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Ao de la Consolidacin Democrtica

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN Enrique Guzmn y Valle

FACULTAD DE PEDAGOGA Y CULTURA FSICA

EMPRESA EDUCATIVA Y GESTIN EDUCATIVA


ESPECIALIDAD: EDUCACIN PRIMARIA ASIGNATURA : SEMINARIO DE GESTIN EDUCATIVA Y LIDERAZGO PROFESOR
20058003

: Lic. RAMOS CASAVILCA, Vicente : ALVA ZAA, Reida CENTENO CARRASCO, Vilma
20058015

INTEGRANTES

GUZMN QUINTANILLA, Hayde


20058027

REYNAGA RIVAS, Claudia Cecilia


20058062

VELSQUEZ ILLANES, Rocco


20058077

VILCHEZ TUERO, Alicia Vivian


20058078

CICLO SECCIN

: IV :P-1

2006

NDICE
DEDICATORIA INTRODUCCIN

CONTENIDO
CAPTULO I EMPRESA EDUCATIVA
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 DEFINICIN. OBJETIVOS. RECURSOS. FUNCIONES. ESTRUCTURA. ENTORNO. MODALIDADES EMPRESARIALES. 1.7.1 La empresa unipersonal. 1.7.2 La empresa individual. 1.7.3 Las asociaciones. 1.7.4 Las cooperativas. 1.7.5 La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada. 1.7.6 La Sociedad Annima. 6 6 7 8 9 10 11 11 11 12 12 13 14

CAPTULO II GESTIN EDUCATIVA


2.1 2.2 2.3 2.4 DEFINICIN DE GESTIN EDUCATIVA. COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIN GESTIONAR PARA QU? MODELOS DE GESTIN. 2.4.1 Modelo Normativo. 2.4.2 Modelo Prospectivo. 2.4.3 Modelo Estratgico. 2.4.4 Modelo Estratgico Situacional. 15 15 16 16 16 16 17 17

3.1 3.2 3.3 3.4

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EDUCACIN. EFICACIA DIRECTIVA OPERATIVA. DIRECCIN Y LIDERAZGO QUIN ES UN GERENTE EDUCATIVO?

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CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA

DEDICATORIA A los profesores de este centro de estudios por el trabajo que vienen realizando en busca de una mejora en la educacin.

INTRODUCCIN
La situacin educativa en el Per atraviesa una grave crisis estructural, crisis que se expresa en la falta de liderazgo de los directores y la comunidad educativa, dentro de este contexto urge la necesidad de reorientar la poltica educativa con el nimo de lograr sistemas de calidad, proyectos innovadores, acreditacin y certificacin de los fenmenos educativos. En los ltimos aos la crisis educativa del sector pblico deviene del fracaso en fracaso. Dentro de este contexto uno de los resultados que ms interesa a la gestin de un lder es la productividad, que tambin es sinnimo de eficiencia y esta se logra cuando existe un a buena predisposicin o actitud favorable, dado en otros trminos cuando hay un clima favorable. El presente trabajo monogrfico nos permitir conocer como la empresa educativa y la gestin educativa influye en la funcionalidad de las instituciones educativas. La gestin educativa, desde que aparece como disciplina independiente, se ha venido desarrollando en el marco de diversos modelos, cada uno de los cuales expresa un modo de entender tanto la realidad y los procesos sociales como el papel que en ellos desempean los sujetos. Aunque no existe una nica manera de definirla, la influencia proveniente del mundo empresarial es fuerte y se engarza a un sentido comn que la reduce a la administracin y reclama eficiencia y modernizacin en los procesos. Sin perder de vista la necesidad de modernizar y optimizar la gestin, habra que discutir sin embargo si se trata de medios, en funcin de un fin superior, o como suele ocurrir en la prctica si dichos medios se constituyen como fines en s mismos. Ello es particularmente relevante en el marco de los procesos actuales de democratizacin de la educacin, donde la participacin de los actores deviene en un asunto central. Una participacin que entra en inevitable tensin con la bsqueda de eficacia inmediata, entre otras razones, debido a que implica el encuentro de diversos actores, cada uno con sus particulares expectativas, intereses y puntos de vista respecto a la gestin y al proceso educativo mismo. Como es natural, la toma de decisiones en este nuevo escenario se torna ms compleja, pues supone procesos de concertacin que demandan mayor tiempo y esfuerzo, pudiendo dilatarla y volverla dependiente de la capacidad de dilogo y la voluntad de entendimiento de los actores involucrados.

Las alumnas
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EMPRESA EDUCATIVA Y GESTIN EDUCATIVA


