Capítulo 14.

Empresas dominantes 227

Las empresas seguidoras actúan como competidoras tomando como dado el precio establecido por la
empresa dominante y produciendo la cantidad óptima a ese precio. Note que en este tipo de modelo tam-
bién existe algún grado de interdependencia estratégica, ya que la empresa dominante establece su precio
considerando cómo éste afectará la producción de las empresas más pequeñas. Sin embargo, a diferencia
de las estrategias de judo analizadas en el capítulo anterior, aquí tanto las empresas pequeñas como grandes
asumen su tamaño como dado y, como tal, no lo determinan estratégicamente.

DETERMINANTES DE LA
DOMINANCIA DE UNA EMPRESA
La dominancia de las empresas es generalmente el resultado de los incentivos existentes en un sistema
económico de mercado para que éstas compitan, primero, para mantenerse en el mercado y, después, para
obtener utilidades. En este proceso, algunas empresas sobreviven con una baja participación de mercado
y otras adquieren una importante participación.
Existen dos visiones respecto de las causas que explican la dominancia de determinadas empresas en
una industria. La primera, denominada “estructuralista”, sostiene que la dominancia es producto de condi-
ciones estructurales del mercado tales como sus barreras a la entrada, las que previenen una rápida reasig-
nación de participación entre las empresas; esta dominancia puede ser mantenida, por ejemplo, mediante
la ventaja de quien se mueve primero, donde si esta ventaja es de larga vida, la empresa dominante puede
cobrar un precio mayor a su costo marginal por un lapso de tiempo prolongado.
La segunda visión, denominada “de eficiencia”, sostiene que una empresa obtiene una mayor parti-
cipación de mercado y una eventual dominancia por ser más eficiente que el resto. A pesar de que esta
mayor eficiencia le permitiría cobrar un precio mayor a su costo marginal a corto plazo, la existencia de
utilidades económicas positivas invitará a la entrada de otras empresas en el mercado, por lo que una
empresa, para mantener su dominancia, requerirá invertir continuamente en tecnología, calidad u otra va-
riable que la diferencie del resto y desincentive la entrada de otros competidores. Esta necesidad de una
continua reinversión y la amenaza de entrada que se cierne sobre su mercado impiden, de acuerdo con esta
segunda visión, que las empresas establecidas obtengan utilidades económicas positivas por periodos pro-
longados de tiempo.
A partir de lo anterior, una pregunta de especial relevancia en estrategia es qué factores específicos ori-
ginan la dominancia de una empresa en una industria y cómo esa dominancia puede mantenerse en el
tiempo. Las principales características que pueden convertir a una empresa en dominante y que pueden
ayudarla a mantener tal condición están interrelacionadas entre sí, por lo que la clasificación que se pre-
senta a continuación debe ser considerada con el cuidado de no asimilarla, necesariamente, a una relación
de causalidad.

Nivel de inversiones irreversibles

En la medida que la capacidad, la tecnología, la publicidad u otra variable representen un costo irreversible
importante, las empresas que hayan incurrido en un mayor monto de inversiones irreversibles estarán en
mejor posición para convertirse en dominantes dentro de una industria, debido a que el costo marginal re-
levante para la empresa que ya ha realizado la inversión, y por lo tanto el precio que podría cobrar en com-
petencia, es muy inferior al costo marginal de aquellas que todavía no han realizado tales inversiones.
Así, las inversiones irreversibles originan una “ventaja del que se mueve primero”, tal como se analiza en
el capítulo 17.
 228 Parte IV. Comportamiento estratégico de las firmas

Un ejemplo trivial de una ventaja del que se mueve primero es una patente, la que permite a la empresa
que la posee aumentar sus ventas y su participación otorgándole recursos que, después, le ayudarán a
reforzar su dominancia mediante una continua inversión en investigación y desarrollo (R&D), innovación
de productos y posicionamiento de mercado. Lo más probable es que, para obtener la patente, la empresa
haya realizado importantes inversiones irreversibles.
La existencia de empresas dominantes en industrias de “nuevas tecnologías” está basada en parte muy
importante en las necesidades de fuertes inversiones irreversibles para desarrollar productos. Así, el costo
de las unidades adicionales es muy bajo una vez que el producto está desarrollado, tal como lo sugiere el
hecho de que el costo de una copia adicional de un software ya desarrollado por Microsoft o por Oracle, o
el costo de una libreta digital adicional para Palm, sea cercano a cero (véase el recuadro 14.1).

