3.

1 Liquidez

Hubo una reducción, temporal por parte de sus negociaciones, el cual generó

efectos significativos en el día a día del mercado; afectando los indicadores

financieros y económicos más importantes.

Con la pandemia del COVID – 19, la gestión del efectivo para el

mantenimiento del flujo de negocios se a convertido en un desafío, al igual

que la gestión de pagos y reestructuración contractual.[ CITATION 20Im \l

3082 ]

Haciéndose un análisis de las medidas reglamentarias y las medidas

gubernamentales de manera oportuna, son actividades pertinentes para la

liquidez del mercado.

Las compañías en su mayoría, la falta de ingresos motivada por el impacto

del coronavirus se traduce en una presión insoportable sobre sus líneas de

capital, tanto de explotación como de liquidez. Se podría pensar que esta

situación de extrema excepcionalidad está afectando solo a las organizaciones

con necesidades urgentes de financiación. Pero nada más lejos de la realidad.

Los efectos del COVID-19 también se están dejando sentir entre aquellas que

gozan de una situación de solvencia y buena capitalización.[ CITATION 20Im \l

3082 ]

Todas ellas, sin excepción, se enfrentan una serie de problemas recurrentes a

la hora de buscar financiación y líneas de crédito adicionales:

 Lentitud en los plazos de aprobación de los créditos

 Límites en la tolerancia de riesgo de los bancos para un solo crédito

  Falta de claridad en los paquetes de seguridad desarrollados para

apoyar la nueva financiación, debido a disposición limitada de

garantías

 Necesidad de servicios a corto plazo, ajustados a la casuística de cada

empresa y en términos que pueden diferir de la oferta de productos

estándar de un banco

“¿QUÉ PODRÍAN HACER LAS EMPRESAS QUE NECESITAN

LIQUIDEZ ANTE LA CRISIS DEL COVID – 19?”[ CITATION 21El \l

3082 ]

Aquellas organizaciones que presenten necesidades urgentes de financiación

pueden trazar un plan de acción articulado en torno a cuatro fases:

1. Formularse las preguntas adecuadas. Básicamente, son dos: ¿cuánto

dinero se necesita? ¿Por cuánto tiempo resultará necesaria una

inyección de capital?[ CITATION 21El \l 3082 ]

2. Reforzar el comercio y los flujos de liquidez. Esto implica la revisión

de los supuestos, las previsiones, los flujos de caja y también los

escenarios de bajada, de forma que se ayude a las entidades

financiadoras a comprender las necesidades reales o potenciales de

crédito.[ CITATION 21El \l 3082 ]

3. Optimizar el capital de explotación. Los posibles financiadores

esperarán que las empresas hayan implementado estrategias para

mejorar el flujo de caja, optimizando el capital de explotación e

 identificando medidas que permitan obtener beneficios rápidos y

tangibles en el flujo de caja.[ CITATION 21El \l 3082 ]

4. Reducción de costes. Las entidades de crédito o cualquier posible

financiador esperarán que las empresas hayan identificado y estén

aplicando medidas urgentes para preservar el efectivo a corto y medio

plazo.[ CITATION 21El \l 3082 ]

3.2 Comunicaciones y transparencia[ CITATION 20Im \l 3082 ]

Los impactos comerciales y económicos de la crisis COVID – 19 empeoran,

las instituciones deben asegurarse de que se comunican eficazmente con las

partes interesadas: Empleados, clientes, accionistas, socios y reguladores. La

crisis incentiva la desinformación y los rumores, requiriendo medidas claras y

buena comunicación. Los reguladores esperan la continuidad de las

operaciones con apoyo de clientes y la rápida aplicación de las medidas

adoptadas para fortalecer el rendimiento del mercado, asegurando solidez y el

buen funcionamiento del Sistema Financiero Nacional (SFN). Las

instituciones deben evaluar regularmente sus recursos de comunicación

digital y cómo utilizarlos para comunicarse con los clientes y el mercado.

3.3 Planificación de escenarios

Las instituciones financieras están evaluando los desafíos importantes

inmediatos para la sociedad y la economía y cómo esto afectará al sistema

financiero y sus modelos de negocio. “La experiencia en la modelación de

escenarios y la planificación de contingencias para ayudarse a sí mismos y a

sus clientes para tomar buenas decisiones” [ CITATION 20Im \l 3082 ] frente a un

entorno operativo que sería crítico; sin embargo, tendrán que incorporar
 nuevas variables e indicadores, así como la reevaluación de la eficacia de sus

modelos preexistentes.[ CITATION 20Im \l 3082 ]

Al principio, la planificación de escenarios se desarrolló como herramienta

para refinar estrategias militares y corporativas; hoy permite a las

comunidades crear y analizar versiones múltiples y plausibles del futuro. A

diferencia de los enfoques tradicionales de planificación, que tienden a

suponer un resultado probable o deseado, la planificación de escenarios

alienta a los usuarios a aceptar la incertidumbre e imaginar múltiples finales.

[ CITATION Emm20 \l 3082 ]

Desde que surgió esta pandemia, se renovó el interés por la práctica, y esta

adquirió más relevancia en muchas industrias que se enfrentan a

incertidumbres no contempladas en los procesos rutinarios de planificación.

Las universidades que de pronto enviaron a los estudiantes a empacar en

pleno semestre desarrollaron escenarios para determinar cómo sería el de los

últimos meses del año, y cómo prepararse para varias opciones en

consecuencia. Cuando surgió la pandemia, los hospitales usaron la

planificación de escenarios en tiempo real a fin de prepararse para distintos

resultados relacionados con suministros en las instalaciones, capacidad de

personal y gestión económica. Empresas, secretarías de tránsito y

organizaciones sin fines de lucro de todo el país están usando el método para

transitar un nuevo punto de referencia de incertidumbre. [ CITATION Emm20 \l

3082 ]

4. Principales problemas que enfrentaron las Empresas Peruanas frente al Covid-19

4.1. Disminución de la Demanda

Su incidencia adversa en la producción, que al principio solo afectó a

Asia, se ha ampliado a las cadenas de suministro de todo el mundo.

Todas las empresas, con independencia de su tamaño, afrontan graves

problemas, en particular en los sectores de la aviación, el turismo y la

hostelería, así como un grave riesgo de disminución de ingresos,

aumento de la insolvencia y pérdida de puestos de trabajo en

determinadas esferas. El mantenimiento de la actividad empresarial será

especialmente difícil para las PYMES. A raíz de las restricciones de

viaje, el cierre de fronteras y la imposición de medidas de cuarentena, en

muchos casos los trabajadores no pueden desplazarse a su lugar de

trabajo ni llevar a cabo su actividad profesional, lo que merma sus

ingresos, en particular en los casos de empleo informal u ocasional. Los

consumidores de muchos países no pueden adquirir bienes ni servicios, o

son reticentes a hacerlo. Habida cuenta de la actual coyuntura de

incertidumbre y temor, cabe esperar que las empresas pospongan las

inversiones, la adquisición de bienes y la contratación de trabajadores.

Se puede decir que, si bien existe una tendencia de largo plazo estable

para el PBI, el crecimiento potencial también ha sido afectado por la

pandemia, que ha afectado severamente la economía peruana.

Referencias
(2020). Implicaciones del COVID - 19 para la gestión del riesgo bancario, 3.

(2021). El impacto del COVID-19 sobre la liquidez y la solvencia de las empresas.

Zehner, E. (2020). Planificación de escenarios en pandemia.