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CAPTULO I EMPRESA EDUCATIVA


1.1 DEFINICIN DE EMPRESA EDUCATIVA. Cualquier entidad educativa, concebida como empresa, se establece para ofrecer el servicio educativo, en cualquier nivel y/o modalidad, en atencin a la cada vez exigente demanda que plantea la sociedad al sistema educativo nacional. Estas entidades o empresas educativas se constituyen rigindose a un patrn jurdico-normativo vigente, aunque no es raro ver casos de muchas entidades (paradjicamente de nivel inicial y superior) que se constituyen de hecho, de las que ni siquiera podramos decir que son clandestinas porque funcionan a vista y paciencia de las autoridades estatales cuya misin es cautelar un formal y eficiente servicio educativo a los educandos. Una categora conceptual con la que se ha tratado de diferenciar a la empresa convencional de la empresa educativa, es la referente al lucro. Sin embargo si nos atenemos a la definicin que sobre este trmino da la Real Academia como Ganancia o Provecho que se saca de una cosa podramos inferir que la ganancia o provecho del servicio educativo no es slo de una parte, para la entidad privada (el excedente econmico) o estatal, sino tambin y quiz de manera ms significativa lo es para el usuario (educando) y para la sociedad en su conjunto, que son los ms beneficiados con una buena accin educativa. Al respecto tal vez nos atreveramos a introducir el concepto de excedente acadmico o pedaggico para las entidades educativas, que permita diferenciar al de excedente econmico de las dems empresas. 1.2 OBJETIVOS. A una empresa de cualquier ndole se le asignan tres objetivos o propsitos: sociales, econmicos y tcnicos, que muy bien pueden ser aplicables al campo educativo por cuanto:

a) Cubre una necesidad social de la poblacin, esto es la formacin de los nios y jvenes y la capacitacin de los adultos, en base a concepciones tericas y metodolgicas que sustentan al sistema educativo en vigencia; b) Desde la perspectiva econmica en tanto constituye una fuente de empleo para mucha gente y una fuente de ingreso o rentabilidad para los promotores en el caso de las entidades educativas particulares; c) Desde el punto de vista tcnico toda empresa debe tener como norte ofrecer un servicio de la mejor calidad posible, que le permita ganar credibilidad y competitividad. 1.3 RECURSOS. Como cualquier empresa, la educativa tambin requiere de una serie de recursos para su funcionamiento, ellos son: Los humanos, en este caso nos referirnos tanto al personal docente como al no docente, cuyo manejo se hace ms difcil que en cualquier otra empresa por la diversidad y complejidad de caracteres y comportamientos -pese a la aparente uniformidad de funciones que realiza- en la medida en que sus motivaciones y actitudes son condicionadas permanentemente por las magras remuneraciones que percibe y ms aun por la falta de otros estmulos e incluso en muchos casos, por las precarias condiciones en que realiza su trabajo, al extremo de llegar a convertirse en un profesional marginal dentro del espectro de los dems profesionales. Este hecho explica inequvocamente la creciente desprofesionalizacin y aun la falta de profesionalismo del magisterio nacional. Los recursos fsicos, constituidos por los terrenos, edificios, equipos e instalaciones y el material educativo, que a diferencia de otro tipo de empresas son ms necesarios y trascendentes para posibilitar una eficiente accin pedaggica gracias a una eficaz accin directiva. En nuestro pas, la infraestructura educativa resulta insuficiente, precaria y

obsoleta, problemas que requieren de mucho esfuerzo, gran dinamismo e iniciativa para superarlos. El dinero, recurso a todas luces deficitario, mas aun en la coyuntura actual, de encontrarnos en una situacin de deuda irreversible, reconocida por muchos como impagable, donde se prioriza el pago de la misma en menoscabo de la atencin de los servicios bsicos a la poblacin mayoritaria y deprimida del pas, obliga a que el manejo y uso de este recurso sea lo ms racional, eficiente y honesto posibles. El cuarto recurso est constituido por la tecnologa inherente a la razn de ser de cada entidad. Como actividades propias de la entidad educativa pueden considerarse a la formacin profesional, la investigacin cientfica y la proyeccin a la comunidad en el caso de la universidad; actividades bsicas que indudablemente requieren de otras de ndole acadmico-administrativo. En el caso de las entidades de los dems niveles educativos pueden considerarse como recursos tecnolgicos al currculum, la didctica, la supervisin, orientacin, evaluacin, etc. que deben ser tcnicamente administrativos lograr los objetivos establecidos. 1.4 FUNCIONES. Por razones didcticas se ha venido clasificando las actividades de la empresa en administrativas y operativas, reduciendo as las seis funciones clsicas establecidas por Fayol. Al margen de cualquier clasificacin, la empresa educativa cumple todas o la mayora de las siguientes funciones, adecuadas a su naturaleza. Planeamiento para diagnosticar y priorizar problemas, fijar objetivos y metas, desarrollar estrategias, programar, presupuestar, formular polticas, etc. Organizacin al delinear la estructura, definir las relaciones, efectuar la descripcin y especificacin de puestos, etc. Direccin mediante decisiones, ordenes, delegacin, motivacin, comunicacin, liderazgo, innovacin, etc.

Control de produccin, de personal, de costos, de presupuestos, auditorias operativa, financiera, de sistemas. Investigacin y desarrollo orientadas a disear, poner a prueba y generalizar la aplicacin de nuevos productos o servicios. Produccin u operacin en s, que en el caso de a educacin estn referidas a todas las actividades pedaggicas o acadmicas que en su conjunto permiten llevar a cabo el proceso de enseanza aprendizaje. Mercadotecnia a travs de la cual se determina y estudia a nuestros usuarios (investigacin de mercados), promociona los servicios (publicidad) y transfiere el servicio (ventas). Financieras dedicadas al manejo econmico, tales como las inversiones, crditos y cobranzas, seguros, flujos de caja, pagos, emprstitos, etc. Logstica para realizar las compras, los almacenes, los transportes, y el mantenimiento. Seguridad para cautelar la integridad de la planta fsica, del personal, de la informacin, de los recursos fsicos y materiales, etc. Relaciones, tanto externas con el pblico, con entes estatales, comunales, actividades comunitarias; como internas a travs de reuniones de coordinacin (de Juntas de Propietarios, de accionistas, de docentes) de Directorio, etc. Las relaciones de consultora: legales, tcnicas, financieras, tributarias y auditoras. Personal: laborales. Control de Calidad, funcin indispensable en todo proceso y que en el caso de la educacin est totalmente ausente. 1.5 ESTRUCTURA. Los diferentes recursos y actividades o funciones de una empresa no pueden ser gerenciados (dirigidos) sin una estructura organizativa que es el modelo terico o marco conceptual de referencia por el que se Seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin, remuneracin, registro, control de asistencia, beneficios y relaciones

