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ENVIRONMENTAL COST MANAGEMENT AND NON-PRODUCT OUTPUT COST

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Ricardo Laporta Pomi

IGC (Ingeniería en Gestión de Costos)
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 COSTO DE CALIDAD Y NO CALIDAD.-
Pr. Cr. Ricardo Laporta Pomi

(Trabajo presentado al Congreso de Costos de Salta – oct-98)

1) Introducción.-

Problemas relacionados con unidades defectuosas o averiadas, mermas,

reprocesos, subproductos y scraps es común que se registren en los procesos
productivos. Una buena gestión en relación a la administración de la Contabilidad de
Costos, debe estar alerta y distinguir a tiempo entre una situación normal, respecto del
caso en que se registran excesos por encima de los valores tolerados. Parte de los
fenómenos que originan estos conceptos, son perceptibles de control por la gestión
industrial, mientras que en otros que, a primera vista resultan imposibles controlar, se ha
demostrado que también es posible su monitoreo.

En los últimos años se está poniendo especial énfasis en los temas relacionados
con “calidad, costos de la calidad y costos de la no calidad”. Con el advenimiento de
la certificación en términos de calidad de las plantas fabriles y sus procesos de producción,
así como la certificación de los propios productos elaborados e inclusive de la prestación
de servicios, ha cobrado una importancia relevante el costeo del nivel de calidad del
proceso productivo y los servicios.

Muchos de estos costos, llámase pérdidas, han estado ocultos en la gestión de las
empresas y como los márgenes eran holgados o los resultados aceptables, no se
prestaba mayor atención a estos problemas. Con la profundización de la competitividad y
la mayor globalización que se registra en el escenario comercial del mundo de hoy, las
empresas cada vez toman mayor conciencia de los problemas de calidad y la importancia
de conocer sus costos de no calidad, llevar registros y controles adecuados para su
monitoreo.

A tal punto llega la preocupación por la calidad, que los propios gobiernos participan
impulsando a las industrias en procura de alcanzar reconocimientos, instituyendo “premios
nacionales de calidad”. Esta distinción permite a las industrias incrementar las utilidades
de dos formas: a) crecimiento de la demanda de los clientes y b) disminuir los costos de
producción de bienes y prestación de servicios.

El rigor por la búsqueda de la calidad ha cobrado tanta significación, que se cuenta

con entidades como ISO (International Standard Asociation), que disponiendo de filiales
en casi todos los países, establece los requisitos necesarios para cumplir con las normas
de calidad. En particular, se hará mención en este trabajo de las normas ISO 8402 que

1
define una serie de “Vocablos en relación al tema de la calidad” e ISO 9004-1 que se
refiere a la “Gestión de la Calidad y elementos del sistema de la calidad”.

Se informa por parte de las industrias de drásticas reducciones en el sobrecosto

que estos problemas acarrean, en particular, como resultado de la aplicación de técnicas
tales como el proceso de mejora contínua, la gestión industrial JIT, círculos de calidad,
etc....

Resulta interesante conocer la opinión de reconocidos especialistas en el tema de

calidad:

Crosby afirma que los desperdicios representan el 20 % de la ventas totales de
la empresa;

Heldt sostiene que los beneficios pueden ser multiplicados por 4 solamente con
la eliminación de las fallas, sin necesidad de aumentar las ventas.

Harrington afirma que en las empresas que no llevan controles de calidad, el
costo de la mala calidad varía entre un 20 % y 30 %, debiendo ser motivo de
preocupación el costo que exceda por encima del 6 % del costo de producción.

El mayor costo de calidad es hacer eficientemente aquello que no agrega

valor.

Desde el punto de vista de la Contabilidad de Costos, resulta muy importante la

determinación, tanto del costo de la calidad, como el de la “no calidad” y su
tratamiento. Un Sistema de Gestión en Costos debe proveer de mecanismos de costeo
de la no calidad, a la par que se costea la producción y/o la venta. Deben implementarse
medios que releven la información de las fallas o defectos en términos de cantidad en los
puntos claves del circuito de producción y que permitan su posterior costeo.

Previo al desarrollo del tema, resulta menester realizar una breve referencia a los
métodos de costeo, a los cuales se hará referencia en ocasión de valorizar los costos de la
“no calidad”.

2).- Métodos de Costeo.-

Pese a que últimamente se observa la proliferación de métodos de costeo, siguen

prevaleciendo los dos métodos tradicionales:

costeo integral o absorción, que considera que todos los costos referidos al
proceso productivo deben incorporarse al costo del producto, independientemente de su
comportamiento variable o fijo y

costeo variable o directo que entiende que sólo se pueden imputar al costo del
producto aquellos gastos de producción de naturaleza variable. Los gastos fijos de
producción, junto con los restantes gastos fijos de comercialización, administración y
financieros, son volcados directamente a resultados, no preocupándose de su asignación
a los productos y servicios por entender que corresponden al conjunto de la organización.

2
 No es el objeto del presente trabajo discurrir sobre la conveniencia de uno y otro
método. No obstante ello, se considera que ambos métodos son compatibles y pueden
complementarse para propósitos y fines diferentes:

Costeo integral: para cumplir con las exigencias de la Contabilidad General y

formulación de Estado de Situación y de Estados de Resultados de la empresa, tanto para
fines internos (Dirección, Asamblea de Accionistas, etc..), como fines externos (fiscales,
bancos, auditorías, etc..)

Costeo directo: para brindar información válida para la toma de decisiones

(evaluar conveniencia de propuestas comerciales, cotización de precios, determinación de
productos con mayor margen unitario o por insumo crítico, etc..), así como la propia
evaluación de los resultados mensuales, costeo de la “no calidad”, etc..

Incluso, el hecho de aplicar el costeo integral para la determinación del costo de los
productos y/o servicios, permite la “evaluación de resultados” de la empresa mediante el
costeo directo, superando la limitación que de hecho genera el costeo directo al no asignar
los gastos fijos al producto.

2.1.-) Complementación de los métodos de costeo para la evaluación de la

gestión de resultados:

Se describe a continuación un procedimiento que permite armonizar ambos

métodos de costeo, potenciando las ventajas que brinda cada uno de ellos. En efecto; se
parte de la base de una correcta aplicación del costeo integral, donde todos los gastos,
tanto variables, como fijos (sean de producción, como de comercialización, administración
e incluso los financieros), se asignan adecuadamente a los productos mediante el empleo
de múltiples y variadas bases de asignación, que guarden la debida relación de
causalidad entre el item de gasto con los semielaborados y/o productos.

