PMGM Publicacion Final PMGM 14dic

EXPERIENCIAS, RESULTADOS Y
APRENDIZAJES DE LA GESTIÓN
MUNICIPAL EN LA ARGENTINA
PROGRAMA DE MEJORA DE LA GESTIÓN MUNICIPAL
2016
© PMGM. PROGRAMA DE MEJORA DE LA GESTIÓN MUNICIPAL
Obra registrada en la Dirección Nacional del Derecho de Autor.
Hecho el depósito que marca la ley 11.723.
Libro de edición argentina.
Impreso en la Argentina.
ISBN 978-987-28944-2-9
Los textos de este libro se distribuyen bajo una Licencia

Creative Commons by-sa Argentina 2.5
http://creativecommons.org/licenses/by/2.5/ar/
Se permite la copia, distribución y modificación, bajo la condición de reco-

nocer a los autores y mantener la misma licencia en las obras derivadas. Se
aclara que, en este caso, las imágenes, pueden mantener las licencias de sus
autores originales.
AUTORIDADES DEL MINISTERIO DEL INTERIOR,
OBRAS PÚBLICAS Y VIVIENDA
Rogelio Frigerio
MINISTRO DEL INTERIOR, OBRAS PÚBLICAS Y VIVIENDA
Carlos Daniel Padin

SUBSECRETARIO DE COORDINACIÓN Y
COORDINADOR GENERAL DE LA UNIDAD EJECUTORA CENTRAL
Mabel Martin
COORDINADORA GENERAL ADJUNTA DE LA UNIDAD EJECUTORA CENTRAL
Marisa Álvarez
COORDINADORA TÉCNICA DEL PROGRAMA DE MEJORA DE LA GESTIÓN
MUNICIPAL
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En el marco institucional del Ministerio del Interior, Obras Públicas y Vivienda, la Uni-
dad Ejecutora Central UEC coordina, administra y ejecuta a nivel central de gobierno
el Programa de Mejora de la Gestión Municipal PMGM, financiado parcialmente con
un préstamo del Banco Interamericano de Desarrollo BID 1855/OC-AR.
Con motivo de la finalización del PMGM en diciembre de 2016, queremos compartir la

rica y formativa experiencia de implementación de este programa orientado a mejorar
la gestión de los municipios desde un enfoque integral.
Entendemos que el apoyo a la modernización de los gobiernos locales y a la mejora

de su gestión debe atender, necesariamente, a la multidimensionalidad e interrelación
en la que hoy se combinan las competencias y funciones de los municipios, que como
primer eslabón en la cadena del estado reciben directamente la demanda de los ciu-
dadanos por más y mejores servicios.
Esta perspectiva con la que fue concebido el PMGM coloca al nivel local como un
espacio estratégico en la implementación integrada de las políticas públicas y exige a
los municipios fortalecer y consolidar sus capacidades de articulación, coordinación,
planificación estratégica de largo plazo, construcción de redes humanas y tecnoló-
gicas, instalación de dinámicas de trabajo colaborativo, prácticas de transparencia y
sostenimiento de resultados.
Apoyar a los municipios en este camino, desde una concepción que contempla esta
complejidad y apuesta por la innovación en la manera de hacer las cosas, es parte im-
portante del compromiso que asumimos desde el PMGM. También lo es, ciertamente
acompañar en este desafío a los gobiernos locales con asistencia técnica de calidad
y un financiamiento conveniente.
Esta publicación sintetiza la experiencia de implementación PMGM y resume parte de

los resultados e impactos alcanzados con los proyectos financiados. Resalta concep-
tos, orientaciones y aprendizajes, que pueden ayudarnos a avanzar productivamente
en la reflexión sobre los retos que hoy enfrenta la gestión local. Compartimos proyec-
tos y herramientas que pueden servir como casos replicables de buenas prácticas e
instrumentos eficaces en el fortalecimiento de la capacidad de los municipios para
responder a la diversidad de responsabilidades que hacen a su rol actual.
Al mismo tiempo, este libro intenta poner en valor el esfuerzo y los logros de los mu-
nicipios y hacer justicia con la voluntad de tantos gobiernos locales que en medio de
la inmediatez de la actividad diaria y la urgencia coyuntural, procuran avanzar en la
mejora de los procesos de gestión para en brindar más y mejores servicios a sus co-
munidades, en un marco de eficiencia y transparencia, a las que el Programa también
apuntó y espera haber fortalecido a través de los proyectos desarrollados.
Mabel Martin
Coordinadora General Adjunta
Unidad Ejecutora Central UEC
Ministerio del Interior, Obras Públicas y Vivienda
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INTRODUCCIÓN
La Argentina es un país netamente urbano. El 91% de su población vive en ciudades
y se estima una concentración mayor en los próximos años, dada la expectativa de
encuentro de mayor número de oportunidades de desarrollo y oferta de mayores ser-
vicios y por lo tanto, la idea de una mejor calidad de vida.
A su vez, desde hace años y en particular a partir de la consagración de la autonomía

municipal en la reforma constitucional, la Argentina viene desarrollando un amplio y
complejo proceso de descentralización, con una creciente y sostenida transferencia
de funciones y recursos desde los niveles centrales tanto nacionales como provincia-
les a los gobiernos locales.
Esa transferencia de responsabilidades implica que los gobiernos locales logren una
mayor equidad a partir de asegurar mejores servicios públicos como saneamiento y
cuidado ambiental, transporte, salud, organización del territorio, entre otros aspectos
claves para el bienestar de la población. De hecho, la gobernabilidad de las ciudades
corresponde a los gobiernos locales, que en su mayoría son municipios.
Por ello, los municipios son el espacio privilegiado donde impulsar políticas de desa-
rrollo, de planificación y de gestión con el objeto de asegurar una mejor calidad de
vida urbana, que apoye el progreso social y económico, un entorno que facilite y po-
sibilite el desarrollo humano, que incluya un espacio de trabajo y vivienda dignos, un
espacio seguro, habitable, adecuado para el desarrollo de la vida, que apoye con sus
acciones una distribución equitativa de recursos, ingresos y oportunidades de todo
tipo entre actores y sectores sociales.
Un nivel de integración social que puede preservar una sociedad local. Ese nivel de
integración de una sociedad se construye en el tiempo y es resultado de la convergen-
cia de múltiples factores sociales, históricos y culturales en donde los gobiernos loca-
les promueven esta capacidad de gobierno. Hoy los municipios tienen un importante
protagonismo en cuanto a la planificación, promoción y desarrollo local, que excede
la provisión de servicios públicos tradicionales.
En esta lógica de descentralización de funciones y responsabilidades, los gobiernos

locales han debido incorporar nuevos servicios. Así, tradicionalmente los municipios
actuaban en temas de mantenimiento urbano de espacios públicos y edificios pú-
blicos, de la red vial y caminos rurales (en municipios que tienen territorio rural o
periurbano), regulación de servicios, ordenamiento territorial y obra pública y equipa-
miento urbano de infraestructura recreativa, deportiva, etc., áreas verdes, alumbrado,
limpieza urbana, recolección y tratamiento de residuos sólidos urbanos, cementerio,
control bromatológico y zoonosis, transporte, agua, tratamiento de residuos cloacales
y mantenimiento de drenajes urbanos, atención y protección social, etc. Estas com-
petencias son históricas y, en general, existe algún tipo de correspondencia entre la
recaudación y las tareas que se han de desarrollar en esos ámbitos.
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Ante el crecimiento de las ciudades, muchos municipios se han visto compelidos a
desarrollar servicios, a su vez descentralizados o desconcentrados. Es aquí donde se
ha ido produciendo más desarrollo tecnológico y de planificación, administración y
evaluación. Los municipios han incorporado sistemas descentralizados de atención a
los ciudadanos, de resolución de trámites administrativos, etc.
Finalmente, los municipios han desarrollado otras funciones que podemos denominar
como sectores emergentes o novedosos en la gestión local, a veces resultado de una
problemática social que requiere de la intervención del gobierno municipal (por ejem-
plo programas de salud, alimentarios o de generación de empleo en el marco de una
crisis y que luego se instalan definitivamente en el marco de la gestión municipal) u
otras, de desarrollo local.
Entre estos últimos, los municipios cada vez más se han ido haciendo cargo de pro-
mover el desarrollo, a partir de acciones de promoción industrial, turismo (promoción/
administración de infraestructura turística), salud (salas de atención primaria, en al-
gunos casos hospitales municipales), educación (salas maternales, formación pro-
fesional y terciarios), mercados de abasto, mataderos, parques industriales, parques
tecnológicos y parques comerciales con infraestructura de producción o comerciali-
zación, logística, etc.
En general, los municipios han tomado a su cargo la mejora en la provisión de servicios:

cambiarlos, ampliar su cobertura, hacerlos más efectivos, eficientes, accesibles y cerca-
nos a la gente para mejorar la capacidad local y el crecimiento económico local.
No obstante, los municipios en la Argentina no tienen la misma capacidad de respues-

ta. Se caracterizan por la heterogeneidad a partir de por lo menos tres características
centrales: a) Tamaño: las diferentes legislaciones provinciales determinan el tamaño
de los municipios en rangos que van desde 500 a 10 000 habitantes; b) Competencias
diferenciales en función del carácter federal de la organización del estado: cada pro-
vincia regula en forma diferenciada las competencias municipales según tradiciones,
historia y enclaves regionales particulares, y c) Contexto económico y social regional
en el que se inserta el municipio: determinantes tales como centralidad, actividad
económica, desarrollo de servicios, etc.
La organización territorial del país, la variedad de configuraciones legales de los muni-

cipios y su tamaño permiten entender, en parte, la gran heterogeneidad y desigualdad
fundamental en las capacidades municipales y una importante debilidad (institucional
y financiera) que en general presenta este nivel gobierno. La mayoría de los municipios
dependen fuertemente de la gestión provincial, en particular en relación con los recur-
sos financieros, lo que limita su capacidad autónoma.
En el momento de formulación del Programa se habían identificado desafíos específi-

cos de los gobiernos municipales. Entre ellos, la necesidad de apoyar a los municipios
en la modernización de sus sistemas de administración fiscal y tributaria; la mejora y
agilización de los trámites municipales en temas tales como las habilitaciones comer-
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ciales, la emisión de licencias de conducir y permisos de construcción, o la liquidación
de tributos; la modernización de las tecnologías de información y comunicación usadas
por los municipios; el desarrollo de estrategias y soluciones de gobierno electrónico y/o
gobierno abierto, sistemas de información geográfica y sistemas de información geren-
cial; la elaboración de planes directores de ordenamiento territorial, desarrollo urbano,
desarrollo municipal; el apoyo al desarrollo local; y, en algunos casos, la necesidad de
reformas o adecuaciones edilicias, particularmente para mejorar los servicios de aten-
ción a los ciudadanos. Las problemáticas de sus comunidades exigen a los municipios
buscar soluciones creativas en ámbitos que antes no eran de su competencia, pero que
hoy más que nunca son funciones que deben desarrollar para asegurar la competitivi-
dad de los territorios y una buena calidad de vida de sus habitantes.
Respecto de la capacidad para actuar en el ordenamiento del territorio, si bien todos

los municipios que efectivamente participaron del Programa cuentan con algún tipo
de norma para el uso del suelo, ninguno de ellos tiene un plan director que tenga
menos de cinco años de antigüedad. Esta es una debilidad importante que afecta la
eficiencia de las inversiones municipales ya que éstas no se enmarcan en un contexto
ordenado y con visión de mediano plazo.
Cuando pensamos en un municipio autónomo, consideramos indispensable que dis-

ponga de capacidad económica y financiera, tanto para hacer frente con solvencia a
sus competencias tradicionales, como para responder a las funciones emergentes.
Para poder abordar las reformas que son imprescindibles a fin de lograr esa susten-
tabilidad, los municipios requieren invertir de manera adecuada, planificada, centrada
en principios de planificación estratégica, con objetivos, metas y resultados claros.
El fortalecimiento municipal tiene necesariamente que lograr el equilibrio fiscal y gene-

rar ahorro. Y esto requiere de inversiones asociadas a procesos de reforma, es decir, a
cambios más o menos estructurales en la administración financiera, tributaria, catas-
tral o informática; en la organización del trabajo, el planeamiento y/o la gestión de los
recursos humanos y los servicios públicos. Son estas reformas, en la medida en que
incorporan conceptos de innovación y prospectiva, las que pueden provocar un cam-
bio estructural en la gestión municipal que se traduzca en el logro de los dos desafíos
fundamentales que enfrentan todos los gobiernos locales: alcanzar la sustentabilidad
fiscal y proveer bienes públicos que otorguen valor a la vida en la ciudad.
Pero para ello se requiere financiamiento: para propiciar una sinergia en los cambios
y poder generar un superávit que pueda ser aplicado para nuevas reformas. Hoy en
día, la mayoría de los municipios consideran limitadas sus posibilidades de acceso
al crédito, en particular para este tipo de reformas. No existen líneas estructurales
de financiamiento para fortalecimiento. Por ello fue tan bienvenida esta línea de fi-
nanciamiento –la del Préstamo BID 1855 que financió el Programa de Mejora de la
Gestión Municipal -para cuestiones “blandas” de fortalecimiento de las capacidades
institucionales.
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EL PROGRAMA
El Programa se diseñó bajo requerimientos de apoyar un cambio de paradigma en la
gestión local, financiando reformas de gestión que impactaran en la doble dirección
de fortalecer la sustentabilidad fiscal de los municipios y mejorar la calidad de vida de
las personas mediante la prestación de mejores servicios.
Finalizado el Programa, podemos señalar que, en su conjunto, las intervenciones

PMGM han sido exitosas en varias dimensiones:
• Se implementaron 71 proyectos provinciales, con la participación de 7 provincias

en lugar de las 6 inicialmente previstas. Los proyectos efectivamente financiados por el
Programa alcanzan a un conjunto de más de 300 municipios, superando ampliamente
los 64 originalmente previstos. Si se consideran además las comunas alcanzadas por
algunos de los proyectos provinciales de Chubut, Neuquén y Santa Fe, los gobiernos
locales alcanzados por el Programa son más de (800). Se implementaron, además, 3
proyectos en la UEC, con amplio alcance territorial. Por lo que podemos indicar que
se superó el alcance del Programa previsto en la planificación original. Se logró com-
prometer la totalidad de los fondos BID, y el Programa termina su ejecución con 71.5
millones de dólares (de los 72 millones suscriptos) efectivamente contratados.
• El Programa desarrolló, instaló y puso en funcionamiento una gran cantidad y
diversidad de herramientas de gestión en los municipios, en prácticamente todas las
áreas y líneas de trabajo del gobierno que hoy son de competencia municipal, desde
la gestión del territorio y la planificación del desarrollo local hasta la prestación de
nuevos servicios al ciudadano y la efectivización de derechos ciudadanos de cuarta
generación mediante inclusión digital, pasando por las funciones locales tradicionales
de administración, recaudación y servicios básicos que también fueron fortalecidas
directa o indirectamente con la mayor parte de los proyectos.
• Todos los proyectos incluyen previsiones para sostenibilidad de resultados que
permiten asegurar la permanencia de los avances y mejoras implementados. En cada
caso, se aseguró la capacitación de los responsables y usuarios de las herramientas
instaladas, mediante acciones específicas y especialmente con la transferencia tecno-
lógica de metodologías y know how a los equipos locales durante la implementación.
El concepto de capital público y el enfoque integral de mejora de gestión desde el
cual fueron desarrolladas estas herramientas permiten su reutilización más allá de los
proyectos y su replicación en otros municipios con problemáticas similares.
• El Programa hizo una fuerte apuesta por la innovación, no únicamente en términos
estrictamente tecnológicos, de acercar tecnologías que eran novedosas para muchos
municipios y lograr su implementación exitosa, sino fundamentalmente, en términos
de enfoque respecto del gobierno y la gestión municipal. Los proyectos financiados
en muchos casos implican un verdadero cambio cultural en la forma de pensar el es-
tado local, la vinculación con los ciudadanos y la manera concreta de hacer las cosas,
obligando a cuestionar el sentido, destino y dinámica de las acciones habituales. Que
más de la mitad de los 71 proyectos incluyan el rediseño de los procesos de gestión,
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es un claro indicador en este sentido.
• Podemos decir entonces que el Programa instrumentó una visión avanzada en va-
rios años respecto de cuestiones que luego fueron novedad, tales como las de gobier-
no abierto y open data, provisión de servicios a municipios en la nube con alto alcance
territorial de las soluciones, o la introducción de prácticas de gestión colaborativa del
conocimiento con involucramiento de los ciudadanos en el diseño de las políticas del
estado local y como un usuario más de la organización municipal. En este sentido,
la impronta precursora del Programa y la permanente asistencia técnica directa y el
acompañamiento de la UEC a los ejecutores directos, han facilitado la adopción por
los municipios de visiones y dinámicas para ellos novedosas e incluso rupturistas, que
hoy son exigidas por los ciudadanos.
• También es un logro del Programa, finalmente, la contribución realizada en materia
de fortalecimiento de capacidades y desarrollo de competencias y conocimientos,
más allá de los resultados específicos de los proyectos. Este rasgo se ha ido desple-
gando paulatinamente, al calor de la implementación y de las diferentes y en muchos
casos desafiantes circunstancias que atravesaron el proceso del Programa desde su
inicio. Es un aprendizaje institucional que empieza a ser visible ahora, en el tramo final
de la ejecución, especialmente reconocido por los equipos responsables provinciales
y municipales, que enfatizan la asistencia técnica permanente recibida de la UEC a lo
largo de todo el ciclo del Programa y el compromiso del equipo UEC-PMGM.
• En tal sentido, la experiencia ganada y el conocimiento adquirido en el camino
recorrido en conjunto con las UEPs, los equipos municipales y el Banco se expresa
(pero no se reduce) en el conjunto de lecciones aprendidas, mejores prácticas y pun-
tos de mejora identificados, que esperamos pueda plasmarse en el mejor diseño de
nuevos programas destinados al fortalecimiento de los gobiernos locales, de acuerdo
con la demanda existente relevada y los proyectos de mejora de la gestión municipal
identificados que, por diversas razones, no pudieron formar parte del PMGM y siguen
buscando su posibilidad de financiamiento y ejecución.
PRESENTACIÓN DE LA PUBLICACIÓN
En esta publicación sintetizamos los resultados alcanzados por el Programa. Pero,
sobre todo, queremos compartir las experiencias de los proyectos, aprender de la
reflexión que hemos realizado en el último año de gestión para revisar lo actuado y
poner a disposición un conjunto de herramientas que se han desarrollado en el marco
del Programa y que consideramos que son de bien público.
Con este objetivo la publicación se organiza en cinco secciones:
La primera sección da cuenta de los ejes principales, líneas de trabajo priorizadas

y datos globales del Programa (cantidad de proyectos ejecutados, distribución por
provincia, municipios alcanzados, montos involucrados, resultados obtenidos y otros
indicadores generales del desempeño PMGM).
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La segunda, tercera y cuarta sección presentan lo desarrollado, lo aprendido y los
cambios instalados, a partir de la experiencia de los ejecutores de los proyectos, que
agrupamos en tres líneas: proyectos centrados en la mejora de calidad de vida de los
habitantes (color rojo), proyectos que apoyaron la sustentabilidad fiscal (color azul)
y proyectos enfocados en el territorio (color verde). Además presentamos algunos
casos que hemos estudiado con mayor profundidad (estudios de caso) porque nos
parecieron particularmente relevantes la especificidad de las intervenciones y la expe-
riencia generada. Nos interesó especialmente en estas secciones volcar la voz de los
ejecutores directos, que dan cuenta de los principales resultados alcanzados, leccio-
nes aprendidas y testimonios.
Por último, la quinta sección presenta la estrategia del Programa en relación con el
apoyo a una comunidad de prácticas sobre gestión municipal y el conjunto de herra-
mientas que hemos desarrollado con el Programa y que ponemos a disposición de la
totalidad de gobiernos locales del país.
AGRADECIMIENTOS
A los funcionarios del gobierno nacional, y particularmente a las autoridades de la
UEC por el acompañamiento comprensivo a nuestro esfuerzo en el desarrollo y la
implementación de una operación compleja y en parte novedosa como fue este Pro-
grama, que planteó distintos desafíos a sus diferentes niveles de ejecutores.
A los funcionarios provinciales y de las unidades ejecutoras, que llevaron adelante y

sostuvieron la ejecución en escenarios cuyas variables condicionantes sufrieron varios
cambios a lo largo del plazo del Programa.
A los equipos municipales, que se hicieron cargo de implementar los cambios estruc-
turales vehiculizados por los proyectos y lideraron la gestión del cambio en la organi-
zación municipal y con sus comunidades.
Al BID, por el apoyo durante todo el ciclo del Programa y la receptividad para financiar
un universo diverso de proyectos innovadores difícilmente resumibles en unos pocos
indicadores.
Personalmente, quiero agradecer a todo el equipo técnico del Programa, porque con
su profesionalismo y compromiso logramos componer un grupo de trabajo que per-
mitió lograr y exceder la metas originalmente propuestas.
Marisa Álvarez
Coordinadora Técnica
Programa de Mejora de la Gestión Municipal
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01. EL PROGRAMA
OBJETIVOS
ALCANCE TERRITORIAL
FINANCIAMIENTO
CONCEPTOS CLAVES
LÍNEAS DE INTERVENCIÓN
EJECUCIÓN EN LA PROVINCIAS
RESULTADOS ALCANZADOS
APRENDIZAJES DE LA EXPERIENCIA
EXPERIENCIAS, RESULTADOS Y APRENDIZAJES DE LA GESTIÓN MUNICIPAL EN LA ARGENTINA
EL PROGRAMA
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EL PROGRAMA
PRESENTACION DEL PROGRAMA
El Programa de Mejora de la Gestión Municipal PMGM promueve
el fortalecimiento de las capacidades de los gobiernos municipa-
les para atender de manera más efectiva las necesidades locales,
contribye al desarrollo local y pretende mejorar la calidad de vida
de las personas. El Programa fue financiado parcialmente por el
Banco Interamericano de Desarrollo BID mediante el préstamo
1855/OC-AR y fue ejecutado por la Unidad Ejecutora Central UEC
del Ministerio del Interior, Obras Públicas y Vivienda.
La propuesta del Programa y sus líneas de trabajo se enmarcan en las competencias
específicas de este Ministerio vinculadas al fortalecimiento institucional de los gobier-
nos locales, la promoción del desarrollo regional, la descentralización municipal y la
planificación del desarrollo urbano y territorial.
Un objetivo central del Ministerio es potenciar el alcance territorial de las políticas

impulsadas por el estado nacional orientadas a asegurar la sustentabilidad de los
gobiernos locales, brindando asistencia en forma directa a los municipios para moder-
nizar y fortalecer la gestión local. Bajo estos principios promueve la ejecución de pro-
yectos y programas orientados a la mejora de la calidad de los servicios de atención
a los habitantes, el establecimiento de una moderna y equitativa gestión tributaria, el
fortalecimiento de los catastros y el desarrollo urbano y socioeconómico de las regio-
nes, entre otras orientaciones de intervención.
A estos objetivos responden los proyectos que coordina el Ministerio, de los cuales el
PMGM es un ejemplo.
El sector municipal
La Argentina es un país federal con tres niveles de gobierno: nación, provincias y mu-
nicipios. Existen 2.237 gobiernos locales pertenecientes a veinticuatro jurisdicciones
del país (veintitrés provincias y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires).
Los municipios argentinos son autónomos. La reforma de la Constitución Nacional del

año 1994 introdujo el concepto de autonomía municipal. Desde ese momento, la ma-
yoría de las constituciones provinciales que se reformaron adoptaron este concepto,
otorgándoles en general a los municipios una autonomía económica, política, institu-
cional, administrativa y financiera.
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EL PROGRAMA
Sin embargo, en la práctica, el conjunto de los municipios argentinos no se sustenta

económica y financieramente por sí mismo y depende de las transferencias de re-
cursos por parte del estado provincial y del nacional para materializar este modo de
descentralización territorial. Esto también afecta a las capacidades técnicas y las
posibilidades concretas de modernización, o a su capacidad para invertir y mejorar
los servicios municipales.
Un rasgo característico de los gobiernos locales es su diversidad: tienen diferentes con-

diciones geográficas y socioeconómicas, disponibilidad de recursos, cantidad de po-
blación, potencial productivo, situación jurídica y capacidades estatales desarrolladas.
Esa diversidad constituye un condicionante para el diseño, la evaluación y la imple-

mentación de políticas y programas orientados a la mejora de la gestión municipal.
El sector es particularmente complejo y no admite generalizaciones, en particular
cuando hablamos de municipios que pueden y necesitan ser productores de políticas
públicas en sus espacios territoriales. Esto requiere de capacidades tanto técnicas
como financieras que se consoliden en el tiempo.
La disparidad de tamaño se manifiesta en que el 46% de la población del país reside

en sólo el 2,4% de los municipios que tienen más de 100.000 habitantes.
Tampoco todos los municipios tienen el mismo rango jurídico debido a que sus com-
petencias se definen en las constituciones provinciales, las que, en muchos casos,
distinguen entre gobiernos municipales (56% del total) y otras modalidades de go-
bierno local de menor jerarquía, como las comunas, comisiones municipales y juntas
vecinales.
Sobre este panorama heterogéneo, la mayoría de los municipios tiene un conjunto de

responsabilidades comunes, en especial, la concentración de funciones en torno a
tres aspectos básicos de la gestión municipal:
• La prestación de servicios públicos incluyendo fundamentalmente el manteni-

miento de la infraestructura de soporte, y en algunos casos, su ampliación o creación.
Esta es la tarea central tradicional de los municipios y es fundamental para asegurar
condiciones de habitabilidad en los contextos locales.
• El núcleo de la administración municipal, que engloba las funciones tradicionales
de los gobiernos locales vinculadas con la gestión de los recursos para provisión de
los servicios básicos municipales, incluyendo la organización y los procesos de tra-
bajo.
• La generación de condiciones para el desarrollo integral, desde un enfoque de
crecimiento equilibrado y sostenibilidad ambiental, incluyendo la promoción del desa-
rrollo local como uno de los roles actuales del gobierno municipal.
Los municipios generan cerca del 50% de sus recursos totales, principalmente a tra-
vés de la recaudación de la tasa que se cobra por los servicios de alumbrado, barrido
y limpieza y recolección de residuos, seguida de la tasa retributiva del servicio de se-
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EL PROGRAMA
guridad e higiene en comercios e industrias cuya base imponible varía entre ingresos
brutos, personas ocupadas u otras variables relacionadas con el nivel de actividad.
Algunos municipios, en función de sus territorios y actividades, pueden cobrar una
tasa vial, tasas por control de marcas y señales, y/o de guías que gravan al sector ga-
nadero, derechos por la extracción o tasa por servicios costeros-puertos. En general,
en casi todos los municipios se cobran otras tasas asociadas a servicios y derechos
tales como cementerio, construcción, uso u ocupación de la vía pública, habilitación
de comercios, venta ambulante, inspección veterinaria en mataderos, permisos para
espectáculos públicos, multas e infracciones de tránsito. Otras especies tributarias
que se cobran son las contribuciones por mejoras que abonan los frentistas que obtie-
nen un incremento en la valuación de sus inmuebles por las inversiones en infraestruc-
tura básica que realiza el municipio, como ser cloacas, agua corriente, cordón cuneta,
pavimento o luminarias. Para completar las necesidades financieras los municipios
dependen de la transferencias de los otros niveles de gobierno particularmente de la
provincia.
Este esquema federal establecido por el marco legal para nuestro país genera fuertes
restricciones al incremento de los recursos de los municipios, más allá de particulari-
dades de cada provincia.
A su vez, el gasto público municipal depende en gran medida de la jurisdicción que

lo ejecute, lo que impacta sobre la autonomía financiera. La planificación y gestión
eficiente del uso de los recursos es central para lograr la sustentabilidad fiscal.
En este marco, el Programa ha promovido la concertación de un conjunto de deci-

siones políticas de los tres niveles de gobierno para encontrar soluciones y aportar
herramientas comunes que faciliten el intercambio de experiencias y la posibilidad de
replicar en otros municipios las medidas aplicadas. Debido a la estrecha interrelación
de las administraciones provinciales y locales, varios aspectos de la problemática
municipal se beneficiaron con una actuación técnica y normativa en las respectivas
provincias.
En ese sentido y a modo de ejemplo, las principales contribuciones llevadas a cabo

en el marco del Programa son:
• Desarrollo e implantación de sistemas de ámbito provincial que facilitaron la ges-

tión municipal y aseguraron un adecuado flujo de información con otros niveles de
gobierno.
• Desarrollo de sistemas de administración tributaria y de catastro provincial que se
enlazan con los sistemas de los municipios.
• Modernización de las políticas y normas que rigen el desarrollo urbano, y apoyo a
los sistemas de planificación del uso del suelo y de las inversiones municipales para
obras de infraestructura.
• Estudios para la actualización y/o adecuación normativa municipal y la revisión de
los códigos tributarios.
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EL PROGRAMA
De ese modo se consiguió, en muchos casos, el fortalecimiento de la capacidad pro-

vincial para proveer asistencia técnica a sus municipios con una mayor cobertura y
efectividad.
Aquellas provincias que trabajaron en proyectos de modernización de la gestión finan-

ciera con el financiamiento PMGM están en condiciones de apoyar a sus municipios
mediante:
• La adaptación de los sistemas provinciales a las necesidades de los municipios.

• La ampliación de la cobertura de sistemas integrados previamente desarrollados
para los municipios.
• El desarrollo de nuevos sistemas para los municipios, que respondan a un marco
normativo común definido a nivel provincial.
De ese modo los gobiernos municipales se beneficiaron de la experiencia y capacidad

técnica provincial en temas en los que tienen debilidades y donde se presentan so-
luciones de escala, tales como los sistemas de información geográfica, los catastros
inmobiliarios, los sistemas de administración tributaria, las tecnologías de información
y comunicación y los programas de gobierno electrónico.
En cuanto a los desafíos específicos de los gobiernos municipales, el Programa eje-

cutó un conjunto de proyectos de mejora de la gestión que se convirtieron en áreas
priorizadas por los propios municipios y que incluyen:
• La mejora y agilización de trámites municipales tales como habilitaciones comer-

ciales, permisos de construcción, liquidación de tributos, entre otros, incluyendo la
simplificación de los procesos administrativos involucrados.
• La modernización de las tecnologías de información y comunicación usadas por
los municipios, y la planificación para su actualización, escalamiento y extensión sos-
tenibles por parte de la propia organización municipal.
• El desarrollo de estrategias y soluciones de gobierno electrónico y gobierno abier-
to, habilitando nuevos canales para la participación ciudadana y acortando la brecha
digital.
• La elaboración e implementación de planes directores de desarrollo urbano y pla-
nes de desarrollo municipal, entre otras herramientas de planificación y gestión.
• La implantación de sistemas de información geográfica, territorial y/o gerencial,
incluyendo la definición de indicadores de la gestión municipal.
• La mejora de la capacidad para identificar y preparar proyectos, sobre todo en
temas de desarrollo local, incluyendo la elaboración de documentación licitatoria bajo
normas de los organismos internacionales de financiamiento.
• La ejecución de intervenciones de obra física en edificios municipales, particular-
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EL PROGRAMA
mente para mejorar los servicios de atención a los ciudadanos y adecuar las instala-
ciones a las reformas de gestión realizadas con los proyectos.
• La reorganización territorial de la prestación de servicios a los ciudadanos a partir
de la descentralización operativa de actividades y funciones y la implementación de
servicios de proximidad.
OBJETIVOS DEL PMGM

El objetivo general del PMGM es incrementar o mejorar la capacidad de gestión de los
gobiernos municipales, para que éstos puedan cumplir de forma más efectiva sus res-
ponsabilidades respecto de la prestación de servicios a los ciudadanos y la promoción
del desarrollo local, en pos de mejorar la calidad de vida de las personas.
Uno de los objetivos específicos del Programa es desarrollar e implementar nuevas

modalidades y metodologías de actuación replicables en materia de fortalecimiento
de los municipios en las áreas de administración interna, finanzas, tributación, catas-
tros, servicios de atención al ciudadano, gobierno electrónico, planificación urbana,
desarrollo local, entre otras.
Este Programa nace como una experiencia piloto para ser implementado en un núme-
ro estimado de seis provincias de distinto grado de desarrollo y aproximadamente en
unas quince municipalidades por provincia. Eventualmente, en una etapa posterior, se
replicaría esa experiencia en otras provincias y municipios.
Las lecciones aprendidas en anteriores programas destinados a municipios financia-

dos por el BID fueron incorporadas en el diseño de esta operación. En este sentido,
el diseño y la implementación PMGM han puesto especial atención en tres cuestiones
centrales para la viabilidad de programas multinivel: el esquema de gestión y segui-
miento que involucra a los gobiernos central, provincial y municipal, la sistematización
de las lecciones aprendidas y buenas prácticas en materia de fortalecimiento muni-
cipal, y la evaluación crítica de aspectos que son condición para la aplicación de los
instrumentos de financiamiento del Banco.
Esas lecciones aprendidas indican que:
• Los programas de fortalecimiento deben responder a necesidades concretas y

prioritarias de los municipios beneficiarios, los cuales deben participar activamente en
su diseño y ejecución.
• Es importante generar un marco de cooperación intergubernamental provin-
cia-municipios, no sólo por los beneficios técnicos que esto significa sino porque tam-
bién contribuye a la viabilidad política de las iniciativas de fortalecimiento institucional.
• En el diseño de las operaciones se debe prestar especial atención a los incentivos
para que los municipios participen en actividades de fortalecimiento, dada la lógica
PMGM | 19
EL PROGRAMA
preferencia de los gobiernos locales por las inversiones físicas, inmediatamente visi-
bles y fácilmente apropiables como logros de gestión.
La apuesta de este Programa ha sido la de servir como herramienta y financiamien-
to de intervenciones de mejora y modernización de la gestión municipal formuladas
desde un enfoque integral e inclusivo, que resuelva los problemas identificados aten-
diendo a su múltiples causas y diferentes dimensiones. Esta mirada integral en el
tratamiento de los problemas mediante los proyectos derivó necesariamente en que
no se financiaran inversiones parciales, sino soluciones que atienden a la complejidad
de la problemática de la gestión municipal y articulan diferentes intervenciones simul-
táneas.
ESQUEMA DE EJECUCIÓN
El Programa desarrolló intervenciones coordinadas en los tres ámbitos de gobierno:
nacional, provincial y municipal.
A nivel municipal, se financiaron proyectos impulsados por los propios municipios de

acuerdo con la identificación de problemas y oportunidades de mejora realizada en
el propio espacio municipal. En general, estas iniciativas respondieron a demandas
históricas de la gestión involucrando fuertemente a los distintos actores y sectores
municipales. Se desarrollaron proyectos para el fortalecimiento y modernización de
servicios al ciudadano, mejora en la gestión de trámites y ventanilla única, gestión
territorial y planificación urbana, gobierno electrónico, gobierno abierto, entre otros.
A nivel provincial, se financiaron actividades desarrolladas por las provincias para

apoyar y fortalecer a sus municipios e implementar instrumentos de gestión que re-
quieren soluciones de escala y mecanismos replicables de fortalecimiento municipal,
en las áreas de administración, finanzas, tributación, catastros, planificación urbana
y promoción económica local, gobierno electrónico, conectividad y reducción de la
brecha digital, entre otras. La oferta provincial de fortalecimiento para los municipios
se articuló en el Programa de Fortalecimiento Municipal de la Provincia PFMP que
presentó cada provincia para su financiamiento por el Programa, incluyendo también
a los proyectos de iniciativa municipal.
A nivel nacional y como apoyo al sector municipal mediante la sistematización y difusión

de buenas prácticas de gestión municipal, el Programa financió la realización de semi-
narios, publicaciones, talleres de trabajo y jornadas técnicas, y el desarrollo, implemen-
tación y mantenimiento del portal Gobierno Local como sitio interactivo de referencia
de los municipios argentinos y plataforma de producción colaborativa de conocimiento.
20 | PMGM
EL PROGRAMA
PLANES NIVELES INTERVENCIONES BENEFICIARIOS DIRECTO
Estrategia de Nación Actividades del Apoyo al Sector Todo el País

desarrollo del sector Municipal
municipal
Financiamiento
Proyecto a las
Pronvincias
Provincias Proyectos provinciales Conjunto de sus

Plan Provincial municipios
(PFMP)
Proyectos
municipales
Mejora sustentabilidad municipal Habitantes de los
Plan de desarrollo Municipios Mejora Calidad de vida de los municipios
municipal habitantes
Más y mejores servicios
El gráfico anterior procura reflejar la planificación integral y la articulación de las inter-

venciones que el Programa propició en los tres niveles de ejecución, a fin de alinear
y potenciar las acciones realizadas y optimizar e integrar sus impactos. Se buscó
también generar conocimientos compartidos y difusión de buenas prácticas, en las
provincias y municipios participantes y de manera ampliada para todo el país.
La experiencia nos mostró que los proyectos que incluían conjuntos de municipios
proyectados desde las políticas provinciales generaban sinergias más sostenibles y
resultados de mayor alcance. Esto, derivado de la planificación más integral de las
provincias para su propio sector municipal y de las externalidades positivas resultan-
tes de aplicar soluciones de escala.
A su vez, los proyectos propuestos y ejecutados por los municipios a título individual
reflejaron las prioridades de mejora de la gestión definidas por los propios gobiernos
locales en respuesta a las demandas de sus comunidades. En este sentido, instru-
mentaron capítulos significativos de la agenda deliberada de cada municipio.
De este modo, la cartera PMGM se configuró como un interesante mix de proyectos

de intervención provincial con proyectos identificados y desarrollados por los gobier-
nos locales, contando en ambos casos con apoyo técnico mediante acciones especí-
ficas ejecutadas desde el nivel nacional de gobierno.
PMGM | 21
EL PROGRAMA
ALCANCE TERRITORIAL
El Programa tenía como meta incorporar seis provincias. Para su selección fueron
invitadas la totalidad de las provincias, a las que se les informaron las condiciones y
características del préstamo.
Criterios de elegibilidad de provincias y municipios

Se esperaba que las provincias incluidas en el PMGM fuesen representativas de diver-
sas realidades regionales, incluyendo provincias con diferentes niveles de desarrollo.
Para ser elegibles para participar del Programa, las provincias debían cumplir con dos
condiciones: haber adherido a la Ley Federal de Responsabilidad Fiscal y/o cumplir
con los criterios establecidos en esta norma, y contar con suficiente capacidad de
endeudamiento, autorizada por el gobierno nacional.
Finalmente siete provincias efectivizaron su incorporación al Programa: Chubut, Bue-

nos Aires, Neuquén, Salta, Río Negro, Mendoza y Santa Fe.
En estas provincias, que fueron las que consiguieron aprobar las correspondientes
e ineludibles leyes de endeudamiento, se desarrollaron proyectos de fortalecimiento
municipal y se logró mejorar y modernizar la gestión de más de 300 gobiernos locales.
Tucumán, Córdoba, Jujuy, La Rioja, San Juan, Entre Ríos, Chaco, Corrientes y Misio-
nes presentaron notas manifestando su interés de participar en el Programa. Si bien
varias de ellas avanzaron en las tramitaciones necesarias para la firma del Convenio
Subsidiario de Préstamo e intentaron dictar las leyes de endeudamiento requeridas,
no pudieron finalmente incluirse como provincias ejecutoras de proyectos.
Para asegurar una perspectiva de planificación estratégica, el Programa solicitó a las

provincias que prepararan un Programa de Fortalecimiento Municipal de la Provincia
PFMP orientado a mejorar la capacidad institucional de los gobiernos municipales de
su jurisdicción. En cada caso, el Programa de Fortalecimiento Municipal de las Pro-
vincias incluyó:
• Los objetivos perseguidos con la ejecución del PFMP.

• Las estrategias y directivas de política de la provincia en relación con el desarrollo
de los gobiernos locales de su jurisdicción.
• Las estrategias de gestión para la implementación del Programa.
• La identificación preliminar de los proyectos que se preveía ejecutar.
22 | PMGM
EL PROGRAMA
Fueron invitadas la totalidad de las provincias
Provincias involucradas
Buenos Aires
Río Negro
Chubut
Neuquén
Mendoza
Sante Fe
Salta
Provincias interesadas
Tucumán
Córdoba
Jujuy
La Rioja
San Juan
Entre Ríos
Chaco
Corrientes
Misiones
PMGM | 23
EL PROGRAMA
Las orientaciones generales de los planes provinciales PFMP derivaron de un diag-

nóstico expeditivo de la situación de los gobiernos locales en cada provincia. Cada
PFMP articuló consistentemente las intervenciones de fortalecimiento del gobierno
provincial para su propio sector municipal, a partir de una planificación integrada que
debió asegurar el carácter sistémico de los objetivos y las iniciativas, y la no duplica-
ción de los proyectos con acciones financiadas con otros recursos.
Todos los municipios de una provincia que hubiera firmado el Convenio de Préstamo
Subsidiario eran elegibles para participar del Programa, según los alcances indicados
en los planes provinciales PFMP.
Los proyectos de fortalecimiento presentados por los propios municipios eran elegi-
bles si los gobiernos locales tenían capacidad financiera para asegurar la sostenibili-
dad de las iniciativas. Se priorizaron los proyectos que tuvieran efectos demostrativos,
potencial de replicación o alto impacto en la mejora de la gestión y prestación de
servicios a la comunidad, de acuerdo con los siguientes criterios:
• Correcta identificación del problema que se pretendía resolver con el proyecto.

• Claridad en la definición de los objetivos, resultados y actividades.
• Justificación adecuada del proyecto.
• Evaluación de al menos dos alternativas.
• Suficiencia de la solución propuesta y consistencia con el estado del arte y las
nuevas tecnologías.
• Costeo del proyecto (sus componentes, resultados y/o actividades) según pará-
metros de razonabilidad económica.
• Evaluación económica y financiera.
• Sostenibilidad y mantenimiento del proyecto razonablemente aseguradas.
• Definición de indicadores de resultados e impacto del proyecto.
La selección de los proyectos municipales fue propuesta y justificada por cada pro-
vincia en sus planes provinciales PFMP, procurando igualdad de oportunidades entre
los distintos municipios.
EL FINANCIAMIENTO
El Programa contó con 80 millones de dólares, de los cuales 72 millones provienen del
financiamiento BID mediante el Préstamo 1855/OC-AR.
En el Contrato de Préstamo se estableció que los recursos serían transferidos a las

provincias participantes según esta modalidad: 80% en forma de préstamos subsidia-
rios con carácter reembolsable, y 20% a título no reembolsable, en calidad de aporte
24 | PMGM
EL PROGRAMA
de la Nación.
Las condiciones de los préstamos subsidiarios a las provincias serían las mismas que
las del préstamo del Banco a la Nación.
Cada provincia definió las condiciones financieras en que los recursos recibidos se
canalizarían a los municipios (en forma reembolsable o no reembolsable). En ningún
caso estas condiciones serían menos favorables que las establecidas en el financia-
miento recibido de la Nación.
Los recursos del Programa debían ser utilizados para financiar las iniciativas provin-
ciales y los proyectos municipales de acuerdo con los alcances indicados en los Pro-
gramas de Fortalecimiento Municipal PFMP de cada Provincia y los convenios subsi-
diarios de préstamo correspondientes.
Todos los proyectos municipales serían elegibles de financiarse incluyendo un subsi-

dio equivalente al 20% del costo total estimado, excepto el rubro de mejoras edilicias.
El financiamiento se aplicó en las siguientes jurisdicciones:
DISTRIBUCIÓN DE FONDOS POR PROVINCIA
9% Buenos Aires
21% Chubut
12% Mendoza
15% Neuquén
13% Río Negro
12% Salta
18% Santa Fe
Provincias Comprometido Costo Total en U$S

Buenos Aires 6.636.886
Chubut 14.656.187
Mendoza 8.774.114
Neuquén 10.583.531
Río Negro 9.578.796
Salta 8.671.121
Santa Fe 12.470.856
Apoyo Sector Municipal y Seguimiento 8.360.025
Total 79.731.516
PMGM | 25
EL PROGRAMA
MONTOS TOTALES POR TIPO DE INVERSIÓN
33% Bienes
39% Consultorias
28% Obras
Provincias Bienes Consultorias Obras Total

Buenos Aires 2.719.142 3.649.902 267.842 6.636.886
Chubut 1.702.596 6.519.935 6.433.656 14.656.187
Mendoza 3.006.082 2.727.450 3.040.582 8.774.114
Neuquén 7.589.431 2.468.616 525.484 10.583.531
Río Negro 1.194.226 6.020.199 2.364.371 9.578.796
Salta 3.073.186 4.309.112 1.288.821 8.671.120
Santa Fe 4.209.650 2.476.632 5.784.574 12.470.856
Total general 23.494.313 28.171.846 19.705.330 71.371.491
CLASIFICACIÓN POR TIPO DE PROYECTO
27% Sustentabilidad de la organización municipal

3% Fortalecimiento Unidades Provinciales
47% Mejora de la calidad de vida de los habitantes
23% Organización y gestión del territorio
26 | PMGM
EL PROGRAMA
Clasificación por Tipo de Proyec- Cantidad de
Porcentaje
to en las Provincias Proyectos
Sustentabilidad de la organización 14 27%
municipal
Fortalecimiento Unidades Provin- 6 3%
ciales
Mejora de la calidad de vida de los 28 47%
habitantes
Organización y gestión del terri- 23 23%
torio
Total 71 100%
Sustentabilidad Mejora de la calidad Organización y

Fortalecimiento Uni- Total por
Provincias de la organización de vida de los habi- gestión del terri-
dades Provinciales provincia
municipal tantes torio
Buenos Aires 408.007 255.442 5.750.321,90 223.114 6.636.886

Chubut 4.310.399 532.598 8.052.554,53 1.760.634 14.656.187
Mendoza 1.940.209 300.250 1.651.656,82 4.881.997 8.774.114
Neuquén 3.573.500 611.374 4.029.622 2.369.033 10.583.531
Río Negro 6.099.871 3.478.924 9.578.796
Salta 2.918.363 646.698 1.794.478 3.311.579 8.671.121
Santa Fe 12.470.856 12.470.856
Total 19.250.352 2.346.364 33.749.490 16.025.283 71.371.491
PMGM | 27
EL PROGRAMA
CONCEPTOS CLAVES DEL PMGM

El Programa se enfrentó a la necesidad de generar herramientas que permitan gestio-
nar las ciudades en un contexto cada vez más complejo y con mayor responsabilidad
de los gobiernos locales en el desarrollo e implementación de políticas que promue-
van y sostengan el desarrollo territorial.
El PMGM basó su metodología e implementación de los proyectos en los siguientes

conceptos:
1 | ENFOQUE AL CIUDADANO
2 | INTEGRALIDAD
3 | INNOVACION
4 | ENFOQUE EN TERRITORIO
5 | TICs-CIUDAD DIGITAL-GOBIERNO ELECTRÓNICO
6 | GOBIERNO ABIERTO y COPRODUCCIÓN DE CONOCIMIENTOS
7 | APOYO AL CAMBIO CULTURAL
8 | APRENDIZAJE INSTITUCIONAL
Ciudadano
Territorio Innovación
Ciudad Cambio
digital Cultural
Gobierno
Integralidad
abierto
Aprendizaje
28 | PMGM
EL PROGRAMA
1 | ENFOQUE AL CIUDADANO
Una gestión orientada a resultados e impactos en la calidad de

vida de los habitantes
Todos los proyectos del Programa colocaron en el foco de su atención en las personas
y más concretamente, en cómo mejorar la calidad de vida en las ciudades, conside-
rando a los municipios como actores locales estratégicos.
Para lograr este objetivo fue necesario ampliar el concepto de fortalecimiento de las
capacidades municipales tradicionalmente restringido a la sustentabilidad fiscal con la
inclusión de la planificación y la infraestructura, considerando las ciudades como una
trama dinámica de relaciones entre lo urbano, lo económico, lo social y lo ambiental.
Por eso, todos y cada uno de los proyectos del Programa, cualquiera que fuese la
línea de intervención –organización municipal o planificación y gestión del territorio-
favorecieron de manera directa o indirecta al conjunto de habitantes del municipio.
Como criterio, los desarrollos institucionales debían posibilitar la actuación estratégica

de la institución municipal para asegurar el desarrollo humano en sus espacios de ac-
tuación. Las intervenciones debían ser inclusivas, sustentables ambiental y económi-
camente, eficientes y equitativas, aprovechar la inteligencia disponible, fortalecer las
capacidades locales… todo ello en pos de mejorar la calidad de vida de las personas
en su espacio territorial y de identidad colectiva.
Como orientación de base y más allá de la especificidad técnica de cada proyecto, el

PMGM buscó asegurar el acceso a más y mejores servicios, hacer más transparente
y accesible la gestión del municipio, hacer ciudades seguras y sustentables ambien-
talmente, amables en lo social, en las que sus habitantes tengan posibilidades ciertas
de desarrollo integral.
2 | INNOVACIÓN
No sólo se buscó la incorporación de tecnologías sino, fundamen-

talmente, la estructuración de nuevos modos de hacer
El Programa promovió la introducción de innovaciones que mejorasen la gestión de
los municipios, no sólo con la incorporación de tecnologías informáticas sino funda-
mentalmente en materia de tecnologías de gestión que permitan simplificar procesos,
agilizar el modo de hacer las tareas y llegar más eficazmente y con más y mejores
servicios a más ciudadanos.
Los proyectos innovadores incorporaron tecnologías, pero requirieron además nuevas

formas de organizarse y organizar el trabajo, el armado de redes humanas combi-
PMGM | 29
EL PROGRAMA
nados con las redes tecnológicas, la atención de cuestiones legales y normativas y

cuestiones de educación y fortalecimiento de capacidades.
En todos los casos, se trabajó junto a los ejecutores para adecuar las intervenciones,
herramientas y soluciones a la escala de cada ámbito y sus especificidades idiosincrá-
ticas, lo que puede conllevar cambios en varios órdenes del gobierno y la organización
municipal: en las relaciones interpersonales y con la comunidad, en las normativas
y el control de su aplicación, en el diseño de los procesos y la forma de organizar la
producción de los servicios. Una vez más, el enfoque integral fue fundamental dada la
multidimensionalidad involucrada en estas intervenciones.
En materia de gobierno electrónico el PMGM llevó adelante proyectos que son innova-
dores en tanto aplican estas herramientas en áreas no tradicionales de la competencia
municipal, como son la gestión del turismo, la salud pública y el desarrollo productivo,
ámbitos donde la articulación tecnológica optimiza la lógica sectorial y contribuye a
producir impactos positivos de mayor inclusión y sustentabilidad de las políticas y de
mayor calidad y cobertura de los servicios.
3 | INTEGRALIDAD
La resolución de problemas complejos requiere un tratamiento

multidimensional
El Programa abordó la organización municipal desde un enfoque integral e integrado,
tratando de resolver la problemática planteada en sus diversas dimensiones, incluyen-
do la participación de todos los involucrados.
A diferencia de la mirada estrictamente sectorial que suelen tener algunas interven-

ciones, el PMGM procuró el tratamiento multidimensional de los problemas y desafíos
que hoy enfrentan los gobiernos locales, concibiendo al municipio como el espacio
estratégico para la implementación integrada de las políticas públicas.
La proporción de trabajos consistentes en estudios, diagnósticos participativos, redi-

seño de procesos, desarrollo de sistemas de gestión e informáticos y capacitaciones
incluidos en el 95% de los proyectos de la cartera refleja en parte este carácter integral
y multidimensional de los proyectos del Programa, que contemplan intervenciones
simultáneas y articuladas en varias líneas de fortalecimiento municipal.
En efecto, aún reconociendo la enorme importancia de los componentes de obra y ac-

tivos físicos para los municipios, el Programa no financió la provisión de bienes y obra
edilicia como fines en sí mismos, sino que los consideró instrumentalmente, como el
soporte necesario para el desarrollo de procesos más complejos e integrales.
Estos proyectos integrales pueden lograr cambios profundos en las organizaciones

municipales, porque consideran y tratan el problema con una mirada transversal e
30 | PMGM
EL PROGRAMA
interdisciplinaria.
Y esto requiere prestar atención sobre las capacidades de coordinación y articulación

como medio para lograr abordajes integrales en un territorio determinado, con una
comunidad en particular, que tiene una historia propia de gestión y resolución de sus
cuestiones, y donde impactan de modo singular las intervenciones de los otros niveles
de gobierno.
Un reto sustantivo de la gestión pública es poder desarrollar, en medio de la urgencia

cotidiana, miradas culturales, organizacionales y operativas que puedan plasmarse
efectivamente en un enfoque integral de los problemas, para lo cual la coordinación en
general y la coordinación en el territorio en particular son un aspecto critico.
El PMGM trasladó este abordaje integral a los proyectos, prestando especial atención
a los modos en que el problema a ser atendido se manifestaba e impactaba en los
actores involucrados, de modo de poder instrumentar soluciones eficaces que aten-
dieran a todas las dimensiones relevantes y pudieran ser apropiadas y sostenidas por
sus destinatarios.
4 | FOCO EN TERRITORIO
Construir institucionalidad para hacer ciudad

Más del 90 % de la población en la Argentina vive en ciudades de diferente tamaño.
Sin embargo, la gestión de las ciudades ha estado poco presente en la agenda pú-
blica. Predomina una visión sectorial de los problemas urbanos y las propuestas de
intervención se realizan en términos de obras públicas, la mayoría de las veces sin de-
masiada preocupación por sus consecuencias en la integración urbana y sus efectos
sobre el desarrollo económico y social.
La gestión de las ciudades incluye un conjunto muy heterogéneo de problemas, y sin

dudas interpela directa y centralmente a los gobiernos locales. Esta ciudad no es un
escenario de soporte que nos viene dado, sino una trama de relaciones económicas,
sociales y políticas que sintetiza una interacción en la que tanto nosotros la construi-
mos como espacio, como ella modela nuestras prácticas.
Nos interesa la ciudad como constructo humano, resultante de nuestra actividad crea-
dora en un espacio determinado. Por eso entendemos el territorio como el espacio
que posibilita la concurrencia de las políticas sociales, económicas, urbanas, ambien-
tales, que se presentan como una alternativa para “re-entramar” la ciudad, desde una
perspectiva integradora y multidimensional.
La esencia del derecho a la ciudad la constituye el acceso universal al suelo, a la vi-

vienda digna, al trabajo, a los servicios públicos, al espacio público compartido y los
equipamientos urbanos, al desarrollo sostenible.
PMGM | 31
EL PROGRAMA
El PMGM ha trabajado en proyectos de desarrollo territorial en dos sentidos, por un

lado, en la creación de ciudad como resultado de la planificación y aplicación de las
herramientas de la gestión territorial, urbana y ambiental, y por otro, en la intervención
sobre los servicios que se brindan en la ciudad, con sistemas de proximidad, y como
espacio para el desarrollo local, generación de empleo y promoción de áreas turísticas.
En definitiva, desde el Programa se pretendió apoyar la construcción de ciudades

cada vez más integradoras, inclusivas, equilibradas y que puedan ser el ámbito natural
y adecuado para el desarrollo de sus habitantes.
Entendemos que es un verdadero desafío político conseguir que una ciudad se plani-
fique y crezca ordenada, limpia, segura y que en ella se generen empleos para incluir y
dignificar a las personas a través del trabajo y de ese modo reducir las desigualdades.
Una ciudad con esas características genera orgullo y arraigo en quienes la habitan
-dos sentimientos que identifican la pertenencia o apego del individuo al lugar donde
reside y que se plasma en una convivencia responsable y participativa.
Compartimos, en ese sentido, lo que sostiene el BID en relación con las llamadas ciu-
dades inteligentes, que ‘’colocan a las personas en el centro del desarrollo, incorporan
Tecnologías de la Información y Comunicación en la gestión urbana y usan estos ele-
mentos como herramientas para estimular la formación de un gobierno eficiente que
incluya procesos de planificación colaborativa y participación ciudadana. Al promover
un desarrollo integrado y sostenible, (las ciudades inteligentes) se tornan más innova-
doras, competitivas, atractivas y resilientes, mejorando así las vidas”. (La ruta hacia las
Smart Cities, BID, 2016).
5 | TICs. CIUDAD DIGITAL/GOBIERNO ELECTRONICO
Por la inclusión digital y el acceso a servicios electrónicos

El PMGM reconoció tempranamente la potencialidad de las tecnologías en relación
con el cambio en la vida cotidiana y en las relaciones entre las personas y entre ellas y
las diferentes organizaciones, tanto públicas como privadas. En particular, entendimos
que el enorme desafío era la pertinencia de los instrumentos informáticos que podrían
utilizarse a nivel local para crear una ciudad accesible. Por eso fue necesario definir
el alcance y la ubicación adecuados de las TICs como herramienta y así colocarlas al
servicio de las políticas públicas y como instrumento y soporte de ellas, y no al revés.
El Programa sostuvo una fuerte apuesta por la incorporación de las nuevas tecnolo-
gías en los municipios, incluso en los municipios pequeños. Creemos que la lógica de
base de las TICs obliga a repensar los modos de hacer, a revisar inercias y a focalizar-
nos en sentido real de las acciones. Las tecnologías que hoy están disponibles son
vitales para optimizar la gestión pública, brindar nuevos y mejores servicios, crear una
administración siempre disponible y que resuelve problemas, ampliar la participación
ciudadana, fortalecer las instituciones democráticas y recrear la relación entre estado
32 | PMGM
EL PROGRAMA
y sociedad bajo otros parámetros.
Desde la gestión municipal, y con la ejecución de los proyectos, la inclusión de las

nuevas tecnologías derivó en nuevos procesos de trabajo y una nueva cultura organi-
zacional. Las diferentes áreas municipales dejaron de ser compartimentos estancos
para compartir la información e interactuar entre ellas y a su vez con el ciudadano o
habitante del lugar, estableciendo nuevos modos de comunicación.
Desde la orientación del Programa al tratamiento integrado de los problemas y nece-

sidades de los municipios, este eje se propuso favorecer la modernización y reforma
en áreas prioritarias de las administraciones locales, mediante procesos basados en
tecnologías informáticas y de comunicaciones y en tecnologías blandas también apo-
yadas en TICs, que permitan obtener mejoras significativas en la calidad y eficiencia
de la gestión municipal.
En particular, se apoyó y facilitó la introducción de innovaciones que permitieron ejer-

cer una administración más eficiente, eficaz, transparente y equitativa, y que contribu-
yeron a la mayor productividad del gasto público municipal y a la sostenibilidad fiscal
de los gobiernos locales.
Para esto, el Programa a través de los distintos proyectos instaló sistemas únicos de
atención al ciudadano que permiten el seguimiento de reclamos y tiempos de res-
puesta; implementó medios de pago electrónico; reorganizó la función administrativa,
financiera y tributaria, incluyendo la realización de trámites y pagos de impuestos por
internet; modernizó los sistemas registrales y territoriales, incluyendo su interrelación
informática con el área tributaria; informatizó el nivel municipal de los sistemas públi-
cos de salud, incluyendo la automatización de la asignación de turnos y la implemen-
tación de historia clínica digital, y estableció oficinas de apoyo al turismo, la industria
y el comercio, con acceso a base de datos, listado de oportunidades comerciales y
contactos con organismos nacionales, entre otros.
6 | GOBIERNO ABIERTO
Coproducción de conocimientos en el ámbito local

En este escenario el papel de las nuevas tecnologías, internet y la cultura digital son
una herramienta para la administración pública que quiera abrir la comunicación con
la ciudadanía, fomentar la participación, agilizar la gestión y promover la co-creación
de políticas públicas.
Gobierno abierto es la forma que tiene una gestión de gobierno de relacionarse con
los habitantes del espacio que administra. Establece canales de comunicación y con-
tacto directo con ellos porque le interesa conocer sus preferencias y necesidades para
satisfacerlas de manera real y acabada. Fomenta y facilita la colaboración y participa-
ción pública y comunica lo que decide de manera abierta y transparente.
PMGM | 33
EL PROGRAMA
Los entornos digitales constituyen la infraestructura de base que facilita y hace posi-
ble un acceso más fluido a la información y a la gestión del conocimiento. Al mismo
tiempo, fomenta valores subyacentes de la cultura digital: trabajo en red, prácticas
abiertas participativas, transparentes y colaborativas, democratización del saber ex-
perto, coproducción de conocimientos.
El uso de las TICs en los ámbitos de las administraciones pública se presenta en-
tonces como una herramienta que no sólo mejora la gestión interna en los ámbitos
gubernamentales sino que, con el apoyo de internet, agiliza y facilita la comunicación
y la vinculación con la ciudadanía. Obviamente, las tecnologías son sólo herramientas
y su uso no asegura una apertura estatal, si no que ofrecen espacios adecuados para
nuevos paradigmas de comunicación.
En este complejo escenario de multidimensionalidad, el PMGM promueve la cons-

trucción colectiva de conocimiento a partir de la difusión y sistematización de expe-
riencias, llevadas a cabo en el portal Gobierno Local, publicaciones y en seminarios
anuales, y de la contribución de estos ámbitos a la generación de vínculos y trabajo
colaborativo de los participantes del Programa.
Este tipo de propuestas, que incentiva la coproducción de conocimiento por parte

de los diferentes actores y niveles (nacional, provincial y municipal), tiene por objetivo
mejorar la gestión municipal por medio de la apertura de las experiencias recabadas a
toda la comunidad de práctica municipal, de la capacitación, y de los aportes al diálo-
go sectorial; todas actividades llevadas a cabo en el marco de las acciones de apoyo
al sector municipal a partir de seminarios-talleres anuales y del portal Gobierno Local.
7 | APOYO AL CAMBIO CULTURAL EN RELACION CON LA

GESTION MUNICIPAL Y SU MEJORA
Los cambios culturales en relación con la gestión municipal impli-

can revisar el sentido y el modo de hacer las cosas
Las sociedades son cada vez más demandantes en lo referente a la gestión de gobier-
no, la generación e implementación de políticas públicas que mejoren la calidad de
vida de la gente, los modos de interrelación con el estado. Como eslabón más próxi-
mo al ciudadano, las demandas por servicios y mejores condiciones de vida impac-
tan directamente en los municipios. La complejidad de la gestión municipal moderna
exige actualizar y ampliar de manera constante los bienes y servicios. Y esto requiere
contar con mecanismos de articulación social, con instalaciones e infraestructuras, y
con capacidades que faciliten la participación.
Los proyectos PMGM fueron pensados como instrumentos para modelar procesos
de cambio que se expresan en líneas de política pública, que implican la capacidad
de darse propósitos de gobierno, tienden a la mejora de la planificación y la visión
34 | PMGM
EL PROGRAMA
de largo plazo, la capacidad de negociación y coordinación, la articulación sectorial,
entre niveles de gobierno y con la sociedad civil y el ámbito privado, la transparencia
y la apertura al ciudadano, la facilitación del trabajo colaborativo con la comunidad, la
equidad en el acceso a los servicios y la calidad en su prestación.
Los impactos en la comunidad que buscan producir los proyectos del Programa están
mediados por la articulación de cambios dentro de la organización municipal: funda-
mentalmente, en relación con el sentido y el modo de hacer las cosas.
Este foco requiere gestionar el cambio cultural al interior de la organización e incluso

en la comunidad destinataria de las actividades, de manera que los proyectos impac-
ten en la gestión y contribuyan a las políticas públicas que los enmarcan y a la mejor
calidad de vida de los ciudadanos a la que se orientan en última instancia.
8 | PLANIFICACIÓN Y CONSTRUCCION DE EXPERIENCIA Y

APRENDIZAJE INSTITUCIONAL.
Los proyectos PMGM crean, desarrollan y consolidan competen-

cias técnicas y capacidades de gestión en los propios ejecutores a
partir de la experiencia desarrollada
No sólo buscaron mejorar la gestión municipal y fortalecer a los gobiernos locales: los
proyectos del Programa también han sido la oportunidad de crear, desarrollar y con-
solidar competencias técnicas y capacidades de gestión en los propios ejecutores, en
los tres niveles de implementación PMGM.
El encuadre de los proyectos en planificaciones más amplias que implican una visión
de futuro colectivamente construida y una priorización de intervenciones socialmente
definida, les aporta direccionamiento y viabilidad y también propicia el aprendizaje
institucional y la consolidación de capacidades, que podrían dificultarse ante un cam-
bio de gestión o ante intervenciones aisladas, sin anclaje en una visión estratégica de
largo plazo.
La experiencia mostró que los proyectos articulados en planes generales de desarrollo

provincial han tenido mayor impacto, debido a las sinergias que se produjeron entre
las diferentes intervenciones en los distintos niveles.
Este aprendizaje institucional se da en todos los niveles de implementación del Pro-

grama y en relación con cada etapa del ciclo de los proyectos. Progresivamente los
municipios, las provincias y la UEC fueron orientando y logrando una estructuración
más viable, realimentada por los hallazgos emergentes de la ejecución.
Así, se encontró el nivel de planificación acorde a la escala y dimensión de los pro-

yectos y se fue mejorando el conocimiento de los instrumentos de contratación para
asegurar el alcance y la calidad sobre las prestaciones requeridas.
PMGM | 35
EL PROGRAMA
En particular como ejecutores al nivel central de gobierno, con cada proyecto se intentó
mejorar la relación entre el abordaje integral y la especificidad sectorial, de modo de opti-
mizar la intervención del Programa en beneficio del mejor impacto local de los proyectos
y la sostenibilidad y apropiación de sus resultados por las propias comunidades.
LINEAS DE INTERVENCIÓN
Con el eje en los conceptos clave de enfoque al ciudadano, integralidad, innovación,
foco en territorio, TICs y ciudad digital, gobierno abierto y coproducción de conoci-
mientos, apoyo al cambio cultural y aprendizaje institucional, el equipo técnico UEC
colaboró con las provincias y municipios para definir y preparar los proyectos elegi-
bles que finalmente serían financiados.
De ese modo, se desarrollaron proyectos que cubrieron las siguientes orientaciones:
• Proyectos orientados a mejorar la calidad de vida de los habitantes

• Proyectos orientados a asegurar la sustentabilidad de la organización municipal
• Proyectos orientados a fortalecer la organización y gestión del territorio
CIUDADANOS
Agilización de trámites.
Celeridad en la atención.
Acceso a la información.-
Mayor transparencia.
TERRITORIO.
Desarrollo local. Fomento
del turismo. Ordenamiento
territorial. Sostenibilidad
urbana y ambiental.
36 | PMGM
EL PROGRAMA
1 | PROYECTOS ORIENTADOS A LA MEJORA DE LA CALIDAD
DE VIDA DE LOS HABITANTES
Un conjunto importante de proyectos del Programa estuvo especialmente orientado
a obtener una sustancial, directa e inmediata mejora en la calidad de vida de las per-
sonas, mediante la optimización de los bienes, productos y servicios provistos por los
municipios y de los que la población es usuaria.
Si bien todos los proyectos de fortalecimiento municipal tienen por fin último mejorar
la calidad de vida de los habitantes de la ciudad, hay proyectos que específicamente
construyen servicios o bienes de acceso inmediato de los vecinos.
Esta nueva mirada sobre la gestión municipal se basa en principios vinculados a una
mejor y más próxima relación con el ciudadano, la transparencia de los actos muni-
cipales y el aumento de la calidad en los servicios, cuestiones consideradas por las
propuestas de gobierno electrónico y gobierno abierto.
Las autoridades provinciales y municipales reconocen los beneficios de los nuevos

modelos de gestión, que por ello constituyen una meta de los diferentes gobiernos.
Para contribuir al logro de estas metas, el PMGM identificó el grado de madurez tec-
nológica y también las capacidades, existentes y desarrollables, de los equipos muni-
cipales para mejorar los servicios a los ciudadanos. Para ello se analizó la factibilidad
de implementación de los nuevos modelos de gestión en cada contexto local, dada la
especificidad de la situación inicial o punto de partida en cada caso.
En este sentido, si bien el Programa no establece explícitamente el objetivo de gobier-

no electrónico, en todas aquellas ocasiones donde el nivel de madurez tecnológica y
de desarrollo de sistemas troncales lo permitían, las recomendaciones y soluciones
tecnológicas apuntaron a fortalecer esta meta.
De este modo, se desarrollaron proyectos que intervienen directamente en moderni-

zación de la gestión municipal orientada al ciudadano, comprendiendo al conjunto de
la organización municipal o a áreas específicas, mediante redefinición de procesos
y procedimientos, digitalización de trámites, integración automatizada, implementa-
ción de ventanilla única, plataformas de servicios digitales, portales de gobierno con
servicios a ciudadanos, georreferenciación, autoconsulta y autogestión, digestos de
normativa municipal, padrones de usuarios y otros registros únicos y/o sistemas de
gestión documental accesibles vía web, entre otras apoyadas en tecnologías y herra-
mientas de gobierno electrónico.
Los proyectos contemplaron la reingeniería o diseño de los procesos desde una pers-
pectiva de simplificación de procedimientos y agilización de trámites, eliminación de
instancias que no agregaban valor, y acceso de los usuarios finales (ciudadanos) a los
trámites, gestiones, servicios y funcionalidades desde diferentes dispositivos.
PMGM | 37
EL PROGRAMA
En estos proyectos, los aspectos tecnológicos fueron de vital importancia, puesto

que muchos de ellos se sustentan en la inclusión de tecnología en sus procesos.
Considerando esta dimensión, se destaca el avance tecnológico logrado en algunas
provincias en cuanto a la infraestructura de comunicaciones, la conceptualización de
modelos tecnológicos para implementaciones futuras y la capacidad técnica de su
personal. Este escenario es propicio para llevar adelante nuevos proyectos y superar
las problemáticas y desafíos que se presentan en la implementación de estos nuevos
modelos de gestión.
La ejecución de estos proyectos benefició a los ciudadanos, emprendedores, empre-

sas o comercios, como contribuyentes y como usuarios de las áreas y dependencias
del municipio. La agilización de trámites, la celeridad en la atención, la tramitación
online y la pronta solución de consultas y demandas, la cantidad y calidad de los servi-
cios básicos municipales recibidos en salud primaria, desarrollo productivo y atención
al turismo, impactaron favorablemente en el ahorro corriente del municipio y mejora-
ron la imagen que los ciudadanos tenían de la organización municipal.
El personal municipal también resultó directamente beneficiado, ya que las adecua-

ciones edilicias, el nuevo equipamiento de sistemas informáticos, el rediseño de los
procesos y la capacitación mejoraron las condiciones ambientales de trabajo de los
agentes municipales y su desempeño operativo.
La ejecución de los proyectos de fortalecimiento y modernización integral de la ges-

tión que tienen en cuenta al ciudadano como beneficiario directo y foco central generó
una evidente mejora en la calidad de vida de una población en el conjunto de las siete
provincias del Programa.
Proyectos orientados a la mejora de la calidad de vida de los habitantes.
Provincia de Buenos Aires:
• Modernización de la gestión municipal de Avellaneda-Ciudad Digital

• Sistema integrado de gestión de Ituzaingó
• Fortalecimiento de la capacidad de gestión de Almirante Brown a través de la
modernización de recursos
• Modernización del estado municipal-Hacia una mejora integral de la atención al
vecino de Morón
Provincia del Chubut:
• Fortalecimiento de la Información Estadística Municipal - FIEM (proyecto provincial)

• Fortalecimiento de la gestión institucional de Trevelin
38 | PMGM
EL PROGRAMA
• Modernización y mejora de la gestión municipal de Trelew
• Modernización y fortalecimiento de la gestión municipal de Esquel
Provincia del Neuquén:
• Despliegue de redes de convergencia de servicios como soporte de la gestión

municipal-Última Milla (proyecto provincial)
• Fortalecimiento de la Infraestructura para el soporte tecnológico del Gobierno
Abierto-Capa Core (proyecto provincial)
• Reforma y modernización de la gestión de Villa La Angostura
• Fortalecimiento institucional de Chos Malal
• Ampliación Planta Potabilizadora de Chos Malal (desarrollo de proyecto ejecutivo)
• Centro Cultural de Aluminé (desarrollo de proyecto ejecutivo)
Provincia de Mendoza:
• Fortalecimiento integrado de las Oficinas Municipales de Empleo de los munici-

pios de la región norte de la Provincia de Mendoza – OEM (proyecto provincial)
• Fortalecimiento de los sistemas de información del Municipio de Las Heras
• Mejora de la gestión municipal en las áreas de Inspección, Maestranza y Atención
al público de Lavalle
• Gobierno Digital de Junín
• Fortalecimiento tecnológico de la gestión municipal de Luján de Cuyo
• Fortalecimiento y modernización de la comunicación interna y externa de San Martín
Provincia de Salta:
• Creación del Centro Tecnológico de Gestión de la Información y de la Plataforma

Integrada de Aplicaciones y Servicios - CTGI-PIAS
• Mejora de la gestión municipal del Juzgado de Faltas de de Tartagal
• Plan Estratégico de Comunicación de de Rosario de Lerma
• Desarrollo e implementación de un proyecto de Gobierno Electrónico tipo G2C:
Sistema web de Atención al Ciudadano de San Lorenzo
PMGM | 39
EL PROGRAMA
Provincia de Santa Fe:
• Mejora de la gestión comunal en pequeñas comunidades (proyecto provincial)

• Integración de Municipios y Comunas a la nube provincial y a la infraestructura
de alta disponibilidad implementada por la Provincia de Santa Fe (proyecto provincial)
• Reforma y modernización de Santa Fe
• Innovación tecnológica en materia de seguridad bajo la órbita municipal de Ro-
sario
2 | PROYECTOS ORIENTADOS A ASEGURAR LA SUSTENTABI-

LIDAD DE LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL
Los proyectos con foco en la sustentabilidad de la organización municipal se orienta-
ron a fortalecer la capacidad de gestión mediante la mejora de la administración finan-
ciera y tributaria de los gobiernos locales, con el desarrollo, actualización y moderni-
zación de sus catastros, y con la implementación de sistemas de gestión de personal.
Estos proyectos tuvieron como propósito incrementar la eficiencia de la administra-

ción financiera y mejorar la formulación y ejecución del presupuesto, la equidad contri-
butiva y la transparencia en la gestión del gasto público, a través de la implementación
de mecanismos de administración financiera actualizados y funcionales.
En particular, se tuvieron en cuenta los proyectos orientados a mejorar la racionalidad

y eficiencia en los aspectos organizativos y en los procesos de gestión de los recursos
públicos de los municipios, y que por esta vía permitieran aplicar mayores inversiones
y servicios para la comunidad, reducir costos operativos, y posibilitar mayor equidad
y mejor acceso a servicios públicos.
Estos proyectos también buscaron agilizar el acceso a la información en un entorno

tecnológico que permita el intercambio y uso de los datos y de la información, tanto
por la propia gestión municipal, en su interacción con los gobiernos provinciales
(cuando así se consideró oportuno), como por los vecinos, proveedores y empresas.
La mejora en la calidad y disponibilidad de la información financiera y catastral resul-

tante de estos proyectos permite una gestión económica, financiera y tributaria más
justa, y el acceso directo de contribuyentes y profesionales quienes pueden gestionar
trámites de manera más cómoda, amigable e insumiendo menores tiempos.
Los empleados y funcionarios municipales de las áreas de administración, finanzas

y catastro también se vieron directamente beneficiados, con la mejora en sus condi-
ciones de infraestructura, soporte tecnológico y capacidades fortalecidas para llevar
adelante sus funciones y responsabilidades primarias de manera efectiva.
El ejecutivo municipal y otras autoridades de gobierno son igualmente beneficiarios
40 | PMGM
EL PROGRAMA
al disponer de herramientas adecuadas e información complementaria con referencia
geográfica, relevante para la toma de decisiones de planificación y gestión. Ejemplo
de ello son las dependencias recaudadoras, que podrán realizar de manera más obje-
tiva sus valuaciones fiscales a partir de la actualización y depuración de los datos y la
elaboración de valores de referencia realizados con estos proyectos.
Proyectos orientados a asegurar la sustentabilidad de la organización municipal.
• Reforma de la Administración Financiera en el Ámbito Municipal –RAFAM (proyec-

to provincial)
• Administración financiera y tributaria municipal e integración interoperativa con el

SIAFyC de la Provincia del Chubut (proyecto provincial)
• Integración de la Gestión Territorial de la Provincia del Chubut (proyecto provincial)
• Actualización y modernización catastral de Trelew
• Canal Integrador Provincial de Comunicación Tributaria –CIPCoT (proyecto pro-

vincial)
• Diseño e implementación del Sistema Integrado de Información Territorial SIT para
la modernización de la gestión municipal Maipú
• Mejora de la gestión a través de la implementación de un Sistema Integrado de
Georreferenciación SIG en Mendoza capital
• Fortalecimiento de la gestión administrativo-financiera y tributaria municipal –SIAF

(proyecto provincial)
• Modernización de la gestión de la Dirección Provincial de Catastro e Información
Territorial e integración con los Catastros Municipales (proyecto provincial)
Provincia de Río Negro:
• Implementación del modelo de gestión de administración financiera en los muni-

cipios de la provincia de Rio Negro – SAFIM (proyecto provincial)
PMGM | 41
EL PROGRAMA
• Modernización de la gestión catastral provincial y municipal de la Provincia de Río

Negro (proyecto provincial)
Provincia de Salta:
• Modernización de la gestión catastral provincial y municipal de la Provincia de

Salta (proyecto provincial)
• Gestión integral de recursos humanos en los municipios de la Provincia de Salta
3 | PROYECTOS ORIENTADOS A MEJORAR LA ORGANIZA-

CIÓN Y GESTIÓN DEL TERRITORIO
En términos generales, los principales problemas urbano-ambientales que atraviesan

nuestras ciudades están relacionados con la dinámica de crecimiento de baja densi-
dad, la provisión desigual de los servicios urbanos y el funcionamiento excluyente del
mercado inmobiliario. La combinación de estos problemas desplaza la población de
bajos ingresos hacia lugares alejados de las áreas de centralidad donde se concentran
los equipamientos y servicios de mejor calidad junto con las mayores posibilidades de
acceso al empleo.
Aún cuando la inversión pública en vivienda social y obras de infraestructura ha au-

mentado considerablemente en la última década, la política habitacional no ha contri-
buido a dar respuesta a esta dinámica de exclusión urbana, al privilegiar la cantidad
de viviendas sin tener en cuenta las dificultades de acceso al suelo urbano como un
componente central.
En ese contexto de importantes transformaciones territoriales y persistencia de las

políticas sectoriales y centralizadas, se fundamentaron los proyectos de mejora de
gestión municipal centrados en el fortalecimiento de las capacidades estatales para
garantizar un desarrollo territorial más equitativo.
Los proyectos PMGM con foco en la organización y gestión territorial pretendieron,

por un lado, mejorar las capacidades de los municipios en cuanto a la planificación,
ordenamiento y gestión estratégica de sus territorios, asociadas a atender las trans-
formaciones urbanas derivadas tanto de procesos metropolitanos como asociadas al
desarrollo turístico.
Así, las áreas de planificación municipal fueron dotadas de herramientas y procedi-

mientos para una mejor y más eficiente atención a la ciudadanía en general y a los
desarrolladores urbanos públicos y privados. De igual manera son beneficiarios direc-
tos otros sectores de la economía como los vinculados al turismo, las actividades cul-
42 | PMGM
EL PROGRAMA
turales y la construcción, que a partir de los proyectos desarrollados con el Programa
cuentan con un contexto regulatorio disponible, claro y actualizado, consistente con
la normativa provincial y nacional.
Por otro lado, se apoyaron proyectos que promovieron la reorganización de la presta-

ción de algunos servicios, equipamientos e infraestructura urbana bajo esquemas de
proximidad.
Estos proyectos basados en la búsqueda de una mayor cercanía con los vecinos tienen
el propósito de interpretar mejor la diversidad de las demandas sociales en el territorio.
En ese marco, los gobiernos municipales adquieren un creciente protagonismo como
actores centrales de un proceso de adaptación de políticas públicas generalmente dise-
ñadas en los niveles provinciales a las prioridades de la agenda pública local.
Con el Programa se buscó contribuir a implementar estrategias integrales de desarro-

llo que promovieran la competitividad territorial y modalidades de descentralización
operativa que acercaran el estado municipal a los habitantes en toda la extensión de
los distritos.
Estos proyectos tuvieron como beneficiarios últimos a la ciudad en su conjunto y a los

habitantes de los municipios, ya que una planificación y gestión urbana fortalecidas
permiten identificar y promover otras actividades fundamentales para el desarrollo
local.
Listado de proyectos orientados a mejorar la organización y gestión del territorio.
• Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del sistema público de

salud de General Pueyrredón
• Regionalización estratégica a través del modelo de Comarcas (proyecto provincial)

• Regularización dominial de los Barrios Laprida y Altos de Comodoro Rivadavia
• Mejora de la oferta turística de los municipios mediante el fortalecimiento de la

gestión de las Áreas Naturales Protegidas de la Provincia de Mendoza – ANP (proyec-
to provincial)
• Sistema de información integral para el fortalecimiento de la gestión de salud pú-
blica y provincial del Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza (provincial)
PMGM | 43
EL PROGRAMA
• Sistema de gestión municipal desconcentrado territorialmente en delegaciones

de Malargüe
• Fortalecimiento de la gestión de Tunuyán
• Fortalecimiento y descentralización municipal de Santa Rosa
• Ejecución de mensuras en ejidos municipales de la Provincia del Neuquén (pro-

yecto provincial)
• Programa de gestión del riesgo y alerta temprana vulcanológica y sísmica de la
faja volcánica andina (proyecto provincial)
Provincia de Río Negro:
• Actualización del Código de Ordenamiento Urbano-territorial y elaboración del

Código de Edificación para las plantas urbanas de San Antonio Oeste, balneario Las
Grutas y Puerto San Antonio Este
• Sistematización de los Códigos Urbano y de Edificación de Viedma
• Diagnóstico y recomendaciones sobre movilidad urbana e interurbana de Viedma
• Fortalecimiento del Distrito Vecinal Noreste DVNO de Cipolletti
• Descentralización y creación del Centro Administrativo Cultural de Viedma
Provincia de Salta:
• Mejora de la gestión municipal de turismo a través del fortalecimiento de los Cen-

tros de Atención al Visitante CAV en municipios (proyecto provincial)
• Creación de Centros de Emprendedores Regionales (CER) para el desarrollo de
tejidos productivos y turísticos (proyecto provincial)
• Centro de Vinculación Municipal (CVM) (proyecto provincial)
• Planificación Integral de Desarrollo Urbano Ambiental PIDUA de Coronel Moldes
• Plan Estratégico de Desarrollo Local de Rosario de Lerma.
• Plan Urbano Ambiental PUA de Vaqueros
• Plan Urbano Ambiental PUA de San Lorenzo
• Abordaje integral de las problemáticas sociales en Orán
44 | PMGM
EL PROGRAMA
LA EJECUCIÓN DEL PMGM EN LAS
PROVINCIAS
BUENOS AIRES
Buenos Aires, tiene una extensión de 307.571
km2 y 15,6 millones de habitantes, lo que la
convierte en la provincia más poblada de la
Argentina.
En la provincia las divisiones territoriales se lla-

man partidos y cada uno de ellos constituye
un municipio. Son 135 los partidos-municipios
que cubren todo el territorio provincial.
La Constitución Provincial no reconoce la au-

tonomía municipal, aun cuando fue modifica-
da después de la reforma de la Constitución A. Alsina , A. Gonzáles Cháves, Alberti , A.
Nacional de 1994. No obstante, el gobierno de Brown, Avellaneda, Ayacucho, Azul, Bahia
Blanca, Balcarce, Baradero, Arrecifes, Benito
la provincia inició, en el año 2000, una política Juarez, Berazategui, Berisso, Bolivar , Bragado,
de descentralización y desconcentración de Brandsen, Campana, Cañuelas , Cap. Sarmien-
to, Carlos Casares, Carlos Tejedor, Carmen De
programas y proyectos provinciales, otorgan- Areco, Castelli, Colón, Cnel. De Marina L. Rosa-
les, Cnel. Dorrego, Cnel., Pringles , Cnel. Suarez,
do mayor grado de autonomía a las organiza- Chacabuco, Chascomús, Chivilcoy, Daireaux,
ciones municipales. Dolores, Ensenada, Escobar, Esteban Echeve-
rría, Exaltación De La Cruz, Ezeiza, Florencio Va-
rela, Florentino Ameghino, Gral. Alvarado, Gral.
Alvear, Gral. Arenales, Gral. Belgrano, Gral., Gui-
Programa de Fortalecimiento Municipal de do, Gral. Juan Madariaga, Gral. La Madrid, Gral.
Las Heras, General Lavalle, Gral. Paz, Gral. Pin-
la Provincia (PFMP) to, Gral. Pueyrredón, Gral. Rodríguez, Gral. San
Martin, Gral. Viamonte, Gral. Villegas, Guaminí,
H. Yrigoyen, Hurlingham, Ituzaingó, José C. Paz,
Los objetivos planteados en relación con la Junín, La Costa, La Matanza, Lanús, La Plata,
ejecución del Programa fueron: Laprida, Las Flores, Leandro N. Alem, Lezama,
Lincoln, Lobería, Lobos, Lomas De Zamora,
Luján, Magdalena, Maipú, Malvinas Argentinas,
• Fortalecer las relaciones entre los munici- Mar Chiquita, Marcos Paz, Mercedes, Merlo,
pios y entre éstos y el gobierno provincial. Monte, Monte Hermoso, Moreno, Morón, Nava-
rro, Necochea, 9 De Julio, Olavarría, Patagones,
Pehuajó, Pellegrini, Pergamino, Pila, Pilar, Pina-
• Fortalecer las capacidades instituciona- mar, Presidente Perón, Puán, Punta Indio, Quil-
les y operativas del gobierno provincial para mes, Ramallo, Rauch, Rivadavia, Rojas, Roque
Pérez, Saavedra , Saladillo, Salto, Salliqueló,
formular, coordinar e implementar políticas y San András De Giles, San Antonio De Areco,
programas de gobierno destinados a promo- San Cayetano, San Fernando, San Isidro , San
Miguel, San Nicolás, San Pedro , San Vicente,
ver mejoras en los municipios. Suipacha, Tandil, Tapalqué, Tigre, Tordillo, Tor-
nquist, Trenque Lauquen, Tres Arroyos, Tres
• Fortalecer las capacidades institucionales De Febrero, Tres Lomas, 25 De Mayo, Vicente
López , Villa Gesell, Villarino, Zárate.
de los municipios para generar información fi-
PMGM | 45
EL PROGRAMA
nanciera y contable, oportuna, accesible y confiable para el diseño, instrumentación y

seguimiento de políticas públicas.
• Ampliar y fortalecer las capacidades técnicas y operativas del tejido institucional
público a nivel provincial y municipal para impulsar y gestionar procesos de desarrollo
productivo y territorial.
• Fortalecer las capacidades de los municipios para formular e implementar medi-
das de seguridad vial en el ámbito local.
• Ampliar y Fortalecer la capacidad de los Municipios para gestionar los Residuos
Sólidos Urbanos.
BUENOS AIRES
6% Sustentabilidad Municipal • Fortalecer la capacidad de los Municipios para atender las demandas de los usua-
rios y difundir los resultados alcanzados.
4% Fortalecimiento UEP
87% Calidad de vida de los Para el logro de estos objetivos, el PFMP planteaba tres componentes:
habitantes
• Modernización administrativa y financiera del sector público municipal.
3% Organización y gestión
del territorio • Desarrollo de capacidades institucionales para planificar y gestionar procesos de
desarrollo.
• Desarrollo de capacidades de gestión y coordinación intergubernamental.
La provincia de Buenos Aires decidió transferir los fondos a los municipios a través de
convenios subsidiarios de préstamo, a una tasa subsidiada en pesos.
Finalmente, Buenos Aires implementó 2 proyectos de iniciativa provincial y 5 de inicia-

tiva municipal por un monto total de 6.636.886 dólares.
Proyectos PMGM de Buenos Aires
• Reforma de la Administración Financiera en el Ámbito Municipal-RAFAM (proyec-

to provincial).
• Fortalecimiento institucional de la unidad ejecutora provincial DPPD (proyecto
provincial).
• Modernización de la gestión municipal de Avellaneda-Ciudad Digital.
• Sistema integrado de gestión de Ituzaingó.
modernización de recursos.
• Modernización del estado municipal-Hacia una mejora integral de la atención al
vecino de Morón.
• Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del sistema público de
salud de General Pueyrredón.
46 | PMGM
EL PROGRAMA
CHUBUT
Chubut es una provincia patagónica con una
superficie de 224.686 km2 y población de
556.319 habitantes estimada en julio de 2014.
Comparte las características de otras provin-
cias del sur: amplia en cuando a extensión te-
rritorial y baja densidad poblacional, aunque
concentrada en tres focos urbanos.
De acuerdo con su división político-adminis-

trativa, la provincia está compuesta por 15 28 de Julio, Aldea Apeleg, Alto Río Senguer,
departamentos, 23 municipios (7 de primera Buen Pasto, Camarones, Carrenleufú, Cerro
Centinela, Cholila, Colan Conhué, Comodoro
categoría y 16 de segunda), 4 comisiones de Rivadavia, Corcovado, Cushamen, Dique Flo-
fomento y 20 comunas rurales o villas. rentino Ameghino, Dolavón, El Hoyo, El Maitén,
Epuyén, Esquel, Estancia Numancia, Facundo,
Gaimán, Gan Gan, Gastre, Gobernador Costa,
La autonomía municipal es reconocida en la Gualjaina, Jose de San Martin, Lago Blanco,
Constitución Provincial, que establece que los Lago Puelo, Laguna Salada, Las Plumas, Los
Altares, Paso de Indios, Paso del Sapo, Puerto
municipios son independientes de todo otro Madryn, Puerto Pirámides, Rada Tilly, Rawson,
Río Mayo, Río Pico, Sarmiento, Tecka, Telsen,
poder en el ejercicio de sus funciones y que
Trelew, Trevelín
gozan de autonomía política, administrativa y
financiera con arreglo a las prescripciones de
la misma norma.
Pueden dictar su propia carta orgánica todas las municipalidades que tienen en su
ejido urbano más de mil inscriptos en el padrón municipal de electores.
Programa de Fortalecimiento Municipal de la Provincia (PFMP)
Uno de los principales problemas que tiene Chubut en términos de gestión del terri-
torio, es, por un lado, el tamaño de su territorio que hace de ella la tercera provincia
argentina de mayor superficie, y por otro, la desigual distribución geográfica de sus
habitantes, que se concentran (en un 82%) en sólo tres centros urbanos.
Este PFMP de Chubut propuso el desarrollo de proyectos de iniciativa provincial, que

apoyan a los municipios en aspectos estratégicos y de gestión con acciones a escala,
y promovió proyectos de iniciativa municipal que mejoran las capacidades institu-
cionales de los municipios para lograr una prestación más eficiente de los servicios
públicos de su propia competencia.
Los principales objetivos del PFMP en el marco del Programa fueron los siguientes:
• Fortalecer las instituciones provinciales con incumbencia directa hacia los muni-
cipios, para que adquieran una mayor capacidad de gestión y asistencia técnica en
PMGM | 47
EL PROGRAMA
relación con los proyectos y programas elaborados para el desarrollo local.