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dispone que hacer, como hacerlo, quien ha de hacerlo y cundo y con qu ha de hacerlo. Debemos entender que la organizacin no es un recurso, es ms bien causa y efecto de los servicios que son vendidos por los diversos elementos de que dispone la empresa en especial los humanos y materiales. Es pues la manifestacin concreta de la funcin racional del promotor (empresa rial) en su deliberado intento de adaptar los medios de distintas maneras para conseguir los fines propuestos. 1.6 ENTORNO. La empresa educativa, como sistema social abierto que es, est influenciada de diversa manera y por diversos mbitos y factores. El grfico que se presenta a continuacin simboliza dichas interrelaciones.

No es necesario detallar los diversos indicadores de estas in fluencias recprocas, basta decir que la profunda crisis econmica de nuestro pas bajo situacin de deuda externa irreversible, una constante desprofesionalizacin del magisterio, el impacto intensivo de la tecnologa informtica, aun agresivo en el caso de la teleimagen (TV) y el proceso de liberalizacin a ultranza, incluso en el campo educativo, son factores condicionantes para efectos de un adecuado funcionamiento de las empresas educativas en general y de la calidad educativa en particular. 1.7 MODALIDADES EMPRESARIALES.

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Como toda empresa, la educativa tambin se puede clasificar segn ciertos criterios: por ejemplo, segn el nmero de gestores en individuales o colectivas (sociedades o asociaciones), segn el tamao en pequeas, medianas y grandes (por ejemplo una Universidad) y segn la propiedad en estatales y privadas como las que aparecen dentro del modelo de entidades educativas en vigencia. A continuacin una breve descripcin de algunas caractersticas de esta tipologa: 1.7.1 La empresa unipersonal. La empresa unipersonal, se caracteriza bsicamente por el poco capital disponible o empleado, son creadas y dirigidas por una sola persona natural y sus resultados (utilidades) son para una sola persona. No pueden obtener mucho capital para su expansin. Son ms fciles de poner en funcionamiento dada la simplificacin de trmites y procedimientos para su creacin. El promotor se estimula por el empleo do su capital y por el orgullo y placer que siente por trabajar en lo que es suyo y aun por dar trabajo a otros. Este es el caso de la mayora de los colegios particulares. La desventaja radica en que no puede evitar que, ante obligaciones econmicas producto de su actuacin empresarial, tenga que disponer de sus bienes personales para honrar dichas obligaciones. 1.7.2 La empresa individual. La empresa individual de responsabilidad limitada (EIRL) est constituida por voluntad unipersonal como persona jurdica de derecho privado. Su patrimonio es distinto al del titular por lo que la responsabilidad tambin se diferencia. El titular puede o no ser el Gerente y debe inscribirse en los Registros de Sociedades Mercantiles. Es la ms sencilla de las formas empresariales para constituir una entidad educativa. La responsabilidad al ser individual facilita la

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toma de decisiones, incluso en el caso de que el gerente sea otra persona. Cumple con dar una imagen de formalidad empresarial muy requerida por los agentes econmicos. La desventaja estriba en que no permite la incorporacin de nuevos socios, salvo que se cambie la modalidad empresarial, o que no permita asimilar satisfactoriamente el aporte de otras personas que deseen contribuir al xito de la gestin educativa. 1.7.3 Las asociaciones. Las asociaciones, (persona jurdica) son las ms adecuadas para las empresas educativas (Asociaciones Culturales sin fines de lucro), sobre todo para entidades de un mayor tamao y que necesitan formalizarse mediante escritura pblica notarial. En estas empresas hay necesidad de ms capital. La direccin es dividida y los acuerdos ms simples por lo general son verbales. No obstante la diversidad de intereses, inquietudes y expectativas pueden llevar a profundos desacuerdos que incluso- pueden hacer fracasar la empresa emprendida. Este puede ser el caso de las entidades educativas promovidas por asociaciones promotoras (fundaciones), por Congregaciones Religiosas y otras asociaciones civiles. Presenta cono ventajas la facilidad para recibir donaciones, nacionales o internacionales, razn por la cual pueden diversificar los servicios colaterales que ofrecen a alumnos y padres de familia, Como desventaja se puede indicar la centralizacin organizativa que no permite extender los servicios a otros lugares, as como la excesiva dependencia de las APAFA a la autoridad principal. 1.7.4 Las cooperativas. Las Cooperativas, constituyen tambin una modalidad empresarial no muy frecuente en educacin. En sta la condicin de accionistas se sustituyen por la de socios, por lo que la Asamblea de accionistas se convierte en Asamblea de Socios; el Directorio por el Consejo de Administracin; se introduce la organizacin por Comits

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(Vigilancia,

Educacin,

Crditos).

