pruebas se garantiza el óptimo desempeño de la solución. También es importante
luchar en contra del rechazo al cambio por parte de los usurarios, es por esto que se les
invita a las pruebas, generando sentido de pertenencia.
35
Ver Anexo 22
CONCLUSIONES
Al inicio del trabajo IGRANDINA no tenía definidos los procesos, lo cual generaba una
productividad inferior a sus capacidades y al mismo tiempo altos costos de funcionamiento
generados por desconocimiento, debido al no estudio de los mismos durante los 20 años de
existencia de la empresa. Ésta fue la razón principal por la cual se enfoco este Trabajo al
levantamiento y mejora de procesos. Dichas mejoras se plantearon a corto y mediano plazo,
las de corto plazo fueron implantadas durante el tiempo en que se desarrolló el trabajo,
mientras que las mejoras a mediano plazo se dejaron propuestas para que la empresa las
implante más adelante.
Las necesidades de cada empresa son diferentes por lo cual no se garantiza que las
soluciones propuestas para Importadora Gran Andina en este Trabajo de Grado, sean
aplicables a cualquier tipo de empresa e inclusive, a otra empresa que pertenezca al mismo
sector.
El desarrollo, implantación y soporte del nuevo sistema, estarán a cargo de los proveedores
del módulo “SAPIENS”, con el apoyo y asistencia del jefe de sistemas en lo relacionado
con las necesidades específicas de la empresa, identificadas y desarrolladas en el contexto
del presente trabajo; por lo cual, no será necesario elaborar un documento adicional para el
desarrollo de esas actividades.
RECOMENDACIONES
Igualmente y en razón a que los directivos tenían sus estrategias definidas sin tener un
conocimiento detallado de sus procesos, es necesario que replanteen dichas estrategias una
vez se tengan todos los procesos de la empresa levantados y mejorados.
Con el fin de cumplir con los objetivos y metas de IGRANDINA, sería necesario el
cumplimiento oportuno de las fechas y tareas a realizar según el cronograma propuesto en
este trabajo.
Aunque los procesos de venta e importación de repuestos han sido mejorados, no quiere
decir que no se puedan volver a mejorar, por esta razón se considera importante para
IGRANDINA, realizar procedimientos de mejoramiento continuo a todos los procesos de
la empresa, con mayor frecuencia.
GLOSARIO
Mapas de Procesos: Los mapas de procesos son una representación de las diferentes
interfases que conforman el sistema productivo de la empresa, considerando entrada,
proceso, salidas.
Proceso: Es un conjunto de tareas o acciones realizadas a partir de un flujo de datos de
entrada para producir flujos de datos de salida.
Mejora continua: Proceso en marcha para asegurar la calidad total en una compañía.
Planear: Movimiento básico que implica el proceso mental de determinar la siguiente
acción.
Eficiencia: Razón de la producción real entre la producción estándar.
Almacenar: Manejo con el propósito de posicionar y/o asegurar los bienes en el espacio
designado.
Documentación de procesos: Cualquier procedimiento que saliera de lo convencional,
indicando donde es ejecutado, parámetros que recibe o entrega, lenguaje de programación y
la arquitectura clara y actualizada en que se diseñó.
Indicadores de gestión: Instrumento de medición de las variables asociadas a las metas,
pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este último caso pueden ser expresados en
términos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de alguna escala cualitativa. Se
entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una
organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso.
Diagrama de flujo del proceso: Representación grafica de todas las operaciones,
transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos que ocurren durante un proceso o
procedimiento. El diagrama incluye información para el análisis, como el tiempo requerido
y la distancia.
Diagrama de flujo de datos (DFD): Es una herramienta de modelización de procesos que
representa el flujo de datos a través de un sistema y los trabajos o procesos llevados a cabo
por dicho sistema. Entre sus sinónimos se incluyen mapa se burbujas, gráfico de
transformaciones y modelado de procesos.
Flujo de datos: Representa la introducción de datos en un proceso o la obtención de datos
de un proceso.
Almacén de datos: Es un inventario de datos. Entre sus sinónimos se incluyen archivos y
bases de datos.
Igrandina: Importadora Gran Andina Ltda.
Viabilidad: Medida de las ventajas que el desarrollo de un sistema de información podría
reportar a una organización.
Viabilidad técnica: Analizar si el personal de la empresa tiene los conocimientos técnicos
suficientes para diseñar y poner en marcha la solución
Viabilidad operativa: Analizar hasta que punto solución satisfará las necesidades de los
usuarios, que opinan los usuarios de la solución encontrada y que cambios tendrían que
hacerse para poderla en marcha.
Viabilidad económica: Analizar si la inversión que se va a realizar es justificada en cuanto
a los beneficios económicos que se van a alcanzar con el nuevo sistema.
Retorno de la inversión: Método de análisis económico que usa la razón de la ganancia
anual entre la vida del producto. Es utilizado para determinar el tiempo en que el proyecto
encuentra el punto de equilibrio.
Valor presente neto: El valor real del proyecto en el tiempo cero.
Viabilidad de calendario: Analizar si la solución puede diseñarse e implantarse en un
período de tiempo aceptable.
Sistemas de información: Es una disposición de personas , actividades , tecnología, redes
y datos integrados entre sí con el propósito de apoyar y mejorar las operaciones cotidianas
de una empresa así como satisfacer las necesidades de información para la solución de
problemas y la toma de decisiones por parte de los directivos de la empresa.
Usuarios de sistemas: Son aquellas personas que utilizan el sistema de información.
Dato: Es una colección de hechos considerados de forma aislada. Los datos describen la
organización. Estos hechos aislados portan un significado, pero en general no son de
utilidad por si solos.
Modelización: Acto de elaborar una o más representaciones graficas de un sistema.
Software: Conjunto de actividades que tiene por objeto la concepción y el empleo de los
ordenadores electrónicos.
Pruebas de sistema: Asegurar que los programas de aplicaciones escritos de forma aislada
funciones adecuadamente cuando se integran en el sistema global.
Levantamiento de información: Reunir la información y datos requeridos.
Aplicativo: Representación basada en un lenguaje comprensible por las máquinas, sobre lo
que debe hacer un proceso informático o sobre las acciones que debe desarrollar para
cumplir una determinada tarea.
BIBLIOGRAFÍA