Trabajo Final

Planeamiento Estratégico: C&C
1. ANTECEDENTES
La empresa C&C Concesiones & Catering Ind. SAC inició sus actividades en el año de 1994,
la oficina principal esta en la Calle Ameghino J-27 Urb. La Calera de la Merced, dicha
empresa fue compuesta por tres accionistas.
C&C es un grupo empresarial que se dedica a proveer servicios de alimentación, hotelería,

instalación y operación de plantas de agua potable y residual para campamentos mineros,
petroleros e industriales, así como de apoyo logístico en el Perú.
C&C tiene 12 años en el mercado y factura en promedio US $ 2,148,422 dólares al año. Sus
clientes buscan principalmente calidad de servicio y comida, precios acorde al mercado y
servicios complementarios como hotelería, instalación y operación de plantas de agua
potable y residual. Es una empresa muy bien reconocida por sus clientes, debido al
cumplimiento con los estándares internacionales, asimismo al cumplimiento con las normas
de seguridad, salud y medio ambiente, aplicando el sistema HACCP. Emplean insumos de
marcas reconocidas en las preparaciones de los alimentos, la atención en los comensales es
de buena calidad y el personal brinda un servicio acorde a lo que demandan sus clientes,
siempre equipados y uniformados.
Experiencia en el Perú
 Premio “Empresa del Perú 2004”.

 Certificación Embajada Americana , 1996.
 Certificación Embajada Americana, 2004.
 Trofeo de defensa del medio ambiente, 1995.
 Certificado de Calidad ENAPU, 2005.
 Certificado de Calidad REPSOL, 2001.
 Certificado de Servicios Shanska, 2003.
 Certificado de Servicios, Pluspetrol, 2004.
 Certificado de Servicios Antamina, 1999.
Plan Futuro
 Consolidación y reconocimiento a nivel nacional y poder incursionar a los

mercados internacionales.
 Fidelización de clientes.
 Ser la primera empresa de Catering en el Perú.
1
1.1 ANTECEDENTES DE LA COMPETENCIA

1.1.1 Competencia Directa:
A) SODEXHO PERU S.A.C.
Sodexho Perú, una empresa de posición de líder en el mercado de

alimentación y Servicios (Facilities Management) en Perú, iniciándose en
el año 1998, perteneciente al Grupo Sodexho Alliance cuya sede está
ubicada en Marsella, tiene presencia en 80 países y sus ventas anuales
en Perù en promedio son de $ 17,085,421 millones, cuenta con
332 000 empleados y 28 300 administradores de operaciones.
Sodexho Perú cuenta con tres unidades de negocio:
- Alimentación y Servicios (actividades dirigidas a Empresas e industrias,

Minería e Hidrocarburos, Salud y educación)
- Sodexho Pass (emisión de Vales de Alimentos para trabajadores de

empresas públicas y privadas)
2
- Multiservicios (servicios de mejora de infraestructura mezclando

principios de Administración de Empresas, Arquitectura e Ingeniería)
Sus servicios están dirigidos a numerosas empresas del sector minero,

hidrocarburos, consumo masivo, financiero, entre otros. Actualmente
esta brindando sus servicios a Ripley en el edificio central de San Isidro a
cerca de 800 personas, entre otras tenemos a Atento Perú, Laboratorios
Roche, Compañía de Seguros Pacífico Peruano Suiza, Minera Atacocha,
Minera el Brocal, Compañía Minera Milpo y Minera San Martín.
En el caso de educación, la empresa ya se encuentra presente en la

Universidad Católica, a la cual se suma en esta ocasión el Colegio
Markham, ampliando de esta manera su participación en este
segmento.
Sodexho Perú actualmente ejerce sus actividades en diez departamentos

del Perú: Lima, Cajamarca, La Libertad, Ancash, Ica, Ayacucho,
Apurímac, Cuzco, Arequipa y Puno.
3
B) APC CORPORACIÓN S.A.
Es una empresa nacional con más de 25 años de experiencia en los

servicios de:
 Alimentación y nutrición (para el personal de empresas e instituciones)

 Servicios de Administración (de personal, centros de esparcimiento y
locales)
 Servicios de Hotelería (para trabajadores en los campamentos de
trabajo)
 Servicios Logísticos y Mantenimiento (y soporte múltiple de instalaciones
industriales)
APC Corporación es el segundo lider con participacion de mercado con
ventas promedio anual en $ 15,631,018, dirige sus actividades a los
sectores Minería e Hidrocarburos, Industria, Textil, Entretenimiento. Entre
sus principales clientes de Lima y el Perú están Pluspetrol, Petroperú, El
Brocal, Minera Ares, Nestlé, Gloria, British American Tobacco, Cotton
knit, Topy Top y Casino Cirsa.
C) COMPASS CATERING Y SERVICIOS PERU S.A.C
COMPASS GROUP es una empresa americana que presta servicios de

alimentación desde 1929. En el Reino Unido a partir de 1941 se convirtió
en uno de los pioneros. En otros países europeos se estableció a partir
4
de 1970. Es la primera Organización a nivel Internacional en la gestión y

prestación de servicios de Alimentación en el Mundo, con clientes en
Europa, Asia, Australia, América del Norte y del Sur y en Latinoamérica
en México, Venezuela, Colombia, Perú, Chile, Brasil y Argentina. Está
presente en 90 países empleando a más de 400.000 trabajadores y tiene
ventas en promedio anualmente en el Peru de $ 3,614,509 y a nivel
mundial de $ 23.5 billones.
COMPASS GROUP está formada por una red de compañías dirigidas en

forma independiente e integradas por personal local, lo que le permite
ofrecer los beneficios de la experticia global combinada con el
conocimiento de las necesidades de nuestros clientes en mercados
locales.
Cada país opera de acuerdo a los estándares, normativas y regulaciones

locales, que condicionan los procedimientos y prácticas operativas de la
compañía local.
En Chile se encuentra la división Compass Group Chile con más de 30

años de experiencia y reconocimiento en servicios. Cuenta con más de
200 instituciones en todos los sectores, más de 3000 personas
colaboradoras, satisface una cobertura a nivel de todo el país y ejecuta
más de 165 000 servicios por día.
La cobertura de Compass Group Chile está representada en Perú por

Compass Catering y Servicios Perú S.A.C. que inició sus actividades en
1997 teniendo su oficina en Lima.
1.1.2 Competencia indirecta
Actualmente no existen empresas pequeñas de Catering que satisfagan

a los sectores industriales por la posición financiera débil y recursos en
menor en menor escala.
5
1.2 ENTREVISTA con el Gerente General
 ¿Cómo ve el negocio hoy?
El negocio en la actualidad se enfoca en brindar alimentación de calidad,

hotelería, instalación y operación en plantas de agua potable y residual para
campamentos mineros, petroleros e industriales, así como el apoyo logístico en
el Perú. Se aplica los conceptos de aseguramiento de Calidad y Nutrición
(QAN), de Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSE) a lo largo de nuestros
contratos.
 ¿Cuál es el futuro del negocio?
El futuro del negocio es ser la compañía de Catering Industrial más grande y

exitosa del Perú, llegar a tener el mejor respaldo financiero con capital propio y
tener los más grandes contratos de licitaciones y contratos directos con
empresas importantes en el mercado nacional, sean estas empresas privadas
nacionales, estatales o extranjeras; mediante servicio de calidad y precios
competitivos. Actualmente C&C factura en promedio $2, 148,422 y atiende
principalmente a empresas mineras y petroleras.
 ¿Cuál debería ser el negocio?
La empresa C&C debería internacionalizarse a través de divisiones y ser líder

en los diferentes mercados en los cuales realizaría sus operaciones y poder así
competir con empresas reconocidas globalmente.
6
1.3 EVOLUCION DE LAS VENTAS de la empresa y la competencia en los últimos 5

años.
Cuadro 1.1
Evolución de las ventas de la empresa y competencia
(en US dólares)
Empresa 2002 2003 2004 2005 2006

Sodexho Catering 12,917,154 14,779,874 15,487,421 25,157,233 17,085,421
 Licitaciones 75% 63% 52% 16% 55%
 Contacto directo 25% 37% 48% 84% 45%
Incremento % de las ventas 14.42% 4.79% 62.44% -32.09%
APC Corporation SA 12,917,154 15,251,572 15,487,421 18,867,925 15,631,018
 Licitaciones 58% 33% 29% 27% 29%
Incremento % de las ventas 18.07% 1.55% 21.83% -17.16%
Compass Catering y Servicios Peru
SAC 3,168,726 3,915,094 3,915,094 3,459,119 3,614,509
 Licitaciones 55% 52% 60% 61% 58%
Incremento % de las ventas 23.55% 0.00% -11.65% 4.49%
C&C Concesiones & Catering Ind. SAC 1,211,605 4,384,251 2,417,447 1,446,421 2,148,422
 Licitaciones 36% 19% 33% 67% 41%
Incremento % de las ventas 261.85% -44.86% -40.17% 48.53%1
Fuente: Perú The Top 10,000 Companies
El cuadro muestra no solo la evolución de las ventas, sino los niveles de participación
entre la oferta pública y el contacto directo. Se puede observar un comportamiento
fluctuante pues dadas las políticas de regulación del sector hidrocarburos y transporte,
que el estado impone, existen ciertas desventajas. El tema va también que no se esta
midiendo el porcentaje de licitaciones por empresas, sino que en el total de ventas
cuanto representa licitaciones y cuanto representa el contacto directo con las empresas.
Gráfico 1.1
1
Licitación: 1 Sistema por el que se adjudica la realización de una obra o un servicio, generalmente de
carácter público, a la persona o la empresa que ofrece las mejores condiciones: la licitación pública en el
primer semestre ha disminuido algo. 2 Venta pública en la que se adjudica una cosa, especialmente
bienes o cosas de valor, a la persona que ofrece más dinero por ella: Según los pliegos de licitación, un
30% de las acciones de este consorcio no puede cambiar de dueño.
(http://www.diccionarios.com/consultas.php )
7
Ventas en US $ de C&C (2002-2006)
Ventas C&C Concesiones & Catering Ind. SAC
5,000,000
4,384,251
4,500,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000
Ventas
2,417,447
2,500,000 2,148,422
2,000,000
1,446,421
1,500,000 1,211,605
1,000,000
500,000
0
2002 2003 2004 2005 2006
Años
Fuente: Perú The Top 10,000 Companies
C&C disminuyó sus ventas en el año 2004 y 2005 en 44.86% y 40.17% respectivamente,
debido a que estos años no ha tenido contratos grandes con empresas petroleras y
mineras. Otra de las razones es que en el mercado compite con 3 empresas que se
dedican al mismo rubro (Catering industrial), 2 de ellas son internacionales: Sodexho y
Compass Catering, y 1 empresa nacional: APC Corporation S.A. Estas empresas
compiten buscando contratos de licitación vía precios y un servicio de calidad, ante esto
el mercado nacional se vuelve muy competitivo.
En el año 2006 C&C incrementó sus ventas en forma sustancial en un 48.53%, en

comparación con la competencia es el único que ha incrementado en forma sustancial
sus ingresos esto se debe por el buen manejo en los contratos con empresas petroleras
y mineras, como podemos apreciar en este mismo año los dos lideres Sodexho y APC
han disminuido sus ventas en un 32.09% y 17.16% respectivamente, esto demuestra que
la empresa C&C le ha quitado mercado a los dos lideres del mercado, por el aumento en
contratos directos.
Gráfico 1.2
8
Participación de mercado (2002)
Participaciòn de Mercado 2002

C&C Concesiones
Compass Catering & Catering Ind.
y Servicios Peru SAC, 4.01%
SAC, 10.49%
Sodexho Catering,
42.75%
APC Corporation
SA, 42.75%
Elaboración propia
Gráfico 1.3

C&C Concesiones &
Compass Catering y Catering Ind. SAC,
Servicios Peru 11.44%
SAC, 10.21%
Sodexho Catering,
38.56%
APC Corporation
SA, 39.79%
Elaboración propia
Gráfico 1.4
9
Compass Catering C&C Concesiones

y Servicios Peru & Catering Ind.
SAC, 10.49% SAC, 6.48%
Sodexho Catering,
41.51%
APC Corporation
SA, 41.51%
Elaboración propia
Gráfico 1.5

C&C Concesiones &
Compass Catering y
Catering Ind. SAC,
Servicios Peru SAC,
2.96%
7.07%
Sodexho Catering,
51.41%
APC Corporation
SA, 38.56%
Elaboración propia
Gráfico 1.6
10
C&C Concesiones &

Compass Catering y
Catering Ind. SAC,
Servicios Peru SAC,
5.58%
9.39%
Sodexho Catering,
44.40%
APC Corporation
SA, 40.62%
Elaboración propia
En la actualidad en el año 2006 se puede observar que la empresa Sodexho es el líder

del mercado en el servicio de Catering, a nivel nacional tiene un 44.40% de participación,
APC Corporation un 40.52%, Compass un 9.39% y C&C tiene un 5.58% de participación
en el mercado. Como podemos apreciar Compass y C&C le han quitado participación de
mercado a Sodexho y APC, esto debido porque han aumentado sus ventas en el 2006 en
comparación al año anterior.
1.4 SEGMENTACIÓN:
La empresa C&C ha dirigido sus esfuerzos hacia algunos segmentos de la siguiente forma:
1.4.1 Segmentación por sectores:
El enfoque de los esfuerzos fue dirigido especialmente al “core” o actividad principal del
negocio. El core está definido como un servicio diseñado para empresas industriales del
sector minería e hidrocarburos. Se ofrecen paquetes promocionales a aquellos negocios
que en ejercicio precisan servicios de alimentación y hotelería. Por ejemplo, en el caso de
la mina Antamina, se proveyó, junto con Sodexho, el servicio de alimentos y hospitalidad a
más de 7 mil empleados del total de áreas. Entonces, el negocio va dirigido especialmente
11
a este tipo de clientes que necesiten estos servicios en especial, solucionándoles

necesidades de sustento alimenticio y hospedaje a trabajadores que van la intemperie a
laborar.
 Áreas de negocios:
i. Minería
ii. Hidrocarburos
iii. Construcción
 Servicios:
i. Servicio a personas: alimentación, housekeeping, lavandería,
hospedaje.
ii. Servicios de infraestructura: Diseño y construcción de instalaciones,
abastecimiento de equipos, tecnología de información en
campamentos (Internet), Aseo, hidráulica.
1.4.2 Segmentación por características especiales:
Se refiere a aquella segmentación que resulta similar al del sector, es decir aquellas
oportunidades de negocio que se presentan para ofrecer los servicios del catering. Un caso
en particular es la embajada de los Estados Unidos, al obtener la licitación de brindar el
servicio de catering por 3 años, donde se dio un visto excelente del servicio otorgado.
Entonces, la segmentación plantea que en características similares a los escenarios de
necesidad, se pueden ofrecer estos servicios de catering. Esto en función a la capacidad
de la demanda que radica en el escenario de las necesidad del servicio, la capacidad de
pago y garantía y en si aquella oportunidad de llegar a una negociación posible.
 Áreas de negocios:
i. Embajadas
ii. Bancos
iii. Industrias
iv. Agrobusiness
v. Metal Mecánica
vi. Construcción / Transportes.
12
1.5 Estudio Clientes (Segmento Objetivo)
El segmento objetivo al cual C&C actualmente está dirigido son las empresas pequeñas,
medianas y grandes de Minería e Hidrocarburos. Los clientes en este caso resultan ser muy
específicos en cuanto a sus demandas. Se puede ver que las necesidades que estos tienen
para que se pueda ejercer la negociación son:
 Servicio de Hotelería: Este servicio se brinda bajo los estándares hoteleros de

mayor categoría, por lo que se entiende que en proceso del ejercicio, se espera
que la permanencia en el campo sea más agradable y llevadera, con mano de
obra calificada y entrenada en administración de campamentos, housekeeping.
Provisión de ropa de cama y utilería de aseo personal diariamente.
 Alimentos y Nutrición: Un combinación entre el placer de comer y la

aplicación de los más rigurosos balances dietéticos y nutricionales, con un alto
nivel de alimentos para campamentos. Seguridad alimentaría es un tema fuerte, se
espera se apliquen supervisión permanente desde la compra, empaque, transporte,
almacenaje y preparación de los alimentos, hasta su destino final en la mesa de los
empleados. Se espera diversidad en menús en función de las condiciones
geográficas, condiciones del trabajo que hacen los empleados, y bebidas y
comidas regionales. Nacional o internacionales dependiendo de la exigencia.
 Servicio Lavandería: Se espera el lavado, planchado y cuidado de la ropa de

trabajo utilizada por todos los residentes. El equipamiento, operación y
mantenimiento de este servicio.
 Servicio de Mantenimiento – Housekeeping: mantenimiento del

campamento y su infraestructura, sea como carpintería, gasfitería, cerrajería y
electricidad.
 Servicio de Apoyo Logístico: si se da el caso, personal capacitado para

labores como la logística integral en operaciones de sísmica, perforación,
producción petrolera y minera. Además, si es que es necesario, se exigiría
transporte multimodal, construcción de campamentos móviles, instalación de
plantas de agua materiales de protección y seguridad industrial.
13
Debido a escenarios de intemperies y falta de acceso a instalaciones (facilities) en las zonas de

trabajo, los intereses de estas compañías susodichas están en función a soluciones que
provean a la fuerza laboral seguir produciendo.
Entre las experiencias, algunos ejemplos:
 Caso Cañete: actualmente, un cliente DART DRILLING CO se encuentra

haciendo un proyecto de perforación Cañete. Se trata de un túnel de 14 kilómetros con
el fin de hacer una hidroeléctrica. Por lo que se precisan los servicios de catering para
atender a la vez a más de 700 trabajadores. El área de trabajo se encuentra lejos de la
ciudad de Cañete por lo que resultaría más costoso aplicar el aprovisionamiento desde
la ciudad a que contraten un servicio de catering.
Caso Antamina: se logro en 1998 un licitación con la minera Antamina donde se busco proveer
el servicio de catering a mas de 7 mil trabajadores, por lo que, por motivos de recursos, C&C
opto por ir a Europa y buscar un socio lo suficientemente grande como para aplicar en el
proyecto. Entonces, atrajo a atención de Sodexho (francesa, la segunda más grande del mundo
en el negocio de catering) para aplicar sus servicios en este proyecto. Se logró que el 25% lo
proveyese C&C y el 75% Sodexho, por lo que se firmó la licitación por tres años. Tiempo
después por conflictos entre C&C y Sodexho, hubo una separación por lo cual Sodexho compro
la participación a C&C y se encargo de Antamina. Después de cierto tiempo, se confirmaron
intoxicaciones en Antamina por las comidas, por lo que se demostró la calidad del servicio de
C&C.
14
Fuente:
http://www.minem.gob.pe/mineria/index.asp
Cuadro 1.2 Ministerio de Energías y Minas
Proyección de inversiones para el sector minero - Perú

CUADRO RESUMEN (en US$ Millones)
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2006 - 2014
Proyectos de ampliación 113 76 95 95 85 75 55 55 55 704
Proyectos en construcción 511 393 50 10 0 0 0 0 0 964
Proyectos en estudio 153 1,206 1,452 888 530 0 0 0 0 4,230
Proyectos en exploración 85 281 513 606 434 303 153 1 0 2,376
Proyectos por privatizar 15 15 20 100 200 300 350 0 0 1,000
5 5
TOTAL
877 1,971 2,130 1,699 1,249 678 558 6 5 9,273
Gráfico 1.7
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
15
Cuado 1.3
Crecimiento promedio de los sectores Minería, Hidrocarburos y Construcción
PRODUCTO BRUTO INTERNO POR SECTORES PRODUCTIVOS 2000 - 2006

