LOS NEGOCIOS EN BUSCA DEL CRECIMIENTO Y LA NUEVA REALIDAD

ECONOMICA A FUTURO

EL MITO DE LA EXCELENCIA.- En el mercadeo de toda empresa, existen cinco

atributos fundamentales. Precio, servicio, acceso, experiencia y producto.

Sin embargo, las grandes empresas evitan caer en la tentación de ser las mejores
en los cinco - eligen un elemento en el que se destacan, un segundo en el cual
son buenas, y en los restantes son regulares (por encima del promedio).

De esta forma, destruyen el mito de la excelencia, la errónea y destructiva teoría

según el cual toda empresa debe ser excelente en todo lo que hace. Cuando
intentan serlo, el resultado suele ser que no es excelente en nada, no está
diferenciada de las demás, y por lo tanto no es considerada por los clientes a la
hora de presentarse una necesidad.

Fred Crawford y Ryan Mathews entrevistaron a 5000 consumidores, en busca de

qué es lo que realmente quieren. La respuesta es sorprendente: los valores
humanos (como honestidad, dignidad, respeto y confianza) son más importantes
que el valor mismo del producto o servicio. En otras palabras, lo que usted cree
que sus clientes quieren no necesariamente coincide con lo que ellos realmente
quieren.

No malgaste sus energías en todos los atributos. No siga las nuevas corrientes
tecnológicas y los modernismos. Concéntrese en pocos elementos que identifique
como pilares para su empresa y desarróllelos sobre valores y principios éticos que
sustenten su progreso.

EL SALVAJISMO COMERCIAL.- Se ha comprobado que hoy día los clientes

efectúan sus compras guiados principalmente por el valor del producto o servicio,
y por los valores de la empresa o marca, y no exclusivamente por el precio.
Establecen y desarrollan toda una relación con las marcas, en la que el
componente afectivo es importante.
Uno de los elementos más crítico para un cliente es la cualidad humana de los
agentes implicados en la transacción. Con frecuencia, ese factor tiene más peso
que el precio o incluso, las cualidades del producto.

EL MITO.- Cada transacción realizada por una empresa con un cliente tiene cinco
elementos o atributos fundamentales, a saber:

 Precio
 Servicio
 Acceso
 Experiencia
 Producto

Muchas empresas caen presa del mito de la excelencia, es decir, tratan de ser
excelentes en los cinco elementos a la vez; Tratar de hacerlo es un mito, porque:

EXISTEN RECURSOS LIMITADOS: Ninguna empresa puede ser grande en todo

lo que hace. Incluso Walmart, quizá la compañía minorista más exitosa de la
historia, reconoce no tener como objetivo dominar a todos sus competidores en
cada una de sus categorías de producto.

LA IDENTIDAD ES CENTRADA: Aunque una compañía pudiera alcanzar la

excelencia en todas las cinco áreas, tendría dificultad al comunicar tal éxito a sus
clientes.

Los clientes quieren una clara propuesta de valor. ¿Acaso Ospina SAC, saldría
ganando si intentara superar a su competencia en cuanto a precio?

Tratar de ser excelente en los cinco elementos, intentando serlo todo para todos,
es una de las peores enfermedades que afecta al mundo de los negocios.

Entonces, lo que deben perseguir las empresas es:

 Ser excelente en uno de los 5 elementos

 Ser muy buena en otro de los elementos, y
 Estar por encima del promedio de la industria en los 3 restantes.
  Nunca se puede ser deficiente en ninguno de los cinco.

LOS VALORES DEL CLIENTE.- Los valores de los clientes van cambiando,
acompañando la evolución de los mercados. Para comprenderlo, conteste las
siguientes preguntas basado en su propia vida (usted también es consumidor).

 ¿Con qué frecuencia posterga eventos personales importantes de la vida,

debido a su ajetreado ritmo de vida?
 ¿Con qué frecuencia desconecta su teléfono celular?
 ¿Disfruta o rechaza las comprar en días feriados?
 ¿Se siente frustrado esperando en una fila en el supermercado o en un
banco a tal grado que quisiera ser rudo con la persona que brinda el
servicio?
 ¿Si algo le pasara hoy, su seguro de vida puede cubrirlo?

Si sus respuestas coinciden con las de la mayoría, se dará cuenta que hay mucha
presión sobre los valores humanos tradicionales. La confianza, respeto,
honestidad, integridad, cortesía y dignidad, son los valores sobre los cuales
está construida una sociedad libre y avanzada. Sin embargo, están siendo
gradualmente removidas de nuestra vida.

Este fenómeno es el resultado de los siguientes fenómenos sociales.

INVOLUCIÓN DE LA SOCIEDAD: Las personas tienden a asociarse

con grupos que reflejan sus propios valores. En los años 60, los padres
pasaban más horas al día hablando con sus hijos. Hoy en día pasan
apenas pasan minutos. En la actualidad, las instituciones tradicionales
son menos capaces de reforzar los valores humanos.

INHABILIDAD DE MANTENER EL RITMO: Los profesionales se están

quejando de sobrecargas de e-mails, de correos de voz, del tráfico
comunicacional de los celulares. En los años 70, los padres de familia
de clase media trabajaban menos horas al año, hoy en día, la cifra va
en aumento. El mundo está sumido en una hiper-velocidad creciente.
 ESTRÉS: El Instituto de Gerencia del Reino Unido llevó a cabo un
estudio internacional, a través del cual detectaron un dramático
aumento de los estados de tensión de 1993 a la fecha.

DEPRESIÓN: Los desórdenes mentales amenazan con superar a los

problemas del corazón, como la enfermedad más común de esta época.
De hecho, las ventas de antidepresivos como Prozac, Zoloft y Paxil son
cada vez mayores.

TASAS DE SUICIDIO: A nivel global, el suicidio ha aumentado en un

60% desde mediados de los años 50 a la fecha.

TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN INTRUSA: Las comunicaciones,

si bien han mejorado significativamente, están más expuestas a
intrusiones de todo tipo.

RELEVANCIA DEL CLIENTE.- Ante las presiones y los movimientos naturales de

los mercados, las necesidades de los clientes van cambiando:

 Asediados por un ataque constante por parte de los medios, tan típico de
nuestros tiempos, los clientes buscan fortalecer y reforzar sus valores.
 Confundidos por un creciente número de opciones, los clientes luchan por
la satisfacción simple.
 Cansados por un ritmo de vida que escapa de control en forma acelerada,
buscan la forma de adaptarse.

Muchas empresas no se han percatado de esos cambios, y siguen utilizando los

métodos tradicionales, que ya han sido probados. Tratan a los clientes como
órdenes de compra humanas, en lugar de como seres humanos.

El ejemplo típico es el del vendedor de autos común, que se esfuerza por engañar
a la gente para que compren un vehículo muy superior al que realmente necesitan.

Las empresas necesitan adoptar una cultura que reivindique la relevancia del
cliente, basados en:
  Considerar los valores humanos como aspecto competitivo fundamental.
 Desarrollar valores comerciales sobre el sustrato de valores humanos, lo
que da coherencia y alineación a la empresa.
 Los valores son más importantes que el valor.

Los valores se relacionan con las características competitivas de las transacciones

de negocios:

PRECIO VERSUS VALOR: La idea de que al comprar los clientes sólo

se guían por el precio es un mito. En diversas encuestas realizadas, se
llegó a la conclusión que la mayoría de los clientes prefieren pagar un
“precio justo”, por sobre “el precio más bajo”.

SERVICIO VERSUS HABLADERA: Las compañías se centran en los

servicios de valor agregado, pero parecieran olvidarse de que los
servicios más básicos son en los que el cliente realmente confía.

EL ACCESO LO ES TODO: Nadie quiere visitar una empresa a menos

que sepa de antemano que va cumplir sus expectativas. Ofrecer
demasiadas opciones, crear demasiadas barreras, es
contraproducente.

LA INTIMIDAD ES APRECIADA: Las personas buscan respeto, cortesía

y comunicación. De ahí que las empresas de avanzada se centren en el
servicio al cliente, independientemente de su rubro.

LO MEJOR NO ES SUFICIENTE: Los clientes no compran “lo mejor”,

sino aquello que se ajusta a sus sistemas de valores y necesidades.

JERARQUÍA EN LA INTERACCIÓN.- Existen varias niveles de interacción con los

clientes:

 Clientes que sienten que son deshumanizados y molestados, desorientados

en cuanto a precios, o que se les cobra mucho por mercancía de baja
calidad.
  Clientes que aceptan su compañía, se sienten respetados, piensan que sus
precios son justos y que su propuesta se ajusta a sus necesidades.
 Clientes que prefieren activamente su compañía, sienten que la interacción
con su empresa es conveniente, sus precios son justos y consistentes.
 Clientes que solicitan la ayuda de la empresa en su búsqueda de
soluciones. En este punto, desean que su empresa establezca intimidad,
haciendo algo que más nadie puede.

Alcanzar el nivel es lo que toda empresa debería tratar de alcanzar. Una vez que
logra la confianza del cliente, podrá cobrar el precio justo por resolver sus
problemas. Luego podrá inspirar a su cliente con opciones y valores que excedan
sus expectativas, y personalizar el producto para las necesidades de cada uno.

Crear una compañía que tenga relevancia de cliente significa tener personal
dentro de su organización que vea estas transacciones desde el punto de vista del
valor del cliente, y las optimice.

APLICANDO EL CONCEPTOS.-Tanto el personal de su empresa como los

nuevos desarrollos de su compañía deben reflejar la relevancia del cliente,
considerando sus verdaderas necesidades y valores.

Esto también influirá en su cadena de distribución; es difícil para el producto de

una compañía enfocarse en las necesidades de sus clientes, sin que los
distribuidores también compren en base a los valores en los que usted se centra.

Abordar a los clientes en base a los valores éticos es la clave para alcanzar el
éxito empresarial, en un mundo en el que tanto los accionistas, como los
consumidores y la comunidad en general atiende estas variables como
indispensables.

EN BUSCA DEL CRECIMIENTO.- A mediados de los años cincuenta, en la familia

de clase media en casa tenían un teléfono, un coche, un televisor, un frigorífico y
un mueble, con radio y tocadiscos. Cincuenta años más tarde, muchas de ellos
viven también con tres coches, cinco teléfonos (sin incluir los móviles), tres
televisores y ocho maneras diferentes de escuchar música. Hoy en día, este
exceso de formas de entretenimiento, de alimentación, de información y de
consumo no es una realidad exclusiva de la familia de clase media o familias ricas.

