Guia Metodologica Seguimiento Al 24 08 16 FINAL FINAL

Guía Metodológica
Fase de Seguimiento del

Proceso de Planeamiento
Estratégico para Sectores
Documento de Trabajo, Agosto 2016
1
Guía metodológica de la fase institucional del proceso de planeamiento estratégico
Presidente de la República
Pedro Pablo Kuczynski Godard
Presidente del Consejo de Ministros

Fernando Zavala Lombardi
Presidente (e) del Consejo Directivo

Centro Nacional de Planeamiento Estratégico
Víctor Adrián Vargas Espejo
Director Ejecutivo
Rubén Esquives Guerra
Director Nacional de Coordinación y Planeamiento Estratégico

Álvaro José Velezmoro Ormeño
Director (e) Nacional de Prospectiva y Estudios Estratégicos

Jordy Vílchez Astucuri
Director Nacional de Seguimiento y Evaluación

Víctor Adrián Vargas Espejo
Asesores de Presidencia
Hernán Cuba García, Mauro Gutiérrez Martínez.
Jefe de OGA
Patricia Dávila Tasaico
Equipo Técnico
Natalia Cabrera Amaro
Neldi Chávez Chávez
Elisa Huallpa Arancibia
Paulus Sialer Lozada
Coordinación, supervisión y edición de contenidos:

Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - CEPLAN
Adecuación didáctica y corrección de estilo:
Diseño, diagramación e impresión:
© Centro Nacional de Planeamiento Estratégico

Av. Canaval y Moreyra 480, piso 11
San Isidro, Lima, Perú
(51-1) 211-7800
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www.ceplan.gob.pe
Derechos Reservados
Primera edición, agosto 2016
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2016-
Tiraje: 2,000 ejemplares
Impreso por:
RUC:
Dirección:
Se autoriza la reproducción total o parcial de esta publicación, bajo la condición de que se cite la fuente.
2
Índice
Índice General
Índice....................................................................................................................................................................... 3
Índice General ..................................................................................................................................................... 3
Índice de gráficos ................................................................................................................................................ 4
Índice de cuadros ................................................................................................................................................ 5
Presentación ........................................................................................................................................................... 6
I. Aspectos Generales de la Fase de Seguimiento ................................................................................................... 7
1. ¿Qué es la Fase de Seguimiento? .................................................................................................................... 7
2. ¿Cuáles son los objetivos de la Fase de Seguimiento? .................................................................................... 7
3. ¿Dónde está ubicada la Fase de Seguimiento? ............................................................................................... 7
4. ¿A qué se hará seguimiento? .......................................................................................................................... 7
5. ¿Quiénes realizan la Fase de Seguimiento? .................................................................................................... 8
a) A nivel del Ministerio .................................................................................................................................. 8
b) A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio ................................................... 9
6. ¿Qué informe se elabora en la Fase de Seguimiento? .................................................................................. 10
a) A nivel del Ministerio ................................................................................................................................ 10
b) A nivel de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio ................................................................... 11
II. Etapa Preparatoria de la Fase de Seguimiento ................................................................................................. 12
Etapa Preparatoria ............................................................................................................................................ 12
A. Aprobación del inicio de la Fase de Seguimiento ..................................................................................... 12
B. Elaboración del Plan de Trabajo Anual ..................................................................................................... 13
C. Sensibilización a la Alta Dirección y Funcionarios del Sector .................................................................... 13
III. Fase de seguimiento ........................................................................................................................................ 14
Etapa 1: Coordinación con los Órganos de la Entidad ...................................................................................... 15
Paso 1 Constituir el espacio de coordinación................................................................................................ 15
Paso 2 Consolidar los indicadores para el seguimiento ............................................................................... 16
2.1 Análisis de consistencia y coherencia ................................................................................................. 17
¿En qué consiste el análisis de consistencia? ........................................................................................ 18
¿En qué consiste el análisis de coherencia? .......................................................................................... 24
¿Cómo se redacta el informe de análisis de consistencia y coherencia? .............................................. 28
2.2 La matriz de seguimiento .................................................................................................................... 29
¿Quiénes son los responsables de su elaboración? .............................................................................. 30
¿Cuáles son los insumos para la elaboración de la matriz de seguimiento? ........................................ 30
¿Cuál es su estructura? ......................................................................................................................... 30
Paso 3 Gestionar la información para el seguimiento .................................................................................. 36
Etapa 2: Recopilación y análisis de la información............................................................................................ 37
Paso 1 Registrar la información .................................................................................................................... 39
1.1. Registro de la información .......................................................................................................... 39
1.2. Consistencia y validación de la Información: .............................................................................. 40
3
Paso 2 Procesar la información .................................................................................................................... 41
2.1. Generación de Reportes..................................................................................................................... 41
Paso 3 Analizar la información ..................................................................................................................... 42
Etapa 3: Elaboración del Informe de Análisis Estratégico ................................................................................. 43
Paso 1: Definir el título del informe de análisis estratégico .......................................................................... 45
Paso 2: Realizar el análisis estratégico de la información ............................................................................. 45
Paso 3: Redactar las conclusiones del Informe de Análisis Estratégico ........................................................ 48
Paso 4: Redactar las recomendaciones ......................................................................................................... 48
Retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico .......................................................................... 49
ANEXOS ................................................................................................................................................................. 50
Anexo 1 Glosario ............................................................................................................................................... 50
Anexo 2 Matriz de consistencia y coherencia ................................................................................................... 52
Anexo 3 Modelo de protocolo de gestión de la información para el seguimiento .......................................... 55
Anexo 4 Caso práctico de elaboración de un informe de análisis estratégico .................................................. 59
Bibliografía ............................................................................................................................................................ 70
Índice de gráficos
Gráfico 1 Ubicación de la Fase de Seguimiento ..................................................................................................... 7
Gráfico 2 Cadena de Valor Público (CVP) del Sector .............................................................................................. 8
Gráfico 3 Ubicación del Órgano de Planeamiento Estratégico en el Ministerio de Agricultura y Riego ................ 9
Gráfico 4 Ubicación del Órgano de Planeamiento Estratégico en la Autoridad Nacional de Agua...................... 10
Gráfico 5 El Proceso de la Fase de Seguimiento................................................................................................... 12
Gráfico 6 Pasos de la Etapa Preparatoria ............................................................................................................. 12
Gráfico 7 Indicadores de los planes estratégicos ................................................................................................. 17
Gráfico 8 Consistencia externa de los objetivos estratégicos .............................................................................. 21
Gráfico 9 Consistencia externa de la acción estratégica tipo A ........................................................................... 22
Gráfico 10 Consistencia Externa de acciones estratégicas institucionales tipo B ................................................ 23
Gráfico 11 Coherencia interna del PESEM, lógica de articulación ....................................................................... 24
Gráfico 12 Coherencia interna del PEI ................................................................................................................. 25
Gráfico 13 Coherencia externa del Pesem - PEI ................................................................................................... 26
Gráfico 14 Coherencia externa del PEI - POI ........................................................................................................ 27
Gráfico 15 Matriz de seguimiento del PESEM ...................................................................................................... 31
Gráfico 16 Matriz de seguimiento del PEI ............................................................................................................ 31
Gráfico 17 Matriz de seguimiento del POI ........................................................................................................... 31
Gráfico 18 Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información de Planeamiento ........................... 32
Gráfico 19 Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información de Planeamiento ................................. 32
Gráfico 20 Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información de Planeamiento ................................ 32
Gráfico 21 Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información Cuantitativa ................................... 33
Gráfico 22 Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información Cuantitativa ......................................... 33
Gráfico 23 Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información Cuantitativa ........................................ 33
Gráfico 24 Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información Cualitativa ..................................... 34
Gráfico 25 Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información Cualitativa ........................................... 34
Gráfico 26 Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información Cualitativa ........................................... 35
Gráfico 27 Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Sustento de la Información Remitida ................ 35
Gráfico 28 Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Sustento de la Información Remitida ...................... 35
4
Gráfico 29 Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del POI: Sustento de la Información Remitida ...................... 35
Gráfico 30 Modelo de un esquema de análisis. ................................................................................................... 60
Gráfico 31 Ejemplo de ordenamiento en la redacción de los párrafos contenidos en el Informe de Análisis
Estratégico del CEPLAN ......................................................................................................................................... 66
Índice de cuadros
Cuadro 1 Responsabilidades de los participantes del espacio de coordinación .................................................. 16

Cuadro 2 Ejemplos verificación del objetivo ........................................................................................................ 18
Cuadro 3 Ejemplo de verificación de la acción estratégica sectorial de cambio .................................................. 19
Cuadro 4 Ejemplo de verificación de la acción estratégica sectorial de medida de política ................................ 19
Cuadro 5 Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo A ................................................... 19
Cuadro 6 Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo B ................................................... 19
Cuadro 7 Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo C ................................................... 20
Cuadro 8 Ejemplo de verificación del indicador ................................................................................................... 20
Cuadro 9 Ejemplo de verificación de la meta....................................................................................................... 20
Cuadro 10 Ejemplo de verificación de consistencia externa de un objetivo estratégico sectorial e institucional21
5
Presentación
En abril de 2014, el CEPLAN publicó la Directiva General del Proceso Planeamiento Estratégico - SINAPLAN, cuyo
objetivo es establecer los principios, normas, procedimientos e instrumentos del proceso de planeamiento
estratégico en el marco del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Este proceso se ordena en un
desarrollo de cuatro fases (Análisis Prospectivo, Estratégica, Institucional y Seguimiento) que se sustenta sobre
la base de una metodología estandarizada para todo el Sector Público, promoviendo el fortalecimiento de las
capacidades de los servidores y gestores públicos.
En ese sentido, con el propósito de homogeneizar criterios, aspectos metodológicos y procedimentales que
permitan orientar a los sectores y a sus organismos públicos adscritos en el desarrollo del seguimiento
estratégico, el CEPLAN presenta y pone a disposición la “Guía Metodológica de la Fase de Seguimiento para
Sectores”, que comprende el establecimiento de mecanismos de coordinación, la recopilación y análisis de la
información, la elaboración de informes de análisis estratégico y la retroalimentación del proceso de
planeamiento estratégico.
De esta manera, el desarrollo de la Fase de Seguimiento se constituye en el soporte que permite dinamizar todo
el proceso de planeamiento estratégico y busca acercar a los sectores a una dimensión estratégica de
optimización de resultados desde una comprensión integral y articulada de objetivos. Esta perspectiva novedosa
en la administración pública de nuestro país, se orienta a la mejora de la toma de decisiones, la consecución de
mejores resultados en la gestión pública y sobre todo en los ciudadanos.
6
I. Aspectos Generales de la Fase de Seguimiento
1. ¿Qué es la Fase de Seguimiento?
Es un proceso continuo de recolección y análisis de datos que proporciona información a la Alta Dirección, a
través del Informe de Análisis Estratégico, el cual se realiza con el fin de mejorar la toma de decisiones y la gestión
estratégica de la Entidad.
La implementación de esta fase permite conocer el avance del cumplimiento de las metas y el logro de los
objetivos estratégicos establecidos en el proceso de planeamiento estratégico (PESEM-PEI-POI), bajo un enfoque
de Cadena de Valor Público1.
2. ¿Cuáles son los objetivos de la Fase de Seguimiento?
 Proporcionar información estratégica a la Alta Dirección del Ministerio y de sus organismos públicos
adscritos sobre el avance del cumplimiento de los objetivos y acciones estratégicas establecidos en el
proceso de planeamiento estratégico.
 Identificar las brechas entre lo planificado y lo ejecutado, sus principales causas y posibles acciones
correctivas.
 Apoyar a la toma de decisiones estratégicas oportunas y a la mejora de la gestión estratégica, que
contribuyan a generar valor público para los ciudadanos y la comunidad.
 Impulsar la retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico.
 Fomentar el desarrollo de capacidades en el Ministerio y en sus organismos públicos adscritos en
seguimiento y retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico.
3. ¿Dónde está ubicada la Fase de Seguimiento?
La Fase de Seguimiento se identifica como la cuarta fase del proceso de planeamiento estratégico, y es
transversal a las tres primeras fases, que se desarrollan en forma secuencial: la Fase de Análisis Prospectivo, la
Fase Estratégica y la Fase Institucional.
Gráfico 1
Ubicación de la Fase de Seguimiento
Fase de Análisis Prospectivo Fase Estratégica Fase Institucional
Fase de Seguimiento
Fuente: Ceplan.
El enfoque transversal de la Fase de Seguimiento busca retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico,
y se inicia una vez finalizada la tercera Fase Institucional.
4. ¿A qué se hará seguimiento?
Se hace seguimiento a las variables y ruta estratégica contenida en los PESEM, PEI y POI que han sido formulados
bajo la lógica de Cadena de Valor Público, en la cual la Entidad o sus unidades orgánicas contribuyen al logro de
objetivos estratégicos sectoriales o institucionales, con sus actividades y producción institucional.
En esta fase se hace seguimiento a la política pública sectorial y a la gestión pública de cada Entidad que
contribuye a dicha política. Para la política pública se recoge y analiza la información de las variables del PESEM
y del PEI (impactos < resultados < productos), y para la gestión pública de cada Entidad se recoge y analiza la
información de la variables del PEI – POI (productos < actividades). En la ¡Error! No se encuentra el origen de la
referencia., se observa la relación entre la Cadena de Valor Púbico y los objetivos, acciones o actividades de los
planes estratégicos e institucionales.
1Sobre la Cadena de Valor Público, también denominada Cadena de Resultados, consultar Sotelo (2012), “La cadena de valor
público: un principio ordenador que previene la colisión metodológica”.
7
Gráfico 2
Cadena de Valor Público (CVP)
Fuente: Ceplan.
Considerando dicha información, se elaborarán los Informes de Análisis Estratégico como insumos para la Alta
Dirección del Ministerio y de sus organismos públicos adscritos, para que retroalimenten a sus respectivas
gestiones (a cargo de la producción pública), a fin de orientarse al logro de los objetivos planteados (efectos
esperados en la sociedad).
5. ¿Quiénes realizan la Fase de Seguimiento?
La Fase de Seguimiento es de aplicación por parte de todas las entidades de la Administración Pública, de acuerdo
con la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico2. Los órganos responsables de conducir y
coordinar dicha fase en el ámbito de los Ministerios y de sus organismos públicos adscritos son:
a) A nivel del Ministerio

- A nivel del Ministerio la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto (OGPP), o la que haga sus veces, es
responsable del seguimiento del PESEM articulado a los PEI y POI del Ministerio, en coordinación con sus
Direcciones, Programas y/o Proyectos, como de sus Organismos Públicos Adscritos, que contribuyen a la
implementación del PESEM.
En el Ministerio donde exista un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, para el conjunto de políticas,
planes, programas o proyectos de ámbito sectorial, o el que haga sus veces distinto al Órgano de Planeamiento
Estratégico, coordinará con la OGPP para la realización de esta función.
Ejemplo:
En el Ministerio de Agricultura y Riego, será la Oficina de Planeamiento la encargada de realizar el seguimiento
a la cadena de valor del Sector correspondiente, explicitada en la articulación del PESEM, PEI y POI.
2 Artículo 2. Alcance de aplicación.
8
Gráfico 3
Ubicación del Órgano de Planeamiento Estratégico en el Ministerio de Agricultura y Riego
.
Fuente: Ministerio de Agricultura - http://www.minagri.gob.pe/portal/nosotros/organizacion/organigrama-minagri
b) A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio

- A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio la Oficina de Planeamiento y Presupuesto
(OPP), o la que haga sus veces, es responsable del seguimiento al PEI y POI, en coordinación con los demás
órganos o áreas que tienen responsabilidad en implementar el PEI y POI a nivel institucional.
Si un Organismo Público Adscrito cuenta con un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, o el que haga
sus veces, en el ámbito institucional, distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico, se comunicará con la OPP
para realizar esta función coordinadamente.
Ejemplo:
En la Autoridad Nacional de Agua, Organismo Público Adscrito al Ministerio de Agricultura y Riego será
la Unidad de Planeamiento la encargada de efectuar el seguimiento solo hasta el nivel institucional.
9
Gráfico 4
Ubicación del Órgano de Planeamiento Estratégico en la Autoridad Nacional de Agua
Fuente: Autoridad Nacional de Agua - http://www.ana.gob.pe/organizacion-funciones/organigrama/organigrama
6. ¿Qué informe se elabora en la Fase de Seguimiento?

