MPC Guia Descripción de Puestos

MODELANDO PERFILES DE COMPETENCIAS, MPC®
El propósito de esta sección es explicar el método MPC®. Este método sirve para
elaborar los perfiles integrales de competencia laboral de cargos, áreas u otras
unidades organizativas (procesos, equipos, etc.). Los perfiles o modelos de
competencias son el núcleo o punto de partida de la administración de recursos
humanos por competencias (Spencer & Spencer, 1993).
Descripción
Las siglas MPC® significan:
M = modelado P = perfiles C = competencias
El objetivo general del método MPC® es recolectar los datos necesarios para implantar
un sistema de recursos humanos basado en competencias en el menor tiempo
posible.
Una vez que se ha sistematizado la información recolectada con este método, se han
establecido las bases para la gestión de recursos humanos por competencias.
El método del modelado de perfiles de competencias o MPC® es el fruto de varias

experiencias de consultoría de la Firma en variedad de organizaciones. Esencialmente
el método MPC® se desarrolla en un taller donde un grupo de expertos en los puestos,
y con la guía de un facilitador:
(a) Identifican las actividades esenciales del puesto (criterios de rendimiento

superior).
(b) Levantan el perfil de competencias del puesto (desglosado en conocimientos,
destrezas y otras competencias).
(c) Determinan las competencias que serán evaluadas en selección y
desarrolladas en capacitación.
La gran ventaja es que estos resultados se generan en un máximo de cuatro horas y

para un gran número de puestos. Dos facilitadores pueden dirigir el trabajo de un
grupo de 45 personas. Suponiendo tres expertos por puesto, en cuatro horas se puede
contar con los criterios de rendimiento y los perfiles de al menos 15 puestos diferentes.
Beneficios del método MPC®
1. Acelera significativamente los procesos de selección.

2. Proporciona insumos para el sistema de capacitación, entrenamiento y desarrollo.
3. Proporciona insumos para el sistema de evaluación y retroalimentación del
rendimiento.
4. Puede ser adaptado para establecer criterios de rendimiento y modelos de
competencias para roles, áreas / departamentos, grupos ocupacionales,
estrategias corporativas e incluso modelos de competencias para toda la
organización.
5. Debido a su cobertura (al menos 15 puestos en un solo taller) puede ser realizado
periódicamente, sin mayores costos, para actualizar las tareas esenciales de los
puestos, los criterios de rendimiento y los perfiles de competencias.
6. Utiliza el concepto de “competencias integrales”; esto es, define tanto los criterios
PROHIBIDA LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL DE ESTE DOCUMENTO 1

de rendimiento como las características personales necesarias para desempeñar
esos criterios en el máximo nivel de eficacia.
7. Aclara las expectativas de rendimiento de los puestos.
8. Materializa la participación de los miembros de la organización en la gestión por
competencias.
9. Debido a que los criterios y los perfiles reflejan los puntos de vista de los expertos
en los puestos, genera credibilidad y compromiso del personal hacia la gestión por
competencias.
10. Capacita a los miembros de la organización en los conceptos esenciales de la
gestión por competencias.
11. Ofrece herramientas de recursos humanos para los diversos miembros de la
organización (actividades esenciales, indicadores de gestión, competencias, etc.),
materializando la idea de que la gestión de recursos humanos es una actividad
compartida por todas las áreas.
12. Difunde el tema de competencias en toda la organización aportando con insumos
para la consolidación de nuevos patrones culturales.
Como corolario se puede afirmar que el método MPC® contribuye a generar una
cultura organizacional favorable al alto rendimiento.
El MPC® surgió de la necesidad de contar con una metodología que se adaptara a las
características de las organizaciones actuales: rapidez y eficiencia. La metodología
original para el desarrollo de modelos de competencias, implicaba el uso de
entrevistas de eventos conductuales (EEC®), aplicadas de manera individual, que
posteriormente eran transcritas y codificadas. El método resultaba excesivamente
lento, costoso e ineficiente. Además, suponía la formación de un equipo de analistas
que, como mínimo, trabajaba cuatro o seis meses a tiempo completo para generar
resultados.
El método MPC® está pensado no sólo para generar perfiles con la mayor rapidez
posible, sino que además se basa en el uso de conceptos y técnicas de validez
comprobada, encaminadas a asegurar la calidad de los resultados. Así, el método
MPC® logra adaptarse fácilmente a las necesidades prácticas de las organizaciones,
sin sacrificar la rigurosidad metodológica ni la calidad de los resultados.
Metodología
El método MPC® se desarrolla en un taller que tiene la finalidad de obtener la

información esencial para diseñar un sistema de recursos humanos basado en
competencias.
El taller es conducido por el responsable de recursos humanos de la organización,

quienes ofrecen las guías e instrucciones necesarias para que los expertos
proporcionen la información pertinente.
Los informantes o expertos en el puesto deben cumplir dos requisitos básicos:
• Conocer a fondo la posición: usualmente los ocupantes de mejor desempeño, los

supervisores directos del puesto y el personal involucrado en el diseño del puesto
cumplen esta condición.
• Asegura que los expertos posean tres habilidades básicas que requerirán en el
taller: comprensión de instrucciones, lectura y escritura.
Lo ideal es que se formen grupos de tres expertos por posición a analizar, ya que el

método está diseñado para aprovechar las ventajas del trabajo en equipo. No
obstante, si no existe el número suficiente de expertos, no hay inconveniente en tener
un solo informante por puesto. Sin embargo, en este caso es altamente recomendable
que se revise con mayor detalle la información proporcionada por el informante en la
fase de validación, una vez concluido el taller.
En el caso de que los potenciales informantes no tengan las habilidades

recomendadas, es preferible trabajar con los supervisores de los informantes. Lo
importante es que los informantes reúnan las destrezas básicas de comprensión de
instrucciones, lectura y escritura.
Por su parte los requisitos que deben cumplir los facilitadores de los talleres son:
• Conocimiento de la metodología MPC®.

• Conocimiento del fundamento teórico del enfoque.
• Habilidad para dirigir y organizar grupos.
Objetivos de la Metodología MPC ®
1. Identificar las activides escenciales de los puestos de trabajo

2. Establecer las características personales requeridas (conocimientos,destrezas,
aptitudes, rasgos, etc) requeridos para desempeñar las actividades esenciales
3. Identificar cuáles de las competencias listadas son requerimientos de selección
y cuáles son requerimientos de capacitación
4. Establecer la misión del puesto, formación académica, experiencia requerida y
los indicadores de gestión posicionales
1. IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO
La primera información que los expertos deben proporcionar es una descripción de las
actividades o funciones del cargo cuyo perfil se va a construir o actualizar.
Para ello le sugerimos que diga lo siguiente a los expertos:
Para iniciar el taller con les voy a pedir que listemos las actividades o funciones que el
cargo que están analizando debería realizar. Una vez listadas las actividades,
procederemos a identificar las más importantes.
Observe que usted está pidiendo dos cosas a los expertos: (a) que listen las
actividades que el cargo debería realizar y (b) que identifiquen las más importantes.
Un puesto de trabajo puede tener muchas actividades, pero no todas ellas tienen el
mismo nivel de importancia o impacto para la organización. Así, un perfil de
competencias se elabora únicamente a partir de las actividades esenciales.
La identificación de actividades esenciales es una aplicación del Teorema de Pareto

en los puestos de trabajo. En su forma más general el teorema dice: "el 80% de los
resultados dependen del 20% de las causas y el 80% de causas restantes genera
apenas un 20% de los resultados”. La idea es que los expertos identifiquen ese 20%
de actividades críticas (causas) que generan el 80% de los resultados para la
organización. La siguiente figura ilustra el Teorema de Pareto.

20% 80%
80%
20%
Figura 1.1. Teorema de Pareto.
Nota. Figura tomada de García (1997).
Para aplicar el Teorema de Pareto a los puestos de trabajo, entregue a los expertos el
material del experto (ver anexo 1) donde en las primeras cuatro hojas encontrará la
siguiente matriz:
Liste todas las actividades del puesto F CE CM Total

1.
2.
3.
Proceda inmediatamente a dar la siguiente instrucción:
En las primeras cuatro hojas del Material que les ha sido entregado hay una columna
que dice: “liste todas las actividades del puesto”. Por favor listen todas las actividades
o funciones que se ejecutan en el puesto y también aquellas que debería ejecutar. Las
otras columnas las trabajaremos posteriormente. Por favor les voy a solicitar que
cuando redactemos las descripciones de las funciones, lo hagamos según el siguiente
formato: empecemos siempre con un verbo en indicativo o infinitivo (revisa o revisar,
planea o planear, ingresa o ingresar, etc.) y posteriormente, escribamos el objeto del
verbo (qué / quién). Observen los siguientes ejemplos que ilustran la manera de
redactar las funciones:
TABLA 1.1
Estructura básica para la redacción de actividades
Verbo en indicativo Objeto del verbo (qué / quién)

1. Asiste a las reuniones semanales del área
2. Atiende a los clientes que llegan al mostrador
3. Elabora Los balances de situación general
4. Redacta Las funciones de los puestos
5. Inspecciona la calidad de los productos
Realice algunos comentarios resaltando la estructura de la redacción (verbo + objeto

del verbo) y posteriormente distribuya la siguiente tabla para asegurarse que los

informantes no comentan otros errores durante la redacción de actividades. Al igual
que la tabla anterior, comente y resalte los puntos importantes.
TABLA 1.2
Descripciones correctas e incorrectas de tareas: ejemplos
Ejemplos de descripciones Problemas detectados Descripciones corregidas

Incorrectas En la descripción
1. Se mantiene actualizado El verbo ser no describe conductas o Estudia los nuevos avances del área.
en los avances del área. acciones observables.
2. Visita y vende a los Las acciones de visita y venta no son Visita a los clientes asignados.
clientes. necesariamente consecutivas. Son dos Vende los productos XYZ.
tareas separadas.
3. Elabora informes. Demasiado genérico. Falta especificar el Elabora los informes de producción
tipo de reportes. mensual.
4. Control operativo. Confuso, falta un verbo. Controla el proceso operativo de planta.
5. Contesta rápidamente las Las descripciones no deben contener Contesta las llamadas telefónicas.
llamadas telefónicas o adverbios o adjetivos (rápidamente,
contesta las llamadas adecuadamente, bien, etc.) ni tampoco
antes de los tres primeros indicadores de logro o eficacia.
segundos.
6. Conoce las solicitudes de El verbo conocer no es observable. El Estudia las solicitudes de préstamos.
préstamos. análisis de puestos describe solamente
conductas observables.
7. Redacto los informes de Los verbos no deben estar en primera Redacta los informes de ventas
ventas mensuales. persona. Se debe usar el tiempo mensuales.
indicativo (redacta) o también el infinitivo
(redactar), aunque esta última forma es
preferible en la descripción de procesos
de trabajo y en la descripción de
funciones, no de tareas.
8. Está al tanto de los El verbo estar no describe conductas o Atiende los pedidos de los clientes.
pedidos de los clientes. acciones observables.
9. No abandona la recepción Las descripciones no deben empezar con Permanece en la recepción durante la
durante la jornada. frases en negativo. jornada.
10. Concreta cinco ventas del Es una descripción de resultados y no de Vende el producto X.
producto X al mes. actividades.
11. Revisa diariamente los Las descripciones no deben contener Revisa los despachos efectuados.
despachos efectuados. adverbios de lugar o tiempo (diariamente,
etc.).
12. Instala el sistema eléctrico La descripción es correcta en su aspecto Colabora en la instalación del sistema
de los vehículos. formal. Sin embargo, cuando se trata de eléctrico de los vehículos.
una actividad que es ejecutada por un
grupo de personas en un contexto de
equipo, la descripción debe reflejar esa
característica con verbos como colabora,
apoya, soporta, participa, etc.
• Adicionalmente, cuando se redactan actividades, es recomendable evitar el uso de los

siguientes verbos: administrar, gestionar, procesar. Estos verbos por lo general se utilizan
para agrupar varias tareas, de modo que hay que tener cuidado con su uso.
• Tampoco se deben utilizar verbos que hagan referencia a conductas interiorizadas como:
conoce, comprende, conciencia, sabe, aprecia, estima, valora, piensa, etc. Sólo se deben
usar verbos de conducta observable.
Realizada su explicación y atendidas las preguntas de los informantes termine esta

parte diciendo:

Por favor tienen 30 minutos para listar todas las actividades.
Una vez que los expertos han listado las actividades de los puestos, les explicará lo
siguiente:
Ahora que ya hemos listado todas las actividades del puesto, les voy a pedir que
califiquemos cada una de las actividades sobre la base de las siguientes escalas:
frecuencia, consecuencias de los erroes y complejidad.
Entregue a los expertos la encuesta de calificación de actividades de trabajo (ver

anexo 2).
El facilitador puede decir lo siguiente:
Ustedes han recibido unas escalas de calificación. Su tarea consiste en calificar cada
una de las actividades del puesto que ustedes han descrito, con las escalas que
acaban de recibir. La calificación deben anotarla en las columnas que dicen “F” para
frecuencia, “CE” para consecuencias de los errores y “CM” para complejidad. Una vez
concluida la calificación obtenga el total en la columna “T” aplicando la fórmula que
consta en el ejemplo. Las actividades cuya puntuación total es la más alta son las
actividades esenciales del puesto.
Identificadas las actividades esenciales (que no deben ser más de cuatro) procederá
con la siguiente fase del taller (levantamiento del perfil de competencias). Los expertos
deberán identificar qué conocimientos y destrezas se requieren para desempeñar las
actividades esenciales en el máximo nivel de rendimiento.
Nota. Esta fase puede acelerarse si la organización cuenta con descripciones

actualizadas de funciones. En este caso entregue impresas las funciones a los
expertos y pídales que las califiquen con las escalas comentadas. No obstante, tenga
en cuenta que una de las ventajas del método MPC® es la identificación de las
actividades del puesto y, consecuentemente, la obtención de la información necesaria
para elaborar el manual de funciones de la organización. Por otra parte, si la
organización ya cuenta con descripciones de funciones, el MPC® le permitirá actualizar
las descripciones, de modo que, en la medida de lo posible, lo ideal es pedir a los
expertos que describan las actividades del cargo.
2. ELABORAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS
Un perfil de competencias es una descripción de los conocimientos, las destrezas y

otras características requeridas para desempeñar un puesto o actividad con
competencia.
Un perfil debe derivarse del análisis de las actividades esenciales del puesto. Téngase
en cuenta que en la gestión de recursos humanos por competencias, el perfil o
modelo, es el núcleo alrededor del cual giran todas las aplicaciones de recursos
humanos. Si el perfil está mal elaborado, las aplicaciones resultantes incorporarán
algún margen de error.
A diferencia de la administración tradicional de recursos humanos donde el perfil era

una cuestión secundaria sin mayor relevancia, en la gestión por competencias los
perfiles son de máxima importancia para el éxito del sistema. Por esta razón, la
metodología de competencias enfatiza la construcción de los perfiles de competencias.

El Método MPC® utiliza diccionarios que clasifican a las competencias: conocimientos,
destrezas, aptitudes y rasgos. Todos estos diccionarios provienen de unas taxonomías
elaboradas por un grupo de investigadores y consultores que realizaron su trabajo en
un proyecto denominado ONET (occupational network), contratado por la Secretaría
de Labor del Gobierno de los Estados Unidos (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret,
& Fleishman, 1999). Al final de la sección consta la referencia bibliográfica de la cual
se tomaron estos diccionarios.
Los expertos ya han identificado las actividades esenciales de la posición. Ahora

tendrán la tarea de identificar los conocimientos y las destrezas requeridas. A este
efecto se usará la siguiente metodología.
Metodología para identificar los conocimientos
Entregue a los expertos una matriz con los siguientes datos:
Liste solamente las Conocimientos Destrezas Otras

actividades requeridos requeridas competencias
esenciales
1.
2.
3.
4.
Solicite a los expertos que transcriban solamente las actividades esenciales que
identificaron en la primera parte del taller. Diga lo siguiente:
Ahora que ya hemos transcrito las actividades esenciales del puesto, les voy a
solicitar que identifiquemos los conocimientos requeridos para este
puesto.Vamos a arrancar con la definición de los conocimientos académicos y
luego iremos a los informativos [ver más adelante definiciones]. En esta matriz
definiremos los conocimientos académicos y luego les entregaré una hoja para
los informativos.
Ustedes deben hacerse la siguiente pregunta en cada una de las actividades

del puesto: para desempeñar esta actividad ¿qué conocimientos se requieren?
A fin de que tengamos claridad sobre qué es un conocimiento me permito
enseñarles el siguiente ejemplo [ver más adelante]. Debo destacar que no
todas las actividades de un puesto requieren conocimientos. Si ese es el caso,
dejen vacío el casillero y prosigan con la siguiente actividad.
El facilitador presentará a los expertos un ejemplo sobre lo que se espera de ellos y

difrenciará el concepto de conocimientos académicos e informativos. A continuación
se presentan estos ejemplos.
Ejemplo sobre cómo completar la columna "conocimientos"
Recepcionista - telefonista Vendedor

Actividades esenciales Conocimientos Actividades esenciales Conocimientos
informativos académicos
1. Responde las Áreas, personas, 1. Vende el producto X. Técnicas de Venta
llamadas productos y Mercadeo
telefónicas. servicios de la
institución

Recepcionista - telefonista Vendedor
Actividades esenciales Conocimientos Actividades esenciales Conocimientos
informativos académicos
2. Atiende a los Áreas, personas, 2. Realiza seguimiento de Técnicas de
clientes y al público. productos y postventa. seguimiento.
servicios de la
institución
3. Orienta a los Áreas, personas, 3. Entrega los reportes de Técnicas de
clientes. productos y ventas y visitas durante la elaboración de
servicios de la última semana de cada informes
institución mes.
Ejemplos sobre la definición de conocimientos
El siguiente contenido debe presentarse a los expertos. Cuando los expertos tengan la
hoja, el facilitador procederá a leer y explicar. El objetivo es que los expertos dominen
la definición de conocimientos. Esto mejorará la calidad de la información que los
expertos proporcionen cuando completen la columna "conocimientos".
Definición de conocimientos:
Los conocimientos son conjuntos de informaciones adquiridas vía educación

formal, capacitación o análisis de información.
Qué NO son conocimientos:
En la gestión por competencias es muy importante NO confundir conocimientos con

otras competencias como las destrezas, las capacidades, etc. La mejor manera de NO
confundir conocimientos con otras competencias es aplicar la siguiente regla:
• Por lo general los conocimientos empiezan con sustantivos (economía,

contabilidad, finanzas, etc.)
• Por lo general las destrezas empiezan con un verbo (negociar, inspeccionar,
manejar, etc.).
Haga que los expertos realicen el siguiente ejercicio para afianzar la noción de
conocimientos y destrezas:
Ejemplos ¿Es un conocimiento Respuestas

o una destreza?
Economía y finanzas Conocimiento Son áreas que requieren estudio
formal.
Elaborar balances contables Destreza Es una destreza. Las destrezas son
conocimientos en acción.
Principios y técnicas de ventas Conocimiento Porque las técnicas de venta se las
estudia.
Aplicar estrategias de ventas Destreza Porque las estrategias se las pone
en práctica.
Técnicas de entrevista Conocimiento Porque las técnicas requieren
estudio formal.
Manejo de entrevistas Destreza Porque para manejar una entrevista
hay que ejecutarla.
Ventas y mercadeo Conocimiento Es una área de conocimientos.
Estadísticas sobre clientes Conocimiento Porque hay que indagar para
conocer las estadísticas sobre

Ejemplos ¿Es un conocimiento Respuestas
o una destreza?
clientes.
Elaborar estadísticas de Destreza Si bien hay que saber de estadística,
clientes la elaboración ya es un conocimiento
aplicado, o sea, una destreza.
Manejar Excel Destreza Es una destreza, por ser un
conocimiento en acción.
Evidentemente el facilitador proporcionará esta información sin los datos de la

segunda y tercera columna a fin de que los expertos las completen y se familiaricen
con el concepto de conocimientos. Se dará un máximo de cinco minutos para que los
expertos completen la hoja. Inmediatamente el analista procederá a revisar y explicar
las respuestas.
También es útil decir a los expertos que hay dos tipos de conocimientos:
• Académicos.- Conocimientos que se adquieren mediante educación formal, por

ejemplo: administración, finanzas, medicina, circuitos electrónicos, etc.
• Informativos.- Conocimientos que se adquiren por simple escucha o lectura de
material informativo, por ejemplo: horarios de la empresa, políticas de la
organización, nombres de las personas que laboran en el lugar de trabajo, etc.
Para el caso de los conocimientos informativos, usted podría sugerir a los expertos
que se orienten con el contenido de la siguiente tabla. Diga lo siguiente:
Ahora que ya hemos definido los conocimientos académicos les voy a entregar otro
documento en el que se definirán los informativos, luego completaremos el resto de
columnas solictadas. Considerando las actividades esenciales de la posición y la posición en
general:
• Identifique las áreas de conocimientos informativos que sean aplicables a la posición

escribiendo un (√).
• Si es pertinente, detalle los conocimientos específicos de cada área en la columna
“especifique”.
• En caso de escoger más de cinco conocimientos informativos, deberá ordenarlos según
su importancia.
• La columna de requerimiento se completara en un siguiente paso.
Tabla 1.3
Guía para identificar conocimientos informativos
Áreas de Descripción Orden de Especifique Requerimi

conocimientos
√ Prioridad ento
informativos
1. Información Conocimiento de misión, visión,
institucional de nivel factores claves del éxito, objetivos,
estratégico. estrategias, políticas, planes
operativos, actividades, tácticas, y
prioridades de la institución.
2. Naturaleza del área / Conocer la misión, procesos,
departamento. funciones, metodologías y
enfoques de trabajo del área.
3. Mercado / entorno. Conocimiento del mercado y el

Áreas de Descripción Orden de Especifique Requerimi
conocimientos
√ Prioridad ento
informativos
entorno donde se desenvuelve el
negocio.
4. Productos y servicios. Conocer las características de los
productos y servicios de la
institución.
5. Personas y otras Conocer personas y otras áreas
áreas. de la institución.
6. Leyes y regulaciones. Conocer leyes, reglamentos,

regulaciones y protocolos internos
y/o externos relevantes para el
trabajo.
7. Clientes. Conocimiento de los clientes de la
institución.
8. Proveedores / Conocimientos de los proveedores
contratistas / contratistas de la institución.
9. Otros grupos Conocimiento de personas /
grupos como socios,
inversionistas, representantes de
organismos externos, etc.
10. Datos empresariales. Estadísticas de producción,
ventas, financieras, de recursos
humanos, sistemas, etc.
11. Otros conocimientos
informativos.
Se les dará entre 15 y 20 minutos para ejecutar esta tarea de definición de

conocimientos académicos e informativos
Metodología para identificar las destrezas genéricas
Concluida la identificación de los conocimientos, los expertos procederán a la

identificación de las destrezas genéricas. La mejor manera de identificar destrezas o
habilidades es mediante el uso de un diccionario que contengan las destrezas y sus
definiciones. Las destrezas que se utilizan en esta metodología provienen de una
taxonomía especial que elaboraron un grupo de psicólogos industriales como parte del
proyecto ONET (Occupational Network) (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret &
Fleishman, 1999). Este proyecto es el fruto de varias investigaciones en el área del
rendimiento laboral y la estructura del trabajo.
Las destrezas de ONET han sido debidamente traducidas y adaptadas al castellano.