El

socio

tiene

un

voto,

independiente del monto de sus depsitos; los socios aportan su dinero y se benefician de la Cooperativa. Por lo general las cooperativas no generan utilidades y si existieran stas se reparten entre sus asociados. Presenta como ventajas: en primer lugar que el ideario de la IE responda a los intereses de los PPFF, por lo que es de esperar un compromiso y solidaridad permanentes de stos para con la entidad y mucha libertad para proponer componentes curriculares. Como desventaja se puede referir la frecuente y a veces nociva intervencin de los socios, en muchos casos ocasionados por las pugnas de poder. 1.7.5 La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada. La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (SRL), requieren mnimo dos socios y un mximo de veinte sea como persona natural o jurdica y requieren de escritura pblica. El capital est dividido en participaciones (no acciones) sociales iguales, acumulables e indivisibles y no pueden ser incorporados en ttulos valores. El aporte puede ser en efectivo, en bienes y/o en servicios. La responsabilidad como se indica no es personal sino mancomunada. Permite unir pequeos capitales para formar una empresa slida, la gestin empresarial es colectiva por lo que el poder de decisin est menos concentrado. Sin embargo un mal entendimiento entre socios puede generar problemas de autoridad y poder que debilita a la entidad educativa.

1.7.6 La Sociedad Annima.

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La Sociedad Annima (SA), est constituida por un mnimo de dos socios, que pueden ser personas naturales o jurdicas. El capital est representado por acciones, el cual se integra por el aporte de sus socios, quienes no responden personalmente por las deudas sociales sino que est limitada al importe de sus acciones. Se rigen por estamentos superiores como La Junta General de Accionistas, el Directorio conformado por accionistas o no accionistas, y la Gerencia General. Esta modalidad resulta ventajosa para el caso de grandes inversiones que requiere la entidad (ampliaciones, equipamiento, etc.) lo que puede lograrse slo con la participacin econmica de sus actuales o nuevos socios.

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CAPTULO II GESTIN EDUCATIVA


2.1 DEFINICIN DE GESTIN EDUCATIVA. Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir (planificacin), segn los objetivos institucionales necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementacin de cambios demandas o necesarios, y la forma como se realizarn estas acciones (estrategias, accin) y los resultados que se lograrn. Tambin se la considera "el conjunto de procesos, de toma de decisiones y ejecucin de acciones que permiten llevar a cabo las prcticas pedaggicas, su ejecucin y evaluacin". La Gestin Educativa, debe tender al logro de los objetivos y metas educacionales, atendiendo las necesidades bsicas de los alumnos, de los padres, de los docentes y de la comunidad toda, en pos de un modelo de pas solidario, tico y participativo. 2.2 COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIN. 1. PLANIFICACIN DE LAS ACCIONES Segn los objetivos de proyecto educativo institucional u objetivos emergentes. 2. DECISIONES DE PLANIFICACION Segn programacin. 3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Segn las caractersticas de los recursos y las condiciones favorables y desfavorables internas y externas, cual sera la mejor forma de realizar las acciones. 4. VISUALIZACIN DE RESULTADOS ESPERADOS Segn los objetivos que guan la planificacin definir cules seran los posibles resultados a esperar y su impacto interno o externo. los recursos disponibles y la capacidad de

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5.

EVALUACIN DE LA GESTIN Segn lo planificado determinar las mejores condiciones de realizacin del proceso segn las competencias y caractersticas de los resultados, fijando niveles de calidad o condiciones ptimas de realizacin.

2.3

GESTIONAR PARA QU? 1.PARA MEJORAR (Dficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor) 2.PARA FORTALECER (Eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.) 3.PARA DESARROLLAR (No existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)

2.4

MODELOS DE GESTIN. 2.4.1 Modelo Normativo. El modelo llamado normativo se remonta a inicios de los sesenta y es presentado por Cassasus como un esfuerzo por dar racionalidad al ejercicio de gobierno, para alcanzar un futuro deseado a partir de acciones que se realizan en el presente y que se encuentran fundamentalmente centradas en la proyeccin y la programacin. Una crtica a este modelo es la ausencia de la dinmica social en sus procesos de planificacin, donde el supuesto parecera ser que es posible delinear el futuro o presentarlo como escenario nico y cierto. Se engarza adems con una cultura verticalista, caracterstica del sistema educativo tradicional. 2.4.2 Modelo Prospectivo. Un segundo modelo en escena es el prospectivo, el cual aparece a fines de los sesenta. Comparte con el modelo anterior el mismo enfoque proyectivo, aunque esta vez aplicado a la construccin de ms de un escenario; a diferencia del modelo normativo, el futuro ya no es visto aqu como un escenario nico, posible de determinar a partir del pasado, sino como uno posible

