T Cnicas Cualitativas en RRHH 1610052594

PROYECTO EDITORIAL:
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Directora Marisa Salanova
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María Vera Laura Lorente Isabel M. a Martínez
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Introducción: ¿Por qué utilizar técnicas cualitativas en la gestión y el
desarrollo de los Recursos Humanos?
1. Técnica de la entrevista
1.1. Aspectos generales
1.1.1. Justificación teórica
1.1.2. Características básicas
1.1.3. Principales aplicaciones
1.2. Protocolo de aplicación
1.2.1. Metodología y procedimiento
1.2.2. Materiales
1.2.3. Evaluación
1.2.4. Dificultades y recomendaciones
Cuadro resumen
Preguntas de autoevaluación
2. Técnica de la observación
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2.2.2. Materiales
2.2.3. Evaluación
Cuadro resumen
Preguntas de autoeva uacion
?J. Técnica delfocus group o grupo de discusión
3.2.2. Materiales
3.2.3. Evaluación
7
Cuadro resumen
Preguntas de autoeva uación
4. Técnica de reuniones
4.2.2. Materiales
4.2.3. Evaluación
Cuadro resumen
Preguntas de autoeva uacion
5. Técnica Phillips 6-6
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5.2.2. Materiales
5.2.3. Evaluación
Cuadro resumen
6. Técnica DAFO
6.2.2. Materiales
6.2.3. Evaluación
9
Cuadro resumen
7. Técnica del Grupo Nominal
7.2.2. Materiales
7.2.3. Evaluación
Cuadro resumen
8. Técnica Delphi
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8.2.2. Materiales
8.2.3. Evaluación
Cuadro resumen
Preguntas de autoevaluacion
9. Caso práctico
Anexos
Claves de respuesta
Bibliografía
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Ante un proceso de globalización como el que estamos viviendo, en el que
existe una integración de las economías nacionales en la economía
internacional a través de varios aspectos como el comercio, la inversión
extranjera, los flujos de capital, la migración y la difusión de la tecnología,
las empresas han de adaptarse a este entorno, y lo hacen básicamente
cambiando su estructura o modo de funcionamiento y ofreciendo nuevas
formas de trabajo a sus empleados. Por ejemplo, las organizaciones luchan
día a día por ser más flexibles, tanto estructural, funcional y geográficamente
como en la forma de llevar a cabo el trabajo por los trabajadores. Debido a
esta flexibilidad han surgido nuevas formas de trabajar como, entre otras, el
teletrabajo o el trabajo electrónico móvil.
Dado el panorama actual, la concepción de responsable de Recursos

Humanos (a partir de ahora RRHH) como administrador de nóminas ha
quedado más que obsoleta. En la actualidad, el responsable de RRHH posee
muchas más funciones y mucho más complejas que la mera administración
de personal y económica. La nueva función de los responsables de RRHH
está ahora más centrada en la mejora de la calidad de vida laboral, en la
protección y promoción de la seguridad, la salud y el bienestar de los
trabajadores, y esto se hace desde el marco teórico de la Psicología de la
Salud Ocupacional.
Teniendo en cuenta esta nueva función de los profesionales en la gestión
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de los RRHH en las organizaciones, es lógico pensar que las herramientas
que antes se utilizaban en las tareas de evaluación, también han quedado
obsoletas o, por lo menos, no son suficientes. Ha habido un uso excesivo de
los cuestionarios de autoinforme por parte de los profesionales de los RRHH.
En el mejor de los casos, los responsables de la gestión de los RRHH han
aplicado cuestionarios validados, han realizado análisis estadísticos y dado
respuestas estadísticamente significativas sobre la situación del personal de
dicha empresa.
Pero la información que nos ofrecen las técnicas cuantitativas, aunque

totalmente necesaria, en muchas ocasiones resulta insuficiente, y se hace
necesario realizar un análisis más profundo que permita entender la
organización y el estado de los trabajadores en su conjunto. Y esto, sólo se
puede realizar mediante la evaluación cualitativa. Y es que lo cuantitativo y
lo cualitativo no tienen la misma meta, mientras que lo cuantitativo busca la
generalización con un margen de error controlado mediante técnicas
estadísticas y cálculos probabilísticos, lo cualitativo busca la estructura
subyacente y el sentido en los discursos.
El uso de técnicas cualitativas no es algo nuevo en las organizaciones, se

ha usado desde principios del siglo xx, pero ha tenido un uso muy limitado en
este contexto, quedando básicamente reducida a la entrevista de selección de
personal. Por tanto, si el objetivo de los responsables de la gestión de los
RRHH en las organizaciones modernas es la mejora de la calidad de vida
laboral, la protección y la promoción de la seguridad, la salud y el bienestar
de los trabajadores, es necesario realizar un gran trabajo de evaluación de la
empresa para ser conocedor tanto de los aspectos negativos que están
convirtiendo a la organización en tóxica, como de los aspectos a mejorar y
que la pueden convertir en una organización saludable. Estas organizaciones
son definidas como `aquellas organizaciones que ponen en marcha estrategias
sistemáticas, planificadas y proactivas para mejorar la salud de los empleados
y la salud financiera de la organización, mediante buenas prácticas
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relacionadas con la mejora de las tareas (ej., diseño y rediseño de puestos), el
ambiente social de la organización (ej., canales de comunicación abierta) y la
organización (ej., estrategias de conciliación trabajo/vida privada) y además
generan resultados relacionados con la excelencia organizacional, y
mantienen excelentes relaciones con el entorno organizacional y la
comunidad" (Salanova, 2008).
Por otro lado, en la actualidad, los grupos de trabajo cobran especial

relevancia en contextos laborales. Las organizaciones están constituidas por
unidades de trabajo, grupos, equipos, etc. Un acercamiento a las técnicas
cualitativas supone la consideración de los grupos como unidades de análisis,
focalizando la atención en aspectos colectivos y sociales de la organización.
En este sentido, y dada la importancia que las técnicas grupales tienen en

este libro, es interesante plantear ciertas consideraciones acerca del estudio de
los grupos de trabajo y las técnicas cualitativas centradas en los mismos.
El interés por el estudio de los grupos de trabajo, tanto a nivel teórico

como práctico, se produce en el último cuarto del siglo xx, motivado
fundamentalmente por la influencia que tuvieron los planteamientos del
Movimiento de la Calidad de vida Laboral. El grupo se convierte en la unidad
central de análisis en las organizaciones considerándose como elementos
dinámicos inmersos en el contexto organizacional Desde esta perspectiva, se
estudia el surgimiento de nuevos tipos de grupos organizacionales (los
círculos de calidad, los grupos autónomos, los equipos directivos y los
comités de calidad de vida laboral, etc.). De hecho, Ayestarán (1996) apunta
que uno de los grandes cambios teóricos que se produce durante la década de
los años ochenta consistió en la ubicación de los grupos en el contexto de las
organizaciones.
Puesto que en este libro nos ocuparemos de algunas técnicas grupales, Gil
y Alcover (2004) distinguen dos interpretaciones acerca de las mismas. Por
un lado, se encuentra el valor "instrumental" de los grupos en las
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organizaciones, ya que las técnicas grupales pueden utilizarse como
instrumentos para alcanzar determinados objetivos. En este sentido la técnica
y el grupo se encuentran estrechamente unidos pudiéndose afirmar que el
grupo constituye la técnica. El grupo en sí mismo es una estrategia, una
forma de intervenir para obtener determinados fines. Éste es el caso del grupo
de discusión que se expondrá seguidamente. Pero además, se pueden señalar
diferentes técnicas grupales susceptibles de ser utilizadas por los grupos para
conseguir sus objetivos. En este segundo caso, las técnicas constituyen
instrumentos útiles para diferentes fines: evaluación y diagnóstico de
problemas, búsqueda de soluciones, toma de decisiones, etc., y pueden ser
utilizadas por diferentes tipos de grupos.
Ante cualquiera de estos dos casos se plantea una cuestión fundamental,

referida a la conveniencia de utilizar los grupos de trabajo como instrumento
organizacional. La respuesta vendría dada analizando las ventajas e
inconvenientes que se derivan del empleo de los grupos. El trabajo en grupo
aporta sustanciales ventajas difíciles de lograr mediante la actuación de sus
miembros separadamente e irreductibles a la suma de las aportaciones
individuales. La interacción grupal favorece la obtención de más y mejor
información, la búsqueda de soluciones, la implicación en el trabajo, etc. Pero
también se han identificado numerosos inconvenientes y desventajas. Son
sobradamente conocidos los efectos de holgazanería social, influencia de la
mayoría, polarización, pensamiento grupal, la manipulación, etc., y que se
pueden agrupar bajo el término "pérdidas" debidas a la interacción y que
reducen las potencialidades de los grupos. Tanto en el caso de las ventajas
como en los inconvenientes es necesario considerar que el balance no puede
realizarse en abstracto sino que la eficacia de los grupos de trabajo depende
de una serie de factores referidos tanto a la tarea que realizan, como a las
características y necesidades de las personas que componen el grupo y a otros
factores contextuales y situacionales.
La formación de grupos de trabajo en las organizaciones es una práctica
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que permite utilizar de manera adecuada los recursos humanos disponibles.
Constituye una estrategia que combina la consecución de objetivos
organizacionales (aumentar la producción, elevar la calidad de productos y
servicios, reducir costos, etc.), así como lograr mayor satisfacción y bienestar
para los componentes de los grupos.
En este contexto, donde el grupo puede ser considerado como estrategia

de intervención, es importante considerar la formación y desarrollo de
grupos. Las acciones dirigidas a la formación y desarrollo de grupos, también
conocidas como Team Building y Team Development, se centran
generalmente en las operaciones y procesos del grupo para fomentar su
efectividad y conseguir las metas y objetivos organizacionales. Esta
intervención se puede plantear siguiendo distintos modelos y empleando
diferentes estrategias y técnicas, centradas en los procesos grupales entre los
que destacan: el establecimiento de metas, la clarificación de roles, las
relaciones interpersonales y la solución de problemas. Para implementar estas
técnicas es habitual requerir la actuación de un experto externo al grupo que
actúa como facilitador. Aunque en la actualidad el propio grupo es capaz de
llevar a cabo numerosas técnicas por sí mismo, haciendo uso de los propios
recursos grupales, en numerosas ocasiones se requiere la intervención de un
animador o director ajeno al grupo (en ocasiones más de uno).
Las técnicas de creación y desarrollo de grupos deben atender tanto a

aspectos internos de funcionamiento grupal como a aquellos que les hacen
eficaces y efectivos en la organización en la que están inmersos. Muchas
intervenciones de creación y desarrollo de grupos se centran en las relaciones
interpersonales y la cohesión de sus miembros y suponen que las mejoras en
términos de cohesión, conducen a mejoras en términos de rendimiento en las
tareas del grupo. Sin embargo, los procesos sociales del grupo pueden no
afectar a los procesos de tarea. Algunas actuaciones de creación de grupos se
apoyan en la expectativa de que un par de días de actividades de creación de
grupos se traducirán en cambios espectaculares de funcionamiento grupal, lo
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cual está lejos de lo que muestran los resultados empíricos. La eficacia de las
técnicas de creación y desarrollo de grupos está en la selección y de la
correcta implementación de las mismas.
Finalmente, es importante señalar que la elección de una determinada

técnica está en función de tres aspectos fundamentales:
a)Objetivo que se persigue. La identificación clara y específica del

objetivo es fundamental para la elección de la técnica, por lo que habrá
que definirlo con la mayor exactitud. En ocasiones, la consecución de
un objetivo determinado (ej. desarrollar estrategias de comunicación
eficaces) facilita la consecución de otro objetivo (ej. aumentar la
cohesión), pero es importante identificar el objetivo real.
b)Características del grupo. El tamaño, la composición y la madurez del

grupo también condicionan la elección de la técnica a utilizar. Todas las
técnicas no garantizan la misma efectividad según el tamaño del grupo
por lo que en grupos pequeños se pueden implementar técnicas que no
son recomendables en grandes grupos o viceversa ya que el tamaño del
grupo puede aumentar la complejidad. Por otro lado, las relaciones que
se establecen en pequeños grupos son más estrechas y amistosas que en
grupos grandes donde hay que proponer técnicas más estructuradas.
También la composición hace recomendable ciertas técnicas. La edad,
el nivel cultural, la homogeneidad o heterogeneidad del grupo,
condicionan la elección de las técnicas. En cuanto a la madurez del
grupo, para los grupos de reciente creación, sin experiencia grupal, se
recomiendan técnicas sencillas, mientras que en grupos maduros se
pueden implementar técnicas donde se requieren comportamientos mas
desinhibidos y donde las emociones pueden jugar un importante papel.
c)Contexto en el que se desarrolla. En cuanto al propio grupo, las

características del espacio físico donde está inmerso y los recursos
materiales de que dispone son también elementos a considerar. Al igual
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que el espacio externo, la propia organización y el contexto social con
el que se relaciona.
Además, en cada caso las técnicas podrán ser implementadas utilizando

los propios recursos personales o mediante la intervención de un facilitador o
experto externo que dirige la acción. A nivel práctico se pueden proponer
unos criterios acerca de la idoneidad de las técnicas grupales. Una técnica
será idónea siempre que:
a)Cumpla con el objetivo propuesto.
b)Sea generalizable a las situaciones a las que los grupos se enfrentarán

fuera del lugar de entrenamiento o aprendizaje.
c)Sea congruente con las características del grupo (tamaño, cultura, etc.).
d)Sea viable (tiempo, espacio, materiales, etc.).
e)El facilitador, en caso de requerirse, esté capacitado para implementarla.
Por lo tanto, a la hora de seleccionar una técnica grupal hay que plantearse
una serie de cuestiones referidas a:
a)Objetivo: ¿Qué se pretende con esta técnica? ¿Cuál es nuestro objetivo?
b)Aprendizaje: ¿Qué aprendizaje se desprenderá de la implementación de

la técnica?
c)Aplicaciones: ¿A qué contextos serán generalizables las competencias

desarrolladas?
d)Adecuación: ¿Qué tamaño tiene el grupo? ¿Qué composición? ¿Qué

capital humano posee?
e)Condiciones: ¿Qué condiciones físicas y materiales se requieren? ¿Qué
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materiales son necesarios? ¿Se precisa facilitador externo?
f)Evaluación: ¿Cómo evaluar la eficacia de la técnica implementada?
Tras esta introducción sobre el uso de las técnicas cualitativas y sobre la

importancia y desarrollo de las técnicas grupales en el mundo organizacional,
cabe destacar que el objetivo general de este libro, estructurado en 9 capítulos
(ocho técnicas y un caso práctico), es mostrar las principales técnicas
cualitativas para el desarrollo de los RRHH y la Salud Ocupacional.
En primer lugar, se expondrá una de las técnicas más utilizadas en las

organizaciones, la entrevista. En segundo lugar, se tratará la observación,
para luego pasar a analizar un conjunto de técnicas centradas en el grupo
como unidad de análisis como son el focus group o grupo de discusión y una
selección de técnicas de formación y desarrollo de grupos, en las que se
incluyen: la reunión, la técnica Phillips 6-6, la técnica DAFO, la técnica del
Grupo Nominal y la técnica Delphi.
La estructura en cada capítulo es siempre la misma, inicia con los aspectos

generales de las técnicas, para luego dar paso al protocolo de aplicación.
Ambos apartados finalizan con un cuadro resumen cuyo objetivo es hacer
más fácil la comprensión de toda la información expuesta al lector. Por
último, cada capítulo cuenta con una serie de preguntas de autoevaluación,
para que el lector pueda comprobar los conocimientos adquiridos durante la
lectura del presente libro.
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En este capítulo se verán los principales aspectos generales de la técnica de la

entrevista. Por tanto, se justificará teóricamente dicha técnica y además se
expondrán sus características principales. Por último se mostrarán las
principales aplicaciones de esta técnica.
En 1929 una empresa decidió conocer la opinión de sus empleados sobre su

trabajo y sobre su supervisión. Fue entonces cuando se programaron una serie
de conversaciones en las que a los entrevistadores se les adiestró a ser
flexibles y amigables, con recomendaciones tales como saber escuchar
pacientemente o no exhibir ningún tipo de autoridad. Ya en los años 30 y 40,
el estudio de la entrevista cobró auge y se consiguieron grandes
contribuciones. Por ejemplo, es en esta época cuando des taca un nombre
propio, el de Carl. R.Rogers, a quien se considera pionero en el desarrollo de
un estilo abierto y no dirigido basado en el psicoanálisis de Freud. En
general, el origen de la entrevista en las ciencias sociales coincidió con la
institucionalización de la Psicología y la Sociología en Estados Unidos.
Además, otras disciplinas como la antropología social también contribuyeron
a la sistematización de la entrevista.
En 1946 la entrevista focalizada vió la luz gracias a Merton y Kendall.

Este tipo de entrevista era muy concreta, los entrevistados, que habían estado
expuestos a una situación determinada, debían de contar en la entrevista sus
experiencias subjetivas. Y finalmente, en 1950, surge la entrevista clínica
propiamente dicha. Existen multitud de definiciones de la entrevista, a
continuación se mostrarán algunas de las más importantes:
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Aunque algunos autores han optado por una definición más simplista,
reduciendo la entrevista a una mera conversación, son varios los que han
postulado que la entrevista es algo más que una conversación, ya que:
a)La entrevista se inicia por el entrevistador. Además, el entrevistado

habla y el entrevistador básicamente escucha y no sólo eso, sino que
además lo anima a hablar.
b)No se habla por hablar, existe un objetivo.
c)Los entrevistados son elegidos cuidadosamente.
d)El entrevistado reconoce la asimetría en su relación con el entrevistador.

Es el entrevistador el encargado de organizar y mantener la
conversación.
e)Suele tener una duración prolongada, en ocasiones, varias sesiones.
f)En la entrevista tanto entrevistador como entrevistado poseen unas

expectativas explícitas.
Con esta idea como base, aparecen otras definiciones de la entrevista:
•Blanchet (1989) define la entrevista como un speech event (que son los
acontecimientos de palabra con siete elementos: remitente, destinatario,
mensaje, canal, código contenido y situación) en el que el entrevistador
extrae información del entrevistado y la información se halla en la
biografía del entrevistado.
•Según Báez (2007) la entrevista se trata de una técnica de investigación

intensiva que se utiliza para profundizar en aquellos aspectos más
teóricos y globales que constituyen el discurso especializado sobre un
tema y los fundamentos en los que éste se apoya. La finalidad de la
entrevista está claramente definida, que es obtener información sobre
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un asunto predeterminado por el investigador. Y además, sea cual fuere
la modalidad de entrevista, siempre surge la misma representación: un
diálogo a solas, cara a cara, directo y espontáneo con elevado nivel de
concentración e intensidad.
Por tanto, parece claro que en la entrevista hay dos tipos de elementos que
la conforman, fijos y variables. En cuanto a los fijos, la entrevista consta de
dos figuras que intervienen: entrevistado y entrevistador, con distintos roles y
poder, y con un objetivo claro. Además, en cuanto a los factores que pueden
variar, cabría destacar la estructura de la entrevista, el canal en la que se
realiza, el número de componentes y la duración. Pero, independientemente
de estos factores variables, es un hecho que la entrevista es uno de los
instrumentos empíricos más empleados en la investigación social.
Mucho se ha hablado sobre los objetivos de la entrevista, y aunque lo que

primero le viene a uno a la cabeza es que su primordial objetivo es obtener
información, existen muchos otros, como la negociación, la implicación del
trabajador, la comunicación de noticias, etc. De todos estos objetivos se
hablará más adelante.
En toda entrevista existe una serie de elementos clave: el contexto, el

entrevistador y el entrevistado. El contexto en el que se desarrolla la
entrevista es un elemento muy importante, por lo que se ha de tener en cuenta
el contexto físico inmediato así como el encuadre temporal y de lugar. En
cuanto al lugar, es importante destacar que la elección del lugar donde se
lleve a cabo la entrevista puede reforzar o amortiguar el rol dominante del
entrevistador, es decir, no es lo mismo llevar a cabo la entrevista en terreno
neutral (ej. sala de reuniones de la empresa) que en los dominios del
entrevistador (ej. su despacho). Además, se han de controlar factores como el
ruido o la temperatura que pueden entorpecer el transcurso de la entrevista.
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Así mismo, dentro del lugar conviene tener en cuenta otros aspectos como el
mobiliario utilizado y la distancia existente entre el entrevistador y el
entrevistado. De esta forma, existen varias combinaciones de elementos que
Olaz (2008) resume en su libro y se reflejan en la figura 1.1:
a)Posición inglesa: en esta posición se remarca la idea de distancia y por

tanto resulta poco recomendable.
b)Posición interrogadora: ésta es una de las más utilizadas, sigue

marcando distancia pero es más apropiada que la anterior.
c)Posición equilibradora: aunque sigue teniendo más estatus el que se

sitúa en el extremo, se reduce la distancia de la anterior.
d)Posición colaboradora: remarca la idea de igualdad y simetría.
e)Posición confidencial: en esta posición se ve claramente la importancia

del mobiliario, ya que el hecho de que la mesa sea redonda acorta
muchísimo la distancia entre entrevistador y entrevistado.
J)Posición confidencial-colaborativa: es la posición más cercana.
En cuanto al entrevistador, el segundo elemento clave, es el que, en

principio, ostenta el poder, ya que los roles que surgen en la entrevista no son
simétricos. Por tanto debe de poseer unas cualidades mínimas, como son: ser
un buen comunicador, objetividad, empatía, respeto por el entrevistado, saber
escuchar, saber preguntar, saber callar, complicidad, ecuanimidad, discreción,
etc. Es importante que entre los conocimientos que debe poseer el
experimentador se encuentren los principales sesgos que pueden aparecer en
él de forma autónoma, como (ver Ávila, 1989):
a)Efecto Maslow, enjuiciar globalmente al entrevistado por una única

impresión.
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Figura 1.1. Posición mobiliario (Fuente: Olaz, 2008: 62).
b)Efecto de indulgencia, valorar más los datos psicológicos que los de otra
naturaleza.
c)Error lógico de Guelford, valorar conjuntamente utilizando datos fiables

y no fiables, sin distinguirlos.
d)Prejuicio de Rice, evaluar al entrevistado utilizando únicamente la

primera impresión.
e)Tendencias extremas y centrales, evaluar al entrevistado de manera muy

positiva, muy negativa o a través de vaguedades intermedias.
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f)Conocimientos previos sobre el caso, actuar con prejuicios formados a
partir de informaciones previas.
g)Prejuicios socioculturales, influencia de prejuicios étnicos, culturales,

religiosos, etc.
Por último, el tercer elemento clave y no por eso menos importante, es el

entrevistado, y aunque anteriormente se ha comentado que el que tiene el
poder no es él, es importante destacar que en realidad sí que tiene un poder
muy importante, que es el de suministrar o no suministrar la información que
se le requiere. Por tanto el entrevistado es el que decide si esa entrevista se
puede llevar a cabo o no y el éxito de la misma. Y en este punto es
importante tener en cuenta dos cuestiones, la primera es si el entrevistado se
encuentra en la entrevista por voluntad propia, es decir, él mismo ha
solicitado dicha entrevista, o por el contrario, se le ha requerido.
Dependiendo de esto, la segunda cuestión a tener en cuenta puede variar, que
es la actitud del entrevistado, por ejemplo, Othmer y Othmer (1989) plantean
tres actitudes básicas: la lamentación, la resistencia o la defensa.
En cuanto a la clasificación de las entrevistas:
a)Según el grado de estandarización y/o estructuración. Dependiendo del

grado de control del entrevistador. La más directiva y/o estandarizada
es el nivel más estructurado, y con más control por parte del
entrevistador. Puede llegar a realizar las mismas preguntas para todos
los entrevistados, ya que el entrevistador trata de obtener una
información muy determinada y por tanto dirige el proceso de principio
a fin. Su opuesta es la entrevista no directiva o no estructurada y/o
estandarizada, en la que el entrevistador no utiliza ningún tipo de
estructura y deja que sea el entrevistado el que ofrezca la información
que él quiera. En esta entrevista no existe guión, no hay un listado
prefijado de preguntas. Y justo a medio camino entre las dos aparece la
semi-directiva o semi-estructurada, en la que hay una alternancia de
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fases directivas y no directivas con el objetivo de recabar la
información necesaria. Por tanto, en esta entrevista se usa un guión,
pero se deja sitio para la libre expresión del entrevistado.
b)Según el modo de realización, desde entrevista cara a cara, por escrito,

hasta auto-administrada, y las que utilizan las nuevas tecnologías, y que
cada vez son más frecuentes, sobre todo en el mundo laboral, por
ejemplo, las entrevistas mediante videoconferencias.
c)Según el número de intervinientes, individuales y grupales.
Por último, en este apartado se tratarán tanto las ventajas como las
desventajas del uso de la entrevista, y es que la entrevista no sólo tiene
muchas ventajas sobre las técnicas cuantitativas, sino que además tiene
algunas ventajas sobre las otras técnicas cualitativas. En cuanto a la principal
ventaja sobre las técnicas cuantitativas, es, sin ninguna duda, la cantidad de
información que ofrece al entrevistador. La entrevista aporta información
intensiva y siempre contextualizada.
Además, otras de sus ventajas son que el entrevistador puede seguir

preguntando y pidiendo explicaciones hasta que todo haya quedado claro,
puede redirigir la conversación hasta donde el entrevistador quiera,
obteniendo así toda la información necesaria. Esto convierte a la entrevista en
un complemento perfecto a las técnicas cuantitativas, ya que esta técnica es
capaz de rellenar las lagunas de conocimiento que dejan las técnicas
cuantitativas.
Y por último, se destaca una ventaja de la entrevista frente a otras técnicas

cualitativas como el grupo de discusión: la intimidad. En la entrevista, el
entrevistado debería de poder expresarse libremente y sin ningún miedo, ya
que se encuentra a solas con el entrevistador, y éste ya se debe de haber
encargado de crear un agradable clima de confianza. Una entrevista bajo
coacción o miedo por posibles represalias no aportará, en la mayoría de los
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casos, informaciones sinceras del entrevistado.
En cuanto a los inconvenientes, sin ninguna duda la fiabilidad es uno de

los puntos más vulnerables de la entrevista. Aunque se tratará este tema más
adelante, ahora cabe destacar otro tipo de inconvenientes como es el tiempo
de dedicación. Es obvio que toda entrevista requiere una preparación, por
tanto, para cada entrevista existen tres momentos claves de dedicación:
a)La preparación de la misma, el entrevistador debe preparar un guión,

aunque sea muy básico sobre los puntos a tratar, informarse sobre la
situación o el tema del que se va a hablar, etc.
b)El desarrollo de la entrevista en sí, este proceso puede durar desde unos
cuantos minutos hasta varias sesiones, dependiendo de cuál sea el
objetivo.
c)La evaluación de la misma, más adelante se tratarán las distintas formas

de evaluar la entrevista y todas ellas requieren tiempo y esfuerzo.
Además, se pueden apuntar como otros inconvenientes los sesgos con los
que parte el entrevistador, que ya han sido comentados en el apartado
anterior.
En el mundo organizacional, la entrevista tiene multitud de aplicaciones.