Recuadro 14.1
Inversiones irreversibles en empresas dominantes
Kodak y Amazon son dos empresas que han basado una parte importante de su dominancia en inversiones irre-
versibles, que les han otorgado ventajas por moverse primero. Estas inversiones han sido realizadas principal-
mente en actividades que las posicionaron como líderes de sus mercados.
Kodak es la empresa dominante en el mercado de las películas de fotografías desde hace más de cua-
renta años. Originalmente, la dominancia de Kodak fue resguardada por la obtención de patentes para dichas
películas fotográficas. Sin embargo, a pesar de estar protegida por estas patentes, Kodak siguió invirtiendo en
desarrollo de procesos que mejoraron la calidad y disminuyeron el precio de sus películas, lo que le permitió
mantener su posición de dominancia una vez que las patentes expiraron. Además, Kodak invierte fuertes sumas
en publicidad, diferenciando sus productos, e intenta extender su dominancia hacia el mercado de cámaras e
insumos de equipamiento fotográfico, atando la venta de sus películas fotográficas a la venta de estos produc-
tos nuevos.
Amazon es otra empresa que ha dominado el mercado del comercio detallista electrónico mediante la rea-
lización de inversiones irreversibles. Así, invierte fuertemente en tecnología, sistemas de seguridad y, sobre todo,
en publicidad e imagen de marca. Como lo ha dicho su fundador, Jeff Bezos, el objetivo de la empresa es que
cuando un consumidor recuerde que debe comprar un producto, el primer nombre que se le venga a la mente
sea Amazon, lo cual requiere de importantes inversiones, principalmente en publicidad, para mantener a los
clientes adquiridos e inducirlos a que sigan comprando en Amazon.

Ventajas de costo: economías de aprendizaje

y economías de escala
Las ventajas de costo sobre los rivales también ayudan a adquirir y a mantener la dominancia en un mer-
cado. Estas ventajas de costo pueden provenir de fuentes tales como inversiones en tecnología que mejoren
los procesos de producción, economías de aprendizaje y economías de escala.
En la medida que una mayor participación de mercado brinde acceso a una mayor eficiencia, las
empresas con mayor participación tendrán mejores posibilidades de establecer y defender una posición de
dominancia. Una mayor participación puede dar acceso a una mayor eficiencia cuando, por ejemplo, el
proceso productivo o de ventas posea economías de aprendizaje, es decir, cuando la experiencia ayude
a producir a un menor costo. Esto es especialmente cierto en industrias intensivas en investigación y de-
sarrollo, donde el aprendizaje puede mejorar la calidad del producto y ayudar a disminuir su precio. Asi-
mismo, cuando un proceso de producción o distribución genere economías de escala, por ejemplo, por la
existencia de importantes costos fijos, una mayor participación de mercado puede ayudar a adquirir y man-
tener una posición de dominancia.
Capítulo 14. Empresas dominantes 229

Aunque ambos tipos de economías pueden dar lugar a la dominancia, desde el punto de vista de la
estrategia es importante no confundir los conceptos de economías de aprendizaje y economías de escala.
Por ejemplo, en el desarrollo de nuevos productos tecnológicos, cuyo aprendizaje se realiza a través del
tiempo y por experiencia, las economías de aprendizaje pueden ser muy importantes, a pesar de que las
economías de escala sean muy moderadas. En procesos altamente estandarizados, tales como la produc-
ción de pañales o sobres para la correspondencia, las economías de escala pueden llegar a ser mucho más
importantes que las de aprendizaje. Las reacciones de las empresas ante cada una de estas situaciones
debieran ser diferentes, ya que, mientras las economías de aprendizaje incentivan la producción de un
mayor volumen acumulado en un menor tiempo, las economías de escala incentivan un mayor flujo de
producción en cada periodo de tiempo.

