MÉTODOS CPM Y

PERT
UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO
| Modelos Matemáticos | Octubre de 2016
Introducción
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos;
este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos
de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los
investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos
proyectos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y
al costo óptimo.

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de

armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de
programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval
de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de
Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta
utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector
privado.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la

Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al
PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente
el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades
del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con
PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la
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flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y

monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y
su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para
el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

CPM Y PERT

Los métodos CPM (método de la ruta crítica o del camino crítico, critical path
method) yPERT (técnica de evaluación y revisión de programa, program evaluation
and review technique) se basan en redes, y tienen por objeto auxiliar en la
planeación, programación y control de proyectos. Se define un proyecto como
conjunto de actividades interrelacionadas, en la que cada actividad consume tiempo
y recursos.

El objetivo del CPM y del PERT es contar con un método analítico para programar
las actividades. En la siguiente figura se resumen los pasos de estas técnicas.
Primero se definen las actividades del proyecto, sus relaciones de precedenciay sus
necesidades de tiempo.

Acontinuación, el proyecto se traduce en una red que muestre las relaciones de

precedencia entre las actividades. El tercer paso implica cálculos específicos de
redes, que forman la base del desarrollo del programa del proyecto en función del
tiempo.
Durante la ejecución del proyecto, podría no cumplirse el programa que estaba
planeado,causando que algunas de las actividades se adelanten o se atrasen. En este
caso será necesarioactualizar el programa para que refleje la realidad. Ésta es la
razón de incluir un bucle, lazo o ciclo de retroalimentación entre la fase de
programa y la fase de red.

Las dos técnicas, CPM y PERT, que se desarrollaron en forma independiente,

difieren en que en el CPM se supone duraciones determinísticas de actividad,
mientras que en PERT se suponen duraciones probabilísticas. Esta presentación
comenzará con el CPM y después se presentarán los detalles del PERT.

PERT/CPM

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

Metodología

El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:

1. Planeación y Programación.
1.1. Definición del proyecto
1.2. Lista de Actividades
1.3. Matriz de Secuencias
1.4. Matriz de Tiempos
1.5. Red de Actividades
1.6. Costos y pendientes
1.7. Compresión de la red
1.8. Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
1.9. Matriz de elasticidad
1.10. Probabilidad de retraso
2. Ejecución y Control.
2.1. Aprobación del proyecto
2.2. Ordenes de trabajo
 2.3. Gráficas de control
2.4. Reportes y análisis de los avances
2.5. Toma de decisiones y ajustes

PERT/COSTO
Puede ser utilizado, adicionalmente, para controlar los costos de un proyecto,
puesto que su objetivo es ofrecer información que sirva para mantener los costos
del proyecto dentro de un presupuesto especificado y para un mejor ejercicio de
recursos adicionales. Es un método de PERT que además de involucrar tiempo en
un proyecto también contempla el costo de una actividad buscando acelerar un
proyecto a un coste mínimo.

Costo de un proyecto

1) Definir la relación de cada actividad con las otras.2

2) Determinar la precedencia entre actividades
3) Determinar tiempos reales y estimar costos para las actividades
4) Tomar en cuenta: personal, dinero y materiales, cuellos de botella del
proyecto.

Clasificación de costo

Por la ocurrencia de un costo: Costos controlables y no

controlables.Comportamiento: Costos variables, fijos, discrecionales fijos.Sacrificio
en que se ha incurrido: Costo desembolsable, de oportunidadFunción en la que se
incurren: Costos de producción, de distribución o venta,
deadministración.Identificación a una actividad, departamento o producto: Costos
directos, indirectos.Tiempo en que fueron calculados: Costos históricos,
predeterminados.Tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos: Costos de
periodo, del producto.
Costo de una actividad
��� = Tiempo normal para la actividad (i, j).
���� = Costo (directo) normal para la actividad (i, j).
��� = Tiempo de quiebre para la actividad (i, j).

���� = Costo (directo) de quiebre para la actividad (i, j).

Las variables de decisión para el problema son xij donde

𝑥�� = Tiempo de duración de una actividad (i, j).