Bajo el marco de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – SINAPLAN se elabora el Informe
de Análisis Estratégico con la finalidad de presentar información sobre el avance en el logro de los objetivos
estratégicos, establecidos en los planes estratégicos, y se identifican y analizan los aspectos relevantes que tienen
incidencia sobre estos. Además, incluye recomendaciones para la toma de decisiones.
El Informe de Análisis Estratégico es un documento interno y reservado dirigido a la Alta Dirección de cada
Ministerio y de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio. Este documento tiene una perspectiva
sistemática y será elaborado de manera trimestral por los Órganos de Planeamiento Estratégico sobre la
información disponible de los siguientes documentos: POI, PEI, PDLC, PDRC y PESEM, según corresponda.
En las entidades de la Administración Pública donde exista un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación,
o quien haga sus veces, distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico, esta función deberá realizarse de manera
coordinada.
a) A nivel del Ministerio
A nivel del Ministerio la Oficina de Planeamiento elabora el Informe de Análisis Estratégico Sectorial dirigido a la
Alta Dirección del ministerio. En este documento presenta, de manera sucinta, información sobre las principales
brechas para el logro de los objetivos estratégicos, y sobre el comportamiento de los riesgos y oportunidades,
que incluye conclusiones y recomendaciones para la mejora de la gestión y la optimización de resultados del
PESEM, asociados a los PEI - POI del Ministerio y de sus Organismos Públicos Adscritos.
10
b) A nivel de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio
A nivel de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio cada oficina o unidad de planeamiento elabora el
Informe de Análisis Estratégico a nivel institucional. En el informe se presenta información concisa sobre las
principales brechas para el logro de los objetivos y metas, y el comportamiento de riesgos y oportunidades, junto
con conclusiones y recomendaciones, para mejorar la gestión y optimizar los resultados de sus PEI y POI.
Nota: La Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – SINAPLAN y la presente guía regulan la
Fase de Seguimiento del Sistema Administrativo de Planeamiento Estratégico. Por lo tanto, los informes de
seguimiento u otros ejercicios solicitados por el MEF, la CGR u otro organismo, son independientes del Informe
de Análisis Estratégico, que se elabora en el marco de la Directiva, y se regirán por la normatividad y los
lineamientos que dichas entidades solicitantes establezcan.
11
II. Etapa Preparatoria de la Fase de Seguimiento
La Fase de Seguimiento proporciona información relevante a la Alta Dirección a través del Informe de Análisis
Estratégico, con el fin de mejorar la toma de decisiones y la gestión de la entidad, basado en la retroalimentación
de sus procesos de planeamiento y el aprendizaje continuo, que implica la revisión de los objetivos estratégicos,
la ruta estratégica y las acciones que implementa la entidad, con el fin de optimizar los resultados.
Esta fase comprende el desarrollo metodológico e instrumental de tres etapas, considerando además, una etapa
preparatoria.
Gráfico 5
El Proceso de la Fase de Seguimiento
Fuente: CEPLAN.
Como parte de la adaptación a este nuevo e innovador proceso conceptual y

metodológico, CEPLAN en su calidad de órgano rector, brindará asistencia técnica a las
entidades que lo requieran, de tal manera que, ello permita fortalecer las capacidades y
sentar las bases para la implementación de la Fase de Seguimiento.
Etapa Preparatoria
Los pasos a seguir en la etapa preparatoria estarán a cargo del Órgano de Planeamiento Estratégico de la entidad,
dichos pasos promueven el inicio de la implementación de la Fase de Seguimiento de manera ordenada,
estableciendo las actividades y plazos, de esta manera se genera el compromiso de Alta Dirección y funcionarios
del Sector con el proceso. Los pasos se describen a continuación.
Gráfico 6
Pasos de la Etapa Preparatoria
A. Aprobación del inicio de la Fase de Seguimiento
Objetivo Generar el compromiso institucional para dar inicio a la implementación

de la Fase de Seguimiento.
Responsable de su ejecución La Alta Dirección o el Órgano de Planeamiento Estratégico.
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Vigencia Dado que la Fase de Seguimiento es un proceso continuo su inicio se dará
por única vez en el marco de la Directiva General del Proceso de
Planeamiento Estratégico del SINAPLAN.
La transferencia metodológica abordará la generación de los mecanismos de

coordinación, aplicación de procedimientos e identificación herramientas para el
seguimiento, con el objetivo de fortalecer las capacidades institucionales.
B. Elaboración del Plan de Trabajo Anual
Objetivo Establecer las actividades, productos, plazos y responsabilidades que garanticen

el compromiso de toda la entidad para el cumplimiento de la Fase de Seguimiento.
Responsable de su El responsable de su elaboración y seguimiento interno es el Órgano de
ejecución Planeamiento Estratégico de la entidad.
Contenido mínimo del Etapas y actividades del proceso.
Plan de trabajo Productos de cada etapa.
Responsables.
Cronograma que incluye: productos, responsables y actividades por semana.
Participantes De ser necesario el Órgano de Planeamiento Estratégico de la entidad brindará
involucrados asistencia técnica para la implementación de la Fase de Seguimiento a los órganos
del Ministerio y de sus organismos públicos adscritos.
Se sugiere incluir representantes de:
 Alta dirección.
 Órgano de planeamiento estratégico.
 Órgano de seguimiento, monitoreo y/o evaluación (si existiese).
 Unidades de presupuesto, abastecimiento.
 Otras unidades o áreas que se consideren pertinentes.
C. Sensibilización a la Alta Dirección y Funcionarios del Sector
Objetivo Garantizar que la Alta Dirección y funcionarios del ministerio y de sus organismos
públicos adscritos internalicen el seguimiento estratégico como un proceso
continuo que posibilita la mejor toma de decisiones para el logro de los objetivos
establecidos y la mejora continua de la gestión de la entidad.
Responsable de su La sensibilización la realiza el Órgano de Planeamiento Estratégico del Sector. Sin
ejecución embargo, se recomienda considerar la participación del CEPLAN en esta actividad
por ser un momento clave para el proceso de planeamiento estratégico.
Participantes  Miembros de la Alta Dirección del Sector.
 Funcionarios y servidores de las oficinas de planeamiento del Sector.
 Miembros de la Alta Dirección del CEPLAN (de ser el caso).
 Equipo de monitores del CEPLAN (de ser el caso).
13
III. Fase de seguimiento
Etapas Pasos Productos

1 Constituir el espacio de a. Espacio de Coordinación
coordinación Constituido.
a. Informe de análisis de
Etapa 1: Coordinación con los 2 Consolidar los indicadores para consistencia y coherencia.
Órganos de la Entidad el seguimiento
b. Matriz de seguimiento.
3 Gestionar la información para el a. Protocolo de gestión de la
seguimiento información aprobado
1: Recopilar la información a. Reportes para el análisis.
Etapa 2: Recopilación y análisis de
2: Procesar la información
la información
3. Analizar la información
1: Definir el título del informe de a. Informe de Análisis
análisis estratégico Estratégico.
2: Realizar el análisis estratégico
Etapa 3: Elaboración del Informe de la información
de Análisis Estratégico
3: Redactar las conclusiones del
Informe de Análisis Estratégico
4: Redactar las recomendaciones
14
Etapa 1: Coordinación con los Órganos de la Entidad3
Esta etapa consiste en establecer un espacio de coordinación permanente entre el órgano de planeamiento
estratégico, los órganos de la entidad y la alta dirección, para implementar la Fase de Seguimiento del proceso
de planeamiento estratégico.
Tomar acuerdos para establecer los lineamientos, procedimientos,

mecanismos y responsabilidades que faciliten la implementación de la fase de
seguimiento.
¿Qué es lo que se desarrolla en esta etapa?
Paso 1 Constituir el espacio de coordinación
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se obtendrá?

Establecer un espacio de El órgano de planeamiento Espacio de coordinación
coordinación al interior de la estratégico conjuntamente con los constituido.
entidad. órganos de la Entidad y
representantes de la alta
dirección, constituyen dicho
espacio mediante la designación
de un representante titular y
alterno.
Es un espacio de diálogo y análisis, entre el órgano de planeamiento estratégico, los órganos de la entidad y la
Alta Dirección, en torno al seguimiento del proceso de planeamiento.
El rol de este espacio de coordinación es asegurar el flujo y las características técnicas de la información
necesaria para el seguimiento.
El órgano de planeamiento estratégico será el responsable de convocar su constitución, solicitando la
designación de un miembro titular y su alterno a los diferentes órganos de la Entidad.
En este espacio se podrán abordar los siguientes temas:
 Planificar las acciones de seguimiento
 Lineamientos y procedimientos para la gestión de la información
 La periodicidad para la realización de reuniones
 Identificación de elementos críticos
 Responsabilidades de los órganos del sector
 Necesidades de capacitación y asistencia técnica
 Recomendaciones sobre la gestión de la información
 Informe de análisis estratégico
De considerarse necesario, la coordinación también podría incluir la participación especial o esporádica de

algunas otras entidades externas al sector, sobre todo de aquellas cuyo cumplimiento de los objetivos y acciones
estratégicas requieran de la información que estas entidades proveen.
3 Artículo 41 de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico
aprobado mediante la Resolución de Presidencia del Consejo Directivo N° 107-2014-CEPLAN/PCM.
15
Cuadro 1
Responsabilidades de los participantes del espacio de coordinación
Participantes Responsabilidades
Órgano de planeamiento estratégico  Constituir el espacio de coordinación.
 Presidir y liderar y el espacio de coordinación.
 Convocar las reuniones del espacio de coordinación.
En caso existiera, Órgano de seguimiento, monitoreo y/o evaluación
del sector, el Órgano de planeamiento estratégico definirá su
responsabilidad.
Alta Dirección  Promover y respaldar la constitución del espacio de
coordinación.
 Reconocer formalmente el espacio de coordinación.
 Participar en las reuniones del espacio de coordinación.
Órganos de la entidad  Participar en las reuniones del espacio de coordinación.

 Generar y transferir información sobre el avance en la
implementación del proceso de planeamiento
 Reportar dificultades y proponer mejoras para la obtención de
la información y/o cumplimiento de los resultados.
Recuerda, la toma de decisiones es sólo de competencia del titular de la entidad, por lo

que en este espacio no se tomarán decisiones sobre los resultados del seguimiento.
Paso 2 Consolidar los indicadores para el seguimiento
A través de este paso se identificará y seleccionará a los indicadores que serán medidos en la fase de seguimiento
y que dan cuenta del cumplimiento de los objetivos y acciones estratégicas, propuestas, los mismos que se
encuentran establecidos en los planes PESEM – PEI - POI aprobados por el sector.

De identificar y seleccionar los A través del análisis de Matriz de seguimiento
indicadores para el seguimiento consistencia y coherencia y la consensuada y aprobada en el
matriz de seguimiento espacio de coordinación.
En el gráfico siguiente, se aprecia el conjunto de indicadores que se desprenden de los planes estratégicos y que
se encuentran contenidos en las matrices resumen de objetivos y acciones de PESEM – PEI y matriz de reporte
del POI, bajo la lógica de articulación: objetivos estratégicos - acciones estratégicas - actividades, y que se
tomarán en cuenta a efectos del seguimiento.
16
Gráfico 7
Indicadores de los planes estratégicos
ANÁLISIS PROSPECTIVO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
PLAN ESTRATÈGICO SECTORIAL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL -

DOCUMENTO PROSPECTIVO PLAN ESTRATÈGICO INSTITUCIONAL - PEI
MULTIANUAL - PESEM POI
ESCENARIO APUESTA
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
(PARA CADA VARIABLE ESTRATÈGICA)
ACCIONES ESTRATÈGICAS
OBJETIVO ESTRATÈGICO TIPO A: BIENES Y SERVICIOS Y
INDICADOR OBJETIVO ESTRATÈGICO SECTORIAL ACTIVIDAD
INSTITUCIONAL TIPO C: PROYECTOS DEI
NVERSIÓN PÚBLICA
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR/UNIDAD DE MEDIDA
META META META META
ACCIONES ESTRATÈGICAS
ACCIONES ESTRATÈGICAS ACTIVIDAD
TIPO B
INDICADOR INDICADOR INDICADOR/UNIDAD DE MEDIDA
META META META
Fuente: Ceplan
2.1 Análisis de consistencia y coherencia4

De identificar, bajo el enfoque de El órgano de planeamiento El informe de análisis de
la cadena de valor público, los estratégico, a través del espacio de consistencia y coherencia.
vacíos y debilidades en la coordinación, revisa y analiza la
formulación de los objetivos y consistencia interna y externa
acciones con sus correspondientes (correspondencia) que hay entre
indicadores y metas; así como su los objetivos estratégicos y
lógica de correspondencia y acciones estratégicas sectoriales,
articulación que presentan los objetivos estratégicos y acciones
planes estratégicos de sector. estratégicas institucionales y
actividades, con sus respectivos
indicadores y metas. Asimismo, de
verificar la coherencia interna y
externa mirando la lógica de
articulación entre los planes
estratégicos.
Para tal efecto se utiliza la matriz
de consistencia y coherencia que
se encuentra en el anexo 2
¿Cuáles son los insumos para la elaboración de la matriz de consistencia y coherencia?

- Matriz de Planeamiento
- Fichas técnicas de indicadores
4 El literal e y g del numeral 7.3 del artículo 7 de la Directiva General de Planeamiento, establece que le compete al Órgano
de Planeamiento Estratégico: e) Sustentar la articulación del plan estratégico correspondiente según el nivel de objetivo
estratégico, de acuerdo a los artículos 21 y 22 de la presente Directiva; y g) Elaborar y elevar al Órgano Resolutivo de la
entidad la justificación para la modificación y/o actualización del plan estratégico respectivo.
17
¿En qué consiste el análisis de consistencia?
Se realiza a dos niveles:

Consistencia interna.-
Consiste en revisar, que los objetivos, acciones, indicadores y metas, sectoriales e institucionales, hayan sido
formulados correctamente, esto es, que posean los elementos y características exigidas en su formulación.
Consistencia interna Elementos de la redacción
Objetivo Estratégico Sectorial Verbo + Condición de Cambio +Sujeto
- Acción Estratégica Sectorial de

Verbo + Condición de Cambio +Sujeto
Cambio
- Acción Estratégico Sectorial de

Verbo + Medida a ser implementada
Medida de Política
Objetivo Estratégico Institucional Verbo + Condición de Cambio +Sujeto
- Acción Estratégica Institucional

Bien o Servicio + Atributo + Beneficiario
Tipo A: Bines y Servicios

Verbo + Aspecto a ser mejorado
Tipo B: Soporte

Tipo C: Proyecto de Inversión Ejecución + Proyecto de Inversión Pública
Pública Jerarquizados
Indicador Unidad de medida + Sujeto + Atributo
Cantidad de la unidad de medida + Sujeto + Atributo + Temporalidad

Meta
(Valor del indicador + Temporalidad)
Verificar que:
El objetivo estratégico sectorial y/o institucional redactado, contenga solo un verbo, una condición de cambio y
un sujeto.
Cuadro 2
Ejemplos verificación del objetivo
El objetivo estratégico sectorial Verbo Condición de cambio Sujeto

y/o institucional
Elevar la productividad del Elevar Productividad Trabajador
trabajador.
Mejorar estado nutricional mujeres Mejorar Estado nutricional Mujeres gestantes
gestantes.
Incrementar la transparencia de los Incrementar Transparencia Gobiernos Locales
gobiernos locales.
Verificar que:
La acción estratégica sectorial de cambio, contenga solo un verbo, una condición de cambio y un sujeto.
18
Cuadro 3
Ejemplo de verificación de la acción estratégica sectorial de cambio
La acción estratégica sectorial, de Verbo Condición de cambio Sujeto

cambio
Incrementar la inmunización en los Incrementar Inmunizar en los niños menores
niños menores de 3 años. de 3 años
Verificar que:
La acción estratégica sectorial de medidas de política, contenga un verbo y medida de política a ser
implementada.
Cuadro 4
Ejemplo de verificación de la acción estratégica sectorial de medida de política
La acción estratégica sectorial, de medida de Verbo Medida a ser implementada

política
Implementar lineamientos para la gestión Implementar Lineamientos para la gestión
articulada intersectorial e intergubernamental, articulada intersectorial e
orientada a promover el desarrollo infantil intergubernamental,
temprano. orientada a promover el
desarrollo infantil temprano.
Verificar que:
La acción estratégica institucional tipo A, contenga sólo un bien o servicio, un atributo y un beneficiario.
Cuadro 5
Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo A
La acción estratégica institucional Bien o servicio Atributo Beneficiario

tipo A ¿Qué se entrega? ¿Cómo? ¿A quién se entrega?
Apoyo Técnico Integrado a los Apoyo Técnico integrado Productores de
productores de quinua. quinua
Vacunas completas según edad Vacunas completas según Niños menores de 3
para niños menores de 3 años. edad años
Apoyo psicológico integral para las Apoyo psicológico integral Familias de
familias de adolescentes adolescentes
vulnerables a drogas. vulnerables a drogas
Verificar que:
La acción estratégica institucional tipo B, contenga solo un verbo y el/los aspectos a ser mejorados.
Cuadro 6
Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo B
Acción estratégica institucional tipo B Verbo Aspecto a ser mejorado

Fortalecer el desarrollo institucional del Fortalecer el desarrollo institucional del CEPLAN
CEPLAN.
Posicionar la institucionalidad del CEPLAN. Posicionar la institucionalidad del CEPLAN
Fortalecer los espacios y mecanismos de Fortalecer los espacios y mecanismos de
participación ciudadana. participación ciudadana.
19
Mejorar la infraestructura y equipamiento Mejorar la infraestructura y equipamiento de las
de las dependencias institucionales. dependencias institucionales
Verificar que:
La acción estratégica institucional tipo C, contenga solo un verbo ejecutar y el PIP jerarquizado a ser ejecutado.
Cuadro 7
Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo C
Acción estratégica institucional tipo C Verbo Ejecutar Proyecto de inversión pública – PIP
Ejecutar el PIP “Creación e implementación el PIP “Creación e implementación del
del servicio de mamografía en el marco del servicio de mamografía en el marco del
programa estratégico de prevención y Ejecutar programa estratégico de prevención y
control de cáncer en el hospital C en el control de cáncer en el hospital C en el
departamento D”. departamento D”
Ejecutar el PIP “Ampliación y mejoramiento el PIP “Ampliación y mejoramiento del
del sistema de agua potable y sistema de agua potable y
alcantarillado de la localidad de A, distrito Ejecutar alcantarillado de la localidad de A,
de AA, provincia de B en el departamento distrito de AA, provincia de B en el
BB”. departamento BB”
Verificar que:
El indicador redactado contenga la unidad de medida, el sujeto y atributo a medir; y que exista claridad en lo que
se mide (atributo) y cómo se mide (unidad de medida). En los indicadores que no tienen sujeto especificado
puede que éste se encuentre implícito en el atributo a medir.
Cuadro 8
Ejemplo de verificación del indicador
Indicador Unidad de medida Sujeto Atributo