Hay millones de personas que poseen más objetos de los que pueden necesitar o
productos de los que pueden consumir. Mientras, por todas partes se escucha a
economistas, a importantes hombres de negocios o a miembros del gobierno decir
que tenemos que "crecer, crecer y crecer…"

La realidad es que ya no necesitamos más enseres ni aparatos eléctricos para la

casa, ni más comida. Tan solo podemos conducir un coche, hablar por un único
teléfono o ver una sola película a la vez. Hemos llegado a nuestro límite de comer
hamburguesas, usar productos para nuestra higiene personal o adquirir objetos
para nuestra casa.

Actualmente, ya no existe ningún estímulo que provoque cambios en nuestros

patrones de consumo ni tampoco se percibe alguno que los vaya a transformar a
largo plazo.

Por primera vez en la historia, la ley de la demanda y la oferta está siendo puesta
a prueba. ¿Hemos presionado el consumo hasta un punto de saturación y ahora
somos incapaces de establecer una nueva demanda a cualquier precio? ¿Por qué
de repente disminuye la demanda y tenemos temor a una deflación? .

Principalmente se debe a que en los últimos cien años hemos utilizado, y abusado
hasta agotarlas, las tres variables del consumo:

 El número de consumidores. No solo la población del mundo se ha

cuadruplicado partir de 1900, sino que el número de personas que
participan en productos por categoría se ha ampliado considerablemente en
el último siglo.
  El surgimiento de una clase media en los países desarrollados ha permitido
que cientos de millones de personas entren a consumir productos por
categorías.
 Tipos de categorías. El número de categorías de productos y las
variaciones de esos productos han aumentado considerablemente: basta
con pensar en la inmensa variedad de productos para el cabello o la piel
disponibles en las tiendas especializadas o en supermercados. Además,
existe una amplia gama de productos por categoría, en la cual las
personas ricas y las pobres ya no participan en el mismo proceso como
consumidores.
 La frecuencia y el volumen. Las cantidades de productos que se consumen
en cuanto a frecuencia y volumen se han incrementado espectacularmente
desde 1900. Durante los primeros cincuenta años del siglo XX, el mundo
desarrollado vivió periodos de racionamiento, escasez y grandes sacrificios.
A partir de 1950, experimentó un periodo de gran desarrollo, abundancia y
riqueza que hizo que el consumo se disparara hasta niveles insospechados.

Hoy en día, los niveles desenfrenados de consumo han generado que, por
ejemplo la obesidad adquiera proporciones de epidemia. Se ha generado un
problema de endeudamiento por parte de los consumidores, que cada año
provoca que se alcancen niveles récord de quiebras personales (solo en los
Estados Unidos se producen anualmente unos dos millones de quiebras).

LOS CLIENTES COMO ACTIVOS DE LA EMPRESA.- Afirmar que los clientes

son importantes activos para la empresa es una frase que carece de originalidad.

Sin lugar a dudas, la mayoría de los altos directivos estará de acuerdo en

considerar que los clientes son esenciales para la supervivencia de la empresa y
que toda organización debe centrarse en sus clientes. Sin embargo, la mayoría de
las empresas no predica con el ejemplo: aunque gastan millones en sistemas
informáticos de gestión de clientes, son incapaces de explicar a sus consejeros
delegados y accionistas cuál es el beneficio de la inversión.
Esa dificultad de mostrar los beneficios a largo plazo es lo que les empuja a echar
mano de otras estrategias a corto plazo cuyos resultados son más tangibles:
 Promociones.
 Recorte de costes.
 Reingeniería financiera.

ESTRATEGIAS DE GESTION PERSONAL Y CREACION DE EQUIPOS DE

TRABAJO.- Sólo hay un verdadero crecimiento cuando se combinan
productividad con creatividad e innovación.

Los grupos de trabajo son los “motores” del crecimiento, cada compañía u
organización cuenta con grupos de trabajo de diverso tamaño. Un grupo de trabajo
puede estar integrado por pocas personas o por cientos o miles de personas.
Puede ser temporal o permanente. Ciertas organizaciones crean grupos de
trabajo a lo largo de las líneas funcionales, otras alrededor de un producto o área
geográfica.

Un grupo de trabajo es la unidad básica responsable de generar resultados

medibles. Es probable que los líderes de su organización consideren a esta última
como un conjunto de grupos de trabajo individuales, cada uno de los cuales debe
ser tratado de un modo en particular. Es posible que algunos de los grupos
sobresalgan más que otros en lo que a su desempeño se refiere.

De hecho, 10% de los grupos de trabajo presentan un desempeño sobresaliente;

52% se mantiene en el promedio; y 38% se desempeña deficientemente. (Fuente
Estadísticas e Investigación de Mercado laboral de Opinamos.com en
Latinoamérica)

El modo de gerenciar los grupos de trabajo está evolucionando rápidamente. En la

Era Industrial, la línea de ensamblaje y la economía a escala eran el combustible
de éxito corporativo. En aquel entonces, las jerarquías que ordenaban desde
arriba hacia abajo funcionaban bien. Las decisiones eran claras, la competencia
estaba bien definida, y no era necesario que los trabajadores pensaran
creativamente.

Todo lo que tenían que hacer era cumplir órdenes. Sin embargo, hoy en día, el
viejo modelo de la Era Industrial no sirve de mucho. Los mercados están
saturados de alternativas, el capital es escaso, muchas industrias se han
consolidado y los productos son mercadeados rápidamente. Las empresas deben
trabajar más duro para satisfacer las necesidades del consumidor. Para ser
sustentables, los negocios se ven obligados constantemente a recortar costos y
demostrar excelencia operacional. No basta con que los trabajadores cumplan
órdenes, sino que deben utilizar su propia creatividad para mejorar productos y
ofertas.

Los líderes no lo saben todo y no pueden estar en todos lados a la vez; de modo
que deben valerse de la inteligencia de los empleados en lo que a crear ideas y
productos se refiere.

Así como el poder pasó de las manos del vendedor a las del cliente, en muchas
organizaciones el poder ha pasado del tren gerencial a los grupos de trabajo. De
hecho, es a este nivel que surgen las mejores ideas.

CLIMA DE TRABAJO.- Para propiciar un mejor desempeño de los grupos de

trabajo, el factor más importante a la hora de crear un grupo de trabajo es
propiciar un buen clima de trabajo. Cada grupo de trabajo es el producto del clima
en el que se desempeña. Con el fin de propiciar un crecimiento rentable es preciso
crear un clima de trabajo en el que:

 La gente se sienta valorada.

 La gente se sienta libre para pensar.
 Todo el mundo se sienta libre de crear y aprovechar las oportunidades.

Si mejoramos progresivamente el clima en el que operan los mejores grupos de

trabajo, estos crecerán y se expandirán naturalmente. Para fomentar un clima de
trabajo idóneo:
 Ponga líderes que sean francos.- Alguien que procure el mejor clima de
trabajo posible y que no sienta la necesidad de participar en todo o
microgerenciar, Los buenos líderes deben conocer sus propias fortalezas y
debilidades, y deben apoyarse en los demás para compensar estas últimas.
 Aplique una retroalimentación de 360 grados.- Que le permita a los
miembros del equipo evaluar al líder y viceversa, y evaluarse entre sí. Las
buenas evaluaciones toman en cuenta el comportamiento, no las opiniones
personales.
 Sea afable con quienes presentan ideas abominables.- De modo que todo
el mundo vea que es posible hablar sin repercusiones ulteriores. Con
frecuencia la gente cree que será castigada por decir la verdad. Remueva
dicho miedo.
 Fomente un pensamiento colaborativo.-Para que la autoría de las
soluciones sea del grupo de trabajo como un todo.
1. Permita que los miembros del equipo ventilen sus sentimientos.
2. Enumere las premisas implícitas en la discusión.
3. Enumere las ideas creativas que surjan.
4. Subraye las buenas ideas y trate de detectar algún patrón recurrente.
5. Identifique cualquier peligro potencial.
6. Desarrolle un plan de acción para continuar.
 Aproveche las habilidades individuales de cada miembro del equipo.-
cuando cada miembro sabe lo que hace mejor y lo que los demás hacen
mejor, las tareas serán repartidas del mejor modo posible.
 Cree procesos de intercambio de información entre los grupos de trabajo.-
La idea es hacer del conocimiento de toda la organización los mejores
principios y prácticas adoptadas. Hay dos aproximaciones básicas en este
sentido: Crear deliberadamente un clima de trabajo amplio en el que
florezcan los equipos de trabajo.
 Crear procesos gracias a los cuales los mejores equipos enseñen a los
demás cómo mejorar su desempeño.- También es posible aplicar ambos
 métodos en paralelo o simultáneamente. Algunas ideas que le han
funcionado a los equipos de mejor desempeño:

Asegúrese de que hay apoyo desde arriba.- Los líderes corporativos y grupales
están presentes al momento de poner en práctica cualquier cosa.

 Contrate gente inteligente, encomiéndeles objetivos pero déjeles el resto a

ellos: provéales la información necesaria para que puedan tomar decisiones
correctas. Asimismo, es importante dejar en claro que el fracaso no
implicará represalias.
 Aliente a la gente para que tome decisiones con rapidez, compense a las
personas que presenten buenas ideas independientemente de su posición
en la compañía.
 Valore la colaboración.- Cree un clima de trabajo en el que los miembros
del equipo disfruten de trabajar unos con otros.
 El sistema de retribuciones debe reflejar esta situación, en vez de retribuir a
quienes toman control del equipo y pretenden llevarse todo el crédito.
 Ponga a la gente del frente de primero, y asegúrese de que la organización
apoya a quienes lidian directamente con los clientes.
 Sea respetuoso con sus empleados.- Para que estos traten a los clientes
con profesionalismo. Céntrese en la excelencia y cree un clima en el que la
gente se sienta libre de pensar por sí misma.

FACTORES QUE PROPICIAN UN BUEN DESEMPEÑO:

VALORAR A LA GENTE.- Es crear un clima de trabajo en el que la gente

inteligente sienta que puede pensar libremente. A cada empleado se le asigna un
objetivo, pero es libre de realizarlo como mejor le parezca. En este tipo de clima
de trabajo es muy saludable un constante debate de ideas. La gente debe opinar
sobre el mejor modo de abordar una situación dada. Aunque haya desacuerdo, la
opinión ajena debe ser respetada. La gente se siente inspirada a dar lo mejor de
sí.
PROPICIAR EL PENSAMIENTO CRÍTICO.- El “pensamiento crítico” significa
sacar conclusiones lógicas a partir de información compleja y decidir cómo utilizar
dicha información en la consecución de objetivos. Pero el pensamiento crítico
supone, además, saber separar los hechos de las emociones. Debe haber
coherencia entre lo dicho y lo hecho. Debe haber un líder que represente al grupo
frente a la organización. Dicho líder librará al resto del grupo de tener que
dedicarse a la “política corporativa”, lo que permitirá al grupo desempeñarse con
excelencia. El líder deberá asegurarse de que el equipo cuente con el presupuesto
y los recursos necesarios, y de cambiar las reglas corporativas si fuera necesario.

APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES.- Los grupos con un buen desempeño

generan un clima de aprendizaje en el que la gente puede generar nuevas ideas,
asumir riesgos, probar nuevas cosas y aprender de los errores. El fundamento de
este tipo de clima es la experimentación y el aprendizaje.

Una mayor tolerancia por el fracaso permitirá experimentar a los miembros del
equipo. Finalmente, los equipos con el mejor desempeño son capaces de convertir
los problemas en oportunidades.

CONSTRUYENDO CUOTAS DE MERCADO.- En los últimos treinta años, y a

pesar de los datos que evidenciaban la saturación, se ha insistido en que,
anualmente, las empresas debían registrar nuevos récords de ventas.

En primer lugar, se aplicaron esos criterios a los mercados domésticos, y de ahí,

con la ayuda de la televisión y el marketing, se extendieron a los mercados
nacionales. Pero no contentos con los resultados, la distribución de los productos
se amplió a los mercados internacionales.

Cuando estos mercados se saturaron, se comenzó a ampliar el número de

productos y de nuevas líneas de esos mismos productos para satisfacer cada
deseo y gusto individual.
En ese camino de progreso y de búsqueda de rendimientos matamos la gallina de
los huevos de oro. Hemos acabado con la demanda al utilizar nuestra ambición y
creatividad para convencer a más y más consumidores de que necesitan consumir
en mayores cantidades más categorías de productos.

La nueva realidad económica requiere que los hombres de negocios consideren

seriamente la posibilidad de que las ventas de productos o servicios no aumenten
a pesar de los bajos precios. En esta nueva situación, las empresas solo
alcanzarán crecimientos menores a la del pasado durante un periodo de su vida
corporativa y luego lo harán de manera más modesta.

Los últimos acontecimientos y escándalos corporativos en Wall Street y la guerra

en Irak nos han hecho ver la seriedad del problema que debemos afrontar en un
futuro cercano. Por lo tanto, es hora de aceptar ese hecho e intentar redefinir y
construir un nuevo futuro de progreso para todos.

Las serias implicaciones que conlleva la falta de demanda para la economía

global. Es responderse. ¿Cómo se adaptarán las corporaciones a esta nueva
realidad económica en la que se produce poco o ningún crecimiento? ¿Cómo los
CEO del siglo XXI tendrán que gestionar el valor a largo plazo para los accionistas
en un contexto en que se produce una demanda vacilante?, ¿Pagarán los
empleados con sus puestos de trabajo el incremento del valor de las acciones?
¿Sé podrán estabilizar los niveles de desempleo en un ambiente en donde es
escasa la demanda? .

LA INNOVACIÓN DISCONTINUA.- ¿Qué tenían en común Edison, Ford,

Farnsworth, Jobs y Wozniak como inventores? Todos ellos fueron niños llenos de
energía que se aburrieron muy pronto de la escuela y rechazaron el statu quo.
Ninguno estudió en una universidad, pero cada uno de ellos está ligado a algunas
de las mayores innovaciones discontinuas del siglo XX , como la electricidad, el
automóvil, la televisión y el ordenador personal.
Gracias a su trabajo, el crecimiento que experimentó la economía mundial
después de la Segunda Guerra Mundial fue espectacular, con muchas de las
principales empresas del Dow 30 creciendo en torno al 30%. En ese periodo no
solo se incrementa la calidad de vida, sino que se respira cierto optimismo y fe.

La aspiración de mejorar la calidad de vida de todas las personas recorrió el

planeta. Mas también, durante las décadas comprendidas entre 1950 y 1970, el
grito de guerra fue "cuota de mercado". se crean y esparcen por todo el mundo los
hábitos y patrones de consumo de varias generaciones de consumidores.

Uno de los elementos más importantes para dirigir ese crecimiento de la economía
fueron los llamados "discontinuous innovation" o innovación discontinua, que
permitió que los consumidores compraran productos o servicios que nunca antes
habían existido. Según Geoffrey Moore, cofundador de Intel, "la innovación
discontinua comienza con la aparición de una nueva categoría de productos
que incorporan una nueva tecnología que permite beneficios sin
precedentes (tanto para los consumidores y las empresas), porque supone el
natural reemplazo de toda una clase de infraestructura".
Algunos importantes ejemplos de innovación discontinua y su fecha de aparición
son los siguientes:
El tren (hacia 1825)
El telégrafo (1851),
El teléfono (1876),
El automóvil (1885),
La radio (1890),
El avión (1903),
La televisión (1946),
El ordenador personal (1978)
El e-mail (1984).
Las innovaciones discontinuas más poderosas son las que tienen la capacidad de
impactar las formas de vida de la mayor cantidad de personas y transformar las
actividades del sector económico al incorporar nuevos consumidores.
En ese nuevo escenario, las categorías de productos que antes existían
desaparecen porque no pueden competir con el nuevo producto.

LA INNOVACIÓN CONTINUA.- Es el proceso de desarrollar una mejora del

producto existente. Este tipo de innovación no implica necesariamente un
incremento en el número de consumidores del producto.
Un ejemplo de innovación continua es la transición del disco de larga duración o
LP a la casete y de ahí al CD o disco compacto, hoy en dia los USB. La innovación
continua tiene su relevancia para la economía, porque permite la distribución de
tareas del proceso de creación del producto para mantener los niveles de empleo
y los beneficios de las empresas.
La innovación discontinua y la continua han revolucionado las estrategias y las
tácticas de marketing de masas y el marketing directo.

LA NUEVA REALIDAD ECONÓMICA.- En cada década se retira

Aproximadamente el 25% de la fuerza laboral, es decir, que actualmente solo
queda el 75% de aquellos hombres de negocios y directivos que vivieron la última
gran etapa del crecimiento de la década de 1980. La mayoría de ellos ha tenido
que lidiar con los periodos de incertidumbre, recesiones y falsas esperanzas de
estos últimos 24 años. Con ellos podemos afirmar que no solo han cambiado los
tiempos, sino que los tiempos están saturados de medidas desesperadas.
Estos son los tiempos de la llamada nueva realidad económica, en la que se han
intentado todo tipo de medidas para propiciar el estímulo de la economía. Al final,
el resultado ha sido una caída de los precios, productos de inferior calidad,
descensos en las ventas, falta de demanda y exceso de oferta.
Tampoco otras medidas como extender el periodo de garantía de los productos, o
aquellas estrategias de ventas encaminadas a prolongar el ciclo de ventas, están
teniendo éxito; es más, puede que añadan nuevos peligros y situaciones de riesgo
a medio y largo plazo.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y VENTAS

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS.- Esta Estrategia significa

concentrarse en ser el que ¨Produce más Barato¨ (por escala, tecnología, etc.) lo
cual lo puede reflejar en precios más baratos o en márgenes de ganancias
superiores. Los productos no se diferencian de la competencia pero son más
baratos.

Michel Porter, plantea que la estrategia de Liderazgo en costos se justifica cuando

los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando
existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando existen
pocos caminos para lograr diferencias entre una marca y otra o cuando existe una
gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El
liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de
Curvas de Aprendizaje.

 Tener acceso favorable a las materias primas.

 Diseño de producto
 Amplia línea de productos relacionados
 Fuerte capital inicial
 Precios agresivos y pérdidas iníciales buscando buenas cuotas de
mercado.

Ejemplo:

Liderazgo en Costos.- La empresa Southwest Airlines, tiene unos de los costos

más bajos por asiento por milla de la industria. Sin embargo, el valor de sus
acciones es mayor que el de todas las aerolíneas norteamericanas combinadas.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.- El objetivo de la diferenciación es crear
algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no significa que la
empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a través de:

 Diseño de producto.
 Imagen de marca.
 Avance tecnológico.
 Apariencia exterior.
 Servicio de postventa.
 Cadenas de distribuidores.

La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mercado. A

menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una
alta participación en el mercado.

La estrategia no es una acción como viajar a otros países, no es una aspiración

como hacer felices a los demás. La estrategia es algo mas, es ser único, cambiar
el mundo que nos rodea para aprovechar todo lo que se puede dar de uno mismo.
Y si estos conceptos se aplican a una empresa, se trata de diferenciarse de la
competencia ofreciendo un valor distinto al cliente para sacar mayor beneficio.

Consiste en crear un valor sobre el producto, dándole una identidad bien definida
para que este sea percibido como único por el cliente. Esto puede hacerse sobre
la calidad, servicio, diseño, etc.; puede tratarse de un producto (o servicio) más
caro pero el cliente percibe que es diferente y por lo tanto está dispuesto a
pagarlo.

Ejemplo:

COLA / KOLA REAL.- Con respecto al Caso de Kola Real, esta bebida, en un
inicio, buscaba seguir el referente de imagen de Coca Kola, al optar por el mismo
color del producto, el color del empaque y hasta el sabor. Sin embargo, logro
diferenciarse debido al precio y con ello, conseguir posicionarse como un producto
accesible y de mediana calidad; para luego expandirse y consolidarse en el
mercado

ESTRATEGIA DE ENFOQUE.- Reconoce que hay una gran cantidad de

oportunidades de mercado para ofrecer productos o servicios especializados.
Implica identificar un nicho de mercado que aún no ha sido explotado y de esa
manera no enfrentarse directamente a todos los competidores. (La estrategia del
océano azul)

Se concentra en las necesidades de un segmento de mercado, sin pretender

dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor
que los competidores que se dirigen a todo el mercado.

Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero

únicamente respecto al segmento elegido.

Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero
baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector
industrial.

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la

participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente
un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

Ejemplo.

Enfoque de negocios ejemplo.

ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD.- El objetivo de esta estrategia persigue

esencialmente frenar el declive de las ventas y beneficios de la empresa y es
válida cuando esta se encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta
estrategia se pretende estimular a la empresa para que se situé en condiciones de
reanudar el crecimiento.

 Restructuración de liderazgo y de la organización

 Reducción y/o reasignación de activos
  Reducción de costos
 Reposicionamiento de la empresa

Ejemplo:

La estabilidad de precios reduce las primas de riesgos respecto de los tipos de

interés, porque existe menos incertidumbre acerca de la inflación futura.