Desde seleccionar al candidato adecuado para un puesto, hasta evaluar el
desempeño de los trabajadores, pasando por la evaluación y comprensión de
los factores psicosociales que rodean a los trabajadores en sus puestos de
trabajo.
Existen ocho tipos de entrevistas dentro de la empresa: de evaluación, de

selección, de concertación de objetivos, de ayuda, de evaluación de
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desempeño, de refuerzo o sanción, de planificación de carrera y de salida.
En primer lugar, la entrevista de evaluación responde a una pregunta que

se hace la empresa, como por ejemplo: "¿cómo es el clima laboral de esta
empresa?". Puede ir desde la entrevista más estructurada tipo encuesta, como
sugiere el autor anterior, pero también puede situarse en el otro polo. Aunque
las autoras de este libro recomiendan la entrevista semi-estructurada, en la
mayoría de los casos para objetivos relacionados con los RRHH. Es obvio
que una entrevista totalmente estructurada puede dar la información
exactamente demandada, pero, en ciertas ocasiones y más concretamente,
dependiendo de qué se quiera evaluar, es recomendable dar a los empleados
la oportunidad de hablar de su percepción sobre cualquier aspecto de la
empresa, como por ejemplo del clima laboral.
En segundo lugar, la entrevista de selección, siendo éste el tipo de

entrevista más utilizado en el mundo empresarial. Empezó a utilizarse en la
década de los setenta y a medida que los puestos se han vuelto más complejos
y con mayor grado de responsabilidad, se ha hecho cada vez más necesaria.
La finalidad última de esta entrevista es obtener información de los distintos
candidatos que optan a un mismo puesto laboral. Huelga señalar que este tipo
de entrevista requiere un importante trabajo previo por parte del
entrevistador, ya que se ha de determinar y especificar las características que
ha de poseer el candidato para poder tener un buen rendimiento en el puesto
de trabajo. No se va a entrar en este libro en cómo realizar un análisis del
puesto ya que no es el objetivo. Dentro de la entrevista de selección, el
entrevistador puede elegir realizar una entrevista individual o grupal,
dependiendo de cuál sea su objetivo y sus limitaciones temporales, pero
además, puede darse el caso de que, en vez del entrevistador, sea un grupo de
evaluadores, al que podemos llamar tribunal, el que lleve el proceso de la
entrevista.
En tercer lugar, la entrevista de concertación de objetivos. Como ya se ha
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comentado en la introducción de este libro, las organizaciones están en
continuo cambio, y para que estas organizaciones sean competitivas en el
mercado global actual, ha cambiado en gran parte el trabajo realizado por los
empleados, cada vez más, el trabajo que han de realizar es más flexible y
dinámico y por tanto en muchas ocasiones los empleados trabajan por
objetivos. Y de esta forma, se hace necesaria en la mayoría de las ocasiones,
una entrevista para poder negociar los objetivos a conseguir. Por tanto, en
este tipo de entrevistas el objetivo último no es tanto el obtener información
por parte del entrevistado sino llegar a un acuerdo y asegurarse el
compromiso de esta decisión. En este tipo de entrevista, por tanto, no se parte
desde una situación tan asimétrica, ya que aunque el entrevistador suele ser el
superior, se hace necesaria una negociación y por tanto ambas partes tienen el
poder compartido.
En cuarto lugar, la entrevista de ayuda, esta entrevista es muy común en el

mundo organizacional, y aunque es el propio entrevistado el que la requiere y
la solicita, el entrevistador debe tener un patrón semi-estructurado de pasos a
llevar a cabo en dicha entrevista, que son: 1) La definición del problema por
parte del entrevistado y 2) La propuesta de posibles soluciones, por parte del
entrevistador, planificando cómo se ha de llevar a la práctica la solución del
problema, y quiénes son los responsables de dicho plan de acción.
En quinto lugar, la entrevista de evaluación del desempeño. Muy en

relación con lo comentado en el párrafo anterior, no sólo hay que negociar
cuáles van a ser los objetivos a cumplir, sino que después hay que evaluar si
esos objetivos han sido o no conseguidos. En ocasiones, es fácil decidir si un
objetivo se ha cumplido o no (ej. X número de produccio nes mensuales)
pero en ocasiones es más complejo y la evaluación requiere de la entrevista
(ej. mejorar las políticas de conciliación familia-trabajo). Por esta razón esta
entrevista es especialmente dificil para el entrevistador, ya que en ocasiones
la evaluación del rendimiento es tremendamente subjetiva, y por tanto el
trabajador puede no estar del todo de acuerdo con la valoración.
29
Algo imprescindible y que el entrevistador ha de tener claro es que lo que
se avalúa es el trabajo de los empleados, no su forma de ser, es decir, no se ha
de evaluar la personalidad de los trabajadores. Aunque parezca una obviedad,
es muy fácil dejarse llevar por la personalidad del empleado, y acabar
juzgando cómo es y no el trabajo que está llevando a cabo en la organización.
Por tanto, se recomienda a las empresas, en caso de no ser posible la
evaluación objetiva, tipificar lo máximo posible la evaluación del
rendimiento.
Continuando con las entrevistas de evaluación de rendimiento, numerosos

estudios han puesto de manifiesto que el feedback es un recurso muy valioso
para los trabajadores. Saber cuál es el resultado de su trabajo no sólo les
refuerza, sino que les enseña qué aspectos de su trabajo han de mejorar. Por
tanto, resulta imprescindible que los trabajadores reciban feedback de su
trabajo, y más aún cuando estos empleados trabajan por objetivos. Para llevar
a cabo esta entrevista es importante que se retomen los acuerdos a los que se
llegaron en el momento en el que se realizó la entrevista de concertación de
objetivos, y uno a uno se vayan analizando gracias a la información objetiva
y subjetiva que aporte en entrevistado, pero también a la que aporte el
entrevistador como superior. Además de este objetivo principal, Goodale
(1992) aporta otro tipo de objetivos que se han de cumplir en este tipo de
entrevistas si lo que se quiere es tener éxito en la misma.
a)Comunicar ciertas decisiones administrativas como aumentos salariales,

promociones y traslados.
b)Promover el desarrollo de los empleados, ya que en esta entrevista se

han de mostrar sus necesidades de formación y aconsejarles para el
futuro.
c)Siguiendo con el punto anterior, promover el desarrollo de carrera,

negociando los planes a largo plazo para el trabajador.
30
Aunque la entrevista de evaluación de objetivos puede incluir estos puntos
u objetivos, en determinadas ocasiones, cualquiera de estos tres objetivos
puede ser un objetivo único de entrevista en la empresa.
Estos dos últimos tipos de entrevista pueden aparecer mezclados en una

misma sesión, ya que en ocasiones una entrevista preparada para evaluar
objetivos puede finalizar con la concertación de los nuevos y próximos
objetivos. Aunque esto será más o menos recomendable, dependiendo de la
cantidad de objetivos a analizar así como de la dificultad de analizarlos.
El sexto tipo de entrevista es la de refuerzo o sanción. Tras la evaluación

del desempeño, se suele dar este tipo de entrevista, ya sea inmediatamente a
continuación o pasados unos días cuando se han hecho las evaluaciones del
desempeño de todo el personal involucrado. En el caso de la sanción también
puede desencadenarse sin necesidad de una previa entrevista de evaluación
del desempeño, y debido a un incidente concreto, incumplimiento de normas
o políticas de la empresa, conflictos entre compañeros, etc. Gracias a las
entrevistas de refuerzo o sanción, se pueden llegar a saber algunas de las
razones por las cuales los empleados han tenido éxito o en su defecto han
fracasado. Existen tres objetivos claros en este tipo de entrevistas:
a)Exposición de la situación, el entrevistador describe claramente cuál ha

sido el éxito o el fracaso a tratar. Dando la oportunidad al empleado de
describir su punto de vista.
b)Concretar responsabilidades, felicitando por la tarea bien realizada,

incidiendo en los pasos llevados a cabo para alcanzar el éxito o en su
defecto el fracaso. O examinando cuáles han sido las causas del
incidente.
c)Decidir el refuerzo o la acción correctiva, en caso de refuerzo, la simple

entrevista para felicitar por el trabajo bien hecho ya es un refuerzo
importante para el trabajador, pudiendo añadir un refuerzo económico
31
(ej. dinero extra en el sueldo), de privilegios (ej. días libres). En caso de
sanción, el entrevistador debe establecer un plan específico de acción
para reducir o eliminar las consecuencias de dicho incidente, pudiendo
ser este tipo de entrevista una acción correctiva por sí misma.
El séptimo tipo de entrevista es el de planificación de carrera. La

planificación de carrera es un proceso dinámico que se realiza entre el
supervisor y el empleado a lo largo de la vida laboral, y por tanto está
constantemente abierto a la evaluación y al cambio. Los objetivos más
importantes de este tipo de entrevista son:
a)Identificar los aspectos positivos y negativos del empleado con respecto

a su trabajo y a la organización en general.
b)Identificar necesidades y objetivos laborales del empleado.
c)Informar al empleado de las oportunidades de promoción y posibles

trayectorias en su carrera.
d)Formular un plan de desarrollo de carrera.
El octavo y último tipo de entrevistas es el de salida. Esta entrevista sólo

es útil en el caso de empleados que se van de la empresa con actitud positiva,
ya que puede darle información a la empresa sobre cómo mejorarla y reducir
la rotación de la misma. En cambio, si el empleado tiene una actitud negativa
muy difícilmente aportará objetivamente y sin ningún sesgo este tipo de
información. En caso de que sea posible, existen dos objetivos
fundamentales:
a)Conocer las razones del empleado para marcharse.
b)Promover buenas relaciones, ya que quizás en un futuro se requiera el

trabajo del empleado que se marcha.
32
A continuación, se tratará la técnica de la entrevista de forma más aplicada, y

se expondrán tanto la metodología y procedimiento de aplicación como los
materiales necesarios para llevar a cabo una entrevista. Además, se mostrarán
las principales dificultades que pueden aparecer a la hora de aplicar esta
técnica y se ofrecerán distintos consejos para un buen uso de la misma.
La entrevista, como ya se ha explicado en el apartado 1.1.3, se puede aplicar

en multitud de situaciones en la organización y más concretamente en el
ámbito de desarrollo de RRHH y la salud ocupacional. Pero en todas estas
aplicaciones la entrevista consta de las siguientes fases: inicio, desarrollo y
desenlace.
La apertura o inicio se da al principio de la interacción entre entrevistador

y entrevistado. Cabe destacar que otros autores postulan que anteriormente a
esta etapa aparecen los llamados preámbulos que son los primeros momentos
en la interacción entre entrevistador y entrevistado. En todo caso, se está de
acuerdo en que en los momentos iniciales de la entrevista se define la
situación y se ha de crear un ambiente de tranquilidad, confianza y no
amenaza hacia el entrevistado. Esto se logra realizando una breve
presentación y mostrándole al entrevistador cuál es el objetivo de la
entrevista y lo importante que es su colaboración. Es importante en este
momento tener en cuenta cuál es el fin último de la entrevista. Por ejemplo, si
el objetivo es conocer el clima laboral de la empresa para optimizarlo, se le
ha de explicar al trabajador entrevistado que las informaciones que él
proporcione van a servir para que la empresa sea consciente de cómo está la
situación y pueda mejorar, por tanto el entrevistado no sólo dará información
sobre la situación del clima, sino que sus respuestas serán utilizadas para
optimizar dicho clima.
33
Además, en esta fase de apertura se realiza la primera pregunta de la
entrevista propiamente dicha, que suele ser una pregunta abierta que permite
al entrevistado expresar una gran cantidad de información a la cual se puede
ir volviendo a lo largo de la entrevista.
El desarrollo es el núcleo en sí de la entrevista, por tanto es la parte central

de la misma y la más extensa, y en la que el entrevistador debe hacer bien su
rol para obtener la máxima información por parte del entrevistado.
El cierre es el momento final de clausura. Es el momento en el que el

entrevistador valora que se han cumplido los objetivos marcados a priori
dentro del horario acordado. En este momento, se le ha de recordar al
entrevistado la importancia de sus aportaciones y colaboración y si fuera
necesario realizar otra entrevista, se le ha de citar.
En cuanto al tipo de preguntas que se pueden realizar en una entrevista,

existe un gran número:
a)Preguntas abiertas: sirven para conocer la opinión del entrevistado sobre

un tema en concreto ("¿qué piensas sobre el clima laboral de la
empresa?").
b)Preguntas de comprobación: sirven para comprobar si el entrevistador

ha entendido bien una información ("hace unos minutos has dicho
que...").
c)Ampliaciones: sirven para ampliar la información ya expresada por

parte del entrevistado ("me puedes contar más cosas sobre...").
d)Relanzamientos: sirven para volver a un punto ya hablado durante la

entrevista por el motivo que sea ("antes has comentado que...").
1.2.2. Materiales
34
La entrevista es una técnica muy viable dentro de las organizaciones porque
es barata y fácil de llevar a cabo en cuanto a los materiales se refiere, ya que
lo único que se necesita es un papel con el guión de la entrevista y una
grabadora.
El guión de la entrevista dependerá de si lo que se va a llevar a cabo es

una entrevista estructurada o no estructurada, ya se ha comentado que cuanto
más estructurada esté la entrevista más cerrado y rígido será su guión, que en
general se basa en un conjunto de anotaciones o puntos a tratar en los que
normalmente no es necesario seguir el orden.
Pero sea cual fuere nuestro guión, es imprescindible la grabación de la

entrevista. Siempre que la situación sea la adecuada y el entrevistado esté de
acuerdo, es recomendable grabar las entrevistas para su posterior análisis.
Aunque en un principio se pueda pensar que no hay necesidad de utilizar la
grabadora, ya que existe la creencia de que como entrevistador se está
sobradamente preparado para tomar las notas importantes y seguir el hilo de
la entrevista, lo cierto es que existen ciertas limitaciones y que cuando se
transcribe la entrevista (en el caso de que haya sido grabada, claro) se es
consciente de la cantidad de matices que no se habían captado.
Además, para el posterior análisis de la entrevista, se pueden utilizar

ciertos paquetes estadísticos, existen varias técnicas y paquetes estadísticos
que nos ayudan en la evaluación de la entrevista, y para esto analizan
cuantitativamente los datos obtenidos cualitativamente, y tal y como señala
Vallés (1997), estos programas estadísticos han sido diseñados para imitar y
superar los procedimientos manuales, van marcando fragmentos de texto y
codificándolos durante el desarrollo de un índice, para apoyarnos en la
elaboración conceptual y teórica mediante la confección de redes
conceptuales. Y para no entrar en la explicación de cada uno de los paquetes
estadísticos que hay en el mercado, ver cuadro 1.1.
Cuadro 1.1
35
Paquetes estadísticos para el análisis de datos cualitativos
1.2.3. Evaluación
Kvale (1996) propuso unos criterios muy básicos para la evaluación de la

calidad de la entrevista. Estos puntos son, sin ninguna duda, un buen
comienzo para evaluar el éxito de la misma:
a)Las contestaciones del entrevistado deben ser amplias, espontáneas,

ricas y específicas.
b)Las preguntas deben ser breves y las respuestas amplias.
36
c)El entrevistador sigue y aclara los significados que contienen las
respuestas.
d)La entrevista ideal se ha de interpretar, en gran medida, durante la

propia entrevista.
e)El entrevistador comprueba sus interpretaciones.
f)La entrevista no requiere de muchas descripciones ni explicaciones

adicionales.
Una de las mayores críticas que se le hace a las entrevistas es la dificultad

de evaluar los resultados de la misma y la subjetividad que puede existir en el
proceso, y por esto existen multitud de opiniones acerca de la evaluación, no
sólo de la entrevista, sino también de cualquier técnica cualitativa, desde los
más pesimistas en cuanto a la evaluación, sosteniendo que la sistematización
es imposible más allá de unas guías generales, hasta los más optimistas, que
opinan que es un proceso duro, tedioso y pesado pero muy posible. Existen
varios métodos de análisis, como son el procedimiento de la inducción
analítica, el procedimiento analítico de la Grounded Theory, los enfoques
semiótico-estructurales, etc.
Sea como fuere, existen diferentes formas de evaluar una entrevista,

aunque todas giran en torno al análisis del discurso, ya que todas ellas
quieren identificar conjuntos de significados y las relaciones que se
establecen entre ellos. Las fases para la evaluación de la entrevista son las
siguientes:
a)En primer lugar, la transcripción de la entrevista, que se realiza no sólo

con la grabación propiamente dicha, sino también con las notas del
entrevistador. En este punto, y dependiendo de nuestros objetivos, las
transcripciones pueden ser completamente lite tales de lo que hemos
grabado, incluso añadiendo comunicación no verbal, o impresiones
37
generales. Las autores proponen que si es posible se lleve a cabo una
transcripción literal, ya que las impresiones son siempre subjetivas del
entrevistador.
b)En segundo lugar, se leen las transcripciones y se empiezan a construir

categorías y algunas propiedades o dimensiones. Este análisis permite
identificar las temáticas que aparecen en el discurso y relacionarlas con
procesos más amplios. Es decir, en la transcripción se establecen
bloques temáticos.
c)En tercer lugar, se deberá situar bajo una misma rúbrica los fragmentos
discursivos que correspondan a un mismo bloque temático y esto se
puede hacer de manera manual o electrónica.
d)Y por último, se organizan las distintas secciones de bloques temáticos

de una manera congruente de acuerdo a una línea argumental definitiva.
Es decir se ha de reinterpretar una experiencia concreta relacionando
los bloques temáticos con los contextos sociales más amplios además
del contexto de la entrevista. Huelga decir que, para esto, es necesario
un conocimiento previo sobre las temáticas que van a surgir en la
entrevista.
Las pruebas sobre su validez y fiabilidad son escasas y se ha comentado

en multitud de ocasiones que es conveniente adecuarla a los criterios
psicométricos. Aunque esto tiene una relativa fácil solución que consiste en
hacer uso de la entrevista estructurada, por ejemplo, en el caso de las
entrevistas de selección. En este caso es muy sencillo realizar una entrevista
muy estructurada a todos los candidatos a un mismo puesto, de forma que a
posteriori se puedan comparar los resultados de cada candidato sobre una
misma base. Pero claro, no se puede descartar la entrevista no estructurada
porque no siempre se sabe de antemano qué tipo de entrevista se va a
desarrollar.
38
Otra forma de evaluar la fiabilidad de la entrevista es que haya dos
entrevistadores, y que cada uno evalúe cada uno de los objetivos que tenía la
entrevista, por ejemplo, en el caso de una entrevista de selección, cada uno de
los entrevistadores puede puntuar individualmente cada uno de los puntos
que se han tratado en la entrevista. Después, los entrevistadores deberán
comprobar las distintas puntuaciones para cada candi dato y así, si las
puntuaciones de ambos entrevistadores son similares, se demostraría la
fiabilidad de esa entrevista.
En cuanto a la validez de la entrevista, siempre que sea posible seguir en

contacto con el entrevistado, es importante comprobar si las conclusiones
obtenidas mediante la entrevista, siguen siendo válidas para el entrevistado.
Esto es más sencillo de conseguir dentro de la organización, ya que se puede
hacer un seguimiento de los trabajadores, que habrán pasado por entrevistas
de selección, concertación de objetivos, evaluación del rendimiento, etc.
Es obvio que la controversia sobre la validez y la fiabilidad de los

entrevistados dista mucho de haber finalizado, y según Kvale (1996) este
problema tiene un error de base, y es que partimos de la base de que el
entrevistador puede recoger una información del entrevistado sin realizar
ningún cambio en este último, y este autor nos advierte de que la entrevista es
un proceso en el que dos personas interactúan y por tanto se influencian,
llegando a crear una realidad propia para ambos. Es decir, este autor mantiene
que en las entrevistas se co-produce la información entre las dos partes. Y es
que, al fin y al cabo toda decisión que se haga desde la organización supondrá
una interpretación de la realidad, del mismo modo que ocurre en cualquier
interacción humana.
Para que el entrevistador realice bien su trabajo se han resumido algunos de

los consejos acerca de lo que debe hacer:
39
a)Mantener la entrevista centrada en el tema y en el tiempo adecuado. Es
el entrevistador el encargado de que el entrevistado no se desvíe del
tema y se cumplan los horarios establecidos.
b)Profundizar en aquellos temas que el entrevistador crea que están

incompletos. Para esto se puede utilizar el reflejo de ideas, en el que el
entrevistador parafrasea lo dicho por el entrevistado.
c)Valorar cuándo un tema ya está agotado y no puede aparecer

información nueva, por tanto el entrevistador tendrá que pasar a otro
tema o cerrar la entrevista.
d)Pedir ampliaciones o verificaciones cuando se crea conveniente, así

como indagar en posibles contradicciones.
e)Resumir lo dicho hasta ese momento, de esta forma se comprueba que

se ha entendido bien lo que el entrevistado ha dicho y además se le da
la oportunidad de que añada más información.
f)Manejar los silencios, interpretando los mismos, es decir puede ser que
se haya agotado un tema, pero también que el entrevistado necesita algo
de tiempo para reflexionar, ya sea por la complejidad o por el
significado e importancia que tenga ese tema para el entrevistado.
g)Asentir con la cabeza, así el entrevistado se verá animado a continuar

con su discurso profundizando más.
h)Prestar atención al lenguaje corporal, el entrevistador debe tener las

nociones básicas de este lenguaje, para poder captar emociones,
contradicciones, etc. Así como mostrar al entrevistado mediante su
lenguaje corporal que se encuentra en un ambiente agradable y de
confianza.
i)Atender a los elementos de comunicación paralingüística, el
40
entrevistador ha de tener en cuenta la velocidad a la que habla, el
énfasis puesto a cada palabra, así como a la vocalización y el volumen
de voz.
j)Mirar a los ojos al entrevistado, así como llamarlo por su nombre, hará
sentir al entrevistado que se encuentra en una ambiente más familiar.
Además, Goodale (1992) destacó dos ingredientes fundamentales que

debe de conocer y controlar el entrevistador: el contenido y la dirección. El
contenido se refiere a los temas que van a aparecer en la entrevista, y la
dirección hace referencia a como el entrevistador presenta dicho contenido,
por tanto el entrevistador debe tratar los temas adecuados y formular las
preguntas correctas para que la entrevista sea exitosa. Los principios que
marca este autor para una buena dirección de la entrevista son los siguientes:
a)Inicio, se ha de establecer claramente el objetivo de la entrevista y

conseguir que el entrevistado nos dé información.
b)Escucha, una vez que el entrevistado da la información, el entrevistador

lo ha de escuchar activamente y recordar los puntos importantes de su
discurso.
c)Enfoque, no todo el discurso del entrevistado será útil, por tanto hay que
enfocarlo hacia los temas que se han de tratar.
d)Sondeo, se ha de profundizar en los temas que se han marcado como

importantes para la entrevista.
e)Utilización, se ha de utilizar la información obtenida para conseguir los

objetivos que se habían propuesto para la entrevista.
Como ya se ha explicado anteriormente, las entrevistas de evaluación del

rendimiento son especialmente difíciles, y por eso hemos considerado muy
interesante mostrar algunos consejos (ver Goodale,1992):
41
a)Feedback conductual no personal, ya se ha explicado anteriormente que
lo que se evalúa es lo que los trabajadores hacen y no lo que son, por
tanto hay que darles feedback sobre sus conductas.
b)Feedback específico, es recomendable que las evaluaciones del

rendimiento que hagan los entrevistadores sean de conductas
específicas, ya que si se evalúa en términos generales tipo "estás
haciendo un buen trabajo' el empleado no sabrá qué área de su trabajo
está haciendo perfectamente y en cuál debe mejorar.
c)Feedback equilibrado, es importante mantener un equilibrio entre las

alabanzas y las críticas, de forma que el empleado salga de la entrevista
contento por saber todo lo que hace bien y con una actitud positiva para
mejorar todo lo que se puede hacer mejor.
d)Feedback orientado al futuro, y en este punto ya se entra en la entrevista

de concertación de objetivos, ya que cuando al trabajador se le explica
en qué punto falla y se puede mejorar es recomendable que se marquen
objetivos específicos a corto, medio y largo plazo en los que poner en
práctica lo aprendido.
También son especialmente difíciles las entrevistas que incluyen algún

tipo de sanción, por eso para una correcta entrevista se aconseja:
a)No criticar personalmente al empleado, hay que recordar que no se

evalúa al empleado sino lo que hace dicho empleado, por eso no
debemos comentar la actitud del empleado, hay que evitar frases como
"no estás motivado" "eres un despreocupado", etc.
b)No interrumpir o contradecir, hay que darle la oportunidad al empleado

de decir todo lo que tenga que decir, y escuchar cuidadosamente lo que
el entrevistado diga.
42
c)No hacer todo el trabajo, el entrevistador no es el único que ha de
manifestar todas las evaluaciones y hacer todas las propuestas, esto
debe de ser un trabajo conjunto entre entrevistador y entrevistado. Por
tanto hay que conseguir que el empleado aporte ideas.
d)No plantear un ultimátum, ya que sólo ofrece una opción, y esto no

suele ser lo más recomendable. Por tanto, el entrevistador ha de
presentar alternativas, hay que darle libertad para que sea responsable
de su vida laboral.
e)Proporcionar retroalimentación conductual concreta, el entrevistador

debe describir específicamente qué sabe él sobre el incidente y así
centrar la entrevista en el mismo.
f)Ser claro y directo, aunque sea una situación desagradable, se hará

menos desagradable si el entrevistador dice de manera clara y sin
vacilaciones todo lo que haya de decir.
Como ya se ha comentado, existen dificultades en la evaluación de la

entrevista, y como recomendaciones se podrían destacar las capacidades que
tiene que tener un entrevistador para conseguir su objetivo, que es obtener la
información que requiere. Algunas de las capacidades que destaca Rodríguez
(1993) son:
a)Ser una persona interesada en escuchar a la gente.
b)Ser respetuoso con las opiniones, actitudes y valores de los demás.
c)Ser motivador, es decir, estimular al entrevistado a colaborar en el

desarrollo de la entrevista.
d)Mantener una cierta distancia emocional.
e)Ser empático.
43
f)Tener flexibilidad, es decir tener una mente abierta para poder seguir el
hilo del discurso.
g)En cierto tipo de entrevistas, como la de concertación de objetivos, es

importante que el entrevistador tenga la capacidad de ser asertivo,
teniendo la máxima de que las opiniones y necesidades de ambas partes
son igualmente importantes y deben ser satisfechas en la medida de lo
posible.
h)Tener formación en negociación, ya que una buena negociación es el

mejor seguro de que el entrevistado se comprometerá con lo acordado
entre ambos, no siendo así en el caso de la imposición.
Es importante tener en cuenta que durante la entrevista, aunque se use una

grabadora, es muy interesante que se apunten durante todo el proceso las
impresiones que van surgiendo a lo largo de la misma y que se han formado
tanto por los aspectos paralingüísticos como por la expresión corporal, etc.
Esto será, con total seguridad, de mucha ayuda a la hora de interpretar el
sentido del mensaje.
Cuadro resumen
44
45
46
47
48
En este capítulo se verán los principales aspectos generales de la técnica de la

observación. Por tanto, se justificará teóricamente dicha técnica y además se
principales aplicaciones de esta técnica.
La observación es una de las técnicas más antiguas y que además ofrece

suficientes garantías a la hora de la recogida de datos. Esta técnica no ha sido
ampliamente utilizada en el mundo organizacional pero ante cierta casuística
concreta se puede aplicar también a este contexto. De hecho, la observación
(participante y no participante), es una de las más populares junto con la
entrevista y la encuesta. Por tanto, a continuación se realiza una breve
descripción de las principales características y posibles aplicaciones de la
misma al mundo organizacional.
Con las prácticas de las ciencias sociales más discursivas como las entrevistas
o los grupos de discusión se obtienen relatos o discursos, pero la observación
permite avanzar en cómo estos discursos se materializan en estrategias y
prácticas. Por tanto, esta técnica permite identificar las razones por las que las
personas se activan y movilizan en un escenario o situación determinada, en
este caso en el mundo organizacional. Además permite acercarse más
directamente al objeto de estudio que otras prácticas de investigación,
favoreciendo que el investigador se vea envuelto en los ámbitos y prácticas
concretas y relacionadas con el objeto de su estudio.
49
Dado que la observación es algo muy común en la vida cotidiana, cabe
explicitar cuándo ésta se convierte en un método o en una técnica de
investigación. Para que esto ocurra, se deben dar las siguientes
características:
a)La observación busca cumplir un objetivo de investigación previamente

establecido.
b)Está planificada sistemáticamente.
c)Está controlada.
d)Está sujeta a comprobaciones de fiabilidad y validez.
También es importante diferenciar entre observación y experimentación.