Adicionalmente la experiencia de consultoría de la Firma le ha permitido enriquecer la
taxonomía de 46 a 52 destrezas transfuncionales.
El proceso arranca con para la identificación del elemento de interacción primaria de la

actividad escencial:
El facilitador comentará y presentara lo siguiente: El desempeño de cualquier actividad

requiere interactuar con alguno de los siguientes tres elementos:

Personas Cosas Datos
La ejecución de la actividad La ejecución de la actividad La ejecución de la actividad
implica interactuar con implica interactuar con implica interactuar con
personas (individuales o en cosas. datos o informaciones:
grupo). Incluye: equipos, Incluye: datos numéricos,
materiales, herramientas, textos, estadísticas,
maquinarias, vehículos, informaciones provenientes
sustancias y cualquier tipo de cualquier fuente y datos
de materia prima tangible. de sistemas informatizados.
Si bien cabe la posibilidad de que una sola actividad tenga más de una interacción,
siempre existe una y sólo una interacción primaria o principal.
La tarea de los expertos consistirá en identificar la interacción primaria de las

actividades esenciales de la posición que están analizando.
Ejemplo
A continuación se presenta un sencillo ejercicio de asignación de interacciones

primarias.
Actividades PCD
1. Supervisa el personal a su cargo. P
2. Planifica las actividades del área. D
3. Opera la prensa hidráulica. C
4. Elabora los roles de pagos. D
5. Inspecciona la calidad de los productos. C
6. Atiende las llamadas telefónicas. P
7. Vierte los ingredientes en la centrífuga. C
8. Escribe programas de computación. D
9. Presenta verbalmente los informes al comité gerencial. P
10. Despacha la correspondencia interna. C
11. Analiza los formularios de solicitud. D
12. Dicta seminarios y cursos. P
Identificada la interacción primaria que se produce en cada una de las actividades

esenciales, se puede entonces reducir las posibilidades de asignación de las
destrezas genéricas que tendrían relación con Personas (P), Datos (D) o Cosas (C).
Para el efecto, en cada una de las descripciones de destrezas generales que constan
en el diccionario, aparece el elemento predominante de interacción, lo que facilita el
trabajo de los expertos. (ver diccionario adjunto – anexo 3).
Les voy a entregar un diccionario de destrezas y les solicto que determinen un

máximo de dos detrezas por cada actividad escencial y anoten el nombre de las
destrezas en la columna correspondiente dependiendo de la interacción primera de la
misma
Ejemplo:

Vendedor
Actividades esenciales Conocimientos PCD Destrezas
1. Vende el producto X. Técnicas de Venta P Persuasión
Mercadeo Orientación de servicio
2. Realiza seguimiento de Técnicas de seguimiento D Monitoreo y Control
postventa.
3. Entrega los reportes de Técnicas de elaboración de D Escritura
ventas y visitas durante la reportes Organización de
última semana de cada mes. Información
Si la destreza no puede ser ubicada o vinculada a alguna de las actividades

esenciales del puesto puede significar que:
a) Falta identificar alguna actividad esencial de la posición.

b) La destreza ha sido erróneamente escogida por una inadecuada priorización.
c) La destreza requiere adaptación al puesto.
La siguiente tabla presenta las soluciones en el caso de dudas o inquietudes de los

expertos para vincular las destrezas con las actividades esenciales.
TABLA 1.4
Inquietudes que pueden tener los expertos para
vincular las destrezas con las actividades esenciales
Posibles inquietudes para vincular las Soluciones recomendadas

destrezas con las actividades esenciales
a) Falta identificar alguna actividad esencial. Revisar las actividades planteadas.
Agregar actividades si es necesario.
b) La destreza ha sido erróneamente Revisar la priorización efectuada.
escogida por una inadecuada priorización. Volver a seleccionar las destrezas.
c) La destreza requiere adaptación al puesto. Cambiar el nombre a la destreza.
Ajustar la definición de la destreza.
Crear una nueva destreza.
Metodología para identificar destrezas específicas
Concluida la labor de selección de las destrezas, los facilitadores dirán lo siguiente:
Ahora procederemos a determinar si existen destrezas específicas. Por favor,

tomando como referencia al puesto en general determinemos si requiere
destrezas especificas considerando lo siguiente:
(a) Analice cada una de las destrezas específicas que se presentan a

continuación.
(b) Si es aplicable al puesto, en la columna “¿aplica?” marque (√).
(c )En la columna “especifique”, determine la destreza. Por ejemplo si para la
ejecución del puesto es necesaria la destreza “manejar programas
informáticos”, en la columna “especifique” debe escribir: “manejo de Word y
Excel” o “manejo de Microsoft Office”.
(d) La columna de requerimiento se completará en un siguiente paso.

Destrezas específicas ¿Aplica? Especifique Reque-
rimien-
to-
1. Manejar programas Internos: 1.
informáticos 2.
3.
4.
5.
Externos:
1.
2.
3.
4.
5.
2. Usar otros idiomas: Idioma:
(especifique el idioma, y Alto Medio
el nivel requerido) Hablado:
Escrito:
Leído:
Idioma:
Alto Medio
Hablado:
Escrito:
Leído:
3. Operar equipos de
oficina:
4. Operar equipos y/o

herramientas especiales:
5. Otras destrezas
específicas:
Metodología para identificar “otras competencias”
Los expertos han completado la mayor parte del perfil de competencias. Ahora ya
están establecidas las actividades esenciales, los conocimientos y las destrezas
genéricas y específicas requeridas por la posición. Sin embargo, existen otras
competencias que pueden agregarse al perfil. Estas competencias son: aptitudes,
rasgos de personalidad, motivaciones y actitudes. Sin embargo, dado que estas
competencias son más psicológicas y a la mayoría de personas les cuesta trabajo
derivarlas, es preferible que un experto en psicología industrial u organizacional
identifique estas competencias. En aras de la sencillez, se recomienda fuertemente
que los expertos no sean solicitados para establecer estas otras competencias.
Evidentemente, la identificación de esas otras competencias o características tiene
que realizarse una vez concluido el taller.
De cualquier manera, la columna "otras competencias" puede ser usada si los

expertos consideran que es necesario agregar alguna característica que no es
conocimiento ni destreza. Posteriormente los responsables del modelo revisarán esos
aportes para estimar su relevancia.
Nota teórica
Se considera que los conocimientos y las destrezas son competencias “duras”; es

decir, constituyen los requerimientos profesionales y técnicos para ejecutar el trabajo.
En cambio, las “otras competencias” (aptitudes, rasgos, motivos, etc), son
competencias “blandas”, esto es, características que se relacionan más con la
“disposición” o motivación del individuo para ejecutar la tarea, que con su capacidad
profesional.
3. DETERMINAR COMPETENCIAS PARA SELECCIÓN Y PARA

CAPACITACIÓN
Establecido el perfil de competencias, es necesario determinar qué competencias

deben evaluarse en selección y cuáles adquirirse en capacitación. Es importante
resaltar que las competencias pueden clasificarse respecto a su grado de
modificabilidad. Existen ciertas competencias, como los conocimientos, que se pueden
adquirir en cualquier momento de la vida. En cambio, hay otras competencias que
tienen una base hereditaria, por lo que su nivel de cambio mediante capacitación, es
más difícil (Andrés-Pueyo, 1997). La siguiente tabla indica en qué medida la
capacitación y el entrenamiento modifican a diversos tipos de competencias.
TABLA 1.5
Grado en que la capacitación y el entrenamiento
modifican o desarrollan a diversos tipos de competencias
Tipos de competencias Grado de modificabilidad

Conocimientos Fácilmente modificables
Destrezas o habilidades Fácilmente modificables
Aptitudes o capacidades Poco modificables
Rasgos de personalidad Poco modificables
Motivaciones Poco modificables
Actitudes Medianamente modificables
Intereses Medianamente modificables
Creencias Poco modificables
Valores Poco modificables
El siguiente ejemplo aclara aún más esta noción sobre la modificabilidad de las
competencias.
En el baloncesto profesional los entrenadores no “entrenan” la estatura de los

jugadores. La estatura es un rasgo físico que no se puede modificar. Lo único que se
puede hacer es seleccionar a los jugadores por ese rasgo. En cambio, los
lanzamientos de la bola al aro sí pueden ser mejorados con entrenamiento y tienen
estándares de rendimiento bien aceptados. Por ejemplo, en un juego de baloncesto el
jugador tiene que anotar al menos el 50% de todos los lanzamientos que efectúa. Los

lanzamientos son una destreza, porque las destrezas se las adquiere y desarrolla con
la práctica y la experiencia. La conclusión es que en una situación de selección es
preferible seleccionar por aquellas características que no pueden ser modificadas y
entrenar o capacitar en aquellas que sí lo pueden ser (Cooper, 2000).
Según este ejemplo no se debería seleccionar por conocimientos o por destrezas, sino
por aquellas competencias poco modificables: aptitudes, rasgos de personalidad,
motivaciones, etc. Sin embargo, en la práctica, las organizaciones no pueden capacitar
en todos los cargos que seleccionan, ya sea porque la organización no tiene los
recursos, o porque simplemente se necesita una persona que empiece a trabajar
inmediatamente en la posición sin ningún tipo de entrenamiento previo. Por esta razón,
es necesario preguntarle a los expertos qué conocimientos y qué destrezas serán
adquiridas por la persona una vez que ingrese a la organización o, por el contrario,
qué conocimientos y qué destrezas debe traer la persona que ingresa por primera vez
a la organización. Evidentemente las competencias que la persona debe traer consigo
serán evaluadas en procesos de selección.
Para establecer qué competencias serán evaluadas en selección se debe entregar la

encuesta de requerimintos de selección y capacitación a los expertos (ver encuesta
adjunta en el material).
Todas las competencias que hayan sido calificadas con “3” (antes de desempeñar el
puesto) deben ser evaluadas en un proceso de selección. Las competencias
calificadas con “1” son metas de capacitación y las competencias calificadas con “2”
pueden opcionalmente ser evaluadas en selección. Adicionalmente estas
competencias también pueden ser objeto de capacitación.
Es importante destacar que el procedimiento de calificación de las competencias sólo

se hace con los conocimientos y destrezas. Como se explicó, las demás competencias
son difíciles de modificar con capacitación y entrenamiento, de modo que carece de
sentido evaluarlas con esta encuesta. Más bien, si estas otras competencias están
presentes en el perfil, deben ser evaluadas en la selección.
Los siguientes ejemplos se pueden entregar a los expertos para que tengan claro el
producto que deben entregar.
Ejemplos de la encuesta de selección y capacitación
Esta competencia se la adquiere o aprende principalmente:
1 = durante el desempeño del puesto (la organización capacita a la persona).