Millones de nuevos soles PROYECCCIÓN
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007* 2008* 2009* 2010* 20
Minería metálica y no
metálica 5,998 6,665 7,531 7,997 8,402 8,993 8,491 9,583 10,048 10,512 10,977 11
Variacion porcentual (%) 0 11.12% 13.00% 6.19% 5.07% 7.03% -5.58% 12.86% 4.85% 4.62% 4.42% 4.2
Hidrocarburos 610 598 602 576 617 761 553 714 738 762 787 8
Variacion porcentual (%) 0 -2.01% 0.67% -4.32% 7.14% 23.37% -27.35% 29.07% 3.36% 3.25% 3.28% 3.0
Construcción 6,099 5,700 6,148 6,413 6,712 7,276 8,348 12650 14144 15639 17134 18
Variacion porcentual (%) 0 -6.55% 7.87% 4.30% 4.67% 8.40% 14.74% 51.54% 11.81% 10.57% 9.56% 8.7
Las proyecciones fueron hechas por el Ministerio de Energía y Minas, 1/ Para el período 1950 - 1989 se ha estimado los niveles utilizando las tasas de
Ministerio de Vivienda. El negocio de catering en Perú tiene la posibilidad variación del PBI con año base 1979.
de crecer en 4.53% en el sector minero, en 3.24% en el sector 2/ Incluye el sector silvícola.
hidrocarburos y 10.17% en el sector construcción. Fuente: INEI y BCR.
Elaboración: Gerencia de Estudios Económicos.
Cuadro 1.4
Evolución de la participación del mercado en los últimos 5 años (en US$)
Empresas 2002 Participación 2003 Participación 2004 Participación 2005 Participación 2006 Participación
16
Sodexho Catering 12,917,154 42.75% 14,779,874 38.56% 15,487,421 41.51% 25,157,233 51.41% 17,085,421 44.40%
APC Corporation SA 12,917,154 42.75% 15,251,572 39.79% 15,487,421 41.51% 18,867,925 38.56% 15,631,018 40.62%
Compass Catering y
Servicios Peru SAC 3,168,726 10.49% 3,915,094 10.21% 3,915,094 10.49% 3,459,119 7.07% 3,614,509 9.39%
C&C Concesiones &

Catering Ind. SAC 1,211,605 4.01% 4,384,251 11.44% 2,417,447 6.48% 1,446,421 2.96% 2,148,422 5.58%
Total 30,214,640 100% 38,330,792 100% 37,307,385 100% 48,930,697 100% 38,479,369 100%
Fuente: Perú The Top 10, 000 companies
17
2. ANALISIS DE LA MISION
2.1. Misión
“Somos una empresa dedicada a brindar los servicios de alimentación, hotelería,

instalación y operación de agua potable y residual y apoyo logístico hacia empresas
mineras, petroleras y de construcción, buscando siempre satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, obteniendo la mayor rentabilidad para los accionistas, motivando y
capacitando constantemente a nuestros empleados, generando desarrollo a las
comunidades y operando con las normas establecidas. Seguimos nuestra misión al:
 Brindar el mejor servicio de alimentación, hotelería, lavandería y mantenimiento a

nuestros clientes.
 Mantener el mejor personal en el negocio y capacitarlos constantemente.
 Adquirir los mejores adelantos tecnológicos para ofrecer un servicio de alta calidad al
menor precio.
 Consolidarnos en el mercado nacional incrementando nuestra participación de
mercado hasta llegar a ser líderes de este.
 Invertir en sucursales en diferentes países y posicionarnos en todos estos.
2.2. Visión
“Lograr ser la mejor empresa que brinda el servicio de Catering en el mercado, siendo
reconocidos internacionalmente a través de nuestras sucursales, atendiendo a empresas
importantes en aquellos países donde se logre ejercer el negocio y ofreciendo un servicio
de calidad de clase mundial”.
2.3. Componentes de la misión
2.3.1. Definición del negocio
C&C es una empresa especializada ya que no cuenta con varias unidades de negocio. El
principal servicio que brinda es la alimentación a las empresas petroleras, mineras y
construcción, así como los servicios complementarios que son el de hotelería, lavandería
y mantenimiento, los cuales otorga dependiendo de las necesidades de la empresa que
solicita el servicio de Catering.
18
Este negocio está orientado al mercado porque siempre está pendiente de las
necesidades que requieren sus clientes y trata de satisfacerlos de la mejor manera, para
así poder consolidarse en el mercado nacional y tener una mejor participación de
mercado que la actual.
C&C siempre busca brindar un servicio de calidad, variedad de comidas según la

geografía, tipo de trabajo y origen de los comensales, necesidades del cliente, precios
acorde al mercado y primordialmente la satisfacción de sus clientes a lo largo del
contrato de licitación.
2.3.1.1. ¿Cuál es el negocio?
El negocio en la actualidad se enfoca en brindar alimentación de calidad, hotelería,

instalación y operación en plantas de agua potable y residual para campamentos
mineros, petroleros y de construcción, así como el apoyo logístico en el Perú. Se
aplica los conceptos de aseguramiento de Calidad y Nutrición (QAN), de Salud,
Seguridad y Medio Ambiente (HSE) a lo largo de nuestros contratos.
 ¿A quiénes se satisface?
C&C brinda alimentación, hotelería, instalación y operación de plantas de agua
potable y residual a:
- Empresas Mineras (grandes, medianas y pequeñas mineras)

- Empresas Petroleras
- Empresas Industriales
 ¿Qué se satisface? Necesidades del cliente
Entre las principales necesidades que demandan los clientes a los cuales se
atienden, tenemos:
- Hotelería: Se basa en la construcción de campamentos para el todo personal a

todo nivel ya sea desde la mano de obra hasta los ejecutivos de la empresa. Esto
también incluye los servicios de lavandería y mantenimiento en general.
- Alimentación: Provee de alimentación balanceada (dieta) para cada tipo de
personal, cumpliendo con las exigencias particulares de cada empresa.
19
 ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?
Habilidades Distintivas:
- Programar menús según la geografía, tipo de trabajo y origen de sus comensales.

- Ofrecer comidas y bebidas de tipo regional, nacional o internacional
- Desarrollar proveedores confiables
- Desarrollo de seguridad
- Desarrollo de acondicionamiento y seguridad
- Desarrollo de gestión logística
20
Construcción e Ingeniería Minería

Clientes actuales Hidrocarburos: Petróleo y gas
HABILIDADES Y CAPACIDADES
Necesidades Recursos Capacidades
° Programar menús según la geografía, tipo de trabajo y origen de
Alimentación Chefs, cocineros, ayudantes de cocina sus comensales.
Insumos, infraestructura, cámaras frigoríficas ° Ofrecer comidas y bebidas de tipo regional, nacional o internacional
para la conservación de alimentos, herramientas ° Desarrollar proveedores confiables
trabajar bajo el concepto de seguridad alimentaría ° Desarrollo de seguridad
certificación ISO 9001: 2000 y 14001 ° Desarrollo de gestión logística
certificación HACCP, recursos financieros
Equipos móviles de logística y de energía, stock de ° Desarrollo de acondicionamiento y seguridad
Hotelería(campamentos) campamentos, mano de obra calificada y entrenada ° Desarrollo de gestión logística
en administración de campamentos y housekeeping
(especialistas, técnicos y ayudantes), ropa de cama
utilería de aseo personal, tecnología de la información
Internet.
Hotelería (Lavandería) Equipamiento (lacadoras industriales, secadoras y ° Desarrollo de gestión de servicios de lavandería.
planchadoras), insumos de lavandería, operarios calificados
ayudantes, recursos financieros, certificación ISO 9001: 2000
y
14001
Hotelería
(Mantenimiento y Técnicos HANDMAN expertos en arreglos menores de ° Desarrollo en la gestión de mantenimiento.
Aseo general) carpintería, gasfitería, cerrajería, jardinería y electricidad;
equipos y utensilios de mantenimiento, recursos financieros,
21
conocimientos en gestión de prevención y tratamiento

oportuno.
Personal profesional, mando medio y mano de obra en
Servicio de Apoyo general, ° Desarrollo de gestión de operaciones logísticas
camiones (camionetas, vans), recursos financieros para
Logístico alquiler
de servicios logísticos fluviales y aéreos, certificación ISO
9001:
2000 y 14001

Equipos de audio y TV, juegos de mesa y de salón, equipos ° Programar música variada según zona geográfica y origen de los
Recreación de comensales
gimnasio, ayudantes calificados ° Programar películas de estreno y reportajes de interés.
° Desarrollo de gestión en la instalación de plantas de agua en
Manejo de Plantas Equipos de purificación de agua, equipos de tratamiento de cualquier zona
de agua aguas residuales, ingenieros especializados, ayudantes geográfica.
calificados, recursos financieros.
Base de datos de todas las personas que han trabajado en ° Desarrollo de gestión de base de datos de record del personal a
Provisión de otras empresas
personal obras, secretaría, equipos de oficina. potenciales.
Seguridad Industrial Equipamiento para el personal industrial cascos, prendas de ° Desarrollo de gestión de seguridad industrial
seguridad)
Chefs, cocineros, ayudantes de cocina, insumos, ° Desarrollo de gestión de eventos especiales (onomásticos,
Gestión de eventos infraestructura recepciones y
especiales trabajar bajo el concepto de seguridad alimentaría reuniones)
certificaciones ISO 9001 y HACCP, mozos, diseñadores y
decoradores, stock de toldos, mesas, sillas, equipos de audio
y video, equipos de iluminación y personal calificado.
22
Cliente potencial Agroindustria

° Programar menús según la geografía, tipo de trabajo y origen de sus
Alimentación Chefs, cocineros, ayudantes de cocina comensales.
trabajar bajo el concepto de seguridad alimentaria ° Desarrollo de seguridad

Manejo de
Plantas Equipos de purificación de agua, equipos de tratamiento de ° Desarrollo de gestión en la instalación de plantas de agua en cualquier zona
de agua aguas residuales, ingenieros especializados, ayudantes geográfica.
23
Cliente potencial Instituciones Financieras
Alimentación Chefs, cocineros, ayudantes de cocina, insumos, infraestructura ° Desarrollar proveedores confiables.
cámaras frigoríficas, herramientas, trabajar bajo el concepto de ° Desarrollo de seguridad
seguridad alimentaria, certificaciones ISO 9001 y 14001, certificación ° Desarrollo de gestión Logística
HACCP, recursos financieros, mozos, mesas, sillas, equipos de audio
y video, máquinas expendedoras.
Recreación Equipos de audio y TV, juegos de mesa y de salón, ayudantes ° Desarrollo de gestión en recreación
calificados
Gestión de eventos Chefs, cocineros, ayudantes de cocina, insumos, infraestructura ° Desarrollo de gestión de eventos especiales
especiales trabajar bajo el concepto de seguridad alimentaria (onomásticos, recepciones y reuniones)
24
Cliente potencial Metal mecánica
Recreación Equipos de audio y TV, juegos de mesa y de salón, ayudantes ° Desarrollo de gestión en recreación
calificados
Clientes Química y Farmaceutica Textiles

potenciales Supermercados
25
Clientes
potenciales Hospitales y Clinicas
Chefs, coicineros, ayudantes de cocina, insumos,
Alimentación infraestructura ° Programas menús según los requerimientos
cámaras frigoríficas, herramientas, trabajar bajo concepto de nutricionales de cada entidad de salud.
seguridad alimentaria, certificaciones ISO 9001, 14001 y
HACCP ° Desarrollar proveedores confiables.
recursos financieros, mozos, mesas, sillas, equipos de audio y Desarrollo de seguridad
video, maquinas expendedoras. Desarrollo de gestión logística
Lavandería Equipamiento (lacadoras industriales, secadoras y ° Desarrollo de gestión de servicios de lavandería.
ayudantes, recursos financieros, certificación ISO 9001: 2000 y
14001
Mantenimiento y Técnicos HANDMAN expertos en arreglos menores de ° Desarrollo en la gestión de mantenimiento.
Aseo general carpintería, gasfitería, cerrajería, jardinería y electricidad;
oportuno.
Chefs, cocineros, ayudantes de cocina, insumos,
Gestión de eventos infraestructura ° Desarrollo de gestión de eventos especiales
26
Cliente potencial Casas de Reposos
Alimentación Chefs, coicineros, ayudantes de cocina, insumos, infraestructura ° Programas menús según los requerimientos
cámaras frigoríficas, herramientas, trabajar bajo concepto de nutricionales de cada entidad de salud.
seguridad alimentaria, certificaciones ISO 9001, 14001 y HACCP ° Desarrollar proveedores confiables.
recursos financieros, mozos, mesas, sillas, equipos de audio y Desarrollo de seguridad
video, maquinas expendedoras. Desarrollo de gestión logística
Lavandería Equipamiento (lacadoras industriales, secadoras y ° Desarrollo de gestión de servicios de lavandería.
ayudantes, recursos financieros, certificación ISO 9001: 2000 y
14001
oportuno.
27
Clientes Colegios Institutos de formación

Potenciales Universidades Complejos Deportivos

° Programar menús según la geografía, tipo de trabajo y origen de
Alimentación Chefs, cocineros, ayudantes de cocina sus comensales.
trabajar bajo el concepto de seguridad alimentaria ° Desarrollo de seguridad
° Desarrollo de gestión en la instalación de plantas de agua en
Manejo de Plantas Equipos de purificación de agua, equipos de tratamiento de cualquier zona geográfica.
de agua aguas residuales, ingenieros especializados, ayudantes
oportuno.
Chefs, cocineros, ayudantes de cocina, insumos,
Gestión de eventos infraestructura ° Desarrollo de gestión de eventos especiales
28
2.3.1.2. ¿Cuál será el negocio?
El futuro del negocio es ser la compañía de Catering más grande y exitosa del
Perú; llegar a tener el mejor respaldo financiero con capital propio y tener los
mejores contratos de licitaciones con empresas importantes en el mercado
nacional. Actualmente C&C factura en promedio US$ 2,148,422 y atiende
principalmente a empresas mineras y petroleras.
Para que C&C llegue a ser líder de mercado nacional debe consolidarse en este,
tener una mayor capacidad financiera para poder atender a mas empresas
(hospitales, educación, construcción, etc) y llegar a ser vistos por nuestros clientes,
empleados y proveedores como la empresa que brinda el mejor servicio de
catering y a los mejores precios del mercado.
2.3.1.3. ¿Cuál debería ser el negocio?
C&C debe llegar a incursionar el mercado internacional a través de sucursales y

ser líder en los diferentes mercados en los cuales realizaría sus operaciones y
tener la suficiente capacidad financiera para competir con empresas reconocidas
globalmente.
Para que C&C pueda expandirse a diferentes países debe consolidarse en el

mercado nacional y crecer en activos y patrimonio.
2.4. Orientación de la empresa
La empresa tiene una clara orientación al mercado, ya que trata de satisfacer y

acomodarse a las necesidades del cliente. Los clientes a los que atiende C&C requieren
de alimentos particulares para cada tipo de empleado y esto varia de empresa en
empresa, y para ellos C&C tiene que acomodarse a cada uno. Por otro lado las
necesidades de los clientes se ven afectadas según la geografía en donde éstas realizan
sus actividades, por ejemplo es distinta la alimentación que se les da a trabajadores que
se encuentran en las minas en la sierra a un proyecto a nivel del mar. Cabe resaltar que
se tienen en cuenta los gustos y preferencias del personal, teniendo en cuenta que la
plana operativa consume platos diferentes que el personal de plana mayor. Ejemplo, los
mineros de la sierra prefieren una sopa de chute y cabeza que un lomo strogonoff.
2.4.1. Intento estratégico
Ser la mejor empresa en brindar el servicio de Catering en el mercado, siendo

reconocidos internacionalmente a través de nuestras sucursales, atendiendo a empresas
29
importantes en aquellos países donde se logre ejercer el negocio; ofreciendo un servicio

de calidad, variedad en comidas en función a los gustos y preferencias del individuo y
región, eficiencia en nuestros servicios complementarios (hotelería, lavandería y
mantenimiento), y los mejores precios en el mercado.
2.4.2. Propósito estratégico
 Brindar el mejor servicio de alimentación, hotelería, lavandería y mantenimiento a

nuestros clientes.
 Mantener el mejor personal en el negocio y capacitarlos constantemente.
 Adquirir los mejores adelantos tecnológicos para ofrecer un servicio de alta calidad al
menor precio.
 Consolidarnos en el mercado nacional incrementando nuestra participación de
mercado hasta llegar a ser líderes de este.
 Invertir en sucursales en diferentes países y posicionarnos en todos estos.
Luego de haber analizado la propuesta de Visión de la empresa, se pueden resaltar ciertas

metas primarias y secundarias que van al caso:
 Articulado al intento estratégico, se busca el incrementar su participación a nivel

nacional y incursionar en el mercado internacional a través de contratos con empresas
que operan en el Perú.
 En el corto plazo, buscar reconocimiento a nivel nacional y obtener mayores recursos
para operar en el mercado ofreciendo un servicio de calidad.
 En el largo plazo, captar clientes y fidelizarlos a nivel internacional posicionando a
C&C como líder.
2.4.3. Principios filosóficos:
Los principales principios filosóficos que C&C considera importante son los siguientes:
 Compartir valores éticos dentro de toda la organización.

 Calidad, Higiene y experiencia.
 Asegurar la calidad de nuestros servicios, buscando que sea eficiente.
 Cumplir con las normas de Salud, Seguridad y Medio ambiente (HSE) a lo largo de
nuestros contratos.
 Promover el profesionalismo como base fundamental para el desarrollo de sus
empleados y el buen desempeño en el servicio, asegurando que se cumpla con los
principios generales del HACCP que es el análisis de riesgo de los puntos críticos de
control en el servicio.
30
 Buen trato a nuestros empleados, ejecutivos, clientes y proveedores, teniendo así un

excelente nivel de confianza entre ellos y creando así una atmósfera favorable en
nuestras operaciones.
2.4.4. Valores:
 Integridad / Honestidad: Al basarnos en el cliente, tratamos de brindarles todos los

servicios y calidad de acuerdo a lo prometido o estipulado en el contrato, ofreciéndoles
los mejores productos en lo que se refiere a alimentos, cumpliendo estrictamente con sus
necesidades.
 Clientes: Tratamos de dar el mejor servicio y trato a nuestros clientes ya que somos
concientes de que son la fuerza y el factor mas importante que afecta a nuestra empresa
y depende de ellos que podamos crecer y desarrollarnos. Todos nuestros clientes han
estado satisfechos de nuestro servicio.
 Empleados: Existe un compromiso con la estabilidad, seguridad y satisfacción de los

empleados dentro de la empresa, ya que somos concientes de la importancia que tienen
ellos en la organización ya que nuestro servicio se basa íntegramente en la calidad de
nuestros empleados. Es un aliado estratégico el empleado, pues a medida que se le va
capacitando y motivando, se responde proporcionalmente en productividad y alcance de
los objetivos.
 Respeto: Creemos que respetando a nuestros clientes, proveedores y hasta a los

mismos competidores podemos llegar a ser una gran empresa, respetando la
puntualidad, los reclamos, los contratos establecidos y principalmente el respeto entre
nuestros empleados en todo nivel jerárquico; todo esto contribuirá a nuestro
fortalecimiento ético y moral a nivel organizacional.
 Integridad y códigos de ética: Existe la creencia que un comportamiento ético y una

conducta moral responden a un buen trabajo. Parte de los negocios es que es necesario
aplicar una ética profesional sea con clientes y proveedores como con empleados y
demás actores involucrados (comunidades y gobierno). Se presume que un
comportamiento ético fortalece y motiva la fidelización y la garantía de que las cosas se
van a hacer bien y veridicamente. Esto no sólo asegura un futuro con los clientes, sino
también con los proveedores y entidades bancarias de donde se sustentan
transacciones y diversos flujos cometidos.
 Compromiso y consistencia: Se compromete a cumplir con todas las expectativas,

contratos, planes y decisiones propuestas en los grupos de interés relacionados con
31
continuidad y consistencia, desde el inicio del ejercicio hasta su finalidad. Lo que se dice,
se hace y se cumple hasta el final.
 Responsabilidad Social (Medio Ambiente): La responsabilidad se basa en el cuidado

del medio ambiente en las zonas donde ofrecen el servicio, manteniendo limpia la zona
ante los desperdicios que se originen a causa de los alimentos y desechos de los
trabajadores. Prueba de ello es que cuentan con el certificado de ISO 14000, que se le
otorgan a empresas que tienen en consideración el respeto y la protección del medio
ambiente.
2.5. Objetivos de la empresa
 Incrementar las ventas en este año en un 25% en comparación al año anterior y

mantener este crecimiento por 3 años. Con esto buscamos quitarle participación de
mercado a los dos líderes de mercado Sodexho y APC, especialmente al líder de
mercado que esta perdiendo prestigio en el mercado nacional porque no esta
brindando un buen servicio a sus clientes. (el sector crece 12%, el líder 25%, C&C
15%)
 Incrementar puestos de trabajo a medida que crece el negocio.
 Brindar bienestar a la comunidad.
32
3. GRUPOS DE INTERES
Aquellos grupos a los cuales C&C se encuentra relacionado y forman parte del universo donde
ejerce su actividad económica y de negocio.
3.1 Peticionarios Internos
3.1.1 Accionistas
El principal grupo de interés. Se busca la rentabilidad del negocio enfocándose en

crecer el patrimonio. Las inquietudes que pueden surgir sobre ellos es el tema
sobre de qué forma pueden regular los posibles derroches generados por los
gerentes administrativos asignados.
Inicialmente C&C comenzó a operar con 4 accionistas; en la actualidad cuenta con