Esto es posible hoy día disponiendo de “Sistemas de Gestión en Costos

Computarizados que permiten una precisa y afinada determinación del costo del producto
y/o servicio aplicando costeo integral en su determinación, evitando subsidios y/o
transferencias de costos, minimizando los costos promedios basados en una única base
de asignación, etc... . No obstante ello, en la medida que se presenta la información del
costo del artículo por factor de costo, se dispone, pues, del referente fundamental de
costos variables y fijos.

Contando, pues, con costos precisos y veraces, es factible determinar los Estados
de Resultados, tal como se exponen en el Cuadro Nº 1, sobre las siguientes bases:

1) ajustar los costos variables de venta especificados y/o presupuestados (I),

en relación a los costos reales variables de producción, determinando la
variación sobre el costo especificado (2), en función del nivel real de precios y
del nivel de eficiencia fabril en lo referente a Mano de Obra y Cargos Fabriles
Variables.

3
2) Asignar por producto y/o familia de productos los “costos de no calidad” (3):
unidades defectuosas, excesos de consumos, reprocesos, etc...

4
 Empresa XX S.A. ESTADO DE RESULTADOS SET/XX en U$S
P L A Z A EXPORT. TOTAL TOTAL
L I N E A P R O D U C T O S XX SUBTOTAL Y Reventa SUBTOTAL SUBTOTAL del MES
X1 X2 X3 XX PLAZA EXPORTAC. MES ANTERIOR
Venta Neta 800.000 1.580.000 6.310.000 8.690.000 260.000 444.000 18.084.000 3.500.000 21.584.000 13.500.000

Cto. Especificado (1) -437.000 -775.000 -4.570.000 -5.782.000 -205.000 -410.000 -12.179.000 -2.625.000 -14.804.000 -9.875.000
Variac. s/Cto.Espec.(2) -9.693 -17.190 -101.368 -128.251 -4.547 -261.050 -58.226 -319.275 12.500
Cto. No Calidad (3) -48.600 -76.000 -5.800 -108.800 -239.200 -52.600 -291.800 -125.000
% No Cal s/Cto.Esp. 11,1% 9,8% 0,1% 1,9% 0,0% 0,0% 2,0% 2,0% 2,0% 1,3%
Total Cto. Venta -495.293 -868.190 -4.677.168 -6.019.051 -209.547 -410.000 -12.679.250 -2.735.826 -15.415.075 -9.987.500
%Cto.Vta.s/V Neta -61,9% -54,9% -74,1% -69,3% -80,6% -92,3% -70,1% -78,2% -71,4% -74,0%
Marg.br.comer. 353.307 787.810 1.638.632 2.779.749 50.453 34.000 5.643.950 816.774 6.460.725 3.637.500
Marg.br.s/V.Net. 44,2% 49,9% 26,0% 32,0% 19,4% 7,7% 31,2% 23,3% 29,9% 26,9%
Marg.net.oper. 304.707 711.810 1.632.832 2.670.949 50.453 34.000 5.404.750 764.174 6.168.925 3.512.500
%Marg.net s/V.Net 38,1% 45,1% 25,9% 30,7% 19,4% 7,7% 29,9% 21,8% 28,6% 26,0%
Gto.Vta.Variab -4.500 -8.700 -6.500 -19.700 0 0 -19.700 -19.700 -39.400 -59.100
%Gt.Var.s/V.Net. -0,6% -0,6% -0,1% -0,2% 0,0% 0,0% -0,2% -0,6% -0,3% -0,4%

Margen neto 300.207 703.110 1.626.332 2.651.249 50.453 34.000 5.385.050 744.474 6.129.525 3.453.400
% Mar.N.s/V.Neta 37,5% 44,5% 25,8% 30,5% 19,4% 7,7% 29,8% 21,3% 28,4% 25,6%
GASTOS FIJOS (4):
Fabrica -45.812 -158.800 -495.544 -699.844 -9.163 0 -709.007 -259.000 -968.007 -980.000
Ventas -42.891 -76.752 -153.505 -273.149 -8.127 -3.386 -284.661 -25.350 -310.011 -302.000
Administración -43.931 -79.267 -157.578 -280.776 -8.309 -2.770 -291.854 -15.892 -307.746 -295.000
General -71.748 -128.779 -257.557 -458.084 -13.614 -8.463 -480.160 -8.540 -488.700 -485.000
Fiscales -7.351 -13.194 -26.388 -46.933 -1.395 -867 -49.195 -10.300 -59.495 -50.000
Total Gastos Fijos -211.733 -211.733 -211.733 -211.733 -211.733 -211.733 -211.733 -211.733 -211.733 -211.733
% s/Vta.Neta -26,5% -13,4% -3,4% -2,4% -81,4% -47,7% -1,2% -6,0% -1,0% -1,6%

Resul. Operativo 88.474 491.377 1.414.599 2.439.516 -161.280 -177.733 5.173.317 532.741 5.917.792 3.241.667
%s/Venta Neta 11,1% 31,1% 22,4% 28,1% -62,0% -40,0% 28,6% 15,2% 27,4% 24,0%

Gtos. Financieros -87.917 -157.800 -315.600 -561.316 -16.682 -10.370 -588.368 -9.632 -598.000 -602.000
% s/Vta.Bruta -11,0% -10,0% -5,0% -6,5% -6,4% -2,3% -6,3% -6,9% -4,6% -4,5%

Resul. Neto U$S 557 333.577 1.099.000 1.878.199 -177.962 -188.103 4.584.949 523.109 5.319.792 2.639.667
% s/Vta. Neta 0,1% 21,1% 17,4% 21,6% -68,4% -42,4% 25,4% 14,9% 24,6% 19,6%

V. Neta Equil. U$S 2.533.825 1.177.095 2.900.400 2.686.887 1.040.705 2.851.327 3.181.038

Vta. en kgs. 236.527 623.303 3.891.715 4.751.545 1.310.292 235.210 5.079.118 1.250.000 6.329.118 6.615.314
Valor p/kg. de:
Precio de Venta 3,382 2,535 1,621 1,829 0,198 1,888 3,560 2,800 3,410 2,041
Costo Variable -2,094 -1,393 -1,202 -1,267 -0,160 -1,743 -2,496 -2,189 -2,436 -1,510
Costo Total -3,380 -2,000 -1,339 -1,434 -0,334 -2,687 -2,658 -2,382 -2,570 -1,642
Cuadro Nº1:Estados Resultados:variación s/costos variables especificados, costos no calidad y GF reales asignados s/ GF presupuestados.-

5
 3) prorratear los “gastos fijos reales de cada mes” (4), en función de los “gastos
fijos presupuestados de los productos vendidos”, mediante la determinación de
coeficientes o % de variación para cada factor, que reflejen mes a mes el costo
real en que se incurre.

