COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU

CONSEJO DEPARTAMENTAL DE LIMA

CAPITULO DE INGENIERIA CIVIL

Lima, 23 y 24 de Octubre 2004

SEMINARIO DE GERENCIA DE PROYECTOS EN OBRAS DE

CONSTRUCCIÓN

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

(1) Dr. Javier ARRIETA FREYRE arrieta125@yahoo.com
Ing . Pablo Gutiérrez Falcón pgutierrez@conam.pe
Ing. Manuel Bocanegra bocanegra.mmpucp.edu.pe

Describe los procesos necesarios para proporcionar la mejor utilización de

las personas afectadas al proyecto

A continuación se adjunta el informe presentado por los miembros del sub

grupo de trabajo (1) encargados de la revisión y adecuación de la sección 9.
Gerencia de Recursos Humanos. Este grupo de trabajo se conformó dentro
del SubComité Técnico de Normas de la Construcción con motivo de la
elaboración de la propuesta de Norma Técnica denominada GUIA
METODOLOGICA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS EN EL
SECTOR CONSTRUCCION, que tomó como fuente importante el manual
de gerencia de proyectos del PMIOK. En consecuencia se destaca y
reconoce el trabajo de los miembros mencionados en la elaboración del
presente documento.

La mención de diferentes numerales y secciones no incluidas en este

documento se entiende por el hecho que este documento forma parte de uno
más amplio mencionado en el párrafo anterior. Diferentes otras áreas del
conocimiento serán tratadas en el presente Seminario.

Actualmente el Esquema Norma Técnica ha sido presentada a INDECOPI

para su difusión e inicio de la etapa de discusión pública. Una versión
completa de la propuesta se adjunta en el CD del seminario.
Capítulo 9. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

La gestión de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos necesarios para
realizar el uso más efectivo de las personas involucradas en el mismo. Incluye a todos los
interesados en el proyecto (clientes, propietarios, patrocinadores, constructores,
trabajadores de construcción civil, proveedores, subcontratistas, órganos de control y
fiscalización, etc.) descritos en la sección 2.2.

En los proyectos de construcción, la fuerza de trabajo del proyecto puede ser divididos
en: gerencial y laboral. En las actividades de construcción, la fuerza laboral es el gran
componente y está presente en mayor cantidad que la fuerza gerencial.

Una de las características que distinguen a la gestión de recursos humanos en un proyecto

de construcción es el hecho que casi siempre el ambiente del proyecto es diferente y no es
el acostumbrado. Es decir, el equipo de proyecto no está trabajando en el ambiente
conocido de su oficina; sino es un ambiente distinto como es el de la obra. A un cierto
grado, la lealtad se transfiere necesariamente desde el "hogar" a la obra, su gerencia
temporal, reglas y lo que otros efectos culturales y geográficos pudieran aplicar. La
contratación de personal para un proyecto de construcción pueden variar perceptiblemente
en diversas partes del mundo, y los Gerentes Proyectos de Construcción necesitan estar
muy alertas a las condiciones y a los costumbres locales.

Hay gran cantidad de literatura sobre la conducción de personas en un contexto operativo

funcional. Algunos de los muchos temas pueden ser:

 Liderazgo, comunicación, negociación y otros, habilidades clave de gestión en general.

 Delegación, motivación, capacitación, tutelaje y otros temas relacionados con la
conducción de individuos.
 Desarrollo de equipos, resolución de conflictos y otros temas relacionados con la
conducción de grupos.
 Evaluación del desempeño, reclutamiento, retención, relaciones laborales, regulaciones
sobre seguridad y salud ocupacional y otros temas relacionados con la función de
administración de recursos humanos.

La mayor parte de este material es directamente aplicable al liderazgo y a la conducción de

personas en proyectos y el Gerente del Proyecto de Construcción y el Equipo de Dirección
del Proyecto deben estar familiarizados con estos conceptos. Sin embargo, deben también
ser sensibles a la forma en que estos conocimientos son aplicados al proyecto. Por ejemplo:

 La naturaleza temporal de los Proyectos de Construcción implica que las relaciones

personales y organizacionales serán generalmente temporales y nuevas bajo las
modalidades de contratación por Servicios No Personales o Locación de Servicios. El
Equipo de Dirección del Proyecto debe ser cuidadoso en seleccionar técnicas que sean
apropiadas para estas relaciones transitorias.
 La naturaleza y el número de interesados en el proyecto usualmente cambiarán según el
proyecto vaya atravesando las distintas fases de su ciclo de vida. Como consecuencia,
técnicas que son efectivas en una fase determinada, pueden no serlo en otra. El Equipo
de Dirección del Proyecto debe seleccionar cuidadosamente las técnicas apropiadas
para las necesidades presentes del mismo.
 Las actividades administrativas de recursos humanos generalmente son de
responsabilidad directa del Equipo de Dirección del Proyecto. Por lo que, el equipo
debe conocer los requerimientos administrativos lo suficientemente como para asegurar
su cumplimiento.
Nota: los Directores del Proyecto pueden además tener responsabilidades respecto de la
liberación y renunciación de los recursos humanos.