• Diseñar e implementar un modelo de gestión administrativa, tributaria y financiera
integrado, que abarque los aspectos administrativos, informáticos y de capacitación
de los recursos humanos.
• Impulsar la modernización de los sistemas catastrales municipales, incluyendo
su actualización tecnológica, organizativa y de procedimientos para la generación de
información.
• Adecuar la estructura edilicia municipal para el mejoramiento de la gestión local,
que permita el desarrollo de las actividades con eficiencia y mínimos costos, tanto
CHUBUT
para las autoridades y agentes municipales como para los ciudadanos.
29% Sustentabilidad Municipal
• Chubut realizó la transferencia de los recursos del financiamiento a los municipios
4% Fortalecimiento UEP mediante la firma de préstamos subsidiarios con carácter reembolsable. Los munici-
55% Calidad de vida de los pios se comprometieron a realizar el aporte financiero local correspondiente.
habitantes
• En el marco del PMGM, la Provincia del Chubut desarrolló 11 proyectos, de los
12% Organización y gestión cuales 7 son provinciales y 5 son municipales, por un monto total de 14.656.187 dó-
del territorio
lares.
Proyectos PMGM de Chubut
• Fortalecimiento institucional de la unidad ejecutora provincial UEP (proyecto pro-

vincial).
• Asistencia técnica a municipios (proyecto provincial).
• Fortalecimiento de la Información Estadística Municipal - FIEM (proyecto provincial).
• Regionalización estratégica a través del modelo de Comarcas (proyecto provincial).
• Administración financiera y tributaria municipal e integración interoperativa con el
SIAFyC de la Provincia del Chubut (proyecto provincial).
• Integración de la Gestión Territorial de la Provincia del Chubut (proyecto provincial)
• Fortalecimiento de la gestión institucional de Trevelin.
• Modernización y fortalecimiento de la gestión municipal de Esquel.
• Modernización y mejora de la gestión municipal de Trelew.
• Actualización y modernización catastral de Trelew.
• Regularización dominial de los Barrios Laprida y Altos de Comodoro Rivadavia.
48 | PMGM
EL PROGRAMA
MENDOZA
La provincia de Mendoza se sitúa en el oeste
de la Argentina, en la región de Cuyo. Tiene una
superficie de 148.827 km2 y una población es-
timada de 1.774.737 habitantes. Está dividida
en 18 departamentos, equivalentes a munici-
pios. A su vez cada departamento está dividi-
do en distritos, excepto el que comprende a la
capital provincial, que se divide en secciones.
La Constitución Provincial fue reformada por

última vez en 1985 y no reconoce la autono- General Alvear, General San Martín, Godoy Cruz,
mía municipal consagrada en la Constitución Guaymallén, Junín, La Paz, Las Heras, Lavalle, Lu-
ján de Cuyo, Maipú, Malargüe, Mendoza, Rivadavia,
Nacional en la reforma de 1994. Por consi- San Carlos, San Martin, San Rafael, Santa Rosa,
guiente, los municipios mendocinos no pue- Tunuyán, Tupungato
den dictar una Carta Orgánica.
Programa de Fortalecimiento Municipal de la Provincia (PMFM)
El programa provincial PFMP de Mendoza propuso un conjunto de proyectos destina-

dos a apoyar el desarrollo institucional y consolidar las capacidades locales, moderni-
zar la gestión municipal para una mejor y más eficiente prestación de los servicios, y
fortalecer la relación provincia‐municipios.
El PFMP articuló un conjunto de iniciativas destinadas a dar respuesta a algunas de

las principales deficiencias y dificultades que afectan a municipios de la provincia.
Los proyectos incluidos apuntaron a resolver, atenuar o compensar restricciones de-
rivadas de la especificidad geográfica de la provincia, tales como su gran extensión
y estructura de oasis, la generalizada dificultad en materia de comunicaciones y la
desigual concentración del valor agregado que genera la coexistencia de diversas
regiones productivas de disímil desarrollo.
Los objetivos específicos contemplados en el PFMP de Mendoza son los si-

guientes:
• Desarrollar e implementar mecanismos replicables en las áreas de administración

interna, finanzas, tributación, catastro, atención al ciudadano, gobierno electrónico,
planificación del territorio y planes de manejo ambiental, regionalización y promoción
económica local, entre otras.
• Mejorar la infraestructura edilicia de delegaciones de los municipios, para mejorar
la gestión local, desarrollar actividades con eficiencia y mínimos costos, en particular
para los ciudadanos.
PMGM | 49
EL PROGRAMA
La provincia asumió el compromiso por la devolución total del préstamo, sin traspa-
sar la deuda a los municipios por los proyectos de iniciativa municipal, asignando un
monto en pesos argentinos equivalente a cada municipio participante.
En el marco del PMGM, la provincia de Mendoza desarrolló 15 proyectos, de los cua-

les 5 son provinciales y 10 son municipales, por un monto total de 8.774.115 dólares.
Proyectos PMGM de Mendoza
MENDOZA • Fortalecimiento institucional de la unidad ejecutora provincial UFI (proyecto pro-

22% Sustentabilidad Municipal vincial).
3% Fortalecimiento UEP • Canal Integrador Provincial de Comunicación Tributaria –CIPCoT (proyecto pro-
19% Calidad de vida de los vincial).
habitantes
• Mejora de la oferta turística de los municipios mediante el fortalecimiento de la
56% Organización y gestión gestión de las Áreas Naturales Protegidas de la Provincia de Mendoza-ANP (proyecto
del territorio provincial).
• Sistema de información integral para el fortalecimiento de la gestión de salud pú-
blica y provincial del Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza (proyecto pro-
vincial).
• Fortalecimiento integrado de las Oficinas Municipales de Empleo de los munici-
pios de la región norte de la Provincia de Mendoza – OEM (proyecto provincial).
• Fortalecimiento de los sistemas de información de Las Heras.
al público de Lavalle.
• Gobierno Digital de Junín.
• Fortalecimiento tecnológico de la gestión municipal de Luján de Cuyo.
• Fortalecimiento y modernización de la comunicación interna y externa de San
Martín.
• Diseño e implementación del Sistema Integrado de Información Territorial SIT para
la modernización de la gestión municipal Maipú.
• Mejora de la gestión a través de la implementación de un Sistema Integrado de
Georreferenciación SIG en Mendoza capital.
• Sistema de gestión municipal desconcentrado territorialmente en delegaciones
de Malargüe.
• Fortalecimiento de la gestión de Tunuyán.
• Fortalecimiento y descentralización municipal de Santa Rosa.
50 | PMGM
EL PROGRAMA
NEUQUÉN
Neuquén está ubicada al noroeste de la Pa-
tagonia argentina. En un territorio de 94.078
km2 tiene una población estimada de 556.528
habitantes.
En términos generales, puede decirse que los

problemas, dificultades y limitaciones que se
advierten al nivel de los municipios de la pro-
vincias patagónicas derivan de un conjunto
común de factores estructurales: la extensión
geográfica y sus implicancias para la adminis- Aguada San Roque, Aluminé, Andacollo, Añelo, Bajada del
Agrio, Barrancas, Buta Ranquil, Centenario, Chorriaca, Chos
tración, gestión y desarrollo del territorio, la Malal, Copahue, Covunco, Coyuco-Cochico, Cutral Co, El Cholar,
fuerte dispersión de la población y su concen- El Huecú, El Sauce, Guañacos, Huinganco, Junín de los Andes,
Las Coloradas, Las Lajas, Las Ovejas, Loncopué, Los Catutos,
tración en pocos centros urbanos, el desigual Los Chihuidos, Los Miches, Manzano Amargo, Mariano More-
desarrollo económico, poblacional y tecnoló- no, Neuquén, Octavio Pico, Paso Aguerre, Picún Leufú, Piedra
del Águila, Pilolil, Plaza Huincul, Plottier, Quili Malal, Ramón M.
gico y los obstáculos que ello impone al apro- Castro, Rincón de los Sauces, San Martin de los Andes, San
vechamiento de economías de aglomeración. Patricio del Chañar, Sauzal Bonito, Senillosa, ST Santo Tomas,
Taquimilán, Tricao Malal, Varvarco - Invernada Vieja, Villa del
Nahueve, Villa del Puente Picún Leufú, Villa El Chocón, Villa La
La provincia se divide territorialmente en 16 Angostura, Villa Pehuenia, Villa Traful, Vista Alegre Sur, Zapala
departamentos, 36 municipios y 21 comisio-
nes de fomento. Los municipios se clasifican
en tres categorías, según criterio estrictamen-
te poblacional: municipios de primera categoría, con más 5.000 habitantes; munici-
pios de segunda categoría, con menos 5.000 y más de 1.500 habitantes, y municipios
de tercera categoría, con menos de 1.500 y más de 500 habitantes. Además existen
comisiones de fomento, con menor población.
La Constitución Provincial, reformada en 1994, declara que los municipios son autó-
nomos en el ejercicio de sus atribuciones y sus resoluciones -dentro de la esfera de
sus facultades- no pueden ser revocadas por otra autoridad. Sólo los municipios de
primera categoría dictarán su carta orgánica.
El gobierno provincial de Neuquén, de acuerdo con lo expresado en su Plan Director

de Desarrollo Provincial, asume como objetivos prioritarios de su gestión consolidar el
federalismo y la descentralización a través del fortalecimiento de las administraciones
locales.
En este marco, los municipios neuquinos están llamados a modernizar y fortalecer su

gestión para satisfacer la gran responsabilidad que les toca desempeñar de cara a la
ciudadanía.
PMGM | 51
EL PROGRAMA
Para ello, en el marco del Programa se desarrollaron proyectos que lograran los si-
guientes objetivos definidos en el PFMP:
• Fortalecer la autonomía económico-financiera de los gobiernos locales garanti-

zando las condiciones para un adecuado manejo de las finanzas públicas municipales
según las disposiciones de la Constitución Provincial, cartas orgánicas, ley orgánica
de municipalidades y Ley de Responsabilidad Fiscal.
• Regularizar la situación territorial de la provincia, mediante la efectiva transferen-
cia dominial, por parte de la autoridad provincial, de los terrenos comprendidos en las
áreas urbanas municipales. Este objetivo exige, a su vez, la modernización del sistema
NEUQUÉN catastral municipal, tanto en términos de equipamiento tecnológico como de los pro-
34% Sustentabilidad Municipal cesos y procedimientos requeridos para su confección.
6% Fortalecimiento UEP • Optimizar las capacidades institucionales, de gestión y administrativas de los go-
38% Calidad de vida de los biernos locales, mediante la reestructuración, la normalización y la estandarización de
habitantes sus funciones y procesos críticos, otorgando herramientas y proponiendo tecnologías
22% Organización y gestión de gestión en el marco de la modernización y la descentralización municipal
del territorio
• Desarrollar redes provinciales de datos, mediante la inversión en infraestructura
y en la generación de contenidos y fuentes auténticas de datos que propendan a la
transparencia de la gestión local y a la generación de mejores y mayores servicios a
los ciudadanos.
El gobierno provincial firmó convenios de adhesión con los municipios, y asumió el
compromiso financiero emergente de la aplicación de fondos de financiamiento exter-
no en los municipios.
En el marco del PMGM, la Provincia del Neuquén desarrolló 11 proyectos, de los cua-
les 7 son provinciales y cuatro 4 son municipales, por un monto total de 10.583.530
dólares.
Proyectos PMGM de Neuquén
• Fortalecimiento institucional de la unidad ejecutora provincial UPEFE (proyecto

provincial)
• Fortalecimiento de la gestión administrativo-financiera y tributaria municipal –SIAF
• Modernización de la gestión de la Dirección Provincial de Catastro e Información
Territorial e integración con los Catastros Municipales (proyecto provincial)
municipal-Última Milla (proyecto provincial)
• Fortalecimiento de la Infraestructura para el soporte tecnológico del Gobierno
Abierto-Capa Core (proyecto provincial)
52 | PMGM
EL PROGRAMA
• Ejecución de mensuras en ejidos municipales de la Provincia del Neuquén (pro-
yecto provincial)
• Programa de gestión del riesgo y alerta temprana vulcanológica y sísmica de la
faja volcánica andina (proyecto provincial)
• Reforma y modernización de la gestión de Villa La Angostura
• Ampliación Planta Potabilizadora de Chos Malal (desarrollo de proyecto ejecutivo)
RÍO NEGRO
La provincia de Río Negro integra la región pa-
tagónica, tiene una superficie de 203.013 Km2
(que representa el 5 % de la superficie total del
país) y una población de 698.874 habitantes.
Como provincia patagónica, Río Negro tiene

los mismos problemas que describimos para
las provincias de Neuquén y de Chubut en
cuanto a la extensión geográfica y la fuerte
dispersión de la población y su concentra-
ción en unos pocos centros urbanos, que trae
aparejado un desigual desarrollo económico, Coronel Belisle, Chinchinales, Chimpay, Choele-choel, Darwin,
Dina Huapi, El Bolsón, General Conesa, General Enrique
poblacional y tecnológico. Godoy, General Fernández Oro, General Roca, Guardia Mi-
tre, Ingeniero Huergo, Ingeniero Jacobacci, Lamarque, Los
Con capital en la ciudad de Viedma, la provin- Menucos, Calle Beltrán, Mainque, Maquinchao, Ministro
Ramos Mexia, Ñorquinco, Pilcaniyeu, Pomona, Río Colorado,
cia se organiza administrativamente en 13 de- San Antonio Oeste, San Carlos de Bariloche, Sierra Colorada,
partamentos, 39 municipios y 36 comisiones Sierra Grande, Valcheta, Viedma, Villa Regina.
de fomento.
La Constitución Provincial reconoce a los municipios autonomía política, administra-

tiva y económica. Están facultados para dictar su propia Carta Orgánica, lo que les
permite gozar de autonomía institucional.
El gobierno provincial de Río Negro promueve el desarrollo institucional de los gobier-

nos locales, y en ese sentido implementó un conjunto de políticas públicas tendientes
a descentralizar la gestión y dar respuestas oportunas a las necesidades de más y
mejores servicios que la comunidad demanda.
PMGM | 53
EL PROGRAMA
En función de ello y teniendo en cuenta el alcance de los proyectos involucrados, el PFMP

de Rio Negro es territorialmente representativo: incluye municipios de distintas regiones y
su cobertura poblacional alcanza al 50% de los habitantes de toda la provincia.
Los objetivos que específicamente se persiguieron con el PFMP son:
• Dotar a los municipios de herramientas de gestión modernas, en materia de ad-

ministración financiera y control de gestión y administración de recursos humanos,
planificación y desarrollo.
• Promover la participación ciudadana por medio de portales en Internet.
RÍO NEGRO
• Profundizar la interrelación Provincia-Municipio a través de mecanismos eficientes.
• El gobierno provincial asumió el compromiso financiero emergente de la aplica-
ción de fondos de financiamiento externo.
0% Calidad de vida de los
habitantes
36% Organización y gestión La provincia asumió el compromiso de la deuda por los proyectos de iniciativa munici-
del territorio pal, firmando convenios de adhesión y compromiso de ejecución con los municipios.
En el marco del PMGM, la provincia de Río Negro desarrolló 7 proyectos, de los cuales
2 son provinciales y 5 son municipales, por un monto total de 9.578.795 dólares.
Proyectos PMGM de Río Negro
• Implementación del modelo de gestión de administración financiera en los muni-

cipios de la provincia de Rio Negro – SAFIM (proyecto provincial).
• Modernización de la gestión catastral provincial y municipal de la Provincia de Río
Negro (proyecto provincial).
• Actualización del Código de Ordenamiento Urbano-territorial y elaboración del
Código de Edificación para las plantas urbanas de San Antonio Oeste, balneario Las
Grutas y Puerto San Antonio Este.
• Sistematización de los Códigos Urbano y de Edificación de Viedma.
• Diagnóstico y recomendaciones sobre movilidad urbana e interurbana de Viedma.
• Fortalecimiento del Distrito Vecinal Noreste DVNO de Cipolletti.
• Descentralización y creación del Centro Administrativo Cultural de Viedma.
54 | PMGM
EL PROGRAMA
SALTA
La provincia de Salta, ubicada en la región
noroeste de la Argentina, tiene una superficie
de 155.488 km2 y una población estimada de
1.333.365 habitantes.
Aproximadamente un 43,8% de la población

de la provincia reside en la ciudad de Salta,
capital de la provincia que tiene una población
estimada de 535.303 habitantes.
Aguaray, Apolinario Saravia, Atocha S R L, Cachí, Cafayate,
La provincia se divide administrativamente en Campo Quijano, Campo Santo, Cerrillos, Chicoana, Colonia
23 departamentos, subdivididos en 59 munici- Santa Rosa, Coronel Moldes, El Bordo, El Carril, El Galpón, El
Jardín, El Quebrachal, Embarcación, General Guemes, General
pios y 2 delegaciones municipales. Mosconi, Guachipas, Hipólito Yrigoyen, Joaquin V. González, La
Caldera, La Merced, La Poma, La Silleta, Las Lajitas, Los Ala-
La Constitución Provincial se modificó en 1998 mos, Metán, Pichanal, Salvador Mazza, Rivadavia, Rosario de la
Frontera, Rosario de Lerma, Salta, San Antonio de los Cobres,
y le reconoce a los municipios autonomía po- San Carlos, Metán, San Lorenzo, San Ramon de la Nueva Oran,
lítica, económica, financiera y administrativa. Santa Victoria, Santa Victoria, Tartagal, Tolar Grande, Vaqueros,
San Lorenzo
Antes de su incorporación al Programa, la provincia de Salta venía desarrollando un

proceso de descentralización de políticas y programas públicos hacia sus municipios,
con una orientación de desarrollo integral, forjando un modelo que atiende al desa-
rrollo productivo y regional, la diversificación y el sostenimiento de los territorios de
forma integral.
De ese modo, sienta las bases para la consolidación de la autonomía de sus munici-
pios y que los proyectos que en él se desarrollen se puedan replicar en otros para la
mejora de la calidad de vida de sus habitantes.
Los objetivos específicos que orientan las políticas provinciales en relación a los go-
biernos municipales, contenidos en el PFMP de Salta, son los siguientes:
• Mejorar la gestión municipal para que responda en forma más efectiva a las nece-
sidades de los habitantes de manera equitativa y sustentable en el tiempo.
• Mejorar la gestión económica, financiera y administrativa, en relación con forta-
lecer la capacidad económica de los municipios, ampliando así sus posibilidades de
proveer más y mejores servicios.
• Promover la integración de los municipios por medio del desarrollo de estrategias
conjuntas en los distintos campos de su quehacer: cultural, social, ambiental, econó-
mico, institucional y administrativo, impulsando a los municipios para que voluntaria-
mente combinen recursos y esfuerzos e identificando intereses y objetivos comunes
PMGM | 55
EL PROGRAMA
• Afianzar la autonomía de los municipios, que la Constitución y las leyes le otorgan,

fortaleciendo su liderazgo para el desarrollo y, adecuando los marcos normativos,
cuando ello resulte necesario o conveniente.
• Planificar e implementar medidas de descentralización que faciliten el acceso a
los servicios por parte de los ciudadanos. Descentralización orientada a generar un
gobierno más eficaz, eficiente y sustentable económicamente en el tiempo.
• Promover mecanismos y prácticas de difusión de información de gestión y de
control ciudadano sobre los actos de gobierno.
La provincia de Salta decidió asumir el compromiso financiero de sus municipios den-
SALTA
tro del Programa. La totalidad de los proyectos, incluyendo los de iniciativa municipal
34% Sustentabilidad Municipal afrontados por la provincia, contemplan un 10% de su costo total aportado con re-
7% Fortalecimiento UEP cursos propios.
21% Calidad de vida de los En el marco del PMGM, la provincia de Salta desarrolló 15 proyectos, de los cuales 6
habitantes
son provinciales y nueve 9 son municipales, por un monto total de 8.671.120 dólares.
del territorio
Proyectos PMGM de Salta
• Fortalecimiento institucional de la unidad ejecutora provincial UEP.

• Modernización de la gestión catastral provincial y municipal (proyecto provincial).
• Gestión integral de recursos humanos en los municipios (proyecto provincial).
• Mejora de la gestión municipal de turismo a través del fortalecimiento de los Cen-
tros de Atención al Visitante CAV en municipios (proyecto provincial) .
• Creación de Centros de Emprendedores Regionales CER para el desarrollo de
tejidos productivos y turísticos (proyecto provincial).
• Centro de Vinculación Municipal CVM (proyecto provincial).
• Creación del Centro Tecnológico de Gestión de la Información y de la Plataforma
Integrada de Aplicaciones y Servicios - CTGI-PIAS.
• Mejora de la gestión municipal del Juzgado de Faltas de Tartagal.
• Plan Estratégico de Comunicación de de Rosario de Lerma.
• Plan Estratégico de Desarrollo Local de Rosario de Lerma.
• Planificación Integral de Desarrollo Urbano Ambiental PIDUA de Coronel Moldes.
• Plan Urbano Ambiental PUA de Vaqueros.
• Plan Urbano Ambiental PUA de San Lorenzo.
• Desarrollo e implementación de un proyecto de Gobierno Electrónico tipo G2C:
Sistema web de Atención al Ciudadano de San Lorenzo.
• Abordaje integral de las problemáticas sociales en Orán.
56 | PMGM
EL PROGRAMA
SANTA FE
La provincia de Santa Fe integra la región
pampeana y está ubicada en el centro-este
del país, a orillas del río Paraná. De acuerdo
con datos de 2014, tiene 3.369.00 habitantes.
La Constitución Provincial considera munici-

pio o comuna a todo núcleo de población que
constituya una comunidad con vida propia y
gobierne por sí mismo sus intereses locales
con arreglo a las disposiciones de esta Cons- Armstrong, Avellaneda, Calchaquí, Capitán Bermúdez, Carca-
titución y de las leyes que se sancionen. Las raña, Casilda, Castellanos, Cañada de Gomez, Ceres, Comu-
na de Pueblo Andino, Constanza, Coronda, Correa, El Trébol,
poblaciones que tengan más 10.000 habitan- Elortondo, Esperanza, Esteban Rams, Firmat, Fray Luis Beltrán,
tes se organizan como municipios por ley que Frontera, Funes, Granadero Baigorria, Gálvez, La Criolla, La-
guna Paiva, Las Parejas, Las Rosas, Las Toscas, Los Amores,
la Legislatura dicte en cada caso, y las que no Malabrigo, Monigotes, Monte Vera, Montes de Oca, Municipali-
reúnan tal condición, constituyen comunas. dad de Santo Tome, Nelson, Pueblo Esther, Puerto General San
Martin, Pérez, Radio Arroyo Seco, Rafaela, Reconquista, Re-
creo, Roldán, Rosario, Rufino, San Carlos Centro, San Cristobal,
Los municipios santafesinos se clasifican en San Genaro, San Javier, San Jorge, San Jose del Rincon, San
municipalidades de primera categoría, con Justo, San Lorenzo, Santa Fe, Sastre, Sunchales, Tacuarendí,
Tostado, Totoras, Venado Tuerto, Vera, Villa Cañas, Villa Consti-
más de 200.000 habitantes, y municipalida-
tución, Villa Gobernador Galvez, Villa Guillermina, Villa Mugueta,
des de segunda categoría, con entre 10.000 y Villa Ocampo, Villa Saralegui, Zavalla
200.000 habitantes.
La provincia se divide en 19 departamentos y

un total de 363 distritos constituidos por 308
comunas y 55 municipalidades. La Constitu-
ción Provincial no reconoce la autonomía municipal, por lo que no está prevista la
redacción de Cartas Orgánicas. Tanto a los municipios como a las comunas se les
confía la administración de los intereses de la población local.
Programa de Fortalecimiento Municipal de la Provincia PFMP
Desde 2007, la provincia de Santa Fe avanza en la transferencia progresiva de com-

petencias a sus municipios y comunas, en un proceso de descentralización cuyos
ejes son la organización de la administración provincial en cinco regiones, el reco-
nocimiento y respeto de las autonomías locales, y la promoción de mecanismos de
participación ciudadana.
En el marco del Programa, el gobierno provincial impulsó proyectos que permitan

una permanente mejora en la gestión de los gobiernos locales, en el convencimiento
que la disponibilidad de financiamiento a largo plazo constituye una herramienta fun-
damental para permitir encarar reformas de envergadura tanto en el sector público
provincial como municipal.
PMGM | 57
EL PROGRAMA
Aunque inicialmente el PFMP de Santa Fe preveía beneficiar al 40% de la población

provincial, finalmente los proyectos fueron orientados de manera tal de alcanzar a
todos los municipios y comunas.
El plan provincial PFMP tuvo los siguientes objetivos:
• Implementar mecanismos replicables de sistemas de gestión.

• Mejorar la atención al ciudadano mediante herramientas de gobierno electrónico .
• Fortalecer la capacidad de municipios y comunas para planificar, programar, eje-
cutar y supervisar programas de inversión.
SANTA FE
• Crear herramientas para incentivar el desarrollo local y regional:
100% Calidad de vida de los Dentro del PMGM, la provincia de Santa Fe desarrolló 4 proyectos: 2 son provinciales
habitantes
y 2 municipales, por un monto total de 12.470.856 dólares.
del territorio
Proyectos PMGM de Santa Fe
• Mejora de la gestión comunal en pequeñas comunidades (proyecto provincial).

• Integración de Municipios y Comunas a la nube provincial y a la infraestructura de
alta disponibilidad implementada por la Provincia de Santa Fe (proyecto provincial).
• Reforma y modernización de Santa Fe.
• Innovación tecnológica en materia de seguridad bajo la órbita municipal de Ro-
sario.
58 | PMGM
EL PROGRAMA
RESULTADOS ALCANZADOS
El Programa entregó productos relevantes para el logro de los objetivos planteados.
Los principales productos y resultados fueron cumplidos a partir del año 2014.
Se logró comprometer la totalidad de los fondos BID

El Programa termina su ejecución con el 100% del financiamiento efectivamente con-
tratado en sus dos Componentes:
63.3 millones de dólares del Préstamo 1855 están efectivamente contratados en los
71 proyectos de provincias y municipios en el Componente 1 del Programa
7.2 millones están contratados dentro del Componente 2 que no sólo comprende el
seguimiento y monitoreo sino también la ejecución directa por la UEC de 2 proyectos
específicos de apoyo al sector municipal (el portal Gobierno Local y el fortalecimiento
de Tribunales de Cuentas).
Se superó el alcance del Programa previsto en la planificación ori-

ginal
Participaron 7 provincias en lugar de las 6 inicialmente previstas, más de 300 munici-
pios superando ampliamente los 64 originalmente previstos, además de las comunas
alcanzadas por algunos de los proyectos provinciales de Chubut, Neuquén y Santa
Fe. Los gobiernos locales alcanzados por el Programa son más de 800.
El Programa desarrolló, instaló y puso en funcionamiento una gran cantidad y diversi-

dad de herramientas de gestión en los municipios, en prácticamente todas las áreas y
líneas de trabajo del gobierno que hoy son de competencia municipal, desde la ges-
tión del territorio y la planificación del desarrollo local hasta la prestación de nuevos
servicios al ciudadano y la efectivización de derechos ciudadanos de cuarta genera-
ción mediante inclusión digital, pasando por las funciones locales tradicionales de ad-
ministración, recaudación y servicios básicos que también fueron fortalecidas directa
o indirectamente con la mayor parte de los proyectos.
El Programa ha tenido resultados calificados como muy satisfactorios por la evalua-

ción externa, realizada al finalizar la ejecución del grueso de los proyectos PMGM,
como reflejan los valores alcanzados para los principales indicadores definidos con-
juntamente con el BID al comienzo de la operación.
La valorización de estos indicadores a la finalización del Programa implica, en algunos

casos, el relevamiento de información cuantitativa -tal como ahorros en los costos
operativos o reducción de tiempos internos de tramitación, que resultan de las mejo-
ras de gestión de los municipios implementadas con los proyectos PMGM. En otros
PMGM | 59
EL PROGRAMA
casos, el indicador apunta a reflejar el nivel de satisfacción de los usuarios y destinata-

rios de los proyectos, con los resultados alcanzados por las intervenciones realizadas.
Así, a nivel de resultados globales del Programa, resultan especialmente relevantes los
siguientes indicadores de resumen, que sintetizan el impacto cuantitativo y la aprecia-
ción cualitativa de las mejoras de gestión desarrolladas para el conjunto de todos los
proyectos PMGM:
• Municipios donde el tiempo de atención al público de los dos principales trámites

municipales se reduce. Es el indicador que en mayor medida contribuye al resultado
positivo logrado a nivel global por el Programa, dado que en todos los proyectos se
identifica una contribución en esta dirección porque todos contemplan herramientas
que mejoran la atención al público en diferentes modalidades. Si bien los proyectos
que más contribuyen al indicador son los enfocados al ciudadano, todos los proyec-
tos muestran alguna incidencia en la mejora de la atención al público y en la mejora en
la resolución de trámites mediante aplicaciones informáticas.
• Mejora del cumplimiento de las funciones y responsabilidades, visualizada a través
de los técnicos gubernamentales, debido a cambios organizacionales o normativos.
• Los proyectos ejecutados en los tres focos –ciudadanos, sustentabilidad y terri-
torio- contribuyen positivamente a este indicador, ya que todos implantaron cambios
que mejoran el funcionamiento de las organizaciones gubernamentales. Esta mejora
es más evidente, sin embargo, en los proyectos vinculados a sistemas financieros,
porque la interrelación que existe entre las áreas involucradas del sector público muni-
cipal y provincial lleva que los sistemas de información sean los que mayor capilaridad
generan en cuanto a la intervención de técnicos y funcionarios públicos.
• Mejora en la oferta de asistencia técnica proporcionada por los gobiernos pro-
vinciales, visualizada por los Intendentes municipales, debido a un incremento en la
disponibilidad de instrumentos de gestión. Los proyectos que en mayor medida con-
tribuyeron al logro de este resultado son los que se ejecutaron a nivel provincial. La
mirada de los intendentes en cuanto a la disponibilidad de instrumentos de gestión no
está solamente circunscripta a los avances en las administraciones municipales, sino
a las herramientas que mejoran la asistencia a los gobernantes municipales, instala-
das por proyectos integrales ejecutados por las provincias.
• El Programa también ha sido exitoso en todos sus indicadores de producto, que
remiten a la mejora central instalada por cada proyecto –por ejemplo, un sistema infor-
matizado de gestión, herramientas de planificación urbana, nuevos servicios de aten-
ción al vecino-, más allá del carácter integral y en muchos casos multidimensional que
han tenido una gran parte de los proyectos PMGM, que atendieron a varios aspectos
de la gestión municipal mediante intervenciones simultáneas y articuladas entre sí.
• El Programa desarrolló e implementó (18) sistemas integrados de administración
financiera y tributaria. De las (7) provincias PMGM, (5) modernizaron la administración
financiera municipal mediante la implantación del sistema provincial en los gobiernos
locales. Además, se desarrollaron modelos de administración financiera y soluciones
60 | PMGM
EL PROGRAMA
informatizadas específicas en (13) municipios, en el marco de sus proyectos integrales.
• El Programa modernizó, actualizó y digitalizó los catastros de (102) municipios, a
través de (4) proyectos provinciales que implementaron mejoras de los catastros locales
en (94) municipios, incluyendo el desarrollo de planes de contingencia y la actualización
por detección de mejoras, y mediante iniciativas de mejora catastral incluidas en los
proyectos individuales de (8) municipios. Buenos Aires, Chubut, Neuquén y Río Negro
optaron por una estrategia de desarrollo conceptual y diseño informático a cargo de
las provincias, con implementación de los sistemas en una primera selección de mu-
nicipios que actuaron como piloto, con la intención de replicarlos a la totalidad de los
municipios de la provincia. En la misma dirección puede incluirse el canal integrador de
comunicación tributaria (CIPCoT) desarrollado por Mendoza en el Programa. Además,
varios municipios a título individual incluyeron herramientas puntuales de modernización
y mejora de su administración financiera, en el marco de sus proyectos.
• El PMGM capacitó más de (3000) agentes públicos en temas de gestión admi-
nistrativa de gobiernos locales, mediante capacitaciones incluidas en prácticamente
todos los proyectos financiados. Este número se amplía notablemente si se considera
el alcance de las acciones de capacitación ejecutadas por la UEC en forma directa,
como los (9) talleres anuales realizados, los (14) estudios desarrollados y publicados
sobre gestión pública municipal y buenas prácticas, y los cursos virtuales dictados
desde el portal Gobierno Local.
• El Programa mejoró (7) portales electrónicos provinciales y desarrolló o mejoró
más de (40) sitios web municipales, al fortalecer la información que se publica en
cuanto a presupuesto, guía de trámites, calendario impositivo, legislación, información
turística, etc., y también con la incorporación de herramientas de gobierno electrónico
y aplicaciones para realizar trámites online. Además se financiaron (6) proyectos de
conectividad, todos los cuales impactan significativamente en materia de reducción
de la brecha digital.
• Un total de (88) municipios mejoraron sus trámites de servicios ciudadanos (li-
cencias de conducir, pago de impuestos, habilitaciones comerciales, ventanilla úni-
ca) como resultado de las intervenciones financiadas con el Programa. El tiempo de
atención al público de los dos principales trámites municipales se redujo en todos los
municipios efectivamente alcanzados por el Programa, como resultado de las mejoras
implementadas con los proyectos.
• El Programa financió la elaboración de (14) planes territoriales que involucran a
(25) municipios. Las provincias que más iniciativas financiaron en estas temáticas fue-
ron Salta y Rio Negro, que desarrollaron planes municipales de desarrollo estratégico
local, comunicaciones, movilidad urbana, plantas urbanas y códigos de edificación, y
planes de alcance regional que comprenden a varios municipios, en el marco de estra-
tegias provinciales de desarrollo. El PMGM también financió la propuesta y desarrollo
del modelo comarcal de Chubut, que comprende todos los municipios y comunas de
la provincia, y la regularización dominial realizada en Comodoro Rivadavia, que bene-
ficia directamente a (2600) familias.
PMGM | 61
EL PROGRAMA
APRENDIZAJE DE LA
EXPERIENCIA
LECCIONES APRENDIDAS
Entendemos que las reflexiones que merecen destacarse como aprendizaje de la for-
mulación y ejecución de los proyectos del Programa de Mejora de la Gestión Munici-
pal (PMGM) son las siguientes:
Las características del financiamiento y el ciclo de preparación de

proyectos
En los inicios del Programa y con la intención de que participara la mayor cantidad de
provincias y municipios, advertimos que como política de apoyo al sector municipal,
el modo de financiamiento constituía más bien un obstáculo a superar que un camino
fácil para solucionar los problemas reales de los municipios. La excesiva tramitación
requerida en los tres niveles de gobierno para la autorización del endeudamiento, ge-
nera una importante demora en los plazos de contratación.
Esta lección, que consideramos un punto detectado a mejorar, tiene repercusión en

tres temas fundamentales: en la consecución del financiamiento, en la cantidad de
provincias y municipios participantes, y en los plazos de ejecución.
El Programa tuvo un período real de ejecución de 3 años, dado que la preparación y

puesta en marcha efectiva en términos de contratación e inicio de ejecución de los
proyectos insumió 4 años. Una lección aprendida de la implementación PMGM es que
la preparación de los proyectos de desarrollo institucional de los municipios debería
canalizarse a través de un tipo de financiamiento regular, que no requiera la autoriza-
ción del endeudamiento en los tres estratos de gobierno y cuente con un mecanismo
constante de identificación y formulación e implementación de proyectos.
Si bien estas demoras son de gestión institucional y deberían considerarse como pre-
vias a la ejecución propiamente dicha, se imputan al ciclo del Programa, aun cuando
los destinatarios del financiamiento no hayan cumplimentado la totalidad de las con-
diciones para poder recibir los recursos. Luego, estos tiempos de procesamiento ins-
titucional se computan como retraso de ejecución y terminan implicando la solicitud
de extensiones al plazo del Programa.
En todo caso, si se mantiene la modalidad de financiamiento externo para los progra-

mas de fortalecimiento institucional de provincias y municipios, la tramitación de los
prerrequisitos institucionales para la efectivización de los ejecutores y el desarrollo
62 | PMGM
EL PROGRAMA
de los proyectos elegibles para su aprobación y puesta en contratación deberían ser
consideradas como previas a la ejecución propiamente dicha.
La necesidad de atender la dinámica territorial.

La gestión local de los municipios implica un entramado de relaciones económicas,
administrativas, jurídicas, sociales y políticas que desarrollan las personas en un es-
pacio territorial urbano. La constante dinámica de crecimiento de las ciudades trae
como consecuencia el colapso de la infraestructura y equipamientos existentes, obs-
taculizando la prestación de los servicios de una manera adecuada y eficaz.
Esta situación, cada vez más frecuente, pone de manifiesto la necesidad de una urba-
nización controlada y planificada para responder a las nuevas demandas básicas que
exigirá un mayor número de habitantes, como vivienda, salud, educación, fuentes de
trabajo, calidad ambiental e infraestructura de servicios.
La falta de atención y planificación de estas cuestiones, o su resolución sin considerar

la dinámica específica que las diferentes variables involucradas adquieren en cada
territorio, induce una evolución de la problemática que se refleja en crecimientos des-
iguales, desequilibrios territoriales e inequidades sociales.
No es posible pensar un programa destinado a fortalecer a los gobiernos locales sin

considerar esta dimensión de planificación y gestión del territorio en cuando al forta-
lecimiento de las capacidades.
Administración de riesgos
Los principales riesgos identificados a lo largo de la ejecución PMGM fueron: el im-
pacto del contexto externo a comienzos de la ejecución; la incertidumbre e indefini-
ción respecto a las provincias que adherirían al Programa; el retraso en la aprobación
de las leyes de endeudamiento necesarias para la firma de los convenios subsidiarios
de préstamo; la dificultad para la integración del aporte local de algunas provincias, y
demoras en el avance de la ejecución de los proyectos aprobados.
La identificación oportuna de estos riesgos permitió precisar cuáles podrían ser las
acciones para lograr mitigarlos y no comprometer la ejecución del Programa.
Además, la evaluación de los riesgos permitió extraer conclusiones en materia de re-

sultados alcanzados producto de la ejecución del Programa, por un lado, y lecciones
que dejan un aprendizaje para el diseño de futuras operaciones, por el otro.
En cuanto a las conclusiones, nos interesa destacar las siguientes:
• Diversos motivos han llevado a que las provincias de menor desarrollo relativo
PMGM | 63
EL PROGRAMA
no participaran del PMGM. Es fundamental establecer condiciones adecuadas para

que los gobiernos menos fortalecidos participen de este tipo de programas. De no
ocurrir esto, los fondos terminarán destinándose siempre a las administraciones más
desarrolladas.
• Al mismo tiempo, se destaca que en las provincias con unidades ejecutoras fun-
cionando operativamente en la ejecución de programas con financiamiento externo,
los éxitos logrados son mayores.
• El diseño del PMGM no tuvo en cuenta la existencia de otros programas que fi-
nanciaban iniciativas similares (desarrollo de planes estratégicos, proyectos de prein-
versión, fortalecimiento de unidades ejecutoras de préstamos, etc.). Muchos proyec-
tos finalmente se canalizaron por esas ventanillas alternativas, aun cuando el equipo
técnico PMGM había apoyado técnicamente a sus impulsores para su formulación y
desarrollo en el Programa.
• Es destacable el retraso que ha tenido la ejecución del Programa en la etapa ini-
cial. En los dos últimos años de ejecución, el PMGM demostró en cambio un elevado
grado de efectividad, comprometiendo los fondos a tiempo y adecuando la ejecución
a los tiempos reprogramados previstos.
Gran parte de las lecciones aprendidas se fortalecen con los resultados alcanzados,
tal como puede verse en Camiña, M. (2016), que releva los resultados e impactos
principales de una muestra de 14 proyectos del Programa.
Cumplimiento de los Indicadores de resultado y producto

El grado de dificultad que planteaban las metas planeadas al inicio del Programa -en
un contexto de incertidumbre respecto al escenario macro en que fue diseñada la
operación- significó un desafío para la ejecución PMGM. Gran parte de los indicado-
res se definió tomando como eje al gobierno municipal. Sin embargo, en algunas de
las provincias estas metas sólo fueron logradas a través de proyectos que se ejecuta-
ron desde los gobiernos provinciales.
Así, por ejemplo, los sistemas de información financiera y/o de mejora del catastro de-
sarrollados con el Programa significaron un avance de calidad para mejorar la relación
financiera-fiscal entre provincia-municipios, que no hubiera sido posible si las pro-
vincias participantes no contaran con unidades ejecutoras fortalecidas. De hecho, la
mayoría de ellas contó con financiamiento PMGM para el fortalecimiento de sus UEPs.
En el diseño de un nuevo programa destinado a municipios, debería fortalecerse pre-

viamente el nivel inferior de gobierno de manera de iniciar los procesos de ejecución
en administraciones maduras en estos aspectos. Existen experiencias muy ricas en
Latinoamérica respecto a la evaluación de modelos de madurez de las estructuras
gubernamentales, que permiten monitorear cuál es el nivel de mejoramiento a los fines
de avanzar en procesos progresivos de reforma .
64 | PMGM
EL PROGRAMA
Superposición con otros programas
Existen programas que actualmente financian proyectos de fortalecimiento provincial
y municipal. El diseño de una nueva operación debería contemplar este escenario, de
manera de buscar arreglos institucionales entre las distintas “ventanillas” que cuentan
con fondos que financian iniciativas afines.
En esta dirección, sería deseable establecer mecanismos de coordinación entre las

distintas unidades ejecutoras a nivel del gobierno nacional, incluyendo la posibilidad
de articular los diferentes financiamientos para el desarrollo de acciones complemen-
tarias que potencien resultados e impactos.
Administración en la ejecución de proyectos de gran envergadura

En algunas provincias el Programa financió proyectos muy significativos en el monto
de recursos ejecutados. Por lo general, estas iniciativas contemplaron componentes
importantes asociados a obras de infraestructura o adquisición de bienes. En estos
casos se observaron algunos obstáculos que deberían ser tomados como experien-
cias en futuros programas que involucren éstos ítems.
Se sugiere fortalecer los mecanismos administrativos y de planificación y control, así

como de registro de avance de las obras y de registro patrimonial de los bienes que
se adquieran. Estas singularidades en parte están asociadas a la escala de gobierno
del que se trate. Es esperable que municipalidades de mayor tamaño cuenten con
desarrollos en tecnología, conexión a internet, mecanismos de seguimiento y registro
más robustos. Esta es una de las reformas en donde muchos municipios argentinos
presentan una materia pendiente.
Sistemas de seguimiento en la ejecución de los proyectos

La mayoría de los proyectos para los que se evaluaron resultados e impacto, contaban
con un sistema de seguimiento en la ejecución. Estos sistemas posibilitaron la detección
de desvíos facilitando su ejecución. Estas alertas tempranas posibilitan la articulación
entre la UEC y las UEPs, de manera de morigerar los riesgos en materia de afectación
de recursos y constatación de cumplimiento de los productos involucrados.
Contar con una UEP dotada de una estructura formal y de recursos humanos capa-
citados permitió establecer una coordinación entre las áreas operativas y las áreas
técnicas específicas, con tareas precisas para aquellas encargadas de viabilizar los
procesos de contratación y ejecución de los recursos, separadamente de aquellas
dedicadas a realizar un seguimiento de los productos que los proyectos identificaron
al momento de la formulación.
PMGM | 65
EL PROGRAMA
Desarrollar un conjunto de indicadores representativos y compa-

rables
Por último, destacamos la conveniencia de diseñar un único conjunto de indicadores
representativos. Surge de la experiencia PMGM que la posibilidad de extraer apren-
dizajes en cuanto a los resultados e impactos de los proyectos y a las condiciones
que mejor propician el logro de los resultados e impactos esperados, se ve dificultada
cuando los proyectos son muy heterogéneos y/o no pueden reducirse a un conjunto
de indicadores común.
En este sentido, se considera conveniente acompañar la tipología de proyectos pro-

puesta con un único conjunto de indicadores, representativos y fácilmente medibles,
lo que además de simplificar el seguimiento y la evaluación de los proyectos, posibi-
litará la comparación de las experiencias que sean implementadas y la identificación
de casos replicables de mejores prácticas.
Inclusión de municipios de pequeña escala

En todas las provincias se ejecutaron proyectos que involucraron a varios municipios
o comunas, muchos de ellos alejados de las capitales provinciales. Estas iniciativas
han sido muy significativas en generar aprendizajes colectivos en el diseño de políti-
cas públicas.
Los emprendimientos más relevantes están asociados con acciones para fomentar el
turismo, potenciar al sector privado en el desarrollo del emprendedorismo, establecer
procesos de mejora de la gestión de los recursos humanos, profundizar la formación
de técnicos municipales en formulación y ejecución de proyectos, y fortalecer la ges-
tión en procesos administrativos gubernamentales.
Los proyectos han trabajado en las bases para que los municipios de menor escala
puedan participar de los procesos de decisión y logren quebrar la inercia respecto a
que sólo las acciones exitosas son las que surgen del gobierno de la provincia.
La articulación entre ambos niveles de gobierno se ha logrado mediante un fuerte

impulso de la tecnología y la divulgación de información mediante herramientas inte-
ractivas entre todos los municipios del país. El desarrollo del portal Gobierno Local ha
sido una de las acciones más significativas para acompañar este proceso.
66 | PMGM
EL PROGRAMA
BUENAS PRÁCTICAS
Así como a partir de la experiencia de la ejecución PMGM hemos podido extraer
lecciones aprendidas, que refieren a aspectos que se revelaron como dificultades y
consideramos que deben ser especialmente tenidos en cuenta en el diseño de nue-
vos programas con municipios, también nos interesa destacar otros elementos, no
necesariamente previstos ni planificados cuando el Programa fue concebido, y que la
ejecución de los proyectos puso en evidencia como aciertos y orientaciones positivas
que vale la pena replicar en futuras intervenciones de fortalecimiento de gobiernos
locales.
Todos los proyectos incluyen previsiones y acciones para la soste-

nibilidad de resultados que permiten asegurar la irreversibilidad
de los avances y mejoras implementados
En cada caso, se aseguró la capacitación de los responsables y usuarios de las he-
rramientas instaladas, mediante acciones específicas y especialmente con la trans-
ferencia tecnológica de metodologías y know how a los equipos locales durante la
implementación.
El concepto de capital público y el enfoque integral de mejora de gestión desde el

cual fueron desarrolladas estas herramientas permiten su reutilización más allá de los
proyectos y su replicación en otros municipios con problemáticas similares.
El Programa hizo una fuerte apuesta por la innovación

No sólo se buscó implementar innovaciones tecnologías novedosas para muchos
municipios y lograr su implementación exitosa, sino fundamentalmente, que su incor-
poración en el espacio municipal genere nuevas formas de trabajo, más eficientes,
transparentes y orientadas a dar un buen servicio al público.
Los proyectos financiados en muchos casos implicaron un verdadero cambio cultural

en la forma de pensar el estado local, la vinculación con los ciudadanos y la manera
concreta de hacer las cosas, obligando a cuestionar el sentido, destino y dinámica de
las acciones habituales. Que más de la mitad de los 71 proyectos incluyan el rediseño
de los procesos de gestión, es un claro indicador en este sentido.
PMGM | 67
EL PROGRAMA
El Programa instrumentó una visión avanzada en varios años

respecto de cuestiones que luego fueron novedad
Conceptos como gobierno abierto y open data, provisión de servicios a municipios en
la nube con alto alcance territorial de las soluciones, o la introducción de prácticas de
gestión colaborativa del conocimiento con fuerte involucramiento de los distintos ac-
tores en el diseño de las políticas del estado local, le dieron una impronta precursora
al Programa.
Asimismo, la permanente asistencia técnica directa y el acompañamiento de la UEC

a los ejecutores directos han facilitado la adopción por los municipios de visiones y
dinámicas para ellos novedosas, que hoy son exigidas por los ciudadanos.
El Programa incluyó explícitamente la dimensión comunicacional

en el diseño de los proyectos
Tener en cuenta la dimensión comunicacional, de difusión y sensibilización desde la
formulación misma de los proyectos fue gravitante al momento de asegurar la viabili-
dad institucional de las intervenciones.
Poder concitar apoyos al interior de la organización municipal es imprescindible para

gestionar las resistencias al cambio que naturalmente encuentran los proyectos que,
como los financiados por el Programa, implican una reflexión crítica sobre la manera
habitual de hacer las cosas, cuestionan dinámicas e inercias arraigadas u obligan a
transparentar prácticas de toda la vida.
En particular en los proyectos intensivos en tecnología, como los que implementaron

sistemas informatizados de gestión, pero también en aquellos que generaron y pusie-
ron en funcionamiento herramientas de planificación, como los que tuvieron su foco
en el territorio, fue fundamental la comunicación clara y temprana de los objetivos y
resultados esperados y la sensibilización de los funcionarios y de los agentes munici-
pales para que los cambios pudieran implantarse y ser apropiados y sostenidos por
los propios actores.
La difusión y comunicación oportuna de los nuevos servicios y canales de interac-

ción con el municipio que fueron disponibilizados por los proyectos con foco en el
ciudadano, incluidas como una actividad dentro de los propios proyectos, generaron
la utilización inmediata de las nuevas herramientas y su apropiación por los vecinos,
que en definitiva son los destinatarios finales de las intervenciones y sus beneficios.
68 | PMGM
EL PROGRAMA
El Programa fortaleció capacidades y desarrolló competencias y
conocimientos como una actividad permanente durante todo su
ciclo
Más allá de los resultados específicos de los proyectos, la creación y consolidación
de capacidades y competencias en los diferentes niveles de ejecutores PMGM es un
rasgo se ha ido desplegando paulatinamente, a pesar de las desafiantes circunstan-
cias que atravesó el Programa desde su inicio.
Es un aprendizaje institucional que empieza a ser visible ahora, en el tramo final de

la ejecución, especialmente reconocido por los equipos responsables provinciales y
municipales, que enfatizan la asistencia técnica permanente recibida de la UEC a lo
largo de todo el ciclo del Programa y el compromiso del equipo UEC-PMGM.
En tal sentido, la experiencia ganada y el conocimiento adquirido en el camino reco-

rrido en conjunto con las UEPs, los equipos municipales y el Banco se expresa en
el conjunto de lecciones aprendidas, mejores prácticas y puntos de mejora identi-
ficados, que esperamos pueda plasmarse en el mejor diseño de nuevos programas
destinados al fortalecimiento de los gobiernos locales, de acuerdo con la demanda
existente relevada y los proyectos de mejora de la gestión municipal identificados
que, por diversas razones, no pudieron formar parte del PMGM y siguen buscando su
posibilidad de financiamiento y ejecución.
El Programa creó espacios de formación técnica y de fortaleci-

miento de la capacidad de gestión política de los equipos locales
El PMGM desarrolló talleres de trabajo que favorecieron la difusión del Programa, la
caracterización de problemas comunes, la identificación de los hitos del proceso de
contratación y la formulación, y el seguimiento de los proyectos.
El Programa realizó un evento de alcance nacional cada año -el Taller PMGM- del que
participaron gobiernos locales, asociaciones municipales, instituciones académicas y
otros, incluyendo la publicación de un libro que sistematiza buenas prácticas de go-
bierno local y compila los contenidos desarrollados en cada evento.
Otras acciones de apoyo desarrollas por el Programa han sido la elaboración de es-
tudios e iniciativas que aportan a mejorar las relaciones intergubernamentales y la
cooperación entre municipios, y el diseño, desarrollo y puesta en marcha de un portal
para los municipios –el portal Gobierno Local -basado en la gestión colaborativa de la
información y servicios útiles para la mejora de su gestión.
En particular, el portal Gobierno Local ofrece recursos de conocimiento -manuales,

documentos, entrevistas, proyectos para los funcionarios municipales- y un ambiente
de trabajo basado en un enfoque colaborativo de la construcción del conocimiento.
PMGM | 69
EL PROGRAMA
En el marco de este proyecto -que ejecuta la UEC en forma directa- se llevan adelante
actividades de intercambio de información y capacitación a funcionarios municipales
en problemáticas tales como innovación, desarrollo local, uso de TICs, transparencia,
gobierno abierto; se realiza la difusión y gestión compartida de novedades y expe-
riencias de gestión local; se mantiene activo un espacio de comunicación para la
comunidad de funcionarios municipales e interesados, y se acercan y disponibilizan
propuestas de software libre para la utilización por parte de los municipios.
70 | PMGM
02. HABITANTES
PROYECTOS ORIENTADOS A LA MEJORA DE
LA CALIDAD DE VIDA DE LOS HABITANTES
2.1 MODERNIZACIÓN INTEGRAL DE LA GESTIÓN
2. 2 MEJORA DE SERVICIOS DE ATENCIÓN
2. 3 INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS
HABITANTES
PROYECTOS ORIENTADOS A LA
MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA
DE LOS HABITANTES
INTRODUCCIÓN
Desde su diseño el Programa se concibió como una herramienta para asistir a los
municipios a mejorar su capacidad de gestión, de forma tal que puedan cumplir de
forma más efectiva, eficiente y con calidad sus responsabilidades de prestación de
servicios a los ciudadanos y de promoción del desarrollo local. Para esto el PMGM se
propuso desplegar nuevas modalidades y metodologías de actuación en materia de
fortalecimiento de las municipalidades.
En esta línea hemos considerado la capacidad institucional en un sentido amplio, su-

perando una mirada más restrictiva que entiende que las capacidades municipales se
resuelven con una buena gestión financiera, sobre la base de un previo saneamiento
fiscal. Si bien esto es un requerimiento básico para poder brindar servicios de calidad,
la noción actual de una buena gestión municipal trasciende largamente esta dimensión.
Hoy en día, los gobiernos locales son cada vez más protagonistas del desarrollo a
escala local y en cierta medida responsables primarios de atender las necesidades de
la comunidad. Forzados a asegurar una mejora en lo que podríamos llamar la calidad
de vida urbana, temas como la gestión, la administración municipal, el hacer y las for-
mas de hacer, y de comunicarse con los vecinos, se tornan dimensiones de singular
importancia.
Así, la prestación de servicios de calidad se vuelve tan necesaria como el desempeño

de la administración en general y de la administración financiera en particular. Los
ciudadanos piden mejores servicios, no ya como beneficiarios de las funciones de
bienestar que debieron absorber los municipios, sino como usuarios de servicios pro-
vistos por el sector privado, que sientan un estándar de calidad que el estado debe al
menos equiparar en sus propias prestaciones.
Entonces, el modelo de gestión, que parece una dimensión simplemente instrumental,

en realidad acompaña un modelo político de articulación del municipio con los vecinos,
y son las herramientas y dispositivos de gestión que facilitan o no un gobierno abierto,
las que permiten definir criterios de priorización y orientar la acción de gobierno.
Una solución técnica posibilita un cambio en formas de articulación o de gestión, que

tiene fuertes implicancias en una organización municipal de cara al ciudadano: por
ejemplo, la habilitación vía internet de procesos de gestión procura la interactividad
72 | PMGM
HABITANTES
con el vecino, mayor contacto, y propicia la participación ciudadana.
Los gobiernos locales además incorporaron las cuestiones de puesta en valor de sus
sociedades y territorios con el propósito de crear condiciones para asegurar una me-
jor calidad de vida de la población y retener y atraer inversiones. Es decir, una función
de promoción para el desarrollo, que incluye garantizar el acceso igualitario y equita-
tivo a los bienes sociales y encarar la mejora ambiental.
La demanda ciudadana también plantea niveles de transparencia de la gestión pública

y del uso de los recursos, canales efectivos para la participación activa, sensibilidad
social y criterios de equidad e inclusión en las intervenciones, y proactividad del esta-
do local en materia de seguridad y emergencias sociales y ambientales.
Este escenario modificó estructuralmente la agenda municipal. Esta ampliación de

funciones exige mejorar las capacidades institucionales y producir innovaciones de
gestión en la organización municipal y en la articulación con la sociedad civil. Justa-
mente, la redefinición de la interacción con la comunidad es una innovación de forta-
lecimiento institucional de los municipios, que contribuye a mejorar la competitividad
de las ciudades y su inserción económica.
Pero la realidad municipal es un universo de capacidades de gestión heterogéneas.

Hay diversidad de tamaño, disponibilidad de recursos, situación jurídica, potencial
productivo, alcance geográfico. Los municipios procuran responder a la demanda di-
versificada mientras resuelven la prestación básica de servicios, atienden la emergen-
cia coyuntural y cumplen sus funciones tradicionales.
Esta multiplicidad simultánea pone en juego las capacidades políticas de los muni-
cipios para definir objetivos de gobierno y darles legitimidad, estructurar la agenda
municipal, movilizar apoyos y articular las intervenciones, y sus capacidades admi-
nistrativas de movilizar recursos técnicos y operativos para traducir en resultados e
impactos sus decisiones de política.
Este es un sentido más cercano a lo que entendemos como capacidad de gestión. La

consistencia y continuidad de políticas, planes, programas y proyectos, y la efectivi-
dad en su implementación son indicadores de la disponibilidad de esas capacidades
institucionales por parte de los municipios.
Por esto, desde el PMGM entendimos el desarrollo institucional como apoyo a la sos-
tenibilidad y permanencia de políticas, estrategias y proyectos que crean y consolidan
capacidad institucional. Es un proceso continuo, gradual e integral de fortalecimiento
de los municipios para que ejerzan un gobierno más eficiente, con mejores servicios
y programas más eficaces. En definitiva, apunta a que los municipios puedan desem-
peñar cabalmente todo el rango de sus funciones actuales.
PMGM | 73
HABITANTES
Para comprender mejor la complejidad de las organizaciones municipales y el

planteo de los proyectos de fortalecimiento de las capacidades, consideramos
tres planos:
• El perfil estratégico que se refleja en el proyecto político y en su plan estratégi-

co, en los objetivos y estrategias de gobierno que se traduce luego en cuestiones
operativas.
• La organización municipal como conjunto de relaciones internas y su configu-
ración, más las relaciones con el entorno y otros actores, como base social que
lleva adelante el proyecto y sus objetivos.
• La base material conformada por el conjunto de recursos de toda índole que
son el insumo y soporte de la actividad municipal.
Los proyectos del Programa pretendieron potenciar la coherencia y consistencia entre

estos tres niveles, optimizar las relaciones de funcionalidad y sinergia entre ellos, y
generar entre tanto un saber colectivo, es decir, un aprendizaje institucional, a partir
de la apropiación del proceso por sus propios sujetos.
Los proyectos de desarrollo institucional exigen pensar las intervenciones coordina-

das y en forma integral en los múltiples planos que conforman la institución municipal.
La diversificación de la demanda de las comunidades indujo en muchos casos el
replanteo del proyecto global del municipio y la necesidad de definir mejor su función
comunitaria e, inclusive, su identidad.
Los problemas que emergen en ocasión del análisis institucional –el diagnóstico que
identifica las necesidades específicas de fortalecimiento– van desde los más visibles,
asociados a la falta de instrumentos de gestión y herramientas concretas para organizar
y planificar el trabajo, hasta los más sutiles, ligados a conflictos entre estilos de liderazgo
eventualmente coexistentes, pasando por las ineficiencias diversas que derivan de mo-
delos obsoletos o inadecuados de organización interna y vinculación externa.
Evaluar las necesidades de fortalecimiento siempre requiere hacer un análisis institucio-

nal que obliga a una reflexión crítica por parte de los integrantes. Este proceso probable-
mente lleve a transparentar prácticas inadecuadas, desnaturalizar pautas burocráticas
y problematizar la dinámica de la organización y los modos de hacer de sus actores.
Las innovaciones de gestión no están reservadas a las administraciones de las gran-

des ciudades: también son necesarias en los municipios pequeños, donde la deman-
da ciudadana es igual de diversificada pero aún más próxima y la necesidad de crear
74 | PMGM
HABITANTES
y sostener procesos de desarrollo local puede ser un imperativo de supervivencia.
Pero las direcciones, contenidos concretos y alcances del fortalecimiento deben ser
precisadas en función de la especificidad local y de su problemática.
El diagnóstico y la identificación de áreas críticas son condicionantes del proceso en

sí mismo, pero, en todos los casos, mejorar las capacidades institucionales de los
municipios está vinculado con:
• La capacidad de formular e implementar proyectos y políticas municipales que

tengan una visión estratégica de largo plazo y principios, metas y estrategias de tra-
bajo consistentes con la mejora continua y la orientación al ciudadano, incluyendo
priorización y desempeño de funciones de promoción, regulación, seguimiento, fisca-
lización, vigilancia, control, sanción y evaluación.
• La capacidad de planificar, poner en marcha y sostener el desarrollo del personal
municipal desde una orientación de gestión estratégica, más allá de los recambios po-
líticos, incluyendo la conformación de equipos de trabajo y su capacitación continua,
como efectivos agentes públicos.
• La capacidad de generar marcos legales racionales, equitativos y sólidos para el
ordenamiento de las actuaciones, que puedan dar respaldo a políticas de descen-
tralización, modelos de gestión y organización modernos, y estructuras funcionales
adecuadas.
• La administración y utilización efectiva de los recursos económicos disponibles,
incluyendo la identificación y aprovechamiento de fuentes de financiamiento para pro-
yectos específicos.
• La articulación y complementación de acciones con el sector público no estatal y
el sector privado, incluyendo mecanismos de cooperación, participación, transparen-
cia y responsabilidad.
• La producción, disponibilidad y utilización de información confiable para la toma
de decisiones y la definición de políticas, programas y proyectos, incluyendo el em-
pleo de instrumentos de gestión (sistemas informatizados, metodologías de diagnós-
tico, planificación y programación, evaluación y auditoría, tableros de comando, siste-
mas de indicadores) y el uso generalizado de TICs.
• El nivel de interacción, integración, articulación y coordinación interinstitucional
que despliega el municipio, incluyendo su capacidad de establecer alianzas institu-
cionales estratégicas para tratar problemáticas específicas e implementar acciones
compartidas.
• El nivel de participación ciudadana en los procesos de toma de decisión y el ac-
ceso a la información, y las modalidades en que esta participación se efectiviza, inclu-
yendo el uso de TICs orientado al ciudadano.
Si bien todos los proyectos desarrollados con el Programa tuvieron en cuenta es-
tas dimensiones, aquellos específicamente orientados a los habitantes de una ciu-
dad fueron especialmente diseñados para obtener una sustancial, directa e inmediata
PMGM | 75
HABITANTES
mejora en la calidad de vida de las personas, mediante la optimización de los bienes,

productos y servicios que usufructúan habitualmente. Son proyectos que construyen
servicios o bienes de acceso inmediato de los vecinos.
Con la ejecución de los proyectos de fortalecimiento y modernización integral de la

gestión municipal que tienen en cuenta al ciudadano como beneficiario directo y foco
central, el PMGM generó una evidente mejora en la calidad de vida de una población
estimada en más de 10 millones de personas en el conjunto de las provincias partici-
pantes.
La asistencia técnica PMGM destinada a instrumentar la provisión de servicios a los

ciudadanos se abordó a través de tres tipos de proyectos:
• Proyectos que buscaron la modernización y fortalecimiento integral de la gestión

• Proyectos que modernizaron los servicios y mejoraron la atención al ciudadano
• Proyectos que fortalecieron la infraestructura para la mejor provisión de servicios
Fortalecimiento de las competen-

MODERNIZACIÓN INTEGRAL cias orientadas a lograr el desarro-
llo integral de los municipios y su
consolidación institucional
Mejorar la capacidad para brindar

MEJORA SERVICIOS DE ATENCIÓN mejores servicios a los habitantes
INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS Mejorar el equipamiento para

asegurar un buen servicio
76 | PMGM
HABITANTES
2.1 MODERNIZACIÓN INTEGRAL DE
LA GESTIÓN
En general, las políticas nacionales y provinciales han promovido la descentralización
o desconcentración de funciones relevantes hacia los gobiernos locales, lo que dio
por resultado un incremento significativo de la complejidad de la gestión municipal.
Este aumento y diversificación de las funciones a nivel local, pero sobre todo el cam-
bio significativo en la calidad requerida y demandada de las intervenciones en el es-
pacio local, exigen un nuevo sistema de capacidades tanto técnicas y políticas como
financieras, y que estas competencias sean perdurables y sustentables en el tiempo.
Las nuevas realidades plantean la necesidad de pensar y desarrollar los proyectos

desde un abordaje integral, con el objeto de fortalecer capacidades en los distintos
frentes de actuación municipal. Por ello, se presenta la necesidad de generar sinergias
en los diversos ámbitos para que, finalmente, los gobiernos locales puedan atender
mejor la demanda de sus comunidades.
Esta estrategia se consideró apropiada para canalizar aquellos componentes de la

agenda municipal que traspasan las problemáticas coyunturales y cotidianas de la
administración, y para proponer cambios profundos y sustentables en las formas de
hacer, que repercutan en la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos.
Los proyectos que consideramos integrales estuvieron relacionados con distintos desafíos:
• Reestructuración integral de procesos de gestión municipal, incluyendo com-

ponentes de infraestructura tecnológica, nuevos sistemas de gestión administrativa,
rediseño de procesos y puestos de trabajo, capacitación a funcionarios y agentes
municipales, y mejora o adecuación edilicia como soporte físico del nuevo modelo de
gestión (proyectos municipales de Avellaneda, Ituzaingó, Esquel, Santa Fe).
• Intervenciones integrales de iniciativa provincial para fortalecer los gobiernos lo-
cales de menor tamaño, incluyendo sistemas informatizados de gestión, adecuación
de procesos, capacitación de funcionarios y agentes locales, sensibilización comuni-
taria, y ejecución de obra edilicia dando soporte físico e identidad a la organización
municipal (Mejora de la gestión comunal en pequeñas comunidades-Santa Fe).
La formulación de estos proyectos partió de un diagnóstico de cada municipio e iden-
tificó debilidades y perspectivas de desarrollo. En cada caso la propuesta resultó una
combinación apropiada de intervenciones en respuesta a esa situación de partida y
las líneas de trabajo que expresan la visión del municipio.
Los proyectos desarrollaron instrumentos y actividades variadas, tales como planes

estratégicos de desarrollo articulados con acciones de cambio en la organización mu-
PMGM | 77
HABITANTES
nicipal, reingeniería de trámites con aprovechamiento de TICs que promueven prác-

ticas de gobierno electrónico, y provisión de infraestructura física para abordar en
forma integral la gestión municipal y mejorar la atención al ciudadano, particularmente
en municipios con dependencias desconcentradas.
En algunos casos, la ampliación de servicios ha considerado además la disminución

de la brecha digital en el territorio (Avellaneda), o el desarrollo de sistemas de micro-
datos (en el esquema de bigdata) para mejorar la provisión de servicios (Salta).
Resultados alcanzados por los proyectos de

modernización integral de la gestión
Todos los proyectos de reingeniería con base tecnológica han redundado en una ma-
yor eficacia y eficiencia en la atención y respuesta a los vecinos ante reclamos. Esto
se logró tanto mediante la mejora de los procesos de gestión y de atención, como
con la incorporación de gobierno electrónico, para lo cual casi todos estos proyectos
incluyeron un componente de autoconsulta y realización de trámites online.
Una de las dimensiones consideradas para la reforma integral fue el desarrollo de es-
pacios físicos adecuados para la atención a los vecinos. Por ello, cada uno de estos
proyectos realizó reformas, ampliaciones o adecuaciones edilicias o, directamente, la
construcción de edificios municipales, y equipó con mobiliario y bienes tecnológicos
estos nuevos espacios.
El desarrollo de estos proyectos implicó un desafío mayor, en tanto involucran la parti-

cipación y compromiso de prácticamente la totalidad de los equipos municipales, pro-
vocando cambios importantes en las prácticas de trabajo y en las culturas establecidas.
Otros resultados obtenidos de estos proyectos son:
• Mejora en la calidad de los servicios por reducción de tiempos de gestión y per-

feccionamiento de la información brindada.
• Mayor y mejor utilización de tecnologías de información y comunicación, con la
inclusión de herramientas de gobierno electrónico.
• Mayor comodidad y funcionalidad de los espacios físicos de atención y respuesta
a las demandas de los vecinos.
• Cambio en la cultura del personal municipal, enfocándose en el servicio y los resultados.
• Mejor nivel de transparencia, al asegurar mayor cantidad de información disponi-
ble para acceso del público.
78 | PMGM
HABITANTES
MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN
MUNICIPAL DE AVELLANEDA Y
CIUDAD DIGITAL
Provincia de Buenos Aires
El proyecto PMGM desarrollado por Avellaneda es una apuesta a la mejora de la ca-
lidad de vida de la comunidad, aun cuando notoriamente es un proyecto intensivo en
desarrollo informático: la puesta en marcha de una ciudad digital que acorta la brecha
tecnológica de la población y posibilita el acceso a nuevos bienes intangibles, pero a
la vez mejora la base competitiva de la ciudad y logra impactos de equidad y desa-
rrollo social muy amplios.
El proyecto fue concebido con el objetivo de modernizar la estructura administrativa

y de gestión de gobierno municipal, fortaleciendo aspectos que mejoran la calidad
del accionar cotidiano y en todos los casos tienen como beneficiarios a los distintos
sectores de la comunidad.
Este proceso de modernización a nivel tecnológico, estructural, organizacional, de

procedimientos y comunicaciones era necesario para fortalecer las capacidades de
gestión para un mejor gobierno, pero además era imprescindible dado el uso de tec-
nologías antiguas, deficientes, y en algunos casos a punto del colapso, lo cual ponía
en riesgo la operatoria y los datos públicos.
El objetivo general del proyecto fue poner en marcha un modelo sustentable de ciudad
digital, partiendo de modernizar la gestión pública mediante un cambio profundo en
sus procesos y procedimientos e implementando los nuevos paradigmas en la materia
con la aplicación de TICs.
PMGM | 79
HABITANTES
Para ello se buscó:
• Modernizar la gestión gerencial y administrativa con la aplicación estratégica, am-

plia y creativa de TICs, incluyendo definición e instalación de una arquitectura de
hardware y redes de comunicación sustentable y escalable.
• Capacitar a los funcionarios y agentes municipales en el uso de las funcionalida-
des, procesos, procedimientos, sistemas y tecnologías aplicadas en el nuevo modelo
de gestión implementado.
• Acortar la brecha digital de la población propiciando el acceso gratuito a Internet
a organizaciones educativas, sociales, espacios públicos y sectores carenciados del
distrito.
• Incluir a la población en el nuevo modelo de gestión mediante sensibilización e
información, fomentando el uso intensivo de los nuevos servicios y la participación
activa en el crecimiento de los resultados.
80 | PMGM
HABITANTES
Procesos y
Modelo de
solución
Servicios a la
VoIP
comunidad.
Gestión
participativa.
Capacitación Modernización y
de Recursos Renovación de
Humanos los Recursos
Tecnológicos
Acotar la
Brecha Digital
El proyecto se articuló a través de los siguientes componentes:
• Procesos y modelo de solución: modelo de solución administrativa de los sis-

temas críticos acorde al Plan Estratégico de Modernización del Estado (e-gover-
ment), incluyendo reingeniería de los procesos y procedimientos involucrados.
• Modernización tecnológica: nueva plataforma operativa sobre hardware de
última generación con altísima capacidad de procesamiento y escalabilidad a bajo
costo, licencias avanzadas estándar de sistemas operativos abiertos y plataformas
de todos los sistemas y nuevos servicios montados en máquinas virtualizadas.
• Modificación edilicia: canalización y tendido de red de datos y telefonía gene-
rando la infraestructura de comunicaciones requerida por el proyecto.
• Capacitación del personal municipal en el uso completo de todas las herra-
mientas, potencialidades y beneficios del proyecto, incluyendo preparación para
asistir al ciudadano en su inserción activa en el nuevo modelo.
• Reducción de la brecha digital mediante implementación de tecnología al al-
cance del vecino y acceso a internet gratuito via wifi en establecimientos y espa-
cios públicos.
PMGM | 81
HABITANTES
Un punto central del proyecto fue avanzar en la implementación de gobierno abierto,

e-gov y utilización intensiva y creativa de TICs y en la internalización por la comunidad
de la accesibilidad a la gestión pública que el nuevo modelo y su plataforma habilitan.
El Municipio difundió las nuevas alternativas disponibles para relacionarse e interac-

tuar con el gobierno local enfatizando los beneficios de estas alternativas y la apertura
de servicios públicos, y se capacitó a los agentes municipales para que en las venta-
nillas de atención al público se informe al vecino sobre estas alternativas para hacer
trámites sin necesidad de trasladarse a una oficina pública.
Implementación de una base tecnológica sólida y de

Estructura de servidores y sistemas de última generación que asegure todas las prestaciones de
información municipal con veinte años de procesamiento y comunicaciones necesarios. Implemen-
antigüedad/ redes colapsadas tación de soft para procesos críticos. Red integral.
Implementación de un data center municipal
Relación Gobierno Municipal/Comunidad

burocratizada. Fuerte brecha digital en la
pobliación
Nuevos puestos de trabajo. Capacitación de agentes.

Gestión y administración de gobierno con Cambios profundos en la gestión. Informatización de
perspectiva obsoleta entidades descentralizadas. Centros de acceso a internet
gratuitos
Algunos productos desarrollados y puestos en funcionamiento con el proyecto
El proyecto fortaleció la plataforma tecnológica de base existente en el Municipio,

con la definición e implementación de una nueva arquitectura de hardware y redes de
comunicación:
• Infraestructura tecnológica modernizada y Data Center municipal fortalecido

posibilitando la escalabilidad de servicios a bajo costo y asegurando la protección de
equipos, sistemas y datos, incluyendo:
»» Arquitectura de servidores de última generación optimizando el acceso a
los nuevos servicios y sistemas implementados con el proyecto, equipamiento de
networking para administrar comunicaciones con la totalidad de puestos de trabajo
82 | PMGM
HABITANTES
municipales y prestaciones con acceso a través de Internet vía IP públicas, base de
datos de última generación con alta capacidad de procesamiento.
»» Red de datos y telefonía de alta velocidad implementada y operativa conec-
tando el Data Center a los racks de distribución de señal colocados estratégica-
mente en el edificio municipal a través de fibra óptica para evitar congestiones en
la llegada al núcleo de servidores, posibilitando la comunicación de (1.003) puestos
de trabajo.
»» (250) nuevos puestos de trabajo instalados y en funcionamiento, incluyendo
instalación en delegaciones municipales donde eran inexistentes permitiendo el uso
de los sistemas informatizados del municipio y mejorando la descentralización ope-
rativa, la proximidad del estado municipal a la comunidad y la calidad de atención
al público.
Sobre la base tecnológica de la infraestructura fortalecida, el proyecto desarrolló, im-

plementó y puso en funcionamiento tres sistemas que son absolutamente configura-
bles y parametrizables y producen información gerencial, permitiendo aprender de la
experiencia, hacer más eficiente y eficaz el servicio que el municipio brinda a los veci-
nos, y mejorar el diseño y planificación de las políticas públicas del estado municipal:
• Sistema Integral de Administración Tributaria diseñado llave en mano con

orientación a resultados y al acceso de datos y cubriendo todos los aspectos de
actualización y regularización de deudas, desarrollado y operativo e integrando a los
Juzgados de Faltas, Dirección de Emisión de Licencias de Conducir, Secretaría Legal
y Técnica, Cementerio Municipal, Dirección de Habilitaciones Comerciales, Fiscaliza-
ción y Delegaciones Municipales, incluyendo entre otras prestaciones:
»» Padrón único de contribuyentes y de objetos imponibles por todas las ta-
sas que tributan, cuenta corriente única por contribuyentes, objetos imponibles y
tributos, inteligencia de negocios para explotación gerencial de info y diseño de
acciones y políticas, interfaces con sistemas Internos municipales y con sistemas
externos incluyendo RAFAM.
»» Aplicaciones web orientadas al ciudadano incluyendo entre otras: adminis-
tración de datos personales, presentación de Declaraciones Juradas, generación
de boletas agrupadas de pago con actualización automática, pago electrónico de
facturas, consulta de situación fiscal-estado de deuda del contribuyente, consultas
y autogestión de trámites accesibles vía web 7X24 descongestionando ventanillas
municipales y facilitando la interacción con el municipio.
»» Catastro municipal fortalecido a partir de la integración de sistemas con
el GIS municipal permitiendo que los trámites de subdivisiones que se operen des-
de los aspectos tributarios se reflejan automáticamente en el catastro territorial.
(8.500.000) registros depurados y consolidados. (120) usuarios capacitados en los
PMGM | 83
HABITANTES
nuevos procedimientos y procesos implementados.

»» Insumos de información gerencial abasteciendo de datos desde los módu-
los del sistema para la toma de decisiones, el control de gestión y la definición de
políticas fiscales eficaces basadas en el comportamiento que se evidencie respec-
to de la responsabilidad tributaria de los contribuyentes para las diferentes tasas,
mediante aplicación Business Intelligence que elabora indicadores según distintas
categorizaciones.
• Sistema de Expediente Electrónico y Firma Digital customizado, implementado

y operativo, cubriendo transversalmente a la totalidad de la organización (son 350 de-
pendencias) y avanzando en la implementación de un profundo cambio en la cultura
del trabajo, como es la despapelización de la administración municipal, incluyendo:
»» (70) procesos relevados y documentados. Los procesos relevados y docu-
mentados en el sistema suman 70. Se destacan los procesos de compra y con-
trataciones, liquidación y pago a proveedores, débitos por inspección, seguridad
e higiene, informes de habilitación comercial e industrial, subsidios varios, informe
sobre existencia de cargos, etc.
»» (16.499) expedientes creados, (125.916) pases entre oficinas efectuados,
(72.042) actuaciones digitalizadas y (68.740) actuaciones autorizadas y firmadas
electrónicamente.
»» (250) usuarios capacitados y (50) agentes municipales perfeccionados como
capacitadores alcanzando a un total de (550) usuarios.
»» Consultas efectuadas con el Honorable Tribunal de Cuentas de la Provincia
de Buenos Aires para contar con las respectivas autorizaciones normativas y lega-
les y con la ONTI para que éste organismo sea autoridad certificante del municipio.
• Sistema de Atención de Reclamos y Peticiones Públicas orientado a la aten-

ción integral de la comunidad en sus reclamos, demandas y denuncias, desarrollado
de modo configurable y parametrizable para incorporar nuevas funcionalidades, im-
plementado y operativo con derivación automática a la oficina correspondiente para
su tratamiento, incluyendo:
»» Guía de Trámites y publicación detallada por cada trámite de toda la informa-
ción para su realización.
»» 0800 gratuito implementado a través de un call center con una cantidad inicial
escalable de (8) puestos de atención, instalado en oficinas municipales cercanas
geográficamente a los vecinos para registrar las demandas sociales, y canales de
comunicación web creados y en funcionamiento.
84 | PMGM
HABITANTES
»» Funcionalidades implementadas para atender las demandas con eficiencia,
eficacia y estándares de calidad en relación con los tiempos de respuesta a las
peticiones.
»» Uno de los aspectos más interesantes del sistema es la producción de
información gerencial que permite aprender de la experiencia y así hacer más
eficiente y eficaz el servicio que brinda a los vecinos.
»» Tablero de Control implementado para evaluar las demandas sociales, sus
causas y la efectividad resolutiva de la administración municipal y definir políticas
preventivas para reducir el tiempo de respuesta, incluyendo estado de situación del
reclamo y nivel de satisfacción con la actividad municipal, diferenciado por locali-
dades.
»» (185) tipos de reclamos, demandas y denuncias configurados para su aten-
ción, registro, derivación y tratamiento eficiente y la comunicación de las soluciones
alcanzadas.
»» Herramienta de consulta y acceso a trámites públicos desarrollada para aten-
ción de casos que no pueden resolverse mediante reclamo, denuncia, demanda o
petición y requieren tramitación específica, incluyendo detalle de pasos para su eje-
cución, oficinas a la que se debe asistir, documentación que debe presentarse etc.
»» (110) usuarios configurados para uso del sistema en (45) áreas del gobierno
local y (7) delegaciones municipales en el distrito.
Este componente resulta uno de los más emblemáticos del proyecto porque se en-
cuentra orientado a la atención integral de la comunidad en cuanto a todos sus re-
clamos, demandas y denuncias que deben ser atendidas por el Gobierno Municipal.
Finalmente, desde su visión de ciudad digital, el proyecto también contribuyó a la

reducción de la brecha digital entre sus propias dependencias y en relación con la
población del distrito:
• (42) Unidades Sanitarias e Institutos de Salud municipal equipados informática-

mente y con conectividad con vistas a la implementación de la red de salud municipal,
con sistema actualmente en desarrollo que producirá información gerencial para la
Secretaría de Salud a fin de controlar la calidad sanitaria del municipio y tomar medi-
das preventivas frente a indicadores reales de eventos que susciten.
• (161) centros educativos-culturales municipales con acceso gratuito a internet
implementados y operativos, y equipamiento informático y conectividad wifi en (10)
centros de acceso gratuito a internet asegurando la inclusión digital de población de
bajos recursos.
El sistema se diseñó atento a los nuevos paradigmas de gestión:
PMGM | 85
HABITANTES
Algunos resultados alcanzados con el proyecto

• Relación, consulta e interacción de los vecinos con la gestión de gobierno fortale-
cida mediante la amplia apertura de canales de comunicación disponibles. Mejora de
la relación con el ciudadano a través del sistema de reclamos y con el contribuyente
merced a la implantación del sistema tributario.
• Importante reducción de la necesidad de los vecinos de trasladarse a una oficina
pública para registrar una demanda, consultar sobre un trámite público o gestionar
una actividad relacionada con el gobierno municipal. Descongestión en ventanillas
municipales. Mejora en la calidad de atención al público a través de nuevos canales
de fácil acceso y uso.
• Trámites agilizados, procedimientos corregidos y pasos administrativos simplifi-
cados mediante las soluciones tecnológicas aplicadas y la reingeniería de procesos
efectuada en las áreas abastecidas por los sistemas implementados.
• Mayor eficiencia y eficacia en las actividades que se cumplen en diferentes ámbi-
tos municipales: celeridad en el tratamiento de trámites, mayor orden administrativo,
mayor control de las actividades cotidianas, mejora continua en las tareas efectuadas.
• Fuerte avance logrado en la despapelización de la ejecución de trámites y en la
digitalización general de la administración pública. Seguridad de la información y do-
cumentos. Ahorro en costos operativos.
• Información gerencial e insumos para el control de la gestión municipal genera-
dos por los nuevos sistemas implementados y disponibles para el diseño de políticas
planificadas, la definición de acciones correctivas y preventivas, y la mejora de los
niveles productivos.
86 | PMGM
HABITANTES
• Internalización del uso de la tecnología como factor de beneficios en el ejercicio
de la gestión pública con importante impacto en la imagen de gobierno. TICs incorpo-
radas situando al Municipio en una situación próxima a la frontera tecnológica a nivel
internacional.
Además el proyecto amplió la visión de los propios agentes municipales sobre nuevos
puntos de aplicación de tecnologías en la prestación de servicios al ciudadano, y me-
joró la imagen del gobierno y la gestión municipal por parte de la comunidad:
• Se crearon mecanismos que acercan y ponen a disposición la gestión de gobierno

a la comunidad, permitiendo una interacción económica, fácil y de alta disponibilidad.
Se ha comenzado a transitar un modelo que será parte de un proceso de mejora y cre-
cimiento continuo, con el que el municipio no contaba. Este factor tiene una incidencia
directa en la imagen de gestión y en la transparencia pública.
• Se aumentaron los servicios brindados, como la posibilidad de hacer transaccio-
nes via web. En otros casos, se brindaban servicios que no estaban fácilmente dispo-
nibles o eran desconocidos por la comunidad y ahora están publicados para el acceso
social. La comunidad se ve contenida por el gobierno municipal y recibe respuestas
en tiempo y forma.
• Se fortalecieron las capacidades de resolución y se desarrollaron herramientas
estadísticas para planificar mejoras y decisiones a tomar que impactan en la mejora
de la calidad de los servicios brindados. La producción de información gerencial
consistente en tiempo y forma resultante de las mejoras del proyecto es determinante
para planificar políticas de estado en beneficio de la comunidad.
• Al capacitarse en las nuevas TICs los propios agentes municipales comenzaron
a ver su aplicabilidad a otros aspectos, lo que redundó en pedidos de desarrollo de
nuevas soluciones. Un importante crecimiento técnico se produjo en el personal infor-
mático municipal con la capacitación en las tecnologías implantadas. Estos técnicos
diseñaron e implementaron nuevos servicios, podrán administrar la nueva infraestruc-
tura con mínimas horas de soporte externo, y planificar un crecimiento a futuro.
• Con las TICs introducidas en la interacción con el vecino las demandas y trámites
iniciados no pueden negarse o desatenderse ya que ingresan via página web o vía call
center y la notificación resultante es objeto del control de gestión con que ahora se
cuenta. Los nuevos sistemas implementados (principalmente el de expediente elec-
trónico y el de atención a reclamos) profundizaron el impacto de las actividades entre
distintas oficinas y la necesidad de coordinar la relación entre ellas.
PMGM | 87
HABITANTES
ESTUDIO DE CASO
Referencia institucional MUNICIPAL DE AVELLANEDA Y CIUDAD
Municipalidad de Avellaneda
DIGITAL
Dirección Provincial de Coordi-
nación Municipal y Programas 1 | Datos del proyecto
de Desarrollo
Ministerio de Economía Presupuesto desembolsado: U$S 2.920.873

Alcance territorial: Municipio de Avellaneda
0221-429-4558
secretaria.dppd@ec.gba.gov.ar
Objetivo del Proyecto

Poner en marcha un modelo sustentable de ciudad digital a partir de la modernización
de la gestión pública, de la aplicación de los nuevos paradigmas de administración y
los avances disponibles de las TICs. Esta visión sustenta los cambios en las formas
de decidir, ejercer y ejecutar las acciones de gobierno y obtener beneficios en múlti-
ples aspectos y ámbitos tanto para el Gobierno como para la comunidad.
Objetivos específicos
• Modernizar la gestión gerencial y administrativa del gobierno local de Avellaneda,
dentro del marco de los nuevos paradigmas de la administración pública, que surgen
o se enriquecen esencialmente de la aplicación estratégica, amplia y creativa que dis-
ponen los avances en materia de nuevas TICs.
• Definir e instalar una arquitectura de hardware y redes de comunicación que con-
temple todas las necesidades del proyecto, sustentable y escalable. Sistematizar los
procesos de la administración pública.
• Acercar eficientemente el estado a la comunidad posicionando la administración
pública como motor integrador de las iniciativas de ciudad digital.
• Capacitar íntegramente a todos los funcionarios y agentes municipales respec-
to del uso y participación en las funcionalidades, reglas, procesos, procedimientos,
sistemas informáticos y tecnologías aplicadas en la concepción del nuevo modelo
implementado.
88 | PMGM
HABITANTES
• Implementar diferentes estrategias para acortar la brecha digital. Para ello se
propició el acceso gratuito a Internet a organizaciones educativas y sociales, crear
centros de acceso gratuito a Internet distribuidos estratégicamente en el partido de
Avellaneda y brindar Internet WiFi en espacios públicos y sectores carenciados del
distrito.
• Fomentar la participación ciudadana mediante la inclusión de la población en el
nuevo modelo impulsado por el estado mediante campañas de sensibilización, infor-
mación y educación, fomentando el uso intensivo de los servicios brindados y propi-
ciando un compromiso de participación activa en el enriquecimiento y crecimiento de
los resultados y beneficios que se fueran obteniendo.
Componentes
Procesos y modelo de solución de los sistemas críticos asociados a la concepción
de los objetivos propuestos, a partir de un relevamiento y evaluación de los alcances
y condiciones del Plan Estratégico de Modernización del Estado (e-goverment), y la
reingeniería de los procesos y procedimientos involucrados con base en el aprovecha-
miento integral de las TICs disponibles. Servicios a la comunidad. Gestión participati-
va: si bien no se financió en el marco del programa, es una actividad que desarrolló el
municipio en el marco de sustentabilidad del proyecto.
Modernización y Renovación de los Recursos Tecnológicos: nueva plataforma opera-

tiva sobre hardware de última generación con altísima capacidad de procesamiento
y escalabilidad a bajo costo, licencias de sistemas operativos abiertos y certificados
y base de datos líder en el mercado. Sobre este esquema, y bajo el concepto de má-
quinas virtualizadas, se montaron las distintas plataformas necesarias para todos los
sistemas y nuevos servicios implementados.
Modificaciones edilicias: modificación de toda la infraestructura de comunicaciones

mediante la realización de la obra de canalización y tendido de red de datos y telefo-
nía.
PMGM | 89
HABITANTES
Capacitación del personal del Municipio: crucial para asegurar el uso completo de to-
das las herramientas, potencialidades y beneficios que pone a disposición del gobier-
no un proyecto de estas características y alcance, y preparando a cada funcionario
o agente municipal para asesorar, educar y sensibilizar al ciudadano en su inserción
activa dentro del nuevo modelo.
2 | Resultados de gestión
• Instalación de un Data Center con todas las medidas de seguridad de acceso y

físicas que fijan estándares de calidad.
• Instalación de Infraestructura tecnológica de base:
»» Instalación de 7 servidores Blade HP de última generación: 3 Six Core y 4 Eight
Core.
»» Instalación de Storage EVA HP de última generación con 15 tera de almacena-
miento conectado a los servidores por fibra óptica.
»» Instalación de Data Protector para back up con múltiples características que
aseguran el resguardo planificado de datos.
»» Instalación de Base de Datos líder del mercado en su última versión: ORACLE 12 C.
»» Instalación de Bussiness Intelligence de ORACLE para producción de informa-
ción Gerencial.
»» Sistemas operativos LINUX.
»» Virtualización de servidores con VmWare.
• Instalación de red de datos y telefonía digital para 1003 puestos en el Palacio
Municipal. Conectividad por fibra óptica desde el Data Center hasta los racks de dis-
tribución. Switch POE de alta velocidad.
90 | PMGM
HABITANTES
• Instalación de 170 sitios educativos y culturales con acceso gratuito a Internet.
• Instalación de un Call Center de última generación. Implementación de una línea
0800 de comunicación gratuita con el municipio. 20 operadores en puestos de aten-
ción lo que permite la atención de un promedio de 3.500 llamadas mensuales. Y 1.500
llamados a vecinos para verificar que sus peticiones han sido resueltas satisfactoria-
mente generando control de calidad.
• Modernización de 250 puestos de trabajo en sectores críticos de la administración
municipal en ámbitos de atención al público.
• Informatización de 41 Unidades Sanitarias e Institutos de atención primaria de la
salud donde se implementó un sistema de historia clínica única e información geren-
cial para la mejora y prevención sanitaria de la población.
• Producción de funcionalidades WEB en el sitio oficial del municipio para comuni-
cación y transacción con el municipio.
• Implementación de Sistema de Administración Integral Tributaria con funcionali-
dades WEB (presentación de Declaraciones Juradas de tasas, simulación y constitu-
ción de planes de pagos para regularización de deudas, actualización e impresión de
boletas, pagos electrónicos, etc.). Herramientas para la administración de todos los
trámites relacionados a la recaudación pública en todas las oficinas vinculadas directa
o indirectamente, funcionalidades para inteligencia de negocio con seguimiento de
contribuyentes por múltiples parámetros, desarrollo de estadísticas de soporte para la
toma de decisiones y planificación permanente de políticas fiscales.
• Implementación de Sistema de administración de Expedientes Electrónicos y Fir-
ma Digital. 19.000 expedientes creados con aproximadamente 85.000 actuaciones
digitalizadas y firmadas electrónicamente. Se está finalizando la etapa de reingeniería
de procesos críticos para su digitalización completa y la implementación de Firma
Digital desafectando el uso de papel en un 80% de los casos exceptuando aquellos
que legalmente ameritan un resguardo físico.
• Implementación del Sistema de Atención a la comunidad. Que responde a 270
tipos de reclamos o peticiones sociales configurados en el sistema. Soporte sistémico
al Call Center y posibilidad de interactuar con el municipio a través del sitio WEB mu-
nicipal. Atención de un promedio de 3.500 peticiones mensuales con un seguimiento
integral de cada una y una tasa de resolución del 80%. Abundante información geren-
cial y de control de gestión que repercutió en: precisión en la toma de conocimiento
de las principales necesidades sociales y sus causas como punto de partida a la de-
terminación de acciones públicas específicas, ajustadas y direccionadas a mejorar la
calidad de los servicios públicos brindados, análisis de productividad y causas que la
afectan para corregir y aumentar la eficacia resolutiva, readecuación en la distribución
de recursos, evaluación de tendencias en reclamos sociales por localidades o secto-
res geográficos evaluando así donde se registran déficit puntuales en el quehacer de
la gestión, análisis de niveles de satisfacción con las tareas efectuadas y la conten-
ción de las necesidades de la comunidad, control de calidad en el desenvolvimiento
de la administración pública, posibilidad de definir políticas preventivas, soporte a la
PMGM | 91
HABITANTES
planificación estratégica de decisiones para disminuir las problemáticas y demandas

existentes.
• Implementación del sistema de publicación y consulta de trámites públicos. 140
trámites relevados y publicados disponibles para su consulta en el sitio WEB Muni-
cipal o a través de consultas al Call Center. Posibilidad de requerir información sobre
trámites que no se encuentran incluidos que son relevados, publicados e informados
por mail al vecino.
• Fortalecimiento de la relación con la comunidad basado en el incremento de los
niveles de la imagen pública, fomentando la Transparencia Pública, el aumento cuan-
titativo y cualitativo de los servicios públicos brindados.
3 | Lecciones aprendidas
La implementación de proyectos de modernización en la gestión con altos desarrollos

tecnológicos e informáticos debe estar enmarcada en procesos de sensibilización y
capacitación, pues estas nuevas herramientas de la gestión pueden tener resistencias
internas por desconocimiento y esto puede retrasar los tiempos de ejecución de los
proyectos.
La organización interna de los equipos con tareas diferenciadas pero articuladas me-
joró notablemente la gestión. En este punto vale resaltar lo valioso del aprendizaje
en la implementación de nuevas prácticas en la organización laboral basadas en la
complementariedad y la reciprocidad. La coordinación para el trabajo colaborativo y
articulado de las distintas áreas del municipio implicó planificar una logística comu-
nicacional con miras a resaltar la importancia y los beneficios de nuevos paradigmas
en la administración pública.
Es fundamental generar una concientización y capacitación técnica en el uso de sis-

temas informáticos pues no sólo mejora las capacidades de los funcionarios sino que
ayuda a romper las resistencias culturales a las nuevas tecnologías y los procesos de
modernización de la administración pública.
La importancia de un proyecto integral que articule todas las áreas, aspecto que fue
reconocido y obligó a planificar una logística comunicacional y organizacional compleja.
Es importante, para la planificación, considerar los tiempos y las posibles dificultades

que conllevan los procesos burocráticos en proyectos con este tipo de financiamien-
to, de esta manera se pueden prever cambios en los cronogramas y la ejecución.
Es necesario considerar los posibles riesgos y diseñar planes de contingencia ante

la variabilidad de los procesos económicos generados por la inflación y cambios en
la cotización del dólar. En este contexto, en la ejecución del proyecto el presupuesto
calculado se vio afectado por las variaciones económicas obligando a replanificar el
92 | PMGM
HABITANTES
alcance pautado sin perder el objetivo global del proyecto utilizando los remanentes
financieros con que se contaban a medida que se avanzaba en las contrataciones y
se tomaba conocimiento real de los costos.
Es fundamental resaltar la importancia de la decisión política y el apoyo de autorida-

des en todo el proceso de ejecución del proyecto, puesto que esto promueve, legitima
y ordena la implementación de los ejes en todas los ámbitos del municipio.
Con incidencia o impacto directo en la administración pública: Un impacto de gran

magnitud, que en definitiva resulta positivo, es que a partir de la introducción de tec-
nologías que producen la apertura de canales de comunicación del vecino con el go-
bierno municipal, se evidenció la necesidad de mantener un compromiso activo con
los ciudadanos, promoviendo la transparencia, el acceso a la información y un control
de la gestión.
vvv
TESTIMONIO
A través de la experiencia en la operatoria BID 1855-OC/AR la Unidad Ejecu-
tora Provincial promovió más de 40 iniciativas locales en materia de Fortale-
cimiento Municipal. Dichas iniciativas arrojaron realidades diferentes refle-
jando la heterogeneidad presente en la Provincia de Buenos Aires.
Fue posible identificar fortalezas y debilidades en las gestiones locales, iden-

tificando mayores potencialidades en los Municipios del Área Metropolitana
de Buenos Aires y en los grandes Municipios del Interior, cuyos proyectos se
transformaron en realidades.
Bajo las directrices generales de la reingeniería de procesos, del software de

gestión, de la adquisición de equipamiento y de las capacitaciones realizadas
se han obtenido resultados importantísimos en el fortalecimiento de la gober-
nabilidad local orientada a las Mejoras en los servicios ofrecidos al ciudadano.
Es posible afirmar que los objetivos vinculados a la operatoria han sido alcan-
zados exitosamente y la experiencia ha resultado muy enriquecedora tanto
para la provincia como para los Municipios que participaron en las distintas
instancias de implementación. El principal resultado alcanzado es la mejora
económica, social e institucional de los actores protagónicos de la operatoria
y en este sentido el apoyo y acompañamiento de la UEC ha sido invaluable.
PMGM | 93
HABITANTES
El fortalecimiento y la capacitación adquirida por esta Unidad Ejecutora ponen

de manifiesto la solvencia del equipo provincial para conducir, coordinar y ar-
ticular financiamientos internacionales con proyección provincial y municipal.
El proyecto de mayor envergadura implementado en la provincia de Buenos

Aires fue el impulsado por Avellaneda, cuya intervención puso en marcha un
modelo sustentable de ciudad digital, consolidando la modernización de la
gestión pública a partir de impulsar un Programa de mejoras cuyo impac-
to no sólo se refleja en los procesos y procedimientos internos sino también
y, sobre todo, en la relación para con distintos sectores de la comunidad, en
el marco de un Plan Estratégico global del gobierno municipal. El proyecto
se orientó a concebir un modelo de decisiones basado en la implementación
de procedimientos, procesos y tecnología enfocada en mejorar la calidad de
atención al vecino en general. Desde la UEP entendemos que este enfoque/
paradigma ha sido uno de los logros más importantes del mismo.
Sin lugar a dudas, otro aspecto que merece destacarse es la solidez técnica y
operativa del equipo de trabajo local, y el fuerte compromiso político-institu-
cional del gobierno municipal, ambos factores claves para el éxito y el cum-
plimiento de los objetivos propuestos, tratándose de un proyecto que generó
cambios significativos en la cultura de trabajo hacia el interior, implicando un
enorme esfuerzo en materia de implementación de los sistemas informáticos
previstos y de capacitación a un gran número de agentes municipales. Por
otra parte, la continuidad de los actores institucionales a lo largo de todo el
proyecto, contribuyó en gran medida al logro de las metas esperadas.
La experiencia acumulada en la ejecución de este Proyecto por parte del Muni-

cipio desde el punto de vista operativo, esto es cumplir en tiempo y forma con
el plan de trabajo como así también con las exigencias técnico-administrati-
vas que requiere el BID sin contar con antecedentes en la materia, sumado al
desafío de liderar el proceso de cambio de paradigma de la gestión municipal,
son aspectos que deberán ser tenidos en cuenta como lecciones aprendidas y
como condiciones para su replicabilidad en otros Municipios, atento los resul-
tados exitosos alcanzados en opinión de ésta UEP, a pesar del escaso tiempo
transcurrido desde su finalización”.
KOLADYNSKI, ELIANA – Directora de Programas de Desarrollo Municipal del Ministerio

de Economía de la Provincia de Buenos Aires.
94 | PMGM
HABITANTES
MEJORA DE LA GESTIÓN
COMUNAL EN PEQUEÑAS
COMUNIDADES
Provincia de Santa Fe
La provincia de Santa Fe cuenta con 315 comunas (aglomerados menores a 10.000
habitantes) dispersas en todo el territorio. La mayoría de ellas tiene una organización
deficitaria, con escasos recursos para afrontar un cambio sustancial en su forma de
operar tal que permita satisfacer eficazmente las necesidades de los habitantes, en un
marco de escasez como el que viven actualmente las comunas.
EL gobierno de la provincia consideró conveniente instrumentar políticas que pro-

muevan mejores prácticas en la gestión local, a través de un modelo de organización
y gestión orientado a la búsqueda continua de mejoras en la calidad de la acción y de
los servicios prestados.
Estos gobiernos locales deben constituirse en una herramienta apropiada para lograr
una gestión sustentable, tomando un rol más activo en el apoyo a la producción local.
En este marco, el proyecto PMGM pone en marcha un programa de fortalecimiento e

innovación de las capacidades de las comunas que tiendan a mejorar las condiciones
de vida de la población.
Los objetivos específicos planteados fueron:
• Aumentar la calidad de los servicios comunales.

