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¿QUÉ ES UN EQUIPO?

Los equipos de trabajo son el principal motor de la industria. Constituyen la fuerza motriz
de la empresa, y su esfuerzo y talento redundan en la competitividad de la misma.
No existen empresas sin trabajadores, excepto algunas que se encuentran en conocidos
paraísos. Independientemente de aspectos legales y jurídicos, la auténtica fortaleza reside en
las personas. Y como tales, es conveniente dotarlas de organización. Esta mínima
organización es el equipo.
En ocasiones se habla con cierta ligereza que tenemos un equipo, cuando en realidad lo
que tenemos es un conjunto de personas que trabajan en el mismo departamento y que
realizan tareas independientes pero cuyas relaciones son amistosas. Un conjunto de
individuos no es un equipo si no están organizados y no tienen algo en común.
Un equipo es, también, un conjunto de personas organizadas en la búsqueda de una meta
que es de interés para todos los participantes.
Según Katzenbach (1995), un equipo es un pequeño número de personas con habilidades
complementarias, comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de
desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables.
Equipo es también un conjunto de personas con destrezas complementarias que se
comprometen en un objetivo común, realizando acciones específicas y asumiendo una mutua
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responsabilidad.
En realidad, y de forma práctica, consideramos que tenemos un equipo cuando todos los
miembros se sienten identificados con el mismo y con sus objetivos, y a la vez
comprometidos.
Para constituir un equipo es necesario contar con un mínimo de dos personas.
Un grupo de personas no es un equipo si no está estructurado y organizado. Por
ejemplo, las personas que están haciendo cola en un cine simplemente serían un conjunto de
individuos o una reunión, pero, evidentemente, no un equipo, ya que carecen de estructura y
organización. Es necesaria una conciencia de pertenencia y de unión con los demás.
En un grupo la responsabilidad es individual y no compartida, mientras que en el equipo
la responsabilidad es tanto individual como compartida.
Pero, sobre todo, lo que mayor entidad da al equipo es la interrelación e intercambio entre
los miembros, dotándole de un carácter más dinámico que la simple forma estática
estructura-organización.
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 Equipo = Individuos + Organización + Fin común

También conviene distinguir el grupo natural y el grupo de trabajo.

a) El grupo natural es espontáneo y habitualmente elabora sus propias normas, reglas y

objetivos en relación con sus propios intereses. Estos grupos suelen formarse, a veces,
al azar, debido a que sus componentes comparten intereses o motivaciones comunes.
De esta manera, el propio grupo generará su organigrama, en el que existirá la figura
del líder y de los seguidores. También dispondrán de reglas y normas comunes y de
funcionamiento. Un ejemplo típico es el de una pandilla.
b) El grupo de trabajo es formal y estructurado. La estructura y la elección del líder no
suele venir del seno del grupo, sino del exterior. El grupo es un sistema de referencia
para el individuo.

El tamaño del grupo también influye en los resultados. Así, un grupo inferior a 14-15
personas facilita el intercambio de información e ideas, y entre 5 y 6 es perfecto para la
solución de problemas.
Si el grupo es demasiado heterogéneo en cuanto a estudios o experiencia, también puede
provocar resultados negativos.
Los grupos se pueden dividir en tres grados:

• Primer grado: la familia, la aldea, el equipo, el grupo de trabajo.

• Segundo grado: el clan, el pueblo, la compañía, la pequeña empresa.
• Tercer grado: la tribu, la ciudad, la gran empresa.
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Según los estudios realizados por Benne y Sheats (1948), es posible distinguir tres tipos
de roles en los grupos:

• Los roles referidos a la tarea.

• Los roles referentes al mantenimiento de la vida colectiva y el clima.
• Los roles individuales de los componentes del grupo (dominante, independiente, integrador...).