En consecuencia, si bien se partió del costeo integral para la determinación

del costo de los productos, se termina aplicando el costeo variable para la
determinación de los resultados, con la seguridad de la correcta imputación de los
gastos fijos a los productos y/o servicios.

3).- Definición de calidad.-

De las múltiples definiciones de calidad, se hará referencia a las siguientes tres :

La definición típica del diccionario de la Real Academia señala que “calidad es

el grado superior de nivel de excelencia”.

Para la Norma ISO 8402 calidad se define como el conjunto de

características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las
necesidades explícitas e implícitas.

Calidad total es el conjunto de planteamientos y métodos que permiten

brindar productos y/o servicios al menor costo posible, que satisfacen las
necesidades de los clientes.

Pero ¿ quién es en definitiva quien reconoce o valida el tema calidad ? El último

juez de la calidad es el cliente. En consecuencia, un producto o servicio es el que
alcanza o excede las expectativas del cliente.

En términos generales se han desarrollo dos campos de literatura: en la ingeniería

industrial sobre la calidad del producto y en la mercadotecnia respecto de la calidad en el
servicio.

La calidad de producto puede describirse en términos:

calidad de diseño: se refiere a las especificaciones técnicas que definen la

naturaleza del producto y

calidad de conformación: indica el grado en que se ajusta un producto a sus

requerimiento o especificaciones técnicas.

Cuando el producto no es aceptado por el mercado, se debe proceder a ajustar su

diseño, introduciendo variantes o mejoras en los requerimientos técnicos. La calidad de
diseño es la que en definitiva, determina el mercado para la empresa.

6
 Cuando los expertos hablan de mejorar la calidad, se está haciendo referencia a la
reducción de los gastos vinculados al logro de la calidad de conformación. Es decir,
fabricar correctamente el producto desde la primera vez, eliminando o minimizando todo
gasto extra de recursos o de reprocesos.

La calidad de servicio es motivo de igual preocupación para las empresas de

servicio, en relación a la calidad de producto para las empresas industriales. Así, por
ejemplo, se pueden señalar como factores que afectan la calidad de diseño: tipo de
servicio a brindar, cuándo, por quién, etc.. . Respecto a la calidad de conformación, el
punto es más delicado, por cuanto en el área de los servicios, el tema de la calidad es muy
subjetivo, ya que, por ejemplo, para un médico podría visualizarse desde el punto de vista
del correcto diagnóstico de la enfermedad y su adecuado tratamiento.
En cambio, el paciente, además de estos aspectos, incluye el trato que recibe de parte del
médico y personal del consultorio.

En particular, un servicio se desarrolla en presencia del consumidor, siendo cinco

aspectos importantes en la percepción de los clientes, según comentan L. Berry y A.
Parasuramn en “Marketing Services”:

Confiabilidad: habilidad para desempeñar eficazmente el servicio.

Tangibilidad: apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal, etc...
Sensibilidad: disposición para ayudar y ofrecer servicio rápido y eficiente.
Seguridad: preparación del personal y capacidad para trasmitir confianza.
Empatía: provisión de cuidado, atención individualizado a los clientes.

3.1).- Enfoque filosófico de la calidad.-

Filosofía de la calidad es un sistema de principios que guían la comprensión y logro

de la calidad. Las compañías pueden tener muchos enfoques filosóficos, que van desde,
un sentimiento vago de que cualquier cosa que hagan en “suficientemente bueno”, hasta
“la administración total de la calidad”.

Las empresas contemporáneas luchan por un enfoque “mejora contínua”

(kaizen), como enfoque a la calidad, determinado un objetivo móvil que, una vez que se
logra, se establece un nuevo objetivo a lograr, manteniendo todos los logros anteriores.

El enfoque cero defecto pone el énfasis en la conformidad a las especificaciones

técnicas, estableciendo límites máximos y mínimos para la validación del producto. Se
admiten desviaciones dentro de dichos límites, sin que se incurra en costos de “no
calidad”.

El enfoque de calidad robusta destaca la adecuación al uso. Por consiguiente,

robustez significa alcanzar siempre el valor objetivo, no existiendo límites aceptables de
desviación. Cualquier desvío implica una pérdida, pérdida que crece a medida que es la
desviación es mayor.

7
 Resulta importante tener en consideración que la competencia es trascendental
para enfocarse en la calidad. Las compañías sin competencia tienen escasos motivos
para incrementar la calidad de sus bienes y servicios.

Polémica Juran - Crosby: Ambos representaron dos puntos de vista diferente sobre
lo que se debe gastar para obtener una alta calidad de conformidad.

Juran considera que: la calidad es antieconómica, cuesta demasiado tener una

calidad 100 %. Un énfasis exagerado en prevenir defectos, lleva a tal punto de retornos
disminuidos, a partir del cual el costo excede el ahorro. La calidad tiene costo y este no es
cero.

Crosby en cambio dijo: no existe una llamada economía de la calidad en el sentido

tradicional, surgido de la relación “costos de la calidad” y “calidad de conformidad”. Solo
tender hacia cero defectos es lo que tiene sentido económico y práctico. Quienes no
comprenden esto, no entienden el significado de la palabra “calidad”. Este enfoque tiene
un objetivo claro: tender hacia “cero defecto”.

3.2).- Definición de “costos de calidad” y “costos de no calidad”.

Existe una corriente de opinión tendiente a abarcar estos dos aspectos en un solo
concepto referente al “costo de la calidad”. En nuestra opinión, son dos aspectos, si bien
estrechamente vinculados, de naturaleza totalmente diferente y que ameritan tratamientos
particulares de cada uno de ellos.

A menudo se dice “la calidad no cuesta” o “la calidad es muy rentable” o “los gastos
en calidad son gastos que producen grandes beneficios”. Estas afirmaciones son muy
interesantes, pero deben ser demostradas en cada empresa. Cuando se afirma que se
fabrica al menor costo posible, ¿ se están considerando todos los costos de la empresa,
incluidos los costos de calidad ?. Y como la calidad cuesta, es menester comprobar si ese
costo de calidad es válido, si se compensa o se justifica.