Reputación
Existen industrias, como las de seguros, bancaria y de Administración de Fondos de Pensiones, en las que
la reputación de las empresas es importante para la decisión de consumo. A manera de ejemplo, debido a
que el servicio otorgado por las administradoras de Fondos de Pensiones es considerado un intangible por
la mayoría de los afiliados (quienes ven su consumo como muy lejano en el tiempo), muchos de ellos ba-
san su elección de administradora en función de variables tales como la fortaleza del grupo de accionistas
que está detrás de su propiedad. Esta fortaleza y prestigio son variables de decisión importantes por la re-
putación de estos grupos de accionistas, ya que los accionistas de las administradoras responden legalmen-
te sólo hasta el monto de sus aportes de capital y, por lo tanto, el que tengan mucho dinero invertido en
otros negocios y les haya ido bien en ellos no garantiza, necesariamente, un mayor respaldo para los afilia-
dos a ellas. Así, un grupo financiero o industrial que domine fuertemente un mercado, por ejemplo, el de
los servicios financieros dentro de un país, puede extender su dominancia hacia otros mercados, como el
de la administración de recursos previsionales, “transfiriendo” su reputación que, para estos efectos, es un
bien indivisible.

Externalidades de red
Existen externalidades de red cuando el consumo de un producto o servicio adquiere mayor valor a me-
dida que aumenta el número de personas que lo utilizan. El caso de los videos Beta es dramáticamente
ilustrativo; Beta, a juicio de la mayoría de los entendidos, superaba a VHS en calidad. Sin embargo, el do-
minio de VHS se consolidó, no por precio ni por calidad, sino que por las importantes economías de red,
las que aprovechó mediante la fuerte penetración inicial que realizó.
Microsoft es también un buen ejemplo de cómo la existencia de economías de red puede apoyar la
formación y el mantenimiento de la dominancia en un mercado. Microsoft ha sido un ejemplo paradig-
mático de una empresa dominante durante la década de los noventa y principios de la primera década del
siglo XXI. El más importante y conocido producto de Microsoft es Windows, el que no sólo le ha permiti-
do gozar de una dominancia indiscutible en el mercado de los sistemas operativos —donde tiene más del
90% de participación—, sino que también le ha hecho posible incursionar con éxito en otros mercados re-
lacionados, tales como el de los browsers para Internet (mediante “Internet Explorer”), el de las aplicacio-
nes comerciales como procesadores de texto y planillas de cálculo (Word, Excel y Power Point, entre
otros) y el de los servidores. En el mercado de los browsers, Microsoft, con su producto Internet Explorer,
ha disminuido fuertemente la participación de mercado de su competidor Netscape, desde alrededor de
un 80% a menos de un 30%.
 230 Parte IV. Comportamiento estratégico de las firmas

La dominancia de Microsoft en el mercado de los sistemas operativos comenzó cuando se lanzó a la

venta el sistema MS-DOS para computadoras IBM compatibles. Debido al fuerte crecimiento en ventas de
estas computadoras, el sistema MS-DOS adquirió una alta participación y ventas. A medida que Microsoft
aumentaba su participación en el mercado de los sistemas operativos, los productores de software se vieron
obligados a fabricar sus aplicaciones de manera que fueran compatibles con el sistema MS-DOS, lo que a
su vez reforzaba las ventas del sistema operativo de Microsoft. Además de aumentar su participación de
mercado, Microsoft seguía invirtiendo fuertemente en investigación, desarrollo e innovación de productos,
con el objetivo de mejorar su sistema operativo y mantenerlo como el estándar del mercado.
Compañías como America Online también se benefician de las externalidades de red, ya que cuanto
más personas usan el sistema de mensajes instantáneos AOL IM, aumenta el número de personas con las
que alguien puede comunicarse; ello hace más atractivo su uso para los potenciales usuarios. AT&T tam-
bién basó parte importante de su dominancia en el mercado de comunicaciones telefónicas en las externa-
lidades de red que proveían sus amplios canales de larga distancia, y en su negativa de acceso a sus redes a
otras compañías operadoras de servicios locales.