Porcentaje de niños y niñas que Porcentaje Niños y niñas Que acceden a un
acceden a un servicio educativo servicio educativo de
de calidad calidad
Porcentaje de jóvenes egresados Porcentaje jóvenes egresados de insertados en el mercado
de las universidades públicas las universidades laboral
insertados en el mercado laboral públicas
Porcentaje de niños menores de Porcentaje niños menores de 3 con vacunas completas
3 años con vacunas completas años según edad
según edad
Índice de Desarrollo Humano Índice (Países, Regiones) Desarrollo Humano
Tasa de Pobreza Tasa Personas/hogares Pobreza
Verificar que:
La meta formulada contenga elementos que guarden correspondencia con el sujeto y atributo de su respectivo
indicador.
Cuadro 9
Ejemplo de verificación de la meta
Meta Cantidad Sujeto Atributo Temporalidad

65% de jóvenes egresados de las 65% jóvenes egresados insertados en el al 2017
universidades públicas de las mercado laboral
insertados en el mercado laboral universidades
al 2017. públicas
20
80% de niños menores de 3 años 80% de niños menores con vacunas al 2018
con vacunas completas según de 3 años completas según
edad al 2018. edad
Consistencia externa.
Consiste en revisar, la correspondencia del objetivo y acción estratégica, sectorial e institucional y actividades,
con su respectivo indicador y meta.
En los objetivos estratégicos, sectoriales e institucionales

En los objetivos estratégicos, sectoriales e institucionales, se analizará que los indicadores y metas se vinculen o
correspondan de la siguiente forma:
Gráfico 8
Consistencia externa de los objetivos estratégicos
Fuente: Ceplan
Verificar que:
 Los indicadores a nivel de objetivos estratégicos sectoriales sean de impacto o resultado; y en el caso, de los
objetivos estratégicos institucionales, sean de resultado.
 Cada objetivo estratégico contenga un solo indicador. Excepcionalmente, si no es capaz de ser representado
por un solo indicador, se podrá formular más de uno.
 El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el sujeto del objetivo estratégico. En caso de no
estar especificado, que éste se encuentre implícito en el atributo a medir.
 El atributo del indicador y meta aludan directamente a la condición de cambio del objetivo estratégico, esto
es, que sean específicos: ¿mide el indicador lo que realmente queremos medir?
 El indicador (unidad de medida, atributo) sea el más apropiado para medir (la condición de cambio) el
objetivo estratégico, esto es, que sea relevante. ¿es el más apropiado para medir el objetivo estratégico,
existe información disponible o es posible su recopilación?
 El atributo y el sujeto inmersos en la meta guarden correspondencia con el atributo y el sujeto del indicador,
esto es, que sean iguales.
 La meta sea precisa, alcanzable, en el tiempo previsto y que guarde correspondencia con la unidad de
medida del indicador y el verbo del objetivo estratégico.
Cuadro 10
Ejemplo de verificación de consistencia externa de un objetivo estratégico sectorial e institucional
Objetivo Estratégico Indicador Meta

 ¿Los indicadores permiten  ¿Es específico, relevante,  ¿Es precisa, alcanzable,
medir el objetivo estratégico? medible, guarda realista, guarda
 ¿Las metas son alcanzables correspondencia con el correspondencia con el
para el periodo previsto? objetivo? indicador?
21
Mejorar la empleabilidad de los Porcentaje de jóvenes egresados 65 % de jóvenes egresados de las
jóvenes egresados de las de las universidades públicas universidades públicas insertados
universidades públicas insertados en el mercado laboral en el mercado laboral
En las acciones estratégicas, institucionales

En las acciones estratégicas, institucionales, se analizará que los indicadores y metas se vinculen o correspondan
de la siguiente forma:
En las acciones estratégicas institucionales tipo A (bienes y servicios):

Verificar que:
 El indicador planteado, para la acción estratégica institucional tipo A, sea de producto.
 Cada acción estratégica institucional tipo A contenga un solo indicador. Excepcionalmente, si la acción
estratégica institucional no es capaz de ser representada por un solo indicador, se podrá formular más de
uno.
 El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el beneficiario de la acción estratégica. En caso
de no estar especificado, que éste se encuentre implícito en el atributo a medir.
 El atributo del indicador y meta aludan directamente al bien o servicio y atributo de la acción estratégica,
esto es, que sean específicos: ¿mide el indicador lo que realmente queremos medir?
 El indicador (unidad de medida, atributo) sea el más apropiado para medir (bien o servicio + atributo) la
acción estratégica, esto es, que sea relevante. ¿es el más apropiado para medir la acción estratégica, existe
información disponible o es posible su recopilación?
 El atributo y el sujeto inmersos en la meta coincidan con el atributo y el sujeto del indicador, esto es, que
sean iguales.
medida del indicador y el bien o servicio de la acción estratégica.
 Si una acción estratégica institucional tipo A coincide con el producto de algún programa presupuestal,
entonces se deberá considerar su respectivo indicador.
Gráfico 9
Consistencia externa de la acción estratégica tipo A
Acción Estratégica Tipo A Indicador Meta

 ¿Los indicadores permiten  ¿Es específico, relevante,  ¿Guarda correspondencia con
medir la acción estratégica? medible, guarda el indicador?
correspondencia con el
objetivo?
Porcentaje de niños menores de 3 80% de niños menores de 3 años
años con vacunas completas según con vacunas completas según
Vacunas completas según edad edad. edad al 2017.
para niños menores de 3 años.
22
En las acciones estratégicas institucionales tipo B (soporte):
Verificar que:
 El indicador planteado, para la acción estratégica institucional tipo B, sea de producto o proceso.
 Cada acción estratégica institucional tipo B contenga un solo indicador. Excepcionalmente, si la acción no es
capaz de ser representada por uno solo, se podrá formular más de uno.
 El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el sujeto de la acción estratégica. En caso de no
estar especificado, que éste se encuentre implícito en el atributo a medir.
 El atributo del indicador y meta aludan directamente al aspecto a ser mejorado de la acción estratégica, esto
es, que sean específicos: ¿mide el indicador lo que realmente queremos medir?
 El indicador (unidad de medida, atributo) sea el más apropiado para medir (el aspecto a ser mejorado) la
acción estratégica, esto es, que sea relevante. ¿es el más apropiado para medir la acción estratégica, existe
información disponible o es posible su recopilación?
 El atributo y el sujeto inmersos en la meta coincidan con el atributo y el sujeto del indicador, esto es, que
sean iguales.
medida del indicador y el verbo de la acción estratégica.
Gráfico 10
Consistencia Externa de acciones estratégicas institucionales tipo B
Acción Estratégica Tipo B Indicador Meta

 ¿Los indicadores permiten  ¿Es específico, relevante,  ¿Guarda correspondencia con
medir la acción estratégica? medible, guarda el indicador?
correspondencia con el
objetivo?
Número de convenios suscritos 4 convenios suscritos con
con instituciones internas y/u instituciones internas y/u
Posicionamiento institucional del organismos internacionales. organismos internacionales al
CEPLAN 2017.
Recuerda
En algunos casos, puede ser que se hayan formulado indicadores proxy o indirectos, por
lo que se deben generar progresivamente indicadores directos para reemplazarlos.
En el caso de las metas, se debe considerar que los elementos que lo constituyen estén
inmersos en la cantidad establecida.
23
¿En qué consiste el análisis de coherencia?
Consiste en verificar la lógica de articulación interna y externa de los planes estratégicos que configuran la cadena
de valor estratégica del Sector.
Coherencia interna
Consiste en revisar la lógica de articulación al interior de los planes estratégicos del sector, esto es, entre la acción
estratégica y su correspondiente objetivo estratégico. Se realiza a nivel de PESEM y PEI
Para revisar la coherencia interna, se recomienda, a nivel de cada plan estratégico, plantear las siguientes
preguntas:
 ¿Contribuye la acción estratégica a la consecución del objetivo estratégico sectorial/institucional?
 ¿Son suficientes las acciones estratégicas definidas para la consecución el objetivo estratégico
sectorial/institucional?
Verifica que:
 Cada una de las acciones estratégicas definidas contribuyan a la consecución de su respectivo objetivo
estratégico.
 El número de acciones estratégicas definidas por cada objetivo estratégico, son suficientes para su
consecución.
 Las acciones estratégicas institucionales tipo B (soporte), llamadas también transversales, contribuyan a
garantizar la consecución de los objetivos estratégicos institucionales.
Gráfico 11
Coherencia interna del PESEM, lógica de articulación
24
Gráfico 12
Coherencia interna del PEI
Coherencia externa.-
Consiste en revisar la lógica de articulación entre los planes estratégicos del sector. PEI con PESEM y POI con PEI.
En el caso del PEI con PESEM, para revisar la coherencia externa, se recomienda plantear las siguientes
preguntas:
 ¿Contribuye el objetivo estratégico institucional (PEI), a la consecución del objetivo estratégico sectorial
(PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de éste.
 ¿Contribuye el objetivo estratégico institucional (PEI), a la consecución de la acción estratégica sectorial
(PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de ésta.
 ¿Son suficientes los objetivos estratégicos institucionales, definidos en el PEI del ministerio y de sus
organismos públicos adscritos, para la consecución del objetivo u acción estratégica sectorial, según
corresponda?
Verifica que:
 Cada uno de los objetivos estratégicos institucionales, definidos en el PEI del Ministerio y de sus organismos
públicos adscritos, contribuyan a la consecución del objetivo u acción estratégica sectorial que se encuentra
asociado.
 El número de objetivos estratégicos institucionales, definidos por cada objetivo u acción estratégica
sectorial, según corresponda, son suficientes para alcanzarlos.
 Los objetivos estratégicos institucionales se encuentren articulados al objetivo o acción estratégica sectorial
y el tipo de articulación: desagregación, causalidad, igual, legal.
25
Gráfico 13
Coherencia externa del Pesem - PEI
En el caso del POI con PEI, para revisar la coherencia externa, se recomienda plantear las siguientes preguntas:
 ¿Contribuyen las actividades operativas establecidas en el POI a la consecución de la acción estratégica
institucional (PEI)?.
 ¿Son suficientes las actividades operativas establecidas en el POI para la consecución de la acción estratégica
institucional, según corresponda?
Verifica que:
 Cada una de las actividades operativas definidas en el POI, contribuya a la consecución de su respectiva
acción estratégica
 El número de actividades operativas definidas por cada acción estratégica es suficiente para su consecución.
26
Gráfico 14
Coherencia externa del PEI - POI
27
¿Cómo se redacta el informe de análisis de consistencia y coherencia?
El informe deberá ser redactado en un máximo de diez hojas. La redacción debe centrarse en comunicar la
importancia y la necesidad de realizar los ajustes que garantice la consistencia y coherencia de los planes PESEM
– PEI –POI.
El informe se elaborará anualmente, y servirá para la mejora de la formulación del POI y la actualización del PEI
y del PESEM cuando corresponda.
La finalidad del informe es evidenciar las oportunidades de mejora y ajustes en la

construcción de los planes bajo un enfoque de cadena de valor.
La redacción se realizará de acuerdo a la estructura siguiente
“I. Resumen Ejecutivo
II. Características Técnicas de los Planes Estratégicos

Se debe indicar, el número de Resolución Ministerial y la fecha de aprobación de cada Plan estratégico,
el número de objetivos y acciones que contienen, según sea el caso, describiendo cada uno de éstos. Para
el caso de las actividades del POI, se debe sólo señalar el número de actividades por acción estratégica.
III. Análisis de Consistencia

Se realiza sólo a nivel de PESEM y PEI. En el caso del POI, por el momento, se aplicará opcionalmente,
hasta que las entidades cuenten con sus planes operativos institucionales aprobados bajo la metodología
del CEPLAN.
3.1 Consistencia interna

En esta sección, se presenta los resultados del análisis realizado a través de la matriz de consistencia y
coherencia, informando sólo de aquellos objetivos, acciones, indicadores y metas, sectoriales e
institucionales, que requieren mejorar su formulación dado que no poseen los elementos y características
técnicas exigidas.
3.2 Consistencia externa

En esta sección, se presenta los resultados del análisis, informando sólo de aquellos indicadores y metas
que no guardan correspondencia con sus respectivos objetivos y acciones estratégicas, sectoriales e
institucionales y que requieren mejorar su formulación; y de aquellos objetivos y acciones que no cuentan
con los mismos.
A nivel de cada plan, el informe debe responder, a las siguientes preguntas:

 ¿El indicador permite medir el objetivo estratégico/acción estratégica sectorial/institucional?
 ¿La meta guarda correspondencia con el indicador del objetivo estratégico/acción estratégica
En el caso de que se hayan incluido indicadores proxys en el proceso de formulación, se analizará si
existen indicadores que posean una mejor correspondencia.
IV. Análisis de Coherencia
4.1 Coherencia interna
28
En esta sección se presenta los resultados del análisis, informando sólo de aquellas acciones estratégicas,
que no contribuyen a guardan articulación con su correspondiente objetivo estratégico, sectorial o
institucional. Recuerda, este análisis se realiza sólo a nivel de PESEM y PEI.
A nivel de cada plan, el informe debe responder, a las siguientes preguntas:

 ¿Contribuye la acción estratégica a la consecución del objetivo estratégico sectorial/institucional?
 ¿Son suficientes las acciones estratégicas definidas para la consecución el objetivo estratégico
4.2 Coherencia externa

En esta sección se presenta los resultados del análisis, informando sobre la articulación entre los planes
estratégicos del sector. PEI con PESEM y POI con PEI.
En el caso del PEI con PESEM, el informe debe responder a las siguientes preguntas:
 ¿Contribuye el objetivo estratégico institucional (PEI), a la consecución del objetivo estratégico
sectorial (PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de éste.
 ¿Contribuye el objetivo estratégico institucional (PEI), a la consecución de la acción estratégica
sectorial (PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de ésta.
 ¿Son suficientes los objetivos estratégicos institucionales, definidos en el PEI del ministerio y de sus
organismos públicos adscritos, para la consecución del objetivo u acción estratégica sectorial, según
corresponda?
En el caso del POI con PEI, el informe debe responder a las siguientes preguntas:
 ¿Contribuyen las actividades operativas (POI), a la consecución de la acción estratégica institucional
(PEI)?.
 ¿Son suficientes las actividades operativas, definidas en el POI para la consecución de la acción
estratégica institucional?
V. Conclusiones
VI. Recomendaciones
VII. Anexos
Matriz de análisis de consistencia y coherencia.”
2.2 La matriz de seguimiento

Es una herramienta para el control El órgano de planeamiento La matriz de seguimiento.
continuo de los avances de los estratégico, a través del espacio
indicadores hacia las metas, así de coordinación, a partir de la
como para la identificación de los matriz de planeamiento,
resultados, logros y los factores selecciona los indicadores de los
que incidieron en la consecución objetivos y acciones estratégicas
de éstos. del PESEM y PEI. En el caso del POI5
se seleccionan solo los indicadores
de aquellas actividades que
contemplen la lógica contributiva
con las acciones estratégicas del
PEI.
5Dado el elevado número de actividades de las cuales muchas son tareas y no contribuyen a la consecución de las acciones
estratégicas, hace inviable su seguimiento.
29
El sistema informático SISEPLAN
facilitará su obtención.
Los indicadores que se establecen en la matriz de seguimiento son los que han sido identificados y seleccionados
para el seguimiento, que tienen una lógica de contribución al logro de las acciones y objetivos estratégicos,
teniendo en cuenta la ruta estratégica.
¿Quiénes son los responsables de su elaboración?

El órgano de planeamiento estratégico del Ministerio y sus organismos públicos adscritos conjuntamente con los
órganos de la entidad, a través del espacio de coordinación.
¿Cuáles son los insumos para la elaboración de la matriz de seguimiento?

 Matriz resumen objetivos y acciones estratégicas del PESEM.
 Ruta estratégica sectorial.
 Matriz resumen objetivos y acciones estratégicas institucionales del PEI.
 Ruta estratégica institucional.
 Plantilla de articulación del PEI.
 Matriz de reporte del POI.
 Fichas técnicas de los indicadores.
La matriz de planeamiento
Es una herramienta que consolida y facilita la visualización de los objetivos estratégicos, acciones estratégicas
y actividades con sus respectivos, indicadores, metas y la ruta estratégica definidos en la fase estratégica e
institucional y materializados en la cadena de planes (PESEM – PEI – POI).
Esta matriz consolida la información contenida en la Matriz resumen de objetivos y acciones del PESEM 6, Matriz
resumen de objetivos y acciones del PEI7, Matriz reporte del POI8 y la ruta estratégica sectorial e institucional.
La matriz de planeamiento se obtendrá a partir del sistema informático SISEPLAN, una vez registrados los
planes en dicho sistema.
¿Cuál es su estructura?
La matriz se ha estructurado, bajo la lógica de la cadena de planes, en tres partes: PESEM - PEI – POI, para facilitar
el registro y control de los avances de los indicadores del proceso de planeamiento y cada una de las cuales,
contiene cuatro secciones, tal como se aprecia en los gráficos 7, 8 y 9.
6 Ver Guía Metodológica de la Fase Estratégica para Sectores, Cuadro 12.

