La democratización de la moda: William Fung y Vera Wang y las implicaciones de

la globalización

Este artículo nos lleva a reflexionar sobre las implicaciones de la globalización sobre la
administración de las cadenas de suministro. Resulta interesante ver cómo lo hace una
empresa como Li & Fung dentro del sector tan cambiante como el de la moda.

De acuerdo con uno de los fundadores de esta empresa, William Fung: "El mayor
desafío que tenemos hoy en día es atender al mercado [...] Tenemos que estar al
corriente de las tendencias, no sólo de la moda, sino también de la cultura: es preciso
saber qué están vistiendo las personas cuando van al café, a la discoteca, y cómo
lidiar, por ejemplo, con un fabricante que está a miles de kilómetros de distancia en
algún lugar de Asia".

Algunos puntos de especial interés para motivar la discusión:

 ¿Qué estrategia lleva acabo la empresa para hacer más eficiente su cadena de
abastecimiento?
 ¿Cómo surge el alcance global de Li & Fung?
 De acuerdo con Fung, ¿Cómo es el grado de “customización” de sus
productos?
 ¿Cómo se explica el fin del “efecto China” sobre los precios de las materias
primas en el mundo?

Vera Wang construyó una marca con sus vestidos de novia al estilo fantasía [inspirado
en el mundo de los cuentos de hadas, castillos y princesas] para celebridades. Incluso,
el consumidor común conoce la marca, aunque sus creaciones sean muy caras
para su ropero. Es probable que la mayoría de esos mismos consumidores jamás haya
oído hablar de William Fung. Pero es muy posible que hayan adquirido alguna prenda
creada por él, y puede que hasta la estén usando en estos momentos. La centenaria
empresa de Hong Kong, fundada por la familia de Fung durante la dinastía Qing,
compra los productos que comercializa a proveedores y coordina la cadena de
suministro de cerca de un 30% de las marcas que se pueden encontrar en un
centro comercial cualquiera de EEUU.

Con un mundo cada vez más interconectado, las empresas están aprendiendo a
adaptarse a las nuevas realidades. Para competir en un mundo de números, Wang ha
tratado de lograr que los productos de su empresa sean ampliamente conocidos y
usados, y ya trabaja, por ejemplo, con una línea de precios más moderada para la
cadena de tiendas Kohl's. Mientras el comercio se ve sometido a una presión cada vez
mayor para mantenerse al día acerca de las tendencias que cambian de manera
rápida, se expande hacia nuevos mercados y racionaliza la producción, Li & Fung
tiene que gestionar un proceso de producción cuya complejidad es inédita.

"Hay una democratización del diseño, no sólo de la moda, por eso es un desafío para
el diseñador ser siempre creativo y preocuparse, al mismo tiempo, de la receptividad
de su creación en el mundo real", dijo Wang en una conversación mantenida con Fung,
director gerente de Li & Fung, y con Jerry Wind, profesor de Marketing de Wharton,
que moderó la discusión durante la Penn Fashion Week. "Estoy convencido de que el
próximo paso de los diseños de Vera Wang será la globalización", dijo Fung.
"Antiguamente, la comunicación no era tan eficaz. Hoy, con tanta gente conectada a
Internet, la información sobre moda y estilo viajan por el mundo en cuestión de días".
Wang añadió: "En segundos".
Ambos dijeron que el negocio de la moda ha cambiado mucho respecto a la época en
que entraron en ese sector. Para Wang, todo comenzó por un sentimiento de
desilusión. "Yo era patinadora y llegué a participar en las Olimpiadas, quería vencer,
pero fracasé", dijo ella. Más tarde, Wang diseñó trajes para los patinadores Nancy
Kerrigan y Evan Lysek en las Olimpiadas. "Eso me llevó a París, no a causa de la
moda, sino porque mi novio era patinador".

Mientras estuvo en Francia, Wang estudió historia del arte en la Sorbonne y se

empapó de la atmósfera de la Ciudad de la Luz. "Hay dos cosas en París que no se
pueden dejar de aprovechar: comida y moda". Ella se enamoró de la segunda.
"Cuando volví a EEUU, decidí que me quería dedicar a eso. No fue una decisión fácil,
porque yo nunca estudié diseño ni moda y jamás había estado en ninguna escuela que
forma a las personas en esas actividades".

Cuando trabajó de vendedora en la tienda de Yves Saint Laurent en Madison Avenue,

en Nueva York, Wang conoció por casualidad al director de moda de Vogue. De ese
encuentro Wang obtuvo un empleo y pasó 17 años escalando puestos dentro de la
revista. La experiencia adquirida alimentó en ella el deseo de convertirse en
diseñadora. Al final, empezó a trabajar en Ralph Lauren. "Cuando me comprometí,
trabajaba para Ralph, pero no quería que él hiciera mi vestido de novia porque cabía la
posibilidad de que no me gustara el resultado", dijo. "Acabé dándome cuenta de que
estaba ante una oportunidad de negocio. Yo no trabajaba con vestidos de novia, pero
era una profesional con amplia experiencia en moda".

