UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN MODERNA

ANÁLISIS CRÍTICO DE LAS METODOLOGÍAS DISPONIBLES

PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

CURSO : Análisis y Control de Operaciones en la Construcción

DOCENTE : Dr. Naranjo Bustos, Manuel García

INTEGRANTES : Alarcón Pejerrey, Guido Renzo

Chirinos Gonzales, Miguel
Gómez Pastor, Ruth Elisabeth
Martínez Sáenz, Kevin
Rafael Bustamante, Telmo
Ruíz Paredes, Hircow Fabián
Zamora Castro, Fernando

CICLO : I - 2021
 ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 4
II. GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................................................... 5
2.1. Fases de la gestión de proyectos ........................................................................ 5
2.1.1. Análisis de viabilidad del proyecto ............................................................ 5
2.1.2. Planificación detallada del trabajo a realizar .............................................. 6
2.1.3. Ejecución del proyecto ............................................................................... 6
2.1.4. Seguimiento y control del trabajo ............................................................... 6
2.1.5. Cierre del proyecto ..................................................................................... 6
2.2. La importancia de la gestión de proyectos ......................................................... 7
III. METODOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ............................. 8
3.1. Guía del PMBOK............................................................................................... 8
3.1.1. PMI ............................................................................................................. 8
3.1.2. Historia PMBOK ........................................................................................ 8
3.1.3. Conceptos clave .......................................................................................... 9
3.1.4. Ciclos de vida ............................................................................................. 9
3.1.5. Estructura de la organización ................................................................... 10
3.1.6. Grupos de procesos ................................................................................... 14
3.1.7. Áreas de conocimiento: ............................................................................ 18
3.2. PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) - Proyectos en entornos
controlados .................................................................................................................. 33
3.2.1. Definición, Origen e Historia ................................................................... 33
3.2.2. Estructura de PRINCE2 ............................................................................ 34
3.2.3. Técnicas .................................................................................................... 42
3.2.4. Beneficios de PRINCE2 ........................................................................... 42
3.2.5. Ventajas de PRINCE2 .............................................................................. 43
3.2.6. Desventajas de PRINCE 2 ........................................................................ 43
3.3. Norma internacional ISO 21500® ................................................................... 44
3.3.1. Antecedentes ............................................................................................. 44
3.3.2. Historia ..................................................................................................... 45
3.3.3. Objetivos y Características ....................................................................... 46
3.3.4. Beneficios. ................................................................................................ 46
3.3.5. Estructura .................................................................................................. 47
3.3.6. Grupos De Procesos ................................................................................. 47
3.3.7. Interacción entre Grupo de Procesos: ....................................................... 50
 3.3.8. Estructura de los procesos. ....................................................................... 51
3.3.9. Principales documentos del Proyecto: ...................................................... 52
3.3.10. ISO 21500 en América Latina. ................................................................. 52
3.3.11. Actividades realizadas en el Perú. ............................................................ 52
3.4. IPMA - International Project Management – Association ............................... 53
3.4.1. Definición e Historia ................................................................................ 53
3.4.2. Visión y misión: ....................................................................................... 54
3.4.3. Objetivo: ................................................................................................... 54
3.4.4. Línea base de Competencia ...................................................................... 54
3.4.5. Certificación del IPMA ............................................................................ 55
3.4.6. Estructura de la ICB de IPMA.................................................................. 56
IV. COMPARACIONES ENTRE ALGUNAS METODOLOGÍAS ........................ 61
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 65
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 66
I. INTRODUCCIÓN

Los antecedentes de la de la Gestión de Proyectos está fuertemente asociada con la

historia del desarrollo de la ingeniería, por ello, ningún grupo o sector industrial
puede atribuirse su desarrollo.
La ingeniería, así como la Gestión de Proyectos han evolucionado y se ha
desarrollado como arte y profesión durante más de 50 siglos de historia escrita
conocida. Sus raíces pueden rastrearse hasta los inicios de la civilización, y su avance
es paralelo al de la humanidad. Nuestros antepasados intentaron controlar y usar los
materiales y las fuerzas de la naturaleza para el beneficio propio y de sus
comunidades, estudiaron y observaron las leyes de la naturaleza y desarrollaron
conocimiento de las matemáticas y la ciencia que no poseía la gente común.
Aplicaron este conocimiento a fin de satisfacer las necesidades sociales mediante
puertos, caminos, edificios, obras de irrigación y control de caminos y otras grandes
construcciones.
Las investigaciones históricas de proyectos de construcción e ingeniería enseñan a
respetar el pasado y sus logros y nos ayudan discernir tendencias y evaluar las
razones de los grandes cambios que han caracterizado el progreso humano adoptando
una visión más clara de nuestros objetivos, aspiraciones y acciones.
En realidad, muchas características de lo que hoy en día es llamado Gestión de
Proyectos eran rasgos de emprendimientos humanos antiguos. Un ejemplo particular
es el de las antiguas pirámides egipcias, construidas básicamente con fuerza bruta
humana. Otro ejemplo es la red de caminos romanos que se desarrolló hace alrededor
de dos mil años y se extendía desde el río Éufrates hasta Escocia; algunos de estos
caminos todavía existen, y gran parte de la disposición europea actual de carreteras
está influenciada por las rutas romanas. Las pirámides y los caminos y vías romanas
eran proyectos increíbles en sus tiempos. Las vías romanas eran parte de una red en
la que se trabajó durante cientos de años e involucró a cientos de miles de esclavos y
trabajadores pagos. Cabe preguntarse cómo proyectos tan grandes pueden haberse
llevado a cabo sin el uso de la gestión de proyectos.
La Programación y Control de Proyectos empezó a tomar auge a finales de los años
50 con el desarrollo y aplicación del método PERT a la realización del proyecto de
submarinos atómicos armados con proyectiles “Polaris”, llamado proyecto Polaris.
En este proyecto la Marina de los Estados Unidos debía mantener relación con 250
contratistas directos, más de 9000 subcontratistas, además de numerosas agencias
gubernamentales. Por tanto, este proyecto suponía la coordinación de gran cantidad
de recursos humanos y materiales. Inicialmente la duración prevista del proyecto era
de 5 años y la aplicación del PERT la redujo en dos. Este éxito supuso una rápida
difusión del nuevo método a otros campos. También a finales de los 50 la empresa
DuPont quiso desarrollar un método para programar y controlar los proyectos de
mantenimiento de sus plantas de fabricación. Así surgió el método CPM. Este
método y el PERT son la base de las modernas técnicas de planificación,
programación y control de proyectos. A esta base la conocemos hoy en día como
método del camino crítico. La sencillez de estas técnicas y la evolución de la
 informática han sido factores decisivos en el desarrollo y popularidad que han
alcanzado, sobre todo a partir de la década de los 80 con la aparición del PC y de
software potente y asequible. Hoy los profesionales y las empresas pueden gestionar
sus proyectos desde el despacho en el que se toman las decisiones.
Un proyecto es la realización de una actividad compleja, susceptible de
descomponerse en una serie de tareas interdependientes entre sí en cuanto a su orden
de ejecución. Esta definición de proyecto, tan amplia, ha propiciado la aplicación de
este concepto a los campos más diversos. Se ha utilizado con éxito en proyectos de
ingeniería, modernización de sistemas administrativos, programas de investigación
y desarrollo, proyectos de carácter público, instalación y puesta a punto de
ordenadores, modernización de hospitales, proyectos de investigación, cirugía
compleja, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, etc.
Actualmente, los organismos públicos, las empresas y los profesionales pueden
utilizar las herramientas software de gestión de proyectos, debido a la gran difusión
de los ordenadores personales y la disponibilidad en el mercado de una amplia gama
de software. Entre el más de medio centenar de aplicaciones existentes para PC,
denominadas sistemas de gestión de proyectos, citaremos algunas de las más
conocidas internacionalmente: All Fusion Project Management Suite (antes
SuperProject), Artemis, Microsoft Project, Primavera IT Project Office (antes
Primavera Project Planner). Además, en la actualidad están proliferando los sistemas
de gestión de proyectos basados en Web, y existe una gran variedad de ellos, por
ejemplo: ClockingIt, Artologik ProjectManager, Redmine, ProjectPier, Trac, etc. La
utilidad de estas aplicaciones software como instrumento en la toma de decisiones va
más allá de la estricta aplicación de las técnicas PERT y CPM originales,
incorporando también otras que abarcan más aspectos de la gestión.

II. GESTIÓN DE PROYECTOS

2.1. Fases de la gestión de proyectos

2.1.1. Análisis de viabilidad del proyecto

Es la fase inicial de cualquier proyecto y su objetivo es analizar si la empresa debe
o no embarcarse en dicho proyecto, pues en ciertas ocasiones la empresa puede
tener más problemas que beneficios a la hora de realizar un proyecto.
El análisis de viabilidad debe incluir al menos las siguientes actividades:
➢ Creación del registro de seguimiento en la herramienta de gestión de la
empresa.
➢ Análisis previo del alcance del proyecto.
➢ Análisis de los riesgos de ejecución del proyecto.
➢ Análisis de viabilidad de acuerdo a plazos, coste y calidad.

Si el análisis de viabilidad es positivo, es decir, no existen motivos iniciales para

no abordar el proyecto, podemos pasar a la 2ª fase del proceso.
2.1.2. Planificación detallada del trabajo a realizar
El objetivo de esta fase es definir con el máximo detalle posible las tareas a realizar
y los recursos necesarios para llevar a buen término el proyecto. Un error de
cálculo en esta fase puede ser muy dañino para la empresa.
Las actividades clave en esta etapa son:
➢ Análisis del alcance del proyecto.
➢ Realización de estimaciones de esfuerzo, costes y recursos.
➢ Definición del plan de proyecto.
➢ Negociación del contrato.

Si finalmente el proyecto es aprobado, debe plasmarse en un contrato que recoja

todos los términos del acuerdo.

2.1.3. Ejecución del proyecto

La tercera fase de la gestión de proyectos es donde las empresas despliegan todo
su Know how y donde menos problemas suelen encontrar.
Las actividades principales de esta etapa son:
➢ Establecimiento del entorno de trabajo.
➢ Asignación de las tareas planificadas a los recursos disponibles.
➢ Ejecución de las tareas planificadas.
➢ Gestión de las peticiones de cambio.

De forma paralela a esta fase, es necesario realizar un seguimiento y control del

proyecto que velará por el cumplimiento de la planificación y la calidad del trabajo
realizado. De manera que se detecten las desviaciones antes de que se conviertan
en un problema para el éxito del proyecto.

2.1.4. Seguimiento y control del trabajo

Esta etapa, junto a la de planificación detallada, es una de las más importantes
para el éxito del proyecto.
En esta fase se realizan esencialmente 4 tipo de actividades:
➢ Seguimiento de tareas e hitos planificados.
➢ Gestión de entregables (incluido control de la calidad).
➢ Gestión de incidencias.
➢ Generación de informes de seguimiento.