9.1 Planificación de los Recursos Humanos

La planificación de los recursos humanos comprende la identificación, documentación y

asignación de roles, responsabilidades y líneas de reporte dentro del equipo encargo de la
gerencia del proyecto. Los roles, las responsabilidades y las líneas de reporte pueden ser
asignadas a personas o a grupos que pueden formar parte de la organización ejecutora del
proyecto o pueden ser externos a ella como los subcontratistas de construcción o los
consorcios. Los grupos internos están frecuentemente asociados a un departamento
funcional específico, tales como: ingeniería, administración de contratos, frentes de
ejecución, administración, almacenes, etc.

En la mayoría de los proyectos de construcción, la mayor parte de la planificación de la

organización se realiza como parte de las fases iniciales del proyecto. Sin embargo, los
resultados de este proceso deben ser revisados a tiempos planificados durante lo largo del
proyecto para asegurar su vigencia. Si la organización inicial deja de ser efectiva, debería
ser revisada inmediatamente.

La planificación de la organización está con frecuencia íntimamente relacionada con la

planificación de las comunicaciones (descrita en la sección 10.1), ya que la estructura de las
organizaciones del proyecto tendrá un impacto importante sobre los requerimientos de
comunicaciones del proyecto.

9.1.1 Entradas a la Planificación de los Recursos Humanos

.1 Interfaces del proyecto: Las interfaces del proyecto generalmente se encuadran en una
de las siguientes tres categorías:

 Interfaces organizativas: Son relaciones de reporte formal e informal entre

diferentes unidades de la organización. Las interfaces organizativas para la mayoría
de los proyectos de diseño y de construcción está generalmente bien definida como
resultado de la amplia experiencia con este proceso: dueño, diseñador, contratista,
subcontratistas, finanzas y agencias reguladoras y, en algún caso el público en
general. La interfaz primaria, por supuesto, es generalmente entre el dueño, el
 diseñador y el(los) contratista(s). Las interfaces organizativas pueden llegar a ser
críticos en la eficacia de manejo de ciertas formas del contrato por ejemplo en la
gestión de diseño y construcción. Los roles y responsabilidades de los interesados
deben estar claramente identificados en el inicio del proyecto.
 Interfaces técnicas: Son relaciones de reporte, formales e informales, entre
diferentes disciplinas técnicas. Las interfaces técnicas ocurren tanto dentro de las
fases del proyecto (por ejemplo, el diseño desarrollado por los ingenieros civiles
debe ser compatible con la superestructura desarrollada por los ingenieros
estructurales), como entre fases del proyecto (por ejemplo, cuando un equipo de
diseño de estructuras metálicas pasa los resultados de su trabajo al equipo de
procura que debe construir las líneas de fabricación y montaje).
 Interfaces interpersonales: Son relaciones de reporte, formales e informales, entre
las diferentes personas que trabajan en el proyecto. En este aspecto, el gerente de
proyecto debe asegurase de que el ambiente de trabajo tiene una influencia positiva
en la motivación, satisfacción y desempeño de los trabajadores con el fin de mejorar
el desempeño del proyecto.
Estas interfaces frecuentemente ocurren simultáneamente, como cuando un
arquitecto empleado en un estudio de arquitectura explica las consideraciones clave
del diseño al Equipo de Dirección del Proyecto de un contratista de construcción no
relacionado con el estudio.

.2 Requisitos de Personal: Los requerimientos del personal definen las competencias que
se requieren para cada tipo de trabajador o grupos de trabajadores y en qué periodos de
tiempo. El personal debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades,
experiencia y competencias. Los requisitos del personal son un subconjunto de los
requisitos generales de todos los recursos, identificados durante la planificación de los
recursos (descrita en la sección 7.1).