Manzana, Pingüino o Ventana?

Windows, Mac OS y Linux son los tres sistemas operativos más utilizados.
Windows funciona con procesadores Intel y AMD (los más comunes), Mac OS lo
hace únicamente con computadoras de Apple que ahora también incluyen
procesadores Intel y Linux funciona en ambas plataformas, aunque está mejor
preparado para la primera.

Estas son las características básicas de cada sistema, pero a lo largo de este
artículo, podrás conocer los aspectos más relevantes que cada uno ofrece. Como
es de esperarse, cada sistema trabaja diferente y maneja un enfoque distinto
dentro de las mismas cuestiones.

Linux.- Lo primero que debemos saber sobre Linux, es que estamos

frente a un software libre, un modelo de distribución de programas. Hoy
Linux es un sistema operativo que se adapta a los estándares actuales,
por lo que de utilizarlo no nos quedaremos resegados dentro del mundo
digital.

Puedes escuchar música en MP3, ver videos caseros filmados con

celulares y cámaras de video; reproducir películas en DVD, realizar
trabajos de oficina, editar audio y video, entre muchas otras tareas. El
punto es que puedes realizar todas las funciones que realizas en
Windows, y lo mejor es que es gratis.

Linux ofrece grandes ventajas frente a otros sistemas operativos, entre

ellas está por ejemplo: su estabilidad y seguridad.
En cuanto a la estabilidad, te aseguramos que con Linux no verás
pantallas azules de error, además de que cada proceso es
independiente de los demás, por lo que si uno falla, podrás terminar tu
tarea sin afectar la estabilidad del sistema (si eres usuario de Windows,
seguramente te suena).

Linux es uno de los sistemas más seguros que existen. Aquí no hay
virus, no porque no se pueda desarrollar uno, sino porque no tiene
demasiado sentido hacerlo, ya que solo el dueño de los directorios
puede modificar las cosas. Este tiene una clave especial, y por ende el
virus entra y se queda dando vueltas sin poder tocar nada de nuestro
sistema.

Windows.- Este sistema operativo es hasta ahora el más utilizado, se

estima que 90 por ciento de las computadoras personales del mundo lo
trabajan con Windows.

Intuimos que esto se deba a que trabaja de manera estandarizada,

pues cubre la mayoría de las necesidades del usuario normal. Es un
sistema extendido, pues un trabajo realizado en Windows puede verse
en casi cualquier computadora.

Windows es fácil de usar y configurar, sin necesidad de ser un experto

en desarrollo web. Cuenta con menús y gráficos que resultan familiares
para todo el mundo. La mayoría de los programas que se comercializan
disponen de una versión para Windows.

Uno de los mayores inconvenientes de Windows es su inestabilidad,

problema del que muchos usuarios se han quejado, pero que Microsoft
no ha logrado solucionar del todo. En cuanto a seguridad, tampoco es
el sistema ideal, pues existen infinidad de virus que aprovechan los
fallos del sistema para infectar las computadoras.
 Mac OS.- En los últimos años, Mac OS ha tomado mucha fuerza. Con
su última versión Mac OS X, ha ganado estabilidad, seguridad y
ausencia de virus. El mayor inconveniente que tiene este sistema
operativo, es que solo funciona con computadoras Macintosh, y
adquirirlas significa tener que pagar un precio muy alto.

Por otro lado, la estabilidad de Mac es una de sus ventajas más

destacables y una de las razones por la que muchos usuarios lo
prefieren. Apple asegura que su sistema esta “blindado” contra virus,
hecho que seguramente has podido comprobar si eres usuario de Mac

En cuanto a número de programas, sigue sin ser tan alto como el de

Microsoft, aunque cumple las necesidades de cualquier usuario
doméstico o profesional multimedia. Es en el retoque, la producción y
edición de música, fotografías y vídeos donde este sistema tiene su
punto fuerte.

Si te dedicas al diseño, seguramente estarás convencido que Mac es el

sistema operativo ideal para este campo.

ESTRATEGIA DE ALIANZA.- La estrategia de alianza es un acuerdo o pacto,

alianza entre personas, países, gobiernos que se unen con un mismo fin, alianzas
de intereses.

La alianza estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más

actores sociales diferentes, quienes gracias al dialogo y a la detección de objetivos
en consenso pueden definir un plan de acción conjunto para lograr beneficios de
mutua conveniencia.

Ejemplo:

Caso de microsoff y kodak o similar

Uno de los mejores ejemplos de esto es la alianza recién ejecutada por Nokia y
Fundación Cim*ab quienes anunciaron su intención de concientizar a las mujeres
de América Latina sobre prácticas que ayudarán a la detección temprana del
cáncer de mama; esto a través de la versión rosa del Nokia C3.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA

"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"

MÚLTIPLES INTERPRETACIONES.- El concepto de estrategia ha sido objeto de

múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No
obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien
compiten, tienen la importancia de complementarse:

ESTRATEGIA COMO PLAN.- Un curso de acción conscientemente deseado y

determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los
objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en
documentos formales conocidos como planes.

ESTRATEGIA COMO TÁCTICA.- Una maniobra específica destinada a dejar de

lado al oponente o competidor.

ESTRATEGIA COMO PAUTA.- La estrategia es cualquier conjunto de acciones o

comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es
suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento
resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el
comportamiento.

ESTRATEGIA COMO POSICIÓN.- La estrategia es cualquier posición viable o

forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA.- La estrategia consiste, no en elegir una

posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un
concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad
para el individuo.

ESTRATEGIAS EN EL DESARROLLO DE LOS NEGOCIOS

ESTRATEGIAS DE LA COMUNICACIÓN.- La capacidad de exponer con claridad,
credibilidad y confianza es importante no sólo para nosotros mismos como
personas, sino también para la empresa en que trabajamos y la comunidad a la
que pertenecemos. De hecho, la forma en que nos presentamos y exponemos
nuestros mensajes influye en cómo los demás nos perciben y en nuestros logros
tanto profesionales como personales.

ESTRATEGIA A VALOR DE FUTURO E INNOVACIÓN.- Cómo mantener un

crecimiento rentable. Las empresas están empezando a ir más allá de las
mediciones tradicionales, como la ratio precio-beneficio, para evaluar su eficacia
en la generación de crecimiento a través de la innovación. La determinación de la
prima de valor futuro de una empresa ofrece a la alta dirección una forma sencilla,
pero eficaz, de diagnosticar y comprender las complejidades de las expectativas
del mercado, así como la confianza que tienen los inversores en las perspectivas a
largo plazo de la empresa.

OPORTUNIDADES EN TERRITORIO VIRGEN.- Para establecer la ruta

hacia una prima de valor futuro más elevada hay que identificar las
oportunidades de crecimiento adecuadas mediante un examen decidido de
tres dimensiones importantes: clientes, competencia y contexto.
AGRUPACIONES DE BENEFICIOS.- El análisis del rendimiento financiero
de cualquier empresa pone de manifiesto que sus beneficios se conjuntan o
«agrupan» alrededor de una variada selección de oportunidades dentro de
su cartera general. Mantener el alto rendimiento a largo plazo depende de
la capacidad de la empresa para desarrollar un conocimiento claro y en
tiempo real de sus agrupaciones de beneficios tal como se presentan en un
momento determinado, de la repercusión que tendrán las tendencias
emergentes sobre esas agrupaciones de beneficios y de las agrupaciones
potenciales de beneficios (incluidos sus posibles riesgos, oportunidad y
magnitud), de modo que la empresa siempre se anticipe a la curva.
 PLATAFORMAS DE CRECIMIENTO.- Esta área de interés hace referencia
a la selección, determinación de prioridades y comunicación (tanto interna
como externa) de las nuevas plataformas de crecimiento y conceptos de
negocio que prometen ofrecer una ventaja competitiva sostenible a largo
plazo. Es aquí, principalmente, donde las empresas de alto rendimiento
empiezan a diferenciarse de las demás porque distinguen de forma
estratégica la innovación eficaz en general de la comercialización eficaz de
la innovación.
CULTURA Y ORGANIZACIÓN.- La aceleración del crecimiento a través de
la innovación significa que hay que abordar la innovación como disciplina,
no como un mero rasgo de personalidad de la empresa. Las organizaciones
de alto rendimiento saben aplicar la excelencia operativa a la innovación: la
disciplina y la infraestructura organizativa que hacen posibles las
capacidades y activos necesarios para respaldar la generación de ideas, y
posteriormente la tarea de recopilación y selección de esas ideas. Además,
son más sistemáticas en la creación proactiva del tipo de cultura que valora
y recompensa la innovación. Este tipo de disciplina hace posible que las
empresas aceleren la generación de valor mediante la selección y
comprobación de ideas innovadoras.

ESTRATEGIA DE CALCULO DE PRIMA A VALOR FUTURO.- Los directivos de

las organizaciones están cada vez menos satisfechos con su limitada capacidad
de medir y evaluar la evolución de los datos de rendimiento que pueden ayudarles
a planificar el crecimiento futuro. Su frustración está plenamente justificada:

Casi todas las mediciones están basadas, en realidad, en información de

transacciones contables que proporcionan datos únicamente sobre el valor
presente. La base de los activos de las organizaciones se ha transformado de
forma espectacular, pero los sistemas de gestión de contabilidad actuales pasan
por alto y gestionan deficientemente los activos de capital intelectual que crean
valor y que indican la capacidad de la empresa para conseguir crecimiento futuro.
La prima de valor futuro, una medición del rendimiento relativamente nueva, puede
ayudar a identificar qué organizaciones poseen lo que denominamos «ventaja de
crecimiento», la percepción en el mercado de que la empresa va a crecer más
rápidamente que el PIB a lo largo del tiempo. Como muestra la figura de la parte
inferior, la prima de valor futuro se puede calcular partiendo del valor de negocio
de la organización, es decir, el valor total de mercado de los recursos propios y
ajenos menos el excedente de efectivo, y restando su valor actual y el crecimiento
económico previsto.

Parte de la diferencia restante se puede atribuir al crecimiento económico previsto

simple. En otras palabras, los inversores ya han estimado el crecimiento probable
del PIB de un país en la cotización. Por tanto, la prima de valor futuro representa
el valor incremental que el mercado prevé que la empresa va a crear, aparte del
valor ofrecido por sus operaciones presentes y el crecimiento previsto del PIB.

Las empresas de alto rendimiento, según la definición de Accenture, son aquellas

que obtienen mejores resultados que sus rivales durante ciclos económicos
sostenidos.