2.1.5. Cierre del proyecto

El objetivo de esta fase es institucionalizar una etapa de control para verificar que
no quedan cabos sueltos antes de dar por cerrado el proyecto. Esta fase suele
ejecutarse a través de un checklist o lista de control.
Las tareas clásicas a realizar dentro de esta fase son:
➢ Cierre formal del proyecto por parte de todos los actores involucrados en el
proyecto (stakeholders).
➢ Realización del backup del proyecto.
➢ Análisis de los resultados con respecto a las estimaciones iniciales.
➢ Actualización de la base de conocimiento con todo lo aprendido.
2.2. La importancia de la gestión de proyectos
La dirección de proyectos es la gestión de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Se logra mediante la aplicación e integración adecuada de los procesos de dirección
de proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las
organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente.

Una dirección de proyectos eficaz ayuda a individuos, grupos y organizaciones

públicas y privadas a:
➢ Cumplir los objetivos del negocio.
➢ Satisfacer las expectativas de los interesados.
➢ Ser más predecibles.
➢ Aumentar las posibilidades de éxito.
➢ Entregar los productos adecuados en el momento adecuado.
➢ Resolver problemas e incidentes.
➢ Responder a los riesgos de manera oportuna.
➢ Optimizar el uso de los recursos de la organización.
➢ Identificar, recuperar o concluir proyectos fallidos.
➢ Gestionar las restricciones (p.ej., alcance, calidad, cronograma, costos,
recursos).
➢ Equilibrar la influencia de las restricciones en el proyecto (p.ej., un mayor
alance puede aumentar el costo).

Los proyectos dirigidos de manera deficiente o la ausencia de dirección de proyectos

pueden conducir a:
➢ Incumplimiento de plazos
➢ Sobrecostos
➢ Calidad deficiente
➢ Retrabajo
➢ Expansión no controlada del proyecto
➢ Pérdida de reputación para la organización
➢ Interesados satisfechos
➢ Incumplimiento de los objetivos propuestos del proyecto

Los proyectos son una forma clave de crear valor y beneficios a las organizaciones.
En el actual entorno de negocios, los líderes de las organizaciones deben ser capaces
de gestionar presupuestos más ajustados, cronogramas más cortos, escasez de
recursos y una tecnología en constante cambio. El entorno de negocios es dinámico
con un ritmo acelerado de cambio. Para mantener la competitividad en la economía
mundial, las compañías están adoptando la dirección de proyectos para aportar valor
al negocio de manera constante.
III. METODOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

3.1. Guía del PMBOK

3.1.1. PMI
El Project Management Institute (PMI) es una organización estadounidense sin
fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos.
El PMI se fundó en 1969 por 40 voluntarios. Su primer seminario se celebró en
Atlanta (Estados Unidos), al cual acudieron más de ochenta personas. En la década
de los 70 se realizó el primer capítulo, lo que permitió realizar fuera de Estados
Unidos el primer seminario. A finales de 1970, ya casi 2000 miembros formaban
parte de la organización. En la década de los 80 se realizó la primera evaluación
para la certificación como profesional en gestión de proyectos (PMP por sus siglas
en inglés); además de esto, se implantó un código de ética para la profesión. A
principios de los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK
(Project Management Body of Knowledge), la cual se convirtió en un pilar básico
para la gestión y dirección de proyectos. Ya en el año 2000, el PMI estaba
integrado por más de 40.000 personas en calidad de miembros activos, 10.000
PMP certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.
Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se
encuentra integrada por cerca de 500 000 miembros en casi 100 países. La oficina
central se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la
ciudad de Filadelfia, en Pensilvania (Estados Unidos). Sus principales objetivos
son:
➢ Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.
➢ Generar conocimiento a través de la investigación.
➢ Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas
de certificación.

El PMI define los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK) como

un término que describe los conocimientos de la profesión de dirección de
proyectos. Los fundamentos para la dirección de proyectos incluyen prácticas
tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas
innovadoras emergentes para la profesión.

3.1.2. Historia PMBOK

A mediados del siglo XX, los directores de proyecto iniciaron la tarea de buscar
el reconocimiento de la dirección de proyectos como profesión. Un aspecto de
esta tarea suponía llegar a un acuerdo sobre el contenido de los fundamentos para
la dirección de proyectos (BOK, por las siglas en inglés de Body of Knowledge)
llamado dirección de proyectos. Este conjunto de conocimientos luego se
conocería como los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK). El
Project Management Institute (PMI) produjo una línea base de diagramas y
glosarios para el PMBOK. Los directores de proyecto pronto comprendieron que
 un solo libro no podría contener el PMBOK completo. Por lo tanto, el PMI
desarrolló y publicó la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®).

3.1.3. Conceptos clave

➢ Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear

un producto, servicio o resultado único.

➢ Procesos: Serie sistemática de actividades dirigidas a producir un resultado

final de forma tal que se actuará sobre una o más entradas para crear una o más
salidas.

➢ Grupo de procesos: Agrupamiento lógico de las entradas, herramientas,

técnicas y salidas relacionadas con la dirección de proyectos. Los grupos de
procesos de la dirección de proyectos incluyen procesos de inicio,
planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Los grupos de procesos
de la dirección de proyectos no son fases del proyecto.

➢ Área de conocimiento: Área identificada de la dirección de proyectos definida

por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus
procesos, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas que los
componen.

3.1.4. Ciclos de vida

A. Predictivo:
Este ciclo de vida consiste en seguir un plan desde el inicio hasta el cierre del
proyecto. En estos casos, el alcance, tiempo y costo están bien definidos en las
fases iniciales del proyecto.

B. Adaptativo:
Este tipo de interrelación es muy utilizado en metodologías ágiles donde se
subdivide el proyecto en menores entregables y cada entregable es gestionado
como un mini-proyecto para ir entregando valor al cliente rápidamente.

➢ A. Iterativo: El alcance del proyecto generalmente se determina

tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de
tiempo y costo se modifican periódicamente conforme aumenta la comprensión
del producto por parte del equipo del proyecto. Las iteraciones desarrollan el
producto a través de una serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos
van añadiendo sucesivamente funcionalidad al producto.

➢ A. Incremental: El entregable se produce a través de una serie de iteraciones

que sucesivamente añaden funcionalidad dentro de un marco de tiempo
 predeterminado. El entregable contiene la capacidad necesaria y suficiente para
considerarse completo sólo después de la iteración final.

C. Híbrido:
Es una combinación de un ciclo de vida predictivo y uno adaptativo. Aquellos
elementos del proyecto que son bien conocidos o tienen requisitos fijos siguen un
ciclo de vida predictivo del desarrollo, y aquellos elementos que aún están
evolucionando siguen un ciclo de vida adaptativo del desarrollo.

3.1.5. Estructura de la organización

A. Orgánica o simple:
Este tipo de organización se suele encontrar en algunas pequeñas y medianas
empresas o empresas familiares. En estas estructuras existe un único departamento
sin divisiones y todos los miembros del equipo trabajan juntos.

B. Funcional:
La estructura organizacional más tradicional es la funcional. En este tipo de
estructuras jerárquicas con gran centralización, cada empleado tiene un superior y
las personas se agrupan por especialidades: ingeniería, marketing, producción, etc.
Cada departamento funcional actúa como si fuera una isla independiente del resto
de los departamentos.

C. Multi-divisional:
En las estructuras multi-divisionales cada departamento es una unidad
independiente que tiene autonomía propia. Las divisiones suelen utilizar
diferentes criterios como, por ejemplo: regiones, productos, marcas, clientes, etc.
Cada división descentralizada suele replicar departamentos funcionales y tiene su
propia identidad corporativa y un liderazgo independiente.
D. Matricial:
En una organización matricial se mantiene la estructura funcional, pero se crea
una estructura organizada por proyectos que utiliza recursos del resto de la
organización.

Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:

✓ Matricial Fuerte: Si el DP tiene más poder que el gerente funcional.
✓ Matricial Débil: Si el gerente funcional tiene más poder que el DP.
✓ Matricial Equilibrada: cuando el DP y el gerente funcional comparten el
poder y las decisiones.

E. Orientada a proyectos (Proyectizada):

En las organizaciones orientadas a proyectos los miembros del equipo suelen estar
trabajando en el mismo lugar físico con directores de proyecto con gran
independencia y autoridad. Este tipo de estructuras se observa en empresas que
obtienen sus ingresos principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes
empresas de consultoría suelen adoptar este tipo de estructura.
F. Virtual:
La organización virtual es una estructura que vincula personas y organizaciones
mediante las tecnologías de la información, lo que requiere de una gran auto-
disciplina para organizar el trabajo por parte de los interesados. Por lo general,
con esta organización se reducen costos laborales y se facilita el acceso a las
distintas capacidades de los involucrados.

La principal desventaja de las interrelaciones virtuales suelen ser problemas de

tipo psicológico por el aislamiento entre los teletrabajadores. Por su parte, la falta
de relaciones cara a cara podría perjudicar la motivación de los miembros del
equipo.

G. Híbrida:
Una estructura organizacional híbrida incluiría una combinación de algunas de las
organizaciones mencionadas previamente: funcional, multi-divisional, matricial,
proyectizada y virtual.
H. PMO:
La oficina de gestión de proyectos, programas y portafolios o PMO (Project
Management Office) es una entidad de la organización que facilita la dirección
centralizada y coordinada de proyectos.
Entre los principales roles de la PMO sobre la dirección de proyectos se
encuentran:
✓ Soporte: Consultoría, capacitación, plantillas, lecciones aprendidas, etc.
✓ Control: Gobernabilidad, implementar metodologías, gestionar
interdependencias entre los proyectos, colaborar en la asignación de recursos
compartidos, etc.
✓ Directivo: Asignar directores de proyectos para la ejecución de los mismos
desde el inicio y ser responsable del éxito o fracaso de los proyectos.
3.1.6. Grupos de procesos
La guía del PMBOK divide la dirección de proyectos en cinco (5) grupos de
procesos, los cuales son:

A. Inicio:
Los procesos en el grupo de procesos de iniciación comienzan formalmente un
nuevo proyecto o fase del proyecto. El grupo de procesos de iniciación incluye la
identificación y el análisis de los interesados para alinear sus expectativas sobre
el proyecto. También proporciona una visión orientadora del proyecto en términos
de los objetivos estratégicos de la organización, los beneficios que el proyecto
ayudará a cumplir, el alcance general del proyecto y las restricciones conocidas.
El proyecto se autoriza oficialmente mediante la iniciación del proyecto y este
grupo de procesos le provee al director del proyecto la autoridad y la información
necesaria para comenzar el proyecto. Los procesos de inicio son:
➢ Desarrollar al Acta de Constitución del proyecto
➢ Identificar a los Interesados

B. Planificación:
Durante la planificación se refinarán los objetivos finales del proyecto y se
definirá el alcance final detallado con el curso de acción para poder cumplir con
esos objetivos.
La planificación abarca a todas las áreas del conocimiento de la dirección de
proyectos (integración, alcance, cronograma, costo, calidad, recursos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados) y se lleva a cabo de manera
gradual y progresiva con procesos iterativos.
El grupo de procesos de planificación es el que mayor cantidad de procesos
abarca. En el gráfico a continuación se resumen los procesos de planificación y la
interrelación que existe entre ellos.
C. Ejecución:
El propósito de la ejecución del proyecto es completar el trabajo del proyecto tal
como se define en el plan para la dirección del proyecto, a fin de cumplir con los
objetivos del proyecto y alcanzar el valor de negocio previsto.
En otras palabras, la meta es producir los entregables del proyecto dentro del
presupuesto y cronograma planificados para lograr los beneficios acordados. El
eje central pasa por el liderazgo y la gestión del proyecto; incluye fomentar el
involucramiento de los interesados, trabajar con el equipo para completar el
trabajo, seguir los procesos y comunicarse de acuerdo con el plan. Durante la
ejecución, el director del proyecto asume un rol esencialmente proactivo y de
orientador, rigiéndose por el plan para la dirección del proyecto y por los
documentos del proyecto, que son los puntos de referencia para la dirección del
trabajo.