En la observación sólo se da fe de lo que ocurre porque el observador
presencia en directo el fenómeno que estudia, mientras que en la
experimentación, el experimentador hace modificaciones sobre lo observado,
manipulando la situación. Es decir, el experimentador interviene para cumplir
unos objetivos.
Según Del Val y Gutiérrez (2005), la observación podría definirse como

un proceso abierto de registro sistemático, comprensivo e interpretativo de las
acciones de las personas o colectivos en su vida cotidiana que, para cumplir
su objetivo, puede utilizar un amplio abanico de técnicas de investigación
cualitativas de investigación social (entrevistas, observación directa,
participación, etc.), mediante las que se puede recoger información de forma
no intrusiva. Para realizar este registro, y en función de los objetivos de la
investigación, el observador puede participar más o menos en la misma. Es
decir, que puede actuar más como mero observador o su participación en el
fenómeno investigado puede ser más activa. Por tanto, en función del grado
de participación del mismo, encontramos diversos tipos de observación:
50
a)Observación externa o no participante. Se caracteriza por que el
observador no pertenece al grupo objeto de estudio y puede ser directa,
es decir, que el observador interactúa con las personas observadas en
plano distante (por ejemplo pasando una entrevista o cuestionario), o
indirecta, cuando el observador no interactúa sino que simplemente
recoge datos, anotaciones, consulta archivos, etc.
b)Observación interna o participante. En este caso el observador pertenece

al objeto de estudio. Puede ser pasiva, cuando el observador interactúa
lo menos posible y sólo observa, o activa que es cuando interactúa de
tal modo que parece formar parte del fenómeno o personas observadas
c)Auto-observación: cuando el observador y el objeto observado es la

misma persona, por tanto presenta el mayor grado de participación.
Además de la clasificación anterior, la observación puede clasificarse en

función del grado de sistematización:
a)No sistematizada. Es aquella en la que no se utilizan instrumentos de

medida porque no se requiere comprobar la exactitud de los fenómenos
observados. Se suele utilizar cuando el objeto o situación de estudio es
poco conocido, muy complejo, o se encuentra pobremente definido.
b)Sistematizada. Es la más utilizada en investigación social ya que

pretende descubrir y precisar determinados elementos de conducta que
poseen un valor predictivo. Por tanto las autoras consideran que es la
más recomendable para realizar estudios dentro del contexto
organizacional.
c)Muy sistematizada. Ésta sólo se utiliza en investigaciones

experimentales, es decir en contextos artificiales, por lo tanto no sería
recomendable para el estudio de una organización, excepto en casos
muy concretos.
51
Una vez vistas algunas de las principales clasificaciones de la técnica de la
observación, cabe destacar algunos puntos que resultan cruciales para que
ésta tenga éxito:
a)La entrada en el campo y la negociación del propio rol del observador.
b)El establecimiento de relaciones con los observados en el contexto que

se observa.
c)La identificación de informantes claves, lo cual resulta crucial en el

contexto organizativo. Las estrategias de obtención de información.
La investigación en ciencias humanas se interesa por el estudio de objetos y

situaciones complejas en un contexto social. Estas situaciones pueden ser
escogidas en todos los campos de la vida social de trabajo y también fuera del
trabajo como son las relaciones interpersonales en el trabajo, las relaciones
entre la vida laboral y familiar, por lo que la técnica de la observación resulta
altamente útil a la hora de captar este tipo de cuestiones. Normalmente se
trata de estudios transversales, precisos y centrados en segmentos muy finos
de comportamiento. Por tanto, la técnica puede aplicarse a multitud de
contextos pero dado que este libro se centra en el contexto organizacional, a
continuación se enumeran algunos ejemplos:
a)Estudio de expresiones faciales en personas que trabajan cara al público.
b)Estudio de las posturas corporales en estudios ergonómicos.
c)Estudio de interacciones sociales en equipos de trabajo.
d)Estudio de cumplimiento de normas y medidas de seguridad.
En definitiva, la observación es adecuada en estudios exploratorios y
52
descriptivos que se orientan a la generación de interpretaciones teóricas.
Suele ser apropiada cuando se sabe poco sobre el fenómeno a estudiar,
cuando existen grandes diferencias entre opiniones y en ocasiones, cuando el
fenómeno se oculta a la luz pública.
A continuación, se tratará la técnica de la observación de forma más aplicada,

y se expondrán tanto la metodología y procedimiento de aplicación como los
materiales necesarios para llevar a cabo una observación. Además, se
mostrarán las principales dificultades que pueden aparecer a la hora de
aplicar esta técnica y se ofrecerán distintos consejos para un buen uso de la
misma.
La observación comienza por iniciativa de alguien que puede ser un

profesional, un investigador, un responsable, una asociación, etc., que
pretende obtener datos o información precisa sobre una cuestión específica en
una muestra específica, es decir, que tiene unos objetivos concretos a cumplir
en una situación concreta. En función de estos objetivos se determina cuál es
el objeto de estudio y tras unas secuencias de observación global, se plantean
cuestiones más específicas. Es entonces cuando el observador ha de
delimitar:
a)El contexto en el que se desarrollará la observación. Este contexto puede

ser un contexto habitual, preparado o transformado. No obstante, en el
contexto laboral se recomienda que la observación se desarrolle en el
contexto habitual, es decir en el propio puesto de trabajo.
b)El modo de presentación que se adoptará, es decir, el grado de

participación del observador. En el contexto laboral se recomienda
observación no participante para evitar la interferencia del observador
53
en el comportamiento habitual del trabajador.
c)La información que se le va a dar a las personas observadas.
Además, también es importante delimitar previamente:
a)La duración de la observación así como el gasto económico que puede

suponer la misma para la empresa.
b)El lugar donde se ubicará el material y el propio observador.
c)La técnica de registro de datos (ej., anotación).
Una vez delimitada toda la información anterior así como el objetivo

concreto de la observación y una vez especificado lo que ha de ser observado,
se procede con la recogida de datos. Posteriormente y una vez se han
recogido los datos se procede a su interpretación y elaboración de
conclusiones. También, y si así se ha acordado, con la organización se
elaboran los informes con los principales resultados.
En este punto cabe destacar que la tarea de observar no es una mera pasiva
de hechos, situaciones o fenómenos. Se trata de una percepción activa, lo cual
significa seleccionar, organizar y relacionar los datos recogidos. No todo lo
que aparece en el campo del observador tiene importancia, y si la tiene, no
siempre en el mismo grado. Por tanto, para interpretar los datos y elaborar el
informe de resultados resulta imprescindible registrar toda la observación que
se haga. Sólo de este modo se pude posteriormente organizar lo percibido y
establecer relaciones. Por tanto, para llevar a cabo este registro se requieren
algunos materiales, que se explican a continuación.
2.2.2. Materiales
Como se ha comentado anteriormente, resulta indispensable registrar toda

observación. Los más comúnmente utilizados para llevar a cabo este registro
54
son muy sencillos: cuadernos de campo, diarios, cuadros de trabajo,
encasillados para la categorización de datos, etc., aunque a medida que se han
ido desarrollando las TIC estos medios se han ido adaptando y cada vez más
se utilizan cámaras fotográficas, grabadoras de vídeo y audio e incluso la
comunicación a través de Internet. En este sentido cabe ir con cierta cautela e
intentar no utilizar medios que potencialmente puedan interferir en el
comportamiento de los observados. Por ejemplo, los sistemas de grabación de
audio son reconocidos como menos agresivos que los de vídeo.
No obstante, lo más utilizado y recomendado es utilizar simplemente las

notas del observador. En muchas circunstancias, sobre todo en la observación
de fenómenos de tipo social, es prácticamente imposible tomar notas durante
el transcurso de la observación, pues ello originaría sospechas y recelo,
interfiriendo en el comportamiento, por tanto, es necesario tomar notas
diarias y alternar intervalos de observación con intervalos de anotación. Las
notas deben tomarse con la mayor brevedad posible tras los hechos. Todas
estas notas se recopilan en forma de diario de campo, que constituirá la base
para la construcción del informe final.
2.2.3. Evaluación
Existen dos criterios para el proceso de observación: la fiabilidad y la validez.

La fiabilidad se refiere a que un procedimiento de recogida de datos ha de
llevar siempre a la obtención de la misma información, dentro de una
situación dada, independientemente de quién recoja los datos o del momento
en que se recojan. Por validez entendemos que dicho procedimiento recoja
los datos que realmente pretende recoger. Por otro lado, los resultados de la
observación, usualmente sirven para acompañar los resultados obtenidos
mediante otros métodos, por lo que este acompañamiento responde a la
necesidad de contrastar diferentes puntos de vista sobre un mismo caso, lo
cual responde a la validez por consenso. Dado que en este libro sólo se
pretende hacer una breve descripción de la técnica de la observación, no se va
55
a profundizar más en estos criterios.
La técnica de la observación, al igual que el resto de técnicas cualitativas de

recogida de datos, no está exenta de ciertas dificultades. Entre ellas, las más
destacables son:
a)Dificultad para observar un comportamiento específico en el momento

de efectuar la observación. Además, en función de la duración de un
determinado comportamiento, resulta más o menos recomendable para
abordarlo mediante la técnica de la observación.
b)Presencia de factores incontrolables y/o que dificultan la observación.
c)Imposibilidad de observar todos los fenómenos que se presentan en los

escenarios seleccionados, por lo que se recomienda prolongar el trabajo
de campo todo lo que sea necesario.
d)Problemas de fiabilidad debidos a las diferencias entre varios

observadores o incluso debido a las fluctuaciones en un mismo
observador. Por tanto resulta altamente recomendable fijar criterios de
observación específicos y revisar continuamente los diarios de campo.
Por otro lado, cabe destacar algunas fortalezas de la técnica, sobre todo en
el contexto organizacional:
a)Permite profundizar en la vida cotidiana de las organizaciones formales,

permitiendo obtener información de los hechos tal y como ocurren en la
realidad.
b)Permite percibir comportamientos que en ocasiones no son relevantes

para las personas observadas.
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c)Se afecta mínimamente al entorno y no se necesita la colaboración
activa de la persona implicada u observada.
d)Se obtiene información de primera mano, incluso con la posibilidad de

seguir la evolución de los trabajadores y de ciertas situaciones que han
sido observadas.
e)Permite la incorporación de otros métodos que contribuyen al control de

la fiabilidad de sus resultados (entrevistas, encuestas, etc.).
Cuadro resumen
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61
En este capítulo se verán los principales aspectos generales de la técnica del

focus group. En primer lugar se justificará teóricamente dicha técnica y
además se expondrán sus características principales. Por último se mostrarán
sus principales aplicaciones.
El grupo de discusión es la técnica cualitativa por excelencia. Es decir, es una

de las más utilizadas porque su aplicación es relativamente fácil y porque
permite obtener mucha información y muy rica, y por eso su uso cada vez es
más frecuente en el ámbito organizacional.
La grupalidad como instrumento de investigación social adquiere mayor

importancia en las década de los 80 y 90, pero ya a partir de los años 30
aparece un interés creciente en las entrevistas grupales cuando las entrevistas
no directivas comienzan a utilizarse más. En España, gracias al trabajo de
Ibáñez (1979), se produce un desarrollo conceptual e instrumental del grupo,
surgiendo perspectivas y procedimientos originales frente a lo desarrollado en
otros países. Finalmente, aparece el grupo como productor de información,
separándose del grupo como instrumento terapéutico o como herramienta de
generación de ideas para la planificación o intervención. De esta forma, en un
primer momento su aplicación se centraba casi únicamente en estudios de
mercados, pero con el tiempo la técnica ha ido adquiriendo protagonismo y
su uso se ha ido extendiendo entre otros investigadores como científicos
62
sociales, educadores y técnicos de RRHH, pues esta técnica demuestra ser la
más adecuada para captar las realidades sociales a través del discurso social.
Según Báez (2007), presenta un doble propósito:
a)Diagnosticar el sustrato motivacional en el que se sustentan los

comportamientos y actitudes.
b)Profundizar, comprender e interpretar explicativamente las actitudes

para alcanzar los niveles emocionales y los significados que configuran
el sustrato motivacional en el que se basa el diagnóstico.
Aunque como se verá más adelante en este capítulo, al grupo de discusión

no se le puede asignar una definición exacta y precisa, atendiendo a sus
principales propósitos, se puede afirmar que se trata de un procedimiento de
obtención de información mediante el discurso, que consiste en una discusión
sobre el tema objeto de estudio, llevada a cabo por un número reducido de
personas que presentan las características que los objetivos del estudio
requieren, lo cual tiene como resultado un "discurso" grupal.
Existen diversas denominaciones para las prácticas grupales, entre ellas,

las más frecuentes son grupo de discusión, grupo focal o focus group, grupos
de expertos, grupos nominales, dinámica de grupo, etc. Muchos autores
consideran algunos de estos términos sinónimos, utilizando por ejemplo la
expresión de focus group y de grupo de discusión para referirse a la misma
forma de discusión. Sin embargo, otros autores en función de la forma de
discusión, hablan de distintos formatos grupales, diferenciando entre la
entrevista en grupo, el grupo focal o focus group, el grupo de expertos y el
grupo de discusión. Este capítulo se centrará en el grupo de discusión, al que
en ocasiones se denominará simplemente grupo para evitar la redundancia y
facilitar la lectura del mismo.
Como se ha comentado anteriormente, al grupo de discusión no se le

puede asignar una definición exacta y precisa. Es por eso por lo que en la
63
literatura se encuentran multitud de definiciones de la técnica, ya que cada
autor se centra o da más importancia a aquellos aspectos relacionados con su
propio interés. Una definición bastante amplia de grupo de discusión es "un
dispositivo analizador cuyo proceso de producción es la puesta de colisión de
los diferentes discursos y cuyo producto es la puesta de manifiesto de los
efectos de la colisión (discusión) en los discursos personales
(convencimiento: convencido es aquel que ha sido vencido por el grupo) y en
los discursos grupales (consenso)" (Ibáñez, 1994, p. 58).
Existen definiciones que se centran más en la grupalidad, otras que se

centran más en las características de la discusión, otras en los discursos
personales, otras en los objetivos, etc., pero lo que parece ser común a todas
ellas es que se trata de un grupo de personas no muy numeroso (entre 6 y 10),
desconocidas entre sí, que hablan de un tema "objetivo de la discusión" y que
este diálogo está guiado por un moderador experto. Por tanto existe un
conjunto de características particulares que hace que estos grupos se
distingan de otras experiencias grupales.
Estas características permiten que se extraiga de ellos un tipo de

información que no se podría obtener con otras técnicas de investigación. Y
de ahí su interés para los responsables de RRHH de las organizaciones.
Cabe destacar que, como se puede apreciar a lo largo del presente libro,
otras técnicas (grupos Delphi, grupos terapéuticos, brainstorming, etc.)
presentan características comunes con el grupo de discusión, pero al no
tratarse de la misma combinación, los resultados que se obtienen son
distintos, al igual que sus objetivos. Por ejemplo, en los grupos Delphi se
intenta identificar una solución consensuada y aceptada por todos los
miembros del grupo; el brainstorming suele pretender solucionar problemas
concretos. Sin embargo, los grupos de discusión pretenden identificar las
percepciones, sentimientos y pensamientos de sus componentes, por lo que
no están organizados para alcanzar un consenso o una solución, sino que
64
como se verá en el siguiente apartado, lo que se pre tende es obtener un
material cualitativo a partir de una discusión grupal, por lo que lo que interesa
es justo esa interacción que se produce, en este caso, entre los empleados que
componen el grupo, de forma que el grupo será tanto más fructífero cuanto
más rica sea esa discusión.
Los grupos de discusión son una forma de entrevista de grupo, pero existe
una distinción básica entre ambos. En la entrevista se pregunta al mismo
tiempo a varios empleados, y el principal interés se centra en las respuestas
obtenidas. Sin embargo, en los grupos de discusión, lo importante es la
interacción que se produce entre los componentes del grupo y que se basa en
los temas que va proponiendo el moderador, en función de los objetivos
previamente establecidos Por tanto, en el grupo de discusión, el énfasis se
centra en la interacción (no en la suma de opiniones individuales), que será
tanto más efectiva si los empleados poseen una experiencia específica sobre
el tema objeto del estudio. Por ese motivo los responsables de RRHH
seleccionan a los trabajadores que formarán parte de este tipo de grupos de
forma muy cuidadosa y teniendo presente en todo momento los objetivos
organizacionales con los que se convoca el grupo.
Como ya se ha comentado, el objetivo general del grupo de discusión no

es llegar a un consenso o a una decisión común. Lo que pretende es conocer
con profundidad las creencias, percepciones, sentimientos, experiencias,
reacciones y formas de pensar, que no se podrían captar a través de otras
técnicas como los cuestionarios, la observación o las entrevistas individuales,
ya que surgen a través de la interacción y/o el diálogo y del entramado social
que implica un grupo de estas características.
Por tanto, y según Callejo (2001), algunos de los objetivos de

investigación social que parecen más adecuados para ser abordados a través
de grupos de discusión sin necesidad de utilizar otras técnicas son:
a)Obtener información sobre un campo.
65
b)Generar hipótesis de investigación y testar acercamientos más
cuantitativos.
c)Como fuente de nuevas ideas o conceptos creativos.
d)Como exploración de "temas delicados" (ya sean temas de ilegalidad, de

acoso en el trabajo, de rechazos sociales, de temas que van en contra de
la religión...), cuya exposición directa podría tener gran repercusión
social o generar susceptibilidades y/o conflictos entre los trabajadores
de una empresa.
e)Aprender cómo los miembros de la organización hablan sobre un

fenómeno o tema de interés.
f)Facilitar la interpretación de resultados obtenidos en estrategias

cuantitativas como por ejemplo la encuesta.
g)Estudiar representaciones sociales.
h)Observar procesos de identificación-vinculación con sectores y agentes

sociales dominantes o de referencia.
i)Probar propuestas de refuerzo o cambio en los discursos de los

participantes.
j)Observar procesos de formación de opinión.
Muchos de estos objetivos se aplican al mundo empresarial y ésa es la

principal razón por la que cada vez esta técnica tiene un mayor uso en los
grupos de trabajo. Por ejemplo, se puede utilizar para analizar de forma
cualitativa la carga de trabajo percibida por un equipo de trabajo, o para
analizar las fuentes de un conflicto entre compañeros o para recoger
información de los propios trabajadores sobre cómo mejorar una situación o
técnica de trabajo o para facilitar la interpretación de los resultados tras
66
pasarles una encuesta.
Según Krueger (1991), las características básicas o rasgos de los grupos de

discusión son cinco: (1) personas que (2) poseen ciertas características (3)
ofrecen datos (4) de naturaleza cualitativa (5) en una conversación guiada.
Por tanto, el grupo de discusión no es un grupo convencional, sino que sus
objetivos, componentes y procedimientos lo convierten en un grupo de
características especiales. No se trata de un grupo formado al azar sino que,
como se verá a continuación, en él todo está definido previamente: los
componentes, los temas a tratar, la duración de la conversación, etc. De hecho
se le considera un grupo artificial, ya que no existe ni antes ni después de la
reunión, sino que surge en el momento en el que se inicia el diálogo. Por
ejemplo, un grupo de discusión desarrollado en una empresa no tiene por qué
estar formado por empleados que normalmente trabajan en el mismo equipo,
sino que podría estar formado por un empleado de cada departamento o por
los encargados o administrativos de cada departamento. Es decir, que puede
estar formado por personas que tienen algo en común (por eso son
seleccionadas para participar en el grupo de discusión), pero que no tienen
por qué formar parte del mismo equipo de trabajo.
A continuación se describen las principales características que presentan

este tipo de grupos:
A) Los participantes
Los empleados que formarán el grupo son seleccionadas siempre teniendo

en cuenta los objetivos del estudio en la empresa. Una vez clarificados los
objetivos, se identifica al público-objetivo de la forma más precisa posible.
Por tanto, el responsable o técnico en RRHH selecciona a aquellos empleados
que se ajusten al perfil seleccionado de acuerdo con los objetivos
67
organizacionales y que por tanto puedan aportar la información deseada.
Además también se pueden utilizar otros criterios de selección como

género, edad, localización geográfica, estatus dentro de la organización, etc.
De este modo, los participantes no son escogidos al azar sino por poseer una
serie de características afines a los objetivos del estudio. Por tanto, los
empleados participantes suelen presentar ciertas similitudes. Es decir, que en
los grupos siempre existe cierta homogeneidad. Esta homogeneidad depende
directamente de los objetivos que han guiado las pautas de reclutamiento de
sus componentes.
Los grupos pueden ser altamente homogéneos (por ejemplo cuando se

pretende estudiar a enfermeras con quince años de experiencia profesional en
radiología, todas mujeres y residentes en la misma ciudad), o esta
homogeneidad puede ser menos restringida (periodistas cuyas edades oscilen
entre los 25 y los 35 años). Pero hay que tener en cuenta que siempre existe
cierta heterogeneidad, pues es la que posibilita el contraste de opiniones.
Cabe destacar que dentro de los criterios que guían el reclutamiento, los
participantes se escogen de forma aleatoria siempre con la seguridad de que
cumplen todos los rasgos de los perfiles deseados. Por ejemplo, si lo que se
pretende es conocer cuál es la percepción de sobrecarga laboral por parte de
los trabajadores en una determinada empresa, se puede proceder escogiendo
al azar a un trabajador de cada uno de los distintos departamentos que
componen la empresa.
Se ha de prestar especial atención al tamaño del grupo, ya que de este

número va a depender su desarrollo y por tanto su rendimiento. Normalmente
el grupo se compone de 7 a 10 empleados, pero esto puede variar desde 4
hasta un máximo de 12. No obstante, las autoras recomiendan que el número
se sitúe entre 5 y 10. Al elegir el número de empleados que compondrán el
grupo de discusión hay que tener en cuenta el tiempo del que se dispone y
también el espacio. Es importante tener en cuenta que el grupo no puede ser
68
muy numeroso porque se debe procurar que todos los empleados tengan el
tiempo suficiente para participar y expresar su opinión así como para
expresar su punto de vista ante la opinión de los demás, es decir, para que
todos tengan la posibilidad de interactuar. Además, si el tamaño es muy
grande puede suceder que se establezcan pequeños grupos que conversen
entre sí sin prestar atención al resto.
Asimismo, son preferibles grupos pequeños cuando los empleados tienen

mucha experiencia o información que aportar. Aunque por otra parte, el
grupo no puede ser muy pequeño porque podemos correr el riesgo de que no
exista diversidad y por tanto se pierda la discusión y con ello la esencia del
grupo.
Por tanto, el tamaño del grupo variará sobre todo en función de los
objetivos de la discusión, del tiempo disponible y de la experiencia de los
componentes, buscando siempre que haya suficiente tiempo para que todos
puedan contar su experiencia y extenderse en sus opiniones. Si el número de
participantes va a ser muy elevado, es recomendable distribuir a los
trabajadores en más de un grupo.
Otro aspecto importante es que los empleados no deben conocerse entre sí

y tampoco deberían tener ninguna vinculación con el moderador aunque esto
resulta complicado sobre todo en pequeñas y medianas empresas. El motivo
es que la familiaridad puede interferir en la espontaneidad de los trabajadores
así como crear problemas a la hora de analizar los contenidos del grupo de
discusión, ya que dificulta la posibilidad de identificar qué influyó en los
empleados a la hora de emitir una opinión o creencia.
En este sentido, si en un mismo grupo se mezclan individuos con estatus

dentro de la organización o estilos de vida muy diferentes, puede que esto
inhiba a ciertas personas a expresarse abiertamente porque perciban que los
otros tienen más conocimientos o experiencia sobre el tema a tratar. Por este
motivo, en las organizaciones hay que tener especial cuidado por ejemplo de
69
que en el mismo grupo no se encuentre la dualidad supervisor-empleado, ya
que la presencia del supervisor podría inhibir la expresión sincera del
empleado por miedo a posibles represalias.
Durante los primeros contactos con los empleados, y en este punto es

necesario tener en cuenta que el reclutamiento es un proceso, no una simple
llamada para concretar cita, se les debe informar de los objetivos generales de
la reunión, de la fecha, lugar y duración de la misma. En estos primeros
contactos, hay que hacer hincapié en la importancia de la reunión y en sus
objetivos, pero no es aconsejable profundizar en sus objetivos específicos,
para así evitar que preparen sus respuestas y que éstas sean espontáneas.
También es importante seleccionar a más empleados de los que realmente son
necesarios para tener suplentes en caso de que alguien no pueda asistir y lo
comunique a última hora.
Una vez hemos contactado con los empleados, nos podemos preguntar:
¿Por qué suelen acceder a participar? Algunos de los motivos más comunes
por los que los empleados suelen acceder a participar podrían ser los
siguientes:
a)Gratificación material: aunque no se paga a los participantes, muchas

veces se les obsequia con un regalo o dinero en metálico.
b)Gratificación profesional: cuando se les ofrece como incentivo el que se

les entregue un informe con los principales resultados y conclusiones
del estudio.
c)Gratificación psicológica: el hecho de que se tengan en cuenta sus

opiniones ya puede recompensar al trabajador. Sobre todo si el objetivo
del estudio tiene relación directa con su trabajo.
d)Curiosidad: el hecho de participar en un estudio ya puede presentar

cierto atractivo para algunos empleados.
70
e)Obligatoriedad: en la organización muchas veces la participación deja
de ser voluntaria porque la persona "no puede negarse", tal vez por
miedo a las posibles represalias dentro de la organización.
B) El moderador
En todo grupo de discusión debe haber un moderador. Como su propio

nombre indica, el moderador es el encargado de moderar y guiar la discusión
y de que la reunión transcurra en un ambiente cordial y agradable, a la vez
que intenta que se aborden todos los temas necesarios para que se consigan
los objetivos del grupo. Por tanto, el éxito y desempeño de un grupo de
discusión depende en gran medida de su moderador, por lo que hay que ser
muy cuidadoso a la hora de seleccionarlo y asegurarse de que es una persona
experimentada.
Es importante que esta persona esté familiarizada con los procesos

grupales y sepa desenvolverse con soltura en situaciones de alta tensión, con
un grupo silencioso, agresivo, etc., dado que no se puede prever lo que va a
ocurrir durante el transcurso del proceso. En ocasiones, en las organizaciones,
son los propios empleados los que ejercen el rol de moderador, ya sean
supervisores, gerentes, etc., pero esto no es del todo recomendable, ya que
como se ha comentado anteriormente, su presencia puede interferir en las
opiniones de los trabajadores y además no siempre están familiarizados con
este tipo de grupos. Por tanto lo más recomendable es que el moderador sea
una persona externa, ajena a la organización y con experiencia previa en la
dinámica de este tipo de grupos.
Una vez la reunión ha comenzado, el rol del moderador es especialmente

crítico en términos de explicar claramente los propósitos del grupo, hacer que
los invitados se sientan a gusto, es decir cómodos e integrados, y por último
facilitar la interacción entre ellos.
A continuación se describen algunos aspectos y recomendaciones
71
importantes para el moderador:
a)Debe encargarse de señalar las reglas desde el principio, asegurarse de

que se han entendido perfectamente y sobre todo de que se cumplan.
También ha de controlar los tiempos de que se dispone y dar el turno de
palabra, de forma que los tiempos de participación de cada integrante
del grupo sean equiparables, es decir, que todos los empleados
dispongan de un tiempo similar y de las mismas oportunidades.
Además, si no tiene asistente o ayudante, suele ocuparse también de
grabar la reunión con previo consentimiento de los empleados y de
tomar notas.
b)Durante la interacción ha de estimular la participación, evitando en todo

momento tanto el exceso como la escasez de intervenciones por parte
de los empleados.
c)Debe evitar los conflictos que podrían terminar con el grupo, así como
la aparición de un líder (sobre todo si se trata de un supervisor o un alto
mando de la organización).
d)Debe presentar altos niveles de autocontrol y asertividad, evitando tanto

los estilos agresivos como los pasivos. Es decir, debe ejercitar un
control de la situación suave y no intrusivo.
e)Debe mostrar un trato igualitario con todos los participantes, tratándolos

con equidad, sin aprobar ni desacreditar a nadie.
f)Debe tener la habilidad de encarrilar la discusión hacia los temas

