Escuela de Ingeniería Industrial

Programa de Posgrado

Sistemas de Pronósticos e
Inventarios: Introducción
Presentado por: Carlos Julio Vidal Holguín
Santiago de Cali, abril – junio de 2021
 Contenido
Introducción a las cadenas de abastecimiento y a la
Logística
Los inventarios dentro de la Logística
Naturaleza e Importancia de los Inventarios
Rotación de Inventarios
Diversidad de ítems individuales y clasificación ABC
Clasificación funcional de los inventarios
Factores de importancia para la toma de decisiones en
inventarios
 Una cadena de abastecimiento típica
Flujo de dinero
Flujo de información y productos
V
País 1
P E
N
R
T
O A
V S
E -
E R
E
D País 3 T
O País 2 A
R I
E PRODUCCIÓN
ALMACENAMIENTO L
S (CONVERSIÓN)
Y DISTRIBUCIÓN E
R
Logística S
de reversa
Definición de Supply Chain Management
(SCM)

“La administración de la cadena de suministro (Supply Chain

Management o SCM) comprende la planeación y administración
de todas las actividades relacionadas con adquisiciones y
compras, conversión y de administración de Logística. Incluye
también la coordinación y colaboración entre canales, los cuales
pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de logística
(3PLs) y clientes. En esencia, SCM integra la gestión de
suministro y demanda dentro de y entre las compañías.”1

1 Definicióndel CSCMP = Council of Supply Chain Management Professionals, 2021. Anteriormente, en 2003, se
llamaba el CLM = Council of Logistics Management:
http://cscmp.org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_
and_Glossary_of_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921
 SCM: Alcance y relaciones con otras
disciplinas

“SCM es una función integradora con responsabilidad primaria de

encadenar las mayores funciones y procesos del negocio dentro
de y entre las compañías hacia un modelo de negocios cohesivo
y de alto desempeño. SCM incluye todas las actividades de
administración de Logística, así como las operaciones de
manufactura y lidera la coordinación de los procesos y las
actividades de y entre mercadeo, ventas, diseño de productos,
finanzas y tecnología de información.”
(Tomado de la web del CSCMP, 2021):

http://cscmp.org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_
and_Glossary_of_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921
 Definición y alcance de Administración de Logística

“La Administración de Logística es aquélla parte de SCM que

planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo
normal y en reversa y el almacenamiento de bienes, servicios y
su información relacionada, entre el punto de origen y el punto de
consumo con el objeto de satisfacer los requerimientos del
cliente.”

“… La Administración de Logística es una función integradora,

la cual coordina y optimiza todas las actividades de Logística en
sus tres niveles de planeación y ejecución: estratégico, táctico y
operacional. Igualmente, integra las actividades de Logística con
otras funciones tales como mercadeo, ventas, manufactura,
finanzas y tecnología de información.”
(Adaptado del CSCMP, 2021):
http://cscmp.org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_
and_Glossary_of_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921
 Según el CSCMP, la Logística incluye:
❖ Administración de transporte de entrada y salida
❖ Administración de flota de vehículos
❖ Almacenamiento (centros de distribución y bodegas)
❖ Manejo de materiales
❖ Cumplimiento y ciclo de las órdenes
❖ Diseño de redes
❖ Gestión de inventarios
❖ Planeación de suministros y demanda
❖ Administración de proveedores de logística (3PLs)
❖ Hasta cierto grado, la Logística puede incluir: Compras
y adquisiciones, planeación y programación de la
producción, empaque y ensamble y servicio al cliente.
(Tomado del CSCMP, 2021):
http://cscmp.org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_
and_Glossary_of_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921
 Otras definiciones y visiones de Logística

• La misión de la Logística es la de proveer los productos o

servicios correctos, en el lugar correcto, en el momento
adecuado, en la condición deseada, obteniendo la máxima
contribución para la organización.*

• La Logística trata sobre la creación de valor en tiempo y

lugar para los proveedores y clientes de la organización y para
los accionistas de la misma. Las actividades logísticas deben
adicionar valor en la medida en que los consumidores estén de
acuerdo en pagar más por un producto o servicio que el costo
de llevarlo a sus manos.*

*Adaptado de Ballou, Ronald H., Business Logistics Management, 1999 y 2004.

Actividades de Planeación en Logística
Servicio al Cliente

Almacenamiento
Inventarios

Localización, Redes
y Transporte Suministros

Fuente: Rey, Maria F., Latin America Logistics Center.

