DIRECCIÓN Y UNIDAD 1:

Estrategia y escenarios

PLANIFICACIÓN
futuros.

ESTRATÉGICA
SECCIÓN 1:
Estrategia y pensamiento
estratégico.
CONTENIDO

1 INTRODUCCIÓN.................................................................. 3

Escuelas estratégicas ............................................... 4

Administración tradicional versus management
estratégico................................................................... 6
Sustentabilidad empresaria .................................... 8

2 BIBLIOGRAFÍA.................................................................... 13
1 Introducción
Las bases del pensamiento estratégico, como indica Arthur Thomp-
son, reconocido autor de libros de estrategia, «… aplicado a la gestión
de negocios y organizaciones en general tiene antecedentes en la an-
tigüedad, en la planificación de conquistas militares y en sí mismo en
la planificación de las tareas desde una mirada integral de la organiza-
ción con destino y dirección clara de gestión…», esto principalmente
para la alineación de las personas que conforman dicha organización
favoreciendo principalmente la búsqueda de sostenibilidad en el tiem-
po de un modelo de negocios, claridad del mercado en cuanto posi-
cionamiento deseado, establecimiento de un plan que prevea riesgos
y ayude a bajar la incertidumbre más un patrón integrado de compor-
tamiento de las personas a través de su involucramiento y compromi-
so con la estrategia de la compañía, empresa u organización.
Escuelas estratégicas
En el libro «Strategic planning», de los autores Thompson y Stric-
kland se desarrollan en términos de mirada amplia y de valor agre-
gado para la ubicación en el contexto, a las distintas «Escuelas de
pensamiento estratégico» para categorizar y formar criterio propio
dentro del campo de la administración estratégica.
Se plantea la existencia e importancia de conocer, para luego desa-
rrollar las herramientas de gestión, a las distintas «escuelas de pen-
samiento estratégico» que son las siguientes en forma resumida con
los autores de cada una según corresponda a la época y tiempo:
–– 1950. La llamada por Schumpeter como «Escuela empresarial»
donde todo gira alrededor de la «visión» del líder y todos los
esfuerzos hacia ese lugar deben concurrir siendo el cambio
de forma ocasional y generando disrupciones o rompiendo
paradigmas en lo denominado como «destrucción creativa»
para repensarse en forma permanente.
–– 1957. March y Simon proponen sus ideas en la denominada
«Escuela cognoscitiva» donde se considera como un proceso
mental a la estrategia para poder comprender cómo esa «vi-
sión» de líder fue concebida en su mente y cuál fue el proceso
realizado por el líder para construir su visión de manera de
poder profundizar en herramientas cognitivas y mentales que
ayuden a personas que no pueden desarrollar esa capacidad
estratégica de pensamiento en forma natural.
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–– 1962. A partir de la llamada «Escuela de configuración» pro-
puesta por autores como Chandler, Minstberg y Snow, se bus-
ca que la creación de la estrategia, la estructura necesaria para
seguirla y la cultura requerida para su implementación deben
ser ordenados y programados en forma temporal generan-
do el espacio de management estratégico vs. el management
operativo, más usual en las organizaciones. tean ideas que hacen crecer la «Escuela de posicionamiento»
–– 1963. Autores como March y Weick, luego se suman en los
años 1980 autores como Prahalad y Hamel, con Brian Quinn,
a la llamada «Escuela de aprendizaje» donde la estrategia
pasa a resultar una variable que emerge del aprendizaje de
la organización en razón de lo que va aprendiendo según su
adaptación a las condiciones del mercado en el que compite.
Son las famosas y valoradas «organizaciones que aprenden»
y adaptan sus recursos y habilidades al entorno en el que se
encuentran.
–– 1965. Se toma a Andrews como referente de la «Escuela de
diseño», donde se toma a la estrategia como un proceso infor-
mal centrado en las decisiones del líder empresario y la mejor
forma se va diseñando en el camino no de forma premeditada
sino diseñada de acuerdo a la necesidad sin perder el rumbo
marcado.
–– 1968. Surge la propuesta de Ansoff, llamada «Escuela de
planificación» donde la estrategia pasa a contar con un pro-
ceso formal e integrador del sistema interno y externo de
la organización.
–– 1970. Michael Porter y los autores Hatten y Schendel plan-