2 = antes y durante el desempeño del puesto.
3 = antes de desempeñar el puesto (la persona debe tener la competencia).
Recepcionista – telefonista Vendedor

Conocimientos 1,2,3 Conocimientos 1,2,3
Áreas, personas, productos y servicios de 1 Mercado y la competencia 2
la institución
Datos del cliente 1
Datos de ventas 1
Destrezas 1,2,3 Destrezas 1,2,3
Operación de la central telefónica 1 Persuasión 3
Orientación de servicio 3 Orientación de servicio 3
Elaboración de reportes 2

Los responsables del modelo pueden elaborar una tabla para resumir los resultados
de la encuesta de requerimientos de selección y capacitación así:
Recepcionista – telefonista Selección Capacitación

Áreas, personas, productos y servicios de la X
institución
Operación de la central telefónica X
Orientación de servicio X
Vendedor Selección Capacitación

Mercado y la competencia X X
Datos del cliente X
Datos de ventas X
Persuasión X
Orientación de servicio X
Elaboración de reportes X
En el caso del vendedor, obsérvese que el conocimiento “mercado y la competencia”

fue calificado con 2 (antes y durante el ejercicio del puesto) y aparece en la tabla con
vistos (X) en selección y capacitación. Esto significa que esta competencia debe ser
evaluada en selección pero reforzada o modelada en capacitación. No obstante, esta
situación debería minimizarse para evitar confusiones.
Respecto al uso del perfil en procesos de evaluación del rendimiento este tema se
explora en el capítulo sobre evaluación del rendimiento basado en competencias.
4. OTROS ASPECTOS RELEVANTES DEL PERFIL
En base a los requerimientos de las certificaciones de competencia laboral a nivel

internacional es importante el completar el perfil con otra información complementaría
como:
1. Misión del Puesto: Para eso el facilitador debe sugerir a los expertos que
piesen en la razón de ser de esa posición, en para que existe ese cargo o en
cuál es la principal contribución de ese cargo al área o a la organización. Para
que una misión de puesto sea técnica debe cumplir con las siguientes
características:
Criterios que debe cumplir la frase de propósito principal

a. La frase no debe exceder de cuatro líneas.
b. Es aplicable solamente al cargo en cuestión y no a otros *
c. Empezar con un verbo en infinitivo.
d. No contener más de cuatro verbos.
e. Los verbos usados son de conducta observable (reflejan
acción) o referidos a resultados a conseguir (lograr, obtener,
concretar, etc.).
f. Usar verbos en tiempo presente.
g. No usar adjetivos (muy, mucho, grande, etc.).
h. Si utiliza adverbios (adecuadamente, diariamente, etc.), son
pocos y pertinentes al contenido de la frase.
i. No utilizar palabras estereotipadas (excelente, innovación,
pasión, etc.)
2. Educación requerida: El facilitador debe solicitar que se establezca la

educación académica formal y capacitación adicional requeridas para el
desempeño del puesto, es importante el enfatizar que no se refiere a la
educación de los ocupantes actuales del puesto. Para tal efecto se puede
hacer uso de las siguiente matrices:
Nivel de Educación Formal Años de estudio Título Área Académica

Formación básica
Secundaria Completa
Estudiante universitario
Tecnólogo
Título profesional (especialización)
Post grados:
Diplomado
Maestría
Doctorado
Capacitación Adicional
(Cursos, Seminarios, Pasantías)
Materias Número de horas
3. Experiencia requerida: En esta instancia el facilitador debe solicitar que se

establezca la experiencia requerida para ocupar esta posición, es importante el
realizar el mismo énfasis en el sentido que no se refiere a la experiencia de los
ocupantes actuales del cargo, sino a lo que el cargo requeriría en ese sentido.
Para tal efecto se puede utilizar la siguiente matriz:
Experiencia
Experiencia en instituciones similares
Experiencia en puestos similares
Tres meses Uno a tres años

Seis meses Tres a cinco años
Un año Más de cinco años
4. Indicadores de Gestión Posicionales: Los indicadores de gestión son

elementos cuantitativos que permiten medir los resultados esperados de una
actividad para determinar si: (a) cumplen con ciertas especificaciones y, a su
vez, establecer si (b) la actividad ha sido desempeñada de un modo
competente. El facilitador solicitaría a los expertos el hecho de que por cada
actividad escencial se identifique el cliente directo de la misma, al igual que el
respectivo indicador posicional para ese efecto debe hacer uso de la siguiente
matriz (puede apoyarse en el Anexo 4, de no ser aplicable los indicadores ahí
citados le corresponderá a los expertos crearlos):

Transcriba Nombre del Fórmula de Meta de Clientes
solamente las indicador Cálculo Efectividad ¿Quién(es) es
actividades (Señale por lo menos ¿Cómo se va a Esperada el cliente,
esenciales uno por actividad) calcular el ¿Cuál es el usuario o
indicador? nivel beneficiario
cuantitativo directo de este
esperado? producto o
servicio?
1.
2.
3.
4.
Ejemplos:
ACTIVIDAD ESENCIAL INDICADORES

1. Vende el producto X. • Número de unidades a vender en determinado
período de tiempo.
2. Atiende las llamadas telefónicas. • Nivel de satisfacción de los usuarios con la
atención telefónica.
3. Inspecciona la calidad de los productos. • Número de productos inspeccionados en cierto
período de tiempo.
• Ausencia de productos con falla.
Ejemplos de categorías de indicadores más usados:
• Tiempo: medidas basadas en la medición del tiempo; tiempo de ejecución, tiempo de

ciclo, tiempo de respuesta, tiempo de entrega, oportunidad, etc.
• Volumen o cantidad: indicadores basados en el conteo de unidades tangibles; medidas
de productividad, de cantidad, de eficiencia, desperdicios, etc.
• Calidad: medidas donde un resultado debe cumplir con una serie de especificaciones o
criterios previamente establecidos. Incluye indicadores como: disponibilidad,
pertinencia, adecuación, coherencia, fiabilidad, parcialidad, convergencia, seguridad,
etc.
• Satisfacción: nivel de satisfacción de clientes, usuarios. Se los mide con encuestas de
opinión o satisfacción. Indicador importante en actividades cuyo resultado es el
ofrecimiento de servicios.
• Costes: costos de producción, facturación, ahorros, presupuestos y cualquier otro
indicador expresado en unidades económicas.
Con la entrega de estos datos termina el taller y consecuentemente el trabajo de los

expertos. Para beneficio del lector se adjunta un ejemplo de un perfil de competencias
(Anexo 5).
5. VALIDAR LA INFORMACIÓN RECOLECTADA
Aún cuando el método MPC® está diseñado para obtener la información más completa
y exacta por parte de los expertos, es necesario revisar y depurar la información antes
de sistematizarla.
Se recomienda que este proceso este a cargo de los supervisores directos de cada

puesto y del responsable de la administración del modelo.
Es recomendable principalmente que los validadores verifiquen dos aspectos:
1. Actividades del puesto.

2. Competencias
Sobre las actividades del puesto
Es importante que las actividades escritas por los expertos cumplan las siguientes
condiciones:
• Empiecen con verbo (en indicativo o en infinitivo).

• Especifiquen el objeto del verbo con un razonable grado de claridad y detalle.
Los validadores deben revisar las actividades redactadas por los expertos con el
objeto de asegurar que:
• Empiecen siempre con un verbo (ej: asiste a las reuniones semanales).

• No sean excesivamente genéricas (ej: ejecuta los procesos a su cargo).
• No proporcionen detalles excesivos o innecesarios.
• No existan duplicaciones en las descripciones.
• Cada descripción mencione solamente una actividad o acción.
También es recomendable revisar todas las actividades que empiecen con los
siguientes verbos: Administrar, gestionar, procesar. Estos verbos por lo general
describen responsabilidades (conjunto de funciones), de modo que existe la
probabilidad de que estas descripciones sean muy genéricas.
El objetivo de esta revisión es que las actividades o funciones estén redactadas con
claridad y un razonable grado de detalle (ni muy genérico, ni muy detallado). Lo ideal
es que las descripciones empiecen siempre con un verbo y especifiquen el objeto del
verbo de manera precisa.
Para validar podrían apoyarse en los siguientes criterios:
Dimensión de Análisis Criterios a Cumplir

a. Aspecto formal de la redacción __ La descripción empieza con un verbo de
de actividades conducta observable.
__ El número de verbos por frase no excede
de dos.
__ El complemento del verbo es claro y da
sentido a la descripción, es comprensible.
b. Exhaustividad del contenido __ ¿Están todas las actividades que
efectivamente se ejecutan en la posición?
c. Calificación de las actividades __ No existen sobrevaloraciones o
subvaloraciones en las calificaciones
asignadas en cada escala y actividad.
d. Actividades Esenciales * __ ¿Son las actividades esenciales
propuestas, las más importantes desde el
punto de vista de las necesidades y
prioridades del área o la institución?

* Hágase estas preguntas para asegurar la validez de las actividades esenciales:
• ¿Son estas las actividades que agregan más valor?

• ¿Guardan estas actividades coherencia con el propósito principal del puesto?
• ¿Generan estas actividades resultados significativos?
• ¿Contribuyen estas actividades con el logro de objetivos del área / institución?
Sobre las competencias
Los validadores deberán verificar:
• Si los conocimientos son realmente conocimientos.

• Si las destrezas son realmente destrezas.
• Si las competencias propuestas tienen sentido.
Los siguientes ejemplos ilustran estos puntos:
Ejemplo 1: puesto A
Conocimientos requeridos
• Administración financiera.
• Sistemas de información.
• Manejo de recursos humanos.
De los tres conocimientos propuestos, el tercero es incorrecto porque las destrezas

empiezan con un verbo. Todo lo que sea “manejo” de algo, implica una destreza o
habilidad.
Ejemplo 2: puesto B
Destrezas requeridas
• Negociación.
• Políticas de distribución.
• Construcción de relaciones.
Evidentemente la segunda “destreza” es un conocimiento porque se trata de un

sustantivo y los sustantivos por lo general hacen referencia a los conocimientos.
Ejemplo 3: varios puestos
Actividades esenciales de Conocimientos Destrezas

varios cargos (ejemplos)
1. Atiende a los clientes Técnicas de Servicio al Cliente Juicio y toma de decisiones
(?)
2. Elabora programas Políticas de la empresa (?) Programación
informáticos

Actividades esenciales de Conocimientos Destrezas
varios cargos (ejemplos)
3. Revisa el contenido de las Gestión de Proyectos Hablado (?)
programaciones mensuales
La interrogante (?) señala aquellas competencias que no tienen un vínculo o una

relación clara con la actividad esencial. Por ejemplo, no está claro por qué la destreza
de “juicio y toma de decisiones” aparece vinculada a la actividad “atiende a los
clientes”. A lo mejor un experto puede argumentar que durante la atención a un cliente
es importante tomar decisiones para orientar mejor la atención. A fin de evitar estas
“ilaciones muy finas”, lo recomendable es tomar en cuenta el tipo de destreza. Juicio y
toma de decisiones es una destreza que pertenece al grupo de las destrezas
organizacionales. Por tanto, su relevancia está en actividades relacionadas con el
manejo de componentes organizacionales. Obviamente, la atención a clientes es una
actividad puntual que no tiene relación con el manejo de componentes
organizacionales, de modo que la destreza “juicio y toma de decisiones” no es
procedente.
En el segundo caso, el conocimiento “políticas de la empresa” no tiene ninguna

relación con la actividad. En otras palabras, para “elaborar programas informáticos” no
es una condición imprescindible conocer las políticas de la empresa. Indudablemente
este conocimiento es importante en el puesto, pero en sentido estricto no es requerido
por la actividad técnica. Por tanto, este conocimiento debe ser eliminado o convertido
en una competencia departamental o de rol.
En el tercer caso también hay un desfase entre la destreza “hablado” y la actividad. La

labor de revisión no demanda comunicación verbal. ¿Por qué, entonces, se plantea el
hablado? Si los expertos dicen que durante la revisión el ocupante debe solicitar
aclaraciones sobre las programaciones, debería entonces constar una actividad
separada donde se describa esto.
Estos ejemplos ilustran algunas de las inconsistencias que pueden cometer los
informantes. Las mejores estrategias para minimizar estos errores son: (a) seleccionar
expertos con un nivel educativo superior y (b) hacerlos trabajar en grupo (lo ideal es
tres expertos por puestos).
Sin embargo, para facilitar el proceso de validación puede apoyase controlando los
siguientes criterios:
Validar la Matriz de Competencias
Criterios ¿Cumple? X
a. El número de conocimientos académicos por actividad no debe
ser mayor de tres.
b. Los conocimientos académicos deben ser los requeridos para
desempeñar la actividad esencial
c. El número de destrezas generales por actividad no debe ser
mayor de dos.
d. Las destrezas generales deben ser las requeridas para
desempeñar la actividad esencial
e. El número de otras competencias (rasgos, motivaciones,
capacidades) por actividad no debe ser mayor de tres.
f. Las otras competencias (rasgos, motivaciones, capacidades)
deben ser las requeridas para desempeñar la actividad esencial

Validar Conocimientos Informativos
g. El número de conocimientos no debe exceder de cinco.
h. Si hay priorización, ésta es correcta.
i. Los conocimientos escogidos son indispensables.
j. Existen especificaciones donde es pertinente.
k. Si se escogieron las categorías 6, 9, 10 y 11 constan con su
debida especificación.
Validar Destrezas Específicas
a. Todas las categorías escogidas constan con su debida
especificación.
b. Si se escogió la categoría de idiomas, se detalla el tipo de
manejo del lenguaje (escritura, hablado, lectura, escucha).
c. Las destrezas escogidas son indispensables.
d. Si se añadieron “otras destrezas específicas”, verificar si éstas
son realmente otras destrezas *
REFERENCIAS
Andrés-Pueyo, Antonio. (1997). Manual de psicología diferencial. Madrid: McGraw Hill.
Cooper, K.C. (2000). Effective competency modeling & reporting: A step-by-step guide for improving
individual & organizational performance. New York: American Management Association.
García, Ricardo. (1997). Control de gestión: Conceptos básicos. Bogotá: Instituto Colombiano de
Bienestar Familiar.
Peterson, N.G., Mumford, M.D., Borman, W.C., Jeanneret, P.R., & Fleishman, E.A. (1999). (Eds.). An
occupational information system for the 21st century: The development of O*NET. Washington, DC:
American Psychological Association.
Spector, Paul. (1996). Industrial and organizational psychology: Research and practice. New York: John
Wiley & Sons.
Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York:
Wiley.
Moreno, Jaime. (2001). Selección de personal: Enfoque clásico y de competencias. (En prensa).

METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES DE CARGOS POR COMPETENCIAS® -
ANEXO 1
MATRIZ DE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL CARGO ®
Unidad o Departamento: ..........................................................................................

Nombre del cargo: ..................................................................................................... Fecha: ..................................................
Experto/s: .................................................................................................................... Hoja No. 1
VALORACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES PARA ESTABLECER
ACTIVIDADES ESENCIALES
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGOI
(VER ANEXO 1)
F CE CM Total
√
Recuerde utilizar verbos en tiempo infinitivo (terminados en: ar, er, ir)
√
Procure describir las actividades con detalles; de lo contrario, puede existir confusión con las actividades realizadas por otros cargos
1
ANEXO 1
Unidad o Departamento: ..........................................................................................

Nombre del cargo: ..................................................................................................... Fecha: ..................................................
Experto/s: .................................................................................................................... Hoja No. 1
VALORACIÓN DE LAS
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGOI
(VER ANEXO 1)
F CE CM Total
2
ANEXO 1
Hoja No. 2
VALORACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES PARA
ESTABLECER ACTIVIDADES
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO2 ESENCIALES
(VER ANEXO 1)
F CE CM Total
10
11
12
13
√
Recuerde que lo imprescindible es la calidad en la descripción de actividades, y NO, la cantidad de actividades descritas.
3
ANEXO 1
Hoja No. 2
VALORACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES PARA
ESTABLECER ACTIVIDADES
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO2 ESENCIALES
(VER ANEXO 1)
F CE CM Total
Hoja No. 3
VALORACIÓN DE LAS
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO3
(VER ANEXO 1)
F CE CM Total
14
15
√
En el siguiente paso de este taller Ud. deberá realizar la valoración de estas actividades. Recuerde la fórmula de cálculo CE*CM+F
√ Marque un asterisco (*) junto a las actividades esenciales del cargo, en función de los resultados obtenidos en la valoración. (Actividades con mayor puntaje)
4
ANEXO 1
Hoja No. 3
VALORACIÓN DE LAS
(VER ANEXO 1)
F CE CM Total
16
17
18
19
Hoja No. 4
5
ANEXO 1
VALORACIÓN DE LAS
(VER ANEXO 1)
F CE CM Total
20
21
22
23
24
25
6
ANEXO 1
MATRIZ DE ACTIVIDADES ESENCIALES PARA DEFINIR EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL CARGO ®
Unidad o Departamento: .........................................................................................

Nombre del cargo: .................................................................................................. Hoja No. 5
Destrezas Requeridas
(Comportamientos
Conocimientos Académicos laborales automatizados Otras competencias
Transcriba las actividades esenciales del PCD5 por la práctica y la (Aptitudes – rasgos)
(Conocimientos adquiridos a través de
cargo educación formal y/o capacitación) experiencia en la VER ANEXO 3
ejecución de actividades)
VER ANEXO 2
√
Recuerde que un cargo posee: tres (3) Actividades Esenciales, si el número de Actividades genéricas es igual o menor a diez (10)
√
Un cargo posee: cuatro o cinco (4 o 5) actividades esenciales, si el número de Actividades genéricas es mayor a diez (10)
7
ANEXO 1
GUÍA PARA IDENTIFICAR CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS ®
Los conocimientos informativos se adquieren en los procesos de inducción de personal, entrenamiento, manejo de información y ejecución de las
actividades del puesto. (Para este proceso deberán ser consideradas las actividades esenciales del cargo y el cargo en general)
Marque con un visto ( ) las áreas de conocimientos informativos que sean requeridos para ejecutar las actividades del cargo.
Utilice la columna “Especifique” para detallar los conocimientos informativos.
En caso de marcar más de cinco (5) conocimientos informativos, utilice la columna “Orden de prioridad”. Enumere del 1 al 5 según su importancia
La columna “Requerimiento” se completará en un siguiente paso de este taller.
Orden de
Áreas de conocimientos informativos Descripción Prioridad Especifique Requerimiento
1. Información institucional de nivel estratégico Conocimiento de misión, visión, factores claves del éxito,
objetivos, estrategias, políticas, planes operativos,
actividades, tácticas, y prioridades de la Institución.
2. Naturaleza del área / departamento. Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y
enfoques de trabajo del área.
3. Mercado / entorno. Conocimiento del mercado y el entorno donde se
desenvuelve el negocio.
4. Productos y servicios. Conocer las características de los productos y servicios de
la Institución.
5. Personas y otras áreas. Conocer personas y otras áreas de la institución.
6. Leyes y regulaciones. Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos

internos y/o externos relevantes para el trabajo.
7. Clientes. Conocimiento de los clientes de la institución.
8. Proveedores / contratistas Conocimientos de los provedores / contratistas de la

institución.
9. Otros grupos. Conocimiento de personas / grupos como: socios,
inversionistas, representantes de organismos externos, etc.
10. Datos empresariales. Estadísticas de producción, ventas, financieras, de recursos
8
ANEXO 1
humanos, sistemas, etc.

11. Otros conocimientos informativos.
9
METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES
DE CARGOS POR COMPETENCIAS® -
ANEXO 1
PASOS PARA IDENTIFICAR DESTREZAS ESPECÍFICAS ®

Establezca si el cargo requiere de destrezas específicas para su ejecución.
• Analice cada una de las destrezas específicas que se presentan a continuación.
• Si es aplicable al puesto, en la columna “¿aplica?” marque con un visto ( ).
• En la columna “Especifique”, determine la destreza. Por ejemplo si para la ejecución del
cargo es necesaria la destreza “Manejar programas informáticos”, en la columna
“Especifique”, (Programas externos) deberá escribir: “Ms Office, Project, Visio, etc”. Si
aplica en (Programas internos) escribirá los programas que han sido creados por la
Empresa o que son de uso exclusivo de la misma “Compers, Sigac, Open flexis, etc”.
• La columna de requerimiento se completará en un siguiente paso.
DESTREZAS LABORALES ESPECÍFICAS
Destrezas específicas ¿Aplica? Especifique Requerimiento

( )
(Programas Internos)
1.
2.
3.
4.
1. Manejar programas 5.
informáticos
(Programas Externos)
1.
2.
3.
4.
5.
Idioma:……………….
Alto Medio
Hablado:
Escrito:
2. Manejo de Idiomas:
(especifique el idioma, y Leído:
el nivel requerido)
Idioma:………………..
Alto Medio
Hablado:
Escrito:
Leído:
3. Operar equipos de
oficina: fax, scanner,
copiadora, proyector,
otros
4. Operar equipos y/o

herramientas especiales:
5. Otras destrezas
específicas
10
ANEXO 1
ENCUESTA DE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN
En procesos de selección de personal NO todas las competencias del perfil deben ser
evaluadas en los candidatos, ya que algunas de ellas se adquieren o aprenden una vez que el
candidato seleccionado se vincula a la organización.
El propósito de esta encuesta es que usted, como experto en el puesto, identifique qué
conocimientos y destrezas se adquieren o aprenden en la organización y cuáles debe tener o
conocer antes de ingresar a la organización. Sus respuestas serán de utilidad para
identificar instrumentos efectivos de selección y capacitación de personal.
Debe calificar cada uno de los conocimientos y destrezas del puesto que está analizando,
según la siguiente escala:
Esta competencia se la adquiere o aprende principalmente:
= durante el desempeño del puesto (la organización capacita a la persona).

= antes y durante el desempeño del puesto.
= antes de desempeñar el puesto (la persona debe tener la competencia).
Transcriba a continuación:
• Conocimientos académicos,
• Destrezas generales,
Transcriba los conocimientos Señale Transcriba las destrezas generales Señale

académicos (PAG 5 ) (PAG 5)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
11. 11.
12 12.
11
ANEXO 1
METODOLOGIA PARA ESTABLECER LA MISIÓN, REQUISITOS ADICIONALES

QUE EXIGE EL CARGO E INDICADORES DE GESTIÓN ®
Paso 1: Defina la misión del Puesto
Para facilitar la definición de la misión del puesto, debe preguntarse ¿para qué existe el puesto,
qué es lo que hace el puesto?
(Ejemplo de misión: Dirigir, controlar y coordinar procesos operativos, administrativos y técnicos del área
comercial de la Empresa > Misión para el cargo: Gerente o Jefe comercial)
………………………………………………………………………………………………………………..................
………………………………………………………………………………………………………………..................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
Paso 2: Establecer la educación académica formal y capacitación adicional requeridas

para el desempeño del cargo, no se refiere a la educación de los ocupantes actuales del
cargo.
Nivel de Educación Formal ¿Aplica? Años de estudio Título Área Académica de

( ) (Especifique) (Especifique) Especialización
(Especifique)
Título de primer nivel

(Secundaria completa)
Título de segundo nivel

(Tecnología, Carrera técnica o
Carrera universitaria
incompleta)
Título de tercer nivel

(Carrera universitaria completa)
Título de cuarto nivel

(Postgrados, Diplomado/
especialización, Maestría,
Doctorado)
Capacitación Adicional
(Cursos, Calificaciones, Seminarios, Talleres, otros)
Número de horas (Marque con una X)
Materia / Tema 8 20 40 80 120 Otro
H H H H H H
12
ANEXO 1
Paso 3: Establecer Requerimientos de Experiencia
Experiencia necesaria para ocupar el cargo Seleccione rellenando el círculo ( )
o Experiencia en instituciones similares

o Experiencia en cargos similares
o Experiencia interna en otros cargos
Menos de un año (< a 1 ) Entre seis y ocho años (6 – 8)