.3 Restricciones: Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo del
proyecto. Las opciones organizacionales de un proyecto pueden estar condicionadas de
muchas maneras. Factores habituales que pueden restringir la forma en que está organizado
el equipo, pueden ser, aunque no se limitan, a los siguientes:

 La estructura de la organización ejecutora: Una organización cuya estructura básica

es una matriz fuerte implica una función de gerente de proyecto de construcción
mucho más fuerte que una cuya estructura básica es una matriz débil (véase las
sección 2.3.3 para una descripción más detallada de las estructuras
organizacionales).
 Convenios colectivos: Los acuerdos contractuales con grupos organizados de
trabajadores pueden requerir ciertos roles o relaciones de reporte (en esencia el
grupo organizado de trabajadores es un interesado más en el proyecto).
Generalmente en los convenios colectivos, se debe negociar con estos grupos
organizados aspectos como la contratación de un porcentaje de trabajadores de la
zona, las licencias sindicales, los rendimientos o estándares de avance de obra, etc.
 Preferencias del equipo de gerencia de proyecto: Si los miembros del equipo de
gerencia de proyecto han obtenido éxitos con ciertas estructuras en el pasado,
 probablemente abogarán por estructuras similares en el futuro. Además, los dueños
tienen a menudo preferencias por transacción con la fuerza sindical de la
construcción, ciertos proveedores y contratistas debido a las relaciones comerciales.
Éstas obligan a considerar alternativas que se deben considerar en el plan del
proyecto (4.1), así como, la gestión de recursos humanos del proyecto. A menudo el
dueño (o el cliente) aprueba porciones del plan organizacional (o en la oferta o en el
contrato) y puede ser difícil de cambiar más adelante la estructura sin la aprobación
del dueño.
 Asignaciones de personal esperadas: La forma en que se organiza un proyecto está
frecuentemente influenciada por las competencias de personas específicas.
 Fuentes de financiamiento: Pueden ser de ayuda internacional o de otras
organizaciones; y, que pueden tener requisitos específicos referentes al uso de la
fuerza de trabajo local.
 Gobiernos locales: Pueden dictar que determinadas compañías o individuos deben
ser empleados en varias actividades para los proyectos públicos.

9.1.2 Herramientas y Técnicas para la Planificación de los Recursos Humanos

.1 Plantillas: Sobre la base de la experiencia de este proceso y al hecho de que la mayoría

de los proyectos de construcción se puede decir que éstos se reducirán a un número
relativamente limitado de tipos de proyectos. Hay gran abundancia de información que se
obtendrá de otros proyectos similares hechos por la organización de ejecución o por sus
competidores. Utilizar las asignaciones de funciones y responsabilidades, así como las
relaciones de reporte de proyectos similares, puede ayudar a acelerar el proceso de
planificación de la organización. Por ejemplo se puede tener plantillas para la secuencia de
programación de obras como túneles, canales, centrales hidroeléctricas, etc.

.2 Práctica de Recursos Humanos: Muchas organizaciones de construcción,

particularmente las grandes, tienen una variedad de políticas, guías y procedimientos que
pueden ayudar al equipo de gerencia del proyecto en varios aspectos de la planificación de
los recursos humanos. Estos documentos pueden ser Manuales de Organización y
Funciones, Políticas de Recursos Humanos, Criterios de Selección de Personal, etc.

.3 Teoría de la Organización: Existe literatura especializada que describe cómo se pueden

y deben estructurar las organizaciones. El equipo de gerencia de proyecto debe estar
familiarizado en forma general con la teoría organizacional, de modo de estar mejor
preparado para responder a los requerimientos del proyecto.

.4 Análisis de los Interesado: La identificación de los Interesados en el proyecto así como

sus necesidades, deben ser analizadas para asegurar que estas necesidades se satisfagan. La
sección 10.1.2.1 describe con más detalle el análisis de los interesados en el proyecto.

9.1.3 Salidas de la Planificación de los Recursos Humanos

.1 Asignación de roles y responsabilidades: Los roles (quién hace qué) y las

responsabilidades (quién decide qué) del proyecto deben asignarse a los interesados que
corresponda; y, éstos deberían estar directamente relacionados a la definición del alcance
del proyecto. Los roles y responsabilidades pueden variar a lo largo del tiempo. La mayoría
de los roles y responsabilidades serán asignados a los interesados que estén activamente
comprometidos en el trabajo del proyecto, tales como el gerente de proyecto, otros
miembros del equipo de gerencia del proyecto y los contribuyentes individuales al
proyecto.