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entre otros. La gestin viene a ser la construccin de escenarios alternativos, siendo el manejo financiero un elemento clave para decidir entre las opciones y proyectos alternativos, en donde predomina el anlisis costo-beneficio. 2.4.3 Modelo Estratgico. Un tercer modelo viene a ser el estratgico, con la atencin puesta en lo que se necesita hacer para alcanzar el escenario o futuro deseados (medios o normas), lo cual puede tener un carcter estratgico o tctico. La gestin es vista aqu como la capacidad de articular planificar los recursos que posee una organizacin (humanos, tcnicos, materiales y financieros) para alcanzar los fines deseados. Se introducen elementos de programacin presupuestaria e instrumentos de anlisis estratgico (FODA), destinados a proteger y permitir la presencia y permanencia de las instituciones en contextos cambiantes; para lo cual la accin humana se sita en una perspectiva competitiva: aliados contra enemigos. 2.4.4 Modelo Estratgico Situacional. El modelo estratgico situacional surge en un contexto de crisis e incertidumbre generalizadas (aos ochenta), que evidencia la necesidad de introducir un anlisis situacional en los procesos de planificacin estratgica ya conocidos, a fin de identificar los posibles problemas que amenazan la viabilidad de los objetivos o escenario deseado. En este anlisis emergen los actores y se evidencia el papel que desempean segn su ubicacin, as como la diversidad y hasta antagonismo de sus intereses. Se reconoce tambin que cada realidad plantea sus propias condiciones de viabilidad, por lo que conviene multiplicar los lugares y entidades a cargo de los procesos de planificacin, para que puedan determinar sus propios objetivos y recursos. Dos lecciones para la gestin son: la necesidad de orientar esfuerzos hacia la bsqueda de acuerdos y concertacin de intereses y la de abrir camino hacia la descentralizacin educativa.

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CAPTULO III LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA EDUCACIN


3.1 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EDUCACIN. La planificacin es un subproceso del proceso gerencial, en tal razn debe articularse con otros subprocesos de la gestin global. Proceso Gerencial Liderar.- Es motivar y dirigir iniciativa a partir de la armonizacin de la planificacin, de la organizacin y de la evaluacin. Planificar.Consiste en interpretar la realidad, visualizar sus posibilidades y establecer las acciones para reducir la brecha entre lo que se es y lo que se desea ser. Organizar.Consiste en dividir el trabajo, determinar las responsabilidades y asignar recursos. Evaluar.- Consiste en precisar indicadores de calidad, mantener un seguimiento y reorientar acciones sobre la marcha. 3.2 EFICACIA DIRECTIVA OPERATIVA. La eficacia generalmente se asocia al cumplimiento efectivo de los objetivos que se propone una institucin. En realidad es as vindola en su sentido ms estrecho. Hernndez (1999), la define como la capacidad del proceso, de la gestin, del mtodo, del mecanismo para satisfacer sus necesidades y alcanzar objetivos relevantes y pertinentes. La eficacia directiva operativa como la capacidad de la direccin de favorecer el logro del cumplimiento de los objetivos de la institucin por el comprometimiento voluntario de los colaboradores y garantiza la capacidad de mejorar a partir de sus propias circunstancias y le son inherentes los siguientes indicadores: a) Conduccin: Capacidad acertada de guiar a los miembros de

una organizacin en la realizacin de un proyecto o proceso y que dichos miembros se dejen conducir gustosamente.

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b)

Resolucin de conflictos: Es la capacidad de diagnosticar,

definir, dilucidar y resolver problemas y mejorar las relaciones interpersonales de los miembros del centro. c) Delegacin de tareas: Este indicador se puede definir como la

capacidad de comprometer a la accin a los subordinados o colaboradores, hacindolos sentir responsables de manera consciente y voluntaria de la actividad en cuestin, donde se acepta la total independencia y creatividad. d) Liderazgo y estilo de direccin: Segn Prez (1996), el

liderazgo se define como la capacidad de la direccin para movilizar e incorporar al personal con vista a lograr el cumplimiento de metas superiores. (17,62)
El liderazgo se alcanza tambin cuando se logra un desarrollo por encima de lo esperado tanto en la institucin como en sus miembros, que de forma consciente actan creadoramente por una motivacin antes lograda. (1 )

El liderazgo incrementa tambin la participacin colectiva favoreciendo la creatividad y garantizando una interaccin de la mayora de los actores en la construccin colectiva de un mismo proyecto educativo. Por otra parte, el estilo de direccin, si es el adecuado, facilita que todas las reas de trabajo de la direccin resulten favorecidas. Cuando el directivo con la autoridad formal, logra que el grupo lo siga de manera voluntaria y que estn dispuestos a dar ms de s, se sienten motivados y recompensados. En ello adquiere gran importancia el estilo de direccin democrtico o participativo como aquel que facilita el desarrollo profesional y personal de todos los implicados en el proceso pedaggico profesional.

CALERO PEREZ, Mavllo

La gestin educativa. Edit. San Marcos. Lima-Per. 199 20

Definicin de liderazgo
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que trascurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. (2 )

Los lderes ven oportunidades en todo momento y saben aprovechar las pocas oportunidades para destacarse y generar un reconocimiento o simplemente desarrollar su obra adelante. A continuacin algunas caractersticas comunes de quienes emprenden y son lderes: a) b) Capacidad de acompaamiento: Un lder debe ser capaz Capacidad de aprovechar sus potencialidades: Un lder sabe aprovechar sus potencialidades para de acompaar los procesos que rodean su entorno de principio a fin. verdadero c)

explotarlas sobre quienes lo rodean en su entorno. Capacidad de posicionamiento: Es la persona que siendo consciente de sus habilidades aprende a incorporarse y adentrarse en la poblacin que lo rodea. No se puede entrar a un grupo que liderar. d) Capacidad de Expresin: Un lder debe tener una capacidad superior para hacer entender a las personas sus ideas, sus posiciones o sus ideales, debe saber convencer a sus posibles Sbditos. e) Capacidad de entender a quienes dirige: Es necesario comprender cmo piensan los dirigidos para poder estar un paso delante de ellos. f) Capacidad de mantener el control: Un lder, jams pierde la calma y sabe actuar en situaciones difciles, adems sabe apoyarse en los dems cuando realmente lo necesita.
2