D. Control y Monitoreo:
Los procesos de m o nito reo y control se combinan en un solo grupo de procesos,
pero cada uno tiene un enfoque diferente. El monitoreo exige que el director del
proyecto se concentre en cómo va progresando el proyecto. El director del
proyecto deberá evaluar el grado de participación de los interesados, cómo se
 comunican y cómo se sienten con respecto al proyecto, el trabajo y las
incertidumbres identificadas.
El control requiere que se evalúen los datos reales y cuantitativos sobre cómo se
va desempeñando el proyecto con respecto al plan y qué medidas se deben tomar
para manejar las variaciones que exceden los límites aceptables: si se recomiendan
cambios al modo de trabajar, o bien si se han de ajustar las líneas base para reflejar
resultados más factibles de alcanzar. En este contexto, el término "cambios"
abarca las acciones correctivas y preventivas y la reparación de defectos.

E. Cierre:
El proceso de cierre incluye actividades administrativas como la recolección y
finalización de toda la documentación necesaria para completar el proyecto,
además de cierto trabajo técnico para confirmar que el producto final del proyecto
es aceptable. También incluirá toda clase de trabajos necesarios para transferir el
proyecto completado a las personas que lo usarán y para solicitar
retroalimentación del cliente acerca del producto y del proyecto.
En muchas situaciones de la vida real, los proyectos no parecen jamás finalizar
oficialmente. A veces, el director del proyecto se ve obligado a dejar un proyecto
porque lo asignan para hacer otras cosas. A veces, simplemente se detiene el
trabajo del proyecto. Otras veces, la prioridad del proyecto disminuye. Dado que
cada proyecto tiene características únicas, no hay un modo universal en el que se
le da fin oficial al proyecto, no obstante, todos los proyectos deben someterse al
proceso de cierre y completar las actividades requeridas de cierre.
3.1.7. Áreas de conocimiento:
Según la guía del PMBOK existen distintas áreas específicas en la dirección de
proyectos las cuales denomina áreas de conocimiento, estas son la gestión de la
integración, gestión del alcance, gestión del cronograma, gestión del costo, gestión
de la calidad, gestión de los recursos, gestión de las comunicaciones, gestión de
los riesgos, gestión de las adquisiciones y gestión de los interesados
La gestión de la integración cubre las otras nueve áreas del conocimiento.
Estas nueve áreas no son islas independientes entre sí, sino que generalmente están
todas interrelacionadas.

A. Gestión de la Integración:
Implica aunar todas las piezas del proyecto en un todo cohesivo, con lo que el
proyecto se concreta más rápido, con menos costo y con menos recursos, a la vez
que se cumplen los objetivos del proyecto.

Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto son:

➢ Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto:
Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para
aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

➢ Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto:

Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan
y consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto.

➢ Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto:

Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar
los objetivos del proyecto.

➢ Gestionar el Conocimiento del Proyecto:

Es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo
conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al
aprendizaje organizacional.

➢ Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:

Es el proceso de hacer seguimiento, revisar e informar el avance general a fin
de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la
dirección del proyecto.

➢ Realizar el Control Integrado de Cambios:

Es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar
los cambios a entregables, activos de los procesos de la organización,
documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto, y comunicar
las decisiones.

➢ Cerrar el Proyecto o Fase:

Es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o
contrato.
B. Gestión del Alcance:
La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para
garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y únicamente el
trabajo requerido, para asegurar completar el proyecto con éxito.
Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar
qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto son:

➢ Planificar la Gestión del Alcance

Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se
va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto y del producto.

➢ Recopilar Requisitos
Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los
requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

➢ Definir el Alcance
Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto.
 ➢ Crear la EDT/WBS
Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

➢ Validar el Alcance
Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que
se hayan completado.

➢ Controlar el Alcance
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y del alcance del producto,
y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

C. Gestión del Cronograma:

La Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo.

Los procesos de Gestión del Cronograma del Proyecto son:

➢ Planificar la Gestión del Cronograma
Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la
documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto.

➢ Definir las Actividades

Es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se
deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.

➢ Secuenciar las Actividades

Es el proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades
del proyecto.

➢ Estimar la Duración de las Actividades

Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo
necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados.

➢ Desarrollar el Cronograma
Es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de
recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo del cronograma
del proyecto para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto.

➢ Controlar el Cronograma
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el
cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
D. Gestión del Costo:
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en
planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y
controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado.

Los procesos de Gestión de los Costos del Proyecto son:

➢ Planificar la Gestión de los Costos

Es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar, gestionar,
monitorear y controlar los costos del proyecto.

➢ Estimar los Costos

Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
necesarios para completar el trabajo del proyecto.

➢ Determinar el Presupuesto
Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos
autorizada.

➢ Controlar los Costos

Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos
del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos.
E. Gestión de la Calidad:
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos para incorporar la
política de calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y
control de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer
los objetivos de los interesados.
La Gestión de la Calidad del Proyecto también es compatible con actividades de
mejora de procesos continuos tal y como las lleva a cabo la organización ejecutora.

Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto son:

➢ Planificar la Gestión de la Calidad

Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el
proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto
demostrará el cumplimiento con los mismos.

➢ Gestionar la Calidad
 Es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad en actividades
ejecutables de calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad de
la organización.

➢ Controlar la Calidad
Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las
actividades de gestión de calidad, para evaluar el desempeño y asegurar que
las salidas del proyecto sean completas, correctas y satisfagan las expectativas
del cliente.

F. Gestión de los Recursos:

La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos para identificar,
adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del
proyecto. Estos procesos ayudan a garantizar que los recursos adecuados estarán
disponibles para el director del proyecto y el equipo del proyecto en el momento
y lugar adecuados.

Los procesos de Gestión de los Recursos del Proyecto son:

➢ Planificar la Gestión de Recursos
Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los
recursos físicos y los recursos del equipo del proyecto.

➢ Estimar los Recursos de las Actividades

Es el proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo y las cantidades de
materiales, equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del
proyecto.

➢ Adquirir Recursos
Es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento,
materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo
del proyecto.

➢ Desarrollar el Equipo
Es el proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros
del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño
del proyecto.

➢ Dirigir al Equipo
Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y
gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

➢ Controlar los Recursos

Es el proceso de asegurar que los recursos asignados y adjudicados al
proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la
utilización de recursos planificada frente a la real y realizar acciones
correctivas según sea necesario.
G. Gestión de las Comunicaciones:
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios
para asegurar que las necesidades de información del proyecto y de sus interesados
se satisfagan a través del desarrollo de objetos y de la implementación de
actividades diseñadas para lograr un intercambio eficaz de información.
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto consta de dos partes. La primera
parte consiste en desarrollar una estrategia para asegurar que la comunicación sea
eficaz para los interesados. La segunda parte consiste en llevar a cabo las
actividades necesarias para implementar la estrategia de comunicación.

Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto son:

➢ Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados para las
actividades de comunicación del proyecto basados en las necesidades de
información de cada interesado o grupo, en los activos de la organización
disponibles y en las necesidades del proyecto.

➢ Gestionar las Comunicaciones

Es el proceso de garantizar que la recopilación, creación, distribución,
almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la
información del proyecto sean oportunos y adecuados.
 ➢ Monitorear las Comunicaciones
Es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de información
del proyecto y de sus interesados.

H. Gestión de los Riesgos:

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta,
implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto. Los
objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad
y/o el impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad y/o el impacto
de los riesgos negativos, a fin de optimizar las posibilidades de éxito del proyecto.

Los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto son:

➢ Planificar la Gestión de los Riesgos

El proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de
un proyecto.

➢ Identificar los Riesgos

El proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las
fuentes de riesgo general del proyecto y documentar sus características.
➢ Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
El proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis o
acción posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos
riesgos, así como otras características.

➢ Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

El proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos
individuales del proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre
los objetivos generales del proyecto.

➢ Planificar la Respuesta a los Riesgos

El proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones
para abordar la exposición al riesgo del proyecto en general, así como para
tratar los riesgos individuales del proyecto.

➢ Implementar la Respuesta a los Riesgos

El proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos.

➢ Monitorear los Riesgos

El proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de
respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados,
identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de
gestión de los riesgos a lo largo del proyecto.
I. Gestión de las Adquisiciones:
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera
del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los
procesos de gestión y de control requeridos para desarrollar y administrar
acuerdos tales como contratos, órdenes de compra, memorandos de acuerdo
(MOAs) o acuerdos de nivel de servicio (SLAs) internos.

Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen los

siguientes:

➢ Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Es el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto,
especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales.

➢ Efectuar las Adquisiciones

Es el proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionar a un
proveedor y adjudicarle un contrato.

➢ Controlar las Adquisiciones

Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la
ejecución de los contratos, efectuar cambios y correcciones, según
corresponda, y cerrar los contratos.
 Los procesos de adquisición se presentan como procesos separados con interfaces
definidas. En la práctica, los procesos de adquisición pueden ser complejos y
pueden interactuar entre sí y con procesos de otras Áreas de Conocimiento de
formas que no pueden detallarse en su totalidad dentro de la Guía del PMBOK®.
Los procesos descritos en esta sección están escritos considerando que los bienes
o servicios obtenidos son externos al proyecto.

J. Gestión de los Interesados:

La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos requeridos para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser
afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su
impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin
de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la
ejecución del proyecto.
Los procesos apoyan el trabajo del equipo del proyecto para analizar las
expectativas de los interesados, evaluar el grado en que afectan o son afectados
por el proyecto, y desarrollar estrategias para involucrar de manera eficaz a los
interesados en apoyo de las decisiones del proyecto y la planificación y ejecución
del trabajo del proyecto.

Los procesos de Gestión de los Interesados del Proyecto son:

➢ Identificar a los Interesados

Es el proceso de identificar periódicamente a los interesados del proyecto, así
como de analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses,
participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del
proyecto.

➢ Planificar el Involucramiento de los Interesados

Es el proceso de desarrollar enfoques para involucrar a los interesados del
proyecto, con base en sus necesidades, expectativas, intereses y el posible
impacto en el proyecto.

➢ Gestionar el Involucramiento de los Interesados

Es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer
sus necesidades y expectativas, abordar los incidentes y fomentar el
compromiso y el involucramiento adecuado de los interesados.
➢ Monitorear el Involucramiento de los Interesados
Es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados del proyecto y
adaptar las estrategias para involucrar a los interesados a través de la
modificación de las estrategias y los planes de involucramiento.
3.2. PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) - Proyectos en entornos
controlados

3.2.1. Definición, Origen e Historia

A. Propósito
Método estructurado para la gestión de proyectos.
Es una metodología concebida para mejorar el desarrollo del proyecto y elevar sus
probabilidades de éxito (Mena, 2014, Turley, 2010).

