Una vez que las empresas comprenden los aspectos involucrados en el desarrollo de una

estrategia efectiva, evalúan sus fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y
amenazas del entorno. Esto se conoce como análisis SWOT, por las siglas en inglés de Strengths,
Weaknesses, Opportunities y Threats (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Al
empezar con el análisis SWOT, las empresas se posicionan, mediante su estrategia, para tener una
ventaja competitiva. La empresa puede tener excelentes habilidades para el diseño o mucho
talento para identificar ubicaciones sobresalientes. Sin embargo, la empresa puede reconocer
limitaciones en su proceso de manufactura o para encontrar buenos proveedores. La idea es
maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas del entorno mientras se maximizan las
ventajas de las fortalezas de la organización y se minimizan sus debilidades. Cualquier idea
preconcebida sobre su misión debe reevaluarse entonces para asegurar que sea congruente con el
análisis SWOT. Subsecuentemente, la organización desarrolla la estrategia adecuada para lograr su
misión. Dicha estrategia se evalúa de manera continua en relación con el valor que se proporciona
a los clientes y las realidades competitivas. A partir de este proceso se identifican los factores
críticos para el éxito.

Estrategia de Desarrollo de Procesos

Factores críticos para el éxito y competencias centrales

Debido a que ninguna empresa hace todo excepcionalmente bien, una estrategia exitosa requiere
identificar los factores críticos para el éxito de la empresa y las competencias centrales. Los
factores críticos para el éxito (FCE) son aquellas actividades necesarias para que una empresa
logre sus metas.

Los factores críticos para el éxito pueden ser tan significativos que una empresa debe realizarlos
de manera correcta para poder sobrevivir en la industria. Por ejemplo, un FCE de McDonald’s es la
distribución de las instalaciones. Sin una área de juegos, un servicio a automóviles efectivo y una
cocina eficiente, McDonald’s no puede ser exitoso. A menudo los FCE son necesarios pero no
suficientes para tener una ventaja competitiva. Por otro lado, las competencias centrales son el
conjunto de habilidades, talentos y capacidades únicas que una empresa realiza con un estándar
de clase mundial. Permiten a la empresa diferenciarse y desarrollar una ventaja competitiva. Las
organizaciones que prosperan identifican sus competencias centrales y las nutren. Mientras los
FCE de McDonald’s pueden incluir la distribución de las instalaciones, sus competencias centrales
pueden ser la consistencia y la calidad.

La competencia central de Honda Motors consiste en los motores impulsados por gasolina
motores para automóviles, motocicletas, podadoras de pasto, generadores, limpiadoras de nieve,
y más. La idea es construir FCE y competencias centrales que proporcionen una ventaja
competitiva y apoyen una estrategia y una misión exitosas. Una competencia central puede ser un
subconjunto de FCE o una combinación de éstos. El administrador de operaciones comienza esta
búsqueda al preguntar:

• “¿Qué tareas deben realizarse particularmente bien para que cierta estrategia tenga éxito?”.

• “¿Cuáles actividades ayudarán a la función de AO a proporcionar una ventaja competitiva?”.

• “¿Cuáles elementos contienen la más alta probabilidad de falla, y cuál requiere un compromiso
adicional de recursos administrativos, monetarios, tecnológicos y humanos?”.

Sólo mediante la identificación y el fortalecimiento de los factores críticos para el éxito y de las
competencias centrales una organización puede lograr una ventaja competitiva sostenible.

Implantación de la Estrategia mediante la identificación de los factores críticos para el éxito