2 cuya participación es de 50% cada uno; el señor Julio Vidal es director gerente y
José LLantop es el director contralor.
3.1.2 Ejecutivos
Los gerentes pertenecen a un grupo de interés importante para esta empresa ya

que estos buscan altos salarios en función y reconocimiento de sus logros,
comisiones variables, comodidades, bonos, status social y laboral. Las inquietudes
que pueden tener los gerentes de C&C son no cumplir con el servicio establecido
con las empresas contratistas, que los proveedores de los insumos puedan fallar
en la entrega, que el personal staff no esté debidamente capacitado para ejecutar
su labor y preocupados por un adecuado control en la administración interna en la
operación.
3.1.3 Empleados
Los empleados son un grupo de interés importante para C&C, buscan desarrollo,
seguridad, estabilidad, buen trato y justicia dentro del trabajo; a su vez buscan
como brindar un mejor servicio a los comensales de la empresa contratista.
Actualmente C&C cuenta con 83 empleados en total, de los cuales 65 se dedican a
la parte operativa y representan el 78% del total de empleados; 18 laboran en la
parte administrativa y representan el 22%. La plana operativa está conformada por
los chefs principales, ayudantes de cocina, panaderos, pasteleros, mozos, personal
de hotelería conformado por los cuarteleros, housekeeping, lavandería; personal de
utilería (handman) conformados por gasfiteros, electricistas, cerrajeros entre otros.
33
3.2 Peticionarios Externos
3.2.1 Clientes
JME Contratistas asociados (Proyecto El Platanal Cañete Perú): Este

conglomerado de 3 empresas se encuentra realizando una central hidroeléctrica en
mencionada zona, actualmente están haciendo un túnel de 14 kilómetros de largo;
C&C le brinda los servicios de alimentación y de hotelería a cerca de 300 obreros
diariamente y el contrato tiene una duración de 3 años.
Petroperu (Iquitos-Perú): Empresa petrolera al cual se le brinda los servicios de

hotelería y alimentación, esta empresa esta haciendo una refinería en el lote 64
San Martín; se le brinda el servicio 350 comensales con una duración de contrato
de 13 meses.
Graña & Montero Constructora (Proyecto Camisea Melchorita Cañete): Esta

empresa dedicada a la construcción. Esta obra consiste en la continuación de la
construcción de tuberías para el traslado del gas de Camisea desde Cañete hasta
el distrito Grocio Prado de la Provincia de Chincha Región Ica, en un comienzo se
le brindara servicio a 60 comensales incrementándose con el tiempo a 800
comensales, con una duración de obra de 8 meses con opción de ampliación de
contrato.
3.2.2 Comunidades
Un grupo de interés relacionado al medio ambiente y gobierno, busca que se

respeten los derechos ambientales, los derechos laborales y oportunidades
laborales, por lo cual es importante conocer este ambiente antes de ejercer. En
este caso C&C se preocupa por este tema ya que opera bajo estándares HSE
(Salud, seguridad y medio ambiente); en el año 1995 la empresa gano el premio
nacional de Medio Ambiente Bárbara d’Achille por operar bajo estándares
totalmente respetuosos con el medio ambiente, así también de dar empleo a
personas de las comunidades cercanas en las que opera.
34
4. Análisis del entorno indirecto
4.1 Entorno Macro-ambiente Global
4.1.1 Entorno Económico
El precio del petróleo y su continua tendencia al alza es un factor a tener en cuenta dada la
repercusión que el precio de este insumo energético tiene frente a los precios de los demás
bienes y servicios.
(*) Jun Jun Jun Jun Jun Jun

2002 2003 2004 2005 2006 2007
Precio $ $ $ $ $ $
$ 24.06 25.51 32.79 52.55 62.26 69.14
Podemos observar en este cuadro como ha sido la evolución del precio del barril del petróleo
en los últimos 5 años, la tendencia es ascendente a continuación el detalle mensual del
presente año.2
(*) Ene Feb Mar Abr May Jun

2007 2007 2007 2007 2007 2007
Precio $ $ $ $ $ 66.75 $
$ 50.14 54.46 57.78 63.25 69.14
Entre los factores que encarecen el petróleo:
 Tensiones geopolíticas como las registradas en Irak
 Relación al controvertido programa nuclear de Irán

 Grandes déficit en la industria del procesamiento del crudo (el sector del refino) en los
principales países consumidores como Estados Unidos y China.
2
www.oil-price.net
35
AMENAZA: Según la información recopilada se estima que el petróleo suba hasta $89.88 el
barril3, esto definitivamente afectará al sector ya que utiliza sus principales derivados
(gasolina, kerosén) como insumo principal ya sea para la logística, en el caso de camiones y
combis para el trasporte de alimentos, instalaciones y personal, así como también, para el
funcionamiento de las cocinas industriales.
4.2 Entorno Macro - ambiente Nacional
4.2.1 Entorno Económico
El crecimiento sostenido de la economía en los últimos 8 años no solo ha generado

crecimientos en la inversión privada sino también en la inversión extranjera directa,
principalmente a rubros como la minería, la industria y las comunicaciones.
OPORTUNIDAD: Al haber entradas de inversión en los sectores mineros e industriales se
genera la oportunidad para que el sector preste sus servicios y aumente su rentabilidad.
Grafico 4.1
Evolución de inversión extranjera directa
Riesgo País
3
http://tonto.eia.doe.gov/dnav/pet/hist/wtotworldw.htm
36
Siguiendo la tendencia regional, al cierre de la sesión de hoy el riesgo país de Perú bajó seis
puntos básicos pasando de 1.18 a 1.12 puntos porcentuales, según el EMBI+ Perú calculado
por el banco de inversión JP Morgan, lo que implica un nuevo nivel mínimo histórico. 4
Gráfico 4.2
Fuente: www.proinversion.gob.p
OPORTUNIDAD: El riesgo país ha decrecido a un nuevo nivel mínimo histórico, por esta
razón se le ha dado una mejor clasificación de riesgo al Perú. El Perú se convierte en un
país atractivo para la inversión y como consecuencia de esto una mayor demanda para el
sector de catering.
Etapa de ciclo económico
Nuestro país se encuentra atravesando desde el año 2003 un crecimiento constante, lo que
ha ayudado a que el poder adquisitivo de la población haya aumentado. Esto ayuda a que
sectores de la población demanden productos con mayor valor agregado y adquirir mejores
servicios.
4
http://www.andina.com.pe/NoticiaDetalle.aspx?id=123287
37
Para este año 2007 el Ministerio de economía ha estimado alcanzar un PBI de 8.3%, para
así poder mantener el crecimiento de la producción nacional.
Gráfico 4.3
Producto Bruto Interno al 2007
Fuente: INEI
Es importante tomar en cuenta también la producción nacional por sectores para poder tener
un mejor análisis de la relación de cada rubro con el PBI total.
Los sectores a los cuales se les brinda el servicio de Catering son a Minería e Hidrocarburos
y Construcción, los cuales tienen una participación de 4.67% y 5.58% respectivamente.
Como podemos apreciar en Minería e Hidrocarburos y Construcción en el primer trimestre
presentan un crecimiento de 0.43 y 14.45 respectivamente en comparación al año 2006,
como podemos apreciar el sector de construcción está creciendo considerablemente en el
ámbito nacional.
Oportunidad: Las empresas del sector pueden brindar servicios a más empresas
constructoras.
38
Cuadro 4.1
Producción Nacional por Sectores al 2007
Fuente: INEI
Tasa de inflación
El Ministerio de Economía mediante el uso de sus herramientas de política fiscal y monetaria

ha logrado mantener la inflación dentro de los niveles esperados y se considera que la tasa
de inflación se mantendrá constante en el tiempo. Una inflación baja ayuda a evitar la
distorsión de los precios e incentiva el consumo por parte de los clientes y posibles
inversiones nacionales y extranjeras.
39
Gráfico 4.4
Evolución de la inflación al 2007
Fuente: INEI
OPOTUNIDAD: Para este 2007 se ha proyectado que la inflación se reducirá en

comparación al año anterior, este escenario es muy atractivo para las posibles inversiones
en Minería e Hidrocarburos y Construcción porque no hay mucho riesgo para ellos al invertir
en nuestro país.
Tipo de Cambio
El tipo de cambio ha decrecido en comparación al año pasado, sin embargo en la actualidad

se muestra relativamente estable. El decrecimiento del tipo de cambio se debe
principalmente por el aumento de las exportaciones en consecuencia de esto la oferta de
dólares crece en el mercado nacional. Según el Banco Central de Reserva la tendencia es
de que el dólar se mantenga estable o que el sol siga apreciándose por lo menos hasta el
2008
40
Gráfico 4.5
Índices del tipo de cambio
Fuente: BCRP
Por otro lado el BCRP ha intervenido para prevenir que el tipo de cambio disminuya
considerablemente, esto mediante la compra de dólares.
AMENAZA: Este indicador es importante para las empresas del sector que negocian en
dólares ya que sus operaciones en el mercado local son en soles por lo tanto tendrían que
subir sus precios para compensar el desequilibrio.
4.3 Variables Tecnológicas
La tecnología es un factor importante para la empresa ya que necesita de ella para poder
brindar los servicios de alimentación, hotelería, lavandería y otros complementarios.
Las tecnologías a nivel mundial se pueden apreciar tanto en las áreas productivas
(maquinarias como cocinas, hornos) como en los procesos de atención. La razón de su
existencia se explica en el articulo extraído de la revista Caretas, la misma que señala que la
tendencia es “llegar al entrenamiento cero, concepto de ahorro en costes que supone
utensilios de cocina intuitivos que funcionen de una sola manera y que demanden el menor
uso neuronal, es decir, susceptibles de ser operados hasta por un mono”.
41
Al respecto, encontramos que el sector no muestra mayores cambios (al menos no a corto
plazo) en las tecnologías que viene utilizando.
OPORTUNIDAD: El no necesitar de mayores cambios tecnológicos representa un ahorro de

costos que se reflejan en un mayor margen y, por ende, un mayor potencial de utilidades
para el sector.
4.4 Variables socio- culturales y demográficas
Dentro del marco analizado, podemos encontrar ciertas variables importantes en el mercado
que nos pueden proveer de información oportuna y real sobre los comportamientos de los
agentes del mercado. Se puede decir entonces que mediante este análisis podremos
entender que oportunidades y amenazas pueden afectar al sector. El Perú, entre otras
cosas, se caracteriza por su rica cultura. Esto se aplica también (y con mucha fuerza) en el
ámbito culinario.
Características geográficas
El área geográfica del Perú, se divide en 3: Costas, Sierra y Selva, ello trae consigo distintas
necesidades de catering, específicamente en lo referente a los alimentos (varían
dependiendo el lugar donde se realizan operaciones).
OPORTUNIDAD: El crecimiento del rubro de construcción implica la existencia de mayores

clientes potenciales que atender y el sector minero el cual es ejercido en zonas lejanas
necesita la atención de alimentación y de hospedaje por lo que las empresas del sector
pueden brindar sus servicios y de esa manera incrementar el potencial de utilidades.
Violencia Social en las Comunidades
En los países donde están presentes empresas privadas permitidas por el gobierno para
explotar los recursos naturales e incentivar el desarrollo económico existen barreras como la
no aceptación de los pueblos y/o comunidades en ejercer sus actividades.
42
AMENAZA: Ante estas situaciones el sector puede verse afectado en la paralización de sus
actividades incurriendo en pérdidas en la logística de alimentos perecibles.
Patrones Culturales de consumo
La tendencia al consumo de comida dietética o natural esta en aumento a nivel nacional

siguiendo el patrón global.
OPORTUNIDAD: Ya que estas nuevas tendencia dejan la posibilidad de adecuarse a las

nuevas necesidades y preferencias de los consumidores hacia la comida Light
Finalmente en esta variable podemos concluir que en general el factor socio-cultural-

demográfico se presenta como una oportunidad que favorecería el margen del sector y, por
ende, un mayor potencial de las utilidades del mismo.
4.5 Variables Político - Legales
Con la finalidad de captar los recursos financieros y tecnológicos requeridos para explotar los
vastos recursos naturales y desarrollar las distintas potencialidades productivas existentes
en el país, el Perú ha establecido un marco legal estable y atractivo para la inversión privada,
tanto nacional como extranjera.5
Normas Constitucionales
La constitución del Perú de 1993 contiene normas que consagran principios esenciales para
garantizar un marco jurídico favorable para el desarrollo de la inversión privada en general y
de la inversión extranjera en particular, tales como:
 La libertad de trabajo, empresa, comercio e industria.

 La libre competencia y la prohibición del establecimiento de monopolios y el combate al
abuso de la posición de dominio.
 La libertad de contratar.
5
http://www.proinversion.gob.pe
43
OPORTUNIDAD: El hecho de que haya un marco legal flexible, atractivo y normas

constitucionales favorables para el desarrollo de la inversión privada en general y de la
inversión extranjera, atrae a las mismas ya que no tendrán problemas para poder desarrollar
sus actividades y sus inversiones en el país. Esto las incentiva a invertir en el Perú.
De esta forma las empresas del sector pueden presentar sus propuestas y brindar sus
servicios a estos clientes potenciales que se encuentran en camino a invertir o ya lo están
haciendo.
5. Análisis del entorno indirecto – Cinco Fuerzas de Porter
5.1 INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES
5.1.1 Barreras de entrada (Oportunidad)
En el sector las barreras de entradas son altas por las siguientes razones:
 Economías de escala: Existe en este rubro economías de escala cuando se

brinda servicios a clientes contratistas que demandan gran cantidad de personal en sus
actividades, esto debido a los descuentos que ofrecen los proveedores al efectuar
grandes compras de insumos. Se refiere a aquella capacidad y know how que tiene el
negocio en servicios, desde la preparación de los almuerzos hasta los procesos de aseo
en los campamentos. Se logra eficiencia en el proceso de producción a tiempo oportuno
sincronizando las rotaciones de stock.
 Requisitos de capital: Son altos por la magnitud de la inversión que se
requiere en maquinarias, mano de obra y desplazamiento logístico para la realización de
las operaciones; esta barrera impide el ingreso de competidores al sector.
 Ventaja de costos absolutos: Se basan en la gran experiencia que tienen el
personal staff, esto permite que los procesos sean mas eficientes permitiendo así una
mejor productividad en la empresa a consecuencia de esto los costos se ven reducidos
por la gran experiencia que tienen los operarios. La productividad se ve reflejada dentro
de la curva de experiencia del sector en cuanto a staff se refiere.
44
5.1.2 Reacción esperada de los competidores (Oportunidad)
Existen condiciones que señalan alta posibilidad de represalias:
 Abundantes recursos por las empresas establecidas: Las empresas que

están en este rubro cuentan con abundantes recursos, hablando en términos de
activos y capital para poder mantenerse en el mercado y defenderse ante un posible
ingreso de algún competidor, actualmente existen dos empresas trasnacionales y dos
peruanas los cuales han sabido mantenerse en este rubro tan competitivo. Dentro de
las 4 empresas importantes del rubro, APC (peruana), Compass (australiana) y
Sodexho (francesa) tienen capacidad financiera para poder contener una guerra de
precios, mientras que C&C (peruana) n o cuenta con dichas características, esto hace
interesante el mercado al que estas empresas se dirigen puesto que son pocos
competidores y los sectores están en incremento en términos de crecimiento e
inversiones.
 Históricamente ha existido una fuerte represalia: Esto se dio cuando
ingresaron al mercado nacional en el año 1998 dos empresas trasnacionales (Sodexho
y Compass), con alta capacidad financiera. En ese momento en el rubro de Catering
se encontraban 11 empresas nacionales, los cuales vieron afectadas sus ventas
porque las empresas trasnacionales en las licitaciones ofrecían precios
significativamente bajos. Entre las 11 empresas nacionales, 9 de ellas quebraron en el
proceso.
45
5.1.3 Análisis de la fuerza
Luego de analizar esta fuerza se puede concluir que representa una oportunidad para el sector,
por el motivo que presentan altas barreras de entrada y posibilidades de represalias por parte de
las empresas de este rubro; teniendo en cuenta esto es difícil la entrada de nuevos competidores
al sector.
5.2 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA
5.2.1 Estructura competitiva (Amenaza)
 Reducido numero de competidores: Actualmente en el sector hay pocos

competidores que brindan este servicio, los principales son: Sodexho (empresa
francesa), APC (Peruana), Compass (Australiana) y C&C. Estas empresas no están
igualmente equilibradas en recursos y capacidad financiera, en consecuencia a esto
hay empresas que no pueden atender a grandes licitaciones. En este rubro las
empresas buscan obtener el liderazgo via precios, esto implica una amenaza y que el
potencial de utilidad disminuya.
 Costos fijos elevados: son de gran magnitud porque se requiere de mucho
personal operativo para brindar este tipo de servicio, lo cual implica tener una inversion
en capital de trabajo continua para poder llevar a cabo las operaciones; esto
representa una amenaza que afecta al potencial de utilidades del sector.
5.2.2 Comportamiento de la demanda (Oportunidad)
La demanda del sector esta creciendo principalmente por la estabilidad política y monetaria del
país, y el aumento de las inversiones extranjeras que buscan explotar los recursos naturales con
las que cuenta nuestro país; los rubros de minería, hidrocarburos y construcción se proyecta que
crezcan en 4.53%, 3.24% y 10.17% al año respectivamente, esta proyección se da por el
46
crecimiento promedio que han tenido estos rubros en años anteriores; a continuación
detallaremos como han evolucionado estos rubros:
47
Crecimiento del Sector - Proyección

Cuadro 5.1
De acuerdo a las proyecciones el rubro de Catering Industrial en Perú tiene la posibilidad de crecer en 4.53% en el sector minero, en 3.24% en el sector
hidrocarburos y 10.17% en el sector construcción.
48
5.2.3 Barreras de Salida (Amenaza)
En el sector las barreras de salida son altas por las siguientes razones:
 Costos fijos de salida: En este sector los costos fijos de salida son altos
porque las empresas de Catering cuenta con planillas operativas bastante grandes y
costosas, lo que le impide a las empresas salir fácilmente del mercado por el costo que
significaría liquidar a este personal.
 Restricciones de salida por contratos: Cuando se brinda el servicio de
Catering para alguna empresa en particular se debe concluir con dicho servicio por el
tiempo acordado entre las dos partes, lo cual impide la salida de la empresa del
mercado.
Grafico 5.1
Barreras de salida VS Crecimiento de mercado
Elaboración Propia
49
Grafico 5.2
Las Barreras y la Rentabilidad
Elaboración Propia
Estructura
Estructura
competitiva
Competitiva Amenaza
Moderada
Oportunidad
Comportamiento
de la Demanda Oportunidad
Barreras de Salida
Luego de analizar esta fuerza se puede concluir que representa una moderada oportunidad
para el sector, por el motivo que presenta una estructura competitiva amenazante, oportunidad
en el comportamiento de la demanda y altas barreras de salida (amenaza); teniendo en cuenta
esto la rivalidad entre las empresas del sector tienen una moderada oportunidad. Si bien es
cierto existen barreras de ingreso descritas en función al know how y experiencia (cartera de
clientes), lo cual es una oportunidad para ser mas competitivos, peor por otro lado, se tiene un
50
atractivo importante en el sector y es muy posible que nuevas empresas ingresen

(Trasnacionales), lo cual es una amenaza.
5.3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS (Oportunidad)
No hay servicios sustitutos en el sector por este motivo las empresas contratistas (clientes del
sector) se ven obligadas a contratar estos servicios para cubrir con las necesidades que
requiere su personal y por motivos de localización geográfica remota.
5.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES (Amenaza)
En el sector existe un alto poder de negociación de los clientes por las siguientes razones:
 Compras en grandes volúmenes: El servicio que se brinda a las empresas

contratistas es en la mayoría de los casos es a una cantidad considerable de
trabajadores, por esta razón los clientes en las licitaciones tienen el poder de decidir
con qué empresa de Catering van a trabajar; el precio y la calidad del servicio es
determinante para la decisión de contratar los servicios, pero también lo es la
capacidad de la empresa de catering para atender dicha demanda en volumen de
personas.
 Los costos por cambiar de proveedor son bajos: Esto se justifica porque las
empresas del sector brindan el mismo servicio, compiten por las licitaciones y
presentan diferentes propuestas.
Concluimos que esta fuerza es una amenaza para el sector porque las empresas mineras,
petroleras y de construcción tienen poder de negociación en las licitaciones ya que pueden
escoger entre varias propuestas de empresas que ofrecen el mismo servicio y finalmente
trabajar con la que mas les conviene.
5.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES (OPORTUNIDAD)
No existe poder de negociación por parte de los proveedores por las siguientes razones:
1 Los proveedores de insumos no están concentrados.