El análisis de la prima de valor futuro puede ofrecer información financiera

esencial sobre el futuro que orientará a las empresas a la hora de aprovechar la
innovación para conseguir el crecimiento y el éxito a largo plazo.

 El valor de negocio es igual al valor de mercado de los recursos propios y

los recursos ajenos menos el excedente de efectivo.
 El valor presente se define como el beneficio neto de explotación menos los
impuestos ajustados divididos entre el coste medio ponderado del capital.
Representa el valor presente de las operaciones presentes a perpetuidad.

PERSONAS Y CAPACIDADES.- La aceleración del crecimiento a través de la

innovación acaba trasladándose, en última instancia, al rendimiento de los
profesionales de una empresa. Sin embargo, la optimización de ese rendimiento
depende de un conjunto único y diverso de personas de talento, tanto internas
como externas, que realizan su aportación y cuentan con el respaldo de
tecnologías, activos, know-how y marcas, desplegados para posibilitar las
plataformas de crecimiento.

PLATAFORMAS DE CRECIMIENTO.- Esta área de interés hace referencia a la

selección, determinación de prioridades y comunicación (tanto interna como
externa) de las nuevas plataformas de crecimiento y conceptos de negocio que
prometen ofrecer una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Es aquí,
principalmente, donde las empresas de alto rendimiento empiezan a diferenciarse
de las demás porque distinguen de forma estratégica la innovación eficaz en
general de la comercialización eficaz de la innovación.

CULTURA Y ORGANIZACIÓN.- La aceleración del crecimiento a través de la

innovación significa que hay que abordar la innovación como disciplina, no como
un mero rasgo de personalidad de la empresa. Las organizaciones de alto
rendimiento saben aplicar la excelencia operativa a la innovación: la disciplina y la
infraestructura organizativa que hacen posibles las capacidades y activos
necesarios para respaldar la generación de ideas y posteriormente la tarea de
recopilación y selección de esas ideas. Además, son más sistemáticas en la
creación proactiva del tipo de cultura que valora y recompensa la innovación. Este
tipo de disciplina hace posible que las empresas aceleren la generación de valor
mediante la selección y comprobación de ideas innovadoras

MISIÓN POSIBLE CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIÓN DE CLASE

MUNDIAL.
Para sobrevivir, las empresas de hoy necesitan trabajar y enfocarse en el presente
y en el futuro al mismo tiempo. Es decir, es necesario remodelar el negocio actual
para poder competir con mayor eficiencia en el presente, mientras que se innova y
crea una nueva empresa que ganará clientes en el futuro.
Para lograrlo, es necesario aprovechar la energía creativa del ser humano; para
aprovecharla, es necesario que los gerentes se hagan socios de sus empleados;
para hacerlos socios, es fundamental que se comprometan significativamente con
mejorar las operaciones del Presente o en crear la organización del Futuro.

EQUIPO “P” PRESENTE: Mejorarán la organización presente, para que pueda

responder con eficiencia a sus clientes actuales.
EQUIPO “F” FUTURO: Crearán el futuro de la organización, al imaginar lo que
serán los clientes y mercados de mañana.
Esto permite al empleado escoger su forma de participación en el proceso de
cambio, a diferencia de la forma tradicional en la cual se les impone un plan.
Estudios demuestran que la mente humana tiende a rechazar ideas radicalmente
innovadoras, ya que no la pueden relacionar con la realidad presente.
La reacción suele ser más favorable cuando se le pide escoger entre dos o más
alternativas: en lugar de escoger “si” o “no”, y así concentran su energía en decidir
cuál de todas.

Ambos deben ser apoyados por sus respectivos equipos de diseño, que coordinen
el trabajo, resuelvan asuntos que vayan más allá de los límites departamentales y
mantengan un balance entre mejorar el presente y diseñar el futuro.
Pero muchas empresas lo han logrado, como J.P. Morgan al transformarse de un
banco comercial a uno de inversión, y GAP al pasar de ser una cadena de tiendas
de descuento en un proveedor de moda.

LA AGENDA DEL EQUIPO PRESENTE DEBE ESTAR CENTRADA EN:

 La rapidez y la flexibilidad de la empresa.

 Hacer a la organización más plana.
 Afianzar los lazos con clientes y proveedores.

Para ello, deben estudiar a fondo a sus clientes, competidores y tecnología actual,
y cuestionarse cómo utilizar los cambios recientes para lograr ciertas ventajas.
VISUALIZAR LA EMPRESA QUE SE DESEA TENER.- Para poderle ofrecer un
mejor servicio a los clientes: se empieza por definir el propósito, basado en la
necesidad del cliente (no en el producto o servicio que se ha ofrecido). Hay que
evitar definir demasiado al negocio para no limitarlo.

Algunos ejemplos exitosos:

 Xerox, pasó de “hacemos equipos de oficina” a “ayudamos a mejorar la

productividad en la oficina”
 SAS, que cambió de “somos una línea aérea” a “transportamos personas y
bienes”.

Luego es necesario saber cómo se redefinirá la empresa para satisfacer las

necesidades del cliente. Para esto, existe un número de elementos críticos que se
combinan para proveerle su producto o servicio al cliente:

METAS CENTRALES.- Son ideas amplias sobre lo que la empresa desea

alcanzar; definen la razón de la existencia de la compañía; son su misión o
propósito.

VALORES CENTRALES.- Lo que la organización considera importante. El grupo

de creencias que determina cuáles son las acciones y conductas aceptables. Los
valores deben ser identificados, tomados en cuenta prioritariamente, comunicados
(a clientes, proveedores, accionistas y empleados) y alineados con la práctica
(identificar y cerrar las brechas entre los valores y la práctica).

Para los gerentes es fundamental actuar acorde a los valores; de otra forma, los
empleados se vuelven cínicos y fracasan.

ESTRATEGIA: definir la estrategia que se usará para alcanzar las metas

centrales. A veces se define como la manera en que una empresa planea crear
valor único.
Treacey y Wiersema indican en su libro “La disciplina de los líderes del mercado”
que las empresas de clase mundial se distinguen en una (y sólo una) de tres
estrategias:

Eficiencia (menores costos), innovación (proveer los mejores productos), o

intimidad con el cliente (hacerlos fanáticos de sus productos o servicios).

PROCESOS DE NEGOCIO.- Son el grupo de actividades que permiten ejecutar la

estrategia. En una empresa de manufactura, incluyen diseño del producto, manejo
de la cadena de suministro, manufactura, entrega, etc. A menudo fluyen a través
de las barreras de la estructura formal.

ESTRUCTURA FORMAL: incluye las tareas individuales, unidades, equipos de

trabajo, divisiones, departamentos, jerarquía, etc.

La estructura es lo que le permite a la organización ser más o menos rápida y

flexible.

SISTEMAS.- Son los procedimientos que le dan apoyo a la estructura. Deben

existir al menos 4 sistemas para que la organización pueda desempeñarse a un
alto nivel:

 Responsabilidad.- Cada persona debe conocer qué debe lograr.

 Sistemas de información.- Proveen la información necesaria para poder
tomar buenas decisiones.
 Retroalimentación.- Toda persona debe recibir feedback que le permita
identificar sus debilidades y reforzar sus fortalezas.
 Entrenamiento: cada cambio requiere que las personas aprendan nuevas
formas de trabajar.

GENTE Y HABILIDADES.- Un negocio debe identificar sus habilidades centrales,

las competencias y tecnologías necesarias para implantar la estrategia y alcanzar
la meta.
Prahalad y Hamel, en su libro “Compitiendo para el futuro”, indican que las
competencias centrales son una fuente de ventaja competitiva, porque hacen una
contribución única al valor percibido por el cliente.

Ejemplo:

La habilidad central de Casio es la miniaturización, que le ha permitido mercadear

exitosamente todo tipo de equipos de bolsillo.

CULTURA.- Se refiere a las normas, al cómo se hacen las cosas dentro de la

empresa. Se basa en las creencias y suposiciones compartidas de los miembros
de la organización. Para cada elemento, los equipos deben preguntarse cómo
podría ser distinto si se quisiera maximizar el potencial.

ENCONTRAR EL CAMINO MÁS CORTO SOBRE EL DESEO A ALCANZAR

Una de las mejores maneras de lograrlo es analizando lo que hacen otras

empresas exitosas. Existen cinco características que hacen efectiva a una
empresa:

CLIENTES FANÁTICOS.- Están tan fascinados con el trato que reciben, que le
cuentan a otros sobre la empresa.

EMPLEADOS COMPROMETIDOS Y CON PODER.- Pueden responder de

inmediato a problemas y necesidades de los clientes. Tienen el poder necesario
para tomar una decisión, en caso que no esté presente su jefe en un momento de
oportunidad.

ÉXITO FINANCIERO.- Los empleados conocen la información financiera, y

pueden comprender como su esfuerzo impacta los estados financieros.

INTEGRIDAD.- Sus decisiones y acciones cuadran con los valores

organizacionales.
MEJORAMIENTO CONTINUO.- La empresa tiene que alentar el aprendizaje
continuo, aceptar los errores y aplicar el nuevo conocimiento en el trabajo.
Una vez determinado cómo debe ser una empresa exitosa, debe analizar las
brechas y discrepancias entre su visión y el estado actual.

IMPLANTAR LOS CAMBIOS NECESARIOS PARA CUMPLIR CON DICHA

VISIÓN:
En aquellas áreas donde las brechas sean más amplias, se deben hacer los
grandes cambios. Lamentablemente no existe una receta fija para esta
transformación. Cada programa de cambio es único.
Sin embargo, existen al menos tres aspectos críticos que deben afrontarse en toda
transformación:
 Debe involucrar la mayor cantidad de personas posible.- La diversidad de
perspectivas, intereses y opiniones es de gran utilidad.
 Todos deben participar.- Al decidir cuál es el cambio que se necesita hacer
y cómo hacerlo; de esta forma, se contará con el compromiso de todos.
 Se debe lograr un equilibrio entre dirección y participación.- Los líderes
deben dar apoyo, información y orientación.

SI LA EMPRESA NO EXISTIERA.- Tenemos que responder estas preguntas y

construir con éxito, el equipo Futuro tiene que tener un enfoque y trabajar en ello.

 ¿Cómo sería creada hoy?.

 En el futuro ¿existirá la misma clase de clientes de hoy?
 ¿Cómo serán los clientes del mañana?
 ¿Mediante qué canales de distribución llegaremos a los clientes del
mañana?
 ¿Cómo será la competencia?
 ¿Cómo podemos asegurar que la industria evolucione a nuestro favor?
 ¿Cuáles son las capacidades estratégicas que debemos construir?
 ¿Cuáles son las alianzas que se debemos desarrollar?