 Planeación de Logística
4 Elementos

5 Procesos
1 Estrategia
 Importancia de la logística y de los
costos de transporte para un país
Total Logística
= $1,629.77 Costos de Mantenimiento de
Transporte en Inventario
Logística Billones
(U.S. Market) 1
= $454.6 Billones (27.9%)
= $1,059.1 (U.S. Market) 1

Billion (65.0%)
(U.S. Market) 1

Los costos totales de Logística han

representado un 7.5, 7.9 y 7.6% del
PIB Americano en 2017 – 2019,
respectivamente.1

1Fuente:https://www.kearney.com/documents/20152/18946510/Executive+Summary-2020+State+of+Logistics.pdf/dc9ba2a6-5fbf-31ea-06a5-
9198a6c0960c?t=1592501572361 con base en el 31st Annual State of Logistics Report, CSCMP, 2020. (Consultada en febrero de
2021)
Costos de Logística promedio (% de las ventas)

❖ Costos de Logística como porcentaje de las ventas:

▪ En Estados Unidos = 7.6%

▪ En países de la OCDE promedio = 8 a 10%1

▪ En América Latina = 14% en promedio

❖ En Colombia es aproximadamente = 13.5% de las ventas. Se

tiene una meta de reducción hasta el 12.9% para 2022 y
hasta el 12% para 2030. El 46.5% del costo logístico
corresponde a almacenamiento, el 35.2% a transporte y el
resto a costos administrativos y otros.1, 2

1Fuente: https://www.larepublica.co/economia/logistica-se-lleva-135-de-los-ingresos-de-las-companias-en-colombia-2805319
(Publicada del 13 de diciembre de 2018 y consultada en febrero de 2021)
2 Encuesta Nacional Logística 2018: http://www.andi.com.co/Uploads/Encuesta%20Nacional%20Log%C3%ADstica%202018.pdf
 Importancia de los costos de Logística
y de los costos de transporte
❖Los costos totales de Logística pueden variar
entre un 4% a más de un 30% de las ventas para
organizaciones de diferentes sectores1,
convirtiéndose en el segundo costo más importante
después del costo de los productos vendidos
(compra ó producción).
❖Los costos totales de transporte pueden
representar entre un tercio y dos tercios de los
costos totales de Logística. Aproximadamente 65
centavos de cada dólar invertido en Logística en
USA corresponde a transporte.2
1Fuente: Ballou, Ronald H. Business Logistics Management, 2004.
2Fuente: Con base en el 31st Annual State of Logistics Report, CSCMP, 2020 (Consultada en febrero de 2021).
https://www.kearney.com/documents/20152/18946510/Executive+Summary2020+State+of+Logistics.pdf/dc9ba2a6-5fbf-
31ea-06a5-9198a6c0960c?t=1592501572361
 Respuesta y eficiencia de la
cadena de abastecimiento
RESPUESTA es la habilidad de la cadena para:
– Responder a rangos mayores de las cantidades
demandadas
– Satisfacer menores lead times
– Manejar una mayor variedad de productos
– Diseñar productos altamente innovativos
– Satisfacer un alto nivel de servicio al cliente

EFICIENCIA es el costo que implica satisfacer las

necesidades del cliente (Producción/compra,
almacenamiento e inventarios, distribución y transporte,
sistemas de información, etc.)
Papel de los inventarios dentro de la cadena

Estrategia competitiva

Estrategia de la cadena
de abastecimiento

Nivel de
Eficiencia
Respuesta
Estructura de la cadena de suministro

Inventarios Transporte Instalaciones Información

 Importancia de los
sistemas de inventarios
Es el segundo sistema más importante dentro de las operaciones
de la mayoría de las organizaciones, después del sistema de
transporte.
Representa alrededor del 28% de los costos totales de logística
(estadísticas USA 2019). Proporción de estos costos:
Almacenamiento = 33%, Costos Financieros = 37% y Otros Costos
(obsolescencia, pérdidas, seguros, manejo y otros) = 30%.
Un sistema de almacenamiento e inventarios eficiente puede
contribuir significativamente a:
– La competitividad de la organización
– Producir economías de escala
– Liberar capital de trabajo
– Reducir los precios de los productos
– Mejorar el nivel de respuesta al cliente
 Inventarios
Consistentes en:
– Materias primas
– Componentes
– Inventario en proceso
– Inventario en tránsito
– Productos terminados
– Repuestos

Es un elemento muy importante, ya que

afecta directamente al nivel de respuesta y
a la eficiencia de una cadena de
suministro.
¿Por qué es necesario tener inventarios?