3.2.1).- Definición de “costos de calidad”:

Los “costos de calidad” son los gastos necesarios para alcanzar la calidad.
Surgen por el alto o bajo nivel de calidad existente o que pudiera existir y están asociados
con la creación, identificación y prevención de defectos, clasificándose en dos categorías:
prevención y evaluación.

3.2.2).- Definición de “costos de no calidad”:

Los “costos de no calidad” son los costos que se presentan cuando se

detectan productos y/o servicios no conformes a las especificaciones técnicas,
motivando, en ocasiones, gastos de reparación para su recuperamiento. Se
clasifican, a su vez, en dos categorías: falla interna y falla externa.
8
 3.3.1).- Análisis de los “costos de calidad”.-

Los costos de prevención son los que se incurren para intentar reducir o evitar
defectos o fallas. Se citan a modo de ejemplo los siguientes:
• costos de capacitación: cuando una empresa decide entrenar a su personal en
temas de calidad y organiza seminarios, jornadas o charlas para formación,
conocimiento y difusión de la temática.
• ingeniería de la calidad;
• revisión: se considera previsión todo lo relacionado con la revisión del diseño del
producto, con los procesos de elaboración, comercialización y administración del
producto.
• mantenimiento preventivo: actividad que se aplica a máquinas y equipos,
contribuyendo a minimizar las fallas.
• prevención en la empresa del proveedor;
• costos de manuales de prevención de la calidad;
• funcionamiento círculos de calidad;
• sistemas de sugerencia de mejoras (evaluación de sugerencias y premios)
• programas de calidad.

A medida que se incrementar los costos de prevención, se espera que los costos
de fallas o defectos disminuyan.

Los costos de evaluación se producen al efectuar comprobaciones para conocer

el nivel de calidad que ofrece la empresa y incluye actividades tales como:

• auditorías, inspecciones, homologación y revisión de calidad para conocer el

nivel de calidad de los productos y/o servicios, de los procesos de diseño,
aprovisionamiento, fabricación, comercialización y/o administración.
• inspección y prueba de materias;
• investigación de mercado: una de las formas de prevenir es conocer qué es lo
que el cliente entiende por calidad. Para ello se encaran investigaciones de
mercado tendientes a determinar las pautas de calidad de los clientes.
• costo de la estructura del departamento de calidad: comprende los costos de los
empleados asignados al departamento, materiales que consumen, equipos, etc...
• monitoreo de productos: muestreo de lotes de productos terminados para
comprobar si reúnen el nivel adecuado de calidad. En caso de cumplimiento se
certifican y cuando no son rechazados se debe evaluar y diagnosticar su
eventual reparación, rescate parcial o pérdida total.
• monitoreo de semielaborados: tendiente a determinar si el proceso de
elaboración está bajo control y produce en artículos sin defecto; de lo contrario,
se detiene la producción hasta tomar medidas correctivas.

El objetivo principal de la función de evaluación es evitar el envío de artículos fuera

de norma, detectando a tiempo los productos y semielaborados defectuosos para su
evaluación, diagnóstico y comunicación al Dpto. de Costos.

9
 Se resumen en el siguiente cuadro ejemplos de costos de calidad:

Costos de prevención Costos de evaluación (detección)

Ingeniería
Capacitación
Reclutamiento
Auditoría de calidad
Revisiones de diseño
Círculos de calidad
Certificación de vendedores
Investigación de mercadotecnia
Inspección de materias primas
Inspección de semielaborados
Inspección de productos
Inspección de empaques
Pruebas de campo
Verificación continua de proveedores
Inspección de prototipos

3.3.2).- Análisis de los “costos de no calidad”.-

La “no calidad” es consecuencia de los fallos o defectos y estos pueden dividirse en

fallos internos y fallos externos.

Los costos de fallos internos comprende a los insumos, semielaborados,

productos y/o servicios no conformados antes de enviarlos al cliente. Son fallas detectadas
por las actividades de evaluación y pueden ser muy costosas. Como ejemplos se pueden
referir los siguientes:

• insumos desaprovechados: cuando se detecta un mal uso del insumo y no es

posible su aprovechamiento. Importa dejar constancia que las mermas o
desperdicios técnicos se consideran parte del producto y no constituyen fallos
internos;
• semielaborados: productos en proceso, que se verifican su apartamiento de la
norma durante el proceso de producción;
• productos terminados: cuando se detecta la falla al final del proceso productivo.
Resulta la más costosa de las fallas, por cuanto el producto ya tiene incluido todo
su valor agregado. Es menester evaluar la posibilidad de su recuperación total o
parcial vía reprocesos. Importa establecer controles intermedios en puntos
claves como forma de minimizar su monto.
• reprocesos o retrabajos: productos y/o semielaborados, que se detectan que
están mal hechos y que es necesario reprocesarlos para recuperarlos. En
ocasiones, estos gastos están semiocultos o no existe cabal conciencia en los
operarios y mandos medios acerca de cuando se incurre en ellos. Al respecto
menciono un par de experiencias: a) mezcla de compuesto de caucho, que no
cumple con especificaciones técnicas (plasticidad, peso específico, scorch, etc...)
y que deben ser objeto de remezclado total o parcial. b) excedente de
producción de semielaborados o planchas para la fabricación de calzado, que si
bien no representa pérdida de materia prima, el exceso se vuelve a remezclar
total o parcialmente. En ambos casos, se cuantifica el costo de no calidad por la
de mano de obra directa, a la cual se adiciona el cargo fabril variable de su
reprocesamiento.
• reinspección de productos en que se ha cometido errores;
10
 • aceleración por retrasos: cuando se incurre en horas extras para recuperar el
tiempo perdido por la ocurrencia de fallas.
• errores en la planificación, programación o elaboración de productos, así como
errores en el mantenimiento de los equipos que derivan en productos con fallas;

Un caso interesante tiene relación con la elaboración de productos en calidad

inferior a la deseada por la empresa. En estos casos, se recurre a definir diferentes niveles
de calidad (2da., 3ra., 4ta, saldos, etc..), que son comercializados mediante la concesión
de importantes bonificaciones en el precio de venta. Desde el punto de vista de la calidad,
estos productos no originan inconveniente alguno, ya que en su costeo, deben absorben
un costo similar al producto de 1er. nivel. Lo que varía, en consecuencia, es el resultado
derivado de la venta de cada nivel de calidad.

Los fallos externos se dan porque productos y servicios no cubren los

requerimientos técnicos después de entregarlos a los clientes. Pueden ser de la misma
naturaleza que los mismos fallos internos, pero que no se detectan por los controles
internos y en cambio es el cliente quien lo constata.

