Caso práctico 1: La gestión del personal en HOSTALSA, una

empresa familiar.
Esteban Rodríguez heredará la empresa familiar dentro de dos años. Por este
motivo, su padre le puso al frente del departamento de gestión de personal hace
ya cinco años. Dicho departamento tiene como funciones el pago de las nóminas y
la elaboración de contratos, aunque en algunos casos desde dicho departamento
se da también asesoramiento sobre cuestiones laborales. La empresa familiar es
una empresa de hostelería conocida como "HOSTALSA". Fundada en 1975 por el
padre de Esteban, es una empresa que gestiona dos hoteles de tres estrellas
situados en dos poblaciones costeras de no más de 8.000 habitantes. La mayoría
de los empleados llevan en la empresa desde sus inicios, dado que los ajustes de
plantilla han sido mínimos a lo largo de la trayectoria de la empresa. Este dato, no
obstante, es motivo de preocupación para Esteban, quien tiene claro que en menos
de 8 años los empleados actuales se habrán jubilado todos.

Durante los tres primeros años al frente de este departamento Esteban no interfirió
en los procesos ya establecidos y se centró en la selección de los candidatos para
las pocas vacantes que ya se iban produciendo por jubilaciones. El perfil de los
candidatos que buscaba era el de especialistas para cada área: restauración, cocina,
contabilidad... No obstante, ninguno de los empleados que contrataba se quedaba
en la empresa pasado un periodo de 1 año. Como algunos de los empleados que
no se quedaron en la empresa eran hijos de amigos de Esteban o de conocidos de
toda la vida de las poblaciones en las que estaban los hoteles, éste tuvo la
oportunidad de preguntarles por el motivo de que decidieran marcharse. Pablo,
uno de ellos, dijo que no se veía haciendo todo el rato lo mismo que le habían
puesto a hacer los 6 meses. Carmen dijo que había muchos problemas de
actualización tecnológica en la empresa y que cuando fue a comentarlo al padre de
Esteban éste le dijo que no podían implementarse grandes innovaciones puesto
que su personal no estaba ya "en edad de hacer cambios" y que, por tanto, el gasto
no merecía la pena. Julián comentó que estaba a disgusto porque no podía poner
en práctica nada de lo que había aprendido en sus estudios de hostelería y que, en
cambio, había muchas tareas que no sabía realizar como se le pedían y le llevaba
mucho tiempo terminarlas.

Esteban tiene claro que esto no puede seguir así. Le está llevando mucho tiempo y
mucho coste lograr estabilizar la plantilla. Tanta rotación ha conllevado que la
productividad disminuya, puesto que los empleados más antiguos tienen que
invertir mucho tiempo en enseñar a los nuevos cómo se hacen las cosas en
HOSTALSA.
 La gestión del personal en Hostalsa, una empresa familiar

• MIS RESPUESTAS

1. 1.
Durante las ultimas décadas la gestión de recursos humanos ha tomado mayor
relevancia en torno al mundo laboral, esto debido a que se ha identificado que el
recurso humano es un activo de gran importancia para el éxito de las empresas al
ser considera como una ventaja competitiva única e inclonable para las demás
empresas. Por ello se deben realizar todos los esfuerzos y ajustes pertinentes que
garanticen una adecuada gestión del recurso humano.

Para el caso de las empresas familiares, como Hostalsa, el reto es mayor ya que se
vincula un factor adicional que afecta tanto positiva como negativamente las
relaciones laborales, como lo es la influencia familiar, afectando la objetividad de
las situaciones presentadas.

Como primera medida se observa que Hostalsa es una empresa familiar fundada
por el padre se Esteban en el año 1975, para ese entonces la forma en la que se
proyectaban las empresas en relación a la gestión actual ha cambiando
considerablemente, lo que implica un reto bastante grande e importante en la
estrategia y la cultura de la misma que debe afrontar Esteban, así mismo se
evidencia también que el personal que actualmente labora en la compañía esta
próximo a esta pensionado lo que implica que Esteban deme iniciar una proceso
de captación y selección adecuada de nuevos trabajadores con los que logre
mantener el éxito de esta.

Así mismo, la configuración dada para las Pymes y las empresas familiares en
relación a los modelos de gestión del talento, carecen de cierto grado de
estructuración lo que implica que no se logre contar con la vinculación del personal
idóneo para los determinados cargos y con ello disminuye la productividad de la
empresa ya que aumentan los niveles de rotación y ausentismo de los empleados,
de igual manera al no lograr realizar una proceso de selección adecuado se
incrementan los cotos y disminuye la eficacia de los demás trabajadores ya que se
debe destinar mas tiempo a los pr9ocesos de capacitación y entrenamiento de las
nuevas contrataciones por parte el personal actual. Generando desgastes en los
mismos.