:
ARTICULAR UNA VISIÓN CLARA SOBRE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL.
Para esto, se debe definir un futuro que abarque los próximos dos a cinco años.
No se trata de soñar, sino de prever – analizar en detalle las tendencias
tecnológicas, demográficas, regulatorias y de estilo de vida.
Debido a las rápidas mejoras en la tecnología, los mercados del mañana serán
muy distintos a los actuales. Si no se crean los mercados del mañana desde hoy,
es poco probable que se pueda competir en ellos para ese momento.

PLANIFICACIÓN POR ESCENARIOS.- Es un método para imaginar y estudiar los

futuros posibles de las empresas. Los escenarios son esbozos hipotéticos del
futuro, que simplifican los innumerables datos en un número de posibilidades
limitadas y manejables. A los encargados de tomar las decisiones les permite
detectar amenazas y posibilidades que quizás hayan ignorado.
 Desarrollar una comprensión común. Todo el equipo debe comprender de
qué se trata y su utilidad.
 Definir el ámbito. Es decir, mercados, clientes, tecnologías, competidores,
etc. que serán incluidos.
 Identificar las tendencias principales. Desarrollar una lista de tendencias
que ya funcionan en la industria y que tienen el potencial de convertirse en
el status quo. Pueden ser políticas, económicas, sociales, tecnológicas,
legales o industriales.
 Identificar las incertidumbres claves.- Eventos (y sus resultados) que no se
pueden predecir. Una nueva tecnología, un evento político inesperado, etc.
 Crear una primera ronda de escenarios.- Un escenario es una historia que
describe en detalle qué curso puede tomar el futuro. La idea no es producir
escenarios que predigan específicamente el futuro, sino comprender mejor
las fuerzas que impactarán en la industria.
 Iniciar el aprendizaje institucional.- Mostrar el primer grupo de escenarios a
todos. Al hacerlo, los gerentes se verán forzados a cuestionarse su propio
modelo de gestión actual, y cambiarlo a tiempo.
  Construir escenarios finales.- Se construyen luego de escuchar los puntos
de vista de los demás. Estos escenarios pueden ser usados por ejecutivos
para tomar decisiones. Los equipos deben considerar los retos estratégicos
que cada escenario implica, e identificar las habilidades centrales que
serán necesarias para tener éxito si esa posibilidad llegara a ser realidad.
 Tomar una decisión.- Luego de presentar los escenarios finales al Comité
Directivo, éste último deberá tomar decisiones o mantenerse lo
suficientemente flexible para explotar múltiples escenarios.

Una vez visualizado el futuro, pregúntese como se verá su empresa en él. ¿Qué
valor puede ofrecerle a ese cliente del futuro, que otros no puedan?. Con la
respuesta, puede construir una “ambición estratégica”, una idea clara sobre cómo
quiere que sea su empresa.

BUSCAR EL CAMINO ENTRE DONDE SE ENCUENTRA LA ORGANIZACIÓN Y

DONDE QUIERE ESTAR:
Para lograrlo, debe cerrar las brechas entre las fortalezas competitivas actuales y
las que se necesitarán el día de mañana. Se pueden desarrollar las habilidades y
tecnologías adecuadas por su propia cuenta, o colaborar con otras empresas.
Muchas empresas deciden hacer ambas cosas a la vez: a nivel interno crean
competencias centrales; a nivel externo crean alianzas estratégicas con otras
compañías.
DETERMINAR LAS BASES DE LA ORGANIZACIÓN:
Los equipos deben utilizar el “mercadeo expedicionario” para posicionar productos
que sus clientes jamás han visto antes.
Este ofrece respuestas a preguntas como:
 ¿Cómo posicionar el nuevo producto/servicio en el futuro?
 ¿Qué características de diseño interesarán a los clientes?
 ¿Qué precios considerarán como aceptables los clientes?
 ¿Cuáles serán las tácticas promocionales a emplear?
 ¿Cuáles serán los mejores canales de distribución?
La única fuente de respuestas es el mercado mismo. Mediante una serie de
incursiones cuidadosamente controladas, una empresa puede obtener una idea
del ámbito de la demanda del cliente. La forma más fácil de hacerlo es
invitándolos a participar en el ciclo de desarrollo de productos. Mediante el
diálogo, las empresas aprenden cuales son las características, precios,
promociones y canales que atraen más.
Otra forma es dar pequeños pasos en el mercado, aprender de sus errores sin
correr muchos riesgos, y luego utilizar dicho aprendizaje para hacer un
lanzamiento más grande.
Aunque se discutieron por separado, es importante tener en cuenta que no deben
comportarse como grupos separados sin relación entre sí. Las estrategias y
visiones de ambas serán muy necesarias, y cuando se logra superar los roces
naturales entre los líderes, los resultados que se logran son sorprendentes.

Ejemplo:
En Disney, Michael Eisner dio las visiones acerca de la dirección que quería tomar
la empresa y la posición en donde necesitaba estar. El CEO, Frank Wells,
rediseñó los sistemas para apoyar las nuevas direcciones de Eisner. Esto
demuestra que un negocio que es liderado por ambos tipos de pensadores puede
lograr más que un negocio que es llevado por un líder con una sola forma de
pensamiento.
Si se quiere una organización que destaque – produciendo, implantando,
innovando e integrando – se necesitan cuatro tipos de roles gerenciales:
 Productores: son buenos haciendo que sucedan las cosas y haciendo que
el trabajo se realice.
 Administradores: son buenos creando orden e implantando metas.
 Emprendedores: son buenos innovando.
 Integradores: son buenos integrando gente y construyendo equipos de
trabajo.
Las organizaciones deben balancear sus estilos de gerencia, reflejar un equilibrio
adecuado de los cuatro. Los pensadores de la primera curva a corto plazo
productores y administradores, son complementados por los pensadores a largo
plazo de los emprendedores e integradores.

 Establecer los límites: las ideas deben ser creativas, pero costo-efectivas.
 Proveer una retroalimentación eficiente.
 Celebrar el progreso.
 Alistar a los mejores empleados: sus miembros deben estar altamente
calificados para la misión.
 Manejar las políticas: debe existir un proceso para la resolución de
conflictos y un programa de entrenamiento sobre cómo aceptar críticas y
comunicarse abiertamente.
 Crear un sentido de urgencia: los miembros del equipo deben sentir que no
hay alternativa sino mejorar.
 Remover los obstáculos.
 Exigir participación: cada empleado debe involucrarse en modelar el
proceso de transformación.
 Establecer confianza: compartir los planes con todos los empleados, y
darles la información necesaria que compruebe que los cambios son para
beneficio de todos.

Por otro lado, deben evitarse los “gerentes malos” que ponen el éxito en peligro:

 Vaqueros solitarios.- Productores que trabajan largas horas y se rehúsan a

delegar tareas.
 Burócratas.- Gerencian en base a libros, y prestan atención sobre todo al
cómo se hacen las cosas y no a los resultados.
  Incendiarios.- Son tan innovadores que jamás hacen seguimiento al trabajo
realizado; prefieren crear y crear nuevas ideas, sin llegar a implantar
ninguna.
 Súper-seguidores.- Jamás hacen nada, porque lo único que desean es
complacer a todo el mundo.

ESTRATEGIA DE VENTAS
Se necesita una buena estrategia de Marketing para llegar a la puerta de los
clientes. Para entrar dentro de su casa se necesita una excelente estrategia de
Ventas…Bill Cates.

Una de las mejores formas de conocer gente nueva es a través de conocidos que
nos presentan a otras personas. Esta forma de relacionarse, que funciona en el
ámbito personal, es una de las mejores estrategias de venta que jamás haya
existido. Para conseguir nuevos clientes, el ejecutivo de ventas debe cambiar su
forma de pensar: la llamada venta a puerta fría (contactar con clientes potenciales
sin tener una relación previa con ellos) debe dejar paso a una gestión de las
relaciones con los clientes en la que ellos mismos nos presenten a otras personas
interesadas en nuestros productos o servicios.

Si logramos que la compra se convierta en una experiencia gratificante para ellos,

estaremos en disposición de pedirles que nos recomienden a sus amigos,
familiares o colegas. Para conseguir que una venta no termine en el momento en
que se entrega el producto, sino que se transforme por sí misma en una fuente
inagotable de nuevas oportunidades de negocio

TEORIA DE VENTAS.

Teoría de venta AIDA.- Es una teoría más elaborada, planteada en el fundamento

psicológico de los estados mentales de una persona, que lo llevara a una
conclusión inevitable. Precisamente en este planteamiento descansan los
procesos de la publicidad. Pues el vendedor la emplea acertadamente y conduce
al cliente por los estados mentales que lograra venderle y son estos estados son:
  A de atención
 I de interés
 D de deseo
 A de acción de cierre

INDICADORES DE VENTAS.-  son unos valores que miden el rendimiento o

desempeño y constituyen una de las maneras más objetivas de conocer la
evolución del negocio.

 Volumen de ventas
 Rotación de productos
 Número de clientes
 Ingreso por ventas

LOS NEGOCIOS Y ACTITUD EMPRESARIAL.

Todo negocio de trata de entender a la gente; quien tiene que aprobarte, a quien
tienes que acercarte, a quien tienes que sacar del camino de eso se trata los
negocios.

Los negocios al final de tratan de entenderte el campo de fuego, dime quien esta
ahí cuales son su debilidades, sus fortalezas y como son mis jugadas para hacer
jaque mate, superarlos y ganarle así que siempre estas en ese juego competitivo,
atento a la innovación, saltar etapas, yendo a delante de los demás nunca eres
complaciente, estas medio paranoico en cuanto lo que ellos están haciendo.

Si no vas a tu negocio con una idea innovadora, te preparas para hacerla morir.

La gente que tiene éxito en la vida es la que no se rinde nunca jamás.

Los excelentes vendedores son al final los que se quedan con el dinero.

Con ética y visión se puede conseguir los resultados que uno sueña, La gente de
negocio, dice porque yo no.
Las cosas que cambia, los jugadores cambian pero la esencia del juego se
mantiene.

Dicen porque no puedo hacer negocio con esto.

Todo el mundo tiene ideas y han visto grandes historias, pero no todos están
dispuestos a cruzar esa línea; Por que donde hay incertidumbre hay oportunidad.

Ver en los rincones como elemento de éxito, esa es la diferencia de los grandes
líderes no mucha gente se característica de esa forma.

Cada negocio tiene su particularidad ya sea talento único, un producto único,

capacidad única el truco es encontrarlo y sacarle provecho.