La amistad de Wang y Fung viene de la amistad que había entre la familia de ambos.
Sus padres se conocieron y huyeron de China para escapar de la Revolución
Comunista de finales de los años 40. Fung señaló que, aunque haya sido
homenajeado por Parsons School of Design de Nueva York, "no sé siquiera diseñar".
El buen diseño, añadió, "no necesita ser caro. Puede ser un artículo de ropa cotidiano;
no necesita ser alta costura. Li & Fung forma parte de un segmento que no trabaja con
prendas caras. Somos el lado de la producción".

Li & Fung fue fundada por el abuelo de Fung en 1906 en la ciudad china de Canton,
hoy conocida [en inglés] como Guangzhou. En aquella época, la empresa se dedicaba
a las exportaciones directas y a atender la demanda de los clientes occidentales de
cosas como porcelana y seda. Cuando el régimen comunista tomó el poder en China,
la familia y el negocio se mudaron a Hong Kong que, en aquella época, estaba bajo
control británico. La empresa amplió después sus actividades y empezó a exportar
ropas, juguetes, productos electrónicos y flores de plástico. Por último, empezó a
distribuir productos varios comprados a proveedores, a gestionar cadenas de
abastecimiento y hoy trabaja también con logística. Víctor, hermano de Fung, es
presidente de la empresa.

"El mayor desafío que tenemos hoy en día es atender al mercado [...] Tenemos que
estar al corriente de las tendencias, no sólo de la moda, sino también de la cultura: es
preciso saber qué están vistiendo las personas cuando van al café, a la discoteca, y
cómo lidiar, por ejemplo, con un fabricante que está a miles de kilómetros de distancia
en algún lugar de Asia", dijo Fung. "Está también la cuestión del proceso creativo y de
cómo hacer realidad el diseño. Todo eso tiene que estar interconectado. El papel de mi
empresa es juntar esas dos cosas".

Alta costura a cualquier precio

Aunque Wang entrara en el mercado de vestidos de novias porque viera que había una
oportunidad comercial, no necesitó mucho tiempo para darse cuenta de que se trataba
de un segmento con retornos limitados. Los vestidos de novia de Wang los vistieron
Chelsea Clinton, Alicia Keys y Jennifer Garner, pero "ése es un segmento muy
sofisticado en que se crea un vestido una única vez, lo que dispara su precio. El
vestido se hace por encargo. Es una publicidad excelente cuando una estrella de cine
o alguien muy famoso lleva un vestido tuyo. Eso proporciona un grado extraordinario
de presencia para la marca", dice Wang. "Por otro lado, desearías que los clientes no
se repitan. Y el vestido por sí sólo no permite ganar mucho dinero".

Cuando Wang entró en la industria de la moda hace 22 años, "sólo podías empezar por
arriba". La dificultad a la que se enfrentan muchas firmas de alta costura consiste en
saber cómo traducir el reconocimiento de un nombre sofisticado en ventas que
sostengan el negocio. El problema se vuelve aún más complicado por el hecho de que
las celebridades ya no se limitan a vestir ropa de marca. "Muchos de nosotros,
estilistas de verdad, estamos peleando con la cultura de las celebridades", dijo
Wang. "Compito con mi amiga Gwen Stefani en el segmento de perfumes; una
línea de vestuario de Jennifer Lopez va a competir con la mía en Kohl's. Ha
habido un cambio generalizado en el ámbito de la identidad de la marca, en la
identidad del estilista y en la forma de mantener su nombre en boga.

"En décadas pasadas, sólo quienes pasaran por los puestos de Bryant Park durante la
Fashion Week de Nueva York sabían de primera mano cuales serían las tendencias de
la temporada siguiente. Hoy, para asistir a un desfile de moda tan solo hay que visitar
YouTube; además, imitaciones baratas de los modelos que se muestran en la pasarela
se copian rápidamente y se mandan a las líneas de producción. "La verdad es que si
yo me quedara en el segmento de novias no habría mucho futuro para mí", dijo Wang.
"Desde hace ocho años trabajo con el prêt-a-porter. No ganamos dinero con eso; al
contrario, perdemos mucho dinero. Recorremos un arduo camino y hoy somos una de
las casas americanas más importantes de la Fashion Week, junto con Marc Jacobs y
Michael Kors [...] Eso me permitió trasladar el conocimiento que yo tenía de la ropa
deportiva a Kohl's.