Portafolio de múltiples productos

Cuando los consumidores demandan en forma conjunta una serie de productos complementarios (como
en el caso de las telecomunicaciones), o las empresas obtienen ahorros de costos y distribución por produ-
cir y vender un conjunto de productos, entonces las empresas que efectivamente producen y venden este
conjunto tienen una mayor probabilidad de dominar un mercado o un grupo de ellos. Asimismo, cuando
las empresas venden múltiples productos relacionados, la dominancia en uno de éstos puede ayudar a do-
minar otros mercados. El caso de Microsoft, nuevamente, puede ejemplificar tal situación; esta empresa,
junto con su continuo crecimiento en términos de participación de mercado, ingresos y calidad de pro-
ductos, comenzó a ser más agresiva en mercados relacionados a sistemas operativos, tales como los de
aplicaciones comerciales y de browsers para Internet, extendiendo su dominancia hacia ellos. Microsoft
comenzó a distribuir su browser en conjunto (atado) a su sistema operativo, lo que incluso le valió un re-
querimiento del Departamento de Justicia de Estados Unidos, que lo acusó de intentar extender su poder
hacia otros mercados.
Atar el browser al sistema operativo ayudó también a mantener la dominancia de Microsoft al aumen-
tar su poder de negociación con los fabricantes de computadoras, debido a que a estos fabricantes se les
encarecía comprar los browsers para sus equipos con otros proveedores por la necesidad que tenían de in-
cluir el sistema operativo Windows en sus computadoras. Las barreras a la entrada que involucra tener que
enfrentarse a un producto que aparece en casi todas las computadoras personales pudo desincentivar la
innovación tecnológica de los competidores de Microsoft y retardar la aparición de competidores fuertes.

Barreras a la entrada
La existencia de altas barreras a la entrada incentiva el surgimiento y el mantenimiento de empresas do-
minantes, mientras que bajas barreras a la entrada facilitan cambios en la estructura de un mercado y
modificaciones en la participación de las empresas que lo componen.
En este sentido, los recursos financieros de que dispone cada empresa serán más importantes para man-
tener una dominancia en la medida que más imperfectos sean los mercados financieros. Así, en mercados
de capitales que racionan el crédito, no disponer de recursos financieros propios puede inhibir el desarro-
llo de nuevos proyectos, tecnologías, mecanismos de distribución u otros, incentivando la dominancia de
Capítulo 14. Empresas dominantes 231

las empresas que cuenten con tales recursos. Sin embargo, en la medida que los mercados de capitales fun-
cionen mejor, mayores serán las posibilidades de financiamiento para los buenos proyectos y empresas,
inhibiéndose la posibilidad de ser un actor dominante en un mercado sólo por tener una mayor cantidad
de recursos financieros.
Otra condición de mercado que ayuda al mantenimiento de las empresas dominantes es la posibilidad
de que estas empresas obtengan mejores condiciones de compra. Un ejemplo lo representan las grandes
cadenas de supermercados, las que a medida que aumentan su participación tienden a conseguir mejo-
res condiciones con los proveedores, exacerbando la dominancia de las empresas de mayor tamaño. Asi-
mismo, la exclusión de los competidores que pueda realizar una empresa al integrarse verticalmente hacia,
por decir, el mercado de un insumo que no sea provisto por otras empresas, también ayudará a la forma-
ción y mantenimiento de empresas dominantes, ya que puede retardar el desarrollo de ciertos mercados y
la entrada en los mercados integrados verticalmente.
Otros factores que inciden con fuerza en las ventas de un producto y en la dominancia de una em-
presa son la cantidad y calidad del acceso a los centros de distribución mediante los cuales ésta pueda
vender sus productos. El acceso a estos canales puede ser crítico en contextos en los que el comercio de
bienes se libera a nivel mundial (véase el recuadro 14.2).