De todos los costos de calidad, las fallas externas son las más delicadas y las que
más consecuencias traen aparejadas. Como ejemplos se pueden mencionar:

• servicio de post-venta
• reclamaciones, pleitos, bonificaciones, indemnizaciones a pagar a clientes;
• retrasos, aceleraciones, reprocesos, desmotivación de los operarios;
• imagen negativa de la empresa que afecta futuras ventas.

En el caso de servicios, casi todas las fallas son de origen externo, por cuanto el
servicio se desarrolla generalmente en presencia o con participación del cliente. Es poco
probable que clientes insatisfechos vuelvan a comprar a la compañía, a lo cual se agrega
que son muy propensos a comentar sus malas experiencias.

Tanto las fallas externas, como las fallas internas, desaparecen si no existen
defectos.

A continuación se resumen las dos categorías de “costos de la no calidad”:

Costos de falla interna Costo de falla externa

Desechos Ventas perdidas (relacionados con desempeño)
Retrabajo (reproceso) Devoluciones / tolerancias
Pérdida tiempo (relacionado Garantías
con defectos) Descuentos concedidos por defectos
Reinspección Responsabilidad del producto;
Vuelta a probar Recuperación de productos defectuosos
Cambios de diseño Mala voluntad
Reparaciones

3.4).- Determinación del costo de la “no calidad”.-

11
 Los costos de los fallos se pueden dividir en tangibles e intangibles.

Los costos tangibles son los que se pueden cuantificar en forma objetiva,
representando normalmente desembolsos financieros y se conforman por la materia
prima, la mano de obra directa y los cargos fabriles variables incurridos o perdidos como
consecuencia del fallo, reprocesos, garantías, reclamaciones, etc....

Los costos intangibles son los que se han de calcular con criterios esencialmente
subjetivos y son consecuencia de la pérdida de imagen de la empresa, producto del
impacto de los fallos en los clientes, ventas perdidas, o los que se producen por la
desmotivación del personal a causa de accidentes o quejas de clientes, retrasos, etc...

El gráfico Nº 2 referido al “iceberg” de la mala calidad resulta muy ilustrativo a estos

efectos.

El costo de una falla siempre ha de estimarse en forma marginal, es decir, el costo

incluye los gastos que la empresa tenga adicionalmente por culpa de la falla o los ingresos
que se pierden por esta razón.

3.4.1).- Determinación de costos de fallas internas.

Los costos de las fallas internas son normalmente tangibles. Para su determinación
es preciso disponer, por una lado, de un mecanismo de seguimiento y recopilación de
información y de un criterio de costeo por otro.

Con relación al mecanismo de detección se presentan varias alternativas en

función de la naturaleza de los procesos de producción y del grado de significación de las
fallas.

12
13
 Sea que se cuente con personal especializado dependiente de un Departamento
Técnico o de Calidad, sea que el propio operario sea el responsable de su constatación,
una vez apreciado el producto defectuoso, debe ser identificado y ubicado en un lugar
preestablecido al efecto para su posterior análisis y evaluación acerca del destino final:
pérdida total o parcial, reprocesamiento, degradación en el nivel de calidad para ser
vendido a menor precio, etc...

En el Cuadro Nº 3 se ilustra una ficha para la identificación de las fallas internas:

FALLAS INTERNAS.-
Código de item (MP, SE., PT): 235
Descripción del item: Cubierta cruda p/vulcanizar
Fecha 25/08/98
Operario 6884
Máquina Armadora B 70
Lote de producción: 2508199830

Descripción de la falla: Carcaza prevulcanizada

Decisión: Pérdida total; Recuperación Parcial; Reproceso; Degradación; Otro.

Recuperación parcial Recuperación banda; resto pérdida

Descripción de la acción a tomar: Recuperación de la banda de rodamiento y
envío de la carcaza al campo de scrap para su eliminación.
Cuadro Nº 3: Ficha de fallas internas.-

Es preciso establecer un centro encargado del recopilar y procesar todo la gama de

fallas que se vayan detectado, para posteriormente comunicarlas al Dpto. de Costos que
se encarga de su costeo.

Es conveniente la elaboración de registros diarios y acumulados mensuales,

totalizados por tipo de falla y establecer el grado de significación de la falla en relación al
volumen de producción propio del item en cuestión.

Asimismo, es sumamente ilustrativo reexpresar todas las fallas en función de una

unidad representativa (kilogramo, unidades, metros, litros, unidades equivalentes, etc..),
de forma de llevar gráficas de control respecto a la evolución y alcance de las fallas.

Es muy importante señalar que los sistemas de control que informan de la “no
calidad”, una vez transcurrida la producción, están informando acerca de la "autopsia". Es
necesario prevenir los problemas y no enterarnos cuando es demasiado tarde.

3.4.1.1).- Costeo de fallas de semielaborados y/o productos..-

14
 Las pérdidas por fallas se deben costear al “costo variable o directo” marginal,
siguiendo un criterio similar al costeo de los productos y/o semielaborados aptos,
incluyéndose, en consecuencia, los siguientes conceptos:

materia prima del semielaborado o productos terminados desechado.

mano de obra: mano de obra directa incurrida hasta el momento en que se
detecta la falla.

cargo fabril variable: los gastos variables de fabricación (mano de obra indirecta,
energía, vapor, cuota de gastos de mantenimiento y/o reparación, etc...),
correspondiente al semielaborado o producto terminado.

3.4.1.2).- Costeo de “reprocesos”:

El costeo de los reprocesos supone llevar registros del tiempo insumido en la
reparación y/o recuperación de los semielaborados y/o productos y se costeará con las
mismas tarifas de mano de obra y cargo fabriles variables aplicadas en la determinación
de los costos de semielaborados y/o productos.

Este rubro es uno de las más difíciles de observar en la cadena de producción. No

obstante, es más frecuente de lo que se cree. A este respecto, en ocasiones, se ha
planteado el hecho de que cuando se detecta la falla, se entiende que el material es
pasible de recuperación, utilizándose en proporción con nuevos semielaborados o
productos. Esta situación conduce, a veces, al hecho de que se vayan conformando
volúmenes apreciables de partidas de “stocks en proceso de recuperación”, que en
definitiva, nunca llegar a gastarse. Pues, en estas circunstancias, resulta evidente que se
trata de atenuar la incidencia del lote de producción defectuosa y, en consecuencia, se
debe volcar a pérdida la totalidad de la partida, incluyendo su materia prima, por cuanto
resultará muy improbable su recuperación total.