"Cuando Wang decidió crear una línea de ropa de precios reducidos. El problema
era saber cómo traducir la estética del estilo y del diseño de un vestido de US$
10.000 en un top de US$ 24. "Siempre intento añadir valor, cualquiera que sea el
precio. Quien compra un vestido de boda Vera Wang por US$ 10.000, compra un
vestido hecho artesanalmente en Akron, Ohio, por tres mujeres que trabajan a mano
durante dos días", dijo la estilista. "Por otro lado, cuando hacemos camisetas
estampadas para Kohl's [...] hacemos lo necesario para que la camiseta tenga un
precio módico y la mayor calidad posible. Si fuera una camiseta de US$ 19, quiero que
las personas entiendan que están comprando una camiseta de US$ 90 por el diseño,
por la concepción, por el cuidado y actitud conferidos a la prenda". Además de la línea
Kohl, Wang amplió sus actividades y ahora vende una línea propia de perfumes, joyas,
gafas, zapatos y productos para el hogar. Ella lanzó también una línea de vestidos de
novia a precios más ajustados que están a la venta en David's Bridal.

No importa lo exigente que sea el consumidor en cuestión de gusto —online y offline—,

las elecciones que hacen siempre sorprenden. En todas las reuniones de la línea Kohl,
Wang y su equipo buscan seleccionar de 12 a 20 piezas que formarán una colección.
"Sólo se puede escoger una falda o una blusa: ¿Cuál es la falda acertada? ¿Cuál es la
blusa correcta? Tal vez se puedan escoger cinco suéteres, pero no 30. Además de
diseñar, hay que escoger con éxito 12 veces al año". Leer los informes elaborados
regularmente sobre la ropa que mejor o peor se ha vendido "es lo que menos me
gusta, porque a veces yo creo que he hecho cosas que deberían haber tenido una
buena salida, pero no fue así", añadió Wang. "Otras cosas que yo creía que nunca se
venderían, tuvieron buenas ventas. Discuto las opciones con 30 ejecutivos, pero nadie
acierta nunca. "¿Ese suéter era demasiado grueso para Alabama? ¿Era demasiado
fino para San Francisco?".

Con el crecimiento de India y de China y de otros países en desarrollo, que se

convertirán en grandes mercados de consumidores, tanto Wang como Fung prevén
que el tipo de conversación que tenga lugar en aquellas reuniones en breve ya no se
limitará al estilo de ropa más adecuado a las grandes ciudades de EEUU y de Europa.
Las clases media y alta, cada vez mayores en la India, China y en otros lugares,
comenzarán a demandar bienes de lujo —y las marcas más sofisticadas se
aproximarán a ese público que podrá formar su nueva base de clientes. "Los anuncios
de las grandes firmas —Prada, Louis Vuitton, Chanel— usan, todas ellas, modelos
asiáticos. Es sorprendente que una casa italiana como Prada" haga eso, dijo Wang. "El
mundo será un lugar más pequeño, y las diferencias se volverán cada vez menos
perceptibles. Ese será un gran desafío para nosotros".

"Integración virtual"

El hecho de que Wang y su equipo tengan que reunirse tantas veces al año para lanzar
una nueva colección es una prueba de cómo ha cambiado el mundo de la moda.
"Antiguamente, había sólo dos temporadas", dijo Fung. "Si escogías la falda
equivocada, menuda mala suerte. Ahora el número de encargos es mayor —cada dos
meses. Los errores son menos escandalosos".

Pero la entrega más rápida del stock complica el proceso de determinar el origen
del material de una prenda específica, donde se harán y se montarán los
diferentes componentes, y el camino que una remesa recorrerá para que el
producto llegue antes a las estanterías del minorista. Li & Fung administra ese
proceso para sus clientes usando una red de TI que coordina los esfuerzos de más de
60 oficinas y 15.000 fábricas independientes en todo el mundo.

"Usted va a cualquier parte del mundo y a cualquier fábrica que atienda a las
demandas de sus clientes", dijo Fung. "El año pasado, tuvimos unos ingresos de cerca
de US$ 16.000 millones. Jamás conseguiríamos algo así si fuéramos sólo fabricantes.
Algunos de los mayores fabricantes de nuestro sector ganan en torno a US$ 400
millones. Si tuviéramos fábricas propias, tendríamos cerca de dos millones de
trabajadores. Es imposible gestionar a tanta gente. Decidimos entonces gestionar la
cadena de abastecimiento. Llamamos a ese proceso 'integración virtual'.