Recuadro 14.2
Dominancia y canales de distribución
Bimbo es la principal empresa mexicana de pan envasado, con una facturación total mayor a US$3.000 millones
y fuerte presencia en varios países latinoamericanos (su marca se vende en la mayor parte de los países cen-
troamericanos: en Colombia se asociaron con Noel, en Venezuela adquirieron la marca Holsum y en Chile
adquirieron Ideal). En 1994, Bimbo entró en el mercado argentino con intenciones de repetir la dominancia en el
mercado del pan envasado lograda en México y otros países. Sin embargo, seis años después de su arribo, Bimbo
no ha superado el 15% de participación en el mercado del pan envasado en Argentina siendo superado por Fargo
que, en 2000, mantenía una participación de casi un 60% de este mercado.
Uno de los principales problemas para Bimbo en Argentina ha sido la diferencia en su red de distribución
respecto a la de Fargo. Mientras esta última compañía tiene una muy buena red de distribución, con llegada
expedita tanto a las grandes cadenas de supermercados como a los más de 40.000 puntos de venta más
pequeños a lo largo del país, Bimbo ha concentrado su esfuerzo principalmente en las grandes cadenas de super-
mercados. En un mercado donde las ventas a través de pequeños negocios o distribuidores constituyen más
del 50% de las ventas totales, poseer una mejor logística para abastecer a esa multiplicidad de centros de venta
ha ayudado a Fargo a mantener la dominancia en su mercado.

Estimulación y creación de demanda

El desarrollo de nuevos productos, la ampliación de la red de distribución, el mejoramiento de la calidad,
la disminución de los precios y la publicidad, son factores que pueden estimular la demanda por un bien o
servicio. Las empresas más exitosas en la estimulación y creación de demanda de sus productos tendrán
mayores posibilidades de convertirse en dominantes dentro de su industria. Así, una empresa fabricante de
automóviles que recalque la importancia de la seguridad y convenza a los consumidores de que ése es el
atributo primordial de los autos, tiene mayores posibilidades de convertirse en un actor dominante si es
que los consumidores la perciben como un fabricante de automóviles seguros.
La cadena de supermercados Wal-Mart también ilustra este caso. Tal cadena inició su crecimiento a
partir de cuando se instaló en pequeñas ciudades de Estados Unidos, que no contaban con supermercados
 232 Parte IV. Comportamiento estratégico de las firmas

porque no tenían el tamaño mínimo suficiente para que este tipo de tiendas obtuviera utilidades, y porque
se creía que los hábitos de compra de sus habitantes no eran consistentes con adquirir sus productos en un
supermercado. La instalación de los supermercados cambió los hábitos de consumo de los habitantes de
esas ciudades y, una vez que éstas crecieron, Wal-Mart obtuvo importantes utilidades, que le sirvieron
de base para su posterior expansión. Más recientemente, Wal-Mart ha seguido innovando en la estimu-
lación de la demanda, siendo el pionero en el concepto de “Respuesta Eficiente al Consumidor” (ECR) que,
mediante la apertura de su logística e información a proveedores, ha logrado un mejoramiento importante
en la atención a sus clientes y proveedores.

SÍNTESIS
Factores importantes para adquirir una posición de dominancia en una industria son el moverse
primero, la calidad y cantidad de inversiones irreversibles, el desarrollo de ventajas de costos, la repu-
tación, las externalidades de red, los canales de distribución y la estimulación de la demanda.
El mantenimiento de una posición de dominancia en una industria requiere la continua dis-
minución en costos, que puede lograrse mediante economías de escala y de aprendizaje, la inno-
vación tecnológica, el mejoramiento de la calidad de los productos, la exclusión de los rivales del
mercado y el desarrollo de barreras estratégicas a la entrada.
La evidencia sugiere que las empresas que mantienen una dominancia en el tiempo disponen
de alguna ventaja de eficiencia sobre sus competidores, como un menor costo o un producto su-
perior, e invierten continuamente en la mantención de tal ventaja. Otros caminos, como el uso de
prácticas anticompetitivas, pueden ayudar a originar una dominancia, pero ésta sería sólo temporal.