Por las fluctuaciones aleatorias de las

demandas y de los tiempos de reposición

Por el desfase existente entre la demanda

y las fuentes de producción o suministro

Los inventarios son necesarios para dar un

nivel de servicio adecuado al cliente
 ¿Tener o no tener inventarios?

Razones para tener inventarios: Razones para NO tener inventarios

Mejoramiento del Absorción excesiva de

servicio al cliente capital
Reducción indirecta de Enmascaramiento de
costos de producción, problemas de calidad
compra y transporte
Suboptimización de
Mecanismos de
cadenas de
respuesta a factores
inesperados
abastecimiento
Especulación (en el
buen sentido)
 Naturaleza e Importancia de
los Inventarios
Proporción de los inventarios en los activos
corrientes: 25% en promedio en muchas empresas
El costo de mantenimiento de inventarios es alto
Impacto sobre la gestión administrativa:

Ventas − Costo de los productos vendidos

ROI =
Cuentas por cobrar + Inventarios

Ventas al costo periódicas ($/período)

Rotación del Inventario =
Inventario Promedio durante el período ($)
 Ejemplo de Rotación de Inventarios
Ventas al costo mes de Abril = $15 millones
Costo Inventario Inicial (Abril 01) = $10 millones
Costo Inventario Final (Abril 30) = $4 millones

Inventario promedio (al costo) = (10 + 4)/2 = $7 millones

Ventas al costo mensuales ($/mes)
Rotación del Inventario =
Inventario Promedio ($)
15
= = 2.14 veces por mes, o equivalentemente :
7
7
Rotación del Inventario = * 30 = 14 días
15
O sea que en este ejemplo el inventario rota 2.14 veces/mes o cada 14 días
Lo que una empresa busca es, por lo tanto, aumentar la rotación del
inventario en veces/mes o, equivalentemente, disminuir su rotación en días.
En ocasiones, a la rotación en días se le llama días de inventario a la mano.
 Ecuación general del inventario
promedio (abajo en verde)

Ventas al costo periódicas ($/período)

Rotación del Inventario =
Inventario Promedio durante el período ($)

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝐼0 $ + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝐼𝑓 ($)

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 ($) =
2

𝑡
‫׬‬0 𝐼 𝑡 𝑑𝑡 Á𝑟𝑒𝑎 𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑙𝑎 𝑐𝑢𝑟𝑣𝑎 𝐼 𝑡 𝑣𝑠. 𝑡
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = =
𝑡 𝑡
 Validez de la ecuación de la
semisuma de I0 e If
Inventario ($) Notas:
La ecuación (I0 + If)/2 es válida
I0 = 10 si la curva de inventario contra
tiempo sigue un patrón lineal, ya
que corresponde al área de un
trapecio dividido entre el
tiempo, como se muestra en la
ecuación de abajo.
If = 4

En los casos en los que esta

Abril 30 linealidad no se cumpla, debe
Abril 01

t (días)
tenerse cuidado con dicha
ecuación, como se muestra en
las diapositivas siguientes.

𝐵𝑎𝑠𝑒 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟 + 𝐵𝑎𝑠𝑒 𝑚𝑒𝑛𝑜𝑟 𝑡

Á𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑝𝑒𝑐𝑖𝑜 2 𝐼0 + 𝐼𝑓
𝐼𝑛𝑣 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = =
𝑡 𝑡 2
 Validez de la ecuación de la
semisuma de I0 e If en la práctica
Inventario ($)

I0 = 10

If = 4

Abril 30
Abril 01

t (días)

Notas: En la vida práctica, la evolución del inventario en el tiempo se puede parecer más a la
curva roja de la figura. Nótese que, aunque no se cumple la linealidad, las áreas bajo la curva
roja, por encima y por debajo de la recta son aproximadamente iguales y por ello la ecuación
(I0 + If)/2 sigue siendo adecuada en la mayoría de los casos.
 Casos donde la ecuación de la semisuma
de I0 e If puede no ser válida
Inventario ($)