B. Origen y aplicación
PRINCE2 es un método estructurado originalmente creado para la gestión efectiva
de proyectos en la industria informática. Estuvo basado inicialmente en
PROMPTII, método creado por Simpact Systems en1975, que es adoptado por la
CCTA como el estándar a utilizar en todos los proyectos del Gobierno Británico.
La evolución de este modelo tomó en 1989 el nombre de PRINCE y en la
actualidad es desarrollado por la organización británica en la que se integró la
CCTA: OGC (Office overnment Commerce). Posteriormente con la experiencia
y contribución de expertos se enriquece el método, obteniéndose en 1996 la
primera edición de PRINCE 2, método genérico válido para todos los entornos sin
ser exclusivo para un tipo de proyecto en específico. Este método ha evolucionado
hasta obtenerse en el 2009 la quinta edición (Bell, 2009, Buehring, 2015,
Ledoux,2014, Ermalda Prendi, 2010, Mena, 2014).
Actualmente es un estándar utilizado por el Gobierno del Reino Unido, reconocido
y utilizado por el sector público y privado, el cual ofrece una guía de buenas
prácticas en la gestión de proyectos. Se conoce además del uso del método en
Australia y Canadá. En este último en empresas como Microsoft, IBM, CTE
Solutions (Certified Technical Education), Ottawa, Health, Ontario, etc. (Bell,
2009, Buehring, 2015, Ledoux, 2014, Ermalda Prendi, 2010, Mena,2014).

C. Características generales
Esta metodología cubre, mediante lo que se conoce como temáticas, la calidad, el
cambio, la estructura de roles del proyecto (organización), los planes (cuánto,
cómo, cuándo), el riesgo y el progreso del proyecto, justificado por un Business
Case (o estudio de viabilidad o negocio) que debe ser revisado durante el ciclo de
 vida del proyecto y justificar en todo momento el proyecto como consecución de
los beneficios esperados (Ermalda Prendi, 2010, Mena, 2014).

Tiene un enfoque prescriptivo para la gestión de proyectos, define plantillas, roles

y las responsabilidades de los diferentes interesados. Está más orientada a la
práctica que a la enseñanza y resulta ser una combinación de 7 procesos, 7
componentes y 7 principios (Figura 01):

Procesos y componentes de PRINCE2.

Fuente: (Bert Hedeman, 2009).

3.2.2. Estructura de PRINCE2

El método PRINCE2 afronta la gestión de proyectos a partir de cuatro elementos
integrados: principios, temáticas, procesos y entorno de proyecto.

A. Principios Básicos De La Metodología Prince2

Los principios en lo que se basa PRINCE2 se originan en lecciones aprendidas de
resultados de proyectos buenos y malos. Proporcionan un marco de buenas
 prácticas para los involucrados en un proyecto. Un proyecto no adherido a los
principios no se considera gestionado por PRINCE2 ya que son su base. El Caso
de Negocio debe alinearse con la estrategia corporativa para evitar portafolios de
proyectos inconsistentes o con objetivos duplicados.
Los siete (7) principios son:

A.1. Continua justificación de negocio. Un requisito para un proyecto PRINCE2 es:

➢ Existe una razón justificable para comenzarlo.
➢ La justificación debe permanecer válida todo el ciclo de vida del proyecto.
➢ La justificación se encuentra documentada y aprobada.
La justificación se documenta en el Caso de Negocio, este está intrínsecamente
ligado a la justificación de negocio y conduce a la toma de decisiones para
asegurar que el proyecto se mantiene alineado con los objetivos de negocio.
El Caso de Negocio debe alinearse con la estrategia corporativa para evitar
portafolios de proyectos inconsistentes o con objetivos duplicados.
Aunque la justificación debe permanecer válida, puede cambiar. Entonces el
proyecto y la justificación adjunta deben permanecer consistentes. Si el proyecto
deja de ser justificable, debe abortarse. Así la organización puede reinvertir sus
fondos y recursos.

A.2. Aprender de la experiencia. El equipo de proyecto aprende de la experiencia

previa; las lecciones se revisan, se graban y se actualizan durante el ciclo de vida
del proyecto. Los proyectos implican una organización temporal durante un
calendario finito para lograr un propósito de negocio específico. Los proyectos
son únicos.
Aprender de la experiencia extiende el método cuando:
➢ El proyecto comienza.
➢ El proyecto progresa.
➢ El proyecto se cierra.
Es responsabilidad de todos los involucrados buscar lecciones aprendidas en lugar
de esperar a que alguien se las provea.
A.3. Roles y responsabilidades definidos. Un proyecto PRINCE2 define y agrega
roles y responsabilidades dentro de la estructura de la organización para impulsar
el negocio, al usuario y a los socios y proveedores interesados.
Los proyectos implican a gente. De nada servirán la buena planificación y el
control si la gente adecuada no está involucrada o si la gente involucrada no
conoce lo que se espera de ellos o lo que han de esperar de otros. Para alcanzar el
éxito, los proyectos deben poseer una estructura de equipo de gestión de proyecto
consistente en roles y responsabilidades definidos y acordados entre los
involucrados en el proyecto por medio de una comunicación efectiva entre ellos.
Los principales interesados son:
➢ Los patrocinadores del negocio.
➢ Los usuarios.
➢ Los proveedores internos o externos.
Los tres roles han de estar representados en el equipo de gestión del proyecto, dos
de tres no sería suficiente.

A.4. Gestión por fases. Un proyecto PRINCE2 se planea, monitoriza y controla sobre
la base ‘paso a paso’. La gestión por fases aporta una mayor gestión estableciendo
puntos de control durante el proyecto. Al final de cada etapa, se evalúa el estado
del proyecto, se revisan el Caso de Negocio y los planes para asegurar que el
proyecto permanece viable y se toma una decisión según proceda. Etapas cortas
implican un mayor control.
La planificación debe hacerse a un nivel de detalle manejable y previsible.
PRINCE2 afronta el horizonte temporal así:
➢ Dividiendo el proyecto en un número de etapas gestionables.
➢ Considerando un Plan de Proyecto a alto nivel y un Plan de Etapa detallado
para la etapa en curso.
➢ Planificando, delegando, monitorizando y controlando el proyecto sobre la
base de ‘paso a paso’. PRINCE2 requiere al menos dos fases: una de inicio y
una o más de gestión.

A.5. Gestión por excepción. Un proyecto PRINCE2 define tolerancias para cada
objetivo del proyecto estableciendo así límites de autoridad delegada.
 La gobernabilidad adecuada define distintas responsabilidades para dirigir,
gestionar y entregar el proyecto con una definición clara de la responsabilidad a
cada nivel.
La responsabilidad es establecida mediante:
➢ La delegación de autoridad desde un nivel de gestión al siguiente
estableciendo tolerancias respecto al plan contra las seis restricciones: tiempo,
coste, calidad, alcance, riesgo y beneficio.
➢ La activación de controles sobre aquellas tolerancias excedidas sobre la
predicción, para que sean inmediatamente elevadas a la siguiente capa de
gestión que decidirá cómo proceder.
➢ La puesta en marcha de un mecanismo que garantice que cada capa de gestión
pueda asegurarse de que los controles son efectivos.

A.6. Orientado a productos. Un proyecto PRINCE2 se enfoca en la definición y

entrega de productos, en particular en sus requisitos de calidad.
Un proyecto exitoso es orientado a resultados y no a actividades. El conjunto
acordado de productos define el alcance y proporciona la base para la
planificación y control.
El objetivo de un proyecto es cumplir con las expectativas de los interesados de
acuerdo a la justificación de negocio. Esto implica un entendimiento común de los
productos requeridos y la calidad esperada. El enfoque a producto da soporte a
casi todos los aspectos de PRINCE2: planificación, responsabilidad, informes de
estado, calidad, control de cambios, alcance, gestión de configuración, aceptación
del producto y gestión de riesgos.

A.7. Adaptable. Un proyecto PRINCE2 se adapta a su entorno, tamaño, complejidad,

importancia, capacidad y riesgo. Los propósitos de la adaptación son:
➢ Asegurar que el método de gestión de proyecto se alinea con el ambiente.
➢ Asegurar que los controles del proyecto se basan en la escala, complejidad,
importancia, capacidad y riesgo del proyecto.
 Principios Metodológicos PRINCE2.
Fuente: https://openwebinars.net/blog/que-es-la-metodologia-prince2/

B. Procesos de la metodología prince2

PRINCE2 se basa en procesos o fases. Un proceso es un conjunto de actividades
designadas para cumplir un objetivo específico. Un proceso torna una o varias
entradas en salidas. Se identifican siete procesos que proporcionan actividades
para dirigir, gestionar y entregar un proyecto exitoso:
➢ P1. Puesta en Marcha de un Proyecto.
➢ P2. Dirigir un Proyecto.
➢ P3. Iniciar un Proyecto.
➢ P4. Controlar una Fase.
➢ P5. Controlar la Entrega de Producto.
➢ P6. Controlar los Límites de Fase.
➢ P7. Cerrar un Proyecto.

B.1. SU—Puesta en marcha de un proyecto (Starting Up a Project): Este es el

primer proceso de PRINCE2. Comienza con el nombramiento de las personas
clave para el proyecto y la producción de un mandato de proyecto que perfila la
necesidad de llevar a cabo un proyecto. Tiene como objetivo proporcionar un
inicio controlado del proyecto, asegurar que esté disponible la información
requerida por el resumen del proyecto, diseñar y nombrar el equipo de gestión del
proyecto, genera el expediente del proyecto que incluye la descripción del caso de
negocio preliminar, así como crear el plan de la fase de inicio (Turley,2010).

B.2. IP-Inicio de Proyecto (Initiating a Project): este proceso empieza cuando se ha

producido la autorización del plan de la fase de inicio, junto al enfoque del
proyecto y el resumen de proyecto, y el comité de proyecto aprueba el comienzo
 del mismo. Como objetivo incluye proponer los planes del proyecto, planificar la
calidad de los productos a entregar, refinar el caso de negocio, definir cómo se
identificarán y controlarán los riesgos y cambios del proyecto. De igual forma se
prepara la estrategia de comunicación y se ordena el control del proyecto. Se crea
el documento de inicio del proyecto (PID-Project Initiation Document)
(Turley,2010).

B.3. DP—Dirección del Proyecto (Directing a Project): La dirección del proyecto

actúa durante todo el ciclo de vida del proyecto, desdé el arranque hasta el cierre.
Este proceso proporciona la autorización del inicio del proyecto, la gestión de
dirección y control, la comunicación con la dirección corporativa o de programa
y la confirmación del cierre de proyecto (Turley,2010).

B.4. CS—Control de una Fase (Controlling a Stage): El control de fase se realiza

una vez que los recursos han sido comprometidos y ha sido aprobado un plan de
fase. El proceso mantiene el centro de atención del equipo de gestión del proyecto
en la entrega de los productos dentro de las tolerancias previamente aceptadas.
Este proceso es imperativo para el éxito del proyecto y éste se logra mediante el
control día a día del trabajo que está realizándose (Turley,2010).

B.5. MP—Gestión de la Entrega de Productos (Managing Product Delivery): la

gestión de entrega de productos permite al team manager-responsable de equipo:
acordar con el project manager-Responsable de proyecto el trabajo a llevar a cabo,
asegurar que el paquete de trabajo esté completo y entregar el paquete de trabajo
completado al project manager-responsable de proyecto (Turley,2010).