7 Ver Guía Metodológica de la Fase Institucional, Anexo 4.
8 Ver Guía Metodológica de la Fase Institucional, Anexo 10.
30
Gráfico 15
Matriz de seguimiento del PESEM
Gráfico 16
Matriz de seguimiento del PEI
Gráfico 17
Matriz de seguimiento del POI
Sección 1: Información de Planeamiento

Esta sección contiene la información de planeamiento establecida en cada uno de los planes estratégicos PESEM-
PEI y POI.
31
Los campos de información son los siguientes:
Ruta Estratégica + Objetivo Estratégico + Indicador + Línea base + Valor actual
PESEM
Ruta Estratégica + Acción Estratégica + Indicador + Línea base + Valor actual
Ruta Estratégica + Objetivo Estratégico Institucional + Indicador + Línea base + Valor actual
PEI
Ruta Estratégica +Acción Estratégica Institucional + Indicador + Línea base + Valor actual
POI Actividad + Indicador+ Unidad de medida
Gráfico 18
Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información de Planeamiento
INFORMACION DE PLANEAMIENTO
OBJETIVO
ESTRATÉGICO LINEA BASE VALOR ACTUAL INDCADOR
RUTA
SECTORIAL/
ESTRATÉGICA INDICADOR
ACCIÓN
PESEM
ESTRATÉGICA VALOR AÑO VALOR AÑO
SECTORIAL
Gráfico 19
Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información de Planeamiento
INFORMACIÓN DE PLANEAMIENTO
PESEM PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO ESTRATÉGICO LINEA BASE VALOR ACTUAL INDCADOR
RUTA
SECTORIAL/ACCION INSTITUCIONAL/ACCIÓN INDICADOR
ESTRATÉGICA PEI
ESTRATEGICA SECTORIAL ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL VALOR AÑO VALOR AÑO
Gráfico 20
Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información de Planeamiento
INFORMACIÓN DE PLANEAMIENTO
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
INDICADOR
OBJETIVO ESTRATÉGICO ACCIÓN ESTRATÉGICA
ACTIVIDAD UNIDAD MEDIDA
INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL (SERÁ CONSIDERADO DE
CORRESPONDER
Sección 2: Información Cuantitativa

Esta sección contiene información cuantitativa referida a las metas y avances en cada uno de los indicadores de
los planes estratégicos: PESEM - PEI y POI.
En cada parte de la matriz se consigna información según los siguientes campos:

PESEM Meta Anual + Ejecución Anual + Avance Anual + Meta final + Ejecución Final + Avance Final +
Estado de la información (OBJETIVO ESTRATÉGICO).
Meta Anual + Ejecución semestral y anual + Avance semestral y anual + Meta final + Ejecución
Final + Avance Final + Estado de la información (ACCIÓN ESTRATÉGICA).
PEI Meta anual + Ejecución semestral y anual + Avance semestral y anual + Meta final + Ejecución
final + Avance final + Estado de la información (OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL).
32
Meta anual + Ejecución trimestral, semestral y anual + Avance trimestral, semestral y anual +
Meta final + Ejecución final + Avance final + Estado de la información (ACCIÓN ESTRATÉGICA
INSTITUCIONAL).
POI Meta mensual + Ejecución mensual, trimestral y semestral + Avance mensual, trimestral y
semestral + Meta final + Ejecución final + Avance final + Estado de la información.
Gráfico 21
Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información Cuantitativa
Gráfico 22
Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información Cuantitativa
Gráfico 23
Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información Cuantitativa
INFORMACIÓN CUANTITATIVA
ESTADO DE LA
AVANCE EJECUCION MENSUAL AVANCE EJEUCIÓN TRIMESTRAL/SEMESTRAL
META FINAL 1. FINAL
ENERO FEBRERO MARZO … DICIEMBRE IT II T I SEMESTRE III T IV T 2. PRELIMINAR
P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A 3. ESTIMADA
Para el caso del PESEM se trasladarán las metas anuales y la meta final de los indicadores de cada objetivo y
acción estratégica sectorial. El registro de los resultados de los indicadores se realizará anualmente para el caso
de los objetivos estratégicos sectoriales; mientras que para las acciones estratégicas se podrán registrar avances
semestrales, siempre y cuando la información sea confiable que permita hacer un seguimiento oportuno y tomar
las correcciones a tiempo.
Recomendaciones:
 En el caso de que en el PESEM no se haya formulado indicadores y metas al nivel de acción estratégica, se
recomienda identificar indicadores relacionados, en tanto se formulen los que correspondan.
 En el caso de que las metas a nivel de objetivo estratégico o acción estratégica se hayan formulado de
manera bianual, quinquenal u otro, se recomienda realizar el ejercicio de anualizar las metas, de tal manera,
que se cuente con información oportuna con el objeto de realizar correctivos a tiempo.
Para el caso del PEI, se trasladarán las metas anuales y la meta final de los indicadores de cada objetivo y
acción estratégica institucional. El registro de los resultados de los indicadores se podrá realizar
semestralmente para el caso de los objetivos estratégicos institucionales; mientras que para las acciones
estratégicas se podrán registrar avances trimestrales, siempre y cuando la información sea confiable que
permita hacer un seguimiento oportuno y tomar las correcciones a tiempo.
33
Para el caso del POI, se registra la meta programada mensual y anual del indicador de la actividad,
reportando su nivel de ejecución en términos absolutos y su nivel de avance en términos porcentuales, de
manera mensual, trimestral, semestral y anual.
Sección 3: Información Cualitativa

Esta sección contiene información cualitativa referida a los resultados y logros obtenidos en el avance de los
indicadores e identifica los factores que incidieron en éstos, así como las medidas adoptadas.
Logros/resultados + Factores que facilitaron el cumplimiento + Factores que

dificultaron o impidieron el cumplimiento + Medidas adoptadas en torno a los
factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones (OBJETIVO
ESTRATÉGICO)
PESEM
factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones (ACCIÓN
ESTRATÉGICA)
factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones (OBJETIVO
ESTRATÉGICO)
PEI
factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones (ACCIÓN
ESTRATÉGICA)
Estado de la actividad + Logros/resultados + Factores que facilitaron el
cumplimiento + Factores que dificultaron o impidieron el cumplimiento + Medidas
POI
adoptadas en torno a los factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento +
Observaciones
Gráfico 24
Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información Cualitativa
INFORMACIÓN CUALITATIVA
FACTORES QUE INCIDIERON EN EL MEDIDAS ADOPTADAS
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS EN TORNO A LOS
ESTRATÉGICOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS FACTORES QUE
LOGROS/RESULTADOS OBSERVACIONES
DIFICULTARON O DIFICULTARON O
FACILITARON EL IMPIDIERON EL
IMPIDIERON EL
CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTO
Gráfico 25
Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información Cualitativa
FACTORES QUE INCIDIERON EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS MEDIDAS ADOPTADAS EN TORNO
LOGROS/ RESULTADOS A FACTORES QUE DIFICULTARON OBSERVACIONES
DIFICULTARON O IMPIDIERON EL O IMPIDIERON EL CUMPLIMIENTO
FACILITADO CUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTO
34
Gráfico 26
Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información Cualitativa
ESTADO DE LA ACTIVIDAD:
FACTORES QUE INCIDIERON EN EL MEDIDAS
1. EN EJECUCIÓN ADOPTADAS EN
CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES
LOGROS/ TORNO A FACTORES
2. PARALIZADA OBSERVACIONES
RESULTADOS QUE DIFICULTARON
4. TERMINADA DIFICULTARON O O IMPIDIERONEL
FACILITADO CUMPLIMIENTO
IMPIDIERON EL
CUMPLIMIENTO
5. NO INICIADA CUMPLIMIENTO
Sección 4: Sustento de la Información registrada

Esta sección contiene los aspectos que sustentan la información registrada en la matriz de seguimiento.

Medios de verificación + Órgano responsable del reporte de la información +
Fecha de reporte de la información (OBJETIVO ESTRATÉGICO)
PESEM
Fecha de reporte de la información (ACCIÓN ESTRATÉGICA)
Fecha de reporte de la información (OBJETIVO ESTRATÉGICO)
PEI
Fecha de reporte de la información (ACCIÓN ESTRATÉGICA)
POI
Fecha de reporte de la información
Gráfico 27
Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Sustento de la Información Remitida
SUSTENTO DE LA INFORMACIÒN REMITIDA
ÓRGANO RESPONSABLE DEL FECHA DE REPORTE DE LA
MEDIOS DE VERIFICACION
REPORTE DE LA INFORMACIÓN INFORMACIÓN
Gráfico 28
Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Sustento de la Información Remitida
Gráfico 29
Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del POI: Sustento de la Información Remitida

35
Recuerda
 En el caso de las entidades que formulan PEI-POI, solo les corresponde realizar
seguimiento al nivel de objetivos y acciones estratégicas institucionales y
actividades.
 Es necesario que todo indicador tenga línea de base. De no contar, se consignará el
valor más reciente de medición del indicador y el año al que corresponde. Se podrá
tomar como base el primer resultado de medición del indicador. Otra posibilidad es
que se tomen como referencia mediciones realizadas por organismos
internacionales sobre los indicadores considerados, o que se realice una estimación
consistente en base a ellas.
 Revisar las metas e indicadores formulados con la finalidad de verificar si son
medibles y alcanzables.
Paso 3 Gestionar la información para el seguimiento
La finalidad de este paso es disponer de información oportuna y confiable para el seguimiento e identificación
de logros y resultados de la entidad, reduciendo la duplicidad de esfuerzos y la asimetría de la información y,
contribuyendo al establecimiento de una cultura del seguimiento al interior de la entidad y a la mejora continua
de la gestión institucional.

Establecer lineamientos y El órgano de planeamiento Protocolo de gestión de la
mecanismos para la gestión y flujo estratégico a través del espacio de información elaborado
de la información necesaria para el coordinación elabora un protocolo
seguimiento de la gestión de gestión de la información, que
estratégica sectorial e contiene los lineamientos,
institucional. mecanismos y plazos que
garantizan el eficiente flujo de la
información.
Se recomienda su aprobación
formalmente por la alta dirección
de la entidad (Directiva, Circular u
otro)
El Órgano de Planeamiento Estratégico es el encargado de velar por el cumplimiento del protocolo, quien en
coordinación con los demás órganos de la entidad establecerá los plazos y mecanismos para la gestión y flujo de
la información.
Se recomienda, la formulación de un protocolo a nivel sectorial, sin embargo dada la naturaleza de la entidad o
entidades que conforman el sector y/o de la información que éstas manejan, en coordinación los organismos
públicos adscritos, podrían formular a nivel institucional su protocolo, el cual estaría bajo la responsabilidad de
su respectivo órgano u oficina de planeamiento.
36
Protocolo para la gestión de la información para el seguimiento
Se recomienda, que el protocolo contenga los siguientes temas:
En Anexo 3 se presenta un modelo de protocolo de gestión de la información, el cual la entidad, de considerarlo

pertinente, adaptará de acuerdo a su realidad y dinámica sectorial.
Etapa 2: Recopilación y análisis de la información

En esta etapa se registra, procesa y analiza la información de los indicadores definidos en la Etapa 1 y que forman
parte de la Matriz de Seguimiento del PESEM, PEI y POI.
Disponer de información oportuna, veraz y confiable que permita medir y

verificar los avances y logros en el cumplimiento de los objetivos y alertar
sobre los factores que afectan el entorno.
Se debe tener en cuenta que previo a la etapa de recopilación y análisis, se genera la información en las
entidades, por ello es importante definir la información que se requiere y el flujo que esta sigue. Existe
información proveniente directamente de los órganos de la entidad o del sector e información proveniente de
otras fuentes de datos como INEI o estudios específicos para un determinado indicador, entre otros.
El proceso de generación de información desde las entidades y sus órganos, hasta su registro, procesamiento y
análisis sobre la base de la información que se actualiza periódicamente, se observa en el gráfico N° XX -
Flujograma.
Se puede observar que la responsabilidad de generar y/o remitir la información necesaria para el seguimiento, a
nivel sectorial e institucional, recae en los diferentes órganos de la entidad -tanto del Ministerio como de sus
organismos públicos adscritos.
37
A su vez, la responsabilidad de registrar la información necesaria para el seguimiento, a nivel sectorial, recae en
el Órgano de Planeamiento Estratégico en coordinación con los órganos de la entidad desde donde se recopila y
remite la información. A nivel institucional, recae en el órgano u oficina de planeamiento de la entidad.
Gráfico N° XX
Gráfico 1
Propósitos de la recopilación, registro y análisis de la información
Estimar los avances hacia el cumplimiento de objetivos estratégicos, acciones estratégicas y actividades, según
lo planificado.
Proporcionar información veraz para la toma de decisiones, que permita:
 Identificar factores o aspectos críticos y positivos que pueden influir en el logro de los objetivos.
38
 Identificar oportunidades de mejora a lo largo de la cadena de valor, en el proceso de planeamiento
estratégico y en la implementación del mismo.
 Evaluar si las estrategias utilizadas conducen al logro de los objetivos.
 Verificar los supuestos de acción en cuanto al cumplimiento de la lógica de la cadena de valor
(articulación por objetivos) y de la ruta estratégica.
Paso 1 Registrar la información
1.1. Registro de la información

Consignar la información Se recopila la información en base Información cuantitativa y
necesaria en el SISEPLAN, que a lo estipulado en el Protocolo de cualitativa sobre el avance en el
permita alimentar la matriz de Gestión de la Información y se cumplimiento de los indicadores
seguimiento con la información registra en el SISEPLAN. para el seguimiento establecidos
actualizada. en los planes estratégicos de la
entidad.
Consiste en la consignación periódica de datos de los avances de indicadores en el sistema informático SISEPLAN.
Para ello, previamente se ha compilado la información necesaria para el seguimiento de la gestión estratégica –
generada y/o reportada por los órganos del sector o entidad, en base a lo estipulado en el protocolo para la
gestión de la información para el seguimiento.
¿De dónde se deriva la información necesaria para el seguimiento?

La información necesaria para el seguimiento proviene de los datos generados y reportados por los órganos de
la entidad para el cálculo del avance de los indicadores considerados en la Matriz de Seguimiento.
Esta información cuantitativa y cualitativa, según lo señalado en el Protocolo para la gestión de la información
para el seguimiento, es registrada periódicamente en el sistema informático SISEPLAN. Ver gráfico Avances para
Indicadores de Seguimiento. El procedimiento para el registro se encuentra detallado en el Instructivo de
Registro de Información del SISEPLAN.
Es importante recopilar y registrar únicamente la información necesaria para el

seguimiento a la gestión estratégica, a fin de evitar el desvío de la atención de lo más
importante hacia lo trivial, el desgaste de esfuerzo, costos y tiempo.
Qué condiciones se deben tener en cuenta para registrar la información?

 Disponer del protocolo de gestión de la información aprobado.
 Tener en cuenta la periodicidad de reporte, nivel de desagregación, u otros aspectos regulados en el
Protocolo.
 Verificar previamente la validez de los datos a ser registrados para asegurar la calidad de la información.
 Que los datos a registrar sean acordes con lo precisado en las fichas técnicas de indicadores, respecto a la
definición del indicador, las variables que lo componen, fórmula de cálculo y fuente de datos. De no contar
con esta ficha, el órgano de planeamiento solicitará al órgano responsable su elaboración.
¿Cuáles son los niveles de registro de la información?

Niveles de registro de información
 PESEM
El registro y actualización de la información en el SISEPLAN será realizado por los órganos responsables de
los indicadores a nivel sectorial.
39
Para el registro de la información sobre el cumplimiento de los indicadores de las acciones y objetivos
estratégicos, se tomará en consideración, los campos de la matriz de seguimiento y los aspectos establecidos
en sus respectivas fichas técnicas.
Los órganos responsables, reportarán el nivel de ejecución y avance en el cumplimiento de la meta del
indicador de la acción y objetivo estratégico, así como los logros, factores (hechos o situaciones) que han
facilitado, dificultado o impedido su cumplimiento, entre otros.
 PEI - POI
El registro y actualización de la información en el SISEPLAN será realizado por los órganos responsables de
los indicadores, del Ministerio y de sus organismos públicos adscritos.
El registro de la información, se realizará tomando en cuenta los campos contenidos en la matriz de
seguimiento y los aspectos establecidos en sus respectivas fichas técnicas.
Para el caso del PEI, las unidades u órganos responsables, reportarán el nivel de ejecución o avance en el
cumplimiento de la meta del indicador de la acción y objetivo estratégico institucional, así como los logros,
los factores (hechos o situaciones) que han facilitado, dificultado o impedido su cumplimiento, entre otros.
Para el caso del POI, las unidades u órganos responsables de la actividad reportaran el nivel de ejecución o
avance en el cumplimiento de la meta del indicador de la actividad (información cuantitativa), el estado de
la actividad (en ejecución, paralizada, terminada, no iniciada), así como la información cualitativa respecto
a los logros, hechos o situaciones que han facilitado, dificultado o impedido su cumplimiento. De igual modo,
reportarán el medio de verificación.
1.2. Consistencia y validación de la Información:
Consiste en verificar:
 Si la información registrada es consistente con aquellos datos que están señalados en las fichas técnicas de
los indicadores para la definición y formulación de cada indicador para el seguimiento y que deben ser
reportados como tal.
 Si los valores registrados en el SISEPLAN se encuentran dentro de los parámetros establecidos para un
determinado objetivo, acción estratégica o actividad.
Es sumamente importante que el Órgano de Planeamiento valide la información registrada en el aplicativo

informático SISEPLAN con el objetivo de asegurar su utilidad para el seguimiento. El procedimiento para la
validación de la información se encuentra detallado en el Instructivo de Registro de Información del SISEPLAN
¿Cuáles son los criterios para la consistencia y validación del registro de la información?
 Oportunidad: Cuando la información se remite en el plazo establecido según el protocolo para la gestión de
la información para el seguimiento. Tiene que ver con el ingreso a tiempo o no de la información en el
sistema informático SISEPLAN.
 Confiabilidad: Hace referencia a la consistencia de los resultados del indicador, es decir, que si se repite el
ejercicio de volverlos a calcular, se debe obtener el mismo resultado. Tiene que ver con fallas en el registro
de datos.
 Veracidad: Es requerido que la información sea verdadera, es decir, que los datos registrados y el
tratamiento que se le dé corresponda a prácticas sinceras y diligentes por parte de quienes tengan dicha
labor.
El incumplimiento de alguno de estos tres criterios tiene efectos negativos en la interpretación y análisis de los
resultados.
De encontrarse inconsistencias en la información de los indicadores, el usuario responsable del órgano de
planeamiento, coordina con los órganos responsables de la medición, consolidación o reporte de data para
verificar y corregir, de corresponder, la validez de la información. Luego de los ajustes realizados a la información,
se contará con la información consistenciada y validada, la misma que quedará lista para su procesamiento y
análisis.
40
Paso 2 Procesar la información
El procesamiento de la información es una acción crucial para el análisis de la información, pues en base a los
resultados de la medición de los indicadores se podrá realizar el contraste de éstos con las metas, calcular algunas
medidas estadísticas y generar nueva información relevante.