Entre uno y dos años (1 – 2) Entre ocho y diez años (8 – 10)
Entre dos y cuatro años (2 – 4) Entre once y quince años (11 – 15)
Entre cuatro y seis años (4 – 6) Más de quince años (> a 15)
Paso 4: Establecimiento de Indicadores de Gestión Posicionales
Los indicadores de gestión son elementos cuantitativos que permiten medir los resultados esperados de
una actividad para determinar si: (a) cumplen con ciertas especificaciones y, a su vez, (b) establecer si la
actividad ha sido desempeñada de un modo competente.
Dentro de la matriz que se presenta a continuación ustede debe completar las siguientes columnas:
• Indicadores de gestión: en su forma más general, son los indicios o evidencias de

que los resultados han sido cumplidos de un modo satisfactorio o favorable para la
institución. En este punto hágase una de las siguientes preguntas: ¿De qué manera se
puede medir esta actividad?, ¿Cómo puedo medir cuan bien se está haciendo esta
actividad?, ¿Cuál es el resultado inmediato de la actividad y cómo se puede medir el
resultado?.Tome en cuenta que un indicador es la forma de medir lo que se está
haciendo dentro de una actividad, este debe ser cuantificable y por ende medible,
SIEMPRE DEBE LLEGAR A ENTREGAR UN NUMERO.
• Fórmula de Cálculo: Escriba la forma de cómo se va a calcular este indicador o
coloque una pequeña interpretación de lo que muestra el indicador
• Meta de Efectividad Esperada: Es la medida establecida o el objetivo para alcanzar
con el indicador.
• Clientes: ¿quién o quiénes reciben de manera directa el resultado de la actividad? Los
clientes pueden ser internos o externos y no se deben escribir nombres de personas.
Ejemplos de categorías de indicadores más usados:
• Tiempo: medidas basadas en la medición del tiempo; tiempo de ejecución, tiempo de

ciclo, tiempo de respuesta, tiempo de entrega, oportunidad, etc.
• Volumen o cantidad: indicadores basados en el conteo de unidades tangibles; medidas
de productividad, de cantidad, de eficiencia, desperdicios, etc.
• Calidad: medidas donde un resultado debe cumplir con una serie de especificaciones o
criterios previamente establecidos. Incluye indicadores como: disponibilidad,
pertinencia, adecuación, coherencia, fiabilidad, parcialidad, convergencia, seguridad,
etc.
• Satisfacción: nivel de satisfacción de clientes, usuarios. Se los mide con encuestas de
opinión o satisfacción. Indicador importante en actividades cuyo resultado es el
ofrecimiento de servicios.
• Costos: costos de producción, facturación, ahorros, presupuestos y cualquier otro
indicador expresado en unidades económicas.
13
ANEXO 1
MATRIZ PARA IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN POSICIONALES ®

Unidad o Departamento: .........................................................................................
Nombre del cargo: .................................................................................................
Nombres de los integrantes del panel de expertos: ......................................................................................................
Nombre del Indicador de Gestión
(¿De qué manera se puede Fórmula de Cálculo Meta de
Transcriba las actividades esenciales Cliente o
medir esta actividad?) (¿Cómo se va a calcular el Efectividad
del puesto indicador?)
Beneficiario
VER ANEXO 4 Esperada
14
ANEXO 1
EJEMPLO: 1) Nivel de satisfacción de clientes (Total de clientes satisfechos / 100

Atender requerimientos y solicitudes de clientes internos y externos Total de clientes atendidos) *100 Empresa “X”
internos y externos de la empresa, en lo que Clientes externos
refiere a procesos de facturación 2) Eficacia en la actividad (Requerimientos y solicitudes 100
atendidas / Total de
requerimientos y solicitudes)*100
15
ANEXO 1
HOJA DE SOPORTE
(Utilice esta hoja para tomar notas, realizar cálculos y operaciones, redactar observaciomes, otros)
16
ANEXO 2
METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE
PERFILES DE LOS PUESTOS POR COMPETENCIAS®
METODOLOGIA PARA VALORAR ACTIVIDADES E IDENTIFICAR LAS

ESCENCIALES ®
Las escalas que se presentan a continuación sirven para valorar actividades e

identificar las esenciales de puestos; procesos y grupos ocupacionales, etc. donde
F = frecuencia CE = consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada

CM = complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad
Para aplicar esta escala hágase la

Factores / definición
siguiente pregunta
¿Con qué frecuencia se ejecuta esta
• Frecuencia: cuál es la frecuencia con la actividad? Si la frecuencia es variable
que se realiza la actividad. pregúntese: ¿cuál es la frecuencia típica
de ejecución de esta actividad?
• Consecuencia de no aplicación de la
actividad o ejecución errada: qué tan ¿Qué tan graves son las consecuencias
graves son las consecuencias por no por no ejecutar la actividad o un
ejecutar la actividad o un incorrecto incorrecto desempeño ?
desempeño.
• Complejidad o grado de dificultad en la
¿Qué tanto esfuerzo supone desempeñar
ejecución de la actividad: se refiere al
la actividad? O, alternativamente:
grado de esfuerzo intelectual y/o físico;
¿Requiere el desempeño de esta
y, al nivel de conocimientos y destrezas
actividad un elevado grado de
requeridas para desempeñar la
conocimientos y destrezas?
actividad.
Gradación de los Factores
Consecuencia de no Complejidad o grado de

Frecuencia (F) aplicación de la actividad o dificultad en la ejecución de
Grado
ejecución errada (CE) la actividad (CM)
Consecuencias muy graves: Máxima complejidad: la
Pueden afectar a toda la actividad demanda el mayor
5 Todos los días
organización en múltiples grado de esfuerzo /
aspectos conocimientos / habilidades
Alta complejidad: la
Consecuencias graves:
actividad demanda un
Al menos una vez por pueden afectar resultados,
4 considerable nivel de
semana procesos o áreas funcionales
esfuerzo / conocimientos /
de la organización
habilidades
Consecuencias Complejidad moderada: la
Al menos una vez cada considerables: repercuten actividad requiere un grado
3
quince días negativamente en los medio de esfuerzo /
resultados o trabajos de otros conocimientos / habilidades
Consecuencias menores: Baja complejidad: la actividad
cierta incidencia en resultados requiere un bajo nivel de
2 Una vez al mes
o actividades que pertenecen esfuerzo / conocimientos /
al mismo puesto habilidades
Mínima complejidad: la
Otro Consecuencias mínimas:
actividad requiere un mínimo
1 (bimensual, trimestral, poca o ninguna incidencia en
nivel de esfuerzo /
semestral, etc.) actividades o resultados
conocimientos / habilidades
1
ANEXO 2
Ejemplo:
Cargo: asistente de selección
Valoración de las
actividades para
establecer las
esenciales
DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO F CE CM Total
1. Atiende las solicitudes de contratación de personal. 2 3 2 8
2. Llama a agencias de empleo y consultoras. 3 3 2 9
3. Difunde anuncios de reclutamiento interno. 2 3 2 8
4. Recibe las hojas de vida de los aspirantes. 5 3 2 11
5. Indaga referencias de trabajo. 3 4 3 15
6. Solicita datos faltantes de las hojas de vida. 3 4 2 11
7. Informa sobre la indagación de referencias. 3 3 2 9
8. Colabora en la selección de métodos de evaluación. 3 3 3 12
9. Convoca a los candidatos a entrevista. 3 4 1 7
10. Aplica las pruebas de evaluación a los candidatos. 4 4 3 16
11. Entrevista a los candidatos en la fase preliminar. 4 3 4 16
12. Elabora reportes de evaluación de pruebas y
3 3 5 18
entrevistas.
FORMULA PARA VALORAR LAS ACTIVIDADES Y ESTABLECER LAS

ESENCIALES
Total = frecuencia + (Consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución
errada x Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad)
Cómo identificar las actividades esenciales:
1. El número máximo de actividades esenciales será 4.

2. Las 3 ó 4 actividades con las puntuaciones totales más altas son las esenciales.
Qué significa una actividad esencial:
1. Tiene el mayor impacto para la organización porque genera resultados que

agregan valor.
2. Demanda las principales competencias del ocupante (conocimientos, destrezas,
aptitudes, etc.).
2
ANEXO 3
PERFILES DE LOS PUESTOS POR COMPETENCIAS
DICCIONARIO DE DESTREZAS Y HABILIDADES LABORALES
Definición de destrezas : Las destrezas o habilidades son comportamientos laborales

automatizados por la práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea específica.
Destreza Definición
Destrezas requeridas por interactuar con datos
1. Comprensión Lectora Comprender oraciones y párrafos escritos en documentos de
(D) trabajo.
3. Escritura Comunicarse en forma efectiva por escrito con otras personas.
(D)
5. Destreza matemática Utilizar las matemáticas para solucionar problemas.
(D)
6. Destrezas científicas Utilizar métodos científicos para solucionar problemas.
(D)
7. Aprendizaje activo Trabajar con material o información nueva y comprender sus
(D) implicaciones o consecuencias.
8. Estrategias de aprendizaje Utilizar varios enfoques o alternativas en el aprendizaje o
(D) enseñanza de nuevos temas.
10. Pensamiento crítico Utilizar la lógica y el análisis para identificar la fortaleza o
(D) debilidad de enfoques o proposiciones.
12. Recopilación de Conocer cómo localizar e identificar información esencial.
información (D)
13. Organización de la Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de
información (D) información.
14. Síntesis / Reorganización Reorganizar la información para lograr una mejor aproximación
(D) a problemas y tareas.
15. Generación de Ideas Generar varias formas o alternativas para solucionar problemas.
(D)
16. Evaluación de ideas Evaluar el probable éxito de una idea con relación a las
(D) demandas de la situación.
17. Planificación (D) Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea.
18. Evaluación de soluciones Observar y evaluar los éxitos logrados en la solución de
(D) problemas e identificar las lecciones aprendidas o redirigir
esfuerzos.
19. Pensamiento conceptual Aplicar o crear nuevos conceptos para la solución de problemas
(D) complejos.
20. Pensamiento analítico Analizar o descomponer información y detectar tendencias,
(D) patrones, relaciones, causas, efectos, etc.
42. Formular una visión Desarrollar una imagen sobre cómo debería trabajar un sistema
(D) organizacional en condiciones ideales.
43. Percepción de sistemas y Determinar cuándo han ocurrido cambios importantes en un
entornos sistema organizacional o cuándo ocurrirán.
(D)
44. Identificar consecuencias Determinar las consecuencias a largo plazo en la organización
ulteriores (D) por un cambio en las operaciones o actividades.
45. Identificación de causas Identificar las cosas o eventos que deben ser cambiados para
fundamentales lograr un cambio a nivel organizacional.
(D)
46. Juicio y toma de decisiones Valorar los probables costos y beneficios de una acción
(D) potencial.
47. Evaluación de sistemas Observar diferentes indicadores del rendimiento de un sistema
organizacionales (D) organizacional, teniendo en cuenta su exactitud.
48. Organización de sistemas Diseñar tareas, estructuras y flujos de trabajo.
(D)
49. Manejo del tiempo Manejar el propio tiempo y el de los demás.
(D)
50. Manejo de recursos Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizar el
financieros trabajo y contabilizar los gastos.
(D)
1
ANEXO 3
Destrezas requeridas por interactuar con personas
2. Escucha activa Escuchar lo que otra persona está hablando y realizar
(P) preguntas adecuadas.
4. Hablado Hablar con los demás de manera clara y comprensible.
(P)
21. Percepción social Darse cuenta de las reacciones de los demás y comprender por
(empatía) qué reaccionan de esa manera.
(P)
22. Trabajo en equipo Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.
(P)
23. Persuasión Persuadir a otras personas para que vean las cosas de manera
(P) diferente.
24. Negociación Reunir a varias personas para reconciliar diferencias o lograr
(P) acuerdos.
25. Instrucción Enseñar a otros cómo realizar alguna tarea.
(P)
26. Orientación de servicio Buscar activamente la manera de ayudar a los demás.
(P)
27. Construcción de relaciones Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y
(P) duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro
de metas.
28. Asertividad / firmeza Llevar a cabo acciones duras pero necesarias. Oponerse con
(P) firmeza cuando se amenaza el logro de metas. Defender con
firmeza las convicciones.
29. Orientación / Ofrecer guías / sugerencias a los demás para que tomen
asesoramiento decisiones.
(P)
52. Manejo de recursos Motivar, desarrollar y dirigir personal mientras trabajan, e
humanos identificar los mejores para la realización de un trabajo.
(P)
Destrezas requeridas por actuar con cosas
30. Análisis de operaciones Analizar demandas y requerimientos de producto para crear un
(C) diseño.
31. Diseño de tecnología Generar o adaptar equipos y tecnología para atender las
(C) necesidades del usuario.
32. Selección de Equipo Determinar el tipo de equipos y herramientas necesarias para
(C) realizar un trabajo.
33. Instalación Instalar equipos, maquinaria, cableado o programas que
(C) cumplan con las especificaciones requeridas.
35. Comprobación Conducir pruebas y ensayos para determinar si los equipos,
(C) programas de computación o procedimientos están funcionando
correctamente.
36. Control de operaciones Observar medidores, dispositivos, paneles u otros indicadores
(C) para comprobar si una máquina o equipo funciona
correctamente.
37. Operación y Control Controlar la operación de equipos o sistemas.
(C)
38. Inspección de productos Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos.
(C)
39. Mantenimiento de equipos Ejecutar rutinas de mantenimiento y determinar cuándo y qué
(C) tipo de mantenimiento es requerido.
40. Detección de averías Determinar qué causa un error de operación y decidir qué hacer
(C) al respecto.
41. Reparación Reparar máquinas o sistemas utilizando las herramientas
(C) necesarias.
51. Manejo de recursos Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales,

materiales accesorios y materiales necesarios para realizar ciertos
(C) trabajos.
2
ANEXO 3
Destrezas requeridas por interactuación mixta
9. Monitoreo y control Evaluar cuán bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo
(P, C, D) algo.
11. Identificación de problemas Identificar la naturaleza de un problema.
(P, D, C)
34. Programación (D, C) Elaborar programas de computación para varios propósitos.
3
ANEXO 4
DICCIONARIO DE INDICADORES DE GESTIÓN POSICIONALES
FINANCIEROS
NOMBRE DEL UNIDAD DE FORMULA DE