B.6. SB—Gestión de los Límites de Fase (Managing Stage Boundaries): Este

proceso asegura que los productos de la fase actual hayan sido completados como
se definieron para que el comité de proyecto valore y determine si el proyecto
continúa siendo viable. Se registran las lecciones aprendidas de la fase actual, se
planifica y se obtiene la autorización para la siguiente fase (Turley,2010).

B.7. CP—Cierre del Proyecto (Closing a Project): este proceso tiene como meta que
los objetivos que se encontraban en el PID han sido alcanzados, y confirma la
 satisfacción de los clientes y la aceptación del producto. También recomienda
acciones de seguimiento, documentos y/o lecciones aprendidas en el proyecto y
se crea un informe de fin de proyecto (Turley,2010)

Procesos Metodológicos PRINCE2.

Fuente: https://openwebinars.net/blog/que-es-la-metodologia-prince2/

C. Temáticas PRINCE2
¿Qué son las Temáticas? Describen aspectos de gestión que deben ser
considerados continuamente. Cualquier PM que preste atención continua a estas
temáticas, ejercitará su rol de manera profesional.
La fortaleza de PRINCE2 es la forma en la que las siete temáticas se integran, se
logra esto con el tratamiento específico de cada una de ellas, dado que están
cuidadosamente diseñadas para encajar de forma efectiva.
Los procesos de PRINCE2 persiguen el flujo cronológico del proyecto, con
acciones relacionadas con diferentes temáticas mezcladas entre ellas.
Temática Descripción Pregunta
El proyecto comienza con una idea la cual se considera tiene
valor potencial que afecta a la organización. Esta temática se
Caso enfoca en cómo la idea se va a desarrollar en una propuesta
de inversión para la organización y en cómo la gestión del ¿Por qué?
de Negocio
proyecto se mantiene centrada durante la duración del
proyecto en los objetivos de la organización.
La organización que promueve el proyecto necesita asignar
trabajo a los gestores que se responsabilizarán del mismo,
conduciéndolo hasta su finalización. Los proyectos son
elementos cross-funcionales en los que la estructura lineal
Organización habitual puede no ser adecuada. Esta temática describe los ¿Quién?
roles y responsabilidades temporales requeridos por el
equipo de gestión del proyecto para manejarlo
adecuadamente.
La idea inicial solo se entenderá sobre unas líneas
directrices. Esta temática explica como la directriz se va a
desarrollar de forma que todos los participantes comprendan
Calidad los atributos de calidad necesarios para la entrega del ¿Qué?
producto, y entonces cómo la gestión del proyecto asegurará
que estos requisitos se cumplen adecuadamente.
 Los proyectos PRINCE2 se basan en una serie de planes
aprobados. Esta temática complementa a la de Calidad ¿Cómo?
describiendo los pasos necesarios para el desarrollo de los
Planificaciones planes y las técnicas PRINCE2 que deberían aplicarse. En ¿Cuánto?
PRINCE2, los planes se adecúan a las necesidades del
personal a varios niveles organizativos. Son el centro de
¿Cuándo?
la comunicación y el control a lo largo del proyecto.
Los proyectos generalmente suponen más riesgo que la
operativa habitual estable. Esta temática se centra en cómo ¿Qué ocurre
Riesgo la gestión del proyecto gestiona las incertidumbres en sus sí?
planificaciones y en el entorno más amplio del proyecto.
Esta temática describe como la gestión de proyecto evalúa y
actúa sobre las incidencias que tienen un impacto potencial
sobre cualquiera de las líneas base del proyecto (sus planes ¿Cuál es el
Cambio
y productos completados). Las incidencias deben ser impacto?
anticipaciones a problemas generales, peticiones de cambio
o instancias de fallo de la calidad.
Esta temática se centra en la viabilidad de los planes en ¿Dónde
marcha. Explica el proceso de toma de decisiones para estamos?
aprobación de planes, la monitorización del rendimiento ¿A dónde
Progreso actual y el proceso de escalado organizativo si los eventos se vamos?
desvían del plan. Por último, esta temática determina si el ¿Debemos
proyecto debería continuar y cómo.
continuar?

Base del Marco de Referencia PRINCE2

(Serrano, 2015)
3.2.3. Técnicas
A. Planificación basada en el producto: Esta técnica involucra otros tres elementos
que nos ayudan a la definición de los productos a entregar, bajó el concepto de
que producto a entregar es aquel que se definió como la realización y entrega de
los requerimientos solicitados. Esta técnica proporciona un marco basado en
productos que puede ser aplicado a cualquier proyecto para dotar de una secuencia
lógica a los trabajos desarrollados en él. Se recomienda el uso de esta técnica para
todos los niveles de planificación necesarios en un proyecto. Donde más utilidad
tiene es en el proceso identificación, definición y análisis de productos (PL2).
Los pasos que componen esta técnica son:
➢ Realizar la estructura de descomposición de productos (un diagrama de los
productos).
➢ Realizar descripciones detalladas de los productos.
➢ Realizar el diagrama de flujo de los productos
(Turley, 2010).

B. Revisiones de calidad: esta técnica nos ayuda a revisar los estándares ya

existentes y también poder buscar nuevos que puedan ser aplicados. Este es un
método de trabajo en equipo en el que se revisan los productos en busca de errores
de forma planificada, controlada, independiente y documentada. La
documentación que genera la revisión de calidad cuando se almacena en la parte
de calidad de la estructura de ficheros del proyecto facilita un registro de que los
productos han sido revisados, que los errores encontrados fueron corregidos y que
las correcciones a su vez fueron revisadas. Esta técnica también involucra la
correcta toma de decisiones del proyecto, el manejo de proveedores y el manejo
de la información (Turley, 2010).

3.2.4. Beneficios de PRINCE2

➢ Un comienzo organizado y controlado, asegurando que existe una razón
válida para el proyecto y que todas las personas y los recursos están
organizados y preparados.
➢ Un desarrollo organizado y controlado, asegurando que una vez que el
proyecto está organizado y ha comenzado, su validez se mantiene y el trabajo
realizado es controlado durante toda la vida del mismo.
 ➢ Un final organizado y controlado. Un final controlado es siempre mejor que
la tendencia natural a la deriva en la vida operativa del producto de un
proyecto. Por ello, tenemos que asegurarnos de que la entrega inmediata del
proyecto ha sido aceptada por nuestro cliente antes de cerrar el proyecto
oficialmente.
➢ Revisiones periódicas de los progresos.
➢ Flexibilidad en la toma de decisiones.
➢ Dirección de control automática en caso de desviación del plan original,
gracias al principio de “Gestión por Excepción”.
➢ Implicación de la Dirección y de aquellos que participan en el proyecto, en el
momento y lugar adecuado.
➢ Buena comunicación entre el proyecto, la Dirección del proyecto y el resto de
la organización.

3.2.5. Ventajas de PRINCE2

➢ Flexibilidad: Todo el marco es tan flexible que se puede incorporar a
cualquier tipo de proyecto.
➢ Popularidad: Son muchas las empresas que usan y conocen el método, por
lo que existe una gran cantidad de teoría y reconocimiento.
➢ Es ideal para momentos inestables: Al contemplar la gestión de riesgos y la
constante justificación empresarial, los gerentes lo eligen en momentos
difíciles.
➢ Es un método confiable y estable: Se trata de una técnica ideal para equipos
que recién inician en trabajos por proyecto. Los gerentes lo consideran un
sistema seguro. Además, pude combinarse con otras metodologías, como la
ágil.

3.2.6. Desventajas de PRINCE 2

➢ Es lento: como se trata de un marco estructurado que piensa en los riesgos,
no es ideal para entregas rápidas. Requiere una amplia acumulación de
documentos y da pasos lentos.
➢ Puede no ser efectivo en ciertos proyectos: como se trata de un marco
general, algunos proyectos específicos quizás encuentren que algunos pasos
son innecesarios, o deban acudir a metodologías particulares.
 ➢ Su flexibilidad es relativa: para proyectos donde el cambio constante debe
ser rápido y continuo, no es el mejor método, ya que requiere antes acumular
documentos para justificar el cambio.

3.3. Norma internacional ISO 21500®

3.3.1. Antecedentes
La Norma ISO 21500 surge, para la ejecución de proyectos, a nivel global y desde
siempre han existido diversas metodologías, lineamientos o prácticas.
Actualmente existen diversos estándares de gestión de proyectos, de prestigio y
reconocimiento global; se hace necesario armonizarlos.

Ante la demanda de clientes, para ejecutar sus proyectos de manera exitosa en

plazos y costos cada vez menores. En la norma se establece: lenguaje, principios,
procedimientos y prácticas comunes de gestión de proyectos, que puedan ser
aplicables de manera estandarizada a nivel global a cualquier tipo de proyecto u
organización.

Ante la globalización hace que las Empresas de prestigio busquen hacer negocios
con otras Empresas también de prestigio, que les brinden ‘’Confianza”. Esta
necesidad de “Confianza” puede atenderse con Certificados o Constancias
que evidencien el buen accionar de una empresa. Las Empresas desean hacer
negocios con otras, cuyo “accionar” o Sistema de Gestión SG, sea reconocido
mediante documento que certifique que dicho accionar está estandarizado
conforme a lineamientos globales. Estos lineamientos deben ser respaldado por
una Institución global de reconocido prestigio, en este caso por una
Institución como el “ISO”.

Norma ISO 21500, Hitos previos:

3.3.2. Historia
A partir de oct 2007 en Londres, el ISO establece su “Comité Técnico ISO/TC
236 Project Management”, con la misión de elaborar por consenso la primera
Norma Internacional dedicada a la Dirección de Proyectos, de la que surge la ISO
21500. El Comité estuvo formado por 37 países participantes, 15 países
observadores y trabajo durante 5 años, hasta su publicación oficial en setiembre
del 2012. Los conceptos fueron apreciados y consensuados por más de 800
expertos internacionales de diversos países. Entre los países latinoamericanos que
participaron tenemos, entre otros, a Brasil, México, Argentina, Chile, Costa Rica
y como Observadores: Uruguay y El Salvador. Se llevaron a cabo reuniones de
discusión en Londres, Washington, Munich, Tokyo, Rio de Janeiro y París.

El Comité culminó su trabajo en agosto 2012 y logró que el primero de setiembre

del 2012 se publique la norma en inglés y francés. Esta norma engloba las
diferentes metodologías y marcos de trabajo existentes para la dirección de
proyectos y define un “lenguaje universal” al respecto. Esta norma ISO es el
primer estándar en dirección de proyectos consensuado internacionalmente y su
implementación beneficia a profesionales y empresas que desarrollan sus
actividades en varios países.

Cabe destacar que dos figuras importantes en este proceso han sido los
Especialistas Internacionales:

➢ Miles Shepherd que actuó como Presidente del Comité TC 236, quién es Past
Presidente del IPMA - International Project Management Association y Past
Director de la APM - Association for Project Management.
 ➢ Karl Best que actuó como secretario del Comité TC 236, quién es Gerente de
Proyectos de Normas del PMI - Project Management Institute. Ambos
continuarán en dichas posiciones para el nuevo Comité TC 258- ISO 21502
“Programa y Portafolio de Proyectos”.