• Optimizar los recursos propios o delegados.
• Implementar prácticas más eficientes de gestión administrativa.
• Fortalecer la imagen institucional de la comuna.
• Implementar condiciones de mejoras en la atención al ciudadano.
• Capacitar, motivar y generar una conciencia de mayor responsabilidad de los
empleados comunales.
Uno de los aspectos más destacables de este proyecto fue la metodología de elabo-
ración de los diagnósticos por Comuna, de forma de generar una base de información
adecuada y precisa en forma expeditiva, para pasar a la instancia de ejecución física
de los componentes.
PMGM | 95
HABITANTES
DIMENSIONES CONSIDERADAS EN EL DIAGNÓSTICO

• Tamaño y localización relativa respecto de los principales centros urbanos (centro
de nodo), población y área rural, NBI.
• Servicios comunales a su cargo, ingresos propios disponibles para su cobertura,
calidad de prestación.
• Perfil productivo de cada Comuna, obras públicas disponibles.
• Sistemas y herramientas informáticas para procesamiento de datos e información,
disponibilidad de equipos, condiciones y obsolescencias.
• Empleados administrativos y de maestranza, cantidad, capacitaciones recibidas
recientes, capacidades disponibles.
• Estado edilicio y comodidades disponibles (calidad, superficie, despacho del pre-
sidente, sala de reuniones, locales sanitarios, cantidad de puestos de trabajo, mo-
biliario de oficinas, equipamiento complementario –fotocopiadoras, fax, reloj control
personal).
De esta forma, para cada comuna se elaboró un diagnóstico de su situación actual de
los aspectos de organización comunal, de los sistemas de gestión y equipamiento in-
formático, de las necesidades de capacitación del personal y del estado y condiciones
edilicias de los espacios comunales y su mobiliario.
En el tema de capacitación de personal, se ha determinado que como no es la misma

solución la que requiere cada comuna, ya sea en tamaño, dimensionamiento, alcan-
ces y equipamiento, se elaboró un menú de posibilidades sometido a evaluación por
las autoridades de cada una, quienes eligieron algunos de los temas sugeridos. Se
confeccionó el temario y se prepararon las pautas básicas para definir los requeri-
mientos para contratar a los capacitadores.
Para el caso del componente de mejoras edilicias, se realizó el relevamiento de la

situación actual y se planteó el anteproyecto preliminar de las mejoras o ampliaciones
para cada caso en particular.
Se realizaron propuestas para comuna, considerando:
Reacondicionamiento del sistema administrativo-informático

actual.
Se detectaron las necesidades para cada una de las comunas y se sistematizó para
que el equipamiento informático pueda ser útil para todas en un tamaño y cantidad
acorde a cada una.
96 | PMGM
HABITANTES
Capacitación del personal de cada comuna
Se planteó un programa de capacitación del personal abarcando todos aquellos te-
mas que se consideraron como ejes fundamentales: Gestión en las organizaciones
públicas, Informática aplicada y Planificación y evaluación de proyectos de inversión
pública.
Construcciones y refacciones de edificios comunales

Se analizaron los edificios comunales de las 19 comunas. Se reformaron o rediseña-
ron, con el equipamiento y mobiliario correspondiente en cada uno de ellos.
Se considera al proyecto como integral para las 19 comunas seleccionadas en su

conjunto:
Comuna Población
Monte Vera 8.500
Elortondo 8.000
Zavalla 6.500
Correa 6.000
Nelson 5.700
Pueblo Esther 5.200
Alvear 5.100
Villa Guillermina 4.900
Tacuarendí 3.600
Montes de Oca 3.300
Pueblo Andino 2.600
Villa Mugueta 2.500
La Criolla 2.400
Zenón Pereyra 2.000
Los Amores 1.500
Villa Saralegui 1.200
Monigotes 520
Constanza 520
Esteban Rams 380
Total 70.420
PMGM | 97
HABITANTES
Durante el desarrollo del proyecto se identificaron acciones, procedimientos y princi-

pios en general que no sólo se relacionan directamente con los actuales planteamien-
tos sobre los criterios de calidad y eficiencia de la gestión y los procedimientos, sino
fundamentalmente la satisfacción de las necesidades de las personas afectadas y la
superación de su problemática:
• Participación de los empleados comunales durante la formulación mediante in-

tervenciones activas en la definición de los espacios necesarios para los procesos de
mejora de la gestión administrativa.
• Sistematización de los documentos de proyecto ejecutivo a fin de unificar crite-
rios, completar información y colaborar en el diseño ejecutivo final.
• Los proyectos arquitectónicos fueron desarrollados por diferentes profesionales
de las distintas comunas, por lo que fue necesario una supervisión y definición de
criterios de calidad.
• Visibilidad en la comunidad tanto en los aspectos vinculados con la atención al
ciudadano como en la percepción física de los espacios de trabajo y atención al ve-
cino.
El proyecto permitió, según la propia evaluación, la adopción de nuevos valores, cul-

turas y prácticas de gestión en las comunas.
98 | PMGM
HABITANTES
ESTUDIO DE CASO
MEJORA DE LA GESTIÓN COMUNAL EN

Referencia institucional PEQUEÑAS COMUNIDADES
Programa Municipal de Inversio-
nes - PROMUDI
Ministerio de Economia -
Fortalecimiento e innovación de las capacidades
Gobierno de la Pcia. de de los Estados Comunales de menor escala para
Santa Fe
mejorar la atención al ciudadano
0342- 4573518/48
promudi@santafe.gov.ar 1 | Datos del proyecto
Presupuesto desembolsado: U$S 5.913.995
Alcance territorial: 19 comunas - Alvear, Constanza, Correa, Elortondo, Esteban

Rams, La Criolla, Los Amores, Monigotes, Monte Vera, Montes de Oca, Nelson, Pue-
blo Andino, Pueblo Esther, Tacuarendí, Villa Guillermina, Villa Mugueta, Villa Saralegui,
Zavalla y Zenón Pereyra.

Implementar un programa de fortalecimiento e innovación de las capacidades de ges-
tión de los Estados Comunales de menor escala que tiendan a mejorar las condicio-
nes de vida de la población.
Mejorar de la calidad de los servicios comunales, optimizar los recursos propios o
delegados, implementar prácticas más eficientes de gestión administrativa, Promover
el fortalecimiento de la imagen institucional de la Comuna, capacitar en herramientas
para la mejora en la atención al ciudadano, y fomentar la responsabilidad de los em-
pleados comunales.
Componentes
• Desarrollo del Sistema de gestión y equipamiento informático con miras a facilitar
el manejo y el procesamiento de la información.
PMGM | 99
HABITANTES
• Capacitación técnica en: El uso y manejo del equipamiento informático y el siste-

ma de gestión; atención al ciudadano, calidad de los servicios y mejora de la gestión
local.
• Mejoras edilicias: Ampliación y acondicionamiento de los edificios comunales;
Adquisición y renovación del mobiliario de oficinas.
Beneficiarios
Los principales beneficiarios con la implementación del proyecto serán los vecinos de
las 19 Comunas impactando directamente en aproximadamente 70.000 habitantes.
Comunas intervenidas: Alvear, Constanza, Correa, Elortondo, Esteban Rams, La Crio-

lla, Los Amores, Monigotes, Monte Vera, Montes de Oca, Nelson, Pueblo Andino,
Pueblo Esther, Tacuarendí, Villa Guillermina, Villa Mugueta, Villa Saralegui, Zavalla y
Zenón Pereyra.
Por otra parte, se tiene que los contribuyentes beneficiados son alrededor de 29.000
según lo indican los padrones de la tasa general de inmuebles.
El personal comunal se verá asimismo beneficiado con el proyecto, ya que la capa-

citación, la implementación de sistemas de gestión para el manejo de la información
y/o su aprovechamiento pleno, el nuevo equipamiento informático y mobiliario y la
readecuación de las condiciones edilicias que se proponen, mejorarán las condiciones
ambientales de desenvolvimiento de los agentes. La sumatoria estaría alcanzando a
algo más de 200 agentes en las 19 Comunas.
100 | PMGM
HABITANTES
• Informatización de los trámites administrativos con mejoras en los plazos de la

gestión: Cobertura mayor y más ágil a través de la incorporación de equipamiento
informático actualizado con sistema y personal capacitado.
• Personal capacitado en nuevos procedimientos y en manejo de los sistemas: Se
consiguió la aceptación y puesta en marcha de la capacitación de gran parte de los
empleados (83% del total previsto).
• Equipamiento o re-equipamiento tecnológico: Se reemplazó el equipamiento ob-
soleto tanto el informático como el de oficina.
• Renovación y modernización del mobiliario: Mobiliario acorde a las necesidades y
adaptados a los nuevos espacios generados.
• Refacción y/o ampliación edilicia: Se mejoró la imagen institucional sustancial-
mente con aprovechamiento de espacios disponibles.
• Mayores espacios para el desempeño de las funciones de los empleados comu-
nales para el desarrollo de sus tareas cotidianas: Se obtiene una mayor motivación
en los empleados para una participación más activa en la búsqueda de mejoras de la
calidad del servicio y en la puesta en marcha de la prestación misma.
• Aumento sustancial en las comodidades de los ciudadanos para recibir una aten-
ción apropiada: Aceptación manifiesta de los ciudadanos que realizan las gestiones y
que reciben los servicios.
• Disminución de los tiempos de espera internos y externos: A la fecha de la prime-
ra medición de resultados se había alcanzado una mejoría del 70% de lo previsto. A
medida que se internalicen las mejoras se irán alcanzando las metas previstas tanto
entre las oficinas mismas de la comuna como de la administración comunal hacia el
ciudadano.
• Ahorro de costos operativos: Se vienen generando ahorros en costos de contra-
tación de profesionales externos y fundamentalmente en alquileres de locales fuera
del edificio comunal. Se espera que al cumplirse un año de la puesta en marcha se
alcance el 100% de lo previsto.
• Desarrollo de capacidades comunales adicionales: Incorporación de conocimien-
tos técnicos-administrativos en la preparación de proyectos a nivel ejecutivo y segui-
miento y control de obras ejecutadas por empresas contratistas de mediano tamaño.
• Intercambio de experiencias entre administraciones comunales: En temas vincu-
lados con los sistemas informáticos.
• Seguimiento y control de la UEP de obras diferentes en distintos puntos de la pro-
vincia simultáneamente y de modo uniforme: Sistematización en la UEP para la con-
formación de las herramientas apropiadas para el seguimiento conjunto y simultáneo
de las 19 obras situadas en distintos puntos de la Provincia.
PMGM | 101
HABITANTES
• Adopción de nuevos valores, culturas y prácticas de gestión en las Comunas:

Elementos disparadores para la organización de metas y objetivos para la formulación
de emprendimientos parecidos.
• La importancia de los procesos de participación activa de los empleados co-

munales durante la formulación del proyecto, facilitaron y guiaron la definición de los
ámbitos necesarios para la implementación de procesos de mejora de la gestión ad-
ministrativa.
• En cuanto a la sistematización de los documentos del proyecto ejecutivo es ne-
cesario el trabajo articulado y la supervisión de la Unidad Ejecutora Provincial con las
comunas, lo que permite unificar criterios, completar información y colaborar en el
diseño ejecutivo final.
• Es importante tener en cuenta, desde la elaboración del proyecto, la necesidad de
contar con recursos y financiamiento suficientes en todo el proceso de seguimiento
incluyendo las acciones vinculadas a la inspección técnica. De esta manera se facilita
la ejecución del proyecto y el acompañamiento y supervisión necesaria de la UEP.
• La importancia que tiene para los vecinos la percepción física de los edificos ad-
ministrativos comunales, tanto en la comodidad de los ciudadanos como de los fun-
cionarios que lo atienden. De igual manera tiene gran valor en la percepción ciudada-
na la la organización de la información, la imagen y el estado del edificio.
vvv
102 | PMGM
HABITANTES
TESTIMONIOS
“El programa ha sido de mucha satisfacción para la Comuna, comenzando con
las remodelaciones que han dado un nuevo ambiente, donde las actividades se
hacen de manera más fluida y rápidas, aumentando la productividad del tra-
bajo, y de lo que es primordial, la atención al público. El equipamiento como las
capacitaciones ayudaron en el mejoramiento de la actividad y en el procesa-
miento de información, disminuyendo el tiempo de espera del ciudadano. Como
parte de nuestro trabajo de servicio público, si bien por un lado debemos estar
siempre avanzando con temas de obras e infraestructura, no debemos perder
de vista al público que ingresa a la Comuna, y que hace posible el día a día”.
MARIO FRANCISCO CRELIA, Presidente Comuna Elortondo.
“Como Presidente de la Comisión Comunal de Tacuarendí expreso mi agrade-

cimiento a los organismos provinciales, nacionales e internacionales, que han
intervenido para que este proyecto tan anhelado haya podido concretarse,
permitiendo que pueda lograrse un gran mejoramiento en el funcionamiento
comunal. La comunidad día a día palpa los beneficios de la nueva construc-
ción, como así también del equipamiento informático y mobiliario. Amén del
impacto que da en la sociedad la fachada del edificio, creando un ambiente de
respetabilidad y organización”.
RAUL FECK, Presidente Comuna Tacuarendì.
“Me siento muy reconfortado con la obra realizada, ya que fue de un impacto
muy importante para la localidad, como también para los productores rura-
les o vecinos de otras localidades que se acercan a realizar algún trámite.
MARCELO GEROSA, Presidente Comuna Orestes.
“Como ciudadana, creo que ha sido muy relevante esta mejora. Por un lado las
anteriores instalaciones estaban muy deterioradas y estaban adaptadas para
otros tiempos, no para los actuales, donde las demandas son muy distintas y
se necesitaba definitivamente nuevas áreas y más espacio, ya que la cantidad
de gente es mayor. Por otro lado creo que en estos momentos, la agilidad ha
mejorado notablemente, es decir, con las nuevas computadoras los trámites
son definitivamente más rápidos que antes. La cuestión, creo yo, de la aten-
PMGM | 103
HABITANTES
ción comunal y de cualquier institución pública, es que el ciudadano se sienta

cómodo y no tome como un peso el ir a esos lugares”.
MARIA NOEL PERALTA, Ciudadana de la Localidad de Elortondo.
“Con esta obra vemos mejorada muchísimo la imagen de La Comuna, porque

es más grande, tiene más espacio, más oficinas, y como son usadas para aten-
der diferentes casos, la atención es más rápida y el personal al encontrarse
más cómodo, más liviano de tareas es muy amable en la atención, y nos atien-
de con rapidez, impidiendo las largas esperas que veníamos soportando y el
amontonamiento de personas que venían a la Comuna a hacer sus trámites”.
SERGIO OSCAR SILVA, Ciudadano de la localidad de Tacuarendí.
“Haber participado en la totalidad del ciclo de este proyecto y poder compro-

bar el elevado grado de aproximación que se obtuvo entre lo proyectado, lo
ejecutado y los resultados obtenidos, me genera satisfacción y me permite el
acceso rápido a elementos concretos de muchísima utilidad para considerar
en la formulación de un proyecto de estas características y la identificación de
los componentes medibles que mejor puedan reflejar la efectividad. La puesta
en marcha de la ejecución exigió una coordinación precisa entre los distintos
actores involucrados, lo cual se vio facilitado por el escaso grado de comple-
jidad planteado, por la colaboración de todos los participantes y por contar
con una herramienta indispensable como fue la de un financiamiento acorde
y proporcional”.
ING.ENRIQUE OSVALDO ULIBARRIE, Formulación del proyecto, supervisión de obra y

evaluación ex post. Agente Unidad Provincial.
104 | PMGM
HABITANTES
REFORMA Y MODERNIZACIÓN
MUNICIPAL DE SANTA FE
Con este proyecto ejecutado por la Subsecretaría de Reforma y Modernización del Es-
tado de la Municipalidad de Santa Fe, se buscó transformar la gestión institucional del
municipio para aumentar su eficacia y eficiencia en la provisión de servicios públicos
demandados por la sociedad.
El proyecto propuso modificar la perspectiva en la organización municipal, basada en

la transformación de una administración burocratizada, en una administración enfoca-
da en el usuario. Los principales lineamientos de esta política pueden resumirse en el
acercamiento de la administración local al ciudadano, la transparencia en la gestión, la
incorporación de modernas tecnologías y la gestión integral de información.
El diagnóstico inicial daba cuenta de una serie de deficiencias en cuanto a la gestión

de recursos humanos, escasa calificación y formación laboral, divergencia entre el en-
foque de las oficinas municipales respecto de las demandas de la comunidad, caren-
cia de información sobre todo gerencial, disociación entre los planes y estrategias de
TICs y la gestión de la Municipalidad, y fragmentación en los procesos administrativos
y productivos municipales.
Respecto de la base tecnológica, los equipos de soporte se encontraban obsoletos,

con escaso intercambio de información entre los sistemas que a su vez no garantiza-
ban la equidad y transparencia en la recaudación tributaria.
El deterioro de los edificios públicos, el descuido por la calidad en la atención a los

ciudadanos, la gestión de los trámites como compartimentos estancos y la pérdida de
credibilidad por deficiencias en la información, son algunas de las características de la
administración municipal que se pretendió superar con el proyecto.
PMGM | 105
HABITANTES
En respuesta a estas deficiencias identificadas se propuso:
• Definir los lineamientos y estrategias, generales y particulares, a corto, mediano y

largo plazo a fin de organizar y hacer sustentable la reforma municipal.
• Rediseñar estructuras, procesos, procedimientos y el flujo del trabajo del muni-
cipio para fortalecer su gestión operativa y gerencial a fin de mejorar la calidad de la
información y de los servicios.
• Diseñar un modelo integrado e integral de administración de servicios electróni-
cos, que de soporte a una gestión institucional eficaz y eficiente en la provisión de
servicios públicos a la comunidad.
• Construir los sistemas informáticos y la plataforma que den soporte a los servicios
electrónicos.
• Adecuar los espacios físicos para adaptarlos al nuevo modelo de atención.
• Incorporar infraestructura tecnológica que permita implementar un nuevo modelo
de atención al público.
Los beneficiarios directos del proyecto son la totalidad de habitantes de la ciudad de

Santa Fe (391.231 habitantes, CNP 2010).
Uno de los componentes fue la constitución de una oficina virtual, a través de un

broker de integración de información.
En los primeros 10 meses que se encontró operativa la Oficina Virtual se logró:
• 4.000 personas solicitaron cita previa

• 20.000 turnos por mes
• 270 usuarios internos
• 134.000 accesos en 10 meses
• 700 claves ciudadanas
• 3.400 solicitudes de trámites (384 con clave)
Los productos resultantes de la intervención fueron:
• Documentos de planificación
• Sistema de gestión del Catastro implementado
• Sistema de gestión de Ingresos implementado
• Broker
106 | PMGM
HABITANTES
• Nuevos procedimientos implementados con sus manuales de procesos vinculados
a Catastro, Ingresos, Atención al ciudadano, Control y Gestión de Faltas, y Empresas.
• Tribunal de Faltas refuncionalizado en su totalidad.
• Sistema de Control y Gestión de Faltas implementado.
• Sistema de Información Empresarial implementado.
• Personal capacitado en los nuevos procedimientos y en manejo de los sistemas.
• Tablero de Mando en producción, con los correspondientes indicadores y líneas
de base incorporados.
• Metodología de procesos de Mejora Continua instaurado.
• Palacio Municipal refaccionado en planta baja y primer piso.
• Equipamiento tecnológico nuevo.
• Cableado estructurado en planta baja y primer piso.
• Ascensores nuevos.
• Renovación del mobiliario.
Como resultado de la implementación del proyecto:
• Se estandarizó la arquitectura de las oficinas.

• Aumentó la avidez de funcionarios y agentes municipales por soluciones tecnoló-
gicas para la toma de decisiones a nivel funcional o gerencial.
• Se dio preferencia a los trámites y procedimientos digitales.
• Se fortaleció la gestión de financiamiento para la modernización.
Impresión Reclamos Conve-

TRIBUTO Cuentas Pagos
Boletas pagos nios
TGI 150.764 63.119 33.627 891 3.557
Nichos 46.010 3.554 1.506 1.173
Comercios 37.701 55.665 25.185 321 704
Der. Edificación 3.564 12 509
Anuncios Publici- 2.390 867 435 3 6
tarios
Mantenimiento 1.963 813 560 32
Panteones
Taxis 679 2.405 1.792 7
Transporte Escolar 263 684 452
PMGM | 107
HABITANTES
Respecto de los componentes físicos, se realizaron reformas en el Tribunal de Faltas

y en el Palacio Municipal.
• Palacio Municipal
• Mudanza de 150 puestos de trabajo
• Remodelación de 3000 m2
• 155 contenedores para remoción de escombros
• Incorporación de 600 nuevos muebles de oficina
• Cableado estructurado 500 bocas red/ telefonía
• Tribunal de Faltas
Tribunal de faltas y reacondicionamiento del Palacio Municipal (antes y después).
108 | PMGM
HABITANTES
Se compró equipamiento informático y se modernizó el Centro de Datos.
• Storage
• Centro de Datos
En el proceso de implementación del proyecto se identificaron distintas lecciones, la

principal de ellas es que es necesario anticiparse a la aplicación del financiamiento
designando una unidad ejecutora. No contar con un área específica que pueda llevar
adelante las contrataciones puede confundir al personal de las reparticiones que no
está preparado para las diferencias de los marcos normativos. La designación de un
área como unidad ejecutora hubiera facilitado la resolución de las contrataciones.
En el mismo sentido, es muy positivo contar con contrapartes en la implementación

de nuevos sistemas. En el proyecto se contempló el desarrollo o implementación de
sistemas y también, la contratación de consultores individuales que cumplieron el
rol de contrapartes en cada sistema. El seguimiento y documentación del proceso
de cada implementación no se hubiera podido realizar con tanta efectividad si no se
hubiese contado con ellos.
Finalmente, los plazos cortos en la ejecución benefician la concentración de esfuer-

zos. La situación particular de la provincia de Santa Fe respecto del acceso tardío al
financiamiento provocó el acortamiento de los plazos de ejecución, factor que contra-
riamente a lo esperado benefició a la concentración en los contratos.
PMGM | 109
HABITANTES
ESTUDIO DE CASO
REFORMA Y MODERNIZACIÓN DE LA
Referencia institucional MUNICIPALIDAD DE SANTA FE
Reforma y Modernización
Municipalidad de Santa Fe Un proyecto integral como respuesta a una

0342- 4508169 realidad compleja
hacienda@santafeciudad.gov.ar
1 | Datos del proyecto
Alcance territorial: Ciudad de Santa Fe

Transformar la gestión institucional del Municipio para aumentar su eficacia y eficien-
cia en la provisión de servicios públicos demandados por la sociedad.
• Definir los lineamientos y estrategias, generales y particulares, a corto, mediano y
largo plazo a fin de organizar y hacer sustentable la Reforma Municipal.
• Rediseñar estructuras, procesos, procedimientos y el flujo del trabajo del Muni-
cipio para fortalecer su gestión operativa y gerencial a fin de mejorar la calidad de la
información y de los servicios.
• Diseñar un modelo integrado e integral de administración de servicios electróni-
cos, que dé soporte a una gestión institucional eficaz y eficiente en la provisión de
servicios públicos a la comunidad.
• Construir los sistemas informáticos y la plataforma que den soporte a los servicios
electrónicos.
• Adecuar los espacios físicos para adaptarlos al nuevo modelo de atención.
• Incorporar infraestructura tecnológica que permita implementar un nuevo modelo
de atención al público.
110 | PMGM
HABITANTES
Componentes
• Planificación de la reforma administrativa.
• Gestión de la información y rediseño de los procesos administrativos
• Desarrollo de sistemas tecnológicos y plataforma integrada de administración de
servicios electrónicos.
• Adecuación edilicia de acuerdo al nuevo modelo de organización.
• Modernización de la infraestructura tecnológica.
• Inicialmente se incorporó una aplicación Tablero de Control, pero actualmente se
está reemplazando por otro tipo de herramienta que no requiere de registro de infor-
mación sino de explotación de datos de diferentes sistemas.
• Se implementó un nuevo sistema de catastro, que contempla la gestión de infor-
mación gráfica y alfanumérica. Además integra al catastro otras gestiones como la de
edificaciones privadas, obras públicas, comercios, inspecciones.
• Se implementó un Software Libre para gestión tributaria. Se parametrizaron el
100% de recursos tributarios y no tributarios. La aplicación está altamente integrada
a sistemas externos.
• Se implementó un broker. Se reciben aproximadamente 3000 solicitudes men-
suales en la Oficina Virtual. Ella comprende información y Tramitación WEB, un espa-
cio personal del ciudadano, los procesos de seguimiento de trámites, la interacción
con la Administración, un monitor de pagos, notificaciones y comunicaciones on-line
y Módulos Cita Previa y Turnos presenciales.
• Fue refaccionada la planta baja del Palacio Municipal. Se refuncionalizaron 3000
m2 del área de atención al público, por lo que fueron trasladados 150 puestos de tra-
bajo y se incorporaron 600 muebles de oficina.
• El Tribunal de Faltas fue refaccionado en su totalidad: La reforma contempló el
cambio de modelo de atención por ventanillas únicas presenciales, la descentraliza-
ción geográfica de las ventanillas, y las ventanillas virtuales. El proceso se centró en el
trámite de Gestión de Libre Multa, la adecuación edilicia y modernización tecnológica
de una nueva sede central y tres sedes descentralizadas. Se redujeron drásticamente
los tiempos de atención y se simplificó el trámite de Libre Multa.
• Cada uno de los cambios originados en nuevos sistemas o procedimientos fue
acompañado de la capacitación de los recursos humanos involucrados en la solución
incorporada, por lo que el personal relacionado con dichas tareas fue capacitado en
los nuevos procedimientos y el sistema implementado.
• Se sumaron más de 100 nuevas computadoras, impresoras y escáneres al Centro
PMGM | 111
HABITANTES
de Datos y diversas oficinas administrativas.

• Se regularizaron las instalaciones de la red de datos en la planta baja, optando por
cableado estructurado y sumando 500 bocas red/ telefonía.
• Dos nuevos ascensores reemplazaron los antiguos coches ofreciendo mayor efi-
ciencia y seguridad en los traslados verticales.
• Se realizaron intervenciones arquitectónicas sobre diversos espacios, identifican-
do tipologías edilicias que constituyen ahora parte de los estándares para nuevas
intervenciones.
• Fortalecimiento institucional en gestión de financiamiento para la modernización:
El proyecto de financiamiento fue diseñado y ejecutado por el área interesada en la
modernización factor que permitió adquirir experiencia que pueda ser aplicada a otros
proyectos.
• La designación anticipada de un área como unidad ejecutora del proyecto facilita
la resolución de los procesos de contrataciones.
• La designación de contrapartes en la implementación de nuevos sistemas con-
tribuye a incrementar la efectividad, al realizar el seguimiento y documentación del
proceso en cada etapa de implementación.
• La disponibilidad de plazos acotados en la etapa de ejecución facilitó la concen-
tración y mejor disponibilidad de esfuerzos.
vvv
TESTIMONIOS
Sabemos que las ciudades que van resolviendo algunos de sus problemas pue-
den plantearse nuevos desafíos. Sabemos, también, que las ciudades que pla-
nifican, que saben hacia donde van, que se adelantan al futuro, son las ciuda-
des que crecen. En el Plan de Desarrollo se han sentado las bases para una
de las más profundas transformaciones que ha vivido la ciudad en las últimas
décadas, las que nos permiten redoblar el paso y formular un nuevo plan pen-
sando en la Santa Fe del 2020.
112 | PMGM
HABITANTES
En ese orden, y a través del proyecto Reforma y Modernización de la Munici-
palidad de Santa Fe hemos dado un gran paso en pos de la transformación de
la gestión institucional.
La comunidad demanda mayor eficacia y eficiencia en la provisión de servicios

públicos y la gestión del gobierno local no sólo debe responder esa demanda
sino adelantarse a ésta. Pero las soluciones tecnológicas disponibles deben ser
incorporadas de manera ordenada y permitiendo que la estructura adminis-
trativa pueda asimilarlas, por ello fue beneficioso contar con la herramienta
del proyecto. Su objetivo fue lograr un municipio cercano al vecino, ágil, con
la posibilidad de hacer trámites de manera rápida y eficiente. Si no hubiéra-
mos contado con el financiamiento del BID seguramente hubiéramos caminado
hacia la misma meta pero aún estaríamos dando los primeros pasos.Hemos
avanzado mucho y hemos recuperado la confianza en nuestra capacidad para
hacer realidad esas metas, pero es mucho lo que nos falta. Es el momento de
plantearnos nuevos desafíos.
CORRAL, JOSE MANUEL – Intendente de la Ciudad de Santa Fe.
El profundo proceso de Reforma y Modernización que comenzó en la Munici-

palidad de Santa Fe en el año 2009 permitió cambiar la forma de interactuar
con los vecinos del Gobierno de la Ciudad. Este proceso de transformación se
aceleró gracias al financiamiento del BID.
Los cambios adoptados (reforma de procedimientos, desarrollo de sistemas,

reforma edilicia, capacitación de recursos humanos, adopción de un nuevo
modelo de atención por ventanillas únicas, etc.) permitieron generar un vín-
culo cercano con el vecino, acortar las distancias y facilitar la interacción co-
tidiana.
El viejo concepto de Administración Burocrática del Estado dio paso a un con-

cepto de “cercanía con el vecino”, de Municipio de “puertas abiertas”, prepa-
rado para dar una respuesta rápida a las necesidades, demandas y reclamos.
El abordaje multidisciplinar del proceso de reforma y modernización (Admi-

nistradores, Informáticos, Especialistas disciplinares, Arquitectos, etc.) per-
mitió generar sinergias que beneficiaron al proceso en sí mas allá de la simple
suma de sus componentes.
PMGM | 113
HABITANTES
La posibilidad de llevar adelante los cambios en forma simultánea (de proce-

dimientos, sistemas, edilicios y de RRHH) dotó al Municipio de una imagen
de “modernidad, eficacia y eficiencia” que fue percibida en forma inmediata
por los vecinos y que a su vez sirvió de motivación para involucrar a todo el
personal municipal y “contagiar” a las áreas que todavía no habían ingresado
al proceso de querer hacerlo y gozar de los mismos beneficios y responsabili-
dades.
ETCHEVARRIA, MARIA BELEN - Secretaria de Hacienda de la Municipalidad de Santa Fe.
La reforma estructural y edilicia realizada en la Dirección de Rentas impactó

positivamente en el área de la atención a los contribuyentes. Se unificó en la
Ventanilla de Contribuyentes la atención que antes realizaba cada área par-
ticular: los convenios se realizaban en el Dpto. de Convenios, la liquidación
de deuda judicial en el área de Apremios Fiscales, los reclamos de TGI en el
correspondiente departamento.
GALINDEZ, LUCIANA - Jefe de Departamento Ventanilla de Contribuyentes Dirección

de Rentas.
La implementación del Sistema de Administración Tributaria aporta numero-

sos beneficios tanto para el personal municipal (usuarios internos) como para
el ciudadano (usuarios externos), otorgando mayor eficiencia en las tareas
internas y mejorando la recaudación del municipio.
Entre las principales ventajas para los usuarios internos se puede mencionar
la unificación de la cuenta corriente del contribuyente, que permite gestionar
los distintos recursos administrados por el Municipio en un único sistema, de-
jando atrás los sistemas fragmentados que significaban mayor dedicación del
personal, duplicaciones de datos y de tareas. Se reorganizaron las áreas, tan-
to en la estructura como en las funciones adaptándose a la nueva tecnología,
con el objetivo de lograr una gestión tributaria más eficiente.
La información proporcionada por SIAT facilita las gestiones de cobranzas

periódicas sobre diferentes recursos, mejorando los niveles de cumplimiento
de los contribuyentes. Los ciudadanos se vieron beneficiados con el acceso
web a diferentes trámites que se resuelven a través del sistema como ser: pre-
114 | PMGM
HABITANTES
sentación de declaraciones juradas, liquidaciones e informes de deuda, forma-
lización de planes de pago, reclamos de asentamiento de pagos, entre otros.
TRAVAGLINI, VERONICA - Directora Ejecutiva Programa de Administración Tributaria,

Subsecretaría de Ingresos Públicos.
La adquisición de un dispositivo de almacenamiento masivo (data storage),

dotó de los recursos necesarios para hacer frente a la creciente demanda de
espacio de nuestras bases de datos y servidores de aplicaciones.
En resumen, este proyecto fortaleció el activo de bienes dedicados a nuestra

actividad específica, permitiéndonos brindar una mejor calidad de servicios”.
ZARZA, ALDO - Director de Informática.
La implementación de la Oficina Virtual (Broker) representa un gran avance

en las tareas que desarrolla la Dirección de Edificaciones Privadas y las acti-
vidades relacionadas con la emisión de los Permisos de Obra y el control de las
edificaciones en la ciudad.
Redujo considerablemente el tiempo de obtención de los permisos de obra,

permitiendo, a pesar de haber disminuido la concurrencia del profesional a
nuestras oficinas, una mejor y más fluida comunicación entre el profesional
de la construcción y la Administración.
Esta interacción queda registrada generando precedentes en cuanto a la in-

terpretación de la legislación vigente, posibilitando la modificación y actuali-
zación de los temas recurrentes y garantizando especialmente la transparen-
cia de las actuaciones.
El sistema brinda al profesional la posibilidad de acceder a instructivos, nor-

mativas y documentación de uso frecuente facilitando su tarea y ofreciéndole
la posibilidad de utilizar una Carpeta personal en la cual puede realizar un
registro y seguimiento de todos sus trámites; y permite a la Administración
obtener a través de los Indicadores, datos y estadísticas que utiliza para la
planificación del área.
WENDLER, RAQUEL - Directora Ejecutiva del Programa de Obras Privadas.
PMGM | 115
HABITANTES
MODERNIZACIÓN Y
FORTALECIMIENTO DE LA
GESTIÓN MUNICIPAL DE ESQUEL
Provincia del Chubut
El proyecto PMGM impulsado por el municipio de Esquel para el fortalecimiento de su
gestión tuvo los siguientes objetivos:
• Optimizar la atención, los servicios y las respuestas a los ciudadanos mejorando

la gestión municipal mediante la capacitación de su personal, la incorporación de
herramientas tecnológicas que permitan ahorrar tiempo y agilizar los trámites y ges-
tiones, y la disposición de espacios adecuados para el desarrollo de las actividades y
la atención al público.
• Definir lineamientos estratégicos para ser articulados e integrados en el Modelo
de Desarrollo actualizado, su Modelo Territorial y el Plan Director de actuación muni-
cipal que permitan al municipio contar con herramientas adecuadas para la fijación
de políticas de desarrollo en concordancia con el desarrollo regional.
• Iniciar acciones que permitan poner en marcha el Presupuesto Participativo como
herramienta de asignación de fondos del estado municipal.
116 | PMGM
HABITANTES
Para esto, se definieron dos líneas de trabajo complementarias que implicaron un
abordaje simultáneo al interior de la organización municipal y hacia la comunidad en
su conjunto, mediante dos subproyectos:
1. Modernización administrativa, tecnológica y catastral y adecuación edilicia,

incorporando tecnología, capacitación, gestión estratégica de los recursos humanos,
redefinición de procesos, actualización del sistema catastral y adecuación edilicia.
2. Plan director de desarrollo municipal e implementación de presupuesto par-

ticipativo definiendo la estrategia de recuperación y consolidación del rol del estado
municipal como promotor del desarrollo local integral, con la formulación de un plan
director de desarrollo municipal y la incorporación de procesos participativos en la
fijación del presupuesto municipal.
En el diagnóstico que se realizó para formular el proyecto se encontraron deficiencias

en las cuales se intervino, entre ellas:
• Debilidad en el marco organizacional y ausencia de normas de procesos que re-

gulen la gestión de los trámites.
• Bajo rendimiento y capacidad de respuesta restringida.
• Demoras importantes en los trámites internos y en la atención al ciudadano.
• Sistema de gestión de recursos humanos burocrático y técnicamente obsoleto.
• Fuerte déficit de capacidades institucionales, de gestión y operativas.
• Falta de competencias requeridas para desarrollar con niveles adecuados de cali-
dad técnica, eficacia y eficiencia la totalidad de las funciones de un estado municipal
moderno.
• Escasa disponibilidad de equipamiento y recursos informáticos adecuados.
• Obsolescencia, heterogeneidad y/o incompatibilidad de los sistemas disponibles.
• Insuficiencia de redes de comunicación que habiliten al trabajo cooperativo.
• Espacios físicos inadecuados para la atención de los ciudadanos.
• Dispersión física de áreas y dependencias en inmuebles particulares alquilados.
• Instalaciones obsoletas y/o precarias.
• Crecimiento no planificado del edificio municipal en respuesta a la creciente ne-
cesidad de espacio.
• Edificio municipal en general superpoblado generando hacinamiento del personal
en algunas oficinas.
• Elevados costos fijos en concepto de alquilares de inmuebles por falta de oficinas.
A través de sus dos subproyectos, el proyecto desarrolló los siguientes componentes:
• Componente de Recursos Humanos. Con la mirada puesta en las debilidades
PMGM | 117
HABITANTES
relevadas y con el objetivo de contar con herramientas adecuadas se definieron las

siguientes intervenciones:
»» Relevamiento y sistematización de la información institucional, organizativa, de
recursos humanos, y salarial.
»» Desarrollo e implementación de instrumentos técnicos y normativos necesarios
para administrar la estructura organizativa y la carrera organizativa del personal
municipal, incluyendo Régimen de Administración de la Estructura Organizativa vin-
culado al Presupuesto de Gastos en Personal de la Municipalidad de Esquel, Instru-
mento CUO Clasificador de Unidades Organizativas, Instrumento CPT Clasificador
de Puestos de Trabajo, Instrumento Descripción y Valoración de Puesto de Trabajo,
instrumentos para la elaboración de la estructura y proyecto de resolución para la
reorganización municipal.
»» Manual de Organización del Departamento Ejecutivo correspondiente a las 14
unidades directamente dependientes del titular, conteniendo misiones, funciones,
responsabilidades articuladas en una matriz de corresponsabilidad y plantas de
puestos, todo ello según las metodologías y normas establecidas.
»» Clasificación de todos los puestos de trabajo correspondientes al Departamen-
to Ejecutivo (859 puestos), según el Clasificador de Puestos de trabajo CPT, in-
cluyendo el personal nombrado, temporario, contratos de locación de servicios y
docentes. Matriz Corresponsabilidad de Unidad Intendencia.
»» Proyectos de normativas: Régimen de Recursos Humanos y Régimen Locación
de Servicios de la Municipalidad de Esquel
118 | PMGM
HABITANTES
• Componente de infraestructura tecnológica catastral
»» Este componente incluyó, entre otras intervenciones, el desarrollo del sistema
informatizado, que fue realizado dentro del proyecto provincial PMGM de moderni-
zación de los catastros municipales, y la depuración y actualización de la informa-
ción de base correspondiente, actividad que tomó a su cargo el municipio.
»» En particular, dentro del proyecto se realizó la digitalización de la totalidad de
expedientes de los planos de Obras Particulares, el desarrollo de las bases de da-
tos y la capacitación correspondiente a los agentes municipales del área específica
en el uso del sistema y las herramientas implementadas, y se actualizó la capa de
edificios y calles de la ciudad de Esquel y alrededores.
• Componente de desarrollo de software y adquisición de equipamiento informático

»» El proyecto originalmente presentado por el municipio de Esquel en el Programa
incluía el desarrollo de sistemas de administración financiera y catastro. A partir de
demandas de varios municipios en ese sentido, el gobierno provincial decidió reali-
zar, también en el marco PMGM, dos proyectos con esta finalidad, que comprenden
a la mayoría de los municipios de la provincia incluyendo Esquel. La Municipalidad
de Esquel realizó la adquisición del equipamiento informático de soporte para la
puesta en marcha de los diferentes desarrollos de software entregados por estos
dos proyectos provinciales.
• Componente de adecuación edilicia
PMGM | 119
HABITANTES
»» A través del PMGM se desarrolló la licitación para la construcción del edificio

denominado Área Operativa destinado a albergar las Direcciones municipales de
Obras Públicas, Espacios Verdes y Servicios Públicos, y las áreas de Recursos
Forestales, Bromatología, y Depósito, además de los talleres, guarda de equipa-
miento vial y camiones.
»» El edificio construido está vinculado con fibra óptica al área central del munici-
pio y cuenta con la red informática certificada.
• Componente de Plan Director de Desarrollo Municipal

»» El proyecto incluyó la actualización del Plan Director de Desarrollo Municipal,
que reconoce y reafirma la dirección estratégica del municipio de Esquel definida
participativamente en los años anteriores y propone las nuevas metas y pasos ne-
cesarios para avanzar en esa dirección.
• Componente de implementación del Presupuesto Participativo para instrumentar
los siguientes objetivos definidos por el gobierno local:
»» Profundizar la democracia a través de los procesos de participación directa de
los vecinos en los asuntos públicos.
»» Hacer más efectiva la gestión pública porque gana en pertinencia, precisión y
economía de recursos y tiempos.
120 | PMGM
HABITANTES
»» Promover la gestión asociada entre comunidad y gobierno y la autogestión co-
munitaria.
»» Formar ciudadanía activa mediante ejercicios pedagógicos que son esenciales
en el presupuesto participativo.
»» Instrumentalizar el proceso decisorio, que conlleva importantes elementos téc-
nicos pero es un ejercicio netamente político y pedagógico.
En síntesis, en el marco del PMGM, Esquel desarrolló un proyecto integral y con visión
estratégica, que involucra a toda la organización municipal y se dirige a la comunidad,
mediante una serie de componentes articulados y relacionados entre sí, con gran
participación de los diferentes sectores involucrados.
De la ejecución del proyecto se pueden extraer las siguientes lecciones aprendidas:
• El desarrollo del proyecto como un conjunto de componentes articulados y

relacionados entre sí, oportunamente difundidos y comunicados al interior de la orga-
nización municipal, generó una gran participación de los diferentes sectores involucra-
dos.
• Las herramientas modernas y las buenas prácticas aplicadas con el proyecto

transformaron la dinámica interna del trabajo y mejoraron la calidad de la atención y
los servicios a la comunidad, fortaleciendo la imagen del municipio tanto para quienes
trabajan en la organización municipal como por parte de la ciudadanía.
• Las transformaciones profundas operadas en el municipio mediante este

proyecto no hubiesen sido posibles sin el financiamiento del BID ni sin el acompa-
ñamiento permanente de los profesionales de la UEP, la coordinación provincial, la
coordinación nacional y el compromiso de encontrar soluciones a cada dificultad que
se presentaba.
PMGM | 121
HABITANTES
ESTUDIO DE CASO
MODERNIZACIÓN Y FORTALECIMIENTO
Referencia institucional DE LA GESTIÓN MUNICIPAL DE ESQUEL
Lic. Analía Vranjican
Secretaria de Planificación, Optimizar la atención de los ciudadanos de Esquel

Estudios y Proyectos
Municipalidad de Esquel
02945 451566 Presupuesto desembolsado: U$S 3.322.185

uepromu1@gmail.com
Alcance territorial: Provincia del Chubut

Optimizar la atención, los servicios y las respuestas a los ciudadanos mejorando la
gestión municipal mediante la capacitación de su personal, la incorporación de herra-
mientas tecnológicas que permitan ahorrar tiempo, agilizar los trámites, gestiones y la
disposición de espacios adecuados para el desarrollo de las actividades y la atención
al público de manera centralizada y descentralizada.
• Contar con una organización municipal racional y consistente, que provea ade-
cuado soporte de funcionamiento a un modelo de gestión orientado al ciudadano que
permita dar respuesta eficaz, eficiente y oportuna a la demanda de la comunidad y a
los nuevos requerimientos del contexto local
• Instaurar un sistema moderno de gestión de los recursos humanos, que consti-
tuya una herramienta útil para el desarrollo de la carrera administrativa municipal y
contribuya a incrementar la productividad de la planta de personal.
• Contar con recursos humanos orientados a la atención del ciudadano y capacita-
dos en el uso de sistemas informatizados de gestión, en los requerimientos técnica-
mente específicos de las áreas de trabajo del municipio y en el mantenimiento de las
nuevas tecnologías de hardware, software y telefonía.
• Agilizar y mejorar la calidad de la atención al ciudadano minimizando los tiempos
de espera y simplificando e informatizando los trámites, aumentar la transparencia y el
control ciudadano mediante soluciones de internet y herramientas de gobierno digital.
122 | PMGM
HABITANTES
• Mejorar el desempeño cotidiano y la calidad de la atención al vecino mediante una
infraestructura física de soporte de la gestión que contemple los espacios suficientes
requeridos para el desarrollo de las actividades actuales y provea de ámbitos adecua-
dos para la atención al ciudadano.
• Incorporar puntos de atención a vecinos en diferentes sectores de la ciudad de
manera que se promueva una gestión descentralizada, permitiendo el fortalecimiento
de las Juntas Vecinales.
Componentes
• Desarrollo e implementación del Plan de Modernización administrativa del munici-
pio de Esquel; incluye la actualización de la base de datos catastrales, modernización
de los sistemas informáticos, digitalización de archivos implementación del sistema
Integrado de gestión financiera y tributaria.
• Capacitación técnica de recursos humanos en: Atención al ciudadano, gestión
de la documentación y la información, uso y manejo del equipamiento informático y
sistemas de gestión, herramientas de planificación y presupuesto participativo.
• Elaboración del Plan Director de Desarrollo Municipal
• Intervención edilicia y equipamiento: Construcción del edificio de operativo muni-
cipal, adquisición y renovación del mobiliario de oficinas, y bienes informáticos
• Adecuación edilicia Construcción de un edifico municipal y distribución y reorde-
namiento de diferentes Áreas Municipales de Bromatología, Servicios Públicos, Es-
pacios Verdes, Bosques Comunales y Obras Públicas. Además de mejorar la funcio-
nalidad y seguridad en el ambiente laboral, se produjo una disminución de los gastos
en alquileres de inmuebles.
• Capacitación técnica de recursos humanos en: Atención al ciudadano, gestión
de la documentación y la información, uso y manejo del equipamiento informático y
sistemas de gestión, herramientas de planificación y presupuesto participativo.
• Generación de Normativas vinculadas a la organización interna y gestión de la
administración municipal regulando: el “Régimen de Administración de la Estructura
Organizativa vinculado al Presupuesto de Gastos en Personal”, Instrumento Clasifica-
dor de Unidades Organizativas, el Instrumento Clasificador de Puestos de Trabajo: el
Instrumento Descripción y Valoración de Puesto de Trabajo.
• Diseño e implementación del Plan Director de Desarrollo Municipal el cual se tra-
bajó de manera conjunta con los Secretarios y Directores de la Municipalidad y funda-
menta el accionar local mediante lineamientos de desarrollo, producto de un estudio
integral y previo de todas la variables sociales, características urbanísticas y la eco-
PMGM | 123
HABITANTES
nomía regional.
• Diseño e implementación del Plan de Modernización del Municipio con interven-
ción directa en temáticas vinculadas a catastro, digitalización, gestión de procedi-
mientos, gestión de la documentación y la información.
• Digitalización de planos de Obras particulares.
• Implementación del sistema Integrado de gestión financiera y tributaria vinculado
el trabajo municipal con las líneas de acción y gestión de la Provincia del Chubut
• Informatización de los trámites administrativos con mejoras en los plazos de la
gestión: Cobertura mayor y más ágil a través de la incorporación de equipamiento
informático actualizado con sistema y personal capacitado
• Equipamiento mobiliario e informático: adquisición y renovación de bienes infor-
máticos y mobiliarios, los cuales permiten una mejora en la calidad de la ejecución de
las tareas propias de cada área/sector.
• Generar programas integrales que vinculen las distintas áreas de la administración
pública local, incide en una mejora sistemática, sustancia y evidente en la gestión
local. El proyecto de modernización y fortalecimiento de la Gestión Municipal de Es-
quel mejoró, no sólo, la calidad de los servicios prestados, mediante la utilización de
nuevas tecnologías y técnicas de trabajo, sino también nos permitió capacitar y hacer
partícipe al personal municipal,, en la trasformación y desarrollo de la gestión de los
recursos, procesos y servicios.
• Cabe destacar la importancia para el municipio, de la construcción del edificio
municipal y la adecuación de los espacios del mismo como un componente en la re-
valorización del trabajo.
• El trabajo colaborativo y articulado dentro de las distintas áreas de la gestión mu-
nicipal implicó generar nuevas prácticas laborales basadas en la complementariedad
y la reciprocidad para lo cual, el trabajo de coordinación, permitió resolver las difi-
cultades tensiones que se presentaron al inicio del proyecto. Cabe resaltar, que esta
forma de trabajar de manera articulada y sistémica en los distintos momentos de la
ejecución del proyecto, generó un gran aprendizaje y nuevas prácticas en la organiza-
ción laboral, que repercutió en un trabajo permanente y mancomunado, y no sólo ha
mejoró la gestión si no que agilizó los distintos procedimientos de la administración
local.
vvv
124 | PMGM
HABITANTES
TESTIMONIOS
El Programa de la Mejora de la Gestión Municipal que se instrumentó en la

ciudad de Esquel cuenta con varias herramientas para mejorar la calidad
de las prestaciones municipales. Se enfocó el trabajo en dos líneas distintas y
complementarias: 1) Modernización Administrativa, Tecnológica y Catastral
y Adecuación Edilicia, y 2) Plan Director de Desarrollo Municipal e implemen-
tación del Presupuesto Participativo.
Este último, elaborado por un equipo de profesionales de la Universidad Na-

cional San Juan Bosco, que contempla las directrices de actuación y gestión a
nivel regional, micro-regional y local, nos permite tener un instrumento en el
cual basarnos para elaborar políticas públicas consolidando el rol del estado
municipal como promotor del desarrollo local integral y la incorporación de
procesos participativos en la fijación del presupuesto municipal.
ONGARATTO, SERGIO – Intendente de la Municipalidad de Esquel.
Durante la última gestión del Intendente Williams me desempeñe como téc-

nica del área de Bosques Comunales en la Dirección de Recursos Forestales.
Desde que se creó el área en 2012 hasta 2015 estuvimos en un edificio cedido
en préstamo al Municipio, donde se ubicó nuestra oficina.
Durante esos años, tratamos de acondicionar el mismo a las necesidades pro-

pias del área que contaba con una parte técnica y una parte operativa que
requería pañol de herramientas para el mantenimiento de las máquinas y he-
rramientas forestales y de combate de incendios. Tampoco contábamos con
espacio para el guardado de la camioneta municipal y equipamiento especifi-
co como es el carro forestal y la chipeadora.
A partir de enero del corriente año, la Dirección de Recursos Forestales pasó a

formar parte de la Subsecretaría de Espacios Verdes dependiente de la Secre-
taría de Ambiente, con lo cual fuimos parte del equipo que inauguró el nuevo
edificio Área Operativa, construido en el marco del Programa de la Mejora
de la Gestión Municipal. Actualmente contamos con oficinas técnicas, acordes
PMGM | 125
HABITANTES
a las necesidades de trabajo específico, talleres y pañol para mantenimiento

de maquinaria y espacio para guardar los equipos forestales. En este sentido
la posibilidad de contar con un nuevo edificio operativo ha venido a dignifi-
car las condiciones laborales de los trabajadores en sus distintas funciones
y labores (operarios, profesionales, niveles jerárquicos, etc.), permitiéndonos
cumplir cabalmente y de manera más fluida con nuestra responsabilidad.
GAJARDO, CECILIA - Directora Técnica Ambiental de la Subsecretaría de Espacios

Verdes de la Municipalidad de Esquel.
126 | PMGM
HABITANTES
2.2 MODERNIZACIÓN DE LOS
SERVICIOS Y ATENCIÓN AL
CIUDADANO
El proceso de cambio de roles que vienen atravesando los gobiernos locales los po-
siciona como principales referentes de las políticas de atención al ciudadano, lo que
requiere que sus modelos de gestión estén adaptados a estas necesidades, en un
contexto de avances tecnológicos permanentes.
Para ello, las administraciones locales deben contar con modernos modelos de ges-
tión que les permitan cumplir sus funciones y obtener y aplicar eficientemente sus
recursos. Así los sistemas informatizados de soporte pasan a ser instrumentos im-
prescindibles que coadyuvan a la implementación de las políticas públicas.
En el marco del Programa y con el objetivo de modernizar los sistemas de gestión

municipal, varios municipios propusieron proyectos que atendieran estos aspectos,
con la idea principal de mejorar la atención y la relación con el ciudadano, hacer más
accesible el estado local, ordenar la administración internamente para hacerla más
efectiva, eficiente y transparente, y aumentar la calidad de los servicios. En definitiva,
proyectos específicos de modernización municipal.
En general, en estos proyectos, los aspectos tecnológicos fueron de vital importancia,

puesto que la mayoría tienen este soporte. Las nuevas tecnologías de la información
y las comunicaciones plantean retos, pero también oportunidades para el sector pú-
blico para alcanzar los objetivos de mejora. Brindan alternativas que permiten mejorar
la provisión de servicios y crear servicios nuevos, tener más opciones dentro de los
mismos servicios, u opciones más personalizadas. Permiten una mayor rendición
de cuentas y facilitan la comunicación y la posibilidad de poner en valor las distintas
voces que componen una sociedad.
Para los gobiernos locales, las TICs ofrecen la gran ventaja de ayudar a mejorar el
desempeño de la organización y poder brindar más y mejores servicios mediante el
logro de eficiencia, agilidad, efectividad y transparencia.
Por supuesto, no se trata sólo de incorporar nuevas tecnologías, sino que esta di-
námica implica un cambio fundamental en la forma de hacer las cosas, repensando
incluso la misma finalidad de muchas acciones y valorizando el conocimiento de la
organización y de su gente.
Sin duda las tecnologías pueden cumplir y cumplen un rol crucial en la resolución de
problemas en las organizaciones públicas, cambiando cómo se trabaja, el modo en
PMGM | 127
HABITANTES
que las distintas agencias se relacionan, la formas en las que entran en comunicación
el estado y la sociedad, en las que aprendemos, nos comunicamos e interactuamos.
Sin embargo, la potencialidad, diversidad y multidireccionalidad de los cambios que
las TICs habilitan quedan virtualmente desaprovechadas si no se revisa la forma de
pensar las organizaciones públicas.
El uso inteligente de las tecnologías nos brinda hoy la oportunidad para repensar
profundamente cómo hacemos las cosas, en los diferentes ámbitos de producción.
Se puede optimizar la gestión pública, se pueden brindar nuevos servicios, se puede
crear una administración siempre disponible y que resuelve problemas, simplificando
la relación con el ciudadano. También se pueden crear nuevos bienes públicos, que
pueden ser apropiados por toda la comunidad. Y finalmente, pueden servir para am-
pliar la participación ciudadana, fortalecer las instituciones democráticas y recrear la
relación entre estado y sociedad bajo otros parámetros.
En general, en los diagnósticos iniciales de los proyectos se detectaron problemas y

obstáculos, tales como:
• La existencia de modelos de gestión burocratizados y con escasa orientación al

ciudadano, y de estructuras organizativas y funcionales inadecuadas para asegurar el
desempeño del actual rol municipal esperado.
• La insuficiente capacitación y calificación de los recursos humanos municipales
de acuerdo con las competencias de una gestión pública local moderna y eficiente, y
la escasa difusión de la metodología y los instrumentos de gestión de proyectos.
• La limitada implementación de herramientas digitales y del enfoque de gobierno
electrónico, destinados a la mejora de los servicios y la agilización y transparencia de
la gestión.
• La inadecuación, insuficiencia o inexistencia de sistemas informáticos de gestión
integrada y el carácter en general obsoleto de su tecnología de soporte.
• La falta de indicadores que permitan realizar el seguimiento de la gestión munici-
pal y del grado de cumplimiento de objetivos y metas y, en general, la inexistencia de
información de gestión, sistematizada y disponible.
• El déficit de infraestructura física y tecnológica de los edificios municipales res-
pecto del tipo y volumen de actividad que se desarrolla, el número de agentes que
presta funciones y los requerimientos para una adecuada atención al vecino.
• Podemos evaluar, luego de la ejecución de los proyectos que ha sido necesa-
rio mejorar de modo continuo la estructura técnico-administrativa que gobierna el
municipio, de modo tal de dotarlo de las capacidades institucionales, de gestión y
operativas que hoy le son exigidas. El abanico de necesidades que se debe afrontar
es amplio, en términos de avanzar en aquellos procedimientos y recursos humanos
relacionados con las tareas críticas que todo municipio tiene que enfrentar para ges-
tionar su territorio.
128 | PMGM
HABITANTES
• Atendiendo a estos desafíos, sumado a la diversidad de los desarrollos institucio-
nales observados y la heterogeneidad de las problemáticas detectadas en los munici-
pios, el PMGM acompañó estos procesos de transformación de la gestión, apoyando
iniciativas de mejora de la gestión municipal que incluyeron el desarrollo e implemen-
tación de sistemas de gestión que resuelven problemas de gestión específicos en los
gobiernos locales.
Los proyectos financiados en este marco fueron:
• Integración de los municipios y comunas a la nube provincial y a la infraestructura

de alta disponibilidad implementado por la Provincia de Santa Fe (proyecto provincial)
• Fortalecimiento de la Información Estadística Municipal (FIEM) (proyecto provin-
cial)
modernización de recursos
• Sistema Integrado de gestión de Ituzaingó
• Modernización del estado - Hacia una mejora integral de la atención al vecino de
Morón
• Fortalecimiento de la gestión institucional de Trevelin
• Modernización y mejora de la gestión de Trelew
• Creación del Centro Tecnológico de Gestión de la Información y Plataforma Inte-
grada de Aplicaciones y Servicios CTGI-PIAS en la Municipalidad de Salta
• Mejora de la gestión municipal del Juzgado Administrativo de Faltas de Tartagal
• Proyecto de gobierno electrónico de tipo G2C de San Lorenzo
al público de Lavalle
• Proyecto de gobierno digital de Junín
• Fortalecimiento tecnológico de la gestión municipal de Luján de Cuyo
PMGM | 129
HABITANTES
INTEGRACIÓN DE LOS MUNICIPIOS Y

COMUNAS A LA NUBE PROVINCIAL
Y A LA INFRAESTRUCTURA DE ALTA
DISPONIBILIDAD IMPLEMENTADA
POR LA PROVINCIA DE SANTA FE
El proyecto de “Nube Provincial” se integra, a su vez, por diversos sub proyectos to-
dos ellos enmarcados en el proceso de Reforma y Modernización del Estado Provin-
cial que tiene como eje rector la política de regionalización, descentralización, planifi-
cación estratégica y participación ciudadana. Su implementación estuvo a cargo del
área de Desarrollo de Software de la Secretaría de Tecnologías para la Gestión (STG)
del Ministerio de Gobierno y Reforma del Estado.
El diagnóstico inicial evidenció un déficit de infraestructura física y tecnológica respecto

del tipo y volumen de actividad que se desarrolla, una insuficiente capacitación y califi-
cación de los recursos humanos municipales de acuerdo con las competencias de una
gestión pública local moderna y eficiente, una implementación de herramientas digitales
limitada (tanto hacia los procesos internos como a la relación con el ciudadano), y un
desajuste en los sistemas informáticos de gestión integrada, éste sumado al carácter en
general obsoleto de su tecnología de soporte.
Además de los efectos propios en la calidad de la atención al ciudadano y la eficiencia

de los procesos administrativos, la falta de indicadores para el seguimiento de la ges-
tión municipal y el cumplimiento de metas en general, también se presentó como una
situación problemática a ser resuelta.
A partir del diagnóstico, la propuesta incorporó la dimensión tecnológica como una

manera concreta de aproximar a los ciudadanos al Estado, y como una estrategia de
gobernabilidad para fortalecer los procesos resultantes de las mencionadas políticas
de regionalización, descentralización, planificación estratégica y participación ciuda-
dana.
Así, los sub proyectos seleccionados responden al Plan Estratégico Provincial genera-
do en 2008 a partir de mecanismos de Participación Ciudadana, en el cual diferentes
componentes articulados toman sentido desde una mirada integral. Estos son:
• Implementación de una Biblioteca Digital de Normativas en el Ámbito de la Admi-

nistración Pública Provincial, Municipal y Comunal
130 | PMGM
HABITANTES
• Implementación del Software de gestión y automatización de procesos de nego-
cios (BPM) en el Ámbito de la Administración Pública Provincial, Municipal y Comunal
• Adquisición de una Solución Tecnológica para el Centro Único de Contactos
• Infraestructura de Gestión Geográfica y Geo codificación de Domicilios para Mu-
nicipalidades y Comunas
• Adquisición de Bienes y Servicios informáticos
A través de estas líneas de intervención, el proyecto general contribuyó al cumplimien-
to de dos objetivos claves: el fortalecimiento institucional de la Administración Pública
Provincial y de las capacidades de gestión de los gobiernos locales; y la promoción de
la participación ciudadana en la construcción de políticas públicas.
En el primero de los casos, esto se evidenció en la innovación de los mecanismos de

gestión administrativos y la generación de información georreferenciada, así como en
la implementación de nuevas TIC que aumentaron la eficiencia de la gestión pública,
mejoraron los servicios ofrecidos a los ciudadanos, y comprometieron la rendición de
cuentas del Estado. Asimismo, el fortalecimiento institucional se vio impulsado por el
desarrollo de proyectos de infraestructura que permitieron la aplicación de las men-
cionadas tecnologías de gestión.
La disponibilidad de una estructura base permite además el desarrollo de nuevos

proyectos que, teniendo en cuenta las escalas, los municipios no podrían abordar de
forma individual. En este sentido, la propuesta total consideró desde su formulación la
capacidad de escalar y adecuarse a nuevas necesidades y desafíos futuros.
PMGM | 131
HABITANTES
ESTUDIO DE CASO

Referencia institucional COMUNAS A LA NUBE PROVINCIAL
Tecnología para la Gestión
Secretaria Tecnología para la

Y A LA INFRAESTRUCTURA DE ALTA
DISPONIBILIDAD IMPLEMENTADA POR LA
Gestión
Gobierno de la Provincia de
PROVINCIA DE SANTA FE
Santa Fe
0342-4574887/ 4574892
gdiaz@santafe.gov.ar
Alcance territorial: Provincia de Santa Fe

Dotar a los Municipios y Comunas de herramientas de Gestión basadas en TICs que
permitan a los actores involucrados en el proyecto mejorar sus procesos de gestión,
orientando los mismos a facilitar el acceso de los ciudadanos al estado y contar con
herramientas que permitan una mejora continua en sus procesos de innovación, sien-
do replicable a la totalidad de los municipios y comunas de la provincia que decidan
adoptarlos.
• Implementar una Biblioteca Digital de Normativas en el ámbito de la administra-
ción pública provincial, municipal y comunal de la Provincia de Santa Fe.
• Implementar una plataforma de Gestión de Procesos que permita desplegar los
“procesos de negocio”, fundamentalmente trámites, de los municipios y comunas in-
volucrados en el proyecto (BPM).
• Contar con un Centro de Contacto único e integrado que pueda ser utilizado por
los ciudadanos para realizar consultas referidas a los temas enumerados y a los dis-
tintos ámbitos del gobierno: provincial, municipal y comunal para las no emergencias.
• Dotar de tecnologías IDE que permita a las jurisdicciones del estado provincial, a
los municipios y las comunas, acceder a la base geográfica provincial de manera que
132 | PMGM
HABITANTES
generen su propia información geográfica para una correcta gestión del territorio.
• Fortalecer la infraestructura (procesamiento, almacenamiento y comunicaciones)
de los Centros de Procesamiento de Datos Provincial (CPDP) para dar soporte a los
servicios propuestos.
Componentes
• Biblioteca Digital de Normativas para almacenamiento-publicación de documen-
tos digitales creando un único repositorio centralizado-compartido de normativas pro-
vinciales-municipales-comunales mediante software libre, incluyendo implementación
para municipios y comunas seleccionados y capacitación.
• Centro Único de Contacto digital para recibir-gestionar las consultas de los ciuda-
danos por No emergencias a nivel provincial-local, basado en la infraestructura pro-
vincial y recursos locales de cada municipio para conectarse y trabajar en la nube,
incluyendo diseño del servicio de atención, circuito de gestión de consulta, configu-
ración de la infraestructura de implementación y recepción-identificación-derivación
de llamadas.
• Infraestructura de gestión geográfica y geocodificación con herramientas geomá-
ticas permitiendo el acceso de municipios-comunas a la base de información geo-
PMGM | 133
HABITANTES
gráfica provincial-nacional y generar su propia información geográfica para gestión

de su territorio, nomenclador único de calles permitiendo georreferenciar domicilios
en un SIG y hacer análisis espacial, aplicación para actualización de datos y servicios
web, aplicación web Sistemas de Información Geográfica Especializados (SIGE) so-
portando modificación, vía web, de la información geográfica de la base provincial y
visualizador web estandarizado para que los municipios brinden a sus ciudadanos la
información geográfica de su zona de influencia y los servicios relacionados con dicha
información.
• Plataforma de Gestión de Procesos de Negocios a ser desplegada en el Centro
de Procesamiento de Datos provincial con la implementación de tres procesos muni-
cipales: habilitación de negocios-permiso de construcción-liquidación de deuda y tres
procesos de relación provincia-municipio: obras menores-coparticipación-rendición
de cuentas, incluyendo relevamiento de procesos, documentación, optimización, va-
lidación, despliegue en la plataforma adquirida, capacitación y puesta en producción.
• Fortalecimiento de la infraestructura y comunicaciones con la ampliación de la
capacidad de almacenamiento y procesamiento como soporte de los componentes
anteriores, y la conexión (infraestructura de redes) de municipios seleccionados en
caso de ser necesario.
BIBLIOTECA DIGITAL DE NORMATIVAS
La nube como plataforma de servicios

• Los municipios y comunas accedieron a la disponibilidad de la Biblioteca Digital
de Normativas como repositorio común.
• La Biblioteca Digital fue integrada con la firma digital.
• Mejoró notablemente el nivel de acceso a la información pública por parte del
ciudadano ya que pueden acceder a normativas provinciales y municipales de mane-
ra ágil, efectiva, sin necesidad de concurrir a dependencias públicas ni de trámites
administrativos.
• Se amplió la infraestructura central mediante la incorporación de hardware, lo que
permitió un servicio estable accesible a los gobiernos locales.
• La implementación de la nube provincial para los gobiernos locales enriqueció
el vínculo de colaboración y comunicación entre el estado provincial y los gobiernos
locales.
• La apertura de recursos centrales a los gobiernos locales permitió a los mismos
contar con recursos sin necesidad de adquirir equipamiento de alto costo.
134 | PMGM
HABITANTES
• El acceso a la información de manera más ágil y transparente y trámites con me-
nor tiempo de realización, permitió a los gobiernos locales fortalecer la relación con
sus vecinos.
• Se agilizó la realización de trámites entre los municipios y comunas con el gobier-
no provincial.
• La implementación de actividades de sensibilización para cada uno de los actores
involucrados en el proyecto promovió la participación y facilitó la implementación del
mismo.
• Es recomendable que los productos se desarrollen desde su inicio con una in-
fraestructura semejante a la disponible a nivel provincial, para asegurar el adecuado
funcionamiento al momento de la puesta en producción.
• La posibilidad de contar con un equipo de contraparte facilita la resolución de
dificultades técnicas y la transferencia de tecnología por parte de las consultoras.
• El trabajo conjunto entre los técnicos de la consultora y los técnicos de la STG
contribuyó a la resolución de complejos problemas de infraestructura provincial.
vvv
TESTIMONIOS
La tecnología ha sido un eje estratégico de gestión desde las últimas adminis-

traciones de gobierno en la provincia de Santa Fe, lo que permitió desarrollar
servicios para incrementar la calidad de vida de los ciudadanos, llegando a
todo el territorio de la provincia. Este proyecto, en particular, consolida el
concepto de Nube y brinda a los municipios y comunas una plataforma tecno-
lógica y asistencia en la implementación de soluciones para mejorar la ges-
tión local, con beneficio directo para sus ciudadanos. De esta manera, fortale-
cemos el rol que cumplen los gobiernos locales sin necesidad de modificar sus
presupuestos, que muchas veces son limitados, y estos acceden a una tecnolo-
gía que de otra manera sería irrealizable.
Dr. FARÍAS, PABLO. Ministro de Gobierno y Reforma del Estado de la Pcia. de Santa Fe.
PMGM | 135
HABITANTES
Apostamos fuertemente al fortalecimiento de la tecnología como política de Es-

tado, lo cual se refleja en los proyectos que hemos ido desarrollando a lo largo
de más de 8 años. Esta iniciativa financiada por el BID y referida a la Nube
Provincial, se enmarca en ese trabajo y en este caso, nos permite poner al al-
cance de los gobiernos locales de toda la provincia el uso de tecnología para el
fortalecimiento institucional y para mejorar los servicios hacia los ciudadanos.
Este proyecto, específicamente, facilitó la incorporación de TICs con el obje-

to de transformar al municipio o comuna en un organismo moderno, capaz
de dar respuesta eficaz y oportuna a la diversidad de demandas que actual-
mente reciben los gobiernos locales, mediante una gestión por procesos efi-
ciente y con adecuados niveles de transparencia, participación comunitaria
y control ciudadano, en un marco de respeto de la autonomía municipal.
En cuanto a desarrollo tecnológico a nivel provincial, nos permitió ampliar la
capacidad de almacenamiento y el procesamiento central.
Lic. DEGRATI, MARTÍN. Secretario de Tecnologías para la Gestión, Ministerio de Go-

bierno y Reforma del Estado de la Provincia de Santa Fe.
Desde la Subsecretaría de Regiones, Municipios y Comunas estamos muy sa-

tisfechos con este proyecto dado que nos permite fortalecer a los gobiernos
locales de manera centralizada. Modernizamos nuestra propia Subsecretaría
a través de la implementación de la herramienta de procesos y, así, pudimos
mejorar la gestión de procedimientos que los 363 municipios y comunas rea-
lizan con la provincia. El impacto es muy positivo, sobre todo en lo que hace
a la agilización de los trámites. A la vez, es muy significativa la capacidad
de réplica del proyecto hacia los gobiernos locales de la provincia. En cada
municipio y comuna donde se implementó el proyecto permitió modernizar la
gestión facilitando el acceso de los ciudadanos al Estado.
Dr. D’ANNA, LISANDRO. Subsecretario de Regiones, Municipios y Comunas, Ministe-

rio de Gobierno y Reforma del Estado de la Provincia de Santa Fe.
Considero que gracias a la visión innovadora de quienes impulsan cada pro-

yecto del gobierno de la provincia de Santa Fe en general, y de la Secretaría de
Tecnologías para la Gestión, en particular, y al federalismo que se plasma en
136 | PMGM
HABITANTES
la generación de posibilidades para los niveles locales de gestión, la provincia
se enriquece.
TOSELLI, GONZALO. Intendente de Sunchales.
Uno de los impactos más importantes de este proyecto reside en que los muni-
cipios y comunas cuentan con herramientas que le permiten brindar nuevos
servicios a la ciudadanía bajo niveles adecuados de transparencia, participa-
ción comunitaria y control ciudadano.
PAULO, FRIGUGLIETTI, Director Provincial de Anticorrupción y Transparencia, Minis-

terio de Justicia y Derechos Humanos.
Uno de los impactos más importantes del proyecto radica en que los vecinos
reciben la información mediante el mecanismo de “transparencia activa”, es
decir, que no tiene que requerir burocráticamente por ella, sino que ya se en-
cuentra a su disposición mediante las TIC y a su vez esas herramientas per-
miten que los municipios y comunas modernicen su gestión.
EZEQUIEL, RUANI, Presidente Comunal de San José de la Esquina.
CENTRO ÚNICO DE CONTACTO
El ciudadano escuchado
• Se estableció un canal único de comunicación entre el gobierno local y sus ciuda-
danos, permitiendo satisfacer la demanda de todo tipo de consultas relacionadas con
la provincia y las administraciones locales. El acceso al canal de comunicación está
disponible tanto para quienes habitan en la provincia como fuera de ella.
• La plataforma implementada posibilita determinar estadísticas de atención que
permiten gestionar de manera más eficiente la atención del Centro Único de Contacto.
Las llamadas de los ciudadanos son registradas en el sistema desarrollado para tal fin,
el cual da a conocer el estado de la consulta realizada. De esta manera se generan
indicadores que permiten anticipar la demanda, mejorar la calidad de la atención, lo
PMGM | 137
HABITANTES
que redunda en una mejora de la eficiencia del Centro único de Contacto.

• La instalación del Centro único de Contacto en la ciudad de Vera, junto al llamado
a concurso de ingreso para la administración pública generaron en los jóvenes una
cultura de arraigo que no estaba presente en esa región.
• El contar con un equipo de contraparte capacitado permitió optimizar el segui-
miento y control de la ejecución del proyecto y sus entregables. Además la existencia
de este equipo contribuyó a la culminación de las diferentes etapas del proyecto en
plazos menores a los previstos.
vvv
TESTIMONIOS
La instalación del Centro Único de Contacto en el norte provincial responde a

una mirada estratégica del gobierno de Santa Fe para igualar oportunidades,
en este caso, a través de la creación de puestos de trabajo en un territorio que
justamente no se caracteriza por generarlos. Esa mirada estratégica busca,
a la vez, contagiar el desarrollo de iniciativas similares en el sector privado
para generar nuevas herramientas que impulsen el crecimiento del norte pro-
vincial y fortalezcan el arraigo de los ciudadanos, de modo que no tengan que
migrar a las grandes ciudades, sino que puedan crecer y desarrollarse en sus
lugares de origen.
Dr. ROJAS, SERGIO. Secretario de Coordinación del Ministerio de Gobierno y Refor-

ma del Estado de la Provincia de Santa Fe.
Para la ciudad de Vera ser elegida para implementar un proyecto como el

Centro Único de Contacto representó una gran oportunidad de desarrollo.
Por un lado, porque nos permitió ofrecer a jóvenes de esta ciudad una pro-
puesta de trabajo que de otra manera no hubieran tenido. Por otro, porque
la propuesta no se acaba en brindar a todos los santafesinos, cualquiera sea
el lugar donde vivan, información vinculada a servicios, trámites, impuestos,
138 | PMGM
HABITANTES
etc., sino que es el puntapié inicial para desarrollar nuevos servicios basados
en la utilización de tecnologías y esto es muy importante para el crecimiento
de nuestra región.
FABBRONI, REYNALDO. Intendente de la Ciudad de Vera.
El Centro Único de Contacto de Sunchales nos permite centralizar los recla-

mos y el contacto con los vecinos a los fines de generar estadísticas que posi-
biliten un análisis detallado de los principales necesidades y áreas a gestio-
nar. En Sunchales, el 147 es el número telefónico a través del que los vecinos
pueden comunicarse. La instalación del Centro nos permitió brindar mejores
respuestas y un canal de comunicación que antes no teníamos, mejorando la
percepción de la gestión hacia los vecinos.
Dr. TOSELLI, GONZALO. Intendente de Sunchales.
INFRAESTRUCTURA DE GESTIÓN
GEOGRÁFICA Y GEOCODIFICACIÓN PARA
LA GESTIÓN TERRITORIAL
La normalización única de calles como
herramienta de gestión geográfica
6 | Resultados de Gestión
• Diseño e implementación del nomenclador único de calles a partir de análisis de
bases de datos y aplicaciones web.
• Desarrollo, implementación e instalación de sistemas de Información Geográfica
Especializada (SIGE)
• Capacitación y fortalecimiento en herramientas y prácticas de trabajo colabora-
tivo para los equipos técnicos
• Desarrollo y disponibilización de visualizador geográfico para la web
• Adquisición y renovación del equipamiento informático y mobiliario para oficinas
• Estandarización de información e integración tecnológica funcional. En este eje se
PMGM | 139
HABITANTES
promovió el trabajo colaborativo con miras a generar una comunidad técnico funcio-
nal al servicio de los municipios y comunas.
• Disponibilización a la ciudadanía de la información geográfica de su localidad.
• El intercambio permanente con otros agentes y, específicamente, con los recursos
técnicos de la organización IDESF (Infraestructura de Datos Espaciales de Santa Fe)
permitió ampliar y mejorar los procesos en la gestión de proyectos.
• El desarrollo de aplicaciones en una arquitectura de Cluster de alta disponibilidad
contribuyó al conocimiento, apropiación y uso de nuevas herramientas tecnológicas
para el desarrollo de aplicaciones.
• Diseñar el proyecto a partir de un nomenclador de calles permitió extender el
alcance territorial más allá de lo local, brindando las herramientas necesarias para
la gestión geográfica provincial generando un valor agregado tanto para el proyecto
como para sus actores.
vvv
TESTIMONIOS
Santo Tomé recibió equipamiento tecnológico para la aplicación del proyecto

“Infraestructura de gestión Geográfica y Geocodificación de domicilios para
Municipios y Comunas”. Desde el municipio continuamos sumando herra-
mientas para avanzar hacia un gobierno abierto y digital. La información
geográfica es un elemento estratégico para cualquier gestión de gobierno y
un instrumento cada vez más valioso para la toma de decisiones y dado el
crecimiento que estamos teniendo en la ciudad es necesario hacerlo de manera
ordenada. La iniciativa apunta a facilitar la gestión del territorio de forma
eficiente a través de la incorporación de herramientas geomáticas, en un mar-
co de respeto de la autonomía municipal. Gracias a este proyecto, nuestro mu-
nicipio accede a tecnologías que de otra manera sería muy dificultoso acceder.
QÜESTA, DANIELA. Intendenta de Santo Tomé.
El proyecto de Infraestructura de Gestión Geográfica y Geocodificación de
140 | PMGM
HABITANTES
Domicilios nos facilita la gestión del territorio local, con incorporación de he-
rramientas sistemáticas como el Nomenclador Único de Calles (NUC) y las he-
rramientas de escritorio con visualizador web hacia los ciudadanos. Gracias a
la incorporación de estas herramientas podemos acompañar de manera más
sostenida el crecimiento de la ciudad y brindarles a nuestros vecinos mayor y
mejor información, continuando con los lineamientos de gobierno abierto en
los cuales estamos trabajando como línea estratégica.
TOSELLI, GONZALO. Intendente de Sunchales.
Ser una ciudad costera representa sus beneficios y también sus dificultades.
Los recursos hídricos se tornan inmanejables cuando se pierde el control sobre
ellos. La herramienta que nos brinda la provincia, en particular la Secretaría
de Tecnologías para la Gestión a través del préstamo del Banco Interameri-
cano de Desarrollo, nos permite articular políticas territoriales locales con las
provinciales, actuando anticipadamente y de manera ordenada con informa-
ción de base fundamental.
MIGNO, MARIO ENRIQUE. Intendente de San Javier.
PMGM | 141
HABITANTES
INFORMACIÓN ESTADÍSTICA
MUNICIPAL (FIEM)
Este proyecto tiene como característica distintiva que surge de la jurisdicción pro-
vincial en busca de un beneficio directo a la gestión municipal: generar capacidades
para procesar información en los agentes municipales designados para el área esta-
dística. Estas capacidades resultan fundamentalmente de la capacitación, entendi-
da como transferencia de conocimientos, metodologías y habilidades para procesar
información que surge de los registros administrativos como fuente de información
estadística.
Para lograr estos objetivos, se formularon una serie de actividades:
• Fortalecer el Sistema Estadístico Provincial, dentro del cual se enmarca el proyecto.