Un equipo estará organizado si dispone de un mando o responsable y, por otra parte, si

todos los miembros conocen sus tareas y objetivos.
Un equipo necesita un líder, pero no necesariamente un jefe. El líder del equipo no tiene
que ser siempre la misma persona, sino que puede rotar o cambiar en función de las
necesidades de la tarea o de los objetivos.
También es probable que el equipo no funcione y no se deba específicamente a un mal
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 ejercicio del mando o del líder, sino a la incompetencia de los miembros del grupo, o a una
carencia de formación o de habilidades. Un buen director de orquesta al que le asignemos un
grupo de obreros de la construcción sin conocimientos de música, difícilmente podrá ejecutar
una pieza de Mozart, por ejemplo.
Cualquier líder no sirve para conducir un equipo. El líder idóneo debe de ser escogido en
función de las metas y objetivos perseguidos y de las personas integrantes.
Solo cuando los componentes conocen sus objetivos podrán contribuir a la realización de
las tareas de forma cooperativa y responsable. Entonces diremos que trabajan en equipo.

Comportamiento organizacional

Es la materia que estudia la forma en que afectan las personas, los grupos y el ambiente en
el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones, buscando con ello la
eficacia en las actividades de la compañía.
En general, establece:

A) NATURALEZA DE LAS PERSONAS

a) Diferencias individuales

Todas las personas somos únicas y diferentes. No obstante, compartimos cualidades y

características que nos acercan o nos separan.

b) Totalidad de la persona

Cuando una empresa contrata a una persona no solo está «alquilando» sus cualidades,
conocimientos o destrezas aplicables al puesto. También se queda con sus emociones,
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sentimientos y personalidad. Difícilmente puede contratar y disponer solo de los

conocimientos del empleado.

c) Conducta motivada

Todo comportamiento obedece a un interés por satisfacer sus propias necesidades. Por
tanto, cualquier conducta estará motivada por una u otra razón para el individuo. Se dice que
cualquier comportamiento tiene una razón de ser. Si hago algo, es por algo.

d) Valor de la persona o dignidad humana

Toda persona tiene como valor predominante su dignidad. Todos deseamos ser
reconocidos y valorados por nuestro trabajo, pero por encima de todo deseamos que nos
valoren como personas.

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 B) NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES

a) Sistemas sociales

Dentro de cualquier organización coexisten dos sistemas sociales: el sistema formal y el

sistema informal. Estos sistemas están en continua interrelación, tratándose por tanto de
sistemas dinámicos que se influyen mutuamente.

b) Interés mutuo

Cualquier empleado que esté en una organización tendrá sus propias metas, anhelos y
deseos de futuro. De la misma manera, la propia organización tendrá los suyos, que podrán o
no coincidir. El interés de las dos partes radicará en encontrar un punto de coincidencia para
que puedan existir intereses que sean comunes.
Mucho se ha hablado del particular carácter japonés, de su orientación al trabajo y de su
capacidad de recuperación. Entre los motivos secundarios, la cultura ha jugado un importante
papel en el restablecimiento del equilibrio perdido.
Por ejemplo, la población japonesa ha sufrido directa o indirectamente los efectos del
tsunami y de la central nuclear. Miles de fallecidos, desaparecidos, heridos, edificios
destruidos, más de 150.000 personas sin hogar, etc. Muchos han podido comprobar de
primera mano lo que es carecer de alimentos y ver mermada su capacidad para satisfacer sus
necesidades primarias y biológicas esenciales para su subsistencia.
Sin embargo, su enorme capacidad de trabajo y su sentido de pertenencia han contribuido
en gran medida a paliar los efectos del tsunami, satisfaciendo las necesidades primarias y
secundarias de los afectados y procurando nuevas motivaciones al conjunto de la población
para recuperarse económica y psicológicamente. El sentido de pertenencia a un determinado
colectivo o país puede aumentar su autoestima y servir como aliciente para su recuperación.
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La comunicación en el grupo

Los estudios realizados por Leavitt (1951) coinciden en que, por regla general, existen
algunas configuraciones comunicativas que se repiten:

• Comunicación circular. En ella, cada componente del grupo se comunica solo con su vecino.
• Comunicación en cadena. Los extremos solo se pueden comunicar con un solo miembro.
• Comunicación en rueda. Un miembro del equipo se puede comunicar con todos los demás, pero estos solo se
pueden comunicar con él.
• All Channel. Permite todas las posibilidades de comunicación entre sus miembros y en todas las direcciones.