3.3.3. Objetivos y Características

A. Objetivos:
➢ Proporcionar orientación para la dirección de proyectos, de manera que pueda
ser usada por cualquier tipo de organización, ya sea pública, privada u
organización civil sin ánimo de lucro y para cualquier tipo de proyecto, con
independencia de su complejidad, tamaño o duración.
➢ Proporcionar una descripción de “alto nivel” de conceptos y procesos que se
consideran forman parte de las buenas prácticas en dirección de proyectos,
definiendo un lenguaje global al respecto.
➢ Orientar y facilitar los procesos por los cuales, una organización alinea sus
objetivos y los proyectos que inicia para alcanzarlos, con su estrategia

Está dirigida a:
➢ Altos directivos de las empresas y patrocinadores de proyecto, de modo que
puedan entender mejor los principios y la práctica de la dirección de
proyectos, a fin de que proporcionen la orientación y el apoyo apropiado a
sus directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y a los equipos
de proyecto.
➢ A los directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y miembros
de equipo de proyecto, para que puedan ejecutar sus proyectos exitosamente
y para que tengan una base de comparación de sus normas de proyecto y
prácticas con las proporcionadas por terceros.
➢ A los redactores de normas nacionales o de organizaciones, como referencia
para ser usada, en el desarrollo de guías sobre gestión de proyectos, de modo
que éstas sean coherentes con los principios de otras entidades.

B. Características:
➢ Universal
➢ Integradora
➢ Sencilla
➢ Flexible

3.3.4. Beneficios.
Dentro de las Organizaciones:
Potenciar la mejora continua en las organizaciones, el mejor uso de recursos, la
calidad en los proyectos y la eficiencia en los procesos de licitación gracias al uso
de terminología coherente de Dirección de Proyectos. Tener en cuenta sinergias
 positivas o posibles conflictos con las partes interesadas desde las etapas iniciales
del proyecto.
No impone una forma de trabajo, sino que define QUÉ debe considerarse para que
cada Organización desarrolle su MÉTODO de trabajo que trascienda a las
personas. En términos generales la Norma incluye:
➢ Fomentar la transferencia de conocimientos entre proyectos y
organizaciones para mejorar la ejecución de los proyectos.
➢ Hacer eficientes los procesos de licitación mediante el uso de terminología
coherente de gestión de proyectos.
➢ Habilitar la flexibilidad de los empleados de administración de proyectos y
su capacidad para trabajar en proyectos internacionales.
➢ Proporcionar los principios universales de gestión de proyectos y procesos.

3.3.5. Estructura
La norma se estructura en las siguientes partes:
➢ Alcance.
➢ Términos y definiciones.
➢ Conceptos de la Gestión de Proyectos.
➢ Procesos en la Gestión de Proyectos.

3.3.6. Grupos De Procesos

La ISO 21500 reconoce 39 procesos, clasificados en 5 grupos y 10 grupos de
materias. Los procesos se definen en términos de propósito, descripción, entradas
y salidas.
Las relaciones de los grupos de procesos proporcionan una coherencia en la
información ya que al desarrollar cada uno de los procesos, se puede verificar de
manera correcta para que no afecte con algún resultado negativo al proceso
siguiente (Estrada, 2015).

Se definen 10 grupos de materias:

A. Integración: Identificar, definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y
cerrar las distintas actividades y procesos relacionados con el proyecto.

B. Interesados: Identificar y realizar la gestión del patrocinador del proyecto,

los clientes y el resto de los interesados.

C. Alcance: Identificar y definir el trabajo y los entregables, y solo el trabajo

y los entregables requeridos.

D. Recursos: Identificar y adquirir los recursos adecuados del proyecto, tales

como personas, instalaciones, equipamiento, materiales, infraestructura, y
herramientas.

E. Tiempo: Realizar el cronograma de actividades del proyecto y monitorizar

su progreso para controlar el cronograma.
F. Costo: Desarrollar el presupuesto y monitorizar su progreso para controlar
los costos.

G. Riesgos: Identificar y gestionar amenazas y oportunidades.

H. Calidad: Planificar y establecer el aseguramiento y control de la calidad.

I. Adquisiciones: Planificar y adquirir productos, servicios o resultados y

gestionar la relación con los proveedores.

J. Comunicación: Planificar, gestionar y distribuir la información relevante al

proyecto.
A continuación, se describe en la Tabla la relación entre los grupos de procesos y
materias:
Fuente:(UNE-ISO 21500.2013).
3.3.7. Interacción entre Grupo de Procesos:
A continuación, los 5 grupos de procesos:

A. Inicio: Comenzar una fase del proyecto o el proyecto; para definir la fase del
proyecto o los objetivos del proyecto y para autorizar al director del proyecto
a proceder con el trabajo del proyecto.

B. Planificación: Detallar la planificación para establecer líneas base contra las

cuales se gestiona la implementación del proyecto y se controla la ejecución
del proyecto.

C. Implementación: Realizar las actividades de gestión del proyecto y apoyar

la producción de los entregables de acuerdo con los planes de proyecto.

D. Control: Monitorizar, medir y controlar el desempeño del proyecto en

relación al plan de proyecto, con el fin de tomar acciones preventivas y
correctivas y solicitar cambios, cuando sean necesarios, para lograr los
objetivos del proyecto.

E. Cierre: Establecer formalmente que la fase del proyecto o el proyecto haya

concluido y facilitar las lecciones aprendidas para que sean consideradas e
implementadas si se precisa.
 Los grupos de procesos normalmente se repiten dentro de cada fase del proyecto
para impulsar el proyecto hasta su finalización. Todos o algunos de los procesos
dentro de los grupos de procesos pueden ser requeridos para una fase del proyecto.
No todas las interacciones que se muestran en la Figura, se aplicarán a todas las
fases del proyecto o proyectos. De igual forma se reconocen también diez grupos
de materias en cualquier proyecto.

3.3.8. Estructura de los procesos.

Los procesos establecidos por la norma, se encuentran descritos en términos de
propósito, descripción y entradas y salidas principales.

Gestionar el equipo de proyecto

La finalidad de Gestionar el equipo de proyecto es optimizar el desempeño del
equipo, generar retroalimentación, resolver problemas, promover la comunicación
y coordinar los cambios para lograr el éxito en el proyecto. Como resultado de la
gestión del equipo de proyecto, los recursos requeridos pueden revisarse. Se
debería elevar los problemas y proporcionar datos de entrada para permitir evaluar
el desempeño del personal de la organización y las lecciones aprendidas del
proyecto. Las entradas y salidas principales se muestran en la siguiente tabla.

Gestionar el equipo de proyecto: entradas y salidas principales.

Entradas principales
Planes de proyecto
Organigrama de proyecto
Descripciones de las funciones de
cada miembro
Datos de progreso
Salidas principales
Rendimiento del personal
Evaluaciones del personal
Solicitudes de cambio
Acciones correctivas
3.3.9. Principales documentos del Proyecto:

Principales diferencias entre la ISO 21500 y el PMBOK:

➢ ISO 21500 se focaliza en la Organización, PMBOK se focaliza en el Project
Manager.
➢ ISO 21500 en su área de Recursos adicionalmente a los Recursos Humanos,
considera explícitamente a los Recursos Materiales.
➢

3.3.10. ISO 21500 en América Latina.

El principal estudio fue realizado por el Grupo de análisis para la implantación de

la Norma ISO 21500, conformado por representantes de países latinos, cuya
misión es “Promover el conocimiento sobre GP y la profesión de dirección de
proyectos en las organizaciones de los países de habla hispana de cualquier
tamaño y sector, especialmente en las pequeñas y medianas empresas, utilizando
como referencia nuestra Guía de la Norma ISO 21500”. En él se han creado
completas guías para la implantación de la ISO 21500, buscando fomentar el
aprendizaje de la norma y la implementación en países de habla hispana, los países
pertenecientes a este grupo como Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa
Rica, España, México, Nicaragua, Paraguay, Perú y Uruguay, sus entidades
certificadoras nacionales, la han acogido desde 2013 como Norma Técnica local
(Grupo de Análisis para la implantación de la norma ISO 21500, 2013).

3.3.11. Actividades realizadas en el Perú.

El estudio de desarrollado por Xabier Brioso (2015) llevado a cabo en la

Universidad Pontificia Católica de Perú, este lleva por nombre Integrating ISO
21500 Guidance on Project Management, Lean Construction and PMBOK, en
dicho estudio el autor muestra como la ISO al presentar un estándar que elimina
las herramientas y técnicas de los procesos, lo que le presenta a los especialistas
en GP la posibilidad de seleccionar las herramientas y utilizar las técnicas que
crean convenientes para un proyecto específico, el objeto de este artículo es la
integración de los estándares de GP, como el PMBOK, PRINCE2 y el ISO 21500
junto con Integrated Project Delivery (IPD) y Target Value Design (TVD),
 disciplinas y enfoques que se aplican a la construcción de proyectos, tienen como
objetivo que el proyecto sea realizado con el menor presupuesto y en el menor
tiempo posible con costos y recursos al mínimo, para esto se integra.

➢ A la fecha se ha logrado la participación de diferentes Especialistas de

diferentes sectores, entre otros Academia- Técnico PUCP, UNI, UL, PMI
Lima Perú Chapter, Dharma Consulting, Consultores Independientes;
Producción: CESEL, COSAPI, GMI, BISA. Consumo: INDECOPI, SUNAT,
SBS, RENIEC Ings Carlos Horna, José Salgado, etc.
➢ 2013 el SCGP recibió diversas propuestas de sus miembros, para aclarar
algunos términos de la traducción oficial al español de la Norma ISO 21500,
a fin de ajustarla a la realidad peruana, entre otros mencionamos los
siguientes:

3.4. IPMA - International Project Management – Association

3.4.1. Definición e Historia

A. Definición:
IPMA es una organización sin ánimo de lucro dedicada a la dirección de
proyectos. Sus siglas significan: International Project Management Association.
Aglutina a más de 50 asociaciones de dirección de proyectos a lo largo de todo el
mundo.
La actividad principal de IPMA es la promoción de la dirección de proyectos en
todos los sectores económicos y para ello busca la puesta en valor de la profesión
de dirección de proyectos, mediante la certificación de profesionales cualificados
en la materia. La implantación de IPMA es global, con presencia en varios
continentes, si bien mayoritariamente está presente en Europa.
IPMA tiene un organigrama federalista con 54 asociaciones en otros tantos países
y se rige por las leyes de Suiza, lugar en donde se encuentra la sede social, la sede
administrativa se encuentra en Holanda.
IPMA juega un rol fundamental en el desarrollo y promoción de la profesión de
gestión de proyectos, proveyendo estándares y directrices para el funcionamiento
de una amplia gama de talentos de gestión de proyectos.
IPMA es una red internacional única que piensa globalmente, actúa a nivel
regional, y se compromete a nivel local.

B. Historia:
IPMA fue creada en 1965 por un grupo de profesionales de la dirección de
proyectos, con la intención de compartir información y establecer una red de
trabajo.
 Actualmente IPMA es una de las dos grandes asociaciones mundiales en
Dirección de Proyectos (junto a PMI), con más de 40.000 miembros repartidos a
lo largo de 45 países.
A lo largo de los años, IPMA ha desarrollado un programa de certificación que
permite acreditar los conocimientos y habilidades necesarias a los profesionales
de la dirección de proyectos. De manera que la certificación es también el modo
de mantener actualizados los conocimientos teóricos y las técnicas con las que
progresa la dirección de proyectos.