2 Las compras de los insumos se realizan en grandes volúmenes y los
proveedores ofrecen crédito y descuentos.
51
3 Las empresas en este sector cuentan con proveedores fijos

durante la estadía en la localidad que se brinda el servicio.
Cuadro 5.2
Resultado de las Fuerzas de Porter
Elaboración Propia
6. Marketing estratégico
6.1 Matriz de Participación – Momentum
Gráfico 6.1
52
Elaboración Propia
Referencia: Se consideran las ventas totales del sector y de la empresa para hallar la grafica.
Cuadro 6.1
Demanda del Sector C&C Catering
2002 30,214,640 1,211,605
2003 35,752,515 1,805,974
2004 37,307,385 2,417,447
2005 48,930,697 1,446,421
2006 50,325,775 2,148,422
Sector C&C Catering
Demanda Acumulado Demanda Acumulado

2003 18.33% 18.33% 49.06% 49.06%
2004 4.35% 22.68% 33.86% 82.91%
2005 31.16% 53.83% -40.17% 42.75%
2006 2.85% 56.68% 48.53% 91.28%
Mediante el análisis de la matriz podemos concluir con las siguientes afirmaciones:
 En el 2003 C&C ganó participación de mercado a sus competidores, en este

año la empresa creció mas que el sector de Catering.
 En el 2004 ganó también participación de mercado porque creció más que el
sector.
 En el 2005 perdió participación de mercado en comparación a sus
competidores y se encuentra en el cuadrante de perdida.
 En el 2006 se recupero pasando al cuadrante de ganancia donde le quito
participación de mercado a sus competidores.
6.2 Matriz de Crecimiento – Participación
Participación de mercado relativo del sector

Cuadro 6.2
Empresas 2006 Participación PMR
Sodexho Catering 17,085,421 44.40% 100.0%
APC Corporation SA 15,631,018 40.62% 91.5%
SAC 3,614,509 9.39% 21.2%
C&C Concesiones & Catering Ind.
SAC 2,148,422 5.58% 12.6%
Total 38,479,369 100%
Elaboración Propia
53
Crecimiento de mercado
Cuadro 6.3
Empresas 2002 2003 2004 2005 2006
12,917,1
Sodexho Catering 54 14,779,874 15,487,421 25,157,233 25,180,430
12,917,1
APC Corporation SA 54 15,251,572 15,487,421 18,867,925 19,150,000
3,168,72
Compass Catering y Servicios Perú SAC 6 3,915,094 3,915,094 3,459,119 3,846,923
1,211,60
C&C Concesiones & Catering Ind. SAC 5 1805974 2,417,447 1,446,421 2,148,422
30,214,6
Total 40 35,752,515 37,307,385 48,930,697 50,325,775
Crecimiento de Mercado 18.3% 4.3% 31.2% 2.9%
Elaboración Propia
Matriz de Crecimiento – Participación

Grafico 6.2
STAR ?
COW DOG
Según el análisis de la matriz de crecimiento – participación encontramos a C&C en el

cuadrante de interrogante, tiene poca participación de mercado y el crecimiento de mercado es
moderadamente alto con tendencia a crecer mas.
54
Para que la empresa pueda llegar al cuadrante de estrella y aumentar su participación de

mercado en comparación con sus competidores debe llevar a cabo las siguientes acciones:
 La estrategia que debe realizar es la de penetración de mercado, porque dentro de la

naturaleza de las empresas en el cuadrante Interrogante lo más importante es ganar
participación en el mercado.
 Brindar sus servicios al mercado potencial propuesto (empresas de Lima)
 Invertir en activos necesarios para las operaciones de la empresa.
 Contratar mas personal operativo (cheffs, ayudantes de cocina, etc)
Estrategia: Penetración de Mercado
Se va a establecer mediante objetivos puntuales:

 Orientar la publicidad buscando dentro de ella el lograr lo que se desea percibir que
es una atención de las necesidades en función al escenario en el cual la empresa
ejerce, por ejemplo, para entidades gubernamentales lo que se busca en una
propuesta de alimentación no muy pesada y saludable, mientras que en mineras se
busca deleitar los gustos y preferencias de los empleados mineros por lo que
mientras los operarios consumen una sopa de chullo y cabeza, los gerentes
consumirán lomo strogonoff.
 Optimizar los canales de distribución mediante el desarrollo de proveedores en
términos de contrato y continuidad en los pedidos, facilidades de pagos y
comunicación constante sobre las condiciones de los alimentos.
 Optar por proponer formas de servicios a los clientes que se adecuen a su
funcionamiento, por lo que por ejemplo si hablamos de colegios los almuerzos
estarán listos a tiempo de horario acordado.
 Ofrecer garantías y precios competitivos logrando captar el valor que se desea
percibir en términos de calidad de alimentación, servicios y precios de acuerdo a las
propuestas nutricionales ofrecidas, por ejemplo si hablamos de hidrocarburos se
propondrá una dieta de acuerdo a los aspectos nutricionales necesarios para que los
empleados puedan seguir operando sin problema alguno día a día.
 Publicidad agresiva en medios de comunicación exclusiva y mediante entidades
estatales que provean información a las empresas; pagina Web para economizar la
comunicación entre el cliente potencial y la empresa.
 Copiar y mejorar las habilidades distintivas del líder Sodexho en cuanto a servicio y
calidad en alimentación, sea este por variedad de comidas a nivel regional y por
gustos y preferencias de los hábitos de consumo de los segmentos a los cuales nos
dirigimos.
55
6.3 PROCESO DE ENTREGA DE VALOR
6.3.1 ELECCION DE VALOR
6.3.1.1. MARKETING ESTRATEGICO
6.3.1.1.1 SEGMENTACION
Los segmentos objetivos propuestos van a ser aquellos a los cuales Sodexho ha
incursionado e intenta incursionar. La idea es buscar nuevos negocios en aquellos segmentos
cuya demanda potencial de catering se puede dar, se ha dado o se esta dando, entre estos
tenemos:
6
Cuadro 6.4
Segmentacion Nacionales Extranjeras Total
PROVINCIAS (ACTUAL)

Mineras 59 40 99
grande
mediana
Hidrocarburos 12 6 18
grande
mediana
Construccion e Ingenieria 129 6 135
grande
mediana
LIMA - PROPUESTO

Empresas privadas 146 71 217
Bancos las centrales 2 7 9
Clínicas 134 34 168
Comerciales 0 20 20
Colegios 10 10 20
Empresas publicas 77 0 77
Ministerios 16 0 16
Bancos 3 0 3
Organismos e Instituciones del
gobierno 58 0 58

Total 423 123 546
Elaboración Propia
6
INEI: los rangos refieren a empresas formales e posibles informales
56
De aquí se da esta aclaración:

 Mineras: existen 59 Cias. Nacionales y 40 extranjeras en la actualidad, estas suman
99. (Véase Anexo Cuadro 7.1 y Anexo Cuadro 7.2 para mayor detalle)
 Hidrocarburos: existen 12 Cias. Nacionales y 6 extranjeras en la actualidad, estas
suman 18.
 Construcción e Ingeniería: Existen aproximadamente 129 Cias. Nacionales y 6
extranjeras.
 Dentro de empresas privadas:
o Existen 2 Bancos peruanos, y 7 son Bancos extranjeros. 7
o Existen 134 clínicas peruanas y 34 son clínicas extranjeras.
o En cuanto a comerciales solo se consideran a las tiendas Saga y Ripley, que
aproximadamente suman 20 en todo el país.
o En cuanto a colegios se considera la capacidad de demanda real capaz de
consumir los productos de catering en términos de capacidad de pago y
volumen de personas.
o Los 16 ministerios, los 3 bancos nacionales (Mibanco, Banco del Trabajo y
BCR), y las 58 entidades del estado con mayor capacidad de demanda.
Actualmente C&C le brinda sus servicios a empresas mineras, petroleras y construcción; se

observa que existe otros clientes de otros rubros que no esta atendiendo y podría ser una
oportunidad de negocios dentro del ámbito nacional. Se aclara que se entiende que clientes
potenciales y cautivos son aquellos donde hay mayor probabilidad de captación. De aquí la
propuesta se respalda por lo siguiente:
7
Cabe resaltar que no se consideran los capitales de origen, sino más bien la empresa como ente global.
57
Precios por Cantidad de Meses Total Monto total por

Segmentación Servicios servicio US$ personal Promedio TOTAL Días por por de año
Precio tiempo por una
Mínimo Máximo por año US$ Cantidad Dólares mes año días empresa
PROVINCIAS (ACTUAL)

Mineras Todos los servicios 4.29 8.10 7700 6.19 7700 47,667 28.0 12 336 16,016,000
grande 7000 7000 43,333 28 12 336 14,560,000
mediana 700 700 4,333 28 12 336 1,456,000
Hidrocarburos Todos los servicios 4.29 8.10 5700 6.19 5700 35,286 26.0 12 312 11,009,143
grande 4500 4500 27,857 28 12 336 9,360,000
mediana 1200 1200 7,429 24 12 288 2,139,429
Construcción e
Ingeniería Todos los servicios 4.29 8.10 3900 6.19 3900 24,143 26.0 12 312 7,532,571
grande 3000 3000 18,571 28 12 336 6,240,000
mediana 900 900 5,571 24 12 288 1,604,571
LIMA - PROPUESTO

Empresas privadas 3200 3200 9,327 24.0 11.3 271 2,529,478
Bancos (las centrales Almuerzo 1.56 2.83 1000 2.19 1000 2,190 24 12 288 630,857
Desayuno,
Clínicas almuerzo y comida 3.14 6.35 400 4.75 400 1,898 28 12 336 637,867
Comerciales Almuerzo y comida 2.22 5.40 800 3.81 800 3,048 24 12 288 877,714
Colegios Almuerzo 1.56 2.83 1000 2.19 1000 2,190 20 9.2 184 403,048
Empresas publicas 2200 2200 6,438 22.7 12 272 1,751,162
Ministerios Almuerzo y comida 2.22 5.40 1000 3.81 1000 3,810 20 12 240 914,286
Bancos Almuerzo 1.56 2.83 700 2.19 700 1,533 24 12 288 441,600
Organismos e
Instituciones del gobierno Almuerzo 1.56 2.83 TOTAL DEL POTENCIAL
500 2.19 DE CONSUMO
500 1,095 POR
24 UNA EMPRESA
12 288 EN US$ 315,429
Total 22700 122,860
Cuadro 6.5
58
Fuente: Elaboración propia, las bandas de precios son de la empresa C&C

METODO PONDERADO PARA HALLAR PRECIOS REALES, SE USA PARA CALCULAR MONTOS CONJUNTOS
Cuadro 6.6
Segmentación Servicios Estimación del Precio Ponderado* Estimación del Personal Ponderado**
Rubros Precios Ponderación Precio Ponderado Cantidad personal Ponderación Cantidad ponderada
Bancos centrales Almuerzo 2.46 10.87% 0.267 700 17.28% 121
Clínicas Desayuno, almuerzo 4.92 21.73% 1.069 350 8.64% 30
y comida
Comerciales Almuerzo y comida 3.94 17.40% 0.686 300 7.41% 22
Colegios Almuerzo 2.46 10.87% 0.267 800 19.75% 158
Ministerios Almuerzo y comida 3.94 17.40% 0.686 800 19.75% 158
Bancos Almuerzo 2.46 10.87% 0.267 600 14.81% 89
Organismos e Instituciones Almuerzo 2.46 10.87% 0.267 500 12.35% 62
del gobierno
Total 22.64 100.00% 3.510 4050 100% 640
* Para estimar el precio ponderado se ha tenido en cuenta los diferentes precios por servicio brindado por cada rubro
y sus diferentes ponderaciones
** Para estimar la cantidad promedio de personal que se le brindaría el servicio se ha tomando en cuenta la
cantidad de personal promedio por tipo de rubro y sus diferentes ponderaciones
59
TOTAL DEL POTENCIAL DE CONSUMO DEL MERCADO EN US$

Numero de empresas Participación
Segmentación Nacionales Extranjeras Total en US$ anual en %
PROVINCIAS Cuadro 6.7
(ACTUAL)
Mineras 59 40 99 1,585,584,000 45.51%
grande
mediana
Hidrocarburos 12 6 18 198,164,571 5.69%
grande
mediana
Construcción
e Ingeniería 129 6 135 1,016,897,143 29.18%
grande
mediana
Mediante este cuadro se puede observar que el potencial del
LIMA -
PROPUESTO mercado, como un total del número de empresas, se encuentra
plasmado en estos montos en particular. Esto quiere decir que
Empresas
privadas 146 71 217 548,896,747 15.75% actualmente el mercado potencial al que se enfoca tiene esa
Bancos las capacidad de consumo total.
centrales 2 7 9 19,714
Clínicas 134 34 168 318,933
Comerciales 0 20 20 60,952 Existen oportunidades de negocios que habría que aprovechar.
Colegios 10 10 20 43,810
Definitivamente pueden fluctuar los resultados dependiendo del
Empresas
publicas 77 0 77 134,839,467 3.87% escenario si resulta pesimista, optimista o moderado, mas es
Ministerios 16 0 16 60,952 necesario precisar que aun en estos escenarios existe la
Bancos 3 0 3 4,600
Organismos e disposición de consumo a gran escala.
Instituciones
del gobierno 58 0 58 63,524
Total 423 123 546 3,484,381,928 100%
60
Gráfico 6.3
Grafico 6.4
61
6.3.1.1.2 PUBLICO OBJETIVO
Definitivamente el publico objetivo al que se propone enfocar y dirigir los esfuerzos es un

segmento propuesto que son las empresas publicas y privadas mencionada sen los cuadros
anteriores. Muy aparte de los sectores a los que se incurren sean estos minería, hidrocarburos
y construcción e ingeniería, aquellas empresas o entidades publicas que representan en suma
del 19.62% del total del potencial de mercado que no están siendo 100% atendidas con
servicios de calidad como los de C&C catering.
Por lo que en términos puntuales nuestro público objetivo se divide en 2: el primero a los
sectores los cuales tienen un gran potencial de consumo que en términos de potencial de
mercado, en US$ son el 80.38%, y donde se planea optar por la estrategia de penetración de
mercados enfocada a publicidad agresiva. Es decir el segmento actual de la empresa (mineras,
hidrocarburos y construcción e ingeniería).
En el segundo caso, para las empresas publicas y privadas en Lima, se opta también por
aplicar la estrategia de penetración de mercado pero con un enfoque de lograr generar la
percepción de calidad y valor relacionados con un servicio y alimentación de primera, se dirigen
esfuerzos a optar por mejorar las propuestas del líder Sodexho buscando desarrollar productos
en función a las necesidades y hábitos de consumo de los subconjuntos de empleados por
empresa. Cabe resaltar la posibilidad de negocios no planeados, sean con embajadas u otras
entidades que requieran el servicio a tiempo oportuno.
6.3.1.1.3 POSICIONAMIENTO
El posicionamiento de C&C se caracteriza como la empresa que brinda un servicio de calidad

y al mejor precio en el mercado nacional. El posicionamiento es todo un proceso, el cual se
describe de esta forma:
 Primero, enfocar los esfuerzos en la estrategia de penetración de mercado en función

a las necesidades actuales en servicios de alimentación y variedad para aquellas
empresas que ejercen en sectores alejados en provincias. De aquí el
posicionamiento y la fuente de creación de valor se relacionan a través de calidad de
servicio deseado y esperado, en ciertos casos, cuando se logra el objetivo de agregar
el valor cuando se especializa en los gustos y preferencias de los empleados. Se
toma de ejemplo mineras, hidrocarburos y construcción e ingeniería donde, para
estos proyectos que son alejados de la civilización, una buena alimentación en
función a hábitos de consumo da mayor confort a los empleados y sus expectativas.
 Segundo, enfocar el servicio dentro de estas características:
62
o Comida Variada y con los requerimientos proteicos necesarios.

o Habilidad de diversificar los menús por áreas regionales.
o Cumplimientos en sus operación con las normas y estándares de calidad
(ISO 2000 y 14000)
o Precios acorde al mercado.
 Tercero, tomando en cuenta la experiencia japonesa, se hará benchmarking con
Sodexho. Se propone enfocar los esfuerzos de marketing y de la estrategia a
maximizar el valor de la marca en términos de calidad en servicios y alimentación,
capacidad de atención en diversos escenarios, y solucionadora de problemas
relacionados con tiempos oportunos.
63
Cuadro 6.7
PROYECCIÓN DE INVERSIONES EN EL SECTOR MINERO
CUADRO RESUMEN (en US$ Millones)
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2006 - 2014
Proyectos de ampliación 113 76 95 95 85 75 55 55 55 704
Proyectos en construcción 511 393 50 10 0 0 0 0 0 964
Proyectos en estudio 153 1,206 1,452 888 530 0 0 0 0 4,230
Proyectos en exploración 85 281 513 606 434 303 153 1 0 2,376
Proyectos por privatizar 15 15 20 100 200 300 350 0 0 1,000
87 1,97 2,13 1,69 1,24 67 55 5 5
TOTAL
7 1 0 9 9 8 8 6 5 9,273
Fuente: Ministerio Energía y Minas
Proyección de Inversiones Mineras

2006-2014 Proyectos por privatizar
Proyectos en exploración
Proyectos en estudio
Millones de US$
2,500 Proyectos en construcción

Proyectos de ampliación
2,000
1,500
1,000
500
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
64
Cuadro 6.8
PROYECCIÓN DE INVERSIONES EN EL SECTOR MINERO

(en US$ Millones)
200
6/
200 200 200 200 201 201 201 201 201 201
6 7 8 9 0 1 2 3 4 4
Proyectos
de
ampliación
Volcan Ampliacion
Compañía es en Yauli
Minera y Pasco 32 16 5 5 5 5 5 5 5 83
Proyectos
Doe Run PAMA y
Perú nuevos
proy. 31 10 40 40 30 20 - - - 171
Carachugo
Minera
y desarrollo
Yanacocha
Cº Negro 50 50 50 50 50 50 50 50 50 450
11
Total
3 76 95 95 85 75 55 55 55 704
Proyectos
en
construcci
ón
Minera
Cerro
Gold Fields
Corona
Perú 30 50 50 10 - - - - - 140
Southern
Modernizaci
Peru
ón
Copper
fundicion
Corporatio 10
de Ilo
n 0 - - - - - - - - 100
Sociedad
Proyecto
Minera
Sulfuros
Cerro 35
Primarios
Verde 0 300 - - - - - - - 650
Compañía
Minera Cerro Lindo
Milpo 27 43 - - - - - - - 70
Cia de
Minas
Poracota
Buenavent
ura 4 - - - - - - - - 4
51
Total
1 393 50 10 - - - - - 964
Proyectos
en Estudio
BHP
Billiton Antapaccay
Tintaya - 6 48 171 - - - - - 225
65
Compañía
de Minas
La Zanja
Buenavent
ura 10 20 30 - - - - - - 60
Compañía
Vale Do
Rio Doce -
CVRD Bayovar 10 150 130 - - - - - - 290
Marcobre Mina Justa 20 70 80 10 - - - - - 180
Minera
Quellaveco
Quellaveco - 70 300 300 180 - - - - 850
Minera Minas
Yanacocha Conga 20 150 160 300 350 - - - - 980
Pucaramarc
MINSUR a 15 31 - - - - - - - 46
Monterrico
Rio Blanco
Metals 35 350 400 - - - - - - 785
Newmont &
Southwest
ern
Resources Liam 1 1 - - - - - - - 2
Peru
Copper Toromocho
Syndicate 35 350 300 107 - - - - - 792
Sociedad
Minera
Cerro Negro
Cerro
Verde 1 2 - - - - - - - 3
Southern
Tia Maria
Peru 1 1 - - - - - - - 2
Votorantim Bongará 5 5 4 - - - - - - 14
Total 15 1,2 1,4 88 53 4,23