Según los objetivos asignados a un equipo, se podrían definir los métodos de

comunicación más adecuados para recibir información interior o exterior que les permita
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 tomar decisiones.
El mando o directivo que gestiona al equipo debe fomentar la comunicación real y
efectiva entre los miembros, para evitar que algunos participantes exterioricen una imagen
que nada tiene que ver con sus verdaderos pensamientos. Si eso se produce, no se conseguirá
una efectiva aportación de ideas, sino que los miembros del grupo actuarán condicionados
por la opinión general. Se obtendrán resultados promedio, pero no ideas brillantes.

Etapas en la formación del equipo

Durante todo proceso de formación de equipos atravesaremos por cuatro etapas hasta
conseguir la madurez:

Formación. Momento en el que se reúnen las personas que conformarán el equipo.

Conmoción. Etapa de desconcierto en la que cada individuo pretende hacer prevalecer su rol.
Regulación. En esta fase comienzan a limar asperezas y a pasar de los extremos a puntos intermedios de
intercambio.
Actuación. Puesta en marcha.

Una quinta etapa estaría integrada por la concepción Kaizen de mejora continua
voluntaria, en la que los componentes del equipo tienen un interés real en mejorar como
grupo y como individuos continuamente.
En esta fase es cuando se puede dar el «empoderamiento» al equipo para conseguir que
sea autogestionado. El poder reside en el equipo y no en el mando o directivo. El propio
grupo se presiona a sí mismo para lograr resultados.
En un equipo todas las piezas son importantes. Piense en la maquinaria de un reloj o en
una orquesta para darse cuenta de ello. Si un equipo consigue resultados positivos, sus
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miembros reforzarán su conducta y es más probable que continúen teniendo éxitos. Todo el
mundo prefiere estar en el equipo ganador.

Experimento de la prisión de Standford

En 1971, un equipo de investigadores dirigido por Philip Zimbardo, de la Universidad de

Stanford, reclutó voluntarios que desempeñarían los roles de guardias y prisioneros para una
prisión ficticia.
Este experimento pretendía evaluar la respuesta humana en una situación de cautiverio y
cómo actuarían las personas que desempeñaban el rol de guardias o prisioneros. Veinticuatro
jóvenes se dividieron en dos grupos. A los guardias se les entregaron gorras, uniformes y
porras, así como gafas de espejo.
Zimbardo transmitió las siguientes instrucciones a los «guardias»:

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 «Podéis producir en los prisioneros que sientan aburrimiento, miedo hasta cierto punto, podéis crear una noción
de arbitrariedad y de que su vida está totalmente controlada por nosotros, por el sistema, vosotros, yo, y de que no
tendrán privacidad... Vamos a despojarles de su individualidad de varias formas. En general todo esto conduce a un
sentimiento de impotencia. Es decir, en esta situación tendremos todo el poder y ellos no tendrán ninguno» (vídeo
The Stanford Prison Study, citado en Haslam & Reicher, 2003).

El experimento se descontroló muy rápidamente. Los guardias adoptaron el rol más

negativo y los prisioneros empezaron a tolerar un tratamiento humillante. A medida que
avanzaba el experimento, algunos guardias perfeccionaron su nivel de sadismo y acabó
cancelándose a los seis días, a pesar de que estaba previsto para una duración de dos
semanas.
Los resultados demostraban la obediencia del grupo cuando se les proporciona cierta
legitimidad. Muchos guardias entendían que su violencia y poder podía estar legitimada por
una institución superior como podía ser la cárcel.

3.1. ¿En qué se fundamenta el trabajo en equipo?