En este texto nos enfocamos en las 10 decisiones de AO que de manera típica incluyen los FCE. Las
10 decisiones de la administración de operaciones desarrolladas en este texto proporcionan una
excelente lista de verificación inicial con la cual determinar los factores críticos para el éxito y las
competencias centrales dentro de la función de operaciones. Por ejemplo, las 10 decisiones, los
factores críticos para el éxito relacionados, y las competencias centrales pueden manifestarse en
la habilidad de una empresa para diferenciar su producto o servicio. Esa diferenciación puede
ocurrir mediante una competencia central de innovación y nuevos productos, donde los FCE son el
diseño del producto y la velocidad para llegar al mercado, como es el caso de 3M y Rubbermaid.
De manera similar, la diferenciación puede ser a través de la calidad, donde la competencia central
es la institucionalización de la calidad, como en Toyota. La diferenciación también puede ser a
través del mantenimiento, donde los FCE son la confiabilidad del producto y el servicio posterior a
la venta, como es el caso de IBM y Canon. Cualesquiera que sean los FCE y las competencias
centrales, deben estar apoyados por las actividades relacionadas. Un enfoque apropiado para
identificar las actividades es el mapa de actividades, el cual vincula la ventaja competitiva, los FCE
y las actividades de apoyo.

Por ejemplo, en la figura 2.8 se muestra la forma en que Southwest Airlines, cuya competencia
central son las operaciones, implementa un conjunto de actividades integradas para apoyar su
ventaja competitiva de costo bajo. Observe cómo los FCE están apoyados a su vez por otras
actividades. Las actividades se ajustan y refuerzan entre sí. Y entre mejor se ajustan y refuerzan,
más sostenible es la ventaja competitiva. Mediante el enfoque de mejoras a la competencia
central y a los FCE con un conjunto de actividades de apoyo, Southwest Airlines se ha convertido
en una de las grandes historias de éxito entre las aerolíneas.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva por costo bajo de Southwest Airlines

Para lograr una ventaja competitiva por bajo costo, Southwest ha identificado cierta cantidad de
factores críticos para el éxito (conectados mediante flechas dobles gruesas) y actividades de apoyo
(señaladas con flechas sencillas). Como lo indica esta figura, una ventaja por costo bajo es
altamente dependiente de una función de operaciones muy bien realizada.

Mapa de Actividades de la ventaja competitiva por costo de Southwest Airlines

Construcción y asignación de personal para la organización

El trabajo del administrador de operaciones es un proceso de tres pasos. Una vez identificados la
estrategia y los factores críticos para el éxito, el siguiente paso es agrupar las actividades
necesarias dentro de una estructura organizacional. El tercer paso es asignar el personal que
realizará el trabajo.

El administrador trabaja con administradores subordinados para elaborar los planes, presupuestos
y programas que permitirán implementar exitosamente las estrategias necesarias para cumplir las
misiones. Las empresas enfrentan esta organización de la función de operaciones en una variedad
de formas.

Integración de la AO con otras actividades

La organización de la función de operaciones y su relación con otras partes de la organización
varían al mismo tiempo que la misión de la AO. Aún más, la función de operaciones tiene más
posibilidades de ser exitosa cuando la estrategia de operaciones se integra con otras áreas
funcionales de la empresa, como marketing, finanzas, tecnología de la información y recursos
humanos. De esta forma todas las áreas apoyan los objetivos de la compañía. Por ejemplo, la
programación a corto plazo en la industria de las aerolíneas está dominada por los volátiles
patrones de vuelo de los pasajeros. Los días de la semana preferidos, las vacaciones, la
estacionalidad y los calendarios escolares, entre otros factores, desempeñan un papel relevante
en los cambios de la programación de vuelos. En consecuencia, la programación de las aerolíneas,
aunque sea una actividad de AO, puede formar parte de marketing.

La programación efectiva en la industria de los camiones de carga se refleja en la cantidad de

tiempo que los camiones viajan cargados. Sin embargo, la programación de camiones de carga
requiere información sobre puntos de entrega y recolección, choferes y otras partes de la
organización. Cuando la organización de la función de AO da como resultado la programación
efectiva en las industrias de vuelos comerciales y camiones de carga, puede existir una ventaja
competitiva.

El administrador de operaciones proporciona los medios necesarios para transformar las entradas
en salidas. Las transformaciones pueden ser en términos de almacenamiento, transporte,
manufactura, diseminación de información, y utilidad de un producto o servicio. El trabajo del
administrador de operaciones consiste en implementar la estrategia de AO, proporcionar ventaja
competitiva, e incrementar la productividad.