3 06 52 8 0 - - - - 0
Proyectos
en
Exploració
n
Anglogold
Exploració Exploracion
n Perú es Varias
S.A.C. 4 4 4 - - - - - - 12
ASC Perú
LDC Exploracion
(Sucursal es Varias
Peru) 1 1 1 1 - - - - - 4
Bear Creek
Exploracion
Mining
es Varias
Company 1 1 1 1 1 1 1 1 - 8
Compañía
de Minas
Marcapunta
Buenavent
ura 2 2 - - - - - - - 4
Compañía
de Minas Tantahuata
Buenavent y
ura - - - - - - - - - -
66
Compañía
Exploracion
Minera El
es Varias
Muqui 1 1 1 - - - - - - 3
Compañía
Exploracion
Minera Oro
es Varias
Candente 1 1 1 1 1 - - - - 5
Cordillera
Exploracion
de las
es Varias
Minas 3 3 - - - - - - - 6
Minera
Exploracion
Ancash
es Varias
Cobre 2 1 1 1 - - - - - 5
Minera Oro Exploracion
Vega es Varias 1 1 1 - - - - - - 3
Minera
Exploracion
Pampa de
es Varias
Cobre 1 1 1 - - - - - - 3
Minera
Exploracion
Peñoles
es Varias
del Peru 1 1 - - - - - - - 2
Minera
Exploracion
Sulliden
es Varias
Shahuindo 1 - - - - - - - - 1
Minera
San Cirilo
Yanacocha 2 2 - - - - - - - 4
Rio Tinto La Granja 1,00

20 30 50 150 300 300 150 - - 0
Rio Tinto
Mining & Exploracion
Exploration es Varias
Ltd 3 3 2 2 2 2 2 - - 16
Sociedad
Proyecto
Minera
Berenguela
Berenguela - - - - - - - - - -
Sociedad
Exploracion
Minera
es Varias
Cambior 4 4 - - - - - - - 7
Southern
Peru Los
Copper Chancas 15
Corp 3 25 150 0 - - - - - 328
Xstrata Las
Peru Bambas 35 200 300 300 130 - - - - 965
Total 60 43 30 15 2,37
85 281 513 6 4 3 3 1 - 6
Proyectos
por
privatizar
ProInversio
Michiquillay 1,00
n
15 15 20 100 200 300 350 - - 0
Total 1,00
15 15 20 100 200 300 350 - - 0
67
9,27
TOTAL 2006-2014 3
Fuente: Ministerio de Energías y Minas
68
7 Marketing Operativo
7.1 Creación de Valor
7.1.1 Desarrollo de Servicio
El servicio que se ofrecería al mercado potencial propuesto (empresas de lima) según la

necesidad que tienen estas empresas seria el siguiente:
 Alimentos y Nutrición: Un combinación entre el placer de comer y la aplicación de los

más rigurosos balances dietéticos y nutricionales, acorde a las exigencias de nuestros clientes.
La Seguridad Alimentaría es un tema muy importante, ya que empresa aplica supervisión
permanente desde la compra, empaque, transporte, almacenaje y preparación de los
alimentos, hasta su destino final en la mesa de los empleados. Se brindaría diversidad en
menús dependiendo del tipo de comida que requieran los clientes del mercado potencial.
El servicio de alimentación se llevaría a cabo en las propias cafeterías con las que cuentan
los clientes, se trasladaría el personal necesario dependiendo de la magnitud del contrato en
cuestión.
Desde una perspectiva de costos de traslado y comunicaciones, proveedores e insumos

disponibles para la producción y la facilidad de comunicación permanente con el cliente, el
tramo de costos se ve reducido notablemente desde los viajes interprovinciales que uno evita
hasta los costos de transporte y manutención especial por tiempos. Se crea valor cuando
teniendo costos menores, uno puede aplicar los precios más bajos de los que se cobran a
empresas mineras, petroleras y constructoras, donde los costos de logística son altos.
El abaratar los costos de transacción, los costos de transporte y logística, los costos de
alquiler y los costos de comunicaciones, hacen que a precios se reduzcan sustancialmente y
se crea valor para la empresa.
7.1.2 Estrategia de Precio
El precio de los servicios de C&C Catering puede variar por muchos factores, a continuación
detallaremos cuales son:
 Empresa al cual se le brinda el servicio de Catering (Minera, Petrolera, Construcción,

etc.)
 Cantidad de personal al cual se le brinda el servicio.
69
 Tipo de comida y cantidad (costos bajos o altos de insumos)

 Tipos de servicios (Alimentación, hospedaje, lavandería y mantenimiento) solicitados
por la empresa contratante.
 Negociación en las licitaciones.
A continuación detallaremos los precios con los que se presenta en las licitaciones (Mercado
actual) y también detallamos los precios con los cuales podría incursionar al mercado
propuesto, los precios dependerían de las necesidades de las empresas solicitante
Cuadro 7.1
Precios por rubros
Precio
Segmentación Servicios US$ Empleados

PROVINCIA
ACTUAL

Mineras Todos los 7.3 2000/700
grande/mediana servicios
Hidrocarburos Todos los 7.3 1500/500
Construcción e Todos los 7.3 1200/300
Ingienería

LIMA PROPUESTO

Empresas privadas 2150
Bancos centrales Almuerzo 2.46 700
Desayuno,
Clínicas almuerzo 4.92 350
y comida
Almuerzo
Comerciales y comida 3.94 300
Colegios Almuerzo 2.46 800
Empresas publicas 1900
Almuerzo
Ministerios y comida 3.94 800
Bancos Almuerzo 2.46 600
Institución del
gobierno Almuerzo 2.46 500

Los precios en comparación a los que se cobran a empresas mineras, petroleras y

constructoras serían menores en el mercado potencial, esto debido principalmente a la
reducción en los costos de transporte; por otro lado habría un mejor manejo en las
operaciones, por la cercanía de las empresas solicitantes por el servicio.
70
Podemos concluir que en general la Estrategia de Precios que buscaría C&C es ofrecer
precios menores en comparación con sus competidores, se debe buscar fuentes de creación
de valor desde la perspectiva del costo. Esto esta apoyado a que el nuevo segmento propuesto
puede ayudar de backup en el mediano y largo plazo a poder bajar precios como estrategia de
lograr mayor numero de contratos.
7.1.3 Fabricar o Subcontratar
Actualmente la empresa cuenta con 65 empleados altamente capacitados que se dedican a

las partes operativas del negocio y tienen altos conocimientos para poder desempeñarse de la
mejor manera en los campamentos, entre ellos: Chefs, ayudantes de cocina, panaderos,
pasteleros, mozos, personal de hotelería conformados por los cuarteleros, houskeeping,
lavandería; personal de utilería (handman) conformados por gasfiteros, electricistas, cerrajeros
entre otros.
Para poder atender a las empresas del mercado potencial es necesario contratar nuevo
personal y capacitarlos para poder incursionar en este mercado, esto debido a que C&C
actualmente cuenta con el personal necesario para las operaciones que realiza actualmente.
El personal que se requeriría seria el siguiente: Chefs, ayudantes de cocina, empleados de
atención y de limpieza.
7.1.4 Distribuir / Dar servicio
Aquí se deben de dar 2 escenarios: el real y el propuesto. Dentro del real se tiene que la
empresa C&C ha optado por canales propios de distribución y logística de los recursos de
producción. Pero cabe aclarar que a medida que se tengan proveedores o comercializadoras
relativamente cerca de los lugares de destino a ofrecer el servicio, se tomaran estas opciones y
se evaluara la mercadería, pues esto es sinónimo de abaratar costos por volumen de recursos
e insumos.
El segundo escenario es el propuesto y se caracteriza porque el canal sea 100% propio,
debido a que los recursos logísticos más importantes (almacenes, congeladoras, vehículos) se
encuentran en la capital. De aquí que subcontratar (alquilar) resulta obsoleto, se abaratan
costos y lograr por ese lado creación del valor en términos generales. Para esto C&C debe
comprar 2 vehículos con capacidad de transportar 7 toneladas cada uno, para poder llevar a
cabo las operaciones logísticos eficientemente.
Desde la perspectiva del tiempo oportuno, o como se menciona en lenguaje logístico,
tiempos reales cosechados, las entregas de mercaderías e insumos son importantes si se dan
en tiempos reales y en condiciones optimas pues es de aquí, una de las actividades mas
importantes, la fidelización del cliente y la comprobación de la calidad del servicio.
71
7.2 Comunicación de Valor
7.2.1 Fuerza de ventas
La empresa actualmente no cuenta con una fuerza de ventas, los representantes en las
licitaciones a las cuales se presentan y exponen las propuestas son los 2 socios de la misma.
Para que C&C pueda brindar sus servicios a otros rubros de negocios que se encuentran en
Lima, se recomienda que contrate a representantes de ventas y que cuenten con una amplia
experiencia; este personal tendría la función de presentarse a las empresas con todo lo
necesario de publicidad para ser entregados en las exposición y lograr contratos importantes. A
continuación detallare el personal que se requeriría y los gastos que representarían estos.
Cuadro 7.2
Personal requerido y gastos
Personal Sueldo Gasto Anual Comisión
4 representantes 800 38400 5% de las ventas
de Ventas por contrato
Elaboración propia
El personal nuevo estaría compuesto por 4 representantes de ventas y significaría un gasto

anual de $ 38400 en total, mas una comisión de 5% sobre las ventas por contrato con
empresas del mercado potencial.
7.2.2 Publicidad
La publicidad recomendada se daría de la siguiente manera:
 Implementar una pagina web, donde se detallaría toda la información relevante de la

empresa.
 Se contara con trípticos en los cuales se detallaría los antecedentes de la empresa,
misión e visión de la empresa, el servicio a brindar y las empresas a las cuales se le
ha brindado el servicio.
 Lapiceros, blocks, calendarios, polos y gorros este tipo de publicidad sería usado para
las presentaciones en las exposiciones con los gerentes en las empresas a las
cuales se pensaría incursionar.
 CD informativo de la empresa para ser entregado a los gerentes en las exposiciones en
las empresas del mercado potencial.
72
 Avisos publicitarios en el comercio indicando el servicio que se brindaría y a que

empresas se están dirigiendo.
A continuación detallare los gastos que se realizarían anualmente en publicidad:
Cuadro 7.3
Gastos en Publicidad
Tipo de publicidad Costo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Pagina Web 90 90 90 90 90 90 90
Costo por Web 525 525 0 0 0 0 0
Trípticos 0.47 235 235 235 235 235 235
Lapiceros 0.28 140 140 140 140 140 140
Blocks de apuntes 0.57 1995 1995 1995 1995 1995 1995
Calendario 0.13 65 65 65 65 65 65
Polos 1.27 635 635 635 635 635 635
Gorros 0.79 397 397 397 397 397 397
CD de información 1.58 789 789 789 789 789 789
Inversión de presentación 500 500 0 0 0 0 0
Aviso publicitario en periódico 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600
Total 8970 7945 7945 7945 7945 7945
Elaboración propia
El gasto en publicidad en el año 0 sería de $ 8970 y los siguientes años de $ 7945, es
importante precisar que el gasto en material publicitario para las exposiciones en las empresas
representan 500 unidades de cada uno. La publicidad se distribuirá de la siguiente manera:
Grafico 7.1
Distribución en tipo de publicidad
D is t r ib u c io n d e p u b lic id a d
1%
3% P a g in a W e b
T r ip t i c o s
2%
L a p ic e r o s
25% B lo c k s d e a p u n t e s
45%
C a le n d a r io
P o lo s
1% G o rro s
C D d e in f o r m a c io n
10% 5% 8%
A v is o p u b lic it a r io e n p e r io d ic o
73
Elaboración propia
7.2.2.1 Gasto total anual en representantes y publicidad
Para determinar el gasto total anual en representantes y publicidad se tiene en cuenta los
sueldos y comisiones de los representantes y toda la publicidad detallada anteriormente, a
continuación detallo los gastos anuales en los cuales incurriría la empresa para incursionar al
mercado potencial:
Cuadro 7.4
Gasto total en representantes y publicidad
Tipo de publicidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gasto en representantes 38400 38400 38400 38400 38400
Gasto en comisiones 138,106 191,835 267,201 332,307 332,307
Gasto en publicidad 8970 7945 7945 7945 7945
Gasto total 185,476 238,180 313,546 378,652 378,652
Elaboración propia
7.2.3 Función de respuesta de las ventas
Se espera que mediante la inversión realizada en publicidad se obtenga el 2% del mercado

potencial (6 contratos), los siguientes años (hasta el 4to año) un incremento de 3 contratos
anualmente y el último año se mantiene constante. A continuación detallare las ventas
proyectadas de C&C:
74
Cuadro 7.5
Función de respuesta en las Ventas
75
A continuación detallare el gasto total que se llevaría a cabo en representante de ventas y

publicidad, comparado con las ventas proyectadas:
Cuadro 7.6
Comparación de Gastos/Ingresos proyectados
Porcentaje del % de Crecimiento
Gasto total Ventas proyectadas Gasto/Ventas de las Ventas
AÑO 1 185,476 3,730,579 4.97% 0.00%
AÑO 2 238,180 5,119,200 4.65% 37.22%
AÑO 3 313,546 7,493,760 4.18% 46.39%
AÑO 4 378,652 9,176,400 4.13% 22.45%
AÑO 5 378,652 9,176,400 4.13% 0.00%
Elaboración propia
Podemos observar que los gastos en representantes y publicidad son muy reducidos en
comparación con las ventas que generarían dichos gastos.
8. Operaciones
8.1 Actividades primarias
76
8.1.1 Abastecimiento
 Las compras se realizan directamente a los proveedores cercanos a la operación que

se le brinda el servicio, los encargados de realizar estas compras son tanto el jefe de
almacén, jefe de compras y el bromatólogo (encargado de revisar los alimentos); estos
después se encargan de llevar los insumos al campamento.
 Los suministros (cocinas, lavadoras, secadoras, platos, utensilios para cocina,
frigoríferos, etc) son comprados a proveedores en Lima, las personas encargadas en
estas compras son el gerente de operaciones, jefe de logística y administradores de
campo.
 La compra de activos Fijos (camiones, combis, vans, camionetas, etc) son realizadas
por el gerente general y el gerente de operaciones.
8.1.2 Logística Ingreso:
Todo ello apoyado en los siguientes puntos:
 La logística de ingreso empieza por el planeamiento en las compras de los insumos

(cantidad y calidad) para los menús dependiendo de las condiciones en el contrato,
también se realiza el presupuesto de este.
 Después de esto, se realizan las compras de los insumos a los proveedores en el

destino donde se realiza las operaciones del campamento.
 Los insumos comprados pasan por una revisión técnica antes del ingreso a los
transportes que van a llevar todos los insumos a los campamento, esta revisión se
basa en lo siguiente: Se saca una muestra del 5% del total de los insumos para
verificar la calidad de estos y recién en este momento se aprueba los insumos y son
destinados al campamento.
 Los insumos son trasladados para los campamentos mediante transporte propio de la
empresa, estos insumos van a ser guardados en los propios almacenes instalados
por la propia empresa.
 El uso de la mercadería se hace hasta acabar el primer stock de ingreso, la rotación

de inventario se da a 10 días, después de esto se tiene que hacer las compras de
nuevos insumos.
77
 La cantidad de los insumos para la salida del almacén al lugar donde se realiza la
preparación de los alimentos (dentro del campamento), la magnitud de insumos
dependerá de la cantidad de personal al cual se le brindara el servicio de
alimentación.
 La manipulación y distribución de los insumos del almacén hacia el lugar de

preparación se realiza a través de coolers herméticos, siempre el sitio de almacén
esta cerca de la cocina.
8.1.3 Operaciones:
Los insumos son dirigidos del almacén a la parte de la cocina para la preparación de las
comidas por parte de los chefs y cocineros, siempre teniendo en cuenta los estándares de
calidad en dicho proceso.
8.1.4 Logística Salida:
La logística de salida de la comida a los comensales se da por tres modalidades:
 Los mozos se encargan de llevar las comidas las destina a la mesa donde se
encuentran el personal al cual se le brinda el servicio.
 Los mozos trasladan las comidas a las mesas calientes para servir a los comensales.
 Los mozos trasladan las comidas desde el centro de operaciones hasta el campamento
donde se realizan las obras.
8.1.5 Mercadeo y Ventas:
Para las exposiciones el Gerente General entrega oportunamente los Trípticos de la empresa,
lo cual es un tipo de publicidad que hace con las diferentes empresas donde expone para
lograr cerrar algún contrato.
78
Por otro C&C dentro del contrato entrega Gorras, polos y relojes a los trabajadores de la misma
empresa, esto sirve para fidelizar a los clientes dentro de los campamentos.
Para el traslado del personal de C&C con los materiales necesarios para llevar a cabo los
campamentos se da por canal propio de la empresa (camiones, combis, vans, etc).
El propio Gerente se encarga de las negociaciones en las licitaciones no cuenta con

representante de ventas para que llevar a cabo esta función.
8.1.6Servicio de post venta
La retribución que puede tener C&C después de haber brindado el servicio son los niveles de
satisfacción que puedan tener los comensales una vez consumido el servicio, esto busca
constantemente la empresa para mejorar siempre sus estándares de calidad en servicio para
crear así un ambiente de satisfacción y crear un ambiente de fidelización con nuestros clientes
para posibles servicios.
8.2 Proceso Estratégico de Operaciones (Propuesto)
8.2.1Compras
En el proceso de compra se presentan 2 escenarios:
 Abastecerse desde Lima.