3.4.2. Visión y misión:

A. Visión:
Promover la competencia en la sociedad para permitir un mundo en el que todos
los proyectos tengan éxito.

B. Misión:
Identificar, recopilar, documentar, certificar, compartir libremente y promover
prácticas efectivas de Gestión de Proyectos y Programas.

3.4.3. Objetivo:
El objetivo de IPMA es liderar la integración de la gestión de proyectos como una
competencia central de todas las profesiones y como la clave para un desempeño
cada vez mayor en la promoción del bienestar humano y el cambio social.

3.4.4. Línea base de Competencia

El programa de certificación de IPMA está basado en lo que la propia
organización denomina “Línea Base de la Competencia (ICB)”, la cual ha sido
desarrollada por IPMA. La ICB es la base de los cuatro niveles del sistema de
certificación. La citada ICB está inmersa en un proceso de mejora continua desde
su creación. El beneficio clave para los clientes es que los haremos para medir las
competencias de los candidatos a certificarse no son específicos para ninguna
compañía, organización, disciplina, sector económico o país en particular.

La cultura de cada empresa o sector económico es tenida en cuenta durante las

entrevistas personales y la evolución de los informes. En la misma línea, se lleva
a cabo la contratación de un evaluador perteneciente al sector en el que se
encuadre el candidato. Los aspectos culturales de cada país pueden ser incluidos
en la Línea Base de la Competencia Nacional (NCB).

El idioma oficial para la ICB es el inglés. Un Miembro de la Asociación puede

decidir usarla directamente para su certificación, o bien, por el contrario, puede
preferir traducirla a su propio idioma, desarrollando una ICB nacional (NCB), la
cual deberá someterse a validación por parte de IPMA.
La ICB se centra en la descripción de competencias, pero sin embargo incluye una
descripción resumida del sistema universal de certificación de IPMA. Esto
suministra al lector una visión de cómo la ICB se aplica al proceso de certificación.
 Las normas y guías IPMA, así como las normas y guías de los cuerpos de
certificación serán desarrolladas después de la publicación de la ICB, la cual será
ampliamente desarrollada.
El ojo de la competencia es un símbolo apropiado para la ICB, en tanto que se
relaciona con el ser humano, que es la parte más importante de la evaluación de
competencias en Dirección de Proyectos. Este tema lo veremos más a profundidad
en el ítem 3.4.6.

3.4.5. Certificación del IPMA

El programa de certificación IPMA en dirección de proyectos, dividido en 4
niveles(4-LC), es referencia mundial y profesionalmente demandada.

Los niveles de certificación ordenados de mayor a menor nivel de competencia

son los presentados a continuación:

Al final de 2009, había más de 110.000 certificados por IPMA en todo el mundo.
La certificación IPMA permite a los directores de proyecto mejorar las
oportunidades profesionales. Empresas y organizaciones de todo el mundo
reconocerán su competencia en Dirección de Proyectos.

La definición de los niveles de IPMA se construye alrededor de los siguientes

criterios básicos:
➢ El nivel A, Certified Project Director, se construye en términos de capacidad
de liderazgo en proyectos muy complejos, a lo largo de su ciclo de vida, a
nivel estratégico. También aplica a roles de dirección de carteras y programas.
➢ El nivel B, Certified Senior Project Manager, se construye en términos de
capacidad de liderazgo en proyectos e incluye complejidad a lo largo de su
ciclo de vida. También aplica a roles de dirección de carteras y programas.
➢ El nivel C, Certified Project Manager, se construye en términos de dirección
de personas en proyectos de complejidad moderada a lo largo de su ciclo de
vida, a través de la aplicación de conocimientos/teorías relacionadas con
todas las competencias relevantes.
➢ El nivel D, Certified Project Management Associated, se construye solamente
en términos de conocimientos relacionados con las competencias relevantes.
3.4.6. Estructura de la ICB de IPMA
Para hablar de la estructura de la “Línea Base de Competencia” (ICB), tenemos
que conocer a un elemento importante que es el Ojo de la Competencia, el cual
representa el universo de competencias para la Dirección de Proyectos, Programas
y Carteras de Proyectos.

Figura: Ojo de la Competencia

Las competencias se dividen en tres áreas: Perspectiva, Personas y Práctica. Como

observamos a continuación:

Las áreas proporcionan un enfoque para los aspectos de la competencia y juntos

permiten crear un individuo equilibrado y completo. Con todo ello la persona será
capaz de realizar un óptimo proyecto.

La competencia en el entorno del proyecto se descompone en 29 elementos de

competencia, cada uno de las cuales tiene uno o varios indicadores clave de
competencia.
➢ Competencias de perspectiva tiene 5 elementos clave
➢ Competencias de personas tiene 10 elementos clave
➢ Competencias de practica tiene 14 elementos clave

Los elementos de competencia presentados en la IPMA ICB han sido

estructurados para alinear transversalmente proyectos, programas y carteras de
proyectos.

A continuación, se describe las competencias de la estructura de la “Línea Base

de Competencia”:
A. Competencias de perspectiva (5 elementos)

Cada proyecto, programa y cartera de proyectos se inicia, conduce, apoya y dirige

por medio de estímulos externos. Las personas, organizaciones y sociedades
demandan cosas, que varían entre sí de manera extraordinaria.

Los estímulos para todo proyecto o programa pueden dividirse a grandes rasgos
en aquellos que responden a los objetivos y necesidades formales y explícitas de
la organización y/o la sociedad, y aquellos que se relacionan con motivos e
intereses más informales e implícitos.
Un ejemplo claro de estímulos formales, explícitos y existentes de proyectos,
programas y carteras de proyectos es la estrategia de una organización.

Es así que tenemos:

➢ Estrategia (Perspectiva 1), generalmente tiene metas y objetivos claros y,
muy frecuentemente, los proyectos y programas contribuyen al
cumplimiento de esas metas y objetivos, mientras que las carteras de
proyectos y programas se priorizan de acuerdo con esas metas y objetivos.
➢ Gobernanza, estructuras y procesos (Perspectiva 2), organizacionales y
externas crean el contexto formal de un proyecto, programa o cartera de
proyectos. La cantidad e interdependencia de las interfaces de proyectos,
programas o carteras con este contexto, define una parte importante de la
complejidad. Puede significar que un proyecto, programa o cartera de
proyectos tenga que lidiar con procesos o estructuras heredados que
respondían a objetivos claros cuando fueron establecidos pero que resultan
engorrosos de usar en la situación actual.
➢ Cumplimiento, estándares y regulaciones (Perspectiva 3) también
contiene perspectivas y controladores relevantes. Abarcan las leyes,
regulaciones, estándares y herramientas relevantes que reflejan las
prioridades, mejores prácticas y demandas de la organización, la industria,
la sociedad y los organismos reguladores profesionales.
 ➢ Poder e interés informal (Perspectiva 4) de las personas dentro de la
organización puede tener una enorme influencia en el éxito de cualquier
proyecto, programa y cartera de proyectos. Esta es la contraparte informal e
implícita de la estrategia de la organización. Las personas no solo están
motivadas por las leyes formales y los objetivos de la organización; también
tienen metas y objetivos personales.
➢ Cultura y valores (Perspectiva 5) de una organización (o sociedad) son
por definición, en su mayor parte, informales e implícitos. Por supuesto, la
organización puede intentar influenciar la cultura informal con la
declaración formal y explícita de su misión y de sus valores corporativos.
Aun así, la mayoría de los valores culturales se mantienen implícitos e
informales, aunque tienen influencia sobre todos los demás elementos de
perspectiva – estrategias admisibles, reglas y regulaciones, etc. Comprender
los usos, costumbres, convenciones y prácticas de una organización o
sociedad es, por lo tanto, un requisito esencial para el éxito de cualquier
proyecto, programa o cartera de proyectos.

B. Competencias de personas (10 elementos)

Esta área de competencia describe las competencias personales y sociales que

necesita un individuo que trabaja en proyectos, programas o carteras de proyectos,
para tener éxito.

Todas las competencias personales empiezan con la habilidad de autorreflexión.

Al final, la competencia de un individuo se demuestra al realizar con éxito las
tareas acordadas, esto es, a satisfacción de las partes
interesadas.
 Los atributos personales básicos se discuten en:
➢ Autorreflexión y autogestión (Personas 1).
➢ Integridad personal y fiabilidad (Personas 2).
➢ Comunicación personal (Personas 3), se describe como la comunicación
con otros.
➢ Relaciones y participación (Personas 4), se describe como la construcción
de relaciones.
➢ Liderazgo (Personas 5), ya que los proyectos, programas y carteras de
proyectos requieren de este atributo.
➢ Trabajo en equipo (Personas 6), aspecto relacionado con el liderazgo.
➢ Conflictos y crisis (Personas 7), aspecto relacionado con el liderazgo, para
conocer cómo manejarlos.
➢ El Ingenio (Personas 8), describe formas de pensar (conceptual y holística)
y conjuntos de técnicas (analítica y creativa), pero sobre todo se enfoca en
la habilidad para crear un entorno de equipo abierto y creativo, donde cada
uno puede trabajar y contribuir de manera óptima.
➢ La Negociación (Personas 9), describe cómo alcanzar resultados en interés
del proyecto, programa y cartera de proyectos que además son aceptables
para las otras partes.
➢ Orientación a resultados (Personas 10), describe las maneras en las que
un individuo puede estimular y dirigir a su equipo para obtener resultados
óptimos.

C. Competencias de practica (14 elementos)

Todas las influencias y demandas contextuales confluyen cuando la organización
inicia un nuevo proyecto, programa o cartera de proyectos.
El individuo que trabaja en dirección de proyectos, programas o carteras tiene que
tomar en consideración todas estas influencias y demandas.

Es así que tenemos, referente a este punto:

➢ Diseño de proyecto (Práctica 1), que constituye un boceto que define
opciones de alto nivel para el proyecto, programa o cartera de proyectos (por
ejemplo, construir o comprar, lineal o iterativo, posibles opciones de
financiación u obtención de recursos, cómo dirigir el proyecto, programa o
cartera de proyectos).
➢ Requisitos y objetivos (Práctica 2), que incluyen las diferentes demandas
y expectativas relativas a los resultados y los objetivos y cómo éstos se
priorizan.
➢ Alcance (Práctica 3), describe los límites específicos del proyecto,
programa o cartera de proyectos.
➢ Tiempo (Práctica 4), se enfoca en el orden y la planificación de la entrega
del proyecto.
➢ Organización e información (Práctica 5), trata de la organización del
proyecto, programa o cartera de proyectos y su flujo de información y
comunicación interna.
➢ Calidad (Práctica 6), describe las demandas y la organización de la calidad,
tanto de los procesos como de los productos, y su control.
➢ Finanzas (Práctica 7), nos dan a entender que los proyectos, programas y
carteras de proyectos dependen del aporte de dinero.
➢ Recursos (Práctica 8), nos dan a entender que los proyectos, programas y
carteras de proyectos dependen del aporte de personas.
➢ Aprovisionamiento (Práctica 9), referente a la adquisición de los recursos
que requiere un proyecto.
➢ Planificación y control (Práctica 10), referido a la integración y el control
de todas las actividades.
➢ Riesgos y oportunidades (Práctica 11), hace referencia a que el individuo
debe de identificar, priorizar y mitigar los distintos problemas y beneficios
que debe afrontar durante el desarrollo del proyecto.
➢ Partes interesadas (Práctica 12), hace referencia al respeto, valor y
compromiso con involucrados en el proyecto.
➢ Cambio y transformación (Práctica 13), que contempla los cambios en la
organización necesarios, para o en parte, la obtención de beneficios.
➢ Seleccionar y equilibrar (Práctica 14), describe la selección y el equilibrio
de los componentes de programas y carteras de proyectos.