• Lograr información estadística a partir del tratamiento de los registros administra-
tivos existentes.
• Lograr una armonización estadística entre municipios de la provincia.
• Definir un conjunto consensuado y básico de indicadores que sean comunes a los
municipios que participan del proyecto.
142 | PMGM
HABITANTES
• Incorporar como herramienta de trabajo sistemas de información que vinculen la
información al territorio (SIG).
• Los beneficiarios directos de este proyecto son los municipios participantes, que
cuentan con información estadística disponible, comparable y consolidable. La toma
de decisiones, la justificación de programas y proyectos, se enriquece y mejora su
calidad con la posibilidad de contar con información confiable y oportuna.
El hecho de que cada municipio pueda contar con información estadística a nivel del
gobierno local y con la periodicidad que permiten los registros administrativos -que
los municipios producen continuamente- fortalece indiscutidamente al Sistema Esta-
dístico Provincial.
También resulta beneficioso para los gobiernos locales fortalecer su planta de perso-
nal a partir de la participación de los agentes en las diferentes instancias de capacita-
ción del proyecto, obteniendo competencias que les permiten generar e interpretar la
información estadística.
En forma indirecta, consecuentemente se beneficia la población de las diferentes mu-

nicipalidades.
Durante la ejecución del proyecto se identificaron enseñanzas que pueden ser revisa-
das y estudiadas para proyectos futuros:
• Para alcanzar los objetivos del proyecto fue necesario que cada gobierno local
contara con al menos un referente local, cuyo perfil técnico/profesional fuera ade-
cuado para el proyecto. Tener en cuenta la estabilidad de estos referentes como em-
pleados municipales y su rotación, es importante en relación con el objetivo de dejar
capacidades instaladas en los municipios.
• Es deseable que el área de dependencia de la oficina municipal de estadísticas
sea transversal para producir información estadística útil y sin sesgos.
• El grado de formalización de la oficina municipal de estadísticas dentro de la es-
tructura de los municipios también es relevante para generar cultura estadística desde
el ámbito público.
• Para construir equipos técnicos con formación en sistemas de información geo-
gráfica es necesario que los directores del área estadística cuenten con el apoyo ins-
titucional necesario para incluir a estos técnicos y avanzar en la propuesta de incluir
sistemas SIG.
PMGM | 143
HABITANTES
CAPACIDAD DE GESTIÓN DE
ALMIRANTE BROWN A TRAVÉS DE
LA MODERNIZACIÓN DE RECURSOS
En este proyecto se propuso mejorar los niveles de gestión pública, participación ciuda-
dana, eficiencia administrativa, descentralización, planificación urbana, emergencias am-
bientales, gestión por resultados, ventanilla unificada y realizar una actualización catastral
que le permita ejercer una carga tributaria más ajustada a la realidad social del partido.
El proyecto persiguió un fortalecimiento y mejora integral del gobierno local a través de:
• La digitalización del catastro municipal

• La informatización de seguimiento de expedientes
• El fortalecimiento del área de sistemas y comunicaciones
• La descentralización de trámites y atención municipal
• La aplicación del concepto de ventanilla única
• La modernización del edificio del Concejo Deliberante.
Para ello fue necesario construir las herramientas tecnológicas que permitieran al po-
der ejecutivo municipal obtener una mejora en la eficiencia de la gestión pública a
través de una carga tributaria más ajustada a la realidad del Partido, una efectiva
descentralización de la gestión, menores erogaciones funcionales y mayor eficacia
en la implementación de proyectos; también una gestión por resultados, una mejor
planificación urbana y atención de las emergencias ambientales y además, la imple-
mentación de la ventanilla unificada.
144 | PMGM
HABITANTES
La intervención municipal se planificó de la siguiente manera:
1 | Componente de Fortalecimiento del Funcionamiento Opera-

tivo del Municipio, compuesto por los siguientes módulos:
• Digitalización del Catastro y elaboración de Planes de Contingencia ante catás-
trofes
• Digitalización documental como primer paso hacia Ventanilla Única
• Software de Gestión y Seguimiento de Proyectos
• Fortalecimiento del Centro de Informática y Comunicaciones.
2 | Componente de Fortalecimiento del Vínculo entre el Munici-

pio y los Vecinos, que comprende:
• Descentralización de trámites y procesos en Delegaciones
• Central de turnos, reclamos y seguimiento de Ventanilla Única
• Modernización edilicia del Concejo Deliberante para adecuarlo a la participación
ciudadana
Los beneficiarios directos del proyecto son los habitantes del partido de Almirante
Brown (515.556), los funcionarios municipales, el erario municipal (al contar con me-
jores herramientas para el cobro de tasas por servicios) y las organizaciones interme-
dias, al contar con mayores espacios de participación ciudadana. Indirectamente se
benefician los organismos provinciales y nacionales en tanto dispongan de informa-
ción municipal, tales como ARBA, Dirección Provincial del Registro de la Propiedad,
PMGM | 145
HABITANTES
Instituto de la Vivienda de la Provincia de Buenos Aires, Dirección General de Defensa

Civil de la Provincia de Buenos Aires, Secretaría de Asuntos Municipales dependiente
del Ministerio del Interior del Gobierno Nacional y Subsecretaría de Desarrollo Urbano
y Vivienda de la Nación.
Algunos de los resultados alcanzados con la intervención realizada son los siguientes:
1. Software GIS y su vinculación con las imágenes satelitales en funcionamiento.
2. Firma digital para funcionarios del municipio, incorporada mediante la contrata-

ción de un servicio de certificación por parte del municipio.
3. Software de digitalización documental implementado en el proceso de Defensa al

Consumidor.
4. Software de gestión y de seguimiento de proyectos en funcionamiento.
Asimismo se logró:
• 100% de la carga de datos disponible en formato digital en el Municipio.

• 100% de digitalización de catastro y planes de contingencia elaborados.
• Relevamiento de los procesos en las delegaciones municipales y los órganos des-
centralizados.
Los desarrollos fueron pensados, planificados e implementados para que una vez
incorporadas las nuevas aplicaciones y puestas en producción, es decir, utilizadas por
los operadores y vecinos, se obtengan múltiples beneficios que perduren durante la
vida útil del proyecto. La digitalización y la incorporación de herramientas informáticas
de gestión son bien recibidas y aprovechadas en la medida que su incorporación se
realiza naturalmente sobre los distintos órganos del municipio manteniendo el respeto
a la idiosincrasia de sus miembros.
El componente GIS-Catastro fue evaluado por las nuevas autoridades respecto de

sus alcances, y se realizó un rediseño para adaptarlo a su visión del funcionamiento
municipal. Esto demandó mayor trabajo conjunto hasta armonizar un plan de puesta
en producción en el que colaborara la empresa implementadora. Surge como hecho
natural que ante un cambio de tal naturaleza, los responsables de la gestión del pro-
yecto deben adaptar sus funcionalidades en aquellos aspectos que no puedan ser
recibidos y utilizados por la administración entrante.
Para la redacción de los pliegos necesarios para licitar los procesos, el municipio debió
recurrir a consultores externos especializados en cada una de las temáticas, habida
cuenta de la falta de capacidad interna para su desarrollo. Estos mismos consultores
146 | PMGM
HABITANTES
fueron requeridos para la etapa de control de ejecución, permitiendo desarrollar una
red de contención técnica que aseguró el cumplimiento de los procesos ejecutados.
Esta simple mecánica hubiera sido rebasada frente a los recursos puestos en juego
por empresas multinacionales.
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

DE ITUZAINGÓ
El objetivo general del proyecto fue el fortalecimiento integral de la gestión municipal
por medio del rediseño de sus procesos clave, incluyendo la actualización tecnológica
y una renovación del vínculo entre la Municipalidad y los vecinos.
Para ello se propusieron los siguientes objetivos específicos:
• Desarrollar un Sistema de Información Geográfica (SIG) que simplificara el alma-

cenamiento y obtención de cualquier tipo de datos.
• Generar un sistema informático de Base Única de Pacientes de las áreas de Salud
que optimizara la atención primaria y la información con la que cuenta el municipio
como prestador del servicio.
• Consolidar una Base Única de Beneficiarios que optimizara la administración de
los recursos y la atención a los vecinos.
• Desarrollar e implementar un sistema integral mediante un diseño modular abar-
cando las diversas áreas de la gestión municipal e incluyendo el desarrollo y puesta
en funcionamiento de un registro único para identificar a los ciudadanos con cada una
de las áreas involucradas.
• Adecuar y equipar las áreas municipales para asegurar la correcta implementa-
ción del proyecto.
Los beneficiarios directos son los ciudadanos que concurren a realizar trámites y ges-
tiones a la sede central de la Municipalidad de Ituzaingó y a las otras dependencias
que se articulen en el esquema de atención implicado en el sistema integrado que
se propició. Son beneficiarios indirectos todos los agentes que conforman las áreas
municipales.
Se desarrolló un módulo de Bussiness Intelligence que permite el seguimiento y la

evaluación de una serie de indicadores con el fin de diagnosticar adecuadamente la
situación de la gestión de la Municipalidad de Ituzaingó. Este módulo permite asistir a
PMGM | 147
HABITANTES
las áreas en la toma de decisiones operativas y estratégicas.
Para fortalecer el vínculo con los ciudadanos se rediseñó el portal web del municipio,
habilitando funcionalidades básicas relacionadas con la interacción municipio-ciuda-
danía. Esto apunta a lograr una mejora en el sistema de planeamiento y control de
la gestión, a partir de un mejor aprovechamiento de la información que el municipio
genera, y que antes del proyecto estaba fragmentada entre diversos sistemas y apli-
cativos que no se habían integrado sino solamente superpuesto.
En paralelo al desarrollo del proyecto se realizó un proceso de capacitación de usua-

rios y concientización del personal en general mediante dos líneas de acción:
• Capacitación en la utilización de recursos informáticos, orientada al personal que

requiere nociones básicas en el uso de estas herramientas de trabajo.
• Capacitación específica del sistema integrado de gestión, orientada a los usua-
rios finales de cada módulo. También se desarrollaron cursos específicos para invo-
lucrar a la totalidad del personal municipal en el nuevo sistema de gestión.
Del proyecto podemos extraer las siguientes lecciones aprendidas:
• Para el éxito del proyecto es fundamental la concientización y la participación de

todas las áreas involucradas directa o indirectamente.
• Para este tipo de proyectos es importante contar con un área informática dotada
de recursos capacitados para el acompañamiento del proyecto y su posterior sus-
tentabilidad.
• Es crítico incorporar a todos los involucrados en el relevamiento de los procesos
para el diseño de un módulo, porque permite tanto generar el compromiso con la
herramienta, sino también, abarcar una infinidad de escenarios y funcionalidades po-
sibles a tener en cuenta en futuros desarrollos.
148 | PMGM
HABITANTES
• El desarrollo del proyecto permitió acceder a una visión integradora de la organi-
zación y conocer las fortalezas y debilidades en profundidad.
• El desarrollo de una solución llave en mano da al municipio la posibilidad de seguir
agregando nuevos módulos o modificaciones en los existentes.
MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

MUNICIPAL- HACIA UNA MEJORA
INTEGRAL DE LA ATENCIÓN AL
VECINO DE MORÓN
El Programa de Mejora Integral de Atención al Ciudadano (en adelante MIAC) inicia su
diseño en 2009 con el objetivo de
• Impulsar procesos político-técnicos a fin de fortalecer las capacidades institucio-

nales promoviendo la readecuación organizativa del estado municipal.
• Proponer acciones que consoliden una gestión pública al servicio de la ciudada-
nía, de manera participativa, equitativa, eficiente, inclusiva, con perspectiva de género
y transparente a fin de satisfacer sus necesidades.
El objetivo general del Proyecto refiere a contribuir a la mejora continua de la gestión
municipal relativa a la atención de los reclamos y demandas del ciudadano, mediante
la optimización del uso de la tecnología, la simplificación de trámites y el acceso a la
información pública.
Para ello se organizó la ejecución para alcanzar los siguientes logros:
• Contar con un plan director de tecnologías de información y comunicaciones TICs

consistente con los ejes de la política de modernización municipal, que permitiera de-
finir la infraestructura tecnológica del municipio, orientar el proceso de implantación
de nuevas tecnologías y determinar el equipamiento necesario.
• Brindar respuesta oportuna y resolución eficaz a los reclamos de los vecino/as
y asegurar el acceso a la información pública en las áreas del proyecto, mediante la
mejora y simplificación de los procesos de gestión de trámites y reclamos.
• Facilitar el acceso de la información pública y mejorar su disponibilidad para la
toma de decisiones y la utilización operativa por las áreas del municipio.
PMGM | 149
HABITANTES
• Mejorar la calidad de la atención al vecino/a mediante la adecuación y una mayor

accesibilidad de los espacios físicos y recursos de TICs instalados y en funcionamien-
to, en las áreas municipales priorizadas en el proyecto.
Sin desestimar la importancia de la dimensión presencial en la atención al ciudadano
en sus requerimientos hacia el gobierno municipal, se incorporaron soluciones tec-
nológicas que mejoran este diálogo y permiten una mejor gestión de los conflictos
derivados de la toma, tratamiento y resolución de los requerimientos.
Se constituyó el SIAC Sistema Integral de Atención al Ciudadano, integrado por las

áreas de recepción de los requerimientos y por las áreas de respuesta. En este siste-
ma:
• Se redefinieron los reclamos por requerimientos, incluyendo denuncias, solicitud

de informaciones varias, turnos, intervención en problemas entre particulares o en
aquellos conflictos derivados de los actos de consumo.
• Se reformuló el sistema de atención a partir de las estrictas competencias y atri-
buciones de estado local.
• El ciudadano requirente pasa a ser identificado por su DNI y no por su número de
partida municipal.
• Los requerimientos se encuentran georeferrenciados.
• Todas las operaciones se realizan online, en tiempo real.
• Se establece una comunicación de doble vía con el ciudadano.
• Los requerimientos adquieren trazabilidad.
• Se pueden registrar novedades o consultar el estado de los requerimientos en
cualquier dependencia municipal, lo que permite dar información de forma rápida,
inequívoca, precisa y mejorar la calidad de las respuestas.
• Permite que a las áreas de respuesta les lleguen los requerimientos en tiempo
real y que generen sus órdenes de trabajo, impresión de hojas de ruta y el registro de
novedades respecto de la resolución de los requerimientos en todo momento. Esto
permitió disminuir un 40% el tiempo de atención a los requerimientos.
• Permite la extracción de información estadística.
150 | PMGM
HABITANTES
Respecto de la digitalización de normas y del catastro municipal, se facilitó el acceso
a la información pública y mejoró la disponibilidad de la información para la toma de
decisiones y la utilización operativa por los ciudadanos y las áreas del municipio.
Con relación al Cementerio Municipal, se creó el SICMo Sistema Integral Cementerio

de Morón, que consiste en una única aplicación que permite la gestión integral de las
operaciones que se realizan allí.
Previamente al proyecto el municipio no contaba con un sistema de gestión de salas

de espera. Como consecuencia de ello, no se disponía de información veraz y pre-
cisa sobre la cantidad de ciudadanos atendidos en las áreas de gestión de trámites,
requerimientos y atención al público en general. El nuevo sistema permite registrar
en tiempo real el estado de las colas en todos los sectores del municipio en que se
aplica, así como también conocer la fluctuación diaria y/o estacional de cada trámite,
los tiempos promedio de atención por operador y por tipo de trámite, la cantidad de
atenciones diarias que se realizan, etc.
PMGM | 151
HABITANTES
Como resultado de la implementación del proyecto se logró:
• Plan director de uso y aplicación de TICs en el estado local, elaborado y validado.

• Equipamiento de soporte tecnológico necesario a la implementación de las TICS,
adquirido, instalado y en funcionamiento. (100% hardware y software instalado y ope-
rativo).
• Software para el servicio de atención al cliente, reclamos y de guía de trámites.
• Mayor eficacia y eficiencia en la atención y respuesta al vecino/a (90% de res-
puestas a reclamos).
• Capacitación de los agentes municipales de las áreas involucradas en el uso de
las TICS aplicadas (80% de los agentes más capacitados para afrontar y resolver los
temas).
• Mayor utilización de tecnologías de información y comunicación (TICs) y herra-
mientas de gobierno electrónico (E-Gov).
• Base única de reclamos y trámites para cada una de las áreas prioritarias, elabo-
rada y validada.
• Protocolos comunes de realización de tareas para solucionar los reclamos de lo/
as vecino/as, elaborados y validados.
• Mayor comodidad y funcionalidad de los espacios físicos de atención y respuesta
de las demandas de vecinos, mediante la adecuación y una mayor accesibilidad de
los mismos y los equipamientos y recursos de TICs instalados y en funcionamiento en
las áreas municipales priorizadas en el proyecto.
• Generación de una nueva cultura en el personal municipal (agentes municipales
y funcionarios de las áreas del proyecto), capacitados en la cultura del trabajo diario
acorde a los cambios implementados, nuevas formas estandarizadas de trabajo, tec-
nologías de gestión acordes a TICs y erradicación de la “cultura de lo artesanal”.
• Mayor cantidad de información disponible al acceso público: relevamiento, depu-
ración y digitalización de información de base para conformación de digesto municipal
y archivo único de información documental de obras particulares.
• Ciudadanos (usuarios potenciales), informados sobre la disponibilidad de los re-
152 | PMGM
HABITANTES
cursos mejorados, cambios realizados y de la importancia de éstos para la mejora
sustancial del servicio brindado por el gobierno municipal mediante las vías directas
(físicas) e indirectas (informáticas).
En el proceso de implementación del proyecto se identificaron distintas lecciones, que
pueden revisarse y aplicarse en otros proyectos:
• La implementación del proyecto requirió reforzar el equipo técnico de la Dirección

de Sistemas con formación y capacitación a sus integrantes para poder realizar el
soporte y mantenimiento de los nuevos sistemas.
Establecer espacios de consenso y acuerdo, previos a cada definición en el nuevo
software, facilitó la toma de decisiones conjuntas entre el municipio y la empresa,
simplificando la ejecución del proyecto.
GESTIÓN INSTITUCIONAL DE
TREVELIN
La municipalidad de Trevelin presentó el Proyecto de Fortalecimiento con el objeto de
Impulsar la gestión municipal hacia un modelo que priorice la calidad en la prestación
de los servicios a la comunidad.
Para ello se propuso intervenir en tres líneas de trabajo:
• La organización institucional del municipio.

• la optimización de los servicios de atención a los ciudadanos.
• la estructura edilicia de soporte apropiada a los cambios que se esperan lograr a partir
de la reestructuración institucional y el modelo de gestión por resultados asociado.
La capacitación interna prevista en el proyecto posibilitó, por un lado, incorporar nue-
vos conocimientos y habilidades y por esta vía, instrumentó nuevas prácticas que
conlleven a la conformación de una organización más moderna y preparada para
afrontar las nuevas demandas de la sociedad.
En el marco de la capacitación se relevaron estructuras, procesos y recursos de la

organización institucional; y de esta manera se pudo identificar los problemas e inefi-
ciencias existentes en la institución, que fueron analizados con funcionarios y agentes
PMGM | 153
HABITANTES
municipales en tallleres. Así, se pudo elaborar una propuesta de reestructuración y

organización, que se plasmó en el “Manual de Organización de la Municipalidad de
Trevelin”.
Dentro de los talleres desarrollados se tomaron las temáticas: Atención al ciudadano;

Conformación y gestión de equipos; Organización, dirección y delegación; Negocia-
ción y conflicto; Rol del Estado y Criterios básicos de los procedimientos administrati-
vos, con el fin de obtener métodos eficientes y eficaces en la práctica laboral.
El componente de lnfraestructura de soporte se reflejó en el nuevo edificio, a través de

un sistema de acceso público directo (hall central) y circulaciones internas peatonales,
además de una sala de reuniones y exposición provista de un sistema informático en red.
Junto con la reingeniería de procesos prevista, esta articulación de las áreas de Go-
bierno, Intendencia, Mesa de entradas y de las distintas Secretarías, garantiza la agili-
dad para el desarrollo de trabajos de equipo y la fluidez en el intercambio y circulación
de información, y permite contar con un circuito de trámites sencillo y eficiente, facili-
tado desde la misma disposición y comunicación física de los espacios.
La totalidad del edificio garantiza la generación de los espacios necesarios para la

creación de nuevos programas y servicios tendientes a una atención efectiva e integral
de las demandas de la comunidad. La posibilidad de prestar un mejor y más eficiente
servicio al ciudadano conlleva también un beneficio a la gestión política municipal por
el logro de una atención superior.
El proyecto de Fortalecimiento de Trevelin se complementa con la implementación

de los sistemas de administración financiera y tributaria, desarrollado en el marco del
Programa como iniciativa provincial.
154 | PMGM
HABITANTES
MODERNIZACIÓN Y MEJORA DE LA
GESTIÓN MUNICIPAL DE TRELEW
El proyecto mejoró la gestión de la Secretaría de Hacienda municipal aprovechando el
sistema informático de gestión adquirido por el municipio, y permitió unificar la infor-
mación de los contribuyentes mejorando la eficiencia interna y la atención al ciudada-
no y habilitando la realización de trámites vía internet. Las actividades financiadas por
el Programa incluyeron:
• Actualización tecnológica mediante equipamiento informático de soporte para el

pleno y eficiente funcionamiento del software de gestión integral.
• Adecuación edilicia mediante reforma del área del edificio municipal ocupada por
la Secretaría de Hacienda y Rentas (realizado a cargo del municipio).
• Implementación de un nuevo software de gestión municipal (adquirido a cargo del
municipio).
Los principales beneficiarios fueron los habitantes de la ciudad de Trelew, ya que
como usuarios de las distintas áreas o dependencias del municipio se vieron favo-
recidos en lo que respecta a la agilización de trámites y la celeridad en la atención y
solución de sus demandas y en la cantidad y calidad de los servicios básicos munici-
pales recibidos.
La comunidad también resulta beneficiada en cuanto sus posibilidades efectivas de

ejercer el control ciudadano de la gestión municipal, a partir del mayor acceso a la
información que implican los cambios y mejoras implementados mediante el proyecto.
El personal se vio beneficiado con el proyecto, ya que la adecuación de las condicio-

nes edilicias realizadas mejoraron el rendimiento de los agentes municipales al contar
con un mejor ambiente de trabajo.
PMGM | 155
HABITANTES
CREACIÓN DEL CENTRO

TECNOLÓGICO DE GESTIÓN DE
LA INFORMACIÓN (CTGI) Y DE LA
PLATAFORMA INTEGRADA DE
APLICACIONES Y SERVICIOS (PIAS)
Provincia de Salta
El objetivo general del proyecto fue aportar visibilidad, flexibilidad, agilidad y produc-
tividad a los servicios municipales, mediante un proceso de integración, optimización
y renovación tecnológica, para el desarrollo de una gestión municipal sistematizada,
georreferenciada y orientada al ciudadano. Para ello se propusieron dos objetivos
específicos:
• Dotar al Ejecutivo municipal de herramientas tecnológicas que le provean infor-

mación de calidad, actualizada y enriquecida de manera constante, con vistas a una
toma de decisiones eficiente y efectiva, en las áreas económica, financiera, social y
productiva del municipio.
• Generar nuevos servicios municipales a partir de la renovación de la plataforma
tecnológica de hardware y software, la optimización de los procesos orientados al
ciudadano ya existentes y la capacitación permanente de los recursos humanos.
El proyecto contempló dos componentes centrales, destinados respectivamente a
proporcionar la infraestructura tecnológica del Sistema de Inteligencia Social a ser
implementado y la arquitectura de desarrollo por procesos que soportaría el nuevo
modelo de gestión municipal. Luego se identificaron los componentes y subcompo-
nentes en que se distribuirían las diferentes intervenciones.
La Plataforma Integrada de Aplicaciones y Servicios (PIAS) consistió en la implemen-

tación de una nueva arquitectura de desarrollo basada en el fortalecimiento de la in-
fraestructura tecnológica del Centro de Cómputos municipal (hardware, redes, co-
municaciones, software de base, middleware y análisis de información) para soportar
el nuevo modelo de gestión. Los subcomponentes definidos fueron los siguientes:
• Plataforma tecnológica, consistente en la implementación de una base de datos

única y centralizada para consolidar y disponer en tiempo real de la información más
relevante del municipio, sistema de auditoría de recaudaciones, arquitectura orienta-
da a servicios y un Sistema de Inteligencia de Negocios (BI) para seguimiento de los
156 | PMGM
HABITANTES
indicadores críticos definidos por los niveles de la conducción municipal, incluyéndo-
se el Sistema de Información Georreferenciada (GIS).
• Sistema Unificado de Consultas, dirigido al ciudadano para interactuar ágilmente
con los sectores municipales mediante el acceso a sitios web especializados.
• Modelado e implementación del proceso piloto de alta criticidad de Habilitaciones
Comerciales bajo infraestructura de Gestión de Procesos.
• Gestión de Información, consistente en el diseño y construcción de un data wa-
rehouse centralizado, reportes e indicadores tanto del Sistema de Inteligencia Social
como de índole tributaria y presupuestaria, entre otros.
A su vez, el Centro Tecnológico de Gestión de la Información (CTGI) consistió en la

implementación y puesta en funcionamiento del equipamiento (hardware, redes, co-
municaciones, software de información geográfica, etc.) de soporte del Sistema de
Inteligencia Social que se propuso como instrumento para la mejora del proceso de
toma de decisiones estratégicas. Se definieron los siguientes subcomponentes:
• Fijación inicial de las políticas y estándares a regir el funcionamiento del CTGI.

• Adecuación de las instalaciones físicas que alojarían los equipos adquiridos con el
proyecto, junto a los correspondientes servicios de apoyo.
• Relevamiento de la información georreferenciada existente y su integración en
una Base de Datos Georreferenciada (Geodatabase) a ser empleada por el Sistema de
Inteligencia Social.
• Desarrollo de las funcionalidades requeridas por el Sistema de Inteligencia Social,
incluyendo el desarrollo y puesta en operación de una Base de Conocimiento y un
portal web-GIS.
PMGM | 157
HABITANTES
El componente PIAS contempló un sistema piloto para gestionar la habilitación de

comercios en el municipio. Para ello, la Sub Secretaría de Ingresos Públicos y la Direc-
ción General de Habilitaciones Comerciales -esta última como sector usuario- parti-
ciparon activamente de las tareas en curso junto al personal municipal especializado
y la consultora contratada. También participaron otras áreas municipales, entre ellas
la Dirección de Control Comercial y la Secretaria de Planeamiento Urbano, Servicios
Públicos y Control Ambiental.
Esta interacción generó un intercambio muy productivo que se materializó tanto en

el conocimiento de las formas, estilos y usanzas involucrados en la operación del
sistema informático/manual vigente, como en una nueva visión de la futura operatoria
del área a través de la comprensión conceptual de la forma de trabajo con sistemas
orientados a Procesos de Negocios. En este punto se destaca la muy buena recepción
por parte de los sectores usuarios del nuevo esquema de aplicaciones y/o procesos
montados sobre una interfaz de operación intuitiva y sumamente amigable.
Los trabajos de relevamiento llevados a cabo pusieron en evidencia, además, los va-
cíos legales existentes y la falta de procedimientos adecuados para la correcta opera-
ción del sector de Habilitaciones Comerciales. Si bien la resolución de estos aspectos
es responsabilidad de la municipalidad como organización, el haberlos puesto en evi-
dencia fue una consecuencia positiva directa de los trabajos encarados en el marco
del presente proyecto.
En forma paralela a la ejecución de las actividades del proyecto y como parte de la

consolidación de los nuevos conocimientos adquiridos, el personal técnico municipal
llevó adelante el desarrollo e implementación exitosa de sistemas para la Secretaría de
Tránsito y para la Sub Secretaría de Tecnología municipales, en cuya elaboración se
emplearon las nuevas plataformas aplicativas incorporadas con el proyecto.
En el caso de la Secretaría de Tránsito se puso en marcha un sistema para ge-

nerar tarjetas identificatorias (plásticas) a los fines de mantener registros de los per-
misionarios que administran el cobro del estacionamiento medido y de los agentes
uniformados que se desempeñan en la vía pública.
En el caso de la Subsecretaría de Tecnología se desarrolló un Sistema de Atención a

Usuarios que contempla:
• La recepción de incidentes vinculados a problemas de equipamiento informático,

problemas de infraestructura (red, telefonía, etc.) y administración de accesos a los
distintos sistemas aplicativos.
• La derivación al Área Técnica de los incidentes ingresados, para su resolución.
• El sistema permite además la registración y seguimiento de cada incidente, brinda
indicadores y estadísticas que facilitan una gestión preventiva y facilita la definición
de políticas de aplicación inmediata.
158 | PMGM
HABITANTES
Un aspecto muy importante del proyecto es la calidad del equipamiento y software
de base de última generación, instalados con el proyecto en el Centro de Cómputos
de la Municipalidad. Las herramientas adquiridas facilitan que la organización pueda
ingresar en un proceso de transformación gradual, modificando las ideas clásicas in-
volucradas en el desarrollo de sistemas. Entre estas últimas mencionamos:
• Integración de toda la información en bases de datos Oracle centralizadas.

• Plataforma de Desarrollo basada en Procesos (BPM).
• Herramientas de desarrollo estandarizadas.
• Indicadores estratégicos de gestión.
• Visión global e integración de la organización, los procesos, el conocimiento y la
estrategia definida.
Durante la ejecución del proyecto se identificaron las siguientes lecciones, que pue-
den ser replicadas en futuros proyectos:
• La elección de un área de alta criticidad (Habilitaciones Comerciales) para el de-

sarrollo del sistema piloto aseguró la participación activa del personal jerárquico del
sector de Ingresos Públicos, usuario directo del futuro sistema aplicativo y que sufre a
diario las falencias del esquema utilizado a la fecha.
• La flexibilidad, tanto de la consultora contratada como de la contraparte munici-
pal, en lo referente a la adecuación del plan de trabajo acordado, evitó demoras mayo-
res en la ejecución de los plazos establecidos, en particular ante los retrasos durante
la adecuación edilicia del Centro de Cómputos municipal. Esta flexibilidad permitió
que pudiera dictarse una parte importante del módulo de capacitación previsto me-
PMGM | 159
HABITANTES
diante la conexión de la empresa con sus propios servidores, en lugar de utilizar los
adquiridos por la Municipalidad (no operativos en la fecha prevista para el inicio de la
etapa de entrenamiento).
• Contar con un equipo técnico municipal con experiencia en la gestión de proyec-
tos similares facilitó la implementación del proyecto.
• El proceso licitatorio encarado para la adecuación de la infraestructura edilicia del
centro de cómputos preexistente sufrió diversos inconvenientes durante las fases de
armado y ejecución, lo que determinó una demora de 5 meses respecto de la fecha
prevista en el proyecto para la puesta operativa de las nuevas instalaciones.
• Los bajos niveles salariales ofrecidos por la Municipalidad en relación al mercado
local y nacional, provocaron una muy alta rotación del personal del componente PIAS,
a lo que se sumó la dificultad para conseguir personal externo con los conocimientos
técnicos requeridos a la hora de conformar el equipo.
• Los tiempos sumamente dilatados de resolución para la incorporación de nuevos
funcionarios municipales, específicamente durante los períodos de elecciones nacio-
nales, provinciales y municipales, impactó de forma directa sobre la dilación del pro-
yecto.
• La obsolescencia del equipamiento informático empleado por el área de Ingresos
Públicos dificultó las etapas de testeo de los módulos desarrollados.
MUNICIPAL DEL JUZGADO DE
FALTAS DE TARTAGAL
Provincia de Salta
El objetivo general del proyecto fue optimizar el desempeño del Juzgado de Faltas
de la Municipalidad, a fin de asegurar el derecho ciudadano de defensa ante una
infracción y afianzar el conocimiento y respeto a las normas vigentes en el ámbito
del municipio. El proyecto también buscó fortalecer la competencia del Juzgado, de
modo de posibilitar la firma de convenios con localidades vecinas y otros organismos
nacionales y/o provinciales pertinentes, ampliando la cobertura de sus servicios.
Para ello se plantearon los siguientes objetivos específicos:
160 | PMGM
HABITANTES
• Optimizar las condiciones de desempeño y de atención al público del Juzgado
de Faltas, mediante la actualización de su equipamiento informático y el acondiciona-
miento de los espacios con el equipamiento mobiliario adecuado.
• Modernizar la gestión interna de los procesos con la implementación de un sis-
tema informatizado de gestión que permitiera realizar el seguimiento ágil y seguro de
los expedientes y la conexión en red de todos los equipos informáticos.
• Fortalecer las competencias requeridas para el cumplimiento de las funciones y
objetivos del Juzgado de Faltas, a través de la capacitación interna de su personal y
la realización de campañas de prevención comunitaria.
Con el proyecto PMGM se alcanzó una mejora de la gestión municipal en cuanto a las
óptimas condiciones de funcionamiento del Juzgado de Faltas:
• Se mejoraron los tiempos de gestión interna así como también los espacios de
trabajo.
• Se mejoró la atención al público del Juzgado de Faltas, cambiando la visión del
ciudadano hacia el Tribunal.
• Se redujeron los tiempos de gestión de las infracciones, de la confección de las
actas por los órganos de control municipales y su remisión al Juzgado de Faltas hasta
su resolución.
• Se mejoró la calidad de las consultas de las áreas municipales al Juzgado de Fal-
tas en relación con el ejercicio de sus funciones de control de actividades.
• Disminuyó el número de actas nulas o mal labradas por parte de los órganos fis-
calizadores, a partir de las capacitaciones brindadas por el proyecto.
• Se mejoró el desempeño del Juzgado de Faltas en la prevención, gestión y pro-
cesamiento de infracciones, posibilitando la extensión de sus competencias jurisdic-
cionales.
• Se mejoró la capacidad, efectividad y eficiencia del personal del Juzgado de Fal-
tas respecto de la orientación al ciudadano.
• Se logró un mayor conocimiento de las normas municipales por parte de los ciu-
dadanos de Tartagal.
• Se obtuvo un alto grado de satisfacción del Intendente y los ciudadanos con el
desempeño del Juzgado de Faltas.
Entre las lecciones aprendidas derivadas de la implementación del proyecto podemos

identificar:
• La sensibilización de los ciudadanos de Tartagal respecto de la normativa resul-

tó ser efectiva en materia de prevención de infracciones y seguridad vial: se redujo
PMGM | 161
HABITANTES
la cantidad de faltas e infracciones en el municipio. El proyecto resultó eficaz como

instrumento para la concientización de la comunidad y el cambio de comportamiento
de las personas.
• Las mejoras respecto al equipamiento informático y el espacio físico de trabajo
permitieron brindar un mejor servicio a los ciudadanos a la vez que se logró optimizar
el trabajo diario. La inclusión de componentes de adecuación tecnológica y de habi-
tabilidad de los espacios de trabajo propicia el mejor desempeño del personal y su
identificación con las tareas que desarrollan.
• La reingeniería de procesos y la implementación de un sistema informático de
gestión permitió mejorar las capacidades de control de los organismos fiscalizadores.
• El fortalecimiento institucional del Juzgado posibilitó la extensión de sus competen-
cias jurisdiccionales absorbiendo de manera eficiente las demandas regionales y mejo-
rar el grado de satisfacción de los ciudadanos locales respecto del Juzgado de Faltas.
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN
DE GOBIERNO ELECTRÓNICO TIPO
G2C: SISTEMA WEB DE ATENCIÓN
AL CIUDADANO DE SAN LORENZO
Provincia de Salta
El objetivo general del proyecto fue establecer nuevas formas de relación gobier-
no-ciudadano, a partir de la utilización estratégica de TICs que le permitieran al mu-
nicipio brindar sus servicios en forma eficiente, eficaz y con independencia de las
variables de tiempo y espacio.
Los objetivos específicos fueron:
• Diseñar, desarrollar e implementar un sistema web de Atención al Ciudadano

• Proveer información y servicios en línea del municipio
• Promover la participación de la sociedad en el uso de los servicios electrónicos a
proveer por el municipio.
• Promover la transparencia en los actos de gobierno del municipio.
• Reutilizar la infraestructura tecnológica necesaria para este proyecto.
162 | PMGM
HABITANTES
A partir del desarrollo del Proyecto, el municipio de San Lorenzo está en condiciones
de ofrecer un sistema de atención a través del modelo de “Ventanilla Única”, es decir
la implementación de accesos virtuales a todos los servicios que ofrece el munici-
pio a los ciudadanos desde un único punto de acceso. Esto implicó una reingeniería
previa de los procesos implicados y una capacitación de los empleados, lo cual sin
duda alguna implica conseguir potenciales ahorros de costos y ayuda a brindar mayor
transparencia en los actos de gobierno.
La implementación de un portal web de atención al ciudadano permitirá a los ciudada-

nos y empresas ahorrar tiempo y dinero, medidos por los desplazamientos a las ofici-
nas públicas y esperas en la atención que dejan de realizarse debido a estos nuevos
canales de comunicación. A ello debe sumarse una mayor flexibilidad, comodidad y
ventajas del acceso a información más actualizada y organizada.
Asimismo, un buzón de reclamos y sugerencias centralizado para los trámites de pago

y altas de Impuesto a la Radicación de automotores, pagos y altas de Impuesto Inmo-
biliario, trámites varios para ayudas sociales y trámites para altas de obras particulares
y visados de planos, facilitaría de manera efectiva el acceso de los ciudadanos a la
información y a los servicios en línea del municipio. A ello debe sumarse la posibilidad
de contar con información detallada del municipio, incluyendo autoridades, guía de
trámites, instituciones, comercios, fotografías, instituciones, información turística.
PMGM | 163
HABITANTES
FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL DE CHOS MALAL
Provincia del Neuquén
El proyecto PMGM de Chos Malal tuvo como objetivo general desarrollar el portal web
del municipio a efectos de contar con herramientas de información homogéneas y
actualizadas y de fácil acceso a los ciudadanos, de manera de brindar respuesta opor-
tuna y resolución eficaz de las consultas, trámites y reclamos, mediante la interacción
web disminuyendo a su vez el traslado hacia el edificio municipal.
El objetivo fue alcanzado a través de la realización de las siguientes actividades:
• Análisis y definición de los requerimientos funcionales del municipio.

• Diseño detallado de la solución
• Desarrollo del portal web a partir del desarrollo de un gestor de contenidos
• Implementación y puesta en producción del portal en los servidores proporciona-
dos por la Oficina Provincial de TICs (OPTIC)
• Desarrollo de los manuales de uso y administración del sitio
• Capacitación para administradores del portal
164 | PMGM
HABITANTES
El portal implementado es actualizado directamente por el municipio. La solución pro-
puesta permite escalabilidad a futuro, tanto en los aspectos funcionales como en po-
sibles extensiones.
Las tecnologías utilizadas en el portal web permiten que los ciudadanos accedan des-
de cualquier tipo de dispositivo, adaptándose la presentación de los contenidos a los
diferentes tamaños de pantalla y resoluciones (diseño responsive).
La principal lección aprendida del proyecto es que las herramientas de información

homogénea, actualizada y de fácil acceso a los ciudadanos permiten al municipio dar
respuesta de forma más eficaz y oportuna. El proyecto además mejoró la relación del
ciudadano con el municipio, ya que muchas consultas, reclamos y trámites pueden
ser resueltos sin la necesidad de concurrir personalmente a las oficinas municipales,
con los consiguientes beneficios que ello implica.
En el marco del proyecto se realizó una importante readecuación edilicia en el muni-

cipio, otorgándole mayor capacidad para la atención a la ciudadanía, como seguridad
física a todo el personal municipal.
PMGM | 165
HABITANTES
MUNICIPAL EN LAS ÁREAS DE
INSPECCIÓN, MAESTRANZA
Y ATENCIÓN AL PÚBLICO DE
LAVALLE
Provincia de Mendoza
El proyecto buscó fortalecer la gestión municipal en relación con la atención al públi-
co, la actividad de fiscalización y la gestión interna de Maestranza, mediante:
• El rediseño de procesos e implementación de ventanilla única y trámite digital en

las áreas municipales de Atención al Público, Fiscalización y Maestranza, agilizando
las gestiones más habituales mediante rediseño de procesos de trabajo, elaboración
de manuales de funciones y procedimientos, atención al ciudadano, actualización nor-
mativa de las actividades que fiscaliza el municipio, y capacitación del personal.
• La implementación de sistemas con el desarrollo y puesta en funcionamiento del
software de logística, mantenimiento preventivo, control de stock y software de ven-
tanilla única en el edificio municipal central, en 6 delegaciones y en el portal web
municipal.
• La refuncionalización edilicia acorde a la reorganización de las áreas.
Con la implementación del proyecto se logró obtener:
• Áreas de atención al público, fiscalización y maestranza rediseñadas.

• Software para el sistema de ventanilla única implementado.
• Software para el sistema de logística, mantenimiento preventivo y control de stock
implementado.
• Espacios físicos reestructurados y ampliación.
• Equipamiento informático adquirido y en funcionamiento.
Entre las lecciones aprendidas que surgen de la ejecución del proyecto se puede
mencionar:
166 | PMGM
HABITANTES
• No contar con un equipo local de coordinación y seguimiento como contraparte
desde el inicio del proyecto provocó retrasos en los cronogramas de ejecución.
• La subestimación del tiempo requerido para el estudio de suelos generó retrasos
adicionales en el proyecto.
• Asimismo, la afectación en forma exclusiva de personal fue evaluada como una
necesidad al momento de replicar un proyecto similar.
• También se evaluó como un aprendizaje la necesidad de hacer un mejor análisis
de los procesos en el caso de reingeniería, y de contar con una buena estrategia de
comunicación al interior de la organización municipal.
GOBIERNO DIGITAL DE JUNÍN

El proyecto fortaleció la gestión municipal avanzando en la implementación del go-
bierno electrónico para brindar transparencia a la administración y eficiencia en la
atención a los ciudadanos, mediante los siguientes componentes:
• Desarrollo e implementación de un módulo de gestión para el Honorable Concejo

Deliberante.
• Equipamiento para el datacenter municipal.
• Capacitación de los recursos humanos municipales en atención al ciudadano,
administración financiera y administración tributaria, para mejorar la aplicación de los
procesos y obtener mejores resultados y eficiencia en el uso de los procedimientos.
PMGM | 167
HABITANTES
Como resultado de la ejecución del proyecto se obtuvieron los siguientes productos

finales:
• Infraestructura tecnológica instalada, incluyendo la ampliación del equipamiento

del datacenter para asegurar una mejor conectividad de las herramientas implemen-
tadas.
• Módulo para el Concejo Deliberante implementado, poniendo a disposición del
ciudadano:
»» Las funciones, tareas y estructura del Honorable Concejo Deliberante, su orga-
nigrama, composición y toda información disponible en el Concejo que se conside-
re de interés para la comunidad.
»» Consultas sobre ordenanzas, proyectos y disposiciones en general que se en-
cuentren en el Concejo. El ciudadano podrá consultar e informarse, por ejemplo,
sobre los expedientes y temáticas que se estén tratando en una determinada Co-
misión, el Orden del día de las respectivas sesiones, resultados de las votaciones,
y en definitiva poder conocer en qué estado de situación está un expediente en
particular.
• Publicación de las ordenanzas ya sancionadas, promulgadas y publicadas.
FORTALECIMIENTO TECNOLÓGICO
DE LA GESTIÓN MUNICIPAL DE
LUJÁN DE CUYO
El proyecto fortaleció la gestión municipal incorporando herramientas de gobierno
electrónico como soporte para el mejor desempeño interno de la organización munici-
pal y la mejora de la calidad en la prestación de servicios al ciudadano. Las interven-
ciones realizadas fueron:
• Conectividad en delegaciones municipales y equipamiento necesario para el fun-

cionamiento en red generando una plataforma que permite instalar sistemas informa-
tizados de gestión y acceder a ellos vía internet.
• Desarrollo-implementación de un sistema de gestión interna incluyendo módu-
168 | PMGM
HABITANTES
los de gestión de legajo de vecino, de gestión del legajo de empresas y de gestión
geográfica catastral, e implementación del módulo de interacción ciudadana en el
portal municipal permitiendo consulta del padrón municipal del vecino-servicios que
posee-acceso a los trámites digitales.
• Implementación de un nuevo canal

de difusión institucional para el vecino
mediante instalación y conexión en red
de pantallas digitales en distintos sec-
tores del municipio y equipamiento del
aula taller para la realización de capaci-
taciones en el uso de los sistemas imple-
mentados.
Con la implementación del proyecto se
han obtenido los siguientes resultados:
• Conectividad para las dependencias

municipales, en particular las 14 delega-
ciones del municipio, el Departamento
de Policía Vial, el Juzgado de Tránsito y
el Parque Industrial Municipal, dado que
ahora cuentan con conectividad de red
y acceso a los sistemas de información.
• Servidores instalados y en funciona-
miento y equipamiento informático adquirido e instalado.
• Módulo de Interacción Ciudadana en el Portal Municipal implementado y en fun-
cionamiento, con acceso a trámites online por parte del vecino.
• Red de pantallas digitales instaladas y en funcionamiento en distintos sectores
del municipio para poner en marcha un nuevo canal de difusión institucional para el
vecino.
PMGM | 169
HABITANTES
PROYECTO PLAN ESTRATÉGICO

DE COMUNICACIONES DE ROSARIO
DE LERMA
Provincia de Salta
El proyecto apuntó a mejorar la comunicación institucional del Municipio de Rosario

de Lerma, fortaleciendo las capacidades y herramientas de comunicación interna y la
interacción y servicio con el ciudadano para una mayor transparencia, agilidad, efica-
cia y eficiencia de la gestión.
En un marco vinculado al gobierno abierto, el proyecto promovió la participación ciu-

dadana, la confianza y el involucramiento con la gestión, facilitando el acceso de los
ciudadanos a la información pública y el trabajo colaborativo al interior de la organi-
zación municipal.
Para ello se elaboró un Plan Estratégico de Comunicación (PEC) con acciones y me-
canismos acordes a las necesidades de los agentes municipales y de la ciudadanía
en general, con un enfoque integral y basado en principios de innovación, calidad y
mejora continua.
El PEC incluye herramientas de sistematización y acceso a la información y de interac-

ción entre personas y contenidos, con un sentido democrático de apertura y disponi-
bilidad de la información pública, propiciando prácticas de información compartida,
trabajo colaborativo y mayor participación ciudadana.
El PEC complementa al proyecto Plan Estratégico de Desarrollo Local de Rosario de

Lerma (aprobado BID-PMGM), al optimizar los mecanismos de comunicación e inte-
racción, como una plataforma adecuada para la participación ciudadana a que apunta
dicho proyecto.
Se pusieron a disposición del municipio herramientas de comunicación, difusión e

interacción interna (del personal municipal) y externa (con la comunidad en general) y
de seguimiento de la gestión municipal, basadas en una política de transparencia de
le gestión pública e informatización de los procesos.
Se logró difundir el modelo institucional y de gestión del Municipio, dando a conocer

los avances y logros de la gestión municipal tanto a nivel local como de otros niveles.
Para llevar a cabo el proyecto se han realizado un conjunto de actividades de releva-

miento de información respecto de las percepciones y necesidades de información
170 | PMGM
HABITANTES
con referenes comunales, 2 focus groups y 2 talleres participativos con personal mu-
nicipal, se aplicaron encuestas a vecinos de 8 barrios y al personal municipal, entre-
vistas en profundidad. Se capacitaron más de 70 agentes municipales y se desarrolló
un sitio web www.rosariodelerma.gob.ar/site.
Se proveyó de equipamiento tecnológico y el desarrollo de un sistema de gestión de

comunicaciones internas (SIGID).
El proyecto contribuye a una gestión municipal más transparente y democrática, al

abrir la administración y facilitar la participación en los procesos de decisión, cola-
boración y control de la gestión municipal. A ello aportará asimismo el sistema de
indicadores y tablero de control a previsto.
2.3 INFRAESTRUCTURA DE
SERVICIOS
Uno de los pilares del fortalecimiento municipal es la infraestructura disponible para el
desarrollo de las actividades. Una adecuada dotación de infraestructura y su adminis-
tración eficiente estimula el crecimiento de los gobiernos locales. Es fundamental para
mejorar la calidad de vida de los habitantes y proveer servicios de calidad.
Algunos de los proyectos financiados por el Programa en esta línea buscaron brindar
acceso a nuevos servicios, tales como la conectividad, y de esta forma acortar la bre-
cha digital en los pueblos del interior de la Provincia del Neuquén, donde las localida-
des a las que no llegan los prestadores privados no tenían acceso a internet.
En la misma línea, se financiaron obras o proyectos ejecutivos de infraestructura ur-

bana para mejorar un servicio municipal, como es el caso del Fortalecimiento de las
Oficinas Municipales de Empleo de la región norte de la provincia de Mendoza, y el
aporte al banco de proyectos con el desarrollo ejecutivo de los proyectos para la
construcción del Centro Cultural de Aluminé o la ampliación de la Planta Potabilizado-
ra de Chos Malal, ambos de Neuquén.
El tercer tipo de proyectos financiados en esta línea fue el completamiento, actuali-

zación o reequipamiento tecnológico en municipios, para brindar un mejor servicio,
sobre la base de servicios ya existentes, como en los casos de la extensión de redes
informáticas con equipamiento para el Municipio de las Heras (Mendoza) o el proyecto
de innovación tecnológica en materia de seguridad bajo la órbita municipal de Rosario
(Santa Fe).
Los proyectos financiados en este marco fueron:
PMGM | 171
HABITANTES

municipal -Última Milla (proyecto provincial)
• Fortalecimiento de la Infraestructura para soporte tecnológico del gobierno abier-
to -Capa Core (proyecto provincial)
• Fortalecimiento de las Oficinas Municipales de Empleo (OEM) de la región norte
de de Mendoza (proyecto provincial)
• Fortalecimiento de los sistemas de información de Las Heras
• Ampliación planta potabilizadora de Chos Malal (desarrollo de proyecto ejecutivo)
• Modernización de la gestión municipal de Villa La Angostura
• Innovación tecnológica en materia de seguridad del Municipio de Rosario.
INFRAESTRUCTURA PARA EL
SOPORTE TECNOLÓGICO DEL
GOBIERNO ABIERTO
Los municipios y el estado provincial se ven en la necesidad de promover la convi-
vencia digital favoreciendo el trabajo en red que permitan compartir los datos gene-
rados por múltiples organismos nacionales, provinciales y municipales, favoreciendo
la colaboración entre los diversos actores involucrados en la integración de los datos,
impulsando la creación de códigos comunes para la utilización eficiente de los datos
públicos en entornos digitales, para disminuir los costos y promover la respuesta más
efectiva a todos los ciudadanos de las comunidades del interior provincial sin importar
su ubicación geográfica o su entorno social.
La política de Gobierno Abierto que se está implementado en Neuquén expresa esta

nueva forma de gestión. Está basada en las siguientes relaciones:
El gobierno provincial reconoce que los ciudadanos y los gobiernos municipales exi-
gen más y mejores servicios, demandan más espacios de participación en los asuntos
públicos, mayor transparencia y eficiencia en las respuestas.
172 | PMGM
HABITANTES
A fin de promover el uso compartido de los datos generados en organismos naciona-
les provinciales y municipales, se debe definir y garantizar una plataforma tecnológica
y las reglas de convivencia mínimas en pos de un bien común que se traduzcan en
una mejora real de la calidad de vida de los habitantes de las comunidades neuquinas.
Esta plataforma tecnológica constituye la base fundamental para la implementación

de la política de Gobierno Abierto.
Considerando que la arquitectura de la infraestructura de RED está definida jerárqui-

camente y está compuesta por tres capas claramente identificables:
El gobierno provincial desarrolló y reforzó la capa de acceso y de distribución de la

red provincial de datos, optimizando la performance para soportar los servicios de los
usuarios finales de los gobiernos provinciales y municipales, llegando a casi todo el
territorio provincial.
Mediante el programa de Modernización de la Gestión Provincial y Municipal – Présta-

mo BIRF 7352, fue posible financiar la infraestructura de Comunicaciones y la capaci-
dad de las capas de distribución y acceso, de gran parte de los Municipios de la zona
Norte de la provincia. Mediante el Proyecto: “Despliegue de redes de convergencia
de servicio como soporte de la Gestión Municipal”, se extiende al resto de la provincia
la infraestructura de comunicaciones y de acceso que hará posible la implementación
y despliegue del Plan Maestro de Gobierno Electrónico de la Provincia a todos los
municipios de la Provincia del Neuquén
Como complemento de los dos proyectos arriba mencionados y atento a los nuevos
PMGM | 173
HABITANTES
conceptos de gobiernos abiertos, urbanismo digital y futuros desarrollos sustentables

de los servicios públicos digitales y expansión de los servicios a toda la comunidad
del interior de la Provincia, se incorporó equipamiento y servicios en la capa de Core,
para garantizar que el tráfico generado por los usuarios sean rápidamente switchea-
dos brindando un servicio eficiente de e-mail, acceso a internet, telefonía IP, videocon-
ferencia para capacitación en los sectores de salud, educación y seguridad , hosting
para bases de datos municipales, etc, servicios que se podrán brindar directamente a
todos los Municipios y a Comisiones de fomentos alcanzados por la red de distribu-
ción y acceso implementado por el Gobierno Provincial
La centralización de los sistemas municipales previstos en un entorno virtualizado

constituido por un data center que contiene el conjunto de los recursos físicos y ser-
vidores virtuales (pertenecientes a los municipios) garantizando que cada una se eje-
cute en el servidor físico más adecuado y proporcionando un consumo de recursos
homogéneo y óptimos en toda la infraestructura.
Con este proyecto se buscó aportar a la resolución de los siguientes problemas:
• Reducir las consecuentes desigualdades regionales derivadas de la concentra-

ción de la población en focos urbanos.
• La deficiente asignación de recursos de inversión pública.
• La existencia de recursos y potencialidades regionales que no se incorporan a los
circuitos económicos provinciales.
• Reducir los altos costos que está pagando por no poder usar y compartir los
datos de una forma transparente, segura, confiable y auditable por todos, respetan-
do los derechos individuales, en beneficio de la comunidad en su conjunto. Si no se
comparten legalmente los datos se genera la necesidad de crear otros registros para
atender nuevas demandas.
Esta red de un alto grado de disponibilidad, segura y confiable, permitió crean una
plataforma tecnológica para hacer realidad el Gobierno Abierto, generando un pro-
ceso de transformación desde un gobierno más conectado para dotarlo de mayor
capacidad para dar respuesta a una mayor participación ciudadana, producto de la
mayor transparencia.
El proyecto contempló la adquisición y puesta en marcha del equipamiento necesario

para incrementar la disponibilidad, aumentar el ancho de banda dentro del core de la
red, proveer redundancia ante caídas y migrar hacia comunicaciones de 10GB con
soporte para 40GB.
Esto permite contar con una infraestructura más robusta, que soportará las nuevas
incorporaciones tecnológicas de los proyectos que en el mediano plazo serán puestos
en marcha, a disposición de los municipios, permitiendo construir los canales nece-
sarios que permitan el intercambio para el desarrollo e implementación en función de
las necesidades municipales, operando con estándares abiertos y expandiendo los
servicios de conectividad hacia todo el territorio provincial.
174 | PMGM
HABITANTES
PROYECTO DESPLIEGUE DE REDES
DE CONVERGENCIA DE SERVICIOS
COMO SOPORTE DE LA GESTIÓN
MUNICIPAL
El problema que motiva el proyecto es la necesidad de dar respuesta a las condiciones
de aislamiento en materia de comunicaciones de las localidades del interior provincial,
debido a la falta de inversión privada en las redes que vinculan las principales ciuda-
des y la limitada capilaridad de la red hacia las zonas de menor densidad poblacional.
Este problema es encarado por el gobierno provincial mediante proyectos estratégi-

cos de interconexión e inclusión digital que procuran igualar el acceso a Internet en
toda la provincia y alcanzar la integración digital de las comunidades.
El Plan Maestro de Gobierno Digital de la Provincia del Neuquén prioriza las iniciativas
para el uso de TICs en las comunidades del interior, en áreas rurales y aisladas, a fin de
reducir la brecha digital generada por las diferencias geográficas y socio-económicas
y fortalecer la relación entre los organismos provinciales y municipales.
En este contexto en 2011 la Provincia puso en operación un backbone de datos me-

diante la instalación de un conjunto de radioenlaces en configuración 1+1 protegidos
con diversidad de espacio con capacidad de 300 Mbps, full dúplex, Gigabit Ethernet.
Este proyecto es la ampliación de este backbone mediante el despliegue de redes de

conectividad de última milla, sobre la cual se concentrarán los sistemas críticos, apli-
cativos y servicios de gobierno electrónico e Internet, teniendo en cuenta la capacidad
requerida en cada localidad y las características de la topología de cada lugar.
Al extender la infraestructura de red de comunicaciones y dejar en funcionamiento

una plataforma tecnológica de bases de datos y sistemas de gestión integrados, el
proyecto acerca las funcionalidades de TICs y gobierno electrónico a las localidades
del interior, y por esta vía fortalece a los gobiernos municipales mediante la moder-
nización de su gestión administrativa y la mejora de su capacidad de respuesta a las
demandas de sus ciudadanos.
PMGM | 175
HABITANTES
En este sentido también contribuye a di-

namizar el desarrollo de actividades polí-
ticas, económicas, sociales y culturales
en las localidades beneficiarias y propi-
ciando un desarrollo económico y territo-
rial más equilibrado en toda la provincia.
Para ello se implementó una infraestruc-

tura de redes como soporte de mejores
servicios en cada localidad y acceso a de
funcionalidades de gobierno electrónico,
mediante la instalación de radioenlaces
de alta capacidad, el despliegue de re-
des de última milla de banda ancha y la
instalación del equipamiento necesario
para cumplir con los requerimientos para
telefonía IP.
Se instalaron (15) radioenlaces con capa-

cidad de transmisión de 300 Mbps, full
dúplex, Gigabit Ethernet (10/100/1000),
con interfaz óptica, y se diseñó una red
WAN tomando los puntos de acceso al
backbone troncal para instalar una red
ruteada de voz IP y datos.
176 | PMGM
HABITANTES
A partir de esta red troncal se instalaron enlaces punto a punto hacia un nodo concen-
trador ubicado en el área urbana de los pueblos a comunicar y desde allí se implemen-
tó una red LAN inalámbrica combinada con una red WLAN de acuerdo a la topología
de cada lugar y a las distancias entre sitios.
A partir de esta infraestructura se puso a disposición de los municipios estos siste-

mas: (i) RH Gob para administración de los recursos humanos de los organismos del
estado, (ii) GestDocu aplicativo para gestión de piezas administrativas y expedientes,
(iii) Safipro sistema de administración financiera utilizado por la Provincia y (iv) Share-
Point herramienta colaborativa basada en el Explorador web, con módulos de admi-
nistración de procesos y una plataforma de administración de documentos.
Con el proyecto se buscó desarrollar capacidad técnica en el interior de la provincia.

Se realizó una capacitación de los recursos humanos municipales (referentes tecno-
lógicos) para generar competencias en (3) perfiles: (i) Perfil tecnológico: con conoci-
mientos para crear una configuración correcta para la instalación de una red pequeña
o mediana y mantenerla adecuadamente e implementar medidas básicas de seguri-
dad en una red. (b) Perfil web: para apoyar a los municipios en el desarrollo de sus pá-
ginas web mediante un gestor de contenidos de fácil actualización y mantenimiento,
incluyendo la realización de trámites administrativos. (c) Perfil técnico-administrativo:
para manejar los sistemas y servicios troncales provistos por la Provincia para la rea-
lización de trámites requeridos por los municipios y usar herramientas colaborativas
que apoyen la gestión municipal.
PMGM | 177
HABITANTES
Como resultado, se cuentan:
• Instalación de la conectividad del territorio.

• 100 agentes multiplicadores, capacitados, 6 por cabecera de zona y tres agente
multiplicador por municipio de Primera categoría, 2 agentes por municipios de Segun-
da y Tercera categoría y un agente por comisión de fomento.
• 20 páginas web municipales en producción/implementadas/mejoradas.
• 10% municipios con sistemas de gestión implementados/en funcionamiento
• 30% municipios con funcionalidades de gobierno electrónico en producción/ im-
plementadas y disponibles
178 | PMGM
HABITANTES
ESTUDIO DE CASO
ÚLTIMA MILLA
Referencia institucional
Modelo de Convergencia para el Fortalecimiento
Oficina Provincial de Tecno-
logías de la Información y la
de los gobiernos locales
Comunicación (Optic)
Director Provincial de Servicios 1 | Datos del proyecto

Claudio Vai
0299 - 4495361
claudiovai@neuquen.gov.ar Alcance territorial: Las localidades de Zapala, Chos Malal, Loncopue, Las Lajas, El
Huecú, El Cholar, Caepe Malal, Villa del Curi leuvu, Tricao Malal, Las Ovejas, Varvar-
0299 154239343
co, Manzano Amargo, Andacollo, Huinganco, Copahue, Caviahue, Bajada del Agrio,
optic.neuquen.gov.ar
Mariano Moreno, Primeros Pinos, Los Catutos, Covunco, Guañacos, Los Miches, Ta-
quimilan, Aguada Florencio, Cachihue, Las Coloradas, Abra Ancha, Alumine, Ruca
Choroi, Lonco Luan, Villa Pehuenia, Moquehue, Junín de los Andes, San Martin de los
Andes, Quila Qina y Quechu Quina.

• Mejorar la capacidad de los gobiernos locales para atender la demanda de los
ciudadanos, dotando a los municipios de herramientas tecnológicas que faciliten la
articulación de las organizaciones municipales con el estado provincial, potencien ac-
ciones conjuntas para el desarrollo integral y fortalezcan a las organizaciones como
principales actores en el desarrollo de las localidades.
• Disminuir la brecha digital de gobiernos locales y ciudadanos en el interior de la
Provincia, facilitando el acceso a la información y el intercambio de conocimientos a
través de herramientas de gobierno electrónico, con la implementación de la infraes-
tructura necesaria para dotar de banda ancha a los municipios del interior provincial.
• Implementar una infraestructura de redes como soporte de mejores servicios en
cada localidad y que permita el desarrollo de funcionalidades de gobierno electrónico
en busca de mejores prácticas y mayor control y transparencia, mediante la insta-
lación de radioenlaces de alta capacidad, el despliegue de redes de última milla de
banda ancha y la instalación del equipamiento necesario para cumplir con los requeri-
PMGM | 179
HABITANTES
mientos para telefonía IP a implementar en cada región del proyecto.

• Facilitar el desarrollo y la implantación de sistemas de gestión de servicios, recla-
mos, consulta de trámites y expedientes, publicación de datos e información en las
páginas web municipales, en base al soporte de la arquitectura de alta disponibilidad
a ser implementada, mejorando la calidad de servicio a los ciudadanos y la trasparen-
cia y agilidad de la gestión municipal.
• Contar con recursos humanos locales (regionales y municipales) capacitados en
el desarrollo, utilización y mantenimiento de la infraestructura de redes implementa-
da y de la plataforma de comunicaciones y sus herramientas, sistemas y aplicativos
asociados.
Componentes
Desarrollo de Infraestructura de redes de banda ancha a partir del backbone de datos
provincial mediante instalación de radioenlaces, incluyendo equipamiento de soporte
de telefonía IP e insumos de conectividad.
Capacitación de referentes tecnológicos municipales mediante encuentros presencia-

les y e-learning.
Beneficiarios
En forma directa casi 300.000 personas de las localidades intervenidas.
A través de la infraestructura de comunicaciones se beneficiarán todos los municipios

a partir del acceso a nuevos conocimientos.
La Administración central se beneficiará en forma indirecta a través de una mejora en

la gestión de los distintos organismos, fortaleciendo su relación con los municipios.
• Instalación de 15 radioenlaces de alta capacidad para cerrar anillos de seguriza-

ción que garantizan conectividad; instalación de 45 radioenlaces secundarios punto a
punto para acceder a las localidades e integrar a los organismos municipales a la Red
de Datos Provincial e instalar los Routers y Switch de segmentación con sus respecti-
vos sistemas de cache Proxy para optimizar el uso de ancho de banda.
• Mediante el componente de capacitación el 60% de los municipios disponen per-
sonal altamente calificado para: Administrar una red, detectar problemas de funcio-
namiento, instalar, desarrollar y actualizar una página web mediante un administrador
180 | PMGM
HABITANTES
de contenidos.
• 100 agentes tecnológicos multiplicadores en municipios.
• Diseño y desarrollo de 15 páginas web municipales como herramienta de moder-
nización de la gestión local.
• Desarrollo e implementación del sistema de gestión integral en 3 municipios.
• Implementación de herramientas de Gobierno Electrónico en 12 municipios con
funcionalidades para la gestión interna de procesos, gestión de la documentación e
instrumentos para generar nuevas formas de comunicación con el ciudadano.
• Revisión y sistematización del funcionamiento de los procedimientos internos e
incorporación de tecnologías para la organización de la gestión de los recursos y ser-
vicios al ciudadano.
La puesta en marcha de un proyecto de la envergadura de Última Milla requirió del

trabajo coordinado entre distintos sectores de la Oficina Provincial de Tecnologías de
la Información y la Comunicación (OPTIC) de Neuquén y a su vez en una integración
plena con los municipios de la provincia, sin dudas ha dejado a la organización nume-
rosas lecciones aprendidas vinculadas a aspectos políticos, económicos, de planifica-
ción y organización y también relacionadas con alianzas estratégicas.
Para ejemplificar, la mayoría de los radioenlaces fueron instalados en lugares inhós-

pitos sin caminos de acceso trazado y sin provisión de energía eléctrica. Se necesitó,
para poder realizar la instalación, el trabajo conjunto con Vialidad Provincial para la
apertura del camino de acceso al lugar y del Ente Provincial de Energía de Neuquén
(EPEN) para el tendido de cable para alimentar de energía eléctrica al equipamiento
del radioenlace. Dando cuenta a la importancia del trabajo colaborativo.
La visita a los municipios y comisiones de fomento y la escucha activa de sus requeri-

mientos y necesidades en la etapa de relevamiento generó una apertura por parte de
los municipios y un punto de partida favorecedor para la implementación del disposi-
tivo de capacitación.
Queremos resaltar la importancia del apoyo y el incentivo por parte de la autoridad

municipal para la capacitación de sus empleados esto fue un eje primordial para lo-
grar los objetivos del proyecto. El apoyo se refirió no sólo al otorgamiento de la auto-
rización para asistir a las capacitaciones sino también habilitar el uso de transporte y
recursos económicos para asistir a las capacitaciones.
Los capacitadores que trabajaron en Comunicar forman parte de los equipos técnicos
de la OPTIC. Esta decisión fue tomada en función del amplio conocimiento y experien-
cia que poseen sobre el estado de situación de la tecnología en la provincia del Neu-
quén y para generar procesos de recirculación del conocimiento y aprovechamiento
PMGM | 181
HABITANTES
de los recursos humanos de la Provincia. En este contexto la OPTIC tuvo que re plani-
ficar la organización laboral interna pues en distintos momentos de implementación
del proyecto parte del equipo técnico se vio abocado a nuevas tareas.
vvv
TESTIMONIOS
“A partir de la capacitación recibida en el marco de Comunicar brindado por
personal de OPTIC, hemos logrado una mejora sustancial en la infraestructu-
ra tecnológica municipal con la instalación de un servidor propio –instalación
realizada por nosotros- y la virtualización del servidor. También pudimos de-
sarrollar la página web de la municipalidad”.
RIOS, CLAUDIO - Director de Sistema Informático Contable de la Municipalidad de

Buta Ranquil.
“Para nuestro municipio ha sido muy importante sumarnos a este proyec-

to ya que nos abrió numerosas posibilidades. El diseño e implementación de
la web institucional nos permite no sólo mostrar Picún Leufú al mundo sino
también mejorar nuestro vínculo con los habitantes de la localidad. Contamos
con personal capacitado para poder administrarla sin depender de proveedo-
res privados para hacerlo. Por otro lado, la implementación del SIAT –con la
capacitación del personal que lo utiliza – nos ayuda a dinamizar la adminis-
tración tributaria de la municipalidad, ordenar los procesos administrativos,
aumentar la recaudación tributaria y mejorar la transparencia de la gestión.
Seguimos trabajando para incorporar nuevas tecnologías que nos permitan
caminar hacia la modernización del gobierno local mejorando los servicios
hacia el ciudadano”.
CASTEBLANCO, CARLOS - Intendente de la Municipalidad de Picún Leufú.
Como organización de servicios tenemos una mirada puntual sobre nuestros

usuarios que se actualiza cuando hay una demanda. El proyecto nos permitió
182 | PMGM
HABITANTES
recorrer las localidades y organismos donde prestamos servicios y testear su
calidad in situ para incorporar los ajustes necesarios y continuar mejorando
la calidad de los mismos. Por otro lado, el vínculo directo con los municipios
y comisiones de fomento nos posibilitó informar sobre nuevos servicios incor-
porados recientemente.
VAI, CLAUDIO - Director Provincial de Servicios Tics, Oficina Provincial de Tecnologías

de la Información y Comunicación (OPTIC).
FORTALECIMIENTO INTEGRADO
DE LAS OFICINAS DE EMPLEO
MUNICIPALES (OEM) DE LA
REGIÓN NORTE DE MENDOZA
Con este proyecto la provincia de Mendoza se propuso fortalecer las Oficinas de Em-
pleo Municipales (OEM) en los municipios de su región norte, para aumentar la eficacia
de estas dependencias en lograr la inserción laboral de la población socialmente vul-
nerable y mejorar la gestión empresarial de micro-emprendedores y la productividad
de los micro-empresarios de la zona, apoyando de este modo el desarrollo productivo
de la región y la promoción de actividades económicas de mayor valor agregado que
mejoren la competitividad de los territorios. El Programa financió la construcción de
un edificio con aulas para capacitación y taller de entrenamiento en oficios, que se
destinará especialmente a capacitación laboral y empresarial y como centro de forma-
ción permanente de funcionarios y recursos humanos de las OEM, y el equipamiento
informático, mobiliario y de maquinaria específica para el pleno funcionamiento de
estas instalaciones.
Este edificio, cuyo uso compartirán las oficinas de empleo y las áreas de incubadora
de empresas, provee el soporte físico para el fortalecimiento de las competencias
específicas de las OEM que hará el gobierno provincial y que incluye actividades de
capacitación a funcionarios y agentes municipales en proyectos productivos y so-
cio-comunitarios, formación y entrenamiento en oficios, nuevas tecnologías y manejo
de maquinarias para mejorar la empleabilidad de la población local, y formación de
emprendedores y microemprendedores complementando acciones del área de incu-
badora de empresas y con la transferencia de conocimientos que fortalezcan la ges-
tión empresarial y el desarrollo de planes de negocios.
PMGM | 183
HABITANTES
FORTALECIMIENTO DE LOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE
LAS HERAS
Mediante el programa se equiparon 150 puestos de trabajo con las correspondientes
herramientas operativas, en la sede municipal central, Secretaria de Obras y Servicios
Públicos, las 8 delegaciones municipales, centros de salud y gimnasios municipales
-conectividad de voz y datos. Centrales en las áreas de Obras Públicas y Cultura y
telefonía IP en 59 reparticiones, y ampliación de la dotación de recursos técnicos, he-
rramientas operativas y equipamiento necesario para el funcionamiento en red.
El equipamiento adquirido está instalado en los puestos de trabajo y se dispone de las

siguientes herramientas operativas:
• Sistema de seguimiento de expedientes administrativos

• Sistema de aforos por obras
• Fichas catastrales digitalizadas
Se desarrolló el Portal de la Municipalidad de Las Heras que concentra y sistematiza

toda la información necesaria para realizar trámites y posibilita la consulta de expe-
dientes administrativos y la descarga de formularios, entre algunos de sus servicios.
Incluye una guía de trámites así como el Formulario de Habilitación previa de indus-
trias, comercio y actividades civiles, diseñado y disponible en el portal.
184 | PMGM
HABITANTES
CENTRO CULTURAL DE ALUMINÉ
(DESARROLLO DE PROYECTO
EJECUTIVO)
El proyecto fue impulsado por el municipio dentro de la mejora de la calidad institu-
cional de su gestión, para fortalecer el vínculo con los vecinos y contribuir a promover
la competitividad sustentable de la localidad como destino turístico integrado a su
región, al dotarla de su propio centro cultural como un espacio público emblemático
que refuerza la identidad cultural y étnica local, su reconocimiento histórico y la inte-
racción cultural y social.
El Programa financió desarrollo del proyecto ejecutivo que alojará al centro cultural,
tomando como base el anteproyecto del que disponía el municipio como resultado del
concurso nacional de ideas que había realizado, previamente a su ingreso al Progra-
ma, con el apoyo del gobierno y el Colegio de Arquitectos provinciales. A partir de la
propuesta que resultó seleccionada en este concurso, y en base al encuadre del cen-
tro cultural dentro de la mejora institucional de Aluminé y los lineamientos locales para
desarrollo del espacio público, el PMGM financió la elaboración del proyecto ejecutivo
y la confección de la documentación licitatoria para la construcción del edificio, que el
municipio afrontará con recursos de otro financiamiento.
PMGM | 185
HABITANTES
AMPLIACIÓN PLANTA
POTABILIZADORA DE CHOS MALAL
(DESARROLLO DE PROYECTO
EJECUTIVO)
El proyecto fue priorizado por el municipio de Chos Malal para dar respuesta a los
déficits del servicio de agua potable en verano, cuando la capacidad de producción
es superada por la demanda originando cortes programados a los usuarios. Además
de aumentar la capacidad de producción, esta obra incorporará un presedimentador
para bajar la turbidez del agua y mantener en funcionamiento la planta cuando este
nivel es alto (por ejemplo, producto del deshielo) e incluirá mejoras en el sistema de
tratamiento actual y una nueva toma de seguridad para asegurar la provisión perma-
nente de agua cruda. La obra permitirá asegurar un servicio de calidad en cuanto a la
cantidad de agua producida y a la continuidad en la prestación del servicio, mejorando
la calidad de vida de la población (15.000 habitantes alcanzados por el servicio). El
Programa financió la planificación de servicios, organización, procesos y normativa,
capacitación del personal municipal y sensibilización de la comunidad, mediante la
contratación de consultoría individual especializada que entregó la revisión técnica
del proyecto y su evaluación económica y ambiental, y actualizó el aspecto electro-
mecánico de la obra, cuya construcción será afrontada por el municipio con otro fi-
nanciamiento.
186 | PMGM
HABITANTES
REFORMA Y MODERNIZACIÓN
DE LA GESTIÓN DE VILLA LA
ANGOSTURA
El objetivo general del proyecto fue modernizar la gestión institucional del Municipio
de Villa la Angostura, en orden al incremento de su eficacia y eficiencia en la provisión
de servicios públicos demandados por la sociedad. Específicamente se procuró forta-
lecer la infraestructura tecnológica y de comunicaciones del municipio.
Por medio del proyecto provincial de Fortalecimiento de la Gestión Administrativa-fi-

nanciera y tributaria municipal se implementaron los sistemas operativos y gestión.
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN
MATERIA DE SEGURIDAD BAJO LA
ÓRBITA MUNICIPAL DE ROSARIO
El proyecto fortaleció la gestión municipal en materia de seguridad dentro de un en-
foque que incluye la participación del ciudadano y su entorno, mediante la incorpora-
ción de tecnologías que amplían y actualizan las existentes y permiten obtener mayor
cantidad y calidad de información sobre los factores que contribuyen a los delitos, al
tiempo que mejoran la interacción con el ciudadano y con el personal operativo de
calle.
A través del Programa se adquirió el equipamiento de soporte que permite instrumen-

tar este modelo innovador de gestión municipal de la seguridad: captores de datos
para fortalecer el control del espacio público ampliando los sistemas centrales, inclu-
yendo impresoras térmicas portátiles y software; cámaras fijas de alta definición que
PMGM | 187
HABITANTES
amplían el sistema de video vigilancia existente y generan información en tiempo real

mediante software específico; botones de pánico para iniciar una experiencia piloto
a nivel municipal coordinada con el centro de monitoreo y los profesionales de asis-
tencia social, incluyendo software de gestión; alarmas comunitarias que facilitan la
participación solidaria y activa del vecino en relación con las situaciones de seguridad
del espacio que lo circunda, incluyendo receptora, software, servidor y puestos de tra-
bajo para procesamiento de alarmas, red de datos y educación a través de protocolos
específicos en el accionar determinado ante las situaciones que se presenten; alarmas
disuasorias que generan señales instantánea de presencia, prevención y disuasión, y
la instalación de un sistema troncalizado digital de radio comunicaciones con cober-
tura en todo el territorio del municipio como herramienta para la emergencia y para
logística en la operatoria diaria o estratégica, incluyendo repetidoras, estación base,
terminales portátiles, sistema de antenas y de consola de radio, puestos de adminis-
tración y notebooks de soporte.
188 | PMGM
03. SUSTENTABILIDAD
3.1 ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y TRIBUTARIA
3.2 CATASTROS
3.3 RECURSOS HUMANOS

SUSTENTABILIDAD
Introducción
Durante las últimas décadas, las transformaciones políticas y económicas han influi-
do sobre el rol de los municipios en la formulación e implementación de las políticas
públicas. En este contexto, los procesos de descentralización han cambiado desde
un enfoque sobre la transferencia de recursos y funciones hacia otro que también in-
cluye la preocupación por generar condiciones para que el desarrollo local mediante
instituciones y capacidades locales aseguren la mejora de la calidad de vida de las
personas.
A su vez, las demandas permanentes de los habitantes exigen más cantidad de ser-
vicios y de mejor calidad. A pesar de la gran heterogeneidad de las organizaciones
municipales, todos deben mejorar y aumentar la calidad de los servicios que brindan.
Para ello un criterio fundamental es la sostenibilidad fiscal. Los servicios no son posi-
bles de ser brindados sin una adecuada organización y procesos de trabajos, capa-
cidades institucionales y sobre todo, asegurar el financiamiento adecuado para esta
prestación.
Si bien este tipo de proyectos se vienen desarrollando hace muchos años (práctica-
mente desde los años 80, con las reformas fiscales), son muchos los municipios del
país que no cuentan con las herramientas adecuadas para asegurar los criterios bási-
cos de sustentabilidad fiscal.
Bajo esta consideración el Programa de Mejora de la Gestión Municipal apoyó el de-

sarrollo de proyectos de modernización y reforma administrativa, financiera, tributaria
y catastral que permitan una administración más eficiente, transparente y equitativa y
contribuyan a la mejor productividad del gasto público y a la sostenibilidad fiscal de
los municipios, financiando iniciativas provinciales o municipales.
En su diseño se consideró el financiamiento de proyectos ejecutados por las provin-

cias que tuvieran como objeto el desarrollo e implantación de sistemas estandari-
zados de administración pública, tales como de administración financiera integrada,
administración tributaria, catastro, recursos humanos a través de una intervención que
implique soluciones de escala. Asimismo se promovió el desarrollo y/o fortalecimiento
de sistemas provinciales de información para el seguimiento del desempeño fiscal y
administrativo de los municipios.
El Programa también consideró proyectos de fortalecimiento de la gestión municipal

identificados y preparados por los municipios participantes, en las áreas de sustenta-
bilidad fiscal.
En el marco de estos proyectos también se consideraron, con un enfoque de integra-

lidad de las intervenciones, la mejora de las instalaciones y el equipamiento municipal
necesario para asegurar una adecuada implementación de los proyectos.
190 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
Estos proyectos han tenido como propósito incrementar la eficiencia de la administra-
ción financiera, la formulación y ejecución del presupuesto, la transparencia y equidad
en la administración del gasto público a través de la implementación de mecanismos
de administración financiera actualizados y funcionales.
Atendiendo a estos desafíos, sumado a la diversidad de los desarrollos institucionales

observados y la heterogeneidad de las problemáticas detectadas en los municipios,
el PMGM procuró acompañar estos procesos de transformación de la gestión, apo-
yando iniciativas de mejora de la gestión municipal que incluyen el desarrollo e imple-
mentación de modelos de gestión administrativa de recursos tanto de administración
financiera, tributaria, de recursos humanos como de catastro.
El Programa apoyó intervenciones coordinadas en los ámbitos del gobierno provincial

y municipal, que surgieron de estrategias provinciales para mejorar las capacidades
de los municipios, y el desarrollo de instrumentos de gestión con soluciones de es-
cala. También se impulsaron proyectos de iniciativa municipal que respondieron a las
necesidades específicas identificadas por los gobiernos locales.
En todos los casos se priorizaron proyectos que tuvieran efectos demostrativos, po-
tencial de replicación o alto impacto en la mejora de la gestión y prestación de servi-
cios a la comunidad.
Estos proyectos focalizaron en los siguientes componentes:
• Reforma y modernización de la administración financiera y tributaria: con objetivo

de sostenibilidad fiscal, incluyendo construcción-integración de bases de datos que
mejoren la eficiencia y equidad fiscal, sistemas integrales de gestión administrativa,
financiera y tributaria, fortalecimiento de la capacidad de gestión de los municipios
para adecuar sus competencias a la sustentabilidad fiscal, etc.
• Reforma y modernización de la gestión catastral: orientada a la eficiencia en la
generación y gestión de información relevante para la definición de valuaciones y para
el conocimiento territorial con vistas al desarrollo del potencial económico, incluyendo
rediseño de procesos catastrales, digitalización mediante software GIS, saneamiento
de datos catastrales, normalización de información y edición multiusuario, desarrollo
de bases de datos gráficas-alfanuméricas, restitución fotogramétrica mediante imáge-
nes satelitales, desarrollo de alternativas para revaluación fiscal y/o actualización de
base imponible, elaboración de planes de contingencia e implementación del sistema
informatizado de soporte, entre otros alcances financiados.
• Reforma y modernización de la administración y gestión de los recursos humanos:
orientada a asegurar eficacia en el desempeño laboral de los agentes municipales y
posibilitar su desarrollo personal, incluyendo definición de régimen de incentivos, me-
canismos de promoción, adecuación normativa sobre concursos e ingreso, desarrollo
e implementación de base de datos de personal, rediseño de planta funcional de re-
cursos humanos, e implementación de sistema informático de soporte.
PMGM | 191
SUSTENTABILIDAD
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y
TRIBUTARIA
Mejorar la gestión catastral

integrada. Adecuado cumplimiento
CATASTROS
de las funciones tributarias, econó-
micas y jurídicas
RECURSOS HUMANOS
La problemática: estado de situación de los muni-

cipios y provincias en términos de sostenibilidad
fiscal
En lo que respecta a proyectos relacionados con la administración financiera y tribu-

taria de los municipios, el Programa pudo detectar diversos grados de desarrollo de
las capacidades existentes en las administraciones locales, y también identificar pro-
blemáticas comunes de carácter administrativo, organizacional y financiero a resolver.
Entre los principales aspectos relevados figuran:
• Inequidad en la gestión de los ingresos, bases tributarias desactualizadas y sin

mecanismos previstos de actualización, falta de disponibilidad de herramientas de
gestión tributaria.
• Falta de previsibilidad de la gestión de ingresos, fuerte dependencia de las trans-
ferencias de otras jurisdicciones.
• Escasa planificación del gasto, deficiencias en el control, desaprovechamiento de
herramientas para una gestión eficaz y eficiente del gasto.
• Existencia de modelos de gestión burocratizados y con escasa orientación al ciu-
dadano, y de estructuras organizativas y funcionales inadecuadas para asegurar el
desempeño del rol actual municipal esperado.
• Insuficiente capacitación y calificación de los recursos humanos municipales de
acuerdo con las competencias de una gestión pública local moderna y eficiente, y
escasa difusión de la metodología y los instrumentos de gestión de proyectos.
• Limitada implementación de herramientas digitales y del enfoque de gobierno
192 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
electrónico, destinados a la mejora de los servicios y la agilización y transparencia de
la gestión.
• Inadecuación, insuficiencia o inexistencia de sistemas informáticos de gestión in-
tegrada y carácter en general obsoleto de su tecnología de soporte.
• Falta de indicadores que permitan realizar el seguimiento de la gestión municipal
y del grado de cumplimiento de objetivos y metas y, en general, inexistencia de infor-
mación de gestión, sistematizada y disponible.
• Déficit de infraestructura física y tecnológica de los edificios municipales respecto
del tipo y volumen de actividad que se desarrolla, el número de agentes que presta
funciones y los requerimientos para una adecuada atención al vecino.
Además, pudieron identificarse las siguientes problemáticas en materia de moderniza-
ción y mejora de la eficiencia de los catastros:
• Debilidad en el vínculo informático entre los catastros provinciales y los munici-

pios que genera una deficiente explotación de la información registrada reduciendo,
en consecuencia, su propia capacidad operativa.
• Desfasaje entre el avance de las nuevas tecnologías y la realidad cotidiana de los
catastros.
• Escasa información de soporte generada para la planificación y la toma de deci-
siones a nivel de gestión, cuya disponibilidad resulta crítica para una eficiente admi-
nistración de los recursos.
Los proyectos se han planteado con el objeto de resolver los aspectos de gestión
administrativa, financiera, tributaria y catastral, considerando la resolución completa
de la problemática identificada. Estos proyectos son particularmente complejos, tanto
por la participación de múltiples organismos de diversos sectores, como en razón de
la propia multimensionalidad de los procesos involucrados.
En este sentido, los proyectos financiados por el PMGM incluyeron intervenciones

de mejora y modernización de la gestión municipal formuladas desde un enfoque in-
tegral que comprendió al conjunto del municipio y atendiendo tanto las resoluciones
técnicas específicas, como a los requerimientos de infraestructura tecnológica y los
cambios culturales vinculados a los diversos procesos.
En el Programa hemos asumido esta perspectiva como necesaria para asegurar el

cambio profundo en las pautas de trabajo en el nivel local y su sustentabilidad a largo
plazo, considerando particularmente las condiciones de viabilidad técnica, económi-
ca, social, institucional, política y de gestión que deben afrontar los proyectos en el
contexto de la gestión municipal.
PMGM | 193
SUSTENTABILIDAD
Los proyectos financiados

Las propuestas elaboradas por las provincias participantes fortalecieron los sistemas
de mejora de administración tributaria y financiera, mediante el desarrollo y la imple-
mentación de nuevos modelos de gestión integrales para los municipios, contándose
con 4 proyectos de iniciativa provincial de Río Negro, Chubut, Neuquén y Mendoza.
Además de los proyectos específicos financiados por las provincias, se ejecutaron
mejoras en proyectos de administración financiera, tributaria y catastro de iniciativa
exclusivamente municipal.
La finalidad de estos proyectos es fortalecer la capacidad de gestión de los gobier-

nos locales, dotándolos de nuevos modelos de gestión administrativo financiera so-
portados en sistemas informáticos de última generación. En casi todos los casos, la
implantación de estos nuevos modelos ha requerido refuncionalizar estructuras orga-
nizativas, marcos legales y perfiles de puestos. En general estos proyectos incorpo-
raron portales y sitios web que fomentan la participación ciudadana ya que permiten
conocer los actos de gobierno, gestionar trámites, emitir facturas de pago, consultar
deudas, etc.
La ejecución fue llevada adelante a través de una intervención integral a partir de la

participación de firmas consultoras o expertos, que proveyeron, desarrollaron o adap-
taron –según requerimientos– soluciones informáticas que se componen básicamente
de módulos (presupuesto, contabilidad, tesorería, ingresos o tributario, compras, pa-
trimonio y en algunos casos de gestión de recursos humanos).
En los proyectos provinciales se incluye un componente provincial que consolida da-

tos a nivel central y provee la tecnología de gestión a los gobiernos locales, dotán-
dolos también de equipamiento acorde y una plataforma capaz de ser gestionada
desde cada administración municipal. Esto conlleva también las ventajas del trabajo
en red y/o la posibilidad de replicación o implementación en otros municipios a futu-
ro. En algunos de estos proyectos, la alternativa decantó por soluciones existentes
o adquiridas en la provincia, que, mejoradas y adaptadas, se fueron implantando en
los municipios que adhieren progresivamente al proyecto, tal es el caso de Neuquén,
Chubut, Buenos Aires.
La tecnología hoy disponible obliga a las diferentes áreas de gobierno a brindar más
y mejores servicios acordes a las funcionalidades a las que las personas acceden a
través de prestadores privados (por ejemplo, el pago electrónico que habilitan todos
los bancos y empresas de servicios), para lo cual es necesario profundizar un cambio
organizacional, capacitar al personal y actualizar las herramientas informáticas.
194 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
3.1 ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Y TRIBUTARIA
REFORMA DE LA ADMINISTRACIÓN
FINANCIERA EN EL ÁMBITO
MUNICIPAL (RAFAM)
A partir del año 2000 el gobierno de la provincia de Buenos Aires, a través del Minis-
terio de Economía, impulsó una reforma integral de la administración financiera y de
los recursos reales en el ámbito de los municipios bonaerenses (RAFAM www.rafam.
ec.gba.gov.ar ), cuyos postulados y estrategias se plasmaron en el Decreto Provincial
N º 2980/00. La provincia llevó adelante en el marco PMGM la implantación de dos
módulos RAFAM, y el desarrollo de la plataforma de consolidación, análisis y comuni-
cación de información para la toma de decisiones (SIMCo).
Estructuralmente, el software RAFAM cuenta con:
• Un núcleo administrativo contable compuesto por los módulos de Presupuesto,

Contabilidad, Tesorería, Crédito Público, Contrataciones, Administración de Bienes
Físicos, Inversión Pública.
• Un módulo de Administración de Personal.
• Un módulo de Administración de Ingresos Públicos.
Los objetivos de la puesta en funcionamiento de los módulos de Administración de
Ingresos Públicos y Administración de Personal del sistema RAFAM fueron mejorar la
capacidad y calidad institucional de las áreas de Recaudación de Tributos y de Recur-
sos Humanos de los municipios a fin de optimizar la gestión municipal e incrementar
su transparencia. Asimismo se profundizó la integración entre la provincia y los muni-
cipios mediante la implementación de una plataforma web.
La implementación del módulo de Administración de Ingresos Públicos permitió obte-

ner una eficiente y eficaz captación de los recursos públicos. En particular, contribuyó
a una mejor identificación de los contribuyentes, así como también a simplificar los
pasos administrativos y acrecentar la confiabilidad de la información captada sobre las
PMGM | 195
SUSTENTABILIDAD
obligaciones fiscales. La conformación de la Cuenta Corriente Única por Contribuyen-

te, en este marco, constituye un instrumento que posibilita un completo seguimiento
de los cargos imputados a las personas físicas y jurídicas, y de las cancelaciones que
se produzcan en el transcurso de los distintos ejercicios fiscales.
Los desarrollos apuntan claramente a mejorar la cobrabilidad de las distintas tasas,

derechos y contribuciones, a reducir los niveles de evasión y a obtener los elementos
necesarios para evaluar la conveniencia de modificar las políticas instrumentadas en
el campo de la administración de los recursos.
Por su parte, la implementación del módulo de Administración de Personal contribuyó

a una mejor administración de los recursos humanos. En particular, la sistematización
de los datos físicos con las remuneraciones que se abonen permitió alimentar ade-
cuadamente los mecanismos de liquidación de haberes del personal de los diferentes
regímenes existentes, de modo que es posible obtener, además de un proceso de
liquidación salarial automatizado, información oportuna acerca de la ejecución de las
horas-hombre aplicadas en un período determinado a las distintas producciones de
bienes y servicios que realiza el municipio. Este módulo prevé normas y procedimien-
tos para programar el gasto en personal tanto en términos físicos como financieros,
así como para evaluar su comportamiento en el tiempo, lo que permite el seguimiento
en detalle de un rubro que usualmente asume una proporción significativa dentro del
total del gasto del municipio.
Ambos módulos contribuyen a la transparencia y consistencia de la gestión, alimen-

tando y reflejando los datos cargados en la contabilidad general y presupuestaria a
través de los módulos de presupuesto, contabilidad y tesorería.
Como resultado del proyecto, 7 municipios bonaerenses (Balcarce, Brandsen, Leza-

ma, Magdalena, Monte Hermoso, San Antonio de Areco y San Cayetano) lograron im-
plementar completamente el módulo de Administración de Ingresos Públicos y 9 mu-
nicipios (Coronel Suárez, Colón, Chivilcoy, General Pinto, Las Flores, Monte Hermoso,
Necochea, Rauch y San Cayetano) el de Recursos Humanos. Todos estos municipios
ya contaban con los módulos del núcleo administrativo-contable. En todos los casos
se logró la plena operatividad del sistema en la provincia e incluyendo migración rea-
lizada, manuales elaborados y aplicativos configurados según marco legal municipal.
Mediante el proyecto se capacitó a 167 usuarios del sistema RAFAM, asegurando la
continuidad local en el uso y la sostenibilidad de la administración del sistema.
En el marco del proyecto se reestructuró el sitio web RAFAM www.rafam.ec.gba.gov.

ar incluyendo incorporación de nuevas secciones y la implementación de una mesa de
ayuda online del sistema RAFAM accesible desde sitio web RAFAM.
En su formulación, el proyecto contemplaba el desarrollo e implementación de un table-

ro de control en un determinado número de municipios. A medida que se avanzaba en
la ejecución, las autoridades de la Subsecretaría de Coordinación Económica y de la Di-
rección de Coordinación Municipal consideraron oportuno y pertinente que, en su lugar,
196 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
se llevara a cabo el Fortalecimiento de la Institucionalización del RAFAM (Sub-proyecto
2), para llegar a la totalidad de los municipios con información gerencial.
Para ello se desarrolló e implementó el Sistema de Información Municipal Consolidada

(Sistema de Información Municipal Consolidada - SIMCO - www.simco.rafam.ec.gba.
gov.ar), que pone a disposición de todos los municipios diferentes tipos de informa-
ción de los 135 partidos de la provincia, con el objetivo de que puedan llevar adelante
el proceso de toma de decisiones. A partir del desarrollo de este componente, el al-
cance del Proyecto alcanzó la totalidad de la Provincia de Buenos Aires.
Con el proyecto se desarrolló el tablero de control, que utiliza las bases de datos RA-
FAM de cada municipio y de indicadores de otras fuentes definidos. A su vez, el sitio
web RAFAM fue rediseñado y puesto en funcionamiento como canal de comunicación
entre los municipios y la Dirección de Sistemas de Información Financiera Municipal
provincial responsable del proyecto.
Esta iniciativa profundiza la integración entre la provincia y los municipios coordinando

acciones en pos de lograr una mejora permanente en la gestión de las finanzas muni-
cipales, brindando los instrumentos normativos, de procesos y de soporte tecnológico
que permitan una ágil, eficaz y transparente tarea de administración de los recursos
financieros y reales de las comunas, logrando además proveer de información certera
a la provincia y promoviendo la implementación de pautas de trabajo comunes con el
fin de lograr una mejor calidad de vida de los ciudadanos.
Este portal publica (y permite exportar) en forma detallada la información de gestión

municipal al público en general, sin restricciones, aportando sustancialmente a la aper-
tura de datos y a la transparencia de la gestión.
Con las nuevas implementaciones se estableció un circuito de comunicación seguro,

online e inmediato que brinda un canal directo entre los actores responsables. Ade-
más se estableció un circuito de control tanto para la provincia como para los munici-
Ejemplo de reporte accesible a los municipios

pios y un mecanismo de validación eficiente.
PMGM | 197
SUSTENTABILIDAD
En el proceso de implementación de estas nuevas herramientas se aprovecharon los

avances tecnológicos actuales y las amplias ventajas que ofrecen, pensando siempre
en el beneficio que esto supone a los contribuyentes y al municipio en general. En ese
sentido, se consideró oportuno realizar el proceso de migración de la versión del siste-
ma informático a una más moderna, elaborada con herramientas open source (cuando
esto fuese posible), lo que implica un beneficio directo para los municipios, al eliminar
gastos de licencia en software.
Para llevar adelante el proyecto fue necesario contar con recursos humanos capacita-
dos en las tecnologías utilizadas. Para ello se desarrolló una capacitación técnica y se
incorporaron especialistas con conocimientos en tecnologías avanzadas que asistie-
ran al actual equipo de desarrollo. La estrategia de capacitación incluyó la aplicación
inmediata de los conocimientos a la práctica. Además de los agentes municipales
para el manejo de los módulos AIP y AP implementados, se capacitaron 125 agentes
en el uso del Sistema de Información Municipal Consolidado SIMCO.
La Dirección de Sistemas de Información Económica y Financiera Municipal, como

organismo provincial ejecutor, fue fortalecida con agentes capacitados (18) en herra-
mientas para lograr la migración del software, 6 agentes se capacitaron en adminis-
tración de bases de datos Oracle y 15 en uso del Sistema de Información Municipal
Consolidado SIMCO, y con infraestructura tecnológica de soporte RAFAM mejorada
mediante servidores, storage, computadoras avanzadas, notebooks, pantallas, racks,
discos externos y UPS.
Con la implementación del proyecto PMGM se han alcanzado los siguientes resulta-
dos:
• Reducción del 20% en los tiempos de gestión administrativos

• Reducción del 20% del tiempo de respuesta en las tramitaciones de los ciudadanos
• Reducción del 30% en la cantidad de reclamos del personal por sueldos mal
liquidados
• Reducción del 50% del tiempo en la obtención de las declaraciones juradas del
personal
198 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
• Reducción del 20% en la cantidad de reclamos de los usuarios por errores en el
cálculo de tasas
• Reducción del 10% de los tiempos de liquidación y emisión de las tasas
• 60% de directivos que valoran positivamente los instrumentos implementados
Los resultados han sido exitosos en términos del impacto directo en la gestión admi-
nistrativa y financiera, como así también en un manejo más eficiente de las tareas co-
tidianas, a la vez que se generó un importante cambio cultural en el personal afectado
a partir de los cambios en la modalidad de trabajo propuesta por el sistema.
También se crearon nuevas capacidades y aptitudes del personal técnico afectado,

en la medida en que éstos han logrado incorporar nuevos conocimientos relacionados
con las tecnologías adoptadas para el sistema, mientras que los usuarios municipales
también han podido incorporar las habilidades y conocimientos necesarios para tra-
bajar en la nueva plataforma RAFAM.
La encuesta aplicada por Dirección de Sistemas de Información Económica y Finan-

ciera Municipal a distintos niveles de usuarios RAFAM (implantaciones finalizaron en
diciembre de 2012) para evaluar uso e impacto en procesos administrativos muestra
que:
• El aprendizaje del sistema RAFAM resultó simple para el 79% municipios encues-
tados y su manejo es considerado como fácil por el 83%.
• 72% municipios encuestados califican como valiosas las mejoras operativas lo-
gradas mediante el RAFAM. 21% las califican como muy valiosas.
• 39% municipios encuestados consideran que la información obtenida via RAFAM
es satisfactoria.
• 67% de los Secretarios de Hacienda municipales encuestados considera que la
puesta en funcionamiento del módulo AIP ayudó a aumentar la recaudación y el 75%
considera relevante la información que proveen los módulos RAFAM para el proceso
de toma de decisiones.
Algunas de las lecciones aprendidas durante la implementación del proyecto son las
siguientes:
• Al momento de la migración, la extracción de datos desde sistemas propietarios

tercerizados puede presentar dificultades no previstas que impactan negativamente
sobre el cronograma de ejecución del proyecto.
• El cambio del componente originalmente previsto de desarrollo de un tablero de
control por la institucionalización RAFAM y el desarrollo del SIMCO, puso en evidencia
la necesidad de precisar las actividades con detalle y no subestimar el tiempo que
requiere su ejecución.
PMGM | 199
SUSTENTABILIDAD
La provincia ha señalado la contribución del proyecto a la mejora de las capacidades

técnicas-políticas de los equipos locales:
• Se seleccionaron municipios de menor tamaño relativo donde este tipo de im-

plementaciones tecnológicas impactan de manera directa en mejora en la gestión,
administrativa y financiera y eficientización de las tareas rutinarias, incluyendo el cam-
bio cultural en el personal afectado por los cambios en la modalidad de trabajo que
implica la incorporación de sistemas.
• Nuevas capacidades y aptitudes del personal afectado generadas por la incor-
poración de nuevos conocimientos sobre tecnologías avanzadas adoptadas para el
sistema y de los usuarios municipales por los conocimientos para operar en la plata-
forma del sistema RAFAM.
• Mecanismos de envío de datos optimizados mejorando considerablemente los
procesos de validación y control de información, con herramientas modernas y se-
guras que permiten a los usuarios finales (municipios) poder consultar determinada
información instantáneamente y desde cualquier dispositivo utilizado para ese fin.
• Infraestructura fortalecida ampliando el servicio de soporte a municipios que im-
plementaron los módulos y reduciendo el tiempo que demanda restaurar las bases
de datos recibidas desde los municipios y realizar las pruebas de migración de datos.
• Circuito de comunicación online provincia-municipios seguro, directo e inmediato
funcionando a partir de la operatividad de los módulos RAFAM implementados, inclu-
yendo circuitos de control y de validación implementados en relación con la informa-
ción solicitada y/o enviada.
• Tener en una sola base de datos y de manera integrada todos los sistemas que
utiliza un municipio para realizar su operatoria diaria, posibilitando contar con infor-
mación gerencial precisa y consolidada, incluyendo: tiempos de envío-recepción de
información mejorados facilitando en forma más rápida para la toma de decisiones,
mecanismos de control-validación de información optimizados permitiendo identifica-
ción y solución en tiempo real de anomalías en los datos enviados y seguridad de los
datos enviados fortalecida mediante acceso con autenticación de usuario.
200 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Y TRIBUTARIA MUNICIPAL E
INTEGRACIÓN OPERATIVA CON EL
SIAFYC
El objetivo general del proyecto de Sistema Integrado de Gestión Financiera y Tribu-
taria Municipal fue fortalecer la gestión de los municipios de la provincia mediante el
desarrollo e implementación de un sistema que fuera interoperativo con el sistema de
administración financiera y tributaria provincial, habilitando el intercambio y uso de
datos e información entre ambos sistemas, confluyendo todos ellos en plataformas
de software libre y asegurando la capacidad tecnológica de la provincia y sus muni-
cipalidades.
El proyecto busca fortalecer la capacidad de gestión financiera y tributaria en 24 de

los 27 gobiernos municipales de Chubut, al establecer un nuevo orden de funciona-
miento en base a modernos principios de gestión financiera, transparencia con el
ciudadano y administración eficiente, teniendo como marco de referencia el modelo
de administración financiera vigente en la provincia.
Los componentes de administración financiera y tributaria municipal que se implantan

en los municipios son los de programación, gestión y control necesarias para captar
los fondos públicos y aplicarlos eficientemente al logro de los objetivos y metas del
estado, direccionando esta eficiencia al crecimiento y desarrollo social y económico
de los municipios. El sistema funciona como una base integradora de la gestión, que
se adapta a las necesidades particulares de cada administración municipal.
Los 4 pilares sobre los que se basa el sistema implementado en los municipios son la
creación de una única tabla de contribuyentes, cuenta corriente única, altos niveles
de seguridad y uso de herramientas de software libre. Adicionalmente, el proyecto
PMGM logró establecer bases normativas y técnicas para los sistemas de tributación
y administración, jerarquizar la administración tributaria municipal y sentar las bases
para el control interno, profundizando la integración y coherencia de la información y
orientando la gestión del estado local hacia resultados medidos mediante indicadores.
PMGM | 201
SUSTENTABILIDAD
La implementación del Sistema Integrado de Gestión Financiera y Tributaria Municipal

incluyó:
En cada uno de los municipios incluidos en el proyecto se hizo un relevamiento deta-

llado, la propuesta de procesos y procedimientos y la identificación y especificación
del equipamiento necesario para la puesta en marcha del sistema.
A nivel consolidado se rediseñaron los procesos del sistema y se desarrolló el diseño

detallado de los módulos del modelo físico de datos del sistema y del modelo de im-
plantación del usuario incluyendo la documentación técnica de soporte.
Luego se desarrollaron todos los componentes del sistema. Se volvió a cada munici-
pio para llevar adelante la migración de datos y la implantación y puesta en marcha
y realizar la capacitación y transferencia tecnológica. Se previó además una etapa de
mantenimiento y soporte técnico.
Para la implementación del proyecto se debieron homogeneizar los clasificadores por

objeto del gasto de todos los municipios, garantizar que las salidas del sistema ase-
guren la interoperabilidad, establecer los canales de captación e integración de los
datos y la forma de su tratamiento, y desarrollar los módulos informáticos para el envío
y captación de los datos.
El proyecto permitió modernizar la administración municipal, mejorar la calidad, can-

tidad y oportunidad de la información, tanto por parte de los municipios como de la
provincia; recuperar la capacidad y calidad del control; optimizar estructuras, proce-
sos y procedimientos, y capacitar a los funcionarios y agentes municipales.
Si bien aún no ha transcurrido suficiente tiempo para medir el impacto global del
proyecto PMGM en los municipios, se puede considerar que en cada municipio im-
plementado:
202 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
• Los contribuyentes pueden pagar sus tributos utilizando los servicios web.
• El 100% de los gastos y recursos municipales se registran e integran la planifica-
ción presupuestaria.
• Al 100% de los contribuyentes se les puede determinar su deuda total mediante
el sistema a través de la cuenta corriente única.
• El 100% de los gastos y recursos ejecutados están reflejados en los registros
mensuales de tesorería, los que están disponibles al cierre de cada mes.
CANAL INTEGRADOR PROVINCIAL

DE COMUNICACIÓN TRIBUTARIA
(CIPCOT) MENDOZA
El objetivo principal del proyecto Canal Integrador Provincial de Comunicación Tribu-
taria (CIPCoT), ejecutado por la Agencia Tributaria de Mendoza (ATM), fue implemen-
tar un sistema que permitiera el intercambio de información entre los municipios inter-
vinientes, y las Direcciones provinciales de Rentas y Catastro poniendo a disposición
información de interés fiscal y catastral que permitiera a ambos nivele de administra-
ción mejorar su gestión recaudadora y sus servicios.
Con el proyecto se espera mejorar la recaudación municipal y provincial a través de

la colaboración entre la ATM provincial y los municipios, poniendo recíprocamente a
disposición información de interés fiscal, en cualquier momento y lugar, para mejorar
la gestión fiscal y pública en general.
El desarrollo del proyecto implicó la implementación de una plataforma de intercambio

de información, con equipamiento operativo y recursos tecnológicos instalados y en
funcionamiento.
Para lograr el intercambio automatizado de información fue necesario realizar el re-

levamiento de datos en los municipios participantes y de los datos disponibles en la
Dirección de Catastro y en la Dirección de Rentas de la provincia.
Se han actualizado e incorporado bases de datos al TAX de la Dirección de Rentas y

al sistema de información territorial (SIT) Dirección de Catastro.
El proyecto logró los siguientes resultados:
• Portal web para intercambio de información implementado y en funcionamiento.
PMGM | 203
SUSTENTABILIDAD
• Módulo de información gerencial desarrollado y operativo.