.2 Plan de Gestión del Personal: El plan de gestión del personal describe cuándo y cómo
los recursos humanos se incorporarán y se desvincularán del equipo del proyecto. Este
documento es un elemento clave de trabajo para la ejecución del proyecto de construcción,
y, es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (véase la sección 4.1.,
Desarrollo del plan de proyecto). Este plan está relacionado con el alcance del trabajo y al
cronograma; si alguno o ambos varían por consiguiente los planes de gestión de personal
deben ajustarse.
Los planes de gestión de personal de los proyectos de construcción deberá contemplar el
Cuadro de Asignación de Personal (CAP) y al personal adicional bajo otras modalidades de
contratación. Así también, deberá contemplar contingencias para acontecimientos que
imposibiliten contar con el personal planificado como por ejemplo en caso de un proyecto
ejecutado en un lugar distinto a la localidad de origen de la organización, esta situación
puede convertirse en una situación muy seria y costosa para resolver.

Se debe prestar especial atención a la forma en que los miembros del equipo de proyecto
(personas o grupos) serán relevados de sus funciones cuando ya no sean necesarios en el
proyecto. Los procedimientos de reasignación adecuados pueden:
 Reducir costos, reduciendo o eliminando la tendencia a "inventar trabajo" para
llenar el tiempo entre una asignación y la siguiente.
 Mejorar la moral, reduciendo o eliminando la incertidumbre sobre las futuras
oportunidades de empleo.

.3 Organigrama: Es una representación gráfica de las relaciones de reporte en el proyecto.

Puede ser formal e informal, muy detallado o simplemente bosquejado, de acuerdo con las
necesidades del proyecto. Por ejemplo, el organigrama para un proyecto de servicio interno
compuesto por tres o cuatro personas, probablemente no tendrá el mismo rigor y detalle que
el correspondiente a un equipo que gerencia un proyecto de construcción en el cual
intervendrán un número muy importante de personas.

.4 Detalles de Respaldo: El detalle de respaldo para la planificación de la organización

varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto. La información frecuentemente
suministrada como detalle de respaldo incluye, pero no se limita a:

 Impacto organizativo: qué alternativas se excluyen al organizar de esta forma.

 Descripciones de trabajo: documentos escritos por cargo, de las competencias,
responsabilidades, autoridad, ambiente físico y otras características relacionadas con
la ejecución de un determinado trabajo. También denominado Descripción del
Puesto de trabajo. Particularmente es importante en un proyecto de construcción,
 que cada miembro del Equipo tenga una comprensión clara de su rol y competencia
con el fin de asegurar una interfaz interpersonal más asequible.
 Necesidades de formación: si se prevé que el personal por ser asignado no tenga las
competencias necesarias para el proyecto, dichas competencias deberán ser
desarrolladas como parte del proyecto. Si no es posible o probable proporcionar tal
formación, se deberá incidir con supervisión adicional y relevante para contrarrestar
esta deficiencia.

.5 Nivelación de la Mano de Obra: Se sabe que los proyectos de construcción pueden

tener una gran cantidad de fuerza laboral y que su éxito financiero se puede relacionar a la
productividad, la nivelación de la mano de obra se utiliza a menudo para mantener la fuerza
laboral tan productiva como sea posible. La nivelación de la mano de obra asigna la fuerza
laboral necesaria en cada ítem del cronograma del proyecto, estimando el total de
empleados en una base de tiempo. La salida de esta actividad puede indicar una variación
inaceptable en la fuerza total o en algunos de los componentes. En la mayoría de los casos,
la mano de obra no puede ser empleada sobre una base regular sin afectar la productividad
del proyecto y ni incrementar los costos, debido a la reorientación y al entrenamiento
excesivas. Los ítems no críticos de la ruta se deben ajustar para nivelar la mano de obra
requerida a un nivel aceptable.

9.2 Reclutamiento y Asignación del Personal

El reclutamiento de personal comprende la obtención de los recursos humanos necesarios

(individuos o grupos) asignados y trabajando en el proyecto. En la mayoría de los entornos
puede suceder que los "mejores" recursos no estén disponibles. El equipo de gerencia de
proyecto debe prestar especial atención en asegurar que los recursos disponibles lograrán
alcanzar los requerimientos del proyecto. Frecuentemente el personal de la construcción
viene de la contratista, provista en lo posible por trabajadores de la localidad donde se
desarrolla la obra. Sin embargo, en el caso de una joint venture, el personal del proyecto
puede ser una mezcla del personal de la firma auspiciadora y de otras firmas de la joint
venture.