VARIABLES INTERPRETACION
INDICADOR MEDIDA CALCULO
1. Rotación de Cuentas por cobrar Dólares Financiamiento
Cuentas por cobrar /
Cuentas por Ventas Totales entregado en relación a
Cobrar Ventas totales Dólares las ventas totales.
Variación cuentas Variación de cuentas
2. Período de por cobrar en el Dólares por cobrar en el Días promedio de cobro
Cobro período período / Ventas en un periodo.
Ventas período Dólares período
3. Rotación de Cuentas pagadas Unidades Cuentas pagadas del
Días promedio de pago
Cuentas por período / Total de
Cuentas totales Unidades en un periodo.
Pagar cuentas del período
Utilidad neta Dólares Porcentaje de utilidades
4. Margen sobre (Utilidad neta /
en relación al total de
ventas Ventas totales Dólares Ventas totales) * 100
ventas.
Utilidad promedio
Utilidad neta Dólares
5. Margen de Utilidad neta / Ventas obtenida por las ventas
utilidad Ventas ó Servicios ó Servicios prestados realizadas ó servicios
Dólares
prestados prestados.
6. Crecimiento Valor inicial Dólares (Valor final / Valor Porcentaje de
Financiero Valor final Dólares inicial ) * 100 crecimiento financiero.
Gastos Dólares (Gastos / Cumplimiento del
7. Presupuesto
Presupuesto Dólares Presupuesto) presupuesto
SATISFACCIÓN

Servicios del
Porcentaje (Servicios del período Crecimiento porcentual
8. Cobertura del período
/ Servicios del del servicio en relación
Servicio Servicios del
Porcentaje período base) * 100 a un período base.
período base
Servicios –
(Servicios –
Actividades Porcentaje Cumplimiento de
9. Eficacia del actividades
realizadas programación para el
Servicio / realizados / Servicios
Servicios – desarrollo del servicio o
Actividad – actividades
Actividades Porcentaje la actividad.
programados) * 100
programadas
Número de Porcentaje de clientes
Total clientes (Clientes antiguos /
10. Retención a clientes antiguos en relación al
Total de clientes) *
Clientes Número de total de clientes del
Clientes antiguos 100
clientes período.
Nivel de
11. Satisfacción Porcentaje (Nivel de satisfacción
satisfacción actual Incremento del nivel de
de Clientes actual / Nivel de
Nivel de satisfacción del cliente
internos y satisfacción de base)
satisfacción de Porcentaje en relación con la base.
externos * 100
base
1
ANEXO 4
(Total de operaciones
12. Eficiencia en Número de Errores Número Porcentaje de errores
- número de Errores/
la Actividad / en relación al total de
Total de operaciones)
Servicio Total de operaciones
Número * 100
Operaciones
(Total de Ventas del Porcentaje de
13. Disminución Devoluciones Unidades período - devoluciones no
Devoluciones del ocurridas en un período
de
Devoluciones período / Total de en relación a las ventas
Total de ventas Unidades ventas del período) * totales de ese mismo
100 período.
Porcentaje de quejas
Quejas recibidas Unidades (Total de clientes -
no recibidas en un
14. Disminución Quejas recibidas en
período en relación a
de Quejas el período / Total de
Total de clientes Clientes los clientes de ese
clientes) * 100
mismo período.
Total de clientes Unidades ((Total de clientes –
clientes con
15. Satisfacción Clientes con
Unidades devoluciones – Porcentaje de clientes
Indirecta a devoluciones clientes con quejas) / satisfechos.
Clientes
Clientes con quejas Unidades Total de clientes) *
100
Fecha de entrega (Fecha de entrega
Tiempo Tiempo de ejecución de
del requerimiento del requerimiento -
16. Oportunidad un requerimiento a
Fecha de recepción Fecha de recepción
Tiempo partir de su solicitud.
del requerimiento del requerimiento)
VENTAS
NOMBRE DEL UNIDAD DE FORMULA DE INTERPRETACION

VARIABLES
Ventas del período Dólares Crecimiento porcentual
(Ventas del período / de las ventas en
17. Crecimiento
Ventas del período relación a un período
en Ventas Ventas del período
Dólares base) * 100 base.
base
Ventas realizadas Dólares (Ventas realizadas / Cumplimiento de
18. Eficacia en
Ventas Ventas programadas) programación de
Ventas Dólares
programadas * 100 ventas.
Ventas del la Participación de las
Dólares ventas de la
19. Cuota de empresa Ventas de le empresa
organización en
Mercado / Ventas del sector
Ventas del sector Dólares relación a las ventas
del sector.
Ventas Dólares
20. Tamaño
Número de Ventas / Número de Valor promedio de las
Medio de
Número de pedidos pedidos pedidos ventas realizadas.
Ventas
Ventas Dólares Valor promedio de las

21. Ventas
Ventas / Número de ventas realizadas por
medias por Número de
Número vendedores vendedor.
vendedor vendedores
2
ANEXO 4
Ventas Dólares Porcentaje de la
inversión en mercadeo
(Costos del
22. Eficiencia del en relación al total de
Costos del mercadeo / Ventas) *
Mercadeo Dólares ventas.
mercadeo 100
Ventas Dólares Porcentaje de la

23. Eficiencia de
(Costos de publicidad inversión en publicidad
la Publicidad Costos de
Dólares / Ventas) * 100 con relación al total de
publicidad ventas.
24. Valor relativo Costo de la Costo relativo de la
Dólares (Costo de la
de la investigación investigación de
investigación /
investigación Ventas) * 100 mercados en función
Ventas Dólares
de mercado de las ventas.
Costo de la Costo - beneficio de
Dólares Costo de la
25. Impacto del investigación haber aplicado los
investigación /
Estudio de Ventas período resultados del estudio
Dólares (Ventas período
Mercado en anterior de mercado en función
actual – Ventas
Ventas Ventas período de la variación en las
Dólares período anterior)
actual ventas.
26. Eficiencia del Costos del canal Dólares (Costo del canal / Costo - beneficio de
Canal de Ventas del canal) * gestionar el canal de
distribución Ventas del canal Dólares 100 distribución.
27. Participación Ventas del canal de
Dólares (Ventas del canal de Contribución del canal
de un canal distribución
distribución / Ventas de distribución a las
de
Ventas totales Dólares totales) * 100 ventas totales.
distribución
Ventas del (Ventas del producto Participación del
28. Participación Dólares
producto / Ventas totales) * producto respecto del
del Producto
Ventas totales Dólares 100 total de ventas.
PROCESOS

INDICADOR VARIABLES MEDIDA CALCULO INTERPRETACION
Unidades Porcentaje de la
29. Utilización de la Unidades (Unidades producidas
capacidad producidas / Capacidad teórica) * producción obtenida en
instalada 100 relación a la capacidad
Capacidad teórica Unidades instalada.
Devoluciones del (Total de compras del Porcentaje de
Dólares período - devoluciones no
período
30. Calidad del Devoluciones del ocurridas en un período
Proveedor período / Total de en relación a las
Compras del
Dólares compras del período) compras totales de ese
período
* 100 mismo período.
Valor de la Relación del costo de
31. Productividad Dólares Costo de la
producción administración de
de la administración de
Costo de la materiales en relación
Administración materiales / Valor de
administración de Dólares al valor de la
de Materiales la producción
materiales producción.
Porcentaje de
Desperdicios Dólares
(Costo de producción decremento de
32. Eficiencia en
-Desperdicios / Costo desperdicios en
Desperdicios Costo de
Dólares de producción)* 100 relación al costo de
producción
producción.
3
ANEXO 4
Horas de paro de Porcentaje de tiempo
Horas (Horas de paro de
máquinas por daño de máquinas paradas
33. Estado máquinas por daño /
por daño en relación al
Mecánico Horas de maquina Horas de máquina
Horas total de horas
trabajadas trabajadas) * 100
trabajadas.
Horas de (Horas de Porcentaje de tiempo
Horas
34. Intensidad del mantenimiento mantenimiento / de mantenimiento en
Mantenimiento Horas de máquina Horas de máquina relación al total de
Horas trabajadas) * 100 horas trabajadas.
trabajadas
Horas de paro de (Horas de Porcentaje de tiempo
Horas mantenimiento - de operatividad de
35. Eficiencia del máquinas
Horas de paro de máquinas en relación al
Mantenimiento Horas de
Horas máquinas / Horas de total de horas de
mantenimiento mantenimiento) * 100 mantenimiento.
36. Eficiencia de Horas de (Horas totales
Horas
uso de inactividad disponibles - Horas Porcentaje de horas de
recursos, de inactividad / Horas actividad de maquinaria
Horas totales
maquinaria y Horas totales disponibles) * o equipos
disponibles
equipos 100
Unidades Unidad de (Unidades producidas
defectuosas medida - Unidades Porcentaje de unidades
37. Calidad de
defectuosas / no defectuosas del total
Producto Unidades Unidad de
Unidades producidas) de producción.
producidas medida
* 100
Tiempo inicial Tiempo
(Tiempo final –
38. Tiempo Medio Tiempo final Tiempo Tiempo promedio de
Tiempo inicial) /
del Proceso o Unidades producción o de
Unidades producidas
desarrollo de la producidas ó Unidad de prestación del servicio
ó actividades
actividad actividades medida y/o actividad.
ejecutadas
ejecutadas
Unidad de
Cantidad vendida (Cantidades vendidas
39. Control de medida Porcentaje de
/ Cantidad producida)
Inventarios Unidad de producción vendida.
Cantidad producida * 100
medida
Ventas totales Dólares Numero de veces que
40. Rotación de Ventas totales /
se repone el inventario
Inventarios Inventarios Dólares Inventario
en un período.
Productos ó (Productos ó
Porcentaje de
servicios Número servicios
productos o servicios
41. Innovación implementados implementados /
implementados sobre el
Total de productos Total de productos ó
Número total
ó servicios servicios) * 100
Operaciones (Operaciones Porcentaje de volumen
42. Volumen de Número
realizadas realizadas / Tiempo de actividades
operaciones
Tiempo base Tiempo base) * 100 realizadas
4
ANEXO 4
RECURSOS HUMANOS