 En la localidad donde estoy brindando el servicio.
Esto depende del insumo que vaya a comprar, por ejemplo si traslado una cantidad de papas a
un campamento durante un viaje de 6 horas, la papa no se va a descomponer, pero si traslado
carne desde lima, si esta carne no es trasladado en transporte refrigerado con que se malogre
un kilo se malogra todo el lote de carne que este transportando.
Para el caso de abarrotes o insumos no perecibles la estrategia de operaciones se da usando

proveedores locales, ya que el transportar todo insumo de lima hacia el campamento se incurre
79
en mayores costos, para esto se contrata a administradores de campo de la comunidad que ya

tienen conocimiento del mercado local y saben como y con que proveedor tratar.
8.2.2Entrega en almacén
 Luego de realizada las compras, estas son entregadas y puestas en el almacén de

la empresa, en el caso de que las compras se realicen en la comunidad donde está
instalado el campamento, son entregadas en el almacén o espacio que la empresa
contratista brinda a C&C.
 La estrategia de operaciones en este caso viene por el lado de la calidad, como C&C
busca calidad en su servicio requiere de calidad en insumos y la calidad viene dada
por un buen almacenamiento, refrigeración y conservación de sus insumos por eso
es mejor la instalación de un almacén por cuenta propia o el alquiler de un espacio
que C&C considere sea el indicado para sus operaciones.
8.2.3Control de Calidad
Los insumos comprados pasan por una revisión técnica antes del ingreso a los transportes que
van a llevar a estos a los campamento, esta revisión se basa en lo siguiente: Se saca una
muestra del 5% del total de los insumos para verificar la calidad de estos y recién en este
momento se aprueba los insumos y son destinados al campamento.
La estrategia propuesta viene por la búsqueda de proveedores con certificados de calidad o el

trabajo de acuerdo a estándares internacionales como HACCP, por lo tanto para no tener
problemas en el caso de carnes por ejemplo trabajaría la propuesta seria trabajar con
proveedores de Lima o proveedores de la zona con estos requisitos, además que se
implementen laboratorios de control, muestreo, análisis físico y si se trabaja con proveedores
de Lima entonces se necesitaría invertir en equipos de frío si es que no se tiene todo lo
necesario.
8.2.4Preparación
80
 Los insumos son dirigidos del almacén mediante coolers herméticos a la parte de la
cocina para la preparación de las comidas de las cuales se encargan los chefs y
cocineros, siempre teniendo en cuenta los estándares de calidad en dicho proceso.
 En este caso la estrategia de operación propuesta viene basada en la creación de

zonas esterilizadas, el uso de vestimenta adecuados para evitar cualquier tipo de
contaminación en el manejo de los alimentos.
8.2.5Control de Calidad
La estrategia propuesta es que los controles de calidad estén enmarcados en HACCP, se

tomarían muestras en la salida para verificar la calidad de las comidas o insumos que se le
entrega a los clientes o comensales.
8.2.6Almacenamiento
Implementar en los campamentos un almacén que tenga las condiciones necesarias, áreas
diferentes para cada tipo de producto, cámaras de refrigeración para lo que es perecible, que
las cosas no estén en el suelo.
Transporte o Salida al cliente
Esta etapa se puede expresar en 2 escenarios:

 La entrega de la comida en la mesa del comensal directamente desde la cocina
instalada en los campamentos.
 El transporte de insumos y la forma en que son transportados los insumos desde lima
hasta la preparación y transformación de estos por medio de los chefs y cocineros para
finalmente ser puesta en la mesa del comensal.
Para el manejo y manipuleo de comida se requiere que los meseros usen guantes,
sujetadores de pelo, mascarillas si son las personas que están sirviendo como control de
calidad de esta etapa.
ANALISIS DE LAS OPERACIONES:
81
Se propone un Nuevo formato de operación, la utilización de un sistema de información de

marketing daría a la empresa información logística, de mercado, del movimiento de sus
recursos y agentes, como proveedores y terceros, en el sistema del negocio, de esa forma se
toman mejores decisiones.
Cabe destacar que en el proceso se emplean nuevas formas del management en logística, en
administración y medición de las actividades realizadas y sus gastos y costos respectivos. Es
importante comprender que la logística puntera y el control y organización de los recursos a
tiempo oportuno propone nuevas soluciones dentro del negocio, lo cual lo hace más atractivo
dentro de las negociaciones de licitaciones.
Se integra, en consecuencia, un sistema dinámico de los procesos en cuanto a servicios

respecta, como por ejemplo la coordinación en tiempo oportuno de los en las cafeterías y en
los campamentos con los servicios de hotelería. Esto en si permite un control de gastos que
ayudaría a ser mas rentable las operaciones en el corto plazo, traducidos como mejoras de los
procesos internos y de educación y aprendizaje de los empleados.
Las estrategias se dirigen a esfuerzos tanto en fidelización de los clientes como en la

penetración del mercado local al haber nuevos segmentos con necesidades relacionadas al
core del negocio. De aquí se parte a la importancia del innovar formatos de los sistemas y
aplicación de herramientas de medición de calidad como los estándares internacionales en
hotelería y alimentación.
82
8.3 Necesidades de recursos para atender segmento objetivo
Como sabemos la empresa ya cuenta con equipos para poder atender al mercado que se tiene
en estos momentos como son las mineras, petroleras y de construcción. Para realizar sus
operaciones utiliza los siguientes equipos:
 Movilidades para transportar: Camiones, Combis, Vans, Camionetas.

 Servicio de cocina: Cocinas industriales, frigoríficos, congeladoras, planchas para freír,
mesas metálicas, amazadoras, batidoras, licuadoras, hornos, cocinas convencionales,
mostradores, mesas calientes, utensilios en general.
 Servicio hotelería (incluye mantenimiento y lavandería): Camas, frazadas, colchones,
mesas, sillas, lavadoras, herramientas de todo tipo.
Para nuestra propuesta asumimos un servicio estilo cafetería o concesionario, en las mismas
instalaciones de la empresa, para lo cual se asumen las siguientes necesidades, dependiendo
al tipo de empresa a atender, la cantidad de empleados o personas a recibir el servicio y el tipo
de servicio que se brinda, ya sea desayuno, almuerzo y comida.
A continuación se mostrará cuales serán las necesidades de recursos ya sea en activos, como
de personal para atender al segmento objetivo, asumiendo que para el primer año la empresa
conseguirá 6 contratos (cada contrato con una duración de 3 años), para luego aumentar a
razón de 3 empresas por año, hasta el 4to año en donde se mantendrá constante. A
continuación el grafico que muestra lo antes mencionado;
Empresas a atender por año
Cuadro 8.1
Nro de
Mercado Potencial Empresas Ponderación AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
(Lima)
Bancos centrales 9 3.1% 0 0 0 0 0
Clínicas 168 57.1% 3 5 7 9 9
Comerciales 20 6.8% 1 1 1 1 1
Colegios 20 6.8% 1 1 1 1 1
Ministerios 16 5.4% 0 0 1 1 1
Bancos 3 1.0% 0 0 0 0 0
Organismos e Instituciones del
gobierno 58 19.7% 1 2 2 3 3
Total 294 100.0% 6 9 12 15 15
Elaboración Propia
83
Empleados promedio por tipo de empresa

Cuadro 8.2
Mercado Potencial Servicio Nro Empleados

Bancos centrales Almuerzo 700
Desayuno, almuerzo y
Clinicas comida 350
Comerciales Almuerzo y comida 300
Colegios Almuerzo 800
Ministerios Almuerzo y comida 800
Bancos Almuerzo 600
Instituciones del
gobierno Almuerzo 500
En base al número de empleados promedio que existe en cada una de las empresas que
representan segmento objetivo, podemos medir las necesidades de personal de manera anual,
a continuación detallaremos dichas necesidades como también el gasto en planillas que se
incurrirá en cada tipo de personal, lo que nos ayudará a elaborar el flujo de caja:
Necesidades de personal según cantidad de empleados

Cuadro 8.3
Cantidad de empleados Chefs Ayudantes de Cocina Empleado de atención Empleados de limpieza
300-500 3 6 7 4
500-800 5 10 11 6
Sueldo por tipo de personal

(Costos Fijos)
Cuadro 8.4
Personal Gasto Mensual ($)
Cheff 1,587
Ayudantes de Cocina 508
Empleado de atención 444
Empleado de limpieza 254
Chofer 190
84
Resumen de necesidades de personal por año

Cuadro 8.5
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Chefs 20 29 40 49 49
Ayudantes de Cocina 40 58 79 97 97
Empleados de Atención 46 67 92 113 113
Empleados de Limpieza 26 38 53 65 65
Choferes 2 2 2 2 2
Total de Personal 134 194 266 326 326
Ver cuadro 9.1
Resumen de Gastos de Personal anual

Cuadro 8.6
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Chefs 31,746 46,032 63,492 77,778 77,778
Ayudantes de Cocina 20,114 29,257 40,229 49,371 49,371
Empleados de Atención 20,533 29,867 41,067 50,400 50,400
Empleados de Limpieza 6,705 9,752 13,410 16,457 16,457
Choferes 380 380 380 380 380
Gasto Mensual 79,479 115,288 158,577 194,387 194,387
Gasto Anual 953,747 1,383,461 1,902,928 2,332,642 2,332,642
Al haber determinado las necesidades de personal como los respectivos costos que éstos
representan, pasamos a revisar las necesidades de activos en los que se incurriría para poder
brindar el servicio al segmento objetivo.
85
Estructura de Activos
(Inversión)
Cuadro 8.7
Costo Requerimiento Gasto Gasto Gasto Gasto Gasto
Activos
por unidad ($) por contrato Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cocinas 1000 1 6,000 3,000 3,000 3,000 0
Hornos 300 2 3,600 1,800 1,800 1,800 0
Microondas 180 2 2,160 1,080 1,080 1,080 0
Licuadoras 60 2 720 360 360 360 0
Refrigeradora 800 1 4,800 2,400 2,400 2,400 0
Freidora 200 1 1,200 600 600 600 0
Set de cubierto 2.5 * 7,140 2,485 3,750 3,000 0
Set de ollas (4) 80 1 480 240 240 240 0
Set de vajilla 4 * 11,424 3,976 6,000 4,800 0
Vaso 0.32 * 907 316 476 381 0
Asafata 1.11 * 3,173 1,104 1,667 1,333 0
Salero y pimentero 1.59 * 4,533 1,578 2,381 1,905 0
Total $46,137 $18,939 $23,754 $20,899 0
(*) El gasto anual se aplicara dependiendo la cantidad de personal a atender
Finalmente revisaremos un último cuadro donde se puede observar la adquisición de 2

camiones con una capacidad de 7 TN cada uno con su respectiva depreciación anual, quienes
se encargarán de atender al segmento objetivo, repartiéndose cada una un número igual de
empresas por año.
AÑO Periodo de Valor de

Activo Inversión
(Momento de adquisición) Depreciación* Depreciación
0 Camión 1 27,000 10 2700
0 Camión 2 27,000 10 2700
Total $54,000 $5,400
* La depreciación es de 10 años según información de la Sunat
86
87
Logística Ingreso Servicio Post
Operaciones Logística Salida Mercadeo y Ventas
Venta
Centro de Planeamiento Estratégico: C&C
operaciones por
departamento
Proceso cíclico: llevar
personal y utensilios
Desarrollo de Proveedores
teniendo las
Estándares de instalaciones y
calidad en campamentos listos.
alimentos Preparación de mesas
Control de calidad (cubiertos, bebidas, formato de
colocación).
DIAGRAMA
Capacidad de Negociaciones en las
instalación licitaciones: generación PROPUESTO -
Saldos Faltantes
Logística puntera: definición

en la preparación de las de negocios y contratos
de catering exclusivos
ALIMENTOS
actividades y sistemas
cíclicos de los servicios Contingencia en los
negociados. Estructuración sistemas cíclicos:
Proceso de de la cadena de actividades a
nivel de calidad acordado.
backups a medida de la Aplicación de
compras: Estrategia de
actividad realizada. Fidelización: propuestas estándares de
proveedores,
transporte de de publicidad en calidad en función
entrada y salida, términos tangibles a las exigencias
Definición de platos a Distribución de los productos (gorros, pantalones, actuales y futuras
almacén de insumos
preparar bajo estructura de y coordinación de las polos, lapiceros, etc)
dieta práctica y necesaria a del mercado
actividades: el servicio
las necesidades de los directo con en el cliente en
clientes en todo tipo de
Análisis casos. La distribución de
tiempos oportunos.
bromatológico tareas y recursos asignados Proceso: Innovación Proceso de
por actividad. tecnológica, capacitación y
complementación mejoramiento:
Sistema de Gestión y educativa al personal variedad, calidad,
Organización: Planificación y ejecución del interno (mejor servicio)
control de entradas y salida tiempos
Presupuestos
de insumos, accesorios,
Distribución por actividades productos (platos de comida
Sistema de de los recursos disponibles ya consumidos); en términos
en áreas especificas, en rutinarios a medida que se Publicidad agresiva,
Información de horarios específicos a presentación de los
necesiten. Coordinación de Retroalimentación,
Marketing personas especificas. servicios a los
nuevas entradas y nuevas
Definición de entrega y
salidas según acuerdo y segmentos propuestos de los gustos y
utilización de los elementos. en la capital: aplicar la preferencias del
pronósticos con el cliente y
el sistema de información de estrategia de consumidor, del
Cotizaciones penetración de mercado
marketing. éxito del servicio,
Almacén destino de la aprobación
del servicio. 89
Empresa: Pedidos
Operaciones Logística Salida Mercadeo y Ventas
Logística Ingreso Planeamiento Estratégico: C&C
Estándares en Proceso cíclico: llevar

hoteleria, personal y utensilios
Desarrollo de Proveedores
teniendo las
mantenimiento y instalaciones y
lavandería Coordinación de las actividades campamentos listos.
en hoteleria: sistemas cíclicos
Control de calidad de limpieza, aseo y DIAGRAMA
mantenimiento.
PROPUESTO -
Capacidad de Negociaciones en las
instalación licitaciones: generación HOTELERIA
Saldos Faltantes
de negocios y contratos
de catering exclusivos
Logística puntera: definición Contingencia en los
en la preparación de las
actividades y sistemas sistemas cíclicos:
Proceso de cíclicos de los servicios backups a medida de la Aplicación de
compras: Estrategia de
negociados. Estructuración actividad realizada. Fidelización: propuestas estándares de
proveedores, de la cadena de actividades a
transporte de nivel de calidad acordado. de publicidad en calidad en función
entrada y salida, términos tangibles a las exigencias
almacén de insumos Distribución de los productos (gorros, pantalones, actuales y futuras
y coordinación de las polos, lapiceros, etc) del mercado
actividades: el servicio
directo con en el cliente en
Análisis tiempos oportunos.
La distribución de tareas y
bromatológico recursos asignados por Proceso: Innovación Proceso de
actividad. tecnológica, capacitación y
complementación mejoramiento:
Sistema de Gestión y educativa al personal variedad, calidad,
Organización: Planificación y ejecución del interno (mejor servicio)
control de entradas y salida tiempos
Presupuestos
de insumos, accesorios,
Distribución por actividades productos (platos de comida Servicio Post
Sistema de de los recursos disponibles ya consumidos); en términos
Venta
en áreas especificas, en rutinarios a medida que se Publicidad agresiva,
Información de horarios específicos a presentación de los
necesiten. Coordinación de Retroalimentación,
Marketing personas especificas. servicios a los
nuevas entradas y nuevas
Definición de entrega y
salidas según acuerdo y segmentos propuestos de los gustos y
utilización de los elementos. en la capital: aplicar la preferencias del
pronósticos con el cliente y
el sistema de información de estrategia de consumidor, del
Cotizaciones penetración de mercado
marketing. éxito del servicio,
Almacén destino de la aprobación90
del servicio.
Empresa: Pedidos
9 CADENA DE VALOR
9.1 CADENA DE VALOR - ALIMENTACIÓN
9.1.1 Actividades primarias
9.1.1.1 Abastecimiento
Entre las funciones principales se encuentra la adquisición de los artículos

necesarios por la empresa y la compra de insumos que se adecuen a los
presupuestos asignados. El jefe de logística coordina con planeación (el chef)
para la compra de los insumos necesarios de acuerdo al presupuesto
disponible.
Fuente de creación de Valor

 Crear una cadena de suministro que permita un abastecimiento constante,
de calidad y oportunamente.
Eslabonamiento: almacenes-compra-ventas
El área de compras trabaja conjuntamente con almacén ya que los insumos
comprados deben encontrarse en óptimas condiciones y al periodo solicitado,
así como también contar con el stock adecuado para proveer pedidos
necesarios durante la semana, sin inconvenientes que puedan afectar el tiempo
de entrega de los productos y su calidad.
Todo esto coordinado con el área de ventas, quienes se encargan de realizar el
presupuesto y de verificar si existen recursos suficientes que financien los
insumos a comprar
9.1.1.2 Logística de ingreso
La logística de ingreso de C&C comprende las siguientes actividades, ya sea a

un almacén matriz que abastezca a varios campamentos a la vez, o en
almacenes de los mismos campamentos:
 Recepción de insumos
Las compras se realizan directamente a los proveedores cercanos a la

operación que se le brinda el servicio, los encargados de realizar estas
compras son tanto el jefe de almacén, jefe de compras y el
bromatólogo (encargado de revisar los alimentos); estos después se
encargan de llevar los insumos al campamento.
91
Los suministros (cocinas, lavadoras, secadoras, platos, utensilios para

cocina, frigoríferos, etc) son comprados a proveedores en Lima, las
personas encargadas en estas compras son el gerente de
operaciones, jefe de logística y administradores de campo.
La compra de activos Fijos (camiones, combis, vans, camionetas, etc)

son realizadas por el gerente general y el gerente de operaciones.
 Control de calidad
Una vez hecho el planeamiento en las compras de los insumos para

los menús dependiendo de las condiciones en el contrato, estos pasan
por una revisión técnica antes del ingreso a los transportes que van a
llevar todos los insumos a los campamento, esta revisión se basa en lo
siguiente: Se saca una muestra del 5% del total de los insumos para
verificar la calidad de estos y recién en este momento se aprueba los
insumos y son destinados al campamento.
 Control de inventarios
El uso de la mercadería se hace hasta acabar el primer stock de

ingreso, la rotación de inventario se da a 10 días, después de esto se
tiene que hacer las compras de nuevos insumos.
 Almacenamiento
Los insumos son trasladados para los campamentos mediante
transporte propio de la empresa, estos insumos van a ser guardados
en los propios almacenes instalados por la propia empresa. Existen 5
puntos en los cuales se puede almacenar, se consideran centros de
operaciones y de distribución, su ubicación esta en: Lima, Cusco,
Pucalpa, Iquitos, Talara.
Fuentes de creación de Valor
 Desarrollar alianzas con proveedores a través de contratos de compra

de insumos de manera periódica guardando los niveles de calidad
requeridos.
92
 Tener un buen control de inventarios, en cuanto al mínimo stock y el

máximo nivel de servicio, de esta forma se puede operar a tiempo y se
evitan problemas.
Eslabonamiento:
Ventas - compras - almacenes
Las alianzas estratégicas señaladas, deben ser realizadas y gestionadas por el

área de compras, quienes están contacto directo con los proveedores
constantemente, junto al área de almacenes quienes verificaran la calidad y
serán responsables de la exigencia de los estándares con los proveedores.
Compras analiza los volúmenes de compra solicitados pro el área de ventas, la

fecha de entrega y la colocación de las órdenes de compra con un previo
análisis de precios referenciales del mercado. Compras es quien, programa
finalmente la fecha de entrega a los almacenes, ellos tienen que cumplir con la
fecha solicitada por planeación, los insumos deben estar en almacén para esa
fecha, de tal manera, que manejan sus tiempos y coordinan con almacenes la
disponibilidad de espacio, el traslado a los almacenes en las fechas indicadas y
en los horarios establecidos.
3.1.1.1 Operaciones
Los insumos son dirigidos del almacén a la cocina para la preparación de las
comidas por parte de los chefs y cocineros, siempre teniendo en cuenta los
estándares de calidad en dicho proceso.
Fuentes de creación de valor

 Proceso con cero defectos, es decir, esto se llevará a cabo mediante
procesos de control en la utilización de cartillas de cumplimiento las
cuales se pondrían en cada módulo para que el personal de staff
(chefs, cocineros, handings, etc) firme indicando que han cumplido sus
labores y así cumplir con lo acordado con el cliente y a la vez, estar al
tanto de las necesidades del mismo para brindar un servicio
personalizado.
 Variedad y calidad de platos de acuerdo a la zona geográfica de
destino.
93
 Fácil localización y calidad de almacén
Eslabonamiento: compras – almacenes – operaciones
El área de operaciones o producción, trabaja conjuntamente con almacén ya que

los insumos deben encontrarse en óptimas condiciones para su uso, así como
también contar con el stock adecuado para proveer a operaciones durante todo
el día, sin inconvenientes que puedan afectar el tiempo de entrega de los
productos y su calidad
Para obtener cero defectos el área de compras y almacenes deben certificar la

calidad de los insumos que se compran, para luego operaciones produzca los
diferentes platos de comida que ha sido previamente establecido. El control lo
harán supervisores de cocina quienes se encargaran que los platos lleguen en
óptimas condiciones
3.1.1.2 Logística de Salida
Existen 2 tipos:
Si existe más de 1 campamento dentro de un mismo departamento o localidad,
se recomienda la instalación de un almacén matriz que distribuya a los
campamentos, por ello la logística de salida en este caso significa el trasporte
de los insumos de alimentación desde dicho almacén hacia los campamentos
que tenga asignado; de no ser así:
Parte del servicio al cliente. Existe un sistema de comunicación importante que

tiene 2 modalidades. La primera se basa en autoservicio en la cafetería donde
el personal operativo pasa su bandeja y se le sirven los alimentos. Aquí existen
4 personas que atienden, la primera da ticket y bandejas por orden de llegada,
luego 3 personas se encargan de dar los alimentos en la barra y el counter. La
segunda modalidad es para mando medio y ejecutivos, donde tienen en sala
aparte mesas listas y mozos listos para servir. Aquí se tienen 2 formas, la carta
o la misma comida de cafetería, cuya principal diferencia se basa en el servicio
a la mesa.
94