9.2.1 Entradas al Reclutamiento y Asignación de Personal

.1 Plan de gestión del personal: El plan de gestión del personal se describe en la sección
9.1.3.2.
Este plan incluye los requerimientos de personal del proyecto, tal como se describe en la
sección 9.1.1.2

.2 Descripción del personal disponible: Cuando el equipo de gerencia de proyecto puede

influir o dirigir la asignación de personal, debe considerar las competencias del personal
potencialmente disponible. Las consideraciones incluyen, pero no se limitan a:

 Experiencia previa - ¿los individuos o grupos han realizado anteriormente trabajos

similares o relacionados? ¿La experiencia es verificable a través de certificados,
constancias u otros?
  Intereses personales - ¿los individuos o grupos están interesados en trabajar en este
proyecto?
 Características personales - ¿es probable que los individuos o grupos trabajen bien
juntos, como equipo?
 Disponibilidad - estarán los individuos o grupos deseados disponibles en el período
de tiempo necesario.
 Aptitudes y habilidades - ¿qué aptitudes y en qué nivel son requeridas?
 Salud – ¿los individuos o grupos están física y emocionalmente aptos para
desarrollar las actividades que depara el proyecto? ¿Han pasado exámenes médicos
certificados?
También es preciso considerar los problemas personales de los trabajadores (necesidades
familiares y conyugales y otras) que pueden afectar la voluntad y facultad de ejecutar la
asignación.

.3 Prácticas de Reclutamiento: Una o más de las organizaciones involucradas en el

proyecto puede tener políticas, guías o procedimientos que rigen la asignación de personal.
Cuando los mismos existen, tales prácticas actúan como una restricción sobre el proceso de
reclutamiento de personal. Esta modalidad deberá estar de acuerdo a la normativa aplicable
emitida por los organismos competentes.
Los gobiernos locales y ciertas agencias de financiamiento pueden requerir el empleo de
mano de obra local (o un porcentaje); se corre el riesgo que esta mano de obra pueda no
poseer las habilidades requeridas para realizar las tareas asignadas afectando la
productividad o calidad.

.4 Cultura del Lugar de Trabajo: La cultura de trabajo, práctica y ética de la fuerza de

trabajo local deberán ser conocidas por adelantado. La productividad, la ejecución y la
comisión pueden variar dramáticamente. Tales factores afectarían la composición de los
equipos y el número de trabajadores requeridos para una tarea específica.

.5 Acuerdos Colectivos: Los acuerdos se deben revisar con respecto a fechas de

renovación, a provisiones del pago y a las restricciones del lugar de trabajo. El Equipo de
Dirección debe tomar las medidas preventivas ante eventos que originen paradas de trabajo
resultantes de violaciones a acuerdos colectivos o contratos. (Ver Acuerdos Colectivos en
la sección 9.1.1.3 Restricciones)

9.2.2 Herramientas y Técnicas para el Reclutamiento y Asignación de Personal

.1 Negociaciones: La asignación de personal debe ser negociada en la mayoría de los

proyectos. Puesto que en muchos casos, el personal para un proyecto de construcción puede
venir de la misma organización, estas negociaciones ocurren entre el proyecto y otras
divisiones o departamentos para obtener al personal necesario. También, otros proyectos de
construcción pueden competir por el personal. Además, otras negociaciones contemplan las
perspectivas del personal relacionada a las restricciones de la sección 9.2.1.2, así como con
el sueldo, beneficios complementarios, responsabilidades y factores relacionados. Estas
negociaciones ocurren internamente o con los nuevos contratados inicialmente externos a la
firma que construye.
La mano de obra es usualmente obtenida a través de la contratación de grupo organizado de
trabajadores de la zona. El contratista puede negociar con el grupo organizado de
trabajadores sobre el número y tipo de trabajadores así como la escala salarial y los
beneficios para proyectos más grandes (usualmente a través de procesos de negociación
colectiva). Los resultados de la negociación pueden variar dependiendo del estado de la
economía de la construcción y del nivel del empleo de los miembros del grupo organizado
de trabajadores. Generalmente, en proyectos no sindicales es responsabilidad del contratista
adquirir a la mano de obra localmente o a partir de base de datos de la mano de obra del
contratista.

.2 Preasignación: En algunos casos, el personal puede ser preasignado al proyecto

(inclusive el equipo de gerencia). Éste es, a menudo, el caso cuando el proyecto es el
resultado de un concurso y las asignaciones específicas del personal fueron propuestas
como parte de la oferta.