Entonces existe una variable de decisión xij para cada actividad, pero no lo hay par
alosvalores de i y j que no tienen una actividad correspondiente. Para expresar el
costo directo de la actividad (i, j) como una función (lineal) de Xjj denótese la
pendiente de lalínea que pasa por los puntos normal y de quiebre para la actividad
(i , j) por
���� − ����

��� = �
− ���

��

También defínase Kij como la intersección con el eje del costo directo de esta
línea,por tanto, costo directo de la actividad (i , j) = Kij + Sij xij, enconsecuencia,
costo directo total del proyecto

(𝐾�� + ��� 𝑥�� )

(�,� )

PROGRAMACIÓN DE UN PROYECTO CON TIEMPOS DE ACTIVIDAD CONOCIDOS.

Cada actividad del proyecto se representa con un arco que apunta en la dirección de
avance del proyecto. Los nodos de la red establecen las relaciones de precedencia
entre las diferentes actividades del proyecto.
Para configurar la red se dispone de dos reglas:

1. Cada actividad se representa con un arco, y uno sólo.

2. Cada actividad se debe identificar con dos nodos distintos.

La siguiente figura muestra cómo se puede usar una actividad ficticia para
representar dos actividades concurrentes, A y B. Por definición, la actividad ficticia,
que normalmente se representa con un arco de línea interrumpida, no consume
tiempo o recursos. La inserción de una actividad ficticia en una de las cuatro formas
que se ven en la figura mantiene la concurrencia de A y B, y también proporciona
nodos finales únicos para las dos actividades (para satisfacer la regla 2).
 3. Para mantener las relaciones de precedencia correctas, se deben contestar las
siguientespreguntas cuando se agrega a la red cada actividad:
a. ¿Qué actividades deben anteceder inmediatamente a la actividad
actual?
b. ¿Qué actividades deben seguir inmediatamente a la actividad actual?
c. ¿Qué actividades deben efectuarse en forma concurrente o
simultánea con laactividad actual?

Para contestar estas preguntas se podrá necesitar el uso de actividades ficticias, para
asegurar las precedencias correctas entre las actividades.
Ejemplo:

Considere al siguiente segmento de un proyecto:

1) La actividad C comienza de inmediato después de haber terminado A y B.

2) La actividad E se inicia después de que sólo terminó la actividad B.
 La parte a). de la figura muestra la representación incorrecta de esta relación de
precedencia, porque pide que A y B terminen antes de poder iniciar E. En la parte B
se corrige la situación con el uso de la actividad ficticia.
 Ejercicio

Un editor tiene un contrato con un autor, para publicar su libro de texto. Las
actividades (simplificadas) relacionadas con la producción del libro se ven a
continuación. Formular la red asociada al proyecto.

Duración
Actividad Predecesor(es)
(semanas)

A Lectura del manuscrito por el editor --- 3

B Preparación de páginas muestra por el tipógrafo --- 2

C Diseño de la portada del libro --- 4

D Preparación de las figuras del libro --- 3

Aprobación por el autor del manuscrito editado y

E A,B 2
las páginas muestra

F Tipografía del libro E 2

G Revisión por el autor de las páginas tipografiadas F 2

H Revisión de las figuras por el autor D 1

I Producción de las placas de impresión G,H 2

J Producción y encuadernación del libro C,I 4

La siguiente figura muestra la red que describe las relaciones de precedencia entre
las diversas actividades. Con la actividad ficticia (2, 3) se obtienen nodos finales
únicos para las actividades concurrentes A y B. La numeración de los nodos se hace
en forma que indique el avance en el proyecto.

