Cultura organizacional

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura

empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto
de que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos costumbres, creencias, y valores, que
caracteriza a un grupo humano, aplicado al ámbito restringido de una
organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio

Podemos encontrar muchas referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como
el folklore, el idioma o la comida.

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son
compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan
unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e
ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la
organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados
de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la
organización de unos con otros".

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes:

- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal

de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores

y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a título individual, deben ser

valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.

- Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad

en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros

identificarse con ella.

- Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas

como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo

intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización
está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los
comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando.
Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización,
desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad Mediante los elementos
simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.

Características diferenciadoras

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre

la cuales podemos destacar las siguientes:

Identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organización como un
todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
- Énfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
- Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones
que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
- La integración de unidades: La forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen
de manera coordinada e independiente.
- El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los
individuos.
- Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y
arriesgados.
- Los criterios para recompensar: Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo
y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismos u otros
factores ajenos al rendimiento.
- El perfil hacia los fines o los medios:
De que manera la administración se perfila hacia los resultados o metas y no
hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
- El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y responde a los
cambios externos.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar,
en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente. También tendrá
efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria, de manera que en la medida que haya una
mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el
compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los
estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales así
como las conductas emprendedoras.

La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no

hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo.

Tipos

 Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias
de la organización; es compartida por todos sus miembros.

 Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a
través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son
impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito
fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy
cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad
anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la
gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento organizacional, como
consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay
una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad de
grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los
grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto
del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura,
ésta es vista como etnocéntrica10 o culturocéntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura
propia es la mejor.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el

patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de
aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos
miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas
(SCHEIN, 1984:56)

Funciones de la cultura organizacional

 Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una
organización pública. – Cultura administrativa
 Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. – Cultura corporativa –

 Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la
empresa – Cultura corporativa –

 Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. – Cultura
empresarial –

 Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios públicos, de lo
que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada” – Cultura política –

 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones

públicas. – Cultura política –

 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la acción
administrativa de las organizaciones públicas. – Cultura política –

 Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las organizaciones –
en lo social– Cultura social –

 Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones.

 Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y
sentir… problemas relevantes a la organización.

 Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en

relación con esta.

 Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.

 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.

 Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales,

respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización.

 Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.

De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización.

Primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y las
demás. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura
facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo.
Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para
juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y
conceptos básicos de una organizaciòn y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional
(Denison, 1991).

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos
para los empleados y establecen normas para la organizaciòn ( Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de
la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido
de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de
instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).

Por lo tanto , toda organizaciòn con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y
sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los valores están
explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución y en la
formalización de la misiòn y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la
creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización
tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo
tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la
evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del
comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido
de identidad del personal con la organización (Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no
como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las
bases sociales y culturales .

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la
organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los
miembros con la organización

Cultura Y Cambio Organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es
decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la
conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance
tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La
estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y
cambiante se resume en competitividad.
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los
gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva (Stewart,
1992) .

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como
adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren
ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos
conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer
el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar
las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios(Morales
1993).

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el
logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la
visión de la organización.

Implicaciones del cambio de la cultura

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una
transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El
panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin
precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad

del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de
cualquier empresa (Bennis, 1966).

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones
se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las
nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican
adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de
la innovación en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas
tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997)
dice que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias,estructuras y crear nuevas
culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar
los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil,
ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio
en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos
implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la
organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros
asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere
una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean consonos a lo planificado
inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este
fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente,
pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio
en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de
cierta etapas más o menos comunes (pág. 479) .

por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar
profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia
el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al
logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen
el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede
inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes
que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de
sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.
Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia
en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de
la empresa.

control de gestión, cuya

Se trata de una herramienta de función primordial es la implantación y
comunicación de la estrategia a toda la empresa.

El CMI contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas.

Lo más habitual en las organizaciones que disponen de cuadros de mando es que estén basados en
indicadores económico-financieros, con lo cual se tiene una visión corto-placista del potencial de la
organización.

El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de mandos
“balanceado”, dónde además de la perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras tres grandes áreas
a nivel estratégico dentro de las organizaciones: clientes, procesos y recursos.
 Financiera : ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
 Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
 Procesos: ¿En qué debemos sobresalir?
 Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?
El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con
otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de
hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para
las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para
el éxito.
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben
formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.

Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las
empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en
clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con
medidas de los inductores de actuación futura.

Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral derivan de la visión y estrategia de una
organización; y contemplan la actuación de la organización desde las cuatro perspectivas.

El Balanced Scorecard expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los
indicadores financieros: revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y
competitiva de categoría superior a largo plazo.

Tipos de Cuadros de Mando

El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de

variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la
empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en
indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es
más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones)
para indagar en profundidad sobre los datos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de una
compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente
involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros
de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan &
Norton. La principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros
como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas:
financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

Cuadro de Mando Integral: Indicadores

y estructura
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral
y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que
citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden
variar en función de las características concretas de cada negocio.

Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de
siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte
operativo y realmente funcional.

1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide
sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación
tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y
una comunicación fluida entre los empleados.

2. Perspectiva de procesos internos

Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las
diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación,
calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.

3. Perspectiva del cliente

La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como
un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en
relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del
consumidor.
4. Perspectiva financiera
Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido
de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de
generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.

CMI: Beneficios
Los beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:

1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba
muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables
decisivas en el buen desarrollo de la empresa.

2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite

planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar
la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones
indeseadas.
FASES PARA ELABORAR EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL PARA MI EMPRESA:
Definición misión y visión:

Antes de elaborar el cuadro de mando integral hemos de definir la misión y visión de la empresa. Es

necesario saber quiénes somos y quiénes queremos ser en un futuro. Para definir la misión podemos

responder a preguntas como: ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos? para

definir la visión responderemos a preguntas como: ¿qué quiero lograr? o ¿dónde quiero estar en el futuro?

Análisis externo e interno:

Esta fase consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la situación actual interna y externa de la

empresa. La herramienta de análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es

perfecta para ello.

Establecimiento de objetivos estratégicos:

Después de realizar el análisis en la etapa anterior estamos en condiciones de establecer los objetivos

estratégicos de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (finanzas, clientes, procesos

internos, innovación-aprendizaje). Establecer los objetivos correctamente es clave para que el cuadro de

mando integral este enfocado a la implantación de la estrategia en la empresa. Algunos ejemplos de

objetivos de las cuatro perspectivas son:

*Finanzas: asegurar liquidez, aumento de cash flow, reducir financiación externa, etc.

*Clientes: mejorar la atención al cliente, aumentar la satisfacción del cliente, aumentar cuota de mercado,

mejorar la política de devoluciones, etc.

*Procesos internos: mejorar la cooperación con proveedores, reducir costes de almacenamiento, reducir

tiempos de procesos, reducir ciclos de fabricación, etc.

*Innovación-aprendizaje: mejorar procesos de selección de personal, fomentar la innovación, aumentar la

satisfacción de los empleados, incrementar la formación, etc

Determinación de los indicadores KPI:

Para aplicar la estrategia es necesario transformar los objetivos en varios indicadores de gestión o también

llamados KPIs. Los indicadores de gestión sirven para medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Un cuadro de mando integral no deberá superar los 2-3 indicadores KPI por cada objetivo, ya que un

número excesivo de indicadores por cada objetivo puede llegar a perjudicar la estrategia y que los

esfuerzos realizados no sirvan para nada.

– KPI ejemplos:

*Indicadores financieros: rentabilidad económica, beneficio neto, deuda a corto plazo, deuda a largo plazo,

deuda total, capital circulante, beneficio por empleado, dividendo por acción, etc.

*Indicadores de clientes: número de reclamaciones, número de visitas a clientes, cuota de mercado,

ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuota de satisfacción, clientes perdidos, beneficio por clientes, etc.

*Indicadores de procesos internos: cumplimiento de auditorías, evaluación desperdicios, tiempos muertos,

índices de mantenimiento, coste de transporte, producción neta, número de suministradores, tiempo de

ciclo de proceso, etc.

*Indicadores de innovación-aprendizaje: índices calidad de formación, coste de la formación, satisfacción

de los empleados, índice de incentivos, tasa de abandonos, índices de comunicación, etc.

Como hemos visto el cuadro de mando integral es una fuente de información estratégica y no sólo unos

cuantos indicadores KPI. Por ello recomiendo que el cuadro de mando integral se implemente como

consecuencia de la planificación estratégica de la empresa. El cuadro de mando integral analizará la

evolución de la empresa para en caso de desviaciones se pueda establecer adaptaciones o nuevas

estrategias que permitan llevar a la organización al cumplimiento de los objetivos establecidos.

“Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se puede gestionar; lo

que no se puede gestionar no se puede mejorar.”