.3 Reclutamiento: La gestión de adquisiciones del proyecto (descrita en el capítulo 12)

puede usarse para reclutar y contratar los servicios de individuos o grupos de individuos
específicos para desarrollar actividades del proyecto; esto es realizado generalmente por
una Consultora de Recursos Humanos o por el Departamento de Personal de la
Organización. Se recurre a contrataciones temporales cuando la organización ejecutora
carece del personal propio necesario para completar el proyecto (por ejemplo, debido a una
decisión consciente de no contratar esos individuos como empleados de dedicación
completa por tener todo el personal con la calificación adecuada previamente asignado a
otros proyectos o como resultado de otras circunstancias). Cuando surge la necesidad de
incrementar el personal de la obra se contrata a trabajadores del lugar, esta contratación es
realizado generalmente por el personal de la obra a quienes se le asignó la responsabilidad
de recursos humanos.

.4 Subcontrata: En los casos de proyectos donde se requiere una gran cantidad de una
mano de obra, el contratista puede subcontratar con empresas o personas naturales que
reúnan los requisitos según lo dispuesto en la sección 9.2.1.3. Las formas de
subcontratación deberán ajustarse a la normativa aplicable según sea el caso (público,
privado, convenios, entre otros).

9.2.3 Salidas del Reclutamiento y Asignación de Personal

.1 Personal asignado al proyecto: El proyecto de construcción está dotado de personal

cuando las personas adecuadas han sido realmente asignadas para trabajar en el mismo. El
personal puede ser asignado con dedicación completa o con dedicación parcial o variable,
de acuerdo con las necesidades del proyecto.

.2 Directorio del equipo del proyecto: Un directorio del equipo del proyecto es un listado
que incluye a todos los miembros del equipo del proyecto de construcción y a otros
interesados en el proyecto. El directorio puede ser formal o informal, muy detallado o
simplemente bosquejado, de acuerdo con las necesidades del proyecto.
9.3 Desarrollo de los Recursos Humanos

El Desarrollo de los Recursos Humanos comprende tanto la mejora de las habilidades de

los interesados en el proyecto para contribuir individualmente como la mejora de las
habilidades del equipo para funcionar como tal. El desarrollo individual (técnico y de
gestión) es la base necesaria para desarrollar el equipo. El desarrollo como equipo es crítico
para que el proyecto de construcción consiga alcanzar sus objetivos. Mientras para otros
tipos de proyectos, el desarrollo del equipo en un proyecto se complica con frecuencia
cuando los miembros individuales del equipo están subordinados tanto a un director
funcional como al director del proyecto, esto no es frecuentemente cierto en los proyectos
de construcción por su autonomía relativa; sin embargo, podría existir una autoridad
superior detrás del Director del Proyecto para desarrollar, en forma particular, funciones de
seguridad y de calidad en la obra.

Durante la ejecución del proyecto se requiere la participación de diferentes equipos de trabajo.

Por ejemplo, el personal para el llenado de los cimientos es distinto al personal involucrado en
la aprobación y programación final. Por lo tanto, es frecuentemente difícil aplicar estrategias
para el desarrollo del equipo en el sentido tradicional del desarrollo de su trabajo. Una vez
identificada la especialización del equipo, es difícil de cambiar dentro del contexto del
proyecto sin afectar los plazos del mismo. El desarrollo del equipo puede se aplicado como un
esfuerzo global dentro de la organización hacia el conjunto de proyectos.

9.3.1 Entradas al Desarrollo de los Recursos Humanos

.1 Personal del Proyecto: La asignación del personal del proyecto de construcción se

describe en la sección 9.2.3.1. La asignación de personal define implícitamente las
competencias individuales y de equipo, requeridas para el desarrollo del equipo.

.2 Plan del Proyecto: El plan del proyecto de construcción se describe en la sección

4.1.3.1. El plan del proyecto describe el contexto técnico dentro del cual opera el equipo.

.3 Plan de Gestión del Personal: El plan de gestión del personal se describe en la sección
9.1.3.2

.4 Informes de Rendimiento: Los informes de rendimiento (descritos en la sección

10.3.3.1) proporcionan información al equipo del proyecto sobre el rendimiento comparado
con el plan del proyecto. También, se constituyen como la base para la evaluación del
rendimiento individual, lo que se convierte en parte de los legajos del personal y soporta los
incrementos saláriales y promociones. En proyectos con múltiples tareas repetitivas, la
fuerza laboral con el Equipo Gerencial continuamente pueden mejorar la eficiencia y
calidad, y esto produce un rendimiento positivo. Donde la fuerza laboral es proveída por
subcontratistas, el subcontratista sobretodo debe clasificar y registrar el rendimiento para su
futuro uso.