• Sistema catastral completamente digitalizado e integrado al sistema de gestión
tributaria.
• Personal capacitado en uso de las nuevas herramientas de info (CIPCoT – NSIT)
tendiendo a la armonización del sistema normativo de cada una de las administracio-
nes tributarias para lograr la máxima eficacia en los resultados esperados.
• 6 municipios conectados al canal CIPCoT.
• 5% mensual de incremento en consultas al sistema.
Los municipios participantes para el canal CIPCoT son San Martín, San Rafael, Tunu-
yan, Maipú, Godoy Cruz, y Mendoza Capital.
Los resultados directos implican mayor recaudación y equidad, ya que un impacto

previsto es la reducción de la evasión impositiva y, por lo tanto, una mejor recauda-
ción, lo que redundará en mejores servicios públicos provinciales.
Con el proyecto se logró la estandarización de información compartida entre Provincia

y Municipios, permitiendo el intercambio de información y actualización recíproca,
la explotación de la información de recaudación, facturación, morosidad y catastro,
la construcción de tableros e indicadores de información gerencial, la obtención de
información para inteligencia fiscal, la unificación de los sistemas de catastro y rentas
en una plataforma común.
En el proceso de implementación del proyecto se identificaron distintas lecciones, que

pueden revisarse y aplicarse en otros proyectos. La principal lección aprendida es que
debe tenerse especialmente en cuenta, respecto de los plazos de ejecución de un
proyecto de estas características, el impacto causado por un cambio de gobierno, por
las implicancias operativas, políticas y financieras. En este proyecto en particular, el
cambio de gobierno se produjo a mitad de cronograma y la demora en que las nuevas
autoridades tomaran conocimiento produjo una alteración de 3 meses.
De esta lección se deriva otra: es imprescindible implementar un sistema de segui-

miento de proyecto para facilitar su gestión interna y externa y detectar desvíos rápi-
damente. Se estableció un mecanismo de reportes de avance semanal, lo cual facilitó
visualizar el avance real del proyecto, gestionar riesgos, afectar recursos y estado de
certificación de productos.
Respecto de los equipos de trabajo, se detectó que el trabajo en conjunto con univer-
sidades puede afectar al cronograma del proyecto. Las demoras propias del proceso
de certificación de productos pueden producir alteraciones en planificaciones finan-
cieras realizadas por los equipos y por ende repercutir en la afectación de los equipos.
204 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
Respecto de los equipos de trabajo interno, se reveló como una notable mejora de la
gestión la división en 3 roles: coordinación, dirección de proyecto y equipo técnico. El
equipo de coordinación debe preocuparse del proceso formal de certificación de pro-
ductos y de revisión de contratos en general; el equipo de coordinación de proyecto
se encarga de la revisión semanal del avance del proyecto, de informar desvíos o im-
pedimentos y de gestionar los riesgos; el equipo técnico, además de ser responsable
por las implementaciones, debe elaborar los informes técnicos que habiliten iniciar la
certificación de productos.
Finalmente es necesario optimizar los procesos de presentación de productos, pres-

tando especial atención a su completitud con el fin de minimizar las demoras que
surgen de la revisión de los entregables hasta ser aceptados.
PMGM | 205
SUSTENTABILIDAD
ESTUDIO DE CASO
CANAL INTEGRADOR PROVINCIAL

Referencia institucional
DE COMUNICACIÓN TRIBUTARIA
Agencia Tributaria de Mendoza
(ATM).
Hacia una administración inteligente
Cdor. Rodolfo Quiroga
0261-4492430 1 | Datos del proyecto

rquiroga@mendoza.gov.ar
Alcance territorial: En esta primera etapa se incluyeron 6 municipios. En programas

posteriores se prevé incorporar los restantes 12 de la Provincia.

Implementar un sistema de información de colaboración reciproca que permita el in-
tercambio de información entre los municipios de Mendoza, la Dirección de Rentas y
la Dirección de Catastro, poniendo a disposición información de interés fiscal/catastral
que les permita mejorar su gestión recaudadora y sus servicios.
• Completar, actualizar y homogeneizar los datos del sujeto pasivo y sus vínculos en
las bases de datos de la Dirección de Rentas y Dirección de Catastro.
• Ampliar y mejorar la dotación de recursos tecnológicos, herramientas operativas y
equipamiento necesario para el funcionamiento en red.
• Capacitar al personal de los Organismos en el uso de las nuevas herramientas de
información.
• Desarrollar un Portal Web que concentre y sistematice la información de interés
fiscal.
• Implementar tableros de control operativo con gráficas, elementos de simulación y
comparativos de periodos.
• Desarrollar un nuevo Sistema de Información Territorial que permita adaptarse a
las necesidades actuales y futuras de la repartición y los Municipios. Asimismo deberá
206 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
ser versátil de forma tal que permita proveer de información catastral para que puedan
mejorar su gestión.
PROBLEMAS ENCONTRADOS
Impacto en la Incapacidad de realizar Información no apta

recaudación tareas en conjunto para diagnósticos y
toma de decisión
CAUSAS EFECTOS
Situación de partida:
Altos niveles de morosidad y de evasión
de las obligaciones tributarias
Falta de procedimien- Alto nivel de Escaso intercambio de

tos estandarizados e heterogeneidad de la información
Falta de armonización integrados Falta de convenios de información
del sistema normativo colaboración
Diferentes tecnologías
y sistemas de las
administraciones
Componentes
• Desarrollo e implementación del sistema Canal Integrador (CIPCoT) funcionando
vía web compuesto por el núcleo que se encarga de extraer información de los mu-
nicipios y procesarlos en la Dirección de Rentas. Incluye actualización de bases de
datos, cuitificación y desarrollo de un portal web como intermediario entre el usuario
y la información generada por el primer módulo.
• Desarrollo del Sistema de Información Territorial (NSI) con herramientas de tec-
nología abierta. Incluye generar del certificado catastral sin concurrir a la DPC y una
interfaz para facilitar el intercambio de información con las Municipalidades.
• Desarrollo de un Tablero de Comando para obtener información gerencial para la
toma de decisiones.
• Adquisición e instalación del equipamiento informático en ATM y en los municipios.
• Capacitación técnica mediante modalidad de taller para asegurar la adecuada
transferencia tecnológica y capacitación del personal en su uso, administración y
mantenimiento.
PMGM | 207
SUSTENTABILIDAD
• Estandarización de información Provincia-Municipios: Intercambio de información

y actualización recíproca.
• Procesamiento de información obtenida en un Datawarehouse: Se crearon data-
marts de recaudación, facturación, morosidad y catastro.
• Construcción de tableros e indicadores de información gerencial y obtención de
información para inteligencia fiscal.
• Unificación de los sistemas de catastro y rentas en una plataforma común.
• Autogestión de los profesionales e implementación de procesos digitales.
• Equipamiento operativo y recursos tecnológicos instalados y en funcionamiento:
Para todos los municipios y el data center de ATM.
• Personal capacitado en el uso de las nuevas herramientas de información.
• Acercamiento entre organismos (Provincia – Municipio): Producto de los benefi-
cios que implica el uso de las herramientas proyectadas. Mayor fluidez en los contac-
tos interorgánicos.
• Cambio de política en el intercambio de información: Debido a la necesidad de
poner a disposición datos propios a organismos diferentes para lograr mayores be-
neficios.
• Optimización de Recursos: Considerando la situación de que la información que
se pone a disposición por parte de los organismos evita el trabajo de intercambio por
métodos manuales con la utilización del recurso humano y económico para el rescate
de la información.
SOLUCIONES PROPUESTAS
Mejora en la Capacidad de realizar Información apta para

recaudación tareas en conjunto diagnósticos y toma de
decisión
ACCIONES EFECTOS
Establecer procedi- Homogeneizar y Dinamizar el

mientos estandarizados estandarizar la intercambio de
Propender a la Celebrar convenios de Gestionar mecanismos información información
armonización del e integrados colaboración e necesarios para la
sistema normativo intercambio de detección y control de
información cualquier forma de
incumplimiento
Propender a
compatibilizar
tecnologías y sistemas
de las administraciones
208 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
3 | Lecciones aprendidas:
• Es importante considerar los impactos que generan los cambios de gobierno en

la trayectoria de los proyectos, en materia de decisiones operativas, políticas y finan-
cieras. En este proyecto en particular, el cambio de gestión produjo una demora de
tres meses en el cronograma original resultado del proceso de toma de conocimiento
del proyecto por parte de las nuevas autoridades.
• La implementación de un sistema de seguimiento facilita la gestión interna y ex-
terna del proyecto y permite detectar rápidamente desvíos del cronograma. En esta
experiencia se estableció el envío de reportes de avance semanal por proyecto por
parte de la consultora, facilitando así la visualización del avance real, la gestión de los
riesgos, la afectación de recursos y el estado de certificación de productos.
• Es necesario tener en cuenta que trabajar junto con universidades que no posean
una espalda financiera puede afectar al cronograma, ya que las demoras propias del
proceso de certificación de productos pueden generar alteraciones en la planificación
financiera realizada por los equipos y, por ende, impactar en su afectación.
• La organización interna de los equipos con tareas diferenciadas pero articuladas
mejora notablemente la gestión. En el proyecto, el equipo se organizó en tres áreas:
una Coordinación (encargada del proceso formal de certificación de productos y re-
visión de contratos en general), una Coordinación de Proyectos (cuyo objetivo es la
revisión semanal de avance, alertar desvíos y gestionar los riesgos) y un Equipo Téc-
nico (responsable de la implementación de la consultora y de la elaboración de los
informes para la certificación de productos).
• Es fundamental optimizar la articulación y comunicación entre ATM-UFI-UEC. A
modo de ejemplo, en el desarrollo del Canal Integrador se trabajó en la presentación
de productos que, por su nivel de avance, permitieron realizar observaciones y solu-
cionar los problemas evidenciados rápidamente.
4 | Herramientas de gestión desarrolladas
• Metodología-software-interfaces-aplicativos del Canal Integrador Provincial de

Comunicación Tributaria de la Administración Tributaria CIPCoT para disponibilización
de información de interés fiscal para mejorar la gestión fiscal y pública en general.
• Metodología para relevamiento y estandarización de datos de interés fiscal en
municipios.
• Metodología-software-diseño funcional para desarrollo del portal web.
• Plan de capacitación técnica-operativa.
PMGM | 209
SUSTENTABILIDAD
OBJETIVO ESTRATÉGICO DE RECAUDACIÓN

Indicadores Dimensiones
Recaudación del Departamento/Recau-
dación Provincial para un período e im-
puesto en particular
• Departamento - Localidad
Recaudación del Departamento/Recau- • Fecha de Pago (Año - Mes)
dación Zona para un período e impuesto
• Período - Cuota (Fecha de Vto Re-
en particular
cuperado/Recaudado)
Evolución de la Recaudación en el tiempo • Tipo Impuesto - Impuesto-Concepto

(mismo año, mismo período año anterior) • Ente Recaudador
Relación Recaudación Impuesto específi- • Rubro - Actividad

co a la Recaudación Total • Acreditable o No. Servicio de ATM a
Terceros
Evolución Temporal de la Recaudación de
Impuesto Específico • Tipo de Objeto - Objeto
• Fecha Recaudación /Fecha de Apli-
Recaudación del Impuesto dividido la cación
Facturación del mismo
• Tipo de Contribuyente
Comportamiento de Pago en Impuestos
específicos (Pago total vs. Cuotas)
vvv
TESTIMONIOS
“La integración Provincia-Municipio le hace la vida más simple al contribu-

yente en una primera etapa, como beneficio directo y, como objetivo princi-
pal, hace un Estado más inteligente. Hoy en día, el sistema tributario está
separado por feudos nacionales, provinciales y municipales, por lo que va en
contra de los beneficios que le podemos dar al ciudadano en términos de velo-
cidad, agilidad y transparencia, y además se favorece la evasión y la elusión.
El objetivo principal es ir hacia un Estado inteligente con inteligencia fiscal”.
KERCHNER, MARTÍN – Ministro de Hacienda y Finanzas de la provincia de Mendoza.
210 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
“Considerando las implicancias que tiene el proyecto dentro de la estructura
funcional de la Dirección General de Catastro el mismo impacta directamente
en los servicios que presta esta Dirección, hacia el usuario interno y principal-
mente al usuario externo. Los beneficios son trascendentes si consideramos
que el sistema manual que hoy se maneja será reemplazado por uno digital,
cambiando el concepto actual de la administración del catastro dentro de la
provincia. La unificación de bases de datos entre las Direcciones de Rentas
y Catastro hace a la solución de problemas de antaño que han traído graves
problemas y que como consecuencia de la aplicación del proyecto podrán ser
solucionadas de origen“.
LUZURIAGA S. LAURA JIMENA – Directora General de Catastro – Administración Tri-

butaria Mendoza – Provincia de Mendoza.
“El canal integrador nos va a permitir acceder a nuevas bases de datos, que
resultan nuestro principal insumo. Asimismo, nos facilitará la utilización de
ese insumo generando mayor transparencia y seguridad en los resultados. En
suma, va a mejorar la calidad y el procesamiento de los datos, incrementando
la eficacia y la eficiencia de nuestros procesos”.
BARBEIRA, IGNACIO – Director General de Rentas – Administración Tributaria Mendoza

– Provincia de Mendoza.
“Desde la Dirección de Rentas de la Municipalidad de Godoy Cruz considero que

aunque el proyecto aún se encuentra en etapa de implementación, resulta muy
beneficioso para el municipio, dado que el acceso a los datos resultantes nos
permitirá: avanzar en el mejoramiento de nuestra base de datos de contribu-
yentes en aspectos tales como obtener números de documento o CUIT faltantes,
actualizar titularidades de inmuebles o comercios no declaradas, entre otros;
detectar nuevos contribuyentes; analizar el uso de bases imponibles que puedan
resultar más conveniente que las utilizadas actualmente, todo contribuyendo a
alcanzar nuestros objetivos de una manera más eficiente”.
PANELLA, MARIA VICTORIA – Directora de Rentas de la Municipalidad de Godoy Cruz.
“Los beneficios que reporta el Programa CIPCoT a esta Dirección de Catastro

resultan afines a la implementación de los objetivos estratégicos propuestos
PMGM | 211
SUSTENTABILIDAD
por la actual gestión, complementando un Sistema que permite el intercambio

de información entre el municipio y la provincia, así como también disponer
de una cartografía actualizada y dinámica como cimiento ordenador de una
Base de Datos georreferenciada, útil para el análisis de la información con
criterio zonal y eficaz para la visualización de la misma, a través de mapas
analíticos e infografías ilustrativas, previendo además la disposición de ta-
bleros de comando y control que puedan manejar alertas y tendencias a fin
de anticipar las decisiones y actuar para corregir desvíos y desajustes en las
políticas consensuadas por el Municipio”.
PALMIERI, SUSANA - Directora de Catastro de la Municipalidad de la Ciudad de Men-

doza.
“Desde que se dio a conocer lo del Proyecto del Canal Integrador, desde este
Municipio nos vimos interesados en el mismo, siendo uno de los objetivos pri-
mordiales de esta Dirección el enriquecimiento de la base de datos de los con-
tribuyentes.
Desde hace varios años, en esta institución, se empezó a mejorar la base de da-
tos, incorporando al contribuyente el número de CUIT, dato que se hace único
al momento de encontrar homónimos. Dicha tarea no es fácil de concretar por
los escasos recursos y conlleva un lapso extenso en el tiempo, por lo que este
proyecto nos proporcionaría una importante cuota al acortar tiempos en la
averiguación del mencionado dato.
Otro dato importante que aportaría este proyecto, que no vale la pena de-
jar pasar, es la actividad económica declarada por los contribuyentes y los
respectivos domicilios, datos que pueden variar con los obtenidos en nuestra
base de datos y así realizando una comparación, se podrían enriquecer, no
sólo nuestra base de datos, sino la de aquellas instituciones que participen del
proyecto.
La actualización de datos catastrales es otra de las razones primordiales de la

incorporación del Municipio al proyecto, ya que se podrá comparar la canti-
dad de superficie total y cubierta de las parcelas consultadas, domicilios, que
tipo de terreno es, si pertenece a propiedad horizontal o no, si pertenece a un
barrio privado, etc., y así corregir la base de datos incorrecta, para poder de-
vengar la correcta tasa o impuesto a cobrar, según corresponda el caso.
212 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
La correcta información de los contribuyentes, no solo tiene efectos en un co-
rrecto devengamiento de importes a cobrar, sino que evita nulidades en futu-
ras notificaciones de resoluciones, boletas de deuda, notificaciones de manda-
miento, etc., evitando así gastos en vano para las instituciones participantes
del proyecto.
Es por todo lo expuesto anteriormente, que desde este Municipio se acompaña

a la concreción del proyecto, aportando toda la información disponible“.
ARCA, DIEGO FERNANDO - Director de Finanzas y Control de la Municipalidad de

Gral. San Martín.
FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA FINANCIERA Y
TRIBUTARIA MUNICIPAL
El objetivo del proyecto fue fortalecer la gestión administrativo-financiera de los go-
biernos municipales, su integración transversal y su articulación con el nivel provin-
cial, en relación con criterios comunes acordes a las buenas prácticas en la materia y
la legislación vigente.
Específicamente se buscó:
• Disponer de un Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) ajustado

según las políticas de integrabilidad provincial y gestión municipal con el ciudadano.
• Fortalecer la gestión económico-financiera municipal, integrando y normalizando
sus procesos, en relación con sus condiciones y necesidades específicas.
• Asegurar procesos de administración financiera y tributaria revisados y mejorados
en cada municipio.
• Ofrecer a los municipios soportes y herramientas de gestión administrativo-fi-
nanciera, comunes y adecuadas a las condiciones de la gestión local, a través de
sistemas informáticos, adecuación normativa correspondiente, disponibilidad de ins-
tancias de capacitación y materiales de apoyo.
• Mejorar la gestión tributaria, favoreciendo la administración de tasas e impuestos
PMGM | 213
SUSTENTABILIDAD
y mejorando los niveles de ingresos públicos (liquidaciones, cobranzas, administra-

ción y fiscalización de deuda, bases y transacciones integradas, etc.).
• Constituir la planificación y las definiciones presupuestarias en un respaldo formal
y operativo de la gestión financiera municipal (Presupuesto).
• Favorecer un mejor flujo monetario, en términos de previsiones para la ejecución
de pagos y cobros (Tesorería).
• Mejorar la calidad del registro y de los procedimientos de las operaciones econó-
micas financieras (Contabilidad, Compras, Presupuesto).
Para ello se desarrolló un diagnóstico de procesos de gestión administrativos, finan-
cieros y tributarios en los municipios del proyecto, incluyendo relevamiento y análisis
y necesidades e identificación de mejoras potenciales.
El diagnóstico identificó problemas en los municipios, tales como la existencia de

equipamiento no adecuado para la integración de sistemas municipales y la escasa
consideración de información para tomar decisiones.
Los municipios incluidos fueron: Mariano Moreno, San Patricio del Chañar, Rincón de
los Sauces, Villa La Angostura, Las Lajas y Aluminé.
Se implementaron y pusieron en operación los siguientes módulos:
• Gestión tributaria, incluyendo nomenclador presupuestario municipal validado y

en uso, padrones cargados permitiendo la liquidación y emisión de impuestos y tasas
y el seguimiento de la cuenta de contribuyentes.
• Gestión presupuestaria, incluyendo presupuesto de recursos y gastos formulado
via SIAF y ejecución presupuestaria via SIAF.
• Gestión de compras, incluyendo workflow de autorizaciones y procedimientos de-
finidos y realización del proceso completo de compras via SIAF.
• Gestión de tesorería, incluyendo modelos de presentación de información fiscal y
financiera municipal, modelos de reportes y periodicidad definidos, emisión de pagos
via SIAF y estado de tesorería online via SIAF.
• Gestión contable, incluyendo plan de cuentas definido, en uso y compatible con
resto de municipios y provincia y contabilidad online via SIAF.
El proyecto capacitó al personal (usuarios finales y técnicos de los municipios y de la
provincia), para asegurar la utilización autosustentable del sistema implantado.
Con la implementación del proyecto se ha logrado:
• El respaldo formal-operativo en planificación y definiciones presupuestarias.

• Los municipios del proyecto gestionan sus presupuestos por programas como
214 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
herramienta de gestión diaria.
• Los gastos-recursos municipales se registran e integran a la planificación presu-
puestaria.
• Los pedidos de compras son tramitados en las áreas respectivas, las cuales ad-
ministran su propio presupuesto previo.
• Las compras-contrataciones municipales se ejecutan vía SIAF.
• Los saldos pueden ser consultados online (compromiso- devengado-pago).
• La totalidad de gastos-recursos ejecutados son reflejados en los estados de teso-
rería mensuales, disponibles al cierre de cada mes.
• Los contribuyentes conforman un padrón depurado en el que pueden consultar
su cuenta única.
• Información provincial y municipal consolidada e integrada al menos al cierre de
cada semestre.
• Los procesos municipales de compras-contrataciones se normalizan según le-
gislación definida por los municipios y compatibles con las vigentes en provincia. Los
procedimientos están escritos y aprobados.
• Se resuelven las principales necesidades de los municipios en materia adminis-
trativo-financiera. Las actividades de presupuesto, contabilidad, tesorería, compras y
contrataciones están integradas e interrelacionadas.
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

DE GESTIÓN DE ADMINISTRACIÓN
FINANCIERA EN LOS MUNICIPIOS
Provincia de Río Negro
La provincia de Rio Negro impulsó, en el marco del PMGM, la política de moderniza-
ción de la administración financiera gubernamental, con el propósito de avanzar en la
implementación de un modelo de gestión de administración financiera en el ámbito
municipal, a fin de hacer extensivo a ese nivel de gobierno la experiencia provincial en
la materia, en el entendimiento de que la misma contribuye efectivamente a hacer más
eficiente y transparente la gestión del erario público.
Un relevamiento realizado en las administraciones locales provinciales verificó las si-

guientes deficiencias:
PMGM | 215
SUSTENTABILIDAD
• Desarticulación entre las distintas dependencias que integran la gestión financiera.

• Debilidad para la planificación y falta de registros integrados para una mejor toma
de decisiones.
• Ausencia de un marco legal adecuado, moderno e integrado que implemente los
principios rectores de la administración financiera y las instancias de control necesa-
rias.
• Baja calidad de la información registrada.
• Procedimientos administrativos inadecuados.
• Equipamiento escaso y desactualizado.
• Insuficientes recursos humanos calificados para atender las demandas del sector
informático.
• Débiles iniciativas para promover una mejora en la administración.
• Escasa información para difusión de la gestión.
Por lo tanto, al momento de generar información fiscal y financiera y de realizar sus
ejecuciones de gastos los municipios tenían grandes carencias en los sistemas de
Presupuesto, Contabilidad, Tesorería y Crédito Público, además de no contar con sis-
temas tributarios que les permitieran efectuar previsiones de recursos para la toma de
decisiones.
Por ello la provincia se propuso avanzar en la mejora de las administraciones munici-

pales mediante la implantación de un nuevo modelo de gestión que permita transpa-
rentar la gestión, posibilitar una rendición pública de los recursos y gastos y brindar
información al ciudadano.
Este proyecto se enmarca en una estrategia de desarrollo del gobierno electrónico

encarada por la provincia, que asume como primer estadio avanzar en la aplicación
de metodologías y herramientas modernas para la administración del municipio, que
permitan a su vez transparentar la gestión, posibilitar una rendición pública y brindar
información al ciudadano.
La solución propuesta fue desarrollar un sistema en la nube y que se pueda poner

disponible para todos los municipios de la provincia, aunque en una primera instancia
se previó su implantación en 7 municipios.
El objetivo general del proyecto fue fortalecer la capacidad de gestión financiera de

los gobiernos municipales seleccionados de la Provincia de Río Negro, a partir de es-
tablecer un nuevo orden de funcionamiento en base a principios de gestión financiera,
transparencia con el ciudadano y de administración eficiente.
Específicamente el proyecto propuso:
• Implantar un nuevo modelo de Administración Financiera municipal.
216 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
• Dotar a los municipios del equipamiento informático y comunicacional adecuados.
• Brindar acceso a la información pública por parte del ciudadano, en el marco de
un gobierno digital.
Una vez realizado un diagnóstico expeditivo, un relevamiento del marco legal vigente
y análisis institucional de cada municipio, se propuso reformular la estructura orgánica
funcional de los gobiernos locales y sus procedimientos involucrados. En base a ello,
se desarrolló e implantó un sistema informático que permite a los municipios gestionar
los recursos públicos de manera orgánica, transparente e integral, y a su vez, generar
información sistemática y objetiva, útil para la toma de decisión no sólo a nivel mu-
nicipal sino también a nivel provincial, ya que permite su recopilación y agregación.
A lo largo de este proceso se realizó la transferencia tecnológica y la capacitación del

personal involucrado no sólo en lo que respecta a la metodología de administración
financiera sino también la referida a la utilización del sistema informático implantado.
Las actividades del proyecto se organizaron en los siguientes componentes:
• Reingeniería de procesos. Comenzando por el relevamiento, análisis y diagnóstico

de los circuitos administrativos y de gestión de cada municipio, el marco legal vigente
y los recursos actuales de cada municipio, esta reingeniería permitió realizar una ade-
cuación del diseño institucional, las funciones y competencias que debe tener cada
una de las áreas esenciales, requerimientos mínimos de perfiles de personal clave y el
conjunto de instrumentos de gestión que permiten operativizarlos.
Los sistemas administrativos de los municipios fueron modernizados a través de la
nueva herramienta (BPM), lo cual requirió la adecuación de sus estructuras, procesos
y normas legales a los requerimientos del sistema.
• Sistema informático de Administración Financiera Municipal operativo. Se desa-

rrolló el sistema informático de Administración financiera en una herramienta BPM,
funcionando en el datacenter provincial y accesible desde los municipios. Como com-
plemento se implementaron un sistema relacionado con la mesa de ayuda que admi-
nistra el mantenimiento del sistema y la asistencia técnica requerida, y un sistema que
administra la interrelación de la información entre provincia y municipios.
• Personal capacitado. Se desarrolló una capacitación sobre el marco conceptual
y funcionamiento operativo del modelo de Administración Financiera Municipal desti-
nada al personal de conducción, técnico–político y operativo municipal. Complemen-
tariamente se desarrolló la capacitación en el uso del Sistema informático implantado
para el personal municipal, en utilización de software libre y otra capacitación (transfe-
rencia tecnológica) en herramientas de desarrollo para personal provincial.
• Infraestructura tecnológica. Se incorporó infraestructura tecnológica en los muni-
cipios involucrados y en el datacenter provincial, necesaria para el funcionamiento del
software de Administración Financiera
• Portal del ciudadano “en línea”.
PMGM | 217
SUSTENTABILIDAD
La estrategia informática del sistema de Administración financiera se basa en la im-

plementación sobre una Arquitectura Orientada a procesos (BPM) utilizando una tec-
nología de última generación, iniciando de esta manera el tránsito hacia el gobierno
electrónico. Esta nueva arquitectura coloca al sistema de administración financiera
como un producto flexible que permite acompañar grandes cambios en los munici-
pios, tanto en sus procesos, como en la reingeniería organizacional para los distintos
modelos de gestión que se implementan, ofreciendo la posibilidad de tener una inver-
sión en tecnología que aporta agilidad y permitiendo a través de este tipo de arqui-
tecturas acompañar la implementación y evolución de los servicios considerando la
participación del ciudadano.
La arquitectura orientada a procesos separa los procesos del organismo de las fun-
ciones automatizadas (reglas del negocio), y organiza estas últimas reglas individuales
mediante la catalogación en un diccionario de servicios que pueden ser utilizados
por parte de toda la organización (provincia o municipio). Esta arquitectura permite
absorber la dinámica de los cambios en los procesos, en las reglas, o en ambos, en
muchos casos sin necesidad de tocar la programación o con un mínimo de cambio en
la aplicación informática.
En síntesis, la arquitectura orientada a procesos permitió a la provincia satisfacer y

mantener, con poco esfuerzo, las cambiantes necesidades de los municipios por la
mejora continua de sus procesos de gestión de administración financiera.
Para el desarrollo de las aplicaciones se consideró:
• Identificar todos los procesos que componen los distintos módulos y sus interre-
laciones, que permita una clara aplicación de los conceptos de administración finan-
ciera que se impulsa.
• Hacer uso de las nuevas tecnologías de análisis y diseño de sistemas, que permita
garantizar la fluidez de datos entre los distintos sectores de gobierno, a partir de la
aplicación de clasificadores comunes y la estandarización de procesos.
• Aprovechar al máximo el esfuerzo individual y de los grupos de trabajos interco-
nectados, distribuyendo funciones y manteniendo el control centralizado.
• Priorizar al usuario final sobre la computadora, con ayudas en líneas sensitivas al
contexto.
• Garantizar un sistema de estructura abierta, a partir del cual desarrollar módulos
en base a prototipos, que permitan monitorear los avances y las modificaciones que
pudieran requerirse.
• Establecer sistemas con diferentes niveles de seguridad incorporados de acuerdo
a los distintos tipos de usuarios, teniendo en cuenta sus funciones.
• Disponer de aplicaciones documentadas con manuales a nivel técnico y para ope-
ración de los usuarios finales.
• Articular la interrelación de información financiera provincial-municipal a partir de
218 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
una aplicación que integre la misma a nivel provincial consolidado.
El principal resultado alcanzado del proyecto es tener el Sistema informático integrado
(SAFIM) implementado en 7 municipios de la provincia.
El sistema SAFIM está orientado a procesos y desarrollado sobre una herramienta

BPM y software libre iniciando el tránsito hacia el gobierno electrónico. La modalidad
elegida para la implementación del sistema, funcionando centralizadamente en el da-
tacenter provincial y con acceso de los municipios vía internet mediante su aplicación,
permite:
• Organizar la gestión administrativa y coordinar las tareas de las distintas áreas.

• Administrar de manera integral las cuentas corrientes y cuentas bancarias y la
ejecución presupuestaria y contable.
• Administrar tanto en forma separada como consolidada las unidades de adminis-
tración UA (Tesorerías).
• Brindar información gerencial, con diferentes niveles de apertura, para la toma de
decisiones.
• Agilizar los procesos de cierre anuales.
• Consolidar información financiera a nivel provincial a partir de la información de
los municipios.
La ejecución del proyecto permitió a los municipios intervinientes avanzar en aspectos
tales como:
• Integralidad en la administración financiera municipal.

• Mejoras en la programación en la ejecución del recursos y gastos.
• Mejoras de las relaciones a nivel institucional y financiero entre provincia y muni-
cipios.
• Reducción de costos y tiempos en la gestión municipal.
• Mejor control (externo e interno) de la gestión municipal al contar con información
oportuna, homogénea y de mejor calidad.
Los principales resultados obtenidos con la ejecución del proyecto son los siguientes:
• Totalidad de los procesos SAFIM desarrollados e implementados en datacenter

provincial.
• Estructura orgánica funcional adecuada en los municipios alcanzados por el pro-
yecto.
• Marco legal vigente adecuado al proyecto.
• Totalidad del software de base y middleware instalado.
• Sistema informático BPM respondiendo a procesos definido, instalado y funcio-
PMGM | 219
SUSTENTABILIDAD
nando con módulos de Presupuesto, Contabilidad, Tesorería, Ingresos, Compras, Pa-

trimonio (75%).
• Sistema de integración de la información nivel provincial instalado y funcionando
en los municipios involucrados en el proyecto.
• Mesa de ayuda operativa en Secretaría de Hacienda Provincial.
• Personal capacitado, tanto en el modelo Administrativo Financiero Municipal
(conducción, técnico y operativo municipal), como en el uso de las herramientas SA-
FIM (agentes municipales) y de software libre en herramientas de desarrollo (técnicos
provinciales).
• Software disponible para replicar en todos los municipios.
• Portales del ciudadano desarrollados (diseño gráfico y funcional) y operativo en
los municipios del proyecto, como medio de comunicación e interacción entre muni-
cipios y sus ciudadanos, e integrados con aplicación SAFIM. Contienen información
institucional, información presupuestaria (presupuesto, ejecución presupuestaria, pu-
blicación de pliegos, adquisiciones, contrataciones, etc.), normativas, boletines, guía
de trámites, pedidos quejas y reclamos.
Durante el desarrollo del proyecto se identificaron experiencias exitosas, en términos
de consolidación del proyecto, que permitieron lograr los objetivos propuestos mini-
mizando los contratiempos:
• Contar con una empresa local para desarrollar el proyecto potenció la confianza
en el proveedor.
• El control y seguimiento del proyecto también se fortaleció al ser una empresa
local, ya que se requirió de apoyo permanente y acompañamiento.
• La consolidación tecnológica en el datacenter provincial, permitiendo el acceso
de los municipios a tecnología avanzada y a personal competente para administrarla
en forma centralizada, implica un sustancial ahorro económico, de energía y de recur-
sos humanos.
• La importancia de un equipo de contraparte multidisciplinario y muy bien formado,
incluyendo competencias en: Administración financiera, Seguimiento de proyectos,
Infraestructura, Comunicaciones
• Administrado por especialistas con experiencia.
• El proyecto llevó a un efectivo cambio en la forma de trabajar de los municipios. Si
bien los municipios habían adherido a la ley de administración financiera, recién con la
implementación del sistema y la capacitación vinculada pudieron cambiar la forma de
trabajo en orden a los nuevos principios de administración financiera.
• Elaborar un plan de implementación más detallado, definiendo entregables por
sistema y municipio, considerando que la implementación no es sólo la instalación del
sistema sino también el acompañamiento necesario para garantizar la continuidad en
el uso. La magnitud del proyecto y la implementación de todos los módulos en para-
220 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
lelo y asociados a un único hito dificultó la concreción de los mismos.
• Profundizar la gestión del cambio para reducir la brecha entre la organización y la
forma de trabajo actual y el nuevo modelo de administración y la tecnología en que
se sustenta.
• Tener en cuenta en las capacitaciones no sólo a los usuarios del ámbito ejecutivo
sino también a los usuarios de los organismos de control y Concejo Deliberante.
En definitiva, el proyecto fue propulsor de la incorporación de los municipios a la apli-

cación de la normativa de administración financiera de la provincia, brindando la posi-
bilidad de ordenar y unificar sus registros, capacitándolos y otorgándoles el desarrollo
de una herramienta que les permite mejorar su gestión administrativa interna y cumplir
con los requerimientos de la gestión.
El desarrollo satisfactorio del proyecto ha impulsado a nuevos municipios a incorpo-

rarse al proyecto, como es el caso de Ingeniero Jacobacci y General Fernández Oro,
previéndose la multiplicación de estos hechos.
Asimismo, y bajo el mismo esquema, los municipios requirieron el desarrollo de siste-

mas de gestión de personal.
PMGM | 221
SUSTENTABILIDAD
3.2 REFORMA Y MODERNIZACIÓN

DE LA GESTIÓN CATASTRAL
Los proyectos en esta línea se orientaron a mejorar la eficiencia en la generación y
gestión de información relevante para la definición de valuaciones y para el conoci-
miento territorial con vistas al desarrollo del potencial económico.
Estos proyectos incluyeron varios componentes, entre los que se destacan:
• rediseño de procesos catastrales,

• digitalización mediante software GIS,
• saneamiento de datos catastrales, normalización de información y edición mul-
tiusuario,
• desarrollo de bases de datos gráficas-alfanuméricas,
• restitución fotogramétrica mediante imágenes satelitales,
• desarrollo de alternativas para revaluación fiscal y/o actualización de base impo-
nible, elaboración de planes de contingencia e implementación del sistema informati-
zado de soporte, entre otros alcances financiados.
Los proyectos del área fueron elaborados teniendo como objetivo básico establecer
los mecanismos para mantener actualizado un sistema de información territorial inte-
gral e integrado en cada una de las provincias participantes. De este modo se sientan
las bases para un catastro multipropósito, moderno y eficiente e integrado con otros
organismos provinciales y municipales que permita administrar información, gráfica
y alfanumérica actualizada, consistente y estandarizada relativa a todas las parcelas
rurales y urbanas de las provincias, fácilmente accesible a los usuarios e informantes
claves.
En ese punto, las nuevas tecnologías permitieron avanzar significativamente en la pro-

ductividad de los proyectos, a partir de nuevos paradigmas de comunicación y coope-
ración, en el que los distintos organismos no se limitan a intercambiar datos sino que
interoperan con los datos. Para que esa interacción sea viable es necesario desarrollar
un conjunto de elementos y servicios en el marco de una infraestructura que permita
pensar las aplicaciones considerando los requerimientos de participación, de compar-
tir información, de colaborar e interoperar.
En este marco se consideró imprescindible el tratamiento conjunto y colaborativo de

los datos, en particular entre los distintos organismos provinciales y los municipios,
desapareciendo el concepto de “centralización” o “cruce” de información para com-
partir contenidos en la Web.
222 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
Con las tecnologías de las comunicaciones para compartir datos disponibles, hoy día
no parecería razonable pensar que algún organismo en particular sea considerado
“propietario” de los datos: puede ser responsable de mantener el dato actualizado
pero no negar el acceso a otros organismos a los que les pueda resultar útil. Sin em-
bargo, esta apertura de la información debe darse en el marco del principio legal por
el cual los datos son de cada uno de los Estados provinciales y no de los organismos
en particular que son simples administradores temporales de los mismos.
Una Infraestructura de Datos Espaciales (IDE) integra datos, metadatos, servicios e in-
formación de tipo geográfico para promover su uso, del mismo modo que servicios para
permitir publicar y compartir información sobre un tema en una plataforma común. Para
lograr esto se ha planteado la adopción de modernas técnicas de geoprocesamien-
to para la recolección, almacenamiento y exposición de los datos geográficos como
forma de mejorar la eficacia en el manejo y control de los mismos y de proporcionar
mayor disponibilidad de los datos y agilidad en la toma de decisiones.
Por su parte, en la búsqueda de mejorar la eficiencia de los catastros locales, los pro-
yectos del área fueron elaborados teniendo como objetivo básico establecer los me-
canismos para mantener actualizado un sistema de información territorial integrado en
cada una de las provincias participantes.
De este modo se sientan las bases para un catastro multipropósito, moderno, eficiente
e integrado con otros organismos provinciales y municipales que permita administrar
información gráfica y alfanumérica actualizada, consistente y estandarizada relativa
a todas las parcelas rurales y urbanas de las provincias, fácilmente accesible a los
usuarios e informantes claves.
Las acciones que llevan a la incorporación de datos a las bases catastrales permiten
su actualización a través de mecanismos ya existentes, que fueron mejorados con las
aplicaciones ya implementadas o a implementar las que permiten procesar e incorpo-
rar a la línea de valuación la información que se obtenga.
Entre los resultados de los proyectos de catastro se destacan:
• Sistemas de gestión con información catastral actualizada y georreferenciada

para la toma de decisiones en el ámbito provincial y municipal, con la posibilidad de
incrementar la recaudación del gobierno local.
• Consolidación de estrategias de colaboración entre el catastro provincial y las
administraciones municipales, potenciada por la aplicación de modernas tecnologías
de la información.
• Contribución a la transparencia del mercado inmobiliario, con publicación “on-li-
ne” de la información catastral para el acceso por las organizaciones del estado, pro-
fesionales de la agrimensura, escribanos y ciudadanía en general.
• Valuaciones fiscales actualizadas mediante metodologías que sistematizan y uni-
forman el procesamiento de los datos que impactan sobre el valor de los inmuebles.
PMGM | 223
SUSTENTABILIDAD
Los proyectos de catastro tuvieron como objetivo no sólo op-

timizar el impacto en la seguridad jurídica, patrimonial y fis-
cal, sino potenciar el uso de los sistemas como herramienta
para la normalización de la información en los distintos ni-
veles de gobierno.
Los proyectos contemplaron el ordenamiento, actualización, compatibilidad, integra-
ción y/o intercambio de información con otras áreas municipales, organismos provin-
ciales, profesionales y comunidad en general.
También trabajaron en la prestación de servicios de infraestructura catastral y car-

tográfica, el acceso en línea a los datos, la elaboración de productos cartográficos,
mapas temáticos y permitieron el desarrollo de un catastro multicapa.
Asimismo han perseguido el propósito de agilizar el acceso a la información en un

entorno tecnológico que permita el intercambio y uso de los datos y de la información,
tanto por la propia gestión municipal, en su interacción con los gobiernos provinciales,
como también por los vecinos, proveedores y empresas.
Catastro: Es el inventario detallado de los bienes inmuebles de un país con descripción

de sus características físicas (localización, superficie, usos, características de la cons-
trucción, etc.), económicas (valoración del predio), jurídicas (titularidad dominial o po-
sesoria etc.) y demás atributos relevantes, a fin de cumplir varias o múltiples funciones.
FUNCIÓN RESULTADOS CONSEGUIDOS

Tributaria: Ampliación de la base tributaria; incremento de la
recaudación tributaria; equidad fiscal; consolida-
Información catastral que permite el cálculo y re- ción de la autonomía financiera provincial y muni-
caudación eficaz de los tributos inmobiliarios. cipal.
Jurídica: Identificación única e inequívoca de los inmuebles
inscritos; eliminación del riesgo de duplicidades de
Suministra información relevante al Registro que partida; consolidación de la seguridad jurídica in-
contribuye a una correcta localización y descrip- mobiliaria.
ción física de los inmuebles. Apoyo en la formaliza-
ción y saneamiento del catastro físico.
Multifuncional: Apoyo a la eficiencia y eficacia de diversas políticas
públicas.
Soporte del Sistema de Información Territorial -vi-
sión completa del territorio- que contribuye a una Utilización masiva por el sector privado para diver-
adecuada gestión pública en diversas materias: sas clases de estudios, análisis o toma de decisio-
gasto público, planes de desarrollo, ordenamiento nes
territorial, planeamiento urbano, protección del me-
dio ambiente, proyectos públicos, etc. Apoyo estratégico al desarrollo del país.
224 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
A continuación se presenta un esquema de interacción de los actores que pueden ser
(indistintamente) usuarios e informantes claves de la información catastral.
Mapa de actores y esquema de interacción de usuarios e informantes claves del catastro
CATASTRO
CARTOGRAFÍA Administra el Catastro AVALÚO
Parcelaria parcelario de la provincia Fiscal
aspectos:
FÍSICOS JURÍDICOS
Geometría Propiedad - Titularidad
MUNICIPIOS Relevamien-
Sup. Cubierta, tos RPI MUNICIPIOS RECLAMOS
Calles Vuelos, Inscripciones Mejoras DDJJ
imágenes, otros
PROFESIO-
NALES
Mensuras, Planos OTRAS FISCALIZA-
Instituciones, CIÓN
Organismos Propia
Sistema de Información Territorial
PROVINCIAL
Gobierno Provincial
Gobierno Provincial
Profesionales:
Escribanos
Catastro Provincial Agrimensores e

-Rentas o Agencia de Ingenieros
Recaudación - Registro
de la Propiedad Inmueble Universidades
Empresas
Contribuyentes -
Municipios Ciudadanos
PMGM | 225
SUSTENTABILIDAD
La siguiente, es una tabla resumen de las principales oportunidades de mejora y as-

pectos a mejorar en los proyectos, detectadas durante el período de vigencia del
Programa.
Situación Sin Proyecto Situación al finalizar el Proyecto

No integrados en un flujo de tra- Integrados a un flujo de trabajo
Procesos
bajo - organización por trámites
Multiplicidad de Sistemas Infor- Modelo de datos y sistema inte-
máticos no integrados o parcial- gral e integrado a una base de
Sistemas Informáticos
mente integrados (con interfaces) datos que incluye información
espacial y alfanumérica
Desactualizados o con inconsis- Sin inconsistencias al eliminarse
Datos tencias recurrentes la duplicidad de fuentes de infor-
mación
Uso del Sistema de Información Como visualizador de la carto- Es el escritorio en el cual se pro-
Territorial grafía y plataforma de trámites cesa la información catastral
Actualización de datos territo- A cargo del área de sistemas téc- Distribuida entre los usuarios del
riales nicos del organismo sistema
Impactos esperados de los proyectos de catastro

Entre los principales impactos tangibles podemos citar que surgen de los proyectos
de Catastro podemos citar:
• Soporte a la toma de decisiones.

• La centralización de la información territorial, y descentralización de la operación
junto a las interfaces con las direcciones de Rentas provinciales y municipales permi-
ten el monitoreo constante de la recaudación y el mapeo de variables socioeconómi-
cas identificando patrones de comportamiento que permitan tomar acciones correcti-
vas por parte de las autoridades.
• Montar la infraestructura básica del expediente digital.
• Todos los módulos del Proyecto han tenido como premisa soportar tecnológica-
mente la firma digital de los documentos y antecedentes que se almacenen.
Entre los principales impactos esperados podemos citar:
• Utilizar la infraestructura de conectividad existente en las provincias para lograr la

colaboración “on line” entre el catastro provincial y las administraciones municipales.
226 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
• Contribuir a la transparencia del mercado inmobiliario, publicando “on-line” la in-
formación catastral para el acceso por las organizaciones del estado, profesionales de
la agrimensura, escribanos, ciudadanía en general.
• Reducir los tiempos de respuesta de las consultas de cada estamento de la socie-
dad en los catastros provinciales por lo menos a su mínima expresión posible, a través
de la implementación de sistemas web de auto-consulta.
• Facilitar la presentación de trámites de mensura en formatos digitales.
• Dar soporte a la toma de decisiones con una herramienta informática adecuada.
Disponer de un único Registro Catastral Provincial disponible como cartografía base
para todos los interesados y que cada Municipio administre las condiciones cartográ-
ficas particulares inherentes a su incumbencia integradas a la cartografía base.
PMGM | 227
SUSTENTABILIDAD
Componentes desarrollados por los proyectos de catastro

Actualización Actualización Actualización
Revisión de de Datos con de Datos sin delCatastro Actualización de Hard- Mensura y
Proyecto Iniciativa Procesos y Intervención Intervención Económico ware y Software Titulación
Sistemas en el Terri- en el Terri- (Revalúo)
torio torio
Catastro Comarcal Provincial x x x x

provincia del Chubut
Modernización Ca- Municipal x x x
tastral municipalidad
de Trelew (Chubut)
Regularización Municipal x
Dominial municipio
de C. Rivadavia
(Chubut)
Modernización Provincial x x x
Catastral provincia
de Salta
Sub-componente Municipal
Sistema de Infor-
mación Territorial de
la municipalidad de
Salta
Modernización Provincial x x x x
Catastral provincia
de Río Negro
Actualización Ca- Provincial x x x
tastral Municipio de
Maipú
Actualización Catas- Municipal x x x x
tral Municipio de la
Ciudad de Mendoza
Subcomponente SIT Municipal x x
Canal Integrador
Rentas -Catastro
ATM de Mendoza
Modernización Provincial x x
Catastral provincia
del Neuquén
Mensura de Inmue- Provincial x
bles Fiscales en
Ejidos Municipales
(Neuquén)
Geocodificación Provincial x x x
provincia de San-
ta Fe
Adaptación sistema Municipal x
catastral provincial
en la municipalidad
de Santa Fe
Sub-componente Municipal x
Sistema de Infor-
la Municipalidad de
Alte Brown (Bs. As)
Sub-componente- Municipal x
Sistema de Infor-
la Municipalida de
Ituzaingó (Bs. As.)
228 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
ACTUALIZACIÓN E INTEGRACIÓN
DE LOS CATASTROS MUNICIPALES
CON LA DGCEIT
El proyecto de Integración de gestión territorial se planteó la actualización e integra-
ción de los catastros de los municipios de la provincia con la Dirección General de
Catastro e Información Territorial de la provincia del Chubut, teniendo un alcance tanto
provincial como municipal.
Debe destacarse que se ejecutó como la perfecta continuidad –y complemento- de

un proyecto de fortalecimiento de la gestión catastral financiado por el Programa BIRF
7352 entre los años 2010 y 2012. Es decir que en este proyecto se fortalecieron los
aspectos que habían quedado pendientes en el mencionado Programa.
El objetivo que se planteó fue la mejora de la gestión de los catastros municipales a

partir del ordenamiento de la información territorial y aplicaciones de software para
su gestión. De esta forma se logró afianzar las condiciones de colaboración entre la
DGCeIT y los municipios para obtener una mayor eficiencia en la prestación de los
servicios brindados tanto por el catastro provincial como por los municipales a sus
usuarios.
Básicamente impulsó actividades tendientes al mejoramiento, actualización y puesta

en valor de la inversión realizada por la provincia en materia de administración de la
información sobre base territorial, asociada al desarrollo de la administración catastral
de la provincia.
Asimismo se lograron establecer los mecanismos para mantener actualizado un siste-

ma de información territorial integrado en toda la provincia, sentando las bases para
un catastro multipropósito e integrado con otros organismos provinciales y municipa-
les. De ese modo, permitió administrar información, gráfica y alfanuméricamente ac-
tualizada, consistente y estandarizada relativa a todas las parcelas rurales y urbanas
de la provincia del Chubut.
Debe destacarse que se trabajó en el relevamiento de los procesos en cada uno de los
municipios involucrados y se les proveyó de una herramienta de software y hardware
para apoyar la gestión de obras particulares y obras públicas al mismo tiempo y que
simultáneamente permite que las novedades puedan ser capturadas desde la Direc-
ción de Catastro provincial.
PMGM | 229
SUSTENTABILIDAD
El proyecto tuvo los siguientes objetivos específicos:
• Adecuar y mejorar los circuitos administrativos básicos inherentes a los procesos internos a
efectos de permitir optimizar el tratamiento de los datos y el flujo de la información en los municipios
involucrados en el proyecto.
• Contar con procedimientos e implementar aplicaciones para compartir datos entre la DGCeIT de
la Provincia y las áreas de Catastro, y Obras Particulares de los Municipios involucrados en el proyec-
to de modo de explotar las novedades producidas en cualquiera de los organismos.
• Contar con recursos humanos tanto de la DGCeIT como de los municipios para la utilización de
nuevas tecnologías en la captura, procesamiento, mantenimiento y elaboración de productos basa-
dos en Sistemas de Información Territorial.
• Informatizar 23 Municipios de la provincia en las áreas de Catastro, Obras Particulares y Obras
Públicas.
• Establecer la metodología de cálculo para obtener un valor inmobiliario de referencia de cada uno
de los inmuebles de la provincia.
• Actualizar el estado parcelario de las parcelas dentro de ejido urbano.
• Establecer como nuevo proceso provincial la determinación del estado parcelario.
• Implementar en el Sistema de Información Territorial de la Dirección General de Catastro e Infor-
mación Territorial de la Provincia del Chubut: metodología de Cálculo del Valor Inmobiliario de Refe-
rencia, automatizar el cálculo del padrón de inmuebles Provinciales, incorporar al SIT la capacidad de
realizar la Determinación del Estado Parcelario y su incorporación al Certificado Catastral y actualizar
las aplicaciones Web para Profesionales.
Para ello el proyecto desarrolló actividades agrupadas en cuatro componentes:
Mejora de la Gestión Territorial en los municipios: Implicó un diagnóstico de cada Municipio, que
mostró la necesidad de capacitación de sus equipos, la reingeniería de parte de sus procedimientos.
El saneamiento de datos territoriales locales y provinciales a fin de implementar la aplicación SIT Web
desarrollada.
Actualización de la base imponible para el Impuesto de Sellos: Se llevó a cabo las tareas tendientes
a actualizar los valores fiscales que se utilizan como base imponible para el Impuesto de Sellos y
realizar la ingeniería de nuevos procesos y soporte a la DGCeIT para la instrumentación de la verifi-
cación de subsistencia de estado parcelario en la emisión del Certificado Catastral, en operaciones
inmobiliarias sujetas al impuesto de sellos.
Actualización del Registro Gráfico Parcelario Digital de la DGCeIT: Consistió en la actualización del
registro gráfico parcelario de la DGCeIT a partir de los planos de mensura y subdivisión presentados
ante el organismo.
Implementación del SIT Municipal y adecuación de los sistemas informáticos de la DGCeIT: consistió
en la continuación de la incorporación de mejoras al Sistema de Gestión que se había implementado
en el Programa BIRF 7352. Asimismo previa a la migración de datos al nuevo sistema se realizó una
230 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
depuración completar de la base de datos a efectos de eliminar registros duplicados,
inconsistentes, con información incompleta, etc.
A partir de este proyecto se logró:
• Conocimiento de la realidad territorial de la provincia.

• Acceso rápido a los planos y trámites de mensura en formatos digitales.
• Aplicaciones web autogestión para tramitaciones DGCeIT y municipios.
• Metodología y aplicativos para saneamiento-completitud BD.
• Incorporación agilizada de datos de ampliaciones-refacciones-mejoras a edifica-
ciones existentes.
• Acceso vía internet a información territorial por provincia-municipios-comunidad.
• Estructura y procesos adecuados para el mantenimiento y explotación de la infor-
mación territorial que permiten mejorar los servicios prestados.
• Capa 0 SIT conformada como base geográfica para proyectar distintos esquemas
de información (distribución de escuelas hospitales-servicios, etc).
PMGM | 231
SUSTENTABILIDAD
• Contar con valuaciones fiscales actualizadas mediante una metodología sistemá-

tica y uniforme en toda la provincia.
ACTUALIZACIÓN Y
MODERNIZACIÓN CATASTRAL DE
TRELEW
El proyecto fue ejecutado por la Municipalidad de Trelew y tuvo como objetivo general
fortalecer la capacidad institucional y técnica de la Dirección de Catastro Municipal
(DCM), a partir de la implementación de un Sistema Informático Catastral Municipal
(SICM), que contemple sistemas y procedimientos modernos y actualizados para la
totalidad de las parcelas del ejido municipal de Trelew. Este sistema es complementa-
rio al desarrollado por la DGCeIT.
El SICM integra las funciones catastrales y los requerimientos municipales (internos

y externos), contribuyendo a la planificación urbana, la ejecución de obras, la optimi-
zación en el uso del suelo, la mejora y la equidad impositiva. Desde el punto de vista
territorial, el proyecto alcanzó a todas las parcelas del ejido municipal, conformado
por parcelas urbanas, sub rurales y rurales (superficie total de 26.500 km2).
Para ello se planeó la migración y actualización de datos, la optimización de los servi-

cios al usuario final incluyendo servicios vía Web, el desarrollo de sistemas de captura
y consulta de imágenes de planos, la readecuación y redefinición de los procesos de
232 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
gestión del área de catastro, la modernización de las herramientas informáticas para
la administración del catastro y la capacitación en sistemas informáticos y de infor-
mación territorial.
Con esta implementación se logró integrar informáticamente a los distintos entes ge-
neradores de datos que alimentan el sistema, Catastro, Planeamiento, Obras y Ser-
vicios Públicos, Obras Particulares, Agrimensura, Tierras Fiscales y Rentas, así como
la articulación con los actores externos, Dirección General de Catastro e Información
Territorial y Registro de la Propiedad Inmueble de la Provincia del Chubut.
A partir de la implementación del proyecto también se modernizó el mobiliario, el

equipamiento informático y el software aplicativo, produciendo un impacto positivo no
sólo en las condiciones físicas del lugar de trabajo sino también en la predisposición
de los usuarios municipales.
Los aplicativos de software se encuentran integrados y puestos en producción en

cada una de las actividades que desarrollan en las áreas de Catastro, Obras Particula-
res y Obras Públicas y que incluya las interfaces necesarias para poder compartir con
la Dirección de Rentas.
PMGM | 233
SUSTENTABILIDAD
Un importante resultado del proyecto fue la “despapelización” a partir de la digitaliza-

ción e indexación de 30.000 planos almacenados en la Dirección de Obras Particu-
lares para que puedan ser consultados y vinculados a los inmuebles integrados en el
SIT Municipal.
DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL
DE CATASTRO E INFORMACIÓN
TERRITORIAL E INTEGRACIÓN CON
LOS CATASTROS MUNICIPALES

El objetivo general del proyecto fue el fortalecimiento y modernización de la Dirección
Provincial de Catastro e Información Territorial para lograr eficiencia en la gestión de la
información catastral en sus aspectos geométricos, jurídicos y económicos, a través
de un sistema integrado denominado “Infraestructura Territorial Catastral” (ITC), que
contribuirá a la actualización permanente y la disponibilidad e intercambio de informa-
ción catastral (gráfica-alfanumérica e imágenes documentales) permitiendo el inter-
cambio fluido de información con los catastros municipales así como con la Dirección
Provincial de Rentas (DPR) y el Registro de la Propiedad Inmueble (RPI).
234 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
El proyecto planteó lograr la tramitación digital de las mensuras, mejorar la interacción
con DPR y RPI y establecer interacción permanente y fluida con los municipios.
Para ello se desarrollo la ITC, cuyas principales características son:
• Alineado a la política de la Infraestructura de Datos Espaciales de la República

Argentina (IDERA).
• Se apoya en el sistema actual de comunicación de la provincia, en el marco de
integrabilidad de la provincia (complementariedad con otros proyectos como los de la
Oficina Provincial de Tecnologías de la Información y la Comunicación (OPTIC).
• Permite que los usuarios definan marcadores territoriales, agreguen servicios
WMS de terceros, tengan a disposición funcionalidades para realizar tareas según
perfil.
Arquitectura de la ITC
A partir de la implementación de la ITC la provincia cuenta con nuevos servicios.
Interfaz con los municipios: Los municipios pueden tener acceso a los datos catastra-
les “on line” a través de una aplicación Web que también les permite incorporar datos
a la base de datos catastral.
Interfaz con el Registro de la Propiedad Inmueble y el Poder Judicial: interfaz automa-
PMGM | 235
SUSTENTABILIDAD
tizada.
Servicios WS: Si bien los planos de mensura y subdivisión son aprobados finalmente
por Catastro, los mismos requieren visados de numerosos organismos tales como
Municipios, Desarrollo Territorial, Recursos Hídricos, Vialidad Nacional, Vialidad Pro-
vincial, Dirección de Tierras, Hidrocarburos, Bosques Nativos, Parques Nacionales,
numerosos Entes Reguladores, etc. El objetivo es incorporar todos estos servicios
como WS del ITC.
Planificación urbana y rural: Otra utilidad del ITC es que permite utilizar los WS para
alimentar la planificación urbana y rural. A modo de ejemplo se incluye una de las
visualizaciones:
Gestión de Riesgos Ambientales: También se aplica para gestionar situaciones de

riesgo ambiental, como la que se describe a continuación:
236 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
Los principales componentes del ITC de la provincia del Neuquén son los siguientes:
• Componente Económico
• Componente de Información Territorial
• Componente Administrativo
• Componente de Información Documental
• Componente de Registraciones
• Interfaz Rentas Catastro
• Componente de Estadísticas Catastrales
• Administración de la Dirección de Informática
• Interfaz con el RPI
• Oficina Virtual del Catastro
• Portal para Catastros Municipales
• Infraestructura de Datos Espaciales Catastrales
• Portal para Organismos Públicos
PMGM | 237
SUSTENTABILIDAD
Resultados y productos
obtenidos
• Sistema integrado de Infraestructura
Territorial Catastral (ITC) implementado
en la provincia y (15) municipios permi-
tiendo inter operatividad, actualización y
disponibilidad e intercambio de informa-
ción catastral con catastros municipales,
Dirección Provincial de Rentas DPR y Re-
gistro de la Propiedad Inmueble RPI.
• Tratamiento conjunto de los datos y
construcción de servicios de valor aña-
dido por organismos-profesionales-ciu-
dadanos habilitados mediante desa-
rrollo-puesta en funcionamiento de la
Infraestructura de Datos Espaciales IDE
integrando datos, metadatos, servicios e
información de tipo geográfico.
Municipios Incluidos en el Proyecto • (75) Agentes municipales capacita-

dos en nuevos procesos y herramientas
implementadas.
• Gestión catastral -productos y actuaciones- fortalecida y actualizada mediante
mejoras introducidas a partir de procesos de reingeniería y nuevas tecnologías.
• Sistema-software integrado de Infraestructura Territorial Catastral ITC implemen-
tado-puesto en funcionamiento integrando-perfeccionando el conjunto de aplicacio-
nes de software existentes en la DPCeIT en una nueva plataforma tecnológica.
• Sistema de interacción-intercambio de información implementado con (15) catas-
tros municipales-DPR-RPI integrando información troncal sustantiva.
• Servicios espaciales-de infraestructura catastral y cartográfica a disposición de
organismos-profesionales-contribuyentes.
• Personal capacitado en mantenimiento ITC y desarrollo de nuevas aplicaciones
que requieran ajustes del sistema.
• Actualización de la Valuación fiscal de la provincia, previsto en más del 45%,
como producto de una revaluación Fiscal con nuevos Valores Unitarios Básicos -so-
bre la base del promedio obtenido en 2007-. Esta meta será alcanzada a partir del
período siguiente al comienzo de la implementación del proyecto, y como producto
de una revaluación Fiscal con nuevos Valores Unitarios Básicos.
• Impacto positivo sobre los ingresos de los municipios, pues la mayor recaudación
incrementará la coparticipación.
238 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
• Reducción de plazos para la emisión del Certificado Catastral; de 4 a 6 días.
• Reducción del tiempo para el trámite Verificación del Estado Parcelario; de 7 a 15
a días -valor promedio anual-.
• Reducción del tiempo para el trámite Expedientes de Mensura de 20 a 25 días
-valor promedio anual-.
• Reducción del tiempo para la emisión de Certificados Valuatorios; que ahora se
hace en el día -valor promedio anual-.
• Integración: aumento en la cantidad de acuerdos Municipio-Provincia, del 15% al
100%.
• Disminución significativa en tiempos de tramitación actuaciones principales DP-
CeIT.
• Convenios de intercambio de información firmados con todos los municipios.
• Re-equipamiento de hardware-software que permita una distribución de la carga
de trabajo de procesamiento informático en distintas plataformas de hardware, insta-
lación de red eléctrica y de datos.
• Desarrollo sistema de Infraestructura Territorial Catastral ITC que integre funcio-
nalidad sistemas complementarios rediseñando un único sistema integral de gestión
DPCeIT y asegurando su integración con los sistemas DPR-RPI-municipios sobre una
misma tecnología de BD.
• Tiempo promedio de operación de usuarios con el sistema reducido debido a que
estos no tendrán que recurrir a diferentes programas para cumplimentar una nueva
función.
• Tiempo-costo de mantenimiento de software disminuido porque ITC es un único
software integral que compone un conjunto de aplicaciones de software existentes
actualmente no integradas.
• Organismos externos, profesionales y contribuyentes con nuevos servicios: Ofici-
na Virtual de Catastro OVC, acceso a información de soporte para Infraestructura de
Datos Espaciales IDE.
• Gestión DPCeIT mejorada vía implementación ITC: los usuarios contarán con do-
cumentación estándar de procesos-funciones-interfaces que deben utilizar.
• Convenios firmados con organismos provinciales DPV-Dirección Provincial de
Cuencas para mantener actualizada la información cartográfica disponible a partir del
nuevo componente IDE.
El proyecto permitió el acercamiento del Catastro provincial a las administraciones
municipales y aportó nuevas alternativas para la actualización, gestión, integración,
explotación y difusión de la información catastral. La tecnología catastral habilitó la
implementación de nuevas soluciones, sobre las que diferentes actores públicos y
privados pudieron construir servicios de valor añadido.
PMGM | 239
SUSTENTABILIDAD
Esta eficiencia potencia la sinergia en los esfuerzos de diferentes actores y jurisdic-

ciones en materia catastral, por lo que se hizo imprescindible atender a la calidad, los
procedimientos y los servicios asociados al dato.
Los resultados obtenidos cambiaron el perfil de la DPCeIT. Pasó de su tradicional rol

de servir solo a la fiscalidad local, para constituirse en un prestador de servicios para
la sociedad en su conjunto.
El diseño y arquitectura del proyecto busca el acercamiento del Catastro a otros in-
formantes claves y a su vez usuarios de su información –no solamente los municipios
sino también DPR, RPI, escribanos, agrimensores, etc.– buscando la calidad del dato
catastral y su constante ajuste a la realidad inmobiliaria. Se trata de una colabora-
ción articulada basada en el mantenimiento de la información y en el ejercicio de las
competencias asignadas a cada organismo, con el objetivo de mejorar la eficacia y
eficiencia del sistema.
De este modo, el proyecto evitó la captura reiterada y redundante de información de

campo por diferentes administraciones, fortaleciendo la eficiencia de la gestión pública.
Un cúmulo de organismos se vieron beneficiados por el proyecto, debido a que la

Administración Provincial necesita información catastral para la planificación y gestión
de sus políticas de base territorial: infraestructura, políticas urbanísticas, gestión rural,
control de ayudas a determinados sectores, etc. Los municipios mejoraron la gestión
tributaria de los impuestos locales y su gestión urbanística.
Los escribanos disponen de un medio efectivo para la identificación de parcelas y esto

facilita la incorporación de la nomenclatura catastral en las escrituras e inscripciones
de la propiedad inmueble. Similares beneficios pueden obtenerse por parte de Cole-
gios y Asociaciones Profesionales con interés legítimo.
Por otra parte debe destacarse que este proyecto se ejecutó en un marco del desarro-
llo de la Infraestructura de Datos Espaciales de Neuquen (IDENEU) de integrabilidad
con otros proyectos provinciales. La IDENEU se construyó bajo el concepto de servi-
cios “eslabón”, habilitando la integración dinámica “on line” de datos alfanuméricos
con datos geospaciales residentes en distintos sistemas sin que sea necesario repli-
car o duplicar datos.
240 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN
DEL SISTEMA INTEGRADO DE
INFORMACIÓN TERRITORIAL
PARA LA MODERNIZACIÓN DE LA
GESTIÓN MUNICIPAL DE MAIPÚ
El objetivo principal del presente proyecto fue implementar el Sistema Integral de Ges-
tión Territorial (SIGT) de manera integrada con otros organismos municipales para ad-
ministrar información gráfica y alfanumérica actualizada, consistente y estandarizada
relativa a todas las parcelas rurales y urbanas del Municipio de Maipú.
Una de las condiciones del diseño fue la accesibilidad por parte de los usuarios (exter-
nos e internos) e informantes claves. Esto implicó la adopción de modernas técnicas
de geoprocesamiento para la recolección, almacenamiento y exposición de los datos
geográficos como forma de mejorar la eficacia en el manejo y control de los mismos y
de proporcionar mayor agilidad en la toma de decisiones.
Los objetivos de este proyecto fueron:
• Adecuar y mejorar los circuitos administrativos básicos inherentes a los procesos

internos a efectos de permitir optimizar el tratamiento de los datos y el flujo de la in-
formación.
• Establecer la estructura organizacional adecuada, realizando una reingeniería de
procesos para mejorar la gestión territorial.
• Conformar, a partir de la información catastral la “capa 0” del sistema de informa-
ción territorial que sirva como base para proyectar sobre ella, en sucesivas “capas”
individuales, distintos esquemas de información.
• Lograr una base de datos espacial con rutinas y procedimientos, con el fin de
actualizar y mantener actualizados el registro gráfico y alfanumérico digital, utilizando
tecnología de Sistemas de Información Geográfica.
• Actualización de parcelas rurales a través del empadronamiento del parcelario
rural del Municipio.
• Conformar un sistema integral de información territorial del Departamento de Mai-
pú, a partir de la integración de la información relevada en el empadronamiento parce-
PMGM | 241
SUSTENTABILIDAD
lario rural con la información urbana existente.

• Lograr la implementación de aplicaciones Web para acceder, en forma rápida y
segura, a información territorial y tramitaciones por parte de diferentes áreas del Go-
bierno Municipal como así también por la comunidad en general.
• Capacitar a los funcionarios responsables de la toma de decisiones y al personal
de la Dirección en el uso de los nuevos procesos administrativos y en el Sistema de
Información implementado.
Estructura general del modelo lógico
Obras Públicas Obras Part. Interface Rentas
INMUEBLES
NOMECLADOR DE CALLES
Cartografía Propia Cartografía Pública

del Proyecto del Producto
• Interfaces con otros Sistemas

• Administración del SIT
Resultados y productos obtenidos

• Bases de datos actualizadas, con padrones municipales asignados y carga de
actividades 45.000 registros actualizados, 607 Km2 de sector rural empadronado, 607
km2 del sector rural con relevamiento de actividad.
• SIT en funcionamiento para el área de la Dirección de Desarrollo Territorial y Am-
biente.
• Instalaciones mejoradas y equipamiento de soporte adquirido e instalado.
• Manual de procedimientos y funciones implementado.
242 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
• Personal capacitado en el uso de los nuevos procesos administrativos.
• Actualización de bases de datos: (45.000) registros actualizados.
• Empadronamiento parcelario de sector rural: (607) Km2 sector rural empadrona-
do.
• Relevamiento de actividad de parcelas sector rural: (607) km2 sector rural con
relevamiento Cantidad de consultas vía web de los requisitos para trámites de factibi-
lidad: (300) expedientes de los (900) anuales, iniciados vía web.
• Solicitud de Inspección de Obras Privadas vía web: (2000) anuales efectuadas vía
web.
• Normalización de puestos de trabajo: (42) puestos de trabajo normalizados.
• Calidad del Manual de Procedimientos y de Funciones: Estandarización de Pro-
cedimientos.
• Implementación Programa de capacitación por módulo: (150) personas capacita-
das por módulo.
• Equipamiento Informático instalado-funcionamiento: 100% de equipamiento ad-
quirido instalado.
• Interfaz del SIGT con Kontaktar (sistema de expedientes dinámico administrado
por Informática municipal que se actualiza diariamente en función de los requerimien-
tos de los usuarios).
• Interfaz del SIGT con SIIT.
• Subsistema web para consulta web – consulta expediente obra –consulta trámites
en curso – consulta de objetos y propiedades -instructivo de trámites –links a otros
sitios.
• Manual de Organización para la Dirección de Desarrollo Territorial, con marco jurí-
dico-administrativo, organigrama y funciones. Planificación territorial – Obras Privadas
– Fiscalización territorial – Administración.
• Manual de Procedimientos para la Dirección de Desarrollo Territorial, con una sec-
ción general explicando objetivos, alcances, límites, pautas conceptuales y luego los
procedimiento por cada trámite de la Dirección con objetivo, documentación involu-
crada, instancias pertinentes, circuito del trámite, cuadro resumen, flujograma.
PMGM | 243
SUSTENTABILIDAD
SISTEMA DE INFORMACIÓN
GEORREFERENCIADO DE LA
CIUDAD DE MENDOZA
El proyecto consistió en el desarrollo e implementación de un Sistema Integrado de
Georreferenciación (SIG) compuesto de diferentes capas de información de parcelas,
siluetas de construcciones y ejes de calles, posibilitando generar capas temáticas
que permitan el diseño de políticas específicas relacionadas al medio ambiente, las
características sociales de la población, la planificación de los servicios urbanos y a la
recaudación de tasas, entre otras.
Las intervenciones incluyeron:
• El relevamiento de las áreas Dirección de Rentas, Dirección de Catastro, Direc-

ción de Tránsito, Dirección de Paseos Públicos, Dirección de Comercio, Dirección
de Atención al Vecino y Dirección de Obras Privada y diagnóstico de la información
disponible en cada área municipal del proyecto, que conformará el repositorio único
de datos municipal.
• La restitución digital, a partir de la provisión de imágenes satelitales de 1600 hec-
táreas e incluyendo límites de manzanas, límites parcelarios, siluetas de edificaciones
y ejes de calles, migración de la información al modelo de datos, normalización de la
información y edición multiusuario.
• El desarrollo e implementación del sistema centralizado con módulos de consulta
cartográfica, temáticamente compatibles con la función de cada área y que se consi-
deren claves para el diseño de las políticas públicas, incluyendo puesta en ejecución
y entrega de código fuente del sistema desarrollado.
• La adquisición de equipamiento, incluyendo tres servidores destinados a procesar
los nuevos datos.
• La capacitación del personal técnico, usuarios y responsables de alimentar la
base de datos del nuevo sistema.
244 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
CATASTRAL PROVINCIAL Y MUNI-
CIPAL DE LA PROVINCIA DE SALTA
En el año 2004 la provincia de Salta realizó una actualización de su base de datos
catastral mediante imágenes aéreas. A partir de ese momento, se verificó en la pro-
vincia una fuerte activación en el sector de la construcción. La situación que justifica
el proyecto es la desactualización de la base debido a la gran cantidad de obras sin
declarar.
El objetivo del proyecto fue fortalecer la gestión municipal en lo referente a la gene-

ración y actualización de datos catastrales correspondientes a su área de influencia
entendida como insumo primordial tanto para el catastro provincial, en relación con el
cobro adecuado de los impuestos inmobiliarios así como las tasas que cobra el muni-
cipio cuya base de cálculo es la valuación fiscal.
El mecanismo de interacción está previsto para 18 municipios. La comunicación del

Catastro Provincial y los municipios estará garantizada por la infraestructura provincial
de comunicaciones más los prestadores privados donde exista dicho servicio.
Para ello, la DGI incluyó en el proyecto un proceso de detección de cambios urbanos.

Estos cambios se entregaron por el contratista en una base de datos de consulta para
la gestión catastral, identificados con la nomenclatura de la parcela y la superficie
edificada.
Para ello se llevaron a cabo las siguientes actividades: Adquisición de Imágenes Sa-
telitales de Alta Resolución, Proceso de Detección de Cambios por comparación de
imágenes (Imagen 2004 vs. Imágenes nuevas), Digitalización de las mejoras detecta-
das (Identificación de ampliaciones, Identificación de nuevas construcciones e Identi-
ficación de demoliciones).

• Incorporación de 22.000 km2 de fotografías aéreas - IGN (Instituto Geográfico
Nacional).
• Reemplazo y reubicación de 955 km2 de ISAR.
• Incorporación de 25 nuevas localidades al proceso de detección de cambios.
• Incorporación de 11.000 km2 de Imágenes Rurales.
• Detección de aproximadamente 2.500.000 m2 en superficies demolidas. (las cua-
les en su gran mayoría implican nuevas edificaciones).
PMGM | 245
SUSTENTABILIDAD
• Incorporación de 13.800.000 m2 de nuevas edificaciones.

• Imágenes satelitales actualizadas en prácticamente todos los sectores urbanos y
gran parte del sector rural productivo.
CATASTRAL PROVINCIAL Y
MUNICIPAL DE LA PROVINCIA DE
RÍO NEGRO
A través del Proyecto de Modernización de la Gestión Catastral Provincial y Municipal,
puesto en marcha por la Agencia de Recaudación Tributaria, se implementó un Siste-
ma de Información Parcelaria georreferenciada y la actualización parcelaria de toda la
provincia de Río Negro.
• Capturar la información espacial de las áreas urbanas, suburbanas y subrurales

de la provincia.
• Organizar y sistematizar toda la información capturada, para poder superponerla
entre sí y con todas las fuentes preexistentes y la proveniente de otros productores.
• Detectar las mejoras no declaradas en el ámbito urbano y suburbano. Releva-
miento de las grandes ciudades.
• Depurar el registro gráfico parcelario, tanto en su contenido como en su estructura
informática, para poder facilitar los cambios y actualizaciones ulteriores.
• Actualizar la base imponible de la provincia de Rio Negro.
• Permitir y facilitar el ABM permanente de los datos catastrales, es decir, no una
instantánea, sino un proceso permanentemente mantenido.
• Compartir la información del Catastro para servir de base y apoyo a la planificación
y el ordenamiento territorial, tanto a nivel provincial como de los gobiernos locales.
A continuación se presenta el diagrama de la arquitectura de la solución en donde se

destaca el moderno diseño por capas (web, aplicación y datos):
246 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
Se adhirieron al proyecto 39 municipios, los que tendrán acceso al Sistema de Infor-
mación Parcelaria a través de claves de usuarios personalizados con perfiles propios.
Estos municipios recibieron equipamiento tecnológico suficiente para que accedan al
nuevo sistema, y su personal ha sido capacitado en los nuevos procedimientos.
Este sistema opera íntegramente on line, a través de usuarios con distintos perfiles,
sobre una base de datos gráfica y alfanumérica integrada que permitirá la actualiza-
ción de forma directa a medida que las partes incorporen datos sobre inmuebles.
Al tener bases de datos catastrales actualizadas entre la provincia y los municipios, el

sistema brinda una información uniforme y real respecto del inmueble en cualquiera
de los organismos, evitando las contradicciones que surgen cuando no se dispone de
estos medios de interacción.
En ese sentido, la Gerencia de Catastro de la Agencia de Recaudación, como autori-

dad responsable del proyecto, desarrolló desde principios de año un operativo de re-
PMGM | 247
SUSTENTABILIDAD
levamiento detectando 173.068 parcelas con mejoras no declaradas, que representa

una actualización de más de diez millones de metros cuadrados en la base catastral
de la provincia que, traducidas en el impuesto inmobiliario, son unos 88 millones de
pesos. Dichos datos fueron actualizados e incorporados a la facturación del impuesto
inmobiliario para el ejercicio fiscal 2017, estimándose un incremento en la recaudación
de dicho impuesto del 25% solo por este concepto.
A diferencia de otros operativos de detección de mejoras no declaradas, las incorpo-

radas en el marco del proyecto son accesibles a los municipios a través del nuevo Sis-
tema de Información Parcelaria para su tratamiento particular según las legislaciones
propias de los gobiernos locales.
Los datos se obtuvieron a través de imágenes satelitales y controles de campo reali-

zados en distintas ciudades de la provincia, como parte del proyecto.
Asimismo, el Sistema de Información Parcelaria provincial puso a disposición de los

distintos usuarios la información catastral parcelaria actualizada y consistente corres-
pondiente a todos los inmuebles de la provincia, e inauguró la Oficina Virtual Catastral
a través de la cual se realizaron en forma digital los trámites habituales ante el Registro
Público Catastral.