INPLANTACION DE UNA ESTRATEGIA

Lawrence G. Hrebiniak. En su libro Making Strategy Work. Menciona que muchas

de las estrategias empresariales que en principio, auguraban resultados
extraordinarios se han vuelto papel mojado al descuidar alguno de los puntos
tratados a lo largo de la planificación. Hoy más que nunca, es necesario trazar un
mapa detallado de las diversas acciones que hay que poner en marcha para evitar
los muchos obstáculos que pueden aparecer en el largo camino hasta la
implantación efectiva de la estrategia.

MODELO GENERAL DE IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.- Todas las

empresas necesitan establecer una estrategia que les ayude a conseguir unos
determinados objetivos. Hoy en día existe mucha información acerca de cómo
elaborar una estrategia que dé buenos resultados. De hecho, los ejecutivos son
adiestrados en las escuelas de negocios para dominar a la perfección las técnicas
de planificación, pero habitualmente se enfrentan al problema de no tener un
marco conceptual claro que les guíe en todo el proceso de ejecución de la
estrategia que han proyectado.

Resulta evidente que, por muy buena que sea una estrategia, si esta no se
implanta adecuadamente, el esfuerzo puede resultar baldío.
Por lo tanto, si se quiere afrontar con garantías de éxito la difícil tarea de poner en
práctica lo que se ha planificado, es necesario trazar un mapa que muestre
claramente qué es lo que hay que hacer, cuándo hay que ponerlo en marcha y en
qué orden realizarlo.

EL objetivo del modelo que se presenta en Making Strategy Work es trazar un

plano para guiar a las empresas en el complicado camino de la implantación de la
estrategia.

El modelo parte de la base de que dicha implantación es un proceso secuencial

que discurre a lo largo del tiempo y atraviesa una serie de fases determinadas. No
todas las empresas tienen que atravesar todas las etapas del proceso, pero lo que
sí es cierto para la totalidad de ellas es que el éxito o fracaso en una fase pone en
peligro la etapa siguiente y por extensión, la implantación de la estrategia
empresarial que se intenta instaurar en toda la organización.

Son cinco las etapas por las que debe pasar la implantación de la estrategia
corporativa.

 En primer lugar, y como resulta obvio, hay que definir de forma precisa
dicha estrategia antes de ponerla en marcha. En ella se detallarán las
empresas que forman el grupo, las políticas de adquisición o venta de
empresas y los departamentos centralizados que prestarán servicio al resto
de la organización.
 En segundo lugar, cada una de las empresas tendrán que establecer su
estrategia particular en función de las características del mercado en el que
participe, teniendo en cuenta que la estrategia de negocio tiene que ser
consistentes.
 En tercer lugar, para que la estrategia se lleve a término con éxito, es
necesario tomar las decisiones acertadas en relación con la estructura, que
define cómo se agrupan los distintos recursos de la organización. Estas
estructuras tienen que estar perfectamente coordinadas entre sí,
 compartiendo la información y conocimientos disponibles, estableciendo
claramente las responsabilidades de cada empleado.
 En cuarto lugar, hay que introducir controles que verifiquen que los
resultados que se van obteniendo son congruentes con la estrategia y
permitan reaccionar a tiempo en caso contrario.
 Por último, se debe establecer un sistema de incentivos en relación con los
objetivos estratégicos, para de este modo motivar a los miembros de la
organización en el arduo camino de la puesta en marcha de la estrategia.

Según lo desarrollado por la consultora Boston Consulting Group, se definen cierto

tipo de empresas generadoras netas de dinero que sirven para nutrir de fondos a
las empresas consideradas como "estrella". Si la estrategia de las empresas
generadoras de dinero no coincide con la meta, la provisión de fondos no llegará a
tiempo y deberá encontrarlos en otro sitio o de lo contrario, toda la estrategia se
verá abocada al fracaso. Para lograr la consistencia de ambos niveles de
estrategia las empresas como General Electric, Allied Signal o Boeing han
utilizado un sistema de revisión de la estrategia con cuatro objetivos:

 En primer lugar, analizar el desarrollo los niveles de estrategia.

 En segundo lugar integrar las estrategias, clarificando los roles,
responsabilidades y objetivos asignados a cada una de las partes teniendo
en cuenta las condiciones competitivas, tecnológicas y económicas que
afectan a nivel de negocio.
 En tercer lugar, establecer un foro de revisión y evaluación de los
resultados de la empresa.
 por último, permitir la adaptación a lo largo del tiempo de las diversas
estrategias que están siendo implementadas.

Ejemplo:

La estrategia de Deutsche Post, es una empresa que se ha expandido

enormemente en los últimos tiempos. A pesar de que alguna de las empresas que
ha comprado (como DHL) mantiene su independencia en la gestión, existen
multitud de funciones y servicios que se han centralizado, lo que hace que la
estrategia de DHL sea dependiente de la de la corporación. Además de las
limitaciones impuestas, existen dos aspectos de la estrategia de negocio que
afectan a su implementación: por una parte, las exigencias que la propia estrategia
de negocio genera y por otra, la necesidad de traducir los objetivos estratégicos en
objetivos a corto plazo que sean fácilmente medibles.

La estrategia de negocio elegida crea necesidades de inversión organizativa en

tecnología, personal y capacidades. Sin estas inversiones la estrategia de negocio
está abocada al fracaso.

La estrategia de Wal-Mart, ha estado durante muchos años centrada en la

reducción de costes mediante una alta rotación en los lineales de sus tiendas
manteniendo bajos niveles de inventario y evitando roturas de stock. Amplias
inversiones en tecnologías de la información consiguieron mantener un control
sobre la mercancía almacenada aumentando además el poder de control sobre los
proveedores. Un adecuado sistema de incentivos a lo largo de la cadena fue
implementado para reforzar la estrategia. Wal-Mart invirtió dinero y energía en
crear capacidades y actividades que soportaran su estrategia de negocio de bajos
costes con excelentes resultados operacionales.

Otras empresas, cuya estrategia se basa en la diferenciación de sus productos,

realizan fuertes inversiones en las capacidades de sus recursos humanos en
Investigación y Desarrollo para responder de forma eficiente a las demandas
cambiantes de los consumidores.

Este fue el caso de Sun Microsystems hace 20 años, cuando decidió adoptar
una estrategia de diferenciación de sus productos al desarrollar su propio
hardware y software. Durante años, fue el proveedor estrella en varios segmentos
de mercado como grandes servidores para empresas y de internet, con lo que
obtenía un alto rendimiento que le permitía reinvertir ingentes cantidades de dinero
en I+D. Pero la llegada de competidores como Intel o Microsoft, con estrategias
basadas en bajos costes y estandarización de productos, ha hecho que Sun tenga
que replantearse toda su estrategia. Las capacidades desarrolladas durante años
para alcanzar los objetivos estratégicos de diferenciación no le servirán en este
nuevo desafío competitivo y la estrategia de negocio que elija creará necesidades
de inversión organizativa en tecnología, personal y capacidades diferentes a las
actuales.

Es imposible, incluso en los más altos niveles de un negocio, gestionar con

eficacia únicamente con un plan estratégico. Los puntos principales de negocio
tienen que ser traducidos en objetivos a corto plazo (diarios, mensuales o
trimestrales) y planes de acción y sin esto, la estrategia de negocio no tendrá
éxito.

Los objetivos estratégicos de cuota de mercado, rentabilidad o valor de los

accionistas deben ser traducidos en objetivos de corto plazo como cuotas de
ventas, niveles de satisfacción de clientes, medidas de calidad, control de costes o
tiempos de fabricación.

Como piedra angular, es, por tanto, algo que debe ser controlado y orquestado
con el máximo rigor. Sin este control, los directivos y trabajadores de mediano o
bajo nivel puede que terminen centrándose en las tareas incorrectas. Cada
empleado de la compañía debería preguntarse por las actividades que
rutinariamente efectúa en su departamento y a qué actividades y objetivos de la
estrategia de negocio sirven.

Para conseguir este nivel de control existen diversas metodologías, como el

Balance Scorecard, u otros sistemas de gestión por objetivos que permiten a los
gerentes integrar los objetivos a largo y corto plazo.

LA ESTRUCTURA DEL NEGOCIO.- La ejecución de la estrategia (tanto en el

ámbito del negocio) depende del acierto que se tenga a la hora de elegir una
estructura organizativa determinada. Al mismo tiempo, la estructura seleccionada
tendrá efectos sobre la implantación de la estrategia previamente definida.
Entendemos por estructura de una organización la agrupación de los distintos
recursos con los que cuenta la misma.

Esta agrupación establece la anatomía de la organización y marca las

responsabilidades y relaciones entre sí de los distintos miembros que la forman.
La estructura resultante tiene como objetivo mejorar el rendimiento global de la
organización en su conjunto. Este rendimiento se puede mejorar reduciendo los
costes, aumentando los ingresos o mediante una combinación de ambos. Si, por
ejemplo, en una corporación con distintas empresas, estas se centralizan en un
solo departamento, todas las actividades de Marketing están creando economías
de escala que reducen los costes tanto fijos como variables de la compañía en su
conjunto.

Si, por el contrario el negocio tiene varias divisiones con productos que exigen una
estrategia de Marketing diferenciada, seguramente existirán varios departamentos
de Marketing con funciones duplicadas, pero que a cambio, permiten aumentar los
ingresos totales al poder satisfacer más rápidamente las necesidades específicas
de cada uno de los distintos tipos de mercados a los que se dirigen.

Elegir una estructura centralizada o no depende de la estrategia que se haya

elegido. Cuando se opera en un sector altamente competitivo en precios (por
ejemplo, en mercados de materias primas o en compañías aéreas de bajo coste)
la lógica permite suponer que la estrategia elegida sea la de reducción de costes.
En este contexto, la estructura que se crea tiene que ser lo más centralizada
posible para evitar duplicidad de funciones y beneficiarse de las economías de
escala y alcance.

Por el contrario, cuando se opera en mercados donde lo importante no es el precio

sino otros aspectos como la calidad del producto o la atención personalizada al
cliente, la estrategia más conveniente es la diferenciación.
En esta situación, la estructura elegida tendrá que ser lo más descentralizada
posible para poder responder con eficacia a todas las demandas de nuestros
clientes potenciales.

Si analizamos el modelo de una corporación industrial veremos que existen casos

en los que la estructura es una combinación de recursos centralizados y
descentralizados. Dependiendo jerárquicamente del Director General se sitúan
una serie de Centros Corporativos que dan servicio a toda la compañía en
funciones comunes como recursos humanos, soporte jurídico, tecnologías de la
información o investigación y desarrollo.