De organizar la información para la Se hace a través del diseño de los Reportes para el análisis.
generación de reportes. reportes.
2.1. Generación de Reportes

En esta etapa se generan los reportes de seguimiento, que tienen como finalidad disponer de información
organizada respecto al avance de cumplimiento de las metas y logros de las actividades, acciones y objetivos
estratégicos.
¿Qué es un reporte?
Es un instrumento que consigna información periódica referida al progreso de un indicador, que incluye datos
cuantitativos y cualitativos, asociado a la implementación del planeamiento estratégico. A través del SISEPLAN
se pueden generar reportes a partir de la matriz de seguimiento según requerimiento, o a partir de esta
información el responsable del reporte puede generar tablas o gráficos. Es de gran utilidad como insumo para el
análisis posterior de la información y para el Informe de análisis estratégico.
Los reportes pueden contener cálculos en base a los resultados de los indicadores, análisis breves previamente
elaborados y agrupar respuestas comunes de determinados campos de la información, sobre todo de carácter
cualitativo.
¿Cómo se elabora un reporte?

La generación de reportes de indicadores comprende información cuantitativa y cualitativa, en base a la
información registrada en el SISEPLAN.
El reporte con información cuantitativa se elabora automáticamente desde el SISEPLAN –Matriz de Seguimiento,
configurada a partir de un diseño previo que toma en cuenta las variables de interés respecto a un indicador
determinado. También puede ser elaborado por los responsables designados, generando tablas o gráficos a
partir de la información reportada en la matriz de seguimiento
La información cualitativa, correspondiente al indicador, es ordenada y consolidada por el usuario designado
para tal fin, para ser incorporada como parte del reporte con información cuantitativa.
Utilidad del reporte

Los reportes permiten visualizar una tendencia imprevista, algún suceso en la evolución de los indicadores, o
incluso información con datos referidos a algún pedido por razones coyunturales en la gestión de una entidad.
Un reporte hace manejable el volumen de datos. En tal sentido, debe ser objetivo y
preciso, orientado hacia la información requerida para un indicador o grupo de
indicadores.
¿Cómo se presentan los reportes?

 Reporte total de la matriz de seguimiento del SISEPLAN (Ver Matriz de seguimiento).
 Reportes parciales de la matriz de seguimiento del SISEPLAN, de acuerdo a las necesidades de información
de los usuarios: Por actividades, acciones estratégicas, objetivos estratégicos, periodos de tiempo, otros.
 Cuadros o gráficos generados a partir de la información reportada en la matriz de seguimiento.
41
Tablas o cuadros
Los cuadros permiten organizar la información con la finalidad de optimizar el análisis, que permita efectuar el
cruce de dos o más campos de acuerdo a las necesidades de análisis.
Gráficos
La presentación de la información mediante gráficos constituye una poderosa herramienta para el análisis de los
datos, ya que permite una percepción rápida de la información presentada al expresar visualmente en forma
conjunta los hechos más importantes9.
Transmiten una idea rápida del comportamiento de la información que se analiza, facilitando la comprensión de
los resultados por parte de los usuarios de la información reportada.
Los gráficos pueden ser generados a partir de la información de la matriz de seguimiento del SISEPLAN, o a partir
de la información generada desde las entidades u órganos de la entidad.
Paso 3 Analizar la información

Se refiere al análisis de la información cuantitativa y cualitativa, de la matriz de seguimiento y de los reportes
generados, ponderando los factores que incidieron en los resultados y logros.

Se trata de dar significado a la Se realiza a nivel de cada indicador Información analizada.
información de la matriz de considerando la información
seguimiento y de los reportes cuantitativa y cualitativa,
generados, explicando los avances buscando dar una explicación
y brechas, entre lo ejecutado y sobre los avances.
planificado.
Respecto al proceso de análisis es preciso señalar que si bien los resultados cuantitativos y cualitativos son
fundamentales, el sector puede considerar otra información complementaria o puntos críticos que surjan
durante el periodo y que expliquen los resultados obtenidos.
El análisis de los resultados obtenidos una vez que se ha realizado la comparación entre
las metas y lo efectivamente logrado, implica preguntarse las razones y circunstancias de
por qué se obtuvo determinado nivel de resultado.
Entonces, el análisis de la información obtenida a partir de la matriz de seguimiento implica:

 Transmitir información en un lenguaje sencillo, y con un orden lógico de articulación de los objetivos y
acciones estratégicas sectoriales, objetivos y acciones estratégicas institucionales y las actividades, y que
vincule la información cuantitativa y cualitativa.
 Disponer de la información de cada uno de los indicadores identificados de acuerdo a la lógica de
articulación, tipo de indicador y la periodicidad de su reporte.
¿Por qué es importante el análisis de la información?

Porque permite:
 Obtener, a partir de una gran cantidad de datos, información útil para la toma de decisiones, que incluye el
consolidado de la información cualitativa que puede estar desagregada o repetida;
 Obtener Información periódica integrada del avance de los indicadores
 Establecer si las acciones se están realizando de acuerdo a lo planificado;
9 Guía para la presentación de gráficos estadísticos. INEI. Lima, agosto de 2009.
42
 Investigar los factores contextuales o críticos que pueden afectar las acciones, determinando el riesgo de no
cumplir con los objetivos;
 Evaluar la posibilidad de que las estrategias utilizadas en la consecución de los objetivos no conduzcan al
logro del propósito de la intervención analizada;
 Identificar dificultades recurrentes que necesiten atención para mejorar la intervención, para que desde los
gestores se planteen posibles soluciones a los problemas presentados o se recomienden ajustes a los
procesos de intervención sectorial o institucional.
El análisis de los reportes de seguimiento debe centrarse en identificar si se están

desarrollando y logrando las actividades o acciones estratégicas (cuantitativo), según
corresponda, y determinar las causas o factores críticos de este comportamiento
(cualitativo).
Este primer análisis de la información se constituye en un insumo para la elaboración del Informe de Análisis
Estratégico; y puede realizarse de tres maneras:
 Comparar lo realizado respecto a lo programado. Consiste en cuantificar la diferencia (cuantitativo) y
analizar sus causas (cualitativo), dado que los desvíos en el cumplimiento de metas pueden deberse a
problemas en el diseño, fallas en la implementación y/o cambios en el contexto.
 Comparar los resultados de distintos períodos, a partir de la construcción de una serie histórica con los datos
correspondientes a cada período de la gestión. Permite identificar las variaciones entre períodos para
analizar posibles causas o estacionalidades en la gestión.
 Estimar los resultados futuros. En la medida que se tiene una serie de tiempo suficientemente grande y con
regularidad, es posible utilizar modelos de regresión para estimar los resultados de los futuros períodos de
gestión.
Etapa 3: Elaboración del Informe de Análisis Estratégico

En esta etapa se elabora el informe de análisis estratégico que es un documento que presenta información
estratégica sobre el logro de los objetivos estratégicos y se identifican y analizan los aspectos relevantes que
tienen incidencia sobre estos. Además, incluye recomendaciones para la toma de decisiones.
Brindarle al titular de la entidad conocimiento para la toma de decisiones

estratégicas que contribuyan a la mejora de la gestión de la entidad10.
El informe de análisis estratégico es un documento de uso interno que presenta información sobre el avance en
el logro de los objetivos estratégicos y se identifican y analizan los aspectos relevantes que tienen incidencia
sobre éstos. Además, incluye recomendaciones para la toma de decisiones los cuales se encuentran bajo el
alcance del numeral 1º del artículo 17º del Decreto Supremo 043-2003-PCM, Texto Único Ordenado de la Ley
27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.
El informe de análisis estratégico se dirige y remite a la Alta Dirección de la entidad y será elaborado
trimestralmente sobre la base de la información disponible en los siguientes documentos: POI, PEI, PDLC, PDRC
y PESEM, según corresponda11.
1. El informe de análisis estratégico debe permitir

 Ser una herramienta de gestión de utilidad para la toma de decisiones estratégicas.
10Curzio, 2001.
11 Texto del Art° 40: Del Informe de Análisis Estratégico, según modificación de la Directiva General del Proceso de
Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, aprobada mediante Resolución de Presidencia del
Consejo Directivo Nº 042-2016-CEPLAN/PCD de fecha 26 de julio de 2016.
43
 Valorar los resultados obtenidos en función de la comparación de la medición de los indicadores y su
contraste con las metas planteadas.
 Identificar los aspectos críticos de la gestión, derivados de los aspectos claves de las intervenciones
efectuadas por la entidad.
 Valorar la repercusión de los riesgos y oportunidades en la consecución de los logros y resultados, a efectos
de tomar decisiones anticipadamente.
El informe de análisis estratégico coadyuva a la toma de decisiones estratégicas, por lo

tanto, es un documento gerencial y no administrativo, dado que brinda conocimiento
con una mirada global.
2. Aspectos básicos para la elaboración del informe de análisis estratégico:

 Dado que el informe de análisis estratégico está orientado a la toma de decisiones, su estructura y redacción
deben estar orientado a ese fin.
 El informe de análisis estratégico se estructura en base a la cadena de valor inserta en los planes estratégicos
de la entidad.
 Los insumos del informe de análisis estratégico son: las necesidades de información del titular, la matriz de
seguimiento y los reportes elaborados por la entidad.
 Disponer de información, esto significa que la matriz de seguimiento deben contar con información
actualizada en todos sus campos.
 El informe estratégico debe brindar conocimiento, por lo tanto, la parte analítica es esencial, relegando la
información solo a lo necesario, sin abundar en detalles.
 Los responsables de su elaboración deben tener una visión estratégica, por lo tanto, deben tener un amplio
enfoque y prospectiva.
El titular de la entidad:
 No tiene tiempo para leer informes voluminosos.

 No requiere toda la información solamente lo esencial.
 Su agenda está llena.
 Debe tomar decisiones complejas en poco tiempo.
 Delega las decisiones procedimentales.
 Debe interactuar en la entidad y su entorno.
Su trabajo es producir resultados
3. ¿Cuál es la estructura del Informe de análisis estratégico?
Está conformado por dos partes: una parte informativa del período que es
TITULO cubierto por el informe y la otra parte declarativa, que es la conclusión de todo el
documento.
Interpreta la incidencia de factores internos y externos en la consecución de los
ANÁLISIS objetivos estratégicos, estimando su comportamiento a futuro y sopesando las
capacidades de la entidad.
44
Explica globalmente el significado del avance alcanzado con relación a los
CONCLUSIONES objetivos estratégicos e institucionales; así como la valoración crítica del
escenario que enfrentará la entidad.
Medidas orientadas a gestionar preventivas a los riesgos o aprovechar las
RECOMENDACIONES
oportunidades.
Elaborando el Informe de análisis estratégico
Paso 1: Definir el título del informe de análisis estratégico

Se trata de lograr una declaración Sintetizar las conclusiones del La parte declarativa del título del
clara, precisa y concisa que informe de análisis estratégico que Informe de Análisis Estratégico.
despierte el interés de tomador de resuelven las necesidades de
decisiones por la lectura del conocimiento de la Alta Dirección
Informe de Análisis Estratégico. de la entidad.
 Contiene dos partes, la primera es informativa donde se indica el trimestre al que corresponde y la segunda
declarativa, que da cuenta de la conclusión del documento.
 Debe ser breve, conciso y preciso: dice exactamente lo que se desea transmitir al titular de la entidad.
 El título es la primera impresión que la Alta Dirección recibirá, por lo que debe generar su interés para leerlo.
 Al inicio de la parte declarativa del título, se deberá precisar la idea más importante que se quiere transmitir.
 Redacte la versión final del título al concluir el documento.
Ejemplo 1:
Informe de Análisis Estratégico al Primer Trimestre 2016
“MARCO NORMATIVO E INNOVACIONES TECNOLÓGICAS PERMITEN AMPLIAR COBERTURA DE SERVICIOS
REGISTRALES A NIVEL NACIONAL”
Ejemplo 2:
Informe de Análisis Estratégico al Tercer Trimestre 2016
“MAGROS AVANCES EN EL ACCESO A LOS SERVICIOS DE JUSTICIA POR LOS EFECTOS DEL FENÓMENO DEL NIÑO Y
LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL”
La parte declarativa del título responde a las necesidades de conocimiento que el

tomador de decisiones de la entidad señaló al inicio del trabajo de análisis.
Paso 2: Realizar el análisis estratégico de la información

Se trata de dar significado a la Se hace un esquema que guiará el Los párrafos que conforman el
información, es decir, explicarla, análisis, se sintetiza la información análisis del Informe de Análisis
disponible y redactan los párrafos Estratégico.
45
darle contexto y orientarla para un en orden de importancia
determinado propósito. decreciente.
 Elabore un esquema: gráfico, mapa mental, texto o cualquier medio que le ayude a enfocar el análisis.
 El esquema debe indicar lo que contendrá cada parte del análisis del documento.
 Resuma la parte cualitativa y cuantitativa de la matriz de seguimiento y los reportes adicionales con los que
cuenta, guiándose por su esquema.
 Analice las actividades (POI) asociadas a una acción estratégica institucional y efectúe una síntesis de este
análisis; dicha síntesis constituye un insumo para el análisis de su correspondiente acción estratégica
institucional.
 A continuación, analice las acciones estratégicas institucionales del PEI y considere la síntesis de análisis
proveniente de las actividades del POI, a fin de obtener una síntesis integral para la acción estratégica
institucional, la cual será insumo para el análisis de su respectivo objetivo estratégico institucional.
 Analice los objetivos estratégicos institucionales del PEI y considere la síntesis de análisis proveniente de las
acciones estratégicas institucionales, a fin de obtener una síntesis integral para el objetivo estratégico
institucional, lo cual será insumo para el análisis respectivo del PESEM.
 Analice las acciones estratégicas en el PESEM y considere la síntesis de análisis proveniente de los objetivos
estratégicos institucionales del PEI, a fin de obtener una síntesis integral de las acciones estratégicas, lo cual
será insumo para el análisis de su respectivo objetivo estratégico.
 Analice los objetivos estratégicos en el PESEM y considere la síntesis de análisis proveniente de las acciones
estratégicas, a fin de obtener una síntesis integral de los objetivos estratégicos.
 Los sectores harán su informe estratégico sobre la base de la integración del PESEM-PEI-POI y los organismos
públicos adscritos lo harán sobre la base del PEI-POI.
 Solicite información adicional a las direcciones u oficinas en caso fuera necesario.
 El análisis debe responder a lo siguiente: ¿Qué ocurre?, ¿Qué significa para la consecución de los objetivos
estratégicos o institucionales?, ¿Qué factores (internos y externos) provocan la situación?, ¿Cuáles son los
riesgos y las oportunidades?, ¿Cómo se prevé que actuarán en el futuro estos riesgos y oportunidades?,
¿Qué consecuencias tendrán para los objetivos estratégicos o institucionales?.
 Ordene el contenido del análisis en función de la importancia que tienen, primero lo más importante, para
ello utilice como criterios: la ruta estratégica, la coyuntura en la que se desarrolla la entidad, los propósitos
del titular, entre otros.
46
El siguiente caso esquematiza el análisis de la información:
Objetivo Estratégico Acciones Estratégicas Institucionales Actividades
Institucional
Metodología de los procesos de planeamiento
estratégico, actualizada permanentemente, para los Actividades 1,2,3,4,5,…
operadores del SINAPLAN.
2
Lograr que el proceso de
planeamiento estratégico
sea aplicado en las
entidades públicas. Análisis
Análisis
POI
PEI
Análisis
PEI
Preguntas orientadoras:
¿Qué significa el avance? Preguntas orientadoras:
¿Qué significa el avance?
¿Qué factores incidieron en el ¿Qué significa el avance?
¿Qué factores incidieron en
avance? ¿Qué factores incidieron en el avance?
el avance?
¿Cómo se comportarán estos ¿Cómo se comportarán estos factores en el
¿Cómo se comportarán estos
factores en el futuro? futuro?
factores en el futuro?
¿Qué significaría el avance para la ¿Qué significaría el avance para el objetivo
¿Qué significaría el avance
Acción Estratégica y por ende para el Estratégico institucional?
para la Acción Estratégica?
objetivo estratégico sectorial?
Insumo para el Insumo para el

análisis análisis
Recomendaciones para la redacción:
 Los párrafos en el análisis se ordenan por importancia. El primer párrafo contiene la

idea principal del documento.
 Cada párrafo debe iniciar con la idea principal, lo siguiente complementa esa idea
inicial.
 Cada párrafo debe tener un promedio de cinco líneas y una sola idea central.
 Si debe agregar algo más, inicie un nuevo párrafo, en tal caso concatene los párrafos
lógicamente.
 Todo párrafo debe tener conocimiento no información, prescinda de detalles, salvo
que fueran esenciales para comprender el párrafo.
 Use lenguaje simple, claro y preciso. Evite tecnicismo, jerga profesional o palabras
ambiguas.
El tomador de decisiones debe entender exactamente lo que Ud. le quiere decir.
47
Ejemplo de un esquema de análisis.
Objetivo Priorizado 1: Diferencias ¿Qué significa esto? ¿Qué factores explican ¿Cómo se comportarán los
entre lo programado y lo realizado factores en el futuro?
parte
esto?
1era
¿Cuál es el avance previsible en este objetivo priorizado?
IMPORTANCIA Objetivo Priorizado 2: Diferencias ¿Qué significa esto? ¿Qué factores explican ¿Cómo se comportarán los
2da parte
entre lo programado y lo realizado esto? factores en el futuro?
Objetivo Priorizado 3: Diferencias ¿Qué significa esto? ¿Qué factores explican ¿Cómo se comportarán los
entre lo programado y lo realizado factores en el futuro?
parte
esto?
3era
Paso 3: Redactar las conclusiones del Informe de Análisis Estratégico