donde la estrategia pasa a ser la definición o elección ante
posibles ubicaciones, tanto geográficas como de lugar en la
mente del consumidor dentro del mercado que se busca de-
sarrollar.
–– 1971. Surgen las ideas de la «Escuela de poder» propuesta por
Allison, Pfeffer y Salancik donde se ve a la estrategia como una
permanente negociación del sistema interno con el externo
para poder sustentarse en el tiempo y el poder lo tiene quien
desarrolla una estrategia que pueda resultar más beneficiosa
que la de los demás.
–– 1972. Normann y Rhenan difunden las ideas de la «Escuela
cultural» para que la estrategia se haga propia, o sea parte de
la cultura de la organización, para mejores procesos colabora-
tivos de los equipos y beneficios conjuntos.
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 –– 1977. La «Escuela ambiental» de Hannan y Freeman conside-
ra la formación de estrategia como un proceso reactivo, no es
el entorno interno de la organización sino el entorno externo,
por lo que la clave está en comprender las presiones que se
imponen sobre una organización. El elemento clave para de-
finir el rumbo de la organización es el entorno.
Administración tradicional versus
management estratégico
Las obras de Fayol y Taylor son el fundamento de la gestión ad-
ministrativa y la ciencia administrativa tradicionales, estos funda-
mentos administrativos tienen las funciones de planificación, or-
ganización, orientación y control organizacional.
Tienen las siguientes características:
–– Armonía en y con el entorno.
–– Escasez de productos, oferta mayor a la demanda.
–– Tecnología de producción incipiente.
–– El mercado es poco exigente por el poco acceso a la infor-
mación.
–– Rígida e inflexible.
–– Centralizada y guiada por procesos.
–– Control y paradigmas de gestión según contextos antiguos.
Por lo tanto, la administración tiende a incrementar la produc-
ción masiva, normalizar o estandarizar los procesos producti-
vos y establecer muchos niveles operacionales para respetar
el principio de ámbito de control con criterios de simplifica-
ción de tareas para reducir los requisitos de habilidad y los
contenidos del puesto de trabajo lo más repetitivo posible.
A esto agrega los principios de división de trabajo, especialización,
jerarquía y autoridad donde la supervivencia misma de la organi-
zación está determinada por tres grandes factores: la industria, el
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país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades
y estrategias.
La administración estratégica surge a partir de los antecedentes,
desde la experiencia vivida en las organizaciones y los cambios en
el entorno principalmente luego de la revolución industrial y las
turbulencias para la gestión tan claramente explicadas en el libro
de Alvin Toffler llamado «La Tercera Ola», donde se requerían otras
herramientas para, básicamente, administrar las crisis y capitaliza-
ción de oportunidades que las mismas generaban.
La administración estratégica se define como un proceso de
gestión, lo que significa la planificación oportuna de la orga-
nización desde la perspectiva del análisis de corto y mediano
plazo; desde una perspectiva de largo plazo, formula planes
estratégicos, para luego actuar y controlar la gestión con base
en estas estrategias.
Este es un proceso de evaluación sistemático de la naturaleza del
negocio, definir metas a largo plazo, determinar metas y objetivos
cuantitativos, formular estrategias para lograr estas metas y en-
contrar recursos para implementar las estrategias. La «administra-
ción estratégica» es el proceso que se sigue para asegurar que una
organización posea una estrategia organizacional apropiada y se
beneficie de su uso, no sólo en búsqueda de resultados financie-
ros; sino también de valor a los clientes, procesos internos válidos
y eficientes soportados en una estructura de personas con clima
laboral adecuado, competencias de gestión y tecnologías amiga-
bles para el personal para la toma de decisiones, ya que las carac-
terísticas de la administración estratégica son:
–– Gestión descentralizada y flexible.
–– De mediano y largo plazo.
–– Abierta, deductiva.
–– Futuro pensado que explica las decisiones de hoy.
–– Información compartida.
–– Tecnología de información como herramienta prospectiva.
–– Empoderamiento de las personas.
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Sustentabilidad empresaria