CALCULO DE LA RUTA CRÍTICA

La aplicación de pert-cpm deberá proporcionar un programa, especificando las

fechas de inicio y terminación de cada actividad. El diagrama de flechas constituye
el primer paso hacia el logro de esa meta. Debido a la interacción de las diferentes
actividades, la determinación de los tiempos de inicio y terminación, requiere
cálculos especiales. Estos cálculos se realizan directamente en el diagrama de
flechas usando aritmética simple. El resultado final es clasificar las actividades de
los proyectos como críticas o no críticas. Se dice que una actividad es crítica sin una
demora en su comienzo causara una demora en la fecha de terminación del
proyecto completo. Una actividad no critica es tal que el tiempo entre su comienzo
de inicio más próximo y de terminación más tardío (como lo permita el proyecto) es
más grande que su duración real. En este caso. Se dice que la actividad no crítica
tiene un tiempo de holgura.

Ejercicio

Encuentre la ruta crítica en la red que se muestra a continuación, considerando

que la duración (en meses) que se indica en cada actividad es determinística.

Evento 𝑵𝒊 Iri TTi Hi Ruta Crítica

𝑵� 0 0 0 *
𝑵� 5 8 3
𝑵� 10 14 4
𝑵� 12 12 0 *
𝑵� 20 20 0 *

Actividad Aij HTij HSij HLij Hiij

1,2 3 3 0 0
1,3 4 4 0 0
1,4 0 0 0 0
2,3 8 5 4 1
2,4 3 0 3 0
3,5 4 0 4 0
4,5 0 0 0 0
 Se
podría
Fecha de Fecha
Activida Se podría iniciar en el termina
inicio termino
d rango de: r en el
Necesario obligatorio
rango
de:
A los 12 No hay
A14 Día 1 No hay rango
meses rango
12 meses --------------------------------- A los 20 No hay
A45
después - meses rango
De 5 a 8
---------------- Del primer día hasta 3 ----------------
A12 meses
- meses -
después
De 10 a 14
---------------- Del primer día hasta 4 ----------------
A13 meses
- meses -
después
De 6 a 9
---------------- ----------------
A23 De 5 a 8 meses después meses
- -
después
De 9 a 12
---------------- ----------------
A24 De 1 a 8 meses después meses
- -
después
De 16 a
---------------- ----------------
A35 De 10 a 14 meses después 20 meses
- -
después

La ruta crítica la componen los eventos n1, n4, n5 junto con las actividades a14 y
a45. La duración total del proyecto es 20 meses. Si por ejemplo a14 se retrasa un
mes, el proyecto se terminara en 21 meses, en vez de los 20 planeados.

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Solución

Procedemos conforme al algoritmo del método PERT:

1. Estimamos los tiempos esperados para cada actividad. Por simplicidad a la

tabla anterior le adicionamos una columna para anotar estos tiempos:

T- T- T-
Actividad Predecesor Y- esperado
optimista probable pesimista 1
2 + 4 1.5 +
A --- 2 1,5 1 = 1,5
6
1
3+4 2 +
B --- 3 2 1 6 2 =2
4+4 2 +
C A 4 2 2 6 = 2,33
1
3+4 1 +
D C 3 1 1 = 1,33
6 2
1+4 2 +
E D 1 2 3 6 =2
1
2 + 4 1.5 +
F B,E 2 1,5 1 = 1.5
6 1
1+4 1 +
G F 1 1 1 6 =1

2. Se construye la red de proyectos

3. Se realizan los cálculos hacia delante”, es decir, se calcula el tiempo de inicio

más próximo de cada evento, usando, donde la actividad precede al evento j
y i.
4. Se efectúan los “cálculos hacia atrás”, es decir, obtenemos iniciando en el
último nodo. Para esto empleamos donde la actividad es la que sigue al
nodo i y tomamos:
��𝑃0 = 0
��𝑃1 = ��𝑃0 + ���01 = 0 + 1.5 = 1.5
��𝑃2 = ��𝑃1 + ���12 = 1.5 + 2.33 = 3.83

PÁGINA
11
��𝑃3 = ��𝑃2 + ���23 = 3.83 + 1.33 = 5.16

PÁGINA
12
 ��𝑃4 = �á𝑥 ��𝑃0 + ���04 , ��𝑃3 + ���34 = �á𝑥 0 + 2.5, 16 + 2
= �á𝑥 2.7, 16 = 7.16
��𝑃5 = ��𝑃4 + ���45 = 7.16 + 1.5 = 8.66