"Los procedimientos de una cadena de abastecimiento son gobernados

principalmente por el tiempo de ejecución [lead time] y por el valor, dice Fung. "Si
me dieran el tiempo suficiente para producir una camiseta, posiblemente escogeríamos
el tejido en China, lo llevaríamos a Bangladesh, se cosería allí y después sería enviado
a EEUU. Si me dijeran que necesitan el producto en dos meses, cogeríamos tejido
chino e incluso lo fabricaríamos en China. Si me dieran tres semanas, lo más probable
es que el producto lo hiciéramos en Turquía. Ese es el grado de customización a que
llegamos". La existencia de una base de clientes más informada, sin embargo, significa
que otros factores están volviéndose, cada vez más, una parte más significativa de la
ecuación. "En el pasado, el cliente observaba sólo dos cosas en un producto: en primer
lugar, él verificaba el precio; después, si la calidad era buena. Actualmente, el
consumidor quiere saber cómo se hace el producto. ¿Se elaboró con mano de obra
poco remunerada? ¿Su fabricación contribuyó a contaminar el medio ambiente?

"El alcance global de Li & Fung nació de la necesidad de entrar en los mercados con
el coste de mano de obra más bajo posible. La empresa dejó de hacer negocios con
las fábricas de Hong Kong y empezó a trabajar con fábricas en Taiwan, Corea,
Filipinas, Indonesia y Tailandia. Cuando, al final de los años 70, las reformas
económicas abrieron el mercado de mano de obra al mundo, "no hubo quien no
levantara las manos y dijera: '¿Cómo vamos a competir con China?'", dijo Fung. "Hace
algunos meses, en China, alguien me dijo: 'Es tan difícil competir con el personal de
Bangladesh y de Pakistán'. Las barreras de entrada no son significativas; muchas de
las empresas que apoyamos están en el primer grado de la escala del desarrollo". Una
fábrica puede comenzar produciendo productos para Wal-Mart, pero a medida que la
economía del país se desarrolla, y la fuerza de trabajo gana más experiencia y salarios
más altos, esa fábrica empieza a producir productos más caros para Kohl's y Macy's.

"Tenemos que reaprender a trabajar con la inflación"

Fung dice que la era de los productos baratos de Asia se ha acabado. El punto de
inflexión fue el suicidio de 14 trabajadores en la fábrica de electrónica Foxconn, en
China, que produce componentes para Dell, Hewlett-Packard y Apple, entre otras. La
empresa reaccionó a las muertes prometiendo mejores salarios, pero Fung dijo que lo
sucedido también marcó un punto de inflexión para el liderazgo chino.

"El Gobierno chino planea aumentar en un 13% los salarios cada año durante cinco
años. Eso significa que los salarios prácticamente se doblarán. Es un hecho inédito [...]
y creo que eso llevará a un aumento enorme de los precios para el consumidor", dice
Fung. "Las personas dicen que China es sólo un país, pero es un país grande si
tenemos en cuenta su producción. China marcaba el límite de los costes laborales en
otras partes del mundo, como India y Camboya. A medida que los precios suban en
China, subirán también en otros países".

El fin del "efecto China" sobre los precios del mundo aumentará por las subidas de los
precios de las materias primas. "Antiguamente, decíamos que cuando los precios del
algodón llegaban a un dólar la libra, tendríamos que cerrar las puertas. Hoy, el algodón
cuesta dos dólares la libra", dijo Fung. "Eso es resultado de varias cosas: el hecho de
que China y la India ahora consumen más aumenta la demanda de materias primas. La
mayor parte de ellas está denominada en dólares americanos. Con la segunda ronda
de flexibilización monetaria [quantitative easing, o QE2, inaugurada por el Gobierno
federal el otoño pasado en un esfuerzo para estimular la economía), el dólar americano
se devaluó".

Si las empresas no quieren alejar al consumidor pasándole a él el grueso del aumento

del coste de los negocios, "la mejor estrategia es hacer más eficientes las cadenas
de abastecimiento", dijo Fung. "Desengrasar las cadenas de abastecimiento va a
requerir un esfuerzo enorme, lo que exigirá también que la logística se vuelva más
eficiente y que los productos sean fabricados de tal modo que estén listos para ser
embarcados de manera que no tengan que ser transportados tres o cuatro veces por
los centros de distribución americanos con coste de mano de obra elevado".

Al referirse al hecho de que un pantalón de Gap que costaba US$ 28 cuando Li & Fung
comenzó a trabajar con el minorista a mediados de los años 70 aún cuesta más o
menos lo mismo, Fung llamó la atención sobre el hecho de que "habrá un periodo de
inflación en los precios al consumidor, y no de deflación, como ha sido la norma en los
últimos años. Tendremos que reaprender a lidiar con la inflación".

Publicado el: 20/04/2011

Fuente: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=2001