Otro aspecto a señalar es que sólo se admite el reproceso, en la medida en que, lo

que se insume en su recuperación, no exceda el costo del bien original.

Subactividad de equipos y/o personal: cuando por errores de planificación y/o

programación de la producción, se constata estas situaciones, hay empresas que
penalizan el hecho imputando a pérdida el sobrecosto en que se incurre: pago de la
jornada de labor, horas extras para recuperar el retraso de producción, etc...

Costeo de fallas imputables al proveedor: el disponer de un adecuado registro y

costeo de fallas, podrá ser motivo de explicación al proveedor para demostrarle su grado
de responsabilidad y las consecuencias económicas que se derivan en la empresa, para
negociar, sea una reclamación, indemnización o bonificación de precio.

Gastos derivados de la eliminación de los productos defectuosos: en

ocasiones resulta menester incurrir en gastos extra ocasionados con la eliminación o
destrucción del producto defectuoso, sea por razones logísticas, económicas o vinculadas
con el cuidado del medio ambiente. Pues, en esta instancia, se debe adicionar los gastos
directos incurridos a tal fin: acarreos, manipulación, reciclaje, tratamientos, destrucción o
eliminación, etc..
15
 Con el auge del cuidado por el medio ambiente se insiste para que las industrias
tomen conciencia del grado de responsabilidad que les compete por la proliferación de
productos contaminantes o que atentan contra el medio ambiente. Es así que se observa,
entre otras acciones, reconstrucción de cubiertas, reciclaje de plásticos, vidrios, latas,
diarios y papeles, sustancias radiactivas, tratamientos de efluentes, etc...

Para el costeo de todos estos hechos, resulta de mucha ayuda que el Dpto. de
Costos o la persona encargada del costeo de productos, cuente con los recursos
adecuados para la determinación de las fallas, siendo un “Sistema de Gestión en Costos
Computarizado” una herramienta de gran ayuda. En efecto, al tiempo que permite el
costeo de los movimientos de producción, de venta o inclusive los propios inventarios de
stocks sea en proceso o terminado, es totalmente factible ingresar los registros
correspondientes a la producción defectuosa, sean semielaborados o productos
terminados, clasificada por tipo y clase de falla, procediéndose a su costeo, como
cualquier otro movimiento.

Resultará sumamente apropiado, una vez determinado el costo de fallas internas,

establecer el grado de relevancia de las mismas con respecto al costo variable de
producción, al tiempo que se aconseja graficar su evolución como forma de evaluar y
monitorear el nivel de eficiencia del proceso productivo. La comparación con el costo
variable de producción, resulta más apropiada, independiente de su gravitación en
relación a las ventas, donde su significación se ve alterada en función de los niveles de
ventas y de precios que se registren, diferentes a los volúmenes y costos de producción
donde se originan las fallas internas.

Respecto del monto o nivel de fallas razonable o admisible, resulta muy difícil
expresar un valor, por cuanto ello dependerá del tipo de industria, de la naturaleza del
proceso productivo, de los medios de producción aplicados, de la destreza y aptitud de los
operarios, del estado del equipamiento industrial, etc... En nuestra experiencia personal,
hemos apreciado fallas internas que en promedio se sitúan desde un 7% al 0,5 % del
costo variable de producción. En la década de los años 80, se aceptaba como normales
desvíos que no excedieran el 6,5 % del costo variable de producción; en la década de los
90, con la mejora de los procesos productivos y las mayores exigencias de competitividad,
se señala que índices superiores al 2,5 % de las ventas, deberían ser motivo de
preocupación por parte de las industrias.

Se puede afirmar que, en muchas industrias, donde existe una gran preocupación
por los bajos resultados, se observa, sin embargo, altos niveles de fallas, que
perfectamente pueden estar explicando la falta de rentabilidad de la organización.

En el Cuadro Nº 4 adjunto se exhibe una gráfica de “costos de fallas internas” en

relación al costo variable de producción.

16
 % Costo falla interna s/Cto. Variable Producción.-
10,0

9,0

8,0

7,0

6,0
% falla

5,0

4,0

3,0

2,0 Compuestos
1,0 Reprocesos
Tela Calandrada
0,0
Cubiertas Armadas
Ene Feb Mar Abr Acumulado
Cubiertas Scrap
Mes Total

Cuadro Nº 4.- Gráfica Costos de fallas internas: % s/ Costo Variable de Producción.

3.4.1.3).- Imputación del costo de fallas internas.-

En relación al tratamiento del costo de fallas internas, caben dos posibilidades:

i) imputación del costo de fallas internas al costo de producción: es el criterio

clásico, donde una vez cuantificado el costo de fallas internas, se procede a prorratearlo,
ya sea entre las unidades procesadas o las efectivamente terminadas.

i) imputación del costo de fallas internas a resultados: la visión contemporánea

se inclina cada vez más por esta alternativa, imputándose al costo de venta, pero
debidamente discriminado, de forma de conocer mes a mes el costo de calidad y su
gravitación, tanto en la estructura de costos, como en los resultados de la empresa.

El control de la unidades averiadas es importante por muchos aspectos relativos a

la planificación y control de la producción. Los administradores deben, en primer lugar,
procurar que el sistema de producción utilizado sea el más económico. Pero, a la vez,
deben prever que las unidades defectuosas estén bajo control y que no sobrepasen
determinados límites preestablecidos.

Por consiguiente, debe distinguirse claramente estas dos situaciones:

i) unidades defectuosas normales o simplemente unidades perdidas: que se

originan en condiciones de producción normales, que son inherentes al proceso productivo
y que resultan incontrolables en el corto plazo. El costo de esas unidades perdidas se
debe asignar al proceso donde se originan y/o a resultados según el criterio aplicado por la
empresa.

ii) unidades perdidas sobrenormales: se supone que no deberían plantearse en

condiciones de producción corriente y que no son inherentes al proceso productivo
17
seleccionado. Tienen lugar, por ejemplo, debido a rotura de equipos, accidentes de
trabajo, incendios, material de inferior calidad, etc... y se considera conveniente que este
costo se impute directamente a los resultados de la empresa, sin afectar el costo normal
de producción.

3.4.2).- Determinación de costos de fallas externas.-

Los costos de fallas externas determinan, en primer lugar, los mismos tipos de
costos que si el fallo se hubiese producido internamente en la planta industrial, una vez
terminado el producto. Por lo tanto, habrá que determinar si el producto es recuperable
total o parcialmente, en cuyo caso se incurre en costos de reproceso. Si el mismo se
considera defectuoso, la pérdida será total.