 Conocimiento de los clientes; en servir los alimentos a tiempo oportuno
y de forma sistemática, donde todo este predefinido y estandarizado, de
tal forma que no se pierde tiempo en el servicio de alimentación.
 Sistematización de la entrega de alimentos.
 Sistematización de los servicios relacionados a hotelería a tiempos
reales.
Marketing – Logística - Almacenes – Operaciones
Para ambos tipo de logística de salida se aplicara todo este proceso que empieza
con marketing, ya que hacemos un estudio del cliente, indagando y analizando
sus preferencias y exigencias, parta luego asimilarlas y aplicarlas por medio de
la coordinación entre logística, almacenes y operaciones, en cuanto a tiempos,
nivel de inventarios y eficiencia, para poder lograr esa estandarización y
automatización que permitirá brindar un mejor servicio al cliente, ya sea en los
alimentos como en el servicio de housekeeping.
3.1.1.3 Marketing y ventas
Como ya se había mencionado, actualmente los ejecutivos de la empresa

encabezados por el Gerente General, son los responsables de las
negociaciones llevadas acabo en las licitaciones, como también de la entrega
de material promocional, ya sea trípticos, como también gorras, polos, a los
empleados de las empresas a la que se les brinda el servicio.
La nueva propuesta tiene como finalidad la contratación de representantes de

ventas quienes se encargarán de marketear y ofrecer el servicio mediante
exposiciones programadas a los principales clientes potenciales en Lima,
entrega de merchandising como trípticos, llaveros, lapiceros, etc, seguimiento y
cierre de los contratos en el mejor de los casos
Fuentes de creación de Valor

 La contratación de representantes de ventas con experiencia y
capacitación.
 La utilización de publicidad agresiva, con la presentación de los
servicios a los segmentos propuestos en la capital: aplicar la estrategia
de penetración de mercado
95
Eslabonamientos:
RRHH – Marketing - Ventas
Estas áreas deberán estar en coordinación para el proceso de reclutamiento y

selección de los representantes de ventas, ambos deberán trabajar juntos para
poder tomar la decisión mas acertada y poder contratar a los mejores
vendedores del rubro en el mercado, ya que así las probabilidades de cierre de
contratos serán más altas.
Marketing – ventas
Marketing se encargara de utilizar las herramientas más indicadas para

disuadir al cliente potencial a que se decida por nuestra empresa
(merchandising), estudiara a cada cliente potencial y asignara los recursos
necesarios para que las exposiciones programadas tengan un mayor impacto.
Ventas se encargará de asignar la fuerza de ventas necesaria de acuerdo a lo

identificado por marketing, es decir el número de visitas que cada
representante de ventas deberá hacer.
9.1.2 Actividades de apoyo
9.1.2.1 Infraestructura
La infraestructura organizacional esta compuesta por un director gerente, dos

gerentes directos, un director contralor, un vicepresidente de negocios, un
gerente de operaciones, un gerente de recursos humanos, un asesor legal
contable, un asesor administrativo, un jefe de logística, un administrador de
campo, un encargado de almacén y personal de staff (cocineros, chefs, mozos,
azafatas, panaderos, pasteleros, cuarteleros, lavanderos, personal de
mantenimiento).
Fuente de creación de valor

 Crear buena imagen corporativa
 Crea empowerment, al generar liderazgo entre sus colaboradores.
 Crear clima organizacional apropiado que genere confianza y bienestar al
empleado
96
Eslabonamientos:
Infraestructura – Marketing
Ambas actividades se unen para poder crear y dar a conocer la buena imagen
corporativa que actualmente posee y desea seguir manteniéndola. La gerencia
en base a las relaciones ejecutivas con las gerencias de las empresas clientes
y marketing para reforzar esa imagen y generarla en los clientes potenciales,
en las visitas informativas y exhibiciones que la empresa realiza y realizará.
Infraestructura – RRHH
Los empelados son la fuerza que impulsa a la empresa y su bienestar y
satisfacción se vera reflejada en el servicio final que se brinda al cliente, por
ello la gerencia y recursos humano deben trabajar juntas para crear ese
ambiente apropiado, creando sistema de incentivos y normas que mejoren el
ambiente de trabajo.
Para una mayor eficiencia debe existir un eslabonamiento total entre todas las
áreas para que pueda existir una mayor comunicación e interacción entre todo
el personal.
9.2 CADENA DE VALOR - HOTELERIA

9.2.1 Actividades primarias
9.2.1.1 Abastecimiento
La función principal es la de adquirir los insumos necesarios para poder brindar el servicio.
El abastecimiento se realiza por medio de proveedores que se encuentran ubicados en las
proximidades de los campamentos donde se realiza el servicio.
Esta función se enfoca en los insumos para la hotelería , llámese útiles de aseo personal,
de limpieza en general, es decir todo lo necesario para que el cliente se sienta cómodo
dentro de las instalaciones.
Fuente de creación de Valor

 Crear una cadena de suministro que permita un abastecimiento constante, de
calidad y oportunamente.
Eslabonamiento: almacenes-compra
97
El área de compras trabaja conjuntamente con almacén ya que los insumos comprados
deben encontrarse en óptimas condiciones y al periodo solicitado, así como también contar
con el stock adecuado para proveer pedidos necesarios durante la semana, sin
inconvenientes que puedan afectar el tiempo de entrega de los productos y su calidad.
9.2.1.2 Logística de Ingreso
 Recepción de insumos
Las compras se realizan directamente a los proveedores cercanos a la

operación que se le brinda el servicio, los encargados de realizar estas
compras son tanto el jefe de almacén, jefe de compras, estos después
se encargan de llevar los insumos al campamento.
 Control de calidad
Una vez hecho el planeamiento en las compras de los insumos para el

servicio de hotelería, mantenimiento y lavandería, debe haber un
control de calidad de los insumos comprados, no tan estricto como el
de alimentación, pero deberá hacerse para tener un control de
inventarios para predecir la rotación y necesidades futuras.
 Control de inventarios
El uso de la mercadería se hace hasta acabar el primer stock de

ingreso, la rotación de inventario se da a 10 días, después de esto se
tiene que hacer las compras de nuevos insumos.
 Almacenamiento
Los insumos son trasladados para los campamentos mediante

transporte propio de la empresa, estos insumos van a ser guardados
en los propios almacenes instalados por la propia empresa.
Para el caso de campamentos relativamente próximos, existen 5
puntos en los cuales se puede almacenar, se consideran centros de
operaciones y de distribución, su ubicación esta en: Lima, Cusco,
Pucalpa, Iquitos, Talara.
98
o Desarrollar alianzas con proveedores a través de contratos de compra de

insumos de manera periódica guardando los niveles de calidad requeridos.
o Tener un buen control de inventarios, en cuanto al mínimo stock y el máximo

nivel de servicio, de esta forma se puede operar a tiempo y se evitan
percances y trabas.
Eslabonamientos: Operaciones - compras – almacenes
El jefe de operaciones tomando en cuenta el presupuesto actual y los niveles de inventario

elabora el plan de requerimientos de insumos.
Compras se encarga de recibir el plan de los requerimientos de insumos analizando los

volúmenes de compra solicitados, la fecha de entrega y la colocación de las órdenes de
compra con un previo análisis de precios referenciales del mercado.
Almacenes se encarga de coordinar con compras para determinar la disponibilidad de

espacio y los periodos establecidos.
9.2.1.3 Operaciones
Las operaciones se basan en el levantamiento de la infraestructura, la distribución y

organización de los campamentos, creación de almacenes, el área de la cocina, el
abastecimiento de agua potable, de proveer a todos los dormitorios de los insumos necesarios
para brindar un nivel de confort acorde a la necesidad y tipo de empleado.
Operaciones también se basa en incluir el servicio de mantenimiento de las instalaciones, ya
sea limpieza del campamento en general como de los dormitorios, handman profesionales para
arreglos de desperfectos relacionados con la electricidad, gasfitería, etc., así como también
lavandería para todo el personal, en cuanto a uniforme de trabajo y ropa en general.
99
 Óptima organización y distribución de los campamentos para todo el nivel

jerárquico de la empresa
 Servicio completo de lavandería y entrega puntual.
Eslabonamientos: Operaciones – Almacenes – Ventas
El área de operaciones se encarga de administrar la instalación de campamentos en

ambientes adecuados y propicios para poder asegurar la calidad de los servicios.
Además existe un personal especializado en realizar las actividades de mantenimiento de
los equipos que se utilizan, asegurándole a las tiendas el buen funcionamiento de estos,
y evitando que se produzcan fallas o demoras debido a equipos defectuosos, lo que
permite un trabajo eficiente y seguro
Almacenes provee todas carpas, herramientas, máquinas e insumos al recibir la orden

del jefe de operaciones.
Ventas se encarga de brindar la información proveniente del contrato como el

presupuesto disponible, localización geográfica y la cantidad de personal a servir.
9.2.1.4 Logística de salida
Esta actividad se refiere al servicio que se brinda cuando el campamento entra en

funcionamiento, es decir, control diario de limpieza de los dormitorios, la distribución de
horarios para el servicio de lavandería y mantenimiento, como la solución de inconvenientes
técnicos que puedan presentarse en el transcurso de la prestación del servicio.

 Control y supervisión diaria de instalaciones y su correcto funcionamiento
 Feedback constante para verificar satisfacción del servicio
Eslabonamientos: Operaciones – Logística - Almacén
Operaciones informa al área de logística las necesidades de insumos que se necesita ya sea
para campamentos, útiles de aseo, limpieza en general, después de esto, logística se encarga
de la distribución de materiales para hotelería en el campamento.
100
9.2.2 Actividades de apoyo
9.2.2.1 Infraestructura
La infraestructura organizacional esta compuesta por un director gerente, dos

gerentes directos, un director contralor, un vicepresidente de negocios, un
gerente de operaciones, un gerente de recursos humanos, un asesor legal
contable, un asesor administrativo, un jefe de logística, un administrador de
campo, un encargado de almacén y personal de staff (cocineros, chefs, mozos,
azafatas, panaderos, pasteleros, cuarteleros, lavanderos, personal de
mantenimiento).

 Crear buena imagen corporativa
 Crea empowerment, al generar liderazgo entre sus colaboradores.
 Crear clima organizacional apropiado que genere confianza y bienestar al
empleado
Eslabonamientos:
Infraestructura – Marketing
Ambas actividades se unen para poder crear y dar a conocer la buena imagen
corporativa que actualmente posee y desea seguir manteniéndola. La gerencia
en base a las relaciones ejecutivas con las gerencias de las empresas clientes
y marketing para reforzar esa imagen y generarla en los clientes potenciales,
en las visitas informativas y exhibiciones que la empresa realiza y realizará.
Infraestructura – RRHH
Los empelados son la fuerza que impulsa a la empresa y su bienestar y
satisfacción se vera reflejada en el servicio final que se brinda al cliente, por
ello la gerencia y recursos humano deben trabajar juntas para crear ese
ambiente apropiado, creando sistema de incentivos y normas que mejoren el
ambiente de trabajo.
101
10. Matrices
10.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (IFE)
A continuación se presenta la Matriz de evaluación de factores internos (IFE) que describe las fortalezas y debilidades de la organización.
Cuadro 10.1
Matriz EFI
Peso Calificación Total Ponderado
FACTORES CONTROLABLES
(0,00-1,00) (1-4) (Peso*Calificación)
FORTALEZAS

1. Personal Staff calificado y con gran experiencia en el rubro 0.13 4 0.52
(Cheffs, cocineros, etc), ventaja de costos absolutos
2. Amplio conocimiento del mercado actual 0.08 3 0.24
3. Precios competitivos (buen manejo en los costos) 0.1 3 0.3
4. Percepcion de calidad de servicio bueno por parte de nuestros clientes (segmento actual) 0.13 4 0.52
(Sistema HACCP, HSE y se trabaja bajo patrones del ISO 14001)
5. Logistica propia de la empresa (camiones, combis, Vans, etc) 0.08 3 0.24
DEBILIDADES

1. Limitada capacidad financiera 0.13 1 0.13
2. Baja participacion de mercado de 5,58% 0.08 2 0.16
3. Enfocado solo al segmento de empresas mineras, petroleras y constructoras 0.1 2 0.2
4. No hacen planeamiento estrategico en la empresa 0.05 1 0.05
5. No cuentan con representantes de ventas para lograr contratos importantes 0.1 2 0.2
6. Bajo reconocimiento de imagen por parte de clientes potenciales (segmento propuesto) 0.05 1 0.05
Total 1 2.61
103
Elaboración propia
En el análisis de los factores externos, la calificación de factores se da según la

importancia:
 Puntaje:
1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor
 Peso total ponderado:
Mayor a 2.5 = Fortaleza
Menor a 2.5 = Debilidad
El puntaje obtenido en esta matriz, nos refleja que la empresa goza de cierta fortaleza en las
variables críticas. Esto básicamente debido al personal calificado con el que cuenta la empresa,
el amplio conocimiento de mercado, precios competitivos, calidad en los servicios y la logística
propia con la cual realiza sus operaciones. En contraposición sus debilidades máximas son la
limitada capacidad financiera y el no hacer planeamiento estratégico en la empresa. El total
ponderado de 2,61 indica que la posición estratégica interna general de la empresa está arriba
de la media.
11.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
La matriz que se presenta a continuación refleja el estado en el cual se encuentra la

empresa en cuanto a sus factores externos, los cuales son las oportunidades y amenazas.
104
Cuadro 10.2
Matriz EFE
Peso Calificacion Total Ponderado
FACTORES NO CONTROLABLES
(0,00-1,00) (1-4) (Peso*Calificacion
OPORTUNIDADES

1. Crecimiento sostenido de la economia (economia estable) 0.05 2 0.1
2. Aumento en el comportamiento de la demanda por este servicio 0.1 2 0.2
3. Barreras de entrada altas 0.1 3 0.3
4. Rivalidad entre los competidores moderado 0.1 3 0.3
5. Bajo poder de negociacion de los proveedores 0.1 4 0.4
6. No existe servicio sustituto para las empresas que se le brinda el
servicio 0.05 3 0.15
7. Marco legal flexible y atractivo para las inversiones 0.1 2 0.2
8. Economìas de escala 0.1 3 0.3
9. Mercado potencial no antendido (empresas en Lima) 0.1 1 0.1
AMENAZAS

1. Barreras de salida altas 0.1 2 0.2
2. Poder de negociacion de los clientes 0.1 2 0.2
Totales 1.0 2.45
Elaboración propia
En el análisis de los factores externos, la calificación de factores se da según la importancia:
 Puntaje
 1 = Pobre respuesta estratégica de la empresa
 2 = Regular respuesta estratégica
 3 = Buena respuesta estratégica
 4 = Muy buena respuesta estratégica
 Peso total ponderado:

 Mayor a 2.5 = Estrategias estás respondiendo
 Menor a 2.5 = Estrategias no son efectivas
Analizando el resultado obtenido a través de la Matriz EFE, la empresa no está respondiendo

bien estratégicamente frente a las oportunidades y amenazas del sector, tiene que mejorar su
desempeño. Nótese que los factores más importantes que afectan a esta industria son el
crecimiento del sector y poder de negociación de los clientes. El principal problema de esta
empresa es la falta de capital para aprovechar las oportunidades que hay en el rubro
actualmente. El total ponderado de 2.45 indica que esta empresa está por debajo de la media
en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas.
105
Cuadro 10.3
Matriz Perfil Competitivo
C&C Sodexho APC Compass

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO Peso Calificacion Total Ponderado Calificacion Total Ponderado Calificacion Total Ponderado Calificacion Total Ponderado
1. Personal Staff calificado y con gran experiencia 0.13 4 0.52 3 0.38 4 0.52 3 0.38
en el rubro (Cheffs, cocineros, etc), ventaja de costos absolutos
2. Amplio conocimiento del mercado 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
3. Precios competitivos (buen manejo en los costos) 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3
4. Calidad en todos los servicios de alimentacion y hoteleria 0.13 4 0.52 3 0.38 4 0.52 3 0.38
(Sistema HACCP, HSE y se trabaja bajo patrones del ISO 14001)
5. Logistica propia de la empresa (camiones, combis, Vans, etc) 0.08 3 0.24 4 0.3 4 0.3 3 0.24
6. Capacidad financiera 0.13 1 0.13 4 0.5 4 0.5 1 0.13
7. Participacion de mercado 0.08 2 0.16 4 0.3 4 0.3 2 0.16
8. Enfocado solo al segmento de empresas mineras, petroleras y constructoras 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4 2 0.2
9. No hacen planeamiento estrategico en la empresa 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05
10. No cuentan con representantes de ventas para lograr contratos importantes 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2
11. Bajo reconocimiento de imagen por parte de clientes potenciales (propuesto) 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05
Total 1 2.61 3.29 3.58 2.32
Respecto al optimo C&C Sodexho APC Compass

3.38 2.61 77.22% 3.29 97.34% 3.58 105.90% 2.32 68.64%
Elaboración propia
106
En el análisis de los factores claves de éxito, la calificación de factores se da según la

importancia:
 Ponderación:
 0.0 = Sin importancia
 1.0 = Muy importante
 Puntaje:
 1 = Debilidad grave
 2 = Debilidad menor
 3 = Fortaleza menor
 4 = Fortaleza importante
Los factores críticos de mayor importancia son el contar con personal staff calificado y con
gran experiencia, calidad en los servicios, capacidad financiera, tal y como lo señala el peso de
0,13. En los factores de mayor peso las 4 empresas presentan situaciones bastante parejas.
Sin embargo, la posición estratégica de APC resulta ser mayor a la de sus competidores. C&C
para encontrarse en una mejor posición estratégica debe mejorar su capacidad financiera,
aumentar su participación de mercado, enfocarse en nuevos segmentos de mercado y hacer
planeamiento estratégico para la toma de decisiones.
107
10.4 Matriz FODA

Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
1. Personal Staff calificado y con gran experiencia en el rubro 1. Limitada capacidad financiera
(Cheffs, cocineros, etc), ventaja de costos absolutos 2. Baja participación de mercado de 5,58%
3. Enfocado solo al segmento de empresas mineras,
2. Amplio conocimiento del mercado actual petroleras y constructoras
3. Precios competitivos (buen manejo en los costos) 4. No hacen planeamiento estratégico en la empresa
4. Percepción de calidad de servicio bueno por parte de 5. No cuentan con representantes de ventas para lograr
nuestros clientes (segmento actual) contratos importantes
(Sistema HACCP, HSE y se trabaja bajo patrones del ISO 6. Bajo reconocimiento de imagen por parte de clientes
14001) potenciales (segmento propuesto)
5. Logística propia de la empresa (camiones, combis, Vans,
etc)
Oportunidades Fortalezas/Oportunidades Debilidades/Oportunidades
a. Crecimiento sostenido de la economía (economía 1,2,3,4/a,b Penetración de mercado a través del valor de la 1,2,3/b Penetración de mercado mediante Joint Ventures
estable) empresa. con empresas potenciales.
b. Aumento en el comportamiento de la demanda por este 1,2,3,4/b,h,g Desarrollo de mercado, aprovechando la 2,3,5,6/g Penetración de mercado soportado en la fuerza
servicio experiencia. de ventas.
3/b,h,g Liderazgo en costos soportada en las economías de
c. Barreras de entrada altas escala.
d. Rivalidad entre los competidores moderado
e. Bajo poder de negociación de los proveedores
f. No existe servicio sustituto para las empresas que se le
brinda el servicio
g. Marco legal flexible y atractivo para las inversiones
h. Economías de escala
I) Mercado potencial no atendido (empresas de Lima)
g. Mercado potencial en Lima
Amenazas Fortalezas/Amenazas Debilidades/Amenazas
1,2,3/a Penetración de mercado a través de respaldo
a. Barreras de salida altas 5/a Liderazgo en costos a través de la terciarización. financiero.
3,4/b Desarrollo de mercado soportado en las ventajas de la
b. Poder de negociación de los clientes empresa.