Gestin Educativa. Edit. S.A. Colombia 1999. Pg. 198

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Importancia del liderazgo 1. 2. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. 4. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. El lder y su educacin. Ser lder es ser educador. La educacin es dilogo, es relacin interpersonal. Derivada de nuestro aprendizaje y experiencia profesional, hemos llegado a la conclusin de que uno de los valores, atributos y caractersticas ms importantes del perfil de todo lder es ser educador, pues la educacin es la base del crecimiento y realizacin humana. 3.3 DIRECCIN Y LIDERAZGO A. CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS SALAZAR LARRAIN (L984), define la direccin como una tcnica por medio de la cual los fines y objetivos de un grupo humano, se determinan, aclaran y efectan; La Direccin se realiza dando al grupo facultades directoras para que organice a sus miembros, coordine, dirija y supervise sus diversas actividades a objeto de alcanzar la meta deseada El segundo componente de esta funcin es el liderazgo entendido como la forma de estimular y motivar a los subordinados a realizar las tareas que se les asignan. Aunque el lder forma parte del grupo, es distinto de l y se ocupa de guiar, conducir y dirigir. Dirige al grupo dentro de las limitaciones de sus capacidades mximas para lograr ciertos objetivos especficos. La respuesta del grupo depender del lder.

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Pensamos que hoy ms que nunca los centros educativos requieren ser conducidos por lderes autnticos; pues son ellos los que les dan su orientacin valorativa y los comprometen en un sistema de creencias u orden de valores a la sociedad en general. B. CAPACITAR A LOS DOCENTES.
La capacitacin de los docentes debe ser un proceso consciente, deliberado, participativo y permanente implementado por un sistema educativo con el fin de: (a) mejorar el desempeo acadmico y los resultados de los programas educativos: (b) estimular el auto desarrollo pleno y un constante esfuerzo de renovacin profesional entre los docentes y (e) reforzar el espritu de compromiso de los docentes con la sociedad y la comunidad en las cuales se desenvuelven. (3 )

La capacidad de los docentes se justifica y es necesaria por las siguientes razones: docentes. Nuevos grupos de la poblacin entran al sistema educativo y a los que estn en l les surgen nuevas inquietudes, lo cual obliga al docente a re-examinar su estilo y sus mtodos de trabajo. Metodologas y equipos de nuevo tipo incursionan en el quehacer educativo sobre todo con la influencia de la tecnologa en general, de las computadoras y de las teoras modernas para manejar organizaciones; esto obliga a los docentes a que adquieran habilidades nuevas. lo cual Los docentes deben ser motores de cambio social, para necesitan involucrarse en un proceso permanente de El desarrollo de nuevos conocimientos en tpicos El desarrollo cientfico, tecnolgico y social aportan psicopedaggicos, deja obsoleto al docente que no actualiza. nuevos contenidos a ensear, que deben ser conocidos por los

MONEREO y Otros. Estrategias de enseanza y Aprendizaje Barcelona: editorial Gra. 1995 23

autodesarrollo

profesional,

con

un

sentido

de

compromiso

institucional y con la comunidad. Los fines y las metas de la educacin cambian en virtud de cambios en la sociedad y en el proyecto poltico vigente y legitimado. Esto genera necesidades de capacitacin para que los docentes armonicen su actividad cotidiana con lo que acepta como la orientacin poltica institucional, regional y nacional. La escuela debe constituirse en el centro natural de la capacitacin de los docentes; recursos permanentes y circunstanciales debern convergir a las escuelas para que la mayor parte de la capacitacin la reciba el docente en el mismo lugar de trabajo. Los programas de capacitacin deben dar importancia al aspecto de las actitudes del docente, frente al cambio social, al proceso educativo, al sistema educativo, a la profesin magisterial, a los alumnos, a la comunidad. C. DESARROLLAR GRUPOS EFICIENTES. Es decir, identificar y estudiar las caractersticas de los grupos eficientes que participan en los agentes educativos, a fin de trazar los planes y programas del centro educativo. No olvidemos que los que debe equipos de trabajo, cada vez ms, son un hecho de la vida de la organizacin escolar. La complejidad de los problemas enfrentar el CE. Exige para una solucin, reunir los conocimientos, la experiencia y las habilidades de equipos interdisciplinarios. Cada vez ms, se va imponiendo la necesidad de contar con una gerencia participativa. Por lo tanto, los directores deben comprender perfectamente el funcionamiento de los grupos: desarrollar habilidades para convertirse en un miembro eficiente del propio grupo. El equipo educador esta formado por el conjunto de profesores que trabajan con un mismo grupo de alumnos. Son especialistas en distintas funciones docentes u orientadoras que deben coordinar su actividad para la educacin integral de cada uno de los estudiantes.