• BD con información catastral actualizada y georreferenciada para la toma de de-
cisiones provincial-municipal.
• Mayor accesibilidad de ciudadanos-usuarios a la información catastral-presen-
tación de tramitaciones y otros servicios ofrecidos por Catastro provincial-municipal.
• Reducción de tiempos para generar la información relevante para toma de deci-
siones (ejemplo: valuación fiscal para calcular impuestos-tasas municipales).
• Mejoras en la gestión de políticas públicas al disponer de información relevante
generada a partir de los datos geográficos (recaudación, planificación, diseño de po-
líticas, etc).
• Imágenes satelitales GeoEye-1 de 50 cm de resolución del territorio provincial
cubriendo 5.000 km2.
• Nuevos sistemas de gestión o rediseñados tanto en organismo provincial como
en los municipios.
• Incremento en la base de cálculo o imponible del impuesto inmobiliario-tasas que
se calculan sobre el territorio por la detección de nuevas superficies, posibilitando
mejorar la facturación-recaudación sin que necesariamente se incrementen alícuotas
o modificar valuaciones fiscales.
• Totalidad de la superficie construida del área urbana de Río Negro incorporada y
248 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
registrada en la BD.
• Personal provincial-municipal capacitado en uso y administración de las aplica-
ciones que permiten explotar los datos SIG.
• Reducción tiempo de transferencia de información de la DGCeIT.
• Aumento consultas vía web a la DGCeIT en relación a presenciales.
• Reducción demora de acceso a información general de catastro.
CONTRIBUCIONES DE LA GESTIÓN
DEL CATASTRO EN OTROS
PROYECTOS
Algunos de los proyectos desarrollados en el marco del programa, que fueron ca-
tegorizados como proyectos de fortalecimiento de la gestiòn financiera y tributaria
o proyectos integrales de mejora incluyeron componentes de fortalecimiento de los
catastros.
A continuación se describen los componentes catastrales incluidos en los proyectos:

COMUNAS DE LA NUBE PROVINCIAL A LA
INFRAESTRUCTURA DE ALTA DISPONIBILIDAD
Dentro del proyecto provincial de Integración de los Municipios y Comunas a la Nube,
detallado con mayor profundidad en la sección anterior, se desarrolló un componente
de Geocodificación. Con su implementación se logró disponer de un Nomenclador
único de Calles (NUC) con:
• Bases de Calle de la provincia, normalizadas, actualizadas y disponibles.

• Aplicación, para la actualización de los datos, instalada en los municipios selec-
PMGM | 249
SUSTENTABILIDAD
cionados.
• Servicios web dedicados a los procesos de normalización y georreferenciación
de domicilios en producción; aplicaciones SIGE para la gestión de la IG en las muni-
cipalidades y comunas seleccionadas; brindar un visualizador disponible en la web,
configurado para que los ciudadanos accedan a los servicios relacionados a la IG
correspondiente a su localidad, contar con equipos técnicos colaborativos, especiali-
zado en el uso de geotecnologías en cada uno de los municipios y comunas elegidos,
capacitados y adecuar la infraestructura central actual (IDESF + CPDP).
Este módulo contiene tres partes principales:
• Nomenclador único de calles para toda la provincia de Santa Fe, que permitió
georreferenciar los domicilios vinculados a los diferentes actores y eventos de la so-
ciedad santafesina. Asignó a cada domicilio coordenadas geográficas reales (latitud
y longitud), permitiendo localizar en un Sistema de Información Geográfica (SIG) la
ubicación exacta de diferentes objetos geográficos (empresas, escuelas, pacientes,
reclamos, denuncias, etc.). La identificación de la ubicación a través de coordenadas
fue de importancia vital para cualquier análisis espacial (geoestadísticas, planificación
urbana, uso de suelo, concentración demográfica, etc.).
• Sistemas de Información Geográfica Especializados –SIGE-, Se trata de una apli-
cación -que reside en los municipios / comunas y que soporta los estándares de
visualización y modificación, vía web, de la IG residentes en la base geográfica de la
provincia (especificaciones para servicios del Open Geoespatial Consortium – OGC-.
Esta aplicación permite hacer uso de la información geográfica de la base provincial y
nacional (Información de base – manzaneros, ejes de calle, rutas –; información temá-
tica – efectores de salud, escuelas, edificios oficiales; imágenes satelitales) a partir de
las que generará IG correspondiente a su área de influencia. La información generada
por los municipios (luminaria, transporte, espacios públicos, red de drenaje pluvial,
recolección de residuos, etc.) residirá en la IDESF (CPDP). Para un óptimo funciona-
miento de esta aplicación se adecuó la infraestructura central existente.
• Visualizador estandarizado, disponible en la web, para que los municipios brinden
a sus ciudadanos, de forma ágil y amigable, la IG de su zona de influencia y los servi-
cios relacionados con dicha información (localización de organizaciones públicas y/o
privadas, ubicación de zonas comerciales y espacios públicos, recorridos del trans-
porte público, recolección de residuos, eventos y circuitos turísticos, etc).
250 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
En resumen, la Infraestructura de Gestión Geográfica y Geocodificación de Domicilios
para Municipalidades y Comunas está conformada por:
• Implementación de un Nomenclador único de Calles (NUC) con Bases de Calle

normalizadas y Servicios web dedicados a los procesos de normalización y georrefe-
renciación de domicilios.
• Desarrollo e Implementación de un software para la actualización de los Datos del
Nomenclador único de calle. Análisis e Implementación de web services para el con-
sumo y actualización de información del Nomenclador único de calles
• Aplicación web SIGE bajo especificaciones OGC para la gestión de la IG en las
municipalidades y comunas.
• Visualizador de IG y Servicios, estándar, para municipios.
• Equipos técnicos colaborativos locales, especializado en el uso de geotecnologías.
• Proceso de soporte definido y documentados.
• Equipo de técnicos para Capacitación.
• Equipo de técnicos para Soporte Técnico.
CANAL INTEGRADOR PROVINCIAL DE

COMUNICACIÓN TRIBUTARIA (CIPCOT)
MENDOZA
El objetivo principal del proyecto Canal Integrador Provincial de Comunicación Tri-
butaria (CIPCoT), fue implementar un sistema que permitiera el intercambio de infor-
mación entre los municipios intervinientes, y las Direcciones provinciales de Rentas y
Catastro poniendo a disposición información de interés fiscal y catastral que permitie-
ra a ambos niveles de administración mejorar su gestión recaudadora y sus servicios.
En este proyecto (descripto en detalle en la sección anterior), se incorporó un Compo-

nente de Sistema de Información Territorial. El objetivo de este componente fue contar
con un Sistema de Información Territorial que permitiera procesar la información de la
administración tributaria con herramientas cartográficas.
Este sistema proveyó de particularidades a cada área según los tipos de trámites que
realiza, pero a su vez generó información homogénea para la toma de decisiones de
calidad en la ATM, integrándose principalmente con la Dirección General de Rentas.
Las funcionalidades del sistema son las siguientes:
• Administrar las actuales 600.000 parcelas urbanas, rurales y de secano y las futu-
PMGM | 251
SUSTENTABILIDAD
ras que puedan generarse en el parcelario de la provincia de Mendoza.

• Gestionar las mejoras en su parte gráfica y alfanumérica.
• Gestionar sujetos pasivos. Deberá permitir la administración de la titularidad de
las parcelas, incluyendo el domicilio fiscal donde se notificará el impuesto inmobiliario.
• Implementar una interfaz con el sistema del Registro de la Propiedad Inmueble.
• Gestionar avalúos fiscales de las parcelas.
• Disponer de un subsistema de simulación de avalúos e impuestos que permita al
personal del Departamento Catastro Económico, sin intervención de programadores,
modificar toda la parametrización (variables y coeficientes) que interviene en el cálculo
del avalúo, así como también la polinómica de cálculo.
• Gestionar Certificaciones Catastrales.
• Gestionar loteos. Deberá permitir la registración del trámite del loteo sobre el in-
mueble que está afectado por dicho trámite, esto debe incluir agregar el nuevo polí-
gono a la capa de loteos de la GeoDatabase.
• Gestionar planos. Deberá permitir la gestión de la visación, digitalización y consul-
ta de los planos de mensura nuevos e históricos.
• Generar informes estadísticos de la gestión catastral.
• Contemplar dos tipos de interfaces para los municipios, una basada en web ser-
vices y otra basada en el portal web de la DGC.
• Realizar auditorías de dos tipos, una orientada a las actividades de los usuarios
dentro del sistema y otra destinada a verificar la calidad de la información.
• Gestionar usuarios y controlar de accesos (seguridad).
Resultados y productos obtenidos del Proyecto CIPCOT

• Recaudación municipal y provincial mejorada a través de la colaboración entre la
ATM y los municipios, poniendo a disposición recíprocamente información de interés
fiscal, en cualquier momento y lugar, para mejorar la gestión fiscal y pública en gene-
ral.
• Plataforma instalada y operativa, (100%) equipamiento operativo y recursos tec-
nológicos instalados y en funcionamiento.
• 50%) BD actualizadas de las de ATM.
• (100% relevamiento de datos en los municipios participantes-Dirección de Catas-
tro-Dirección de Rentas realizado y estandarización de información efectuada.
• (100%) BD incorporadas al TAX de la Dirección de Rentas y al SIT Dirección de
Catastro.
252 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
• (100%) sistema de información Canal diseñado.
• Portal web en producción.
• Módulo de Información gerencial implementado.
• Sistema catastral completamente digitalizado e integrado al sistema de gestión
tributaria.
• Personal capacitado en uso de las nuevas herramientas de información (CIPCoT
– NSIT) tendiendo a la armonización del sistema normativo de cada una de las admi-
nistraciones tributarias para lograr la máxima eficacia en los resultados esperados.
• (6) Municipios conectados al canal CIPCoT.
• (5%) mensual de incremento en consultas al sistema.
FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GES-

TIÓN DE ALMIRANTE BROWN A TRAVÉS DE LA
MODERNIZACIÓN DE RECURSOS

La municipalidad padecía algunas deficiencias en su gestión y, si bien había iniciado
algunas acciones que promovían una descentralización en la atención y una mejora de
la integración con su población, era necesario un proyecto de mejora integral, cuyos
ejes centrales fueran la integración y participación ciudadana, la eficiencia y transpa-
rencia en la administración.
Por cada área municipal se identificaron aspectos a fortalecer. En relación al catastro

municipal se identificó la necesidad de contar con información precisa y detallada
del Catastro Municipal como fuente de información altamente valiosa para futuros
proyectos, trabajos y servicios. Los vecinos y los interesados en presentar proyectos
y trabajar en el municipio serían beneficiados al contar con herramientas multidiscipli-
narias ágiles, facilitando sus tramitaciones de aprobación de proyectos.
La incorporación de la información de infraestructura en los sistemas catastrales per-

mitiría el estudio de planes de auxilio y asistencia ante eventuales catástrofes natu-
rales o problemas ocasionados por fallas estructurales en las redes de servicio. Los
equipos de emergencia podrían crear distintas situaciones de crisis y evaluar su mejor
resolución con herramientas tecnológicas de última generación, que les permitieran
visualizar escenarios. El catastro digitalizado, las imágenes satelitales y las capaci-
PMGM | 253
SUSTENTABILIDAD
dades operativas de los servicios instalados, aportarían una valiosa información para
diagramar los códigos de edificación del municipio. La provincia de Buenos Aires, al
usar tecnología compatible con estos sistemas podría compartir información parcela-
ria y tributaria en tiempo real, mejorando la capacidad recaudatoria y la justicia social
en el cobro de tributos.
Para el logro de estos objetivos, se planteó la conformación de un Sistema de Infor-

mación Geográfico que a) comprenda el armado de una Base de Datos Catastral, b)
incorpore un Repositorio Único de Datos, c) desarrolle las aplicaciones necesarias y,
d) diseño de un portal WEB.
Como resultado del proyecto, el municipio cuenta con un repositorio de datos geográ-
ficos organizados como atributos de la capa base o registro gráfico parcelario del SIG
municipal. Este remite a una base datos georreferenciada única que contiene la infor-
mación de todas las capas utilizadas por el municipio en el sistema SIG Municipal.
Toda información concerniente a las entidades modeladas por estas capas son man-
tenidas, actualizadas y nutridas en este repositorio de datos.
El área SIG municipal tiene personal capacitado en el marco de este proyecto para
seguir manteniendo los productos entregados.
Debe destacarse la aplicación desarrollada para el uso del área de Defensa Civil. Esta
aplicación corre bajo el entorno WEB del Portal de Datos SIG. De la misma manera
que el caso anterior, la aplicación se encuentra embebida en el desarrollo del portal,
por lo que su implementación se presenta junto con éste.
Los requerimientos se fundamentaron en la responsabilidad de actuar ante incidentes

naturales, confeccionar planes de contingencia ante catástrofes naturales, planificar
y proponer mejoras estructurales y planificar acciones preventivas. Por tanto el desa-
rrollo y las capas de información puestas a disposición del área de Defensa Civil, son
las concernientes a temas tales como: rutas principales, descampados, vías férreas,
clubes donde asistir a la población afectada, tomas de agua y otras.
Además –y aunque también por fuera del alcance del presente proyecto– en el futuro
debería apuntarse a que la cartografía catastral (o la capa base del SIG) sea el “escri-
torio” sobre el cual trabajen todos los usuarios –desde ya que con diferentes permisos
de acceso- interoperando a través de las capas del mismo.
Esta intervención se propuso mejorar los niveles de gestión pública, participación ciu-
dadana, eficiencia administrativa, descentralización, planificación urbana, emergencias
ambientales, gestión por resultados, ventanilla unificada y una actualización catastral
que le permita ejercer una carga tributaria más ajustada a la realidad social del partido.
254 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
Resultados y productos obtenidos en el componente de Ca-
tastro del Proyecto
• Implementación de Software GIS y su vinculación con las Imágenes Satelitales en
funcionamiento
• Firma Digital para funcionarios del Municipio
• Software de Digitalización Documental en el proceso de Defensa al Consumidor.
• 100% de la carga de datos disponible en formato digital en el Municipio.
• 100% de digitalización de catastro y planes de contingencia elaborados.
3.3 RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS

HUMANOS EN LOS MUNICIPIOS DE
LA PROVINCIA DE SALTA
El objetivo general del proyecto es promover el desarrollo del capital humano en los
gobiernos locales, a partir de la implementación de una gestión municipal integral de
RRHH.
Para ello se determinaron cuatro (4) acciones:
• disponer de un modelo conceptual de gestión integral de recursos humanos adap-

tado a las condiciones y necesidades de los gobiernos municipales de la provincia.
• disponer de un sistema informático que implemente el modelo conceptual de ges-
tión definida.
• fortalecer las áreas de recursos humanos municipales, en términos de personal y
equipamiento, para emprender satisfactoriamente una gestión integral de la misma.
• implementar el modelo de gestión integral, con el sistema informático correspon-
diente, en doce (12) municipios.
PMGM | 255
SUSTENTABILIDAD
Consecuentemente, en primer término se han puesto en valor las oficinas de recur-

sos humanos, incluyendo la adquisición de equipamiento mobiliario e informático; se
capacitó asimismo al personal en el manejo del área desde la perspectiva del nuevo
modelo conceptual de gestión integral de recursos humanos propuesto. Estas obras
y adquisiciones de equipamiento alcanzaron a ocho (8) municipios de los doce (12)
definidos.
En cuanto a la relación Municipio – Provincia, el presente proyecto se presenta en la

actualidad como un nexo entre ambas administraciones, acercando diferentes reali-
dades de un estado provincial poco presente en cuanto a gestión administrativa en
los municipios del interior.
Una de las consecuencias indirectas más importantes que se genera con la imple-
mentación del presente proyecto es la oportunidad para compartir conocimientos y
generar inclusión social a través del ámbito laboral.
Se han alcanzado asimismo las siguientes metas:
• Homogeneización de las prácticas gestión, lográndose una mayor predictibilidad,

seguridad e institucionalidad en la gestión municipal de recursos humanos.
• Aumento y mejora de la formación en gestión RRHH de los responsables muni-
cipales.

Un modelo conceptual de gestión integral recursos humanos adaptado a las condicio-
nes y necesidades de los gobiernos municipales de la provincia.
• Diagnóstico de la situación municipal en materia de gestión de recursos humanos

en vistas a la definición del sistema integral municipal.
• Modelo conceptual sistema de gestión integral recursos humanos según necesi-
dades propias de los ámbitos municipales.
Un sistema informático que operacionaliza, soporta y permita el crecimiento de la
nueva modalidad de gestión definida.
• Desarrollo módulos de Administración de Personal.

• Desarrollo de módulos de Gestión Integral de RRHH.
El fortalecimiento de las áreas de recursos humanos municipales, en términos de per-
sonal y equipamiento, para emprender satisfactoriamente una gestión integral.
• Equipamiento tecnológico disponible en los municipios.
256 | PMGM
SUSTENTABILIDAD
• Referentes municipales de RRHH formados en nuevas modalidades de gestión.
• Referentes municipales de personal-RRHH capacitados en el empleo del Sistema.
• Bases normativas locales acordes (documentos-proyectos)
Puesta en marcha el modelo de gestión integral en municipios.
• Módulos de Administración de Personal implementados.

• Sistema de gestión integral de RRHH implementado, en marcha.
CONTRIBUCIONES A LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS EN
OTROS PROYECTOS
Cabe destacar que son varios los proyectos integrales en los cuales se desarrollaron
módulos específicos de recursos humanos. Si bien no se desarrollan con detalle, se
listan para dar cuenta de la presencia de estos componentes en las diferentes inicia-
tivas:
• Reforma de la Administración Financiera en el Ámbito Municipal –RAFAM: Se

implementó el módulo de gestión de recursos humanos.
• Fortalecimiento de la gestión administrativo-financiera y tributaria municipal de
Neuquén e Implementación del modelo de gestión de administración financiera en los
municipios de la provincia de Rio Negro: En ambos proyectos se desarrolló e imple-
mentó el sistema informático de gestión de recursos humanos.
• Modernización y Fortalecimiento de la Gestión Municipal de Esquel: Se trabajó en
un componente de gestión del personal que incluyó un diagnóstico de la situación de
los recursos humanos de la municipalidad, el Desarrollo e implementación de instru-
mentos técnicos y normativos necesarios para administrar la estructura organizativa
y la carrera organizativa del personal municipal. Asimismo, se desarrolló un Manual
de Organización del Departamento Ejecutivo, la clasificación de todos los puestos
de trabajo, el Proyecto de ordenanza Régimen de Recursos Humanos y de Régimen
Locación de Servicios, entre otros productos.
PMGM | 257
SUSTENTABILIDAD
04. TERRITORIO
4.1 PLANIFICACIÓN Y ORDENAMIENTO TERRITORIAL
4.2 GESTIÓN DEL TERRITORIO Y AMBIENTE
4.3 GESTIÓN DE PROXIMIDAD Y DESCENTRALIZA-

CIÓN DE SERVICIOS
PMGM | 259
TERRITORIO
ORGANIZACIÓN Y GESTION DEL

TERRITORIO
Hacia un desarrollo urbano más equilibrado
La Argentina es un país con un alto grado de urbanización, dado que más del 90% de
la población vive en ciudades que superan los 2.000 habitantes. Con baja densidad
poblacional promedio, la distribución de la población urbana es notoriamente desigual
y se concentra en el área metropolitana de Buenos Aires, donde vive más del 30%
del total de la población argentina. En el interior del país, esta dinámica territorial se
repite con concentraciones de población en focos demográficos (generalmente en las
capitales de provincia) y, en contrapartida, espacios escasamente habitados o vacíos
demográficos, como en la Patagonia. Esta distribución es el resultado de factores
físicos y humanos.
Si bien esta característica no es en sí misma un problema, la concentración de la po-

blación se asocia a servicios deficientes, desigualdad en la distribución de la riqueza
y de la producción, y a la toma de decisiones con una perspectiva centralista que a
menudo ignora a otras regiones más postergadas.
Estas particularidades se expresan institucionalmente en una gran heterogeneidad

de gobiernos locales que varían según la cantidad de población, las características
geográficas y las condiciones socioeconómicas. A modo de ejemplo, la disparidad de
tamaño se manifiesta en que el 46% de la población del país reside en el 2,4% de los
municipios.
La diversidad institucional se manifiesta en las capacidades estatales instaladas en

los gobiernos locales para dar respuestas adecuadas a las demandas sociales. Esta
situación que varía en cada provincia y entre provincias, se constituye en un condicio-
nante para el diseño, la ejecución y la evaluación de los proyectos de fortalecimiento
de la planificación del desarrollo municipal.
En términos generales, los principales problemas urbano-ambientales que atraviesan

nuestras ciudades están relacionados con la dinámica de crecimiento de baja densi-
dad, la provisión desigual de los servicios urbanos y el funcionamiento excluyente del
mercado inmobiliario. La combinación de estos problemas desplaza la población de
bajos ingresos hacia lugares alejados de las áreas de centralidad donde se concentran
los equipamientos y servicios de mejor calidad junto con las mayores posibilidades de
acceso al empleo.
La necesidad de avanzar hacia un desarrollo urbano más equilibrado, más densificado

y más sustentable es el desafío que deben abordar las políticas territoriales en nuestro
país. En relación con la organización territorial, la Argentina es un país federal que tiene
260 | PMGM
TERRITORIO
tres niveles de gobierno: nación, provincias y municipios. La capacidad de actuar so-
bre el territorio que tienen los distintos niveles de gobierno genera problemas urbanos
que muchas veces deben resolver los municipios con sus escasos recursos. Parte de
los problemas urbanos en el país derivan de una falta de planificación integral, coor-
dinada con los distintos niveles de gobierno y con una adecuada institucionalidad.
La Argentina se ha caracterizado por no articular una política urbana en los diferentes

niveles de gobierno ni contar con una ley de suelo y ordenamiento territorial integral
como sucede en otros países latinoamericanos de régimen federal, como Brasil, Ve-
nezuela y México. Sin embargo, presenta un conjunto de instrumentos legales y nor-
mativos que inciden y condicionan, aunque de manera sectorial e indirecta, la gestión
del territorio.
Si bien la Nación tiene la competencia genérica de lograr un “desarrollo territorial-

mente equilibrado”, tal función no ha sido desplegada suficientemente y su actuación
muchas veces se restringe, en tanto planificación, a conflictos o efectos interprovin-
ciales. No obstante, a través de múltiples líneas el gobierno central realiza interven-
ciones urbanas (con infraestructura, vivienda, etc.) que limita, en muchos casos, las
autonomías municipales en cuanto al ordenamiento en sus territorios. Con la reforma
constitucional de 1994 se le confiere a los municipios un rol protagónico en su com-
petencia de manejo del suelo local.
LA ACTUACIÓN DEL PROGRAMA

En ese contexto de importantes transformaciones territoriales y persistencia de las
políticas sectoriales y centralizadas, se fundamentaron los proyectos de mejora de
gestión municipal enfocados en el fortalecimiento de las capacidades estatales para
garantizar un desarrollo territorial más equitativo.
Sin duda, un programa dirigido a la mejora de los municipios no puede no tener pre-
sente a la ciudad. La ciudad es considerada como el espacio en el que se desarrolla
un entramado de relaciones económicas, sociales y políticas, formando un sistema
complejo con conexiones entre los diferentes actores públicos y privados.
Esta consideración de la ciudad, entendida como pluralidad heterogénea de aspectos

que tienden al desarrollo local como resultado de planificación territorial y gestión
urbana y ambiental o desde las capacidades políticas y de gestión de los municipios
requiere un abordaje integral de la problemática urbana.
Por lo tanto, le corresponde al municipio atender los múltiples retos que representa la
ciudad como lugar de convivencia, mediante una adecuada planificación, de manera
sostenible y con una perspectiva global e integradora de todo lo que refiere a la rela-
ción del hombre con el medio.
PMGM | 261
TERRITORIO
Por mandato constitucional el suelo cumple una función social que obliga a los dife-
rentes niveles de gobierno –nacional, provincial y local– a que se utilice en interés de
todos los habitantes y a encontrar un equilibrio entre todas las demandas que este
suelo concentra.
Los gobiernos disponen de instrumentos o herramientas para incidir en la capacidad

de las ciudades para generar riqueza y desarrollo y para mejorar la calidad de vida
de las personas. Se trata de las políticas urbanas tradicionales como la planificación
territorial, las finanzas municipales, la vivienda o el transporte.
El PMGM fue más allá de las políticas tradicionales al incluir temas como el desarrollo
económico local para generar empleo, el turismo, la salud o el medio ambiente, como
más adelante ejemplificaremos.
Más aún, el gran acierto del Programa fue haber desarrollado, además, un amplio es-
pectro de instrumentos o herramientas de gestión que se podrán reutilizar en favor del
fortalecimiento de las capacidades de gestión. Estas innovadoras herramientas, en
tanto dispositivos tecnológicos creados para mejorar las capacidades locales, fueron
aplicadas de manera integrada y consiguieron resultados de verdadera trascendencia,
tanto en los municipios como en las provincias en las que fueron desarrollados.
En este sentido, la experiencia acumulada ha generado nuevas visiones de los que es

considerado el “problema urbano” con un enfoque más integral del territorio.
Los proyectos PMGM estuvieron relacionados con tres grandes desafíos de la gestión
pública del territorio:
• La planificación y gestión territorial asociada a las transformaciones urbanas deri-

vadas tanto de procesos metropolitanos (San Lorenzo, Rosario de Lerma y Vaqueros en
Gran Salta) como al desarrollo turístico (las Grutas en San Antonio Oeste, Río Negro).
• La gestión descentralizada e integral de algunas políticas provinciales (Centro de
Emprendedores Regionales, Salta) o municipales (Abordaje Integral de las Problemá-
ticas sociales, Orán, Salta).
• Los proyectos de descentralización de las políticas sectoriales (salud, turismo)
que ponen en valor las ventajas de una gestión de proximidad.
• Estos proyectos basados en la búsqueda de una mayor cercanía con los vecinos
tienen el propósito de interpretar mejor la diversidad de las demandas sociales en el
territorio. En ese marco, los gobiernos municipales adquieren un creciente protagonis-
mo como actores centrales de un proceso de adaptación de políticas (generalmente
diseñadas en los niveles provinciales) hacia las prioridades de la agenda pública local.
RESULTADOS
La formulación y seguimiento de los proyectos de desarrollo territorial fue resultado de
262 | PMGM
TERRITORIO
una estrecha interacción entre los técnicos de la Unidad Ejecutora Central, las Unidades Ejecutoras
Provinciales y los equipos locales responsables de los proyectos.
Esta flexibilidad dio lugar a una variedad de proyectos que recogieron las demandas de los actores
territoriales y las capacidades estatales instaladas en los diferentes niveles de gobierno. En ese sen-
tido, el proceso de formulación puede considerarse, en sí mismo, como un componente del fortale-
cimiento institucional de los gobiernos locales.
La combinación de diferentes escalas de intervención fue la estrategia elegida para fortalecer la

planificación del desarrollo. Las provincias trabajaron con tres escalas:
• Proyectos que abarcan a la totalidad de los municipios de la provincia

• Proyectos que abarcan un conjunto de municipios con la intención de constituir regiones
• Proyectos exclusivamente de iniciativa municipal
En todos los casos, la implementación de los proyectos de desarrollo territorial se realizó con un en-
foque participativo, con el despliegue de ámbitos de construcción colectiva de una visión de ciudad
actualizada junto con la incorporación de nuevos actores del desarrollo local. Esta estrategia cobró
especial relevancia en aquellas ciudades que habían sido objeto de grandes transformaciones urbanas.
La integralidad de las intervenciones fue un desafío presente desde la concepción de los proyectos
hasta la composición intersectorial del equipo local e interdisciplinaria de los equipos externos con-
tratados.
PROYECTOS DEL PMGM QUE TRABAJARON EL TERRITORIO

Desde las diferentes orientaciones que se le ha dado al territorio, las provincias y municipios han
desarrollado sus proyectos desde su dimensión regional en función de las necesidades que surgen
de su idiosincrasia y diversidades teniendo en cuenta los marcados contrastes geográficos, econó-
micos, políticos y normativos que ellas poseen. El diseño de los proyectos comprendió una amplia
gama de instrumentos de planificación y gestión territorial que se propusieron mejorar la gestión del
desarrollo urbano en ciudades de diferentes escalas.
En primer lugar, los instrumentos de planificación y gestión urbana y ambiental (planes de desarro-
llo urbano–ambiental, planes de sector) que, en general, incluyeron legislación urbana (códigos de
planeamiento urbano, de edificación, ambientales). En segundo lugar, los instrumentos de gestión
regional orientados a construir instancias intermedias de coordinación entre el gobierno provincial
y los gobiernos locales que permitieran promover políticas de desarrollo local. En tercer lugar, los
instrumentos de gestión de proximidad destinados a implementar de manera integral diferentes pro-
gramas sociales.
Finalmente, se mencionan los estudios destinados a profundizar sobre algún aspecto sectorial del
desarrollo territorial (movilidad y transporte).
PMGM | 263
TERRITORIO
A continuación se presentan los proyectos del PMGM trabajados en las diferentes

provincias. El territorio fue abordado desde tres ejes:
• Herramientas de planificación y ordenamiento territorial

• Gestión del territorio y ambiente
• Gestión de proximidad y descentralización de servicios
264 | PMGM
TERRITORIO
4.1 HERRAMIENTAS DE
PLANIFICACIÓN Y ORDENAMIENTO
TERRITORIAL
ACTUALIZACIÓN DEL CÓDIGO

DE ORDENAMIENTO URBANO –
TERRITORIAL Y ELABORACIÓN
DEL CÓDIGO DE EDIFICACIÓN
PARA LAS PLANTAS URBANAS DE
SAN ANTONIO OESTE, BALNEARIO
LAS GRUTAS Y PUERTO SAN
ANTONIO ESTE
El fundamento de la realización de este proyecto fue marcado crecimiento demográ-
fico que tuvo el municipio de San Antonio Oeste (SAO) en la última década y la parti-
cularidad que tiene al estar compuesta por tres ejidos: San Antonio Oeste, Las Grutas
y San Antonio Este, con actividades y funciones muy diferentes. También justifican la
iniciativa las actividades portuarias en San Antonio Este (SAE) y el fuerte acento en lo
turístico de Las Grutas, además de los desajustes detectados en varios sectores que
más adelante se detallan.
El proyecto se centró en desarrollar una nueva mirada de la ciudad en forma partici-

pativa y en fortalecer las capacidades de gestión territorial por parte del municipio,
PMGM | 265
TERRITORIO
mediante la actualización de los códigos y el desarrollo de un plan integral.
La implementación de este proyecto le otorgó al Municipio las

herramientas apropiadas y actualizadas para llevar a cabo una
gestión democrática, eficiente y ambientalmente sustentable y que
contribuyó sustancialmente al desarrollo local y regional.
Las cuestiones críticas que se detectaron en el diagnóstico fueron las siguientes:
Respecto del tejido urbano y zonificación se observó un crecimiento poblacional so-

bre áreas no planificadas para su crecimiento urbano, existencia de parcelamientos
ilegales y toma de tierras, de barrios informales sobre los que se debe actuar, barreras
urbanas producto del tendido ferroviario en el centro de la ciudad, restricciones en
áreas comerciales que dificultan el desarrollo económico de ese sector y áreas Indus-
triales en convivencia con viviendas o en áreas turísticas. Asimismo, se detectó un
déficit de infraestructura en cuestiones de transporte, movilidad y servicios (agua, gas,
electricidad, telefonía, alumbrado público y pavimento) como también en la accesibi-
lidad y calidad en destinos turísticos.
El diagnóstico también evidenció un paisaje costero descuidado y tendiente a la de-

gradación, en particular por la falta de planificación integral y de normativa aplicable.
Existen varios elementos contaminantes, tales como pasivos ambientales, concentra-
ción de metales como el Zn, Cu, Pb y Cd., por la actividad de una ex fundición de una
mina próxima al área urbana de SAO. También pudo verse la generación y dispersión
de basura a lo largo de toda la costa, con vertidos de efluentes contaminantes al mar,
inexistencia de un plan integral de manejo de los Residuos Sólidos Urbanos (RSU),
basurales clandestinos distribuidos en el territorio, dispersión de residuos callejeros
por acción del viento o por los animales domésticos.
Gráfico de Actividades conflictivas – Terrenos en conflicto – Zonas identificadas por el Plan de Manejo.
Imagen Extraída del Anexo ATLAS AMBIENTAL Elaboración propia: Fuente: SIG de la consultoría
266 | PMGM
TERRITORIO
Respecto del patrimonio natural y construido se observó una falta de revalorización de
las áreas naturales protegidas (en SAE: proximidad de un sector industrial portuario
con un área natural protegida, en SAO y Las Grutas: zonas de interés histórico, des-
cuidadas ante nuevas construcciones y el avance inmobiliario).
Para San Antonio Oeste (SAO) se propuso:
• Intervenir sobre el gran predio de las tierras ferroviarias asignándole usos que per-
mitan consolidar una nueva centralidad y que contribuyan a valorizar su importancia
como área núcleo de la mancha urbana actual y futura.
• Definir direccionalidades y condicionamientos de las expansiones residenciales
futuras.
• Introducir las figuras de protección patrimonial.
• Definir nuevos indicadores para áreas consolidadas que aseguren el carácter ur-
bano deseado y los niveles de densidad adecuados.
Para San Antonio Este (SAE) se propuso
• Proteger el espacio público y fomentar su rol turístico con especial cuidado del
ambiente natural
• Establecer, direccionar y si fuera necesario reubicar las actividades logísticas ha-
cia zonas adecuadas
futuras
Representación de la Fase 5. Detalle de Áreas Homogéneas SAE.
PMGM | 267
TERRITORIO
Para Las Grutas (LG) se propuso:
• Proteger, redimensionar y adecuar el espacio público.

futuras.
• Definir alineamientos comerciales asociados a una nueva centralidad incipiente.
• Permitir densificaciones en sectores con todas las coberturas de servicios, defi-
niendo indicadores consistentes con el territorio y la ciudad actual.
Representación de la Fase 5. Detalle de Áreas Homogéneas LG.
Entre las recomendaciones generales se destacan:
1. Definir planes de actuación público privados para el desarrollo de proyectos estra-

tégicos (por ejemplo la intervención sobre terrenos ferroviarios).
2. Establecer una normativa ambiental que asegure una gestión urbana sustentable.
3. Fortalecer los organismos de nivel municipal encargados de la planificación, el se-

guimiento y monitoreo de las cuestiones asociadas a la dinámica urbana y a la gestión
ambiental.
La ejecución de este proyecto generó, entre otros, los siguientes productos:
• Plan Director de Ordenamiento Territorial revisado mediante proceso de planifica-

ción participativo.
• Definición de los principales lineamientos estratégicos de desarrollo territorial.
• Elaboración de un código único en el que se unificaron las reglas del ordenamien-
to territorial y las de edificación, aprobado y vigente desde febrero de 2015. Este con-
texto regulatorio claro mejoró la capacidad de decisión de los actores que intervienen
en el proceso de la gestión del territorio, tanto público como privado.
268 | PMGM
TERRITORIO
• Mejora de la capacidad técnica y política del municipio para orientar las decisio-
nes de planificación urbana.
• Mejora en la atención al público por personal técnico capacitado.
• Sistema de Información Geográfica SIG implementado y en funcionamiento en el
área de Planificación.
Mediante su proyecto PMGM el municipio de San Antonio Oeste, como gestor de po-
líticas públicas, logró disponer de herramientas apropiadas y actualizadas de gestión
territorial, además de personal capacitado en formulación de instrumentos de gestión
urbana. La Secretaría de Planificación resultó fortalecida para brindar una mejor y más
eficiente atención a la ciudadanía, a los profesionales y a los desarrolladores urbanos
públicos y privados.
Con la implementación de estas herramientas se logró disminuir los pedidos de ex-

cepción sobre construcciones en más de un 70%.
PLAN URBANO AMBIENTAL (PUA)

PARA EL MUNICIPIO DE SAN
LORENZO
Provincia de Salta
El objetivo del proyecto fue promover el desarrollo sustentable del municipio mediante
la implementación de un proceso de planificación participativa que contribuya a la
puesta en valor de sus atributos ambientales y a la inclusión social de todos sus ha-
bitantes.
La dinámica demográfica motorizada por el proceso expansivo de la ciudad de Salta

ha impactado en el territorio del municipio de San Lorenzo de manera significativa:
por un lado, la migración de un alto porcentaje de su población de mayores recursos
hacia las zonas de mayor calidad ambiental y dotación de servicios de la villa; y, por
otro lado, la expulsión de pobladores de escasos recursos a las áreas rurales y menos
valorizadas, originando asentamientos de mayor o menor grado de informalidad, pero
con un patrón común de baja densidad y dispersión geográfica.
En los últimos períodos intercensales, el crecimiento de la población fue superior al

100%. Actualmente, San Lorenzo tiene una población de 14.629 habitantes (Censo
Nacional 2010).
PMGM | 269
TERRITORIO
En este contexto metropolitano, el municipio de San Lorenzo ha cambiado su tradicio-

nal carácter de villa veraniega. Los nuevos residentes tienden a localizarse en barrios
cerrados ubicados en los cerros o en asentamientos informales próximos a la ciudad
capital. Las situaciones habitacionales son extremadamente desiguales y por lo tanto,
demandan fortalecer las capacidades del gobierno municipal para orientar su desa-
rrollo de manera sustentable.
La organización del territorio presenta fracturas y discontinuidades internas, con es-

casa articulación de espacios exteriores, ocupación de espacios no aptos con nuevas
urbanizaciones, vialidad incompleta y transporte público restringido.
Todo esto lleva a la fragmentación física, funcional y social del territorio municipal
(disparidad en la identidad y modos de apropiación del paisaje urbano local, falta de
espacios de convivencia y manifestaciones de segregación social) y a la fragilidad del
paisaje natural del Municipio (disminución de conectividad ecosistémica y riesgo de
fragmentación del hábitat y del paisaje natural y riegos ambientales).
Este nuevo escenario impacta en el costo y la eficiencia de los servicios públicos a

cargo del municipio, especialmente aquellos asociados directamente a la extensión
física del área a cubrir, tales como alumbrado público, limpieza y recolección de resi-
duos.
270 | PMGM
TERRITORIO
A su vez el municipio carecía de una planificación urbana ambiental dinámica y flexible
y una normativa acorde a esa planificación, ya que esta última estaba desactualizada
y era poco apta para atender las nuevas realidades.
Sumado a ello, el diagnóstico dio cuenta de la inexistencia de un Código de Pla-

neamiento Urbano y una Oficina Técnica con insuficiente capacidad instalada, y por
lo tanto, con escasa capacidad gubernamental para asegurar el cumplimiento de la
norma y aplicación de sanciones.
Estas razones justifican la necesidad de contar con una herramienta de planificación

estratégica y participativa que permita al municipio orientar su desarrollo urbano y
ambiental.
Esto se traduce en un PIDUA, apuntalado por los Códigos de Planeamiento Urbano

Ambiental y de Edificación, considerando los principios y estrategias planteados, para
dar adecuada respuesta a los nuevos escenarios de producción de la ciudad, sea
desde el ámbito estatal o privado. Del mismo modo se hizo necesario diseñar e im-
plementar los procesos de gestión que faciliten su aplicación y dejar una capacidad
instalada en el municipio para llevarlos a cabo.
Resultados del proyecto

El principal resultado de este proyecto es la disponibilidad de un conjunto de nuevos
instrumentos de gestión territorial:
• El PIDUA, con definición de estrategias de desarrollo urbano-ambiental, progra-

mas y acciones que permitan implementar un Modelo Territorial acorde a los atributos
y potencialidades del municipio.
• El Programa de Desarrollo Turístico Sustentable.
• La normativa urbano–ambiental: Código Urbano-Ambiental y de Edificación del
municipio, adecuación de la Normativa Urbano-Ambiental de San Lorenzo a las deter-
minaciones del PUA.
Con ello se fortaleció la gestión municipal para incidir en el proceso de toma de deci-
siones sobre su territorio.
El Plan Urbano Ambiental presenta una agenda de proyectos y operaciones clave para
San Lorenzo 2015 – 2025:
• Fortalecimiento de la gestión urbano – ambiental

• Conformación de un eje de integración y desarrollo N – S
• Intervenciones de estructuración territorial – ambiental
• Integración comunitaria y desarrollo productivo
• Conservación y manejo de activos naturales
PMGM | 271
TERRITORIO
Por su parte, el contenido del Programa de Desarrollo Turístico Sustentable se orga-

niza en 6 programas y subprogramas:
• Programa para la organización de la gestión turística

• Programa de generación de perfiles de proyectos turísticos
• Programa de gestión de la calidad turística y del capital humano
• Subprograma de gestión para el desarrollo turístico
• Subprograma para el desarrollo turístico sustentable
• Subprograma de diseño y sostenibilidad de la comunicación turística
Respecto de la normativa urbano–ambiental, ésta se actualizó mediante la formula-
ción de un código unificado (el Código de Planeamiento Urbano Ambiental y de Edifi-
cación) y una zonificación preventiva.
El contenido del nuevo código se organiza en 6 títulos:
• Título primero: disposiciones preliminares

• Título segundo: territorio municipal
• Título tercero: régimen general de los bienes de dominio público
• Título cuarto: régimen general de los bienes de dominio privado
• Título quinto: bienes de dominio público y bienes de dominio privado
• Disposiciones comunes
• Título sexto: zonificaciones
• Título séptimo: régimen económico y de gestión
272 | PMGM
TERRITORIO
La siguiente imagen presenta la Zonificación Preventiva:
El Municipio de San Lorenzo, junto con otros 9 municipios, forma parte del Área Me-
tropolitana de Salta (Valle de Lerma). En ese marco, participó del desarrollo del pro-
yecto de Lineamientos Estratégicos Metropolitanos del Valle de Lerma (LEM), con
financiamiento del BID y coordinado por el Programa de Desarrollo de Áreas Metro-
politanas del Interior DAMI, que le permitió avanzar en una política sobre el territorio
desde el ámbito jurisdiccional.
En este proceso se brindó a cada uno de los municipios el espacio propicio para me-
jorar sus capacidades de coordinación y articulación en diferentes niveles de gestión
entre gobiernos locales, con organismos del gobierno provincial y con los demás ac-
tores intervinientes.
PMGM | 273
TERRITORIO
La sinergia producida por este proyecto del Programa DAMI y el proceso de elabo-
ración de los planes de desarrollo urbano local para los diferentes municipios que
conforman el área metropolitana de la ciudad de Salta, permitió mejorar las capaci-
dades técnicas de los equipos municipales como así también sus capacidades de
coordinación.
PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO

URBANO AMBIENTAL (PIDUA)
PARA EL MUNICIPIO DE VAQUEROS
Provincia de Salta
La dinámica territorial de la ciudad de Salta impacta sobre el territorio del Municipio de
Vaqueros (parte también del Área Metropolitana de Salta – Valle de Lerma), tal como
hemos señalado para el caso de San Lorenzo.
Vaqueros presenta una marcada diferencia social, ya que alberga dos extremos so-
ciales con situaciones habitacionales muy disímiles que demandan fortalecer las ca-
pacidades del gobierno municipal para orientar su desarrollo de manera inclusiva y
sustentable. En ese marco, el rol del municipio mantiene su condición turística pero
está cambiando su tradicional carácter de villa veraniega, dado que nuevos residentes
se asientan en el municipio, tanto en barrios cerrados como en asentamientos infor-
males.
Estos aspectos del crecimiento demográfico de los últimos años han sido determinan-
tes en el deterioro del territorio del municipio, en napas de agua subterráneas conta-
minadas con efluentes domiciliarios y el consecuente impacto ambiental negativo, y
en la impermeabilización de sus suelos, acentuada por la desforestación producto de
la expansión sin una estrategia de crecimiento ni planificación urbana.
El diagnóstico inicial puso de manifiesto un nuevo escenario de dispersión poblacional

carente de regulación y de muy baja densidad en su casco tradicional, que impacta-
ba sobre la gestión y la eficiencia de los servicios públicos a cargo del municipio. Se
suma a ello, la ausencia de normativa y reglamentaciones de usos del suelo, la falta
de recursos para la gestión, obtención, actualización y usos de la información, y la
insuficiente capacitación técnica y profesional en el ámbito de la Municipalidad.
274 | PMGM
TERRITORIO
Como en el caso de San Lorenzo, aquí también fue absolutamente relevante con-
tar con una herramienta de planificación estratégica y participativa que permitiera al
municipio de Vaqueros orientar su desarrollo urbano y ambiental y, al mismo tiempo,
hacerlo de manera coordinada en su jurisdicción y con los municipios del Área Metro-
politana del Valle de Lerma.
Vinculado a la construcción de los Lineamientos Metropolitanos del Área, se pre-

sentaron propuestas preliminares del PIDUA, donde se trazaron las bases para un
lineamiento en el Plan de Desarrollo Urbano Ambiental sustentable del municipio, en-
tendido como un plan integral que tiene influencia en aspectos sociales, políticos y
económicos de la población que lo habita.
Entre los principales problemas territoriales detectados por el municipio se cuentan:
• Falta de información actualizada de población y de los diferentes usos del suelo

tanto urbano como rural, de la infraestructura existente, sus trazados, áreas de cober-
tura, en materia de servicios de agua potable, electricidad, y cloacas.
• Discontinuidad de un trazado claro del ejido urbano, lo que ha producido una traza
irregular con vacíos urbanos de gran tamaño en el municipio.
• Inexistencia de estudios y propuestas de mejora del ejido urbano y sus puntos
de conexión y relación con los demás municipios del área metropolitana, incluyendo
evaluación de los sistemas de movilidad urbana.
• Falta de normativa y/o reglamentación referida a catastros.
• Evidencia de un gran deterioro ambiental producto de muchos años de falta de
control y planes a largo plazo de desarrollo, donde el crecimiento del ejido urbano y
rural se produjo de forma desordenada, sin previsión y sin medir el impacto ambiental
que provocaba.
• Falta de un Plan de Desarrollo del Turismo Sustentable, puesto que eran notorios
los conflictos que ocurren por un turismo espontáneo.
A partir del diagnóstico desarrollado, se definió como objetivo general del proyecto
propender al mejoramiento de la calidad de vida de la población de Vaqueros y del
Área Metropolitana de la que forma parte, a través de políticas orientadas al desarrollo
sostenible del municipio, mediante la implementación de un proceso de planeamiento,
regulación y gestión urbana ambiental con enfoque integral estratégico y participativo.
Para ello, se propuso desarrollar e implementar mecanismos replicables de fortaleci-

miento municipal en las áreas de administración interna, finanzas, tributación, catas-
tros, servicios de atención al ciudadano, gobierno electrónico, planificación urbana y
promoción económica local, entre otras.
Del mismo modo y atendiendo a las características turísticas que históricamente po-
see el del municipio, por sus recursos naturales y el turismo espontáneo que ya posee,
la elaboración de una cartera de proyectos para incorporar el turismo a largo plazo es
PMGM | 275
TERRITORIO
parte integral de este plan como un elemento más hacia el desarrollo sustentable del
municipio.
La Planificación Integral de Desarrollo Urbano Ambiental de Vaqueros (PIDUA-VAQ)

plasmó entonces tres lineamientos fundamentales en el Código de Planeamiento Ur-
bano Ambiental (CPUA) y por ende en el Código de Edificación.
Estos lineamientos son:
• Detener el crecimiento descontrolado de la mancha urbana en el ejido de Vaqueros

• Preservar las zonas residenciales con una estricta regulación de la densidad
• Mantener actual la calidad urbano-ambiental del Municipio
En este sentido, se han desarrollado en el marco del PIDUA-VAQ los siguientes Pro-
gramas y Proyectos que consolidaron, en el mediano plazo, la política pública de
Planeamiento Urbano Municipal.
1. Programa de Fortalecimiento Institucional.
2. Programa Ambiental: Manejo ambiental de los residuos sólidos urbanos, Uso y pre-
servación de corredores verdes y Tratamiento de efluentes cloacales no alcanzados
por la red colectora.
3. Programa de Infraestructura: Proyecto cloacas de Vaqueros, Proyecto de mante-

nimiento y preservación de acequias, Proyecto adecuaciones viales, Proyecto tranvía
Vaqueros y Proyecto de costanera.
El proceso de planificación para arribar a las herramientas de gestión para el municipio

de Vaqueros fue dinámico y se fue construyendo a partir de los diferentes diagnósti-
cos y talleres participativos, que buscaron consensos y acuerdos sociales.
276 | PMGM
TERRITORIO
La planificación partió de un diagnóstico urbano ambiental de Vaqueros realizado en
forma participativa con la comunidad. Se analizó la situación actual, se identificaron
ventajas y desventajas presentes en el municipio y se analizaron aspectos relevantes,
tales como los usos y ocupación actual del suelo, la estructura y servicios urbanos, y
la zonificación de las áreas de protección y/ o recuperación ambiental.
El desarrollo del PIDUA consideró las propuestas estratégicas de cualificación de los

suelos y de sustentabilidad ambiental y social, así como la determinación del impacto
ambiental producido por el crecimiento sin planificación urbana. Para ello, se partió
de la elaboración de escenarios a largo plazo (10 años), para el desarrollo sustentable
del municipio.
El Plan Integral de Desarrollo Ambiental incluye:
• La definición de los lineamientos generales para el desarrollo sostenible en el mar-

co del Área Metropolitana del Valle de Lerma.
• Una cartera de proyectos, entre los que se encuentran: Planificación a 10 años,
Propuesta de clasificación y calificación del uso del suelo, Propuesta de sustentabili-
dad ambiental y social, Propuesta del sistema de gestión de planificación y un conjun-
to de instrumentos de gestión urbana.
Como componente del plan se dejó instalado un Sistema de Información Geográfica
SIG, con la actualización de datos obtenidos de relevamiento y otros datos provistos
por organismos gubernamentales.
PMGM | 277
TERRITORIO
Como parte del proyecto se elaboró además un Programa de Desarrollo Turístico Sus-
tentable, producido también en un ámbito de participación ciudadana. Este Programa
incluyó el análisis FODA del municipio y consideró las variables de impacto directo e
indirecto en el desarrollo de turismo sustentable.
Se identificaron como fortalezas: la cercanía con la Ciudad de Salta, la localización

entre dos ríos aptos para balnearios (Vaqueros y Wierna), contar con un “mix cultural”
singular, y la capacidad para organizar eventos convocantes. De ello derivan impor-
tantes oportunidades para Vaqueros, tales como el crecimiento del turismo.
Sin embargo, Vaqueros tiene algunas debilidades, en particular de infraestructura, ta-

les como el trazado intraurbano de la RN 9 o la escasa oferta de servicios turísticos.
A partir de la matriz FODA se elaboraron los documentos de:
• Cartera de propuestas generadoras, con directrices y estrategias para el desarro-

llo de turismo sustentable.
• Elaboración de programas y sub-programas de desarrollo para proyectos y ges-
tión de los mismos.
• Entre los proyectos se destacan:
• Administración Turística Municipal
• Empresas y Organizaciones
• Atractivos turísticos
• Formación y Capacitación
• Relación Turismo – Sociedad
• Promoción y Publicidad
• Turismo y Ordenamiento Territorial
Como herramientas de gestión producto de este proyecto se desarrolló el Código de

Planeamiento Urbano Ambiental y de Edificación, que incluye la elaboración de toda
la propuesta normativa para la aplicación del PIDUA:
El diagnóstico permitió, asimismo, hacer un revalúo de la realidad catastral, que inició

un proceso de actualización de los catastros, digitalizando toda la información obte-
nida y desarrollando un sistema de actualización constante, lo cual permitirá controlar
el crecimiento urbano según las directrices propuestas por el Plan.
Se desarrolló un programa de capacitación para el personal, orientado a la aplicación

del PIDUA y a la maximización de recursos tecnológicos, materiales y humanos del
municipio. Se incluyó además una capacitación técnica al personal municipal en te-
mas de Planificación, Gestión y Control Urbano Ambiental y una actualización y capa-
citación del personal municipal. Se capacitaron 7 agentes municipales.
278 | PMGM
TERRITORIO
La elaboración de un Plan de Desarrollo Turístico Sustentable es de gran importancia
para el municipio como también para toda el área metropolitana de la ciudad de Salta,
en tanto es una herramienta generadora y potenciadora del desarrollo por los benefi-
cios económicos y sociales que trae consigo.
El desarrollo sustentable del municipio, realizado con un Planeamiento integral com-

prende el crecimiento ordenado del mismo, con un uso racional del medio ambiente
y sus recursos, lo que se verá reflejado en un desarrollo sostenido de la comunidad
con un mejoramiento de la calidad de vida de los actuales y futuros habitantes de la
ciudad.
La buena gestión con el uso adecuado de herramientas tecnológicas y humanas ca-

pacitadas contribuirán sustantivamente al crecimiento y desarrollo sustentable del
municipio de Vaqueros, como parte del Área Metropolitana del Valle de Lerma. Asi-
mismo, un Plan de Desarrollo Turístico Sustentable a largo plazo cuidará los aspectos
del medio ambiente al evitar el impacto social negativo que puede generar una explo-
tación turística descontrolada.
PLANIFICACIÓN INTEGRAL
DE DESARROLLO URBANO
AMBIENTAL (PIDUA) EN CORONEL
MOLDES
Provincia de Salta
El objetivo general de este proyecto fue promover el desarrollo sustentable del muni-
cipio de Coronel Moldes mediante la implementación de un proceso de planificación,
regulación y gestión urbana ambiental con enfoque estratégico y participativo.
El municipio de Coronel Moldes carecía de regulación de los usos del suelo y el di-
reccionamiento de su desarrollo territorial, exponiendo a sus áreas de mayor valor
patrimonial a situaciones de deterioro sin retorno. Esto produjo un incremento de los
gastos operativos contra una recaudación cada vez más limitada, desinversión en in-
fraestructuras, equipamientos y servicios, marginalidad social, falta de sustentabilidad
económica, afectación de los recursos naturales, y pérdida de actividades productivas
en el medio rural circundante, entre otros efectos.
PMGM | 279
TERRITORIO
Los objetivos específicos del proyecto fueron:
• Formular un Plan Integral de Desarrollo Urbano Ambiental (PIDUA), articulando

visión, objetivos, políticas y estrategias, determinando las acciones principales para
su implementación.
• Elaborar los proyectos de Códigos de Planificación Urbana, de Edificación y de
Protección Ambiental.
• Formular un Programa de Capacitación Municipal en temas de planificación, regu-
lación y gestión del desarrollo urbano – ambiental.
Para el proceso de formulación del PIDUA, la metodología utilizada respondió a un
carácter integral y sustentable, una perspectiva estratégica y operativa y un enfoque
participativo de construcción a través de talleres.
Respecto de los aspectos urbanísticos, se detectaron algunos problemas estructu-

rales tales como deficiente localización de nuevas urbanizaciones que afectan la es-
tructura espacial urbana en sus componentes, las áreas urbanas y sus relaciones
significativas, y desajustes resultantes de intervenciones de expansión urbana des-
controlada.
Asimismo, se detectó la existencia de vacíos urbanos definidos como espacios rema-

nentes a la dinámica urbana: aquellos terrenos que permanecían vacíos o subutiliza-
dos (o que todavía no fueron reconocidos como urbanos y servidos directamente o
muy próximos a infraestructuras ya instaladas) no se desarrollaban en la plenitud de
su potencial, contrariando el principio de función social de la propiedad.
Se estimó que dentro del área de estudio existe tierra urbana inactiva que varía entre
un 30 y un 40 % de la superficie vacante de usos definidos o potenciales en torno a un
centro consolidado, lo que produce una importante baja densidad bruta (hasta menos
de 50 habitantes por hectárea).
280 | PMGM
TERRITORIO
De igual forma, se evidenció la existencia de barreras urbanas definidas como limi-
taciones a la estructura que crean discontinuidad física y/o visual. Por ejemplo, las
rutas y vías del ferrocarril, fincas colindantes, canales, acequias, o implantaciones que
por sus dimensiones crean un impacto espacial considerable en la estructura urbana.
Estas barreras producen zonas marginales de muy difícil integración, las cuales –si
cuentan con suficiente impulso– tienden a constituirse como satélites del tejido con-
solidado, pero generalmente se deprimen y resultan ser zonas desfavorecidas.
Los principales lineamientos estratégicos propuestos y convalidados durante los talle-

res de participación, fueron:
• Integración Urbana, Municipal y Regional, con los siguientes objetivos:

»» Completar la dotación de servicios en distintos barrios del pueblo priorizando
una acción coordinada entre la Municipalidad y las empresas prestatarias para la
extensión de las redes de infraestructuras.
»» Acercar la Municipalidad a los contribuyentes promoviendo la construcción de
centros de servicios comunitarios en los distintos barrios del pueblo.
»» Alentar la ejecución de proyectos urbanos que contribuyan a la articulación e
integración de distintos sectores del pueblo entre sí.
»» Garantizar condiciones de accesibilidad a los distintos sectores del pueblo me-
diante la consolidación de una red vial jerárquica.
»» Acercar los servicios de salud y educación a la población gestionando la cons-
trucción de escuelas y centros asistenciales en los barrios más carenciados.
»» Mejorar la calidad del espacio público barrial conformando un sistema de es-
pacios recreativos y deportivos.
»» Alentar la puesta en marcha de proyectos para la inclusión social.
»» Alentar el desarrollo de proyectos productivos para la inserción laboral.
• Recualificación del Casco Histórico, con el objetivo de:

»» Articular el centro con otros sectores del pueblo a partir de la localización de
nuevos usos y equipamientos en los bordes del área consolidada.
»» Calificar el espacio público en la franja central, recuperando, protegiendo y re-
valorizando su patrimonio histórico, arquitectónico y urbanístico.
»» Promover una nueva imagen de la transformación del pueblo a partir del desa-
rrollo de un proyecto integral para el casco histórico.
• Recuperación Paisajística y Ambiental, que se propuso:
»» Mejorar las condiciones sanitarias de sectores marginados de la población
PMGM | 281
TERRITORIO
mediante la reubicación progresiva de los asentamientos localizados en los bordes

de los canales, del río y de los trazados ferroviarios.
»» Reducir los niveles de contaminación de los cursos de agua con mejoras en los
procedimientos de control de efluentes urbanos e industriales.
»» Organizar un sistema eficaz de recolección, tratamiento y disposición final de
los residuos sólidos urbanos.
»» Integrar paisajísticamente los canales existentes en la ciudad mediante su recu-
peración, saneamiento y tratamiento como nuevos espacios públicos, de la misma
manera serán tratados los canales que sean proyectados.
»» Garantizar una efectiva calidad ambiental a partir de la aplicación y la articula-
ción de la reglamentación vigente para la gestión y protección del medio ambiente.
• Fortalecimiento Institucional, con los siguientes objetivos:

»» Mejorar la capacidad de gestión de la administración local priorizando nuevos
criterios de actuación que integren eficiencia, transparencia y calificación de los
recursos humanos.
»» Promover la participación ciudadana en la toma de decisiones locales a partir
de la incorporación de nuevas modalidades participativas.
»» Garantizar un efectivo cumplimiento de las normas vigentes mediante la puesta
en marcha de un nuevo sistema de control.
»» Acercar la Municipalidad a la ciudadanía diseñando un sistema de descentrali-
zación administrativa del gobierno local.
»» Jerarquizar la administración municipal mediante la puesta en marcha de un
sistema de capacitación y actualización permanente de su personal.
»» Garantizar mayor transparencia en la administración pública a partir de una re-
ingeniería de trámites y procesos que simplifiquen el modelo vigente.
• Proyectos Transformadores cuyo objetivo es ordenar territorialmente los pro-

yectos de intervención urbana en acciones que tengan que ver con la integración
de los sectores urbanos del pueblo y con la recualificación de su área central.
• Sistema de Planeamiento, que pretende:

»» Asegurar los derechos y obligaciones de los propietarios de la tierra, de los in-
versores inmobiliarios y de los municipios.
»» Asegurar la participación de la autoridad pública en la renta urbana o plusvalía
282 | PMGM
TERRITORIO
como forma concreta de financiar el desarrollo urbano.
»» Definir una estrategia territorial que permita articular las políticas públicas y pro-
gramas sectoriales con los intereses de los diferentes actores privados, y entre los
actores privados y el poder público alrededor de un proyecto de ciudad común,
fruto de la discusión y el consenso entre las partes.
»» Asegurar la legitimidad de las decisiones del planeamiento a través de su difu-
sión pública y de la participación de los ciudadanos en la toma de decisiones.
»» Regular las intervenciones urbanas de los agentes que inciden en los procesos
de urbanización.

• Documento del Plan Integral de Desarrollo Urbano Ambiental (PIDUA) formulado.
• Como resultado de la intervención se propusieron los siguientes programas:
»» Programa de dotación integral de infraestructura
»» Programa nuevas condiciones de conectividad
»» Programa de control de urbanizaciones nuevas y existentes
»» Programa de Revalorización y Protección de inmuebles de valor patrimonial
»» Programa de Reactivación Productiva
»» Programa de recualificación del casco histórico
»» Programa de Preservación del patrimonio histórico – arquitectónico
»» Programa de renovación comercial y turística del Casco Histórico
»» Programa de Consolidación Urbanística
»» Programa de Creación de Espacios Verdes
»» Programa de Mejoramiento de la Gestión Municipal
»» Programa de Participación Ciudadana
»» Programa de transformación de Vacíos Urbanos
»» Reformulación de las disposiciones del Código de Planeamiento Urbano, a tra-
vés de los siguientes instrumentos: cesión de tierras, suelo creado, recuperación de
costos de obras, transferencia del potencial constructivo, convenios urbanísticos,
impuesto territorial progresivo, consorcio urbanístico y fondo de gestión territorial.
PMGM | 283
TERRITORIO
»» Información actualizada mediante un sistema de información geográfica, nue-

vas herramientas y procesos de gestión urbano–ambiental con capacidad para
orientar el desarrollo territorial.
• Códigos de Edificación, de Planificación Urbana y de Protección Ambiental ela-
borados. A partir de éste, el Municipio aplicará la normativa urbano–ambiental para
gestionar iniciativas de inversiones públicas y privadas.
• Programa de Capacitación Municipal en temas de planificación, regulación y ges-

tión del desarrollo urbano–ambiental formulado. Formación y capacitación de recur-
sos humanos. Funcionarios municipales y provinciales capacitados en temas de ges-
tión y técnicas administrativas de los gobiernos municipales.
• Infraestructura y equipamiento. El Municipio dispone ahora de un espacio ade-
cuado y tecnológicamente equipado para implementar procesos de planificación y
gestión urbano–ambiental. Se entregó equipamiento mobiliario e informático.
A modo de síntesis, mediante la implementación del proceso de planificación, regula-
ción y gestión urbana ambiental con enfoque estratégico y participativo, el proyecto
mejoró la gestión del territorio y contribuyó a que el municipio obtuviera mayores re-
cursos económicos y beneficios sociales.
284 | PMGM
TERRITORIO
PLAN ESTRATÉGICO DE
DESARROLLO LOCAL (PEDL) DE
ROSARIO DE LERMA
Provincia de Salta
El objetivo general del Plan Estratégico de Desarrollo Local (PEDL) del Municipio de
Rosario de Lerma fue promover el desarrollo local mediante la implementación de un
proceso de planificación, regulación y gestión municipal basada en principios de sus-
tentabilidad y participación ciudadana.
Esta misión se concretó poniendo en marcha un proceso participativo en el cual el

conjunto de la sociedad de Rosario de Lerma puso en común los problemas, las virtu-
des y los atributos del territorio. Durante este proceso los actores políticos, producto-
res, emprendedores, comerciantes, dirigentes barriales, vecinos y representantes de
organismos públicos, pensaron y proyectaron las estrategias para favorecer el desa-
rrollo del municipio.
Se establecieron los siguientes objetivos particulares:
• Identificar en un diagnóstico participativo los principales conflictos y potencialida-

des del municipio.
• Contar con un Plan de Desarrollo Local desarrollado con un enfoque participativo
y estratégico, basado en la sustentabilidad.
• Desarrollar un proceso de planificación territorial y urbanística operativa con ins-
trumentos de gestión y normativa que aseguren su aplicación.
• Proponer acciones creativas y novedosas en cuanto a la economía local, fortale-
ciendo MIPymes y Pymes que generen empleo y dinamicen el tejido productivo local.
• Construir un modelo de banco de proyectos que permita la priorización, gestión
y seguimiento de los proyectos ingresados y proponer una cartera de proyectos de
actuación para la aplicación del PEDL durante el horizonte proyecto (10 años).
• Diseñar un sistema de monitoreo y seguimiento del mismo.
• Integrar al proceso de Planificación Territorial de la Provincia al Municipio de Ro-
sario de Lerma.
• Promover la integración departamental y regional.
• Elaborar los Códigos de Planificación Urbana y de Edificación.
• Elaborar un documento de preservación del Patrimonio Local.
PMGM | 285
TERRITORIO
• Capacitar a los trabajadores municipales en temas de planificación, regulación y

gestión del desarrollo urbano – ambiental.
• Crear un sistema de información geográfica que facilite y optimice el procesa-
miento y el acceso a los datos e información urbana y ambiental.
El fuerte enfoque de comunicación y participación de los actores sociales fue una ca-
racterística constante en toda la realización del Plan y promovió que los trabajadores
municipales y la comunidad en su conjunto continúen con estas dinámicas para que
las estrategias diseñadas tengan continuidad y puedan adaptarse en el tiempo.
Para registrar y territorializar toda la información del Plan se utilizó un Sistema de In-
formación Geográfica SIG que permitió a los usuarios crear consultas interactivas,
analizar la información espacial, editar datos, mapas y presentar los resultados de
todas estas operaciones.
El Plan Estratégico se articuló con otros planes a nivel nacional tales como el Plan
Estratégico Territorial Argentina 2016 y el Plan Federal de Turismo Sustentable.
También se vinculó al proceso de Planificación del Área Metropolitana del Valle de

Lerma (Salta), en el marco del Programa DAMI.
Así, se elaboró un proyecto de desarrollo local transformador que fortaleció la diversi-

ficación de la economía local, adecuó la normativa urbano-ambiental a las estrategias
del plan y promovió el fortalecimiento de las capacidades del equipo técnico munici-
pal.
286 | PMGM
TERRITORIO
• Plan Estratégico de Desarrollo Local (PEDL) elaborado y su normativa actualizada.
El PEDL incluyó:
»» Plan de fortalecimiento de la capacidad de gestión municipal

»» Plan de conservación y uso sustentable de la biodiversidad
»» Plan de gestión del hábitat humano
»» Plan de manejo de cuentas y subcuencas
»» Plan de saneamiento ambiental
• Desarrollo de los Programas:
»» Programa de intervención en el sistema de movilidad
»» Programa de desarrollo territorial
»» Programa Rosario Inclusiva
»» Programa de capacitación y desarrollo
• Código de planeamiento
• Código de edificación
• Un sistema de información geográfica que incluyó equipamiento, servicios, domi-
nio, uso del suelo actual y el catastro parcelario
• Sitio web diseñado exclusivamente para el PEDL.
PMGM | 287
TERRITORIO
• Plan de Comunicaciones específico elaborado.

Como resultado destacado, se desarrolló el plan de Rosario Productiva en el cual se
proponen una serie de medidas y lineamientos tendientes a diversificar e incrementar
la actividad productiva y mejorar los circuitos de comercialización. El proyecto resalta
la creación de un Mercado Concentrador de productos locales, complementado con
un Parque Agroindustrial.
Se propuso, además, un parque de innovación productiva, en el que converjan todas

las actividades de formación, especialización y exposición de las actividades relacio-
nadas a la innovación en términos productivos.
Como Proyecto emblemático cabe destacarse el Programa de Reconversión Produc-

tiva (P.RE.P).
Otros Programas resultantes de este proyecto son:
• Rosario comunicativa
• Rosario Atractiva de desarrollo turístico
• Rosario Limpia
288 | PMGM
TERRITORIO
• Rosario Innovadora con proyectos como:
»» Parque Recreativo y Cultural San Jorge
»» El Parque de La Salud
»» El Parque Integrador Evita
»» El Centro de Convenciones
»» Sistema de Gestión de Calidad ISO IRAM 9001/2008
»» Sistema De Información Geográfica
»» Parque De Innovación Productiva
SISTEMATIZACIÓN DE LOS
CÓDIGOS URBANO Y DE
EDIFICACIÓN PARA EL MUNICIPIO
DE VIEDMA
El crecimiento de los últimos años en la ciudad de Viedma demandó la revisión del
ordenamiento normativo del código urbano, a fin de facilitar la toma de decisiones
sobre el desarrollo de la ciudad y al mismo tiempo garantice un acceso cada vez más
democrático y generalizado a la información pública.
De hecho, sucesivas ordenanzas intentaron actualizar puntualmente la normativa ur-

bana, aunque sin conformar un conjunto estructurado de normas. Desde la última
recopilación realizada en 1992, el crecimiento urbano implicó el desarrollo de nuevas
áreas, consolidándose otras y densificándose el centro de la ciudad.
En este contexto, resultó necesario actualizar en forma conjunta el código de edi-

ficación, para facilitar a profesionales y usuarios una forma sencilla de acceso a la
información normativa. Por este motivo, se planteó el proyecto de revisión y ordena-
miento normativo y se propuso sistematizarlo bajo la modalidad digital, de modo tal
que permita contar con códigos de fácil acceso para los usuarios y al mismo tiempo,
agilizar la gestión.
PMGM | 289
TERRITORIO
El objetivo general del proceso de sistematización fue dotar al municipio de herra-

mientas de gestión, a fin de mejorar la capacidad de regulación y promoción de un
desarrollo sustentable urbano y territorial.
Dentro de las principales actividades que se efectuaron se señalan las siguientes:
• Sistematización de la recopilación por temas y propuesta de una estructura gene-

ral de un código que incluya tanto el código urbano como el de edificación.
• Elaboración del texto ordenado que incluya tanto el código urbano como el de
edificación.
• Digitalización de los gráficos de la normativa.
• Diagramación del texto de ambos códigos para su publicación en la página del
municipio.
DIAGNÓSTICO Y
RECOMENDACIONES SOBRE
MOVILIDAD URBANA E
INTERURBANA PARA VIEDMA
Este proyecto surge ante la necesidad de fortalecer al municipio de Viedma en el con-
texto regional, tanto en su rol productivo como de servicios y de turismo para toda
el área atlántica; y, al mismo tiempo, para asegurar una efectiva conectividad local y
regional mediante la articulación del sistema vial y una mejor accesibilidad.
De acuerdo con una evaluación inicial, el servicio de transporte público en la ciudad

de Viedma presentaba algunas situaciones deficitarias, en especial por sus largos
recorridos y por los tiempos de viaje por tramo. Asimismo, la red vial del área central
de Viedma se encontraba sobrecargada con problemas de tránsito y estacionamiento.
A estas cuestiones se sumaba el impacto en la dinámica urbana e interurbana de la
creciente inversión pública en obras viales, tales como la reconstrucción del camino
de circunvalación y el desarrollo del camino de la costa.
En ese contexto, la Municipalidad requirió un diagnóstico integral sobre las condi-

ciones de movilidad, de carácter operativo orientado a recomendar estrategias para
organizar la movilidad tanto urbana como interurbana.
290 | PMGM
TERRITORIO
La elaboración del diagnóstico tuvo en cuenta su situación actual, su trayectoria y las
principales tendencias en la solución de la problemática, así como las recomendacio-
nes para mejorar los servicios de transporte público de pasajeros urbano e interur-
bano, los servicios de taxis y remises, los automóviles particulares y los servicios de
transporte de cargas.
El estudio debió contemplar la formulación de estrategias de corto y mediano plazo

para la readecuación de los recorridos que se realizan entre los barrios de la ciudad, y
los que unen las localidades de Viedma y Carmen de Patagones, como así también del
ingreso y egreso de micros de larga distancia y de transporte de cargas. Por último, se
evaluaron las ubicaciones propuestas por la Municipalidad, tanto para la estación de
transferencias de cargas como para la nueva terminal de ómnibus.
El objetivo general fue contribuir al fortalecimiento de la gestión municipal en las cues-

tiones referidas a una movilidad eficiente, segura y sustentable para la ciudad de Vied-
ma y su relación con la ciudad de Carmen de Patagones.
• Aumentar las condiciones de seguridad para peatones y usuarios de los medios

de transporte (recomendaciones sobre la flota acorde a los servicios prestados, crite-
rios de racionalización del tráfico).
• Mejorar la accesibilidad urbana del transporte público de pasajeros (reducción de
tiempos de viaje, ampliación de la cobertura, readecuación de recorridos y frecuen-
cias, relocalización de la terminal).
• Ordenar el transporte de cargas mitigando los perjuicios que ocasiona (readecua-
ción del recorrido, recomendaciones para la ubicación de la estación de transferencia
de carga).
Durante la primera etapa del diagnóstico se detectó que la tarifa que abonaban los
usuarios y los subsidios que recibían las empresas de transporte público de la ciudad
no llegaba a cubrir la tarifa de equilibrio. En virtud de ello, el organismo ejecutor deci-
dió estudiar una adecuada planificación de la red de transporte público que permitiera
la racionalización y la optimización de los recorridos.
Durante una segunda etapa de optimización se solicitó, entonces, un sistema tarifa-

rio eficiente que hiciera sustentable el servicio brindado. Para ello, se trabajó en una
estructura de costos e ingresos del sistema de transporte público de la Ciudad de
Viedma, y una definición de cuadros tarifarios.
Por último, se capacitó al personal del municipio, con el objeto de que pueda contar
con los instrumentos necesarios para seguir realizando la planificación continua y la
determinación de los sucesivos ajustes de la tarifa de equilibrio.
PMGM | 291
TERRITORIO

Aumentaron las condiciones de seguridad para peatones y usuarios de los medios de
transporte:
• Mejoró la accesibilidad urbana del transporte público de pasajeros en:

• Reducción de tiempos de viaje.
• Ampliación de la cobertura del servicio de transporte.
• Readecuación de recorridos.
• Mejoramiento de frecuencias.
• Relocalización de la Terminal.
• Ordenó el transporte de cargas mitigando los perjuicios que ocasiona a través de:
• Readecuación del recorrido.
• Recomendaciones para la ubicación de la estación de transferencia de carga.
REGIONALIZACIÓN ESTRATÉGICA
PARA UN DESARROLLO
ECONÓMICO Y SOCIAL
HOMOGÉNEO A TRAVÉS DEL
MODELO DE COMARCAS
La razón que justificó este proyecto fue la desigualdad en el desarrollo económico
social territorial.
El 82% de la población de Chubut se ubica en las cinco ciudades más grandes: Co-
modoro Rivadavia (sobre la costa sur); Trelew, Puerto Madryn y Rawson (sobre el no-
reste) y Esquel (en el noroeste), con un alto crecimiento poblacional (15,2%), ayudado
por migraciones internas y extra-provinciales.
292 | PMGM
TERRITORIO
Estas ciudades, con sus respectivos aglomerados urbanos, concentran la mayor acti-
vidad económico-social, mientras que el resto de los poblados tienen escaso desarro-
llo y menor grado de cobertura en servicios públicos e infraestructura.
Las desigualdades históricas impulsan un nuevo modelo de gestión, que parte de tres
principios rectores: la descentralización efectiva que tiene como base el fortalecimien-
to y modernización de la gestión municipal, una distribución más equitativa de los re-
cursos, y una mayor representatividad del pueblo en el ejercicio de todos los poderes.
La configuración de comarcas se presentó así como un medio para tender al desa-

rrollo regional y, por lo tanto, a la reducción de los desequilibrios de raíz histórica en
la provincia. De igual forma, contribuye al fortalecimiento municipal, en la medida en
que es capaz de generar un espacio de contención y a su vez, de proyección efectiva
de los municipios.
Las microrregiones se constituyen como espacios territoriales ampliados, a partir de

la asociación voluntaria de municipios, comunas e instituciones del territorio, siendo
en este sentido de tipo público-privadas y tendientes a la generación participativa de
proyectos estratégicos para el desarrollo de la región. Estas asociaciones intentan
contrarrestar la debilidad de los gobiernos locales pequeños y medianos para generar
alternativas de promoción del territorio y potenciar sus capacidades conjuntas, en
vistas de una planificación y gestión del ámbito territorial más equilibrada y consen-
suada.
El objetivo general del proyecto fue el desarrollo de un estudio de factibilidad para la

implementación del Modelo Comarcal en la Provincia del Chubut, considerando esta
regionalización como una vía estratégica de procesos de desarrollo socio-económico
locales más equilibrados y sustentables y como medio de promoción del fortaleci-
miento institucional de los municipios.
• Caracterizar y analizar en términos sociales, económicos, productivos y geográfi-

cos las posibles regiones-comarcas, identificando las potenciales ventajas y limitacio-
nes respecto del crecimiento regional y el fortalecimiento local-municipal; en procura
del diseño de escenarios alternativos para la definición de un “esquema comarcal
óptimo” y el examen de su viabilidad.
• Sistematizar, evaluar y difundir, en vistas a replicar, las dos experiencias existen-
tes en relación con la configuración comarcal (Los Alerces y la Comarca Andina del
Paralelo 42).
• Definir acordadamente el Modelo Comarcal, para su desarrollo e implementación,
precisado en términos de organización y gestión, según los resultados previos.
• Desarrollar Planes estratégicos y operativos a nivel provincial y regional, para la
ejecución del Modelo.
• Propulsar el desarrollo de Planes estratégicos y operativos a nivel municipal, en el
PMGM | 293
TERRITORIO
marco de los planes regionales, para su fortalecimiento institucional.

Para alcanzar los objetivos propuestos se plantearon las siguientes acciones clave:
• Diagnóstico y elaboración de escenarios y propuestas: a través de un relevamien-

to regional de la provincia y análisis de factibilidad para un diseño comarcal óptimo.
• Sistematización y transferencia de experiencias comarcales disponibles: con este
componente se analizó, sistematizó, aprendió y recogió de la experiencia de dos co-
marcas. Se tuvo en cuenta la equidad distributiva, proyectos estratégico-productivos
desarrollados, impacto local, etc.
• Definición del Modelo: En esta etapa se contemplaron cuestiones tales como: di-
námica poblacional y económica, articulación interinstitucional, historia común, clus-
ter económico, etc. Esto permitió elaborar una instancia de validación y promoción del
modelo comarcal consensuado con los distintos actores.
• Identificación de las ventajas competitivas y oportunidades de inversión para las
Comarcas de Chubut y detección de los sectores con gran potencial estratégico, así
como incentivos impulsados por el gobierno provincial.
Respecto de las oportunidades de inversión, se destacaron los siguientes sectores
productivos:
• Energías renovables: identificándose a la provincia como un potencial productor

de energías renovables a gran escala. Eólica; Hídrica; Biomasa e inmensas extensio-
nes de tierra que en la actualidad no se encuentran orientadas a la actividad produc-
tiva de alto valor agregado.
• Petróleo: Chubut es la provincia con mayores reservas comprobadas, con más del
40% del total argentino, con un horizonte de producción muy superior al del conjunto
de nuestro país.
• Producción ovina y subproductos: la cría, engorde, faena y esquila de ganado
ovino es la principal en todo el país, obteniéndose carne y lana de gran calidad.
• Frutas finas: producción de cerezas y frambuesas, en ambos casos de gran cali-
dad.
• Pesca e industrias conexas: la provincia del Chubut forma parte de uno de los
ecosistemas marinos y dulce acuícolas más importantes del planeta.
• Sector textil: esta actividad comprende tanto la producción de tejidos sintéticos,
como la industrialización de lanas, ambas desarrolladas en el Parque Industrial de
Trelew y de manera más dispersa en Dolavon y Comodoro Rivadavia.
• Turismo: Chubut ofrece una infinidad de paisajes agrestes, naturales y salvajes.
Existe, además, una gran cantidad de Áreas Naturales Protegidas (ANP) que son lu-
gares especialmente consagrados a la protección y al mantenimiento de la diversidad
biológica así como los recursos culturales y naturales que en dicha región se encuen-
tran. Se destacan, a su vez, dos parques nacionales: Lago Puelo y Los Alerces.
294 | PMGM
TERRITORIO
Identificación y Vínculos con Experiencias Exitosas e Innovadoras de Desarrollo
Territorial a Nivel Internacional
A instancias del gobierno provincial se incorporó al proyecto la búsqueda y el vínculo

con experiencias internacionales exitosas.
En un primer caso –considerando sectores tales como turismo, agroalimentos, metal-

mecánica, textil, energía– se tomó como referencia el modelo territorial del nordeste
italiano, en particular el de la Región Veneto, reconocida como una de las regiones
referentes del desarrollo de las PyMEs a nivel mundial.
Una segunda experiencia a considerar fue el importante avance en organización pú-

blica que han realizado recientemente las colectividades francesas (2011-2012), para
dotar de mayor coherencia al gasto y las acciones del territorio, donde se tomó el caso
de la Bretaña Francesa, específicamente Brest, como uno de los Polos de Mar más
importantes y exitosos del mundo, particularmente para el aprovechamiento integral
de los recursos marinos.
Se generaron los vínculos pertinentes con instituciones de ambas regiones, se realiza-

ron misiones de intercambio y se firmaron acuerdos de cooperación e intercambio en
el contexto del proyecto PMGM. La organización de diferentes tipos de eventos (Me-
sas de Trabajo, Encuentros, Talleres, Ronda de Negocios) posibilitó que participaran
instituciones y empresas de la Región Veneto y Brest, generando una gran expectativa
a nivel territorial como lo describen en detalle los diferentes informes presentados.
PMGM | 295
TERRITORIO
3.2 GESTIÓN DEL TERRITORIO Y

AMBIENTE
REGULARIZACIÓN DOMINIAL DE
LOS BARRIOS LAPRIDA Y ALTOS.
MUNICIPALIDAD DE COMODORO
RIVADAVIA
El proyecto, de iniciativa municipal, consistió en el desarrollo de un conjunto de activi-
dades destinadas a resolver las situaciones de irregularidad dominial existentes en el
barrio Laprida –localizado en el área oeste de la zona norte– y los barrios Pietrobelli,
Jorge Newbery, Las Flores, La Floresta, San Martín y Abásolo, que conforman el sec-
tor urbano conocido como Barrios Altos.
La regularización de la situación dominial de los inmuebles de los vecinos se propuso

otorgar seguridad jurídica, al terminar con el riesgo de desalojo que frecuentemente
padecían estas familias, y seguridad sanitaria, a través de la incorporación de estas vi-
viendas a la red de servicios públicos municipales, garantizando la provisión de agua,
energía, gas y desagües cloacales.
El proyecto contó con dos etapas en su implementación: el trabajo de campo y la

comunicación con los vecinos, y una propuesta de regularización del estado de hecho
(anteproyecto de mensuras).
Como etapa clave de las tareas de campo, se elaboró y desarrolló un Plan de Sensi-
bilización, para crear conciencia en los vecinos sobre la necesidad de contar con las
mensuras de sus lotes. Seguidamente, se realizó el trabajo de Censo y Relevamiento
de Propietarios u ocupantes de las zonas beneficiadas que brindó información social
y técnica en materia de identificación de límites de las parcelas.
Como etapa final del proyecto se elaboraron los planos de Anteproyectos de Mensura
según las normativas de la Municipalidad de Comodoro Rivadavia y otros órganos
competentes en el ámbito provincial y nacional de incumbencia, como entes regula-
296 | PMGM
TERRITORIO
dores, empresas prestatarias de servicios públicos, etc.
El trabajo se organizó en 5 Lotes según su distribución geográfica en barrios:
• Lote 1 – Barrio Laprida

• Lote 2 – Barrio Pietrobelli
• Lote 3 – Barrio La Floresta
• Lote 4 – Barrio Jorge Newbery
• Lote 5 – Barrios Las Flores, San Martín y Abásolo
A modo de resumen, como resultados de

este proyecto se concientizaron a 6000
familias residentes en los barrios bene-
ficiarios, se realizaron estudios de ante-
cedentes y relevamientos de 3007 cons-
trucciones y se efectuaron 2.095 planos
de mensuras acordados con los vecinos
e inscritos en la Dirección Provincial de
Catastro.
Una vez finalizados los trabajos de cam-

po, el área beneficiada resultante del proyecto de Regularización Dominial quedó con-
formada de la siguiente manera:
Primera Etapa: Plan de Sensibilización, Comunicación y Censo

Las actividades de planificación fueron indispensables para alcanzar con éxito los
objetivos planteados en cada una de las etapas. El Plan de Sensibilización, Comuni-
cación y Censo estableció las pautas de trabajo a seguir, las actividades a desarrollar
y las metodologías a aplicar para dar cumplimiento a los objetivos de esta etapa. La
planificación inicial contempló la definición sobre:
• La modalidad (talleres, reuniones con organizaciones barriales, trabajo con repre-

sentantes comunitarios, etc.) estrategia y medios a ser utilizados en la implementación
del plan de comunicación del proyecto.
• El plan de comunicación del proyecto.
• El alcance del trabajo de sensibilización de la población beneficiaria.
• La planificación de tareas de sensibilización de la población beneficiaria.
• Las características del Censo a ejecutar para determinar el número de beneficia-
rios del Proyecto, la identificación de las características de las parcelas y sus ocupan-
PMGM | 297
TERRITORIO
tes y la respectiva estrategia de ejecución.