If = 0
I0 = 0
t (días)
Abril 01

Abril 02

Abril 29

Abril 30
Notas: En los dos casos mostrados, la ecuación (I0 + If)/2 puede dejar de ser válida. Para la
curva en negro, I0 = If = 0 y por ello el inventario promedio calculado así sería igual a cero.
Esto sería un error, ya que habría que calcularlo a través del área del triángulo. Para el caso de
la curva roja, se estaría sobreestimando el inventario promedio porque hay valores muy altos
al comienzo y al final del horizonte considerado y el cálculo correcto debería hacerse con el
área bajo la curva roja. Ambos casos se pueden presentar en la práctica.
 Notas:
Estimación del inventario promedio n = número total de
períodos = 365 días
en este caso.
La altura de cada
trapecio en este caso
es siempre igual a 1
día.
En la figura, al
comienzo del día 4 se
recibe un pedido, que
produce un salto o
discontinuidad en la
función de I(t) vs. t.
Note que el área del
trapecio rojo es =
(7415 + Recibido +
85346) × 1 día / 2.
Esto explica la
ecuación de abajo.

𝐼0 + 2 𝐼1 + 𝐼2 + ⋯ + 𝐼𝑛−1 + 𝐼𝑛 + 𝑠𝑢𝑚𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑜𝑠

𝐼𝑛𝑣 𝑃𝑟𝑜𝑚 =
2𝑛
Importancia de definir indicadores adecuados
¿El anterior indicador de rotación será adecuado para
cualquier sistema de inventarios?
Caso de inventario de medicamentos (Indicador alternativo
para descuentos por volumen con plazo normal de pago*):
Ventas al costo periódicas ($/período)
Rotación Neta =
Inventario Promedio Pagado durante el período ($)
Ventas al costo periódicas ($/período)
Rotación Neta =
Inventario Promedio − (C  P promedio) ($)

Pero, ¿qué ocurre con el anterior indicador si hay

descuentos adicionales por pronto pago?
Entonces, ¿qué indicador sería adecuado?
*Grenoble IV, W.L. (1994). Inventory Control. En: The Logistics Handbook. (J.F. Robeson, W.C. Copacino, & R.E. Howe, Editores). The
Free Press, New York.
 Ejemplo real de comparación:
Rotación neta vs. Rotación total
ROTACIÓN NETA (Días) ROTACIÓN TOTAL (Días) Tendencia rotación total Tendencia rotación neta
ROTACIÓN EN DÍAS
 Ítems Individuales: SKU
Un Stock Keeping Unit (SKU) es una unidad individual
que se puede diferenciar claramente de otro (diferente
código)

Pueden variar de unos pocos cientos, a decenas de

miles o más dependiendo del tipo de organización

Pueden diferir por:

– Costo y apariencia física
– Perecederos o no perecederos
– Modo de almacenamiento
– Modo de empaque
– Otros: Naturaleza de la demanda, substitubilidad, etc.
 Clasificación ABC

Principio de Pareto: Aproximadamente

el 20% de los ítems contribuyen con el
80% del volumen total de ventas

Ejemplo ilustrativo con 20 ítems

 Ítem Demanda Valor Volumen Volumen anual
Código (Unid/año) ($/Unid) ($/año) (%)

D047 597 855 510.435 1,72%

D123 3960 2.640 10.454.400 35,32%
D709 33 2.350 77.550 0,26%
D768 546 1.115 608.790 2,06%
E010 47 135 6.345 0,02%
E150 116 855 99.180 0,34%
E456 57 1.650 94.050 0,32%
F440 2508 960 2.407.680 8,13%
F589 19 3.300 62.700 0,21%
F654 34 5.550 188.700 0,64%
F876 91 3.100 282.100 0,95%
F897 5322 225 1.197.450 4,05%
G006 230 1.540 354.200 1,20%
G021 3547 95 336.965 1,14%
G567 1064 2.425 2.580.200 8,72%
G590 8217 125 1.027.125 3,47%
G777 65 1.235 80.275 0,27%
H108 910 1.235 1.123.850 3,80%
H335 5 1.605.000 8.025.000 27,11%
H643 60 1.400 84.000 0,28%

Total 29.600.995 100,0%

 Ítem Ítem Demanda Valor Volumen Volumen anual Vol. Acumulado Clasificación
Código No. (Unid/año) ($/Unid) ($/año) (%) (%) (A, B, C)