Ante la alta rotación evidenciada por Esteban y la acción tomada de investigar las
causas que la generaba, se logró establecer un feedback muy importante en el que
se destacaron aquellos aspectos propios de la organización que dificultaba la
retención adecuada del talento, tales como la monotonía en las actividades y tareas
que realizan las personas, las deficiencias en los avances tecnológicos que
presentaba la empresa que generaba mayor carga a los empleados, este es un
aspecto importante ya que al ser una empresa constituida hace ya bastante tiempo
y al no renovar su plantilla de forma constante, tampoco se incluyeron los cambios
y avances tecnológicos que favorecen la gestión y desempeño laboral de las
personas.

En conclusión se pude decir que el hecho que una empresa lleve mucho tiempo en
el mercado y que sea antigua por así decirlo, no significa que la gestión al interior
de la misma se mantenga en esa misma línea, es importante que las empresas y sus
lideres estén pendientes e interesados en realizar todas las actualizaciones y ajustes
necesarios con el fin de lograr mantener una empresa empresa exitosa, efectiva,
productiva y sobre todo sostenible en el tiempo.

SOLUCIONARIO PROPUESTO

Causas del problema

El principal problema de Esteban es que no logra fidelizar a los empleados nuevos,

invirtiendo la mayoría de su tiempo en las realizar contrataciones. El nivel de
compromiso de los nuevos empleados es mínimo en comparación con el de los
antiguos empleados que consideran la empresa como suya por haber realizado
toda su carrera profesional en la misma.

Una de las causas de que encontrar empleados comprometidos sea difícil para
Esteban es que los hoteles de la empresa están situados en poblaciones muy
pequeñas, por lo que la posibilidad de dar con candidatos totalmente adecuados
para el puesto que se necesita es muy pequeña. Por otra parte, el hecho de que
solo haya vacantes en los puestos en los que se jubile personal hace que solo
pueda ofrecer a los candidatos puestos de trabajo muy específicos. También es un
agravante del problema que el padre de Esteban considere que no se pueden
implementar nuevas tecnologías con la plantilla tal y como está en la actualidad.
Por otra parte, al no haber realizado ninguna acción sobre los procesos del
departamento de personal Esteban no dispone de ningún proceso formal sobre el
que establecer un plan de acción para la mejora del compromiso de los empleados
nuevos. Además, por ahora, el modelo de gestión de personas de HOSTALSA es un
modelo de gestión de personal, no un modelo de recursos humanos, puesto que
no incluye políticas de desarrollo del personal, sino solo de control de las
cuestiones salariales y contractuales. Tampoco puede considerarse como modelo
de recursos humanos puesto que no tiene determinada ninguna política específica
de acciones sobre el personal. Concretamente, el modelo de gestión de HOSTALSA
tiene algunas características del modelo organizacional de la Escuela de Michigan,
también conocido como modelo ?hard?. Entre estas características se encuentra el
hecho de que en la selección de nuevos candidatos se prime la perfecta
adecuación al puesto y la especialización y no se busquen perfiles menos
especializados que se integren en la cultura de la empresa mediante la formación.
Otra de las características es la ausencia de inversión en formación para la
actualización de los empleados. Una tercera característica es la ausencia de planes
de carrera, puesto que lo que se está buscando es no perder la productividad. Y
una última característica sería el hecho de que la formación se considera
principalmente como un “coste” y no como una inversión necesaria para el logro
de los objetivos de la empresa.

Acciones

- Optar por un plan de selección que se centre en perfiles generalistas, puesto que
serán los más abundantes en la población en la que se localizan los hoteles.

- Invertir tiempo en diseñar un plan interno de formación para cada uno de los
puestos que van a quedar vacantes.

- Incorporar al departamento de personal las funciones de formación, desarrollo y

evaluación del personal para ir diseñando planes de desarrollo que retengan a los
empleados nuevos.

- Realizar un estudio de cuáles son los avances tecnológicos del sector y analizar
cuáles puede incorporar a los procesos de la empresa en el corto y medio plazo.

- Analizar los costes que tendría una formación en dichas tecnologías para los
puestos que más lo necesiten.

- Analizar las pérdidas que en costes salariales se están produciendo por la

dedicación de los empleados más antiguos a “poner al día” a los nuevos.

- Presentar a su padre un plan de formación que muestre el valor de dicha

formación para la empresa y la reducción de costes que supondría.