objetivo del grupo, realizando las transiciones de forma sutil y evitando
que el tema de conversación se desvíe hacia temas no relevantes.
Además debe evitar que los participantes redunden en los mismos
argumentos y que la conversación vaya avanzando y obteniendo
siempre nuevos datos.
72
g)Debe saber escuchar y aplicar el sentido del humor. Además de evitar en
todo momento juzgar a los empleados y emitir juicios de opinión.
h)Ha de controlar los posibles silencios que se pueden producir durante la

discusión, ya que si se prolongan pueden desencadenar una situación
incómoda. Para esto es aconsejable que el moderador lleve preparado
un guión en el que se incluyan varios temas relevantes para los
objetivos del grupo o varias ideas que le permitan romper el silencio y
fomentar nuevas intervenciones.
i)Debe poseer unos conocimientos adecuados sobre el tema objeto de

discusión para poder valorar las diferentes intervenciones y hacer
hincapié en los aspectos más relevantes para el estudio. Además debe
formular las preguntas de la manera más clara posible.
j)Es importante que el moderador se asemeje a las características de los

participantes en cuanto por ejemplo a vestimenta (que no vaya mucho
más formal) o a género (si todos los empleados son del género
femenino, el moderador también).
En resumen, las funciones principales del moderador son:
a)Iniciar la reunión.
b)Presentar el tema.
c)Asegurarse de que todos puedan emitir su opinión.
d)Organizar las exposiciones, evitando la superposición.
e)Mediar ante un conflicto entre los participantes.
f)Organizar votaciones, en caso de ser necesario.
73
g)Cerrar la reunión.
Si el moderador cuenta con la ayuda de un asistente, las funciones de éste

podrían ser las siguientes (aunque cabe destacar que esto también lo podría
hacer el propio moderador):
a)Repasar las conclusiones de reuniones anteriores, si las hubiera.
b)Registrar por escrito una síntesis de lo expuesto y las conclusiones

obtenidas, incluyendo los disensos.
c)Leer la información registrada, a modo de resumen de la reunión.
d)Informar sobre temas a tratar en reuniones futuras.
C) Espacio y tiempo
Una vez conocidos los objetivos que guiarán el grupo, hay que
decidir/informarse sobre la localidad en la que se va a llevar a cabo la reunión
para así poder conocer las instalaciones de las que se dispondrá y conocer sus
características.
Los grupos de discusión se pueden celebrar en multitud de sitios, desde

casas particulares, hoteles, restaurantes hasta edificios públicos. Aunque
suelen celebrarse en las salas de reuniones o despachos lo suficientemente
amplios. Lo importante es que el espacio reúna unas condiciones específicas
que permitan que la reunión se desarrolle de forma óptima.
Algunas de las características de los espacios destinados a los grupos de

discusión son:
a)Espacios que puedan albergar al número de personas que va a formar el

grupo de forma amplia y cómoda.
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b)Espacios que faciliten la interacción. Lo más adecuado podría ser una
mesa redonda que permita el contacto visual con todos los componentes
y con el moderador.
c)Espacios aislados del mundo exterior en los que se eviten las

distracciones tanto visuales como sonoras.
d)Espacios neutros. Se recomienda que los espacios no estén marcados

por ejemplo con ideologías políticas o con decoración simbólica, ya que
esto podría influir en las respuestas de los participantes. También es
aconsejable que el diseño y mobiliario de los espacios esté acorde con
el estatus o nivel socioeconómico de los empleados para que no se
encuentren fuera de lugar. En este sentido, sería conveniente evitar
celebrar la reunión por ejemplo en el despacho del gerente.
Respecto a la duración, lo más recomendable es una hora y media. No es

aconsejable dejar muy poco tiempo y que los empleados no puedan dar su
opinión tranquilamente, pero tampoco es aconsejable que se alargue mucho,
ya que el agotamiento puede mermar las respuestas. Ya en el reclutamiento,
se informa a los empleados que van a participar en la reunión de la duración
de la misma, advirtiéndoles que deben asegurarse de que podrán quedarse
hasta que finalice, ya que si se ausentan antes de que termine, se rompe la
dinámica de la misma.
D) Datos que se obtienen
Los grupos discusión, a través de la interacción de sus componentes,

permiten obtener una serie de datos cualitativos sobre el tema objetivo y que
están relacionados con las creencias, percepciones, actitudes y opiniones de
los trabajadores. Para ello, el moderador va lanzando preguntas abiertas,
elegidas previa y cuidadosamente y que están siempre relacionadas sobre el
tema objetivo del grupo. Por tanto, no se pretende llegar a un consenso o
solución, sino que el objetivo está en que emerjan los procesos mentales de
75
los participantes en forma de discusión grupal, a partir de la cual
posteriormente se extraerán las conclusiones mediante un análisis cualitativo
de su contenido. Cabe destacar que a la hora de realizar el análisis se han de
tener siempre presentes los objetivos del estudio. Por tanto son los objetivos
los que guían el análisis. Antes de comenzar, es altamente recomendable
transcribir el contenido de las cintas, lo cual permite organizar y abordar
mejor la información.
Durante el análisis, se trata de identificar datos que se repiten, es decir,

debe identificar aquellas opiniones, ideas o creencias que han manifestado
varios empleados, aunque para ello no hayan empleado las mismas palabras.
Esta información repetida será la que constará en el informe que elabora
posteriormente.
Todo análisis puede variar en profundidad, desde la simple presentación

de los datos hasta su interpretación. En este sentido y como se explicará con
detenimiento más adelante, Krueger (1991) propone el "continuo de
profundidad del análisis". En uno de los polos del continuo coloca la
presentación directa de los datos, en el centro del continuo sitúa las
afirmaciones descriptivas, y en el otro polo del continuo sitúa la
interpretación de los datos.
La principal aplicación de los grupos de discusión es la recogida de datos,

con el objetivo de determinar las percepciones, pensamientos y sentimientos
de las personas que lo componen. En función de los objetivos concretos con
los que se pretenda desarrollar el grupo de discusión, éste se aplicará en
combinación con otras técnicas como la encuesta, o por el contrario se
aplicará como estrategia única.
El grupo de discusión es la técnica más recomendable cuando el estudio

requiere una interacción directa entre el investigador y los investigados, es
76
decir entre el responsable de RRHH y los empleados de una organización.
Sin embargo, existen ciertas discrepancias a la hora de determinar su

principal aplicación. Por ejemplo algunos autores la reconocen como una
técnica de recolección de información mientras que otros como una técnica
de intervención. No obstante, en el marco de la investigación social se aplica
de maneras muy variadas, aunque existen objetivos que son más adecuados
que otros para ser abordados a través de los grupos de discusión, sin
necesidad de utilizar otras técnicas. Por tanto esta técnica se puede aplicar de
forma aislada o en convergencia con otras técnicas. Entre sus posibles usos se
encuentran:
a)Obtención de información sobre un campo en general.
b)Generación de nuevas ideas, hipótesis y estrategias.
c)Definición de posibles dificultades y problemas a la hora de desarrollar

un programa, un trabajo determinado, un servicio o producto.
d)Interpretación de resultados obtenidos cuantitativamente mediante

encuestas y/o cuestionarios.
e)Tratamiento de temas de especial interés, delicados o con alta

repercusión en la propia organización.
f)Análisis del posible impacto que podría tener un nuevo producto,

servicio o programa.
g)Obtención de una visión de cómo ciertas actividades o productos son

percibidos por parte de una población específica o grupo de
trabajadores.
h)Innovación con cursos de acción alternativos o nuevas formas de

trabajo.
77
i)Rastreo de información que servirá como base para diseñar
cuestionarios.
j)Comprensión de las percepciones, preferencias y razones de los

comportamientos de los empleados.
Los grupos de discusión se pueden utilizar tanto en las fases preliminares

de un estudio o programa de intervención de forma paralela al desarrollo del
estudio y también tras finalizarlo (Krueger, 1991), en este caso con el posible
objetivo de analizar sus resultados o trazar líneas de futuros estudios.
a)Grupos de discusión previos a un estudio o a un programa de

intervención organizacional. Estos grupos suelen utilizarse para recoger
información necesaria antes de llevar a cabo un estudio o programa de
intervención. Por ejemplo sirven para realizar análisis de necesidades,
para diseñar y planificar programas, para atender a la viabilidad de
nuevos programas, para presentar un cuestionario o identificar
terminología adecuada a utilizar durante el estudio o anticipar
problemas de rechazo.
b)Grupos de discusión paralelos al desarrollo de un programa de

intervención organizacional. Estos grupos se suelen utilizar para
producir alternativas, para reclutar nuevos participantes para un
programa que se está desarrollando en ese momento o para evaluar la
eficacia de programas que ya se están llevando a cabo. Un ejemplo
sería para evaluar la eficacia que está teniendo un curso de formación
en una determinada organización.
c)Grupos de discusión posteriores al estudio o a la intervención

organizacional. Estos grupos pretenden básicamente valorar la utilidad
o el impacto (reacciones, clima de opinión) que haya podido tener un
estudio o programa de intervención y sobre todo para identificar aquello
que no funcionó como se esperaba y que se podía potenciar o mejorar.
78
También aquí se pueden recoger ideas sobre cómo mejorar estos
aspectos. También para confirmar los resultados, clarificarlos o
elaborarlos.
Cada vez más se recurre a los grupos de discusión con el objetivo de, por
ejemplo, realizar estudios de opiniones de los empleados, de clima en los
equipos de trabajo, motivacionales o de necesidades y prejuicios.
Los estudios de opiniones o actitudes pretenden determinar con

profundidad las opiniones, ideas, creencias y actitudes de los empleados,
mientras que los estudios de clima pretenden identificar los problemas que
impiden que exista un clima deteriorado que impide que la organización sea
saludable. Esto también permite conocer las actitudes de los empleados hacia
la organización a la que pertenecen. Por último los estudios motivacionales se
realizan cuando se pretende conocer las causas de un determinado
comportamiento, ya sea por obra u omisión.
Para finalizar, dado que esta técnica en numerosas ocasiones se aplica en

las organizaciones de forma combinada con la encuesta, se ha incluido
también de forma muy general cuáles son las principales aplicaciones del
grupo de discusión cuando se utiliza de forma combinada con la encuesta.
a)Antes de la encuesta
-Preparación del diseño del cuestionario.
-Anticipación de problemas de rechazo y de no respuesta por parte de

los empleados.
b)Al mismo tiempo que la encuesta
-Producción de perspectivas de estudio independientes.
-Clarificación y elaboración de resultados de encuesta que podrían
79
resultar contradictorios, de no contar con la información cualitativa.
-Sugerencia de dimensiones y variables explicativas no anticipadas en

la fase de diseño.
c)Después de pasar la encuesta
-Evaluación cualitativa de la misma.
d)Después del análisis de datos obtenidos a través de la encuesta.
-Corroboración de resultados.
-Profundización de relaciones sugeridas por el análisis cuantitativo.
A continuación, se tratará la técnica del grupo de discusión de forma más

aplicada, y se expondrán tanto la metodología y procedimiento de aplicación
como los materiales necesarios para llevar a cabo esta técnica. Además, se
mostrarán las principales dificultades que pueden aparecer a la hora de
aplicar dicha técnica y se ofrecerán distintos consejos para un buen uso de la
misma.
Antes de comenzar un grupo de discusión, es necesario trabajar en su diseño,

un buen diseño del grupo de discusión garantizará el éxito de esta técnica. El
diseño del grupo de discusión se inicia con la reflexión sobre el propósito con
el que se hace el estudio, ya que una definición deficiente del problema puede
considerar gastos considerables de tiempo y recursos. Se recomienda que el
responsable o propulsor del estudio recoja por escrito el problema y los
objetivos que persigue el estudio:
80
a)¿Por qué debe realizarse este estudio?
b)¿Qué informaciones tienen especial importancia y nos interesan más?
c)¿Quién necesita esta información?
d)¿Quién nos puede proporcionar esa información?
A partir de la información previa se establecen los objetivos específicos

del grupo de discusión.
Una vez detallados los objetivos que se pretenden conseguir con la

implementación del grupo de discusión y teniendo claro que esta técnica es la
más adecuada, dadas sus características, para alcanzarlos, el responsable del
estudio ha de plantearse varias cuestiones sumamente importantes para que el
grupo tenga un buen rendimiento y éxito en la consecución de los objetivos.
Estas cuestiones formarán parte del diseño de la técnica.
A continuación se detallan las dos fases que componen la metodología:

fase de diseño y fase de campo.
En la fase de diseño, se debe decidir el número de grupos necesarios para

alcanzar los objetivos, el número de componentes que formará parte de cada
grupo, las características que deben presentar los empleados que van a
participar así como el grado de homogeneidad, además de cómo se va a
realizar el reclutamiento y la selección de los mismos, la duración y por
último el lugar donde se desarrollará dicha técnica. Por tanto, esta fase es
crucial a la hora de determinar el éxito del grupo de discusión.
a)Número de grupos necesarios. Esto dependerá de los objetivos del

estudio y de la población estudiada. Si existen varios segmentos de la
población cuya opinión interesa conocer, se trata de hacer tantos grupos
como segmentos haya (por ejemplo se podría hacer un grupo por cada
nivel jerárquico del organigrama, por cada departamento de la
81
organización, etc.). Por otro lado, si los empleados de una organización
son muy homogéneos, suelen desarrollarse discusiones de grupo hasta
que los resultados indiquen al moderador que un grupo adicional no
aportará nueva información, lo cual suele ocurrir con el tercer o cuarto
grupo. Obviamente, todo lo anterior también se encuentra a disposición
del presupuesto y el tiempo del que se disponga para la realización del
estudio.
b)Número de componentes por grupo. Existen diversidad de opiniones a la

hora de determinar el tamaño de los grupos. Como se ha dicho
anteriormente en este capítulo, esto depende de los objetivos y de la
experiencia de los empleados de la empresa. Pero lo más importante es
procurar que todos los participantes dispongan de un tiempo adecuado y
similar al del resto de componentes para poder expresar su opinión y
compartir su experiencia. Por el contrario se debe procurar que el grupo
no sea tan pequeño que la interacción sea pobre y no se puedan extraer
conclusiones a partir de un diálogo insuficientemente activo.
c)Características de los empleados: homogeneidad o heterogeneidad del

grupo. A la hora de decidir la heterogeneidad de los com ponentes del
grupo se tienen que tener presentes sobre todo los objetivos del grupo.
Hay que tener presente que la heterogeneidad aumenta el número y tipo
de experiencias, percepciones y opiniones, y por tanto de información
obtenida, pero existen más posibilidades de que se produzcan conflictos
entre los miembros. Sin embargo, con un grupo muy homogéneo se
corre el riesgo de que las experiencias, percepciones y opiniones sean
redundantes y no se obtenga nueva información.
d)Reclutamiento y selección de los empleados. Lo primordial es que los

participantes cumplan las características necesarias y acordes con los
objetivos del estudio. Por ese motivo, previamente a la selección se
suelen realizar entrevistas o se pasan pequeños cuestionarios para saber
82
si el empleado encaja y presenta las características deseadas. Esta fase
es poco compleja ya que el responsable de cada departamento, o bien el
responsable de RRHH suele tener la información necesaria de cada
trabajador. Una vez el seleccionador se ha asegurado de que el
empleado se ajusta al perfil deseado hay que asegurar su participación.
Para esto se suele hablar de una recompensa económica en
agradecimiento por su participación o de algún bono de transporte, o
algún otro beneficio dentro de la organización. En este punto también
se le informa vagamente de los objetivos del grupo, pero de una forma
muy general para evitar que se prepare las respuestas.
e)Duración. La duración suele oscilar entre una y dos horas en función del
tema de discusión y de la disponibilidad de los empleados. Es
importante que conozcan previamente la duración estimada. No
obstante, también existen grupos de "larga duración", que pueden durar
hasta cuatro horas, pero esto no se suele dar en el mundo
organizacional.
f)Lugar de la reunión. El lugar debe asegurar la producción del discurso.

A ser posible es mejor visitar la sala antes de que se celebre para una
organización estructural. Lo deseable es que se trate de una sala poco
ruidosa, tranquila, cómoda, espaciosa, amueblada adecuadamente para
facilitar la interacción cara a cara, que no presente simbología política,
religiosa... o de cualquier tipo que pueda interferir en la libre expresión
de las opiniones de los empleados. Suelen celebrarse en las salas de
reuniones pero también se puede optar por utilizar un lugar ajeno a la
empresa como podría ser una sala de reuniones de un hotel cercano.
La segunda fase es la de campo, en esta fase es importante destacar varios

elementos:
A) Rol del moderador
83
Una vez está todo lo anterior planeado, hay que determinar qué rol deberá
desempeñar el moderador en función de los objetivos del estudio, ya que en
función de éstos el moderador adoptará un rol más rígido y estructurado (por
ejemplo lanzando temas que interesa que se traten en la discusión y
dirigiendo el tema de conversación) o por el contrario más flexible y
permisivo (permitiendo divagaciones y una discusión más libre). Es
recomendable que al inicio de la reunión, el moderador dé las siguientes
instrucciones a los empleados para favorecer el transcurso de la reunión y
para que la interacción sea más rica y fructífera:
a)Intentar aportar sus conocimientos sobre el tema de la forma más simple

y precisa que les sea posible.
b)Hablar con voz clara y audible.
c)Ser moderados y respetuosos en el uso del tiempo disponible.
d)Respetar las opiniones disidentes.
e)Estar atento para no repetir ideas ya tratadas a lo largo de la

conversación.
B) Registro y análisis de los datos
Como se ha comentado anteriormente, los grupos de discusión suelen ser

grabados (esto puede ser tanto en audio como en vídeo), con el previo
consentimiento de los empleados de la organización. Posteriormente, estos
datos se transcriben y por tanto lo que se obtiene es un documento con gran
cantidad de contenido escrito apto para su análi sis. En caso de no realizase la
trascripción, el análisis sería tarea casi imposible. En caso de que la reunión
no haya sido grabada, tanto el asistente del moderador o el responsable del
estudio directamente pueden tomar notas durante la interacción, pero con esto
se corre el peligro de que se pierda información y de que los empleados se
84
sientan observados y esto coaccione sus intervenciones, sobre todo si el
responsable del estudio es el gerente de la empresa o director de RRHH. Por
tanto, lo recomendable es preparar una o varias grabadoras y asegurarse de
que tienen batería suficiente para un mínimo de dos horas (o tiempo que vaya
a durar la reunión).
La trascripción se hace literalmente, sin retoques ni adornos, y en ella se

distinguen las intervenciones del moderador y las del grupo y, dentro de éste,
normalmente según sea hombre o mujer, dejando un amplio margen para
comentarios y análisis.
El análisis comienza con la lectura, relectura y vuelta a leer de la

trascripción y escucha de la cinta. Conforme van apareciendo temas, pautas,
tipos, etc., se van apuntando al margen de la trascripción. Es una buena
práctica tener dos copias de ésta, de modo que una sea la base del análisis y la
otra quede intacta.
La interpretación que surge del texto va conformándose tras sucesivas

lecturas del discurso y, también, desde los propios comentarios del
moderador o responsable del estudio.
El tipo de análisis debe decidirse teniendo en cuenta los objetivos y

circunstancias de cada estudio. El criterio para el análisis consiste
básicamente en organizar la información dándole sentido, lo que supone
seleccionar los datos pertinentes e integrarlos en esquemas teóricos y
conceptuales.
Una vez registrados y transcritos los contenidos de la discusión, se

procede con el análisis. El analista puede ser el responsable del estudio, pero
lo deseable es que sea el propio moderador o su asistente, ya que ellos han
vivido en primera persona la experiencia y por eso poseen cierta información
que no se puede transmitir a partir de la grabación y/o las notas tomadas
durante la reunión. Se trata de realizar una recopilación y revisión de todos
85
los materiales producidos a partir de la discusión. Para ello se suele proceder
mediante la codificación y agrupamiento por categorías que posteriormente
son relacionadas entre sí. Esto per mite explorar el contenido obtenido de
cada uno de los temas objeto de estudio, por lo que es preciso tener en cuenta
los objetivos del grupo de discusión durante todo el proceso de análisis e
interpretación de los datos y utilizar técnicas de reducción de datos.
En lo que se refiere a la profundidad del análisis, el rol del analista puede

simplificarse a una reestructuración del contenido o extenderse en la
realización de interpretaciones. En este sentido y como se ha comentado
anteriormente, Krueger (1991) propone el "continuo de profundidad del
análisis". Este continuo va desde la presentación de los datos de forma literal
hasta la interpretación de los mismos, pasando por una fase descriptiva entre
ambos polos.
En uno de los polos del continuo estaría la presentación de los datos

directos, es decir, de la reproducción literal de las afirmaciones tal cual se han
realizado durante la conversación. Estas afirmaciones pueden clasificarse en
categorías en función de los objetivos del estudio o en función de las
características de los empleados (edad, género, categoría profesional,
experiencia, etc.).
A medio camino del continuo se encuentran las afirmaciones descriptivas.

En este caso el analista se limita a resumir las respuestas de los empleados,
ofreciendo descripciones puntuales basadas en datos directos y breves
ejemplos. El criterio de inclusión de las citas, es decir qué citas se incluyen y
cuáles no, depende también de los objetivos del estudio.
Por último, en el otro extremo del continuo se encuentra el nivel

interpretativo, el cual exige una mayor implicación y esfuerzo por parte del
analista. Se basa en las frases descriptivas pero da un paso más, ofreciendo
también el significado de los datos en lugar de un resumen de éstos. De esta
forma se facilita la comprensión de los mismos. Es en este polo en el que se
86
tienen en cuenta otros aspectos como las anotaciones del moderador y su
asistente, el clima en el que se desarrolló la discusión, la consistencia de las
afirmaciones y la comunicación no verbal. En este punto, el analista debe ser
muy cuidadoso y evitar interpretaciones altamente subjetivas, ya que todo
análisis debe ser sistemático (se debe seguir un proceso prescrito y
secuencial) y verificable (otros analistas deberían llegar a conclusiones
similares usando los mismos datos).
Finalmente, la redacción del informe de resultados implica unir la

interpretación a los textos del discurso que resultan más sobresalientes y que
aparecen citados como tales.
C) Presentación de resultados
Los resultados obtenidos mediante el análisis de datos se suelen reflejar en

un informe escrito para su comunicación, aunque también se puede presentar
un informe oral.
A la hora de elaborar un informe escrito, la destreza de quien lo redacta

desempeña un papel crucial, ya que de este informe depende el éxito del
estudio. Por tanto, el responsable ha de ser muy cuidadoso en la elaboración
de los resultados, presentando los datos de la forma más elaborada y
organizada posible. Sólo si el autor es capaz de presentar un informe
adecuado y eficaz, los resultados se tendrán en cuenta y se podrá decir que la
técnica ha tenido éxito. Por tanto, la persona que redacta el informe debería
tener en cuenta también a quién va dirigido, es decir, debe conocer las
características, experiencia (si están familiarizados o no con este tipo de
narraciones), e intereses de los destinatarios del informe, para así asegurarse
de que los resultados son comprendidos e interpretados correctamente. Por
tanto, teniendo en cuenta todo lo anterior, el informe escrito debe ser claro y
estructurado, además de mantener un estilo tipográfico y estético adecuado.
Además puede contener ilustraciones, gráficas, tablas y ejemplos para
87
facilitar su comprensión y correcta interpretación.
Este informe suele entregarse a los gerentes y/o responsables de RRHH,

por lo que se debe tener en cuenta su formación y características para adaptar
el contenido del mismo y asegurar de este modo su correcta comprensión e
interpretación.
3.2.2. Materiales
Como mínimo es necesario el uso de una grabadora que permita recoger el

discurso del grupo. Es recomendable avisar al grupo de que está siendo
grabado, quizás al principio se sientan coartados, pero una vez se va
desarrollando la reunión, los empleados suelen olvidarse de que están siendo
grabados. Para una mayor calidad de la grabación, se recomienda también
que cada participante cuente con un micrófono, y sobre todo que todos los
aparatos electrónicos que lo requieran cuenten con batería suficiente para
toda la duración de la reunión. Además, se debe cuidar el lugar en el que se
ubica la grabadora sobre todo para evitar interferencias.
Por otro lado se suele entregar a los empleados bolígrafos y papel para que
puedan ir tomando notas. También es imprescindible una tarjeta con el
nombre de cada uno para que se conozcan entre ellos y puedan llamarse unos
a otros usando sus nombres propios. En esta tarjeta también podría incluirse
el departamento o sección a la que pertenecen.
Además se pueden utilizar pizarras, papeles autoadhesivos, fotos, vídeos,

dibujos o cualquier otro material gráfico relacionado con el objeto de estudio
y en general todo aquel material que pueda servir para motivar el discurso de
los integrantes del grupo.
En ciertas ocasiones y en función de los objetivos del estudio, se utilizan

espejos de una dirección que permitan la observación de la reunión o cámaras
de vídeo. Aunque hay que destacar que esto se suele usar menos porque
88
podría condicionar más el discurso y el comportamiento de los empleados,
además no se suele contar con esto en las salas de reuniones de las empresas.
En resumen, algunos de los materiales imprescindibles para el buen

desarrollo del grupo son los que se enumeran a continuación. Se han
estructurado en función del momento temporal en el que se necesita cada
material.
Durante el desarrollo del grupo de discusión:
a)Guía del grupo de discusión para el moderador y su ayudante. Esta guía

contiene una definición precisa del tema central y/o de los objetivos del
grupo, el orden en el que se desea que se aborden los temas e incluso
puede contener el tiempo aproximado que se le quiere dedicar a cada
uno de los temas a tratar. Además debe contener los datos (nombre,
cargo que ocupa en la organización, motivo por el que se le ha invitado,
etc.), de todos los emplea dos para que el moderador los presente
formalmente al resto de invitados.
b)Cronómetro o reloj para controlar los tiempos.
c)Agua para asistentes.
d)Equipos electrónicos necesarios (por ejemplo para la proyección de una

presentación en power point o vídeo).
e)Nombres de los participantes sobre la mesa.
f)Papel y bolígrafo para notas.
g)Grabadora con batería suficiente para dos horas como mínimo.
h)Micrófonos.
89
i)Todo el material que sirva para estimular el diálogo y que fomente la
expresión de las propias opiniones: pizarra, objetos relacionados con el
objeto de estudio o con sus objetivos, vídeos, fotos, dibujos, material
gráfico, etc.
Durante el análisis del contenido:
a)Copia de la guía del grupo, donde se encuentran los objetivos

específicos del estudio.
b)Copia de todas las transcripciones.
c)Grabaciones de las reuniones.
d)Datos demográficos de los participantes.
e)Copia de los resúmenes y notas tomadas por el moderador y por su

ayudante.
f)Materiales que puedan facilitar el análisis de los datos dependiendo de la

modalidad del mismo (rotuladores, folios, programa informático,
pegamento, etc.).
3.2.3. Evaluación
Como ya se ha comentado anteriormente, la característica principal del grupo

de discusión es que se centra en la interacción producida entre varias
personas en el transcurso de una discusión sobre un tema que ha de ser
estudiado. Para eso, el responsable de llevar a cabo el grupo de discusión
necesita obtener opiniones, experiencias, pensamientos, sentimientos de los
empleados invitados al grupo de discusión. Entonces, si lo que interesa son
sus opiniones surge la pregunta: ¿por qué no realizar simplemente una
entrevista individual? Y esta es la clave del grupo de discusión. Las
opiniones, tomadas de forma aislada suelen presentar una firmeza absoluta,
90
sin embargo, en grupo, las personas escuchan otras opiniones que pueden
contrastar con las propias y son influidos por los puntos de vista de los otros
participantes, por lo que las personas pueden cambiar sus opiniones parcial o
totalmente. Y estos factores de influencia fruto de la interacción también le
interesan al responsable del estudio. De ahí que se realicen grupos de
discusión y no entrevistas aisladas o cuestionarios.
Para poder afirmar que la técnica ha tenido éxito, hay que analizar si
cumple con las exigencias del método científico, es decir, con los criterios de
fiabilidad y validez.
Respecto a la fiabilidad, cabe destacar que una evaluación es fiable o