.5 Retroalimentación Externa: El equipo del proyecto debe medirse y compararse

periódicamente con las expectativas de aquellos que están fuera del proyecto de
construcción. La retroalimentación externa para un proyecto de construcción debería
incluir otras metas contractuales que la programación usual y costos objetivos. Por ejemplo,
el incentivo económico pactado por el rendimiento del equipo es medido periódicamente (a
veces trimestral) en base a aspectos como calidad, seguridad, comunicación efectiva, etc., y
el ratio obtenido determina una parte del pago contractual del periodo.

9.3.2 Técnicas y Herramientas para el Desarrollo de los Recursos Humanos

.1 Actividades para la conformación-integración del equipo: Abarcan las acciones

individuales y de gestión tomadas, específica y primariamente, para mejorar el
funcionamiento del equipo. Muchas acciones (tales como incluir a miembros no directivos
del equipo en el proceso de planificación o el establecimiento de reglas básicas para
explicitar y resolver los conflictos) pueden, como efecto secundario, mejorar el
funcionamiento del equipo. Las actividades para el desarrollo del equipo pueden variar
desde una agenda periódica de encuentros breves para la revisión del estado del proyecto de
construcción, hasta una experiencia más extensa, externa y profesionalmente organizada,
diseñada para mejorar las relaciones interpersonales entre los interesados clave.

Hay otras actividades que también proveen un ambiente que promueve la formación y
competencia del equipo que frecuentemente se emplean durante los Proyectos de
Construcción como las competencias deportivas, paseos en días feriados, jornadas de
diversión y cenas que propician un ambiente para promover la formación y competencia del
equipo.

.2 Habilidades de gestión en general: Las habilidades de gestión en general (descritas en

la sección 2.4) son de particular importancia para el desarrollo del equipo.

.3 Sistemas de recompensa y reconocimiento: Las recompensas y los sistemas de

reconocimiento son acciones formales de gestión que promuevan o refuerzan el
comportamiento deseado. Para que sean efectivos, tales sistemas deben establecer el
vínculo entre el rendimiento del Proyecto de Construcción y la recompensa de forma clara,
explícita y alcanzable.
Los Proyectos de Construcción deben tener sus propios sistemas de recompensa y
reconocimiento, ya que los sistemas de la organización ejecutora pueden no ser apropiados.
Por ejemplo, la disposición de trabajar horas extras para cumplir con un cronograma
agresivo debería ser recompensada o reconocida; la necesidad de trabajar horas extra a
causa de una mala planificación, no debería recompensarse.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento deben considerar también las diferencias
culturales. Por ejemplo, es muy difícil desarrollar un mecanismo apropiado para
recompensar un equipo en una cultura que estimula el individualismo.
Una forma de recompensa por alcanzar o exceder las metas de seguridad del proyecto el
staff y algunas veces también los obreros son recompensados en almuerzos o cenas de gala
donde se les entrega algún presente por el logro.

.4 Ubicación conjunta: Consiste en ubicar a todos, o casi todos, los miembros del equipo
del Proyecto en el mismo lugar físico, para mejorar su capacidad de trabajar como equipo.
Virtualmente para un proyecto de construcción todos los miembros del equipo están
agrupados pero un miembro importante del equipo de proyecto no – el proyectista. De igual
forma, en proyectos muy largos, solamente una parte del equipo proyectista podría esta en
el lugar de la obra pero generalmente limitados en su tiempo. Como alternativa puede ser
programar frecuentes reuniones cara a cara para fomentar la interacción entre los miembros
o dar mayor énfasis a la comunicación efectiva.

.5 Instrucción: Comprende todas las actividades diseñadas para la mejora de la formación

básica del personal con la finalidad de desarrollar sus cualidades y su entendimiento a las
directivas formuladas relacionadas con el proyecto.

.6 Entrenamiento: Comprende todas las actividades diseñadas para aumentar las

capacidades del equipo del Proyecto de Construcción. El entrenamiento puede ser formal
(por ejemplo, formación de aulas basada en computadoras, etc.) o informal (por ejemplo,
los comentarios provenientes de la experiencia de otros miembros del equipo o el
entrenamiento en el trabajo).

.7 Capacitación: Comprende todas las actividades diseñadas para la transmisión de

conocimientos, motivación y sensibilización con las actividades del proyecto.