Finalmente debe de tenerse en consideración que el IPMA utiliza el PMBOOK

como base del conocimiento en Dirección de Proyectos.
IV. COMPARACIONES ENTRE ALGUNAS METODOLOGÍAS
PMBOK V6
Guía de dirección de
proyectos, describe normas,
DEFINICIÓN
métodos, procesos y
prácticas.
A diferencia de ediciones
previas de la guía del
PMBOK, la 6ta edición
contiene numerosas
referencias a prácticas
adaptativas e iterativas,
incluyendo las metodologías
ENFOQUE
ágiles. Este nuevo contenido
obedece a múltiples
solicitudes de diversos
interesados que reflejan que
Agile cada vez gana mayor
terreno en la gerencia de
proyectos.
PRINCE 2
“Projects IN Controlled
Environments”, es un método
estructurado originalmente
creado para la gestión
efectiva de proyectos en la
industria informática. Estuvo
basado inicialmente en
PROMPTII, método creado
por Simpact Systems en1975,
que es adoptado por la
CCTA como el estándar a
utilizar en todos los
proyectos del Gobierno
Británico.
-Tiene un enfoque en "los
productos", se centra en la
definición y la entrega de
productos y especialmente en
la calidad.
- Divide los proyectos en
fases manejables para mayor
control.
* No cubre la gestión del
recurso humano.
ISO 21500 IPMA
Es un estándar internacional
Es la organización de gestión
que proporciona orientación
de proyectos más antigua,
para la dirección y gestión de
por un grupo a manera de
proyectos que puede usarse
foro de Project Managers
por cualquier tipo de
para generar redes de trabajo
organización, ya sea pública,
y compartir información,
privada, u organizaciones
actualmente está formada por
civiles. Para cualquier tipo de
una red de asociaciones
proyecto, con independencia
nacionales de gestión en
de su complejidad, tamaño o
proyectos.
duración.
Su función es la de ser
promotor principal del
proyecto, programa y gestión
Se centra en proporcionar
de carteras a nivel
guías o directrices para el
internacional. Sus siglas
desarrollo de proyectos que
significan: International
cumplan con los estándares
Project Management
más exigentes, demandados
Association.
por el mercado global.
Enfocado en certificar a los
Enfocado en certificar
profesionales que dirigen
procesos.
proyectos basándose en
competencias.
 Complementario con la
nueva guía del PMBOK 6ta
edición, el PMI ha unido
esfuerzos con el Agile
Alliance y ha creado una
guía complementaria titulada
la Guía práctica Agile.
Con esta guía se le
proporciona al gerente de
proyectos información
referente a los principios
ágiles y cómo adaptarlos a su
situación particular.
Identificar las disciplinas,
técnicas y experiencias
OBJETIVO
aplicables a la dirección de
proyectos
1. Inicio
2. Planificación
3. Ejecución
GRUPOS
4. Seguimiento y Monitoreo
PROCESOS
5. Cierre
*Existen 49 procesos.
Mejorar las probabilidades
de éxito de los proyectos, con
la finalidad de tener mayor
control y monitoreo de los
recursos y progreso del
proyecto.
1. Puesta en marcha de un
proyecto
2. Dirección del proyecto
3. Inicio del proyecto
4. Control de fase
5. Gestión de la entrega de
productos
6. Gestión de los límites de
fase
7. Cierre de Proyecto
Actuar como referente en
ámbito internacional cuando
las organizaciones necesiten
establecer la metodología de
Gestión de Proyectos.
1. Iniciación
2. Planificación
3. Implementación
4. Control
5. Cierre
*Existen 39 procesos.
Busca que los proyectos
siempre se ejecuten de
manera eficiente y eficaz. Su
estándar es el ICB.
Busca la puesta en valor de la
profesión de dirección de
proyectos , mediante la
certificación de profesionales
calificados.
El IPMA se basa en 3 grupos
de competencias las cuales
son:
- 1° grupo: personas
- 2° grupo: perspectivas
- 3° grupo: práctica
 ÁREAS DE COMPETENCIAS
GRUPO MATERIAS
CONOCIMIENTO La competencia en el entorno
1. Área integración
1. Integración TEMATICA del proyecto se descompone
2. Área interesados
2. Alcance 1. Caso de negocio en 29 elementos de
3. Área alcance
ÁREAS DE 3. Cronograma 2. Organización competencia:
4. Área Recursos
CONOCIMIENTO/ 4. Costo 3. Calidad • Competencias de
5. Área tiempo
TEMATICA/ / 5. Calidad 4. Planes perspectiva tiene 5
6. Área costo
COMPETENCIAS 6. Recursos 5. Riesgo elementos clave.
7. Área riesgo
7. Comunicaciones 6. Cambio • Competencias de personas
8. Área Calidad
8. Riesgos 7. Progreso tiene 10 elementos clave.
9. Área Adquisición
9. Adquisiciones • Competencias de practica
10. Área Comunicación
10. Interesados tiene 14 elementos clave.
1. Justificación comercial
continua
2. Definición de puestos y
funciones
PRINCIPIOS - 3. Orientación a productos
4. Gestión por Fases
5. Gestión por excepción
6. Adaptación
7. Aprender de la experiencia
DESCOMPOSICIÓN Utiliza descomposición de
Utiliza la WBS (Work Utiliza la WBS (Work
DE TAREAS DEL productos PWS (Prodect No se aplica.
breakdown structure) breakdown structure)
PROYECTO Breakdown Structure)
PMI establece claramente los
Hace mención a los ISO 21500 establece los
entregables que se generan
ENTREGABLES entregables que se generan entregables en cada grupo de No se aplica.
en cada área de
en cada etapa del Proyecto. materias.
conocimiento.
DOCUMENTO DE Project Initiation Document
Project Charter (Acta de Project Charter (Acta de
INICIO DE –PID (Documento de inicio ´No se aplica
constitución) constitución)
PROYECTO de proyecto)

El PMI otorga el:
-PMP (Project Management
Profesional)
CERTIFICACIONES -CAPM (Certified Associate
in Project Management)
Divide en 5 etapas el ciclo de
CICLO DE VIDA
vida.
Certificación Prince 2:
-PRINCE2 2017 Foundation.
-PRINCE2 2017.
-PRINCE2 Agile Foundation
-PRINCE2 Agile
Practitioner.
Divide en 8 etapas el ciclo de
vida.
Brinda 4 certificados:
-El nivel A: Certified Project
Director.
-El nivel B: Certified Senior
Project Manager.
La certificación se realiza a
-El nivel C: Certified Project
nivel de empresas.
Manager.
-El nivel D: Certified Project
Management Associated.
Divide en 5 etapas el ciclo de
vida. No se aplica.
V. CONCLUSIONES

➢ La Guía PMBOK cuenta con 5 grupos de procesos, 10 áreas de conocimiento y

49 procesos. Además, te detalla herramientas y técnicas aplicables en cada uno de
los procesos los cuales resultan en distintas entradas y salidas, para las diferentes
etapas del proyecto.

➢ El Prince cuenta con 7 grupos de procesos, 7 temáticas y principios, centrándose

en la entrega de productos y en especial de la calidad para control y monitoreo del
proyecto.

➢ La certificación y Gestión de proyectos de acuerdo a la UNE-ISO 21500, reconoce

39 procesos, clasificados en 5 grupos de procesos, 10 grupos de materias, Los
procesos se definen en términos de propósito, descripción, entradas y salidas.
Permitiendo una serie de ventajas con su aplicación, para la gestión de proyectos,
las cuales son:
✓ Mejora en la eficiencia de los procesos de Gestión de Proyectos.
✓ Permite diferenciarse en un entorno cada vez más competitivo.
✓ Estandariza la Gestión de Proyecto

➢ El IPMA cuenta con 3 enfoques referidos a la competencia: personas, perspectivas

y prácticas; en donde estos se descomponen en 3 competencias con un total de 29
elementos que permiten a los profesionales dirigir eficientemente los proyectos,
tanto en costo, tiempo y calidad.

➢ Algo que nos queda claro, es que la metodología PMBOK es la más conocida y
utilizada en nuestro medio, las certificaciones que existen son universales y cada
vez son más las empresas que aplican esta metodología en la Dirección de
Proyectos.

➢ Al terminar este trabajo se puede concluir que, en la actualidad en el mundo,

existen diversas metodologías para gestionar proyectos, las cuales son
desarrolladas por diferentes asociaciones y organismos tanto privados como
gubernamentales, es el caso de: Project Management Institute (Instituto para la
administración de proyectos), PRINCE (Projects IN Controlled Environments),
Norma ISO 21500 y IPMA (Asociación Internacional de Administración de
proyectos).
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

➢ Aztarain, A. M. (2014). https://netmind.net/es/principales-beneficios-de-utilizar-

prince2/.
➢ Fernandez, K. G. (2015). PMBOK y PRINCE 2 similitudes y diferencias. 13.
➢ Saiz, J. (s.f.). https://jorgesaiz.com/blog/prince2-en-proyectos-pequenos/.
➢ Serrano, Á. R. (2015). ANÁLISIS DE SINERGIAS ENTRE LAS PRINCIPALES
METODOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
➢ Project Management Institute (2017). La guía de los fundamentos para la
dirección de proyectos (Guía del PMBOK)
➢ Rita Mulcahy’s y otros (2018). Preparación para el Examen PMP®
➢ Pablo Lledó (2017). Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin
morir en el intento
➢ Jesús Eulides Arenas Mejía (2017). Evolución de la planeación y gestión de
proyectos y la aplicación de tecnologías de la información
https://revistaempresarial.com/actualidad-empresarial/la-evolucion-de-la-gestion-
de-proyectos/
➢ Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y
Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio – Diciembre, (2019).
https://revistas.ulatina.ac.cr/index.php/tecnologiavital/article/view/231/238.
➢ Proyecto de grado Daniel Antonio Yepes Ahumedo. Universidad de Cartagena
Facultad de ingeniería programa de Ingeniería de Sistemas Cartagena de Indias,
(2017).
https://repositorio.unicartagena.edu.co/bitstream/handle/11227/8511/Proyecto%20
de%20grado%20Daniel%20Antonio%20Yepes%20Ahumedo.pdf?sequence=1&is
Allowed=y
➢ AENOR – Dirección de Desarrollo.
➢ IV Congreso Internacional de Dirección de Proyectos.Guayaquil-28 de mayo
http://www.iso-
1500.es/sites/default/files/ficheros_adjuntos/charla_congreso_pmi_ecuador.pdf
➢ Centro de estudios superiores. Curso gestión de proyectos Disponible en:
https://www.iusc.es/recursos/gesproy/index.html
➢ Mailxmail. Curso de gestión de proyectos. Disponible en:
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/proyectos