��𝑃6 = ��𝑃5 + ���56 = 8.66 + 1 = 9.66

5. Ahora hay que efectuar los “cálculos hacia atrás”, es decir, obtenemos
iniciando en el último nodo. Para esto empleamos donde la actividad es la
que sigue al nodo i y tomamos
���6 = ��𝑃6 = 9.66
���5 = ���6 − ���56 = 9.66 − 1 = 8.66
���4 = ���5 − ���45 = 8.66 − 1.5 = 7.16
���3 = ���4 − ���34 = 7.16 − 2 = 5.16
���2 = ���3 − ���23 = 5.16 − 1.33 = 3.83
���1 = ���2 − ���12 = 3.83 − 2.33 = 1.5

���0 = �í� ���1 − ���01 , ���4 − ���04 = �í� 1.5 − 1.5,

7.16 − 2 = 0
6. Calcula el tiempo de terminación próximo de cada actividad, que se denota
con mediante la fórmula:

��𝑃01 = ��𝑃0 + ���01 = 0 + 1.5 = 1.5

��𝑃04 = ��𝑃0 + ���04 = 0 + 2 = 2
��𝑃12 = ��𝑃1 + ���12 = 1.5 − 2.33 = 3.83
��𝑃23 = ��𝑃2 + ���23 = 3.83 + 1.33 = 5.16
��𝑃34 = ��𝑃3 + ���34 = 5.16 + 2 = 7.16
��𝑃45 = ��𝑃4 + ���45 = 7.16 + 1.5 = 8.66

��𝑃56 = ��𝑃5 + ���56 = 8.66 + 1 = 9.66

7. Se obtiene la Holgura total de cada actividad con:

��01 = ���1 − ���01 = 1.5 − 1.5 = 0

��04 = ���4 − ���04 = 7.16 − 2 = 5.16
��12 = ���2 − ���12 = 3.83 − 3.83 = 0
��23 = ���3 − ���23 = 5.16 − 5.16 = 0
��34 = ���4 − ���34 = 7.16 − 7.16 = 0
��45 = ���5 − ���45 = 8.66 − 8.66 = 0

��56 = ���6 − ���56 = 9.66 − 9.66 = 0

8. La ruta crítica consta de las actividades que tienen holgura cero, por tanto,
en este caso, la ruta crítica está formada por las actividades A, C, D, E, F y G.
9. Calculamos la varianza y la esperanza del tiempo de terminación, para lo
cual necesitamos la varianza de cada una de las actividades de la ruta crítica.
a. Varianza
 𝑉��� = ( ) = 0,022
2−61
3 − 12
𝑉��
� =6()2 = 0,111
4−2
𝑉��
� =6()2 = 0,111
b. Esperanza 3−1
𝑉��
� =6()2 = 0,111
1−3
𝑉�� =6()2 = 0,111
�
� � = 1,5 + 2 + 2,332+−1,33
1 + 2 + 1,5 + 1 = 11,66.
𝑉�� =6()2 = 0,022
�

1−1
PROGRAMACIÓN DE UN PROYECTO CON 𝑉�� TIEMPOS
�
DE ACTIVIDAD INCIERTOS
= ()
62 = 0
𝑉�� � = 0,022 + 0,111 + 0,111 + 0,111 + 0,111 + 0,022 = 0,488.
Para la elaboración de un proyecto que implica la instalación de un sistema nuevo,
o la puesta en marcha de un producto en el cual no se tiene antecedentes
referenciales, resulta complicado saber con certeza el tiempo a ocupar por las
actividades del proyecto, puesto que éstas nunca se han realizado antes.