9.3.3 Salidas del Desarrollo de los Recursos Humanos

.1 Mejoras en el rendimiento: Las mejoras del rendimiento del equipo pueden provenir de
diversas fuentes y pueden afectar a muchas áreas del rendimiento del proyecto de
construcción, por ejemplo:

 Mejoras en las aptitudes individuales pueden permitir que una persona determinada
desarrolle más efectivamente las actividades asignadas.
 Mejoras en el comportamiento del equipo (por ejemplo, explicitar y resolver
conflictos) pueden permitir que los miembros del equipo del proyecto dediquen un
mayor porcentaje de su esfuerzo a actividades técnicas.
 Mejoras, tanto en la aptitud individual como en la capacidad del equipo, pueden
facilitar la identificación y el desarrollo de mejores métodos para realizar el trabajo
del proyecto.
 Mejoras en la comunicación que tiene un efecto medible en el rendimiento del
proyecto.

.2 Entradas para evaluaciones del desempeño: Generalmente el personal de proyecto de

construcción debería proporcionar datos para la evaluación de cualquier miembro del
proyecto con el que ellos interactúan de forma significativa.

9.4 Cierre del Proyecto

El termino y disolución del equipo de proyecto es la principal consideración de un proyecto de

construcción. Usualmente el equipo completo no permanecerá junto hasta el final del
proyecto. Cuando las principales responsabilidades están completas, los miembros del equipo
están facultados para:

a. retornar a sus departamentos de origen;

b. ser asignados a otros proyectos de construcción; u,
c. ofrecerse al mercado laboral

Cuando el proyecto está completo, todos los miembros restantes del equipo, incluyendo el
Director del Proyecto siguen este proceso. Como el proyecto termina, algunos miembros
tienden a buscar su siguiente empleo antes del termino del proyecto; o sino dilatan el
tiempo para concretar sus asignaciones, lo cual puede causar considerable dificultad para el
Director del Proyecto si es que no prevé esta situación.

9.4.1 Entradas al Cierre del Proyecto

.1 Personal Gerencial del Proyecto: Ver la Sección 9.1.3.2.

.2 Plan del Proyecto: Ver la Sección 4.1.

.3 Requerimientos de Personal a Contratar: Algunas veces en los proyectos de

construcción de capital extranjero, las plazas de personal es cubierto a través de personal
contratado con el cual se pacta el salario, las comodidades de vivienda, el pago de
impuestos y los términos de repatriación. Al término del proyecto, estas necesidades
contractuales son honradas y requieren de mayor atención del gerente del proyecto y del
Departamento de Recursos Humanos.

.4 Políticas y Procedimientos de la Compañía: Para otros, aunque no haya personal

contratado involucrado, la política de la compañía puede establecer como el personal puede
salir del proyecto y cuales son los procedimientos a ser seguidos.

9.4.2 Herramientas y Técnicas para el Cierre del Proyecto

.1 Entrevistas de Salida al Personal: Como el proyecto tiene que concluir y el personal

será cesado, una buena práctica es sostener una entrevista de salida con cada miembro del
staff. Durante esta entrevista, se obtiene información acerca de cualquier actividad en curso
que aún no ha sido concluida, documentación relevante y otro tipo de información que
pueda ser necesaria para el proyecto, así también se discute sobre las funciones del equipo
de proyecto y que lecciones han sido aprendidas que podrían contribuir a la mejora del
rendimiento futuro.

.2 Evaluación al Personal: Si las evaluaciones de rendimiento periódico no han sido

realizadas, entonces deberán ser hechas durante el periodo de término. El personal merece
conocer que tan bien se han desempeñado y que tipo de recomendación (carta/certificado)
recibirán como resultado de su trabajo en el proyecto.

.3 Incentivos: En algunos casos los miembros del staff ven la proximidad del término de
sus asignaciones y empiezan a buscar su siguiente empleo en otra parte, pudiendo dejar el
proyecto a la deriva en sus fases críticas del proceso de cierre del proyecto. Una forma de
compensar este problema es ofrecer bonos por permanecer hasta el cierre del proyecto.
Obviamente, el gerente del proyecto debe tener cuidado en el uso de esta táctica por que de
lo contrario todos reclamaran estar en esa posición no haciéndolo aplicable. Sin embargo,
esto ha sido probado ser útil en aquellas veces donde la situación se da. Así también, puede
incluirse dentro de las políticas de personal de la organización, las relacionadas al
reconocimiento monetario o no monetario al personal.

9.4.3 Salidas del Cierre del Proyecto

.1 Rotación del Equipo de Proyecto: El equipo ha abandonado completamente la obra y la

futura disposición ha sido establecida para cada miembro.

.2 Registros de Personal: Al término del proyecto, todos los registros del personal deberán
ser revisados para ser completados y ser remitidos al Departamento de Recursos Humanos
de la compañía quien mantiene el legajo de todo el personal.