Darle significado y contexto global Sintetizar el análisis, identificando, Las conclusiones del Informe de
al análisis consignado en el factores, riesgos, capacidades y Análisis Estratégico.
informe de análisis estratégico oportunidades que están
asociados a esta situación, con
énfasis en aquellos en los que el
titular puede influir, cambiar o
prevenir.
 Lea todos los párrafos del análisis y pregúntese ¿Qué significa esto para los objetivos institucionales o los
objetivos estratégicos?
 Redacte una apreciación global de la situación y resalte los puntos más importantes que sustentan su
apreciación.
 Identifique los factores que tendrían mayor influencia en esta situación, ponga énfasis sobre aquellos en los
que el tomador de decisiones puede influir, cambiar o tomar previsiones.
 Identifique las capacidades u oportunidades que están relacionadas o pueden influir en esta situación global.
 Las conclusiones se sustentan en el análisis y explican sintéticamente el significado del mismo.
Las conclusiones se derivan lógicamente del análisis, por lo tanto, por sí mismas pueden
explicar toda la situación que se está analizando.
Paso 4: Redactar las recomendaciones

Proporcionar al titular de la Se extraen de las conclusiones, las Las recomendaciones que forman
entidad recomendaciones que posibilidades de acción que puede parte del Informe de Análisis
contengan medidas correctivas y tomar el titular de la entidad para Estratégico.
preventivas. la mejora de su gestión.
 Son propuestas fundamentadas, viables y pertinentes, que se alcanzan al titular de la entidad para alcanzar
los objetivos estratégicos o institucionales.
 Deben enunciar acciones que estén dentro de las atribuciones de la Alta Dirección de la entidad.
48
 Las recomendaciones son una contribución para una decisión estratégica, no son buenos deseos ni
generalidades obvias.
Las recomendaciones del Informe de Análisis Estratégico son aportes destinados al titular
de la entidad, quién finalmente es el único responsable de adoptarlas.
En anexo 4 se presenta un caso práctico de elaboración de un informe de análisis estratégico.
Retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico

El Informe de Análisis Estratégico debe posibilitar la retroalimentación del conocimiento en el más alto nivel de
decisión de la entidad, por lo que se propone presentar el informe de análisis estratégico.

Se trata de presentar los Preparar una exposición breve al El titular de la entidad toma
resultados del informe por parte titular de la entidad sobre los conocimiento de los resultados del
del órgano de planeamiento resultados del informe de análisis informe de análisis estratégico.
estratégico al titular de la entidad. estratégico.
 Es recomendable preparar una presentación en la que se explique al titular de la entidad la naturaleza del
informe, el enfoque empleado en el análisis y cuál ha sido el criterio de “lo importante”.
 Presentar lo más gráficamente posible el análisis de modo que tenga una visión global del mismo y haciendo
énfasis en las conclusiones. No abunde en detalles, salvo que se lo requiera el titular.
 En la presentación, muestre las conclusiones en el mismo orden que han sido redactados en el informe, es
decir, comenzando con lo más importante.
 Presente las recomendaciones, y esté atento a las opiniones de la Alta Dirección de la entidad porque las
opiniones que reciba a lo largo de la exposición, favorecerán al enfoque del siguiente Informe de Análisis
Estratégico.
49
ANEXOS
Anexo 1 Glosario
Acción Estratégica
Conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico y que involucran el uso
de recursos. Asimismo, cuentan con unidad de medida y meta física determinada. Permiten articular de manera
coherente e integrada con otras acciones estratégicas el logro de los objetivos estratégicos.
Actividad
Es el conjunto de tareas necesarias para el logro de una acción estratégica.
Articulación de Planes Estratégicos

Es el análisis mediante el cual se asegura que los objetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores y
metas, identificados en los diferentes procesos de planeamiento estratégico, sean coherentes entre sí, no se
contrapongan y contribuyan al logro de los objetivos estratégicos establecidos en el sector o territorio, así como
en el PEDN.
Escenario Apuesta
Es el escenario que el sector o territorio decide construir a futuro y es determinado sobre los escenarios
elaborados en la Fase de Análisis Prospectivo de acuerdo al periodo del plan estratégico que corresponda. Este
escenario constituye la base de la Visión del sector o territorio. El Escenario Apuesta nos acerca hacia el Escenario
Óptimo teniendo en cuenta el horizonte temporal establecido.
Fase de Seguimiento
Fase del proceso de planeamiento estratégico mediante la cual se realiza el seguimiento continuo, a las metas
con el fin de mejorar la toma de decisiones y la gestión estratégica de la Entidad.
Indicador
Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando su seguimiento.
Meta
Es el valor proyectado del indicador para hacer el seguimiento al logro de los objetivos estratégicos.
Objetivo Estratégico
Es la descripción del propósito a ser alcanzado, que es medido a través de indicadores y sus correspondientes
metas, las cuales se establecen de acuerdo al periodo del plan estratégico. El objetivo estratégico está compuesto
por el propósito, los indicadores y las metas.
Oportunidad
Es un evento favorable que puede contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos, siempre que se tomen
las decisiones para su aprovechamiento.
Riesgo
Es un evento desfavorable que no ha ocurrido aún, y de ocurrir puede afectar negativamente el cumplimiento
de los objetivos estratégicos, siempre que no se tomen decisiones para disminuir o anular su efecto.
Ruta Estratégica
Es el conjunto secuencial de acciones estratégicas que permite lograr los objetivos estratégicos.
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico

Es el conjunto articulado e integrado de órganos, subsistemas y relaciones funcionales cuya finalidad es coordinar
yviabilizar el proceso de planeamiento estratégico nacional para promover y orientar el desarrollo armónico y
sostenido del país.
Indicador de resultado:
Son cambios en el comportamiento, estado o certificación de los usuarios una vez recibidos los bienes o
servicios.12
12 Arnijo 2011
50
Indicadores de producto
“Muestran -de manera cuantitativa- los bienes y servicios producidos y provistos por un organismo público o una
acción gubernamental. Es el resultado de una combinación específica de insumos, por lo cual, dichos productos
están directamente relacionados con ellos. Por sí solo, un indicador de producto (como: número de vacunaciones
realizadas, número de viviendas construidas, número de inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los
objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos productos”.13 En otras palabras, los indicadores
de producto se refieren a los bienes y servicios que la Entidad entrega o provee a la población objeto de sus
intervenciones; es decir, a los sujetos que se identificaron en sus acciones estratégicas institucionales de tipo A
o de tipo B.
Indicadores de proceso:
Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma
en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios. 14
13 Idem
14 Idem
51
Anexo 2 Matriz de consistencia y coherencia
52
MATRIZ DE ANALISIS DE CONSISTENCIA Y COHERENCIA
PARTE 2
PESEM PEI Análisis
Línea Base Valor Actual Comentario de Consistencia Externa Comentario de Coherencia
Meta Comentario de Coherencia
Comentario de Externa
Interna
Objetivo Estratégico / Objetivo Estratégico Institucional / Consistencia Interna (Objetivo Estratégico
Indicador Indicador (Acciones Estratégicas Observaciónes
Acción Estratégica Acción Estratégica Institucional (Objetivo, acción, (Indicador vs. Objetivo Institucional vs. Objetivo
Valor Año Valor Año 2016 2017 2018 Final (Meta vs. Institucionales vs. Objetivo
indicador) /acción Estratégica u Acción Estratégico
Indicador PEI) Estratégico Institucional)
Institucional) Sectorial)
O.E. 1 O.E.I. 1
A.E. 1.1 A.E. I. 1.1
A.E. 1.2 A.E. I. 1.2
A.E. 1.3 A.E. I. 1.3 Preguntas orientadoras:
A.E. 1.4 A.E. I. 1.4 Preguntas orientadoras:
¿Contribuyen las acciones estratégicas
A.E. I. 1.5
¿El indicador mide la institucionales a la consecución del
53
A.E. I. 1.6
característica o atributo del objetivo estratégico institucionall?
O.E. 2 ¿Son suficientes las acciones
A.E. 2.1 O.E.I. 2 objetivo/acción?, ¿es el más
apropiado para medir el estratégicas institucionales establecidas
A.E. I. 2.1 para la consecución del objetivo
objetivo/acción?, ¿existe
A.E. I. 2.1 información disponible y/o es estratégico institucional?
A.E. 2.2 O.E.I. 3
posible su recopilación?
A.E. I. 3.1
A.E. I. 3.2
A.E. 2.3 O.E.I. 4
A.E. I. 4.1
A.E. I. 4.2 Preguntas
O.E. 3 O.E.I. 5 orientadoras:
¿Contribuyen los objetivos
A.E. 3.1 A.E. I. 5.1 institucionales a la consecución del
A.E. 3.2 A.E. I. 5.2 ¿La meta guarda
objetivo/acción estratégica sectorial?
A.E. 3.3 A.E. I. 5.3 correspondencia con ¿Son suficientes los objetivos
O.E.I. n el indicador?, ¿son institucionales establecidos para la
O.E. n
alcanzables para el consecución del objetivo/acción
A.E. n.1 A.E. I. n.1
periodo previsto?
A.E. n.2 A.E. I. n.2
A.E. n.3 A.E. I. n.3
MATRIZ DE ANALISIS DE CONSISTENCIA Y COHERENCIA
PARTE 3
PEI POI Análisis
Comentario de Consistencia Externa Comentario de Coherencia
Acción Estratégica Unidad de Meta Externa
Actividad Indicador Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Observaciones
Institucional Medida Anual (Actividades vs. Acción
(Indicador vs. Actividad) (Meta vs. Indicador POI) Estratégica)
AO.1.1.1
AO.1.1.2
A.E. I. 1.1 AO.1.1.3
54
AO.1.1.4
AO.1.1.5 ¿El indicador mide la
característica o atributo de la
AO.1.1.1
actividad?, ¿es el más
AO.1.1.2 apropiado para medir la
A.E. I. 1.2 actividad?, ¿existe información
AO.1.1.3 disponible y/o es posible su Preguntas Preguntas orientadoras:
recopilación? orientadoras:
AO.1.1.4 ¿Contribuyen las actividades a la
AO.1.n.1 ¿La meta guarda consecución de la acción estratégica
correspondencia con institucional?
AO.1.n.2 ¿Son suficientes las actividades
el indicador?, ¿son
A.E. I. 1.n AO.1.n.3 establecidas para la consecución de la
alcanzables para el
AO.1.n.4 periodo previsto? acción estratégica institucional?
AO.1.n.5
Anexo 3 Modelo de protocolo de gestión de la información para el seguimiento
PROTOCOLO DE GESTION DE LA INFORMACIÓN PARA EL SEGUIMIENTO

DEL MINISTERIO…………………………………………………..
I. Objetivo
Establecer lineamientos, procedimientos y mecanismos para la gestión de la información necesaria
para el seguimiento de la gestión estratégica sectorial e institucional en el marco de la
implementación de la cuarta Fase de Seguimiento del Proceso de Planeamiento Estratégico 15.
II. Finalidad
Disponer de información oportuna y confiable para el seguimiento e identificación de resultados y
logros sectoriales e institucionales, reduciendo la duplicidad de esfuerzos y la asimetría de la
información y contribuyendo al establecimiento de una cultura del seguimiento de la gestión
estratégica al interior de la entidad y a la mejora continua de la gestión institucional.
III. Alcance
El protocolo será de aplicación por todos los órganos de la entidad que tengan responsabilidad en el
cumplimiento de las metas establecidas en los planes estratégicos y operativos, y que por lo tanto,
son los que generan la información de base para el seguimiento.
IV. Lineamientos Generales
Del Órgano de Planeamiento Estratégico
El órgano de planeamiento estratégico (oficina de planeamiento) del Ministerio y de sus Organismos

Públicos Adscritos es el encargado de coordinar con cada uno de los órganos de la entidad los
criterios y mecanismos para el registro de la información en cumplimiento del protocolo. Para tal
efecto, cada órgano de la entidad designará a un representante titular y alterno responsable de
reportar la información al órgano del planeamiento estratégico del sector.
El órgano de planeamiento mantendrá coordinación permanente con los órganos de la entidad para
mejorar y garantizar el registro oportuno, confiable y consistente de la información. Para ello se
designará al operador de planeamiento u operador de unidad orgánica o unidad ejecutora, quien
será el responsable de efectuar el registro y actualización de la información en el Sistema Informático
SISEPLAN, que forma parte del Sistema de Información Integrado - SII del SINAPLAN 16.
De ser requerido, el órgano de planeamiento estratégico brindará asistencia técnica a los órganos
de la entidad para la gestión de la información.
Se debe tener en consideración, que el órgano de planeamiento estratégico del Ministerio, para la
gestión de la información, actuará en el nivel sectorial (desde el POI hasta el PESEM).
En el caso de las oficinas de planeamiento de los Organismos Públicos Adscritos, su nivel de actuación
para la gestión de la información será institucional (PEI y POI)
De los órganos de la entidad
Los órganos de la entidad (Direcciones Nacionales, Programas, Proyectos, etc.) del Ministerio y de
sus órganos públicos adscritos, deberán registrar la información debidamente consistenciada al
Sistema Informático SISEPLAN en el plazo y criterios establecidos en el presente protocolo.
15 Directiva N° 001-2014-CEPLAN (Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de
Planeamiento Estratégico).
16 Directiva N° 001-2016-CEPLAN (Directiva del Sistema de Información Integrado del SINAPLAN – SII).
55
Se debe asegurar que la información que se registre en el SISEPLAN en un determinado periodo, sea
la misma que contengan en sus bases de datos o programas, y la que publiquen o remitan a otras
instancias de la entidad, con la finalidad de asegurar la simetría y consistencia de la información.
V. Lineamientos específicos
De los plazos para el registro de la información
Los órganos de la entidad deberán registrar la información de avance de indicadores con una
periodicidad mensual, trimestral, semestral o anual de ser el caso (ver Cuadro 01). Dicha información
actualizada será registrada entre cinco (05) y siete (07) días hábiles después de finalizado el
mes/trimestre/semestre/año inmediato anterior.
Cuadro 01: Periodicidad de registro de información de los Planes

Tipo de Plan Componente Periodicidad
PESEM Objetivos Estratégicos Sectoriales Anual
PESEM Acciones Estratégicas Sectoriales Semestral
PEI Objetivos Estratégicos Institucionales Semestral
PEI Acciones Estratégicas Institucionales Trimestral
POI Actividades Operativas Mensual
Del estado y consistencia de la información
Los órganos de la entidad deberán indicar en el SISEPLAN el estado de la información remitida por
cada indicador (final, preliminar, estimada), de acuerdo a la “Guía Metodológica para la Fase de
Seguimiento”.
En el caso de aquellos indicadores en los cuales no se ha remitido la información se deberá explicar

las razones de ello.
Asimismo, el órgano de planeamiento estratégico podrá solicitar a los órganos de la entidad

información adicional relevante estableciendo un plazo prudente de solicitud y de remisión.
El órgano de planeamiento revisará la consistencia de la información que fuera registrada,

coordinando con los representantes titulares y alternos de cada órgano. Si se detectara
inconsistencias o faltantes de información, los órganos de la entidad tendrán que corregir o ajustar
la información en el sistema en un plazo recomendado que no exceda a los cinco (05) días hábiles
luego de haberse recibido la comunicación del órgano de planeamiento estratégico respectivo.
Si por ajuste o cambio en uno o más objetivos estratégicos, acciones estratégicas o actividades se
incorporan, se ajustan o se eliminan indicadores, el órgano de planeamiento deberá coordinar dichos
cambios con el órgano o instancia que tenga la responsabilidad correspondiente de esos indicadores,
teniendo la precaución de no eliminar la información de los indicadores ajustados o eliminados, sino
de guardarlo como información histórica.
De los canales de envío de la información
56
Solo se podrá utilizar para la carga de data el aplicativo o sistema informático SISEPLAN.
En los casos que no se cuente operativo el sistema informático, los sectores podrán registrar
temporalmente en el formato de matriz de seguimiento, que se describe en la “Guía Metodológica
para la Fase de Seguimiento”.
De la identificación de herramientas
Las herramientas en general, servirán para registrar los datos de las variables y los valores de
resultado de los indicadores.
A fin de dar operatividad al proceso de seguimiento, enfocar el análisis, optimizar la carga y

sistematización de la información y emitir reportes de resultado se sugiere utilizar las siguientes
herramientas:
Ficha técnica del indicador
La ficha técnica del indicador17 es una herramienta que contiene el detalle de los aspectos
metodológicos y técnicos asociados a la medición del indicador. Es un medio de suma utilidad
para verificar la consistencia de resultados y dar sostenibilidad de medición en el periodo que se
establezca; evitando así, distorsiones en la interpretación de los resultados. En otras palabras, la
ficha técnica del indicador es un medio para transparentar la obtención de resultados y dar
credibilidad institucional de lo que se mide y cómo se mide.
A efectos del seguimiento, considerar las fichas técnicas de cada uno de los indicadores de los
objetivos y acciones estratégicas sectoriales y de los objetivos y acciones estratégicas
institucionales. En el caso de las actividades, considerar las fichas de los indicadores que
ameritarán hacer seguimiento.
Estructura de datos
La estructura de datos permitirá reducir la asimetría de información y será de manejo de los