Urcola (2003) señala las siguientes causas:

En su eficacia. Un equipo será más eficaz a medida que logre alcanzar los objetivos por
los que se constituyó. La utilidad del equipo es justamente alcanzar objetivos e incluso
superarlos.
En la cohesión entre sus componentes. Si no existe un cierto grado de cohesión no
lograremos tener un equipo, sin tan solo un grupo de individuos que compiten entre ellos y
que incluso dificultan el trabajo a los demás. Debemos lograr la cohesión de todos y cada uno
de los componentes, y esa es una tarea esencial del responsable del grupo.
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La heterogeneidad de sus componentes puede ayudar a ofrecer puntos de vista distintos.

La responsabilidad compartida. Si todos conocen que tienen una responsabilidad
individual, también ayuda saber que existe una responsabilidad compartida como equipo.
Flexibilidad. La flexibilidad nos permite adaptarnos a los cambios o novedades que se
puedan producir en el trabajo en equipo.
El objetivo común. Los objetivos no solo deben ser de la empresa o de los mandos
intermedios o directivos. Los objetivos deben contemplarse como comunes para que puedan
ser compartidos.
División clara de funciones y tareas. Saber qué hace cada cual y qué me toca hacer a mí
exactamente.
La interrelación. La cohesión se logra mediante la interrelación entre todos los
miembros.
La estructura se debe pensar teniendo en cuenta los objetivos asignados al equipo, así
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 como conociendo quiénes serán sus componentes.

Elton Mayo realizó un curioso experimento en la Western Electric Co. de Chicago en

1929. Detectaron que cuando la iluminación era muy fuerte aumentaba la producción. Para
comprobar si existía alguna correlación disminuyeron la iluminación. Sin embargo, la
producción no disminuyó, sino que en algunos casos aumentó.
Mayo reunió a seis obreras y les explicó el experimento. Las llevó a una habitación
habilitada con numeroso instrumental de medición (humedad del aire, temperatura,
iluminación...). Realizaron descansos y modificaron la temperatura e iluminación y la
producción aumentó. Incluso se les proporcionó té y el rendimiento aún fue mayor. Sin
embargo, cuando les retiraron el té y los descansos, y se establecieron unas condiciones
peores a las que tenían inicialmente, la producción se mantuvo estable. Mayo se dio cuenta
de que todas las correlaciones previas que había establecido entre productividad e
iluminación, descansos o el té eran erróneas.
Lo que verdaderamente descubrió es que cuando aisló a las seis obreras, y eliminó al jefe
que las controlaba, estas podían hablar con mayor libertad, habiéndose creado una cohesión
especial en el equipo que sí redundaba en una mayor productividad. Esta cohesión también
tenía que ver con el hecho de haber sido «elegidas» entre 40.000 empleados para realizar el
estudio, lo que les dotaba de una mayor entidad como grupo.
A medida que aumenta la cohesión en el seno de un equipo aumenta su eficacia.

3.2. Algunas sugerencias para la gestión de equipos

• Definir y fijar claramente los objetivos, así como los criterios y pautas de actuación de cada colaborador.
• Definir la misión.
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• Utilizar la delegación.
• El trabajo en equipo no siempre funciona. A veces es mejor el trabajo individual.
• Tienes que servir como ejemplo. Te observan.
• Ayúdales a integrarse en el equipo y dótales de herramientas para que lo hagan con comodidad.
• Practica la escucha activa.
• Sé justo y ecuánime.
• Reconoce sus logros, virtudes y objetivos alcanzados.
• No eludas los problemas. Cuanto antes los afrontes, antes dispondrás de soluciones.
• No pidas a los demás lo que tú mismo no estarías dispuesto a hacer.
• Trata a los demás como te gustaría que te trataran.
• Contra los rumores, información.
• Gestiona adecuadamente tanto los fracasos como los éxitos.

3.3. Círculos de calidad

Los círculos de calidad surgen en Japón en la década de los sesenta. Inicialmente estaban
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