Supongamos que tenemos la siguiente lista de actividades para un determinado

proyecto, que llamaremos Proyecto TTT:

Actividad Descripción Precedentes

A Elaborar el diseño del producto en investigación y desarrollo ---

B Investigación del plan de mercado ---

C Ingeniería de manufactura A

D Construir el modelo prototipo A

 E Preparar el folleto de mercadotecnia A

F Preparar las estimaciones de costo C

G Realizar pruebas preliminares D

H Terminar la Investigación de mercado B,E

I Preparar la determinación de precios y el reporte sobre pronósticos H

J Preparar el reporte final F,G,I

La red PER/CPM para este proyecto es la que se presenta a continuación:

2 5

4 7 8
1

3 6
Ahora bien, se requiere información sobre el tiempo necesario para terminar cada
actividad. Esta información se utiliza en el cálculo del tiempo total requerido para
terminar el proyecto y en la programación de las actividades específicas. Para
proyectos que se repiten, tales como proyectos de construcción y mantenimiento, o
ambos, los administradores pueden tener experiencia y los datos históricos
necesarios para proporcionar estimaciones precisas de los tiempos de las
actividades. Sin embargo, en el caso de proyectos nuevos o únicos, la estimación de
los tiempos de las actividades puede ser considerablemente más difícil. De hecho,
los tiempos de las actividades son inciertos en muchos casos y la mejor manera de
describirlos es mediante unintervalo de valores posibles, y no mediante una
estimación específica del tiempo de la actividad. En estos casos, los tiempos
inciertos de las actividades se tratan como variables aleatorias con distribuciones de
probabilidad asociadas. Como resultado, se hacen afirmaciones probabilísticas con
respecto a la capacidad de satisfacer una fecha específica del proyecto.

Para incluir los tiempos inciertos de las actividades en el análisis de la red, es

necesario obtener tres estimaciones de tiempo para cada actividad. Las tres
estimaciones son:
������ ��������� � :El tiempo de actividad si todo marcha de manera ideal
������ �á� �������� � :El tiempo con más probabilidad de una

actividad en
condiciones normales

������ ��������� � :Tiempo de actividad cuando se afrontan

demoras
considerables
Estas tres estimaciones de tiempo permiten al administrador desarrollar una mejor
apreciación del tiempo más probable para la actividad, de modo que después se
pueda expresar la incertidumbre haciendo estimaciones de tiempos que varían
desde el mejor tiempo posible (el óptimo) hasta el peor tiempo posible (el
pesimista). Como ilustración del proyecto TTT con tiempos inciertos de las
actividades se considerarán las estimaciones de tiempos optimistas, más probables
y pesimistas para las actividades del proyecto TTT que se presenta en la siguiente
tabla:
 Actividad Optimista (a) Más probable (m) Pesimista (b)

A 4 5 12

B 1 1.5 5

C 2 3 4

D 3 4 11

E 2 3 4

F 1.5 2 2.5

G 1.5 3 4.5

H 2.5 3.5 7.5

I 1.5 2 2.5

J 1 2 3

Utilizando la actividad A como ejemplo. Podemos observar que los administradores

estiman que esa actividad requerirá entre 4 semanas (optimista) hasta 12 semanas
(pesimista), siendo el tiempo más probable de 5 semanas. Si se pudiera repetir
muchas veces la actividad ¿cuál sería el tiempo promedio? Se puede determinar este
promedio, o tiempo esperado (t), mediante la siguiente fórmula:

� + 4� + �

�=
6
Se obtiene un tiempo promedio de terminación para la actividad A de:
4 + 4 5 + 12 36

�= = =6
6 6
Con tiempos inciertos en las actividades, puede utilizarse la medida estadística
común conocida como varianza para describir la dispersión o variabilidad en los
valores de tiempo de actividad. La varianza del tiempo de actividad está dada por la
siguiente fórmula:
 �−
� 2
𝜎2 = (
)
6
Como podemos ver, la diferencia entre la estimación pesimista (b) y la optimista (a)
afecta en gran medida el valor de la varianza. Una diferencia grande entre estos
valores reflejará un alto grado de incertidumbre en el tiempo de actividad. Para el
caso que tratamos en este ejemplo para la actividad A, la medida de incertidumbre
es:
8 2
12 − 4 ) = 1.78
𝜎2 = ( 2
6 ) = (6
El cálculo de los tiempos de actividad tanto como su varianza se basan en la
suposición de que es posible describir la incertidumbre en los tiempos de actividad
mediante una distribución beta de probabilidad.