segura cuando aplicada repetidamente y en iguales circunstancias a un mismo
grupo, por personas distintas, se obtienen resultados similares o incluso
iguales. Es decir, que ambas llegan a las mismas conclusiones.
Un grupo de discusión es fiable si alcanza el punto de saturación, es decir,

el análisis de datos genera información redundante y ya no consigue aportar
información nueva o relevante para los objetivos del estudio, el cual según
Callejo (2001) constituye el elemento que indica el fin del trabajo de campo.
En cuanto a la validez, se entiende que una evaluación cumple con la validez
cuando es capaz de revelar, de forma demostrable y controlable que las
valoraciones, juicios o interpretaciones que se han hecho son válidas. El
principio de validez comporta la posibilidad de estimar con rigor lo que se
quiere comprobar, excluyendo todo tipo de distorsiones sistemáticas.
Una aproximación a la validez según Callejo (2001) se puede conseguir

mediante varios elementos:
a)El propio grupo o validez reflexiva, lo cual consiste en presentar al

propio grupo la interpretación de la información que se ha obtenido en
su discusión. Esto se puede hacer con las mismas personas que han
participado en el grupo de discusión o presentando esta información a
91
otro grupo de empleados de iguales características.
b)Mediante la validez pragmática, la cual consiste en identificar un

criterio exterior con el que se pueda relacionar la información extraída
del grupo de discusión, así como su interpretación.
c)Mediante la validez desde la triangulación. La triangulación consiste en

que el responsable de llevar a cabo la técnica utiliza varias fuentes para
contrastar sus resultados. Por ejemplo, puede preguntar acerca del
mismo objeto de estudio a clientes, gerencia, trabajadores de distintos
niveles jerárquicos, etc.
El grupo de discusión promueve un escenario apto para que se desarrolle una

poderosa interacción entre el conjunto de informantes que configura el propio
grupo. Este escenario presenta multitud de ventajas y beneficios para obtener
información muy valiosa dentro de la organización. Pero también presenta
algunos inconvenientes o limitaciones. Algunos se pueden solventar mediante
una planificación y moderación adecuada y minuciosa, pero otros son
inevitables. A continuación se detallan algunos aspectos por cuya mejora
poco se puede hacer debido a la naturaleza de la técnica en sí misma:
a)Artificialidad del contexto en el que se produce la información.
b)Posible falta de validez y fiabilidad.
c)Poco control por parte del moderador sobre los datos producidos, sobre
la interacción y sobre la planificación.
d)Dificultad para obtener una muestra representativa, además algunos

empleados pueden negarse a participar o hacerlo por obligación.
e)Falta de confidencialidad y anonimato (el material se comparte con el
92
resto del grupo).
f)Posible dificultad para el moderador para identificar claramente el

mensaje individual.
g)Problemas de generalización de resultados.
h)Sesgo de la deseabilidad social, es decir, las personas dicen lo que

suponen que los demás quieren escuchar y no revelan su verdadera
opinión por miedo al rechazo o al qué dirán.
i)Algunos empleados pueden sentirse intimidados o cohibidos por la

presencia del grupo o de algún supervisor, así como por miedo a
posibles represalias o consecuencias dentro de la empresa.
Por otro lado, existen algunos abusos respecto a la utilización de esta

técnica. Por tanto es recomendable ser cauto a la hora de decidir utilizarla y
se recomienda:
a)No utilizar el grupo de discusión como alternativa económica a las

encuestas.
b)Atender a la posible necesidad de realizar varios grupos de discusión y

además de complementar con otras técnicas grupales. Esto dependerá
ampliamente de los objetivos del estudio y de los recursos con los que
cuente la organización.
c)No implementar más grupos de los necesarios.
d)Tomar el grupo de discusión en serio y prepararlo con antelación y

detenimiento.
e)No enfatizar las intervenciones individuales y no olvidar en ningún

momento el sentido global del grupo.
93
f)Tener en cuenta efectos de la influencia social: efecto bola de nieve,
efecto de audiencia, seguridad y espontaneidad en grupo, efectos de
sinergia, etc.
g)No conducir grupos de discusión en distintos emplazamientos

geográficos de forma innecesaria.
Por otro lado, uno de los factores imprescindibles para que el grupo de
discusión tenga éxito es la habilidad del moderador para lanzar las preguntar
y fomentar que la interacción o discusión sea lo más intensa y productiva
posible. No es lo mismo hacer una pregunta a un empleado de forma aislada,
el cual responderá de la forma más sencilla posible, que hacerla a un grupo
numeroso de personas, que además suelen ser compañeros de trabajo En este
caso el moderador debe fomentar la participación de cuantos más mejor y a la
vez hacer que el ambiente sea agradable en todo momento, fomentando la
confianza, el buen clima y la sinceridad en la conversación. En este sentido,
lo importante es que el entrevistador fomente un entorno permisivo que
favorezca la autoconfesión y esto se logra a través de:
a)La selección de los empleados. Esto es, si se han seleccionado de forma

adecuada, cumpliendo las características necesarias para alcanzar los
objetivos de la investigación, es decir que poseen la experiencia
suficiente con el tema objeto de estudio, que son habilidosos a la hora
de expresar sus ideas y opiniones...
b)La naturaleza de las preguntas. En este caso se trata de que el

moderador tenga la habilidad de lanzar las preguntas de forma clara,
concisa y de acuerdo con los objetivos. Las preguntas deben encauzar la
conversación y a su vez cubrir todos los objetivos del estudio.
c)El establecimiento de las reglas que gobernarán el grupo de discusión.

El cumplimiento de estas reglas depende en gran medida del
moderador, el cual ha de explicarlas con claridad y fomentar su
94
cumplimiento a lo largo de toda la discusión. A su vez también ha de
esforzarse por que exista un clima relajado que favorezca la
participación abierta de los asistentes.
Tras atender a todo lo anterior, el lector podría pensar que la técnica del
grupo discusión es una técnica cargada de limitaciones y dificultades. Pero si
atendemos a la multitud de ventajas que presenta por otro lado, podemos
entender por qué se usa con tanta frecuencia. Algunas de estas ventajas son:
a)La técnica presenta una gran flexibilidad en cuanto a temas de estudio,

participantes y contextos, es por eso por lo que cada vez su uso se
encuentra más extendido.
b)Es un instrumento altamente recomendado para la recolección de datos

de una forma rápida y menos costosa que las entrevistas individuales.
c)Permite la interacción directa del moderador con los empleados para

hacer aclaraciones.
d)Permite recoger información no verbal.
e)La sinergia de la interacción hace a esta técnica creativa y abierta a

propuestas de transformación.
f)Produce gran cantidad de datos en poco tiempo.
g)Permite la profundización en el tema de interés.
h)Se puede aplicar con empleados con un bajo nivel cultural.
i)Los resultados se pueden entender con una simple lectura.
Cuadro resumen
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97
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99
En este capítulo se mostrarán los principales aspectos generales de la técnica

de las reuniones. Por tanto, se justificarán teóricamente y además se
principales aplicaciones de dicha técnica.
Las reuniones, seminarios, comités y comisiones son habituales en las

organizaciones. Pueden ser entendidas dentro de la estructura de
comunicación formal y de participación de la organización y son elementos
fundamentales en la gestión de los recursos humanos. Las reuniones son
estrategias muy valiosas siempre que estén planificadas con un propósito
claro y se atienda a ciertas recomendaciones mínimas que garanticen su
eficacia. De lo contrario, pueden convertirse en una práctica inútil que
únicamente fomentará la demagogia y el desgaste profesional. Por esto es
importante conocer los elementos claves de esta técnica y el procedimiento
de aplicación.
La técnica de reuniones es muy aplicada en todos los contextos y

especialmente en el organizacional. Sus objetivos pueden ser diversos pero
suele aplicarse dentro de una planificación más amplia donde puede cumplir
con gran número de funciones, dependiendo del propósito para el que es
planificada.
En relación con la tarea, las reuniones permiten:
100
a)Intercambiar y compartir información, conocimientos, puntos de vista y
opiniones, entre los miembros del grupo.
b)Establecer los objetivos del grupo.
c)Identificar los resultados esperados.
d)Identificar y establecer los procedimientos y actividades que el grupo

deberá realizar para alcanzar los objetivos.
e)Coordinar las tareas.
f)Clarificar roles.
En relación con los aspectos psicosociales del grupo, las reuniones

permiten:
a)Promover el conocimiento entre los miembros del grupo y favorecer las

relaciones interpersonales.
b)Favorecer la participación de todos los miembros del grupo.
c)Generar el sentido de pertenencia, la identificación con el grupo y la

cohesión.
La reunión es una técnica general que puede aplicarse en diferentes

situaciones. Es adecuada como técnica en sí misma, pero también puede apli
carse como base de otras técnicas más específicas. Su aplicación es adecuada
para todo tipo de grupos. Se utiliza como técnica de creación de grupos para
grupos recién formados o sin experiencia. En estos casos, favorece el
conocimiento y la interacción entre los miembros del grupo. Ayuda a
clarificar los objetivos del grupo, los roles y funciones de cada uno de sus
101
miembros. En grupos más consolidados y maduros se utiliza como técnica de
discusión y análisis de situaciones o como base para planificar acciones
futuras.
A continuación, se tratará la técnica de reuniones de forma más aplicada, y se

expondrán tanto la metodología y procedimiento de aplicación como los
materiales necesarios para llevar a cabo dicha técnica. Además, se mostrarán
De acuerdo con la propuesta de Gil (2004), en la implementación de las

reuniones se pueden identificar tres fases: planificación de la reunión,
celebración de la reunión y acciones posteriores. El éxito de una reunión
depende, en gran medida de la atención que se dedique a cada una de estas
fases.
A) Planificación de la reunión
Es una fase de preparación que sucede antes de que la reunión tenga lugar.
El profesional o profesionales responsables de aplicar esta técnica deben
atender a unas precauciones previas a la celebración de la reunión.
Dependiendo de cada situación, esta fase puede desarrollarse de diferentes
maneras, pero en general se centra en:
a)Señalar los objetivos de la reunión.
b)Seleccionar los contenidos de la misma.
c)Identificar a los asistentes y asignar los roles que cada uno desempeñará.
102
d)Determinar las estrategias y procedimientos de participación y toma de
decisiones.
Como resultado de este análisis se elaborará el orden del día que se

distribuirá a los miembros del grupo convocados, junto con el material
necesario para su análisis previo. El orden del día deberá ser claro y atender a
cuestiones relevantes. Es importante ser realistas a la hora de planificar el
orden del día considerando la importancia de los temas y el tiempo estimado
para analizar cada uno. Es contraproducente proponer un orden del día
excesivamente amplio, ya que la presión temporal puede ser negativa para
discusión. Pero tampoco es recomendable planificar una reunión con un
orden del día excesivamente breve ya que se puede perder interés por la
misma.
En cuanto al material complementario también será específico de cada

asunto a tratar. Por ejemplo, si en la reunión se va a tratar de un asunto sobre
el que se quiere informar (un proyecto, una propuesta, etc.) se adjuntará copia
de dicha propuesta y todos aquellos documentos en los que se ha basado la
misma, así como datos estadísticos o de experiencias anteriores que puedan
aportar información de interés. El uso de tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) es una buena opción para llevar a cabo estas tareas.
Tanto el orden del día como el material adicional pueden ser distribuidos on
line. Paralelamente se localizará el espacio donde se celebrará la reunión y se
proveerá de los recursos necesarios para el desarrollo de la misma
(materiales, audiovisuales, conexiones, etc.).
B) Celebración de la reunión
Dependiendo de la madurez del grupo esta fase puede o no comenzar con

la presentación de los asistentes. En este caso aconsejable identificar a los
componentes con tarjetas identificadoras. Por ejemplo cuan do se trata de una
reunión en la que una persona o un pequeño grupo informa a otros por
103
primera vez, se puede comenzar por una ronda de presentaciones. En primer
lugar, se presentarán la persona o grupo que dirigirá la reunión y
seguidamente los demás.
La información que cada uno compartirá con los demás sobre sí mismo en
la presentación puede ser más o menos extensa, pero en general se suele
informar acerca de: nombre, puesto y funciones que desempeña, breve
historial profesional, interés en el tema, etc.
El papel del dinamizador o director de la reunión es fundamental ya que se

ocupará de conducir la reunión tratando las cuestiones señaladas en el orden
del día controlando la participación para garantizar la igualdad de
oportunidades en las intervenciones. El director puede utilizar algunas
estrategias para estimular la participación como realizar preguntas dirigidas a
aclarar cuestiones, aportar explicaciones complementarias, realizar resúmenes
tras la discusión, actuar como abogado del diablo para que se valoren
posiciones diferentes, etc. Por ejemplo, cuando la reunión discurre sin
discusión y las propuestas no se cuestionan, el director puede desempeñar el
rol de abogado del diablo defendiendo posiciones opuestas a la mayoría.
En el caso contrario, cuando la discusión desencadena una escalada

ascendente de desacuerdo, el director deberá recoger las diferentes
alternativas y armonizar posiciones invitando al consenso. Por otro lado,
también debe controlar la extensión de las intervenciones y de la reunión en
su conjunto. En este punto, su papel es primordial para garantizar la equidad
en la participación evitando que unos pocos monopolicen la reunión. Se
pueden aplicar estrategias de participación como las rondas ordenadas y el
turno abierto de palabra. En las rondas ordenadas el director invita a cada
componente de la reunión a participar, ordenadamente, exponiendo su
opinión o informando del tema. En el turno de palabra, son los componentes
los que solicitan la intervención cuando desean hacer aportaciones. Es
importante tener un criterio claro sobre el número de rondas ordenadas y
104
turnos de palabra que se pueden realizar. Este criterio se establecerá en
función del número de temas a tratar, la importancia de los mismos y el
tiempo disponible. Cerrará la sesión con un resumen y si es necesario con una
memoria escrita donde se señalen los temas tratados y los acuerdos
adoptados, así como las personas responsables de las posibles acciones a
acometer.
C) Acciones posteriores
Tras la celebración de la reunión, se realizarán las siguientes acciones:
a)Redactar un acta con los acuerdos y compromisos contraídos, la cual

debe ser aprobada por todos los asistentes. Con el uso de las TIC se
facilita, en gran medida, esta tarea.
b)Evaluar la reunión: cumplimiento de objetivos, satisfacción de los

asistentes, etc. Se puede realizar una evaluación de la sesión en general
o utilizar procedimientos individualizados mediante cuestionarios o
entrevistas.
c)Informar del plan de acción para llevar a cabo la ejecución de los

acuerdos identificando a las personas responsables de cada tarea.
d)Hacer el seguimiento de las acciones e informar a los miembros del

grupo de su nivel de ejecución y consecución de objetivos.
e)Planificar la reunión posterior, en caso necesario.
4.2.2. Materiales
Los materiales y recursos necesarios para implementar esta técnica pueden

ser muy variados dependiendo de los objetivos. En el caso de grupos poco
maduros se precisará, además de los materiales que se detallan a
105
continuación, tarjetas identificadoras. Por lo general se precisa, según los
casos:
a)Material de escritura para todos los componentes del grupo (folios,

bolígrafos).
b)Material de exposición: pizarras, papeles autoadhesivos, rotafolios,

pantalla de proyección, pizarra digital, etc.
c)Cronómetro para establecer turnos de palabra equitativos.
d)Micrófono.
4.2.3. Evaluación
Los criterios de evaluación de esta técnica están en relación con los objetivos
propuestos. Por ello es primordial establecer previamente los mismos, en
base a los cuales se podrá analizar la eficacia de la técnica en su consecución.
Las preguntas a responder en este sentido podrían ser, entre otras:
a)¿Se ha difundido la información propuesta?
b)¿Todos los componentes de grupo poseen información relevante?
c)¿Todos los asistentes han tenido oportunidad de expresar sus opiniones?
d)¿Se han recogido suficientes opiniones y propuestas?
e)¿Se han discutido adecuadamente los temas?
Por otro lado se puede evaluar el proceso o ejecución de la técnica

analizando el papel del dinamizador:
a)¿Ha dirigido la reunión de manera estructurada?
106
b)¿Ha abordado los temas propuestos en el orden del día?
c)¿Se han respetado los turnos de palabra?
d)¿Se ha tratado a todos los miembros del grupo con igualdad

preferencial?
Además se puede utilizar como criterio de evaluación, de modo objetivo,

la eficacia de la reunión en términos de rentabilidad, analizando la dedicación
temporal de cada una de las personas del grupo a la reunión. También se
pueden utilizar criterios más subjetivos como el nivel de satisfacción
experimentado por las personas que componen el grupo respecto al proceso y
el resultado de la reunión.
Los puntos débiles de esta técnica se refieren a la posible falta de control que
se puede tener sobre los miembros del grupo. A pesar de la buena
planificación de la reunión, la falta de implicación de los asistentes puede
ralentizar la sesión. En un primer momento por su impuntualidad y
posteriormente por haber revisado la información administrada previamente.
Otro de los inconvenientes de la técnica se refiere a las habilidades y
competencias del director de la sesión, ya que la inexperiencia puede llevar a
la reunión a un punto muerto o alejarla de los objetivos programados.
Finalmente, otro punto débil es la dificultad que entraña en la celebración de
la reunión, el hecho de centrarse en aspectos de tarea y mantenerse al margen
de factores afectivos y personales. En ocasiones, las cuestiones afectivas
interfieren la buena marcha de la reunión.
Por todo ello, a la hora de aplicar esta técnica, se recomienda a los

profesionales de la gestión de RRHH, o al personal responsable que vaya a
llevar a cabo esta técnica, un análisis y planificación exhaustivos de la
misma. Aunque la reunión goza de más flexibilidad que otras técnicas
107
grupales, cuanto más estructurada y planificada, más garantías de éxito
ofrecerá. Es muy importante dedicar el tiempo necesario a preparar y
planificar la reunión en todos los sentidos (espacio donde se llevará a cabo,
recursos materiales necesarios, etc.) y ser riguroso en el desarrollo de la
misma. El establecimiento de normas respecto a las modalidades y tiempos
de intervención consensuados por todos los asistentes puede facilitar el
desarrollo de la sesión. Los dinamizadores de la reunión pueden contar con
materiales de apoyo en todas las fases de la reunión (ver anexos 1-4).
Cuadro resumen
108
109
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111

Philips 6-6. Por tanto, se justificarán teóricamente y además se expondrán sus
características principales. Por último se mostrarán las principales
aplicaciones de dicha técnica
La técnica Phillips 6-6 se caracteriza por su especificidad ya que su

aplicación se fundamenta en la discusión de temas concretos. Puede ser
considerada como técnica independiente de análisis de temas, situaciones,
problemas, etc., o como técnica secundaria integrada en otra técnica más
general, como por ejemplo la reunión o el focus group. La mayor ventaja de
Phillips 6-6 es la de permitir centrar la discusión en un tema específico,
concentrando los esfuerzos de todo el grupo en aspectos con cretos. La eficaz
aplicación de esta técnica favorece la focalización del trabajo grupal en el
análisis del tema y evita la dispersión. Esto hace que la técnica sea
considerada muy rentable en términos de tiempo invertido. Sin embargo, la
presión temporal puede llevar al grupo a no profundizar suficientemente en el
análisis del tema. Por esto es importante conocer los elementos claves de esta
técnica y el procedimiento de aplicación.
El nombre de esta técnica proviene de su creador J.Donald Phillips. Del

Michigan State College. Se trata de una técnica de características similares a
la reunión pero más específica. Consiste en dividir un grupo grande en otros
112
más pequeños con el fin de facilitar la interacción y el flujo de información.
Las funciones que cumple esta técnica son las mismas que la reunión, pero
desde un nivel más concreto a uno más general. La información se trabaja en
pequeños grupos para después hacer una exposición a nivel general o de gran
grupo. Específicamente, esta técnica permite:
a)Focalizar la atención en temas concretos.
b)Reunir un buen número de interpretaciones sobre un tema.
c)Reducir el tiempo de duración de la sesión al centrar la discusión en

temas específicos.
d)Promover la participación de todos los miembros en poco tiempo ya que

los pequeños grupos interactúan de forma simultánea.
e)Evitar que un pequeño grupo de personas monopolice la interacción.
f)Alentar la división del trabajo y la responsabilidad individual. Aumentar

la identificación individual con el problema que se trata.
g)Estimular el trabajo de aquellos participantes pasivos.
h)Desarrollar la capacidad de síntesis.
Phillips 6-6 puede aplicarse como técnica independiente partiendo de un gran

grupo, el cual será dividido en grupos de seis personas, que interactúan
durante seis minutos intercambiando información sobre un tema definido con
antelación. Phillips 6-6 puede ser aplicada en muy diversas circunstancias y
con distintos propósitos, siendo un procedimiento bastante flexible. Por otro
lado, puede ser una técnica complementaria de las reuniones u otras técnicas
más generales, en cuyo caso ofrecerá apoyo para intercambiar información en
113
momentos puntuales de manera rápida y eficaz. Su mayor ventaja es que
permite focalizar la discusión en un tema específico concentrando los
esfuerzos de todo el grupo en aspectos concretos, lo cual elimina posibles
distracciones o desviaciones del tema central.
Su aplicación es adecuada para todo tipo de grupos. Se utiliza como

técnica complementaria en fases de creación de grupos para grupos jóvenes o
sin experiencia. En estos casos, al tratarse de relaciones en un pequeño grupo,
se favorece la interacción cercana y promueve la participación democrática
entre todos, cosa que sería más dificil a nivel de gran grupo. En grupos
maduros y con experiencia, se puede utilizar la técnica proponiendo varios
temas de discusión. Es especialmente adecuada para buscar y analizar
información, evaluar situaciones conflictivas por ejemplo entre compañeros
de trabajo, exponer opiniones y puntos de vista, sacar conclusiones sobre
sucesos, eventos o informes. En contextos organizacionales esta técnica es
adecuada tanto en el caso de grupos de personas que habitualmente no
trabajan juntas, como en caso de grupos maduros. Es muy eficaz para
analizar problemas y proponer soluciones concretas relacionadas con el
trabajo del grupo. Por ejemplo, ante tareas nuevas o poco estructuradas, el
grupo de trabajo puede aplicar esta técnica para tener diferentes perspectivas
de análisis por parte de todas las personas del grupo, ya que ofrece la
oportunidad de participar a todos los miembros. Cada uno interviene en la
discusión y enriquece el análisis en función de su experiencia previa y sus
conocimientos.
Admite variaciones en cuanto al número de componentes del grupo

reduciéndolo a 4 o 5 y aumentando a 7. También se puede alargar el tiempo
de discusión si el coordinador estima interesante prolongarlo para favorecer
la interacción.
114
A continuación, se tratará la técnica Philips 6-6 de forma más aplicada, y se
La técnica Phillips 6-6 se suele aplicar partiendo del gran grupo, que puede
llegar a ser bastante numeroso y a partir del cual se organizan los subgrupos
de 6 personas. Estos pequeños grupos trabajarán de forma independiente. En
Phillips 6-6 se pueden identificar tres fases:
a)Actividades de inicio con el gran grupo. Antes de llevar a cabo la

división del gran grupo, es preciso identificar los objetivos y los temas
a tratar. El coordinador o dinamizador de la técnica explicará al gran
grupo los fundamentos de la técnica y el procedimiento a seguir. Se
realizarán las aclaraciones y explicaciones necesarias hasta que todos
los componentes del gran grupo hayan comprendido tanto la dinámica
de la técnica, como los objetivos que persigue. Respecto a esta última
cuestión el dinamizador deberá aportar toda la información que
considere relevante y que se prevea necesaria para el trabajo de los
pequeños grupos. Si se trata del análisis de un problema o situación se
suministrarán datos, informes, análisis previos, etc. Para facilitar dicho
análisis. Esta información será general para el gran grupo y deberá estar
disponible para su consulta por parte de todos los pequeños grupos una
vez pasen a trabajar separadamente. Se pueden distribuir dossieres y
carpetas o utilizar las TIC.
b)Fase de interacción. Se divide el gran grupo en grupos de seis personas

(la composición de los grupos puede atender a criterios diferentes).
Cada grupo dispondrá de la información necesaria para llevar a cabo el
115
trabajo y el material de apoyo para el desarrollo de la técnica. Se
pueden utilizar plantillas, donde recoger el trabajo del grupo de forma
estructurada, ya sea elaboradas en papel o para utilizar en ordenador.
En cualquier caso, el responsable de aplicar la técnica suministrará
estos materiales a cada grupo (ver anexo 5). Una vez identificados los
pequeños grupos, cada grupo escogerá un coordinador o representante
que conducirá la interacción. Durante seis minutos todos los pequeños
grupos surgidos del gran grupo trabajarán paralelamente. En cada grupo
las 6 personas que lo componen intercambian información sobre el
tema, el coordinador del grupo recoge la información del grupo
utilizando los materiales disponibles para tal efecto y, transcurridos 6
minutos, todos los grupos terminan la discusión y se disponen a ofrecer
sus aportaciones. Cada coordinador la transmite al dinamizador del gran
grupo.
c)Fase plenaria. A partir de las aportaciones de cada pequeño grupo, el

coordinador del gran grupo realiza una exposición general sobre el
resultado de las interacciones grupales. Tras el análisis de la
información recogida, se puede volver al proponer otra interacción a
nivel de pequeños grupos. De esta manera se volvería a comenzar con
el procedimiento centrando la interacción en nuevas cuestiones.
5.2.2. Materiales
Los materiales necesarios para implementar esta técnica se dividen en dos

grupos, en primer lugar el material de uso individual para cada participante y
para los pequeños grupos. Este material se diseñará previamente y responderá
a las características concretas en cada caso. Generalmente consiste en
plantillas o documentos semiestructurados, que facilitan la recogida de
información y resultados de la discusión del pequeño grupo. Suelen ser
documentos impresos en donde se describe brevemente la situación, tema o
problema concreto a analizar. Junto a este documento, o incluido en el
116
mismo, se ofrecerá un espacio donde los participantes pueden aportar sus
propuestas individuales acerca del tema analizado. Un recurso muy utilizado
son las tarjetas autoadhesivas donde cada participante va anotando las
propuestas. Junto a estos documentos individuales se ofrecerá uno general
para cada pequeño grupo donde el coordinador recogerá las propuestas
consensuadas.
En segundo lugar, se precisa material común para realizar la exposición

plenaria de grupo y éste consistirá básicamente en material de exposición
(pizarra autoadhesiva, rotafolios, pizarra, pantalla de proyección, pizarra
digital, etc.). Un recurso muy valioso es el uso de un ordenador donde el
dinamizador va anotando las diferentes propuestas, las cuales son
visualizadas en la pantalla a tiempo real. En este caso tanto ordenador como
pantalla serían material necesario.
Además, de forma general se puede precisar:
a)Tarjetas identificado ras, en el caso de que los miembros del grupo no se

conozcan.
b)Material de escritura: folios, bolígrafos, etc.
c)Cronómetro.
d)Micrófono (en la fase de inicio con el gran grupo y en la fase plenaria,

donde el dinamizador ha de comunicarse con el gran grupo).
5.2.3. Evaluación
Los criterios de evaluación de esta técnica son similares a los de la reunión

teniendo en cuenta que sus objetivos y posibles aplicaciones son similares.
Sin embargo, se pueden señalar algunos criterios específicos:
a)La participación de todos los miembros del grupo ha de ser equitativa.
117
Se puede cuantificar el número de intervenciones de cada miembro del
grupo.
b)Se ha de dedicar suficiente tiempo a la discusión de cada tema. Se

evalúa mediante el diálogo o por medio de cuestionarios aplicados con
posterioridad a la realización de la técnica.
c)Los responsables de grupo han de actuar facilitando la interacción. Se

puede evaluar mediante cuestionarios dirigidos a los participantes o
mediante la observación y registro de las intervenciones de cada uno de
los participantes.
d)Las propuestas llevadas a la sesión plenaria se han de interpretar

correctamente. La evaluación en este caso es continua ya que los
propios grupos emitirán el feedback correspondiente en el caso de que
la interpretación no sea correcta.
e)Se ha de adquirir un compromiso o consenso respecto a las propuestas.