demás órganos de la entidad, en ella se establecerán los criterios para el cálculo de cada una de
las variables que componen el indicador, la lógica de su cálculo y los aspectos a tomar en cuenta
para el obtención del resultado del indicador en los sucesivos periodos en que se tenga que
reportar.
El órgano de planeamiento estratégico coordinará con cada órgano de la entidad la estructura

de datos y reglas de validación de los indicadores de las actividades, acciones estratégicas y
objetivos estratégicos, cuya información deberá ser reportada en el plazo establecido en el
presente protocolo. Esta estructura de datos será actualizada e incrementada en la medida que
se incluyan nuevos indicadores para atender necesidades de la Alta Dirección de la entidad o
cuando se creen nuevas intervenciones o líneas de trabajo.
De esta manera, para las cifras acumuladas mensual, trimestral, semestral, anual u otro periodo
deberá tratarse los siguientes aspectos:
 Establecer la lógica de cálculo, es decir, si se trata a través de un promedio aritmético simple,
si conlleva un ponderado, si se considerará el número máximo, si se hará a través de una
suma simple.
 Establecer el redondeo para resultados con decimales.
 Cálculos con información con valores iguales a cero o sin información.
 La lógica de reporte de datos para los centros o unidades de atención.
 Periodicidad del reporte.
 La desagregaciones a nivel nacional, departamental, provincial, distrital.
17 También denominado en otras metodologías como: Ficha de protocolo del indicador, Hoja de vida del indicador o
simplemente Ficha del indicador.
57
Matriz de seguimiento
Es una herramienta de suma importancia para el control continuo de los avances de los
indicadores hacia las metas, la valoración de estos avances, la identificación de los resultados y
logros obtenidos considerando la cadena de valor construida a partir de la articulación de los
planes estratégicos y la identificación de los factores positivos y negativos que incidieron en la
consecución de los resultados y logros.
El órgano de planeamiento estratégico coordinará con los órganos de la entidad para la selección
de los indicadores que conformaran la matriz de seguimiento que arrojará el SISEPLAN. Los
órganos de la entidad o los órganos adscritos registrarán la información de ejecución de las metas
de los indicadores seleccionados para el seguimiento, además del análisis cuantitativo y
cualitativo, y el sustento de la información remitida.
Sistemas de información
De acuerdo con la Directiva N° 001-2016-CEPLAN “Directiva del Sistema de Información Integrado –

SII del SNAPLAN”, numerales 10.1 y 10.2, las entidades del SINAPLAN están obligadas a registrar en
el sistema informático SISEPLAN la información para el proceso de planeamiento estratégico, la cual
se efectúa en el marco de los principios de transparencia y publicidad que rige la función
administrativa dentro de la administración pública. El registro de la información en el sistema
informático del SISEPLAN debe ser efectuado únicamente por los usuarios autorizados por el Órgano
de Planeamiento Estratégico de la Entidad.
De la elaboración del Informe de Análisis Estratégico
Una vez elaborada la versión preliminar del Informe de Análisis Estratégico por parte del órgano de
planeamiento estratégico a partir de la información recopilada en la Matriz de Seguimiento, si
existiera la necesidad de ajustar o consistenciar información o interpretación de resultados o logros,
dicho órgano deberá efectuar las consultas pertinentes al órgano de la entidad correspondiente, en
un plazo no mayor a los ...?... días hábiles, luego de haberse elaborado el informe de análisis
estratégico a fin de obtener la versión final del informe.
VI. Disposiciones complementarias:

Cualquier aspecto que no esté regulado en el presente protocolo será absuelto por la Oficina de
Planeamiento en coordinación con los demás órganos de la Entidad.
58
Anexo 4 Caso práctico de elaboración de un informe de análisis estratégico
La naturaleza sintética del Informe de Análisis Estratégico y su enorme valor para la toma de decisiones, obliga a
la modelización del informe antes del análisis de la información. Es así que para precisar cuáles serán los
contenidos del informe, se recomienda:
Identificar las necesidades de información de la Alta Dirección de la entidad.
El análisis estratégico requiere que el tomador de decisiones tenga claramente definidos los objetivos
estratégicos de la entidad y el modo en que pretende alcanzarlos; él es quien aporta la experiencia del
comandante y su capacidad para enfrentar los obstáculos del camino (SOTELO, 2008), son precisamente sus
necesidades de información las que deben ser resueltas a través del informe de análisis estratégico.
Con este propósito, entreviste al titular de la entidad a cerca de sus

necesidades de conocimiento respecto a temas prioritarios para su gestión;
de no ser posible, converse con los directores o asesores con quienes el titular
se reúne periódicamente.
Hacer un esquema de la información a analizar.
Identificadas las necesidades de información del titular, se procede a hacer el esquema que guiará el análisis. Se
debe optar por el esquema que les sea más útil: gráficos, cuadros sinópticos, mapas mentales u otros.
El esquema considera la cadena de valor inserta en los planes estratégicos, plasmada en la Matriz de
Seguimiento.
A continuación, se presenta un modelo de esquema que organiza el análisis a nivel institucional (PEI y POI),
tomando en consideración, la ruta estratégica de los objetivos estratégicos institucionales, acciones estratégicas
institucionales y actividades.
59
Gráfico 30
Modelo de un esquema de análisis.
60
El análisis de la información
En el siguiente ejemplo, según la ruta estratégica, se priorizó el Objetivo estratégico institucional 2: “Lograr que
el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas” con sus tres acciones
estratégicas institucionales correspondientes.
2
Metodología de los procesos de planeamiento
estratégico, actualizada permanentemente, para
los operadores del SINAPLAN.
1
Lograr que el proceso de
planeamiento
estratégico sea aplicado
Asistencia técnica en el proceso de planeamiento
estratégico, de manera permanente, a las
entidades del SINAPLAN.
2
en las entidades
públicas.
3
Capacitación en Planeamiento Estratégico de
manera permanente a los operadores del
SINAPLAN.
Para cada una de las acciones estratégicas institucionales, se identifica sus correspondientes actividades
especificadas en el POI. Sólo se debe considerar aquellas actividades priorizadas y que contribuyan al logro de su
acción estratégica:
Las actividades para la acción estratégica 1 son:
Órgano Actividad
Responsable
Metodología de los procesos de
DNCP Documentos normativos elaborados
planeamiento estratégico,
actualizada permanentemente, para DNCP Documentos normativos actualizados
los operadores del SINAPLAN.
DNSE Elaboración de la directiva para el proceso de seguimiento del PEDN
DNSE Elaboración de guías metodológicas para la fase de seguimiento sectorial y territorial.
Las actividades para la acción estratégica 2 son:
Órgano Actividad
Responsable
Asistencia técnica en el proceso de
DNCP Asistencia técnica en metodologías de planeamiento para sectores
planeamiento estratégico, de
manera permanente, a las DNCP Asistencia técnica en metodologías de planeamiento para gobiernos regionales
DNCP Asistencia técnica en metodologías de planeamiento para gobiernos locales
DNCP Asistencia técnica en metodologías de planeamiento para fase institucional
DNCP Evaluación de planes estratégicos
La actividad para la acción estratégica 3 es:
Capacitación en Planeamiento Órgano Actividad

Responsable
Estratégico de manera permanente
a los operadores del SINAPLAN. DNCP Elaboración del curso virtual
Luego se procede a analizar cada una de ellas, para el ejemplo, las que corresponden al Objetivo Institucional 2:
“Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas”:
61
Acción Estratégica:
2.1 Metodología de los procesos de planeamiento estratégico, actualizada permanentemente, para los
operadores del SINAPLAN.
Meta Estado de Logros – Factores que inciden sobre el Medidas
Órgano Actividad Indicador Trimestral la resultados cumplimiento de los resultados adoptadas sobre Análisis en la matriz de
Responsable actividad los factores que seguimiento
P E A Facilitado Dificultado o dificultaron o
cumplimiento impidieron incumplimiento
cumplimiento de los resultados
DNCP Documentos 1 1 100% En Se estandariza el - Pericia en el Existen capacidades en
normativos Número de ejecución proceso de personal de la Ninguna Ninguna la DNCP que
elaborados. documentos planeamiento DNCP. garantizan el
normativos estratégico en la -Permanente cumplimiento de la
elaborados fase institucional a coordinación actividad, la misma que
través de la entre los está avanzando según
aprobación de una especialistas lo programado.
guía metodológica de las
Direcciones.
DNCP Documentos 1 0 0% En Se están Ninguno Medios y Se convocó a un La actividad está

normativos Número de ejecución recabando las plazos taller con los retrasada por la demora
actualizados. documentos opiniones de los inadecuados operadores del de los comentarios
normativos operadores del para el SINAPLAN para sobre el proyecto de
actualizados SINAPLAN sobre el recojo de socializar y “Guía…”. No obstante,
proyecto de comentarios. validar la a partir el taller se ha
“Guía…. “ Y algunos “Guía…” logrado recabar
cambios en algunos aportes.
las áreas de
OPP de las
entidades
DNSE Elaboración 0 0 0% En La meta está La gestión ha Ninguno Ninguna El acceso a bases de

de la directiva ejecución programada en priorizado esta datos especializadas
para el noviembre, sin actividad. facilitaría la búsqueda
proceso de Directiva embargo, de documentos
seguimiento Elaborada actualmente se normativos de similar
del PEDN. realiza la alcance.
búsqueda
bibliográfica de
documentos
similares en
Latinoamérica.
DNSE Elaboración 1 0 0% En El piloto de Ninguno Escaso Contratación de La experiencia piloto en

de guías Número de ejecución implementación de personal del consultoría. el Sector Justicia es sui
metodológicas guías la Fase de área generis por lo que es
para la fase de metodológic seguimiento con el abocado a la probable que la guía
seguimiento as Sector Justicia elaboración requiera ajustes en la
sectorial y elaboradas permitió de la Guía. medida que se aplique
territorial. retroalimentar la Priorización en otras entidades y se
Guía. de otras genere experticia en las
Se ha socializado tareas. áreas de planeamiento.
el documento Asimismo, la
preliminar de la consultoría contratada
Guía de facilita la elaboración
seguimiento para de la guía y fortalece al
Sectores con el equipo de la DNSE en
equipo del temas especializados
CEPLAN. de análisis estratégico
Nota: Los datos consignados en el ejemplo son ficticios.

Esto se sintetiza para obtener el análisis
de todas las actividades que
corresponden a la acción estratégica 2.1
Síntesis de las actividades de la Acción Estratégica 2.1

Metodología de los procesos de planeamiento estratégico, actualizada permanentemente, para los operadores
del SINAPLAN públicas
Las actividades de la acción estratégica se desarrollan según lo programado, no obstante, la actualización de
documentos normativos y la elaboración de guías metodológicas (en fase de socialización) son actividades que
requieren un mayor esfuerzo de sensibilización en los miembros del SINAPLAN para sostener lo avanzado. Asimismo,
no se han detectado factores que puedan poner en peligro la consecución de las actividades componente de esta
acción y las medidas adoptadas para corregir posibles retrasos han dado resultados positivos.
62
El mismo procedimiento se sigue para el resto de actividades que conforman una acción estratégica en el POI:
Acción estratégica Síntesis de las actividades de la Acción Estratégica
Las actividades de la acción estratégica se desarrollan según lo

programado, no obstante, la actualización de documentos normativos
2.1 Metodología de los procesos de y la elaboración de guías metodológicas (en fase de socialización) son
planeamiento estratégico, actualizada actividades que requieren un mayor esfuerzo de sensibilización en los
permanentemente, para los operadores del miembros del SINAPLAN para sostener lo avanzado. Asimismo, no se
SINAPLAN. han detectado factores que puedan poner en peligro la consecución
de las actividades componente de esta acción y las medidas adoptadas
para corregir posibles retrasos han dado resultados positivos.
La acción estratégica se desarrolla según lo programado, no obstante,

2.2 Asistencia técnica en el proceso de es afectada por cambios en las áreas de planeamiento de las entidades
planeamiento estratégico, de manera que retrasan la asistencia técnica en tanto se habitúan a la
permanente, a las entidades del SINAPLAN. metodología. Sin embargo, se observa un gran interés en las entidades
y sectores por la propuesta metodológica del proceso de
planeamiento.
2.3 Capacitación en Planeamiento Estratégico de La única actividad que conforma esta acción estratégica es el
manera permanente a los operadores del desarrollo de un curso virtual, cuyos contenidos, metodología y
SINAPLAN. soporte aún no han sido desarrollados debido a que no están
disponibles los recursos de diseño y programación.

Esta síntesis es insumo para el análisis de las
acciones estratégicas institucionales en el
PEI
Objetivo Estratégico Institucional 2:

Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas
Síntesis
Órganos Análisis proveniente del Síntesis de las actividades
Acción Estratégica (Análisis proveniente del PEI +
Responsables PEI proveniente del POI
Análisis proveniente del POI)
La cooperación internacional apoya los
Se avanza de acuerdo a lo Las actividades de la acción estratégica se
esfuerzos para la consecución de esta
programado. El apoyo de la desarrollan según lo programado, no obstante,
acción estratégica, no obstante, los
cooperación internacional ha la actualización de documentos normativos y la
trabajos conjuntos que se realizan
consolidado una red colaborativa elaboración de guías metodológicas (en fase
2.1 Metodología de los generan esfuerzos adicionales que
que favorece futuros proyectos de socialización) son actividades que
procesos de planeamiento dificultan los avances en la elaboración
conjuntos. No obstante, los requieren un mayor esfuerzo de sensibilización
estratégico, actualizada de guías cuando se necesita ampliar los
compromisos generados a partir en los miembros del SINAPLAN para sostener
permanentemente, para los esfuerzos de sensibilización ante los
de esta asociación generan lo avanzado. Asimismo, no se han detectado
operadores del SINAPLAN. operadores del SINAPLAN y la
sobrecarga de las agendas factores que puedan poner en peligro la
socialización de los documentos
dificultando el avance en la consecución de las actividades componente
normativos que se elaboran, por lo que,
elaboración de los documentos de esta acción y las medidas adoptadas para
mantener lo avanzado requiere de
normativos requeridos. corregir posibles retrasos han dado resultados
recursos humanos adicionales.
DNCP La cooperación técnica La cooperación técnica internacional y la

internacional, el marco normativo predisposición de los gobiernos
DNSE La acción estratégica se desarrolla según lo
y la predisposición de los regionales y sectores, son
DNPE programado, no obstante, es afectada por
2.2 Asistencia técnica en el gobernadores regionales, oportunidades que encuentra CEPLAN
cambios en las áreas de planeamiento de las
proceso de planeamiento sectores y entidades favorecen el para posicionarse y avanzar en el
entidades que retrasan la asistencia técnica en
estratégico, de manera cumplimiento de esta acción cumplimiento de esta acción estratégica,
tanto se habitúan a la metodología. Sin
permanente, a las entidades estratégica pero los avances se además mejoran las posibilidades de
embargo, se observa un gran interés en las
del SINAPLAN. dificultan por la visión innovadora continuar la asistencia técnica aun
entidades y sectores por la propuesta
que desarrolla el CEPLAN para el cuando haya cambios en las áreas de
metodológica del proceso de planeamiento.
planeamiento, por lo tanto, son planeamiento de las entidades públicas
previsibles algunas resistencias. y de los gobiernos sub nacionales.
La única actividad que conforma esta acción No se disponen de recursos humanos o

2.3. Capacitación en No se ha desarrollado el soporte estratégica es el desarrollo de un curso virtual, tecnológicos para el desarrollo de esta
Planeamiento Estratégico metodológico, pedagógico e cuyos contenidos, metodología y soporte aún acción, por lo que es más probable que
de manera permanente a los informático para el proceso de no han sido desarrollados debido a que no a partir del segundo semestre de este
operadores del SINAPLAN. capacitación virtual. están disponibles los recursos de diseño y año, se retome el impulso al desarrollo
programación. del curso virtual.
Esta síntesis es insumo para el análisis de objetivo

estratégico institucional 2 en el PEI
63
Objetivo Estratégico Institucional 2:
Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas
Órganos Síntesis
Acción Estratégica Institucional
Responsables (Análisis proveniente del PEI + Análisis proveniente del POI)
La cooperación internacional apoya los esfuerzos para la
consecución de esta acción estratégica, no obstante, los
Metodología de los procesos de trabajos conjuntos que se realizan generan esfuerzos
planeamiento estratégico, adicionales que dificultan los avances en la elaboración de
actualizada permanentemente, guías cuando se necesita ampliar los esfuerzos de
para los operadores del sensibilización ante los operadores del SINAPLAN y la
SINAPLAN. socialización de los documentos normativos que se
elaboran, por lo que, mantener lo avanzado requiere de
recursos humanos adicionales.
DNCP
La cooperación técnica internacional y la predisposición de
DNSE
los gobiernos regionales y sectores, son oportunidades que
DNPE Asistencia técnica en el proceso
encuentra CEPLAN para posicionarse y avanzar en el
de planeamiento estratégico, de
cumplimiento de esta acción estratégica, además mejoran
manera permanente, a las
las posibilidades de continuar la asistencia técnica aun
cuando haya cambios en las áreas de planeamiento de las
entidades públicas y de los gobiernos sub nacionales.
Capacitación en Planeamiento No se disponen de recursos humanos o tecnológicos para
Estratégico de manera el desarrollo de esta acción, por lo que es más probable que
permanente a los operadores del a partir del segundo semestre de este año, se retome el
SINAPLAN. impulso al desarrollo del curso virtual.
Análisis base para el Informe de Análisis