Estos centros reportan directamente al Director General (CEO) y responden a una

estrategia donde la centralización de funciones busca la eficacia corporativa global
manteniendo bajo control los costes. Situado al mismo nivel que estos centros se
encuentra el Director de Operaciones, del que dependen los distintos grupos
empresariales que se agrupan en una estructura descentralizada, que busca la
eficacia en la acción al tener cada grupo su estrategia particular y necesidades
operativas distintas. La eficacia (por contraposición a una estructura centralizada)
se rige por factores medibles como la cuota de mercado, la satisfacción del cliente
o el "time to market".

El siguiente nivel jerárquico lo pueden formar divisiones descentralizadas (cada

marca podría ser una división distinta, por ejemplo) o departamentos funcionales
centralizados (de marketing, finanzas,...), dependiendo la elección, de nuevo, del
tipo de estrategia que se quiera seguir.

LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN.- Como veíamos anteriormente, para que la

estrategia se lleve a término con éxito es necesario tomar las decisiones
acertadas en relación con la estructura elegida. Pero igualmente decisivo es que
se desarrollen los métodos o procesos necesarios para la correcta integración de
dichas estructuras. Elegir una determinada estructura organizativa sin definir
correctamente los métodos y herramientas para la transferencia de información y
conocimiento, o no establecer claramente las responsabilidades de cada
empleado de una organización, pueden ser una fuente de problemas.

Ejemplo.

El caso de Dell Computers muestra la importancia de la integración y la

transferencia de información. A principios de los 90, el mercado de PCs era
considerado como poco atractivo para nuevas empresas debido a la intensa
rivalidad ya existente entre Compaq, IBM o HP.

Las tres compañías seguían el mismo modelo de negocio manteniendo alianzas

estratégicas con corporaciones como Intel o Microsoft y confiando sus ventas a
mayoristas y cadenas de distribución minorista. El modelo planteado por Dell en
aquellos tiempos, y mantenido en la actualidad, es completamente distinto. Dell
vende directamente al consumidor final (principalmente a consumidores
corporativos) eliminando la dependencia de los mayoristas. La diferenciación se
aumenta personalizando el producto, utilizando software propietario en sus
máquinas y proporcionando un servicio que los consumidores no obtenían antes
de otras compañías existentes en el mercado.

El modelo de Dell es muy difícil de imitar, porque el resto de compañías dependen

en exceso de los compromisos adquiridos con los mayoristas y distribuidores
minoristas. Además, la ventaja competitiva adquirida por Dell va mucho más allá y
se fundamenta en cuatro principios:

 integración con los proveedores de componentes aplicando técnicas como

el Just in Time; eficiente fabricación de productos altamente
personalizados.
 Entrega directa al cliente sin depender de los almacenes de distribuidores
externos y, por último,
 un impecable servicio técnico.
 El último ingrediente para esta fórmula de éxito es una efectiva integración
o coordinación entre todas las actividades de la compañía.
Los procesos productivos se integran a la perfección con las actividades de
aprovisionamiento de materiales de los proveedores y los tiempos de entrega al
cliente del producto final.

Parece claro que la estrategia de Dell de vender ordenadores altamente

personalizados a un precio inferior al de la competencia no se podría haber puesto
en práctica sin una correcta integración de todos los recursos de la organización.

Otro ejemplo:

Integración lo encontramos en la firma de consultoría McKinsey, que cuenta con

oficinas distribuidas por todo el mundo y emplea a miles de consultores. El objetivo
estratégico de McKinsey es estar permanentemente a la vanguardia del
conocimiento para poder responder con garantías de éxito a los retos que le
plantean sus exigentes clientes y, para conseguirlo, dispone de los mejores
consultores especializados del mundo.

Sin embargo, su ventaja competitiva no puede basarse simplemente en ser

depositaria del conocimiento que se genera en cada uno de los proyectos que
desarrolla a lo largo del planeta. Este conocimiento tiene que ser compartido por
todos los miembros de la organización, para evitar duplicar los costes que
suponen que un mismo problema se analice en dos partes distintas del planeta
partiendo de cero. Para lograrlo, mantiene un potente sistema informático que
facilita el acceso a las bases de datos del conocimiento de la compañía. Además,
existen consultores especializados en coordinar toda la información y en poner en
contacto a los distintos especialistas en cualquier parte del mundo.

LOS INCENTIVOS Y CONTROLES PARA REFORZAR LA ESTRATEGIA.- La

correcta implantación de la estrategia necesita del compromiso y motivación de
todos los miembros de la organización. En este sentido, los incentivos juegan un
papel esencial para conseguir que los intereses individuales y corporativos
converjan en un mismo punto. En palabras del que fuera fundador de Johnson &
Johnson, Robert Wood Johnson, "haz felices a los directivos de tu empresa y ellos
doblarán tu fortuna".

Para que los incentivos (tanto materiales aumento de salario, bonus o

promociones-, como personales - autonomía de acción o disfrute en el desempeño
del trabajo-), sean eficaces deben estar unidos a los objetivos estratégicos a corto
plazo que se derivan de la estrategia principal. En el caso de la remuneración es
ya bastante habitual que su salario esté ligado a la marcha de los beneficios
corporativos o al valor de los accionistas.

Ejemplo:

Jeffrey Immelt, CEO de General Electric, tiene asignadas por contrato unas stock
options que solamente podrán transformarse en acciones si se consiguen ciertos
objetivos cash flow y aumento de valor para los accionistas. Las organizaciones
siempre obtienen un resultado a cambio del cual incentivan. Por eso es muy
importante que los objetivos que se premien sean los correctos y totalmente
consistentes con la estrategia corporativa o de negocio. No tendría lógica premiar
a un director de ventas simplemente por conseguir una determinada cuota de
mercado si este objetivo no estuviera ligado a otro que busca mantener en un
cierto nivel los costes operativos de su departamento.

Además, hay que tener en cuenta el carácter dinámico de las políticas de

incentivos, puesto que los comportamientos que se refuerzan tienden a repetirse a
lo largo del tiempo.

Los incentivos hacen que los miembros de la organización sean conscientes de

cuáles son los objetivos importantes para la compañía. Sin embargo, si las
recompensas solamente se entregan por el rendimiento individual, se pierde de
vista la necesaria integración de todos los procesos y actividades de la empresa.
Por lo tanto, es esencial la combinación de recompensas basadas en el esfuerzo
individual de las personas con el premio a la cooperación entre las distintas
unidades de negocio.

La fórmula adecuada para no poner en peligro la implantación de tareas

ampliamente relacionadas entre sí es premiar no solo a las "estrellas", sino
también a las "constelaciones".

Por otra parte, la simple definición de los objetivos que pueden dar lugar a
recompensas basadas en el rendimiento no es suficiente si no se establece
también claramente quién es el responsable de conseguir los resultados
planificados.

Por lo general suele ocurrir que, si todo el mundo es responsable de todo, en

realidad, nadie es responsable de nada. Si la responsabilidad en la consecución
de un determinado objetivo es asignada a una persona o a un equipo, ese
individuo o grupo será el único que podrá recibir o no el incentivo cuando llegue la
hora de rendir cuentas.

En relación con la implantación de la estrategia y los incentivos que la refuerzan

se encuentran los controles que se establecen para obtener información acerca
del rendimiento empresarial a lo largo del tiempo.

Estos controles sirven para reforzar los mecanismos de puesta en marcha de la

estrategia, introducir medidas correctoras si fuera necesario y permitir el
conocimiento y adaptación de la compañía al proceso de cambio emprendido.

Los controles permiten comparar el rendimiento actual con el deseado o

planificado. Si entre ambos se produce una desviación significativa, esta tiene que
ser estudiada, y del análisis surgirán los cambios que sean necesarios junto con el
reajuste de la organización al nuevo panorama.

La arbitrariedad o subjetividad en su definición para que sean realmente efectivos

y siempre deben hacer referencia a la estrategia, puesto que de lo contrario no
estarían cumpliendo su función. Además, la definición incorrecta de los medidores
de rendimiento afecta negativamente a las políticas de incentivos, al llegar a poder
provocar que se premien prácticas equivocadas.

EL CONTEXTO DE IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.- La puesta en marcha

de las decisiones o acciones descritas hasta el momento se desarrollan en un
contexto marcado por una serie de elementos que influyen directamente en la
correcta implantación de la estrategia, estos factores son:

 La gestión del cambio.

 La cultura de la organización.
 La estructura interna de poder y el liderazgo.

La implantación de la estrategia implica cambios, entre otras cosas, en las

responsabilidades asignadas a cada individuo, en la estructura de la organización,
en los métodos de coordinación entre unidades de negocio, en los controles
establecidos y en las formas de incentivar a los empleados. Pero de todos es
conocido que los individuos siempre tratan de resistirse al cambio y, en algunos
casos, intentan incluso sabotearlo.

La habilidad para gestionar estas transformaciones marca la diferencia entre una

implantación tranquila de la estrategia y otra donde los conflictos la pongan en
peligro.

Por otra parte, la cultura de la organización refleja la forma en que los distintos
miembros de la empresa interiorizan los objetivos estratégicos.

Ejemplo.

Cuando Edward Zander sucedió a Christopher Galvin como CEO de Motorola, el

principal problema al que tuvo que hacer frente fue una cultura basada en la
complacencia, debida a los muchos años en los que esta empresa fue líder
indiscutible del mercado. Sin embargo, la nueva estrategia diseñada por Zander
necesitaba un cambio cultural para poder hacer frente a las nuevas y cambiantes
exigencias de los consumidores.
Las personas que tienen el poder dentro de la organización son las que deciden
qué estrategia hay que implantar y qué recursos son los que se van a poner a
disposición de la nueva etapa de cambio. Fácilmente se deduce que, si los centros
de influencia de la organización no apoyan decididamente el plan de implantación
de la estrategia, esta no podrá llegar a buen puerto. Pero con "poder" no
solamente se hace referencia a la jerarquía, sino al hecho de que dentro de la
empresa hay personas que pueden influenciar a otras por su prestigio o
experiencia.

Un buen conocimiento (y control) de la estructura de poder interno facilita la

consecución de los objetivos estratégicos. Por último, el rol desempeñado por el
líder influye en la adecuada gestión del cambio, imprime carácter a la cultura
corporativa y ejerce poder e influencia entre los subordinados.

Por ello es muy importante que el clima profesional que los líderes de la
organización ayudan a crear esté a la altura de los objetivos estratégicos que se
persiguen.