En este caso, se pueden adoptar fórmulas como redactar un acta o
documento de compromiso.
f)Las propuestas finales han de responder concretamente a los temas

especificados. Posteriormente a la a la aplicación de la técnica, los
responsables de la misma analizarán el grado de ajuste de los
resultados, a los temas y objetivos programados.
El inconveniente más importante de esta técnica estriba en la presión

temporal a la que el grupo se somete. En ocasiones el límite de tiempo limita
las exposiciones de aquellas personas que poseen menos habilidades sociales.
Por otro lado, también la falta experiencia de los coordinadores de grupo
puede entorpecer la interacción. Finalmente, en ocasiones, los grupos se
118
pueden posicionar en situación de competición unos respecto a otros con lo
que la técnica perdería efectividad.
Como recomendaciones, para salvar estas dificultades y poder aplicar esta

técnica eficazmente por parte de los profesionales de la gestión de RRHH, es
importante llevar cabo un análisis de los temas a estudiar y presentarlos de
manera clara y específica. Se orientará a los participantes para centrar la
discusión en dichos temas, solicitando opiniones focalizadas en ellos. Por
otro lado es importante garantizar un ambiente favorable para el intercambio
de opiniones, eliminando los estímulos distractores. Como recomendación
práctica, se aconseja el uso de material escrito estructurado que facilite la
recogida de información por parte de los coordinadores de los grupos.
Cuadro resumen
119
120
121
122

DAFO. Por tanto, se justificarán teóricamente y además se expondrán sus
aplicaciones de dicha técnica
El análisis DAFO es de habitual aplicación en numerosos ámbitos

empresariales (análisis de mercado, publicidad, etc.) pero también se aplica
en contextos de gestión de RRHH como técnica de creación y desarrollo de
grupos. De esta manera, la técnica DAFO podría ser entendida con un doble
sentido. Por un lado, como técnica de análisis del propio grupo y por otro,
como técnica grupal para analizar situaciones empresariales. Dentro de este
contexto, su objetivo también puede ser entendi do en una doble dirección.
Por un lado, puede dirigirse al análisis, valoración, diagnóstico, etc., de un
momento o situación en la que se encuentra obteniendo información acerca
de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del grupo en ese
momento. Por otro, proponer acciones de futuro para la consecución de
ciertos objetivos, realidad empresarial o cambio.
El término DAFO es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras, Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (en inglés
SWOT Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). Es conocido como una
herramienta y como una metodología. La literatura muestra que el análisis
DAFO surgió de la investigación conducida por el Stanford Research
123
Institute en la década de los sesenta y financiada por las empresas de Fortune
500. Entre los investigadores de este proyecto se encontraba Albert
Humphrey al que se le atribuye esta técnica. Posteriormente, otros autores
han realizado aportaciones a la misma siendo, posiblemente, Heinz Weihrich
quien más la ha difundido como propuesta para dar solución a problemas
empresariales y para determinar estrategias competitivas.
El análisis DAFO surgió en el ámbito de la dirección estratégica de

empresas pero sus aplicaciones se han extendido a otros ámbitos como es la
creación y desarrollo de grupos. Dentro de este contexto, la base para realizar
un análisis DAFO es analizar los aspectos internos y externos del grupo (o la
empresa) en un doble sentido: positivo y negativo. Los aspectos internos son
aquellos propios del grupo o que le afectan internamente. Desde este punto de
vista, se analizan las fortalezas como aspecto positivo y las debilidades como
aspecto negativo. A nivel externo, se consideran aquellos factores ajenos al
grupo, pero relacionados con él, que pueden afectarle. En este sentido, se
analizarán las oportunidades como aspectos positivos extra-grupo y las
amenazas como negativos. Desde esta perspectiva, es muy importante definir
el nivel de análisis que se desea realizar y acotar los límites del grupo para
poder determinar e identificar aspectos internos y externos.
Según lo expuesto, en la aplicación de la técnica DAFO el grupo se centra

en analizar:
a)Las fortalezas, también llamadas puntos fuertes, son aquellas cosas que
hacen que el grupo sea valioso. Son los puntos fuertes del grupo y se
refieren tanto a los recursos individuales de sus miembros:
conocimientos, habilidades, destrezas, competencias, posiciones
alcanzadas, etc., como a los surgidos de la interacción grupal:
planificación coordinación, liderazgo, etc.
b)Las debilidades, también llamadas puntos débiles, son la antítesis de las

fortalezas. Los puntos débiles son aquellos aspectos que el grupo
124
considera negativos o deficitarios y que por tanto son un obstáculo en el
desempeño. En esta ocasión también se incluyen aspectos individuales:
falta de preparación de sus miembros, poca implicación en la tarea,
desmotivación, etc. Como aspectos grupales: descoordinación, mal
clima de grupo, falta de liderazgo, etc.
c)Las oportunidades son aspectos externos al grupo que podrían afectarle

positivamente. Las oportunidades están relacionadas con los objetivos
del grupo y dependen del sector de actividad que desempeña. Sería todo
aquello que pueda suponer una ventaja. Por ejemplo en un grupo de
ventas, la apertura de nuevos mercados sería una oportunidad.
d)Las amenazas, por el contrario, son esos aspectos externos que tienen el
potencial de afectar adversamente al grupo. Podrían definirse como
factores del entorno que pueden impedir el desempeño grupal, o bien
reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la ejecución del
grupo. En el ejemplo anterior, una amenaza sería la aparición de grupos
competidores.
La información que el DAFO aporta se puede integrar en el siguiente

modelo relacional o matriz DAFO que puede verse en el cuadro 6.1.
El análisis DAFO tiene sentido en sí mismo al proporcionar información

valiosa sobre el estado del grupo. A nivel interno, aporta información sobre
su capital humano, sus potencialidades y posibilidades como grupo, en
relación con sus objetivos. Por otro lado, plantea una posible posición del
grupo en el contexto en el que se desenvuelve ya que, si el análisis externo es
ajustado, se pueden estimar sus posibilidades de desarrollo. Sin embargo, el
DAFO adquiere más valor cuando se realiza con el objetivo de proponer
estrategias de actuación basadas en los resultados obtenidos mediante su
aplicación. Así, el DAFO se completaría con propuestas y estrategias de
actuación futura, tanto a nivel interno como externo.
125
Cuadro 6.1
Matriz DAFO
La técnica DAFO puede ser entendida con una doble consideración lo que
hace que su aplicación sea diferente. Considerada como una técnica grupal,
se puede utilizar principalmente en la fase de seguimiento y revisiones
regulares de grupo así como en fases de consideración y solución de
problemas. Pero por otro lado, puede ser entendida como una metodología de
análisis, dentro de la planificación por objetivos, aplicable a diferentes
contextos grupales, organizacionales, etc. Desde esta perspectiva el análisis
DAFO puede estar incluido en el contexto de otras técnicas más generales,
como la reunión, el grupo de discusión, etc.
La aplicación del DAFO permite:
a)Obtener información acerca de los puntos fuertes (fortalezas) y débiles

(debilidades) del grupo. Esta información, estará en función de las
unidades de análisis o aspectos sobre los que se aplica la técnica
(personales, materiales, técnicos).
b)Obtener información acerca de las posibilidades (oportunidades) del

grupo en su contexto en función de los obstáculos o desven tajas
(amenazas) previstas que siempre estará en relación con un objetivo o
propósito de grupo.
c)Facilitar la toma de decisiones respecto a la implementación de nuevas
126
estrategias y soluciones.
La implementación de esta técnica es adecuada para grupos con cierta

madurez. No se recomienda en grupos emergentes o de reciente creación,
como por ejemplo personas que no han trabajado juntas anteriormente o que
se han incorporado recientemente a la empresa, aunque también es posible si
los objetivos y contenidos a analizar no requieren de la experiencia grupal
previa. Es recomendable aplicarla en grupos pequeños para favorecer su
interacción. Dependiendo de la complejidad del tema se requiere un
coordinador o líder de grupo. La aplicación de la técnica ofrece la posibilidad
de trabajo en diferentes grupos en paralelo. En este caso se precisa la
intervención de un dinamizador que coordinará el desarrollo de la técnica en
los diferentes grupos. En cuanto al tiempo de aplicación, el DAFO puede
prolongarse desde 30 minutos hasta un día completo, dependiendo de la
complejidad de los temas. Cuando se utiliza en sesiones de seguimiento y
revisión de grupo se suelen llevar a cabo varios análisis DAFO encadenados.
Como una de las principales ventajas de la técnica DAFO, cabe destacar

que puede ser aplicada en diferentes niveles de una misma organización,
obteniendo diferentes perspectivas de análisis de una misma situación o
problemática. Con esto se obtiene información variada y se pueden
implementar acciones de mejora más globales.
A continuación, se tratará la técnica DAFO de forma más aplicada, y se

127
La aplicación de esta técnica puede ser más o menos sencilla, dependiendo de
la complejidad del análisis a realizar. En el caso de revisiones periódicas
simples, donde se analizan aspectos concretos, o en el análisis de temas
específicos, la técnica es bastante sencilla ya que los miembros del grupo
conocen toda la información e identifican las fortalezas y debilidades
rápidamente. Aunque para la correcta aplicación es recomendable seguir el
siguiente procedimiento:
a)Preparación. El responsable de aplicar la técnica deberá programar las

sesiones de la misma y proveer los espacios donde se llevará a cabo. Al
mismo tiempo preparará el material necesario para el correcto
desarrollo de la misma. Entre el material deberá considerar la
información necesaria para el análisis de los diferentes temas a tratar y
se administrará en el soporte adecuado (papel, electrónico, visual, etc.).
Este material puede ser distribuido previamente a la celebración de la
sesión grupal o proporcionarlo en el momento de utilizarlo.
b)Información previa. Para comenzar se debe informar al grupo del

objetivo del análisis y describir claramente todos los pasos a seguir en
el desarrollo de la técnica. En los casos en que se hace la aplicación en
varios grupos en paralelo, el dinamizador se ocupará de esta tarea
utilizando los medios adecuados. Debe garantizarse la comprensión de
cada uno de los aspectos que la técnica trata (debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades), identificando algunos ejemplos ilustrativos.
c)Identificación de objetivos. En primer lugar se especificará claramente

el objeto de análisis (revisión de la situación actual del grupo, análisis
de propuestas concretas, solución de problemas específicos, etc.) y el
objetivo de la técnica (obtener feedback del desempeño grupal,
consensuar estrategias de actuación, decidir líneas de actuación, etc.).
Seguidamente se han de concretar los aspectos a considerar, internos y
externos al grupo, respecto a la propuesta. A nivel interno,
128
especificando claramente en qué fortalezas y debilidades se centrará el
análisis. A nivel externo, aco tando aspectos concretos del contexto. Por
ejemplo, en cuanto a fortalezas y debilidades el grupo se puede centrar
en aspectos formativos, competenciales, materiales, tecnológicos,
económicos, de desempeño, etc. En cuanto a factores externos, la
delimitación puede ser el propio contexto organizacional, el sector, etc.
o aspectos concretos como el desempeño del grupo, ventas, publicidad,
captación de clientes, etc. En los casos en que el DAFO se aplica
simultáneamente en varios grupos, cada grupo puede ocuparse de
aspectos diferentes. En esta fase de distribuirá el material necesario para
llevar a cabo el análisis (dossier de documentos, informes de resultados,
bases de datos, etc.).
d)Desarrollo de la interacción grupal. El grupo comienza la discusión de

los temas propuestos durante el tiempo señalado. Para ello puede
utilizar, en caso necesario, la información aportada previamente. En la
interacción grupal, el dinamizador puede articular estrategias de
participación para garantizar las aportaciones de todos los miembros del
grupo, o puede ser el propio grupo el que planifique las intervenciones.
Al mismo tiempo se decidirán criterios para la toma de decisiones,
procurando que las mismas sean consensuadas. En el desarrollo de la
técnica se pueden distinguir, opcionalmente, dos procesos: 1) Análisis
de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Como resultado
de este análisis el grupo completará una matriz DAFO donde se
recogen las diferentes aportaciones del grupo en los cuatro aspectos
analizados. Esta matriz se puede acompañar de otros documentos
aclaratorios (informes, memorias, análisis estadísticos realizados,
exploraciones o búsquedas realizadas, etc.) que complementarán la
matriz DAFO y donde se ampliarán las diferentes propuestas. 2)
Análisis de propuestas de acción futuras. Como complemento al
análisis anterior, el grupo discutirá acerca de las posibles alternativas de
acción. En este punto el grupo responderá a preguntas del tipo: ¿Qué
129
puede hacer el grupo para generar nuevas fortalezas y desarrollar las ya
existentes? ¿Qué puede hacer el grupo para disminuir o eliminar las
debilidades? ¿Cómo puede el grupo aprovechar las oportunidades?
¿Cómo puede el grupo afrontar las amenazas? La respuesta a estas
preguntas dará lugar a propuestas de actuación las cuales serán
estudiadas y valoradas por el grupo. Se planificará su posible
implementación, se describirán las actividades a realizar, los
responsables del seguimiento en cada caso y el periodo de desarrollo.
e)Sesión plenaria y cierre. En el supuesto en que el grupo haya trabajado

independientemente, en esta fase final se realizará una exposición y
resumen o memoria de los aspectos tratados. Si se ha trabajado con
varios grupos, se llevará a cabo una sesión plenaria dirigida por el
dinamizador, donde se expondrán los resultados de cada grupo para
compartir toda la información. En ambos casos se redactará un acta o
memoria de la sesión. En este documento se señalan, además de los
aspectos más relevantes de la sesión, los acuerdos tomados acerca de
las futuras actuaciones, el procedimiento a seguir en cada caso y los
responsables de implementar las diferentes acciones. Finalmente se
propondrá un calendario para realizar el seguimiento.
6.2.2. Materiales
Gran parte del material a utilizar en la aplicación de esta técnica se referirá a

la información que el grupo deberá manejar para realizar el análisis interno y
externo. Así, pueden ser interesantes datos tanto del propio grupo (nivel de
formación, recursos disponibles, etc.) como del contexto en el que se
enmarca (estudios de mercado, datos de otros grupos de la organización,
etc.). Además se precisa:
a)Material de oficina para uso individual (papel, bolígrafos, etc.).
b)Material necesario para desarrollar la matriz DAFO. En general esta
130
matriz puede estar impresa en papel para completar por el grupo, pero
también se puede ejecutar en un rotafolios o pizarra, pizarra digital u
ordenador. En cada caso se proveerán de los recursos necesarios
(pizarra, tarjetas autoadhesivas, ordenador, etc.). La matriz DAFO
documento contendrá claramente separadas las cuatro áreas a analizar y
dispondrá de un espacio suficiente para incluir las diferentes propuestas
(ver anexo 6).
c)En el caso de que la técnica se realice con varios grupos paralelamente,

se precisa material común para realizar la exposición plenaria de grupo.
El material a utilizar en este caso consistirá básicamente en material de
exposición (pizarra autoadhesiva, rotafolios, pizarra, pantalla de
proyección, pizarra digital, etc.). Al igual que en técnicas expuestas
anteriormente, el uso de tecnologías de la información y la
comunicación se está imponiendo en la aplicación de esta técnica.
d)Micrófono.
e)Opcionalmente, se puede requerir el uso de cronómetro.
6.2.3. Evaluación
La evaluación de esta técnica se ha de llevar a cabo en varios sentidos. En

primer lugar, centrada en el proceso seguido en el desarrollo de la técnica y
en segundo lugar, atendiendo a los resultados obtenidos y finalmente,
atendiendo a la eficaz planificación de las acciones programadas tras su
aplicación. En el primer caso, se deben evaluar aspectos relacionados con la
interacción grupal atendiendo a cuestiones como la participación equitativa
de los miembros del grupo, la disponibilidad de tiempo suficiente para la
discusión, idoneidad del material utilizado, etc. En este caso, la evaluación se
llevará a cabo por los propios participantes al término de la aplicación de la
técnica, ya sea mediante entrevistas o diálogos, o respondiendo a
cuestionarios y preguntas sobre el desarrollo de la sesión.
131
Con relación al desarrollo de la sesión y los resultados obtenidos, se
pueden señalar algunos criterios específicos:
a)El análisis se ha centrado en las cuestiones fundamentales y relevantes y

no en aspectos adicionales y secundarios.
b)El análisis ha sido objetivo y refleja la realidad del grupo. Esto supone
que se hayan utilizado criterios objetivos para analizar debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades.
c)Las propuestas resultantes están en consonancia con el análisis realizado

y responden concretamente a los temas especificados.
d)Las propuestas son susceptibles de implementación.
Atendiendo a estos criterios se recomienda realizar la evaluación por parte

del responsable de aplicar la técnica. En ocasiones se requiere la participación
de algún experto en el tema analizado. Siempre que sea posible, se
contrastarán los resultados obtenidos por el grupo con datos objetivos o
evidencias: comparando con datos de informes o estudios previos, estudios
externos, publicaciones, etc. Por ejemplo, si se trata de valorar la situación
concreta de un grupo frente a la ejecución de determinado proyecto, se puede
comparar las fortalezas identificadas por el grupo en el DAFO (formación,
habilidades, competencias, etc.), con los datos que la empresa tiene en sus
archivos, formación realizada, desempeño objetivo de los miembros del
grupo, etc.
Uno de los inconvenientes de esta técnica estriba en las dificultades que

entraña realizar un análisis interno del propio grupo, teniendo en cuenta el
efecto de la deseabilidad social. Esto puede hacer que el grupo sobrevalore
sus fortalezas o infravalore sus debilidades. Por otro lado, en grupos muy
132
cohesionados y maduros, la percepción del grupo sobre sí mismo o sobre sus
posibilidades puede estar sesgada por el "pensamiento grupaP' y no ser
realista.
Otra de las dificultades que se pueden señalar en la aplicación de esta

técnica es que, en ocasiones, se tratan aspectos grupales donde los miembros
del grupo se ven muy implicados siendo muy difíciles de analizar.
En cuanto a las recomendaciones, se pueden señalar las propias de

cualquier técnica basada en la interacción grupal y la dirección de grupos,
referidas a la creación de un ambiente favorable para el intercambio de
opiniones e información en general. Si las circunstancias lo requieren, se
deben planificar largas sesiones buscando alternar actividades para evitar la
monotonía. Para facilitar la aplicación de la técnica DAFO, se recomienda
seleccionar y tener disponible toda la información, documentos, datos, etc.
que el grupo puede precisar para llevar a cabo el análisis, así como la matriz
DAFO donde se estructurarán los resultados. Finalmente cabe destacar la
importancia de los coordinadores de grupo, ya que desempeñan el rol de
facilitadores de la interacción. Han de tratar de dinamizar la discusión
tratando de que el grupo focalice sus esfuerzos en los temas propuestos y no
se desvíe la discusión a cuestiones secundarias. Han de incidir en el estudio
exhaustivo de cada uno de los aspectos a tratar (debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades) garantizando el análisis en profundidad. Y en
general, han de garantizar equidad en las intervenciones de todos los
participantes ofreciendo oportunidad de que cada uno pueda hacer
aportaciones.
Cuadro resumen
133
134
135
136
137
138

del Grupo Nominal (a partir de ahora TGN). Por tanto, se justificarán
teóricamente y además se expondrán sus características principales. Por
último se mostrarán las principales aplicaciones de dicha técnica.
La TGN fue desarrollada originalmente como una estrategia para facilitar la

toma de decisiones y nace con objeto de mejorar el desarrollo de reuniones de
trabajo y la dinamización operativa en cuestiones relacionadas con la
productividad grupal. Es posible establecer similitudes y diferencias con
técnicas afines como el brainstorming, con el que presenta algunas
similitudes, ya que ambas técnicas se dan en una fase de generación de ideas.
Pero mientras en el brainstorming se trata de generar ideas abiertamente y
todas son aceptadas, en la TGN el foco de análisis está muy definido y el
procedimiento es más estructurado.
La TGN es sobre todo una técnica estructurada de análisis cualitativo para la

identificación, evaluación de problemas y toma de decisiones. Su
particularidad estriba en que la discusión está muy dirigida por el
dinamizador o moderador, el cual es el responsable de su aplicación. Por su
desarrollo permite combinarla con otras técnicas grupales, como la reunión,
el Phillips 6-6, el grupo de discusión, etc. Los principales supuestos
diferenciales de la TGN son:
139
a)La TGN combina el trabajo individual de generación de ideas con la
interacción grupal y participación de todos los miembros del grupo. En
esencia, la técnica parte de un acercamiento individual al problema o
cuestión a debate, pero se beneficia de las ventajas de la interacción.
b)Determinados objetivos grupales pueden ser alcanzados más

eficazmente mediante la discusión escrita que mediante la oral.
c)El trabajo en paralelo (cada uno de los miembros del grupo trabaja en la
misma tarea al mismo tiempo) es productivo y eficiente.
d)Todos los miembros del grupo tienen las mismas oportunidades para
expresar sus ideas. Favorece la participación nominal de cada miembro
del grupo ya que todos realizan aportaciones individuales y deben
cumplir con el rol de aclarar y analizar las ideas propuestas.
e)Diluye las presiones de los líderes y las posturas dominantes y

sobrerrepresentadas, lo que también permite que emerjan opiniones o
propuestas, que de otra manera es posible que no afloraran.
f)Incrementa el grado de conocimiento y la percepción de las necesidades

y problemas del grupo y de su entorno.
g)Permite potenciar la generación de ideas, las retroalimenta con las

opiniones cruzadas, en un proceso de trabajo bastante estructurado, lo
que facilita la toma de decisiones.
La clave de esta técnica está en guiar el desarrollo de la misma

estructuradamente, cumpliendo con la secuencia prevista. De aquí la
importante consideración que adquiere el dinamizador o moderador del
grupo. Un aspecto importante es incidir en la focalización del grupo en el
problema que se considera, evitando la dispersión de ideas y propuestas. Esta
técnica reduce la interacción del grupo porque fija reglas estrictas en la
140
discusión del problema, pero no elimina la discusión y es una forma eficiente
de tomar decisiones cuando no hay tiempo. Por lo que es importante
especificar lo máximo posible el tema a debate.
La estructura del desarrollo de la técnica se basa en tres tipos de tareas:
1.Información por parte del dinamizador o coordinador del grupo. Incluye

todas la tareas que son responsabilidad del coordinador de grupo:
informar sobre las características de la TGN, determinar los objetivos
de la sesión, acotar y definir los temas a tratar, estimar el tiempo de
dedicación a cada fase, proponer estrategias de participación de los
miembros del grupo, ofrecer apoyo en la interacción, coordinar y
gestionar las diferentes alternativas y soluciones, controlar el tiempo de
cada fase.
2.Trabajo individual. Referido a las aportaciones individuales que cada

miembro del grupo realiza. Estarán en función de los criterios
establecidos. Cada una de ellas será expuesta por su autor defendiendo
su idoneidad para lograr los objetivos propuestos.
3.Análisis grupal de las propuestas. Se refiere a 'la interacción grupal e

incluye tanto tareas de información y aclaración de las diferentes
propuestas como estrategias para jerarquizar y priorizarlas y de toma de
decisiones.
La TGN es una técnica de análisis cuyo campo de aplicación es muy amplio,

utilizándose en áreas de la salud, educación, empresas, etc. Es aplicable en
grupos pequeños ya sea independientes o trabajando en paralelo. Este es el
caso de grupos de tamaño medio (20-50 personas), los cuales pueden ser
agrupados en pequeños grupos de cinco o seis personas y trabajar en paralelo.
En este caso se precisa de un dinamizador que coordine la ejecución de los
141
diferentes grupos. Para su aplicación, no es imprescindible que el grupo sea
maduro o tenga una experiencia previa como grupo, sino que puede aplicarse
en grupos emergentes y de reciente creación.
Las posibles aplicaciones de la TGN son diversas pero podrían destacarse,

entre otras:
a)Análisis y evaluación de situaciones. Por ejemplo, esta técnica es útil a

la hora de analizar antecedentes o causas de una situación determinada,
tanto en el caso de situaciones problemáticas o de consecuencias
negativas como en situaciones de éxito con consecuencias positivas.
Esto hace que el grupo sea consciente de la realidad e identifique sus
antecedentes.
b)Identificación de problemas. Por ejemplo a la hora de identificar

situaciones problemáticas haciendo explícita su existencia y analizando
el estado de los mismos.
c)Evaluación de problemas. Valorando la magnitud y alcance de

situaciones problemáticas y sus previsibles consecuencias.
d)Generación de propuestas y soluciones. Analizando posibles soluciones

o alterativas a los problemas detectados.
e)Toma participada de decisiones. Facilitando de manera estructurada la

toma de decisiones al facilitar la participación de todos.
f)Tareas de creatividad grupal. Ofreciendo un marco ideal para el

surgimiento de ideas y propuestas creativas.
La TGN permite discutir y tomar decisiones en un tiempo determinado. Es

aplicada en numerosas ocasiones como alternativa a la entrevista o el grupo
de discusión ya que supone la recogida de información y propuestas por parte
de varias personas al mismo tiempo. Respecto a la primera, facilita la
142
recogida de opiniones e ideas en un breve periodo de tiempo. Respecto al
segundo, tiene la ventaja de favorecer las aportaciones individuales al
considerar una fase de reflexión y trabajo indi vidual maximizando las
aportaciones de cada miembro del grupo. Sin embargo, aunque la TGN
ofrece posiblemente un número mayor de soluciones o aportaciones, no hay
unanimidad por parte de los autores sobre la calidad de las soluciones
ofrecidas en cada uno de los casos
A continuación, se tratará la TGN de forma más aplicada, y se expondrán

tanto la metodología y procedimiento de aplicación como los materiales
necesarios para llevar a cabo dicha técnica. Además, se mostrarán las
principales dificultades que pueden aparecer a la hora de aplicar esta técnica
y se ofrecerán distintos consejos para un buen uso de la misma.
La correcta aplicación de la TGN supone seguir una serie de fases que se

detallan a continuación. El dinamizador guiará al grupo en cada una de estas
fases, dirigiendo la técnica con la suficiente flexibilidad, pero respetando los
criterios establecidos para su aplicación.
a)Introducción a la técnica y establecimiento de criterios para su

aplicación. El coordinador explicará los fundamentos de la TGN y
expondrá los criterios de implementación con los que todos los
miembros del grupo deben estar de acuerdo (tiempo dedicado a cada
fase, número de ideas a generar por cada miembro, procedimientos de
intervención, número de propuestas a seleccionar, etc.).
b)Presentación al grupo, de la cuestión a debate. Se realizará una

exposición amplia del tema o cuestión a estudiar acotando y
especificando los límites de análisis. Esto evitará que se dispersen las
143
ideas y favorecerá la focalización en las soluciones.
c)Fase de silencio y trabajo individual. El dinamizador distribuirá una

plantilla en papel para facilitar la ejecución de la técnica. Dicha
plantilla contendrá la descripción del tema a tratar y el espacio
suficiente para anotar las propuestas. Durante el tiempo estimado, cada
miembro del grupo trabaja en silencio e individualmente para generar
un número determinado de ideas acerca del tema sugerido. Realizará un
registro escrito de dichas propuestas priorizadas por orden de
importancia o preferencia. Las anotará en la plantilla de ejecución.
d)Exposición de propuestas. Transcurrido el tiempo disponible para el

trabajo de generación y propuestas individuales, las diferentes
propuestas de los miembros del grupo, plasmadas en la plantilla de
ejecución, son recogidas por el coordinador y expuestas a todos los
miembros del grupo. Para esta tarea se puede utilizar el proyector,
pantalla digital o rotafolios. La recogida de todas las ideas dará lugar a
un listado que quedará expuesto en toda la fase de exposición de
propuestas. Cada propuesta será explicada por su autor. Solamente el
que generó la idea y no otra persona hará las aclaraciones, ya que es él
mismo quien mejor la conoce mejor y sabe las razones por las cuales
expuso la idea. No debe haber debate, preguntas, sugerencias o críticas,
sino solamente una clarificación de las propuestas. Para que el proceso
se desarrolle de una manera ordenada, se deben articular
procedimientos de participación y turno de palabras. Le corresponde al
moderador decidir los turnos.
e)Integración de propuestas. A continuación, se decide si es necesaria la

integración de alguna de las opciones planteadas. En ese caso, se
vuelven a redactar las propuestas integrando o aclarando una opción. Se
consideran las propuestas que han sido emitidas por varios miembros
del grupo clarificando si se refieren a aspectos iguales o existen
144
diferencias. Se agrupan las propuestas similares o se refunden en
nuevas propuestas. Esto se hará por consenso del grupo y de manera
ordenada. Tampoco ahora hay debate, únicamente los autores explican
y argumentan acerca de sus propuestas o contestan a las preguntas y
dudas de los demás.
f)Selección de propuestas. De la fase anterior resulta un listado de

propuestas que será el resultado de la interacción y negociación de
todos los miembros del grupo. Las alternativas finales han debido ser
consensuadas por todos y deben estar claras.
g)Votación. Se emiten votos por las propuestas seleccionadas finalmente.