D123 1 3960 2.640 10.454.400 35,32% 35,32%

H335 2 5 1.605.000 8.025.000 27,11% 62,43% A
G567 3 1064 2.425 2.580.200 8,72% 71,14%
F440
F897
H108
4
5
6
2508
5322
910
960
225
1.235
2.407.680
1.197.450
1.123.850
8,13%
4,05%
3,80%
79,28%
83,32%
87,12%
B
G590 7 8217 125 1.027.125 3,47% 90,59%
D768 8 546 1.115 608.790 2,06% 92,65%
D047 9 597 855 510.435 1,72% 94,37%
G006 10 230 1.540 354.200 1,20% 95,57%
G021 11 3547 95 336.965 1,14% 96,71%
F876 12 91 3.100 282.100 0,95% 97,66%
F654
E150
E456
H643
13
14
15
16
34
116
57
60
5.550
855
1.650
1.400
188.700
99.180
94.050
84.000
0,64%
0,34%
0,32%
0,28%
98,30%
98,63%
98,95%
99,23%
C
G777 17 65 1.235 80.275 0,27% 99,50%
D709 18 33 2.350 77.550 0,26% 99,77%
F589 19 19 3.300 62.700 0,21% 99,98%
E010 20 47 135 6.345 0,02% 100,00%

Total 29.600.995 100,0%

Resumen clasificación ABC
% del total de Total Cadena:
ventas anuales Ítems A: 15%
100 Ítems B: 18%
Ítems C: 65%
Ítems N: 2%
80

60

40 N
20 % del
A B C total de items
0

20 40 60 80 100
% 0
Extensiones de la clasificación ABC
Clasificación ABC por margen de utilidad.
Variación de la clasificación ABC por lugar
geográfico.
Ítems que puede ser C por volumen de ventas
o margen, pero A por otros aspectos.
Clasificaciones adicionales para miles de
productos: AAA, AA, D, etc.
Actualización periódica de la clasificación ABC.
Clasificación de ítems nuevos.
Clasificación ABC por familias o por ítems.
Clasificación ABC multi-criterio.
Clasificación ABC de materias primas.
Clasificación ABC de materias primas
CRITERIOS INDICADORES IMPORTANCIA

CRITERIO 1: COSTO de Consumo periódico × Valor Peso del

la materia prima de la materia prima criterio 1

Consumo periódico /
CRITERIO 2: ROTACIÓN Inventario promedio del Peso del
de la materia prima período criterio 2

• Características del proceso

CRITERIO 3: donde se utiliza la MP
Importancia
CRITICIDAD de la • Lead Time total de cada
materia prima (puede indicador y
incluir problemas • Desviación Estándar del
peso del
frecuentes de calidad de Lead Time
criterio 3
la MP) • Facilidad de reacción ante
escasez, volatilidad, calidad
 Factores de importancia para el
diseño de un sistema de inventarios

Ciclo de vida del producto

Ubicación dentro de la matriz producto – proceso

Lead Time o tiempo de reposición, L

Patrón de la demanda del ítem

Elementos administrativos de control

 Ciclo de vida del producto

Ventas
CONTINUIDAD
A
R CRECIMIENTO
R
A
N MADUREZ
Q
U
E
DECLIVE

Tiempo
 Ciclo de vida del producto
Cadena responsiva para
Introducción asegurar la disponibilidad del
producto (distribución limitada)

Cadena responsiva para

Crecimiento asegurar la disponibilidad del
producto (distribución ampliada)

Cadena eficiente para asegurar

Madurez el mínimo costo (máxima
distribución)

Cadena eficiente para asegurar

Declive servicio en la última etapa del
producto (distribución reducida)
 Ubicación dentro de la matriz
producto – proceso
MEZCLA DE
PRODUCTOS Bajo volumen; Alto volumen; Muy alto
Por orden muchos algunos volumen; proceso
PROCESO
productos productos continuo
Flujo discontinuo; Ind. Aeroespacial
por orden Impresora comercial

Maquinaria industrial
Confecciones
Menos discontinuo; por
lotes
Drogas y químicos
Flujo gobernado por el
Productos electrónicos
operario

Industria automotriz
Flujo gobernado por la
máquina Productos de acero

Papel Azúcar
Flujo continuo y Cerveza
altamente automatizado Petróleo
 El tiempo de reposición o
Lead Time, L
Es el tiempo que transcurre entre el momento de expedir
una orden de compra o de producción y el instante en que
los ítems están listos para ser demandados por el cliente.
En el caso de un sistema comercial puede incluir:
– Tiempo entre la decisión de emitir una orden y su preparación
– Tiempo que emplea el proveedor para procesar la orden
– Tiempo de fabricación o consecución del producto de parte del
proveedor
– Tiempo de tránsito entre el proveedor y el lugar de la solicitud
– Tiempo de recepción, inspección, almacenamiento y registro en el
lugar de solicitud de la orden

Unidades de medida: Unidades de tiempo

Problema real de la variabilidad del LT
 Patrones de demanda, D
Perpetua Errática Estacional Tendencia
300

Demanda en unidades 250

200

150

100

50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Tiempo en semanas

Unidades de medida: Unidades/Unidad de tiempo

Demanda perpetua, estable
o uniforme
Demanda Tendencia
140
D = -0,0145t + 63,184
Demanda (unid.)