• La estrategia para la obtención de Actas de Convenio de Conformidad de Ocu-
pantes.
• El Modelo de Acta de Convenio de Conformidad de Ocupantes.
Para optimizar los resultados de la convocatoria, el Plan de Sensibilización tuvo en
cuenta las particularidades de cada uno de los barrios tales como la geografía del lu-
gar y la distribución de las personas a censar, la relación de los vecinos con los refe-
rentes barriales y las Asociaciones Vecinales, la existencia de Centros de Salud Muni-
cipal y/o Provincial y la presencia de Centros de Promoción Barrial (CPB).
Identificados los ocupantes de las Áreas

de Interés del proyecto, estos fueron con-
vocados a través de los representantes
barriales para participar de una serie de
reuniones informativas a las que también
asistieron responsables comunitarios de
las mencionadas instituciones. Estos úl-
timos actuaron como informantes clave
sobre las particularidades de los barrios
y, a la vez, como nexo colaborador du-
rante el desarrollo del Proyecto.
Cabe destacar que durante los trabajos de campo participaron censistas, superviso-
res y coordinadores, en conjunto con una Especialista en Trabajo Social.
Segunda etapa: Mensura de las parcelas y/o cuasi parcelas a

regularizar
La mensura de las parcelas y/o cuasiparcelas fue planificada utilizando los métodos
convencionales y técnicas modernas, de acuerdo a la experiencia profesional, el juicio
crítico y los requerimientos del proyecto. A tal efecto se capacitó a los censistas para
optimizar las visitas a cada propiedad y lograr una mayor aceptación por parte de los
vecinos que residen en las zonas beneficiadas. Estos trabajos de relevamiento fueron
una base para los posteriores trabajos de mensura realizados por los profesionales
especialistas.
Planos de Mensura y Armado de Expedientes
Para la realización de los planos de mensura y armado de expedientes, se debieron

abordar una serie de etapas previas, las cuales se enumeran a continuación:
• Anteproyecto de Parcelamiento
298 | PMGM
TERRITORIO
La realización del anteproyecto de parcelamiento constó de dos momentos esenciales.
En primer lugar, la creación de la Cartografía Base que se formó con todas las medi-
ciones realizadas a través de los diferentes métodos que luego fueron volcados como
datos vectoriales un programa CAD. En la Cartografía Base son editados gráficamente
los diferentes niveles de información, formando de ese modo el marco Georreferencia-
do en Coordenadas Planas GaussKrûger, Faja 2.
En un segundo momento, se realizó la configuración y ubicación de las parcelas en el

plano.
En base a los resultados del censo, el análisis de cada caso, y la materialización de

una planimetría general, se realizó un Anteproyecto de Parcelamiento. Éste dividió las
áreas en parcelas y/o cuasi parcelas, según las medidas de la reglamentación propor-
cionada por el Municipio de Comodoro Rivadavia.
En cuanto a las medidas mínimas, el objetivo fue lograr un parcelamiento que contri-
buya a integrar este nuevo tejido urbano con el tejido existente, como también mejorar
las condiciones de habitabilidad de cada sector de los barrios.
Para ello se verificaron caso por caso los frentes, fondos y superficies respecto de los
mínimos permitidos.
• Proyecto definitivo de Parcelamiento

El Anteproyecto de Parcelamiento final se entregó por Lotes al Municipio de Como-
doro Rivadavia. Allí, se volcaron las medidas lineales y superficiales correspondientes
a cada macizo, parcela y espacio público resultante. Dicho proyecto conformó una
base de datos gráfica y alfanumérica a la cual se le asociaron los poseedores de cada
parcela proyectada.
Asimismo, se contemplaron los casos controversiales que no pudieron generar un

plano de mensura; como por ejemplo, el caso de un ocupante ubicado en zona de
vía pública o ensamblado a una propiedad particular inscripta. Para estos casos no
se elaboró su correspondiente plano de mensura ya que es inviable oficializar su ubi-
cación.
Elaboración de Planos de Mensura y Armado de los Expedientes
Se generó un plano de mensura en el cual figuran las medidas lineales, angulares y

de superficie de la parcela con los datos de la carátula del plano, en formato digital.
Además, se incluyeron fotografías del frente de la parcela, dejando así evidencia de
sus características constructivas.
Estas tomas fotográficas, además del Plano de Mensura y la información alfanuméri-

ca, se incorporaron a los expedientes de las parcelas.
PMGM | 299
TERRITORIO

• Efectiva regularización dominial de los Barrios Laprida y Altos-Municipio de Co-
modoro Rivadavia-Chubut.
• Sensibilización y concientización de la población beneficiaria (6000 familias) en la
importancia de la formalización de la tenencia de la tierra.
• Diagnóstico de las modalidades irregularidad existentes en los Barrios Laprida y
Altos realizado.
• Estudio de antecedentes y relevamiento de (3.007) parcelas realizados.
• Propuesta de regularización dominial desarrollada e implementada incluyendo
asistencia a las familias para la escrituración e inscripción.
• (2.095) nuevos planos de mensuras realizados en acuerdo con los vecinos e ins-
criptos en la Dirección Provincial de Catastro. Incremento del (6%) en el total de par-
celas mensuradas del municipio.
• Nuevas familias incorporadas a los servicios básicos urbanos y al padrón de con-
tribuyentes.
• (2.095) nuevas unidades habitacionales legítimamente habilitadas para la provi-
sión de servicios públicos de agua potable, gas natural, energía eléctrica y cloacas.
• (2.095) nuevos contribuyentes incorporados al Impuesto Inmobiliario Urbano y a
la Tasa de Higiene Urbana.
EJECUCIÓN DE MENSURAS EN
EJIDOS MUNICIPALES DE LA
PROVINCIA DEL NEUQUÉN
El proyecto se desarrolló con la finalidad de fortalecer la capacidad institucional de
los municipios para dar respuesta a la creciente demanda habitacional, a través del
relevamiento del estado parcelario de inmuebles ubicados en los ejidos municipales
de la Provincia del Neuquén que permitieron al dictado del decreto reglamentario de
transferencia de dominio.
Para ello se propuso la realización de mensuras en parcelas ubicadas en la planta

urbana municipal, en las reservadas para la ampliación del ejido urbano y, además, en
aquellas donde ya se encontraba emplazado un plan de vivienda provincial o munici-
pal y sus adjudicatarios no contaban con la mensura necesaria para la tramitación de
300 | PMGM
TERRITORIO
la escritura traslativa de dominio correspondiente.
De esta manera, la mensura parcelaria le permitió al municipio disponer de las tierras

necesarias para la implementación de estrategias tendientes a solucionar el déficit
habitacional de su localidad y garantizar la provisión de servicios públicos básicos
donde hubiere viviendas habitadas.
Otro de los beneficios fue el fortalecimiento de la gestión local en cuanto a genera-

ción y actualización de datos catastrales correspondientes a su área de influencia,
considerado un insumo primordial del catastro provincial para la optimización de la
facturación de impuestos y tasas.
El diagnóstico inicial evidenció que la mayoría de los municipios neuquinos cuentan

con planes estratégicos y de ordenamiento territorial, pero la falta de definiciones con
respecto a la disponibilidad y propiedad de las tierras obstaculizaba la óptima imple-
mentación de estos instrumentos de gestión del territorio.
Las líneas de acción desarrolladas fueron:
• Coordinación y preparación de la documentación técnica específica para la reali-

zación de mensuras en las áreas destinatarias del proyecto y supervisión y control de
ejecución.
• Relevamiento del estado parcelario y ejecución de mensuras (y registro del plano
ante los organismos provinciales competentes, cuando corresponda), a lo largo de
más de 400 hectáreas de los municipios del proyecto.
El objetivo general del proyecto fue fortalecer la gestión municipal mediante la gene-
ración de las condiciones necesarias para la disposición y uso del suelo municipal.
El objetivo específico fue construir el estado parcelario de inmuebles ubicados en la
estructura de la planta urbana municipal y/o reservada para la ampliación de la misma.
El alcance del proyecto incluyó a los 32 municipios de la provincia del Neuquén y sus
habitantes.
RESULTADOS Y PRODUCTOS OBTENIDOS

• Áreas mensuradas y subdivididas en lotes para fraccionamiento y urbanización en
los 36 municipios de la provincia del Neuquén.
• Regularización dominial por parte del gobierno provincial con el dictado del decre-
to de transferencia de dominio.
• Generación y actualización de los datos catastrales correspondientes.
PMGM | 301
TERRITORIO
PROGRAMA DE GESTIÓN Y ALERTA

TEMPRANA VULCANOLÓGICA Y
SÍSMICA DE LA FAJA VOLCÁNICA
ANDINA
La Argentina no cuenta con un sistema común de gestión de emergencias derivadas
de la actividad de los numerosos volcanes cordilleranos. En ese marco, existe una evi-
dente necesidad de organizar e implementar un programa que se ocupe de la Gestión
de Riesgos de origen volcánico en Patagonia norte, especialmente en la provincia del
Neuquén, que tiene 6 volcanes activos y está expuesta a erupciones de numerosos
volcanes situados en Chile.
En el territorio de la provincia existen volcanes con diferentes grados de actividad. Los

más activos y que a la vez implican algún tipo de riesgo para las poblaciones aledañas
son los volcanes Laguna del Maule (Lagunas La Fea y La Negra), Dumuyo, Tromen,
Copahue, Lanín, y Huanquihue.
Según el diagnóstico inicial, la provincia del Neuquén no realizaba un monitoreo de los

volcanes ni contaba con el equipamiento necesario para la medición de efectos se-
cundarios (por ejemplo, caídas de cenizas). De igual forma, la vinculación de los orga-
nismos intervinientes en la toma de deci-
siones relacionadas con la protección de
la población no estaba organizada, resin-
tiendo la efectividad de las intervencio-
nes.
La información disponible se presentaba

escasa a la hora de tomar decisiones vin-
culadas a los fenómenos vulcanológicos
y, junto con las iniciativas encaradas, no
era suficiente para conformar un progra-
ma de gestión del riesgo y alerta tempra-
na. De igual forma, no se consideraba la
diversidad de realidades a escala munici-
pal, tanto respecto a la situación especí-
302 | PMGM
TERRITORIO
fica de peligrosidad y exposición, como a su vulnerabilidad. Por último, la falta de
personal capacitado planteaba serias complicaciones respecto a la producción y apli-
cación de estrategias de gestión de riesgo volcánico sostenibles en el tiempo.
Mapa de peligros volcánicos del Volcán Copahue (Delpino y Bermudez, 1995)
Ante este escenario, el proyecto propuso un abordaje integral de la problemática cons-

truido desde la perspectiva de la Gestión de Riesgos Volcánicos (GRV), que involucró
la realización de estudios volcanológicos básicos, monitoreo de volcanes, respuesta
en emergencia, planes de contingencia y marco legal.
Este abordaje integral se construyó a través de programas de mediano-largo plazo,

dando soporte a las autoridades para la gestión adecuada de las emergencias y el
trabajo articulado de autoridades locales, agentes municipales, organizaciones involu-
cradas y de la población de los 8 municipios de la faja volcánica andina de la provincia.
Las intervenciones fueron:
• La implementación de un sistema de generación-gestión de información median-

te instalación de sensores, equipamientos de medición (estación sísmica de banda
ancha, GPS diferencial sobre frecuencia con placa solar y batería, cámara infrarroja,
sistema de cámara web) y equipamiento informático de soporte, para cada uno de los
6 volcanes activos de la provincia permitiendo el desarrollo de información de base y
el monitoreo volcánico. Esto incluyó el desarrollo y puesta en producción de un portal
web que permitirá integrar y disponibilizar datos para su elaboración y proyecciones
por los organismos técnicos a fin del monitoreo de los volcanes, la detección precoz
de erupciones y el alerta temprana
• La capacitación del personal de Defensa Civil provincial y municipal (aproxima-
damente 400 agentes) mediante el programa elaborado por Defensa Civil provincial y
la adaptación y replicación en los restantes municipios del Plan de Contingencia de
PMGM | 303
TERRITORIO
Caviahue, incluyendo 40 jornadas para los 8 municipios seguidas de una segunda

parte virtual para consolidar contenidos, evaluación final de la capacitación mediante
simulacros y concientización de la población potencialmente afectadas (aproximada-
mente 70.000 habitantes) con difusión y campañas de comunicación.
EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
La Dirección Provincial de Defensa Civil elaboró un Programa para responder ante
situaciones de emergencias de origen volcanológica destinado a los organismos e ins-
tituciones encargados de la respuesta como a la comunidad en general. Se considera
que la población en su conjunto debe estar preparada ante estos posibles eventos
adversos. Al mismo tiempo, es imprescindible que todos los actores y/o referentes
locales tengan conocimiento de qué medidas se deben implementar para enfrentarlos.
Este plan permitió acercar tranquilidad a la población de los mu-

nicipios que presentan riesgos de eventos volcanológicos, fortale-
cer la concientización respecto de los niveles de respuesta y acer-
car los actos del gobierno municipal al ciudadano.
La Dirección Provincial de Defensa Civil contó con un procedimiento para evaluar ries-
gos y llevó a cabo el Método de 7 pasos para Elaborar Mapas de Amenazas, Riesgos
y Vulnerabilidades con herramientas online. Esta herramienta se enmarcó en la nor-
mativa provincial y en el proyecto SIG (Sistema de Información Geográfica) Provincial
llevado a cabo por la Secretaría de la Gestión Pública.
Asimismo, se presentó el plan de contingencia de Caviahue-Copahue como referencia

a ser mejorada y replicada en los otros municipios del proyecto. Las intervenciones
propuestas procuraron dar respuesta a los déficits actuales en materia de gestión
de riesgo volcánico y por esta vía contribuyeron a disminuir la vulnerabilidad frente a
estos escenarios.
Objetivos del proyecto

• Generar conciencia en la población de las localidades alcanzadas por este pro-
grama de la autoprotección individual y pública.
• Exponer a la ciudadanía el compromiso en la gestión de riesgo reflejada en actos
de gobierno municipal, en cuanto a la protección, prevención y acciones de mitigación
ante estos eventos volcanológicos.
• Fortalecer institucionalmente a los gobiernos municipales para la coordinación de
las acciones ante eventos volcanológicos.
• Coadyuvar a un adecuado enfoque del riesgo de las autoridades los actores locales.
304 | PMGM
TERRITORIO
• Difundir en las localidades alcanzadas por el proyecto, las temáticas relacionadas
a la protección de su comunidad y bienes en; el antes, durante y después de las situa-
ciones de emergencias o desastres.
• Favorecer la concientización y participación de todos los actores y/o referentes
locales, sobre los posibles niveles de riesgo a que se vería sometida la población que
habita zonas aledañas a volcanes.
Se dictaron los contenidos a la población de los municipios de Caviahue-Copahue, Vi-
lla la Angostura, San Martín de los Andes, Junín de los Andes, Andacollo, Chos Malal,
Buta Ranquil y Comisión de Fomento de Villa Traful. Las capacitaciones convocaron a
autoridades municipales, referentes locales de instituciones de respuesta, comisiones
vecinales y ONGs.
Las capacitaciones se desarrollaron en torno a cuatro líneas:
1) Peligros volcánicos: con el objetivo de promover los procesos de sensibilización

sobre las amenazas volcánicas en la población de las localidades alcanzadas por el
programa.
2) Planes de contingencias y simulacros: que se propuso brindar a referentes locales

y personal municipal elementos metodológicos, así como formatos estándares que
servirán de guía para la elaboración de los planes de contingencia de su localidad
frente a eventos volcanológicos.
3) Comunicación en emergencias: para proveer a los referentes locales y autoridades

municipales herramientas técnicas y metodologías que les sirvan en el desarrollo de
todas las etapas del proceso de comunicación, desde la recepción de la información,
la verificación de datos, sistematización e instrumentación de los mecanismos de res-
puesta, para atender en forma eficaz y oportuna las posibles situaciones de emergen-
cia orientadas para este caso las de tipo volcanológico.
4) Sistemas de alerta y alarma: que capacitó sobre sistemas de alerta y alarma que
permitan a la población proceder oportunamente en la respuesta a eventos de tipo
volcanológicos.
PMGM | 305
TERRITORIO
Resultados obtenidos
• Gestión de Riesgo Volcánico (GRV) Equipamiento informático y equipos sensores
de medición, vigilancia satelital, testeados y operativos.
• Capacitación impartida al personal clave provincial y municipal designado en re-
lación con la problemática del proyecto a 400 agentes. Sensibilización de los distintos
conjuntos de actores implementada aproximadamente (70.000) habitantes de los 8
municipios del proyecto.
• Prevención del riesgo: sistemas de contingencia. Planes de contingencia locales
y medidas de prevención y mitigación, formulados y disponibles. Comités vecinales
organizados. Articulación con DC y otros organismos. Simulacros efectuados a modo
de evaluación a la finalización del proyecto.
• Prevención del riesgo: sensibilización y capacitación. Población sensibilizada en
general, autoridades, organizaciones e instituciones. Campaña de comunicación rea-
lizada; nivel medio/alto de satisfacción con la capacitación recibida.
306 | PMGM
TERRITORIO
MEJORA DE LA OFERTA TURÍSTICA
DE LOS MUNICIPIOS MEDIANTE
EL FORTALECIMIENTO DE
LA GESTIÓN DE LAS ÁREAS
NATURALES (ANP) DE LA
PROVINCIA DE MENDOZA
Mendoza es una provincia mediterránea y continental, de clima árido a semiárido, con
un promedio anual de precipitaciones de alrededor de 200mm, en la cual se diferencian
cuatro ecoregiones: 1) Monte, 2) Patagonia, 3) Cardonal o Prepuna y 4) Altoandina.
Cuenta además con un sistema provincial de 17 Áreas Naturales Protegidas (ANP) com-
prendidas dentro del ámbito territorial de 10 de los 18 municipios que componen la
provincia, y que concentran aproximadamente el 80% de la población total provincial.
Las Áreas Naturales Protegidas constituyen sitios de gran importancia para el desarro-
llo de la oferta turística de los municipios ya que son los principales destinos turísticos
a nivel provincial y municipal. El desarrollo del “turismo alternativo”, incluyendo el
ecoturismo, el turismo aventura y el turismo rural, constituye una fuente de ingresos
muy importante para los municipios.
El objetivo general de este proyecto fue mejorar la oferta de servicios turísticos de

los municipios de Las Heras, Malargüe, Mendoza, San Carlos y Tunuyán mediante el
fortalecimiento de la gestión en las Áreas Naturales Protegidas (ANP) y la implementa-
ción conjunta de los planes de gestión y uso público.
El organismo responsable de la ejecución del proyecto fue la Dirección de Recursos

Naturales Renovables, perteneciente a la Secretaría de Medio Ambiente y Desarrollo
Sustentable de la provincia de Mendoza. Los organismos subejecutores fueron los
municipios y las áreas naturales protegidas priorizadas en el proyecto.
Para el fortalecimiento de las ANP se tuvieron como objetivos específicos:
• Elaborar los Planes de Gestión y Planes de Uso Público de cada una de las Áreas
Naturales objetos del proyecto.
PMGM | 307
TERRITORIO
• Mejorar los servicios mediante obras de infraestructura en centros de visitantes,

senderos, baños públicos, señalización.
• Fortalecer los Centros de Atención tecnológicamente a través de la adquisición de
equipamiento informático, mobiliario, tecnología, maquetas.
• Fortalecer tecnológicamente la comunicación de la gestión interna y externa a
través de un sistema integral de información, el uso público y turístico de las ANP me-
diante la creación de una página web y el desarrollo e implementación de un programa
interactivo multimedia para los centros de visitantes.
La propuesta consistió en la implementación de un proyecto integral basado en el di-

seño e implementación de los Planes de Gestión y Planes de Uso Público de las Áreas
Naturales Protegidas elaborados entre la Dirección de Recursos Naturales Renova-
bles de la Provincia y Municipios intervinientes. Asimismo, integró acciones de forta-
lecimiento de los sistemas de información y adquisición de equipamiento informático
y comunicación de las ANP y organismos vinculados, y contribuyó a la adecuación de
la infraestructura y equipamiento de los centros de visitantes de las ANP priorizadas.
Todo ello con el fin de mejorar los servicios destinados a todos los visitantes y turistas
que ingresan a las áreas naturales protegidas vinculadas al proyecto, impulsando así
la actividad turística mediante el desarrollo del ecoturismo y turismo alternativo.
Para el logro de los objetivos mencionados se previó inicialmente la elaboración de los

Planes de Gestión o de Manejo de las 6 Áreas Protegidas priorizadas, los que fueron
elaborados en el marco de la planificación estratégica y el enfoque por ecosistemas.
Asimismo los planes de manejo de las Áreas Protegidas debieron adaptarse al Plan
Estratégico de Desarrollo de la Provincia de Mendoza, al Plan de Gestión Ambiental,
Ley 6045 de Áreas Naturales Protegidas y demás normas de protección y conserva-
ción ambiental internacional, nacional y provincial, dando cumplimiento a los objetivos
previstos en estas normativas, posibilitando la preservación de los ecosistemas exis-
308 | PMGM
TERRITORIO
tentes y una creciente interacción de los mismos con la comunidad local o visitante, a
través de la educación ambiental, el ecoturismo y turismo alternativo.
Los Planes de Gestión se elaboraron siguiendo distintas fases establecidas para ese fin:
• Como primera fase se realizó un relevamiento general de toda la información refe-

rida a las ANP priorizadas, dispersa en las diferentes instituciones involucradas (Direc-
ción de Recursos Naturales Renovables, Municipios con sus correspondientes ANP y
Ministerio de Turismo).
• Para ese relevamiento fue necesaria la utilización de cartografía, registros fílmicos
y fotográficos, material de medición y todo lo necesario para obtener una idea precisa
de todo lo que se disponía en materia de información, descripciones físicas, natura-
les, culturales y socioeconómicas, servicios que prestaban, personal, infraestructura
y equipamiento de las ANP.
• En base a la información relevada en la fase anterior, se elaboró el Diagnóstico,
identificando los valores de conservación y describiendo los problemas, amenazas,
fortalezas y oportunidades de los mismos.
• Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado se comenzó con el proceso de ela-
boración de los Planes en sí a través de talleres participativos que involucraron al
personal del área natural protegida y de otras dependencias de la Institución y la
participación de las instituciones gubernamentales (Dirección de Recursos Natura-
les Renovables y Ministerio Turismo, universidades y centros de investigación) y no
gubernamentales a nivel local, provincial y nacional; pobladores, comunidades, los
prestadores de servicios turísticos, entre otros. De esta manera se consensuaron los
objetivos del Plan, las estrategias de gestión, los proyectos y actividades por pro-
gramas y subprogramas y cronogramas que se integraron al documento de Plan de
Gestión y Uso Público para su implementación.
Como resultado de esta actividad surgieron los 6 documentos finales a ser implemen-
tados en las áreas priorizadas, con los siguientes contenidos como mínimo y en ge-
neral: 1) Introducción; 2) Caracterización; 3) Diagnóstico; 4) Zonificación; 5) Objetivos,
Estrategias y Programación; 6) Evaluación y seguimiento y; 7) Anexos.
Una vez elaborados los documentos finales, se sometieron a la revisión técnica por
parte de la DRNR, Instituto Argentino de Investigaciones de Zonas Áridas (IADIZA -
Conicet) y municipios. Hechas las correcciones necesarias, se aprobó por la DRNR
mediante resolución, a partir del cual se comenzó con la publicación, difusión e im-
plementación.
PMGM | 309
TERRITORIO

• Planes de Gestión y de Uso Público de las ANP elaborados e implementados.
• Centros de visitantes equipados con las mejoras y acondicionamiento requeridos.
• Senderos acondicionados para su circulación segura y con cartelería adecuada.
• Equipamiento informático y mobiliario adquirido e instalado.
• Sistema de información desarrollado y en funcionamiento.
• Programa interactivo multimedia desarrollado e implementado.
El logro de la ejecución de un proyecto de estas características brindó un ordenamien-

to de la actividad turística contribuyendo a la protección, preservación y conservación
de la diversidad natural y cultural de las ANP que contienen los municipios involucra-
dos, incluyendo sus paisajes de gran calidad escénica y monumentos naturales, para
el mantenimiento de la funcionalidad de dichos ecosistemas en beneficio de las ge-
neraciones presentes y futuras, posibilitando que se constituyan en bancos genéticos
y refugio de la vida silvestre, así como en espacios de esparcimiento y la educación
ambiental de nuestro pueblo.
3.3 GESTION DE PROXIMIDAD

Y DESCENTRALIZACION DE
SERVICIOS
FORTALECIMIENTO DEL DISTRITO

VECINAL NORESTE DE CIPOLLETTI
El objetivo del proyecto fue desarrollar un Distrito Vecinal en el área del ejido, en un
proceso participativo de promoción e inclusión social y mejoramiento integral de la
calidad de vida, mediante el acceso a la tierra, a la vivienda y al equipamiento comu-
nitario, promoviendo el desarrollo local en el marco de un ordenamiento ambiental y
310 | PMGM
TERRITORIO
sustentable del territorio.
Con este objetivo la Municipalidad formuló y ejecutó un Plan Estratégico en el que

distingue el territorio de la ciudad en dos subsistemas que interactúan entre sí, uno
urbano y otro de chacras-mesetas-ríos. El “Subsistema Urbano” se configuró a través
de una red de asentamientos: los Distritos Vecinales.
En ese espacio la Municipalidad lideró una organización funcional entre la vivienda

residencial, el equipamiento urbano, la infraestructura y la prestación de los diferentes
servicios.
REFERENCIAS
Éste se considera un proyecto innovador y exitoso, dado que a través de las coope-
rativas se compraron más de 1.313 terrenos, de los cuales ya se encuentran escritu-
rados 448 inmuebles, y en proceso de edificación 865 lotes. Con la compra de las
tierras y posteriores loteos se estimó que los beneficiarios directos de este proyecto
alcanzarían a unas 11.200 personas.
Se promovió este proyecto con fines de integración social para facilitar el acceso de
sectores más vulnerables a los sectores urbanos de mejor calidad.
El proyecto se organizó alrededor de tres (3) componentes:
• Diagnóstico integral e interdisciplinario de la población del Distrito. Identificación

y establecimiento de prioridades de aquellos proyectos que tiendan al desarrollo de
la zona.
• Capacitación de los agentes municipales vinculados con el proyecto, para con-
cientizar y actuar en función de las necesidades de los vecinos de la zona.
• Construcción y puesta en funcionamiento de la Unidad Municipal en el Distrito
Vecinal Noroeste.
PMGM | 311
TERRITORIO
Este proyecto se caracterizó por la integralidad, el trabajo interdisciplinario y el fuerte

componente de participación ciudadana. En este sentido destacamos los siguientes
ejes:
• Integración urbano-social del Distrito con la ciudad

Hubo en este componente dos ejes de trabajo, uno relacionado con la conectividad
física espacial del distrito y el otro, con espacios que trascendieran la escala barrial.
Para reforzar la conectividad física, se mejoraron las condiciones de accesibilidad al

Distrito con el centro de la ciudad y se plantearon como proyectos la Avenida Arturo
Illia, dos calles; Venezuela y Saturnino Franco y ciclo vías de acceso.
Mientras que el equipamiento a escala ciudad está compuesto por un Balneario, el

Complejo Deportivo “Liga Municipal de Futbol” y un Centro de Formación para el
empleo y la producción.
• La cohesión socio-urbana como objetivo de las políticas públicas locales

Teniendo en cuenta que las políticas de cohesión social deben orientarse tanto a
las exigencias económicas como a las comunitarias, en este proyecto se plantearon
como objetivos estratégicos:
Reducir brechas sociales y favorecer una perspectiva social, proporcionar un mar-

co de igualdad de oportunidades, reconocer las diferencias entre grupos y personas
como valor positivo, enriquecedor de lazos sociales, desarrollar relaciones sociales -
comunitarias- en entornos diversos, como trabajo, escuelas, barrios a los efectos de
propiciar y difundir sentimientos de arraigo y pertenencia al lugar.
Asimismo, se priorizó generar espacios públicos de carácter integrador y conviven-

cial, promover una visión compartida de modelo territorial entre los principales acto-
res e impulsar la capacidad ciudadana de desarrollo para afrontar sus propios retos
económicos, sociales, político democráticos y de sostenibilidad como elemento de
desarrollo endógeno.
Para articular la cohesión social y la urbana, se diseñaron tres tipos de operaciones

territoriales: a) Físico-funcionales: como por ejemplo, Articulación y conectividad ur-
bana, Saneamiento y cuidado ambiental, Mejoramiento residencial, Renovación de
equipamientos, Cualificación del espacio público y Preservación y cuidado del paisaje.
Las Socio-institucionales, como el fortalecimiento de actores y entramado social, In-

tegración y convivencia ciudadana, Institucionalidad estatal y Aprendizajes socio-ins-
titucionales.
Por último, las Operaciones de visibilidad, como el Fortalecimiento de imagen territo-

rial y la Estrategia comunicacional.
312 | PMGM
TERRITORIO
PARTICIPACIÓN
La participación ciudadana y la vinculación de los vecinos en las distintas etapas del
proyecto fueron muy relevantes en el proceso de desarrollo del distrito vecinal. A partir
del reconocimiento, la apropiación del sitio y del acceso a la tierra y a la vivienda los
actores se involucraron y tomaron decisiones en todas las fases del proyecto, desde
el diagnóstico hasta su puesta en marcha, logrando legitimidad y dando credibilidad
al proceso.
El Gobierno Municipal consolidó la presencia en la zona y concretó un paso más en la
descentralización administrativa.
Se construyó la Unidad Municipal en el Distrito Vecinal Noreste, que se encuentra

equipada y en funcionamiento.
Se realizó un diagnóstico integral de la población del Distrito, basado en encuestas,

talleres participativos y análisis de expertos y se elaboró una Cartera de proyectos y
un Plan de acción para el desarrollo de la zona.
Se capacitaron 30 Agentes municipales en materia de urbanismo y diseño participati-

vo, que podrán elaborar futuras propuestas a ser implementadas en el Distrito Vecinal
Noroeste.
PMGM | 313
TERRITORIO
ESTUDIO DE CASO
FORTALECIMIENTO DEL DISTRITO

Referencia institucional VECINAL NORESTE
Urbanización y organización comunitaria
UPCEFE – Subsecretaría de
Hacienda del Ministerio de
Economía de la Provincia de
Río Negro
011-4326-0133
bid1855@upcefe.org.ar
Alcance territorial: Municipalidad de Cipolletti, Provincia de Río Negro.

Fortalecer la producción social del hábitat en el Distrito Vecinal del Noreste de la Mu-
nicipalidad de Cipolletti, a fin de generar estrategias de intervención que promuevan
la integración socio-urbana de este sector hacia dentro y con el resto de la ciudad,
articulando esfuerzos con los actores sociales que intervienen en su desarrollo.
Desarrollar una Unidad Municipal que atienda y resuelva las necesidades administrati-
vas y operativas del Distrito, contribuyendo al proceso de descentralización municipal.
Componentes
Relevamiento territorial y poblacional para la elaboración de un diagnóstico integral
a partir del cual elaborar alternativas de solución a los problemas identificados, que
se sustancien en una cartera de proyectos, con estimación de costos y alternativas
de financiamiento, y luego se integren a un plan de acción consensuado con las au-
toridades.
Capacitación técnica, desde una perspectiva sistémica, para integrar las distintas
áreas municipales a este proyecto, teniendo en cuenta los nuevos desafíos que se
presentan y la complejidad de las nuevas problemáticas que se instalan.
Construcción de una Unidad Municipal en el Distrito Vecinal Noreste, que funcione

como espacio de gestión y participación comunitaria.
314 | PMGM
TERRITORIO
• Elaboración y socialización del Informe Diagnóstico Integral: El mismo da cuenta

de la situación de la población del Distrito e incluye la caracterización socioeconómica
(relevamiento), ambiental y territorial de la población. Además, integra las recomen-
daciones para superar efectivamente las problemáticas observadas y las estrategias
probables para fortalecer la intervención pública. A partir del relevamiento se pudo
dar cuenta del nivel de satisfacción de los vecinos que viven en el Distrito y relevar
las necesidades de trabajar en la mejora de la imagen del Distrito para la comunidad.
• Definición y validación participativa de la Cartera de Proyectos con tres líneas de
acción: Integración socio urbanística Ciudad-distrito, integración socio urbanística a
escala barrial y radicación de población con criterio de mixtura).
• Relevamiento y diseño de planes de acción para la implementación de proyectos
elaborados colectivamente vinculados a:
»» Estrategias de intervención para la integración de actores residentes (asenta-
mientos irregulares, adjudicatarios) y no residentes del Distrito (pre adjudicatarios).
»» Relevamiento de sugerencias y estrategias necesarias para generar conectivi-
dad entre el Distrito Vecinal y el resto de la ciudad.
»» Diseño de proyecto para generar prácticas financieras vinculadas al ahorro y
crédito para las familias del distrito y acceso a la vivienda.
• Capacitación técnica presencial para 35 agentes municipales en urbanismo y di-
seño participativo. Los talleres promovían no sólo un contenido temático relevante si
no que, a su vez, enfatizaron la importancia del trabajo colaborativo e interdisciplinario.
• Construcción y equipamiento de Unidad Municipal en el Distrito Vecinal Noreste, y
diseño de la planificación para la integración de los actores municipales.
• Puesta en valor y visibilización del Distrito Vecinal del Noreste: A partir del trabajo
realizado, Instituciones, sectores municipales y vecinos registran y se apropian del
proyecto.
PMGM | 315
TERRITORIO
• Trabajar de manera colaborativa desde una perspectiva interdisciplinaria y partici-

pativa generó no sólo un aprendizaje colectivo, sino que enriqueció el proyecto y tuvo
un impacto directo en las unidades de Gestión. Esto quedó claramente evidenciado
en la puesta en marcha de la delegación de PROMEBA.
• Es necesario destacar la importancia de incorporar la mirada de diferentes acto-
res sociales e institucionales al momento de diseñar y ejecutar un proyecto de estas
características. La validación de las propuestas de intervención con los actores perti-
nentes fomenta la sustentabilidad y genera proyectos de carácter colectivo.
TESTIMONIOS
Me pareció que la gente se pudo expresar, primero las necesidades que tenían
en su barrio, y de una manera práctica, con el tema de los talleres que hacía-
mos, la gente podía en un dibujo expresar lo que por ahí con palabras a veces
no podía decir o no se animaba, pero en ese taller se volcó todo lo que el vecino
planteaba como necesidad urgente o prioridades que teníamos en el barrio, de
una manera muy práctica. Estuvo muy bueno el taller, los vecinos participa-
ron y fue muy buena la experiencia.
Lo otro importante fue el acercamiento de la municipalidad hacia los vecinos,

para luego hacer actividades como festejar el día del niño. Concretar esos pro-
yectos; el vecino hoy lo que está esperando, tiene la ilusión, siempre pregunta
cuándo van a saber algo del final de todo esto o cuánto tiempo falta.
VOGEL, CEFERINO - Referente del Barrio El Espejo (asentamiento irregular en el norte

del DVNE). Participante de los talleres comunitarios.
El Distrito Vecinal del Noreste es una experiencia en materia de gestión de

acceso al suelo innovadora, que paso por diferentes etapas.
El proyecto permite revalorizar la confianza de los vecinos y convalidar la he-

rramienta de gestión. Por otra parte, “rescato la importancia de articulación
del estado Nacional / Provincia y Municipal en la formulación y ejecución del
Proyecto.
PERILLI, LAURA - Secretaria de Planificación Provincia de Río Negro.
316 | PMGM
TERRITORIO
El proyecto fortalece y orienta la gestión municipal, logrando una cartera de
proyectos a poner en marcha para la consolidación e integración del Distrito
con la ciudad. Por otra parte, se ha capacitado personal generándose masa
crítica y compromisos en un proyecto compartido, dándole sustentabilidad al
mismo.
Contar con el Edificio Municipal, que jerarquiza al sector, nos permitirá tener
presencia en el territorio dando respuestas a demandas de la comunidad en
temas como cultura, deportes, acción social, realización de trámites adminis-
trativos, etc. mejorando de manera ostensible la inclusión y la calidad de vida
de los vecinos . Por otra parte, desde este espacio se generarán nuevas inicia-
tivas construidas en forma colectiva, entre el Estado y la Sociedad Civil.
TORTORIELLO, ANIBAL - Intendente Municipalidad de Cipolletti.
MUNICIPAL DE TURISMO A
TRAVÉS DEL FORTALECIMIENTO
DE LOS CENTROS DE ATENCIÓN
AL VISITANTE (CAV) EN LOS
MUNICIPIOS DE SALTA
El objetivo general de este proyecto se centró en promover el desarrollo turístico local
mediante la implementación de los Centros de Atención al Visitante (CAV) como he-
rramienta de mejora de la gestión turística en 18 municipios de la provincia de Salta.
El proyecto promovió el aprovechamiento de los recursos naturales y ambientales de

la provincia para obtener y optimizar los beneficios del turismo y generó un mayor
rendimiento económico para la comunidad residente.
PMGM | 317
TERRITORIO
En este contexto, los objetivos específicos del proyecto se centraron en:
• Brindar un servicio ágil y eficaz de asistencia al turista a través de los Centros de

Atención al Visitante de los municipios, asegurando un óptimo manejo de la informa-
ción turística mediante recursos tecnológicos adecuados y una sistematización de la
oferta turística local.
• Capacitar al personal municipal para llevar adelante los distintos procesos de me-
jora continua y de atención al visitante, a fin de fortalecer la prestación de servicios de
los centros municipales de atención al turista y asegurar su sostenibilidad.
• Desarrollar la gestión turística a nivel local a través del diseño de nuevas ofertas y
estrategias de turismo sustentable.
Para alcanzar los objetivos propuestos, se articuló el proyecto en los siguientes com-
ponentes:
• Rediseño de procesos de gestión turística local mediante la implementación de un

Programa de Gestión de Calidad para los CAV, la elaboración del Manual de Gestión
Turística Municipal y la capacitación de los agentes municipales.
• Integración de los municipios a la Red Provincial mediante un Sistema Único de
Información y Gestión Turística.
• Desarrollo de la sección de turismo en las páginas web municipales.
• Adecuación edilicia de los espacios existentes en los municipios para alojar a los
CAV, equipamiento informático y conectividad para su pleno funcionamiento.

• Se diseñó e implementó el marco normativo para la sustentabilidad operativa del
Proyecto. Los dieciocho (18) municipios participantes firmaron un acta de Intención
especificándose los roles y compromisos asumidos en el marco del proyecto. Poste-
riormente, firmaron entre las partes el Convenio de Adhesión Municipal para el Progra-
ma de Mejora de la Gestión Municipal de Turismo a través del Fortalecimiento de los
Centros de Atención al Visitante (CAV).
• Implementación del Sistema Único de Información y Gestión Turística (SUIGT). El
Sistema está disponible en los CAVs desde Enero 2016 y es administrado por el Mi-
nisterio de Cultura y Turismo (MinCyT) a través de la Oficina de Información Turística.
Se desarrolló una herramienta informática dinámica, accesible y que permite disponer
de una amplia información del destino turístico.
• Captura y sistematización de imágenes de alta calidad para uso del Ministerio de
Cultura y Turismo de Salta y los municipios del proyecto.
• Diseño y puesta en funcionamiento de portales Web. El portal de turismo de cada
Municipio se vincula como un subdominio de la página institucional del Ministerio y
318 | PMGM
TERRITORIO
sigue los lineamientos de la Marca Salta. Se trabajó en conjunto con la Dirección Ge-
neral de Promoción Turística y el Instituto Nacional de Promoción Turística (INPROTUR
Salta). El portal Web de cada CAV se nutre de los datos recabados en el SUIGT y de
la información suministrada por el Sistema SECTUR 2016. Los Centros de Atención
disponen de una página web dinámica y actualizada con información de los servicios
y atractivos del destino y adaptada para dispositivos móviles.
• Se implementó el Programa de Capacitación del personal municipal por el cual se
capacitaron 30 cuadros técnicos en áreas temáticas vinculadas a: procesos de ges-
tión, planificación y gestión turística local y buenas prácticas. Este Programa articuló
la capacitación con viajes de formación recorriendo los destinos turísticos sobresa-
lientes de la provincia. Como herramientas complementarias se generaron: Manuales
de Gestión Turística Municipal y Manuales de Calidad de las Oficinas de Información
Turística.
• Adecuación edilicia y tecnológica de los 18 Centros de Atención al Visitante. Los
proyectos ejecutivos de obra contemplaron la construcción, ampliación y/o refacción
de las oficinas de turismo. Se dotó a estos nuevos espacios de mobiliario, equipa-
miento informático, señalética turística, elementos promocionales.
• Desarrollo del Sistema informático de uso exclusivo para el Área de Fiscalización
del organismo, desarrollado de forma paralela al SUIGT. Esta herramienta informática
potenció los resultados planificados, dando la posibilidad de fiscalizar los servicios tu-
rísticos de la provincia de forma eficiente. El SUIGT y SECTUR constituyen un sistema
único que impacta de forma directa en los portales web de los CAVs con información
actualizada y de interés para los visitantes. La sincronización de la base de datos for-
talece la política de trabajar por un turismo seguro en el ámbito de la provincia.
• Consolidación y fortalecimiento de la Red de Oficinas de Atención al Visitante.
PMGM | 319
TERRITORIO
ESTUDIO DE CASO
MEJORA DE LA GESTIÓN MUNICIPAL

Referencia institucional DE TURISMO, A TRAVÉS DEL
FORTALECIMIENTO DE LOS CENTROS DE
Ministerio de Turismo y Cultura
de la Provincia de Salta
Lic. Ana Cornejo Remy ATENCIÓN AL VISITANTE - SALTA

Subsecretaria de Desarrollo
Turístico del Ministerio de
Cultura y Turismo
Revalorizando la atención turística para el
387-4310950 - Interno 215
desarrollo de nuevos circuitos y productos
acornejo@turismosalta.gov.ar turísticos
Lic. Tatiana López
Coordinadora del Proyecto: Presupuesto desembolsado: U$S 1.002.357

“Centros de Atención al Visi-
tante” Alcance territorial: 18 Municipios de la Provincia de Salta
387-4310950 - Interno 213
proyectocav@turismosalta.gov.ar

Mejorar la gestión turística municipal, fortaleciendo las capacidades y herramientas
locales relacionadas con la atención al turista en los Centros de Atención al Visitante
para capturar los beneficios resultantes de los flujos de turistas, implicando un mayor
desarrollo turístico y mayores beneficios para la comunidad residente.
• Brindar un servicio ágil y eficaz de asistencia al turista a través de los Centros
de Atención al Visitante en municipios, asegurando un óptimo manejo de la informa-
ción turística mediante los recursos tecnológicos adecuados y la sistematización de
la oferta turística local.
• Contar con personal municipal capacitado para llevar adelante los distintos pro-
cesos de mejora continua y de atención al visitante, a fin de fortalecer la prestación de
los centros municipales de atención al turista y asegurar su sostenibilidad.
• Motorizar el desarrollo turístico local desde los centros de atención al visitante,
320 | PMGM
TERRITORIO
como oficinas de información que también puede contribuir al desarrollo de la gestión
turística a nivel local a través del diseño de nuevas ofertas y estrategias de explotación
turística sustentable.
• Contribuir a una mayor descentralización operativa de las competencias del Mi-
nisterio de Turismo y Cultura de la Provincia de Salta.
Componentes
• Programa de Calidad para los Centros de Atención al Visitante: Elaboración e
implementación del Programa de Buenas Prácticas en oficinas turísticas. Rediseño e
implementación de procesos y elaboración del Manual de Gestión Turística Municipal.
Capacitación de los agentes municipales.
• Sistema único de información y Gestión Turística Integración de una red provin-
cial-implementación del Sistema Único de Información y Gestión Turística.
• Generación de portales de Internet y guías turísticas virtuales conteniendo la ofer-
ta turística local.
• Readecuación edilicia y equipamiento de Centros de Atención al Visitante
• Banco de Imágenes
Resultados de gestión
• Marco normativo para la sustentabilidad operativa del Proyecto: 18 Municipios
firmaron un Acta de Intención con la Provincia y, posteriormente, un Convenio de
Adhesión Municipal para el Programa de Mejora de la Gestión Municipal de Turismo a
través del Fortalecimiento de los CAV.
PMGM | 321
TERRITORIO
• Los Municipios disponen y operan el Sistema Único de Información y Gestión

Turística (SUIGT): El Sistema está disponible en las CAVs desde enero 2016 y es ad-
ministrado por el Ministerio de Cultura y Turismo (MinCyT) a través de la Oficina de
Información Turística. Se desarrolló una herramienta informática dinámica, accesible
y que permite disponer de una amplia información del destino.
• Banco de Imágenes: Se obtuvieron 360 imágenes de alta calidad para uso exclu-
sivo del Ministerio de Cultura y Turismo de Salta y los municipios del proyecto.
• Web de Turismo: El portal de turismo de cada Municipio se vincula como un sub-
dominio de la página institucional del Ministerio y sigue los lineamientos de la Marca
Salta. Se trabajó en conjunto con la Dirección General de Promoción Turística y el
Instituto Nacional del Promoción Turística (INPROTUR Salta) en el desarrollo concep-
tual y de imagen para los portales. El portal Web de cada CAV se nutre de los datos
recabados en el SUIGT y de la información suministrada por el Sistema SECTUR
2016. Los Centros de Atención disponen de una página web dinámica y actualizada
con información de los servicios y atractivos del destino y adaptada para dispositivos
móviles.
• Capacitación y herramientas de apoyo: 30 personas distribuidas en todos los Mu-
nicipios capacitadas en los procesos de gestión, planificación y gestión turística local
y buenas prácticas: Se desarrolló el Programa de Capacitación a Cuadros Técnicos
y un Programa de Formación a Informantes. Se generaron herramientas de apoyo:
Manual de Gestión Turística Municipal y Manual de Calidad de las Oficinas de Infor-
mación Turística.
• 18 Municipios con espacios adecuados y tecnológicamente equipado para la
atención al visitante: Los proyectos ejecutivos de obra contemplaron la construcción,
ampliación y/o refacción de las oficinas de turismo. Se dotó, además, a estos espa-
cios con mobiliario, equipamiento informático, señalética turística, etc.
• Nivel de satisfacción de los turistas mejorada: Se desarrollaron y aplicaron En-
cuestas de Satisfacción por el nivel de atención recibida en la CAV y Encuestas de
Perfil del Visitante que nutren la información del SUGIT.
• Desarrollo del subsistema de gestión, fiscalización y control de empresas de servi-
cios turísticos (SECTUR 2016): Se desarrolló, de forma paralela al SUIGT, un sistema
de uso exclusivo para el Área de Fiscalización del organismo. El SUIGT y SECTUR
constituyen un sistema único que impacta de forma directa en los portales web de los
CAVs con información actualizada y de interés para los visitantes, contribuyendo al
turismo seguro en la provincia.
• Red de Oficinas: Se reforzó la imagen de una Red de Oficinas de Atención al Visi-
tante distribuida por las distintas regiones turísticas, construyendo lazos de coopera-
ción y trabajo en conjunto entre los Centros de Atención al Visitante.
322 | PMGM
TERRITORIO
Lecciones aprendidas
• El seguimiento de las obras de parte de un inspector municipal en contacto con
la Secretaría de Turismo, promovió un control eficaz de los avances por medio de un
esquema de responsabilidades compartidas entre la provincia y el municipio.
• La necesidad, identificada por el área de Relaciones Municipales, de hacer la
gestión más participativa e inclusiva dio cuenta de la importancia de los espacios de
diálogo para todos los municipios que tengan vocación turística y un interés por el
desarrollo dela Oferta Turística de la provincia considerando a esta última como una
dimensión más del desarrollo económico y social.
• La flexibilidad y la adaptación asegura resultado y un avance exitoso del proyecto,
especialmente al considerar los desajustes entre lo inicialmente planificado (en tiempo
y presupuesto) y su ejecución. A modo de ejemplo, a la hora de planificar sobre la
adecuación e instalación de equipamiento técnico, es importante tener en cuenta el
tiempo que demandan los procesos administrativos y de adquisición.
• En materia de capacitación, es importante contar con recursos idóneos para el
desarrollo profesional, en este caso, de los responsables de los CAV. Fue un acierto la
metodología realizada a partir de encuentros periódicos donde se incorporaron acti-
vidades recreativas y de integración. A futuro, la inclusión de nuevos métodos (como
webinars, viajes instructivos, etc.) pueden contribuir a los objetivos de capacitar y
tender redes.
• Los proyectos complejos con varios componentes, precisan tiempo para su con-
solidación puesto que existen diversas variables que pueden influir en la ejecución y
cumplimiento de los objetivos. En este caso en particular, la disparidad del compromi-
so de los diferentes municipios, las diferentes idiosincrasias, el recambio del personal
de los CAV, de autoridades en los municipios, fueron factores que impactaron en la
planificación original. De igual forma, la falta de conectividad a Internet y telefonía de
algunas oficinas también complicó la comunicación al inicio del proyecto; problemáti-
ca resuelta a partir de la dotación de equipamiento informático.
• Experiencias como la de los CAV constituyen un modelo digno de replicar, como
método para afrontar el desafío de asistir a los municipios para que consoliden y
capitalicen lo aprendido, en el marco del desarrollo local entendido como un proceso.
vvv
PMGM | 323
TERRITORIO
TESTIMONIOS
“En la Provincia de Salta el Turismo es una política de estado, tal como lo

ha manifestado el Gobernador Juan Manuel Urtubey en reiteradas oportuni-
dades. Este proyecto surgió en base a los criterios de descentralización y de
alianza estratégica entre el estado provincial y los gobiernos municipales en el
marco de la visión de desarrollo sustentable del turismo que tiene la Provincia.
Entendemos que cada territorio debe construir la estrategia de su propio

desarrollo turístico, en el marco y el consenso de un desarrollo provincial,
entendiendo que el involucramiento de las comunidades residentes es uno de
los pilares del desarrollo sustentable. Por ello, el proyecto se ejecutó con una
estrategia de amplia participación que buscó un fuerte compromiso de los mu-
nicipios beneficiarios. Durante todas sus etapas hemos abierto el diálogo para
ir ajustando los contenidos y las propuestas, haciéndolos participes y respon-
sables del proceso.
A la fecha, finalizando los 4 años de ejecución, la provincia no sólo cuenta

con una red de 18 Centros de Atención al Visitante totalmente remodelados y
equipados que responden a criterios uniformes de funcionamiento e imagen,
sino que principalmente con ello hemos logrado jerarquizar el área de traba-
jo dentro de cada uno de los gabinetes municipales y dignificar el trabajo de
cada una de las personas que trabajan en esas oficinas”.
OVEJERO, MARIANO – Ministro de Cultura y Turismo de la Provincia de Salta.
“La incorporación y gestión del Municipio de Chicoana al Programa resulta

una acción altamente significativa en la gestión municipal y turística. Consi-
deramos que la construcción y funcionamiento del CAV fortaleció el recono-
cimiento de la comunidad en la gestión municipal y el desarrollo turístico (en
el campo institucional como de la oferta turística local).
El Centro de Atención al Turista generó nueva dinámica y valor potenciando

a la Institución como espacio de consulta, investigación, promoción y comu-
nicación de la oferta turística y patrimonio cultural. La asistencia brindada
por el Programa permitió en el corto plazo enriquecer el servicio al turista
y lograr el acceso inmediato a la información turística provincial, regional,
324 | PMGM
TERRITORIO
nacional e internacional por el equipamiento y la conectividad informática.
En referencia al Recurso Humano (informantes y responsables de Turismo)
fortaleció el conocimiento, la motivación y el servicio de atención.
La generación de procesos, encuestas, tratamiento de sugerencias y quejas

construyeron un clima de confianza en el procesamiento de la información,
comunicación y atención. El desarrollo de una base de datos sólida del muni-
cipio, la región y la provincia brinda valor a la actividad y aporta al insumo
de información (perfil del turista, situaciones, necesidades y opiniones) en la
formulación y gestión de proyectos.
IVETICH, ESTEBAN SERGIO - Intendente del Municipio de Chicoana.
“El Programa BID-CAVs nos sirvió para mejorar nuestros servicios desde diferen-
tes aspectos. Desde lo edilicio se hizo la adecuación de todo los sectores permitiendo
la división del área de comidas, la parte de información turística y la oficina de la
Secretaría. Esto vino acompañado de capacitación para el personal informante, a
través de un programa de calidad en la atención al cliente.
Si realizamos un análisis y hacemos un antes-después desde la ejecución del

programa los resultados están a la vista: el cambio en la modalidad de traba-
jo y en el proceso que vamos aplicando de a poco son el resultado logrado por
la experiencia.
Creo que fue un proyecto excelente para las localidades del interior ya que de
otra forma es prácticamente inaccesible la mejora de las oficinas de turismo.
Así que estoy muy contenta y agradecida por el apoyo que nos dieron y ojalá
se abran más instancias de participación y mejora de los pueblos y municipios
salteños”.
SALVA, AZUCENA - Secretaria de Cultura y Turismo del Municipio de San Antonio de

los Cobres.
PMGM | 325
TERRITORIO
CREACIÓN DE CENTROS DE
EMPRENDEDORES REGIONALES
(CER) PARA EL DESARROLLO
DE TEJIDOS PRODUCTIVOS Y
TURÍSTICOS
Provincia de Salta
Este proyecto surge con el objetivo de profundizar la descentralización de políticas y
programas públicos en los municipios de Salta y contribuir al diseño de un modelo que
atienda al desarrollo productivo y regional, la diversificación y el sostenimiento de los
territorios de forma integral.
A partir del año 2008 la Provincia inició una política de promoción para emprendedo-
res (líneas de crédito con mejores condiciones que las de mercado) con el objetivo de
favorecer aquellos emprendimientos que posibiliten la creación de fuentes de trabajo
y oferta productiva con impacto en la economía provincial.
No obstante, la lejanía a Salta capital se convirtió en un obstáculo a la hora de ac-

ceder a los programas de promoción productiva. Para ello se crearon los Centros de
Emprendedores, que son espacios para fomentar las iniciativas emprendedoras en el
territorio provincial.
326 | PMGM
TERRITORIO
Estos abarcaron toda la geografía salteña, desde la Puna hasta el Chaco Salteño
buscando brindar oportunidades de crecimiento en la región de pertenencia de cada
habitante de Salta.
Durante el año 2014 se crearon siete Centros de Emprendedores Regionales en la

provincia de Salta ubicados en Cachi, Cafayate, Metán, Orán, Rosario de Lerma, San
Antonio de los Cobres y Tartagal, logrando de esa manera abarcar la extensión terri-
torial de la Provincia.
Este proyecto centró sus objetivos en:
• Impulsar el desarrollo económico de la Provincia y de cada una de sus regiones

en particular.
• Brindar oportunidades de crecimiento a la comunidad, en especial a los jóvenes,
facilitándoles herramientas para que se desarrollen y tengan éxito en su lugar de ori-
gen.
• Generar fuentes de trabajo genuinas, impulsando la producción local a través de
la generación de nuevas empresas.
• Posibilitar a los emprendedores que la totalidad de los trámites y gestiones se
hagan en su región.
• Promover una formación adecuada mediante la capacitación de los ciudadanos,
conforme a las necesidades reales de cada municipio.
En articulación con los objetivos, las actividades realizadas en los Centros fueron:
• Cursos de formación y asistencia técnica a emprendedores.

• Financiamiento a emprendimientos.
• Evaluación y acompañamiento a PyMEs para garantizar su sustentabilidad.
• Visitas permanentes a todos los municipios dependientes de cada región.
• Formación de redes de contacto en la región para potenciar el trabajo en comu-
nidad.
Fortalecimiento de la gestión municipal
Para poder mejorar y fortalecer la gestión Municipal frente a las necesidades de los
emprendedores, se atendieron las siguientes cuestiones:
• Disponibilidad de información y asesoramiento sobre líneas de crédito y para la

formulación de planes de negocios para la solicitud de créditos.
PMGM | 327
TERRITORIO
• Capacitación en temas de emprendedurismo.

• Trasmisión de los lineamientos estratégicos para cada Municipio.
• Asesoramiento técnico para PyMEs.
Para ello, entre las acciones realizadas en los municipios que cuentan con Centros de
Emprendedores Regionales se desarrollaron:
• Capacitación de empleados municipales.

• Mejora edilicia para atender a los emprendedores.
• Equipamiento informático y mobiliario.
• Desarrollo e implementación de Sistema integrado de información.
Tanto los emprendedores como las PyMEs de los municipios de la Provincia tuvieron
acceso a un equipo de profesionales que los acompañaron en el desarrollo de sus
emprendimientos, recibieron apoyo para el acceso al financiamiento de sus negocios
y contaron con una oficina de atención asistencia técnica y tecnológica.

La creación de los Centros de Emprendedores Regionales no sólo fortaleció la gestión
de los municipios sino que le permitió al gobierno provincial tener una base de apoyo
para la ejecución de actividades estratégicas, tales como abordaje a la crisis energéti-
ca producida en el norte salteño que fue asistida a través de los CER Orán y Tartagal,
la emergencia producida en el sur, por el sismo, en la localidad de El Galpón cubierta
por el CER Metán y el permanente apoyo de localidades y parajes correspondientes
a cada Centro.
Las intervenciones consistieron en:
• Desarrollo e implementación del Plan de Comunicación CER.

• Desarrollo e implementación del Plan de Capacitación.
• Desarrollo Informático.
• Desarrollo de Sistemas informáticos. CRM.
• Desarrollo de un espacio con entidad.
• Promoción de líneas de créditos y programas acordes a la demanda de las comu-
nidades.
• Capacitación en formulación de Proyectos.
328 | PMGM
TERRITORIO
• Articulación con Organismos e Instituciones.
• Participación de los municipios que conforman cada CER.
• Talleres participativos en comunidades rurales, donde se identificaron problemas
y potencialidades.
• Gestiones de facilitación para accesos a programas y créditos.
• Capacitaciones.
• Contribución a la mejora de las Capacidades Técnicas.
• El proyecto contribuyó de manera inclusiva en los diversos municipios,
• Coordinación y fluidez entre los 7 Centros de Emprendedores.
• Mejoras edilicias.
PMGM | 329
TERRITORIO
ESTUDIO DE CASO
CREACIÓN DE CENTROS DE
Referencia institucional EMPRENDEDEDORES REGIONALES
Secretaría de Comercio,
MIPymes y Desarrollo Local
(CER) PARA EL DESARROLLO DE TEJIDOS
Lic. Nicolás Ramos Mejía
PRODUCTIVOS Y TURÍSTICOS
387-4324563
Salta, un lugar para emprender

Ing. Jesús Díaz Sosa
Coordinador del Proyecto CER 1 | Datos del proyecto

387-4324563 Presupuesto desembolsado: U$S 282.953
Alcance territorial: El proyecto se implementó en siete municipios de la Provincia

de Salta . Orán – Cachi – Cafayete – Metán _ Rosario de Lerma – San Antonio de los
Cobres – Tartagal

Contribuir a la mejora de la gestión municipal en base a un modelo de gestión regional
que atienda al desarrollo productivo de los municipios, la diversificación el sosteni-
miento de los territorios de forma integral. sentando las bases para la consolidación
de los territorios, sus habitantes y los proyectos que en él se establecen.
• Diagnosticar la situación económica para los municipios que componen la región,
focalizándose principalmente en los emprendedores y PyMES sus desafíos y oportu-
nidades.
• Identificar objetivos de cada una de las regiones y priorizar acciones asociativas
y de formación.
• Crear los centros de apoyo a los emprendedores regionales con herramientas que
faciliten la interrelación con el sector privado, los organismos provinciales y naciona-
les.
330 | PMGM
TERRITORIO
• Adecuar y equipar los ambientes de trabajo y atención al público.
Componentes
• Formulación inicial del proyecto y elaboración del diagnóstico preliminar.
• Desarrollo y consolidación de los Centros regionales de apoyo al emprendedor.
• Adecuación Edilicia y Equipamiento.
• Desarrollo e implementación de una Plataforma Digital como Sistema Único de
Información (componente de software)
Resultados de gestión
• Creación y puesta en funcionamiento de siete Centros Emprendedores Regio-
nales
• Asistencia técnica y acompañamiento a 59 Áreas vinculadas al Desarrollo Econó-
mico Municipal
• Desarrollo e implementación del Sistema único de información.
• Asesoramiento técnico financiero para la utilización de otras alternativas para la
gestión de recursos económicos. Además de la Línea de Créditos para Emprende-
dores, que es propia de la Subsecretaría de MiPyMEs y Desarrollo Local, se promo-
cionaron las distintas posibilidades que se han podido detectar para el apoyo de los
distintos actores de cada región (ANR de PROSAP, créditos a pequeños productores
de la Secretaría de Asuntos Agrarios, línea microemprendedores de la Subsecretaría
de la Juventud, Fondo Ciudadano de Desarrollo Cultural, Proyectos Comunitarios de
Jóvenes en Acción del Ministerio de Gobierno, INCUBA SALTA, Fondo Provincial de
las Artes, Sistema Productivo Local, Anafe en Casa, gestión de herramientas de tra-
bajo para los productores, equipamiento para emprendedores sociales vulnerables,
préstamos para artesanos).
• Creación y consolidación del Programa “Emprende Salta” mediante el cual, desde
el año 2011, se promueven y generan espacios de capacitación para emprendeores
y empresarios de la provincia de Salta
• Creación y consolidación del evento institucional “Innova Salta”el cual promocio-
na la creación, el desarrollo y la consolidación de emprendimientos o empresas que
hagan un uso intensivo del conocimiento científico y tecnológico y/o que produzcan
innovaciones.
PMGM | 331
TERRITORIO
• Creación de programa de capacitación “Futuros emprendedores” el cual se basa

charlas sobre emprendedurismo para estudiantes de los establecimientos educativos
del nivel secundario.
• Acercamiento entre organismos e Instituciones generando mayor fluidez en los
contactos interorgánicos
• Diseño e implementación de talleres participativos en comunidades rurales para
identificar posibles emprendimientos y posibles líneas de financiación.
• Participación activa de los integrantes de los Centros de Emprendedores Regio-
nales en actividades socio productivas municipales.
• Consolidación de una red de contactos e intercambios entre los Centros de Em-
prendedores Regionales.
Lecciones aprendidas
La consolidación de los Centros de Emprendores Regionales en ámbitos municipales,
promueve el desarrollo local, la autonomía municipal y permiten generar herramientas
de gestión y seguimiento de los proyectos locales acorde a cada contexto. En este
332 | PMGM
TERRITORIO
ámbito la capacitación y los talleres prácticos sobre emprendedurismo fueron un eje
central para la ejecución del proyecto.
La participación de las directivas de los CER en todas las instancias del proyecto
posibilitó un contacto más fluido con los actores políticos, empresariales, educativos
y sociales.
La conformación de oficinas de atención exclusivamente paraa los emprendedores y

sus múltiples motivaciones generó la necesidad de contar con personal capacitado
para tales fines; lo que demandó mayores líneas de capacitación fortaleciendo la ges-
tión de los CER
Las herramientas del CRM y SICE, generan un contacto directo con el sistema de
monitoreo, carga de datos en forma inmediata, en frente del emprendedor, lo que da
mayor seguridad al interesado en cuanto a su proyecto y documentación.
Los talleres de formulación de proyectos, crean un intercambio de conocimientos en-

tre el capacitador y el emprendedor, lo que fue enriqueciendo las redes asociativas.
La implementación de este proyecto en el marco de la heterogeneidad de los munici-

pios de la provincia de Salta permitió generar espacios de promoción, identificación y
capacitación de proyectos de emprendedurismo vinculados al desarrollo local acorde
a cada contexto territorial.
• La organización interna, el trabajo colaborativo mediante la consolidación de re-

des y la coordinación activa fortaleció, mejoró y facilitó el trabajo de los Centros de
Emprendedores Regionales de Salta.
• La implementación del Sistema Único de Información facilitó la gestión del trabajo
y la interrelación de los CER, pudiendo acceder permanentemente a los resultados,
novedades, información, y actividades de los usuarios de la Plataforma.
TESTIMONIOS:
Los CER le permitieron al Estado Provincial a través de la Subsecretaría de

MiPyMEs y Desarrollo Local llevar actividades al interior de la Provincia fa-
cilitando el acceso de los ciudadanos a información, asistencia técnica, conoci-
mientos y eventos que sin los centros hubiera sido muy difícil llevar.
A lo largo de estos años de ejecución del proyecto los municipios en donde

se encuentran instalado los Centros de Emprendedores Regionales recibieron
más de 150 visitas por parte de la Subsecretaría de MiPyMEs y Desarrollo
Local llevando distintos tipos de actividades, no solo de nuestra Subsecretaría
sino también de otros Ministerios.
PMGM | 333
TERRITORIO
El Ministerio de Turismo comenzó el proceso de Incubación de emprendedo-

res turísticos apoyados por los Centros de Emprendedores en San Antonio de
los Cobres para la región de la Puna Salteña y en Cachi para la región del
Alto Valle Calchaquí. Asimismo se hicieron llegar actividades del Ministerio
de Ciencia y Tecnología de la Nación a lugares como Tartagal, Orán y Metán
con el Innova Salta.
Actualmente la Fundación del Banco Macro extendió el programa “Alumbra

tus ganas de emprender” en el interior de la Provincia apoyados por los Cen-
tros de Emprendedores Regionales de Tartagal, Orán, Metán y Rosario de
Lerma. A lo largo de las capacitaciones, los emprendedores que participaron
del programa llegaron a formular 70 modelos de negocios Canvas.
En conclusión el proyecto permite la universalización del acceso a los recursos

para los ciudadanos que de otra forma hubiera sido muy difícil de acercar.
COOKE, FEDERICO - Ex Subsecretario de MiPyMEsy Desarrollo Local.
El proyecto se ha constituido en una excelente herramienta de gestión para la

Subsecretaría de MiPyMEs y Desarrollo Local, le brinda un excelente apoyo
y mejora para la gestión municipal y le ha permitido evidenciar la presencia
del Gobierno Provincial en el interior. Se debe continuar con la búsqueda del
involucramiento de los municipios y actores responsables, para llegar a la
totalidad de la población.
GUIDO, JORGE RICARDO - Ex Coordinador de los Centros de Emprendedores Re-

gionales.
Después de dos años desde la apertura del CER, se evidencian muchos cam-
bios positivos realizados, actualmente la comunidad reconoce a la institución
y está empezando a acercarse por inquietudes que no sólo son sobre financia-
miento, si no para mejorar su negocio a través de la capacitación, informarse
sobre las posibilidades locales para emprender, etc.
A través de los CER, existen importantes avances en el Municipio. En cuan-

to a lo tangible podemos mencionar el “ESPACIO EMPRENDEDOR”, es un
espacio equipado para la capacitación de los emprendedores, donde actual-
mente funciona la oficina del CER junto a funcionarios de la Nueva Secretaría
334 | PMGM
TERRITORIO
Municipal de Producción y Desarrollo Sustentable. También se han generado
intangibles de suma importancia como la capacitación de los emprendedores
en diferentes temáticas y las redes de contacto, tanto entre instituciones como
entre los mismos emprendedores y productores de la zona, canalizados a tra-
vés del CER, en conjunto con el INTA y oficina de empleo municipal.
Considero de suma importancia la continuidad de los CER en el interior de

la Provincia, es evidente que queda mucho trabajo por hacer, pero está a la
vista el avance positivo que tienen los Centros de Emprendedores, ya son de-
pendencias conocidas y están ganando lugar en la región. Es importante que
puedan captar más herramientas para brindar a la comunidad y mejorar la
capacidad técnica de su personal. También se espera poder colaborar en las
gestiones necesarias para suplir las necesidades de espacios para el comercio
de productos de los emprendedores, artesanos y productores, los cuales son
de gran demanda en la Región y una de las manifestaciones más repetidas en
la Oficina.
OSSA, AGOSTINA - Directora de Centro de Emprendedores Regionales de Rosario

de Lerma.
GESTIÓN. MUNICIPALIDAD DE
TUNUYÁN
Con la finalidad de mejorar la calidad de vida de sus habitantes y ante los nuevos
parámetros que requiere la atención al público, el Municipio de Tunuyán implementó
este proyecto para paliar las deficiencias de gestión que tenía debido a un sistema
informatizado desactualizado y a una infraestructura edilicia y mobiliario antiguo y en
mal estado.
PMGM | 335
TERRITORIO
Esta situación imponía una reestructuración inmediata e integral para fortalecer la ges-
tión municipal que favorecería a los habitantes del municipio de Tunuyán, tanto en la
ciudad cabecera como en los Distritos de Vista Flores. En particular la falta de una de-
legación acorde al crecimiento de Vista Flores (con más de 12000 habitantes), condi-
cionaba a los ciudadanos a recorrer más de 40 km para realizar una gestión municipal.
El objetivo general del proyecto fue fortalecer las capacidades institucionales, me-
diante la modernización de los sistemas de gestión, mejoras edilicias y de conectivi-
dad en los espacios públicos.
En este contexto las acciones realizadas se centraron en:
• El desarrollo y puesta en producción de un sistema informatizado de gestión, ope-

rable por todas las dependencias y delegaciones municipales permitiendo el inter-
cambio de datos.
• Refuncionalización del edificio municipal y construcción de la sede municipal en
Vista Flores y su equipamiento mobiliario, permitiendo la incorporación de las áreas
de Desarrollo Económico, Inspección General, Servicios Públicos, Desarrollo Social,
Salud, Cobranza de impuestos, Rentas, Atención al Ciudadano, y la construcción de
un galpón de estructura metálica para taller y albergue de los vehículos que funcionan
en la delegación.
• Equipamiento de soporte del sistema para las dependencias y delegaciones mu-
nicipales y desarrollo de una infraestructura de redes que permita generar conexión
urbana en los espacios públicos del departamento.
Si bien este proyecto benefició a todos los vecinos del Municipio se identifican seg-
mentos sociales en los que el proyecto impactó de manera más específica:
• Los ciudadanos que realizan distintos tipos de trámites en el municipio y que via-
jan de los distritos.
• Conectividad en los espacios públicos: escuelas de distintos niveles, jardines ma-
ternales, plazas, CIC, centros de salud, hospital, que pueden acceder a conexión wi-fi.
• Los turistas del departamento, en promedio 36.000 personas en temporada alta
(diciembre, enero, febrero) y 400 por mes en temporada baja (marzo a noviembre), que
obtienen información turística en la página web municipal, a la que pueden acceder a
través de la conexión wifi que Tunuyán ofrece en espacios públicos.

• Sistema de Gestión Municipal totalmente instalado con todos sus módulos fun-
cionales, permite en la actualidad una gestión ordenada de recursos, entre tantas,
la correspondencia del sistema de pases de expedientes, la percepción de tasas y
336 | PMGM
TERRITORIO
servicios con un empadronamiento completo y detallado del vecino, de las activida-
des y rubros, del empadronamiento de cementerio, sistema de estacionamiento me-
dido, Licencia de conducir, liquidación de sueldos, etc.
• De la mano del complemento de conectividad, se estableció una intranet que
contactó el Anexo Municipal (1,7 Km equidistante del palacio central), con Delegación
de Vista Flores (cito a 17 km del palacio central) sede que goza del beneficio de poder
imprimir las boletas de tasas y servicios a los vecinos que no deben desplazarse a la
ciudad.
• El doble propósito de transportar el sistema de gestión y conectividad ciudadana
en la actualidad a más de 10 puntos establecidos abre nuevos escenarios de benefi-
cios como por ejemplo poder realizar un trámite de DNI, de salud, etc.
SISTEMA DE GESTIÓN MUNICIPAL

DESCONCENTRADO TERRITORIALMENTE
EN DELEGACIONES MUNICIPALES DE
MALARGÜE
De los 18 departamentos que integran la jurisdicción provincial, Malargüe es el más
extenso contando con una superficie que representa el 26,5% del suelo mendocino
(alcanza los 41.317 Km2), con una ubicación geográfica marginal respecto de la admi-
nistración central de la provincia y una muy baja densidad poblacional -0,7 hab/km2-.
La cantidad de habitantes asciende a 28.887 y están distribuidos de manera desequili-
brada en el territorio. Más del 80% se concentra en la ciudad capital del departamen-
to y el resto se distribuye de manera dispersa en localidades y parajes de la zona rural.
La gestión municipal tenía fuertes contrastes y marcadas debilidades comparando

la prestación de servicios a los ciudadanos de la ciudad, con la que recibían los po-
bladores de la zona rural a través de las delegaciones municipales, en términos de
asequibilidad a las áreas de gestión, oportunidad de consulta, posibilidad del acer-
camiento personalizado con referentes de las áreas de gestión, posibilidad de pago y
obtención de habilitaciones que impliquen desplazamientos mínimos desde el lugar
de residencia, entre otros.
Los factores territoriales que determinaron esta situación, básicamente, fueron las ex-
tensas distancias y la insuficiente conectividad. El desequilibrio territorial e institucio-
nal de la gestión municipal se traduce en desigualdades en la prestación de servicios
PMGM | 337
TERRITORIO
entre la ciudad y localidades de la zona rural, en términos de asequibilidad a las áreas

de gestión, oportunidad de consulta, posibilidad del acercamiento a referentes de las
áreas de gestión, posibilidad de pago y obtención de habilitaciones entre otros.
En este contexto se inició un proceso de desconcentración municipal, entendiendo

esta como la transferencia de competencias entre los distintos órganos de la Munici-
palidad de Malargüe.
El objetivo general de este proyecto fue fortalecer el alcance cualitativo y territorial de

la gestión municipal, a través de un sistema desconcentrado, consolidando las Dele-
gaciones en términos de recursos y capacidades de gestión.
De igual manera, el proyecto buscó mejorar la capacidad de gestión de las Delegacio-

nes, en términos organizacionales, de procesos y sistemas de gestión, de capacita-
ción al personal y disponer en las Delegaciones de los recursos materiales necesarios
para el fortalecimiento de la gestión, en términos de espacios, instalaciones, conecti-
vidad y equipamiento.
Con el objeto de mejorar las instalaciones, se llevó a cabo la obra de re-funcionaliza-

ción y remodelación de la Delegación Bardas Blancas.
SISTEMA DE INFORMACIÓN
INTEGRAL PARA EL
GESTIÓN DE LA SALUD PÚBLICA
PROVINCIAL Y MUNICIPAL
La Provincia de Mendoza está organizada en cinco regiones sanitarias que nuclean a
18 departamentos. Cada región cuenta con un hospital público de referencia y hospi-
tales departamentales.
La red de hospitales públicos está compuesta por 23 hospitales, de los cuales 10 po-
seen distintos sistemas de gestión hospitalaria (SGH), desarrollados y utilizados inter-
namente en cada efector. El resto no posee ningún sistema de información. En cuanto
338 | PMGM
TERRITORIO
a la red de efectores de atención primaria, 11 de estos 18 municipios tienen servicios
de atención primaria municipal bajo su órbita, compuesto por 64 centros de salud y 13
postas sanitarias. Los centros de atención primaria resuelven demanda espontánea y
programada y no contaban con sistemas informatizados. En general, la registración se
realizaba en planillas manuales que luego se procesaban algunos datos estadísticos e
información epidemiológica.
Tampoco había registro de derivaciones, referencia ni contra referencia de pacientes

entre centros de salud y centros asistenciales de mayor nivel de complejidad. Los que
disponían de sistemas informáticos los utilizaban como soporte para procurar la con-
tinuidad asistencial de manera no sistemática y no existían circuitos explícitos y se-
guimientos que garanticen la continuidad de los cuidados en personas que requieran
alternativamente de atención primaria (CAPS) y especializada (hospitales). Esto llevó
a que hospitales atiendan situaciones a las que podrían dar respuesta los centros de
atención primaria o bien que se dupliquen respuestas, sin integración.
Los sistemas implantados tanto en el ámbito provincial como en el municipal presen-

taban dificultades para integrar la información que generan debido a que la multipli-
cidad de procesos que forman parte del mismo son abordados por aplicativos con
bajo nivel de integración, altamente fragmentados y con datos de muy bajo nivel de
desagregación, por lo que la nominalización de la información generada es escasa.
En este contexto se desarrolló el presente Proyecto el cual tuvo como objetivo general
fortalecer la gestión municipal a partir del desarrollo e implementación de un sistema
de información integral de salud, que permitiera generar, intercambiar y analizar in-
formación relevante y oportuna entre los efectores sanitarios de todos los niveles de
complejidad y los niveles centrales municipales y provinciales para la correcta toma
de decisiones relacionadas tanto a la salud pública como a los determinantes socioe-
conómicos de la salud.
En articulación a este objetivo el proyecto se propuso:
Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión Asistencial integral e integrado

(SGA); desarrollar e implementar un padrón maestro de usuarios (PMU) de la red sa-
nitaria pública de la provincia de Mendoza; implementar un proceso de capacitación
integral en la operación y uso de los nuevos sistemas de información implementados;
brindar información en tiempo y forma sobre salud y determinantes socioeconómicos
de la salud para la toma de decisiones por parte de gerentes públicos municipales y
provinciales y mesas departamentales de salud.
El proyecto puso énfasis en el desarrollo de un sistema de información integrado que

permitiera vincular al paciente con los registros que éste genera al interactuar con la
red de salud pública, a través de un identificador único provincial.
Para lograr esto se desarrolló e implementó un Sistema de Gestión Asistencial Integral

e Integrado, con capacidades que permitieron articular los distintos niveles de aten-
ción, integrando información de diagnóstico, prestaciones y prestadores, como así
PMGM | 339
TERRITORIO
también de tableros de comando que sirvieron de soporte para la toma de decisiones

estratégicas.
Para el desarrollo de este Sistema de Gestión Asistencial se procedió a modificar y

adaptar una solución de base, compuesta por aplicaciones desarrolladas tanto en
el ámbito provincial como en el municipal para llegar a la solución definitiva, la cual
debía contener: Subsistema de Padrón Maestro de Usuarios, Subsistema de Gestión
Hospitalaria, Subsistema Tablero de Comando, Desarrollo de funcionalidades comple-
mentarias, Configuración de la Central telefónica Historia Clínica Electrónica.
• Desarrollo e implementación de un Sistema de Información Único, Integral e In-
tegrado (SGA) con base en los usuarios de los servicios asistenciales desarrollado e
implementado en todas las dependencias municipales, mediante el desarrollo e imple-
mentación de los siguientes subsistemas:
• Desarrollo e implementación del Subsistema de Padrón Maestro de Usuario (PMU).
• Desarrollo e implementación del Subsistema de Gestión Hospitalaria.
• Desarrollo e implementación del Subsistema Tablero de Control.
• Desarrollo de funcionalidades complementarias.
• Capacitación de usuarios, operadores y funcionarios identificados en el uso de
nuevas tecnologías y sistemas de información.
• Desarrollo y configuración de la central telefónica para la mesa de ayuda.
• Conectividad para los centros de salud municipal.
FORTALECIMIENTO Y
DESCENTRALIZACIÓN MUNICIPAL
EN LA LOCALIDAD DE SANTA ROSA
El proyecto fortaleció la gestión municipal mediante la creación y puesta en funcio-
namiento de la infraestructura edilicia, tecnológica, organizacional, de procesos y de
conectividad necesaria para efectivizar la desconcentración de servicios hacia las de-
legaciones municipales y asegurar agilidad, proximidad y calidad de atención.
340 | PMGM
TERRITORIO
Las intervenciones fueron:
• Ampliación de la sede municipal en delegación La Dormida generando resguardo

del parque automotor del municipio, oficina de atención al público y sanitarios, y re-
funcionalización edilicia para alojar la delegación municipal 12 de Octubre compren-
diendo instalación de divisiones, sanitarios, espacios para oficinas y depósito, mobi-
liario y equipamiento informático de las dos delegaciones para pleno funcionamiento.
• Actualización del equipamiento informático y mobiliario.
• Conectividad de banda ancha mediante conexión inalámbrica punto a punto en el
edificio central municipal y en las (3) delegaciones, las (6) plazas departamentales y en
los Centros Integradores Comunitarios (CIC) de Las Catitas y La Dormida.
Resultados y productos obtenidos:
• Ampliación edilicia de la Delegación 12 de Octubre.

• Mejoras edilicias y re-funcionalización de la Delegación La Dormida.
• Adquisición de equipamiento informático.
• Adquisición y renovación de Mobiliario.
• Habilitación de conectividad web;
PMGM | 341
TERRITORIO
ABORDAJE INTEGRAL DE LAS

PROBLEMÁTICAS SOCIALES EN EL
MUNICIPIO DE ORÁN
Provincia de Salta
Ante los requerimientos y demandas de la comunidad, el municipio de Orán organizó
un modelo de atención al ciudadano que puso especial énfasis en la anticipación y
prevención de los problemas sociales.
En esa línea, el objetivo general del proyecto fue fortalecer y mejorar la eficiencia de
las intervenciones sociales mediante el desarrollo de estrategias integrales para la
atención a problemáticas complejas que amplíen las posibilidades de inserción social
de los sectores excluidos.
El modelo de atención se dirige al logro de una mejor calidad de vida para las perso-
nas, las familias y las comunidades, con un énfasis en la anticipación de los problemas
y el consiguiente acento en promoción de la ciudadanía y prevención de problemas
sociales, es decir, es anticipatorio al daño.
En articulación se presentaron los siguientes objetivos específicos:
• Desarrollar el plan de acción de los Centros de Atención y Orientación Familiar en

los barrios seleccionados y en la oficina central del Programa Escuela para Familias.
• Los Centros de Atención y Orientación Familiar del Municipio de Orán como cen-
tros ejecutores del Sistema Local de Protección de Derechos de niños, niñas y adoles-
centes y sus familias son un espacio abierto a la comunidad e inserto en ella, destina-
do a promover y proteger los derechos individuales, colectivos y difusos de los niños,
niñas y adolescentes y sus familias.
• Disponer de una sistematización de la información existente y una actualización
de datos de familias que permitan un manejo del diagnóstico de la situación actual.
• Disponer de un Sistema de Información Georreferenciada de la situación social de
las familias del Municipio optimizando el procesamiento y acceso a los datos para la
aplicación de intervenciones sociales adecuadas.
• Contar con una base de datos de Programas Nacionales, Provinciales y Munici-
pales vigentes para la articulación y aplicación, ampliando las posibilidades de bene-
ficios sociales para los sectores vulnerables.
• Contar con una base de datos que incorpore una guía informativa de instituciones
342 | PMGM
TERRITORIO
locales públicas y privadas que atienden a la niñez, adolescencia y familias que nos
permitan obtener información general del capital social disponible en el Municipio.
• Capacitar a los equipos técnicos de las áreas del ejecutivo municipal, del Pro-
grama Escuela para Familias y de los Centros de Atención y Orientación Familiar en
cuestiones relacionadas con problemáticas sociales complejas, así como también a
los promotores barriales para relevamiento de información y articulación comunidad/
estado Municipal.
• Desarrollo e implementación del Sistema de Información Social y Padrón Único
de Familia.
• Diseño y desarrollo del Sistema de información cartográfica y mapa de riesgo
geo-referenciado (Barrio/Familia) incluyendo cartografía urbana de los barrios censa-
dos.
• Desarrollo de la Base de Datos de Programas Nacionales, Provinciales y Munici-
pales vigentes.
• Desarrollo de la Base de Datos de instituciones locales públicas y privadas que
atienden a la niñez, adolescencia y familias.
• Diseño del Plan de Capacitación Municipal destinado a los recursos humanos de
las áreas sociales.
• Diseño e implementación del Modelo de Organización y Gestión de los Centros de
Atención y Orientación Familiar y Escuela para Familias.
• Desarrollo de estrategias integrales para el abordaje de problemáticas sociales
complejas y mecanismos de articulación.
• Implementación y adecuación edilicia de once (11) Centros de Atención y Orien-
tación Familiar en barrios seleccionados y de la Oficina Central del Programa Escuela
para Familias.
• Adquisición de equipamiento mobiliario e informático.
El Municipio, a partir del proyecto, desarrolló la sistematización de la información exis-

tente y una actualización de datos de familias que permiten un manejo del diagnóstico
de la situación actual, con la construcción de un Sistema de Información Georrefe-
renciada de la situación social de las familias del Municipio optimizando el procesa-
miento y acceso a los datos para la aplicación de intervenciones sociales adecuadas.
PMGM | 343
TERRITORIO
Como base de información, también se desarrolló un banco de Programas Naciona-

les, Provinciales y Municipales vigentes para la articulación y aplicación, ampliando
las posibilidades de beneficios sociales para los sectores vulnerables. También se
incluyó una guía informativa de Instituciones locales públicas y privadas que atienden
a la Niñez, adolescencia y familias que nos permitan obtener información general del
capital social disponible en el Municipio.
CENTRO DE VINCULACIÓN
TECNOLÓGICA MUNICIPAL (CVM)
Provincia de Salta
Con la finalidad de fortalecer los lazos gubernamentales público-privados mediante la
creación de un centro de vinculación, información y capacitación –hoy CENTRO DE
DESARROLLO EMPRESARIAL (CDE)-, la Secretaría de Comercio, MiPyMES y Desa-
rrollo Local de la Provincia de Salta impulsó el desarrollo local y arraigo de empresas,
consolidando la gestión municipal dentro de los parques industriales, fortaleciendo
de esta manera su capacidad de gestión y planificación con soporte informático y
tecnológico adecuado.
Los Centros de Desarrollo Empresarial (CDE), que tienen una ubicación estratégica,
trabajan conjuntamente con los municipios en pos del desarrollo económico produc-
tivo local con mirada competitiva innovadora.
Ubicación de los Centros de Desarrollo Empresarial (CDE):
• Salta – Capital
• General Güemes
• General Mosconi
• Pichanal
El objetivo general del Centro de Vinculación Municipal -ahora Centro de Desarrollo

Empresarial- se centró en fortalecer la capacidad de gestión y calidad de servicios de
los municipios comprometidos con los parques industriales, mediante la creación de
un espacio de vinculación institucional denominado Centro de Desarrollo Empresarial
(CDE) para generar y consolidar acciones del gobierno provincial y municipal que im-
pulsarán el desarrollo industrial y comercial local de manera sostenible.
344 | PMGM
TERRITORIO
Del objetivo general surgieron los siguientes objetivos específicos:
• Crear un Centro de Desarrollo Empresarial de alcance regional, dentro de los

cuatro parques industriales intervinientes, con perfil tecnológico, informático y de ca-
pacitación.
• Mejorar y adecuar los espacios municipales del CDE, dentro de los parques indus-
triales existentes en cuatro (4) municipios del centro y norte de la provincia.
• Dotar al CDE del equipamiento, hardware, licencias y software necesario, a fin de
asegurar su capacidad de gestión y planificación con soporte informático y tecnoló-
gico adecuado.
• Elaborar un plan de capacitación para los recursos humanos municipales y locales
para fortalecer sus capacidades de gestión, planificación y procesamiento de datos,
con la correspondiente valorización de la mano de obra local.
• Realizar una encuesta agro-industrial regional en los municipios y zona de influen-
cia del parque que integran la columna industrial de la Provincia de Salta.
• Diseñar un Plan Estratégico Director Industrial Municipal de cada uno de los par-
ques involucrados en el proyecto, con el objeto de desarrollar estrategias de creci-
miento municipal.
• Diseñar un Plan de Promoción Comercial Regional para ampliar el horizonte co-
mercial del tejido empresarial local.