Cada miembro del grupo manifestará sus preferencias eligiendo tantas
alternativas como previamente se haya establecido.
h)Toma de decisiones. Las propuestas más votadas serán las elegidas por
orden de número de votos recibidos. Se tomará nota de las mismas y se
explicarán nuevamente.
i)Consideraciones grupales finales. El grupo realizará una reflexión sobre

el proceso seguido y los resultados obtenidos.
En el caso de que la TGN se aplique en un grupo numeroso, se agruparán

los componentes en grupos pequeños y trabajarán paralelamente siguiendo
las mismas fases. Se nombrará un coordinador de cada pequeño grupo y el
dinamizador ejercerá sus funciones para todos los pequeños grupos a la vez.
Sin embargo, en este caso, el procedimiento es más complejo ya que supone
una fase más. Tras la fase de trabajo individual y la aclaración de propuestas
por parte de sus autores, el grupo realizará una selección de las propuestas del
grupo por consenso y el coordinador las elevará a la exposición general junto
a las de los demás grupos.
7.2.2. Materiales
145
El material a utilizar en la aplicación de la TGN depende de si se aplica en un
único grupo o si se trata de un grupo de tamaño medio que se subdivide en
varios pequeños grupos. En el primer caso los materiales necesarios para la
exposición grupal pueden ser más sencillos que en el segundo supuesto. En
general se precisa:
a)Material de oficina de uso individual (papel, bolígrafos, etc.).
b)Plantilla de ejecución de la TGN. Esta plantilla debe estar impresa en

papel para completar por cada uno de los miembros del grupo
individualmente (ver anexo 7).
c)Material común para realizar la exposición plenaria de grupo. El

material a utilizar en este caso consistirá básicamente en material de
exposición (pizarra autoadhesiva, rotafolios, pizarra, pantalla de
proyección, pizarra digital, etc.). Al igual que en técnicas expuestas
anteriormente, el uso de tecnologías de la información y la
comunicación se está imponiendo en la aplicación de esta técnica.
d)Micrófono, en el caso de que se desarrolle la técnica con grupos

paralelos, ya que facilitará la transmisión de información dada por el
moderador a todos los grupos.
e)El uso del cronómetro en esta técnica es de nuevo opcional.
7.2.3. Evaluación
La evaluación de esta técnica se puede llevar a cabo considerando los

criterios de ejecución de la misma. Respecto al proceso y procedimiento
seguidos se deben evaluar aspectos relacionados con el desempeño individual
y la interacción grupal, la disponibilidad de tiempo suficiente para generar las
propuestas individuales, para informar de cada una de las propuestas y hacer
aclaraciones, la claridad de las mismas, etc. Además de aspectos relacionados
146
con la aplicación de la técnica:
a)Los miembros del grupo han de sentirse autores y artífices de las

propuestas finales.
b)Los miembros del grupo han de sentirse comprometidos con la

implementación de las propuestas, si así se programara.
Estos aspectos de la evaluación se pueden llevar a cabo utilizando

cuestionarios aplicados a los participantes al concluir la sesión.
Por otro lado, en cuanto a los objetivos programados, se puede evaluar la

consecución de los mismos, atendiendo al número de ideas o propuestas
generadas y al tiempo invertido en la ejecución de la técnica. Aunque
criterios más restrictivos se centrarían en la calidad de las propuestas
seleccionadas y la viabilidad o idoneidad de las mismas. Esta evaluación se
puede realizar por parte del dinamizador o responsable de aplicarla. La
técnica será evaluada más positivamente cuando se generan más propuestas
en el menor tiempo posible, teniendo en cuenta la calidad de las mismas. Para
valorar este aspecto se considerarán los siguientes criterios:
a)Las propuestas resultantes han de estar en consonancia con el tema

propuesto y deben responder concretamente a los criterios
especificados.
b)Las propuestas han de responder a cuestiones fundamentales y

relevantes y no a aspectos adicionales y secundarios.
c)Las propuestas han de ser susceptibles de implementación.
La aplicación de la TGN es una buena forma de recoger opiniones personales

de los miembros del grupo acerca de un tema, sobre todo de miembros del
147
equipo con poca experiencia que no hablarían en una sesión normal. Sin
embargo una de las recomendaciones de esta técnica, y que puede convertirse
en una dificultad, es el hecho de que los temas han de estar suficientemente
especificados. Esta técnica es mejor para problemas cerrados, bien definidos,
que para problemas abiertos. En el caso de estos últimos pierde eficacia al no
ofrecer facilidad para focalizar las propuestas.
Entre los puntos débiles o inconvenientes de la TGN está la relativa

rigidez de la técnica, ya que puede hacer sentirse incómodos a algunos
miembros del grupo dado que los tiempos y el procedimiento de intervención
de cada uno están prefijados previamente. Aquí la habilidad del dinamizador
es fundamental. Por otro lado está el hecho de desarrollar una parte de la
técnica mediante la redacción de las ideas por escrito, que puede hacer que
las personas que no tengan habilidades de escritura, se vean limitadas. Lo
mismo ocurre en cuanto a las habilidades para exponer o argumentar a favor
de las ideas propuestas por cada uno ya que los más habilidosos y expertos
pueden ejercer más efecto que los que no tienen esta habilidad. En estos
casos se puede optar por otras formas de generación de ideas más adecuadas.
Otras desventajas se relacionan con los procesos de influencia grupal ya que
se puede producir el efecto de la mayoría o de personas más persuasivas.
Estos inconvenientes se pueden minimizar con estrategias de participación
equitativas que garanticen las oportunidades a todos los miembros del grupo
y faciliten que las propuestas individuales sean consideradas de nivel grupal.
Cuadro resumen
148
149
150
151
152

Delphi. Por tanto, se justificarán teóricamente y además se expondrán sus
aplicaciones de dicha técnica.
El método Delphi, cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos,

es una metodología de investigación multidisciplinar para obtener
información esencialmente cualitativa y, al mismo tiempo, relativamente
precisa al combinar el conocimiento y experiencia de expertos en diversos
campos. Originalmente surgió para realizar pronósticos acerca del futuro,
siendo utilizado por las organizaciones para desarrollar sus planes
estratégicos, pero también es utilizada como técnica prospectiva para solicitar
de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos. La técnica
Delphi podría definirse como un método de estructuración de un proceso de
comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de
individuos, como un todo, tratar un problema complejo. Partiendo de este
criterio grupal el objetivo del método es buscar el consenso y coincidencia
del criterio experto.
El objetivo de esta técnica es la consecución de un consenso basado en la

discusión entre expertos. Para ello se elabora un cuestionario que ha de ser
contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve a
153
realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo.
Estas rondas se repiten varias veces. Finalmente el responsable del estudio
elabora sus conclusiones a partir de la explotación estadística de los datos
obtenidos. De esta manera, se parte de la selección de un grupo de expertos a
los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones determinadas que
generalmente se refieren a sucesos futuros. Las estimaciones emitidas por los
expertos se realizan de forma individual e independiente, en sucesivas
rondas. Las intervenciones son anónimas y se ha de garantizar la máxima
autonomía por parte de los participantes. Con ello, se aprovecha la sinergia
del debate en el grupo y se eliminan los efectos negativos de las interacciones
sociales indeseables que existirían en un debate o interacción cara a cara.
Este método presenta cuatro características fundamentales:
a)Anonimato. Durante el desarrollo de la técnica Delphi, ningún experto

conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto
evita la posibilidad de que un miembro del grupo se vea influido por la
reputación y estatus de los otros miembros y anula los efectos que
supone oponerse a la mayoría y permite el cambio de opiniones sin
miedo a perder credibilidad o a quedar mal ante el grupo. Al mismo
tiempo se apoya el valor de la congruencia y el peso de los argumentos
como único efecto de influencia. Los participantes pueden argumentar
sin miedo ya que en el caso de proponer planteamientos erróneos, no
les costará admitir su equivocación al ser totalmente anónimos.
b)Iteración. Se presenta varias veces un cuestionario, que puede ser el

mismo o modificado sobre el primero, con lo cual los expertos pueden
ir corrigiendo y modificando sus aportaciones. El formato del
cuestionario evoluciona desde un cuestionario abierto a uno más
cerrado y estructurado.
b)Feedback. En cada ronda de cumplimentación del cuestionario, se van

presentando los resultados obtenidos. De esta manera se consigue que
154
los expertos conozcan las aportaciones y distintos puntos de vista y
puedan ir modificando y ajustar su opinión si los argumentos de los
demás les parecen más apropiados que los suyos.
c)Tratamiento de la información de forma estadística. La información que

se presenta a los expertos es tanto cualitativa como cuantitativa.
Además de presentar los diferentes puntos de vista, se informa acerca
del grado de acuerdo que se ha obtenido en cada caso.
Algunas ventajas de esta técnica son:
a)No precisa la constitución formal del grupo, lo que incide en una mayor
rapidez y economicidad.
b)Pueden participar expertos de lugares físicamente alejados. En la

actualidad el uso de tecnologías de la información y la comunicación
(TIC) facilita la aplicación de la técnica y acelera su ejecución.
c)La respuesta escrita de los expertos obliga a reflexionar y pensar en toda

la complejidad del problema.
d)La conducta del grupo es proactiva, puesto que los que responden no
pueden reaccionar ante las ideas expresadas por otros al actuar
simultáneamente.
e)El error de predicción de un conjunto de expertos en un tema es siempre

menor que la media de las opiniones individuales de las personas que lo
integran, de manera que se aprovechan las ventajas del trabajo en grupo
y del trabajo individual.
f)Es la base de un procedimiento bien definido y estructurado que puede

ser definido cuantitativamentes.
La aplicación de la técnica Delphi supone el manejo de una terminología
155
específica, que considera varios elementos claves:
a)Panel de expertos. Se refiere al grupo de personas seleccionadas como

expertos y que actuarán como participantes en el desarrollo de la
técnica. Dependiendo de la complejidad que se quiera asumir, el panel
puede ser reducido (entre 15 y 20 expertos) o más numeroso (100
expertos).
b)Cuestionario. Es el documento que se envía a los expertos. El primero

que se utiliza contiene la presentación del tema y las cuestiones o
preguntas claves para recoger la información de los expertos. Los
siguientes cuestionarios no sólo contienen la lista de preguntas, sino
que también presentan los resultados recogidos en los cuestionarios
anteriores. De esta forma el cuestionario es el documento con el que se
consigue que los expertos interactúen y conozcan la evolución de la
discusión.
c)Circulación. Se refiere a las diferentes rondas de cumplimentación del

cuestionario. Se suelen hacer, dos o tres circulaciones, aunque no hay
normas sobre el mínimo de circulaciones recomendadas. Por lo general,
se tiende a hacer las necesarias hasta llegar a la convergencia de
respuestas.
d)Moderador. Es la persona responsable de recoger las respuestas del

panel de expertos y preparar los sucesivos cuestionarios. Este rol puede
ser desempeñado, también, por varias personas.
Como se ha comentado anteriormente la técnica Delphi surgió como

estrategia predictiva para pronosticar sucesos futuros. Sin embargo,
actualmente también se aplica para el análisis y resolución de problemas. Es
recomendable, sobre todo, en los casos en los que se estudian cuestiones
156
eminentemente prácticas, ya que al basarse en la opinión de expertos, la
discusión se enriquece por la experiencia de los participantes que aportan sus
conocimientos previos en situaciones similares. El hecho de poder aplicarse
individualmente y no precisar del grupo formalmente constituido la hace muy
útil para debatir cuestiones que requieran enfoques y opiniones muy diversas,
ya que los expertos pueden pertenecer a diferentes organizaciones,
nacionalidades o culturas.
Como principales aplicaciones, la técnica Delphi es utilizada como

estrategia predictiva o para el pronóstico de situaciones futuras. La opinión de
los expertos basada en sus conocimientos y experiencia previa, es el
fundamento para prever la evolución de acontecimientos y el desarrollo de
situaciones poco estructuradas o sobre las que no se tiene suficiente
información, por tanto se convierte en una técnica muy apropiada en el
presente contexto organizacional en continuo cambio. Así, cuando una
organización se enfrenta a una situación por primera vez, por ejemplo a la
implantación de una nueva tecnología, el desarrollo de cierto producto, etc.,
puede aplicar esta técnica para prever el comportamiento de esta tecnología o
producto en el futuro próximo. La selección de expertos se realiza en la
medida en que sean competentes y conocedores del problema que se intenta
analizar y las previsiones a realizar. También es muy utilizada como técnica
prospectiva. Por ejemplo, cuando se desea realizar previsiones en contextos
nuevos, a la hora de ampliar mercados o diversificar productos, se aplica la
técnica Delphi para prever resultados, en estos casos, la selección del panel
de expertos se centra en los contextos o sectores sobre los que se quiera
realizar el análisis.
A continuación, se tratará la técnica Delphi de forma más aplicada, y se

157
La aplicación de la técnica Delphi supone tres grandes fases:
A) Fase preliminar
En la que se llevan a cabo actividades previas a la recogida de

información. En esta fase se sientan las bases de aplicación de la técnica y se
establecen los criterios de análisis de resultados y evaluación. Las acciones
que se realizan en esta fase son:
a)Formular los objetivos
b)Delimitar el contexto de aplicación de la técnica y estimación, en caso

de pronósticos y predicciones, del horizonte temporal a estudiar
c)Seleccionar el panel de expertos. Considerando como experto el

individuo en sí, grupo de personas u organizaciones, capaces de ofrecer
valoraciones conclusivas de un problema en cuestión y hacer
recomendaciones respecto a sus momentos fundamentales con un
máximo de competencia. El panel de expertos debe agrupar pluralidad
de personas con experiencia en el tema a estudiar, y con conocimientos
teóricos adquiridos a través de los cargos desempeñados o grado
académico o científico alcanzado en relación al tema. La diversidad en
los planteamientos de los expertos es un criterio importante para
conseguir el panel
d)Explicar a los expertos los objetivos y la dinámica de la técnica
e)Conseguir el compromiso de participación de los expertos,
158
informándoles de las tareas a realizar en cada una de circulaciones
previstas y la importancia del cumplimiento de plazos
f)Diseñar el cuestionario. El primer cuestionario servirá para presentar

formalmente el estudio. En él se reflejará claramente la situación,
problema, tema o cuestión sobre la que se desea buscar opinión.
Además se incluirán cuestiones generales de manera abierta y poco
estructurada. Estas cuestiones pueden surgir a partir de la revisión de la
literatura, del estudio de casos similares, de estudios previos, etc.
B) Fase exploratoria
En esta fase se llevan a cabo tantas circulaciones como sean necesarias. La

primera circulación se realiza utilizando el primer cuestionario que, como se
ha comentado anteriormente, es poco estructurado. Generalmente se pide a
los expertos que establezcan y señalen los aspectos relevantes de la cuestión a
estudiar, los eventos, tendencias, etc., más importantes referentes al área en
estudio. Por ejemplo, se pide a los expertos que propongan posibles
estrategias de conciliación familia-trabajo y estimen los efectos que puede
tener en un periodo de dos años. Los expertos opinan abiertamente sobre la
cuestión. Una vez completado el primer cuestionario por el panel de expertos,
éste es devuelto y analizado por el responsable o coordinador de la técnica
(en ocasiones se trata de varias personas). Se realiza una labor de síntesis y
selección de las aportaciones de los expertos agrupando y clasificando la
información. Con relación al ejemplo expuesto anteriormente, se elabora un
listado de estrategias de conciliación propuestas señalando la incidencia o
frecuencia de cada una de ellas según las manifestaciones expertas.
Igualmente se hace con los posibles efectos. Se obtiene de esta manera un
documento con las aportaciones de todos, pero analizadas y agrupadas de
manera que la información sea manejable y al mismo tiempo comprensible.
Este conjunto será la base del cuestionario de la segunda circulación. En esta
segunda ronda, el cuestionario puede seguir siendo poco estructurado para
159
dar oportunidad de seguir manifestando opiniones abiertamente. En estos
casos lo que se pretende es que los expertos conozcan la opinión de los
demás y tengan oportunidad de cuestionarse sus propias propuestas o
desarrollar alguna en base a las realizadas por los demás. El procedimiento en
la segunda circulación es similar a la primera. En el caso ejemplificado los
expertos conocen las propuestas de los demás y pueden aportar explicaciones
y aclaraciones sobre las suyas propias tratando de ver coincidencias o
compatibilidades con las demás. Una vez contestados los cuestionarios las
respuestas son analizadas por el coordinador dando lugar a un nuevo
documento de feedback que será la base para la tercera circulación.
En la tercera circulación se puede aplicar un cuestionario más estructurado

con respuestas más cerradas, del tipo de ordenamientos jerár quicos,
aplicación de porcentajes, respuestas tipo sí/no, probabilísticas, etc. En el
ejemplo expuesto, se podrían adoptar diferentes fórmulas como presentar un
listado de estrategias señaladas por el mayor número de expertos y pedir que
se ordenen jerárquicamente, o pedir que estimen el porcentaje de éxito de
cada una de ellas, etc. Otras formas podrían ser presentar los resultados en
forma de cuestiones con respuesta tipo Likert. En muchas ocasiones también
se solicitan votaciones a favor o en contra de las propuestas.
El análisis de estas respuestas permite obtener resultados cuantitativos y

realizar análisis estadísticos. Se pueden llevar a cabo estimaciones basadas en
el nivel de acuerdo y coincidencia de entre los expertos. Los cálculos
estadísticos se suelen realizar en base a la media y la mediana de las
respuestas o considerando los valores quartiles. Tras varias circulaciones, se
pueden considerar las propuestas que quedan incluidas en los quartiles 1-3. El
quartil 1 (Q1), que es igual al percentil 25, sería el valor que deja el 25% de
las respuestas por debajo de ella y el 75% por encima. El quartil 3 (Q3), que
es igual al percentil 75, sería el valor que deja el 75% de las respuestas por
debajo de ella y el 25% por encima. Es decir entre Ql y Q3, se situaría la
mitad central de las respuestas obtenidas. De esta manera se desestiman las
160
propuestas más desviadas o extremas. Para llevar a cabo estos cálculos
estadísticos sobre las áreas cualquier programa de tratamiento estadístico e
incluso una hoja de cálculo, resulta válida.
Cuando las aportaciones de los expertos quedan fuera de los márgenes

entre los quartiles inferior y superior, se puede solicitar una explicación del
motivo. Estos argumentos se realimentarán al panel en la siguiente
circulación. Al ser estos comentarios anónimos, los expertos pueden
expresarse con total libertad. En el ejemplo señalado, es posible que algún
experto proponga estrategias muy originales o novedosas, en este caso se le
invitará a explicar y argumentar estas propuestas y sus argumentos se
comunicarán a los demás solicitando que consideren estas propuestas
novedosas. Cuando el coordinador recibe las respuestas, realiza de nuevo el
análisis estadístico y organiza los argumentos dados por los expertos cuyas
previsiones se salen de los márgenes interquartiles. En este punto se puede
acometer una nueva circulación buscando el acuerdo, en caso de haberse
satisfecho, o concluir la fase explo ratoria. Esta decisión dependerá de la
planificación realizada en la fase preliminar.
C) Fase final
En la fase final el coordinador debe obtener conclusiones y emitir un

informe que responda a los objetivos programados. Se refleja, además de las
propuestas seleccionadas, el nivel de acuerdo y consenso mayoritario
obtenido. En los casos en que al final sigan existiendo posturas muy
extremas, el moderador debería confrontar los distintos argumentos para
descartar que se haya cometido algún error en el proceso.
161
Figura 8.1. Fases de la Técnica Delphi.
8.2.2. Materiales
Los materiales necesarios para la correcta aplicación de la técnica Delphi son

bastante reducidos. El instrumento fundamental es el cuestionario y puede
estar diseñado en papel o en soporte informático. En el primer caso se
precisan sobres y franqueo para envíos postales. En el segundo caso, los
162
cuestionarios se emiten por Internet. Para el análisis estadístico se puede
utilizar una calculadora o una aplicación informática como una hoja de
cálculo (ej., Excel). Como material adicional se precisa teléfono e impresora.
8.2.3. Evaluación
Los criterios de evaluación de la técnica Delphi se pueden referir a varios

aspectos:
a)Adecuación del cuestionario. Esta evaluación se realiza por los expertos

al finalizar la aplicación de la técnica. Los expertos son entrevistados o
completan una encuesta de evaluación en la que se reflejan diferentes
aspectos sobre los cuestionarios utilizados (claridad de los ítems,
representatividad de las cuestiones planteadas, información suficiente,
etc.).
b)Proceso de aplicación de la técnica. En este sentido, los expertos valoran

acerca del procedimiento de aplicación de la técnica: si el tiempo
disponible ha sido suficiente, si ha habido demoras en la transmisión de
información, presión temporal, etc.
c)Grado de acuerdo. La consecución de alto nivel de acuerdo o consenso,

puede ser considerado un criterio de éxito de la técnica. Pero también es
importante analizar las propuestas extremas ya que en algunos casos
estas propuestas contienen ideas verdaderamente innovadoras.
d)Consecución de objetivos. Si los resultados emitidos en el informe,

responden a los objetivos y expectativas propuestos.
La mayor dificultad de este método estriba en la complejidad de su

aplicación, ya que se trata de una técnica muy laboriosa. Para llevarla a cabo
163
se precisa bastante tiempo y dedicación en primer lugar, para la selección y
localización de los expertos y, en segundo lugar, para la recogida de
propuestas debido a que se requiere como mínimo dos circulaciones para
obtener el consenso necesario.
Por otro lado, algunas críticas realizadas a esta técnica se refieren

principalmente a las limitaciones que tiene presentar las cuestiones de forma
escrita, lo que puede dar lugar a interpretaciones subjetivas, tanto de las
preguntas del cuestionario por parte de los expertos, como de las respuestas
de los expertos por parte del coordinador. Por otro lado, en ocasiones, la
búsqueda de consenso puede obligar a los expertos a ceder y abandonar sus
posiciones personales en beneficio del acuerdo mayoritario.
Como recomendaciones prácticas se aconseja dedicar el tiempo suficiente

a la preparación del cuestionario y la selección de los expertos ya que el éxito
de la técnica depende en gran medida de esto. Para seleccionar el panel de
expertos se puede acudir a anuarios profesionales, asociaciones
empresariales, colegios profesionales, etc. En cuanto al diseño del
cuestionario, las precauciones deben centrarse en reflejar todos los aspectos
que se deseen valorar. En cuanto a la fase exploratoria, es importante
centrarse en el proceso de comunicación, asegurando que se transmite la
información necesaria y que todas las cuestiones quedan suficientemente
claras. Se han de solicitar aclaraciones de las propuestas de los expertos
siempre que sean necesarias. Aunque los expertos no estén en contacto entre
sí, el coordinador puede solicitar aclaraciones de manera individual a cada
experto para esclarecer propuestas ambiguas o poco claras.
Las cuestiones logísticas también se han de tener en cuenta, ya que es

importante contar con formas de comunicación eficaces y rápidas que
garanticen la fluidez en la transmisión de información. El uso de TIC ha
hecho que esta técnica gane en rapidez de aplicación. Una recomendación en
esta línea es elaborar cuestionarios de aplicación on line que además de
164
agilizar el proceso de recogida de información y emisión de feedback, facilite
el análisis estadístico de las respuestas ya que el vaciado de datos cuantitativo
es automático.
Cuadro resumen
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168
169
La empresa "Servics" se dedica al sector servicios y está afincada en el
litoral Mediterráneo. Está formada por 120 trabajadores distribuidos en
6 departamentos: departamento de recursos humanos, departamento de
compras, departamento de atención al cliente, departamento de
restauración, departamento de servicios y departamento financiero.
Esta empresa se encuentra entre los primeros puestos de la

prestigiosa lista del Great Place to Work Institute. Cada año esta
entidad produce las listas de las mejores empresas para trabajar,
representando empresas en 40 países alrededor del mundo.
Aunque "Servics" se encuentra en un buen puesto de esta lista,

actualmente está siendo azotada, como el resto del sector servicios, por
la crisis económica mundial que se está viviendo desde el año 2008.
La dirección de la empresa considera, en contra de lo que

consideran otros colegas, que esta crisis es una oportunidad para crecer
y desarrollar nuevas ideas para que se traduzcan en cambios
empresariales que no sólo les permitan sobrevivir a la crisis sino salir
fortalecidos de la misma.
Por tanto, con este objetivo, el comité de empresa ha decidido llevar

a cabo las medidas oportunas para implementar dichos cambios. En un
primer momento se trata de analizar a fondo la situación en la que se
encuentra la sociedad y el sector servicios en general y en la situación
de la empresa "Servics" en particular y así proponer qué cambios son
necesarios para que dicha empresa no sólo sobreviva a la crisis sino
que salga fortalecida de ella, finalmente, el comité de empresa desea
informar a los trabajadores sobre los planes de acción que se ha
170
decidido adoptar y cómo se van a llevar a cabo.
Por tanto, los objetivos generales son:
a)Recogida de información sobre la situación del sector servicios en

España, y sobre la posición que ocupa la empresa "Servics" dentro del
sector servicios.
b)Recogida de información sobre el funcionamiento interno de la empresa

"Servics".
c)Trazar un plan de acción para que dicha empresa alcance su máximo

potencial.
d)Cómo implementar dicho plan de acción.
Primer objetivo: Situación del sector servicios
Para poder llevar a cabo el primer objetivo, el consejo de dirección

decidió planear un grupo de discusión y paralelamente aplicar la técnica
Delphi, seleccionando un panel de expertos del sector.
En primer lugar, el grupo de discusión. El objetivo general de este grupo

fue analizar la situación en la que se encuentra el sector servicios en la zona
de levante en particular, y en España de manera general, mediante la
percepción y experiencia de varios expertos del sector. Los objetivos
específicos fueron: estudiar la situación actual del sector analizando las
posibles acciones percibidas como antecedentes de dicha situación y atender
a las opiniones, por parte de los expertos, de cuáles son las relaciones causa-
efecto de la situación actual.
Una vez fueron identificados los objetivos específicos del grupo, se

especificó el diseño del mismo:
171
a)En principio, se llevará a cabo un solo grupo porque en él participarán
los expertos más competentes en la materia, por tanto, a priori se puede
esperar que no sea necesario llevar a cabo un segundo grupo de
discusión, aunque se hará en caso de que faltase información relevante.
b)Los participantes del grupo serán siete y deberán presentar una amplia
experiencia en el mundo financiero y concretamente en el sector
servicios. No obstante, se convocará a nueve, de forma que dos de ellos
serán suplentes.
c)El lugar de celebración será la sala de reuniones de la empresa

"Servics". Está planificada para una fecha concreta y se prevé una
duración total de 120 minutos.
En cuanto al contenido de la guía necesaria para llevar a cabo el grupo de

discusión, fue el siguiente:
a)Presentación de participantes, reglas, tiempo y objetivos.
b)Temas de discusión. Posibles causas de la crisis (los altos precios, la

sobrevalorización del producto, una subida a nivel planetario), cómo
afectan los anteriores aspectos al sector servicios, qué acciones han
llevado a cabo las empresas participantes y qué consecuencias han
tenido estas acciones.
c)Resumen general, despedida y cierre (con agradecimiento a

participantes).
Los participantes invitados fueron los siguientes:
1.Director del departamento de economía de "Servics"
2.Gerente de "Servics"
172
3.Consejero nacional de turismo
4.Responsable nacional de servicios públicos
5.Director de la asociación de empresarios de hostelería de la Comunidad

Valenciana
6.Representante de la Fundación Universidad - Empresa de Comunidad

Valenciana
7.Director general de una cadena hotelera
8.Representante de la Cámara oficial de Comercio
9.Gerente de una compañía líder en el sector turístico
El responsable de RRHH fue el encargado de transcribir dicho grupo de

discusión y elaborar el informe con las principales conclusiones. Las tres
conclusiones más relevantes que presentó al comité de empresa fueron las
siguientes:
a)Todas las empresas hosteleras y turísticas han sufrido una importante

recesión económica durante los últimos dos años.
b)Algunas de las acciones que se han llevado a cabo para mejorar la actual
situación han sido: reestructuración de plantilla, formación profesional
a los empleados, cambio de gerencia y fomento de la participación de
los empleados en las tomas de decisiones de la empresa.
c)Relaciones causa-efecto percibidas por los expertos en el sector:

aquellas empresas en las que se ha fomentado la participación de los
empleados han mejorado su desempeño, mientras que aquellas en las
que se ha recortado personal han sufrido mayores pérdidas económicas
en los últimos meses.
173
En segundo lugar, la técnica Delphi. El objetivo de llevar a cabo dicha
técnica fue el de realizar unas predicciones sobre el estado del sector a dos
años vista y analizando los factores intervinientes en el cambio. La técnica
Delphi se planificó desde el comité de empresa. Se consideró un periodo de
dos meses para su aplicación y el medio de comunicación utilizado fue e-
mail.
Para llevar a cabo la técnica Delphi se seleccionó un panel de 15 expertos.