La administración estratégica, como indica el investigador Carro, J.

(2017) en su investigación «La cultura organizacional y su influen-
cia en la sustentabilidad empresarial», indica que «… se posee el
propósito principal de otorgar herramientas de gestión para hacer
o ayudar a ser perdurable en el tiempo, un modelo de organización
o de negocios. La sustentabilidad aplicada en la administración es-
tratégica no sólo deja un impacto positivo en el mundo, sino que
también se muestra como una tendencia que los mercados perci-
ben como un valor agregado a la hora de decidir su consumo. En
referencia a esto se abre un nuevo camino por el cual las compa-
ñías podrían optar para mejorar sus modelos de negocio».

El desarrollo sustentable es considerado por Carro Suárez, et al.

(2017) como el modelo mostrado en el siguiente gráfico, visuali-
zando las cuatro dimensiones de sustentabilidad desde la siguien-
te perspectiva:

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 Figura N°1: modelo de desarrollo sustentable.

Fuente: elaboración propia, en base a Carro, J.; Sarmiento, S. (2017).

Las cuestiones ambientales están relacionadas con los siguientes
hechos: los productos y procesos deben prevenir la contaminación
y utilizar correctamente los recursos naturales, y el diseño de pro-
ductos verdes a partir de materias primas, hasta el final de su ciclo
de vida debe ser amigable con el medioambiente. En cuanto a la
dimensión social es la buena gestión y valoración de los recursos
humanos y sus entornos cercanos, brindando seguridad, salud y
posibilidades de proyección. La dimensión económica en empre-
sas privadas claramente es la generación de resultados para los
socios, pero sin dejar de contemplar el valor agregado social que la
empresa pueda ofrecer, devolver o «dialogar» con la sociedad para
que aumente su valor «social» como función en el sistema humano
en que se encuentra. La dimensión «institucional» se refiere a la
creación de modelos sustentables en el tiempo partiendo de una
visión y misión motivadora, clara, permanente e inagotable para
que sea diferente de un objetivo cuantificable para la mejor per-
formance del personal en cuanto a motivación y compromiso con
la organización.
Toledo, V. M. (2015) sostiene que la sustentabilidad logra re-
montar la doble explotación del trabajo de la naturaleza y del
trabajo humano, mediante la puesta en práctica de acciones
que atañen a las diferentes esferas de la cotidianidad, tales
como sistemas ecológicamente adecuados, una economía so-
lidaria que da lugar a mercados justos y orgánicos, uso de eco
tecnologías, democracia directa y participativa, fuentes de
energía exclusivamente solares (directa o indirecta), y aplica-
ción de conocimientos surgidos de una ciencia liberadora eje-
cutada por investigadores con conciencia social y ambiental.
Todo ello dirigido al empoderamiento de los colectivos sociales y
al control de sus territorios. Como utopía realizable, la sustenta-
bilidad definida como poder social existe, crece y se expande por
muchos sitios del mundo.
Enfocados en la ciencia para la sustentabilidad, Casas, et al. (2017),
señala que construir ciencia para la sustentabilidad implica formar
científicos con nuevas visiones. La complejidad de los sistemas que
deben abordarse requiere una amplia visión y buena disposición a
la interacción disciplinaria. Las visiones simplistas sobre ciencias
«duras» y «blandas» carecen de valor en esta nueva búsqueda de
aproximaciones de mayor apertura.
La sustentabilidad, a partir de la reflexión realizada por Pastor, et
al. (2016), es una cuestión de sentido común; sin embargo, la re-
presentación social del desarrollo sostenible no es compartida en-
tre los actores sociales y esto dificulta el debate sobre cómo trans-
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formar el desarrollo. En la búsqueda de la sustentabilidad, tanto la
meta como el proceso importa, y en éste la evaluación debe ser
parte fundamental ya que permite retroalimentar y mejorar el pro-
pio proceso. Sin embargo, el diseño de la evaluación es un asunto
complejo en el que se deben considerar numerosos aspectos para
que el resultado de ésta vaya más allá de la sola generación de in-
dicadores de limitada utilidad.
Siguiendo con Pastor, et al. (2016), como en cualquier otro
ejercicio de evaluación, la sustentabilidad de un sistema debe
derivar y concordar con una planeación adecuada en la que
los involucrados hayan consensuado su visión de cómo quie-
ren relacionarse con el entorno considerando las necesidades
del medioambiente, las suyas y las de generaciones futuras.
A partir de esto, es fundamental el planteamiento de objetivos
coherentes y claros, no ambiguos, para atender la valoración de
las dimensiones de la sustentabilidad. Posteriormente, la me-
dición de los cambios provocados por las acciones del grupo
social, exige que los indicadores sean aplicables a la realidad
particular y sirvan para medir cambios, los cuales idealmente
deberían ser progresos encaminados a las metas previamente
establecidas.
Respecto al panorama actual en relación a la rentabilidad y la susten-
tabilidad en los negocios, Cavazos y Giuliani (2017), opinan que los
emprendimientos económicos, híbridos o sociales tienen una fun-
ción crítica, ya que añaden valor en los sistemas económicos y so-
ciales en los que están insertados porque contribuyen directa e indi-
rectamente con el crecimiento regional, la generación de empleos, la
dinámica de la innovación, la productividad y el crecimiento, pudien-
do generar satisfacción de necesidades, mejoras y bienestar social
en los contextos donde interactúan. El escalamiento empresarial es
un aspecto clave para mejorar el desempeño y vigorizar la posición
competitiva de la organización. Sin embargo, no todos los empren-
dimientos suelen estar aptos para un proceso de escalabilidad, su
desarrollo toma tiempo y además de la sustentabilidad financiera,
se requiere de una cultura organizacional que valore y practique la
flexibilidad, la adaptación y esté preparada para el cambio.
Un modelo de negocio en franco crecimiento se caracteriza
por tener una posición financiera robusta, una identidad de
marca fuerte, una posición líder en el mercado, una clara es-
trategia y un equipo directivo de alto desempeño.
En resumen, la implementación de una gestión enfocada en la sus-
tentabilidad es una tarea que abarca a toda una organización y
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necesita de recursos humanos, materiales y tecnológicos. El mun-
do empresarial afronta nuevos cambios y por ende las regulacio-
nes derivadas de las necesidades ambientales solicitan un impacto
nulo o mínimo de las empresas, lo cual implica un reto en la gestión
de las empresas y compromiso de la clase dirigente y no solamente
mirar indicadores de rentabilidad o perspectiva solamente finan-
ciera, sino también de perspectiva organizacional integral que lle-
va adelante un modelo organizacional que realiza procesos de ges-
tión internos eficientes para satisfacer clientes o una comunidad y
de ahí los resultados para los accionistas como consecuencia y no
unicidad de mirada para la gestión.

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