Pero además de estos costos, habrá que añadir los siguientes costos tangibles e
intangibles:

Costos tangibles:
• posible pérdida de venta: cuando el cliente decide anular el pedido y el
producto puede ser vendido a otro cliente, solo habrá que considerar como costo
la pérdida de beneficio. Pero si el producto no se puede vender a ningún otro
cliente, la pérdida será el monto total de la venta.
• servicio post-venta: la reparación del producto genera costo de mano de obra y
repuestos, además del propio costo del servicio en sí. Si la empresa hubiese
adoptado como propuesta “el cero defecto”, no haría falta dicho servicio o al
menos se podría reducir considerablemente.
• atención de quejas y/o reclamaciones: tiempo dedicado a la consideración de
la viabilidad del reclamo y/o queja: llamadas, transporte del material, gastos de
viajes, estadía, reuniones, etc..
• tiempo destinado al análisis de fallas y sus causas:
• atenciones para los clientes para preservar la imagen de la empresa:
regalos, descuentos ofrecidos, etc...
• indemnizaciones que se debe hacer frente como consecuencias de demandas
y/o pleitos de garantía.
• campaña de publicidad suplementaria para evitar la mala imagen de la
empresa como consecuencia de fallas externas.

Costos intangibles:
• la pérdida de ingresos como consecuencia de la pérdida de imagen y prestigio
que suponen los fallos. La determinación de este concepto es muy subjetiva y
muchas empresas recurren a procedimientos de encuestas para determinar, por
ejemplo, el grado de satisfacción en relación a los productos y/o servicios de la
empresa. Por ejemplo, para Peugeot un cliente satisfecho implica 7 nuevos
clientes, pero 1 cliente insatisfecho genera la pérdida de 23 clientes.
• la desmotivación del personal de la empresa. En este caso, se puede estudiar
la pérdida de horas de trabajo por ausentismo, llegadas tardes; la rotación del
personal, etc..
18
 3.5).- Reportes de información de costos de calidad y no calidad.-

Un sistema de informes de costos de no calidad es esencial, si una organización

toma en serio el mejoramiento y control de los costo de la calidad, a fin de conocer,
evaluar su significación y poder monitorear los mismos.

El primer paso para crear este reporte consistirá en describir los diferentes rubros
que se han relevado y proceder a valorar los mismos a costo variable. En el Cuadro Nº 5
se adjunto un modelo de “reporte de costos de no calidad”.

No obstante el hecho de que la mayoría de los autores considera apropiado

expresar los costos de la no calidad como un porcentaje de las ventas, se considera más
adecuado expresarlos en relación al volumen o monto de la producción, por cuanto son
variables correlacionadas. En cambio, los volúmenes de producción y venta pueden diferir,
dando lugar a porcentajes no representativos.

En el Cuadro Nº 6 se presenta un reporte conteniendo todos los costos de calidad,

tanto de calidad propiamente dicho, como de la no calidad.

La reducción de los costos de calidad sin un esfuerzo por mejorar la calidad, puede
resultar una estrategia desastrosa. Una gráfica tipo pastel (ver figura Nº 7) muestra la
distribución relativa de los costos de la calidad con base en los costos descriptos en el
cuadro Nº 6. Naturalmente que es responsabilidad de los administradores de la empresa
determinar, tanto el nivel óptimo de calidad, como la cantidad relativa que debe gastarse
en cada empresa. Al respecto, existen dos puntos de vista concernientes a los costos de
la calidad óptimos: el tradicional, que plantea un nivel de calidad aceptable y el adoptado
por las empresas contemporáneas, conocido como control total de la calidad.

3.6).- Distribución de costos de calidad y no calidad

Existe un intercambio entre los costos de control (prevención y evaluación) y los

costos de fallas (internas y externas). A medida que se incrementar los costos de
prevención y evaluación, los costos de falla deben disminuir. Mientras que la reducción de
éstos sea mayor que el correspondiente incremento en los costos de control, es preciso
continuar ampliando los esfuerzos para evitar o detectar las unidades fuera de los niveles
adecuados. Al final, se alcanza un punto en que, cualquier incremento adicional en este
esfuerzo cuesta más que la correspondiente reducción en los costos de falla. Cuando no
se modifica la tecnología, este punto representa el nivel mínimo de costos de calidad total;

19
 Neumaticos "La Americana"
Costos de "calidad" y "no calidad".-
Mes: Agosto/98 Mes anterior Acumulado Ejercicio
% s/Cto. % s/Cto. % s/Cto.
Monto U$S Variab.Prod. Monto U$S Variab.Prod. Monto U$S Variab.Prod.

Costos de calidad
Capacitación de calidad 3.800 0,20% 3.800 0,22% 22.800 0,21%
Ingeniería de confiabilidad 8.000 0,43% 8.500 0,48% 49.300 0,46%
Subtotal Costos de Prevención 11.800 0,63% 12.300 0,70% 72.100 0,67%
Costos de evaluación 2.000 0,11% 1.700 0,10% 10.700 0,10%
Inspección de materiales 800 0,04% 700 0,04% 4.500 0,04%
Aceptación de producto 7.000 0,38% 7.200 0,41% 41.800 0,39%
Aceptación de proceso 40.000 2,15% 41.200 2,34% 397.000 3,67%
Subtotal Costos de evaluación 49.800 2,68% 50.800 2,89% 454.000 4,20%
Subtotal Costos de Calidad 61.600 3,31% 63.100 3,59% 526.100 4,86%
Costos de no calidad
Productos Defectuosos 88.418 4,75% 91.072 5,18% 526.219 4,86%
Reprocesos 38.760 2,08% 35.400 2,01% 270.430 2,50%
Subtotal fallas internas 127.178 6,84% 126.472 7,19% 796.649 7,36%
Quejas de clientes 1.500 0,08% 1.500 0,09% 8.800 0,08%
Garantías 2.500 0,13% 2.500 0,14% 15.400 0,14%
Ajustes o reparaciones 3.500 0,19% 3.500 0,20% 21.000 0,19%
Bonificaciones de precios 1.780 0,10% 1.780 0,10% 10.680 0,10%
Subtotal fallas externas 9.280 0,50% 9.280 0,53% 55.880 0,52%
Subtotal Costos No Calidad 136.458 7,34% 135.752 7,72% 852.529 7,88%
CTO. TOT. CALID/ NO CALIDAD 198.058 10,65% 198.852 11,31% 1.378.629 12,74%

COSTO PRODUCCION 1.860.000 1.758.000 10.818.000

Cuadro No. 6: Reporte de costos de calidad y no calidad.-

Gráfica de Costos de Calidad y No Calidad.-

Fallas externas Prevención

4% 5%

Evaluación
33%

Fallas internas
58%

Cuadro Nº 7: Gráfica de costos de calidad y no calidad

20
es el balance óptimo entre los costos de control y los costos de falla. (Ver Gráfica Nº 8 :
Optimización de Costos de calidad).