120

100

80

60

40

20

0
11

16

21

26

31

36

41

46

51

56

61

66

71

76

81

86
1

Tiempo (semanas)
 Demanda con tendencia
creciente
Demanda Tendencia
140

D = 0,2481t + 34,979
Demanda (unid.)

120

100

80

60

40

20

0
11

16

21

26

31

36

41

46

51

56

61

66

71

76

81

86
1

Tiempo (Semanas)
 Demanda con tendencia
decreciente
Demanda Tendencia
250

D = -0,5013t + 105,57
Demanda (unid.)

200

150

100

50

0
11

16

21

26

31

36

41

46

51

56

61

66

71

76

81

86
1

Tiempo (Semanas)
 Combinación de demanda
creciente y demanda uniforme
Demanda
60
Demanda (unid.)

50

40

30

20

10

0
13
17
21
25
29
33
37
41
45
49
53
57
61
65
69
73
77
81
85
89
1
5
9

Tiempo (Semanas)
 Combinación de demanda
uniforme y demanda estacional
Demanda
200

180
Demanda (unid.)

160

140
120

100

80
60

40
20

0
13
17
21
25
29
33
37
41
45
49
53
57
61
65
69
73
77
81
85
89
1
5
9

Tiempo (Semanas)
 Demanda Errática
D em an d a T e n d e n c ia
6

4
Demanda (Unid.)

0
11

16

21

26

31

36

41

46

51

56

61

66

71

76

81

86
1

T ie m p o (S e m a n a s )
 Otros posibles patrones de demanda
(datos reales)
1200 250

1000
200

Demanda (unidades)
Demanda (unidades)

800
150

600

100
400

50
200

0 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81

Semanas Semanas

250 250

200 200
Demanda (unidades)

Demanda (unidades)
150 150

100 100

50 50

0 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81
Semanas Semanas
Aspectos administrativos de control de inventarios
Entradas y otras
influencias Estándares

Sistema de control Desempeño Indicadores de

de inventarios eficiencia

Desviaciones con relación a los estándares

Diagnóstico
Aspectos
tradicionales

Asignación
de tareas

Rediseño Procesos de toma

del sistema de decisiones

Procesos de
Estándares y comunicación
otras influencias

Comportamiento
humano

Estándares

Figura 1.4. Marco de referencia para resolver problemas administrativos de control

de inventarios [Fuente: Traducido de Zomerdijk y de Vries (2003, p. 177)]
Barreras a superar para la correcta
administración de inventarios
Ignorar las fluctuaciones del sistema (demanda, Lead Times,
etc.)
Utilizar sistemas de control demasiado simples o demasiado
complejos
Ausencia de mediciones en la cadena (Por ejemplo,
indicadores de eficiencia adecuados)
Definición inadecuada de nivel de servicio al cliente
Sistemas de información ineficientes
Discriminación contra clientes internos
Coordinación pobre
Barreras organizacionales
Decisiones aisladas con respecto del resto de la cadena
Falta de cultura organizacional
Posibles soluciones a las barreras y
al desbalanceo de inventarios (1)

Implementación de la clasificación ABC

Sistemas de pronósticos y de control adecuados
Medición adecuada de Lead Times
Diseño adecuado de la red de suministro
Consideración del impacto financiero de los
inventarios
Generación de indicadores de eficiencia útiles
Posibles soluciones a las barreras y
al desbalanceo de inventarios (2)
Concentrarse en los ítems clase A, sin descuidar los
demás.
Evitar tamaños excesivos de órdenes.
Depurar el inventario periódicamente.
Generar y rastrear continuamente indicadores tales
como rotación y cobertura del inventario, nivel de
servicio, precisión del inventario físico e indicadores
financieros.
Controlar compras de grandes volúmenes sin los
beneficios financieros adecuados.
Racionalizar producción/compras de ítems nuevos.