Estratégico para el organismo público
adscrito a un Ministerio.
SINTESIS
Objetivo Estratégico Institucional 2 “Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en
las entidades públicas”
En este objetivo institucional, la cooperación internacional se ha convertido en la oportunidad más
importante que coadyuva a los avances que se han dado al respecto y que se visualizan en la
predisposición de los gobiernos sub nacionales, sectores y entidades para la asistencia técnica que
desarrolla CEPLAN.
Lo anterior permitirá al CEPLAN mantener su nivel de cumplimiento a pesar de eventuales cambios en los
operadores del SINAPLAN esto, adicionalmente, contribuye a posicionar convenientemente al CEPLAN.
64
Proceder de la misma manera en el PEI con los demás objetivos estratégicos Institucionales y con las acciones
de soporte (transversales) que sean relevantes para el Informe de Análisis Estratégico 18.
Objetivo 2: “Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas”
En este objetivo institucional, la cooperación internacional se ha convertido en la oportunidad más importante que
coadyuva a los avances que se han dado al respecto y que se visualizan en la predisposición de los gobiernos sub
nacionales, sectores y entidades para la asistencia técnica que desarrolla CEPLAN.
Lo anterior permitirá al CEPLAN mantener su nivel de cumplimiento a pesar de eventuales cambios en los operadores del
SINAPLAN esto, adicionalmente, contribuye a posicionar convenientemente al CEPLAN.
Objetivo 4: “Mejorar el uso de la información estratégica para la toma de decisiones en las entidades públicas”
Este objetivo está en proceso de implementación, se ha desarrollado la metodología correspondiente a la fase de
seguimiento y el sistema de soporte informático necesario como herramienta que facilitará la gestión de la información.
Sin embargo, este objetivo podría verse amenazado debido a la inexperiencia en el análisis estratégico de la información
y alta rotación del personal de las áreas de planeamiento de las entidades de la administración pública. Además, se
observan dificultades con respecto al flujo de la información necesario para el seguimiento, así como en la medición de
los indicadores, como consecuencia los informes de análisis estratégico de algunas entidades podrían resultar de poca
utilidad para sus titulares y en consecuencia retornar a un modelo de evaluación administrativo.
Objetivo 3: “Incidir en la formulación de políticas públicas priorizadas”

En la consecución de este objetivo se ha generado información estratégica sobre temas: de salud, pobreza, desarrollo,
educación, economía informal entre otros, no obstante, no se tienen referencias sobre su repercusión en las agendas de
las entidades públicas o privadas.
Objetivo 1: “Apropiarse de la visión país compartida y concertada para los ciudadanos.”

Este objetivo institucional ha avanzado en el fortalecimiento de la capacidad técnica del CEPLAN a través de estudios
prospectivos y la construcción de la visión de país al 2030; no obstante, este esfuerzo será insuficiente si el CEPLAN cuenta
con incidencia en la sociedad civil, empresas, políticos, medios de comunicación y formadores de opinión pública, aspectos
en los que los avances son escasos.
Acción de soporte: “Fortalecer la gestión institucional del CEPLAN.”

Esta acción se desarrolla según lo programado y no implica mayores riesgos dado el reducido tamaño de la organización,
aunque se han identificado algunos problemas, estos corresponden al nivel de decisión de las oficinas y direcciones.
Acción de soporte: “Mejorar el posicionamiento del CEPLAN”

El posicionamiento favorable del CEPLAN es una actividad transversal de permanente ejecución y de alta importancia para
lograr los objetivos institucionales.
Actualmente sus oportunidades se encuentran en el reconocimiento que tiene entre los miembros del SINAPLAN, el apoyo
de los Gobiernos sub nacionales y la cooperación internacional, que reconoce el carácter innovador del enfoque del
planeamiento estratégico delineado por el CEPLAN, situación que debe ser aprovechada para posicionarse como órgano
eminentemente técnico en el planeamiento estratégico y de esa manera reducir la posibilidad de cambios de rumbos por
criterios políticos.
Nota: Los datos consignados en el ejemplo son ficticios
Empleo de información adicional. De ser necesario para el análisis estratégico considere otras fuentes de
información disponibles relacionadas con el análisis que está realizando. Por ejemplo, normas, estudios,
estadísticas oficiales y otros.
18 La inclusión de estas acciones de soporte (transversales) es determinada durante la elaboración del esquema del informe
de análisis estratégico.
65
Redacción final de la parte analítica del informe
El resultado de esta integración es la parte analítica del informe estratégico, lo que resta es ordenar los párrafos
en orden de importancia y revisar la redacción.
Los criterios sugeridos para ordenar los párrafos de la parte analítica son:
1. La ruta estratégica.
2. Una brecha inusual (sea positiva o negativa) en objetivos y o acciones estratégicas.
3. Interés de la Alta Dirección por algún objetivo o acción estratégica particular.
4. La coyuntura que signifique oportunidades o riesgos para la concreción de objetivos o acciones estratégicas.
Gráfico 31
Ejemplo de ordenamiento en la redacción de los párrafos contenidos en el Informe de Análisis Estratégico del CEPLAN
Poco trascendente,
no se lo
considerará en el
informe
En este caso, por ejemplo, se tomó como criterio la coyuntura porque el CEPLAN tiene oportunidad de
posicionarse debido a las fortaleza de las redes de cooperación que ha establecido, la pericia de sus miembros
y el trabajo que realiza con los operadores del SINAPLAN, por lo tanto se consideró que para facilitar el
cumplimiento de las metas establecidas en la ruta estratégica Alta Dirección debía concentrar esfuerzos en
esta acción de soporte.
Idealmente cada parte del informe de análisis estratégico debe contar con uno o dos párrafos de cinco líneas
cada uno como máximo. Recuerde siempre que cuanto más breve, conciso y preciso sea el informe, más útil
le será al tomador de decisiones.
Las ideas que tiene en el análisis preliminar son la base del texto analítico, deberá adecuarlo lógicamente,
concatenar los párrafos y afinar la redacción.
Es posible agregar subtítulos que ayuden la lectura, resaltados u otros recursos para enfocar la atención del
usuario.
66
Informe de Análisis Estratégico al Primer Trimestre del 2016
CEPLAN DEBE FORTALECER SU POSICIONAMIENTO FRENTE A LAS ENTIDADES QUE CONFORMAN
AL SINAPLAN PARA LOGRAR OBJETIVOS INSTITUCIONALES PRIORIZADOS
ANÁLISIS
1 “Mejorar el posicionamiento del CEPLAN”

1. El posicionamiento favorable del CEPLAN es una actividad transversal de permanente ejecución y de alta
importancia para lograr los objetivos institucionales. Actualmente sus oportunidades se encuentran en el
reconocimiento que tiene entre los miembros del SINAPLAN, el apoyo de los Gobiernos sub nacionales y la
cooperación internacional, que reconoce el carácter innovador del enfoque del planeamiento estratégico
delineado por el CEPLAN, situación que debe ser aprovechada para posicionarse como órgano
eminentemente técnico en el planeamiento estratégico y de esa manera reducir la posibilidad de cambios
de rumbos por criterios políticos.
2 2. Objetivo 2: “Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas”,
la cooperación internacional se ha convertido en la oportunidad más importante que coadyuva a los avances
que se han dado al respecto y que se visualizan en la predisposición de los gobiernos sub nacionales,
sectores y entidades para la asistencia técnica que desarrolla CEPLAN.
Lo anterior permitirá al CEPLAN mantener su nivel de cumplimiento a pesar de eventuales cambios en los
operadores del SINAPLAN esto, adicionalmente, contribuye a posicionar convenientemente al CEPLAN.
3. El objetivo 4: “Mejorar el uso de la información estratégica para la toma de decisiones en las entidades
3
públicas”, está en proceso de implementación, se ha desarrollado la metodología correspondiente a la fase
de seguimiento y el sistema de soporte informático necesario como herramienta que facilitará la gestión de
la información.
Sin embargo, este objetivo podría verse amenazado debido a la inexperiencia en el análisis estratégico de
la información y alta rotación del personal de las áreas de planeamiento de las entidades de la
administración pública. Además, se observan dificultades con respecto al flujo de la información necesario
para el seguimiento, así como en la medición de los indicadores, como consecuencia los informes de análisis
estratégico de algunas entidades podrían resultar de poca utilidad para sus titulares y en consecuencia
retornar a un modelo de evaluación administrativo.
4. Objetivo 3: “Incidir en la formulación de políticas públicas priorizadas”

4
5. En la consecución de este objetivo se ha generado información estratégica sobre temas: de salud, pobreza,
desarrollo, educación, economía informal entre otros, no obstante, su repercusión en las agendas de las
entidades públicas o privadas ha sido escasa.
6. Objetivo 1: “Apropiarse de la visión país compartida y concertada para los ciudadanos.”

6
7. Este objetivo institucional ha avanzado en el fortalecimiento de la capacidad técnica del CEPLAN a través de
estudios prospectivos y la construcción de la visión de país al 2030; no obstante, este esfuerzo será
insuficiente si el CEPLAN cuenta con incidencia en la sociedad civil, empresas, políticos, medios de
comunicación y formadores de opinión pública, aspectos en los que los avances son escasos.
67
Redacción de las conclusiones del informe
Las conclusiones se redactan dándole significado a toda la parte analítica, piense cual debe ser la idea más
importante que tenga el tomador de decisiones cuando concluya la lectura del informe. No haga un mero
resumen del análisis.
Criterios para la redacción de las conclusiones:
1. Haga un juicio de valor respecto a la situación actual de la organización, tome en cuenta el primer
párrafo de la parte analítica porque es lo más importante de esta sección. En general ¿Cómo calificaría
la actual situación de la organización?
2. Encuentre patrones que sinteticen la parte analítica, algunas preguntas que pueden guiarlo son:
 ¿Las oportunidades que ha encontrado, influyen por igual en todos los objetivos o acciones estratégicas
priorizadas?
 ¿Los riesgos que ha encontrado, influyen por igual a todos los objetivos o acciones estratégicas
priorizadas?
 ¿Podemos determinar los riesgos u oportunidades en términos temporales, geográficos o de otra
naturaleza?
3. Recuerde que, si no emplea alguna parte de la sección analítica, probablemente no sea importante y
por lo tanto debe evaluar si la mantienen en el informe o no.
En el ejemplo, se pueden observar las siguientes ideas:
 Los objetivos institucionales están desarrollándose de acuerdo a lo programado.
 El posicionamiento del CEPLAN ante el próximo Gobierno es la actividad más importante en la
coyuntura y coadyuvaría a mejorar las posibilidades de concreción de la ruta estratégica.
 Las oportunidades del CEPLAN para la consecución de sus objetivos institucionales residen en
factores: experticia, el prestigio de la entidad en el SINAPLAN y las redes de cooperación
internacional con las que cuenta.
 Los riesgos más importantes provienen de cambios en el respaldo político que otorgue el nuevo
gobierno al CEPLAN y su visión de planeamiento enfocada en la cadena de valor público.
Obsérvese que el párrafo 9 del análisis, no ha sido tomado en cuenta, por lo tanto, es posible
obviarlo en el análisis porque no contribuye a éste.
4. Ordenando las ideas, las conclusiones podrían redactarse:
CONCLUSIONES
1. CEPLAN tiene la posibilidad de posicionarse institucionalmente aprovechando las capacidades y
relaciones que ha generado, esta acción de soporte facilita la concreción de la ruta estratégica.
2. CEPLAN tiene fortalezas como: la experticia de sus miembros, los estudios prospectivos realizados, el
prestigio de la entidad en el SINAPLAN y las redes de cooperación internacional con las que cuenta, para
la consecución de sus objetivos estratégicos institucionales, particularmente para los objetivos 3 y 1.
3. No obstante, la falta de experticia en el análisis estratégico por parte de los operadores del SINAPLAN,
dificultan la retroalimentación del proceso de planeamiento, la producción de información estratégica
y el análisis para la toma de decisiones estratégicas, en consecuencia, generan el riesgo de que el
proceso de planeamiento estratégico delineado por el CEPLAN sea considerado irrelevante, lo que
afecta a los objetivos estratégicos institucionales 2 y 4.
Redacción de las recomendaciones del informe

Las recomendaciones requieren de un conocimiento profundo de la dinámica institucional y el diálogo
permanente con el tomador de decisiones y la Alta Dirección. No obstante, solo se tratan de sugerencias dadas
para la Alta Dirección de la entidad.
Recuerde que las recomendaciones no son lo esencial del informe solo son una contribución. Lo esencial del
informe es posibilitar una decisión estratégica, por lo tanto, si la parte analítica y las conclusiones del informe
lograron despertar el interés del tomador de decisiones, las recomendaciones serán un punto de discusión en la
Alta Dirección, y probablemente, contribuya a la generación de las mejores respuestas que puede tomar la
entidad para resolver una coyuntura. En tal caso, la labor del informe de análisis estratégico está cumplida.
Criterios para la redacción de las recomendaciones:
68
1. Sea consiente de los limites funcionales y legales del tomador de decisiones.
2. Las recomendaciones deben estar en el nivel estratégico, las decisiones que deban tomar personal
jerárquico de menor nivel, no deben ser considerados en el informe.
3. No detalle los pasos para una decisión, porque de lo que se trata es de contribuir a una decisión, no un
manual de su aplicación.
4. No explique las razones de su recomendación, porque éstas deben estar consignadas en las
conclusiones del informe.
En el ejemplo:
RECOMENDACIÓN
1. Se sugiere concentrar los esfuerzos del CEPLAN en aquellas acciones estratégicas o actividades que
favorezcan la presencia mediática en la prensa, formadores de opinión, líderes políticos y los
cooperantes internacionales.
2. Para atenuar las dificultades encontradas en torno a los objetivos de ruta estratégica, se recomienda
hacer énfasis en las siguientes actividades:
 La implementación del SISEPLAN
 La asistencia técnica a los operadores del SINAPLAN en las distintas fases del proceso de
planeamiento estratégico.
 Estudios conjuntos con redes de cooperantes locales e internacionales.
 Elaborar y difundir las directivas y guías del proceso de planeamiento estratégico.
69
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71

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Guía Metodológica

Fase de Seguimiento del

Documento de Trabajo, Agosto 2016

Presidente del Consejo de Ministros

Presidente (e) del Consejo Directivo

Director Nacional de Coordinación y Planeamiento Estratégico

Director (e) Nacional de Prospectiva y Estudios Estratégicos

Director Nacional de Seguimiento y Evaluación

Coordinación, supervisión y edición de contenidos:

Adecuación didáctica y corrección de estilo:

Diseño, diagramación e impresión:

© Centro Nacional de Planeamiento Estratégico

Cuadro 1 Responsabilidades de los participantes del espacio de coordinación .................................................. 16

Fase de Análisis Prospectivo Fase Estratégica Fase Institucional

a) A nivel del Ministerio

2 Artículo 2. Alcance de aplicación.

b) A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio

Fuente: Autoridad Nacional de Agua - http://www.ana.gob.pe/organizacion-funciones/organigrama/organigrama

6. ¿Qué informe se elabora en la Fase de Seguimiento?

Como parte de la adaptación a este nuevo e innovador proceso conceptual y

A. Aprobación del inicio de la Fase de Seguimiento

Objetivo Generar el compromiso institucional para dar inicio a la implementación

La transferencia metodológica abordará la generación de los mecanismos de

B. Elaboración del Plan de Trabajo Anual

Objetivo Establecer las actividades, productos, plazos y responsabilidades que garanticen

C. Sensibilización a la Alta Dirección y Funcionarios del Sector

Etapas Pasos Productos

Tomar acuerdos para establecer los lineamientos, procedimientos,

¿Qué es lo que se desarrolla en esta etapa?

Paso 1 Constituir el espacio de coordinación

¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se obtendrá?

De considerarse necesario, la coordinación también podría incluir la participación especial o esporádica de

aprobado mediante la Resolución de Presidencia del Consejo Directivo N° 107-2014-CEPLAN/PCM.

Órganos de la entidad  Participar en las reuniones del espacio de coordinación.

Recuerda, la toma de decisiones es sólo de competencia del titular de la entidad, por lo

Paso 2 Consolidar los indicadores para el seguimiento

¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se obtendrá?

PLAN ESTRATÈGICO SECTORIAL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL -

INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR/UNIDAD DE MEDIDA

META META META META

INDICADOR INDICADOR INDICADOR/UNIDAD DE MEDIDA

META META META

2.1 Análisis de consistencia y coherencia4

¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se obtendrá?

¿Cuáles son los insumos para la elaboración de la matriz de consistencia y coherencia?

Se realiza a dos niveles:

Consistencia interna Elementos de la redacción

Objetivo Estratégico Sectorial Verbo + Condición de Cambio +Sujeto

- Acción Estratégica Sectorial de

- Acción Estratégico Sectorial de

Objetivo Estratégico Institucional Verbo + Condición de Cambio +Sujeto

- Acción Estratégica Institucional

- Acción Estratégica Institucional

- Acción Estratégica Institucional

Indicador Unidad de medida + Sujeto + Atributo

Cantidad de la unidad de medida + Sujeto + Atributo + Temporalidad

El objetivo estratégico sectorial Verbo Condición de cambio Sujeto

La acción estratégica sectorial, de Verbo Condición de cambio Sujeto

La acción estratégica sectorial, de medida de Verbo Medida a ser implementada

La acción estratégica institucional Bien o servicio Atributo Beneficiario

Acción estratégica institucional tipo B Verbo Aspecto a ser mejorado

Indicador Unidad de medida Sujeto Atributo

Meta Cantidad Sujeto Atributo Temporalidad