Para ello se seleccionaron expertos pertenecientes a la misma organización e
instituciones participantes en el focus group, considerando interlocutores
diferentes a los que intervienen en el focus group. El panel se completó con
gerentes y directores de empresas de servicios del sector y directores de
RRHH, representantes de la consejería de Industria, Comercio e Innovación,
la consejería de Economía, Hacienda y Empleo y la consejería de Turismo.
El director de RRHH contactó mediante carta y/o llamada telefónica con

los expertos informándoles del objetivo de la técnica y solicitando su
participación en el panel. Al mismo tiempo envió vía e-mail las instrucciones
sobre la dinámica de la misma (objetivos, temas sobre los que se pedirá
opinión, estructura del cuestionario, etc.) y el plan general a seguir. Una vez
compuesto el panel, se distribuyó el primer cuestionario consistente en dos
preguntas abiertas:
a)Como experto conocedor del sector servicios en nuestra Comunidad

Autónoma, describa cómo se encontrará el sector a dos años vista.
b)¿Cuáles son los factores a considerar como importantes en este proceso

de cambio?
Se llevó a cabo una primera circulación en la que los expertos

respondieron ampliamente a las cuestiones. En primera circulación
transcurrieron dos semanas. Una vez remitidos los cuestionarios, el director
de RRHH analizó las respuestas categorizándolas y envió feedback a los
174
componentes del panel acerca de las consideraciones de los demás expertos.
Aquellas opiniones que no fueron entendidas o dieron lugar a
interpretaciones erróneas se aclararon. En este caso el plazo fue de una
semana. Recogidas las nuevas opiniones, se trabajaron y agruparon dando
lugar a un cuestionario en el que aparecieron dos listados, el primero sobre
características del sector en el futuro y otro sobre los factores intervinientes,
cada uno con sus justificaciones y aclaraciones. Se volvió a emitir este
cuestionario a los expertos con las indicaciones de priorizar estas opciones y
eliminar las que considerarán poco importantes. Esta priorización debía estar
fundamentada. Esta segunda circulación se llevó a cabo en dos semanas. El
análisis de los resultados de esta segunda circulación dio lugar a un ranking
en el que aparecieron, por un lado, las principales señas o características del
sector en un periodo de dos años y, por otro, los factores intervinientes, todos
ellos con sus aclaraciones. Se realizaron análisis estadísticos de aparición de
frecuencias obteniendo finalmente un ranking general. Como rasgos más
destacados del sector en el futuro se señalaron, entre otros: apertura a nuevos
mercados con oferta de nuevos productos (las empresas más creativas y con
productos novedosos tendrán más posibilidades de mantenerse en el
mercado), prevalencia de los servicios de "calidad" (las empresas con
servicio de calidad mediocre no tienen posibilidades de mantenerse en el
mercado), profesionalización del sector (relacionado con lo anterior,
únicamente se mantendrán los mejores), mejor preparación de los
trabajadores (los mejores formados y que hayan desarrollado mejores
competencias tendrán más posibilidades).
Una vez analizados los resultados del focus group y de la técnica Delphi,
el comité de empresa se sentó a valorar dichos resultados en una reunión
informativa. El objetivo de la reunión fue: informar de las acciones llevadas a
cabo principalmente por el responsable de RRHH y los resultados de la
misma, así como del plan general de actuación futura. La reunión fue
convocada por el comité de empresa que redactó el orden del día con cinco
puntos a tratar:
175
1.Información de Director General acerca del Plan de actuación
2.Información del los resultados del grupo de discusión
3.Información de los resultados de la técnica Delphi
4.Planificación de acciones futuras
5.Ruegos y preguntas
La convocatoria fue enviada vía e-maily se adjuntó al orden del día, un

dossier con datos sobre los resultados obtenidos en el grupo de discusión y la
técnica Delphi.
La reunión se llevó -a cabo en la sala de reuniones de la empresa "Servics"

y estuvo dirigida por el Director General de la empresa. Los asistentes a la
reunión fueron los siguientes:
1.Los miembros del Comité de empresa
2.Los responsables del focus group, es decir, el director de RRHH director

del departamento de economía de "Servics" y gerente.
3.Los directores y coordinadores de las diferentes áreas de la organización
La reunión se desarrolló siguiendo el orden del día exponiendo en cada

caso la información relevante por parte de los responsables de cada una de las
acciones. Los miembros del comité de dirección informaron sobre las
motivaciones que les habían llevado a realizar este análisis de la organización
y los objetivos del mismo. Los responsables del focus group y de la técnica
Delphi expusieron el procedimiento seguido para realizar las actividades y los
resultados obtenidos en cada una analizando coincidencias y discrepancias.
El tiempo invertido en la reunión fue de dos horas y al finalizar la misma se
levantó acta recogiendo la información más importante sobre los aspectos
176
tratados. Los materiales utilizados en la reunión fueron: material escrito
compuesto por dossieres informativos, ordenador y proyector, micrófonos.
Segundo objetivo
Para poder conseguir el segundo objetivo propuesto, a saber, recoger

información sobre el funcionamiento interno de la empresa "Servics", en
primer lugar se aplicó la técnica de la observación y posteriormente se
llevaron a cabo una serie de entrevistas con personal clave de la empresa.
Se decidió aplicar la observación para estudiar si los trabajadores de la

empresa cumplían con las normas existentes en su puesto de trabajo y sus
interacciones con los clientes eran satisfactorias. Así, de esta forma, se
recogía información sobre el funcionamiento de la empresa, ya que, si los
trabajadores no cumplen las normas y su relación con los clientes no es
satisfactoria, difícilmente se puede optimizar la situación de la empresa frente
a la crisis económica. Por tanto, aplicando esta técnica nos aseguramos de
que la difícil situación por la que está pasando la empresa no es el resultado
de un mal comportamiento de sus empleados.
Se decidió observar a los trabajadores de los departamentos de atención al

cliente y de restauración, ya que son los departamentos cuyo personal tiene
más contacto directo con los clientes. La observación sería no participante y
la llevaría a cabo un consultor externo a la empresa "Servics". La técnica se
aplicaría durante dos semanas en el contexto habitual de trabajo y el
observador utilizaría la anotación como técnica de registro de datos.
Las principales conclusiones del observador se relacionaban con una

conducta apropiada por parte de los empleados: los empleados cumplían (en
general) las normas de sus puestos de trabajo y además sus interacciones con
los clientes eran satisfactorias. De una forma más detallada, el observador
concluyó que los trabajadores cumplían rigurosamente con su horario laboral,
no se movían de sus puestos de trabajo en las horas de mayor carga laboral,
177
mostraban amabilidad con los clientes, resolvían las quejas y conflictos con
los clientes de forma asertiva y empática y en general mostraban una
conducta proactiva en su trabajo. Por tanto, esto nos indica que el descenso
de clientes en la empresa "Servics" no es resultado de la conducta de sus
empleados.
Por otro lado, durante las dos semanas que duró la observación, también
se realizaron un total de 13 entrevistas individuales a personal clave como: un
trabajador de cada departamento (6 trabajadores), 1 supervisor de cada
departamento (6 supervisores) y gerente de la empresa.
Los empleados fueron escogidos aleatoriamente, no pudiendo ser posible

en el caso de supervisores y gerente, pero todos ellos participaron
voluntariamente en dichas entrevistas, las cuales se realizaron en la sala de
juntas de "Servics".
El responsable de RRHH fue el encargado de diseñar el tipo de entrevista

que se iba a llevar a cabo, así como mandar las invitaciones para participar a
los responsables de área y a los trabajadores que habían resultado agraciados
en el sorteo realizado.
Con respecto al tipo de entrevista, el responsable de RRHH quería tener

una determinada información por parte de los 13 participantes, pero también
quería que los entrevistados pudieran expresar libremente sus inquietudes con
respecto a la empresa, por tanto, decidió realizar una entrevista
semiestructurada, y los aspectos incluidos en el guión de la entrevista son los
siguientes:
1.Nombre
2.Área
3.Cargo en la empresa
178
4.Funciones habituales
5.Antigüedad en el puesto y en la empresa
6.Satisfacción general dentro de la empresa, con respuesta tipo Likert de 0

(nada) a 6 (mucho)
7.¿Qué podría hacer "Servics" para mejorar?
8.¿Cuál es tu opinión sobre los métodos de información en "Servics"? A

responder, positiva o negativa.
9.¿Crees que tienes la suficiente información sobre la empresa? con

respuesta tipo Likert de 0 (nada) a 6 (mucho)
10.¿Cuál es tu opinión sobre la supervisión?
11.¿Crees que "Servics" sobrevivirá a la crisis?
12.¿Crees que "Servics" será una mejor empresa tras la crisis?
Las 13 entrevistas se llevaron a cabo en el despacho del responsable de

RRHH en posición confidencial y tuvieron una duración media de 2 horas, en
las que los participantes se mostraron relajados y con una actitud muy
positiva hacia la entrevista.
Una vez realizadas todas las entrevistas, el responsable de RRHH pasó a

su evaluación, en primer lugar, calculó la media de las preguntas 5, 6, 8, 9, 11
y 12, y en segundo lugar, en el caso de las preguntas libres, hizo un análisis
del discurso agrupando las respuestas por grupos conceptuales o temas,
obteniendo los siguientes resultados:
1.La antigüedad en el puesto es de 15 años, por tanto se pudo deducir que

las respuestas que dieron parten de un amplio conocimiento de la
179
empresa.
2.La media de la satisfacción fue de 5, por tanto, parece que los

empleados se sienten satisfechos en la empresa.
3.Sobre cómo puede mejorar, aparecieron tres temas repetidamente:
a)Diseño de los turnos de trabajo.
b)Días libres.
c)Disonancia emocional.
4.El 85% respondieron una opinión positiva sobre la comunicación dentro

de la empresa. Y además, la valoraron con un 5.
5.Sobre la supervisión aparecieron dos temas repetidamente:
a)Buen clima entre supervisores y empleados.
b)Confianza.
6.El 95% de los empleados dijo que creían que iban a salir de la crisis. Y
además el 90% dijeron que saldría más fortalecida de la crisis.
El responsable de RRHH convocó otra reunión con el resto del comité de

empresa para informar y valorar dichos resultados.
Tercer objetivo
Para poder llevar a cabo el tercer objetivo, a saber trazar un plan de acción
para que dicha empresa alcance su máximo potencial, se programó un
análisis DAFO en el que participaron las personas que respondieron a las
entrevistas, el director de RRHH y los directores y responsables de áreas y
servicios. El coordinador de esta actividad fue el director de RRHH. La
180
acción se desarrolló siguiendo el procedimiento de la técnica DAFO:
1.Preparación de la sesión. El director de RRHH, que actuó como

coordinador, planificó la sesión seleccionado los materiales e
información necesarios para realizar el DAFO. Invitó, mediante
convocatoria formal, a los participantes al tiempo que les envió la
documentación. Un total de 12 personas fueron convocadas a la sala de
reuniones, donde se celebró la reunión. El tiempo estimado para la
misma fue de cuatro horas con un intermedio de 30 minutos.
2.Información previa. A todos los participantes se les informó de los

objetivos de la actividad dentro del plan de la empresa y se les
suministró la información necesaria para llevarla a cabo, explicándoles
claramente la dinámica de la técnica. La sesión se celebró en la sala de
reuniones de la empresa y su duración fue de cuatro horas. Esta
información se comunicó a los asistentes de dos formas. En unos casos
personalmente, mediante conversación y en otros casos de forma escrita
utilizando el e-mail.
3.Identificación de objetivos. Una vez reunidos los participantes en la sala,

el coordinador informó sobre los propósitos del DAFO y se
establecieron claramente los objetivos a conseguir en la sesión.
Seguidamente las doce personas asistentes formaron dos grupos de seis
personas. Cada grupo nombró un responsable de grupo. El responsable
recibió del coordinador una matriz DAFO impresa.
4.Interacción grupal. Los grupos discutieron independientemente

dedicándose a analizar la situación de la empresa. Cada grupo se centró
en los cuatro aspectos requeridos en la técnica DAFO para completar la
correspondiente matriz DAFO. Se comenzó completando el cuadrante
de fortalezas de la empresa. Seguidamente las debilidades. Para llevar a
cabo esta tarea los integrantes del grupo pudieron consultar la
documentación administrada con antelación. Tras esta tarea se celebró
181
el descanso. Seguidamente, una vez completados los cuadrantes de
fortalezas y debilidades el director de RRHH, actuando como
coordinador de la sesión, solicitó a los grupos que discutieran acerca de
las oportunidades de la empresa en el contexto actual y las posibles
oportunidades en un futuro próximo.
5.Sesión plenaria. Una vez fueron completadas las matrices DAFO por los
cuatro grupos, el coordinador expuso en sesión plenaria las
aportaciones de cada uno de los grupos en los cuatro cuadrantes
analizados. Se analizaron las coincidencias obtenidas por los tres
grupos en cada uno de los cuadrantes analizados. En el caso de
discrepancias o propuestas únicas, el grupo responsable aclaró las
mismas y se discutieron hasta aclararlas. El resultado de esta sesión
plenaria fue la matriz DAFO final donde se reflejaron las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa.
Los resultados obtenidos mediante el DAFO fueron recogidos en un

documento final que pasó a formar parte del dossier del plan de acción.
Como principales fortalezas se identificaron la buena prepara ción y
experiencia de los trabajadores, las buenas relaciones entre las personas que
interactúan en el trabajo, la dedicación y compromiso de la mayoría de los
trabajadores y la intención de seguir trabajando en la empresa. En cuanto a la
empresa, se identificaron como fortalezas la existencia de una amplia cartera
de clientes habituales y las buenas evaluaciones realizadas en los últimos
meses respecto a la satisfacción de clientes y calidad de servicio percibida.
Respecto a las debilidades se identificaron, por parte de algunos

trabajadores, la falta de formación referida al conocimiento de idiomas y de
algunas aplicaciones informáticas implantadas recientemente. También se
identificó como debilidad en algunos casos la ausencia de canales formales
de comunicación entre los trabajadores y los supervisores. En cuanto a la
empresa se señaló como mayor debilidad la dificultad para captar nuevos
182
clientes.
Analizando las principales oportunidades, se señalaron como principales

las ventajas que supone el hecho de que dos empresas del sector de la zona
han cesado en su actividad, lo que supone menos competencia en la zona. En
cuanto a las amenazas, la más fuerte es la actual crisis generalizada y el cese
de algunas empresas y clientes fuertes. También se identificó como amenaza
el establecimiento de plazos de pago más cortos, por parte de los
proveedores.
Cuarto objetivo
El cuarto y último objetivo es el de llevar a cabo dicho plan, tomando las

mejores decisiones para la empresa. Este objetivo suponía, en primer lugar,
realizar propuestas de actuación y seguidamente tomar las decisiones
oportunas para implementarlas. Las propuestas estarían fundamentadas en el
análisis realizado mediante las técnicas aplicadas (Focus group, reuniones,
entrevistas, observación y técnica DAFO). El responsable de RRHH elaboró
un dossier con los resultados y conclusiones obtenidos hasta el momento con
la ayuda de los otros miembros del comité de empresa.
El paso siguiente consistió en ampliar la participación en el Plan a otras

personas con responsabilidades en la empresa. De esta manera, se implicó a
todas las personas de la empresa con tareas de supervisión sobre los
trabajadores. Se identificaron 24 personas entre las que se encontraban los
responsables de áreas y servicios y el resto de supervisores. Estas personas
fueron convocadas a una sesión de trabajo en la que se aplicó la Técnica del
Grupo Nominal.
La aplicación de la Técnica del Grupo Nominal fue coordinada por el

responsable de RRHH y se celebró en la sala principal de la empresa. El
procedimiento seguido fue el siguiente:
183
1.Información a los participantes. Aunque parte de los participantes en la
actividad ya conocían el plan de actuación, el coordinador de la sesión
expuso al grupo en general los objetivos del mismo y las principales
conclusiones obtenidas hasta el momento. Además, distribuyó entre los
participantes un resumen de los principales resultados obtenidos. A
partir de este material los participantes debían proponer alternativas de
actuación.
2.Trabajo individual. Los 24 asistentes se organizaron en 4 grupos de seis

personas que trabajaron independientemente para elaborar propuestas
de actuación. En cada grupo se nombró un representante. En primer
lugar cada miembro del grupo trabajó separadamente analizando el
material administrado y elaborando propuestas individuales. Cada
persona anotó en una ficha adhesiva sus propuestas.
3.Exposición de propuestas al pequeño grupo. Cada participante expuso al

resto del grupo las propuestas individuales comentando y explicando
cada una. Cuando las seis personas de cada grupo hicieron su
explicación, los representantes de grupo recogieron las fichas adhesivas
y las colocaron en un panel. Se eliminaron las propuestas repetidas y se
redefinieron las que eran similares componiendo un panel con las
propuestas de las seis personas. Las seis personas de cada grupo
votaron por las propuestas emitidas por su grupo. Las 10 propuestas
más votadas fueron consideradas como propuestas del grupo y se
anotaron en una nueva ficha adhesiva considerándolas como propuestas
del grupo.
4.Exposición general de propuestas. El coordinador de la técnica solicitó a

los representantes de los grupos las fichas con las pro puestas de grupo
y las expuso en un panel general. Los 24 asistentes observaron las 40
propuestas. Los representantes de cada grupo, por turno, explicaron las
diferentes propuestas a los demás.
184
5.Integración de propuestas. Una vez concluida la ronda de explicaciones
por parte de los representantes de los grupos, se analizaron las
propuestas integrando las propuestas iguales y se reformularon otras
similares. Esta tarea se llevó a cabo pidiendo aclaraciones a los grupos
de los que procedían las propuestas. La integración de propuestas final
se realizó por consenso. El resultado final fue un listado general de 25
propuestas.
6.Votación. La totalidad de propuestas presentadas fueron expuestas en un

panel y cada uno de los asistentes votó por ellas. El resultado final fue
un listado de propuestas valoradas con el número de votos de cada una,
lo que permitió priorizarlas ordenadamente. Las propuestas más
votadas se refirieron a actuaciones a llevar a cabo a nivel de grupos
naturales de trabajo. Entre ellas se encontraba el establecer reuniones
periódicas entre supervisores y sus grupos de trabajo para clarificar
roles y realizar el seguimiento de las acciones a implementar. Implantar
un nuevo sistema de sugerencias para los trabajadores con un plan de
incentivación a las mejores sugerencias. El llevar a cabo un análisis de
necesidades formativas de los trabajadores respecto al conocimiento de
idiomas e informática y programar acciones formativas. Otras
propuestas se refirieron a la estrategia empresarial externa. En este
sentido las más votadas fueron hacer un análisis del mercado potencial
descubierto, tras el cese de las empresas de la competencia y analizar la
apertura de nuevos mercados con productos estacionales o específicos
para grupos de edad (estudiantes, jubilados, etc.). Proponer negociación
de plazo de pagos a proveedores o negociar nuevos créditos con
entidades bancarias.
Una vez concluida la actividad, en los días siguientes, el responsable de

RRHH redactó una memoria de la misma y distribuyó copias a todos los
asistentes.
185
La siguiente acción realizada dentro del Plan de actuación fue una
reunión. Su objetivo fue analizar las propuestas obtenidas mediante la
Técnica del Grupo Nominal, distribuir roles y responsabilidades para
llevarlas a cabo y articular estrategias de implementación. Los participantes a
esta reunión fueron los mismos que participaron en el DAFO.
La reunión se llevó a cabo en la sala de reuniones, estuvo dirigida por el

Director de RRHH, que redactó el orden del día con tres puntos a tratar:
1.Información de acerca del desarrollo Plan de actuación.
2.Análisis de propuestas de actuación y distribución de funciones.
3.Temporalización de las actuaciones.
4.Ruegos y preguntas.
La convocatoria fue enviada por e-maily se adjuntó al orden del día, un

dossier con datos sobre los resultados obtenidos en la sesión del Grupo
Nominal.
La reunión se desarrolló siguiendo el orden del día. En el primer punto el

director de RRHH resumió las principales acciones realizadas y se centró en
la explicación de los resultados de la aplicación de la Técnica del Grupo
Nominal. Para abordar el segundo punto del orden del día, los 12 asistentes a
la reunión se separaron en dos grupos y se aplicó la técnica Phillips 6-6 para
analizar las diferentes propuestas.
Para implementar la Phillips 6-6 se formaron dos grupos de 6 personas y

en turnos de 6 minutos se estudiaron las 10 propuestas procedentes del Grupo
Nominal. Las indicaciones que el grupo recibió fueron las de analizar las
propuestas e identificar en cada caso quiénes serían los responsables de
llevarla a cabo, qué personas se verían implicadas en su ejecución, a qué
servicios, áreas o departamentos afecta, etc. En la primera ronda se analizaron
186
las 3 primeras propuestas. En una segunda ronda las 5 siguientes. Tal como la
técnica señala, se dedicaron 6 minutos a cada ronda. Los dos grupos
dispusieron sobre las propuestas y aportaron sus opiniones en tarjetas
adhesivas. Una vez realizadas las dos rondas de discusión y analizadas las 10
propuestas, el director de RRHH recogió éstas para integrarlas por parte de
todos. Esta tarea se llevó a cabo en sesión plenaria de todos los asistentes a la
reunión y se discutió hasta llegar a un acuerdo respecto a los responsables e
implicados en implementar cada una de las propuestas de mejora.
Una vez concluida la técnica Phillips 6-6 y como último punto del orden
del día, se abordó el tema correspondiente a la planificación del calendario de
ejecución de propuestas.
El tiempo invertido en la reunión fue de dos horas y al finalizar la misma

se levantó acta recogiendo la información más importante sobre los aspectos
tratados. Se adjuntó además la propuesta de calendario en la que se señalaba
el periodo de ejecución de cada acción. La información resultante de la
reunión se refirió a:
a)Acciones concretas a implementar
b)Responsables directos de llevarlas a cabo
c)Recursos (materiales y humanos) destinados a cada acción
d)Plazo previsto para la ejecución
187
Anexo 1. Preparación de la reunión
Anexo 2. Desarrollo de la reunión: orden de intervención
188
Anexo 3. Desarrollo de la reunión: aportaciones
189
Anexo 4. Desarrollo de la reunión: resumen de las aportaciones más
relevantes
190
Anexo 5. Ficha de discusión grupal para la Técnica Phillips 6-6
191
Anexo 6. Matriz DAFO para la discusión grupal
192
Anexo 7. Ficha de discusión grupal para la Técnica Grupo Nominal
193
194
195
196
197
198
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Síntesis Sociología.
200
Índice
Introducción: ¿Por qué utilizar técnicas cualitativas en la
11
gestión y el desarrollo de los Recursos
1. Técnica de la entrevista 19
1.1.2. Características básicas 21
1.1.3. Principales aplicaciones 27
1.2. Protocolo de aplicación 32
1.2.1. Metodología y procedimiento 33
1.2.2. Materiales 34
1.2.3. Evaluación 36
1.2.4. Dificultades y recomendaciones 39
Cuadro resumen 44
Preguntas de autoevaluación 47
2. Técnica de la observación 48
Preguntas de autoeva uacion 59
?J. Técnica delfocus group o grupo de discusión 60
201
Preguntas de autoeva uación 96
4. Técnica de reuniones 99
5. Técnica Phillips 6-6 111
6. Técnica DAFO 122
6.2.1. Metodología y procedimiento 127
7. Técnica del Grupo Nominal 137
202

T Cnicas Cualitativas en RRHH 1610052594

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PROYECTO EDITORIAL:

1.1. Aspectos generales

1.1.1. Justificación teórica

1.1.2. Características básicas

1.1.3. Principales aplicaciones

1.2. Protocolo de aplicación

1.2.1. Metodología y procedimiento

1.2.4. Dificultades y recomendaciones

2.1. Aspectos generales

2.1.1. Justificación teórica

2.1.3. Principales aplicaciones

2.2. Protocolo de aplicación

2.2.1. Metodología y procedimiento

2.2.4. Dificultades y recomendaciones

Preguntas de autoeva uacion

?J. Técnica delfocus group o grupo de discusión

3.1. Aspectos generales

3.1.1. Justificación teórica

3.1.2. Características básicas

3.1.3. Principales aplicaciones

3.2. Protocolo de aplicación

3.2.1. Metodología y procedimiento

Preguntas de autoeva uación

4.1. Aspectos generales

4.1.1. Justificación teórica

4.1.2. Características básicas

4.1.3. Principales aplicaciones

4.2. Protocolo de aplicación

4.2.1. Metodología y procedimiento

4.2.4. Dificultades y recomendaciones

Preguntas de autoeva uacion

5. Técnica Phillips 6-6

5.1. Aspectos generales

5.1.1. Justificación teórica

5.1.3. Principales aplicaciones

5.2. Protocolo de aplicación

5.2.1. Metodología y procedimiento

5.2.4. Dificultades y recomendaciones

Preguntas de autoeva uación

6.1. Aspectos generales

6.1.1. Justificación teórica

6.1.2. Características básicas

6.1.3. Principales aplicaciones

6.2. Protocolo de aplicación

6.2.1. Metodología y procedimiento

Preguntas de autoeva uación

7. Técnica del Grupo Nominal

7.1. Aspectos generales

7.1.1. Justificación teórica

7.1.2. Características básicas

7.1.3. Principales aplicaciones

7.2. Protocolo de aplicación

7.2.1. Metodología y procedimiento

7.2.4. Dificultades y recomendaciones

Preguntas de autoeva uación

8.1. Aspectos generales

8.1.1. Justificación teórica

8.1.3. Principales aplicaciones

8.2. Protocolo de aplicación

8.2.1. Metodología y procedimiento

8.2.4. Dificultades y recomendaciones

Dado el panorama actual, la concepción de responsable de Recursos

Teniendo en cuenta esta nueva función de los profesionales en la gestión

Pero la información que nos ofrecen las técnicas cuantitativas, aunque