• CDE implementado, mejorado y funcionando en los cuatro (4) parques industria-
les de los municipios intervinientes: Gral. Güemes, Pichanal, Salta y Mosconi.
• Dotación mobiliaria y equipamiento informático de las Oficinas del CDE
• Diseño e implementación del plan de capacitación en gestión y procesos de ad-
ministración municipal.
• Relevamiento, sistematización y creación de base de Datos de Empresas produc-
tivas e industriales de las regiones comprometidas.
• Diseño del Plan Estratégico Director Industrial.
• Diseño del Plan de Promoción Comercial Regional.
• El Plan de Capacitación continua fue fundamental para establecer relaciones ins-
titucionales entre el gobierno provincial y el municipal, especialmente por las necesi-
dades de personal capacitado.
• Implementación del sistema de gestión municipal productiva local que permite a
los usuarios tomar decisiones y realizar trámites y acciones pertinentes.
PMGM | 345
TERRITORIO
CENTRO MUNICIPAL DE ATENCIÓN

DESCENTRALIZADA EN EL BARRIO
LAVALLE Y ZONA ALEDAÑA DE LA
CIUDAD DE VIEDMA
Este proyecto se inicia sobre la base de la inclusión de barrios vulnerables al ejido
urbano consolidado y como ejemplo de descentralización y de acercamiento a las
actividades que presta el Municipio.
El Centro Municipal de Atención Descentralizada (CMAD), tiene su base operativa en

el Barrio Lavalle de la ciudad de Viedma y atiende una amplia zona de servicios que
contiene otros barrios, tales como: Mi Bandera; Osvaldo Álvarez Guerrero; Parque
Independencia; Parque Las Flores y Gobernador Castello caracterizados por su vul-
nerabilidad social y con la intención que se incorporaran dos zonas adyacentes que
se encontraban en proceso de loteo.
Este Proyecto implicó una mejora de la accesibilidad por parte del vecino al gobierno
municipal y la descentralización de distintos trámites administrativos y servicios; y
también la programación de actividades socio educativas (sociales, culturales, y de-
portivas) de inclusión ciudadana y la mejora de la información y comunicación pública,
potenciando el uso de las Tics en estos procesos.
Se pretendió mucho más que una desconcentración de servicios y funciones adminis-

trativas, es decir, que se desarrolló realmente como un Programa de Descentralización
incorporando procesos paralelos de participación ciudadana.
En el CMAD funcionan oficinas técnico-administrativas, de atención al público y de

servicios complementarios. Se contempló además un programa de necesidades, que
consistió en: Salón de Usos Múltiples, (S.U.M.) y Aulas-Taller con flexibilidad de adap-
tarse a distintas actividades y con lugares de depósito de materiales o elementos y
sala de proyecciones.
Para posibilitar la operación descentralizada del actual sistema con que cuenta el Mu-
nicipio fue necesario adaptar los subsistemas de: expediente, presupuesto, contable,
compras, administración y rentas. Asimismo, se propuso desarrollar e implementar
dos nuevos subsistemas: reclamos y consultas del vecino y administración de pro-
346 | PMGM
TERRITORIO
gramas sociales; y solo en el actual subsistema de rentas se adaptarían los procesos
que resulten necesario para la emisión del certificado de libre deuda municipal desde
cualquier puesto de trabajo dispuesto para la atención del contribuyente.
Para ello, se dotó al Centro de la infraestructura tecnológica necesaria para la gestión

descentralizada de los servicios técnicos-administrativos priorizados; como así tam-
bién el fomento del uso de nuevas tecnologías de información y de la comunicación
(NTICS) como aporte a la capacitación de la población desde el enfoque de la educa-
ción permanente.
La idea del conjunto fue generar un nuevo polo para la ciudad y el barrio, un lugar de
encuentro, reunión, de desarrollo de ideas y de habilidades, recreación y esparcimien-
to y también un lugar de contención para la comunidad.
De esta manera, se pretendió acercar la administración municipal al ciudadano, adap-

tando el actual sistema para su operación descentralizada, desarrollando los subsis-
temas de consultas y reclamos del vecino y administración de programas sociales, y
estableciendo dependencias cercanas donde obtener información y realizar trámites.
Asimismo, el proyecto previó ampliar la oferta de servicios comunitarios a la población

del área de influencia, elaborando un programa integral de inclusión ciudadana con eje
en el desarrollo de actividades socio-educativas y el uso de las Tics.
El Objetivo General de este proyecto fue facilitar el acceso de la población del Barrio
Lavalle, y zona aledaña, a la administración municipal y a los servicios comunitarios.
PMGM | 347
TERRITORIO
• Establecer un Centro Municipal de Atención Descentralizada en el barrio Lavalle

de la ciudad de Viedma, refuncionalizando las instalaciones existentes (ex-matadero
municipal) y edificando nuevos espacios físicos que permitan ofrecer servicios a la
población del área de influencia.
• Acercar la administración municipal al ciudadano, adaptando el actual sistema
para su operación descentralizada, desarrollando los subsistemas de consultas y re-
clamos del vecino y administración de programas sociales, y estableciendo depen-
dencias cercanas donde obtener información y realizar trámites.
Los componentes del proyecto que se ejecutaron fueron:
• Componente Organizacional.
• Componente Sensibilización e Integración de la Población al Centro Municipal de
Atención Descentralizada (CMAD).
• Componente Tecnológico.
• Componente Transferencia Tecnológica.
• Componente Obra Civil, Equipamiento y Conectividad.
Los ciudadanos se apropiaron del Centro y los funcionarios se sienten comprometidos
con las tareas que desarrollan. Evidentemente, el Municipio supo detectar una nece-
sidad latente y solucionarla. Asimismo realizan cursos y talleres que permiten generar
micro emprendimientos, con una salida laboral, que tuvo gran aceptación y listas de
espera para nuevos cupos. Más allá también de poder facilitar las tramitaciones admi-
nistrativas que pueden solucionar desde el Centro, sin tener que trasladarse hasta las
distintas dependencias en la ciudad.
348 | PMGM
TERRITORIO
• Edificación y habilitación del Centro de Servicios.
• Elaboración del Marco Institucional-Legal para el Centro de Servicios.
• Desarrollo de Sistema Informático operativo en el Centro de Servicios.
• Capacitación en sistemas informáticos para el personal Municipal.
• Diseño e implementación de herramientas de divulgación.
• Capacitación a los vecinos en el uso de NTICS.
• Habilitación de servicios Comunitarios.
CAPACIDADES TÉCNICAS Y
OPERATIVAS DEL SISTEMA
PÚBLICO DE SALUD DEL PARTIDO
DE GENERAL PUEYRREDÓN
El proyecto abordó la salud como bien social para los habitantes del Partido de Ge-
neral Pueyrredón, fortaleciendo las capacidades técnicas y operativas de los Centros
de Atención Primaria (CAPS).
Se invirtieron recursos para la adquisición de bienes tecnológicos y mobiliarios, la

refuncionalización de un espacio físico para el funcionamiento de los CAPs, la actuali-
zación y ampliación de las funciones operativas de un software de gestión del sistema
de salud de creación local y la ingeniería de procesos, la capacitación y sensibilización
del personal de la Secretaría de Salud y referentes comunitarios.
PMGM | 349
TERRITORIO
Se desarrollaron las siguientes intervenciones:
• La ampliación de las funciones del SIGMA y de su implementación a través del

trabajo conjunto del equipo técnico del Municipio y de servicios de consultorías.
• El diagnóstico y reorganización de los Centros de Atención Primaria de Salud
(CAPS), con fuerte sensibilización comunitaria y capacitación para el personal de sa-
lud.
• La adquisición de instalación del equipamiento tecnológico y mobiliario.
• La puesta en marcha de un Call Center externo (a cargo de la Municipalidad).
• La utilización de la historia clínica digital, que almacena todos los datos filiato-
rios de los pacientes, sus consultas, su recorrido por otros CAPS, sus derivaciones
o referencias al Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias (CEMA), tratando al
paciente como sujeto único e integral en todo el Sistema de Salud local. También me-
jora cualitativamente las prácticas profesionales, y el desafío de implementar nuevas
herramientas de gestión de desarrollo local.
• La capacitación a los equipos de salud de los distintos CAPS y sensibilización
comunitaria en todo el distrito.
• Los registros digitales permitieron intercomunicar todos los centros de salud al
CEMA, y también a las oficinas municipales en cada uno de los hospitales regionales
- Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil (HIEMI) y Hospital Interzonal Ge-
neral de Agudos (HIGA) - para la referencia y contrarreferencia de pacientes.
• La revisión del cumplimiento de las funciones de los Coordinadores de los CAPS,
como elemento esencial para que la Secretaría de Salud pudiera definir los Manuales
de Misiones y Funciones.
• La revisión del manual de misiones y funciones del Centro de Accesibilidad.
• Incorporación satisfactoria del software de turnos y la gestión de agendas diseña-
da por la Secretaría de Salud en el Centro de Accesibilidad.
• Realización de capacitaciones previstas para los profesionales como para el resto
del equipo de los CAPS.
• Creación de condiciones reales de articulación y coordinación entre diversas
áreas de salud, generando información confiable y sistematizada.
350 | PMGM
TERRITORIO
Este proyecto mejoró la calidad de los servicios de salud y ello se vincula con:
• La capacitación de los equipos técnicos, profesionales y comunitarios por la ca-

pacitación específica recibida en atención al paciente.
• La gestión de los turnos telefónicos a través del Call Center Municipal.
• El uso de recursos tecnológicos acorde a las nuevas demandas comunales y a la
puesta en marcha del sistema de gestión.
• La optimización de los tiempos y los registros que redunda en la calidad de aten-
ción al paciente, registro de prácticas y derivaciones más completas.
El proyecto contribuyó a la mejora de las capacidades técnicas y operativas, la coor-

dinación y articulación entre los efectores, la disminución de tiempos de gestión de
trámites internos y la gestión de trámites externos.
El proyecto SIGMA a través de la historia clínica digital, se ha posicionado como el

UNICO SISTEMA OFICIAL en la Salud municipal para la gestión de turnos y agenda
de profesionales que atienden en los CAPS y CEMA, registro para la interconsulta con
especialidades con los hospitales regionales a través de las oficinas de referencia y
contrarreferencias municipales ubicadas en cada efector provincial y sistema de tur-
nos para salud en el Call Center municipal, capaz de otorgar turnos a los pacientes
en los CAPS.
PMGM | 351
05. HERRAMIENTAS
REUTILIZABLES
HERRAMIENTAS REUTILIZABLES
HERRAMIENTAS PARA LA
GESTIÓN MUNICIPAL
INTRODUCCIÓN
Esta sección ofrece a todos los gobiernos locales diferentes herramientas para la ges-
tión municipal desarrolladas en el marco del PMGM con el objetivo de impulsar su
reutilización en municipios con problemáticas similares, aún por fuera del Programa.
Al inicio de esta publicación, se mencionó que el PMGM realizó una elección en favor
de la innovación entendida como la práctica transformadora que puede integrar tanto
lo tecnológico como la propia forma de gestionar, con la finalidad de generar transfor-
maciones que impacten en la sustentabilidad municipal y en la mejora de la calidad
de vida de las personas.
De allí que, desde esta perspectiva, la tecnología es considerada como un instrumento

capaz de potenciar intervenciones consistentes con la visión pionera del PMGM sobre
la utilización y replicación de soluciones informáticas para la mejora de la administra-
ción, la puesta en valor de los datos abiertos, las prácticas de gestión colaborativa del
conocimiento y las estrategias para el gobierno electrónico y abierto.
Incorporar esta compilación de herramientas para la gestión municipal (portales con

recursos, programas informáticos, experiencias de implementación, metodologías,
etc.) responde a este posicionamiento que se basa en dos dimensiones puestas en
juego a lo largo de todo el desarrollo del Programa: el respeto por los recursos pú-
blicos del Estado y la construcción colectiva del conocimiento, ambas instancias en
favor del bien común.
El respeto por los recursos públicos se expresa, desde este Programa, a través de un
uso eficiente e inteligente de los mismos y de la promoción de una práctica redistributiva
del conocimiento y medios disponibles para la mejora de la gestión de manera iguali-
taria. En este sentido la propuesta se orienta al trabajo en favor de la equidad frente la
heterogeneidad de recursos y posibilidades de los gobiernos locales, que sólo puede
ser entendida en su complejidad en el marco de sus escenarios territoriales.
Por otro lado, la mirada sobre la construcción colectiva del conocimiento se sostiene
en la premisa de que el conocimiento es un bien público cuyo costo de reproducción
es cercano a cero y, como tal, está disponible para ser utilizados sin tender a la es-
casez por ello. Desde esta perspectiva, el conocimiento se construye socialmente
a través de mecanismos de cooperación que lo hacen florecer y nunca parte desde
cero. En otras palabras, el conocimiento colectivo siempre está montado “a hombros
de gigantes” y más valor tiene mientras más se comparte en una nueva lógica que,
354 | PMGM
impulsada aún más por la creciente digitalización, invita a compartir para revalorizar.
En las siguientes páginas presentaremos el caso del Portal Gobierno Local en tanto
sitio interactivo de referencia de los municipios argentinos y plataforma de producción
colaborativa de conocimiento, sus principios y objetivos, sus servicios y secciones
disponibles. Seguidamente, compartiremos una selección de herramientas que fueron
desarrolladas en el marco del Programa y que, por su licenciamiento o características,
permiten su reutilización en otros gobiernos locales.
EL PORTAL GOBIERNO LOCAL

El portal Gobierno Local (www.gobiernolocal.gob.ar) fue incubado dentro del PMGM
con el objetivo de brindar apoyo a todos los municipios del país. Se propone contribuir
con los objetivos del Programa al mejorar la capacidad de gestión de los gobiernos
municipales para que éstos respondan de forma más efectiva a las necesidades loca-
les; y desarrollar e implementar mecanismos replicables de fortalecimiento municipal
en las áreas de administración interna, finanzas, tributación, catastros, servicios de
atención al ciudadano, gobierno electrónico y abierto, planificación urbana y promo-
ción económica local; entre otras.
Para ello, Gobierno Local (GL) contempló los siguientes objetivos generales iniciales:
• Constituirse en un centro multimedia de recursos de información y análisis sobre

los municipios argentinos y sobre las políticas en relación a este nivel de gobierno,
disponible en Internet.
• Constituirse en un espacio privilegiado para la comunicación y el intercambio en-
tre funcionarios de los municipios argentinos.
• Contribuir a la promoción y al desarrollo de las regiones y localidades del país.
En este sentido, el beneficiario directo del portal es la Comunidad de Práctica Munici-
pal conformada por intendentes, funcionarios municipales, técnicos, decisores políti-
cos y municipalistas en sentido amplio que, a partir del uso de los recursos y servicios
del portal, benefician –a su vez– a los ciudadanos de los diferentes gobiernos locales.
El concepto de Comunidades de Práctica es útil para el abordaje de grupos de per-

sonas que se relacionan por medio de una práctica común, recurrente y sostenida en
el tiempo, que mantiene así un proceso de aprendizaje y construcción (y gestión) de
conocimiento. Las Comunidades tienen en común tres elementos: el compromiso mu-
tuo de sus miembros, la empresa conjunta y el repertorio compartido. Estos procesos,
sostiene Wenger, promueven la creación de valor en las instituciones u organizaciones
que los llevan a cabo, a partir del conocimiento que en éstas se genera.
PMGM | 355
GL se presenta así como una plataforma desarrollada ín-

tegramente en software libre que contribuye a la expresión
y consolidación de la Comunidad de Práctica municipal, el
fortalecimiento de sus relaciones y la producción colectiva de
conocimiento, a partir de hacer disponible información, co-
nocimiento y recursos para las actividades y operaciones de
la comunidad.
Los principios que orientan el trabajo del Portal son:
• La visión realista del uso de TIC en los municipios, que tiene presente no sólo las
diferencias en el acceso y apropiación de las tecnologías, sino también la certeza de
que las tecnologías no pueden ser consideradas como neutrales.
• La construcción colaborativa del conocimiento: entendido como bien social, nun-
ca construido desde cero y generador de valor.
• La circulación libre de recursos para la mejora en la gestión, colocando el foco en
temáticas de interés municipal.
• El acceso equitativo al material, al poner a disposición todos los recursos disponi-
bles para los gobiernos locales de todo el país.
• Los estándares abiertos y contenidos reutilizables, para favorecer la práctica de
compartir y de interoperar.
356 | PMGM
Etapas del desarrollo de GL
A partir de su formulación como proyecto en el año 2008, GL fue atravesando diversos
momentos de su desarrollo: la proyección, el prototipado y carga inicial de conteni-
dos, el desarrollo e implementación inicial, la revisión y reestructuración de la platafor-
ma, y -por último- su mantenimiento y consolidación. Cabe destacar que durante el
año 2016 GL atravesó un proceso de inserción institucional en la Dirección Nacional
de Capacitación Municipal perteneciente a la Subsecretaría de Gestión Municipal del
Ministerio del Interior, Obras Públicas y Vivienda. De esta forma, espera cumplir con el
objetivo de sustentabilidad del proyecto incubado en el marco del Programa.
La siguiente imagen resume la trayectoria del proyecto y sus diferentes etapas (2008-
2016):
Las secciones del portal Gobierno Local

Actualmente el Portal se encuentra organizado en secciones principales que se arti-
culan entre sí y que se presentan como herramientas de consulta para la Comunidad
de Práctica municipal.
Noticias: presenta novedades en temáticas de interés municipal alrededor de temá-

ticas como gestión de residuos, gestión de la información, gobierno electrónico, go-
bierno abierto, participación ciudadana, capacitaciones ofrecidas, planeamiento urba-
no, georreferenciación, datos públicos y abiertos, software libre, sostenibilidad fiscal,
ciudades inteligentes, etc.
PMGM | 357
Recursos: sección que profundiza en los diversos temas abordados en el portal y

ofrece material de consulta permanente como bibliografía, estudios de caso, releva-
mientos, informes, buenas prácticas, manuales, normativas, etc. Teniendo en cuenta
que uno de los objetivos del Portal es promover el acceso al conocimiento de manera
equitativa, los recursos en su mayoría cuentan con licencias que permiten su libre
descarga y uso.
La sección cuenta también con una wiki: un banco de conocimientos desarrollado

como enciclopedia colaborativa sobre temas vinculados a la administración municipal,
desarrollada en un entorno de construcción colaborativa de textos. La enciclopedia
habilita a los usuarios registrados del Portal a completar y actualizar la información.
El Portal cuenta también con una galería de imágenes libres tomadas en encuentros,
congresos, capacitaciones y concursos de fotografías a partir del concurso “Mi mu-
nicipio en imágenes” por el cual se invitó a los gobiernos locales a enviar fotografías.
358 | PMGM
Asimismo, la propuesta de Gobierno Local incluye una serie de recursos especiales
que vale la pena destacar:
Libros del Programa de Mejora de Gestión Municipal, desarrollados en el marco de

los Seminarios anuales con el objetivo de capacitar al sector municipal.
• Cuadernos colaborativos
• http://www.gobiernolocal.gob.ar/?q=taxonomy/term/16468
• Libros del Programa de Mejora de la Gestión Municipal, disponibles en: http://
www.gobiernolocal.gob.ar/?q=taxonomy/term/15916
2009 - Seminario “Gestión Municipal y Ciudad, dilemas y oportunidades” en el que

se abordó el tema de las ciudades al profundizar sobre problemáticas urbanas a
partir de casos seleccionados dentro del conjunto de los municipios participan-
tes del Programa pensando en los aspectos positivos y replicables en otros gobiernos
locales.
2010 - Seminario “Gestión Municipal y Proyectos Integrales: entre lo estratégico y

lo cotidiano” en el que se debatió sobre las experiencias y las potencialidades de la
herramienta del proyecto para la formulación de políticas integrales.
2011 - Seminario “Desafíos del gobierno digital en el ámbito local” en el que se abor-
daron los retos del gobierno digital y el uso de los portales en la construcción colabo-
rativa de conocimiento.
2012 - Seminario “Gobierno digital: Experiencias municipales en salud, tramas pro-

ductivas y turismo” en el que se abordaron diferentes experiencias del PMGM en
torno a los tres sectores.
2013 - Seminario “Gestión de proyectos de mejora de la gestión municipal”, durante

el cual se debatió sobre los desafíos de la implementación de los proyectos de mejora
de la gestión municipal, poniendo especial foco en la utilización de indicadores para
garantizar la calidad de los resultados y el seguimiento de sus impactos.
2015 - Documento de trabajo “Aprendizajes de la experiencia del programa” que sis-

tematiza la experiencia y los resultados generados en la implementación de los pro-
yectos que integran el Programa de Mejora de la Gestión Municipal (PMGM).
PMGM | 359
Cuadernos colaborativos: surgidos a partir de las instancias de evaluación de los

diferentes cursos del Portal, siguiendo la lógica de que es posible producir conoci-
miento colectivo a partir de instancias de trabajo compartidas. La colección incluye
cuadernos sobre:
1. Cuestiones de Globalización
2. Procesos de Participación Ciudadana en la Gestión
3. Gobierno Abierto
4. Introducción a las Prácticas de Gobierno Abierto para Gobiernos Locales
5. Experiencias Locales de Gobierno Abierto
Biblioteca de Gobierno Abierto: presenta una amplia base bibliográfica con docu-
mentos, artículos y experiencias nacionales e internacionales en los distintos niveles
de gobierno (nacional – subnacional) vinculados al paradigma del Gobierno Abierto
y sus ejes (Acceso a la información, Transparencia, Datos Abiertos, Participación y
Colaboración). Este espacio se encuentra en permanente construcción y se presenta
como una base para la gestión del conocimiento.
Buscador de Buscadores: relevamiento sistematizado de herramientas de presenta-

ción y búsqueda de digestos y normativas municipales, organizados según provincias
y permanentemente actualizados.
360 | PMGM
Entrevistas: serie de entrevistas realizadas por el equipo del Portal Gobierno Local
sobre proyectos o temáticas de interés municipal, orientadas especialmente a inicia-
tivas de gobierno electrónico y abierto, desarrollo territorial, descentralización, etc.
Podcast: audios de corta duración disponibles para descarga, que ofrecen conteni-
dos en su mayoría orientados a la capacitación de funcionarios municipales en diver-
sas temáticas.
Municipios: sección con información básica y estadística de los gobiernos locales

argentinos construida en colaboración con los municipios bajo las características de
los Datos Abiertos. Presentan una ficha con información básica, un mapa con su ubi-
cación georreferenciada y se articula con Ckan –plataforma estándar para la gestión
de datos abiertos– integrando así otras fuentes de información tales como el INDEC.
Capacitación: acceso directo a los cursos virtuales del Portal en el que se brinda ca-
pacitación gratuita y a distancia de la Comunidad de Práctica municipal (funcionarios,
técnicos y administrativos). Desde esa plataforma, se brindaron cursos de manera
conjunta con la Universidad Nacional de Quilmes y se implementaron entre 2015 y
2016, nuevos cursos cortos más sobre temáticas de interés municipal a partir de vín-
culos generados con otros Programas y organizaciones. Entre 2012 y 2016 participa-
ron más de 1000 funcionarios municipales en los diferentes cursos:
2012
• Tecnología de la Información y la Comunicación en la gestión del Gobierno Local

• Desarrollo de Proyectos Sociales
2013
• Casos de buenas prácticas en los gobiernos locales y/o municipales

• Principales problemas de los municipios en la Argentina
• Innovación en la Administración Pública Local
• Desarrollo Local
• Nuevas modalidades de gestión en el municipio
• Aportes a la transparencia y a la participación
2014
• Aportes a la transparencia y a la participación

• Innovación en la Administración Pública Local
• TIC en la gestión de los Gobiernos Locales
• Desarrollo de Proyectos Sociales
PMGM | 361
• Procesos de Participación de la Ciudadanía en la Gestión

• Cuestiones de Globalización
• Gestión de Riesgo de Desastre y Resiliencia (junto a Cascos Blancos)
2015
• Comunicación y Salud (2 comisiones, junto al programa Municipios Saludables)

• Planes Locales de Acción Climática. Mecanismos de Participación Ciudadana
(junto a la Red Argentina de Municipios frente al Cambio Climático)
• Introducción a las Prácticas de Gobierno Abierto para Gobiernos Locales
2016
• Introducción a las prácticas de Gobierno Abierto para Gobiernos Locales (3 co-

misiones)
Software Libre: catálogo de aplicaciones libres para gobiernos locales, ofrecido con
el objeto de promover el uso de herramientas libres en la gestión municipal. Las apli-
caciones disponibles se presentan organizadas según su utilidad y se vinculan con
noticias y recursos en torno a la temática que integran casos de éxito a nivel nacional
e internacional. Se destaca que la propia plataforma de GL, desarrollada con herra-
mientas libre, también puede ser replicable tanto por el software utilizado como por
las licencias de sus contenidos.
362 | PMGM
El contenido volcado en las diversas secciones del portal se organizan a partir de una
lógica que permite que éstos se relacionen por medio de etiquetas y taxonomías dán-
dole inteligencia al sistema. Así, la información integrada a la plataforma se vincula al
territorio (municipio y provincia) y a las diferentes temáticas generales y específicas
facilitando su navegación. De igual forma, también clasifica la información a partir de
diferentes categorizaciones de los estudios de caso, de los proyectos, y partir de los
autores de los recursos.
La siguiente imagen representa los indicadores de producción de contenidos hasta

octubre de 2016, teniendo en cuenta que la propuesta actualizada sobre los mismos
implicó también una mejora en su calidad y la producción de recursos propios.
Contenido Cantidad (indicador)

Noticias 1087
Recursos 882
Estudios de caso navegables 70
Colección de recursos 12
Entradas en la wiki 2200
Aplicaciones libres catalogadas 33
Boletines informativos quincenales 69
Eventos publicados en agenda 176
Tutoriales de uso del portal 5
PMGM | 363
Estos contenidos son utilizados por la Comunidad de Práctica municipal que, en el

Portal Gobierno Local, se evidencia en los más de 500 usuarios registrados en la
plataforma, las 12.085 sesiones y las 27.575 páginas visitadas (ambos indicadores
mensuales y considerando el último año).
+ 500 usuarios
+ 1000 participantes de cursos virtuales
12.085 sesiones mensuales
27.575 páginas mensuales visitadas
GL propone, además, una participación

directa de la Comunidad de Práctica Mu-
nicipal en el portal a través de los Usua-
rios Colaboradores: usuarios con privile-
gios que puede compartir la plataforma
diferentes contenidos (noticias, recursos,
eventos, etc.). La siguiente imagen repre-
senta el flujograma de solicitud y partici-
pación de los Usuarios Colaboradores en
el Portal Gobierno Local.
Gobierno Local en la construcción de políticas en favor del

Gobierno Abierto
Desde el año 2013 el Portal Gobierno Local participa en los diversos foros de trabajo
de los Planes de Acción de Gobierno Abierto del país aportando a los compromisos
argentinos en materia de difusión, sensibilización y capacitación sobre la temática de
Gobierno Abierto en gobiernos subnacionales.
El término de Gobierno Abierto (GA) ha sido conceptualizado desde diferentes pers-

pectivas (escuelas) y en muchos contextos se entrecruza con dimensiones del Gobier-
no Electrónico.
364 | PMGM
Desde la escuela norteamericana, a partir del posicionamiento de Barack Obama en el
año 2009, la conceptualización sobre el GA pone su eje central en la Transparencia y
en la Apertura de Datos con el fin de transparentar la gestión y permitir el acceso a la
información de diferente índole para el diseño e implementación de políticas públicas.
Por su parte, la escuela española coloca el énfasis en la participación ciudadana des-

tacándola como un accionar político. Busca impulsar una participación activa que no
sólo proponga políticas a partir de las necesidades conocidas por los ciudadanos si
no que también promueva la rendición de cuentas por parte de los gobiernos.
El Portal Gobierno Local considera al GA como una práctica política cuya base central
es el acceso e implementación de derechos, que son los que hacen posible el desarro-
llo de sus ejes: el acceso a la información, la participación ciudadana, la transparencia,
la colaboración y la rendición de cuentas. Desde esta perspectiva, el paradigma de
GA se desarrolla en conexión profunda con las áreas de producción de información
del Estado, y a través de un compromiso real de las autoridades de los tres poderes
(Ejecutivo, Legislativo y Judicial). Esto, sólo es viable en el marco de un proceso de
acceso y apropiación del conocimiento (tanto sobre el funcionamiento estatal como
sobre las tecnologías) por parte de la ciudadanía.
PMGM | 365
Así, Gobierno Local promueve la construcción de prácticas

políticas abiertas siempre enmarcadas en los contextos terri-
toriales, económicos, políticos y culturales, destacando que
no existen fórmulas ni maneras únicas de generar apertura
en el Estado.
La red de Gobierno Abierto para Gobiernos Locales

La Red de Gobierno Abier-
to para Gobiernos Locales
(Red GAGL) es un espacio
de trabajo colaborativo di-
rigido a funcionarios mu-
nicipales, organizaciones
de la sociedad civil, aca-
démicos y todos aquellos
interesados en las prácti-
cas de Gobierno Abierto
en el ámbito local.
Se trata de una iniciativa

impulsada por el Portal
Gobierno Local que busca
dar continuidad al traba-
jo y proyectos realizados
por los gobiernos locales
en los últimos años en
materia de GA y respon-
de a la demanda de un
espacio para construir
conocimiento y compartir
experiencias, desafíos y
múltiples maneras existentes de abrir el gobierno.
Los objetivos iniciales de la Red son:
• Generar un consenso sobre las características y los ejes alrededor de los cuales
giran las prácticas de Gobierno Abierto en el ámbito subnacional teniendo como base
de las mismas el acceso a derechos y el territorio.
• Generar espacios de trabajo, discusión e intercambio de experiencias vinculados
a los ejes definidos colectivamente (por ejemplo: acceso a la información, participa-
ción ciudadana, transparencia, datos abiertos, colaboración...).
366 | PMGM
• La Red GAGL ha puesto a disposición de los participante e interesados un ámbito
de capacitación gratuita, bibliografía, foros de consulta, un sitio web con información
y recursos (www.gobiernolocal.gob.ar/gobabiertolocal).
• La Red se presenta como un ámbito tanto de consulta entre pares, como de tra-
bajo colectivo y construcción de recursos según las necesidades expresadas por sus
miembros.
• Destacamos algunas acciones realizadas por el Portal Gobierno Local y la Red de
Gobierno Abierto para Gobiernos Locales en esta materia:
• La incorporación de la mirada “local” en los compromisos del Primer Plan de
Acción Argentino (2013-2014) ante la Open Government Partnership (OGP) y partici-
pación del Portal Gobierno Local en dicho plan.
• La inclusión de la Red GAGL en el Segundo Plan de Acción de Argentina ante la
Alianza de Gobierno Abierto para Gobiernos Locales (2015) y participación en la ela-
boración del compromiso de federalización del Gobierno Abierto.
• La presentación de la Red en la Cumbre Mundial de Gobierno Abierto en la Ciudad
de México (octubre de 2015), ámbito en el que fue reconocida por sus prácticas cola-
borativas como herramienta para la consolidación del paradigma de Gobierno Abierto
en los ámbitos subnacionales.
• La elaboración de un repositorio de experiencias prácticas de Gobierno Abierto
en los gobiernos locales y un espacio de asesoría en diferentes líneas de Gobierno
Abierto.
• La organización de la Primera Jornada de Trabajo de la Red GAGL, con la par-
ticipación de Directores y Subsecretarios del área de Gobiernos Abierto y Gobierno
Electrónico y Parlamentos de varios municipios argentinos.
• La presentación de la Red y el Portal en el Congreso Internacional del Centro
Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) - Santiago de Chile,
noviembre de 2016 y en el VII Congreso Internacional en Gobierno, Administración y
Políticas Públicas (GIGAPP) - Madrid, octubre de 2016.
PMGM | 367
El siguiente cuadro resume la participación de GL y de la Red GAGL en los planes de

Argentina en la OGP (Open Government Partnership):
CATÁLOGO DE HERRAMIENTAS
Desde la perspectiva del PMGM todas las experiencias recapituladas a lo largo de los
años de trabajo del programa, pueden ofrecernos Lecciones Aprendidas para orientar
y facilitar la tarea de futuros planes con objetivos similares o complementarios.
Pero además, muchos de los proyectos llevados adelante por el Programa tienen
como resultado una serie de instrumentos que pueden ser aplicados o replicados en
otros gobiernos locales con necesidades comunes: metodologías, instrumentos, he-
rramientas, software, manuales, instructivos, planes de capacitación, etc. Muchos de
estos recursos pueden ser reutilizados, ya sea como réplica del mismo o como base
metodológica para nuevos procesos.
Reconociendo la diversidad y heterogeneidad de los gobiernos locales de nuestro

país, cabe la aclaración de que las experiencias e instrumentos no son extrapolables
sin la necesaria adaptación. En el caso particular del software, el PMGM se propuso
impulsar desarrollos con licencias libres que permitan la adecuación de los mismos a
las necesidades de los municipios usuarios, además de la independencia de provee-
dores.
368 | PMGM
Sistema de Administración Financiera y Tributaria Municipal
Proyecto: Administración Financiera y Tributaria Municipal e Integración Interoperativa

con el SIAFyC. Provincia del Chubut.
Sistema Único de Información y Gestión Turística (SUGIT) para los Centros de

Atención al Visitante (CAV) Provinciales y Municipales
Proyecto: Mejora de la Gestión Municipal de Turismo a través del fortalecimiento de

los Centros de Atención al Visitante en los Municipios. Provincia de Salta.
Sistema genérico de gestión por turnos
Proyecto: Fortalecimiento de la capacidad de gestión a través de la modernización de

recursos. Municipio de Almirante Brown, Provincia de Buenos Aires.
Centro Único de Contacto (CUC), Biblioteca Digital de Normativas (BDN) y Software

de Gestión y Automatización de Procesos de Negocios (BPM) en el ámbito de la ad-
ministración Pública Provincial, Municipal y Comunal (en base a Bonita).
Proyecto: Integración de los Municipios y Comunas a la Nube Provincial y a la Infraes-

tructura de Alta Disponibilidad implementada por la Provincia de Santa Fe.
Sistema de Información Geográfica (en base a QGis, GVSig, GeoServer)
Implementado por el Municipio de Trelew, Provincia del Chubut; Dirección General

de Catastro e Información Territorial de Chubut y el Municipio de Maipú, Provincia de
Mendoza.
Plan de Contingencias Volcanológicas - Plan Municipal de Defensa Civil
Proyecto PMGM: Gestión de riesgo y alerta temprana vulcanológica (GRV)- Iniciativa

provincial. Provincia del Neuquén.
Metodología para el desarrollo de Indicadores Locales Básicos
Proyecto: Fortalecimiento de la Información Estadística Municipal, Provincia del Chubut.
Metodología para Nuevos procesos de administración de Recursos Humanos en

base a competencias
Proyecto: Gestión integral de recursos humanos en municipios (RRGHH)- Iniciativa

provincial, Provincia de Salta.
Una sistematización de estas herramientas reutilizables y sus correspondientes fichas

con detalles puede ser consultada accediendo a la sección definida para tal fin en el
Portal Gobierno Local, al que se accede a través del enlace:
www.gobiernolocal.gob.ar/herramientas
PMGM | 369
06. ANEXO
PRINCIPALES RESULTADOS ALCANZADOS POR LOS

PROYECTOS PMGM. POR PROVINCIA
ANEXO
BUENOS AIRES – PROYECTOS ORIENTADOS A LA MEJORA DE LA CALIDAD DE

VIDA DE LOS HABITANTES
Proyectos Resultados Costo Total en U$S

Almirante Brown Forta- Catastro municipal digitalizado, incluyendo procesos y planos digitalizados y planes de contingencia ela- 1.005.793
lecimiento de la capaci- borados.
dad de gestión de la mu-
nicipalidad de Almirante Sistema de gestión catastral implementado y operativo permitiendo intercambio de datos con Catastro pro-
Brown a través de la mo- vincial, incluyendo base de datos catastral desarrollada y (6) aplicaciones desarrolladas y operativas: Con-
dernización de recursos sulta y atención al ciudadano, Impresión de productos cartográficos, Actualización parcelaria, Seguimiento
de Obras Privadas, Defensa Civil y Generador de Informes.
Software SIG municipal implementado incluyendo vinculación con las imágenes satelitales en funciona-
miento y carga de datos disponible en formato digital.
Área SIG municipal conformada y portal de datos SIG desarrollado, implementado y operativo.
Diseño de cartografía realizado, incluyendo productos cartográficos generados cubriendo el plano oficial del
municipio y el plano de manzana (plancheta catastral).
Aplicaciones web de consulta y atención al ciudadano implementadas y operativas, incluyendo impresión

de productos cartográficos y generación de informes
Automatizaciones de intercambio de información con ARBA y de actualización parcelaria, desarrolladas,

implementadas y operativas.
Funcionarios-agentes (30) capacitados en uso, administración y mantenimiento de los sistemas y herra-

mientas implementados, mediante transferencia de conocimientos durante la implementación, (4) cursos
específicos dictados. Plataforma digital de capacitación implementada y operativa.
Equipamiento informático, licencias de software y productos tecnológicos adquiridos, instalados y operati-

vos fortaleciendo al Centro de Cómputos para sostener las nuevas aplicaciones del proyecto.
Documentación insumo para Central de Turnos y Reclamos y seguimiento de Ventanilla Única digitaliza-
da, incluyendo (4) aplicaciones implementadas: Defensa al Consumidor, Licencia de Conducir, Sistema de
Emergencias Prehospitalarias SIEP y Mesa de Entradas. Firma Digital para funcionarios implementada.
Capacitación realizada a usuarios y técnicos
Software de gestión y seguimiento de proyectos implantado, complementando al sistema provincial RA-

FAM, permitiendo conocimiento de estado financiero y cumplimiento presupuestario en tiempo real y apli-
cando conceptos participativos y colaborativos.
Software de descentralización de trámites y procesos en delegaciones implementado para contar con (12)
bocas entrada y salida en barrios, incluyendo (4) aplicaciones web implementadas y operativas: Gestión
Brown, Seguimiento de proyectos, Gestión de deuda y Turnos. Módulo de Atención Descentralizada me-
diante web implementado y operativo.
372 | PMGM
Avellaneda Moderniza- Infraestructura tecnológica fortalecida incluyendo arquitectura de servidores de última generación, equi- 2.920.873
ción de la gestión mu- pamiento de networking para administración de comunicaciones y nuevos servicios implementados inclu-
nicipal de Avellaneda y yendo inteligencia de negocios para producción de información gerencial. Red de datos y telefonía de alta
Ciudad Digital velocidad implementada y operativa posibilitando la comunicación de (1.003) puestos de trabajo.
(250) nuevos puestos de trabajo instalados y en funcionamiento, incluyendo instalación en Delegaciones

Municipales permitiendo el uso de los sistemas del municipio y mejorando la descentralización operativa, la
proximidad del estado municipal a la comunidad y la calidad de atención al público.
ANEXO
(42) Unidades Sanitarias e Institutos de Salud municipal equipados informáticamente y con conectividad
implementada con vistas a la implementación de la red de salud municipal (con sistema actualmente de-
sarrollo).
(161) centros educativos y culturales municipales con acceso gratuito a internet implementado y operativo,
y equipamiento informático y conectividad wifi implementada y operativa en (10) centros de acceso gratuito
a internet asegurando la inclusión digital de población de bajos recursos.
Sistema Integral de Administración Tributaria desarrollado y operativo, incluyendo padrón único de contribu-
yentes y objetos imponibles, cuenta corriente única por contribuyentes, objetos imponibles y tributos, inteli-
gencia de negocios para explotación gerencial de información, interfaces con sistemas externos incluyendo
RAFAM, y aplicaciones web orientadas al ciudadano. (8.500.000) registros depurados y consolidados.
Catastro municipal fortalecido a partir de la integración de sistemas con el GIS municipal permitiendo que
los trámites de subdivisiones que se operen desde los aspectos tributarios se reflejan automáticamente en
el catastro territorial. (120) usuarios capacitados en los nuevos procedimientos y procesos implementados.
Sistema de Expediente Electrónico y Firma Digital customizado, implementado y operativo, cubriendo (350)
dependencias y (70) procesos. (16.499) expedientes creados, (125.916) pases entre oficinas efectuados,
(72.042) actuaciones digitalizadas y (68.740) actuaciones autorizadas y firmadas electrónicamente. (250)
usuarios capacitados y (50) perfeccionados como capacitadores alcanzando a (550) usuarios.
Sistema de Atención de Reclamos y Peticiones públicas orientado a la atención integral de reclamos, de-
mandas y denuncias, desarrollado, implementado y operativo con (185) tipos de reclamos, demandas y de-
nuncias configurados para su tratamiento por el sistema, incluyendo derivación automática para tratamien-
to, Guía de Trámites implementada, herramienta de consulta y acceso a trámites públicos para atención de
casos que requieren tramitación específica. Usuarios (110) configurados para uso del sistema en (45) áreas
y (7) delegaciones. Call Center profesional adquirido, instalado en el Data Center municipal con (8) puestos
de atención y conectado a una trama telefónica con ingreso 0800 .
Importante avance alcanzado en la digitalización y despapelización de la administración municipal, segu-

ridad de la información y documentos, ahorros en costos operativos, mejora en la calidad de atención al
vecino a través de nuevos canales de fácil acceso y uso, descongestión en ventanillas municipales, simplifi-
cación de procedimientos y celeridad en el tratamiento de trámites en virtud de las soluciones tecnológicas
aplicadas.
Ituzaingó Módulo de Salud implementado en Centro de Atención Primaria Ituzaingó CAMPI y las (8) Unidades Sani- 1.372.992
tarias, incluyendo base de datos SIG implementada, resultados de casos de prueba documentados y (200)
Sistema integrado de usuarios capacitados. Manuales de Usuario y Técnicos implementados
gestión municipal
Módulo de Beneficiarios implementado en (13) dependencias municipales, incluyendo (150) usuarios capa-
citados y Manuales de Usuario y Técnicos implementados
Sistema de Ventanilla Única desarrollado, incluyendo diseño de procesos orientado a resultados y al servicio
al ciudadano realizado.
Nuevo portal web implementado, incluyendo Tablero de Control con indicadores integrados y procedimien-
tos de actualización
Registro Único de Ciudadanos RUC implementado en (32) oficinas incluyendo (200) usuarios capacitados y
Manuales de Usuario y Técnicos implementados
Totalidad de las planchetas catastrales digitalizadas, incluyendo organización de datos espaciales gráfi-
cos-alfanuméricos, (20) usuarios capacitados y Manuales de Usuario y Técnicos implementados
Sistema integral modular Itusoft implementado para soporte del planeamiento y control de la gestión integral
del municipio abarcando todas las áreas, incluyendo rediseño de procesos y diseño de reportes del sistema
realizados.
Equipamiento tecnológico y funcional adquirido e instalado para plena funcionalidad del nuevo edificio sede
central del gobierno municipal.
PMGM | 373
Morón Plan Director de uso y aplicación de tecnologías desarrollado e implementado. 80% de respuesta a los 450.663
reclamos de los vecinos/as en las áreas del proyecto
Modernización del es-
tado municipal- Hacia Modelo Integral Atención al Ciudadano MIAC desarrollado e implementado.
una mejora integral de la
atención al vecino Sistema Integral de Atención al Ciudadano SIAC implementado.
Modelo de Comunicación Digital del Catastro municipal desarrollado, implementado y operativo incluyendo
ANEXO
diseño de procesos de gestión de información catastral realizado, actualización normativa interna y externa
realizada y agentes municipales capacitados.
Manual de Normativa y Guía de Usuario para Visado electrónico web implementados, incluyendo Guía de
Usuario para el visado digital, modelo de Hoja Normalizada y Plano Registrado.
Digesto municipal, Archivo único de documentación de Obras Particulares y Registro Único de beneficiarios
de programa sociales desarrollados y operativos.
Agentes municipales (194) capacitados en nuevos procesos y herramientas implementadas.
Equipamiento de soporte tecnológico necesario a la implementación de TICS (hardware y software), adqui-

rido, instalado y en funcionamiento. Software servicio de atención al cliente, reclamos y guía de trámites
mejorados. 100% sistemas interrelacionados.
Gral. Pueyrredón Forta- Sistema municipal de atención primaria de la salud APS fortalecido mediante actualización y ampliación 223.114
lecimiento de la capaci- funcional del sistema SIGMA desarrollada, implementada y operativa en (30) CAPS y funcionando como
dades técnicas y opera- único sistema oficial en la salud municipal para la gestión de tunos y agenda de profesionales, registro
tivas del sistema público para interconsultas con especialidades con hospitales regionales via oficinas de referencia-contrarreferencia
de salud municipales ubicadas en cada efector provincial y sistema de turnos para salud en el Call Center municipal.
Centros CAPS (30) conectados al sistema, permitiendo establecer la trayectoria del paciente a través de
todo el sistema de salud municipal mediante historia clínica única digital, realizar la admisión y otorgar
turnos a pacientes en CAPS a partir de agendas digitales de las especialidades intervinientes, realizar segui-
mientos de cobertura de obra sociales, disponibilidad y demanda de turnos solicitados desde el Call Center,
observar la evolución del registro digital VS registro en papel y georreferenciación de pacientes e integrar
el Plan Integral de Desarrollo Infantil PIDI y datos de los pacientes recién nacidos y las puérperas para su
registro a través del sistema
Agentes CAPS y profesionales Secretaría de Salud capacitados y sensibilizados en (36) capacitaciones

realizadas. (486) agentes capacitados en uso sistema SIGMA.
Manual de Inducción de la Secretaría de Salud desarrollado y editado con (8) módulos. Listado de buenas
prácticas identificadas en CAPS. Planes de contingencia para administrar el sistema SIGMA desarrollados
e implementados en (5) CAPS.
Software de turnos y gestión de agendas diseñada por la Secretaría de Salud incorporadas al Centro de
Accesibilidad. (10) Operadores Centro de Gestión de Accesibilidad capacitados.
(30) talleres con referentes comunitarios realizados en cada área programática. (5) Talleres de trabajo con
referentes comunitarios desarrollados en (6) CAPS. Guía APS para referentes comunitarios desarrollada.
Material gráfico editado para apoyar a referentes comunitarios.
Difusión realizada en al menos (5) medios locales. Spots comunicacionales (2) desarrollados y difundidos,
disponibles en web municipal www.mardelplata.gov.ar/bidsalud y circuitos de monitores en CAPS y CEMA.
Capacidad tecnológica renovada y operativa. (149) equipos informáticos adquiridos, instalados y en funcio-
namiento en CAPS.
374 | PMGM
BUENOS AIRES – PROYECTOS ORIENTADOS A FORTALECER LA
SUSTENTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL
Reforma de la Administración Diagnóstico de capacidades productivas de los municipios incluyendo determinación de
Financiera en el Ámbito Munici- línea de base y (10) indicadores de situación financiera municipal identificados para la
ANEXO
pal (RAFAM) producción de información gerencial provincial-municipal en (20) municipios. 408.008
Módulos RAFAM Administración Ingresos Públicos y Administración Recursos Humanos

implementados y operativos en (20) municipios, completando la plena operatividad del
sistema en la provincia e incluyendo migración realizada, (167) usuarios capacitados, ma-
nuales elaborados y aplicativos configurados según marco legal municipal.
Tablero de control desarrollado y operativo a partir de las bases de datos RAFAM de cada
municipio y de los indicadores definidos.
Sistema provincial de Información Municipal Consolidada SIMCO www.simco.rafam.ec.

gba.gov.ar desarrollado e implementado como canal de intercambio de información fi-
nanciera provincia-municipios y para procesar datos RAFAM, incluyendo (125) agentes
capacitados en uso del sistema
Sitio web RAFAM www.rafam.ec.gba.gov.ar rediseñado y en funcionamiento como único

canal de comunicación entre los municipios y la Dirección de Sistemas de Información
Financiera Municipal provincial responsable del proyecto, incluyendo nuevas secciones
incorporadas.
Mesa de Ayuda online para municipios implementada.
Dirección provincial fortalecida con agentes capacitados en nuevos lenguajes y tecnolo-

gías y equipamiento informático de soporte del sistema adquirido, instalado y operativo.
BUENOS AIRES – SUSTENTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL

Actualización e inte- Gestión territorial mejorada, actualizada y fortalecida en municipios, incluyendo circuitos adminis-
gración de los catas- trativos básicos inherentes a los procesos internos adecuados y mejorados e interoperatividad e
tros municipales con la intercambio de información con la DGCeIT implementada y operativa. 1.884.868
Dirección General de
Catastro e Información Sistema de gestión catastral desarrollado y customizado incluyendo subsistemas de catastro, obras
Territorial (DGCeIT) pro- particulares, obras públicas, módulo de seguridad y módulo web, soportando tecnológicamente
vincia firma digital de documentos y acceso rápido a los planos de mensuras en formato digital y con capa
0 SIT conformada como base geográfica para proyectar distintos esquemas de info (distribución de
escuelas hospitales-servicios etc.).
Base imponible para el Impuesto de Sellos actualizada.
Registro gráfico parcelario digital de la DGCeIT actualizado.
Software SIT municipal implementado y operativo en el municipio de Esquel.
Equipamiento informático de soporte al SIT y software, adquirido y operativo en los municipios del
proyecto.
Recursos humanos DGCeIT y de los municipios del proyecto capacitados para la utilización de nue-
vas tecnologías en la captura, procesamiento, mantenimiento y elaboración de productos basados
en Sistemas de Información Territorial SIT.
Administración Finan- Sistema de gestión de gastos y erogaciones y administración tributaria instalado y funcionando en
ciera y Tributaria Muni- (4) municipios (con extensión en 20 más), incluyendo procesos rediseñados e información municipal
cipal y de Integración migrada (bases de datos municipales).
Interoperativa con el
SIAFYC de la Provincia Equipamiento tecnológico de soporte (informático y de comunicaciones), adquirido y operativo. 1.557.210
del Chubut
Agentes informáticos municipales y provinciales capacitados en el uso, administración y manteni-
miento de los programas, sistemas y tecnologías implementados con el proyecto.
PMGM | 375
Trelew Procesos de gestión del área de catastro adecuados y rediseñados 867.294
Actualización y Moder- Sistema de Información Catastral Municipal SICM desarrollado e implementado optimizando los
nización Catastral, Mu- servicios al usuario final, incluyendo migración e integración de datos realizada.
nicipalidad de Trelew
Base de datos SIT desarrollada y operativa, incluyendo y metodología y aplicativos desarrollados
para su mantenimiento.
ANEXO
Sistemas de captura y consulta de imágenes de planos desarrollados y en funcionamiento.

Trelew Equipamiento informático adquirido, instalado y operativo en la Secretaría de Hacienda municipal 164.682
dando soporte a la plena operatividad del sistema informático de gestión adquirido por el municipio.
Modernización y mejora
de la gestión municipal Unificación de la información de los contribuyentes realizada, mejorando eficiencia interna y atención
Municipalidad de Trelew al ciudadano.
BUENOS AIRES – MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA DE LOS HABITANTES

Fortalecimiento de Producción de información estadística autónoma alcanzada y sostenible en (6) municipios mediante tra-
la Información Esta- tamiento estadístico de registros administrativos locales.
dística Municipal
Indicadores Locales Básicos IBL comunes al conjunto de los municipios generados y publicados en pá-
gina web de la Dirección General de Estadística y Censos (DGEyC) y en páginas web de (3) municipios.
(26%) de los indicadores armonizados.
215.579
Referentes estadísticos designados en el 67% de los municipios de la provincia.
Referentes estadísticos municipales (186) capacitados mediante (7) talleres realizados. en metodología
PCERA de Proceso de Conversión Estadística de Registros Administrativos.
Metodología y Manuales PCERA desarrollados y disponibles para replicación en otros municipios.
Equipamiento informático adquirido, instalado y operativo en (6) municipios y DGEyC.

Trevelin. Edificio municipal construido y operativo reflejando el rediseño funcional de las áreas de gobierno, optimi- 4.350.107
zando la atención al vecino y alojando la totalidad de las áreas y dependencias anteriormente dispersas.
Fortalecimiento
Institucional de la Optimización de procesos y actividades mediante informatización y actualización tecnológica.
Municipalidad de
Trevelin Diagnóstico de la organización municipal con estructuras, procesos y recursos de la organización muni-
cipal relevados identificando problemas e ineficiencias existentes
Propuesta de reestructuración-organización municipal elaborada, incluyendo Manual de Organización

desarrollado con criterios de articulación entre las áreas y diseño de los circuitos operativos de los prin-
cipales trámites y actividades.
Funcionarios y agentes municipales capacitados en atención al ciudadano, conformación y gestión de

equipos, organización, dirección y delegación, negociación y conflicto, rol del estado y aplicación de
criterios de eficiencia-eficacia a procedimientos administrativos, mediante (4) talleres realizados y capa-
citación modular teórico-práctica dictada.
376 | PMGM
Esquel Instrumentos técnicos y normativos para administración de la estructura y carrera organizativa del per- 3.322.185
sonal relevados y sistematizados, incluyendo Manual de Organización del Departamento Ejecutivo con-
Modernización y teniendo misiones, funciones, matriz de responsabilidades y plantas de puestos y clasificación de todos
fortalecimiento de los puestos de trabajo (859) correspondientes al Departamento Ejecutivo según incluyendo el personal
la gestión municipal, nombrado, temporario, contratos de locación de servicios y docentes.
Municipalidad de
Esquel Áreas de Catastro y Obras Municipales informatizadas
ANEXO
Totalidad de las dependencias municipales conectadas a la red informática.
Totalidad de los expedientes digitalizados y operables en los nuevos sistemas de información implemen-
tados en el municipio a través de los proyectos provinciales de Administración Financiera y Moderniza-
ción catastral
Nuevo edificio municipal Área Operativa construido, equipado y en funcionamiento alojando las áreas
municipales de Obras Públicas-Espacios Verdes-Servicios Públicos-Recursos Forestales-Bromatolo-
gía-Depósito y talleres, guarda equipamiento vial y camiones, con conectividad y red informática certifi-
cada al edificio municipal central.
Plan Director de Desarrollo municipal actualizado y desarrollado según (5) claves: actividad económica
y empleo, ciudad y región, ambiente y recursos, cuidado y oportunidades, gobierno y participación, dis-
ponible para implementación
Presupuesto Participativo desarrollado y disponible para implementación
Totalidad del personal administrativo capacitado en atención al ciudadano, finanzas públicas y sistema
tributario municipal según las tareas de su incumbencia.
BUENOS AIRES – DESARROLLO Y GESTIÓN DEL TERRITORIO

Regionalización Estratégica a (47) gobiernos locales fortalecidos mediante su inclusión en el modelo de regionalización co-
través del modelo de Comarcas marcal.
224.298
Modelo comarcal desarrollado, precisado en términos administrativos-financieros-sectoria-
les-jurídicos y con plan de implementación desarrollado por comarca.
Sistematización de las experiencias comarcales Los Alerces y Comarca Andina Paralelo 42 pre-
viamente existentes en la provincia, realizada con el proyecto incluyendo materiales de trabajos
editados.
Diagnóstico regional realizado a partir de (10) variables clave identificadas.
Equipamiento informático, software autocad y plotter adquirido y operativo en la Dirección Ge-

neral de Coordinación y Control de Gestión provincial responsable del proyecto.
(204) líneas de financiamiento de programas del gobierno nacional identificadas para el desarro-
llo de las diferentes actividades productivas, de servicios, formación, empleo y cultura.
(69) proyectos identificados a partir del relevamiento de necesidades planteadas por los munici-
pios y comunas de las microrregiones comarcales.
Sitio web del proyecto www.comarcachubut.com desarrollado y puesto en producción como

parte del plan comunicacional.
Insumos desarrollados para elaboración de la Iniciativa de Desarrollo de la Microrregión (IDEMI)

Comarca Andina de Chubut, dependiente de la Unidad para el Cambio Rural (UCAR) del Minis-
terio de Agroindustria de la Nación, en el marco de la mesa de desarrollo de la Comarca Andina
en ejecución.
Talleres internos de capacitación, ejes para cooperación internacional y reuniones realizadas

entre autoridades provinciales y de (2) modelos internacionales de desarrollo territorial seleccio-
nados: Véneto (Italia) y Colectividad Territorial (Francia), incluyendo puesta en marcha de progra-
mas de cooperación acordados y capacitación como Agentes de Desarrollo Comarcal de (15)
jóvenes realizada en el marco de estos programas. Incorporación la provincia a Red Marítima de
Territorios Innovadores mediante firma del Acuerdo (www.mitin-network.org).
PMGM | 377
Comodoro Rivadavia. Regulari- Sensibilización y concientización de la población beneficiaria (6000 familias) en la importancia de
zación Dominial de los Barrios la formalización de la tenencia de la tierra.
Laprida y Altos-Municipalidad
de Comodoro Rivadavia Diagnóstico de las modalidades irregularidad existentes en los Barrios Laprida y Altos realizado.
1.536.336
Estudio de antecedentes y relevamiento de (3.007) parcelas realizados.
Propuesta de regularización dominial desarrollada e implementada incluyendo asistencia a las

ANEXO
familias para la escrituración e inscripción.
(2.095) nuevos planos de mensuras realizados en acuerdo con los vecinos e inscriptos en la
Dirección Provincial de Catastro. Incremento del (6%) en el total de parcelas mensuradas del
municipio.
Familias incorporadas a los servicios básicos urbanos y al padrón de contribuyentes: (2.095)

nuevas unidades habitacionales legítimamente habilitadas para la provisión de servicios públi-
cos de agua potable, gas natural, energía eléctrica y cloacas.
(2.095) nuevos contribuyentes incorporados al Impuesto Inmobiliario Urbano y a la Tasa de Hi-

giene Urbana.
MENDOZA – PROYECTOS ORIENTADOS A LA MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA DE

LOS HABITANTES

Junín. Módulo informático para la gestión de normativas desarrollado e implementado en el Honorable Concejo 83.917
Deliberante.
Gobierno Di-
gital de Junín Agentes municipales (15) capacitados en atención al ciudadano, administración financiera y administra-
ción tributaria.
Luján de Cuyo. Gestión municipal agilizada con la totalidad de los servicios de la Carpeta Ciudadana incorporados al 133.887
portal municipal.
Fortalecimiento tec-
nológico de la gestión Acceso de todas las áreas municipales al sistema de gestión implementado y operativo.
municipal de Luján de
Cuyo Conectividad y equipamiento de soporte adquirido, instalado y operativo para funcionamiento en red
incluyendo torres de comunicación, antenas y equipamiento de conectividad y de soporte instalados y en
funcionamiento en los puestos de trabajo en (6) delegaciones y dependencias descentralizadas.
San Martín Equipamiento informático adquirido, incluyendo escáneres de alta velocidad incorporados a la totalidad 346.540
de los edificios públicos, para conexión de l los edificios públicos y delegaciones municipales.
Fortalecimiento y mo-
dernización de la co-
municación interna y
externa de San Martín
Las Heras. Equipamiento informático adquirido, instalado y operativo en (150) puestos de trabajo. 40.775
Fortalecimiento de los
sistemas de informa-
ción de Las Heras
Lavalle. Ventanilla Única y trámite digital implementado en las áreas municipales de Atención al Público, Fiscali- 207.159
zación y Maestranza, incluyendo rediseño de procesos realizado.
Mejora de la gestión
municipal en las áreas Manuales de funciones y procedimientos y atención al ciudadano elaborados.
de Inspección, Maes-
tranza y Atención al Actualización realizada de la normativa de las actividades que fiscaliza el municipio.
público de Lavalle
Agentes municipales capacitados.
Software de logística, mantenimiento preventivo y control de stock desarrollado e implementado.
Software de ventanilla única implementado en el edificio municipal central, en (6) delegaciones y en el

portal web municipal
Refuncionalización edilicia realizada acordemente a la reorganización de las áreas.
378 | PMGM
Fortalecimiento inte- Infraestructura edilicia especialmente destinada a capacitación laboral y empresarial construida, como 839.379
grado de las Oficinas centro de formación permanente compartido por las oficinas de empleo y las áreas de incubadora de
Municipales de Empleo empresas.
de los municipios de
la región norte de la Aulas para capacitación y taller de entrenamiento en oficios, construidas y equipadas con recursos infor-
Provincia de Mendoza máticos, mobiliario y de maquinaria específica.
(OEM )
ANEXO
MENDOZA - PROYECTOS ORIENTADOS A ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD DE
LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL

Canal Integrador Pro- Sistema Canal Integrador (CIPCoT) de comunicación tributaria entre la provincia y los municipios, desa- 1.212.578
vincial de Comunica- rrollado, implementado y funcionando via web y procesando información de aproximadamente 206.000
ción Tributaria (CIP- contribuyentes (actividades económicas), 630.000 inmuebles (impuesto inmobiliario) y 600.000 vehículos
CoT). (impuesto automotor).
Sistema de Información Territorial NSI de Dirección de Catastro desarrollado con herramientas de tecno-
logía abierta, implementado y operativo.
Tablero de Control desarrollado para obtener información gerencial para la toma de decisiones, a partir
de los datos intercambiados por el canal.
Equipamiento informático de soporte del sistema adquirido, instalado y funcionando.
Agentes capacitados: técnicos de Informática de la Dirección de Rentas y Dirección de Catastro y usua-

rios del sistema.
Mendoza. Sistema Integrado de Georreferenciación SIG desarrollado, implementado y en funcionamiento, incluyen- 304.613
do módulos de consulta cartográfica temáticamente compatibles con función áreas permitiendo interac-
Mejora de la gestión a ción con bases de datos existentes incluyendo, publicación de datos en internet y aplicación web para
través de la implemen- visualización de datos por el ciudadano.
tación de un Sistema
Integrado de Georrefe- Restitución digital realizada mediante provisión imagen con cobertura satelital GeoEye 1 para (1600) has
renciación (SIG) incluyendo incorporación de nomenclatura catastral y padrón municipal de (60.000) parcelas. Totalidad
de las siluetas de construcción restituidas digitalmente.
Agentes municipales (8) capacitados en el uso de las herramientas SIG implementadas.

Maipú. Sistema informático integral de gestión territorial SIGT conformado, implementado y en funcionamiento, 423.018
incluyendo procesos rediseñados, elevamiento de empadronamiento parcelario rural realizado y base de
Diseño e Implementa- datos actualizada.
ción del Sistema Inte-
grado de Información Interfaz del SIGT con el sistema de expedientes municipal y con el sistema SIIT desarrolladas.
Territorial para la Mo-
dernización de la Ges- Subsistema web desarrollado habilitando para consulta de expediente obra, de trámites en curso y de
tión Municipal objetos y propiedades, instructivo de trámites y links a otros sitios.
Equipamiento tecnológico de soporte del SIGT adquirido e instalado.
Manual de Organización y de Procedimientos para la Dirección de Desarrollo Territorial desarrollados.
Agentes municipales capacitados en uso y administración del sistema SITG, sistema de consulta y ges-
tión web e interfaces con otros sistemas.
PMGM | 379
MENDOZA - PROYECTOS ORIENTADOS A MEJORAR LA ORGANIZACIÓN Y

GESTIÓN DEL TERRITORIO

Sistema de informa- Sistema de gestión asistencial integral (SGA) desarrollado modelando todas las actividades comprendi- 1.628.984
ANEXO
ción integral para el das en el proceso de atención y la interacción de los usuarios con la red de salud pública.
fortalecimiento de la
gestión de la Salud Subsistemas de padrón de usuarios, gestión hospitalaria, tablero de control desarrollados.
Pública provincial y
municipal
Funcionalidades adicionales desarrolladas para integración de la información del paciente en distintos
puntos de la red.
Equipamiento informático y mobiliario adquirido e instalado.
Conectividad implementada para garantizar la red de información de alcance provincial entre las depen-
dencias centrales municipales, sus efectores de salud y dependencias centrales del Ministerio de Salud
provincial.
Cableado estructurado de telecomunicaciones y conectividad realizado integrando los (49) CAPS muni-
cipales al sistema.
Usuarios del sistema y especialistas de la Dirección de Informática del Ministerio de Salud provincial
capacitados.
Malargüe Delegación municipal de Bardas Blancas remodelada y adecuada para la implementación del sistema de
gestión municipal desconcentrado territorialmente.
Sistema de gestión 200.590
municipal desconcen-
trado territorialmente
en delegaciones
Tunuyán Sistema informatizado de gestión desarrollado e implementado, operable por todas las dependencias y
delegaciones municipales permitiendo el intercambio de datos.
Fortalecimiento de
la gestión muni- Delegación municipal Vista Flores remodelada y equipada permitiendo la incorporación de las áreas de
cipal de Tunuyán Desarrollo Económico, Inspección General, Servicios Públicos, Desarrollo Social, Salud, Cobranza de 275.847
impuestos, Rentas y Atención al Ciudadano.
Taller y albergue de los vehículos que funcionan en la delegación construido.
Equipamiento de soporte del sistema adquirido para las dependencias y delegaciones municipales.
Infraestructura de redes desarrollada para generar conexión urbana en los espacios públicos del depar-
tamento.
Santa Rosa Edificio Delegación Municipal La Dormida refuncionalizado generando aumento de la recaudación al alo-
jar las áreas de Desarrollo Económico, Rentas y Atención al ciudadano.
Gestión de calidad y
eficiencia municipal Equipamiento informático de soporte adquirido e instalado.
generando la satisfac- 231.486
ción del ciudadano. Capacidad de atención al ciudadano ampliada alcanzando (200) consultas mensuales en Delegación La
Dormida y (130) en Delegación 12 de Octubre.
Mejora de la oferta Mejora de la infraestructura física en las ANP. 2.545.091

turística de los mu-
nicipios mediante el Senderos correspondientes a la zona Divisadero del Lago construidos y acondicionados.
fortalecimiento de la
gestión de las Áreas
Un grupo sanitario construido en la ANP Manzano Histórico.
Naturales (ANP) de la
Sistema de información desarrollado y en condiciones de funcionamiento, unificando la base de datos
interinstitucional (municipios-DRNR-Ministerio de Turismo) y con información actualizada de los servicios
turísticos que brindan las ANP y registros de prestadores de servicios disponibles.
Primera etapa Planes de Manejo para cada área natural protegida desarrolllados.
380 | PMGM
NEUQUÉN - SUSTENTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL

Fortalecimiento de la Gestión Sistema de gestión integral administrativo-financiera y tributaria (SIAF) implementado y ope-
Administrativa- Financiera y Tri- rativo en (7) municipios con subsistemas de administración financiera y de administración
ANEXO
butaria Municipal (SIAF) tributaria, incluyendo soporte técnico del sistema
Procesos municipales de gestión catastral integrados y normalizados acordemente a la im- 688.861

plementación del SIAF y la incorporación del ciudadano.
Municipios fortalecidos con equipamiento informático y software de base específico adquiri-

do y en funcionamiento como soporte del sistema, a partir del relevamiento efectuado.
Agentes municipales capacitados en el uso, administración y mantenimiento del sistema

Modernización de la gestión de Sistema integrado de Infraestructura Territorial Catastral ITC implementado en la provincia y 2.884.640
la Dirección Provincial de Ca- (15) municipios permitiendo interoperabilidad, actualización y disponibilidad e intercambio de
tastro e Información Territorial información catastral con catastros municipales, Dirección Provincial de Rentas y Registro de
e integración con los Catastros la Propiedad Inmueble y habilitando el tratamiento colaborativo de datos y la construcción de
municipales servicios de valor añadido por organismos, profesionales y ciudadanos.
Infraestructura de Datos Espaciales (IDE) implementada y en funcionamiento integrando da-

tos, metadatos, servicios e información de tipo geográfico.
Agentes municipales (75) capacitados en nuevos procesos y herramientas implementadas.

(90) funcionarios capacitados en temas de catastro.
Reducción del tiempo de emisión del certificado catastral de 6 a 3 días.

Despliegue de redes de conver- (15) radioenlaces de alta capacidad instalados para cerrar anillos de segurización, garanti- 2.867.909
gencia de servicios como sopor- zando la conectividad.
te de la gestión municipal
(45) radioenlaces secundarios punto a punto instalados, logrando acceso a las localidades e
integrando a los organismos municipales a la red de datos provincial.
Routers y switches de segmentación instalados con sus respectivos sistemas de cache

proxy, optimizando el uso de ancho de banda.
(100) agentes tecnológicos capacitados: 6 por cabecera de zona y 3 agentes multiplicadores

por municipio de primera categoría, 2 agentes por municipios de segunda y tercera categoría
y un agente por comisión de fomento.
Fortalecimiento de la infraestruc- Equipamiento incorporado en el core provincial para incrementar la disponibilidad y aumentar 362.569
tura para el soporte tecnológico el ancho de banda, proveer redundancia ante caídas y migrar hacia comunicaciones con
del Gobierno Abierto (Capa Core) soporte para 40G
Chos Malal. Fortalecimiento Ins- Nuevo modelo de organización y gestión municipal diseñado y desarrollado.
titucional del Municipio
Portal web municipal desarrollado y en funcionamiento.
Edificio municipal central ampliado acordemente al nuevo esquema organizacional optimi- 567.030
zando funcionalidad, accesibilidad y seguridad y compatibilizando la fachada principal con la
trama del casco histórico y edificios vecinos.
Refuncionalización edilicia del Concejo Deliberante realizada.
Banco de proyectos creado, acordes a los objetivos del Plan Estratégico municipal.
Procesos definidos para la obtención de costos actualizados en los servicios que brinda el
municipio, propuesta de nuevo cálculo tarifario y de normativa tarifaria para los servicios.
Chos Malal. Proyecto ejecutivo formulado y pliegos licitatorios elaborados para la obra de ampliación de 78.732
la planta potabilizadora municipal.
Ampliación Planta Potabilizado-
ra de Chos Malal (desarrollo de Evaluación técnica, revisión del proyecto municipal y actualizaciones en los aspectos electro-
proyecto ejecutivo) mecánicos de la obra realizadas.
Estudio de impacto ambiental realizado. Evaluación de alternativas y análisis económico de

la obra realizado.
Aluminé Proyecto ejecutivo formulado y pliegos licitatorios elaborados para la obra del Centro Cultu- 68.151
ral local impulsado por Aluminé como espacio público emblemático reforzando la identidad
Centro Cultural de (desarrollo de cultural y étnica local, su reconocimiento histórico y la interacción cultural y social, en base
proyecto ejecutivo) al anteproyecto realizado por el municipio con el apoyo del gobierno provincial y el Colegio
de Arquitectos provinciales.
PMGM | 381
NEUQUÉN - SUSTENTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL

Villa la Angostura:. Actualización del equipamiento informático realizada: servidores, computadoras personales, note- 85.232
ANEXO
books, fibra óptica, racks, switches, etc adquiridos e instalados acordemente a los nuevos requeri-
Reforma y Moderni- mientos del municipio.
zación de la Gestión
de la Municipalidad Mobiliario de oficina: escritorios, bibliotecas, sillas etc, instalado y operativo acordemente a los nue-
de Villa La Angostura vos requerimientos del municipio.
Módulo de sistemas completado a través del proyecto PMGM provincial de Fortalecimiento de la

Gestión Administrativa-financiera y Tributaria municipal (SIAF).
NEUQUÉN - DESARROLLO Y GESTIÓN DEL TERRITORIO
Ejecución de Mensuras en eji- Documentación técnica específica elaborada para la realización de mensuras en las áreas desti-
dos municipales de la provincia natarias del proyecto
del Neuquén 437.872
Relevamiento del estado parcelario y ejecución de mensuras realizada en (405) hectáreas de los
municipios: ubicadas en planta urbana municipal y/o reservadas para su ampliación y en parcelas
urbanas donde ya esté emplazado un plan de vivienda provincial o municipal y sus adjudicatarios
no cuenten con la mensura necesaria para la tramitación de la escritura traslativa de dominio co-
rrespondiente. Alcance (32 municipios).
Programa de gestión del riesgo Sistema de generación y gestión de información implementado para el monitoreo y control de la
y alerta temprana vulcanológi- actividad vulcanológica, mediante instalación de sensores, equipamientos de medición (estación
ca y sísmica de la faja volcáni- sísmica de banda ancha, GPS diferencial sobre frecuencia con placa solar y batería, cámara in- 1.931.161
ca andina frarroja, sistema de cámara web) y equipamiento informático de soporte, para cada uno de los (6)
volcanes activos de la provincia.
Personal de Defensa Civil provincial y municipal capacitado mediante el programa elaborado por
Defensa Civil provincial y la adaptación y replicación en los restantes municipios del Plan de Con-
tingencia de Caviahue.
RIO NEGRO - SUSTENTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL

Modernización de la Gestión Base de datos con información catastral georreferenciada, implementada y operativa cubriendo la
Catastral Provincial y Muni- totalidad de la superficie construida en el área urbana y alcance a los 39 municipios.
cipal de la Provincia de Río
Negro. Imágenes satelitales GeoEye-1 incorporadas, cubriendo la superficie total de (5000) km2.
Reducción lograda en el tiempo de obtención de la información del catastro (10 minutos por con-
sulta). 4.484.643
Implementación del modelo Sistema operativo en el Data Center provincial, desarrollado e implementado en los municipios del
de gestión de administración proyecto y disponibilizado para la totalidad de los municipios de la provincia.
financiera (SAFIM) en los mu-
nicipios de la provincia de Rio Sistema totalmente operativo en los (7) municipios.
Negro.
1.615.228
Rediseño de procesos y normativa municipal.
Funcionarios y agentes municipales (60) capacitados
382 | PMGM
RIO NEGRO - DESARROLLO Y GESTIÓN DEL TERRITORIO

Viedma: Centro Municipal de Centro Municipal de Atención Descentralizada construido e inaugurado incluyendo la prestación
Atención Descentralizada en el de funciones administrativas y actividades sociales, culturales y deportivas, la descentralización de
ANEXO
Barrio Lavalle y Zona Aledaña trámites y servicios, el acceso a actividades de inclusión ciudadana y mejora de la información y
de la Ciudad de Viedma comunicación pública via uso social de TICs.
1.352.848
Normativa y el manual operativo correspondiente al nuevo CMAD elaborada y aprobada.
Organigrama y plantel recursos humanos de CMAD definido y diseñado, incluyendo las áreas de
servicios y trabajo.
Cipolletti. Fortalecimiento del Unidad Municipal en el Distrito Vecinal Noroeste construida y equipada. 1.930.653
Distrito Vecinal Noroeste Cipo-
lletti Diagnóstico integral realizado de la población del distrito, basado en (961) encuestas, talleres y
análisis de expertos.
Cartera de proyectos conformada, identificando (8) prioritarios en talleres con la comunidad para
el desarrollo del distrito.
Plan de acción para implementar las propuestas que se definan para el Distrito Vecinal Noroeste.
Agentes municipales capacitados (30) en (4) jornadas con la comunidad en materia de urbanismo,
diseño participativo y procesos socio-comunitarios, en condiciones de elaborar propuestas a ser
implementadas en el Distrito Vecinal Noroeste.
San Antonio Oeste. Actualiza- Plan Director de Ordenamiento Territorial revisado incluyendo lineamientos estratégicos de desa- 133.959
ción del código de ordenamien- rrollo territorial definidos y vulnerabilidad evaluada al ascenso del mar.
to urbano – territorial y elabora-
ción del código de edificación Modelo territorial sintetizado. Propuesta de Modelo Territorial Futuro.
para las plantas urbanas de
San Antonio Oeste, balneario
Código Urbano actualizado. Nuevo Código de Ordenamiento Territorial y nuevo Código de Edifi-
Las Grutas y Puerto San Anto-
cación elaborados.
nio Este
Sistema SIG SAO desarrollado, implementado y operativo.
Agentes y funcionarios (3) capacitados en el proceso de formulación y actualización de los instru-

mentos de gestión urbana.
Actores locales y referentes de la comunidad vinculados al desarrollo territorial incluidos en el

proceso mediante talleres participativos realizados.
Secretaría de Planificación municipal con equipamiento informático adecuado para su gestión.

Viedma. Sistematización de Códigos Urbano y de Edificación del Municipio de Viedma sistematizados incluyendo disposi- 8.912
los códigos urbano y de edifi- ciones generales con normas generales relativas a fraccionamientos, conjuntos habitacionales,
cación ocupación del suelo, previsiones de estacionamiento e industrias, bandas viales, proyectos espe-
ciales, disposiciones especiales de zonificación y disposiciones complementarias comprendiendo
actualización y elementos del código.
Viedma. Diagnóstico y escenarios de crecimiento poblacional, desarrollo urbano y demanda de transporte
desarrollados.
Diagnóstico y recomendacio- 52.553
nes sobre movilidad urbana e Estudio desarrollado considerando (4) ejes: tránsito, transporte público de pasajeros, jerarquiza-
interurbana ción de la red vial y zonificación, y ordenamiento de tránsito.
Situaciones deficitarias, puntos críticos en la red vial y análisis de condiciones institucionales y

regulatorias vigentes identificadas.
Recomendaciones efectuadas para readecuación de recorridos urbanos e interurbanos de Viedma,

entre localidades y con Carmen de Patagones.
Recomendaciones efectuadas para ingreso y egreso de micros de corta y larga distancia y trans-
porte de cargas.
Propuestas realizadas para ubicaciones de la estación de transferencias de cargas y la nueva

terminal de ómnibus.
Estudio sobre demanda y costos del transporte público y la red vial efectuado
PMGM | 383
SALTA - SUSTENTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL

Modernización de la gestión Actualización de base catastral con software desarrollado para análisis intertemporal de imágenes 2.235.653
catastral provincial y muni- satelitales de alta resolución ISAR para detección de cambios, migración e integración de datos
cipal de la provincia de Salta realizada al nuevo sistema e interfaces implementadas y operativas.
ANEXO
Agentes provinciales capacitados en uso del sistema y aplicaciones implementadas y en el man-

tenimiento, actualización y ampliación del sistema.
Data center robustecido con software y hardware de alta tecnología.
Provisión de datos actualizados a municipios.
Gestión integral de recursos Diagnóstico realizado de la situación municipal en materia de gestión de personal y modelo con-
humanos en los municipios ceptual de gestión integral de recursos humanos
Provincia de Salta 682.710
Sistema informático de soporte permitiendo el crecimiento de la nueva modalidad de gestión,
implementado en los municipios.
Responsables municipales de recursos humanos capacitados en las nuevas modalidades de ges-

tión y en el empleo del sistema.
Puesta en valor de las oficinas de Recursos Humanos locales mediante reformas edilicias en (8)
municipios de los (12) del proyecto, incluyendo cableado eléctrico nuevo, cableado de red de
datos y equipamientos informático y mobiliario
SALTA - DESARROLLO Y GESTIÓN DEL TERRITORIO

Mejora de la Gestión Mu- Elaboración e implementación del Programa de Buenas Prácticas en oficinas turísticas. Re- 1.002.357
nicipal de Turismo, a tra- diseño e implementación de procesos y elaboración del Manual de Gestión Turística Municipal.
vés del fortalecimiento de Sistema Único de Información y Gestión Turística SUIGT implementado en los Centros de Atención
los Centros de Atención al al Visitante CAV de (18) municipios.
Visitante en los Municipios
de la Provincia de Salta (18) páginas de información turística local creadas.
Cuadros técnicos (36) capacitados, a razón de dos funcionarios por municipio.
Programa de formación a informantes turísticos desarrollado e implementado.
Banco de imágenes de atractivos turísticos de la provincia creado.
Adecuación edilicia realizada en (18) municipios para alojar al CAV municipal.
Integración de una red provincial de Gestión Turística.

Centro de Vinculación Tec- (4) Centros de Vinculación Municipal CVM creados y funcionando, uno en cada parque industrial de 1.068.300
nológica Municipal (CVM) la provincia: Gral Güemes, Pichanal, Salta y Gral. Mosconi
Oficinas municipales equipadas con mobiliario y equipo informático.
Personal municipal involucrado en las tareas de los CVM capacitado en herramientas de gestión y
procesos de administración mediante (3700) horas de capacitación. (186) cursos realizados en (28)
municipios
Base de datos actualizada con datos de situación productiva-industrial de las regiones del proyecto.
(318) encuestas realizadas: (123) corresponden a los parques industriales (195) en áreas de influencia
de los parques
Plan Estratégico Director Industrial elaborado con perfil, horizonte industria y diagnóstico de los
municipios con sus parques involucrados
Plan de Promoción Comercial Regional con diseño de estrategias comunicacionales y de promoción

de los parques incluyendo estudio mercado de (2) productos estratégicos, plan de diseño de redes y
centros logísticos y cadenas a fortalecer identificadas.
384 | PMGM
SALTA - MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA DE LOS HABITANTES

Salta Hardware y software de base instalado y desplegado en el datacenter municipal para gestión de procesos 1.467.982
de la municipalidad (revisión de habilitaciones comerciales).
ANEXO
Creación del Centro
Tecnológico de Ges- Personal de infraestructura y de CTGI y PIAS capacitados.
tión de la Información
(CTGI) y de la Platafor- Desarrollo de base de datos georreferenciada para el Valle de Lerma (micro-dato)
ma Integrada de Apli-
caciones y Servicios
(PIAS)
Gestión del Juzgado de Faltas municipal (con alcance regional) fortalecida mediante la implementación de 15.134
un sistema informatizado de gestión de expedientes.
Tartagal
Sistema customizado, configurado, instalado y operativo permitiendo identificación, registro y seguimiento
Mejora de la Gestión electrónico de las actas de infracción y los expedientes generados para su tratamiento operativo.
Municipal del Juzgado
de Faltas de la Muni- Registro electrónico de infractores generado y operativo.
cipalidad de Tartagal
Procedimientos de notificación, audiencia, prueba, sentencia, apelación y pago de infracciones normaliza-
dos.
Documentación de soporte del procedimiento estandarizada y emitida desde el sistema.
Sistema de alertas contemplando vencimiento de plazos legales operativo.
Agentes municipales capacitados en el uso y mantenimiento del sistema.
SALTA -DESARROLLO Y GESTIÓN DEL TERRITORIO

Rosario de Lerma. Plan Estratégico de Desarrollo Local PED desarrollado e implementado incluyendo normativa
reglamentaria del sistema de planeamiento comprendiendo clasificación del territorio, zonifica-
Plan Estratégico de Desarrollo Lo- ción, sistema vial
cal (PED) del Municipio de
Actualización de normativa urbano – territorial, ambiental y preservación del patrimonio e instru- 160.118
mentos de regulación para la intervención en el suelo, normas de subdivisión, usos, edificación
y calidad ambiental, y sistema de planeamiento comprendiendo instrumentos complementarios
de planificación, participación ciudadana, evaluación de impacto y procedimiento de aproba-
ción.
Desarrollo de Proyecto insignia que dinamice el tejido productivo local.

Orán. Funcionarios municipales, personal operativo del Programa Escuela para Familias, agentes para
la prevención integral comunitaria y agentes administradores de bibliotecas barriales, capacita-
Abordaje Integral de las dos mediante (270) hs de capacitación dictadas con el proyecto.
Problemáticas Socia-
les en el Municipio de Orán Oficina central municipal creada y funcionando para el Programa Escuelas para 350.088
Puesta en funcionamiento de (1) de los Centros de prevención y asistencia de las adicciones.
SALTA - MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA DE LOS HABITANTES

Sistema web de Atención al Ciudadano desarrollado en el marco de la estrategia de gobierno 15.366
San Lorenzo abierto del municipio.
Desarrollo e Implementación de un Buzón de reclamos y sugerencias centralizado para los trámites municipales.
Proyecto de Gobierno Electrónico
tipo G2C:Sistema Web de Aten- Agentes municipales capacitados en uso y administración del sistema y en atención al ciuda-
ción al Ciudadano, Municipalidad dano.
de San Lorenzo
PMGM | 385
Rosario de Lerma Plan Estratégico de Comunicación PEC municipal desarrollado e implementado con procesos, 295.996
procedimientos y circuitos de comunicación interna y externa definidos conforme parámetros
Plan Estratégico de Comunicación ISO de calidad.
Municipalidad de Rosario de Ler-
ma Herramientas y proyectos específicos de comunicación elaborados.
Diagnóstico de comunicación interna y externa

ANEXO
Relevamiento y diagnóstico de infraestructura tecnológica de comunicaciones municipal in-

cluyendo requerimientos de hardware, software, conectividad interna y externa y seguridad
identificados para la implementación PEC.
Sitio web municipal desarrollado, implementado y operativo.
Intranet desarrollada, implementada y operativa.
Sistema de gestión de informes y derivaciones SIGID desarrollado, implementado y operativo.
Manuales de Identidad Visual, Mantenimiento y Usuario sitio web, Usuario intranet y Usuario
SIGID desarrollados e implementados.
Libro Rosario de Lerma un lugar para vivir desarrollado, impreso y presentado.
Material de comunicación y CD para difusión impresos y disponibles para su uso por el mu-
nicipio.
Equipamiento informático (servidores, computadoras estándar y avanzadas, licencias de sof-

tware, racks, switches, insumos de conectividad etc) adquirido, instalado y operativo incluyen-
do cableado y conectividad implementada y operativa entre los edificios municipales.
Agentes municipales (35) capacitados en las herramientas de gestión de la comunicación im-

plementadas con el proyecto
SALTA - DESARROLLO Y GESTIÓN DEL TERRITORIO

Creación de Centros de Empren- Gestión del desarrollo local fortalecida en (7) municipios con ejes de regionalización y diversifica- 282.953
dedores Regionales (CER) para ción productiva, sostenimiento integral de los territorios y fortalecimiento de recursos humanos
el Desarrollo de tejidos Produc- a través de Centros CER.
tivos y turísticos.
Diagnóstico de situación económica municipal realizado. Centros CER implementados y operati-
vos en los (7) municipios incluyendo procesos de gestión definidos y equipamientos adquiridos,
instalados y operativos.
Plan de Comunicación CER desarrollado difundiendo actividades CER e incluyendo comunica-

ción sobre formación de redes con emprendedores y financiamiento disponible.
Plan de Capacitación desarrollado para fortalecimiento de las capacidades emprendedoras inclu-

yendo capacitación interna mediante (5) cursos dirigidos a (160) agentes CER, desarrollo profe-
sional mediante (8) cursos dirigidos a (24) intendentes y técnicos municipales y concientización
ciudadana mediante (4) capacitaciones específicas sobre emprendedorismo y actividades CER
destinadas a (300) participantes.
Programa de Desarrollo Informático adaptando el sistema informático CMR empleado por la

Subsecretaría provincial de MiPyMEs para su uso en los CER incluyendo servidor de desarrollo
implementado, perfiles de usuarios definidos, datos migrados, reportes desarrollados sobre pro-
cesos de trabajo CER y módulo de gestión de proyectos desarrollado.
Agentes municipales asignados al programa (125) capacitados: (40hs) de capacitación dictadas a

docentes y autoridades universitarias. (10) reportes informáticos desarrollados.
386 | PMGM
San Lorenzo Plan Urbano Ambiental PUA desarrollado. 126.696
Plan Urbano Ambiental (PUA) Propuestas de Código de Planeamiento Urbano Ambiental y Código de Edificación incluyendo
para el Municipio de San Lorenzo zonificación preventiva, desarrollados para implementación por el municipio.
Programa de Desarrollo Turístico Sustentable desarrollado. Hoja de Ruta para proceso de imple-
mentación desarrollada. Cuadernillo para comunicación desarrollado.
ANEXO
Propuesta de proyecto Ordenanza municipal desarrollada para aprobación de ambos Códigos y
para creación de la Secretaría de Planeamiento municipal.
Sistema de Informaciones Urbanísticas SIU desarrollado para implementación, incluyendo Ma-

nual de usuario, fuentes y bases de datos.
Responsables de las áreas de Obras Públicas y Ambiente (5) agentes capacitados en las herra-
mientas de planificación territorial instaladas con el proyecto.
Sistema de Información Geográfica GIS adquirido, instalado y operativo incluyendo plataforma

web de consulta implementada e integrada con el sistema web municipal de Atención al Ciuda-
dano.
Mobiliario adquirido, instalado y operativo en la Secretaría municipal responsable del proyecto.
Coronel Moldes. Plan Integral del Desarrollo Urbano Ambiental PIDUA desarrollado para implementación inclu- 132.578
yendo diagnóstico urbano ambiental, lineamientos para el desarrollo sostenible y cartera de pro-
Planificación Integral de Desarro- yectos.
llo Urbano Ambiental (PIDUA) en
el Municipio de Coronel Moldes. Propuestas normativas: Código de Planeamiento Urbano Ambiental, Código de Edificación y Có-
digo de Protección Ambiental desarrolladas para implementación.
Agentes capacitados (5) en las herramientas de planificación generadas con el proyecto y manejo
de herramientas SIG, incluyendo (3) talleres de Evaluación de Propuestas Normativas realizados.
Vaqueros. Diagnostico participativo realizado incluyendo relevamiento urbano ambiental actual, usos y ocu- 188.490
pación del suelo, servicios urbanos, análisis FODA del municipio etc..
Plan Urbano Ambiental del Muni-
cipio de Vaqueros. Talleres participativos realizados para análisis, evaluación, ajustes y corrección de la propuesta
final del PIDUA.
PIDUA Vaqueros desarrollado y disponible para publicación e implementación, incluyendo pro-

puestas estratégicas para cualificación de suelos y sustentabilidad ambiental y social, impacto
ambiental producido por el crecimiento sin planificación urbana, indicadores de contaminación y
deterioro del ambiente, etc.
Escenarios elaborados a largo plazo (10 años), para el desarrollo sustentable del municipio, inclu-
yendo cartera de proyectos identificados.
Conjunto de instrumentos de gestión urbana desarrollados y disponibles para su implementación

por el municipio.
Programa de Desarrollo Turístico Sustentable desarrollado para el municipio incluyendo análisis

de la oferta turística actual y estrategias para desarrollo de turismo sustentable.
Códigos de Planeamiento Urbano Ambiental, Protección Ambiental y Edificación desarrollados

para el municipio
Sistema de Información Geográfica (SIG) desarrollado y disponible para implementación por el

municipio.
Agentes municipales capacitados para la aplicación del PIDUA. Capacitación técnica realizada en
planificación, gestión y control urbano ambiental del municipio, uso y actualización del SIG y en
procesos de formulación, planificación y gestión urbano- ambiental.
PMGM | 387
SANTA FE - MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA DE LOS HABITANTES

Mejora de la gestión comunal en (173) agentes capacitados pertenecientes a 19 comunas en administración comunal, procesos
pequeñas comunidades administrativos y manejo de sistemas.
Equipamiento y mobiliario de oficina adquirido e instalado en las 19 comunas.
(5) nuevos edificios comunales construidos.

5.913.995
(6) edificios comunales ampliados mediante la construcción de edificios anexos.
(8) edificios comunales refaccionados.

Integración de los Municipios y Centro Único de Contacto en funcionamiento, atendiendo un promedio de (4020) llamadas
Comunas a la Nube Provincial y a mensuales.
la Infraestructura de Alta Disponi-
bilidad implementada por la Pro- Georreferenciación de la traza urbana, con geo-servicios de visualización de datos disponible
vincia de Santa Fe. para todos los municipios y comunas. 4.200.161
(8) agentes municipales capacitados en información geográfica.
100% domicilios ejido urbano georreferenciados en (3) municipios.
Información geográfica generada IGG: 100% capas de IG referidas a transporte público-turis-

mo-servicios-seguridad-salud-infraestructura-uso de suelo.
Información geográfica para el ciudadano IGPC: 100% geo-servicios disponibles (transporte

público-turismo-servicios-seguridad-salud-infraestructura-uso de suelo).
Infraestructura disponibilizada para la totalidad de los municipios de la provincia.

Rosario. Sistema de video vigilancia ampliado generando información en tiempo real, mediante cámaras 824.058
fijas de alta definición adquiridas e instaladas, incluyendo su software específico, alarmas co-
Innovación tecnológica en materia munitarias y alarmas disuasorias.
de seguridad bajo la órbita muni-
cipal
Santa Fe. Reforma y moderniza- Reforma administrativa municipal planificada e implementada, incluyendo procesos adminis- 1.532.642
ción de la Municipalidad Santa Fe trativos y productivos rediseñados con simplificación y estandarización de flujos de trabajo,
mejora en los flujos de información y en la calidad de los servicios y reducción de tiempos y
costos operativos
Plataforma integrada de administración de servicios electrónicos (bróker) y ventanilla única vir-

tual construida, implementada y en funcionamiento
Refacción edilicia del Palacio Municipal realizada (financiamiento BID-PMGM retroactivo) acor-
demente con el nuevo modelo de organización.
Infraestructura tecnológica modernizada para la atención al público presencial en el Palacio

Municipal, incluyendo equipamiento informático de soporte y (2) ascensores adquiridos e insta-
lados haciendo más fluida la circulación de los vecinos dentro edificio.
INDICE
Introducción 6
1. PRESENTACIÓN DEL PROGRAMA 13
Objetivos 19
Alcance territorial 22
Financiamiento 24
Conceptos claves 28
Líneas de intervención 36
Ejecución en las provincias 45
Resultados alcanzados 59
Aprendizajes de la experiencia 62
2. PROYECTOS ORIENTADOS A LA MEJORA

DE LA CALIDAD DE VIDA DE LOS HABITANTES 71
2.1 MODERNIZACIÓN INTEGRAL DE LA GESTIÓN 77
Modernización de la gestión municipal de Avellaneda-Ciudad Digital.

Provincia de Buenos Aires 79
Mejora de la gestión comunal en pequeñas comunidades.

Provincia de Santa Fe 95
Reforma y modernización de Santa Fe Capital.

Modernización y fortalecimiento de la gestión municipal de Esquel.

Provincia del Chubut 116
2.2 MODERNIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE

ATENCIÓN AL CIUDADANO 127
Integración de Municipios y Comunas a la nube provincial y a la infraestructura de

alta disponibilidad implementada.
Fortalecimiento de la Información Estadística Municipal - FIEM.
Fortalecimiento de la capacidad de gestión de Almirante Brown

a través de la modernización de recursos.
Sistema integrado de gestión de Ituzaingó. Provincia de Buenos Aires 147
Modernización del estado municipal-Hacia una mejora integral

de la atención al vecino de Morón. Provincia de Buenos Aires 149
Fortalecimiento de la gestión institucional de Trevelin.

Modernización y mejora de la gestión municipal de Trelew.

Creación del Centro Tecnológico de Gestión de la Información

y de la Plataforma Integrada de Aplicaciones y Servicios - CTGI-PIAS.
Provincia de Salta 156
Mejora de la gestión municipal del Juzgado de Faltas de de Tartagal.

Desarrollo e implementación de un proyecto de Gobierno

Electrónico tipo G2C: Sistema web de Atención al Ciudadano de
San Lorenzo. Provincia de Salta 162
Fortalecimiento institucional de Chos Malal. Provincia del Neuquén 164
Mejora de la gestión municipal en las áreas de inspección,

maestranza y atención al público de Lavalle. Provincia de Mendoza 166
Gobierno Digital de Junín. Provincia de Mendoza 167
Fortalecimiento tecnológico de la gestión municipal de Luján de Cuyo.

Provincia de Mendoza 168
Plan Estratégico de Comunicación de Rosario de Lerma.

2.3 INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS 171
Fortalecimiento de la Infraestructura para el soporte tecnológico del

Gobierno Abierto-Capa Core. Provincia del Neuquén 172
Despliegue de redes de convergencia de servicios como soporte
de la gestión municipal-Última Milla. Provincia del Neuquén 175
Fortalecimiento integrado de las Oficinas Municipales de Empleo

de los municipios de la región norte de la Provincia de Mendoza – OEM.
Fortalecimiento de los sistemas de información del Municipio

de Las Heras. Provincia de Mendoza 184
Centro Cultural de Aluminé (desarrollo de proyecto ejecutivo).

Provincia del Neuquén 185
Ampliación Planta Potabilizadora de Chos Malal

(desarrollo de proyecto ejecutivo). Provincia del Neuquén 185
Reforma y modernización de la gestión de Villa La Angostura.

Innovación tecnológica en materia de seguridad bajo

la órbita municipal de Rosario. Provincia de Santa Fe 187
3. PROYECTOS ORIENTADOS A ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD

DE LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL 189
3.1 ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y TRIBUTARIA 195
Reforma de la Administración Financiera en el Ámbito Municipal

(RAFAM II). Provincia de Buenos Aires 195
Administración financiera y tributaria municipal e integración

interoperativa con el SIAFyC. Provincia del Chubut 201
Canal Integrador Provincial de Comunicación Tributaria –CIPCoT.

Fortalecimiento de la gestión administrativo-financiera y

tributaria municipal. Provincia del Neuquén 213
Implementación del modelo de gestión de administración

financiera en los municipios. Provincia de Rio Negro 215
3.2 REFORMA Y MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN CATASTRAL 222
Actualización e integración de los catastros municipales con la DGCeIT.

Actualización y modernización catastral de Trelew.
Modernización de la gestión de la Dirección Provincial de

Catastro e Información Territorial e integración
con los Catastros Municipales. Provincia del Neuquén 234
Diseño e implementación del Sistema Integrado de

Información Territorial SIT para la modernización
de la gestión municipal Maipú. Provincia de Mendoza 241
Sistema de información integrado de Georreferenciación SIG

en Mendoza capital. Provincia de Mendoza 244
Modernización de la gestión catastral provincial y municipal.

Modernización de la gestión catastral provincial y municipal.

Provincia de Río Negro 246
3.3 RECURSOS HUMANOS 255
Gestión integral de recursos humanos en los municipios.

4. PROYECTOS ORIENTADOS A MEJORAR LA ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

DEL TERRITORIO 259
4.1 HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y

ORDENAMIENTO TERRITORIAL 265
Actualización del Código de Ordenamiento Urbano-territorial y

elaboración del Código de Edificación para las plantas urbanas
de San Antonio Oeste, balneario Las Grutas
y Puerto San Antonio Este. Provincia de Río Negro 265
Plan Urbano Ambiental PUA de San Lorenzo.

Plan Urbano Ambiental PUA de Vaqueros. Provincia de Salta 274
Planificación Integral de Desarrollo Urbano Ambiental PIDUA

de Coronel Moldes. Provincia de Salta 279
Plan Estratégico de Desarrollo Local de Rosario de Lerma.

Sistematización de los Códigos Urbano y de Edificación de Viedma.

Diagnóstico y recomendaciones sobre movilidad urbana e

interurbana de Viedma. Provincia de Río Negro 290
Regionalización estratégica para un desarrollo económico

y social homogéneo a través del modelo de Comarcas.
4.2 GESTIÓN DEL TERRITORIO Y AMBIENTE 296
Regularización dominial de los Barrios Laprida y Altos de Comodoro

Rivadavia. Provincia del Chubut 296
Ejecución de mensuras en ejidos municipales.

Programa de gestión del riesgo y alerta temprana vulcanológica

y sísmica de la faja volcánica andina. Provincia del Neuquén 302
Mejora de la oferta turística de los municipios mediante

el fortalecimiento de la gestión de las Áreas Naturales Protegidas de la
4.3 GESTIÓN DE PROXIMIDAD Y DESCENTRALIZACIÓN

DE SERVICIOS 310
Fortalecimiento del Distrito Vecinal Noreste DVNO de Cipolletti.

Mejora de la gestión municipal de turismo a través del

fortalecimiento de los Centros de Atención al Visitante CAV en municipios.
Creación de Centros de Emprendedores Regionales (CER) para

el desarrollo de tejidos productivos y turísticos. Provincia de Salta 326
Fortalecimiento de la gestión de Tunuyán.

Sistema de gestión municipal desconcentrado territorialmente en

delegaciones de Malargüe. Provincia de Mendoza 337
Sistema de información integral para el fortalecimiento de la
gestión de salud pública y provincial del Ministerio de Salud de la
Fortalecimiento y descentralización municipal de Santa Rosa.

Abordaje integral de las problemáticas sociales en Orán.

Centro de Vinculación Municipal (CVM). Provincia de Salta 344
Descentralización y creación del Centro Administrativo

Cultural de Viedma. Provincia de Río Negro 346
Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas

del sistema público de salud de General Pueyrredón.
5. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN MUNICIPAL 353
Introducción 354
El portal Gobierno Local 355
Catálogo de herramientas 368
6. ANEXO 371
Principales resultados alcanzados por los proyectos PMGM.

Por provincia 372

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EXPERIENCIAS, RESULTADOS Y

Obra registrada en la Dirección Nacional del Derecho de Autor.

Hecho el depósito que marca la ley 11.723.

Libro de edición argentina.

Los textos de este libro se distribuyen bajo una Licencia

Se permite la copia, distribución y modificación, bajo la condición de reco-

Carlos Daniel Padin

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• Desarrollo e implantación de sistemas de ámbito provincial que facilitaron la ges-

De ese modo se consiguió, en muchos casos, el fortalecimiento de la capacidad pro-

Aquellas provincias que trabajaron en proyectos de modernización de la gestión finan-

• La adaptación de los sistemas provinciales a las necesidades de los municipios.

De ese modo los gobiernos municipales se beneficiaron de la experiencia y capacidad

En cuanto a los desafíos específicos de los gobiernos municipales, el Programa eje-

• La mejora y agilización de trámites municipales tales como habilitaciones comer-

OBJETIVOS DEL PMGM

Uno de los objetivos específicos del Programa es desarrollar e implementar nuevas

Las lecciones aprendidas en anteriores programas destinados a municipios financia-

Esas lecciones aprendidas indican que:

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Estrategia de Nación Actividades del Apoyo al Sector Todo el País

Provincias Proyectos provinciales Conjunto de sus

El gráfico anterior procura reflejar la planificación integral y la articulación de las inter-

De este modo, la cartera PMGM se configuró como un interesante mix de proyectos

Criterios de elegibilidad de provincias y municipios

Finalmente siete provincias efectivizaron su incorporación al Programa: Chubut, Bue-

Para asegurar una perspectiva de planificación estratégica, el Programa solicitó a las

• Los objetivos perseguidos con la ejecución del PFMP.

Las orientaciones generales de los planes provinciales PFMP derivaron de un diag-

• Correcta identificación del problema que se pretendía resolver con el proyecto.

En el Contrato de Préstamo se estableció que los recursos serían transferidos a las

Todos los proyectos municipales serían elegibles de financiarse incluyendo un subsi-

El financiamiento se aplicó en las siguientes jurisdicciones:

DISTRIBUCIÓN DE FONDOS POR PROVINCIA