CASO FINAL COCA COLA

Presentan:

José David Lemus Ledezma

Verónica Ramos Lara
Luis Ángel Vides Machuca

Semestre IIII
Énfasis 1

Docente:
Humberto Márquez

Gestión de Negocios Internacionales & Gestión Logística

Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco

Cartagena de Indias D.T.Y C

16 de octubre de 2020
CASO FINAL
Coca-Cola, el icónico fabricante de refrescos estadounidense, ha sido desde
hace mucho una de las empresas más internacional. La compañía hizo su
primer movimiento fuera de Estados Unidos en 1902, cuando entró a Cuba. En
1929, la Coca-Cola se comercializaba en 76 países. Durante la Segunda
Guerra Mundial, la empresa suscribió un contrato para abastecer de su
producto a las tropas estadounidenses, cualquiera que fuera la parte del mundo
en que estuvieran. Durante esta época, la compañía construyó 63 plantas
embotelladoras en todo el orbe. Su empuje global continuó después de la
guerra, alimentado en parte por la creencia de que el mercado estadounidense
llegaría finalmente a su madurez, y por la percepción de que había enormes
oportunidades de crecimiento en el extranjero. Hoy en día, más de 59 000 de
los 71 000 empleados de la compañía se ubican en 200 países fuera de
Estados Unidos, y más de 70% de su volumen de producción está en los
mercados internacionales. Hasta los ochenta, la estrategia de Coca-Cola fue de
considerable localización. Se otorgaba a las operaciones locales un alto grado
de independencia para manejar sus asuntos como consideraran mejor. Este
panorama cambió en las décadas de 1980 y 1990, bajo el liderazgo de
Roberto Goizueta, un talentoso inmigrante cubano que se convirtió en el
director general de Coca-Cola en 1981. Goizueta puso un renovado interés en
las principales marcas de la compañía, que se expandieron con la introducción
de Diet Coke, Cherry Coke y similares. Su razonamiento principal era que la
principal diferencia entre los mercados internacionales y el de Estados Unidos
era que en los primeros había un nivel más bajo de penetración: el consumo
per cápita de cocas era de sólo 10 a 15% del que se realizaba en Estados
Unidos. Goizueta impulsó a la Coca-Cola para convertirla en una compañía
global: centralizó muchas de sus actividades de administración y marketing en
las oficinas corporativas de Atlanta, se enfocó en las marcas principales y
adquirió participación en embotelladoras extranjeras para que la compañía
pudiese ejercer sobre ellas un control más estratégico. Esta estrategia unitalla
se construyó alrededor de la estandarización y la realización de economías de
escala, por ejemplo, utilizando en todo el mundo el mismo mensaje publicitario.
La estrategia global de Goizueta fue adoptada por su sucesor, Douglas
Ivester, pero a finales de los noventa, el impulso hacia la estrategia unitalla
parecía quedarse sin combustible, a medida que competidores locales más
ágiles comercializaban sus bebidas y frenaban el mecanismo de crecimiento de
la empresa. Cuando la compañía no pudo lograr sus objetivos financieros por
primera vez en una generación, Ivester renunció en 2000 y fue reemplazado
por Douglas Daft, quien instituyó un cambio de 180 grados en la estrategia. Su
visión era que la Coca-Cola necesitaba dar más poder a los administradores
locales de los países. Pensó que la estrategia, el desarrollo de producto y el
marketing debían ser ajustados a la medida de las necesidades locales.
Despidió a 6 000 empleados, muchos de los cuales trabajaban en Atlanta, y
concedió a los administradores de los países mucha mayor autonomía. Aún
más, en una acción impactante para una compañía comercializadora, anunció
que la empresa dejaría de hacer publicidad global, y devolvió a los
administradores de los países el manejo de los presupuestos publicitarios y el
control sobre los contenidos creativos. En parte, las acciones de Ivester
estaban influenciadas por la experiencia de la Coca-Cola en Japón, el segundo
mercado más rentable de la compañía, donde el producto más vendido no es
una bebida carbonatada, sino una antigua bebida enlatada de café frío,
Georgia Coffee, que se vende en máquinas expendedoras. La experiencia
japonesa parecía estar señalando que los productos deben ser adaptados a los
gustos y preferencias locales, y que Coca-Cola haría bien en descentralizar
más autoridad en la toma de decisiones hacia los administradores locales. Sin
embargo, el cambio hacia la localización no produjo el crecimiento esperado, y
en el 2002 el péndulo regresaba más hacia una coordinación central, en la que
Atlanta supervisaba la comercialización y el desarrollo de producto en los
distintos países. Pero esta vez no se trataba de la filosofía “unitalla” de la era
de Goizueta. Bajo el liderazgo de Neville Isdell, quien se convirtió en el
director general en marzo de 2004, Coca-Cola ahora revisa y conduce el
marketing y el desarrollo de producto locales, pero ha adoptado la creencia de
que la estrategia, la cual incluye los precios, las ofertas de producto y el
mensaje de marketing, deben cambiar de un mercado a otro para ajustarse a
las condiciones locales. En otras palabras, el enfoque de Isdell representa un
punto medio entre la estrategia de Goizueta y la de Daft. Aún más, Isdell ha
destacado la importancia de apalancar las buenas ideas a través de los países.
Un caso ilustrativo es el de Georgia Coffee. Después de contemplar el éxito de
esta bebida en Japón, en octubre de 2007 Coca-Cola entró en una alianza
estratégica con Illycaffe, uno de los principales productores italianos de esa
bebida, para construir una franquicia global para el café frío enlatado o
embotellado. De manera semejante, en 2003 la subsidiaria de Cola-Cola en
China desarrolló una bebida de naranja no carbonatada de bajo costo, que
rápidamente se ha convertido en una de las más vendidas en esa nación.
Luego de apreciar el potencial de este producto, Coca-Cola ha comenzado a
introducirlo en otros países asiáticos. Ha sido un gran éxito en Tailandia, donde
fue lanzada en 2005, y parece estar ganando tracción en la India, donde fue
introducida en 2007.

a. ¿Cuáles fueron las limitaciones de la estrategia de Goizueta que

persuadieron a su sucesor, Daft, de cambiarla ¿Qué intentaba lograr Daft? La
estrategia de Daft tampoco produjo los resultados deseados. ¿Cuál fue la
causa de su fracaso?
b. ¿Qué le dice la evolución de la estrategia de Coca-Cola acerca de la
convergencia de los gustos y preferencias del consumidor en la actual
economía global?

1.Gouiseta en su estrategia,”unitalla” no tenía en cuenta que cada país o

región tiene su propia raza , creencias religiones etc , osea tiene su propia
cultura y gustos y no le daba libertad a los administradores locales , el quería
imponer los gustos de un lugar a otro sin incluir los gustos locales , que todo
fuera con un control central, lo cual aprovechaban los negocios o empresas
locales para ganar gran parte del mercado , Daft por su parte si le daba
importancia a los gustos y preferencias locales y le dio poder ilimitado para
que los administradores locales teniendo en cuenta las preferencias locales ,
adaptaran el producto a el lugar donde se comercializaba pero le dio
demasiado poder a los administradores locales y perdiendo la esencia de la
marca y /o empresa por eso no funciono su estrategia

2. La evolución de la estrategia de Coca-Cola acerca de la convergencia de los

gustos y preferencias del consumidor en la actualidad os dice que debemos
tener en cuenta los gustos y preferencias locales para tener un producto
exitoso , pero sin perder la esencia de los productos .