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D. DELEGAR FUNCIONES Ser gerente implica poder hacer que se cumplan las cosas a travs de otras personas. Delegar no significa renunciar a las propias responsabilidades. Delegar significa: obtener resultados facultando y motivando desempeo. Debido a la complejidad y variedad de actividades en un centro educativo, la delegacin de autoridad choca con la dificultad de llevar un control eficaz y con el riesgo de que las actividades de la entidad se conviertan en un agregado de trabajos inconexos con poca eficacia. Sin embargo, este obstculo no debe llevar a restringir la delegacin de autoridad sino ms bien a compensarla con una preocupacin constante por la formacin del profesorado en ejercicio y por el desarrollo del sentido de responsabilidad de todos los miembros de la comunidad educativa. E. ACTUAR CON FIRMEZA. En el trabajo, como en la mayora de las circunstancias de la vida, tendemos a comportarnos de manera diferente en distintos momentos y en distintas situaciones. Esto se debe, entre otras cosas, a la forma en que los dems se comportan con nosotros. Una forma til de describir estas variaciones del comportamiento es imaginando que pasamos de ser firmes a no serlo. La sumisin y la agresividad son dos formas de comportamiento en que no hay firmada. Todos adoptamos los tres tipos de comportamiento, aunque generalmente propendemos a poner ms nfasis en uno de ellos. F. MOTIVAR AL PERSONAL. Para lograr que su personal alcance los objetivos esperados, usted deber comprender cmo funciona la motivacin, conocer las a otros para que realicen labores que son fundamentalmente responsabilidad de usted, a cierto nivel de

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distintas formas de motivarlos y reconocer el papel que usted puede desempear para motivar a su personal. G. CONDUCIR EL CAMBIO. El cambio, dice NASSIFF pertenece por definicin, a la vida humana y universal. Seria una ingenuidad creer que en alguno de sus estadios la sociedad haya podido permanecer en estado de absoluta quietud. Lo que ocurre es que solamente el mundo moderno est asistiendo a la emergencia de un tipo de sociedad radicalmente distinto de todos aquellos que la precedieron de todas las formas histricas anteriores, y a un ritmo de transformacin cuya rapidez ya no se mide como en el pasado por siglos, sino por aos y es tal que los hombres deben vivirlo dramticamente y ajustarse a l como un proceso habitual. H. TOMAR DECISIONES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS. En todos los niveles de la organizacin escolar las personas constantemente toman decisiones y resuelven problemas. La toma de decisiones es parte fundamental de las actividades del gerente. Muchos autores emplean indistintamente; toma de decisiones programadas se pueden meter a un programa de computadora, e incluso, los medios para llevar efecto las decisiones. Muchos de los problemas anteriormente no programables, hoy da se estn convirtiendo en programables. I. ADMINISTRAR EL TIEMPO Para hacer un trabajo eficientemente, los gerentes deben apelar a tres recursos principales, los cuales deben estar a su disposicin: - Su propia habilidad y su experiencia. - La buena voluntad y la confianza de su personal y. - El tiempo. Puede decirse que, de estos recursos, el ms olvidado y el peor manejado es el tiempo. Estudios realizados en organizaciones de distinta naturaleza, demuestran que las principales causas de la prdida de tiempo, citadas

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por los directores son: objetivos pocos claros, morosidad en las tareas y en las decisiones, falta de informacin, ausencia de procedimientos para solucionar asuntos rutinarios, interrupciones, llamadas telefnicas, falta de planeacin del tiempo, reuniones, falta de personal competente, falta de prioridades, ausencia de delegacin, visitas inesperadas y administracin por crisis. Sin embargo, cuando se analiza la situacin y se relacionan las causas de perdida de tiempo con los principios de administracin, se descubre que el propio director es la causa de la falta de planes y prioridades de la demora en las tareas y en las decisiones, de la falta de delegacin, etc. 3.4 QUIN ES UN GERENTE EDUCATIVO? Ser Gerente Educativo moderno significa: Precisar, con la debida claridad, la MISIN que oriente el quehacer institucional. Formular una VISIN clara de futuro, es decir ser una persona capaz de imaginar lo que desea de su institucin en el mediano a largo plazo. Efectuar la PLANEACIN ESTRATGICA para lograr la misin y la visin, mediante los plantes tcticos pertinentes Tomar DECISIONES de riesgo y de alguna manera difcil y compleja, antes que las fciles y seguras. Asumir sus RESPONSABILIDADES en su total dimensin, antes que evadirlos. Ejercer el PODER basado en la ascendencia y aceptacin de sus colaboradores antes que en el nivel jerrquico que ostenta. Adoptar un ESTILO PARTICIPATIVO y democrtico, no slo por ser ms pertinente con la naturaleza de la educacin sino por haberse comprobado ser el ms eficaz. Ser un INNOVADOR constante para introducir cambios o mejoras, aun los ms pequeos o insignificantes, superando las barreras que se le pudieran presentar en el trayecto.
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Utilizar racionalmente y OPTIMIZAR el recurso econmico, es decir gastar no slo lo presupuestado o previsto, sino ser capaz de reducir costos, evitar nuevas formas y fuentes de financiamiento, e incrementar las ganancias o utilidades. Preocuparse ms por la CALIDAD antes que por la cantidad, por que sta es el smbolo del xito de las personas e instituciones de nuestros tiempos y porque solo as se puede ser competitivos. Enfrentar los CONFLICTOS, porque desde una perspectiva sistmica stos son inevitables y adems necesarios como fuerza homeosttica del sistema institucional. Ejercer una SUPERVISIN innovativa, de ayuda y orientacin para superar los tradicionales problemas de la educacin. Poseer FORMACIN no solamente pedaggica, sino tambin administrativa, ya que actualmente sta es la caracterstica ms restrictiva en el accionar de los administradores educacionales. Ejercer roles de LDER, antes que de un simple jefe o directivo, pues como se sabe son roles diferentes. En sntesis, ser eficaz antes que eficiente, es decir no slo hacer bien, sino sobre todo hacer lo que se debe hacer. No slo hacer correctamente, sino hacer lo correcto.