Evaluación de (Evaluación de
Porcentaje Porcentaje de
43. Productividad competencias competencias / Perfil
incremento del nivel de
del personal Perfil de de competencias) *
Porcentaje competencia
competencias 100
Horas hombre de (Horas hombre
Tiempo
ausencia totales - Horas
44. Horas Porcentaje de horas
hombre de ausencia /
Trabajadas Horas hombre trabajadas.
Tiempo Horas hombre
totales
totales) * 100
Traslados y Porcentaje de
Número (Total de cargos -
ascensos permanencia del
45. Permanencia Traslados y ascensos
personal en una unidad
Interna / Total de cargos) *
Total de cargos Número administrativa
100
Retiros Número Porcentaje de
(Total de empleados -
46. Permanencia permanencia del
Retiros / Total de
Institucional Total empleados Número personal en la
empleados) * 100
institución
Retiros de una (Total empleados de
Número Porcentaje de
clase de cargos la clase - Retiros de
47. Permanencia permanencia del
una clase de cargos /
Específica Total empleados de personal en una clase
Número Total empleados de
la clase ocupacional
la clase) * 100
Horas hombre de Horas hombre de
48. Capacitación Tiempo
capacitación capacitación / Horas promedio de
promedio
Número de Número de capacitación.
impartida Número
empleados empleados
Número de Horas hombre Número de incidentes
Número
49. Nivel de accidentes trabajadas - Número no presentados por
Seguridad Horas hombre de accidentes / Horas horas hombre
Tiempo hombre trabajadas trabajadas.
trabajadas
Número de Número de accidentes
50. Frecuencia de Número Número de
accidentes en un período de
los Accidentes accidentes /Tiempo
Tiempo Tiempo tiempo.
5
ANEXO 5
EJEMPLO DE
1. Datos de identificación:
Jefe de Recursos
Puesto: Código: 001
Humanos
Administrativa
Empresa: Cooperativa XYZ Área:
Financiera
Número ocupantes: 1 Ciudad / Regional: No definida
2. Misión del puesto:
Desarrollar las potencialidades del personal de la cooperativa con la finalidad de lograr

efectividad en el desempeño de sus funciones
3. Actividades esenciales, indicadores de gestión y clientes:
Indicadores Fórmula de Meta a

Actividades esenciales Clientes Unidad
de gestión cálculo Alcanzar
(Contratos
Eficacia de elaborados /
Elaborar contratos de Empleados Porcentaje 100
la actividad. contratos
personal Cooperativa
solicitados)*100
(Vacaciones
Eficacia de programadas /
Elaborar cronograma de Empleados Porcentaje 100
la Actividad. vacaciones
vacaciones Cooperativa
ejecutadas)*100
Eficacia en (Estructura
Elaborar estructuras de Superintendencia la validada / total Porcentaje 100
catastros de Bancos elaboración. enviado)*100
(Cursos
Eficacia de
realizados /
Elaborar plan de Empleados la Porcentaje 100
cursos
capacitación anual Cooperativa capacitación.
planificados)*100
1
ANEXO 5
EJEMPLO DE
4. Matriz de competencias:
Conocimientos Destrezas Otras

Actividades esenciales
académicos generales competencias
Juicio y toma
Reconocimiento
Administración de de
Elaborar contratos de de problemas.
Recursos decisiones.
personal Razonamiento
Humanos. Pensamiento
inductivo.
crítico.
Razonamiento
Elaborar cronograma de inductivo.
Planificación.
vacaciones Ordenar
información.
Recopilación
de
Iniciativa.
Elaborar estructuras de información.
Ordenar
catastros Organización
información.
de la
información.
Administración de Planificación.
Elaborar plan de Iniciativa.
Recursos Evaluación
capacitación anual Proactividad.
Humanos. de ideas.
5. Educación formal requerida:
Especifique el Indique el área de

número de años de conocimientos formales (Ej.,
Nivel de educación formal
estudio o los títulos administración, economía,
requeridos etc.)
Carrera Universitaria
5 / Psicólogo Psicología Industrial
Completa
6. Capacitación adicional requerida:
Especifique el número de horas del

Curso / Seminario / Pasantía
curso/seminario/pasantías requerido
Recursos humanos por
24
competencias
Legalización laboral 16
2
ANEXO 5
EJEMPLO DE
7. Conocimientos académicos:
Requerimiento de Requerimiento de
Conocimientos académicos
selección capacitación
Administración de Recursos
X X
Humanos
8. Conocimientos informativos requeridos:
Requerimiento
Conocimientos Requerimiento
Descripción de
informativos de selección
capacitación
Estadísticas de producción, ventas,
Datos
financieras, de recursos humanos, X X
empresariales.
sistemas, etc.
Conocimiento de misión, visión,
Información
factores claves del éxito, objetivos,
institucional de
estrategias, políticas, planes X X
nivel
operativos, actividades, tácticas, y
estratégico
prioridades de la institución.
Conocer leyes, reglamentos,
Leyes y regulaciones y protocolos internos
X X
regulaciones. y/o externos relevantes para el
trabajo.
Naturaleza del Conocer la misión, procesos,
área / funciones, metodologías y X X
Departamento enfoques de trabajo del área
Personas y Conocer personas y otras áreas de
X X
otras áreas. la institución.
9. Destrezas específicas requeridas:
Requerimiento Requerimiento
Destrezas específicas Detalle
de selección de capacitación
Manejar programas MS Office, Visio,
X X
informáticos Externos Compers
10. Destrezas / Habilidades generales:
Destrezas / Requerimiento
Requerimiento
Habilidades Definición de
de selección
generales capacitación
3
ANEXO 5
EJEMPLO DE
Evaluar el probable éxito de una

Evaluación de
idea con relación a las X
ideas
demandas de la situación.
Valorar los probables costos y
Juicio y toma
beneficios de una acción X X
de decisiones
potencial.
Organización Encontrar formas de estructurar
de la o clasificar distintos niveles de X X
información información.
Utilizar la lógica y el análisis
Pensamiento para identificar la fortaleza o
X
crítico debilidad de enfoques o
proposiciones.
Desarrollar estrategias para
Planificación X X
llevar a cabo una idea.
Recopilación
Conocer cómo localizar e
de X X
identificar información esencial.
información
11. Experiencia laboral requerida:
Dimensiones de experiencia Detalle

1. Tiempo de experiencia: < de 1 año
Experiencia en puestos
2. Especificidad de la experiencia:
similares.
12. Actividades de la posición:
Consecuencia de no Complejidad o grado

Frecuencia aplicación de la de dificultad en la
Grado
(FR) actividad o ejecución ejecución de la
errada (CE) actividad (CM)
Consecuencias muy Máxima complejidad: la

graves: actividad demanda el
5 Todos los días Pueden afectar a toda la mayor grado de
organización en múltiples esfuerzo / conocimientos
aspectos / habilidades
Consecuencias graves: Alta complejidad: la
Al menos una pueden afectar actividad demanda un
4 vez por resultados, procesos o considerable nivel de
semana áreas funcionales de la esfuerzo / conocimientos
organización / habilidades
4
ANEXO 5
EJEMPLO DE
Consecuencias Complejidad moderada:

Al menos una considerables: repercuten la actividad requiere un
3 vez cada negativamente en los grado medio de esfuerzo
quince días resultados o trabajos de / conocimientos /
otros habilidades
Consecuencias menores: Baja complejidad: la
cierta incidencia en actividad requiere un
Una vez al
2 resultados o actividades bajo nivel de esfuerzo /
mes
que pertenecen al mismo conocimientos /
puesto habilidades
Otro Mínima complejidad: la
Consecuencias mínimas:
(bimensual, actividad requiere un
poca o ninguna
1 trimestral, mínimo nivel de
incidencia en actividades
semestral, esfuerzo / conocimientos
o resultados
etc.) / habilidades
Actividades de la posición FR CE CM Total Esencial

Elaborar cronograma de vacaciones 1 4 4 17 SI
Elaborar plan de capacitación anual 1 4 4 17 SI

Elaborar estructuras de catastros 1 4 4 17 SI
Elaborar contratos de personal 1 4 4 17 SI
Verificar que los ambientes de trabajo sean
4 3 3 13 NO
los adecuados
Coordinar entrevistas de aspirantes 1 4 3 13 NO
Detectar que los sistemas de seguridad
4 3 3 13 NO
estén funcionando
Atender las necesidades de los compañeros
4 3 3 13 NO
(quejas, permisos)
Elaborar informes para contabilidad sobre
2 3 3 11 NO
permisos
Revisar que todas las áreas estén
4 3 2 10 NO
organizadas y limpias
Elaborar anuncios para reclutamiento del
1 4 2 9 NO
personal
Colaborar en la realización del plan
1 2 3 7 NO
estratégico

MPC Guia Descripción de Puestos

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MODELANDO PERFILES DE COMPETENCIAS, MPC®

Las siglas MPC® significan:

M = modelado P = perfiles C = competencias

El método del modelado de perfiles de competencias o MPC® es el fruto de varias

(a) Identifican las actividades esenciales del puesto (criterios de rendimiento

La gran ventaja es que estos resultados se generan en un máximo de cuatro horas y

Beneficios del método MPC®

1. Acelera significativamente los procesos de selección.

PROHIBIDA LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL DE ESTE DOCUMENTO 1

El método MPC® se desarrolla en un taller que tiene la finalidad de obtener la

El taller es conducido por el responsable de recursos humanos de la organización,

Los informantes o expertos en el puesto deben cumplir dos requisitos básicos:

• Conocer a fondo la posición: usualmente los ocupantes de mejor desempeño, los

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En el caso de que los potenciales informantes no tengan las habilidades

• Conocimiento de la metodología MPC®.

Objetivos de la Metodología MPC ®

1. Identificar las activides escenciales de los puestos de trabajo

1. IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO

Para ello le sugerimos que diga lo siguiente a los expertos:

La identificación de actividades esenciales es una aplicación del Teorema de Pareto

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Figura 1.1. Teorema de Pareto.

Nota. Figura tomada de García (1997).

Liste todas las actividades del puesto F CE CM Total

Proceda inmediatamente a dar la siguiente instrucción:

Verbo en indicativo Objeto del verbo (qué / quién)

Realice algunos comentarios resaltando la estructura de la redacción (verbo + objeto

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Ejemplos de descripciones Problemas detectados Descripciones corregidas

• Adicionalmente, cuando se redactan actividades, es recomendable evitar el uso de los

Realizada su explicación y atendidas las preguntas de los informantes termine esta

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Entregue a los expertos la encuesta de calificación de actividades de trabajo (ver

El facilitador puede decir lo siguiente:

Nota. Esta fase puede acelerarse si la organización cuenta con descripciones

2. ELABORAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS

Un perfil de competencias es una descripción de los conocimientos, las destrezas y

A diferencia de la administración tradicional de recursos humanos donde el perfil era

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Los expertos ya han identificado las actividades esenciales de la posición. Ahora

Metodología para identificar los conocimientos

Entregue a los expertos una matriz con los siguientes datos:

Liste solamente las Conocimientos Destrezas Otras

Ustedes deben hacerse la siguiente pregunta en cada una de las actividades

El facilitador presentará a los expertos un ejemplo sobre lo que se espera de ellos y

Ejemplo sobre cómo completar la columna "conocimientos"

Recepcionista - telefonista Vendedor

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Ejemplos sobre la definición de conocimientos

Los conocimientos son conjuntos de informaciones adquiridas vía educación

Qué NO son conocimientos:

En la gestión por competencias es muy importante NO confundir conocimientos con

• Por lo general los conocimientos empiezan con sustantivos (economía,

Ejemplos ¿Es un conocimiento Respuestas

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Evidentemente el facilitador proporcionará esta información sin los datos de la

• Académicos.- Conocimientos que se adquieren mediante educación formal, por

• Identifique las áreas de conocimientos informativos que sean aplicables a la posición

Áreas de Descripción Orden de Especifique Requerimi

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6. Leyes y regulaciones. Conocer leyes, reglamentos,

Se les dará entre 15 y 20 minutos para ejecutar esta tarea de definición de