Gráfica Nº 8: Optimización de costos de calidad.-

Todo lo expresado se puede resumir en el esquema relativo a la curva del costo

total de la calidad:

Zona de proyecto Zona de indiferencia Zona de altos costos de

Mejora Evaluación

Costos de fallos > 70 % Costos de fallos ≈ 50 % Costos de fallos < 40 %

Prevención < 10 % Prevención ≈ 10 % Costo de evaluación > 50 %

Encontrar proyectos
de mejora, investigar

0 % Defecto Calidad de conformidad 100 % bueno

Luego de un proceso de implementación de un programa de mejora de la calidad y

a medida que la empresa incrementa sus costos de prevención y evaluación y reduce sus
costos de falla, advierte que puede recortar los costos de prevención y evaluación. Lo que
inicialmente parece un intercambio, se convierte en una reducción permanente de costos

21
para todas las categorías de costos de calidad. Se puede visualizar el avance logrado
mediante el gráfico Nº9: Mejora de la calidad.

22
 Es cierto que el estándar de calidad total quizá no sea alcanzable al 100 %; sin
embargo existe la evidencia de que es posible acercarse. Se suele preguntar si es una
norma realista la adhesión al ideal. Al respecto se refiere la siguiente anécdota: una
empresa americana colocó una orden para un componente particular a una compañía
japonesa. En la orden, la empresa adquirente especificó que compraba 1.000
componentes con un nivel de calidad de hasta el 5 % de defectos. Cuando llegó la orden,
se recibieron dos cajas, una grande, una pequeña y una nota explicativa. En la nota
explicativa se aclaraba que la caja grande contenía 950 unidades buenas y la pequeña 50
unidades defectuosas. La nota preguntaba por qué querían 50 componentes defectuosos,
aclarando que se estaba en condiciones de entregar lotes perfectos.

3.7).- Administración basada en actividades y costos óptimos de calidad.-

El costeo ABC clasifica las actividades en aquellas que agregan valor y las que no
lo agregan, debiéndose eliminar estas últimas. Este principio es compatible con la
administración total de la calidad, ya que los clientes sólo admiten actividades que agregan
valor y estarán dispuestos a pagar por ellas, pero no quieren actividades que no agregan
valor, ni están dispuestos a pagar por ellas.

Como los costos de calidad se clasifican en 4 áreas y se identifican las actividades

asociadas con cada área, no ha de resultar muy difícil evaluar si agregan o no valor:

las actividades de falla interna y externa y sus costos asociados no agregan valor y
deben eliminarse;

las actividades de prevención, desarrolladas con eficiencia, pueden clasificarse como
de acumulación de valor y pueden mantenerse;

las actividades de evaluación y de control resulta discutible su consideración,
pidiendo clasificarse en ambas categorías.

3.8).- Utilización de la información de costos de calidad en la toma de

decisiones.

Mientras que los niveles de calidad no sean satisfactorios, resulta fundamental el

siguimiento de reportes de costos de calidad que informen los niveles que se registran y
los costos en que se incurren. Será preciso establecer metas paulatinas de avance y
mejora en dichos niveles, verificando la disminución de costos y ahorros que se registran.

Coincidente con el criterio de “costos meta”, como la obtención de resultados

previstos está condicionada al hecho de alcanzar los costos “meta”, será muy importante
para la toma de decisiones contar con información acerca del nivel de eficiencia que se
alcanza en la gestión fabril.

Asimismo, resulta de gran significación para terceros que evalúen la calidad de la

compañía, mediante programas de calidad, como ser ISO 9000.
23
 3.9).- Certificación de la calidad por medio de ISO 9000.

Así como una empresa evalúa la calidad de sus abastecedores, la misma puede
ser proveedora de otras firmas, las cuales exijan o requieran certificación de calidad del
proveedor. El programa de certificación de calidad ISO 9000 ha surgido como respuesta a
la necesidad de un conjunto de procedimientos estandarizados para la verificación de la
calidad del proveedor.

ISO 9000 es una norma de medición de calidad, desarrollada por International

Organization for Standarization (Organización Internacional para la Normalización) de
Ginebra, Suiza. ISO 9000 ha sido un éxito en Europa y las compañías americanas con
negocios en dicho continente fueron las primeras en adoptarlo, porque es un
requerimiento para hacer negocios. Las que alcanzan la certificación ISO 9000 han sido
auditadas por una empresa independiente, la cual certifica que la firma alcanza los
estándares de calidad correspondientes. Dichos normas no se aplican al producto o
servicio particular, sino a la forma en que la empresa asegura la calidad, mediante por
ejemplo, pruebas del producto, capacitación mantenimiento de registros, controles de
defectos, etc..

Las normas ISO de calidad se refieren, entre otros aspectos, a:

ISO 8402: Vocabulario.

ISO 9000: Normas de gestión de la calidad y aseguramiento de la
calidad: directrices para su selección y uso.
ISO 9001: Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio posventa.
ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, la
instalación y servicio posventa.
ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y
pruebas finales.
ISO 9004: Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad: directrices.

ISO 10011: Directrices para la auditoría de sistemas de la calidad.

ISO 10012: Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipos de

medición.

ISO 10013: Directrices para la elaboración de manuales de la calidad.

etc..

Muchas empresas están utilizando la certificación ISO 9000 como herramienta

competitiva, ya que lograr una certificación establece una diferencia en su favor frente a
sus competidores.

24
Bibliografía:

Oriol Amat: Costos de calidad y de no calidad. Editorial Eada Gestion: Escuela de Alta
Direccion y Administración. España

Hansen y Mowen: Administración de Costos: Contabilidad y Control. International

Thomson Editores, S.A. de C.V., México.

Unit: Instituto Uruguayo de Normas Técnicas: Costos de la Calidad Ing. Rómulo

Ferreira.

Unit: Instituto Uruguayo de Normas Técnicas: Normas Iso 8402: Gestión de la

calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario.

Unit: Instituto Uruguayo de Normas Técnicas: Normas Iso 9004-1:6 Gestión de la

calidad y elementos del sistema de la calidad.

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