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CONCLUSIONES
Toda entidad educativa puede y debe ser concebida y manejada

como empresa, de carcter eminentemente social, cuyo propsito fundamental es el valor agregado en la formacin educativa de la poblacin estudiantil del pas, cuya materia prima es la ms delicada, sensible y trascendente entre todas las dems, esto os la nueva conciencia y la formacin del talento nacional, como garanta de supervivencia y desarrollo armnico de nuestra sociedad. Toda empresa educativa necesita en el futuro ser totalmente competitiva, necesita ser totalmente eficiente, necesita ser totalmente productiva. En ese sentido es necesario que el diseo de los nuevos sistemas de organizacin tome en cuenta que la educacin si es una empresa social, por lo que debe ser altamente eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. La empresa educativa no puede, para el futuro, seguirse dando el lujo de hacer fracasar a sus alumnos; es as como la repeticin, la desercin, el ausentismo, la baja promocin, la baja participacin en los procesos de asistencia a clases, el abandono de las aulas, la inasistencia del educador a la misma deben ser factores que tienen que modificarse. Para ello es vital el compromiso de los sectores sociales y civiles, con fuerte compromiso de la comunidad en el desarrollo de estos nuevos sistemas de gestin educativa para satisfacer las necesidades bsicas de aprendizaje. La gestin educativa debe incrementar en todos los niveles de la capacidad para tomar decisiones. La gestin educativa debe ser capaz para tomar decisiones en el nivel que le corresponde sin pasar a niveles superiores de la escala administrativa. Uno de los problemas detectados en los diagnsticos administrativos es que la alta concentracin de funciones en los rganos centrales de los ministerios de educacin se debe en mucho a la ausencia de toma de decisiones en los niveles correspondientes. El gran tomador de decisiones en los ministerios de Educacin, as como los preparadores de toma de decisiones (los asesores de ministros) deben en el futuro incrementar su capacidad de riesgo en la determinacin sobre

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innovacin en educacin, si quieren realmente construir la educacin de cara al nuevo siglo. En la gestin de futuro, el liderazgo de los dirigentes debe fomentarse su formacin, en su fuerza moral para poder exigir a los otros un comportamiento efectivo. El educador es fundamentalmente un gran ejemplo, un gran espejo para los estudiantes, para la comunidad. La funcin de un directivo de educacin debe ser la de un gran lder para el cambio social, para el progreso econmico comunidad y en formar hombres y mujeres capaces de desear triunfar; no el buscar la formacin de hombres y mujeres condenados al fracaso, a la mediocridad. En este sentido debemos insistir en la necesidad de fomentar las condiciones de liderazgo en el aula, en la direccin, en la supervisin, en la conduccin de la educacin. Debemos insistir en fomentar en el aula el gusto por aprender. Resistencia al cambio. En la historia de la teora y la prctica de la gestin educativa, existen elementos que hacen ver que la gestin en cambios organizativos cuenta normalmente gran oposicin de las diversas personas que participan en el proceso de desarrollo de la gestin educativa. Es as como nos encontramos que la resistencia al cambio es uno de los factores que ms debe ser analizado y minimizado a travs amplio sistema de participacin de los actores en la toma de decisiones. Clima de trabajo. En el desarrollo de los sistemas organizativos de educacin debemos tener presente que el clima de trabajo es uno de los determinantes del xito o fracaso escolar. Es as como el directivo debe preocuparse por tener en cuenta todas aquellas variables que contribuyan a generar un clima de trabajo adecuado, comprometido con los objetivos de la educacin y donde el trabajador se sienta totalmente vinculado con los objetivos de su empresa educativa. De lo contrario, este clima de trabajo adverso desmotiva a los participantes. Debe corregirse la tendencia histrica a tener factores negativos de las personalidades como elementos de la cotidianeidad de la gestin educativa.

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BIBLIOGRAFA
Libros de Consulta:

1. ALVARADO OYARCE, Otoniel 2. ALVARADO

: Gerencia y Marketing Educativo. Pg. 19 36. Editorial Fondo de Desarrollo. Lima Per. : Gestin Educativa. Enfoques y procesos. Universidad

OYARCE, Otoniel de Lima. Editorial Fondo de Desarrollo. Lima Per. 3. CALERO PEREZ, : La gestin educativa. Edit. San Marcos. Lima-Per. Mavllo 4. MONEREO Otros. Pg. 199 y : Estrategias de enseanza y Aprendizaje Barcelona: editorial Gra. 1995

Pgina Web:
5.
http://www.proeduca-gtz.org.pe/publicaciones/descargas/Cuadernos_de_gestion/cuadernos_de_gestion_1.pdf

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