108
Estrategias FO Estrategias DO
 1,2,3,4/a,b: Usar el prestigio que tiene la empresa para poder  1,2,3/i: Penetración de mercado. Hacer un joint venture con
aumentar las ventas (penetración de mercado), este prestigio lo han empresas potenciales del mismo rubro para poder incursionar en el
ganado por la buena calidad en los servicios brindados durantes los mercado de Lima y así poder incrementar las ventas de la empresa.
años de operación y por contar con personal staff altamente  2,3,5,6/b,i: Penetración de mercado. Contratar representantes de
calificados. ventas para obtener contratos importantes y incursionar e
 1,2,3,4/b,h,i: Desarrollo de mercado. Incursionar en el mercado posicionarse en Lima, este personal debe de ser el calificado y que
potencial (empresas de lima) aprovechando la amplia experiencia en conozca del rubro para poder tener una mejor negociación con los
el rubro; C&C podría brindar sus servicios en este mercado porque clientes potenciales.
cuenta con personal de staff calificado, precios competitivos y se
tiene un prestigio ganado en el mercado actual. Ante esto la empresa
podría incrementar sus ventas.
 3/b,h,i: Liderazgo en costos. Aprovechar economías de escala en
las compras de los insumos y ofrecer precios competitivos, y así
poder incursionar al mercado de Lima.
Estrategias FA Estrategia DA
 5/a Liderazgo en costos. Terciarizar activos para las operaciones de  1,2,3,6/a Penetración de mercado. Vender activos (camiones, vans,
logística (traslado de recursos) y reducir las barreras de salida de la etc) y alquilar estos. Con esta estrategia se buscaría tener liquidez
empresa. Esto se llevaría a cabo alquilando el transporte (camiones, para poder financiar contratos con las empresas de Lima (mercado
vans, etc) de envés de la compra de estos. propuesto) y aumentar así la participación de mercado de la empresa.
 3,4/b Desarrollo de mercado. Asegurar contratos grandes mediante
precios competitivos y por la imagen de calidad ganada en el tiempo.
Estrategias
109
10.5 Matriz PEEA
FUERZA FINANCIERA CALIFICACIONES PROMEDIO

La empresa no tiene endeudamiento 5
Limitada capacidad financiera 2
Capacidad media de capital de trabajo 3
Liquidez moderada 3
Rentabilidad del Negocio 3
16 3.20
VENTAJA COMPETITIVA
Baja participación de mercado 5,58% -5
Percepción de calidad de servicio bueno -2
El ciclo de vida del servicio esta en crecimiento -2
Fuerza sobre proveedores -1
-10 -2.50
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Los cambios tecnológicos no afectan al sector -2
La economía del país se encuentra estable -2
La tasa de inflación esta estable -2
Estabilidad político legal -2
Si hay variabilidad en el comportamiento del consumidor -4
-12 -2.40
FUERZA DEL SECTOR
Barreras de ingreso altas 5
No hay servicios sustitutos 5
Aumento en el comportamiento de la demanda 5
Requisitos de capital son altos 6
Rivalidad competitiva moderada 3
Potencial de utilidades protegido 5
Poder de negociación de clientes 2
Barreras de salida altas 2
33 4.13
EJE X 1.63
EJE Y 0.80
110
x FF
Conservador Agresiva
1.63
VC FI
y
0.80
Defensiva Competitiva
EA
La penetración en el mercado resulta ser la estrategia óptima (según el cuadrante “Estrategia

Agresiva”) para elevar la participación de las ventas, y ganar mercado en relación con nuestros
competidores.
Por otro lado también proponemos un desarrollo de mercado ya que se esta pensando buscar
otros mercados como lo son los de la propuesta por ejemplo los colegios, hospitales, empresas
comerciales, etc. a las cuales dependiendo de sus necesidades variarían los servicios que
brindaríamos.
10.6Matriz BCG
111
Participación de mercado relativo del sector
Empresas 2006 Participación PMR

Sodexho Catering 17,085,421 44.40% 100.0%
APC Corporation SA 15,631,018 40.62% 91.5%
SAC 3,614,509 9.39% 21.2%
C&C Concesiones & Catering Ind.
SAC 2,148,422 5.58% 12.6%
Total 38,479,369 100%
Crecimiento de mercado
Empresas 2002 2003 2004 2005 2006

12,917,1
Sodexho Catering 54 14,779,874 15,487,421 25,157,233 25,180,430
12,917,1
APC Corporation SA 54 15,251,572 15,487,421 18,867,925 19,150,000
3,168,72
Compass Catering y Servicios Perú SAC 6 3,915,094 3,915,094 3,459,119 3,846,923
1,211,60
C&C Concesiones & Catering Ind. SAC 5 1805974 2,417,447 1,446,421 2,148,422
30,214,6
Total 40 35,752,515 37,307,385 48,930,697 50,325,775
Crecimiento de Mercado 18.3% 4.3% 31.2% 2.9%
Según el análisis de la matriz de crecimiento – participación encontramos a C&C en el

cuadrante de interrogante, tiene poca participación de mercado y el crecimiento de mercado es
moderadamente alto con tendencia a crecer mas.
Para que la empresa pueda llegar al cuadrante de estrella y aumentar su participación de

mercado en comparación con sus competidores debe llevar a cabo las siguientes acciones:
 La estrategia que debe realizar es la de penetración de mercado, porque dentro de la
naturaleza de las empresas en el cuadrante Interrogante lo más importante es ganar
participación en el mercado.
 Incursionar al mercado potencial propuesto (empresas de Lima)
 Invertir en activos necesarios para las operaciones de la empresa.
 Contratar mas personal operativo (cheffs, ayudantes de cocina, etc)
112
10.7 Matriz Interna - Externa
C&C se encuentra en el 5to cuadrante, el cual significa que se debería retener y mantener.
Las estrategias que se proponen son las de penetración de mercado, como ya lo habíamos
mencionado anteriormente y la de desarrollo de mercado, es decir buscar innovaciones,
mejorar el servicio que se brinda, buscar dar valor agregado en cada actividad, profundizar
en el marketing de la empresa y en el servicio post venta de los servicios brindados.
10.8 Implementación de estrategia (plan de acción)
113
Penetración de mercado
Esta estrategia estará enfocada en incursionar el mercado potencial propuesto (empresas

en lima), las principales acciones para implementar esta estrategia serian las siguientes:
 Para tener una mejor captación de clientes potenciales recomendamos implementar

un área de ventas donde se tendría representantes, estos tendrían la función de
realizar visitas a los clientes y lograr contratos con estos. Los representantes tendrían
que tener todas las actitudes necesarias para llevar a cabo todas sus funciones.
 Realizar los gastos en publicidad (Trípticos, lapiceros, blocks de apuntes y calendario

anual de la empresa) para que los representantes tengan el material necesario para
poder llevar a cabo eficientemente las exposiciones y pueda hacer la publicidad a la
empresa.
 Contratar el personal staff necesario y capacitarlos constantemente, esto para poder

brindar un servicio de calidad en las diferentes empresas del mercado potencial
propuesto y posicionarse en este mercado.
 Optimizar los canales de distribución mediante el desarrollo de proveedores en

términos de contrato y continuidad en los pedidos, facilidades de pagos y
comunicación constante sobre las condiciones de los alimentos.
 Optar por proponer formas de servicios a los clientes que se adecuen a su

funcionamiento, por lo que por ejemplo si hablamos de colegios los almuerzos
estarán listos a tiempo de horario acordado.
calidad en alimentación, sea este por variedad de comidas a nivel regional y por
gustos y preferencias de los hábitos de consumo de los segmentos a los cuales nos
dirigimos.
Desarrollo de mercado
 Llevar a cabo las visitas a los clientes potenciales, con los representantes y material
publicitario; en estas visitas se realizarían las exposiciones, las cuales serian
determinantes para cerrar contratos con las empresas del mercado potencial.
114
 Publicidad agresiva en medios de comunicación exclusiva y mediante entidades
estatales que provean información a las empresas; pagina Web para economizar la
comunicación entre el cliente potencial y la empresa.
calidad en alimentación, sea este por variedad de comidas a nivel regional y por gustos
y preferencias de los hábitos de consumo de los segmentos a los cuales nos dirigimos.
 Ofrecer garantías y precios competitivos logrando captar el valor que se desea

percibir en términos de calidad de alimentación, servicios y precios de acuerdo a las
propuestas nutricionales ofrecidas, por ejemplo si hablamos de hidrocarburos se
propondrá una dieta de acuerdo a los aspectos nutricionales necesarios para que los
empleados puedan seguir operando sin problema alguno día a día.
115
11. Anexos
11.1 Flujo de Caja
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ingresos 3,730,579 5,119,200 7,493,760 9,176,400 9,176,400
Costo Variable 1,492,232 2,047,680 2,997,504 3,670,560 3,670,560
Costo de Insumos 1,492,232 2,047,680 2,997,504 3,670,560 3,670,560
Gasto en petroleo 52,490 72,029 105,440 129,115 129,115
Costos Fijos 1,138,198 1,621,641 2,216,474 2,711,294 2,711,294
Sueldos de Representantes 38,400 38,400 38,400 38,400 38,400
Gasto en comisiones 138,106 191,835 267,201 332,307 332,307
Sueldos de Chefs 380,952 552,381 761,905 933,333 933,333
Sueldos de ayudantes de cocina 241,371 351,086 482,743 592,457 592,457
Sueldos de empleados de atencion 246,400 358,400 492,800 604,800 604,800
Sueldos de empleados de limpieza 80,457 117,029 160,914 197,486 197,486
Sueldos de Choferes 4,566 4,566 4,566 4,566 4,566
Gastos en Publicidad 8,970 7,945 7,945 7,945 7,945 7,945
Pagina Web 90 90 90 90 90 90
Costo por Web 525 0 0 0 0 0
Tripticos 235 235 235 235 235 235
Lapiceros 140 140 140 140 140 140
Blocks de apuntes 1,995 1,995 1,995 1,995 1,995 1,995
Calendario 65 65 65 65 65 65
Polos 635 635 635 635 635 635
Gorros 397 397 397 397 397 397
CD de informacion 789 789 789 789 789 789
Inversion de presentacion 500 0 0 0 0 0
Aviso publicitario en periodico 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600
Depreciacion 5,400 5,400 5,400 5,400 5,400

Total Costos, Gastos y Depreciacion 8,970 2,635,830 3,674,721 5,219,378 6,387,254 6,387,254
U.A.I -8,970 1,094,749 1,444,479 2,274,382 2,789,146 2,789,146
Impuesto (30%) 328,425 433,344 682,315 836,744 836,744
Utilidad Neta -8,970 766,325 1,011,135 1,592,067 1,952,402 1,952,402
Depreciacion 5,400 5,400 5,400 5,400 5,400
Flujo de Caja Operativo -8,970 771,725 1,016,535 1,597,467 1,957,802 1,957,802
Inversion en Activo Fijo 100,137 18,939 23,754 20,899 0 0
Camiones (7 toneladas) 54000
Activos para comedores 46,137 18,939 23,754 20,899 0 0
Inversion en Cap. Trabajo 2648 876,810 346,297 514,886 389,292 0
Flujo de Caja Neto -211,894 752,786 992,781 1,576,568 1,957,802 1,957,802

VAN $ 3,795,854
116
AÑO Activo Inversion Periodo de Valor de
(Momento de adquisicion Depreciacion* Depreciacion
0 Camion 1 27,000 10 2700
0 Camion 2 27000 10 2700
Total 54,000 5,400
* La depreciacion es de 10 años según informacion de la sunat
Petroleo

camiones 2
costo barril petro 100 litros 54.76
galon 3.75
consumo de galones 21
litros 78.75
frecuencia 182.5
costo total por camoin 14372
total barriles 262
por los 2 camiones 525
se asumen 120 dias de

operación, que representan 4
meses de los costso variables
Capital de Trabajo mas costos fijos
incremental
año 0 $ 2,648 $ 2,648
año 1 $ 879,458 $ 876,810
año 2 $ 1,225,756 $ 346,297
año 3 $ 1,740,641 $ 514,886
año 4 $ 2,129,933 $ 389,292
año 5 $ 2,129,933 $0
Item Valores
118
Tasa libre de riesgo 5.92% Dato: T.L.R.- Bonos del Tesoro Americano a 30 años
Rendimiento del mercado 11.06% Dato:Rendimiento Promedio de Acciones Ordinarias (Damodaran)
Beta 0.61 Dato:Volatilidad del activo en el mercado - Damodarán
Tasa de Descuento 1: Tasa Nominal USA 9.05% Fórmula
-Inflación USA 3.20% Dato
Tasa De Descuento 2: Tasa Real USA 5.67% Fórmula
Riesgo País 4.07% Dato:BCRP.- Promedio Ene.2000-May.2007
Tasa de Descuento 3: Tasa Nominal Peru 9.74% Fórmula
Riesgo del Proyecto 5% Riesgo propio del Proyecto
Tasa de Descuento 4: Tasa Real Peru -
COK 14.74% Fórmula
119
INDICE
1. Antecedentes 01
1.1. Antecedentes de la competencia 02
1.1.1. Competencia Indirecta 05
1.2. Entrevista con el Gerente General C&C 06
1.3. Evolución de las Ventas 07
1.4. Segmentación 11
2. Análisis de la Misión 18
2.1. Misión 18
2.2. Visión 18
2.3. Componentes de la Misión 18
2.3.1. Definición del Negocio 18
2.4. Orientación de la Empresa 29
2.4.1. Intento Estratégico 29
2.4.2. Propósito Estratégico 30
2.4.3. Principios Filosóficos 30
2.4.4. Objetivos de la Empresa 32
3. Grupos de Interés 33
3.1. Peticiarios Internos 33
3.1.1. Accionistas 33
3.1.2. Ejecutivos 33
3.1.3. Empleados 33
3.2. Peticiarios Externos 34
3.2.1. Clientes 34
3.2.2. Comunidades 34
4. Análisis del Entorno Indirecto 35

4.1. Macro-ambiente global 35
4.2. Macro-ambiente Nacional 36
4.3. Variables Tecnológicas 41
4.4. Variables Socio-culturales 42
4.5. Variables Políticos-legales 43
5. Análisis del Entorno Indirecto 44

5.1. Ingreso de competidores Potenciales 44
5.2. Rivalidad Entre los Competidores de la Industria 46
5.3. Amenaza de Productos Sustitutos 50
5.4. Poder de Negociación de los Clientes 50
5.5. Poder de Negociación de los Proveedores 50
6. Marketing Estratégico 51
6.1. Matriz Participación Mommentum 51
6.2. Matriz de Crecimiento-Participación 52
6.3. Proceso de Entrega de Valor 55
7. Marketing Operativo 67
7.1. Creación de Valor 67
7.1.1. Desarrollo de Servicio 67
7.1.2. Estrategia de Precio 67
7.1.3. Fabricar o Subcontrarar 69
7.1.4. Distribuir Servicio 69
7.2. Comunicación de Valor 70
8. Operaciones 75
8.1. Actividades Primarias 75
8.2. Proceso estratégico Propuesto 77
120
8.3. Necesidades de Recursos para atender el Segmento 81
8.4. Cuadros de Operaciones 85
9. Cadena de Valor 87
9.1. Cadena de Valor – Alimentación 87
9.1.1. Actividades Primarias 87
9.1.2. Actividades de Apoyo 92
9.2. Cadena de Valor – Hotelería 93
9.2.1. Actividades Primarias 93
9.2.2. Actividades de Apoyo 97
10. Matrices 99
10.1. Matriz EFI 99
10.2. Matriz EFE 101
10.3. Matriz Perfil Competitivo 102
10.4. Matriz FODA 104
10.5. Matriz PEEA 106
10.6. Matriz BCG 107
10.7. Matriz Interna – Externa 109
10.8. Plan de Acción: Implementación 110
11. Anexos 112

11.1. Flujo de Caja 112
121
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Bloque: AD09B1
TRABAJO DE INVESTIGACION:
“Planeamiento Estratégico Propuesta para el Crecimiento de mercado en Lima”
Elaborado por:
LARA, ANDREA
RIVERA, DANIEL
FUENTES, RAMON
DIEZCANSECO, DIEGO
VEGA, JORGE
PLAZA, SANTIAGO
2007 – 1
122

Trabajo Final

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Final

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Planeamiento Estratégico: C&C

C&C es un grupo empresarial que se dedica a proveer servicios de alimentación, hotelería,

 Premio “Empresa del Perú 2004”.

 Consolidación y reconocimiento a nivel nacional y poder incursionar a los

1.1 ANTECEDENTES DE LA COMPETENCIA

A) SODEXHO PERU S.A.C.

Sodexho Perú, una empresa de posición de líder en el mercado de

Sodexho Perú cuenta con tres unidades de negocio:

- Alimentación y Servicios (actividades dirigidas a Empresas e industrias,

- Sodexho Pass (emisión de Vales de Alimentos para trabajadores de

- Multiservicios (servicios de mejora de infraestructura mezclando

Sus servicios están dirigidos a numerosas empresas del sector minero,

En el caso de educación, la empresa ya se encuentra presente en la

Sodexho Perú actualmente ejerce sus actividades en diez departamentos

B) APC CORPORACIÓN S.A.

Es una empresa nacional con más de 25 años de experiencia en los

 Alimentación y nutrición (para el personal de empresas e instituciones)

C) COMPASS CATERING Y SERVICIOS PERU S.A.C

COMPASS GROUP es una empresa americana que presta servicios de

de 1970. Es la primera Organización a nivel Internacional en la gestión y

COMPASS GROUP está formada por una red de compañías dirigidas en

Cada país opera de acuerdo a los estándares, normativas y regulaciones

En Chile se encuentra la división Compass Group Chile con más de 30

La cobertura de Compass Group Chile está representada en Perú por

1.1.2 Competencia indirecta

Actualmente no existen empresas pequeñas de Catering que satisfagan

1.2 ENTREVISTA con el Gerente General

 ¿Cómo ve el negocio hoy?

El negocio en la actualidad se enfoca en brindar alimentación de calidad,

 ¿Cuál es el futuro del negocio?

El futuro del negocio es ser la compañía de Catering Industrial más grande y

 ¿Cuál debería ser el negocio?

La empresa C&C debería internacionalizarse a través de divisiones y ser líder

1.3 EVOLUCION DE LAS VENTAS de la empresa y la competencia en los últimos 5

Empresa 2002 2003 2004 2005 2006

Fuente: Perú The Top 10,000 Companies

Ventas en US $ de C&C (2002-2006)

Ventas C&C Concesiones & Catering Ind. SAC

Fuente: Perú The Top 10,000 Companies

En el año 2006 C&C incrementó sus ventas en forma sustancial en un 48.53%, en

Participación de mercado (2002)

Participaciòn de Mercado 2002

Participaciòn de Mercado 2003

Participación de mercado (2004)

Participaciòn de Mercado 2004

Compass Catering C&C Concesiones

Participaciòn de Mercado 2005

Participación de mercado (2006)

Participaciòn de Mercado 2006

C&C Concesiones &

En la actualidad en el año 2006 se puede observar que la empresa Sodexho es el líder

1.4.1 Segmentación por sectores:

a este tipo de clientes que necesiten estos servicios en especial, solucionándoles

1.4.2 Segmentación por características especiales:

1.5 Estudio Clientes (Segmento Objetivo)

 Servicio de Hotelería: Este servicio se brinda bajo los estándares hoteleros de

 Alimentos y Nutrición: Un combinación entre el placer de comer y la

 Servicio Lavandería: Se espera el lavado, planchado y cuidado de la ropa de

 Servicio de Mantenimiento – Housekeeping: mantenimiento del

 Servicio de Apoyo Logístico: si se da el caso, personal capacitado para

Debido a escenarios de intemperies y falta de acceso a instalaciones (facilities) en las zonas de

Entre las experiencias, algunos ejemplos:

 Caso Cañete: actualmente, un cliente DART DRILLING CO se encuentra

Proyección de inversiones para el sector minero - Perú